Tema: Aspecte psihologice ale comunicrii interpersonale 1. 2. 3. 4. 5. Noiuni generale despre comunicare. Funciile i structura comunicrii. Procesul de comunicare.

Tipuri de comunicare interpersonal. Comunicare verbal i non-verbal. Comunicare i negociere. Bariere n comunicare. Tipuri de oameni dificili n comunicare. Comportamente, care inhib, perturb sau blocheaz comunicarea.

1. Noiuni generale despre comunicare. Funciile i structura comunicrii Etimologic comunicarea provine din comunicus (latin) comun; iar verbul a comunica semnific a face ceva n comun. Ce este comunicarea ? Firesc, definiiile sunt numeroase i diferite. Exemple de definiii ale comunicrii: 1. Comunicarea este un proces n care oamenii i mprtesc informaii, idei i sentimente (Hyles S. i Weaver R.); 2. Comunicarea este procesul prin care o parte (numit emitor) transmite informaii (un mesaj) altei pri (numit receptor) (Baron R.); 3. Comunicarea reprezint un proces de via esenial prin care animalele i oamenii genereaz, obin, transform i folosesc informaia pentru a-i duce la bun sfrit activitile sau viaa.(Brent D.R.) Indiferent de definiiile avansate, important de reinut este c acest amplu demers care este comunicarea a fost perceput i este tratat ca element fundamental al existenei umane. Elemente concrete de teoria comunicrii apar la Platon i Aristotel, care au instituionalizat comunicarea ca disciplin de studiu n Lyceum i n Academia Greac. Noile modele ale comunicrii iau n considerare circularitatea comunicrii (alternana participanilor la procesul de comunicare n rolurile de emitor i receptor), deosebirile individuale n stpnirea codurilor de comunicare, importana contextului social i cultural etc. Reprezentanii colii de la Palo Alto (Watzklawick P., Beawin J., Jackson D.) consider c totul este comunicare i formuleaz axiomele comunicrii: Axioma 1. Comunicarea este inevitabil (nu putem s nu comunicm, orice comportament uman avnd valoare de mesaj). Axioma 2. Comunicarea se desfoar la dou niveluri: informaional i raional (orice comunicare se analizeaz n coninut i relaie deoarece nu se limiteaz la transmiterea informaiei, ci induce i un comportament adecvat). Axioma 3. Comunicarea este un proces continuu (partenerii interacioneaz n permanen fiind, prin alternan, stimul i rspuns). Axioma 4. Comunicarea este ireversibil (produce un efect asupra receptorului). Axioma 5. Comunicarea presupune procese de ajustare i acomodare (mesajul capt sens numai n funcie de experien de via i lingvistic a fiecruia dintre noi). Trecerea n revist a unor asemenea teorii a avut drept scop evidenierea importanei comunicrii, ct i a funciilor ei: comunicarea este unicul proces cu rol de mijloc de interaciune dintre oameni; comunicarea este factorul fundamental de existen i satisfacere a necesitilor primare ale omului; comunicarea este un proces activ de identificare, stabilire i ntreinere de contacte sociale; comunicarea este acel proces care influeneaz asupra constituirii stilului nostru de comportament etc. Dac e s generalizm toate aspectele caracteristice ale comunicrii, se poate susine c comunicarea este un proces multilateral i complex, care se prezint n aceiai unitate de timp sub cinci aspecte: 1. comunicarea proces de schimb al informaiei; 2. comunicarea proces de atitudine reciproc ntre oameni; 3. comunicarea proces de interaciune reciproc; 4. comunicarea proces de influen reciproc; 5. comunicarea proces de triri reciproce. 2. Procesul de comunicare: Procesul de comunicare este schimbul de informaie ntre doi sau mai muli oameni. Cea mai simpl schem a structurii procesului de comunicare a fost propus n anul 1934 de Karl Buhler: 1

1. Emitorul este persoana care genereaz ideea sau care acumuleaz informaia i o transmite. 2. Mesajul este informaia propriu-zis, codificat cu ajutorul semnelor, simbolurilor. 3. Receptorul este persoana care recepioneaz. Indiferent de forme, pe care o mbrac , orice proces de comunicare are cteva elemente caracteristici: existena a cel puin doi parteneri (emitor i receptor ntre care se stabilete o anumit relaie); capacitatea partenerilor de a emite i recepta semnale ntr-un anumit cod, cunoscut de ambii parteneri; existena unui canal de transmitere a mesajului. Acestea sunt elementele procesului de comunicare, care ia natere ca urmare a relaiei de interdependen ce exist ntre elementele structurale enumerate mai sus. Alte elemente componente ale procesului de comunicare sunt: feed-back-ul, canalele de comunicare, mediul comunicrii, barierele comunicaionale: Feed-back-ul este un mesaj specific prin care emitentul primete de la destinatar un anumit rspuns cu privire la mesajul comunicat. Canalele de comunicare reprezint cile urmate de mesaje. Exist dou tipuri de canale de canale de comunicare: - canale formale, prestabilitatea, cum ar fi sistemul canalelor ierarhice dintr-o organizaie; - canale neformale stabilite pe relaii de prietenie, preferine, interes profesional. Canalele de comunicare au un suport tehnic reprezentat de toate mijloacele tehnice (telefon, fax, calculator, telex, mijloace audio-video). 3. Tipuri de comunicare interpersonal. Comunicarea verbal i non-verbal n psihologie social se evideniaz trei tipuri de comunicare interpersonal: 1. comunicarea imperativ o form autoritar a interaciunii cu partenerul de comunicare, cu scopul acumulrii controlului asupra comportamentului lui i care-l face pe partener s recurg la unele aciuni determinate. Ea se folosete n cazurile relaiilor statutare, relaiile ef subaltern, printe copil. 2. comunicarea manipulativ - o form a comunicrii interpersonale, conform creia aciunea asupra partenerului de comunicare se face cu scopul manipulrii lui n mod secret. 3. comunicarea dialogat o interaciune subiectiv ntre doi sau mai muli subieci de comunicare sub form de dialog. Comunicare n cadrul organizaiilor se prezint n felul urmtor: 1.comunicare de sus n jos fluxul de informaii care circul de la vrf spre baza organizaiei; 2.comunicare de jos n sus fluxul de informaii care circul de la baz spre vrful organizaiei; 3.comunicare orizontal fluxul de informaii care circul ntre departamente sau uniti funcionale, de obicei ca mijloc de coordonare a eforturilor. Mediul comunicrii este influenat de mijloacele de comunicare. Exist mediu oral, mediu scris, mediu vizual. Barierele comunicaionale reprezint perturbaiile ce pot interveni n procesul comunicrii. Comunicarea verbal are la baz limbajul i scrisul. O form a comunicrii verbale este comunicarea oral, care trebuie s fie clar, sincer, relaxant, angajatoare, empatic, fidel. Constatm c n comunicarea oral se opereaz att cu vorbirea ct i cu ascultarea. Spre exemplu, se consider c n vorbirea curent emitem 125 cuvinte/minut, dei 50 % din aduli nu neleg mai mult de 13 cuvinte/minut. S-a stabilit c pentru a fi inteligibil mesajul, viteza comunicrii nu trebuie s fie mai mare de 2-3 cuvinte/secund. Pentru o comunicare oral adecvat i eficient trebuie nsuite anumite comportamente verbale, ce in de calitile vorbirii: 1. Plcerea de a vorbi efortul de a avea un ton prietenos, politicos, cuplat cu priviri agreabile; 2. Naturaleea exprimarea fireasc, fr cutarea forat a expresiilor rare (pentru a uimi, a oca etc.); 3. Claritatea expunere sistematizat, concis i uor de sistematizat, fr efort; 4. Corectitudinea respectarea regulilor gramaticale; 5. Precizia utilizarea acelor cuvinte i expresii necesare pentru nelegerea i facilitarea comunicrii etc. O mare importan n comunicarea verbal o are calitile vorbitorului. Vom aborda n continuare calitile care marcheaz personalitatea vorbitorului: 2

1. Claritatea organizarea coninutului comunicrii, nct s fie uor de neles, folosirea unui vocabular adecvat temei i autorului, o pronunare corect i complet a cuvintelor; 2. Acurateea presupune folosirea unui vocabular bogat pentru a putea exprima sensurile dorite; 3. Sinceritatea recurgerea i meninerea ntr-o situaie natural; 4. Atitudinea evitarea micrilor brute n timpul vorbirii, a poziiilor ncordate sau prea relatate; 5. Realizarea contactului vizual este absolut necesar n timpul dialogului; 6. nfiarea inuta, vestimentaia; 7. Poziia poziia corpului, a minilor, a picioarelor, a corpului, a spatelui toate acestea trebuie controlate cu abilitate de ctre vorbitor. 8. Vocea - reglarea volumului vocii, n funcie de sal, de distan etc. 9. Pauzele n vorbire sunt recomandate atunci, cnd vorbitorul dorete s pregteasc auditoriul pentru a recepiona o idee important. La fel de importante sunt n procesul comunicrii calitile asculttorului. Poate c modul cel mai simplu de a obine o bun ascultare este acela de a te concentra. Sugestiile urmtoare includ modurile de mbuntire a concentrrii: Fii pregtii s ascultai: ncercai s v gndii mai mult la ceea ce vorbitorul ncearc s spun dect la ce ai dori dumneavoastr s spunei; Fii interesat; Urmrii ideile principale. Ideile principale pot aprea la nceputul, la mijlocul sau la sfritul mesajului, astfel c trebuie s fii n permanen atent; Ascultai cu atenie; Ajutai vorbitorul prin expresivitatea feei dumneavoastr, ncuviinai dnd uor din cap, folosii expresii ca neleg, adevrat; Nu ntrerupei vorbitorul. 4. Comunicarea nonverbal i comportamentele nonverbale n contextul tipurilor de comunicare, comunicarea nonverbal prezint interes din cel puin dou motive: 1. rolul ei este adesea minimalizat; 2. ntr-o comunicare oral, 55% din informaie este perceput i reinut prin intermediul limbajului nonverbal. Acest procentaj a fost stabilit la mijlocul anilor 70 de M. Weiner, care a considerat c ponderea comunicrii nonverbale n cadrul comunicrii este mare, avnd un rol deosebit de important. Comunicarea nonverbal are la baz: limbajul nonverbal, concretizat n gesturi, mimic, postur, prezen personal etc. Gesturile: ele susin psihologic comunicarea verbal. Cercettorii P. Ekman i W. Friesen clasific gesturile n urmtoarele tipuri: 1) gesturi mimice sau corporale nsoesc o trire organic, cu tent afectiv (tresrire, roea, crispare de durere); au valoarea comunicativ, marcnd exprimarea (ne blbim, vorbim greu, suntem temtori); au valoare cultural (tristeea, durerea, dezgustul, ameninarea, nelinitea etc.); 2) gesturi de reglaj, micri ce permit schimbul verbal dintre interlocutori (apropierea de prematur, poziia de ascultare, schimb de priviri reciproc, ridicarea n picioare etc.); 3) micri care susin i completeaz exprimarea verbal (ilustrarea); 4) gesturi cu semnificaie special care nlocuiesc cuvintele (micarea capului, clipitul complice din ochi, degetul la tmpl etc.); 5) gesturi stereotipe cu rol manipulatoriu, care sunt de dou feluri: 1. manipulri de obiecte cu scop practic (aranjatul cravatei, micatul pixului, aranjarea n timp ce vorbim a unor foi etc.) Drept concluzie, putem susine c cele cinci categorii de gesturi au funcii specifice: dezvluie subiectul care comunic; structureaz comunicarea; determin coninutul transmis; faciliteaz racordarea i adaptarea partenerilor la situaia de comunicare. Expresia feei: 3

Comunicarea prin expresia feei include: Mimica (ncruntarea, ridicarea sprncenelor, ncreirea nasului); zmbetul (prin caracteristici i momentul folosirii) i privirea (contactul vizual). Mimica este acea parte a feei noastre care comunic: fruntea ncruntat semnific preocupare, mnie frustrare; sprncenele ridicate cu ochii deschii mirare; surpriz; nas ncreit neplcere; nrile mrite mnie sau excitare senzual; etc. Zmbetul este un gest foarte complex, capabil s exprime o gam larg de informaii, de la plcere, bucurie, satisfacie, la promisiune, cinism, jen. Privirea se presupune c ochii sunt oglinda sufletului. Modul n care privim i suntem privii are legtur cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, ncredere i prietenie. Privind pe cineva confirmm c i recunoatem prezena, c exist pentru noi, interceptarea privirii cuiva nseamn dorina de a comunica. Realizarea contactului intermitent i scurt al privirilor indic lipsa de prietenie. Pupilele dilatate indic emoii puternice. Pupilele se micoreaz ca manifestare a nesinceritii, neplcerii. Clipirea frecvent denot anxietate. Postura corpului Postura/poziia comunic n primul rnd statutul social pe care indivizii l au, cred c l au; sau vor s l aib. Urmrile posturii corpului ne dau informaii i despre atitudine, emoii, grad de curtoazie, cldur sufleteasc etc. O persoan dominant tinde s in capul nclinat n sus, iar cea supus n jos. n general, aplicarea corpului n fa, semnific interesul fa de interlocutor, dar uneori i nelinite i preocupare. Poziia relaxat, nclinat pe scaun spre spate, poate indica detaare, plictiseal sau autoncredere excesiv. Posturile, pe care le au oamenii, corelate cu relaia dintre ei atunci cnd sunt mpreun se pot clasifica n trei categorii: 1. de includere/neincludere, postur prin care se definete spaiul disponibil activitii de comunicare i se limiteaz accesul n cadrul grupului; 2. de orientare corporal se refer la faptul c doi oameni pot alege s se aeze fa-n fa (vis-avis) sau alturi (paralel) prima situaie comunic predispoziia pentru conversaii, iar a doua neutralitate. 3. de congruen/necongruen, postur care comunic, intensitatea cu care o persoan este implicat n ceea ce spune sau face interlocutorul. Spaiul personal ideea unui teritoriu este analizat de Edward T. Hall, care explic faptul c fiecare dintre noi, probabil din dorina de a ctiga un teritoriu personal, este nconjurat de spaiul personal reprezentnd distana de la care suntem pregtii s interacionm cu alii. Putem modifica aceast distan, n funcie de ct de bine cunoatem pe cineva i de activitatea sau tipul de comunicare n care suntem implicai. Hall clasific aceste spaii personale sau distane, n 4 tipuri (fiecare dintre ele are o zon apropiat i o zon ndeprtat): a. Distana intim Zona apropiat (de contact sau atingere): aceasta este rezervat ntlnirilor intime, pentru prietenii foarte apropiai i pentru copii. n cultura noastr se accept aceast apropiere i ntre femei, ntre femeile i brbaii care se gsesc n relaii intime. Zona ndeprtat (mai mult de jumtate de metru): destul de apropiai pentru o strngere de mn, dar inacceptabil pentru aceea care nu sunt n relaii intime, distan nclcat n anumite situaii, cum ar fi n lift sau n metroul aglomerat. b. Distana personal Zona apropiat (0,5 0,8 m): aceast distan este rezervat pentru cei care ne sunt apropiai. Pentru ceilali, ptrunderea n aceast zon este posibil dar dificil. Zona ndeprtat (0,7 1,3 m): limita dominaiei fizice. Ofer un anumit grad de intimitate pentru discuiile personale. c. Distana social Zona apropiat (1,2 2 m): utilizat pentru discuii de afaceri sau conversaii ocazionale un om de afaceri care ntlnete un client nou, un viitor angajat sau, poate, un coleg necunoscut; o femeie vorbind cu un vnztor. Zona ndeprtat (2 3,5 m): folosit pentru relaii sociale i de afaceri. Zona ndeprtat permite o mai mare libertate de comportare: putei lucra fr s fii deranjat de ceilali sau s purtai discuii. d. Distana public 4

Zona apropiat (3,5 8 m): indicat pentru ntlniri de informare, cum ar fi, de exemplu, un director care vorbete la o ntrunire cu muncitorii, un profesor care ine un curs etc. Zona ndeprtat (mai mult de 8 m): de obicei este rezervat pentru politicieni sau alte personaliti publice, deoarece trebuie asigurat protecia i subliniaz dominaia personal. Dac cineva se apropie mai mult dect este necesar pentru o anumit activitate, putem deveni tensionai i chiar agresivi. Cnd are loc o invadsre a teritoriului sau a spaiului personal, cel care se simte agresat se va retrage adesea pentru a menine distana. Prezena personal Prezena personal comunic, de exemplu, prin intermediul formei corpului, a mbrcmintei, a mirosului, a bijuteriilor i altor accesorii vestimentare, starea, condiia individului. Avem n cultura noastr anumite atitudini privind legtura dintre forma corpului, aspectul exterior i personalitate. Distingem trei tipuri de fizicuri: 1. ectomorf (fragil, subire i nalt); 2. endomorf (gras, rotund i scurt); 3. mezomorf (musculos, atletic, nalt). Datorit condiiilor sociale am nvat ce s ne ateptm de la oamenii aparinnd diferitelor categorii. Astfel, tindem s-i percepem pe ectomorfi, ca fiind tineri, ambiioi, suspicioi, tensionai, nervoi i mai puin masculini; pe endomorfi, i percepem ca fiind btrncioi, demodai, mai puin rezisteni fizic, vorbrei, buni la suflet, agreabili, de ncredere, prietenoi, dependeni de alii, pe mezomorfi, i percepem ca fiind ncpinai, puternici, aventuroi, maturi n comportare. Prezena personal este strns legat de mbrcmintea personalitii. n msura n care este rezultatul unei alegeri personale, oglindete personalitatea individului, este un fel de extensie a leului. mbrcmintea i accesoriile pot masca statutul social real sau pretins. De exemplu, femeile care acced la o funcie managerial nalt vor tinde s se mbrace ntr-un mod particular (costum sobru din dou piese), purtnd accesorii similare celor brbteti (serviet, diplomat). n final, dup ce a fost caracterizat fiecare tip de limbaj n parte, este bine s cunoatem anumite aspecte ale limbajului non-verbal de care trebuie s inem cont n interpretarea lui: pentru a evita interpretarea greit a unui element de limbaj non-verbal este bine s-l interpretm n contextul tuturor celorlalte elemente verbale i non-verbale; caracteristicile de personalitate individuale, de educaie, experien de via, etc. sunt elemente care trebuie luate n considerare n interpretarea corect a limbajelor non-verbale; modul de folosire i interpretare a limbajelor non-verbale difer sub multe aspecte: de la cultur la cultur, de la individ la individ, de la profesie la profesie etc. 5.Comunicare i negociere. Indiferent unde i ntre cine se poart negocierea, desemneaz procesul sau interaciunea prin care persoanele sau grupurile care au interese i obiective divergente i doresc s ajung la o nelegere, ncearc s stabileasc un acord i s ia o decizie comun. Practic, recurgem la negociere atunci cnd dorim s ne satisfacem necesitile, cnd ceea ce dorim este controlat de alii (U. Pnioar Comunicare eficient). Prin negociere, dou sau mai multe pri care au obiective comune i conflictuale trateaz posibilitile unui eventual acord. Conceptul suport abordri diferite. Astfel, din perspectiva teoriei comunicrii, negocierea se constituie n form concentrat i interactiv de comunicare interuman n care prile aflate n dezacord urmeaz s ajung la o nelegere care rezolv o problem comun sau atinge un scop comun. Sunt teoreticieni care consider negocierea un stil de comunicare (Goodall I) care are drept int cunoaterea diferenelor de opinii, formarea unei imagini a situaiei negociate, focalizat pentru obiectivele comune. Generalizarea diverselor concepii referitoare la procesul de negociere ne permite s deprindem cteva idei: Negocierea urmrete s se ajung la un angajament reciproc avantajos, ai crei termeni nu sunt ntrutotul cunoscui de la nceput, ei sunt discutai pe parcurs; Se bazeaz pe argument i probe, completate cu pretenii i obiecii; Negocierea bazat pe comunicarea real, de tip orizontal, are reale anse s se finalizeze ntr -un acord reciproc avantajos, potenial de comunicri succesive. 5

n negociere trebuie evitate cteva erori comportamentale: Agresivitatea agresiunea i furia ntunec nelegerea; Personalizarea legarea unei situaii conflictuale de o anumit persoan, consolidarea diferenelor de idei ca atacuri la propria persoan i atacarea persoanelor i nu a ideilor pe care le exprim acestea; Barierele intelectuale nelegerea greit a unor gesturi, afirmaii, care in de un anumit specific cultural; Raionamentul unic s consideri ca unic adevrul propriu; Neascultarea lipsa abilitilor de a asculta. Ne vom referi n continuare la tehnici de comunicare specifice negocierii avnd n vedere urmtoarele: - tehnici de comunicare verbal; - comunicarea non-verbal; - tehnici de comunicare comportamental. Comunicarea verbal. Numeroi specialiti ai negocierii recunosc n unanimitate faptul c arta de a pune ntrebri, este fundamental n cutarea informaiilor necesare negocierilor. Arta de a pune ntrebri vine din lumea greco-latin. Unul din celebrii retorici ai antichitii, Quintilian, a construit faimosul su hexametru, actual i astzi. Metodologia propus de el se poate aplica n toate tipurile de negocieri: Cine este n faa mea ? Cine Care sunt problemele la care se face referire ? Care Unde au loc conflictele ? Unde n ce moment voi interveni ? Cnd Cum voi pune problemele ? Cum De cte ntrebri voi avea nevoie ? Ct Literatura de specialitate precum i experiena identific un mare numr de tipuri de ntrebri. ntrebri directe. Sunt ntrebri ce pot fi pregtite din timp, fr s inem seama de reacia de moment a interlocutorului. Marile categorii de ntrebri directe sunt urmtoarele: Solicit un rspuns prin da sau nu: Suntei de acord cu propunerile mele? nchise Solicit un rspuns altfel dect da sau nu: Suntei de acord cu propunerea mea? Deschise Alternative Solicit un rspuns caracterizat printr-o alegere: Preferai propunerea A sau propunerea B? Servesc la ncolirea celuilalt: tiu c avei o propunere mai bun dect a mea Capcan ? Sunt de natur manipulatorie: S ne imaginm c vei accepta propunerea mea Sugestive ? ntrebri de reformulare. Acestea permit obinerea unor certitudini asupra gndirii interlocutorului. Exist trei tipuri de astfel de ntrebri: ntrebri tafet Ele completeaz rspunsul interlocutorului. Exemplu: n general sunt de acord cu propunerea d-voastr Reformulare: Care sunt aspectele precise ale acordului dumneavoastr ? ntrebri oglind Trimit la un concept sau la un cuvnt al interlocutorului. Exemplu: propunerea dumneavoastr este interesant din punct de vedere tehnic, dar prea scump Reformulare: Ce nelegei dumneavoastr prin prea scump ? ntrebri de relansare Se insist asupra ultimului cuvnt rostit de interlocutor. Exemplu: sunt foarte grbit Reformulare: Grbit ? Un rol important n procesul de negociere l joac argumentarea. Ea acioneaz pe trei planuri diferite: - planul logic: idei, argumente, demonstraii; - planul emotiv: sensibilitate, umor, comparaii, metafore; 6

- planul aciunii: programe, obiective. ntre aceste planuri exist, desigur, numeroase legturi. Influena oratorului atinge punctul maxim atunci cnd se realizeaz echilibrul ntre logic, emotiv i acional. Comunicarea non-verbal i tehnici de comunicare comportamental Influena comunicrii non-verbale n relaiile dintre oameni i n particular n negocieri nu este necesar s-o demonstrm. Toat lumea este de acord asupra rolului privirii, a tonusului fizic etc. este necesar de a sublinia rolul tehnicilor non-verbale n negociere. Specialitii au n vedere trei tehnici importante non-verbale sau comportamentale ntrebuinate n negociere: ascultarea analiza tranzacional programarea neuro-lingvistic. Ascultarea nu este o atitudine pasiv. Ea presupune un real efort intelectual i o concentrare fr care nu putem nici nelege i nici interpreta. n cadrul negocierilor, ascultarea permite crearea unui climat de empatie i de inducere a unui sentiment de comprehensiune i bun voin fa de partener. Se pot distinge trei forme de ascultare: 1. ascultarea pasiv: se acord o atenie distrat; 2. ascultarea proiectiv: ascultm interlocutorul ntr-o manier selectiv prin filtrul subiectiv al referinelor noastre personale; 3. ascultarea activ: este ceea ce ne face cu adevrat disponibili partenerului. Analiza tranzacional. Eric Berne, inventatorul analizei tranzacionale a realizat un model al comportamentului uman: fiecare individ poate avea n prezena partenerului trei tipuri de comportamente: Printe: este cel care a nvat i a nregistrat toate preceptele, regulile sociale i morale ct i comportamentale, atitudinile i vocabularul care i-au fost transmise de proprii prini. Adult: este cel nclinat spre reflecie. El culege informaiile provenind de la printe, de la copil i din mediul exterior. Este comportamentul cel mai obiectiv. Copil: este centrat pe sentimente. El triete reaciile interne la evenimentele exterioare, emoiile autentice de fric, mnie, tristee, bucurie, dorine. Aceste trei mari tipuri de comportament ce structureaz personalitatea sunt numite de Eric Berne Strile Eului. n procesul de negociere problemele se complic la mai multe niveluri: - nu suntem niciodat 100% copil, adult sau printe; - adesea este dificil de decodificat Starea Eului pentru sine i pentru partener; - cum pot s m adaptez sistematic la schimbrile Strilor Eului ?. Pot s fiu sigur c nu m nel i c nu ajung la rezultatele inverse ? Programarea neuro-lingvistic. Ea pleac de la principiul potrivit cruia comportamentele noastre sunt programate de ctre experienele personale anterioare, valorile, credinele de care dispunem. Aceast programare este organizat de ctre sistemul nervos ncepnd cu percepiile senzoriale pe care le avem. n sfrit aceste comportamente programate se exprim nu numai prin limbajul verbal ci i corporal i kinestezic. Programarea neuro-lingvistic analizeaz raporturile, contractele ntre dou persoane cu scopul de a gsi o adaptare, un mimetizm al comportamentelor, o armonizare din punctul de vedere al ritmurilor corporale, al vocabularului i al ideilor. Programarea neuro-lingvistic se bazeaz pe trei mari tehnici: - sincronizarea corporal: atitudinea corpului, a micrilor, a gesturilor, a vocii, mimica feei i ritmul respiratoriu; - sincronizarea vocabularului: verbele, adverbele i adjectivele; - sincronizarea sistemelor de valori i a motivaiilor. Rndurile de mai sus sunt mai degrab o propunere cu privire la posibilitile de utilizare a programr ii neuro-lingvistice. Cu toate limitele ei, un manager care stpnete bine tehnicile analizei tranzacionale i ale programrii neuro-lingvistice, i va putea spori eficiena i talentul su n negociere. 7

7.Bariere n comunicare. Doctorul Leonard Saules, de la Grand School of Business, Universitatea Columbia, considera c n procesul de comunicare pot interveni urmtoarele bariere, care altereaz comunicarea, uneori genernd conflicte: Bariere de limbaj: aceleai cuvinte au sensuri diferite pentru diferite persoane (cod diferit = comportament diferit); cel ce vorbete i cel ce ascult se pot deosebi ca pregtire i experien, determin inadecvarea comunicrii; starea emoional a receptorului poate deforma ceea ce acesta aude; ideile preconcepute i rutina influeneaz receptivitatea; dificulti de exprimare; utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze. Bariere de mediu sunt reprezentate de: climat de munc necorespunztor (poluare fonic ridicat); folosirea de supori informaionali necorespunztori; climatul locului de munc poate determina membrii grupului s-i ascund gndurile adevrate pentru c le este fric s spun ceea ce gndesc.

Poziia emitorului i receptorului, n comunicare poate, de asemenea, constitui o barier datorit: imaginii pe care o are emitorul sau receptorul despre sine, (conservarea imaginii de sine) i despre interlocutor (egocentrism, tendine polemice, rezistena la schimbare, lipsa de interes, idei preconcepute); caracterizrii diferite de ctre emitor i receptor a situaiei n care are loc comunicarea; sentimentelor i inteniilor cu care interlocutorii particip la comunicare. O ultim categorie o constituie barierele de concepie, acestea fiind reprezentate de: existena presupunerilor; exprimarea cu stngcie a mesajului de ctre emitor; lipsa de atenie n receptarea mesajului; concluzii grbite asupra mesajului (nu ascult activ); lipsa de interes a receptorului fa de mesaj; rutina n procesul de comunicare. Dei, mbrac forme diferite, constituind reale probleme n realizarea procesului de, barierele nu sunt de neevitat, existnd cteva aspecte ce trebuie luate n considerare pentru nlturarea lor: planificarea comunicrii; determinarea precis a scopului fiecrei comunicri; alegerea momentului potrivit pentru efectuarea comunicrii; clarificarea ideilor naintea comunicrii; folosirea unui limbaj adecvat. Tipuri de oameni dificili n comunicare Vom ncerca s caracterizm tipurile oamenilor dificili i concomitent vom descifra strategiile utilizate n comunicare n relaie cu aceti oameni. Tipul agresor. Acetea sunt oameni vulgari, care consider c totul n jur trebuie s i cedeze n cale. Ei se comport astfel, deoarece sunt convini n dreptatea lor i doresc ca despre ei s tie toi din jur. n acelai timp, aceti oameni se pot teme de descoperirea nedreptii lor. n comunicare cu aceti oameni este necesar: dac obiectul conflictului nu este foarte important pentru dumneavoastr, mai bine s v retragei, sau s v acomodai. Cedai puin pentru a-l liniti, apoi foarte calm i ncrezut expunei-v punctul dumneavoastr d vedere, dar strduii-v s nu punei la ndoial dreptatea lui, deoarece n rezultat v vei ciocni de o reacie contradictorie, dumnoas. Distrugei mnia acestui om prin linitea i calmul dumneavoastr. Tipul agresorului ascuns. Acest tip se strduie n comunicare s pricinuiasc oamenilor neplceri cu ajutorul mahinaiilor dup culise. De obicei, el presupune c o astfel de comportament este pe deplin ndreptit, el i ndeplinete rolul rzbuntorului tainic, instaurnd dreptatea. El se comport astfel, deoarece nu dispune 8

de o putere deplin pentru a aciona deschis. E necesar s-i dai de neles acestui om c dominai aceste agresii ascunse, spunndu-i astfel: ce vrei s obinei cu asta?. Dac el ncepe s nege faptele, aducei argumentele. Trebuie s fii calmi, linitii, s nu i se par lui c suntei dispui spre agresie. Dac vei mai aduce n continuare exemple demascatoare, el va nelege c masca de pe faa lui a fost scoas i acum va fi nevoit s nceteze nvlirile asupra dumneavoastr, sau s recunoasc. Tipul omului explozibil. Omul de acest tip nu este ru de natura sa, dar explodeaz ca un copil care are dispoziie rea. De obicei, omul care se comport astfel este speriat sau neajutorat, iar explozia emoiilor sale evideniaz dorina de a lua sub control situaia. Ex.: soul poate exploda geloznd soia deoarece are teama de a o pierde pe ea i controlul asupra ei. n aceste cazuri e necesar s-i permitei omului dat s-i scoat din el toate aceste emoii, s se elibereze de aceast stare, s-l facei s se conving c l ascultai foarte atent. Dup ce se va liniti comportai-v de parc nu sa-r fi ntmplat nimic. Tipul plngre. De obicei, aceti oameni pot fi de dou categorii: realiti i paranoici (care se plng i se jeluie pe situaii imaginare). Ambele tipuri sunt oameni care permanent nvinuiesc pe cineva concret n toate greelile lor. E necesar s ncepei cu aceea c i dai ascultare. Nu e important are el dreptate sau nu, el foarte mult dorete s fie ascultat. Aceasta este una din cauzele indispunerii lui, considernd c nimeni nu dorete s -l asculte, sau s ia n serios cuvintele lui. Plngerile sale apar n urma dezamgirii. Ascultndu-l, dumneavoastr i acordai o doz de ncredere n sine, i oferii posibilitatea de a-i exprima sentimentele i emoiile. Dup ce el i va sfri plngerile e necesar s v strduii s finisai aceast tem de discuie i s trecei la alta. n caz c ncepe s se repete, s se ntoarc la tema precedent (dar aceasta este caracteristic acestor categorii de oameni), ntrerupei-l stimabil i foarte calm. ncercai s rezolvai situaia de conflict, ajutndu-l pe acest om s-i vad greelile sale. Tipul tcut. Oamenii de acest tip sunt retrai, nchii n sine, tcui. Cheia rezolvrii acestui conflict este nlturarea acestor obstacole. Este necesar de formulat i de a-i acorda astfel de ntrebri nct s evitm rspunsurile la ele prin da sau nu. Ex.: Ce prere ai referitor la ... ? Demonstraii persoanei date c avei o atitudine sincer i binevoitoare fa de el. Dac ncepe s vorbeasc, apoi face pauz, nu-l grbii, lsai-l s gndeasc, altfel se va nchide dinnou n sine. Tipul neted la exterior. Aceti oameni sunt plcui n toate situaiile de comunicare i nu creaz greuti deoarece ei permanent cedeaz pentru a ajuta i n aa mod s plac la toi. Dar creaz probleme prin faptul c uor i repede cad de acord cu dumneavoastr, ns n ultimul moment v refuz. n asemenea cazuri e necesar s-i artai c dorii un joc cinstit din partea lui. Punei accentul pe faptul c nu v va deranja dac el nu va fi de acord cu dumneavoastr. Cnd v ciocnii cu oameni dificili n comunicare este necesar s folosii acel mijloc de comunicare, care ar corespunde unui caracter concret de comportament. inei cont de urmtoarele principii: -contientizai c omul este dificil n comunicare i determinai crui tip de oameni se refer; - pstrai calmul i neutralitatea. Comportamente care inhib, perturb sau blocheaz comunicarea. Exprimarea ermetic n limbajul verbal, oral sau scris. Ermetic este pentru noi orice text pe care nu l nelegem. Folosirea limbajului specific domeniului este perceput de nespecialiti ca un act de ermetism. Ambiguitatea strecurat n coninutul mesajului sau rezultat din neconcordana dintre gndurile i sentimentele declarate pe de o parte i comportamentul vizibil, limbajul paraverbal i corporal, pe de alt parte. ntreruperea actului de ascultare, din cauza anticiprii replicii sau poziiei vorbitorului. De regul ntreruperea ateniei acordate vorbitorului se datoreaz diferenelor naturale ntre ritmul vorbirii mai lent i capacitatea uman de asculta, mult mai mare. omul vorbete cu o vitez de aproximativ 125 cuvinte, pe minut, n schimb are capacitatea de a asculta 400 cuvinte pe minut, ceea ce nseamn c poate asculta de trei ori mai repede dect poate vorbi interlocutorul. Stereotipurile uneori utilizm stereotipuri fie pentru a ne masca adevratele gnduri i sentimente, fie din comoditate. Sfaturi necerute cnd persoana nu vrea s fie ascultat. Este o greeal foarte frecvent, cnd ne aflm n impas, oamenii se simt datori s ne dea sfaturi, dup care insist ca asculttorul s le dea curs. Sfatul nu se d dect la solicitarea expres i dac este posibil, dup o ncercare de a-l determina pe partener s gseasc singur soluia la problema sa. Neatenia, participarea formal la discuie, asculttorul fiind distras, de un stimul din mediu sau propriile sale gnduri. 9

 Ignorana absolut sau relativ fa de problema aflat n discuie, dar neacceptat ca atare. Persoan iniiaz sau rspunde unei discuii dei nu cunoate subiectul. Dialogul surzilor semnificaia mesajelor se modific de la vorbitor la asculttor, iar fiecare din preopineni i susine propria poziie, total opus la argumentele celuilalt. Monologul egocentric nu ascultm fiind ateni la emitor, ci pur i simplu urmrim propriul scenariu intern i ne ateptm rndul s vorbim sau, mai grav ntrerupem i emitem ceea ce simim noi c avem de spus n momentul acela. A face celuilalt ceea ce ne place nou : gesturi, glume, activiti care au cu totul alt impact asupra celuilalt. Schimbarea subiectului dureros, din indiferen fa de suferina celuilalt sau cu bune intenii, fcndu-ne iluzia c astfel l facem s uite. Prim-plan pentru propria persoan n loc de a asculta problemele celuilalt (am fcut o grip care m-a inut la pat o sptmn m-a fi bucurat eu s fac grip, asta e floare la ureche pe lng boala mea). Critica, insulta, ironia, interogarea bombardm cu ntrebri prelund astfel controlul conversaiei.

10

TEMA 5. PROCESELE ORGANIZAIONALE 1. Comunicarea 2. Luarea deciziilor 3. Teoria organizaiei i structura organizaional 1. Comunicarea
1.Comunicarea, noiunea, proces i tipologia. 2.Barierele procesului de comunicare. 3.Retele de comunicare. 1 Comunicarea - reprezint procesul de transmitere a informaiei sub forma de mesaj printr-un canal unui receptor de informaie. (comunicarea este schimbul de informaie dintre 2 sau mai multe persoane). Tipuri de comunicare: 1.Dup caracterul comunicrii. c)Comunicare de control. a)Cu caracter informativ. d)Comunicare de colaborare i coordonare b)Cu caracter dispozitiv. 2.Dup direcia de transmitere: - comunicare descendenta. a)Comunicare verticala. b)Comunicare orizontala. - comunicare ascendenta. c)Oblica 3.Dup frecventa: b)Permanenta a)Periodica. .4.Dup modul de desfurare: a)Comunicare reciproca directa. c)Comunicare unilaterala directa. b)Comunicare reciproc indirecta. d)Comunicare unilaterala indirecta. 5.Dup nivelul de formalizare: a)Comunicare formal, precizate prin intermediul unor acte normative ori dispoziii cu caracter intern, concretizate in informaii strict necesare procesului de lucru. b)Comunicare informal, are caracter neoficial de ordin personal ori general.( despre zvonuri) 6.Dup mijlocul de transmitere(modul): a)Scrisa. b)Verbala. c)Nonverbala (ilustrativa).

Avantaje Dezavantaje Comunicarea scris 1. 2. 3. 4. 5. ofer timp de gndire nu necesit disponibilitatea necesar se realizeaz fr perturbri din partea celorlali mai bun pentru mesaje dificile sau complicate util cnd o nregistrare scris este cerut pentru referiri ulterioare 1. 2. 3. 4. 5. 6. consum mai mult timp depersonalizarea comunicrii lipsesc gesturile care ajut interpretarea feed-back-ul este inexistent sau ntrziat nu poi fi sigur nici o dat c mesajul va fi citit cost relativ ridicat

Comunicarea verbal 1. 2. 3. 4. 5. relaii directe flexibilitatea exprimrii recepie sporit valorificare rapid mai bun pentru a comunica sentimente i emoii 1. 2. 3. 4. mai dificil s gndeti cum vorbeti prezena simultan transmiterea ierarhic a informaiei dificil i cu pierderi oamenii pot s par a v asculta, dar de fapt nu recepioneaz ce spunei

11

Schimbul de informaii sau comunicarea are loc printr-un proces in care sunt implicate 4 elemente: 1.Emitatorul- persoana care genereaz ideea,culege i transmite informaia. 2.Mesajul- Informaia codificata prin diferite simboluri. 3.Canalul- Mijlocul de transmitere a informaiei(verbal, scris, nonverbal). 4.Destinatarul / Receptorul - persoana creia este destinata informaia i care o interpreteaz. In cadrul procesului de comunicare se parcurg cteva etape. Sarcina lor este de a fo rma(crea), informaia i utiliza canalul in aa fel nct destinatarul i emitorul sa se neleag. Etapele procesului de comunicare: 1.Formularea ideii-emitentul genereaz ideea. 2.Codificarea i selectarea canalului - adic pn a fi transmisa ideea cu ajutorul diferitor simboluri ea se codifica, utiliznd diferite cuvinte, intonaii i gesturi etc. Codificarea transform ideea n mesaj. Canalul este selectat n funcie de simbolurile cu care a fost codificat ideea. 3.Transmiterea- consta in transportarea fizica a mesajului codat ctre receptor. 4.Decodificarea- transformarea simbolurilor emitentului in gnduri ale destinatarului. Procesul de comunicare. Emitent Codificarea Mesajul selectare Canal transmiterea Destintar
Genereaz ideea Diferite simboluri
Vorbirea, scrisul, tehnica, etc.

Decodific simbolurile

perturbaii Conexiunea invers (feedback )

Comunicarea va fi eficienta daca va fi conexiunea inversa. n conexiunea invers emitentul i destinatarul se schimb cu locul i se realizeaz n scopul de verificare a corectitudinii de percepere a informaiei. Feedback -ul este o reacie a destinatarului la cele auzite. Procesul de comunicare este influenat de o serie de factori perturbatori care deterioreaz sau influeneaz negativ asupra p rocesului de transmitere a informaiei, ceea ce n final denatureaz sensul informaiei. Aceti factori sunt de natur obiectiv(calitatea mijloacelor tehnice) ct i subiectiva (neatenia, nivelul de pregtire,etc) 2 Barierele procesului de comunicare. Procesul de comunicare poate fi analizat sub 2 aspecte: 1.Comunicarea interpersonal- este comunicarea ntre indivizi. 2.Comunicarea organizationala comunicarea ntre compartimente, subdiviziuni. Barierele comunicrii interpersonale: 1.Barierele legate de percepere - cnd oamenii reacioneaz nu la fenomenele ce real se petrec, dar la ceea cum ei neleg fenomenele i lucrurile care se petrec, adic una i aceeai informaie oamenii o neleg i interpreteaz in diferite moduri. Perceperea diferita poate avea urmtoarele cauze: a)Conflict intre sfere de activitate i postul ocupat. b)Relaii umane i dispoziii. c)Experiena de viata. d)Ateptri. 2.Barierele semantice - cnd acelai cuvnt are sensuri diferite. Destinatarul pune un sens n cuvntul dat iar emitentul alt sens. 3.Bariere non-verbale . La comunicarea non-verbal se utilizeaz diverse simboluri n afar de cuvinte. Deseori aceast comunicare se face concomitent cu cea verbal ceea ce poate amplifica sau modifica sensul cuvintelor. Cercetrile atest c 55% din informaie este perceput prin limbajul corpului, 38% prin intonaie i numai 7% prin sensul cuvintelor. La aceste bariere non -verbale se refer; - privirea - mimica i expresia fetei. - gesturile - poziia corpului - manipulrile intonaia. 4. Legtura inversa proasta. Cnd nu putem verifica dac informaia a fost neleas corect. 5. Incapacitatea de a asculta Perfecionarea comunicrii interpersonale: 1.Determinarea precisa a scopului comunicrii. 2.Cunoasterea precisa a simbolurilor. 3.Atenie la limbajul gesturilor i comunicarea nonverbal. 4.Stabilirea legturii inverse. 5.Stabilirea momentului potrivit pentru comunicare.

12

Barierele comunicrii organizaionale: 1.Denaturarea informaiei n micarea de sus in jos ori invers: a)Denaturarea neintenionata a informaiei din cauza dificultii contactelor interpersonale. b)Denaturarea intenionat a (cnd cel care nu este de acord cu mesajul l modifica in favoarea lui). c)Denaturarea in rezultatul filtrrii. 2.Supraincarcarea informaional. 3.Structura insatisfctoare a organizaiei. n organizaiile cu multe niveluri crete probabilitatea denaturrii informaiei deoarece fiecare nivel corecteaz i filtreaz mesajele. 4.Lipsa legturii inverse. Perfecionarea comunicrii organizaionale: 1.Reglarea fluxurilor informaionale - adic dozarea i direcionarea corecta a informatielor. 2.Practicarea ntlnirilor cu subalterni. 3.Sisteme de colectare a propunerilor. 4.Buletinele informaionale(sistemul de radio intern). 5.Stabilirea legturii inverse.

3. Reele de comunicare: 1.De tip arpe sau lan (de tip deschis), adic sunt persoane care pot bloca informaia, sunt impasuri. A B C D

2.De tip stea - este reea de comunicare autoritara(comunicarea prin intermediul cuiva ), de tip deschis(eful poate bloca informaia, adic subalternii pot comunica intre ei numai prin intermediul efului). A ef

Subaltern B

D subaltern

C subaltern 3.De tip Y (aici sunt diferite nivele, este de tip deschis),intermediarul B face o sinteza a informaiei i o transmite efului. A intermediar B C D

4.De tip tent (fiecare subaltern comunica cu eful sau, si este reea de tip deschis). A B C

5.De tip cort(de tip combinat).

6.De tip casa(de tip nchis). A

A B B C D D E 7.De tip cerc(necesitatea efului nu este, de tip nchis). E C

A)

C B)

D B

A C 13

D 8.De tip roata dinat (multicanal)(toi pot comunica intre ei, are un stil democratic i eful are funcia de coordonator. E de tip nchis).

B A D

14

9.De tip celular(de tip combinat: deschis i nchis).

Pentru sarcinile simple reelele de comunicare de tip autoritar au rezultate nalte iar cele decentralizate rezultate joase, iar pentru sarcinile complexe este invers- reea centralizat-rezultat jos, reea decentralizat rezultat nalt.

2. Luarea deciziilor
2.1.Definirea i importana deciziei Decizia constituie un element esenial al managementului fiind instrumentul su specific de exprimare cel mai important. Ea costituie piesa de rezistent a managementului. Expresia sa cea mai activ, dinamic prin care i exercit n mod plenar funciile. Putem defini decizia ca fiind cursul de aciune ales pentru atingerea anumitor obiective. Decizia reprezint un act specific speciei umane, oamenii fiind pui n situaia de a lua decizii zi de zi indiferent de activitatea pe care o desfoar. Considernd definiiile sporite de literatura de specialitate putem defini decizia manageriala ca fiind acea decizie care are urmri nemijlocite asupra deciziilor i aciunilor a cel puin unei alte persoane. Prin urmare decizia managerial implic ntotdeauna cel puin 2 persoane : managerul care decide exercitantul cel care pune n aplicare i permite concretizarea deciziei. Deciziile manageriale au influee directe asupra asupra unor colectiviti din cadrul unei organizaii fapt pentru care trebuie s se aib n vedere interesele, pregtirea, potenialul, motivarea mediului naintea adoptrii unei decizii. Deciziile manageriale pot fi ntlnite sub 2 forme: a) decizional b) proces decizional Actul decizional se desfoar ntr-o perioad relativ scurt, complexitatea redus sau repetitivitatea situaiei decizionale permind adoptarea unor decizii de multe ori numai pe baza experienei i a intuiiei. Procesul decizional se refer la situaiile decizionale complexe ce implic culegerea i analizarea unui mare volum de informaii i parcurgerea tuturor fazelor necesare n vederea pregtirii, adoptrii, aplicri i evaluri deciziilor. Adoptarea unei decizii implic identificarea mai multor variante sau obiuni decizionale dintre care se va alege cea care este cea mai avantajoas pentru atingerea obiectivelor propuse. Prin urmare procesul decizional are mai multe componente: a) decidentul sau organismul decizional se refer la persoana sau grupul de persoane care iau decizii n virtutea obiectivelor, competenelor, sarcinelor i responsabilitilor care le sunt circumscrise. Dac exist mai muli decideni care poart responsabilitatrea deciziei acetea formez un organism decizional. b) mulimea variantelor decizionale- reprezint cursurile de alternative care trebuie s aleag organismul decizional. Numrul de obiuni n luarea unor decizii poate fi orict de mare, dar nu mai mic dect 2. c) mediu decizional este reprezentat de ansamblul condiiilor interne sau externe organizaiei care exercit influene directe i indirecte asupra coninutului i rezultatelor deciziilor. d) consecinele decizionale- fiecare combinaie dintre o opiune decizional i o stare a naturii va determina o anumit consecin. 15

e) mulimea criteriilor de decizii. Decizia trebuie s ndeplineasc anumite cerine de raionalitate: s fie fundamentat tiinific- s fie luat n conformitate cu relaia din cadrul organizaiei i cu respectarea legitilor economice s fie mputernicit s fie adoptat de persoana n alegerea sarcinii este nscris n mod expres, iar acesta s dispun de toate cunotinele, calitile i aptitudinile necesare fundamentrii respectivei decizii. s fie integrat n ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate s fie corelat cu deciziile luate de nivelurile ierarhice superioare i cu deciziile referitoare la celelalte activiti ale organizaiei s fi oprtun conceprea s corespund perioadei n care se poate obine efectul economic maxim. s fie formulat corespunztor. s fie formulat conscis, clar i s conin principalii parametri operaionali: obiectivul, modalitate de aciune, resurse, decident, termen de aplicare etc. s fie eficient s asigure un efect sporit cu un anumit efort.

2.2.Tipuri de decizii de management n cadrul organizaiilor sunt adoptate un numr foarte mare de decizii, ce reprezint o larg varietate sub aspect tipologic. n continuare vom prezenta o clasificare a acestor decizii n raport cu ase criterii principale. Dc lum n considerare oriontul de timp i implicaiile asupra fiemei, deciziile pot fi: a) strategice, cu un orizont mare de timp, de circa 3-5 ani, cu un grad redus de detaliere a obiectivelor, referitoare la firma n ansamblul su sau la principalele sale componente; b) tactice, cu un orizont mediu de timp, variind de la 6 luni la 2 ani, gradul de detaliere al obiectivelor firmei fiind invers proporional cu orizontul de timp; vizeaz realizarea unor obiective derivate din obiectivele stategice ale firmei; c) curente, cu un orizont de timp maxim cteva luni ce variaz un sector restrns al activiti firmei. Dac avem n vedere natura variabilelor implicate i posibilitile de anticipare a consecinelor, deciziile pot fi: a) certe, caz n care variabilile controlabile, iar anticiparea rezultatelor se face cu precizie; b) incerte, caz n care variabilele sunt necontrolabile, rezultatele fiind incerte; c) de risc, caz n care variabilele sunt parial controlabile, stabilirea rezultatelor putndu-se face cu o anumit probabilitate. n raport cu amploarea sferei decizionale a decidentului, deciziile pot fi: a) integrate, ce se adopt din iniiativa decidentului fr a fi necesar avizul ealonului superior; b) avizate, pentru aplicarea crora este necesar avizul aalonului ierarhic superior. Din perspectiva numrului de persoane care particip la fundamentarea deciziei, acestea pot fi: a) individuale, la fundamentarea i alaborarea acestora participnd o singur persoan. b) de grup sau participative, la fundamnetarea i elaborarea acestora participnd mai multe persoane. Deciziile pot di clasificate n raport cu periodicitatea emiterii lor n decizii: a) unice, care se adopt o singur dat n cadrul organizaiei; b) repetitive, care se adopt de mai multe ori n perioada de funcionare a organizaiei. Acestea se pot mpri la rdul lor n decizii periodice (care se adopt la intervale de timp determinate) sau aleatorii (care se repet n mod neregulat) Dup numrul de criterii decizionale care se iau n calcul la fundamentarea lor, deciziile pot fi: a) unicriteriale, care se fundamenteaz inndu-se seama de un sinur criteriu decizional; 16

b) multicriteriale, care se fundamenteaz inndu-se seama de mai multe criterii decizionale. n raport cu posibilitatea anticiprii, deciziile se pot clasifica n decizii: a) anticipate, n cazul crora perioada adoptrii i principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp nainte; b) imprevizibile, ce se caracterizeaz prin faptul c perioada adoptrii i principalele elemente implicate se cunosc cu doar puin timp nainte.

3. Teoria organizaiei i structura organizaional

1. Organizarea conceptul i componentele structurii organizatorice. 2. Tipologia structurilor organizatorice. 3. Elaborarea structurii organizaionale. 4. -1n funcie de coninut organizarea are dou forme principale: a. Organizarea procesual. b. Organizarea structural.
Ca obiect managerial organizarea procesual const n descompunerea proceselor de munc n elemente, adica n timpi, operaii, micri, nsoite de analiza acestora n vederea regruprii lor. Deci organizarea procesual const n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii obiectivelor firmei. Rezultatul organizrii procesuale este delimitarea i definirea funciunilor ntreprinderii precum i componentelor acestora, respectiv: activiti, atribuii i sarcini.

Funciunea este ansamblul activitilor omogene realizate de angajai de o anumit specialitate cu utilizarea unor metode i tehnici specifice n scopul realizrii obiectivelor derivate de gradul I. ntr-o ntreprindere de producie avem urmtoarele funciuni: 1. F. de cercetare-dezvoltare activitile ntreprinderii prin care se concepe i se implementeaz PT 3 activiti principale: previziune, concepie tehnic, organizare 2. F. comercial procesele de cunoatere a cererii i ofertei pieei, de procurare a materiei prime, utilajului, echipamentelor necesare desfurrii producerii firmei i de vnzare a produselor i serviciilor acesteia. (activiti aprovizionarea tehnico-material, vnzare, marketing). 3. F. de producie procesele de munc prin care se transform obiectele muncii n produse finite i servicii i se creeaz condiii bune de fabricaie. (activiti programarea i lansarea produciei; fabricaia; control tehnic de calitate; ntreinerea i repararea utilajului; producia auxiliar) 4. F. financiar-contabil ansamblul activitilor prin care se asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum i evidena valoric a micrii patrimoniului. (activiti financiar, contabil, control financiar de gestiune) 5. F. de personal .Succesiunea funciunilor n ntreprinderea modern: P C C-D F-C Ps
Funciunea e compus din activiti. Activitatea este ansamblul de atribuii omogene angajailor de o specialitate dintr-un domeniu mai restrns n vederea realizrii obiectivelor derivate de gradul II.

n cadrul activitilor snt grupate atribuiile. Ele reprezint ansamblul sarcinilor precis conturate care se execut periodic ori continuu de angajai cu cunotine specifice unui domeniu restrns. Sarcina la rndul ei poate fi mprit n operaii i micri. 17

Ex. Funciunea comercial este compus din activitatea de marketing, aprovizionare, vnzare. n activitatea de aprovizionare deosebim atribuia de elaborare a contractelor Organizarea structural const n gruparea funciilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor n funcie de anumite criterii i repartizarea acestora n scopul realizrii lor n subdiviziuni organizatorice pe grupuri de angajai. Rezultatul organizrii structurale reprezint serviciile, seciile, birourile, adic structura organizatoric a ntreprinderii. Structura organizatoric este ansamblul personalului, subdiviziunilor organizatorice i relaiilor dintre ele. n cadrul structurii organizatorice deosebim structura managerial( de conducere) i structura de producie. Str. de conducere reunete ansamblul persoanelor compartimentelor i relaiilor dintre ele care asigur desfurarea proceselor manageriale i de execuie. Str. de producie este alctuit din ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor prin care se asigur realizarea direct a produselor i serviciilor. Componentele de baz ale structurii organizatorice snt: 1. postul. 2. funcia. 3. compartimentul. 4. nivelul ierarhic. 5. sfera de autoritate. 6. relaiile organizatorice. 1.Postul cea mai simpl component organizatoric a firmei ce se poate defini ca totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin unui salariat spre execuie la un anumit loc de munc. Obiectivele postului reprezint expresia cantitativ a scopurilor avute. Competena (autoritatea) organizaional exprim limitele n cadrul crora titularul de post are dreptul de a aciona n scopul realizrii obiectivelor individuale. Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini sarcinile ce deriv din obiectivele fiecrui post.

competent

responsabilitate a

sarcini obiective 2.Funcia este totalitatea posturilor ce prezint caracterisitci asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii. Distingem dou tipuri de funcii i respectiv de posturi: de conducere caracterizat printr-o pondere sporit a competenelor, autoritii i responsabilitilor, ce se reflect n luarea de decizii referitor la munca altor oameni. de execuie implic transpunerea n via a deciziilor emise de titularii posturilor de conducere. 3.Compartimentul este totalitatea persoanelor ce desfoar activiti relativ omogene ce solicit cunotine specializte ntr-un domeniu amplasate ntr-un spaiu anumit i subordonai unui singur manager. n funcie de modul n care contribuie la realizarea obiectivelor avem: compartimente operaionale care fabric produse sau furnizeaz unele servicii ce contribuie direct la realizarea obiectivelor (ex: secia de producie, secia de aprovizionare) compartimente funcionale ele pregtesc deciziile pentru managerii superiori i acord asisten economic, de marketing. Rezultatele activitii lor snt recomandri, variante decizionale.(birou planificare, comercial, C-D) 4.Nivelul ierarhic este ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeai distan ierarhic fa de managementul de vrf. Asupra numrului de niveluri ierarhice 18

influeneaz direct proporional dimensiunea firmei, diversitatea activitii, complexitatea produciei, i invers proporional competena managerilor. n funcie de numrul nivelurilor avem structuri nalte i structuri plate. 5.Sfera de autoritate sau ponderea ierarhic indic numrul de persoane direct gestionate de un manager. Sfera de autoritate este n funcie de numrul nivelurilor ierarhice. Cu ct numrul acestora crete cu att sfera de autoritate scade. Ponderea ierarhic are valori diferite pe vertical: mai mic la nivelurile superioare i mai mare la nivelurile inferioare. Pe orizontal ea este diferit n dependen de natura lucrrilor efectuate. La lucrri complexe este mic i mare la cele de rutin. 6.Relaiile organizatorice identific ansamblul legturilor dintre componentele structurii instituite prin reglementari oficiale. n funcie de coninut avem urmtoarele relaii: relaii de autoritate. Se caracterizeaz prin faptul ca executarea este obligatorie i snt rezultat al reglementrilor oficiale. Relaiile de autoritate snt de trei tipuri: 1. relaii ierarhice sau liniare prin care se asigur unitatea n decizii i se stabilesc raporturile ntre titularii posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice i dintre acetea i executani. 2. relaii funcionale stabilite prin exercitarea autoritii funcionale de care dispun anumite compartimente i titulari de posturi concretizate n indicaii i proceduri din domeniul su de specialitate. Aceste realii snt o modalitatede influen a unui compartiment funcional asupra celuilalt compartiment. 3. relaii de stat major iau natere n urma delegrii sarcinilor autoritii i responsabilitii unor persoane sau colective n vederea soluionrii unei probleme. Ele sunt o urmare a reprezentrii managerilor de nivel superior. Relaii de cooperare. Se stabilesc ntre posturi de acelai nivel ierarhic, datorit realizrii n comun a unor aciuni complexe. Se nasc spontan n baza relaiilor nterpersonale a titularilor de post din nevoia de a elabora n comun unele lucrri dar care snt ulterior confirmate formal. Relaiile de control apar i funcioneaz ntre compartimentele specializate n efectuarea controlului i celelalte subdiviziuni. n acest caz autoritatea de a controla nu presupune i competena de a conduce. Deciziile impuse de rezultatele controlului snt luate de efii ierarhici a celora ce au fost controlai. -21.Structura de tip liniar.

MS ML Ex ML Ex

MS-manager superior ML-manager liniar Ex-executant

Acest tip de strucutr este ntlnit n organizaiile mici. eful fiecrui compartiment execut toate atribuiile i funciile. De obicei are un numr limitat de compartimente poate numai unul singur:

Avantaje: Este respectat principiul unitii n dispoziie. Executantul e supus unui singur manager. Delimitarea clar a autoritii i responsabilitii. Este simpl i necostisitoare. Dezavantaje: Necesit conductori polivaleni. Paralelism n activitate. Lipsa de specializare. Viabilitate mic n condiii de dinamism. 2. Structura de tip funcional. MS MP MC
MF

MP-manager producie MC manager comercial MF manager finane CC19 Ex.

Ex.

Ex.

Ex.

Relaii liniare Relaii funcionale

Avantaje: Manageri specializai. Decizii funadamentate.

Dezavantaje: Posibilitatea apariiei dispoziiilor contadictorii. Problema stabilirii prioritilor. Nu se respect rpincipiul unitii n dispoziie. n forma pur structura dat nu exist. 3.Structur liniar -funcional. MS MP MC MF

Ex.

Ex. Ex.

Ex. Ex.

Ex.

Caracteristic structurii date este c distribuirea structurii i sarcinilor este n competena managerilor liniari, iar dirijarea cu procesele atingerii sarcinilor n limitele resurselor alocate se impune din partea managerilor funcionali. Astfel executanii primesc decizii i poart rspindere n faa managerilor liniari, dar aplic cunotinele celor funcionali. Astfel strucutra dat pstreaz principiul unitii n dispoziie i competen n specializare.
4.Structura de tip divizional.

Dup principiul geografic. Dup principiul de produs. Dup principiul pe grup de consumatori. Toate structurile pot fi caracterizate dup nivelul de centralizare sau descentralizare. Organizaia n care conductorul de nivel superior i pstreaz partea cea mai mare de mputerniciri se numete centralizat. Descentralizat este acea organizaie unde mputernicirile snt distribuite la niveluri inferioare. Criterii de apreciere a gradului de centralizare snt: 1. Numrul deciziilor primite la nivelurile inferioare. 2. Importana deciziilor. 3. Urmrile deciziilor adoptate la nivel inferior. Dac conductorii la nivel mediu sau mic adopt o decizie care atinge mai mult de o funcie atunci este organizaie descentralizat. 4. Volumul controlului asupra subalternilor. Cu ct controlul e mai mic cu att gradul de descentralizare este mai mare.
Mijlocul prin care conducerea stabilete relaiile ntre nivelurile ierarhice i care influeneaz n final nivelul de centralizare sau descentralizare este procesul de delegare.

Avantajele centralizrii companiei Economia pe seama cheltuielilor administrative Economia datorit matabului de producie i achiziie Se micoreaz riscul nclcrilor legislative de managerii locali Lipsa dublrilor permite utilizarea mai eficient a resurselor materiale i umane

20

 Centralizarea cercetrilor faciliteaz elaborarea noilor produse i servicii i propagarea metodelor avansate de producie i deservire. Dezavantaje Reacie ntrziat la necesitile diferite ale pieelor regionale Procedura de adoptare a deciziilor nu permite de a reaciona operativ la problemele aprute i nu ntotdeauna se ine cont de specificul regional Dac angajaii locali nu competenele necesare apoi n apariia problemelor vina este plasat pe seama centrului Achiziiile centralizate nu ntotdeauna sunt cele mai efective deoarece furnizoriilocali pot propune resurse mai ieftine
Toate aceste structuri snt de tip birocratic. O structur de tip organic este structura de matrice. n structura de matrice membrii organizaiei snt subordonai n acelai timp la dou persoane, conductorului de proiect i conductorului serviciului funcional.

5.Structura de reea constructor productor

Compania broker
distribuitor
compania ce duce evidena Structura de reea presupune c organizaia transmite n baz de contract funciunile ei de contabil i financiar baz la companii specializate. n calitate de intermediar servete organizaia broker. Acest ti de structur este adecvat operaiilor internaionale.

-3Sunt dou metode de a elabora structura organizatoric Metoda prin analogie - adic structura firmei noastre va fi conceput ca structura unei firme asemntoare. 2. Metoda analitic. Elaborarea structurii organizaionale prin aceast metod presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1.

1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5.

Analiza obiectivelor. Definirea activitilor, atribuiilor autoritii necesare i stabilirea coninutului lor. Crearea compartimentelor i stabilirea raporturilor dintre ele. Elaborarea structurii, plasarea compartimentelor n cadrul ei. Evaluarea structurii i perfecionarea ei. S corespund scopului i obiectivelor generale. S fie simpl i s aib ct mai puine nivele ierarhice. S defineasc cu claritate i precizie funciile i legturile dintre ele i responsabilitii. S fie uor adaptabil. S fie economic.

Condiiile ce trebuie respectate la elaborarea unei structuri:

Documentele ce exprim strucutra organizatoric:

1.Organigrama reprezentarea grafic a structurii organizatorice: 21

de tip piramidal. orientat de la stnga la dreapta. organigram circular.

2. Regulamentul de organizare. El precizeaz atribuiile, competena i responsabilitile prilor componente ale structurii organizatorice. De asemenea i relaiile dintre aceste componente.

3. Fia postului. n fia postului snt prezentate n detalii toate elementele necesare unui angajat pentru a-i putea exercita atribuiile acestui post. Fia cuprinde denumirea postului, obiectivele, sarcinile, autoritatea, responsabilitatea i relaiile cu alte posturi. De asemenea sunt indicate cerinele necesare pentru a ocupa postul dat cum ar fi calificarea, cunotinele, aptitudinile i deprinderile. -4Pentru ca un oarecare grup sa fie definit ca organizaie el trebuie s corespund cerinelor: 1 Existenta a cel puin 2 persoane care se considera parte a grupului. 2 Existenta mcar a unui scop comun pentru aceste persoane. 3 Persoanele activeaz mpreuna, au un sistem comun de dirijare i tind la atingerea scopului. Organizaia - grup de oameni activitatea crora este coordonat contient pentru a atinge scopuri comune. Definiia este valabil pentru organizaiile formale Organizaile pot fi a)formale c)legale e)statale b)neformale d)ilegale f) neguvernamentale In dependenta de scop avem organizaii comerciale i necomerciale. Daca sunt privite ca sisteme, atunci organizaiile sunt sisteme deschise. Trasaturile organizaiilor: - existena scopurilor la care tind membrii. - delimitarea organizaiei i existenta frontierelor vizibile i invizibile. - existena legaturilor intre elementele componente. - autoreglarea, existenta unui centru organizatoric. - complexitatea, este compus din mai multe subdiviziuni - existena unei culturi interne Orice organizaie are o structura, care poate fi: 1.Tehnica-ansamblul de obiecte materiale i procese. 2.Sociala-determinata de componenta personalului i legturile dintre ele. 3.Socio-tehnica-sistemul de locuri de munca ce-i unete pe lucratori in relaii de serviciu. Activitatea unei organizri se supune unor legi organizaionale: a) Legea sinergiei sistemul ca ceva integru generaz ieiri mai mari. b) Legea pstrrii proporionalitii- modificarea unui element impune modificarea proporional a altora. c) Legea autoaprrii d) Legea compoziiei- toate subdiviziunile sunt subordonate unui scop e) Legea entropiei (autogenezei) - fiecare organizaie are ciclul su de via Ciclul de viata a organizaiei: 1.Aparitia organizaiei-faza de apariie. 2.Cresterea rapida in domeniul creat. 3.Diversificarea pe domenii. 4.Faza de consolidare. 5.Degradarea. Organizaii pot fi simple i complexe. Organizaii complexe - Organizaii care au un set de scopuri interdependente. Fiecare ntreprindere trebuie privita ca o organizaie complexa deoarece fiecare componenta a ei are scopul sau, nct rezultatul final este in funcie de atingere a scopurilor pariale. Organizaii simple - organizaii care au un singur scop. Organizaiile complexe au urmtoarele caracteristici comune: 22

1.Toate organizaiile utilizeaz resurse. Natura i structura resurselor depinde de specificul de activitate al organizaiei. Resursele sunt necesare att organizaiilor de producere, ct i celor prestatoare de servicii sau necomerciale. 2.Dependenta de mediul exterior att prin intrri cit i prin ieiri. Organizaia nu poate fi analizat separat de mediul extern, care o influeneaz att prin resurse, ct i prin beneficiarii rezultatelor ei. 3.Diviziunea orizontala a muncii-diviziunea lucrului pe componente este necesara pentru creterea productivitii muncii. 4 Existena subdiviziunilor. Diviziunea orizontal a muncii se efectueaz n baza formrii subdiviziunilor, ce execut sarcini concrete specifice i sunt formate pentru atingerea unor obiective specifice. Deci, organizaia, n ansamblu, este format din mai multe organizaii mici". 5 Diviziunea vertical a muncii separ activitile de coordonare de cele operaionale i presupune necesitatea coordonrii activitii subdiviziunilor n scopul asigurrii succesului lor.

23

24

TEMA 6. DINAMICA ORGANIZAIONAL

1. 2. 3. 4. 5. Grupurile Stresul la locul de munc Puterea i politicile Cultura organizaional Schimbarea organizaional

1. Grupurile de munc- definiie i clasificare. Prin noiunea de grul se nelege 2 sau mai multe persoane care comunic i se influeneaz reciproc n vederea atingerii unui scop anumit.Aceast definiie ne ajut s defireniem un grup de o mulime de indivizi.De asemenea grupurile difer i de organizaii,deoarece acestea implic eforturi sistematice,prin folosirea celor 5 funcii majore ale managementului, n scopul producerii de bunuri i servicii. Grupurile sunt ntotdeauna o parte important a organizaiei,ele punnd accept pe ele, acest lucru vizeaz att firmele gigantice ct i companiile mici. Importana grupurilor pentru organizaie este reflectat de contribuiile aa ca: atragerea de responsabilitate in vederea soluionrii problemelor stimularea creativitatii si inocatiei cresterea calitatii procesului decizional molicarea memrilor prin activitatea colectiv facilitarea controlului i a disciplinei satisfacerea necesitailor individuale Tipuri de grupuri de lucru Intr-o organizatie exista diferite tipuri de grupuri, ele pot fi clasificate in 2 categorii si subcategorii: 1. Grupul formal - este creat de organizatii cu un anumit scop, el poate fi: a)functional-este alctuit dintr-un manager i toti subordonatii si.Fiecare unitate de lucru este considerat functional.Fiecare supraveghetorse subordoneaz managimentului de pe nivelul ierarhic superior i impreun fac parte din alt grup functional.n alt mod fiecare supraveghetor constituie un punct de legtur ntre grupul de nivelul ierarhic inferior i cel superior.Punctul de legtur este reprezentat de o persoan care asigur coordonarea intre grupurile functionale situate pe dou niveluri diferite. b) operativ-este creat ntr-un scop anume care suplinete sau nlocuiete multimea depus in mod obinuit de grupuri functionale.El poate fi:temporar i permanent. *comitetul permanent-este nsrcinat cu rezolvarea problemelor periodice din domenii strict definite,pentru o perioad nedefinit,dar in general lung. *echip de proect sau echipa special- este creat pentru a rezolva o anumit problem, ntro perioad de timp specificat. 2. Grupul informal este creat de angajai i nu de organizaii, pentru a servi interesele membrilor grupului sau nevoilor speciale. Ele pot fi: a) de interese creat pentru a facilita satesfaceea preocuprilor commune. Intersele care determin formarea grupurilor pot avea o sfer de aciune larg. Ele pot sprigini organizaia dar pot crea i dificulti. b) De prieteni urmrete n principal satisfacerea nevoilor sociale. Asemenea grupuri se formeaz datorit unei atracii reciproce, bazate pe peocupri commune. 2. Stresul - este starea biologica de alerta care mobilizeaz corpul pentru a rspunde sau riposta la solicitri sau ameninri. Stresul apare in orice situaie n care starea de echilibru sau integritatea psihic sau fizic a organismului este ameninat de factori interni i externi i fa de care omul nu dispune de slutii-tip. Nimeni nu poate i nu trebuie s evite stresul, el trebuie cunoscut i controlat. Stresul are doua componente:

25

1.Agentul stresor, desemnat prin factori nocivi de natura fizica(zgomote, vibraii, traumatisme, arsuri etc), chimica, psihologica sau biologica(virui, bacterii, parazii). 2.Starea organismului - rspunsuri emoionale ce exprima prin comportarea individului, limbajul, activitatea motorie. Starea organismului are 3 faze:

Cauzele stresului: Conflicte familiare. Conflicte profesionale. Cauze sociale. Din sfera vieii intime(complexe de inferioritate, insatisfacie legate de trebuine biologice, tristee cauzat de subsolicitare, monotonie.

26

Dup efectele sale stresul poate fi: 1.Pozitiv- eustres. Eustres forma benefica care acioneaz energizant, duce la creterea capacitilor. 2.Negativ- distres. Distres cnd organismul supramobilizat refuza de a reveni la starea normala. Stresul din cadrul organizaiei are doi stresori de natura psihica: 1) Conflictul de rol cnd persoana care are un post este supusa presiunii contradictorii ori inacceptabile. 2) Ambiguitatea rolului lipsa informaiei i necunoaterea exacta a sarcinilor i obiectivelor. Cauze ale a stresului pentru manageri 1. Complexitatea i diversitatea i noutatea lucrului managerial. 2. Responsabilitatea nalta. 3. Ritmul alert de adoptare a deciziilor. 4. Subordonai slab pregtii. 5. Centralizarea excesiva a autoritarii 6. Ziua de munca nelimitata. 7. Stil de management neadecvat. Cauze a stresului la subalterni 1. Incompatibilitatea cu managerul 2. Delegarea excesiva practicat de ef 3. Teama de pierde postul Cauze comune pentru efi i subalterni 1. Dispoziii inaplicabile primite de la ef 2. Presiunea timpului 3. Motivaia nesatisfctoare 4. Aspiraia spre funcia mai superioara 5. Lipsa aptitudinii i pregtirea necesara 6. Tensiuni familiare Factori de influena a stresului organizaional 1. Tipul de caracter Tip A activi, B calmi (pasivi), tip A,B- intermediar. Tipul A- mai mult expui la stres. 2. Profesia i nivelul de calificare(compar. desfacere, aprovizionare este mai supus ca cel de contabilitate, personal. 3. Dimensiunile organizaiei - dependen invers. 4. Vrsta 5. Sexul. Agenii stresori acioneaz indiferent de sex, difer modul de reacie. Femeia devine pasiv, dezorientat, iar brbatul reacioneaz prin agresivitate. 6. Nivelul de dezvoltare a economiei Consecine ale stresului organizaional 1. Efecte subiectiveagresiunea, apatie, depresiunea, oboseala, nervozitatea, scderea ncrederii n sine. 2. Efecte comportamentale predispoziia spre accident, alcoolism, abuz de cafea sau fumatul, rs nervos. 3. Efecte cognitive scderea ateniei, concentraiei i blocaj mintal. 4. Efecte fiziologice creterea pulsului, tensiunii, transpiraii reci, valuri de cldur i frig, uscciuni in gura. 5. Efecte organizaionale absenteism, demisii, productivitate sczuta , reducerea responsabilitii i loialitii. Managementul stresului poate fi privit sub doua aspecte: 1. Sub aspect organizaional consta in cercetarea celor doua cauze; ambiguitatea rolului i conflictului de rol i determinarea nivelului optim de responsabilitate a salariatului . 2. Abordarea individual cnd se pune accentul pe cunoaterea stresului astfel incit individul sa-si modifice atitudinea din una pesimista i fatalista in una pozitiva.

27

Performan nalt

-Motivaie nalt -Energie -Calm -Percepie clar

-Plictiseal -Scderea motivaiei -Absenteism -Apatie

-Insomnie -Iritabilitate -Indecizie -Creterea erorilor

Sczut

Subncrcar e

Nivel optim

Suprancrcare Responsabilitate nalt

Relaia dintre performan, gradul de ncrcare i stres. 3. Puterea. Despre succesul managerului se judec nu dup lucrul efectuat de el, dar dup felul n care el reuete de ai impulsiona la lucru pe subalterni. Impulsionarea sau motivarea personalului de a activa se poate de exercitat numai prin intermediul influenei. Influena-este un act intenional prin care un individ ncearc s determine alt individ s gndeasc sau s comit un alt lucru pe care acesta singur nu l-ar gndi sau realiza. Deci la baza procesului de conducere st influena care se manifesta prin aciunea emoional sau raional pe care un om o exercit asupra altuia in scopul modificrii comportamentului. In sens negativ influena se manife sta prin manipulare. In sens pozitiv ea este instrumentul care managerul direcioneaz activitile subalternilor. Influena este bazat pe putere. Puterea - este capacitatea de a influena asupra altora, de ai supune voinei proprii. n dependen de cine exercit influena - puterea poate fi a individului, a grupei sau organizaiei. Indiferent de faptul dac se aplic sau nu puterea exist. Astfel ea poate fi formala sau reala. Puterea este o funcie de interdependen. Cu ct o persoan depinde mai mult de alt persoan, cu att este mai mare puterea la unul i la altul. Puterea este utilizat att de manageri ct i de subalterni pentru realizarea obiectivelor i ntrirea poziiei sale n organizaie. Organizaia nu poate exista fr putere. Deinerea puterii este o posibilitate de a influena satisfacerea nevoilor. Puterea n organizaie niciodat nu este absolut astfel cel asupra cui ea se exercit are o careva libertate n aciune. Autoritatea - dreptul de folosi puterea asupra comportamentului celorlali. Autoritatea este puterea formala sau legitima ce decurge din rolul poziiei oficiale acordat cuiva si acceptat de subalterni i considerat just. Caracteristicile autoritii: - Este putere obiectiva, specificat prin norme, regulamente i simboluri.
- La baza ei se afla consimmntul i conformitatea. - Este o ierarhie a rolurilor sociale. Att puterea ct i autoritatea se manifesta prin influena pe care un individ o exercita asupra celorlali. Puterea devine autoritate cnd este legitimat, oficial i acceptat. Autoritatea poate s rmn doar un drept recunoscut cnd este lipsit de putere i de abilitatea de ai influena pe alii. In organizaie liderul informal are putere i nu autoritate. Managerul este cel cui i se acord autoritate, dar care poate fi limitat n posibilitatea de a influena n cazul cnd nu posed calitile, aptitudinile i cunotinele necesare. Iniial specialitii delimitau 5 surse ale puterii: constrngerea; expertiza; dreptul la decizie; charisma; recompensa. Ulterior la aceste surse sau adugat informaia i relaiile. n prezent putem vorbi despe dou categorii de surse ale puterii: individuale i organizaionale

28

Surse individuale ale puterii Surse organizaionale ale puterii 1. puterea de expert 1. adoptarea deciziilor 2. charisma (puterea exemplului) 2. recompensa 3. dreptul la putere 3. constrngerea 4. puterea informaiei 4. controlul resurselor 5. nevoia de putere 5. puterea relaiilor Puterea de expert capacitatea conductorului de a influena pe alii prin faptul c este bine pregtit ntr-un domeniu oarecare, este instruit, are practic, talent, deprinderi. Cu ct omul are mai multe cunotine in domeniu cu att el este ma i influent. Puterea de expert nu este strict legat de postul ocupat, dar de competena demonstrat de individ. Puterea exemplului - capacitatea conductorului de influena comportamentul subalternilor datorit atractivitii sale personale, existena unei charisme. Charisma puterea bazat pe fora calitilor individuale i a stilului conductorului( idolul), atractivitatea pentru oameni a unor caliti individuale, dorina de a se identifica cu persoana adorat, de a o imita. De obicei este o putere iraional, bazat pe emoii. Dreptul la putere. Conductorii de acelai nivel au drepturi similare, dar fiecare utilizeaz dreptul acordat lui de subalterni n limita capacitilor individuale. Se primete c fiecare conductor are drept diferit la putere. Dreptul la putere este puterea primit de la subalterni, se manifest prin recunoaterea de ctre acetia a dreptului de ai conduce i depinde de msura n care ei v stimeaz, v sunt devotai. Puterea informaiei - se bazeaz accesul la informaia necesar i capacitatea de o folosi la influenarea altora. Ex. puterea secretarei, ajutorului etc. Nevoia de putere - dorina de a influena pe alii. Aceast surs se manifest prin faptul c persoan insistent dorete s v acord sfaturi i ajutor, e preocupat de reputaia personal. Adoptarea deciziilor - ca surs a puterii se manifest n gradul n care purttorul acestea poate influena asupra adoptrii unei sau altei variante pe durata ntregului proces de adoptare a deciziei. Recompensa Efortul depus de subaltern pentru realizarea indicaiilor primite este n funcie de ateptri le privind nivelul recompenselor acordate de ctre manager. Efectul acestei surse de putere poate fi diminuat n cazul cnd managerul nu-i respect promisiunea de a recompensare a unor eforturi ,sau cnd sunt remunerate persoanele care nu au executat indicaiile primite. Consrngerea - se realizeaz prin capacitatea managerului de a influena comportamentul subalternului prin intermediul pedepsei, amenzii, mustrrii, retrogradrii n post, concedierii. ntruct la baza acestei puteri se afl frica, ea limiteaz iniiativa i creativitatea indivizilor. Fora acestei puteri poate fi diminuat n cazul pedepselor ne justificate. Controlul resurselor reiese din dreptul de a repartiza resursele din organizaie, deci puterea depinde de postul pe care-l are persoana. n special aceast surs a puterii se manifest n cazul deficitului, n aa fel pentru a avea o influen mai sporit asupra oamenilor se creeaz contient deficitul de resurse. Puterea relaiilor se bazeaz pe capacitatea individului de a influena alte persoane prin asocierea sa cu persoanele influente din organizaie sau exterior. Puterea relaiilor nu necesit existena acestor relaii, dar perceperea de ctre ce l asupra cruia se execut influena c o asemenea relaie exist.

4. Cultura organizaional 1.Conceptul i componentele culturii organizaionale. 2.Factorii de influenta asupra culturii organizaionale. Funciile culturii organizaionale. 3.Tipuri de cultura de conducere. 1) Conceptul i componentele culturii organizaionale. Sunt o serie de definiii privitor la conceptul de cultur organizaonal. Potrivit lui N. Oliver CO const ntr-un set de credine partajat de cea mai mare parte a personalului unei organizaii, referitoare la cum oamenii ar trebui s se comporte n procesul muncii i la cele mai importante scopuri i sarcini de realizat.

29

n opinia lui O.Nicolescu cultura organizaonal desemneaz sistemul de valori, simboluri, convingeri, aspiraii, ateptri, modaliti de gndire i comportamentul acceptat de membrii organizaiei ca baz comun de aciune. Din punct de vedere al componentelor cultura organizaional are elemente obiective i subiective. Elementele obiective-reflecta aspectul material al vieii organizaiei i se refera la simbolica, culorile, confortul i oformarea interiorului i exteriorului edificiilor, a mobilei i utilajului. Elementele subiective se refer la aspectul nematerial al organizaiei cum ar fi: credinele, valorile, ritualurile, normele de comportament etc. Elementele culturii organizaionale sunt: I. Grupa: produse artificiale a)produse fizice artificiale (simboluri)- elementele tangibile, adic obiective, care cuprind numele de firma, dimensiunile i arhitectura cldirilor, amplasarea i mobilierul birourilor, amenajarea spatiilor, facilitile de confort (biblioteca, osptria, sala sportiv, case de cultur ),vestimentaia, automobilele, drapelul organizaiei. Deci simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect, un fenomen care servete drept mijloc de transmitere a unui mesaj cu o anumit semnificaie n cadrul organizaiei date. Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii, a promova i transmite anumite valori i comportamente n cadrul firmei. b)Produse artificiale de comportament - au la baza lor obinuinele, tradiiile i regulile nescrise ale organizaiei cum ar fi ceremoniile, ritualurile. Tipuri de ritualuri: - de pasaj ( de schimbare a postului ori statutului, avansarea n post) - de degradare ( de concediere a efului) - de mplinire ( evidenierea performanelor premierea celor ce obin rezultate deosebite) - de rennoire (nmnarea diplomelor) - de reducere a conflictelor - de integrare (festiviti cu ocazii deosebite cum ar fi crciun, onomasticii, pensionarii) Tot la produse de comportament se refer i tabuurile care sunt nite teme de discuii interzise c)Produse artificiale verbale - cuprind limbaje, sloganuri, povestiri, mituri i legende. Limbajul i sloganurile cuprind mesajele cu o anumit semnificaie Miturile i povetile reflecta ntr-o forma codificata istoria organizaiei, valorile motenite, imaginea. Categorii de mituri: -mitul deintorului de putere -mitul umanitii efului -mitul ascensiunii sociale etc. II. Grupa: actorii i eroii. Actorii-persoane care au lucrat sau mai lucreaz in firma, cu roluri mai importante. Eroii - persoanele principale ale povetilor i miturilor, persoane ce au ntrat n memoria colectiv. III. Grupa: credinele, valorile i normele. Credinele idei formulate de obicei prin propoziii Valori - preferine sau atitudini colective care se impun tuturor membrilor organizaiei Normele - reguli specifice de comportament IV. Grupa: perspectivele sunt idei i aciuni mprtite in comun de membrii organizaiei cei ajuta sa acioneze intr-o situaie data. Se refer la perspectivele organizaiei i perspectivele individuale. (performanele ateptate din partea angajailor, criteriile i modalitile de selectare a noilor angajai, metodele de perfecionare) V. Grupa: Concepiile de baz constau din principiile promovate de conducerea de nivel superior. Sunt exprimate prin prerea pe care managerii o au despre ei, despre alii, despre firm, despre lume n general. 2) Sunt 2 categorii de factori care influeneaz asupra culturii organizaionale I. Categorie: factori de influen extern a)cultura naionala include modul de gndire, religia, educaia, atitudinea fa de colectivism -individualism, distana mic ori mare fa de putere ori bogie. Prin factorii demografici i socioculturali se stabilesc credinele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele individuale i concepiile de baz. b)clienii clientul ntotdeauna are dreptate. c)factorii tehnici i tehnologici. 30

d)factorii juridico - instituionali. II. Categorie: factori de influen intern a)fondatorul i proprietarul firmei. Cnd este un singur proprietar el are o influen mai mare asupra culturii b)istoria i tradiia organizaiei modul de nfiinare i dezvoltare a firmei ce au determinat simbolurile, miturile i ritualurile. c)Managerii firmei i sistemul de management. d) Angajaii firmei. e)Mrimea firmei. f)Situaia economica a firmei. g)Faza ciclului de viata a firmei. h)tehnica i tehnologia utilizata. Funciile culturii organizaionale: 1.Functia de securitate - consta in crearea barierelor fa de influena negativ din exterior. Se realizeaz prin diferite interziceri, tabuuri, norme de limitare. 2.Functia de integrare - formeaz la angajai simul de apartenena la organizaie, de mindire pentru ea, dorina persoanelor din exterior de a intra in componena organizaiei, de atragerea a personalului. 3.Functia de reglare - menine normele i legile necesare de comportament, de relaii reciproce, de contracte cu exteriorul i minimizeaz conflictele. 4.Functia de adaptare - faciliteaz acomodarea oamenilor noi venii din afara fa ceilali membri i faa de organizaie. Se realizeaz prin ceremonii i ritualuri. 5.Functia de direcionare - ndreapt activitatea organizaiei in direcia dorita. 6.Functia motivaional - creeaz imboldurile necesare pentru activitate. 7.Functie de pstrare i transmiterii a valorilor i tradiiilor. 8.Functia de creare a imaginii. Tipuri de cultura de conducere: a)Cultura puterii este bazata pe puterea personala a crei origini este proprietatea asupra resurselor. Pentru o astfel de cultura este caracteristica structura rigida, puternic centralizata i proceduri autoritare. Succesul depinde de calificarea conductorului. Cultura dat permite organizaiei de a reaciona rapid la schimbarea situaiei, adoptarea i realizarea deciziilor. Cultura data este specifica organizaiei noi create. Odat cu creterea organizaiei scade rolul conductorului. b)Cultura rolului - la baza ei st sistemul de reguli i instruciuni stricte, specializarea, respectarea rolurilor, drepturilor, responsabilitilor. Succesul organizaiei este n funcie de msura n care a fost raionalizat activitatea, de divizarea lucrului ntre membri, de responsabilitatea i drepturile angajailor dar nu de personalitatea lor sau a managerului. Sursa puterii este postul. Cultura este caracteristica corporaiilor mari i instituiilor statale, de aceea se mai numete cultura birocratica. Cultura dat este adecvat unui mediu stabil i previzibil. c)Cultura sarcinii-caracteristica mediului foarte dinamic i situaiilor extremale. Atenia principala se acorda rezolvrii rapide a problemelor. Caracteristica culturii este: spiritul de colectivism i colaborare. Puterea se bazeaz pe competenta, profesionalism i informaie. Aceste tipuri de cultura se ntlnesc la etapele de tranziie i la organizaiile de proiect. Este tipic pentru organizaiile din domeniul tehnologiilor nalte. d)Cultura personaliti - este legata de emoii i se bazeaz pe valorile creative. Este orientata spre atingerea scopurilor individuale, deciziile se iau colectiv, iar puterea poarta un caracter coordonator. Este specifica organizaiilor din cultura i arta, precum i sfera cooperativa. Este orientata la sat isfacerea n primul rnd a intereselor proprii a indivizilor i a profesiei. La etapa de apariie a organizaiei cultura puterii. La etapa de cretere a organizaiei cultura rolului La etapa de dezvoltare stabil cultura sarcinii ori personalitii La etapa criz cultura puterii. 5. Schimbarea organizaional vizeaz efectuarea unor modificri eseniale ale organizaiei, n ansamblul ei modificarea misiunii i a viziunii, modificarea ofertei educaionale, introducerea de noi tehnologii cu noi ti puri de activiti educative, introducerea unui nou sistem de evaluare i recompensare a performanelor, modificri semnificative n structura organizaional etc. - altfel spus, schimbarea organizaional corespunde unei noi orientri, fundamentale i radicale, privind modalitile prin care o anumit instituie sau organizaie urmeaz s-i desfoare activitatea, cu implicaii eseniale asupra comportamentului tuturor membrilor ei.

31

n acest context, managementul schimbrii presupune un ansamblu de activiti specifice (comunicare, antrenare, consiliere i pregtire) pentru a orienta persoanele, astfel nct s se obin rezultatele optime pentru ndeplinirea misiunii i finalitilor instituiei [1, p. 272]. Experii n managementul schimbrii sunt preocupai s cerceteze n ce msur o schimbare la nivelul unui sistem sau o schimbare a structurii organizaionale reprezint un aspect diferit de cel al schimbrii culturii organizaionale. Exist o ntreptrundere a conceptelor de cultur i sistem. n mod normal, procesul de rezolvare a problemelor majore din cadrul unei organizaii combin att elemente culturale, ct i de sistem (pe de o parte, sistemele reflect cultura organizaional, n sensul c numeroase aspecte ale sistemelor organizaiei reflect convingerile culturale mai adnci; pe de alt parte, schimbrile culturii organizaionale afecteaz sistemele). Majoritatea schimbrilor organizaionale curente reprezint schimbri de sistem, i nu schimbri ale culturii, numeroase intervenii de schimbare izvorsc din problemele observate n urma unor disfuncionaliti ale sistemului. Exist o serie de diferene semnificative ntre schimbarea la nivelul culturii organizaionale i schimbarea la nivelul sistemului. Dintre acestea merit evideniate urmtoarele [1, p.275]: Schimbarea la nivelul sistemului Schimbarea la nivelul culturii organizaiei organizaionale orientat spre problem orientat spre valori mai uor de controlat n mare msur necontrolabil implicat n schimbri progresive ale preocupat de transformarea sistemului credinelor fundamentale orientat spre mbuntirea orientat spre calitatea vieiidintr-o rezultatelor msurabile ale organizaiei organizaie; progresul este greu de msurat diagnosticarea implic descoperirea diagnosticul implic preocuparea nepotrivirilor n raport cu alte sisteme pentru examinarea efectelor disfuncionale ale credinelor fundamentale schimbarea leadership-ului nu este schimbarea leadership-ului este esenial esenial n planificarea schimbrii, trebuie avut n vedere distincia existent ntre schimbarea planificat i cea neplanificat. Schimbrile neplanificate survin frecvent, uneori n mod aleatoriu, n toate organizaiile, iar efectul lor asupra rezultatelor obinute de organizaie nu poate fi anticipat. Schimbarea planificat reprezint o strategie contient, predeterminat de aciune n vederea atingerii anumitor obiective dorite. Schimbarea planificat ncepe de obicei cu o problem sau o situaie care trebuie remediat sau mbuntit. Pentru ca schimbarea dintr-o organizaie s fie eficace, este esenial ca problemele s fie corect identificate i ca rezultatele oricrei aciuni de schimbare s fie evaluate n mod adecvat. O strategie general de schimbare parcurge urmtoarele etape[2, p. 146]: identificarea problemei i determinarea obiectivelor schimbrii; culegerea informaiilor; sintetizarea i analizarea informaiilor; reformularea problemei; elaborarea planului de aciune pentru rezolvarea problemei; desfurarea aciunii; evaluarea aciunii. Declanarea unui proces de schimbare pornete de la contientizarea necesitii schimbrii i continu cu manifestarea dorinei de schimbare, acumularea cunotinelor necesare, formarea abilitilor i consolidarea schimbrii: contientizarea necesitii schimbrii - n aceast etap, instituia nelege importana rspunsului rapid i eficient la factorii de presiune interni i externi pentru realizarea schimbrii, precum i riscul pe care i-l asum dac schimbarea organizaional nu este asociat cu schimbarea competenelor; manifestarea dorinei de schimbare - se recunosc implicaiile negative pentru cazul n care nu se asigur dezvoltarea i motivarea achiziiei noilor competene i se recunoate c schimbarea este necesar pentru ca instituia s supravieuiasc; 32

 achiziionarea cunotinelor - instituia tie ce trebuie schimbat i ce deprinderi i valori sunt necesare, iar fiecare grup i nelege rolul n procesul de schimbare; formarea abilitilor - managerii posed i utilizeaz n mod efectiv instrumentele i procesele pentru realizarea schimbrii; consolidarea schimbrii - instituia ncurajeaz i rspltete n mod direct schimbrile n cultur, valori i iniiativele membrilor ei. Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influen i identificarea, n prealabil, a dimensiunilor i formelor de manifestare a sprijinului sau opoziiei fa de principiile schimbrii, poziiei iniiatorilor din punctul de vedere al capacitii decizionale, informaiilor i argumentelor relevante pentru proiectarea schimbrii, energiei necesare pentru implementarea ei, precum i a mizelor implicate n tot acest proces. Managementul schimbrii presupune identificarea condiiilor ce faciliteaz schimbarea i monitorizarea stadiilor schimbrii, pentru obinerea efectelor scontate [3, p. 69]. a) Condiiile pentru succesul schimbrii ntr-un sistem sunt: claritatea scopului propus - nelegerea scopului urmrit evit apariia confuziilor i a interpretrilor subiective din partea celor implicai n procesul schimbrii; obiective realiste - stabilirea unor prioriti n concordan cu cerinele i resursele existente n sistem; motivaia pentru schimbare - apare n cele mai multe cazuri din dorina persoanelor de a -i perfeciona competena profesional n scopul adaptrii la noile condiii impuse de schimbare; resurse - fiecare tip de resurs a sistemului are importana sa n asigurarea reuitei schimbrii, accentul fiind pus pe resursa uman; evaluarea - introducerea unor noi metode de lucru atrage dup sine noi forme de monitorizare i evaluare a procesului din sistem. b) Realizarea concret a schimbrii presupune parcurgerea mai mul tor stadii: recunoaterea nevoii de schimbare; identificarea schimbrii necesare (inclusiv a efectelor schimbrii); aplicarea schimbrii; evaluarea schimbrii. Direciile principale n care trebuie s acioneze managerii pentru contientizarea nevoii de schimbare n organizaiile pe care le conduc sunt [1, p. 273 ]: schimbarea este mai bine acceptat atunci cnd este neleas dect atunci cnd nu este neleas de membrii organizaiei; schimbarea este mai uor acceptat atunci cnd nu amenin sigurana subordonailor; schimbarea este mai uor acceptat cnd rezult din aplicarea unor principii impersonale, anterior stabilite, dect atunci cnd este dictat prin decizii personale; schimbarea este mai bine acceptat cnd urmeaz unei serii de schimbri care au determinat succese dect atunci cnd urmeaz unei serii de eecuri; schimbarea este mai bine acceptat cnd este introdus dup o alt schimbare important, care a fost acceptat de membrii organizaiei, dect atunci cnd se suprapune unei confuzii provocate de alte schimbri; schimbarea este acceptat dac a fost planificat, i nu dac este experimentat direct, fr o pregtire minim; schimbarea este mai uor acceptat de ctre persoanele care sunt numite de scurt timp n funcie dect de ctre cele cu vechime; schimbarea este mai uor acceptat de ctre persoanele care beneficiaz direct de efectele acesteia (cu condiia ca efectele s fie percepute ca avantaje pe termen lung sau scurt); schimbarea este mai uor acceptat cnd cei afectai au fost ajutai s o promoveze dect atunci cnd a fost impus din afar; schimbarea este mai bine acceptat dac organizaia a fost pregtit pentru acest proces. Atitudinea de respingere a schimbrii este generat de teama celor vizai c nu vor fi capabili s fac fa noilor situaii. Principalele cauze care determin manifestarea rezistenei la schimbare sunt urmtoarele: interesul personal redus - oamenii se ateapt la o pierdere important ca urmare a schimbrii, se tem c i vor pierde poziia ctigat, c i vor pierde prestigiul i competena, c vor munci mai mult. Reacia cea mai frecvent ntr-o astfel de situaie const n adoptarea unui comportament prin care se ncearc mascarea propriilor lipsuri, dar se poate concretiza i n formarea unor grupuri de presiune care vegheaz ca schimbarea propus s nu aib loc sau s eueze; 33

 nelegerea eronat a ideii de schimbare - atunci cnd schimbarea este insuficient mediatizat, nu sunt nelese anumite aspecte i mai ales consecinele schimbrii pentru cei implicai n activitatea unei instituii. n acest caz, schimbrile preconizate sunt interpretate n mod deformat, iar zvonurile iau locul informaiilor clare. Zvonurile bine orientate mpotriva schimbrii, n special cele amenintoare, tind s aib un impact mult mai puternic dect orice eviden; evaluarea diferit a situaiei - generat de diferenele de percepere a unei situaii. Insuficiena informaiilor sau interpretarea diferit a acestora fac ca diferite grupuri sau persoane s aib o perspectiv diferit privind aceeai realitate; n consecin, i modalitile de soluionare vor fi diferite; intolerana fat de schimbare - generat de nencrederea n propria capacitate de a dobndi noile aptitudini i competene; este efectul undei de oc determinat de dorina de a evita surprizele (anunarea brusc a inteniilor creeaz o stare de scepticism, de opoziie deschis) Nesigurana personal excesiv i face pe cei care se confrunt cu o astfel de situaie s se ntrebe: ce implicaii va avea aceast schmbare asupra postului meu? intoleranta fa de punctele de vedere contrare propriei viziuni - este o consecin a fricii de a nu pierde controlul, a dezechilibrrii raportului dintre ce pot eu s fac altora i ce pot ei s-mi fac mie Reacia cea mai frecvent n astfel de situaii se concretizeaz n ncercarea de a salva aparenele, de regul, nefiind invocate adevratele motive; nencrederea n iniiatorii schimbrii, n capacitatea lor de a sesiza adevrata situaie i de a propune msuri eficiente de schimbare. Schimbarea social este n strns legtur cu ciclul individual al schimbrii, caracteristic fiecrui individ sau fiecrei organizaii n parte i care presupune mai multe etape /faze [1, p. 277]: negarea - const n neacceptarea ideii de schimbare concomitent cu valorizarea strii prezente i a situaiei care urmeaz a fi schimbat; negarea este cu att mai puternic cu ct schimbarea e mai brutal i mai neateptat; aprarea - const n reacii de frustrare i comportamente defensive concomitent cu perceperea schimbrii ca un factor inevitabil i cruia trebuie s i se fac fa; excluderea - const n trirea unor stri de anxietate cauzate de prezentul greu de suportat; cu toate acestea, viitorul ncepe s fie privit cu oarecare ncredere concomitent cu acceptarea realitii i participarea deschis, constructiv, la schimbare; adaptarea - const ntr-un proces dificil, neliniar, n care performanele sunt uneori greu de evideniat, fapt care conduce adesea la descurajare i revolt; interiorizarea noilor valori promovate de schimbare - noul sistem este, n fine, creat, noile procese i noile relaii ntre oameni sunt acceptate, noul comportament intr n obinuin, ceea ce duce la recldirea performanei i a stimei de sine pentru persoana care a parcurs un ciclu de schimbare. Parcurgerea acestor etape este caracterizat de apariia unor bariere n calea schimbrii pe care oamenii le activeaz din diverse motive i care influeneaz n mod semnificativ procesul de schimbare. Principalele categorii de bariere n calea schimbrii sunt (dup Adams i Carnali, 1990): bariere perceptive: stereotipia - apare ca urmare a iluziei perceperii a ceea ce ne ateptm s percepem i slabei capaciti de a percepe o situaie din alt punct de vedere dect cel cu care ne-am obinuit; saturaia - rezultatul utilizrii n exces a unor canale perceptive i al tendinei de a nu activa simultan toate canalele perceptive funcionale; inta fals - este creat de dificultatea de a izola mesajul sau elementele eseniale din masa semnalelor sau informaiilor irelevante ori de tendina contrar de a determina prea strict aria problematic, ignornd o serie de elemente semnificative pentru perceperea corect a unei situaii; bariere cognitive: ignorana - apare din cauza absenei unei informri corecte; inflexibilitatea strategiilor intelectuale sau folosirea automat repetat a acelorai strategii de abordare a unei probleme sau decizii (stereotipul); precedena - asemntoare stereotipiei, const n fixarea unui mod de aciune care anterior a avut succes, fr a lua n calcul eventualele schimbri /modificri de situaie; substituia - apare prin nlocuirea nejustificat a unei probleme noi cu una deja cunoscut i prin aplicarea, n consecin, a strategiilor obinuite de rezolvare:

34

 retenia selectiv - datorat seleciei n exclusivitate a acelor idei sau argumente care corespund unei teorii cunoscute ori unei optici preconcepute despre un fenomen sau despre rezolvarea unei situaii ori probleme aprute; folosirea incorect a limbajului - cu consecine directe asupra nelegerii unui mesaj sau a unei situaii noi. bariere ale mediului social: homeostazia - adic tendina sistemelor, inclusiv a celor sociale de a menine echilibrul existent; blocarea ideilor noi prin ignorare, ridiculizare sau analiz excesiv (acestea fiind interpretate ca ameninri pentru indivizi, grupuri sau organizaii; neacceptarea criticii i susinerea fanatic a propriilor concepii (chiar i de ctre persoanele care genereaz noile idei i care nu accept i alte opinii constructive); fenomene de tipul eful care tie tot (cazul celor care nu accept ideile noi venite de la subordonai) i automplinirea profeiilor (cazul sondajelor de opinie i al previziunilor sociale care au tendina, aparent inexplicabil, de a se autorealiza, prin dirijarea eforturilor n direcia propus sau sugerat de ele). bariere personal-emoionale: obinuina (preferina pentru situaiile devenite deja familiare); capriciul, dependena i conformismul fa de opiniile grupului, ale colegilor i superiorilor; autoritarismul i dogmatismul - evidente la persoanele care nu accept schimbrile venite din exterior dect dac sunt propuse sau susinute de superiori; teama de risc i incapacitatea de a tolera ambiguitatea - muli dintre noi nu ne simim n siguran dect dac avem de-a face cu certitudini; incertitudinea poate duce la pierderea ncrederii n sine, la cutarea siguranei afective n trecut (era mai bine nainte...) sau la preocupare pentru judecarea, i n u pentru generarea ideilor - e mult mai uor s criticm dect s gsim argumente favorabile noilor idei. bariere culturale: tabuurile - problemele care nu pot fi abordate i discutate, sunt ca i inexistente (deci, nici nu merit s fie rezolvate); cenzura substitutiv a supraeului - aplicarea normelor etico--morale dobndite n copilrie de la aduli autoritari mpiedic, mai ales n societile cu tradiii paternaliste, ieirea dintr-un anumit cadru conceptual i cultural, inducnd respectul orbesc fa de tradiie; raionalizarea excesiv a unor tendine reformiste ca modalitate de abordare n culturile europene de tradiie greco-roman i cretin (totul trebuie fcut cu raiune i logic, eliminnd pe ct posibil sentimentele i intuiia); efecte ale totalitarismului - evidente n situaiile cnd persoana face o disociere la nivel de conduit i atitudini, acionnd ntr-un anumit fel n context formal (oficial) i n cu totul alt fel n context informal (privat) sau simulnd un comportament pentru a respecta norma social, chiar dac nu ader din convingere la acea norm.

35