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ANTECEDENTES
Los métodos de trabajo, desde el punto de vista de las relaciones humanas
surgieron como una reacción natural al enfoque científico de la Administración
representado por Taylor, y se ocupó de elementos de la organización no
considerados por él. En general se reconoce a Elton Mayo como el iniciador de
este enfoque o corriente; así también a John Dewey y a Kart Lewin, que también
contribuyeron a su inicio.
En las décadas de 1920 – 1930, la elevada mecanización de la producción
redujo el esfuerzo físico de los trabajadores, ocasionando descontento y tensión
nerviosa. Con el taylorismo, la elevada concentración y especialización de la
producción hizo crecer de manera importante el volumen de la inversión industrial
norteamericana. Así, cualquier interrupción en el trabajo, debido a rotura de
máquinas, fluctuación de la mano de obra o paros locos ocasionados por los
trabajadores descontentos, originaban pérdidas económicas a los empresarios y
la Administración de la fábrica buscaba evitarlos.
Factores internos y externos, como la crisis económica de 1929 – 1932 en E.
U. A., la entonces triunfante revolución de octubre de 1917 y consecuentemente
la creación de la URSS en 1921, ejercieron influencia entre los trabajadores
industriales norteamericanos, que en 1935 lograrían que el Congreso aprobara la
Ley Wagner legalizando la creación de sindicatos obreros y el derecho a la
contratación colectiva.
29 Hernández y Rodríguez, Sergio, Introducción a la Administración. Un enfoque teórico práctico. Edit. Mc Graw Hill,
México, 1997, p. 297
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Las conclusiones por parte de los iniciadores del experimento fueron las
siguientes:
“…se dice que las presunciones sobre los seres humanos implícitas en los
informes de Elton Mayo, son”: (30)
1. El hombre está básicamente motivado por las necesidades sociales y
obtiene su sentido básico de identidad a través de las relaciones con otros.
2. Como resultado de la revolución industrial, y de la racionalización del
trabajo, gran parte del significado ha dejado el campo del trabajo en sí
mismo y, por consiguiente, debe buscarse en las relaciones sociales en la
empresa.
3. El hombre responde mejor a las fuerzas sociales del grupo homogéneo que
a los incentivos y controles de la Administración.
4. El hombre responde a la Administración cuando el supervisor puede
satisfacer las necesidades sociales y de aceptación de un subordinado.”
Elton Mayo explicaba que los trabajadores del Taller de Hawthorne formaban
un grupo cohesionado; que el trabajador, en general desea formar parte y
pertenecer a un grupo estable cuyas reglas acepta, y por tanto, y por
consiguiente, los patrones y administradores deberían de esforzarse por crear
ciertas condiciones familiares que existieron hasta la industrialización, pero que
fueron borradas junto a viejas técnicas de producción. Mas adelante,
Roethlisberger y Dickson, describiendo lo que el trabajador quiere, señalaban que
ese “sentimiento de pertenencia a un grupo” se promovía de la siguiente
manera: (31)
1. A la gente le gusta sentirse importante y pensar que está haciendo un
trabajo importante.
2. Con frecuencia le interesa más la cantidad que gana en comparación con lo
que ganan los demás, que la cantidad absoluta.
3. Quieren ser bien tratados por sus superiores, que los elogien y no los
censuren, y no tener que reconocer sus errores... por lo menos en público.
4. Les gusta saber si están a la altura de lo que se esperaba de ellos...o sea si
lo hacen bien o no.
5. Les gusta que les escuchen, que los consulten acerca de los cambios que
van a afectarlos o, por lo menos, que les avisen de ellos antes de que se
efectúen.
También, y como resultado del segundo experimento Mayo concluyó que en
cualquier empresa existen relaciones oficiales entre los trabajadores
(condicionadas por la organización técnica de la producción) así como
relaciones no oficiales o informales las cuales surgen espontáneamente,
independientemente de las reglas formalmente establecidas, que según
Roethlisberger conforman la organización social de la empresa. Dichas
ORGANIZACIÓN INFORMAL
AUTORREALIZACION
AUTOESTIMA
AMOR
SEGURIDAD
BASICAS FISIOLOGICAS
a) NECESIDADES BÁSICAS:
Fisiológicas: son las necesidades de naturaleza física, como la necesidad de
alimento, vestido, reproducción, etc. Es decir, están más en la vida vegetativa
que en la vida psicológica.
b) CRECIMIENTO:
De seguridad: El ser humano necesita perder el miedo al medio ambiente y a las
condiciones futuras. Comparado con otras especies es débil, lo que obliga a unirse
con otros seres humanos para apoyarse mutuamente. y no sentirse amenazado
por las circunstancias del medio.
Amor o pertenencia: es la necesidad de relacionarse afectivamente con las
demás personas. Una vez cubierta la necesidad de seguridad, surge la necesidad
social de identificación o reconocimiento por parte del grupo: la imitación del más
fuerte, o más reconocido, en lo económico y en lo psicológico.
De autoestima: La necesidad de confianza en sí mismo, el deseo de fuerza, de
logro, de competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en
forma de reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc.
Realización personal: Es el deseo de todo ser humano de realizarse a través del
desarrollo de su propia potencialidad.
Estas necesidades se van satisfaciendo en el orden en que se presentan de tal
forma que, cuando la necesidad fisiológica se satisface, la de seguridad continúa
y así sucesivamente. Cuando las personas han cubierto suficientemente su
necesidad básica, es cuando se sienten motivadas por las necesidades de
crecimiento.
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TEORÍA X
Conocida también como TRADICIONAL surge como la corriente denominada
pesimista, con poca confianza en el trabajador. McGregor dice que las
organizaciones tradicionales parten de tres postulados básicos para someter al
hombre a la organización y controlar su conducta, los cuales mencionamos a
continuación:
33 Douglas Mc Gregor, El aspecto humano de las empresas, Edit. Diana, México, 1974, cap. 3 , pág. 43 - 53 y cap. 4, pág.
5 - 56 . También en Koontz & O’ Donnell, Op. cit., pág. 526 - 527
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TEORÍA Y
El gasto del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el
juego o el descanso. Las personas tienen iniciativa y son responsables.
Ayudan a obtener los objetivos organizacionales.
El grado de compromiso con los objetivos está en proporción al tamaño de las
recompensas relacionadas con sus logros.
Las personas son capaces de ejercer autodirección y autocontrol para el logro de
los objetivos con los cuales están comprometidos.
Las personas poseen más habilidades de las que emplean en su trabajo. ya
que posee capacidad de aplicar la imaginación, ingenio y creatividad en la
solución de problemas organizacionales.
35 Ouchi. Teoría Z, p. 15
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de los productos fabricados. Si las dos partes son plenamente consciente de ello,
cada una buscará dar lo mejor a la otra, porque ello redunda en su propio
beneficio; si el trabajador es productivo, la empresa obtiene mas utilidades y sí la
empresa gana más, pagará más y mejor a sus empleados.
Algunos calificarán de utópica la Teoría Z, sin embargo en el Japón actual
alcanza proporciones no imaginadas en los países occidentales; veamos un
ejemplo que nos señala Ouchi:
…Hace unos años, cuando me encontraba en el Japón realizando una
investigación, visité una planta que era propiedad de una compañía
estadounidense y era gestionada por los mismos propietarios. A diferencia de
otras plantas japonesas que también tenían sus sindicatos, ésta había pasado
recientemente por una huelga. El gerente de la planta, un norteamericano, me
describió la situación que habían vivido…Nos previnieron aproximadamente seis
semanas antes. El día designado para la huelga, un grupo de hombres con
pancartas nos obligaron a cerrar durante ese día. Pero grande fue mi sorpresa
cuando al mirar por la ventana a las cinco de la tarde, no sólo habían
desaparecido las pancartas y los volantes de propaganda, sino los trabajadores
estaban recogiendo todas las tazas de café y las colillas de cigarro ¡dejando el
área impecablemente limpia! Al día siguiente compensaron la producción que se
había perdido el día anterior ¡sin incurrir en tiempo extra! Como no entendía lo
que estaba pasando le pedí a uno de ellos me lo explicará. Teníamos algunas
quejas contra la dirección, respondió el trabajador.La única forma de hacerles
saber la seriedad de nuestra situación era suspender el trabajo. Pero esta
también es nuestra compañía y no queremos que piensen que somos desleales…
Ouchi,William. Teoría Z Ediciones Orbis, España. 1985. pág. 21
Si, en verdad en el Japón frecuentemente las huelgas consisten en que los
trabajadores se atan un pañuelo al brazo, con los colores rojo y negro, y lo que
hacen es trabajar más para mostrar su descontento con el patrón; su mensaje es:
nosotros damos lo mejor de nosotros mismos, por lo tanto esperamos que la
empresa de lo mejor de ella a sus trabajadores.
Tal como señala Ouchi, la empresa tiene Confianza (esperanza firme en
una persona) en sus trabajadores y los trabajadores Confían en la empresa. En
Japón existe lo que se denomina el empleo de por vida, es decir, una vez que una
persona es contratada por una empresa, permanecerá en ella durante toda su
vida laboral. No será despedido, salvo causas terribles, en cuyo caso ninguna
empresa lo volverá a contratar, ningún empleado buscará ser contratado por otra
empresa, porque sería desleal, y nadie contrata a los empleados desleales.
Ouchi pretende que las etapas aquí mencionadas se utilicen sólo como una
guía y como un tema de discusión; jamás se ha intentado convertirlas en un libro
mágico de recetas que solucione todo lo referente al desarrollo de la dirección.
En su teoría determina que forma parte de un grupo de teorías gerenciales
que se originan como resultado de la concepción que los gerentes del Japón
tienen de sus subordinados.
La Teoría Z plantea que al involucrar a los trabajadores en el proceso de la
empresa se consigue una mayor productividad. Los fundamentos en que se
basa son:
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA Z
Son tres los principios básicos:
La confianza: lo que los trabajadores logren a través de sus actividades, refleja
su actitud en entrega y honestidad con la empresa.
Atención a las relaciones humanas el jefe inmediato debe conocer bien a
cada trabajador, de manera que mediante el análisis de los rasgos de sus
diferentes personalidades, decida quién se acopla con quién, y de esta forma
organice equipos de trabajo que funcionen con un máximo de efectividad.
Relaciones sociales estrechas buscar la coordinación del trabajador, ya que se
debe buscar su interés, su apoyo y la generosidad disciplinada en forma grupal,
que se traduzcan en relaciones sociales más estrechas de equipo. Estos
fundamentos, aunque parezcan demasiado utópicos, son la piedra angular del
éxito de infinidad de empresas en Japón; asimismo, propician una actitud
favorable para la cooperación, el rendimiento y, sobre todo, la confianza y
seguridad que el trabajador deposita en sus compañeros y en la organización.
Ouchi considera firmemente que un empleo es más que eso, es la parte
estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven,
comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus años de vejez..., entonces, si
este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organización (como
ocurre en la teoría Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de
pertenencia que la lleva a dar todo para alcanzar los objetivos empresariales, con
lo cual la productividad estará asegurada.
William Conaty, o Bill, como suelen llamarlo sus amigos y empleados, es actual
vicepresidente senior del Área de Recursos Humanos de la General Electric, Co.
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Su amplia sonrisa y la naturalidad que tiene para platicar y mirar a la gente como
si la conociera de toda la vida, crean la ilusión de que se está frente a un ejecutivo
que goza de poca presión y responsabilidades.
Nada más equivocado: fue uno de los brazos derechos de Jack Welch, CEO* de
General Electric de 1981 a 2001, a quien se le hace responsable de haberla
transformado a una de las empresas más grandes del mundo. Y hoy trabaja codo
a codo con Jeffrey Immelt, líder actual de la compañía, y quien se ha propuesto
hacer de la firma un lugar en donde los empleados tengan oportunidad de realizar
una carrera profesional completa, satisfactoria y redituable.
No sólo eso: es considerado por la industria del management como todo un
experto en gestión de personal. Ha sido capaz de manejar a una de las
corporaciones con más empleados en todo el mundo (315,000 aproximadamente)
y hasta recordar el nombre de por lo menos un ciento de ellos, retener a 80% y
promover una cultura de compensaciones y capacitación constantes.
Para toda la vida.
Bill no se sorprende ante el asombro de quienes le preguntan cómo es que ha
logrado permanecer durante toda su carrera profesional completa en una sola
firma, resistiendo la tentación de probar suerte en otras compañías.
Para mí, mi empleo y mis compañeros de trabajo son como mi familia. Sé que
estas palabras suenan un tanto extrañas. Que es poco cotidiano que alguien
después de tantos años lo diga, pero estoy convencido de que en un futuro no
muy lejano, ésta será la tendencia: trabajadores longevos que hacen toda su
carrera en un mismo lugar y que sí se sientan satisfechos por ello.
Concuerda con el contraste que esta situación significa: nuestros abuelos solían
presumir cómo permanecían 30 ó 40 años en un mismo trabajo, mientras que hoy,
pareciera que estar más de un lustro en una misma compañía es suicidio seguro,
estancamiento laboral y hasta falta de talento.
Actualmente, invertimos 1,000 millones de dólares en la capacitación de la gente,
en su desarrollo interno y en la creación de ejecutivos de alto nivel. La filosofía
que nos ha hecho crecer es justo esto: invertir para no perder talento.
No es casualidad. Una de las grandes revoluciones que vivió la empresa a finales
de los años 80, en donde Conaty tuvo mucho que ver, fue el cambiar la forma de
tratar a los trabajadores y sobre todo de retenerlos: en promedio, uno de cada
cuatro abandonaba la firma en un periodo promedio de cinco años, amén de que
muchos ejecutivos solían irse con las áreas que GE vendía o fusionaba con otras.
Para contrarrestar este efecto sangría, desde entonces se invierten recursos
millonarios en herramientas no productivas que compensen el esfuerzo de su
gente, gimnasios en las instalaciones y oficinas más cómodas.
Pero no sólo se trata de llegar a un lugar que ofrezca incentivos atractivos, que
impulse la carrera de sus empleados y que haga lo posible para que resistan la
tentación de irse con la competencia. Como en todo matrimonio, la unión laboral
exige mucha disponibilidad y responsabilidad de parte del trabajador, señala Bill.
¿De qué se trata? Saber quién vale la pena conservar no siempre es fácil. Pero
hay claves: que sean personas que tengan la habilidad de delegar funciones y
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responsabilidades. Que sepan incentivar a aquél con el que se trabaja. Pero sobre
todo, que entiendan que es indispensable contagiar a otros el entusiasmo propio.
NOTA DESTACADA
William Conaty es uno de los personajes más recurrentes dentro de las anécdotas
narradas en el libro, Straight from the Gut, Directamente desde las entrañas, que
Jack Welch escribió al terminar su periodo de CEO en GE. No es para menos: Bill
fue una parte esencial de muchos de los grandes cambios en materia de recursos
humanos y gestión de personal que vivió la empresa durante el periodo de 1981 a
2001.
Una de ellas: la creación de juntas anuales, informales y divertidas (generalmente
en casa de Welch o en algún lugar de recreación) en las que se hablaba
únicamente de los empleados, sus pros y contras, y la forma en que se podía
mejorar su situación dentro de la empresa.
Otro método revolucionario, narrado por el ex directivo, fue el método 20-70-10,
que catalogaba a todos los empleados en tres rangos: a los ejecutivos A, que
debían ser 20% del total, y que se hacían acreedores a ascensos importantes, por
su esfuerzo, logros y superación de retos. Los de categoría B, que representaban
70% de los empleados de la empresa, se caracterizaban por demostrar habilidades
en diferentes rangos, pero que aún tenían mucho que desarrollar (y que a futuro
apuntaban a ser parte del rango del 20); y los C (10% restante) que, sin
excepción, debían ser eliminados cada año, con la idea de no conservar a quien no
se identificaba con la firma y que no podía hacer su trabajo con gusto.
Esta métrica permitía también darle cabida al talento externo, que sin importar de
donde llegara, tuviera algo que aportar a GE con su experiencia en otras
compañías.
Asimismo, alude a la forma controversial de hacer que los altos ejecutivos dejaran
la corbata en casa y trabajaran en jeans y playera, no sólo para estar cómodos,
sino también para transmitir confianza.
*CEO: Chief Executive Officer (Jefe Ejecutivo de Sector)
36 Su obra es reseñada en Motivación y Productividad, de Saul W. Collor, ( American Management Asociation, 1963 )
37 Ernest Dale & L.C. Michelson, op. cit., pág. 32
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- El Status.
- El Reconocimiento.
- El Progreso.
- La Responsabilidad.
- El Crecimiento en el trabajo.
- El Logro de lo propuesto.
- El Trabajo desafiante.