Informe de Autoevaluación Uc Temuco 2009

INFORME DE
ACREDITACIÓN
INSTITUCIONAL
Autoevaluación
Plan de Mejoramiento
ALBERTO VÁSQUEZ TAPIA

Rector
Universidad Católica de Temuco
LA ARAUCANÍA, SEPTIEMBRE 2009

2
INFORME DE ACREDITACION INSTITUCIONAL
Estimadas y estimados amigos de la comunidad universitaria,
Durante este año y medio nos hemos dedicado a generar y activar diversos espacios conver-
sacionales para realizar un ejercicio colectivo de análisis, reflexión e investigación de nues-
tras propias prácticas institucionales, de modo de dar cuenta del estado en que se encuentra
nuestra universidad - mirada hondamente desde sus cincuentenarias raíces fundacionales - y
del nivel de avance experimentado durante el período 2005 – 2009, en el ámbito de la for-
mación de profesionales; de la producción de bienes científicos, artísticos y técnicos; de la
generación de bien público en la sociedad regional; y en la construcción de una comunidad
de personas que se reconocen, se estimulan y se apoyan en la búsqueda del bien, la verdad
y la belleza.
Asimismo, durante este tiempo nos hemos declarado en estado permanente de “Claustro Uni-
versitario”, consistente en asambleas, seminarios, conferencias y talleres técnicos dedicados a
(a) estudiar y discernir con lucidez el contexto social y económico del país y de la región; (b)
las transformaciones que experimentan los conocimientos, los métodos y las profesiones; (c)
los retos y necesidades instaladas en la educación superior chilena; (d) el estado del arte de la
sociología de la organización universitaria; y (e) el examen de las tendencias internacionales
que marcarán los modos de producción académica y de gobierno universitario.
Simultáneamente éste ha sido, también, un tiempo dedicado a conmemorar y beber desde

la vocación fundacional, el sentido, el rumbo y los propósitos permanentes de este proyecto
universitario, que hoy cumple cincuenta años de servicio educativo y eclesial en esta región
del país. El Cincuentenario que celebramos y festejamos con sentimiento, alegría y renovada
esperanza es momento propio para agradecer a Dios, para agradecer a quienes fundaron y
desarrollaron esta institución, hito que nos mueve a reafirmar el cariño que sentimos por esta
querida universidad, católica y regional. El Cincuentenario, ciertamente, es momento propi-
cio para darles las gracias a todos y a cada uno de ustedes, por hacer universidad católica, en
este tiempo y lugar del mundo.
Estos tres procesos institucionales que nos han permitido compartir - más allá de nuestras fun-
ciones específicas en cada unidad particular - una visión y una tarea común y construida por
todos, concluyen hoy día, ocho de septiembre, día de la Natividad de la Virgen. Los productos
y resultados son muchos, diversos y valiosos. Los lenguajes y las interacciones desarrolladas
en este tiempo nos han mostrado un modo de hacer universidad, entre todos. El diálogo, las
tesis y las síntesis a las que hemos arribado nos permiten elevar la mirada, fijarnos un nuevo
norte y concertar las inteligencias y voluntades en el bien común que proyecte con solidez el
provenir de nuestra universidad.
En virtud de lo anterior, a modo de cuenta de gestión, hago entrega oficial, en este acto, de
los documentos: (a) “Informe de Autoevaluación Institucional”, que resume las percepciones
y valoraciones que la comunidad tiene de las acciones, dificultades y logros experimentados 1
en estos últimos cinco años; (b) “Plan de Mejoramiento 2010 – 2015”, que contiene las me-
didas que implementaremos en el corto plazo, para resolver las deficiencias detectadas; y;
(c) “Bases para una Nueva Estrategia de Desarrollo de la Universidad Católica de Temuco”,
formulado para orientar las decisiones que necesitamos adoptar hoy para perfeccionar y pro-
fundizar el proceso de cambios iniciado el año 2005, a la vez, para generar las condiciones
que nos permitan instalar y desarrollar nuevas competencias organizacionales, para enfrentar
con éxito los próximos veinte años, a la luz de los desafíos de calidad, institucionalidad,
financiamiento y mejor acoplamiento a las demandas culturales y económicas que experi-
mentará la sociedad chilena.
Alberto Vásquez Tapia

Rector
2
Contenido
CAP. VISIÓN GENERAL DE LA UNIVERSIDAD 7
Presentación institucional 9
La organización universitaria 10
Las funciones sustantivas de la actividad académica 12
La actividad académica 12
Estado general comparativo 2004 - 2009 13
Indicadores de eficacia pedagógica 14
Indicadores de desempeño en investigación 14
Oferta académica y matrícula de pregrado y postgrado 15
Cuerpo académico 15
Vinculación con el entorno 16
Percepciones de la comunidad universitaria (2006 – 2009) 16
Bases para una nueva estrategia de desarrollo 18
CAP. ÁREA GESTIÓN INSTITUCIONAL 21

Marco general de la gestión 23
Fundamentos del modelo de gestión 23
Principios de gobierno universitario 24
Organización y estructura universitaria 25
Áreas, unidades y funciones 25
Autoridades universitarias 27
Organismos colegiados 29
Avances, dificultades y ajustes al modelo de gestión 31
Gestión y desarrollo de las personas 35
Dotación académica 35 3
Categorización, calificación y desarrollo académico 36
Perfeccionamiento y capacitación 39
Capacitación en docencia universitaria 40
Personal administrativo y de apoyo a la academia 41
Desarrollo del equipo directivo 46
Recursos financieros 50
Políticas y estructura financiera 50
Formulación y gestión presupuestaria 52
Servicio de la deuda 53
Avances y desafíos de la gestión financiera 55
Infraestructura y recursos educacionales 55
Gestión de la infraestructura 56
Gestión de los recursos tecnológicos 57
Sistema de bibliotecas UC Temuco 59
Percepción de académicos y estudiantes 62
Planificación, seguimiento y aprendizaje 63
Planificación estratégica 64
Planificación operativa 66
Mecanismos de seguimiento y evaluación 67
Instancias de aprendizaje y reflexión 68
Indicadores de éxito institucional 69
Avances y desafíos en la planificación y aseguramiento de la calidad 70
Información para la toma de decisiones 71
Implantación de un nuevo sistema de gestión integrada 71
Sistemas de información e indicadores 73
Desafíos para mejorar la toma de decisiones basadas en información 74
Conclusiones del área de gestión institucional 76
CAP. ÁREA DOCENCIA DE PREGRADO 79

Sentido de la formación y organización de la docencia 81
Formación de profesionales 81
Organización y estructura 82
Modelo educativo UC Temuco 84
Descripción del modelo 84
Capacitación y perfeccionamiento en docencia universitaria 89
Programas de apoyo a la renovación curricular 92
4
Red interuniversitaria para el fortalecimiento de estrategias para el
mejoramiento de resultados académicos en estudiantes desfavorecidos 93
Estrategia de implementación 94
Desarrollo y organización curricular 100
Políticas curriculares de la universidad 100
Diseño curricular de los planes de estudio 101
Procesos de enseñanza aprendizaje 104
Diseño y oferta de carreras 107
Políticas institucionales 107
Procedimientos 108
Asignación de recursos 109
Oferta académica, admisión y matrícula 110
Resultados del proceso formativo 113
Desarrollo de los estudiantes UC Temuco 118
Caracterización de los estudiantes 118
Propósitos institucionales en la gestión y desarrollo estudiantil 120
Dirección de desarrollo estudiantil 120
Programas y servicios de apoyo al estudiante 121
Beneficios estudiantiles 126
Participación estudiantil 128
Síntesis y conclusiones del área de docencia de pregrado 130
CAP. ÁREA INVESTIGACIÓN 133

Marco general para el desarrollo de la investigación 135
Evolución y desarrollo de la investigación UC Temuco 137
Periodo fundacional 137
Periodo de crecimiento 137
Periodo de desarrollo 138
Política general para el desarrollo de la investigación 139
Disposiciones generales 139
Normativas y procedimientos 140
Áreas Prioritarias 143
Sistemas de seguimiento de la actividad de investigación 143
Estructura organizacional y recursos de apoyo 144
Dirección General de Investigación y Postgrado (DGIP) 144
Roles y funciones 145
Recursos humanos y financieros 147
5
Recursos humanos para la investigación 147
Recursos humanos para la gestión de la investigación 149
Recursos económicos 150
Resultados de la investigación UC Temuco 151
Indicadores de productividad en investigación 151
Indicador de éxito institucional 155
Resultados y posición comparativa de la UC Temuco en investigación 156
Impacto de la investigación UC Temuco 158
Síntesis y conclusiones área de investigación 163
CAP. ÁREA DE VINCULACIÓN CON EL MEDIO 167
Sentido y marco de la vinculación en la UC Temuco 169
Políticas y mecanismos para el desarrollo de la vinculación 170
Caracterización del vínculo con el medio 173
Vinculación desde la docencia 174
Vinculación desde de la investigación 178
Vinculación desde la extensión 182
Vinculación desde el gobierno universitario 190
Recursos para gestionar la vinculación 193
Resultados e impacto del vínculo de la UC Temuco 195
Síntesis y conclusiones del capítulo vínculo con el medio 199
CAP. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS PROCESO

DE EVALUACIÓN INTERNA 2008-2009 201
Estrategia de evaluación interna 203
Descripción de fases 204
CAP. PLAN DE MEJORAMIENTO 2010 - 2015 209

CAP. FICHA INSTITUCIONAL UC TEMUCO 227
6
VISIÓN GENERAL
DE LA UNIVERSIDAD
7
8
Presentación institucional
La Universidad Católica de Temuco es una universidad regional, católica, con fuerte vocación
de servicio público, fundada el 8 de septiembre de 1959, por el Obispo Monseñor Alejandro
Menchaca Lira1. Sus actividades lectivas se inician el primer semestre de 1960, en el centro
de la ciudad de Temuco, constituyéndose en la primera institución de Educación Superior de
la Región de La Araucanía, bajo el respaldo de la Pontifica Universidad Católica de Chile.
En 1964 se traslada a la Av. Alemania, Casona Malmus, actual Campus Monseñor Alejandro
Menchaca Lira. Posteriormente, en 1971, agrega los terrenos del acceso norte de la ciudad,
que hoy ocupan el Campus Norte y el Campus Dr. Luis Rivas Del Canto.
El año 1972 se transforma en Sede Regional de la Pontificia Universidad Católica de Chile2,
dedicada, fundamentalmente, a impartir carreras de Pedagogía. A mediados de los años ’80
frente a la Parroquia Franciscana de Lourdes, actualmente el Campus San Francisco, se cons-
truyen nuevos edificios de docencia, la Biblioteca y el Aula Magna, que se convierten en cen-
tros de la actividad cultural de la ciudad. A fines de los ochenta, se incorporan cuatro carreras 9
técnicas: Técnico Universitario en Acuicultura, Técnico Universitario Forestal, Técnico Uni-
versitario en Producción Agrícola y Técnico Universitario en Programación Computacional.
El 10 de julio de 1991, se oficializa la Autonomía de la Universidad Católica de Temuco y
su ingreso al Consejo de Rectores de las Universidades Chilenas (CRUCH). La obtención de
la Autonomía le permite iniciar un proceso de ampliación de su oferta académica, incorpo-
rando las carreras y las disciplinas de: Antropología, Pedagogía Básica Intercultural, Derecho,
Diseño, Ingenierías, Educación Parvularia, Educación Diferencial, Arte, Traducción, Trabajo
Social y Medicina Veterinaria. Al año 2004 tiene un total de 4.500 estudiantes.
1. Decreto N° 375 del Obispado de Temuco

2. Acuerdo del H. Consejo Superior de la Pontificia Universidad Católica de Chile, formalizado el año 1972 mediante el docu-
mento “Proyecto de acuerdo sobre relaciones de las sedes de provincias con el gobierno central”
Desde el 2005, la universidad se ha concentrado consistentemente en asegurar su actual fase
de consolidación institucional, basada en cuatro pilares centrales, que han constituido las
prioridades del gobierno universitario: aplicar un nuevo Modelo de Gestión Universitaria, im-
plementar un nuevo Modelo Educativo; instalar capacidades institucionales para Desarrollar
la Investigación; y mejorar las modalidades que refuercen su carácter Regional y Público.
En consecuencia de lo anterior, en estos últimos cinco años los focos de la gestión institucio-
nal han estado dirigidos a: renovar las arquitecturas curriculares, los procesos y las prácticas
docentes; completar la oferta de carreras en cada facultad; perfeccionar y cualificar la planta
académica para ampliar las capacidades de investigación científica y de transferencia tecno-
lógica; reforzar institucionalmente la función de extensión y vínculo, para incrementar el rol
público y la articulación con la sociedad regional; incorporar nuevas capacidades directivas
y profesionalizar los equipos y los procesos de gestión; incrementar significativamente los
ingresos operacionales; concretar importantes inversiones en infraestructura; e incorporar
sistemas, unidades y mecanismos de autoevaluación y aseguramiento de la calidad.
La organización universitaria
El funcionamiento de la Universidad y sus tareas se estructuran en tres áreas de gestión, que
en su conjunto representan el funcionamiento global de la institución, cada una de las cuales
cuenta con propósitos y liderazgos claramente establecidos. Estas áreas son: (a) Área de Go-
bierno; (b) Área de Administración; (c) Área Académica.
El Área de Gobierno, liderada por el Rector, es la encargada de establecer los propósitos ins-
titucionales que regirán su desarrollo en el mediano y largo plazo, establecer los mecanismos
que permitan difundir, promover y evaluar estos propósitos, asegurando su concreción y ajus-
te según los resultados de la marcha institucional. Esta área incluye direcciones de carácter
técnico, dependientes de la Prorrectoría y cuya función es asesorar a la alta dirección univer-
sitaria en una serie de materias estratégicas para el desarrollo de la universidad. Entre ellas
se cuentan: la Dirección de Planificación y Desarrollo, la Dirección de Análisis Institucional y
Aseguramiento de la Calidad y la Dirección de Comunicaciones.
El Área de Administración, conducida por la Dirección General de Administración y Finanzas,

tiene a su cargo la provisión y desarrollo del cuerpo académico de la Universidad, de modo de
permitir el cumplimiento de sus funciones. Asimismo, es la encargada de implementar las estra-
10 tegias y políticas para la administración de los recursos humanos, tecnológicos y físicos para
el adecuado desempeño institucional. Esta área incluye la Dirección de Recursos Humanos,
Dirección de Finanzas y la Dirección de Logística y Tecnología.
El Área Académica, liderada por el Director General Académico, tiene como propósito diseñar,
organizar y ejecutar las actividades de docencia, investigación y extensión de la Universidad,
en las áreas de conocimiento que cultiva, cautelando la solidez de los proyectos académicos, la
pertinencia y calidad de la enseñanza y el mejoramiento permanente de estas funciones. A esta
área pertenecen la Dirección General de Docencia, Dirección General de Investigación, Direc-
ción de Extensión y Vínculo, Dirección de Desarrollo Estudiantil. Las actividades de producción
académica se organizan en las siguientes Facultades:
Facultad de Educación con una trayectoria de 50 años, y un importante prestigio en el ámbito

de la formación profesional por generar espacios de reflexión pedagógica, de colaboración
con las instituciones educativas de la región y vinculación permanente con los profesores
en desempeño docente. Se encuentra organizada en cinco Escuelas: Educación Básica, Edu-
cación Diferencial, Educación Media Científica, Educación Media Humanista y Educación
Parvularia. Ofrece diez carreras: Educación Parvularia, Pedagogía en Educación Diferencial,
Pedagogía en Educación Básica, Pedagogía Media en Ciencias Naturales y Biología, Pedago-
gía Media en Matemáticas, Pedagogía en Inglés, Pedagogía en Historia, Ciencias Sociales y
Geografía, Pedagogía en Comunicación y Lengua Castellana, Pedagogía en Educación Física
y Pedagogía en Educación Básica Intercultural.
La Facultad de Artes y Humanidades, cuya formación se orienta a que los futuros profesiona-
les puedan desenvolverse en el medio laboral y social, con las competencias técnicas espe-
cíficas propias de cada disciplina, y con un contundente bagaje ético-político, cultural y es-
tético que les permita actuar en la sociedad como ciudadanos participativos en los procesos
sociales y culturales que conforman la vida social. Se organiza en torno a cuatro unidades: la
Escuela de Lenguas y Traducción, la Escuela de Arte, la Escuela de Diseño y el Conservatorio
de Música. Asimismo, enriquecen su dinámica y producción, la Galería de Arte, el Programa
de Artesanías y el Consejo Universitario de la Cultura y las Artes. Ofrece las carreras de Dise-
ño Gráfico e Industrial; Licenciatura en Artes Visuales y Traducción Español-Inglés.
La Facultad de Recursos Naturales ordena su labor en función de los desafíos y demandas del
manejo y conservación de los recursos naturales, con un enfoque católico regional orienta su
productividad científica y la extensión en las áreas que constituyen el motor de la economía
en la región. Se organiza en cinco escuelas: Agronomía, Ciencias Forestales, Acuicultura,
Medicina Veterinaria y de Ciencias Ambientales. Ofrece seis carreras: Agronomía, Ingeniería
en Recursos Naturales Renovables, Medicina Veterinaria, Ingeniería en Acuicultura, Biología
en Gestión de Recursos Naturales y Geografía.
La Facultad de Ingeniería está orientada a la formación de profesionales de alto nivel en las
áreas Industrial, Informática, Ambiental y Comercio. Se organiza en dos Escuelas: Ingeniería
Ambiental e Ingeniería Informática y dos Departamentos: Ciencias Matemáticas y Físicas,
y Administración y Economía. Ofrece cuatro carreras: Ingeniería Civil Ambiental, Ingenie-
ría Civil Industrial, Ingeniería Comercial e Ingeniería Civil Informática. Tiene como objetivo
estratégico mejorar la calidad de los programas de pregrado, vincular las actividades de la
Facultad con la comunidad científica, universidades e instituciones regionales y nacionales.
La Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas conforma una comunidad académica centrada
en torno a la producción y reflexión interdisciplinaria, actividades cultivadas en las Escue-
las de Antropología, Derecho, Trabajo Social, Sociología y Ciencia Política, asimismo, en el
Centro de Estudios Socioculturales. Dedicada a la formación de profesionales del área de las 11
ciencias sociales y jurídicas y a la generación de espacios de investigación, discusión y publi-
cación de productos intelectuales de sus académicos. Ofrece las carreras: Derecho, Ciencias
Políticas, Sociología, Antropología y Trabajo Social.
El Instituto de Estudios Teológicos (IET), orienta su misión hacia el fortalecimiento de la
identidad católica de la Universidad, mediante el diálogo fe y cultura a través de la forma-
ción entregada por sus académicos y la labor de sus programas y unidades. El IET realiza
actividades de docencia, investigación y extensión, entre las que cabe destacar: Formación
de profesores de Religión, impartiendo la carrera de Pedagogía en Religión y Orientación
Vocacional, Educacional y Laboral; perfeccionamiento Profesores de Religión; seminarios de
Ética; publicaciones (revista Actas de Teología); Coloquio anual de Teología y participación
en las Semanas Sociales de la Diócesis.
Las funciones sustantivas de la actividad
académica
Las Facultades y sus unidades académicas de base tienen como propósito principal el desa-
rrollo de tres funciones sustantivas: la formación de profesionales; la producción de bienes
científicos técnicos y artísticos; y la generación de bien público.
a) Formación de profesionales: el sentido de la formación inicial y avanzada de profesiona-
les, consiste en actualizar los medios académicos necesarios para entregar a los estudiantes
una sólida formación profesional - científica, técnica y artística – inspirada en los valores del
humanismo cristiano, de modo que puedan actuar con competencia en los campos labo-
rales, a la vez, que los faculte a actuar con responsabilidad ética y ciudadana. Esta función
formativa no se reduce a la mera entrega de ciencias y técnicas, sino que, ocupa espacios y
modalidades educativas para formar personas, ciudadanos y lúcidos cristianos, capaces de
incluir en sus agendas personales la búsqueda y el trabajo por el bien común, la justicia, la
equidad y la construcción de una mejor sociedad para todos.
b) Producción de bienes científicos, técnicos y artísticos: generación, adaptación y aplica-
ción de conocimientos científicos, técnicos y artísticos, relevantes para los problemas y ne-
cesidades regionales, mediante un diálogo lúcido y actualizado entre las ciencias, la cultura
y la fe. Para ello organiza e incentiva sus actividades científico-tecnológicas con el objeto de
mejorar los niveles de desarrollo económico y social, y contribuir a la modernización de las
estructuras productivas de la región, considerando las características culturales peculiares de
su entorno y la dinámica propia del conocimiento. El desafío permanente de la investigación
en esta Universidad consiste en articular los cánones de productividad científica, con el de-
sarrollo de actividades de investigación aplicada, que generen conocimientos desde los con-
textos de su aplicación, a partir de metodologías, enfoques, competencias y conocimientos
útiles para la solución de los problemas de la región.
c) Generación de bien público: Vocación pública, que reafirma su misión fundacional de
servicio a la región, como propósito que nutre y orienta todas sus actividades académicas
e institucionales. De este modo, la Universidad adquiere una identidad y un sentido que
encuentra su fundamento en el servicio a los demás, en un acto permanente de promoción
de la dignidad de la persona y el ennoblecimiento de la sociedad en su conjunto. Esta razón
de ser la conmina a cumplir un rol político ciudadano activo, en su función constructora de
una buena sociedad regional, nacional e internacional, mediante la reflexión lúcida, crítica y
propositiva con el entorno y la promoción de la equidad, la justicia y la amistad cívica.
12 La actividad académica
Actualmente, la Universidad imparte 31 carreras con 5.899 estudiantes; 11 maestrías con
298 estudiantes; y 18 diplomados y Postítulos con 522 estudiantes. En cuanto a investigación,
en este momento se encuentra ejecutando 55 proyectos con financiamiento externo, 30 de
los cuales son financiados por el sistema nacional de ciencia, tecnología e innovación.
Para atender estas tareas la universidad dispone de 209 jornadas completas de planta, 38 con
grado de doctor y 86 con grado de magíster; que sumado a los profesores por horas llega a
un cuerpo académico de 316 jornadas completas equivalentes. Asimismo, para las tareas de
apoyo a la docencia y la investigación se cuenta a su vez con una planta de técnicos, profe-
sionales, administrativas y personal de servicios integrada por 333 funcionarios.
La infraestructura que cobija la actividad académica y las tareas de apoyo consiste en 67

edificios, que incluyen más de 54 mil m² construidos, 14 mil de los cuales son destinados al
desarrollo de actividades de docencia en sus 106 salas de clase y 118 laboratorios y talleres.
Además, con el fin de respaldar y proyectar el crecimiento y desarrollo de la Universidad, se
han realizado importantes inversiones, incrementando con ello el patrimonio institucional.
Entre éstas, la inauguración este año del Edificio Cincuentenario, en el Campus Norte de más
de 7.700 m²; un casino de 1.200 m²; la ampliación del edificio A de la Facultad de Educa-
ción con 2.283 m² construidos; el remozamiento de los espacios comunes del Campus San
Francisco; la remodelación de los espacios de la biblioteca del Campus Norte, que implicó
un total de 1087m² destinados a salas de estudio, logias y laboratorios de computación; y,
finalmente la compra de un terreno aledaño al Campus Luis Rivas del Canto con más de
50.000 m².
Estado general comparativo 2004 - 2009

En los capítulos siguientes de este informe damos cuenta de manera descriptiva y analítica del
estado en que se encuentra la universidad. Entretanto, en este punto, presentamos una apre-
tada síntesis que demuestra los principales resultados logrados en estos cinco años dedicados
a consolidar, como se ha dicho, las prioridades institucionales en los ámbitos de la docencia,
la gestión, la extensión y la investigación.
En el período indicado, destacan: a) Buenas acreditaciones en todas las carreras presentadas
al organismo regulador; b) Incremento sostenido en el número de postulaciones y matrícu-
las, acompañado de mejoramiento en los indicadores de calidad docente; c) Aumento en la
cantidad de investigación científica y técnica, reflejado en la mayor adjudicación de con-
cursos de investigación, transferencia tecnológica y asistencia técnica, y un aumento de las
publicaciones; d) Importante y sostenido incremento de actividades y expresiones artísticas
y culturales. e) Generación de fuertes vínculos de servicio, cooperación e interlocución con
los entornos relevantes; f) Mejoramiento de la presencia pública, a nivel regional y nacional,
verificada en un mejor posicionamiento en las listas3, en una mayor representación en orga-
nizaciones de gobierno, académicas, empresariales y artísticas4, y en una mayor presencia
en los medios.
A continuación se presentan datos cuantitativos que reflejan el avance institucional en este
periodo.
13
3. Fuente: Revista Qué Pasa. 2008: lugar 13; 2007: lugar 15; 2006: lugar 14.
4. CorpAraucanía; Araucanía Aprende; Univerciudad; Consejo Regional de Desarrollo Social; Fundación Frontera; Consejo Re-
gional de Desarrollo Productivo; Comité Directivo del CRUCH; Agrupación de Universidades Regionales; Capítulo Chileno
de Universidades Católicas; Consejo de las Artes y la Cultura, etc.
Indicadores de eficacia pedagógica
Durante el periodo de implementación del Plan de Desarrollo Institucional PDI 2005-2010
se ha logrado un mejoramiento gradual de los indicadores de evaluación de la eficacia do-
cente:
Tabla 1: Titulación y Retención

Cohorte
Indicadores
1999 2003
Titulación Oportuna 22% 30%
Periodo
Indicadores
2000 - 2004 2005 - 2009
Número total de titulados 1.962 2.483
Periodo
Indicadores
2005 2008
Retención Total 73% 83%
Tabla 2: Retención por quintiles5

Periodo
Indicadores
2006 2008
Retención Total 79% 83%
Retención Quintil Uno 80% 86%
Retención Quintil Dos 79% 84%
Retención Quintil Tres 79% 82%
Retención Quintil Cuatro 80% 85%
Retención Quintil Cinco 79% 77%
Indicadores de desempeño en investigación 6
Tabla 3: Comparación período 2000–2004 y el Periodo 2005–2009*

Periodo
Indicadores
14 2000 - 2004 2005 - 2009
Proyectos6 16 71
Publicaciones ISI 21 73
Publicaciones Scielo 11 25
(*) Incorpora proyectos con financiamiento externo adjudicados (institución principal) y publicaciones de autor prin-
cipal.
5. Sólo a contar del año 2006 el Ministerio de Educación consolidó la información desagregada por quintiles
6. Se incluyen proyectos CORFO, CONICYT y otros.
Tabla 4: Comparación el período 2000 – 2004 y el Periodo 2005 – 2009 (*)

Periodo
Indicadores
2000 - 2004 2005 – 2009
Proyectos con fondos externos 42 120
Publicaciones Scielo 14 29
(*) Incorpora el total de proyectos y publicaciones
Oferta académica y matrícula de pregrado y postgrado
Tabla 5: Comparación Oferta Académica y matrícula pre y postgrado, 2004-2008

Años
Indicadores
2004 2009
Carreras 18 31
Vacantes Pregrado 910 1.630
Postulaciones Efectivas 2.014 5.300
Matriculados Primer Año Pregrado 885 1.692
Total Matriculados Pregrado 4.475 5.899
Postgrado 0 11
Total Matriculados Postgrado 0 298
Cuerpo académico
Tabla 6: Comparación Cuerpo Académico, 2004-2009

Años
Indicadores
2004 2009
Jornadas Completas Equivalentes 226 316
Jornadas Completa de Planta 158 209 15
Académicos jornada completa con posgrado (Doctorado o Magister) 96 124
Estudiantes / JCE 20 19
Tabla 7: Comparación infraestructura, implementación y equipamiento, 2004-2009
Años
Indicadores
2004 2009
N° de total de Inmuebles 56 67
Superficie en Mts.2 Construidos 40.709 54.728
Total de Mts.2 de salas de clase 3.786 7.090
N° total salas de clases 56 106
Valor Total Inmuebles (UF) 472.438 808.912
N° Laboratorios y Talleres 89 118
Superficie en M2 construidos Laboratorios y Talleres 5.632 7.815
Valor Equipamiento Laboratorios y Talleres (UF) 22.005 86.970
N° Computadores con Internet Estudiantes 392 472
Vinculación con el entorno
Tabla 8: Comparación vinculación con el entorno, 2005-2008

Años
Indicadores
2005 2008
N° de proyectos de extensión de académicos 23 107
Charlas o conferencias 24 88
Convenios institucionales 30 55
Asistencia público a actividades culturales 21.850 23.029
Percepciones de la comunidad universitaria (2006 – 2009)7

Además de los datos indicados en los puntos precedentes, se puede mostrar como evidencia
el balance positivo que se desprende de contrastar las percepciones de los distintos estamen-
tos de la comunidad universitaria.
Tabla 9: Planificación, gestión y toma de decisiones, 2006-2009

16 % de Acuerdo
Estamento Dimensión
2006 2009
Académicos Planificación en base a información 28 69
Orientación a logros 58 65
Gestión Institucional 36 79
Administrativos Planificación en base a información 32 81
Orientación a logros 52 72
7. Fuente: Encuestas de Percepción Interna 2006, 2009. DGPLAN, DAI-AC. Porcentajes agregado de respuestas “Muy de Acuer-
do” y “de Acuerdo” (ver Anexo III.5)
Tabla 10: Seguimiento, monitoreo y evaluación, 2006-2009

% de Acuerdo
2006 2009
Académicos Evaluación de desempeño 45 84
Administrativos Evaluación de desempeño 33 48
Tabla 11: Infraestructura, 2006-2009

% de Acuerdo
2006 2009
Académicos Adecuada cantidad de salas 19 69
Laboratorios correctamente implementados 22 62
La biblioteca, recursos bibliográficos 33 89
Disponibilidad de recursos tecnológicos 47 79
Administrativos Infraestructura y espacios físicos adecuados 46 77
Tabla 12: Infraestructura (Estudiantes), 2006-2009

% de Acuerdo
Estamento Afirmaciones
2006 2009
Estudiantes El manejo de las tecnologías, Plataforma Educa, E- 45 89
learning, B-learning para docencia
El acceso a equipos computacionales 49 81
La disponibilidad material bibliográfico electrónico 44 79
Los espacios físicos para la docencia (talleres, labora- 37 66
torios, clínicas, y otros)
Salas para las diversas actividades lectivas 44 61
Laboratorios 30 70
Áreas destinadas a las prácticas deportivas 68 87
Lugares actividades artístico-culturales 57 78
Tabla 13: Perfil académico de la Universidad (estudiantes), 2006-2009

% de Acuerdo 17
Estamento Afirmaciones
2006 2009
Estudiantes Prestigio académico 60 79
El rol social en la región de la Araucanía 50 79
Las actividades extensión y cultura 49 84
El compromiso con los valores cristianos 62 71
La vinculación con medios y organizaciones públicas
46 76
y privadas
La imagen y calidad de sus académicos 45 76
La calidad de la formación de profesionales 51 82
Bases para una nueva estrategia de
desarrollo
Durante el presente año lectivo, como parte integrante de este proceso de evaluación insti-
tucional, se llevó a efecto el “Claustro Universitario 2009”, consistente en asambleas, semi-
narios, conferencias y talleres técnicos dedicados a entregar información actualizada, para
estudiar y discernir con lucidez el (a) entorno social y económico del país y de la macro
región sur; (b) las tendencias, necesidades y desafíos de la educación superior chilena; (c) el
estado del arte de la sociología de las organizaciones universitarias; y (d) el examen de las
tendencias y mejores experiencias internacionales, que marcarán el rumbo de los modos y
prácticas de producción académica y de gobierno universitario.
Las conclusiones obtenidas durante el claustro dieron origen al documento “Bases para una
Estrategia de Desarrollo de la Universidad Católica de Temuco”8, formulado para orientar las
medidas que forman parte del “Plan de Mejoramiento 2010 – 2015”, de modo que permita
perfeccionar y profundizar el proceso de cambios iniciado el año 2005, a la vez, que permita
generar condiciones para instalar y desarrollar nuevas competencias organizacionales, para
enfrentar con éxito los próximos retos que tendrá la educación superior chilena.
En ese sentido, el Claustro 2009 concluye que durante los próximos veinte años nuestra uni-
versidad, como las demás universidades nacionales, continuará trabajando en un contexto
de una educación superior que mantendrá un fuerte dinamismo, competitividad y que conti-
nuará creciendo, para lo cual el sistema como un todo, y cada universidad en particular, ne-
cesita resolver desafíos de calidad, institucionalidad, financiamiento y mejor acoplamiento a
las demandas culturales y económicas que experimentará la sociedad chilena. Las tendencias
contextuales pertinentes para nosotros se pueden resumir en los siguientes elementos:
(i) Sostenido crecimiento de la demanda por estudios de educación superior.
(ii) Aumento significativo de los recursos públicos, especialmente para financiar becas,
créditos y ayudas estudiantiles
(iii) Mayor exigencia de compromiso con el desarrollo productivo regional, e incentivos

a la producción de I+D+i en función de la aplicabilidad de los conocimientos.
(iv) Fragilidad en el capital escolarizado de los estudiantes que se incorporarán a la

educación superior, especialmente grave en la educación básica, media científico
humanista y media técnica profesional de la Región de la Araucanía
18
(v) Fragmentaciones estancas y artificiales entre las Universidades y los Institutos Profe-
sionales9 que perjudica a los estudiantes, especialmente a los de menores ingresos y
a los trabajadores chilenos
(vi) Baja orientación hacia los mercados laborales, productivos y profesionales, en las
ofertas académicas generadas por la academia nacional.
8. Aprobadas por unanimidad por el Consejo Superior de la Universidad, en la sesión del 27 y 28 de julio de de 2009 (ver anexo
II.2)
9. Informe “La Educación Superior en Chile, OCDE y Banco Mundial”, 2009.
Frente a estas tendencias la universidad ha decidido tomar posición institucional, para prepa-
rar las condiciones y los equipos humanos que le permitan enfrentar cuatro desafíos clave: (a)
incursionar en las dimensiones estructurales de la fragilidad del capital escolar de la región,
con soluciones académicas prácticas y sustentables; (b) generar capacidades y competencias
habilitantes (académicas, sociales y personales) que permitan a los jóvenes, que ingresarán
masivamente, sacar el máximo provecho posible a sus estudios y tiempo universitario; (c)
fortalecer el proyecto educativo para adecuarlo con pertinencia tanto al crecimiento, como
al tipo de demanda de estudios de educación superior; (d) articular la oferta universitaria con
la educación técnico-profesional y la educación a lo largo de la vida.
En consecuencia de los análisis y conclusiones arribadas durante el Claustro 2009, el Conse-

jo Superior aprobó las siguientes bases para el desarrollo futuro de la universidad, con el pro-
pósito de potenciar y mantener actualizada la pertinencia y el servicio que esta universidad
presta, en fidelidad a su misión y propósitos permanentes
1. Generar un continuo educativo que integre nuestra actual oferta universitaria con la
educación técnico-profesional y la educación continua. Mediante la creación de tres
unidades estratégicas de gestión: (i) Licenciaturas y Magíster; (ii) Escuela de Profesio-
nales; (iii) IP – CFT en alianza con DUOC-UC. Esto implica contar con un marco de
calificaciones para facilitar el paso de un tipo de grado a otro, reconocer experien-
cias previas, competencias académicas y competencias del trabajo que porte el estu-
diante, para facilitar la transición entre cada uno de los tres centros formativos.10
2. Pasar a una segunda fase el “Modelo Educativo UCTemuco” de manera que integre
verticalmente los itinerarios formativos de la universidad, mediante el diseño de cu-
rrículos habilitantes, transitivos y articulados entre la formación técnico-profesional
(IP DUOC- UCT), la educación continua (Escuela de Profesionales UC Temuco) y
las licenciaturas y magíster (UC Temuco). Idealmente estos diseños curriculares de-
berían hacerse de una vez, integrando los saberes académicos con los mercados
productivos, profesionales y laborales.
3. Incrementar la vinculación universidad – sociedad regional, mediante una integra-
ción horizontal de todas las acciones productoras de bienes públicos, científicos,
técnicos y artísticos, para concentrar y potenciar el efecto de nuestro trabajo acadé-
mico, mediante modalidades que incrementen mejor el desarrollo social, productivo
y cultural de la Región de la Araucanía.
4. Profundizar y ampliar el patrimonio de la marca Universidad Católica, mediante la
creación de una alianza estratégica permanente entre la Universidad Católica del
Maule, Universidad Católica de la Santísima Concepción y Universidad Católica
de Temuco. Esto permitiría mejorar el posicionamiento a nivel nacional, potenciar
el aporte de la Iglesia en su función educativa, articular las competencias para ro-
bustecer los diseños curriculares, generar economías de escala y acortar las curvas
de aprendizaje para la puesta en práctica de las transformaciones mayores que se 19
requerirán; además de centralizar los servicios de administración.
5. Continuar incrementando las competencias de gestión, la profesionalización de los
cuadros directivos y la generación de un sistema de gobierno que garantice la puesta
en práctica de las transformaciones mayores, demandadas por la nueva etapa de
desarrollo del trabajo universitario.
6. Adquirir nuevos terrenos y asegurar el financiamiento que podría requerir el aumen-
to en el tamaño de la universidad, dado el crecimiento de la demanda por estudios
terciarios de carácter técnico y para trabajadores; a la vez, para actuar en la plaza
como regulador natural al ofrecer una educación de calidad a los estudiantes de la
región, elevar el estándar de la formación y generar barreras de entrada.
10. Ibídem.
20
ÁREA GESTIÓN
INSTITUCIONAL
21
22
Marco general de la gestión

En la Universidad Católica de Temuco, la estructura, organización y procesos de gestión están
al servicio del cumplimiento de la misión y propósitos institucionales. Constituyen, en este
sentido, medios destinados a asegurar el desarrollo adecuado de las funciones universitarias
sustantivas de formación de personas, producción de bienes científicos, tecnológicos y artísti-
cos, y creación de bien público. Conscientes de los desafíos que debe enfrentar la educación
superior en el país y en la región, de responder con pertinencia y calidad a las necesidades de
formación personal y profesional de nuestros jóvenes, de entregar respuestas efectivas a las
problemáticas del desarrollo económico, social y cultural, la Universidad decidió hace cinco
años poner en marcha una profunda transformación institucional mediante la implementa-
ción de un nuevo Modelo y Estilo de Gestión.
Las definiciones que sostienen este nuevo modelo apuntan, por una parte, a concretar un
estilo directivo coherente con la naturaleza e identidad del proyecto universitario, católico y
regional, y, por otra, instalar las capacidades que la institución requiere para el cumplimiento
de sus metas y enfrentar los desafíos del entorno. La implementación de este modelo supone,
además, una constante revisión del grado de ajuste entre estrategia, estructura y contexto,
para actualizar constantemente la gestión en la búsqueda de un mejoramiento continuo.
Fundamentos del Modelo de Gestión

La Universidad definió como uno de sus objetivos estratégicos en el PDI 2005-201011 la
implementación de un Modelo de Gestión moderno y flexible, que responda mejor a las ne-
cesidades del desarrollo institucional y que permita la introducción de ajustes a partir de las
evaluaciones y aprendizajes obtenidos de su implementación. Las características centrales
del Modelo de Gestión de la UC TEMUCO, definidas en el PDI vigente, son las siguientes:
A. Priorizar y potenciar la actividad académica como núcleo del quehacer universitario.

B. Basar los procesos de toma de decisiones en información verificable y actualizada.
C. Definir, organizar y coordinar los cargos y unidades en función de los propósitos ins-
titucionales.
D. Posibilitar y promover el ajuste permanente en orden al mejor cumplimiento de la
misión y estrategia institucional.
El Modelo de Gestión pone a la producción académica en el centro del quehacer univer-

sitario, lo que implica focalizar la gestión en la labor que se realiza en las Facultades y sus 23
Unidades Académicas, las actividades de los académicos y estudiantes, sus necesidades y re-
querimientos. La estructura entrega a las unidades académicas el marco de acción (políticas,
estándares y procedimientos) y el soporte técnico, administrativo y de recursos para su ade-
cuado funcionamiento y desarrollo. El Modelo supone, además, la existencia de flujos de in-
formación acerca del funcionamiento de la institución. Información de calidad, pertinente y
oportuna, que permita orientar la toma de decisiones en todos los niveles de la institución.
11. Plan de Desarrollo Institucional 2005-2010 (ver anexo I.8).

Principios de Gobierno Universitario
La correcta implementación de este Modelo de Gestión exige contar también con un equipo
directivo con conocimientos y competencias adecuados, además de estilos de gestión co-
herentes con la naturaleza del proyecto universitario. Para el desarrollo de los directivos, la
Universidad ha aplicado un programa basado en competencias, que se describe más adelan-
te en el apartado sobre desarrollo de las personas. Para orientar el ejercicio de las funciones
directivas y la toma de decisiones, se han formulado los principios del buen gobierno univer-
sitario, que fueron definidos en plena concordancia con los postulados de la Doctrina Social
de la Iglesia.12
Principio de la autoridad: La autoridad que se entrega a un directivo, un profesor o un

administrativo, debe ser ejercida “…como un instrumento de coordinación y de direc-
ción, mediante el cual los particulares y los cuerpos intermedios se deben orientar hacia
un orden de bien mayor”13. La autoridad aceptada se expresa en el fiel cumplimiento de
los encargos recibidos, conforme a los reglamentos y estatutos de la Universidad. Implica
también aceptar la autoridad de un superior, cumplir con las tareas que éste haya enco-
mendado legítima y correctamente, como asimismo, implica el deber de informar y el
derecho de representar las eventuales consecuencias respecto de las decisiones que el
superior está tomando y los encargos recibidos.
Principio de la subsidiariedad: “… todas las entidades de orden superior deben poner-
se en una actitud de ayuda (subsidium) y, por tanto de apoyo, promoción y desarrollo
respecto a las menores, sin interferir ni impedir lo propio de cada estamento. De este
modo, los cuerpos intermedios pueden desarrollar adecuadamente las funciones que les
competen”14. Para perfeccionar y potenciar la contribución de las entidades mayores a las
diversas unidades universitarias, este principio supone relaciones de colaboración entre
las autoridades, así como solicitar y aceptar la ayuda especializada de otras áreas, para
lograr mejor el bien común, economías de escala y acortar las curvas de aprendizaje.
Principio de la participación: “… consecuencia de la subsidiariedad es la participación,
que se expresa esencialmente en actividades mediante las cuales el individuo, directa-
mente o por medio de representantes, contribuye a la vida de la comunidad a la que
pertenece”15. Por ello, la UC Temuco incorpora en los procesos de gobierno y de deci-
sión, las perspectivas de los diversos integrantes de la comunidad universitaria, recogidas
a través de organismos colegiados, reuniones con representantes elegidos por sus pares,
y mediante otros mecanismos de consulta (Claustros, Jornadas, Encuestas, etc.).
Principio de la delegación: “Una autoridad responsable significa una autoridad ejercida
mediante el recurso a las virtudes que favorecen la práctica del poder con espíritu de
servicio”16. La autoridad y el poder delegado en un miembro de la comunidad implica
un acto de confianza en su persona, para que en el ejercicio de la misma perfeccione y
anime la recta acción de un grupo hacia el logro del bien común. En la Universidad, las
atribuciones y responsabilidades asignadas a una persona son ejercidas autónomamente,
24 en ámbitos específicos, limitada por la condición de que sus acciones y decisiones estén
claramente orientadas hacia el logro de las finalidades y propósitos institucionales.
La definición, evaluación permanente y ajustes progresivos de la estructura organizacional,
resulta precisamente de la aplicación de los Principios de Gobierno y las características del
Modelo de Gestión.
12. El Catecismo de la Iglesia Católica N°1877-1942.

13. Pontificio Consejo “Justicia y Paz”: Compendio de la Doctrina Social de La Iglesia. Santiago, San Pablo, 2005, N° 394
14. Ibídem, N° 185
15. Ibídem, N° 189
16. Juan Pablo II Exh.ap. Christifideles laici 1989 472-479.
Organización y estructura universitaria

A continuación se describe la organización de la Universidad, señalando las principales áreas
y unidades que las componen, los cargos directivos y los organismos colegiados, en los que
se lleva adelante la discusión y reflexión que sostiene la toma de decisiones en un ambiente
universitario. Todas estas definiciones constan en el cuerpo normativo institucional, que com-
prende desde los estatutos generales hasta los reglamentos y resoluciones y acuerdos de las
distintas instancias, información que se encuentra disponible en el sitio web institucional.
Áreas, Unidades y Funciones

La Universidad Católica de Temuco están organizada en tres áreas de gestión: gobierno, aca-
demia y administración:17
El Área de Gobierno está encargada de gestionar el sentido y el rumbo general del proyecto
universitario, asegurando que: (i) se establezcan con claridad los propósitos instituciona-
les, tanto en el largo como en el corto y mediano plazo, en concordancia con la identidad
y valores que caracterizan a la UC Temuco; (ii) se establezcan las políticas y mecanismos
para concretar dichos propósitos en la gestión académica y administrativa; (iii) se realice
un adecuado seguimiento al nivel y calidad que se está alcanzando en el cumplimiento
de los objetivos y los planes aprobados; y (iv) se evalúe de manera oportuna el desempeño
de los titulares en cargos directivos, respaldado en métodos pertinentes e información ve-
rificable, para mantener un alto nivel de calidad en la conducción de la Universidad. Las
unidades que integran esta área son: Rectoría, Prorrectoría, Secretaría General, Pastoral
e Identidad Universitaria, Dirección de Planificación y Desarrollo, Dirección de Análisis
Institucional y Aseguramiento de la Calidad, y Comunicación Institucional.
El Área Académica, encargada de diseñar, organizar y ejecutar las actividades de docen-
cia, investigación y extensión en las áreas de conocimiento cultivadas en la Universidad,
en concordancia con la misión y propósitos institucionales, asegurando: (i) una sólida y
actualizada reflexión epistemológica, disciplinaria e interdisciplinaria, para sustentar la
robustez de los proyectos académicos de las escuelas y facultades; (ii) la actualización de
los sistemas y los métodos empleados en los procesos de enseñanza, aprendizaje, inves-
tigación y aplicación de conocimientos; (iii) la calidad de los procesos dirigidos a la for-
mación inicial y permanente de profesionales; (iv) el conocimiento acerca de las variables
que inciden en la capacidad formativa de esta Universidad en los jóvenes de esta región.
Esta área está encargada, también, de proponer y aplicar políticas y procedimientos para
supervisar, coordinar y apoyar el mejoramiento continuo del trabajo académico. Las uni-
dades que integran esta área son: Facultades y Escuelas, Dirección General Académica,
Dirección General de Docencia, Dirección General de Investigación y Posgrado, y Direc-
ción de Desarrollo Estudiantil.
25
El Área de Administración tiene por funciones centrales asegurar: (i) la provisión y desa-
rrollo del capital humano necesario para el cumplimiento y mejoramiento de las activida-
des académicas y universitarias; (ii) la aplicación de estrategias, políticas y procedimien-
tos para una eficiente administración de los recursos tecnológicos y físicos y provisión
de servicios generales; (iii) las políticas y los sistemas de información que permitan una
administración oportuna y (iv) una eficiente gestión de los recursos económicos y las
estrategias para dotar de sustentabilidad financiera a la Universidad. En esta área quedan
incorporadas la Dirección General de Administración, la Dirección de Finanzas, la Direc-
ción de Recursos Humanos y la Dirección de Logística e Infraestructura.
17. Estructura Organizacional. Universidad Católica de Temuco. (ver anexo I.2)

Este modelo se ajusta a un esquema gráfico como el que se muestra en la siguiente figura:
Figura 1: Organigrama Universidad Católica de Temuco
DG
Académica
Fuente: Estructura Organizacional UC Temuco. Resumen Ejecutivo, abril 2008.
La estructura organizacional18, documento que contiene los roles y funciones de autoridades

e instancias institucionales, luego de su ajuste durante el 2008, fue consignada en un docu-
mento dado a conocer a la comunidad universitaria por múltiples canales. Este tiene carácter
público y figura como un documento abierto que puede ser revisado desde la página web
institucional. Además, el propio Rector desarrolló una agenda de visita a las distintas Faculta-
des para discutir los alcances de esta estructura con los académicos, recibiendo retroalimen-
tación y propuestas para avanzar en la instalación efectiva de esta orgánica.
En conformidad con sus Estatutos y Reglamentos Generales19, la UC TEMUCO se rige por
un Sistema de Gobierno Universitario conformado por instancias colectivas, que agrupan a
miembros representativos de las diversas unidades de su comunidad educativa, y por cargos
individuales de autoridad, en quienes descansa la responsabilidad por la marcha general de
26 la institución.
18. Op. Cit. Pág. 7

19. Estatutos Generales de la Universidad Católica de Temuco. Decreto Diocesano N° 479 de Obispado San José de Temuco. julio 1991.
(ver anexo II.1)
Autoridades Universitarias
El Gran Canciller, vínculo directo e inmediato con las demás autoridades jerárquicas de la
Iglesia Católica, representa en la Universidad la tutela y respaldo de la Iglesia Católica, me-
diante el Obispado de Temuco, con la finalidad de animar y cuidar que las autoridades y los
miembros de esta casa de estudios orienten sus decisiones y acciones, en congruencia con
los lineamientos generales expresados por la Iglesia Católica para las universidades de su
dependencia. El Obispo de Temuco es por derecho propio el titular de dicho cargo. Entre las
principales responsabilidades se encuentran las siguientes:
• Velar por la ortodoxia católica en la actividad de la Universidad, y por el

cumplimiento en ella de la legislación canónica. Velar por el desarrollo de las
actividades pastorales de la Universidad.
• Dar la aprobación al nombramiento de los Decanos.
• Presidir el Consejo Superior y resolver los eventuales conflictos de competen-
cia que pudieran suscitarse entre el Consejo y el Rector.
• Adoptar las medidas que juzgue necesarias para mantener la continuidad del
gobierno de la Universidad, en caso de que se hubiese hecho imposible la
aplicación de las reglas de sucesión, suplencia, subrogación e interinato esta-
blecidas en estos Estatutos;
• Prestar su aprobación a las modificaciones de los Estatutos de la Universidad
y a los Reglamentos del Instituto de Estudios Teológicos.
• Asistir con derecho a voz a las sesiones de cualquier organismo colegiado de
la Universidad, en cuyo caso tendrá su presidencia honoraria.
El Rector es la principal autoridad de la Universidad. Ejerce el gobierno de la institución y

la representa oficialmente, con todas las atribuciones que establecen los estatutos generales
de la Universidad y con aquellas que le otorgue el Consejo Superior. Cuenta con todas las
facultades ejecutivas y de administración necesarias para la conducción de la Universidad,
acorde a lo que los estatutos establecen. Dentro de sus funciones, se pueden destacar las
siguientes:
• Proponer al Consejo Superior: las políticas y planes generales de la Universi-

dad; aprobación o modificación de estatutos y reglamentos de la Universidad
que sean de su competencia; el proyecto de presupuesto anual de la Univer-
sidad.
• Ejecutar los acuerdos del Consejo Superior, dictando para ello los Reglamen- 27
tos, Decretos, Resoluciones e Instrucciones cuando fuere necesario.
• Representar a la Universidad ante cualquier autoridad nacional o extranjera.
• Designar las autoridades académicas y el personal docente y administrativo,
de acuerdo a los reglamentos pertinentes.
• Ejercer las facultades de dirección y administración de los asuntos universita-
rios que no estén expresamente atribuidas a otros organismos o autoridades.
El Prorrector, nombrado por el Rector con la aprobación del Gran Canciller, le corresponde
presidir el Comité Directivo. Este cargo fue creado el 2007 con el propósito de fortalecer el
gobierno universitario, mejorando su articulación y consistencia. La principal función consis-
te en apoyar de manera directa al Rector, en materias concernientes al gobierno superior que
le delegue, con especial consideración en la articulación de las áreas académica y adminis-
trativa, el cumplimiento de las políticas y medidas aprobadas por la dirección superior.
El Secretario General es la autoridad encargada de generar las condiciones de sustento nor-

mativo y reglamentario, a fin de que el gobierno universitario desarrolle sus acciones en
conformidad con los estatutos y planes aprobados de la Universidad. Constituye además, el
ministro de fe de los actos y procedimientos internos.
El Director General Académico es la autoridad encargada de liderar la producción acadé-

mica, con el objetivo de asegurar que la docencia, la investigación, la extensión y vínculo
y el desarrollo estudiantil mejoren constantemente su calidad, se proyecten hacia el futuro
y se ajusten a la misión y propósitos institucionales. El Director General Académico reporta
directamente al Rector y preside el Consejo Académico, instancia en la cual se produce la
articulación con los Decanos y con las unidades académicas.
El Director General de Administración, autoridad encargada de asegurar la sustentabilidad

económica, la gestión del clima y el desarrollo de las personas y de los servicios de apoyo a
la academia. Aporta desde su perspectiva a la formulación e implementación de estrategias
de gobierno, velando por el equilibrio entre proyectos y recursos disponibles. Además, debe
conducir el ámbito económico financiero, basado en estándares de gestión, para viabilizar
la implementación del proyecto institucional. Dirige las áreas de finanzas, desarrollo de las
personas, e infraestructura y logística.
Los Decanos están encargados de conducir el proyecto académico de cada Facultad, lideran-
do la puesta en práctica de los procesos académicos de todas sus unidades académicas, de
acuerdo a las líneas del proyecto universitario y las orientaciones estratégicas del gobierno
institucional en los ámbitos de docencia, investigación y extensión. Es parte de su función,
además, mantener al día la reflexión en los campos epistemológicos y el estado de conoci-
miento de las disciplinas cultivadas por sus unidades. El Decano juega un papel esencial en
la articulación de los proyectos académicos de sus unidades y en la implementación del mo-
delo de formación inicial de la Universidad. Es precisamente el Decano quien debe liderar la
implementación del Modelo Educativo UC Temuco, asegurando su puesta en práctica en los
programas de su Facultad, de acuerdo a estándares definidos institucionalmente. Asimismo,
es el responsable de definir el proyecto de desarrollo de la Facultad y tomar las decisiones que
permitan asegurar el buen funcionamiento del trabajo académico, generando las condiciones
adecuadas para el mejoramiento continuo de los indicadores estratégicos institucionales en
productividad académica (retención, titulación oportuna, publicaciones, proyectos).
28
Organismos Colegiados
El Honorable Consejo Superior constituye la principal autoridad colegiada de la Universi-
dad, integrado por el Gran Canciller, el Rector, quien lo preside, cuatro representantes de los
académicos - elegidos por votación democrática- y cuatro miembros externos designados
por el Gran Canciller. Su misión es por antonomasia la determinación de las líneas funda-
mentales de la política universitaria. Las principales funciones del Consejo Superior son las
siguientes:
• Aprobación o modificación de estatutos en conformidad con las normas ca-

nónicas
• Aprobar líneas generales de la política universitaria
• Establecer la organización académica de la Universidad, y acorde a ello,
crear, modificar o suprimir unidades académicas
• Aprobar, modificar o suprimir títulos y grados
• Aprobar o modificar el proyecto de presupuesto presentado por el Rector
• Dictar las normas generales sobre las plantas de personal y los reglamentos
de contrataciones
El Consejo Superior se reúne en forma regular cada dos meses, contando para ello con una
agenda temática que emana de la programación de la toma de decisiones y de los requeri-
mientos de ajuste que resulten de las evaluaciones que se realizan en la institución. En caso
de requerirse y de acuerdo a los procedimientos establecidos, se efectúan sesiones adiciona-
les para resolver asuntos específicos. Las actas y acuerdos son publicados en la Página Web
Institucional de la Universidad.
El Comité Directivo es una instancia colegiada de carácter ejecutivo responsable de estudiar,

evaluar y debatir diferentes propuestas o materias de decisión institucional presentadas ante
rectoría. Este organismo está compuesto por el Rector, el Prorrector (quien lo preside) los
Decanos, los Directores Generales, el Secretario General y el Capellán de la Universidad.
Se reúne semanalmente para coordinar la implementación de las políticas y decisiones del
gobierno institucional. Sobre la base de información fundada y aplicando una visión de
conjunto de la institución, se analiza la marcha general de la Universidad y acuerdan las
medidas correctivas cuando corresponde. Se trata de una instancia que permite agilizar la
toma de decisiones y establecer las articulaciones entre las áreas de Gobierno, Academia y
Administración.
Entre las materias en que debe pronunciarse destacan:
• Coordinación general de las decisiones que afectan la vida institucional

• Fijación y seguimiento de las prioridades anuales definidas para el gobierno 29
y la gestión universitaria
• Tomar conocimiento, sugerir y dar seguimiento a las iniciativas y lineamientos
de la Rectoría
• Estándares y procedimientos de las funciones académicas y su consistencia
con el Plan de Desarrollo Institucional
• Programas sometidos a acreditación y aprobación de planes de mejoramiento
• Propuesta anual de planta académica de la Universidad
• Fijación de vacantes y aranceles de los programas académicos
• Sugerir al Rector sobre implementación de políticas institucionales y el presu-
puesto general de la Universidad.
Reuniones Ampliadas del Comité Directivo, jornadas de trabajo intensivas para evaluar la
implementación de los objetivos estratégicos de la Universidad, entre los que se cuenta la
implementación del modelo de gestión y el modelo educativo. En estas instancias participan,
además de los integrantes habituales del Comité Directivo, los profesionales de las áreas de
planificación, análisis institucional y de la Dirección General Académica, como asimismo, se
agregan directivos de las áreas pertinentes dependiendo del asunto a tratar. A partir de estas
jornadas se detectan, priorizan y articulan las tareas directivas anuales que orientarán la ges-
tión universitaria. Desde el año 2005 se vienen realizando estas jornadas, las que consolidan
la reflexión colegiada para fundamentar la toma de decisiones y alinear a la gestión directiva
en torno a prioridades de trabajo para cada año. Es así como se establecen para cada año
un conjunto de acuerdos que concretan las prioridades de trabajo para el siguiente periodo
anual de gestión.20Gran parte de la agenda ordinaria del Comité Directivo corresponde al
seguimiento de las prioridades anuales de Gobierno.
El Consejo Académico es presidido por el Director General Académico, e incluye a los De-
canos y Directores de Escuela y Departamento. Este Consejo es un espacio crítico y reflexivo,
donde confluyen las miradas de las distintas disciplinas que conforman la Universidad para
discernir las estrategias y modalidades más apropiadas para llevar a cabo las funciones sus-
tantivas de la institución. Esta instancia es la encargada de velar por la adecuada definición
y aplicación de las políticas de docencia, investigación y vínculo de la Universidad, por lo
que constituye un espacio de articulación entre las líneas de gobierno de la Universidad, re-
presentado por el DGA, y las líneas de desarrollo disciplinario, representada por Decanos y
Directores. El Consejo Académico se reúne mensualmente y entre sus principales funciones
se cuentan:
• Analizar la coherencia, consistencia y resultados de las políticas académicas

y proponer ajustes a los estándares y procedimientos de gestión fijados por el
Comité Directivo y la Rectoría.
• Proponer al Comité Directivo acciones de mejoramiento para el cumplimien-
to de los proyectos académicos de las unidades, en consistencia y coherencia
con el Plan de Desarrollo de la Universidad.
• Apoyar a la Dirección General Académica en la toma de decisiones y en el
desarrollo de los proyectos, cautelando la perspectiva académica.
• Revisar planes de estudios y proponer al Consejo Superior la creación, mo-
dificación y supresión de títulos y grados y sus correspondientes programas
de estudio.
• Aprobar las modificaciones a la reglamentación relativa a los estudiantes, que
no impliquen modificaciones a los Estatutos Generales de la Universidad.
30 El Consejo de Facultad es la máxima autoridad colegiada de la Facultad, está integrado por

el Decano, los Directores de las Escuelas y Departamentos, y sus respectivos Secretarios
Académicos. A este Consejo corresponde analizar y entregar orientaciones generales para
los proyectos académicos de las unidades académicas. Éste debe asesorar al Decano en la
articulación de los distintos proyectos académicos, velar por su coherencia con el marco ins-
titucional de desarrollo y con el modelo educativo y de investigación de la Universidad.
El Consejo de Escuela, está encargado de proponer las políticas académicas y administrativas

de la Escuela y los procedimientos mediante los cuales serán ejecutados, siempre dentro del
marco normativo establecido por la Universidad y las líneas de desarrollo definidas por la
20. Se han realizando jornadas en Trailanqui (2005), Colico (2005 y 2006), Futrono (2007) y Valdivia (2008). De esta forma, por
ejemplo, las prioridades del gobierno universitario para el 2009 se conocen como “Los Acuerdos de Valdivia”.
Facultad. Este organismo está integrado por todos los académicos de la unidad con contrato
indefinido, de media jornada o superior, un académico del Instituto de Estudios Teológicos y
un académico perteneciente a la planta académica que integra otra unidad académica. Entre
sus funciones principales está la de apoyar al director de la unidad en las decisiones respecto
de las políticas académicas de la unidad, el presupuesto operacional y la elaboración de
planes, entre otras.
Avances, dificultADes y ajustes al Modelo de Gestión

La implementación del Modelo de Gestión de la UC Temuco constituye uno de los propósitos
fundamentales del Plan de Desarrollo Institucional 2005-2010. Los primeros pasos, dados a
comienzos de 2005, consideraron la supresión de las tradicionales Vicerrectorías y su reem-
plazo por nueve Direcciones Generales, encargadas de dar soporte normativo, técnico y de
recursos a la producción académica radicada en las Escuelas y Departamentos, con lo cuál
se buscaba aplanar la estructura institucional y agilizar la toma de decisiones. Se trató de una
ruptura con el modelo tradicional de organización universitaria, que buscaba romper con la
rigidez producida por la jerarquía de cargos y la escasa visión de conjunto generada, en ese
entonces, por la cultura de feudos que solía predominar en las facultades de las universidades
chilenas.
Asimismo, para incrementar los grados de profesionalización de la labor directiva, se diseñó

y aplicó un Modelo de Competencias Directivas propio para la UCTEMUCO, para capacitar,
mejorar la selección, la evaluación y decidir la remoción de los titulares en los cargos di-
rectivos. Estos cambios surtieron efectos importantes y se reflejaron sobre todo en el mejora-
miento de los indicadores de gestión institucional, en los procesos y cultura de planificación
y seguimiento de las metas, mediante la aplicación de un cuadro de mando integral que se
analizaba con todas las unidades operacionales de la Universidad.
Sin embargo, los cambios introducidos por el Modelo de Gestión generaron dificultades,
entre las cuales se reconoció un cierto predominio de la lógica de gestión por sobre la lógica
académica, pérdida de relevancia del cargo de Decano, dificultades para conseguir la arti-
culación horizontal dada la cantidad de Direcciones Generales (nueve), complejización del
proceso de toma de decisiones en los organismos colegiados principales, Comité Directivo y
Consejo Académico. Al finalizar el año 2007 se realizó una evaluación general del Modelo
de Gestión y el desempeño de las Direcciones Generales21, cuyos resultados permitieron
definir con mayor precisión el estado de avance, los errores y las necesidades de mejora en
la implementación del Modelo de Gestión.
La necesidad de introducirle ajustes al Modelo de Gestión se justificaba también por el atraso

en el logro de algunas metas y objetivos institucionales del PDI 2005-2010. Particularmente
relevante resulta el no cumplimiento de la meta de crecimiento del 6% anual, que se estable-
ció como criterio para hacer viable el desarrollo institucional, unido al hecho de mantener 31
un déficit operacional cada año, asociado a la falta de información oportuna. Igualmente
preocupante resultaba el atraso en la implementación de los procesos de categorización y
calificación, así como el escaso avance en medidas que permitieran asegurar la infraestruc-
tura para absorber el crecimiento en el número de alumnos que estaba experimentando la
Universidad.
Las mejoras aplicadas al modelo se realizaron en dos etapas: la primera de ellas consistió en
ajustes graduales y específicos destinados a enfrentar los desafíos más evidentes. Un segundo
grupo de medidas de ajuste se aplicó luego de realizar una evaluación en profundidad en el
mes de diciembre de 2007. Los ajustes a la estructura apuntaron principalmente a asegurar
21. Estudio de Evaluación de las Direcciones Generales (ver anexo III.7)

el cumplimiento de las metas y resultados comprometidos en los objetivos estratégicos del
PDI 2005-2010, particularmente en la implementación del Modelo Educativo, dotando a la
institución de mejores capacidades y herramientas organizacionales para la toma de deci-
siones. Las medidas más relevantes que se aplicaron para perfeccionar el Modelo Gestión,
fueron las siguientes:
• Incrementar los análisis, discursos y la fundamentación de carácter académico en los

órganos de toma de decisiones y en los foros de análisis del estado de la Universidad,
(“academizar la gestión”), para reforzar el rol de liderazgo de las comunidades acadé-
micas de base en las decisiones referidas a las mediaciones prácticas, para concretar
los objetivos y las tareas de docencia, investigación y extensión. Asimismo, impulsar
la discusión sobre el estado del arte de las disciplinas, las metodologías y las tenden-
cias en la generación y aplicación de conocimientos en todas las facultades.
• Se generó una nueva estructura orgánica para la gestión institucional22, que dismi-
nuyó de nueve a seis las Direcciones Generales, reorganizando las funciones sus-
tantivas, para facilitar la articulación entre ellas, reducir las instancias y tramos de
coordinación con las unidades académicas, de manera de simplificar y agilizar su
funcionamiento y perfilarlas con más claridad en su rol de apoyo a la producción
académica y al logro de objetivos mayores de un plan común de la gestión univer-
sitaria.
• Se fortaleció el rol de los Decanos, a fin de potenciar la perspectiva académica

en la toma de decisiones institucionales, incorporándolos al gobierno universitario
mediante su ingreso al Comité Directivo, y a las decisiones académicas mayores
mediante su reintegro al Consejo Académico. Adicionalmente se perfeccionaron los
procesos de selección, definición de perfiles de cargo y designación mediante Co-
mités de Búsqueda.
• Se restablecieron los procesos de desarrollo de académicos, en especial, la categori-

zación, asignación de tareas y calificación de los mismos.
• Se creó el cargo de Prorrector para agilizar y articular la toma de decisiones entre

las Direcciones Generales (articulación horizontal) y entre la Dirección Superior y
las unidades académicas (articulación vertical), apoyando la labor de la Dirección
General Académica.
• Se formalizó el Área de Gobierno Institucional, responsable de asesorar a la Rectoría,

32 mantener la visión sistémica del gobierno, un espacio de reflexión de carácter per-
manente y de apoyo a la gestión de la agenda estratégica institucional.
• Se modificó el funcionamiento del Comité Directivo para potenciar su carácter de

instancia de toma de decisiones ejecutiva, reforzando la visión de conjunto entre las
perspectivas de gestión (Direcciones Generales) y la racionalidad académica (De-
canos), como asimismo la colegialidad del equipo directivo de la institución. De
esta manera, se logró reforzar los grados de articulación y dotar de mayor claridad a
los focos de la gestión institucional, principalmente a través de la definición de una
agenda anual que define las prioridades de la gestión, conducida por el Rector y su
Comité Directivo.
22. Estructura Organizacional, Universidad Católica de Temuco (ver anexo I.2)

• Se revisaron las funciones de los organismos colegiados y autoridades unipersonales,

a fin de optimizar la normativa actual sobre ámbitos de decisión, responsabilidades
y mecanismos de funcionamiento de los organismos colegiados de la UC Temuco,
para una mejor articulación y sinergia.
• Se formalizaron los componentes centrales de la organización interna en todas las

Direcciones Generales, comunicando el diseño y monitoreando su aplicación. El
documento de la estructura organizacional vigente fue socializado en todas las uni-
dades y está disponible en la web institucional.
• Se realizó una evaluación del estado financiero de la Universidad y se tomaron medi-

das que permitieran un nuevo modelo de financiamiento para la Universidad23, cuya
aplicación posibilitó renegociar la deuda, captar nuevos flujos financieros, iniciar
las construcciones que resolvieran los problemas de infraestructura generados por
el crecimiento en el numero de alumnos y fijar políticas financieras para la gestión
económica del conjunto del proyecto universitario a mediano y largo plazo.
• Se realizó una evaluación técnica y económica que definió la adquisición de un

sistema informático integrado de gestión para dotar a la Universidad de una gestión
más eficiente y mejor coordinada.
Tal como se señaló anteriormente, la implementación del modelo de gestión, incluyendo los
ajustes realizados, ha permitido mejorar los resultados académicos y de gestión, posibilitan-
do a la institución un mejor desempeño de sus funciones sustantivas. Asimismo, las mejoras
introducidas en el periodo han surtido efectos positivos, avanzando en la corrección de las
principales dificultades en la implementación del modelo. Estos avances se reflejan en la
percepción de los académicos y administrativos de la Universidad, tal como se observa en el
siguiente cuadro:
Tabla 14: Comparación percepción UC Temuco, Académicos y Administrativos, 2006-2009

2006 2009
Percepción positiva sobre la estructura y organi- Académicos 41% 78%
zación de la Universidad Administrativos 42% 77%
Planificación en base a información Académicos 28% 69%
Administrativos 32% 81%
Orientación a logros Académicos 58% 65%
Administrativos 52% 72% 33
Fuente: Encuestas de Percepción Interna 2006, 2009. DGPLAN, DAI-AC

Porcentajes agregado de respuestas “Muy de Acuerdo” y “de Acuerdo”
Existen, por cierto, aspectos en los que todavía falta avanzar con mayor decisión, como en el
tema de la articulación entre las Direcciones Generales. En la actualidad, la percepción sobre
este aspecto ha mejorado en forma importante, pero todavía se mantiene en niveles bajos, tal
como se aprecia en el siguiente cuadro.24
23. Acuerdo Consejo Superior 1-304-07, Sesión del 10 de septiembre de 2007 (ver anexo II.2)
24. Un mejoramiento en el nivel de articulación y sinergia se deprende desde la Evaluación de competencias directivas 2008 (ver
anexo III.9)
Tabla 15: Comparación percepción UC Temuco, Académicos y Administrativos, 2006-2009
2007 2009
Existe articulación y coordinación entre los directi- Académicos 30% 46%
vos de la Universidad
Administrativos 34% 53%
Fuente: Encuesta de Percepción Interna 2009 DAI-AC. Estudio DDGG 2007.
A partir de las percepciones que se recogieron tanto en las jornadas del Claustro Universita-
rio realizadas en enero, mayo y julio de 2009, como en las últimas encuestas de percepción
realizadas, es posible trazarse un cuadro general de la mirada que tiene la comunidad uni-
versitaria acerca de la organización y el gobierno de la institución.25 Tanto los académicos
como los administrativos reconocen importantes avances en los resultados de la Universidad
en el periodo, valoran muchas de las decisiones tomadas y también evalúan mayoritariamen-
te en forma positiva la estructura organizacional alcanzada. Se muestran conformes con una
institución que crece y se desarrolla en todos sus ámbitos, reconocen que la Universidad ha
experimentado profundas transformaciones y que se encuentra en una situación expectante.
Junto a lo anterior, también señalan problemas y costos que han implicado estos cambios,
que emanan algunos signos de resistencia. Estas valoraciones negativas son atribuidas a fallas
en el Modelo de Gestión, cuya imagen se asocia, por una parte, a los errores cometidos en
la primera versión de su puesta en práctica (2005- 2007 ), y se vincula, por otra, a un estilo
directivo que ahora privilegia los resultados por sobre los procesos. Uno de los puntos de
quiebre importante, asociado al modelo, lo constituyeron los despidos ocurridos en enero de
2008, vistos dentro de “la lógica del modelo” que llevó a la decisión de racionalizar plantas
académicas y administrativas.
En ese contexto se expresan un conjunto de reparos y críticas a la conducción de la institu-

ción, las que repercuten en un balance negativo del Modelo de Gestión, al momento de su
evaluación en diciembre de 2007 – enero 2008. Un primer conjunto de argumentos se centra
en resaltar los aspectos del modelo que no se han implementado en forma completa o en los
que no se observan resultados satisfactorios, como son los sistemas y mecanismos de infor-
mación y comunicación, la definición de procedimientos y funciones en todos los niveles de
gestión, o la coordinación y articulación entre las áreas.
Por otra parte, un segundo conjunto de argumentos se apoya más en aspectos culturales y hu-
manos, haciendo referencia a ciertos quiebres que las transformaciones asociadas al Modelo
de Gestión han producido: pérdida de la elección directa de las autoridades (Decanos, Rec-
tor); impacto negativo en el clima laboral de los despidos de personal académico y adminis-
trativo realizados en enero de 2007; predominio en la toma de decisiones de criterios basa-
34 dos en resultados e indicadores, asociado a un descuido de la perspectiva de las personas.
Varias de estas críticas hacen referencia a desafíos pendientes o a aspectos que se deben
mejorar en la implementación del Modelo de Gestión. Otras, en cambio, corresponden a
focos de resistencia al cambio o bien a la expresión de los costos del crecimiento y moderni-
zación de la institución. Entre los temas que representan desafíos pendientes, cabe resaltar:
la disponibilidad de sistemas de gestión e información integrados y en línea; la existencia de
canales y dispositivos efectivos de comunicación interna; una adecuada evaluación y gestión
del clima organizacional; una política integral para el desarrollo del personal administrativo.
Todos estos puntos, o se encuentran todavía en fase de implementación, o bien no se han
abordado adecuadamente. En los capítulos siguientes se dará cuenta del estado de avance
en estos aspectos.
25. Los resúmenes de las discusiones del claustro están disponibles en el sitio web institucional.
Gestión y desarrollo de las personas
Dotación Académica
La gestión y desarrollo de nuestro cuerpo académico se ha orientado en este último periodo
con especial énfasis a contar con más y mejores académicos que nos permitan desarrollar
una docencia de calidad, implementar de manera efectiva el Modelo Educativo de la UC Te-
muco, potenciar la investigación en las áreas prioritarias, y amplificar el impacto institucional
en la realidad regional.
Entre el año 2004 y 2009, el número total de académicos de la Universidad creció en un

41%, alcanzado actualmente un total de 558. La composición en términos de jornadas com-
pletas equivalentes (JCE) aumentó de 226 en 2004 a 316 en 2009, lo que representa un cre-
cimiento de 40%. Actualmente, el 36% de los académicos de la Universidad tiene jornada
completa, y de éstos el 60% tiene formación de postgrado.
Tabla 16: Evolución del cuerpo académico UC Temuco 2002-2008

2004 2009
Total de académicos 396 558
Jornadas completas de planta 158 209
Jornadas completas equivalentes 226 316
Académicos jornada completa con doctorado 35 38
Académicos jornada completa con magíster 61 86
Los académicos de jornada completa con posgrado han aumentado en un 30%, entre los
años 2004 y 2009. Esta situación de incremento debiera sostenerse durante los próximos
años, en consideración de los 91 académicos que hoy cursan programas de posgrado.
La provisión de la planta académica de cada Facultad es fijada cada dos años, a propuesta
del Director General Académico al Consejo Superior, sobre la base de los requerimientos
del programa de actividades, las necesidades de desarrollo de cada Facultad y los recursos
disponibles. Cada unidad realiza una propuesta de JCE y horas requeridas sobre la base de la
planificación docente y los criterios establecidos por la DGA, la que es sometida a revisión,
análisis, ajustes y aprobación de las autoridades centrales de la Universidad, siendo en última
instancia el Consejo Superior quien sanciona.
35
Categorización, Calificación y Desarrollo Académico
La Política de Desarrollo Académico26 define los criterios orientadores del actuar de la UC
Temuco respecto de su cuerpo académico, erigiéndose como marco general para el desarro-
llo de la actividad académica en la Universidad, sobre la cual se articularán los demás re-
glamentos y políticas institucionales para la regulación académica. La Política de Desarrollo
Académico de la Universidad plantea los siguientes criterios para la gestión académica:
• La necesidad de contar con criterios y procedimientos claros para la contra-

tación, ascenso y desvinculación de los académicos, en consideración de
aspectos éticos, productividad académica y sustentabilidad disciplinaria.
• Enfatizar en la gestión académica la orientación prioritaria de la Universidad
por el desarrollo de la docencia en el marco del modelo educativo y la inves-
tigación interdisciplinaria.
• Incorporar una cultura de la evaluación permanente del personal académico,
orientado a la consecución de la excelencia universitaria.
• Desarrollar y mantener procedimientos que permitan gestionar las brechas de
calidad existentes, con el propósito de mejorar el desempeño individual de
los académicos y sus equipos de trabajo.
• Promover un ambiente universitario para el desarrollo del pensamiento críti-
co, participación, creatividad y diversidad del cuerpo académico.
En el marco de estos criterios, la Universidad define estrategias específicas acordes a sus de-
claraciones y propósitos. Entre ellas:
• Contratación de académicos sobre la base de su productividad académica,

posesión de postgrado (fundamentalmente doctorado), experiencia docente
en educación superior, formar parte de redes de cooperación y vínculo con el
medio profesional, y dominio de inglés.
• Generar un sistema de movilidad académica (ascendente o descendente) so-
bre la base de indicadores de productividad.
• Fortalecimiento de los sistemas de evaluación del desempeño docente y su
vinculación con los procesos de renovación de la planta académica.
• Estímulo y facilitación para el perfeccionamiento formal e informal de sus
académicos, con especial énfasis en la formación doctoral.
• Apoyo a la generación de núcleos de investigación avanzada, por medio de
un plan de perfeccionamiento en líneas priorizadas y la generación de con-
venios de desempeño.
36 • Generación de incentivos para promover en forma efectiva la excelencia aca-
démica, con una atención particular en la investigación de impacto y obten-
ción de productos, y el mejoramiento de los indicadores docentes.
• Poner en marcha el Sistema de Seguimiento y Evaluación de los Compromisos
Académicos, coherente con el Desarrollo Académico (carrera).
26. Política de Desarrollo Académico.(ver anexo I.9)

Es en el Reglamento del Académico27 de la Universidad donde se plasman las definiciones

institucionales sobre la calidad de académico y sus funciones. Además, en él se indican las
categorías a las que se adscribirán según mérito académico y funciones desempeñadas, jun-
to a los derechos y deberes derivados de tal adscripción. De acuerdo a este reglamento se
distinguen tres modalidades de vinculación entre los académicos y la Universidad: a) Planta
Permanente, que incluye a aquellos académicos que además del cultivo de las disciplinas y
el desarrollo de procesos de formación, pueden ejercer funciones de gobierno universitario
y están adscritos a la carrera académica de la Universidad; b) Planta Especial, que incluye
académicos que desarrollan actividades y funciones específicas para las que se les ha contra-
tado, y para quienes se han establecido categorías determinadas; y c) Planta Temporal, que
incluye a aquellos profesionales que han sido contratados para tareas concretas, que no se
prolongan más allá de un período académico.
Las categorías académicas a las que se adscriben los académicos de la Planta Permanente de
la Universidad son: a) Profesor Titular; b) Profesor Asociado; c) Profesor Asistente; y d) Ins-
tructor. Para cada una de estas categorías el Reglamento Académico establece criterios espe-
cíficos, que son considerados y traducidos luego en la métrica establecida por el Reglamento
de Categorización28. Para el caso de los académicos de planta especial, sus categorías son:
(i) Profesor Adjunto; (ii) Profesor Visitante; (iii) Profesor a Contrata; (iv) Instructor a Contrata.
El proceso de Categorización Académica supone la aplicación de un modelo métrico de

productividad académica y de criterios de compromiso con la misión y los valores institu-
cionales. Se realiza anualmente, debiendo un académico someterse a él cada cuatro años.
La responsabilidad de este proceso está radicada en una única instancia para toda la Uni-
versidad, la Comisión de Categorización, integrada por el Director General Académico, un
académico nombrado por el Consejo Académico, de entre las dos más altas categorías, y el
Decano de la Facultad correspondiente al académico en proceso de categorización, confor-
me a lo establecido en el Reglamento de Categorización de la Universidad.
En el periodo 2005-2007 no se realizaron categorizaciones, ni calificaciones de académicos.

Durante este tiempo se llevó adelante un proceso de actualización de las normativas de cate-
gorización. Luego del trabajo de una comisión especial y del análisis del Consejo Académico
y del Comité Directivo, el nuevo Reglamento de Categorización fue aprobado por el Consejo
Superior de la Universidad en septiembre de 2007. Durante el año 2008 se ha llevado a cabo
el nuevo proceso de categorización, tras ser definido como proyecto prioritario por el equipo
directivo de la Universidad.
Si bien el último proceso de categorización se desarrolló de acuerdo a los lineamientos esta-

blecidos en la Política de Desarrollo Académico y los reglamentos académicos ampliamente
discutidos, su implementación impactó significativamente en el cuerpo académico de la Uni-
versidad. A ello contribuyó el alto estándar en la combinatoria de los factores de categoriza-
37
ción (grado y productividad académica), la rigurosa aplicación de la métrica en el proceso y
la disonancia entre los resultados obtenidos y las expectativas de los académicos respecto de
sus resultados. En vista de esto, los procesos de reconsideración de antecedentes y apelación,
diseñados desde la planificación de esta actividad, cobraron especial importancia para la va-
lidación y contextualización académica en la aplicación de este instrumento institucional.
Junto a la categorización, se ha definido e implementado el proceso de Calificación Acadé-

mica orientado a medir cuantitativa y cualitativamente el desempeño académico en forma
bianual, en función de las respectivas categorías académicas y las actividades de cada cargo.
27. Decreto de Rectoría 55/07. Reglamento del Académico. (ver anexo II.3)
28. Decreto de Rectoría 56/07. Reglamento de Categorización (ver anexo II.3)
Se ha implementado a partir de una pre-calificación, que mide el primer año del proceso con
el objeto de entregar retroalimentación al académico de su desempeño y ensayar su aplica-
ción y realizar los ajustes pertinentes para su implementación en régimen.
Este proceso está regulado por un Reglamento de Calificación29, cuya finalidad es constituirse
en una herramienta para el mejoramiento continuo de las actividades de los académicos en
sus respectivas unidades. Se espera, por lo tanto, que la calificación apoye el desarrollo de las
políticas y proyectos de las propias unidades, y con ello contribuir al mejoramiento global de
la Universidad. De acuerdo a este reglamento, la calificación se sustenta en: a) la evaluación
del compromiso de las actividades académicas, según la categoría de cada académico; b) el
informe anual de actividades académicas que presenta cada director de unidad a su Decano
y que luego éste presenta al Director General Académico; c) el historial académico en línea;
y d) el currículo vitae de cada académico.
El Reglamento de Calificación distingue dos opciones de adscripción de los académicos, de

acuerdo a la naturaleza de las actividades que realiza: (a) opción docencia-investigación, que
incluye a aquellos académicos que dedican parte importante de su tiempo a la investigación
y a otras funciones académicas. En esta opción, la alta productividad es entendida como la
productividad científica comparable a estándares nacionales. Corresponde a la Dirección
General Académica determinar si un académico cumple las condiciones para acceder a esta
opción; (b) opción docencia, que incluye a los académicos que dedican parte importante de
su tiempo a la realización de docencia directa y otras funciones académicas (elaboración de
proyectos MECESUP, rediseño curricular, procesos de autoevaluación, elaboración de ma-
terial didáctico, extensión y gestión directiva). En este mismo reglamento se establecen los
mínimos en docencia e investigación (expresados en horas cronológicas), de acuerdo a cada
opción y categoría académica. El Reglamento de Calificación especifica, a su vez, las exi-
gencias para cada categoría en investigación, extensión, gestión y perfeccionamiento. Todos
estos elementos son considerados al momento de efectuar los compromisos académicos y la
planificación académica de cada unidad.30
En la línea de lo establecido en el Modelo de Gestión de la UC Temuco, la implementación

de los procesos de categorización y calificación académica constituyen mecanismos para
una gestión académica basada en resultados, que incluye herramientas para la promoción de
la calidad en las actividades sustantivas de la Universidad, pues focaliza las actividades aca-
démicas con criterios de pertinencia institucional, indicadores y productos reconocidos por
la comunidad académica y las vincula a los procesos de renovación del cuerpo académico,
acorde con lo expresado en la Política de Desarrollo Académico.
En instancias como el claustro han surgido algunas perspectivas críticas entre los académicos
sobre los requisitos mínimos en las funciones académicas para cada categoría, indicando que
éstas no permiten el desarrollo equilibrado de las distintas funciones, valorizando el desarro-
38 llo de la investigación por sobre las demás. No obstante, para atender estas inquietudes se
ha abierto el espacio para revisar los requisitos sobre la base del proceso de precalificación,
incluyendo la posibilidad de perfeccionar este instrumento.
La Rectoría y la Dirección General Académica, a partir de la experiencia de estos últimos

procesos de categorización y calificación, han tomado decisiones para ajustar el actual re-
glamento en función de los aprendizajes derivados de su aplicación. Entre estas: 1) solicitar a
la Dirección General Académica el estudio conducente a la propuesta de una Carrera Acadé-
mica que determine con claridad y pertinencia los descriptores, rúbricas, derechos y deberes
29. Decreto de Rectoría 37/08 y adenda 01. Reglamento de Calificación Académica (ver anexo II.3)
30. Ibídem (ver anexo II.3)
para quien opta por la función “docencia”, y relacionada con lo anterior, los descriptores,
rúbricas, derechos y deberes para quienes opten por la función “docencia-investigación.”; 2)
examinar y ajustar los reglamentos y rúbricas antes mencionados guiados por los siguientes
tres criterios centrales: ajustar los descriptores y rúbricas según: (a) el principio de la dife-
renciación disciplinaria, siendo pertinentes a distintos campos epistemológicos y cánones
metodológicos; (b) la adscripción vocacional del académico, acorde a la opción “Docencia”
u opción “Docencia - Investigación”; y (c) su exigibilidad, vale decir, que existan las condi-
ciones de posibilidad para que un académico alcance el desempeño descrito.31
Perfeccionamiento y Capacitación
Tanto la implementación del modelo educativo como el impulso y fortalecimiento de la in-
vestigación, requieren de académicos con un alto nivel de formación y motivados por una
constante disposición al perfeccionamiento, a la actualización disciplinaria y al desarrollo de
competencias para las funciones de docencia universitaria. La excelencia académica implica
no sólo la contratación de académicos con un alto nivel de formación, sino que también la
constante renovación de conocimientos y desarrollo de competencias. Para ello, la Univer-
sidad se ha dotado de una política de perfeccionamiento32, que establece las orientaciones
estratégicas en la gestión del perfeccionamiento:
1. El apoyo de la Universidad al desarrollo de perfeccionamientos se prestará a los

académicos de planta permanente, y a académicos de la planta especial con contra-
to indefinido, con una jornada superior a las 22 horas y con al menos tres años de
servicio en la Universidad.
2. Cada Escuela debe desarrollar un plan de perfeccionamiento para tres años, el que
deberá ser coherente con el Plan de Desarrollo Institucional y el plan de la unidad,
consistente con las áreas prioritarias definidas en los ámbitos de investigación, do-
cencia de pregrado y postgrado.
3. El académico cuya solicitud de perfeccionamiento haya sido aprobada deberá ges-
tionar, con apoyo de la Universidad, la obtención de una beca externa para financiar
su perfeccionamiento, luego del cual se evaluará el nivel y tipo de apoyo institucio-
nal que recibirá.
Los registros de la Universidad para los años 2007 y 2008 nos muestran que un total de 81
académicos están cursando estudios de posgrado, 53 de los cuales cursa programas condu-
centes al grado de doctor, 8 de ellos en fase de conclusión de sus programas. En cuanto a
los académicos que cursan postgrados conducentes a grado de magister se registran 28, 3 de
ellos en fase final de formación. De los 81 académicos cursando programas de postgrado, el
67,9% estudia con apoyo de la Universidad, vale decir 55 académicos. No obstante, un ter-
cio de ellos se encuentra fuera de los plazos originales de los acuerdos de perfeccionamiento,
lo que constituye una de las principales preocupaciones en la gestión académica, por lo que 39
la actual política cautela las responsabilidades del académico y la institución en el estableci-
miento de estos compromisos.
31. Carta sobre calificación académica del Rector Vásquez Tapia a la comunidad académica UC Temuco, junio 2009 (ver anexo V.1)
32. Política de Perfeccionamiento Académico. (ver anexo I.9)
Tabla 17: Resumen Perfeccionamiento Universidad Católica de Temuco
Parámetro Número
Total Académicos en Perfeccionamiento 81
Estudiando Doctorado 45
Estudiando Magíster 25
Terminado Doctorado 8
Terminado Magíster 3
Estudiando con apoyo UCT 55
Estudiando sin apoyo UCT 26
Fuente: Dirección General Académica 2008
Capacitación en Docencia Universitaria

La decisión institucional de implementar un nuevo modelo educativo, cuyo foco central es el
estudiante y su aprendizaje significativo, sustentado en una formación por competencias. Su
implementación, en reemplazo del tradicional existente, implica la necesidad de fortalecer
el perfeccionamiento de académicos y profesionales, capacitados en estrategias, contenidos
y herramientas coherentes y consistentes con la nueva propuesta.
En este contexto, desde el año 2004 a la fecha, se han implementando diversas iniciativas
orientadas a actualizar y perfeccionar a los docentes en competencias formativo-curriculares
propias del proceso de diseño e implementación del Modelo Educativo de nuestra Universi-
dad, dentro de las cuales se pueden mencionar:
• Jornadas de innovación y mejoramiento de la docencia: cuyo objeto funda-

mental es generar un espacio de aprendizaje y reflexión respecto del queha-
cer docente de la Universidad. En estas jornadas se ha contado con invitados
nacionales e internacionales proveniente de instituciones con experiencia en
estos temas.33
• Pasantías: Actividades realizadas desde el año 2005 hasta la fecha, en el país
o en el extranjero, en su mayoría financiadas por los proyectos MECESUP, y
que han permitido enriquecer el trabajo de las diversas carreras y unidades
académicas, así como la posibilidad de generar redes de intercambio y cola-
boración docente.
• Talleres de innovación sobre procesos de enseñanza aprendizaje: actividades
que se han desarrollado desde el año 2006 hasta la fecha, y que se organizan
40 desde el área de Desarrollo Docente de la Dirección General de Docencia,
con el propósito de apoyar y potenciar la cualificación pedagógica de los
docentes de la UC Temuco.
• Diplomado en competencias genéricas: acción desarrollada en convenio
con la Universidad de la Frontera, en el marco del Proyecto MECESUP FRO-
040234, con el propósito de definir y validar las competencias genéricas ins-
titucionales. Participaron en él 20 académicos y directivos de cuatro carreras
de esta Universidad.
33. Se ha contado con especialistas de las universidades de Barcelona, Deusto; Alverno College, entre otras
34. Proyecto MECESUP FRO 0402. Hacia un currículo de formación general basado en competencias: respuesta colaborativa a
las demandas de la sociedad. 2004. (ver anexo IV.1)
• Talleres de capacitación en renovación curricular: desarrollados desde el año

2006, por parte del área de Desarrollo Curricular de la Dirección General de
Docencia, orientada a grupos de docentes que ingresan al proceso de diseño/
rediseño de sus planes de estudio, hacia un modelo educativo centrado en el
estudiante y basado en competencias. Este perfeccionamiento es desarrollado
por profesionales de la Universidad de Deusto.
Gran parte de estas actividades se han realizado desde el Centro de Desarrollo e Innova-
ción de la Docencia (CeDID), dependiente de la Dirección General de Docencia (DGD),
cuyo reglamento fue aprobado en 2006. Este centro se crea como una unidad de apoyo y
asesoramiento pedagógico, con énfasis en la renovación curricular en el marco del Modelo
Educativo.
Este centro de apoyo y asesoramiento curricular y pedagógico tiene, entre sus funciones: con-
tribuir a detectar las necesidades del docente, organizar institucionalmente el fortalecimiento
de su rol, ser escenario de intercambio de experiencias y debates, difundir las experiencias e
iniciativas de formación, con finalidad informativa y motivadora hacia otros profesionales.
Conviene destacar, por un lado, que las capacitaciones son abiertas a académicos de carreras
que no están en procesos de rediseño curricular, cautelando que este aporte se irradie a todo
el conjunto de la Universidad, de acuerdo a las capacidades de la DGD, y por otro, que los
procesos de capacitación y actualización pedagógica constituyen un proceso continuo.
Personal Administrativo y de Apoyo a la Academia

Caracterización de la Planta
La Universidad cuenta con una planta administrativa compuesta por 333 personas, distribui-
das entre profesionales, técnicos y personal de servicio. Desde el año 2004, la Universidad
ha experimentado un crecimiento importante de esta planta, que en esa fecha ascendía a 190
personas. Esta expansión se explica por dos razones: la política de regularización de los con-
tratos a honorarios aplicada desde 2005 y la necesidad de atender las demandas de servicios
de apoyo producto del crecimiento en el número de carreras, estudiantes y académicos.
Cabe hacer notar que el crecimiento de la planta administrativa se ha realizado en una pro-
porción inferior al crecimiento del número de alumnos y académicos, buscando mejorar de
este modo la eficiencia y el aprovechamiento de economías de escala. Es así como entre
2004 y 2009, la tasa de alumnos por administrativos pasó de 23,6 y a 17,8, mientras la pro-
porción de académicos por administrativos pasó en el mismo periodo de 2,1 a 1,7.
Parte de esta eficiencia se debe a la política de contratación de empresas de servicios exter- 41

nos para las labores de aseo, seguridad y trámites. También, a la implementación de sistemas
informatizados para diversos procesos de gestión universitaria. Pero sobre todo, los niveles
de eficiencia alcanzada se deben a la alta capacidad y compromiso institucional del personal
administrativo de la Universidad.
Gestión del Personal de Apoyo Académico

Las acciones emprendidas por la Universidad en el plano de la gestión de su personal, a partir
del Plan de Desarrollo 2005-2010, puede ser presentado en torno a tres dimensiones: (a) sis-
temas y procedimientos; (b) formación, integración y desarrollo; y (c) acciones estratégicas.
Sistemas y Procedimientos
Uno de los focos de la UC Temuco en el desarrollo de sus diferentes procesos de adminis-
tración es alcanzar niveles incrementales de eficiencia, con énfasis en la satisfacción de los
usuarios. Lograr una administración ágil y efectiva en el plano de las licencias y remunera-
ciones es particularmente relevante, pues alude a un componente de alta sensibilidad para la
gestión institucional, el clima institucional, el rendimiento y productividad de las personas.
A partir del año 2007 parte importante de los procedimientos de gestión de recurso huma-
no se efectúa a través de un sistema informático de remuneraciones y administración de
personal (Payroll) que permite desarrollar estas funciones con mayor eficiencia, seguridad y
confiabilidad. A través de este sistema, además de efectuar el pago de las remuneraciones se
ha logrado mejorar la transparencia en este proceso, entregando información confiable y en
línea sobre la composición de las rentas, datos curriculares, hoja de vida funcionaria, etc.
Además, ha permitido a los funcionarios contar con liquidaciones de sueldo y certificados en
línea para el desarrollo de trámites.
Este sistema permite administrar y controlar las licencias médicas y los permisos a que acce-
den los funcionarios, transparentando procesos tanto para el empleador como para el fun-
cionario.
Por otra parte, la Universidad ha establecido un sistema de gestión por medio de una plata-
forma web, orientada a canalizar solicitudes y seguimiento de soporte o servicios a cualquier
funcionario o académico. La idea es ofrecer una herramienta de alta utilidad, que permita
perfeccionar el soporte tecnológico y de servicios, brindar una adecuada experiencia a los
usuarios y movilizar recursos institucionales de manera pertinente para cautelar las condicio-
nes higiénicas del trabajo.
Este sistema cuenta con un modelo de reportes permanentes que permite obtener información
constante de las solicitudes, conocer su estado de avance y los procedimientos asociados.
Todos estos adelantos se vinculan a un impulso modernizador en la gestión del personal, más
automatizado, transparente y orientado al usuario, que acompañaría a un enfoque estratégico
en la gestión global de las personas en la Universidad, dándole el soporte necesario para una
gestión basada en información de calidad y una permanente evaluación del desempeño.
En este sentido, se ajustaron procedimientos propios de la gestión del personal, de modo de

avanzar en la consecución de estándares, transparencia y eficiencia. Por ejemplo, para llevar
una buena administración y control de la dotación se diseñó y estandarizó un procedimiento
de búsqueda, selección y contratación para todo el personal de la Universidad, que tiene
ajustes según sea el rol del cargo que se está buscando. Además, se implementó un proceso
de inducción por medio de una jornada ampliada, donde las autoridades de la Universidad
42 dan la bienvenida a los nuevos funcionarios y les entregan información relevante sobre el
presente y futuro de la Universidad, incrementando la pertinencia institucional.
Respecto de la evaluación del desempeño (que abordaremos más adelante) los procedimien-
tos fueron estructurados sobre plataformas informáticas que formateaban la interacción en el
proceso sobre la base de un sistema informático en ambiente web, facilitando la sistematiza-
ción del seguimiento y conversaciones que debían establecer los evaluadores y sus evalua-
dos, con información en línea, accesos y filtros predeterminados. De este modo se cauteló el
equilibrio entre la suficiente transparencia y discreción que exigen estos procedimientos.
Formación, Integración y Desarrollo

La UCTemuco ha mostrado una permanente preocupación por brindar un ambiente de de-
sarrollo a sus funcionarios, destacando los espacios que se han creado para la integración y
recreación, tanto de los equipos de trabajo, como de cada funcionario con la comunidad.
Ejemplo de lo anterior es la franja de integración, ocupando un tiempo de la jornada de
trabajo al esparcimiento, la reflexión o la recreación deportiva, suspendiéndose para ello
toda actividad académica por un espacio de 1,5 horas los martes por la tarde. El objetivo ha
sido generar un encuentro de la comunidad universitaria en un ambiente libre y distinto al
habitual.
Otra de las actividades de integración que se han reforzado en este último tiempo, es la
celebración del aniversario y el día del funcionario como un espacio de encuentro entre los
funcionarios con actividades de recreación y convivencia fraterna.
En el marco del mejoramiento de las condiciones laborales de los funcionarios, la Universi-

dad ha implementado diversas iniciativas. Uno de los programas que se ha impulsado para
mejorar la salud de los funcionarios es el programa de Universidad Saludable en el que
destacan acciones emprendidas para liberar de humo de cigarrillo los espacios públicos en
los Campus de la Universidad, esto antes que en Chile fuera Ley de la República. En esta
línea también se ha facilitado la atención dental para los funcionarios, y establecido diversos
convenios con instituciones de salud para facilitar la atención de los funcionarios en centros
especializados de atención hospitalaria.
Es destacable en este aspecto la mejora producida a la ergonomía de los puestos de trabajos

apoyando la labor del comité paritario, evaluando las condiciones en que los funcionarios
desarrollan sus labores, entregando consejos y recomendaciones para mejorar la experiencia
laboral y evitar accidentes. También en esta línea de trabajo se han realizado diferentes cam-
pañas preventivas de salud.
Desde el 2007 se constituyó un comité de gestión ambiental, que ha formulado la política

homónima para la Universidad, y ha emprendido la acción de diseñar su respectivo sistema
de gestión, el que como experiencia piloto se ha implementado en 6 unidades.
En cuanto a la capacitación, se han realizado esfuerzos por brindar a los funcionarios opcio-
nes de formación y entrenamiento de acuerdo a los requerimientos de sus respectivas funcio-
nes. De este modo a las Asistentes de Escuela, en razón de su función de apoyo administrativo
en la Escuelas se les ha otorgado la posibilidad de cursar un Diplomado en Administración de
Empresas. Por otra parte, a las secretarias se les ha ofrecido cursos de inglés, y a los profesio-
nales y técnicos de apoyo a la academia se les ha dado la opción de tomar cursos de especia-
lidad, informática, programas computacionales, gestión universitaria, contabilidad, etc.
La actividad de capacitación en la Universidad ha comenzado un proceso de formalización 43

progresiva. Es así que durante el año 2008 se constituyó el Comité Bipartito de Capacitación,
en conformidad a lo establecido en la legislación chilena, integrado con representantes de la
Institución y de los Trabajadores. Este Comité tuvo la misión de elaborar un Plan de Capaci-
tación y de comenzar con su implementación. Por otra parte, se redactó un reglamento que
regula la actividad (en estado de borrador). Finalmente se ha comenzado a potenciar el uso
de la franquicia SENCE, aprovechando los recursos entregados por el Estado.
De acuerdo a las encuestas aplicadas a funcionarios de la Universidad, un 66,4% concuerda

con que la institución provee beneficios adecuados como complemento a las remuneracio-
nes de sus funcionarios. Resultado que, lejos de ser satisfactorio, insta al desarrollo de mayo-
res esfuerzos institucionales en esta área.
El equipo de auxiliares ha recibido formación interna en habilidades intra e interpersonales
(comunicación, creatividad, resolución de conflictos, liderazgo, etc.), para convertirse en
Conserjes de los distintos edificios. Esto ha incrementado sus herramientas de interacción con
distintos actores y su capacidad de resolución ante distintas situaciones.
Acciones estratégicas
Hay una serie de acciones que se han implementado en términos de la gestión del recurso
humano de la Universidad, cuya orientación es aportar de mejor modo al cumplimiento de
los propósitos institucionales y de los objetivos estratégicos planteados en el Plan de Desa-
rrollo Institucional. Entre éstas podemos mencionar las siguientes:
Contrataciones: como se mencionó, se diseñó un procedimiento de selección y contratación

institucional que asegura un estándar para la búsqueda, selección y contratación de personal
para la institución. Esto constituye una actividad vital para la Universidad, debido a la nece-
sidad de incorporar a la mejor gente disponible en el mercado, conciliando estas exigencias
con los recursos institucionales disponibles. La Universidad ha hecho una importante apuesta
en este ámbito, dado que no es tradición, ni práctica universitaria centralizar las contratacio-
nes fuera de las Facultades, pero, para la realidad, tamaño, e identidad de la UC Temuco esto
es algo pertinente y necesario para asegurar la excelencia en todos los servicios que presta
a la sociedad, manteniendo sólo un procedimiento de búsqueda, selección y contratación
institucional.
La incorporación de personal administrativo se evalúa de acuerdo a los requerimientos que

manifiestan las distintas unidades y antes de proceder a la contratación, por lo general, el
primer análisis es sobre una posible reestructuración del trabajo interno.
En la actualidad la Universidad centraliza los procesos de Reclutamiento y Selección a través

de la Dirección de Recursos Humanos, quien es responsable de realizar las siguientes acti-
vidades:
• Reclutamiento: a través de diversas fuentes de reclutamiento recibe los ante-

cedentes curriculares de potenciales candidatos.
• Revisión de antecedentes curriculares.
• Evaluación psicolaboral, realizada por una consultora externa a la institu-
ción.
• Entrevista técnica, realizada por una comisión integrada por responsables de
la Unidad demandante y de la Dirección de Recursos Humanos.
44 Evaluación del desempeño: Otro proceso crítico de cambio fue la implementación de la eva-
luación del desempeño, que pretendía medir el nivel de cumplimiento de los compromisos y
responsabilidades encargadas o acordadas previamente por los distintos funcionarios; obte-
ner a partir de ello información relevante para la formación del personal y la implementación
de un sistema de incentivos vinculado al cumplimiento de los compromisos y metas.
Este sistema de evaluación, conocido en la Universidad como Sistema de Seguimiento y

Evaluación de los Compromisos (SSEC), contaba entre sus propósitos principales: a) fomentar
una cultura organizacional orientada a la excelencia; b) explicitar los compromisos de cada
funcionario y dimensionar su aporte al mejoramiento institucional; c) servir al fortalecimien-
to de la comunicación interna de los objetivos y metas estratégicas; y d) constituirse en una
herramienta de gestión que permitiera premiar y reconocer los mejores desempeños.
El SSEC no alcanzó a implementarse en su totalidad, manteniéndose en proceso de marcha

blanca durante los años 2006 y 200735, de modo de perfeccionar sus herramientas de soporte
informático y procedimientos, a partir del reporte de las unidades sometidas a esta evaluación.
No obstante, la resistencia propia que generan estos procesos de evaluación, sumado a otros
factores de carácter técnico, motivó la detención de su implementación para los distintos
funcionarios.
Entre estos factores los más relevantes fueron: a) falta de profundidad en los acuerdos y nego-
ciaciones establecidas con los sindicatos; b) incremento significativo en la interacciones deri-
vadas del SSEC dificultaba el proceso en unidades de mayor tamaño; c) complejidad del siste-
ma y falta de socialización adecuada; d) preeminencia de la evaluación de los académicos por
sobre la de los funcionarios, concentrando los esfuerzos institucionales en este ámbito.
Actualmente, habiendo generado los acuerdos institucionales y decisiones necesarias para la

implementación de los procesos de Categorización y Calificación Académica, la Universidad
puede asumir el desafío de implementar procesos homólogos para sus funcionarios de apoyo
a la academia. Lo aprendido durante la implementación del SSEC, y reflejado en el acuerdo
sindical de funcionarios 200836, nos demuestra que estos procesos requieren del desarrollo de
criterios internos, cuya complejidad exige ritmos y tiempos para analizar, diseñar e implemen-
tar los diversos componentes de una política de gestión de personas.
De este modo, la UC Temuco se ha comprometido a consolidar una Política de Gestión de

Personas, que vincule los mecanismos de gestión y prácticas asociadas al desarrollo del re-
curso humano en la Universidad en un set de herramientas complementarias, tales como:
Reglamento de Profesionales de Apoyo a la Academia, Reglamento de Categorización de estos
profesionales y el Reglamento de Evaluación de su Desempeño. Para ello se ha establecido
un cronograma de trabajo que incluye actividades de descripción de cargos, categorización,
evaluación del desempeño, reclutamiento y selección, y capacitación. Este programa comen-
zó en octubre de 2008 y está definido terminar en enero de 2010, con las políticas, procesos
y resultados validados y aprobados por las instancias superiores.37
En la actualidad y a partir de la reestructuración de la Dirección de Desarrollo de Personas, la

Universidad se encuentra en pleno proceso de revisión y articulación de las políticas y accio-
nes de esta área, con el fin de contar durante este año con una Política de Recursos Humanos
que considere todos los elementos necesarios para que la Gestión de Personas se ajuste al
logro de los objetivos organizacionales.
En las encuestas aplicadas a funcionarios de la Universidad, en el marco del proceso de au-

toevaluación, se refleja en un 51,6% que la institución logra generar un compromiso institu-
cional de parte de sus funcionarios; un 44,6% indica que ésta se preocupa de imprimir en su
gestión el sello católico; y, el 53,2% indica que la Universidad se preocupa por desarrollar un
adecuado clima de relaciones en su interior. 45
Estos resultados indican en general que dentro de los principales desafíos de esta área se en-
cuentra la realización de un monitoreo permanente del clima y la cultura organizacional, de
modo que se pueda instalar un proceso de gestión de la cultura orientado a: (a) dimensionar el
impacto de la implementación de las políticas institucionales en el tejido social de la Univer-
sidad; (b) reconocer los factores facilitadores y obstaculizadores en la gestión de las personas;
(c) perfeccionar los sistemas de gestión del cambio en una organización en constante proceso
de ajuste; y (d) generar condiciones para el fortalecimiento del sentido de comunidad en el
colectivo de funcionarios de la Universidad.
35. Un análisis detallado de esta experiencia se puede encontrar en el documento “Descripción DGPer 2005-2007” (ver anexo III.2)
36. Acuerdo Sindical. Sindicato de Profesionales UC Temuco, 2008. (ver anexo I.16)
37. Ibídem. (ver anexo I.16)
Desarrollo del Equipo Directivo
Tal como se señaló anteriormente, en el marco de la implementación del Modelo y Estilo de
Gestión, la Universidad ha implementado un conjunto de medidas destinadas a fortalecer
las capacidades y competencias de gestión del equipo directivo superior y directores de uni-
dades académicas. Para ello, se potenciaron acciones de capacitación directiva que venían
practicándose desde el periodo estratégico anterior, y se generaron programas de desarrollo y
evaluación de directivos, con un fuerte componente estratégico y orientado a la implementa-
ción de herramientas de gestión en las distintas unidades con sus respectivos equipos.
Durante el año 2004, 44 académicos y directivos intermedios de la Universidad cursaron el

programa de formación “Planificación Estratégica y Habilidades Directivas”, dictado por el
Instituto Regional de Administración de Empresas (IRADE), orientado a desarrollar en ellos las
competencias técnicas y relacionales necesarias para liderar procesos de cambio institucio-
nal. El objetivo principal, era fortalecer a un grupo de académicos y profesionales que cons-
tituyeron la masa crítica del proyecto universitario, preparando las competencias directivas
que los desafíos del nuevo periodo de desarrollo institucional requerirían.
El supuesto a la base de este proceso de desarrollo de los equipos directivos intermedios era
que los cambios que implicaría la asunción de una nueva estructura organizacional, modelo
de gestión y proyecto académico, serían altamente sensibles a las competencias directivas,
de gestión y coordinación de quienes tendrían la responsabilidad de implementarlo, consti-
tuyéndose, de este modo, en cuadros directivos de recambio para la gestión de la Universi-
dad.
En el año 2005, en el marco de los compromisos establecidos en el Plan de Desarrollo Ins-

titucional recién aprobado, se implementó un programa de formación directiva conducido
por especialistas del Centro de Estudios Organizacionales de la Universidad Alberto Hurtado.
Este programa consideró dos líneas de trabajo38: a) Desarrollo de competencias directivas,
que incluyó el levantamiento de un modelo de competencias directivas para la Universidad,
su medición y entrenamiento de los equipos directivos; y b) Desarrollo de herramientas de
gestión institucional, que implicó el diseño y perfeccionamiento de esquemas de gestión
para asegurar la adecuada implementación del Modelo de Gestión y Modelo Educativo de
la Universidad. Este trabajo se complementó con el desarrollo de un Diplomado en Gestión
Universitaria dictado in campus.
Como primera etapa de este proceso, se diseñó y validó un modelo de competencias de

gestión para los cargos directivos de la Universidad, incluyendo su definición, graduación
y formulación de objetivos (targets) para su adecuada medición y posterior entrenamiento.
Las competencias directivas para la UC Temuco, que están agrupadas en tres dimensiones
(clúster), son las siguientes:
46
38. Programa de gestión estratégica y desarrollo directivo para la Universidad Católica de Temuco. Centro de Estudios Organiza-
cionales. Universidad Alberto Hurtado, 2005
Cluster Estratégico:
• Visión estratégica: implica la capacidad de conducir su gestión con un claro
sentido de futuro, en consideración a la misión y propósitos institucionales,
y conciliando las decisiones de corto plazo con los objetivos estratégicos de
la Universidad.
• Desarrollo de la misión y valores institucionales: implica un compromiso con
los valores y proyecto institucional, alineando los intereses y objetivos de sus
unidades con el carácter Académico, Católico y Regional de la Universidad.
• Articulación y sinergia: implica la orientación de sus decisiones hacia la
búsqueda del mayor beneficio posible para la Universidad en su conjunto,
actuando en permanente coordinación y contacto con las demás unidades y
actores de la institución relevantes para alcanzar las metas de sus unidades.

Cluster de Gestión:
• Excelencia académica y orientación al aprendizaje: implica la orientación de
su gestión y la de sus equipos de trabajo hacia el logro de la excelencia en la
producción académica, generando las mejores condiciones posibles para el
cumplimiento de estándares en la producción académica y la formación de
estudiantes.
• Desarrollo de equipos: implica la conformación de equipos de trabajo para la
ejecución de las labores de su unidad, asignando objetivos, tareas y priorida-
des. Es capaz de reconocer las capacidades en la asignación de responsabili-
dades en el equipo y asegura la articulación de los requerimientos de la tarea
con las proyecciones e intereses de su equipo.
• Planificación e innovación: capacidad para impulsar la formulación de pla-
nes e innovaciones que permitan asegurar el mejoramiento constante de la
calidad del trabajo de sus unidades, promoviendo el valor de la innovación
como motor de crecimiento y desarrollo de la Universidad.
• Gestión de resultados: implica la evaluación constante del avance en el cum-
plimiento de las metas de su unidad, generando mecanismos y tomando de-
cisiones necesarias para aprender y corregir el trabajo. Desarrollan su gestión
con altos estándares y orientados al mejoramiento de indicadores conocidos,
analizando en cada caso los resultados obtenidos por su unidad.
• Gestión de alianzas: capacidad de utilizar y generar alianzas externas e inter-
nas basadas en los valores institucionales, con el objetivo de apoyar el cum-
plimiento de las metas. Convocan y movilizan a distintos actores para obtener
apoyo en el logro de sus objetivos y contribuyen al logro de los objetivos de
las demás unidades.
47
Cluster Estilo:
• Presencia activa: implica estar interiorizado respecto de lo que ocurre en
la Universidad, y dar a conocer con claridad sus criterios y puntos de vista
sobre temas de relevancia institucional, de modo que sean reconocidos por
sus pares y equipo de trabajo. Tener una política de diálogo y apertura con
los distintos actores, y tener presencia en actividades colectivas, sociales y de
trabajo en la Universidad.
• Autonomía y proactividad: implica confiar en las propias capacidades y deci-
siones para alcanzar los objetivos propuestos, anticipando sus consecuencias
y tomando medidas de ajuste. Interpretan las dificultades como desafíos o
experiencias de aprendizaje, buscando permanentemente soluciones alter-
nativas.
En base a estas competencias directivas, se desarrolló la primera medición al equipo direc-
tivo durante el 2005. Ésta incluyó: Decanos, Directores de Escuela y Directores Generales.
El objetivo de esta medición fue conocer el nivel actual de dominio de las competencias de
los Directores Generales y Directores de Unidades Académicas, para establecer los ámbitos
prioritarios y las modalidades más adecuadas de entrenamiento y desarrollo.
Para el desarrollo de esta medición se utilizó una metodología de 360°, basada en la aplica-
ción de cuestionarios de autorreporte, reporte de subalterno, supervisor y pares. Además, se
incluyó la elaboración de informes de gestión y devolución individual de resultados.
Los resultados de la medición 2005 indicaron que las competencias con menor nivel de de-
sarrollo en el equipo directivo fueron: Articulación y Sinergia, y Gestión de Alianzas. Por el
contrario, las competencias con mejor evaluación fueron: Visión Estratégica; Desarrollo de la
Misión y Valores Institucionales; y Excelencia Académica y Orientación al Aprendizaje.
Esta medición de las competencias directivas fue replicada en el 2006 y 2008. Durante el
año 2007 no se efectuó en consideración al proceso de evaluación del funcionamiento de las
Dirección Generales, que fuera indicado antes en este informe. El análisis comparativo de los
tres momentos de medición se muestra en la siguiente gráfica:
Figura 2: Medición Competencias Directivas: Comparación 2005-2006-2008
48
Fuente: Centro de Estudios Organizacionales. UAH. 2008
Como se puede comprobar al observar el gráfico, ha habido un mejoramiento global y paula-

tino del Equipo Directivo UC TEMUCO en todas las competencias. Llama significativamente
la atención el notable mejoramiento en la competencia “Articulación y Sinergia”, que junto
con “Presencia Activa” constituyen las mejor evaluadas. Sin duda que uno de los factores
que explican este mejoramiento es el perfeccionamiento de la estructura organizacional de
la Universidad, que ajustó el número de Direcciones Generales, disminuyendo con ello la
cantidad de interacciones y permitiendo una coordinación acotada y eficiente; y la capacita-

ción de los equipos directivos que tuvo a la “Articulación y Sinergia” como una competencia
foco en la gestión.
Las competencias que hoy aparecen más débiles son: “Desarrollo de Equipos” y “Gestión de
Resultados”. No obstante, como señaláramos, lo son en el marco de un mejoramiento global
en cada competencia evaluada respecto de las mediciones 2005 y 2006.
En este marco, se implementó un programa entrenamiento directivo, que luego se convirtió

en un diplomado dictado por la Universidad Alberto Hurtado, dirigido a Directivos Académi-
cos y Administrativos de la Universidad Católica de Temuco. Los objetivos de esta actividad
fueron: a) desarrollar las competencias de gestión necesarias para la puesta en práctica del
Modelo Educativo y de Gestión; b) actualizar e integrar las actuales herramientas de gestión
académica. Para cumplir con los objetivos asociados al desarrollo de los directivos, esto es,
mejorar los niveles de dominio de las competencias y perfeccionar el uso adecuado de las
herramientas de gestión institucional y académica, el programa se diseñó considerando tres
modalidades de trabajo, conducidas por el Equipo Consultor: a) Talleres de Desarrollo en que
se avanzó en el análisis de diferentes modelos de gestión y el análisis de indicadores críti-
cos de la Universidad; b) Coaching individual, a través del cual se desarrollaba un proceso
de acompañamiento individual en la formación de actitudes y competencias de liderazgo,
relacionales y de gestión; y c) Asesoría en Terreno, que incluyó el trabajo con un consultor
experto en temas de gestión para la definición de programas de optimización de resultados
(POR) por parte de las distintas unidades.
A partir de estas herramientas de desarrollo, la Universidad ha implementado un sistema de

evaluación de los directivos, que incluye los siguientes componentes:
• Evaluación en 360° del nivel de dominio de las competencias de gestión UC

Temuco.
• Informes Anuales de Gestión, en el que los directivos indican el nivel de cum-
plimiento de sus metas, sus dificultades y aprendizajes.
• Entrevistas grupales a los equipos de trabajo y a colaboradores de los di-
rectivos, que permiten reconocer en detalle fortalezas y debilidades en la
gestión.
A partir de estos insumos y de acuerdo a lo establecido en la reglamentación interna, la Rec-

toría de la Universidad evalúa periódicamente la continuidad de los titulares de los cargos
directivos. Este mecanismo permite revisar el grado de ajuste del desempeño directivo con
las definiciones del Modelo de Gestión y con los Principios del Gobierno Universitario, re-
forzando y reconociendo los logros, promoviendo el mejoramiento de los aspectos débiles, o 49
bien removiendo de sus cargos cuando los antecedentes así lo justifican.
Si bien en el plano del desarrollo directivo se han realizado avances importantes, es necesario
profundizar en la dirección de establecer un sistema integral de gestión del desempeño direc-
tivo, que incluya procedimientos claros para la definición, seguimiento y evaluación de los
resultados, basados en indicadores y compromisos de desempeño. Particularmente relevante
resulta la necesidad de incluir entre los aspectos evaluados en el desempeño de los directivos
el clima que generan en sus equipos de trabajo, así como su orientación efectiva hacia el
cumplimiento de los objetivos institucionales.
Recursos financieros
Políticas y Estructura Financiera

La gestión administrativa–financiera de la UC Temuco está orientada a generar las condicio-
nes necesarias para el desarrollo óptimo del quehacer académico de las distintas facultades.
El ambiente financiero en el que se desenvuelve la Universidad se afecta por restricciones
tales como el nivel de los aportes fiscales directos e indirectos y la escasa capacidad de pago
de las familias y los estudiantes a quienes atiende la institución. Estas restricciones se tradu-
cen en que los recursos disponibles para la toma de decisiones tengan una alta elasticidad
ante variaciones en los ingresos y gastos. Sin embargo, la UC Temuco ha desarrollado y con-
solidado la habilidad para desenvolverse financieramente en este ambiente. Esta situación
hace posible realizar una proyección financiera que, con la prudencia necesaria, nos permite
afirmar que es posible financiar los recursos que demanda la implementación del Modelo
Educativo que ya se encuentra en proceso y los compromisos asumidos para la mejora de su
quehacer educativo, de investigación y extensión al medio.
La UC Temuco se rige por un conjunto de políticas financieras establecidas por el Consejo

Superior de la Universidad, las que se pueden resumir como sigue a continuación:
• Crecimiento anual de matricula superior al 6%.

• Relación costos operación Administración / Academia: 35% / 65%.
• Saldo operacional mayor al 5% ingresos.
• Payment deuda anual menor al 10% de los ingresos.
Con la finalidad de transparentar la gestión financiera y tener una validación de los estados
financieros, éstos son auditados externamente de manera anual. Hasta el año 2007 fueron
auditados por la empresa Ernst & Young, para el 2008 este proceso lo realizó la empresa HLB
Global.
Ingresos
La estructura de ingresos de la UC Temuco se agrupa en cuatro grandes fuentes:
• Aranceles de pregrado.
• Aporte Fiscal Directo e Indirecto.
• Aranceles programas Educación Continua.
50 • Otros ingresos.
Aranceles de pregrado.
Hasta el año 2004 los aranceles correspondían a los más bajos del Sistema Universitario Na-
cional. En el 2005 se fijaron aranceles que se acercaron a la media nacional, lo que generó
un aumento en los ingresos para apoyar el mejoramiento de los procesos de enseñanza y
aprendizaje.
Actualmente representan el 85% de los ingresos operacionales de la Universidad. Su estruc-

tura está compuesta por ingresos percibidos del pago directo de alumnos, asignación de ayu-
das estudiantiles estatales como Crédito Universitario, Becas, Crédito con Aval del Estado.
Desde el año 2006 el Arancel de Referencia fijado por el MINEDUC y utilizado como tope
para la asignación de ayudas estudiantiles estatales, representaba en promedio un 75% del
arancel real cobrado por la UC Temuco. Para el año 2009, debido al cambio que experimentó
la Universidad del nivel D al C en el Sistema Nacional utilizado para su determinación, el
Arancel de Referencia representa en promedio el 80% del arancel efectivo. La UC Temuco
no reajustó sus aranceles por este mismo motivo, traduciéndose esto en un beneficio directo
para sus estudiantes y en una mayor estabilidad de los ingresos a recibir por este concepto.
A partir del año 2006, conjuntamente con la modificación en la asignación de ayudas estu-
diantiles por parte del MINEDUC, la Universidad comenzó la entrega de un beneficio adicio-
nal, con recursos de la banca, a aquellos alumnos pertenecientes a los quintiles de ingreso I,
II y III, tendiente a financiar el diferencial entre el arancel de referencia y el arancel efectivo a
través de la entrega de un crédito especial en condiciones de tasa y tiempo. Para el año 2009
se pretende seguir con el beneficio pero financiado con recursos propios. Se estima que serán
alrededor de 1.000 alumnos los que reciban el beneficio este año.
En este ámbito, la UC Temuco definió un indicador de éxito institucional (IEI) que correspon-
de a aquellos ingresos monetarios que no provienen de la matrícula de pregrado, buscando
evidenciar la diversificación financiera institucional.
La figura N°3 muestra la evolución 2005-2008, concluyéndose que prácticamente un 1/3

de los ingresos institucionales provienen de fuentes distintas al pregrado (educación conti-
nua, proyectos y programas especiales). Por otra parte, si se observa el incremento total en
el periodo, se concluye que este ascendió a un 23%, lo cual resulta positivo, pues desde el
punto de vista financiero, siempre es deseable la diversificación, dado que contribuye a la
disminución de riesgos.
Figura 3: Evolución de los resultados y metas propuestas para el indicador ingresos no pregrado
(Ingresos que no provienen de matrícula de pregrado) / Monto de

ingresos totales) * 100
Porcentaje Ingresos No Porcentaje Ingresos No

Año Pregrado Pregrado
(meta) (real)
2005 22,0% 22,0%
2006 24,2% 28,0%
2007 26,4% 29%
2008 28,6% 27%
Aportes Fiscales (Directo e Indirecto) 51

Representan el 7% de los ingresos operacionales de la Universidad, mostrando una tendencia
a mantenerse estable en el tiempo. En el año 2008 la Universidad recibió por concepto de
Aporte Fiscal Directo la suma de $127.000.- anuales por alumno; el promedio de este valor
para las universidades pertenecientes al CRUCH alcanza los $485.000.-
Aranceles programas Educación Continua

Desde el año 2005 los programas de Educación Continua han experimentado un fuerte cre-
cimiento. Los recursos que estos programas aportan para ayudar a financiar la operación
representan el 4% de los ingresos.
Otros ingresos
Estas fuentes de financiamiento derivan de las distintas actividades de emprendimiento y
servicios que presta la institución y que se vinculan de cierta forma al quehacer académico
y/o investigación, como por ejemplo Preuniversitario y Asesorías Técnicas. Actualmente re-
presentan el 4% de los ingresos operacionales.
Como una forma de hacer más eficiente el manejo financiero de la Universidad, se tomó la
decisión estratégica, durante el año 2007, de crear “Empresas UC Temuco”, agrupando en
ellas a todas aquellas unidades de negocio que partieron como emprendimiento interno de
algún proyecto o unidad académica y que se convirtieron en actividades sustentables econó-
micamente y con capacidad de prestar servicio a la comunidad en general. Así fue como el
Laboratorio de Análisis de Suelos y el Jardín Infantil se crearon como empresas individuales
pero relacionadas a la Universidad.
Formulación y Gestión Presupuestaria

El proceso de formulación presupuestaria está a cargo de la DGAdm con estrecha colabora-
ción de la DGA. Este proceso contempla diversas etapas, que tienen por objetivo la confor-
mación de un presupuesto realista a las necesidades de cada unidad de la Universidad, pero
que a la vez sea consistente con la disponibilidad de recursos de la institución y que permita
el logro de los objetivos trazados para la Universidad Católica de Temuco. El Presupuesto
debe responder a los criterios de disciplina, calidad, eficiencia, optimización, productividad
del gasto y debe estar estrechamente vinculado con los Planes Operativos de cada unidad así
como también con los objetivos institucionales.
La estructura del presupuesto se basa en tres importantes componentes: gasto en el recurso

humano (planta académica y administrativa), gastos de operación en bienes y servicios y, por
último, inversiones.
En el caso de los costos asociados a la planta académica y administrativa, se considera la

ejecución del periodo anterior y se ajusta según lo establecido en los distintos contratos co-
lectivos de trabajo, más las nuevas contrataciones autorizadas en conjunto por la Dirección
General Académica y la Dirección General de Administración.
En relación a bienes y servicios, la ejecución presupuestaria está descentralizada a nivel de

centros de costos. Las unidades definen cómo gastan su presupuesto asignado y, durante
el año, pueden reformularlo dentro de los márgenes inicialmente aprobados. En el caso de
existir requerimientos adicionales a lo aprobado, se analiza en conjunto con la DGAdm la
posibilidad de asignar montos adicionales. Manteniendo firme el propósito de ir entregando
mayores recursos a las unidades académicas, que les permitan desarrollar de mejor manera
52 sus actividades académicas, se ha incrementado paulatinamente su presupuesto operativo,
por sobre el incremento del presupuesto total de la Universidad.
Tabla 18: Presupuesto operativo Facultades y Escuelas.

Año Presupuesto asignado M$ Variación
2005 352.135
2006 378.183 7,4%
2007 425.471 12,5%
2008 496.772 16,8%
2009 549.580 10,6%
Variación porcentual periodo (2005-2009) 56%
Fuente: Dirección de Finanzas. UC Temuco. 2009
Las inversiones que serán realizadas se definen en función de las proyecciones financieras
para el periodo siguiente y de los requerimientos y acuerdos adoptados en los planes estraté-
gicos, compromisos de proyectos en ejecución, requerimientos de nuevas carreras.
Servicio de la Deuda
Uno de los lineamientos establecidos por el Consejo Superior para el actuar financiero de
la Universidad, dice relación a que el payment anual por concepto de endeudamiento no
debe superar el 10% de los ingresos. En el año 2007 se llevó a cabo una reestructuración de
la deuda vigente de corto y largo plazo que mantenía la Universidad. La estrategia consistió
en reprogramar la deuda en un horizonte de 20 años y a la vez obtener financiamiento adi-
cional, en las mismas condiciones que permitiera sustentar el crecimiento en el número de
alumnos y oferta académica por los próximos cinco años, materializando así la inversión en
infraestructura en más de 7.700 m² destinados a prestar servicio al alumnado. El servicio de
la deuda representa para el año 2009 el 8,1% de los ingresos operacionales.
Tabla 19: Ingresos operacionales UC Temuco, año 2009

INGRESOS OPERACIONALES 2009
Arancel de Inscripción 528.763 5%

Arancel de Pregrado 9.225.494 81%
AFD 758.245 7%
AFI 54.016 0%
Educación Continua y Asistencias Técnicas 396.824 3%
Proyectos FONDEF, CORFO 63.925 1%
Otros Ingresos 338.665 3% 53
TOTAL INGRESOS OPERACIONALES 11.365.932 100%
EGRESOS OPERACIONALES
Remuneraciones y Bonos 6.187.990 54%
Honorarios 685.945 6%
Gastos operacionales Área Gobierno 192.669 2%
Gastos operacionales Área Administración 306.501 3%
Gastos operacionales Área Académica 1.230.145 11%
Consumos Básicos y Mantención 1.098.513 10%
Servicio de Deuda 890.522 8%
Renovación Tecnológica 163.008 1%
MECESUP 120.876 1%
TOTAL EGRESOS OPERACIONALES 10.876.169 96%
SALDO OPERACIONAL 489.763 4%
Fuente: Dirección de Finanzas. UC Temuco, 2009

Tabla 20: Ejecución flujo de caja periodo 2006-2008. Cantidades expresadas en M$.
2006 2007 2008
INGRESOS OPERACIONALES
Pago directo alumnos 3.666.227 47% 3.839.893 45% 3.769.398 40%
Crédito universitario 2.357.797 31% 2.874.524 34% 3.408.243 36%
Crédito con aval del Estado 158.587 2% 131.500 2% 218.274 2%
Becas 450.176 6% 613.269 7% 956.199 10%
AFD 692.625 9% 640.917 8% 685.845 7%
AFI 50.885 1% 45.539 1% 49.105 1%
Otros Ingresos 304.032 4% 210.850 2% 251.473 3%
Educación Continua 38.806 1% 138.380 2% 111.218 1%
TOTAL INGRESOS OPERACIONALES 7.719.135 100% 8.494.872 100% 9.449.755 100%
Remuneraciones 4.273.822 55% 4.920.888 58% 5.182.365 55%
Honorarios líquidos 564.398 7% 525.546 6% 667.533 7%
Servicio de Deuda 543.529 7% 502.690 6% 784.562 8%
Gastos en Bienes y Servicios 2.204.403 29% 2.257.812 27% 2.497.549 26%
Leasing TICs 180.119 2% 147.247 2% 203.885 2%
Contraparte MECESUP 58.411 1% 46.232 1% 53.965 1%
TOTAL EGRESOS OPERACIONALES 7.824.682 101% 8.400.415 99% 9.389.859 99%
SALDO OPERACIONAL -105.547 -1% 94.457 1% 59.896 1%
INGRESOS NO OPERACIONALES
Financiamiento bancario 365.000 881.405 900.000
Otros ingresos no operacionales 312.381 519.153 241.824
TOTAL INGRESOS NO OPERACIONALES 677.381 1.400.558 1.141.824
EGRESOS NO OPERACIONALES
Inversiones 309.021 1.003.050 592.453
Indemnizaciones 84.741 39.807 528.826
Otros egresos no operacionales 58.979
TOTAL EGRESOS NO OPERACIONALES 393.762 1.042.857 1.180.258
SALDO NO OPERACIONAL 283.619 4% 357.701 4% -38.434 0%
SALDO ANUAL TOTAL 178.072 452.158 21.462
Tabla 21: Inversiones a realizar año 2009.
INVERSIONES 2009 M$
MAGIX 229.176
Implementación nuevas carreras 151.750
Campaña comunicacional 131.500
Otras inversiones 100.000
54
Proyecto Cincuentenario 40.000
TICS 38.253
Implementación Edif. Cincuentenario 400.000
Habilitación Campus Norte 200.000
Remodelación San Francisco 260.000
Indemnizaciones 167.800
Total requerimientos M$ 1.718.479
Avances y Desafíos de la Gestión Financiera

La Universidad muestra hoy una gestión financiera saludable, que le ha permitido financiar
las inversiones que requiere el crecimiento y mantener los estándares de calidad en sus ope-
raciones.
Uno de los aspectos importantes de destacar dentro de la gestión financiera de los últimos
años es el proceso de reestructuración de la deuda de largo plazo llevado a cabo durante el
año 2007, lo que permitió materializar la construcción de más de 7.700 m² de infraestructura
destinada a mejorar las condiciones del servicio prestado a nuestros alumnos, sin alterar el
flujo financiero de la Universidad.
Otro aspecto relevante dentro de la gestión financiera, es lograr que operativamente se ge-
neren recursos que puedan ser destinados a inversiones tanto en infraestructura como en
diversos emprendimientos y así disminuir la dependencia a financiamientos externos como
son recurrir a la banca o postulación a proyectos.
Adicionalmente, aparece como necesario desarrollar en mayor profundidad el manejo de las

cuentas por cobrar, lo que se traduce en una mayor cultura de pago por parte de nuestros
alumnos.
Es necesario también, establecer una lógica de evaluación financiera que nos permita deter-
minar con mayor exactitud los costos asociados a cada carrera y así poder asignar de una
manera más eficiente los recursos para lograr un desarrollo acorde a las demandas de cada
una de ellas.
En una perspectiva mayor, la gestión financiera de la Universidad debería avanzar hacia una
gestión estratégica de los recursos, basándose para ello en análisis y proyecciones de ingresos
y egresos, proponiendo y ejecutando medidas que permitan asegurar los flujos que requiere
el funcionamiento y los planes de desarrollo de la Universidad en el largo plazo.
Infraestructura y recursos educacionales

El modelo de gestión que ha operado en la Universidad Católica de Temuco se ha orientado
a organizar los recursos institucionales en orden a cumplir las directrices de su proyecto aca-
démico, en particular: el desarrollo de las mejores condiciones para brindar una docencia
de calidad; el incremento de la productividad científica; la implementación de un modelo
educativo acorde a las características de nuestros estudiantes; y la interacción permanente de
nuestra comunidad académica-estudiantil con el entorno regional.
55
De este modo, el PDI plantea objetivos y planes de acción asociados a la adecuada im-
plementación del modelo de gestión, orientados en definitiva a garantizar que los recursos
institucionales aporten decisivamente a su proyecto de desarrollo universitario. Entre estos
planes tenemos:
1. Diseñar e implementar sistemas de desarrollo de infraestructura para una gestión

eficiente y eficaz de los procesos académicos y administrativos de la UC Temuco.
2. Asegurar la implementación de una estrategia de desarrollo tecnológico para la UC
Temuco, que permita la incorporación adecuada de tecnología de apoyo a procesos
académicos, administrativos y financieros.
Gestión de la infraestructura
Para el periodo 2005-2009 las políticas institucionales vinculadas al desarrollo de la infraes-
tructura se realizaron en el marco del Plan de Desarrollo Institucional, buscando generar las
condiciones para sostener el crecimiento paulatino en la matrícula de pregrado y postgrado,
y el desarrollo progresivo de las actividades de investigación y extensión universitaria. Estas
orientaciones institucionales son:
• El incremento de la infraestructura de la Universidad tiene como propósito

principal, aportar a la adecuada instalación del modelo educativo, servir al
mejoramiento de la productividad en investigación, y a generar mayores es-
pacios de encuentro con la comunidad regional.
• La construcción de espacios en la Universidad propendería a un desarrollo
equilibrado de sus campus, en términos de las actividades de docencia y nú-
mero de alumnos atendidos.
• La ampliación y el mejoramiento de la infraestructura estaría principalmente
destinada al mejor desarrollo de los estudiantes y de sus procesos académicos.
• El contar con un mayor volumen en infraestructura permitiría dar solución a
los problemas de espacio para las actividades académicas y la posibilidad de
mantener el ritmo de crecimiento al 6% en la matrícula de pregrado definido
por el Consejo Superior.
En este marco de desarrollo y a partir de los lineamientos anteriores, se definieron las estra-
tegias institucionales para enfrentar las exigencias de su crecimiento y desarrollo en el plano
de la infraestructura39:
• El incremento de la infraestructura se basó en una fuerte inversión, derivada

de una renegociación de la deuda universitaria, sobre la base de mantener el
payment de la deuda por debajo del 10% de los ingresos.
• Esta estrategia se complementa con un proceso de levantamiento de fondos
por medio de proyectos externos y donaciones.
• En una primera fase se desarrollarían las edificaciones en el Campus Norte
para reunir a la Facultad de Ingeniería y a la Facultad de Recursos Naturales
en un solo espacio.
• En paralelo se mejorarían los espacios del Campus San Francisco con el obje-
to de otorgar mejores condiciones para el desarrollo de las actividades acadé-
micas en las Facultades de Educación, y Ciencias Jurídicas y Sociales.
56 Durante el 2008, dentro de las tareas priorizadas por el gobierno universitario, se definió un
proceso de seguimiento y monitoreo a las construcciones en el Campus Norte y las remode-
laciones en el Campus San Francisco, con el fin de ejecutarlas en los plazos definidos.
Los resultados derivados de estas decisiones estratégicas fueron muy positivas para el desarro-
llo de la Universidad, logrando en primer lugar una renegociación de la deuda en términos
favorables, antes que el escenario económico del país reflejara las consecuencias de la crisis
económica internacional, y que permitió una inversión de más de M$3.500.000 para la cons-
trucción de más de 7.700 m² en el Campus Norte de la Universidad.
39. Informe Final Estrategia Competitiva de Crecimiento y Desarrollo. 2007 (ver anexo I.11); y Política de financiamiento 2008-
2012 (ver anexo I.10).
Actualmente la UC Temuco cuenta con cuatro campus en la ciudad, en los que se desarrollan
actividades académicas, y dos en que se desarrollan actividades administrativas. La superficie
total de la Universidad es de 569.305 m².
La superficie en metros cuadrados construidos aumentó desde 40.709 m² en el año 2005 a

54.728 m² en el 2009, lo que representa un crecimiento del 34%. La relación m²/n° de alum-
nos se incrementó de 8,5 m² por alumno en 2005 a 9 m² por alumno en 2009.
Actualmente el Campus Norte cuenta con un nuevo edificio que reúne las actividades aca-
démicas de dos facultades, la Facultad de Ingeniería y la Facultad de Recursos Naturales, y
ampara a la Rectoría y al equipo de gobierno institucional, emplazado en el quinto piso de
este edificio, denominado Cincuentenario. Se construyó además un casino con una capaci-
dad de 514 puestos para alimentación, permitiendo asimilar el crecimiento del campus. La
construcción en el campus ha ido acompañada del hermoseamiento del paisaje y jardines,
aprovechando la belleza propia de su entorno.
Tabla 22: Evolución Infraestructura UC Temuco 2005-2009

Inmueble 2005 2009
N° de total de Inmuebles 56 67
Sup. en Mts. Terreno
2
620.000 627.326
Sup. en Mts.2 Construidos 40.709 54.728
Sup. total Predios Agrí. (ha.) 42 38
N° total de Oficinas 300 552
N° total de auditorios 3 6
Fuente: Dirección de Logística y Tecnología. UC Temuco. 2009.
Al observar el cuadro anterior podemos apreciar que entre el año 2005 y el 2009 se ha dupli-
cado el número de salas de clases, así como los metros cuadrados construidos. En cuanto a
los laboratorios y talleres se ha incrementado de 89 en el 2005 a 118 en 2009, representando
una superficie construida de 7.815 m². La inversión entre el año 2004 y el 2009 en laborato-
rios ha alcanzado la suma de M$ 492.230. Para el caso de las salas de clases esta inversión
ha sido de M$ 1.457.000.
57
Gestión de los Recursos Tecnológicos

Para liderar la implementación de los objetivos asociados al desarrollo de las tecnologías en
la UC Temuco, en un principio se creó la Dirección General de Tecnologías, cuyo funcio-
namiento se extendió hasta fines del año 2007. En una primera etapa, el año 2005, la Uni-
versidad determinó que, en lo relativo al sistema integrado de información y de gestión, se
desarrollaría internamente. Posteriormente, el año 2007, tras un nuevo análisis, la institución
decidió adquirir un subsistema de información integrado (MAGIX)40, y desarrollar o adquirir
los subsistemas que se emplearán en la gestión.
40. Tratado en detalle en la sección “Información para la toma de decisiones”

Bajo este contexto, durante el periodo 2005-2007 se desarrollaron e implementaron una serie
de acciones de mejora tecnológica en los sistemas de la Universidad.
El año 2005 los principales productos fueron: el desarrollo e implementación del nuevo por-
tal del alumno; el diseño e implementación de una nueva versión de la plataforma EDUCA; y
la incorporación de aplicaciones de software libre a la gestión de seguridad y servidores.
Durante el año 2006 destacan: la implementación de PAYROLL; capacitación de los progra-

madores en la nueva plataforma de desarrollo, Microsoft.NET; adquisición de servidores de
producción y servidores para desarrollo (en operación); implementación de la red inalám-
brica para alumnos (libre) y otra para administrativos y académicos (interna); por último, se
implementaron los laboratorios móviles para alumnos, con 50 notebook el año 2006 y 50 el
año 2008.
El año 2007, los principales resultados fueron: la instalación de los nuevos servidores para la
virtualización de máquinas; el diseño e implementación de un nuevo sitio web institucional;
el diseño e implementación de un modelo de seguridad integrado para la nuevas aplicacio-
nes web; la implementación de conectividad de red internet con dos líneas, con el objetivo
de mantener el servicio frente a fallas; la integración de nuevas formas de pago para alumnos
a través de tarjetas bancarias y Redcompra; y el desarrollo del sistema de pago vía internet
Webpay.
El año 2008, en el marco del ajuste al modelo de gestión institucional, se integra la gestión de
infraestructura y tecnología (Dirección de Logística y Tecnología). A partir de esto, el enfoque
se tradujo en la definición de las siguientes líneas de acción integradas:
a) Proceso de implementación del sistema computacional integrado, Magix.

b) Desarrollo de aplicaciones propias de la Institución: sitio web de la Universidad; sis-
tema para la vinculación con egresados; sistema Merlin para concentrar y gestionar
solicitudes de soporte, y sistema de categorización integrado al historial académico;
modificación al sistema de cobranzas para alumnos; aplicación Web para el ajuste
de las cuentas corrientes de alumnos y la implementación de un sistema de solicitu-
des de alumnos en Web.
c) Generación del “Plan Maestro de Infraestructura o de Campus”, que contempla las
siguientes cuatro fases: (i) construcciones mayores, edificio Cincuentenario y Centro
de Eventos; (ii) remodelaciones parciales en el Campus San Francisco (Facultad de
Educación, Casa de Docencia y patio), y en el Edificio Biblioteca del Campus Nor-
te; (iii) remodelación integral del Campus San Francisco; (iv) evaluación integral de
nuevas inversiones.
d) El Edificio Cincuentenario da cuenta de la integración de las direcciones, donde
58 se logró incorporar la tecnología como un todo, incorporación de telefonía, red de
datos, internet, wifi.
e) Creación de centros de computación para alumnos y entrega de un servicio 24x7.
f) Convenios con la Mutual de Seguridad para fortalecer la prevención de riesgos al
interior de la Universidad.
El desarrollo de los recursos para la docencia se refleja en el incremento de laboratorios,

talleres y en el número de equipos disponibles para los estudiantes, lo que se puede observar
en la siguiente tabla:
Tabla 23 Comparación Infraestructura, 2004-2009

Infraestructura 2004 2009
Superficie en Mts. construidos Laboratorios y Talleres
2
5.632 7.815
Valor Equipamiento Laboratorios y Talleres (UF) 22.005 86.970
N° PC con Internet Alumnos 392 472
Sistema de Bibliotecas UC Temuco

El Sistema de Bibliotecas en la Universidad, es considerado uno de los principales recursos
de apoyo a la enseñanza, articulando capacidades humanas, tecnológicas y de gestión para
asegurar un adecuado desarrollo de las actividades formativas.
Biblioteca
El Sistema de Bibliotecas de la UC Temuco, dependiente de la Dirección General Académica,
está integrado por la Biblioteca Central y cuatro unidades especializadas:
i. Biblioteca de Artes y Humanidades.

ii. Biblioteca de Ciencias Jurídicas.
iii. Biblioteca del Instituto de Estudios Teológicos.
iv. Biblioteca de Ciencias Silvo-Agropecuarias.
La Dirección de Sistemas es la unidad responsable de la organización, coordinación, super-

visión y funcionamiento de las bibliotecas. El equipo humano a cargo de su funcionamiento
es el siguiente:
• Una Directora.
• Una Subdirectora
• Una Secretaria de Dirección.
• Una Bibliotecaria Jefe de la Unidad de Hemeroteca y Tesis de la Biblioteca
Central.
• Una Bibliotecaria Jefe de Circulación en la Biblioteca Central.
• Una Responsable de Adquisiciones.
• Una Bibliotecaria Jefe en el área de Procesos Técnicos en la Biblioteca Cen-
tral.
59
• Una Ingeniero en Informática encargado de la administración del Sistema
Aleph.
• Una Funcionaria a cargo de la Biblioteca de Ciencias Jurídicas y Económicas.
• Una funcionaria a cargo de la Biblioteca del Instituto de Estudios Teológicos.
• Una Bibliotecaria Jefe de la Biblioteca de Ciencias Silvoagropecuarias en el
Campus Norte.
• Un Funcionario a cargo de la Biblioteca de Artes y Humanidades en el Cam-
pus Menchaca Lira.
• Un Funcionario a cargo de reparaciones y mantención, y dos funcionarios a
cargo de servicios.
Los servicios que el Sistema de Bibliotecas de la UC Temuco presta a la comunidad son los
siguientes:
Servicio de Préstamo: Se refiere al proceso de transacción que se ejecuta en las modali-

dades de:
• Préstamo a domicilio: procedimiento que permite retirar textos desde la bi-
blioteca en los plazos establecidos en el reglamento. Los títulos y publicacio-
nes objeto de esta modalidad de préstamo lo constituyen la colección general
de libros y documentos técnicos;
• Préstamo en sala: se refiere al procedimiednto que permite la consulta de
recursos en el recinto de biblioteca o excepcionalmente fuera de éste, en los
horarios establecidos por el reglamento. En esta modalidad de préstamo se
incluyen títulos de la colección general de libros, publicaciones periódicas,
tesis y los títulos bajo la denominación de referencia. Del mismo modo la
colección electrónica y audiovisual.
• Préstamo de Reserva: procedimiento que involucra los recursos que sólo pue-
den ser consultados en el recinto de biblioteca o excepcionalmente fuera de
éste, por las horas establecidas en el reglamento. En esta modalidad de présta-
mo se incluyen los títulos de mayor demanda con pocos ejemplares, califica-
dos como tales por el Sistema y/o por la unidad académica que lo solicitare.
Para acceder a este servicio, el usuario debe inscribirse previamente.
• Servicio de Catálogo Electrónico: aquél que recae sobre el catálogo público
(OPAC), compuesto por las Bases de Datos que reflejan cuales son los libros,
publicaciones periódicas, documentos, tesis, etc., existentes en la Biblioteca
de la Universidad Católica de Temuco (BUCT). En el catálogo el usuario recu-
pera la información de su interés y la operación de búsqueda la puede realizar
por tema o palabra clave, autor y/o título, ISBN, etc.
• Servicio de Referencia Electrónica: se refiere a las bases de datos referencia-
les especializadas suscritas por el Sistema en soporte internet. Este servicio
está dirigido a académicos, investigadores y estudiantes con propósito acadé-
mico y de investigación.
• Servicio de Biblioteca Virtual: Contempla bases de datos de publicaciones
suscritas por el Sistema en soporte Internet. Este servicio está dirigido a aca-
démicos, investigadores y estudiantes de la Universidad a través del Sitio Web
del Sistema de Biblioteca. Se refiere a títulos de revistas científicas cuyos ar-
tículos están en texto e imagen completos, como también a Enciclopedias y
Diccionarios.
• Servicio de Alerta Electrónico: aquél que recae sobre publicaciones periódi-
60 cas suscritas por el Sistema. Este servicio está dirigido a académicos, investi-
gadores y estudiantes de la Universidad a través del sitio Web del Sistema de
Biblioteca.
• Servicio de Cooperación Inter-bibliotecario: se refiere a la transacción de
recursos bibliográficos según convenio entre las bibliotecas de las universida-
des adscritas al Consejo de Rectores.
• Servicio de Préstamo de Cubículos: se refiere a espacios para trabajo en gru-
po y está dirigido a los estudiantes.
• Servicio de Formación y Orientación de Usuarios: se refiere a enseñanza de
estrategias en manejo de la información, dirigido a estudiantes y académicos,
en modalidad de grupo o personalizado.
Tabla 24: Evolución indicadores Biblioteca, 2005-2009

Biblioteca 2005 2006 2007 2008 2009
Total 5 5 5 5 5
Total Títulos 33.241 34.827 36.403 37.968 39.320
Total Volúmenes 51.983 55.097 58.586 62.359 66.016
Material Multimedia 36 56 68 268
Suscripciones Revistas Especializadas 130 35 35 5.035 5.035
Suscripciones Revistas Actualidad 10 10 10 6 6
Suscripciones Revistas Electrónicas 5.000 7.000 7.000 5.000 5.000
Suscripciones Monto Revistas Electrónicas (UF) 719 1.826 2.677 1.155 1.740
Monto Inversión Total anual(UF) 3.808 5.049 1.590 3.135 4.460
Monto Inversión Material Multimedia(UF) 47 24
N° Adquisiciones Títulos 1.723 1.305 1.576 1.033 1.352
N° Adquisiciones Volúmenes 3.512 3.114 3.489 2.420 3.657
Manejo Computarizado 5 5 5 5 5
Horas semanales de funcionamiento 85 85 85 100 100
Días semanales de funcionamiento 6 6 6 7 7
Total usuarios 5.246 9.126 10.441 11.774
Prestamos usuarios internos 598.300 599.600 612.000 569.000
Prestamos usuarios externos 1.500 1.053 1.093 1.391 1.582
Total Convenios de préstamos interbibliotecarios 25 25 25 25 25
Como se puede apreciar en el cuadro anterior, la Biblioteca de la UC Temuco ha mostrado

avances sustantivos respecto de su funcionamiento en el año 2005, entre ellos: a partir de
abril de 2008, se aumentan las horas semanales de funcionamiento, al extender la atención
en los días de semana, y atender los días sábado y domingo todo el día; el incremento del
fondo bibliográfico y del material audiovisual; y el aumento sustancial en la adquisición
de revistas especializadas. Recientemente, en marzo de 2009, se ha potenciado su equipo
humano con la creación del cargo de Subdirector y la incorporación de dos jóvenes biblio-
tecarios. Importante es indicar la implementación de la unidad que atiende a jóvenes con
discapacidad.
61
Tabla 25: Evolución indicadores Biblioteca, 2005-2009
Biblioteca 2005 2006 2007 2008 2009
Total 5 5 5 5 5
Total Metros cuadrados Biblioteca 4.000 4.000 4.000 4.000 4.748
Total Metros cuadrados Sala Lectura 3.200 3.200 3.200 3.200 3.333
Nº de puestos de trabajo 663 663 663 663 583
Total Bibliotecólogos 5 5 5 5 6
Hrs. semanales contratadas Bibliotecólogos 43 43 43 43 43
El funcionamiento del Sistema de Bibliotecas de la UC Temuco está regido por el Reglamento
de Servicios y Usuarios del Sistema de Bibliotecas de la Universidad Católica de Temuco.
Desde sus inicios, el Sistema de Bibliotecas de la UC Temuco se encarga de entrenar a los
estudiantes en el uso de sus diversos servicios a través de charlas al inicio de su vida univer-
sitaria. Mantiene constante comunicación con académicos y estudiantes mediante el correo
electrónico institucional entregando información acerca de las nuevas adquisiciones de tex-
tos y publicaciones periódicas.
El Sistema de Bibliotecas se perfila como un conjunto de servicios y productos orientados a

satisfacer las necesidades y expectativas de la comunidad universitaria a través de un modelo
de biblioteca que se adapta a las nuevas tendencias de biblioteca virtual, sin prescindencia
de los formatos tradicionales, facilitando el acceso y uso de la información disponible para
apoyar la docencia, la investigación y la extensión acorde a las demandas actuales y futuras
del nuevo Modelo Educativo.
Percepción de Académicos y Estudiantes

Los avances generados en la infraestructura y recursos educacionales se reflejan en el mejora-
miento de la percepción de los estudiantes, tal como lo muestra el siguiente cuadro:
Tabla 26:
Comparación percepción infraestructura y recursos para el aprendizaje, Estudiantes, 2006-2009
Percepción de los Estudiantes 2006 2009

El manejo de las tecnologías (Plataforma Educa, E-learning, B-learning), como 45,3% 89,3%
apoyo para aprendizaje de los contenidos lectivos
El acceso a los equipos computacionales y notebook 48,8% 81,0%
El libre acceso a Internet (Wi-Fi) 66,3% 88,4%
La renovación permanente de los equipos computacionales 68,1% 80,6%
La actualización de software de apoyo para el aprendizaje 59,2% 72,8%
La disponibilidad y/o acceso al material bibliográfico 43,9% 78,6%
Los espacios físicos para la docencia (talleres, laboratorios, clínicas, y otros) 37,2% 65,7%
La cantidad de salas para las diversas actividades lectivas en el transcurso de los 43,9% 60,7%
semestres
Laboratorios para las actividades teórico-prácticas 30,2% 70,0%
62 Áreas destinadas a las prácticas deportivas 68,1% 86,8%

Lugares destinados a las actividades artístico-culturales de la Institución 56,8% 78,1%
Fuente: Encuestas de Satisfacción de Estudiantes 2006, 2009. DGPLAN, DAI-AC
Uno de los aspectos en los que los estudiantes demandan mejoras es la disponibilidad de es-
pacios para desarrollar actividades de estudio grupal e individual, así como en la generación
de espacios de uso libre para permanecer en la Universidad y desarrollar la vida universitaria
más allá de las actividades formales de docencia.
El estamento de los académicos también refleja un importante mejoramiento en la percep-

ción. Tal como se observa en el siguiente cuadro, entre los años 2006 y 2009 se revierte la
percepción negativa que tenían los docentes en infraestructura y recursos para la docencia,
así como en la dotación bibliográfica.
Tabla 27:
Comparación percepción infraestructura y recursos para el aprendizaje, Académicos, 2006-2009
2006 2009
Adecuada cantidad de salas 19% 69%
Existe disponibilidad de recursos de apoyo a la docencia 47% 79%
La biblioteca, recursos bibliográficos 33% 89%
Son buenos los espacios comunes de la Universidad 52% 83%
Las oficinas de los docentes han mejorado 54% 64%
Fuente: Encuestas de Percepción Interna 2006, 2009. DGPLAN, DAI-AC
Los académicos reconocen también un mejoramiento general en los espacios comunes y en

sus oficinas. Fruto de la reflexión del claustro académico queda en evidencia la satisfacción
por la calidad de la nueva infraestructura construida en el Campus Norte, lo que produce un
contraste inevitable con la situación del Campus San Francisco, cuyo proyecto de remodela-
ción fue postergado por un año dada las restricciones presupuestarias. El mejoramiento de los
espacios para docentes y estudiantes del Campus San Francisco debe constituir una prioridad
en los próximos planes de desarrollo institucional.
Planificación, seguimiento y aprendizaje

La Universidad Católica de Temuco cuenta con diversos instrumentos de planificación que
son la base para el desarrollo de la gestión institucional y su evaluación:
• Misión General de UC Temuco, que se afirma en su vocación de Universidad

Regional y Católica.
• Plan de Desarrollo Institucional (PDI), que se renueva cada 5 años.
• Lineamientos Estratégicos por Facultad.
63
• Planes Operativos por Unidad Académica, que se formulan bianualmente.
• Presupuesto Anual de la Universidad.
Todos estos documentos son conocidos por la comunidad académica y son utilizados como
herramientas de gestión, especialmente para los procesos internos de evaluación. El foco
central de este sistema de planificación consiste en asegurar la articulación y coherencia del
funcionamiento de la Universidad, especialmente de la producción académica que se lleva
adelante en las Facultades y unidades, con los propósitos y metas generales que la institución
se ha definido.
La incorporación de procesos de planificación en la UC Temuco, si bien tiene antecedentes
en otras fases de su desarrollo, comienza con un mayor impulso e intensidad a partir del año
2000, con la creación de la Dirección de Planificación. Esta unidad realiza un trabajo siste-
mático de apoyo dirigido a los equipos académicos de las unidades, el cual tuvo por objeto
transmitir el sentido del proceso de planificación, hacer propios los conceptos de gestión es-
tratégica en los equipos técnicos y además contextualizar los planes estratégicos formulados
por las unidades dentro del marco del proyecto institucional.
Planificación Estratégica
El Plan de Desarrollo Institucional para el periodo 2001-2005 se orienta al mejoramiento
continuo y a la autoevaluación, y se estructura en tres dimensiones: lo académico, la gestión
y la extensión. Este proceso demostró ser un eficaz apoyo al desarrollo de la UC Temuco y
de sus unidades académicas, el cual permitió orientar adecuadamente la toma de decisio-
nes, enmendar rumbos y el uso óptimo de los recursos, sobre la base de un diagnóstico que
vincula las fortalezas de la institución, con las oportunidades que da el medio. Un aspecto
fundamental fue el cambio cultural que implicó pasar de una planificación reactiva de corto
plazo, a trabajar con una estratégica de mediano y largo plazo. De esta forma, se sentaron
bases más sólidas para la formulación de un nuevo Plan de Desarrollo Institucional, que
abarca el periodo 2005-2010.
Durante el proceso de construcción del PDI 2005-2010 se incorporó decididamente la pers-

pectiva de actores externos, que apoyaron su proceso de definición, lo que constituyó una
importante incorporación de capacidades analíticas, sumadas a las ya adquiridas capacida-
des introspectivas de la institución, ganadas en el primer proceso de planificación.
Luego de formalizado el documento respectivo, se inició el proceso de implementación del

PDI 2005-2010 a nivel de las Direcciones Generales, Facultades y Escuelas. El método con-
sistió en la formulación de planes operativos en los que se declararon los proyectos/acciones
que se llevarían a cabo en las respectivas unidades, para concretar los objetivos estratégicos.
En una primera etapa los planes operativos se formularon con un alcance anual y poste-
riormente bianual. La construcción del plan operativo implicó la propuesta por parte de las
Escuelas y la posterior validación de tareas, indicadores y metas, por parte de las Direcciones
Generales. Al cabo de cada periodo se generó un informe de evaluación acerca de su grado
de cumplimiento.
De este modo, el Plan de Desarrollo Institucional 2005-2010 constituyó una poderosa herra-
mienta de gestión para la UC Temuco, toda vez que uno de sus principales logros fue haber
irradiado su sentido, definiciones, objetivos y metas hacia el conjunto de unidades de la
institución, impregnando la marcha global de la Universidad. De este modo, los 5 objetivos
64 estratégicos definidos por la Universidad en el marco de su Plan, fueron los mismos que en-
cuadraron la gestión académica de cada una de las Facultades y Escuelas.
El propio Plan de Desarrollo Institucional 2005-2010, planteó objetivos concretos en el ám-

bito de la gestión institucional, atingentes a su proceso de planificación estratégica. Entre
ellos: (i) dirigir y monitorear el proceso de autoevaluación de los programas académicos y de
la institución; (ii) implementar institucionalmente y evaluar el PDI 2005-2010; (iii) gestionar
los proyectos institucionales con financiamiento externo; y (iv) implementar un sistema de
evaluación de la gestión institucional.
Estos objetivos apuntaban a dar soporte organizacional a la implementación del PDI, ge-
nerando espacios para un permanente monitoreo de sus propósitos y mecanismos, y para
generar los ajustes inmediatos que fuera necesario implementar a fin de perfeccionar oportu-
namente la gestión institucional. Algunas de las decisiones institucionales derivadas de estos
mecanismos de autorregulación ya fueron descritas en el capítulo “Organización y Gobierno

Institucional”.
Uno de los principales aprendizajes derivados del proceso de planificación e instalación del
Plan de Desarrollo Institucional fue la necesidad de valorizar económicamente su implemen-
tación. Respecto de la etapa de planificación anterior fue un avance sustancial en términos de
la instalación de una cultura organizacional proclive a la planificación, pero aún con déficit
en reconocer los costos asociados a la concreción de un proyecto de tal envergadura. Por lo
pronto, en el proceso de planificación estratégica que se está llevando a cabo actualmente,
se ha previsto la explicitación económico-financiera del plan, de modo de conocer sus costos
de instalación y las opciones para hacerlo viable y sostenible.
No obstante lo anterior, en el curso de la implementación del PDI se establecieron criterios,

estrategias y metas, tanto para su financiamiento, como para asegurar la adecuada implemen-
tación del proyecto universitario. Lo anterior quedó planteado en la “Estrategia de Crecimien-
to y Desarrollo de la UC Temuco”.41
La estrategia institucional resolvió que debían aprovecharse todas las oportunidades de fi-
nanciamiento externo para la implementación del PDI. En este sentido, una línea relevante
fue la adjudicación e implementación de proyectos MECESUP. En una primera etapa, a nivel
central, el trabajo se orientó al apoyo en la formulación. Luego, a partir del año 2006 se de-
finieron orientaciones y enfoques para incrementar el beneficio para la institución. De este
modo, los montos adjudicados a partir de estos proyectos entre el 2005 y 2009 ascienden a
$1.092.524.658.
La estrategia de crecimiento y desarrollo de la Universidad planteó además acciones estratégi-

cas en distintas dimensiones de la actividad institucional, que se enuncian a continuación:
Tabla 28: Acciones estratégicas UC Temuco

Estrategias Acciones
Mejorar los indicadores de gestión · Implementación efectiva Modelo Educativo
académica de docencia e investigación · Proceso de inducción a la vida universitaria
· Contratación académicos con productividad científica demostra-
da
· Perfeccionar los estímulos a la investigación
Mejorar la posición en ranking nacio- · Diseño e implementación de nuevos programas de postgrados
nales de postgrado
Generar excedentes para el desarrollo · Apertura de nuevas carreras
a través de nuevos servicios acadé- · Aumento de matrícula en educación continua 65
micos · Evaluar apertura de un CFT
Generar excedentes para el desarrollo · Generar estructura jurídica ad-hoc para generación de nuevos
a través de nuevos negocios negocios
· Creación preuniversitario
· Diseño e implementación de una Consultora UC Temuco
Captar nuevos recursos para infraes- · Levantamiento de nuevos recursos
tructura · Captación de donaciones
· Renegociación de la deuda institucional
41. Op. Cit. P. 5 (ver anexo I.11).

Captar nuevos recursos para fortalecer · Fortalecimiento del programa de artesanía (Gestiones ante FNDR
el sello cultural y artístico de la Uni- o FONDART)
versidad · Financiamiento del contenido, gastos operacionales y tienda de
la Galería de Arte (Gestiones ante FNDR)
· Recuperación de Pinacoteca UC Temuco (Gestiones con privados)
Gestionar la reputación y la marca · Desarrollo de una oferta de educación continua en Coyhaique
· Estudio de factibilidad para la instalación de una sede en Coyhai-
que
· Desarrollar un estudio de posicionamiento de la UC Temuco
· Posicionamiento corporativo (cincuentenario UC Temuco)
La gran mayoría de estas acciones fueron llevadas a cabo con buenos resultados, y algunas
fueron reconsideradas luego de haber realizado estudios técnicos que no las avalaron. Tal es
el caso de la Sede en Coyhaique o la creación de un CFT.
Planificación Operativa
Con el objetivo de asegurar la coherencia y articulación entre las definiciones estratégicas
y la actividad que llevan adelante las unidades académicas y de gestión, la Universidad ha
desarrollado instrumentos de planificación operativa.
Tal como se señaló anteriormente, desde la entrada en vigencia del PDI 2005-2010, las uni-
dades académicas y de gestión deben formular cada dos años Planes Operativos, en los que
deben establecer proyectos de trabajo con sus respectivas actividades, responsables, costos,
indicadores y plazos. Cada uno de estos proyectos debe estar explícitamente asociado a algu-
no de los objetivos del PDI. En la construcción de estos planes se aplicó una metodología de
apoyo directo a las unidades académicas por parte de los equipos técnicos del área de plani-
ficación, constituyéndose en una de las principales instancias de aprendizaje e instalación de
una cultura de la planificación. Esta metodología fue reforzada con nuevas herramientas en
el marco del Diplomado de Gestión Universitaria dictado por la Universidad Alberto Hurtado
para todo el equipo directivo de la institución, incluyendo por cierto a los Directores de las
Unidades Académicas y de Gestión.
En un proceso que coordina la Dirección General Académica y que es dirigido por cada
Facultad, las unidades académicas deben realizar una Planificación Académica Anual, que
incluye la definición de todas las cargas de trabajo de los académicos de planta. Dicha plani-
ficación debe comprometerse con productos individuales concretos en docencia, investiga-
ción y extensión, y estar en plena concordancia con los Planes Operativos.
66 Las prioridades anuales del gobierno de la Universidad se establecen desde el año 2005 en
las Jornadas Ampliadas del Comité Directivo, ya referidas anteriormente. Este conjunto de
prioridades constituye la base para la formulación de la agenda del Comité Directivo, lo que
permite dar seguimiento al cumplimiento de los compromisos y establecer los ajustes cuando
se requiere.
Cada unidad académica y de gestión debe formular además su propuesta de Presupuesto

Anual, en el que se debe respaldar el conjunto de acciones comprometidas en los Planes
Operativos y en la Planificación Académica. Con este insumo y luego de los análisis técni-
cos y negociaciones entre las autoridades administrativas y académicas de la institución, se
establece el presupuesto anual definitivo que permite operar con autonomía y reglas claras a
cada una de las unidades.
El principal desafío consiste en articular todos estos instrumentos de planificación, en todas

sus fases: diseño, análisis y aprobación, implementación y seguimiento, evaluación. No exis-
ten actualmente mecanismos ni metodologías que permitan asegurar la coherencia y articu-
lación de estos instrumentos en el nivel de las unidades.
Mecanismos de seguimiento y evaluación

Los procesos de aseguramiento de la calidad en la gestión institucional y en la formación de
los estudiantes de la UC Temuco están declarados en el PDI, particularmente en la visión,
misión y objetivos estratégicos. Éstos se orientan a cautelar el desarrollo integrado de las
distintas funciones institucionales, en el marco del cumplimiento de los propósitos de la Uni-
versidad y el logro de estándares de excelencia en las labores académicas y administrativas.
Concretamente uno de los objetivos estratégicos del PDI señala “Generar un modelo de
gestión institucional que apoye eficazmente la implementación del PDI, sustentado en una
continua autoevaluación y prospección”42. Además se plantea como plan acción la gestión y
apoyo a la autoevaluación de los programas académicos y de la institución.
Los propósitos más específicos de la función de aseguramiento de calidad en la UC Temuco

son los siguientes:
• Garantizar el cumplimiento de objetivos estratégicos de la institución

• Evaluar el impacto de las políticas institucionales en el tiempo
• Fomentar el mejoramiento continuo de la Universidad
• Cumplir con los estándares exigidos por la CNA para los procesos de acredi-
tación, tanto de carreras como de la propia institución
• Sincronizar el esfuerzo de las personas con los propósitos de la institución
• Sincronizar los procesos que la Universidad realiza en sus funciones acadé-
micas esenciales
• Promover una cultura de evaluación en la institución
Entre los principales mecanismos de evaluación de la marcha institucional, podemos men-

cionar los siguientes:
• Mecanismos para la generación y provisión de Información Institucional que sistemati-

za, organiza y distribuye información sobre el funcionamiento de la Universidad en sus
diversos ámbitos.
67
• Indicadores de avance del PDI (Indicadores de éxito institucional): La elaboración del
PDI 2005-2010 consideró la formulación de indicadores que sirven de base para el segui-
miento de los avances y el cumplimiento de las metas establecidas en la planificación.
• Evaluaciones globales de la gestión directiva (modelo de competencias directivas): la

UC Temuco definió un set de competencias directivas para evaluar el desempeño de su
equipo de directores, tanto del ámbito académico como administrativo, por medio de un
sistema de evaluación en 360°, que incluye la perspectiva de superiores, pares y subal-
ternos. Estas evaluaciones son contratadas a una agencia externa de modo de cautelar su
ecuanimidad y objetividad.
42. Op. Cit. P. 4 (ver anexo I.11)

• Estudios y evaluaciones del funcionamiento global de la gestión institucional: desarro-
lladas anualmente a modo de evaluaciones intermedias del PDI, y en particular durante
el año 2007 a modo de evaluación de la estructura organizacional de la Universidad.
• Conjunto de encuestas de opinión que se realizan periódicamente. Los resultados de

estas encuestas se ingresan al Sistema de Información Institucional para ser utilizados
por las distintas unidades académicas y administrativas en sus procesos de gestión y
evaluación.
• Análisis de Cumplimiento de los Planes Operativos de las unidades académicas: Corres-

ponde a una instancia en la cual todas las unidades académicas, al final de cada año,
presentan al Rector y al Comité Directivo, el grado de cumplimiento de los Planes Ope-
rativos, como una forma de generar una retroalimentación orientada a introducir ajustes
y fórmulas de mejoramiento en los planes del siguiente periodo.
• Autoevaluación y acreditación de Carreras. Esta instancia de evaluación se compromete

con el mejoramiento continuo de la institución desde la perspectiva de sus programas
académicos. Implica la conformación de equipos académicos que analizan y evalúan
los propósitos, objetivos, organización, funcionamiento y resultados alcanzados de sus
carreras y unidades. Este proceso se realiza en el marco de la acreditación de programas
de pregrado (CNA).
Instancias de Aprendizaje y Reflexión

La vía privilegiada para el desarrollo del aprendizaje y la reflexión institucional es el fun-
cionamiento de los Organismos Colegiados. Para ello, se ha avanzado en la definición de
agendas y metodologías de trabajo en el Comité Directivo y en el Consejo Superior. Particu-
larmente relevantes son las Jornadas Ampliadas del Comité Directivo, ya referidas, donde es
posible evaluar en base a información la marcha de la institución y establecer en conjunto
las prioridades de trabajo para el siguiente periodo. En este punto, queda pendiente un mejo-
ramiento de la metodología de trabajo del Consejo Académico, del Consejo de Facultad y de
los Consejos de Escuela. El objetivo es enriquecer la reflexión académica y contar con mejor
información del contexto del desarrollo de los campos disciplinarios y profesionales.
La comunidad académica se reúne anualmente en Claustros Universitarios para evaluar el

funcionamiento global de la Universidad, desde una perspectiva académica. Estos claustros
constituyen una instancia relevante para la introspección universitaria y la evaluación del
impacto de las decisiones institucionales en la comunidad universitaria. Por lo anterior, este
constituye uno de los principales mecanismos institucionales para la evaluación del modelo
68 de gestión y funcionamiento de la organización universitaria. A partir de 2009 se ha exten-
dido la participación a los claustros al estamento administrativo, quedando pendiente la
inclusión de los estudiantes.
Es importante destacar también los procesos de evaluación que la Universidad realiza pe-
riódicamente, convocados por la Rectoría. Estos sirven para tratar directamente temas que
requieren atención por parte del Gobierno institucional, pero que también requieren de la
reflexión de la comunidad y de información que permita asegurar un buen nivel de reflexión
y tomar decisiones adecuadas. Estas evaluaciones se han realizando en el 2007 y 2008 en
relación a dos de los ejes del PDI 2005-2010: el Modelo de Gestión y el Modelo Educativo.
En ambos casos se realizaron previamente sendos levantamientos de información acerca del
estado de implementación de cada Modelo, incluyendo indicadores objetivos y sistematiza-
ción de percepciones de la comunidad universitaria a través de encuestas y focus groups. En
jornadas de varios días de duración, se presentan los datos recolectados, se discuten abierta-
mente los problemas que emergen y se realizan propuestas de mejoramiento. Todo este ma-
terial permite al Equipo Directivo tomar mejores decisiones y efectuar los ajustes necesarios
con los fundamentos adecuados.
Indicadores de Éxito Institucional

Luego de la implementación del PDI 2005 – 2010 se resolvió monitorear su estado de avance
a través de once indicadores de éxito institucional (IEI). La racionalidad de estos guarismos
obedece al modelo de cuadro de mando integral43, es decir, definir métricas por dimensiones
estratégicas que, además, tuviesen relación con los objetivos estratégicos. Del mismo modo,
se definió una línea de meta para cada indicador, mediante una progresión lineal, con lo cual
es posible observar las brechas (positivas y negativas) entre lo esperado y logrado.
Como indicamos, la revisión del avance de estos indicadores institucionales fue parte per-
manente del trabajo de las direcciones de gobierno de la Universidad (DAIAC y DPD) y del
Comité Directivo. El análisis detallado sobre el grado de su cumplimiento fue dado a conocer
a la comunidad en el documento “Informe de Diagnóstico Interno”44 como evidencia de base
para el proceso de formulación del PDI 2010-2015.
Estos indicadores se agrupan de la siguiente manera:
Indicadores académicos
1. Retención de primer año: que mide el porcentaje de estudiantes de primer año que
se mantienen en la Universidad en su segundo año (medido al 30 de abril de cada
año).
2. Titulación oportuna: mide el número de alumnos de una misma cohorte que se titula
en n+1 año, siendo n el número de años de duración del programa.
3. Productividad en investigación: este indicador integra los resultados de la adjudi-
cación de proyectos de investigación y la publicación en artículos científicos, en
relación con lo logrado a nivel del CRUCH.
Indicadores de calidad
4. Crecimiento de la matrícula de pregrado: mide el incremento porcentual de la ma-
trícula total, en relación con el año inmediatamente anterior. La estrategia de creci-
miento de la Universidad se planteó como meta crecer al 6% anual.
5. Acreditación de carreras: indicador compuesto que busca medir el desempeño insti-
tucional en acreditación por medio de la suma ponderada entre el número de carre-
ras acreditadas, en relación con el total de carreras posibles de acreditar, y los años 69
acreditados en relación con el máximo posible.45
6. Valoración estudiantil de la docencia: se obtiene a partir de los resultados de la
encuesta de opinión del desempeño docente. El indicador define que la valoración
satisfactoria de la docencia es aquella superior a la nota 5,0 (escala de 1 a 7).
7. Competencias directivas: este indicador mide el porcentaje de los directivos que
superan el umbral establecido por la institución en el cumplimiento de las compe-
tencias directivas.
43. Ver Cuadro de Mando Integral UC Temuco. (ver anexo I.1)

44. Informe de Diagnostico interno UC Temuco, 2009 (ver anexo III.16)
45. Las carreras con opción de acreditación son las pedagogías (obligatorias) y aquellas que cuentan con más de una generación
de egresados. Los máximos años posibles según la CNA son 7.
Indicadores de posicionamiento
8. Responsabilidad social universitaria: este indicador buscó medir la percepción de la
comunidad universitaria (académicos y administrativos), sobre el reconocimiento de
la responsabilidad social como un valor distintivo de la institución, el que fue moni-
toreado a través de una encuesta de opinión.
9. Posicionamiento de la Universidad en la región: que buscó medir el posicionamiento
de la Universidad por medio de estudios de imagen y posicionamiento, desarrolla-
dos por empresas externas. Ambos estudios sitúan a la UC Temuco como la segunda
Universidad con mayor presencia en la región46.
Indicadores financieros
10. Ingresos monetarios no provenientes de pregrado: indicador que da cuenta de aque-
llos ingresos monetarios que no provienen de la matrícula de pregrado y busca evi-
denciar la diversificación financiera institucional.
11. Excedentes para el desarrollo: busca dar evidencia de la capacidad de gestión institu-
cional para producir excedentes para el desarrollo de la Universidad. Se mide como
la proporción entre el saldo operacional y los ingresos operacionales
El uso de estos indicadores ha permitido monitorear el avance general en el cumplimiento

de los objetivos institucionales y fundamentar la formulación de las metas anuales de gestión
del gobierno de la Universidad.
Avances y desafíos en la planificación y aseguramiento de la calidad

Si bien los indicadores de éxito institucional (IEI) reflejan un desempeño aceptable, pues todos
muestran un crecimiento y cercanía con las metas, no tenemos certezas de que los objetivos
y planes de acción implementados contribuyeron decisivamente a la eficacia y eficiencia en
la gestión institucional. Esto, producto de que ellos no abarcaron la medición de la totalidad
de las tareas empeñadas, que algunos de ellos no se enfocaron a los aspectos sustantivos del
desarrollo universitario y que carecimos de indicadores comparados que permitieran situar
nuestros avances en el contexto del sistema de educación superior.
Por otra parte, al analizar lo efectivamente realizado, se concluye que las unidades respon-
sables de la implementación de los objetivos estratégicos y específicos hicieron esfuerzos y
ejecutaron sus acciones con una orientación clara y focalizada. Esto es especialmente notorio
en las áreas de docencia e investigación.
Si bien nuestro PDI cuenta con una mirada al mundo del trabajo, en particular en su foco
70 formativo de profesionales, ésta careció de una mirada integral y transversal. Esto se explica
por la mirada crítica al interior de la Universidad, respecto de ajustar excesivamente sus fun-
ciones a los requerimientos de empleadores, pues ésta sirve a toda la sociedad y no exclusi-
vamente a estos. En este sentido, la gestión de los vínculos institucionales con empleadores y
egresados recién comienza a realizarse de manera decidida.
Un primer aprendizaje a partir de la instalación del PDI es que debe apuntar a lo sustantivo,
concentrando los esfuerzos institucionales y la gestión de áreas instrumentales hacia la con-
secución de metas en la formación de personas, la generación de bienes científicos, técnicos
y artísticos y la generación de bien público.
46. Ver Estudio de Imagen y Posicionamiento UC Temuco. ADIMARK. 2007. (Anexo III.8)
Un segundo aprendizaje es que los objetivos y metas deben ajustarse anualmente, es decir,
el PDI sólo debe declarar hasta los objetivos específicos, incluso éstos deben ser ajustados
anual o bianualmente y, a partir de ello, se deben definir planes de acción, permanentemente
ajustables.
El tercer aprendizaje es que se requieren indicadores completos y complejos que sean capa-
ces de evaluar integralmente los objetivos estratégicos y, en particular, hacerse cargo de cada
una de las etapas que construyen y crean valor en las funciones sustantivas. No se debe caer
en la sobre medición, pero sí debe permitir la gestión de corto, mediano y largo plazo. Com-
plementariamente, debe propenderse a una descentralización en los procesos de evaluación
y seguimiento de planes. En este sentido, el valor de los procesos de categorización y califi-
cación vividos recientemente en la Universidad es que contribuyen a definir las operaciones
en la base, sin necesidad de pedir planes para alcanzar los productos. El desafío es que los
componentes de la categorización y calificación, estén alineados estratégicamente con las
funciones sustantivas que queremos desarrollar.
Información para la toma de decisiones

Dentro de las prioridades de desarrollo establecidas en el PDI 2005-2010, la Universidad
definió el desarrollo de los sistemas y tecnologías de información como una de las áreas
prioritarias para el fortalecimiento de las capacidades de gestión académica y administrativa.
La puesta en marcha del nuevo modelo de gestión lleva asociada una necesaria mejora de la
calidad de los sistemas de información para la toma de decisiones, tanto en la gestión opera-
tiva, como en el área de gobierno universitario.
El PDI 2005-2010 se formuló la meta concreta de “Fortalecer los sistemas de información de

la Universidad”, con particular énfasis en los dispositivos orientados a la gestión presupues-
taria, a la implementación de un modelo de contabilidad que se ajuste a las necesidades del
nuevo modelo educativo y a la disponibilidad de información consistente y en línea para
gestión académica y administrativa.
Implantación de un Nuevo Sistema de Gestión Integrada

El mejoramiento del sistema de gestión de la Universidad se abordó en una primera etapa
aplicando una estrategia de fortalecimiento de las capacidades técnicas del equipo del área
informática. La meta era alcanzar paulatinamente la automatización e integración efectiva
de los sistemas que operaban en forma aislada y no estandarizada. Sin embargo, y luego de 71
la evaluación intermedia del PDI de fines del 2007, se resolvió cambiar la estrategia ya que
no se estaban obteniendo los resultados esperados luego de dos años de trabajo. Se transitó
entonces desde un enfoque centrado en el desarrollo basado en recursos propios a la adop-
ción de un nuevo sistema de gestión a partir de una solución desarrollada por un proveedor
externo. Esto implicó realizar una evaluación técnica y financiera de las alternativas disponi-
bles en el mercado, a partir de la cual resultó elegido un Sistema de Gestión específicamente
diseñado para universidades y que es utilizado en diversas universidades en Chile y América
Latina: Sistema MAGIX. De esta forma, a partir de enero de 2008 la Universidad se embarcó
en un proyecto de implantación de un nuevo sistema de gestión, que reemplaza completa-
mente a lo existente y que permite obtener las prestaciones de soporte y automatización de
los procesos académicos y administrativos, al tiempo que brindar una plataforma integrada
de información para toda la institución.
El desarrollo de este proyecto implicó realizar ajustes en todas las áreas de la Universidad,
con la consiguiente modificación de procesos y prácticas instaladas en la estructura y cultura
organizacional. De este modo, junto a la dimensión propiamente técnica del proyecto, la
implantación del nuevo sistema de gestión ha supuesto un programa de desarrollo organiza-
cional que ha intervenido en prácticamente todas las áreas de la institución. Una mirada a
las principales políticas y procesos que se han visto impactadas por este proyecto ilustra el
alcance de la modernización que se está impulsando con esta iniciativa:
• Proceso de admisión y matrícula

• Definición y gestión de las mallas curriculares
• Redefinición del estado del estudiante regular y su asociación con los proce-
sos de inscripción, cobro y acceso a servicios universitarios
• Reglamentos y procedimientos de calificación
• Procedimientos de atención a estudiantes: solicitudes, certificados, observa-
ciones a la ficha académica
• Gestión de cursos: Programación, Inscripción y Seguimiento
• Asignación de salas, laboratorios y equipamiento para la docencia
• Gestión de becas, créditos y beneficios
• Definición de los centros de costos de las áreas, unidades y proyectos
• Políticas y procedimientos de planificación y gestión del presupuesto
• Políticas y procedimientos de pagos, cobros y recaudación
• Procedimientos para la adquisición de bienes y servicios
Actualmente, el nuevo Sistema de Gestión de la Universidad Católica de Temuco se encuentra

en un 80% de avance, con los módulos de Gestión Académica y de Gestión Administrativa
en plena operación. Resta la incorporación del módulo de recursos humanos y de biblioteca,
áreas donde la Universidad ya cuenta con programas que son estándares en la industria, pero
que de todas formas se desean incorporar plenamente al nuevo sistema para optimizar el
efecto de la integración de información.
Dado lo estratégico de este proyecto, su conducción se ha llevado adelante desde el área de

gobierno de la institución, en permanente coordinación con todas las autoridades académi-
cas y administrativas. Luego de los primeros meses de funcionamiento, ya se pueden observar
los beneficios en la automatización, integración y consolidación de la información. Se puede
destacar, entre otros aspectos, la gestión financiera por centros de costos, la descentralización
72 de los procesos de compras y de asignación de salas, la aplicación más efectiva de los plazos
y procedimientos en la inscripción de cursos y cierre del semestre.
Los desafíos pendientes en este ámbito, corresponden a la consolidación de los cambios en

las prácticas de gestión, orientadas hacia una mayor eficiencia, autonomía y responsabilidad
en la toma de decisiones. Junto con la implantación de los módulos restantes y la realización
de ajustes menores a los módulos en operación, se requiere llevar adelante una segunda fase
de un proyecto de gestión del cambio organizacional, que se integre con las definiciones
del nuevo plan estratégico y utilice la plataforma informática como un apalancador para el
desarrollo y crecimiento institucional.
Sistemas de Información e Indicadores

Contar con un sistema de gestión integrado permite avanzar en la eficiencia de los procesos
y proporciona la información para una mejor gestión operativa. Permite, además, contar
con una base de información de mejor calidad, más confiable y actualizada para construir
indicadores y realizar análisis del funcionamiento de la institución. Sin embargo, la mayor
expectativa y necesidad en este plano está puesta en la disponibilidad de información para
la toma de decisiones y procesos de evaluación que realizan las autoridades superiores e
intermedias, tanto en las unidades académicas como administrativas. El progresivo deterioro
de las bases de datos institucionales, producto de la extensión en el tiempo de sistemas infor-
máticos parcialmente integrados y no automatizados en la institución, hizo que la confianza
en la calidad de los datos que se entregaban acerca del funcionamiento de la Universidad se
viera mermada. Recuperar esta confianza en la información que se provee institucionalmente
y reinstalar una cultura de manejo de indicadores constituyó la principal tarea en este tema.
Las funciones de provisión y análisis de información para la toma de decisiones, de acuer-

do con lo establecido en el modelo de gestión, se instalaron en la Dirección General de
Planificación y Desarrollo. A fin de fortalecer la capacidad de generación de información,
se contrató a tres profesionales especializados en manejo y análisis de datos, incluyendo a
un ingeniero informático y dos sociólogos, exclusivamente abocados a la tarea de análisis
institucional. En este mismo sentido, la Universidad se encuentra participando del Proyecto
MECESUP UCN 0607, en la que se está dando forma a una red de intercambio de datos y
análisis institucional con otras tres universidades del Consejo de Rectores.
Con los ajustes efectuados a la estructura organizacional a comienzos de 2008, se crea la

Dirección de Análisis Institucional y Aseguramiento de la Calidad, conformada por un equipo
profesional orientado exclusivamente a la generación y distribución de información institu-
cional y a la realización de estudios y análisis especializados para las decisiones de gobierno.
De esta forma, la función de análisis institucional y provisión de información para la toma de
decisiones ha sido reforzada y mejorada en los últimos años.
La primera tarea de esta área consistió en definir y realizar seguimiento a los indicadores
de éxito institucional asociados a los objetivos estratégicos del PDI, cuyos resultados fueron
presentados en el capítulo anterior. Para ello se llevan adelante las mediciones periódicas
correspondientes, incluyendo encuestas y otros estudios, además de la recopilación de infor-
mación de las bases de datos institucionales.
Sin embargo, las tareas centrales de la unidad de análisis institucional consisten en:
• Diseño y cálculo de indicadores para los procesos internos y externos:

o Matrícula y postulación
o Eficiencia docente 73
o Calidad de la docencia
o Productividad de investigación
o Dotación académica-docente
o Recursos de apoyo a la docencia
o Infraestructura
o Recursos humanos
o Gestión financiera
• Realización de encuestas periódicas:
o Satisfacción de los estudiantes con diversos aspectos del funcionamiento de la
Universidad.
o Percepción de los académicos acerca del funcionamiento de la Universidad.
o Percepción de los administrativos acerca del funcionamiento de la Universi-
dad.
o Responsabilidad social universitaria.
o Seguimiento de egresados.
• Realización de estudios para decisiones ad-hoc, entre los que destacan

o Análisis de las tendencias del sistema de educación superior.
o Posicionamiento de la Universidad en relación al sistema universitario nacional
y regional.
o Estudio de Evaluación de las Direcciones Generales.
o Percepción sobre el Modelo Educativo.
o Análisis de la oferta y demanda de carreras.
Sin embargo, para que todos estos productos de información y análisis tengan un real im-
pacto para mejorar la calidad de la gestión académica y administrativa, es necesario que las
instancias y procesos de toma de decisiones los incorporen como insumos y hagan uso efec-
tivo de ellos. Por esta razón, se han generado diversos mecanismos para favorecer la toma de
decisiones basada en información, muchos de los cuales son descritos en el presente informe.
En particular, cabe hacer mención a los Claustros Universitarios, a las metodologías para la
evaluación interna de programas, a construcción de agendas para los organismos colegiados.
En el caso de los estudios ad-hoc se han organizado comisiones, jornadas o procedimientos
especiales que incluyen la presentación de los estudios e indicadores.
Otra iniciativa orientada a facilitar el acceso y disponibilidad de información sobre el des-

empeño de la Universidad en sus distintas áreas, es la construcción de un sistema online de
información institucional. En este sistema, denominado KIMN, se ponen a disposición de los
directivos, académicos y administrativos de la institución los indicadores y estudios disponi-
bles. Igualmente, el portal de información mantiene una zona de acceso público que entrega
datos a la sociedad sobre la Universidad y el sistema de educación superior chileno.
74
Desafíos para mejorar la toma de decisiones basadas en información

Además de afianzar los logros alcanzados en esta área, es necesario avanzar en dos aspectos
que permitan contar con información de mejor calidad para quienes toman decisiones en la
institución.
En primer lugar, se deben definir y aplicar indicadores de segunda generación que vayan más
allá de la aplicación de las mediciones tradicionalmente en uso en el sistema universitario.
El uso de información aislada de su contexto, referida a aspectos aislados del desempeño
no permite formarse una perspectiva adecuada del estado actual de la institución. Dificulta
visualizar las tendencias generales hacia dónde se avanza y no entrega una perspectiva com-
parada con otras instituciones de educación superior. La construcción de indicadores com-
plejos, completos, validados estadísticamente, que integren información diversa en forma

simple y fácil de comprender por parte de los usuarios es un desafío que no se ha abordado
adecuadamente. Disponer de grandes set de cifras, por muy completos que sean, pero que
no cuentan con puntos de referencia ni con síntesis adecuadas y robustas, no facilita la toma
de decisiones. Por esta razón, la Universidad ha definido como tarea prioritaria la elabora-
ción de indicadores agregados y comparativos que informen de manera simple del estado de
avance en el cumplimiento de los objetivos institucionales.
Un primer avance en este sentido es la estandarización de los indicadores tradicionales en

función de su distribución en el sistema de educación superior. Al posicionar los indicadores
de la Universidad Católica de Temuco en las escalas percentil que se conforman al analizar
la distribución de los datos de universidades comparables, se puede observar con mayor cla-
ridad la ubicación actual de la institución y su evolución relativa en el tiempo.
Tabla 29: Indicadores UC Temuco en función de la distribución datos universidades comparables
Fuente: Dirección de Análisis Institucional y Aseguramiento de la Calidad
Otro de los desafíos que es necesario abordar para mejorar la toma de decisiones es la im-
plementación de un sistema de información que soporte de mejor forma la gestión operativa
de la producción académica. Hasta el momento, el desarrollo e implantación de sistemas in-
formáticos ha estado centrado en la gestión de los programas docentes, quedando pendiente 75
la aplicación de la perspectiva de los académicos que llevan adelante la producción. Esto
implica automatizar la gestión de todos los procesos asociados a la producción académica,
incluyendo la investigación, las actividades de extensión y la docencia de pre y posgrado,
con foco en la consolidación de la información tomando como unidad de análisis a cada
uno de los académicos. Implica también integrar en un solo sistema los esfuerzos que se han
hecho en materia de categorización y calificación académica, todo articulado con el sistema
MAGIX.
Conclusiones del área de gestión
institucional
La Universidad cuenta con una estructura y organización que le permiten cumplir adecua-
damente con sus propósitos institucionales y responder eficazmente al actual contexto de la
educación superior en el país. Los objetivos de modernizar la gestión universitaria y asegurar
el foco académico en la toma de decisiones, se han cumplido satisfactoriamente mediante
la aplicación de iniciativas de desarrollo y cambio organizacional, orientadas a través de la
puesta en práctica de “Modelo de Gestión de la UC Temuco”, uno de los objetivos estratégi-
cos del Plan de Desarrollo Institucional vigente.
El fortalecimiento de las instancias de gobierno universitario (Consejo Superior, Rector, Pro-

rrector, Decanos, Directores Generales, Comité Directivo) y de los organismos colegiados
(Consejos Académicos, de Facultad y de Escuela), ha permitido articular los niveles estraté-
gicos y operativos de la organización e integrar en forma apropiada a la toma de decisiones
la mirada estratégica y de conjunto de la Universidad, además de la perspectiva externa, el
análisis del entorno y el aseguramiento de la calidad. Los avances en la articulación y agili-
zación de la toma de decisiones en el Comité Directivo han permitido definir e implementar
con efectividad las políticas y planes, detectar problemas oportunamente e introducir los
ajustes correspondientes. Otro de los avances del Modelo de Gestión UC Temuco ha sido la
descentralización operativa en las unidades académicas de base, que les ha permitido actuar
con mayor eficiencia y prontitud en el ejercicio de sus funciones académicas.
Una tarea pendiente consiste en realizar una adecuada gestión de la cultura organizacional,
para favorecer la instalación de las nuevas prácticas que requiere la Universidad en esta etapa
de su desarrollo. Particularmente relevante resulta superar los rasgos de la cultura académica
tradicional, privilegiando la proactividad y la orientación hacia los resultados.
La Universidad mantiene una gestión financiera ordenada y técnicamente funda-

da. Los flujos de ingreso, las políticas de asignación de recursos y los procedimien-
tos de administración presupuestaria, garantizan la sustentabilidad de las operaciones
y la viabilidad de los proyectos de desarrollo, fortalecido por la decisión del Honora-
ble Consejo Superior de abrir nuevas carreras e incrementar el número de estudiantes.47
Cabe destacar que este aumento de los flujos ha permitido destinar recursos adicionales para
incentivar la innovación en la docencia, la investigación en las áreas prioritarias y las activi-
dades de vínculo con el medio.
La generación y aprobación de políticas financieras claras y consistentes, ha permitido el

equilibrio operacional y, además, el respaldo financiero para emprender el crecimiento en in-
fraestructura, recursos educacionales, tecnología y personas. El siguiente paso en este plano,
76 consiste en instalar una gestión financiera con perspectiva estratégica, que defina y aplique
políticas para asegurar los flujos en el largo plazo.
La Universidad cuenta con procedimientos claros para la selección, evaluación y desarrollo

del personal académico. El marco normativo institucional para el desarrollo de las activida-
des de docencia, investigación y extensión, formulado luego de exhaustivos análisis y discu-
siones internas, se plasmó en los reglamentos de Categorización y Calificación Académica
lo que permitió reinstalar estos procesos decisivos para la carrera y el desarrollo del personal
académico. Su aplicación mostró que es necesario avanzar hacia una mejor definición de
indicadores y de mecanismos de reconocimiento del buen desempeño en la docencia, anali-
zando incluso la posibilidad de implementar una carrera académica diferenciada.
47. Op. Cit. (ver anexo I.10)

En relación con los directivos, la Universidad se ha dotado con mecanismos de selección,

desarrollo y evaluación, que incluyen la aplicación de un modelo de competencias propio,
instrumentos de evaluación de resultados y análisis de la percepción de sus estilos de gestión.
Estos instrumentos se han utilizado para evaluar el desempeño y realizar ajustes. Este modelo
debe avanzar a la formulación de convenios de desempeño que permitan reconocer y recom-
pensar el logro efectivo de resultados de gestión, asimismo dispositivos que permitan recono-
cer y gestionar el impacto de los directivos en el clima de sus equipos de trabajo. Asimismo,
se requiere orientar el liderazgo de los decanos hacia el logro de resultados académicos,
gestión de las plantas, manejo de los presupuestos y resultados financieros de su facultad.
La Universidad debe avanzar hacia la instalación de una política de desarrollo integral de las
personas, que permita asegurar las capacidades que se requieren para el logro de los propósi-
tos institucionales. Particularmente relevante es retener a los mejores y contratar profesiona-
les que cuenten con las competencias necesarias para esta nueva etapa.
La Universidad necesita instalar y aplicar una carrera funcionaria que genere las posibilida-
des de progreso y formación del personal administrativo, en concordancia con los acuerdos
suscritos en los últimos convenios colectivos y la instalación de las capacidades organizacio-
nales que requerirá el Proyecto de Desarrollo Institucional.
La infraestructura y los recursos para las actividades académicas han experimentado un in-
cremento notorio. Entre los años 2005 y 2009, la Universidad ha aumentado en un 34% los
metros cuadrados construidos; en un 89% las salas de clase; en un 84% las oficinas para los
académicos y funcionarios. La modernización de la infraestructura destinada a laboratorios
y la adquisición de equipamiento multimedia para las salas de clase ha tenido avances signi-
ficativos, lo que ha permitido mejorar los estándares por estudiante, aun en un escenario de
crecimiento de la matrícula. Sin embargo, está pendiente aumentar los espacios para estudio
individual y trabajos grupales de los alumnos de la Universidad.
En lo referido a los sistemas de gestión e información, la Universidad ha emprendido una

transformación radical mediante la renovación completa de sus sistemas y mejoramiento de
sus procesos internos. El desafío en este punto es articular la transformación tecnológica con
el cambio organizacional, definiendo y aplicando estrategias de comunicación interna que
sean efectivas. De esta forma, se podrán consolidar los cambios en las prácticas de gestión,
y orientarse hacia una mayor eficiencia, autonomía y responsabilidad en la toma de decisio-
nes.
La Universidad cuenta con capacidades humanas y técnicas dedicadas a la planificación,

análisis institucional y aseguramiento de la calidad, que le permiten monitorear el entorno,
evaluar el cumplimiento de los objetivos y metas, así como determinar el posicionamiento de
la institución dentro del sistema de educación superior. Lo anterior ha favorecido los procesos
de formulación y actualización estrategias y planes de desarrollo y contar con información 77
institucional necesaria para la toma de decisiones en diversas áreas. Para el aseguramiento
de la calidad, la Universidad cuenta con mecanismos para aplicar evaluaciones formales
periódicas e instancias de aprendizaje y reflexión en las que participa la comunidad univer-
sitaria.
Hace falta migrar hacia indicadores de segunda generación que permitan evaluar la robustez,
calidad y pertinencia de los distintos programas universitarios. En particular se requiere ins-
talar dispositivos metodológicos para organizar esos indicadores en función de los resultados
de cada una de las funciones sustantivas, en especial los referidos a la formación profesio-
nal.
En los últimos cinco años la Universidad se ha dedicado a instalar su modelo de gestión con
los ajustes que se han indicado en este mismo informe. El próximo desafío consiste en ins-
talar las condiciones y competencias organizacionales para las trasformaciones de segunda
generación que se requerirán para asegurar el desarrollo a largo plazo.
78
ÁREA DOCENCIA
DE PREGRADO
79
80
Sentido de la formación y organización de

la docencia
Formación de profesionales
La Universidad Católica de Temuco, basada en su cincuentenaria experiencia educativa e
inserta en la compleja realidad socioeconómica y cultural de la Región de La Araucanía,
se ha constituido en una opción académica seria, pertinente y efectiva en el ámbito de la
formación de profesionales, función sustantiva y central en esta casa de estudios católica y
regional. El sentido de la formación inicial y avanzada de profesionales, consiste en actuali-
zar y disponer los medios académicos necesarios para entregar a sus estudiantes una sólida
formación profesional -científica, técnica y artística– inspirada en los valores del humanismo
cristiano, de modo que puedan actuar con competencia en los campos laborales, a la vez,
que los faculte a actuar con responsabilidad ética y ciudadana, en una sociedad nacional
abierta y afectada cada vez más por la globalización instalada en el mundo contemporáneo.
De este modo, la propia formación de profesionales se constituye en una función social y pú-
blica, en la medida que se dedica a generar capital humano profesional, social y éticamente
capacitado para las necesidades del país, y en especial, para favorecer el desarrollo de una
mejor y más equitativa sociedad nacional y regional.
La Universidad decidió hace cuatro años la implementación de un Modelo Educativo48 pro- 81

pio para responder con efectividad y responsabilidad a las transformaciones que experimenta
la educación superior, en especial, el acelerado crecimiento en la cantidad de estudiantes,
con el consecuente incremento en la heterogeneidad del alumnado, masivo y distinto, pro-
veniente de los primeros tres quintiles, que cuenta con menos competencias académicas
formales y con un frágil capital escolarizado. Estos alumnos no sólo representan el conjunto
que más ha crecido en la actual cobertura estudiantil, sino que, además, constituye el grupo
que tiene la más alta probabilidad de repitencia y deserción universitaria.
Precisamente para responder al desafío pedagógico e institucional que representa ese nuevo
alumnado, el Modelo Educativo de la UC Temuco fue diseñado y ha sido sistemáticamente
48. Modelo Educativo UC Temuco: Principios y Lineamientos. 2007 (ver anexos I.6)
implementado para generar oportunidades curriculares y metodológicas efectivas a los es-
tudiantes, de modo que adquieran competencias habilitantes y genéricas que les permitan
enfrentar con éxito los estudios universitarios, al tiempo, que desarrollen sus competencias
profesionales transitando desde el paradigma de la transmisión y reproducción del conoci-
miento, a uno centrado en la formación por competencias y aprendizaje significativo, que
desarrolle sus capacidades de saber hacer, saber ser y saber convivir.
Dentro de los programas y mecanismos dispuestos por el Modelo Educativo, destacan una
arquitectura curricular flexible, realista y pertinente a las características de este nuevo alum-
nado; el programa de iniciación a la vida universitaria; programa de nivelación de competen-
cias básicas; programa de reforzamiento académico para disminuir los niveles de deserción
y repitencia; incorporación progresiva de las distintas carreras a la renovación curricular;
lineamientos curriculares claros que instalan un proceso planificado e integrado de activida-
des, experiencias, medios educativos, conceptualmente fundamentados, en el que participan
estudiantes, docentes y demás miembros de la comunidad. Los lineamientos se caracterizan
por integrar en la formación de los estudiantes valores éticos, la formación disciplinar y el
contexto laboral, los que se desarrollan en los puntos siguientes de este mismo capítulo.
Asimismo, la Universidad ha realizado importantes inversiones para contar con un equipo

de profesionales de alto nivel en la Dirección de Docencia, y en el Centro de Desarrollo e
Innovación de la Docencia, desde el cual se ha generado y activado un plan sostenido de
capacitación de los profesores en pedagogía universitaria, que incluye programas de pasantía
internacionales y programas internos para el cuerpo académico. Junto a lo anterior, se han
instalado mecanismos destinados a asegurar la calidad y los resultados de los programas de
formación, tales como: protocolos para el diseño de perfiles de egreso, procedimientos para
la renovación curricular, mediciones de los avances e impactos de dicha renovación, análisis
de la progresión de los estudiantes, seguimiento de egresados, etc.
En cuanto al sentido de la formación inicial, la UC Temuco aspira a llegar a ser opción para
que la juventud del sur de Chile pueda alcanzar una formación profesional de calidad, lo que
implica que esta universidad debe ser garante de la calidad en la docencia, la investigación
y la extensión. Alcanzar estos logros, a pesar de la compleja realidad socioeconómica de la
región, es un gran desafío, coincidente -por lo demás- con una motivación mayor, que es
convertir a la UC Temuco, en actor fundamental para la superación de la pobreza a través de
la educación.
Organización y estructura
El Área Académica de la universidad, liderada por la Dirección General Académica, incluye
a los equipos encargados de diseñar, implementar y asegurar las políticas y normativas en el
82 ámbito de la docencia, investigación y extensión. El principal cuerpo colegiado de esta área
es el Consejo Académico, presidido por el DGA. e integrado por los Decanos y Directores de
Escuelas y Departamentos. A esta instancia le corresponde, entre otras funciones, cautelar la
coherencia de las políticas académicas y proponer ajustes a los estándares y procedimientos
de gestión académica de la Universidad.
En esta área está inserta la Dirección General de Docencia, organismo encargado de

asegurar la adecuada implementación y evaluación de los procesos docentes y cu-
rriculares, con foco en el cumplimiento de estándares de calidad de las carreras y en la
adecuada implantación del Modelo Educativo UC Temuco en las diversas Escuelas.49
Para coordinar los aspectos organizacionales, pedagógicos y administrativos de la función y

la vida docente, la Dirección General de Docencia preside el Comité de Secretarios Acadé-

micos50, principal autoridad directa en cada carrera de la universidad.
La Dirección General de Docencia está integrada por tres Directivos: a) la Directora del Área,
Mg. en Educación, mención Psicología; b) la Directora del Área de Desarrollo Curricular,
Dra. en Educación Mención Currículo; y c) el Director del Área de Desarrollo Docente, Dr.
en Educación Mención Diseño.
Además integra a seis profesionales, tres de los cuales se desempeñan en el área de desarrollo
curricular y tres en el CeDID.
Figura 4: Estructura Dirección General de Docencia
Las actividades académicas de la Universidad se desarrollan en torno a cinco Facultades y el

Instituto de Estudios Teológicos; unidades mayores organizadas en base a familias disciplina-
rias, que cobijan las diversas Escuelas y Departamentos encargadas de planificar, organizar,
dirigir y controlar las funciones de Docencia, Investigación y Extensión de acuerdo a los
estándares y procedimientos fijados por las Direcciones Generales. Las Escuelas imparten
31 carreras, 11 diplomados, 7 postítulos y 11 maestrías, sobre la base de un cuerpo acadé-
mico compuesto por 209 jornadas completas de planta permanente en la universidad, de
los cuales el 60% cuenta con postgrado. Al sumar los profesores que leccionan por horas, el
83
indicador llega a 316 jornadas completas equivalentes.
La organización de las actividades de Escuelas y Departamentos está regulada por el Regla-

mento General respectivo51, sancionado en el año 2005. En él se establece que su principal
autoridad es el Director de Escuela, a quien corresponde dirigir y coordinar las actividades
académicas, velar por la correcta gestión administrativa y asegurar el cumplimiento del com-
promiso de actividades anuales de la Escuela. El Director es nombrado por el Rector, a pro-
puesta del Decano respectivo, extendiéndose este cargo por un periodo de tres años.
50. El Secretario Académico es la autoridad principal en cada carrera. Equivale al Cargo de Director de Carrera en uso en otras
universidades
51. Reglamento General de Escuelas y Departamentos de la Universidad Católica de Temuco (ver anexo I.12)
Por su parte, el Secretario Académico constituye la autoridad directa de cada Carrera, respon-
sable inmediato del proceso de formación profesional de los alumnos adscritos a las mismas.
Entre sus responsabilidades se cuentan: atender requerimientos, necesidades y consultas de
los estudiantes, coordinar las necesidades académicas entre los profesores de la planta per-
manente y la planta temporal, cautelar la adecuada implementación del currículo, orientar
el proyecto académico de la Escuela, fomentar la participación de estudiantes en actividades
universitarias, entre otras.
Para el cumplimiento de las funciones administrativas de la Escuela, desde el año 2005 se

implementó el cargo de Asistente de Escuela, cuya labor está directamente relacionada con
la atención de los estudiantes, en estrecha colaboración con el Secretario Académico. Este
cargo permite contar con un asistente administrativo exclusivo para la atención estudiantil y
otro cargo exclusivo para dar soporte, facilitación y apoyo a los requerimientos del cuerpo
académico.
Esta organización de las actividades académicas docentes en la Universidad ha permitido un

funcionamiento eficiente, autónomo y articulado al interior de cada Facultad y una adecuada
coordinación horizontal entre las diversas Escuelas, cautelando el criterio académico en las
decisiones que competen a su gestión, con foco en la planificación y mejoramiento perma-
nente de los procesos de enseñanza aprendizaje de los estudiantes.
Lo anterior se ve respaldado por la opinión de los académicos.
Modelo educativo UC Temuco52
Descripción del modelo

El Modelo Educativo UC Temuco está orientado al desarrollo y formación de profesionales,
con plena claridad que hoy una gran parte de los estudiantes que ingresan provienen de es-
tablecimientos municipales y/o particulares subvencionados (97%); son primera generación
de ingreso en sus familias (74%); y pertenecen a los tres primeros quintiles socioeconómicos
(82%). Estos estudiantes evidencian carencias en sus competencias básicas, así como en la
adquisición de pautas de aprendizaje y en la reflexión autónoma que deben poseer para
lograr competencias requeridas para su desempeño profesional, siendo ésta una de las va-
riables causales de repitencia y deserción universitaria. Lo anterior representa cada vez más,
84 un desafío de enorme envergadura a las capacidades formativas institucionales, vale decir, a
la organización curricular, capacidades académicas y gestión organizacional, para alcanzar
efectivamente mayores niveles de equidad formativa.
En este sentido el Modelo Educativo formalizado en el Plan de Desarrollo Institucional 2005-

2010 y perfeccionado en los últimos años, ha posicionado a la Universidad como un referen-
te nacional en el desarrollo de capacidades formativas para atender a alumnos provenientes
de contextos socialmente desfavorecidos. Una evidencia de esto es el incremento en 10
puntos porcentuales de la retención a primer año, de 73% en el 2005 a 83% en el 2009.
52. Parte de los textos de este apartado han sido extraídos del documento Modelo Educativo UC Temuco: Principios y lineamien-
tos (ver anexo I.6)
El Modelo Educativo UC Temuco está orientado al desarrollo y formación de profesionales

socialmente responsables, emprendedores y democráticos, capaces de insertarse crítica y
eficazmente en el mundo globalizado y del trabajo. En este sentido, uno de sus propósitos
fundamentales es lograr para la formación profesional y académica una mayor vinculación
con el medio externo; que sintonice con las características y requerimientos del entorno
sociocultural y laboral en que está inserta la Universidad, de manera tal que sus egresados
al incorporarse al mundo del trabajo sean efectivamente promotores de la construcción o
reconstrucción social de la región.
El Modelo se articula sobre 5 ejes principales:
1. Aprendizaje significativo y centrado en el estudiante
Los procesos de enseñanza-aprendizaje están fundados en los principios del aprendi-

zaje significativo (construcción de conocimiento; contextualización sociocultural de
la información; principio de actividad; trabajo cooperativo; y evaluación integrada),
los que permiten orientar las prácticas pedagógicas de los docentes y el diseño de su
actuación en el aula.
Este eje del modelo implica como condición, la necesidad de una enseñanza situada
en contextos reales, que enfrente problemas y busque soluciones sobre hechos presen-
tes en las diversas profesiones. Además, implica asumir las evaluaciones como parte
integral del proceso formativo de los estudiantes.
Este énfasis formativo constituye uno de los principales focos en la capacitación peda-
gógica ofrecida por la Universidad a los académicos, dada la implicancia directa en
la transformación de las prácticas pedagógicas. Para ello, la DGD instaló un Centro
para el Desarrollo e Innovación de la Docencia con apoyo de un Proyecto Mecesup,
orientado a la calificación académica en el campo de la innovación docente.53
2. Formación basada en competencias
El enfoque curricular y formativo asumido en el modelo, implica considerar las

competencias como una herramienta de formación general orientada, princi-
palmente, al desarrollo integral de los estudiantes. Para ello, la UC Temuco en-
tiende las competencias como: “un saber actuar movilizando recursos propios y
ajenos para resolver problemas reales de manera efectiva y éticamente respon-
sable, con creatividad e innovación. Los recursos se refieren de manera espe-
cial a los distintos saberes (ser, saber y saber hacer) que de manera integrada se
transforman en dispositivos que serán utilizados por la persona competente.”54
85
Los tipos de competencias que reconoce este modelo son:
• Competencias genéricas: aquéllas que permiten el desarrollo de las personas, tanto
en su dimensión intrapersonal como de interacción con otros.
• Competencias específicas: aquéllas que permitiendo el desarrollo personal, refle-
jan más específicamente el desempeño propio de cada profesión o de cada progra-
ma de formación.
53. Proyecto MECESUP UCT0604 “Fortalecimiento de la calidad de la formación profesional de los estudiantes de la Universidad
Católica de Temuco mediante la calificación de sus académicos en el campo de la innovación de la docencia.” (ver anexo IV.1)
54. Op. Cit. pp. 25. (ver anexo I.6)
• Competencias básicas: aquéllas con las que se espera que los estudiantes lleguen
a la educación superior y que les permiten alcanzar aprendizajes de mayor calidad
en menor tiempo.
Respecto de las primeras, la Universidad ha definido un grupo de diez competencias

para ser implementadas por todas sus carreras: (a) actuación ética; (b) orientación a
la calidad; (c) valoración y respeto a la diversidad; (d) creatividad e innovación; (e)
aprendizaje autónomo; (f) inglés; (g) trabajo en equipo; (h) gestión del conocimiento;
(i) comunicación oral y escrita; (j) gestión tecnológica; siendo las primeras tres lla-
madas identitarias, puesto que deben ser desarrolladas por todos los estudiantes a su
más alto nivel. La definición de estas competencias con una importante participación
de actores internos y externos, constituye un gran avance para la implementación del
Modelo Educativo; no obstante, está pendiente revisar en la práctica si el número de
competencias es el adecuado, de modo de otorgar mayores opciones para la valida-
ción de las mismas en los procesos formativos.
3. Las TICs en el proceso de la enseñanza y el aprendizaje
Este tercer eje busca la integración crítica de las tecnologías de la información y co-
municación a los procesos formativos, concibiéndolas como un apoyo relevante a
las actividades docentes y de evaluación. Por medio de éstas se pretende, entre otras
cosas, lo siguiente: (a) diseño y utilización de entornos educativos centrados en el es-
tudiante y en la cooperación; (b) incrementar los niveles de autonomía estudiantil en
sus procesos formativos; (c) facilitar la interacción entre los estudiantes y profesores,
y estudiantes entre sí; y (d) formar competencias básicas y genéricas relacionadas al
uso de TICs.
Entre los avances en este eje se cuenta:
a. Accesibilidad del 100% de los cursos en la plataforma e-learning EDUCA de la
Universidad, permitiendo que los profesores y estudiantes interactúen vía web.
b. Capacitación anual en el uso de EDUCA a todos los estudiantes de la Universidad
que utilizan la plataforma. Desde el año 2007 a la fecha, al comienzo del año aca-
démico y en el marco del Programa de Iniciación a la Vida Universitaria (PIVU), se
contempla la capacitación en TICs de todos los alumnos nuevos. La Capacitación
se relaciona con manejo de Internet, Word, Excel, Power Point, Sistema de Biblio-
tecas y Bases de Datos a través de la plataforma.
c. Adicionalmente a la Capacitación en TICs del programa PIVU, se ha inscrito a
todos los alumnos de ingreso 2007 y 2008 en Cursos e-learning de 20 Horas en
alfabetización digital, manejo de internet, procesador de texto (Word) y planilla de
86 cálculo (Excel).
d. Actividades de capacitación anuales al comienzo de cada semestre, orientadas
principalmente a los docentes de la Universidad, especialmente profesores part
time y de post grado, que se incorporan a la Universidad y que no manejan la pla-
taforma EDUCA.
e. Se mantiene una estructura con ingenieros de soporte asociados a todos los reque-
rimientos de alumnos y profesores sobre el funcionamiento y manejo de la Plata-
forma EDUCA. Se cuenta con un email de soporte educa@uctemuco.cl y se atiende
personalmente a los alumnos en la Unidad de Tecnología.
f. Desarrollo de sistemas asociados a proyectos educativos como por ejemplo el Por-

tal LEM (http://www.uctemuco.cl/lem) de la UC Temuco, dicho portal permite a
los docentes de la Facultad de Educación guiar y mantenerse en contacto con los
participantes y docentes de la Región de la Araucanía que se perfeccionan en la
Universidad.
g. Se ha apoyado con TICs y e-learning los programas de educación continua, diplo-
mados y magíster, con los procesos de creación de cursos, soporte online, requeri-
mientos específicos y capacitación de alumnos y profesores.
h. Presencia en el concurso interno de proyectos de innovación docente de una línea
dedicada a TICs para el aprendizaje, denominada “Proyectos de Innovación Do-
cente con Aplicación de Tecnologías de la Información y Comunicación”. Esta lí-
nea, tiene como objetivo, apoyar proyectos que buscan generar innovaciones en las
que se propicie el uso sistemático de herramientas tecnológicas, ya existentes, para
la mejora del proceso de enseñanza-aprendizaje (Internet, Educa, multimedios, vi-
deos, software educativo, simuladores, calculadoras, portafolios electrónicos, pi-
zarras interactivas, “clickers”, sensores, etc.). Se han financiado, en esta línea, 25
proyectos desde el 2005 con una inversión total de $30 millones.
4. Educación continua
El modelo formativo de la Universidad pone el foco en el aprendizaje para toda la

vida, ampliando de este modo las oportunidades de aprendizaje de los adultos, y
favoreciendo la formación y mejoramiento permanente de las personas. El desafío
de este eje, a los lineamientos curriculares, consiste en la necesidad de integrar la
formación inicial en pregrado, no sólo a los programas de formación en postgrado,
técnica y profesional, (integración vertical) sino también a aquellos más específicos
como seminarios, talleres, diplomados, congresos, cursos de especialización (integra-
ción horizontal).55
Actualmente, la Universidad ofrece un importante número de programas de educación
continua, y ha avanzado progresivamente en la generación de programas de postgra-
do, especialmente magíster. No obstante, aún falta profundizar las opciones de orga-
nización curricular que permitan efectivamente esta integración.
Algunos datos respecto de este eje:

• 68 programas realizados durante el año 2008. Entre ellos, 46 cursos, 10 diplo-
mados, 8 Postítulos. Para el año 2009 los programas ofrecidos ascienden a 54,
con una matrícula de 943 estudiantes.
• 2.129 matriculados en programas durante el año 2008 (38% de ellos en la 87
Facultad de Educación; 30% en Facultad de Recursos Naturales; 19% en Fa-
cultad de Artes y Humanidades)
Para evaluar el servicio de educación continua, y según exigencia de la norma de ca-

lidad, se aplica una encuesta de opinión sobre la docencia y gestión de la actividad o
programa ejecutado de educación continua. Las calificaciones obtenidas a través de
esta encuesta evidencian una percepción positiva de la formación y calidad de la do-
cencia, estando en promedio todos los valores sobre 4,4 para las distintas Escuelas.
55. Directrices para el desarrollo de planes de estudio en el contexto del Modelo Educativo UC Temuco. (ver anexo I.13)
Fiigura 5: Resultados Encuesta Calificación Programas Educación Continua 2008 (Escala 1 a 5)
5. Formación humanista y cristiana e interdisciplinaria
La Universidad se ha comprometido a proveer una formación en el marco de los valores

cristianos que la inspiran. A ello la instan sus definiciones institucionales y su propia misión
y visión. El sello de Universidad Católica pasa necesariamente por la formación integral, es
decir, el conjunto de actividades y experiencias de aprendizaje que la universidad ofrece,
facilitando el desarrollo de sus estudiantes en cuanto a la adquisición de competencias, ha-
bilidades y actitudes propias de un profesional egresado con este sello.
Para operacionalizar adecuadamente este eje, se ha realizado un cambio transversal

al currículo, modificando la formación general institucional con el fin de mejorar la
consistencia con la misión institucional y, al mismo tiempo, responder a las demandas
de los estudiantes. Esta innovación da lugar a la formulación, en el año 2004, del “Área
de Formación Humanista y Cristiana” que tiene por objetivos56:
• Orientar el desarrollo integral de los estudiantes, considerando las implican-

cias éticas y la orientación cristiana propia de la misión institucional.
• Ofrecer oportunidades para el desarrollo personal de nuestros estudiantes y
de aptitudes y habilidades que favorezcan su desempeño profesional, en el
marco del desarrollo sustentable y la responsabilidad social.
88 El Área de Formación Humanista y Cristiana se compone de 4 líneas: (a) Formación

Ético-Cristiana; (b) Formación Instrumental; (c) Formación Interdisciplinar; y (d) Forma-
ción Complementaria.
Los cursos del área ético-cristiana son desarrollados por el IET, mientras que la forma-
ción instrumental en inglés es implementada por el Centro de Idiomas (adscrito a la
carrera de Traducción Inglés-Español), cuya inversión fue financiada por el proyecto
MECESUP UCT0303 “Fortalecimiento de la Competencia Comunicativa en Inglés de
los Estudiantes de Pregrado de la Universidad Católica de Temuco: Proyecto Piloto” y
sus costos de operación por la Universidad.
56. Decreto de Rectoría 11/04: Área de formación Humanista y Cristiana.(ver anexo II.3)
En cuanto a la formación interdisciplinaria, los estudiantes deben cursar en su plan de

estudios un total de 15 créditos. A partir del año 2006 a la fecha, la DGD ha dictado en
promedio 35 cursos por semestre, con un cupo de 40 estudiantes por curso, cubriendo
en dicho período aproximadamente a 5.000 estudiantes.
Para complementar la estrategia, el año 2006, se firmó un convenio de Movilidad
Estudiantil con la Universidad de la Frontera (UFRO), en el contexto de un proyecto
MECESUP57, que implica que cada Universidad se compromete a abrir a lo menos 5
cupos en todos los cursos interdisciplinarios que se dictan semestralmente. A la fecha,
los estudiantes de la Universidad de la Frontera que han cursado electivos en nuestra
universidad suman 524 estudiantes.
En relación con el nivel de satisfacción estudiantil de los estudiantes que cursan elec-
tivos interdisciplinarios (DDO), medido por la encuesta de satisfacción docente y por
una encuesta interna aplicada por la DGD, muestra un incremento desde el año 2007
al 2008, según se aprecia en la tabla siguiente:
Tabla 30: Comparación Encuesta de Opinión de Desempeño Docente 2007-2008
Metodología y Interacción con

Evaluación Administración Puntaje Total
Preparación Estudiantes
2007 5,31 5,40 5,31 5,32 5,33
2008 5,54 5,63 5,54 5,57 5,57
Capacitación y perfeccionamiento en docencia universitaria

Uno de los factores clave para la adecuada implementación del Modelo Educativo es con-
tar con académicos capacitados en metodologías y técnicas de enseñanza aprendizaje que
permitan un adecuado proceso formativo de los estudiantes en el marco de la formación con
foco en el aprendizaje significativo del estudiante y basada en el desarrollo de competen-
cias.
Con este propósito la Dirección General de Docencia implementó un plan de perfecciona-

miento sistemático de los académicos, en las siguientes líneas:
1. Jornadas de inducción para docentes de primer año:
• Año 2008: 45 académicos
89
2. Micro–Talleres: Oferta formativa permanente diseñada e implementada desde el Cen-

tro de Desarrollo e Innovación de la Docencia (CeDID), con apoyo de algunos acadé-
micos expertos de la UC Temuco, cuyo foco es fortalecer competencias en pedagogía
universitaria en el marco del Modelo Educativo.
57. MECESUP FRO0402 “Hacia un currículo de formación general basado en competencias: respuesta colaborativa a las deman-
das de la sociedad” 2005. (ver anexo IV.1)
• Enero 2009: 93 académicos distintos que corresponden a 225 inscripciones,
dado que varios se inscribieron en más de un taller
• Abril – mayo 2009: 41 académicos distintos, que corresponden a 66 inscrip-
ciones puesto que varios se inscribieron en más de un taller
• Junio – julio 2009: 33 académicos distintos, que corresponden a 41 inscrip-
ciones, dado que varios se inscribieron en más de un taller
En total a la fecha se han completado 332 participaciones en micro talleres de peda-

gogía universitaria por un total de 1328 horas de capacitación, distribuidas entre 138
académicos distintos con un promedio de 9,6 horas por académico.
3. Pasantías y seminarios nacionales y extranjeros: Pasantías realizadas por académicos

de esta institución, en diversas instituciones de educación superior, para conocer ex-
periencias de renovación curricular e innovación académica.
• Año 2009: 9 académicos (tres a realizarse el segundo semestre).
4. Diplomado en competencias genéricas: Perfeccionamiento dictado a 20 docentes de

la Universidad en el año 2007, en el marco del proyecto MECESUP FRO0402, para
trabajar las competencias genéricas.
5. Talleres de innovación para el proceso de enseñanza – aprendizaje. Talleres realizados

por expertos nacionales e internacionales, focalizados en experiencias de innovación
pedagógica (estrategias innovadoras), evaluación de competencias, entre otras temáti-
cas.
• Año 2006: 15 académicos de la Facultad de Ingeniería.
• Año 2007: 22 académicos de la Escuelas de Ciencias Ambientales.
• Año 2008: 124 académicos de las escuelas que iniciarían una experiencia
Piloto en el Modelo Educativo.
1. Capacitación para el proceso de renovación curricular. Capacitación realizada en
conjunto con la Universidad de Deusto para apoyar a los CEE que inician procesos de
renovación curricular.
90
• Año 2006: 27 académicos.
Tabla 31: Resumen de las Actividades de Capacitación y Perfeccionamiento docente realizadas
Pasantías y Capacitación Talleres de inno-

Acciones Diplomado en
seminarios Deusto para vación proceso Micro
competencias Totales
nacionales y al renovación de enseñanza- talleres
Año genéricas
extranjero curricular** aprendizaje
2006 14 27 0 15 0 80
2007 23 32 20 22 0 125
2008 12 35 0 124 0 191
2009* 7 25 0 0 120 0
Total por
56 119 20 161 120 396
actividad
* Se considera el primer semestre.
** Se indica año de inicio, pero el perfeccionamiento se prolonga hasta año siguiente
Desde el año 2006 a la fecha, todas las iniciativas están en plena sintonía con los principios
y lineamientos del Modelo Educativo. Lo anterior en ningún caso implica que estas activi-
dades no puedan ser emprendidas por académicos cuya Escuela aún no ingresa al Modelo
Educativo.
Para respaldar las acciones desarrolladas en estos procesos se puede indicar que los acadé-
micos de las carreras pioneras en el modelo, quienes habían recibido acompañamiento y
capacitación en metodologías, técnicas y procesos de enseñanza aprendizaje en el marco de
la renovación curricular, obtuvieron una calificación significativamente mayor que sus pares
en la Encuesta de Opinión del Desempeño Docente, tal como se puede apreciar en la figura
siguiente:
Figura 6: Resultados Encuesta de desempeño docente, 2008
91
Fuente: Dirección General de Docencia. 2008
Las instancias de capacitación y perfeccionamiento académico en docencia universitaria

son valoradas por los profesores, en el marco de una valoración general respecto del apoyo
institucional a la implementación del nuevo Modelo Educativo. Esto se puede apreciar en el
cuadro siguiente.
Tabla 32: Percepción de instancias de capacitación y perfeccionamiento docente, 2009
% de acuerdo y muy de
ITEM
acuerdo
Hay instancias de capacitación docente en el marco del nuevo modelo educativo 90%
Hay una progresiva inducción de los académicos al modelo 83%
Metodologías de enseñanza apropiadas a las características y competencias de 72%
los estudiantes
Fuente: Encuesta de Percepción Interna Académicos 2009. DAI-AC
Programas de apoyo a la renovación curricular.

Estos programas de apoyo han estado radicados en el equipo de profesionales de la DGD y en
el CeDID, por medio de la definición de orientaciones, materiales y acompañamiento directo
a los equipos académicos asignados a los procesos de renovación curricular.
Desde el año 2006 a la fecha, se ha acompañado a las facultades y sus respectivas carreras,
en las siguientes etapas del Modelo: Diseño Perfil de Egreso Académico–Profesional, Itinera-
rio Formativo (malla curricular), elaboración Programas de Estudio y Guías de Aprendizaje.
Tabla 33: Resumen de Acompañamiento a CEE

Año Acompañamiento a equipos de Rediseño Curricular (CEE)
2006 24
2007 16
2008 24
2009 24
Totales 88 académicos /as
De manera complementaria, las unidades académicas se han adjudicado diversos proyectos

MECESUP en el área de renovación curricular para fortalecer el desarrollo de estos proce-
sos. Algunos de estos proyectos se han orientado a la implementación piloto de propuestas
de renovación curricular basadas en competencias; otros, al levantamiento de perfiles de
egreso. Tal es el caso de Educación Básica, Diseño, Agronomía, Ingeniería en Acuicultura (2
proyectos), Trabajo Social, Medicina Veterinaria, Departamento de Matemática, Pedagogía en
92
Inglés, Antropología, Ingenierías Civiles (1 proyecto cada una).
Asimismo, entre los años 2004 y 2008 se han obtenido 5 proyectos MECESUP de carácter
institucional orientados a fortalecer la implementación del Modelo Educativo UC Temuco
por medio de: la formación pedagógica; la definición de competencias genéricas; el fortale-
cimiento de competencias básicas en los alumnos; y, la innovación y armonización curricular
por medio de la adopción e implementación del sistema de créditos transferibles.
Estos proyectos son:

• MECESUP FRO0402 Hacia un Currículo de Formación General Basado
en Competencias: Respuesta Colaborativa a las Demandas de la Sociedad
(2004).
• MECESUP UCT0604 Fortalecimiento de la calidad de la formación profesio-
nal de los estudiantes de la Universidad Católica de Temuco mediante la ca-
lificación de sus académicos en el campo de la innovación de la docencia
(2006).
• MECESUP UCH0610 Formación de Recursos Humanos en las Universidades
del CRUCH para la innovación y armonización curricular: una respuesta co-
laborativa a las demandas de la Educación Superior. Implementación Sistema
de Créditos Transferibles (2006).
• MECESUP UCT0704 Fortalecimiento de Competencias Básicas en Estudiantes
de Pregrado de la Universidad Católica de Temuco para acrecentar su autono-
mía en los procesos de aprendizaje (2007)
• MECESUP UCT0805, Diseño e implementación de un sistema de medición
de competencias docentes y de apoyo a su perfeccionamiento a partir de la
definición de un perfil de excelencia docente, en el marco de los modelos
educativos UCT y UCSC (2008)
Red interuniversitaria para el fortalecimiento de estrategias para el

mejoramiento de resultados académicos en estudiantes desfavorecidos
La UC Temuco integra una red de universidades pertenecientes al Consejo de Rectores, pre-
ocupada por avanzar en el desarrollo de capacidades institucionales y estrategias para aten-
der las exigencias de una formación de equidad. El principal logro de esta red es la adju-
dicación del proyecto MECESUP FRO0803: “Red de fortalecimiento de estrategias para el
mejoramiento de resultados académicos de estudiantes desfavorecidos de primeros años”, lo
que permitirá avanzar en este sentido.
Los objetivos de este proyecto son:
• Diseñar e implementar la red de coordinación de iniciativas universitarias de

atención a estudiantes vulnerables, generando una dinámica de intercambio
y validación de experiencias.
• Desarrollar un observatorio sobre la atención académica a estudiantes vul-
nerables, que permita investigar las variables que influyen en el fracaso aca-
démico -deserción y repitencia- y proporcionar instrumentos, seguimiento y 93
evaluación de las experiencias implementadas en las universidades.
• Especializar y fortalecer metodológicamente a un grupo académico interinsti-
tucional para habilitar, evaluar y certificar competencias docentes en la aten-
ción de estudiantes vulnerables en la educación superior.
• Promover la reflexión académica y la producción de conocimientos, sobre la
atención a la vulnerabilidad de un modo permanente en las universidades,
con el apoyo de expertos internacionales.
• Elaborar propuestas, debidamente fundamentadas, que aporten a la generación
de políticas intra y extra institucionales asociadas a la equidad formativa.
Entre los principales resultados esperados de la implementación de este proyecto está la con-
formación de una plataforma de trabajo colaborativo, que comparta experiencias de trabajo,
identifique y circule información relevante para la generación de políticas y mecanismos ins-
titucionales; generación de un núcleo de trabajo académico (investigación y publicaciones
en el tema), así como también la elaboración de un sistema de indicadores; entre otros.
Estrategia de implementación
Para avanzar en la implementación del Modelo Educativo, la Universidad definió una estra-
tegia consistente en: (a) formalización del Modelo Educativo en el Plan de Desarrollo Institu-
cional, para otorgarle carácter institucional y estratégico; (b) incorporación progresiva de las
Escuelas, asegurando los recursos académicos, didácticos, de equipamiento e infraestructura;
(c) fuerte inversión financiera de la Universidad complementada con recursos externos, prin-
cipalmente MECESUP, para incrementar capacidades institucionales en su puesta en práctica;
y, (d) contacto con instituciones internacionales con experiencia en formación por competen-
cias para la incorporación de metodologías y prácticas.
Formalización e institucionalización
El Plan de Desarrollo Institucional 2005-2010 establece como su primer objetivo estratégico
“Diseñar un modelo educativo coherente con el sello institucional, basado en la formación
por competencias y en el aprendizaje significativo, que cuente con académicos motivados y
capacitados, con recursos didácticos y tecnológicos de calidad, y con servicios de apoyo y
seguimiento a sus alumnos para responder a las necesidades y requerimientos de los estudian-
tes actuales y potenciales”58.
Como se indica en el capítulo de gestión, este objetivo estratégico, como todos los estable-
cidos en el PDI, se incluyeron en la gestión de las distintas unidades académicas por medio
de sus planes operativos, implicando el desarrollo de acciones de parte de éstas para avanzar
institucionalmente hacia su implementación. Algunas indicaron acciones relacionadas con
la capacitación pedagógica, otras comprometieron la elaboración de proyectos MECESUP
para la renovación curricular, etc. Lo relevante en todos los casos es que hubo un esfuerzo
mancomunado por avanzar en la comprensión, maduración e instalación progresiva de un
nuevo proyecto educativo institucional, cuya definición y lineamientos estuvieron a cargo de
la DGD, y se socializó a la comunidad a través de un documento institucional59.
Puesta en Marcha
La Universidad definió un esquema de incorporación progresiva al Modelo en las Escuelas,
de modo de avanzar de manera responsable en su implantación, asegurando las condiciones
94 académicas y materiales requeridas. Para ello se definió un calendario de ingreso, conside-
rando las posibilidades de implementación física de las carreras, su experiencia en temas de
renovación curricular basados en competencias y los recursos disponibles para asumir estos
cambios.
58. Op Cit. Pp.28 (ver anexo I.8)

Esta programación se definió bajo el siguiente calendario:
Tabla 34: Programación inicial de ingreso al Modelo Educativo UC Temuco
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Facultad
Des. Micro Ingreso
RR.NN 2do Año 3er Año 4to Año 5to Año
Curricular Estudiantes
Piloto MECE
Modelo
Fortalecimiento
Dirección de Modelo Educativo
Cedid
Docencia Educativo Competencias
Genéricas
Facultad de
Definición
Educación + Des. Micro
Perfil Experiencia Ingreso
Acuicultura Curricular
Académico Piloto Estudiantes
+ Trabajo
Profesional
Social
Facultad de Definición Perfil Des. Micro Ingreso
Artes, Académico Curricular Estudiantes
Humanidades Profesional
Definición
Des. Micro Ingreso
Facultad de Perfil
Curricular Estudiantes
Ingeniería Académico
Profesional
Fuente: Dirección General de Docencia
Esta programación inició con las carreras de la Facultad de Recursos Naturales, que contaban
con proyectos MECESUP de diseño curricular, quienes actuaron como pilotos del Modelo
Institucional. En paralelo, la DGD fue definiendo el modelo conceptual del proyecto educa-
tivo y los instrumentos para avanzar en la renovación curricular para el resto de las carreras
de la Universidad.
El ingreso de un número significativo de carreras al Modelo se previó para el año 2006, con
su implantación en la Facultad de Educación; en 2007 para las carreras de la Facultad de
Artes y Humanidades y en el 2008 para la Facultad de Ingeniería. Conviene indicar que la
Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas se creó en el año 2007, por lo que no aparece en la
programación inicial.
Esta programación ha estado sujeta a revisión, incorporándose algunas modificaciones. No

obstante, en lo esencial se ha mantenido. Los principales cambios son la postergación en el
ingreso de las carreras de la Facultad de Recursos Naturales, con excepción de las que inicia-
ron en fase piloto de implementación, que han seguido sus procesos al día, y el ingreso dife-
renciado por carrera en las demás Facultades, considerando las capacidades heterogéneas.
95
En los siguientes cuadros se observa el avance en el proceso de implementación del modelo
en las distintas carreras de la UC Temuco.
Tabla 35: Avance implementación del Modelo Educativo Facultad de Educación
Itinerario
Perfil de Niveles de Formativo:
Guías de Imple- Seguimien-
Egreso Dominio de Crédito SCT, Programas
Educación Aprendi- menta- to y Evalua-
Académico las compe- Resultados de Curso
zaje ción ción
Profesional tencias de Aprendi-
zaje
Básica con
Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado 2009 Desde 2009
Especialización
Básica
Intercultural
Educación
Parvularia
Educación
Diferencial
Pedagogía en
Finalizado 2009 2009 2009 2009 2010 Desde 2010
Matemática
Pedagogía en
Biología y Cien- Finalizado 2009 2009 2009 2009 2010 Desde 2010
cias Naturales
Pedagogía en
Finalizado 2009 2009 2009 2009 2010 Desde 2010
Inglés
Pedagogía en
Educación Física
Pedagogía en
Historia, Geo-
grafía y Ciencias
Sociales
Tabla 36: Avance implementación del modelo educativo en Facultad de Artes y Humanidades
Itinerario
Guías de Seguimien-
Artes y Egreso Dominio de Crédito SCT, Programas Implemen-
Aprendi- to y Evalua-
Humanidades Académico las compe- Resultados de Curso tación
zaje ción
96 Profesional tencias de Aprendi-
zaje
Artes Visuales
Finalizado Finalizado Finalizado Oct 2009 Dic 2009 2010 Desde 2010
Traducción y
Finalizado Finalizado Finalizado Oct 2009 Dic 2009 2010 Desde 2010
Lengua
Diseño Grá-
fico
Diseño Indus-
trial
Tabla 37: Avance implementación del modelo educativo en Facultad de Recursos Naturales.
Itinerario
Seguimien-
Recursos Egreso Dominio de Crédito SCT, Programas Guías de Imple-
to y Evalua-
Naturales Académico las compe- Resultados de Curso Aprendizaje mentación
ción
zaje
Agronomía Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado 2004 Desde 2005
Medicina
Veterinaria
Ingeniería
Forestal
Ingeniería
Finalizado Finalizado Finalizado No definido No definido 2010 Desde 2010
Acuicultura
Tabla 38:
Avance implementación del modelo educativo en Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas.
Itinerario
Ciencias Guías de Imple- Seguimien-
Egreso Dominio de Crédito SCT, Programas
Sociales Aprendi- menta- to y Evalua-
Académico las compe- Resultados de Curso
y Jurídicas zaje ción ción
zaje
Trabajo Social Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado 2009 Desde 2009
Lic. en
Finalizado Finalizado 2009 2009 2010 2010 Desde 2010
Antropología
Derecho 2009 2010 2010 2010 2010 2011 Desde 2011
Tabla 39: Avance implementación del modelo educativo en Instituto de Estudios Teológicos.
Itinerario
Guías de Seguimien- 97
Estudios Egreso Dominio de Crédito SCT, Programas Implemen-
Aprendi- to y Evalua-
Teológicos Académico las compe- Resultados de Curso tación
zaje ción
zaje
Ped. Religión
2009 2009 2009 2010 2010 2010 Desde 2010
y Orientación
Tabla 40: Avance implementación del modelo educativo en Facultad de Ingeniería.
Itinerario
Progra- Guías de Seguimien-
Recursos Egreso Dominio de Crédito SCT, Implemen-
mas de Aprendi- to y Evalua-
Naturales Académico las compe- Resultados tación
Curso zaje ción
zaje
Ing. Civil
2009 2009 2009 2010 2010 2011 2011
Ambiental
Ing. Civil
2009 2009 2009 2010 2010 2011 2011
Informática
Ing. Civil
2009 2009 2009 2010 2010 2011 2011
Industrial
Ing. Comercial 2009 2009 2009 2010 2010 2011 2011
Capacidades y recursos
En tercer lugar, la estrategia para la instalación de recursos didácticos, tecnológicos, compe-
tencias académicas y de gestión, necesarias para implantar el Modelo Educativo, se basó en la
complementación de recursos institucionales (fondos internos) por medio del agenciamiento
de fondos externos, principalmente a través de la adjudicación de proyectos MECESUP. De
este modo, la Universidad amplificó sus recursos y su capacidad de respuesta ante el desafío
autoimpuesto en su Plan de Desarrollo.
De los 37 proyectos MECESUP adjudicados por la Universidad, 25 se orientaron a diseñar,

perfeccionar y consolidar el Modelo Educativo y su implementación. Mediante estos proyec-
tos se ha apoyado procesos específicos de renovación curricular en algunas carreras, muchos
de ellos en red con otras universidades. Igualmente, se ha financiado iniciativas desde el
nivel central de la Universidad para fortalecer la capacidad institucional de innovación y
para apoyar estrategias específicas, tales como capacitaciones, pasantías y contratación de
asesorías internacionales.60 Los montos adjudicados en el marco de estos proyectos ascendie-
ron a $2.800 millones de pesos. Entre estos proyectos se destaca el MECESUP FRO0204, que
permitió la definición de 10 competencias genéricas que se plasmaron al año siguiente en el
texto “Competencias Genéricas de la UC Temuco: para la Formación Integral de Ciudadanos
Socialmente Responsables”.61 Asimismo, el proyecto UCT0604, orientado a la calificación
académica en innovación docente, permitió el fortalecimiento del Centro de Innovación y
Desarrollo de la Docencia (CeDID), que ha resultado fundamental para capacitar a los aca-
démicos de la Universidad en docencia universitaria en el marco del Modelo Educativo.
98
El trabajo del CeDID fue asesorado y fortalecido por expertos internacionales, lo que implicó
el establecimiento de vínculos con instituciones de educación superior internacionales, con
experiencia en temas de formación por competencias, con quienes se desarrollaron activida-
des de formación docente, pasantías de académicos y visita de especialistas.62 El foco princi-
pal en el trabajo con expertos internacionales, fue la capacitación del equipo de profesiona-
les del Centro, para asumir de manera autónoma los procesos de calificación académica en
docencia universitaria en el marco del nuevo Modelo Educativo.
60. Ver anexo IV.1 que contiene una ficha con los Proyectos MECESUP vinculados a innovación curricular.
61. Ver anexo I.13.
62. Universidad de Deusto (España); Universidad Autónoma de Barcelona (España); Alverno College (Estados Unidos) y Universi-
dad de Stoas Hogeschool (Holanda)
Aprendizajes y desafíos
La estrategia decidida hace cuatro años para poner en práctica el Modelo Educativo, espe-
cialmente los cambios curriculares y las mudanzas en las prácticas docentes, resultó efectiva
pues permitió un avance responsable, progresivo y eficiente del mismo, producto de la dota-
ción de profesionales especialistas en docencia universitaria, currículo y metodologías para
un modelo basado en el desarrollo de competencias, como asimismo, del apoyo político
institucional otorgado por los dos últimos rectorados, y también debido a la decisión de efec-
tuar las inversiones para la instalación de las capacidades institucionales necesarias para una
transformación de esta naturaleza. El financiamiento recayó fundamentalmente en recursos
propios, complementado mediante recursos externos obtenidos vía concursos MECESUP.
La puesta en práctica de este tipo de cambios complejos en ambientes universitarios, no ha

carecido de las dificultades y resistencias al cambio, las que se han presentado a lo largo de
estos años de implementación, que la Universidad ha debido resolver y que se han constitui-
do en aprendizajes que hoy la sitúan como una de las Universidades con mayor experiencia
en estos temas a nivel nacional.
Entre estos aprendizajes se pueden destacar los siguientes:
• El esquema de implementación progresivo del modelo educativo en cada ca-

rrera, si bien permitió una puesta en práctica paulatina sobre la base de las
capacidades académicas y materiales de esas unidades, dificultó la mirada
de conjunto de los diseños curriculares de las diversas carreras de una misma
facultad. Al momento de conformar la malla curricular de aquella carrera que
estaba en la fase de implementación, no se generó un trabajo colectivo y siste-
mático con las demás carreras de la facultad, retrasando, así, la generación de
los planes comunes, el diseño de especialidades intermedias articuladas por
familias ocupacionales y disciplinarias y el diseño de programas de magíste-
res profesionales, lineamientos curriculares señalados por el propio Modelo
Educativo.
• La puesta en práctica de las innovaciones curriculares en las diversas carreras
no contó al inicio del proceso con un sistema eficiente y oportuno de costeo.
Este retraso en conocer técnicamente el costo financiero de la puesta en prác-
tica del modelo al nivel de universidad, generó incertidumbres y recelos en
las áreas y cargos de administración.
• En la búsqueda de mediaciones educativas para asegurar las competencias
habilitantes y la formación integral de los estudiantes, el modelo formuló diez
competencias genéricas, en tres de las cuales debían alcanzar sus tres niveles
de dominio. Las otras siete establecían niveles de dominio diferenciados en
los perfiles académicos-profesionales de cada carrera. La cantidad de com-
petencias genéricas, sumadas a la necesidad de asegurar las competencias 99
profesionales, disciplinarias y académicas propias de una carrera, sobrecargó
los itinerarios formativos, tensionando las posturas entre los académicos.
A la luz de lo anterior y para tomar decisiones institucionales en esa y otras materias rela-
cionadas con la puesta en práctica del Modelo, la Rectoría convocó a todos los directivos
superiores de las áreas académicas, administrativas y financieras, junto con los todos los di-
rectores de escuelas y secretarios académicos de las carreras, a un seminario técnico de tres
días de duración, que además contó con la participaron especialistas nacionales y directivos
académicos de importantes universidades del país.
Esta actividad se denominó “Cumbre del Modelo Educativo”63 y estuvo orientada a alcanzar
consensos institucionales en los siguientes aspectos: (a) lograr una adecuada integración y
validación en el proceso formativo de las competencias genéricas, considerando las impli-
cancias para docentes y estudiantes; (b) definir un esquema de financiamiento que permi-
tiera la implementación de un modelo educativo que implica mayor cantidad de horas del
docente para monitorear, retroalimentar y asegurar aprendizajes; (c) asegurar un sistema de
apoyo y soporte al cuerpo docente y administrativo en la transición a este modelo; (d) diseñar
e implementar un sistema de seguimiento y control de calidad, que permita el monitoreo,
medición de resultados, y las adecuaciones generales al modelo; (e) alcanzar mayor claridad
de la relación costo beneficio asociada a este proceso, lo que implica determinar, proyectar
y medir las posibles áreas y niveles de impacto del Modelo.
Al finalizar la Cumbre, se analizaron todos los antecedentes y conclusiones, y se tomaron las

decisiones correspondientes, las que fueron promulgadas públicamente mediante el Decreto
de Rectoría 41/0864, que reitera el respaldo de las autoridades universitarias a la puesta en
práctica del Modelo, situándolo en el amplio marco del mejoramiento de la calidad de la
docencia, establece el marco regulatorio que norma la puesta en práctica de la renovación
curricular, definiendo: (i) las carreras que implementarán el Modelo Educativo el año 2009;
(ii) la distribución de los tiempos de docencia de los académicos de la planta permanente y
temporal; (iii) la carga horaria cronológica semanal de los estudiantes (SCT); (iv) la creación
de equipos de trabajo para revisar las competencias genéricas; (v)la puesta en práctica del
costeo del modelo; (vi) definición de la tarifa de pago a los profesores de la planta permanen-
te y temporal que se incorporan al modelo educativo; y (vii) las medidas institucionales para
asegurar los recursos económicos para la implementación del modelo sin comprometer la
sustentabilidad económico-financiera de la Universidad.
Desarrollo y organización curricular
Políticas curriculares de la Universidad

La política curricular universitaria tiene por objetivo determinar las orientaciones y directrices
que deben regir el desarrollo y aplicación de los procesos formativos, apoyando y guiando
el ejercicio de la actividad académica en la Universidad, en cumplimiento de su misión,
según los principios y normas estatutarias y objetivos propios de su proyecto educativo. En el
contexto del Modelo Educativo, se le concibe como un proceso planificado e integrado de
actividades, experiencias, medios educativos, conceptualmente fundamentados, en el que
participan estudiantes, docentes y demás miembros de la comunidad, para el logro de los
100 fines y objetivos de la formación profesional.
Esta concepción reafirma el sentido que el currículo constituye una totalidad que debe ser
abordada con espíritu y sentido social, histórico y humano. Esta opción curricular se caracte-
riza por tener en cuenta en la formación de los estudiantes los retos de la filosofía institucio-
nal, de la orientación disciplinar y del contexto laboral, social y profesional.
63. Actividad desarrollada por los miembros del equipo directivo, Decanos y Directivos de las Escuelas de la UC Temuco en el
mes de noviembre de 2008, con la participación de connotados representantes de instituciones de educación superior y de
la institucionalidad pública del sector.
64. Decreto de Rectoría 41/08. Puesta en práctica de la renovación curricular por competencias, en el marco del modelo educa-
tivo UC Temuco (ver anexo II.3)
Los principios curriculares que sustentan el diseño de formación que se brinda en la UC Te-
muco, se caracterizan por:
• Articular de forma sistémica los estudios de contexto, el perfil académico–

profesional, el itinerario formativo (malla curricular), el diseño de variadas ac-
tividades curriculares (cursos integrados, módulos, cátedras, entre otras), las
estrategias didácticas, la evaluación permanente, el proceso de investigación
y la proyección social. Además, tal como lo establecen las directrices para
la elaboración de los planes de estudio se aspira a que, al crear una carrera
de pregrado, la Escuela se proyecte en las ofertas de postgrado que ofrece-
rán como continuidad de la misma. En ese contexto el último año del ciclo
profesional, puede ser el primer año de un programa de formación continua
(Magíster, modalidad 4+2), y el último año del Magíster puede constituir el
primero del Doctorado.
• Favorecer la construcción de conocimiento a partir de la autoevaluación per-
manente y de la investigación de los retos del contexto, buscando la mejora
continua de las propuestas de formación de los estudiantes.
• Gestionar una política de calidad, con estándares de orientación (Directrices,
Resoluciones, Decretos, Guías para la Renovación) tendientes a que los pla-
nes de estudio sean de calidad y cumplan con la filosofía institucional.
• Formar personas integrales, que estén comprometidas con su realización y
con la búsqueda de la felicidad y que puedan contribuir de forma idónea a
mejorar el sistema laboral-productivo-económico, como también a crear y
reforzar el tejido social y político.
El diseño curricular, entonces, se nutre de diversas fuentes para su construcción, revisión y

mejoramiento continuo, para tomar decisiones acertadas en función del contexto nacional e
internacional, del estado del arte de las disciplinas, de los mercados laborales y las transfor-
maciones experimentadas en el ejercicio profesional.
Diseño curricular de los planes de estudio

La Universidad cuenta con lineamientos y directrices para el diseño curricular de sus planes
de estudios, establecidos en el marco del Modelo Educativo65. Estos norman las etapas,
procedimientos y protocolos específicos para orientar el trabajo de los equipos de Escuela
encargados de implementar sus procesos de rediseño curricular, siguiendo las pautas asocia-
das al ingreso al nuevo Modelo Educativo de la Universidad.
Los equipos encargados de desarrollar estos procesos son denominados Comités Ejecutivos 101
de Escuela (CEE), dirigidos por el Director de la Escuela respectiva e integrado por al menos
tres académicos de la unidad, quienes tienen incorporadas estas horas en sus cargas acadé-
micas. Además, este equipo es asesorado por profesionales de la Dirección de Desarrollo
Curricular y profesionales del CeDID, pertenecientes a la DGD.
65. Orientaciones para la renovación curricular. Dirección General de Docencia. 2008 (ver anexo I.7)
El proceso de diseño curricular incluye siete etapas:
Etapa 1: Levantamiento del Perfil de egreso académico-profesional:66
El perfil de egreso indica el conjunto de competencias que el egresado de una determinada

carrera o programa debe poseer al finalizar su proceso formativo. Este actúa como un ele-
mento organizador de los requerimientos académicos que la Universidad debe movilizar
para brindar la formación requerida por una carrera en particular. Es por ello, que el diseño
y elaboración de los perfiles de egreso es el mecanismo principal para hacer efectivos los
principios antes enunciados.
La UC Temuco, utiliza la expresión compuesta “perfil académico-profesional”, para referir

que los perfiles de egreso de sus carreras recogen la perspectiva proveniente de la propia re-
flexión y desarrollo académico, así como del mundo profesional en que se insertarán los egre-
sados. “El perfil de egreso académico-profesional debe ser el punto de convergencia entre los
intereses y avances del mundo sociocultural y laboral, de las profesiones, las disciplinas, los
estudiantes, y de nuestra universidad a través de sus principios y valores institucionales”67
Para construir un perfil de egreso con las características antes señaladas se desarrolla un pro-
ceso de discusión y definición de los lineamientos epistemológicos, metodológicos y discipli-
narios de la carrera, que actúa como marco referencial para la definición de necesidades de
cambio en la formación de los programas. Durante esta fase se realiza un proceso sistemático
de consulta y análisis de diversas fuentes para la definición y confirmación de las compe-
tencias específicas, posteriormente el CEE analiza los datos y resultados derivados de esta
etapa de consulta, para finalmente redactar el perfil académico-profesional del programa, de
acuerdo a un formato previamente definido por la DGD.
Etapa 2: Niveles de Dominio de las Competencias: Hacia resultados de aprendizaje.68
En esta etapa se establecen los niveles y saberes esenciales por cada competencia que se
describe en el perfil de egreso académico profesional. Estos niveles van a indicar la secuen-
cia de aprendizaje de cada competencia o la profundidad con la que el estudiante alcanza
la realización de esa competencia. Esto ayudará a tener una visión de cómo el estudiante
progresa en esa competencia desde niveles iniciales hasta niveles avanzados, a partir de la
explicitación de los Resultados de Aprendizaje para cada nivel de dominio.
Etapa 3: Definición del Itinerario Formativo.69

102
Esta etapa está destinada a diseñar un plan formativo (itinerario/malla curricular) que asegu-
re al estudiante el logro de las competencias específicas y genéricas expresadas en el Perfil
académico-profesional del egresado, definido por cada escuela en la primera etapa.
66..http://www.uctemuco.cl/docencia/guia1.pdf
67. Tobon, 2006. Citado en el documento “Orientaciones para la renovación curricular” (ver anexo I.7)
68. http://www.uctemuco.cl/docencia/guia2.pdf
Etapa 4: Elaboración de los Programas de Estudio.70
El programa de curso es por definición un documento destinado a los estudiantes, orientado

a presentar el curso, describiendo sus características y el modo en que contribuye al logro del
perfil de egreso académico-profesional. Ello requiere una mirada de conjunto, por lo que se
recomienda sea una labor asumida por más de un profesor.
Etapa 5: Elaboración Guías de Aprendizaje.71
La Guía tiene como propósito entregar orientaciones concretas al estudiante sobre la “ruta”
que será seguida para evidenciar los resultados de aprendizaje asociados a las competencias
específicas y genéricas establecidas y está dirigida a todos aquellos estudiantes que se ins-
criban en el curso. La elaboración de las guías debe involucrar la participación de todos los
docentes que tienen algún grado de participación en el curso. En este proceso es fundamental
el trabajo conjunto de los docentes para que la guía responda a las competencias definidas
para cada curso.
Etapa 6: implementación.
Esta etapa corresponde a la puesta en marcha del plan de estudios renovado. Durante este
periodo, cobra especial relevancia el apoyo y la capacitación del profesorado en las nuevas
estrategias de enseñanza-aprendizaje, aspecto que resulta clave para el éxito de un currículo
por competencias.
Etapa 7: Evaluación y seguimiento.
En esta etapa se definen los indicadores básicos para evaluar diferentes aspectos, como por
ejemplo, si el diseño del título establecido permite que los estudiantes lo obtengan en el
tiempo previsto; si la distribución de las horas de trabajo es adecuada para los contenidos
previstos, si la metodología empleada es adecuada para alcanzar el entrenamiento necesario
para el desarrollo de las competencias genéricas y específicas. En esta etapa, también se
deben establecer indicadores para medir el grado de inserción en el mercado de trabajo que
alcanzan los graduados.
Los detalles de cada una de estas fases, incluyendo las orientaciones entregadas por la Di-
rección General de Docencia y los materiales que facilitan esta labor de parte del CEE, están 103
definidos en una serie de documentos que se adjuntan al presente informe. Entre ellos:
• Modelo Educativo UC Temuco. Principios y lineamientos generales

• Orientaciones para el proceso de Renovación Curricular.
• Competencias Genéricas UC Temuco. Para la formación integral de ciudada-
nos socialmente responsables.
• Planilla de Validación de las Competencias Genéricas.
Es importante destacar que la Universidad estableció normas transitorias para la creación y
renovación de planes de estudio72, a la espera de las actuales definiciones, que fueron utili-
zadas en la elaboración de perfiles y planes creados entre los años 2005 y 2008, en el marco
de la estrategia progresiva de implementación del Modelo Educativo. En este sentido, ha sido
una definición institucional que las carreras que ingresan al modelo, o son creadas según sus
directrices curriculares, cuenten con equipos humanos que ya tengan una trayectoria de tra-
bajo conjunto, que hayan recibido formación sobre el nuevo modelo y se hayan involucrado
en la necesaria reflexión que hace posible y consolida este tipo de cambios.
Procesos de Enseñanza Aprendizaje

Con el objeto de apoyar la labor de los docentes en la elaboración de programas de estudio,
guías de aprendizaje y el desarrollo de innovaciones en sus prácticas docentes, la DGD ha
definido criterios, orientaciones y materiales de trabajo. Además, ha invertido parte impor-
tante de sus recursos, tiempo y capacidades en el desarrollo de instancias y mecanismos de
capacitación docente, con el apoyo de expertos en áreas como: (a) diseño de objetivos como
capacidades de aprendizaje; (b) diseño de metodologías para el aprendizaje; (c) selección de
contenidos; (d) evaluación de competencias; (e) estrategias y técnicas didácticas.
El foco principal de estas capacitaciones ha sido apoyar a los equipos responsables en el

desarrollo de los procesos de renovación curricular, en particular a aquellos que iniciaban el
tránsito al nuevo Modelo Educativo, quienes fueron denominados “pioneros”. No obstante,
estas capacitaciones se hicieron extensivas a todos los académicos de la Universidad, aún
cuando su Facultad estuviese en una etapa preliminar del proceso de rediseño curricular.
A su vez, un elemento fundamental en la organización de los procesos formativos de la Uni-

versidad es su adscripción y aplicación del sistema de créditos transferibles (SCT) como un
mecanismo para organizar el trabajo académico de la Universidad en torno a la carga real de
los estudiantes. Este sistema busca promover el logro de las competencias definidas y facilitar
la movilidad de estudiantes entre instituciones nacionales e internacionales. Al respecto, es
importante señalar que el Consejo de Rectores de las Universidades Chilenas (CRUCH), al
cual está adscrito la UC Temuco, ha optado por implementar un sistema de créditos acadé-
micos que permitan “mejorar la legibilidad de los programas de estudio, conocer la demanda
de trabajo académico que los planes de estudio exigen a los estudiantes y generar movilidad
estudiantil universitaria en Chile y en el extranjero”73.
Es a los Comité Ejecutivos de Escuela (CEE) a quienes corresponde liderar el proceso de reno-
vación curricular y, por lo tanto, quienes tienen la labor de distribuir en su diseño el tiempo
de dedicación del estudiante según tres tipos de tarea: (a) actividades presenciales, que im-
plican trabajo con profesor junto a todo el curso; (b) actividades mixtas, que incluye trabajo
104 guiado por profesor o ayudante con un fuerte énfasis en el rol del alumno; y, (c) actividades
autónomas, que implica trabajo autónomo de los estudiantes, sin que necesariamente sea
guiado por un profesor, pero sí planificado en la guía de aprendizaje, lo que implica tener
claridad en los resultados de aprendizajes y las actividades pedagógicas pertinentes para su
desarrollo.
Siguiendo las líneas establecidas por una comisión conformada por los Vicerrectores Acadé-
micos del CRUCH, se ha considerado adecuado un volumen de trabajo anual del estudiante
igual a 60 créditos, que para la UC Temuco corresponden a 1.700 horas de trabajo por parte
72. Resolución DGA 11/05

73. Ministerio de Educación (2007). Guía Práctica para la Instalación del SCT-Chile. Sistema de Créditos Académicos Transferi-
bles. Disponible en http://www.sct-chile.cl
del alumno, de lo que se desprende que 1 crédito corresponde a 28 horas de trabajo real de
un estudiante (1700/60= 28,3). Estas definiciones llevan a la necesidad de estructurar ade-
cuadamente el trabajo de los docentes, cautelando el diseño pedagógico de los tres tipos de
actividades descritas. Para ello, es fundamental el manejo de una diversidad de estrategias
didácticas y metodológicas y la incorporación del uso de TICs en las actividades formativas,
trabajo que debe comenzar a ser estudiado para evaluar su impacto en el proceso pedagó-
gico.
En vista de ello, es necesario que la elaboración de las guías de aprendizaje por curso incluya
los resultados de aprendizaje implicados en él, vale decir, la descripción precisa de lo que el
estudiante podrá hacer con lo que sabe. Además, en este documento se deberá especificar
las principales actividades de enseñanza-aprendizaje y evaluación, que se llevarán a cabo
para el logro de estos aprendizajes, así como los tiempos (SCT) requeridos para cada acción
pedagógica. En todo momento, la elaboración de estas guías de aprendizaje cuenta con la
asesoría de profesionales de la DGD, que aseguran que sus definiciones avancen hacia el
cumplimiento del perfil de egreso.
Las actividades de evaluación de los logros de aprendizaje de los estudiantes, se encuentran

reguladas en el Reglamento del Alumno de Pregrado de la Universidad74 En este reglamento
se establece que “se entiende por evaluación académica el proceso formativo, permanente,
continuo, sistemático e integrador, que tiene por objetivo proporcionar evidencias para mejo-
rar la calidad de los aprendizajes y calificar el logro de conocimientos, habilidades y actitu-
des de cada alumno”. Es por ello, que en el contexto del Modelo Educativo UC Temuco, uno
de los aspectos centrales consiste en que los resultados del aprendizaje, expresados como
dominio de diversos niveles de competencia, son una meta que todos los estudiantes deben
alcanzar, siendo ésta una responsabilidad compartida por docente y por el estudiante.
De este modo, la Universidad reconoce el carácter formativo de las evaluaciones, por lo que
las actividades desarrolladas para el proceso de enseñanza-aprendizaje no son diferentes de
aquéllas desarrolladas para dar debida cuenta del logro de aprendizajes en los estudiantes,
pues es en la actividad y en los productos asociados a ella donde es posible hacer la evalua-
ción. En estas instancias de evaluación formativa, contextualizadas y pertinentes, el estudian-
te demuestra su nivel del dominio y el docente emite un juicio crítico que lo retroalimenta
cualitativamente. En el caso de las competencias genéricas, al final del curso o actividad
curricular, el docente emitirá un juicio sobre si el estudiante ha alcanzado o no el nivel de la
o las competencias que el curso ofrecía validar75, de acuerdo con los criterios e indicadores
de dominio de cada nivel.
La validación de las competencias específicas -dada su complejidad y cantidad- y conside-

rando que muchas de ellas se manifiestan en una red de cursos o actividades curriculares y
no en un sólo curso, se cree más adecuado asociarla a la aprobación de todos los cursos o
105
actividades curriculares del itinerario formativo de una carrera. No es necesario, por lo tanto,
un proceso explícito de validación como en las competencias genéricas. Se entenderá que el
estudiante que aprueba los cursos o actividades curriculares del itinerario formativo validará
las competencias específicas asociadas a éste.
Es importante dejar de manifiesto que a pesar de hacer una distinción conceptual entre com-
petencias genéricas y específicas, éstas son interdependientes y existen sólo en contextos
determinados, no como entidades abstractas y aisladas. Por ejemplo, la competencia de co-
74. Decreto de Rectoría 55/07, Reglamento del Académico. (ver anexo II.3)
75. Validación de Competencias Genéricas, Guía Orientadora Etapa 3: http://www.uctemuco.cl/docencia/guia3.pdf
municación oral y escrita existe siempre en una determinada realidad o contexto, que hace
posible evaluar su presencia y nivel de dominio. Por ello, en general, una competencia gené-
rica se desarrolla y se valida en el contexto de las competencias específicas.
La UC Temuco reconoce tres niveles de evaluación:
1. Nivel inicial. Este tipo de evaluación busca la valoración, por parte de docentes y
estudiantes para reconocer, tanto el nivel de conocimiento que tienen sobre el fenó-
meno de aprendizaje, como de la posibilidad de reflexionar sobre qué se aprenderá.
No se trata de una cuestión técnica sino fundamentalmente de reflexión, vinculada a
las propias capacidades, limitaciones y motivaciones y a las actitudes, convicciones y
valores de las personas. Se trata de hacer pensar a cada persona, de enfrentarla con lo
que aprende formal e informalmente y vincularla consigo misma como totalidad.
2. Nivel formativo o procesual: Este tipo de evaluación se fundamenta en la considera-

ción de la retroalimentación como un elemento clave para el progreso o avance del
estudiante. Obtener retroalimentación respecto de cómo aprendemos, de cuáles son
las principales dificultades y obstáculos que se deben franquear, las principales fallas
que se deben corregir, es la base para el mejoramiento y un óptimo aprovechamiento.
La evaluación formativa en este modelo se puede realizar a través de diversas estrate-
gias:
• Test de autoevaluación formativa en el que se muestra al estudiante el nivel

alcanzado en un tema determinado.
• Diagnóstico de su estilo de aprendizaje en el que se le dan a conocer los pun-
tos fuertes y los puntos que debe mejorar en su forma de aprender.
• La retroalimentación de ejercicios, actividades y trabajos individuales y gru-
pales a través de herramientas como el portafolio.
• El seguimiento personalizado del estudiante.
3. Nivel sumativo o de producto: La finalidad de este tipo de evaluación es valorar la

“rendición de cuentas” del trabajo y del estudio de cada alumno. Se trata por lo tanto
de “dar un juicio” o valorar el rendimiento alcanzado por el alumno, lo que implica
una calificación académica y acredita un nivel de competencia alcanzado. Este tipo
de evaluación se lleva a cabo a través de múltiples estrategias, procedimientos e ins-
trumentos, que permiten evidenciar el desempeño del estudiante, tales como: trabajos
de investigación y proyectos, análisis de casos, lecturas analíticas, laboratorios experi-
mentales, exposiciones, entre muchas otras.
106
En relación con los recursos tecnológicos, ya se indicó que éste constituye uno de los ejes
del Modelo Educativo de la Universidad, y que se pretende -a través de su incorporación
intensiva y crítica a los procesos formativos- avanzar en la generación de entornos educativos
que propicien la colaboración entre profesores y alumnos entre sí, mejorar la interacción
entre docentes y alumnos, y facilitar el desarrollo autónomo del estudiante en sus actividades
académicas.
La Universidad ha logrado avanzar sustancialmente en la instalación de una plataforma e-

learning (EDUCA) para el apoyo de los cursos que se programan semestralmente desde las
unidades. La accesibilidad a la plataforma es del 100%, aun cuando no todos los académicos
utilizan de manera eficiente este instrumento. Se espera monitorear, el uso de la plataforma,
especialmente aquellas iniciativas presentadas en el Modelo Educativo, para evaluar su im-

pacto en el trabajo del estudiante y del docente.
Diseño y oferta de carreras
Políticas institucionales
La Universidad define entre sus rasgos distintivos su orientación sustantivamente académica,
cualificada por su orientación Católica y Regional. Estos rasgos y definiciones institucionales
actúan como imperativos para la gestión académica en la Institución. Conforme a su misión,
el trabajo académico está orientado y estructurado en relación con las características y ne-
cesidades de la Región de la Araucanía, por lo que la pertinencia y capacidad de contribuir
a su desarrollo social, económico y educacional, constituye un criterio que condiciona la
aprobación y diseño de los programas académicos.
El diseño de la oferta académica de la UC Temuco, tiene como principio ofrecer opciones de
formación para profesionales capaces de insertarse eficaz, crítica y propositivamente en sus
contextos laborales, en áreas pertinentes al desarrollo social y material de la región. De ello
derivan las perspectivas o principios que se consideran al momento de plantear modificacio-
nes a la actual oferta de pregrado o para el desarrollo de nueva oferta. Estos son:
a. Calidad académica: entendida como la coherencia con la misión institucional, el Mo-
delo Educativo, la orientación curricular y el estado de desarrollo y actualización de
los fundamentos científicos, disciplinarios y/o tecnológicos.
b. Pertinencia: conceptuada como la congruencia del diseño de la oferta en relación a
demanda de los entornos profesionales, laborales y productivos, especialmente con
foco en ámbito regional.
c. Sustentabilidad: caracterizada como la consistencia entre los fundamentos teleológi-
cos de la institución y el programa; y el ajuste entre los propósitos formativos y los re-
cursos disponibles para su implementación. Implica incorporar estudios acerca de los
recursos necesarios y disponibles para su funcionamiento (financieros, académicos,
administrativos, de equipamiento e Infraestructura).
Desde el año 2005 hasta la fecha se han abierto 14 carreras, con una matrícula total de
1.249 alumnos, que representan al 2009 el 21% de la matrícula total UC Temuco. El foco del
crecimiento de la oferta de carreras de la Universidad se ha sustentado sobre los siguientes
criterios: a) priorizar las carreras que proyecten un mayor aporte al desarrollo de la región 107
y del país; b) dar respuesta a las necesidades de los jóvenes de la región y sus familias para
lograr un desarrollo humano, profesional, social y económico; c) lograr la eficiencia en el uso
de la infraestructura existente; d) consolidar las áreas disciplinarias existentes en la Universi-
dad; e) asegurar las tasas de crecimiento definidas por el Consejo Superior; y, f) aprovechar
las capacidades humanas y materiales instaladas en las Escuelas y Facultades, mejorando la
eficiencia en el uso de los recursos académicos.
Figura 7: Carreras creadas en UC Temuco 2005-2009
2005 2007 2008 2009
Licenciatura en Ingeniería Civil

Sociología Geografía
Artes Visuales Industrial
Ped. en Religión Ingeniería RRNN

Ciencias Políticas
y Orientación renovables
Traducción Inglés Ingeniería

Diseño Gráfico
Español Comercial
Ped. en Lengua
Diseño Industrial
Castellana
Ped. Educación
Física
Ped. Historia,
Fuente: Actas Consejo Superior UC Temuco. Secretaría General.
Geografía y Cs
Sociales
Es importante señalar que la decisión de abrir una nueva carrera se cimenta en la detección
de necesidades y recepción de demandas, lo cual ha traído consigo el rechazo a ciertos pro-
yectos o su postergación hasta lograr un proyecto académico pertinente y sustentable.
Procedimientos
Dentro de los requerimientos asociados a la elaboración de los proyectos de carrera, se dis-
tinguen dos disposiciones. La primera, establecida en el año 2005 como normas transitorias
para la creación de programas76, y la segunda disposición, que funda las directrices y norma-
tivas del Modelo Educativo, decretadas el año 200977.
De este modo, el proceso de diseño y creación de carreras en la Universidad sigue un proce-

dimiento formalmente establecido, que comienza con la búsqueda de oferta potencial desde
las propias Facultades. La Dirección General Académica, a través del Consejo de Decanos,
activa el proceso de presentación de oferta de nuevas carreras, de acuerdo a los criterios
institucionales.
108 Los equipos académicos de las Facultades, a la luz de sus capacidades académicas y disci-
plinarias, presentan al DGA los perfiles de proyectos de nuevas carreras a nivel de diseño
conceptual. De manera complementaria, la Dirección de Planificación y Desarrollo (DPD)
estudia las variables de mercado que aseguren la sustentabilidad de la oferta. Para ello anali-
za: (i) la postulación efectiva en la macro zona sur (MZS) y en la IX Región; (ii) los grados de
competencia que enfrentará la oferta en la MZS y Temuco; y (iii) la empleabilidad de la pro-
fesión a dos y cinco años.78 Con esta información elabora un parecer técnico, que incorpora
una escala de valoración de cada perfil de carrera.
76. Resolución DGA 11/05, “Establece normas transitorias para la creación y/o modificación de planes de estudio”. (ver anexo II.4)
77. Directrices para la elaboración de planes de estudio bajo la modalidad del Modelo Educativo UC Temuco (ver anexo I.14).
78. Compendio de Estudios de Mercado, Preselección, Priorización y Evaluación Económica de la Oferta Académica Potencial
2009 (ver anexo III.1)
Con los antecedentes anteriores a la vista, la Dirección General Académica junto con el Co-
legio de Decanos preseleccionan las carreras que cumplan con los criterios de selección y
los requisitos de la evaluación técnica.
Una vez establecida la oferta por parte del colegio de Decanos, las unidades académicas, con
el apoyo de la Dirección General de Docencia, formulan el diseño básico de los proyectos
académicos. En él se establecen las líneas curriculares de la carrera y algunos requerimientos
de inversión, que dan paso a un segundo estudio de la DPD para la valorización económica
del proyecto académico.
Los proyectos preseleccionados, a nivel de su diseño básico, son presentados por el DGA
ante el Consejo Académico, de modo de levantar el parecer de dicha instancia y comple-
mentar los perfiles de carrera que serán presentados ante el Comité Directivo. Es esta última
instancia quien selecciona las carreras que compondrán la oferta propuesta al parecer del
Consejo Superior, quien una vez estudiados los proyectos, resuelve la creación de nuevas
carreras.
Las carreras creadas finalizan el proceso de diseño de detalle, tanto a nivel académico, como
la definición de las inversiones y el personal académico a contratar. La DPD envía a la Direc-
ción de Finanzas los proyectos económicos para su incorporación al presupuesto corriente, y
del mismo modo a la Dirección de Análisis Institucional y Aseguramiento de la Calidad para
el seguimiento del proceso de instalación.
Figura 8: Esquema creación de carreras UC Temuco
109
Asignación de recursos
Como se indicara antes, al momento de estructurar las propuestas de carreras para estudiar
su apertura, éstas deben incorporar: (a) estudio de recursos necesarios y disponibles (acadé-
micos, técnicos, administrativos, infraestructura, tecnología, bibliografía, equipamiento) y (b)
factibilidad económica y financiera (matrícula inicial, proyección de ingreso, inversiones,
egresos y transferencias internas).
Estos informes sirven para decidir la apertura o no de un determinado programa, en razón de

su viabilidad y sostenibilidad financiera. Además, una vez aprobadas las carreras y aplicadas
las recomendaciones a estos informes iniciales por parte del Consejo Superior, estos estudios
se transforman en sus proyectos de implementación, los que son incorporados al presupuesto
general de la Universidad.
En la aprobación financiera de las carreras se considera como factores críticos el excedente
operacional de su funcionamiento y el margen de contribución neto anual, incluyendo trans-
ferencias y costos indirectos. A modo de ejemplo se presenta la información sobre estos datos
respecto de las carreras creadas en el año 2009.
Tabla 41: Datos Carreras creadas año 2009

Excedentes Operacionales Carreras 2009 Por Año (M$)
Carrera
Año1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9
Geog. 29.082 76.091 113.113 162.915 211.603 251.843 251.843 251.843 251.843
Ped. His. 15.552 48.038 74.921 101.276 123.652 138.536 138.536 138.536 138.536
Ed. Fis. 39.218 94.750 134.088 180.629 211.830 231.720 231.720 231.720 231.720
Dis Graf. 178.139 194.969 224.759 257.527 284.211 308.400 308.400 308.400 308.400
Ing. rrnn 45.855 102.997 137.503 174.222 218.578 258.818 258.818 258.818 258.818
Fuente: Dirección de Planificación y Desarrollo
Una vez aprobados los proyectos de implementación de carreras son enviados a la Subdirec-
ción de Presupuesto de la Dirección de Finanzas de la Universidad, para ser incorporados
en el presupuesto del año entrante. Estas inversiones proyectadas guían la implementación
de los programas académicos, así como también están sujetas a una permanente revisión de
parte de la Dirección de Finanzas y de la DGA. Para ello, es la propia DGA quien debe au-
torizar la ejecución de estas cifras, de modo de cautelar, por un lado, el adecuado desarrollo
de los proyectos académicos y, por otro, el desarrollo equilibrado de los distintos programas
académicos de la Universidad.
El seguimiento a la adecuada implementación de estos proyectos es responsabilidad directa

de los Decanos y Directores de Escuela, quienes deben cautelar el cumplimiento de los obje-
tivos académicos de los programas y su ajuste a los proyectos académicos de Facultad.
En términos generales, se aprecia una valoración positiva respecto del proceso de apertura
de carreras entre los académicos. Por ejemplo, un 73% considera que la provisión de los
programas permite su normal desarrollo; el 74,3% considera que existen procedimientos ins-
titucionales adecuados para el diseño y actualización curricular de las carreras; y un 87,1%
considera adecuados los procedimientos para la definición de perfiles de egresos.
110
Oferta académica, admisión y matrícula

La unidad responsable de llevar a cabo los procesos de admisión y de resguardar los antece-
dentes de los y las estudiantes, es la Dirección de Admisión y Registros Académicos. El ingre-
so de alumnos se efectúa a través del sistema regular de admisión, común a las Universidades
del Consejo de Rectores que participan en un sistema integrado de selección de alumnos.
Este sistema, basado en la Prueba de Selección Universitaria (PSU), considera el promedio
de las notas obtenidas en la enseñanza media, el puntaje obtenido en pruebas para medir
aptitudes generales y en algunos casos, de pruebas específicas. La institución determina la
ponderación que le otorga a cada uno de los factores anteriores, considerando el perfil a lo-
grar en cada carrera. La selección de estudiantes se hace sobre la base del puntaje obtenido
y los intereses que expresa la persona a través de su postulación formal.
Se visualiza un incremento en puntaje promedio PSU con que ingresan los estudiantes a la
UC Temuco entre los años 2005 y 2009, el que ha tendido a estabilizarse en los últimos tres
años. La evolución por cada una de las Facultades puede apreciarse en el siguiente cuadro.
Tabla 42: Evolución Puntaje PSU UC Temuco 2005-2009

Promedio Puntaje Psu Por Facultad 2005-2009
2005 2006 2007 2008 2009
Facultad de Recursos Naturales 529,06 527,1 534,78 532,56 528,84
Facultad de Ingeniería 542,35 539,7 536,77 535,07 543,97
Facultad de Educación 508,29 519,05 524,14 524,61 524,39
Facultad Artes Y Humanidades 528,23 521,53 532,63 533,83 541,88
Iet 475,3 525,7 528,8 540,5 522
Uc Temuco 516,65 526,62 531,42 533,31 532,21
Paralelo a la admisión ordinaria, existen otros dos procesos de admisión: el proceso de Ad-
misión Especial y el proceso de Admisión Complementaria. Un ejemplo de esta última mo-
dalidad la representa la carrera de Pedagogía Básica Intercultural, la que ha mantenido desde
su origen, un ingreso vía Admisión Complementaria para postulantes del pueblo mapuche. A
partir del año 2000, junto con abrir la vía admisión ordinaria, se mantiene el ingreso comple-
mentario para estudiantes mapuches que aprueben el programa compensatorio.
La matrícula total de la institución se ha incrementado de 4.475 estudiantes en el 2004 a

5.899 en el año 2009, lo que representa un crecimiento de 32%. La distribución de estudian-
tes por cada facultad se muestra en el cuadro siguiente:
Tabla 43: Distribución Matrícula Total UC Temuco por Facultad 2005-2009

Facultad 2005 2006 2007 2008 2009
Facultad De Artes Y Humanidades 392 400 425 414 456
Facultad De Ciencias Sociales Y Juridicas 911 959 982 1.127 1.259
Facultad De Educacion 1.512 1.701 1.790 1.934 2.241
111
Facultad De Ingenieria 480 449 465 572 714
Facultad De Recursos Naturales 1.538 1.402 1.357 1.290 1.193
Instituto De Estudios Teologicos 7 18 31 31 36
Total General 4.840 4.929 5.050 5.368 5.899
Fuente: DAIAC con fecha de corte 30 abril de cada año.
Como se puede apreciar en la figura N° 9, la matrícula de primer año descendió durante el

año 2006 a 1.200 estudiantes, comenzando un gradual repunte desde el año 2007, alcan-
zando una matrícula de primer año en 2009 de 1.692 estudiantes, identificándose un fuerte
crecimiento (20%) respecto del año 2005.
La cobertura de vacantes ha estado sobre el 90% en los últimos 3 años, destacando el año
2009 con un 104% de cobertura. Se puede apreciar en el gráfico que a partir del año 2007 ha
habido un ajuste entre las vacantes ofrecidas y la matrícula incorporada, dando cuenta de un
aumento en el proceso de admisión, tendencia que otorga tranquilidad y estabilidad, puesto
que la universidad opera con las proyecciones financieras derivadas de este equilibrio.
Figura 9: Postulaciones, Vacantes y Matrícula de primer año UC Temuco 2005-2009
Fuente: DAIAC
Es destacable el incremento desde el año 2006 de las postulaciones efectivas a la UC Te-

muco. Esto es, estudiantes que postulan a la universidad contando con las condiciones para
poder ingresar a alguna de nuestras carreras (año 2009: 5300 postulaciones efectivas). Esta
información captura la intención de ingresar a la universidad y es un capital respecto del
vigor en el posicionamiento de la institución en los estudiantes de enseñanza media.
Para analizar los resultados logrados se presenta la tabla N° 44, con la evolución de la matrí-
cula de las carreras que ofrece la Universidad.
112
Tabla 44: Evolución de la matrícula por carrera en el periodo 2006-2009.

Carrera 2005 2006 2007 2008 2009
Agronomía 63 50 56 40 51
Biología en Gestión de Recursos Naturales 34 20 29 16 21
Ciencia Política y Gestión Pública 61 62
Derecho 138 124 107 114 124
Diseño de Producto** 64 37 42 23
Diseño Gráfico 27
Diseño Industrial 31
Educación Parvularia 72 51 61 50 52
Geografía 22
Ingeniería Civil Ambiental 36 15 19 14 34
Ingeniería Civil Industrial 75 77 98
Ingeniería Civil Informática 112 100 67 77 84
Ingeniería Comercial 64 63
Ingeniería en Acuicultura 72 44 63 62 43
Ingeniería en Recursos Naturales Renovables 15
Ingeniería Forestal** 13 6
Licenciatura en Antropología 63 58 50 46 42
Licenciatura en Artes Visuales 33 41 45 37 28
Medicina Veterinaria 115 98 101 102 106
Pedagogía en Educ. Media en Biología 74 57 36 37 44
Pedagogía Básica en Contexto Mapuche 37 39 31 27 21
Pedagogía en Educación Diferencial 79 64 72 89 84
Pedagogía en Educación Física 72
Pedagogía Básica con Especialización 99 99 81 85 84
Pedagogía en Historia, G. y Cs. Soc. 58
Pedagogía en Inglés 105 101 88 96 122
Pedagogía en Lengua Castellana y Comunicación 47 54
Pedagogía en Religión y Orientación 7 12 15 6 6
113
Pedagogía Media en Matemática 79 58 76 61 57
Sociología 47 44
Téc. Nivel Sup. en Acuicultura * 14 11 17 25 11
Téc. Nivel Sup. en Producción Agropecuaria ** 5 2 5
Trabajo Social 70 68 64 75 77
Traducción Inglés-Español 75 65 58 52 55
Total general 1459 1220 1258 1430 1692
* Los estudiantes de esta carrera tienen posibilidades de continuar estudios a nivel de Ingeniería.
** Estas carreras cerraron su ingreso.
La oferta de carreras está en constante revisión, tanto en sus perfiles y currículos, como en
la definición de vacantes y modalidades de difusión. En algunos casos, dada una sostenida
baja de la demanda por una carrera en el mundo laboral, se ha optado por cerrar su ingreso,
asegurando la finalización de los estudios a los estudiantes matriculados. En la mayor parte
de los casos, sin embargo, se ha optado por rediseñar la oferta original.
Resultados del proceso formativo

Para dimensionar el impacto de las estrategias institucionales en el perfeccionamiento de su
función formativa y el logro de resultados académicos de calidad por parte de sus estudian-
tes, es necesario monitorear de manera permanente los indicadores de eficiencia y eficacia
pedagógica. Para ello la Universidad cuenta con sistemas de información institucional que
permiten acceder oportunamente a información relevante para los procesos de gestión aca-
démica, tales como el desempeño semestral de los estudiantes, indicadores de aprobación,
deserción y titulación. Esta información es procesada y sistematizada por la Dirección de
Análisis Institucional y Aseguramiento de la Calidad, y dada a conocer de manera integrada
en distintas instancias directivas, académicas e institucionales.
Además, la Escuelas y Departamentos comprometen metas en estos indicadores, tanto en los

compromisos académicos, como en sus planes operativos, siendo formalizadas y aprobadas
por la Dirección General Académica, y permanentemente retroalimentados por la Dirección
de Planificación y Desarrollo. De este modo, los Directores de Escuela y su Consejo cuentan
con la información oportuna y los espacios institucionales para analizar el desempeño de la
Unidad y realizar los ajustes necesarios.
Cabe destacar que el mejoramiento de la eficiencia docente fue una de las tareas prioritarias
establecidas por la Universidad para el año 2008. De este modo, durante ese año se decidió
implementar acciones concretas para mejorar la eficiencia de los procesos de docencia con
foco en la retención de primer año y la titulación oportuna. Entre estas acciones, las más
destacadas fueron: (a) implementación del programa de nivelación (PIVU); (b) reunión de
secretarios académicos con profesores y alumnos, para disminuir inasistencias y riesgos de
deserción; (c) recuperación en verano de ramos críticos; (d) supresión causal de eliminación
en primer año; (d) repetición en segundo semestre de asignaturas con más de 60% de repro-
bación; (e) los profesores mejor evaluados a cargo de cursos de primer año.
En concreto, la retención de primer año se ha incrementado sostenidamente, de un 73% para

el año 2005 a un 83% para el año 2008. Es importante indicar que el número que se obtiene
114 en abril de 2009 corresponde a la deserción experimentada por la cohorte de ingreso 2008.
De este modo, el indicador 2009 lo obtendremos en abril de 2010.
Tabla 45: Retención y aprobación UC Temuco 2005-2008

Años
2005 2006 2007 2008
UC Temuco % de Retención Primer Año 73% 79% 82% 83%
% Aprobación Primer Año 76% 81% 79% 79%
% Aprobación Total 86% 87% 87% 85%
La aprobación de primer año se ha mantenido estable, mientras que la aprobación total ha

mostrado una leve disminución. Este indicador se obtiene por la cantidad de créditos aproba-
dos por parte de los estudiantes durante el primer año (% aprobación primer año) y durante
el curso de toda la carrera (% aprobación total).
Al analizar esta información a nivel de las facultades podemos ver algunas diferencias. Por
ejemplo, es la Facultad de Educación la que presenta los indicadores de retención de primer
año más altos de la Universidad, alcanzando un 87%. No obstante, se puede apreciar que
todas la Facultades han mejorado este indicador. Es destacable el incremento en la Facultad
de Ingeniería, de 56% el 2005 a 75% en el año 2008.
Por otra parte, con excepción de la Facultad de Ingeniería, todas las Facultades obtienen al
2008 sobre un 80% en la aprobación de los créditos por parte de los estudiantes. Esto permite
estimar el mejoramiento progresivo de los indicadores de retención total y titulación oportu-
na en la UC Temuco.
Tabla 46: Retención primer año, Aprobación primer año y % de Aprobación Total por Facultad
Años
2005 2006 2007 2008
% de Retención Primer Año 67% 72% 72% 74%
Facultad De Artes Y
Humanidades
Facultad De Ciencias
Sociales Y Jurídicas
Facultad De Educación % Aprobación Primer Año 81% 86% 87% 89%
Facultad De Ingeniería % Aprobación Primer Año 53% 53% 53% 51%
Facultad De Recursos
Naturales 115
Instituto De Estudios
Teológicos
Por otra parte, en cuanto a los titulados lo primero que se debe indicar es que la Universidad
a lo largo de sus 50 años de historia ha titulado a más de 10 mil profesionales, a través de los
cuales ha realizado su principal aporte a la Región de la Araucanía. De ellos, 2.800 se han
titulado entre los años 2004 y 2009.
Se puede apreciar en la tabla N°47, que la Universidad ha incrementando progresivamente
el volumen de profesionales que titula, gracias a la preocupación de las Escuelas porque sus
estudiantes se titulen antes de entrar a los espacios laborales. Esto ha sido particularmente
relevante para los egresados de las carreras de la Facultad de Recursos Naturales.
Tabla 47: Titulados Facultades y UC Temuco por año

Facultad 2004 2005 2006 2007 2008
Facultad de Artes y Humanidades 53 47 31 45 57
Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas 116 119 108 108 130
Facultad de Educación 186 107 212 239 189
Facultad de Ingeniería 30 34 38 31 38
Facultad de Recursos Naturales 165 188 176 154 246
UC Temuco 550 495 565 577 660
En promedio, la UC Temuco titula anualmente 570 profesionales, aunque sólo un porcentaje

menor lo hace en los tiempos establecidos en sus programas. Esta situación ha constituido
una preocupación permanente de la Universidad, que poco a poco ha empezado a eviden-
ciar un mejoramiento. Para la cohorte 1999 este indicador es de 22%, vale decir, el 22% de
los estudiantes de ingreso en esta cohorte se tituló en los tiempos definidos para ello (dura-
ción real de la carrera), subiendo este indicador a 30% para la cohorte de ingreso 2003, que
es la última posible de ser evaluada a la fecha de este informe.
Los avances en este indicador son graduales, pues las estrategias para modificarlo son de lar-
go plazo, y requieren un monitoreo constante. En este sentido, los mecanismos de nivelación
y apoyo académico que se están entregando con mayor intensidad desde la cohorte 2007
debieran permitir un incremento de mayor envergadura en este indicador.
En cuanto a la información sobre empleabilidad, la Universidad cuenta con un estudio desa-

rrollado en conjunto por la Universidad de La Frontera y la Universidad Católica de Temuco,
en el marco de un proyecto MECESUP (FRO0402)79. En él se indica lo siguiente:
En cuanto al periodo de tiempo que conlleva encontrar trabajo, un 59,3% de los ex alumnos
se emplean en un periodo igual o menor a seis meses, con una renta promedio de $ 325.198,
y trabajando en un 43,6% exclusivamente en su área de formación.
116
79. Proyecto MECESUP FRO0402 ““Estudio de opinión del grado de satisfacción de titulados y empleadores en relación con la
adquisición de competencias genéricas y el empleo pertinente de titulados” 2008. (ver anexo IV.1)
Figura 10: Distribución respuestas a: ¿Cuál era el área de desempeño en tu trabajo principal
cuando te encontrabas recién titulado
7,90%
43,60%
Exclusivamente tu propia
área
Alguna relacionada
Un área totalmente
49%
diferente
A nivel desagregado, son los ex alumnos del área de Artes y Humanidades quienes se inser-
tan en forma más temprana al ámbito laboral. Sin embargo, presentan un bajo porcentaje de
pertinencia a su formación profesional y con el menor nivel de renta de todas las áreas.
Por otra parte, al inicio de la experiencia laboral, los ex-alumnos señalaron que comenzaron
a buscar trabajo antes de titularse en un 33,3% y al momento de titularse en un 21,7%, por
lo tanto un 55% inicia su proceso de búsqueda de trabajo en forma inmediata al término de
su formación profesional.
Respecto al medio que se utilizó para encontrar el primer trabajo, se destaca que el 24,9%
ha sido por contactos personales, relegando a un segundo lugar a medios de comunicación
como los avisos de prensa (7,7%) y la internet (11,6%). Por otro lado, un 17,1% de los ex
alumnos continuaron en sus centros de práctica, siendo esto un factor importante a ser con-
siderado por la universidad para apoyar la inserción laboral de sus alumnos. El restante 38,
7% señaló otros medios.
Por último, el sector en el cual se insertaba el primer trabajo de los ex-alumnos, un 54,4%
correspondía al privado, un 44% al sector público, y un 1,6 % no sabe o no contesta la pre-
gunta. Cabe mencionar que un 70,9% de los encuestados continúa en su primer trabajo y un
29,1 % no lo hace, por lo cual podemos señalar que existe estabilidad laboral por parte de
los encuestados.
117
Desarrollo de los estudiantes UC Temuco
Caracterización de los estudiantes

La población estudiantil de la UC Temuco, según un estudio realizado por la Dirección de
Desarrollo Estudiantil (DDE) el año 200880, tiene las siguientes características:
• Aproximadamente un 70% de sus alumnos proviene de la IX región, lo que se

ha mantenido estable a lo largo de los años.
• Mayoritariamente, son recién egresados de la educación media e ingresan
vía PSU.
• El 57% ha cursado la enseñanza media en establecimientos científico-huma-
nista subvencionados, y el 40% en establecimientos municipales.
• El promedio en el puntaje obtenido en la PSU se ha incrementado de 516 en
2005 a 532 en 2009. No obstante este incremento, los estudiantes con AFI
han disminuido de 157 en 2005 a 91 en 2008.
• El 74% de los estudiantes constituyen la primera generación de ingreso a estu-
dios universitarios, por lo que se puede estimar que poseen un capital cultural
heredado diferente o alejado de los códigos presentes en la formación supe-
rior, lo que actúa como brecha cultural.
• Considerando las características regionales, es significativo el porcentaje de
estudiantes de la UC Temuco de origen mapuche. En efecto, la población
estudiantil con al menos un apellido mapuche, alcanza el 12%, lo que se ha
mantenido a lo largo de los años con pocas variaciones.
• El 82% de los estudiantes de la generación de ingreso 2009, forma parte de
familias que se encuentran entre los tres primeros quintiles de ingreso. Esta si-
tuación ha tenido un leve incremento respecto a años anteriores, ya que para
el año 2006 este porcentaje era de 78%.
Algunos datos referidos por los instrumentos de evaluación aplicados en el marco del Pro-
grama de Inserción a la Vida Universitaria (PIVU) al comenzar el año, entregan información
relevante de los estudiantes desde una perspectiva más amplia que los indicadores tradicio-
nales de rendimiento académico.
118
80. Ver Anexo III.12

Figura 11: Resultado test Autoconcepto, UC Temuco

porcentaje (%) respecto del total por dimensión
De acuerdo a la Escala de Autoconcepto AF5 (García y Musitu, 1999) aplicada a los estu-
diantes de primer año en 2009, el 89% de ellos mantiene un autoconcepto académico clasi-
ficado como alto o muy alto, lo que indica que los estudiantes se perciben a sí mismos con
las capacidades y habilidades para enfrentar los desafíos académicos. Por otra parte, el 87%
tiene un autoconcepto social alto o muy alto, lo que implica la estimación de que cuentan
con capacidad para establecer y mantener redes sociales y habilidades para la adecuada
interacción social entre pares.
En la dimensión emocional, los estudiantes responden en un 58% de acuerdo a un autocon-

cepto emocional alto o muy alto, ello implica que este grupo de estudiantes tiene control
sobre sus emociones y estados anímicos y que son capaces de dar respuestas efectivas frente
a distintas situaciones. No obstante un significativo 9% se encuentra en las categorías bajo
o muy bajo autoconcepto emocional, que supone el riesgo de desarrollar sintomatología
depresiva, ansiedad o problemas de adaptación en el aula.
El 95% de los estudiantes manifiesta un alto o muy alto autoconcepto familiar, lo que expresa
119
la visión de una adecuada y nutritiva relación familiar, que actúa como soporte y andamiaje
para enfrentar la vida académica. En cuanto a la dimensión física, el 66% manifiesta una alta
o muy alta valoración, sintiéndose agradables en su aspecto y preocupados de su cuidado
físico.
Propósitos institucionales en la gestión y desarrollo estudiantil
El principal compromiso de la UC Temuco es con la formación de los futuros profesionales,
en tanto ella constituye una de sus funciones sustantivas, que plasma su vocación fundacio-
nal de formadora de hombres y mujeres capacitados para aportar con su visión y su trabajo al
desarrollo social y material de la región y, en particular de los más necesitados.
La Universidad se ha impuesto desde su misión el desafío de formar profesionales que se

responsabilicen socialmente, siendo comprometidos y generando alternativas propositivas a
las problemáticas de índole, local, de país y mundial. Es precisamente este rasgo de la misión
el que define los propósitos institucionales en cuanto al desarrollo estudiantil, y como ya se
ha explicado in extenso en el apartado de las Capacidades Formativas, una primera y sustan-
tiva respuesta institucional frente a este propósito y desafío, fue la definición de un Modelo
Educativo. En síntesis, el Modelo Educativo es una respuesta institucional total, pues moviliza
recursos y voluntades transversales en orden a un fin común.
En este sentido la Universidad considera que la mayor contribución a la sociedad pasa por
la formación integral de hombres y mujeres; profesionales altamente cualificados, personas
íntegras, comprometidas en la construcción de una sociedad más justa y fraterna, capaces de
valorar las consecuencias prácticas y sociales del ejercicio profesional.
Sin duda, el primer criterio de evaluación de la responsabilidad social de nuestra Universidad

radicará en lo que nuestros estudiantes lleguen a ser y en los valores que utilicen al tomar
decisiones. Esto es lo que se busca concretar mediante la definición, aplicación y evaluación
de las competencias sello de la institución, definidas en el marco del Modelo Educativo.
Por otro lado, pero subordinado a los propósitos anteriormente indicados, la UC Temuco
plasmó en su Plan de Desarrollo Institucional 2005-2010, objetivos y planes de acción orien-
tados a ofrecer y fortalecer alternativas de desarrollo personal y profesional a los estudiantes,
y la optimización de los servicios de asignación de becas, créditos y beneficios en general.
Estos objetivos han definido las líneas de acción de la DIDE, dependiente de la Dirección
General Académica, a lo largo de estos años.
Especial importancia en la gestión de la Universidad cobra el empoderamiento y participa-

ción de los estudiantes en la vida universitaria, pues todos los procesos universitarios están
enfocados a lograr una formación sólida, pertinente y eficaz. El cumplimiento de esta ambi-
ción requiere la participación activa, crítica y propositiva de los estudiantes en su proceso de
enseñanza, y en la construcción de comunidad universitaria.
Dirección de Desarrollo Estudiantil

120 La Dirección de Desarrollo Estudiantil (DDE), está a cargo de asegurar las condiciones nece-
sarias para que los estudiantes accedan a una adecuada formación académica y profesional,
especialmente en los aspectos socioeconómicos, desarrollo personal y capital social. Esta
Dirección desarrolla una serie de programas para el apoyo académico de los estudiantes, el
incremento de sus capacidades de organización y participación, junto al agenciamiento de
recursos y beneficios para apoyarlos en el curso de sus procesos formativos.
Figura 12: Estructura Dirección de Desarrollo Estudiantil

DDE
Desarrollo de Participación Bienestar

Fondo de Crédito
Estudiantes Estudiantil Estudiantil
Organizaciones Gestión Beneficios Administración

PIVU
estudiantiles externos fondos
Orientación Intercambio Programa U.

Cobranzas
Saludable
Formalización y
Gestión Beneficios
Apoyo Académico Elencos artísticos administración de
externos
deudas
Transición egreso Deportes
Formación de
Egresados líderes y hab.
socialies
Programas y servicios de apoyo al estudiante

El perfil de ingreso del estudiante UC Temuco exige a la institución el desarrollo de estrategias
en diferentes planos. Entre ellos, el plano formativo, debiendo generar condiciones de nivela-
ción para que puedan enfrentar los desafíos impuestos por sus procesos académicos; el plano
socio-económico, posibilitando el acceso a beneficios estatales y de la propia institución
para cubrir los gastos de sus aranceles; el plano de desarrollo personal, brindando espacios
de participación, integración y desarrollo, en un contexto eminentemente universitario.
De la mano con lo anterior, la Universidad ha venido paulatina y progresivamente implemen-

tando diversas acciones tendientes a mejorar su capacidad de ofrecer al estudiante oportuni-
dades reales de una formación de calidad, pertinente e integral. Estas iniciativas permiten dar
cuenta de un importante esfuerzo institucional por abordar el tema con seriedad y de manera
global. Precisamente, las estrategias que a continuación se presentarán provienen de diversas
unidades institucionales, académicas, administrativas y de gobierno, lo que da cuenta que
este desafío tiene un carácter institucional y compromete a toda la comunidad universitaria.
Los programas de apoyo al desarrollo del estudiante dispuestos por la UC Temuco se orientan
121
a: (a) fortalecer las capacidades académicas de sus alumnos; (b) otorgarles opciones para
avanzar adecuadamente en sus itinerarios formativos; (c) proveerles becas y créditos para que
puedan cursar sus estudios en nuestra institución; (d) disponer para ellos servicios de aten-
ción en salud y programas de apoyo psicosocial; (e) brindarles espacios para su expresión y
desarrollo, permitiéndoles ser constructores de la Universidad; (f) potenciar sus herramientas
para enfrentar con éxito los desafíos del mundo laboral; entre otros.
La Dirección de Desarrollo Estudiantil (DDE) ha generado programas y servicios para cumplir

con estos objetivos, integrando profesionales con experiencia e idoneidad para atender a
nuestra población estudiantil. Cada programa implementado cuenta con una trayectoria en
la Institución, a partir de la cual se han perfeccionado.
Programa de inicio a la vida universitaria (PIVU).
Este programa tiene por objetivo brindar apoyo a los estudiantes de primer año para que
respondan adecuadamente a las exigencias de la vida universitaria y de su proceso de for-
mación profesional. Se orienta al desarrollo de competencias básicas para que el estudiante,
al finalizar el primer año académico, posea las competencias mínimas necesarias en el área
comunicativa, del pensamiento, de las relaciones interpersonales y en el uso de los recursos
tecnológicos y de la información, potenciando el aprendizaje significativo basado en la ex-
periencia.
El Programa de Inserción a la Vida Universitaria, se sustenta en la necesidad de generar me-

canismos y procedimientos que favorezcan la transición académica de los estudiantes a la
vida universitaria en la UC Temuco. Este programa depende de la Dirección de Desarrollo
Estudiantil (DDE) de la UC Temuco, y para su implementación cuenta con una directora y
un equipo de 14 profesionales, entre ellos psicólogas, educadoras diferenciales, ingenieros
y profesores.
Los objetivos del programa son: a) favorecer la transición de los estudiantes de la enseñanza
media a la educación superior; b) fortalecer las competencias básicas, para promover el des-
empeño adecuado en primer año; y c) apoyar el mejoramiento de la aprobación y retención
a primer año.
Los beneficiarios de este programa son todos los estudiantes de primer año que ingresan a la
UC Temuco. El trabajo se orienta a fortalecer las competencias básicas en el área comunica-
tiva, del pensamiento, social, tecnológica y matemática a través de dos fases:
• Intensiva: consiste en los 8 primeros días del año académico y se orienta a

facilitar el proceso de inserción a la vida universitaria UC Temuco.
• Seguimiento: se ejecuta durante todo el primer año académico, en el que se
espera que el estudiante fortalezca las competencias básicas.
Las habilidades relacionadas con las áreas descritas anteriormente que se desean fortalecer
son:
• Comunicación oral y escrita
• Habilidades del Pensamiento
• Habilidades Tecnológicas
• Habilidades sociales
• Razonamiento Matemático.
122
En el marco de la fase intensiva de este programa, la Universidad desarrolla un proceso de
evaluación de las competencias y habilidades para reconocer el perfil de ingreso de los es-
tudiantes y proyectar adecuadamente el acompañamiento durante el año. En este marco se
desarrolla la aplicación de una batería de instrumentos que incluye: Escala de Habilidades
Sociales (Elena Gismero González, 2000), Test de “Autoconcepto Forma 5” (AF5) (García y
Musitu, 1999), Test de pensamiento, Test de Estilos de Aprendizaje (Kolb), Inglés instrumental
y TIC´s. Prueba de Comprensión lectora, Producción de texto (Proyecto PFFID-MINEDUC,
UC Temuco) y álgebra (instrumento interno).
A lo largo de la Fase de Seguimiento, se continúa el fortalecimiento de las Competencias

Básicas incluyendo además, el área de Habilidades del Pensamiento, realizándose acciones
de orientación académica. Cada carrera tiene una asignatura eje en primer año, la cual es
seleccionada por esta misma. En esta asignatura, se realiza un trabajo coordinado entre el
Profesor de la asignatura eje y el Docente PIVU, en conjunto seleccionan actividades (análisis
de texto, apoyo para trabajar una prueba, realización de ensayo, entre otras) articulando con-
tenidos con las competencias que se desean desarrollar, tanto en habilidades comunicativas,
del pensamiento, sociales y uso de TIC´s.
A continuación se explicitan las actividades que se desarrollan en el marco de esta segunda

fase:
Tabla 48: Acciones segunda fase PIVU

Acción Descripción
Tutorías de asignatura eje Dos horas pedagógicas semanales, contabilizadas como asistencia a la asigna-
tura eje, en las cuales el docente PIVU trabaja las competencias básicas en el
área comunicativa, habilidades del pensamiento, Habilidades Sociales y TICs
con las secciones de estudiantes correspondientes a la asignatura eje, abor-
dando estrategias de aprendizaje y actividades de ayuda al mejoramiento de la
comprensión lectora, producción de textos y habilidades interpersonales.
Grupos de apoyo Grupos de aproximadamente 10 estudiantes de primer año, que se reúnen tres
académico horas pedagógicas semanales, guiados por un ayudante tutor, reciben ayuda
en asignaturas específicas de alta dificultad, de acuerdo a sus necesidades. El
énfasis es reforzar los contenidos. Estos grupos son coordinados por los Docen-
tes PIVU de cada carrera.
Talleres de Matemáticas Talleres que se ofrecen a estudiantes que presentan necesidad de apoyo acadé-
mico, que cursan carreras relacionadas con las ciencias básicas. Se trabaja dos
días a la semana y son ejecutados por docentes del Departamento de Matemá-
tica. El acceso de los estudiantes es por consulta espontánea o derivación de
sus escuelas.
Apoyo Individual Atención a alumnos que presentan dificultades en sus procesos de aprendizaje
y reciben atención psicopedagógica especializada, ya sea por consulta espontá-
nea o derivación de su secretario académico, docente de asignatura eje u otros
docentes de primer año.
Capacitación docente Jornadas de capacitación a todos los directivos y docentes que imparten clases
a los/as estudiantes de primer año, con la finalidad de dar a conocer y vivenciar
las diferentes estrategias de aprendizaje trabajadas en las tutorías durante el
año, para construir un lenguaje común inspirado en el modelo de currículum por
competencias. Estas jornadas se imparten por carreras y tienen una duración de 123
4 a 8 horas, se ofrece una capacitación durante cada semestre.
Programa de apoyo académico al estudiante.
Esta iniciativa consiste en una orientación sistemática proporcionada por el equipo de profe-
sionales de la Dirección de Desarrollo Estudiantil (DDE), que desde un enfoque interdiscipli-
nario apoyan el avance académico de un estudiante, o grupos de estudiantes, conforme a sus
necesidades y requerimientos particulares, a partir de estrategias centradas en los procesos de
enseñanza-aprendizaje. Sus objetivos son:
• Potenciar el desarrollo y/o adquisición de estrategias de estilos de aprendi-

zaje.
• Estimular los procesos meta-cognitivos que favorezcan la capacidad de orga-
nización, análisis y síntesis de contenidos académicos.
• Fomentar, en el estudiante, el desarrollo de valores y de actitudes de integra-
ción, pertenencia, responsabilidad académica e identidad institucional.
A diferencia del programa anterior, esta iniciativa está orientada hacia aquellos estudiantes
cuyo rendimiento académico evidencia la necesidad de recibir un apoyo adicional a partir
de segundo año.
Durante los años 2007 y 2008 se han efectuado del orden de 200 atenciones individuales y/o
grupales a los estudiantes, por año. Los alumnos que han participado sistemáticamente de
este sistema de apoyo, han logrado subir sus promedios y aprobar asignaturas críticas.
Programa de transición a la empleabilidad.

Programa de la Unidad de Orientación y Apoyo Académico, cuyo propósito es “Apoyar a los
estudiantes a través de acciones y técnicas orientadas al fortalecimiento de las competencias
genéricas, para alcanzar una vinculación efectiva con el entorno laboral, promoviendo el me-
joramiento continuo del desempeño integral correspondiente a todos sus profesionales”.81
Entre sus objetivos destacan:
• Potenciar las competencias genéricas que apunten al desarrollo de la em-
pleabilidad.
• Favorecer conductas orientadas al mejoramiento continuo de las competen-
cias y capacidades requeridas para desempeñarse profesionalmente.
• Canalizar inquietudes y necesidades en general, desde las cuales se pueda
mejorar el futuro desempeño profesional del estudiante de la UC Temuco.
Durante el año 2007 se atendió a un total de 165 estudiantes, equivalentes a 448 atenciones.
Por su parte, en el año 2008 la atención de estudiantes aumentó a 180, equivalentes a 1252
124 atenciones.
Seguimiento y vinculación con egresados.

Tanto los procesos de acreditación institucional, como los de carreras han ayudado en forma
significativa a constatar la relevancia de contar con un buen contacto con los egresados, para
retroalimentar los procesos formativos, incorporar indicadores de empleabilidad, evaluar el
impacto de la formación y para ofrecer opciones de educación continua y reciclaje de cono-
cimientos para apoyar su mejor ejercicio profesional. Por esto, se ha hecho urgente instalar
una cultura y política de Universidad que acoge y acompaña a sus egresados, otorgándoles
un sentido de pertenencia y de confianza.
81. Documento Interno DDE: “Unidad de Orientación y Apoyo al Estudiante”.(ver anexo I.15)
El vínculo con los egresados ha sido un foco pretendido por la Universidad y declarado en su
Plan de Desarrollo Institucional. Para ello se ha generado una unidad al interior de la Direc-
ción de Desarrollo Estudiantil a cargo de sistematizar información sobre nuestros egresados e
implementar estrategias de promoción y seguimiento de este vínculo. Esta unidad se encuen-
tra instalando los mecanismos para esta vinculación, comenzando por capturar y sistematizar
la información sobre nuestros egresados y mantener una base de datos actualizada; además,
ha iniciado procesos de trabajo en conjunto, con aquellas carreras que han comenzado los
procesos de acreditación
Estas acciones se han implementado por medio de un programa de la Unidad de Orientación

y Apoyo Académico, que constituye la última fase de su proceso, cuyos ejes de acción son: la
empleabilidad, la asociatividad y el perfeccionamiento. El objetivo en ésta área es “establecer
y mantener vínculos con los egresados de la UC Temuco mediante un trabajo coordinado
con las Unidades Académicas que posibilite al ex alumno actualizar y complementar la for-
mación recibida y a la Institución obtener información confiable que le permita evaluar la
calidad de los planes y programas de estudio.”82 Los objetivos del Programa son:
• Contribuir a la integración de los egresados y establecer un contacto perma-

nente con la Universidad.
• Desarrollar procesos de seguimiento permanente a egresados y establecer
vínculos con empleadores.
• Mantener oferta de programas y beneficios que permitan al egresado desarro-
llarse como persona y como profesional.
Hasta el momento, las principales acciones del programa se han concentrado en el estableci-
miento de contactos con los egresados y la construcción de una base de datos. Se ha estable-
cido un plan de trabajo para todas las carreras y focalizado en aquellas que están en proceso
de acreditación. No obstante, la labor de esta unidad no se ha traducido en la generación de
instancias de vinculación sistemática con egresados ni en la generación de información que
reporte una retroalimentación de la formación recibida.
Este tipo de estrategias son relativamente nuevas en las instituciones de educación superior,
y la UC Temuco, como las demás universidades, se encuentra en proceso de aprendizaje,
ensayando opciones para alcanzar un adecuado vínculo con sus egresados. No obstante
aunque el trabajo específico en esta área está en una etapa aún incipiente de implementa-
ción, la Universidad ha incorporado efectivamente el vínculo con egresados y empleadores
en la definición de perfiles de egresos, y en la consideración de indicadores de efectividad
pedagógica a partir de datos de empleabilidad. Puntualmente, en cada una de las carreras
que han ingresado al Modelo Educativo, los alumnos egresados han sido participes de su re-
formulación. Si bien, estos antecedentes se obtienen en el marco de la implementación de la 125
renovación curricular, es necesario instalar un mecanismo que acentúe su periodicidad.
En síntesis, la UC Temuco ha desplegado una serie de programas y acciones: “Iniciación a la

vida Universitaria”, “Apoyo Académico”, “Transición a la Empleabilidad” y “Egresados y Em-
pleabilidad”, orientados al acompañamiento del estudiante desde el ingreso a la Universidad
hasta su vinculación con la vida laboral.
Éstos, al ir todos orientados a apoyar y acompañar al estudiante en su proceso de formación

profesional para ser un sujeto íntegro, responsable y competente en el mundo actual, deben
articularse en todas estas acciones y programas. Este ha sido el principal desafío en la labor
82. Ibídem (ver anexo I.15)

desarrollada por la Dirección de Desarrollo Estudiantil, durante el presente año, respon-
diendo por medio de la conformación de la Unidad de Orientación y Apoyo al Estudiante y
Egresado (UOAEE), a cargo de la ejecución de los programas descritos.
Beneficios estudiantiles
Respecto de este ámbito la Universidad comprometió en su PDI 2005-2010, el optimizar los
servicios de asignación de becas y créditos, así como los mecanismos de recuperación del
Fondo de Crédito Solidario Universitario y del crédito especial UC Temuco.
Para el logro de este objetivo, la UC Temuco, a través de la Dirección de Desarrollo Estudian-

til, gestiona y coordina acciones tendientes a facilitar los procesos de asignación y control del
Fondo de Crédito Universitario y a ejecutar la política de beneficios económicos y sociales
que define el Ministerio de Educación y la Universidad. Para ello, se ejecutan procesos per-
manentes tales como recopilación y procesamiento de información socioeconómica, su ve-
rificación, asignación de beneficios, notificación, y asesoramiento a los estudiantes. Durante
el periodo 2005-2008, la UC Temuco ha beneficiado a más de 3.400 estudiantes con becas
y beneficios (fondos Mineduc y UC Temuco) por un monto superior a los 2.400 millones de
pesos. Además, su distribución y evolución ha aumentado en 184% aprox. (Tabla N° 49).83
Tabla 49: Distribución de Becas Mineduc y Becas de la Universidad periodo 2005-200884

2005 2006 2007 2008
N° N° N° N°
$ $ $ $
Alumnos Alumnos Alumnos Alumnos
Becas
332.559.370 948 429.667.964 614 356.938.740 416 961.103.287 919
Mineduc83
Becas de la
53.025.000 75 71.203.531 143 109.756.470 162 137.087.389 182
Universidad84
Fondo de Crédito Universitario UC Temuco
Finalmente, en la asignación de crédito universitario de la Universidad, podemos apreciar

que el año 2005 la asignación total se empinaba en torno a los 2 mil millones de pesos,
cifra que casi se duplica en el año 2008 con poco más de 3 mil millones y medio. Este año
académico 2009 la universidad ha obtenido más de 4.100 millones de pesos en el Fondo de
Crédito Solidario. De igual modo, sabemos que el 95% de los estudiantes que solicitan apoyo
económico recibe algún tipo de beneficio, sea éste beca o crédito.
126
83. Beca bicentenario puntaje nacional; beca excelencia académica mineduc; beca hijo de profesional de la educación , beca
pedagogía, otras.
84. Becas padre hurtado, becas excelencia uct, beca jorge hourton, beca de honor, beca deportiva.
Tabla 50: Asignación de crédito universitario en la universidad Católica de Temuco 2005-2009

Aportes Aportes
Total Total Total
Año de la Aporte Aporte por UCT UCT
Aportes aportes Asignación
Asignación Fiscal Cobranzas Tipo Ley Crédito
F.S.C.U UCT Anual
19.287 Rotatorio
2005 1.458.389.000 429.466.924 1.887.855.924 92.689.851 111.286.623 203.976.474 2.091.832.398
2006 1.922.346.000 480.991.465 2.403.337.465 121.039.683 92.635.443 213.675.126 2.617.012.591
2007 2.375.540.000 560.372.585 2.935.912.585 93.197.268 88.107.766 181.305.034 3.117.217.619
2008 2.961.543.000 587.216.667 3.548.759.667 75.557.016 95.918.479 171.475.495 3.720.235.162
Fuente: Fondo de Crédito Universitario UC Temuco
Tabla 51: Beneficios estudiantiles (becas y crédito) comparación periodos 2004-2009

Años
2004 2009
Estudiantes % Estudiantes con beca o crédito total 76% 79%
% Estudiantes con beca o crédito primer año 77% 84%
% Postulantes que obtienen beneficios 94% 95%
Fuente: Dirección de Desarrollo Estudiantil
Desde el año 2006, la UC Temuco comenzó a entregar un beneficio adicional con recursos
de la banca para los estudiantes cuyas familias pertenecían a los 3 primeros quintiles so-
cioeconómicos. Estos recursos se orientaban a cubrir la brecha entre el arancel de referencia
y el arancel real de la Universidad, con condiciones especiales en tasa y tiempo de pago.
A partir de este año, este compromiso ha sido asumido por la Universidad, sin la participa-
ción de un banco, para lo cual el fondo de crédito de la Universidad destinó 200 millones,
beneficiando a alrededor de 1.300 alumnos.
La encuesta aplicada a los estudiantes durante este proceso de evaluación interna arroja una
percepción mayoritariamente positiva respecto de los distintos beneficios y servicios que la
Universidad pone a su disposición. Entre ellos: los de salud estudiantil (68%); trámites, ser-
vicios de información y gestión de documentos (69%); y la información de becas y créditos 127
disponibles (65%).
Figura 13: Grado de Satisfacción de estudiantes con Servicios Generales
Participación estudiantil
La participación estudiantil constituye un elemento muy relevante en la gestión de la Univer-
sidad, por lo que ha contado con el interés de sus principales autoridades, con el propósito
de dotar a los estudiantes de un mayor protagonismo en las decisiones institucionales y visi-
bilizar sus inquietudes en los ámbitos de gestión.
Los focos institucionales que se han establecido en este ámbito han sido: (a) promover y
potenciar la conformación de organizaciones estudiantiles representativas; (b) formar capa-
cidades de conducción y liderazgo en los dirigentes estudiantiles; (c) mantener un contacto
cercano con la dirigencia desde el gobierno de la Universidad para dar curso ágil a la reso-
lución de sus inquietudes; (d) generar espacios e instancias para el desarrollo de iniciativas
estudiantiles.
En el ámbito de las agrupaciones representativas se ha incentivado la conformación de cen-

tros de estudiantes: de 12 centros constituidos en el año 2004 a 24 en el año 2009. Además,
durante este año se cuenta con Federación de Estudiantes UC Temuco, constituida por los
presidentes de las Facultades y liderada por el presidente de la Facultad de Ingeniería. Esto ha
permitido contar con un referente para establecer diálogo institucional y disminuir los even-
tuales conflictos estudiantiles. En este ámbito, durante el presente año -de manera inédita- no
128 ha habido paralización de actividades en la Universidad.
En el mismo sentido, el Programa de Participación Estudiantil de la DIDE ha contribuido a la

formación ciudadana y la educación cívica de los jóvenes de la Universidad. Por medio de
este programa de apoyo se han desarrollado estrategias para promover la responsabilidad, el
liderazgo y la asertividad en la conducción de las actividades estudiantiles en la Universidad.
Entre estas estrategias destacan: Concursos para un mechoneo saludable; fondo de iniciativas
estudiantiles; apoyo a emprendimientos estudiantiles con fondos FDI; ciclos de conversación
con autoridades; entre otras. Complementa lo anterior el trabajo en orden a la formación de
diversas agrupaciones estudiantiles, contando con veinticuatro organizaciones institucional-
mente reconocidas, en las que participan un total aproximado de 200 alumnos.
Durante los últimos dos años, el gobierno universitario representado por el Rector y los Di-
rectores Generales han sostenido conversaciones formales, con el propósito de acercar pos-
turas frente a inquietudes de los estudiantes, tanto en el plano de los elementos atingentes a
su situación cotidiana como a la postura institucional sobre la política pública en educación
superior. Estos diálogos han servido para generar confianzas recíprocas y mantener un buen
clima en la Universidad.
Naturalmente, queda mucho por avanzar para poder incorporar la perspectiva de los estu-
diantes en los procesos de toma de decisiones institucional con mayor intensidad, pero se
han dado pasos importantes, que permiten desescolarizar la gestión y vínculo con los estu-
diantes.
Según la encuesta aplicada a estudiantes para este proceso, hay una amplia mayoría de ellos
que valoran el ambiente universitario en que se desarrollan las actividades en la Universidad
(78%), así como las actividades de extensión (77%), proyectos estudiantiles (70%) y la acogi-
da de la Universidad al ingresar (88%). Resultados que reflejan la adecuada gestión del clima
estudiantil en la Universidad.
A su vez, los estudiantes manifiestan una valoración positiva por los espacios para la partici-
pación y su desarrollo en la Universidad. Los alumnos reconocen un sello institucional (70%),
los espacios de participación y mecanismos de consulta (70%), la diversidad de agrupaciones
(85%) y actividades extra-programáticas (71%). Estos datos constituyen un importante avance
en el tipo de vínculo entre autoridades, académicos y estudiantes, que puede ser evidenciado
al contrastar esta valoración con las manifestadas en encuestas aplicadas en 2006.
Tabla 52: Comparación percepción UC Temuco, Estudiantes, 2006-2009

2006 2009
Las instancias de participación que tienen los estudiantes en la vida universitaria 40% 71%
El respaldo para el desarrollo de actividades extra-académicas 36% 71%
La construcción de una identidad propia como estudiantes de esta casa de estudios 27% 70%
Figura 14: Grado de Satisfacción de estudiantes con Experiencia Universitaria
129
Figura 15: Grado de acuerdo de estudiantes con Participación y Clima estudiantil
La Universidad Católica de Temuco destaca por:

Los mecanismos de consulta para obtener
la opinión del estudiantado en materias 29,1 71,0
universitarias
La difusión vía web a la comunidad de los

reglamentos que regulan la vida 27,7 72,4
universitaria
Los convenios de intercambio estudiantil

29,7 70,3
con Instituciones nacionales o extranjeras
La variedad de agrupaciones
sociales, musicales, religiosas, deportivas, 15,1 85,0
etc.
La construcción de una identidad propia

como estudiantes de esta casa de 29,9 70,1
estudios
El respaldo para el desarrollo de

28,8 71,3
actividades extra-académicas
Las instancias de participación que tienen

29,1 70,8
los estudiantes en la vida universitaria
Muy en desacuerdo+En desacuerdo De acuerdo+Muy de acuerdo
Síntesis y conclusiones del área de docencia

de pregrado
La formación personal y profesional de los jóvenes de nuestra región constituye la principal
concreción de la misión y sentido del proyecto universitario. De ahí que la preocupación por
mejorar las capacidades formativas haya sido un eje central de la gestión en este periodo. La
Universidad tomó la decisión de aplicar sistemática e ininterrumpidamente un “Modelo Edu-
cativo UC Temuco”, otorgándole respaldo institucional, logrando paulatinamente la adhesión
por parte de los profesores e incluyendo su puesta en práctica como una de las principales
130
prioridades del gobierno universitario. La institución aplica el Modelo Educativo para res-
ponder a las características del “nuevo alumnado” que ha llegado al sistema de educación
superior, en especial para generar competencias habilitantes y genéricas que le permitan
progresar con éxito en sus estudios universitarios, no obstante el frágil capital escolarizado
que en general portan desde el sistema secundario nacional.
El Modelo Educativo de la UC Temuco está generando mejores oportunidades formativas, por

medio de lineamientos curriculares que concretan el sentido de una formación más amplia e
integral, procesos de enseñanza acordes a las características de los estudiantes, la evaluación
de su progresión, los mecanismos de nivelación, apoyo académico y tránsito a la empleabi-
lidad, etc. lo que ha permitido el desarrollo de sus competencias, progresión y disminución
de la deserción. Esto queda ratificado en el mejoramiento de los indicadores de retención
de primer año en 10 puntos porcentuales entre el periodo 2005 y 2009 (de 73% a un 83%);
de titulación oportuna en 8 puntos porcentuales en el mismo periodo (de 22% a 30%); una
aprobación total de créditos por sobre el 80% en todas las facultades, con excepción de
Ingeniería.
Los lineamientos curriculares del modelo instalan un proceso planificado e integrado de

actividades, experiencias, medios educativos, conceptualmente fundamentados, en el que
participan estudiantes, docentes y demás miembros de la comunidad, para el logro de los
fines y objetivos de la formación profesional. La opción curricular adoptada se caracteriza
por integrar en la formación de los estudiantes los valores éticos, la formación disciplinar y
el contexto laboral, para generar en los estudiantes actitudes, habilidades y conocimientos
para crear e innovar.
La puesta en práctica del Modelo Educativo ha exigido el desarrollo de un plan integrado de

formación y actualización en pedagogía universitaria, que se ha ofrecido durante estos años
al personal académico de la institución, a través de cursos conferencias, seminarios técni-
cos y pasantías internacionales. Como evidencia se puede indicar que 332 profesores han
participado en los talleres del Centro de Desarrollo en Innovación de la Docencia, dirigidos
a fortalecer competencias pedagógicas en el marco del nuevo modelo; por otra parte, 58
académicos de la Universidad han realizado pasantías en diversas instituciones de educación
superior entre 2006 y 2009; 161 académicos han cursados talleres de innovación realizadas
por expertos internacionales entre el año 2006 y 2008; 119 académicos han recibido capa-
citación de expertos de la Universidad de Deusto para los procesos de renovación curricular;
entre otras.
Es necesario perfeccionar de manera constante los mecanismos para fortalecer las compe-
tencias básicas, avanzando desde los actuales programas de nivelación hacia un fuerte plan
de apoyo incorporado en el currículo, con énfasis en la adquisición de estas competencias,
fortaleciendo y formalizando el proceso de capacitación del cuerpo académico en docencia
universitaria y profundizando en la implementación de una arquitectura curricular flexible,
realista y pertinente a las características de estos nuevos estudiantes.
La Universidad ha instalado mecanismos destinados a asegurar la calidad de la provisión de

las carreras, aplicando sistemas y procedimientos formalizados para su diseño, evaluación
académica, análisis de demanda, estudios de los mercados laborales y profesionales y la
factibilidad económica. En este sentido, el proceso de apertura de carreras está institucional-
mente regulado y formalizado, estableciendo mecanismos e instancias afines para: a) caute-
lar los criterios académicos en las decisiones de apertura; b) potenciar las áreas disciplinarias
de la Universidad; c) asegurar las capacidades institucionales para enfrentar el crecimiento;
d) cautelar el uso eficiente de los recursos. En definitiva, asegurar el adecuado desarrollo del
proyecto académico institucional.
131
Si bien la Universidad optó por la puesta en práctica gradual y progresiva del “Modelo Edu-
cativo UC Temuco”, incorporando paulatinamente a diferentes carreras para asegurar las
condiciones académicas y materiales en su aplicación, esta estrategia dificultó la mirada de
conjunto de los diseños curriculares de las carreras comprendidas en una misma Facultad, de
modo que se hubiesen asegurado la conformación de planes comunes, conexiones interdisci-
plinarias y ofertas de especializaciones o “minor” por familias profesionales y disciplinarias,
comprendidas en una misma facultad. De igual manera, la cantidad de competencias gené-
ricas que forman parte de la arquitectura macro curricular, debe revisarse y ajustarse para
potenciar su adquisición efectiva en los estudiantes, al tiempo que equilibrar las cargas de
trabajo del estudiante con los requisitos propios de la formación disciplinaria y profesional.
La Universidad ha diseñado e implementado mecanismos para asegurar la calidad de la
docencia de manera homogénea en las distintas unidades académicas existentes. Dentro de
éstas podemos mencionar: a) el apoyo a la inserción de estudiantes a primer año; b) el apoyo
académico a estudiantes con riesgo de reprobación; c) los procesos de renovación curricular
y construcción de perfiles de egreso; d) diseño y monitoreo de planes operativos; e) procesos
de acreditación de carreras con el seguimiento y puesta en práctica de los planes de mejo-
ramiento.
La experiencia de puesta en marcha del Modelo Educativo UC Temuco ha dejado de manifies-
to la necesidad de instalar nuevos enfoques de evaluación de los aprendizajes, que permitan
asegurar la adquisición de competencias definidas en los planes de estudio y reconocer con
precisión el aporte a la formación que el modelo, las nuevas prácticas docentes y el itinerario
formativo están logrando en el incremento de capacidades en estudiantes con frágil capital
escolar. Esto implica aumentar nuestra capacidad de monitoreo y evaluación de los resul-
tados de aprendizajes de nuestros alumnos, sus hábitos y actitudes. Al igual que cualquier
innovación y/o intervención en política pública (social), surge la necesidad de conocer de
manera cabal, cuál es el verdadero impacto de la medida sobre los beneficiarios directos.
Dada la importancia estratégica y el crecimiento en la demanda de los cursos y servicios de
formación y capacitación del cuerpo académico para adquirir dominio de las pedagogías
y las metodologías de de docencia universitaria que requiere la puesta en práctica de las
innovaciones curriculares y didácticas, desde el punto de vista organizacional se está estu-
diando la pertinencia y conveniencia de diferenciar funcionalmente la Dirección General
de Docencia (DGD) y el Centro de Innovación de la Docencia (CEDID). El CEDID asumiría
las funciones de capacitación y cualificación en competencias docentes para una adecuada
implementación del modelo, y en el apoyo y acompañamiento en los procesos de renovación
curricular.
La DGD podría dedicarse de manera más focalizada a mejorar la administración del pregrado
al nivel de las facultades, para asegurar aún más a) la definición de estándares e instrumentos
para el aseguramiento de la calidad en la formación de profesionales; b) la eficaz puesta en
práctica de la renovación curricular c) la selección, monitoreo y evaluación de los profesores
encargados de los procesos de enseñanza-aprendizaje; d) los resultados en los niveles de
aprendizaje de los estudiantes; e) los refuerzos académicos a los estudiantes para dotarlos de
las competencias habilitantes y acompañarlos desde su inserción a lograr buenos resultados
académicos, que mejore su retención, desarrollo y transición a la vida laboral y seguimiento
de egresados
La perspectiva de los egresados está siendo incorporada en la evaluación y retroalimentación
de los procesos formativos, por medio de los mecanismos de renovación curricular y elabora-
ción de perfiles de egreso, y por los procesos de acreditación de carreras que la Universidad
ha enfrentado con buenos resultados. Es necesario avanzar en establecer procesos “sistemáti-
cos” de vinculación con egresados, que permitan tomar en consideración sus opiniones para
velar por la pertinencia de los programas, conocer su desempeño profesional e incorporar
indicadores de empleabilidad en la evaluación de las capacidades formativas en las carreras.
132
De igual forma, es preciso continuar con el fortalecimiento de la participación estudiantil
especialmente ahora que se cuenta con una Federación de Estudiantes y 24 Centros de Alum-
nos, lo cual se traduce en un propicio escenario para continuar favoreciendo la participación
de los estudiantes en la agenda institucional.
ÁREA INVESTIGACIÓN
133
134
Marco general para el desarrollo de la

investigación
La investigación en nuestra Universidad se enmarca en el compromiso institucional de la
libre búsqueda de la verdad para la generación, adaptación y aplicación de conocimientos
científicos y técnicos a los problemas y necesidades regionales, mediante un diálogo lúcido
y actualizado entre las ciencias, la cultura y la fe.85 Consecuentemente, las orientaciones y
directrices para la tarea investigativa están dirigidas a incentivar las actividades científico-tec-
nológicas relevantes para mejorar los niveles de desarrollo económico y social de la macro
zona sur del país y contribuir en la modernización y adecuación de las estructuras producti-
vas de la región, considerando las características del contexto regional y la complejidad de
los procesos de construcción de conocimiento afectos a condiciones tales como la diversidad
cultural y los ritmos de la transferencia tecnológica. Lo anterior, exige la articulación de los
estándares provenientes tanto de la propia ciencia, como de los esquemas políticos y cluster
de desarrollo definidos para esta región, en apego a los indicadores y cánones de la produc-
tividad y aplicabilidad de este tipo de actividad científica. La política de la investigación en
esta Universidad consiste precisamente en articular estos cánones de productividad científi-
ca, con el tipo de investigación que resulte pertinente a las necesidades de la región, a la que
la misión institucional desea atender.
En este sentido, las definiciones institucionales sobre el desarrollo de la investigación se 135

orientan más hacia la investigación aplicada - modo de producción dos (MP2)86 -, en cuanto
a las características, tipo de proyectos, formas de operación y fuentes de financiamiento.
Este modelo se caracteriza por la generación de conocimientos desde los contextos de su
aplicación, a partir de metodologías, enfoques, competencias y conocimientos útiles para
la solución de problemas de la región, considerando las diversas perspectivas e intereses y
patrones de desarrollo.
85. Lo que se encuentra referido desde la Misión Institucional de UC Temuco. PDI 2005-2010, (ver anexo I.8).
86. Pertinencia de la Educación Superior en el S. XXI. Michael Gibbons. Documento: Conferencia Mundial sobre Educación
Superior. UNESCO. 2006.
Para lograr lo anterior, la Universidad ha mantenido un proceso constante de formalización
y regulación de la investigación y definición de propósitos y áreas prioritarias, intensificado
a partir de su Plan de Desarrollo Institucional (PDI) 2005-2010. Los proyectos de investiga-
ción que se han realizado en la UC Temuco han sido, desde esta perspectiva, aprobados y
desarrollados en función de su capacidad para generar respuestas eficaces y viables a los
problemas y necesidades que ha experimentado la región en los últimos años; en el marco de
las tres áreas prioritarias: a) educación en contextos de pobreza, b) producción alimentaria y
c) desarrollo regional y territorial.
Este enfoque priorizado ha permitido que las publicaciones indexadas hayan aumentado en
forma permanente a lo largo de estos años y ha posibilitado la adjudicación y ejecución de
numerosos proyectos de investigación aplicada con impacto regional y nacional, incremen-
tando sustancialmente los fondos destinados al desarrollo y perfeccionamiento académico.
Al mismo tiempo, la Universidad ha sido capaz de establecer, mediante una gestión insti-
tucional coordinada, importantes convenios de colaboración con universidades de primer
nivel, principalmente latinoamericanas y europeas para elevar y posibilitar los niveles de
calidad y el acceso a una investigación de alto nivel. Entre ellas: Agro Paris Tech, Universidad
Técnica de Berlín, Universidad Técnica de Lisboa; University of AARHUS (Dinamarca), AI-
NIA Centro Tecnológico (España).
El sostenido desarrollo de la investigación en la UC Temuco, iniciado el año 1991, ha permi-
tido que la función de investigación muestre al año 2009 indicadores relevantes.
Tabla 53: Indicadores Área Investigación año 200987

Producción En Investigación Uc Temuco N°
Proyectos de I + D en ejecución con Financiamiento Externo 55
Publicaciones ISI 2005-2009 105
Publicaciones Scielo 2005-2009 29
Proyectos Externos de I + D Adjudicados 2005-2009 87
71
Proyectos Internos de I + D Ejecutados 2005-2009 36
% Jornada Completa con Postgrados 59
N° de Académicos Cursando Postgrados 91
En este capítulo se presenta de modo sucinto las distintas fases del desarrollo de la función de
investigación de la UC Temuco, y recorre cada uno de los criterios o dimensiones propuestos
por la CNA, tratando de presentar la evidencia de respaldo y refiriendo a los documentos
institucionales que la sustentan. De este modo, el informe contempla una revisión de las
136 políticas y mecanismos institucionales del área, los recursos institucionales dispuestos para
su desarrollo, los resultados obtenidos y los desafíos pendientes.
87. Se consideran sólo aquellos proyectos concursables y donde la UC Temuco aparece como institución responsable
Evolución y desarrollo de la investigación

UC Temuco
El desarrollo de las actividades de investigación en la Universidad pueden enmarcarse en
tres periodos claramente definidos: (a) Periodo Fundacional (1992-1999), caracterizado por
la instalación formal de la función de investigación; (b) Periodo de Crecimiento (2000-2004),
determinado por la implementación de un conjunto de normativas que sientan las bases para
el crecimiento de esta función académica; y (c) Periodo de Desarrollo (2005-hasta la fecha),
en el que la investigación alcanza un rol sustantivo como función de la Universidad, y en que
se busca focalizar la producción de conocimiento en áreas prioritarias de investigación.
Periodo Fundacional
La primera fase comienza con la creación de la Dirección de Investigación en la Universidad
en el año 1992, apenas un año después de obtenida su autonomía, dejando de ser sede de
la Pontificia Universidad Católica de Chile (PUC). Durante este periodo gran parte de la ar-
quitectura de funcionamiento institucional y los mecanismos de gestión y regulación fueron
heredados de la PUC. Al poco tiempo se fueron instalando los mecanismos institucionales
que le darían forma y contenido a la investigación en la Universidad. Las principales carac-
terísticas de este periodo son:
• La investigación se desarrolla sobre la base de la definición inicial de áreas

institucionalmente priorizadas (Educación; Cultura y Sociedad Mapuche; y
Medioambiente y Recursos Naturales), permitiéndole ello concentrar recursos
y gestionar desde una plataforma inicial el surgimiento de núcleos acotados.
• Se realizan reformas institucionales de primera generación para incorporar
progresivamente el desarrollo de la investigación en la cultura académica de
la Universidad (carrera académica; perfeccionamiento; incentivos).
• El foco de la gestión institucional es la promoción y formación de capacida-
des académicas, aún cuando los recursos implicados en ello son incipientes.
• Los resultados obtenidos en la generación de productos de investigación du-
rante el periodo: proyectos FONDECYT: 8; publicaciones ISI/SciELO: 7.
Periodo de Crecimiento
La etapa de crecimiento enfatiza el desarrollo de una investigación preeminentemente apli-
cada y preocupada de dar soluciones a los problemas de la región, rasgo que se mantendrá
para el siguiente periodo de gestión de la Universidad. Durante esta fase hay un fuerte énfasis 137
en el fortalecimiento de las capacidades de gestión institucional para el apoyo a la investiga-
ción y un incremento en la utilización de indicadores para medir su impacto.
Son características de este periodo:
• La Universidad se reconoce como institución sustantivamente dedicada a la
docencia, en la que la investigación ocupa un lugar más acotado, con una
orientación aplicada, regional y complementaria de las actividades de do-
cencia.
• Incremento de capacidades, recursos y mecanismos para la gestión, promo-
ción y evaluación de la investigación, mediante indicadores de medición de
las actividades y productos de investigación.
• Entre lo más relevante de esta etapa está la inversión financiera de la Univer-
sidad, destinada a crear, por una parte, el “Fondo de Incentivo a la Productivi-
dad en Investigación” y, por otra, la Unidad de Proyectos con la contratación
de profesionales dedicados a asesorar, apoyar y pre-evaluar el trabajo de los
investigadores.
• Se obtienen mayores resultados: 13 proyectos CONICYT; publica 31 artículos
ISI/SciELO; 16 artículos indexados; y financia 30 proyectos internos.
• Se institucionaliza el desarrollo anual de las Jornadas de Investigación,
permitiendo un mayor realce a las actividades académicas en esta área y
el incremento de las interacciones y vínculos con otras instituciones.
Periodo de Desarrollo
La actual y tercera fase comienza en el año 2005, dedicada al desarrollo de una investiga-
ción aplicada y priorizada en aquellas áreas en las que la Universidad cuenta con capaci-
dades internas y que constituyen un aporte a la solución de problemáticas regionales. Con
el inicio del PDI se establece un nuevo modelo de gestión, que le otorga a la Dirección de
Investigación el carácter de Dirección General de Investigación (DGI), generando estándares
y apoyando la labor de las Facultades y Escuelas, participando de las más altas instancias de
decisión en la Universidad.
Durante este periodo la Universidad:
• Redefine sus áreas prioritarias: (i) Educación en Contextos de Pobreza; (ii)
Producción Alimentaria; y, (iii) Desarrollo Regional y Territorial. Este proceso
se inicia el año 2007 identificando los temas de mayor relevancia regional y
donde la institución posee competencias probadas que le permiten posicio-
narse gradualmente en materia de investigación.
• Cuenta con procedimientos validados por la comunidad académica, con una
plataforma de apoyo que facilita la elaboración y tramitación de los proyectos
de investigación, y con un presupuesto superior a los 200 millones de pesos
para fortalecer equipos de apoyo, entregar incentivos extra a los investiga-
dores, promover concursos internos e incentivar la obtención de proyectos y
publicaciones.
• Establece indicadores de productividad en investigación, instalados en la di-
námica de evaluación de las unidades académicas, logrando incorporar la
investigación en los planes operativos de todas las unidades, que han debido
comprometer metas concretas en este ámbito.
• Ha logrado reconocimiento externo de parte de las instancias de financia-
miento central para la investigación, de organizaciones públicas y privadas.
Además, su posicionamiento en investigación empieza a ser reconocido por
138 el medio externo, por ejemplo en el Ranking de la Revista Qué Pasa sobre la
adjudicación de proyectos: 2006 lugar 14; 2007 lugar 15; y 2008 lugar 13.
• Presenta un creciente nivel de productividad académica en investigación: (a)
en este periodo se han adjudicado 74 proyectos de investigación con fuente
de financiamiento externa: 21 FONDECYT; 16 FONDEF; 14 Innova Chile;
1 Milenio, entre otros; (b) Adjudicación en el año 2007 del proyecto Cen-
tro de Investigación en Contexto Indígena e Intercultural, proyecto Milenio y
continuación del CGNA (Centro de Genómica Nutricional Agroacuícola); (c)
Aumento en publicaciones ISI/SciELO durante los años 2005-2009: 105 ISI;
29 SciELO.
• Como resultado de lo anterior, logra posicionarse en el grupo C del arancel
referencial de Universidades del CRUCH y acreditadas.
Política GENERAL PARA EL DESARROLLO DE LA

INVESTIGACIÓN
El PDI 2005-2010, marco fundamental de la política universitaria, establece que la institu-
ción debe: “Impulsar y fortalecer la investigación y el desarrollo científico en la Universidad,
mediante un enfoque interdisciplinario, priorizado y global, para atender las necesidades y
demandas de los sectores sociales, culturales y productivos de la Región”88. Este objetivo in-
tegra los aspectos que estructuran y orientan la actividad de investigación en la Universidad
y desde ella hacia el medio. El objetivo específico incluye a su vez, las orientaciones hacia
una investigación aplicada y a la definición de áreas prioritarias para focalizar y fortalecer la
calidad en la investigación.
Este objetivo estratégico mejora, complementa y consolida las perspectivas enunciadas en

los dos planes estratégicos anteriores, dando continuidad a una paulatina complejización de
la labor académica. De este modo, la institución cuenta con un conjunto de políticas que
encuadran y direccionan las acciones de investigación. Estas reglamentaciones hacen viables
las definiciones asumidas en el Plan de Desarrollo Institucional y establecen: (i) disposicio-
nes generales; (ii) normativas y procedimientos (formulación y ejecución de investigación,
incentivos a la adjudicación de proyectos y publicaciones científicas, propiedad intelectual y
transferencia de tecnológica); y (iii) definición de áreas prioritarias.
Disposiciones generales
Respecto de las disposiciones generales, el marco político normativo fundamental es el Re-
glamento del Académico89. En él se establece que para adscribirse a cualquiera de las catego-
rías académicas (Titular, Asociado, Asistente e Instructor) es requisito efectuar actividades de
investigación, en distintos niveles y alcances, que deben ser calificadas cada dos años. Del
mismo modo, el citado reglamento establece que “Los académicos tienen derecho a la inves-
tigación y la enseñanza de las disciplinas que correspondan a la Unidad a la cual se encuen-
tran adscritos, sin otras limitaciones que los impuestos por la moral cristiana, la legislación
vigente, las normas de convivencia universitaria y las de orden académico y administrativo
que establezcan los Reglamentos de la Universidad.”
Los académicos, de acuerdo con su categoría, deben suscribir un “Compromiso Anual de

Actividades”, que deberá estar de acuerdo con la programación de su unidad académica. En
este compromiso se establecerá la forma en que se distribuirán sus tareas de investigación,
docencia, vínculo y extensión, entre otras actividades. Además, deberá indicar el tiempo que
dedicará a cada una de ellas. Del mismo modo, ordena la entrega de un informe final sobre
las actividades realizadas, al Director de su unidad y Decano respectivo.
139
Complementan este encuadre normativo, los reglamentos de Categorización y Calificación,
en los cuales se establecen con precisión las rúbricas y procedimientos que armonizan y
hacen efectiva la política general. En particular destaca la norma que permite que los acadé-
micos opten por la opción docencia o la opción docencia/investigación, ajustando con ello
las rúbricas de evaluación. De este modo se resguarda que esta función sustantiva genere
los productos y dé respuestas al sentido y estrategia institucional, en los distintos niveles y
ámbitos de la actividad académica.
Estas políticas de regulación y promoción de las actividades académicas, constituyen el marco
88. Op. Cit (ver anexo I.8)

89. Decreto de Rectoría 55/07. Reglamento del Académico (anexo II.3)
para el desarrollo de las distintas funciones institucionales, entre ellas, la investigación. Ésta
se encuentra adecuadamente garantizada en estos mecanismos generales, pues consideran
productos concretos en investigación dentro de los procesos de evaluación y calificación de
los académicos, y en el monitoreo del desempeño de las unidades (colectivos académicos).
No obstante, aún queda por ampliar estos instrumentos de modo que permitan el desarrollo
de actividades de investigación en áreas disciplinarias con menor vinculación con los están-
dares de la comunidad científica, pero que desde la perspectiva social, cultural y artística, se
encuentran desarrollando producción de conocimiento pertinente y de aporte a la solución
de problemas regionales.
En la siguiente figura se aprecian los productos de investigación (proyectos y publicaciones)

acordados para el año 2009 por las Facultades en sus compromisos académicos. Este ins-
trumento, articulado con los procesos de categorización y calificación, permite proyectar el
desarrollo de la investigación y asegurar el desempeño progresivo de la Universidad en esta
área.
Figura 16: Productos en Investigación por Facultad
Fuente: Compromisos Académicos de Escuelas año 2009
Normativas y procedimientos
140 Desde sus inicios la UC Temuco sanciona y formaliza un cuerpo de instrumentos para orga-
nizar, regular y medir el desarrollo de la investigación científica. Estos instrumentos adoptan
la forma de decretos y resoluciones que definen y ajustan las actividades de investigación, de
acuerdo a los principios que la Universidad ha declarado en su PDI.
Los decretos y resoluciones, tanto de Rectoría como de la Dirección General Investigación

(DGI), han configurado progresivamente las definiciones respecto al desarrollo de la investi-
gación en la Universidad. Cada uno de ellos expresa las discusiones y consensos en torno a
la investigación y las orientaciones de los distintos planes de desarrollo que la institución se
ha dado a lo largo de su historia. Estos documentos regulan, por mencionar algunos ámbitos,
la presentación y ejecución de proyectos de investigación y desarrollo (Decretos de Rectoría
39/01 y 102/04); incentivo a la productividad académica (Decretos de Rectoría 30/02); y la
estructura de la DGI (Decreto de Rectoría 26/03).
Tabla 54: Instrumentos para la regulación de la actividad de investigación en la UC Temuco90.
Año Instrumento Materia
1991 Estatuto General de UC Temuco Creación de la Universidad

1992 Decreto de Rectoría 01/92 Nombra Director Investigación
1995 Decreto de Rectoría 19/95 Política de Perfeccionamiento Académico
2001 Decreto Rectoría 39/01 Normas para la presentación y ejecución de pro-
yectos de investigación científica-tecnológica y de
desarrollo, por parte de las unidades académicas
2002 Decreto Rectoría 30/02 Reglamento del Fondo de Incentivo a la Productivi-
dad Académica
2003 Decreto Rectoría 26/03 Acuerdo del Consejo Superior que modifica la es-
tructura de la Vice Rectoría Académica
2004 Decreto Rectoría 102/04 Normas para la presentación y ejecución de proyec-
tos de transferencia tecnológica por parte de las
unidades académicas
2005 Decreto Rectoría 47/05 Reglamento de Propiedad de Resultados
2005 Resolución DGI 1/05 Convocatoria al Fondo de Incentivo a la Productivi-
dad Académica en Investigación
2006 Resolución DGI 1/06 Distribución de los ingresos generados por concep-
to de licenciamiento de propiedad de resultados
2006 Resolución DGI 2/06 Tratamiento de la información y el conocimiento
generado a partir de la investigación científico tec-
nológica al interior de la UC Temuco
2006 Resolución DGI 3/06 Convocatoria al Fondo de Incentivo a la Productivi-
dad Académica en Investigación
2007 Resolución DGI 3/07 Designa nuevos integrantes del Comité Asesor de
la Dirección General Académica
2007 Resolución DGI 4/07 Ranking para definir el nivel de alta productividad
2007 Resolución DGA 23/07 Establece nuevos criterios para la asignación de
carga académica de los profesores de la Universi-
dad Católica de Temuco
2007 Decreto de Rectoría 56/07 Reglamento de Categorización Académica de la UC
Temuco 141
2007 Acta Sesión Consejo Superior 305/2007 Acuerdo definición de Áreas Prioritarias
2008 Resolución DGA 24/08 Ranking para definir el nivel de alta productividad
2008 Resolución DGA 20/08 Modifica Título III del Decreto de Rectoría 30/02
sobre Reglamento del Fondo de Incentivo a la Pro-
ductividad Académica de la UC Temuco
2008 Decreto Rectoría 37/08 Reglamento de Calificación Académica UC Temuco
90. El Estatuto General de la UC Temuco, así como los decretos y resoluciones que se exponen en la tabla pueden ser revisados
en el Anexo II.
Como el cuadro lo ilustra, desde el año 2001 la UC Temuco ha avanzado progresivamente en
la formalización de la actividad de investigación. Estas normativas regulan prioritariamente
los siguientes procesos: presentación y ejecución de proyectos de investigación y desarrollo;
incentivo a la productividad académica; presentación y ejecución de actividades de transfe-
rencia tecnológica; tratamiento de la información y propiedad de resultados. Esta secuencia
ilustra la trayectoria en la discusión y formalización de la actividad, considerando los aspec-
tos centrales y concomitantes a la misma. Estos lineamientos han sido definidos tanto por los
indicadores de productividad científico-tecnológica, como por las orientaciones instituciona-
les que la Universidad establece.
En relación con los reglamentos asociados a los procedimientos, destaca que desde el año
2001 existe un proceso institucional para la postulación y ejecución de proyectos de inves-
tigación, vale decir, los procedimientos se basan en una centralización estratégica a nivel de
la DGIP para la preselección y posterior envío de las iniciativas a los fondos concursables,
y una descentralización operativa, a nivel de las unidades académicas para la formulación
y ejecución de los proyectos. Estas dos últimas instancias con apoyo técnico institucional
brindado por la Unidad de Proyectos de la Dirección, cuyas funciones son explicitadas más
adelante en el informe.
A nivel de los incentivos, destacan las resoluciones que estimulan la productividad mediante
el pago de estímulos monetarios directos a los investigadores que adjudican proyectos con
fondos externos y logran publicaciones ISI o SciELO.
Finalmente, en el ámbito de la transferencia de tecnologías, destaca el marco sobre el cual

opera la protección de la propiedad intelectual, el licenciamiento y la creación de empresas
de base tecnológica. Esta normativa ha permitido regular la gestión de las primeras patentes
de la Universidad, generadas por proyectos de investigación con financiamiento público.
En el marco del proceso de autoevaluación de la función de investigación, desarrollado por

la DGI en el año 200691, se implementaron diversas estrategias de mejoramiento, orientadas
a potenciar el impacto de los proyectos internos de investigación. Entre éstas:
• La exigencia de publicar y presentar proyectos a fondos externos;

• La creación de una línea para investigadores jóvenes, con formato FONDE-
CYT y evaluación de pares;
• La firma de convenios de desempeño y el desarrollo de grupos de investiga-
ción, como dos líneas de proyectos con mayores recursos y exigencias.
142 Por su parte, la actual Dirección General de Investigación y Posgrado92, ha implementado

además un proceso de asesoramiento y apoyo al trabajo de los investigadores, por medio de
las siguientes estrategias:
91. Informe de Autoevaluación Investigación UC Temuco. Dirección General de Investigación, 2006, (ver III.10)
92. A contar del 2008 la Dirección General de Investigación se denomina Dirección General de Investigación y Posgrado, lo que
se explica con mayor detalle más adelante
• Implementación de un sistema de pre-evaluación de los proyectos (convoca-

toria UCT, perfil, patrocinio y apoyo institucional).
• Funcionamiento de la Unidad de Proyectos, dependiente de la DGIP, orienta-
da al apoyo de la formulación de proyectos de investigación, específicamente
en la evaluación económica y social que plantean aquéllos con componente
de desarrollo tecnológico o de innovación.
• Implementación del Fondo de Apoyo a la Investigación.
Áreas Prioritarias
La UC Temuco ha contado desde sus inicios con enfoques priorizados para el desarrollo de
la investigación. En la actualidad, las áreas prioritarias se definen a partir de los fundamentos
del PDI, las características regionales y las capacidades que la Universidad ha ido formando
para focalizar la investigación, y la productividad y excelencia alcanzada. La UC Temuco
cuenta con 3 áreas prioritarias que son: Producción Alimentaria; Educación en Contextos
de Pobreza; y Desarrollo Regional y Territorial. La Producción Alimentaria se enfoca en los
recursos hidrobiológicos, la producción animal y la producción vegetal. La Educación en
Contextos de Pobreza incorpora la temática intercultural, la gestión educacional, el currículo,
la convivencia y el entorno escolar. El Desarrollo Regional y Territorial aborda los sistemas
naturales, la gestión y políticas públicas, la calidad y contaminación ambiental y el patrimo-
nio y desarrollo territorial.
A partir de las conclusiones del claustro universitario de enero, mayo y julio de 2009 se des-
prende una doble evaluación respecto de la instalación de éstas áreas prioritarias en la Uni-
versidad. Por un lado, se las visualizan como restrictivas respecto de líneas de investigación
alternativas presentes en la Universidad, las que quedan desreguladas y desincentivadas al
salir de estos criterios de priorización, todo lo cual derivaría de una definición inconsulta de
las áreas prioritarias. Por otra parte, se las concibe como excesivamente amplias, “todo cabe
en ellas”, sin capacidad de concentrar de manera efectiva las capacidades institucionales en
investigación. Sea uno u otro argumento, lo relevante es la necesidad de revisar el ajuste de
estas áreas a las capacidades de investigación, a los recursos disponibles y a las políticas de
incentivo y fomento de estas actividades en la Universidad.
Sistemas de seguimiento de la actividad de investigación

Con el propósito de medir las metas alcanzadas en investigación, la Universidad cuenta con
mecanismos de seguimiento y control para proyectos adjudicados y mantención de bases de
datos cienciométricos que permiten mediante estadísticas cuantitativas, monitorear el avance
de la producción científica institucional. Las fuentes que se utilizan para la construcción del 143
diagnóstico son internas (Unidades/Escuelas) y externas (CONICYT, Web–Atlas Científicos
especializados en proyectos y publicaciones).
En el mismo sentido, la Universidad a través de la DGIP, cuenta con un sistema en línea que
permite observar la trayectoria de cada proyecto, respondiendo de esta manera a la gestión
de información sobre investigación y el posterior uso de ésta en la toma de decisiones. Este
sistema permite medir la productividad de los académicos y las unidades para conocer las
fortalezas y debilidades en materia de investigación; muestra los recursos humanos disponi-
bles; y permite conocer las áreas con mayor productividad, las áreas emergentes y aquéllas
que presentan menor número de actividades en investigación. A su vez, el sistema en línea
cumple un rol de difusión de las actividades de investigación y divulgación científica en la
comunidad universitaria, y constituye un instrumento para el acceso a información sistemati-
zada sobre los indicadores científicos y tecnológicos de la Universidad.
Los criterios del sistema en línea para analizar la producción científica institucional son:
• Orientaciones institucionales definidas para la investigación científico-tecno-

lógica.
• Relación entre variables e indicadores recogidos por sistema online y por
estadística descriptiva.
El sistema de información proporciona una descripción del comportamiento de la investiga-

ción de acuerdo a las siguientes variables:
Tabla 55: Indicadores descriptivos proyectos de investigación, cuerpo académico y publicaciones

Proyectos de investigación Cuerpo académico Publicaciones
· Proyectos de investigación adjudicados · Académicos con grado · Tipo de publicación según es-
según fuente de financiamiento de doctor investigando tándares isi, scielo, indexada
· Proyectos de investigación adjudicados · Académicos con grado · Publicaciones según tipo por
y ejecutados según disciplinas científi- de magíster investi- unidad
cas fondecyt en calidad de institución gando · Publicaciones con primer
responsable y asociada autor de la uc temuco
· Proyectos de investigación adjudicados · Publicaciones con segundo
y ejecutados según edad de los inves- autor de la uc temuco
tigadores. · Publicaciones por autor
· Proyectos de investigación adjudicados
y ejecutados por unidad académica en
calidad de institución responsable y
asociada
· Montos de adjudicación en proyectos
por tipo de financiamiento
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y RECURSOS DE

APOYO
Dirección General de Investigación y Postgrado (DGIP)

144 Desde 1992, la UC Temuco cuenta con una Dirección de Investigación, dependiente hasta
el año 2004 de la Vicerrectoría Académica. A contar del 2005, esta unidad depende direc-
tamente de la Rectoría. A partir del año 2008 la Dirección General de Investigación pasa a
constituirse como Dirección General de Investigación y Postgrado (DGIP) para orientar el
desarrollo de la investigación hacia la generación de capital humano avanzado. La DGIP
se reorganiza en tres subáreas que abordan la gestión de la innovación, la gestión de la in-
vestigación científica y tecnológica y la gestión del postgrado (figura N° 17). Su quehacer se
apoya con un Comité Asesor formado por académicos calificados representantes de las cinco
Facultades de la Universidad.
consorsios
Figura 17: Estructura DGIP 2008. Subdirecciones y descripción de las principales funciones
La Subdirección de Gestión Investigación Ciencia y Tecnología tiene como función gestionar

el apoyo en la formulación, seguimiento y control de los proyectos una vez adjudicados. La
Subdirección Gestión de Postgrado tiene por funciones principales apoyar la gestión para la
formulación académica y económica de los programas de postgrado así como el seguimiento
y acreditación de los mismos. La Subdirección de Gestión para la Innovación y Transferencia
Tecnológica apoya la gestión para la protección de productos y procesos, su transferencia
tecnológica y gestiona el desarrollo de consorcios y centros tecnológicos en la Universidad.
Roles y funciones
Dirección General de Investigación y Postgrado
Es la unidad encargada de liderar la gestión de la investigación científica, la innovación y el
postgrado, asegurando y apoyando la calidad de proyectos y publicaciones, promoviendo
institucionalmente una cultura de la innovación e impulsando la generación de nuevos in-
vestigadores provenientes del postgrado institucional.
La estructura organizacional propuesta en el año 2008 establece, entre otras, las siguientes
funciones para la DGIP93.
• Impulsar políticas, planes y procedimientos que ayuden a mejorar, incremen-

tar y evaluar la producción académica de investigación y postgrado.
• Liderar, en conjunto con los Decanos y Directores de Escuela, la implementa-
ción de las áreas prioritarias de investigación en las Facultades y Escuelas.
• Supervisar el fomento, apoyo y difusión de las actividades de investigación y
postgrado financiadas con fondos externos.
• Supervisar el fomento y apoyo a la producción de publicaciones de los traba-
jos realizados por los académicos de la Universidad. 145
• Impulsar la definición de criterios y estándares de calidad tanto para los pro-
yectos de investigación internos, como para aquellos con financiamiento ex-
terno, principalmente provenientes de las agencias de desarrollo científico
gubernamental.
• Administrar los fondos internos de investigación, siguiendo una estrategia fo-
calizada.
• Promover la participación de las Facultades y Escuelas en proyectos y la ar-
ticulación de éstas con organismos científico-técnicos en el ámbito de la in-
vestigación.
93. Estructura Organizacional. Universidad Católica de Temuco. (ver anexo I.2)

Director General de DGIP
Además de asesorar al Comité Directivo en materias y políticas de investigación, es quien
debe proponer y ejecutar las políticas que promueven, desarrollan y consolidan los grupos
de investigación en la Universidad, y promover la innovación, transferencia tecnológica y
protección de resultados derivados de la investigación de los académicos de la Universidad.
Comité Asesor de Investigación

El Comité Asesor de Investigación es el organismo encargado de asesorar a la DGIP en mate-
rias estratégicas de investigación científico-tecnológica. En particular le corresponde asesorar
al equipo de directores de la DGIP y hacer contribuciones que permitan orientar el avance y
validar el trabajo en las unidades académicas.
El Comité Asesor cumple funciones de apoyo a la DGIP; propone indicadores y metas para
la evaluación de grupos de investigación; define líneas para convocatorias de proyectos y
concursos; y promueve y difunde la investigación en las unidades académicas.
Unidad de Proyectos
La Subdirección de Investigación Ciencia y Tecnología cuenta con una unidad de proyectos
conformada por profesionales competentes en el apoyo a la formulación y evaluación de
proyectos. Esta unidad tiene como función: (a) apoyar en la formulación de proyectos en los
equipos de investigación de las unidades académicas; (b) apoyar a la DGIP en la planifica-
ción estratégica y el control de la gestión de investigación; (c) llevar registros estadísticos de
producción académica como publicaciones y proyectos adjudicados; (d) gestionar la acredi-
tación de unidades académicas como centros de investigación científica ante los registros de
consultores pertinentes.
Unidad de Seguimiento y Control

Es la unidad encargada de apoyar la gestión administrativa, contable y financiera de los pro-
yectos para monitorear el cumplimiento de normativas y disposiciones tanto de la UC Temu-
co, como de las fuentes externas que financian las iniciativas de investigación en sus diversos
ámbitos. Las funciones de la unidad de seguimiento y control son:
• Apoyar a los equipos de investigación en la gestión administrativa de los pro-

yectos.
• Apoyar a los equipos de investigación en la gestión y vinculación con orga-
nismos de soporte financiero y contable de proyectos.
Unidad de Soporte de Proyectos

Es una unidad dependiente de la Dirección General de Administración y Finanzas. Su fun-
146 ción es apoyar la rendición de proyectos a través de plataformas en línea que pertenecen a las
diferentes fuentes de financiamiento. Se vincula estrechamente con la unidad de Seguimiento
y Control de Proyectos.
Recursos humanos y financieros
Recursos humanos para la investigación

Actualmente, la Universidad cuenta con 209 académicos con jornada completa, 38 de los
cuales tienen grado de doctor94 y 86 de maestría. En relación a la situación del 2005 podemos
decir que actualmente un 60% de los académicos con jornada completa poseen postgrado en
comparación al 54% de aquel año.
Para el año 2004, el 54% de los doctores desarrollaban actividades de investigación reco-
nocidas por la Universidad95. Lo anterior implicaba, que la actividad de investigación estaba
concentrada en un grupo de académicos, dificultando con ello los ciclos de producción
académica. No obstante, esta situación ha tendido a mejorar con el tiempo gracias a la
implementación de instrumentos de promoción, incentivo y evaluación de la actividad aca-
démica. El aumento en la participación de académicos con grado de doctor en proyectos de
investigación con financiamiento externo y publicaciones ISI- SciELO se puede apreciar en
el siguiente gráfico:
Figura 18: Porcentaje de doctores con productividad científica (proyectos de investigación con
financiamiento externos y publicaciones ISI- SciELO), período 2004-2008
.
En el caso de los investigadores con grado de magister, también es posible apreciar un in- 147
cremento en su participación en proyectos de investigación con financiamiento externo y
publicaciones ISI- SciELO, lo que se visualiza en el siguiente gráfico:
94. Al considerar las jornadas parciales y horas sube a 46 académicos con grado de doctor y 101 con grado de magíster
95. En el año 2005 los doctores realizando investigación llegaban al 50%
Figura 19: Porcentaje de académicos/as con grado de magíster ejecutando investigación (proyec-
tos/publicaciones)
Los datos nos muestran el avance que se ha producido en la participación de nuestros aca-
démicos con postgrado en las actividades de investigación, aún cuando se requiere un es-
fuerzo mayor por alcanzar los niveles de productividad esperados de parte de éstos. Se ha
previsto -para revertir esta situación- que los académicos que cumplan con sus procesos de
perfeccionamiento sean integrados a sus unidades académicas cautelando el cumplimiento
de objetivos en investigación, sin asignarle actividades directivas.
La Universidad se ha preocupado de la constante renovación de conocimientos y desarrollo

de competencias de su cuerpo académico, que posibiliten aportar significativamente en el
fortalecimiento de las líneas de investigación y docencia de la Universidad. En la tabla N° 56
se aprecia la dotación académica según el grado obtenido y el tiempo de dedicación acor-
dado con la institución.
Tabla 56: Dotación académica (número, dedicación y calificación) 2009

Tiempo de dedicación Doctorados Magister Titulados
Jornada completa 38 86 85
½ Jornada 4 10 69
Jornada (horas) 4 5 257
148 Total 46 101 411
En el mismo sentido, la tabla N°57 muestra la distribución y número de doctores por unidad
académica.
Tabla 57: Número de académicos/as con grado de doctor/a por escuela / unidad académica, 2009
Unidad Escuela Nº Doctores
Dpto. Ciencias Matemáticas y Físicas 3
Escuela Ingeniería Ambiental 5
Escuela Ciencias Ambientales 8
Escuela de Acuicultura 3
Escuela de Agronomía 2
Escuela Medicina Veterinaria 2
Escuela Educación Básica 6
Escuela Educación Diferencial 2
Escuela Educación Media 2
Escuela Educación Parvularia 1
Escuela de Derecho 2
Escuela de Antropología 3
Escuela de Sociología y Ciencias Políticas 4
Escuela Trabajo Social 1
Escuela de Lenguas y Traducción 1
Instituto de Estudios Teológicos 1
Total 46
Fuente: Dirección General Académica UC Temuco
Recursos humanos para la gestión de la investigación

La DGIP como unidad de nivel central reúne las competencias requeridas para definir las
políticas y los estándares para el desarrollo de la investigación y para otorgar un soporte in-
formativo, administrativo, financiero y técnico para el desarrollo de proyectos de las unidades
académicas.
Desde el año 2000 la DGIP ha contado con profesionales competentes en la gestión y apoyo
a la investigación, lo que ha permitido el crecimiento sostenido del número de proyectos con
financiamiento externo y el de las publicaciones.
149
Los recursos humanos para la gestión de la investigación se han fortalecido producto de la
creación de las unidades de proyectos, de seguimiento y control, y de soporte. En la actua-
lidad, la Unidad de Proyectos cuenta con cinco ingenieros del área de recursos naturales y
ciencias empresariales, con competencias en la formulación y evaluación de proyectos. La
Unidad de Seguimiento y Control está conformada por dos profesionales con competencias
especializadas en gestión administrativa, presupuestaria, contable y con conocimiento de
las normativas jurídicas tanto internas como externas para la gestión y seguimiento de los
proyectos.
Recursos económicos
La Universidad compromete el patrocinio económico (contraparte valorizada) para iniciati-
vas de investigación que aborden las disciplinas de la UC Temuco, se enmarquen en las áreas
prioritarias y respeten los requerimientos de las fuentes de financiamiento existentes. Asimis-
mo, compromete en la medida de lo posible, recursos económicos directos para la ejecución
de programas o proyectos que lo requieran, en tanto su naturaleza revista carácter prioritario
o estratégico para el desarrollo académico de la institución.
En relación a la gestión de la investigación, la DGIP contó el año 2008 con un presupuesto

anual inicial de $195.960.096 el cual se distribuyó de la siguiente manera (tabla N°58):
Tabla 58:
Distribución presupuestaria de la Dirección de Investigación y Postgrado durante el año 2008
Item presupuestario Monto Asignado ($)
Dirección General Investigación (operacional) 7.241.374
Remuneraciones 90.326.826
Proyectos de investigación 18.577.896
Convenio de desempeño 50.000.000
Incentivo a la productividad académica 24.629.000
Contraparte 5.185.000
Fuente: Dirección General de Investigación y Posgrado UC Temuco
El presupuesto para el funcionamiento de la DGIP (presupuesto operacional sumado al pre-

supuesto destinado a las remuneraciones) asciende a $ 97.568.200 el cual fue destinado a
la gestión de la dirección y las subdirecciones. Este presupuesto se destinó principalmente
al pago de remuneraciones; gestión operacional de la dirección, papelería, teléfono, fax, co-
rrespondencia, internet, boletas de garantía, gastos notariales, pasajes y viáticos del personal
de la dirección, entre otros.
El presupuesto para el Fondo Proyectos de Investigación correspondió a $18.577.896 y fue

destinado a financiar los concursos de proyectos internos de investigación tanto regular como
de investigadores jóvenes.
De igual modo, el presupuesto para el Fondo Convenio de Desempeño correspondió a

$50.000.000 y fue destinado a financiar las modalidades de grupos de investigación y con-
venios de desempeño.
150
El presupuesto para el Fondo de Incentivo a la Productividad Académica (FIPAI) correspondió
a $24.629.000 y fue destinado al pago de incentivos a la productividad académica corres-
pondientes a publicaciones ISI, SciELO y proyectos adjudicados. Este presupuesto base fue
insuficiente dado el incremento significativo de la productividad obtenida y el aumento en el
porcentaje de asignación de incentivos. El monto total pagado durante el año 2008 ascendió
a la suma de $68.000.000.
Finalmente, el presupuesto de contraparte ascendió a $5.185.000, y fue destinado a la tra-

ducción de publicaciones, pagos de servicios de impresión y publicación de artículos cien-
tíficos.
Adicionalmente la Dirección General Académica maneja el fondo overhead de proyectos,

el cual suplementa la carpeta del fondo de incentivo a la productividad académica en la
eventualidad que la ejecución presupuestaria sea mayor a lo esperado. Además, este fon-
do permite apoyar el inicio de los proyectos aún cuando no se reciban los fondos externos
para el financiamiento de los mismos. La Tabla N°59 muestra la evolución de los incentivos
asignados a la productividad científica de acuerdo al número de publicaciones ISI/SciELO y
proyectos adjudicados.
Tabla 59: Evolución de incentivos entregados por concepto de publicaciones y proyectos.

Período 2004-2008.
2005 2006 2007 2008
Tipo de Incentivos
Monto ($) N° Monto ($) N° Monto ($) N° Monto ($) N°
Proyectos (FONDECYT / FON- 7.438.146 4 2.349.355 2 6.308.710 6 37.769.597 8

DEF)
Publicaciones (ISI, SciELO) 10.800.000 15 12.600.000 20 9.600.000 30 30.295.000 27
Totales 18.238.146 19 14.949.355 22 15.908.710 36 68.064.597 35
Fuente: Dirección General de Investigación y Posgrado UC Temuco
Resultados de la investigación UC Temuco
Indicadores de productividad en investigación

Como fue indicado antes, al caracterizar las etapas o fases que ha atravesado la investigación
en la Universidad, durante la fase actual (Fase de Desarrollo) se han observado los frutos de
las reformas de primer orden instaladas en las fases anteriores. Naturalmente, el volumen
de la investigación en la UC Temuco, si bien es creciente, aún es incipiente, y requiere del
incremento del capital humano avanzado y de los recursos materiales para una investigación
consolidada. Por lo mismo, la estrategia institucional es -y ha sido- avanzar focalizadamente,
concentrando esfuerzos y recursos en aquellas áreas en que se cuenta con mayores capaci-
dades demostradas y que concomitantemente constituyen un aporte al desarrollo social y
151
productivo de la macro zona sur.
La figura N° 20 muestra la evolución de cada una de las áreas prioritarias de investigación

en el periodo 2005-2008, en cuanto al número de proyectos con financiamiento externo. En
primer lugar se destaca que todas las áreas cuentan con participación y que es dinámico el
porcentaje en cada año, lo cual refleja cómo los grupos de investigadores van incorporándo-
se al proceso de producción de conocimientos.
Figura 20: Proyectos con financiamiento externo ejecutados según áreas prioritarias.
Período 2005-2008
Complementa el resultado anterior, los recursos financieros adjudicados por las áreas prio-
ritarias (figura 21), desde los fondos competitivos, evidenciando la correspondencia con las
orientaciones del Sistema Nacional de Innovación, que prioriza ciertas áreas (cluster), así
como el crecimiento en este ámbito del área de Educación y Pobreza.
Figura 21: Montos adjudicados en proyectos con financiamiento externo ejecutados según áreas
prioritarias. Período 2005-2008
152
Para dar cuenta de la evolución vivida por la Universidad en el marco de la investigación se

comparan dos periodos, que fueron identificados en el informe con las etapas de Crecimiento
(2000-2004) y Desarrollo (2005-2009), en el plano de la ejecución de proyectos con finan-
ciamiento externo y en la elaboración de publicaciones ISI y SciELO. Los resultados reflejan
que estos productos han sido triplicados en un periodo relativamente reducido.
Tabla 60: Comparación productos de investigación (*) etapas de Crecimiento y Desarrollo96

2000-2004 2005-2009 Crecimiento %
N° Proyectos96 16 71 344
N° Publicaciones ISI 21 73 247
N° Publicaciones SciELO 11 25 127
*Proyectos y publicaciones con financiamiento externo adjudicados (institución principal y publicaciones de autor principal).
Fuente: Dirección de Investigación y Postgrado
Este contraste aumenta cuando incorporamos en el cuadro los proyectos de investigación en

que la Universidad figura como institución asociada y las publicaciones en que los académi-
cos figuran como co-autores. Este dato es sumamente relevante incorporar pues los tiempos y
esfuerzos académicos en estos proyectos son equivalentes y reflejan la productividad acadé-
mica en investigación, estando considerados en los procesos de categorización y calificación
de la Universidad.
Tabla 61: Comparación productos de investigación etapas de Crecimiento y Desarrollo (*)

2000-2004 2005-2009 Crecimiento %
N° Proyectos adjudicados 42 120 186
N° Publicaciones ISI 35 105 200
N° Publicaciones SciELO 14 29 107
(*) Proyectos con financiamiento externo adjudicados totales, y publicaciones totales
Fuente: Dirección de Investigación y Postgrado
Actualmente, la Universidad cuenta con 55 proyectos de investigación en ejecución, 17 de

los cuales son FONDECYT (regular y de iniciación), 14 FONDEF, 12 Innova y un Milenio.
Además, en el periodo 2005 a 2009 ha desarrollado dos proyectos financiados por CONA-
MA, seis proyectos EXPLORA-CONICYT, dos FIA, dos FONIDE y dos FONIS; por nombrar
los más relevantes.
Estos resultados evidencian el incremento en la productividad en investigación, con foco

en la adjudicación de proyectos con financiamiento de entidades externas (principalmente
públicas) y las publicaciones referadas de mayor significancia (ISI y SciELO). Esta dinámica
lograda durante el último periodo estratégico muestra los efectos de las políticas instituciona-
les, las que se han focalizado en la investigación científica. A modo de evidencia, en la figura
N°22 se puede apreciar cómo los proyectos internos, financiados por la Universidad, derivan 153
en su mayoría en publicaciones indexadas:
96. Se incluyen proyectos CORFO, CONICYT y otros.

Figura 22: Porcentaje de proyectos financiados internamente con publicaciones ISI; SciELO97
Figura 23: Porcentaje de publicaciones ISI/SciELO derivadas de proyectos internos UC Temuco
Como se puede apreciar, cerca del 70% de los proyectos internos de la Universidad ejecu-
tados entre los años 2000 y 2006 culminaron en una publicación indexada; y que más del
154 40% de las publicaciones ISI/SciELO que desarrolló la UC Temuco en el periodo 2004-2008
derivaron de proyectos internos.
Estos resultados demuestran que las políticas de promoción de la productividad en investi-

gación, acorde a los estándares de la comunidad nacional de ciencia y tecnología, han dado
resultado.
En resumen, se puede concluir que las estrategias institucionales han generado resultados
concretos y medibles, demostrando eficacia de las políticas y rentabilidad de los recursos
invertidos.
97. Nota: Entre los años 2006 y 2008 no se han registrado publicaciones debido a que la mayoría de los proyectos están en
ejecución.
Concretamente, los resultados en términos de la productividad en investigación se pueden

sintetizar en:
• Incremento en el número de proyectos con financiamiento externo, princi-

palmente FONDECYT Regular y de iniciación, FONDEF de investigación
y desarrollo (55 proyectos de investigación en ejecución, 17 FONDECYT,
14 FONDEF, 12 Innova y un Milenio)
• Posicionamiento de la Universidad en el grupo C del arancel referencial de
las Universidades del Consejo de Rectores, producto del mejoramiento de los
indicadores de investigación.
• Aumento en la participación de académicos a los fondos de I+D+i, que ha ge-
nerado nuevos productos en vías de patentamiento nacional e internacional.
• Incremento de los fondos de la DGIP para el financiamiento de concursos
internos e incentivos en investigación.
• Adjudicación en el año 2007 del proyecto Centro de Investigación en Con-
texto Indígena e Intercultural, proyecto Milenio y continuación del CGNA
(Centro de Genómica Nutricional Agroacuícola).
• Aumento en la adjudicación de proyectos Innova y publicaciones ISI/SciELO.
Las ISI aumentaron de 18 en 2005 a 29 en 2008.
• Posicionamiento en el lugar 13 del ranking de la revista Qué Pasa 2008 de
instituciones con desarrollo de investigación
Indicador de éxito institucional

Para evaluar el desempeño de esta área, el año 2005 la institución definió un indicador de
éxito institucional, junto con metas anuales para su medición. El guarismo establecido, que
se presenta más abajo, integra los resultados de la adjudicación de proyectos de investiga-
ción98 y las publicaciones en artículos científicos99 con lo logrado a nivel del CRUCH.
[(Nº de proyectos FONDECYT Y FONDEF (adjudicados) UC Temuco / Nº de

proyectos FONDECYT Y FONDEF totales CRUCH) * 0,4] + [(Nº de publicaciones
ISI UC Temuco / Nº de publicaciones ISI totales CRUCH) + (Nº publicaciones
SciELO UC Temuco / Nº de publicaciones SciELO totales CRUCH)*0,33) * 0,6]
Al observar la evolución del indicador en el periodo 2005-2008, se puede concluir que, por
una parte la Universidad participa en torno al 2% en los productos de investigación princi- 155
pales medidos en el sistema de educación superior; y por otra, destaca el notable incremento
en la participación para el mismo periodo (148% entre el año 2005 y 2008). Esto último
evidencia los efectos generados por el grupo de políticas y normativas que se han instalado
a partir del año 2000.
98. Se consideraron los proyectos FONDECYT y FONDEF

99. Se consideraron las publicaciones ISI y SciELO
Figura 24: Evolución indicador de éxito institucional de investigación 2004-2008
Evolución indicador de éxito institucional de

investigación 2004-2008
2,24%
2,50%
2,00%
1,50% 1,18%
0,90%
1,00% 0,67%
0,50%
0,50%
0,00%
2004 2005 2006 2007 2008
Año
Fuente: Dirección General de Investigación y Postgrado

Como lo refleja el indicador, se aprecia un considerable incremento en la productividad
académica en investigación por parte de la UC Temuco. Esto, sumado a la instauración de
políticas globales para el fortalecimiento de esta área, permite estimar un comportamiento
sostenido en la productividad.
Resultados y posición comparativa de la UC Temuco en investigación

Como ya lo mencionáramos, el propio indicador de éxito institucional permite una visión
comparativa de la Universidad con el concierto de las universidades del Consejo de Rectores.
Otra medida de comparación, que se expone a continuación, es respecto de aquellas univer-
sidades que han logrado acreditación en el área de investigación.
En este sentido, un primer hecho concreto es que en los productos propios del sistema na-
cional (proyectos CONICYT y publicaciones ISI-SciELO), la Universidad logra resultados en
forma persistente en el periodo 2005-2008; del mismo análisis se desprende que nuestra pro-
ductividad es particularmente importante en FONDEF, y que nuestro perfil de investigación
es similar a otras universidades que han logrado acreditar esta área.
Figura 25: Productividad publicaciones y proyectos UC Temuco100, periodo 2005-2008
156
Fuente: Dirección General de Investigación y Postgrado UC Temuco, 2009
100. Se consideran publicaciones y proyectos donde la UC Temuco oficia como institución principal/responsable
Se desprende del ítem de adjudicación de proyectos, que la UC Temuco alcanza un destaca-

do cuarto lugar en la categoría adjudicación de proyectos FONDEF en el periodo. Lo anterior
se ratifica al observar el desempeño en proyectos FONDEF en la macro zona sur (Regiones
VIII a X) a nivel acumulado para el periodo 2005-2008 (figura 26).
Figura 26: Participación en Investigación MZS proyectos FONDEF periodo 2005-2008
Al observar la figura 27 donde se muestra la posición relativa de la UC Temuco en el concier-

to de universidades del CRUCH considerando indicadores de productividad en proyectos y
publicaciones del año 2008, se evidencia que la UC Temuco está dentro del primer cuartil,
por debajo de las universidades con una mayor trayectoria y desarrollo en investigación.
Figura 27: Posición comparativa de la UC Temuco en el ámbito de la investigación
157
Fuente: Dirección de Análisis Institucional y Aseguramiento de la Calidad UC Temuco
Al estandarizar los indicadores de investigación utilizados en el marco del arancel de referen-

cia en función de su distribución en el sistema de educación superior, y ubicar los indicado-
res de la UC de Temuco en los percentiles que se conforman con los datos de universidades
del CRUCH, se puede observar con mayor claridad la ubicación actual de la institución y su
evolución relativa en el tiempo
Tabla 62: Posición UC Temuco en sistema, según indicadores de investigación (2005-2009
INVESTIGACIÓN
2008
JCE Doctor+ Magister / Nº Proyectos/ Publicaciones/
alumnos pregrado JCE Doctor +Magister JCE Doctor + Magister
50% 25% 27%
BASE CRUCH
2005
56% 15% 18%
En la Tabla N°62 se puede apreciar una comparación de los indicadores de la UC Temuco du-
rante el 2005 (en la parte baja de la figura) y el desempeño de la Universidad en 2008 (parte
superior). Los porcentajes nos muestran la posición relativa de la Universidad al estandarizar
los datos según la distribución de instituciones del CRUCH. De este modo, en el indicador
proyectos de investigación (FONDECYT; FONDEF) por jornadas completas equivalentes con
grado de doctor y magíster, la UC Temuco aumentó desde un 15% a un 25%; y en el caso de
las publicaciones por jornada completa equivalente con grado, aumentó de 18% a 27%.
En resumen, al comparar el desempeño de la UC Temuco se concluye que la Universidad

logra persistentemente resultados concretos durante el periodo 2005-2008 en los ítem rele-
vantes, y además alcanza destacadas posiciones en el ámbito de la investigación aplicada
(FONDEF). Por otra parte, la productividad de sus académicos postgraduados ha aumentado
entre el 2005 y el 2008, aún cuando su participación como institución en actividades de
investigación sigue siendo reducida.
Esta política es desafiada por las nuevas orientaciones estratégicas, pues el claustro 2009
impulsado por el Gobierno Universitario, ha reflexionado y concluido que la investigación
en la UC Temuco no se explica solamente por lo científico, sino que a él deben agregársele,
como componentes sustantivos, la producción de bienes artísticos y técnicos, todo lo cual
permite integrar las perspectivas, paradigmas y reflexiones epistemológicas de las disciplinas
que componen las distintas Facultades de la Universidad. Este nuevo marco conceptual nos
obliga a reorientar en el futuro el trabajo sobre la base de lo alcanzado en este periodo.
158
Impacto de la investigación UC Temuco

Entre los estándares complementarios considerados para medir el impacto de la investiga-
ción desarrollada, se han relevado las asesorías científicas, los convenios con instituciones y
empresas, las apariciones en medios de comunicación masiva, las filiaciones de académicos
en sociedades científicas y grupos de estudio y, recientemente, la acreditación de centros de
investigación por parte de CORFO. Todos estos estándares muestran, por una parte, la diná-
mica institucional propia para llevar el conocimiento generado al entorno local y global y,
por otra, el esfuerzo universitario por mejorar el alcance y aplicabilidad de la investigación
desarrollada.
La UC Temuco, principalmente desde el año 2005, ha logrado impactar favorablemente el

entorno sociocultural de la macro región sur a través del desarrollo de proyectos de inves-
tigación aplicada. Este tipo de investigación ha sido su fortaleza por cuanto ha reconocido
las necesidades del entorno regional inmediato para llevarlas, tanto a proyectos de alcance
global, como a sectores de investigación priorizados por la institución.
Figura 28: Proyectos FONDEF 2004-2008 adjudicados por área disciplinaria
Las iniciativas de investigación realizadas a partir de las necesidades locales e insertas en el

marco de las áreas prioritarias, han mostrado importantes repercusiones en el contexto so-
ciocultural del país. La UC Temuco ha sentado precedente a la hora de abordar temáticas tan
importantes como el prejuicio étnico en el discurso de mapuches de la ciudad de Temuco o
las formas de reactivar la economía de una de las poblaciones económicamente más vulne-
rables del país como son los mapuches. Durante el desarrollo del primer tema, el proyecto
de investigación financiado por FONDECYT101 entregó información inédita sobre el discurso
de los medios de comunicación, discurso político y discurso de los textos escolares en torno
al prejuicio étnico para impactar en el desarrollo de propuestas públicas que buscarán dismi-
nuir este fenómeno en la sociedad. Sus resultados son un aporte directo al fortalecimiento de
las relaciones interétnicas e interculturales entre mapuches y no mapuches, y constituyen un
ejemplo concreto de impacto sociocultural para La Araucanía y el país.
En el mismo sentido, y abordando el contexto mapuche desde una perspectiva económica,

el proyecto FONDEF vinculado al cultivo de avellana102, impactó favorablemente en la reac-
tivación de la economía del pueblo mapuche que subsiste de productos no procesados de
los bosques nativos. Esta iniciativa trabajó directamente con los recolectores del fruto, diver-
sificando el mercado de venta de la avellana para ampliarla a nuevos productos orgánicos
y energéticos elaborados a partir de las 30 toneladas de avellanas existentes en la región. El
proyecto permitió mejorar las técnicas de recolección, capacitar a pequeños agricultores y 159
recolectores, y diversificar la economía local por medio de nuevas tecnologías de produc-
ción.
En relación a las oportunidades que brinda la región, la UC Temuco ha rescatado productos

típicos de esta zona del país para transformarlos, mediante la investigación, en nuevas fuentes
de exportación comercial para la zona. FIA y la UC Temuco lograron en el año 2007 efectuar
la primera exportación de Merken Premium a Estados Unidos, fruto del trabajo conjunto de
101. Proyecto FONDECYT 1010839 “El prejuicio étnico en el discurso de los mapuches de la ciudad de Temuco”, 2001 (ver
anexo IV.3).
102. Proyecto FONDEF D01I1139 ““Desarrollo de productos orgánicos y funcionales en base a la avellana (Gevuina avellana
Mol) y creación de mercados para su consumo”, 2002 (ver anexo IV.2).
70 productores regionales y académicos de nuestra Universidad para mejorar la calidad,
rentabilidad y valor agregado del Merken103, ampliando su mercado en beneficio directo de
los productores regionales. El objetivo de trabajo fue estandarizar el producto con paráme-
tros de calidad que aseguraran un resultado “premium diferenciado”, y la instalación de seis
plantas procesadoras en distintas comunas de La Araucanía para acceder a los volúmenes de
exportación.
Otros ejemplos importantes de proyectos con impacto regional se encuentran en el área

acuícola. Nuestra Universidad ha sido pionera en el desarrollo de tecnologías de producción
intensivas en el cultivo del puye104, especie con una importante demanda en el exterior. En
el mismo sentido, la introducción al mercado de una nueva especie, “Arctic Charr”105 (trucha
del ártico) ha permitido la diversificación de la oferta productiva nacional a nivel de cultivo
industrial. El objetivo de esta iniciativa ha sido la incorporación de un nuevo producto co-
mercial en la acuicultura nacional, desarrollando sistemas de confinamiento en pisciculturas
dulce- acuícolas que aseguren su utilización sustentable en lo económico, lo social y lo
ambiental. El impacto de esta iniciativa se extiende más allá de la producción de la especie,
insertándose en sectores vinculados a la producción de alimentos, transporte nacional y ex-
tranjero, captación de mano de obra, fabricación de sistemas de cultivo, industrias elabora-
doras y empresas de servicios, entre otras.
La Escuela de Acuicultura de la UC Temuco se ha constituido en los últimos cinco años en

una de las unidades académicas más productivas y con mayores repercusiones en el medio
social y empresarial de la región y el país. Entre las iniciativas que más han impactado el
devenir de la acuicultura nacional se encuentran el centro de Genómica Nutricional Agro-
Acuícola, plataforma de investigación, negocios y trasferencia tecnológica de relevancia y
alcance internacional. El desarrollo de alternativas proteicas para la acuicultura ha permitido
mejorar las dietas de salmones y reducir el impacto ecológico derivado de su cultivo indus-
trial. Estas competencias se han extendido para investigar la nutrición de los estados larvales
de distintos peces con nuevos micronutrientes, capacitando en aplicación de biotecnología
a profesionales y trabajadores del área de la acuicultura. La escuela de acuicultura ha desa-
rrollado una plataforma de investigación y desarrollo tecnológico en el área de la nutrición
y alimentación de especies acuícolas que será el soporte para el desarrollo de dietas para las
nuevas especies marinas priorizadas para el cluster de acuicultura por CNIC, estas son corvi-
na, seriola, merluza y bacalao.
El deterioro medioambiental de la región, particularmente de la ciudad de Temuco, ha sido

preocupación de los investigadores de nuestra Universidad haciéndose efectiva en distintas
iniciativas que han contribuido a mejorar esta situación. La UC Temuco ha propuesto una
iniciativa que establece un método de catálisis como sistema de combustión para disminuir
la contaminación atmosférica de Temuco y otras ciudades de Chile106. En el mismo sentido, la
Universidad ha desarrollado una análisis integral del borde costero de La Araucanía para pro-
160 poner una planificación territorial con base ecológica en los humedales del área107 (áreas con
mayores índices de pobreza y alta densidad poblacional mapuche) que se ha traducido en un
103. Proyecto FIA Cod. FIA-PI-T-2006 “Producción y procesamiento de Ají Merken con alto valor agregado, 2006 (ver anexo
IV.2).
104. Proyecto FONDEF N° D99I1003 “Desarrollo tecnológico para el cultivo comercial del recurso puye (Galaxias maculatus)
basado en tres módulos de producción a escala piloto”, 2000 (ver anexo IV.2).
105. Proyecto FONDEF D0311010 “Implementación y desarrollo para la implementación del cultivo industrial del Artic Char” (ver
anexo IV.2).
106. Proyecto FONDECYT N° 1030863 “Destrucción de efluentes gaseosos orgánicos (MP, CO, COVs y HAPs) provenientes de
equipos de combustión de biomasa (estufas a leña)”, 2003 (ver anexo IV.3)
107. Proyecto FONDECYT N° 1030861 “Análisis integrado del borde costero de IX Región, propuestas y criterios para la planifi-
cación ecológica de sus humedales” (ver anexo IV.3).
Plan Regional de Desarrollo Urbano y Territorial. Finalmente, el aumento en la producción de

Biomasa Eucaliptus a partir de investigaciones desarrolladas en la UC Temuco ha permitido
incrementar la productividad en las plantaciones forestales de la región y el país, mejorando
principalmente las posibilidades económicas de pequeños agricultores de la zona108.
La capacidad de la UC Temuco de detectar las necesidades del entorno y traducirlas en ini-

ciativas de investigación aplicada, ha sido una de las principales razones que le ha permitido
avanzar desde el grupo D del Arancel Referencial de las Universidades del Consejo de Rec-
tores, al C. La decisión institucional de fortalecer la calidad, productividad e impacto de la
investigación científico-tecnológica ha permitido aumentar las iniciativas de investigación y
los vínculos científicos con instituciones públicas y privadas en Chile y el extranjero. Al res-
pecto, durante el presente año la UC Temuco ha logrado acreditar tres centros de investiga-
ción ante CORFO lo cual ha respaldado la efectividad y alcance de la investigación aplicada
desarrollada a la fecha.
A continuación se presenta una serie de indicadores que dan cuenta del impacto del área de
investigación de la UC Temuco:
Tabla 63: Indicadores del impacto de la investigación UC Temuco109
INDICADORES 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Publicaciones (ISI-SciELO)109 2 4 4 9 12 15 20 30 33
Patentes 0 0 0 0 2 0 0 0 1
Asesorías científicas 2 5 2 3 3 4 3 11 19
Convenios instituciones/empresas 6 1 13 13 9 7 14 15 15
Medios de comunicación masiva 1 1 2 2 6 7 6 26 14
Centros de investigación certificados 0 0 0 0 0 0 0 0 3
Fuente: Dirección General de Investigación UC Temuco, 2009
La vinculación de la UC Temuco a ATTECHI (Asociación para la Transferencia Tecnológica

Chile-España) desde el año 2004, ha permitido difundir los resultados de investigación, desa- 161
rrollo e innovación a la Unión Europea. La Unidad de Transferencia Tecnológica Institucional
ha tramitado en los últimos cinco años tres patentes de invención y transferido tres paque-
tes tecnológicos (Proyecto FONDEF D01T2012 NeoBosques, Proyecto FONDEF D02T1025
Galaxiculturas y Proyecto FONDEF D04T2012 Promoción y comercialización de servicios
tecnológicos a partir de productos naturales de avellana por medio de una unidad estratégica
de negocios110) al sector privado.
108. Proyecto Fondef I&D D01/1140 “Desarrollo de sistemas de riego destinados a aumentar la productividad en plantaciones
de Eucaliptus” (ver anexo IV.2).
109. Como autor principal
110. Ver anexo IV.2
En un sentido similar, la UC Temuco ha aportado a la comunidad científica nacional e inter-
nacional con la participación de académicos destacados en importantes comisiones y socie-
dades científicas, lo que se puede observar gráficamente en la siguiente figura:
Figura 29: Evolución en el N° de participación en sociedades de especialidades,

periodo 2005-2008
Fuente: Dirección General Académica. Historial Académico

Para esta participación, ha sido decisivo el impacto que la producción científica de la Univer-
sidad ha generado en la comunidad científica nacional e internacional. Como ejemplo de lo
anterior, en la actualidad la UC Temuco cuenta con académicos pertenecientes a los grupos
de estudio de CONICYT para las áreas de Arquitectura, Urbanismo, Geografía y Artes, Lin-
güística, Educación y Filosofía. En lo que respecta a sociedades científicas y grupos de estu-
dios, investigadores destacados de nuestra Universidad forman parte de la Sociedad Chilena
de Ciencias Geográficas; IRAM-Francia; Sociedad de Economistas Agrícolas de Brasil; World
Aquaculture Society, USA; Comité de Ciencias del Mar y de la Tierra para la Comisión Nacio-
nal de Acreditación; Asociación Internacional de Misionología; Fundación OIES; Comisión
de Pastoral Indígena de la Conferencia Episcopal de Chile; AELAPI: Articulación Ecuménica
Latinoamericana de Pastoral Indígena; Air & Waste Management Association (AWMA); entre
otros. La participación de nuestros académicos en estas instancias muestra cómo el trabajo
realizado en investigación por la UC Temuco ha impactado en el conocimiento científico y
disciplinario tanto a nivel nacional como internacional.
Por otra parte, constituye una preocupación institucional posicionar a la Facultad de Educa-
ción como un actor principal en el desarrollo de investigación aplicada, orientada al mejo-
162 ramiento sustancial de los resultados educativos en contextos de vulnerabilidad social. Las
actividades desarrolladas por la Universidad en el área priorizada de “Educación y Pobreza”
siguen siendo incipientes de cara a las necesidades que enfrenta nuestra región y a las ex-
pectativas que la sociedad y la comunidad académica tienen respecto de una institución con
tradición en la formación de educadores.
Síntesis y conclusiones área de investigación

En el área de investigación el foco institucional ha estado dirigido a aportar desde la actividad
científico-tecnológica a la generación de conocimiento relevante para contribuir al desarro-
llo regional, aportando a la modernización y adecuación de las estructuras productivas y
sociales de la macro zona sur. Este foco obedece a la vocación de servicio regional para el
bienestar de todos sus habitantes, y la permanente preocupación superior por aportar desde
su quehacer a quienes tienen menos oportunidades.
El origen, crecimiento y desarrollo de la investigación ha significado un esfuerzo sostenido de

todas las instancias universitarias, lo que ha permitido que la función de investigación inicia-
da el año 1991, muestre al año 2009 indicadores relevantes: 55 proyectos de investigación
en ejecución, 17 FONDECYT, 14 FONDEF, 12 Innova y un Milenio.
En la categoría de proyectos internos se cuenta con 25 proyectos en pleno desarrollo, sin

contar los 26 proyectos que participan en el concurso 2009.
En los últimos dos años los académicos de la Universidad han publicado 53 artículos ISI y
SciELO. Asimismo, en estos dos años se encuentran cinco patentes en trámite en el INAPI.
El impacto regional y nacional de los productos de la UC Temuco en investigación, ha per-

mitido incrementar sustancialmente los fondos destinados al desarrollo y perfeccionamiento
académico, además del logro de importantes convenios de colaboración con universidades
de primer nivel.
La UC Temuco ha implementado una serie de políticas e instrumentos para el fomento y de-

sarrollo de las actividades de investigación, que le han permitido contar en la actualidad con
resultados concretos en el mejoramiento de indicadores de productividad, validados por la
comunidad científica a nivel nacional, en un plazo reducido de tiempo. Entre estos mecanis-
mos institucionales se cuentan: los incentivos a la productividad; el apoyo en la elaboración
y ejecución de proyectos; la definición de áreas prioritarias; la categorización y calificación
académica, entre otros.
La capacidad de la UC Temuco de detectar las necesidades del entorno y traducirlas en ini-

ciativas de investigación aplicada ha sido una de las principales razones que le ha permitido
avanzar desde el grupo D al C del Arancel Referencial. Al respecto, durante el presente año la
UC Temuco ha logrado acreditar tres centros de investigación ante CORFO lo cual ha respal-
dado la efectividad y alcance de la investigación aplicada desarrollada a la fecha. Además,
tiene en proceso de evaluación otros cinco nuevos centros de I+D en el área de las ciencias
ambientales, ingeniería ambiental, ciencias forestales, informática y ciencias veterinarias,
buscando con ello un mayor posicionamiento en la vinculación universidad-empresa de la
macro zona sur. 163
El 60% de los doctores desarrollan actividades de investigación reconocidas por la Universi-

dad, para el caso de nuestros académicos con magíster este porcentaje está en torno al 40%.
Ello implica que la actividad de investigación está concentrada en un grupo de académicos
con alta productividad, dificultando con ello los ciclos de producción académica.
El volumen de la investigación en la UC Temuco es incipiente, y requiere del incremento de

capital humano avanzado y de los recursos materiales para una investigación consolidada.
Por lo mismo, su estrategia institucional es -y ha sido- avanzar focalizadamente, concentran-
do esfuerzos y recursos en aquellas áreas en que cuenta con mayores capacidades demostra-
das y que constituyen un aporte al desarrollo social y productivo de la región.
El establecimiento de áreas prioritarias en investigación ha permitido concentrar los esfuerzos
institucionales de manera focalizada, cautelando de este modo su aporte a la resolución de
temáticas de relevancia regional (pertinencia) y el mejoramiento en la productividad cientí-
fica en áreas con mayor desarrollo institucional. Naturalmente, algunas áreas disciplinarias
han quedado fuera de la priorización, provocando una percepción de restrictividad en la
implementación de esta política. De todos modos, es necesario verificar el ajuste de las áreas
priorizadas a las capacidades y recursos institucionales, los requerimientos del medio externo
y los incentivos académicos para esta función.
La organización de las actividades de investigación, alojadas en las Escuelas y gestionadas

centralmente por la DGIP, ha permitido una labor ajustada al mejoramiento de los indicado-
res de productividad científica y la instalación gradual de las áreas priorizadas por la Univer-
sidad. Sin embargo, es necesario revisar su adecuación para alcanzar el nivel de desarrollo
esperado para cada una de estas áreas y su integración con las políticas, estrategias y están-
dares definidos a nivel institucional. Esto último se vincula a la orientación estratégica de la
UC Temuco de avanzar hacia un modo de producción de investigación (MP2) con mayor foco
en contextos aplicados, dando respuestas efectivas a problemas de la sociedad, incluyendo
la perspectiva de un mayor número de actores, diversificando sus fuentes de financiamiento
y complejizando los indicadores para su evaluación.
El énfasis de los instrumentos de gestión académica en la medición de la productividad en

investigación sobre la base de indicadores validados por la comunidad científica nacional, es
desafiado por las nuevas orientaciones estratégicas de la Universidad, que concluyen que la
investigación en la UC Temuco no se explica solamente por lo científico, sino que a él deben
agregársele, como componentes sustantivos, la producción de bienes artísticos y técnicos,
todo lo cual permite integrar las perspectivas, paradigmas y reflexiones epistemológicas de
las disciplinas que componen las distintas Facultades de la Universidad.
Profundizando el punto anterior, la Universidad se encuentra hoy en un momento de defini-

ción estratégica sobre sus funciones sustantivas, formulando los objetivos, metas y desafíos
para su conducción. La generación de bienes científicos, técnicos y artísticos, como función
académica de primer orden en la Universidad, se orienta a perfeccionar el impacto de las ac-
tividades universitarias en el desarrollo social, cultural y productivo de la región; de manera
pertinente, realista y eficaz. El principal desafío en el contexto de la investigación de la UC
Temuco es alcanzar una organización institucional que permita el desarrollo de esta función
desde un marco de comprensión más amplio e integrador.
Ha quedado expuesto como, a partir del año 2005, la Universidad Católica de Temuco in-
crementó sus indicadores de productividad científica, especialmente en lo referente a inves-
tigación aplicada. Este logro se relaciona coherentemente con lo establecido en el PDI 2005-
2010, que busca posicionar a la institución como líder regional en Investigación y Desarrollo
164 en el marco de las áreas prioritarias de la Universidad y de la macro zona sur.
Lo anterior se ve potenciado, este 2009, con la adjudicación del proyecto MECESUP UCT0804
“Fortalecimiento de las capacidades científicas y del postgrado a través del desarrollo de nú-
cleos de investigación en las áreas prioritarias de la Universidad Católica de Temuco”, el cual
tiene por objetivo general: “Fortalecer las capacidades científicas de investigación orientados
en áreas prioritarias a través de la incorporación de capital humano avanzado, con el fin de
potenciar y desarrollar equipos de trabajo interdisciplinario para incrementar la productividad
científica y el desarrollo de programas de postgrado”. Para dar cumplimiento a dicho objeti-
vo, se contempla la contratación de profesionales con grado de doctor, y el fortalecimiento de
las redes internacionales de investigación a través de estadías de especialización de nuestros
académicos en el extranjero, y visitas de trabajo de especialistas extranjeros a la Universidad.
Se espera, además, reforzar el postgrado, así como la integración a redes científicas nacio-
nales e internacionales para incrementar la adjudicación de proyectos de investigación en
áreas prioritarias.
Por último, el proyecto es coherente con el plan de fortalecimiento de dotación académica y

científica de la institución, el cual tiene como focos fundamentales la priorización de líneas
de investigación al interior de cada facultad, y la generación de los mecanismos y espacios
necesarios para estimular el desarrollo creciente de investigación interdisciplinaria.
165
166
ÁREA DE VINCULACIÓN
CON EL MEDIO
167
168
Sentido y marco de la vinculación en la UC

Temuco
La Universidad Católica de Temuco, fundada en el espíritu del evangelio, tiene entre sus pro-
pósitos fundamentales el servicio al desarrollo de la región y sus habitantes, a través de sus
principales funciones académicas: la formación de profesionales; la producción de bienes
científicos, artísticos y técnicos; y la generación de bien público. Ello implica que las activi-
dades universitarias de interlocución y reciprocidad con el entorno se dan de forma natural
en su quehacer cotidiano, desde las definiciones que establecen sus rasgos identitarios como
institución eminentemente Universitaria, Católica y Regional.111
La UC Temuco aspira a convertirse en un actor principal en el desarrollo de la región112, en

diálogo con los demás actores que integran su tejido social y productivo. En palabras del
Gran Canciller de la Universidad “creemos que un importante paso debería ser la integración
de la Universidad con los demás componentes del cuerpo social, de nuestra ciudad y de
nuestra región (…) a través de ésta, podrá asumir y participar en el proceso social de desarro-
llo de la cultura, como asimismo, en el proceso de transformación de la comunidad hacia la
realización de un bien común”113.
Decimos con lo anterior que la vinculación con el medio constituye un eje transversal que 169
cualifica el desarrollo de las funciones universitarias sustantivas de la UC Temuco. Los vín-
culos con el medio se establecen desde su actividad formadora, desde su producción de
conocimiento y desde el desarrollo de la extensión universitaria, en el gran marco de la espi-
ritualidad humanista y cristiana que la inspira.
La UC Temuco, desde sus orígenes en las Escuelas Universitarias de la Frontera, ha buscado

orientar su labor educativa en “la formación amplísima de profesionales” para la región. Hoy
111. Plan de Desarrollo Institucional 2005 – 2010.(ver anexo I.8)

112. Ibíd.
113. Lección Inaugural “La Universidad que quisiéramos”, Padre Obispo Manuel Camilo Vial, Gran Canciller de la Universidad
Católica de Temuco, Obispo de la Diócesis de San José de Temuco, abril 2002
mantiene esa intención originaria a través de su Modelo Educativo que verifica su pertinencia
y adecuación para responder a los requerimientos del entorno en que nuestros profesionales
habrán de insertarse.
Por su parte, la investigación en la UC Temuco ha buscado promover el desarrollo de nuestro

territorio, contribuyendo con nuevo conocimiento y un diálogo permanente con los sectores
productivos, económicos y socio-culturales de la región de La Araucanía y la macrorregión
sur; respondiendo también a preguntas centrales de su quehacer, especialmente en su con-
tribución a superar la pobreza, al desarrollo sustentable y a las políticas públicas desde lo
disciplinar, en áreas tan relevantes como lo son el desarrollo regional y territorial; educación
y pobreza; y la producción alimentaria, las tres áreas de investigación priorizadas por la Uni-
versidad a partir del año 2007114.
En el ámbito de la extensión académica y cultural, la UC Temuco mantiene una relación e

interlocución con su entorno a través de programas y servicios de perfeccionamiento y de
actividades culturales, que han sido un sello distintivo de la Universidad. Sostenemos que la
extensión académica nutre el aprendizaje de los actores sociales y permite un entendimiento
profundo de temas étnicos, sociales, culturales, educacionales y productivos; de los cuales
depende tanto la formación de capital humano, como el desarrollo regional.
El actual plan de desarrollo de la Universidad incorpora el vínculo con el medio como uno de
sus objetivos estratégicos, especialmente en el desarrollo de análisis y debates sobre temas de
relevancia regional, y el desarrollo de acciones en el ámbito cultural, social y profesional.115
Este objetivo, incorporado a los planes operativos, sirvió para incentivar la generación de
acciones de vinculación de parte de las Escuelas y Departamentos, y traducir los propósitos
institucionales a metas concretas y medibles.
Actualmente la Universidad trabaja en generar e instalar mecanismos centralizados para la

evaluación y el establecimiento de estándares para las actividades de vinculación universi-
taria desarrolladas en las propias unidades académicas. Además de lo anterior, trabaja en
generar un soporte de información institucional para la toma de decisiones en extensión y
vínculo, lo que abrirá la oportunidad de recoger, ordenar y mejorar el quehacer universitario
y su relación con el entorno.
Políticas y mecanismos para el desarrollo de

la vinculación
170 Las definiciones estratégicas y orientaciones sustantivas para el desarrollo de las activida-
des de vinculación provienen de la misión y propósitos institucionales, indicados en su PDI
2005-2010, y que definen el sentido y expectativas de la Universidad para sus actividades
esenciales.
La forma en que la Universidad se vincula con el medio está dada por su propia historia
y trayectoria, así el vínculo se efectúa de forma natural, transversal y directa, tanto en las
funciones de docencia, investigación, la extensión académica, y en el ámbito de las co-
municaciones institucionales. En este sentido, la responsabilidad recae en todos los actores
institucionales que tienen por misión la función propia de extensión, como también lo hacen
114. Esto se señala con detalle en el capítulo 4, Investigación

115. Op. Cit (ver anexo I.8)
las propias unidades académicas, administrativas y las instancias de gobierno, que delinean
el rumbo y sentido al proyecto universitario.
En este contexto, el soporte y estructura de la vinculación están dados por la propia orga-
nización institucional, donde el Gobierno Universitario y la Dirección General Académica
(DGA), lideran, gestionan y articulan la vinculación con el entorno en todo el quehacer uni-
versitario, bajo el entendido de que las actividades de interacción con el entorno constituyen
una estrategia institucional para el mejoramiento de sus funciones académicas, el incremento
en la pertinencia de sus acciones y el posicionamiento como una actor principal para el desa-
rrollo de la región; en definitiva para el perfeccionamiento de su misión institucional.
Figura 30: Esquema del Desarrollo del Vínculo UC Temuco
La Dirección de Extensión y Vínculo (DEV) forma parte de la Dirección General Académica,

que es quien lidera el Área Académica de la Universidad y por tanto el diseño y organización
de las actividades de docencia, investigación y extensión. Esta dependencia asegura que el 171
trabajo de esta dirección (DEV) se desarrolle en el marco de las definiciones académicas
institucionales.
La Universidad, a través de la DEV, se ha propuesto: (i) Promover y difundir el quehacer aca-

démico de la UC Temuco (Investigación, Docencia y Extensión) para contribuir al desarrollo
local y regional; (ii) Ampliar y mantener el vínculo con la comunidad; (iii) Sistematizar y
evaluar las actividades de extensión de las unidades académicas y las propias de la DEV;(iv)
Contribuir al posicionamiento de los programas de extensión académica de la UC Temuco, a
través de la ampliación y consolidación de la oferta de educación continua.
Para el cumplimiento de estos objetivos la DEV se organiza en cinco unidades, a saber: Edi-
ciones UC Temuco, Educación Continua, Extensión Académica y Cultural y dos unidades de
apoyo operativo: Soporte Audiovisual y Multimedios, y Organización y Logística116. El traba-
jo de estas unidades es desempeñado por doce personas contratadas por jornada completa
con dedicación exclusiva a la Dirección de Extensión y Vínculo. Por otro lado, los fondos
destinados al funcionamiento de esta dirección alcanzan los 153 millones de pesos anuales,
distribuidos de acuerdo a lo expresado en la tabla N° 64:
Tabla 64: Presupuesto Dirección de Extensión y Vínculo

Dirección Extensión Y Vínculo 2009
Extensión Y Vínculo (Operación $6.000.000
Medios De Difusión $6.000.000
Impresos, Gigantografías, Boletines $7.000.000
Difusión De Programas Académicos $13.366.000
Eventos Artísticos $9.000.000
Fondo Concurso De Extensión $27.000.000
Remuneraciones $32.704.096
Total $101.070.096
Presupuesto Dirección Educación Continua 2009

Remuneraciones $35.000.000
Honorarios $3.000.000
Administración $2.500.000
Operación $10.000.000
Inversión $800.000
Imprevistos $1.500.000
Total $52.800.000
Total Extensión Y Vínculo $153.870.096
Teniendo como objetivo el mejoramiento de los procesos de gestión de la DEV, en enero de

este año117 ha puesto en marcha la implementación de la norma ISO 9001, con el objeto de
172 que éstos sean certificados. En la misma línea, cuenta con un sistema de gestión de calidad
certificado a través de la norma chilena 2728, que garantiza procesos y procedimientos de
aseguramiento de la calidad de los servicios de educación continua.
No obstante estos avances en gestión, del ejercicio de evaluación desarrollado por el claustro
universitario se desprende la necesidad de integrar una unidad de soporte técnico que provea
de información a las unidades académicas, diseñe procedimientos y protocolos institucio-
nales, apoye la elaboración y seguimiento de proyectos, y genere indicadores de segunda
generación para la evaluación y medición de impacto de las actividades de extensión.
116. Documento Estructura y Políticas de la Dirección de Extensión y Vínculo 2008 (ver anexo I.3)
117. La DEV contrató los servicios de un asesor externo, quién realizó un diagnóstico de la Dirección. Dicho documento se
puede observar en el Anexo III.3
Un avance sustantivo se logró el año 2008 con la creación de la convocatoria integrada de

proyectos académicos: docencia, investigación, extensión y vínculo, y desarrollo estudiantil,
impulsada por la DGA. El concurso se crea con el fin de atender las necesidades de desarrollo
de las actividades de extensión, difusión y divulgación, como un mecanismo para su promo-
ción y apoyo. En el marco de este concurso, para el año 2008 se destinaron 24 millones de
pesos y para el 2009, 27 millones.
En el primer semestre del año 2009 la Universidad crea un Comité Asesor en temas de vin-
culación, con un representante por cada Facultad y un representante del Instituto de Estudios
Teológicos. El comité tiene como objetivo principal, establecer un nexo entre la DEV y las
Facultades, de modo de mantener un canal de comunicación y retroalimentación respecto de
las políticas, las actividades de extensión y las estrategias de difusión118.
A nivel institucional, la Universidad cuenta con mecanismos, instrumentos y políticas de

incentivo119 a la vinculación con el entorno, los que están presentes en el modelo de gestión
institucional, fondos concursables internos120, compromiso de actividades académicas, infor-
me de actividades académicas, reglamentos de categorización121 y reglamento de califica-
ción académica122. En todos ellos se considera, así como la docencia y la investigación, a la
extensión y el vínculo como una función relevante del quehacer universitario.
A partir de las conclusiones obtenidas en el claustro universitario, se pudo determinar que

los instrumentos para el desarrollo y fomento del vínculo mencionados arriba, no han sido
suficientemente informados a la comunidad en general, por lo que persiste la opinión de que
la extensión y vínculo ha carecido de la relevancia en contraposición con las funciones de
docencia e investigación.
Por otra parte, las capacidades de gestión y formalización del vínculo con el medio son
disímiles en las distintas unidades académicas, teniendo algunas de ellas las competencias
para producir interlocuciones permanentes con el entorno y otras para hacerlo de manera
esporádica. En este sentido, la Universidad ha cautelado que en lo esencial se produzca la
vinculación con actores externos para incorporar esta perspectiva en los procesos de reno-
vación curricular, y avanzar de manera paulatina hacia una mayor relación institucional del
vínculo con el medio.
173
Caracterización del vínculo con el medio
Los vínculos de la UC Temuco con el medio son entendidos desde un marco de reciprocidad,
en que la Universidad ha logrado desarrollar un rol social relevante en la región, animada
por su vocación católica en la construcción de un diálogo ecuménico e intercultural, y en el
que procura obtener del medio externo la información necesaria para perfeccionar el cum-
plimiento de su misión y el desarrollo de sus funciones sustantivas.
118. Funciones comité asesor DEV (ver anexo I.4)

119. Resolución DGA 13/06 y 36/08 (ver anexo II.4)
120. Convocatoria integrada de proyectos del área académica (ver anexo V.2)
121. Decreto de Rectoría 56/07 Reglamento de Categorización (ver anexo II.3)
122. Decreto de Rectoría 37/08. Reglamento de Calificación (ver anexo II.3)
De este modo, cada Facultad por medio de la labor académica de sus Escuelas testimonia el
mensaje Cristiano de dignificación y valoración de las cualidades humanas, la instalación de
capacidades para propender a una mayor justicia y equidad social, y el rescate de la perspec-
tiva del otro en un diálogo fraterno. Utiliza, a su vez, esta interlocución para el mejoramiento
de su desempeño en la formación de estudiantes y la generación de bienes científicos, téc-
nicos y artísticos.
En síntesis, el objetivo fundamental del vínculo con el medio desarrollado desde las Facul-
tades y Escuelas de la Universidad es promover una relación de colaboración mutua con el
entorno, con el propósito de aportar a la generación de capacidades regionales para enfren-
tar los desafíos de su desarrollo, recibir retroalimentación respecto de su labor formativa,
extender los aportes de la actividad académica de la Universidad y otorgar oportunidades de
formación continua a sus egresados y a la comunidad en general123.
En la consulta realizada a representantes del mundo público y privado de la región, en el

marco de este proceso de autoevaluación124, queda de manifiesto que esta dimensión social e
intercultural del vínculo con el medio ha constituido un sello en sus actividades, en particular
en su aporte a la temática mapuche, la planificación territorial y los temas ambientales.
Vinculación desde la Docencia

El vínculo con el medio desde el ámbito de la docencia se ha orientado principalmente a:
(i) integrar la perspectiva del mundo del trabajo en los procesos de formación de la Univer-
sidad; (ii) generar redes de intercambio académico con instituciones pares; (iii) asegurar las
instancias formativas de terreno en el marco de las prácticas estudiantiles. Para lograr lo an-
terior, se reconocen como instrumentos o instancias de vinculación: el modelo educativo; las
prácticas que desarrollan los estudiantes; el desarrollo de proyectos de mejoramiento de la
calidad junto a otras instituciones de educación superior; y algunas experiencias educativas
desarrolladas en las Escuelas.
Figura 31: Instancias de vinculación con el medio desde la docencia
174
123. Instancias formales de vinculación de la Universidad Católica de Temuco (ver anexo I.5)
124. Estudio Cualitativo Percepciones de Actores del Entorno sobre Extensión y Vínculo UC Temuco” (ver anexo III.13)
Respecto de la vinculación con el mundo del trabajo, se destaca el Modelo Educativo UC

Temuco como un instrumento para asegurar la pertinencia y calidad en la formación de profe-
sionales, ajustando los procesos de docencia tanto a los requerimientos del medio profesional
como a las exigencias derivadas del campo disciplinario de la carrera.
Entre las principales estrategias para alcanzar estos propósitos se pueden mencionar:
• Desarrollo de protocolos para el levantamiento de las competencias del per-

fil de egreso de las carreras sobre la base de una consulta a diversas fuentes
(entre ellas a empleadores y egresados). Como resultado, en la actualidad, se
cuenta con 16 perfiles de egreso en el marco del nuevo modelo educativo.
• Adjudicación de 14 proyectos MECESUP en las líneas de diseño e implemen-
tación de renovaciones curriculares entre los años 2005 y 2009.
• Creación de Consejos Asesores Externos en las carreras de la Facultad de Re-
cursos Naturales.
Por otra parte, en el marco de la generación de redes académicas, se distinguen como instan-
cias de vinculación a los proyectos MECESUP en red, que han generado impactos significati-
vos en la consecución de los objetivos estratégicos y de la misión institucional. Desde el año
2004 en adelante se han adjudicado 16 de estos proyectos, los que han permitido desarrollar
circuitos de interacción académica entre las universidades del CRUCH, compartir experien-
cias académicas y de gestión para enfrentar temas comunes, ampliar capacidades formativas,
y compartir información sobre resultados para generar indicadores comparativos.
Se destacan algunos proyectos como “Renovación en la formación de profesores/as de edu-

cación general básica con mención” (PUC0409). “Armonización de una propuesta curricular
basal para la formación de diseñadores profesionales universitarios basada en competencias
de la red de Escuelas de Diseño pertenecientes al Consejo de Rectores de las Universidades
Chilenas, red-CRUCH (UVA0709); “Formación de profesores/as de Educación Básica centra-
do en resultados de aprendizaje y competencias” (PUC0717); “Fortalecimiento de compe-
tencias básicas en estudiantes de pregrado de la UC Temuco para acrecentar su autonomía
en los procesos de aprendizaje” (UCT 0704); “Red de fortalecimiento de estrategias para el
mejoramiento de resultados académicos de estudiantes desfavorecidos de primeros años”
(FRO0803).
Recientemente, dentro de los 7 proyectos adjudicados en el año 2009, se destacan “Con-

solidación del programa de intercambio de estudiantes de la UC Temuco, Chile y AgroParis-
Tech, Francia” (UCT0803); “Fortalecimiento de capacidades científicas a través del desarrollo
de núcleos en las áreas prioritarias de investigación” (FRO0803); “Implementación de un
currículo basado en competencias y aprendizajes para la red de ingenieros en acuicultura” 175
(ANT0806); entre otros.
Actualmente se está desarrollando un proyecto MECESUP para evaluar el impacto de los pro-
yectos adjudicados entre los años 1999 y 2003 en los procesos de enseñanza aprendizaje, por
medio de indicadores de gestión académica (UCT0703), experiencia que servirá para definir
una metodología y un set de indicadores para evaluar el impacto de los proyectos adjudica-
dos con posterioridad a ese periodo.
Las prácticas de los estudiantes, por otro lado, aportan a la vinculación a través de los centros
de práctica con quienes se ha establecido un vínculo formal desde las Facultades y desde el
Instituto de Estudios Teológicos. Ejemplo de ello son: jardines infantiles, escuelas, municipa-
lidades, instancias judiciales, empresas regionales, clínicas veterinarias, canil, corporaciones
y fundaciones sociales, entre otras125.
Cada una de estas instancias sirve a la retroalimentación del desempeño de los estudiantes
en sus procesos de formación práctica y, además, constituye una red, que las respectivas Es-
cuelas utilizan para detectar requerimientos formativos en Educación Continua, y temas para
abordar en charlas y seminarios dirigidos a la comunidad local.
Anualmente la Universidad envía más de 2000 estudiantes a desarrollar actividades prácticas

(tempranas, intermedias y terminales) en centros, instituciones y empresas, lo que es gestio-
nado desde las mismas unidades académicas. Durante el año 2008 la Universidad estableció
contacto con aproximadamente 730 centros de prácticas, lo que implicó un importante es-
fuerzo desde las Facultades. No obstante lo anterior, es necesario avanzar hacia una organi-
zación de las actividades prácticas que permita un mejor modo de realizar el vínculo, y por
ende, la fidelización de los centros de práctica en un escenario de creciente competencia
por ellos.
Tabla 65: Centros de prácticas y estudiantes en práctica UC Temuco 2008

Carreras Centros de Práctica Alumnos en práctica
Pedagogía en Religión y Orientación 18 36
Pedagogía Básica Intercultural en Contexto Mapuche 20 198
Pedagogía en Inglés 44 217
Educación Diferencial 89 253
Educación Parvularia 51 144
Pedagogía Media en Biología y Ciencias Naturales 16 102
Pedagogía Básica con Especialización 40 386
Pedagogía Media en Matemáticas 33 75
Ing. Civil Informática 28 44
Ingeniería Ambiental 21 34
Biología en Gestión RRNN 34 21
Agronomía 35 62
176 Medicina Veterinaria 112 145
Ingeniería en Acuicultura 36 135
Antropología 16 20
Trabajo Social 88 209
Derecho 29 136
Diseño 10 10
Traducción Inglés- Español 10 10
Total 730 2237
Fuente: Secretarios Académicos de Escuela
125. Informe encuesta de extensión y vínculo de la UC Temuco, 2007 (ver anexo III.11)
Dentro de este ámbito es necesario relevar las actividades de formación complementaria de

estudiantes orientadas a contribuir al desarrollo de competencias necesarias para el desem-
peño profesional, más allá de la propia formación disciplinar. Este mecanismo institucional
permite reconocer académicamente actividades estudiantiles que fomentan el servicio soli-
dario. En el marco del nuevo Modelo Educativo, se orientan al cumplimiento de las compe-
tencias identitarias de la UC Temuco126.
Para que un alumno pueda tener reconocimiento académico de estas actividades y así cum-
plir la exigencia de 20 créditos de la Línea de Formación Complementaria, es necesario
que:
• La actividad esté inscrita en el Registro de Actividades de Libre Disposición

(RALD)
• El estudiante solicite el reconocimiento de créditos mediante la institución u
organización en la cual participó o a través de un formulario específico (ficha
RALD)
Algunos ejemplos de actividades de libre disposición registradas por los estudiantes son: Cor-
poraciones de ayuda (Coanil; Conile; Cruz Roja); voluntariados en obras sociales (Techo para
Chile, Hogar de Cristo; Bomberos); Actividades pastorales; etc.127
Finalmente, en el marco de los procesos de enseñanza aprendizaje se han desarrollado expe-

riencias educativas en algunas Escuelas que revisten particular interés en el ámbito del vín-
culo con el medio. Muchas de estas actividades se han desarrollado a partir de innovaciones
pedagógicas de los propios equipos académicos, y otras, han sido apoyadas por el Centro de
Desarrollo e Innovación de la Docencia en el marco de las capacitaciones al cuerpo acadé-
mico.
La UC Temuco tiene carreras que han alcanzado una experiencia exitosa en relación a la apli-
cación de aprendizajes situados en el entorno. La Escuela de Derecho, por ejemplo, incluye
en el currículum de formación para sus estudiantes tres asignaturas que presentan especial
impacto en la vinculación con el medio. Una de ellas es la asignatura de Clínica Institucional.
Se trata de una instancia de formación práctica ubicada en el cuarto año de la carrera que
tiene por finalidad insertar a nuestros estudiantes en diversas instituciones públicas y/o priva-
das para que vivan una experiencia laboral de carácter profesional, en un equipo de trabajo
habitualmente interdisciplinario. Al primer semestre del año 2009, la escuela cuenta con 29
centros de práctica, entre tribunales, servicios públicos, instituciones privadas y organizacio-
nes no gubernamentales.
La segunda es la asignatura de Clínica de Litigación, también ubicada en el cuarto año del 177
currículum. El objetivo de esta actividad curricular es que los estudiantes asuman la defensa
de casos reales de personas de escasos recursos ante los Tribunales de Justicia.
Una tercera instancia de formación académica es la asignatura de Resolución Alternativa de

Controversias. La asignatura tiene por finalidad que los estudiantes tengan un acercamiento
teórico y práctico a la mediación y otras formas de solución extrajudicial de conflictos.
Del mismo modo, en el caso de la carrera de Medicina Veterinaria, los estudiantes adquieren
habilidades y destrezas que se relacionan con el quehacer médico veterinario, en las áreas
126. Ver capítulo Docencia de Pregrado

127. Registro de Actividades de Libre Disposición (ver anexo V.5)
de clínica y cirugía, producción animal y salud pública veterinaria. Para lograr lo anterior, los
estudiantes se forman en el modelo por competencias y la región se transforma en una gran
sala y laboratorio de clases.
En este contexto la carrera aplica una herramienta conocida como “aprendizaje servicio”,
que permite alcanzar un aprendizaje significativo del estudiante en un ambiente real de des-
empeño, dando solución a los problemas de la comunidad; esto, a través de:
• Una prestación hospitalaria a la comunidad, en convenio con la SEREMI de

Salud y la Municipalidad de Temuco, para abordar la problemática del “perro
vago” en la ciudad mediante el Canil Temuco.
• Entrega de apoyo técnico a pequeños productores ganaderos de la región,
gracias al establecimiento de convenios con diferentes municipios.
• Convenios con empresas pecuarias y procesadoras de alimentos como frigo-
ríficos o fábricas de cecinas.
Todo lo anterior permite generar escenarios para el desarrollo profesional de los estudiantes y
ámbitos que potencian la captación de recursos para financiar las actividades.
En el caso de la Escuela de Diseño resulta fundamental que el quehacer profesional se pre-

ocupe de la pertinencia sociocultural de su accionar, por lo que se busca afianzar lazos no
sólo con la empresa, como se ha entendido tradicionalmente en esta profesión, sino también
con aquellos actores que aspiran a mejorar las condiciones de vida de determinados grupos
humanos. De esta manera se enfatizan los nexos con agentes externos, con quienes se esta-
blecen vínculos, articulando estos esfuerzos en proyectos de investigación y desarrollo. Por
tanto, cada uno de los proyectos ejecutados en aula privilegian los espacios cuyas problemá-
ticas resulten ser relevantes y se inscriban en estrategias de desarrollo regional y/o que sean
acordes a las líneas de investigación de la Escuela.
Por su parte, en la Facultad de Educación de la UC Temuco está alojado el proyecto del MINE-
DUC “Liceos Prioritarios” adjudicado por la Universidad, y que se enfoca al apoyo de nueve
establecimientos educacionales de enseñanza media de la región, pertenecientes a contextos
de alta vulnerabilidad social, que presentan estancamiento en sus resultados educativos. Este
proyecto comprende una intervención en tres ámbitos de la gestión escolar: la gestión del
liderazgo, la gestión del clima y la convivencia, y la gestión curricular y pedagógica.
La focalización de la intervención en liceos con altos niveles de vulnerabilidad supone, para

la Universidad, impactar a un público objetivo de primer orden y, al mismo tiempo, la adqui-
178
sición de experiencias formativas por parte de los estudiantes. El aporte profesional en estos
contextos se constituye en un imperativo, dado que el mejoramiento de las oportunidades de
los más desposeídos es un eje identitario en la misión institucional de la UC Temuco.
Vinculación desde de la Investigación

La investigación en la UC Temuco es preferentemente aplicada y tiene su foco en problemáti-
cas regionales, lo que genera como consecuencia un importante vínculo con el sector públi-
co y privado; con un fuerte énfasis en buscar soluciones tecnológicas para mejorar sistemas y
encadenamientos productivos, como también orientar estudios y proyectos específicos en el
área de educación y pobreza. Estos propósitos definidos institucionalmente para sus activida-
des de investigación, hacen de ellas una fuente principal para la interrelación con el entorno
y un instrumento adecuado para el cumplimiento de la vocación Católica de la institución,

que la impulsa a una preocupación principal y permanente en otorgar oportunidades de de-
sarrollo a los habitantes de la región.
En concreto, en relación con la generación de conocimiento en la UC Temuco, se ha traba-

jado desde hace un tiempo identificando nichos de relevancia para el desarrollo regional, en
los cuales se cuenta con capacidades institucionales instaladas, y se han establecido políticas
de fomento, apoyo y estímulo que han permitido avanzar significativamente en este ámbito.
Como se indicó con anterioridad, se han establecido focos de investigación para una mayor
pertinencia con las problemáticas regionales. Es así como, a partir del año 2007, se focaliza
la investigación en tres áreas: educación en contextos de pobreza, producción agroalimenta-
ria; y desarrollo regional y territorial.128
Experiencias a partir de las áreas prioritarias de investigación
a) Producción Alimentaria
En esta área se han desarrollado una serie de investigaciones aplicadas, principalmente

financiadas por FONDEF o FIA, que han representado un impacto relevante en distintos
actores del medio regional, sean estos pequeños empresarios, campesinos mapuche y no
mapuche, y/o empresarios de mayor envergadura.
Estos proyectos han permitido: capacitar a recolectores de avellana en el perfecciona-

miento de técnicas de recolección, elaboración de productos, innovación tecnológica,129
etc. ; introducción al mercado de una nueva especie Artic Char (Trucha del Ártico), lo
que ha permitido diversificar la oferta productiva nacional130; analizar técnicas para ob-
tener materia prima enriquecida para el desarrollo de productos lácteos, contribuyendo
así a agregar valor a la producción; manejo electrónico de ganado, basado en parámetros
productivo sanitarios de comportamiento y localización de bovinos; entre otros.
Se destaca también el reciente convenio con AGRO PARIS TECH, Instituto Francés de las
Ciencias e Industria de la Vida y del Medioambiente, y con la Universidad Tecnológica
de Berlín, alianzas que nos relacionan con las grandes escuelas forestales, agronómicas,
ambientales e ingenieriles de Europa, para cooperar e intercambiar experiencias entre
profesores y estudiantes.
La Universidad ha participado, además, en proyectos emblemáticos como en la confor-

mación del “Consorcio Regional Centro de Genómica Nutricional Agroacuícola”; pro- 179
yecto ejecutado en conjunto con la Universidad de La Frontera y el INIA Carillanca en lo
relativo a alimentación y nutrición de peces, con el fin de integrar ingredientes vegetales
al alimento de salmones.
128. Acta Sesión Consejo Superior 305/07, 13 Diciembre de 2007 (ver anexo II.2)
129. Proyecto Fondef 2003 “Desarrollo de productos orgánicos y funcionales en base a la avellana y creación de mercado para
su consumo” (ver anexo IV.2)
130. Proyecto Fondef D0311010 “Implementación y desarrollo para la implementación del cultivo industrial del Artic Char”
(ver anexo IV.2)
Cada uno de los proyectos ejecutados por la Universidad tiene un marcado componente
de instalación de capacidades en la región, con foco en el incremento de opciones para
el desarrollo social y productivo, la interrelación de diferentes actores regionales y el
impacto de los beneficios en las comunidades de base.
b) Desarrollo Regional y Territorial
La producción en esta área se concentra en los proyectos y líneas de investigación de

los centros y laboratorios de investigación de la UC Temuco, dependientes de distintas
unidades académicas. Cada una de estas instancias, por medio de sus proyectos de in-
vestigación, desarrollo, asistencias técnicas y/o prestación de servicios, vinculan a la Uni-
versidad con empresas regionales, organizaciones públicas y privadas, y de la sociedad
civil en temáticas de relevancia para el desarrollo regional y de sus habitantes. Entre estos
centros podemos mencionar:
Laboratorio de Planificación Territorial (LPT)

Creado en 1999 y dependiente de la escuela de Ciencias Ambientales, su labor se en-
marca en la planificación con base ecológica, asegurando la armonía entre producción y
calidad de vida y proponiendo tipos de uso del espacio por medio de criterios ecológicos
de evaluación. Para cumplir con lo anterior, el laboratorio utiliza distintos elementos pro-
venientes de la geografía, el urbanismo, la ecología, el estudio sociocultural, el estudio
económico-productivo, las tecnologías de información geográfica, entre otros; los que
son destinados a la elaboración de instrumentos de planificación territorial en distintas
escalas; proyectos de investigación en temáticas territoriales; asesorías técnicas en áreas
disciplinarias; actividades de capacitación y docencia de pre y postgrado. Se destaca el
programa de Magíster en Planificación y Gestión Territorial que coordina el Laboratorio,
el que se encuentra abierto en su tercera versión, con una alta convocatoria y aceptación
por parte de las múltiples profesiones asociadas a la Planificación Territorial en la macro-
rregión sur.
Laboratorio de Análisis para la Acuicultura (ANALACU)

Es una unidad de investigación, creada el año 1999 en el marco del proyecto FONDEF
D96I1071, que integra el trabajo de la estación experimental piscicultura Los Laureles,
con los laboratorios húmedos (Hatchery) y analíticos de la Escuela de Acuicultura de la
UC Temuco. La interacción de estas tres unidades permite atender las necesidades de
docencia, investigación y servicios en el área de nutrición de organismos acuáticos y de
calidad de agua, asociadas a la acuicultura.
180
Laboratorio de Limnología y Recursos Hídricos
Creado el año 2000, tiene como objetivo generar conocimiento científico sobre la es-
tructura y funcionamiento de los ecosistemas acuáticos. Entre sus servicios destacan es-
tudios de líneas de bases y biodiversidad acuática, monitoreo y evaluación de impacto
ambiental.
Centro de Estudios Socioculturales (CES)

Es una instancia académica creada en el año 1997, cuya finalidad ha sido proponer e
implementar programas de investigación básica y aplicada, disciplinaria e interdiscipli-
naria, en torno a temáticas de naturaleza sociocultural, de interés para la Universidad y
el medio regional.
Para la ejecución de tales programas, el CES ha realizado diversas actividades de pregrado

y postgrado, así como de vinculación académica con el medio regional. Particularmente
relevantes, en este sentido, resultan ser los vínculos con actores regionales mapuche y
no mapuche, académicos y del mundo civil, con quienes se han abordado campos tales
como las relaciones interétnicas, la interculturalidad, la marginalidad social urbana, la
salud comunitaria, la educación intercultural bilingüe y el desarrollo, entre otros.
A la fecha, el CES cuenta con un quehacer académico reconocido en el campo sociocul-

tural regional, el que se expresa en la demanda profesional de diversos actores sociales
e institucionales. Asimismo, buena parte de sus contribuciones han quedado impresas
en diversas publicaciones (libros y revistas) de circulación nacional e internacional, des-
tacándose el trabajo editorial y de divulgación realizado hasta 2007 en la Revista CU-
HSO131 (Cultura – Hombre – Sociedad), y la serie de libros sobre Patrimonio Cultural
Mapuche (2007).
Centro de Ética y Responsabilidad Social Juan Pablo II

El Centro de Ética y Responsabilidad Social Juan Pablo II de la UC Temuco es una unidad
académica adscrita al Instituto de Estudios Teológicos, que está al servicio de la Universi-
dad y del desarrollo de La Araucanía, del país y de América Latina, a través de la realiza-
ción de programas y actividades de formación, extensión e investigación ética aplicada.
Su misión es reflexionar éticamente la realidad y contribuir a su transformación a partir
de la identidad católica y regional de la UC Temuco. Una reflexión interdisciplinaria
e integral, abierta al diálogo y a la discusión ética en su entorno cultural, interétnico,
intercultural y ecuménico. Para cumplir estos objetivos el Centro desarrolla programas
de formación ética en pregrado, lleva adelante una nutrida agenda de seminarios, colo-
quios; y participa activamente, desde el año 2004, en la mesa regional para la superación
de la pobreza.
c) Educación y Pobreza
Esta área de investigación priorizada por la Universidad permite recoger 50 años de

tradición institucional en la formación de profesores y ponerlos al servicio de la comu-
nidad, pretendiendo alcanzar un impacto considerable en los factores estructurales que
condicionan el desarrollo de la región.
Los proyectos desarrollados por la Universidad se han orientado a fortalecer las capa-
cidades formativas y de gestión de los establecimientos educativos en condiciones de
fragilidad social, incorporar la perspectiva intercultural en los procesos académicos y de
181
gestión, integrar la diversidad como un valor formativo en los contextos educativos de la
región, y mejorar los indicadores educativos en pruebas estandarizadas.
Entre estos trabajos de investigación aplicada en el campo pedagógico y psicosocial, se

destaca el proyecto Núcleo Milenio132 de la Carrera de Educación Básica Intercultural.
En el proyecto Milenio se usa el concepto de investigación de educación en contexto
indígena e intercultural, para comprender los resultados alcanzados por las escuelas
básicas, reconociendo y sopesando el medio sociocultural indígena y los saberes educa-
131. A contar de 2008, la Revista es dirigida desde el Decanato de la Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas
132. Proyecto Núcleo Milenio “Centro de investigación de educación en contexto indígena e intercultural” P07S-039-F. (ver
anexo IV.2)
tivos vernáculos. El objetivo fundamental de esta propuesta es desarrollar investigaciones
para construir una base de conocimientos epistemológicos, anclados en las ciencias de
la educación y en saberes indígenas, que sustenten una pedagogía para escuelas situadas
en contexto indígena, teniendo como marco los nuevos escenarios culturales planteados
por la globalización.
En la misma línea se destaca también el Observatorio Educacional, que es una unidad

dependiente de la Facultad de Educación, que tiene como propósito contribuir al me-
joramiento de los estándares de calidad del sistema educacional en Chile, y de manera
especial, en la Región de La Araucanía. Este observatorio busca responder a la necesidad
de renovar saberes, a la vez que presta apoyo especializado a los establecimientos, en
particular, y al sistema educacional, en general.
Su quehacer está orientado a la asistencia técnica con dos polos de desarrollo; por una
parte la Implementación de la Estrategia de Liceos Prioritarios en Temuco, Imperial, Vi-
llarrica, Collipulli, Angol y Toltén; y por otra, la asistencia a establecimientos educacio-
nales de la comuna de Angol e Imperial en el marco de la Ley de Subvención Escolar
Preferencial (SEP).
Se ha desarrollado una asistencia técnica durante los años 2007 y 2008 a nueve Liceos
Prioritarios de la región, esta asistencia para el año 2009 consiste en el acompañamiento
en sus autodiagnósticos institucionales y elaboración de planes de mejoramiento educa-
tivo, para posteriormente apoyar parte de la implementación de estos planes.
Por otra lado, en relación al trabajo intersectorial de la Facultad de Educación, destaca

la alianza con la Facultad de Medicina de la Universidad de la Frontera a través de un
proyecto FNDR, que tuvo por objetivo: “Mejorar los niveles de desarrollo psicomotor en
los niños menores de cuatro años pertenecientes a la provincia de Malleco”. Esta inicia-
tiva impulsó un nuevo modelo de atención en consultorios y centros de salud familiar
para prevenir el déficit en el desarrollo psicomotor en niños y niñas de nuestra región, el
cual fue considerado como referente regional para la creación del Sistema de Protección
Social “Chile Crece Contigo”.
Con la experiencia y el impulso que significó el proyecto, se generó un Centro de Eva-

luación y Estimulación Temprana Universitario (CEETU), adscrito a la Facultad de Educa-
ción, a cargo de un equipo de profesionales y estudiantes en práctica del área de salud y
educación. Este centro tiene como objetivo la atención temprana de niños y niñas entre
0 y 6 años con alteraciones en su desarrollo, ya sean permanentes o transitorias, a través
de la realización de acciones en tres líneas de trabajo: (1) Intervención transdisciplinaria,
(2) Capacitación en Atención e Intervención Temprana a profesionales de instituciones
de educación y salud e (3) Investigación para la generación de conocimiento.
182
Vinculación desde la Extensión

Extensión Académica
Las Facultades y Escuelas de la Universidad desarrollan diversas actividades de extensión

universitaria de carácter académico, principalmente orientadas a la difusión de las activida-
des académicas, el intercambio entre pares y la integración con la comunidad disciplinaria,
implicando el desarrollo de proyectos de extensión, seminarios, congresos, conferencias y
charlas, que en los últimos cuatro años se han incrementado de manera significativa en la
institución.
Esto puede evidenciarse a partir de lo declarado y documentado por los académicos en el

“historial académico” desde el que se obtiene la información necesaria para los procesos de
categorización y calificación. Cabe señalar que la información contenida en el historial aca-
démico fue completada durante el último proceso de categorización, por lo que se encuentra
actualizada hasta el año 2008. El contar con estos datos exige un esfuerzo institucional por
incorporar mecanismos auxiliares asociados al registro y posterior medición de estas activi-
dades, más allá de los procesos de calificación.
En las figuras siguientes se puede apreciar la evolución de este tipo de actividades entre los
años 2005 y 2008.
Figura 32: Proyectos de Extensión Académica 2005-2008
Fuente: Historial Académico. Dirección General Académica
Figura 33: Proyectos de extensión por Facultades 2008
183

La mayor parte de los proyectos de extensión son desarrollados por académicos de las Fa-
cultades de Recursos Naturales, Educación y Artes y Humanidades. En el primer caso, los
proyectos se relacionan a actividades de difusión de trabajos académicos a la comunidad
regional. En el caso de la Facultad de Educación, los proyectos se relacionan a congresos
académicos y actividades de la red de enseñanza media. Finalmente, en la Facultad de Artes
estas actividades se relacionan con cursos en idiomas inglés y mapudungun para profesores,
ferias de diseño y con exposiciones artísticas en la Galería de Arte.
Figura 34: Charlas y/o Conferencias académicos UC Temuco 2005-2008
Figura 35: Charlas y/o conferencias por facultad 2005-2008
184

Una mirada general a las actividades declaradas por los académicos en el historial, deja de
manifiesto que el polo principal de actividades de interlocución con el medio externo está
emplazado en la Facultad de Recursos Naturales, lo que constituye una fortaleza institucio-
nal y un activo al momento de plantear un liderazgo o posicionamiento en estas materias
en la región. Por su parte, surge la preocupación de instalar este mismo diálogo con mayor
intensidad en las demás Facultades, especialmente en Educación, considerando el impacto y
trascendencia de su labor en el mejoramiento de las capacidades y equidad para el desarrollo
social de la región.
La UC Temuco enfrenta el desafío de consolidar su Misión en la generación de bien público,

desde cada una de sus unidades académicas y desde el propio gobierno institucional, per-
feccionando el rol político ciudadano que le compete como organización de Iglesia y como
actor social emplazado en un contexto de alta vulnerabilidad, pero también de múltiples
potencialidades. Un avance a este respecto es la creación de la Cátedra Fray Bartolomé de
Las Casas133 fundada durante el presente año con el propósito de canalizar las capacidades
académicas de la institución hacia la reflexión lúcida, crítica y propositiva del entorno, en
un espacio tradicional del ámbito universitario abierto al diálogo académico y social para el
fortalecimiento de la convivencia ciudadana en nuestra región.
Dentro del ámbito de la extensión académica se incluyen los cursos, Diplomados y Postí-
tulos desarrollados por las Facultades y Escuelas. Estas actividades constituyen la oferta de
educación continua de la Universidad, que responde a las demandas formativas del entorno
público y privado, y a las necesidades de formación para nuestros egresados en el marco de
la formación para toda la vida.
Destacan los Diplomados y Postítulos en las áreas de educación básica, educación diferen-
cial y recursos naturales. De igual modo, la Facultad de Artes y Humanidades, a través de
los Programas de Inglés Práctico y Artesanía, genera una oferta de cursos regulares, para la
comunidad local y regional, que ha sido sostenida en el tiempo con un claro aumento de su
matrícula.
Como indica la Tabla N°66, durante el año académico 2009 se ha generado una oferta total
de 54 programas de formación continua, con una matrícula de 943 estudiantes.
Tabla 66: Programas y matrícula educación continua 2009

Escuela Programas Alumnos
Ingeniería Comercial 3 61
Trabajo Social 1 26
Antropología 1 22 185
Traducción 13 130
Ingeniería En Informática 1 18
Instituto De Estudios Teológicos 5 142
Educación Diferencial 5 93
Educación Básica 4 196
Ciencias Forestales 1 25
133. Discurso Inauguración de la Cátedra Fray Bartolomé de Las Casas. Rector Alberto Vásquez Tapia (anexo V.3)
Agronomía 1 24
Conservatorio De Música 12 58
Educación Continua 1 62
Diseño 3 32
Ciencias Ambientales 1 1
Acuicultura 1 2
Veterinaria 1 51
Total 54 943
Fuente: Dirección de Extensión y Vínculo
A nivel institucional, la Dirección de Educación Continua es la responsable de coordinar,

asesorar y apoyar las actividades y programas de educación continua que imparte la Univer-
sidad, centralizando su gestión, generando estándares y evaluando su pertinencia y calidad.
Extensión Cultural y Artística

Para una Universidad Católica, la preocupación por brindar espacios para la promoción,
desarrollo y difusión del arte y la cultura constituye un imperativo, pues considera estas ex-
presiones como un patrimonio de la humanidad. La UC Temuco, fundada en el evangelio, se
orienta decididamente a la búsqueda del bien, la verdad y la belleza, poniendo a disposición
de su comunidad los productos de su labor académica para su ennoblecimiento y el logro de
una buena convivencia ciudadana.
La extensión de carácter cultural y artística es desarrollada, tanto por las Escuelas y sus estu-
diantes, así como por unidades de nivel central de la Universidad. Desde las políticas institu-
cionales, estas actividades son entendidas como todas aquellas acciones que contribuyen a la
difusión de la producción de formas y expresiones artísticas, culturales, religiosas y cualquier
otra capacidad adquirida por el hombre como miembro de la sociedad134.
A lo largo de su historia la Universidad ha generado diversas instancias para la promoción

del arte y la cultura, que le han valido el reconocimiento de la comunidad en la preocu-
pación por estos temas135. Sin el propósito de ser exhaustivo, se mencionan a continuación
las principales instancias de vinculación cultural y artística que ha desarrollado la Univer-
sidad.
186 Consejo Universitario de la Cultura y las Artes

Creado el año 2006,con el propósito de asesorar, orientar y establecer la política cultural de
la Universidad, ha realizado actividades como el pre estreno del largometraje documental
“El Juicio de Pascual Pichún” (septiembre 2007); la exposición “Joyas Mapuche de Chile, la
muestra en su tierra” Museo Nacional Ferroviario Pablo Neruda – Talleres de Platería (sep-
tiembre- octubre 2007) y la exposición itinerante “Mapuche: pueblo y cultura viva” instalada
en los museos de la Nación, Lima, Perú (noviembre – diciembre 2007), Fundación Guaya-
samín, Quito, Ecuador (julio 2008), Memorial de América Latina, Sao Paulo, Brasil (agosto-
septiembre 2008) y de Arte y Cultura Colsubsidio, Bogotá, Colombia (abril–mayo 2009).
134. Resolución DGA 02/09 (ver anexo II.4)

135. Estudio de Imagen y Posicionamiento UC Temuco. ADIMARK. 2007 (ver anexo III.8).
Programa Artístico Cultural Aula Magna

Este programa ha permanecido durante los últimos diez años como un referente regional.
Actualmente lleva a cabo un calendario anual de actividades artístico cultural, destacando
ciclos de cine, temporadas musicales, festivales corales, encuentros de danza, festivales de
teatro universitario, entre otras. Para lograr su implementación, se establecen vínculos con
embajadas, instituciones o corporaciones culturales, así como otras instancias que realizan
gestión cultural bajo la modalidad de co-producción. Entre las instituciones con las que
se han co-producido actividades destacan las embajadas de: Argentina, Israel, EE.UU, Chi-
na, México, Brasil, Guatemala, Italia, Canadá, Polonia, Francia y España; otras instituciones
como el Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, Goethe Institut, PUC, Corporación Teatro
Municipal de Santiago, Fundación Beethoven; y productoras independientes.
El Programa focaliza su trabajo en tres públicos estratégicos. El primero, estudiantes UC

Temuco, como una alternativa de recreación y complemento a su formación universitaria.
El segundo, estudiantes de enseñanza media, para quienes se mantiene un programa con
actividades artísticas de bajo costo o de entrada liberada, y el tercero, comunidad local y
regional, con programas gratuitos especialmente para sectores carentes de espacios abiertos
a la cultura136.
En los últimos años las redes en este plano se han fortalecido, y entre las organizaciones que
habitualmente son invitadas para asistir a estos eventos culturales destacan: Servicio Nacio-
nal del Adulto Mayor (Senama); Asociación de Scout de Chile; Ejercito de Chile; Servicio
Registro Civil e Identificación; Grupo de Formación Policial de Temuco (Carabineros); Hogar
de Cristo; Colegio de Profesores; Hogar de Menores “Fundación Mi Casa”; Federación de
Clubes del Adulto Mayor de Temuco; Unión Comunal de Juntas de Vecinos de Temuco; Red
de Educación Media.
Ediciones UC Temuco
Creada el año 2005 con el objetivo de fomentar, desarrollar y difundir la actividad académica
de las distintas disciplinas que están presentes en nuestra universidad. Esta instancia cuenta
con un reglamento que define etapas y procedimientos así como los criterios de calidad que
busca plasmar en sus publicaciones137. Ediciones UC Temuco ha publicado un total de 25
títulos de libros y revistas, y ha participado en 4 ferias internacionales y 6 ferias nacionales
para la difusión de la producción académica Institucional. Es miembro de Editores Chile,
Asociación de Editores Independientes, Universitarios y Autónomos y colabora activamente
con universidades públicas y privadas en la difusión y divulgación de la producción editorial
universitaria.
187
Programa de Artesanía de la Escuela de Diseño UC Temuco
Creado el año 1970, fue refundado y reorientado el año 2006 con el fin de rescatar, preservar,
desarrollar y difundir la artesanía como parte del patrimonio de la Región de La Araucanía.
Este Programa participa como Miembro de la Mesa Regional de Artesanía del Consejo de la
Cultura y las Artes (2008-2009). Las principales actividades desarrolladas por el programa
han sido: “Talleres de capacitación en tratamiento de la lana, teñido y tejido a artesanas tex-
tiles de Imperial, Padre las Casas y Puerto Saavedra” en convenio con World Vision (2006);
“Caracterización de productos artesanales de las comunas de Freire, Villarrica, Chol Chol y
Lonquimay” en convenio con el Gobierno Regional de La Araucanía (2006); “Transferencia
136. Documento Programa Artístico Cultural Aula Magna (ver anexo V.4)
137. Resolución de DGA 26/09 (ver anexo II.4)
metodológica en el desarrollo de productos artesanales Colombia – Chile” resultado de una
pasantía FONDART en Artesanías de Colombia (2006); “Capacitación en diseño y color a
artesanas de la ‘Red de Textileras’ “ en convenio con SERNAM (2006); “Catastro y diagnóstico
de productos del territorio del Valle Araucanía” en alianza con SERCOTEC, Valle Araucanía
y financiamiento de Chile Emprende (2007); co-organiza con INACAP, Universidad Tecnoló-
gica de Chile y Fundación Ona Chile, el “Simposio Internacional Raíz Diseño: Capacidad,
alcance y oportunidades del Diseño como instrumento para el desarrollo” (Noviembre de
2007); realiza una asesoría técnica en el contexto del proyecto “Plataforma de articulación
para el mejoramiento de la producción y comercialización de la artesanía textil de la comu-
na de Puerto Saavedra” del programa FIA-CEGE (marzo 2009 - febrero 2012). Finalmente, se
destaca la oferta de cursos de educación continua 2006-2009 en orfebrería contemporánea,
orfebrería creativa, engaste y platería mapuche.
Laboratorio de Investigación y Desarrollo Audiovisual

El Laboratorio de Investigación y Desarrollo Audiovisual, dependiente de la Escuela de An-
tropología, nace el año 2000 como una instancia académica destinada al fomento, uso y
diseño de recursos audiovisuales y al desarrollo de la Antropología Visual en la docencia, la
investigación y la extensión. Tiene como propósito estimular, difundir y producir creaciones
y producciones audiovisuales vinculadas al medio local que permitan, a través de la imagen,
reflejar el panorama regional y sus diferentes problemáticas socioculturales y ambientales.
Se destacan dos instancias emblemáticas, la realización del CINE CLUB UCT de la Escuela de
Antropología, que tiene una continuidad desde el año 2003, y el Diplomado en Antropología
Visual y Medios Audiovisuales en la investigación social que se realiza en su segunda versión
con la firma de un convenio de colaboración con la Universidad Academia de Humanismo
Cristiano y su Núcleo de Antropología Visual.
Galería de Arte Universidad Católica de Temuco

La Galería de Arte UC Temuco es un espacio a cargo de la Escuela de Arte, y se define como
“un centro de difusión del Arte Contemporáneo, que sirve de referente de las artes visuales
para un público mayoritariamente heterogéneo en la zona sur de nuestro país”.
La Galería de Arte UC Temuco exhibe propuestas artísticas que incluyen distintas modali-
dades y soportes que contribuyen a la apreciación, formación y debate de las Artes Visuales
contemporáneas, lo que la posiciona como uno de los más importantes y dinámicos centros
de difusión en la región.
188 A través de una planificada programación de exposiciones, la Galería de Arte ha contado

con obras de importantes figuras de la plástica nacional, como Nemesio Antúnez, Eduardo
Vilches, Matilde Pérez, Barrios y Balmes, Montes de Oca, Iván Daiber, Jaime León, Ismael
Frigerio, Rainer Krause, el TAV (Taller de Artes Visuales), Angélica Pérez Germain, Hugo Ma-
rín y la artista Colombiana Ruby Rumié, artista que abre una nueva etapa, caracterizada por
la inclusión de figuras internacionales.
Conservatorio de Música
El Conservatorio de Música de la Universidad Católica de Temuco es, desde su fundación el
año 2001, un centro de formación musical que ha pasado a constituirse como primera escue-
la universitaria regional y del sur del país. Su objetivo principal es formar futuros músicos que
sean parte de nuevas generaciones de artistas y emerjan al mundo desde su propia localidad.
Este programa ofrece formación en las áreas de cuerdas frotadas, guitarra, percusión, canto,
vientos y cuenta con estudiantes de educación básica, media y adultos que buscan desarro-
llar sus capacidades artísticas.
Red de Direcciones de Extensión Universidad Católicas

Recientemente (Talca, 2009) se ha conformado una red de Universidades Católicas del Sur,
en la que participan las universidades: Católica del Maule, Católica de Chile, Santísima Con-
cepción y Católica de Temuco. Esta red se ha propuesto promover proyectos de extensión
académicos, artísticos y culturales; fortalecer la identidad católica; optimizar recursos; formar
audiencias y aportar a la descentralización mediante acciones permanentes de cooperación
mutua que permitan potenciar, promover y mantener vínculos138.
Instituto de Estudios Teológicos (IET)

Una mención especial requiere el Instituto de Estudios Teológicos (IET), cuya presencia dota
de identidad y sentido el desarrollo de las funciones académicas en la Universidad, y vincula
la institución con las diferentes organizaciones diocesanas. Esta instancia institucional está
orientada al fortalecimiento de la identidad católica de la Universidad y su expresión hacia
la comunidad interna y externa. Para ello desarrolla actividades formativas, de investigación
y extensión.
Entre las últimas, destacan las once versiones del Coloquio de Teología, que por lo general
se desarrolla durante dos días, incluyendo charlas, paneles y/o trabajos en taller, con una
convocatoria de entre 40 a 180 profesores, agentes pastorales, alumnos y ex-alumnos, sacer-
dotes, religiosas y seminaristas que reflexionan y conversan sobre el tema de la convocatoria.
Además, durante los últimos años se han organizado los Diálogos de Teología, que son con-
ferencias de especialistas, quienes luego de exponer, responden preguntas e interactúan con
los participantes, fundamentalmente alumnos y ex-alumnos de los programas de formación
del IET.
Finalmente, el Instituto cumple un rol fundamental en la organización de las “Semanas So-

ciales” que constituyen una instancia de vinculación con la Iglesia local. El aporte de la UC
Temuco, en el marco de este espacio, se relaciona con la reflexión y discusión en torno a
temáticas importantes para el mundo social. En estas actividades la Universidad se vincula
con el Consejo del Departamento de Acción Social Nacional de la Conferencia Episcopal de
Chile y el departamento de Acción Social de Temuco.
189
Elencos Artísticos Universitarios
En la actualidad se encuentran funcionando nueve elencos artísticos, los que reúnen cerca de
una centena de estudiantes de ambos sexos y de diversas carreras de la Universidad. Las áreas
en que estos grupos desarrollan su labor artística son: música, danza y teatro.
En general, los elencos desarrollan durante el primer semestre de cada año un trabajo de
preparación en sus respetivas áreas, para dar paso en el segundo semestre, a la presentación
pública, tanto en la misma universidad como en diversos sectores de la región.
138. Acta encuentro de direcciones de extensión de Universidades Católicas del sur (ver anexo V.6)
Los Elencos Artísticos Universitarios, dependen administrativamente de la Dirección de De-
sarrollo Estudiantil, y cuentan con un presupuesto anual de cinco millones de pesos aproxi-
madamente.
El cuadro siguiente muestra los elencos artísticos universitarios y la disciplina que cultivan.
Tabla 67: Elencos Estudiantiles UC Temuco 2009

Elencos Artísticos
Disciplina artística
Universitarios
1 Compañía de Danza Contempo- Danza contemporánea
ránea
2 Ballet Folklórico Universitario Danzas folklórica de norte a sur
3 Compañía de Teatro Desarrollo de diversas técnicas teatrales. Montajes anuales
4 Taller de Guitarra Funcional Dos niveles de enseñanza:

a.- Básico (sin conocimientos)
b.- Medio ( conocimientos básicos)
5 Grupo de Folk Rock “Tierra Libre” Agrupación destinada a la composición e interpretación de música
de autores latinoamericanos en ritmos libres.
6 Estudiantina Desarrollo de diversos estilos musicales ligados a la tradición de
las tunas y estudiantinas universitarias; sus integrantes son alum-
nas de la universidad.
7 Tuna de Distrito Desarrollo de diversos estilos musicales ligados a la tradición de
las tunas y estudiantinas universitarias; sus integrantes son alum-
nos de la universidad.
8 Grupo de Rock “Novena Capital” Agrupación integrada por alumnos de la universidad con afinida-
des en diversos instrumentos ligados a estos ritmos.
9 Grupo de Música Latinoamérica Elenco conformado por estudiantes de la mencionada escuela, y
Escuela de Educación Básica que desarrollan ritmos latinos, en base a diversos instrumentos
ligados a la cultura latinoamericana.
Fuente: Dirección de Extensión y Vínculo
Vinculación desde el Gobierno Universitario

190 El Rector como primera autoridad institucional, líder del área de gobierno y representante en
propiedad de la Universidad hacia el medio externo, tiene como misión extender los princi-
pios y valores institucionales hacia la comunidad local, nacional e internacional. Siendo la
Universidad un actor social de relevancia en el desarrollo de la región y del país, le corres-
ponde tomar posición frente a las políticas públicas y fenómenos sociales que configuran
la realidad local, imprimiendo en su actuación la perspectiva de una institución de Iglesia
orientada a la educación superior.
La Universidad Católica de Temuco, a través de su Rector, está presente en dos tipos de ins-
tancias: (1) redes de instituciones de educación superior; y (2) fundaciones y corporaciones
regionales de promoción, desarrollo social y desarrollo productivo. En el primero, el foco es
generar opinión en el escenario de la educación superior del país, tanto en el planteamiento
de políticas públicas como en la articulación interinstitucional, con el objetivo de alcanzar

mayores capacidades académicas. En el segundo, sumar a la institución en los esfuerzos re-
gionales por alcanzar mayores niveles de integración social, desarrollo productivo y calidad
de vida para los habitantes de la región.
Entre las instancias de vinculación con otras instituciones de educación superior se pueden
mencionar:
• Desde el año 1991, la UC Temuco es miembro del Consejo de Rectores de

las Universidades Chilenas (CRUCH), organismo que tiene como misión co-
ordinar a nivel nacional la actividad académica de las 25 universidades que
lo conforman, velando por la calidad y excelencia académica de las mismas,
mediante la generación de políticas universitarias y públicas. En la actualidad,
el Rector de la UC Temuco ha sido elegido por sus pares para que integre el
directorio del Comité Ejecutivo del CRUCH. Asimismo, es parte integrante del
Comité Estratégico de este Consejo.
• Desde ese mismo año, la UC Temuco forma parte de la Agrupación de Uni-
versidades Regionales (AUR), red que agrupa a las instituciones de educación
superior, estatales y privadas del Consejo de Rectores, que desarrollan su la-
bor formativa en las regiones del país.
• De igual manera, al interior del CRUCH, las universidades de inspiración
católica, generaron un capítulo con el objeto de tratar temas específicos de
su identidad, correspondiéndole al Rector de esta casa de estudios participar
de su consejo directivo.
• La UC Temuco ha participado como institución invitada en los encuentros de
el Instituto Internacional para la Educación Superior en América Latina y el
Caribe (IESALC), organismo dependiente de la UNESCO.
• En último término, recientemente la Universidad ha sido aceptada como
miembro permanente de la Federación Internacional de Universidades Cató-
licas (FIUC), con sede en París, y cuya misión es “contribuir al progreso del
saber y a la elaboración de un mundo más justo y más humano, a la luz de la
fe cristiana y gracias al espíritu del Evangelio”.
Entre las instancias regionales para la promoción y desarrollo social y productivo, se cuentan
las siguientes:
• El año 2002, la AUR creó la Red Sinergia Regional, en la que la UC Temuco

ha tenido una participación destacada. Esta red tiene la misión de fortalecer
las capacidades y el compromiso de la ciudadanía, sociedad civil y organiza-
ciones públicas privadas y académicas de las regiones de Chile, para partici- 191
par eficazmente en los procesos de descentralización y de desarrollo humano
local y regional.
• Desde la fundación de CorpAraucanía en el año 1999, la UC Temuco parti-
cipa en su directorio junto a organizaciones empresariales, sindicales, uni-
versidades nacionales y/o regionales, instituciones públicas, promoviendo el
desarrollo productivo regional e insertándolo a nivel internacional, principal-
mente en las áreas agroforestal, turismo, servicios, exportaciones e industria,
estimulando el acceso a tecnologías, fuentes de financiamiento y comerciali-
zación de productos y servicios.
• La UC Temuco forma parte también del directorio de la Fundación Arauca-
níAprende, instancia creada para realizar proyectos que apoyen el mejora-
miento de calidad de la educación de los niños y las niñas de sectores de bajo
rendimiento y alta vulnerabilidad de la región de La Araucanía.
• Otra instancia de vinculación de la UC Temuco es Univerciudad, alianza en-
tre universidades de la región de La Araucanía y CorpAraucanía, que pretende
fomentar las relaciones internacionales y la promoción del intercambio de
estudiantes y de académicos de La Araucanía al mundo, y del mundo a La
Araucanía; relevar el etnoturismo, cultura e identidad regional como atracti-
vos para estudiantes, académicos y extranjeros; y hacer de Temuco una ciu-
dad universitaria de prestigio, tanto a nivel nacional, como regional.
Un ámbito de vinculación que no se ha abordado integralmente en la Universidad son las

relaciones internacionales. Los contactos de la Universidad con instancias académicas in-
ternacionales se desarrollan de manera aislada, no existiendo una política institucional que
establezca los propósitos, ámbitos y mecanismos que potencien y desarrollen estos vínculos.
No obstante esta debilidad, se debe indicar que se han establecido relaciones con institu-
ciones internacionales para potenciar el modelo educativo de la Universidad, promover el
intercambio estudiantil y generar instancias de perfeccionamiento académico.
Algunos ejemplos de estos vínculos son: el trabajo con la Universidad de Deusto, en apoyo
a la instalación del modelo de formación por competencias; los vínculos con Averno College
para la formación en docencia universitaria; la Universidad Técnica de Berlín, para el per-
feccionamiento académico; contacto con AgroParisTech, para la cooperación e intercambio
científico tecnológico y las pasantías estudiantiles; entre otros.
Finalmente, es necesario indicar que durante el presente año se festeja el cumplimiento de los
50 años de vida de la Universidad Católica de Temuco, instancia que se ha querido celebrar
con toda la comunidad regional por medio de una serie de eventos institucionales abiertos.
Entre estas actividades se incluyen cátedras dictadas por relevantes académicos y pensadores
chilenos y extranjeros, así como un nutrido programa artístico cultural. El desarrollo de esta
actividad institucional es liderado por la Dirección de Comunicaciones, perteneciente al área
de gobierno de la Universidad
192
Recursos para gestionar la vinculación

La UC Temuco cuenta con recursos humanos, económicos, tecnológicos y de infraestructura
para abordar y mejorar la gestión del vínculo. Algunos de ellos han sido indicados en diferen-
tes apartados de este capítulo, por lo que aquí serán enunciados sucintamente.
En primer lugar, se destaca los presupuestos operacionales de la Escuelas y Departamentos, a

partir de los cuales se financian las actividades de vinculación con el medio comprometidas
por cada unidad, de manera anual en sus planes operativos. Estos recursos, sumados a la
autonomía en su gestión por parte de las unidades, han permitido incrementar gradualmente
el desarrollo de sus actividades de vinculación y extensión.
A nivel institucional, las Direcciones de Extensión y Vínculo y de Comunicaciones son las

unidades directamente relacionadas con las actividades de vinculación con el entorno. En el
caso de la primera, se cuenta con un presupuesto de 153 millones de pesos, con siete pro-
fesionales, dos secretarias y tres técnicos con dedicación exclusiva para el cumplimiento de
sus funciones. En la Dirección de Comunicaciones el presupuesto asciende a 250 millones
de pesos y cuenta con ocho profesionales.
Es necesario indicar que hasta el año 2008 las funciones de comunicación institucional y
extensión y vínculo formaban parte de una misma unidad, por lo que sus presupuestos esta-
ban integrados. A continuación se muestran dos gráficos con los montos asociados a ambas
unidades desde el 2005 al 2007 (cuando estaban integradas) y el 2008 (estando separadas).
Respecto a la asignación presupuestaria, en el año 2005 conforme al nuevo ordenamiento

institucional y a las declaraciones realizadas en el PDI 2005-2010, la Universidad destina por
primera vez un importante presupuesto para ejecución de las tareas encargadas a la Direc-
ción de Extensión y Comunicaciones (unidad antecesora de las dos actuales), cerca de 198
millones de pesos para el primer año de ejecución de la dirección; 128 millones de pesos
para el año 2006 y cerca de 193 millones de pesos para el año 2007.
Figura 36: Montos ejecutados por la Dirección
193
Fuente: Dirección de Análisis Institucional y Dirección de Presupuesto UC Temuco

Figura 37: Montos ejecutados por la Dirección
Fuente: Dirección de Análisis Institucional y Dirección de Presupuesto UC Temuco
La Universidad ha desarrollado un instrumento que permite el incentivo y promoción de

las actividades de vínculo, administrado por la Dirección General Académica, es conocido
como “Concurso Integrado de Proyectos DGA”. Para ejecutar esta iniciativa, se destinan en
total $220.000.000 anuales para las áreas de docencia, investigación y extensión, que han
sido asignados con criterios de calidad, impacto en el entorno y coherencia con los planes
de desarrollo de las escuelas.
En cuanto a la infraestructura y tecnologías destinada principalmente a dar soporte a la vin-

culación con el entorno, la UC Temuco cuenta con el Aula Magna del campus San Francisco,
que tiene una superficie edificada de 820 mts2, equipada con un sistema de iluminación
profesional de 48 focos, dos robóticos y dos cenitales; máquina de humo, mesas de control
digitalizada; sistema de audio, con una mesa digital de 42 canales; y dos proyectores de 35
mm. Este espacio cuenta con 600 butacas y dispone de un escenario de 10 mts. de ancho y
8mts. de fondo, lo que permite desarrollar espectáculos artísticos de alto nivel.
Con 253 mts2, el Auditorio del Campus Norte, cuenta con una capacidad de 140 sillas,
distribuidas en dos niveles, un sistema de iluminación profesional a través de haluros de
alta intensidad, un sistema de audio operado desde una mesa digital de ocho canales, y un
escenario de 6 mts. de ancho por un fondo de 3 mts. Este espacio, se ha consolidado princi-
palmente para actividades de extensión académica de nuestra Universidad.
194
Resultados e impacto del vínculo de la UC

Temuco
Los resultados derivados de las diferentes actividades de vinculación con el medio que desa-
rrolla la Universidad se pueden visualizar en diferentes dimensiones. En primer lugar, en el
cumplimiento de lo declarado en su plan de desarrollo institucional y en los indicadores de
éxito que fueron definidos por la institución para evaluar su desempeño. En segundo lugar, a
través de los resultados de diferentes estudios realizados por la Universidad para reconocer el
posicionamiento que ha alcanzado en los últimos años, y la percepción de diversos actores
sociales que han tomado contacto con la Universidad.
La medición del posicionamiento de la Universidad fue considerada un indicador para me-

dir su desempeño. La primera medición efectuada el año 2006, a través de un estudio de
la empresa ADIMARK que evaluó la imagen y posicionamiento de la Universidad en seis
dimensiones139, arrojó que en la región de La Araucanía nuestra institución obtiene el se-
gundo lugar, con un 12,4%; luego de la Universidad de la Frontera (39,3%). Al considerar la
dimensión vinculación, nos ubicamos en el cuarto lugar (16%). Finalmente, al preguntársele
a la muestra completa140 por la mejor universidad de la zona sur, nuestra Universidad se ubica
en el cuarto lugar (7,3%) luego de las Universidades de Concepción, Austral de Chile y de
La Frontera.
Este estudio constató que uno de los aspectos positivos de la UC Temuco se relaciona con el
prestigio y la pertenencia al Consejo de Rectores de Universidades Chilenas. Arrojó también,
la opinión de que la UC Temuco ha mejorado en su infraestructura y en una oferta académica
más variada.
Como conclusión, el estudio arrojó que las fortalezas de la UC Temuco están dadas princi-
palmente por la calidad de los profesores, excelencia académica, prestigio e infraestructura,
siendo necesario potenciar estos aspectos en la comunicación.
Un segundo estudio de presencia de la Universidad (que indirectamente mide el posiciona-

miento), se efectuó en diciembre del año 2008, por parte de la agencia de publicidad que
asesora a la Dirección de Comunicación Institucional. Los resultados ratifican que en la
Región de La Araucanía la UC Temuco ocupa el segundo lugar, luego de la Universidad de
la Frontera141.
Durante el año 2007 se inició la recopilación de antecedentes, que permitieron identificar

los principales actores con quienes se vinculaba la UC Temuco142, y a través de qué medios
se realizaba esta vinculación. En este primer estudio exploratorio, realizado mediante una
encuesta a las unidades académicas, administrativas y de servicio, se pudo constatar:
195
139. Estudio Caracterización del vinculo y sus capacidades, 2008-2009 (ver anexo III.6)
140. Jóvenes de ambos sexos, de todos los niveles socioeconómicos, que cursaban 4º medio el año 2006 en colegios particulares,
subvencionados y municipalizados, de enseñanza científico-humanista, de las regiones: La Araucanía, Bío Bío y Los Lagos
141. Estudio presencia UC Temuco 2008. Agencia de publicidad 180 grados. (180 a la calle) (ver anexo III.15).
142. Informe encuesta de extensión y vínculo de la UC Temuco, 2007 (ver anexo III.11)
• Una incipiente sistematización de los procesos relacionados con las activida-
des de extensión y vínculo;
• El seguimiento irregular de las actividades de vinculación establecidas por las
Escuelas.
En respuesta a estos resultados, durante el 2008 e inicios del 2009, se realizó un estudio para
caracterizar el vínculo y sus capacidades143. Como principales resultados se destaca que la
Universidad se vincula a través de las Facultades, Centros y Gobierno Universitario, de ma-
nera transversal y espontánea, sobre la base de una estructura flexible y con mecanismos de
gestión no estandarizados totalmente.
Se constata un aumento significativo de las capacidades de vinculación con el entorno tra-

ducido en indicadores cuantitativos de contratos de convenios y actividades. Sin embargo,
estas capacidades están instaladas de manera desigual en las Facultades. Sumado a ello, el
claustro universitario reconoce la necesidad de contar con una unidad de gestión del vínculo
que actúe como soporte técnico y apoyo a la labor académica, con características similares
a la Unidad de Proyectos de la Dirección de Investigación.
Como se señaló más arriba, una fuente de información creada el año 2008 es el “Historial
Académico”, instrumento que recoge información de la actividad realizada por académicos
de la Universidad a partir de sus compromisos. Observando los datos entregados por el his-
torial, se pudo identificar un aumento progresivo de la vinculación con el medio a través de
instancias como proyectos de extensión, asesorías técnicas, charlas y conferencias. Se pasó
de 23 proyectos de extensión en el 2005 a 107 en el 2008; y de 24 charlas o conferencias a
88 en el mismo periodo.
Durante el primer semestre del año 2009, se realizó un estudio sobre la percepción y el
impacto que ha tenido la vinculación de la UC Temuco en La Araucanía144. Este estudio que
procuró tener un insumo más cualitativo del vínculo, principalmente a través de los actores
público-privado de La Araucanía, arrojó los siguientes resultados:
196
143. Estudio caracterización del vínculo y sus capacidades, 2008-2009 (ver anexo III.6)
144. Percepciones de Actores del Entorno sobre Extensión y Vínculo UC Temuco”, 2009 (ver anexo III.13)
Tabla 68: Síntesis resultados estudio percepción e impacto vinculación de la UC Temuco en La

Araucanía
Dimensiones Percepciones
Impacto Regional Rol social, evidenciado en las actividades de difusión y extensión cultural, así
como su vinculación con la temática mapuche y la interculturalidad.
Emergente liderazgo en ciencias aplicadas como Agricultura, Veterinaria y Acui-
cultura.
Creciente vinculación con las Políticas Públicas Regionales, especialmente en
estudios aplicados en planificación territorial y ciencias ambientales.
Formación Entregada Capacidad para enfrentar y asumir desafíos regionales creando nuevos progra-
mas de formación académica y profesional.
Construcción de una fuerte orientación social y regional de la formación aca-
démica y profesional, junto a una orientación a la investigación aplicada e
innovación.
Formación especializada emergente (que no ha logrado aún posiciones de lide-
razgo) en pedagogías, diseño y acuicultura.
Se requiere incrementar la visibilización de formación cultural (conservatorio,
inglés), y el modo como se articulan los procesos de formación profesional
terminal con los requerimientos del entorno regional en materias sociales,
culturales y de I+D+i.
Impacto De La I+D+I Ha sabido tomar las oportunidades del entorno y requerimientos regionales,
con ello ha generado desarrollos de I+D+i, como en análisis territorial, innova-
ción en temas mapuche y las problemáticas ambientales de La Araucanía.
Ha generado una oferta de postítulos especializados en ámbitos aplicados
relevantes para la innovación tecnológica.
Requiere un proceso sistemático de comunicación y difusión de las capacida-
des, avances y nuevas actividades de I+D+i, así como de sus logros científicos y
tecnológicos.
Extensión, Comunicación Aprovechamiento de oportunidades de concursos y fondos públicos en el
Y Difusión ámbito cultural, así como un aporte importante en la construcción de políticas
culturales.
Fuerte diferenciación con Universidades Privadas con presencia en La Arauca-
nía, por su rol y vinculación social regional.
Rol relevante en el rescate y promoción de la cultura mapuche, mediante la
innovación y el diseño. 197
Prestación De Servicios Desarrollo de capacidades de servicios especializados en educación, acuicultu-
ra y veterinaria.
Fuerte compromiso de los profesionales involucrados en la prestación de servi-
cios.
Requiere fortalecer y definir un proceso periódico de difusión de actividades e
información al entorno, para aumentar los vínculos que genera la prestación de
servicios.
En síntesis, la Universidad ha vivido un progresivo proceso de crecimiento y posicionamien-
to, lo que es resultado de mejoramientos de procesos de gestión, así como de la capacidad
de aprovechamiento de las oportunidades y requerimientos sociales y sectoriales en ciencias
aplicadas. Ello, requiere para consolidarse, un fortalecimiento de las capacidades y procesos
involucrados de extensión y comunicación estratégica, la formación de estudiantes, investi-
gación, desarrollo e innovación, los servicios y la propia extensión.
También se reconoce la necesidad de perfeccionar los mecanismos e indicadores de evalua-
ción de las actividades de vinculación con el medio, ligándolos al cumplimiento de las fun-
ciones sustantivas de la Universidad, vale decir, el mejoramiento del desempeño formativo,
la generación de bien público y las capacidades de producir bienes científicos, artísticos y
técnicos.
198
Síntesis y conclusiones del capítulo vínculo

con el medio
La Universidad Católica de Temuco puede evidenciar una trayectoria en el desarrollo de ac-
tividades de vínculo con el medio desde su fundación, en los ámbitos académico, cultural,
social y artístico. El desarrollo de esas actividades se enraíza en la identidad y misión institu-
cional y ha estado dirigida a atender la singularidad y necesidades propias de la Región de La
Araucanía , especialmente en lo atingente al mundo mapuche.
La vinculación con el medio constituye un eje transversal que cualifica el desarrollo de las
funciones universitarias sustantivas de la UC Temuco, lo que le dota de un marco compren-
sivo eminentemente académico. Los vínculos con el medio se establecen en función de
la actividad formadora, de la investigación y de la extensión universitaria en el marco de
la espiritualidad humanista y cristiana que la inspiran. Asimismo, el vínculo con el medio
también es parte de las funciones institucionales de gobierno y representación pública de la
Universidad en las distintas instancias de interlocución, análisis y generación de políticas y
propuestas para el desarrollo integral de la región.
Las actividades de vinculación con el medio desarrolladas por la Universidad han sido diver-
sas e incrementales. La mayoría, de acuerdo con las definiciones institucionales, se desarro-
llan al alero de las propias Facultades y Escuelas, quienes han implementado mecanismos de
formalización (convenios, protocolos, formularios, cartas) y gestión del vínculo. No obstante,
estas capacidades son disímiles entre las distintas unidades académicas, lo que no permite
una mirada de conjunto en su gestión y evaluación.
Existen procedimientos, resoluciones y reglamentos que rigen las actividades de vinculación,
otorgándole un marco institucional y normativo, que permite una regulación de esta función
en la Universidad. Destaca en este sentido la inclusión de actividades de vinculación en las
rúbricas de la calificación académica, otorgando con ello la relevancia institucional dada a
esta función. No obstante, existen deficiencias en la comunicación adecuada a la comunidad
sobre estos cuerpos normativos y en los incentivos necesarios para acrecentar y sustentar
estas labores en el cuerpo académico.
La Dirección de Extensión y Vínculo ha avanzado progresivamente en la incorporación y

mejoramiento de procedimientos y estándares para el apoyo en las actividades de extensión
académica y educación continua desarrolladas en las Facultades y Escuelas, incorporando
normas de calidad certificadas en la organización de sus funciones y procedimientos. No
obstante, carece de un soporte técnico que: provea de información a las unidades; diseñe
procedimientos y protocolos institucionales; apoye la elaboración y seguimiento de proyec-
tos; y genere indicadores para la evaluación y medición del impacto de las actividades.
199
Por otro lado, la Universidad no ha logrado instalar en su gestión el desarrollo efectivo de rela-
ciones internacionales, careciendo de una política institucional que identifique con claridad
propósitos, áreas, estrategias, metas y recursos para ello. Lo que se ha desarrollado hasta hoy
son acciones derivadas de redes personales de miembros de la comunidad universitaria.
El desafío que enfrenta el desarrollo de esta función institucional es consolidar el rol de la
UC Temuco, como una institución dedicada de manera sustantiva a la generación de bien
público, perfeccionando el rol político ciudadano que le corresponde mediante la reflexión
lúcida, crítica y propositiva con el entorno, para responder a las demandas del desarrollo
regional y la promoción de la equidad, la justicia y la amistad cívica en La Araucanía. En este
sentido, la reciente fundación de la Cátedra Fray Bartolomé de Las Casas alienta la posibili-
dad de contar con un espacio de interlocución académica y social, dedicado a la generación
de conocimiento y pensamiento académico, práctico y reflexivo para fortalecer la conviven-
cia ciudadana en la región.
De igual manera, las Facultades de Ciencias Jurídicas y Sociales, y de Artes y Humanidades

han avanzado en la generación de bienes técnicos y artísticos, posibilitando con ello la com-
prensión profunda y diversa de los fenómenos sociales de la región; la producción y genera-
ción de soluciones sociales efectivas; el diálogo y reconocimiento mutuo de sus habitantes;
y el ennoblecimiento de la sociedad en su conjunto.
200
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS
PROCESO DE EVALUACIÓN
INTERNA 2008-2009
201
202
Estrategia de evaluación interna

El proceso de autoevaluación institucional desarrollado a partir del 2008, se enmarca dentro
de la cultura y aprendizaje logrado en los últimos cinco años, en los cuales se han sometido
a acreditación la Universidad y doce carreras. Desde la Dirección de Análisis Institucional y
Aseguramiento de la Calidad, se ha asesorado esta tarea central, entendida como un proceso
permanente y dinámico, que apoya la gestión de la calidad en las funciones sustantivas e
instrumentales de la institución, a través del monitoreo y ajuste de los planes comprometidos
por las instancias académicas y administrativas. Así, la información elaborada y analizada en
el marco de la autoevaluación ha estado siendo naturalmente utilizada por y en las instancias
regulares de gestión de la Universidad: Consejo Superior, Comité Directivo, Consejo Acadé-
mico, Consejos de Facultades, etc.
La etapa de evaluación interna conducente al Informe de Acreditación se inició en el mes

de abril del año 2008, con una jornada del equipo directivo desarrollada en la ciudad de
Futrono, Región de los Ríos, liderada por las máximas autoridades de la institución. En dicha
jornada se definió la estrategia institucional para alcanzar la re-acreditación durante el pre-
sente año145.
203
Ésta consistió fundamentalmente en sincronizar la gestión directiva, avanzando por una par-
te, en el análisis de los criterios de la acreditación, al tiempo que se abordaban los temas re-
gulares de las agendas y temarios en las diversas instancias de toma de decisiones, así, como
mediante la realización de jornadas y claustros que permitieron elaborar agendas anuales
dirigidas a procurar las mejoras necesarias, estableciendo plazos y productos concretos.
Desde el inicio del trabajo se establecieron acciones tendientes a asegurar la complementa-

riedad de los procesos de acreditación, evaluación y gestión institucional, y el resguardo de
las capacidades institucionales para llevarlas a cabo sin estrés. Entre éstas, las más relevantes
fueron:
145. Ver tareas Directivas de Futrono 2008 (ver anexo V.7)

• La evaluación de la UC Temuco avanzó en cuatro áreas de análisis: Gestión
Institucional, Docencia de Pregrado, Investigación y Vinculación con el Me-
dio, decidiendo la incorporación definitiva de las áreas opcionales, según los
resultados del propio proceso de evaluación interna y el nivel de ajuste a los
criterios de la Comisión Nacional de Acreditación (CNA).
• El liderazgo del proceso recayó en forma conjunta en las Direcciones de Aná-
lisis Institucional (DAIAC) y Planificación y Desarrollo (DPD), las que debie-
ron realizar una labor articulada y sinérgica en el diseño e implementación
de la evaluación institucional.
• La consulta a la comunidad para recabar antecedentes institucionales debió
efectuarse de manera simultánea para los procesos de gestión regular y la
autoevaluación, cuidando generar la información, indicadores y formularios
con anticipación para aprovechar las instancias presenciales de la mejor for-
ma posible (inteligencia previa).
• En consonancia con lo anterior, se definió a la Universidad en estado de
claustro permanente durante el año 2009, generando tres jornadas masivas
de trabajo con distintos estamentos de la Universidad.
• El Comité Directivo constituyó el espacio de evaluación por excelencia. En
sus reuniones fueron incluidos como invitados permanentes los directores de
cada Dirección a cargo de estos procesos, de modo de registrar la dinámica
de toma de decisiones, los temas en agenda y la información institucional
sobre las distintas materias en tratamiento.
• El informe de acreditación estuvo a cargo de directivos del área de gobierno,
bajo la coordinación de la Dirección de Análisis Institucional y Aseguramien-
to de la Calidad, que actuaron como redactores, sobre la base de insumos
preparados por distintas unidades de la Universidad. Durante este proceso se
solicitó a diferentes unidades aportar con reportes y/o trabajo profesional para
apoyar al equipo de redactores (transferencias internas).
Descripción de fases
El proceso de evaluación institucional para la acreditación, se inició con la etapa de diag-
204 nóstico interno y los análisis externos a fin de discernir con lucidez el (a) entorno social y
económico del país y de la macro región sur; (b) las tendencias, necesidades y desafíos de
la educación superior chilena; (c) el estado del arte de la sociología de las organizaciones
universitarias; y (d) el examen de las tendencias y mejores experiencias internacionales, que
marcarán el rumbo de los modos y prácticas de producción académica y de gobierno univer-
sitario. A partir de ambos procesos (análisis interno y externo) se originó el documento “Bases
para una Estrategia de Desarrollo de la Universidad Católica de Temuco”
En este contexto, la evaluación interna para la acreditación institucional, consistió en recabar

información de manera exhaustiva y sistemática acerca del funcionamiento y desempeño
institucional, a la luz de sus propósitos y los estándares definidos por la CNA. El foco de este
proceso fue evaluar las políticas y mecanismos institucionales para asegurar la calidad de
sus funciones sustantivas y los resultados alcanzados en la implementación del actual PDI
2005 - 2010.
Figura 38: Etapas de la fase de formulación de la estrategia institucional
Para la eficaz implementación de este proceso se establecieron etapas, de acuerdo al grado

de participación de los distintos niveles institucionales. La primera etapa de levantamiento
de información institucional, estuvo orientada a recabar antecedentes sobre propósitos, polí-
ticas y mecanismos institucionales para el desarrollo de sus actividades académicas. Esta fase
implicó un menor nivel de participación, siendo responsabilidad de la Dirección de Análisis
y Aseguramiento de la Calidad.146
La segunda etapa, consistió en el análisis del desempeño con el fin de establecer los grados
de cumplimiento de los objetivos y planes asociados al PDI 2005-2010. En particular sobre
los dos ejes estructurales de la estrategia institucional: el Modelo de Gestión y el Modelo Edu-
cativo. Esta etapa, liderada por la Dirección de Planificación y Desarrollo, implicó el análisis
de los indicadores de éxito institucional, los planes y compromisos y el parecer técnico de
las áreas funcionales respectivas147. Posteriormente, la información sintetizada fue expuesta al
claustro universitario, a fin de completar la información técnica con el parecer de la comuni-
dad. Paralelamente las áreas de investigación y extensión y vínculo, bajo la conducción de la
Dirección de Análisis Institucional, llevaron adelante el proceso de autoevaluación de estas
áreas optativas, replicando el método.
La tercera etapa, de consulta a la comunidad implicó el diseño de espacios de interacción

extendidos (claustros) en que participaron diferentes estamentos de la comunidad universita-
ria. Estos espacios se establecieron con el propósito de producir consensos colectivos acerca
del estado actual de la Universidad y, especialmente, acerca de los rumbos y desafíos que
permitan el cumplimiento eficaz de nuestra misión institucional.148
La preparación de los contenidos y temáticas a tratar en la primera jornada del claustro,

realizada en enero de 2009, estuvo a cargo de cuatro comisiones integradas por miembros
del equipo directivo, académicos y funcionarios de la Universidad, quienes prepararon los
205
materiales de la consulta a la comunidad reconociendo los temas de mayor relevancia: a)
docencia; b) investigación; c) organización y gestión; y d) comunidad y vínculo.149 En esta
jornada asistieron más de 200 académicos y funcionarios.
La segunda jornada del claustro, realizada en el mes de mayo de 2009 con la participación
de alrededor de 180 académicos y funcionarios, tuvo como propósito fundamental recono-
146. Entre los documentos analizados se encuentra el Plan de Desarrollo Institucional 2005-2010; los informes de Rectoría 2005-
2008; Informe de Acreditación Institucional, Acuerdo N° 32 de Acreditación Institucional UC Temuco; Políticas Financieras;
Estrategia Competitiva de Crecimiento y Desarrollo; etc. (ver anexos)
147. Informe de Evaluación Plan de Desarrollo Institucional 2005-2010 (III.16)
148. Convocatoria claustro universitario 2009, Rector Alberto Vásquez Tapia (V.8)
149. Ver constitución equipo de área primera jornada de claustro UC Temuco 2009 (III.17)
cer el estado actual de la Universidad y avanzar en las primeras líneas de su estrategia de
desarrollo. Para ello, incorporó estudios y análisis que fueron presentados a la comunidad
universitaria a fin de exponer la posición de la Universidad desde distintas perspectivas, entre
los cuales se cuentan: análisis de la posición de la UC Temuco en el sistema de educación su-
perior sobre la base de indicadores de productividad en docencia e investigación150; estudio
sobre situación de la UC Temuco para enfrentar un nuevo proceso de acreditación151; estudio
acerca de los desafíos estratégicos que debe enfrentar la Universidad en el marco de un aná-
lisis exhaustivo de las oportunidades y amenazas del entorno regional y nacional152. A partir
de esta jornada se obtuvieron los principales insumos para elaborar el plan de mejoramiento
que acompaña al presente informe de acreditación.
Finalmente, la tercera jornada de claustro (100 asistentes) realizada en julio de 2009, estuvo
dirigida al personal profesional, técnico y administrativo de la Universidad, quiénes en co-
misiones previas y posteriores a la jornada masiva, identificaron el estado de esas áreas, las
mejoras y optimizaciones que requieren esas funciones instrumentales (tecnologías, infraes-
tructura, finanzas, personal). Al igual que en la jornada anterior, se obtuvieron insumos para
la elaboración del plan de mejoramiento.
Complementariamente y como consecuencia de estas jornadas, se instalaron grupos de tarea

que profundizaron y formalizaron las conclusiones, desarrollándose reuniones de trabajo y
finalmente exposiciones de síntesis en el Comité Directivo153.
Del mismo modo, se creó un sitio web especial (www.uctemuco.cl/claustro), a través del cual
se socializaron las actividades, noticias, informes internos y documentos de apoyo al proce-
so.
La cuarta etapa, desarrollada de manera complementaria, consistió en la consulta a infor-

mantes clave (figura N° 39), que incluyó la aplicación de encuestas a académicos (N=148),
funcionarios (N=128) y estudiantes (N=792)154; entrevistas individuales y grupales a Conseje-
ros Superiores y estudiantes; Jornadas del equipo directivo155, etc. Esta información, junto al
claustro universitario complementó el análisis del desempeño o estado de la UC Temuco.
La perspectiva externa en el desarrollo del proceso de autoevaluación ha estado garantizada

a través de los siguientes mecanismos: (a) análisis de las percepciones de actores relevantes
de la comunidad regional sobre las actividades de docencia, investigación y extensión de la
UC Temuco156; (b) estudio institucional que analiza los factores relevantes del entorno que
afectan o pudieran afectar el desarrollo de la UC Temuco; (c) programa de visitas de destaca-
dos académicos nacionales para analizar las variables del sistema de educación superior y la
política pública en el desarrollo de la Universidad.
206
150. Presentación análisis de indicadores productividad en docencia e investigación comparados (III.18)

151. Presentación situación UC Temuco ante un nuevo proceso de acreditación. (ver anexo III.19)
152. Informe de factores de entorno PEST preparado por Dirección de Planificación y Desarrollo (ver anexo II.20)
153. Síntesis grupos de trabajo segunda jornada del Claustro 2009 (ver anexo V.9)
154. Ver informe encuestas aplicada a Académicos, Funcionarios y Estudiantes 2006-2009 (ver anexo III.5)
155. Jornada del equipo directivo en Valdivia enero 2009 y Jornada del equipo Directivo de Mayo 2009 (ver anexo V.10)
156. Informe Estudio cualitativo de Actores del Entorno (ver anexo III.13)
Figura 39: ercepción de la Universidad por parte de informantes claves
El Informe de Evaluación Institucional, derivado de los estudios y consultas a la comunidad,

estuvo sujeto a constantes revisiones y validaciones por parte de directivos, académicos, pro-
fesionales y lectores externos, lo que permitió perfeccionar el texto, haciéndolo más preciso,
claro y comprensible. El informe describe el funcionamiento global de la Universidad, y los
mecanismos y resultados obtenidos en sus diferentes funciones institucionales y académi-
cas.
Finalmente, el diagnóstico o evaluación interna implicó identificar desafíos, deficiencias y/o

áreas de mejora, las que discutidas a nivel directivo permitieron diseñar el Plan de Mejora-
miento que se incorpora en este informe de evaluación presentado por la UC Temuco para su
actual proceso de acreditación.
207
208
PLAN DE MEJORAMIENTO
2010 - 2015
209
210
ÁREA DE GESTION
Objetivo General: Incrementar las capacidades y competencias organizacionales requeri-

das para profundizar el modelo de gestión, con foco en la excelencia y
desarrollo organizacional.
TEMA I: PERSONAS
Objetivo Específico: Perfeccionar las políticas y mecanismos para el de-

sarrollo integral del personal académico, adminis-
trativo y directivo de la Universidad.
Acciones:
1.1 Optimizar los procedimientos de selección y contratación de personas de excelen-

cia a nivel directivo, académico, profesional y administrativo.
1.2 Diseñar la carrera administrativa para favorecer la capacitación, el progreso y la
movilidad del personal administrativo, mediante el desarrollo de competencias téc-
nicas, planes de capacitación y un sistema de evaluación que fije estándares míni-
mos y metas de desarrollo.
1.3 Fortalecer la gestión de la Dirección de Personas en el ámbito del diseño e imple-
mentación de políticas, procedimientos y mecanismos para el desarrollo integral de
las personas.
1.4 Ajustar las rúbricas de la categorización y la calificación académica, considerando
la diferenciación disciplinaria y la opción vocacional, de modo de contribuir a: (i)
diferenciar la carrera académicas de docencia y la carrera académica docencia-
investigación, y (ii) mejorar la productividad y calidad del cuerpo académico.
1.5 Mejorar las competencias de gestión de los directivos de primer y segundo nivel
incorporando nuevos programas de capacitación. Asimismo aplicando en el siste-
ma de evaluación (a) las competencias directivas; (b) el cumplimiento de metas y
resultados vía convenios de desempeño; y (c) el impacto en el clima y ambiente de
trabajo.
1.6 Diseñar y aplicar programas de desarrollo organizacional, orientados a mejorar los
puestos y condiciones de trabajo, los sistemas de incentivos, las remuneraciones,
las relaciones interpersonales, el clima y la cultura institucional. 211
Año Resultados Esperados
2010 Nuevos procedimientos para la selección y contratación de personas.
2010 Carrera administrativa formaliza el proceso de evaluación de desempeño del personal de apoyo a
la academia.
2010 Inicio del plan de gestión de clima organizacional.
2010 Directivos inician plan de capacitación y firman convenios de desempeño que incluyen el impacto
de su gestión en el clima.
2010 Mejoras incorporadas en los procesos de categorización y calificación académica.
2010 Personal académico categorizado y calificado con nuevas rúbricas de evaluación de desempeño
2010 Se aprueban, comunican e implementan los reglamentos, procedimientos y protocolos que institu
cionalizan las nuevas políticas de desarrollo de las personas.
2011 Personal administrativo pre-evaluado de acuerdo con rúbricas de la carrera administrativa.
2011 La universidad cuenta con programa integral para el desarrollo organizacional.
2012 Personal administrativo evaluado de acuerdo con las rúbricas de la carrera administrativa y cuenta
con planes de mejora en las competencias críticas.
2012 Evaluación del impacto del programa de desarrollo organizacional en la comunidad universitaria.
2012 Directivos superan las evaluaciones mínimas exigidas de acuerdo con nuevas rúbricas de evalua-
ción del desempeño.
2015 Académicos cumplen exigencias mínimas del proceso de calificación.
2015 Personal administrativo logra evaluaciones de desempeño superiores a los mínimos exigidos y
comprometerá avances en competencias críticas a un nivel superior a la media 2010.
2015 El personal administrativo logrará evaluaciones de desempeño superiores a los mínimos exigidos y
comprometerá avances en competencias críticas.
2015 Avances significativos en el estado del clima organizacional.
212
TEMA 2: ORGANIZACIÓN
Objetivo Específico: Completar el ajuste del modelo de gestión, orien-

tado a la arquitectura organizacional y perfiles de
gestión del área académica.
Acciones:
2.1 Realizar estudios tendientes a reconocer las necesidades de reorganización de las

actuales Facultades, en especial para especificar la denominación, la vocación y la
dedicación preferencial de las unidades de base que la integran: escuelas, departa-
mentos y centros.
2.2 Generar propuestas pertinentes a las características del proyecto universitario, para
perfeccionar las descripciones de cargo, definir los perfiles de competencia de ges-
tión académica, articular el ejercicio del cargo con las rúbricas de la categorización
y calificación; perfeccionar la evaluación del desempeño y la generación de incen-
tivos.
2.3 Especializar la Dirección General de Docencia en (i) el diseño y gestión de los proce-
sos curriculares y lectivos, (ii) la generación de políticas, procedimientos e instrumen-
tos para asegurar y monitorear la calidad del aprendizaje, (iii) el diseño y aplicación
de descriptores para evaluar la calidad de las prácticas docentes y (iv) realizar estu-
dios y mediciones para conocer los resultados que se van alcanzando en la puesta en
práctica del modelo educativo.
2.4 Institucionalizar y dotar de los recursos necesarios al Centro de Desarrollo e Innova-
ción de la Docencia, para especializarlo en la capacitación en pedagogía universita-
ria, y la transformación de las prácticas docentes del personal académico de planta y
de los profesores que leccionan por hora en las carreras y magíster.
2.5 Realizar los estudios necesarios para decidir institucionalmente la creación de nú-
cleos de investigación especializados en la aplicación y generación de conocimiento
que resulten de la operacionalización de las áreas prioritarias de investigación.
2.6 Realizar los estudios necesarios para proponer y conformar Institutos que articulen y
concentren las actividades de generación de bien público que se desarrollen a nivel
institucional y de facultades.

2010 El gobierno de la universidad cuenta con estudios sobre necesidades de reorganización de Facul- 213
tades y conjuntamente los nuevos descriptores y perfiles de cargos articulados con el sistema de
evaluación del desempeño.
2010 Centro de Desarrollo e Innovación de la Docencia cuenta con formalización institucional y se en-
cuentra en pleno funcionamiento.
2010 Estudio organizacional sobre núcleos/centros de investigación para la operacionalización de las
áreas prioritarias de investigación.
2011 Se aprueban e implementan los ajustes al modelo de gestión en el ámbito de las Facultades
2011 Nuevos protocolos de gestión de la Dirección General de Docencia.

2011 Áreas prioritarias de investigación gestionan sus actividades de acuerdo con nueva estructura
organizacional.
2011 Estudio organizacional sobre la instalación de instituto para operacionalizar las actividades de
generación de bien público.
2012 Función sustantiva de generación de bien público cuenta con instancia organizacional formalizada
que focaliza y ejecuta las actividades académicas.
2013 Estudio integral del funcionamiento del modelo de gestión y sus ajustes en el ámbito académico.
TEMA 3: EVALUACIÓN INSTITUCIONAL
Objetivo Específico: Instalar una batería de instrumentos y dispositivos que

permitan medir y gestionar la eficiencia, efectividad e
impacto de las funciones sustantivas.
Acciones:
3.1 Asegurar el adecuado funcionamiento y la integración efectiva de los sistemas

de gestión, que permita contar con información de calidad acerca del funciona-
miento de la institución.
3.2 Completar, probar y validar indicadores integrados acerca de los insumos, proce-
sos, resultados e impacto de la producción académica y la gestión administrati-
va.
3.3 Generar reportes de monitoreo automatizados acerca de los resultados e impactos
de la gestión que permitan el acceso permanente de los directivos y autoridades
de la universidad.
3.4 Implementar medidas que aseguren que la información generada desde los sis-
temas de gestión se articule con los procesos de toma de decisión, evaluación y
planificación a nivel a operativo e institucional.

2010 El sistema informatizado de gestión cuenta con los módulos instalados y se encuentra en pleno
funcionamiento.
214
2010 La universidad cuenta con la medición base cero de los indicadores integrados y existen planes y
convenios de desempeño a 12 y 24 meses para mejorar aquellos resultados deficientes.
A partir Los organismos colegiados y las autoridades disponen de reportes automatizados y en web so-
del 2011 bre resultados e impactos de los procesos de gestión.
TEMA 4: INFRAESTRUCTURA Y TECNOLOGIAS
Objetivo Específico: Fortalecer la infraestructura y las tecnologías a fin de mejo-

rar el funcionamiento de los procesos de producción acadé-
mica, y de atención y apoyo a los estudiantes.
Acciones:
4.1 Implementar estándares de infraestructura de apoyo al estudiante (pre y postgrado),

en el plan maestro de campus.
4.2 Continuar la implementación del plan maestro en los campus San Francisco y Men-
chaca Lira.
4.3 Integrar al plan maestro del campus norte la nueva adquisición del sitio aledaño al
campus Luis Rivas del Canto.
4.4 Mejorar la interfaz de comunicación con los proveedores, a través de sistemas
web.
4.5 Instalar una interfaz en web, telefónica y papel, para la comunicación efectiva de
procesos de gestión a nivel interno, que faciliten el trabajo de las distintas unida-
des.
4.7 Ejecutar un plan de certificación externa en los procesos administrativos de apoyo a
la academia, para avanzar en la excelencia operacional de los servicios.

2010 Diseño conceptual de la interfaz de comunicación y coordinación de los procesos internos.
2011 Plan maestro de desarrollo de campus incluye estándares de infraestructura de apoyo al estudian-
te.
2011 Interfaz de comunicación instalada en sus distintos medios.
2012 Plan maestro campus norte incluye proyección de obras para el nuevo sitio aledaño al campus
norte.
2012 Operaciones en web con proveedores.
2012 Obras de readecuación terminadas en los campus San Francisco y Menchaca Lira. 215
2012 La comunidad universitaria evalúa satisfactoriamente los sistemas información y comunicación

internos.
2012 Sistemas de gestión de calidad instalados, en los procesos de apoyo a la academia (certificación
externa).
2014 Certificación de calidad externa para los procesos de gestión y apoyo a la academia.
TEMA 5: FINANZAS
Objetivo Específico: Implementar mecanismos para la gestión estratégica de

los recursos económico-financieros.
Acciones:
5.1 Ajustar la política de diversificación de ingresos de la universidad en el marco de la

estrategia general de desarrollo.
5.2 Implementar una gestión financiera con perspectiva de largo plazo, que modele los
escenarios futuros de la universidad, identificando las necesidades de capital y su
financiamiento.
5.3 Instalar mecanismos y procedimientos que mejoren los servicios de atención y la
recaudación del fondo de crédito universitario.
5.1 Desarrollar protocolos técnicos de evaluación del impacto de los proyectos acadé-
micos y desarrollo institucional.
5.2 Diseñar e instalar un sistema de costeo fino por centro de costos incorporado al sis-
tema de gestión informatizado (MAGIX) para facilitar la toma de decisiones a nivel
de las unidades e institucional.
5.3 Instalar un sistema de seguimiento y control de las políticas financieras en especial
el monitoreo de planes anuales y quinquenales de la universidad.
5.4 Diseñar y evaluar modelos de negocio y de financiamiento para asegurar los recur-
sos de los proyectos de desarrollo.
5.5 Desarrollar un plan de generación de fuentes alternativas de financiamiento a tra-
vés de donaciones y el desarrollo spin off en Empresas UC Temuco.
5.6 Articular y perfeccionar el sistema de recaudación de aranceles y crédito universi-
tario.

2010 Los directivos cuentan con reportes on line del estado de los centros de costos en el nuevo siste-
ma informatizado de gestión.
2010 Creación de la unidad a cargo de la recaudación de fondos.
216 2011 Sistema de planificación estratégica de las finanzas implementado y en operación.
2011 Protocolo de evaluación económico-financiera bi-anual de los proyectos académicos y administra-
tivos.
2011 Sistema de seguimiento on line de las políticas financieras
2012 Los estudiantes y egresados evalúan satisfactoriamente los nuevos servicios de atención del Fon-
do de Crédito Universitario.
2015 La universidad financia regularmente, partidas del presupuesto operativo e inversiones con dona-
ciones e ingresos no operacionales provenientes, estos últimos, de empresas UC Temuco.
2015 Incremento significativo de la recaudación por cobro de créditos.
AREA DE DOCENCIA
Objetivo General: Instalar una segunda fase de desarrollo en el modelo educativo, que gene-
re nuevas capacidades y condiciones organizacionales para mejorar los
procesos de enseñanza y aprendizaje de los estudiantes.
TEMA 1: PROFESORES
Objetivo Específico: Promover, gestionar y certificar competencias

pedagógicas de los académicos.
Acciones:
1.1 Crear e instalar el perfil docente (MECESUP 08/05) como instrumento de apoyo y
gestión de la calidad.
1.2 Adecuar y optimizar la política de perfeccionamiento en pedagogía universitaria.
1.3 Ajustar los mecanismos de evaluación del desempeño docente, en el contexto de la
calificación y categorización académica.
1.4 Implementar a través del Centro de Desarrollo e Innovación de la Docencia un
plan formalizado e integral de pedagogía universitaria.

2010 DG Académica diseña la política y marco de evaluación para el perfeccionamiento en pedago-
gía universitaria y evaluación del desempeño docente.
2011 DG Académica aprueba política de perfeccionamiento en pedagogía universitaria y evaluación
del desempeño docente.
2011 Resolución que define los estándares del perfil docente aprobada por la DG Académica.
2012 Los profesores de la planta permanente logran un nivel satisfactorio en la evaluación integral de
desempeño docente.
2012 Los profesores de la planta permanente han cursado y aprobado 50 horas de capacitación y
perfeccionamiento en pedagogía universitaria. 217
2014 Los profesores de la planta especial han cursado y aprobado 50 horas de capacitación y perfec-
cionamiento en pedagogía universitaria.
2015 Los profesores de la planta temporal reciben una inducción docente que mejora los procesos de
enseñanza
2015 Los profesores de la planta permanente han cursado y aprobado 80 horas de capacitación y
perfeccionamiento en pedagogía universitaria.
TEMA 2: CURRÍCULUM
Objetivo Específico: Asegurar y completar la implementación de los

planes de estudio rediseñados en el marco del
Modelo Educativo de la Universidad.
Acciones:
2.1 Instalar un sistema para asegurar y monitorear los estándares de calidad en el dise-
ño e implementación de los planes de estudio.
2.2 Diseñar e implementar planes comunes en los diversos programas de pre y postgra-
do de cada Facultad, que incluyan las salidas intermedias, minor y conexión a los
magíster profesionales.
2.5 Evaluar y ajustar el número de competencias genéricas, para equilibrar el desarrollo
de estas competencias con la formación disciplinar y profesional.
2.6 Diseñar e implementar un plan piloto de nivelación de competencias básicas en las
carreras de la Facultad de Ingeniería.

2010 Plan piloto de nivelación en competencias básicas en marcha para los estudiantes de la Facultad
de Ingeniería.
2010 Sistema de aseguramiento y monitoreo de calidad de los planes de estudio.
2010 Estudio que evalúa el equilibrio y desarrollo de competencias genéricas.
2010 Planes comunes de pre y postgrado para todas las facultades de la Universidad en etapa de diseño
2011 Implementación de plan piloto de nivelación en competencias básicas para los estudiantes Facul-
tad de Ingeniería
2011 Implementación del sistema de aseguramiento y monitoreo de los estándares de calidad en el
diseño e implementación de los planes de estudio
2012 Planes comunes en programas de pre y postgrado en todas las Facultades de la Universidad imple-
mentados.
218 2012 La DG Académica aprueba y formaliza la renovación curricular del 100% de las carreras de la
universidad.
2012 Los estudiantes de primer año ingresa a carreras cuyos itinerarios formativos se han renovado
íntegramente de acuerdo con las orientaciones del modelo educativo.
2013 Evaluación intermedia del plan de nivelación en competencias básicas para los estudiantes de la
Facultad de Ingeniería
2014 Evaluación del sistema de calidad en el diseño e implementación de los planes de estudio
2015 Evaluación de resultados para la conformación de planes comunes en programas de pre y postgra-
do en todas las Facultades de la Universidad.
2015 Evaluación del plan de nivelación en competencias básicas para los estudiantes de la Facultad de
Ingeniería
TEMA 3: ESTUDIANTES
Objetivo Específico: Dotar de nuevos mecanismos para el apoyo y de-

sarrollo integral de los estudiantes a fin de me-
jorar su inserción y éxito académico así como su
experiencia y vida estudiantil.
Acciones:
3.1. Fortalecer el programa de desarrollo de competencias básicas y/o habilitantes, a

través de la certificación de sus niveles de dominio.
3.2 Fortalecer el programa de apoyo académico, a través de la focalización y la interac-
ción con las unidades académicas.
3.3 Potenciar la pastoral universitaria, mediante un trabajo integrado entre estudiantes-
profesores-administrativos.
3.4 Mejorar e instalar más espacios para el cultivo de las artes y la cultura entre los
estudiantes.
3.5 Apoyar y potenciar las estructuras de participación de estudiantil, mediante la ca-
pacitación de líderes y la instalación de agendas de trabajo gobierno-estudiantes.

2010 Programas para el desarrollo y capacitación de líderes estudiantiles
2010 Plan de evaluación de los programas de apoyo académico.

2010 Programas para el desarrollo de la cultura y las artes.
2010 La DG Académica define los protocolos de evaluación de las competencias básicas en el marco del
programa de desarrollo de competencias básicas.
2011 Implementación de instrumentos evaluativos de los programas de apoyo académico
2012 Informe de evaluación bianual de los programas para el desarrollo y capacitación de líderes estu-
diantiles y del funcionamiento de las agendas de trabajo.
2014 Evaluación de los programa para el desarrollo de las artes y la cultura
2014 Los estudiantes participan en los programas para el desarrollo de líderes estudiantiles 219
2014 Los estudiantes evalúan de manera satisfactoria los programas de apoyo académico.
2015 Evaluación integral de los nuevos mecanismos de apoyo para el desarrollo de los estudiantes.
TEMA 4: RECURSOS PARA EL APRENDIZAJE
Objetivo Específico: Mejorar el estándar de recursos para el aprendizaje de

los estudiantes.
Acciones:
4.1 Instalación progresiva de la plataforma moodle como medio de apoyo a los proce-
sos de enseñanza-aprendizaje presencial y virtual.
4.2 Fortalecer el acceso al material bibliográfico electrónico, el asesoramiento acadé-
mico y servicios generales de apoyo, a través de un mejoramiento de los servicios
virtuales de atención.
4.3 Implementar un sistema de inversión en bibliografía basado en estándares, a fin de
invertir homogéneamente en todos los planes de estudios.

2010 La DG Académica y la DG Administrativa definen el plan de adecuación de los servicios de apoyo
virtual a los estudiantes.
2010 Sistema de inversiones en bibliografía diseñado en base a estándares institucionales.
2011 La DG Académica y la DG Administrativa instalan el plan de adecuación de los servicios de apoyo

virtual a los estudiantes.
2011 Los estudiantes acceden a recursos de aprendizaje en la plataforma moodle.
2012 Las solicitudes de apoyo y servicios de los estudiantes se efectúan a través de internet.
2012 Los planes de estudio cuenta con bibliografía de acuerdo a los estándares institucionales.
2014 Los estudiantes evalúan satisfactoriamente el estándar de recursos para el aprendizaje
2014 Evaluación del plan de adecuación de los servicios de apoyo virtual a los estudiantes.
2015 Evaluación de la implementación del sistema de inversiones en bibliografía basada en estándares

220
ÁREA DE INVESTIGACIÓN
Objetivo General: Contextualizar, focalizar e integrar la producción de bienes científicos,

artísticos y técnicos, con un enfoque de bien público, de tal modo de
incrementar sistémicamente la productividad en investigación.

TEMA 1: PRODUCTIVIDAD
Objetivo Específico: Generar mecanismos para incrementar la producti-

vidad científica-tecnológica y la creación artística.
Acciones:
1. 1 Instalar un plan de fortalecimiento de las capacidades de investigación entre doc-

tores para asegurar mayor productividad.
1.2 Establecer convenios de desempeño con el 100% de los postgraduados en el marco
de la categorización y calificación académica.
1.3 Sincronizar el sistema de incentivos económicos, del área de investigación, con el
proceso de categorización y calificación y los convenios de desempeño.
1.4 Incorporar académicos con alta productividad científica en las áreas prioritarias de
investigación.
1.5 Diseñar e implementar programas de magíster en ciencias, vinculados a las áreas
prioritarias de investigación, que contribuyan a la productividad en investigación y
sienten las bases para el desarrollo de programas de doctorados.
1.6 Desarrollar planes que releven la producción artística de calidad validad por pares
y el medio externo.
1.7 Fortalecer y consolidar las revistas institucionales, de tal modo que alcancen la
acreditación SCIELO.

2012 Los académicos postgraduados logran niveles sobresalientes y satisfactorios en la calificación 221
académica.
2012 Ejecución de programas y proyectos de investigación y desarrollo con financiamiento externo por
un monto de MMUS$ 7.
2012 Programas de magíster en ciencias en cada una de las áreas prioritarias inician actividades
académicas.
2013 Estudio de factibilidad de la implementación de programas de doctorado en las áreas priorita-
rias de investigación.
2013 La universidad cuenta con más de 50 publicaciones ISI-SCIELO al año, de las cuales la mayoría
provendrá de las áreas prioritarias de investigación.
2015 La universidad cuenta con al menos una revista acreditada y del tipo SCIELO.
TEMA 2: AREAS PRIORITARIAS
Objetivo Específico: Desarrollar las áreas prioritarias de investigación con una

lógica de contextualización, focalización e impacto.
Acciones:
2.1 Ajustar las áreas prioritarias de investigación de acuerdo con las necesidades
macroregionales y el énfasis en la generación de bienes científicos, artísticos y
técnicos y la producción de bien público.
2.2 Crear e instalar institutos, centros y/o núcleos para gestionar eficazmente las
áreas prioritarias de investigación.
2.3 Generar condiciones e instalar mecanismo que aseguren el impacto positivo de
los resultados y productos del desarrollo de las áreas prioritarias.


2010 Estudio que evalúa las áreas prioritarias de investigación actuales.
2011 Nueva estructura organizacional para la gestión de las áreas prioritarias de investigación.
2012 Nuevos programas de desarrollo.de las áreas prioritarias de investigación.
2014 Informe de evaluación bianual de la implementación de programas de investigación con foco en

las áreas prioritarias.
2015 Informe de evaluación integral sobre el impacto de los resultados y productos del desarrollo de
las áreas prioritarias.
TEMA 3: GESTION
Objetivo Específico: Avanzar en un nuevo enfoque de gestión que

genere capacidades institucionales de inves-
tigación y asegure estándares de calidad.
222
Acciones:
3.1 Readecuar la estructura de funcionamiento de la actual Dirección General de Inves-

tigación, con el fin de instalar un nuevo nivel de capacidades para la gestión de las
áreas prioritarias y los procesos de investigación y creación institucional.
3.2 Establecer mecanismos y procedimientos que permitan la producción armónica de
los bienes científicos, artísticos y técnicos en las áreas y grupos no priorizados.
3.5 Implementar un programa de inversión en infraestructura tecnológica que acompa-
ñe el despliegue de las áreas prioritarias de investigación.
3.6 Nivelar los recursos bibliográficos y las bases de datos científicas de acuerdo con el
despliegue de las áreas prioritarias de investigación y desarrollo.

2010 Programa de inversión en infraestructura que acompañe el despliegue de de las áreas priorita-
rias de investigación en marcha.
2011 La universidad ha instalado la nueva estructura de funcionamiento para el área de investigación.
2012 Infraestructura y recursos bibliográficos de calidad y competitivos, para el desarrollo de las áreas
prioritarias de investigación
2015 Incremento de las capacidades de investigación a nivel de proyectos, publicaciones y otras medi-
das de evaluación de impacto, que aseguren estándares de calidad.
TEMA 4: VINCULACIÓN CON LA DOCENCIA.
Objetivo Específico: Fortalecer la docencia a través del vínculo

con la investigación.
Acciones:
4.1 Crear y consolidar un sistema integrado de becas con financiamiento interno y ex-
terno en tesis de pregrado y postgrado.
4.2 Instalar mecanismos de inclusión de estudiantes ayudantes de pre y postgrado en los
proyectos de investigación.
4.3 Crear e instalar la figura del profesor tutor en investigación que gestione el trabajo
de los tesistas becados y los ayudantes de investigación.

2011 Sistema integrado de becas con financiamiento interno y externo en tesis de pregrado y postgra-
do en marcha
2011 Las tesis de pregrado y postgrado financiadas son apoyadas por profesores tutores en investiga-
ción
2012 Los proyectos de investigación cuentan con estudiantes ayudantes, formalizados por la DG de
Investigación. 223
2014 Evaluación bianual del sistema integrado de becas para el financiamiento de tesis de pregrado y
postgrado.
ÁREA DE ViNCULACIÓN CON EL MEDIO
Objetivo General: Situar la función sustantiva de generación de bien público como eje or-
ganizador de la extensión y vínculo, dotando a la universidad de nuevas
capacidades y competencias para su desarrollo efectivo.
TEMA 1: PRIORIZACIÓN
Objetivo Específico: Definir prioridades y focos de trabajo en los

programas y proyectos de extensión y víncu-
lo a nivel institucional y de Facultad.
Acciones:
1.1 Consolidar y ampliar la cátedra Fray Bartolomé de Las Casas, de tal modo de trans-
versalizar sus proyectos académicos, con especial foco en la producción de cono-
cimientos aplicados, su difusión y evaluación de impacto.
1.2 Definir y gestionar un programa prioritario de vínculo en cada Facultad con foco en
la generación de bien público.
2010 Nombramiento del profesor titular de la cátedra Fray Bartolomé de Las Casas.
2010 Plan bianual de trabajo para el financiamiento de las actividades de la cátedra Fray Bartolomé de
Las Casas en marcha.
2010 Programas de vínculo prioritario por cada Facultad implementados.
2013 Evaluación de los programas de vínculo prioritario de las Facultades.
2013 Evaluación de las actividades de la cátedra Fray Bartolomé de Las Casas.
224 TEMA 2: IMPACTO
Objetivo Específico: Evaluar integralmente el impacto de las acti-

vidades académicas de vínculo.
Acciones:
2.1 Diseñar e instalar un sistema de evaluación integral del impacto de las funciones sus-
tantivas de la universidad, en los públicos objetivos.
2.2 Instalar procedimientos y mecanismos que aseguren que los programas y proyectos de
docencia, investigación y extensión contengan una etapa de evaluación del impacto
en los beneficiarios y territorios.

2011 La universidad cuenta con los primeros resultados de la implementación del protocolo de evalua-
ción integral de impacto del vínculo.
2015 Las audiencias institucionales evalúan con un nivel satisfactorio los programas priorizados a nivel
de Facultad e Institucional.
TEMA 3: GESTIÓN
Objetivo Específico: Fortalecer e instalar nuevas competencias de

gestión del vínculo.
Acciones:
3.1 Ajustar el marco de políticas de tal modo de nivelar las capacidades institucionales
en vínculo, a través de una adecuada dotación de incentivos y mecanismos de de-
sarrollo académico.
3.2 Apoyar la elaboración, seguimiento y evaluación de proyectos de extensión, de tal
modo de asegurar los estándares de calidad en la extensión y vínculo.
3.3 Crear e instalar la unidad de relaciones internacionales con foco en la colaboración
en docencia y las áreas prioritarias de investigación.
3.4 Incrementar el impacto del Consejo Universitario de la Cultura y las Artes, a través
de la focalización de sus líneas de acción,
3.5 Crear e instalar un consejo consultivo empresarial-sociedad civil, a nivel de la ges-
tión académica, que apoye sistémicamente el diseño de políticas para la renova-
ción y monitoreo de los itinerarios de formación y de las áreas prioritarias de inves-
tigación.

2011 La universidad cuenta nuevas políticas que impulsan y fortalecen las actividades de extensión
y vínculo.
2011 Evaluación del impacto de las actividades realizadas por el Consejo Universitario de la Cultura
y las Artes. 225
2011 Creación e implementación de un programa de relaciones internacionales con foco en la cola-
boración en docencia y las áreas prioritarias de investigación.
2011 Creación e implementación de un consejo consultivo empresarial – sociedad civil a nivel de la

gestión académica.
2011 Se incluyen los programas y proyectos de vínculo en el sistema de gestión en web para su
seguimiento y evaluación.
2015 Evaluación del programa de relaciones internacionales y el consejo consultivo empresarial –

sociedad civil.
VALORIZACIÓN PLAN DE MEJORAMIENTO
ÁREA DE GESTIÓN
Temas Objetivo Específico Costo ($)
Personas Perfeccionar las políticas y mecanismos para el desa- 40.000.000
rrollo integral del personal académico, administrativo y
directivo de la Universidad.
Organización Completar el ajuste del modelo de gestión, orientado a
la arquitectura organizacional y perfiles de gestión del
área académica.
Evaluación Institucional Instalar una batería de instrumentos y dispositivos que
permitan medir y gestionar la eficiencia, efectividad e
impacto de las funciones sustantivas.
Infraestructura y Tecnolo- Fortalecer la infraestructura y las tecnologías a fin de 105.000.000
gías mejorar el funcionamiento de los procesos de produc-
ción académica, y de atención y apoyo a los estudian-
tes.
Finanzas Implementar mecanismos para la gestión estratégica 75.000.000
de los recursos económico-financieros de mediano y
largo plazo.
Total 220.000.000
ÁREA DOCENCIA
Profesores Promover, gestionar y certificar competencias pedagó- 1.888.371.000
gicas de los académicos.
Currículum Asegurar y completar la implementación de los planes
de estudio rediseñados en el marco del Modelo Edu-
cativo de la Universidad.
Estudiantes Dotar de nuevos mecanismos que mejoren el apoyo y 209.233.333
desarrollo integral de los estudiantes a fin de mejorar
su inserción y éxito académico así como su experien-
226 cia y vida estudiantil.
Recursos para el Aprendizaje Dotar de una nueva generación de recursos para el 38.500.000
aprendizaje de los estudiantes.
Total 2.136.104.333
ÁREA DE VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Impacto Evaluar integralmente el impacto de las actividades acadé- 5.600.000
micas de vínculo.
Priorización Definir prioridades y focos de trabajo en los programas y 30.000.000
proyectos de extensión y vínculo a nivel institucional y de
Facultad.
Gestión Fortalecer e instalar nuevas competencias de gestión del 102.000.000
vínculo.
Total 137.600.000
ÁREA INVESTIGACIÓN
Productividad Generar mecanismos para incrementar la productividad 870.602.500
científica-tecnológica y la creación artística.
Áreas Prioritarias Desarrollar las áreas prioritarias de investigación con una
lógica de contextualización, focalización e impacto.
Gestión Avanzar en nuevo enfoque de gestión que genere capacida-
des institucionales de investigación y asegure estándares de
calidad.
Vinculación con la do- Fortalecer la docencia a través del vínculo con la investiga- 7.500.000
cencia ción.
Total 878.102.500
Consolidado
Total Gestión 220.000.000
Total Docencia 2.136.104.333
Total Extensión y Vínculo 137.600.000
Total Investigación 878.102.500

227
Total Plan de Mejoramiento 3.371.806.833
228
FICHA INSTITUCIONAL
UC TEMUCO
229
230
Datos Generales
Nombre de la Institución Universidad Católica de Temuco
Año de Fundación 1959
Año certificación de la Autonomía 1991
Dirección Casa Central Avenida Alemania 0211
Sedes Temuco
Autoridades
Presidente Junta Directiva o Equivalente Gran Canciller Monseñor Manuel Camilo Vial Risopatrón
Rector Sr. Alberto Arturo Vásquez Tapia
Prorrector Sr. Emilio Guerra Bugueño
Secretario General Sr. Arturo Hernández Sallés
Representantes Académicos del Consejo Sr. Rolando Vega Aguayo
Superior
Sra. Soledad Morales Saavedra
Dr. Edelio Taboada Valdés
Sr. Juan Pablo Beca Frei
Consejeros Superiores Externos Dr. Cristián Cox Donoso
Sr. Benito Baranda Ferrán
Sr. Raúl Atria Benaprés
Dirección General Académica Dr. Jaime Millán Herrera
Dirección General de Docencia Sra. Tatiana Sánchez Doberti
Dirección General de Investigación Sr. Aliro Bórquez Ramírez
Dirección General Administrativa Sra. Josefina Guzmán Bilbao
Decano Facultad de Educación Sra. Carmen Paz Tapia Gutiérrez
Decano Facultad Recursos Naturales Dr. Gabriel Vivallo Pinare
Decano Facultad de Ingeniería Dr. Luis Díaz Robles (I)
Decano Facultad Ciencias Jurídicas y Sociales Dr. Ricardo Salas Astrain
Decano Facultad de Artes y Humanidades Dr. Mario Samaniego Sastre
231
Director Instituto Estudios Teológicos Sr. Pablo Palet Araneda
Director Pastoral Universitaria Presbítero Pablo Andrés Arnaudon Peuguet
Niveles de Formación
N° Programas
Nivel Áreas del conocimiento
Impartidos
Técnico Área Agropecuaria y Ciencias del Mar 1
Profesional / Licenciatura Área Agropecuaria y Ciencias del Mar, 30
Área Arte y Arquitectura, Área Ciencias
Naturales y Matemáticas, Área Ciencias
Sociales, Área Derecho, Área Educación,
Área Humanidades, Área Tecnología
Maestría Área Agropecuaria y Ciencias del Mar, 11
Área Derecho, Área Educación, Área Tec-
nología
Postítulo / Diplomados Área Educación, Área Humanidades, Área 18
Tecnología, Área Ciencias Sociales
Matrícula Nueva y Matrícula Total Año 2009157

Matrícula Nueva Matrícula Total
Pregrado 1.692 5.899
Postgrado 35 298
Indicadores Institucionales
Evolución Matrícula y Puntajes de ingreso158
Área Agropecuaria y Ciencias del Mar
Años
2005 2006 2007 2008 2009

Agronomía Evolución de la Matrícula Total 332 297 295 263 230
Matrícula
Matrícula Primer 62 49 56 40 51
Año
232 Vacantes ofreci- 60 60 60 60 50
das
Ingreso Promedio PSU 523,2 512,0 519,2 518,8 518,7
Puntaje PSU máx. 613,0 599,0 632,5 586,0 655,5
Puntaje PSU mín. 455,5 477,5 475,5 475,5 476,0
157. Estudiantes regulares al 30 de abril.

158. Se consideraron carreras vigentes al 2009; y matriculados al 30 de abril de cada año.
Ingeniería Evolución de la Matrícula Total 251 269 287 287 237

en Acuicul- Matrícula
tura
Año
Vacantes ofreci- 60 60 60 60 60
das
Ingreso Promedio Puntaje 526,5 533,1 536,7 534,7 528,6
de ingreso PSU
Puntaje PSU máx. 666,0 629,5 683,5 630,0 623,5
Puntaje PSU mín. 462,0 475,0 475,0 475,5 477,5
Ingeniería Evolución de la Matrícula Total 15
en Recursos Matrícula
Matrícula Primer 15
Naturales
Año
Renovables
Vacantes ofreci- 40
das
Ingreso Promedio Puntaje 535,2
de ingreso PSU
Puntaje PSU máx. 667,0
Puntaje PSU mín. 490,0
Medicina Evolución de la Matrícula Total 500 514 520 519 510
Veterinaria Matrícula
Año
Vacantes ofreci- 100 100 100 100 100
das
de ingreso PSU
Puntaje PSU máx. 664,5 664,5 691,5 683,0 655,5
Puntaje PSU mín. 458,0 476,5 486,0 483,5 486,5
Técnico Evolución de la Matrícula Total 91 48 53 67 57
universita- Matrícula
rio en acui-
Año
cultura
Vacantes ofreci- 30 30 30 30 30
das 233
de ingreso PSU
Puntaje PSU máx. 541,5 565,0 619,0 605,5 588,0
Puntaje PSU mín. 473,5 484,5 479,0 478,5 485,0
Área Arte y Arquitectura
Años
2005 2006 2007 2008 2009
Diseño Evolución de la Ma- Matrícula Total 215 178 171 142 107
de Pro- trícula
Matrícula Primer Año 61 37 42 23
ducto
Vacantes ofrecidas 50 50 50 50
Ingreso Promedio Puntaje de 532,9 522,7 522,3 528,9
ingreso PSU
Puntaje PSU máx. 647,5 578,0 585,0 595,5
Puntaje PSU mín.
Diseño Evolución de la Ma- Matrícula Total 27
Gráfico trícula
Matrícula Primer Año 27
Vacantes ofrecidas 30
Ingreso Promedio Puntaje de 552,6
ingreso PSU
Diseño Evolución de la Ma- Matrícula Total 31
Industrial trícula
ingreso PSU
Licen- Evolución de la Ma- Matrícula Total 33 63 100 112 108
ciatura trícula
Matrícula Primer Año 33 39 45 37 28
en Artes
Visuales Vacantes ofrecidas 30 30 30 30 30
Ingreso Promedio Puntaje de 540,2 514,7 534,7 536,1 542,4
ingreso PSU
234 Puntaje PSU máx. 595,0 569,5 694,0 619,5 641,0
Puntaje PSU mín. 468,0 478,5 478,5 488,0 480,5
Área Ciencias Naturales y Matemáticas

Años
2005 2006 2007 2008 2009
Biología Evolución de la Ma- Matrícula Total 162 143 128 115 104
en Ges- trícula
tión de
Recursos Vacantes ofrecidas 50 50 40 30 30
Naturales Ingreso Promedio Puntaje de 530,4 522,1 528,4 527,8 528,6
ingreso PSU
Puntaje PSU máx. 628,5 651,0 607,5 619,0 628,5
Puntaje PSU mín. 457,5 475,5 475,0 475,5 488,0
Área Ciencias Sociales

Años
2005 2006 2007 2008 2009
Ciencia Políti- Evolución de la Matrícula Total 61 107
ca Y Gestión Matrícula
Matrícula Primer Año 61 62
Pública
Vacantes ofrecidas 50 50
Ingreso Promedio Puntaje de 563,0 561,6
ingreso PSU
Puntaje PSU máx. 664,5 682,5
Puntaje PSU mín. 483,5 487,5
Geografía Evolución de la Matrícula Total 22
Matrícula
ingreso PSU
Ingeniería Evolución de la Matrícula Total 64 106 235
Comercial Matrícula
ingreso PSU
Licenciatura Evolución de la Matrícula Total 147 161 161 181 179
En Antropo- Matrícula
logía
Vacantes ofrecidas 50 50 50 50 50
ingreso PSU
Puntaje PSU máx. 668,5 630,0 760,5 655,5 698,5
Puntaje PSU mín. 452,5 484,0 475,5 475,0 475,5
Sociología Evolución de la Matrícula Total 47 79
Matrícula
ingreso PSU
Trabajo Social Evolución de la Matrícula Total 289 282 282 306 336
Matrícula
ingreso PSU
Puntaje PSU máx. 587,5 594,5 649,0 599,0 598,0
Puntaje PSU mín. 452,5 475,5 478,5 477,0 477,5
Área Derecho
Años
2005 2006 2007 2008 2009
Derecho Evolución de la Matrícula Total 475 515 539 532 558
Matrícula
236 Ingreso Promedio Puntaje de 580,9 602,8 613,0 604,5 610,5
ingreso PSU
Puntaje PSU máx. 717,0 709,5 725,0 702,0 718,0
Puntaje PSU mín. 487,0 519,0 521,5 492,5 531,5
Área Educación
Años
2005 2006 2007 2008 2009
Educación de Pár- Evolución de la Matrícula Total 228 225 223 226 226
vulos Matrícula
ingreso PSU
Puntaje PSU máx. 565,0 618,5 626,5 607,5 597,0
Puntaje PSU mín. 451,5 475,0 478,0 475,0 475,0
Pedagogía en Edu- Evolución de la Matrícula Total 279 345 351 373 380
cación Básica Con Matrícula
Especialización
ingreso PSU
Puntaje PSU máx. 610,5 623,5 621,5 661,5 598,0
Puntaje PSU mín. 451,5 475,0 475,5 475,0 475,0
Pedagogía en Evolución de la Matrícula Total 137 148 135 139 136
Educación Básica Matrícula
Intercultural en
Contexto Mapuche Vacantes ofrecidas 20 20 20 30 30
ingreso PSU
Puntaje PSU máx. 559,0 550,0 537,0 572,0 617,0
Puntaje PSU mín. 455,0 478,0 480,0 478,5 475,0
Pedagogía en Ed. Evolución de la Matrícula Total 238 248 278 316 353
Diferencial Esp. Matrícula
en Nec. Educ.Esp.
Trans.y D.M Vacantes ofrecidas 60 60 60 70 70
ingreso PSU
Puntaje PSU máx. 664,0 608,0 637,0 605,5 630,0 237
Puntaje PSU mín. 450,0 475,5 475,5 476,0 477,5

Área Educación (continuación)
Años
2005 2006 2007 2008 2009
Pedagogía En Edu- Evolución de la Matrícula Total 72
cación Física Matrícula
ingreso PSU
Pedagogía En His- Evolución de la Matrícula Total 58
toria, Geografía Y Matrícula
Cs.Sociales
ingreso PSU
Pedagogía En Inglés Evolución de la Matrícula Total 204 270 326 370 446
Matrícula
ingreso PSU
Puntaje PSU máx. 682,0 670,0 675,0 627,5 635,5
Puntaje PSU mín. 457,0 475,0 479,5 478,0 478,5
Pedagogía En Len- Evolución de la Matrícula Total 47 98
gua Castellana Y Matrícula
Comunicación
238 ingreso PSU
Pedagogía En Reli- Evolución de la Matrícula Total 7 18 31 31 36
gión Y Orientación Matrícula
Educacional, Voca-
cional Vacantes ofrecidas 20 20 15 15 15
ingreso PSU
Puntaje PSU máx. 499,5 556,0 600,0 560,0 522,0
Puntaje PSU mín. 461,0 496,0 477,0 513,5 522,0
Pedagogía Media Evolución de la Matrícula Total 214 228 200 187 193
En Ciencias Natura- Matrícula
les Y Biología
ingreso PSU
Puntaje PSU máx. 590,0 610,0 576,0 625,5 603,0
Puntaje PSU mín. 450,0 475,5 475,5 478,5 480,0
Pedagogía Media Evolución de la Matrícula Total 212 237 277 276 279
En Matemática Matrícula
ingreso PSU
Puntaje PSU máx. 683,0 600,5 695,5 624,5 680,5
Puntaje PSU mín. 451,0 478,0 475,5 476,0 480,0
Área Humanidades
Años
2005 2006 2007 2008 2009
Traducción Inglés- Evolución de Matrícula Total 102 132 140 153 181
Español la Matrícula
ingreso PSU
Puntaje PSU máx. 619,0 614,5 824,0 699,0 696,0
Puntaje PSU mín. 451,5 475,0 477,0 477,0 482,0
239
Área Tecnología
Años
2005 2006 2007 2008 2009
Ingeniería Civil Am- Evolución de Matrícula Total 155 125 120 100 105
biental la Matrícula
ingreso PSU
Puntaje PSU máx. 731,0 645,0 638,5 591,0 638,5
Puntaje PSU mín. 468,0 486,0 477,0 475,0 476,5
Ingeniería Civil En Evolución de Matrícula Total 195 225 233 262 286
Informática la Matrícula
ingreso PSU
Puntaje PSU máx. 708,0 643,5 759,0 728,5 682,5
Puntaje PSU mín. 450,5 475,5 479,0 476,0 477,0
Ingeniería Civil In- Evolución de Matrícula Total 75 132 205
dustrial la Matrícula
Matrícula Primer Año 75 77 98
Vacantes ofrecidas 60 60 60
Ingreso Promedio Puntaje de 534,7 551,5 557,4
ingreso PSU
Puntaje PSU máx. 697,0 711,0 674,5
Puntaje PSU mín. 475,5 478,5 484,0
240
Evolución Matrícula UC Temuco

Años
2005 2006 2007 2008 2009
Evolución Matrícula Matrícula Total 4840 4928 5050 5368 5899
% de ocupación vacantes 103% 89% 94% 99% 104%
% de crecimiento Matrícula Total 8% 2% 2% 6% 10%
con respecto al año
Matrícula Primer Año 59% -15% 5% 14% 18%
anterior
Vacantes ofrecidas 51% -1% -1% 7% 13%
Evolución Oferta Académica 2005-2009

Años
2005 2006 2007 2008 2009
Oferta Académica Pre- Programas Nuevos 3 1 4 6
grado
Programas Cerrados 1 1 1 1
Programas Total 24 23 23 26 31
241
Características Estudiantes Admitidos
Años
2005 2006 2007 2008 2009
Región de Proce- VIII 7% 7% 6% 7% 7%
dencia
IX 66% 65% 67% 67% 66%
X 7% 9% 10% 6% 7%
RM 4% 5% 4% 3% 4%
XIV 5% 4%
XV 0% 0%
Otras Regiones (I,II,III,IV,V,VI,VII, 8% 7% 9% 9% 9%
XI y XII)
Sin información 7% 7% 4% 4% 4%
Grupo de dependen- Particular Pagado 3% 3% 4% 3% 3%
cia Colegio de Proce-
Particular Subvencionado 48% 48% 50% 53% 56%
dencia
Municipal 42% 42% 42% 40% 38%
Sin información 7% 7% 4% 4% 4%
Quintiles de proce- % de estudiantes que postulan a No Aplica 79% 89% 87% 88%
dencia beneficios
% de estudiantes que postulan No Aplica 39% 35% 41% 36%
a Beneficios y pertenecen al
primer Quintil
segundo Quintil
% de estudiantes que postulan a No Aplica 14% 18% 16% 18%
Beneficios y pertenecen al tercer
Quintil
cuarto Quintil
242 a Beneficios y pertenecen al
quinto Quintil
a Beneficios y pertenecen a los
tres primeros Quintiles
N° de Estudiantes Admitidos 1406 1200 1258 1430 1692
Resultados del proceso de Formación
Aprobación primer año y Aprobación Total

Años
Área del Conocimiento Carrera Indicador
2005 2006 2007 2008
Área Agropecuaria y Agronomía % Aprobación Pri- 68% 72% 69% 79%
Ciencias del Mar mer Año
Ingeniería en % Aprobación Pri- 73% 73% 72% 83%
Acuicultura mer Año
Medicina Veterinaria % Aprobación Pri- 75% 84% 82% 92%
mer Año
Técnico Universitario % Aprobación Pri- 71% 79% 88% 83%
en Acuicultura mer Año
Área Arte y Arquitec- Diseño de Producto % Aprobación Pri- 73% 73% 80% 86%
tura mer Año
Licenciatura en Artes % Aprobación Pri- 96% 89% 92% 94%
Visuales mer Año
Área Ciencias Natura- Biología en Gestión de % Aprobación Pri- 58% 63% 59% 58%
les y Matemáticas Recursos mer Año
Naturales
Área Ciencias Sociales Ciencia Política y % Aprobación Pri- 83%
Gestión Pública mer Año
% Aprobación Total 83%
Ingeniería Comercial % Aprobación Pri- 52%
mer Año
243
Licenciatura en % Aprobación Pri- 81% 78% 87% 86%
Antropología mer Año
Sociología % Aprobación Pri- 73%
mer Año
Trabajo Social % Aprobación Pri- 92% 91% 93% 89%
mer Año
Área Derecho Derecho % Aprobación Pri- 77% 83% 73% 80%
mer Año
Área Educación Educación De % Aprobación Pri- 84% 84% 94% 96%
Párvulos mer Año
Ped. en Educ. Básica % Aprobación Pri- 91% 95% 94% 91%
con Especialización mer Año
Ped.en Educación % Aprobación Pri- 78% 89% 89% 94%
Básica Intercultural en mer Año
Contexto Mapuche
Pedagogía en Ed. % Aprobación Pri- 94% 89% 95% 97%
Diferencial, Esp. en mer Año
Nec.Educ.Esp.Trans.
y D.M
Pedagogía en Inglés % Aprobación Pri- 84% 90% 93% 94%
mer Año
Pedagogía en Lengua % Aprobación Pri- 94%
Castellana y mer Año
Comunicación
Área Educación Pedagogía en Reli- % Aprobación 98% 98% 99% 93%

gión y Orientación Primer Año
Educacional, Voca-
% Aprobación 98% 98% 99% 96%
cional
Total
Pedagogía Media en % Aprobación 68% 81% 64% 69%
Ciencias Naturales Y Primer Año
Biología
% Aprobación 84% 87% 87% 85%
Total
Pedagogía Media En % Aprobación 62% 65% 65% 68%
Matemática Primer Año
244
% Aprobación 78% 80% 76% 79%
Total
Área Humanidades Traducción % Aprobación 74% 73% 79% 73%
Inglés-Español Primer Año
% Aprobación 74% 78% 83% 83%
Total
Área Tecnología Ingeniería Civil % Aprobación 62% 51% 47% 36%

Ambiental Primer Año
% Aprobación 81% 79% 82% 82%
Total
Ingeniería Civil en % Aprobación 50% 54% 55% 50%
Informática Primer Año
% Aprobación 61% 66% 67% 63%
Total
Ingeniería Civil % Aprobación 52% 53%
Industrial Primer Año
% Aprobación 52% 55%
Total
Aprobación primer año y Aprobación Total por Facultad

Años
2005 2006 2007 2008
Facultad de Artes Y Humanidades % Aprobación Primer Año 78% 77% 83% 81%
Facultad de Ciencias Sociales Y % Aprobación Primer Año 82% 85% 82% 82%
Jurídicas
Facultad de Educación % Aprobación Primer Año 81% 86% 87% 89%
Facultad de Ingeniería % Aprobación Primer Año 53% 53% 53% 51%
Facultad de Recursos Naturales % Aprobación Primer Año 71% 75% 74% 82%
Instituto de Estudios Teológicos % Aprobación Primer Año 98% 98% 99% 93%
Total UC Temuco 245
Años
2005 2006 2007 2008
UC Temuco % Aprobación Primer Año 76% 81% 79% 79%
Tasa de Retención por cohorte.159
Área Agropecuaria y Ciencias del Mar

Carrera Cohortes Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8
Agronomía 2000 79% 72% 69% 66% 44% 19% 6%
2001 77% 67% 68% 59% 41% 26% 12%
2002 82% 69% 65% 57% 38% 18% 1%
2003 89% 77% 64% 60% 35% 4%
2004 89% 72% 63% 54% 20%
2005 65% 60% 58% 55%
2006 76% 63% 63%
2007 89% 82%
2008 83%
Ingeniería en 2000 82% 72% 58% 48% 42% 28% 24%
Acuicultura
2001 81% 71% 62% 45% 45% 36% 24%
2002 80% 75% 71% 55% 39% 10% 2%
2003 85% 82% 63% 56% 37% 8%
2004 78% 76% 59% 54% 19%
2005 90% 76% 65% 51%
2006 91% 86% 67%
2007 87% 75%
2008 82%
Medicina Veterinaria 2000 87% 74% 69% 60% 51% 42% 22%
2001 84% 78% 71% 66% 57% 42% 27%
2002 80% 74% 69% 67% 62% 42% 17%
2003 85% 75% 72% 69% 55% 33%
2004 89% 83% 76% 70% 55%
2005 79% 67% 62% 61%
2006 81% 79% 68%
246
2007 79% 73%
2008 90%
159. Se consideran sólo estudiantes regulares.

Técnico Universitario en 2000 76% 70% 44% 34% 14% 4% 76%

Acuicultura160
2001 82% 64% 26% 21% 8% 82%
2002 78% 65% 51% 11% 5% 78%
2003 88% 73% 29% 24% 15% 7% 88%
2005 69% 54% 23% 8% 69%
2006 91% 82% 45% 91%
2007 88% 71% 88%
2008 68% 68%
160
Área Arte y Arquitectura

Diseño de Producto 2000 79% 73% 67% 60% 35% 10% 17%
2001 78% 74% 59% 57% 37% 24% 13%
2002 74% 72% 66% 49% 23% 11% 2%
2003 83% 70% 62% 43% 19% 28%
2004 67% 55% 48% 33% 29%
2005 56% 41% 38% 26%
2006 65% 57% 49%
2007 71% 60%
2008 65%
Licenciatura en 2005 73% 61% 48% 21%
Artes Visuales
2006 85% 67% 51%
2007 71% 56%
2008 70%
Área Ciencias Naturales y Matemáticas

Biología en Gestión de 2000 81% 76% 65% 59% 32% 22% 11% 247
Recursos Naturales
2001 84% 62% 59% 54% 38% 14% 8%
2002 90% 78% 75% 70% 45% 20% 13%
2003 75% 66% 64% 57% 36% 23%
2004 89% 63% 63% 58% 63%
2005 70% 39% 42% 42%
2006 70% 70% 45%
2007 72% 48%
2008 81%
160. Para el año 2004, la carrera no presentó ingreso regular.

Área Ciencias Sociales
Ciencia Política y 2008 74%
Gestión Pública
Ingeniería Comercial 2008 67%
Licenciatura en 2000 83% 77% 77% 77% 30% 20% 13%

Antropología
2001 72% 59% 63% 44% 16% 3% 3%
2002 66% 63% 50% 50% 28% 13% 3%
2003 60% 50% 40% 47% 37% 17%
2004 81% 74% 65% 61% 32%
2005 61% 49% 39% 34%
2006 57% 52% 47%
2007 86% 60%
2008 85%
Sociología 2008 74%
Trabajo Social 2000 90% 82% 80% 73% 30% 15% 7%
2001 91% 88% 84% 83% 21% 3% 0%
2002 90% 84% 80% 78% 32% 2% 4%
2003 87% 73% 73% 67% 33% 12%
2004 86% 86% 76% 74% 30%
2005 84% 79% 79% 79%
2006 89% 82% 77%
2007 91% 80%
2008 93%
248
Área Derecho
Derecho 2000 77% 64% 54% 45% 35% 25% 10%
2001 70% 56% 52% 44% 35% 15% 4%
2002 80% 69% 62% 61% 47% 13% 10%
2003 81% 76% 71% 69% 31% 19%
2004 84% 81% 79% 76% 36%
2005 79% 68% 66% 63%
2006 91% 84% 81%
2007 85% 76%
2008 86%
Área Educación
Educación De Párvulos 2000 88% 80% 80% 51% 6% 2%

2001 91% 89% 80% 36% 7% 0%
2002 88% 81% 79% 77% 16% 5%
2003 90% 86% 83% 80% 25% 2%
2004 76% 52% 50% 50% 24%
2005 70% 59% 63% 52%
2006 76% 67% 69%
2007 87% 79%
2008 80%
Pedagogía en Educació. Básica 2000 85% 83% 75% 9% 2%
con Especialización
2001 97% 91% 86% 9% 5% 3% 2%
2002 95% 93% 86% 82% 13% 4%
2003 95% 88% 80% 71% 5% 2%
249
2004 85% 80% 73% 61% 3%
2005 78% 72% 72% 63%
2006 91% 91% 87%
2007 91% 84%
2008 86%
Pedagogía en Educación Básica 2000 91% 88% 78% 44% 13% 3% 0%
Intercultural en Contexto
2001 80% 71% 49% 29% 3% 3% 0%
Mapuche
2002 89% 66% 52% 55% 9% 2% 5%
2003 72% 50% 46% 31% 15% 6%
2004 79% 74% 67% 67% 36%
2005 70% 59% 51% 51%
2006 77% 82% 69%
2007 81% 68%
2008 96%
Pedagogía en Educación 2000 91% 93% 91% 91% 14%
Diferencial, Esp. en Nec.Educ.
2001 92% 90% 90% 85% 17% 2% 2%
Esp.Trans. y D.M
2002 95% 82% 74% 74% 26% 5% 3%
2003 86% 80% 76% 73% 18% 6%
2004 91% 87% 80% 80% 17%
2005 86% 83% 77% 77%
2006 86% 78% 72%
2007 92% 92%
2008 92%
Pedagogía en Inglés 2002 87% 79% 61% 50% 45% 13% 11%
2003 91% 80% 77% 69% 37% 17%
2004 85% 69% 65% 61% 59%
2005 81% 69% 60% 48%
2006 86% 76% 75%
2007 89% 74%
2008 90%
Pedagogía en Lengua 2008 94%
Castellana y Comunicación
Pedagogía en Religión y Orienta- 2005 86% 71% 57% 71%
250 ción Educacional, Vocacional
2006 92% 58% 58%
2007 93% 87%
2008 83%
Área Educación (Continuación)

Pedagogía Media en 2000 76% 72% 59% 55% 24% 17% 7%
Ciencias Naturales Y
2001 92% 74% 77% 72% 49% 8% 3%
Biología
2002 86% 77% 75% 75% 34% 11% 5%
2003 90% 87% 85% 85% 38% 28%
2004 88% 69% 60% 64% 40%
2005 72% 61% 52% 51%
2006 75% 64% 57%
2007 78% 61%
2008 73%
Pedagogía Media En 2000 91% 91% 86% 77% 45% 27% 23%
Matemática
2001 90% 76% 66% 62% 52% 38% 3%
2002 83% 78% 65% 65% 46% 24% 11%
2003 96% 87% 85% 81% 53% 19%
2004 80% 76% 69% 62% 42%
2005 69% 60% 53% 52%
2006 83% 69% 71%
2007 88% 71%
2008 85%
Área Humanidades
Traducción 2000 95% 66% 50% 39% 21% 8% 5%
Inglés-Español161
2001 81% 65% 54% 49% 30% 14% 0%
2005 74% 42% 30% 26%
2006 67% 56% 46%
2007 74% 60% 251
2008 81%
161
161. La carrera cerró entre los años 2002 y 2004.

Área Tecnología
Ingeniería Civil Ambiental 2004 59% 45% 41% 45% 36%
2005 63% 49% 49% 49%
2006 73% 60% 47%
2007 53% 37%
2008 71%
Ingeniería Civil en Informá- 2003 63% 49% 42% 37% 38% 22%
tica
2004 62% 42% 39% 39% 36%
2005 53% 39% 28% 24%
2006 62% 48% 41%
2007 67% 58%
2008 66%
Ingeniería Civil Industrial 2007 73% 51%
2008 90%
Retención por cohorte UC Temuco

Cohorte Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8
2000 81,4% 71,5% 63,8% 50,4% 28,4% 16,3% 8,1%
2001 80,5% 70,1% 62,4% 49,1% 29,5% 15,0% 6,2%
2002 81,7% 70,5% 62,9% 57,1% 33,1% 13,1% 5,7%
2003 81,1% 69,8% 63,2% 57,2% 31,3% 15,4%
2004 81,7% 71,1% 64,5% 60,3% 33,0%
2005 72,8% 61,0% 55,3% 49,9%
2006 79,4% 71,4% 65,0%
2007 82,4% 70,3%
2008 82,8%
252
N° de titulados y tasa de titulación por cohorte, para el año 2009162
Área del Cohortes

Carrera Indicador
Conocimiento 1999 2000 2001 2002 2003
Área Agronomía N° Titulados 26 38 26 30 27
Agropecuaria y
Tasa de titulación 39% 56% 39% 44% 36%
Ciencias del
Mar Ingeniería en Acui- N° Titulados 7 10 11 18 19
cultura
Medicina N° Titulados 36 30 22 12 9
Veterinaria
Técnico N° Titulados 23 18 10 23 9
Universitario en
Acuicultura
Área Arte y Diseño de N° Titulados 22 31 16 23 7
Arquitectura Producto
Área Ciencias Biología en N° Titulados 22 15 17 18 15
Naturales y Gestión de
Matemáticas Recursos
Naturales
Área Ciencias Licenciatura en N° Titulados 7 15 11 6 2
Sociales Antropología
Trabajo Social N° Titulados 52 70 49 40 29
Área Derecho Derecho N° Titulados 29 25 28 35 23
253
162. Se consideran carreras que se encuentran abiertas al 2009, y presentaron ingreso regular entre los años 1999-2003.
Área Educación De Pár- N° Titulados 41 40 44 46 47
Educación vulos
Ped.en Educ. Básica N° Titulados 28 41 55 47 58
con
Especialización
Ped.en N° Titulados 9 25 15 24 24
Educación
Básica
Intercultural en
Contexto
Mapuche
Pedagogía en Ed. N° Titulados 31 37 43 31 33
Diferencial, Esp. en
Nec.Educ.Esp.Trans.
y D.M
Pedagogía en Inglés N° Titulados 16 19
Tasa de titulación 42% 54%
Pedagogía Media N° Titulados 19 16 27 28 19
en Ciencias Natura-
les Y Biología
Pedagogía Media N° Titulados 14 15 22 27
en
Tasa de titulación 64% 52% 48% 57%
Matemática
Área Traducción Inglés- N° Titulados 11 14 20
Humanidades Español163
Tasa de titulación 31% 37% 54%
163
254
163.La carrera cerró entre los años 2002 y 2004

N° de titulados y tasa de titulación por cohorte, para el año 2009, por Facultad164
Cohortes
Facultad Indicador
1999 2000 2001 2002 2003
Facultad de Artes y N° Titulados 34 58 44 29 12
Humanidades
Facultad de Ciencias N° Titulados 88 110 88 81 54
Sociales y Jurídicas
Facultad de Educación N° Titulados 128 173 199 214 227
Facultad de Ingeniería N° Titulados 25 33 28 14 2
Facultad de Recursos Naturales N° Titulados 166 150 116 125 91
UC Temuco N° Titulados 441 524 475 463 386
Tasa de Titulación Oportuna165

Cohortes
Área del Conocimiento Carrera
1999 2000 2001 2002 2003
Área Agropecuaria y Ciencias Agronomía 6% 22% 8% 16% 31%
del Mar
Ingeniería en Acui- 0% 6% 2% 8% 21%
cultura
Medicina Veterinaria 7% 3% 4% 5% 7%
Técnico Universitario 17% 2% 3% 5% 5%
en Acuicultura
Área Arte y Arquitectura Diseño de Producto 15% 19% 6% 28% 2%
Área Ciencias Naturales y Ma- Biología en Gestión 0% 3% 8% 8% 27%
temáticas de Recursos Natu-
rales 255
Área Ciencias Sociales Licenciatura en Antro- 7% 10% 16% 9% 7%
pología
Trabajo Social 66% 58% 76% 82% 50%
Área Derecho Derecho 3% 4% 7% 10% 18%
164. Para el cálculo de esta tasa se consideraron totas las carreras que poseen ingreso de estudiantes para las cohortes respec-
tivas.
165. Se consideran: carreras abiertas (con ingreso de estudiantes) para el año 2009; los alumnos titulados en la duración de la
carrera más un año (n + 1) o menos.
Área Educación Educación De Pár- 87% 82% 77% 77% 78%
vulos
Ped.en Educ. Básica 83% 75% 86% 88% 78%
con Especialización
Ped.en Educación 40% 72% 43% 50% 31%
Básica Intercultural
en Contexto Mapuche
Pedagogía en Ed. 74% 86% 85% 74% 67%
Diferencial, Esp. en
Nec.Educ.Esp.Trans.
y D.M
Pedagogía en Inglés 39% 51%
Pedagogía Media en 54% 38% 59% 57% 49%
Ciencias Naturales Y
Biología
Pedagogía Media En 36% 21% 35% 55%
Matemática
Área Humanidades Traducción Inglés- 17% 5% 11%
Español166
166
Tasa de Titulación Oportuna Facultades y UC Temuco167

Cohortes
Facultad
1999 2000 2001 2002 2003
Facultad de Artes y Humanidades 16% 18% 12% 28% 8%
Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas 25% 27% 30% 30% 25%
Facultad de Educación 73% 70% 67% 62% 60%
Facultad de Ingeniería 5% 5% 2% 1% 2%
Facultad de Recursos Naturales 8% 9% 5% 8% 15%
UC Temuco 22% 26% 26% 28% 30%
256
166. La carrera cerró entre los años 2002 y 2004.

167. Para el cálculo de esta tasa se consideraron totas las carreras que poseen ingreso de estudiantes para las cohortes respectivas,
y que corresponde evaluar según el tiempo de titulación oportuna (n+1).
Recursos Humanos
Años
Dimensión Indicadores
2005 2006 2007 2008 2009
Personal N° Doctores 30 34 42 46 46
Académico
N° Magíster 99 96 92 78 101
N° Titulados 321 430 399 439 411
N° Total de Académicos 450 560 533 563 558
N° de académicos jornada Com- 185 202 221 221 209
pleta
Jornadas Completas 276 275 314 330 316
Equivalentes (JCE)
Estudiantes / JCE 18 18 16 16 19
Personal No Con Título Profesional 5 90 185 101 129
Académico
Sin Título Profesional 109 123 88 141 155
Personal de Servicio 61 43 50 47 49
Total 235 256 323 289 333
Infraestructura y Recursos para el Aprendizaje

Años
2005 2006 2007 2008 2009
Inmueble N° de total de 56 58 65 65 67
Inmuebles
Sup. en Mts.2 Terreno 620.000 621.747 575.868 569.305 569.305
Sup. en Mts. Construidos
2
40.709 41.622 43.947 45.937 54.728
Total de Mts. de salas de
2
3.786 4.281 4.915 5.685 7.090
clase
N° total salas de clases 56 62 71 85 106
Valor Total Inmuebles (UF) 472.438 573.000 599.604 599.604 808.912 257
Mts.2 Construidos/Estu- 8,4 8,4 8,7 8,6 9,3
diantes
Laboratorios y N° Lab. y Talleres 89 89 95 98 118
Talleres
Sup. En Mts.2 5.632 5.715 5.852 6.135 7.815
construida
Biblioteca Total Metros cuadrados 4.000 4.000 4.000 4.000 4.748
Biblioteca
Total Metros cuadrados 3.200 3.200 3.200 3.200 3.333
Salas Lectura
Recursos para Total Títulos 33.241 34.827 36.403 37.968 39.320
el aprendizaje
Total Volúmenes 51.983 55.097 58.586 62.359 66.016
N° Computadores con 392 442 448 472 472
internet Estudiantes
N° Títulos/Estudiantes 6,9 7,1 7,2 7,1 6,7
N° de Volúmenes/ 10,7 11,2 11,6 11,6 11,1
Estudiantes
N° PC/Estudiantes 0,08 0,09 0,09 0,09 0,08
Producción Académica
Proyectos de Investigación/desarrollo Financiamiento Externo168

Año de Adjudicación Total
Fuente de Financiamiento Periodo
2005 2006 2007 2008 2009
Asociados Municipalidades de la Asociación 1 1
AMVACEN
ATM Ingeniería Ltda. 1 2 3
Cabello Luchsinger Ltda. 1 1
Comision Nacional de Energía 1 1
CONADI 1 1 2
CONAMA 1 6 3 10
Proyectos de Equipamiento para el Fortalecimiento de 1 1
Centros Regionales de Desarrollo Científico y
Tecnológico
Consorcios Regionales de Investigación y Desarrollo 1 1
Cooperativo
CORFO 3 3
Empresa CREO 1 1
EMPRESA ELÉCTRICA CAPULLO S.A 1 1
Empresa Servicios Sanitarios del Bio-Bio S.A. 1 1
258
EXPLORA – CONICYT 1 2 2 1 6
FIA 1 1 2
FNDR 1 2 1 4
FONDECYT INCENTIVO COOPERACIÓN 1 1
INTERNACIONAL
FONDECYT REGULAR 3 1 2 3 6 15
FONDECYT REGULAR INICIACIÓN 2 4 6
168. En el cuadro se incluyen los concursables y no concursables.

FONDEF HUAM 1 1
FONDEF I&D 2 2 5 2 3 14
FONDEF PTT 1 1
FONDEF TIC EDU 1 1
FONDOS SECTORIALES 1 1
FONIDE 1 1 2
FONIS 1 1 2
FORESTAL MININCO S.A. 1 1
FORESTAL SANTA ELENA 1 1
FORTALECIMIENTOS DE CENTROS REGIONALES DE 1 1
DESARROLLO CIENTÍFICO Y TECNOLÓGICO- CONICYT
FOSIS 1 1
IILUSTRE MUNICIPALIDAD DE FUTRONO 1 1
INNOVA CHILE 2 3 7 1 13
INNOVA CHILE- Desarrollo de Capacidades Tecnicas en 1 1
sectores relevantes
KAWAX- CONICYT 1 1
MIDEPLAN 1 1
Proyectos de Investigación/desarrollo Financiamiento Externo (Continuación)

Fuente de Financiamiento
2005 2006 2007 2008 2009 Periodo
MINEDUC / CPEIP 1 1
MINISTERIO DE BIENES NACIONALES 1 1
Ministerio de Educación y Ciencia – España 1 1
MISION TECNOLOGICA INNOVA – 1 1
CHILE
MISION TECNOLOGICA INNOVA – 1 1
CHILE
259
MUNICIPALIDAD DE PANGUIPULLI 1 1
PROGRAMA CHILE EMPRENDE 1 1
PROGRAMA INICIATIVA MILENIO 1 1
Psicultura Pulelfu S.A 1 1
SALMONCHILE 1 1
SERCOTEC 1 1 2
SERNATUR 1 1
SUBDERE- Ministerio del Interior 1 1
UNIVERSIDAD DE VANDERBILT , EEUU 1 1
UNIVERSIDAD DE LA FRONTERA 2 2
Total General Año 15 14 34 42 15 120
Evolución Montos de proyectos adjudicados (en miles de pesos)
Año/Periodo de Adjudicación Monto Total Adjudicado
2005 1.302.795
2006 533.391
2007 2.987.119
2008 2.192.687
2009 1.058.960
Total 8.074.952
N° y Monto Total (en miles de pesos) Proyectos Internos Adjudicados

2005 2006 2007 2008 2009 General
N° de Proyectos Adju- 7 7 11 5 6 36
dicados
Monto Total Adjudicado 22.413 28.124 73.754 13.628 26.175 164.094
N° de Publicaciones Especializadas169
Año Publicación Total
Publicación
2005 2006 2007 2008 2009 General
Isi 18 20 28 29 10 105
SciELO 1 5 9 12 2 29
Total Año 19 25 37 41 12 134
260
Evolución Adjudicación proyectos MECESUP (en miles de pesos)

N° de Proyectos Financiamiento
Año
Propios En red MECESUP UC Temuco Total
2006 2 4 435.206 111.479 546.685
2007 5 4 476.954 207.810 684.764
2008 4 3 954.347 312.289 1.266.636
169. Publicaciones en las que la UC Temuco aparece como Autor y Co-Autor.

Antecedentes Financieros
Ejecución Flujo Caja 2005-2008170

Año 2005 2006 2007 2008
INGRESOS OPERACIONALES
Pago directo alumnos 4.060.510 57% 3.666.227 47% 3.839.893 45% 3.769.398 40%
Crédito universitario 1.882.103 27% 2.357.797 31% 2.874.524 34% 3.408.243 36%
Crédito con aval del Estado 0 0% 158.587 2% 131.500 2% 218.274 2%
Becas 380.872 5% 450.176 6% 613.269 7% 956.199 10%
AFD 564.658 8% 692.625 9% 640.917 8% 685.845 7%
AFI 62.492 1% 50.885 1% 45.539 1% 49.105 1%
Otros Ingresos 89.556 1% 304.032 4% 210.850 2% 251.473 3%
Educación Continua 48.563 1% 38.806 1% 138.380 2% 111.218 1%
TOTAL INGRESOS OPERACIONALES 7.088.754 100% 7.719.135 100% 8.494.872 100% 9.449.755 100%
Remuneraciones 3.641.619 51% 4.273.822 55% 4.920.888 58% 5.182.365 55%
Honorarios líquidos 595.929 8% 564.398 7% 525.546 6% 667.533 7%
Servicio de Deuda 469.021 7% 543.529 7% 502.690 6% 784.562 8%
Gastos en Bienes y Servicios 1.989.206 28% 2.204.403 29% 2.257.812 27% 2.497.549 26%
Leasing TICs 126.128 2% 180.119 2% 147.247 2% 203.885 2%
Contraparte MECESUP 154.711 2% 58.411 1% 46.232 1% 53.965 1%
TOTAL EGRESOS OPERACIONALES 6.976.614 98% 7.824.682 101% 8.400.415 99% 9.389.859 99%
SALDO OPERACIONAL 112.140 2% -105.547 -1% 94.457 1% 59.896 1%
INGRESOS NO OPERACIONALES
Financiamiento bancario 900.000 365.000 881.405 900.000
Otros ingresos no operacionales 243.780 312.381 519.153 241.824
TOTAL INGRESOS NO OPERACIONALES 1.143.780 677.381 1.400.558 1.141.824
EGRESOS NO OPERACIONALES
Inversiones 1.101.095 309.021 1.003.050 592.453
Indemnizaciones 95.264 84.741 39.807 528.826
Otros egresos no operacionales 58.979
TOTAL EGRESOS NO OPERACIONALES 1.196.359 393.762 1.042.857 1.180.258
SALDO NO OPERACIONAL -52.579 -1% 283.619 4% 357.701 4% -38.434 0%
SALDO ANUAL TOTAL 59.561 178.072 452.158 21.462
261
170. En M$ de cada año.

Otros procesos de Acreditación de Programas
Área Carrera Años Vigencia
Agropecuaria Agronomía 3 Diciembre 2009
Ciencias Sociales Licenciatura en Antropología 3 Septiembre 2010
Ciencias Biología en Gestión de Recursos 4 Septiembre 2011
Naturales
Derecho Derecho 4 Febrero 2011
Arte y Arquitectura Diseño de Producto 3 Septiembre 2010
Agropecuaria Ingeniería en Acuicultura 3 Agosto 2011

Agropecuaria Medicina Veterinaria 4 Octubre de 2010
Educación Pedagogía en Educación Básica Inter- 5 Noviembre 2009
cultural
Ciencias Sociales Trabajo Social 3 Septiembre 2009
Educación Pedagogía Básica con Especialización 5 Junio 2014
Educación Educación de Párvulos 5 Febrero 2009 (*)
Educación Pedagogía en Educación Diferencial 3 Julio 2008(*)
Educación Pedagogía Media en Matemáticas En proceso de acredita-
ción
Educación Pedagogía en Inglés En proceso de acredita-
ción
Educación Pedagogía Media en Biología y Cien- En proceso de acredita-
cias Naturales ción
Educación Pedagogía en Educación Física En proceso de acredita-
ción
Educación Pedagogía en Historia, Geografía y En proceso de acredita-
Ciencias Sociales ción
Educación Pedagogía en Lengua Castellana y En proceso de acredita-
Comunicación ción
Educación Pedagogía en Religión y Orientación En proceso de acredita-
Educacional, Vocacional y Laboral ción
262 Notas: (*) En proceso de re-acreditación.
Comparación Años 2004-2009

Años
2004 2009
Programas y Vacantes Pregrado 910 1.630
Estudiantes
Postulaciones Efectivas 2.014 5.300
Total Matriculados Pregrado 4.475 5.899
Matriculados Primer Año Pregrado 885 1.692
Oferta Carreras Pregrado 18 31
Total Matriculados Postgrado - 298
Oferta Carreras Postgrado - 11
Oferta Programas Postítulos y Diplomados 12 18
Total Matriculados Postítulos y Diplomados 596 522
Oferta Programas Especiales de Titulación - 2
Total Matriculados Programas Especiales de Titulación - 49
Personal N° Total de académicos 396 558
Jornadas Completas Equivalentes 226 316
N° de académicos jornada Completa 158 209
Académicos jornada completa con doctorado 35 38
Académicos jornada completa con magíster 61 86
Estudiantes / JCE 20 19
Personal No Académico 190 333
Infraestructura N° de total de Inmuebles 56 67
Superficie en Mts.2 Construidos 40.709 54.728
Superficie en Mts. 2 construidos Laboratorios y Talleres 5.632 7.815
Valor Equipamiento Laboratorios y Talleres (UF) 22.005 86.970 263
N° Computadores con Internet Estudiantes 392 472
Total Mts. 2 Bibliotecas 4.000 4.748
Total Mts. 2 Salas Lectura 3.200 3.333
Total Títulos 33.241 39.320
Total Volúmenes 51.983 66.016
Monto Inversión Total anual Biblioteca (UF) 3.808 4.460
Comparación años 2004-2009 (Continuación)171
Periodos
2000 a 2004 2005 a 2009
Publicaciones 171
Publicaciones SciELO 14 29
Proyectos Financiamiento Interno 30 36
Adjudicados
Financiamiento Externo 42 120
MECESUP 14 22(*)
Años
2004 2009
Estudiantes Centros de estudiantes constituidos 12 24
% Estudiantes con beca o crédito total 76% 79%
% Estudiantes con beca o crédito primer 77% 84%
año
% Postulantes que obtienen beneficios 94% 95%
% Estudiantes mapuches 9% 12%
% Estudiantes primera generación 68% 74%
% Estudiantes de Temuco 33% 34%
% Estudiantes IX región 67% 66%
(*) Periodo 2005-2008
264
171.Se consideran las publicaciones de autores y co-autores.

265
266

Informe de Autoevaluación Uc Temuco 2009

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Informe de Autoevaluación Uc Temuco 2009

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

INFORME DE

ALBERTO VÁSQUEZ TAPIA

LA ARAUCANÍA, SEPTIEMBRE 2009

Estimadas y estimados amigos de la comunidad universitaria,

Simultáneamente éste ha sido, también, un tiempo dedicado a conmemorar y beber desde

Alberto Vásquez Tapia

CAP. ÁREA GESTIÓN INSTITUCIONAL 21

CAP. ÁREA DOCENCIA DE PREGRADO 79

CAP. ÁREA INVESTIGACIÓN 133

CAP. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS PROCESO

CAP. PLAN DE MEJORAMIENTO 2010 - 2015 209

1. Decreto N° 375 del Obispado de Temuco

El Área de Administración, conducida por la Dirección General de Administración y Finanzas,

Facultad de Educación con una trayectoria de 50 años, y un importante prestigio en el ámbito

La infraestructura que cobija la actividad académica y las tareas de apoyo consiste en 67

Estado general comparativo 2004 - 2009

Tabla 1: Titulación y Retención

Tabla 2: Retención por quintiles5

Indicadores de desempeño en investigación 6

Tabla 3: Comparación período 2000–2004 y el Periodo 2005–2009*

Tabla 4: Comparación el período 2000 – 2004 y el Periodo 2005 – 2009 (*)

(*) Incorpora el total de proyectos y publicaciones

Oferta académica y matrícula de pregrado y postgrado

Tabla 5: Comparación Oferta Académica y matrícula pre y postgrado, 2004-2008

Tabla 6: Comparación Cuerpo Académico, 2004-2009

Vinculación con el entorno

Tabla 8: Comparación vinculación con el entorno, 2005-2008

Percepciones de la comunidad universitaria (2006 – 2009)7

Tabla 9: Planificación, gestión y toma de decisiones, 2006-2009

Tabla 10: Seguimiento, monitoreo y evaluación, 2006-2009

Tabla 11: Infraestructura, 2006-2009

Tabla 12: Infraestructura (Estudiantes), 2006-2009

Tabla 13: Perfil académico de la Universidad (estudiantes), 2006-2009

(i) Sostenido crecimiento de la demanda por estudios de educación superior.

(iii) Mayor exigencia de compromiso con el desarrollo productivo regional, e incentivos

(iv) Fragilidad en el capital escolarizado de los estudiantes que se incorporarán a la

En consecuencia de los análisis y conclusiones arribadas durante el Claustro 2009, el Conse-

Marco general de la gestión

Fundamentos del Modelo de Gestión

A. Priorizar y potenciar la actividad académica como núcleo del quehacer universitario.

El Modelo de Gestión pone a la producción académica en el centro del quehacer univer-

11. Plan de Desarrollo Institucional 2005-2010 (ver anexo I.8).

Principio de la autoridad: La autoridad que se entrega a un directivo, un profesor o un

12. El Catecismo de la Iglesia Católica N°1877-1942.

Organización y estructura universitaria

Áreas, Unidades y Funciones

17. Estructura Organizacional. Universidad Católica de Temuco. (ver anexo I.2)

Figura 1: Organigrama Universidad Católica de Temuco

Fuente: Estructura Organizacional UC Temuco. Resumen Ejecutivo, abril 2008.

La estructura organizacional18, documento que contiene los roles y funciones de autoridades

18. Op. Cit. Pág. 7

• Velar por la ortodoxia católica en la actividad de la Universidad, y por el

El Rector es la principal autoridad de la Universidad. Ejerce el gobierno de la institución y

• Proponer al Consejo Superior: las políticas y planes generales de la Universi-

El Secretario General es la autoridad encargada de generar las condiciones de sustento nor-

El Director General Académico es la autoridad encargada de liderar la producción acadé-

El Director General de Administración, autoridad encargada de asegurar la sustentabilidad

• Aprobación o modificación de estatutos en conformidad con las normas ca-

El Comité Directivo es una instancia colegiada de carácter ejecutivo responsable de estudiar,

Entre las materias en que debe pronunciarse destacan:

• Coordinación general de las decisiones que afectan la vida institucional

• Analizar la coherencia, consistencia y resultados de las políticas académicas

30 El Consejo de Facultad es la máxima autoridad colegiada de la Facultad, está integrado por