+

UVOD
U dananje vreme, vreme modernog biznisa, modernog naina poslovanja i globalne trgovine, kada se ceo svet moe smestiti u jedno globalno selo, sve ree moemo videti organizacije zasnovane na starinskim metodama poslovanja. Jer, kako vreme odmie, ono sa sobom nosi i izvesne promene koje moramo slediti i pravila koji se moramo pridravati da bismo opstali u tom svetu modernog poslovanja. !amim tim, kompanije koje su bile zasnovane na starim nainima poslovanja, polako gube na vrednosti, zaostaju u trci za konkurencijom i nestaju sa borbenog polja na kome se odvija bitka za opstanak. "odinama unazad naunici pokuavaju da daju odgovor na pitanja# kakvu ulogu ima menader i kakve atribute mora da poseduje. $aje%i odgovor na prvo pitanje je# menader je lider i kameleon sposoban i spreman ovek. $aje%i odgovor na drugo pitanje je# znanje, kreativnost, originalnost i smisao za organizovanje i motivisanje. &eldrejk je razvio teoriju o mor'ogenom polju koje utie na 'ormiranje kluture jedne drutvene zajednice, koja nama, i mnogim drugim zajednicama ne ide u prilog. (no to se mora imati na umu jeste da svest jedne drutvene zajednice, njeni obiaji, moral i kultura utiu na 'ormiranje i 'unkcionisanje menadmenta kao procesa. )rimera radi# japanski model menadmenta, koji mnogi strunjaci smatraju idelanim, ne 'unkcionie svuda podjednako dobro kao u svojoj postojbini. *enader i menadment moraju biti po meri drutva# uskladjeni sa drutvenim procesima i globalnim trendovima na optimalan nain. Usklaivanje je veoma za tevan zadatak, jer korenite promene uvek izazivaju otpor. *enadment se de'inise kao proces planiranja, organizovanja, vodjenja, koordinacije i kontrole ljudski , materialni , 'inansiski , in'ormacioni i drugi resursa, radi ostvarivanja ciljeva preduze%a pod najpovoljnijim uslovima. + ,ao jedan od bitniji procesa menadmenta, organizovanje, je tema ovog rada, prema tome konkretniji razlog za izbor ove teme nije potrebno posebno isticati. (rganizovanje je drugi element menadmenta, i jasno je da bez te vane karike u menadmentu ne bi mogli da se ostvare e'ektivni i e'ikasni ciljevi preduze%a.

-. .adosavljevi% i .. /omi%# Menament u modernom biznisu Novi Sad 2007

1 UOPTE O ORGANIZOVANJU
organizovanje sadri +. proverljive ciljeve 0. jasno s vatanje glavni dunosti ili aktivnosti za realizaciju ciljeva 1. dogovoreno podruje odluivanja ili ovla%enja nosioca uloga organizovanje predstavlja: +. ustanovljavanje i klasi'ikovanje potrebni aktivnosti 0. grupisanje neop odni aktivnosti za postizanje ciljeva 1. dodeljivanje svake grupe aktivnosti pojedinom menaderu zajedno sa ovla%enjima neop odnim za nji ovo nadgledanje 2. osiguranje koordinacije u organizovanoj strukturi i to orizontalne i vertikalne

Organizaciona struktura razjanjava ko %e obavljati koje zadatke i ko je odgovoran za koje rezultate. Delovi organizacije (departments) predstavljaju posebnu celinu u organizaciji ili njen ogranak nad kojim menader ima ovla%enja radi obavljanja odreeni aktivnosti. 3proizvodnja, odeljenje prodaje, ogranak u drugom gradu, sekciji za istraivanje trita itd. primer +. 0. 1. 2. 6. ijerar ijski odnosa predsednik kompanije podpredsednik 4 jednu celimu u okviru kompanije 3a division5 direktor sektora 3a department5 menader ogranka 3a branc 5 e' sekcije 3a section5

2 ORGANIZACIONI NIVOI I RASPON UPRAVLJANJA

$ivoi organizacije postoje zbog ogranienja raspona upravljanja. 7rugim reima, organizacioni nivoi postoje zbog toga to menader moe e'ikasno da nadgleda samo ogranien broj ljudi, premda je taj broj razliit zavisno od situacije. (dnosi izmeu raspona upravljanja i organizacioni nivoa prikazani su na slici #

1 a5 (rganizacija sa uskim rasponima

)rednosti# 8 nadgledanje iz blizine 8 kontrola iz blizine 8 brza komunikacija izmeu podreeni i nadreeni

$edostaci# 8 nadreeni se obino suvie ukljuuju u rad podreeni 8 mnogo nivoa menadmenta 8 visoki trokovi zbog mnogo nivoa 8 prevelika udaljenost izmeu najvieg i najnieg nivoa

b5 (rganizacija sa irokim rasponima

)rednosti# 8 potrebne su jasne politike 8 podreeni moraju da bude paljivo odabrani

$edostaci# 8 tendencija da preoptere%eni nadreeni postanu uska grla9 u odluivanju 8 opasnost da nadreeni izgubi kontrolu 8 za teva izuzetno kvalitetne menadere

Organizovane strukture sa uskim i irokim rasponima

3 IZBOR RASPONA
U svakoj organizaciji mora da se odlui sa kolikim brojem podreeni moe da upravlja jedan nadreeni. :straivai menadmenta su ustanovili da je taj broj ljudi obino etiri i osam podreeni na viim nivoima organizacije, kao i osam i petnaest ili i vie na niim nivoima.

4 OBUENOST PODREENIH
&to je bolja obuenost podreeni , tada je manji broj neop odni odnosa nadreeni8 podreeni. )odreeni koji su dobro obueni potrebno je ne samo manje vremena od nji ovi menadera, ve% i manje kontakata s njima. U novim se i sloenim industrijama pove%avaju programi obuke. Primer: 8 menaderi u eleznikom saobra%aju, 8 menaderi u industriji aviona.

5 JASNOA DELEGIRANJA OVLAENJA

$ajozbiljniji simptom uticaja loe organizacije na stepen upravljanja je neodgovaraju%e i nejasno delegiranje ovla%enja. ;ko menader jasno delegira ovla%enja 8 uz minimum menaderove panje i vremena.

6 JASNOA PLANOVA
,ada su planovi jasno odreeni, lako i je mogu%e ostvariti< ako su delegirana ovla%enja neop odna za nji ovo realizovanje i ako podreeni razume ta se oekuje, tada %e da bude potrebno malo vremena menaderu za nadgledanje. /akav je esto sluaj rukovodioca proizvodnje kod operacija koje se esto ponavljaju. $a primer, u jednom velikom preduze%u kon'ekcije rukovodioci proizvodnje su zadovoljavaju%e obavili svoj posao ak sa trideset podreeni .

ORIENJE OBJE TIVNIH STANDARDA

*enader mora utvrditi, bilo linim posmatranjem ili kori%enjem objektivni standarda, da li podreeni ispunjava planove. (igledno, dobri objektivni standardi koji jednostavno razotkrivaju sva odstupanja od planova, omogu%avaju menaderima da izbegnu mnoge kontakte koji oduzimaju vreme, tako da usmere panju na izuzetke u trenutcima koji su presudni za uspeno izvrenje planova.

! BRZINA PRO"ENA
$eka se preduze%a menjaju bre nego druga. =rzina promena je vana determinanta stepena u kojem moe da se 'ormulie zadatak i da se odri njegova stabilnost. =rzinom promena bi se mogla objasniti organizaciona struktura kompanija, koje 'unkcioniu sa irokim rasponom upravljanja i s druge strane vrlo uskim rasponom upravljanja kakav je koristio ;jzen auer tokom 7rugog svetskog rata.

6 Uinak sporosti promena na 'ormulisanje zadataka i na obuku podreeni dramatino se ogleda u organizaciji .imske katolike crkve. )romene u procedurama i politikama pripremaju se desetinama godina, a glavni su ciljevi ostali isti ve% gotovo 0>>> godina.

# TEHNI E

O"UNICIRANJA

?'ikasnost kori%enja te nika komuniciranja takoe utie na raspon upravljanja. (bjektivni standardi kontrole su u neku ruku sredstvo komuniciranja, ali i mnoge druge te nike smanjuju vreme potroeno s podreenima. ;ko svaki plan, ulaza, naredbi ili smernica mora da bude prenet linim kontaktom i svaka promena organizacije ili problem kadrovskog popunjavanja moraju da budu reavana usmenim kontaktom, menaderovo vreme %e oigledno da bude mnogo optere%eno. $eki rukovodioci koriste pomo%nike ili administrativno osoblje za komuniciranje kako bi im olakali sreivanje nji ovi problema s podreenima. )ismene preporuke podreeni , u kojima se iznose vana razmiljanja, esto ubrzavaju donoenje odluka. $eki rukovodioci proiruju svoj raspon upravljanja insistiraju%i na saetom podnoenju pismeni preporuka, ak i kad se radi o izuzetno vanim odlukama. 7obro obrazloena i izloena preporuka moe rukovodiocu da donese dobru odluku za nekoliko minuta, dok bi i naje'ikasniji sastanak trajao sat vremena. !posobnost jasnog i saetog saoptavanja planova i uputstava takoe doprinosi proirenju menaderovog raspona. )odreeni koji, po odlasku iz kancelarije nadreenog ili nakon to je primio uputstva, jo uvek nije siguran ta se trai, ili ta je bilo reeno, pre ili kasnije %e sigurno traiti nove sastanke. )osao podreenog znatno olakava nadreeni koji zna dobro i precizno da se izrazi. *enaderov oputeni, leeran stil moe podreenima da bude prijatan, ali kada se ta leernost izrodi u zbrku i izgubljeno vreme, jako %e smanjiti e'ikasan raspon upravljanja, a esto i moral.

1$

OLIINA POTREBNOG LINOG

ONTA TA

U mnogim su sluajevima neop odni direktni susreti. *noge se situacije ne mogu u potpunosti reavati pismenim izvetajima, podsetnicama, iskazima planskim dokumentima ili nainima komuniciranja u kojima nema linog kontakta. .ukovodilac %e moda oceniti da bi bilo vano i motivaciono za podreene ako se sastanu s njima i rasprave probleme razmenom miljenja na sastanku. $eki su problemi toliko delikatni da se mogu srediti samo sastancima oi u oi. )ostoje i druge situacije u kojima je lini kontakt najbolji nain ukazivanja na problem, davanja uputstava podreenom ili sticanja ose%anja9 ta ljudi stvarno misle o neemu. /akoe se postavlja pitanje koliko bi utroeno vreme na lini kontakt bilo mnogo bolje iskori%eno da je bilo posve%eno razmiljanju i prouavanju.

F ! druge strane ima se utisak da mnoge kompanije nisu dovoljno svesne kako novije te nike bavljenja osobljem pogaaju rukovodioce iz prve linije kojima raspon upravljanja esto nadmauje nji ove sposobnosti da mu udovolje. (cenjivanje uspenosti, programi osiguranja, postupci pritubi i druga kadrovska pitanja, koja sada za tevaju vreme rukovodilaca u direktnim kontaktima, smanjili su nji ov tradicionalno irok raspon. -eli se re%i da se te inovacije ne isplate, ve% da se ogranienja raspona upravljanja moraju proceniti imaju%i u vidu te inioce. *oda je dostignuta taka u kojoj su rukovodioci na prvom nivou, s tradicionalno velikim brojem podreeni 8 najzaposleniji menaderi.

11 STRU TURA I PROCES ORGANIZOVANJA

7a bi se organizovanje posmatralo kao proces, potrebno je razmotriti nekoliko osnovni naela. Prvo, struktura mora da odraava ciljeve i planove, budu%i da se, iz nji izvode aktivnosti. Drugo, ona mora da odraava ovla enja, koja ima uprava preduze%a. (vla%enja su, u nekoj organizaciji, drutveno determinisano pravo odluivanja po na oenju< kao takve podlone su promenama. !re e, organizaciona struktura, kao i svaki plan, mora da odraava svoje okruenje" ,ao to pretpostavke plana mogu da budu ekonomske, te noloke, politike, socijalne ili etike, takve mogu da bude i pretpostavke organizacione strukture. (na mora da bude oblikovana tako da 'unkcionie, da doputa doprinose pripadnika grupe i da olaka ljudima e'ikasno postizanje ciljeva u promenama budu%nosti. /akva organizaciona struktura ne moe nikada da bude statina. $ema neke odreene organizacione strukture koja bi bila najbolja u svim mogu%im situacijama. ?'ikasna organizaciona struktura zavisi od situacije. @etvrto, s obzirom da je organizacija popunjena ljudima mora se, pri grupisanju aktivnosti i stvaranju odnosa ovla%enja u okviru organizacione strukture, voditi rauna o ljudskim ogranienjima i obiajima. /o ne znai da se organizaciona struktura mora oblikovati prema pojedincima umesto prema ciljevima i prate%im aktivnostima. *eutim, vano je imati u vidu vrste ljudi koji ine organizaciju. 0

11%1 L&'()* &+'*,(-&.*,/*

)ostoji osnovna logika organizovanja. :ako su koraci + i 0 zapravo delovi planiranja, proces organizovanja se sastoji od slede%i est koraka# +. Utvrivanje ciljeva preduze%a
0

7avid ). Aanna# Designig Organizations #or $ig% Per&ormance' 3.eading, *ass# ;nderson8 BesleC, +DDE5.

J 0. Gormulisanje pomo%ni ciljeva, politika i planova 1. Ustanovljavanje i klasi'ikovanje aktivnosti koje su potrebne da bi se ovi ostvarili 2. "rupisanje ti aktivnosti imaju%i u vidu raspoloive ljudske i materijalne resurse i najbolji nain nji ove upotrebe u datim okolnostima 6. 7elegiranje ovla%enja potrebni za sprovoenje ti aktivnosti elniku svake grupe F. Aorizontalno i vertikalno povezivanje grupa odnosima ovla%enja i tokovima in'ormacija

11%2 N0)0 1&'+02,0 &345)0

(rganizovanje ne podrazumeva krajnju specijalizaciju po zanimanjima zbog koje je u mnogo sluajeva rad nezanimljiv, dosadan i nepotrebno ogranien. $ema u organizaciji samoj po sebi niega to bi to nalagalo. ,ada se kae da zadaci moraju da budu odreeni, to ne znai da oni moraju da bude ogranieni i me aniki. $a organizatoru je da, imaju%i u vidu eljene rezultate, razmotri da li treba zadatke rastaviti na najmanje delove 8 kao kod tipine pokretne trake8 ili i treba odrediti dovoljno iroko da obu vate konstrukciju, proizvodnju i prodaju maine. U svakoj organizaciji poslovi mogu da se odrede tako da dopuste malo ili nimalo line slobode odluivanja ili najire mogu%e odluivanje po na oenju. $e sme se zaboraviti da ne postoji neki najbolji nain organizovanja i da primena teorije organizacione strukture mora da vodi rauna o situaciji.

12 OVLAENJA I "O
=itno je ustanoviti pre ovla%enja u organizaciji, razliku izmeu ovla%enja i mo%i. *o%, pojam mnogo iri od ovla%enja, je sposobnost pojedinaca ili grupa da podstaknu ili utiu na verovanja ili delovanja drugi pojedinaca ili grupa.9 1 (vla%enje u organizaciji je pravo koje pripada nekom poloaju da po na oenju donosi odluke koje imaju uticaja na druge. $aravno, to jeste jedna vrsta mo%i, ali mo%i u organizacionom okviru.92 Legitimna mo se normalno javlja s poloajem i proizlazi iz naeg kulturnog sistema prava, obaveza i dunosti, na osnovu kojeg ljudi pri vataju HpoloajH kao HlegitimanH. U privatnom preduze%u, ovla%enje poloaja nastaje prvenstveno iz drutvene institucije 3Hgrupe prava95 privatnog vlasnitva. U delovanju drave, ta se ovla%enja zasnivaju na instituciji predstavnike vlasti. !aobra%ajni policajac koji vam
1 2

*ajkl ,ord# Mo ', dosije !alijeri =eograd +DD0. Ivonko !aj'ert6 Menadment proizvodnje i poslovanja, /e niki Gakultet *i ajlo )upin, Irenjanin, +DDD.

E urui prijavu za prekraj ima mo% da to uini jer imamo sistem predstavnike vlasti u kojem smo izabrali zastupnike da stvaraju zakone i osiguraju nji ovo sprovoenje. *o% moe takoe da proizlazi iz strunosti osobe ili grupe. /o je mo% znanja. Kekari, pravnici i univerzitetski pro'esori mogu da imatju znatan uticaj na druge jer su cenjeni zbog svoji posebni znanja. *o% takoe moe da poiva na ugledu, to jest, na uticaju koji ljudi ili grupe mogu da ostvare zbog toga to drugi veruju u nji i nji ove ideje. /ako je *artin Kuter ,ing imao vrlo malo legitimne mo%i ali je snagom svoje linosti, svojim idejama i svojom sposobno%u javnog govora, snano uticao na ponaanje mnogi ljudi. !lina bi mogla da bude mo% 'ilmske zvezde ili ratnog junaka. )ored toga, mo% proizilazi iz okolnosti da neki ljudi mogu da nagrauju. ,upoprodajni zastupnici, s malom mo%i poloaja, mogu da imaju veliki uticaj zbog mogu%nosti da ubrzaju ili uspore isporuku neop odnog rezervnog dela. :sto tako, univerzitetski pro'esori imaju veliku mo% nagraivanja< oni mogu da daju ili ne daju visoku ocenu. 7alja vrsta mo%i je mo% prisile. :ako je usko povezana s mo%i nagraivanja i obino proizlazi iz legitimne mo%i, to je mo% kanjavanja, bilo otputanjem podreenog, bilo odbijanjem zasluene poviice. :ako organizaciona ovla%enja jesu mo% odluivanja po na oenju, ona gotovo uvek proizilaze iz mo%i poloaja, legitimne mo%i. ,ad ljudi govore o ovla%enjima u menederskim okvirima, oni obino imaju u vidu mo% poloaja. 7rugi su pak inioci na primer ukupnost lini svojstava i stil op oenja s ljudima, elementi vodstva.

13 POJ"OVI LINIJS OGA I TABNOGA

Lelika su razilaenja nastala, i u literaturi i meu menederima, oko znaenja pojmova HlinijskogaH i Htabnoga9. Ibog toga verojatno nema podruja u menedmentu koje bi stvaralo vie poteko%a, trvenja i gubitka na vremenu i e'ikasnosti. *eutim, linijski i tabni odnosi su vani kao nain ivota u organizaciji, a odnosi ovla%enja pripadnika organizacije utiu na poslovanje preduze%a. )o jednom iroko pri va%enom s vatanju linijskog i tabnog smatra se da su linijske one 'unkcije koje imaju direktan uticaj na postizanje ciljeva preduze%a. ! druge strane, tabne 'unkcije su one koje pomau linijskom osoblju da to e'inasnije radi na postizanju ti ciljeva. Kjudi koji pri vataju to s vatanje gotovo uvek svrstavaju proizvodnju i prodaju 3i ponekad 'inansije5 u linijske 'unkcije, a nabavku, raunovodstvo, kadrovske poslove, odravanje pogona i kontrolu kvaliteta u tabne 'unkcije.

D $esporazumi koji nastaju iz takvog s vatanja odma su vidljivi. /vrdi se na primer da nabavka samo pomae pri postizanju glavni ciljeva preduze%a jer, za razliku od proizvodni delova kao to su bojenje ili sastavljanje delova, ona nije direktno neop odna. 7a li je za postizanje ciljeva preduze%a nabavka zaista malo manje neop odna nego proizvodni deloviM Iar kompanija ne bi mogla da nagomila obojene ili sastavljene delove i da bude neko vreme obezbeeni sa tim delovima, ba kao to bi neko vreme mogla i bez nabavkeM Iar se ne bi moglo postaviti isto pitanje i za druge takozvana tabna odelenja i odelenja usluga kao to su raunovodstvo, kadrovsko odelenje i odravanje pogonaM Lerovatno nema niega to bi moglo potpunije da zaustavi zadovoljavaju%u proizvodnju i prodaju ve%ine proizvedeni dobara od nedostatka kontrole kvaliteta.

13%1 P+(+&3* 4(,(/7)(8 ( 29*:,(8 &3,&7*

)reciznije i logiki ispravno je s vatanje linijskog i tabnog da se u oba sluaja radi naprosto o odnosima. Kinijska ovla%enja daju nadreenome podruje ovla%enja nad podreenim.98 3!matra se da smanjivanjem 'ormalnog ovla%enja, ono mora da bude pove%ano uticajem.5 4 (na postoje u svim organizacijama kao neprekidna lestvica ili niz stepenica.9 6 )rema tome, postoji skalarno naelo u organizaciji# to je jasnija linija ovla%enja od najvieg poloaja u upravi preduze%a do svakog podreenog poloaja, to %e jasnija biti odgovornost za donoenje odluka i to e'ikasnija komunikacija u okviru organizacije. U mnogim velikim preduze%ima ta lestvica je duga i sloena ali, ak i u najmanjima, sama injenica organizacije uvodi skalarno naelo. )rema tome, iz skalarnog naela postaje oigledno da su linijska ovla%enja odnos u kojem nadreeni direktno nadgleda podreenog 8 odnos ovla%enja u direktnoj liniji ili lestvici. )riroda tabni odnosa je savetodavna. Gunkcija ljudi u isto tabnom svojstvu je da ispituju, istrauju i daju savete linijskim menederima.

Jerome Bilken'eld# ;Managing (ta&& #unctions )n * +arge ,ompan-' , *anagement .evieN 3Jun5, +DDF. str. 2+822

+>

13%2 L(,(/7)& ( 29*:,& )*& &3,&7( (4( )*& &+'*,(-*<(&,* 1&304*=

$eki menederi i autori smatraju linije i tabove vrstama odelenja. :ako odelenje moe da bude u preteno linijskom ili preteno tabnom poloaju u odnosu na ostala odelenja, linijsko i tabno se razlikuje po odnosima ovla%enja, a ne po tome ta ljudi rade. ,ad se pogleda organizaciona struktura kao celina, izbija na videlo opti karakter linijski i tabni odnosa u celoj organizaciji. $eka su odelenja u svom odnosu prema celoj organizaciji preteno tabna< drugi su prvenstveno linijska. :ako je esto pogodno, pa ak i ispravno da se nazove jedno odelenje linijskim, a drugo tabno, nisu nji ove aktivnosti ono to karakterie ta odelenja. Kinijsko i tabno se karakterie odnosima, a ne odelenjskim aktivnostima.

14 >UN CIONISANJE OVLAENJA

>5,)<(&,*4,& &.4*2?0,/0 /0 1+*.& 3040'(+*,& 1&/03(,<5 (4( &3040,/5 3* )&,9+&4(20 7*7.(@ &3+0A0,0 1+&<070B 1+*)75 (4( 3+5'* 1(9*,/* .0-*,* -* *)9(.,&79( )&/0 1+035-(@*/5 &7&:0 5 3+5'(@ &+'*,(-*<(&,(@ /03(,(<*@*% ,ad bi se u potpunosti pridravali naela jedinstvene komande, ovla%enja bi nad tim aktivnostima bila samo u rukama oni koji su za nji linijski nadreeni. *nogobrojni razlozi 8 kao to su nedostatak posebni znanja, nedostatak sposobnosti procesa i opasnost razliiti tumaenja politika 8 objanjavaju zato tim menaderima povremeno nije doputeno da koriste ta ovla%enja. U takvim sluajevima linijski menaderi su lieni dela ovla%enja. Iajedniki nadreeni delegira taj deo ovla%enja strunjaku iz taba ili menaderu u nekoj drugoj organizacionoj jedinici.

++ Gunkcionalna ovla%enja nisu ograniena na menadere odreene vrste odelenja. (na mogu da pripadnu elnicima linijski , usluni ili tabni organizacioni jedinica, ali i naje%e imaju elnici zadnje dve vrste odelenja jer su obino u njima strunjaci ija znanja postaju osnov 'unkcionalne kontrole.

K:$:J!,; (LK;&O?$J; ).?7!?7$:,; (LK;&O?$J; ).: 7?K?":.;$JU $abavne procedure

)rocedure u kadrovskim poslovima

*enader *enader odnosa s odnosa s janvo%u janvo%u

&e' &e' raunovodstva raunovodstva

)rocedure u odnosima s javno%u

.aunovodstvene procedure

,adrovski ,adrovski menadment menadment

*enader *enader nabavke nabavke

*enader *enader prve jedinice prve jedinice

*enader *enader druge jedinice druge jedinice

*enader *enader tre%e jedinice tre%e jedinice

Uobiajeni linijski odnosi 7elegiranje 'unkcionalni ovla%enja iz linijski ovla%enja predsednika

Delegiranje funk ionalni! ovlaenja

+0

14%1 D040'(+*,/0 C5,)<(&,*4,&' &.4*2?0,/*

Gunkcionalno ovla%enje moe bolje da se s vati ako se zamisli kao tanak reanj ovla%enja linijskog nadreenoga. U isto tabnoj situaciji, kadrovski i raunovodstveni savetnici ili savetnici nabavke i odnosa s javno%u nemaju ni deli% linijski ovla%enja. $ji ova je dunost samo da savetuju. ,ad predsednik delegira tim on savetnicima daje pravo da daju uputstva direktno linijskim organizacijama, kao to prikazuje slika to se ustvari zove H'unkcionalno ovla%enje.H @etiri rukovodioca taba i usluga imaju 'unkcionalna ovla%enja nad linijskim organizacijama s obzirom na procedure u podrujima raunovodstva, kadrova, nabavke i odnosa s javno%u. 7ogodilo se da je predsednik, smatraju%i nepotrebnim da lino reava tako specijalna pitanja, delegirao linijsko ovla%enje tabnim pomo%nicima 3menaderima5 da sami daju uputstva operativnim organizacionim jedinicama. $aravno, podreeni menaderi mogu postupiti na isti nain da propisuju procedure koje %e primenjivatu operativni menaderi.

15 DECENTRALIZACIJA OVLAENJA
)otpuna centralizacija 3nema organizacione strukture5 )otpuna decentralizacija 3nema organizacione strukture5

7elegirana ovla%enja (vla%enja koja nisu delegirana U ovom odeljku je stavljen naglasak na disperziju ovla%enja u organizaciji.

"entraliazija i de entraliza ija kao tenden ije

15%1 P+(+&3* 30<0,9+*4(-*<(/0

(rganizaciono ovla%enje u stvari pravo odluivanja po ubeenju dato ljudima kako bi koristili svaju sposobnost rasuivanja pri donoenju odluka i davanju

+1 uputstava. 7ecentralizacija je tendencija da su ovla%enja odluivanja rairena u okviru organizacione strukture. (na je osnovni aspekt delegiranja# u meri u kojoj ovla%enje nije delegirano, ona je centralizovana. ,oliko bi ovla%enja trebala da budu koncentrisana ili rasprena u organizacijiM *ogla bi postojati apsolutna centralizacija ovla%enja u jednoj osobi, ali to podrazumeva da nema podreeni menedera, pa prema tome ni strukturirane organizacije. !tvarna decentralizacija postoji u svim organizacijama. ! druge strane, ne moe da bude apsolutne decentralizacije jer kad bi menederi delegirali sva svoja ovla%enja oni vie ne bi bili menederi, nji ovi bi poloaji bili ukinuti i opet ne bi bilo organizacije. Pentralizacija i decentralizacija su tendencije, kao to pokazuje slika.

15%2 R*-4(D(90 .+790 <0,9+*4(-*<(/0

:zraz HcentralizacijaH ima vie znaenja# +. Pentralizacija poslovanja se odnosi na teritorijalnu koncentraciju# to je, na primer, oznaka kompanije koja posluje na jednom jedinom mestu. 0. (delenjska centralizacija se odnosi na koncentraciju specijalizovani aktivnosti, obino u jednom odelenju. $a primer, poslove odravanja moe za itav pogon da obavlja jedano jedino odelenje. 1. Pentralizacija kao aspekt menedmenta je tendencija da se ogranii delegiranje donoenja odluka. Leliki deo ovla%enja pripada menederima na vr u ili pri vr u organizacione ijerar ije.

16 DELEGIRANJE OVLAENJA
,oliko god delegiranje ovla%enja izgledalo jednostavno, istraivanja pokazaju da su mnogi menederi neuspeni zbog toga to nedovoljno delegiraju. =ez delegiranja, organizacija ne bi mogla da postoji. ,ao to nema osobe u preduze%u koja bi mogla da obavi sve zadatke potrebne za postizanje grupnog cilja, isto tako je nemogu%e, kad preduze%e poraste, da jedna osoba ostvari sva ovla%enja odluivanja. (bjanjeno je da postoji granica broja linosti koje menader moe e'ikasno da nadgleda i za nji da odluuje. ,ad pree taj broj, ovla%enja moraju da se delegiraju podreenima koji %e donositi odluke u okviru podruja koja su im dodeljena.

16%1

*)& 70 3040'(+*/5 &.4*2?0,/*

(vla%enja se delegiraju kad nadreeni da podreenom slobodu donoenja odluka. (igledno, nadreeni ne mogu da delegiraju ovla%enja koja sami nemaju, bilo da su lanovi odbora direktora, predsednici ili podpredsednici. )roces delegiranja ukljuuje# 3+5 odreivanje rezultata koji se oekuju od nekog poloaja 305 dodeljivanje zadataka osobi na tom poloaju, 315 delegiranje ovla%enja za ostvarenje ti zadataka i 325 dranje osobe na tom poloaju odgovornom za ostvarenje zadataka. U praksi je nemogu%e razdvojiti taj proces, jer bi bilo nepravedno

+2 da oekujemo od osobe da ostvari neki zadatak a da joj nisu data potrebna ovla%enja kao to bi bilo nepravedno delegiranje ovla%enja a da se ne znaju krajnji rezultati za koje %e se one koristiti. ! obzirom da se odgovornost nadreenog ne moe delegirati, e' mora da dri podreene odgovornima za ostvarenje nji ovi zadataka.

16%2 P&304/0,&79 &.4*2?0,/*

)odeljenost ovla%enja postoji tamo gde se bez udruivanja ovla%enja dva ili vie menedera ne moe da rei neki problem ili donese neka odluka. U svakodnevnom poslovanju svake kompanije postoje mnogi sluajevi podeljeni ovla%enja. *nogi se menederski sastanci dre zbog toga to je neop odno udruiti ovla%enja radi donoenja odluka. /akvi problemi mogli bi da se ree premetanjem odluke prema gore sve dok ne dospe do osobe koja ima ovla%enja da je donese sama. U sluaju dva rukovodioca pogona, takva bi ovla%enja mogao da ima podpredsednik zaduen za proizvodnju. U mnogo sluajeva podeljeni ovla%enja izmeu odelenja jedini im je zajedniki 8predsednik kompanije. )ri donoenju odluka nije mogu%e u potpunosti izbe%i deljenje ovla%enja. *eutim, ponavljanje takvi odluka o istim pitanjima moe da bude znak da ovla%enja nisu pravilno delegirana i da je potrebna stvarna reorganizacija.

16%3 V+*?*,/0 3040'(+*,&' &.4*2?0,/*

,ad meneder delegira ovla%enje, on ga ne odbacuje zauvek< delegirano se ovla%enje uvek moe ponovo vratiti. .eorganizacija neizbeno ukljuuje stvarni povratak i ponovno delegiranje ovla%enja. ,ad u organizaciji doe do promene, odgovorni elnik preduze%a ili odelenja uzima natrag svoja prava i ponovno i delegira menederima novi ili izmenjeni odelenja< elnik novog odelenja moe da dobije ovla%enje koje su pre imali drugi menederi.

17 VETINA DELEGIRANJA
)ropusti menedera da e'ikasno delegiraju ovla%enja ne dogaaju se zbog toga to oni ne razumu prirodu i naela delegiranja, ve% naje%e zbog toga to nisu u stanju ili i ne ele da primene.9 F 7elegiranje je, na neki nain, elementarni in upravljanja. Uprkos tome, prouavanja menederski neuspe a redovno pokazuju da im je glavni ili jedan od glavni uzroka nedovoljno ili loe delegiranje. .azlog tome su ve%inom lini stavovi prema delegiranju.

P arles 7. )ringle, ;(ven reasons .%- managers don t delegateE, *anagement !olutions 3novembar, +DEF.5 str. 0F81>.

+6

17%1 L(D,( 79*.&.( 1+0@* 3040'(+*,/5

:ako %e izrada organizacioni gra'ikona i opte utvrivanje ciljeva i zadataka menedera pomo%i pri delegiranju, a poznavanje naela delegiranja %e biti osnov tog posla, u stvarnosti delegiranje poiva i na nekim linim stavovima. S1&7&:,&79 1+(8.*9*,/* 95A(8 (30/*, je jedna od osnovni obeleja menedera koji %e delegirati ovla%enja, njegova spremnost da prui priliku idejama drugi ljudi. ,od menedera koji zna da delegira prisutan je barem minimum Hinilaca $J 3nisam jedini5H# on mora da bude sposoban ne samo da pri vati tue ideje, ve% i pomagati drugima i po valiti nji ovu dosetljivost 3inovativnost5. S1+0@,&79 ,* 1+01529*,/0 -*3*9*)* . *enader koji eli da e'ikasno delegira ovla%enja mora da bude spreman da prepusti podreenima pravo odluivanja. *eu najve%im pogrekama neki menedera koji napreduju rukovodilakom ijerar ijom 8 ili pionira koji je iz skromni poetaka izgradio veliko poduze%e, recimo, iz autome aniarske radionice 8 to eli i dalje da donosi odluke za one poloaje koje su napustili. )redsednici i podpredsednici korporacija koji istrajavaju na tome da potvrde svaku nabavku ili odobre postavljanje svakog radnika ili pomo%nog slubenika, ne s vataju da im to oduzima vreme i panju potrebnu za daleko vanije odluke. ;ko veliina ili sloenost organizacije na delegiranje ovla%enja, menederi bi trebali da s vate da postoji Hzakon menederske komparativne prednostiH, donekle slian zakonu ekonomske komparativne prednosti koji vai za zemlju. )o logiki zasnovanom i ekonomistima dobro poznatom zakonu ekonomske komparativne prednosti, :&'*979.& ?0 /03,0 -0@4/0 1&.0?*9( *)& 9* -0@4/* (-.&-( &,& 29& 1+&(-.&3( ,*/0C()*7,(/0B * 5.&-( &,& 29& 1+&(-.&3( 7 ,*/@*,/&@ 0C()*7,&2?5B D*) ( *)& :( 3&:+* )&/* 5.&-( @&'4* 3* 1+&(-.030 /0C9(,(/0 ,0'& :(4& )&/* 3+5'* -0@4/*% S4(D,& 9&@0 @0,03F0+( ?0 1&.0?*9( 7.&/0 3&1+(,&70 1+035-0?5 *)& 70 57@0+0 ,* &,0 -*3*9)0 )&/( ,*/.(20 3&1+(,&70 <(4/0.(@* 1+035-0?*B * 3&3040 1&3+0A0,(@* 3+5'0 -*3*9)0B ( 1&+03 9&'* 29& :( 7*@( @&'4( 3* (8 &:*.0 :&4/0. P+(8.*9*,/0 @&'5?,&79( '+02*)* . :ako nijedan odgovorni meneder ne bi mirno sedeo i dopustio podreenome da uini greku koja bi mogla da ugrozi kompaniju ili poloaj podreenog u kompaniji, neprekidno proveravanje podreenog kako bi se osiguralo da nikada ne bude greaka onemogu%i%e ispravno delegiranje. !vi ponekad pogree pa se to mora dopustiti i podreenom, a trokovi takvi greaka moraju da se smatraju investicijom u njegov lini razvoj. (zbiljne ili ponavljane greke mogu se dobrim delom izbe%i bez ukidanja delegiranja ili spreavanja razvoja podreenog. !trpljivo savetovanje, postavljanje pitanja koja upu%uju na zakljuak ili pomau razluivanju i paljivo objanjavanje ciljeva i politika, neke od ti metoda to moe da i koristi meneder koji eli da dobro delegira. $i jedna od ovi te nika ne obes rabruje podreene zastrauju%om kritikom ili stalnim prigovaranjem nji ovi slabosti. P&.0+0,/0 5 1&3+0A0,0. $adreeni treba da veruje svojim podreenima8 delegiranje podrazumeva stav uzajamnog poverenja. )onekad je teko do%i do tog

+F poverenja. $adreeni moe otezati s delegiranjem zbog toga to misli da podreeni jo nisu dovoljno iskusni, da se ne snalaze s ljudima, da jo nisu razvili sposobnost samostalnog rasuivanja ili da nisu u stanju da imaju u vidu sve injenice prisutne u nekoj situaciji. )onekad su takve brige opravdane ali bi nadreeni onda trebao ili da obui podreene ili odabere druge koji su pripremljeni za preuzimanje odgovornosti. *eutim, e'ovi esto ne veruju svojim podreenima jer ne ele da se odreknu ovla%enja, ose%aju se ugroenim uspesima podreeni , jer ne delegiraju mudro ili ne znaju kako bi uspostavili kontrolu radi osiguranja pravilnog kori%enja ovla%enja. S1+0@,&79 3* 70 571&79*.( ( )&+(79( &129* )&,9+&4* . ! obzirom da nadreeni ne mogu da delegiraju odgovornost za obavljanje posla, ne bi trebali da delegiraju ni ovla%enja ako nisu spremni da pronau nain da dobiju povratnu in'ormaciju< drugim reima, trebaju da se uvere da kori%enje ti ovla%enja doprinosi ostvarenju ciljeva i planova preduze%a ili odelenja. (igledno je da kontrolu ne moe da uspostavi i sprovede bez kori%enja ciljeva, politika i planova kao osnovni standarda za ocenjivanje aktivnosti podreeni . 7o nespremnosti da se delegira i veruje podreenima naje%e dolazi zbog neadekvatnog planiranja od strane nadreenog i njegovog razumnog stra a da %e izgubiti kontrolu.

1! S"ERNICE ZA PREVAZILAGENJE SLABOG DELEGIRANJA

!lede%i praktini saveti %e olakati uspeno delegiranje# +. (dredite dodeljena zaduenja i delegirajte ovla%enja potrebna za postizanje eljeni rezultata. 7rugim reima, dajte onoliko ovla%enja koliko je dovoljno da postizanje zadani ciljeva bude mogu%e. 0. (daberite osobu sposobnu za posao koji treba da obavi. :ako %e dobar organizator pristupiti delegiranju prvenstveno sa s vatanja zadatka koji treba da se obave, ne moe se u krajnjoj analizi zanemariti kadrovsko popunjavanje organizacije kao deo ukupnog sistema delegiranja. 1. (dravajte otvorene komunikacione linije. ! obzirom da nadreeni ne delegira sva ovla%enja i ne odrie se odgovornosti, pa prema tome ne postoji nezavisnost menedera, decentralizacija ne bi smela da dovede do izolacije. :zmeu nadreenog i podreenog bi trebao da postoji slobodan tok in'ormacija koji podreenog snabdeva in'ormacijama potrebnim za donoenje odluka i pravilno tumaenje delegirani ovla%enja. 7elegiranje, prema tome, zavisi od situacije. 2. Uspostavite pravilnu kontrolu. ! obzirom da meneder ne moe da se odrekne odgovornosti, delegiranje mora da bude pra%eno te nikama kojima se osigurava pravilno kori%enje ovla%enja. 7a bi kontrola pove%ala delegiranje ona mora da bude relativno uspena, oblikovana tako da pokae odstupanja od planova a ne da se upli%e u rutinske aktivnosti podreeni .

+J 6. $agradite uspeno delegiranje i uspeno preuzimanje ovla%enja. *enederi bi trebali stalno da trae sredstva kojima %e se nagraditi i uspeno delegiranje i uspeno preuzimanje ovla%enja. :ako su mnoge takve nagrade novane, dodeljivanje ve%e slobode odluivanja i pove%avanje ugleda 8 kako na trenutnom poloaju tako i postavljanjem na vii poloaj 8 esto je jo ve%i podsticaj.

1# INIOCI OJI ODREUJU STEPEN DECENTRALIZACIJE OVLAENJA

*enaderi po pravilu ne mogu da budu za ili protiv decentralizacije ovla%enja. (ni mogu da bude skloniji delegiranju ovla%enja ili pak radije da sami donose sve odluke. :ako temperament pojedini menadera utie na meru u kojoj se delegiraju ovla%enja, na nju utiu i drugi inioci. Le%ina nji je izvan kontrole pojedini menadera. *enaderi se mogu opirati nji ovom uticaju ali uspean i menader ne moe zanemariti.

1#%1 T+&2)&.( &345)0

*oda je, kao i u drugim aspektima poslovne politike, najvaniji inilac koji odreuje meru decentralizacije 8 njeno kotanje. (pte je pravilo# to je akcija skuplja to je verovatnije da %e se odluka o njoj doneti na viim nivoima upravljanja. /rokovi se mogu raunati direktno u dinarima i parama ili u neopipljivim dobrima kao to su ugled kompanije, njen konkurentski poloaj ili moral zaposleni . /ako %e se u sluaju avio prevoznika odluka o kupovini aviona donositi na najviim nivoima, dok se odluka o kupovini kancelarijski stolova moe doneti u drugom ili tre%em sloju operativnog nivoa. ,ontrola kvaliteta %e u 'abrici lekova, gde bi greka mogla ugroziti ivote, a da i ne govorimo o ugledu kompanije, po pravilu direktno %e izvetavati neki visoki nivo, dok inspekciju kvaliteta u proizvodnji neke manje vane stvarice moe izvetavati mnogo nii nivo. @injenica da trokovi greke utiu na decentralizaciju ne zasniva se obavezno na pretpostavci da vr ovni menaderi gree ree nego podreeni. (ni %e verovatno manje greiti jer su po pravilu bolje obueni i raspolau sa vie podataka, ali razlog kontroli je teret nji ove odgovornosti. 7elegiranje ovla%enja nije delegiranje odgovornosti< nadreeni su i dalje odgovorni za organizacione aktivnosti svoji podreeni . Ibog toga menaderi redovno nisu skloni delegiranju ovla%enja za donoenje kljuni odluka. )otreba za vr ovnom kontrolom zavisi od podruja odluivanja. U tipinoj velikoj kompaniji, vr ovni menader %e sa razlogom smatrati da ne mogu da delegiraju ovla%enja za kapitalne izdatke. Ginansijski aspekti operacija "eneral *otorsa su

+E centralizovani kod izvrnog potpredsednika odbora direktora, a ne predsednika kompanije. (vo je primer o vanosti centralizacije u podruju 'inansija.

1#%2 G04/* -* 5/03,*D0,&@ 1+(@0,&@ 1&74&.,0 1&4(9()0

(ni kojima je iznad svega do doslednosti u primeni poslovne politike redovno su skloni centralizovanju ovla%enja jer je ono najlaki put do tog cilja. $ji ova je elja da se, na primer, sa svojim kupcima postupa jednako s obzirom na kvalitet, cenu, kredit, dostavu i uslugu, da se pri poslovanju s dobavljaima provodi jedna te ista poslovna politika i da se standardizuje politika odnosa sa javno%u. Jedinstvena poslovna politika i kompletne unutranje prednosti. $a primer, standardizovani raunovodstveni, statistiki i 'inansijski izvetaji olakavaju uporeivanje relativni e'ikasnosti odeljenja i sniavaju trokove. Ujednaenja politika nadnica, unapreenja, godinji odmora, otputanja i slini pitanja olakava izvrenje kolektivnog ugovora sa sindikatom. )orezi i dravna regulacija dovode do manje briga i manje prilika za greke ukoliko postoji ujednaena politika. *eutim mnoga preduze%a se naroito trude da neke politike ne budu sasvim izjednaene. (na podstiu raznolikost u svim pitanjima osim glavni , nadaju%i se da %e iz takve raznolikosti proiza%i menaderska inovacija, napredak, konkurencija izmeu organizacioni jedinica, poboljanje morala i e'ikasnosti kao i pove%anje broja menadera podobni za unapreenje.

1#%3 V04(D(,* ( .+79* &+'*,(-*<(/0

&to je organizacija ve%a to se vie mora odluivati, a to je vie mesta na kojima se odluuje to je tee koordinirati odluke. /e sloenosti organizacije mogu iziskivati da se pitanja poslovne politike prosleuju prema gore i rasprave ne samo s menaderima u lancu ve% i s mnogim menaderima na svakom nivou jer orizontalna saglasnost moe da bude jednako neop odna kao i vertikalno doputenje. !pore odluke 8 spore zbog broja strunjaka i menadera s kojima se mora posavetovati 8 su skupe. (vla%enja bi, radi minimizacije toga troka, trebalo da se decentralizuju gde god je to mogu%e. !vakako, veliki podu vat koji se prenosi pravom vrstom decentralizacije moe se znatno razlikovati od kompanije do kompanije to zavisi preteno od kvaliteta menadmenta. /rokovi povezani s veliinom preduze%a mogli bi da se smanje njegovim organizovanjem u nekoliko posebni jedinica, na primer na osnovu proizvoda ili teritorija. *oe se pove%ati e'ikasnost ako se jedinica napravi dovoljno malom da njeni vr ovni rukovodioci budu blizu taaka gde se donose odluke. /o omogu%uje bre odluivanje, tedi vreme koje bi rukovodioci inae utroili na koordinaciju svoji odluka s drugima, smanjuje administrativne poslove i poboljava kvalitet odluka time to i svodi na realne razmere.

+D ,od utvrivanja veliine vane su i oznake jedinice. 7a bi decentralizacija bila sasvim uspena, jedinica mora da bude do odreene mere ekonomski i menaderski samodovoljna. Gunkcionalna odeljenja, kao to su prodaja, proizvodnja ili konstrukcija, ne mogu da budu samostalne jedinice, a odeljenja iste veliine koja se zasnivaju na proizvodu ili teritoriji mogu, jer obu vataju gotovo sve 'unkcije preduze%a. :z toga proizilazi da je, ele li se smanjiti neekonomini aspekti veliine, bolje je izvriti podelu na osnovu proizvoda, teritorije ili kanala distribucije. $e bi valjalo, od silne elje da se uklone male veliine smanjenjem jedinice odluivanja, prevideti odreene loe strane decentralizacije ovla%enja# moe da izostane ujednaenost primene poslovne politike i koordinacija. (granak preduze%a, njegov poseban deo zasnovan na proizvodu ili neka druga samodovoljna jedinica mogli bi da budu toliko zaokupljena svojim ciljevima da izgubi iz vida ciljeve preduze%a kao celine.

1#%4 I79&+(/* ( )5495+* 1+035-0?*

Gord *otor PompanC je bila, pod vostvom svog osnivaa, poseban sluaj centralizovani ovla%enja< AenrC Gord, stariji, valio se da nema nikakva organizaciona imena u vr ovnoj upravi osim oni predsednika i generalnog menadera, pa je insistirao, koliko god je mogao, da sam donese svaku glavnu odluku u toj golemoj kompaniji. ! druge strane, preduze%a koja nastaju 'uzijama i konsolidacijama obino pokazuju, barem u prvi ma , sasvim odreenu tendenciju zadravanja decentralizovani ovla%enja, pogotovo ako pripojena jedinica ve% posluje pro'itabilno. $aravno, ta tenja da se ne remeti postoje%e mogla bi da bude pre podstaknuta poslovnom politikom nego zasnovana na razlozima upravljanja. -elja za samostalno%u nekad samostalni jedinica naroito je snana i mora%e moda mnogo godina da proe pre nego to se glavni rukovodilac udruene kompanije usudi da bitno smanji stepen decentralizacije. U nekim sluajevima prvi odraz 'uzije ili akvizicije moe da bude tenja ka pojaanoj centralizaciji. ;ko grupa koja ima kontrolu eli da postavi svoju upravu ili odma iskoristiti ekonomske prednosti zajednikog poslovanja, za tevi ujednaene politike i brzog delovanja mogu da tee ka centralizaciji.

1#%5 >(4&-&C(/* .+8&.,(8 +5)&.&3(4*<*

(sobine i 'ilozo'ija vr ovni rukovodilaca ima vaan uticaj na meru decentralizacije ovla%enja. Lr ovni menaderi ponekad se ponaaju despotski pa ne trpe meanje u ovla%enja koja ljubomorno pove%avaju. )onekad opet vr ovni menaderi zadravaju ovla%enja ne samo zato da bi zadovoljili svoju elju za statusom ili mo%i nego i zbog toga to jednostavno ne mogu da se odreknu aktivnosti i

0> ovla%enja koja su imali pre nego to su doli na vr ili pre nego to se preduze%e u kome je vlasnik ujedno bio i menader proirilo do sadanji razmera. U mnogim sluajevima, vr ovni menaderi vide decentralizaciju kao nain organizacionog ivota koji koristi prednosti uroene elje ljudi da stvaraju, da budu slobodni i da imaju status. *nogi uspeni vr ovni menaderi vide u decentralizaciji sredstvo napredovanja elje za slobodom na ekonomsku e'ikasnost kao to je sistem slobodnog preduzetnitva zasluan za veliki industrijski napredak !;78a i Japana $ajve%i problem organizacija posebno veliki je kako da ouvaju e'ikasnost i disciplinu, a istovremeno da dopuste ljudima da se izraze, pokau inicijativu i da imaju odreeni uticaj na poslovanje organizacije.

1#%6 G04/* -* ,0-*.(7,&2?5

)ojedinci i grupe esto ele da imaju odreeni stepen nezavisnosti u odnosu na e'ove koji su daleko. $ije ni malo udno to su u kompanijama iji je centar u =eogradu nji ove podrunice ili posebni delovi u $iu ili Irenjaninu pomalo neprijateljski raspoloeni prema nareenjima menadera iz centra koji, veruje se, ne poznaju uslove u pomenutim gradovima. )ojedinci mogu postati 'rustrirani kanjenjem odluka, dugim linijama komunikacija i velikom igrom prebacivanja odgovornosti na druge. /a 'rustracija moe dovesti do opasnog gubitka dobri ljudi, do vetog manevrisanja slubenika politikanata i do stava Hne menjaj nitaH kod oni koji su manje sposobni, a tee ka sigurnosti.

1#%7 P&9+0:*, :+&/ @0,*3F0+*

!tvarna nestaica menadera ograniila bi decentralizaciju ovla%enja jer nadreeni, da bi mogli da delegiraju ovla%enja, moraju da imaju kvali'ikovane menadere kojima %e i dati. *eutim, nedostatak dobri menadera isuvie se esto koristi kao izgovor za centralizaciju ovla%enja< rukovodioci koji se ale da nemaju kome da delegiraju ovla%enja, tako pokuavaju da uve%aju svoju vrednost preduze%u. )ostoje i rukovodioci koji veruju da bi preduze%e trebalo da centralizuje ovla%enja, jer bi tada bilo potrebno vrlo malo dobri menadera. Jedna od poteko%a je to preduze%e koje tako centralizuje ovla%enja moda tada preduze%e ne%e da bude u stanju da obui menadere da preuzmu dunosti vr ovni rukovodilaca pa %e se morati da se oslone na spoljnje izvore kako bi pribavili potrebne zamene. ,lju za pouzdanu decentralizaciju je odgovaraju%a obuka menadera. :z isti razloga je decentralizacija moda najvaniji klju obuke. *noga velika preduze%a u kojima je zbog veliine neop odna decentralizacija, svesno pomeraju donoenje odluka prema niim nivoima u organizovanju kako bi se razvijali menaderi< u tim preduze%ema veruje se da je iskustvo najbolja obuka. ! obzirom da ta politika obino

0+ nosi mogu%nost greaka koje bi poetnici napravili, dobra je praksa, bar u poetku, da se ogranii vanost delegirani odluka.

1#%! T08,(D)0 )&,9+&40

Jo jedan inilac koji utie na meru decentralizacije je stepen razvijenosti te nika kontrole. 7obar menader na bilo kojem nivou organizacije ne moe da delegira ovla%enje ako ne postoji nain da sazna da li %e da se koristiti to pravilno. $eki menaderi ne znaju kako bi da ostvare kontrolu, pa zato ne ele da delegiraju ovla%enja. Lerovatno misle# da im treba vie vremena da isprave greke nego da sami obave posao. )oboljanja statistiki metoda, raunovodstvena kontrola, kori%enje raunara i druge te nike dovele su do toga da je postao mogu% dananji trend prema velikoj decentralizaciji upravljanja. /eko da bi ak i najvatreniji zagovornici decentralizacije, kao to su "eneral *otors, 7u )ont i !ears, zauzeli takav stav da nema odgovaraju%i te nika pomo%u koji bi menaderi, od vr a do dna, mogu da vide da li se radi u skladu sa planovima. 7ecentralizacija nije gubljenje kontrole, a premetanje odluivanja nanie u organizaciji nije naputanje odgovornosti.

1#%# D0<0,9+*4(-&.*,& 1&74&.*,/0

D0<0,9+*4(-*<(/* 1&74&.*,/* oznaka je situacije u kojoj su menaderi preduze%a smeteni na raznim takama nekog geogra'skog podruja. .azlog decentralizovanog obavljanja posla je zapravo te niki. .e je o iniocima kao to su ekonomija podele rada, mogu%nosti kori%enja maina, priroda posla 3poslovi eleznice su neop odno teritorijalno rasprostranjeni5 i mesta na kojima se nalaze sirovine, ponuda rada i kupci. (va teritorijalna decentralizacija utie na stepen decentralizacije ovla%enja. ,ad je poslovanje decentralizovano, obino se decentralizuju i ovla%enja, ako ni zbog ega drugog a ono zbog toga to odsutni menader nije u stanju da upravlja. :pak, postoje izuzeci. $a primer, neka od preduze%a s velikim lancima robni ku%a su vrlo decentralizovanog poslovanja ali lokalni menader robne ku%e ima moda vrlo malo ili uopte nema ovla%enja nad odreivanjem cena, metodama reklamiranja i plasiranja robe, zali ama i nabavkom kao i proizvodnom linijom< sve to verovatno kontrolie centralna ili regionalna uprava. (vla%enja rukovodioca lokalnog proizvodnog pogona neke velike organizacije moda se svode na pravo zapoljavanja i otputanja, a ak mu i u tom delovanju biva ogranieno kompanijskom politikom i procedurom ovla%ena centralizovanog kadrovskog odeljenja. :stovremeno, decentralizacija poslovanja ograniava mogu%nost centralizovanja ovla%enja. ,rajnje diktatorski nastrojen vr ovni menader organizacije sa seditem u =eogradu ne moe da nadgleda njen pogon u Irenjaninu onako budno kako bi ga nadgledao da je u blizini centralne kancelarije.

00 :z ovog, meutim, ne proizilazi da sa centralizovanim poslovanjem i ovla%enja moraju da budu centralizovana. $ai%i %ete na kompaniju koja je sva na jednom mestu a ovla%enja su znatno decentralizovana zbog povoljnog stava vr ovnog rukovodioca prema delegiranju. :pak, lake je centralizovati ovla%enja u kompaniji koja se sastoji od jednog pogona nego u onoj s mnogo pogona na udaljenim lokacijama.

1#%1$ D(,*@()* 1+035-0?*6 :+-(,* 1+(@0,0

$a stepen decentralizacije ovla%enja utie brzina kojom se preduze%e menja. ;ko preduze%e brzo raste i nailazi na sloene probleme ekspanzije, njegovi menaderi, posebno oni odgovorni za vr ovnu politiku, mogu da budu prisiljeni da donose veliki deo odluka. *eutim, ista ta dinamika moe da prisili te menadere na delegiranje ovla%enja i na pri va%anje proraunskog rizika trokova greaka. /a se dilema uglavnom reava u prilog delegiranju, a da bi se izbeglo davanje ovla%enja podreenima koji su jo nedovoljno obueni, posve%uje se velika panja brzom stvaranju poslovne politike i ubrzanoj obuci u upravljanju. 7ruga je mogu%nost, koja se esto pri vata, usporiti promene, pa i nji ov uzrok, ekspanziju. *nogi su vr ovni menaderi ustanovili da je nedostatak obuenog osoblja kojem bi se moglo delegirati ovla%enja onaj presudan inilac koji ograniava nji ovu sposobnost da se nose s promenama i proire preduze%e ili neki drugi organizovani podu vat. U starim ili dobro u odanim preduze%ima ili u onima koja napreduju polako, postoji prirodna tendencija centralizovanja ili ponovnog centralizovanja ovla%enja. ,ad se mora donositi samo mali broj vani odluka, prednost jedinstvene politike i utede do koji bi dolo tako to bi svega nekoliko vrlo kvali'ikovani osoba donosilo te odluke to uslovljava centralizaciju ovla%enja. U preduze%ama koja polako napreduju, previe bi centralizacije moglo da bude opasno. $ova otkri%a, estoka konkurencija iz neoekivani izvora i politike promene, samo su neki od 'aktora koji bi mogli stvoriti uslove u kojima su promene neizbene.

1#%11 U9(<*/( &)+5F0,/*

@inioci koji se odraavaju na stepen decentralizacije koje smo do sada razmotrili uglavnom su inioci u okviru preduze%a. *eutim, ekonomija decentralizacije poslovanja i karakter promena sadre elemente koji su sasvim izvan kontrole menadera preduze%a. .egulisanje mnogi aspekata poslovne politike oteava, a ponekad i onemogu%uje decentralizaciju. *enaderi prodaje ne mogu da imaju mnogo stvarne slobode pri odreivanju cena ako su one regulisane od strane preduze%a. *enaderi nabavke i menaderi pogona ne mogu da kupe i da koriste onoliko sirovina koliko bi eleli ako i se alocira u ogranienim koliinama.. *enader posebnog dela preduze%a ne moe slobodno da odreuje radne sate i dnevnice ako postoji ogranienje broja radni sati a pla%anje je unapred odreeno.

01 $i vr ovna uprava vie nema ovla%enja nad mnogim aspektima politike, pa stoga ne moe da delegira ovla%enja koja sama nema. *noga ovla%enja u podrujima pod kontrolom preduze%a jo uvek bi se mogla decentralizovati ali se menaderi esto ne usuuju da podreenima povere tumaenje propisa preduze%a, naroito zato to su u sluaju krenja zakona otre kazne i javna kritika i zato to je tumaenje ve%ine zakona posao specijalizovani strunjaka.

2$ POTREBA DA SVI RAZU"EJU ORGANIZOVANJE

)otrebno je da svi pripadnici preduze%a razumu strukturu svoje organizacije kako bi ona 'unkcionisala. /o za teva obuku. ! obzirom da 'ormalnu organizaciju dopunjava ne'ormalna, pripadnici preduze%a moraju osim 'ormalne da razumu i opte delovanje ne'ormalne organizacije.

2$%1 O:5D*.*,/0 & 1+(+&3( &+'*,(-&.*,/*

*nogi dobro zasnovani organizacioni planovi ne uspevaju jer i pripadnici organizacije ne s vataju. 7obro napisan organizacioni prirunik 8 u kojem je navedena 'ilozo'ija organizacije, programi, gra'ikoni i kratki pregled opisa radni mesta 8 u velikoj meri doprinosi razumevanju organizovanja. Le%i su izgledi da %e organizaciona struktura biti jasna ako se izrazi u pisanom obliku i gra'ikonima. *eutim, s obzirom da ni najbolje napisane rei i gra'ikoni ne donose uvek svakom itaocu isto znaenje, uspeni menaderi ne mogu da se zadovolje pisanim objanjenjem. (ni moraju ljude u svom delokrugu da obue o znaenju organizacione strukture, o nji ovom poloaju u organizaciji i odnosima koje ona sadri. *enaderi to mogu da ine pojedinanom obukom, dodatnim sastancima osoblja ili posebnim sastancima ili jednostavno pra%enjem 'unkcionisanja strukture. ;ko podreeni prosleuju na gore odluke koje bi trebali da donose sami, menaderi mogu iskoristiti tu priliku da razjasne ovla%enja. !lino tome, ako je komuniciranje meu pripadnicima grupe neadekvatno, menaderi mogu da trae uzroke u loe zasnovanoj ili u loe s va%enoj organizacionoj strukturi. )revie sastanaka grupe ili previe rada odbora siguran je znak menaderima da izvre istraivanje. )rema tome, menaderi moraju neprekidno da obuavaju osnove organizovanja, jer %e u protivnom nji ovo preduze%e ili organizaciona jedinica verovatno doiveti neuspe .

2$%2 V&A0,/0 +*D5,* & .*F,&79( ,0C&+@*4,0 &+'*,(-*<(/0

Jo jedan nain postizanja e'ikasnog 'unkcioniranja 'ormalne organizacije je prepoznavanje i potpuno iskori%avanje ne'ormalne organizacije. )rirodu ne'ormalni organizacija i nji ovo razlikovanje od 'ormalni organizacija razmotrili smo ranije. *noge ne'ormalne organizacije proizlaze iz 'ormalne organizacije u kojoj deluju. /o su meusobni odnosi koji se obino ne nalaze na gra'ikonu, na primer nepisana pravila ponaanja u okviru organizacije, putevi saznavanja ko Hvue konceH, koji ljudi

02 u preduze%u imaju mo% koja ne proizlazi iz nji ovog poloaja u organizaciji. Jedan od najpoznatiji primera vane ne'ormalne organizacije koji, izgleda, postoji u svakom odelenju i organizaciji su glasine. G4*7(,0. $e'ormalna organizacija obino postoji kad se pripadnici 'ormalne organizacije 3recimo dela kompanije5 dovoljno dobro poznaju da prenose jedni drugima in'ormacije 8 ponekad samo traeve 8 na neki nain povezane s preduze%em. U tipinom preduze%u 8 iji pripadnici svakodnevno provedu mnogo asova pribavljaju%i na osnovu ne'ormalni in'ormacija ne samo zadovoljstvo druenja nego i materijalnu sigurnost i status 8 elja za in'ormacijama o preduze%u i zaposlenima dovoljno je jaka da takve in'ormacije brzo prenose meu ljudima koji se poznaju i uivaju meusobno poverenje. "lasine se sigurno dopunjavaju in'ormacijama koje nisu otvoreno dostupne celoj grupi bilo zbog toga to se smatraju poverljivim ili zbog toga to su 'ormalne linije komunikacije neadekvatne za nji ovo prenoenje ili zato to se, kao to je sluaj kod ve%ine traeva, ne bi nikad 'ormalno objavili. @ak ni menaderi koji savesno in'ormiu zaposlene putem kompanijski biltena ili novina nikad se ne objave sve in'ormacije koje mogu da zanimaju zaposlene ili potpuno tako da ne'ormalno prenoenje in'ormacija postaje lieno svr e. =udu%i da svi oblici ne'ormalne organizovanosti slue bitnim ljudskim komunikacionim potrebama, glasine su neizbene i vredne. :nteligentan menader verovatno %e biti dovoljno mudar da i dopuni tanim in'ormacijama jer su vrlo e'ikasne za brzu komunikaciju. *enader %e dobro da uini ako i osigura sebi 8 lino ili putem pripadnika slube u koju ima poverenja. P+03,&79(% $e'ormalna organizacija prua 'ormalnoj organizaciji odreenu unutranju povezanost. (na lanovima 'ormalne organizacije daje ose%aj pripadnosti, statusa, samopotovanja i zadovoljstva. ! vataju%i tu injenicu mnogi menaderi svesno koriste ne'ormalna organizovanja kao kanale komuniciranja i sredstva za uticaj na moral zaposleni .

21 NAPREDOVANJE ZAVISI OD ORGANIZACIONE ULTURE

?'ikasnost organizacije zavisi i od organizacione kulture, koja utie na obavljanje menaderski 'unkcija planiranja, organizovanja, kadrovskog popunjavanja, voenja i kontrolisanja.9 J :lustracija organizacione kulture je navedena u tabeli. ,ad bi imali mogu%nost izbora, ve%ina ljudi bi verovatno vie elela da radi u organizaciji koja ima okruenje =# u njemu pojedinac moe uestvovati u procesu odluivanja< ocenjuju ga na osnovu kriterijuma radne uspenosti, a ne na osnovu prijateljstva< komunikacioni kanali su mu otvoreni u svim pravcima< pruena mu je
J

/ajlor PoQ, jr# ;!%e Multicultural OrganisationE, ;cademC o' *anagment ?Qecutive 3maj, +DD+5 str. 1281J.

06 prilika da u velikoj meri sam sebe kontrolie. / omas )eters i .obert Baterman, autori bestselera o menadmentu, u svom prouavanju vrsni kompanija utvrdili su da u njima prevladava skladna organizaciona kultura.9 E /abela#. :KU!/.;P:J? (.";$:I;P:($? ,UK/U.? : ).;,!? *?$;7-*?$/; O)+5F0,/0 A O)+5F0,/0 B P4*,(+*,/0 Piljevi se postavljaju uz prilinu Piljevi se postavljaju autokratski. participaciju. (dluivanje je centralizovano. (dluivanje je decentralizovano. O+'*,(-&.*,/0 (vla%enja su centralizovana. (vla%enja su decentralizovana. (vla%enja su odreena usko. (vla%enja su odreena iroko. *3+&.7)& 1&15,/*.*,/0 Kjudi se biraju na osnovu kriterijuma Kjudi se biraju na osnovu prijateljstva. radne uspenosti. (buka iz mnogi 'unkcionalni (buka za usko odreena podruja. podruja. V&A0,/0 *enaderi sprovode direktivno *enaderi sprovode participativno vostvo. vostvo. /ok komunikacije je odozgo prema /ok komunikacije je uglavnom odozgo dole, odozdo prema gore, orizontalan prema dole. i dijagonalan. &,9+&4(7*,/0 $adreeni vre strogu kontrolu. Inatna je mera samokontrole. U sreditu su 'inansijski kriterijumi. U centru su viestruki kriterijumi. *eutim, razumevanje vanosti organizacione kulture uopte nije nova pojava 3iako nas neki gurui menadmenta ele uveriti u to5. )re vie od 0>>> godina, 21+. godine pre nove ere, )erikle je u staroj "rkoj uveravao ;tinjane, u ratu sa !partancima, da se dre vrednosti poput oni koje su in erentne demokratiji# ne'ormalnost u komunikaciji, vanost dostojanstva pojedinca i napredovanje na osnovu uspenosti. )erikle je s vatio da bi od ti vrednosti mogli da zavisi pobeda ili poraz. $ije velika razlika izmeu ti vrednosti i oni koje su usvojile mnoge uspene kompanije.

21%1 D0C(,(7*,/0 &+'*,(-*<(&,0 )5495+0

5495+* je, kad je re o organizacijama, opti obrazac ponaanja, zajedniki uverenja i vrednosti nji ovi pripadnika. ( njoj moe da se zakljuuje iz onoga to ljudi govore, ine i misle u okviru organizacionog ambijenta. (na ukljuuje uenje i prenoenje znanja, uverenja i obrazaca ponaanja tokom nekog razdoblja, to znai da
E

/ omas )eters R .obert Baterman# / potrazi za vr%unskim, "lobal, $ovi !ad, +DDF.

0F je organizaciona kultura prilino stabilna i da se ne menja brzo. (na esto odreuje ton kompanije i uspostavlja podrazumevana pravila ponaanja ljudi. *noge parole daju optu predstavu emu tee kompanije. ?vo nekoliko primera#

Ia "eneral ?lectric, H$apredak je na najvaniji proizvod.H ;merican /elep one R /elegrap PompanC se ponosi svojom SSsvestranom uslu8 gomH. 7elta ;irlines opisuje svoju unutranju klimu parolom Hose%aj porodice 7eltaH. 7u )ont pravi H emijom bolje stvari za bolji ivotH. ,K* .oCal 7utc ;irlines eli da bude poznat kao Hpouzdana vazdu oplovna kompanijaH. )redsednik ,K*8a, Jan G.;. de !oet, jednom je rekao da ,K* nije raskona vazdu oplovna kompanija. Umesto toga, organizaciona kultura u njoj je odraz nesklonosti Aolanana razmetanju.9D !lino tome, :=* eli da bude poznat po svojoj usluzi, !ears po kvalitetu i ceni, Paterplillar po svojoj 028satnoj isporuci delova, )olaroid po inovaciji, *aCtag po pouzdatosti itd. (rijentacija ovi kompanija, izraena parolama, doista je esto doprinela uspenom voenju nji ovi poslova.

21%2 U9(<*/ .&A0 ,* &+'*,(-*<(&,5 )5495+5

*enaderi, naroito top menaderi, stvaraju klimu u preduze%u. $ji ove vrednosti utiu na usmerenost preduze%a. :ako se izraz vrednost razliito koristi, nju moemo de'inisati kao prilino trajno uverenje ta je ispravno a ta nije, uverenje koje usmerava akcije i ponaanje zaposleni pri postizanju ciljeva organizacije. *oe se re%i da vrednosti stvaraju ideologiju koja proima svakodnevno donoenje odluka. U mnogim uspenim kompanijama, voe kompanija koji se rukovode vrednostima slue kao model svoji uloga, postavljaju standarde per'ormanse, motiviu zaposlene, ine kompaniju posebnom i simbol su za spoljanje okruenje. ?dNin Kand, osniva )olaroida, stvorio je povoljno organizaciono okruenje za istraivanje i inovaciju. Jimu /reCbigu iz /andema, u !ilicon LalleC blizu !an Grancisca, bilo je kljuno da se naglasi stav da je svaka osoba ljudsko bi%e i da se prema njoj treba tako i odnositi. Billiams Pooper )rocter iz )rocter R "amble vodio je kompaniju geslom# H@inite to je dobro.H / eodore Lail iz ;/R/ iao je u susret potrebama kupaca naglaavaju%i uslugu. "lavni izvrni slubenik 7u )onta, Boolard, pokrenuo je program HUsvojiti kupcaH kojim je podsticao radnike da jednom meseno posete svoje kupce kako bi saznali nji ove potrebe i brige. (rganizaciona kultura koju stvaraju voe korporacije moe u potpunosti promeniti naine izvravanja menaderski 'unkcija.
D

!usan PareC, ;0uiet 1+M: *gile, *gresive, Pro&itableE, / e Ball !treet Journal, 3+2. jula +DED.5

0J :ako glavni izvrni slubenik mora da odredi smer, neki tvrde da promene moraju da dou s dna organizacije. U pogonu kompanije 7u )ont u mestu /oNanda 3u )ennsClvaniji5 ljudi su organizovani u timove koji sami sobom upravljaju. Iaposleni su u velikoj meri slobodni da sami planiraju izvrenje svoji radni zadataka, reavaju svoje probleme pa ak sudeluju u izboru svoji saradnika. Inaajno je za tu kulturu to da se menaderi zovu olakavateljem a ne nadreenim. *enjanje kulture moe da traje dugo, ak 6 do +> godina. *enjanje organizacione kulture za teva menjanje vrednosti, simbola, mitova i ponaanja. )otrebno je prvo da se razume stara kultura, prepoznati poeljnu potkulturu u organizaciji i nagraditi one koji je sprovode u ivot. $agrade ne moraju da budu 'inansijske. U ! arpovoj 'abrici u Japanu, najbolji radnici se nagrauju tako to postaju lanovi tima Hzlatna znakaH koji je direktno podreen predsedniku. U svakom sluaju, glavni izvrni slubenici moraju da simboliu kulturu koju ele da unaprede. Jasna vizija zajednike svr e stvara predatost. (sim toga, kad ljudi uestvuju u procesu odluivanja i tada sami sebe usmeravaju i kontroliu, privreni su vlastitim planovima. *edutim, pri va%ene vrednosti moraju da se pojaaju nagradama i podsticajima, sveanostima, kompanijskim legendama i simbolinim delima.

0E

I;,KJU@;,
Gunkcija organizovanja predstavlja aktivnost svojstvenu preduze%u kao dinamikom poslovnom sistemu. (rganozacioni sistem preduze%a deluje svojom unutranjom snagom, koja se podstie ciljevima njegovog poslovanja, a potie od ljudskog elementa u njegovoj strukturi. )reduze%u je svojstveno da stalno usavrava i razvija svoje poslovanje. (rganizovanje se ispoljava i kao svesna priprema aktivnosti preduze%a i njena uloga dolazi do izraaja neposredno po utvrdjivanju ciljeva poslovanja. ; posto se ciljevi poslovanja preduze%a utvruju u procesu planiranja, ove dve 'unkcije menadmenta medjusobno se dopunjuju. /ako, posle planski utvrdjeni ciljeva, menadment pristupa obezbedjenju uslova za skladno povezivanje ljudski potencijala sa materijalnim elementima proizvodnje. /o podrazumeva i aktivnosti na angaovanju potrebni kadrova, na nabavci sredstava za proizvodnju, kao i na obezbeenju to povoljnije pozicije preduze%a na tritu. 7obro organizovano preduze%e uspeno posluje i stie to ve%i pro'it na ulozeni kapital. *enadment preduze%a koristi organizovanje da to e'ikasnije kombinuje ljudske i materijalne resurse, prilagoavaju%i se uslovima u okruenju preduze%a. )ri tome naroito dolazi do izrazaja nastojanje menadmenta da dobrim organizovanjem obezbedi to povoljniji poloaj preduze%a na tristu, jer se tek u trisnoj razmeni proverava opravdavost ukupnog poslovanja, pa time i organizovanja. (rganizovanje, kao element menadmenta, ispoljava se preko organizacione strukture i organozacionog oblika kao odgovaraju%eg ostvarenja aktivnosti skladnog povezivanja delova u celinu poslovnog sistema preduze%a.

0D

STRANICA CITIRANIH DELA

+. -. .adosavljevi% i .. /omi%#
0>>J Menament u modernom biznisu9 )rivedna akademija $ovi !ad.

0. 7. ). Aanna
+DDE. Designig Organizations #or $ig% Per&ormance' ;nderson8 BesleC

1. *. ,ord
+DD0. Mo ', dosije !alijeri =eograd

2. I. !aj'ert
+DDD.2Menadment proizvodnje i poslovanja,9 /e niki Gakultet *i ajlo )upin, Irenjanin

6. Jerome Bilken'eld
+DDF. ;Managing (ta&& #unctions )n * +arge ,ompan-', *anagement .evieN Jun

F. P arles 7. )ringle
+DEF. ;(ven reasons .%- managers don t delegateE, *anagement !olutions novembar

J. /ajlor PoQ, jr
+DD+. ;!%e Multicultural OrganisationE, ;cademC o' *anagment ?Qecutive maj

E. / omas )eters R .obert Baterman

+DDF. / potrazi za vr%unskim,9 "lobal, $ovi !ad

D. !usan PareC,
+DED. ;0uiet 1+M: *gile, *gresive, Pro&itableE, / e Ball !treet Journal, +2. jula