3. PROCESSOS ADMINISTRATIVOS: 3.1. NOES DE ADMINISTRAO DE PESSOAL, DE MATERIAL E DE SERVIOS. 3.1.

1 ADMINISTRAO DE PESSOAL

O Setor de Administrao de pessoal parte integrante da estrutura organizacional de praticamente todas as empresas. O setor de Administrao de pessoal executa algumas funes bsicas para o andamento das atividades de uma empresa: admisso de funcionrios controle de presena treinamento e orientao compensao e desligamento. A atividade de admisso executada pelo setor de administrao de pessoal envolve todo o processo de avaliao de necessidade !abertura de vagas" desenvolvimento #unto ao setor envolvido do perfil de trabal$ador procurado formas de divulgao da vaga recepo avaliao e seleo de candidatos. %le tambm o responsvel pela contratao dentro das normas trabal$istas vigentes no pa&s. A admisso portanto uma rotina do setor de administrao de pessoal. 'as o seu papel no se encerra com a admisso cabendo a ele integrar o novo funcionrio ( empresa e a sua nova funo treinando acompan$ando e supervisionando. Outra rotina do setor de administrao de pessoal a relativa ao controle de fre)*+ncia c$amado usualmente de compensao de pessoal. ,abe ao setor efetuar o controle de fre)*+ncia calcular os salrios impostos benef&cios e outros adicionais previstos em contrato e legislao e efetuar o pagamento desses valores. %ssa atividade est intrinsecamente ligada ( administrao de financeiro ou contbil da empresa. %nvolve cont&nua atualizao )uanto a leis trabal$istas e outras espec&ficas. O administrao de pessoal necessita estar constantemente a par da modificaes ocorridas na rea e informar e efetuar as mudanas necessrias com agilidade e preciso. O setor de administrao de pessoal tambm o responsvel pelo desligamento de funcionrios da empresa. A rotina de administrao de pessoal envolvida nessa atividade inclui os procedimentos estabelecidos em lei incluindo clculo de valores representao da empresa #unto ( aos vrios -rgos da .ustia do /rabal$o ou a sindicatos entre outros. O moderno setor de administrao de pessoal tambm tem a importante funo de treinar e orientar a fora de trabal$o na empresa. 0sso envolve desde atividades bsicas de treinamento para a funo passando por aperfeioamento ou reviso de con$ecimentos de interesse da empresa ou setores da empresa at o estabelecimento de programas de educao continuada e especializada para funcionrios. O 1ecursos 2umanos pode trabal$ar de diversas formas nesses casos. 0nclui desenvolvimento de cursos ou atividades de treinamento pr-prias ou a contratao de terceiros para a execuo dessas atividades. 3ode tambm envolver a alocao de recursos financeiros para o pagamento de cursos externos para funcionrios. 4e )ual)uer forma apesar de no ser considerada uma rotina de administrao de pessoal as atividades de treinamento orientao e educao continuada so cada vez mais consideradas peas fundamentais para o sucesso de )ual)uer empresa competindo num mundo globalizado. 5ma fora de trabal$o bem treinada produz mais e mel$or significando gan$os e lucros para o empregador. 6ual)uer rotina de administrao de pessoal em suas vrias atividades e atribuies envolve extensa e complexa legislao. Os funcionrios do setor devem se manter constantemente atualizados e informados. %ssa atualizao pode ser em rotinas usuais como admisso e desligamento por exemplo. 'as tambm podem ser feitas para temas espec&ficos como participao de empregados em resultados da empresa novas tcnicas de avaliao de candidatos legislao de contratos terceirizados e outros in7meros assuntos. /ributao e fiscalizao so tambm dois assuntos )ue abrangem vrias atividades do setor de administrao de pessoal e )ue exigem constante atualizao para )ue a rotina de administrao de pessoal se#a executada corretamente.

3.1.2 ADMINISTRAO DE MATERIAIS

A atividade de material existe desde a mais remota poca atravs das trocas de caas e de utens&lios at c$egarmos aos dias de $o#e passando pela 1evoluo 0ndustrial. 3roduzir estocar trocar ob#etos e mercadorias algo to antigo )uanto a exist+ncia do ser $umano. Administrao de 'ateriais definida como sendo um con#unto de atividades desenvolvidas dentro de uma empresa de forma centralizada ou no destinadas a suprir as diversas unidades com os materiais necessrios ao desempen$o normal das respectivas atribuies. Atividades como compras o recebimento a armazenagem dos materiais o fornecimento dos mesmos aos -rgos re)uisitantes at as operaes gerais de controle de esto)ues etc. A Administrao de 'ateriais moderna destina8se a dotar a administrao dos meios necessrios ao suprimento de materiais imprescind&veis ao funcionamento da organizao no tempo oportuno, na quantidade necessria, na qualidade requerida e pelo menor custo. A oportunidade no momento certo para o suprimento de materiais influi no taman$o dos esto)ues. Assim suprir antes do momento oportuno acarretar em regra esto)ues altos acima das necessidades imediatas da organizao. 3or outro lado a provid+ncia do suprimento ap-s esse momento poder levar a falta do material necessrio ao atendimento de determinada necessidade da administrao. 4o mesmo modo o taman$o do lote de compra acarreta as mesmas conse)*+ncias: )uantidades alm do necessrio representam inverses em esto)ues ociosos assim como )uantidades a)um do necessrio podem levar ( insufici+ncia de esto)ue o )ue pre#udicial ( efici+ncia operacional da organizao. %stes dois eventos tempo oportuno e quantidade necessria acarretam se mal plane#ados alm de custos financeiros indese#veis lucros cessantes fatores esses decorrentes de )uais)uer das situaes assinaladas. 4a mesma forma a obteno de material sem os atributos da qualidade requerida para o uso a )ue se destina acarreta custos financeiros maiores retenes ociosas de capital e oportunidades de lucro no realizadas. 0sto por)ue materiais nestas condies podem implicar em paradas de m)uinas defeitos na fabricao ou no servio inutilizao de material compras adicionais etc. A administrao de materiais visa abastecer de modo cont&nuo a empresa com material )ue se#a necessrio para as suas atividades. So 9 re)uisitos bsicos para o abastecimento:

a) b) c) d) e) a) b)

)ualidade do material: )uantidade necessria: prazo de entrega preo: condies de pagamento.

Q al!"a"e "o Ma#e$!al: O material dever apresentar )ualidade tal )ue possibilite sua aceitao dentro e fora da empresa !mercado".

Q an#!"a"e: 4ever ser estritamente suficiente para suprir as necessidades da produo e esto)ue evitando a falta de material para o abastecimento geral da empresa bem como o excesso em esto)ue. P$a%o "e En#$e&a: 4ever ser o menor poss&vel a fim de levar um mel$or atendimento aos consumidores e evitar falta do material. Meno$ P$e'o: O preo do produto dever ser tal )ue possa situ8lo em posio de concorr+ncia no mercado proporcionando ( empresa um lucro maior. Con"!'(e) "e pa&a*en#o: 4evero ser as mel$ores poss&veis para )ue a empresa ten$a maior flexibilidade na transformao ou venda do produto.

c) d) e)

+!nal!"a"e): entrada armazenamento sa&da e distribuio de todos os materiais utilizados para venda ou consumo. Depa$#a*en#o): Al*o,a$!-a"o): guardam os materiais tanto na rea de produo como de consumo dirio.

Dep.)!#o) /e)#o0 e)1: guardam os produtos de consumo e mercadorias )ue a empresa produz ou comercializa. Depa$#a*en#o "e 2o*p$a): tem por funo abastecer o esto)ue com produtos e e)uipamentos )ue possibilitem ( empresa estar sempre em funcionamento. Pe$& n#a) 23a4e): Q e 2o*p$a$5 6 On"e 2o*p$a$5 6 Co*o 2o*p$a$5 Con#$ole): 1. De 2o*p$a): possibilita o empresrio distribuir mel$or suas compras para os meses seguintes baseando8se nas previses de vendas e nos compromissos possibilita determinao do prazo mdio de compras. 2. De)pe)a): acompan$amento visando controle dos gastos mensais 3. E)#o0 e: controle de entrada e sa&da de mercadoria ou material. ADMINISTRAO DE SERVIOS 3rocura observar a necessidade das empresas reverem seu papel voltado para a ateno ao cliente visando sobreviver ao mercado competitivo e a um cliente mais cr&tico em relao aos servios prestados. %sta anlise permite demonstrar )ue para a empresa agir voltada para o cliente toda a organizao dever estar envolvida e )ue esta sua postura poder contribuir para uma Atitude de 1esponsabilidade Social. A administrao de servios envolve o cliente a )ualidade deste servio oferecido. %x: servios de consultoria barbearias bancos consult-rios mdicos... Se$4!'o 7 * p$o2e))o )o2!al. A"*!n!)#$a'8o 7 a 3a9!l!"a"e "e "!$!&!$ p$o2e))o) )o2!a!). Co*ponen#e) "o )!)#e*a "e a"*!n!)#$a'8o "e )e$4!'o): 1) )e&*en#o "e *e$2a"o: tipos espec&ficos de clientes para )uem o sistema de servios foi pro#etado. 2) Con2e!#o "o )e$4!'o: constitui os benef&cios oferecidos para o cliente a depender do tipo de servio podendo ser f&sico ou psicol-gico. 3) S!)#e*a "e p$e)#a'8o "e )e$4!'o): examinando os clientes !)ual perfil destes clientes; O )ue consomem; O )ue buscam; 6uais as suas necessidades; 4) I*a&e* "a e*p$e)a: o )ue ela e para onde est indo;A empresa dever investir em estratgias )ue faam sua marca mais vis&vel ao seu p7blico8alvo )ue atin#am um grau de credibilidade capaz de motivar este consumidor no tocante a manter fidelidade a ela. 5) C l# $a e -!lo)o-!a: a cultura organizacional da empresa no estudo das organizaes tem a ver com o modo de vida das empresas em todos os seus aspectos como idias costumes regras tcnicas. 3.1.1. NOES DE REC:RSOS Q:ALIDADE DE VIDA. 3.1.1.1 CLT A ,</ surgiu pelo 4ecreto8<ei n= 9.>9? de @ de maio de @A>B sancionada pelo ento presidente Cet7lio Dargas unificando toda legislao trabal$ista existente no Erasil. A ,</ trata igualmente os desiguais: no con$ece a $eterogeneidade do mercado de trabal$o. Ou se#a ela impe uma igualdade abstrata gerando uma desigualdade concreta. Seu principal ob#etivo a regulamentao das relaes individuais e coletivas do trabal$o nela previstas. A ,</ o resultado de @B anos de trabal$o 8 desde o in&cio do %stado Fovo at @A>B 8 de destacados #uristas )ue se empen$aram em criar uma legislao trabal$ista )ue atendesse ( necessidade de proteo do trabal$ador dentro de um contexto de Gestado regulamentadorG. A ,onsolidao das <eis do /rabal$o cu#a sigla ,</ regulamenta as relaes trabal$istas tanto do trabal$o urbano )uanto do rural. 4esde sua publicao # sofreu vrias alteraes visando adaptar o texto (s nuances da modernidade. Apesar disso ela continua sendo o principal instrumento para regulamentar as relaes de trabal$o e proteger os trabal$adores. Seus principais assuntos so: ;:MANOS: CLT, <ENE+=CIOS, ;I>IENE, SE>:RANA E

1egistro do /rabal$adorH,arteira de /rabal$o .ornada de /rabal$o 3er&odo de 4escanso Irias 'edicina do /rabal$o ,ategorias %speciais de /rabal$adores 3roteo do /rabal$o da 'ul$er ,ontratos 0ndividuais de /rabal$o Organizao Sindical ,onvenes ,oletivas Iiscalizao .ustia do /rabal$o e 3rocesso /rabal$ista

Le&!)la'8o "o T$a9al3o ? O9@e#!4o): limitar a autonomia contratual: consolidao das <eis do /rabal$o ,</! @A>B": A legislao criou os sindicatos e no os sindicatos exigiram )ue as leis os recon$ecessem: pol&tica do atrelamento !o sindicato o meio de expresso da categoria" >$a4e) l!*!#a'(e) "a CLT: A organizao sindical baseia8se no princ&pio da unidade sindical: legislao ampla e detal$ada: impede composio entre as partes. Con)#!# !'8o "e 1ABB: 8 3ermaneceu a unidade sindical: desapareceu o poder intervencionista do %stado: direito irrestrito ( greve S!n"!2al!)*o: ,uriosidade Os sindicatos eram vistos como conspiraes criminosas pela lei inglesa Atualmente representa um processo de reivindicaes por mel$ores condies de trabal$o. J uma fora pol&tica )ue faz parte da natural disputa do poder. O<S: N8o po"e )e$ !n)#$ *en#o "a $eno4a'8o $a"!2al "a )o2!e"a"eC ) a $a%8o e)#D no #$a9al3o e n8o na "!4!)8o "e 2la))e) >$e4e: 4ireito de toda pessoa de se abster de trabal$ar como meio de pressionar o empregador para a obteno de uma reivindicao de interesse geral. J uma ruptura no relacionamento capital x trabal$o. 8 A greve pode emergir de:

Iatores Ob#etivos 3or mel$ores condies de trabal$o Iatores Sub#etivos 3or pre#u&zos causados por deciso da categoria econKmica Iatores 3ol&ticos %m busca de maior participao de poder
8 %stratgias da Creve !Cuerra": 4evem ser dinLmicas e curtas: As grandes empresas tem maior capacidade de resist+ncia A opinio p7blica inicialmente simptica ( greve Ap-s certo tempo os sindicatos do sinal de fra)ueza A classe trabal$adora brasileira tem baixo n&vel de politizao

3.1.1.2 <ENE+=CIOS E SERVIOS Os benef&cios de uma boa gesto de pessoas %m todos os tempos o ser $umano sempre possuiu uma relao importante de troca com o outro. O trabal$o fruto deste intercLmbio e as empresas so fruto de seu trabal$o. Administrar uma empresa um trabal$o )ue deve considerar a criatividade a iniciativa pr-pria e a responsabilidade de todos os seus membros como valores necessrios para o efetivo alcance de seus ob#etivos essenciais como: produtividade competitividade e lucros. O )ue devemos entender por necessidades $umanas. A satisfao das necessidades $umanas est diretamente ligada ao moral das pessoas e ao seu desempen$o profissional o )ue conse)*entemente afeta o desempen$o da empresa. 3or isto importante )ue o trabal$ador este#a no s- satisfeito no cargo )ue ocupa !como se sente com relao ( realizao pessoal recon$ecimento responsabilidade e

progresso" mas tambm satisfeito com o )ue a empresa l$e oferece para o exerc&cio de suas funes !condies do ambiente de trabal$o salrio benef&cios e relao com superiores e colegas". Os benef&cios de uma pessoa motivada. 6uando o trabal$ador motivado e capacitado tende a ter maiores &ndices de desempen$o o )ue resulta em aumento de produtividade para a empresa como um todo. J fundamental )ue as empresas ten$am cuidados voltados para a criao de novos est&mulos de aperfeioamento e o crescimento de seus trabal$adores como forma de garantir um constante desenvolvimento e aperfeioamento. 3.1.1.3 ;I>IENE, SE>:RANA E Q:ALIDADE DE VIDA A $igiene segurana e )ualidade de vida no trabal$o tem sido muito abordada em vrias as empresas agora veremos alguns mtodos sistemas e sua aplicabilidade nas empresas. ;!&!ene "o T$a9al3o A $igiene do trabal$o est relacionada com as condies ambientais de trabal$o )ue asseguram a sa7de f&sica e mental e com condies de bem8estar das pessoas. 4o ponto de vista de sa7de f&sica o local de trabal$o constitui a rea de ao da $igiene do trabal$o envolvendo aspectos ligados ( exposio do organismo $umano a agentes externos como ru&dos ar temperatura umidade luminosidade e e)uipamentos de trabal$o. 5m ambiente saudvel de trabal$o deve envolver condies ambientais f&sicas )ue atuem positivamente sobre todos os -rgos dos sentidos $umanos como viso audio tato olfato e paladar. 4o ponto de vista de sa7de mental o ambiente de trabal$o deve envolver condies psicol-gicas e sociol-gicas saudveis e )ue atuem positivamente sobre o comportamento das pessoas evitando impactos emocionais como o estresse. 4o ambiente f&sico de trabal$o envolvendo: 0<5'0FAMNO: luminosidade ade)uada a cada tipo de atividade. D%F/0<AMNO: remoo de gases fumaa e odores desagradveis bem como o afastamento de poss&veis fumantes ou a utilizao de mscaras. /%'3%1A/51A: manuteno de n&veis ade)uados de temperatura. 15O4OS: remoo de ru&dos ou utilizao de protetores auriculares.

O ambiente psicol-gico de trabal$o envolvendo: 1elacionamentos $umanos agradveis. /ipos de atividades agradveis e motivadoras. %stilo de ger+ncia democrtico e participativo. %liminao de poss&veis fontes de estresse. Aplicao de princ&pios de ergonomia envolvendo: ')uinas e e)uipamentos ade)uados (s caracter&sticas $umanas. 'esas e instalaes a#ustadas ao taman$o das pessoas. Ierramentas )ue reduzam a necessidade de esforo f&sico $umano. A $igiene no trabal$o refere8se a um con#unto de normas e procedimentos )ue visa ( proteo da integridade f&sica e mental do trabal$ador reservando8o dos riscos de sa7de inerentes (s tarefas do cargo e ao ambiente f&sico onde so executadas. Iazer do ambiente de trabal$o um local agradvel tornou8se obsesso para as empresas bemsucedidas. E)#$e))e No T$a9al3o J um con#unto de reaes f&sicas )u&micas e mentais de uma pessoa a est&mulos ou estress no ambiente.O autoritarismo do c$efe a desconfiana a presso das exig+ncias e cobranas o cumprimento de $orrio de trabal$o a c$ateza e monotonia de certas tarefas o moral baixo dos colegas a falta de perspectivas de progresso profissional e a insatisfao pessoal no somente derrubam o bom $umor das pessoas como tambm provocam estresse no trabal$o. O estresse a soma das perturbaes orgLnicas e ps&)uicas provocadas por diversos agentes agressores como trauma emoes fortes e fadiga. ,ertos fatores relacionados com o trabal$o como sobrecarga de atividade presso de tempo ou relao problemtica com c$efe ou clientes provocam reaes como nervosismo in)uietude tenso etc. alguns problemas $umanos como depend+ncia de lcool e abuso de drogas muitas vezes so decorrentes do estresse no trabal$o ou na fam&lia.

%xistem duas fontes principais de estresse no trabal$o: ambiental e pessoal. 3rimeiro uma variedade de fatores externos e ambientais podem conduzir o estresse no trabal$o. Fa mesma situao cada pessoal reage de diferentes maneiras aos fatores ambientais )ue provocam o estresse. Alm do trabal$o problemas pessoais familiares con#ugais financeiros e legais a#udam a aumentar o estresse dos funcionrios. O estresse no trabal$o provoca srias conse)*+ncias tanto para o empregado como para a organizao. As conse)*+ncias $umanas do estresse incluem ansiedade depresso ang7stia e vrias conse)*+ncias f&sicas como dist7rbios gstricos e cardiovasculares dores de cabea nervosismo e acidentes. 3or outro lado o estresse afeta negativamente a organizao ao interferir na )uantidade e )ualidade do trabal$o. Co*o $e" %!$ o e)#$e))e no #$a9al3o %xistem vrias maneiras de avaliar o estresse desde maior tempo de soma at alternativas diferentes como biofeedbacP e meditao. Algumas medidas para reduzir o estresse: 1elaes cooperativas recompensadores e agradveis com os colegas: Fo tentar obter mais do )ue cada um pode fazer: ,ompreender os problemas do c$efe e a#ud8lo a compreender o seu: %ncontrar tempo para desligar8se das preocupaes e relaxar: Ande pelo escrit-rio para manter sua mente tran)*ila e alerta: Fo fi)ue muito tempo lidando com problemas desagradveis. A organizao os gerentes e lin$a e os especialistas de 12 podem colaborar na identificao e reduo do estresse no trabal$o. Algumas dicas de como reduzir o estresse no local de trabal$o segundo uma das grandes corretoras de seguro dos %stados 5nidos: a Fort$Qestern Fational <ife 0nsurance ,o. 3ermitir )ue os empregados conversem amigavelmente entre si: 1eduzir conflitos pessoais no trabal$o: 4+ ao empregado controle sobre como deve fazer o seu trabal$o: Ialar abertamente com os funcionrios: Apoiar os esforos dos funcionrios: 3roporcionar benef&cios pessoais competitivos: 1econ$ea e recompense os funcionrios.

M7#o"o) #!l!%a"o) pa$a $e" %!$ o e)#$e))e: 3lane#amento: %xerc&cios f&sicos: 4ieta !alimentar": EiofeedbacP !tcnica terap+utica utilizada para tratamento de dores de cabea presso alta tenso muscular": 'editao ou relaxamento: 3sicoterapia: 3sicanlise: Se& $an'a No T$a9al3o ,onceito: um con#unto de medidas administrativas tcnicas legais mdicas educacionais e psicol-gicas e portanto multidisciplinares empregadas na preveno de acidentes de trabal$o e doenas profissionais )uerem instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantao de prticas preventivas. A segurana do trabal$o envolve tr+s reas principais de atividade: @. 3reveno de acidentes ?. 3reveno de inc+ndios B. 3reveno de roubos P$e4en'8o De A2!"en#e) A segurana do trabal$o est relacionada com a preveno de acidentes e com a administrao de riscos ocupacionais tendo como finalidade antecipar8se para )ue os riscos de acidentes se#am minimizados. 5m programa de segurana no trabal$o re)uer as seguintes etapas: %stabelecimento de um sistema de indicadores e estat&sticas de acidente: 4esenvolvimento de sistemas de relat-rios de provid+ncias:

4esenvolvimento de regras e procedimentos de segurana: 1ecompensas aos gerentes e supervisores pela administrao eficaz da funo de segurana.

Anualmente so divulgadas as estat&sticas de acidentes ocorridos no pa&s com o n7mero de mortos feridos alei#ados incapacitados para o trabal$o e incapacitados para a vida normal. So perdas desastrosas. Fo Erasil ocorrem @.RRR acidentes por dia em mdia somando BSR.RRR acidentes por ano. Acidente um fato no premeditado do )ual resulta dano considervel. J um fato s7bito inesperado imprevisto embora algumas vezes previs&vel mas no dese#ado. Os acidentes de trabal$o so classificados como: @. Acidentes sem afastamento ?. Acidentes com afastamento A2!"en#e) )e* a-a)#a*en#o 6uando ocorrido o acidente o acidentado pode retornar a sua funo normal no mesmo dia ou no dia seguinte no $orrio regular. A2!"en#e) 2o* a-a)#a*en#o J o acidente )ue por sua gravidade provoca incapacidade temporria permanente ou morte podendo ser classificados como: a. 0ncapacidade temporria: o acidentado no retorna ao trabal$o a partir do dia seguinte ao acidente. J a perda total da capacidade para o trabal$o por um per&odo limitado de tempo. %x: Iratura simples de um membro: o acidentado depois de um tempo de afastamento do trabal$o devido ao acidente retorna (s atividades )ue realizava normalmente antes do acidente. b. Acidente parcial ou permanente: ocorre pela reduo por toda a vida da capacidade para o trabal$o. %x: perda de uma mo. c. 0ncapacidade total e permanente: perda total e definitiva da capacidade para o trabal$o. %x: perda de ambos os ol$os. ,omo desenvolver um programa de $igiene e segurana: %nvolva a administrao e os empregados no desenvolvimento de um plano de $igiene e segurana. 1e7na o apoio necessrio para implementar o plano. 4etermine os re)uisitos de $igiene e segurana.,ada local de trabal$o tem diferentes necessidades para atender a re)uisitos de $igiene e segurana. Avalie os riscos existentes no local de trabal$o.0dentifi)ue os problemas potenciais de $igiene e segurana. ,orri#a as condies de riscos existentes. Ap-s identificar os riscos procure elimin8los. /reine os empregados em tcnicas de $igiene e segurana. 4esenvolva a preocupao de tornar o trabal$o isento de riscos. 'el$ore continuadamente o programa de $igiene e segurana. A partir da implementao do programa ele deve ser continuadamente avaliado e mel$orado. Ca )a) De A2!"en#e) No T$a9al3o %m todo o acidente de trabal$o esto presentes os seguintes elementos: Agente T e definido como ob#eto ou substancia !a ma)uina o local o e)uipamento )ue poderiam ser ade)uadamente protegidosR diretamente relacionados com a leso como a prensa a mesa o martelo a ban$eira etc.". U parte do agente T e a parte )ue esta diretamente associada ou relacionada ( leso como o volante o pe da mesa etc. A condio insegura 8 e a condio f&sica ou mecLnica existente no local na ma)uina no e)uipamento ou na instalao !)ue poderia ter sido protegida ou corrigida" e )ue leva a ocorr+ncia do acidente. O tipo de acidente T e a forma ou modo de contato entre o agente do acidente e o acidentado. O ato inseguro T e a violao de procedimento aceito como seguro ou se#a deixar de usar e)uipamento de proteo individual. O fator pessoal de insegurana T e )ual)uer caracter&stica defici+ncia ou alterao mental ps&)uica ou f&sica T acidental ou permanente T )ue permite o ato inseguro. Ma) o 0 e 2a )a o a2!"en#e "e #$a9al3o5

%xistem duas causas bsicas de acidentes no local de trabal$o. As condies inseguras e os atos inseguros. 1 E 2on"!'(e) !n)e& $a) T constituem as principais causas dos acidentes no trabal$o. 0ncluem fatores como: %)uipamento sem proteo. %)uipamento defeituoso. 3rocedimentos arriscados em ma)uinas ou e)uipamentos. Armazenamento inseguro. 0luminao deficiente ou impr-pria. /emperatura elevada ou baixa no local de trabal$o. ,ondies f&sicas ou mecLnicas inseguras )ue constituem zonas de perigo. As provid+ncias nesses casos so eliminar ou minimizar as condies inseguras. 0nseguras so: o cargo em si a programao de trabal$o prolongado e o clima psicol-gico do local de trabal$o. Alguns cargos so inerentemente mais perigosos do )ue outros. A programao de trabal$o e a fadiga tambm afetam os &ndices de acidentes. /ambm o clima psicol-gico do local de trabal$o afeta os &ndices de acidentes. 2 E a#o) !n)e& $o) T eliminar apenas as condies inseguras e insuficiente pois as pessoas tambm causam acidentes. Os atos inseguros dos funcionrios so: ,arregar materiais pesados de maneira inade)uada. /rabal$ar em velocidades inseguras 8 muito rpidas ou lentas. 5tilizar es)uemas de segurana )ue no funcionam. 5sar e)uipamento inseguro. Fo usar procedimentos seguros. Assumir posies inseguras. Subir escadas ou degraus depressa. % necessrio minimizar as condies de insegurana.As causas dos atos inseguros podem ser atribu&das a certas caracter&sticas pessoais )ue predispem aos acidentes como ansiedade agressividade falta de controle emocional etc. %ssas tend+ncias de comportamentos levam a atos inseguros como desateno e fal$as em seguir procedimentos e aumentam a probabilidade de acidentes. T$a'o) "e pe$)onal!"a"e 0 e p$e"!)p(e* a a2!"en#e) Algumas pes)uisas mostraram )ue uma pe)uena porcentagem de trabal$adores !?RV" responsvel por uma alta porcentagem de acidentes !algo em torno de SRV". Fo $ consenso de )ue a predisposio aos acidentes se#a universal pois uma pessoa predisposta a acidentes em um tipo de trabal$o pode no s+8lo em outra atividade. A predisposio parece ser portanto situacional. Os traos de personalidade !como instabilidade emocional ou pouca resist+ncia ( frustrao" podem distinguir os empregados predispostos a acidentes em atividades )ue envolvam riscos. Os acidentes so mais fre)*entes na faixa etria entre @S e ?W anos declinando at encontrar valores m&nimos entre XR e SR anos. ,ontudo diferentes padres so encontrados em diferentes cargos nos )uais o fator idade torna8se importante. Co*o P$e4en!$ A2!"en#e) 2 um vel$o e popular ditado )ue diz: Y'el$or prevenir do )ue remediarZ esse ditado ad)uire forte importLncia nos tempos modernos. /odo o programa de preveno de acidentes focaliza duas atividades bsicas so elas: 1.El!*!na'8o "a) 2on"!'(e) !n)e& $a): o papel dos funcionrios da primeira lin$a de defesa os engen$eiros de segurana desen$am cargos para eliminar ou reduzir os riscos f&sicos dos ocupantes. Alguns fatores identificam esse item sendo: 'apeamento de reas de risco: Analise profunda dos acidentes: Apoio irrestrito da alta administrao. 2.Re" '8o "o) a#o) !n)e& $o): os acidentes so similares a outros tipos de desempen$o pobre. %studos psicol-gicos sugerem )ue no se deve selecionar as pessoas )ue apresentam tend+ncias para acidentar8se em cargos espec&ficos. J necessrio reforar alguns fatores: ,omunicao interna:

/reinamento: 1eforo positivo.

C )#o) Do) A2!"en#e) O acidente constitui um fator altamente negativo e suas causas e custos devem ser analisados para se removerem eventuais condies inseguras. Alm das lamentveis perdas $umanas os acidentes tambm provocam perdas financeiras para o acidentado para sua fam&lia para a organizao e para a sociedade. O seguro de acidentes de trabal$o cobre apenas os gastos com despesas mdicas e indenizaes ao acidentado mas no repe a capacidade $umana para o trabal$o. Easeado em estat&sticas c$egou8se ( concluso de )ue um acidente srio provoca em mdia custos ao redor de 5[[ ?B.RRR. Fa norma regulamentadora n= @W a AEF/ estabelece os conceitos de custo direto e indireto do acidente de trabal$o: ,usto direto T despesas decorrentes das obrigaes para com os empregados como as despesas com assist+ncia mdica e $ospitalar e respectivas indenizaes. ,usto indireto T despesas de fabricao despesas gerais cu#a incid+ncia varia conforme o tipo de ind7stria. Se as organizaes procuram efici+ncia eficcia e lucros elas precisam estar dispostas a investir din$eiro para criar condies )ue excedam as condies exigidas pela lei. A4al!a'8o Do P$o&$a*a De ;!&!ene E Se& $an'a O 3rograma de 2igiene e Segurana deve ser monitorado em termos de custosHbenef&cios pelos especialistas em 12 gerentes e sobretudo contar com a participao de todos os funcionrios. %ste programa deve ser #ulgado atravs de critrios como mel$oria no desempen$o do cargo reduo dos afastamentos por acidentes ou por doenas e reduo de aes disciplinares. Abordagens e critrios so imprescind&veis como mel$oria na produtividade aus+ncia de acidentes e doenas profissionais n7mero de dias sem acidentes treinamento intensivo dos gerentes e de todos os funcionrios reunies de segurana instalaes mdicas e forte participao da alta direo. Q al!"a"e "e 4!"a no #$a9al3o /QVT1 O termo 6D/ foi cun$ado por <ouis 4avis na dcada de @ASR )uando desenvolvia um pro#eto sobre desempen$o de cargos. Ioram criados vrios conceitos de 6D/ mas a 6D/ assimila duas posies antagKnicas: de um lado a reivindicao dos empregados )uanto ao bem8estar e satisfao no trabal$o e de outro o interesse das organizaes )uanto aos seus efeitos potenciais sobre a produtividade e )ualidade. A 6D/ tem sido utilizada como indicador das experi+ncias $umanas no local de trabal$o e do grau de satisfao das pessoas )ue desempen$am o trabal$o. A 6D/ representa em )ue grau os membros da organizao so capazes de satisfazer suas necessidades pessoais atravs do seu trabal$o na organizao pois necessrio satisfazer primeiro seu colaborador para sim depois satisfazer o cliente externo. %la envolve os aspectos intr&nsecos!conte7do" e extr&nsecos!contexto" do cargo. A 6D/ envolve uma constelao de fatores: A satisfao com o trabal$o executado: As possibilidades de futuro na organizao: O recon$ecimento pelos resultados alcanados: O salrio percebido: Os benef&cios auferidos: O relacionamento $umano dentro do grupo e da organizao: O ambiente psicol-gico e f&sico de trabal$o: A liberdade e responsabilidade de decidir: A possibilidade de participar. MODELOS DE QVT O desempen$o no cargo e o clima organizacional representam fatores importantes na determinao da 6D/. /udo depende se a )ualidade do trabal$o for boa ou pobre mas por outro lado a importLncia das necessidades $umanas varia conforme a cultura de cada indiv&duo e de cada organizao. 3ortanto a 6D/ no determinada apenas pelas caracter&sticas individuais ou situacionais mas sobretudo pela atuao sist+mica dessas caracter&sticas individuais e organizacionais. 3or esta razo vrios autores apresentam modelos de 6D/. Os tr+s modelos mais importantes so: 'odelo de 6D/ de Fadler e <aQler: 'odelo de 6D/ de 2acPman e Old$an:

'odelo de 6D/ de \alton.

E, "o Mo"elo De QVT De Fal#on 'uitos programas so baratos como o fornecimento de informao das calorias do cardpio dirio # alguns so caros como as salas de fitness centers da 0E'. O programa bem estar de exerc&cios f&sicos educao sobre tabagismo abuso de substancias )u&micas controle de peso e alimentao alem de instalaes de ginstica piscinas e pistas de corrida. A funo social para o desenvolvimento das pessoas e da comunidade de maneira responsvel. P$o&$a*a) "e <e*?E)#a$ "o) + n2!onD$!o) 3lano para com prosperidades das pessoas )ue execrem funes em meu empreendimento so geralmente medidas tomadas com anteced+ncia. 3eculiaridades profilticas so adotadas nesses programas parte do recon$ecimento dos colaboradores e a maneira de vida alm do local de trabal$o estimulando os colaboradores a aperfeioar seu modelo para com a sa7de. 5m programa de bem8estar tem geralmente tr+s componentes: A#udar os funcionrios a identificar riscos potenciais de sa7de. %ducar os funcionrios a respeito de riscos de sa7de como presso sang*&nea elevada fumo obesidade dieta pobre e estresse. %ncora#ar os funcionrios a mudar seu estilo de vida atravs de exerc&cios boa alimentao e monitoramento de sa7de.

3.1.2. TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E ED:CAO 2 muita controvrsia a respeito dos termos )ue so utilizados pela rea de treinamento das empresas. 3orm mais do )ue utilizar os termos corretamente o importante mesmo saber )ue existem diversas maneira de promover a aprendizagem das pessoas no ambiente de trabal$o. Fuma tentativa de estruturar tais iniciativas Dargas e Abbad !?RRX" propuseram a seguinte distino: In-o$*a'8o '-dulos ou unidades organizadas de informaes e con$ecimentos disponibilizados em diferentes meios !portais linPs textos impressos bibliotecas virtuais banco de dados materiais de apoio a aulas fol$etos e similares". In)#$ '8o Iorma mais simples de estruturao de eventos de aprendizagem )ue envolve definio de ob#etivos e aplicao de procedimentos instrucionais. J utilizada para transmisso de con$ecimentos $abilidade e atitudes simples e fceis de transmitir ou desenvolver por intermdio de eventos de curta durao. Os materiais assumem a forma de cartil$as manuais roteiros aulas e similares podendo em alguns casos serem autoinstrucionais. T$e!na*en#o %ventos educacionais de curta e mdia durao compostos por subsistemas de avaliao de necessidades plane#amento instrucional e avaliao )ue visam mel$oria do desempen$o funcional por meio da criao de situaes )ue facilitem a a)uisio a reteno e a transfer+ncia de aprendizagem para o trabal$o. A documentao completa de um evento educacional dessa natureza contm a programao de atividades textos exerc&cios provas refer+ncias e outros recursos. De)en4ol4!*en#o 1efere8se ao con#unto de experi+ncias e oportunidades de aprendizagem proporcionadas pela organizao e )ue apoiam o crescimento pessoal do empregado sem contudo utilizar estratgias para direcion8lo a um camin$o profissional espec&fico. Cera situaes silmilares aos demais tipos de aes educacionais porm nesta caso constituem8se apenas em ferramentas de apoio e est&mulo a programas de autodesenvolvimento como os de )ualidade de vida e gesto de carreira. E" 2a'8o 3rogramas ou con#untos de eventos educacionais de mdia e longa durao )ue visam ( formao e )ualificao profissional cont&nuas dos empregados. 0ncluem cursos tcnicos profissionalizantes cursos de graduao cursos de p-s8graduao lato sensu !especializao" e stricto sensu !mestrado profissional mestrado acad+mico e doutorado".

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A G$ea "e T$e!na*en#o e De)en4ol4!*en#o no A ,Hl!o "a E)#$a#7&!a "a) O$&an!%a'(e). Sendo verdade )ue est afirmado acima esta rea e)#$a#7&!2a. 3ois lida com o alcance dos o9@e#!4o), treina os trabal$adores da organizao nos re)uisitos bsicos necessrios a fim de competir no mercado altamente competitivo desenvolve compet+ncias dissemina a cultura os valores a misso a viso os ob#etivos as metas da organizao: discute )uestes de clima organizacional entre outros: bem como tem principais ob#etivos: 3reparar as pessoas para a execuo de tarefas peculiares ( sua organizao: 'udar a atitudes das pessoas. Feste ponto esta mudana de atitude tem vrias finalidades: 4esenvolver novas $abilidades conceitos etc: /ransmisso de informaes: 4esenvolvimento de conceitos: Aumento da produtividade: 'el$orar a comunicao: 4iminuir o retrabal$o: 'el$orar o relacionamento interpessoal: 3reparar as pessoas e a organizao no )ue diz respeito ( substituio e a movimentao de pessoas: dentre outros.

Assim no limite a rea de /reinamento e 4esenvolvimento a responsvel pelo Yprocesso de preparao de pessoas para desempen$arem de maneira eficaz todas as tarefas espec&ficas do cargo )ue dever ocupar.Z T$e!na*en#o e De)en4ol4!*en#o 4e$) ) a E$a "o Con3e2!*en#o 3ara finalizar sabemos )ue o universo composto de dados e )ue estes dados agrupados por classes ou fam&lias transformam8se em informao. Fo mundo dos neg-cios con$ecimento poder.n 3orm o con$ecimento deve ser compartil$ado e distribu&do. 6uanto mais informao voc+ compartil$a maior o seu retorno. /anto para voc+ )uanto para sua organizao. Seguindo esta l-gica cabe a rea de /reinamento e 4esenvolvimento facilitar )ue a empresa inteira possa produzir este bem )ue o bem mais valioso na nova economia. 3.1.3. REDAO O+ICIAL: O+=CIOS, COM:NICAES INTERNAS, CARTAS, REQ:ERIMENTOS, PROTOCOLO, EIPEDIO E DISTRI<:IO DE CORRESPONDJNCIA. O-H2!o um tipo de correspond+ncia muito utilizada nos -rgos p7blicos originalmente uma correspond+ncia oficial podendo ser usado tambm por empresas clubes e associaes e ainda atualmente como correspond+ncia protocolar entre as entidades p7blicas ou particulares. ,onsta no 'anual de 1edao da 3resid+ncia da 1ep7blica )ue a linguagem utilizada deve ser formal sem ser rebuscada e devemos seguir a padronizao conforme disposio federal. Co* n!2a'8o In#e$na /CI1 0nstrumento de comunicao oficial utilizado pelas diversas unidades administrativas da 3refeitura para se comunicarem com a finalidade de encamin$ar documentos transmitir informaes fazer solicitaes e outros assuntos. Sua caracter&stica principal a agilidade conciso e clareza. A tramitao da ,0 em )ual)uer-rgo deve pautar8se pela rapidez e pela simplicidade de procedimentos burocrticos. 4ever receber numerao do ]rgo %missor em srie crescente a cada ano. A fonte a ser utilizada na redao da ,omunicao do tipo ,ourier FeQ. Ca$#a de carter empresarial exige um esforo de adaptao ao destinatrio. 6uando for endereada de um superior a um subordinado ou vice8versa ou de uma sociedade comercial a um cliente etc. certamente tem como finalidade fornecer informaes mas procura tambm exercer presso ou causar boa impresso. 4evemos atentar aos seguintes aspectos: a clareza da expresso bem como certas formas de apresentao e polidez definidas a partir da respectiva posio $ierr)uica entre remetente e destinatrio. 6uanto ( esttica sofremos influ+ncia dos modelos americanos os )uais foram sendo adaptados e $o#e copiados pela maioria das empresas o c$amado estilo em bloco anteriormente o mais usado era o estilo denteado por causa das aberturas dos pargrafos Re0 e$!*en#o: um meio de comunicao escrita usado para fazer um pedido a uma autoridade p7blica. Ser sempre redigido na terceira pessoa. J a sua estrutura: a. !n4o2a'8o T pronome de tratamento ade)uado e t&tulo da pessoa a )uem se dirige:

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b. p$eK*9 lo T identificao do re)uerente !nome n7mero do documento de identidade nacionalidade estado civil endereo profisso": c. #e,#o T exposio do )ue o re)uerente solicita e #ustificativa: d. -e23o T onde aparecem f-rmulas como: Festes termos pede deferimento. /ermos em )ue pede deferimento. e. "a#a e a))!na# $a do re)uerente. P$o#o2olo: a denominao geralmente atribu&da a setores encarregados do recebimento registro distribuio e movimentao dos documentos em curso: denominao atribu&da ao pr-prio n7mero de registro dado ao documento: <ivro de registro de documentos recebidos eHou expedidos. Fa Antig*idade significava a primeira fol$a )ue se colava aos rolos de papiro com um resumo do conte7do do texto manuscrito. 2o#e o registro dos atos p7blicos ou registro das audi+ncias nos tribunais. ,omercialmente assim denominado um livro de registro da correspond+ncia de uma empresa ou um formulrio em )ue se registra sa&da ou entrada de ob#etos. E,pe"!'8o "e 2o$$e)pon"Ln2!a): a remessa da correspond+ncia interna ou externa no Lmbito da Administrao 37blica %stadual. D!)#$!9 !'8o "e 2o$$e)pon"Ln2!a): matria nele tratada. a remessa do processo (s unidades )ue decidiro sobre a

3.1.M REC:RSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS Os recursos patrimoniais constituem os elementos primordiais para uma organizao poder operar produzir produtos e servios )ue iro atender (s demandas de mercados. Os recursos patrimoniais de uma organizao compreendem instalaes e)uipamentos e ve&culos )ue fazem poss&vel sua exist+ncia ou se#a sua operao. m)uinas

So todos os bens necessrios para a empresa operar criar valor e proporcionar satisfao ao
cliente. Os bens patrimoniais no so ad)uiridos todos de uma s- vez ex!)#Ln2!a. mas durante sua

O) Re2 $)o) Pa#$!*on!a!) po"e* )e$: m-veis: so a)ueles )ue podem ser movimentados deslocados de posio sem )ue percam sua constituio f&sica !m)uinas ve&culos m-veis etc": im-veis: so a)ueles )ue se forem movidos ou deslocados do local perdem sua forma f&sica ou no podem ser deslocados !prdios pontes terrenos e #azidas". Fas empresas agropecurias temos recursos denominados semoventes constitu&dos pelos animais e plantaes )ue formam o elemento a ser transformado em produtos finais para o mercado !gado caprinos su&nos aves peixes pssaros cana de a7car caf etc".

Re2 $)o) "e Ma#e$!a!) A Administrao de 'ateriais definida como sendo um con#unto de atividades desenvolvidas dentro de uma empresa de forma centralizada ou no destinadas a suprir as diversas unidades com os materiais necessrios ao desempen$o normal das respectivas atribuies. /ais atividades abrangem desde o circuito de reaprovisionamento inclusive compras o recebimento a armazenagem dos materiais o fornecimento dos mesmos aos -rgos re)uisitantes at as operaes gerais de controle de esto)ues etc. %m outras palavras: YA Administrao de 'ateriais visa ( garantia de exist+ncia cont&nua de um esto)ue organizado de modo a nunca faltar nen$um dos itens )ue o compem sem tornar excessivo o investimento totalZ. Se& e o) p$!n2!pa!) o9@e#!4o) "a D$ea "e A"*!n!)#$a'8o "e Re2 $)o) Ma#e$!a!) e Pa#$!*on!a!): a" P$e'o <a!,o 8 este o ob#etivo mais -bvio e certamente um dos mais importantes. 1eduzir o preo de compra implica em aumentar os lucros se mantida a mesma )ualidade: b" Al#o >!$o "e E)#o0 e) 8 implica em mel$or utilizao do capital aumentando o retorno sobre os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro:

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c" <a!,o C )#o "e A0 !)!'8o e Po))e 8 dependem fundamentalmente da eficcia das reas de ,ontrole de %sto)ues Armazenamento e ,ompras: d" Con#!n !"a"e "e +o$ne2!*en#o 8 resultado de uma anlise criteriosa )uando da escol$a dos fornecedores. Os custos de produo expedio e transportes so afetados diretamente por este item: e" Con)!)#Ln2!a "e Q al!"a"e 8 a rea de materiais responsvel apenas pela )ualidade de materiais e servios provenientes de fornecedores externos. %m algumas empresas a )ualidade dos produtos eHou servios constituem8se no 7nico ob#etivo da Cer+ncia de 'ateriais: f" De)pe)a) 2o* Pe))oal 8 obteno de mel$ores resultados com a mesma despesa ou mesmo resultado com menor despesa 8 em ambos os casos o ob#etivo obter maior lucro final. Y As vezes compensa investir mais em pessoal por)ue pode8se alcanar com isto outros ob#etivos propiciando maior benef&cio com relao aos custos Y: g" Rela'(e) +a4o$D4e!) 2o* +o$ne2e"o$e) 8 a posio de uma empresa no mundo dos neg-cios em alto grau determinada pela maneira como negocia com seus fornecedores: $" Ape$-e!'oa*en#o "e Pe))oal 8 toda unidade deve estar interessada em aumentar a aptido de seu pessoal: i" <on) Re&!)#$o) 8 so considerados como o ob#etivo primrio pois contribuem para o papel da Administrao de 'aterial na sobreviv+ncia e nos lucros da empresa de forma indireta. 3.1.N. N=VEL DE SERVIO: ATENDIMENTO, PONT:ALIDADE E +LEII<ILIDADE. 3.1.N.1 A#en"!*en#o %sta dimenso competitiva est diretamente ligada ( presteza da empresa ou se#a ( rapidez ( cortesia e ( compet+ncia no atendimento ao cliente durante a execuo do empreendimento. 'uitas construtoras no entanto no valorizam este item e no se preocupam em fornecer atendimento sistemtico durante a construo tirando d7vidas sobre o processo construtivo sobre as )uestes de pagamento de parcelas dos im-veis etc. 3orm isto deveria ser feito ostensivamente em virtude de o produto da construo ser caro e de longo prazo no )ual os clientes na maioria das vezes comeam a pag8lo muito antes dele ser entregue. O atendimento pode ser realizado em reunies peri-dicas entre construtores e clientes nas )uais os responsveis pela produo explicam o andamento da obra e se predispem a esclarecer as d7vidas. Os operrios e engen$eiros tambm podem ser treinados para receber os clientes nas obras em visitas espordicas ou peri-dicas incentivadas pela empresa. 3.1.N.2 Pon# al!"a"e A pontualidade uma conse)*+ncia racional e pr8administrada. Ser pontual no s- c$egar na empresa no $orrio $abitual. %xiste tambm uma pontualidade no desempen$o profissional e acima de tudo no dever cumprido. A pontualidade neste caso tem um duplo prop-sito: tanto do $orrio estabelecido )uanto da tarefa realizada com sucesso e do comprometimento com o trabal$o realizado. 3.1.N.3 +le,!9!l!"a"e O conceito flexibilidade bastante amplo o )ue dificulta a sua operacionalizao. %nto antes de discutir este critrio na construo de edificaes sero apresentados a seguir alguns tipos de flexibilidade. . Ilexibilidade de produto: facilidade com )ue a empresa consegue adaptar seus produtos a um grupo restrito de clientes ou a um cliente individualmente. . Ilexibilidade de mix: facilidade com )ue a empresa altera o )ue est sendo produzido num dado espao de tempo modificando os volumes de produo dos diferentes produtos por ela oferecidos. . Ilexibilidade de entrega: facilidade com )ue a empresa altera os prazos de entrega anteriormente pactuados !para mais ou para menos" atendendo solicitao dos seus clientes. . Ilexibilidade de volume de produo: facilidade com )ue a empresa se adapta (s flutuaes na demanda de mercado por seus produtos mudando os totais produzidos. A definio das dimenses competitivas da flexibilidade partiu dos conceitos e tipos de flexibilidade de sistema !produto mix volume e de entrega" descritos e apresentados acima: mas existem peculiaridades )ue merecem ser discutidas.

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,om relao ( construo de edificaes a flexibilidade mais evidenciada a de produto pois os outros tr+s tipos de flexibilidade de sistema no se a#ustam muito ( construo de edificaes. A flexibilidade de mix dif&cil de ser implementada na construo de edificaes em virtude do longo tempo de produo e do seu tipo de produto. A flexibilidade de volume por sua vez inerente ao subsetor pois ele fortemente baseado na mo8de8obra )ue altamente flex&vel e bastante sens&vel (s oscilaes con#unturais. 3or fim a flexibilidade de entrega confunde8se com a velocidade de produo. A flexibilidade de produto est ligada ( facilidade com )ue a empresa consegue adaptar seus os produtos a um grupo restrito de clientes ou a um cliente individual. %ste tipo de flexibilidade poder ocorrer na construo de edificaes por exemplo mediante a oferta de edif&cios com vrios tipos de apartamentos ou com um apartamento padro com algumas possibilidades de mudana na sua distribuio interna. 3ara )ue isso ocorra a empresa tem de investir muito em plane#amento em pro#eto em padronizao dos processos produtivos e na definio das possibilidades de mudanas. Feste tipo de flexibilidade )uestiona8se tanto )uais modificaes sero permitidas !o tipo de modificao" )uanto a extenso da modificao !o )uanto se poder modificar" e tambm o tempo para solicitar estas modificaes !at )uando podero ser feitas solicitaes de modificaes pelos clientes". Ou se#a define8se a flexibilidade de resposta 8 per&odo de tempo )ue a empresa leva para se adaptar e a flexibilidade de faixa 8 extenso da mudana !flexibilidade" a )ual a empresa consegue se adaptar !,orr+a e SlacP @AA>". Dale ressaltar )ue alm dos tipos explicitados existem outros mais espec&ficos citados por vrios autores !CerQin ^@AAB_ 4e 'e`er et al. ^@AWA_ entre outros": porm foge ao escopo deste trabal$o o aprofundamento da discusso sobre o restante dos tipos. 3.1.O. +:NO S:PRIMENTO: MPTODOS DE PREVISO DA DEMANDAC REPOSIO DE ESTOQ:ES: ESTOQ:E DE SE>:RANA E SISTEMA PONTO DE PEDIDO. O ob#etivo da funo suprimento identificar as fontes dos materiais necessrios para a produo ou prestao de servio e garantir a sua c$egada no tempo no local na )ualificao e na )uantidade necessria. 4ada a exist+ncia da cadeia de suprimentos a principal atividade )ue d sustentao ( funo suprimento a funo ,ompra )ue subsidiada pelas funes 3reviso de 4emanda Fegociao e 1ecebimento de 'ateriais.

3.1.O.1 P$e4!)8o "e "e*an"a "e e)#o0 e) /odo o in&cio de estudo de esto)ues est baseado em previses de consumo de material. %ssa previso de demanda estabelece estimativas futuras dos produtos acabados comercializados pela empresa. Ainda definem )uais )uantos e )uando determinados produtos sero comprados pelos clientes. Algumas caracter&sticas da previso so: a 3onto de partida de todo plane#amento de esto)ues: a %ficcia dos mtodos empregados: a 6ualidade das $ip-teses )ue se utilizou no racioc&nio. As informaes bsicas )ue permitem decidir )uais sero as dimenses e a distribuio no tempo da demanda dos produtos acabados podem ser classificadas em )ualitativas e )uantitativas: 6uantitativas a %voluo das vendas no passado: a Dariveis com evoluo e explicao baseada nas vendas. ,omo exemplo: criao e vendas de produtos infantis: a Dariveis de fcil previso tambm relacionadas as vendas !populao renda 30E": a 0nflu+ncia da propaganda. 6ualitativas a Opinio dos gerentes: a Opinio dos vendedores: a Opinio dos compradores: a 3es)uisas de mercado. As tcnicas de previso podem ser classificadas em tr+s grupos: a 3ro#eo: admite )ue o futuro ser repetio do passado ou as vendas evoluiro no tempo. /cnica de natureza essencialmente )uantitativa:

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a %xplicao: procura relacionar vendas do passado com outras variveis cu#a evoluo con$ecida ou previs&vel. Easicamente aplicaes de tcnicas de regresso e correlao: a 3redileo: funcionrios experientes e con$ecedores de fatores influentes nas vendas e no mercado estabelecem a evoluo das vendas futuras. /cnicas )uantitativas para calcular a previso de consumo Q M7#o"o "o Rl#!*o pe$Ho"o J um mtodo simples e sem embasamento matemtico. ,onsiste em utilizar como previso ara o per&odo seguinte o valor ocorrido no per&odo anterior. %xemplo: '+s .an Iev 'ar Abr Ma! 6uantidade @R @R @@ @? 12 /p$e4!)8o1

Q M7#o"o "a *7"!a *.4el Feste mtodo a previso para o pr-ximo per&odo obtida calculando8se a mdia dos valores de consumo nos YnZ per&odos anteriores. A previso gerada por esse modelo geralmente menor )ue os valores ocorridos se a tend+ncia de consumo for crescente. 0nversamente ser maior se o padro de consumo for decrescente. Se o n7mero de per&odos for grande a reao da previso diante dos valores atuais ser muito lenta. 0nversamente se o n7mero for pe)ueno a reao ser muito rpida. A escol$a do n7mero de experimental. %xemplo: '+s .an Iev 'ar Abr Ma! 6uantidade @R @R @@ @? 11 /p$e4!)8o1

Ma! S /12T11T1U163 S 1 M7#o"o "a *7"!a *.4el pon"e$a"a %ste mtodo uma variao do modelo anterior em )ue os valores dos per&odos mais pr-ximos recebem peso maior )ue os valores correspondentes aos per&odos menos atuais. %xemplo: '+s 6uantidade .an @R Iev @R 'ar @@ Abr @? 3eso x@ x? xB x>

b b b b

@R ?R BB >W

Ma! 11,1 /p$e4!)8o1

111 6 1U S 11,1

Q M7#o"o "a *7"!a 2o* pon"e$a'8o e,ponen2!al %ste mtodo elimina muitas desvantagens dos mtodos da mdia m-vel e da mdia m-vel ponderada. Alm de valorizar os dados mais recentes apresenta menor manuseio de informaes passadas. Apenas tr+s fatores so necessrios para gerar a previso para o pr-ximo per&odo: a A previso do 7ltimo per&odo: a O consumo ocorrido no 7ltimo per&odo: a 5ma constante )ue determina o valor ou ponderao dada aos valores mais recentes

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%ste modelo procura prever o consumo apenas com a sua tend+ncia geral eliminando a reao exagerada a valores aleat-rios. %le atribui parte da diferena entre o consumo atual e o previsto a uma mudana de tend+ncia e o restante a causas aleat-rias. 1a T ,onsumo real do per&odo anterior 3a T 3reviso de consumo para o per&odo anterior c T ,onstante de suavizao exponencial !R @ a R B" %xemplo: '+s .an Iev 'ar Abr 'ai .un 6uantidade 9B 9A SR 9W X9 XB

.ul b ''3% b !XB x R ?" d !@ T R ?" x X9 .ul b ''3% b @? X d 9? .ul b ''3% b X> X !previso" Atualizado em @A.R@.?R@R T ?R:9W @@ .ul X> X Q M7#o"o "o) *Hn!*o) 0 a"$a"o) %ste mtodo usado para determinar a mel$or lin$a de a#uste )ue passa mais perto de todos dados coletados ou se#a a lin$a de mel$or a#uste )ue minimiza as distLncias entre cada ponto de consumo levantado. 3.1.O.2 Repo)!'8o "e E)#o0 e) Re4!)8o Pe$*anen#e /Pe$pe# al In4en#o$V SV)#e*1: 2on#!n a*en#e -a%?)e a 4e$!-!2a'8o e $epo)!'8o "e e)#o0 e, )e ne2e))D$!o. M7#o"o "a) " a) &a4e#a): o e)#o0 e 7 "!4!"!"o e* " a) &a4e#a). +!n"an"o a p$!*e!$a, -a%?)e o pe"!"o. A )e& n"a "e4e )e$ ) -!2!en#e pa$a a#en"e$ a "e*an"a a#7 o pe"!"o )e$ a#en"!"o. Repo)!'8o Pe$!."!2a /Pe$!o"!2 In4en#o$V SV)#e*1: 7 -e!#o o pe"!"o "e *a 0 an#!"a"e "e#e$*!na"a e* pe$Ho"o) $e& la$e). Repo)!'8o po$ pon#o "e pe"!"o /O$"e$ Po!n# Pol!2!e)1: "e-!ne?)e * nH4el "e e)#o0 e 0 e, )e a#!n&!"o, "e-!ne o *o*en#o "e )e$ -a%e$ * no4o pe"!"o. Lo#e E2onW*!2o "e Co*p$a /E2ono*!2 O$"e$ Po!n#1: no )!)#e*a "o lo#e e2onW*!2o "e 2o*p$a o o9@e#!4o 7 "e#e$*!na$ a) 0 an#!"a"e) 0 e &e$a* *a!) e2ono*!a no p$o2e))o "e a0 !)!'8o "e *a#e$!al.

3.1.O.3 E)#o0 e "e Se& $an'a ,on$ecido tambm como esto)ue m&nimo ou reserva o m&nimo de peas )ue tem )ue existir no esto)ue para cobrir as poss&veis variaes do sistema )ue podem ser: atrasos no tempo de entrega re#eio do lote de compra ou aumento da demanda do produto ou servios. Sua principal finalidade no afetar o processo produtivo e principalmente no acarretar transtornos aos clientes por falta de material e conse)*entemente atrasar a entrega de nosso produto ao mercado !3OeO ?RR?". 5m fato importante a ser considerado referente ao valor de esto)ue de segurana visto )ue o ideal ter esse esto)ue igual a zero por saber )ue dentro de uma organizao os materiais no so utilizados em uma taxa uniforme e )ue tambm o tempo de reposio para )ual)uer produto no fixo e garantido por nossos fornecedores em razo das variveis do mercado. A situao mais cKmoda adotar um esto)ue de segurana )ue supra toda e )ual)uer variao do sistema porm isso implicar custos elevados e )ue talvez a empresa possa no suportar !3OeO ?RR?". A soluo criar um esto)ue de segurana )ue possa otimizar os recursos dispon&veis e minimizar os custos envolvidos. %sse tipo de esto)ue feito para cobrir flutuaes aleat-rias e imprevis&veis do suprimento da demanda ou do tempo de reposio. Se por alguma eventualidade a demanda ou o

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tempo de reposio maior )ue o esperado $aver um esvaziamento do esto)ue. O esto)ue de segurana mantido para proteger a empresa dessa possibilidade. Sua finalidade prevenir perturbaes no atendimento ao cliente. /ambm denominado esto)ue de armazenamento intermedirio ou esto)ue de reserva !'A1/0FS ?RR?". 3.1.O.M Pon#o "e Pe"!"o J a )uantidade de peas em esto)ue )ue garante o processo produtivo para )ue no sofra problemas de continuidade en)uanto aguardamos a c$egada do lote de compra. 0sso )uer dizer )ue )uando um item de esto)ue atinge seu ponto de pedido deve8se fazer o pedido de compra !3OeO ?RR?". Afirma 'artins !?RR?" )ue o sistema de ponto de pedido o mais popular mtodo utilizado nas fbricas e consiste em disparar o processo de compra )uando o esto)ue de um certo item atinge um n&vel previamente determinado. O ponto de pedido calculado em funo do consumo mdio e do prazo de atendimento. O modelo de ponto de pedido parte da l-gica de )ue assim )ue o n&vel de esto)ue atingir ou ficar abaixo de um determinado patamar c$amado de ponto de ressuprimento aberta a re)uisio de um pedido. 3.1.X. +:NO ARMAYENA>EM: SELEO E CLASSI+ICAO DE MATERIAIS: ESPECI+ICAO, CLASSI+ICAO E CODI+ICAO, CLASSI+ICAO A<CC INVENTGRIO +=SICO E AC:RGCIA DOS ESTOQ:ES. A classificao de materiais o processo de aglutinao de materiais por caracter&sticas semel$antes. O sucesso no gerenciamento de esto)ues depende em grande parte de bem classificar os materiais da empresa. 4ependendo da situao serve tambm de processo de seleo para identificar e decidir prioridades. 3.1.X.1 Cla))!-!2a'8o "e Ma#e$!a!) E A#$!9 #o): A9$an&Ln2!a: 4eve tratar de uma gama de caracter&sticas em vez de reunir apenas materiais para serem classificados +le,!9!l!"a"e: 4eve permitir interfaces entre os diversos tipos de classificao de modo )ue se obten$a ampla viso do gerenciamento de esto)ues P$a#!2!"a"e: A classificao deve ser direta e simples T!po) "e 2la))!-!2a'8o: Po$ #!po "e "e*an"a @. MATERIAIS DE ESTOQ:ES So materiais )ue devem existir em esto)ues para futuras aplicaes. ,lassificao: a" 6uanto ( aplicao: 8 'ateriais produtivos: material ligado ao processo de fabricao. 8 'atrias primas: materiais bsicos e insumos )ue constituem os itens iniciais. 83rodutos em fabricao: so os materiais )ue esto sendo processados ao longo do processo produtivo. 8 3rodutos acabados: produtos # prontos. 8 'ateriais de manuteno: materiais aplicados em manuteno 8 'ateriais improdutivos: materiais no incorporados ao produto. 8'ateriais de consumo geral: materiais de consumo aplicados em diversos setores da empresa. b" 6uanto ao valor do consumo anual: 8'ateriais A: materiais de grande valor de consumo: 8'ateriais E: materiais de mdio valor de consumo: 8'ateriais ,: materiais de baixo valor de consumo c" 6uanto 8'ateriais 8'ateriais 8'ateriais ( importLncia operacional: f: materiais de aplicao no importante com similares na empresa: g: materiais de mdia importLncia vital para a empresa com ou sem similar: e: materiais de importLncia vital sem similar e )ue acarreta paralisao na produo.

2. MATERIAIS NO DE ESTOQ:E: So materiais de demanda imprevis&vel para os )uais no so definidos parLmetros para o ressuprimento. %stes so utilizados imediatamente. Pe$e2!9!l!"a"e: 'uitas vezes o fator tempo influencia na classificao. Feste caso os materiais podem ser classificados em:

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@. Fo perec&vel ?. 3erec&vel: a" b" c" d" e" f" g" $" i" #" P" l" Ao $igrosc-picah: ex 8sal cal virgem: /empo: ex 8alimentos remdios: 0nstveis: ex 8cidos -xido de etileno: Dolteishh: ex 8amon&aco ter: ,ontaminao da gua: ex 8-leo para transformadores: ,ontaminao por part&culas s-lidas: ex 8graxas: Cravidade: ex 8eixos de grande comprimento: ,oliso: ex Tvidro cristais: /emperatura: ex8vedantes de borrac$a: Ao da luz: ex 8filmes fotogrficos: Atmosfera: ex Tferro f-sforo sais: Animais: ex 8gros madeira.

Pe$!2 lo)!"a"e: ,lassificao devido ( caracter&sticas f&sico8)u&micas oferecendo risco ( segurana no manuseio transporte armazenagem e incompat&vel com outros materiais. %x Tl&)uidos inflamveis.

E)pe2!-!2a'8o: 4ela depende o ressuprimento da empresa. 4etal$ada e completa evita a compra de materiais em desacordo com as necessidades. ,omo subproduto temos a ,atalogao dos materiais utilizados e a possibilidade se efetuar a padronizao O9@e#!4o A especificao propicia entre outras coisas: a" Iacilidades (s tarefas de coleta de preos: b" ,uidados no transporte identificao inspeo armazenagem e preservao de materiais. C$!#7$!o) )o9$e a "e)2$!'8o A descrio deve ser concisa completa e permitir a individualizao do material. 4eve8se abolir a utilizao de vocbulos regionais g&rias marcas comerciais. A descrio deve ser sumria e ob#etiva termos tcnicos ade)uados e usuais e critrio de )ualidade para determinado uso. Den#$e o) 2$!#7$!o), "e)#a2a*?)e: a" A denominao dever em princ&pio ser sempre no singular: b" A denominao dever prender8se ao material especificamente e no na sua forma ou embalagem apresentao ou uso: c" 5tilizar sempre )ue poss&vel denominaes 7nicas para materiais da mesma natureza: d" 5tilizar abreviaturas devidamente padronizadas. E)#$ # $a e -o$*a No*e 9D)!2o: /rata8se do primeiro termo da especificao. %x. 8 lLmpada 8 sabo No*e *o"!-!2a"o$: /rata8se do termo complementar. %x. 8 lLmpada incandescente 8 sabo em barra Ca$a2#e$H)#!2a) -H)!2a): /rata8se de informaes detal$adas e referentes (s propriedades f&sicas e )u&micas dos materiais tais como densidade peso espec&fico granulometria viscosidade dureza resist+ncia. Ele*en#o) a ,!l!a$e): a" 5nidade metrol-gica: informaes referentes ( unidade de fornecimento do material a unidade de controle adotada pele empresa: b" 'edidas: capacidade pot+ncia !23" fre)*+ncia !2e" corrente !A" tenso !D" etc: c" ,aracter&sticas de fabricao: indicar os processos de fabricao detal$es de construo ou execuo acabamento do material etc:

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d" ,aracter&sticas de operao: garantias exigidas testes de aceitao etc: e" ,uidados em relao ao manuseio: detal$es sobre o manuseio transporte armazenagem preservao etc: f" %mbalagem: deve levar em conta a finalidade do material visando sua integridade. Cla))!-!2a'8o #!po) pa"$on!%a"o) Se faz necessrio estabelecer uma l-gica para dispor as informaes tcnicas a fim de garantir a $omogeneidade da descrio e principalmente )ue os materiais de um mesmo grupo conten$am as mesmas informaes na mesma se)*+ncia: a" ,onforme a amostra: utilizado )uando $ dificuldade em detal$ar as caracter&sticas do material: b" 3or padro e caracter&sticas f&sicas: )uando os materiais possuem normas tcnicas !AEF/": c" 3or composio )u&mica: )uando $ exig+ncia de teor predeterminado para os componentes )u&micos do material. %x:sulfato amKnia para anlise soluo @RV 2?S: d" 3or marca de fbrica: utilizada )uando se dese#a garantir a )ualidade do material aceitando8se a marca como padro: e" ,onforme desen$o: utilizado )uando a forma e as caracter&sticas do material so complexas no $avendo possibilidade de especificao. Co"!-!2a'8o: J a representao por meio de um con#unto de s&mbolos alfanumricos ou simplesmente n7meros )ue traduzem as caracter&sticas dos materiais de maneira racional met-dica e clara para se transformar em linguagem universal de materiais na empresa. ,onsiste em ordenar os materiais da empresa segundo um plano met-dico e sistemtico dando a cada um deles determinado con#unto de caracteres. Da 2o*9!na'8o "a Co"!-!2a'8o e E)pe2!-!2a'8o o9#7*?)e o Ca#Dlo&o "e Ma#e$!a!) "a e*p$e)a. O9@e#!4o a" Iacilitar a comunicao interna na empresa no )ue se refere a materiais e compras: b" %vitar a duplicidade de itens no esto)ue: c" 3ermitir as atividades de gesto de esto)ues e compras: d" Iacilitar a padronizao de materiais: e" Iacilitar o controle contbil dos esto)ues. T!po) %m geral os Plano) "e Co"!-!2a'8o seguem o mesmo princ&pio dividindo os materiais em grupos e classes assim: a" >$ po: designa a fam&lia o agrupamento de materiais com numerao de R@ a AA: b" Cla))e: identifica os materiais pertencentes ( fam&lia do grupo numerando de R@ a AA: c" NR*e$o !"en#!-!2a"o$: um individualizador do material feito a partir de RR@ a AAA: d" D!&!#o "e 2on#$ole: para os sistemas mecanizados necessrio a criao de um d&gito de controle para assegurar a confiabilidade de identificao pelo programa. O sistema de codificao escol$ido deve possuir as seguintes caracter&sticas: a" E,pan)!4o: deve possuir espao para novos itens: b" P$e2!)o: um c-digo para cada material: c" Con2!)o: n7mero m&nimo de d&gitos: d" Con4en!en#e: ser facilmente compreendido: e" S!*ple): de fcil utilizao. Cla))!-!2a'8o A<C O sistema de 2la))!-!2a'8o A<C agrupa os itens de acordo com o volume de vendas anuais para identificar um pe)ueno n7mero de itens )ue representam o maior volume de vendas e )ue so os mais importantes para o controle. Ap-s ordenados os itens so divididos em B categorias: A T constitu&da por poucos itens ! de @R a ?RV dos itens" o valor de consumo acumulado alto !acima de XR at WRV em geral" < T formada por um n7mero mdio de itens !?R a BRV em geral" com um consumo acumulado em valor mdio !em torno de ?R a BRV" C T constitu&da por um grande n7mero de itens !acima de 9RV" o valor de consumo acumulado baixo !em torno de @RV".

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3.1.X.2 INVENTGRIO DOS PROD:TOS In4en#D$!o ,omo os esto)ues representam parcela substancial dos ativos das empresas devem ser encarados como um fator potencial de gerao de neg-cios e de lucros. Assim cabe ao administrador verificar se esto tendo a utilidade ade)uada ou sendo um Ypeso mortoZ no apresentando o retorno sobre o capital neles investido. %m pocas de alta de inflao manter esto)ues elevados poderia ser a forma mais ade)uada de obter grandes lucros pois a reposio dava8se sempre a preos bem maiores. Fuma economia mais estvel e de baixa inflao isso no verdadeiro e uma boa gesto de esto)ues poder ser a responsvel pelo lucro. A gesto de esto)ues se constitui em uma srie de aes )ue permitem ao administrador verificar se os esto)ues esto sendo bem utilizados bem localizados em relao aos setores )ue deles se utilizam bem manuseados e bem controlados. %xistem vrios indicadores de produtividade na anlise e controle dos esto)ues sendo os mais usuais diferenas entre o inventrio f&sico e o contbil acurcia dos controles n&vel do servio !ou n&vel do atendimento" giro de esto)ues e cobertura dos esto)ues. 2. In4en#D$!o +H)!2o O inventrio um processo de avaliao criado dentro da organizao para examinar e avaliar a gesto em determinados per&odos. O ob#etivo assessorar os membros da organizao para )ue se ten$a um controle maior sobre seus produtos. %m todo o mundo o inventrio realizado nos mais diversos setores e dentro de organizaes cu#o porte finalidade e estrutura variam. Alm dos tradicionais ob#etivos empresariais de otimizao de lucros e de resposta (s necessidades dos mercados em )ue se inserem num mundo em constante mutao as empresas deparam8se com novas situaes )ue conduzem a uma forte motivao relativamente a preocupaes com a eficcia e efici+ncia dos recursos. Atualmente o inventrio constitui uma funo de apoio ( gesto )ue alm de importante tornou8se imprescind&vel no mundo empresarial atual. Os membros da Administrao demonstram cada vez mais a aceitao do inventrio como um meio de obter anlises avaliaes e informaes ob#etivas sobre os controles e o desempen$o da organizao. Outros departamentos da empresa como log&stica operaes e preveno de perdas utilizam os resultados do trabal$o do inventrio para complementar o seu pr-prio e at mesmo encontrar solues para os problemas encontrados. O inventrio f&sico consiste na contagem f&sica dos itens de esto)ue. ,aso $a#a diferenas entre o inventrio f&sico e os registros do controle de esto)ues devem ser feitos os a#ustes conforme recomendaes contbeis e tributrias. O inventrio f&sico a contagem de todos os esto)ues da empresa para verificao se as )uantidades correspondem aos controles do esto)ue. %sta contagem tambm deve ser efetuada em componentes aguardando definio da )ualidade para serem re#eitados. Os benef&cios dos inventrios a verificao de eventuais desvios no controle 8 esto)ues de peas re#eitadas cu#os controles no so lanados por alguma fal$a. A2 $D2!a "o) E)#o0 e) 5ma vez terminado o inventrio pode8se calcular a acurcia dos controles )ue mede a porcentagem de itens corretos tanto em )uantidade )uanto em valor ou se#a: Acurcia b F7mero de itens com registros corretos F7mero total de itens Ou Acurcia b Dalor de itens com registros corretos Dalor total de itens %xemplo: ,alcule a acurcia do controle sabendo8se )ue no exemplo do item ?.? ap-s os tr+s primeiros meses foram encontradas as seguintes diverg+ncias entre o n7mero de unidades contadas por item e o n7mero indicado pelo controle.

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O ob#etivo principal assegurar )ue as )uantidades f&sicas ou existentes no almoxarifado este#am de acordo com as listagens e os relat-rios contbeis dos esto)ues. @. 0nventrio 3eri-dico ?. 0nventrio 3ermanente B. Acurcia dos esto)ues A2 $D2!aSNR*e$o "e !#en) 2o$$e#o) NR*e$o #o#al ANGLISE DOS ESTOQ:ES: AC:RGCIA DOS CONTROLES S INVENTGRIO +=SICO In4en#D$!o ROTATIVO ? 2on#a&e* " $an#e #o"o o ano, al& n) !#en) po$ "!a In4en#D$!o PERIZDICO E 2on#a&e* *a o " a) 4e%e) po$ ano /9alan'o1 Ap.) o le4an#a*en#o -H)!2o, po"e?)e ap $a$ o nR*e$o "e H#en) e* "e)a2o$"o 2o* o) $e&!)#$o) 2on#D9e!). A po$2en#a&e* "e !#en) 2o$$e#o) e* $ela'8o ao #o#al "e !#en) 7 a a2 $D2!a. Po"e )e$ *e"!"a e* 0 an#!"a"e o e* 4alo$. Q an#o *eno$ a "!-e$en'a, *a!o$ a AC:RGCIA. E,e$2H2!o 1 Ap $o ?)e e* * !n4en#D$!o 112NUU !#en) 2o$$e#o) "e * #o#al "e 113AUU no al*o,a$!-a"o. Q al a a2 $D2!a5 Re)po)#a: A S 112NUU6 113AUU S AB,XX[ 2o$$e#o) 3.1.B. + n'8o A"*!n!)#$a'8o Pa#$!*on!al: a"*!n!)#$a'8o e *an #en'8o "e !*.4e!) e p$e)#a'8o "e )e$4!'o) &e$a!) e )!)#e*a) p$e"!a!): *an #en'(e) p$e4en#!4a, 2o$$e#!4a e p$e"!#!4a. 3.1.B.1 ADMINISTRAO E MAN:TENO DE IMZVEIS E PRESTAO DE SERVIOS >ERAIS O ingresso de bens im-veis no )ue tange a administrao patrimonial realizado por meio de processo de a)uisio )ue dever conter no m&nimo: a" %scritura do im-vel: b" ,ertido de registro do im-vel: c" 3ro#eto ar)uitetKnico )uando edificaes: d" Fota de empen$o )uando ad)uirido por compra: e" /ermo de doao cesso comodato ou permuta !se for o caso": f" 3rocesso de desapropriao ou usucapio )uando ad)uirido por esse meio. 4e posse do processo de a)uisio do bem o setor competente para registro de incluso em sistema espec&fico de gerenciamento de im-veis. So possibilidades im-veis nos -rgos: a" ,ompra: b" ,onstruo: c" ,esso ou doao: ,omodato: f" /ransfer+ncia: g" <ocao: $" Avaliao: 4esapropriao. im-veis proceder ( de ingresso de bens d" 3ermuta: i" 5sucapio: e e" #"

%xecutar os servios de manuteno e conservao dos bens im-veis suas instalaes e e)uipamentos bem como manter e conservar os sistemas eltricos $idrulicos e de comunicao so responsabilidade da administrao patrimonial )ue deve assegurar a preservao do seu patrimKnio por meio de manuteno preventiva e vistorias

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constantes. ,ompetem ainda ( administrao patrimonial os servios internos de limpeza e de copa e cozin$a: coordenar o controle a ade)uada utilizao de materiais e servios: promover o controle patrimonial compreendendo a localizao e identificao de todos os e im-veis: operacionalizar sistemas informatizados de controle patrimonial. 3.1.B.2 S!)#e*a) p$e"!a!): *an# #en'(e) p$e4en#!4a, 2o$$e#!4a e p$e"!#!4a Sistemas prediais por definio um con#unto de insumos e servios necessrios para o desenvolvimento das atividades em um edif&cio ou se#a um bem im-vel. %sse con#unto composto por: a" 0nsumos energticos: b" igua !$igiene": c" Segurana ao fogo e patrimonial: d" ,onforto Ambiental: e" /ransporte e circulao: f" ,omunicao e informao: g" Automao. Sistemas prediais so sistemas f&sicos integrados a um edif&cio e )ue t+m por finalidade dar suporte (s atividades dos usurios suprindo8os com os insumos prediais necessrios e propiciando os servios re)ueridos. %sses sistemas exigem uma grande manuteno para retardar sua depreciao. 5m bom sistema de manuteno deve visar ao aproveitamento total dos e)uipamentos isto )uebra zero para a garantia da competitividade e do sucesso da empresa. 6ual)uer e)uipamento do mais simples ao mais sofisticado apresenta problemas inesperados mesmo dentro de seu tempo de vida 7til. %les so causados por defeitos de fabricao por manuseio incorreto eHou por manuteno deficiente. O) "!4e$)o) #!po) "e *an #en'8o: p$e4en#!4a, 2o$$e#!4a e p$e"!#!4a 6uando um e)uipamento )uebra precisa sair correndo atrs de YalgumZ para consertar. Se for um micro ento o desespero total: Yno posso ficar sem elej /54O o )ue ten$o est ljZ %ste um exemplo t&pico de uma Ymanuteno corretivaZ onde o conserto feito depois )ue o defeito se manifestou. 'as esta situao est longe de ser a ideal. O certo o tcnico de manuteno !e o usurio do e)uipamento" ter um plano para manter o e)uipamento sempre em ordem e evitar surpresas. O ideal portanto fazer uma manuteno corretiva )uando tiver acontecido realmente um acidente um desastre isto algo no previs&vel. J a mesma coisa )ue voc+ usar um carro sem fazer as manutenes e ficar YsurpresoZ )uando um belo dia ele te deixa na mo. Assim como o carro os e)uipamentos de informtica tambm precisam de manuteno rotineira #ustamente para )ue seu usurio no se#a pego de surpresa e ten$a )ue sair correndo atrs do pre#u&zo. Doc+ # deve ter percebido portanto )ue existem diversos tipos de manuteno. Sendo mais espec&fico existem tr+s tipos de manuteno: p$e4en#!4a 2o$$e#!4a e p$e"!#!4a. De#amos em detal$es: Man #en'8o P$e4en#!4a: A manuteno preventiva realizada com a inteno de reduzir a probabilidade de fal$as de um e)uipamento instalao ou servio prestado antes )ue elas apaream. So os servios podem ser previstos e programados antes do aparecimento dos problemas. %ssa previso indicada pelo fabricante construtor ou $ist-rico do e)uipamento ou da instalao. J o procedimento mais barato e garantido ou se#a corrigir os defeitos antes )ue se manifestem ou logo )ue comecem a se manifestar para causar danos menores. %xemplo do carro: no muito mel$or trocar o -leo do motor a correia dentada e as pastil$as de freio antes )ue o motor pare ou )ue o carro se espatife num muro por falta de freio; Fum computador e em )ual)uer outro e)uipamento a mesma coisa. A vantagem de manuteno preventiva )ue ela pode ser programada assim o dono do e)uipamento no pego de surpresa. Os procedimentos de manuteno preventiva podem evitar a maior parte dos defeitos dos e)uipamentos diminuindo ao mximo as manutenes corretivas )ue so de longe as mais caras e pre#udiciais para )uem depende do e)uipamento. Man #en'8o Co$$e#!4a: %ste o tipo mais comum a)ui no Erasil notadamente entre os usurios domsticos mas tambm existe muita empresa por a& )ue usa seus e)uipamentos at eles c$egarem Yno ossoZ. % geralmente no t+m um plano de emerg+ncia ou um e)uipamento substituto )uando o problema aparece um corre8corre... A manuteno corretiva a manuteno realizada depois de ocorrida uma fal$a. Feste caso o problema # aconteceu e precisa ser reparado ou corrigido. A manuteno corretiva acontece por)ue o

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e)uipamento )uebrou de vez ou deixou de funcionar de acordo com o esperado a& ento preciso acionar o profissional de manuteno para Ydar um #eitoZ na situao. O interessante )ue aparentemente os e)uipamentos )uebram )uando mais se precisa deles. 3or isto o ideal seria )ue a manuteno corretiva acontecesse raramente ou se#a deveria ser realmente um acidente. 3ara tanto preciso capric$ar na manuteno preventiva at por)ue uma manuteno corretiva geralmente sai mais caro pois um componente )ue vai ficando defeituoso acaba forando as demais partes do e)uipamento. Fo caso dos computadores por exemplo uma fonte de alimentao cu#a ventoin$a comea a fazer barul$o. O usurio do micro acaba se acostumando com o barul$o e vai levando. S- )ue a ventoin$a ruim acaba pre#udicando o funcionamento da fonte esta comea a diminuir sua efici+ncia gasta mais energia e comea a no regular ade)uadamente a energia )ue vai para a placa8me. %sta comea a sofrer com a alimentao ruim e vai ter sua vida 7til encurtada e assim por diante. A)uela mera ventoin$a poderia ter sido trocada logo aumentando em alguns anos a vida 7til do micro. Man #en'8o P$e"!#!4a: J a manuteno feita em componentes ou e)uipamentos por meio de anlises com sensores ou parLmetros espec&ficos. O ob#etivo detectar futuras fal$as e evit8las. J ela )ue visa realizar a#ustes no ma)uinrio ou no e)uipamento apenas )uando eles precisarem porm sem deix8los )uebrar ou fal$ar. ,om um acompan$amento direto e constante poss&vel prever fal$as saber )uando ser necessrio fazer uma interveno e claro entrar em ao. J uma variao da manuteno preventiva onde os componentes so trocados ou verificados antes )ue apresentem )ual)uer defeito. 0sto feito com base em estudos )ue determinam o '/EI termo ingl+s )ue uma abreviao de Y'aximum /ime EetQeen IailuresZ ou se#a Y/empo 'ximo %ntre Ial$asZ. %xemplo: ,omo funciona isto; 4igamos )ue os estudos feitos por um fabricante ou empresa especializada indi)uem )ue determinado modelo de disco r&gido tem a vida 7til estimada em @R.RRR $oras '/EI. Se ele trabal$a @R $oras por dia isto significa )ue ele vai durar @.RRR dias ou aproximadamente B anos considerando8se os dias parados. Assim estes 24s devem ser trocados por medida preditiva no mximo cada B anos mesmo )ue aparentemente este#am funcionando bem. Ialando em linguagem popular seria algo assim: 8 YDe#a bem... este neg-cio # est pra pifar mel$or trocar logo...Z O caso dos discos r&gidos t&pico da falta de ateno com a manuteno. A maioria dos usurios domsticos e empresariais s- trocam um 24 )uando ele deixa de funcionar. 'as estes componentes YavisamZ bem antes )ue esto para fal$ar aumentando sensivelmente o n&vel de ruido e comeando a apresentar fal$as )ue vo se avolumando at )uebrar por completo. 'uita gente confia muito tambm nos 24s e os usa durante anos a fio e ficam bravos )uando perdem tudo o )ue tin$am no 24. Os procedimentos de manuteno podem se classificar ora como manuteno preventiva ora como corretiva. O importante mesmo o tcnico de manuteno no se perder precisa saber exatamente o )ue est fazendo e seguir uma metodologia. So muitos detal$es a serem lembrados por isto importante ter uma se)*+ncia l-gica e bem treinada ensaiada mesmo para no es)uecer de nada.

<!9l!o&$a-!a A1Ak.O .orge Si)ueira de. Administrao de compras e armazenamento. So 3aulo: Atlas @AAW. 'A1/0FS 3etrKnio C.: A</ 3aulo 1enato ,ampos. Administrao de 'ateriais e 1ecursos 3atrimoniais. ?. ed. So 3aulo: Saraiva ?RRX. D0AFA .oo .os. Administrao de 'ateriais T um enfo)ue prtico. So 3aulo: Atlas ?RRR. 'A1/0FS 3etrKnio C. Administrao de materiais e recursos materiais. So 3aulo: Saraiva ?RR?. 3OeO 2amilton. Administrao de recursos materiais e patrimoniais. So 3aulo: Atlas ?RR?. 'anual de 1edao da 3resid+ncia da 1ep7blica ,20AD%FA/O 0dalberto. 0niciacao a administracao de materiais. Sao 3aulo: 'aPron EooPs @AA@. @XSp.

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,20AD%FA/O 0dalberto. 0ntroducao a teoria geral da administracao. >. ed Sao 3aulo: 'aPron EooPs 'cCraQ82ill @AAB. ,20AD%FA/O 0dalberto. Administracao de recursos $umanos. ?. ed Sao 3aulo: Atlas @AWR. v. 0S

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