© | agosto 2008 Hirotaka Takeuchi, Emi Osono y| Northito Shivsizu | En este numero, el equipo de investigacién de Management Herald ha. seleccionado entre otras fuentes, el valioso articulo de Harvard Business Review “Las contradic ciones que impulsan el éxito de Toyota’ escrito por Hirotaka Takeuchi, Emi Osono y Norihiko Shimizu, basado en su reciente libro, Bereme Tayote: Radical Conmradietions That Drive Success at the World’. Best Manufacturer, de préxima publicacién por John Wiley & Sons, en el afio 2008 Tambié con "Lecciones. del largo recorrido ‘de Toyota", entievisia al presidente de Toyota “Katsuaki Watanabe, realizada’ por dot editores de Harvard Business Review. 1, Resumen ejecutivo Toyora se ha tansformado en una de las empreses més importantes del mundo s6lo debido a que desarrollé el Sistema de Produccisn dé Toyota (TPS). ;Verdadero 0 false? Falso, dicen Takeuchi, Osono y Shimizu de la Hitossubashi University en Tokio. Hay otto factor, que hasta ahora ha sido obviado, que es igual de importante para el éxito de le empresa: la cultura de contadicciones de Toyota, ‘ "TPS es una innovacién dure que permite « a empresa’ méjorar continuamente “su manera de fabricar veh{culos. Toyota tarm- bién ha desazcollado una innovacién blanda que se relaciona con pricticas de recursos hhumanes y con la cultura corporativa La empresa tiene éxito, dicen los autores, porque Toyoté intencionadamente fomenta petspectivas contradictorias dentro dela orgenizacibn: y desafla a.los empleados que encuentren soluciones superando las diferencias en lugar de recurrir a los acuer- dos. Esta cultura genera ideas innovadoras que Toyota implementa para adelantarse a sus competidores, tanto incremental como radicalmente, La investigactén de los autores revela seis fuerzas que generan contradicciones dentro de Toyota. Tres fuerzas de expan- mos muy itil complementarlo sién evan a la empresa a que cambie imejore: metas imposibles, personaliz cidn local. y experimentaciba, Como de esperar, estas fueréas hacen que la org nizacién sea més diversa, complican Ja ton de decisiones y amenazan los sistemas « control de Toyots Pata impedir que los vientos de camb detriben la organizacién,, Toyora tambi¢ saprovecha tres fuerzas de integraciént I yalores de los fundadores, Ia gestié hacia arriba y hacia adentro, y la com! nicacién abierta, Estas fuerzas estabilie: Ja empresa, ayudan a los empleados a dat ido al entorno en el cual operan y pe petian los valores y la cultura de Toyota, 2. Otto &xito de Toyota: su innovi cién blanda, la cultura Toyota Motor Corporation se ha convert do-en una de las mas importantes empres del mundo debido al Sistema - Produccién de Toyota (TP: en inglés). Este sistema de m permite fabricar los mejor mundo al costo ids bajo y desattollar nw vos productos ‘rapidamente, Sus rival: como Chrysler, Daimler, Ford, Honda General Motors han desarrollado sistem similares al TPS, y sambién organizacion como hospitals y servicios de correos he adoprado sus reglas,herramientas y coi venciones bisicas con el objetivo de hacer: mis eficaces Se ha estudiado a Toyota durante seis afio periodo en’el cual se'Visitaron instalacion’ en once palses, se asistié 2 varias reunion’ y eventos de la empress y se relizé el andl Sis de documentos internos, Asimismo, + efectuaron 220 entrevistas con ex emple dts y- emplesdos actuales de Toyot: ‘Aunque la investigacién muestra que el si tema TPS es necesario, por sf solo dist mucho de explicar el éxito de Toyota abe sefalar que el TPS es una innovaclé dura que facilita la mejora permanente d la empresa en el modo de fabricar vebfet por sus sgl nufactura aistos dJos, Toyora ha legado & dominar, una inno: vacién blanda relacionada con la cultura corporativa, Por zanto, el &xito de Toyota se debe ac, la empress crea centradic- ciones y paradojas en muchos aspectos de la vida organizacional Asi los emplea- dos se ven obligados.a funcionar en una cultura dojde constancemente luchan con desaflos y problemas, y en la cual deben generar nuevas ideas Be este modo, Toyora mejora en forma constunte, pero [as innoyaciones duras. y blandas funcionan en forma conjun impulsando a la empresa hacia adelante. Le cultura de contradicciones de Toyota des- empefia un rol importante para su éxito; precisamente, la. diferencia, con. otras empresas radica en,que Toyota percibe a Jos empleados como, trabajadores del conocimiento que acumulan ,chie -la sabiduria de Ia experiencia en las pri- eras lineas de la empresa, A continuacién, se detallan'algunas co adicciones clave que fomenta Toyota; también, se muestra cémo la empresa libe- ra seis fuerzas, res de las cuales Ja impul+ san a expetimentar y expandirse mientras que Jas otras Ja ayudan a preservar sus valores ¢ identidad. 3. Una cultura de contradicciones: seis grandes tendencias Muchas personas fo logran entender cbmo funciona Toyote,’pues no parece tenet los rasgos tipicos de tina empresa exitosa. De hecho, Tayota paga bajos dividendos y aca- para efectivo, Y, ademas, estd sumida en contradicciones y paradojas. Durante la primera etapa de la investiga- cidn, se descubren seis grandes ten- denclas contradictorias, que influyen en la estrategia de la emprese y en Je cul- cure organizacional, 3.1, Se mueve lentamente pero da grandes saltos ‘Toyota empezé gradualmente x producir en Estados Unidos; asl, en el afio 1984 se cred tun. joint-venture con GM. llamado New United Manufacturing, en. Fremont, (California, y luego abrié su primera planta en. Kentucky cuatro afios después. No obstante, en el ao 1997, se lanz6 el Prius én Japén, siendo un enorme: salto- porque Toyota inventé,-mucho antes que cuala rival, un motor hibrido que combina! poder de un moror.de combustién interna €on‘un motor eléctrico compatible con el medioambiente. 3.2.,Crece a un ritmo constante pero es una empresa paranoica Ainicios de la década del 50, la empresa ‘en quiebra,,pero en los iltimos 40 afios, ha registrado ur ante de sus ventas y parcicipacién de mer- cado. Con frecuencia, los altos ejecutivos recalean mensajes como: "Nunca hay que sencirse satisfecho” y “Tiene que haber una mejor manera”, Uno de los dichos favoticas del antiguo presidence del consejo Hiroshi Okuda es: “Reforme la empresa cuando los negocios van bien”, y 2 Watanabe le gust sefialar: “No hay cambios malos" 3.3. Las operaciones son eficaces pero no se utiliza bien el tiempo de fos empleados La cantidad de personas. que asiste a una reunién en Toyota es sorprendente, a pesar de que la mayorla no participa en las discusiones.,.Ademés, la empresa _tiene muchos: més empleados en.sus oficinas con relacién a lo que disponen sus rivales, Yy sus altos ejecutivos dedican una canti- dad de tiempo despropoicionada a visicar a los concesionarios 3.4, Reduce costos, pero a su vez gasta mucho dinero en fas areas clave En Japén, la empresa apage las luces de las oficinas durante la hora de almuerzo y el personal tabaja en una gran sala, sin sepa- raciones entre los escrtorios, debido al alto costo del espacio para oficinas en Japén Mientras tanto, Toyota gasta enormes canti- dades de dinero en las instalaclones fabriles, las redes de concesionatios y el desatzollo de recursos humanos 3.5, Se insiste en. que las comunicacio- nes internas sean simples pero se crean redes sociales complejas Los empleados de Toyore deben mantener Management Herald Agosto 2008 “Toyota realiz6 una innovacién blanda a través de la cultura, que por medio de contradicciones, los obliga a enfrentar desafios y problemas y generar ideas nuevas”."1 Agosto 2008 “Las tres fuerzas de expansion que producen el cambio y el mejoramiento son: metas imposibles, personalizaci6n local y experimentacion”. iia lenguaje staple Giando:se-comunleas entre si. Cuando hacen presentaciones, sine tetizan la informacién del contexto,”los objetivos, los andliss, los planes de accidn y los resultados esperados en una sola hoja. Al mismo tiempo, Toyota foment un tejido complejo de redes sociales porque quiere que todos sepan todo, 3.6, Se tiene una Jerarqula rigida pero s5¢ le otorga a los empleados la libertad de contestar Se permice alos empleados expr o- nes contratias, cOmunicar In existencia de problemas no seguit clegamente las érde- nes del jefe. “Como ejemplo, “Watanabe cuenta. cOmo se’ peleaba. con sus jefes a medida que iba’ ascendiendo;'a menudo dice: “Escoja un pleito amistoso”. 4, Las tres fuerzas de expansion que producen el cambio y el mejo- ramiento Lar précticas establecidas se estandarizan y crean eficiencias en sus procesos; Sin embargo, con el tiempo estos métados pue- den impedir la adopcién de siuevas ideas. Estas son las précticas establecidas que se detallan a continuacié 44, Las metas imposibles Cuando se fijan metas casi imposibles de alcanzar, los altos. ejecutivos “de Toyota adquieren una mayor conciencia.y una autoestima superior. Por ejemplo, en la cstrategia global de la empresa: satisfacer todas las necesidades del cliente y brindar una I{nea completa en todos los mercados. Enel documento Toyota Value que resume las creencias de la empresa, se dice: "Siempre estamos optimizando para incrementar la felicidad de cada cliente y para construir un mejor futuro para las personas, la sociedad y el planeta que compartimos. Este es nuestro deber. Esta es Toyota’. 42, La personalizacién local No se adaptan los autos a las necesidades locales sino que personaliza los produc- tos y las operaciones para reflejar el nivel de ‘ofisticacién de Jos clientes en cada pals. Esta estrategia impulsa a Toyota a salir de Japén, donde domina, hacia mer- ‘eados extranjeros, en los que « menudo ha’sido un actor secundario, Seguir la estrategia aumenta la complejidad clonal, pero’ maximiza la creatividad de los emmpleados debido a que tienen que desartollar nuevas tecnologias,’ nuevas fotmas de hacer marketing y nuevas cade- nas de suministro, En cuanto « la persoriaizacién local, exige {que Toyota innove de varias formas. Por ejemplo, la empresa enfienté desaflos com- plejos, en el afo 1998, cuando desarrollé Ia plataforma del vehiculo innovador inter- nacional de uso multiple (nnovative Intemational Multipurpose Vehicle, 0 IMY). De tal manera, los ingenietos de Toyota tvieron que ditefar la plataforma para satisfacer las necesidades de los clientes demds de 140 palses de Asie, Europa, Afri ca, Oceania, América Central,~"Amética Latina'y el Medio Oriente, 4,3. La experimentacién Con entusiasm Toyots sortes los obsrécu- log que: suelen:impedic el logro de’ metas ‘asi imposibles. Las perionas ponen a prue- ‘ba una hipdtesié y aprenden de los éxitos y »fracaiostesultantes. Al alentara los emples- d6s @ que eaperimenten, Toyota se mueve mas alld de su dtea de conocimiento hacia territorios nuevos. De este modo, Toyota organiza experi- mentos utilizando rutinas estrictas, per feccionando el sistema Planificar - Ejecutar - Revisar - Actuar (Plan = Do - Check - Act 0 PDCA). Este es el proceso de mejora continuo ~usado en todo el munds de los negocios-, y Toyota lo ha integrado en el proceso TBP (Toyota Business Practices) EI proceso TBP de ocho pasos estable ce una ruta para que los empleados des afien el statu quo: aclarar el problema; dividir el problema; establecer una meta analizar la causa otiginal; desarrolla edidas hasta el final; monitoreat resultados y procesos; y est los procesos exitosos. Asimismo, el informe A3, cuyo nombre alude a una hoja de papel que mide 11 pulgadas por 17, es una herra- mienta concisa de comunicacién. Como h sido mencionado, Toyota exige los empl ados a captar la informtacién mds esencial