Notiuni de management in serviciile de sanatate Dupa Harold Koontz: 'managementul este procesul, format din functii si activitati interconectate

social si tehnic, care survine intr-un mediu organizational formal, cu scopul de a indeplini obiective predeterminate, prin utilizarea resurselor umane si de alta natura'. Dupa David Gustafson: 'managementul este procesul prin care munca este facuta prin intermediul altora - bine, la timp si in limita bugetului'. Ambele definitii vizeaza aceleasi probleme, concentrandu-se pe rezultate si referindu-se la un proces realizat prin intermediul oamenilor. aptul ca e!ista procesul, arata orientarea managementului spre actiune si rezultate, deci caracterul sau practic. "rocesul managerial poate fi privit ca un sistem in care intrarile sunt reprezentate de oameni, resurse, iar iesirile sunt obiective si rezultate comune.

#anatatea ca sistem presupune:

Productivitate

Resurse $mane inanciare

De timp

Organizare

Populatia

Abordarea managementului.

sistemica

reprezinta

baza

conceptuala

pentru

intelegerea

Definitia managerului: o persoana din organizatie careia i s-a incredintat responsabilitatea de-a face posibila indeplinirea unei activitati prin colaboratorii sai din interiorul unei unitati operationale. Adica, managerul este cel care raspunde de antrenarea colaboratorilor pentru realizarea obiectivelor propuse, in limita resurselor alocate si in timp util. Leadership-ul este: influenta, arta sau procesul de a influenta persoanele, astfel incat acestea sa se straduiasca, cu bunavointa si entuziasm, sa indeplineasca scopurile grupului. Adica: arta de a induce persoanelor dintr-un grup dorinta si anga%area responsabila de a participa cu entuziasm si incredere la realizarea unor obiective ale grupului. Din cele mai vechi timpuri, omenirea a fost preocupata de stiinta si arta conducerii, astfel incat conceptele de baza ale managementului au fost descrise, in moduri diferite, inca de mii de ani. "rimele referiri la management au fost gasite in &echiul 'estament din (iblie. )a descrierea constructiei piramidelor egiptene au fost utilizate concepte manageriale folositoare si azi. Functiile manageriale Abordarea sistemica nu e!plica totul despre stiinta si arta conducerii. "entru a putea raspunde la o serie de intrebari, ca: *+e fac, de fapt, managerii ,*, *+um fac ceea ce fac,*, *+e-l face pe un manager sa fie mai bun decat altul,* trebuie sa privim managementul din trei perspective diferite: functiile manageriale, rolurile manageriale, aptitudinile manageriale.

0 piramida ierarhiei manageriale ansamblul actiunilor manageriale

-Dupa D. +onstantinescu si colab. Bazele managementului, .d. "rintech, (ucuresti, /000, pag. /12

unctiile manageriale reprezinta ceea ce fac managerii pentru atingerea obiectivelor organizatiei lor, utilizand oameni si alte resurse. .le sunt activitatile de baza ale managerilor. Atributiile managerului pot fi clasificate in 3 categorii:

Ciclul functiilor manageriale arata astfel:

4rganizare

"ersonal

+ontrol

Desi aceasta reprezentare este ciclica, in realitate functiile manageriale se pot suprapune frecvent si pot apare in orice secventa. "entru o mai buna intelegere vom aborda functiile separat, ca si activitati manageriale distincte. 1 Planificarea Dupa 5a6ich, )ongest si Darr, scopul planificarii este acela de a da posibilitatea serviciilor de sanatate sa faca fata prezentului si sa anticipeze viitorul. "lanificarea implica luarea deciziei asupra a ceea ce trebuie facut, cand trebuie facut si cum trebuie facut. "lanificarea poate fi pe termen lung -mai mult de un an2 sau pe termen scurt -un an sau mai putin2. Dupa 'a7lor 5. si #. 'a7lor: 'managerii fac planificare atunci cand proiecteaza o viziune asupra viitorului si actiuni care au ca scop realizarea anumitor obiective declarate.* #copul planificarii este definirea viitorului organizatiei, adica, cunoasterea finalitatilor atat la nivel organizational cat si al componentelor organizatiei, precum si adaptarea organizatiei la schimbarile mediului e!tern.

+onducere

8ecesitatea planificarii este %ustificata de frecventa si impactul schimbarilor mediului e!tern, cresterea comple!itatii organizatiilor de sanatate, cresterea intervalului dintre momentul adoptarii deciziilor si momentul obtinerii rezultatelor, precum si de conditiile necesare dezvoltarii procesului de coordonare -relatia intre functiile managementului2. )a nivele manageriale mai inalte, accentul se pune pe determinarea misiunii organizatiei precum si a scopurilor si obiectivelor adecvate, in timp ce la nivele mai %oase lucrul important este determinarea modului de a realiza aceste aspecte. Aceasta functie permite selectarea misiunilor, a obiectivelor si a actiunilor necesare pentru realizarea lor. Activitatea de planificare presupune luare de decizii prin selectarea celei mai bune alternative. .ste, deci, o alegere care orienteaza managerul in utilizarea resurselor.

#copul planificarii este definirea viitorului organizatiei si presupune, pe de o parte, cunoasterea finalitatilor atat la nivel organizational cat si al componentelor organizatiei, precum si adaptarea organizatiei la schimbarile mediului e!tern. "lanificarea este necesara datorita frecventei si impactului schimbarilor aparute in mediul e!tern, asupra organizatiei9 cresterii comple!itatii organizatiilor9 cresterii intervalului dintre momentul adoptarii deciziilor si momentul obtinerii rezultatelor9 conditiilor necesare dezvoltarii procesului de coordonare. +aracteristicile planificarii rezulta din importanta si scopul pe care le are in cadrul procesului managerial:

 planificarea este functie determinanta pentru stabilirea si realizarea misiunii organizatiei de sanatate9 planificarea este functie primordiala in management9 planificarea este functie universala e!ercitandu-se la toate nivelurile piramidei ierarhiei manageriale9 eficienta planificarii este premisa eficientei organizatiei, planificarea asigurand o relatie corecta intre *intrari* si *iesiri*.

4biectivele planificarii e!prima finalitati ale activitatii, rezultate dorite in viitor. Domeniile pentru care organizarea economica stabileste obiective sunt: dezvoltarea organizatiei, inovarea, productivitatea, resursele financiare si materiale, rentabilitatea, pozitia pe piata, reactia beneficiarilor, atitudinea anga%atilor.

Dupa +onstantinescu D. si colab. Bazele managementului, .d. "rintech, (ucuresti, /000, pag. 1:

.!ercitarea functiei de planificare implica adoptarea deciziilor privind cele patru elemente fundamentale ale planului: obiective, actiuni, resurse, implementare.

"rocesul planificarii necesita cunostinte despre datele de *intrare* -input2 in sistem, adica informatii privind potentialul organizatiei si mediul e!tern organizational9 procesul managerial, adica adoptarea deciziilor pentru elementele planului -obiective, strategii, implementare2, precum si datele de *iesire* -output2 din sistem: rezultate finalitati obtinute9 desfasurarea procesului: iterativ, adica, realizarea etapelor planificarii in mod succesiv -sagetile *a*2 si reluarea etapelor anterioare in situatia in care nu se gasesc solutii acceptabile -sagetile *b*2 pentru stabilirea unuia dintre elementele planului si integrat, adica e!aminarea sistematica a tuturor elementelor interdependente ce rezulta din declararea e!plicita a obiectivelor organizatiei de sanatate pentru un interval de timp. !chema procesului planificarii iterative

Dupa +onstantinescu D. si colab., Bazele managementului, .d. "rintech, (ucuresti,

/000, pag. 1;

!che ma procesului planificarii integrate

Dupa +onstantinescu D. si colab., Bazele managementului, .d. "rintech, (ucuresti, /000, pag. 13 4biectivele globale -organizationale2 se stabilesc pe termen lung, mai mult de trei ani, si orienteaza intreaga organizatie. Din aceste obiective globale se e!trag obiective specifice la nivelul ariilor functionale ale organizatiei, care apoi vor fi concretizate pana la nivelul compartimentelor.

Acestea decurg din strategia adoptata pentru realizarea obiectivului corespunzator nivelului superior. "entru derivare se pot folosi metode analitice sau se tine cont de obiectivele unui anumit nivel -specifice, departamentale, compartimentale2. 4biectivele planificarii au o serie de caracteristici cum ar fi: /. "rioritatea:

- daca planificarea este functia primordiala a managementului, atunci obiectivele sunt primordiale pentru dezvoltarea procesului de planificare9 - prioritatea obiectivelor reflecta si importanta relativa a scopurilor stabilite pentru un interval de timp, iar evaluarea si ordonarea sunt necesare pentru alocarea rationala a resurselor. 1. 'rebuie e!primate in termeni cantitativi pentru a fi verificabile si pentru o alocare corespunzatoare a resurselor. Daca obiectivele nu se pot e!prima in termeni cantitativi, este necesara formularea unor *criterii de succes* -e!primari in termeni cantitativi, ale consecintelor ce vor rezulta daca obiectivele au fost realizate2. :. 'rebuie sa fie mobilizatoare si realiste pentru ca nivelul rezultatelor stabilite sa constituie o provocare pentru personalul organizatiei dar si sa poata fi realizate. ;. 'rebuie sa fie corelate si sincronizate reprezentand un ansamblu de scopuri compatibile prin care se urmareste atingerea obiectivelor globale, implicit realizarea misiunii, aceste scopuri necesitand ordonarea in timp a realizarii lor.

" Organizarea #e refera la stabilirea relatiilor de autoritate si responsabilitate. #tructura formala a unei organizatii ce furnizeaza servicii de sanatate cat si relatiile de raportare interna, sunt determinate, in mod obisnuit, de cei care iau deciziile la nivelul cel mai inalt al organizatiei. "utem spune ca managerul de nivel inalt este cel care trebuie sa stabileasca structura formala si relatiile dintre colaboratori. 4rganizarea stabileste structura interioara a organizatiei si defineste rolul persoanelor in cadrul diferitelor compartimente. .a presupune si stabilirea relatiilor dintre compartimente si oameni. <n luarea deciziilor managerul trebuie sa selecteze solutia optima dintre mai multe variante de structurare. <n organizare e!ista doua componente: structurala si functionala, ambele favorizand indeplinirea sarcinilor ce servesc la realizarea scopurilor preformulate.

4rganizarea vizeaza crearea mediului favorabil realizarii performantelor serviciului de sanatate. 4rganizatiile pot fi structurate pe baza: functiilor - activitati similare grupate in acelasi loc -e!emplu: laborator clinic, radiologie, farmacie29 serviciilor -e!emplu: camere de garda, sali de asteptare29 in functie de produse: activitatile din diferite departamente functionale sunt interconectate pentru ca toate contribuie la realizarea aceluiasi rezultat -e!emplu: maternitatea, centrul pentru diabet2.

4rganizarea, in management, poate fi facuta pe termen lung cand se stabilesc departamente sau alte structuri permanente, sau pe termen scurt prin formare de grupuri de lucru care se vor dizolva cand sarcina este indeplinita. =anagerul trebuie sa tina cont si de multitudinea relatiilor informale e!istente intro organizatie. =a%oritatea anga%atilor sunt influentati de oamenii cu care lucreaza -prieteni, grupuri de lucru informale, asociatii profesionale2. $n manager trebuie sa fie constient de prezenta liderilor de opinie ai organizatiei, chiar daca acestia nu au o autoritate formala atribuita. 4rganizarea este un mi%loc si nu un scop in sine. #tructura organizatorica reprezinta ansamblul unitatilor structurale ale organizatiei, legaturile, relatiile dintre acestea si modul de corelare pentru asigurarea functionarii eficiente a organizatiei, sub aspect tehnic si economic. .lementele structurii de organizare cuprind unitati structurale, reprezentate de posturi -ansamblu de sarcini de munca2 si compartimente -grupare de posturi sub aceeasi autoritate2, precum si relatii structurale de tip ierarhic, cum sunt, ariile de control -numarul de subordonati din compartiment, numarul de compartimente aflate sub o aceeasi autoritate2 si autoritatea -competenta adoptarii deciziilor manageriale2. # Personalul unctia de personal cuprinde activitatile legate de managementul resurselor umane sau administrarea personalului. #copul principal al functiei de personal este desemnarea pe post a celor mai adecvate persoane care au calificarea cea mai corespunzatoare cerintelor fisei postului.

"ostul reprezinta un ansamblu de sarcini de munca ce vor fi realizate de o persoana sau un grup de persoane si este cea mai simpla subdiviziune organizatorica. Functia de personal presupune$ recrutarea anga%atilor9 selectarea celor ce vor fi anga%ati9 alocarea personalului in posturile e!istente9 instruirea personalului pentru cresterea calitatii muncii9 consilierea anga%atilor in privinta performantei si avansarii in cariera9 stabilirea criteriilor pentru plata anga%atilor si distribuirea beneficiilor9 pensionarea, transferul si concedierea anga%atilor. Avand drept scop diferite pozitii in structura organizatiei, functia de personal se refera, in special, la persoanele cu responsabilitati -'cadre'2 si mai putin la personalul de e!ecutie. unctia de personal are o importanta deosebita in toate organizatiile -in special in serviciile de sanatate2. % Conducerea &'ndrumarea( unctia de conducere -diri%are, indrumare2 presupune orientarea oamenilor pentru a contribui la realizarea scopurilor grupului din care fac parte sau a organizatiei, in intregul ei, deci este orientata spre actiune. "rin aceasta functie managerul are posibilitatea sa orienteze oamenii asupra atributiilor si drepturilor lor, prevazute in ' isa postului'. Astfel se realizeaza un mediu motivational, de comunicare si leadership prin care membrii organizatiei inteleg ce se asteapta de la ei, in munca. +onducerea presupune si atribuirea unei sarcini unui subordonat - delegare de autoritate. )elegarea de autoritate * ca metoda de conducere eficienta a unui serviciu de sanatate Delegarea de autoritate este procesul prin care depozitarul autoritatii transmite o parte din sarcinile care-i revin de drept, unei alte persoane, in scopul realizarii unor obiective.

.ste un proces necesar atunci cand se promoveaza descentralizarea. Autoritatea poate fi delegata cand seful nu poate coordona intreaga activitate, nu are timp suficient pentru rezolvarea tuturor problemelor sau cand doreste sa verifice potentialul unor colaboratori in a indeplini atribute de conducator. Delegarea usureaza munca conducatorului si poate creste randamentul muncii de conducere si eficacitatea responsabilitatii. Formele delegarii de autoritate /. Delegarea simpla - se practica in unitatile mici si se refera la sarcini curente. 1. Autorizarea - inseamna mandat limitat pentru rezolvarea unei sarcini precise. :. <mputernicire - da mai multa libertate de actiune. ;. 'recerea temporara a puterii unei alte persoane pe perioada concediului de odihna, de boala, de studii. .ste singura forma care deleaga si responsabilitatea. Principii /. 1. :. 5esponsabilitatea 8$ poate fi delegata. .!ceptie: perioada de trecere temporara a puterii unei alte persoane. 5esponsabilitatea este proportionala cu autoritatea delegata. 5esponsabilitatea se e!ercita fata de un singur sef: seful direct. .!ceptie: urgentele vital.

Cui se deleaga autoritatea+ #ubalternilor directi, competenti, care au timp pentru e!ecutarea sarcinii delegate. #copul delegarii este: dobandirea de e!perienta9 cresterea nivelului profesional9 afirmare9 demonstrarea incapacitatii si a comoditatii subalternilor. Reguli in delegarea de autoritate /. +and se deleaga autoritate trebuie sa se stabileasca precis obiectivele si sa se formuleze clar sarcinile. 1. 'rebuie motivata clar delegarea si verificata intelegerea rostului delegarii. :. +and se deleaga autoritate trebuie sa e!iste un acord in privinta resurselor umane, financiare, de timp.

;. 'rebuie formulate precis responsabilitatile. 3. 'rebuie asigurata libertatea de actiune pentru cel caruia i se deleaga autoritate. >. +el care deleaga autoritate trebuie sa-si asigure posibilitatea de control si un sistem eficient de informare - feed-bac62 pentru ca responsabilitatea ramane a celui care a delegat autoritatea. Autoritati ce pot fi delegate$ /. sarcini de rutina9 1. sarcini ce pot fi realizate la fel de bine, sau mai bine, de alte persoane9 :. sarcini ce necesita o competenta speciala9 ;. sarcini care au ca scop cresterea nivelului profesional al cadrelor. Autoritati care nu se deleaga$ /. sarcinile dificile9 1. evaluarea subordonatilor9 :. propunerile de avansare si recompensare a subalternilor9 ;. autoritati care tin de prestigiul si pozitia sefului. )ificultati in delegarea de autoritate$ apartin conducatorului: supra-aprecierea personala, incompetenta profesionala -teama de a nu putea raspunde la intrebarile subordonatilor9 incapacitatea de a definii clar obiectivele29 apartin subordonatilor: nepricepere, lipsa de incredere in fortele proprii, supraincarcare cu alte sarcini, pasivitate si dezinteres.

Autoritatea reprezinta puterea de a adopta decizii manageriale, de coordonare a activitatilor unui grup. Descentralizarea reprezinta transmiterea autoritatii de la varful spre baza piramidei manageriale prin delegare. Descentralizarea reflecta filozofia organizarii si conducerii organizatiei. "remisele unei descentralizari eficiente sunt: selectarea deciziilor pentru care se deleaga autoritatea9

 elaborarea politicilor specifice pentru orientarea in adoptarea deciziilor9 formarea si selectarea personalului9 control adecvat. "rocesul delegarii autoritatii cuprinde precizarea rezultatelor asteptate, alocarea sarcinilor, alocarea autoritatii necesare adoptarii deciziilor pentru coordonarea activitatilor si asumarea raspunderii pentru consecintele deciziilor. !tilul de conducere, ales de manager, poate fi diferit, in functie de sarcina delegata si de dorinta anga%atului de-a rezolva acea sarcina. in cazul unui anga%at cu e!perienta in problema delegata, daca aceasta este simpla, sar putea sa nu fie nevoie de indrumare din partea managerului. Acelasi anga%at, care are o sarcina noua sau comple!a, poate necesita instruire partiala, initiala pentru rezolvarea problemei, dupa care i se poate delega total autoritatea. $n anga%at fara e!perienta poate necesita directionare specifica si supervizare continua, chiar pentru o sarcina simpla. =anagerul poate folosi un stil preferat de conducere, bazat pe preferintele sau pe filozofia personala. .l poate adopta un stil puternic autoritar sau democratic, in functie de nevoile momentului. .!emplu: stil foarte directiv - cand trebuie evacuata o cladire in flacari9 stil democratic - cand se elaboreaza planul de evacuare in caz de incendiu. <n activitatea de conducere un rol important il au oamenii, iar realizarea acestei functii presupune dezvoltarea unor relatii interpersonale, favorabile realizarii misiunilor institutiei. <n functie de gradul utilizarii autoritatii de catre manager apar mai multe stiluri de conducere. "entru a putea conduce e nevoie de un post de conducere9 "entru a putea conduce eficient si eficace e nevoie de stil managerial9 "entru a optimiza stilul de gestiune e nevoie de gandire9 "entru a putea gandi e nevoie de minte ascutita9

"entru a ascuti mintea e nevoie de cunostinte9 "entru a acumula cunostinte e nevoie de informatie9 "entru a obtine informatia e nevoie de canale de receptie deschise9 "entru a deschide canalele de receptie e nevoie de comunicare9 "entru a comunica eficient e nevoie de un limba% standardizat9 "entru a realiza un limba% standardizat e nevoie de consens9 "entru a a%unge la o intelegere unanima e nevoie de o echipa9 "entru a reusi formarea unei echipe e nevoie sa fii un bun manager9 "entru a fi un bun manager e nevoie de un stil de conducere adecvat9 "entru a optimiza stilul managerial e nevoie de a fi omul cu stilul potrivit plasat la locul potrivit.

Dorinta adeptilor

#til de conducere

#tilul autocratic este caracterizat prin antrenarea prin comanda, conformarea subordonatilor si stimulare prin recompense sau amenintarea cu sanctiuni. #chematic, acest stil poate fi reprezentat astfel:

'ransmiterea informatiilor este unidirectionata, de sus in %os.

Riscuri si limite

#tilul participativ presupune consultarea subordonatilor privind actiunile viitoare si antrenarea subordonatilor la adoptarea deciziilor.

#chematic, acest stil se poate reprezenta astfel:

'ransmiterea informatiilor si comunicarea se realizeaza in dublu sens, atat pe verticala cat si pe orizontala, producand integrarea individului in grup -consens, spirit de echipa2, creaza sinergie, se bazeaza pe actiune globala si pot fi utilizati factori motivatori de auto-realizare.

&alori dominante

#tilul liber -laisser faire2 este caracterizat printr-un grad ridicat de autonomie acordata subordonatilor, inclusiv pentru actiuni in afara grupului.

Aceasta este reprezentarea schematica a stilului de conducere liber. "rin definitie, schimbarea este un proces in care conditiile se altereaza de la o stare la alta. "rocesul schimbarii are propria sa dinamica ce apare indiferent daca schimbarea este buna sau rea, dorita sau nedorita. De e!emplu, schimbarea de fus orar te afecteaza, fiind o parte inerenta a calatoriei cu avionul la distante mari, chiar daca destinatia ta este un loc de vacanta in care abia astepti sa a%ungi. =anagerii trebuie sa fie constienti de aceasta dinamica si sa ia in considerare consecintele ei. #chimbarea altereaza o stare de fapt. #tatusul ?uo poate fi privit ca o stare de echilibru, in care diferitele forte sunt echilibrate. #chimbarea apare atunci cand acest echilibru este tulburat. =odelul clasic de schimbare a lui Kurt )e@in, numit teoria echilibrului, se bazeaza pe conceptul conform caruia, schimbarea altereaza echilibrul dinamic dintre diferitele forte motrice si forte de rezistenta. Acest concept este reprezentat in figura urmatoare:

<ntr-un proces bazat pe teoria echilibrului, numit analiza campului de forte, managerul confera o valoare sau greutate -reprezentata de lungimea diferitelor sageti2 fiecarei forte motrice sau de rezistenta ce poate fi identificata. Apoi se poate elabora o strategie pentru a face fata fiecarei forte, fie intarind fortele care conduc schimbarea, fie reducand fortele de rezistenta, fie ambele.

ortele motrice ale schimbarii pot apare din surse e!terne sau interne mediului organizational si pot fi subtile sau imediate. .!tern, un mediu politic in schimbare, reducerea finantarii ingri%irilor de sanatate, o noua legislatie, schimbarea modelului starii de sanatate, cresterea asteptarilor sociale, toate acestea pot avea un impact asupra organizatiei. $nul dintre rolurile cheie ale managerului este de a monitoriza mediul e!tern si de a informa membrii organizatiei asupra conditiilor in schimbare. Analiza #A4' este un proces de planificare strategica care analizeaza oportunitatile si amenintarile din mediul e!tern, cat si punctele tari si cele slabe ale mediului intern. <ntern, fortele schimbarii pot porni de la conducere, dar si de oriunde in organizatie. $n indice scazut de ocupare a paturilor, o durata mare de spitalizare, spri%in financiar incert, sau orice alt factor intern poate stimula schimbarea. <nsatisfactia anga%atilor fata de nivelul de salarizare, moartea neasteptata a unui pacient, sau venirea unui nou chirurg poate altera echilibrul e!istent si poate porni un ciclu de schimbare. +a si in cazul fortelor motrice si rezistenta poate avea surse interne sau e!terne. $neori rezistenta reflecta constrangerile naturale inerente oricarui efort de schimbare lipsa banilor, a timpului, a personalului necesar, sau a materialelor9 sau cererile datorate unor prioritati ce intra in competitie. 5ezistenta poate apare si ca opozitie legitima - un punct de vedere alternativ, dezacord privind obiectivele, sau incertitudinea privind strategia. $neori rezistenta porneste din nesiguranta personala, amenintare, neintelegere sau pur si simplu multumire fata de statusul ?uo. Arareori este rezistenta fara nici un motiv. =anagerul trebuie sa identifice sursa rezistentei - si cauzele ce stau la baza rezistentei - pentru a le face fata cu succes. 4 sursa comuna de rezistenta este tendinta oamenilor se a se crampona de situatia prezenta, deoarece este cunoscuta, sigura si familiara. 8oi toti ne definim identitatea, macar in parte, prin felul in care ne relationam fata de munca si fata de organizatie. +and munca noastra se schimba, identitatea noastra este amenintata. +hiar si atunci cand schimbarea propusa este clar mai buna decat situatia prezenta, multi dintre noi suntem reticenti sa ne schimbam. "arcurgem un proces de lamentare, durere si confuzie asemanator celui trait la moartea unei persoane iubite. =anagerul trebuie sa recunoasca lamentarea ca pe o parte naturala a procesului de schimbare si nu trebuie sa evite schimbarea deoarece se asteapta la rezistenta. Dimpotriva, managerul trebuie sa accepte durerea si pierderea pe care o simt oamenii si sa le acorde timpul necesar pentru a se acomoda noii situatii.

.!ista numeroase strategii pe care managerul poate sa le foloseasca pentru a gestiona procesul schimbarii. 5ezistenta la schimbare este naturala, totusi adesea vrem sa o evitam, nu-i recunoastem legitimitatea sau vrem sa o inlaturam. =anagerul trebuie sa accepte rezistenta ca ceva natural si sa invete cum sa-i faca fata constructiv. Aproape toata lumea va avea anumite gri%i cu privire la o schimbare iminenta. <nca inainte de schimbare managerul trebuie sa se intalneasca cu oamenii implicati sau afectati de schimbare, fie in grupuri mici, fie individual. .ste mult mai constructiv sa va intalniti cu toti oamenii implicati decat sa-i selectati doar pe cei care se opun activ schimbarii. , Controlul unctia manageriala de control consta in monitorizarea si evaluarea performantei, masurand si corectand, permanent, activitatile desfasurate de colaboratori, pentru a avea certitudinea ca evenimentele se desfasoara conform planului. +ontrolul sau monitorizarea realizeaza corectarea abaterilor de la plan, standarde sau proceduri, in scopul imbunatatirii continue a calitatii. .ste, de fapt, o functie fundamentala in management, care trebuie inclusa in orice activitate manageriala tintita spre obtinerea de rezultate sau spre imbunatatirea performantei. +ontrolul implica stabilirea de standarde si compararea rezultatelor concrete cu aceste standarde. #tandardul realizeaza o baza masurabila, cantitativa care serveste managerului in monitorizarea, a%ustarea si imbunatatirea performantei activitatii unui grup. 'a7lor 5. si #. 'a7lor considera ca procesul de control presupune ; etape: /. stabilirea standardelor de timp, calitate, cantitate9 1. masurarea rezultatelor9 :. compararea rezultatelor cu standardele ;. aplicarea modificarilor necesare. +ontrolul presupune un mecanism bine pus la punct, care sa ofere un feed-bac6 sistematic ce permite compararea intrarilor si a resurselor folosite cu iesirile sau rezultatele obtinute. "e baza acestui feed-bac6 managerul poate face schimbarile necesare -la resurse folosite, proces de productie, standarde de performanta2. 5epetarea constanta a acestui proces reprezinta baza imbunatatirii continue a calitatii. .valuarea poate fi periodica sau finala.

"remisele necesare functionarii controlului managerial sunt e!istenta planurilor la toate nivelele organizatiei si o structura de organizare clara, cu atribuirea precisa a sarcinilor de munca precum si delegarea autoritatii si asumarea raspunderii. <ndiferent de aria functionala si de domeniul de activitate al organizatiei, functia de control presupune aceleasi categorii de actiuni si decizii. <n functie de timpul la care se efectueaza controlul fata de perioada desfasurarii proceselor dintr-un sistem, e!ista trei tipuri de procese de control managerial: /. "roces de control reactiv si cu reactie feed-bac6

+ompararea proceselor de control cu reactie feed-bac6 si cu actiune feedfor@ard

1. "roces de control in timp real - dezvoltarea acestuia necesita e!istenta sistemului informatic pentru management care sa asigure informatii, evaluari si corectii prompte. :. "roces de control proactiv -cu actiune feedfor@ard2 - se verifica definirea intrarilor si proceselor, asigurarea conditiilor de desfasurare a proceselor, identificandu-se astfel cauze ce ar putea provoca abateri si, pe baza lor, se pot lua decizii de actiuni preventive. )uarea deciziei necesita o alegere informata dintre mai multe variante e!istente, decidentul alegand-o pe cea care pare a fi optima in momentul respectiv. <n concluzie, toate functiile manageriale presupun coordonare si urmaresc masurarea eforturilor individuale in realizarea scopurilor grupului. "entru a stimula implicarea personalului in realizarea scopului organizatiei, este important sa vada ca efortul depus de ei duce la cresterea performantei grupului. Principii generale ale conducerii: /. conducerea prin obiective9 1. invatarea prin e!perienta9 :. diviziunea muncii9 ;. inlocuirea resurselor rare9 3. convergenta muncii9 >. functiile determina structura9 B. delegarea autoritatii9 C. conducerea prin e!ceptie9 0. utilizarea celui mai scurt drum pana la decizie. )upa -a.lor/ aceste principii sunt$ /. inlocuirea regulilor de 'bun simt' cu stiinta -cunoasterea organizata29 1. obtinerea armoniei in actiunea de grup, si nu a discordiei9 :. realizarea cooperarii persoanelor si nu a individualismului haotic9 ;. a lucra pentru rezultate ma!imale si nu limitate9

3. dezvoltarea tuturor lucrarilor la capacitatea ma!ima pentru a obtine cel mai inalt grad de prosperitate pentru ei si pentru companie. )upa Fa.ol/ optica privind principiile conducerii este$ /. diviziunea muncii9 1. autoritatea si responsabilitatea9 :. disciplina9 ;. unitatea de comanda9 3. unitatea de directie9 >. subordonarea interesului personal celui general9 B. remunerarea9 C. centralizarea9 0. lantul scalar9 /D. ordinea9 //. echitatea9 /1. stabilirea ocuparii postului9 /:. initiativa9 /;. spiritul de 'corp'. Aptitudini manageriale Aptitudinile manageriale esentiale pe care un manager trebuie sa le aiba pentru asi e!ercita eficient activitatea, pot fi grupate in trei categorii -dupa 5obert Katz2: /. tehnice9 1. umane9 :. conceptuale. Katz sugereaza ca proportia timpului afectat de manager fiecarei aptitudini depinde de nivelul lui in organizatie. De e!emplu, un manager de nivel de intrare va afecta mai mult timp aptitudinilor tehnice decat celor conceptuale, comparativ cu un manager de nivel superior si invers,

dar la orice nivel managerii aloca apro!imativ aceeasi unitate de timp pentru aptitudinile umane. 1 Aptitudinile tehnice - presupun un anumit nivel de competenta intr-o activitate specifica si este in legatura cu situatiile si nu cu oamenii. .le includ procese specializate, metodologii, proceduri si tehnici necesare activitatii intr-un domeniu specific. =anagerii trebuie sa posede aptitudini tehnice specifice tipului de activitate coordonata. $n foarte bun chirurg care are aptitudini tehnice deosebite pentru realizarea operatiilor poate sa nu posede aptitudinile tehnice specifice necesare unui bun manager, de e!emplu sa citeasca si sa interpreteze un raport financiar, sa scrie un raport sau sa faca o propunere concisa si usor de citit9 sa organizeze si sa tina o prelegere in management, clara si logica. 4data cu promovarea la nivele mai inalte de responsabilitate, managerii aloca tot mai putin timp aplicarii aptitudinilor tehnice in favoarea celor conceptuale. " Aptitudinile umane - reprezinta abilitatea managerilor de a lucra eficient cu indivizi si grupuri. .l trebuie sa cunoasca si sa tina cont de atitudinile, perceptia si sentimentele colaboratorilor in procesul managerial. =anagementul este un proces continuu de intelegere a comportamentului si atitudinilor celor implicati in organizatie si de comportare intr-o maniera care sa le castige increderea. Aptitudinile umane presupun respectarea catorva reguli: - a conduce fara a %igni9 - a nu fi de acord, fara a fi dezagreabil9 - a conduce o intrunire sau a facilita o discutie9 - a media un conflict9 etc. )a toate nivelele, managerii aloca o buna parte din timpul lor aptitudinilor umane, fara modificari ma%ore odata cu avansarea la nivel ierarhic superior. # Aptitudinile conceptuale - presupun abilitatea managerului de a intelege relatiile e!istente in situatii comple!e, de a vedea cone!iuni in haos si de-a avea o viziune de viitor, ceea ce presupune vizualizarea organizatiei si operatiunilor ca un intreg. .le ii permit managerului eficient sa inteleaga consecintele unei actiuni si sunt necesare, in special, la nivele superioare ale managementului, dar si la nivel mediu si chiar de intrare in sistem.

=anagerii de nivel inferior au mai rar ocazia de a-si e!ercita aptitudinile conceptuale, dar e!istenta lor ii a%uta sa realizeze integrarea adecvata a unitatii lor in schema mare a organizatiei. .!ista diferente in ceea ce priveste aptitudinile manageriale: unii le pot avea nativ, altii le dobandesc prin e!ercitiu si practica. <mportant: managerii seniori, cu e!perienta, sa-l a%ute pe cei %uniori sa dobandeasca aptitudini manageriale. +u cat se implica mai mult si cu cat isi e!ercita in public functiile manageriale mai des, cu atat castiga mai multa e!perienta. Autoritatea este dublata de responsabilitate, iar in organizatiile concepute clasic e!ista trei nivele de responsabilitate: - responsabilitate de nivel strategic - e!emplu: directori generali in ministere care au responsabilitati ma%ore legate de evolutia serviciilor de sanatate, privind dezvoltarea, diversificarea si finantarea acestora pe durata medie9 - responsabilitate manageriala de nivel mediu - e!emplu: managerii ce au ca atributii buna desfasurare a proceselor, ei alocand si gestionand resursele, putand decide in probleme de personal, materiale, bani9 - responsabilitate de nivel operational - e!emplu: managerul care se implica in producerea de servicii, cu importanta ma%ora in sanatate -medic de familie2.

Rolurile manageriale

Dupa Henr7 =intzberg, rolurile manageriale au o serie de caracteristici care depasesc functiile manageriale. $n manager are un anumit statut care ii confera o autoritate si o responsabilitate nu numai in cadrul organizatiei, ci si in afara ei, ce nu se incadreaza total in functiile manageriale. 'otalitatea acestor comportamente sau activitati realizeaza rolurile manageriale. .!ista trei mari categorii de roluri: interpersonale9 informationale9 decizionale. 1 5oluri interpersonale - fac parte din autoritatea formala a managerului. rolul de reprezentare - se refera la indeplinirea sarcinilor sociale si ceremoniale -managerul este cel care are obligatia, in calitate de reprezentant al organizatiei, sa participe la o serie de evenimente ca: intampinarea oaspetilor9 pensionari2. .le ocupa o buna parte din timpul managerilor. rolul de lieder - liderii, prin autoritatea formala cu care sunt investiti, raspund de conducerea muncii depuse de compartimentul lor. <n aceasta calitate de lidermanager, el stabileste o directie si un mediu de munca menite sa incura%eze subordonatii pentru a lucra la nivel optim. rolul de legatura - managerii au obligatia de a stabili contacte permanente la nivel de egalitate, cu alti manageri, din afara departamentului de lucru si din alte organizatii, realizand, astfel, *lucrul in retea*.

" 5oluri informationale: managerul trebuie sa fie sursa de informatii pentru departamentul sau de lucru. <nformatiile pot proveni din propria zona de influenta a managerului, sau din afara acesteia. Datorita rolurilor de receptor -monitor2, diseminator si purtator de cuvant, managerul poate sa transmita informatia subordonatilor, fie nemodificata, fie modificata partial, fie sa nu o transmita deloc. rolul de monitor -receptor2: managerul poate primi informatii despre functionarea unei institutii sau poate cauta informatii legate de munca pe care o desfasoara. #ursa informatiilor: carti, reviste, mass-media, rapoarte, intalniri, conferinte, conversatii informale, etc. =anagerul sorteaza toate aceste date si alege informatia cea mai utila si pertinenta. #ursele formale si informale utilizate de manager au drept scop informarea lui riguroasa, documentata care sa-i permita luarea deciziilor avanta%oase inaintea altor manageri care nu au acces la aceste informatii.

 rolul de diseminator: alege informatiile pe care le impartaseste altora. Aceasta functie cuprinde si transferul de informatie catre subalterni care, altfel, nu ar avea acces la aceasta sau nu ar sesiza la timp importanta informatiei. rolul de purtator de cuvant: managerul este delegat sa vorbeasca in numele departamentului sau organizatiei, putand informa sau influenta persoanele din organizatie sau din afara ei. # 5oluri decizionale: luarea deciziei reprezinta cel mai important aspect al muncii manageriale. "entru luarea deciziilor se apeleaza la informatiile disponibile, pe baza carora se initiaza actiuni menite sa atinga obiectivele organizatiei. rolul de antreprenor sau agent al schimbarii: imbunatatirea activitatii inseamna schimbarea unitatilor de lucru si cautarea unor noi idei, din orice sursa, care, dupa analiza si evaluare pot fi implementate. <n acest rol pot fi utilizate surse traditionale dar si netraditionale.

<n perioadele de schimbare managerul trebuie sa sesizeze si sa faca fata atat fortelor motrice ale schimbarii cat si celor care se opun. rolul de mediator este rolul managerial prin care se mediaza - rezolva2 conflictele, presupune cunoasterea si aplicarea metodelor de rezolvare a conflictelor. +and in organizatie apar tulburari, managerul trebuie sa gaseasca solutii prin care sa rezolve din timp problemele pentru ca ele sa nu ia proportii crescute. .l trebuie sa se informeze asupra situatiei reale si sa incerce reconcilierea. rolul de distribuitor de resurse. =anagerul este cel care aloca rolurile in cadrul organizatiei. <n limita resurselor e!istente managerii trebuie sa decida cine si cat va primi din acestea. Daca alocarea resurselor e!istente se face tinand cont de nevoi, echitate, performanta si nu de influenta politica, prietenie, coercitie, deciziile managerului nu vor fi arbitrare. rolul de negociator. =anagerul reprezinta interesele organizatiei, incercand sa obtina spri%inul altor persoane sau organizatii influente. <n cadrul acestui rol, el este obligat sa prote%eze interesele si resursele unitatii, asigurandu-se ca e!ista un schimb echitabil.

5olurile manageriale, la fel ca si functiile, nu sunt intotdeauna distincte, ci se pot suprapune, dar e!perienta manageriala poate realiza o integrare abila a acestora.

Rolul managerilor

!ursele autoritatii in management sunt$ Autoritatea in management este atributul -dreptul2 conducatorului de a pretinde ascultare, ceea ce face posibila luarea si e!ecutarea deciziilor. 1 "ozitia ierarhica - este cea care genereaza autoritatea administrativa, fiind legata de pozitia ocupata de conducator in unitate. .!ercitandu-se numai atata timp cat conducatorul ocupa functia ierarhica in cadrul unitatii, autoritatea datorata pozitiei ierarhice are un caracter efemer. " Autoritatea de competenta - este datorata nivelului de cunostinte si metodelor tehnologice moderne folosite de manager in conducere. De e!emplu: aceasta autoritate de competenta se castiga in timp, ea fiind recunoscuta de colaboratori in timpul activitatilor comune, in care managerul isi demonstreaza capacitatile intelectuale si competenta profesionala in solutionarea problemelor dificile de rezolvat. $n conducator competent este ascultat datorita faptului ca personalul ii recunoaste autoritatea de competenta. # +harisma - este o calitate innascuta, asociata autoritatii morale. .a este cea care-l selecteaza drept lieder si care ii permite motivarea si mobilizarea personalului in %urul sau in vederea realizarii obiectivelor grupului. +harisma este capacitatea de a inspira altor indivizi dorinta de a se identifica cu detinatorul acestei calitati. .a este dependenta de o multitudine de factori subiectivi, precum ar fi prestigiul sau admiratia atribuite de altii individului sau grupului charismatic. Aceasta sursa de autoritate este cel mai greu de definit si cuantificat dar ea are un rol important in relatiile sociale. =anagerii eficienti sunt cei care stiu sa contrabalanseze sursele autoritatii, incercand sa obtina autoritate din toate cele trei surse, dar, in acelasi timp, nu incearca sa-si e!ercite autoritatea in arii in care nu sunt competenti.

=anagerii de succes trebuie sa stie sa foloseasca sursele de autoritate in concordanta cu subiectii pe care doresc sa-i influenteze, dar si cu obiectivele preconizate ale activitatii manageriale. -endinte noi in activitatea manageriala: in domeniul planificarii - aliante strategice9 in domeniul organizarii - cultura organizationala sau corporatista9 in domeniul personalului: competenta, controlul stress-ului, plata in functie de performanta

in conducere - activitatea antreprenoriala desfasurata in interiorul organizatiei9 in activitatea de control - mecanismele de asigurare si evaluare a calitatii ingri%irilor de sanatate.

0anagementul reprezinta procesul de proiectare si de mentinere a unui mediu in care persoane lucrand impreuna in grupuri indeplinesc in mod eficace scopuri selectate si bine definite. "rin management sanitar se intelege totalitatea activitatilor de planificare, organizare, de gestiune a resurselor umane, de coordonare, control si evaluare in scopul proiectarii si insusirii celor mai bune decizii in ceea ce priveste serviciile de sanatate. Daca esenta conducerii este de a influenta oamenii, una din sarcinile esentiale ale unui lider este cea de a crea o cultura organizationala, menita sa incura%eze anga%atii sa fie cat mai productivi. <n cadrul unei organizatii, in urma activitatilor multiple comune, apar modele proprii de comportament, credinte, presupuneri, care reflecta e!perienta lor comuna. 'otalitatea acestor e!periente corelate intre ele formeaza baza culturii grupului. )iderul organizationale Gandirea sistemica, adica abilitatea de a vedea ordinea si structura in situatii comple!e, ar putea fi considerata drept cel mai important atribut al unui manager -leader2. .a il a%uta pe lider sa inteleaga modul in care diverse departamente si servicii lucreaza impreuna pentru a atinge obiectivele organizationale comune precum si modul de colaborare cu alte organizatii, pentru a atinge obiective comunitare. trebuie sa inteleaga si sa influenteze fundamentul culturii

)eader-ul poate influenta cultura organizationala Aceasta este reprezentata de totalitatea modelelor de credinte, valori, comportamente si presupuneri adanc intiparite la care se asociaza simboluri si ritualuri, dobandite in decursul timpului, de catre membrii acesteia. De e!emplu: ma%oritatea organizatiilor de sanatate impartasesc o serie de credinte si valori comune ca: importanta primordiala a pacientilor, importanta cinstei, corectitudinii, respectului, obligatiile de achitare a datoriei. .le pot fi e!primate deschis, in diverse ocazii, dar se pastreaza o cultura unica a organizatiei care, uneori, poate fi diferita de aceste afirmatii filozofice. =anagerul, prin conducere si influenta sa, contribuie la crearea culturii organizationale, incura%and schimbarea, motivand si inspirand oamenii. .l asigura folosirea eficace si eficienta a resurselor umane si tehnice si a%uta la continuarea viitorului organizatiei. Daca este neatent sau prost gestionata de catre manager, cultura organizationala poate impiedica progresul, descura%a inovatia sau creste neincrederea. )eader-ul unei organizatii de sanatate are menirea de a crea o cultura organizationala, care sa influenteze comportamentele. .l poate actiona in patru directii ma%ore -dupa 5a6ich, )ongest, Darr2: 1 serviciu orientat catre client -pacient2, adica gri%a pentru obtinerea unor rezultate satisfacatoare9 " imbunatatirea continua a calitatii: inseamna ca organizatia cauta noi cai de imbunatatire a serviciilor oferite, rezultatul fiind cresterea satisfactiei pacientului9 # anga%atii -clientii interni ai organizatiei2: performanta anga%atilor depinde de modul in care sunt tratati si de recompensele oferite. <mbunatatirea serviciilor se obtine prin intermediul oamenilorE % grupurile de interes - sunt structuri interesate sau afectate de performantele organizatiei. .le pot e!ista in interiorul sau e!teriorul organizatiei. 5olul leader-ului este sa creeze atmosfera care sa sustina spri%inul si implicarea grupurilor in obiectivele organizatiei. +ultura organizationala nu este usor de creat, o mare parte a ei este ascunsa sau in afara sferei de influenta a managerului. +ultura organizationala este creata in timp pentru a-i a%uta pe oameni sa faca fata problemelor, sa se adapteze la situatii noi si reprezinta un model pentru cei nou veniti in organizatie.

"rin practica indelungata cultura organizationala devine obisnuinta. De e!emplu, directive superioare, constant neluate in seama pot fi interpretate: 1 " lipsa de subordonare din partea organizatiei9 cultura organizationala puternica, sustinuta de lider, in care descentralizarea favorizeaza creativitatea individuala. )eader-ul trebuie sa fie foarte abil atunci cand incearca sa schimbe, sa influenteze cultura organizationala, datorita partilor mari ascunse sau subtile, greu de cunoscut ale acestei culturi. "entru a influenta cultura organizationala, leader-ul trebuie sa fie un fin observator si sa descopere partile ascunse ale culturii organizationale, si nu numai comportamentul de suprafata. Dupa #chein, e!ista trei nivele ale culturii organizationale: /. Aspecte observabile, din mediul fizic si social. $sor de observat, dar greu de descifrat ca semnificatie pentru credintele de baza ale organizatiei. 1. &alorile: modul in care ar trebui sa se comporte oamenii, nu cum se comporta ei. #cala valorica si comportamentala a fiecarei organizatii este diferita, grupurile avand criterii proprii de apreciere si alegere a calitatii. :. "resupuneri de baza: se afla in baza 'iceberg-ului' culturii organizationale si se refera la natura umana, relatiile e!istente intre oameni si comportament fata de mediu. "resupunerile de baza privind natura umana, oricare ar fi sursa din care provin, influenteaza modul in care oamenii dintr-o organizatie gandesc si se comporta. "e termen scurt, leader-ul poate influenta, eventual, prin actiuni constiente, deschise, sau prin comportamente neintentionate, aspectele observabile ale culturii organizationale. 8umai pe termen lung se pot influenta valorile si presupunerile de baza. <ntre actele constiente si inconstiente ale unui leader pot apare contradictii, dar prin comportamentul lor liderii trebuie sa se incadreze in cultura organizationala. =ecanismele prin care leader-ul poate incerca sa influenteze cultura organizationala sunt: 1 =odalitatile prin care leader-ul masoara, controleaza activitatea si aspectele carora le da importanta. 'rebuie sa e!iste consecventa asupra scalei de valori impuse, altfel se transmite un mesa% confuz.

.!emplu: leader-ul care cere informatii sau pune intrebari dar contrazice fiecare raspuns transmite un mesa% mi!t: '&reau, dar nu vreau sa stiuE' " 5eactia leader-ului la incidente critice si crize organizationale: aceasta poate fi surprinzatoare pentru antura%, raspunsul la o situatie limita putand fi total diferit de opiniile sale anterioare. .!emplu: in situatie limita leaderii se pot comporta in doua moduri: a2 blameaza si cauta un 'tap ispasitor'9 b2 gandesc cum sa evite in viitor situatiile similare. # =odelarea rolului, instruirea si indrumarea de catre lider a subordonatilor: liderul este un model pentru subalterni prin calitatile morale si profesionale, dar si prin comportament. % +riteriile folosite de leader pentru a aloca recompense si statut: ceea ce este recompensat sau pedepsit, pe termen lung, de catre lider, este mult mai important pentru cultura organizationala decat ceea ce afirma el, in cadrul politicii adoptate. +riteriile de apreciere ale activitatii subordonatilor pot fi: - prime, plati suplimentare -recompense financiare29 - recunoastere publica a calitatilor si a aportului -recompense nonfinanciare2. , +riteriile folosite de leader la recrutarea, selectionarea, promovarea si pensionarea anga%atilor reprezinta o modalitate foarte puternica de modelare a culturii organizationale. Daca in %urul managerului e!ista o echipa manageriala compacta, selectata de leader pe criterii de promovare a ideilor novatoare, in %urul ei se formeaza o 'masa critica' de colaboratori care va avea ca efect inducerea de modificari in cultura organizationala. "entru a schimba efectiv cultura organizationala, leader-ul trebuie sa fie sensibil la toate aspectele subtile ale activitatii, comportamentul sau dramatic, sau simplu si modest, poate modela cultura organizationala. <ntelegerea si influentarea culturii organizationale necesita multa cunoastere de sine din partea liderului, precum si aptitudini conceptuale deosebite.

Hand7, cel ce a dezvoltat tipologia culturilor organizationale, crede ca e!ista o legatura importanta intre tipul cultural si eficienta organizatiei si sustine ca eficienta provine din dezvoltarea acelei culturi care se potriveste cel mai bine provocarilor e!terne si interne ale organizatiei.

1andirea sistemica +omple!itatea culturii organizationale reflecta comple!itatea managementului ingri%irilor de sanatate ca sistem9 .ste o modalitate de realizare a e!istentei legaturilor dintre partile, aparent disparate, ale unui intreg9

.ste un cadru general prin care se vad relatii, mai repede decat lucruri, modele de schimbare si nu poze statice9 .ste o modalitate de a vedea structurile ce stau la baza situatiilor intricate.
!'!-203L !'0PL3

<n organizatiile de ingri%iri de sanatate -privite ca sistem2 sunt implicate interrelatiile dintre factorii sociali, economici, culturali, ce influenteaza sanatatea. 5olul cel mai important il are managerul. .l trebuie sa gaseasca abilitatea de a vedea modul in care numeroase elemente concureaza la crearea unei organizatii eficiente. #arcinile managerului in acest sistem sunt: #a inteleaga organizatia ca sistem9

 #a conduca si sa coordoneze procesul astfel incat: resursele sa fie folosite productiv oamenii sa aiba acces la serviciile pe care le solicita rezultatele scontate sa fie atinse si imbunatatite continuu. #istemul are un *echilibru dinamic* intrinsec ce se opune schimbarii. 4rganizatiile se opun presiunilor e!terne care impun schimbarea. +u cat presiunea este mai mare cu atat rezistenta opusa de sistem este mai mare. 5ezistenta la schimbare a sistemului reflecta structura sa interioara. 'endinta de schimbare a legaturilor de%a stabilite declanseaza o reactie in lant intre celelalte relatii, in vederea adaptarii la noile conditii. +hiar si schimbarea dorita de organizatie poate avea efecte secundare neasteptate sau poate sa nu atinga rezultatele scontate, datorita e!istentei necunoscutelor din orice sistemE <n analiza sistemului monitorizarea rezultatelor aduce informatii care permit masurarea performantei -compararea rezultatelor obtinute cu cele scontate2. =onitorizarea ofera un feed bac6 ce permite corectia procesului, mecanism ce sta la baza ciclului de imbunatatire continua a calitatii. iecare sistem este parte componenta a unei ierarhii formate prin intercone!iuni intre subsisteme, sisteme, supersisteme. De e!emplu spitalul este un sistem ce are ca parti componente diverse

departamente -5adiologie, laborator, chirurgie2 si este parte componenta a sistemului de ingri%iri de sanatate, care este parte componenta a sistemului de servicii sociale comunitare. Activitatea dintr-un sistem are impact asupra activitatii celorlalte sisteme.

+oncluzii: cel mai important aspect al liedership-ului este realizarea culturii organizationale care sa incura%eze productivitatea anga%atilor. )iederul recunoaste straturile multiple ale aspectelor observabile, valorile si presupunerile fundamentale ale organizatiei9 este constient de propriul sau comportament si de modul in care acesta influenteaza cultura organizationala9 se preocupa de modul in care organizatia anga%eaza si recompenseaza performanta, ce trebuie sa fie in concordanta cu scopurile si obiectivele organizatiei9 gandirea sistemica il a%uta sa inteleaga si sa organizeze si gestioneze structura organizatiilor de ingri%ire a sanatatii, relatiile dintre parti, relatiile sale cu sistemul de sanatate, ca intreg.