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Figueroa Olaguez Melissa Montes Tenorio Crys Ortega Argueta Adriana Valdez Reyes Herolinda
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Mtodo Mickey Mouse Trazamos dos ejes de referencia. Dibujamos un cculo con centro en el orgen.
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RECONOCER AL EQUIPO
D1 FORMAR UN EQUIPO
D6 IMPLEMENTAR A. CORRECTIVAS
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FORMAR EL EQUIPO
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Habilidades de liderazgo para dinmica de equipo
Contabilidad
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Miembros Estar dispuestos a contribuir Ser capaces de diagnosticar problemas Estar dispuestos a recibir formacin en el uso del 8D Ser jugadores de equipo, en lugar de individualistas
Tamao del Equipo De cinco a nueve personas es lo ideal. Consultores o expertos pueden ser agregados temporalmente al equipo dependiendo de la necesidad.
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El uso de un facilitador es opcional pero puede ser muy til para los primeros proyectos.
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Poder del enfoque de equipo Diversidad de conocimiento y experiencia Compromiso de varias disciplinas (expertos) Moral alta (compaerismo ) Rompe las barreras usuales
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Direccin Recursos Tiempo Formacin
Liderazgo:
Eliminar o rodear obstculos Recolectar materiales de apoyo necesarios y coordinar recursos Informar el avance de forma regular Preparar las agendas de reuniones Estimular la participacin a las reuniones Definir el propsito y objetivo de cada reunin Facilitar el libre intercambio de ideas de todos Mantener al equipo centrado y objetivo
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Prioridades: Estas son necesarias en casi todos los casos debido a la de limitacin de tiempo, recursos, etc. Participacin: La participacin de todos trae ms ideas, conocimiento, etc. Actividad Enfocada: Mantenerse en un mismo tpico hasta encontrar una solucin suele economizar tiempo y energa. Anlisis Causal: Las actividades del equipo deben ser orientadas a recolectar datos y no a recoger opiniones. Liderazgo: Es necesario para mantener las actividades del equipo organizadas y para promover su efectividad a travs del uso de los atributos mencionados anteriormente.
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Posee la autoridad para conducir reuniones y probar las teoras Es el portavoz del equipo. Tiene la autoridad del da-a-da y es responsable por la coordinacin general.
Es responsable por tomar notas durante las reuniones y publicar distribuir las minutas y la asignacin de acciones.
Responsabilidad es y reas de experiencia variadas; expertos de reas campo. Responsables por llevar a cabo las acciones asignadas. Receptivos al proceso de toma de decisiones por consenso.
Los miembros del equipo deben respetar las ideas y recomendaciones de los dems. Se requiere tener buenas habilidades inter-personales, tales como: Compromiso, Comunicacin, Liderazgo, Efectividad de las reuniones, Reconocimiento y retroalimentacin, Resolucin de conflictos, Toma de decisiones por consenso.
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Especificar el problema del cliente interno o externo identificando "Qu sali mal con Qu " y describiendo el problema en trminos cuantificables que respondan a las siguientes preguntas:
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Un problema bien definido es un problema medio resuelto Muy pocas veces la descripcin del problema hecha al inicio del 8D es totalmente completa y no requiere revisiones posteriores.
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1. RECLAMACIN DEL CLIENTE Describir los sntomas experimentados por el cliente (usuario) en sus propios trminos. Buscar situaciones similares donde problemas afines han sido resueltos o en procesos similares donde el problema no existe.
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2. CARACTERIZAR EL PROBLEMA PARA ANLISIS FUTURO, HACIENDO LAS 7 PREGUNTAS
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Hacer preguntasPASO 3. SUBDIVIDIR de segregacin Priorizar Qu es lo que Decisin del realmente nos El impacto posible en el Equipo preocupa? cliente.
Corregiremos el El crecimiento negativo problema con una nica posible. accin? El impacto en personas, Cuntos asuntos productividad y distintos estamos recursos. discutiendo? Qu es lo que realmente queremos decir con...? Los problemas subdivididos son muy diversificados.
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PASO 4. DESARROLLAR FRASE DE DESVIACIN La frase de desviacin incluye un punto de referencia o marco de excelencia de un desempeo adecuado, para proporcionar una base de comparacin. Hace referencia a una nica desviacin.
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PASO 5. RECOLECCIN DE DATOS
Recoleccin de datos Diagrama de flujo Datos debern ser recolectados Incluyendo Quin recopilar fuentes los datos mltiples de Quin analizar material, los datos mquinas mltiples, ejes, Recolectar los dispositivos, datos lo ms rpido posible. moldes, etc.
Estratificaci Resumir n Define una Usar hojas base de de partida que recoleccin podr ser de datos y diagramas de utilizada para Pareto para comparacin futura. recopilacione s futuras.
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PASO 6. DEFINICIN OPERACIONAL 1. La caracterstica o factor bajo evaluacin 2. El valor o resultado esperado para esa caracterstica o factor 3. El criterio de aceptacin para esa caracterstica o factor Entrega a tiempo puede ser definida operacionalmente
de la siguiente manera: Caracterstica: Da y hora Resultado esperado: Cada Viernes a las 12:00 Criterio de aceptacin: La entrega ser considerada a tiempo si llega no ms tarde de las 13:00
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PASO 7. INVESTIGACIN Investigar para establecer una base comparativa del problema. Utilizando la informacin recolectada para la especificacin del problema, la investigacin comparativa se basa en preguntas del tipo es/no lo es.
Qu est pasando?, Qu podra estar pasando pero no est? Cul es el defecto en cuestin? Dnde fue encontrada la discrepancia? Dnde pudo haberse observado la discrepancia pero no lo fue? Dnde en la pieza est el defecto? Dnde en la pieza podra estar el defecto pero no lo est? Cundo podra haber sido observado el problema pero no lo fue? Cuntas piezas malas hay en el sistema? Cuntas piezas malas podran haber en el sistema pero no las hay?
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PASO 8. REVISAR LA DEFINICIN DEL PROBLEMA Con la nueva informacin, revisar la definicin del problema de tal manera que se respondan las 7 preguntas:
Qu? Dnde? Cundo? Por qu? Cmo? Cuntos? Cunto?
FORMULARIO 8D
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Definir, implementar y verificar la efectividad de acciones temporales para aislar a los clientes del proceso, del efecto del problema.
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Inspeccin al 100% para eliminar defectos Parar la produccin de una fuente conocida del problema Comprar piezas de proveedores en lugar de fabricarlas Pasar de mltiplos proveedores en lugar de uno solo Cambiar herramientas frecuentemente.
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Contencin X X X X X X Caracterstica Ataca sntomas X Agrega costos X Uso monitoreado Documentado Efectividad verificada Sustituida por accin correctiva Band Aid
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Describir el resultado final Lista de criterios de decisin Decidir la importancia relativa Identificar las opciones Comparar las opciones con lo asumido y lo deseado Analizar el riesgo Tomar una decisin balanceada.
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Escoger la opcin que d los resultados que se desean y que tenga riesgos aceptables asociados con la misma.
Forno
muito abrefecha
pressa
repreenso
Mtodo
Padeiro
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Objetivo
Identificar y probar todas las causas potenciales, utilizando la descripcin del problema y los datos de las pruebas para aislar y verificar la causa raz.
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La causa sistemtica, que hace parte del sistema de diseo o de manufactura, que permiti que la causa local ocurriese.
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Durante este paso, nos concentraremos en encontrar causas especificas locales. Las causas del sistema sern tratadas en el Paso 7
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Mat. Prima
marca da farinha termmetro descalibrado
Forno
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muito abre-fecha
pressa
repreenso
Mtodo
Padeiro
C Hacer una tormenta de ideas de todas las causas potenciales usando una diagrama de causa y efecto
D escoger las causas mas probables y compararlas con la definicion del problema.
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Verificacion
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A travs de experimentacin (o simulacin), verificar si se ha encontrado, la causa raz. Ver si es posible generar y eliminar el problema a travs. de provocar s y retirar la causa a propsito.
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FORMULARIO 8D
3 - Definir Accin de Contencin
FORMULARIO 8D
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Seleccionar entre soluciones alternativas para el problema y confirmar a travs de programas de pruebas que las causas del problema han de sido eliminadas, sin efectos colaterales no deseados.
Hojas de Recoleccin de datos Diagramas de dispersin Histogramas Diseo de Experimentos Estudios de Capacidad Anlisis de Weibull Grficos de Control FMEA
Objetivos
Metodologa de respaldo
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Identificar los problemas que pueden ocurrir en la ejecucin/finalizacin de los pasos esenciales.
Identificar las causas posibles de los problemas potenciales. Identificar el mejor mtodo para prevenir o controlar esas causas.
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Identificar acciones de proteccin en caso de que el problema ocurra. Desarrollar guas que inicien las acciones de proteccin.
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Generar soluciones alternativas Las soluciones son los remedios para la (s) causa (s) raz. Usar la tormenta de ideas y/o el diagrama de causa y efecto para generar soluciones alternativas. Si se han resuelto anteriormente problemas similares, evaluar aquellas soluciones tambin.
Desarrollar la Solucin
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1. 2.
3.
Es critico verificar que, de hecho, la solucin eliminar el problema definitivamente. Es comn esperar por la implementacin de las acciones correctivas para ver si el problema desaparece pero, con esto, se pierde mucho tiempo antes de disponer de alguna informacin concluyente. La verificacin debe ser llevada a cabo antes de la implementacin, siempre que sea posible.
Verificar la solucin
Mtodos de verificacin
1.
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Pruebas de verificacin de diseo Pruebas de validacin n de produccin Pruebas de banca o de laboratorio Pruebas de dinammetro Estudios de capacidad de corto y largo plazo Indicadores internos (informes de rechazo, auditorias, etc.)
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finalizacin Definicin operacional de la solucin, de tal manera que los resultados sean claramente identificables . Programa piloto para introducir los cambios en la organizacin
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Implementar acciones correctivas permanentes y verificar su efectividad en el proceso. Diagramas de Flujo Planes de Control Estudios de Capacidad Histograma Grficos de Control Mtodos de respaldo
objetivo
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Acciones Correctivas
Determinar acciones necesarias
Eliminar la causa, aumentar la robustez
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Viabilidad y costo
Problemas potenciales resultantes
Definir plan de accin quien har qu para cuando? la planificacin debe considerar los siguientes aspectos Disposicin de piezas defectuosas ya producidas Cambio de producto o herramientas Revisin de sistemas operativos deficientes Actualizacin de todos los documentos Coordinacin con proveedores Entrenamiento del personal
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Las acciones correctivas eliminan la causa del problema, no solo su efecto. Las acciones correctivas son permanentes. El problema no debe volver a ocurrir.
Recuerde
Verificacin
La verificacin es un paso importante que debe ser llevado a cabo de manera continua.
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de informes de produccin, etc. para verificar la reduccin del problema Llevar a cabo estudios de capacidad y diseos de experimentos para adquirir datos que proporcionen evidencia de una solucin definitiva. Monitorear los grficos de control como una manera continua de hacer seguimiento al proceso. Usarlos para hacer decisiones sobre el proceso y no como una actividad burocrata.
El Proceso de Control
Medir el desempeo El proceso de control incluye retroalimentacin y algunos pasos universales lgicos: Cumple los objetivos acordados ?
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NO
SI
Continuar con procedimiento operacional hasta prxima auditoria
FORMULARIO 8D
5 Accin Correctiva
6 Seguimiento y Verificacin
PREVENIR LA RECURRENCIA
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Los sistemas, prcticas y procedimientos de administracin pueden requerir modificaciones para respaldar las acciones correctivas.
Los procesos de diseo, produccin e ingeniera tambin pueden necesitar modificaciones y mejoramientos, lo que requerira el inicio de un estudio de mejoramiento del proceso
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FORMULARIO 8D
7 Implementar Accin Preventiva
8 Conclusin y Festejos
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Es una propuesta eficaz para encontrar una causa raz, las acciones correctivas apropiadas para eliminarla, y poner en accin la ejecucin correctiva permanente.
Ayuda a explorar el sistema de control que permiti que ocurra el problema. El punto de escape se estudia con el fin de mejorar la capacidad del sistema de control para detectar prematuramente la falta o su causa si ocurre otra vez. El circuito de prevencin explora los sistemas que permitieron que se d la situacin en la cual se activ por primera vez la falla y su mecanismo causal.
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El entrenamiento 8D puede demandar mucho tiempo y es difcil de desarrollar.
Se requiere adems del entrenamiento en el proceso de resolucin 8D, la recopilacin de la informacin y el anlisis de datos tales como diagramas de Pareto, Diagrama esqueleto de Pescado, y organigramas slo por nombrar slo alguno de ellos.
Bibliografia
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