Laporan Dardin Residensi Lengkap

BAB I PENDAHULUAN A.
Latar belakang Peningkatan profesionalisme keperawatan di Indoneasia dimulai sejak diterima dan diakui sebagai suatu profesi pada Lokakarya Nasional Keperawatan. Sejak itu berbagai upaya telah dilakukan oleh Departemen Pendidikan Nasional, Departemen Kesehatan, dan organisasi profesi dengan terus mengembangkan keperawatan diantaranya membuka pendidikan pada tingkat sarjana,
mengembangkan kurikulum keperawatan dan mengembangkan standar praktik keperawatan. Walaupun sudah banyak hal positif yang dicapai, tetapi gambaran pengelolaan layanan keperawatan sampai saat ini belum memuaskan. Layanan keperawatan masih sering mendapat keluhan masyarakat, terutama tentang sikap perawat terhadap klien/keluarga dan kemampuan perawat dalam melaksanakan tugasnya (Nurachmah : 2000). Terdapat banyak faktor yang menyebabkan rendahnya mutu asuhan keperawatan, yang dapat ditinjau dari aspek struktur dan proses pelayanan keperawatan. Pada aspek struktur faktor utama yang berperan adalah jenis tenaga keperawatan yang masih rendah ( SPK ). Pada aspek proses, faktor utama yang menyebabkan rendahnya mutu asuhan keperawatan adalah penggunaan metode pemberian asuhan yang tidak memungkinkan pemberian asuhan keperawatan secara profesional. Pada beberapa rumah sakit digunakan metode fungsional yaitu metode penetapan tugas perawat berdasarkan fungsi, misalnya memberi obat dan
Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012
mengambil darah. Metode ini kurang memungkinkan adanya hubungan perawatklien yang baik, karena seorang klien akan dirawat oleh banyak perawat, tetapi tidak diketahui perawat mana yang bertanggung jawab penuh terhadap klien tersebut, dan perawat pun tidak mengetahui dengan pasti perkembangan kondisi klien secara berkesinambungan (Sitorus :2006). Demikian juga banyak rumah sakit yang masih menggunakan metode asuhan TIM yang bagi sebagian rumah sakit hal ini merupakan sesuatu yang baru, padahal metode ini pun belum mencerminkan bentuk pelayanan profesional karena terputusnya asuhan keperawatan dimana tim yang merawat klien pada shif siang tidak mempunyai tanggung jawab terhadap klien pada sore harinya dan seterusnya. Dengan gambaran seperti ini dapat disimpulkan bahwa sampai saat ini layanan keperawatan yang ada di rumah sakit masih bersifat okupasi. Artinya tindakan keperawatan yang dilakukan hanya pada pelaksanaan prosedur, pelaksanaan tugas berdasarkan instruksi dokter, tugas dilaksanakan tidak didasarkan pada tanggung jawab moral dan tidak adanya analisis dan sintesis yang mandiri tentang asuhan keperawatan. Berdasarkan hal tersebut perlu dikembangkan sebuah model praktik keperawatan profesional ( MPKP ) di suatu ruang rawat di rumah sakit. Model praktik keperawatan profesional ( MPKP ) diartikan sebagai suatu sistem (struktur, proses dan nilai-nilai profesional ) yang memungkinkan perawat profesional mengatur pemberian asuhan keperawatan termasuk lingkungan yang
dapat menopang pemberian asuhan tersebut ( Hofart and Woods, 1996) dalam Nurachmah (2000). Pelayanan keperawatan merupakan sub sistem dalam sistem pelayanan kesehatan di rumah sakit sudah pasti punya kepentingan untuk menjaga mutu pelayanan, terlebih lagi pelayanan keperawatan sering dijadikan tolok ukur citra sebuah rumah sakit di mata masyarakat, sehingga menuntut adanya
profesionalisme perawat pelaksana maupun perawat pengelola dalam memberikan dan mengatur kegiatan asuhan keperawatan kepada pasien. Kontribusi yang optimal dalam mewujudkan pelayanan kesehatan yang berkualitas akan terwujud apabila sistem pemberian asuhan keperawatan yang digunakan mendukung terjadinya praktik keperawatan profesional dan berpedoman pada standar yang telah ditetapkan serta dikelola oleh manajer dengan kemampuan dan ketrampilan yang memadai. Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Sitorus (2000) menunjukkan bahwa gambaran mutu pelayanan keperawatan di berbagai rumah sakit pemerintah di Indonesia belum memuaskan, dan terdapat beberapa faktor yang menyebabkan rendahnya mutu asuhan keperawatan, jika ditinjau dari aspek struktur dan proses (sistem) pemberian asuhan keperawatan. Sistem pemberian asuhan keperawatan (care delivery system) merupakan metode yang digunakan dalam memberikan pelayanan keperawatan kepada klien (Sitorus : 2006). Salah satu usaha untuk memberikan pelayanan yang berkualitas dan profesional adalah penataan sistem pemberian pelayanan keperawatan melalui pengembangan model praktik keperawatan yang ilmiah yang disebut dengan
Model Praktik Keperawatan Profesional (MPKP). Model ini sangat menekankan pada kualitas kinerja tenaga keperawatan yang berfokus pada profesionalisme keperawatan antara lain melalui penetapan dan fungsi setiap jenjang tenaga keperawatan, sistem pengambilan keputusan, sistem penugasan dan sistem penghargaan yang memadai (Sitorus : 2006). Sampai dengan saat ini Rumah Sakit Bhayangkara Makassar masih terus melakukan pengembangan-pengembangan baik terhadap ruang direksi maupun ruang perawatan. Sekarang ini rumah sakit Bahayngkara Makassar memiliki ruang rawat jalan (17 jenis poliklinik), IGD dan ruang rawat inap dengan berbagai kelas (VIP = 42 tempat tidur, kelas I = 10 tempat tidur, kelas II = 144 tempat tidur, kelas III = 48 tempat tidur dan 12 tempat tidur untuk ruang khusus/ICU), total tempat tidur 256, serta sarana penunjang lainnya (laboratorium klinik, instalasi radiologi, instalasi gizi, instalasi fisioterapi, laundry, apotik dan kompartemen Dokpol) (Subagrenmin : Maret 2012). Sejak tahun 2005 secara bertahap Rumah Sakit Bhayangkara Makassar telah melakukan upaya-upaya menerapkan Model Praktik Keperawatan Profesional dengan metode penugasan tim-modifikasi diruang rawat inap namun belum berjalan optimal. Dalam pengembangan Model Praktik Keperawatan Profesioanl peran dan fungsi kepala ruang merupakan hal yang sangat penting, sehingga kompetensi kepemimpinan dan manajemen mutlak dibutuhkan, karena kemampuan manajerial kepala ruang akan diuji untuk menentukan sistem pemberian asuhan keperawatan kepada pasien yang merupakan cerminan
pelaksanaan praktik keperawatan profesional. Hasil wawancara dengan kepala seksi pembinaan dan pengendalian keperawatan diperoleh informasi bahwa sejak pengembangan MPKP belum adanya pedoman penerapan MPKP menyebabkan tim yang dibentuk belum memahami tugas dan tanggungjawabnya serta mekanisme pengorganisasian di ruang MPKP. Hasil observasi selama melakukan residensi penerapan prinsip-prinsip dasar dalam MPKP juga belum berjalan sebagai mana mestinya, seperti belum dilakukan penerimaan pasien baru, pre dan post conference, case confrence, belum ada alokasi pasien yang menjadi tanggungjawab tim, kegiatan operan belum terstruktur dan belum nampak adanya perbedaan aktifitas pelayanan antara ketua tim dengan anggota tim. Jika dilihat dari indikator mutu pelayanan Rumah Sakit Bhayangkara Makassar secara umum yaitu pencapai BOR (Bed Occupancy Rate) tahun 2011 sebesar 81,69 % sesuai dengan standar depkes, Nilai rata-rata lama perawatan pasien di rumah sakit ALOS (Avarage Length of Stay) pada tahun 2012 mencapai 5,29 hari. Begitupun angka pencapaian TOI (Turn Over Interval) yaitu lama ratarata tempat tidur tidak terisi pada tahun 2012 mencapai angka 1,09 hari (memenuhi target standar). Jika diamati dari angka pencapaian BTO (Bed Turn Over) yaitu keluar masuknya pasien perawatan baik hidup/ mati per tempat tidur, pada tahun 2012 sebesar 5,17 (memenuhi target standar) artinya intensitas keluar masuk pasien Rumah Sakit Bhayangkara Makassar tergolong baik. Jumlah pasien meninggal 48 jam Net Death Rate (NDR) pada tahun 2012 sebesar 1,70 terjadi
sedangkan jumlah pasien meninggal seluruhnya Gross Death Rate (GDR) pada tahun 2012 sebesar 2,59 (Subagrenmin : Maret 2012). Dari kondisi-kondisi diatas menunjukkan bahwa indikator mutu pelayanan secara umum Rumah Sakit Bhayangkara Makassar tergolong baik. Sehingga merupakan tempat belajar yang baik dalam program akademik
residensi mahasiswa Program Studi Magister Ilmu Keperawatan Fakultas Kedokteran Universitas Hasanuddin jurusan Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan. Kegiatan residensi ditujukan untuk meningkatkan pemahaman mahasiswa dalam mengaplikasikan teori dan konsep kepemimpinan dan manajemen keperawatan dalam membantu rumah sakit untuk menyelesaikan masalah melalui upaya mengidentifikasi permasalahan pelayanan keperawatan dengan pendekatan Problem Solving for Better Nursing Service (PSBNS) dan diharapkan mampu berperan sebagai change agent dengan menerapkan suatu teori berubah. B. Tujuan 1. Tujuan umum Setelah menyelesaikan kegiatan residensi, mahasiswa mampu
menerapkan konsep dan prinsip kepemimpinan dan manajemen keperawatan dalam upaya meningkatkan mutu pelayanan kesehatan rumah sakit khususnya manajemen pelayanan keperawatan.
2. Tujuan Khusus a. Mengidentifikasi kebutuhan dan masalah pelayanan kesehatan yang terkait dengan manajemen keperawatan berdasarkan analisis situasi nyata di Rumah Sakit Bhayangkara Makassar. b. Menetapkan prioritas kebutuhan dan masalah manajemen keperawatan bersama pihak Rumah Sakit Bhayangkara Makassar. c. Menyusun tujuan dan rencana alternatif pemenuhan kebutuhan dan penyelesaian masalah yang telah ditetapkan. d. Mengusulkan dan menetapkan alternatif pemenuhan kebutuhan dan penyelesaian masalah yang bersifat teknis operasional bagi Rumah Sakit Bhayangkara Makassar. e. Menyusun perencanaan pemecahan masalah dengan melibatkan pihak Rumah Sakit Bhayangkara Makassar. f. Melaksanakan alternatif pemenuhan kebutuhan dan penyelesaiaan masalah yang disepakati bersama staf di unit pelayanan keperawatan di Rumah Sakit Bhayangkara Makassar. g. Mengevaluasi pelaksanaan kegiatan pada aspek masukan, proses, hasil dan dampak pada manajemen keperawatan. h. Merencanakan tindak lanjut dari hasil yang dicapai untuk
mempertahankan dan memperbaiki hasil melalui kerjasama dengan unit terkait di Rumah Sakit Bhayangkara Makassar.
C. Implikasi 1. Bagi program studi Magister Ilmu Keperawatan peminatan Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan Fakultas Kedokteran Universitas Hasanuddin, manfaat residensi adalah peningkatan kualitas proses belajar mengajar yang melibatkan mahasiswa secara aktif dalam kegiatan administrasi dan manajemen secara nyata di rumah sakit. 2. Bagi Rumah Sakit Bhayangkara Makassar, diharapkan dapat membantu rumah sakit untuk menyelesaikan masalah yang bersifat teknis operasional yaitu pembuatan instrument penerapan model praktik keperawatan
profesional, sehingga diharapkan dapat membantu rumah sakit untuk meningkatkan mutu pelayanan kesehatan diantaranya mutu pelayanan keperawatan. 3. Bagi mahasiswa program studi Magister Ilmu keperawatan, kegiatan residensi dapat memperluas wawasan dan menambah pengalaman dalam
mengaplikasikan kepemimpinan dan manajemen keperawatan secara nyata di rumah sakit.
BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Kepemimpinan dalam keperawatan Kepemimpinan merupakan gaya memimpin yang dapat menghasilkan keluaran melalui pengaturan kinerja orang lain. Pemimpin harus mampu memastikan keterampilan bahwa yang bawahan dimiliki melaksanakan dan komitmen pekerjaannya terhadap berdasarkan untuk
pekerjaan
menghasilkan keluaran yang terbaik. Oleh karena itu, kepemimpinan timbul sebagai hasil sinergis berbagai keterampilan mulai dari administratif
(perencanaan, pengorganisasian, pengendalian dan pengawasan), keterampilan teknis (pengelolaan, pemasaran, dan teknis prosedural), dan keterampilan interpersonal (Nurahmah : 2005). Menurut Handoko (1997) ada tiga implikasi dari definisi tersebut yaitu (1) kepemimpinan menyangkut orang yaitu bawahan atau pengikut, (2) kepemimpinan menyangkut suatu pembagian kekuasaan yang tidak seimbang diantara para pemimpin dan anggota kelompok, (3) pemimpin dapat mempergunakan pengaruh. Kepemimpinan bagian yang terpenting dari manajemen yaitu merupakan kemampuan yang dipunyai seseorang untuk mempengarui orang-orang lain agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran. Robbins menyatakan kepemimpinan merupakan kemampuan untuk mempengaruhi kelompok dalam mencapai tujuan, yang dapat bersumber dari formal seperti posisi atau kedudukan dalam suatu organisasi dan terdapat enam
ciri yang terlihat dari seorang pemimpin yaitu : 1) ambisi dan energi, 2) hasrat untuk memimpin, 3) kejujuran dan integritas, 4) kepercayaan diri, 5) kecerdasan, dan 6) pengetahuan yang relevan dengan tugas pekerjaannya (Robbins : 2001) Kepemimpinan dalam keperawatan merupakan kemampuan dan
keterampilan seorang manajer keperawatan dalam mempengaruhi perawat lain dibawah pengawasannya untuk melaksanakan tugas dan tanggungjawab dalam memberikan pelayanan keperawatan sehingga tujuan keperawatan tercapai. Pemberian pelayanan keperawatan merupakan suatu kegiatan yang komplek dan melibatkan berbagai individu. Kepemimpinan dalam keperawatan dapat ditumbuhkan lebih optimal, selain dengan menguasai keterampilan di atas tetapi juga apabila seorang manajer keperawatan mampu memperlihatkan keterampilan dalam menghadapi orang lain dengan efektif. Keterampilan tersebut yaitu : 1) kepiawaian dalam menggunakan posisi, 2) kemampuan dalam memecahkan masalah secara efektif, 3) ketegasan sikap dan komitmen dalam pengambilan keputusan, 4) mampu menjadi media dalam penyelesaian konflik kinerja, dan 5) mempunyai keterampilan dalam komunikasi dan advokasi (Gillies : 1996). Gibson (1996) dalam teori sifat kepemimpinan ditemukan sejumlah ciri individu yang dapat menjadi pemimpin yang efektif yang berdasarkan riset dapat diidentifikasi adalah adanya ciri-ciri intelektual, emosional, fisik dan ciri pribadi lain, hal ini menunjukan bahwa pemimpin lebih cerdas dari pengikutnya
10
Pada hakekatnya pengertian kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi orang lain. Dengan kata lain kepemimpinan dapat diartikan sebagai kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain untuk menggerakkan orang-orang tersebut agar dengan penuh pengertian dan senang hati bersedia mengikuti kehendak pemimpin tersebut. Kepemimpinan manajerial ditandai dengan sifat manajerial dan keterampilan manajerial yang mengarah ke pemberdayaan. Pembuatan keputusan pemimpian dalam sebuah organisasi tergantung pada gaya kepemimpinan. Ada 4 gaya kepemimpin menurut Malayu S.P Hasibuan yaitu : 1. Kepemimpinan otoriter Kepemimpinan otoriter adalah jika kekuasaan atau wewenang mutlak pada pimpinan. Pengambilan keputusan dan kebijaksanaan hanya ditetapkan sendiri oleh pemimpin, bawahan tidak diikutsertakan untuk memberikan saran, ide, dan pertimbangan dalam proses pengambilan keputusan. 2. Kepemimpinan partisipatif Kepemimipinan Partisipatif adalah apabila kepemimpinan dilakukan dengan cara persuasif, menciptakan kerjasama yang serasi, menumbuhkan loyalitas, dan partisipasi para bawahan. Pemimpin memotivasi bawahan agar merasa ikut memiliki perusahaan. Pengambilan keputusan tetap dilakukan pada pemimpin dengan mempertimbangkan saran atau ide yang diberikan bawahannya. 3. Kepemimpinan delegatif
11
Kepemimpinan delegatif apabila seseorang pemimpin mendelegasikan ewenang kepada bawahannya secara lengkap, dengan demikian bawahan dapat mengambil keutusan dan kebijaksanaan dengan bebas atau leluasa dalam melaksanankan pekerjaannya, sepenuhnya diserahkan kepada
bawahannya. 4. Kepemimpinan situasional Teori kepemimpinan situasional adalah suatu pendekatan terhadap kepemimpinan yang menyatakan bahwa pemimpin memahami perilakunya sifat-sifat bawahannya, dan situasi sebelum menggunakan suatu gaya kepemimpinan tertentu. Pemikiran dasarnya adalah seorang pemimpin yang efekif harus cukup fleksibel untuk menyesuaikan terhadap perbedaanperbedaan diantara bawahan dan situasi (Hasibuan : 2005) Agar tujuan keperawatan tercapai diperlukan kegiatan dalam menerapkan keterampilan kepemimpinan. (Nurahmah : 2005). Kegiatan tersebut meliputi : 1) perencanaan dan pengorganisasian, manajer keperawatan dituntut untuk mampu membuat rencana kegiatan keperawatan baik yang bersifat teknik atau non teknik keperawatan, 2) penugasan dan pengarahan, manajer keperawatan bertanggung jawab dalam hal ketepatan dan kebenaran pelaksaan proses pelayanan keperawatan pasien, 3) pemberian bimbingan, manajer keperwatan mampu menjadi media konsultasi dan fasilitator pelaksanaan proses pelayanan keperawatan, 4) mendorong kerjasama dan partisipasi, manajer keperawatan dituntut agar dapat membangun kinerja dalam tim 5) koordinasi, diperlukan
12
sebagai sarana konsolidasi proses pelayanan keperawatan yang dilaksanakan, 6) evaluasi penampilan kerja, manajer keperawatan perlu melakukan penilaian terhadap efektifitas dan efisiensi pelaksanaan tugas dan fungsi bawahannya (Monica : 1998). Kepemimpinan yang efektif didasarkan pada pemikiran yang metodis, yang pertama-tama di ambil dari teori (apa yang terbukti efektif melalui sejumlah besar penelitian) dan kemudian intuisi (apa yang terbukti efektif melalui penelitian tentang pengalaman diri) (Monica, 1998). Penggunaan metode ilmiah dalam manajemen adalah untuk membantu pemimpin dalam mengkaji beberapa kebutuhan dari sistem lain dan dalam memilih prioritas, mengidentifikasi elemen orang dan situasi yang penting dalam mengemban tujuan-tujuan khusus, mengkaji secara kritis kekuatan dari orang-orang tersebut dan mengembangkan strategi yang melibatkan kekuatan-kekuatan tersebut dalam pekerjaan (Monica : 1998). Tujuan prioritas dari seorang pemimpin adalah mencapai tujuan-tujuan dengan cara mengaktivasi sebuah sistem. Segala sesuatu yang dilakukan oleh pemimpin untuk mencapai tujuan harus didasarkan pada strategi yang memiliki tingkat keberhasilan yang tinggi, untuk itulah digunakan metode ilmiah sebagai metode penyelesaian masalah (Monica : 1998). Metode penyelesaian masalah terdiri dari : 1. Pengenalan masalah
13
Suatu masalah diidentifikasi melalui perbedaan antar apa yang sedang terjadi secara nyata (actual) dalam suatu situasi dan apa yang seseorang inginkan untuk terjadi (optimal) (Monica : 1998). 2. Defenisi masalah Setelah suatu situasi dikaji untuk menentukan area prioritas kebutuhan, untuk mengidentifikasi apakah kelompoknya sejalan dengan kebutuhan ini (actual), dan untuk mengidentifikasi apakah keinginan seseorang relatif sesuai dengan kebutuhan ini (optimal), maka kemudian dapat ditetapkan suatu masalah (Monica : 1998). 3. Analisa masalah Setelah masalah diidentifikasi, maka masalah haruslah di analisa. Analisis akan menghasilkan tiga tujuan: 1) mengapa masalah terjadi; 2) menganalisa kemampuan kelompok untuk mencapai tujuan (tingkat kematangan); 3) menspesifikasi perilaku kepemimpinan yang tepat, yang diindikasikan oleh tingkat kematangan kelompok, yang dibutuhkan dalam rangka memenuhi kebutuhan kelompok untuk mencapai tujuan. Keputusan perilaku kepemimpinan yang tepat akan didasarkan pada apa yang bisa berhasil menurut penelitian (Monica : 1998). B. Pilar-Pilar Nilai Professional Pelayanan Keperawatan 1. Pilar I : Manajemen keperawatan (management approach) a. Pengertian
14
Manajemen adalah proses dalam menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain (Gillies :1996).Swanburg (2000) mendefinisikan manajemen sebagai ilmu atau seni tentang bagaimana menggunakan sumber daya secara efisien, efektif dan rasional untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya. Pelayanan keperawatan adalah pelayanan yang dilakukan oleh banyak orang sehingga perlu menerapkan manajemen yaitu dalam bentuk manajemen keperawatan. Manajemen keperawatan merupakan koordinasi dan integrasi sumber-sumber keperawatan dengan menerapkan proses manajemen untuk mencapai tujuan dan obyektifitas asuhan keperawatan dan pelayanan keperawatan. Keberhasilan pelayanan keperawatan sangat dipengaruhi oleh bagaimana manajer keperawatan melaksanakan peran dan fungsinya. Menurut Gillies (1996) proses manajemen adalah merupakan rangkaian kegiatan input, proses, dan output. Marquis & Huston (2010) menyatakan proses manajemen dibagi lima tahap yaitu planning, organizing, staffing, directing, controling yang merupakan satu siklus yang saling berkaitan satu sama lain. Manajemen keperawatan adalah keyakinan yang dimiliki oleh tim keperawatan yang bertujuan untuk memberikan asuhan keperawatan berkualitas melalui pembagian kerja, koordinasi dan evaluasi. Manajemen keperawatan terdiri dari manajemen operasional dan manajemen asuhan keperawatan.
15
Model praktek keperawatan mensyaratkan pendekatan manajemen (management approach) sebagai pilar praktek profesional yang pertama. Oleh karena itu proses manajemen harus dilaksanakan dengan disiplin untuk menjamin pelayanan yang diberikan kepada pasien atau keluarga merupakan praktek yang professional. Dalam manajemen asuhan keperawatan ada tiga komponen penting yaitu manajemen sumber daya manusia dengan menggunakan sistem pengorganisasian pekerjaan perawat, sistem klasifikasi kebutuhan klien dan metode proses keperawatan. b. Fungsi-fungsi manajemen
1) Perencanaan kegiatan keperawatan
Fungsi perencanaan pelayanan dan asuhan keperawatan di ruang rawat inap yang dilaksanakan oleh kepala ruang sebagai pemikiran atau konsep-konsep tindakan tertulis seorang manajer. Perencanaan : dimulai dengan penerapan filosofi, tujuan, sasaran, kebijaksanaan, dan peraturan peraturan : membuat perencanaan jangka pendek dan jangka panjang untuk mencapai visi, misi, dan tujuan, organisasi, menetapkan biaya biaya untuk setiap kegiatan serta merencanakan dan pengelola rencana perubahan. Sebelum melakukan perencanaan terlebih dahulu dianalisa dan dikaji sistem, strategi organisasi dan tujuan organisasi, sumber-sumber organisasi, kemampuan yang ada, aktifitas spesifik dan prioritasnya.
16
Perencanaan diartikan sebagai rincian kegiatan tentang apa yang harus dilakukan, bagaimana kegiatan dilaksanakan dan dimana kegiatan itu berlangsung (Nursalam : 2011). Kegiatan perencanaan dalam praktek keperawatan profesional merupakan upaya meningkatkan profesionalisme dalam pelayanan keperawatan sehingga mutu pelayanan bukan saja dapat dipertahankan tapi bisa terus meningkat sampai tercapai derajat kepuasan tertinggi bagi penerima jasa pelayanan keperawatan dan pelaksana pelayanan itu sendiri. Dengan demikian sangat dibutuhkan perencanaan yang profesional juga. Jenis-jenis perencanaan terdiri dari rencana jangka panjang, rencana jangka menengah dan rencana jangka pendek. Perencanaan jangka panjang disebut juga perencanaan strategis yang disusun untuk 3 sampai 10 tahun. Perencanaan jangka menengah dibuat dan berlaku 1 sampai 5 tahun. Sedangkan perencanaan jangka pendek dibuat satu jam sampai dengan satu tahun. Hirarki dalam perencanaan terdiri dari perumusan visi, misi, filosofi, peraturan, kebijakan, dan prosedur (Marquis & Houston : 2010). Kegiatan perencanaan yang dipakai di ruang MPKP meliputi perumusan visi, misi, filosofi dan kebijakan. Sedangkan untuk jenis perencanaan yang diterapkan adalah
perencanaan jangka pendek yang meliputi rencana kegiatan harian, bulanan dan tahunan.
17
Perencanaan kepala ruang di ruang rawat inap meliputi perencanaan kebutuhan tenaga dan penugasan tenaga, pengembangan tenaga, kebutuhan logistik ruangan, program kendali mutu yang akan disusun untuk pencapaian tujuan jangka pendek, menengah dan panjang. Disamping itu kepala ruang merencanakan kegiatan di ruangan seperti pertemuan dengan staf pada permulaan dan akhir minggu. Tujuan pertemuan adalah untuk menilai atau mengevalkuasi kegiatan perawat sudah sesuai dengan standar atau belum, sehingga dapat dilakukan perubahan-perubahan atau pengembangan dari kegiatan tersebut. Adapun langkah-langkah perencanaan kebutuhan tenaga
keperawatan menurut Gillies (1996) meliputi : a) Mengidentifikasi bentuk dan beban pelayanan dan asuhan keperawatan yang akan diberikan. b) Menentukan kategori perawat yang akan ditugaskan untuk melaksanakan pelayanan dan asuhan keperawatan c) Menentukan jumlah masing-masing kategori perawat yang dibutuhkan. d) Menerima dan menyaring untuk mengisi posisi yang ada. e) Melakukan seleksi calon-calon yang ada. f) Menentukan tenaga perawat sesuai dengan unit atau shiff.
18
g) Memberikan tanggung jawab untuk melaksanakan tugas pelayanan dan asuhan keperawatan.
2) Pengorganisasian kegiatan keperawatan
Pengorganisasian adalah keseluruhan pengelompokan orangorang, alat-alat, tugas-tugas, kewenangan dan tanggung jawab sehingga tercipta suatu organisasi yang dapat digerakan sebagai suatu kesatuan dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Ada tiga aspek penting dalam pengorganisasian meliputi : pola struktur organisasi, penataan kegiatan, dan struktur kerja organisasi. Prinsipprinsip pengorganisasian adalah pembagian kerja, kesatauan komando, rentang kendali, pendelegasian, koordinasi. Pengorganisasian
bermanfaat untuk : penjabaran terinci semua pekerjaan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan, pembagian beban kerja sesuai dengan kemampuan perorangan/ kelompok, dan mengatur mekanisme kerja antar masing-masing anggota kelompok untuk hubungan dan koordinasi (Sitorus : 2006). Kepala ruang bertanggung jawab untuk mengorganisasi kegiatan pelayanan dan asuhan keperawatan di ruang rawat inap meliputi : a) Struktur organisasi Struktur organisasi ruang rawat inap terdiri dari : struktur, bentuk dan bagan. Berdasarkan keputusan Direktur rumah sakit dapat ditetapkan struktur organisasi ruang rawat inap untuk
19
menggambarkan pola hubungan antar bagian atau staf atasan baik vertikal maupun horizontal. Juga dapat dilihat posisi tiap bagian, wewenang dan tanggung jawab serta jalur tanggung gugat. Bentuk organisasi disesuaikan dengan pengelompokan kegiatan atau sistem penugasan. b) Pengelompokan kegiatan Setiap organisasi memiliki serangkaian tugas atau kegiatan yang harus diselesaikan untuk mencapai tujuan. Kegiatan perlu dikumpulkan sesuai dengan spesifikasi tertentu. Pengelompokan kegiatan dilakukan untuk memudahkan pembagian tugas pada perawat sesuai dengan pengetahuan dan ketrampilan yang mereka miliki serta disesuaikan dengan kebutuhan klien. Ini yang disebut dengan metoda penugasan keperawatan. Metoda penugasan tersebut antara lain : metode fungsional, metode alokasi klien/keperawatan total, metode tim keperawatan, metode
keperawatan primer, dan metode moduler (Sitorus: 2006) c) Koordinasi kegiatan Kepala ruang sebagai koordinator kegiatan harus menciptakan kerjasama yang selaras satu sama lain dan saling menunjang untuk menciptakan suasana kerja yang kondusif. Selain itu perlu adanya pendelegasian tugas kepada ketua tim atau perawat pelaksana dalam asuhan keperawatan di ruang rawat inap.
20
d) Evaluasi kegiatan Kegiatan yang telah dilaksanakan perlu dievaluasi untuk menilai apakah pelaksanaan kegiatan sesuai rencana. Kepala ruang berkewajiban untuk member arahan yang jelas tentang kegiatan yang akan dilakukan. Untuk itu diperlukan uraian tugas dengan jelas untuk masing-masing staf dan standar penampilan kerja. e) Kelompok kerja Kegiatan di ruang rawat inap diperlukan kerjasama antar staf dan kebersamaan dalam kelompok, hal ini untuk meningkatkan motivasi kerja dan perasaan keterikatan dalam kelompok untuk meningkatkan kualitas kerja dan mencapai tujuan pelayanan dan asuhan keperawatan.
3) Pengarahan kegiatan keperawatan
Fungsi pengarahan selalu berkaitan erat dengan perencanaan kegiatan keperawatan di ruang rawat inap dalam rangka menugaskan perawat untuk melaksanakan mencapai tujuan yang telah ditentukan. Fungsi pengarahan adalah agar membuat perawat atau staf melakukan apa yang diinginkan dan yang harus mereka lakukan. Kepala ruang dalam melakukan kegiatan pengarahan melalui : saling memberi motivasi, membantu pemecahan masalah, melakukan pendelegasian, menggunakan komunikasi yang efektif, melakukan kolaborasi dan koordinasi.
21
Kegiatan saling memberi motivasi merupakan unsur yang penting dalam pelaksanaan tugas pelayanan dan asuhan keperawatan di ruang rawat inap. Hal-hal yang perlu dilakukan oleh kepala ruang adalah selalu memberikan reinforcement terhadap hal-hal yang positif, memberikan termotivasi, umpan mungkin balik, memanggil yang perawat dicapai yang kurang diberikan
prestasi
perlu
penghargaan. Di ruang rawat inap terdiri dari personil berbagai latar belakang yang dapat menjadikan konflik. Konflik yang terjadi tidak dibiarkan berkepanjangan dan harus diselesaikan secara konstruktif. Pendekatan yang digunakan kepala ruang dalam menyelesaikan masalah adalah : a) Mengidentifikasi akar permasalahan yang terjadi dengan
melakukan klarifikasi pada pihak-pihak yang berkonflik b) Mengidentifikasi penyebab-penyebab timbulnya konflik tersebut c) Mengidentifikasi alternatif-alternatif penyelesaian yang mungkin diterapkan d) Memilih alternatif penyelesaian terbaik untuk diterapkan e) Menerapkan alternatif terpilih f) Melakukan evaluasi peredaan konflik Pendelegasian tugas merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari pengelolaan ruangan Pendelegasian digolongkan menjadi 2 jenis yaitu terencana dan insidentil. Pendelegasian terencana adalah
22
pendelegasian yang memang otomatis terjadi sebagai konsekuensi sistem penugasan yang diterapkan di ruang rawat inap, bentuknya dapat pendelegasian tugas kepala ruang kepada ketua tim, kepada penanggung jawab shift. Pendelegasian insidentil terjadi bila salah satu personil ruang rawat inap berhalangan hadir, maka pendelegasian tugas harus dilakukan. Komunikasi yang efektif dapat dilakukan baik lisan maupun tertulis. Komunikasi lisan diselenggarakan melalui proses : operan, konferens, konsultasi, dan informal antar staf. Komunikasi tertulis diselenggarakan melalui media yaitu papan tulis, buku laporan ruangan, atau pesan-pesan khusus tertulis. Kolaborasi dan koordinasi dilakukan oleh kepala ruang dengan semangat kemitraan dengan tim keswa, seperti konsultasi dengan tim medis terkait dengan program pengobatan, psikolog, pekerja sosial, tim penunjang pelayanan di ruang rawat inap. Selain itu perlu dilakukan koordinasi dengan unit atau bidang lain seperti : instalasi gizi, instalasi farmasi, instalasi IPRS, bidang pelayanan medik, bidang penunjang medik, bidang kesekretariatan, serta unit rawat jalan dan rawat darurat.
4) Pengawasan kegiatan keperawatan
Pelayanan rumah sakit merupakan sarana pelayanan kesehatan untuk memenuhi kebutuhan masyarakat, khususnya pasien dan keluarganya. Untuk itu rumah sakit diharapkan dapat memberikan
23
pelayanan yang berkualitas untuk memenuhi kebutuhan pasien dan keluarganya. Pelayanan yang berkualitas perlu didukung oleh sumbersumber yang memadai yaitu sumber daya manusia, standar pelayanan (Standar Asuhan Keperawatan), dan fasilitas. Sumber-sumber tersebut dapat dimanfaatkan sebaik-baiknya agar berdaya guna, sehingga tercapai kualitas yang tinggi dengan biaya yang seminimal mungkin. Untuk mencapai tujuan pelayanan rumah sakit tersebut, khususnya pelayanan keperawatan diperlukan supervisi keperawatan. Supervisi keperawatan adalah proses pemberian sumber-sumber yang dibutuhkan perawat untuk menyelesaikan tugas dalam rangka pencapaian tujuan. Adapun tujuan dari supervisi keperawatan tersebut adalah pemenuhan dan peningkatan kepuasan pelayanan pada pasien dan keluarganya. Jadi supervisi difokuskan pada kebutuhan, ketrampilan, dan kemampuan perawat untuk melakukan tugasnya. Kegiatan supervisi merupakan salah satu fungsi pokok yang harus dilaksanakan oleh pengelola (manajer) dari yang terendah, menengah dan atas. Manajer yang melakukan fungsi supervisi disebut supervisor. Di rumah sakit manajer keperawatan yang melakukan fungsi supervisi adalah kepala ruang, pengawas keperawatan, kepala seksi, kepala bidang dan wakil direktur keperawatan. Maka semua manajer keperawatan perlu mengetahui, memahami dan melaksanakan peran dan fungsinya sebagai supervisor.
24
Tanggung jawab supervisor dalam manajemen pelayanan keperawatan adalah : a) Menetapkan dan mempertahankan standar praktek keperawatan b) Menilai kualitas pelayanan asuhan keperawatan yang diberikan c) Mengembangkan peraturan dan prosedur yang mengatur pelayanan keperawatan,bekerjasama dengan tenaga kesehatan lain yang terkait. d) Memantapkan kemampuan perawat. e) Pastikan praktek keperawatan profesional dijalankan. Supervisi yang berhasil guna dan berdaya guna tidak dapat terjadi begitu saja, tetapi memerlukan praktek dan evaluasi penampilan agar peran dan fungsi supervisi dapat dijalankan dengan tepat. Kegagalan supervisi dapat menimbulkan kesenjangan dalam
pelayanan keperawatan, akibatnya perawat pelaksana mengambil keputusan tentang tindakan keperawatan tanpa penilaian dan pengalaman yang matang sehingga kualitas asuhan keperawatan tidak dapat dipertanggungjawabkan. Akhirnya dapat terjadi kecelakaan, kegagalan terapi, salah pengertian atau malpraktek. Proses supervisi praktek keperawatan meliputi tiga elemen yaitu: a) Standar praktek keperawatan, sebagai acuan b) Fakta pelaksanaan praktek keperawatan, sebagai pembanding untuk menetapkan pencapaian atau kesenjangan.
25
c) Tindak lanjut, baik berupa upaya mempertahankan kualitas maupun upaya memperbaiki. Adapun area yang disupervisi adalah : a) Pengetahuan dan pengertian tentang pasien dan diri sendiri b) Ketrampilan yang dilakukan sesuai dengan standar c) Sikap dan penghargaan terhadap pekerjaan. Cara supervisi yang dilakukan dapat secara langsung dan tidak langsung. Supervisi langsung dapat dilaksanakan pada saat kegiatan sedang berlangsung, dimana supervisor terlibat langsung dalam kegiatan agar pengarahan dan pemberian petunjuk tidak dirasakan sebagai perintah. Supervisi tidak langsung dapat dilaksanakan dengan melalui laporan baik tertulis maupun lisan. Disini ada kesenjangan fakta dimana supervisor tidak terlibat langsung dilapangan.
5) Pengendalian kegiatan keperawatan
Adalah penilaian tentang pelaksanaan rencana yang telah dibuat dengan mengukur dan mengkaji struktur, proses dan hasil pelayanan dan asuhan keperawatan sesuai standar dan keadaan institusi untuk mencapai dan mempertahankan kualitas. Jadi pengendalian manajemen adalah proses untuk memastikan bahwa aktivitas sebenamya sesuai dengan aktivitas yang direncanakan dan berfungsi untuk menjamin kualitas serta pengevaluasian
26
penampilan,
langkah-langkah
yang
harus
dilakukan
dalam
pengendalian / pengontrolan meliputi : a) Menetapkan standar dan menetapkan metode mengukur prestasi kerja b) Melakukan pengukuran prestasi kerja c) Menetapkan apakah prestasi kerja sesuai dengan standar d) Mengambil tindakan korektif Peralatan atau instrumen dipilih untuk mengumpulkan bukti dan untuk menunjukkan standar yang telah ditetapkan atau tersedia. Audit merupakan penilaian pekerjaan yang telah dilakukan. Terdapat tiga kategori audit keperawatan yaitu : a) Audit struktur b) Audit proses c) Audit hasil Audit Struktur berfokus pada sumber daya manusia,
lingkungan perawatan, termasuk fasilitas fisik, peralatan, organisasi, kebijakan, prosedur, standar, SOP dan rekam medik, pelanggan (internal maupun eksternal). Standar dan indikator diukur dengan menggunakan cek list. Audit proses merupakan pengukuran pelaksanaan pelayanan keperawatan untuk menemukan apakah standar keperawatan tercapai. Pemeriksaan dapat bersifat restrospektif, concurrent, atau peer review.
27
Restropektif adalah audit dengan menelaah dokumen pelaksanaan asuhan keperawatan melalui pemeriksaan dokumentasi asuhan keperawatan.Concurent adalah mengobservasi saat kegiatan
keperawatan sedang berlangsung. Peer review adalah umpan balik sesama anggota tim terhadap pelaksanaan kegiatan. Audit hasil adalah audit produk kerja yang dapat berupa kondisi pasien, kondisi SDM, atau indikator mutu. Kondisi pasien dapat berupa keberhasilan pasien dan kepuasan. Kondisi SDM dapat berupa efektivitas dan efisiensi serta kepuasan. Untuk indikator mutu umum dapat berupa BOR, ALOS, TOI, Angka Infeksi Nosokomial (NI), angka dekubitus dan sebagainya. 2. Pilar II : Sistem Penghargaan (Compensatory Reward) Fokus utama manajemen keperawatan adalah pengelolaan tenaga keperawatan agar dapat produktif sehingga misi dan tujuan organisasi dapat tercapai. Perawat merupakan SDM kesehatan yang mempunyai kesempatan paling banyak melakukan praktek profesionalnya pada pasien yang dirawat di rumah sakit. Manajemen sumber daya manusia diruang model praktik keperawatan professional berfokus pada proses rekruitmen,seleksi kerja orientasi, penilaian kinerja, staf perawat. Proses ini selalu dilakukan sebelum membuka ruang MPKP dan setiap ada penambahan perawatan baru.
28
Seorang perawat akan mampu memberikan pelayanan dan asuhan keperawatan yang profesional apabila perawat tersebut sejak awal bekerja diberikan program pengembangan staf yang terstruktur. Metoda dalam menyusun tenaga keperawatan seharusnya teratur, sistematis, rasional, yang digunakan untuk menentukan jumlah dan jenis tenaga keperawatan yang dibutuhkan agar dapat memberikan asuhan keperawatan kepada pasien sesuai dengan setting tertentu. Fungsi manajemen SDM meliputi : analisis pekerjaan, pengembangan organisasi. staffing, hubungan pekerja, dan evaluasi. Proses yang berhubungan dengan manajemen SDM, yaitu: rekruitmen, seleksi, orientasi, evaluasi/penilaian kinerja konseling dan coaching. retensi dan produktifitas, pengembangan staf, dan hubungan pekerja (labor relations). Fungsi dan proses manajemen sumber daya manusia secara bersama-sama akan membentuk suatu elemen yang dibutuhkan untuk mengelola dan memaksimalkan talen/bakat dan potensi seseorang dalam organisasi. Kemampuan perawat melakukan praktek profesional perlu
dipertahankan, dikembangkan. dan ditingkatkan melalui manajemen SDM perawat yang konsisten dan disesuaikan dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Pengembangan SDM di rumah sakit adalah unluk menciptakan iklim kerja yang menyenangkan dan memberikan kepuasan bagi staf dan pasien. Pengembangan SDM digambarkan sebagai suatu proses pengelolaan motivasi staf sehingga dapat bekerja secara produktif. Hal ini juga merupakan penghargaan bagi profesi keperawatan karena melalui
29
manajemen SDM yang baik maka perawat mendapatkan kompensasi berupa penghargaan (compensatory-reward) sesuai dengan apa yang telah dikerjakan. Manajemen SDM di ruang Model Praktik Keperawatan Profesional (MPKP) berfokus pada proses rekruitmen, seleksi, kontrak kerja, orientasi, penilaian kinerja, dan pengembangan staf perawat. Proses ini selalu dilakukan sebelum membuka ruang MPKP dan setiap ada penambahan perawat baru. 3. Pilar III: Hubungan Profesional (Professional Relationship) Hubungan profesional dalam pemberian pelayanan keperawatan merupakan standar dari hubungan antara pemberi pelayanan keperawatan (tim kesehatan) dan penerima pelayanan keperawatan (klien dan keluarga). Pada pelaksanaan hubungan profesional bisa saja terjadi secara internal artinya hubungan yanu terjadi antara pemberi pelayanan kesehatan misalnya antara perawat dengan perawat antara perawat dengan tim kesehatan dan lainlain. Sedangkan hubungan profesional secara ekstemal adalah hubungan yang terjadi antara pemberi dan penerima pelayanan kesehatan. Kedua hubungan tersebut merupakan suatu siklus yang tidak terpisahkan dalam pemberian pelayanan kesehatan. Hubungan yang terjadi diantara tim tidak terlepas dari komunikasi secara profesional di dalam bekerjasama secara tim. Menurut Gillies (1994) hubungan profesional yang terjadi di antara tim tergantung pada kemampuan memimpin. Bentuk jaringan dalam komunikasi hubungan profesional ada beberapa cara yaitu:
30
a) Horisontal yaitu komunikasi yang terjadi antara sesama manajer. b) Vertikal yaitu komunikasi yang lerjadi antara pimpinan atas dengan bawahan. c) Diagonal yaitu komunikasi yang terjadi antara berbagai jenjang dan masih dalam lingkungan yang sama. Di ruang MPKP komunikasi horizontal dapat terjadi antara Ketua Tim, antar perawat pelaksana. Sedangkan komunikasi vertikal antara Kepala Ruangan dan Ketua Tim dan Perawat Pelaksana dan antara Ketua Tim dan Perawat Pelaksana. Komunikasi diagonal dilakukan antara perawat dan profesi lain. Kegiatan hubungan profesional yang terjadi di ruang Model Praktek Keperawatan Profesional yaitu : a) Rapat perawat ruangan b) Case conference c) Rapat tim kesehatan d) Visit dokter 4. Pilar IV Manajemen Asuhan Keperawatan (Patient Care Delivery System) Salah satu pilar praktek profesional keperawatan adalah pelayanan keperawatan dengan menggunakan patient care delivery system tertentu. Patient Care Delivery System yang diterapkan di MPKP adalah asuhan keperawatan dengan menerapkan proses keperawatan. Praktek keperawatan profesional dengan ciri praktek yang didasari dengan keterampilan intelektual, teknikal, interpersonal dapat dilaksanakan
31
dengan menerapkan suatu metode asuhan yang dapat dipertanggungjawabkan secara ilmiah. Metode asuhan untuk praktek profesional tersebut adalah proses keperawatan. Suatu rangkaian asuhan yang terdiri dari pengkajian, menyusun diagnosa keperawatan. perencanaan tindakan, implementasi dan evaluasi. Manajemen asuhan keperawatan yang baik sangat dibutuhkan dalam memberikan asuhan keperawatan kepada pasien secara sistematis dan terorganisir. Manajemen asuhan keperawatan merupakan pengaturan sumber daya dalam menjalankan kegiatan keperawatan dengan menggunakan metoda proses keperawatan untuk memenuhi kebutuhan pasien atau menyelesaikan masalah pasien (Keliat : 2000). Tiga komponen penting dalam manajemen asuhan keperawatan yaitu manajemen sumber daya manusia (perawat) dengan menggunakan sistem pengorganisasian pekerjaan perawat (asuhan
keperawatan) dan sistem klasifikasi kebutuhan klien dalam metoda pemberian asuhan keperawatan yaitu proses keperawatan. C. Peran manajer keperawatan Peran manajer dapat mempengaruhi faktor motivasi dan lingkungan. Tetapi faktor lain yang mungkin mempengaruhi tergantungnya tugas, khususnya bagaimana manajer bekerja dalam suatu organisasi. Secara umum peran manajer dapat dinilai dari kemampuannya dalam memotivasi dan meningkatkan kepuasan staf. Kepuasan kerja staf dapat dilihat dari terpenuhinya kebutuhan fisik, psikis, dimana kebutuhan psikis tersebut dapat terpenuhi melalui peran manajer dalam
32
memperlakukan stafnya. Hal ini dapat ditanamkan kepada manajer agar diciptakan suasana keterbukaan dan memberikan kesempatan kepada staf untuk melaksanakan tugas dengan sebaik - baiknya. Manajer mempunyai lima dampak terhadap faktor lingkungan dalam tugas professional sebagaimana dibahas sebelumnya: (1) komunikasi, (2) potensial perkembangan, (3) kebijaksanaan, (4) gaji dan upah, dan (5) kondisi kerja (Nursalam : 2011). Menurut Gillies (1996) fungsi Kepala Ruang meliputi empat area penting yaitu area personil, area lingkungan dan peralatan, asuhan keperawatan dan area pengembangan. Struktur organisasi ruangan merupakan area asuhan keperawatan yang seharusnya mendapatkan supervisi yang intensif karena berkaitan langsung dengan cara bagaimana pelayanan diorganisasikan dan dilakukan dengan pembagian kerja yang jelas. 1. Peran dan fungsi bidang keperawatan Adapun peran dan fungsi bidang pelayanan keperawatan di rumah sakit (Depkes RI : 2004) a. Mengatur dan mengendalikan kegiatan keperawatan di unit-unit pelayanan keperawatan. b. Mengkoordinasikan tenaga keperawatan khususnya yang ditugaskan dalam bidang pelayanan keperawatan. c. Menetapkan dan menerapkan filosofi, tujuan dan standar keperawatan pasien dalam pelayanan keperawatan.
33
d. Menyususn perencanaan pelayanan keperawatan, sesuai dengan lingkup kewenangannya dan perencanaan implementasi untuk setiap tingkat tenaga keperawatan. e. Mengkoordinasikan fungsi-fungsi bidang pelayanan keperawatan dengan fungsi bidang pelayanan yang lain agar dapat memberikan pelayanan terpadu, f. Estimasi tuntutan kebutuhan bidang pelayanan keperawatan dan mengusulkan kebijakan serta prosedur untuk menjaga kestabilan kemampuan staf yang adekuat. g. Mengembangkan metoda kerja bagi staf keperawatan sehingga dapat bekerja sama dengan staf lain di rumah sakit. h. Partisipasi dalam penyusunan kebijakan personalia rumah sakit, menerapkan kebijakan yang telah ditentukan serta mengevaluasi hasilnya. i. Mengembangkan sistem dan prosedur pencatatan dan pelaporan baik perawatan pasien maupun pelayanan keperawatan. j. Estimasi kebutuhan tenaga keperawatan, menetapkan standar ketenagaan, baik kuantitas maupun kualitas untuk memelihara pelayan keperawatan yang bermutu. k. Estimasi kebutuhan fasilitas keperawatan, pengadaan perlengkapan maupun perlatan serta sistem dan prosedur pengawasan dan evaluasinya. l. Partisipasi dalam perencanaan anggaran pendapatan dan biaya tahunan rumah sakit, terutama yang berhubungan dengan pelayanan keperawatan.
34
m. Mengambil inisiatif dan partisipasi dalam penelitian bidang keperawatan untuk meningkatkan pelayanan keperawatan di rumah sakit. n. Menyelenggarakan program pembinaan dan latihan yang
berkesinambungan bagi tenaga keperawatan di rumah sakit. o. Partisipasi dalam program bimbingan siswa/mahasiswa tenaga kesehatan untuk pengalaman praktek p. Menciptakan dan melaksanakan sistem dan prosedur evaluasi pelayanan keperawatan pada unit-unit keperawatan 2. Peran kepala ruangan Sebagai manajer keperawatan, uraian tugas kepala ruangan menurut Depkes (2004), adalah sebagai berikut: a. Melaksanakan fungsi perencanaan, meliputi: 1) Merencanakan jumlah dan kategori tenaga perawatan serta tenaga lain sesuai kebutuhan. 2) Merencanakan jumlah jenis peralatan perawatan yang diperlukan. 3) Merencanakan dan menentukan jenis kegiatan/ asuhan keperawatan yang akan diselenggarakan sesuai kebutuhan pasien. b. Melaksanakan fungsi pergerakan dan pelaksanaan, meliputi: 1) Mengatur dan mengkoordinasi seluruh kegiatan pelayanan di ruang rawat.
35
2) Menyusun dan mengatur daftar dinas tenaga perawatan dan tenaga lain sesuai dengan kebutuhan dan ketentuan / peraturan yang berlaku (bulanan, mingguan, harian). 3) Melaksanakan program orientasi kepada tenaga keperawatan satu atau tenaga lain yamg bekerja di ruang rawat. 4) Memberi pengarahan dan motivasi kepada tenaga perawatan untuk melaksanakan asuhan perawatan sesuai standart. 5) Mengkoordinasikan seluruh kegiatan yang ada dengan cara bekerja sama dengan sebagai pihak yang terlibat dalam pelayanan ruang rawat. 6) Mengenal jenis dan kegunaan barang peralatan serta mengusahakan pengadaannya sesuai kebutuhan pasien agar tercapainya pelayanan optimal. 7) Menyusun permintaan rutin meliputi kebutuhan alat, obat, dan bahan lain yang diperlukan di ruang rawat. 8) Mengatur dan mengkoordinasikan pemeliharaan peralatan agar selalu dalam keadaan siap pakai. 9) Mempertanggungjawabkan pelaksanaan inventaris peralatan. 10) Melaksanakan program orientasi kepada pasien dan keluarganya meliputi tentang peraturan rumah sakit, tata tertib ruangan, fasilitas yang ada dan cara penggunaannya. 11) Mendampingi dokter selama kunjungan keliling untuk memeriksa pasien dan mencatat program.
36
12) Mengelompokkan pasien dan mengatur penempatannya di ruang rawat untuk tingkat kegawatan, injeksi dan non injeksi, untuk memudah pemberian asuhan keperawatan. 13) Mengadakan pendekatan kepada setiap pasien yang dirawat untuk mengetahui keadaan dan menampung keluhan serta membantu memecahkan masalah berlangsung. 14) Menjaga perasaan pasien agar merasa aman dan terlindungi selama pelaksanaan pelayanan berlangsung 15) Memberikan penyuluhan kesehatan terhadap pasien / keluarga dalam batas wewenangnya 16) Menjaga perasaan petugas agar merasa aman dan terlindungi serlama pelaksanaan pelayanan berlangsung 17) Memelihara dan mengembangkan sistem pencatatan data pelayanan asuhan keperawatan dan kegiatan lain yang dilakuakan secara tepat dan benar 18) Mengadakan kerja sama yang baik dengan kepala ruang rawat inap lain, seluruh kepala seksi, kepala bidang, kepala instansi, dan kepala UPF di Rumah Sakit 19) Menciptakan dan memelihara suasana kerja yang baik antara petugas, pasien dan keluarganya, sehingga memberi ketenangan 20) Memberi motivasi tenaga nonkeperawatan dalam memelihara
kebersihan ruangan dan lingkungan

37
21) Meneliti pengisian formulir sensus harian pasien ruangan 22) Memeriksa dan meneliti pengisi daftar pemintaan makanan
berdasarkan macam dan jenis makanan pasien kemudian memeriksa / meneliti ulang saat pengkajiannya 23) Memelihara buku register dan bekas catatan medis 24) Membuat laporan harian mengenai pelaksanaan kegiatan asuhan keperawatan serta kegiatan lain di ruangan rawat c. Melaksanakan fungsi pengawasan, pengendalian dan penelitian, meliputi: 1) Mengawasi dan menilai pelaksanaan asuhan keperawatan yang telah ditentukan, melaksanakan penilaian terhadap uapaya peningkatan pengetahuan dan keterampilan di bidang perawatan. 2) Melaksanakan penilaian dan mencantumkan kedalam Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai (D.P.3) bagi pelaksana keperawatan dan tenaga lain di ruang yang berada di bawah tanggung jawabnya untuk berbagai kepentingan (naik pangkat / golongan, melanjutkan pendidikan) mengawasi dan mengendalikan pendayagunaan peralatan perawatan serta obat obatan secara efektif dan efisien. 3) Mengawasi pelaksanaan system pencatatan dan pelaporan kegiatan asuhan keperawatan serta mencatat kegiatan lain di ruang rawat 3. Peran Perawat Pelaksana Dalam asuhan keperawatan sebagai perawat yang profesional salah satu peran sebagai perawat pelaksana. Perawat sebagai pelaksana secara langsung
38
maupun tidak langsung memberikan asuhan keperawatan kepada pasien individu, keluarga, dan masyarakat. Peran perawat sebagai perawat pelaksana perawat sebagai perawat pelaksana disebut Care Giver yaitu perawat menggunakan metode pemecahan masalah dalam membantu pasien mengatasi masalah kesehatan. Peran perawat dalam memberikan asuhan keperawatan secara langsung atau tidak langsung. Untuk meningkatkan kemampuan perawat dalam menerapkan model asuhan keperawatan profesional diperlukan pelatihan secara terencana,terpadu dan hasilnya dilakukan evalusi secara periodik. Menurut Husnan (2002) agar dampak pelatihan dapat efektif dirasakan manfaatnya maka ada beberapa prinsip-prinsip yang harus diperhatikan yaitu : motivasi, laporan kemajuan, reinforcement, praktik dan adanya perbedaan individual Dalam melaksanakan peran sebagai perawat pelaksana bertindak sebagai: a. Comferter Perawat mengupayakan kenyamanan dan rasa aman pasien. Menurut Potter & Perry (2005), peran sebagai pemberi kenyamanan yaitu memberikan pelayanan keperawatan secara utuh bukan sekedar fisik saja, maka memberikan kenyamanan dan dukungan emosi sering kali memberikan kekuatan kepada klien untuk mencapai kesembuhan. Dalam memberikan kenyamanan kepada klien, perawat dapat mendemonstrasikan dengan klien.
39
b. Protector dan Advocat Perawat berupaya melindungi pasien dengan mengupayakan terlaksananya hak dan kewajiban pasien dalam pelayanan kesehatan. Menurut Potter & Perry (2005), sebagai pelindung perawat membantu mempertahankan lingkungan yang aman bagi klien dan mengambil tindakan untuk mencegah terjadinya kecelakaan dan melindungi klien dari kemungkinan efek yang tidak diinginkan dari suatu tindakan diagnostik atau pengobatan. Utnuk menjalankan tugas sebagai advokat, perawat melindungi hak dan kewajiban klien sebagai manusia secara hukum, serta membantu klien dalam menyatakan hakhaknya bila dibutuhkan. Perawat juga melindungi hak hak klien melalui caracara yang umum dengan penolakan aturan atau tindakan yang mungkin membahayakan kesehatan klien atau menetang hak - hak klien. c. Communication Perawat sebagai mediator antara pasien dan anggota tim kesehatan, hal ini terkait dengan keberadaan perawatyang mendampingi pasien selama 24 jam untuk memberikan asuhan keperawatan dalam rangka upaya pelayanan kesehatan di rumah sakit. Menurut Potter & Perry (2005), peran sebagai komunikator merupakan pusat dari seluruh peran perawat pelaksana yang lain. Keperawatan mencakup komunikasi dengan klien, keluarga, antara sesama perawat san profesi kesehatan lainnya, sumber informasi dan komunitas. Memberikan perawatan yang efektif,
40
pembuatan perlindungan
keputusan pada
dengan dari
klien
dan
keluarga, terhadap
memberikan kesehatannya,
klien
ancaman
mengokordinasi dan mengatur asuhan keperawatan dan lainlain tidak mungkin dilakukan tanpa komunikasi yang jelas. d. Rehabilitator Perawat memberikan asuhan keparawatan adalah mengembalikan fungsi organ atau bagian tubuh agar sembuh dan berfungsi normal. Rehabilitas merupakan proses dimana individu kembali ketingkat fungsi maksimal setelah sakit, kecelakaan, atau kejadian yang menimbulkan ketidakberdayaan lainnya. Rentang aktivitas rehabilitas dan restoratif mulai dari mangajar klien berjalan dengan menggunakan alat pembantu berjalan sampai membantu klien mengatasi perubahan gaya hidup yang berkaitan dengan penyakit kronis (Potter & Perry : 2005). D. Kompetensi dan penilaian kinerja manajemen Menurut Nurachmah (2005), bagi seorang manajer keperawatan, maka harus memiliki beberapa kompetensi agar pelaksanaan pekerjaannya dapat berhasil yaitu : kemampuan menerapkan pengetahuan, ketrampilan kepemimpinan dan kemampuan melaksanakan fungsi manajemen di mana kelancaran pelayanan keperawatan di suatu ruang rawat baik juga dipengaruhi oleh beberapa aspek antara lain adanya : visi, misi dan tujuan rumah sakit yang dijabarkan secara lokal ruang rawat, struktur organisasi lokal, mekanisme kerja (standar-standar) yang diberlakukan di ruang rawat, sumber daya manusia keperawatan yang memadai
41
baik kuantitas maupun kualitas, metoda penugasan, tersedianya berbagai sumber atau fasilitas yang mendukung pencapaian kualitas pelayanan yang diberikan, kesadaran dan motivasi dari seluruh tanaga keperawatan yang ada serta komitmen dan dukungan dari pimpinan rumah sakit. Kegiatan penilaian kompetensi biasanya dilakukan dengan menggunakan wawancara yang terstruktur atau dengan pendekatan workshop dan dapat juga dilakukan dengan cara sejumlah ahli manajemen berkumpul untuk menganalisis suatu pekerjaan atau jenis pekerjaan. Ada tiga teknik yang dapat dilakukan dalam melakukan analisis atau pengukuran kompetensi, yaitu: 1. Teknik insiden kritis Teknik ini adalah suatu cara untuk mengumpulkan data tentang perilaku yang efektif dan kurang efektif yang dihubungkan dengan contoh kejadian yang sesungguhnya. 2. Analisis Repertory Grid Teknik ini didasarkan pada teori gagasan personal, yang dapat
mengidentifikasi dimensi yang membedakan antara standar kinerja yang baik dan buruk, merupakan cara bagaimana kita memandang dunia dan perilaku orang lain. 3. Penilaian kompetensi kerja Mengacu pada penelitian Mc Clelland tentang variabel kompetensi yang dapat memperkirakan tingkat kinerja suatu pekerjaan. Penilaian kompetensi
42
menggunakan 20 indikator kompetensi yang paling sering dipakai untuk memperkirakan keberhasilan yang dikelompokkan dalam enam kluster, yaitu : a. Kluster prestasi yang terdiri dari : orientasi pencapaian, kepedulian akan kualitas dan keteraturan serta inisiatif. b. Kluster pelayanan yang terdiri dari : pemahaman interpersonal, orientasi pelayanan konsumen. c. Kluster pengaruh yang terdiri dari : dampak dan pengaruh, kesadaran organisasional dan membangun hubungan / jejaring. d. Kluster Manajerial yang terdiri dari : pengarahan, kerjasama kelompok dan rasa kerjasama, mengembangkan orang lain, dan kepemimpinan tim. e. Kluster pemikiran kognitif / pemecahan masalah yang terdiri dari kepiawaian teknis, pencarian informasi, berpikir analiltis, dan berpikir konseptual. f. Kluster efektifitas pribadi yang terdiri dari pengendalian diri, daya tahan terhadap stres, rasa percaya diri, komitmen terhadap organisasi dan fleksibilitas. (Dharma,S : 2005).
BAB III PERENCANAAN A. Ruang lingkup kegiatan Ruang lingkup kegiatan residensi :
43
1. Pengelolaan manajemen pelayanan keperawatan secara umum meliputi 4 pilar nilai profesional terdiri dari pilar nilai profesional yaitu management approach (perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian), compensatory reward, professional relationship dan patient care delivery. 2. Pengelolaan asuhan keperawatan langsung melalui manajemen keperawatan meliputi : pengelolaan asuhan keperawatan melalui kegiatan bimbingan dan supervisi. B. Target residensi 1. Residensi I (mengidentifikasi masalah sistem pelayanan keperawatan dan pelayanan kesehatan di suatu rumah sakit yang berkaitan dengan struktur organisasi, perilaku organisasi, fungsi manajemen dan sistem pengelolaan rumah sakit) Kegiatan pada residensi I meliputi : a. Mengidentifikasi kebutuhan dan masalah pelayanan kesehatan terkait kepemimpinan dan manajemen keperawatan berdasarkan analisis situasi nyata di rumah sakit tempat residensi b. Menerapkan prioritas kebutuhan dan masalah manajemen keperawatan bersama pihak rumah sakit tempat residensi. c. Menyusun tujuan dan rencana alternatif pemenuhan kebutuhan dan penyelesaian masalah yang telah dirumuskan. d. Mengusulkan alternatif pemenuhan kebutuhan dan penyelesaian masalah yang bersifat teknis operasional bagi Rumah Sakit.
44
2. Residensi II (menyelesaikan masalah secara ilmiah dan melakukan perubahan sesuai dengan perkembangan ilmu dan teknologi keperawatan) Kegiatan pada residensi II meliputi : a. Melaksanakan alternatif pemenuhan kebutuhan dan penyelesaiaan masalah yang disepakati bersama staf di unit pelayanan keperawatan Rumah Sakit. b. Mengevaluasi pelaksanaan kegiatan pada aspek masukan, proses, hasil dan dampak pada manajemen keperawatan. c. Merencanakan tindak lanjut dari hasil yang dicapai berupa upaya mempertahankan dan memperbaiki hasil melalui kerjasama dengan unit terkait di Rumah Sakit. C. Waktu pelaksanaan Residensi akan dilaksanakan pada tanggal 29 Maret s/d 30 Mei 2012, dari hari Selasa, Rabu dan Kamis : Pukul 08.00 s.d 15.00. (jadual kegiatan terlampir)
D. Pengumplan data 1. Sumber data Sumber diperoleh dari Kauryanwat, Kepala Ruang Rawat Inap, Ketua Tim (Katim), perawat pelaksana dan bagian SDM dan rekam medis.
45
2. Instrumen pengumpulan data Sebagai instrumen pengumpulan data dengan menggunakan kuesioner dan pedoman wawancara. Instrument berisi kegiatan keperawatan berdasarkan 4 pilar nilai profesional yaitu management approach, compensatory reward, professional relationship dan patient care delivery. Cara pengumpulan data Pengumpulan data dilakukan dengan wawancara langsung
menggunakan kuesioner terstruktur dengan jawaban sudah tersedia dan pengamatan atau observasi, fokus grup diskusi (FGD) dan penelusuran dokumen terkait. Data yang diperoleh menjadi gambaran kasar yang perlu dieksplorasi dan divalidasi dengan menggunakan kuesioner kepada staf unit/ kepala ruang dan perawat pelaksana di ruang rawat inap dan kemudian dilakukan pengolahan dan analisa data. E. Pengolahan dan analisa data pengolahan data dimulai dengan tabulating Skor atau melakukan entry data kasar dalam bentuk tabulasi pada lembar kertas data. Analisis univariat dipergunakan untuk memperoleh karakteristik dari masing masing subjek pengamatan dengan menggunakan tabel distribusi frekuensi. Skor penilaian digolongkan menjadi 2 kategori dengan mengunakan batasan nilai mean. Jika nilai > mean data dikategorikan dalam kinerja optimal dan jika mean data dikategorikan sebagai kinerja kurang optimal. Dengan menggunakan data inputproses dan output dari aspek-aspek manajemen pelayanan keperawatan selanjutnya mengidentifikasi masalah dengan pendekatan problem solving cycle
46
F. Alur Perencanaan Gbr 4.1 Alur Perencanaan Analisis Praktek Residensi Manajemen Keperawatan Di Rumah Sakit Bhayangkara Makassar, Maret 2012
Input: Kinerja bidang keperawatan dalam pilar nilai profesional: 1. Management approach: - Perencanaan - Pengorganisasian - Pengarahan - Pengendalian 2. Compensatory Reward 3. Professional Relationship 4. Patient Care Delivery System Proses: Pengumpulan data : kuesioner, wawancara, FGD Analisa data Prioritas masalah Alternatif pemecahan masalah Seleksi alternatif pemecahan masalah Presentasi hasil pengkajian Diskusi/ kesepakatan masalah yang akan dipecahkan Plan of action Implementasi Output: - Peningkatan kinerja perawat dalam implementasi MPKP
Outcome: - Kualitas askep meningkat - Kepuasan : perawat, pasien/keluarga dan nakes lain
Secara rinci tahapan kegiatan residensi sebagai berikut : 1. Tahap persiapan a. Penelusuran literatur terkait untuk mendukung pelaksanaan residensi b. Survey awal lokasi residensi c. Penyusunan proposal residensi d. Penyusunan instrument 2. Tahap orientasi umum di rumah sakit a. Mahasiswa mengajukan permohonan/proposal residensi, surat pengantar ke direktur rumah sakit;
47
b. Melakukan pertemuan dengan unsur direksi rumah sakit, manajer divisi keperawatan dalam rangka orientasi, penjelasan tujuan residensi dan bentuk-bentuk kegiatan serta partsipasi yang diharapkan; c. Orientasi ruangan bersama dengan pembimbing dan divisi keperawatan d. Mempelajari data input, proses dan output dari aspek manajemen yang akan dikaji. 3. Tahap identifikasi masalah Dengan menggunakan data input-proses dan output dari aspek-aspek manajemen pelayanan keperawatan yang akan dikaji pada tahap orientasi umum, bersama pembimbing residensi selanjutnya mengidentifikasi masalah dengan pendekatan problem solving cycle. Dari permasalahan yang ditemukan, dengan mempertimbangkan waktu, sumber daya dan kewenangan dilakukan prioritas masalah yang akan diatasi. Selanjutnya diidentifikasi masalah utama yang memungkinkan dapat dipecahkan yang memiliki daya ungkit yang kuat dengan
mempertimbangkan: Magnitude (M) kecenderungan dan seringnya kejadian masalah Severity (S); besarnya kerugian yang ditimbulkan, Manageable (Mn); bisa di pecahkan, Nursing consern (Nc); melibatkan perhatian dan pertimbangan perawat dan Affordability (Af) ; ketersediaan sumber daya. 4. Tahap penyelesaian masalah a. Penetapan prioritas masalah dari data input-proses-output yang telah disepakati pihak rumah sakit dilanjutkan dengan penetapan tujuan dan
48
seleksi alternatif pemecahan masalah yang dirumuskan dalam bentuk pertanyaan apa, siapa, bagaimana, dimana dan berapa lama tujuan dapat tercapai. b. Penyusunan Plan of Action (POA) dengan mempertimbangan aspek biaya, waktu, sarana, teknologi dan kebijakan rumah sakit. c. Presentasi dan sosialisasi rencana kegiatan d. Implementasi rencana kegiatan e. Tahap evaluasi dan rencana tindak lanjut. 5. Tahap pembuatan laporan a. Konsultasi pembimbing b. Presentasi hasil akhir laporan residensi c. Penyerahan laporan ke rumah sakit tempat residensi. G. Hasil Pengkajian 1. Gambaran Rumah Sakit a. Sejarah Rumah Sakit Makassar Berdasarkan perintah Lisan Pangdak (Panglima Daerah
Kepolisian) XVIII Sulselra
pada tanggal 2 November 1965 untuk
menempati dan menggunakan bangunan bekas Sekolah Polisi Negara Djongaya menjadi Rumah Sakit yang diberi nama Rumah Sakit AKRI Bhayangkara dan sebagai Kepala Rumah Sakit pertama adalah Komisaris Polisi (Tit) dr. Zainal Arifin, berdasarkan Surat Perintah Panglima Komando Daerah Angkatan Kepolisian XVIII Sulselra, No.:
49
6/1969, tanggal 24 Januari 1969. Pada tanggal 10 Januari 1970 Rumah Sakit Bhayangkara Makassar diakui oleh Mabes Polri dengan Surat Keputusan Kapolri No. Pol B/117/34/I/1970 yang ditandatangani oleh Wakapolri, dalam perjalanan waktu, Rumah Sakit Bhayangkara akhirnya berubah menjadi Rumah Sakit Tingkat II dengan Surat Keputusan Kapolri No. Pol: SKEP/1549/X/2001 tanggal 10 Oktober 2001. Selanjutnya Kepala Rumah Sakit kedua adalah Letkol. Pol. Dr. Ida Bagus Putra Djungutan, Sp.B (Alm) sejak tahun 1985 hingga tahun 1991, kemudian Kepala Rumah Sakit ketiga dijabat oleh Letkol. Pol. Purn. Dr. Roesman Roesli, Sp.PD dari tahun 1991 hingga tahun 1993, selanjutnya pada tahun 1993 Kepala Rumah Sakit keempat dijabat oleh Kombes. Pol. Drg. Peter Sahelangi,DFM sampai dengan tahun 2007, selanjutnya dijabat oleh
Kombes. Pol. Dr. Syafrizal, MM sebagai Kepala Rumah Sakit yang kelima dengan masa jabatan dari tahun 2007 hingga tahun 2008, kemudian Kombes. Pol. Dr. Didi Agus Mintadi, Sp.JP, DFM menjabat Kepala Rumah Sakit yang keenam dari tahun 2008 hingga tahun 2010, selanjutnya pada tahun 2010 berdasarkan Surat Telegram Kapolri Nomor : STR/193/III/2010 tanggal 9 Maret 2010 tentang pemberitahuan
pengangkatan dan pemberhentian dalam jabatan di lingkungan Polri dari Kombes. Pol. Dr. Didi Agus Mintadi, Sp.JP, DFM kepada Kepala Rumah Sakit yang ketujuh yaitu Kombes. Pol. Dr. Purwadi, SSt Mk., MS., MARS dari tahun 2010 hingga sekarang.
50
Untuk menghilangkan kesan bahwa Rumah Sakit Kepolisian Bhayangkara hanya diperuntukkan bagi anggota Polri maka berdasarkan Surat Keputusan Kapolda Sulsel No Pol : SKEP/321/X/2001 tanggal 16 Oktober 2001 diputuskan pergantian nama Rumah Sakit Kepolisian Bhayangkara Makassar menjadi Rumah Sakit Mappaoudang Makassar. Perkembangan fisik Rumkit Bhayangkara Makassar dimulai pada tanggal 7 Oktober 1971 dengan diresmikannya ruang Disdokkes dan Rumkit Bhayangkara oleh Kapolda Sulsel. Pembangunan tahap pertama dimulai dari ruang perawatan Perwira dengan diresmikannya ruang paviliun tahun 1973, kemudian tahun 1977 dengan dukungan dana dari Menhankam Pangab Jendral M. Yusuf dibangunlah sarana pendukung diagnostik dan sarana pelayanan kesehatan. Pembangunan tahap kedua tahun 1983 terdiri atas Ruang Bhayangkara Tk. II
Perawatan Anak 2 lantai, Ruang Fisioterapi dan Ruang Gawat Darurat, tahun 1996 peresmian ruang Outopsi dan Mushola, tahun 1997 peresmian ruang ICU dan ruang Operasi dan di tahun 2000 rumah sakit mendapat bantuan lunak peralatan kesehatan dari Spanyol. Perkembangan pembangunan selanjutnya adalah pembangunan koridor yang menghubungkan ruang-ruang perawatan maupun poliklinik, gedung perawatan berlantai dua dan ruang perawatan lainnya untuk meningkatkan pelayanan.
51
Sampai dengan saat ini Rumah Sakit Bhayangkara Makassar masih terus melakukan pengembangan-pengembangan baik terhadap ruang direksi maupun ruang perawatan. Sekarang ini rumah sakit Bahayngkara Makassar memiliki ruang rawat jalan (17 jenis poliklinik), IGD dan ruang rawat inap dengan berbagai kelas (VIP = 42 tempat tidur, kelas I = 10 tempat tidur, kelas II = 144 tempat tidur, kelas III = 48 tempat tidur dan 12 tempat tidur untuk ruang khusus/ICU), total tempat tidur 256, serta sarana penunjang lainnya (laboratorium klinik, instalasi radiologi, instalasi gizi, instalasi fisioterapi, laundry, apotik dan kompartemen Dokpol) . b. Visi & Misi 1) Visi Menjadi Rumah Sakit Bhayangkara terbaik di kawasan Timur Indonesia dan jajaran Polri, dengan Pelayanan Prima dan
mengutamakan penyembuhan serta terkendali dalam pembiayaan. 2) Misi a. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan yang prima dengan
meningkatkan kualitas disegala bidang pelayanan kesehatan, termasuk kegiatan kedokteran kepolisian (forensik, perawatan tahanan, kesehatan kamtibmas dan DVI) baik kegiatan operasional kepolisian, pembinaan kemitraan maupun pendidikan dan latihan. b. Menyelenggarakan perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengawasan anggaran secara transparan dan akuntabel.
52
c. Meningkatkan kualitas SDM yang professional, bermoral dan memiliki budaya organisasi sebagai pelayan prima. d. Mengelola seluruh sumber daya secara efektif, efisien dan akuntabel guna mendukung pelaksanaan tugas pembinaan maupun operasional Polri. c. Struktur organisasi
(Sumber : Subagrenmin; Maret 2012) d. Jenis pelayanan kesehatan 1) Instalasi rawat jalan a) Klinik umum b) Klinik penyakit dalam c) Klinik bedah d) Klinik KIA
53
e) Klinik jiwa f) Klinik mata
g) Klinik gigi dan mulut h) Klinik Anak i) j) Klinik Kebidanan Klinik Ortopedi
k) Klinik Syaraf l) Klinik Kulit Kelamin
m) Klinik Paru n) Klinik THT o) Klinik Jantung 2) Instalasi rawat inap a) Ruang rawat VIP b) Ruang rawat Kelas 1 c) Ruang rawat Kelas 2 d) Ruang rawat Kelas 3 e) Ruang rawat Anak f) Ruang rawat intermediate
g) Ruang rawat tahanan h) Ruang rawat nifas i) Ruang rawat ICU
e. Indikator Kinerja Rumkit Tahun 2011

54
Tabel 3.1 Indikator Kinerja Unit Ruangan Rawat Inap Rumah Sakit Bhayangkara Makassar; Maret 2012
Jenis BOR LOS TOI BTO GDR Jan 84.68% 5.39 0.92 5.14 2.30 % Peb 85.89% 5.55 0.84 4.68 3.32 % Mar 83.67% 5.64 1 5.02 2.14 % Apr 83.85% 5.45 0.94 5.16 2.94 % Mei 84.34% 5.29 0.89 5.46 2.58 % Jn 82.50% 5.38 0.99 5.32 3.13 % Jul 79.19% 4.94 1.29 4.97 3.58 % Agu 64.70% 5.19 2.35 4.64 3.27 % Sep 78.96% 5.15 1.27 4.98 2.52 % Okt 81.87% 4.98 1 5.46 3.36 % Nop 82.31% 5.03 0.98 5.38 3.66 % Des 88.32 % 5.50 0.62 5.85 1.54 % 2.60 %
NDR
1.02 %
1.97 %
1.47 %
1.57 %
1.09 %
1.89 %
2.76 %
1.99 %
1.93 %
2.03 %
2%
(Sumber : Subagrenmin; Maret 2012) Jika dilihat dari indikator mutu pelayanan Rumah Sakit Bhayangkara Makassar secara umum yaitu pencapai BOR (Bed Occupancy Rate) tahun 2011 sebesar 81,69 % sesuai dengan standar depkes, Nilai rata-rata lama perawatan pasien di rumah sakit ALOS (Avarage Length of Stay) pada tahun 2012 mencapai 5,29 hari. Begitupun angka pencapaian TOI (Turn Over Interval) yaitu lama rata-rata tempat tidur tidak terisi pada tahun 2012 mencapai angka 1,09 hari (memenuhi target standar). Jika diamati dari angka pencapaian BTO ( Bed Turn Over) yaitu keluar masuknya pasien perawatan baik hidup/ mati per tempat tidur, pada tahun 2012 sebesar 5,17 (memenuhi target standar) artinya intensitas keluar masuk pasien Rumah Sakit Bhayangkara Makassar tergolong baik. Jumlah pasien meninggal 48 jam Net Death Rate (NDR) pada tahun 2012 sebesar 1,70 terjadi sedangkan jumlah pasien meninggal seluruhnya
55
Gross Death Rate (GDR) pada tahun 2012 sebesar 2,59. (Subagrenmin; Maret 2012). f. 10 Jenis Penyakit terbesar di RS Bhayangkara Makassar Tahun 2011 Tabel 3.2 10 Jenis Penyakit terbesar di RS Bhayangkara Makassar Tahun 2011; Maret 2012
Penyakit GEA TYPOID DHF DISPEPSIA HIPERTEN SI VOMITING KP DIABETES M ISK KOLIK ABD TRAUMA KAP FEBRIS ISPA POST OP SC Jan 106 123 101 104 58 49 21 Peb 87 136 49 73 50 24 23 Mar 151 86 36 111 92 32 40 Apr 111 88 29 107 70 52 33 Me 124 87 27 94 68 28 49 31 Jun 143 83 24 67 55 33 34 29 Jul 113 76 75 61 37 48 33 24 Agu 121 53 87 49 26 27 Sep 98 40 50 60 27 38 Okt 157 59 19 79 31 36 28 22 16 Nop 230 80 150 78 39 52 29 Des 155 137 95 77 62 -
28 48 29 -
25 53 29 -
31 32 35 -
20 61 26 -
56 35 -
35 26 -
26 20
16 52 24
10 56 17
56
NHS MELENA
19 -
17 -
20
46 -
(Sumber : Subagrenmin; Maret 2012) g. Data Kepegawaian RS Bhayangkara Tabel 3.1. Distribusi Sumber Daya Manusia di RS Bhayangkara Makassar ; Maret 2012 Status Kepegawaian Kualifikasi Pendidikan Jml PNS / KARY. POLRI MITRA CPNS BLU Dokter Spesialis 6 45 51 Dokter Gigi Spesialis Dokter Umum Dokter Gigi Umum Paramedis Bidan Perawat Apoteker S1 Farmasi Asisten Apoteker Fisiotherapi Gizi Radiologi Analis Kimia Rekam Medik Non Medis 1 36 1 1 1 2 1 30 82 5 55 7 2 4 1 1 1 2 34 120 10 148 5 24 2 6 5 12 3 68 302 51 16 239 7 7 29 4 8 8 15 3 132 555 3 3 5 19 1 5 1 30 5
No 1. 2. 3. 4. 5. a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. 6.
JUMLAH
(Sumber : Subagrenmin; Maret 2012) 2. Hasil Pengkajian Manajemen Keperawatan
57
Kegiatan pengkajian sampai dengan pengembangan perencanaan dilakukan mulai dari tanggal 3 s/d 12 April 2012. Data yang diperoleh
menjadi gambaran makro untuk dieksplorasi, dianalisis dan divalidasi sehingga dapat diidentifikasi masalah dan kebutuhan manajemen keperawatan diruangan. Kuesioner dibagikan kepada 10 kepala ruangan dan 23 ketua tim. Hasil pengkajian data sebagai berikut : a. Analisis SWOT Gambaran Umum RS Bhayangkara Makassar 1) Strenght/ Kekuatan : a) Rumah sakit mempunyai visi dan misi yang mendukung pencapaian tujuan organisasi b) Adanya dukungan kuat kepolisian RI dalam pengembangan RS. c) Lokasi RS Bhayangkara Makassar mudah dijangkau dengan berbagai jenis alat transportasi, lingkungan yang cukup luas, nyaman dan menyenangkan. d) RS memiliki kedokteran kepolisian (forensik, perawatan tahanan, kesehatan kamtibmas dan DVI) baik kegiatan operasional kepolisian, pembinaan kemitraan maupun pendidikan dan latihan. e) Sebagai tempat praktek mahasiswa serta tempat penelitian dari berbagai perguruan tinggi kesehatan, khususnya keperawatan dan kebidanan.
58
f) RS memiliki komitmen pengembangan SDM dan memberikan kesempatan kepada perawat untuk jenjang yang lebih tinggi. 2) Weakness/Kelemahan a) Belum ada visi bidang keperawatan dan penjabaran visi, misi, tujuan dan filosofi disetiap ruangan. b) Belum optimalnya rencana kegiatan perawatan diruang rawat inap c) Belum optimalnya pemahaman uraian tugas dan rentang kendali/ mekanisme kerja dalam organisasi, pembuatan jadual dinas dan alokasi pasien berdasarkan klasifikasi pasien d) Sistem administrasi dan pendomentasian askep yang belum terkomputerisasi e) Keterbatasan sarana dan prasarana medik dan non medik f) Belum optimalnya pelaksanaan metode penugasan asuhan keperawatan di ruangan. g) Secara kuantitas dan kualitatif tenaga perawat di rumah sakit masih kurang. h) Belum optimalnya pemahaman kepala ruangan tentang prinsip dan mekanisme pendelegasian tugas yang diperlukan untuk meneruskan pendidikan ke
dilaksanakan oleh staf perawatan i) Kegiatan supervisi belum berjalan dengan baik disebabkan karena belum dipahaminya materi dan mekanisme supervisi dan tidak
59
adekuatnya
pemahaman
pentingnya
supervisi
dalam
mempertahankan mutu asuhan keperawatan j) k) Belum adanya sistem jenjang karir perawat di rumah sakit Belum efektifnya kinerja sistem pengendalian dan pengukuran mutu pelayanan keperawatan l) Belum optimalnya kegiatan komunikasi dalam melakukan asuhan keperawatan m) Belum maksimalnya pemanfaatan proses keperawatan sebagai pendekatan perawat dalam melakukan pelayanan keperawatan, hal ini dapat dilihat dari pendokumentasian yang belum lengkap dan masih banyak yang bekerja didasarkan pada instruksi medis dan rutinitas kegiatan di ruangan. 3) Opportunity/Peluang a) RS Bhayangkara Makassar merupakan satuan unit kerja kepolisian daerah Sulsel memiliki kedokteran kepolisian (forensik, perawatan tahanan, kesehatan kamtibmas dan DVI) baik kegiatan operasional kepolisian, pembinaan kemitraan maupun pendidikan dan latihan b) Sumber daya tenaga keperawatan sebagian besar usia produktif, sehingga memiliki peluang besar dalam pengembangan SDM c) Pemanfaatan sarana kesehatan akan semakin meningkatan seiring dengan program pelayanan kesehatan gratis dari pemerintah provinsi Sulawesi Selatan
60
d) Semakin berkembangnya kegiatan ekonomi kota Makassar yang berdampak pada peningkatan pendapatan sehingga kemampuan untuk mengakses sarana kesehatan juga semakin tinggi e) Adanya kemitraan dengan berbagai perguruan tinggi kesehatan/ keperawatan dengan demikian turut mempengaruhi perkembangan pelayanan dan kegiatan penelitian. 4) Threath/ Tantangan a) Regulasi perumahsakitan yang semakin ketat dalam penerapan standar ketenagaan dan standar pelayanan b) Semakin kompetitifnya persaingan rumah sakit dengan
mencetuskan beberapa pelayanan unggulan dengan sarana dan prasarana yang berbasis teknologi. c) Meningkatnya pengetahuan masyarakat tentang hak-haknya atas pelayanan kesehatan yang harus berkualitas dan aman. d) Keterbatasan sumber daya manusia yang berkualitas subspesialis e) Liberalisasi dibidang perumahsakitan b. Hasil Pengkajian dan Analisa Analisa dilakukan berdasarkan distribusi frekuensi data primer yang diperoleh dari kuesioner pengumpulan data pada perawat yang bekerja di RS Bhayangkara Makassar. Kuesioner yang dibagikan 85 % dikembalikan yang terdiri dari 17 Kepala Ruangan (Karu), 23 Ketua Tim (Katim) dan 43 Perawat Pelaksana (PP).
61
Untuk mendukung kesimpulan, dilakukan observasi langsung dan wawancara dengan Kepala Bidang Keperawatan, Kepala Seksi
keperawatan, kepala ruangan serta dengan beberapa perawat di ruangan. c. Analisis Hasil Pengkajian 1) Pilar I : Management approach a) Fungsi perencanaan (1) Visi, misi dan filosofi bidang keperawatan Hasil wawancara : (a) Kepala Seksi Keperawatan : penyusunan visi dan misi rumah sakit dilakukan melalui rapat kerja dengan semua manajemen rumah sakit dan melibatkan seluruh kepala ruangan dan disosialisasikan kepada seluruh perawat melalui rapat keperawatan. Misi rumah sakit sejalan
dengan tugas dan fungsi Bidang Keperawatan, akan tetapi belum ditetapkan visi Bidang keperawatan. (b) Hasil wawancara dengan kepala ruangan : belum ditetapkan visi dan misi serta filosofi ruangan karena sudah ada misi bidang keperawatan sebagai pedoman dalam melakukan tugas dan fungsinya. Hasil kuesioner :
62
(a) Pemahaman visi dan misi rumah sakit dan misi, falsafah dan tujuan bidang keperawatan telah dipahami dengan baik (100 %) oleh kepala ruangan dan Ketua tim (97,5 %) (b) Perawat pelaksana yang belum memahami visi dan misi rumah sakit dan misi bidang keperawatan sebanyak 25.4%. Hasil observasi : diruangan belum ada visi dan misi ruangan, penelurusan dokumentasi belum ada misi bidang keperawatan dan visi/misi setiap ruangan. Analisis : Hirarki dalam perencanaan terdiri dari perumusan visi, misi, filosofi, peraturan, kebijakan, dan prosedur (Marquis & Houston, 2010). Kegiatan perencanaan yang dipakai di ruang MPKP meliputi perumusan visi, misi, filosofi dan kebijakan. Visi ini dimaksudkan agar perawat harus dapat mempunyai sudut pandang dan pengetahuan yang luas tentang manajemen dan proses perubahaan yang terjadi saat ini dan akan datang.
(2) Program Rencana Strategik dan Rencana Jangka Pendek Hasil wawancara : a. Informasi dari Kepala seksi Keperawatan bahwa proses penyusunan rencana strategik bidang keperawatan yang berlaku 5 tahun dirumuskan dalam rapat kerja.
63
b. Hasil wawancara dengan kepala ruangan dan ketua tim bahwa mereka dilibatkan dalam penyususnan rencana strategik bidang keperawatan. c. Informasi dari karu dan katim perencanaan kegiatan diruangan disesuaikan rutinitas tugas dan rencana asuhan keperawatan yang telah ditetapkan sebelumnya dalam askep pasien, disamping laporan pershif. Dari wawancara juga terungkap bahwa baik kepala ruangan maupun katim belum memahami pentingnya serta cara pembuatan rencana kegiatan jangka pendek. Hasil kuesioner : a. Penyusunan rencana jangka pendek oleh kepala ruangan sebanyak 40% belum membuat rencana harian, sebanyak 40 % belum membuat rencana bulanan dan 100 % belum membuat rencana tahunan berdasarkan 4 pilar nilai profesional. b. Sedangkan ketua tim 69,6 % membuat rencana kerja harian dan membuat rencana bulanan sesuai dengan
tugasnya sebanyak 73, 9 %. Hasil observasi : pendokumentasian perencanaan jangka pendek tidak disusun secara kronologis dan belum
menggambarkan kegiatan manejerial dan askep.

64
Analisis : Perencanaan kepala ruang sebagai manajer meliputi
perencanaan tahunan,
bulanan, mingguan
dan harian.
Perencanaan kegiatan keperawatan di ruang rawat inap akan memberi petunjuk dan mempermudah pelaksanaan suatu kegiatan untuk mencapai tujuan pelayanan dan asuhan keperawatan kepada klien (Gillies: 1996). Masalah : Berdasarkan hasil pengkajian diatas teridentifikasi masalah/ kebutuhan pada fungsi perencanaan yang belum optimal yaitu: (a) Belum ditetapkannya visi bidang keperawatan dan visi dan misi ruangan disebabkan belum dipahaminya pentingnya dijabarkan lagi kedalam visi misi ruangan perawatan sebagai pedoman kerja staf perawatan dalam memberikan pelayanan keperawatan (b) Belum optimalnya penyusunan rencana kegiatan
perawatan diruang rawat inap karena belum dipahaminya pembuatan rencana jangka pendek. b) Fungsi Pengorganisasian (1) Ketenagaan (SDM) Hasil wawancara :
Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012 65
1.
Berdasarkan hasil wawancara dengan Kepala Seksi Keperawatan bahwa perencanaan kebutuhan disetiap unit mengacu pada perencanaan makro dan belum mengacu pada perhitungan tingkat ketergantungan pasien. Pola pengembangan karir adalah perencanaan makro disusun oleh pimpinan keperawatan oleh struktural pimpinan sedangkan keperawatan
perencanaan
mikro
fungsional, akan tetapi upaya peningkatan SDM perawat belum optimal hal ini dipengaruhi oleh ketersediaan dana dan peraturan kepegawaian Pemerintah Kabupaten Luwu. 2. Informasi dari kepala ruangan dan katim belum mengetahui keperawatan. Hasil kuesioner : 1. Hasil kuesioner kepala ruangan sebanyak 40 % dan 26, 1 % Katim menyatakan kekurangan tenaga keperawatan. 2. Informasi yang diperoleh dari kuesioner kepala ruangan sebanyak 80 % menyatakan bahwa belum mengetahui perhitungan perencanaan kebutuhan tenaga dengan perencaaan pengembangan tenaga
mempertimbangkan beban kerja dan klasifikasi pasien. 3. Kepala ruangan 100 % dan ketua tim 56,5 % belum mengetahui rencana pengembangan tenaga perawat
66
4. 87,5 % karu dan 95,6 % katim mengatakan belum pernah mengikuti pendidikan dan latihan manajemen pelayanan keperawatan. Analisis : Salah satu aspek yang sangat penting untuk mencapai pelayanan keperawatan yang bermutu adalah tersedianya tenaga keperawatan yang sesuai dengan situasi dan kebutuhan baik kuantitas maupun kualitasnya. Untuk itu diperlukan perencanaan yang baik dalam menetukan pengembangan
tenaga perawat. Perencanaan yang salah bisa mengabkitkan kekurangan tenaga atau kelebihan tenaga, bila tenaga berlebih akan mengakibatkan kerugian pada rumah sakit, dan apabila tenaga kurang bisa mengakibatkan beban kerja yang tinggi sehingga kualitas pelayanan akan menurun. Manajer
keperawatan dituntut untuk bisa merencanakan jumlah tenaga perawat yang betul-betul sesuai dengan kebutuhan yang real, sehuingga mutu pelayanan dapat terjamin (Swanburg : 2000 ). (2) Penyusunan Jadual Dinas/Shif. Hasil wawancara : Hasil wawancara dengan kepala ruangan bahwa hambatan dalam penyusunan jadual dinas adalah keterbatasan tenaga dan sebagian besar berlatar belakang pendidikan vokasional.
67
Hasil kuesioner : a. 40 % kepala ruangan karu dan 43,5 % katim menyatakan kesulitan menyusun daftar dinas/shif karena keterbatasan tenaga. b. 80 % karu dan 52,2 %Ketua tim belum memahami penentuan klasifikasi ketergantungan pasien. Hasil observasi : Hasil observasi jadual dinas belum ada pembagian alokasi pasien ke perawat pelaksana dan jadual shif sore/malam belum mencamtumkan penanggungjawab shif. Analisis : Daftar dinas ruangan berisi jadwal dinas, perawat yang bertugas, penanggung jawab dinas. Daftar pasien berisi nama pasien, nama dokter, nama perawat dalam tim, penanggung jawab pasien, dan alokasi perawat saat menjalankan dinas di tiap shift. Daftar dinas ruangan dibuat dalam satu minggu, disusun berdasarkan tim, sehingga perawat sudah
mengetahui dan mempersiapkan dirinya untuk melakukan dinas. Pembuatan jadwal dinas perawat dilakukan oleh kepala ruangan pada hari terahir minggu tersebut untuk jadwal dinas pada minggu yang selanjutnya dan bekerja sama dengan ketua tim (Sitorus;2006).
68
(3) Metode Penugasan/Pengorganisasian Perawatan Pasien Hasil wawancana : 1. Informasi dari Kepala Seksi Keperawatan bahwa metode penugasan diruang rawat inap adalah metode kombinasi tim-modifikasi namun belum berjalan optimal. 2. Hal ini didukung informasi yang diperoleh dari kepala perawatan dan ketua tim yang menyatakan belum
memahami sistem kendali dan mekanismen penerapan metode penugasan asuhan keperawatan. Hasil kuesioner : (a) 80 % karu mengatakan belum dilakukan perhitungan klasifikasi pasien karena tidak memahami cara
perhitugannya, sebanyak 56,7 % menyatakan tidak memahami rentang kendali dan metode tim. (b) Sedangkan ketua tim menyatakan belum dilakukan perhituangan sebanyak 52,2 % dan 75,7 % menyatakan belum memahami uraian tugasnya. Hasil observasi : Hasil observasi penerapan prinsip-prinsip dasar dalam MPKP juga belum berlajan sebagai mana mestinya, seperti belum dilakukan penerimaan pasien baru, pre dan post conference, case confrence.
69
Analisis : Perencanaan yang strategis dan sistematis dalam memenuhi kebutuhan tenaga keperawatan. Dan perencanaan yang baik mempertimbangkan : klasifikasi klien berdasarkan tingkat ketergantungan, metode pemberian asuhan keperawatan, jumlah dan kategori tenaga keperawatan serta perhitungan jumlah tenaga keperawatan. Untuk itu diperlukan kontribusi dari manager keperawatan dalam menganalisis dan
merencanakan kebutuhan tenaga keperawatan di suatu unit rumah sakit (Gillies : 1996). Masalah : Dari hasil pengkajian fungsi pengorganisasian teridentifikasi kegiatan yang belum optimal yaitu : (a) Belum optimalnya pemahaman uraian tugas dan rentang kendali/ mekanisme kerja dalam organisasi, pembuatan jadual dinas dan alokasi pasien berdasarkan klasifikasi pasien akibat belum adanya pedoman penerapan MPKP diruangan. (b) Belum optimalnya perencanaan kebutuhan tenaga perawat disebabkan karena belum dipahaminya perhitungan beban kerja perawat. c) Fungsi Pengarahan
70
Supervisi Hasil wawancara : a. Informasi Kepala Seksi Keperawatan bahwa kegiatan suprvisi dilakukan melalui pengawasan secara top up tetapi belum memahami materi dan mekanisme supervisi dalam keperawatan dan belum ada pedoman supervisi. b. Dari hasil wawancara dengan kepala ruangan kegiatan supervisi yang dilakukan hanya berupa pemeriksaan kelengkapan dokumentasi askep. Hasil kuesioner : (a) 70 % karu menyatakan belum melakukan supervisi. (b) 80 % karu menyatakan belum melakukan supervisi terjadual dan terstruktur dan belum memberikan umpan balik saat melakukan supervisi. (c) 56,6 % katim menyatakan belum pernah disupervisi karu dan 34,8 % menyatakan tidak mendapat bimbingan dari karu. Hasil observasi : Belum ada dokumen tertulis hasil kegiatan supervisi dan belum adanya instrumen pelaksanaan supervisi. Analisis :
71
Menurut Gillies (1996) fungsi Kepala Ruang meliputi empat area penting yaitu area personil, area lingkungan dan peralatan, asuhan keperawatan dan area pengembangan. Struktur organisasi ruangan merupakan area asuhan
keperawatan yang seharusnya mendapatkan supervisi yang intensif karena berkaitan langsung dengan cara bagaimana pelayanan diorganisasikan dan dilakukan dengan pembagian kerja yang jelas. Apabila fungsi ini tidak dilakukan maka siklus perbaikan mutu tidak akan terjadi, karena tidak ada proses umpan balik dari manajer tingkat tinggi. Masalah : Dari hasil pengkajian diatas teridentifikasi masalah/ kebutuhan pada fungsi pengarahan yang belum optimal yaitu : Belum optimalnya kegiatan supervisi disebabkan belum dipahaminya materi dan mekanisme supervisi dan tidak adekuatnya pemahaman pentingnya supervisi dalam mempertahankan mutu asuhan keperawatan. d) Fungsi Pengendalian (1) Mutu pelayanan keperawatan Hasil wawancara :
72
(a) Informasi
dari
Kepala
Seksi
Keperawatan
bahwa
pengendalian mutu keperawatan dibawah koordinasi Komite Keperawatan. (b) Hasil wawancara dengan Ketua Komite Keperawatan bahwa dalam upaya peningkatan mutu ditetapkan Indikator Mutu Klinik, akan tetapi penerapan program ini belum berjalan dengan baik yang salah satu penyebabnya adalah sosialisasi program belum optimal. Hasil kuesioner : (a) Hal ini didukung oleh data kuesioner Katim dimana sebanyak 75 % menyatakan belum melakukan penilaian indikator pelayanan keperawatan karena belum memahami cara penilaiannya. (b) Informasi karu sebanyak 70 % belum melakukan observasi pelaksanaan asuhan keperawatan demikian juga dengan capaian pada fungsi melakukan pengawasan SOP hanya 20 %, dan belum ada yang melakukan evaluasi secara berkala terhadap SAK dan SOP sesuai perkembangan IPTEK. (c) 40 % karu belum pernah melakukan survey kepuasan pasien/keluarga, dan belum pernah dilakukan survey kepuasan perawat dan dokter terhadap hasil pelayanan keperawatan.
73
Hasil observasi : Belum dilakukan survey masalah kesehatan /
keperawatan dan belum adanya pedoman penjaminan mutu keperawatan diruangan. Analisis : Pengendalian manajemen adalah usaha sistematis untuk menetapkan standar prestasi kerja dengan tujuan perencanaan, untuk mendesain sistem umpan balik informasi, untuk membandingkan prestasi yang sesungguhnya dengan standar yang telah ditetapkan, untuk menetapkan apakah ada deviasi dan untuk mengukur signifikansinya, serta mengambil tindakan yang diperlukan untuk memastikan bahwa sumber daya digunakan dengan cara yang seefektif dan seefisien mungkin untuk mencapai tujuan. Langkah-langkah yang harus dilakukan dalam pengendalian meliputi : menetapkan standar dan menetapkan metode mengukur prestasi kerja, melakukan pengukuran prestasi kerja, menetapkan apakah prestasi kerja sesuai dengan standar, mengambil tindakan korektif (Gillies :1996). (2) Audit Standar Keperawatan Hasil wawancara :
74
(a) Dari Kepala Seksi Keperawatan diperoleh informasi bahwa setiap ruangan telah dilengkapi pedoman SAK dan SOP (b) Dari hasil wawancara dengan kepala ruangan sebagian besar belum melakukan audit dokumentasi keperawatan. Hasil kuesioner : 50 % Karu belum melakukan audit SAK dan SOP dengan alasan belum ada pedoman audit SAK dan SOP. Hasil observasi : (a) Perawat masih kurang memanfaatkan SAK dan SOP dalam memberikan asuhan keperawatan, meskipun diruangan. (b) Hasil pengamatan selama melakukan residensi kepala ruang hanya sekilas memeriksa dokumentasi dan jarang sekali memberikan komentar atau dorongan-dorongan terhadap perawat. (c) Hasil observasi dokumentasi proses keperawatan sudah menggunakan format baku akan tetapi
pendokumentasiannya belum dilakukan dengan baik. Analisis : Evaluasi merupakan kegiatan penilaian keberhasilan
pelayanan keperawatan yang dilakukan secara obyektif sebagai upaya yang dapat mendorong terjadinya perubahan perkembangan sistem dalam peningkatan mutu pelayanan.
75
Adanya umpan balik dan tindak lanjut terhadap hasil evaluasi akan memudahkan manajer dalam melakukan upaya perbaikan (Gillies : 1996). Masalah : Dari hasil pengkajian diatas teridentifikasi masalah/ kebutuhan pada fungsi pengendalian yang belum optimal yaitu: (a) Belum efektifnya kinerja Tim pengendalian dan
pengukuran mutu pelayanan keperawatan disebabkan karena belum adanya panduan pelaksanaan. (b) Belum optimalnya penerapan standar asuhan keperawatan disebabkan karena budaya dan pengawasan keharusan menggunakan SAK dan SOP dan pendomentasian belum efektif.
b. Pilar II : Compensatory rewad Hasil wawancara : (a) Informasi dari Kepala Seksi Keperawatan bahwa sudah ada instrument penilaian kinerja perawat dan penilaian dilakukan secara periodik sebagai laporan dari kepala ruangan. (b) Informasi dari Kepala Seksi Keperawatan salah satu cara meningkatkan motivasi adalah meralui reward dan punishment, bagi perawat dengan prestasi kerja baik diprioritaskan untuk
76
mengikuti pendidikan dan pelatihan sedangkan ditetapkan sesuai dengan peraturan kepegawaian.
punishment
(c) Informasi dari kepala ruangan dan ketua tim mereka belum mengetahui program pengembangan SDM bagi perawat tetapi pihak rumah sakit mengizinkan setiap perawat yang akan melanjutkan pendidikan. Hasil Keusioner : (a) Dari hasil kuesioner kepala ruangan diperoleh informasi sebanyak 30 % mengatakan belum menyusun pengembangan jenjang karir fungsional, demikian halnya dengan ketua Tim yang belum mengetahui pengembangan karirnya sebanyak 30,4 %. (b) Fungsi motivasi kepala ruangan dari hasil kuesioner 40 % menyatakan memberikan motivasi ke perawat pelaksana. (c) Hasil kuesioner kepala ruangan sebanyak 80 % mengatakan tidak memberikan reward kepada staf perawat yang berprestasi dan sebaliknya sebanyak 100 % mengatakan ada punishment kepada staf dengan kinerja buruk. (d) Hal ini didukung informasi pada kuesioner dimana sebanyak 52,2 % katim tidak dimotivasi karu. Hasil observasi : Terdapat instrument penilaian kinerja perawat dan belum ada dokumen perencanaan pengembangan karir perawat.
77
Analisis : Fungsi manajemen SDM meliputi : analisis pekerjaan,
pengembangan organisasi. staffing, hubungan pekerja, dan evaluasi. Jernigan 1998 dalam Sitorus (2006) mengidentifikasi ada delapan proses yang berhubungan dengan manajemen SDM, yaitu: rekruitmen, seleksi, orientasi, evaluasi/penilaian kinerja konseling dan coaching. retensi dan produktifitas, pengembangan staf, dan hubungan pekerja (labor relations). . Masalah : belum optimalnya fungsi sistem penilaian kinerja dan pengembangan karir perawat. c. Pilar III : Profesional relationshif Hasil wawancara : (a) Informasi dari Kepala Seksi Keperawatan bahwa komunikasi divisi keperawatan dilakukan dalam bentuk pertemuan rutin setiap bulan untuk membahas berbagai hambatan sekaligus membahas kebutuhan setiap ruangan. (b) Informasi diatas sesuai hasil wawancara kepala ruangan yang menyatakan setiap bulan dilakukan pertemuan kepala ruangan untuk membahas permasalahan yang ada. Hasil kuesioner : (a) 80% kepala ruangan menyatakan belum melakukan pre dan post conference.
78
(b) 87% katim menyatakan kegiatan operan sudah berjalan tetapi belum terorganisir dengan baik. Hasil observasi : Kegiatan serah terima antar shif/operan sudah dilakukan akan tetapi belum optimal karena operan hanya dilakukan di ruang perawat dan saat operan komunikasi yang disampaikan masih terfokus pada tindakan medis daripada tindakan keperawatan belum teroganisir dengan baik dan belum dilakukan kegiatan pre dan post conference.
Analisis : Cameron, 1997 dalam Sitorus (2006) hubungan profesional dalam pemberian pelayanan keperawatan merupakan standar dari hubungan antara pemberi pelayanan keperawatan (tim kesehatan) dan penerima pelayanan merupakan keperawatan salah satu (klien fungsi dan keluarga). Berkomunikasi khususnya
pokok
manajemen
pengarahan. Setiap orang berkomunikasi dalam suatu organisasi. Komunikasi yang kurang baik dapat mengganggu kelancaran organisasi dalam mencapai tujuan organisasi. Di ruang MPKP komunikasi horizontal dapat terjadi antara Ketua Tim, antar perawat pelaksana, sedangkan komunikasi vertikal antara Kepala Ruangan dan Ketua Tim dan Perawat Pelaksana dan antara Ketua Tim dan Perawat
79
Pelaksana. Komunikasi diagonal dilakukan antara perawat dan profesi lain (Sitorus : 2006). Masalah : belum optimalnya kegiatan komunikasi dalam melakukan asuhan keperawatan yang diakibatkan karena belum dipahaminya bentuk dan prosedur komunikasi dalam proses keperawatan. a. Pilar IV : Patient Care Devilery Hasil wawancara : (a) Kepala Seksi Keperawatan menyatakan bahwa untuk mendukung kualitas asuhan keperawatan setiap ruangan sudah ditetapkan sistem pendokomentasian askep dan SAK. (b) Informasi kepala ruangan bahwa penerapan proses askep dilakukan sesuai standar dan sistem pendokumentasian disetiap ruangan. Hasil observasi : (a) Kelengkapan pendokumentasi askep belum berjalan dengan optimal. Hal ini terlihat dari belum optimalnya perawat melakukan pengkajian keperawatan sehingga sebagian besar format
pengkajian belum diisi lengkap, demikian juga dengan diagnosis, perencanaan dan pendomentasian setelah melakukan tindakan belum dilakukan. (b) Selama melakukan residensi belum terlihat adanya kegiatan pendidikan kesehatan baik secara individu maupun kelompok.
80
(c) Dari hasil observasi sudah ada format discharge planning disetiap ruangan akan tetapi dalam penerapannya hanya dilakukan saat pasien akan pulang dengan membacakan kepada keluarga kemudian meminta menandatanganinya dengan hanya sedikit memberi kesempatan untuk melakukan diskusi. Analisis : Praktek keperawatan profesional dengan ciri praktek yang didasari dengan keterampilan intelektual, teknikal, interpersonal dapat
dilaksanakan dengan menerapkan suatu metode asuhan yang dapat dipertanggungjawabkan secara ilmiah. Metode asuhan untuk praktek profesional tersebut adalah proses keperawatan. Suatu rangkaian asuhan yang terdiri dari pengkajian, menyusun diagnosa keperawatan. perencanaan tindakan, implementasi dan evaluasi. Salah satu pilar praktek profesional keperawatan adalah pelayanan keperawatan dengan menggunakan patient care delivery system tertentu. Patient care delivery system yang diterapkan di MPKP adalah asuhan keperawatan dengan menerapkan proses keperawatan (Sitorus : 2006). Masalah : belum optimalnya manajemen asuhan keperawatan yang diakibatkan belum maksimalnya pengetahuan perawat tentang proses asuhan keperawatan. d. Prioritas Masalah
81
Untuk memudahkan penentuan urutan masalah yang menjadi prioritas, maka dilakukan penghitungan dengan pembobotan pada setiap masalah yang ditemukan. Proses memprioritaskan masalah akan dilakukan dengan pembobotan yang memperhatikan aspek sebagai berikut : 1) Magnitude(M) : kecenderungan dan seringnya kejadian masalah 2) Severity (S) 3) Manageable (Mn) : besarnya kerugian yang ditimbulkan : bisa di pecahkan
4) Nursing consern (Nc) : melibatkan perhatian dan pertimbangan perawat 5) Affordability (Af) : ketersediaan sumber daya
Aspek aspek diatas dapat diukur dengan cara yaitu : 1) Magnitude/ Prevalensi Masalah yaitu apabila masalah tersebut lebih banyak ditemukan (prevalensinya tinggi) 2) Severity/ Akibat yang ditimbulkan yaitu apabila akibat yang ditimbulkan suatu masalah lebih serius 3) Manageable/ Bisa dipecahkan yaitu apabila masalah yang ada diyakini dapat terpecahkan(menemukan jalan keluar) 4) Nursing consern/ keterlibatan perawat yaitu jika masalah tersebut akan selalu melibatkan dan memerlukan pertimbangan perawat
82
5) Affordability/ ketersediaan sumber daya yaitu adanya sumber daya yang mencakup dana, sarana dan tenaga yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu masalah. Dengan rentang nilai 1 5 yaitu 5= sangat penting, 4 = penting, 3 = cukup penting, 2 = kurang penting, 1 = sangat kurang penting. Dimana yang menjadi prioritas adalah masalah dengan jumlah nilai/ skor paling besar. Skor akhir dirumuskan dengan cara : M x S x Mn xNc x Af. Daftar masalah manajemen pada residen pertama di RS
Bhayarangkara Makassar dapat dilihat pada tabel 3.6.
Tabel 3.6 Daftar Masalah Manajemen Pada Residen I di Bhayangkara Makassar, April 2012 No 1 1. Fungsi Manajemen 2 Perencanaan Masalah 3 Belum adanya visi bidang keperawatan dan visi misi ruangan disebabkan belum dipahaminya pentingnya visi misi bidang keperawatan dijabarkan lagi kedalam visi misi ruangan perawatan sebagai pedoman kerja staf perawatan dalam memberikan pelayanan keperawatan Belum optimalnya rencana kegiatan perawatan diruang rawat inap karena belum dipahaminya pentingnya rencana jangka pendek serta cara penyusunannya
83
2.
Pengorganisasian
Belum optimalnya pemahaman uraian tugas dan rentang kendali/ mekanisme kerja dalam organisasi, pembuatan jadual dinas dan alokasi pasien berdasarkan klasifikasi pasien akibat belum adanya pedoman penerapan MPKP diruangan. Belum optimalnya perencanaan kebutuhan tenaga perawat disebabkan karena belum dipahaminya perhitungan beban kerja perawat. Belum optimalnya pelaksanaan metode penugasan asuhan keperawatan di ruangan disebabkan karena belum dipahaminya penerapan MPKP
3.
Pengarahan
Kegiatan supervisi belum berjalan dengan baik disebabkan karena belum dipahaminya materi dan mekanisme supervisi dan tidak adekuatnya pemahaman pentingnya supervisi dalam mempertahankan mutu asuhan keperawatan Belum efektifnya kinerja sistem pengendalian dan pengukuran mutu pelayanan keperawatan disebabkan karena belum optimalnya sosialisasi pentingnya pengendalian mutu ke staf perawatan Belum optimalnya penerapan standar asuhan keperawatan disebabkan karena budaya dan pengawasan keharusan menggunakan SAK dan SOP dan pendomentasian belum efektif
4.
Pengendalian
5. 6.
Compensatory rewad Profesional relationship
Belum optimalnya fungsi sistem penilaian kinerja dan pengembangan karir perawat Belum optimalnya kegiatan komunikasi dalam melakukan asuhan keperawatan yang diakibatkan karena belum dipahaminya bentuk dan prosedur komunikasi dalam proses keperawatan
7.
Patient Devilery
Care Belum optimalnya manajemen asuhan keperawatan yang diakibatkan belum maksimalnya pengetahuan perawat tentang proses asuhan keperawatan
Setelah diidentifikasi 12 masalah selanjutnya dilakukan pembobotan untuk menentukan prioritas masalah, dapat dilihat pada tabel 3.7.
84
Tabel 3.7 Prioritas masalah manajemen keperawatan di RS Bhayarangkara Makassar, April 2012 No A.
1
Masalah Fungsi Perencanaan

2 Mg 3 Sv 4
Pembobotan Prioritas Mn 5 NC 6 Af 7 Total 8 9
1.
Belum adanya visi bidang keperawatan dan visi misi ruangan disebabkan belum dipahaminya pentingnya visi misi bidang keperawatan dijabarkan lagi kedalam visi misi ruangan perawatan sebagai pedoman kerja staf perawatan dalam memberikan pelayanan keperawatan Belum optimalnya rencana kegiatan perawatan diruang rawat inap karena belum dipahaminya pentingnya rencana jangka pendek serta cara penyusunannya Fungsi Pengorganisasian Belum optimalnya pemahaman uraian tugas dan rentang kendali/ mekanisme kerja dalam organisasi, pembuatan jadual dinas dan alokasi pasien berdasarkan klasifikasi pasien akibat belum adanya pedoman penerapan MPKP diruangan Belum optimalnya perencanaan kebutuhan tenaga perawat disebabkan karena belum dipahaminya perhitungan beban kerja perawat Belum optimalnya pelaksanaan metode penugasan asuhan keperawatan di ruangan disebabkan karena belum dipahaminya penerapan MPKP Fungsi Pengarahan Kegiatan supervisi belum berjalan dengan baik disebabkan karena belum
270
2.
432
B. 3.
288
4.
128
11
5.
2000
C. 6.
768
85
dipahaminya materi dan mekanisme supervisi dan tidak adekuatnya pemahaman pentingnya supervisi dalam mempertahankan mutu asuhan keperawatan D. 7. Fungsi pengendalian Belum efektifnya kinerja sistem pengendalian dan pengukuran mutu pelayanan keperawatan disebabkan karena belum optimalnya sosialisasi pentingnya pengendalian mutu ke staf perawatan Belum optimalnya penerapan standar asuhan keperawatan disebabkan karena budaya dan pengawasan keharusan menggunakan SAK dan SOP dan pendomentasian belum efektif Compensatory rewad Belum optimalnya fungsi sistem penilaian kinerja dan pengembangan karir perawat Profesional relationship 3 3 3 4 3 324 7 3 2 3 2 2 72 13 3 3 3 4 2 216 10
8.
576
E. 9.
10. Belum optimalnya kegiatan komunikasi dalam melakukan asuhan keperawatan yang diakibatkan karena belum dipahaminya bentuk dan prosedur komunikasi dalam proses keperawatan G. Patient Care Devilery
11. Belum optimalnya manajemen asuhan keperawatan yang diakibatkan belum maksimalnya pengetahuan perawat tentang proses asuhan keperawatan
432
Dari hasil pembobotan didapatkan prioritas masalah berdasarkan skor yang paling besar, maka masalah yang akan diatasi terlebih dahulu adalah:
86
1) Belum
optimalnya
pelaksanaan
metode
penugasan
asuhan
keperawatan di ruangan disebabkan karena belum dipahaminya penerapan MPKP (2000) 2) Kegiatan supervisi belum berjalan dengan baik disebabkan karena belum dipahaminya materi dan mekanisme supervisi dan tidak adekuatnya pemahaman pentingnya supervisi dalam mempertahankan mutu asuhan keperawatan (768) 3) Belum adanya visi bidang keperawatan dan visi misi ruangan disebabkan belum dipahaminya pentingnya visi misi bidang
keperawatan dijabarkan lagi kedalam visi misi ruangan perawatan sebagai pedoman kerja staf perawatan dalam memberikan pelayanan keperawatan (576) 4) Belum optimalnya manajemen asuhan keperawatan yang diakibatkan belum maksimalnya pengetahuan perawat tentang proses asuhan keperawatan (432) 5) Belum optimalnya penerapan standar asuhan keperawatan disebabkan karena budaya dan pengawasan keharusan menggunakan SAK dan SOP dan pendomentasian belum efektif (405) 6) Belum optimalnya kegiatan komunikasi dalam melakukan asuhan keperawatan yang diakibatkan karena belum dipahaminya bentuk dan prosedur komunikasi dalam proses keperawatan (324)
87
7) Belum optimalnya pemahaman uraian tugas dan rentang kendali/ mekanisme kerja dalam organisasi, pembuatan jadual dinas dan alokasi pasien berdasarkan klasifikasi pasien akibat belum adanya pedoman penerapan MPKP diruangan (288) 8) Belum optimalnya rencana kegiatan perawatan diruang rawat inap karena belum dipahaminya pentingnya rencana jangka pendek serta cara penyusunannya (243) 9) Belum efektifnya kinerja sistem pengendalian dan pengukuran mutu pelayanan keperawatan disebabkan karena belum optimalnya
sosialisasi pentingnya pengendalian mutu ke staf perawatan (192) 10) Belum optimalnya perencanaan kebutuhan tenaga perawat disebabkan karena belum dipahaminya perhitungan beban kerja perawat (128) 11) Belum optimalnya fungsi sistem penilaian kinerja dan pengembangan karir perawat (108) e. Alternatif Pemecahan Masalah Tujuan dan alternatif pemecahan masalah dirumuskan dalam bentuk pertanyaan yang mencakup apa, siapa, dimana, berapa lama tujuan dapat dicapai. Pada residensi pertama ini dilakukan analisis alternatif pemecahan masalah terhadap 4 (empat) masalah berdasarkan prioritas masalah hasil pembobotan. Rumusan tujuan dan alternatif pemecahan masalah sesuai masingmasing permasalahan sebagaimana dibawah ini :
88
1) Masalah Belum optimalnya pelaksanaan metode penugasan asuhan keperawatan di ruangan disebabkan karena belum dipahaminya penerapan MPKP Alternatif pemecahan masalah a) Apakah dengan pelatihan penerapan MPKP metode penugasan tim selama 5 (lima) hari bersama dengan Kepala Seksi Pembinaan dan Pengendalian Keperawatan dan ketua komite keperawatan perawat dapat meningkatkan pengetahuan dan motivasi perawat
mengapalikasikan MPKP diruang rawat inap? b) Apakah dengan menetapkan ruangan percontohan MPKP Pemula dengan metode penugasan tim akan meningkatkan kinerja perawat dalam melakukan asuhan keperawatan ? 2) Masalah Kegiatan supervisi belum berjalan dengan baik disebabkan karena belum dipahaminya materi dan mekanisme supervisi dan tidak adekuatnya pemahaman pentingnya supervisi dalam mempertahankan mutu asuhan keperawatan. Tujuan dan alternatif pemecahan masalah : a) Apakah dengan melakukan desiminasi selama 2 (Dua) hari kepada Kepala keperawatan, kepala ruangan dan ketua tim tentang supervisi akan dapat meningkatkan kemampuan kepala ruangan
89
dan
ketua
tim
melaksanakan
supervisi
dalam
dalam
mempertahankan mutu asuhan keperawatan? b) Apakah dengan memberikan informasi kepada perawat pelaksana akan meningkatkan pemahaman perawat pelaksana akan
pentingnya supervisi dalam memecahkan masalah yang dihadapi? 3) Masalah Belum optimalnya penerapan standar dan pendokumentasian asuhan keperawatan disebabkan karena budaya dan pengawasan keharusan menggunakan SAK dan SOP serta belum adanya format audit dokumentasi. Alternatif pemecahan masalah : a) Apakah dengan melakukan desiminasi selama 1 (satu) hari kepada Kepala Bidang Keperawatan, kepala ruangan dan ketua tim tentang pengawasan pendomentasian keharusan menggunakan SAK dan SOP dan dapat meningkatan kepatuhan perawat
menggunakan SAK dan SOP dan pendokumentasian asuhan keperawatan ? b) Apakah dengan memberikan informasi tentang pengawasan kepada perawat pelaksana akan meningkatan kepatuhan staf keperawatan menggunakan SAK dan SOP dan audit
pendokumentasian askep? 4) Masalah

90
Belum optimalnya proses asuhan keperawatan yang diakibatkan belum maksimalnya keperawatan. Alternatif pemecahan masalah : a) Apakah dengan melakukan desiminasi proses asuhan keperawatan selama 2 (dua) hari kepada kepala ruangan, ketua tim dan perawat pelaksanan dapat meningkatkan pengetahuan dan keterampilan perawat dalam menerapkan proses asuhan keperawatan ? b) Apakah dengan memberikan informasi proses asuhan keperawatan dapat meningkatkan pengetahuan perawat dalam menerapkan asuhan keperawatan? pengetahuan perawat tentang proses asuhan
5) Masalah Belum optimalnya pemahaman uraian tugas dan rentang kendali/ mekanisme kerja dalam organisasi, pembuatan jadual dinas dan alokasi pasien berdasarkan klasifikasi pasien akibat belum adanya pedoman penerapan MPKP diruangan Alternatif pemecahan masalah : b) Apakah dengan melakukan desiminasi kepada kepala ruangan, ketua tim dan perawat pelaksana akan meningkatkan pemahaman tentang uraian tugas dan rentang kendali/ mekanisme kerja dalam organisasi metode penugasan asuhan keperawatan ?
91
c) Apakah dengan memberikan informasi kepada perawat ruangan dapat memungkinkan kesamaan persepsi tentang pentingnya rentang kendali/ mekanisme kerja dalam organisasi metode penugasan asuhan keperawatan?. 6) Masalah Belum optimalnya kegiatan komunikasi dalam melakukan asuhan keperawatan yang diakibatkan karena belum dipahaminya bentuk dan prosedur komunikasi dalam manajemen keperawatan. Alternatif pemecahan masalah : a) Apakah dengan melakukan desiminasi selama 1 (satu) hari kepada kepala ruangan, ketua tim dan perawat pelaksana akan
mengoptimalisasi kegiatan komunikasi dalam melakukan asuhan keperawatan ? b) Apakah dengan memberikan informasi pentingnya melakukan operan, pre dan post conference akan meningkatkan kesadaran perawat menerapkan komunikasi dalam memberikan asuhan keperawatan. 7) Masalah Belum adanya visi bidang keperawatan dan visi misi ruangan disebabkan belum dipahaminya pentingnya visi misi bidang
keperawatan dijabarkan lagi kedalam visi misi ruangan perawatan
92
sebagai pedoman kerja staf perawatan dalam memberikan pelayanan keperawatan . Alternatif pemecahan masalah : a) Apakah dengan menyusun visi bidang keperawatan , visi dan misi ruangan selama 1 (satu) minggu bersama dengan kepala seksi pengendalian dan pembinaan keperawatan, komite keperawatan dan para kepala ruangan akan meningkatkan kinerja parawat dalam memberikan pelayanan keperawatan ? b) Apakah dengan mensosialisasikan visi bidang keperawatan dan visi dan misi ruangan dapat menumbuhkan kesamaan pandangan dalam memberikan pelayanan keperawatan ?
8) Masalah Belum optimalnya rencana kegiatan perawatan diruang rawat inap karena belum dipahaminya pentingnya rencana jangka pendek serta cara penyusunannya. Alternatif pemecahan masalah : a) Apakah dengan merumuskan ketentuan pendokumentasian
rencana jangka pendek selama 1 (satu) hari bersama-sama Kepala Bidang Keperawatan,akan memicu perawat untuk melaksanakan pendokumentasian rencana kegiatan harian dan bulanan?
93
b) Apakah dengan memberikan informasi tentang kepada kepala ruangan, ketua tim dan perawat penyusunan perencanaan kegiatan perawatan jangka pendek dapat meningkatkan pengetahuan dan kesadaran perawat membuat rencana kegiatan harian dan bulanan? 9) Masalah Belum efektifnya kinerja sistem pengendalian dan pengukuran mutu pelayanan keperawatan disebabkan karena belum optimalnya
sosialisasi pentingnya pengendalian mutu ke staf perawatan. Alternatif pemecahan masalah a) Apakah dengan melakukan desiminasi bersama dengan Kepala Bidang kepertawatan dan kepala ruangan selama 1 (satu) hari dapat mengoptimalkan kinerja bagian sistem pengendalian dan pengukuran mutu pelayanan keperawatan. b) Apakah dengan memberikan informasi kepada staf perawatan akan meningkatkan efektifitas kinerja bagian sistem pengendalian dan pengukuran mutu pelayanan keperawatan. 10) Masalah Belum optimalnya perencanaan kebutuhan tenaga perawat disebabkan karena belum dipahaminya perhitungan beban kerja perawat. Alternatif pemecahan masalah a) Apakah dengan melakukan desiminasi kepada kepala seksi pengendalian dan pembinaan keperawatan dan kepala ruangan
94
selama 1 (satu) hari
akan meningkatkan pemahaman tentang
perhitungan beban kerja perawat dalam menyusun perencanaan kebutuhan tenaga perawat. b) Apakah dengan memberikan informasi kepada staf perawat akan meningkatkan pengetahuan dalam menghitung beban kerja berdasarkan klasifikasi ketergantungan pasien. 11) Masalah Belum optimalnya fungsi sistem penilaian kinerja dan pengembangan karir perawat. Alternatif pemecahan masalah a) Apakah dengan melakukan desiminasi selama 1 (satu) hari kepada bagian SDM, seksi pengendalian dan pembinaan keperawatan dan kepala ruangan akan meningkatkan kemampuan dalam penilaian kinerja dan penyusunan rencana pengembangan karir perawat b) Apakah dengan memberikan informasi kepada perawat tentang sistem penilaian kinerja dan pengembangan karir perawat akan meningkatan kinerjanya f. Seleksi Alternatif Pemecahan Masalah Seleksi alternatif pemecahan masalah menggunakan pembobotan CARL, yaitu : C = Capability, artinya kemampuan melaksanakan
alternatif, A = Accessability, artinya kemudahan dalam melaksanakan alternatif, R = Readiness, artinya kesiapan dalam melaksanakan alternatif,
95
L = Leverage, artinya daya ungkit alternatif tersebut dalam menyelesaikan masalah, dengan memberikan rentang nilai 1-5, yaitu : 5 = sangat mampu, 4 = mampu, 3 = cukup mampu, 2 = kurang mampu dan 1 = tidak mampu. Alternatif pemecahan masalah yang diprioritaskan adalah yang memperoleh nilai total tertinggi sebagaimana tabel 3.8. Tabel 3.8 Alternatif Pemecahan Masalah Manajemen Keperawatan di RS Bhayarangkara Makassar Alternatif Pemecahan Masalah C A R L Skor
2 3 4 5 6 7
No.
1
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Pelatihan penerapan MPKP metode penugasan tim bagi kepala ruangan, katim dan perawat pelaksana Pelatihan supervisi bersama seksi pengendalian dan pembinaan keperawatan, kepala ruangan dan ketua Tim Desiminasi rumusan dan mekanisme pengawasan penggunaan SAK dan SOP serta audit dokumentasi asuhan keperawatan Desiminasi proses asuhan keperawatan bersama kepala ruangan, ketua tim dan perawat pelaksanan Desiminasi uraian tugas dan rentang kendali/ mekanisme kerja dalam organisasi metode penugasan asuhan keperawatan kepada staf perawatan Desiminasi komunikasi dalam keperawatan bersama seksi pengendalian dan pembinaan keperawatan, kepala ruangan dan ketua Tim
256
192
128
256
144
72
96
7.
8.
9.
10.
11.
Penyusunan visi bidang keperawatan, visi dan misi ruangan bersama kasie pengendalian dan pembinaan keperawatan, komite keperawatan dan para kepala ruangan Menyusun pedoman pendokumentasian rencana jangka pendek bersama kepala seksi pembinaan dan pengendalian keperawatan dan komite keperawatan Desiminasi sistem pengendalian dan pengukuran mutu pelayanan keperawatan bersama kasie pengendalian dan pembinaan keperawatan, komite keperawatan dan para kepala ruangan Desiminasi perhitungan beban kerja perawat dalam menyusun perencanaan kebutuhan tenaga perawat bersama kasie pengendalian dan pembinaan keperawatan, komite keperawatan dan kepala ruangan Desiminasi penilaian kinerja dan penyusunan rencana pengembangan karir perawat bersama bagian SDM, seksi pengendalian dan pembinaan keperawatan dan kepala ruangan
192
54
90
108
36
Dari hasil pembobotan diatas maka alternatif pemecahan masalah dengan urutan prioritasnya, sebagai berikut : a) Pelatihan MPKP metode penugasan tim (500) b) Pelatihan supervisi keperawatan (400)
97
c) Desiminasi rumusan dan mekanisme pengawasan penggunaan SAK dan SOP serta audit dokumentasi asuhan keperawatan (300) d) Desiminasi proses asuhan keperawatan (256) e) Penyusunan visi bidang keperawatan, visi dan misi ruangan (192) f) Desiminasi uraian tugas dan rentang kendali/ mekanisme kerja dalam organisasi metode penugasan asuhan keperawatan (144) g) Desiminasi perhitungan beban kerja perawat dalam menyusun perencanaan kebutuhan tenaga perawat (108) h) Desiminasi sistem pengendalian dan pengukuran mutu pelayanan keperawatan (90) i) Desiminasi komunikasi dalam keperawatan (72) j) Menyusun pedoman pendokumentasian rencana jangka pendek (54) k) Desiminasi penilaian kinerja dan penyusunan rencana pengembangan karir perawat (36)
98
BAB IV IMPLEMENTASI
A. Dikusi Pemecahan Masalah prioritas Dari hasil pengkajian pada residensi pertama maka selanjutnya dilakukan pertemuan dengan pihak pengelola RS Bhayarangkara Makassar yang dilaksanakan pada hari Senin 23 April 2012. Dari hasil diskusi tersebut
disepakati bahwa prioritas masalah manajemen pelayanan keperawatan di RS Bhayarangkara Makassar yang memerlukan pemecahan masalah segera adalah: 1. Belum optimalnya pelaksanaan metode penugasan asuhan keperawatan di ruangan disebabkan karena belum dipahaminya penerapan MPKP 2. Belum optimalnya pemahaman uraian tugas dan rentang kendali/ mekanisme kerja dalam organisasi, pembuatan jadual dinas dan alokasi pasien berdasarkan klasifikasi pasien akibat belum adanya pedoman penerapan MPKP diruangan 3. Belum optimalnya kegiatan komunikasi dalam melakukan asuhan
keperawatan yang diakibatkan karena belum dipahaminya bentuk dan prosedur komunikasi dalam manajemen keperawatan 4. Belum optimalnya rencana kegiatan perawatan diruang rawat inap karena belum dipahaminya pentingnya rencana jangka pendek serta cara
penyusunannya.
99
Selanjutnya dari 4 masalah diatas selanjutnya dilakukan analisis bersama dengan pihak RS Bhayarangkara Makassar dan pembimbing/ supervisor residen disepakati bahwa untuk mengatasi masalah tersebut diatas akan dilakukan : 1. Penyegaran MPKP metode penugasan tim 2. Mensosialisasi uraian tugas dan rentang kendali/ mekanisme kerja dalam organisasi, pembuatan jadual dinas dan alokasi pasien berdasarkan klasifikasi pasien akibat belum adanya pedoman penerapan MPKP diruangan 3. Perhitungan kebutuhan tenaga berdasarkan tingkat ketergantungan pasien B. Alur Kegiatan Tahap Implementasi Alur kegiatan proses implementasi dari 2 kegiatan pada residensi tahap kedua dapat dilihat pada gambar alur 4.1 Gbr 4.1 Alur Implementasi Praktek Residensi Manajemen Keperawatan Di RS Bhayarangkara Makassar, April 2012
Proses: Input : 1. Struktur : Struktur organisasi ruangan Kebutuhan tenaga SDM Sistem penugasan Logistik/peralatan 2. Proses 3. Nilai-nilai profesionalisme - Pre tes - Input materi, Pengamalan belajar : kognitif, afektif, psikomotor - Praktik lapangan - Penyusunan instrumen dokumentasi MPKP - Diskusi/ bimbingan teknis penerapan MPKP - Analisis pengembangan ruangan percontohan - Desiminasi pengambil kebijakan - Plan of Action (POA) - Implementasi - Evaluasi dan tindaklanjut Output: - Pengembangan ruangan rawat inap pengembangan MPKP pemula - Peningkatan kinerja Tim MPKP
Outcome: - Kualitas Askep meningkat - Kepuasan perawat/pasien/ tenaga kesehatan lain meningkat
100
C. Perencanaan kegiatan Kegiatan yang akan dilakukan terkait dengan masalah tersebut diatas adalah sebagai langkah kongkrit untuk mengatasi masalah dengan cara: 1. Penyegaran MAKP a. Melakukan diskusi dengan kepala Bidang perawatan, kepala ruangan dan pembimbing lahan b. Menyusun kerangka acuan pelaksanaan kegiatan
c. Mempersiapkan materi / bahan bacaan, dokumen-dokumen yang berhubungan dengan MAKP d. Menyusun pedoman pelaksanaan MAKP diruangan e. Menyusun intrumen soal pre dan post test 2. Kebutuhan tenaga (SDM). a. Diskusi dengan kepala ruangan tentang penilaian tingkat ketergantungan pasien b. Menyusun kerangka acuan pelaksanaan kegiatan c. Mempersiapkan materi d. Menyusun pedoman perhitungan tenaga 3. Sosialisasi Tupoksi Menyusun uraian tugas dan rentang kendali/ mekanisme kerja dalam organisasi, pembuatan jadual dinas dan alokasi pasien berdasarkan klasifikasi pasien akibat belum adanya pedoman penerapan MPKP diruangan
101
Rencana kegiatan penyegaran dan aplikasi Model Asuhan Keperawatan Profesional (MAKP) Metode Tim, Kebutuhan Tenaga, Sosialisasi Tupoksi Dan Menyusun Standar Penilaian Kepuasan pasien/keluarga di RS Bhayarangkara Makassar, Tanggal14 s/d15 Mei 2012
NO 1.
KEGIATAN Pre test Penyajian materi tentang Konsep MAKP dan Supervisi meliputi : - Pengertian MAKP - Tujuan pelaksanaan MAKP Macam-macam metode MAKP - kelebihan dan kelemahan MAKP - Pemahaman tentang supervisi Pelatihan Supervisi Post Test
TARGET WAKTU Senin 14 Mei 2012
SASARAN Karu, Katim, PP
HASIL YANG DIHARAPKAN Peserta Memahami konsep dan dapat menerapkan MAKP Metode Tim
2.
Selasa 15 Mei 2012
Karu, Katim, PP
Peserta Mampu Memahami tentang supervisi.
Pelaksanaan kegiatan diruangan - Pre dan Post conference - Overan dan Ronde Keperawatan Evaluasi kegiatan
15 Mei 2012
Karu, Katim dan PP
Termotivasi untuk melaksanakan manajemen asuhan keperawatan profesional.
28 s/d 30 Mei 2012
Karu, Katim dan PP
D. Pelaksanaan Kegiatan
102
Kegiatan yang dilakukan untuk mengatasi masalah tersebut adalah: 1. Melakukan penyegaran/pelatihan tentang pelaksanaan MAKP diruang rawat inap yang terdiri dari: a. Penyajian materi MAKP meliputi: 1) Pengertian MAKP 2) Tujuan MAKP 3) Macam macam metode MAKP 4) Kelebihan dan kelemahan MAKP b. Role play MAKP motode tim tentang : 1) Pelaksanaan Pre conference dan post conference 2) Pelaksanaan Operan 3) Ronde keperawatan c. Pelaksanaan MAKP metode Tim diunit rawat inap rumah sakit oleh perawat yang meliputi: 1) Operan tiap shift 2) Pre conference dan post converence 3) Ronde Keperawatan 4) Manajemen asuhan keperawatan 5) Dokumentasi askep d. Penyegaran tentang perencanaan SDM keperawatan dengan perhitungan kebutuhan tenaga tenaga perawat. 1) Tujuan
103
a) Tujuan Umum Untuk meningkatkan mutu pelayanan keperawatan di RS Bhayarangkara Makassar b) Tujuan Khusus Tersedianya tenaga keperawatan dan kebidanan meliputi : (1) Jumlah, kualitas dan kualifikasi (2) perencanaan dan pendayagunaan tenaga keperawatan (3) Pengembangan karir staf keperawatan 2) Cara Perhitungan Kebutuhan Tenaga Keperawatan Metode Douglas Untuk pasien rawat inap, Douglas (1984) menyampaikan standar waktu pelayanan pasien rawat inap sebagai berikut : a) Perawatan minimal memerlukan waktu : 1-2 jam/24 jam b) Perawatan intermediet memerlukan waktu : 3-4 jam/24 jam c) Perawatan maksimal/total memerlukan waktu : 5-6 jam/24 jam Dalam penerapan sistem klasifikasi pasien dengan tiga kategori tersebut di atas adalah sebagai berikut : a) Kategori I : Self care/perawatan mandiri Kegiatan sehari-hari dapat dilakukan sendiri,penampilan secara umum baik,tidak ada reaksi emosional,pasien memerlukan orientasi waktu,tempat dan pergantian shift,ttindakan pengobatan biasanya ringan dan simpel
104
b) Kategori II : intermediet care/perawatan sedang Kegiatan sehari-hari untuk makan dibantu,mengatur pisisi waktu makan.meberi dorogan agar mau makan,eliminasi dan kebutuhan diri juga dibantu atau menyiapkan alat untuk ke kamar mandi.Penampilan pasien sakit sedang.Tindakan perawatan pada pasien ini monitor tanda-tanda vital,periksa urine reduksi,fungsi fisiologis,status emosinal,kelancaran drainage atau infus.Pasien memerlukan bantuan pendidikan kesehatan untuk support emosi 510 menit/shift atau 30-60 menit/shiftdengan mengobservasi side efek obat atau reaksi alergi.
c) Kategori III : Intensive care/perawatan total Kebutuhan sehari-hari tidak bisa dilaksanakan sendiri,semua dibantu oleh perawat penampian sakit berat.pasien memerlukan observasi terus-menerus. Dalam penelitian Douglas (1975) tentang jumlah tenaga pearawat di rumah sakit, didapatkan jumlah perawat yang dibutuhkan pada pagi, sore dan malam teragantung pada tingkat ketergantungan pasien seperti pada table di bawah ini: Jumlah pasien pagi KLASIFIKASI PASIEN Parsial pagi Siang malam Pagi
minimal Siang malam
Total Siang
malam
105
1 2 3 Dst
0,17 0,34 0,51
0,14 0,28 0,42
0,10 0,20 0,30
0,27 0,54 0,81
0,15 0,30 0,45
0,07 0,14 0,21
0,36 0,72 1,08
0,30 0,60 0,90
0,20 0,40 0,60
Contoh hasil perhitungan perawat di ruang interna RS Bhayarangkara Makassar: Di ruang bedah RS Bhayangkara diruangan interna dirawat 20 orang pasien dengan kategori sebagai berikut: 5 pasien dengan perawatan minimal, 10 pasien dengan perawatan parsial dan 5 pasien dengan perawatan total. Maka kebutuhan tenaga perawatan adalah sebagai berikut: 1. untuk shift pagi: - 5 ps x 0,17 = 0,85 - 10 ps x 0,27 = 2,70 - 5 ps x 0,36 = 1,80 total tenaga pagi = 5,35 2. untuk shift siang: 3. untuk shift malam: - 5 ps x 0,14 = 0,70 - 5 ps x 0,10 = 0,50 - 10 ps x 0,15 = 1,50 - 10 ps x 0,07 = 0,70 - 5 ps x 0,30 = 1,50 - 5 ps x 0,20 = 1,00 total tenaga siang = 5,35 total tenaga malam = 2,20
Jadi jumlah tenaga yang dibutuhkan adalah: 5,35 + 3,70 + 2,20 = 11,25 (11 orang perawat) Klasifikasi Klien Berdasarkan Derajad Ketergantungan Kriteria Ketergantungan 1 Perawatan Minimal: 1. Kebersihan diri, mandi, ganti pakaian dilakukan sendiri 2. Makan dan minum dilakukan sendiri 3. Ambulasi dengan pengawasan 4. Observasi tanda-tanda vital dilakukan setiap shift 5. Pengobatan minimal, status psikologis stabil 6. Persiapan prosedur memerlukan Jumlah Klien Perhari Sesuai Kriteria 2 3 4 5 6 7 8 9 10 dst
106
pengobatan Perawatan Parsial: 1. Kebersihan diri dibantu, makan dan minum dibantu 2. Observasi tanda-tanda vital setiap 4 jam sekali 3. Ambulasi dibantu, pengobatan lebih dari sekali 4. Folly cateter intake output dicatat 5. Klien dengan pasang infus, persiapan pengobatan memerlukan prosedur Perawatan total: 1. Segalanya diberi bantuan 2. Posisi yang diatur, observasi tandatanda vital setiap 2 jam 3. Makan memerlukan NGT, intravena terapi 4. Pemakaian suction 5. Gelisah/ disorientasi Jumlah total pasien perhari
Petunjuk
Penetapan
jumlah
Klien
Berdasarkan
Derajad
Ketergantungan: a) dilakukan satu kali sehari pada waktu yang sama dan sebaiknya dilakukan oleh perawat yang sama selama 22 hari b) Setiap klien dinilai berdasarkan criteria klasifikasi klien (minimal mmemenuhi tiga kriteria) c) Kelompok klien sesuai dengan klasifikasi dengan memberi tanda tally (I) pada kolom yang tersedia sehingga dalam waktu satu hari dapat
107
diketahui berapa jumlah klien yang ada dalam klasifikasi minimal, parsial dan total d) Bila klien hanya mempunyai satu criteria dari klasifikasi tersebut maka klien dikelompokkan pada klasifikasi di atasnya. Hasil Perhitungan Jumlah Kebutuhan Perawat Minimal Parsial Total Pagi Sore Malam 1 6 2 4 12 3 2,34 1,54 2 4 3 3 10 2,57 1,91 1,21 3 3 6 3 12 3,21 2,22 1,32 4 4 5 3 12 3,11 2,21 1,35 5 6 3 2 11 2,55 1,89 1,21 6 5 7 1 13 3,1 2,05 1,19 7 7 4 1 12 2,63 1,88 1,18 8 9 3 1 13 2,7 2,01 1,31 9 5 5 3 13 3,28 2,35 1,45 10 7 3 1 11 2,36 1,73 1,11 11 3 8 2 13 3,39 2,22 1,26 12 4 9 2 15 3,83 2,51 1,43 13 6 7 3 16 3,99 2,79 1,69 14 2 10 3 15 4,12 2,68 1,5 15 7 4 4 15 3,71 2,78 1,78 16 5 9 3 16 4,36 2,95 1,73 17 6 3 4 13 3,27 2,49 1,61 18 4 6 5 15 4,1 2,96 1,82 19 6 5 5 16 4,17 3,09 1,95 20 7 4 3 14 3,35 2,48 1,58 21 6 5 4 15 3,81 2,79 1,75 22 7 4 3 14 3,35 2,48 1,58 Jadi rata-rata tenaga yang dibutuhkan untuk tiga shift adalah: 7 perawat. Berarti kebutuhan untuk satu ruangan adalah 7 perawat + 1 Karu + 3 Katim + 2 cadangan = 13 perawat. Metode Gillies Hari ke... Klasifikasi Klien Rata-rata klien/ hari
108
Gillies (1989) mengemukakan rumus kebutuhan teanaga keperawatan di satuy unit perawatan adalagh sebagai berikut:
AXBXC = (C D) X E
F = H G
Keterangan : A = rata-rata jumlah perawatan/pasien/hari B = rata-rata jumlah pasien /hari C= Jumlah hari/tahun D = Jumlah hari libur masing-masing perawat E = jumlah jam kerja masing-masing perawat F = Jumlah jam perawatan yang dibutuhkan per tahun G = Jumlah jam perawatan yang diberikan perawat per tahun H = Jumlah perawat yang dibutuhkan untuk unit tersebut
Prinsip perhitungan rumus Gillies: Dalam memberikan pelayanan keperawatan ada tiga jenis bentuk pelayanan, yaitu: a. Perawatan langsung, adalah perawatan yang diberikan oleh perawat yang ada hubungan secara khusus dengan kebutuhan fisik, psikologis, dan spiritual. Berdasarkan tingkat
ketergantungan pasien padfa perawat maka dapat diklasifikasikan
109
dalam empat kelompok, yaitu: self care, partial care, total care dan intensive care. Menurut Minetti Huchinson (1994) kebutuhan keperawatan langsung setiap pasien adalah empat jam perhari sedangkan untuk: * self care dibutuhkan x 4 jam * partial care dibutuhkan x 4 jam : 2 jam : 3 jam
* Total care dibutuhkan 1- 1 x 4 jam : 4-6 jam * Intensive care dibutuhkan 2 x 4 jam : 8 jam
b. Perawatan tak langsung, meliputi kegiatan-kegiatan membuat rencana perawatan, memasang/ menyiapkan alat, ,konsultasi dengan anggota tim, menulis dan membaca catatan kesehatan, melaporkan kondisi pasien. Dari hasil penelitian RS Graha Detroit (Gillies, 1989, h 245) = 38 menit/ klien/ hari, sedangkan menurut Wolfe & Young (Gillies, 1989, h. 245) = 60 menit/ klien/ hari dan penelitian di Rumah Sakit John Hpokins dibutuhkan 60 menit/ pasien (Gillies, 1994) c. Pendidikan kesehatan yang diberikan kepada klien meliputi: aktifitas, pengobatan serta tindak lanjut pengobatan. Menurut Mayer dalam Gillies (1994), waktu yang dibutuhkan untuk
pendidikan kesehatan ialah 15 menit/ klien/ hari.
110
Rata-rata klien per hari adalah jumlah klien yang dirawat di suatau unit berdsasarkan rata-ratanya atau menurut Bed Occupancy Rate (BOR) dengan rumus: Jumlah hari perawatan rumah sakit dalam waktu tertentu x 100% Jumlah tempat tertentu x 365
Jumlah hari pertahun, yaitu 365 hari Hari libur masing-masing perawat pertahun, yaitu 128 hari, hari minggu= 52 hari dan hari sabtu = 52 hari. Untuk hari sabtu tergantung kebijakan RS setempat, kalau ini merupakan hari libur maka harus diperhitungkan, begitu juga sebaliknya, hari libur nasional = 12 hari dan cuti tahunan = 12 hari.
Jumlah jam kerja tiap perawat adalah 40 jam per minggu (kalau hari kerja efektif 5 hari maka 40/5 = 8 jam, kalu hari kerja efektif 6 hari per minggu maka 40/6 jam = 6,6 jam perhari)
Jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan di satu unit harus ditambah 20% (untuk antisiapasi kekurangan/
cadangan) Contoh perhitungannya di ruang interna: Dari hasil observasi dan sensus harian selama enam bulan di sebuah rumah sakit A yang berkapasitas tempat tidur 20 tempat tidur, didapatkan jumlah rata-rata klien yang dirawat (BOR) 15 orang
111
perhari. Kriteria klien yang dirawat tersebut adalah 5 orang dapat melakukan perawatan mandiri, 5 orang perlu diberikan perawatan sebagian, dan 5 orang lainnya harus diberikan perawatan total. Tingkat pendidikan perawat yaitu, SPK dan D III Keperawatan. Hari kerja efektif adalah 6 hari perminggu. Berdasarkan situasi tersebut maka dapat dihitung jumlah kebutuhan tenaga perawat di ruang tersebut adalah sbb: 1) Menetukan terlebih dahulu jam keperawatan yang dibutuhkan klien perhari, yaitu: Keperawatan langsung Keperawatan mandiri 5 orang klien Keperawatan parsial 5 orang klien Keperawatan total 5 orang klien : 5 x 2 jam = 10 jam : 5 x 3 jam = 15 jam : 5 x 6 jam = 30 jam = 15 jam
Keperawatan tidak langsung 15 klien: 5 x 1 jam
Penyuluhan kesehatan 15 orang klien: 15 x 0,25 jam = 3,75 jam Total jam keperawatan secara keseluruhan = 73,75 jam
2) Menetukan jumlah jam keperawatan per klien per hari = 73,75 jam / 15 klien = 4,9 jam 3) Menetukan jumlah kebutuhan tenaga keperawatan pada ruangan 1989) diatas, sehingga didapatkan hasil sbb
4,9 jam/klien/hari x 15 klien/hari x 365 hari = 16,17 orang (16 orang)
(365 hari 128 hari) x 7 jam
Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012 = 16 + 20%= 19 orang
112
4) Menentukan jumlah kebutuhan tenaga keperawatan yang utuhkan perhari, yaitu:
5) M Rata-rata klien/hari x rata-rata jam perawatan/ hari = 15 org x 4,9 jam = e

Jumlah jam kerja/ hari 7 jam
nentukan jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan per shift, yaitu dengan ketentuan menurut Warstler ( dalam Swansburg, 1990, h. 71). Proporsi dinas pagi 47%, sore 36%, dan malam 17%. Maka pada kondisi di atas jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan per shift adalah: shift pagi: 5,17 orang (5 orang), shift sore: 3,96 orang (4 orang), shift malam: 1, 87 orang (2 orang)
10,5 orang (11 orang)
113
e. Melakukan sosialisasi uraian tugas dan rentang kendali/ mekanisme kerja dalam organisasi, pembuatan jadual dinas dan alokasi pasien berdasarkan klasifikasi pasien akibat belum adanya pedoman penerapan MPKP diruangan : 1) Rentang kendali/ mekanisme kerja diruang MPKP : a) Kepala ruangan membagi perawat yang ada menjadi 2 tim dan tiap tim diketuai oleh seorang ketua tim yang terpilih melalui test. b) Kepala Ruangan bekerja sama dengan Ketua Tim mengatur jadwal dinas (pagi, sore, malam). c) Kepala Ruangan membagi pasein untuk masing-masing tim. d) Apabila suatu ketika satu tim kekurangan perawat pelaksana karena kondisi tertentu, kepala ruangan dapat memindahkan
perawat pelaksana ke tim yang mengalami kekurangan perawat pelaksana. e) Kepala ruangan menunjuk penanggung jawab shift sore, malam, dan shift pagi apabila karena sesuatu hal kepala ruangan sedang tidak bertugas. Untuk itu yang dipilih adalah perawat yang paling kompeten dari perawat yang ada. Sebagai pengganti kepala ruangan adalah ketua tim, sedangkan jika ketua tim berhalangan, tugasnya digantikan oleh anggota tim (perawat pelaksana) yang paling kompeten, di antara anggota tim.
114
f) Ketua tim menetapkan perawat pelaksana untuk masing-masing pasien. g) Ketua tim mengendalikan asuhan keperawatan yang diberikan kepada pasien baik yang diterapkan oleh dirinya maupun oleh perawat pelaksana anggota timnya. h) Kolaborasi dengan tim kesehatan lain dilakukan oleh ketua tim. Bila ketua tim karena suatu hal tidak sedang bertugas maka tanggung jawabnya didelegasikan kepada perawat paling
kompeten yang ada di dalam tim. i) Masing-masing tim memiliki Buku Komunikasi. j) Perawat pelaksana melaksanakan asuhan keperawatan kepada pasien yang menjadi tangggung jawabnya. 2) Pembuatan jadual dinas Daftar dinas ruangan disusun berdasarkan tim, dibuat dalam satu minggu, sehingga perawat sudah mengetahui dan mempersiapkan dirinya untuk melakukan dinas. Pembuatan jadwal dinas perawat dilakukan oleh kepala ruangan pada hari terahir minggu tersebut untuk jadwal dinas pada minggu yang selanjutnya dan bekerja sama dengan ketua tim. Setiap tim mempunyai anggota yang berdinas pada pagi, sore dan malam serta yang lepas dari dinas (libur) terutama yang telah berdinas pada malam hari. Contoh daftar dinas seminggu dapat dilihat pada tabel 1.8 4. Daftar Pasien Daftar pasien adalah daftar sejumlah pasien yang menjadi tanggung jawab tiap tim selama 24 jam. Setiap pasien mempunyai perawat yang bertanggung jawab secara total selama dirawat dan juga setiap shift dinas. Dalam daftar pasien tidak perlu mencantumkan diagnosa dan alamat agar kerahasiaan pasien terjaga. Daftar pasien dapat juga menggambarkan tanggung jawab dan tanggung gugat perawat atas asuhan keperawatan pasien sehingga terwujudlah keperawatan pasien yang holistik. Daftar pasien juga memberi informasi bagi kolega kesehatan lain dan keluarga untuk berkolaborasi tentang perkembangan dan perawatan pasien. Daftar pasien di
115
ruangan diisi oleh ketua tim sebelum operan dengan dinas berikutnya dan dapat dimodifikasi sesuai kebutuhan. Contoh daftar pasien dapai dilihat pada Tabel 1.10.
Tabel 1.8. Daftar Dinas Ruangan Disusun Berdasarkan Tim No 1 2 3 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 14. Nama Karu Tim I Katim PA. A PA. B PA. C PA.D PA.E Tim II Katim PA. F PA. G PA. H PA. I PA. J Jumlah Pagi Jumlah Sore Jumlah Mlm Sn 1 P P M P S S* P P S M* P P S 7 4 2 Sl 2 P P M P L S* S P S M* P P S 6 3 2 Rb 3 P P M P S S* L P S M* P P S 6 4 2 Km 4 P P M P S L S P S* M* P L L 5 3 2 Jm 5 P P L S M* S P L P S* M 4 3 2 Sb 6 P P L S S M* S P P L L S* M 4 5 2 Mg 7 P P P P S M* S L P P S S* M 4 4 2 Sn 8 P P P S L M S* P P P S S M* 6 4 2
Keterangan : P :Pagi S : Sore M : Malam L : Libur * : Penanggung jawab Daftar Dinas dapat dievaluasi dengan menggunakan instrumen pada table 1.9 Tabel 1.9. Evaluasi Kegiatan Penyusunan Daftar Dinas Ruangan MPKP No Aspek yang Dinilai Dilakukan Tidak Dilakukan Ket
01 Menggunakan format yang disediakan 02 Tercantum nama-nama perawat per Tim
116
03 Tergambar adanya penanggung jawab harian 04 Susunan dinas pershift (pagi, sore dan malam) 05 Jadwal dibuat untuk satu bulan Keterangan : Dilakukan :1 Tidak dilakukan :0
Nilai Aktivitas Penyusunan Daftar Dinas : Jumlah Nilai x 100% 5
Tabel 1.10. Daftar Pasien Ruangan MPKP No Nama Pasien Tim I 1 Ferri 2 Zulkifli 3 Annan 4 Bary 5 Dullali 6 Achinad 7 Polan Nama Dokter Dr. Cilra Dr. Cilra Dr. Akbar Dr. Akbar Dr. Pudi Dr. Anton Dr Joni Nama Katim Hartini Hartini Hartini Hartini Hartini Hartini Hartini PP Pagi 7/5-12 Tono Tono* Henny Henny* Tito Tito* Hartini Sore 6/5-12 Ulfa* Ulfa* Pustie* Ulfa Pustie* Pustie Pustie* Malam 7/5-12 Ujang* Ujang Ujang* Ujang* Ujang* Ujang* Ujang*
Tono Ujang Henny Ulfa Tito Pustie Hartini
Alokasi pasien terhadap perawat yang dinas pagi, sore atau malam dilakukan oleh ketua tim berdasarkan jadwal dinas. Kegiatan ini dilakukan sebelum operan dari dinas pagi ke dinas sore. Contoh di atas menunjukkan: Dinas pagi tanggal 7 Mei 2012 adalah Tono, Henny, Tito, dan Hartini. Tono merawat Ferri sebagai penanggung jawab dan merawat Zulkifli sebagai perawat asosiet karena Ujang yang bertanggung jawab sedang dinas malam Dinas sore tanggal 6 Mei 2012 adalah Ulfa dan Pustie Dinas malam tanggal 6 Mei 2012 adalah Ujang
117
BAB V PEMBAHASAN Dari hasil kegiatan residensi di RS Bhayangkara Makassar, berikuti ini dilakukan pembahasan hasil kegiatan yang telah dilakukan sebagai berikut : A. Kegiatan Manajemen Aproach 1. Fungsi perencanaan Dari hasil pengkajian yang dilakukan pada 10 ruang rawat inap menggambarkan bahwa fungsi-fungsi manajemen belum berjalan dengan optimal. Sebelum dilakukan kegiatan pelatihan MPKP kompetensi
perencanaan yang dimiliki kepala ruang dan ketua tim menggambarkan pengetahuan tentang perencanaan masih rendah dan belum menyeluruh, hal ini ditunjukkan dengan kegiatan perencanaan tidak berdasarkan kegiatan manajemen dan pengelolaan askep tetapi lebih bersifat rutinitas dan responsif terhadap permintaan dari manajemen serta adanya pengertian bahwa yang dimaksud dengan perencanaan adalah hanya meliputi perencanaan barang. Demikian halnya dengan belum ditetapkannya visi, misi dan filosofi ruangan hal ini disebabkan belum dipahaminya pentingnya visi misi bidang keperawatan dijabarkan lagi kedalam visi misi ruangan perawatan sebagai pedoman kerja staf perawatan dalam memberikan pelayanan keperawatan. Masih rendahnya pemahaman kepala ruangan dan ketua tim dalam kegiatan perencanaan karena mereka belum pernah mengikuti pelatihan terkait dengan manajemen keperawatan. Menurut Nurachmah (2000) seorang manajer
118
keperawatan harus memiliki beberapa kompetensi agar pelaksanaan pekerjaannya dapat berhasil yaitu : kemampuan menerapkan pengetahuan, ketrampilan kepemimpinan, dan kemampuan melaksanakan fungsi
manajemen, dan sejalan dengan pendapat Gibson (1996) dalam teori sifat kepemimpinan ditemukan sejumlah ciri individu yang dapat menjadi pemimpin yang efektif yang berdasarkan riset dapat diidentifikasi adalah adanya ciri-ciri intelektual, emosional, fisik dan ciri pribadi lain, hal ini menunjukan bahwa pemimpin lebih cerdas dari pengikutnya. Setelah dilakukan kegiatan pelatihan dan pengembangan unit ruang percontohan menunjukkan peningkatan kompetensi kepala ruangan dan ketua tim baik secara kognitif maupun kinerja pada fungsi perencanaan. Hal ini dapat dilihat dari peningkatan kemampuan dalam penyusunan rencana
kegiatan harian yang dibuat secara tertulis, runut, mencakup kegiatan manejerial dan askep, mampu menyusun rencana kegiatan bulanan yang mengandung kegiatan manajemen dan askep. Sedangkan kegiatan
perencanaan yang belum terselesaikan pada residensi kedua adalah penyusunan visi, misi dan filosofi ruangan, penyusunan rencana tahunan mencakup 4 pilar nilai profesional keperawatan. Belum jelasnya pola manajemen yang diterapkan dapat menjadi faktor penyebab kurang efektifnya fungsi-fungsi manajemen, hal ini sejalan dengan apa yang disampaikan oleh Dharma (2005) untuk mengembangkan manajemen kinerja terdapat faktor-faktor lingkungan yang harus diperhatikan
119
yaitu : budaya organisasi, nilai dasar, gaya manajemen dan struktur organisasi yang ada. Perubahan sistem pengelolaan Rumah Sakit yang terjadi saat ini menuju ke arah konsep manajerialisme, dalam konteks Rumah Sakit peran para manajer (yang tidak langsung melakukan pelayanan medik) semakin meningkat, karena mempunyai peranan yang sangat penting dalam merencanakan, melaksanakan dan mengawasi jalannya kegiatan, hal ini tentunya mempunyai konsekuensi bahwa harus tersedia sumberdaya manusia yang mempunyai dasar keilmuan dan wawasan tentang kesehatan dan perumahsakitan. Secara lengkap konsep manajemen strategis dapat dibagi menjadi beberapa bagian yang berurutan , yang meliputi : analisis perubahan, persiapan penyusunan, diagnosis kelembagaan dan analisis situasi, formulasi strategi, pelaksanaan strategi dan pengendalian strategi Salah satu langkah penting dalam manajemen strategi adalah melakukan diagnosis Rumah Sakit, beberapa hal penting yang harus diperhatikan adalah keterkaitan antara visi, misi, analisis eksternal dan internal serta isu-isu pengembangan. Keterlibatan sumber daya manusia merupakan hal yang penting dalam mengelola perubahan, semangat untuk melakukan perubahan untuk menyusun rencana strategi dan mengembangkan indikator keberhasilan. Proses penyusunan ini hendaknya bukan hanya untuk kepentingan formalitas dalam penilaian akreditasi, tetapi benar-benar untuk menentukan strategi yang tepat mengelola Rumah Sakit, untuk itu diperlukan budaya organisasi yang kuat.
120
Konsep perubahan budaya ke arah budaya organisasi merupakan hal yang tidak mudah untuk dilaksanakan, tetapi harus mulai dipersiapkan dengan cara menumbuhkan budaya kerja yang bertumpu pada kompetensi dan kinerja. Dengan kondisi di mana Kepala Ruangan dan Ketua Tim dengan kemampuan yang belum optimal tentang perencanaan Rumah Sakit secara umum maupun perencanaan bangsal , maka partisipasi dan kegiatan perencanaan yang dilakukan bisa menjadi salah arah atau tidak efektif, apalagi pada tahun ini RS Bahayangkara Makassar akan ditetapkan sebagai Badan Layanan Umum, maka rencana bisnis harus berbasis klinis, ini artinya tanpa adanya sosialisasi dan komunikasi yang baik dari manajemen dan manajer operasional yang langsung bekerja di klinik (pelayanan pasien) maka dapat dipastikan bahwa akuntabilitas RS masih rendah. 2. Fungsi Pengorganisasian Dari analisis kompetensi Kepala Ruang dalam melakukan
pengorganisasian ruangan diketahui bahwa kegiatan fungsi pengorganisasian belum optimal. Kondisi fungsi pengorganisasian sebelum dilakukan pelatihan dan pengembangan ruang percontohan MPKP pemula menggambarkan bahwa penyusunan jadual shif belum mempertimbangkan klasifikasi pasien, belum tergambar penanggungjawab shif, belum ada alokasi pasien, daftar pasien belum tercantum nama pasien tiap tim dan nama katim, belum tergambar perawat asosiet (PA). Ketidakjelasan uraian tugas, kurangnya pemahaman
121
tentang mekanisme kerja belum ada kejelasan rentang kendali/mekanisme kerja dalam organisasi metode penugasan. Kemudian setelah dilakukan pelatihan dan pengembangan ruang percontohan MPKP pemula menunjukkan terjadi peningkatan kompetensi kepala ruangan dan staf perawatan khususnya di ruang percontohan. Hal ini dapat dilihat dari peningkatan kemampuan dalam menyusun jadual shif dengan mempertimbangkan klasifikasi pasien, tergambar penanggungjawab shif dan alokasi pasien. Daftar pasien sudah tercantum nama pasien tiap tim, tercantum nama katim, tergambar perawat asosiet (PA), tercantum nama dokter yang merawat, dan peningkatan pemahaman tentang mekanisme kerja dalam organisasi metode penugasan asuhan keperawatan belum ada kejelasan rentang kendali/mekanisme kerja dalam organisasi metode penugasan. Hoffart dan Woods (1996), mendefinisikan Model Praktik Keperawatan Profesional sebagai sebuah sistem yang meliputi struktur, proses, dan nilai professional yang memungkinkan perawat professional mengatur pemberian asuhan keperawatan dan mengatur lingkungan untuk menunjang asuhan keperawatan. Perencanaan kebutuhan tenaga perawat di RS Bahayangkara Makassar mengacu pada perencanaan makro dan belum mengacu pada perhitungan tingkat ketergantungan pasien. Perencanaan meliputi jumlah dan kualifikasi tenaga berdasarkan standar ketenagaan. Analisa kebutuhan tenaga mengacu pada data dan informasi rumah sakit berdasarkan kapasitas tempat tidur, BOR. Hasil analisa disampaikan kepada bidang pelayanan sebagai
122
acuan perencanaan makro. Sistem recruitment mengacu pada pedoman manajemen SDM recruitment RS Bahayangkara Makassar. Rendahnya pemahaman dalam perhitungan/ klasifikasi pasien
menyebabkan semua ruangan belum menyusun kebutuhan tenaga sesuai dengan beban kerja perawatan, belum adanya alokasi pasien dan pembuatan jadual dinas sesuai dengan rasio kebutuhan pasien. Tidak tersedianya data yang mendukung kegiatan analisis kebutuhan tenaga keperawatan merupakan faktor ekstrinsik yang berasal dari aspek administrasi dan sistem informasi yang mengakibatkan kepala ruang tidak pernah melakukan perhitungan kebutuhan tenaga dengan benar. Kondisi ini didukung dengan manajemen data yang masih kurang baik yang ada di RS Bahayangkara Makassar, di mana untuk data data yang diperlukan bidang keperawatan tidak secara otomatis mendapatkan data dari bagian lain (Bidang Perencanaan dan pelopran ataupun Bidang SDM dan Rekam Medis) dan data mentah yang didapatkan seringkali belum dapat diolah menjadi informasi yang berguna bagi keperawatan dalam menganalisis kebutuhan tenaga perawat. Pengorganisasian dalam manajemen keperawatan sebenarnya
mempunyai banyak aktivitas penting, antara lain mengatur asuhan keperawatan dikelola secara efektif dan efisien untuk sejumlah pasien di sebuah ruang rawat inap dengan jumlah tenaga keperawatan dan fasilitas yang tersedia. Tujuan dari pengorganisasian adalah untuk mempermudah pelaksanaan tugas dengan cara membagikannya kepada tenaga perawat
123
maupun non perawat dan mempermudah pengawasan, tetapi ternyata fungsi tersebut belum didukung oleh sistem yang berjalan di RS Bahayangkara Makassar sebelum dilakukan pelatihan. Pengorganisasian adalah pengaturan sumber daya melalui integrasi dan koordinasi untuk menjamin
kesinambungan pelayanan secara efektif dan efisien. Menurut Handoko (1998), pengorganisasian dalam manajemen adalah penentuan sumber daya dan kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi, perencanaan dan pengembangan suatu organisasi atau kelompok kerja yang akan dapat membawa pencapaian tujuan, penugasan tanggung jawab tertentu dan pendelegasian wewenang yang diperlukan kepada individu-individu untuk melaksanakan tugas-tugasnya. Fungsi pengorganisasian menciptakan struktur formal di mana pekerjaan ditetapkan, dibagi dan dikoordinasikan. Manajer perlu mempunyai kemampuan untuk mengembangkan dan kemudian memimpin tipe organisasi yang sesuai dengan tujuan, rencana dan program yang telah ditetapkan. 3. Fungsi pengarahan Dari hasil pengkajian menggambarkan bahwa pemahaman kepala ruangan tentang prinsip dan mekanisme pendelegasian tugas yang diperlukan untuk dilaksanakan oleh staf perawatan belum optimal demikian halnya dengan kegiatan supervisi belum berjalan dengan baik disebabkan karena belum dipahaminya materi dan mekanisme supervisi dan tidak adekuatnya
124
pemahaman pentingnya supervisi dalam mempertahankan mutu asuhan keperawatan. Hal ini menujukkan bahwa fungsi pengarahan Kepala Ruang belum optimal. Fungsi pengarahan selalu berkaitan dengan perencanaan, yang berarti bahwa Kepala Ruang harus dapat mengarahkan perawat dan staf untuk melakukan kegiatan yang sesuai dengan tujuan pelayanan, yang dapat dilakukan dengan saling memberi motivasi, membantu penyelesaian masalah, melakukan pendelegasian, melakukan komunikasi efektif, kolaborasi dan koordinasi. Delegasi dilaksanakan di MPKP dalam bentuk pendelegasian tugas oleh kepala ruangan kepada ketua tim, ketua tim kepada perawat pelaksana. Pendelegasian dilakukan melalui mekanisme pelimpahan tugas dan wewenang. Pendelegasian tugas ini dilakukan secara berjenjang. Dari informasi yang diperoleh dapat diketahui bahwa kegiatan pengarahan di masing-masing ruang rawat dilakukan melalui pertemuan formal di tingkat bangsal, tetapi dalam pelaksanaanya ternyata kegiatan tersebut belum dilaksanakan secara rutin, kurang komitmen untuk melaksanakan tugas-tugas manajerial hal ini terjadi karena kemampuan mengelola waktu yang masih belum efektif. Waktu adalah sumber daya yang tidak dapat disimpan, sehingga harus dikelola dengan sebaik-baiknya. Teknik yang dapat digunakan oleh Kepala Ruang dalam mengelola waktu antara lain : komitmen pribadi untuk perbaikan, memutuskan apa yang tidak perlu dilakukan, belajar mengatakan tidak, mencatat bagaimana waktu digunakan,
125
merencanakan penggunaan waktu, mengenali waktu utama diri sendiri, membuat program blok waktu, mengatur ruang kerja, membuat memo, menghambat gangguan, mengatur petermuan, membuat agenda, mengatur orang dan menghindari penyita waktu. Dalam hal pengelolaan pelayanan asuhan keperawatan, untuk mencapai tujuan pelayanan keperawatan diperlukan supervisi. Supervisi keperawatan adalah proses pemberian sumber-sumber yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan tugas dalam rangka pencapaian tujuan. Kegiatan supervisi adalah merupakan salah satu fungsi pokok yang harus dikerjakan oleh manajer keperawatan dari level rendah sampai tertinggi. Apabila fungsi ini tidak dilakukan maka tujuan keperawatan tidak akan tercapai. Dalam hal pelaksanaan Standar Manajemen Pelayanan Keperawatan di RS
Bahayangkara Makassar yang bertindak sebagai supervisi adalah Kasie Pembinaan dan Pengendalian Keperawatan dan Kepala Ruang Rawat Inap. Kegagalan kegiatan supervisi ini dapat menimbulkan kesenjangan dalam pelayanan akibatnya Kepala Ruang mengambil keputusan untuk melakukan sesuatu tanpa adanya penilaian terlebih dahulu sehingga kualitas manajerial menjadi kurang. Menurut Gillies (1996) fungsi Kepala Ruang meliputi empat area penting yaitu area personil, area lingkungan dan peralatan, asuhan keperawatan dan area pengembangan. Struktur organisasi ruangan merupakan area asuhan keperawatan yang seharusnya mendapatkan supervisi yang
126
intensif karena berkaitan langsung dengan cara bagaimana pelayanan diorganisasikan dan dilakukan dengan pembagian kerja yang jelas. Selain kegiatan supervisi untuk melakukan manajemen mutu kegiatan lain yang dapat dilakukan adalah menilai keberhasilan tindakan yang telah dilakukan. Apabila fungsi ini tidak dilakukan maka siklus perbaikan mutu tidak akan terjadi, karena tidak ada proses umpan balik dari manajer tingkat tinggi. Jika kegiatan evaluasi ini dilakukan dengan baik maka akan mempunyai manfaat yang besar bagi Kepala Ruang, yaitu menghilangkan kekhawatiran tentang kinerja dan jaminan pekerjaan mereka, membantu para Kepala Ruang untuk berprestasi dan memperbaiki kinerjanya dan dapat memberikan dokumentasi yang sistematis bila terjadi pemecatan. 4. Fungsi pengendalian Pengendalian manajemen adalah proses untuk memastikan bahwa aktivitas sebenamya sesuai dengan aktivitas yang direncanakan dan berfungsi untuk menjamin kualitas serta pengevaluasian penampilan, langkah-langkah yang harus dilakukan dalam pengendalian / pengontrolan meliputi : menetapkan standar dan menetapkan metode mengukur prestasi kerja, melakukan pengukuran prestasi kerja, menetapkan apakah prestasi kerja sesuai dengan standar dan mengambil tindakan korektif. Hasil pengkajian menunjukkan bahwa kinerja kepala ruangan dan katim serta Tim pengendalian dan pengukuran mutu pelayanan keperawatan belum optimal. Hal ini dapat dilihat dari belum dilakukannya penilain mutu umum,
127
belum ada pedoman audit dokumentasi, survey kepuasan pasien belum dilakukan secara konsisten, belum ada pedoman penilaian kepuasan perawat, dan tenaga kesehatan lainnya, belum dilakukan survey masalah kesehatan / keperawatan. Demikian halnya dengan penerapan standar asuhan keperawatan yang belum optimal disebabkan karena budaya dan pengawasan keharusan menggunakan SAK dan SOP dan pendomentasian belum efektif. Kecenderungan belum efektifnya manajemen keperawatan berkaitan dengan pengawasan dan pengendalian disebabkan ketidakjelasan struktur pengawasan itu sendiri dan saat ini menjadi kelemahan di RS Bahayangkara Makassar. Dari observasi, ketidakjelasan tersebut yaitu: 1) kurangnya motivasi dan sikap manajer melaksanakan pengawasan pelayanan perawat, 2) belum adanya penetapan standar supervisi, penilaian atau pengukuran hasil kerja yang disepakati bersama (pimpinan-perawat) dan 3) kurangnya pemahaman masing-masing peran tentang proses pengawasan/ supervisi yang dilaksanakan. Fungsi pengendalian keperawatan merupakan controling agar kinerja keperawatan sesuai rencana, apakah individu, cara atau waktu yang tepat sehingga berfungsi meminimalkan kesalahan. Kegagalan pengendalian keperawatan ditandai: 1) tidak berjalannya supervisi dan audit keperawatan, 2) menurunnya prestasi kinerja pelayanan perawat dan 3) menurunnya kedisiplinan mematuhi standar operasional prosedur.
128
Dari hasil wawancara dengan kepala ruangan menggambarkan sebagian besar telah melakukan monitoring terhadap respon pasien, beberapa memeriksa kembali kelengkapan pendokumentasian askep sebelum catatan medik tersebut di bawa ke Rekam Medis, kepala ruang selalu memberikan teguran pada perawat yang melakukan kesalahan dalam bekerja tetapi masih belum optimal dalam melakukan upaya tindak lanjut hasil evaluasi. Akan tetapi hasil pengamatan selama melakukan residensi waktu supervisi oleh kepala ruang biasanya tidak lebih dari 1 sampai 3 menit untuk tiap dokumen, kepala ruang hanya sekilas memeriksa dokumentasi dan jarang sekali memberikan komentar atau dorongan-dorongan terhadap perawat. Pada kenyataannya kepala ruang tersebut memang belum pernah mengikuti pelatihan manajemen kepala ruang. Mengingat kondisi tersebut perlu diberikan fasilitasi untuk meningkatkan kemampuan manajemen dan kepemimpinan kepala ruang sehingga lebih mampu memberikan motivasi kepada perawat pelaksana, dan lebih memahami peranannya sebagai kepala ruang. Evaluasi merupakan kegiatan penilaian keberhasilan pelayanan
keperawatan yang dilakukan secara obyektif sebagai upaya yang dapat mendorong terjadinya perubahan perkembangan sistem dalam peningkatan mutu pelayanan. Adanya umpan balik dan tindak lanjut terhadap hasil evaluasi akan memudahkan manajer dalam melakukan upaya perbaikan. Salah satu uraian tugas kepala ruang adalah melaksanakan fungsi pengawasan,
129
pengendalian dan penilaian yang meliput kegiatan : mengawasi dan menilai pelaksanaan asuhan keperawatan yang telah di tentukan, melaksanakan penilaian terhadap upaya peningkatan pengetahuan dan keterampilan di bidang perawatan, mengawasi dan mengendalikan pendayagunaan peralatan perawatan serta obat-obatan, secara efektif dan efisien dan mengawasi pelaksanaan sistem pencatatan dan pelaporan kegiatan lain di ruang rawat. Evaluasi merupakan kegiatan penilaian keberhasilan pelayanan
keperawatan yang dilakukan secara obyektif sebagai upaya yang dapat mendorong terjadinya perubahan perkembangan sistem dalam peningkatan mutu pelayanan. Adanya umpan balik dan tindak lanjut terhadap hasil evaluasi akan memudahkan manajer dalam melakukan upaya perbaikan. Evaluasi merupakan proses pengakuan terhadap hasil kerja yang dilakukan oleh perawat yang dilakukan Kepala Ruang yang dapat memotivasi perawat untuk melakukan pekerjaanya dengan baik, sehingga apabila seorang Kepala Ruang memberikan penilaian yang obyektif terhadap prestasi kerja yang dihasilkan maka perawat pelaksanapun akan termotivasi untuk menyelesaikan tugasnya dengan baik. Koordinasi adalah keselarasan tindakan, usaha, sikap, dan penyesuaian antar tenaga yang ada di organisasi, keselarasan ini dapat terjalin antar perawat maupun dengan tenaga kesehatan lain maupun bagian lain di Rumah Sakit. Kegiatan koordinasi bermanfaat untuk menghindari perasaan lepas dengan bagian lain ataupun perasaan lebih penting dari bagian lain,
130
menumbuhkan rasa saling membantu, dan menimbulkan kesatuan tindakan dan sikap antar staf. Kurangnya koordinasi dengan Tim Pengendalian Mutu Rumah Sakit yang bertanggung jawab terhadap penyelesaian persoalan mutu, sehingga diperlukan kerjasama yang baik antar bagian yang terkait sehinggga kegiatan dapat berjalan dengan baik pula. Manajer-manajer yang efektif menyadari bahwa latihan adalah proses yang terus menerus dan bukan proses sesaat, sehingga upaya tindak lanjut harus selalu dilakukan agar produktivitas karyawan meningkat. Menurut Husnita (2006) agar dampak pelatihan dapat efektif dirasakan manfaatnya maka ada beberapa prinsip-prinsip yang harus diperhatikan yaitu : motivasi, laporan kemajuan, reinforcement, praktik dan adanya perbedaan individual. Kegiatan pelatihan MPKP yang telah dilakukan tetapi jika tidak ditindaklanjuti secara konsisten dan mendapat dukungan khususnya dari top manajer kurang bermanfaat bagi staf perawatan, karena mereka tidak dapat mempraktikan apa yang sudah dipelajari dan tidak dapat menilai keberhasilan penerapan MPKP. 2. Compensatory Reward Hasil analisis pada pilar profesional compensatory reward ditemukan masalah belum optimalnya pengembangan SDM tenaga perawat termasuk kejelasan jenjang karirnya di RS Bahayangkara Makassar belum optimal. Pola pengembangan karir menurut Kepala Seksi Pembinaan dan Pengendalian Keperawatan adalah perencanaan makro disusun oleh pimpinan keperawatan
131
struktural sedangkan perencanaan mikro oleh pimpinan keperawatan fungsional, akan tetapi upaya peningkatan SDM perawat belum optimal hal ini dipengaruhi oleh ketersediaan dana dan peraturan kepegawaian Pemerintah Kabupaten Luwu. Hal Ini tercermin dari belum pernah dilakukan kegiatan pelatihan atau desiminasi dibidang keperawatan khususnya pelatihan manajemen dan asuhan keperawatan. Meskipun sudah ditetapkan dalam perencanaan peningkatan SDM dibidang keperawatan akan tetapi dengan keterbatasan pendanaan RS sehingga realisasi kegiatan belum optimal. Untuk pemecahan masalah keterbatasan dana pengembangan SDM tenaga keperawatan oleh direktur RS Bahayangkara Makassar memberikan kesempatan kepada perawat yang ingin melanjutkan pendidikan. Pengembangan karier ini dapat dilaksanakan untuk perawat yang dalam kesehariannya baik, sehingga performen indeks dapat ditingkatkan. Pengembangan karier salah satunya adalah pembinaan teknis atau pelatihan, yang mengadakan tersebut adalah dari pihak manajerial Dalam rangka optimalisasi kinerja perawat di RS Bahayangkara Makassar diperlukan pengembangan tenaga keperawatan dalam pengetahuan, ketrampilan serta pengalaman dibidangnya melalui kegiatan pendidikan berkelanjutan, program pelatihan, dan sebaginya. Kegiatan ini meliputi : Introduksi training untuk karyawan baru, Orientasi, In - house education / on - the job training pendidikan berkelanjutan formal dan non formal. Untuk itu diharapkan divisi keperawatan membuat komisi atau diklat keperawatan. Kegiatan pelayanan keperawatan tergantung pada kualitas dan kuantitas tenaga keperawatan yang
132
memberikan asuhan kepada pasien/keluarga di ruang perawatan untuk itu perlu adanya klasifikasi pasien dan perencanaan tenaga keperawatan, baik jumlah maupun klasifikasi tenaga keperawatan sesuai dengan sistem pengelolaan tenaga keperawatan yang ada (Sitorus : 2006). Manajemen SDM di ruang Model Praktik Keperawatan Profesional (MPKP) berfokus pada proses rekruitmen, seleksi, kontrak kerja, orientasi, penilaian kinerja, dan pengembangan staf perawat. Proses ini selalu dilakukan sebelum membuka ruang MPKP dan setiap ada penambahan perawat baru. Pengelolaan tenaga keperawatan adalah hal yang mutlak harus dilakukan oleh setiap pimpinan keperawatan untuk mendukung tercapainya hasil kerja atau kinerja yang optimal secara efisien dan efektif dalam rangka peningkatan dan mempertahankan kualitas pelayanan dan asuhan keperawatan selama 24 jam terus menerus. Untuk itu setiap pengelola keperawatan harus mampu memahami dan dapat menerapkan berbagai peraturan pengelolaan tenaga keperawatan dengan baik, sehingga dapat diperoleh selain kinerja yang optimal secara efisian dan efektif juga diperoleh kepuasan kerja perawat yang tinggi untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasan pasien/keluarga. Dengan demikian tujuan individu perawat dan tujuan organisasi dapat dicapai dengan baik. Klasifikasi pasien dan perencanaan tenaga keperawatan yang tepat adalah merupakan suatu proses pemikiran dan penentuan kebijakan dari hal-hal yang akan dilaksanakan oleh pimpinan untuk masa yang akan datang dalam rangka pemenuhan kebutuhan tenaga keperawatan yang tepat. Dalam upaya efisiensi dan
133
efektifitas serta mempertahankan kualitas pelayanan keperawatan di rumah sakit, maka semua pengelola keperawatan diharapkan mampu menyusun perencanaan tenaga keperawatan berdasarkan analisa kegiatan dan perhitungan yang cermat, sehingga dapat dicapai efisiensi dan efektifitas dalam pelayanan keperawatan dengan harapan dapat diperoleh kinerja yang optimal (Sitorus : 2006). 3. Profesional Relationshif Pada hasil analisis data teridentifikasi belum optimalnya kegiatan komunikasi dalam melakukan asuhan keperawatan yang diakibatkan karena belum dipahaminya bentuk dan prosedur komunikasi dalam proses keperawatan. Kegiatan serah terima antar shif/operan sudah dilakukan akan tetapi belum
optimal karena operan hanya dilakukan di ruang perawat dan hasil obsevasi saat operan komunikasi yang disampaikan masih terfokus pada tindakan medis saja untuk tindakan keperawatan masih sangat kurang dilakukan dan pelaksanaannya belum teroganisir dengan baik. Sedangkan kegiatan conference kasus sebanyak 50 % kepala ruangan menyatakan sudah melakukan akan tetapi hasil wawancara belum dilakukan secara terjadual dan belum ada prosedur conference kasus, informasi dari kepala ruangan bahwa pembahasan kasus biasanya dirangkaikan dengan rapat bulanan tetapi belum dilakukan persiapan dengan baik. Di ruang MPKP komunikasi horizontal dapat terjadi antara Ketua Tim, antar perawat pelaksana, sedangkan komunikasi vertikal antara Kepala Ruangan dan Ketua Tim dan Perawat Pelaksana dan antara Ketua Tim dan Perawat Pelaksana. Komunikasi diagonal dilakukan antara perawat dan profesi lain.
134
4. Patien Care Delivery Dari hasil pengkajian residensi pertama teridentifikasi belum optimalnya yaitu manajemen asuhan keperawatan yang diakibatkan belum maksimalnya pengetahuan perawat tentang proses asuhan keperawatan. Hasil kuesioner menggambarkan ketua tim cukup optimal dalam melakukan pengkajian tetapi kompetensi dalam menetapkan diagnosa keperawatan,
menetapkan rencana asuhan keperawatan, melakukan tindakan keperawatan yang bersifat terapi keperawatan belum optimal. Demikian halnya dengan kompetensi perawat pelaksana dalam melakukan proses asuhan keperawatan yang masih kurang. Hasil kuesioner perawat sebagian besar perawat pelaksana masih melakukan layanan berdasarkan rutinitas dan atas instruksi dokter. Hal ini disebabkan karena sebagian besar belum memahami dengan baik pengkajian khususnya pemeriksaan fisik, hambatan dalam merumuskan diganosa
keperawatan, menyusun rencana dan imlementasi keperawatan serta evaluasi. Untuk melaksanan tindakan dengan baik dan benar perawat pelaksana memerlukan bimbingan dari kepala ruangan dan ketua tim. Hal ini dapat dilakukan melalui kegiatan supervisi dalam upaya proses perbaikan dan peningkatan kompetensi penerapan asuhan keperawatan dan dokumentasi sesuai standar di ruang MPKP. Dokumentasi merupakan salah satu aspek terpenting dari peran pemberi perawatan kesehatan, disamping memiliki beberapa tujuan dalam jaringan yang runut antara pasien, fasilitas pelayanan, pemberi perawatan, dan pembayar, dokumentasi juga merupakan bukti bahwa tanggung jawab hukum dan
135
etik perawat terhadap pasien sudah dipenuhi, dan pasien menerima asuhan keperawatan yang bermutu. Responsibilitas dan akuntabilitas profesional merupakan salah satu alasan penting pembuatan dokumentasi yang akurat. Dokumentasi adalah bagian dari keseluruhan tanggung jawab perawat untuk perawatan pasien. Sehingga mutlak diperlukan usaha-usaha untuk meningkatkan pelaksanaan dokumentasi asuhan keperawata di RS Bahayangkara Makassar. Manajemen asuhan keperawatan yang baik sangat dibutuhkan dalam memberikan asuhan keperawatan kepada pasien secara sistematis dan terorganisir. Manajemen asuhan keperawatan merupakan pengaturan sumber daya dalam menjalankan kegiatan keperawatan dengan menggunakan metoda proses keperawatan untuk memenuhi kebutuhan pasien atau menyelesaikan masalah pasien (Keliat,2000). Tiga komponen penting dalam manajemen asuhan keperawatan yaitu manajemen sumber daya manusia (perawat) dengan menggunakan sistem pengorganisasian pekerjaan perawat (asuhan keperawatan) dan sistem klasifikasi kebutuhan klien dalam metoda pemberian asuhan keperawatan yaitu proses keperawatan. Proses keperawatan adalah suatu pendekatan penyelesaian masalah yang sistematis dalam pemberian asuhan keperawatan. Kebutuhan dan masalah pasien merupakan titik sentral dalam proses penyelesaian masalah ini. Semua ruangan telah menyediakan format pendokumentasian askep dan telah dilengkapi dengan SAK dan SOP, akan tetapi tingkat kepatuhan dalam penggunakan SAK dan SOP
136
serta pendokumentasian askep masih rendah, hal ini disebabkan karena belum berjalannya kegiatan supervisi kepala ruangan. Kegiatan yang telah dilakukan dalam residensi kedua khususnya pada unit ruang percontohan MPKP pemula adalah bersama-sama dengan kepala seksi pembinaan dan pengendalian keperawatan dan ketua komite keperawatan adalah penyusnan format standar pengkajian, standar rencana askep (Nanda) berdasarkan survei masalah keperawatan, format standar implementasi, format
evaluasi/catatan perkembangan, format daftar infus, format discharge planning, dan format pengelolaan obat. Masalah lainnya yang ditemukan adalah belum berjalannya sistem klasifikasi pasien dalam pemberian asuhan keperawatan. Sistem ini
dikembangkan untuk meyakinkan adanya pelayanan prima yang berfokus pada pelayanan pelanggan. Untuk itu salah satu kegiatan yang dilakukan pada palihan MPKP adalah melatih peserta melakukan perhitungan klasifikasi ketergantungan pasien dengan menggunakan metode Douglas dan menyusun format kebutuhan tenaga perawat berdasarkan klasifikasi pasien disetiap ruangan. Dengan system ini dikaji kebutuhan pasien terhadap pelayanan keperawatan dan dirancang pemenuhan kebutuhannya melalui standar pelayanan dan asuhan keperawatan.
137
BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN
B. Kesimpulan 1. Dari hasil pengkajian pada residensi pertama ditemukan 14 masalah pokok yang berhubungan dengan manajemen pelayanan keperawatan dan
berdasarkan kesepakatan bersama dengan divisi keperawatan ditetapkan prioritas masalah yang memerlukan pemecahan dalam residensi kedua adalah pelatihan model praktik keperawatan profesional metode penugasan tim modifikasi dan pengembangan ruang percontohan MPKP pemula. 2. Kegiatan pelatihan model praktik keperawatan profesional metode penugasan tim modifikasi mendapat dukungan yang positif dari direktur RS Bahayangkara Makassar dan seksi pengendalian dan pembinaan keperawatan serta kepala ruang dan peserta pelatihan, dengan indikator dari 17 peserta yang diharapkan mengikuti pelatihan tingkat partisipasi kehadiran sebesar 83, 3 %, dan dari hasil pelatihan terjadi peningkatan 2 (dua) kali lipat pemahaman peserta tentang model praktik keperawatan profesional, dimana nilai rata-rata peserta pada pre test adalah 30% dan nilai post test 70 %. 3. Terjadi peningkatan kinerja kepala ruangan, ketua tim dan perawat pelaksana dalam kegiatan manajemen di ruang MPKP percontohan, hal ini dapat dilihat dari penerapan empat pilar nilai profesionalisme sebelum pelatihan dilakukan
138
sebagian besar belum optimal dan setelah mengikuti pelatihan terjadi peningkatan kinerja. Kegiatan yang belum dilakukan adalah penyusunan visi, misi dan filosofi ruangan, penyusunan rencana tahunan mencakup 4 pilar profesionalisme praktek keperawatan dan kegiatan supervisi, belum dilakukan penilaian indikator mutu, belum melakukansurvei kepuasan perawat dan tenaga kesehatan lain 4. Dari kegiatan pelatihan model praktik keperawatan profesional metode penugasan tim modifikasi memiliki daya ungkit dalam mengatasi masalah yang ditemukan pada residensi pertama dimana dari 12 masalah pokok yang ditemukan mampu mengatasi 4 masalah yaitu terjadi optimalisasi pelaksanaan metode penugasan asuhan keperawatan di ruangan, peningkatan pemahaman uraian tugas dan rentang kendali/ mekanisme kerja dalam organisasi, mampu meyusun jadual dinas dan alokasi pasien berdasarkan klasifikasi dan berjalannya kegiatan komunikasi dalam melakukan asuhan keperawatan serta mampu menyusun rencana kegiatan jangka pendek. 5. Masalah pokok yang belum teratasi sebanyak 8 masalah yaitu belum
berjalannya kegiatan supervisi, belum adanya visi bidang keperawatan dan visi, misi dan filosofi ruangan, belum optimalnya pengetahuan perawat tentang proses asuhan keperawatan, belum optimalnya kepatuhan penerapan SAK dan SOP, belum efektifnya kinerja sistem pengendalian dan pengukuran mutu pelayanan keperawatan, belum optimalnya perencanaan kebutuhan tenaga perawat disebabkan karena belum dipahaminya perhitungan beban
139
kerja perawat dan belum optimalnya fungsi sistem penilaian kinerja dan pengembangan karir perawat. C. Saran 1. Pelaksanaan MPKP membutuhkan kesungguhan dan komitmen dari semua pihak olehnya itu diharapkan dukungan khususnya Direktur RS, dan dalam rangka peningkatan kinerja perawat di ruang MPKP maka diharapkan dilakukan: a. Monitoring / pemantauan dan evaluasi dilakukan secara sistematis dan terencana, yang dimulai dari tahap persiapan sampai dengan tahap pelaksanaan b. Monitoring dilakukan oleh Tim MPKP secara berkala dan hasilnya dilaporkan/disampaikan setiap bulannya kepada staf keperawatan yang menerapkan MPKP dan Komite Keperawatan / Divisi Keperawatan c. Monitoring dan evaluasi dilakukan dengan mengacu pada pedoman monitoring dan evaluasi pelayanan/asuhan keperawatan yang ada di rumah sakit. 2. MPKP adalah suatu sistem (struktur, proses dan nilai-nilai profesional) yang memungkinkan perawat profesional mengatur pemberian asuhan keperawatan termasuk lingkungan yang diperlukan untuk menopang pemberian asuhan keperawatan, meskipun telah dilakukan kegiatan pelatihan akan tetapimasih memerlukan optimalisasi olehnya itu diperlukan:
140
a. Penetapan visi dan misi serta filosofi ruangan sebagai landasan dan pedoman aktivitas perawatan dan memberi arah dalam perencanaan jangka panjang. b. Penataan struktur organisasi ruangan khususnya dalam hal ketenagaan perawat baik secara kualitatif maupun kuantitatif. c. Pelaksanaan supervisi keperawatan untuk memecahkan berbagai
hambatan/masalah yang ditemukan. d. Evaluasi metode tim-primer dilakukan setiap bulan, dan kinerja ketua tim dievaluasi setiap tiga bulan. e. Merencanakan dan melaksanakan pengembangan staf baik melalui pendidikan formal maupun non formal untuk meningkatkan kompetensi tenaga keperawatan dalam melaksanakan manajemen asuhan keperawatan. f. Pemberian reward sesuai dengan prestasi kerja perawat di ruang MPKP yang penilaiannya melalui buku rapor perawat. g. Pemenuhan kebutuhan logistik/peralatan keperawatan sesuai dengan standar standar kebutuhan peralatan. 2. Untuk mengembangkan ruangan lainnya menjadi ruang pengembangan MPKP, maka diperlukan pembenahan secara terencana dengan indikator : a. Jumlah tenaga sesuai beban kerja / tingkat ketergantungan pasien berdasarkan hasil perhitungan tim MPKP dan atau telah mendapat rekomendasi dari pimpinan RS untuk mencukupkan jumlah dan jenis tenaga keperawatan sesuai standar ketenagaan keperawatan
141
b. SDM keperawatan seperti Kepala Ruangan, Ketua Tim dan beberapa pelaksana perawatan minimal 6 orang telah mengikuti pelatihan MPKP c. Peralatan di ruang perawatan telah mencukupi dan atau telah mendapat rekomendasi dari pimpinan RS untuk mencukupkan jumlah dan jenis peralatan keperawatan sesuai standar kebutuhan peralatan 3. Dalam rangka mengoptimalkan manajemen pelayanan keperawatan sebagai bagian penting dalam upaya peningkatan citra rumah sakit, maka diharapkan melakukan kegiatan untuk mengotimalisasi masalah pokok dalam menajemen keperawatan yang belum teratasi pada residensi yaitu : a. Meningkatkan fungsi evaluasi dan supervisi dari Kepala Sub Bidang Keperawatan dan Kepala Instalasi Rawat Inap sehingga dapat memelihara motivasi kerja para Kepala Ruang b. Menyusun kebijakan tentang sistem seleksi dalam pengangkatan Kepala Ruang yang berbasis kompetensi c. Meningkatkan kompetensi Kepala Ruang dalam manajemen waktu sehingga fungsi-fungsi manajerial dapat berjalan efektif. d. Meningkatkan kemampuan komunikasi dan edukasi bagi Kepala Ruang sehingga dapat terjadi transfer of knowledge di lingkup keperawatan. e. Meningkatkan kegiatan koordinasi dan sinergi antar bagian dan antar bidang dengan melakukan analisis lingkungan untuk menyusun rencana pengembangan Rumah Sakit
142
DAFTAR PUSTAKA Annonymous. Manejemen Pelayanan Keperawatan. Pusat Pengembangan Keperawatan Carolus (PPKC). Modul Pelatihan Manajemen Bidang Keperawtan. Online 1 Mei 2008. Available from: http://www.innappni. or.id/index.php?name=News&file=article&sid=134 Azwar, A., (1996)., Menjaga Mutu Pelayanan Kesehatan Aplikasi Prinsip Lingkaran Pemecahan Masalah. Jakarta: Pustaka Sinar Harapan. Bustami, (2001), Penjaminan Mutu Pelayanan Kesehatan & Akseptabilitasnya, Jakarta, Penerbit Erlangga. Dharma,S. Manajemen Kinerja, (2005), Falasafah Teori dan Penerapannya. Pustaka Pelajar. Jogjakarta Departemen Kesehatan Republik Indonesia.(2001)., Standar Manajemen Pelayanan Keperawatan dan Kebidanan di Sarana Kesehatan. Cetakan : I, Direktorat Jendral Pelayanan Medik. Depkes RI. Jakarta. SDM dan Rekam Medik RS Bahayangkara Makassar Belopa. Profil Rumah Sakit Umum Daerah Batara Guru Belopa; 2011. (tidak dipublikasikan) Gillies, Dee Ann. (1996). Manajemen Keperawatan, Sebagai Suatu Pendekatan Sistem, penerjemah Dika Sukmana,Rika Widya Sukmana, Yayasan IAPKP., Bandung. Hasibuan,SP., (2005).,Malayu,H. Manajemen Sumber Daya Manusia., Edisi revisi Cetakan ke tujuh, PT. Bumi Aksara, Jakarta. Handoko TH. (2000) Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Edisi ke2.Yogyakarta : BPFE Jurnal Keperawatan Indonesia. Persepsi Kepala Ruangan Dan Perawat Pelaksana Tentang Permasalahan Manajemen Dalam Menerapkan Pendokumentasian Proses Keperawatan di Rumah Sakit Umum Pusat Nasional Dr Cipto Mangunkusumo Jakarta. Volume 6 No 2 September 2002. Jakarta : FIK UI La Monica L. Elaine. Alih Bahasa Nurachmah. Elly. (1998),. Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan, Pendekatan Berdasarkan Pengalaman. EGC. Jakarta Marquis, B.L, dan C.J.Houston.,Alih Bahasa Widyawati,Wilda Eka Handayani, Fruriolina Ariani., (2010). Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan, Teori & Aplikasi Edisi 4, EGC, Jakarta Nurahmah, E. (2005). Leadership Dalam Keperawatan.,Artikel FK UI, tidak diterbitkan
143
Nursalam M. Nurs (Honours)., (2011) Manajemen Keperawatan: Aplikasi Dalam Praktik Keperawatan Profesional., Edisi 3,Salemba Medika, Jakarta. Potter, P.A. & Perry, A.G. (2005). Fundamental Of Nursing, Concepts, Proccess And Practise. St.Louis : Mosby Year Book Inc. Program Studi Magister Ilmu Keperawatan Fakultas Kedokteran Universitas Hasanuddin; (2012) Buku Pedoman Kerja Mahasiswa; Residen Manajemen Keperawatan, Semester Ganjil 2012/2013. (tidak dipublikasikan) Robbins, Stephen, P. (2001) Perilaku Organisasi. Jilid 2 ( Edisi Bahasa Indonesia). Prenhallindo ; Jakarta. S.Suarli, Yanyan Bahtiar.(2002) Manajemen Keperawatan Dengan pendekatan Praktis. Erlangga. Jakarta Sitorus. R. (2006) Model Praktik Keperawatan Profesional (MPKP) di Rumah Sakit . Penataan Struktur dan Proses Pemberian Asuhan Keperawatan di Ruang Rawat. Panduan Implementasi. EGC. Jakarta Sub Direktorat Keperawatan. (2004) Jenjang Karir Perawat. Departemen Kesehatan RI.Jakarta Swanburg. C. Russell. Alih Bahasa Samba. Suharyati. (2000). Pengantar Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan, Untuk Perawat Klinis. EGC. Jakarta Hasnita, E., Sanusi, R.,(2006) Ciri-Ciri, Iklim Organisasi, Dan Kinerja Tenaga Perawat di Instalasi Rawat Inap Rs Dr. Achmad Moechtar Bukittinggi Tahun 2005. KMPK-UGM. 2006. Gibson J. H., Ivancevich J. M. & Donnally Jr. J. H., (1996), Organization:Behaviour, Stucture, Processes, Homeword III: Richard D. Irwin, Inc
144

Laporan Dardin Residensi Lengkap

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Laporan Dardin Residensi Lengkap

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BAB I PENDAHULUAN A.

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

mengaplikasikan kepemimpinan dan manajemen keperawatan secara nyata di rumah sakit.

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

kebersihan ruangan dan lingkungan

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

Kepolisian) XVIII Sulselra

pada tanggal 2 November 1965 untuk

e) Klinik jiwa f) Klinik mata

k) Klinik Syaraf l) Klinik Kulit Kelamin

g) Ruang rawat tahanan h) Ruang rawat nifas i) Ruang rawat ICU

e. Indikator Kinerja Rumkit Tahun 2011

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

(Sumber : Subagrenmin; Maret 2012) 2. Hasil Pengkajian Manajemen Keperawatan

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

menggambarkan kegiatan manejerial dan askep.

Analisis : Perencanaan kepala ruang sebagai manajer meliputi

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

Hasil observasi : Belum dilakukan survey masalah kesehatan /

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

Analisis : Fungsi manajemen SDM meliputi : analisis pekerjaan,

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

Bhayarangkara Makassar dapat dilihat pada tabel 3.6.

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

Compensatory rewad Profesional relationship

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

Masalah Fungsi Perencanaan

Pembobotan Prioritas Mn 5 NC 6 Af 7 Total 8 9

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

pendokumentasian askep? 4) Masalah

keperawatan dijabarkan lagi kedalam visi misi ruangan perawatan

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

selama 1 (satu) hari

akan meningkatkan pemahaman tentang

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas2012