UDK 37.07:005.

32 Nauna rasprava

KOMPETENTNOST DIREKTORA KOLE ZA UPRAVLJANJE VREMENOM PRINCIPALS TIME MANAGEMENT COMPATIBILITY

Slobodan Stanojlovi, Dobrila ukanovi
Rezime: U ovom radu pokuali smo da ukaemo na najznaajnije uzroke neracionalnog korienja vremena (rasipnike vremena) tokom obavljanja aktivnosti u koli i mogunosti unapreivanja nekih elemenata kompetentnosti direktora za racionalno (ruko)voenje i upravljanje vremenom. Posebna panja je posveena elemenatima kompetencije za upravljanje vremenom koje su znaajnije za uspjeno upravljanje vremenom vjetine: samoorganizovanja, utvrivanje prioriteta, organizovanja timskog rada, svrsishodnog delegiranja zadataka i odgovornosti... Kljune rijei: kompetencije direktora, upravljanje vremenom, utvrivanje prioriteta, timski rad, delegiranja zadataka i odgovornosti i rasipnici vremena. Abstract: In this piece of writing we tried to indicate the most important factors of irrational time use (time wasters) while carrying on school activities and possibilities of upgrading some of the elements of principals time management compatibility. Special attention is dedicated to elements of time management compatibility which are important for successful time management itself: self-organisation, establishing priorities, organising team work, meaningful duty assigning and responsibilities, etc. Key words: principals compatibility, time management ability, establishing priorities, team work, meaningful duty assigning and responsibilities and time wasters.

UVOD U uvodnom dijelu ovog rada ukazaemo na neke od promjena u pristupima upravljanju kolom i zahtjeve kolskom menadmentu u vezi s tim23. Neki od njih su postavljani i ranije, ali su sada reafirmisani ili tako postavljeni da vie obavezuju. Zahtjevi se prvenstveno odnose na nove uloge direktora kole i cjeloivotno uenje s ciljem usavravanja i razvijanja novih kompetencija za efikasno upravljanje kolom.
Pod pojmom kolski menadment u uem smislu podrazumijevamo skup ljudi koji imaju administrativno-pedagoku odnosno struno-pedagoku funkciju i lidersku poziciju u upravljanju vaspitno-obrazovnim procesima. Pored direktora, kolski menadment, najee ine i pomonik direktora, pedagog, psiholog, socijalni radnik, rukovodioci pojedinih organa i projekata koji se ostvaruju u koli.
23

Sticanje znanja i vjetina za izvravanja uloge instrukora, lan kolskog menadment tima itd.). Korienje svih vrsta autoriteta menaderske moi uticaja, a prioritetno: ekspertsku i referentnu mo uz reafirmacija moralnog liderstva (integritet sklad misli, rijei i djela, potenje i iskrenost). Izgraivanje pozitivnog duha kole (kulture kole) i izgraivanje stimulativne radne klime (saradnja i timski rad, emocije pokretai na aktivnost, zadovoljstvo poslom, predvianje i upravljanje konfliktima). Podizanje nivoa komunikacijske kompetentnosti: vjetina koritenje i razmjena informacija (obrada, vizuelizacija, korienje savremenih medija...). Pomjeranje teita sa rukovoenja na voenje transformaciono voenje kao najuspjenije: inspirativna motivacija, briga za zaposlene, voenje s drugim... Kreativno i racionalno upravljanje resursima uz minimum vremena i drugih resursa ostvariti najvei mogui nivo produktivnosti. Afirmacija timskog rada i delegiranje obaveza to podrazumijeva individualnu i timsku odgovornost. U ovom radu pod pojmom kompetentnost direktora kole za upravljanje vremenom, podrazumijevamo njegovu vjetinu da ostvaruje svoje zadatke i postie najvee mogue rezultate za najmanje mogue vrijeme. Prema naem miljenju moe se govoriti o tri grupe posebnih kompetencija od kojih najvie zavisi uspjenost direktora u upravljanju vremenom. Prva grupa elemenata kompetencije direktora za upravljanje vremenom je posjedovanje specifinih znanja o tome ta sve doprinosi uspjenom upravljanju vremenom. To se prvenstveno odnosi na sljedee. Znanje o sebi (jake i slabe strane), psihologiji zaposlenih (potrebe, emocije itd.) i profesionalna znanja koja treba dijeliti sa saradnicima. Struno-pedagoke kompetencije (poznavanje pedagoko-psiholokih procesa, razumijevanje uloge i funkcija direktora); Poznavanje stilova (ruko)voenja i efikasnosti njihove primjene zavisno od situacije itd. Druga grupa elemenata kompetencije direktora za upravljanje vremenom je u vezi sa onim to direktor umije i moe postii. To se prvenstveno odnosi na sljedee vjetine i sposobnosti. Vjetina samoorganizovanja znati procijeniti prioritete u poslu, raditi pravu stvar na pravi nain; znati izai na kraj s kradljivcima vremena...); Vjetina organizovanja aktivnosti i timskog rada u koli, ukljuujui i umijee svrsishodnog delegiranja (prenoenja) zadataka i odgovornosti; Vjetine voenja/vostva umijee rada s ljudima na ostvarivanju ciljeva kole (Prepoznati potrebe zaposlenih i primijeniti odgovarajue naine motivisanja, usmjeravanja i pridobijanja drugih za kvalitetniji rad;

vjetina povezivanje ciljeva pojedinaca, menadment tima i kole u cjelini; znati izgraditi saradnike odnose pri ostvarivanju ciljeva i znati izabrati najbolji oblik saradnje prema situacijama...); Vjetina komuniciranja i ophoenja s drugima; Umijee pruanja kvalifikovane pomoi. Trea grupa elemenata kompetencije direktora za upravljanje vremenom su stavovi i vrijednosti direktora. Odgovornost, kao posebna vrijednost i okosnica pouzdanosti karaktera direktora i jedan od najvanijih indikatora njegovog odnosa prema radu; Svijest o tekoama u radu zbog neodgovarajue upotrebe vremena, odnosno svijest o znaaju upravljanja vremenom za profesionalnu efikasnost i zadovoljstvo poslom; Uvjerenje da se kompetencija za upravljanje vremenom moe uiti i da je treba stalno unapreivati, naroito u pogledu sljedeih vjeina i sposobnosti: samoorganizovanja, utvrivanje prioriteta, organizovanja timskog rada, svrsishodnog delegiranja zadataka i odgovornosti...; Stalno preispitivanje prakse upravljenjem svojim vremenom i utroka vremena saradnika. U ovom radu posebna panja je posveena elemenatima kompetencije za upravljanje vremenom koji se odnose na vjetine samoorganizovanja i organizovanja rada i vremena kolskog menadment tima. 1. Kompetentnost za organizovanje pretpostavka racionalnog upravljanja vremenom Kompetentnost direktora za organizovanje ukljuuje vie posebnih kompetencija i aktivnosti direktora od kojih su najznaajnije: samoorganizovanje i organizovanje poslova drugih, ukljuujui i delegiranje poslova. Iako se, po mnogim aspektima, radi o neodvojivim aktivnostima, mi emo ih radi preglednosti, prezentovati odvojene. 1.1. Kompetentnost za samoorganizovanje i planiranja svog vremena Dobro lino organizovanje vremena kolskog menadment tima osnovni je preduslov za racionalno organizovanje i planiranje vremena u koli i radnu efikasnost uopte. Samoorganizovanje prvenstveno podrazumijeva dnevno planiranje24 koje zapoinje izradom ire liste - spiska radnih zadataka, nastavlja

Poslovi i aktivnosti dnevnog (osmoasovnog) planiranja proistiu iz dugoronijih planova direktora (mjeseni, godinji...) i aktuelnih potreba. U praksi se proces dnevnog planiranja najee obavlja na kraju prethodnog dana za naredni dan ili na poetku radnog dana.

24

njihovim razvrstavanjem prema vanosti, a zavrava utvrivanjem prioriteta i potrebnog vremena za izvravanja pojedinih obaveza. Dajemo krai komentar navedenih grupa aktivnosti: Prva aktivnost menadera u vezi s dnevnim planiranjem odnosi se na identifikaciju dnevnih obaveza izrada spiska radnih zadataka i razvrstavanje prema vanosti na dvije grupe zadataka: Kreativni, bitni (kljuni) zadaci su oni zadaci sa spiska koji su neophodni i korisni za kolu, jer u velikom stepenu doprinose ostvarivanju njenih ciljeva, a ujedno i opravdavaju svrhu radnog mjesta direktora. Ovakvih zadataka obino bude samo jedna petina od evidentiranih na spisku i najee se obiljeavaju znakom +. Rutinski zadaci i tekui poslovi su ostali, koji nisu obiljeeni. Preporuuje se da se spiskovi obaveza prave svaki dan, te da dnevni planovi budu usklaeni s raspoloivim vremenom.25 Poslije razvrsavanja radnih zadataka prema znaaju slijedi aktivnost utvrivanja i rasporeivanje prioriteta prema znaaju i hitnosti. Najee se preporuuje da se uz svaki radni zadatak/aktivnost upie oznaka prioriteta (A,B,C). Prioritet su bitni zadaci koji su ujedno i hitni tako da ih direktor mora lino uraditi ili povjeriti najkompetentnijim saradnicima (oznaka prioriteta A). To su vani zadaci iz dugoronijih planova (mjeseni, godinji...) iji su se rokovi pribliili; zahtjevi nadreenih; poslovi koji, ako se ne obave u roku, proizvode ozbiljnije nepovoljne posljedice (nastaju vee tete, znae proputanje rijetkih prilika itd.). Kad ih izdvoji i obiljei, direktor planira vrijeme za izvrenje pojedinih zadataka (rokovi) i odluuje koje e poslove sa spiska delegirati saradnicima. U vremenskom rasporedu direktora prioritet imaju bitni zadaci koji su ujedno i hitni (A prioritet). U vezi s tim korisno je imati u vidu Coveyeve mapu prioriteta i popularno Paretovo pravilo (20:80)26 o vanosti menaderovog fokusiranja na bitne poslove kao prioritete (kvadrati A i B Coveyeve mape) 27. U svakom sluaju vodite rauna da manje vani, a hitni poslovi, ne potroe mnogo vremena. Zavrna aktivnost samoorganizovanja odnosi se na redovno praenje ostvarenja i auriranje popisa poslova (dopisivanje novih poslova, brisanje zavrenih aktivnosti, redefinisanje prioriteta...). Posebno je vano sebi stalno postavljati pitanje - da li obavljam prave poslove na najbolji nain. Lina odgovornost i samodisciplina u izvravanju prioriteta se podrazumijevaju, te e u narednom tekstu biti vie rijei o navedenim kvalitetima menadera.
Janei, G. (1993), pod realnim planiranjem vremena podrazumijeva planiranje koje se ostvaruje 75-80% 26 Po ovom pravilu samo za 20% vremena, obavljajui bitne poslove (prave aktivnosti), menader ostvaruje 80% efekata (ciljeva organizacije). 27 Vidjeti detaljnije: (Covey, S. R.,1995. i Fred, F., 2001 )
25

Odgovornost i samodisciplina, kao posebne vrijednosti su najvanije okosnice pouzdanog karaktera i najbolja osnova za izgraivanje menaderove vjetine efikasnog korienja najvanijih ljudskih resursa, ukljuujui i vrijeme, u ostvarivanju ciljeva kole. Navodimo nekoliko indikatora odgovornog ponaanja i samodiscipline direktora koji su u najdirektnijoj vezi sa nivoom njegove kompetentnosti za upravljanje vremenom: postojanje svijesti o vlastitoj odgovornosti za lini i uspjeh kole (pozitivan odnos prema radnim obavezama, produktivnosti i unapreivanju kvaliteta i kritian odnos prema lijenosti neodgovornosti i povrnosti; proaktivnost i preduzimanje inicijative u pogledu rjeavanja problema zbog savjesnosti u smislu odgovornosti za meuljudske odnose i poslovni uspjeh; pouzdanost i visok osjeaj dunosti u smislu promiljenosti, ozbiljnosti i odanosti poslovnoj politici kole, svijest o potrebi potovanja pravila itd.; zahtjevnost prema sebi (traenje krivice prvenstveno u sebi i prihvatanje krivice unutranji lokus kontrole, neizbjegavanje i neodgaanje tekih i neprijatnih zadataka, tanost u izvravanju obaveza, promiljenost u davanju obeanja sebi i drugima, ali i disciplinovanost u pogledu nihovog izvrenja, integritet u prelasku sa rijei na djela; principijelnost (odgovornost koja je zasnovana na unutranjim vrijednostima). U okviru ovog rada nismo se bavili pitanjima organizovanosti koji se odnose na sreivanje radnih stolova, sistem fajliranja, podsjetnike.., jer se to jednostavno podrazumijeva. Iz navedenog proistie da direktorova lina organizovanost moe predstavljati znaajan faktor racionalnog upravljanja vremenom. Neorganizovanost moe biti znaajan samo-generisani rasipnik direktorovog vremena, pa time i uzrok njegove nedjelotvornosti28. Zato Tietjem, T. (1993), s pravom poruuje direktorima: Nakon to ste sami sebe dovedeli u red, dakle uinili djelotvornim, moete otpoeti da organizujete rad svog osoblja. O tome e biti vie rijei u narednom odjeljku. U prilogu dajemo grafiki prikaz u vidu mape uma koji omoguava lake razumijevanje osnovnih elemenata vjetine samoorganizovanja i dnevnog planiranja vremena.

Haynes, (prema Fred, F., 2001 ) navodi tri samo-generisana rasipnika vremena: neorganizovanost, odlaganje i nesposobnost da se kae ne i preporuuje: organizujte se, ali ne pretjerujte!

28

1. 2. Kompetentnost za organizovanje aktivnosti menadment tima kole Kreativno i racionalno organizovanje menadment tima jedan je od najznaajnijih kvaliteta kompetentnih direktora kole29. To prvenstveno podrazumijeva poznavanje standarda kvaliteta na kojima je zasnovan vaspitnoobrazovni rad i osposobljenost za kreativnu primjenu u vlastitoj koli. To dalje znai znati napraviti uspjean tim i biti dio tima, biti organizacioni voa koji rasporeuje obaveze u skladu sa kompetencijama saradnika. Pored navedenog potrebna je i vjetina upravljanja aktivnostima i preduzimljivost u pogledu ostvarenja preuzetih obaveza, kao i vjetina koordiniranja i usmjeravanja aktivnosti na ono to je bitno, zatim sposobnost motivisanja i mobilizacije tima/potinjenih. Od najveeg znaaja je kreativno i racionalno organizovanje resursa (kadrova, vremena, novca) kako bi se obezbijedili najvei mogui rezultati uz minimalan utroak energije vremena i materijala (ostvarivanje najveeg mogueg nivoa produktivnosti prema utvrenim standardima). Konkretnije reeno kompetentnost direktora za organizovanje znai: umijee izgraivanja klime povjerenja i sistema vrijednosti koje ujedinjuju i usmjeravaju tim ka ostvarivanju ciljeva kole; svijest o vlastitoj odgovornosti za doprinos uspjehu saradnika (kvalitetnim informisanjem, savjetovanjem, usmjeravanjem i podsticanjem uenja jednih od drugih)...;

Poeljna je praksa redovnih sedminih sastanaka menadment tima na kojima se analizira realizacija ranije utvrenih obaveza, razmjenjuju informacije, redefiniu ili utvruju novi radni zadaci, kao i nain praktinog djelovanja i kontrolni mehanizmi (kriterijumi, odnosno standardi provjere kvaliteta oekivanih rezultata, nain informisanja...).

29

autoritet i harizma koji se manifestuje u snazi motivisanja za ostvarenje sinergije i davanje maksimuma pri ostvarivanju ciljeva kole (svi dobijamo i svi smo zadovoljni, zato smo i produktivniji, vei je kvalitet (1+1)>2); ostvarivanje otvorene, potene, dvosmjerne interakcije i komunikacije (umijee kritikovanja jasno, direktno i otvoreno predoavanje greke, usmjerenost kritike na rjeavanje problema, ukazivanje na mogua rjeenja, preplitanje kritike sa pohvaljivanjem toplo hladno toplo...).

2. Delegiranje kao strategije upravljanja vremenom Direktor koji ne delegira (dijeli, povjerava) radne zadatke i odgovornosti izlae se riziku da neracionalno troi svoje vrijeme, a vjerovatno i vrijeme saradnika. Efikasnost delegiranja u velikom stepenu zavisi od kvaliteta dnevnog pripremanja direktora, a posebno od procjene prioriteta poslova, o emu je ranije bilo rijei. U vezi s delegiranjem direktor treba da ima odgovore na nekoliko osnovnih pitanja. 1. KO treba neto da uradi? (direktor ili neko drugi). Ako direktor posao delegira saradnicima, Jan Yager (prema Fred, F., 2001), preporuuje sljedee: Delegirajte zadatake koji e vas udaljavati od fokusiranja na va najvaniji prioritet; procjenite da li neko od vaeg osoblja moe da uradi odreene zadatke bolje nego vi i identifikujte one zadataka koji su za vas gubljenje vremena i koje bi bolje bilo da uradi neko drugi. Pored navedenog treba razmisliti koja prava i odgovornosti se delegiraju uz radne zadatke. Ukoliko su nejasna uputstva o poslovima koje treba izvriti i odgovornost u vezi s tim, javie se nepotrebni gubici u vremenu (stalno traenje dodatnih uputstava), a radna efikasnost e biti mala. 2. KAKO treba uraditi zadatak ?(postupak, resursi, logistika, karakter interakcije...) 3. TA treba uradii i KADA? (podjela posla, cilj i oekivani rezultati, rokovi) U svakom sluaju, bilo da se poslovi delegiraju individualno ili rasporeuju u okviru timskog rada, za efikasno upravljanje vremenom kljuna je faza praenja i evaluacije dogovorenog. Posebno je znaajno da se za prioritetne zadatke razradi nain informisanja i standardi evaluacije (planirano ostvareno). Najbolje je da evaluaciji prethodi samoevaluacija na osnovu utvrenih standarda kvaliteta koji su definisani u ek listama ili predvieni metodologijom izrade izvjetaja o rezultatima. Prema nekim autorima menaderi (direktori kola) koji preferiraju participativno-timski stil voenja ili stil delegiranja mogu znaajno racionalizovati

upravljanje svojim vremenom a posao uiniti efikasnijim30. Ovo posebno ako su saradnici dobro kvalifikovani za obavljanje delegiranog posla, motivisani i samopouzdani - koji mogu i hoe. Zato je vano da direktor iznae mogunosti kako bi na najbolji nain iskoristio njihove potencijale, posebno da ne sputava njihovu inicijativu i kreativnost nepotrebnom kontrolom. Ako to postigne oslobodie sebi vrijeme za bavljenje onim radnim zadacima koji u najveem stepenu doprinose uspjehu kole i u najfinijem su dosluhu sa svrhom direktorovog radnog mjesta (davanje prioriteta bitnim ciljevima kole, raditi prave stvari...). Iz svega navedenog proistie, da pod odreenim uslovima, delegiranje poslova moe biti znaajan faktor racionalizacije vremena zaposlenih, ali i faktor nepotrebnih gubitaka u vremenu. Naime, esto se dogaa da se delegiranje koristi kao prilika da direktor prebaci na saradnika vru krompir tako to mu delegira nepopularne i osjetljivije poslove (saradnja sa tekim strankama, ocjenjivanje rada nastavnika...). Osim troenja vremena nametanjem poslova od strane nadreenih na podreene, esti su i obrnuti sluajevi31, kao i horizontalno delegiranje, odnosno nametanja svojih obaveza kolegama na istom nivou. Neproduktivnim delegiranjem direktor troi vrijeme saradnika, a nedelegiranjem proputa priliku da dobije vrijeme za obavljanje onoga to je bitno sa svoje liste prioriteta. Uzroci ovakvog postupanja najee proistiu iz iz sljedeih okolnosti: direktor ne izrauje listu prioriteta, strah direktora od greaka saradnika, odnosno nepovjerenje u njihovu kompetentnost. Struni saradnici rado se bave nametnutim poslovima koji nisu u njihovom domenu (poslovi pomonika direktora...), nespremnost strunih saradnika da zajedno sa poveanim poslovima i pravima preuzmu i srazmjeran obim odgovornosti za rezultate... Na to upuuju i rezultati istraivanja Korena, I. (1999)32 o slabostima delegiranja u slovenakim kolama: Odgovornost direktora kada saradnik uradi posao pogreno, Direktor sam uradi zadatak bre, Direktoru je neprijatno moliti saradnike da urade njegov posao, Saradnici nemaju potrebno znanje i iskustvo, Nije primjereno da saradnik radi dio poslova direktora. Prema navedenim istraivanjima direktori kola najee delegiraju pedagozima sljedee poslove: Disciplinska problematika kole (47, 7%), Proces hospitovanja (46,5%), Prijem stranaka i saradnja sa roditeljima (44,5%), Ocjenjivanje profesora (31,6%), Saradnja i kontakt sa Pedagokim zavodom (23%), Saradnja i kontakti sa optinom i mjesnom zajednicom (29%), Planiranje,
Istraivanja Likerta, vidjeti detaljnije: Weihrich, H., Koontz, H. (1997; 497) i na sajtovima: Dijana iin-ain: www.vus.hr/osnovi menadmenta i www.poslovniforum.hr/management/stil. Oitano: 12.5. 2009. 31 Prema nekim istraivanjima, menaderi 53 % svog vremena troe radei posao svojih saradnika. Oigledno je da nije razvijena praksa produktivnog delegiranja obaveza (Vidjeti detaljnije: Rogers, prema Tavar, 2002). 32 Vidjeti detaljnije: Jahi , M (2009) Direktorji in proces delegiranja v olah Tuzlanskog kantona na sajtu: www.ediplome.fm-kp.si. Oitano: 12. 7. 2009.
30

Voenje ljetopisa i Rutinski administrativni poslovi (po 15% pedagoga), Organizacija posjeta, izleta i ekskurzija (13,5%), Voenje sastanaka i sjednica (9,7%) itd. Rezultati ovog istraivanja imaju samo indikativnu vrijednost, jer kako i sam autor istie: Postavlja se pitanje da li se uvijek radi o delegiranju ili samo nadziranju zadataka i da li se delegiranje odvija vie po inerciji, a da u stvari ni direktori kola ni ostali zaposleni nisu upoznati sa sutinom tog procesa. 33 3. Rezultati istraivanja prakse upravljanja vremenom u kolama U okviru ovog rada prezentovaemo i neke rezultate istraivanja u vezi sa praksom upravljanja vremenom u osnovnim i srednjim kolama. Istraivanje je izvreno tokom 2011. godine na uzorku 8 direktora i 12 struna saradnika. Podaci su prikupljeni Upitnikom o upravljanju vremenom u koli koji smo sami konstruisali (vidjeti prilog). Veliina uzorka i primijenjena metodologija dozvoljavaju zakljuivanja samo na nivou indikacija 34. Poslovi kojima direktori i struni saradnici posveuju najvie panje u toku dana Na osnovu podataka u tabeli 1. moe se zakljuiti da direktori i struni saradnici najveu panju posveuju najbitnijim poslovima. Moda je samo indikativan podatak da najvie vremena troe na upravljanje stresnim situacijama u koli, rjeavanjem konflikata. Tabela 1.
Rang Prosj. vrijeme 60 min 57 min 56 min 38 min 37 min Poslovi (aktivnosti) kojima direktori i struni saradnici posveuju najvie panje u toku dana Upravljanje stresnim situacijama u koli, rjeavanje konflikata Rad u vezi sa finansijskim poslovanjem kole Aktivnosti na unapreenju kvaliteta rada i ostvarivanju stratekih ciljeva kole Pedagoko instruktivni rad i savjetodavni rad sa nastavnicima Vrednovanje kvaliteta rada i doprinosa ostvarivanju ciljeva kole.

1. 2. 3. 4. 5

Rasipnici (kradljivci) vremena direktora i saradnika u toku dana Kao odgovor na pitanje koliko vremena prosjeno troite u toku dana na obavljanje poslova (aktivnosti) koji se mogu oznaiti kao rasipnici(kradljivci) vaeg vremena, dobili smo podatke koji su prikazani tabeli 2. Indikativan je
Isto Istraivanjem je obuhvaeno 8 kola sa podruja optina: Bijeljina, Ugljevik, Lopare, Gradika i Gorade
34 33

podatak da se samo na pet najveih rasipnika vremena nepotrebno utroi vie od treine dnevnog radnog vremena (35, 33%). O prevelikom dejstvu rasipnika vremena i tekoama u izvravanju radnih zadataka govore i sljedei podaci: petini direktora i strunih saradnika (20 %) esto nedostaje vrijeme u toku dana da posao obave kvalitetno i u roku, vie od polovine direktora i strunih saradnika (52 %), obavlja poslove iz domena radnog mjesta i van radnog vremena, kod kue. U komentarima ispitanika nema detaljnijeg opisa prirode pojedinih rasipnika vremena (na koju se papirologiju i administraciju misli, o kakvim se poslovima van domena radnog mjesta radi itd.). Neto se u vez s tim moe zakljuivati iz konkretnijih iskaza ispitanika, kao na primjer: Profesori mi esto alju uenike sa asa, jer im ometaju nastavni proces. Ovo ine i pored ranije utvrenog naina (procedure) upuivanja uenika strunoj slubi to podrazumijeva neke profesorove prethodne aktivnosti: prethodni individualni kontakt profesora sa odjeljenjskim starjeinom i strunim saradnikom, krai izvjetaj u vidu struktuiranog obrasca o fenomenologiji, moguoj etiologiji, preduzimanim mjerama i njihovim efektima itd. Pedagozi rade i poslove koji ih na direktan nain udaljavaju od primarnih ciljeva - stalnog unapreivanja vaspitno-obrazovnog procesa. Naveu samo neke manifestne oblike ovakvog stanja - uenici trae informacije za markere, selotejp, laptop, produni kabl, kljueve od kabineta i slino za ije mjesto i funkciju nisu adekvatno informisani. (R.M. pedagog u srednjoj koli) U iskazu struni saradnik s pravom ukazuje na problem obavljanja tuih poslova i preuzimanja tue odgovornosti. Jer, kad profesori zahtijevaju trenutnu pomo, stavljaju strunog saradnika u ulogu vatrogasca, policajca, osobe za sve i tako troe njihovo vrijeme. Mogue je da bi iskaz profesora potencirao gubitak njihovog vremena zbog nepotrebne papirologije, to bi i bilo u redu da nisu prethodno standardizovane procedure. Ilustrativan je i neto dui iskaz pomonika direktora o kradljivcima vremena uopte, zato ga navodimo u cijelosti: ,,Najei, neplanirani kradjivci vremena su blagovremeno nenajavljena odsustvovanja profesora sa nastave koja su u koli koja ima 55 profesora esta pojava. Ti poslovi imaju uvijek oznaku ,,hitno te pomjeraju ranije isplanirane obaveze. Poseban pritisak na radno vrijeme predstavlja ekspanzija NVO koje dobijaju saglasnost Ministarstva za realizaciju projekata u kolama. Stie se utisak da saglasnost dobije ko god je zatrai, a menadment kole je duan obezbijediti realizacju projekta to podrazumjeva najee delegiranje novih radnih zadataka saradnicima, a to znai njihovo odstupanje od planiranih aktivnosti. U prvih devet mjeseci 2011. godine naa kola je imala 15 zahtjeva NVO za uee uenika i zaposlenih u njihovim projektima. Pored onih koji su potpuno

usklaeni sa ciljevima kole i imali tematiku prilagoenu omladinskom uzrastu bilo je i onih koj su kradljivci vremena (udruenje poroaa Zvono, Udruenje ena sa invaliditetom za obuku u tkanju, Biro za ljudska prava edukacija u vie navrata... (P.M. pomonik direktora) Iako po frekvenciji nije suvie izraen, indikativan je komentar nekoliko direktora i strunih saradnika da je jedan od rasipnika njihovog vremena i loa komunikacija u smislu nemogunosti uspostavljanja kontakta (saradnje) izmeu direktora/strunih saradnika i pojedinih predmetnih profesora, te postizanja blagovremenog dogovora u funkciji uspjenog obavljanja zadataka i unapreenja rada. Tabela 2. % od Prosj. 7,5. . vrijeme 12 54 min. 9,7 44 min. 6,6 30 min. 4,6 21 min. 2,2 10 min. Svega 35, 33 159 min.

Najvei rasipnici (kradljivci) vremena direktora i saradnika u toku dana Nepotrebna administracija i papirologija Obavljanje poslova van domena radnog mjesta Razgovori i stranke koji se ne mogu izbjei Sastanci (nepotrebni ili nepripremljeni...) Kanjenje na posao/naputanje posla

Najznaajnije mjere u pogledu unapreivanja prakse upravljanja vremenom Na pitanje ta sve treba preduzeti kako bi se predupredili gubici u vremenu ili ublailo nepovoljno dejstvo kradljivaca vremena direktora i saradnika, dobijeni su uopteni prijedlozi u pogledu smjera potrebnih promjena, koristei se neodreenim terminima mnoge, neke i slino: - treba izostaviti neke poslove (radne zadatke, odgovornosti), jer nisu u funkciji ostvarenja ciljeva kole; - treba jasnije i preciznije definisati najvanije poslove; - mnoge procedure treba usavriti (nepotrebno uslonjeno, duplira se...); - treba izmijeniti (usavriti) organizaciona rjeenja; - organizovati obuku koja ima za cilj unapreivanje kompetencija (samorganizovanja, dnevnog planiranja, delegiranja ovlaenja, korienja savremenih medija komuniciranja...); - unaprijediti nain vertikalne i horizontalne komunikacije itd. I povrnijom analizom ovako uoptenih sugestija moe se zakljuiti da se sve one mogu podvesti pod jedinstven zahtjev treba izvriti standardizaciju zahtjeva prema svim uesnicima u procesu obrazovanja. Navedenom zakljuku ide u prilog i iskaz jednog od direktora: Od 2007. godine Tehnika kola je provela sve aktivnosti za primjenu Sistema upravljanja kvalitetom ISO 9001:2000 to je u velikoj mjeri uticalo na

cjelokupnu organizaciju rada u koli i kvalitet upravljanja vremenom uopte. Izradili smo Smjernicu kole i Poslovnik o kvalitetu (kao i ostala dokumenta) kojim smo definisali politiku, ciljeve i standarde kvaliteta. Uspostavljanjem Sistema upravljanja kvalitetom unaprijeen je i kvalitet upravljanja vremenom uopte. Sastanak menadment tima kole odrava se ponedeljkom u trajanju do pola asa, sa konkretnim prijedlozima za rad te sedmice i izvjetajem iz prethodne to takoe doprinosi smanjivanju uticaja kradljivaca vremena. (D.M.) Umjesto zakljuka Na osnovu prezentovanih stavova i rezultata istraivanja proistie da su najvaniji faktori racionalizacije upravljanja vremenom kolskog menadment tima: lina organizovanost (dnevno planiranje...), kvalitetna organizacija, timski rad ukljuujui i kvalitetno delegiranje i kao najvanije standardizacija kvaliteta vaspitno-obrazovnog procesa, ali i kvaliteta komunikacije i interakcije uesnika u procesu obrazovanja mladih (horizontalno i vertikalno). Prema naem miljenju, upravljanju vremenom i kvalitetom obrazovanja uopte najvie bi doprinijelo razvijanje dugoronog, logiki povezanog sistema obuke i strunog usavravanja u kolama. Podrazumijeva se da bi takav sistem bio zasnovan na utvrenim potrebama i prethodnoj standardizaciji kompetencija direktora i strunih saradnika. Uvjereni smo da i ovaj rad moe biti skroman doprinos navedenom zahtjevu. Prilog: Upitnik popunio: struni saradnik direktor kole (podvucite) Upitnik o upravljanju vremenom u koli Ispitivanje ima za cilj racionalizaciju vremena lanova menadment tima kole (direktor, pomonik direktora, pedagog, psiholog, socijalni radnik i sekretar) zato vas molimo da odgovorite otvoreno i to iscrpnije. Ispitivanje je anonimno, a podaci se unose elektronski u ponueni obrazac. Zahvaljujemo na saradnji! 1. Pored navedenih poslova (aktivnosti) upiite prosjeno vrijeme koje im posveujete tokom radnog dana.
Poslovi i aktivnosti koje obavljate u toku radnog dana VRIJEME Prosjeno utroeno VRIJEME eljeni utroak

1. 2.

Pisano dnevno planiranje (spisak poslova i izdvajanje prioriteta i hitnog). Aktivnosti na unapreivanju kvaliteta rada i ostvarivanju

3. 4. 5. 6.

stratekih ciljeva kole Vrednovanja kvaliteta rada i doprinosa ostvarivanju ciljeva kole Upravljanje stresnim situacijama u koli, rjeavanje konflikta Pedagoko-instruktivni i savjetodavni rad s nastavnicima Poslovi koji nisu u vezi sa radnim zadacima (privatni razgovori, askanje...)

2. Koliko vremena prosjeno troite u toku dana na obavljanje poslova i aktivnosti koji se mogu oznaiti kao gubici vremena, kradljivci vaeg vremena? a) Sastanenje (nepotrebni ili nepripremljeni sastanci...), __ b) Nepotrebna administracija i papirologija, __ c) Obavljanje poslova koji nisu u domenu mog radnog mjesta ( privatni razgovori, askanje...) __ d) Kanjenje na posao ili naputanje posla, __ e) Nepotrebni i neproduktivni razgovori sa strankama koji se ne mogu izbjei __ f) Ostalo: __ Molimo vas da obrazloite odgovore. 3. Koliko vremena dnevno prosjeno troite na obavljanje poslova iz domena radnog mjesta poslije slubenog zavretka radnog vremena? 4. Podvucite opise optereenosti poslom na radnom mjestu koji se odnose na vas. a) Uvijek neto radim i uvijek sam u nekoj urbi, b) esto mi nedostaje vrijeme da posao obavim kvalitetno i u roku, c) Zatrpan/a sam papirima, d) Nosim mnogo materijala kui tako da mnogo posla obavljem kod kue, e) Sve moram sam/a da uradim, jer se ne mogu pouzdati u saradnike. 5. Opiite nain, odnosno vlastitu praksu: a) utvrivanja i planiranja prioriteta (dnevno planiranje, sistem podsjetnika...). b) koritenje savremenih medija u funkciji racionalizacije utroka vremena. 6. ta sve treba preduzeti kako bi se predupredili gubici u vremenu ili ublailo nepovoljno dejstva kradljivaca vremena direktora i saradnika? 7. Koja bi aktivnost, kad biste je radili na svom poslu redovno, a sada to ne inite, najvie pozitivno uticala na bolje korienje vremena?

Literatura
Adies, I. (2008). Idealan menader. Zato ne moete biti idealan menader i ta moete da uradite tim povodom. Novi Sad: Asse. 2. Vidovi, S., Goli, M., uk Milankov, D., Triki, Z., Vranjeevi, J. i Koruga, D. (2005). Naui, poentiraj. Beograd: GTZ. 3. Drucker F.P. (2002), Vetina delotvornog direktora. Novi Sad: Adies 4. Janei, G. (1993), Kako biti uspean sekretar. Beograd: Direktor kole, br. 3-4. 5. Lakein, A. (2005), Kako ovladati vremenom i ivotom. Zagreb: V.B.Z doo 6. Oljaa, M. (2007). Self koncept i razvoj. Novi Sad: Filozofski fakultet Novi Sad, Odsek za pedagogiju. 7. Poloki, N., Mrenovi, R. (2007).,Razlike u upravljanju vremenom,lanak, Ekonomski fakultet, Zagreb 8. Stanojlovi, S. (2011), kola i razvoj kompetencija kako uiti i ivjeti s drugim. Bijeljina: Pedagoki fakultet. 9. Tietjem, T. (1993), (Ne)djelotvoran rukovodilac. Beograd: Direktor kole, br. 3-4. 10. Tomson, R. (2000). Vetina rukovoenja. Beograd: Clio. 11. Covey, S. R. (1995), 7 navika uspjenih ljudi. Zagreb: Mozaik knjiga, Internet Jaki, S. (2006), 10 savjeta za upravljanje vremenom, Osijek: Na sajtu: www.portalalfa.com. Kovaevi D., .2006. Management vremena. Na sajtu: www.publichealth-zagreb. Fred, F.(2001), Umjertnosti vjetina upravljanja sopstvenim vremenom. Na sajtu: www. fpdl.ro/p. . Tavar, M. (2002). Strateki managemet, Visoka ola za management v Kopru Na sajtu: www.portalalfa.com/time/clanci.htm Wetmore, D. (2006). Veliki kradljivci vremena, www.portalalfa.com/time/ William Oncken, Jr., i Donald L. Wass (1974), Upravljanje vremenom - Kod koga je majmun? Harvard Business. Na sajtu: fpdl.ro/p. 1.