PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA STRATEJIK Oleh Prof. Dr. Payaman J. Simanjuntak Alli Pencliti Utama Ketenagekerjaan SEKOLAH TINGGI ILMU ADMINISTRASI PROGRAM PASCASARJANA Jakarta 2013SATUAN ACARA PERKULIAHAN PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA, Dosen : Dr. Payaman J. Simanjuntak, APU Buku; 1, Prof,Dr. Payaman J. Simanjuntak, Perencanaan Sumberdaya ‘Manusia, Himpunan Bahan Kuliah, 2013 (PSDM) 2. Prof. Dr. Payaman J. Simanjuntak, Manajemen dan Evaluasi Kinerja. Jakarta : Lembaga Penerbit FE-UI, 2011 (MEK) 3. Prof. Dr. Payaman J. Simanjuntak, Pengantar Ekonomi Sumberdaya Marusia, EdisiKedua. Jakarta : Lembaga Penerbit, FE-UI, 1998 (ESDM) I PENDAHULUAN Ruang Lingkup Perencanaan SOM Proses Perencanaan SDM Model Perkiraan untuk Perencanaan Perencanaan SOM Makro dan Mikro Bahan : 1) PSDM, Bab! 2) MEK, Bab 1,2 ll, MODEL PERENCANAAN SDM MAKRO (|) + Perkiraan Kesempatan Kerja/Kebutuhan @ Model Ekstrapolasi dan Regresi b. Model Elastisitas ©, Model Koefisien Konstan Bahan : 1) PSDM, Bab Il 2) ESDM, Bab V, IX Ill, MODEL PERENCANAAN SDM MAKRO (! + Perkiraan Penyediaan Tenagakerja + Mekanisme dan Keseimbangan Pasar Kerja * Perencanaan Dikiat Bahan : 1) PSOM, Bab It 2) ESDM, Bab Il, Ill, VE IV, ANALISIS JABATAN UNTUK PERENGANAAN SDM ¢ Analisis Jabatan untuk Syarat Jabatan Kualifikasi Jabatan ¢ Penggunaan Hasil Analisis Jabatan Bahan : 1) MEK, Bab 3, 6,7Vil vin, x XI, xt, PERENCANAAN SDM LEMBAGA PEMERINTAH, * Penentuan dan Pengisian Farmasi ¢ Jabatan Struktural dan Jabatan Fungsional # Sistem Penjenjangan Kepegawaian Bahan : 1) PSOM, Bab IV PERENCANAAN SDM Di PERUSAHAAN Analisis Persediaan SOM ‘Analisis Pendayagunaan SDM Faktor Kebutuhan Penyusunan Rencana SDM Bahan: 1) PSDM, Bab V 2) MEK, Bab 5 PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIER + = Penyusunan Jalur Karier + Mantaat Rencana Pengembangan Karier + Sarana Pendukung Pengembangan Karier Bahan: 1) ESDM, Bab VI 2) MEK Bab 7 PERENCANAAN PENDIDIKAN + Investasi SOM ¢ Identifikasi Kebutuhan Pendidikan Bahan; 1) ESDM, BabIv 2) MEK Bab + PERENCANAAN PELATIHAN ¢ Peranan Latihan Kerja ‘+ Identifikasi Kebutuhan Latihan ¢ Menyusun Program Latihan Bahan : 1) PSDM, Bab VII SIMULAS! PERENGANAAN SDM STUDI KASUS ‘STUDI KaSUS.BABI PENDAHULUANBABI PENDAHULUAN Perencanaan Sumberdaya Manusia atau Perencanaan Tenagakerja mencakup dua aspek yaitu pertama, penyusunan program penyediaan tenaga memenuhi kebutuhan untuk melaksanakan usaha atau kegiatan yang direncanakan dan, kedua, Program pendayagunaan sumberdaya manusia secara optimal untuk satu periode erencanaan. Sesuai dengan ruang lingkupnya, perencanaan sumberdaya manusia dapat bersifat makro dan mikro. Perencanaan sumberdaya manusia pada tingkat makro mencakup seluruh Sektor-sektor ekonomi secara nasional, dan dengan demikian disebut juga Perencanaan Tenagakerja Nasional, Perencanaan sumberdaya manusia tingkat mikro mencakup tingkat perusahean atau industri, organisasi, atau departemen Perencanaan sumberdaya manusia tingkat mikro dapat merupakan bagian-bagian Perencanaan sumberdaya manusia tingkat makro dan sebaliknya perencanaan sumberdaya manusia tingkat makro seyogianya sama dengan akumulasi rencana- Fencana sumberdaya manusia di tingkat mikro. Dengan domikian perencanaan Sumberdaya manusia tingkat makro atau nasional mempunyai kaitan dengan perencanaan sumberdaya manusia tingkat mikro. Perencanaan SDM tingkat makro dan tingkat mikro mempunyai prinsip yang sama, yaity penyusunan perkiraan kebutuhan dan perkiraan penyediaan tenaga untuk jangka waktu perencanaan, Perencanaan berbicara mengenai sesuatu yang belum terjadi, dan sebab itu menyangkut perkiraan. Perkiraan tersebut disusun berdasarkanPengalaman masa lampau, keadaan sekarang, serta rencana kerja dan kecenderungan masa depan. Untuk penyusunan Rencana Tenagakerja Nasional ‘ipertukan juga informasi menyangkut perusahaan, dan untuk perencanaan SDM fingkat mikro diperiukan informasi makro mengenai perkembangan dunia bisnis, kondisi pasar kerja, kebijakan Pemerintan, dan lain-tain. Bab ini pertama-tama membahas perencanaan SDM atau tenagakerja nasional dan informasi yang diperlukan dari perusahaan-perusahaan. Pada bagian kedua dibanas model membuat perkiraan untuk penyusunan perencanaan SDM. Pada bagian ketiga dibahas perencanaan SDM tingkat nasional dan pada bagian keempat dibahas perencanaan SDM tingkat mikro. Perencanaan dan pengembangan karier termasuk sistem penjenjangan jabatan serta program pendidikan dan latihan, dibahas di bagian kelima, Akhimya bagian keenam memuat kesimpulan 1 roses Perencanaan Sumberdaya Manusia Proses perencanaan SDM pada dasamya dapat digolongkan ke dalam 6 tahap atau aspek yang saling berkaitan yaitu : (1) perkiraan kesempatan kerja atau kebutuhan akan tenagakerja, (2) perkiraan dan perencanaan penyediaan tenagakerja, (9) perhitungan kekurangan atau kelebihan, (4) perencanaan pendidikan, (5) Perencanaan Jatinan, dan (6) perencanaan kesempatan keja dan penyesuaian rencana. Lihat Bagan 1. Dasar perkiraan kesempatan keja adalah rencana investasi dan/atau target hasil yang direncanakan, atau secara umum rencana pembangunan dan perkiraan Fencana kegiatan ekonomi masyarakat secara keselurunan. Tiap kegiatan mempunyai aya serap yang berbeda akan tenagakerja, baik dalam kuantitas maupun dalam kualitas tenaga yang dibutuhkan. Daya serap tersebut berbeda secara sektoral dan dipengaruni alen jenis teknologi yang digunakan. Sebab itu, perkiraon penyediaan dan kebutuhan akan tenagakerja peru dirinci menurut kualifikasi tenagakerja yang dibutunkan.PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA PEMENUHAN PERKIRAAN DAN PERENCANAAN KESEMPATAN KERJA PERKIRAAN DAN PERENCANAAN PENYEDIAAN PENDAYAGUNAAN KEKURANGAN/ KELEBIHAN TENAGAKERJA, PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN LATIHAN PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN PENDIDIKAN Gambar 1.1 : Proses Perencanaan Sumberdaya Manusia‘Teori Neo Klasik mengasumsikan bahwa barang modal (kK) dan tenagakenja (L) sebagai faktor produksi bersifat homogen, sehingga kuantitas hasil produksi (Q) dinyatakan secara sederhana sebagai fungsi barang modal (K) dan tenagakerja (L) CPR I RO oi ccieniscamnnssamasse cussceonsce (i) Persamaan (1,1) juga didasarkan pada asumsi bahwa barang modal (k) dan tenagakerja saling substituti. Artinya, untuk memproduksikan kuantitas produk yang sama dapat dilakuken dengan menambah barang modal (K) dan mengurangi tenagakerja (L) atau sebaliknya mengurangi K dan menambah L. Kenyataan ‘Menunjukkan bahwa barang modal dan tenagakerja tidak homogen, dan barang modal tidak selalu mudah digantikan dengan tenagakerja. Satu kapal terbang Boeing 737 misalnya yang berharga $100 juta, tidak selalu dapat diganti dengan 20 kapal terbang CN 38 yang masing-masing berharga $6 jute. Demikian juga tenaga satu orang lulusan Magister Manajemen yang bergaji Rp 10 juta sebulan tidak selalu dapat diganti ‘leh 10 orang lulusan SLTA masing-masing dengan gaji satu juta rupiah per bulan. ‘Oleh sebab itu, persamaan (1.1) perludirubah menjadi : = FRI LLL eee esacimeeae aD K1, K2,...: menunjukkan jenis barang modal Li, L2, L@ ; menunjukkan tingkatan kualitas SDM, misalnya L1 = lulusan $1, $2, S3 dan yang setara L2 : lulusan SLTA dan diploma yang sudah ahi atau terampil L3 : tenaga kasar. Demikian juga untuk tenaga berpendidikan tinggi (L1) dan tenaga ahli dan terampil (L2) perlu lebih rinci, Lulusan Magister Manajemen tidak mudah diganti oleh lulusan Magister limu Hukum apalagi cleh S2 atau S3 bidang kedokteran. Demikian juga seorang ahli tukang instalasi listrik tidak mudiah diganti oleh seorang ahli tukang Pipa. Tenaga kasar (L3) memang tidak perlu dirinci bahkan tidak perlu menjadi pusat Berhatian perencanaan SDM kerena tersedia cukup banyak di indonesia.Perencanaan SDM cukup mengkonsentrasikan tenaga-tenaga kritis (L1 dan L2), sehingga persamaan (1.2) dapat ditulis menjadi @ = F (KA, Ka, 5814, L12, 121, 122, ..) sees paisa GUY Perhitungan perkiraan dan perencanaan persediaan, demikian juga perhitungan Perkiraan dan perencanaan kebutuhan akan tenagakerja harus dilakukan untuk setiap jenis dan tingkatan kualitas seperti L141, L12 dan seterusnya, serta untuk 21, L22 dan seterusnya. Dengan demikian, pada tahap ketiga, perhitungan kekurangan atau kelebihan tenaga, juga harus dirinci menurut jenis dan tingkatan kualitas. Dapat terjadi misalnya bahwa terdapat kelebinan tenaga L11 (misalkan S1 Ekonomi) sementara terdapat kekurangan tenaga L12 (misainya $2 Ekonomi). Demikian juga dapat terjadi di tingkat nasional atau i satu perusahaan kelebinan tenaga 121 (misainya lulusan SMU) bersamaan dengan kekurangan tenaga L22 (ehli_ instalasi lstrik). Tahap keempat adalah menyelaraskan kekurangan dan kelebinan tenaga ikan dan latinan, Dalam contoh di atas, sebagian tenaga kelebihan L11 dididik untuk memenuhi kekurangan tenaga L12. Identifikasi kekurangan dan atau kelebihan tenaga dilakukan untuk semua jenis dan tingkatan pendidikan dan secara keseluruhan diselaraskan melalui program pendidikan Demikian juga pada tahap kelima, kekurangan dan kelebihan tenaga yang tidak dapat atau tidak perlu diselaraskan melalui program pendidikan dapat disolaraskan melalui program latihan. Dalam contoh di atas, sebagian tenaga kelebinan L21 dapat dilatin untuk memenuhi kekurangan tenaga L22. Kompilasi kekurangan dan kelebihan tenaga untuk semua jenis keahlian dikompilasi dan disusun menjadi kompilasi kebutuhan dan program latinan, Program pendidikan dan latihan memerlukan waktu dan dana yang cukup. Dalam kendisi tertentu, dapat terjadi bahwa program pendidikan dan latihan tidak mampu menyediakan tenaga dimaksud dalam kurun waktu tertentu. Oleh sebab itu Pada tahap keenam, umpan balik program pendidikan dan latihan harus dipergunakansebagai bahan pertimbangan untuk menyesuaikan perencanaan kesempatan kena, misainya dengan mengurangi target-iarget kegiatan. Oemikian juga bila keterbatasan tertenty, sebagian tenaga tidak dapat dilatin atau dididik, maka perlu direncanakan kegiatan yang dapat memanfaatkan selurun tenaga sesuai dengan kemampuan yang ada. 2 Model Perkiraan untuk Perencanaan ‘Seperti dikemukakan di atas, perkiraan kesempatan kerja atau kebutuhan akan tenagakerja dengan kualifikasi tertentu untuk periode perencanaan, misainya untuk 10-18 tahun yang akan datang didasarkan pada pengalaman masa lampau dan antisipasi kecenderungan masa depan. Untuk itu, terdapat beberapa model perkiraan dan perencanaan. Yang paling sederhana adalah model regresi linier yang didasarkan pada asumsi proporsi tetap (fixed proportion) antara jumiah tenagakerja dan pertumbuhan yang berkembang dari waktu ke waktu. Juga diasumsikan bahwa kecenderungan selama 10-15 tahun yang lampau akan berlanjut dalam 10-16 tahun yang akan datang. Misalkan kita menghitung perkiraan kebutuhan lulusan Magister Manajemen untuk periode tahun 2001-2015 yang akan datang berdasarkan kebutuhan nyata yang dapat dicatat dalam tahun 1985-2000 seperti pada Tabel 1.4. Misalkan data tidak lengkap. Yang tersedia adalah data tahun 1985 dan kemudian data berselang dua tahun sejak tahun 1980, Dengan demikian, tahun 1985 dapat dianggap sebagai tahun T = nol, tahun 1980 menjadi tahun T = §, tahun 1992 menjadi tahun T = 7 dan seterusnya. Kemudian data tahun 1985-2000 dimasukkan dalam persamaan regressi UENAE IET cmos saises eeasstemaaimataaninan HD Y : Kebutuhan lulusan MM T : tahun perhitungan A: bilangan kenstan (akan dihitung) 8 : koefisien kemiringan (siape, akan dinitung)TABEL 1.1 KEBUTUHAN LULUSAN MAGISTER MANAJEMEN 1985 - 2000 DAN PERKIRAAN KEBUTUHAN TAHUN 2001 - 2015 Tahun Tahun Jumlan Kebutuhan Kalender Perhitungan (= 7) @ 1000) 1985, 0 100 1990 5 120 1992 7 135 1984. 9 145 1986 " 155 1998, 19 187 2000 15. 180 2001 16 183.1 2003 18 193.8 2005 20 204,6 2010 25 2345 2015 30 258.4T=! Tahun 1985 19399 2000 2015 Gambar 2.2 : Fungsi Perkiraan KebutuhanDati perhitungan regressi diperoleh A 87,046 B = 5,378 Dengan memasukkan nilai A dan & kepada regressi, terdapat persamaan : ¥ = 07,0464 5.378 T... 0... eee eee eee ~ (1.8) Dengan memasukkan T = 16 pada persamaan (1.5), perkiraan kebutunan MM tahun 2001 adalah 183.094 orang. Demikian juga dengan memasukkan T = 20, kebutuhan MM tahun 2005 adalah 204.606 orang Cara yang sama dapat digunakan untuk menghitung penyediaan lulusan MM. Kemudian perkiraan kebutuhan MM dibandingkan dengan perkiraan penyediaan MM ‘untuk mengetahui Kekurangan atau kelebinan julusan MM. Hal yang sama dapat dilakukan untuk jenis dan tingkatan kualifikasi tenagakerja yang lain seperti dokter ahli bedah, tenaga perawat, apoteker, akuntan, tukang las, dan lain-lain, 3. Perencanaan SOM Tingkat Nasional Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa untuk menghitung perkiraan dalam Periode perencanaan, sangat diperlukan kelengkapan data masa lampau. Untuk Perencanaan SDM tingkat makro, diperiukan data nasional dan regional mengenai Penduduk dan ketenagakerjaan, penyerapan tenagakerja di berbagai seltor usaha dan Kelompok jabatan, jenis dan tingkat pendidikan, lulusan dari perguruan tinggi dan sekolah-sekolah kejuruan, lulusan lembaga-lembaga latihan, lowangan kerja dan Pencari kerja, dan lain-lain. Kualitas perencanaan masa datang sangat tergantung Pada kelengkapan data masa lampau tersebut Data penduduk dan ketenagakeraan secara umum telah tersedia dan dapat diolah dari data Sensus Penduduk tahun 1960, 1971, 1960, 1990 dan tahun 2000 yangakan datang dan dari Survey Penduduk Antar Sensus (SUPAS) yang parnah dilaksanakan tahun 1976, tahun 1985 dan tahun 1995 yang Ialu. Data tenagakerja dapat juga diperoleh atau diolah dari Survey Angkatan Kerja Nasional (SAKERNAS) ‘yang diadakan setiap tahun sojak tahun 1976 kecuali pada tahun Sensus dan SUPAS dilakukan. Data dapat pula diolah dari Tabel Input-Output tahun 1971, tahun 1975, tahun 1980, dan tahun 1990. Perkiraan daya serap tenagakerja untuk masa yang akan datang sangat tergantung pada rencana usaha pengusaha serta kecenderungan konsentrasi usaha dan jenis teknologi yang akan digunakan. Pemerintah melalui kebjakan dan peraturan yang dikeluarkan pada dasamya dapat memperkirakan rencana usaha masyarakat, Namun reaksi masyarakat tidak selalu sama dengan asumsi pembuat peraturan dan kebijakan, sehingga seseorang sulit memonitor reaksi pengusaha tersebut, antara lain mengenai : * _fencana perluasan atau penciutan usaha secara keseluruhan atau beberapa bagian; = rencana penggantian teknologi atau penggunaan teknologi baru; fencana perubahan cara kerja berupa penambahan atau pengurangan shifts; - fencana penambahan atau pengurangan tenaga secara keseluruhan atau menurut gotongan; dan - __ Feneana investasi dan/atau target output selama periode perencanaan. Kecenderungan dan reneana seperti itu pada dasamya diperukan bukan saja untuk keperluan perencanaan tenagakerja nasional, akan tetapi juga untuk perumusan kebijakan ekenomi secara umum, Sebab itu informasi yang diminta dari pengusaha melalui Keputusan Presiden No: 4 tahun 1980 dan Undang-undang No. 7 tahun 1981 ‘sangat bermanfaat bukan saja untuk membantu pengembangan perusahaan yang bbersangkutan, akan tetapi juga untuk penyusunan kebijakan dan rencana makro di bidang ekonomi dan ketenagakerjaan, Informasi_ yang benar mengenai rencana investasi danlatau target output selama periode perencanaan sangat diporlukan bukan saja untuk perumusankebijakan nasional akan tetapi juga untuk menyusun perkiraan kebutuhan tenaga secara tepat Disamping ity, untuk memperiancar mekanisme dan meningkatkan efektivitas pasar kerja, perusahaan-perusahaan peru dengan aktif menyampaikan informasi mengenai lowongan kerja. Hal ini sangat penting bukan saja dalam rangka memperiancar penempatan dan mengurangi tekanan pengangguran, akan tetapi juga yang paling penting untuk mendorong perusahaan mengambil calon pegawai yang paling cocok untuk mengisi lowongan yang tersedia. ‘Aspek kedua dari perencanaan SDM adaiah menyusun perkiraan penyediaan tenagakerja, balk sebagai hasil atau lulusan pendidikan atau sekolah formal maupun luaran lembaga-lembaga latihan, Sejak beberapa tahun terakhir ini, informasi mengenai lulusan dunia pendicikan sudah mulai membaik. Namun karena sejak lama sistem pendataan ini tidak dilakukan secara teratur, kita dewasa ini belum dapat ‘mengetanul jumlah tenaga terdidik di Indonesia yang terperinci menurut jenis, jurusan dan tingkat pendidikannya Informasi yang paling sulit diperoleh adalah menyangkut luaran latihan. Latihan di Indonesia dewasa ini sangat beraneka ragam, baik mengenai lambaga atau ‘organisasi penyelenggaranya, maupun mengenai jenis dan tingkatan latihan, kurikulum dan lamanya latihan, serta mutu dan penghargaan masyarakat terhadap latihan tersebut. Hal demikian menyulitkan perencanaan SDM, dan kurang menguntungkan bagi pengusaha dan bagi tenagakerja yang bersangkutan. Untuk mengatasi hal itu Dewan Latihan Kerja Nasional sudah sejak lama mencoba mempelajari penerapan standarisasi latinan, kurikulum, sertiikat dan dasar penghargaan. Dalam hal ini tentu sangat diperlukan kerjasama dengan perusahaan-perusahaan terutama dalam Pemberian informasi mengenai fasilitas dan pelaksanaan latinan di lingkungannya sendiri Dengan menyusun perkiraan kebutuhan dan perkiraan penyediaan tenaga yang terperinei menurut tiap Kategori, dapat diketahui kekurangan atau kolebihan tenaga di tigp kelompok tersebut Ketidakseimbangan ini kemudian diterjemahkan kepada Program-program pendidikan dan program-program latihan secara nasional. Pada tahap terakhir bila program pendidikan dan program tatihan temyata tidak mampumenyalaraskan penyediaan dan kebutuhan akan tenagakerja, maka perlu dilakukan penyesuaian rencana kegiatan, 4. Perencanaan SDM Tingkat Mikro Perencanaan SDM di tingkat perusahaan atau perencanaan tenaga mikro pada Prinsipnya sama dengan perencanaan SDM tingkat nasional akan tetapi dalam ruang lingkup yang lebih sempit, Perencanaan SDM di tingkat perusahaan atau perencanaan tenagakerja mikro mencakup program pemenuhan Kebutuhan tenaga dan program Pengembengan serta pendayagunaan tenaga yang ada seoptimal mungkin. Perkiraan kebutuhan tenaga di perusahaan didasarkan pada rencana perluasan usaha atau target produksi dalam periode perencanaan. Dalam sistem perekonomian dunia sekarang ini, apa yang dapat dilakukan Perusahaan sangat dipengaruhi oleh program dan berbagai kebijakan Pemerintah, Program Pemerintah di bidang ekonomi pada dasamya dituangkan dalam Rencana Pembangunan Lima Tahun atau Repelita, yang pelaksanaannya diterjemahkan dalam berbagai kebijakan seperti kebijakan produksi dan investasi, fiskal dan moneter, ekspor-impor, alokasi APBN dan berbagai peraturan yang dikeluarkan oleh Departemen-departemen teknis. Dengan demikian untuk perencanaan SDM tingkat mikro, diperiukan data nasional serta arah dan isi perencanaan sosial ekonomi di tingkat makro. Perbedaan utama antara perencanaan SDM tingkat makro dan tingkat mikro, ‘tefletak pada cara pemenuhan tenaga yang dibutuhkan. Prinsip pemenuhan tenaga ‘adalah bagaimana memperoleh pegawai yang paling tepat untuk setiap jabatan atau Pekerjaan yang sesual (the right man in the right place). Program pemenuhan tenaga di tingkat perusahaan pada dasamya dilakukan melalui dua cara, yaitu pemenuhan dari luar (extemal jabor markef) dan pemenuhan dari dalam perusahaan atau erganisasi (extemal labor market), Pemenuhan tenaga dari luar organisasi biesanya disebut rekrutmen dan seleksi, Program ini sangat tergantung pada keadaan pasar kerja untuk masing-masing jenis tenaga yang dibutuhkan. Di satu pihak perlu diketahui syarat jabatan untuk masing-masing lowongan yang ada. Di pihak Jain perlu dicari 2tenaga yang mempunyai kualifikesi yang paling cocok untuk memenuhi persyaratan jabatan tersebut, Dengan demikian, informasi penyediaan tenagakerja dan kualifikasinya diperlukan untuk perencanaan dan pemenuhan: tenaga di tingkat Perusahaan, Pengisian tenaga dari dalam terutama dilakukan untuk mengisi jabatan pilihan dan oleh sebab itu dikaitkan dengan program mutasi dan promosi serta program Perencanaan karier pegawai. Dalam kenystaannya, pengisian lowongan dari dalam organisasi lebih rumit dan lebih luas daripada rekrutmen dari luar organisasi. Penempatan orang yang tepat pada jabatan atau pekerjaan yang tepat adalah dengan memadu kesesuaian kualfikasi yang dimiliki oleh seseorang dengan persyaratan jabatan. Syaratjabatan biasanya dirumuskan melalui analisis jabatan. Analisis jabatan mencakup analisa uraian tugas dan kegiatan jabatan, beban kerja dan syarat jabatan, ‘Syarat jabatan tersebut mencaku @—syarat fisik; bb syarat kualitas yang dipengaruhi jenis dan tingkat pendidikan, jenis dan tingkat keterampilan, dan pengaiaman kerja; dan © syarat mental yang mencakup minat, bakat, dan temperamen seseorang. Melalui analisis jabatan bukan saja pengisian lowongan dengan tenaga yang Sesual dapat dilakukan, akan tetapi juga menganalisa apakah seseorang sudah Gitempatkan dengan tepat dan telah melakukan pekerjaan yang tepat. Disamping itu, hasil analisis jabatan dapat digunakan untuk berbagai tujuan seperti penggalongan dan Penjenjangan jabstan, penataan jabatan, penataan organisasi dan prosedur, Pembagian tugas dan petunjuk kerja, standar penilaian prestasi, pemindahan dan Promosi, penggajian, penyusunan kebutunan dan | Setelan jumlah jabatan diketahui lengkap dengan syarat-syarat, program emenuhan tenaga dilakukan baik dari intem atau dari luar erganisasi, Bila di dalam atau di luar organisasi temyata tidak tersedia tenaga dengan kualifikasi yang dibutunkan, maka pengusaha dapat memilih altornatif melatih tenaga, menggunakan 1Btenaga yang ada sementara sambil menunggu hasil latinan, dan/atau menyesuaikan fencana kegiatan perusahaan dengan kondisi pasar kerja. 5. Perencanaan dan Pengembangan Karier Setiap organisasi, instansi atau perusahaan, selalu mempunyai jalur karier, yaitu jenjang pekerjaan atau jabatan yang menunjukkan tanggungjawab, persyaratan kerja, penghargaan dan status yang lebih iuas atau lebih besar, Setiap pekenjaan atau jabatan mempunyai persyaratan tertentu yang harus dimiliki oleh seseorang yang mengisi jabatan tersebut. Persyaratan jabatan tersebut dapat berupa jenis dan tingkat Pendidikan, akumulasi keterampilan, pengalaman kerja yang berkaitan, kepangkatan, kemampuan teknis dan kemampuan manajerial. Semakin tinggi jenjang jabatan, semakin besar tanggungjawab yang dipikul, semakin berat tugas yang akan dilaksanakan dan semakin berat persyaratan jabatan yang harus dipenuhi, Sema melakukan pekerjaannya. Namun, seseorang yang cukup lama dalam satu jabatan, kemampuan kerjanya dalam jabatan itu tidak dapat ditingkatkan lagi, bahkan mungkin Menjadi jenuh. Untuk menghindari kejenuhan seperti itu dan untuk memungkinkan Peningkatan, maka seseorang yang berada dalam satu jabatan untuk wakiu yang felatif lama, periu dirotasikan atau dipromosikan. lama pengalaman seseorang dalam satu jabatan, semakin terampil dia Baik karena seorang pejabat menginjak masa pensiun atau meninggal dunia, maupun karena pindah penugasan, maka setiap jabatan atau pekerjaan dalam waktu tertentu akan lowong dan perlu diisi dengan pejabat atau tenaga baru ‘Tyjuan manajemen sumberdaya manusia adalah mengisi lowongan dengan Menempatkan orang yang tepat untuk pekerjaan atau jabatan yang sesuai, Hasil sptimal dapat dicapai bila kuslifikasi seseorang yang ditempatkan sesuai dengan ersyaratan jabatan yang diisi atau dipangkunya. Setiap orang mempunyai kemampuan yang berbeda untuk dipersiapkan atau mempersiapkan diri supaya Mmemenui persyaratan jabatan tertentu. Sebab itu, untuk pengisian jabatan dengan tenaga yang tepat, setiap organisasi periu melaksanakan perencanaan karier, yaitu 4Mempersiapkan karyawannya melalui program-program pembinaan. Program pembinaan tersebut dapat berupa penugasan memperkaya pengalaman dan/atau pemberian tanggungjawab yang lebih besar danfatau melalui program pendidikan dan latinan, n dan Pembinaan Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa Perencan Karier dari segi perusahaan berfungsi sebagai cara pengisian lowongan dan Penempatan tenaga secara optimal, dan dari segi karyawan berfungsi sebagai jalur Pengembangan karier. Perencanaan dan Pengembangan Karier (PPK) ini terdiri dari: Sistem penjenjangan jabatan, b. Sistem informasi pegawai, dan Sistem penjenjangan pendidikan dan latinan, @ Sistem Penjenjangan Jabatan Jenjang jabatan menunjukkan kelompok-kelompok pekerjaan yang disusun berdasarkan ruang lingkup pekerjaan, luas tanggungjawab, persyaratan jabatan dan sistem penghargaan. Jenjang jabatan terdiri dari jenjang jabatan struktural dan jenjang jabatan fungsional. Jabatan struktural didasarkan pada struktur organisasi instansi atau perusahaan. Jalur karier seseorang dalam jenjang jabatan struktural dimulai dari staf biasa, Kemudian menjadi kepala unit yang terbawah, sampai kepada jabatan yang teratas. Sebagai staf atau tenaga pelaksana, dia harus memahami aspek teknis. bbidang tugastertentu, Peningkatan karier dalam jenjang struktural menuntut dua hal 2, Tambahan pengetahuan teknis bidang tugas lain yang berkaitan, b. _ Tambahan pengetahuan manajerial Sebaliknya jalur karier dalam jenjang jabatan fungsional dimulai dari Pemahaman yang umum menuju spesialisasi. Misalnya, seorang dokter memulai karir isasi dalam penyakit dalam, lebih lanjut sebagai dokter umum, kemudian spesi: Ismenjadi super spesialisasi penyakit ginjal dan super-super spesialisasi dalam transpalasi ginjal. Dalam rangka pengisian jabatan, seseorang harus memenuhi persyaratan jabatan. Tiap jabatan yang berbeda mempunyai persyaratan yang berbeda, Tiap Perusahaan dapat menetapkan persyaratan khusus. Untuk pengisian jabatan struktural, persyaratan antara lain dapat menyangkut - masa jabatan dalam jabatan terakhir, = pangkat, - umur minimum dan maksinum, : Pendidikan dan latinan Untuk pengisian jabatan fungsional, berbentuk = = pendidikan dan latinan, = pengalaman kerja untuk bidang tertentu, - kerja ili istem Informasi Pegawai persyaratan antara lain dapat Dalam rangka pengisian jabatan, perlu diketahui informasi yang lengkap mengenai setiap pegawai, sehingga diantara karyawan yang ada dapat dipilih orang yang paling dekat pada pemenuhan persyaratan jabatan dimaksud. Disamping untuk Pengisian jabatan, informasi pegawai diperlukan juga untuk rencana pembinaan, Penggajian dan penyediaan jaminan sosial, Sebab itu, informasi pegawai antara lain erlu memuat data mengenai : - _identitas iri: nama dan tanggal lahir, i pendidikan, = khronologis latihan, - __khronologis pekerjaan dan pangkat, 6- status dan anggota keluarga, = kemampuan khusus. ‘Sebagai kelengkapan informasi pegawai dimaksud di atas, perlu dilakukan sistem penilaian pegawal, yaitu cara memonitor prestasi dan disiplin pegawai serta kelemahan-kelemahannya, c. Program pendidikan dan latihan sebagai investasi sumberdaya manusia dilakukan untuk lebih memampukan sescorang dalam jabatannya, dan untuk menyegarkan Kembali pengetahuannya untuk pelaksanaan tugas-tugas tertentu. Disamping itu, program pendidikan dan latihan juga dimaksudkan untuk mempersiap- kan kualifikasi pegawai supaya dapat memenuhi persyaratan jabatan yang lebih tinggi. ‘Sebab Itu, program pendidikan dan latihan perlu disusun sesuai dengan tahapan Persyeratan pengisian jabatan menurut jenjang jabatan yang ada, baik untuk jabatan karier struktural maupun untuk jabatan karier fungsional 6 Kesimpulan Perencanaan sumberdaya manusia ateu perencanaan tenagakerja adalah Pfoses penyusunan program penyediaan tenaga memenuhi kebutuhan untuk melaksanakan usaha atau kegiatan yang direncanakan dan program pendayagunaan sumberdaya manusia secara optimal untuk satu période perencanaan tertentu, Proses perencanaan tenagakerja pada dasamya dapat digolongkan ke dalam 6 tahap atau aspsk yang saling berkaitan yaitu : (1) perkiraan kesempatan kerja atau kebutuhan, (2) perkiraan dan perencanaan penyediaan tenagakerja, (3) perhitungan kekurangan atau kelebihan tenaga, (4) perencanaan pendidikan, (5) perencanaan latinan, dan (6) perencanaan perluasan kesempatan kerja dan penyesuaian rencana. Perencanaan SDM dapat dilakukan pada tingkat makro dan tingkat mikro, Perencanaan SDM tingkat makro atau nasional dan perencanaan SDM tingkat mikro saling berkaitan, Perencanaan SDM tingkat makro dan tingkat mikro membutuhkankelengkapan data masa lampau. Informasi rencana usana dan investasi kecenderungan penggunaan teknologi dan perubahan cara produksi, serta kebutunan tenaga pada tingkat perusahaan diperukan untuk menyusun perkiraan kebutuhan tenaga secara nasional, Demikian juga informasi mengenai program dan penyediaan fasilitas pendidikan dan latinan oi tingkat perusahaan, dipertukan untuk penyusunan perkiraan penyediaan tenaga secara nasional, program pendidikan dan latihan, Di lain pihak, peraturan dan kebijakan Pemerintah di bidang produksi dan investasi, fiskal dan moneter, ekspor-imper, dan alokasi anggaran belanja negara perlu bagi pengusaha untuk menyusun rencana usaha dan reneana penggunaan tenaga. Disamping itu informasi pasar kerja mengenai penyediaan tenagakerja dan potensi kompetitif perusahaan tainnya diperlukan untuk menyusun program pengadaan dan pengembangan pegawai perusahaan. Perencanaan SDM tingkat mikro atau perencanaan SDM tingkat industri atau Perusahaan, mencakup program pemenuhan kebutuhan tenaga dan program Pengembangan serta pendayagunaan tenaga yang ada seoptimal mungkin. Perencanaan SDM tingkat mikro dapat dilakukan dengan menggunakan pendekatan analisis jabatan, Pemenuhan tenaga dapat dilskukan dari luar atau dari dalam organisasi. Perencanaan SDM dilakukan untuk menghadapi masa yang akan datang yang belum pasti. Dunia dan perusahaan selalu menghadapi perubahan, baik perubahan struktur ekonomi dan teknologi, maupun perubahan daya beli dan kebutuhan masyarakat. Perubahan tersebut menuntut perubahan kuantitas dan kualitas tenaga ‘yang dibutuhkan Prinsip pemenuhan tenaga adalah bagaimana memperoleh pegawai yang Paling tepat untuk setiap jabatan atau pekerjaan (the sight man in the sight place). Program pemenuhan tenaga di perusahaan pada dasamya dilakukan melalui dua cara yaitu: pemenuhan dari luar (extemal labor markef) dan pemenuhan dari dalam (internal 18Jabor marke). Perencanaan tenagakerja pada tingkat perusahaan berkaitan dengan Fencana pengembangan karier pegawai. Untuk itu perlu dirumuskan sistem Penjenjangan jabatan, sistem informasi pegawai, dan sistem penjenjangan pendidikan dan latihan, Untuk Didiskusikan Ferencanaan SDM mencakup dua aspek yaitu penyusunan rencana memenuihi kebutuhan akan tenagakerja dan rencana pendayagunaan SDM. Jelaskan. Perencanaan SDM tingkat makro dan tingkat mikro saling terkait. Uraikan. Uraikan proses perencanaan SDM dan cara membuat perkiraan. Uraikan sumber data untuk penyusunan rencana SDM tingkat makro dan masalah yang dihadapi mengenai data tersebut. Uraikan sumber data untuk penyusunan rencana SDM tingkat mikro dan masalah yang dinadapi berkaitan dengan data tersebut. ‘Salah satu sasaran perencanaan SOM adalah untuk menjamin penempatan ‘erang yang tepat pada jabatan yang tepat. Untuk itu, kualifikasi seseorang harus sesuai dengan syarat jabatan. Bagsimana hal ity dapat dilakukan 2 Perencanaan dan pengembangan karier merupakan bagian dari perencanaan SOM tingkat miko. Jelaskan, Misalkan pada contoh Tabel 1.1, jumiah lulusan Magister Manajemen yang tersedia dalam tahun 185 hingga tahun 2000 berturut-turut adalah 90 (ribu), 148, 132, 145, 185,164, dan 170 (bu) orang. Hitunglah persamaan regressi Penyediaan tersebut. Hitung kekurangan lulusan MM pada tahun 2005, tahun 2010, dan tahun 2015. Bilamana _persediaan MM dapat memenuhi kebutuhan akan MM?DAFTAR BACAAN Ceriello, Vineent Books, 1991. Human Resource Management Systems. New York : Lexington Hendry, Chris, Human Resource Management : A Stratagic Approach to Employment. London : Butterworth-Heine-Mann Ltd., 1995. Simanjuntak, Payaman J., Pengantar Ekonomi Sumberdaya Manusia, Edisi Kedua. Jakarta : Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia, 1998, Werther, William 8. Jr, and Keith Davis, Human Resources and Personnel Management, New York : McGraw-Hill, 1993,TE PERENCANAAN TUJUAN PERENCANAAN TK SUMBERDAYA MANUSIA Femenden, STRATEJIK 1. Pemenuhan tenaga dengan = kualifikasi dan kompetensi yang om dibutuhkan dalam periode = ‘seus Eee Lira = » nah optimal magi ia seoptimal mun; ray 3, -Menjamin Kelangsungan dan daya saing perusahaan PERENCANAAN SDM. 1. Bersifat Makro : * Secara Nasional, Regional, Provinsi atau Kabupaten Kota + Mencakup seluruh sektor 2. Bersifat Mikro : ‘Untuk satu perusahaan, Departemen atau organisasi tertentu Tm am mm Jangka Waktu Perencanaan : * Panjang : 10-25 tahun * Menengah: + 5 tahun * Pendek :1-3 tahun + Perencanaan memperkirakan yang belum terjadi Proses Perencanaan SDM: 1. Perkiraan dian perencanaan kebutuhan 2 Perkiraan dan perencanaan penyediaan 3. Perhitungan kekurangan atau kelebihan 4. Perencanaan pendidikan 5, Perencanaan pelatihan 6. Umpan balik dan penyesuaian rencana, TH <=ou AL Model Perkiraan LQ-FKL) 3.Q=R(KLK2 (LIL 4.0 =A+BT (regres) 11: S1, 52, $3; SLTA 13: Tenaga kasay ;T = tahun Mm ancl AU) TL PERIGRAAN KEDUTUMAN 20102028 Fungsi Regresi : [tahun [or | Kebatahan: 2010 15 180,0 L= a+r 201 te | isa A = 97,086 2013 1B 198 B = 5,378 oe 2 2046 a97086+ = | ms L = 97,046 + 5,378 T 2025 a sea0 Data Ketenagakerjaan : 1. Penduduk 2 Tenagakerja + Menurut provinsi, sektor industri, jenis kelamin, kelompok umus, tingkat pendidikan SUMBER DATA: 1, Sensus Pendluduk : 1960, 1971, 1980, +1990,2000, 2010 2 SUPAS: 1976, 1985, 1995, 2005, 2015 3. SAKERNAS : Setiap tahun/? Kali 4. SUSENAS: 1x2 whun>> 2 kali setahun 5. Sensus Pertanian: 1973, 1983, 1993, 2003, 2013 6, Sensus Industri : 1984, 1994, 2008, 2014 TIME Tm —— IE Perkiraan Angkatan Kerja didasarkan pada: “Tingkat Partisipasi Kerja (TPK) ‘menurat: ‘sJenis kelamin, *Kelompok wmur AK =IPK x Jumlah Penduduk PERENCANAAN SDM MIKRO. ‘Sama dengan Perencanaan SDM Makro: Pemenuhan kebutuhan Pemanfaatan tenaga yang tersedia 6 Tahapan perencanaan Menyusun perkiraan kebutuhan dan penyediaan _ Tm Mengisi Kebutuhan : 1. External Labour Market: + Tenaga pemula + beberapa tenaga untuk jabatan, tertent/ kritis 2. Internal Labour Market * Pengisijabatan-jabatan pilihan dari dalamPerencanaan SDM terpadu dengan : 1, Sistem informasi kepegawaian 2. Sistem pembinaan Karier 3. Sistem pembinaan personill a. Pendidikan b, Pelatian ©. Pengembangan di tempat kerja Terima Kasih payemans@gmail.com ‘AP 0818121 678 mMBAB II MODEL PERENCANAAN SDM MAKROBAB II MODEL PERENCANAAN SDM MAKRO Perencanaan SDM makro didasarkan pada kecenderungan dan pertumbuhan ekonomi makro dan pertumbuhan tenagakerja pada umumnya. Kecenderungan tersebut sangat tergantung pada kebijakan pemerintah di bidang pembangunan, Di banyak negara terutama di negara berkembang, disusun Rencana Pembangunan Nasional yang memuat kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan di seluruh sektor atau subsekter ekonomi dalam kurun waktu yang ditetapkan. Setiap rencana Pembangunan sekaligus mencerminkan kebutuhan tenaga terutama tenage-tenaga ‘erdidikt dari masing-masing jenis dan tingkatan pendidikan, Keberhasilan suatu fencana pembangunan sangat tergantung pada kemampuan menyediakan sumberdaya manusia atau tenaga-tenaga yang melaksanakannya. Reneana sumberdaya manusia di satu pihak memuat perkiraan kebutuhan tenaga untuk beberapa tahun ke depan sesuai dengan perkembangan ekonomi atau rencana pembangunan yang telah ditetapkan. Di pinak lain rencana sumberdaya manusia memuat cara dan langkah-langkah pemenunan kebutuhan tenaga, baik melalui sistem peéndidikan, maupun melalui program-program: latinan, demikian juga dengan mengerahkan tenaga dari satu daerah ke daerah yang lain Seperti dikemukakan di atas, proses perencanaan tenagakerja pada dasamya dapat digolongkan kepada 6 tahap yang saling berkaitan yaitu : (1) perkiraan kesempatan kerja atau kebutuhan, (2) perkiraan dan perencanaan penyediaan tenagakerja, (3) perhitungan kekurangan atau kelebihan, (4) perencanaan pendidikan, (8) perencanaan latihan, dan (6) penyesuaian rencana. an4. Perkiraan Kesempatan Kerja atau Kebutuhan Daser perkiraan kesempatan kerja adalah rencana investasi dan/atau target hasil yang direncanakan, atau secara umum rencana pembangunan. Tiap kegiatan mempunyai daya serap yang berbeda akan tenagakerja, baik dalam kuantitas, maupun dalam kualitas, Daya serap tersebut berbeda secara sekioral dan menurut penggunaan teknologi. Sektor kegiatan yang dibangun dengan cara padat karya pada dasamya dapat menciptakan kesempatan kerja yang relatif besar dan tidak terlalu terikat kepada persyaratan keterampilan yang tinggi. Sebaliknya sektor atau subsektor yang dibangun dengan cara padat modal menimbulkan kesempatan kerja yang relatif ‘sedikit, akan tetapi dengan tenaga berketerampilan yang cukup tinggi. Perkiraan daya serap tenagakerja tiap sektor dan subsektor ekonomi serta Persyaratan kualifikasi yang diperiukan sangat penting dalam memperkirakan kesempatan kerja. Untuk ini diperlukan keterangan-keterangan mengenai : (1) satuan ertambahan investasi untuk penciptaan satu kesempatan kerja (incremental capital ‘employment ratio) pada waktu yang lalu, (2) keefisien kebutuhan tenagakerja untuk satu satuan hasil (labor requirement per unit output) di masa yang lampau, (3) Perkiraan incremental capital-employment ratio dan labor requirement per unit output untuk jangka waktu perencanaan, dan (4) rencana investasi dan/atau target output selama periode perencanaan, Keterangan-keterangan tersebut terperinci menurut tiap sektor dan/atau subsektor, Keterangan (1) dan (2) dapat diolah dari data yang sudah ada seperti Sensus Penduduk (SP) tahun 1971, SP 1880, SP 1990, dan SP 2000; Survey Penduduk Antar Sensus (SUPAS) tahun 1985 dan 1995, serta Survey Angkatan Kerja Nasional (SAKERNAS) yang dilakukan setiap tahun sejak tahun 1976 kecuali pada tahun Sensus dan Supas; Tabel input Output tahun 1971, tahun 1975 dan selanjutnya. Perkiraan (3) didasarkan pada keterangan (1) dan (2) dengan mempertimbangkan kecanderungan penggunaan teknologi di masa yang akan datang. Informasi (4) bersumber pada rencana pembangunan dan kebijakan-kebijakan umum seperti di bidang investasi, perijinan, produksi, distribusi, fiskal dan moneter, Dengan demikian Berkiraan kesempatan kerja menyangkut aspek yang sangat luas, dan tidak terbatas 22pada sekadar lowongan yang dilaporkan oleh perusahaan-penisahaan. Oleh sebab itu suatu Survey Perusahaan periu dilakukan. ‘Terdapat beberapa model penyusunan perkiraan kesempatan atau kebutuhan akan tenagakerja. Dalam buku ini diperkenalkan 3 bentuk yang sederhana yaitu @ Model ekstrapolasi atau regresi, b. Model elastisitas, dan ¢ Model proporsi atau koefisien tetap. Model Ekstrapolasi atau Regresi Seperti dikemukakan di Bab I, perkiraan kebutuhan akan sumberdaya manusia atau tenagakerja untuk beberapa tahun ke depan, dapat diperkirakan berdasarkan data dan perkembangan kebutuhan masa lampau. Dalam hal ini, kecenderungan kebutuhan tenagakerja di masa depan diasumsikan sama dengan kecenderungan kebutuhan tenagakeja di masa lampau. Dalam penyederhanaan model, penyerapan tenagakera di sektor-sektor ‘ekonomi atau jumiah tenaga yang bekerja di seluruh kegiatan diasumsikan sebagai kebutuhan riel Tabel 2.1 memuat data penyerapan tenagakerja terdidik yang lulus program diploma dan sarjana untuk kurun waktu 1980-1998. Data tersebut memang tidak lengkap karena tidak memuat data tahun 1985, 1987, 1988, 1989, 1991 dan 1992, Demikian juga tercatat bahwa jumlah sarjana tahun 1996 lebih sedikit dari jumiah sarjana dalam tahun 1995. Jumlah lulusan diploma tahun 1897 hampir sama dengan jumiah Iulusan diploma tahun 1896. Hal ini terjadi kemungkinan besar karena kekeliruan pencatatan atau karena keterbatasan dalam pemilhan sampel. Namun demikian semua data tersebut tetap dapat digunakan dan dimasukkan dalam model regresi untuk memperoleh persamaan garis kebutuhan akan tenagakerja 23TABEL 2.1 KEBUTUHAN TENAGAKERJA TERDIDIK 1985 - 1998 (x 1000) Luiusan Tahun Dipioma Sarjana 1985 art 326 1990 836 799 1993 4.004 ot 1994 1.224 987 1995 1.923 1.548 1906 1.483 1.483 1997 1.488 4.775 1998 1.652 1.827 PrSebagaimana dalam model perkiraan di Bab |, berdasarkan persamaan garis kebutuhan tersebut, dapat dihitung perkiraan penyerapan tenagakerja atau kebutuhan akan sumberdaya manusia terdidik untuk misainya tahun 2000, 2005, 2010 dan seterusnya. ‘Sesual dengan ketersediaan data, dapat pula dilakukan hal yang sama dengan memperinei misainya perkiraan kebutuhan tenaga terdidik untuk masing-masing sektor (ertanian, pertambangan, industri, jasa-jasa) dan untuk masing-masing propinsi b. Model Elastisitas Elastisitas penyetapan kesempatan kerja dapat didefinisikan sebagai presentasi kenaikan kesempatan kerja terhadap laju pertumbuhan ekonomi, Jadi AUL e= 7 . stsmminieramien WGA) aN e Elastisitas kesempatan kerja L: Jumiah kesempatan kerja AL: Pertambahan kesempatan kerja Y : Produk Demestik Bruto AY: Pertambahan PDB Dalam bahasa sederhana, Y/Y dapat dinyatakan dalam laju pertumbuhan PDB, yaitug. Dengan demikian, dari rumus (2.11) dapat dinyatakan : AUL = e.g atau AL WWE ceiceics iors seeeeee (22) ‘Sekitar tahun 1995, elastisitas kesempatan kerja sekitar 0,5 persen dan jumlah tenaga yang bekerja sekitar 80 juta orang. Dengan demikian, untuk setiap kenaikan PDB satu persen, pertambahan angkatan kerja menjadi : 2sAL = 0,5% X 80 juta orang, atau QL = 400,000 orang Bila pada saat itu angkatan kerja baru bertambah sekitar 2,5 juta orang setiap tahun, maka diperiukan pertumbuhan ekonomi lebih dari 6 persen per tahun untuk mampu menyerap pertambahan angkatan kerja dimaksud, Elastisitas kesempatan kerja sangat tergantung pada sektor ekonomi dan knologi yang digunakan. Elastisitas sektor pertanian pada umumnya lebih besar dari sektor industri dan sektor pertambangan. Dengan demikian, pertumbuhan satu persen di sektor pertanian akan menyerap lebih banyak tenagakerja daripada pertumbuhan satu persen di sektor industri dan sektor pertambangan. Demikian juga teknologi padat modal menyerap lebih sedikit tenagakerja daripada teknologi padat karya. Kenyataan menunjukkan bahwa semua sektor Perekonomian termasuk sektor pertanian dan sektor jasa-jasa cenderung untuk menggunakan teknologi yang lebih padat modal. Dengan demikian, elastisitas kesempatan kerja cenderung untuk terus lebih keel, 6. Model Keefisien Konstan Model ini didasarkan pada beberapa asumsi bahwa : ' Proporsi kontribusi masing-masing sektor pada pendapatan nasional tetap; * —_ Produktivitas kerja di tiap-tiap sektor adalah tetap; * Struktur jabatan di setiap sektor adalah tetap; * Tlap kelompek jabatan tertentu berpadanan dengan jenis dan tingkat Pendidikan tertentu. Asumsi pertama : proporsi kontribus! tiap sektor j pada pendapatan nasional adalah tetap. Qa ccsasca a pinccininiitinicintihaisrenh (8) 263] > proporsi kontribusi (share) sektor j pada pendapatan nasional, ‘i; pendapatan nasional sektorj, ‘YY ; pendapatan nasional dalam arti Produk Domestic Bruto (PDB) atau Gross Domestic Product, ij: 8ektor-sekter ekonomi yang terdiri dari (1) pertanian, (2) pertambangan, (3) industri, (4) listrik dan gas, (5) bangunan, (8) perdagangan, (7) angkutan, (8) keuangan dan asuransi, (9) jas@-jasa; atau terdiri dari n subsektor. Pendapatan nasional di masing-masing sekter j dan pendapatan nasional adalah ; MISSI seriiccciecantdenaricmemesrnscyaainns Qa) a dan ye) sane inianii saan peeetnereecnns QB) Tabel 2.2 memperiihatkan kontnbusi masing-masing sektor terhadap pembentukan pendapatan nasional tahun 1998, serta proporsi (share) masing-masing sektor. Kontribusi terbesar adalah dari sektor industri manufaktur (0,25 atau 25%) dan Share terkecil adalah dari sektor listrik, gas dan air yaitu sebesar 0,013 atau 1,3 persen, Asumsi kedue ; produktivitas kerja di tlap-tiap sektor j adalah tetap. PI= YA)... cis sadeievs ao 28 Pj: -~produktivitas Kerja ratarata atau jumiah pendapatan di sektor j dibagi jumlah pekerja di sektor j tersebut, a jumlah pekera di sektor j. 2TABEL 2.2 KONTRIBUSI SEKTOR j TERHADAP PENDAPATAN NASIONAL, 1998 ATAS HARGA KONSTAN 1993 Pendapatan Nasional Sektor j Milyar Rupiah Proporsi = 5) Y1 > Pertanian 64.434 0171 Y2 : Pertambangan 36.788 0,097 Y8 5 Industri 97,808 0.259 Y4 : Listrik 5.702 0.015 YS : Bangunan 21.116 9,086 Y8 ; Perdagangan 59.572 0.158 Y7 ; Komunikasi 28.052 074 Y8 : Keuangan 26.372 0.075 Y8 : Jasajasa 35.875 0,095 Y : Pendapatan Nasional 377.719 1,000 28Tabel 2.3 memperiihatkan produktivitas kerja tahun 1998 di masing-masing sektor menurut harga konstan tahun 1993. Produltivitas kerja terdapat di sektor Pertanian. Produktivitas terendah kKedua di sektor jasa.jasa karena sektor ini ‘mencakup banyak usaha-usaha informal. Produktivitas terbesar terdapat di sektor Pertambangan, kemudian sektor Keuangan dan sektor listnk. Walaupun belum didukung dengan data upah atau penggajian, pekerja di sektor pertambangan, sektor keuangan dan sektor listrik menerima upah yang jauh lebih rendah dani produktivitas kerja mereka. Oisamping itu, terdapat ketimpangan penghasilan pekerja yang menyolok di berbagai sektor yang berbeda Labor coefficient didefiniskan sebagai jumlah tenaga yang diperlukan untuk menghasilkan satu unit pendapatan nasional. Dengan demikian /abor coefficient atau koafisien penyerapan tenaga di tiap-tiap sektor merupakan kebalikan dari produktivitas kerja di sektor yang bersangkutan, Jadi koefisien penyerapan tenaga adalah - ‘i Wee. aes Pi sehingga = j= Ij... Mire. I) Dengan demikian jumlah tenaga yang dipertukan untuk seluruh sektor ekonomi adalah a ae bey u ym .. eae fceosma HeOh 7 Asumsi ketiga : struktur jabatan di setlap sektor adalah tetap. Untuk memproduksikan hasil tertentu di suatu sektor, terdapat pola atau struktur jabatan dengan jumlah pakerja tertentu di masing-masing kelompok jabatan, 2»TABEL 2.3 PRODUKTIVITAS KERJA MENURUT SEKTOR, 1998 (Dengan harga konstant tahun 1983) Sektor | GDP Pekerja Produktivitas Milyar Rupiah | (X 1000) (Juta rupiahtenagakera 4. Pertanian 64.434 39.414. 1,835 2. Pertambangan 36.788 6748 54,533 3. Indust 97.808 9.933,6 9.848 4, Listrik, Gas, Air 5.702 147.8 38,578 5. Bangunan 21.116 3.5217 5,996 6. Perdagangan 59.572 16.815,1 3,543 7, Komunikasi 28.052 4.153,7 6.753 8. Keuangan 28.372 617.7 45.932 9, Jasejasa 35.875 12:384,3 2,894 87.6733, 4,308 30Seluruh jabatan yang terdapat di tiap sektor dapat dikelompokkan menjadi beberapa golongan jabatan berbentuk suatu segitiga seperti dalam Bagan 2.1. Jadi perbandingan antara jumiah pekerja dalam kelompok jabatan i dengan jumlah seluruh Pekerja di sektor j adalah : HWY) core cc seca scesescemie vieeeseew eee (210) ‘Sehingga jumlah pekerja dalam kelompok jabatan i di sektor j adalah : i=. STSESRAGHET ane teena - @a Jumiah pekerja dalam kelompok jabatan di seluruh sektor adalah i=l u (2.12) Asumsi keempat : Tiap kelompok jabatan tertentu berpadanan dengan jenis den tingket penaidikan tertentu. Jaci: PED) osccmerenisnesis . 2.13) dan us &i — ccmonamninansananen (aida) Maka kebutuhan tenaga untuk jenis dan tingkat pendidikan i, adalah : n & => veeces aseeesssene (QM) Perkiraan kebutuhan dapat dilakukan berdasarkan subsektor dan kelompok Jabatan yang lebih terinci sampai 2-3 digit Proporsi pendapatan nasional di masing-masing sektor atau subsektor (s)), koetisien penyerapan tenaga (|j) dan proparsi pekerja dalam tiap kelompok jabatan di masing-masing sektor (li) dapat dihitung dan didasarkan pada data tahun terakhir yang aLeBeus| ueyningey Leyes nuedwey > |Z uBbeg | ———] wer-zaz 4 ; i ia i 3 . (UWEVE ROCWOTD Nd H HOLES ans YODAS URIANIN VOWEL NYHA IW BOIS LUNE KavaN BODES ONS AVG MODES INVA ARLENODE NNO DI) RUNRONYSW3d WHYDHIatersedia (misalnya tahun 1998) atau pada perkembangan yang terjadi selama kurun Waktu tertentu (misalnya perkembangan 1985-1998). Penyesuaian dengan Perkembangan Teknologi Asumsi pertama, kedua dan ketiga dapat berubah sehubungan dengan Perkembangan teknolegi yang berubah dengan cepat dan perbedaan perkembangan teknologi yang digunakan antar sektor dan/atay antar subsektor. Dengan demikian koefisien tiap tahun | dapat dihitung melalui ekstrapotasi linier menja HY = OF ap xX to... eee (2.45) WO = WO) tbat... eee oo (2.16) WO) = WO) +e XE 5 = (217) Khusus untuk asumsi pertama, persamaan (2:3) dan (2.16) tidak diperiukan bila tingkat pertumbuhan tiap sektor telah ditetapkan dalam perencanaan, Dalam hal ini pendapatan atau PDB di masing-masing sektor atau subsektor untuk tiap tahun t dapat diperkirakan sesuai dengan tingkat pertumbuhan yang direncanakan. Jadi- Mit) = YO) ge eee : : Dalam nal ini ¢ adalah tingkat pertumbuhan GDP per tahun di sektorj ‘Satu target tingkat pertumbuhan yang direncanakan tentu dilengkapi dengan fencana kebijakan untuk mendukung pencapaian sasaran tersebut. Kebljakan demikian termasuk alokasi dana dan sumber-sumber lain, penggunaan teknologi dan sebagainya dapat mempengaruhi besamya koafisien Ij!) dan lij(t) dalam persamaan (2.18) dan (2.17), Dengan kata lain, dalam hal tingkat pertumbuhan masing-masing sekter atau subsektor yang direncanakan, besamya iit) dan lit) perlu dirapikan dengan antisipasi pengaruh kebijakan yang akan diambil, 332. Perkiraan Penyediaan Tenagakerja Penyediaan tenagakerja tergantung pada jumlah penduduk dalam usia kerja dan tingkat pertisipasi kerja. Perkiraan penyediaan tersebut dapat diperinci menurut daerah, jenis kelamin, jenis tingkat pendidikan, keahlian serta keterampilan khusus. Perkiraan tersebut dapat didasarkan pada : (1) keadaan tenagakerja pada masa lampau, (2) kapasitas. dan lulusan setiap tahun dari lembaga pendidikan, (2) kapasitas dan lulusan setiap tahun lembaga latihan, dan (4) tingkat partisipasi kerja penduduk dalam tiap golongan dan kelompok umur. Data Sensus Penduduk tahun 1961, 1971, 1980, dan 1990, serta data SUPAS tahun 1985 dan 1985, sangat terbatas pada data umum ketenagakeriaan, yaitu memuat jumiah penduduk dan angkatan kerja menurut tingkat pendidikan dan Penempatan menurut sektor ekonomi. Data tersebut tidak momuat jenis pandidikan seperti dokter, sarjana ekonomi dan lain-lain. Demikian juga data SAKERNAS 1976, 1977, dan data SAKERNAS tahun-tahun selanjutnya tidak dapat memberikan data Parsediaan (stock) tenagakerja menurut bidang keahlian. Data mengenai kapasitas ‘dan lulusan setiap tahun dari lembaga pendidikan dan latihan, belum terkumpul dengan baik. Pencari kerja yang terdattar di Kantor-kantor Departemen Tenagakerja hanya sekitar 30% dari tambahan angkatan kerja baru setiap tahun, jadi tidak menggambarkan Keadaan riel dari tenagakerja dan tidak dapat digunakan sebagai bahan dasar perkiraan penyediaan tenaga. Oleh sebab itu, untuk mengetahui dan ‘menyusun perkiraan penyediaan tenaga dalam rangka perencanaan tenagakerja perlu didahului dengan suatu survey khusus. Perkiraan penduduk dalam setiap jenis dan tingkatan pendidikan dapat dilakukan melalui dua cara yaitu dengan : (a) perkiraan pertambahan lulusan masing- masing jenis dan tingkat pendidikan setiap tahun, atau (b) dengan cara intrapolasi dan ‘ekstrapolasi Ensa. Lulusan Tiap Tahun Besamye lulusan masing-masing jenis dan tingkat pendidikan tiap tahun (Gj) tergantung dari jumlah murid (Mj) dan proporsi antara lulusan terhadap murid pada setiap jenis dan tingkat pendidikan (f). Jadi GH AMI ee ries (ig Dengan mempertimbangkan jumlah yang meninggal Di(t), jumlah penduduk ber- Bendidikan tertentu dalam tahun t adalah Pilt) = Pitt-1) + Gite) - Dit) citeeeeeeereenes (220) Jumiah enyediaan tenagakerja untuk masing-masing jenis dan tingkat Pendidikan dipengaruni cleh jumiah penduduk dan tingkat partisipasi kerja (labor force Partisipation rate) kelompok penduduk tersebut, Jadi : Bit) = PLP) 2... (221 i adalah tingkat pantisipasi kerja untuk jenis dan tingkat pendidikan i. b. _Intrapolasi dan Ekstrapolasi Data mengenai murid dan julusan tip sekolah tiap tahun terutama dari sekol: Sekolah swasta biasanya sulit diperoleh karena ditangani oleh banyak lembaga, Salah satu altematif perkiraan jumlah lulusan adalah dengan cara intrapolasi dan ekstrapolasi berdasarkan perkembangan masa lampau. Jadi dengan laju pertumbuhan 1i, jumlan Penduduk dengan jenis dan tingkat pendidikan tertentu adalah : Pit) = PHOVET ATE eee cce cece ees (22D Jumtiah penyediaan tenaga dapat ditentukan dengan persamaan (2.20). Akses temadap pendidikan dan tingkat Kerja tamyata berbeda antara pria dan perempuan. 35.Dengan demikian persamaan (2.19), (2.20), (2.21), dan (2.20) lebih baik dilakukan secara terpisah untuk lakislaki dan perempuan. Kenyataannya banyak cabang ilmu yang bersifat interdisiplin, Hal ini berarti bukan saja bahwa satu cabang ilmu berhubungan erat dengan cabang ilmu yang lain, ekan tetapi juga bahwa satu cabang ilmu dapat menjadi substitusi terhadap cabang iimu yang lain. Disamping itu latinan secara khusus maupun melalui pengalaman kerja dapat sekaligus sebagai komplemen terhadap pendidikan. Dengan kata lain, latihan dan pengalaman kerja dapat menjadi substitusi terhadap pendidikan. Hal ini berarti bahwa hubungan antara pendidikan dan kelompok jabatan sebagaimana dikemukakan ‘dalam ketentuan (2.18) dan (2.13) memeriukan penyesuaian Untuk mengatasi kemungkinan substitusi tersebut, beberapa jenis pendidikan yang tingkat substitusinya cukup besar lebin baik dikelompokkan ke dalam satu golongan pendidikan, 3. Membandingkan Kebutuhan Dengan Penyediaan Dengan membandingkan perkiraan kesempatan kerja atau kebutuhan dengan Penyediaan tenaga untuk tiap-tiap kelompok jabatan di masing-masing sekter atau subsektor, dapat diketahui apakah terjadi ketidakseimbangan di tiap-tiap kategori tersebut, Kekurangan tenaga untuk kategori tertentu pada dasamya dapat dipenuhi ‘melalui program pendidikan dan latihan. Kelebihan tenaga dalam kategori tertentu Menganjurkan pertunya diadakan peninjauan kembali suatu rencana pembangunan serta penyesuaian penyediaan fasilitas pendidikan dan latinan. (Lihat Bagan 2.2). 4. Perencanaan Pendidikan Dari perkiraan kesempatan kerja dan penyediaan tenagakerja dapat diperikea apakah tejadi ketidakseimbangan di tiap-tiap Kategori. Hal tersebut pertama-tama dicoba disesuaikan melalui sistem pendidikan. Bila dalam periode perencanaan ditemukan perkiraan penyediaan tenaga tertentu melebihi perkiraan lowengan, maka fasiltas pendidikan dalam jurusan tersebut dapat dikurangi. Bila sebaliknya yang 36bOeue | UeYE UeUNINgey UEYNUawed : Zz URGEg NWHILY7 4 NvMIgIONad NeawaNva NVAOONGd INCI WOME KHL, 3Ftarjadi maka fasilitas pendidikan di bidang tersebut perlu citambah. Penambahan atau Pengurangan fasilitas pendidikan serta kebijakan-kebijakan penunjangnya dirumuskan dalam satu rencana pendidikan. Perencanaan Latihan Perencanaan latihan merupakan bagian integral dari pareneanaan tenagakerja karena : (1) Selelu terdapat keterampilan dan keahlian tertentu untuk pembangunan yang tidak diberikan dalam sistem pendidikan formal dan perlu disediakan melalui sistem latihan; (2) penyediaan tenaga melalui sistem pendidikan memerukan waktu lama dibandingkan dengan periode perencanaan; (3) perkembangan teknologi demikian cepatnya sehingga setiap karyawan perlu secara terus-menerus tanggap dan meningkatkan keterampilan sesuai dengan teknologi baru tersebut; dan (4) khusus buat Indonesia dalam keadaan sekarang ini, tingkat pendidikan dan keterampilan Sebagian besar angkatan kerja masih sangat rendah sehingga peru ditingkatkan ‘melalui program-program latihan 6. Penyesuaian Reneana Uraian di atas menunjukkan keterpaduan perencanaan tenagakerja dengan Fencana pembangunan, rencana pendicikan dan rencana latihan. (Lihat Bagan 2.3). ‘Satu sama lain Saling berhubungan erat. Perencanaan tenagakerje didasarkan pada rencana perbangunan dan ditujukan pada keberhasilan rencana pembangunan tersebut. Namun keterbatasan perencanaan tenagakerja menyediakan tenaga yang Gibutuhkan (melalui sistem pendidikan dan latinan) sekaligus menjadi keterbatasan reneana pembangunan juga. Keterbatasan penyediaan tenaga tertentu dalam rangka Perencanaan tenagakerja menuntut peninjauan dan penyesuaian kembali sasaran- Sasaran atau target dalam rencana pembangunan. Misalkan perkiraan tenaga tak terdidik lebih besar daripada perkiraan kebutuhan yang didasarken pada rencana pembangunan, sedangken penyediaan tenaga terdicik uriuk rencana proyek berteknologi tinggi tertentu tidak mungkin disediakan dalam periode perencanaan. Keadaan tersebut menganjurkan perlunya 38PERENCANAAN PERENCANAAN TENAGA KERJA PERENCANAAN LATIHAN INFORMASI PASAR KERJA Bagan 2.3 : Model Keterpaduan Perencanaan PERENCANAAN PEMBANGUNANPeninjauan rencana dengan memperbesar program jenis pertama dan mengurangi atau menunda program jenis kedua, Jadi ketidakcocokan antara penyediaan Ei(t), dengan kebutuhan Li(t), memeriukan penyesuaian dalam perencanaan pendidikan dan/atau dalam perencanaan pembangunan. @. — Penyediaan, Ei(@), lebih kecil daripada kebutuhan, Lit) KKekurangan tenaga untuk kelompok jabatan tertentu diperkirakan akan terjadi bila dalam satu tahun tertentu perkiraan penyediaan, Ei(t), lebin kecil daripada perkiraan kebutuhan, Li(}), Dengan demikian metalui perencanaan pendidikan usaha- usaha periu dilskukan untuk menambah lulusan sedemikian rupa sehingga kebutunan dapat dipenuhi. Jumiah lulusan jenis dan tingkatan pendidikan tertentu relalif sedikit sehingga ‘tidak dapat memenuhi kebutuhan, yang dapat tefadi karena : (1) fasilitas pendidikan seperti ruangen kelas terbatas sehingga penerimaan murid sedikit, (2) uang sekelah terlalu mahal relalif terhadap pendapatan keluarga, dan/atau (3) jenis pendidikan karena hasil pengembalian atau expected retums dari tersebut kurang menarik, 6: sekolah tersebut relatif kecil, maupun karena pekerjaan-pekerjaan yang sesuai dengan Pendidikan itu dianggap masyarakat kurang menarik atau inferior. Dengan demikian, jumlah lulusan jenis dan tingkatan pendidikan tertentu dapat Giperbesar dengan beberapa cara atau altematif. Pertama, dengan menambah fasilitas pendidikan seperti ruangan kelas dan guru sehingga jumlah murid yang diterima dapat lebih banyak. Hal ini dapat dilakukan sendiri oleh Pemerintah untuk sekolah-sekolah negeri atau dengan memberikan subsidi atau bantuan ke sekolah- sekolah swasta, Kedua, jumlah lulusan dapat diperbesar dengan mengurangi biaya sekolah, balk dengan menurunkan wang sekolah ataupun dengan menyediakan pinjaman seperti kredit mahasiswa.Ketiga, khususnya bagi sekolah-sekolah yang peminatnya kurang, jumlah lulusan dapat diperbesar dengan menyediakan insentif, misainya bebas uang kuliah ‘dan/atau pemberian tunjangan selama mengikuti pendidikan. Keempat, kekurangan tenaga dari jenis dan tingkatan pendidikan tertentu dapat dipenuhi dengan mengalihkan kelebihan tenaga pada jenis dan tingkatan pendidikan yang lain. Hal ini dapat dilakukan dengan memberikan pregram-program penyesuaian atau latihan. Bila dengan empat cara di atas lembaga pendidikan tetap tidak mampu memenuhi kebutuhan dalam kelompok jabatan tertentu, maka altematif terakhir adalah bahwa rencana pembangunan perlu diubah dan disesuaikan dengan kemampuan maksimum lembaga pendidikan untuk menyediakannya, B Penyediaan tenaga lebih besar daripada kebutuhan Bila penyediaan tenaga dan jenis dan tingkatan pendidikan tertentu lebih besar daripada kebutuhan dalam kelompok jabatan yang sepadan, maka akan terjadi Pengangguran. Pengangguran merupakan pemborosan dana dan daya. Disamping itu pengangguran dapat menimbulkan masalah-masalah sosial dalam masyarakat, Kelebihan tenaga jenis dan tingkatan pendidikan tertentu dapat dialinkan untuk mengisi kelompok jabatan yang lain melalui program-program penyesuaian dan/atau latihan. Disamping itu penyediaan tenaga tersebut melalui mekanisme pendidikan dapat dikurangi antara lain dengan : (1) mengurangi subsidi Pemerintah, (2) menambah beban orangtua, misalnya pembayaran uang sekolah yang lebih tinggi, ‘dan/atau (3) meringkatkan persyaratan penerimaan murid baru, Bila cara-cara tersebut di atas tidak depat memecahkan selurun persoalan ‘maka adalah kewajiban Pemerintah untuk menyesuaikan rencana pembangunan yang ditujukan juga menanggulangi masalah kesempatan kerja aDengan demikian jelasiah bahwa perencana tenagakerja erat hubungan-nya bbukan Saja dengan perencanaan pembangunan, akan tetapi juga dengan perencanaan Pendidikan, perencanaen latihan, dan umpan balik kepada perencanaan pembangunan itu sendiri Frinsip perencanaan tenagakerja makro seperti diuraikan di atas, pada dasamya dapat dipergunakan pada perencanaan tenagakerja tingkat makro di setiap Perusahaan. 7. Rangkuman Perencanaan tenagakerja mencakup perkiraan kebutuhan tenaga, perkiraan Penyediaan, dan rencana penyesuaian antara penyediaan dan kebutuhan. Dengan demikian model perencanaan tenagakerja terdiri dari (1) model-model perkiraan kebutuhan, (2) modelmodel perkiraan penyediaan tenaga, dan (3) mode-model Penyesuaian bila terjadi ketidakcocokan antara kebutuhan dengan penyediaan. Perkiraan kebutuhan akan tenagakerja didasarkan pada rencana pembangunan yang memuat segala program dan kegiatan ekonomi dan masyarakat. Perkiraan ini dapat dilakukan berdasarkan model ragrasi sederhana, atau dengan menggunakan Glastisitas, atau berdasarkan koefisien-Koefisien konstan, Yang terakhir ini didasarkan pada asumsi tertentu mengenai kontribusi tiap sektor pada pendapatan nasional, Produktivitas kerja di tiap sektor, dan struktur jabatan di masing-masing sektor. Perkiraan penyediaan tenaga didasarkan pada kemampuan sistem pendidikan untuk menyediakan lulusan untuk tiap jenis dan tingkatan pendidikan tertentu. Perencanaan tenagakerja juga menguraikan bagaimana kebutuhan akan tenagakerja harus cipenuhi dan supaya penyediaan sesuai dengan kebutuhan atau sebaliknya kebutuhan sesuai dengan penyediaan tenagakerja. Pertimbangan- Perimbangan seperti itu merupakan masukan bagi perencanaan pendicikan, erencanaan latinan dan perencanaan pembangunan. Dengan kata lain, dilinat dari Segi perencanaan tenagakerja, terdapat empat aspek perencanaan yang merupakan 2Satu kesatuan, yaitu perencanaan pembangunan, perencanaan tenagakera, perencanaan pendidikan dan perencanaan latinan, Penyusunan Rencana Induk Tenagakerja untuk pertamakalinya merupakan usaha besar dan berat. Secara teknis, menyusun Rencana Induk Tenagakerja pada tahun 1993 misainya lebih sulit daripada menyusun Repelita VI. Yang terakhir ini sudan ada pedomannya (yaitu GBHN), mekanismenya sudah baku dan masing-masing yang berkepentingan sudah berpengalaman selama lima Repelita, Penyusunan Rencana induk Tenagakerla memerlukan cukup waktu dan melibatkan semua Departemen, Lembaga Nen Departemen, Pemerintah Daerah dan berbagai golongan masyarakat. Rencana Tenagakerja Nasional yang secara Komprehensif mutai diterbitkan oléh Departemen Tenagakerja tahun 1985, yang kemudian diperbaharui tahun 1997. Rencana Tenagakerja tersebut pada dasamya baru memuat perkiraan-perkiraan kaser sampai Repelita X atau akhir Pembangunan Jangka Panjang Tahap Kedua. Dengan krisis ekonomi yang berkepanjangan metanda Indonesia, PJPT Kedua tersebut menjadi gagal, Ini juga berarti bahwa Reneana Tenagakerja Nasional yang telah disusun menjadi tidak relevan, Oleh sebab itu, perlu Penyusun Rencana Tenagakerja yang baru, yang disesuaikan dengan kondisi ‘sekarang serta harapan dan rencana ke depan, Untuk Didiskusikan 1. Perencanaan sumberdaya manusia atau tenagakerja menyusun perkiraan kebutuhan tenaga dan perkiraan penyediaan tenaga beberapa tahun ke depan melalui 6 tahapan, Uraikan. 2, Uraikan beberapa made! menyusun perkiraan akan kebutuhan tenagakerja Serta beberapa asumsi yang mendasarinya 3. Dengan menggunakan data Tabel 2.1, hitung perkiraan kebutuhan akan tenagakerja lulusan diploma dan sarjana untuk tahun 2000, 2005 dan 2010. 86. Uraikan bagaimana perkembangan teknologi dimasukkan dalam mem- perkirakan kebutuhan akan tenagakerja. Uraikan penggunaan metode intrapolasi dan ekstrapolasi dalam menyusun Perkiraan penyediaan tenagakerja. Perencanaan tenagakerja didasarkan pada perencanaan pembangunan, dan peru memuat rencana pendidikan dan rencana latihan kerja, sehingga merupakan madel keterpaduan. Jelaskan. Untuk menyusun perencanaan tenagakerja diperiukan berbagai jenis data. Jelaskan,Daftar Bacaan Blaug, Mark, ed., Economics of Education, Vol.1 and Vol. 2. Baltimore ; Penguin Books, 1970 Departemen Tenagakerja, Parencanaan Tenagateja Nasional. Jakarta : Departemen Tenagakerja, 1997. Profit Sumberdaya Manusia Indonesia. Jakerta : Departemen Tenagakerja, 2000. Freeman, Richard &., The Market for College-Treined Manpower, Cambridge : Harvard University Press, 1974 Johns, Roe L., and Edgar L.Morphet, The Economics and Financing of Education A System Approach, 2nd ed. Englewood Cliffs, N.J. : Prentice Hall, 1969. Organisation for Econoic Co-operation and Development, Occupational and Educational Structures of the Labour Force and Levels of Economic Development, Paris : OECD, 1971. Simanjuntak, Payaman J., Lingkup dan Seseran Perencanaan Tenagakerja. Jakarta : Departemen Tenagakerja, 1985, , Pengantar Ekonomi Sumberdaya Manusia, Edisi Kedua. Jakarta, Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Ul, 1998 ‘Yavitz, Boris, and Dean W. Morse, The Labor Market : An Information System. New York : Praeger Publisher, 1973. 45MODEL-MODEL PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA. ROSES PERENCANAAN SDM: 1, Perkiraan dan perencanaan kebutuhan [=| 2. Perkiraan dan perencanaan penyediaan | [> 5. Peeltungan kelurangan at eleihan 4. Pereneanaan pendidikan 5. Perencanaan pelatihan 6. Umpan balikdan penyesuaian rencana SI INTI PERENCANAAN SDM: ‘ Menyusun sesuatu yang belum: terjadi | Hanya merupakan perkiraan =| Berdasarkan data atau kondisi masa lampaw ‘« Melalui modol-model perkiraan MODEL-MODEL PERKIRAAN;: 1. Model Regresi dan Ekstrapolasi 2. Model Elastisitas 3. Model Proporsi atau Koefisien tetap Model Regresi Ekstrapolasi : L sAeBr L = 97,086 + 5,378T Koefisien : B= 5,378Madel Elastisitas : SL/L is ayy HY © : Elastisitas kesempatan kerja | L: Jumlah kesempatan kerja AL: Pertambahan kesempatan kerja ¥ : Produk Domestik Brato 4Y: Pertambahan PDB m= i TO AY/Y =g = Pertumbuhan PDB SL/L =pertumbuhan kesempatan, — = Ti AL =egL 1980-1983; © = 0,61; L = 65 juta Model Koefisien Tetap : | 1. Proporsi PDB Sektor terhadap PDB nasional 2 Proporsi Kesempatan Kerja Sektor tethadap Kesempatan Kerja Nasional 3. Proporsi setiap jabatan di setiap sektor 4. Straktur jabatan konstan 5. Straktur kualifikasi kenkordan dlengan struktur jabatan = Pe AL= (061) (1) (65) cere = 400.000 t 1990-2003: = 0,237; L= 105 juta Sissel AL=(0.237) (1) (105) = 250.000 sft ir uuu To |ANGKATAN KERJA MENURUTSEKTOR 2012 TARANGANTRANA | JUMEAN ]—%e eb cons a oa fo = a eras am ae Eine = = “BHA ase — | ene AT = m7 =BAB IIA MANAJEMEN DAN PERENCANAAN KINERJA Lihat Buku MANAJEMEN DAN EVALUASI KINERJA Bab 1 dan Bab 2 Oleh Prof. Dr. Payaman J. Simanjuntak Penerbit: LP Fakultas Ekonomi - UIra MANAJEMEN DAN EVALUAST KINERJA omen Pro: De: Paya). Sinanjunak Flan ii | ¢Kinerja Perusshasn: Tingkt pencapaion =] ‘© Kinerja: Tingkat peneapaian basil stas ‘@ Mfanajemen Kinerja: MANAJEMEN KINERJA peloksanaan tugas tujuan perusahaan Resclurubankegiatan uncok -meningkatkan kinerja individu, unit-unit ‘organisasi dan kinerja perusahaan TUJUAN PERUSAHAAN “+ Dirumuskan dan dirinci menjodi tugs pplok: dan fungsi-fungst perusuhaan ‘@Dilbagi Babis menjadi tugas pokok dan fangs! unitaanit organicasi dari paling atas hingga yang terendah ‘¢Hingea menjadi eran jabatas dari indivih-indiviy TE on DUKUNGAN ORGANISAS! |. Struktar Organiza ‘2 Pembagian kerja yang joias bs Keseimbangan beban kerja Mokareame herja don arve informasi (=| d.Menjamia efektvins pengawasan =| ‘Teknotogi dan sarana preduksi Keoncsst gkungen baja: 4 Kelenbagaan K3 Manajomen sistam K3 \¢ Alabalat palindung KSmangurakan vieldan marie glam myn, \sasaran,stralegi, dan sarana pendukung Pengorganisasian: Monyusun stuxtur ‘organisasi dan penyediaan sarana Penyediaan SOM Pongawasan Sister an took usur ‘evaluasiKinesa dan program tindakclanjat | oi ____KOMPETENSIINDIVIDU _| 1. KEMAMPUAN DAN KETERAMPIAN +. Kebugaran Fisk dan Kesenatan Jtwa, 2 Penddan 3. Polathan 4 Pengalaman Kaj |. MOTIVASI DAN ETOS KERJA 1. Pandangan atas pekerjaan 2. Sikap malakukan pokerjsan 3. Skap hieup proausat — |_DUKUNGAN ORGANISA! 4, Syarat-syarat kerja: Sistem penggajian, jaminan sosial, periindungan hak pokerja, ‘dan hubungan Industital DUKUNGAN MANAJEMEN | 1 .Keperniepinan: Kemampuan ‘berkomurikas! ofektif, memotivasl ‘gan momberdayakan bawahan [2 Melokukan koordinasi: 2. Penugasan merata dan adit 1B Mombangun tim kerjasama ‘Menciptakan ikl kerja: | Oa Membangun budays kerja | BiMenghilangkan diskriminast | |_£ Hubungan sha dengan bowaha apn: ove waraamen eg Tmuu 4. Uraian jabotan: Termasuk saseran sdan syarat jabatan 2, Reneana tindakan kinerja: Fa Terget target yang hans scapat ». Standar pencapaian hasil ¢, Tehapan dan jadwal pelaksanaan 3. Reneana penduiung: Peningkatan | Kompetensi, dukungan organisasi, dan |__rencana pembinaan olen manajomen |_PERENCANAAN KINERJA + Manumburiien maticasi dan etos kerja + Manciptokan ikke kerja yang hondust <= ii Tm ro | Evaluast Kinerja | | + Evaluas! kines adalah proses peniiaian |, Pelaksanaan tues (performance) seseorang atau sekelomook orang atau unit kerja organ ‘saci atau perosahaan + Kinara individu adaian tngkat pencapaian atau |} asi kena ‘nr sasaran yang horus | sieapai atau tugs yana harus diaksanakan | Slarnicurun wee taetents To Evaluasi Kinerja + Kineria perusahaan atau organises! adalah {ingest pencapaion sasaran ay tujuan yong has capa oleh perusahaan dalam kurun vee tet + Evaiuasi kinera merupskan bogion dat fungi mansjomen yang pening yaRu evaiuss! ddan peng nasan ( ‘and controling} + Evaluas! kinerja dapat dlaiukan : | TUJUAN EVALUAS! KINERJA 1 Tujuan evalua! kine adalah untuk nena Pencapsian sosaran atau tua perueahaanm1 Petanfaatan Hasil EK Individu Peningkatan kinerja individu Pengembangan SDM Pemberian kompensasi yang adil Program peningkatan produktivites Penyusunan kebijakan dan program epegaivaian (promosi,rotasi, mutasi, Perencanaan karier) Menghindari periakuan diskriminasi teradap pekerja Tolok Ukur Evaluasi Kinerja Dimensi Tolok Ukur 4. Keantitas Sgsurarmaretsebapinana tlh | 2. Kuatios 2. Stanvarumum sesuoi dengan ketetapan ‘tau pact ay EeRerieaal ta i 3. Waktu dan kecepatan nasional atau internasional | nm 3. Standar yang telah dltetapkan secara | |] * Mistdan blaya uaus sebetamnys uraan upos)jaoatan || 5. Dinyatakan dalam porsontasi |) 4 Wieldarsuges pokek ont atme orpenten! | I] Stattodone | | ih | os a oH UUs Pelaksanaan Evaluasi Kinerja ‘Sumber Informasi: |) + Atoson langsung stow kepaia une 2 Uapernatavex une [| yong bereangiatan 3 Tonogasupertal Els: issiransaaieran |e Teese | 3. Trmyeng secaraknusus dventik — | : | 1 4. Kertinas dua atautein | Senate | ta, Romeumoer tn | om TMPelaksanaan Evaluasi Kinerja : |. Menjelang atau segera setelah akhir Terima Kasih payamans@ gmail.com alt ; HP : 0818 121 678ae MANA} ‘DAN EVALUASI KINERJA. BABII PERENCANAAN KINERJA. OL PERENCANAAN: = Tohap aval dari sistem manajemen, = Tohap awal dari manajemen kinerja © Mulai dari perumusan visi dan misi_ jr] Struktur organisas sasaran dan fungsi unit-unit, uraian jabatan, sasaran kinerja, rencana tindakan Perlu dirumuskan dengan jelas untuk ‘mudah diurai menurenkan misi, tujuan, a Visi dan Misi Indonesia : lik Mewujudan macyarakat Indonesia Sioa pane tinting trom | hndoresstanesiaaheepeh drat Pndomeia 2a tei arn 5 Menten tide Eons { Nenteanatanketetiton duns mt —_—UU) ‘Visi - Misi Tingkat Mikro: Pada mulanya dirumuskan olch pendiri_ | |= Dirumuskan dengan jelas dan inspiratif | untuk diurai hingsa ‘ueaian jabatan setiap individu ‘+ Menjedi dasar penyusunan strategi dengan mempertimbangkan keunggulan dan kelemahan perusahaan, peluang dan hambatan “= PERENCANAAN KINERJA 1. Uraian jabstan: Termasuk sasaran dan syarat jabatan 2, Reencana tindakan kinerja: ‘a. Targel-target yang harus dicapai b. Standar pencapaian hasil .c. Tahapan dan jadwal pelaksanaan 3. Rencana pendukung: Peningkatan kempetensi, dukungan organisasi, dan im rencana pembinaan oleh manajemen — | RENCANA TINDAKAN KINERJA: | 1. Target-target dan jumlah produk yang: | akan dihasilkan ‘Tindakan dan tahapan tindakan yang || akan dilakukan Sumberdaya yang dibutuhkan | Reneana menghadapirisike dan findakan darurat = Faktor Internal : 1. Rencana penggunaan teknologi baru dan kebutuhan keahlian tertentu. = 2 Rencana ekspansi usaha dan tambahan tenaga 3. Pemekaran atau penciutan organisasi | Citra atau rasa 1, Perubahan perusahaan pesaing. 2 Perubahan selera masyarakat ; a. Bentuk dan disain b Kualitas | | 3. Kebijakan Pemerintah | 5, Tolok wkurdan metode pengukuran an | a . ukar dan metode peng dan implikasinya techadap SDM == Tm | Sl = Tm | Faktor-faktor Eksternal : RENCANA PENDUKUNG: Ci 1. Peningkatan kompetenst kerja: Gizi dan kesehatan, program diklat 2. Penyediaan dukungan organisasi a, Peremajoan teknologi dan peralatan. . Penyempurnaan mekanisme kerja 3. Rencana pembinaan oleh manajemen: @. Membangun budaya organisasi . Menciptakan iklim kerja kondusif SSSssqyiss==BAB II ANALISIS JABATAN Lihat Buku: Manajemen dan Evaluasi Kinerja Oleh Prof. Dr. Payaman J Simanjuntak Penerbit: Lembaga Penerbit FE-UIANALISIS JABATAN otek Prof. Dr. Payaman Simaniuntak: ADSL Rene Hes Renesas ro JABATAN (OCCUPATION) 1, Jabatan StrukturakDirjen, Diretur, Kepala Sub Dit. Kasi, Sekjen, Karo, Kalag, Rektor, Purek, ekan, Dirat, Kapolit. Kapolda 2 Jabatan Fungsional: *Renelit, Widyaiswars * Guru, Dosen, Boker, Peaweat, Jaks * Abli Statistik, Abii Kepostakaan 3. Jabstan Profest Guru, Dokier, Takang. ipa. Pilot. Supit, =i TE TE Aspek Analisis Jabatan: a Juda jabatan », Ikhtisar jabatan . Hasil kerja (barang dan jasa) . Uraian jabatan (tagas) © Bahan dan peralatan £. Kondisi jabatan g Tanggungjawab dan wewenang. 1 Syarat jabatan Ikhtisar Jabatan Kepala Bagian Penyustunan Program, Evaluasi Laporan (PPEL) = ‘Menyusun rencana, memberi petunjuk dan ‘menyelia Kegiatan’ bawahan, -memeriksa, laporan dan rencana program Ditjen Biniwas serta mengevaluasi pelaksansan berdasarkan Peraturan-perundangan yang beri. MNF W ‘Hasil Kerja Kabag PPEL : ‘© Rencana kegiatan Bagian PPEL + Distribusi tugas kepada bawahan, ‘* Petunjuk kerja untuk bawahan + Koordinasi tugas bawahan * Supervisi pelaksanaan tugas aE Hasil Kerja Kabag PPEL : + Evaluasi hasil binaan bawahan + Rencana Program Direktorat Jenderal || + Evaluasi pelaksanaan program Difjen + Laporan Ditjen Binawas + Laporan kegiatan Bagian PPEL,WE ‘Uraian Jabatan Kabag PPEL: 11. Menyusun rencana kegiatan Bagian PPEL: kerja, 2. Membagi tugas kepada bawahan di lingkungan Bagian PPEL sesuai dengan bidang tugasnya 3. Memberikan petunjuk kepada bawahan i lingkungan Bagian PEL baik secara Uraian Jabatan Kabag PPEL: 4. Mengkoordinasikan bawahan di ling Kungan Bagian PPEL melalui rapat atau pengarahan langsung kepada Kepala Sub Bagian dan staf 5. Melakukan supervisi pelaksanaan tugas bawahan 6. Mengevaluasi hasil kerja di lingkungan PPEL lisan maupen tertulis: 7, Menilai dan mengevaluasi rancangan_ rencana program Dijen Binawas, — 1 a, Uraian Jabatan Kabag PPEL: HASIL DAN URAIAN JABATAN 8. Menelaah sajian data statistik kegiatan Ditjen Binawas sebagai bahan evaluast 9, Memeriksa dan menyempurnakan Japoran pelaksanaan kegiatan Ditjen Binawas, 10, Membuat laporan Kegiatan Bagian PPEL. 11, Melaksanakan tugas Jain yang diberikan atasan > Dapot digunakan sebagai tolokukur atau standar mengukur kinerja Dengan membandinghar hasil yang dicapat dengan yang seharusnya dicapai dalam ‘period fertentu, dan atau > Dengan membandingkan pekerpan yang. sdilakukan terhadap tiraian jaatan, ata ‘berapa persen traian jalatan dilaksarikan > Dengan asumsi hasil yang dicapai akan ssetanding dengan uraian jabatan yang, dilaksanakan a mm Kondisi Jabatan Hubungan jabatan (vertikal dan horizontal) i i E Bakat, Temperamen, Minat 4. Administratif————— Penggunaan Analisis Jabatan: 11. Penggolongan. penjenjangan dan perataan bata 2. Penyusunan dan penataan organisast & Reyer tampromicrdanpeieamn 4 RoBi te son perm th 5. Perencanaan tenagakesja nuikro Penggunaan Analisis Jabatan: 8. Standar dan penitaian kinesja 9. Pemindahan (rons ean proovost 10. Program penelidikan can pelatian 11. Sister pengupahan 12 Penencanaan pengadaam alat kerja dan fasts 13, Penyusunan program Keselamatan kerja 6. Seleksi dan penem patan 7. Pembinaan dan perencanaan karier pegayai Tie TE Mctode Analisis Jabatan ; 1. Benchmarking. ‘Memitih satu erganisasi/ perusalaan sebagai rujukan atau contoh =} 2 Studé Organisast: =] Menguraikan Visi, Misi dan Tujuam menjadi [= tugas pokok unitunit organisast hingga ‘Mengamati dan menganaliss yang sedang 4. Kombi: - Pelaksanaan Studi Organisasi 1. Memahamé visi, mist, tujuan dan straktur organisasi 2. Identifikasi jabatan yang ada dan uraian tugas yang dilaksanakan | 3. Analisis kesesuaian uraian jabatan * Beban kerja sesuai * Boban kerja terlalu berat ‘+ Boban kerja terlalu kecil vue a TE ‘Tahapan Pelaksanaan AJ: 1. Penentuan tujuan AJ dan Komitmen Pimpinan Organisasi/ Perusahaan 2 Pembentukan Tim Pelaksana mewakili uunit-unit organisasi 7] 3. Fenyusunan Rencana Kerja 4. Penyamaan persepsi Tim Pelaksana 5. Pelaksanaan obvervasi dan wawancara HP. 0818 121 678BAB IV PERENCANAAN SDM LEMBAGA PEMERINTAH in oBABIV PERENCANAAN SDM LEMBAGA PEMERINTAH Lembaga atau sektor pemerintan mencakup aparatur Pemerintah dan Perusahaan negara, Perusahaan negata pada umumnya bersifat otenom dalam Pengelolaan sumberdaya manusia. Kebutuhan akan tenagakerja di bidang aparatur Pemerintah sangat tergantung pada struktur pemerintahan di tingkat pusat dan daerah. ‘Organisasi Departemen di tingkat pusat telah disusun berdasarkan Keputusan Presiden Nemor 44 tahun 1974, Tiap Oepartemen di tingkat pusat terdini dari unsur pelaksana teknis dan unsur penunjang fasilitas. Setiap Departemen terdii dari beberapa Direktorat Jenderal sebagai unsur pelaksana teknis. Tiap Direktorat Jenderal terdiri dari beberapa Direktorat, tiap Direktorat teri dari beberapa Sub Direktorat, dan tiap Sub Direktorat terdiri dari beberapa Seksi. Fungsi penyediaan penunjang fasilitas di setian Departemen dilakukan oleh satu Sekretariat Jenderal yang terdiri dari beberapa Biro yang antara lain menangani bidang perencanaan program, kepegawaian atau sumberdaya manusia, keuangan, logistik, hubungan masyarakat, hukum, dan sebagainya. Setiap Biro terdiri dari beberapa bagian dan setiap agian terdin dari beberapa Sub Bagian. Untuk mendukung pelaksanaan teknis, di setiap Departemen dibentuk Badan atau Pusat Penelitian dan Pengembangan (Litbang). Badan Litbang terdiri dari beberapa Pusat Litbang, dan setiap Pusat terdin dari beberapa Bidang. Aspek pengawasan intemal dilakukan oleh Inspekterat Jenderal. Terdapat juga beberapa Lembaga Non Departemen yang melakukan tugas-tugas khusus seperti Lembaga Administrasi Negara (LAN), Biro Pusat Statistik (BPS), dan Badan Administrasi Kepegawaian Negara (BAKN). Para pejabat Kepala Lembaga Non Departemen, Direktur Jenderal, Sekretaris Jenderal, Kepala Badan Litbang dan Inspektur Jenderal S4digolongkan sebagai pejabat Eselon |. Para Direktur, Kepala Biro, Kepala Pusat dan Inspektur, digolongkan sebagai pejabat Eseion I Pemerintahan di daerah diatur dengan Undang-undang No, 22 tahun 1999 tentang otonomi daerah. Undang-undang ini menggantikan UU No. 5 tahun 1974 tentang Pokak-pokok Pemerintahan Daerah. Berdasarkan Undang-undang baru ini, otonomi daerah ditempatkan pada Daerah Kabupaten dan Daereh Kota yang dulu dikenal dengan Daerah Kabupaten dan Daerah Kotamadya tingkat li. Daerah Kabupaten dan Daerah Keta mempunyai Kewenangan otonomi yang utun dan bulat, mulai dari merencanakan, melaksanakan, mengendalikan, dan mengevaluasi penyelenggaraan semua bidang pemerintahan secara luas, kecuali bidang poilitik juar negeri, pertahanan keamanan, peradilan, moneter dan fiskal, dan agama. Dengan demikian akan terjadi perubahan kebljakan dan praktek perencanaan SOM yang selama ini relatif terpusat menjadi nanti oleh masing-masing Daerah Otonom. Sekretariat Pemerintahan Daerah dipimpin oleh Sekretaris Daerah yang selama ini dikenal dengan nama Sekretaris Wilayah Daerah (Sekwilda) tingkat | dan Sekwilda tingkat Il, Penentuan dan Pengisian Formasi Fermasi atau kebutuhan pegawai di masing-masing Departemen dan Lembaga Non Departemen ditetapkan berdasarkan struktur organisasi instansi yang bersangkutan, Setiap tahun masing-masing Departemen mengajukan kebutuhan tambahan pegawai kepada Menteri Negara Pembinaan Aparatur Negara (MENPAN), baik untuk mengganti pegawai yang pensiun dan meninggal, maupun untuk memenuhi kebutuhan baru, Berdasarkan ketersediaan anggaran dan prioritas nasional, MENPAN menetapkan tambahan pegawai baru di masing-masing instansi. Tiap-tiap instansi merekrut tenaga yang dibutuhkan dari masyarakat atau pasar kerja secara langsung atau melalui Departemen Tenagakerja aDEPARTEMEN Direktorat Direkterat Jenderal Jenderal Sekretariat Jenderal Direktorat | | Direktorat Direktorat| Sub Sub: ‘Sub Bagian| | Bagian | | Bagian Direktorat | | Direktorat | | Direktorat Sub Bagian} | Sub Bagian} | Sub Bagian, seksi | | Seksi | | Seksi Bagan 4.1: Struktur Organisasi DepartemenInstansi Pemerintah pada umumnya merekrut tenaga yang belum berpengalaman. Sebelum penempaten, biasanya mereka harus terlebih dahulur mengikuti program ‘orientasi atau latihan beberapa bulan. Sebab itu, pegawai baru pada umumnya herus memulai sebagai staf pelaksana, tidak dapat langsung menduduki jabatan pimpinan. Lowongan biasanya atau kebanyakan justru terdapat pada jabatar-jabatan pimpinan, baik karena pejabatnya pensiun atau karena meninggal dunia, Oleh sebab itu, lowongan jabatan pimpinan biasanya secara langsung atau tidak langsung diisi dari dalam erganisasi melalui sistem promosi, Lowengan kepala sub direktorat difsi oleh kepala seksi. Lowongan kepala seksi diisi olen staf yang sudah berpengalaman kerja beberapa tahun, dan akhimya jabatan staf yang lowong tersebut akan diisi oleh tenaga yang baru direkrut. Seperti dikemukakan di atas, program pemenuhan tenaga di lingkungan aparatur Pemerintah pada dasamya dilakukan melalui dua cara, yaitu pemenuhan dari luar (extemal labor market) dan pemenuhan dari dalam organisasi (intemal tabor market). Pemenuhan tenaga dari luar organisasi biesanya disebut rekrutmen dan seleksi. Program ini sangat tergantung pada keadaan pasar kerja untuk masing- masing jenis tenaga yang dibutuhkan, Di satu pihak peru diketahui syarat pertu dicari tenaga jabatan untuk masing-masing lowongan yang ada. Di pihak yang mempunyai kualifikasi yang paling cocok untuk memenuhi persyaratan jabatan tersebut, Dengan demikian, informasi penyediaan tenagakera dan kualifikasinya diperlukan untuk perencanaan dan pemenuhan tenaga dimaksud. Pengisian tenaga dari dalam terutama dilakukan untuk mengisi jabatan pilihan dan oleh sebab ity dikaitkan dengan program mutasi dan promosi serta program perencanaan karier pegawai. Dalam kenyataannya, pengisian lowongan dari luas daripada rekrutmen dari lar dalam organisasi lebih rumit dan Ie! organisasi, 372, Jenjang Kepangkatan dan Golengan Sistem dan jenjang kepangkatan di lingkungan aparatur Pemerintah atau pegawai negeri sipil, terdiri dari 17 pangkat yang dikelompokkan pada 4 golongan. Golongan | terdiri dari pangkat fa, Ib, Ie, Id. Golongan Il terdiri dari pangkat Ila, IIb, , Ile, IIld. Golongan IV terdiri Hc, dan iid. Golongan Ill terdiri dari pangkat Illa, I dari pangkat IVa, IVb, IVe, Vd dan IVe. Lihat Tabel 4.1. Rekrutmen dari luar erganisasi pada dasarnya dilakukan hanya melalui 6 pintu masuk atau entry points, yaitu untuk jabatan-jabatan dengan pangkat : - la bagi lulusan Sekolah Dasar (SD), ~ Ib bagi lulusan Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama (SLTP), ~ Ila bagi lulusan Sekolah Lanjutan Tingkat Atas (SLTA), lib bagi lulusan program Dill atau sederajat, = Illa bagi lulusan $1, dan + lb bagi lulusan $2 dan $3. Pangkat dapat meningkat sesuai dengan pendidikan atau pengalaman kerja. Seorang lulusan SLTA yang baru berpangkat Ila, IIb atau Ile dapat memperoleh penyesuaian pangkat Illa bila ia lulus sarjana, Seorang lulusan SD dengan pangkat mula-mula la pada dasamya dapat naik pangkat rata-rata sekali dalam 4 tahun menjadi Ib, Ie, Id hingga lla, Demikian juga pegawai biasa lulusan SLTA dengan pangkat mula- mula lla dapat naik pangkat rata-tata sekali dalam 4 tahun menjadi lib, Ile, ld hingga Illa, Jenjang kepangkatan merupakan salah satu syarat untuk mengisi jabatanjabatan pillhan, Dengan demikian, seluruh jabatan dengan syarat pangkat Ib sampai iVe, pada dasamya dapat diisi dari dalam organisasi atau melalui internal labour market. Dengan kata lain, setelah seseorang satu kali mengikuti seleksi memasuki satu instansi Pemerintah, maka selanjutnya dia akan mengikuti beberapa kali seleksi untuk mengisi jabatan-jabatan di instansi tersebut. (Lihat Bagan 4.2).TABEL 4.1 JENJANG PANGKAT PEGAWAI NEGERI SIPIL Golongan Pangkat butan v Wie Pembina Utama Pembina Wid Pembina Utama Madya Nie Pembina Utama Muda Nf Pembina Tingkat | Mia Pembina i i) Penata Tingkat | Penata te Penata me Penata Muda Tingkat | ta Penata Muda 0 Wd Pengatur Tingkat | Pengatur MWe Pengatur Wo Pengatur Muda Tingkat | Wa Pengatur Muda ud Juru Tingkat | Juru Ue: Jury Mb Juru Muda Tingkat | va Jura MudaGolongan IV Bagan 4.2: Jenjang Kepanghatan di lingkungan Aparatur Pemerintah. 603. Jabatan Struktural dan Jabatan Fungsional Setiap pekerjaan atau jabatan menuntut persyaratan tertentu yang harus Gimiliki oleh seseorang yang mengisi jabatan tersebut. Persyaratan jabatan tersebut dapat berupa jen’s dan tingkat pendidikan, akumulasi keterampilan, pengalaman kerja yang berkaitan, Kepangkatan, kemampuan teknis dan kemampuan manajerial. Semakin tinggi jenjang jabatan, semakin besar tanggungjawab yang dipikul, semakin berat tugas yang akan dilaksanakan dan semakin berat persyaratan jabatan yang harus dipenuhi. Kemampuan dan keterampilan seseorang dalam satu jabatan, dapat meningkat menurut pengalaman atau waktu yang digunakan melakukan pekerjaan dalam jabatan tersebut, Dengan kata lain, sampai satu batas waktu tertentu, semakin lama seseorang secara intensif dan benulang-ulang melakukan pekerjaan dalam satu Jabatan, kemampuan dan keterampilannya melakukan pekerjaan tersebut akan terus meningkat, Namun setelah batas waktu tertentu, kemampuan dan keterampilannya melakukan pekerjaan tersebut tidak meningkat lagi, karena sudah jenuh. Untuk menghindari kejenuhan seperti itu dan untuk memungkinkan peningkatan, maka seseorang yang berada dalam satu jabatan untuk waktu yang relatif lama, peru dirotasikan atau dipromesikan. Jabatan-jabatan di lingkungan aparatur Pemerintah dapat digolongkan dalam 3 Jjenis yaitu jabatan struktural, jabatan fungsional, dan jabatan staf umum. Jabatan struktural dimaksudkan sebagai jabatan puncak di satu unit yang terdiri dari beberapa jabatan, Dengan demikian jabatan struktural berfungsi_ mengkcordinasikan pelaksanaan pekerjaan di semua jabatan di unit tersebut, balk jabatan struktural yang lebih rendah derajadnya maupun jabatan fungsional dan atau jabatan staf umum. Sebaliknya jabatan struktural di satu unit dapat merupakan bagian dari unit yang lebih besar. 6Di lingkungan Pemerintah, jabatan struktural yang menjalankan fungsi operasional tersusun dari yang terendah kepala seksi, kepala sub direktorat, direktur, dan yang tertinggi direktur jenderal. Jabatan struktural di lingkungan sekretariat jenderal adalah mulai dari yang terendah kepala sub bagian, kepala bagian, kepala biro, dan yang tertinggi sekretaris jenderal, Sekretariat Jenderal dapat terdisi dari 5-7 Biro. Tiap Biro terdii dari 3-5 Bagian dan setiap Bagian terdiri dari 3-8 Sub Bagian. Jabatan struktural berfungsi mengkoerdinasikan pelaksanaan pekerjaan di berbagai jabatan yang dilakukan oleh bawahan, Sebab itu jabatan struktural menuntut persyaratan kemampuan manajerial disamping pengetahuan dan kemampuan teknis lainnya. Semakin tinggi jabatan struktural, semakin besar tuntutan kemampuan Jabatan struktural tertinggi seperti Dirjen, Sekjen, Injen, Kepala Lembaga manajeri Nen Departemen, Sekretaris Daerah dan sederajad dikelompokkan sebagai pejabat Eselon |. Direktur dan Kepala Biro digalongkan Eselon Il, Kepala Sub Direktorat dan Kepala Bagian digolongkan Eselon Ill, serta Kepala Seksi dan Kepala Sub Bagian digolengkan Eselon IV, Lihat Bagan 4.3. Di beberapa instansi, terutama di tingkat daerah, terdapat jabatan Eselon V. Jabatan fungsional adalah jabatanjabatan yang menuntut pendalaman pengetahuan, keahlian dan kemampuan melaksanakan tugas secara_teknis operasional di bidang-bidang tertentu tanpa selalu memperoleh hubungan dan pengawasan langsung dari atasan. Contohnya jabatan dosen, guru, peneliti, akuntan, ahli statistik, perawat, dan tainlain. Jabatan fungsional pada dasamya dapat mencapai pangkat tertinggi setara dengan IVe, setelah memenuhi pengumpulan nial kredit datam jumlah tertentu, Staf umum adalah pegawai yang berfungsi membantu terutama pejabat struktural di unit organisasi yang bersangkutan. Fungsi atau pekerjaan yang dilakukan sangat tergantung pada penugasan atau pembagian kerja yang diatur olen pejabat struktural sebagai pimpinan di unit tersebut. ba| Bagan 4.3 : Sistem Penjenjangan Jabatan Strukturat di Lingkungan Pegawai Negeri s ‘3Jabatan struktural dan jabatan fungsional memerlukan persyaratan yang lebih besar dari jabatan staf umum. Sebab itu, dalam sistem penggajian pejabat struktural ‘dan pejabat fungsional diberi tunjangan jabatan yang meningkat sesuai dengan jenjang jabatan, — Tunjangan jabatan struktural diberikan secara lumsum didasarkan pada eselon. Besar tunjangan untuk masing-masing eselon per bulan adalah : Eselon la Rp 500.000 Eselon ib = Rp 400.000 Eselonila = Rp 250,000 Eselon lib = Rp 200.000 Eselon iia = Rp 150.000 Eselon lib = Rp 125.000 Eseion IVa = Rp 100.000 Esglon vb = Rp 75,000 Eselon Va = Rp 60.000 Eselon Vp = Rp 50.000 Tunjangan fungsional sangat bervariasi, misalnya ; : Tunjangan panitra dan hakim pada Mahkamah Agung, Peradilan Umum dan Feradilan Tata Usaha Negara dibedakan dalam 14 fingkatan mulai_ yang terendah Rp 150.000 sampai yang tertinggi Rp 600,000 per bulan. . Tunjangan jabatan jaksa dibedakan dalam § tingkatan mulai dari Rp 200.000 sampai Rp 600.000 per bulan. . Tunjangan pejabat pada Badan Pemeriksa Keuangan dibedakan dalam 13 ingkatan mulai dari Rp 60.060 sampai Rp 400.000 per bulan, * Tunjangan jabatan widyaiswara dibedakan dalam 13 tingkatan mulai dari Rp 75.000 sampai Rp 500.000 per bulan Tunjangan jabatan dosen per bulan pada Perguruan Tinggi dibedakan dalam 9 tingkatan sebagai berikut :@ Guru Besar Rp 600.000 b. Gun BesarMadya =: Rp 515.000 © Lektor Kepata Rp 430.000 Lektor Rp 375.000 Lektor Madya Rp 335,000 f. Lektor Muda : Rp 325.000 Asisten Anii : Rp 180.000 bh, Asisten Ali Madya : Rp 125.000 Tunjangan jabatan peneliti per bulan disusun dalam 9 tingkatan sebagai berikut : @ Ail Peneliti Utama Rp 880.000 b.Ahli Peneliti Madya Rp 765,000 c Abii Penefiti Muda : Rp 670.000 ¢. Peneliti Madya : Rp 575.000 @. — Peneliti Muda Rp 480.000 f Ajun Peneliti Madya Rp 385.000 @ — Ajun Peneliti Muda Rp 280,000 hb. Asisten Peneliti Madya Rp 195,000 i Asisten Peneliti Muda : Rp 100.000 4, Perencanaan dan Pengembangan K: Puncak karier pegawai negeri sipil adalah jabatan struktural Eselon | seperti Ditjen, Sekjen dan Sekretaris Daerah, dan pangkat tertinggi di jabatan fungsional seperti Guru Besar dan Ahli Peneliti Utama. Untuk mencapai puncak karier tersebut, setiap orang pada dasamya harus memulai dari jabatan terendah. Di setiap jabatan harus memperlihatkan prestasi kerja yang sangat memuaskan, serta terus menerus meningkatkan pengetahuan dan keahlian untuk mampu melakukan pekerja dan tanggungjawab yang lebih berat di jabatan Eselon yang lebih tinggi.Setiap orang mempunysi prestasi kerja yang berbeda. —Setiap_ orang mempunyai kesiapan dan kemampuan yang berbeda untuk memikul tanggungjawab yang lebih besar. Sebab itu untuk mangisi jabatan pilihan atau jabatan pimpinan peru diseleksi, dipilin atau secara berencana dipersiapkan orang yang dapat memenuhi syarat. Untuk itu, perlu tersedia informasi yang lengkap mengenai syarat yang harus dipenuhi untuk setiap jabatan. Di pihak lain perlu tersedia informasi yang lengkap mengenai semua pegawai, termasuk latar belakang pendidikan dan latihan, Pengalaman kerja, prestasi kerja serta kemampuan-kemampuan menonjol lainnya Berdasarkan informasi tersebut disusun rencana pemenuhan jabatan-jabatan karier dimaksud, Perencanaan dan Pembinaan Karier di satu pihak dimaksudkan secara berencana mempersiapkan erang yang paling tepat untuk mengisi lowongan yang tepat dan, di pihak lain, memberikan dan membuka kesempatan yang seluas-luasnya bagi setiap orang mengembangkan kariemya hingga mencapai puncak jabatan tertinggi. Perencanaan dan Pengembangan Karier (PPK) terdii dari: Sistem Penjenjangan Jabatan, ‘Sistem Informasi Kepegawaian, dan Sistem Penjenjangan Pendidikan dan Latinan. a. _ Sistem Penjenjangan Jabatan Jenjang jabatan menunjukkan kelompok-kelompok pekerjaan yang disusun berdasarkan ruang lingkup pekerjaan, luas tanggungjawab, persyaratan jabatan dan sistam penghargaan. Seperti diuraikan di atas, jenjang jabatan terdiri dari jenjang jabatan struktural dan jenjang jabatan fungsicnal, Jalur karier seseorang dalam Jenjang jabatan struktural dimulai dari staf biasa, kemudian menjadi kepala unit yang terbawah, sampai kepada jabatan yang tertinggi Eselon I. Peningkatan karier dalam jenjang struktural menuntut tambahan pengetahuan teknis, termasuk dalam bidang tugas lain yang berkaitan, dan tambahan pengetahuan manajerial bbJenjang jabatan struktural tersusun seperti piramida. Semakin tinggi jenjang Jabatan, semakin kecil jumiah jabatan. Misainya jabatan Eselon I di suatu Departemen hanya berjumiah sekitar 10-15, sementara jabatan Eselon Il dapat berjumlah 50-150, dan jabatan Eselon Ill berjumlah 200-5000. Jabatan Eselon I¥ menjadi lebih besar lagi. Dengan demikian, kompetisi antara sesame pejabat untuk mengisi jabatan yang lebih tinggi cukup berat. Sebaliknya jalur karier dalam jenjang jabatan fungsional disusun menurut a@kumulasi karye-kerya nyata yang masing-masing diberi nilai kredit, Jabatan fungsional menuntut pemahaman yang semakin dalam bidang tertentu dimulai dari karier pemahaman yang umum menuju spesialisasi. Misalnya, seorang dokter memul sebagai dokter umum, kemudian spesialisasi dalam penyakit dalam, lebih lanjut menjadi super spesialisasi penyakit ginjal dan super-super spesialisasi dalam transpalasi ginjal. Jabatan fungsional di masing-masing Departemen dan Lembaga Non Oepartemen sekarang ini masih berbentuk piramida. Jumiah jabatan fungsional di tingkat puncak relatif masin kecil, bukan karena dibatasi oleh struktur organisasi akan nal yang telah berhasil melakukan karya- tetapi karena belum banyak pejabat fung: karya ilmiah dan mampu menghimpun nilai kredit yang diperlukan, Namun, karena tidak ada pembatasan terlebin dahulu, maka jumiah dan proporsi jabatan fungsional 19a bentuk jenjang jabatan fungsional akan puncak tersebut akan terus bertambah, secara bertahap dari piramida lancip menjadi piramida tumpul atau trapesium. b, Sistem Informasi Kepegawaian Dalam rangka pengisian jabatan, peru diketahui informasi yang lengkap mengenai setiap pegawai, sehingga diantara karyawan yang ada dapat gipilin orang yang paling dekat pada pemenuhan persyaratan jabatan dimaksud.Disamping untuk pengisian jabatan, informasi pegawai dipertukan juga untuk fencana pembinaan, penggajian dan penyediaan jaminan sosial, Sebab itu, informasi pegawai antara lain perlu memuat data mengenai : - identitas diri : nama dan tanggal Iahir, = Pendidikan, : Khronologis latinan, - khronologis pekerjaan dan pangkat, - status dan anggota keluarga, = kemampuan khusus. ‘Sebagai kelengkapan informasi pegawai dimaksud di atas, peru dilakukan sistem penilaian pegawai, yaitu cara memonitor prestasi den disiplin pegawai serta kelemahan-kelemahannya. ¢. Program Pendidikan dan Latinan Program pendidikan dan latihan (diktat) merupakan investasi sumberdaya manusia, dilakukan untuk lebih memampukan seseorang dalam jabatannya, menyegarkan kembali pengetahuannya untuk pelaksanaan tugas-lugas tertentu. Disamping itu, program pendidikan dan latihan juga dimaksudkan untuk mempersiapkan kualifikasi pegawai supaya dapat memenuhi persyaratan jabatan yang lebih tinggi. Sebab itu, program pendidikan dan latihan perlu disusun sesuai dengan tahapan persyeratan pengisian jabatan menurut jenjang jabatan yang ada, baik untuk jabatan Karier struktural maupun untuk jabatan karier fungsional Dengan demikian perencanaan pendidikan dan latihan dapat dilihat sebagai bagian dari perencanaan dan pengembangan karier. Program dikiat di lingkungan pegawai negeri sipil dimulai dengan latihan prajabatan bagi pegawai negeri baru, diselenggarakan oleh masing-masing instansi Pembinaan berikutnya adalah pendidikan umum, diklat teknis dan diklat penjenjangan. 68Pendidikan umum berupa pendidikan institusional seperti Sekolah Tinggi ilmu ‘Administrasi dan Strata 1 lainnya, Strata 2 dan Strata 3. Pendidikan umum seperti itu biasanya diberkan bagi pegawai pilinan yang dipersiapkan menjadi kader pimpinan atau pejabat fungsional utama di kemudian hari. Diklat teknis berkaitan dengan kekhususan pelaksanaan tugas dalam jabatan tertantu seperti: dikiat pengantar kerja bagi pegawai yang berfungsi mempertemukan pencari kerja mengisi lowongan kerja; diklat perantara bagi pegawai yang berfungsi memperantarai perselisinan pengusaha dengan pekerja atau serikat pekerja; diklat informasi pasar Kerja bagi pegawai yang berfungsi mengelola data ketenagakerjaan. Diklat penjenjangan diberikan sebagai pembekalan bagi pejabat atau calon pejabat struktural, Diklat penjenjangan terdiri dari 4 tingkatan yaitu a) @) eo (4) Administrasi Umum (ADUM) merupakan latihan teknis yang diperuntukkan bag! mereka yang dipersiapkan menduduki jabatan Eselon IV; Pendidikan dan Latihan Stat dan Pimpinan Administrasi Tingkat Pertama (SPAMA) diperuntukkan bagi mereka yang diproyeksikan menduduki jabatan Eselon tll; Pendidikan dan Latihan Staf dan Pimpinan Administrasi Tingkat Menengah (SPAMEN) diperuntukkan bagi mereka yang menduduki jabatan Eselon ili dan diproyeksikan untuk menduduki jabatan Eselon II; Pendidikan dan Lathan Staf Pimpinan Administrasi Tingkat Tinggi (SPATI) diperuntukkan bagi mereka yang menduduki jabatan Eselon | dan diproyeksikan untuk menduduki jabatan Eselon |.Seleksi bagi pendidikan umum dan diklat teknis dilakukan oleh dan berdasarkan kebutuhan instansi yang bersangkutan. Diklat penjenjangan ADUM dan SPAMA Siselenggarakan oleh instansi yang bersangkutan. Diklat SPAMEN dan SPATI diselenggarakan oleh Lembaga Administrasi Negara (LAN) bagi calon pimpinan yang diusulkan oleh masing-masing instansi, 5. Kesimpulan Perencanaan SDM di lingkungan Lembaga Pemerintah mencakup pemenuhan pegawai negeri sipil sementara Badan Usaha Milik Negara atau Perusahaan Negara mempunyai otonomi seperti perusahaan swasta mengelola SDM senditi, Departemen atau Kebutuhan pegawai tergantung pada struktur organisa: Lebaga Non Departemen yang bersangkutan, Seluruh pegawai negeri sipil (PNS) terdiri dari 17 pangkat yang dikelompokkan dalam 4 golongan. Golengan | terdiri dari pegawal berpangkat la, Ib, I¢ dan Id. Golongan II tardiri dari pegawai berpangkat Ila, lib, lle, dan Id. Golongan Ill terdiri dari pegawai berpangkat Illa, Illb, Illc dan Itld. Golongan IV terdiri dari pegawai berpangkat IVa, IVb, Ive, IVd dan Ive, Semua PNS digolongkan pada pejabat struktural, pejabat fungsional dan staf umum. Pejabat struktural terdiri dari yang tertinggi Eselon |, Eselon Il, Eselon ill dan Eselon lV. ‘Setiap Departemen dan Lembaga Non Departemen setiap tahun menyusun daftar kebutuhan dan rencana SDM di masing-masing instansi. Berdasarkan usul kebutuhan tersebut dan tersedianya anggaran, MENPAN menetapkan formasi Penerimaan tambahan pegawai. Masing-masing instansi pada dasarnya melakukan Penerimaan pegawai baru untuk mengisi jabatan staf umum biasa. Pengisian lewongan jabatan pimpinan dilakukan secara langsung atau tidak langsung melalui promosi pegawai dari dalam sendiri Perencanaan SDM terutama dilakukan untuk mempersiapkan pengisian jabatanjabatan kritis atau jabatan pimpinan, Pengisian Jabatan tersebut dikaitkan dengan perencanaan dan pengembangan karier pegawai, 7aPuncak karier PNS adalah Direktur Jenderal atau Sekretaris Daerah atau Jabatan Eselon | lainnya yang setara dan jabatan fungsional tertinggi. Perencanaan dan pengembangan karier adalah mempersiapkan tenaga yang paling potensial dan tepat untuk mengisi jabatan-jabatan karier termasuk jabatan puncak. Untuk itu peru dibangun sistem jenjang jabatan lengkap dengan syarat jabatannya, sistem informasi kepegawaian, dan program diklat. Program diklat mencakup pendidikan umum, dikkat teknis dan ciklat penjenjangan Untuk Didiskusikan 1 Perencanaan SDM dilingkungan Lembaga Pemerintah khususnya pegawai Negeri sipil berkaitan dengan struktur dan susunan organisasi departemen- departemen dan lembaga non departemen. Uraikan. Jenjang kepangkatan PNS terdiri dari 17 tingkatan pangkat, dikelompokkan dalam 4 golongan, Pegawai bary sesuai dengan tingkat pendi Pangkat permulaan la, ib, tla, lib, tila atau Ilib, Jelaskan, 3, Jabatan PNS dibedakan antara jabatan struktural, jabatan fungsional, dan jabatan staf umum, Jabatan struktural dibagidalam4 Eselon. Setiap PNS dapat mengembangkan kariemya dalam jabatan struktural atau jabatan fungsional. Uraikan persamaan dan perbedaannya 4. Perencanaan dan pengembangan karier dimaksudkan untuk mempersiapkan Pegawei yang paling potensial dan tepat untuk mengisi jabatan pilinan sekaligus memberikan kesempatan yang seluas-luasnya bagi setiap pegawai mengembangkan kariemya. Uraikan. 5. Perencanaan program diklat merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari perencanaan dan pengembangan karier, Jelaskan, nce SDMIPIRIPS, Boyer, September 998 “THKepustakaan Simanjuntak, Payaman J., Training & Devetopment of Civil Servants : Indonesian Practice and Perspective. Paper presented at the Seminar of Eastern Regional for Public Administration (EROPA) en Human Resources Development, Jakarta, 3-4 October 1988. ————, "Peningkatan Kualitas Sumberdaya Manusia di Sekter Pemerintah,’ Peningkatan Produktivitas dan Mutu Pelayanan Sektor Pemerintah, disunting ‘leh Dr. Payaman J. Simanjuntak. Jakarta : Dewan Produktivitas Nasional, 1995, Teor dan Sistem Pengupahen, Cetakan Kedua, Jakarta : Himpunan mbine Sumberdaya Manusia Indonesia, 1996. toherijanto, Prijono, “Program Diklat dan Penggajian di Sektor Pemerintah," Peningkatan Produktivitas dan Mutu Pelayanan Sektor Pemerintah, disunting ‘oleh Dr. Payaman J, Simanjuntak. Jakarta : Dewan Produktivitas Nasional, 1995, 72PERENCANAAN SDM LEMBAGA PEMERINTAH TUGAS PEMERINTAH + Dilaksanakan oleh Pemerintah Pusat, Pemerintah Daerah Provinsi, dan emda KabupateniKota + Tugas Pemerintah Pusat dibagi habis ‘oleh Departemen dan Lembaga Non Departemen + Tugas Pemerintah Daerah cibagi nabis ‘leh Dinas dan Lembaga-Lembaga Daerah i Struktur Departemen/LND : *Fungsi /Tugas DepartemarvLNO oibaai habs oleh Dijon *Fungsi Dijen bagi habia oleh Diekiorat, dan selanutrys cibagihabis oleh Sub if JENJANG KEPANGKATAN —_| ‘Sebutan Golongan " Pengatur Tingkatt Pengatur Pengatur Muds Trctat Pengatur Muse S555 FERS dI Pengisian Jabatan t] {Pema :Extemal Labour Market | ib’: Lizusan S2 dan 53 sen 1 2 (Unbatan soutural don tungsionsn ‘Matsui Internal Labour Market UI Jabatan Fungsional : ||| * Penelt, Widyaiswara, Dosen, Gu Instruktur Pelatihan, Perawat, Hakim, me Por : [ae $ cmmeman sean pace sume te ‘= Masih kurang diminati dibandingkan ‘= Dikaikan dengan rencana pengembangan ! str | * ticmunspslocsrasea i ‘© Harus hatihatl: Bila gagal, Sak ets ‘untuk muruntean mT TE 1 Diklat Pendukung ® Untuk jabatan struktural = ——— Terima Kasih © Untuk Tenaga pelaksana: ae Keterampilan teknis © Untuk jabatan fungsional: Pengetahuan teknis i ‘Depaker O21 525 2034 "HoPs OSIS 123 678 Tn — 74BABV PERENCANAAN SDM DI PERUSAHAAN 7sBABV PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA DI PERUSAHAAN, Perencanaan sumberdaya manusia di perusahaan adalah proses analisis kebutunan SDM dan penyusunan program penyediaan dan pendayagunaan tenaya yang dibutuhkan sesuai dengan antisipasi dan rencana pengembangan perusahaan dalam kurun waktu tertentu, Tujuannya adalah untuk menempatkan orang yang tepat pada jabatan yang tepat Ariinya, tenaga yang ditempatkan pada satu jabatan, memitiki kualifikasi, keahlian dan kemampuan yang sesuai dengan syarat jabatan. Kebutuhan akan tenagakera tergantung dari tujuan dan rencana perusahaan seta penggunaan teknologi. Rencana perusaiaan mencakup rencara jenis dan jumiah produksi, periuasan atau pengurangan usaha, termasuk perencanaan Penggunaan teknologi, Perubahan akan kebutuhan tenagakera dipengaruh: olek faktor eksternal dan faktor intemal perusahaan. Faktor eksternal misalnya politi dan Pertumbuhan dan perubahan struktur ekonomi, perubahan kondisi so: peraturan perundangan, perubahan teknologi, sera perubahan komposisi dan kekuatan para pesaing. Faktor intemal perusahaan antara lain mencakup perubahan strategi bisnis, anggeran, penerapan teknologi baru, perluas=n usaha, dan pembukaan usaha baru, Penyediaan tenagakerja terutama untuk jabatan-jabatan penting di perusahaan dapat dilakusan dari dua sumber yaitu dan intemal dan eksternal perusahaan. ‘Sumber internal perusahaan adalah tenagakerja yang sudah dan sedang dipekerjakan di perusahaan dan memenuhi syarat untuk irotasikan atau dipromosikan. Penyediaan dari luar perusahaan dapat dilakukan dengan membajak pekerja dari Perusahaan lain atau dengan merekrut para pencari kerja yang sedang menganggur, Rekrutmen dari luar perusahaan dilakukan hanya bila penyediaan dari dalam Perusahaan tidak memenuhi TeDengan demikian proses perencanaan sumberdaya manusia di tingkat dane disusun dalam 6 tahapan yaitu : 8. Perkiraan dan perencanaan kebutuhan SDM; b. Perkiraan dan perencanaan penyediaan; ©. Analisis kekurangan dan atau kelebihan untuk setiap kategori ¢. Rencana pemenuhan dar intemal dengan dukungan rencana diklat; Rencana pemenuhan dari ekstemnal; dan {, Umpan balik dan penyesuaian reneana 1 Perkiraan dan Perencanaan Kebutuhan Setiap perusahaan pada dasamya sotiap tahun atau dalam periode terte( menghadapi perubahan kebutuhan pegawai yaitu kebutunan merekrut pegawai atau menambah pegawai, atau terpaksa mengurangi pegawal, Perubaiian keou tersebut dapat dipengaruhi oleh faktor-faktor eksternal dan faktor intemal perusahac a Felttar Eksternal Faktor ekstemal misainya perubahan struktur ekonomi, perubahan kebijakan pemerintah, perubahan teknologi, perubanan kekuatan para pesaing, dan peru! selera masyarakat, Dengan perubahan struktur perekonomian, perusahaan + memutuskan untuk mengurang! atau menambah kapasitas produksi, yang be pada pengurangan atau penambahan sumberdaya manusia Demikian juga perubahan kebijakan Pemerintah di bidang produksi, fisko! dan moneter, ekspor-impor dan lain-lain dapat mendorong pengusaha untuk m Kebutuhan Analisis Kekurangan/ Kelebihan Pemenuhan Eksternal Pemenuhan internal Ps &b. Data Jabatan Data jabatan mencakup semua jabatan yang ada, Terutama jabatan-jabatan penting atau kritis perlu dilengkapi dengan syarat jabatan yang diutamakan antara lain mengenai pendidikan, kemampuan mangjerial, keahlian khusus, pengalaman kerja dan senicritas. Juga perlu didata kendisi pejabat yang menduduki jabatan panting, menyangkut prestasi kerja, masa kerja di jabatan tersebut, dan sisa waktu untuk Pensiun. Dengan informasi tersebut dapat disimpulkan misainya + Satu jabatan kurang atau tidak berfungsi efektif karena kualifikasi pejabatny's ‘jak memenuhi syarat jabatan atau standar kompetensi; + Pengganti pejabat untuk jabatan tertentu pertu dipersiapkan. c. Data Penggajian Data penggajian mencakup data pembayaran gaji bulanan dan gaji harien, tunjangan kerja dan lembur, skala kenaikan gaji, iuren jaminan sosial dan pensiun. Dari data penggajier dapat disimpulkan lokasi pemborosan penggunaan dana, konsentrasi pegawai yang membutuhkan biaya besar, seta indeks-indeks pertambahan biaya bila dilakukan penambahan pegawai. d.— Pendayagunaan Tenaga Analisis pendayagunaan tenaga dilakukan untuk mengetahui apakeh setiap ‘orang bekerja secara optimal. Analisis ini sekaligus untuk mengetahui kemungkinan terjadi tumpang tindih (overiopping). Tumpang tindih bukan saja merupakan Pemborosan sumberdaya manusia, akan tetapi dapat mem-pengaruhi pencapaian tujuan perusahaan. Analisis ini dapat dilakukan dengan cara sedemhana melalui Pengamatan setiap pimpinan unit pada pejabat atau pegawai di lingkungannya. Analisis yang lebih lengkap dilakukan melalui analisis jabatan. Analisis jabatan dapat sekaligus digunakan untuk penataan atau penyempumaan organisasi, penilaian kelebihan atau kekurangan pegawai, identifikasi kebutuhan latihan, perencanaan dan pengembangan karier dan penyusunan rencana SDM 193. Analisis Kekurangan dan atau Kelebihan Dunia usaha dan organisasi pada umumnya setalu mengalamni kesulitan untuk mengisi jabatan-jabtan penting atau kritis, pertama, karena pimpinan jarang mempersiapkannya dengan sungguh-sungguh. Kedua, pimpinan pada umumnya enggan atau gamang mengambil risike bila orang yang ditempatkan dalam jabatan tertentu temyata gagal atau tidak mampu mengembang tugasnya. itu sebabnya pimpinan peru melakukan sistem penilaian kinerja, sehingga dapat membandingkan potensi yang dimiliki olen setiap orang dan memilih yang paling tepat untuk mengisi lowangan dimaksud ngan membangun sistem perencanaan karier, kegamangan seperti itu dapat diatasi, Sistem perencanaan karier juga peru didukung program pendidikan dan pelatinan untuk memperlengkapi karyawan petensial mengisi jabatan kritis dimaksud. Periuasan usaha, ekspansi usaha dan atau pembukaan cabang baru biasanya membutuhkan tambahan baru. Bila jumiah tambahan tersebut cukup besar, tidak mengkin semuanya dipenuhi secara intemal, sehingga membutuhkan rekrutmen dari iuar perusahaan. Sebaliknya bila direncanakan melangsingkan organisasi, maka rasionalisasi atau pengurangan pekerja. Disamping perlu menghitung tenaga beriebin seperti ini, perlu cikaji bagaimana memanfaatkan mereka di kegiatan lain tetapi tetap di lingkungan perusahaan tanpa harus khawatir untuk diputuskan hubungan ksrjanya, Reneana Pengisian dari internal Lebih lanjut perkiraan kebutuhan dan perkiraan penyediaan SDM dilakuikan secara rinci menurut kelompok jabatan dan atau kelompok kualifikast pegawat yang dibutubkan, Untuk tiap kelompok jabatan tersebut diidentifikasi kekurangan atau kelebinan tenaga. Untuk kelompok jabatan yang diperkirakan kekurangan tenaga mengisi jabatanjabatan tementu, disusun rencana mempersiapkan pegawai yang sudah ada mengisi jabatan dimaksud tersebut. Rencana tersebut dapat berupa identifikasi calon potensial, evaluasi calon, program pendidikan, program latihan, atau memperkaya pengalaman kerja calon &5. Rencana Pengisian dari Eksternal Reneana pengadaan tenaga dari luar perusahaan mencakup antara lain : * rencana pengadaan atau rekrutmen setiap tahun untuk masing-masing kualifikasi, jenis dan tingkat pendidikan, serta tingkat keahlian; rencana pelaksanaan rekrutmen metsiui ujian, psikotes, dan wawancara; + rencana orientasi, latihan, magang; rencana penempatan, 6. Umpan Balik dan Penyesuaian Bila rencana pengisian dari dalam dan dari juar temyata sulit mencapai atau memenuhi kebutuhan, maka rencsna usaha perlu ditinjau dan disesuaikan. Penyesuaian rencana dapat berupa penangguhan atau penundaan ekspansi usaha, penggunaan teknologi atau pemekaran usaha. Demikian juga sevciknya bila dipilin rencana pelangsingen unit organisasi sehingga beoerspa unit organisasi mengurangi pekerja, sementara unit lain tidak mampu menampung mereka, maka rencana pelangsingan organisasi periu lang,Untuk Didiskusikan 1, Perencanaan SDM di perusahaan diperlukan karena perusahaan selalu menghadapi perubahan, baik Karena faktor eksternal maupun karena faktor intemal perusahaan sendin, Uraikan, 2, Proses perencanaan SDM di tingkat perusahaan terdin dari 6 tahapan dan peru dilakukan secara terus menerus. Jelaskan. 3. Perkiraan kebutuhan SDM dapat dilakukan dengan menggunakan pendekatan asumsi pertumbuhan perusahaan, proporsi tetap, studi beban kerja, dan analisis jabatan, Jelaskan pendekatan tersebut, 4. Analisis persediaan SDM di nerusahaan memerlukan informasi yang lengkap mengenai data kepegawaian, csta jabatan, data penggajian, serta kinerja dan pendayagunaan tenaga yang a3. _Uraikan. 5. Jelaskan program penyusuran rencana SDM yang dileaukan setelah membandingkan perkiraan kebutunan dan perkiraan persediaan. Atk/Den/Bab VPSDMVOKOSKEPUSTAKAAN Flippo, Edwin, B., Principles of Personnel Management, Fourth Edition, Tokyo : McGraw-Hill Kogakusha, Ltd., 1976. Hendry, Chris, Human Resource Management : A Strategic Approach to Employment, London : Butterworth-Heinemann Lid,, 1985. Werther, William B., and Keith Davis, Human Resources and Persannet Management. Fourth Edition. New York: McGraw-Hill, Inc, 1993.PERENCANAAN SDM DI PERUSAHAAN Proses Perencanaan SDM : 1. Perkiraan dan perencanaan kebutunan ‘SOM 2. Perkiraan dan perencanaan penyediaan 3. Analisis Kekurangan dan atau kelebinan Untuk setiap Kategori 4. Rencana pemanunan dar intemal ‘dengan dukungan siktat §, Rencana pemenuhan dari eksternal 6, Umpan balik'dan penyesuaian rencana, PERENCANAAN SDM DI PERUSAHAAN ‘= Proses analisis kebutuhan SDM ddan penyusunan penyediaan dan Pendayagunaan tenaga yang sibutuhkan dalam kurun wakts tertentu ‘= Didasarkan pada antisipasi dan rencana pengembsngan perusahaan ‘= Untuk penempatan tenaga yang tepat pada jabatan yang tepat Kebutuhan akan SDM: + Tergantung pada rencana pengembangan perusahaan dan penggunaan teknolog! ‘© Dipengaruhi oleh faktor eksternal dan {faider intemal organisasi ‘+ Pemenuhan dad internal dan dart ‘eksternal organisaai Faktor Eksternal 1. Perubahan struktur ekonomi 2. Perubahan kebijakan pemerintah 3. Parubahan teknologi 4, Perubahan permintaan dan selera masyarakat konsumen 5. Parubahan komposisi pesaingFaktor Internal: 11 Rencena perluasan ussha atau kapasitas| produksi 2. Rencana pembukaan usaha atau cabang bart 3. Perubahan strategi bisnis 4. Penerapan teknologi baru 5, Perubahan struktur organisa! Penggantian tenaga pensiun, meninggal, berhent, yang tidak produktif TTT Perkiraan Kebutuhan SDM: |= Pertumbuhan tetap seperti masa’ Jlampau Proporsitetap dengan teknolagi | sama |+ Studi beban kerja [+ Analisis jabatan } Perencanaan Penyediaan SDM : 1. Analisis persediaan tenaga 2. Analisis pendayagunaan tenaga 3, Prospek penyediaan dari internal 4, Program dikiat [= 5. Penyediaan dari eksternat Analisis Persediaan Tenag 1. Data Kepegawaian : a. Kepangketan b. Masa kerja dalam jabatan ¢. Masa kerja untuk persiun dd. Tingkat kinerja dan potensi ©. Kebutuhan diktat 2. Data Jabatan 3. Data Penggajien Analisis Pendayagunaan Tenaga: | 1, Analisis evaluast kineri @. Sebab-sebab kinerja rendah b. Kebutuhan dikiat 2. Tumpang tindin atau kekosangan 3: Kelebhan atau kekurangan tenaga ntarunit 4, Potensi rotasi dan promesi Pemenuhan dari Internal : + Untuk sbatan-jabatan penting * Digasarkan atas pengamaian dan peniaian dalam waktu yang lama + Tidak memoutunkan masa orientas! yang lama * Kemungkinan membutunkan pembexalan cikat + Bila gagal, tidak ets untuk cturunkan * Membuka kesempatan karier dan[Ir Pemenuhan dari Eksterna! + Terutama untuk pemula * Bila sult mangisi dari dalam Membawa semangat baru ‘= Bila tidak sesual retatif mudah untuk diberhentikan ‘= Membutunkan masa orientast + Dapat dianggap menutup karier ‘staf yang ada Reneana Pengadaan Internal 1. Daftar jabatan towong (arena pensiun) dalam 1, 2 atau 3 tahun ke depan 2. Dattar jabatan yang dianggap pertu dirotasi (karena sudan lama) 3. Daftar calen yang potenséal untuk ‘mengisi jabatan lowong ‘4, Potensi rotasi dan promos! E | Penyusunan Renca: Pengadaan SDM: ‘Raneana pengedsan atau rkrutmen setiap {hun uni masing-mating Kostas, joni ddan tingkat pendidikan, sera tingkat heabllan Rencana polaksanaan rokruinan melalui jan, pstes, dan wasancara encana erientas|, pelatnan, magang Rencanapenempatsn Pelaksondaa penemnpatan, perjanian hed dan penggayan Terima Kasih paytmaneOpmallcom Depraker: O21 525.2034 TP: 0838 121 678 86BAB VI PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIER 87PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIER Karier adalah perkembangan posisi seseorang dalam jabatan-jabatan selama masa kerjanya, memperlihaikan tingkat kemajuan dan keberhasilannya datam jabatan dan pekerjaan. Jalur karier atau career path adalah pola urutan jabatan yang dapat dilalui dalam pembentukan karier setiap pegawai. Perencanaan karier adalah proses mempersiapkan semua pegawai untuk dapat mencapai karier yang setinggi mungkin dalam satu organisasi atau perusahaan, Pengembangan karier adalah upaya yang dilakukan secara berencana membekali dan memberdayakan para pegawat untuk meningkatkan keahlian dan kemampuan mereka sehingga dapat memenuhi persyaratan jabatan dalam jenjang jabatan yang lebih tinggi. Pengembangan itu dapat dilakukan melalui pendidikan, latihan, program memperkaya pengalaman kerja, penugasan khusus, dan lain-lain Dengan demikian, langkah pertama yang perlu dilakukan adalah menyusun jalur “arier. Jalur karier di lingkungan pegawai negeri dapat digunakan sebagai thas di bagian pertama. Pemanfaatan jalur karier dibahas di cagian kedua, dan Lagian ketiga acuan dengan penyesuaian di lingkungan perusahaan. Hal ini memuat program pembinaan karier, 1. Penyusunan Jalur Karier Jalur karier disusun sesuai dengan struktur atau jenjang jabo'za vang melukiskan tingkat kesulitan persyaratan jabatan, Semakin sulit persyaratan jabatan, semakin tinggi posisi jabatan tersebutdalam struktur jabatan, Sumakin 88sulit persyaratan jabatan, semakin sulit bagi setiap orang memenuhi persyaratan tersebut. Semakin sulit persyaratan jabatan, semakin besar upaya yang dilakukan oleh sescorang dalam melaksanakan fungsiungsi yang melekat pada jabatan tersebut, Dengan demikian dapat pula dikatakan bahwa pencapaian karier yang lebih tinggi berarti keberhasilan menduduki jabatan yang lebih ti Pola jalur karier di lingkungan Pegawai Negeri Sipil (PNS) seperti pada Bagan 6.1 dan Bagan 6.2 dapat digunakan sebagai referensi di lingkungan BUMN. dan perusahaan swasta. © Masing-masing perusahaan dapat menyesuaikannya dengan tujuan dan sasaran perusahaan serta skala perusahaan. Sebagaimana dapat dilihat pada Bagan 6.1 dan Bagan 6.2, dalam jalur struktur karier pada umumnya terdapat beberapa jalur tertutup (dead-end career). Artinya dalam beberapa jalur karier terienti, p2ra pegawai hanya ¢2pat mencapai tingkat karier tertentw. Bila seseorang berada dalam jalur karier tertutup, dia harus berupaya pindah jalur supaya di jalur baru dapat mencapai karier yang ‘ebih tinggi. Bagan 6.1 menunjukkan rendahnya tingkat pendidikan dapat membatasi kesempatan mencapai golongan pangkat yang lebih tinggi. Lulusan Sekolah Dasar misalnya masuk di lingkungan pegawai negeri sipil dengan pangkat mula-mula la. Dia secara periodik, misalnya sekali dalam 4 tahun dapat naik pangkat menjadi Ib, kemudian Ic dan Id, serta mungkin dapat mencapai pangkat maksimum Ila. Dengan kata lain, karier lulusan SD terbatas pada maksimum golongan pangkat Ila. Bila scorang lulusan SD ingin mencapai golongan pangkat di atas Ila dia harus pindah jalur yaitu dengan terus belajar hingga lulus SLTA. Sebagai lulusan SLTA, seorang memulai golongan pangkat Ha dan secara periodik dapat naik pangkat menjadi Ib, kemudian Ic dan Ud. Dengan pertimbangan tertentu, iulusan SLTA dapat mencapai pangkat Illa, Lulusan SLT 89BEBERAPA PENGERTIAN KARIER : PERKEMBANGAN POSISI DALAM JENJANG JABATAN SELAMA MASA KERJA; MEMPERLIHATKAN KEMAJUAN DAN KEBERHASII. AN JALUR KARIER (CAREER PATH) : POLA URUTAN TINGKATAN JABATAN DI SUATU PERUSAHAAN ATAU INSTANSI YANC MENCAKUP POLA URUTAN TINGKATAN JABATAN DI MASING-MASING UNIT. PERENCANAAN KARIER : PROSES MEMPERSIAPKAN SEMUA PEGAWAI MENCAPAI KARIER YANG SETINGGI MUNGKIN. PENGEMBANGAN KARIER: UPAYA SECARA BERENCANA MEMBEKALI DAN MEMBUKA KESEMPATAN YANG SAMA BAGI SEMUA PEGAWAI UNTUK MENCAPAI KARIERNYA MELALUI : * PROGRAM PENDIDIKAN * PROGRAM LATIHAN * PENUGASAN KHUSUS * ROTASI DAN PROMOSI qeGolongan if. Bagan 6.1: Jalur Karier Menurut Golongan Pangkat qldapat mencapai pangkat lebih tinggi dari Illa bila dia lulus sarjana. Dengan sarjana dia pindah jolur dengan golongan pangkat mula-mula Illa, kemudian dapat meningkat menjadi golongan pangkat IIIb, Ic dan seterusnya. ‘Untuk dapat berpindah jalur peranan pegawai sendiri lebin dominan daripada peranan pimpinan, walavpun dalam beberapa hal terdapat beberapa pimpinan yang secara sadar menganjurkan bawahannya mengikuti program pendidikan dan latihan Jalur karier dapat juga dikembangkan melalui jenjang jabatan struktural, Beberapa unit organisasi sesuai dengan bobot beban kerja dan syarat jabatan, mempunyai jalur karier dengan jabatan struktural tertinggi Eselon IV, Untuk dapat naik jabatan struktur Eselon III, séseorang harus pindah unit kerja dengan iaur karier yang lebih tinggi. Lihat Bagan 6.2. Untuk dapat pinch dari satu unit ke unit yang lain dalam satu instansi Pemerin atau perusanaan sangat tergantung pada kebijakan pimpinan. Peranan pimpinan lebih dominan daripada peranan pegawai dalam perpindahan pegawai dari jalur kare, buntu ke jalur karier terbuka. Jalur karier jabatan fungsional pada dasamya terbuka luas bagi setiap orang untuk mencapai tingkat tertinggi. Persyaratan naik jabatan adalah pengumpulan akumulasi nilai kredit atas semua Karya atau pelaksanaan tugas. Pengumpulan akumulasi nilai kredit tersebut sangat tergantung pada pegawai sendiri, peranan pimpinan sangat minimal Perbedaan batas usia pensiun secara tidak langsung telah mempunyai pola pengembangan karier pegawei terutama di lingkungan PNS. Di lingkungan PNS, staf umum dan pejabat struktural di bawah Eselon I pensiun pada umur 56 tahun. : 92Eselon I Eselon IT Eselon HI é \ Eselon IV f3\ Jal 3a ‘ Eselon V /2 ‘4 2a Staf Umum i a \ anaes Bagan 6.2: Jaiur Jabatan Struktural q3Untuk memperpanjang masa pensiun hingga umur 60 tahun atau 65 tahun mereka dapat pindah jalur jabatan fungsional seperti Widyaiswara, Peneliti dan jabatan fungsional teknis lainnya 2. Manfaat Reneana Pengembangan Karier Rencana Pengembangan Karier berfungsi scbagai pedoman bagi pimpinan untuk mempersiapkan SDM yang paling tepat mengisi setiap lowongan terutama jabatan-jabatan kritis. Demikian juga bagi para pegawai, Rencana Pengembangan Karier dapat berfungsi sebagai pedoman mempersiapkan diri membangun dan mengembangkan kariemnya. Bagi para pegawai, Rencana Pengembangan Karier sangat bermanfaat antara lain untuk * Membantu para pegawai melihat kesesuaian harapan-harapan dan sasaran yang ingin dicapai melalui organisasi atau perusahaan; * Membantu para pegawai mengenali keahlian dan kemampuannya sesuai dengan yang dipersyaratkan oleh jabatan; * Mendorong para pegawai bekerja sesuai dengan standar dan disiplin jabatan; * Meningkatkan sikap kerja dan produktivitas kerja; * Menumbuhkan kesenangan dan kebahagian kerja, sera rasa memiliki atas perusahaan * -Mengurangi tingkat perpindahan pegawai (labour turn over). terutama para pegawai berprestasi yang mempunyai prospek baik dalam pengembangan karier. Demikian juga bagi pimpinan, Rencana Pengembangan Karier sangat bermanfaat antara tain wntuk * + Menseleksi. SDM. yang mempunyai potensi besar untuk dipersiapkan shemegang jabatan-jabatan penting; : 34MANFAAT RENCANA PENGEMBANGAN KARIER 1. BAGI PEGAWAI: MENYESUAIKAN HARAPAN DENGAN KESEMPATAN | MEMAHAMI PERSYARATAN JABATAN DAN STANDAR | MEMBEKALI DIRI SESUAI DENGAN STANDAR | SIKAP, DISIPLIN DAN ETOS KERJA | KESENANGAN KERJA DAN RASA MEMILIKI | MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS KERJA Il. BAGI PENGUSAHA SISTEM SELEKSI MEMPEROLEH YANG TERBAIK THE RIGHT MAN IN THE RIGHT PLACE MEMBANGUN SIKAP DAN ETOS KERJA KETENANGAN KERJA MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS PERUSAHAAN wee ee qs* Menempatkan orang yang paling tepat untuk jabatan yang tepat; * Membangun sikap dan etos kerja pegawai serta rasa memiliki; * Menciptakan ketenangan kerja; * Meningkatkan produbtivitas perusahaan. 3. Sarana Pendukung Pengembangan Karier Untuk menjamin keberhasilan Rencana Pengembangan Karier perlu dukungan beberapa pendekatan dan sarana, Renca..a tersebut perlu disusun serinci mungkin supaya dapat dipergunakan pimpinan sebagai pedoman kerja, dan oleh Pegawai sebagai acuan atau referensi mengembangkan karicrnya. Untuk itu perlu : a. Rencana Pengembangan Karier (RPK) betul-betul dipahami oleh para pimpinan unit orgazisasi dan dipergunakan sebagai pedoman, b. RPK disebarluaskan kepada para pegawai supaya setiap pegawai dapat menyusun strategi pengembangan diri dalam rangka pengembangan karier tersebut, c. Pimpinan memberikan kesempatan yang sama bagi semua pegawai untuk mengembangkan kariernya 4. Setiap tahun atau secara periodik melakukan penilaian prestasi kerja semua pejabat dan staf, ©. Rencana pendidikan dan latihan bagi pegawai yang mempunyai prestasi kerja di bawah standar; if Reneana pendidikan dan latihan bagi pegawi yang mempunyai prestasi tanggungjawab yang kerja menonjol untuk I lebih besar. Janjut dipersiapkan mem:* Menempatkan orang yang paling tepat untuk jabatan yang tepat, * Membangun sikap dan etos kerja pegawai serta rasa memilikit * — Menciprakan ketenangan kerja, * Meningkatkan produktivitas perusahaan. 3. ‘Sarana Pendukung Pengembangan Karicr lu Untuk menjamin keberhasilan Rencana’ Pengembangan Karier dukungan beberapa pendekatan dan sarana, Rencana tersebut perlu disusun serinci mungkin supaya dapat dipergunakan pimpinan sebagai pedoman kerja, dan oleh pegawai sebagai acuan atau referensi mengembangkan kariernya. Untuk itu perlu a. Rencana Pengembangan Karier (RPK) betul-betul dipahami oleh para pimpinan unit organisasi dan dipergunakan sebagai pedoman; RPK disebarluaskan kepada para pegawai supaya setiap pegawai dapat menyusun strategi pengembangan diri dalam rangka pengembangan karicr tersebut c. Pimpinan memberikan kesempatan yang sama bagi semua pegawai untuk mengembangkan kariernya; 4. Setiap tahun atau secara periodiF melakukan penilaian prestasi kerja semua pejabar dan staf, . Rencana pendidikan dan lathan bagi pegawai yang mempunyai prestasi kerja di bawah standar, f —_ Rencana pendidikan dan latihan bagi pegawai yang mempunyai prestasi kerja menonjol untuk lebih lanjut dipersiapkan memikul tanggungiawab yang lebih besar.Untuk Didiskusikane 1, Perencanaan dan Pengembangan Krier merupakan bagian dari Perencanaan SDM. Jelaskan. 2. | Salah satu unsur penting dalam Perencanaan dan Pengenibangan Karier adalah penyusunan jalur karier. Uraikan beberapa bentuk jalur karier tersebut 3 Rencana Pengembangan Karier (RPK) sangat bermanfaat bagi ‘semua pegawai dan bagi pimpinan. Uraikan. Untuk menjamin keberhasilan RPK, diperlukan beberapa pendekatan dan sarana, Uraikan, Kepustakaan Flippo, Edwin B., Principles of Personnel Managemen, Fourth Edition. Tokyo : McGraw-Hill Kogakusha, Ltd, 1976, Hendry, Chris, Human 2esource Management ; A Strategic Approach to Employment. London : Butterworth-Heinemann Ltd., 1995 Simanjuntak, Payaman J., Pengantar Fkonomi Sumberdaya Manusia, Edisi Kedua, Jakarta : Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia, 1998, Teor dan Sistem Pengupahan. Jakana: Himpunan Pembina Sumberdaya Manusia, HIPSMI, 1996, Werther, William B.. and Keith Davis, Human Resources and Personnel Mavageinemt, Fourth Edition. New York: McGraw-Hill, Inc, 1993, LigcesPOPK:IPB/Bahan Kutish/Bagen, Okiober 1992 q38PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIER KARIER '* Posisi seseorang dalam jabatan- jabatan selama masa kerjanya; + Memperiiatkan tingkat kemajuan dan keberhasilan dalam jabatan dan pekerjaannya ‘© Melalui jalur karier (career pati) atau pola urutan jabatan yang dapat dilalui diam pengembangen karier teraebut, = Perancanaan karier : proses mempersiapkan semua pegawal untuk dapat mencapai karier setinggl mungkin dalam organisasi atau perusahaan ‘dan memberdayakan para pegawai supaya memenuhi syarat mengisi jenjang jabatan yang lebih tinggi Jalur Karier : = Sepual dengan struktur atau jenjang, jabatan yang melukiskan tingkat kesulitan dan persyaratan jabatan = Semakin sult persyaratan jabatan, TOUTE = Semakin cult syaratjabatan, semakin besar kompetensl yang dibutuhkan mm: Jonjang jabatan : mencerminkan tingkat Kesulitan dan syarat jabatan untuk melaksanakan jabatan dimaksud Jenjang kepangkatan : mencerminkan Fil kualifikasi atau kompetensi termasuk pendidikan, pelatihan dan pengalaman Ker.| ii =| EB al |__ SISTEM PEMBINAAN KARIER SN AR + Porumusan sysrat jabatan melsluianatiis dlabatan + Sistem pengukuren kines ‘+ Pec cicuitung olan program Ditat + Inlonaaikepagaweian ‘2 Jabatan dan masa kerja dalam jabatan 'bPangkat dan goy pokox ¢ Umur-éan wakes pension 6. Keungguian kemampuan €. Potenat dan prospek ‘= Membantu meiihat kesesuaian sasaran ‘yang ingin dieapai ‘+ Memahami persyaratan jabatan yang sdinginkan | = Mengensli keahiian dan kemampuan | sendiri | Mendorong meningkatan kerampyan | sesuai dengan syarat jabatan | Manfaat bagi Pekerja : || * Mendorong bekerja sesuai standor dan disiplin kerja * Mendocong meningkatkan sikap kerja, produkt ‘+ Membangun kempetsi yang sehat dan | adit antara pekerja sendir + Mengurangi tingkat perpindahan pegawal (tum-over) Memudahkan selokst pengisian jabatan- boton perting Leb menjamin penempatan orang yang tepat | ‘untuk abatan yang tepat 1 Menghindar sbbyekbveas.ckan diskriminast |] + Mambangua ska dan otos Kova || + Menoptakan ketenangan-dan preguktvitae Liver 7 Terima Kasih payamansiigraailcom Depunker 021 525 2004 HP;0si8123 678 100BAB VII PERENCANAAN PEPELATIHANBab VII PERENCANAAN PELATIHAN Pendahuluan Pelatinan kerja mendapat tempat yang sangat sentral dalam Pengembangan ‘Sumberdaya Manusia, bukan saja sebagai satu jalur pembinaan menuju profesionaiisme, akan tetapi juga berfungsi untuk menjembatani kesenjangan yang selalu ada antara dunia pendidikan dan dunia pekerjaan. Pengambangan Sumberdaya Manusia atau PSOM adalah proses peningkatan kualitas manusia dan transformasi potensi yang dimiliki oleh seseorang supaya dapat menjadi angkatan kerja produktif. Dalam definisi yang lebih teknis, PSDM adalah proses melengkapi seseorang dengan pengalaman belajar yang relevan guna pertumbuhan pribadi dan profesionalisme, baik melalui pendidikan formal maupun melalui jaiur pelatinan kerja. Jalur pendidikan formal memberikan dasar-daser teori, logika dan kemampuan analisa, pengetahuan umum, pengembangan bakat, kepribadian, dan sikap mental. Jalur pelatinan kerja lebih menekankan pada aspek kemampuan keahlian, keterampilan teknis, dan profesionalisme yang, dikaitkan dengan pekejaan dan pemenuhan persyaratan kerja, = Jalur pendidikan formal dan jalur pelatinan kerja saling menunjang dan saling melengkapi, Pertama, pelatihan kerja mempunyai fungsi kemplemen terhadap Pendidikan, Sebagaimana dikemukakan di atas, pendidikan formal umumnya hanya memberikan dasardasar pengetahuan, sedang dalam penerapannya dan cara Melaksanakannya dalam dunia kerja memeriukan keterampitan khusus yang dapat diperoleh melalui pelatinan kerja, Dengan demikian, fungsi pelatinan kerja dapat dilinat ‘sebagai kelengkapan atau komplemen terhadap pendidikan formal, Dalam kenyataan, terdapat beberapa jenis pengetahuan dan keterampilan yang secara khusus tidak disiapkan dan diberikan melalui sistem pendidikan formal, atau tortidak ekonomis bila diberikan melalui pendidikan formal. Pengetahuan dan keterampilen yang demikian perlu diberikan dan disiapkan melalui pelatinan dan pengalaman kerja, Dalam hal ini disebutkan bahwa pelatinan keja merupakan ‘suplemen terhadap sistem pendidikan Disamping keterkaitan tersebut, terdapat beberapa perbedaan prinsip antara jalur pendidikan formal dengan jalur pelatihan kerja. Pertama, jalur pendidikan memeriukan waktu yang cukup lama, dengan jumiah siswa yang relatif banyak dan penguasaan pelajaran yang cukup banyak dan luas. Di lain pihak, jalur pelatihan kerja dapat dilakukan dengan kurikulum yang lebih khusus dan terbatas pada jenis kelerampilan dan dibutuhkan saja untuk memenuhi persyaratan pekerjaan tertentu, sehingga pelaksanaannya dapat menjadi lebih singkat dan biayanya menjadi relatif murah Kedua, pendidikan formal tidak mudah dan tidak cepat dapat menyesuaikan dirt terhadap kemajuan teknologi yang berkembang dengan cepat dan terhadap perubahan struktur perekonomian dan pasar. Melalui pelatihan kerja, kualifikasi tenaga dapat dengan mudah disesuaikan terhadap persyaratan kerja baru akibat perubahan teknologi dan perkembangan ekonomi. Melalui pengkajian dan studi yang seksama, kurikulum Pendidikan formal memang dapat disusun supaya dapat memenuhi persyaratan kerja ada saat itu. Namun, seperti dikemukakan di atas, dengan perkembangan teknologi yang sangat cepai, struktur pekerjaan dan persyaratan kerja baru sudah timbul, sebelum siswa atau mahasiswa dengan kurikulum tersebut [ulus dan memasuki kerja. Dengan kata Iain, jalur pendidikan formal tidak akan pemah sempuma dalam memenuhi pasar kerja yang juga berubah dengan cepat, 1. Peranan Pelatihan Kerja Pelatihan kerja sebagai salah satu aspek Pengembangan Sumberdaya Manusia mempunyai beberapa peranan dan kemanfaatan, Pertama, seperti dijelaskan di atas, Pelatihan kerja berperan menjembatani kesenjangan yang selalu ada antara dunia pendidikan dan dunia pekerjaan, melengkapi Kualifikasi seseorang untuk memenuhi persyaratan jabatan, lozKedua, pelatihan kerja sebagai investasi di bidang SDM meningkatkan preduktivitas kerja. Program pelatinan memang memeriukan biaya langsung dan tidak langsung. Biaya langsung jalan semua pengeluaran yang diperlukan untuk pelatihan. Biaya tidak langsung adalah pengarbanan waktu sclama mengikuti Pelatihan yang seyogianya dipergunakan untuk mempersien penghasilan. Biaya tersebut merupakan investasi yang hasiinya kemudian diperoleh dalam bentuk Peningkatan produktivitas kerja. Melalui pelatinan, dapat ditingkatkan kemampuan, keterampilan, kemahiran dan profesionalisme seseorang melakukan_ pekerjaan. Demikian juga melalui pelatihan kerja dapat ditingkatkan apresiasi seseorang terhadap nilai dan makna pekerjaan, serta sikap dan etos kerja. Dengan pelatihan kerja tersebut, seseorang dapat bekerja lebih produktif, yaitu : * dapat menghasilkan barang atau jasa yang sama dengan penggunaan sumber-sumber yang lebin sedikit (efisien), atau * dapat menghasikan lebin banyak barang atau jasa_ dengan penggunaan sumber-sumber yang sama atau yang lebih sedikit (atektif), atau + dapat menghasitkan barang atau jasa dalam kualitas yang lebih baik dengan sumber yang sama atau lebih kecil atau dengan pertambahan sumber yang kurang proporsional, Peningkatan efisiensi, efektivitas dan kualitas hasil kerja tenaga-tenaga teriatih harus lebih besar dari biaya pelatihan supaya membawa manfaat bagi perusahaan, pengusaha, karyawan sendiri dan masyarakat pada umumnya, Ketiga, pelatihan kerja berguna untuk menyesuaikan keahlian atau kompetensi kerja dengan perkembangan teknologi, serta perubahan tata kerja dan lingkungan kerja. Keempat, pelatihan keja diperlukan untuk program kepegawaian dan Pengembangan karier pegawai seperti mutasi dan promosi. Dalam rangka mutasi dan Promosi, diperlukan penyesuaian dan/atau tambahan pengetahuan dan kemampuan. kerja tertentu sesuai dengan persyaratan jabatan yang bamy yang akan dipangku oleh karyawan yang bersangkutan. Disamping itu program pelatihan dipertukan juga untuk Penyegaran kembali kemampuan seseorang, menghindarkannya dari kejenuhan rutin, serta meningkatkan kembali semangat dan kegairahan kerja, (03PERANAN PELATIHAN KERJA MENJEMBATANI DUNIA PENDIDIKAN DAN DUNIA KERJA INVESTASI SUMBERDAYA MANUSIA: MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS KERJA e EFISIENSI e¢ EFEKTIVITAS e KUALITAS MENYESUAIKAN KUALIFIKAS! DENGAN PERKEMBANGAN TEKNOLOGI MUTASI DAN PROMOS! PENYEGARAN 104Dengan demikian program pelatihan sangat penting bagi semua pihak: pengusaha, tenaga yang bersangkutan dan Pemerintah atau masyarakat pada umumnya. Bagi pengusaha, program pelatihan berarti pemenuhan tenaga berkualitas dan mengusahakan kecocokan kompetensi pekerja dengan persyaratan jabatan yang diperlukan, Dengan tenaga-tenaga terlatin, hasil kerja dan kualitasnya dapat ditingkatkan, penggunaan bahan produksi dapat dinemat; pemborosan dapat ditekan; Peralatan dapat digunakan lebih akurat; kecelakaan kerja dapat dinindari atau diperkecil; pekerjaan dapat dilakukan lebih cepat yang berarti bukan hanya menghemat waktu akan tetapi juga dapat menghemat energi dan sumber-sumber lain serta lebih cepat memenuhi kepentingan pelanggan. Oengan kata tain, bagi pengusaha, program Pelatihan akan meningkatkan produktivitas kerja termasuk peningkatan mutu hasil kerja. Bagi pekerja, program pelatinan berarti tambahan pengetahuan, keterampilan, dan kompetensi kerja yang memungkinkan peningkatan produktivitas kerja dan Penghasilan, serta membuka prospek pengembangan karier, Bagi masyarakat pada umumnya, program pelatinan mendukung pertumbuhan ekonomi, pertambahan penyedisan barang dalam jumlah yang lebih besar dan kualitas yang lebih balk. 2. Identifikasi Kebutuhan Pelatinan Pelatihan kerja adalah proses peningkatan keahlian dan kemampuan seseorang untuk menjadi profesional atau kompeten melakukan pekerjaan tertentu. Setiap pekerjaan atau jabatan terdiri dari berbagai kegiatan yang harus dilaksanakan. Setiap pelaksanaan kegiatan tersebut _menuntut persyaratan dalam hal standar volume, jumiah dan mutu tuaran (output) yang harus dicapai dalam kurun waktu tertentu, Untuk dapat memenui syarat jabatan tersebut, seseorang harus memiliki kualifikasi keahlian, kemampuan dan kompetensi yang sesuai, Bila kualifikasi seorang karyawan tidak dapat memenuhi persyaratan jabatan untuk satu kegiatan atau lebih, maka karyawan yang bersangkutan tidak mencapai hasil optimal. Untuk itu orang yang bersangkutan periu dilatih, Dengan demikian, pelatihan kefja dimaksudkan untuk meningkatkan atau melengkapi keahlian, kemampuan dan kompetensi sesecrang sesuai dengan syarat jabatan supaya mampu mencapai standar hasil kerja, Bila seseorang atau kelompok karyawan tidak 183mencapai hasil kerja sesuai dengan sasaran yang telah ditentukan, maka kendisi tersebut dapat dilihat sebagai indikator akan perlunya melatin karyawan yang bersangkutan, ‘Setiap jabatan yang berbeda terdini dari kegiatan-kegiatan yang berbeda sehingga mempunyai syarat jabatan yang berbeda pula. Demikian juga setiap orang mempunyai keahiian, kemampuan, dan kompetensi yang berbeda, walaupun menduduki jabatan yang sama, Bila seseorang memiliki kualifikasi atau kompetensi lebih rendah dari syarat jabatannya, maka kesenjangan (gap) tersebut mencerminkan kebutunan pelatihan bagi orang yang bersangkutan. Dengan demikian kebutuhan pelatihan bagi masing-masing orang dapat berbeda juga. Dengan kata tain, kebutunan pelatinan bagi seseorang dapat diidentifikasi ‘melalui dua pendekatan, Pertama, dengan membandingkan kualifikasi atau kompetensi yang dimilikinya dengan syarat jabatan yang dituntut oleh pekerjaan yang akan dilakukannya. Kedua, dengan membandingkan Kinerja seseorang atau hasil yang dicapainya dengan standar kinerja atau tolok ukur yang telah ditetapkan untuk dicapal Besarya kesenjangan (gap) antara syarat jabatan dengan kompetensi seseorang dan ‘atau kesenjangan antara tolok ukur dengan kinefja, menceminkan kebutuhan pelatinan bagi individu atau orang yang bersangkutan. Syarat jabatan dan standar kinerja dapat diketahui melalui analisis jabatan, Kualifikasi atau kompetensi seseorang dapat diketahui sejak dia belum ditempatkan atau sebelum mulai melakukan tugasnya. Kinerja seseorang dapat diketahui setelah melakukan tugasnya dalam kurun waktu tertentu dan diukur, Dengan kaia lain pendekatan pertama dapat dilakukan sebelum seseorang manduduki jabatan, sementara pendekatan kedua dapat dilakukan hanya setelah seseorang tersebut beberapa saat melakukan tugasnya, a. Analisis Jabatan Berdasarkan analisis jabatan dapat dirumuskan hasil yang harus dicapai melalui Pelaksanaan tugas dalam jabatan tersebut. Rumusan hasil kerja dimaksud merupakan sesuatu yang direneanakan dan harus dicapai oleh seseorang melalui jabatan tersebut. 106Rumusan hasil kerja ini sekaligus. berfungsi sebagai tolok ukur pencapaian hasil kerja seseorang dalam melaksanakan tugasnya Melalui analisis jabatan juga dapat dijabarkan uraian jabatan, yaitu rangkaian pekerjgan atau kegiatan yang harus dilakukan untuk meneapai sasaran atau hasil kerja. Rumusan hasil kerja dan rincian uraian jabatan merupakan dasar penentuan syarat jabatan, yaitu syarat yang harus dipenuhi oleh seseorang untuk memangku suatu jabatan, Bila seseorang dalam jabatannya melakukan tugas-tugasnya dengan sempuma lengan uraian jabatannya, maka hasil kerja dapat dicapai 100 persen. Akan tetapi bila yang bersangkutan tidak dapat melaksanakan sebagian dan tugasnya dengan sempuma, maka sasaran atau hasil kerja tidak tercapai seluruhnya, Dengan demikian, rumusan hasil kerja dan rincian uraian jabatan dapat digunakan sebagai tolok ukur atau dasar penilaian prestasi atau kinerja seseorang dalam menjalankan jabatannya. Bila seseorang tidak mampu melaksanakan semua tugas-ugasnya dengan sempurna, maka kompetensi atau kualifikasinya dianggap Kurang atau tidak memenuhi persyaratan yang diperiukan untuk menduduki jabatan tersebut. Dengan demikian, bila yang bersangkutan perlu dipertahankan dalam jabatan tersebut, kualifkasinya perlu ditingkatkan melalui program pelatihan keria. b. _ Kebutuhan Pelatihan Bagi Individu KKebutuhan pelatinan bagi seseorang dapat dinilai berdasarkan kemampuannya melaksanakan setiap pekerjaan sesuai dengan uraian jabatan pada jabatan tersebut. Misaikan dalam satu jabatan terdapat 5 uraian jabatan (UJ) yang harus dilakukan. Misalkan pula bahwa seorang karyawan dalam jabatan tersebut dapat melakukan UJ Pertama dengan indeks prestasi 120 (melebihi) akan tetapi UJ Kedua hanya 85. US ketiga dan keempat dapat dikenjakan dan mencapai hasil dengan indeks 110 dan 105, amun untuk UJ kelima dia hanya mencapai indeks 75. Secara keseluruhan kinerja cukup bagus, mencapai rata-rata (tanpa bobat) indeks 99, walaupun Untuk dua uraian \a7ANALISIS JABATAN URAIAN JABATAN TOLOK UKUR KINERJA/JHASIL SYARAT JABATAN KOMPETENS! KEBUTUHAN PELATIHANjabatan, hasil yang dicapai berada di bawah indeks standar. Ini berarti, bahwa untuk dua uraian jabatan tersebut yaitu menyangkut UJ 2 dan UJS, yang bersangkutan perlu dilatih. Dengan kata lain, kebutuhan pelatinan bagi karyawan yang bersangkutan adalah untuk meningkatkan kemampuannya dari indeks 85 dan 75 menjadi optimal pada indeks 100 atau lebih. Peningkatan kemampuanvkompetensi tersebut dapat diperoleh sekaligus melalui satu program pelatinan atau melalui dua program pelatinan yang berbeda, Identifikasi kebutuhan pelatihan untuk masing-masing individu dapat dilakukan dengan cara tersebut di atas, baik oleh karyawan yang bersangkutan sendiri maupun oleh atasan langsung. Setiap orang pada dasamya harus dapat mengetahul kelemahannya, dan dengan demikian mengusulkan program pelatinan yang dia Periukan, Namun ada kecenderungan setiap orang untuk menutupi kelamahannya, atau mengusulkan program pelatinan tertenty supaya lebin mudah promesi, Di Iain pihak, penilaian atasan langsung kadang-kadang dipengaruhi faktor subyektivitas dan kurang akurat Karena keterbatasan informasi, Sebab itu, yang terbaik adalah ‘mengkombinasikan identifikasi kebutuhan pelatinan yang dilakukan oleh karyawan sendin dengan yang dilakukan oleh atasan iangsung. ¢. Kebutuhan Pelatihan untuk Unit atau Perusahaan Kebutuhan pelatihan bagi masing-masing unit organisasi atau untuk seluruh perusahaan, adalah akumulasi kebutuhan peilatihan bagi individu-individu. Setiap ‘orang dapat mempunyai lebih dari satu kebutuhan pelatihan. Untuk jabatan-jabatan yang sama akan terdapat uraian jabatan dan persyaratan jabatan yang sama. Namun jabatan-jabatan tersebut diisi oleh orang dengan kualifikasi kompetensi yang berbeda sehingga kebutuhan pelatihan bagi mereka dapat berbeda. Untuk memudahkan pengorganisasian atau penyelenggaraan pelatinan, kebutuhan pelatinan tersebut perlu dikelompokkan menurut jenis pelatihan yang diperiukan, kemudian imasing-masing jenis pelatihan dapat dikelompokkan menurut tingkat kesenjangan (gap) ke dalam dua atau 3 jenjang (Jeve/) pelatihan. woIDENTIFIKAS! KEBUTUHAN PELATIHAN INDIVIDU URAIAN INDEKS | INDEKS TINGKAT | INDEKS KEBUTUHAN TUGAS TOLOK PENCAPAIAN PELATIHAN UKUR u4 100 120 - us2 100 85 15 Ws 100 a1 a usé 100 105 s uss 100 75 25 Rata-rata 88 = 110Di lain pinak, jabatan yang berbeda dapat mempunyai beberapa uraian tugas yang sama, Dengan demikian, jabatan yang berbeda tersebut dapat pula dijabat oleh karyawan yang kebetulan mempunyai kebutuhan pelatinan yang sama. Dalam hal ini, mereka dapat diprogramkan mengikuti program pelatihan yang sama, Kebutuhan pelatihan bagi perusahaan adalah totalitas kebutuhan pelatihan bagi séluruh karyawan perusahaan 3. Menyusun Program Pelatihan Pelatihan kerja dimaksudkan untuk meningkatkan dan melengkapi kompetensi seseorang supaya dapat memenuhi persyaratan jabatan. Kebutuhan pelatihan kerja bagi seseorang adalah pengisian kesenjangan antara syarat jabatan dengan kualifikasi kompetensi orang yang akan atau yang telah menduduki jabatan tersebut. Sebab itu analisis setelah langkah pertama mengindentifikasi persyaratan jabatan melal jabatan, langkah kedua dalam penyusunan program pelatinan kerja adalah melakukan identifikasi kualifikasi kompetensi orang yang akan atau yang telah menduduki jabatan tersebut. Langkah ketiga adslah merumuskan kebutuhan pelatihan bagi suatu unit kerja atau perusahaan, yaitu berupa penjumlahan atau akumulasi kebutuhan pelatihan bagi masing-masing individu. ‘Setiap jabatan yang sama memang mempunyai uraian jabatan yang sama. Namun latar belakang dan kualifikasi karyawan yang menduduki jabatan tersebut mungkin berbeda sehingga kebutuhan pelatihan bagi masing-masing mungkin juga berbeda. Di pihak lain, beberapa jabatan yang berbeda mungkin mempunyai beberapa uraian jabatan yang sama dan karyawan yang menduduki jabatan tersebut mungkin mempunyai kebutuhan pelatinan di bidang satu uraian jabatan atau lebih. Pelatinan biasanya tidak diberikan hanya kepada satu orang. Untuk optimalisasi penggunaan dana dan daya, program pelatihan biasanya diberikan hanya kepada kelompok. Sebab ity langkah Kkeempat dalam penyusunan program pelatihan kerja adalah mengelompokkan kebutuhan pelatihan. 11MENYUSUN PROGRAM PELATIHAN . IDENTIFIKASI PERSYARATAN JABATAN MELALU! ANALISIS JABATAN IDENTIFIKAS! KUALIFIKASI/KOMPETENSI SETIAP PEKERJA DALAM JABATANNYA KEBUTUHAN PELATIHAN BAG! : a. SETIAP INDIVIDU b. SETIAP UNIT c. PERUSAHAAN/ORGANISAS! PENGELOMPOKKAN KEBUTUHAN PELATIHAN: = MENURUT JENIS/BIDANG PELATIHAN * MENURUT TINGKATAN/LEVEL PELATIHAN TUJUAN DAN SASARAN PELATIHAN KURIKULUM DAN SILABI SARANA PELATIHAN . RENCANA PELAKSANAAN 42pelatihan dapat dikelompokkan pada pelatihan dasar, pelatinan menengah, dan pelatinan lanjutan. Jabatanjabatan dalam jenjang struktur yang sama pada umumnya mempunyai kompleksitas persyaratan yang sama. Sebab itu terutama di perusahaan yang relatit kecil_kebutuhan pelatihan dapat juga cikelompokkan berdasarkan jenjang struktur jabatan, Berdasarkan struktur jabatan tersebut yang dikaitkan dengan rencana Pengembangan karier pegawai, program pelatihan dapat dikelompokkan misainya : 1) Latihan Dasar, meliputi program erientasi perusahaan, pembinaan mental dan disiplin, pengamanan kebskaran dan keselamatan kerja, dan keterampilan dan keselamatan kerja, dan keterampilan teknis dasar. 2) Latihan Kerja, dalam rangka peningkatan pelaksanaan teknis dan mutu kerja, baik di lingkungan kerja atau secara khusus di lembaga pelatinan. 3) Latihan Supervisi Dasar, misainya dalam Dinamika Kelompok, Pengawasan Kelompok Kerja, Komunikasi dan Motivasi, 4) Latinan Supervisi Lanjutan antara lain mencakup Peningkatan Mutu Terpadu, Pengawasan Kualitas Produksi, Statistik dan Komputer. 5) Pemberdayaan Manajemen Menengah antara lain terdiri dari Manajemen Umum, Manajemen Personalia, Manajemen Keuangan, — Manajemen Perkantoran, Manajemen Produksi, Hubungan Industial, Sistem Pengupahan, Kepemimpinan, Pengambilan Keputusan, dan lain-lain, Pengelompokan menurut intensitas program pelatihan Penyelenggaraan pelatihan juga harus mempertimbangkan faktor efisiensi dan efcktivitas. Jenis keterampilan yang dapat dialitkan misalnya melalui proses mengamati cukup melalui pelatihan magang, tidak peru melalui pelatihan formal yang intensif. Demikian juga pelatihan Bahasa Inggris untuk satu atau dua orang tidak peru dilaksanakan tersendiri akan tetapi yang bersangkutan dapat dikirimkan ke Kursus Bahasa Inggris yang ada. Demikian juga alokasi waktu pelatihan periu disesuaikan dengan sasaran yang akan dicapai. 44PENGELOMPOKAN PROGRAM PELATIHAN » MENURUT JENIS TEKNIS - DISIPLIN [LMU * MENURUT JENJANG - TINGKAT DASAR - TINGKAT MENENGAH - TINGKAT LANJUTAN « INTENSITAS - KESENJANGAN PERSYARATAN DAN KUALIFIKAS! - KOMPLEKSITAS YANG DILATIHKAN RISIKO KERJA JUMLAH PESERTA tisDengan demikian intensitas program pelatihan dapat dikelompokkan dari berituk sederhana dan/atau waktu pendek menuju yang semakin intensif dan/atau semakin lama sesuai dengan kondisi faktor-faktor benkut : v 2) 3) 4) Rentang kesenjangan antara persyaratan jabatan dengan kualifikasi karyawan (a) kecil, (b) sedang, (c) cukup besar, (4) sangat besar. Kompleksitas pengetahuan atau keterampilan yang harus dikuasai : (a) sederhana, (b) sedang, (¢) rumit, (d) sangat rumit. Risiko kerja : (a) kecil, (b) sedang, (c) Besar, (d) sangat besar. Jumiah yang peru dilatin dalam jurusan yang sama pada waktu yang sama : (a) 1-9 orang, (b) 10-19 orang, (¢) 20-24 orang, (d) 25 orang atau lebih. Merumuskan Tujuan dan Sasaran Pelatihan Tujuan pelatihan dirumuskan sesuai dengan kemampuan apa yang ingin dicapai oleh para peserta dalam kelompok tertentu melalui program pelatihan. Misalnya tujuan Kursus Pelatihan bagi Pelatin adalah meningkatkan pengetahuan tenaga pelatih atau calon pelatin sehingga mampu menyusun program pelatihan, melaksanakan dan pengevaluasinya Kemudian sasaran pelatinan dirumuskan sebagai penjabaran dan bagian integral ari tujuan pelatihan tersebut. Sebagai contoh Kursus Pelatinan bagi Pelatih, Sasaran pelatinan dapat diperinci misalnya menjadi (1) Peserta memahami peranan dan fungsi pelatih, (2) Peserta mampu menyusun kebutuhan pelatihan, (3) Peserta mampu menyusun program pelatihan, (4) Peserta mampu mempersiapkan bahan pelajaran, menyusun modul dan mempersiapkan alat-alat bantu, (5) Poserta mampu mengevaluasi dan menyusun laporan pelatihan. Menyusun Kurikulum dan Silabi Kurikulum pertama-tama disusun sesuai dengan atau dalam rangka mencapai sasaran pelatihan. Tiap sasaran pelatihan dapat dicapai melalui satu matapelajaran l16INTENSITAS PROGRAM PELATIHAN SEDERHANA INTENSIF 1. GAP SYARAT JABATAN & KUALIFIKAS! KECIL SEDANG BESAR SANGAT ee BESAR 2. KOMPLEKSITAS PENGETAHUAN/KETERAMPILAN SEDERHANA SEDANG RUMIT SANGAT | RUMIT 3. RISIKO KERJA KECIL SEDANG BESAR SANGAT | BESAR 4. JUMLAH PESERTA 18 10-19 20-24 25+ I ORANG ORANG ORANG ORANG SEDERHANA INTENSIF — "7(topik pelatihan) atau lebin. Karena setiap sasaran merupakan bagian integral tujuan pelatihan, maka setiap matapelajaran atau topik pelatihan akan berkaitan satu sama lain. Setiap matapelajaran atau pokok pelatinan harus dapat diuraikan atau dipelajari sebagai satu bagian yang utuh tersendin, akan tetapi semua topik harus saling terkait dan saling melengkapi. Dalam contoh di atas, sasaran (1) dicapai melalui matapelajaran Peranan dan Fungsi Pelatin. Pencapaian sasaran (2) diterjemahkan dalam matapelajaran Indentifikasi Kebutuhan Pelatihan Kerja. Sasaran (3) dimaksudkan dapat dipenuhi melalui matapelajaran Menyusun Program Pelatihan Kerja. Pencapaian sasaran (4) dilakukan melalui 4 matapelajaran yaitu: Mempersiapkan Bahan Pelajaran, Cara Penyusunan Modul, Prinsip-prinsip Belajar, dan Mempersiapkan Alatalat Bantu Demikian selanjutnya sasaran (5) dimaksudkan dicapai melalui matapelajaran Pedoman Evaluasi Program Pelatinan dan Padoman Penyusunan Laporan Pelatihan, Langkah kedua adalah bahwa setiap matapelajaran atau pokok pelatihan diperinei menjadi bagian-bagian pelajaran atau pelatinan yang memudahkan urutan penyampaian pelajaran. _Bagian-bagian_pelajaran tersebut dapat diuraikan secara Partial honizontal atau secara berjenjang vertikal. Dalam penguraian secara partial ‘onzontel, bagian-bagian pelajaran mempunyai derajat yang sama dan dapat diberikan tidak tergantung pada urutan. Misainya matapelajaran manajemen dapat diuraikan menjadi bagian-bagian pelajaran yang terdin dari manajemen Personalia, manajemen keuangan, manajemen perkantoran dan manajemen produksi. Dalam penguraian secara berjenjang vertikal, bagian-bagian pelajaran disusun menurut urutan penyampaiannya. Misainya matapelajaran Manajemen Personalia dapat diuraikan menjadi bagian-bagian pelajaran, yang terdir dari prinsip-prinsip rekrutmen dan seleksi, prinsip-prinsip penempatan, bimbingan dan penyuluhan pegawai, penilaian pegawai, mutasi dan promosi. Dalam menyejikan pelajaran, bagian-bagian tersebut diberikan secara berurutan. Aspek ketiga yang penting dalam penyusunan kurikulum dan silabi ini adalah alokasi wakiu yang sesedikit mungkin akan tetapi tetap menjamin pencapaian 118sasaran. Waktu untuk setiap matapelajaran atau pokok pelatihan tidak boleh terlalu lama karena program pelatinan pada dasamya adalah pemadatan proses belajar yang panjang, mahal dan kadang-kadang sangat melelahkan dan membosankan menjadi lebih pendek, murah dan menarik. Merencanakan Sarana Penunjang Tersedianya sarana penunjang sangat penting untuk menjamin keberhasilan program pelatinan, Sarana penunjang tersebut termasuk ruangan yang sejuk dan Menyenangkan, laboratorium praktek, peralatan dan bahan pelatihan. Juga termasuk dalam sarana penunjang tersebut alat-alat bantu seperti papan_tulis, proyektor, transparan, gambar-gambar, televisi dan lain-lain. e. Menyusun Program Pelaksanaan Program pelatinan pada dasamya dapat dilakukan dalam tiga bentuk yaitu > 1) Pelatinan formal dengan kurikulum yang jelas dalam bentuk kuliah, diskusi, tugas bacaan, penugasan dan praktek, dijadwalkan secara teratur beberapa Jam setiap hari dan beberapa hari setiap minggu. 2) Pelatihan di tempat kerja (on-the-job training) dilakukan dengan menjslaskan kepada peserta bagsimana melakukan pekerjaan, dan melakukan sendiri ekerjaan senyatanya dengan bimbingan dan pengawasan pelatin atau tenaga supervisi 3} Magang, yaitu dengan menugaskan peserta memperhatikan bagaimana karyawan berpengalaman melakukan pekerjaan, meni dan secara bertahap melakukannya sendii atas penugasan, bimbingan dan Pengawasan karyawan berpengalaman. ‘Sesuai dengan sifat dan tujuan program pelatinan maka ditentukan apakah program pelatinan itu dilaksanakan secara formal atau di tempat kerja atau cukup magang. Kemudian terutama untuk pelatihan formal dan pelatinan di perusanaan, jadwal pelaksanaan disusun sesuai dengan urutan matapelajaran dan alokasi waktu {194, Peranan Pelatih Mutu program pelatinan tercermin dalam kualitas lulusan pelatinan itu sendiri. Kualitas lulusan pelatihan terletak pada kecocokan kualifikasinya dengan persyaratan Jabatan yang ada. Pelatihan kerja merupakan suatu proses dengan mengeloia berbagai unsur masukan untuk memperoleh luaran berupa tenaga terampil sesuai dengan Persyaratan kerja. Masukan terhadap program pelatihan dapat berbentuk peserta, ruangan, peralatan, bahan pelatihan, instruktur dan lain-lain. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa mutu program pelatihan kerja sangat tergantung pada tiga kelompok faktor yaitu : @. —_kecocokan kualitas lulusan pelatihan dengan persyaratan kerja tertentu; kualitas masukan, seperti siswa, tempat, peralatan, bahan dan instruktur atau pelatih; €. proses pelatihan itu sendiri yang mencakup kurikulum dan silabi, metode Pelatihan, waktu pelatinan, dan lain-lain. Keberhasilan penyelenggaraan pelatihan diukur dengan seberapa jauh peserta menyerap materi pelatihan dan dapat diketahui melalui uji keterampilan. Keberhasilan program pelatihan sendiri dapat diihat dari indikator bahwa : @ Peserta pelatinan yang mencari pekerjaan menjadi lebih mudah ditempatkan karena kecocokan materi pelatihan yang diterima dengan persyaratan jabatan yang tersedia; b. —_Lulusan program pelatihan dapat bekerja lebih produktif dalam arti lebih terampil menggunakan alat produksi lebih efisien menggunakan ibahan, lebih tepat dan cepat mencapai sasaran dan atau menghasilkan barang dan jasa dalam kualitas yang lebih baik Mutu. program pelatihan sangat tergantung pada kualitas input yang terdii dari peserta pelatinan, ruangan, peralatan, bahan pelatinan dan instruktur atau pelatih. ‘Semakin bagus kualitas masukan semakin baik kualitas luaran, Sebab itu untuk meningkatkan mutu program pelatihan dan kualitas luaran pelatinan, unsur-unsur masukan perlu memenuhi syarat minimum dan maksimum, baik dari segi kuantitas dan kualitasnya, maupun dari segi waktu penyediaannya dan kecocokannya. 120Ruangan termasuk laboratorium praktek, peralatan dan bahan pelatihan, merupakan unsur penting untuk menjamin kualitas program pelatihan. Termasuk didalamnya aspek pemeliharaan gedung, nuangan dan peralatan. Pelatihan kerja pada dasamya memerlukan banyak praktek dan bahan pelatinan. Pengalaman menunjukkan bahwa kualitas pelatinan menjadi rendah karena tidak cukup bahan yang digunakan dalam praktek. Sebab itu, disamping mengusahakan bahan pelatihan yang memadai, perlu diusahakan efisiensi penggunaan bahan Namun sangat disadari bahwa betapapun baiknya program dan lengkapnya fasilitas pelatihan, mutu hasil pelatihan sangat tergantung pada kualitas instruktur atau pelatin. Termasuk didalamnya (1) Kecocokan keahlian pelatih dengan bidang pelatihan yang disjarkan atau latinkan; (2) Kemampuan pelatih mengalihkan pengetahuan dan keahliannya kepada peserta dengan pengetahuan metodologi pelatihan, dan kreativitasmenggunakan bbahan penyajian; dan (3) Pemahaman pelatin mengenai relevansi pelatihan yang diberikan dengan dunia pekerjaan dan jabatan yang berkaitan. Kualitas orogram pelatihan sangat tergantung pada kemampuan para pelatih membimbing peserta dan menggunakan semua sarana yang ada untuk mencapai tujuan dan sasaran pelatihan, Untuk itu setiap pelatin perlu menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut : 1) Memahami tujuan dan sesaran pelatihan, 2) Memahami tolok ukur keberhasilah pelatihan, 3) Mamahami kurikulum dan silabi pelatinan, 4) Mangetahui latar belakang kemampuan peserta pelatihan, 5) Mengetahui keterbatasan sarana dan waktu yang tersedia, 6) Memilin metedologi dan cara penyampaian pelatihan yang paling tepat, 7) Mempersiapkan bahan penyampaian pelatinan dan menyusun alokasi waktu, 8) Mempersiapkan alat-alat bantu, 9) Menyampaikan bahan pelatihan, 10) Evaluasi pelaksanaan pelatihan. 121UNTUK DIDISKUSIKAN Pelatihan berperan menjembatani dunia pendidikan dan dunia kerja, sebagai investasi sumberdaya manusia dan mendukung program kepegawaian jelaskan. Jelaskan dua pendekatan untuk melakukan identifikasi kebutunan pelatihan bagi individu, Uraikan ke delapan tahapan penyusunan program pelatinan Peran dan kualitas pelatih sangat penting untuk menjamin kualitas lulusan pelatihan, Jelaskan! Uraikan bagaimana kita mengetahui kualitas suatu program pelatihan. 124KEPUSTAKAAN Agus Tulus, Moh., Drs. Manajemen Sumberdaya Manusia : Buku Panduan Mahasiswa. Jakarta: PT Gramedia, 1992 Buchler, Patricia, Human Resources Management. A Streetwise Publication. Avon, Mass.: Adams Media Corporation, 2002. Cascio, Wayne F., Managing Human Resources, Seventh Ed. Boston: McGrant Hil, 2006. Donaldson, Les and Seannel, Edward E, Human Resource Development : The New Traine’s Guide, Second Edition. New York : Addison Wesley Publishing ‘Company, 1986. Intemational Labour Office. Human Rescurcas Development. Geneva : Intemational Labour Office, 1991 Siagian, Sondang, Prof. Dr. Manajemen Sumberdaya Manusia. Jakarta : Bumi Aksara, 1992, Simanjuniak, Payaman J., Dr. Pengantar Ekonomi Sumberdaya Manusia. Edisi Kedua. Jakarta ; Lembaga Penerbit FE Universitas Indonesia, 1998, DervililéPerencanaan Pelatit/1 1/08 125PERNCANAAN PELATIHAN 11. Menjambatani dunia pendidikan ‘dengan dunia kerja a, Pelatihan melengkapi pendidikan b. Pelatinan substitusi pendidikan 2. Investasi SDM : Meningkatkan produktivtas kerja 3, Menghadapl teknologi baru 4. Program kepegawalan 5. Penyegaran Investasi SDM : Lebih Produktiktif 4.Lebih tecampil dan hemat datam penggunaan bahan termasuk waka {efision, berdaya guns) 2. Has lebih banyak (cfekt, berms guna) 22. Kualtas hal produks!lebh tinggl TUDE Menghadapi Teknologi baru : ‘Syarat jabatan lebih tinggi ‘+ Menuntut kualificasi dan kempetensi yang lebin tinggi ‘¢ Belum slap digjarkan di pendidikan formal ‘+ Hanus melalui program pelatihan PROGRAM KEPEGAWAIAN + Kinerja atau prestaai kerja rendah sehingga membutunkan pelatinan ‘+ Mempersiapkan rotasi atau promosi ‘+ Pengembangan karier + Penyegaran Kebutuhan Pelatihan : 1, Membandingkan kinerja atau prestasi kerja terhadap standar kinerja atau toloku ukur 2, Perlu penentuan tolak ukur '. Perlu pengukuran kinerja 2.Membandingkan kualifkasi dan kompotensi terhadap syarat jabatan (1) dan (2) melalui Analisis Jabatan‘Langhah Penyusunan Program Polatinan : |. scents! persyaraian abatan mela state jabstan | 2 Nearness tap pokera [=| * alam jabatanrya metal value * kine ‘aMorutskan kabetuhan pasthan bogt | | “asap incoacucsesap unm caneg” | Es | KEBUTUHAN PELATIHAN INDIVIDU ura | 100 | 120 | a0 | ane | - © 108 as Pa Seluruh karyawan oi perusahaar’ I Peiathan Dasar atau Orierts! Patina ker teieie Dasar, Menenpan, Lanjatan Palathan Suparvsi Dasa, Lerjtsn Manajemen : Unum, SOM, Kevangan, Prodoksl, Perkantoren, Hotungan Inui, |] Pengupanan 3. Kepemimpinan : Komunikas, Mota Pangomban Keputvsan |. Pengelompokan kebutuhan pelatinan ‘menurut ents, jenjang, dan intensitas }. Merumuskan tulvan dan sasaran petatinan 6. Menyusun kurikulum dan sitabi || 7. Merencanakan sarana penunjang | & Menyusun program polaksanaan Ik = [a72. Nousuecrita roc uesvecrumuens ——— pO See eos eee eat ee Persiapan dan Pelaksanaan : 1. Pengelampekan pelatihan 2. Merurmuskan fujuan dan sasaran 3. Menyusun kurkulum dan silabi 4, Instruktur yang tepat 5, Merencanakan sarana penunjang 6. Peleksansan pelatihan 4. Tolokukurkeberhasiian 2 Kualites masuken penunjang 3. Evaluas! dari peserta Menjamin Mutu Keberhasitan : iw— Program, Siabi, Instruktur, Sarana Terima Kasih payemans@gmall com Depraicer: HP: 0618 121 678