Bosna i Hercegovina BRKO DISTRIKT BOSNE I HERCEGOVINE Internacionalni Univerzitet Br o

!"#$% & '()*(+o,&$% !-./0 1234-2/4 !0356 2 '6-76809256 2$:()$%*&"$%;$& <$&,()=&:(: !)>?"

@reABetC DenaAEBent FroGe ata TeBaC DENHDIDENT I INJORDHCIONI SISTEDI KSeBinars i raAL

UVOD
MIS, kao i svako drugo funkcionalno podruje, ukljuuje proces upravljanja koji se sastoji od planiranja, organizovanja, kontrole i procjene. Proizvodi MIS-a su podaci i informacije koji se preko organizacije prosljeuju menaderima i korisnicima. valitet proizvoda MIS-a zavisi od! ". poetnog mi#-a resura MIS-a $. %udeta MIS-a odreenog od organizacije &. efektivnog upravljanja resursima MIS-a i raspodjelom %udeta od strane 'I( i oso%lja MIS-a. Imputi

0lokacija MIS %udeti

kapital

MIS odjel 1'I( i oso%lje2

MIS proizvodi i usluge

Poetni mi# resura MIS-a

resuri (rganizacija

Slika %r. ". )eme MIS odjela Iz *eme vidimo da je uspje+ MIS odjela dezerminisan i organizacijskim okruenjem u kojem funkcioni*e. (vo podruje o%rauje MIS strate*ko planiranje, kao i ulogu i odgovornosti 'I(-a na nivou MIS-a i organizacije. ,akoer, osvr-emo se I na razne metode opravdanja tro*kova MIS-a, ulogu rizika u oda%iru projekta MIS-a i metode kori*tene za formiranje cijena usluga MIS-a. pose%no poglavlje se odnosi na predvianje %udeta za MIS o%last koji je veoma vaan za krajnji kvalitet MIS proizvoda. .a kraju, dotiemo se! tema kao *to su do/nsizing i outsorcing koji danas postaje sve vi*e prisutni u poslovnom svijetu.

ORGHNIMHCINH DISOH
Podruje MIS-a %i tre%alo %iti organizovano na nain koji mu omogu-ava da ostvari svoje strate*ke ciljeve, kao i da pomogne ostvarenju ciljeva itave organizacije. MIS, kao i svako drugo funkcionalno podruje organizacije, tre%a da slijedi princip koji kae da 3struktura prati strategiju4 *to znai da je potre%no izvr*iti reorganizaciju strukture MIS podruja ukoliko ono ne pomae organizaciji u ostvarenju njeni+ strukturni+ ciljeva. .ije rijedak sluaj da se izvr*i reorganizacija cjelokupne strukture organizacije, a sve u cilja efikasnijeg ostvarenja strate*ki+ ciljeva organizacije. Mnoge firme se nalaze u centru onoga *to 5ic+ard .olan naziva 3te+nolo*ki diskontinuitet4, u stvari predstavlja prelazni period sa o%rade transakcija pomo-u centralizovani+ manitrame sistema na o%radu transakcija pomo-u manji+ sistema. (vi prelazni periodi esto imaju utjecaja na raspodjelu mo-i u okviru MIS-a. tradicionalno svu panju imaju MIS menaderi, pose%no menaderi o%rade podataka 1eng. data precessing managres2. Sada tu panju moraju dijeliti sa menaderima drugi+ o%lasti MIS-a koja su odgovorna za pomo- organizaciji da pri+vati nove te+nologije i zadovolji potre%e za informacijama menadmenta i krajnji+ korisnika. Svakodnevno se uvia velika vanost umreavanja kompjutera u jednoj organizaciji, naroito za o%radu transakcija i prosljeivanje informacija, *to je unaprijedilo mo- menadera poslovni+ telekomunikacija 1eng. %usiness telecommunication managers2, a istovremeno umanjilo tradicionalnu %azu mo-i menadera o%rade podataka.

DIS DENHDIDENT
.a vr+u kompjuterske +ijerar+ijske u mnogim organizacijama je podpredsjednik informacionog sistema i direktor o%rade podataka. Precizan naziv koji se koristi za opis ovi+ poslova se razlikuje od organizacije do organizacije. Podpredsjednik ili direktor informacioni+ sistema se esto naziva 3c+ief information officer4 6 'I(. 7ano je napomenuti da najvi*e rangirani MIS izvr*ilac u organizaciji nema uvijek titulu 'I(. 8 firmama u kojima informacione te+nologije igraju kljunu ulogu u nji+ovoj %udu-nosti, 'I( se esto nalazi na podpredsjednikom nivou i na taj nain uestvuje u procesu strate*kog planiranja na nivou preduze-a. 8 firmama u kojima MIS vr*i samo o%adu transakcija, 'I( je uglavnom direktor na srednjem nivou menadmenta. (M9 'I( :0;9 I<7;9),0; = ,itula *efa 'I( '+iet timancial (fficer 17?(2 Podpredsjednik '+ief e#ecuse officer 1'9(2 c+ief operation officer 1'((2 ostali Procenat && > &@ > $& > "$ > A> 8 raznim organizacijama najvi*e rangirani MIS izvr*ioci imaju razliita nadreena tijela kojima podnose izvje*taje. ao *to se vidi u ta%eli %r. " najvi*e rangirani MIS izvr*ioc izvje*taj podnosi '?(-u 1c+ief financial officer2 ili podpredsjedniku.

taPela PrQ RQ NHDRESENI CIOOa

THE CHIEJ INJORDHTION OJJICER KCIOL

'I( se, uglavnom, nalazi na vr+u MIS odjela. 'I( nadgleda sve srodne MIS aktivnosti ukljuuju-i i o%radu transakcija, telekomunikaciju, upravljanje podacima i podr*ku krajnjim korisnicima. (vaj posao je teak i za+tjevan zato *to se te+nologija u svijetu o%rade informacija konstantno mijenja i zato *to o%rada informacija za+tjeva velika znanja u mnogim poslovnim podrujima. ,akoer, za uspje+, odnosno neuspje+, MIS odjela odgovoran je 'I( ukoliko sistemski analitiar pogrije*i, 'I( je odgovoran (dgovornosti 'I( su! ". proaktivno ue*-e u strate*kom planiranju na nivou preduze-a $. razvoj strate*kog plana za MIS podruje kao i pra-enje da li su plan i politika efektivno provoeni &. alokaciju ogranieni+ resura %udeta izmeu velikog %roja konkurentni+ funkcija proizvoda i usluge kompjutera A. efektivno voenje 6 to mora %iti oso%a koja, istovremeno, moe uvjeriti menadment firme o pove-anju vanosti MIS-a i motivirati oso%lje MIS-a B. lino nadgledavanje svi+ poslova o%ez%jeenja 6 pose%no pra-enje oni+ sa potencijalnim negativnim efektom C. upravljanje poslovima vezanim za zaposlene u MIS odjela kao *to su! visina plate, zapo*ljavanje, otpu*tanje, unarpreenje, o%uka, radna okolina D. odravanje jaki+ veza sa lanovima upravnog i izvr*nog od%ora i odgovaranje na nji+ove potre%e i elje, E. pra-enje razvoja svi+ novi+ te+nolo*ki+ otkri-a koje mogu da donesu koristi organizaciji. 8loga 'I( u organizaciji se razlikuje od organizacije do organizacije, *to zavisi od uloge MIS odjela u poslovanju organizacije. ,ri vane determinante uloge MIS-a u organizaciji su! grana industrije u kojoj se firma nalazi, kolektivna kultura i &.voenje sa pozicije 'I(-a. ?irme koje proizvode informativno intenzivne proizvode, kao *to su firme u %ankarstvu, finansijskim servisima i osiguravaju-im dru*tvima i osiguravaju-im dru*tvima, su tipovi firmi koji, ve-inom, imaju MISizvr*ioce na podpredsjednikom nivou. 0ko te firme ne vide informacije kao strate*ko oruje kojim se pozicioniraju na tri*tu, one -e te*ko opisati u FG@ 6 im. $. 7izija oso%e na vr+u 1to je '9(2 moe mnogo uticati na uinkovitost MIS-a u firmi. .pr. '9( koji posmatra MIS iskljuivo kroz tro*kove 1karakteristino za FE@ 6 te2. Hesto me vide koristi od invenstiranja informacije kao glavno konkurentsko oruje 1karakteristino za FG@ 6 te2. &. 7odstvo sa pozicije 'I( moe uticati na ulogu MIS-a u firmi. 'I( koji samo upravlja na pritisak u organizaciji odgovora %lagom reakcijom, dok 'I( koji vodi na pritisak odgovara provokativno i postavlja strategiju za pretvaranje vlastito kreiranje vizije u stvarnost.

@THNIRHNNE I DIS
Planiranje je jedno od najkritiniji+ aktivnosti koje 'I( izvodi I u posljednjim godinama postaje veoma vano. .pr. - 8 mnogim industrijama MIS o%last je postala kljuno konkurencijsko oruje - 5je*avanje zadataka na svim nivoima i organizacijama se vr*i pomo-u kompjutera i komunikativni+ te+nologija.

.ivo tro*kova koji su potre%ni MIS-u za o%avljanje zadataka raste, pa samim tim se pove-ava vanost paljivog planiranja zadataka. ,a%ela %r. $ pokazuje neke od ovi+, kao i druge trendove koji su doprinijeli rastu vanosti MIS planiranja. :va gledi*ta na MIS Prvo gledi*te na MIS odjel je 3%iznis u okviru %iznisa4. .a vr+u MIS %iznisa je od%or direktora upravni od%or izvr*ioca visokog nivoa i predstavnika kljuni+ korisniki+ podruja koji odo%ravaju dugorone planove za MIS razvoj i odo%ravaju projekte. '9( MIS %iznisa, esto je 'I(. :rugo gledi*te je da se na MIS %iznis gleda kao na marketing firmu. ,rend 5apidna te+nolo*ka promjena Irane planiranja - Prognoza te+nolo*ki+ trendova - :ovesti do minimalne te+nolo*ke integriranosti oristiti prednost od integracije kao te+nolo*kog stapanja Pove-anje MIS tro*kova oordinacija i kontrola MIS tro*kova - 5ast vanosti strate*kog planiranja za MIS - Podizanje MIS-a u organizaciji nivo koji je proporcionalno s njegovom vano*-u 0ktivnosti koje imaju utjecaje - koordiniranje MIS izdataka na preduze-e - rast vanosti strate*kog planiranja za MIS - rast svijesti o MIS-u kroz firmu onkurentska prednost koja se ori*tenje MIS-a kod razvijanja novi+ proizvoda ostvaruje za+valjuju-i MIS-u ili za diferenciranje trenutni+ proizvoda ori*tenje MIS-a za smanjivanje tro*kova ori*tenje MIS-a za mijenjanje kompetetivne okoline ori*tenje MIS-a za po%olj*avanje servisa za kupce TaPela PrQ UC DIS trenAovi i nGiVovi WtGecaGi na FlaniranGe

STRHTEXKI IMHMOVI I DIS

Strate*ko planiranje je aktivnost top-menadmenta u kojoj je odreen dugoroni kurs organizacije ili strate*ke poslovne jedinice. ,o je veoma vano aktivnost gdje poinju sve druge akcije u organizaciji strate*ko planiranje se konstantno nalazi na vr+u liste vani+ pitanja s kojima se susre-u MIS izvr*ioci. 8 ovoj grafici MIS odjel je prikazan kao marketing firma sa klijentima unutar i van matine organizacije. Smatra se da svaki proizvod ili vje*tina interno razvijena je kandidat za vanjska markentin*ka nastojanja.
(:J(5 :I59 ,(50

'9( 'I( MIS 8P507.I (:J(5I

I.,95.I P5(I<7(:I

I.,95.I P5(I<7(:I (IS

,PS

M5S

:SS

,PS

M5S

:SS

(IS

Sli a PrQ U DIS oAGel ao Bar eting organizaciGa Proizvodi ovakve firme mogu %iti grupisani u tri kategorije! I Interno Flanirani FroizvoAi - o%rada transakcija i uredski sistemi koji rezultiraju niim operativnim tro*kovima (va vrsta proizvoda omogu-ava efektivne interne operacije na niim nivoima organizacije i ukljuuje platni spisak, naplative raune i sistemske o%rade podataka. - podr*ka odluivanju, informacije i uredski sistemi koji rezultiraju po%olj*anjem u dono*enju odluka ili produktivno*-u 6 ova vrsta proizvoda pove-ava efektivnost na srednjim i vi*im nivoima organizacije ukljuuju-i izvr*nu podr*ku i e-mail sisteme. - '0:K'0MK'IM sistemi 6 to su kljuni proizvodi koje MIS odjel na%avlja izvan organizacije. 'ilj im je da proizvode do%ra vi*eg kvaliteta sa ve-om fleksi%ilno*-u i na vi*e razliiti+ naina. II E sterno FlaniraniC FroizvoAiC glavni FroizvoAi i WslWge za liGente - ovdje spadaju proizvodi i usluge koji su kroz informacionu te+nologiju uzdignuti u oima kupca i interorganizacioni sistemi koji privlae kupce i odvlae konkurenciju. - ostali proizvodi i usluge za klijente u okviru firmi postoje pose%na odjeljenja koja posluju kao prafizni centri i imaju drugi set kupaca nego matini firma. - sistemi do%avljaa 6 ovdje spadaju meuorganizacijski sistemi koji firmu povezuju sa so%avljaima *to povlai pad tro*kova zali+a i mogu-nost %reg odgovaranja na za+tjeve kupaca. III KoBPinovani FroizvoAi Y svi proizvodi i usluge koji nastaju %ilo kojom kom%inacijom navedeni+ kategorija.

STRHTEXKO @THNIRHNNE I DIS

'I( mora razmatrati dva nivoa strate*kog planiranja!

". strate*ki plan za matinu organizaciju $. strate*ki plan za MIS podruje Ilavni izazovi za 'I( je spajanje ova dva strate*ka plana. StrateZ i Flan orForaciGe KBatine organizaciGeL Proces strate*kog planiranja poinje sa razmatranjem misije i cilja organizacije, analize trenutnog profila organizacije, te analize trenutne i %udu-e vanjske okoline. 'I( i visoko rangirani MIS menaderi tre%aju pregledati strate*ko 6 organizacioni plan 1ako taj plan postoji2 na regularnoj %azi zato *to pravac odreen od strane MIS odjela %i tre%ao %iti u skladu sa generalnim pravcem u kojem se kompanija kre-e. Hesto kljuni elementi ovog plana sadre informaciju od vitalne vanosti za razvoj i rast MIS-a. MIS odjel %i tre%ao %iti agresivan u ovoj o%lasti i da detaljno proui strate*ki plan organizacije. Strate*ki plan MIS-a
S,50,9) I PL0. (5P(50'I;9

MISI;0 I 7I<I;0 MIS-a

P5(?IL MIS P(:58H;0

0.0LI<0 70.;S (I ( 58M9.;0 MIS-a

S,50,9II;S 0 MIS 0.0LI<0 I I<J(5 MIS S,50,9II;9

:8I(5(H.I 'IL;97I MIS-a

IL07.I MIS PL0.

I(:I).;I MIS 'IL;97I

MIS (P950,I7.I PL0.

MIS P(LI,I 9

IMPL9M9.,0'I;0 MIS-a

Sli e PrQ [ DoAel strateZ og FlaniranGa DISOa Strate*ki plan MIS-a se razvija u kontekstu sa strategijskim planom glavne organizacije. .eke od komponenti koje mora sadravati ovaj plan su! Misija i vizija! Mogu-a pitanja u vezi misije i vizije su! :a %i MIS o%last mora %iti ukljuena u pruanje informacija o proizvodima i uslugama vanjskim klijentima.

TrenWtni Fro\ilC 8 ovom podruju se postavljaju pitanja kao *to su! oliko kompanija tro*imo MIS= )ta su uo%iajeni MIS proizvodi= oje su glavne snage i sla%osti MIS podruja= oliko novca matina organizacija tro*i za inforamcione te+nologije izvan %udeta MIS-a. VanGs a o olinaC Sastoji se od korisnika unutar organizacije, vanjski+ kupacva, prizvoda visoke te+nologije i takvi+ snaga kao *to su vlada i ekonomija, itd. Pitanja koja se postavljaju su! ko su ili ko %i mogli %iti kupci servisirani od strane MIS-a= :a %i su sada*nji kupci zadovoljni sa uslugama koje do%ivaju= ado cijene MIS usluga utiu na tranju za uslugama MIS-a= kako nova te+nologija moe da utie na %udu-nost= StrategiGeC (vo podruje ukljuuje pitanja kao *to su! ako da planove za MIS o%last zajedno sa %udu-im planovima preduze-a= :a %i MIS odjel tre%a napraviti velike promjene= Mogu-e strategije ukljuuju koncentriranje akcija razvoja MIS-a na izvr*ioce u organizaciji i stvaranje i markentin*ki soft/are izvan organizacije. DWgoroni cilGevi DISOaC :ugoroni ciljevi MIS-a moraju podravati strategiju kompanije. 'iljevi moraju %iti jasno saop*teni ukljuuju-i i to *ta se mora uraditi. Mogu-i dugoro-ni ciljevi MIS-a su npr. tro*kovi odravanja sof/ere-a -e %iti pretpostavljena u slijede-i+ B godina, itd. GoAiZnGi DIS cilGeviC (%u+vataju ciljeve kao *to je npr. tro*kovi programske podr*ke -e se smanjiti za $@ > tokom naredne godine. Glavni FlanC Pitanja koja se tiu ovog plana su! oji novi sistemi -e se razvijati u sljede-i+ B godina= oliki %udet je potre%an za +ard/aare, soft/are, servisiranje i oso%lje za svaku od naredni+ B godina. OFerativi FlanC Pitanja koja se tiu ovog plana su! oji specifini dijelovi +ard/erea i sft/are-a tre%aju da se kupe slijede-e godine= oga tre%a angaovati slijede-e godine= @oliti eC ao i ciljevi i politike tre%aju %iti specifine. .pr. politika moe %iti da se samo odreenom oso%lju uz datu *ifru dozvoljava ulazak u ured gdje se nalazi glavni raunar, i sl. SreAstva strateZ og FlaniranGa Mnogo pristupa je kreirano da %i se pomoglo MIS menaderima da uspje*nije razvijaju razliite aspekte strate*kog plana MIS-a. Pristupi koji -e %iti izloeni imati -e razliite aspekte na MIS planiranje i pruiti -e ve-u podr*ku nekim koracima procesa planiranja u odnosu na ostale. .pr. neki se fokusiraju na prilagoavanje informacione te+nologije u preduze-u, drugi pomau u definisanju informacioni+ potre%a, a nekima je i u interesu kategoriziranje MIS aplikacija. (vi pristupi o%ez%jeuju MIS plamenima sredstava koja mogu %iti upotre%ljavana za razvoj straarskog MIS plana. RazvoG Faralelnog Flana 6 Paraleleni metod se esto koristi d %i %ili sigurni da se strategije i ciljevi matine organizacije i MIS odjelo podudaraju, kao *to je prikazano u ta%eli %r. &.

S,50,9II;0

M0,IH.0 (5I0.I<0'I;0 P5(I<7(:.;0 7IS( ( 70LI,9,.IN .;II0 < ,5MI),9

'IL;97I

"@ .;II0 (;9 SM( P5(:0LI 8 "@@.@@@ ILI 7I)9 (PI;0 :( 50;0 I(:I.9

.;IM9.;9 ,5() (70 "@ >

MIS (JL0S, 50<7(; J0.0 0 I.?(50M0'I;0 <0 P(M(O I<75)9.(M (5I0.8 8 :9?I.IS0.;8 I<7(50 <0 .(79 .0SL(79 I (JL0S,I (;9 O9 S9 P(;07I,I 50<7(; SIS,9M0 P(:5) 9 P(M0M9 I<75).IN (5I0.IM0 8 :9?I.IS0.;8 .(7IN .0HI.0 P5(I<7(:.;9 I P5(:0;9 .;II0 50<7(; P5:0;9 I M05 9.,I.) (I SIS,9M0 P(:5) 9 (;I (J9<J;9P8;9 P5(:08 I :IS,5IJ8'I;8 I.?(5M0'I;0 :(7(L;.( J5<( ,0 ( :0 0L('I 0 59S85S9 0:0 ;9 P(,59J.( 50<7(; I.?(5M0'I;0 0( I (M(I8O070 M9.0:M95IM0 :0 (:59:9 .0;79O9 P(:58O;9 P5(:0;9 50<7(; SIS,9M0 (;I P(M0M9 M9.0:M95IM0 :0 J5<( 590I8;8 .0 P5(JL9.9 S0 ,5() (7IM0

TaPela PrQ [ RazvoG DIS strategiGe W s laAW sa organizaciGs oB strategiGoB OAre]ivanGe WlogaC
Strategijski utjecaj na planirane sisteme
niza k niza k S,50,9II;S I 8,I'0; .0 P(S,(;9O9

P(:5) 0

?0J5I 0

'I( moe odrediti poziciju MIS-a u organizaciji, n osnovu matrice prikazane na slici <0( 59, Jr. A. (va matrica je orginalno predlaemo od strane ?.Qarren, Me?arlan, ;ames MekemmeR i P+illip PR%urm. Po njoj, strate*ki vanost MIS-a se odreuje korz dvije dimeS,50,9II;0 nzije! postoje-i i planirani sistemi.

viso k

SIS,9M9
niza k

Sli a PrQ ^ Datrica oAre]ivanGa Wloga ?irme u kategoriji 3podr*ke4 me smatraju informacionu te+nologiju veoma vanom za njene trenutne operacije ili uspje+. Proferionalne uslune firme sa velikim MIS %udetima i MIS sktivnostima spadaju u ovu kategoriju. 8 takvim firmama, MIS se posmatra striktno u tro*kovima 6 efektivnoj ulozi. 'I( nije dio vi*eg menadmenta. .a drugom kraju skale se nalazi kategorija 3strategija4 u koju spadaju firme kao *to su %anke i osiguravaju-e kompanije. (ve firme imaju ve- razvijene informacione te+nologije koje su ocijenjene kao najvanija konkurentska sredstva za %udu-e uspje+e. ategorija 3fa%rika4 sadri kompanije koje zavise od MIS podr*ke. ?irma koja spada u ovaj kvadrant ne mora %iti proizvodna, niti tradicionalna fa%rika. MIS operacije se smatraju podr*kom dnevnim aktivnostima. (vakve firme ne smatraju trenutnu informacionu te+nologiju kao konkurentno oruje koje -e imati uticaja na nji+ove kokurentske sposo%nosti u %liskoj %udu-nosti.

ategorija 3zaokreta4 sadri firme koje ne smatraju MIS veoma vanim za nji+ove svakodnevne operacije. ?irme u ovom kvadrantu nisu neop+odno u situaciji zaokreta. (vdje spadaju firme koje tek poinju realizirati strate*ki potencijal MIS-a. 'ilj rada Mc ?arlan-a, Mc emmeR-a i PR%urm-a je da nakon *to je firma nasporeena u odreeni kvadrant, menaderi mogu nacrtati zakljuke o prikladnim i neprikladnim nainima tretiranja MIS funkcija od strane korporacije. (va tri teoretiara su identi-ficirali C povezani+ strategija, romgirani+ od 3centralog planiranja4 1koji se sastoji od intenzivnog uplitanja top-menadmenta2 do 3neop+odnog sla4 1u kojem je preporu-ena minimalna alokacija resura podr*ci aktivnostima o%rade transakcija2. Svaka od ovi+ povezani+ strategija odgovara firmama u nekim kvadrantima, ali ne i u drugim. Mc?arlan, Mc enneR i PR%urn su, kom%inuju-i nji+ovu mreu sa strategijama, razvili vrijedan alat za korporacijsko planiranje. @osBatranGeC 7aan nain za odreivanje smjera kompanije je slu*ati ljude koji imaju kljunu ulogu u planiranju, kao i posmatrati nain nji+ovog pona*anja. 'I( -e vjerovatno otkriti da mnoga pitanja kod implementacije strategije se sastoje od mo-i i politika, mjerenja itd. ,akoer, kada strate*ki plan sadri vane pisane izjave, vizije top menadmenta o smjeru kompanije, esto nije formalno ustanovljen i moe %iti otkriven kroz smanjeno posmatranje. @ristWF scenariGaC Ljudi koriste pristup scenarija poku*avaju-i identifikovati vane dogaaje koji se mogu pojaviti u %udu-nosti i onda zamisliti 1simulirati2 kako %i oni drugi mogli reagovati, ako se ti dogaaji ostvare. <a MIS strate*ko planiranje je od velike pomo-i konstruiranje scenarija o %udu-oj te+nologiji i politikama korporacije, ekonomskim uslovima, itd. (dreuju-i koje varija%le imaju najve-i uticaj, 'I( moe ste-i vi*e uvida u izvodljivost odreeni+ strategija. Scenariji su esto razvijeni za najvjerojatnije, najoptimistinije 1naj%olji sluajevi2 i najpesimistinije 1najgori sluajevi2 %udu-nosti. Pretpostavke o okolini -e se odraziti na svaki scenario i poduze-e se odreene akcije. .ain na koji je scenario razvijen moe %iti od striktno runi+ metoda od visoko automatizovani+. Hnalize investiciGaC (vaj pristup mjeri da li su fondovi pravilno potro*eni. (vaj pristup omogu-ava firmi da kontroli*e da li je potro*ila manje ili vi*e u odreenim podrujima. @ristWF \a tora ritinog WsFGeVa KCSJ Y Critical SWccess JootorsLC ;edan od naina inplementiranja 'S? pristupa u podruju strate*kog planiranja je vidjeti organizacijske faktore kritinog uspje+a i onda odrediti koji informacioni sistemi ili MIS strate-gije su najpogodnije 'S? mogu %iti ustanovljeni za industriju i vanjsku okolinu. .eki soft/are paketi, npr. Intersolv-ov P' Prism, sadre olak*ice u svakodnevnom radu. VriGeAnosni lanacC Mic+ael Porter i 7ictor Millar su pomo-u vrijednosnog lanca su identificirali naj+itnije potre%e za informacijama u organizaciji. (snova ovog modela je da se svaka organizacija sadri lanac povezani+ aktivnosti i to primarne 1kao *to su proizvodnja, prodaja! servisiranje proizvoda2 i aktivnosti podr*ke 1kao *to su imputi, ljudski resursi, te+nolo*ki razvoj2 koji firmu veu. ada su proizvodi proizvedeni, vrijednost je dodana kroz lanac. :a %i %ili %olji od rivala, organizacija mora preferirati aktivnosti u matrici sa niim tro*kovima ili na nain da se vrijednost proizvoda pove-a. Strate*ki plameni mogu se koristiti matricom tako da o%rade gdje je trenutno nalaze i u kojoj eliji mogu na-i potencijalne prilike

H tivnosti FoArZ e
Intrastruktura firme ljudski resuri te+nolo*ki razvoj kupljeni imputi a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a Sli a PrQ _Q DoAel vriGeAnosnog lanca

logistika operacije uvezana

nepovezana marketing servisi logistika prodaja

@riBarne a tivnosti

DoAel oBFetetivniV sila (vaj model o+ra%ruju planere da razmisle o spoljnim silama 1iz okoline2 koje mogu %iti izvori prilika ili pro%lema. od prouavanja ovog modela, plamer mora razmatrati kako iznformaciona te+nologija moe %iti iskori*tena za upravljanje sa konkurenskim silama.

<asi-enost novim uslovima

Pregovake mo- kupca

5ivalitet izmeu postoje-i+ konkurenata

Pregovaka modo%avljaa

<asi-enost supsistema proizvodaKusluga

Sli a PrQ `Q DoAel oBFetetivniV sila @laniranGe Foslovnog sisteBaC (vaj pristup je razvio IJM JSP'eng. Jusiness SRiRtem Plamming2 nastoji da formira pogled na poslovne podatke sa niova preduze-a. 'ilj ovog naina mi*ljenja je identifikovati sta%ilnu informacionu infrastrukturu u firmi. @ort\olio FristWF 6 poku*ava odrediti osjetljivi mi# novi+ projekata %alansiraju-i razlike potencijalni+ povraza. 'I( mora traiti razvoj portfolio projekta koji sadri neke visoke rizine projekte sa visokom stopom povratka kao i neke niske rizine projekte sa niskom stopom povraza. Preporcionalnost ovi+ tipova projekata se tra%a odraziti na planirani nivo rizika. <a razvoj MIS strate*kog plana se moe koristiti monogo pristupa, ali nijedan metod se ne koristi samostalno u praksi. 8 stvari, mnoge kompaniej kom%iniraju ove pristupe zato *to imaju posla sa razliitim aspektima dugoronog MIS procesa planiranja.

DENHDIDENT @ORTJOTIO @RONEKTH

Postoji veoma mnogo razliiti+ aspekata selekcioni+ projekata i projekata portfolio menadmenta. .eki od nji+ su! ". procjenjivanje pri+oda i tro*kova pojedinog projekta $. uravnoteivanje pri+oda i tro*kova pojedinog projekta &. identifikovanje ljudi koji su odgovorni za oda%ir projekta za razvoj Hnaliza FriVoAa i troZ ova Prije nego *to menadment odo%ri primjenu nekog ve-eg kompjuterskog sistema potre%no je izvr*iti procjenu tro*kova i pri+oda sistema. (vaj posao se uglavnom o%avlja na kraju faze dizajna, jer je nemogu-e napraviti ve-e promjene po ovom pitanju poslije te take. 8 razmatranjima se naje*-e spominju slijede-i tro*kovi. - tro*kovi +ard/are-a - tro*kovi soft/are-a - tro*kovi vezani za oso%lje - tro*kovi uvoenja novi+ procedura <a razliku od tro*kova, pri+odi se dijele na dvije velike podgrupe i to vidljivi i nevidljivi pri+odi. 7idljivi pri+odi se naj%re pretvaraju u tro*kove, a naje*-i o%lici vidljivi+ pri+oda su *tednja, opremanje inovativni+ nivoa, itd. <a razliku od vidljivi+, nevidljive pri+ode je te*ko kvantificirati. .aje*-i o%lici su! - po%olj*anje servisa z kupce - %olja adaptacija na promjene u okoliniu - %olji javni imid organizacije - rast organizacione fleksi%ilnosti - %olje kori*tenje organizacioni+ prednosti - ve-i kvalitet informacija - ve-i kvalitet u dono*enju odluka - po%olj*anje planiranja, itd. Ptre%no je napomenuti da nevidljivi pri+odi nose sa so%om i ve-i rizik, pa menaderi ve-u vanost pridaju vidljivim pri+odima u ocjenjivanju ukupnog seta pri+oda. @ristWF troZ ovnog oFravAanGa Istorijski gledano, metodi kori*teni za mjerenje vidljivi+ pri+oda su ve-inom kor*teni za opravdanje transakcija proizvodni+ sistema koji imaju relativno ve-i procenat ovi+ pri+oda. Informacioni sistemi u podr*ci odluivanju i automatizovanim uredskim povr*inama Eiji su pri+odi ve-inom nevidljivi2 su esto neopravdani kori*tenjem ove trdicionalne cost-%enetiz metode. TroZ ovno oFravAanGe YviAlGivi FriVoAi 5azvijani su %rojni metodi za mjerenje vrijednosti predloeni+ projekata, a najvi*e se koriste slijede-e & metode! ". pristup vra-anja duga 1paR%ack pristup2 $. pristup sada*nje vrijednosti &. pristup unutra*nje stope povrata

8 sljede-em primjeru -emo o%jasniti sve & metode @retFostavlGeni FroGe atC potre%no je "C mjeseci da %i se sistem razvio i tada se moe koristiti s godina Pri+odi I g. II g. III g. I7 g. 7 g. 7I g. 7II g. 8kupno S @ &@.@@@ D@.@@@ "$@.@@@ "$@.@@@ "$@.@@@ E@.@@@ BA@.@@@

tro*kovi I g. S "@@.@@@ II g. S B@.@@@ 8kupno S "B@.@@@

(%raun! I @abPac FristWF Prosjeni godi*nji pri+od! BA@.@@@ ! D T DD."A& SKg. 8kupni tro*kovi "B@.@@@ S Iodine za isplatiti! "B@.@@@ ! DD."A& T ",GA g. II @ristWF saAaZnGe vriGeAnosti Pretpostavljani tro*kovi kapitala! "B > Sada*nja vrijednost tro*kova! "@@.@@@ U 1B@.@@@ @,ED@2 T "A&.B@@ S Pri+oda! @ U 1&@.@@@ U @,ED@2 T $C."@@ @ U 1D@.@@@ U @,DBC2 T B$.G$@ @ U 1"$@.@@@ U @,CBE2 T DE.GC@ @ U 1"$@.@@@ U @,BD$2 T CE.CA@ @ U 1"$@.@@@ U @,AGD2 T BG.CA@ @ U 1E@.@@@ U @,A&$2 T &A.BC@ 8kupno &$@.E$@ S Sada*nja vrijednost! &$@.E$@ 6 "A&.B@@ T "DD.&$@ S (mjer pri+odiKtro*kovi! &$@.E$@ ! "A&.B@@ T $,$A III @ristWF WnWtraZnGe stoFe Fovrata "@@.@@@ 1P7?2 U B@.@@@ 1P7?2 T &@.@@@ 1P7?2 U D@.@@@ 1P7?2 U "$@.@@@ 1P7?2 U "$@.@@@ 1P7?2 U "$@.@@@ 1P7?2 U E@.@@@ 1P7?2 P7? 6 present volume factor 6 faktor sada*nje vrijednosti Primjer %r. " Pristupi tro*kovnog opravdanja @abPac FristWF 6 je nezreli tro*kovno opravdavaju-i model koji je ocijenjen negativno od strane mnogi+ teoretiara, ali je i pored toga postao najprimjenjivaniji MIS model za odluivanje o ulaganju, z%og toga *to ga je veoma lako primijeniti.

(vaj pristup poku*ava izmjeriti vrijeme potre%no da se investicije vrate kroz pri+od. 8 pret+odnom primjeru, koji vremenski pri+od je ",GA g. kritika ovog pristupa je u tome *to se ignori*e vrijednost i znaaj vremena za novac, jer novac vremenom mijenja svoju vrijednost 1z%og inflacije i drugi+ ekonomski+ promjena2. <%og svoje jedonstavnosti kori*tenja, ovaj pristup omogu-ava i sloenije analize, pa se granica jednostavnosti ovog pristupa postepeno %ri*e. @ristWF saAaZnGe vriGeAnost Y poku*ava vrednovati novac u %udu-nosti na osonovu uslova njegove vrijednosti danas tj. razmatra vrijednost vremena za novac 1za razliku od paR%ack pristupa2. .pr. ako novac investramo sa godi*njim povratom od "@ >, "@@ S -e vrijedit ""@ S idu-e godine ili "$" S zadnje godine od danas. <ani, "$" S zadnje godine od danas, danas vrijedi samo "@@ S i ima sada*nju vrijednost "@@ S. 0naliza sada*nje vrijednosti deflocirana sve %udu-e dolare prema faktoru sada*nje vrijenosti koji je %aziran na datoj interesantnoj stopi i %roju godina. Pravila tro*kova kapitala su odreeni od strane finansijski+ odsjeka, a faktori sada*nje vrijednosti se pu%likuju u finansijskim knjigama ili raznim prospektima za o%raun tro*kova. 8 primjeru %r. " vidimo da, po ovom pristupu, radne organizacije uporeuju projektni odnos pri+odiKtro*kovi sa stanokradnim graninim odnosima. 0ko projektni odnos prevaziliazi granini, onda se pristupi oz%iljnijem razmatranju projekta. @ristWF WnWtraZnGe stoFe FovrataC kori*tenje za kalkulaciju stope povrata na investicije u projekat. .pr. jednostavna investicija od "@@ S -e proizvesti "$" S za dvije godine od danas, *to znai da ima unutra*nju stopu povrata od "@ >. <a komplikovanije novane tokove poku*ava se prona-i interesna stopa iji -e je faktor sada*nje vrijednosti donijeti odreenu ravnoteu izmeu toka tro*kova i toka pri+oda. 1kao *to je prikazano u pr. Jr. "2. (vi o%rauni mogu %iti veoma komplikovani, ali postoje spreads+et palzeti i za o%raunavanje unutra*nje stope povrata automatski. TroZ ovno oFravAanGe Y neviAlGivi FriVoAi Jrojni projekti imaju nevidljive pri+ode koji su kvantificiranje, a neki od nji+ su! - :SS1ldecision support sRstems2 6 sistemi za podr*ku odluivanja - (IS 1ofice inforamtion sRstems2 6 uredski informacioni sistemi - '0: 1computer 6 aidei design2 6 kompjuterski potpomognuti dizajn - 'IM 1computer integrated manufacturing2 6 kompjuterski integrirana proizvodnja - '0S9 1computer-a i ded sof/are engimeening2 6 kompjuterski potpomognuti softverski - 9lektronska po*ta, telekomferencije, ekspertni sistemi,.. :SS i (IS o%ez%jeuju dva tipa pri+oda! ". pove-avaju efikasnost skra-enju potre%no vrijeme potre%no za izvr*enje zadatka $. ime menadera efektivnijim, jer on ima vi*e vremena za visokostepene aktivnosti, ova %eneficija ima najve-i potencijal za povrat novca, ali nju je i najtee ukljiti unutrar tradiocionalni+ tro*kovaKpri+odni+ pristupa. ;edan od naina tro*kovnog opravdanja projekta je da se nevidljivi pri+odi kom%inuju sa pri+odima vidljivim. .a ovaj nain ve-ina pri+oda se moe procijeniti. 0ko ovdje tro*kovno opravdavaju-e metode pokazuju da je projekat *iroko primjenjen, dalji rad nije potre%an jer projekt moe %iti opravdan uz mjerljive pri+ode. (%rtno, ao mjerljivi pri+odi nisu dovoljni za opravdanje projekta, neop+odno je odrediti taan iznos za koji se godi*nji novani tok mora pove-ati. .a taj nain, proces moe %iti prekinut da %i se prvo projekat. ada su tro*kovi relativno mali, mnoge firme ne izrauju tro*kovno opravdanje na%avka sistema mikrokompjutera. .a pojedina-nom nivou ovo

i ima smisla, ali tada firme tro*e velike iznose novca na sisteme mikrokumpjutera, ukupni tro*kovi mogu %rzo porasti ukoliko se ne uvide neki sistem kontrole. Sele ciGa FroGe ta (rganizacija ima eljeni mi# proizvoda informativnog sistema u rad. MIS odjel moe planirati eljeni i proizvodni mi#. :a %i se koji mi# postigao, projekti moraju %iti predloeni i razvijeni u odreenom roku i to se naziva portfolio projekta MIS odjela. (vaj postfolio projekta ne smije ukljuivati nepoeljeni rizik
,renutni mi# MIS proizvoda Iiusluga 8pravlajnje projektom portfoliom (dnosi se na! strategiju korporacije MIS strate*ke plemase (pravdanje tro*kova projekta Procjena rizika (dluke upravnog od%ora Predvianje MIS %udeta :o/nsizing outsourcing Meljeni %udu-i mi# MIS proizvodeKusluga

Sli a PrQ cQ @roGe t Fort\olio

Rizi W FroGe tW 5izik u projektu je stepen izloenosti projekta i aktivnosti u okviru projekta takvim aktivnostima koje nisu predviene i postiu ve-e koristi od planirani+. Moe se desiti da predloeni sistem uop*te ne radi. :eterminante koje utiu na visinu rizika u projektu su! RQ veliina FroGe ta UQ strW tWra FroGe ta [Q is Wstvo vezano za FroGe at rizinost projekta se moe kvantitativno procijeniti na razliite naine. ;edna od metoda je da se pripremi sez pitanja i sez vrijednosti koje %i se tre%ale primjeniti na svaki odgovor, a zatim dodati poeme da se procjeni ukupan relativni rizik projekta. .pr. 7rijeme trajanja projekta! Iskustvo projektanskog tima! Manje od " g. B P mnogo @P " 6 $ g. "@ P odreeni mali stepen & P vi*e od $ g. $@ P minimalno C P poeni uz odgovore tre%aju odraziti sveukupnu vanost pitanja. Po ovom pritstupu *to se vi*e poena skupi, rizik je ve-i. Portfolio rizik 1ukupni rizik za portfolio projekta2 je proporcionalan sumi rizika individualni+ projekata u portfoliu. Pri+vatljiv nivo prtfolio rizika zavisi od organizacioni+ i situacioni+ faktora.

OAgovornosti za WFravlGanGe Fort\olioB FroGe ta (dgovornosti za sistemiski razvoj su o%i-no podjeljene na vi*e ljudi. 'I( je oso%a koja snosi najvi*e odgovornosti. 'I( tre%a voditi podruja vezana za te+nologiju i preuzeti odgovornost za velike gre*ke. :a %i efektivno predvidio MIS poslove, on tre%a prenijeti dijelove svoga posla i na druge ljude. ao vode-i funkcioner za te+nologiju u firmi, 'I( je odgovoran za identifikovanje sistema unutar organizacije koja za+tjeva najvi*e panje i odgovoran je za osiguranje da se ovi sistemi odravaju, po%olj*avaju ili kreiraju. Po*to te+nologija utie na svako funkcionalno podruje %iznisa, mnoge firme nadgledaju te+nolo*ki razvoj putem upravnog od%ora. 8pravni od%or se sastoji od visoko+ funkcionera unutar organizacije unutar razliiti+ funkcionalni+ podruja. 8pravni od%or utvruje koji su sistemi najpotre%niji organizaciji. 8pravni od%or nije ukljuen u te+nike detalje sistemskog razvoja koji su prepu*teni MIS odjeli.

ODRESIVHNNE CINENE DIS @ROIMVODH

TroZ ovi i Fro\itni FristWFi ,ro*kovni pristup posmatra MIS usluge kao tro*kove. (vaj tro*ak je ili ostavljen neoznaen odjelima ili funkcionalnim podrujim. Procedure doznake se esto smatraju 3'+argeout4 ili 3'+argelack4 metode. od profitnog pristupa proizvodi MIS-a nisu o%avezno vrednovani kao tro*ak. ,eoretski MIS grupa moe da optereti funkconalna podruja kompanije na %ilo koji nain koji grupa smatra odgovaraju-im. .a tan nain funkcionalno podruje kompanije mogu kupovati proizvodi i usluge van kompanije ako ele. 8 praksi je potre%no uspostaviti %rojne limite za ovakav pristup jer potro*a-i kod ku-e ne mogu iza%rati da koriste vanjske usluge, MIS odjel ne %i tre%ao postii usluni ured sa vanjskim klijentima da %i radio kao profitni centar. ,a%ela %r. A prikazuje prednosti i nedostatke ovi+ pristupa.
P5IS,8P .9(<.0H9.I ,5() (7I 1:(<.0O9.I2 ,5() (7.I P5(?I,.I P59:.(S, P(:5M070 9 SP959M9.,IS0.;9 .9M0 .9P5I;0,9L;S,70 I<M0P (5IS.I 0 .9 P(:5M070 I8JI,0 .9 P(:5M070 P(:5M070 MIS ,I,I7.(S, (MP9.9:(S,0,0 P(:5M070 I8JI,0 .9 P(:5M070 MIS 7.(S,

(MP9,I,I-

.9 P(:5M070 9 SP95IM9.,IS0.;9 I MIS (MP9,I,I7.(S, .9 P(:5M070 9 S9P5IM9.,IS0.;9 M(M9 S,7(5I,I .9P5I;0,9L;S,7( I<M9P8 (5IS.I 0 0 ( MIS :5MI M(.(P(L, M(M9 S9 :9SI,I :0 .9 (:(I(7050

TaPela PrQ ^ @ristWFi oAre]ivanGW ciGene DIS FroizvoAa

DetoAe vreAnovanGa Imamo & metode vrednovanja MIS proizvoda! ". vriGeAnost Pazirana na troZ oviBa Y naje*-e se koristi kod tro*kovnog pristupa, a vrijednost proizvoda se procjenjuje prema tro*ku koji odreue MIS grupa. (vaj metod se ne koristi za proizvode koji se prodaju van firme. $. TrEiZno Pazirana vriGeAnost 6 koristi se kod profitnog pristupa, a vrijednost proizvodi se ocjenjuje prema tri*noj vrijednosti. &. Ugovorena vriGeAnost Y cijena koju kupac i prodavac zajedno utvruje. (vaj metod se upotre%ljava prilikom uvoenja novi+ proizvoda i iz%acivanje stari+. OAre]ivanGe ocGene Fo GeAinici FroizvoAa (vo se odnosi na odreivanje cijene npr. tro*kova po od*tampanom izvje*taju, procesiranom eku, itd. (ve jedinice su mnogo razumljivije korisnicima od npr. 'P8 sati, a istovremeno omogu-avaju koristnicima %udeta da %olje izraunaju tro*kove i spoje vrijednost informacija sa tro*kovima.

@REDVISHNNE BUDIETH MH DIS JUNKCINU

Predvianje %udeta je faza procesa planiranja. 8 ovoj fazi menaderi razvijaju %udete koji izraavaju odreene planove u mjerljivim rokovima. (vi %udeti omogu-avaju prosud%e s kojima stvaramo menaderske prosud%e mogu %iti uporeene i pomo-u nji+ kontrolirane. Judet za MIS o%last se koristi da podri MIS oso%lje i da kupi ili zakupi i dugi rok. Judeti slue kao kontrolno sredstvo 1npr. uporeivanje stvarne i planirane potro*nje2. Imamo tri pristupa predvianja %udeta! ". to do/n predvianje $. %ottom up predvianje ",$ pogodni su za projekte &. zero 6 %ased predvianje 6 koriste se kako sa projekte tako i za organizacione MIS %udete mora %iti u skladu sa %udetom kompanije. ToF Aodn FreAviAEanGe PWAEeta (vaj pristup je %aziran na prosud%ama top menadmenta i menadera srednjeg nivoa kao i na injenicama o pro*lim projektima koji su slini onom koji se prouava. menaderi predviaju ukupne tro*kove projekta i tro*kove glavni+ projektivni+ aktivnosti koje proslijeuju menaderima nii+ nivoa. (ni nastavljaju rastavljanje svake aktivnosti na podaktivnosti i vi*e identifikacije %udeta za svr+u podaktivnost. 5astavljanje se nastavlja do najvi*i+ nivoa. Botodn WF FreAvi]anGe PWAEeta od ove metode, prvo najnii nivo menadmenta procjenjuje svoje %udetske potre%e. <atim se ovi %udeti kom%inuju sa ukupnim tro*kovima projekta. 7oa projekta dodaje vi*kove ili nepredviene rezerve u krajnji z%ir.

MeroOPaseA FreAvi]anGe PWAEeta (so%a koja kreira %udet poinje od osnovnog iznosa i paljivo upravlja napismeno svaku taku %udeta koja prevazliazi osnovni iznos. 7i*kovi %udeta su prioritizirani, tako da je izvr*enom menaderu lak*e oda%rati mjesto gdje eli ograniiti %udet.

@ROCNENNIVHNNE DIS JUNKCINE

Povremeno se vr*i revizija cijena i izved%i MIS funkcija. (va revizija se vr*i od strane upravnog od%ora, a fokus joj je na akcijama 'I(-a. 5evizija o%u+vata slijede-e! - @erioAini izvGeZtaG o izveAPaBaC pokazuju koliko do%ro je 'I( vodio MIS o%last uz nastojanje da ostane unutar planinski+ granica potro*nje. (vakvi izvje*taji su vezani za izjavom o tro*kovima koje je mogu-e ili nemogu-e kontrolisati - IzvGeZtaG orisni aC pomau odrediti koliko su korisnici zadovoljni sa MIS izved%ama. ,o mogu %iti upitnici ili intervju koji su o%likovani tako da se iz nji+ moe zakljuiti da li MIS o%last zadovoljava korisnike potre%e. - IzveAPe sisteBaC ovdje su ukljuene o%jektivne mjere i kontroli*e se kako i+ do%ro izvodi kompjuterski sistem. - Rani WFozoravaGWei signali! o%u+vataju pitanja kao *to su preokreti MIS oso%lja, promjene u nivou al%i korisnici, itd. Svaki od ovi+ signala mogu %iti indikacija da postoji neka oz%iljna gre*ka u sistemu. - KraGnGa e\e tivnostC pokuzuje da li je MIS funkcija uradila zadatke uspje*no.

KTNUNH @ITHNNH IRDOHf MH DEVEDESETE

7ode-e sile u dugoronom planiranju i dono*enju odluka MIS-a su dva pitanja! do/nsizing i outsovrcing. Dodnsizing :o/nsizing se odnosi na reduciranje %roja menadera, profesionalnog odo%lja i lanova u organizaciji. ;ednom od tipova do/nsizig-a je reduciranje pozicija veiza%ranog srednjeg menadmenta. Smisao ovog tipa do/nsizing-a je reduciranje distance izmeu najvi*eg nivoa menadmenta i radnika na niim nivoima *to %i tre%alo da po%olj*a komunikaciju izmeu ovi+ nivoa kako %i se ojaala pozicija radnika na niem nivoima. :o/nsizing se provodi s ciljem da %i se reduciorao rad i pretjerani menadmentski tro*kovi. od MIS-a termin 3do/nsizing4 ima i drugo znaenje 6 kretanje aplikacija od veliki+ mainframe 6 sistema ka lokalnim mreama minikompjutera i slini+ sistema mogu ostvariti iste ili ak ve-e efekte nego kori*tenjem mainframe sistema. Mnogi strunjaci smatrajui da samo najve-e svjetske kompanije tre%aju mainframe 6 sistema na minikompjutere potre%an je sve ve-i %roj kompjuterski+ operatera moe rezultriati manjim MIS odjelima i preusmjerenjem MIS zadatka i aktivnosti.

VVVVVVVVVVV
W I5M 6 Information resourse menagement

OWtsoWrcing (utsourcing predstavlja stanje kada organizacija potre%e MIS uslugama zadovoljava iz vanjske okoline. (utsourcing je nasato kao opcijama mnogim MIS poljima. (%u+vata kako jednostavne ulazne podatke tako i itave razvijene sisteme. 8glavnom se ne vr*i outsovraing itavog MIS podruja, nego samo njegovi+ pojedini+ o%lasti. I HFli ativni razvoG Y jae*-e kori*tena outsovrcing MIS funkcija. (ve aktivnosti mogu ukljuivati vanjske programe ili sistem integratore. 8govoreno programiranje firme preferiraju kod razvoja softvera i aktivnosti odravanja sistema. Sistemski integratori su firme koje razvijaju i instaliraju programe za pojedine aplikacije po sistemu 3klju u ruke4. Mogu nuditi i druge usluge npr. razvoj strate*kog MIS plana. 8sluga ovi+ firmi je nepotre%no koristiti od strane organizacije koje imaju visko kvalifikovano MIS oso%lje. - OPGe ti BenaAEBenta Y 7e-i %roj organizacija smatra da im se isplati da koriste outsourcing usluge. (utsourcing firme postaju odgovorne za operaciju i odravanja centara podataka. ,o se moe provesti na vi*e naina. ;ednom od primjera je da zaposleni u centru podataka postaju zaposleni outsovrcing firme. 8 drugom sluaju oso%lje centra podataka se mijenja oso%ljem iz outsourcing firme. - @oArZ a oFeraciGoBY Podr*ka operacijama za odravanje, servisiranje i oporavak u sluaju nezgoda ukljuuje ponekad i o%jekte menadmenta, ali je to predmet ugovora firimi. - ulaz podataka i jednostavno procesiranje 6 ovaj tip zadatka outsourcing-a je jednostavan, jer je do%ro definiran, rutinski i nije skup. <ato mi interakcije visokog nivoa izmeu outsoureer-a i firme koja zastupa te usluge nisu uo%iajeno potre%ne. ao *to se vidi, outsorcing se odnosi na manji dio MIS aktivnosti.

MHXTO ORGHNIMHCINE KORSTE OURSRCING

Mnogi su faktori koji utiu na rast uestalosti kori*tenja outsorcing 6a. ;edan od razloga je nemogu-nost MIS odjela da upotre%e i sauvaju potre%ne MIS profesionalce, te pove-ana potre%a za fleksi%ilno*-u i pristup meunarodnom tri*tu. Slijede-i faktori, takoer, doprinose pove-anom outsorcing-u . ". SBanGenGe troZ ova 6 :anas je pritisak na smanjenje tro*kova najznaajniji faktor koji opredjeljuje firme na outsorcing. Smanjenje tro*kova zaposleni+ kadrova moe se posti-i kori*tenjem outsorcing-a i informacioni+ centara. ,ime se, takoer, iz%jegavaju pro%lemi sa neiskusnim kadrovima. Hak i onda kada tro*kovi outsorcing-a nisu niski, kori*tenje outsorcing-a moe pomo-i da se tro*kovi MIS 6a mogu predvidjeti npr. u sluaju potre%e pro*irenja. ori*tenjem outsorcing-a potre%e za stalinim MIS kadrovima su manje *to je znaajno z%og manjka sposo%ni+ MIS profesionalaca. Potre%e za kadrovima MIS 6a su predvidljivije su manjka sposo%ni+ MIS profesionalaca. Potre%e za kadrovima MI0-a su predvidljive pa potre%e za upo*ljavanjem kadra za prevazilaenje razvojene krize se rjee javlja. $. FristWF teVnologiGi oPraPlGivanGa KengQ CWtting Y eAge ecVBologgL i naW eC outsorcing MIS funkcije prodavcu omogu-ava pristup najnovijim te+nologijama koje inae ne %i %ile dostupne programeru. &. FoPolGZanGe AostWFnosti WslWga oWtsorcingOa ! Pove-ana konkurencija programa koji omogu-avaju outsorcing doprinosi padu cijene *to outsorcing ini jo*

privla-nijim. (outsorcing nudi organizacijama razliite naine kori*tenja svoji+ resursa, smanjenje tro*kova i pove-anje potencijala za postizanje strate*ki+ ciljeva. 8prkos ovim prednostima, 'I( i drugi MIS izvr*ioci od%ijaju da koriste outsorcing. ;edan od razloga za od%ijanje je *to rad aplikacija %azirani+ na outsorcing-u nije mogu-e kontrolisati kao rad podinjeni+ radnika, a i mnogi direktan u MIS odjelu u outsorcingu vide prijetnju svom poslu i karijeru svoji+ podreeni+.

GTOBHTNI OUTSORCING
Ilo%alni outsorcing je sve e*-a pojava u dana*njim firmama. ompjuterske profesionalne je esto mogu-e unajmiti za mnogo manje plate iz drugi+ zemalja. onkretno, procjenjeno je da su prosjeni godi*nji tro*kovi za jednog kompjuterskog profesionalca u S0: 6u oko "@.@@@ S, dok u Indiji i na ?ilipinima ko*ta samo &.B@@ S. ?irme u ovim zemljama vide svoju prednost u outsorcingu kao vrlo profita%ilnu djelatnost te koriste komparativne prednosti koje imaju. 8nos podataka i programiranje su najsloenije MIS usluge. .ekada se i polukvalifikovani poslovi trae u glo%alnom outsorcing-u, ali i sofisticiraniji i kopiciraniji poslovi. Ilo%alini outsorcing se u zadnje vrijeme vrlo %rzo razvija, prije svega z%og jeftinije radne snage. ,akoer, glo%alni outsorcing unaprijediti prisutnost firme u glo%alnim okvirima, pomaui im da se pro%iju na nova inostrana tri*ta. Ipak glo%alni otusorcing moe predstavljati potencionalne komunakcione i koordinacione izazove za otusorcer-e i moe %iti uvod u druge pro%leme kao *to je npr. sluaj sa dravama koje nemaju zakone koji spreavaju kopiranje soft/ere-a. :o/nsizing i otusorcing postaju sve vaniji faktori u razvoju dugoroni+ MIS planova. 8 nekim slu-ajevima o%oje mogu igrati veliku ulogu u organizacionim poku*ajima za rekonstrukciju MIS operacija.

REMIDE
8 mnogim organizacijama oso%a koja vodi MIS odjel ima titulu 'I( i slijede-e odgovornosti! - ue*-e u oraganizacionom strategijskom planiranju - razvoj MIS strategijski+ planova - a lociranje %udetski+ izvora - efektivno voenje MIS odjela - razgledanje poslova o%ez%ijeenja - upravljanje MIS oso%lje 8loga 'I(-a je odreena ulogom MIS-a u organizaciji. Strategijsko planiranje je najvi*aaktivnost menadmenta koja ocrtava dugoroni kurs za organizaciju, ili poslovnu jedinicu. 'I( mora posmatrati dva nivoa strategijskog planiranja! za glavnu organizacija i MIS o%last. Strategijski plan glavne organizacije mora %iti kompati%ilan sa smjerom organizacije. Strategijski plan MIS odjela ukljuuje! misiju preduze-a, trenutni profit MIS odjela unutar organizacije, vanjsko okruenje MIS-a i dugorone MIS ciljeve. 'I( upotre%ljava velik %roj metoda u razvoju strategijskog plana MIS-a, naje*-e su! - razvoja paralelnog plana - procjene uloga - posmatranje - pristup scenarija

analiza investicija 'S? 6 pristup kritini+ faktora uspje+a JPS 6 planiranje poslovnog sistema 6 portfolio pristup

Portfolio pristup odreuje naj%olji mi# novi+ projekata. Pri analizi projektni+ prednosti i tro*kova metode procjenjivanja tro*kova se mogu podijeliti prema tome da li su prednosti koje se postiu opipljive I ne opipljive na ! - paR%ack pristup - pristup sada*nje vrijednosti - pristup unutra*nje stope povrata .eoipljive prednosti je te*ko tro*kovno odrediti, a jedna od metoda tro*kovnog opravdanja je kom%inacija opipljivi+ neopipljivi+ prednosti. Mnoge organizacije koriste porfolijo pristup u iz%oru projekata poku*avaju-i da ogranie rizik u projektu. Izvori projektni+ rizika su! nepridravanje impelmentacionog rasporeda, potro*nja vi*e sume novca od predviene i ostvarivanje manje koristi nego *to je planirano. Portfolijo rizik je proprcionaln sumi rizika svakog projekta u portfoliju. (dgovornost za upravljanje portfolijom podjeljene su izmeu 'I(-a , menadera razvojnog sistema i esto upravnog od%ora. (vi ljudi kolektivno odreuju koji su sistemi potre%ni organizaciji. MIS proizvodi i nji+ova vrijednost se ocjenjuju prema tro*kovnom pristupu ili profitnom pristupu. od tro*kovnog pristupa proizvodi MIS-a se posmatraju kao tro*kovi koji se moraju nadomiriti, do profitni pristup ocjenjuje proizvode po stopi napravljenoj da generira profit. MIS odsjek ima svoj %udet koji mora predviati, a tri pristupa predvianja %udeta koja se koristi su! ". top 6 do/ predvianja %udeta $. %otto/ 6 up predvianje %udeta &. zero 6 %ased predvianje %udeta MIS funkciju povremeno kontroli*e vi*i menadment. ,a revizija o%u+vata izvje*taje o poslovima MIS odjela, izvje*taji korisnika, statistika o radu, rani signali upozorenja I sveukupna aktivnost MIS odsjeka *to je glavno podruje koje se prati. 5astu-a popularnost do/nsizinga i outsorcing 6 a znaajno utie na MIS planove i operacije. Pomjeranje aplikacija sa veliki+ kompjuterski+ sistema na minikompjutere i lokalne mree 1L0.2 je uticalo da mnoge organizacije refokusiraju poku*aje razvoja aplkacije. (utsorcing-u sve vi*e raste popularnost i to prvenstveno z%og smanjenja tro*kova, pristupa visokorazvijenim te+noligajama koje %i inae %ile nedostupne, a outsorcingom neki+ MIS zadataka oraganizacija se moe skoncentrisati na napreenje strategijski vani+ informacioni+ sistema. :anas veliki %roj firmi daje usluge outsorcing-a, a, takoe, u porastu je popularnost glo%alnog otusorcing-a i to prvenstveno z%og jeftine MIS radne snage u drugim zemljama. i do/sizing i outsorcing mogu rezultirati premeje*tanjem MIS oso%lja pa ak i ugroziti poslovnu sigurnost 'I(-a z%og ega se MIS rukovodioci esto opiju ovim pristupima. Ipak o%a ova pristupa -e postati uo%iajeni u godinama koje dolaze.

STUDIN STUHNH

ori*tenje faktora kritinog uspje+a s ciljem integriranja MIS strategija korporacije Joeingu. - 5astu-e glo%alno i dinamiko poslovno okruenje u "GG@-im je podiglo vanost strategijskog planiranja u ve-ini organizacija. 7anost usklaenosti MIS dugoroni+ planova i strategijski+ ciljeva ostatka organizacije postaje sve znaajnija. Joeing je jedna od organizacija koje su otkrile da pristup faktora kritinog uspje+a 1'S?2 moe %iti efikasno kori*ten da povee MIS planove sa organizacionim planovima. 'S? pristup je %aziran na ideji po kojoj menaderi tre%aju fokusirati panju na nekoliko stvari koje su znaajne za uspje+ i opstanak organizacije. ao *to su 0'. JoRnton I 5.Q. <nud rekli! 3'S? su oni+ nekoliko stvari koje moraju i-i do%ro da %i se osigurao uspje+ za menadere ili organizacije i zato predstavljaju upravljake ili organizacijske o%lasti kojima tre%a posvetiti specijalnu i konstantnu panju da %i se postigla visoka izved%a. 'S? ukljuuju pitanja od vitalne vanosti za organizacijske teku-e operativne aktivnosti I za njegov %udu-i uspje+.4 8kratko, 'S? su menaderski elementi koji mogu pomo-i da organizacija postigne kompetitivnu prednost u svojoj industriji. (d "GD@ 6 i+ %rojne organizacije su koristile 'S? pristup kao alatku za planiranje dizajna MIS-a. Joeing MilitarR 0irplanes Support :ivision 1JM0 Support :ivison2 iz Joeingovi+ kompjuterski+ usluga 1J'S 2 koristi ovaj pristup od "GE& I njegovo iskustvo daje pogled u razloge z%og koji+ 'S? postaje sve popularniji. J'S je osnovan u ranim "GD@ 6 im kao operativna kompanija pod Joeingovim krovom. .jen zadatak je da razvije i o%ez%jedi kompjuterske i telekomunikacione resurse i ekspertize potre%ne da Joeing 'opanR postigne svoje ciljeve zadatak JM0 Supp. :iv. je da direktno doprinese Joeingovom uspje+u! da %i to postigao on prua *irok opseg kompjuterski+ usluga, ukljuuju-i menadment %azama podataka, ininjerske grafike, ukljuene logistike sisteme i tradicionalne MIS sisteme. :o "GE& JM0 Supp. :iv. je koristio MJ( 1menadment po ciljevima2 pristup planiranja. (vaj proces je rezultirao u detaljnom skupu ciljeva za naredni+ "$ mjeseci. Plan akcije je razvijan za svaki cilj, kao kriterij kori*ten za mjerenje nivoa do kojeg je cilj postignut. (vim pristupom, operativni menaderi su indetifikovali "B 6 $@ ciljeva koji su i+ usmjervali i postavljali ciljeve izved%e. Ipak, kako je poslovni volumen Joeinga rastao, postojalo je jasno da MJ( pristup nije davao JM0 Supp. :iv. strategijski fokus kako je tre%alo. Poslije razmatranja razliiti+ alternativa za %olje uvezivanje JM0 Supp. :iv. planova sa planovima korporacije, odluili su da usvoje 'S? pristup. Menadment je smatrao da %i ovaj pristup o%ez%ijedio Joeing sistemskim procesom razmi*ljanja koji %i i+ natjerao da razmi*ljaju o poslovima u kojima su, i da razvijaju skup strategija za akcije koje %i imale pozitivan uticaj na izved%u. JM0 Supp. :iv. 'S? pristup prerastao je u proces u C 6 koraka ! "2 ponovno odreivanje misije preduze-a u konteksu dinami-nog okruenja, $2 identifikacija faktora kritinog uspje+a, &2 analiza snaga I sla%osti preduze-a vezano za svaki 'S?, A2 razvoj pose%ni+ akcioni+ planova za prevazilaenje sla%osti i postizanje svako 'S?-a, B2 primjena akcioni+ planova, C2 pregledanje 1kontrola2 izved%e poslije primjene akcionog plana. JM0 Supp. :iv. koristi ovaj pristup od "GEA.god. i nema plana da prekine. 7e-ina menadera ima pozitivno mi*ljenje o nainu na koji 'S? pristup rje*ava zadatke, i smatraju da 'S? pristup promovira timsku atmosferu, efektivnu komunikaciju i uo%iajno razumjevanje organizacije i njenog strategijskog usmjeravanja. Iodi*nja Joeing ompanije za J'S I JM0 Supp.:iv. pokazuje stalni napredak o kako se 'S?

primjenjuje. I ako napredak izved%e nije samo za+valjuju-i 'S? pristupu, ve-ina smatra da je on imao najve-i utjecaj. 'jelokupna J'S o%last sada koristi pristup, a njegova primjena se *iri na ostale dijelove Joeing ompanije.