POSLOVNA PRAKSA U NARODNOJ REPUBLICI KINI VERSUS U REPUBLICI SRBIJI

doc. dr Katarina Zaki1

Rezime: Republika Srbija je suoena sa globalnom svetskom krizom na prekretnici svoga razvoja ili e narueni uslovi poslovanja dovesti do nove razvojne politike koja e je odvojiti od svetskog proseka, ili e se nastaviti po starom i ostati i dalje na niskom stepenu razvoja. Novu razvojnu politiku morao bi da prati i novi oblik saradnje sa pojedinim zemljama sa kojima do sada nismo u dovoljnoj meri saraivali, a meu njima je svakako i Narodna Republika ina. ao jedna od prepreka na tom putu mora biti savladana i praksa poslovanja na pomenutom podruju, jer su speci!inosti rada u tom regionu velike, a za nau "ladu i menad#ere relativno nepoznate. omparativnom analizom poslovanja u ini i Srbiji posti#e se lake saznavanje i pribli#avanje naina odluivanja i pregovaranja u ovom regionu, ime se barem delimino otklanjaju nedoumice, vezane za to da li Srbija i ina mogu meusobno saraivati. Kljune rei$ Narodna Republika saradnja ina, Republika Srbija, poslovna praksa, poslovna

1. Uvod

Tokom poslednjih dvadeset godina procesa globalizacije pojavila su se pored tri tradicionalno ekonomski jaka podruja (Evropske unije, Sjedinjenih Amerikih Drava i apana!, i neki novi regioni i drave koje se bore za primat me"u ekonomskim velesilama# $ina, %ndija i &usija su samo neke od njih# 'oe se re(i da me"u njima posebno $ina prednjai u tome, i predstavlja dravu u koju je veoma aktuelno ulagati, ali ujedno i zemlju koja dosta investira u inostranstvo# Srbija je, kao relativno mala zemlja sa niskom stopom produktivnosti i slabo razvijenom industrijskom i poljoprivrednom proizvodnjom, manje interesantna $ini u smislu uvoza robe, ali je ona svakako vi)e interesantna sa aspekta ulaganja u srpsku privredu# %ntezivniji
*

+akultet za poslovne studije, 'egatrend univerzitet, ,eograd Email- kzakic.megatrend#edu#rs

diplomatski kontakti, razni sastanci privrednih komora iz Srbije sa kineskim privrednim komorama dosta obe(avaju, ali su rezultati jo) uvek skromni# Da bi se ovakva situacija popravila neophodno je promeniti nekoliko stvari/ prvo, pregovarati sa kineskim delagacijama na nain koji njima odgovara, uvaavaju(i sve speci0inosti tog procesa1 / drugo, uoiti oblasti u kojima $ina eli da investira u Srbiju, i shodno tome obuiti ljude koji privre"uju u odre"enim granama industrije ili poljoprivrede o tome )ta je to )to $inezi trae i kako do toga do(i1 / tre(e, obezbediti aktivnu podr)ku 2lade i pripadaju(ih 'inistarstava kako bi se dogovoreni projekti )to bre i e0ikasnije realizovali# Dodatno popravljanje odnosa Srbije i $ine, mogu(e je uz poznavanje kineske prakse poslovanja, jer je prostor za mogu(e gre)ke kada se pone saradnjom mali, usled velike inostrane konkurencije# Stoga (e u ovom radu biti prezentovan sistem poslovanja na kineskom tri)tu jer je on relativno nepoznat na ovom podruju, ali (e ujedno biti prikazana i poslovna praksa u Srbiji, kako bi se blie objasnile slinosti i razlike poslovanja na ova dva tri)ta# 3 tom smislu rad (e imati dva nivoa prouavanja- na prvom nivou bi(e obja)njeni sistemi poslovanja u $ini i Srbiji, uzimaju(i u obzir i interkulturni menadment, koji prilikom obja)njavanja poslovne prakse u jednoj zemlji uzima u obzir i ekonomske, kulturne i sociolo)ke dimenzije poslovanja# Tako"e, bi(e prikazana i ekonomska saradnja 4arodne &epublike $ine i &epublike Srbije, kako bi se prikazali dosada)nji rezultati razmene, a ujedno i identi0ikovali razlozi disproporcionalne privredne saradnje# 4a drugom nivou bi(e obja)njene razlike u poslovnim kulturama $ine i Srbije, na osnovu istraivanja koja je sproveo 5irt 6o0)tejd (5eert 6oe0sted!# 7vo istraivanje koje u obzir uzima uticaj nacionalne kulture na poslovnu kulturu, i ueg je opsega, prui(e pored prethodno navedenih kvalitativnih podataka i kvantitavne podatke o tome u kojoj meri se poslovne prakse u $ini i Srbiji razlikuju#

. !"nad#$"nt i int"rk%&t%rni $"nad#$"nt

%storija menadmenta kao naune discipline poinje poetkom 88 veka kada su poele da se pojavljuju prve knjige i radovi koji su se bavili menadmentom# 'e"utim, ekonomski istoriari smatraju da se prvi pisani tragovi o menadmentu i upravljanju gradovima ili privredom odre"enog okruga mogu na(i i ranije# Tako autor Danijel 2ren (Daniel 9ren! u svojoj knjizi The Evolution o0 'anagement Thought, navodi da su :;;;# godina pre nove ere Samari(ani koristili

pisana uputstva, kako da se obavljaju poslovi vezani za upravljanje dravom i komercijalnim aktivnostima# (Schermerhorn <;;=, >;! 4aravno, podrazumeva se da je recimo gradnja svih velikih objekata kroz dalju istoriju ljudske civilizacije podrazumevala i upravljanje njima (poput zidanja egipatskih piramida, $ineskog zida, Tad 'ahala, ?artenona i tako dalje!, kako bi se oni ozidali u odre"enom roku i za odre"eni iznos 0inansijskih sredstava, )to je sve predmet prouavanja menadmenta# Tako"e, stvaranje velikih carstva i kraljevina je podrazumevalo organizovanje administracije i slubenika koji (e u ime cara ili kralja upravljati teritorijom jedne zemlje i omogu(iti njeno normalno 0unkcionisanje# 4o, pojava masovne proizvodnje je u stvari kljuni trenutak u razvoju teorije o menadmentu# 4aime, tada je moglo da do"e do razdvajanja 0unkcije vlasnika kompanije od onoga ko upravlja kompanijom# ?re toga je naravno vlasnik sredstava za proizvodnju odnosno kapitala koji je uloen u 0irmu bio i onaj koji je upravljao kompanijom# To je moglo da 0unkcioni)e na ovakav nain sve dok se nisu pojavile ma)ine za masovnu proizvodnju# 7ne su uslovile da se pove(a proizvodnja dobara, nakon toga je porasla tranja za tim istim dobrima, pove(ali su se ujedno i problemi distribucije robe, tako da jedan ovek tj# vlasnik kompanije nije mogao vi)e sam da upravlja ovako sloenim poslom# 7d tada imamo pojavu ljudi koji su specijalizovani za obavljanje razliitih poslova unutar kompanija, a to rade za raun vlasnika kompanije# 'enadmenta se moe kao proces planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole, putem koga se ostvaruju osnovni ciljevi jedne kompanije ( ovanovi( <;;@, >!# Dakle menadment je proces, koji se obavlja uz pomo( razliitih aktivnosti, a sve te aktivnosti su usmerene na ostvarivanje osnovnih ciljeva kompanije# %nterkulturni menadmenta predstavlja noviju naunu disciplinu koja je jo) uvek u razvoju# 7na je poela da se razvija sredinom sedamdesetih godina 88 veka, kada je postalo evidentno da je tokom procesa globalizacije do)lo do promena u sistemu poslovanja# ?romene su se ogledale pre svega u potrebi da se kroz proces poslovanja uvae nacionalne kulture kojima pojedinci pripadaju, jer se uvidelo da se jedino kroz razumevanje tu"ih nacionalnih speci0inosti moe napraviti odgovaraju(i poslovni ambijent# Sa ovim problemom su se susrele prvenstveno multinacionalne kompanije, koje su otvaraju(i poslovnice )irom sveta, shvatile da sistemi poslovanja koji postoje u matinoj kompaniji ne moraju i ne daju uvek dobre rezultate )irom sveta, a razlog za ovakve probleme lei pre svega u drugaijim kulturama# ?ored termina interkulturnog menadmenta u praksi se dosta upotrebljavaju i termini kroskulturni ili komparativni menadment, kao sinonimi za interkulturni menadment, kako bi se blie odredilo polje prouavanja tj# preciznije naglasilo o kakvom istraivanju je re# ?rema 4ensi Adler (4ancA Adler! koja se dugi niz godina bavi prouavanjem interkulturnog menadmenta- B%nterkulturni menadment je studija pona)anja ljudi u organizacijama u razliitim kulturama i nacijama sveta# 7va disciplina se usmerava na opisivanje organizacionog pona)anja unutar zemalja i kultura, na pore"enje organizacionog pona)anja

izme"u zemalja i kultura, i, moda i najvanije, na interakciju ljudi iz razliitih zemalja koji rade u istoj organizaciji ili unutar istog radnog okruenja#B ('oji( <;;C, D:*! &agu 4at (&aghu 4ath / koji koristi termin komparativni menadment kao sinonim za interkulturni!, istie da komparativni menadment, u naj)irem smislu, prvenstveno prouava slinosti i razlike izme"u poslovnih i menadment sistema iz razliitih konteksta# 'e"utim pored ove, autor prihvata i uu, esto upotrebljavanu de0iniciju komparativnog menadmenta kao prouavanja organizacija iz razliitih zemalja i kultura# ('oji( <;;C, D:<! Autori 'i(a ovanovi( i Ana Eangovi( 'ili(evi( smatraju da je- B%nterkulturni menadment proces nametanja, me)anja, prihvatanja i uzajamnog ouvanja kulturnih vrednosti izme"u razliitih civilizacija, a u cilju globalizacije poslovanja#B( ovanovi(, 'ili(evi(, <;;@, <D! 3 literaturi koja se bavi interkulturnim menadmentom vr)i se klasi0ikacija menadmenta shodno podruju koje se prouava te tako razlikujemo prvenstveno dva oblika menadmenta azijski i evropski# A0riki oblik menadmenta je tek u nastanku i jo) uvek ne postoji dovoljno istraivanja na tu temu, a sva ostala podruja, poput obe Amerike i Australije, preuzimaju u nekoj 0ormi evropski nain poslovanja# Shodno tome u ovom radu se porede jedan evropski i jedan azijski nain poslovanja# 3 pitanju su dva oblika poslovanja koja se dosta razlikuju, ali s obzirom na to da je tokom dugog vremenskog perioda sva pisana istorija sveta, a pod tim se podrazumeva i ekonomska istorija, nastala na ovom podruju (evro/azijskom!, imamo i slinosti u poslovanju )to (e na narednim stranama rada i biti pokazano#

'. Ekono$(ka (aradn)a Narodn" R"*%+&ik" Kin" i R"*%+&ik" Sr+i)"

Diplomatski odnosi koje Srbija danas ima sa $inom datiraju jo) od perioda nekada)nje S+& , a dobri me"unarodni odnosi ove dve zemlje nisu bili ugroeni raspadom ugoslavije, ali je njihov obim smanjen u velikoj meri# ?omak po pitanju me"udravnih odnosa evidentan je od <;;:# godine, ali tek od <;;=# godine zapoinje itav niz pobolj)anja u odnosima dvaju zemalja, ukljuuju(i i ue)(e Srbije na Svetskoj izlobi u ?ekingu, za koje je $ina dala pomo( Srbiji u iznosu od >:;#;;; 3SF# (Gaki( <;**, <*;! Srbija ve( godinama tradicionalno ostvaruje visok spoljnotrgovinski de0icit u saradnji sa $inom# Taj de0icit se meri milijardama 3SF, i ovakav tempo razvoja odnosa ne odgovara prvenstveno Srbiji# 'e"utim, ni $ina nema koristi od ovakvog oblika (jednostrane! razmene, jer ovakav nain privredne saradnje donosi i njoj oteano napla(ivanje potraivanja, ali i komplikuje mogu(nosti kompenzacije naplate# 4a narednom gra0ikonu prikazan je odnos robne razmene

izme"u 4& $ine i &epublike Srbije u periodu od <;;;/<;;@# godine, koji pokazuje da je tokom <;;=# godine zabeleen najve(i spoljnotrgovinski de0icit u iznosu od *=<*,@ miliona 3SF, da bi u narednim godinama poinjao da se smanjuje, ali je on i dalje veoma visok i u <;**# godini je iznosio *:<H miliona 3SF# (?rivredna komora Srbije, III#pks#rs, <:#;:#<;*<#! &azloga za ovako lo) spoljnotrgovinski odnos ima dosta a neki od njih su- nedostatak 0inansiranja proizvodnje za izvoz od strane Srbije, nepostojanje korespondentskih odnosa izme"u banaka ovih dvaju drava, nekonkurentnost cena na)ih roba, nepo)tovanje ugovorenih rokova isporuka, veoma ogranien asortiman roba koje moemo ponuditi kineskim partnerima, visoki transportni tro)kovi, kao i limitirane mogu(nosti isporuka ve(ih koliina roba koje su potrebne kineskom tri)tu# (Gaki(, 4ovember <:th, <;**!

5ra0ikon *# / ?rikaz robne razmene izme"u 4& $ine i &epublike Srbije u periodu od <;;; J <;;@# godine (u milionima 3S dolara!
Robna razmena Srbije sa Kinom, mil. USD 2500 2000 1500 1000 506,78 500 2,66 0 -500 -504,12 -1000 -1500 -1346,04 -2000 -2500 2005 2006 2007 2008 2009 2010, I-V -1821,9 -781,81 -1.253,70 -493,30 3,22 1,7 2,22 1,2 1,9 785,03 495,2 1.347,74

1.824,12 1.254,90

Izvoz Uvoz Saldo

%zvor, Kentar za in0ormatiku i elektronsko poslovanje ?rivredne komore Srbije

,ez obzira na prepreke koje objektivno postoje u odnosima razmene, mora se pod hitno promeniti strategija razvoja ekonomskih odnosa Srbije sa $inom# S tim u vezi na narednim stranama ovoga rada bi(e prikazana poslovna praksa u $ini i Srbiji, kako bi se bolje sagledale

prepreke u sistemu poslovanja i dono)enja odluka na ovom tri)tu, ali i prevazi)le barijere u prihvatanju ovog speci0inog azijskog tri)ta#

-. O(novn" od&ik" kin"(k" *o(&ovn" *rak("

$ineska privreda je, usled brojnih promena koje su se u njoj desile, veoma raznovrsna# &azliiti su oblici inostranih ulaganja na kineskom tri)tu, razliite su i delatnosti kojima se kompanije bave (kako doma(e, tako i inostrane!, a u zavisnosti od toga razliit je i sistem poslovanja# $ineske kompanije koje su u potpunosti u privatnom vlasni)tvu imaju drugaiji nain rada, u odnosu na one koje su u dravnom vlasni)tvu# Dakle, sa stanovi)ta srpskih privrednika koji ele da posluju sa kompanijama koje dolaze iz $ine, bitno je da se upoznaju sa tim da li je re o multinacionalnoj kompaniji, privatnoj kineskoj kompaniji ili je re o dravnom preduze(u# 4a osnovu ovakve podele, bi(e dat i prikaz toga kakva je uobiajeno poslovna praksa u $ini, posmatrano u odnosu na to ko je vlasnik odre"ene kompanije# %nostrane multinacionalne kompanije koje poinju da posluju u $ini, uglavnom nastavljaju da primenjuju svoju dotada)nju poslovnu praksu# S obzirom na to da najve(i broj ovih kompanija dolazi sa Gapadnog tri)ta, ovde (e biti dat prikaz njihovog poslovnog sistema# 'ultinacionalne kompanije ('4$! koje posluju na tri)tu $ine, obino jedan deo menaderskog vrha dovode ili iz zemlje porekla te kompanije ili iz neke od njihovih 0ilijala# 3obiajene menadment procedure koje se tiu planiranja i organizacije poslovanja, se prenose iz matine kompanije na tri)te $ine, s tim da se jedan deo upravljakog tima kompanije sastoji i od lokalnog stanovni)tva# 4aje)(i problem koji se javlja u ovako velikim kompanijama je da se lokalnom menadmentu daju 0unkcije ali ne i stvarna mo( odluivanja, pa se sve e)(e oni odluuju na prelazak u neke druge kompanije ili osnivaju svoja samostalna preduze(a# 4ajve(i broj '4$ se trudi da pored svojih poslovnih naela, usvoji i jedan deo poslovne prakse u $ini# %ntervjui koje su razliitim asopisima davali neki od najuspe)nijih stranih menadera u $ini, pokazali su da je usvajanje jednog dela sistema poslovanja kakav u $ini godinama postoji, kljuan za postizanje dobrih rezultata# 7vo se pre svega odnosi na uspostavljanje dobrih odnosa sa podre"enima, vo"enjem rauna o speci0inom nainu komunikacije i uvaavanjem kineskih kolega#

%straivanja su pokazala da je poslovna praksa '4$ dosta dobro prihva(ena i u njihovim kompanijama u $ini# ?osebno su dobro prihva(ene menaderske ve)tine koje se tiu marketinga, 0inansija i tehnologija, a prakse koje se konkretno odnose na upravljanje ljudskim resursima se polako uspostavljaju (,jorkman <;;D, H>!# %pak, multinacionalne kompanije u $ini imaju dva znaajna problema u vezi sa upravljanjem ljudskim resursima, a to su- geogra0ska distribucija stanovni)tva i obrazovni kadar# 3pravo zahvaljuju(i tome )to postoje posebna privredna podruja, ljudi koji trae poslove uglavnom migriraju ka ovim oblastima i to ka ?ekingu, Langaju i 5uangou# Dakle, ukoliko nisu sme)tene u ovim oblastima, multinacionalne kompanije imaju lo)iju ponudu radne snage# Drugi problem tie se obrazovanosti kadrova i njihove ume)nosti za rad# 4aime, moe se re(i da u $ini postoji Bsituacija otimanja pro0esionalnih kadrovaB, pri emu se velike kompanije pre odluuju da preuzmu poslovne ljude iz drugih kompanija, nego da dugorono ulau u svoje zaposlene# To dovodi do toga da postoji velika 0luktuacija dobrih menadera i kvali0ikovane radne snage me"u kompanijama, pa 0irme zbog toga gube mnogo novca / jer stalno moraju da pronalaze nove ljude koji (e zameniti one koji odlaze# 3 ve(ini zapadnih multinacionalnih kompanija, zaposlene ocenjuje i vrednuje njihov direktno nadre"eni# Tako"e, u jednom broju kompanija, pored mi)ljenja nadre"enog, uzima se u obzir i mi)ljenje kolega koji rade na istoj poziciji kao i zaposleni, potom subordiniranih kolega, a ponekad (u zavisnosti od vrste posla! i mi)ljenje klijenata sa kojima sara"uju# 2e(ina zaposlenih u zapadnjakim kompanijama oekuje da se njihov rad i usavr)avanje vrednuju kroz plate i bonuse# To su osnovna sredstva motivacije zaposlenih u ovim kompanijama# ?lata se uglavnom odre"uje na individualnom nivou, a bonusi se mogu odre"ivati kako na individualnom, tako i na nivou grupe, dela organizacije ili itave organizacije# Dakle, materijalni 0aktori preovla"uju u zapadnom sistemu upravljanja ljudskim resursima, i oni su osnovna karakteristika na osnovu koje se odre"uje koliko je neko uspe)an u svom poslu# &rivatne kineske kompanije su uglavnom po svom sastavu i strukturi kapitala porodina preduze(a# 3obiajeno onaj ko je BglavaB porodice je ujedno i vlasnik 0irme, i on donosi konane odluke koje se tiu organizovanja proizvodnje, pruanja usluga, organizovanja resursa, kao i kontrole izvr)enih zadataka# Shodno tome ostali lanovi porodice pomau u vo"enju zajednikog biznisa, ali nemaju mogu(nost dono)enja konanih odluka# Tako"e, ukoliko su kompanije uspe)ne i pro)iruju svoju delatnost poslovanja, najblii srodnici vlasnika 0irme, dobijaju mogu(nost da upravljaju novim poslovnim jedinicama# $od ovakvog oblika kompanija imamo visok stepen centralizovanog odluivanja, koji je pra(en niskim stepenom specijalizacije zaposlenih, koji naje)(e nemaju jasno de0inisane pozicije u 0irmi niti je detaljno odre"en njihov posao# 7rganizaciona struktura je stoga veoma prosta, )to se protee ak i na period kada kompanija poraste# ?aternalizam tj# nepotizam su uobiajena pojava u ovakvom obliku kompanija, ali se ovakav oblik napredovanja znatno manje primenjuje u dravnim i ve(im kompanijama#

Eiderstvo je u porodinim kompanijama presudno za uspeh jedne 0irme# 3glavnom su oni koji motivi)u zaposlene i organizuju poslove zasluni za krajnji uspeh jednog preduze(a# Gbog izrazitog po)tovanja tradicije, odnosno paklanjanja panje onome )to su preci ostavili naslednicima, vlasnici ovakvih kompanija imaju naviku da rade naporno i dug vremenski period, kako bi se naslednici osigurali# 7vakve kompanije imaju tu slobodu, u odnosu na multinacionalne i dravne kompanije, da same osmisle svoj sistem upravljanja ljudskim resursima i nagra"ivanja# 7vde nema ocenjivanja rada zaposlenog od njega samog, niti se subordinirani pitaju za mi)ljenje o njihovom nadre"enom# 7naj ko je vlasnik kompanije samostalno donosi odluke o tome da li neko treba da napreduje, odnosno da li je potrebno pove(ati mu platu ili dati bonus# 3 obzir se svakako, pored rezultata rada, uzima i mesto koje zaposleni zauzima u hijerarhiji kompanije, kao i to koliko godina zaposleni ima i koliko godina radi u kompaniji# Timski duh je tako"e vana odlika ovakvih preduze(a, a po)tovanje socijalnih (porodinih! naela je obavezno# $ao takve, one u svom nainu poslovanja, naje)(e primenjuju tradicionalne kulturne vrednosti, koje prenose na poslovanje# ?od ovim se naje)(e podrazumeva ?o)tovanje osnovnih kodeksa pona)anja koji su utemeljeni u kon0uijanizmu i budizmu (jednim delom i u taoizmu!# ?et osnovih postulata kon!uijanizma govori o tome da (El $ahal, <;;*,*<=/*<@!- su podanici (narod! lojalni vladaru, ene su lojalne i slu)aju mueve, deca slu)aju roditelje, mla"i nara)taji po)tuju starije, a odnos izme"u prijatelja je jedini odnos jednakosti# Shodno tome stariji imaju prednost u dono)enju odluka i njihova odluka je konana# 'udizam predstavlja duhovni put spoznaje, a glavne vrline u okviru budizma su mudrost i samilost# Kelokupno postojanje, ra"anje, starost, bolesti ili smrt su po budizmu patnja# ?reneseno na poslovni nivo, ono )to je oteavaju(a okolnost danas se trpi i ima razloga za)to je trenutna situacija takva, ali nakon toga dolazi period kada se nepovoljne okolnosti pretvaraju u prednost# (uan)i / sistem veza i obligacija sa reciprocitetom me"u poslovnim ljudima, koji je pra(en ose(anjem dobrovoljnosti, linog po)tovanja i prihvatanja#(Khen <;;*, H>! (uan)i je jedno od merila uspe)nosti zaposlenih, pa onaj koji ima vi)e uspe)nih poslovnih veza ima i ve(e )anse za bolju poziciju u kompaniji, kao i vi)u platu# 4ajve(i broj poslova u $ini se upravo sklapa na osnovu sistema veza, guan)i/ja, jer kada neko nekoga preporui drugome to znai da je njegov ugled proveren i da za njega neko garantuje# *ianzi +lice, ast, / oznaava da pojedinac u sistemu socijalnih odnosa i uloga, prihvata i po)tuje pravila koja su op)te dru)tvena, a ta pravila se odnose na pona)anje tog pojedinca i oekivanja dru)tva od njega (El $ahal, <;;*,*D=/*D@!# ,itno je naglasiti da je ouvanje mianzi-ja reciprono, tj# da se ne sme ugroziti lice ili ast nekog drugog# $ada nekome ukaljate ast, to znai da ste time ukaljali i sebe# Dogovaranje poslovnih poduhvata sa kineskim partnerom zahteva odlinu tehniku razgovora sa njima, kako bi se sklopio posao i kako bi saradnja bila dugorona# Srednji put / holistiki pristup vremenu i per0ormansama# $on0uijevo gledi)te je svako mora imati svoj izbalansirani, srednji put J put u kome ne(e biti ekstrema i na kome (e se svako pona)ati skromno i pristojno# 7vakav pristup ivotu omogu(ava uspostavljanje harmonije u ivotu i poslovanju, ostvarivanje sopstvenih interesa koji su u skladu da sa

op)te dru)tvenim interesima, i dugorono posmatranje vremena# 3 $ini je pored 5regorijanskog kalendara J zvaninog kalendara, i dalje u upotrebi solarniMlunarni kalendar koji meri vreme u ciklusima od >; godina# 2reme je kod njih relativan pojam, te $inezi u svom jeziku nemaju pro)lo i budu(e vreme# (Khen <;;*, @H! %ndirektno takmienje / $on0uijevo uenje, izme"u ostalog, govori o tome da je potrebno u svemu imati meru, kao i da se ne treba isticati# ?ostoji vi)e naina kako se navedeno naelo sprovodi u poslovnoj praksi# ?rvo, kineske kompanije, pogotovo kada rade na inostranim tri)tima, gledaju da se ne eksponiraju previ)e i trude se da ne ugroavaju svoje glavne konkurente# Smatraju da kon0likti, koji se tom prilikom mogu desiti, iziskuju od njih da posvete dosta vremena i )to je jo) vanije novca, re)avanju ovih problema# Drugo, ve(ina kineskih kompanija gde god da posluje radi sa gotovinom, a ne sa karticama ili kreditima# 5otov novac im omogu(uje da budu diskretni i da se o njihovom poslovanju malo zna, a tako"e im daje 0inansijsku slobodu da ne zavise od drugih# Tre(e, usled ovakvog, da ga nazovemo naela indirektnog takmienja, $inezi esto ulau u zanemarene tri)ne ni)e i neistraena tri)ta# Speci0ian nain komunikacije i pregovaranja / ?otrebno je naglasiti da kod $ineza ne postoji re pregovaranje# $od njih najpriblinija re koja stoji umesto ovog termina je re diskusija, razgovor# (Khen <;;*,*D@! 3 toku razgovora sa kineskim partnerima neophodno je voditi rauna o mianzi-ju, po)tovati i ljubazno se ophoditi prema sagovornicima, pokazati spremnost ka kompromisu i 0leksibilnosti, po)tovati kineski BduhB naroda, ukazati po)tovanje prema socijalnom statusu onoga sa kime se pregovara i biti strpljiv# (Gaki( <;**, <*;! .r#avne kineske kompanije su danas uglavnom veliki giganti koji imaju premo( na kineskom tri)tu, jer najbolje poznaju uslove poslovanja# Tradicionalne vrednosti ivota i poslovanja koje su obja)njene kod privatnih 0irmi u $ini, vladaju i u dravnim kompanijama, tako da ovde ne(e biti njihovog ponavljanja# ?otrebno je naglasiti da i politiko okruenje utie na poslovnu praksu u $ini, jer partijska pripadnost i po)tovanje njene ideologije, predstavljaju preduslov za postavljanje kadrova na odre"ena radna mesta# 4ajve(i broj dravnih kompanija u $ini odlikuje niska 0ormalizacija poslovanja i ujedno veoma personalizovan kontakt sa zaposlenima# ?o)to je odluivanje centralizovano i postoji hijerarhija u odnosima nadre"enih i podre"enih, komunikacija se odvija po vertikalnim nivoima, tako da se esto in0ormacije odozgo na gore jako sporo prenose# Gbog ovakvog oblika organizacione strukture, i po)to su u pitanju dravne kompanije, esto se doga"a da produktivnost trpi i da su rezultati lo)iji nego )to su planirani# Dravne kineske kompanije tako"e imaju svoj sistem nagra"ivanja i upravljanja ljudskim resursima# Te karakteristike su svakako ne)to drugaije nego kod zapadnjakih dravnih kompanija, te one kao osnovu za sistem nagra"ivanja uzimaju u obzir Bmoralne aspekteB zaposlenih / poput politikog pona)anja, timskog duha i zalaganja za kinesku dravu i imovinu# (,jorkman <;;D, H@! Tako"e, u velikim kineskim kompanijama uobiajeno je da zaposleni samostalno pi)u izve)taj o svom radu, koji nakon toga pregledaju njihovi pretpostavljeni i relativno malo ga modi0ikuju, a nakon toga se taj izve)taj stavlja u njihov radni dosije# 7vo je, moglo bi se re(i, demokratskiji nain ocenjivanja zaposlenih, jer se u obzir prvenstveno uzima

mi)ljenje samog zaposlenog o svom radu# Samo mali broj velikih dravnih kompanija u $ini preuzima poslovnu praksu nagra"ivanja i upravljanja ljudskim resursima koja je zasnovana na zapadnom sistemu poslovanja# 'ora se naglasiti da je komunistiki dru)tveno/ekonomski sistem, koji je vladao do sredine osamdesetih godina 88 veka, najsnanije uticao na sistem rada i nagra"ivanja# 3 tom periodu, plate su odre"ivane administrativnim putem, nije se vodilo rauna o linim postignu(ima zaposlenih, ve( se pre u obzir uzimala kolektivna dobrobit naroda# Sa promenom sistema poslovanja u zemlji i taj momenat se polako menjao# 3 poetku je, sa otvaranjem $ine prema strancima, do)lo do re0orme u platnom sistemu zaposlenih u zemlji, pa se kao osnovica neijeg nagra"ivanja uzimao broj godina zaposlenog u kompaniji, )to je najvi)e u skladu sa kon0uijanskim uenjem# 'e"utim, sa daljom re0ormom radnog zakonodavstva, broj godina zaposlenog vi)e nije imao primat, ve( obrazovanje zaposlenog i stepen njegovog usavr)avanja# Dodatno je potrebno naglasiti da u dravnim kompanijama i dalje ne postoje velike razlike u nivou plata, a kada se u uspe)nim kompanijama ispla(uju bonusi, onda se ti bonusi daju svima koji su zaposleni, a ne samo onima koji su najvi)e doprineli uspehu# Ga oekivati je da (e se sa daljim smanjenjem broja velikih dravnih kompanija, i ovaj nain nagra"ivanja zaposlenih tokom vremena menjati, ali ostaje otvoreno pitanje koliko brzo (e se to stvarno desiti# Gbog toga )to se nagra"ivanje zaposlenih odvija po unapred utvr"enom sistemu, a ne po pojedinanim ugovorima i dostignu(ima zaposlenih, esto se de)ava da najbolji menaderi iz dravnih preduze(a odlaze u privatne kompanije, tako da se dobar deo kvali0ikovanih i sposobnih kadrova gubi# Time se dodatno stvara jaz u kvali0ikacijama zaposlenih u dravnim kompanijama u korist onih koji rade u privatnim kompanijama#

.. O(novn" od&ik" (r*(k" *o(&ovn" *rak("

&azni autori u Srbiji ( ani(ijevi(, 'oji(, Eri(, Kerovi(, ,ogi(evi(! se poslednjih godina bave istraivanjima osnovnih odlika poslovne prakse u Srbiji, i uobiajenog naina poslovanja# 4a osnovu prikupljenih podataka mogu(e je podeliti uobiajenu poslovnu praksu onako kako je to uinjeno i u $ini, na osnovu oblika poslovanja koji se javlja u zavisnosti od tipa preduze(a, tj# vlasnikih odnosa unutar preduze(a# %nostrane kompanije koje posluju u Srbiji J situacija je slina onoj u $ini# % u Srbiji je uobiajeno da kada inostrane kompanije ponu da se bave poslovanjem u na)oj zemlji, primenjuju procedure i pravila pona)anja koja postoje u matinoj zemlji, tj# zemlji odakle ta kompanija dolazi# Dakle, strategija poslovanja, planiranje neophodnih koraka za njeno ostvarenje, motivisanje i kontrola zaposlenih se obavlja po onome )to su standardi matine

kompanije# 3 ve(ini inostranih kompanija u Srbiji, na elu kompanije se nalazi stranac, ali se pored njih u upravljakim strukturama kompanije nalaze i doma(i menaderi# ?rema ani(ijevi(u ( ani(ijevi( <;**, >D! '4$ koje dolaze da posluju u Srbiji bi trebalo da imaju jednostavnu organizacionu strukturu sa relativno niskom 0ormalizacijom poslovanja# Tako"e po njemu ta niska 0ormalizacija bi morala biti kompenzovana snanim liderom koji ima autoritarni stil vo"stva# 7vaj autor je ovakve zakljuke dao na osnovu 6o0)tejdovih dimenzija nacionalne kulture, o kojima (e kasnije u radu biti vi)e rei kada se bude upore"ivala poslovna praksa $ine i Srbije# %nteresantno je naglasiti da u ovom lanku autor nagla)ava da kolektivizam koji postoji u okviru srpske nacionalne kulture potie jo) od doba kada je Srbija bila pod Turcima (*H/*@ vek!, kada su porodice bile prvenstveno organizovane u zadruge i taj princip kolektivizma se zadrao i do danas, a komunizam koji je bio glavni oblik dru)tvenog ivota nekada)nje S+& , samo je kao ideologija nastavio tamo gde je pre"a)nji oblik privre"ivanja stao# S obzirom na to kako se sprovodi poslovna politika inostranih kompanija u Srbiji proteklih godina, uvi"amo da su postavke ovog autora bile tane, ali i da takve postavke donose dobre rezultate inostranim kompanijama# Sistem upravljanja ljudskim resursima i nagra"ivanja zaposlenih se sprovodi po ustaljenim kompanijskim procedurama# 4aje)(e se kao oblik motivacije zaposlenima daju pove(anje plate i bonusi, ali dobar deo kompanija i investira u svoje zaposlene, kroz razne oblike dodatnih edukacija ili usavr)avanja u inostranstvu# Sa dolaskom inostranih kompanija razvila se i potreba uvo"enja novih sektora unutar doma(ih kompanija, koji (e se baviti iskljuivo ljudskim resursima (6N&!# Do tada je unutar srpskih kompanija uobiajeno pravna sluba brinula o radnim odnosima zaposlenih, ali je dolazak stranaca i otvaranje njihovih kompanija promenio ovu praksu, te sa te strane posmatrano, moemo zakljuiti da su ove kompanije imale pozitivan uticaj na poslovanje na)ih kompanija# %ako svi pokazatelji u Srbiji ukazuju na to da imamo nedovoljan broj visoko obrazovanih kadrova, pokazatelji Gavoda za zapo)ljavanje pokazuju da i me"u njima ima dosta onih koji ne mogu da na"u posao# ?osebno se ova konstatacija odnosi na stanovni)tvo starosti od :; / >: godina, koje nije ciljna grupa inostranih kompanija za novozaposlene# %nostrane kompanije se i kod nas ale na nedostatak kvalitetnih kadrova, te je i kod nas situacija slina kao i u $ini, da postoji dosta velika 0luktuacija kadrova, i to me"u kompanijama koje se bave slinim delatnostima, ak i kada me"u njima postoji potpisana saglasnost o nepreuzimanju kadrova i odavanju kompanijskih tajni# &rivatne srpske kompanije 'e"u ovom vrstom kompanija je veliki broj onih koji su u stvari porodina preduze(a# Shodno tome, onaj ko je vlasnik 0irme uobiajeno samostalno donosi odluke, tj# u njima je centralizovano odluivanje# 3 poetnim 0aza razvoja kompanije zapo)ljavaju se uglavnom lanovi ue i )ire porodice, a nakon toga i prijatelji# 2lasnici se pored toga naje)(e oslanjaju na sistem preporuka kada primaju novozaposlene, a tek kada kompanija

dostigne vi)i stepen razvoja, prelazi se na regrutaciju kadrova putem konkursa ili angaovanjem specijalizovanih kompanija koje taj posao obavljaju za raun date kompanije# 3 zavisnosti od toga kolika je kompanija menja se i sistem poslovanja# 3 malim porodinim kompanija slabo je razvijen sistem menadmenta, kao i upravljanje ljudskim resursima, ali se ovakva praksa menja kada se 0irme razviju# ,ez obzira na to da li je u pitanju mala ili velika privatna kompanija po)tuju se tradicionalne kulturne vrednosti vezane za ovo podruje# Dominatana religija je hri)(anska / pravoslavna i katolika, s tim da juni deo Srbije ima ve(insko muslimansko stanovni)tvo, te se deo kulture koji je oblikovan religijom razlikuje# Srpsko dru)tvo je uglavnom patrijarhalno, mu)karci su uglavnom direktori, ali se pove(ava i broj ena koje zauzimaju rukovode(a mesta# 2eliki broj poslova koje sklapaju ovakve kompanije, iako je po na)em zakonodavstu obavezno raspisivanje tendera za sklapanje ve(ine poslova, postie se putem ne0ormalnih dogovora# 4ajve(i broj inostranih kompanija koje sara"uje sa srpskim privatnim kompanijama nema pritube na njihov rad, ali imaju zamerke na sporo dono)enje odluka# 4aime, onaj ko se nalazi na elu kompanije naje)(e ispod sebe ima samo operativne menadere, ali ne i one koji imaju mogu(nost done)enja odluka i re)avanja problema# ?rema 'oji(u ($ultura i organizacija, <;*;#! neke od osnovnih karakteristika organizacione kulture u Srbiji su- jednostavna organizaciona struktura, autorativan stil vo"enja, motivacioni obrazac koji je zasnovan na primatu potrebe pripadanja, preovladava kultura mo(i, a sistem nagra"ivanja se zasniva na jednakosti, kolektivnom uinku i senioritetu# .r#avne kompanije J broj kompanija koje posluju u dravnom vlasni)tvu je rapidno smanjen nakon poetka procesa privatizacije <;;*# godine# 7na preduze(a koja su ostala u dravnom vlasni)tvu, su uglavnom velike kompanije sa manje ili vi)e monopolizovanim poloajem, ali je zato ve(ina njih od op)te dru)tvenog znaaja# edan deo kompanija koji je nakon privatizacije pre)ao u privatno vlasni)tvo, ali privatizacija nije uspela, je vra(en pod okrilje lokalne ili gradske samouprave (primer ?$, u ,eogradu!, kako bi se kompanija vratila na stare staze# Direktori dravnih kompanija su uglavnom mu)karci koji imaju veliki autoritet, i koji centralizovano donose odluke# 4ii menaderski nivoi u najve(em broju sluajeva ne mogu samostalno da donose odluke, bez saglasnosti vi)ih nivoa, te se usled toga sporo donose odluke# ?o)to su u pitanju obino velike kompanije kako po broju zaposlenih, tako i po veliini organizacione strukture, postoji i odre"eni stepen birokratije# 'e"utim, kriza koja je na globalnom nivou zahvatila svetska tri)ta, nepovoljno je uticala i na na)u dravu, te se stoga ovakve birokratizovane strukture polako menjaju, te se otpu)ta vi)ak zaposlenih, a oni koji ostaju menjaju svoj nain poslovanja, prilago"avaju(i se vi)e savremenim trendovima poslovanja#

4jihovo poslovanje je u novonastalim uslovima znatno ugroeno, te je promena u sistemu menadmenta neminovna, jer praksa spasavanja dravnih preduze(a u situaciji kada ni drava nema dovoljno sredstava, vi)e nije mogu(a# Stoga je primetno da je poslednjih godina u ovako velikim sistemima podmla"eno rukovodstvo, i da su sada ove kompanije znatno modernizovane#

/. U*or"dna ana&i0a *o(&ovn" k%&t%r" % Kini i Sr+i)i

4akon prikazanih slinosti i razlika poslovne prakse u kineskim i srpskim preduze(ima, na osnovu tipa kompanije koji je u pitanju, ovde (e biti detaljnije obja)njene njihove razlike i slinosti u poslovnim kulturama, koje su posledica razlika nacionalnih kultura a koje je osmislio 6o0)tejd (6oe0sted!# 6o0)tejd je jedan od najcitiraniji autor u oblasti interkulturnog menadmenta i obja)njenja uticaja nacionalne kulture na poslovnu kulturu# 4jegove studije koje su do sada sprovedene u preko C; zemalja pokazuju kako nacionalne kulture utiu na organizaciono poslovanje jedne kompanije# ?olazno istraivanje koje je ovaj autor uradio za potrebe %,' kompanije posluilo je 6o0)tejdu da 0ormuli)e ovu teoriju# 6o0)tejd je radio za %,' od *@>C/ *@CD# godine# 4aime %,' je ve( tada bio velika kompanija, i imao je probleme sa rezultatima poslovnica u razliitim zemljama# %,' standardi i procedure rada su bili isti za sve, ali su se njihovi konani rezultati potpuno razlikovali# ?o)to je i obrazovna struktura zaposlenih bila manje vi)e ista u svim zemljama, 6o0)tejd je do)ao do zakljuka da su razlike u nacionalnim kulturama zaposlenih u %,'/u uzrok razliitih rezultata poslovanja# Shodno tome odredio je pet osnovnih dimenzija poslovne kulture koje obja)njavaju ove razliitosti me"u zemljama a to su (III#geert/ho0stede#com, <;#;>#<;*<#!*# distanca moi (?oIer Distance %ndeO / ?D%! / oznaava do kog nivoa manje mo(ni lanovi organizacije ili institucije (poput porodice!, prihvataju i oekuju da se mo( unutar grupe distribuira neravnomerno# ?ri tome, ova distanca mo(i se pre de0ini)e sa stanovi)ta onih koji su manje mo(ni, nego sa stanovi)ta onih koji poseduju mo(# 4a taj nain ovaj indeks sugeri)e da je socijalni nivo nejednakosti prihva(en kako od strane onih koji su sledbenici, tako i od strane onih koji su mo(ni# <# individualizam (%ndividualism / %D2! / na suprotnoj stani od njega stoji kolektivizam, a zajedno oznaavaju do kog su nivoa individue u dru)tvu integrisane u grupe# 4a strani individualizma postoje dru)tva u okviru kojih su veze izme"u pojedinaca slabe tj# oekuje se od svakoga da se stara sam o sebi i svojoj najblioj porodici# 4a strani kolektivizma nalaze se dru)tva u kojima se ljudi od ro"enja udruuju i okupljaju oko jake, kohezivne grupe, esto

pro)irene porodice (sa tetkama, ujacima, bakama i dekama! koja ih )titi u zamenu za apsolutnu lojalnost# 7vde re kolektivizam nema politiko znaenje, tj# odnosi se na grupu, a ne na dravu# D# mukost ('asculinitA / 'AS! / ima svoj opozit enskost, a odnosi se na podelu uloga izme"u polova# %,' studija je otkrila da se- a! enske vrednosti manje razlikuju me"u dru)tvima u odnosu na mu)ke vrednosti i b! mu)ke vrednosti se razlikuju od zemlje do zemlje i kre(u se u rasponu od veoma samopouzdanih i takmiarski nastrojenih (dakle potpuno se razlikuju u odnosu na enske vrednosti! do skromnih i brinih poput onih vrednosti koje poseduju ene# 3 zemljama u kojima preovla"uje mu)kost, ene su samopouzdanije i ambicioznije, nego )to je to sluaj sa zemljama u kojima preovla"uje enskost# H# izbegavanje neizvesnosti (3ncertaintA Avoidance %ndeO / 3A%! / opisuje toleranciju dru)tva prema neizvesnosti# %ndeks pokazuje do kog nivoa se pripadnici jedne kulture ose(aju nesigurno ili sigurno u neizvesnim situcijama# ?od neizvesnim situacijama se podrazumevaju nove, iznenadne situacije koje su drugaije od normalnih, uobiajenih# Ejudi koji ive u kulturama koje ele da izbegnu neizvesnost ine to po)tuju(i striktno zakon, pravila kao i bezbedonosne mere, a na 0ilozo0skom i religioznom nivou veruju u jednu apsolutnu istinu# $ulture koje prihvataju neizvesnost su tolerantnije prema drugim kulturama koje imaju drugaija mi)ljenja od njihovih, i nastoje da imaju )to je mogu(e manje pravila# :# dugorona orjentisanost (Eong/Term 7rientation / ET7! / njena suprotnost je kratkorona orjentisanost# 7va peta dimenzija je ustanovljena tokom istraivanja me"u studentima iz <D razliite zemlje, a osmislili su je kineski studenti# Ltedljivost, ekonominost, istrajnost i trpeljivost su odlike dugorone orjentisanosti i ove karakteristike su okrenute ka budu(nosti# Ga razliku od njih kratkorono orjentisane kulture, koje su vi)e okrenute ka pro)losti, imaju slede(e karakteristike- po)tovanje tradicije, ispunjavanje dru)tvenih obaveza kao i za)tita neije linosti (njegovog imena!# % dobre i lo)e karakteristike ove dimenzije se mogu na(i u $on0uijevim uenjima# Dakle, primenjuju(i tehnike istraivanja koje je osmislio 6o0)tejd na $inu, dobijeni su slede(i rezultati*# %ndeks distance mo(i je veoma visok (?D% je =;, a kod ve(ine zemalja je ::!, )to oznaava duboku podeljenost dru)tva na one koje imaju mo( i one koji je nemaju# <# %ndividualizam je na veoma niskom nivou (%D2 je <;, prosek je HD!, tj# kolektiv dolazi pre pojedinca# 7vo se moe objasniti kako uticajem $omunistike partije, tako i $on0uijevim uenjima o ulozi porodice i kolektiva# D# $ineska kultura je mu)ka ('AS je >>, a do :; je enska!, )to znai da preovla"uju mu)ke vrednosti poput ambicioznosti i napredovanja#

H# %ndeks izbegavanja neizvesnosti je malo ispod proseka (3A% je H;, a najve(i broj zemalja ima oko >H!, )to znai da $inezi prihvataju neizvesnost i nemaju otpor ka promenama i novim stvarima# :# 4ajve(a ocena u celoj Aziji za okrenutost ka dugoronosti (**=!# Dakle, )tedljivost, ekonominost, trpeljivost i istrajnost su veoma izraeni u $ini, tj# te odlike jae su ispoljene nego bilo gde drugde u Aziji# 3 odnosu na $inu, Srbija ima slede(e pokazatelje*# %ndeks distance mo(i je =>, i on pokazuje da na)u kulturu odlikuje visok stepen distance mo(i, tj# prihvatamo podelu dru)tva na one koji imaju mo( i one koji nemaju# <# %ndividualizam je <:, )to znai da u Srbiji preovla"uje kolektiv nad pojedincem, tj# suprotno ve(ini evropskih naroda nas ne odlikuje individualizam# D# ?okazatelj koji govori o podeli uloga u dru)tvu na osnovu pola mu)kostMenskost je HD, i on tako svrstava Srbiju u ensku kulturu, u kojoj su empatija, pomaganje i briga o drugima osnovne karakteristike kulture# H# %ndeks izbegavanja neizvesnosti je u Srbiji jako visok @<, dakle u Srbiji se apsolutno tei izbegavanju neizvesnosti, jer je i novije vreme ali i ono pre njega bilo obeleeno velikim promenama i preokretima# :# ?eta karakteristika u Srbiji ne postoji tj# nije merena, jer se ona uglavnom odnosi na azijska dru)tva koja imaju taj dugoroan pogled na ivot i budu(nost# S obzirom na to da Srbija pripada ,alkanu moemo usvojiti premisu, da u ovom regionu postoji kratkorona orjentisanost dru)tva# 7na dakle podrazumeva, kao )to je ranije reeno ve(u okrenutost pro)losti i po)tovanju tradicije#

Tabela broj *# J 6o0)tejdove karakteristike nacionalne kulture u $ini i Srbiji

GemljaM 6o0)tejdove karakteristike $ina Srbija

%ndeks distance mo(i =; =>

%nividualizamM 'u)kostM kolektivizam <; <: enskost >> HD

%ndeks izbegavanja neizvesnosti H; @<

Dugoronost

**: /

3poredna analiza poslovne kulture u $ini i Srbiji (dodatno predstavljeno u tabeli broj *#! pokazuje da smo slini u pogledu indeksa distance mo(i i individualizmaMkolektivizma# 4aime i $ina je kao i Srbija zemlja gde postoji podeljenost dru)tva u pogledu onih koji imaju mo( i onih koji je nemaju, ali isto tako oba dru)tva imaju kult zajednice i dubokog pripadanja njoj# &azlikujemo se u preostala tri parametra# $ina je mu)ka kultura u kojoj dominiraju ambicioznost, elja za uspehom i napredovanjem, za razliku od Srbije gde enske vrednosti dominiraju# Tako"e, najvi)e se razlikujemo po pitanju izbegavanja neizvesnosti# $inezi su pod velikim uticajem kon0uijanstva shvatili da su konstantne promene neminovne, este i neizbene, te se oni prema njima odnose sa 0ilozo0skim mirom, i nemaju otklon prema njima# 4a)e dru)tvo pak nema ovakvu 0ilozo0iju ivljenja, i ono tei ve(em miru i manjim promenama, koje (e donekle stabilizovati na)e dru)tvo# 4o, dodavanjem i upore"ivanjem karakteristika poslovne prakse u prethodnom delu rada dolazi se do zakljuka da su ove prakse i kulture blie nego )to bi se to na prvi pogled moglo zakljuiti# Sistem preporuka i veza (guanOi! koji postoji u $ini, postoji i u Srbiji, a tako"e i kod jednih i kod drugih bitno je po)tovanje tradicije i ugleda doma(ina# ?oslovanje u razliitim tipovima kompanija ('4$, privatne, dravne! skoro da je isto u Srbiji i $ini# Svakako azijska kultura i evropska kultura ne mogu biti u tolikoj meri sline, ali je i ova polazna taka dovoljna za uspostavljanje odgovaraju(ih poslovnih veza#

1. Zak&)%2ak

7snovni cilj ovog rada je da se prikae kineska i srpska poslovna praksa kao i da se prui uvid )iroj javnosti da poslovanje sa narodom koji nam nije geogra0ski ni kulturno blizak, ima perspektivu razvoja odnosa u budu(nosti# &azlike u nainu privre"ivanja u $ini i Srbiji postoje, ali te razlike nisu u tolikoj meri velike da bi bile smetnja u dobroj poslovnoj saradnji i komunikaciji# Speci0inosti rada u ovoj nama dalekoj ali i privlanoj zemlji za saradnju, svakako treba prouiti kako bi se stekla prednost u odnosu na konkurente, bez obzira da li je u pitanju takmienje za privlaenje investicija u Srbiju ili plasiranje na)ih proizvoda na kinesko tri)te# Analiza u ovom radu je pokazala da prepreke u me"usobnoj saradnji postoje, ali da nisu takve prirode, da opravdavaju ovoliki trenutni de0icit u spoljnotrgovinskom bilansu Srbije# S obzirom na to da je kineska 2lada itekako zainteresovana za in0rastrukturne projekte u Srbiji (primer mosta Gemun/,ora u ,eogradu!, bilo bi itekako korisno, saznanja koja postoje na ovu temu primeniti u praksi# $ao )to je nama problem da shvatimo nain poslovanja u $ini, tako i me"u $inezima postoji problem da razumeju na)u poslovnu praksu i nain komuniciranja i dono)enja odluka# 4o,

Srbija je kao )to je ve( reeno na nekoj vrsti raskrsnice kada se konano moraju de0inisati prioriteti njenog razvoja# ,udu(i da je kineska ekonomija u ovim godinama svetske recesije me"u retkima koja belei dalji rast, bilo bi uputno okrenuti se ka njoj, pogotovo u situaciji kada Evropska unija ima velike probleme kako politike, tako i ekonomske#

Eiteratura*# ,jorkman, %# (<;;D!, BThe Di00usion o0 6uman &esource 'anagement ?ractices Among Khinese +irms- The &ole o0 9estern 'ultinational KorporationsB, The +uture o0 Khinese 'anagement, +rank Kass, Eondon, ?ortland, 7regon <# Khen, '# # (<;;*!, %nside /0inese 'usiness, 6arvard ,usiness School ?ress, ,oston, 'assachusetts D# El $ahal, S# (<;;*!, 'usiness in 1sia &aci!ic, 7O0ord 3niversitA ?ress, 4eI Pork H# ani(ijevi(, 4# (januar <;;D/mart <;;D!, 3ticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu preduze(a, 2konomski anali br#*:> :# ovanovi(, '# (<;;@!, 3vod u biznis sa osnovnim principima menad#menta, 'egatrend univerzitet, ,eograd ># ovanovi(, '#, Eangovi(/'ili(evi(, A# (<;;@!, %nterkulturni izazovi globalizacije, 'egatrend univerzitet, ,eograd C# 'oji(, D# (<;;C!, 7rganizacije i nacionalna kultura, Sociologija, 2ol# 8E%8, 4QH, str# D:* =# 'oji(, D# (<;*;#!, $ultura i organizacija , %nstitut za sociolo)ka istraivanja +ilozo0skog 0akulteta, Rigoja )tampa, ,eograd @# Schermerhorn, #&# #, (<;;=!, *anagement 4t0 2dition, 7hio 3niversitA *;# III#geert/ho0stede#com, pristup sajtu <;#;>#<;*<# **#III#pks#rsM'Saradnja#aspOSidTCDNpT*NppT<N, pristup sajtu <:#;:#<;*<# *<# Gaki(, $# (<;**!, 5sobenost menad#menta u 1zijsko-paci!ikom podruju$ pro#imanje iskustava %stoka i 6apada +/ase Stud7$ 8ong ong,, neobjavljena doktorska disertacija, +akultet za poslovne studije, 'egatrend univerzitet *D# Gaki(, $# (4ovember <:th, <;**!, The %mportance o0 %ntercultural 'anagement 0or Establishing ,etter Economic Kooperation betIeen Serbia and +ar East Kountries, @th

%nternational Scienti0ic Kon0erence BSerbia +acing the Khallenges o0 5lobalization and Sustainable DevelopmentB, 'egatrend 3niversitA, ,elgrade

BUSSINESS PRAC3ICE IN PEOPLES REPUBLIC O4 C5INA VERSUS REPUBLIC O4 SERBIA

A((i(tant *ro6"((or Katarina Zaki 7 P8.D.

A+(tract, 90e Republic o! Serbia is no: !aced :it0 global economic crisis and it is no: in t0e turn point o! it development eit0er it :ill use t0is bad business situation to establis0 ne: development polic7, :0ic0 :ill 0elp it to divide !rom t0e ;orld average, or it :ill sta7 on t0e old pat0 and 0ave lo: degree o! development. Ne: development polic7 surel7 s0ould 0ave ne: :a7 o! cooperation :it0 some countries :it0 :0ic0 :e didn<t 0ave 0ig0 level o! cooperation, and &eoples Republic o! /0ina is one among t0em. 'usiness practice is one o! t0e obstacles on t0is pat0, and Serbian people need to learn t0e speci!ic :a7 o! doing business in t0is area, because it is relativel7 unkno:n t0ing !or our (overnment and our managers. /omparative anal7ses o! business practices in /0ina and Serbia, can s0o: easier :a7 o! kno:ing t0e :a7 o! decision making and negotiating in /0ina region, and b7 t0at :a7 :e can remove some doubts i! t0e countries like Serbia and /0ina can :ork toget0er. Key words$ &eoples Republic o! /0ina, 90e Republic o! Serbia, business practice, business cooperation

<

+acultA o0 ,usiness Studies, 'egatrend 3niversitA, ,elgrade email- kzakic.megatrend#edu#rs