UPRAVLJANJE PROMJENAMA I PROJEKTIMA (STRATEKI MENADMENT)

Doc. dr Mehmed Avda !"

Po #av#$e %. UVOD U STRATEKI MENADMENT

I. PRO&ES STRATEKO' MENADMENTA
%. Uvod Knjiga koja je pred vama polazi od stava da strateko opredjeljenje preduzea predominantno utie na kvalitet poslovanja preduzea u odnosu na njegove konkurente. Pri tome nije vano da li se preduzee nalazi u profitabilnom ili gubitnikom biznisu. U oba sluaja strategija ima odluujuu ulogu. U profitabilnom biznisu strategijom se tei da se iskoriste najbolje prednosti rasta, maksimizira profit, te da iskoristi poten ijale deversifika ije u namjeri da se poboljaju vrijednosti dioni a. !ita manje vano pitanje strategije nije ni u uslovima ogranienog poten ijala rasta, profita i diversifika ije. "rilijantna strategija moe transformisati biznis. "rojni primjeri to dokazuju. #edan od nji$ je i primjer %al&'arkt&a, poznata amerika kompanija koja je svoju strategiju polovinom sedamdeseti$ godina dvadesetog vijeka, kada su mnoge trgovinske kompanije bankrotirale, usmjerila ne na konkuren iju sa velikim slinim firmama sa diskontnom prodajom, ve na konkuren iju sa malim gradskim prodavni ama u ruralnim podrujima. %al&'arkt je nastavio sa uspjenom strategijom i u tekim godinama kao to je bila 1(() godina, kada je K&mart otiao u bankrotstvo. *lini$ primjera ima jo. +akle, u zrelim ili opadajuim biznisima mogue je nai najmanje jednu ili vie kompanija koje su profitabilne i koje nastavljaju da poveavaju dioniki kapital. ,ta je to to pravi razliku izme-u ti$ spe ijalni$ uspjeni$ kompanija i ostali$ konkurenata u opadajuoj grani. /straivanja pokazuju da je u skoro svim sluajevima upravo bila brilijantna strategija.011 2tuda strategija moe biti definisana kao spe ifian obraza odluivanja i aktivnosti koje menaderi preduzimaju da bi ostvarili superiorne performanse. *trategija je spe ifian nain, obraza odluivanja i aktivnosti koje menaderi preduzimaju da dostignu iljeve preduzea. 2va knjiga je upravo posveena identifika iji i opisu razliiti$ strategija ijom realiza ijom preduzee moe dostii superiorne rezultate. 'noge od ti$ strategija su tzv. generike 0generi 1 strategije. 3lavna karakteristika generiki$ strategija jeste nji$ova univerzalna primjenjivost u svim organiza ijama, velikim ili malim, proizvodnim ili uslunim, profitno orijentisanim ili neprofitno orijentisanim, i sl. (2) 2snovni ilj udbenika *trateki manadment, me-utim, nisu generike strategije ve da prui potpuno razumijevanje analitiki$ te$nika i vjetina nuni$ za uspjenu identifika iju spe ifini$ strategija primjereni$ potrebama preduzea i nji$ovu primjenu. 4 to je, ustvari, pro es stratekog menadmenta. 2. Po$am (ra)e !$e ! ()ra)e*+o me,ad-me,)a *tratategija je grka rije, a preuzeta je iz vojne terminologije gdje rije strategos znai general, odnosno vojskovo-a. 5ije strategija, dakle, doslovno znai 6vjetina generala60t$e art of t$e general1.071 Ustvari, bukvalno znaenje rijei strategija jeste vo-enje vojske, imati prava ak ije, sredinju taku ka kojoj je ak ija usmjerena, odnosno strateko opredjeljenje. *trategija, dakle, govorei vojnom terminologijom, oznaava granu ratne vjetine koja se bavi primjenom i upotrebom oruani$ snaga kao jeline na ratitu, radi postizanja ratnog cilja.(4) U istom kontekstu, interesantno je gledite o strategiji i nain na koji je do njega doao profesor 3.8. 3ause sa 'oskovskog univerziteta u 1(79.godini. !aime, ovaj
:

uvaeni istraiva, poznat kao 6ota matematike biologije6 objavio je rezultate seta eksperimenata u kojima je on stavljao dva protozona u bo u snabdjevenu sa odgovarajuom $ranom. Ukoliko su oni bili razliite podvrste, oni su mogli preivjeti i rasti jedan pored drugog. Ukoliko su pripadali istoj podvrsti, nisi mogli & jedan od nji$ morao je uginuti. 2va posmatranja su vodila ka tzv. 3ausovom prin ipu & konkurentske iskljuivosti koji glasi; 6!e mogu dvije jedinke iste podvrste koegzistirati jedna pored druge, a da je pri tom nji$ov ivot identian.6 (5) Pret$odna postavka vrlo jasno ukazuje na sutinu strategije. 5ije je o stalnoj borbi za preivljavanjem. U poslovnom smislu, naravno, ta borba se odvija na tritu, na kome se neprekidno vodi borba za opstanak i razvoj. Ukoliko dvije iste firme u ogranienom trinom prostoru 06bo i61 proizvode iste proizvode borei se za iste kup e 06$ranu61, samo jedna od nji$ e preivjeti. <o je sutina konkurentske iskljuivosti. *trategija prua odgovore na pitanja; gdje preduzee eli da ide i kako e tamo stii. 2na je obraza ili plan koji integrie organiza ijske glavne iljeve, politike i aktivnosti u jednu ko$ezionu jelinu. +obro formulisana strategija pomae ka prestrojavanju i aloka iji organiza ijski$ resursa u jedinstven i podesan raspored baziran na internim prednostima i nedosta ima, te oekivanim promjenama u okruenju koje sa sobom donose anse ali i opasnosti za konkretno preduzee. (6) *trategija kompanije jeste 6plan igre6 ili 6plan borbe6 kojeg menadment ima u svom izboru trine arene, uspjenog konkurisanja, zadovoljavanja kupa a, i postizanja dobri$ poslovni$ rezultata. *trategija je sadrana iz itavog niza konkurentski$ poteza i poslovni$ metoda koje menaderi koriste u vo-enju kompanije. 0=1 *trategija je plan za me-usobno djelovanje sa konkurentskim okruenjem u namjeri dostizanja organiza ijski$ iljeva. !eki menaderi smatraju da su iljevi i strategije me-usobno zamjenjivi, ali je bitno istai da se iljevi definiu kao stanje u kome organiza ija eli biti, a strategije kao nain kako tamo stii. !aprimjer, ilj moe biti postii rast prodaje u iznosu od 1)> godinje, strategija za dostizanje tog ilja moe biti, re imo, agresivnija propaganda, ili motivisanje prodajnog osoblja, ili kupovina drugi$ proizvodni$ pogona koji proizvode sline produkte. *trategije mogu obu$vatiti vie naina i te$nika za dostizanje postavljeni$ iljeva. (8) *ve dinaminije i sve manje predvidive promjene u okruenju preduzea uinile su da je uspje$ preduzea predominantno vezan za strategiju, o emu je na poetku ovog teksta bilo rijei. 2tuda potreba za razvojem kompleksniji$ menadment sistema koji e se baviti pitanjem strategije. *trateki menadment, o emu se u nastavku govori, upravo ima zadatak da omogui organiza iji da ra ionalno, adekvatno i blagovremeno odgovori na za$tjeve i potrebe promjena koje dolaze iz okruenja u kojem ona obavlja svoju djelatnost. *trateki menadment se definie kao set odluka i aktivnosti dizajnirani$ tako da se postignu iljevi preduzea. <o moe da ukljui devet kritini$ aktivnosti; 0(1 1. determinisanje misije preduzea, :. razvoj portfolia preduzea koji ukljuuje interne uslove i sposobnosti, 7. pro jena vanjskog okruenja preduzea, 9. analiza mogui$ op ija otkriveni$ uporedbom portfolia preduzea sa njegovim okruenjem, ). identifika ija eljeni$ op ija otkriveni$ kada su mogunosti razmotrene u svjetlu misije preduzea, ?. strateki izbor posebnog seta dugoroni$ iljeva i osnovni$ strategija potrebni$ da se dostignu eljene op ije, =. razvoj godinji$ iljeva i kratkoroni$ strategija kombinovani$ sa dugoronim iljevima i osnovnim strategijama,
7

@. implementa ija strateki$ resursa koja je bazirana na aloka iji budetski$ resursa, ljudi, te$nologije, organiza ione strukture i nagradni$ sistema, (. pregled i vrednovanje uspje$a stratekog pro esa koji moe posluiti kao osnova za kontrolu, ali i kao ulaz budui$ odluivanja. Prema <$omson *tri kland&u pro es stratekog menadmenta obu$vata pei me-usobno povezani$ zadataka, i toA 1. utvr-ivanje vizije u smislu ta to kompanija u budunosti $oe da postigne i gdje organiza ija ide, tei, :. utvr-ivanje iljeva, 7. formulisanje strategije kojom se mogu dostii ti rezultati, 9. implementa ija strategije, ). vrednovanje rezultata i ini iranje korektivni$ aktivnosti u viziji, dugoronim prav ima, iljevima, strategiji, ili implement iji u svjetlu aktuelnog iskustva, promijenjeni$ uslova, novi$ ideja, i novi$ mogunosti. *lino ovom, autori Berto i Peter pro es stratekog menadmenta posmatraju kao kontinuirani, iterativni pro es koji, prema ovim autorima, ukljuuje;01C1 1. :. 7. 9. )& analizu sredine, usmjeravanje organiza ije 0misija i iljevi1, formulisanje strategije, implementa ija strategije, i strateku kontrolu.

Prema autorima <$omas D. %$eelen&u i #. +avid Eunger&u strateki menadment jeste set menaderski$ odluka i ak ija koje determiniu dugorone performase 0kvalitet1 korpora ije.0111 <o su formula iju strategije, strateku implementa iju, i evalua iju 0vrednovanje1 i kontrolu. 2vi autori nadalje podvlae potrebu posmatranja i vrednovanje prilika i opasnosti u okruenju u svjetlu korpora ijski$ snaga i slabosti. Fa razliku od stratekog menadmenta, prema ovim autorima, poslovna politika tei da posmatra stvari iznutra fokusirajui se na efikasnost koritenja sredstava organiza ije i ima funk iju generalnog vodia koji e omoguiti firmi da dostigne svoju misiju i iljeve. +akle, strateki menadm nt ukljuuje aktivnosti sadrane u poslovnoj politi i ali i aktivnosti snane orijenta ije preduzea ka okruenja to ga ini irim pojmom od poslovne politike. U nastavku autori %$eelen i Eunger iznose da se pro es stratekog menadmenta moe posmatrati kroz njegova tri bazina elementa. 4 to su; 1. formula ija strategije, :. implementa ija strategije, i 7. vrednovanje i kontrola. *vi pret$odno nabrojani i mnogi drugi modeli stratekog menadmenta koji se pojavljuju u irokoj literaturi koja tretira ovu problematiku, ustvari, predstavljaju samo, dodue, esen ijalni dio, stratekog menadmenta & strateko planiranje. Ustvari, u praksi se najee poistovjeuje pro es stratekog menadmenta sa pro esom stratekog planiranja. !aime, na pitanje kako organiza ija bira svoju strategiju, najei odgovor na ovo pitanje jeste da je to rezultat ra ionalnog pro esa planiranja, koga ostvaruje uglavnom top menadment organiza ije. !aglaavanje uloge top menadmenta dolazi upravo iz korijena rijei strategija, odnosno iz vojne
9

terminologije, o emu je bilo rijei, to u poslovnom smislu znai preduzimanje odre-eni$ aktivnosti od strane vr$ovnog rukovodstva da bi se pobijedio konkurent. <akvo razmiljanje je promovisano kroz literaturu od strane brojni$ autora koji su naglaavali da je strategija rezultat formalni$ pro esa planiranja, a da top menadment igra glavnu ulogu u ovom pro esu. 'e-utim, dok stavovi prema kojim je strategija rezultat ra ionalnog pro esa planiranja ostvaren od strane top menadmenta, vjerovatno imaju svoje uporite u realnom svijetu, to ipak nije ijela pria. !aime, ne moe se pro es stratekog menadmenta poistovjetiti sa pro esom stratekog planiranja.. ,ta vie, mnogi menaderi vjeruju da je pro es stratekog planiranja previe formalizovan te kao takav malo je koristan. <o znai da strategija nije, pogotovo u nadolazeim sve turbulentnijim promjenama u okruenju nee biti samo rezultat stratekog planiranja. !aime, kako poslovno okruenje poinje da biva sve vie nepredvidivo, menaderi otkrivaju da strateko planiranje sa svojim naslanjanjem na pro jenu okruenja, na analize interni$ mogunosti, formaliza ijom plana, postaje nedovoljno. Problemi sa implementa ijom stratekog plana vodili su ka evolu iji stratekog menadmenta. *trateki menadment ukljuuje ne samo elemente stratekog planiranja, analize okruenja i formula ije strategije, ve tako-er, i implementa iju i kontrolu strategije. 2vaj trenutni pogled na strateki menadment u kontekstu stratekog planiranja pokazuje da je odgovornost menadera ne samo na planiranju ve i na implementa iji i kontroli. Pogreno je strateki menadment tretirati kao novo ime stratekog planiranja. *trateki menadment je svestran, dubok pro es stratekog upravljanja preduzeem, pro es koji ukljuuje odgovore na za$tjeve promijenjeni$ uslova poslovanja. !aime, strategija se javlja iz dubine oraniza ije sa i bez pret$odnog planiranja. 'e-utim, i pored toga, usmjerenost ka stratekom planiranju je najbolji nain, odnosno najbolje sredstvo za ulazak u svijet stratekog menadmenta.

II. STRATEKO PLANIRANJE

*trateko planiranje predstavlja donoenje sadanji$ odluka u svjetlu nji$ove realiza ije, odnosno nji$ove budunosti. <o ne znai, me-utim, pravljenje budui$ odluka. 2dluke se prave sada, a nji$ova realiza ija slijedi u budunosti. *utina stratekog planiranja jeste u prepoznavanju oekivani$, dolazei$ prilika i opasnosti. 2ekivane prilike i opasnosti koje e nastati s promjenama u okruenju stavljaju se u odnos sa zateenim snagama i slabostima, ali i oekivanim nji$ovim promjenama i na toj osnovi utvr-uju se strateki planovi. *tratekim planiranjem preduzee se fokusira na iskoritavanje prilika 0ansi1 uz minimiziranje ili izbjegavanje opasnosti 0prijetnji1. / jedno, i drugo, i iskoritavanje ansi, i izbjegavanje opasnosti, mogue je u grani ama snaga i slabosti kao interni$ faktora preduzea. Pored sve ei$ stavova u vezi sa nepotrebnou strateki$ planova mnogi menaderi smatraju da je strateko planiranje apsolutno nuno. <ako, re imo, poznati autor u oblasti stratekog planiranja 3eorg 4. *teiner istie da nema supstituta za strateko planiranje u pro esu izgradnje profitabilne i zdrave organiza ije. Prema ovom autoru strateko planiranje je nain ivota preduzea. Posveenost stratekom planiranju znai vie od misaonog pro esa, intelektualne vjebe, vie od seta propisa, pro edura, pravila, te$nika, i sl. U ilju postizanja maksimalni$ rezultata menaderi i ostali zaposleni moraju eljeti da to ostvare. (12) *line stavove iznose i drugi eminentni svjetski autori kao to su /gor 4nsof, 5oger P. +e ler k i 5obert D. EaGes171 <ako, re imo, B. +avi 8oog strateki plan
)

uzima kao vodilju za kontinuelne promjene u organiza iji i osiguranje njene budunosti. Prema ovom autoru strateki plan je vodi promjena u poslovanju. <o nije kartkoroan napor kojim treba da se dese promjene. <o je ukupan sistem koji je okrenut u prav u kontinu lni$ promjena u vanjskom svijetu koji treba da proizvedu eljene rezultate s$odno tim promjenama. <o je sistem koji se ostvaruje iz dana u dan, iz godine u godinu. Prema ovom autoru svaki strateki plan treba da ima slijedee komponente (14); 1. prava , :. strateke iljeve i 7. strateke prioritete 2dnos izme-u stratekog planiranja i stratekog menadmenta i promjena nji$ovog znaaja moda se najbolje moe vidjeti kroz stavove gurua stratekog menadmenta prof. dr B$arles Eill&a, inae *avjetnika za strateki menadment u 'i rosoft&u, koji je, re imo, potpuno isti pro es, iste komponente 1((). godine (15) tretirao kao komponente pro esa stratekog menadmenta, a 1((@. (2, str. 5) kao glavne komponente pro es stratekog planiranja. +akle do samo prije nekoliko godina mogao se poistovjetiti strateki menadment sa stratekim planiranjem, ali imajui u vidu dramatine promjene koje su se desile posljednji$ godina to vie nije mogue. !apomenimo samo snanu globaliza iju ekonomski$ tokova u svijetu, sveobu$vatnost i dramatinost promjena koje izaziva internet i on&line business 0e& ommer e1 i sl. Prema B$arles %. D, Eill&u) pro es stratekog planiranja moe biti podijeljen u pet glavni$ koraka. <i$ pet koraka jesu; 1. selek ija, izbor misije preduzea i njegovi$ glavni$ iljeva, :. analiza vanjskog okruenja preduzea da bi se identifikovale prilike i prijetnje. 7. analiza internog okruenja u ilju identifika ije snaga i slabosti, 9. selek ija strategije koja izgra-uju snage organiza ije i koriguju njene slabosti u namjeri da se pri$vate prednosti vanjski$ prilika i da se rauna s vanjskim opasnostima 0*%2< analiza1, ). implementa ija strategije. Fadatak analize eksternog i internog okruenja a potom selek ija odgovarajue strategije predstavlja ustvari formulisanje strategije. /mplementa ija strategije, me-utim, ukljuuje dizajniranje odgovarajue strukture i kontrolnog sistema da bi se izabrana strategija realizovala. *vaka komponenta ustrojena je u korake stratekog planiranja sloene u loginom nizu. *vaki krug pro esa planiranja poinje misijom preduzea i glavnim njegovim iljevima. 'isiju slijedi eksterna i interna analiza, te izbor strategije. /mplementa ija strategije, kao slijedei korak, sadri dizajn organiza ione strukture i kontrolnog sistema to je bitan preduslov uspjenog dostizanja strateki$ iljeva. 'noge organiza ije prolaze kroz ovakvu vrstu pro esa svake godine iz ega ne treba zakljuiti da organiza ija izabira novu strategiju svake godine. U mnogim sluajevima kao rezulat tog pro esa, koji se obnavlja svake godine, jeste reafirmisana strategija i organiza iona struktura koja se upravo primjenjuje. <o istovremeno u mnogim organiza ijama znai i ulaz u pro es budetiranja za narednu godinu.

III. STRATEKI MENADERI

<op menadment igra kritinu ulogu u pro esu stratekog planiranja. !aime, istraivanja pokazuju da strateki plan u bilo kojoj organiza iji u kojoj top menadment nije pruio podrku tom planu i uinio sigurnim da ostali u organiza iji razumiju njegovu dubinu nije uspio. <reba podvui da je esen ijalno da vr$ovni menadment preuzme primarnu odgovornost za strateko planiranje u njegovoj organiza iji. (17) Ko su top menaderi i ta je nji$ova uloga u pro esu stratekog menadmenta. * tim u vezi je i pitanje ta je sa niim nivoima mendera u okviru organiza ione strukture. Kakva je nji$ova uloga u pro esu stratekog menadmenta. Kao to je poznato u organiza ionoj $ijera$iji nalaze se dva tipa mena dera i to; generalni menaderi i menaderi u okviru pojedini$ funk ija. 3eneralni menaderi imaju odgovornost za ukupne razultate bilo preduzea u jelini 0generalni menader kompanije1 ili pojedini$ samostalni$ dijelova 0diviziona1 u okviru preduzea0generalni menader diviziona, odnosno strateke poslovne jedini e1. !ji$ova osnovna briga jeste poslovanje ukupne organiza ione jeline pod nji$ovom nadlenou. 8unk ionalni menaderi imaju odgovornost za pojedinane poslovne funk ije, kao to su, re imo, marketing, prodaja, nabavka, proizvodnja, raunovodstvo, i sl. +akle nji$ova odgovornost se zavrava na funk ionalnom nivou, dok je odgovornost genaralnog menadera, u stratekom smislu, za ukupnu organiza iju. <ipino preduzee sa vie poslova ima tri osnovna menadment nivoa, i to; korpora ijski nivo 0nivo preduzea1, poslovni nivo 0nivo samostalne poslovne jedin e1 i funk ionalni nivo 0nivo pojedini$ poslovni$ funk ija1. 3eneralni menaderi, kao to je pret$odno istaknuto, nalaze se na prva dva nivoa & korpora ijskom i poslovnom. !ji$ova uloga u stratekom menadmentu je razliita s$odno nji$ovoj razliitoj odgovornosti. 8unk ionalni menaderi imaju tako-e svoju strateku ulogu koja se odnosi na konkretne poslovne funk ije za koje su oni pojedinano odgovorni. %. To. me,ad-me,) .red/0e"a (Me,ad-er! ,a +or.orac!$(+om ,!vo/) <op menadment preduzea 0korpora ije1 ine BH2, bord direktora 0"oard of +ire tors1, i sl. BH2 je glavni menader na nivou pr duzea. *trateka uloga BH2 jeste da ima pregled, uvid u strategiju razvoja preduzea kao jeline. <o znai da je on odgovoran za definisanje misije i iljeva preduzea determiniui poslovni portfolio preduzea kao jeline. BH2 je odgovoran za formula iju i implementa iju strategije koja povezuje pojedinane divizione, razliite poslove, te obezbje-uje liderstvo za organiza iju u jelosti. !a kraju, BH2 vri aloka iju resursa na pojedine organiza ione jeline, strateke poslovne jedini e, s$odno ukupnoj strategiji preduzea. Uloga top menadmenta u stratekom menadmentu je velika. 2ni pro jenjuju zapoete i oekivane promjene u okruenju koje e se neminovno odraziti na strateki poloaj ukupnog preduzea. <e promjene su esto jedva primjetne, neujne i valja i$ vidjeti, uti, identifikovati, i pro ijeniti mnogo ranije nego to to urade konkurentske firme. Kad promjene postanu oigledne, kad svima 6probijaju ui6 ve je kasno. !aprimjer, neposredno nakon // svjetskog rata *ears 5oebu k i 'ontgomerG %ard, dvije amerike kompanije bile su priblino iste vrste i ugleda. *ears je predvidio period privrednog prosperiteta i talas migra ija u prigradska naselja, i u skladu sa tim oekivanjima postavio iljeve rasta i ekpanzije. Fa razliku od *ears&a 'ontgomerG %ard je, predvi-ajui period depresije, smanjio obim aktivnosti. /spostavilo se da su
=

*ears&ovi menaderi bili u pravu i kao rezultat ispravne pro jene kompanija *ears je postala vea i uspjenija od %ard&a. +rugi primjer je primjer %al&'art&a, koji se u amerikoj literaturi izuzetno esto koristi, i tako-er moe posluiti kao ilustra ija dobre pro jene oekivani$ promjena u okruenje. !aime, top menadment %al&'art&a je uvidio da je potrebno smanjiti trokove u maloprodaji i preba iti maloprodaju u manje gradove. 2vakav nain razmiljanja je omoguio %al&'art&u da sad nadmai *ears po veliini, budui da je *ears bio dizajniran na prin ipu visoki$ ijena i time nemoan da se brzo prilagodi promjenama u okruenju. 5azlike u efikasnosti izme-u ovi$ dviju kompanija su bile rezultat razliiti$ vi-enja top menadmenta po pitanju iljeva, strategija i organiza ionog dizajna. +a bi top menadment u potpunosti izvrio svoju ulogu u pro esu stratekog menadmenta, on treba da vodi rauna o tri osnovna zadatka; 1. !adgledanjem & kroz svoje aktivno uee, top m nadment moe u istoj liniji razvijati preduzee i iznutra i izvana. !a taj nain, 6gledanjem odozgo6top menadment doprinosi da se razvija menaderska panja sa nii$ nivoa. :. Irednovanjem i uti ajem top menadment moe pro jenjivati prijedloge, odluke, i aktivnosti, slagati se ili ne slagati se, pruati pomo i sugestije, ili davati alternativu strategije menadmentu na niim nivoima. Iie aktivan top m nadment moe dodatno posmatrati aktivnosti nii$ menadera. 7. <op menadment moe objasniti misiju preduzea i spe ifi irati strateke op ije njegovom niem menadmentu. (18) !ajzad, u okviru odgovornosti top menadmenta u kontekstu stratekog menadmenta pored pret$odno nabrojani$ zadataka koji se uglavnom odnose na koordina iju sa menaderima sa nii$ nivoa, valja istai i odgovornost top menadmenta prema vlasni ima 0sto k$olderima1. !aime, korpora ijski nivo generalni$ menadera, posebno BH2, mogao bi biti posmatran i kao zatitnik vrijednosti vlasnika. !ji$ova odgovornost u tom kontekstu jeste da osiguraju da sprovo-enje strategije preduzea bude u skladu sa maksimiziranjem vrijednosti vlasnika. 1. Me,ad-er! ,a ,!vo/ d!v!0!o,a2 od,o(,o ()ra)e*+!h .o(#ov,!h $ed!,!ca Poslovna jedini a koja posluje u sastavu preduzea, ima tretman strateke poslovne jedini e, odnosno profitnog entra, pod uslovima da ima; & izdvojen trini segment s kojim ta jedini a ima posebne kontakte 0odnose1 koji se razlikuju od odnosa, kontakata koje imaju druge poslovne jedini e sa svojim trinim segmentimaA & jasno definisanu svoju misiju kao spe ifinu u odnosu na preduzee kao jelinu, odnosno mora postojati razlog njenog postojanjaA & te$noloku osnovu proizvodnje koje je separabilna u odnosu na te$nologiju ostatka preduzea, gdje je mogue jasno utvrditi ijene kotanja, kvalitet, i sl.A & svoj prozvod, ili set prozivoda koji se moe razmjenjivati na tritu, ona treba da je potpun konkurent na vanjskom tritu, a ne dio ija je primarna misija snabdijevanje drugi$ dijelova korpora ijeA & mogunost da definie svoj strateki plan, svoje strateke iljeve, trite i proizvode, organiza ionu strukturu, kontrolne me$anizme, investi ije i sl. nezavisno od drugi$ strateki$ poslovni$ jedini aA & jasno utvrdiv profit koji se ostvaruje u toj jedini i, i sl.,
@

<o su poslovni entri koji imaju svoju prodaju, nabavku, proizvodnju, marketing, finansije, i sl. "roj, veliina, oblik strateki$ poslovni$ jedini a u okviru jednog preduzea se mijenja s$odno promjeni uslova koji omoguavaju formiranje strateke poslovne jedini e. <o praktino znai da se u jednom preduzeu sa vie proizvoda, odnosno usluga, u toku njegovog poslovanja kontinuelno formiraju nove a ukidaju postojee strateke poslovne jedini e. <o je dinamian pro es u kojem kako su dinamini i uslovi koji determiniu formiranje strateke poslovne jedini e tako se i struktura preduzea sa aspekta strateki$ poslovni$ jedini a mijenja. 2 ovome e biti vie rijei kasnije. 3lavni strateki menaderi na nivou strateke poslovne jedini e su vo-e te jedini e, diviziona. !ji$ova uloga jeste da prenose generalne stavove i inten ije top menadmenta sa nivoa, korpora ije na nivo strateke poslovne jedini e. +akle, dok je top menadment na nivou preduzea orijentisan na strategiju koja povezuje pojedinane poslove, menaderi na nivou diviziona su kon entrisani na strategiju koja se realizuje u okviru pojedinani$ uslova. *trateki menaderi na nivou korpora ije su orijentisani ka globalnoj strategiji, a top menaderi u stratekim poslovnim jedini a ka poslovnim strategijama koje se realizuju u okvirima strateki$ poslovni$ jedini a. 2bje grupe ovi$ menadera imaju tretman generalni$ menadera. 3. Me,ad-er! ,a ,!vo/ 4/,+c!$a 'enaderi razliiti$ funk ionalni$ odjeljenja 0marketing, proizvodnja, istraivanje i razvoj, prodaja, itd.1 direktno su odgovorni menaderima strateki$ poslovni$ jedini a u multidivizionalnim preduzeima ili top menadmentu ukoliko preduzee nema strateki$ poslovni$ jedini a. 2vi menaderi mogu razvijati spe ifine strategije odre-eni$ funk ija ali samo u okvirima strategije strateke poslovne jedini e, odnosno preduzea kao jeline. /ako funk ionalni menaderi nisu u pozi iji da vide veliku sliku, nji$ova uloga u stratekom menadmentu je veoma vana. !aime, svojom odgovornou za razvoj pojedini$ funk ija oni u potpunosti pomau ostvarivanje iljeva generalni$ menadera na nivoima strateki$ poslovni$ jedini a i korpora ije kao jeline. 8unk ionalni menaderi, re imo, obezbje-uju informa ije koje generalnim menaderima strateki$ poslovni$ jedini a i preduzea olakavaju formulisanje i implementa iju realni$ i dostini$ strategija. 2vo je mogue zbog toga to su ovi menaderi na izvoru informa ije, blii su kup ima i konkuren iji, te kao takvi mogu generirati veoma vane ideje koje mogu biti od sutinskog znaaja za strateka opredjeljenja diviziona, odnosno preduzea. !ita manje vana uloga ovi$ menadera nije i u pro esu implementa ija strategija jer se one upravo implementiraju kroz funk ije. Fapravo, ivot preduzea se odvija kroz funk ije, a samim tim i implementa ija strateki$ opredjeljenja. IV. POSLOVNI LIDER 'enadment je set pro esa koji omoguava da komplikovan sistem ljudi i te$nologije nesmetano funk ionie. U literaturi s pravom prave razlike izme-u operativnog menadmenta 0rukovo-enja1 i stratekog menadmenta 0vo-enja1. / upravo pret$odna defini ija menadmenta se odnosi na operativni menadment koji ukljuuje slijedee najvanije aspekte; planiranje, budetiranje, organizovanje, kadrovsko popunjavanje, kontrolu i rjeavanje problema. *trateki menadment, me-utim, kao to je istaknuto orijentisan je vanjskom okruenju i u skladu sa oekivanim promjenama u tom okruenju kreira organiza iju. *trateki menaderi predvi-aju kako bi trebalo da izgleda budunost preduzea, a potom upoznaju ljude sa tom vizijom, i inspiriu i$ da
(

rade na njenom ostvarenju. <o je, ustvari, uloga lidera, top menadera firme. Poznati autor iz oblasti liderstva, odnosno poslovnog vodstva, #o$n P. Kotter istie da se u toku ovog stoljea, formiralo na $iljade veliki$ organiza ija a da nije bilo dovoljno dobri$ menadera.. Ieliki broj kompanija i univerziteta u svijetu razvili su programe operativnog menadmenta i stotine $iljada ljudi je prolo kroz razliite oblike uenja menadmenta. 'e-utim, svi ti ljudi malo su naueni o upravljanju, o stratekom menadmentu. Prema ovom autoru, operativni menadment je bio forsiran zato to je lake nauiti operativno upavljanje svakodnevnim poslovima nego samo vo-enje firme. (19) +akle, treba konstatovati da oba, i operativni i strateki menader, odnosno lider, treba da znaju dobro biznis. 4li, lider to mora znati bolje i na drugaiji nain. Dider mora pri$vatiti esen ijalne injeni e i oznaiti snage koje su determinisale prolost i sadanji trend u poslovanju, tako da moe odrediti viziju i strategiju koja e preduze odvesti u budunost. Pored ovi$ generalni$ razlika, u literaturi se iznose bitne razlike izme-u menadera i lidera, kao to su ; & menader administrira, lider inovira & menader je kopija, lider je original & menader odrava, lider razvija & menader pri$vata realnost, lider je ispituje & menader je fokusiran na sisteme i strukture, lider je fokusiran na ljude & menader ostvaruje kontrolu, lider je inspirisan povjerenjem, & menader ima kratkoroan pogled, lider ima dugoronu orijenta iju & menader pita kako i kad, lider pita ta i zato & menader posmatra krajnju liniju, lider je pogled usmjerio ka $orizontu & menader imitira, lider prua originalno & menader pri$vata status Juo, lider izazove & menader je klasini dobar vojnik, lider je svojeglava linost & menader misli pravo, lider pravo misli. #edan od kljuni$ zadataka lidera jeste da odrede u organiza ijama smisao prava a razvoja. +obri lideri imaju viziju gdje bi organiza ija mogla da ide. 2ni prepoznaju, otkrivaju profitne poten ijale. !adalje, lideri moraju posjedovati sposobnost prenoenja vizije do ostali$ zaposleni$ u preduz u na nain da tu viziju pri$vate kao svoju u smislu da ta vizija postane dio kulture pr duzea. <o je, ustvari, jedini nain da se poten ijalni profit transformie u stvarni. +a bi to ostvario lider treba da je uvjeren u svoju ideju i to mora demonstrirati. Dider mora u svakoj prili i, svakodnevnim, linim ponaanjem stalno davati do znanja zaposlenim da vjeruje u ideju i da se praktino po njoj i ponaa. /sto tako, lider mora biti dobro informisan, on ne radi u vakumu. U tom smislu razvija mreu formalni$ i neformalni$ izvora koji ga neprekidno dre informisanim o tome ta se deava u kompaniji i van. !adalje, lider treba da je spreman na delegiranje ovlatenja. 2n dakle, prepoznaje da je ojaavanje podinjeni$ kroz nji$ovo osamostaljivanje dobra motiva iona te$nika. 4li, u isto vrijeme lider mora zadrati kontrolu nad kljunim pitanjima. +akle, lider moe delegirati mnoge odluke na nie nivoe u $ijera$ijskoj ljestvi i, ali svakako nee delegirati one odluke za koje o ijeni da su kritino vane za budue uspje$e preduzea i njega samog. !ajzad dobar lider mora mudro koristiti svoju snagu. <o znai tri stvari. Prvo, vjetinom izgra-uje konsenzus za svoje ideje radije nego da i$ namee. 2n djeluje kao lan demokratske koali ije radije nego kao diktator. +rugo, dobri lideri izbjegavaju da
1C

sebe javno izlau detaljiziranjem u stratekim planovima ili pro esnim iljevima, ali se zato energino dodatno angauju kad iskrsnu neoekivane pojave. / tree, sposobni lideri nastoje da guraju svoje ideje koje se naizgled javljaju sporedno uz neke druge, kao dio nekog ireg programa, koji kao takav pokree organiza iju upravo u prav u kojem lider eli. V. STRATE'IJA KAO I5NENADNI (6EMER'ENT6) PRO&ES Pro es stratekog planiranja, o emu je bilo rijei, je svakako ra ionalan i visoko strukturiran pro es. <o je, kao to je istaknuto, esen ijalni dio stratekog menadmenta. 'e-utim, u poslednje vrijeme kritiari stratekog planiranja podstaknuti sve dinaminijim promjenama u poslovnom okruenju, i sve manjoj mogunosti nji$ovog predvi-anja, sve vie umanjuju znaaj modela stratekog planiranja. %. S)ra)e*+! .roce( / 6emer !, 6 e+o,om!$! Kritiari formalnog sistema planiranja s pravom istiu da ivimo u okruenju u kom dominira neizvjesnost, kompleksnost, diskontinuitet, turbulen ija, i sl. /zazovi koji stoje pred liderima kompanija su toliko promjenjivi i neoekivani da jednostavno nemaju skoro nikave povezanosti sa deavanjima u prolosti. <ako, re imo, 1(?C&ti$ godina bilo je jednostavno nezamislivo da e poslovni ljudi danas, u roku od 1@ do 7? mjese i pokuati da poveaju produktivnost za :C do )C>, poboljati kvalitet od 7C do 1CC> ili smanjiti vrijeme razvoja novog proizvoda od 7C do @C>, i sl. <akvi rasponi promjena u tako kratkom vremenu bi bili za nji$ov pojam nemogui. 4ko se ovome dodaju promjene koje je izazvala pojava e& ommer &a, 0on&line business&a1, iji tok u budunosti ni najbolji poznavao i ne mogu predvidjeti (21) namee se zakljuak da se strateke odluke sve manje mogu uklopiti u formalmi pro es planiranja. Promjene koje oznaavaju potpuni diskontinuitet u odnosu na prolost podrazumijevaju brzu reak iju. U efektivnim organiza ijama strateki menaderi i zaposleni su okrenuti ak iji & oni ne razgovaraju danima o problemima prije nego to donesu odluku ili ponude rjeenja. Uspjene kompanije rade na prin ipu 6 uradi, pokuaj, ispravi6 ili 6spreman, pali, niani6. /straivanja sprovedena unutar efektivni$, fleksibilni$ organiza ija, pokazala su da one radije minimalno ra ionaliziraju nego to se oslanjaju na objektivna, kvantitativna pravila za donoenje odluka. 'enaderi u efektivnim organiza ijama priznaju da ra ionalni metodi nisu niti dovoljno brzi niti dovoljno tani. <o drugim rijeima znai i najpaljivije ura-eni strateki planovi u uslovima stalno rastui$ i nepredvidivi$ promjena u okruenju postaju nekorisni. <o je neto to su vojni istoriari i mislio i ve odavno prepoznali. Barl von BlauseKitz, poznati pruski vojni strateg u ranim 1@CC&tim godinama je naveo prin ip; LPrin ipi, pravila, kao i strateki sistemi moraju uvijek ubrzo pasti, potkopani od strane beskonane kompleksnosti... U strategiji mnoge stvari su neizvjesne i promjenjive.M +akle jasno je da se konkurentsko okruenje fundamentalno promijenilo i mijenja. 2no to lideri moraju sasvim detaljno razumjeti jeste uti aj koji imaju te promjene na korisnost ne samo formalnog stratekog plana ve i ostali$ postojei$ pomagala 0alata1 stratekog menadmenta 0P/'* kon ept, razliite porlfolio analize, i sl1. 2tuda kao novi model u stratekom menadmentu, koji je primjeren novonastalim uslovima, jeste ustvari model stratekog razmiljanja. (22)

11

2. U7e*"e 0a.o(#e,!h (a ,!-!h ,!voa / +re!ra,$/ ()ra)e !$e <radi ionalni stav, po kome je strateko planiranje u iskljuivoj nadlenosti top menadmenta, tako-er je pod udarom kritike veeg broja autora u oblasti stratekog menadmenta. Prema alternativnom stavu pro es stratekog menadmenta ukljuuje i individualne menadere u razliitim dijelovima organiza ije. !avode se primjeri koji pokazuju da su mnoge ideje bile ini irane ne od strane top menadmenta ve od strane operativni$ menadera iz razliiti$ nivoa organiza ione $ijerar$ije. <e ideje su povezane sa novim proizvodima, novim te$niko te$nolokim rjeenjima, novim tritima, i sl. Kao tipini primjeri koji potvr-uju ove stavove uzimaju se, pored ostali$, u svijetu poznate kompanije kao to su 67'6, koja se bavi te$niko te$nolokim inova ijama, te tako-er, poznata kompanija za proizvodnju ipova /ntel, itd. 3. Me,ad-me,) !0,e,a8e,$a Kao to je ranije istaknuto turbulentno okruenje podrazumijeva brzo i adekvatno reagovanje preduzea izvan okvira stratekog planiranja. <o je mogue obezbijediti izgra-enim modelom stratekog razmiljanja u kompaniji. U najpraktinijem smislu strategija mnogi$ preduzea u dinaminom poslovnom okruenju i jeste kombina ija planirani$ i neplanirani$ 0emergent1 strategija. 2stvarena strategija je proizvod planirane 0namjeravane1 strategije, ili 6prave6 strategije i iznu-ene, neplanirane ili 6emergent6 strategije. Prema ovom autoru 6emergent6 strategije su ustvari neplanirani odgovor u nepredvi-enim okolnostima i one su najee nastale iz autonomni$ ak ija od strane pojedina a. 2ne nisu rezultat formalnog planskog me$anizma. !aravno, to je mogue samo u uslovima stratekog razmiljanja i organiza ionog kon epta preduzea koji to omoguava. 3uru stratekog menadmenta Keni $G 2$mae naglaava znaaj stratekog razmiljanja do te mjere da tvrdi da je uspjena poslovna strategija rezultat ne rigorozni$ analiza ve prije svega stanja uma. <o ne znai, po ovom autoru, da strateki menaderi odbijaju analize. 4li, po njemu, oni zaista mogu raditi i bez nji$. +onosio i strateki$ odluka koriste analize samo kao stimulans za kreativni pro es, za testiranje ideja koje su 6emerge6, za implemeta iju ideja, ili da osiguraju uspjeno izvrenje 6divlji$6 visoko poten ijalni$ ideja koje u suprotnom ne bi bile nikada adekvatno implementirane. *trateko razmiljanje je pro es razmiljanja koji dolazi iz glave BH2, ljudi iz top menadmenta ili bilo kog zaposlenog iz dubine organiza ije koji pomae da se definie izgled organiza ije u budunosti ili da se adekvatno reaguje na iznenadne pojave koje utiu, ili e uti ati, na njen strateki poloaj. 2no je okvir stratekog planiranja, ali i menadmenta iznena-enja. *trateka iznena-enja znae; (24) 1. pojave se deavaju iznenada & neoekivano, :. nametanje novi$ problema ( kojim firma ima malo, ili ni malo iskustva, 7. nemogunost odgovora impli ira veliki finan ijski obrt, ili gubitak glavne prilike, 9. odgovor je $itan 0urgentan1 i normalni sistemi i pro edure ne mogu da se bave time. +akle strategija iznena-enja ili tzv. 6emergent6 strategija se javlja u organiza iji bez pret$odnog planiranja. 'e-utim, i pored toga, top mena-ment nastoji da iznu-ene strategije kao odgovore na iznena-enja stavi u kontekst strateki$ iljeva preduzea, odnosno njegovi$ slabosti i prednosti, kao i ansi i opasnosti iz okruenja. !a ovaj nain, iako najvjerovatnije ogranien broj strateki$ odgovora na iznenadne izazove, top mena-ment nastoji odabrati strategiju koja odraava dugorone strateke
1:

iljeve, potrebe i sposobnosti. Pro es planiranja strategije ide u osnovi od vr$a ka dnu dok strategija iznena-enja ide od dna ka vr$u. <o praktino znai da emergent strategija nastaje u dubini organiza ije kao iznu-en odgovor na neoekivane pojave iz okruenja, potom se taj 6odgovor6 usaglaava sa misijom i iljevima preduzea, internim mogunostima te ansama i opasnostima koje dolaze iz okruenja. *ve dinaminije i nepredvidivije okruenje prisiljava preduzea da u svojoj poslovnoj praksi ostvaruje oba vida strategija. Prema tome, stvarno realizovane 0objelodanjene1 strategije su rezultat planirani$, namjeravani$ strategija, s jedne strane, i 6emergent6 strategija, s druge strane. <o znai da e firma pored planirani$, namjeravani$ strateki$ aktivnosti, sasvim sigurno preduzeti i one koje se u neplaniranim okolnostima jave kao potrebne da bi iskoristila neoekivane prilike, odnosno izbjegla neoekivane opasnosti. Kon ept uenja je vaan aspekt stratekog menadmenta i on dalazi do izraaja, bilo da je formalizovan kroz namjeravane strategije, ili manje formalizovan kroz emergent strategije, to se u krajnjem sluaju reflektuje kroz ostvarena 0realizovana1 strateka opredjeljenja koja sublimiraju obje strategije. * obzirom na realne prednosti pro esa stratekog planiranja, rjeenje treba traiti u njegovom poboljanju koje e i u uslovima turbulentnog okruenja suziti prostor za pribjegavanje neplaniranim 0emergent1 strategijama. <ako2 re imo, protagonisti formalnog sistema stratekog planiranja navode rezultate nedavno ura-ene studije koji nedvosmisleno potvr-uju da formalno strateko planiranje pomae preduz ima da naprave bolje strateke odluke. !adalje, studije su dole do zakljuka da postoji pozitivna korela ija izme-u stratekog planiranja i rezultata poslovanja preduzea. +akle, formalno strateko planiranje, prema ovim autorima, zaista ima pozitivan uti aj na rezultate poslovanja preduzea sugeriui da je pro es stratekog planiranja vrijedna aktivnost. Pri$vatili se ovo kao injeni a, na kraju, treba naglasiti ako se zaista neoekivane promjene u nepredvidivom okruenju ne mogu iskljuiti, te samim tim i emergent strategije, poboljanjem formalnog stratekog planiranja moe se barem suziti prostor neplaniranim strategijama. VI. PO9OLJANJE :ORMALNO' PRO&ESA STRATEKO' PLANIRANJA Prema prof. dr B$rarles %. D. Eill&u mogu se nai etiri objanjenja zato sistem formalnog stratekog planiranja ne proizvodi uvijek eljene rezultate. <o su; 1. planiranje u uslovima velike neizvijesnosti :. planiranje odozgo prema dole, tzv. 6/vorG <oKer6 planiranje 7. planiranje u zateenim uslovima i 9. mnogi menaderi su slabi donosio i strateki$ odluka %. P#a,!ra,$e / /(#ov!ma ve#!+e ,e!0v$e(,o()! !esumnjivo najozbiljniji razlog neefikasnosti formalnog stratekog planiranja jeste neizvjesnost u uslovima dinamikog diskontinuelnog okruenja, o emu je upravo bilo rije i u pret$odnoj glavi. !epredvidivi doga-aji se deavaju stalno. 2tuda je nuno da strateki menaderi razumiju dinamiku i kompleksnost okruenja svoji$ preduzea. * tim u vezi menaderima stoje na raspolaganju odre-eni instrumenti predvi-anja promjena, o emu e biti rijei kasnije. 2vdje treba istai da je najvanije da top menadment o problemima razmilja na strateki nain.

17

1. P#a,!ra,$e odo0 o .rema do#e (6Ivor; To<er P#a,,!, 6) +ruga ozbiljna greka mnogi$ kompanija jeste s$vatanje da je planiranje ekskluzivna funk ija top menadmenta. U tom sluaju planiranje je pod iskljuivom nadlenou planera koji imaju malo znanja i razumijevanja operativne realnosti. Posljedino, strategije su formulisane tako da imaju vie tete nego koristi za preduzee. Kao dokaz ovakvi$ greaka uzima se primjer 3eneral Hle tri &a. !aime, kada su demografska istraivanja pokazala da se kue i broj lanova familija smanjuje, planeri 3H su zakljuili da je budunost u malim elektrinim kunim spravama. Fato to su planeri imali malo kontakta sa onim koji prave kue i onim koji daju pod zakup stanove, oni nisu saznali da su ku$inje i kupatila dvije prostorije u kuama koje se nisu smanjile. 2ni, re imo, nisu s$vatili da ene koje rade ele vee friidere da bi zbog zauzetosti, smanjili broj odlazaka u kupovinu. 5ezultat je da je 3H izgubio dosta vremena dizajnirajui male elektro aparate ija tranja je bila ograniena. Kon ept planiranja odozgo prema dole moe, takoder, dovesti do tenzija izme-u planera 0top menadmenta1 i operativnog osoblja. !aime, top menadment najee u ovakvom kon eptu stratekog planiranja, regrutuje kadrove iz vana to izaziva otpor kod zaposleni$ na niim nivoima. !a ovaj nain, stvoreno nepovjerenje izme-u top menadmenta i operativnog osoblja oteava implementa iju strateki$ opredjeljenja ponekad i kad su planeri oigledno u pravu. Korek ija 6lvorG <oKer6 metoda u planiranju podrazumijeva da uspjeno strateko planiranje mora obu$vatiti menadere sa svi$ nivoa korpora ije. !aime, budui da su operativni menaderi najblii informa ijama i ovu injeni u ne treba smetnuti s uma, te i$ treba maksimalno angaovati u stratekom planiranju. /sto tako, top menadment mora zadrati ulogu usmjeravanja s$odno korpora ijskim iljevima. <o praktino znai uloga top menadera jeste da vode aktivnost definisanju strateki$ iljeva uvajui interese korpora ije uz maksimalno angaovanje operativnog menadmenta. Irlo vano saznanje jeste da se strateki planovi uspjeno mogu realizovati samo uz aktivno uee operativnog menadmenta. 3. P#a,!ra,$e / 0a)e7e,!m /(#ov!ma Kao to je istaknuto, formalni sistem stratekog planiranja pokuava da ostvari uskla-enost izme-u interni$ izvora i sposobnosti organiza ije sa prilikama i opasnostima iz okruenja. 8okusiranje na postojee resurse i postojee prilike iz okruenja ini ovaj model statinim. 0:=1 *trategije formulisane na bazi ovog modela najee su kon entrisane na zateene probleme, a manje na sutranje mogunosti. +a bi ovaj model uinio korisnijim neop$odno je iz zateeni$ unutranji$ snaga, i slabosti, i vanjski$ prilika, i opasnosti napraviti pomak ka buduim snagama i slabostima kao i oekivanim prilikama i opasnostima. 2vo je naroito vano u uslovima dinamikog konkurentskog okruenja u kome se novi konkurenti neprekidno pojavljuju i naini vo-enja poslova se stalno inoviraju. * tim u vezi Eamel i Pra$alad se zalau za strateki menadment koji se bazira na izazovnim iljevima koji nadilaze trenutne mogunosti preduzea. <o znai da treba pronai strategije koje razvijaju resurse i potrebne sposbnosti preduzea da bi se ostvarili ti iljevi, radije nego proirivati postojee snage koje bi pri$vatile postojee prilike. 5azlika izme-u strategije uskla-ivanja i strategije inten ije jeste samo u naglasku. *trategija uskla-ivanja 06fit strategG61 je fokusirana na upore-ivanje i uskla-ivanje postojei$ resursa i sposbnosti sa zateenim eksternim okruenjem. *trategija inten ije 0Lintent strategGM1 je vie interno fokusirana i kon entrisana na izgradnju novi$ resursa i sposobnosti s$odno ambi iozno delinisanim stratekim iljevima.
19

=. Ne(.o(o>,o() me,ad-era 0a +va#!)e,o ()ra)e*+o od#/7!va,$e Kao to je ranije istaknuto, prof. B$arles Eill kao etvrti razlog neuspi jevanja formalnog stratekog planiranja navodi da menaderi esto nisu u stanju da donose kvalitetne strateke odluke. 5azlozi za to, prema prof. E ill& u, su dva fenomena; spoznajna osnova i grupno razmiljanje. 4.1. Spoznajna predubjeenja i strateko odluivanje Pro es donoenja odluka je determinisan spoznajnim sposobnostima nji$ovi$ donosio a. Fa donoenje strateke odluke u dananjim uslovima neop$odno je imati u vidu veliki broj informa ija. "udui da je ljudsko bie po svom kapa itetu ogranieno na apsorbovanje velikog broja informa ija, i kao rezultat toga ovjek pada u zamrena pravila ili aktivno koristi iskustvo kada donosi odluku. 'noga od ti$ pravila, tzv. 6pravila pal a6, su sasvim korisna i pomau da se donese ra ionalno rjeenje, me-utim, ponekad ona vode ka sistemskim grekama u pro esu odluivanja. 2ve greke se pojavljuju iz serije spoznajni$ predubje-enja 06 ognitive biases61, zbog koji$ mnogi menaderi na kraju donose slabe strateke odluke. Pret$odno $ipotetiko predubje-enje ukazuje na injeni u da donosio i odluka imaju jako pret$odno vjerovanje u vezi sa odnosom izme-u dvije ili vie varijabli i tee da odlue na bazi ti$ vjerovanja ak i kada prezentirane injeni e pokazuju da je nji$ovo vjerovanje pogreno. ,tavie, oni tee da koriste informa ije koje su konzistentne sa nji$ovim pret$odnim predubje-enjem, a da ignoriu informa ije koje su kontradiktorne tim vjerovanjima. *lijedee poznato spoznajno predubje-enje jeste eskaliranje strogog vjerovanja. Hskalirano strogo vjerovanje se pojavljuje kada donosio i odluka baziraju svoje odluke na tom strogom vjerovanju koje oigledno vodi projekat u neuspje$, ali oni i dalje idu u tom prav u. 2sjeanje vlastite odgovoronosti za projekat pojaava ovu zabludu ak i kada je oigledno da projekat nee uspjeti. Predubje-enje rezonovanja po analogiji ukljuuje da se kod odluivanja koristi jednostavna analogija, ak i kod kompleksni$ problema. Ieoma esto uspje$ u jednoj oblasti navodi strateke menadere da istu te$nologiju poslovanja, isti sistem razmiljanja prenose i u nove mnogo kompleksnije aktivnosti preduzea bez pret$odnog iskustva u toj oblasti. Poslednje spoznajno predubje-enje se javlja kao iluzija kontrole. <o je tenden ija da se pre jenjuje sposobnost kontrole od strane top menadmenta. /majui to u vidu, top menadment tei da bude siguran u svoju sposobnost da ostvari uspje$ ak i tamo gdje je oigledno nemogue. !a ovoj iluziji stvara se pretjerana samouvjerenost oni$ koji kontroliu kompaniju, koji esto idu u kupovinu propali$ preduzea uvjereni da e tim napraviti dobar strateki potez, a nerijetko takve kupovine dovode kompanije u gubitak. 4.2. Grupno strateko odluivanje i naini njegovog poboljanja Pret$odne slabosti donoenja strateki$ odluka odnose se na individualna predubje-enja. 'e-utim, kao to je poznato strateke odluke se donose u grupi, a ne individualno. *$odno ovome i te$nike za poboljavanje odluivanja treba traiti u koordinatama individualni$ spoznajni$ predubje-enja i grupnog donoenja strateki$ odluka. U praksi stratekog odluivanja u trino razvijenim zemljama su poznate dvije
1)

te$nike koje umanjuju negativne efekte spoznajni$ predubje-enja u pro esu grupnog odluivanja. <o su; -avolja advokatura 06devilNs advo a G61, i dijalektiko istraivanje 06diale ti inJuirG61. Oavolja advokatura podrazumijeva generalisanje i plana i kritike analize plana. !aime, jedan lan grupe koja donosi odluke djeluje kao -avolja pomo, u smislu da iznosi sve razloge zbog koji$ je moda nji$ov prijedlog nepri$vatljiv. +akle, taj lan tima jednostavno trai 6slabe take6 prijedloga za koje se zalau ostali lanovi tima. !a taj nain lanovi tima bivaju svjesni poten ijalni$ opasnosti, odnosno slabosti predloeni$ rjeenja. +ijalektiko istraivanje je u pore-enju sa -avoljom zatitom kompleksnije, jer podrazumijeva generalisanje postavki za plan 0teza1 i generalisanje postavki protiv 0antiteza1. !a ovaj nain se otvara debata izme-u oni$ koji su za plan i oni$ koji su protiv plana. Bilj debate jeste da se otkriju problemi vezani za preporuene strateke prav e ve u momentu nji$ovog definisanja. Kao rezultat, strateki m naderi su u mogunosti da definiu zaokruen strateki plan koji ukljuuje sve, ili barem predvidive probleme u njegovoj realiza iji. VII. ADIESOVA METODOLO'IJA ODLU?IVANJA 'etodologija prof. dr /saka 4diesa je po mnogo emu posebna, spe ifina, razliita u odnosu na 6konven ionalnu6 teoriju menadmenta. Prije svega, 4diesova teorija menadmenta je originalna, nastala dugogodinjim opserva ijama autora. <o nije otkrie sa ogranienom tematikom, naprotiv postavke ove teorije su primjenjive u mnogim sferama ivota. 4dies je jedan od rijetki$ teoretiara menadmenta koji je itav niz teorijski$ kon epata pretvorio u izuzetno praktina uputstva za menadere. 4li ne samo za menadere ve mnogo ire & u svakodnevnom ivotu. !aime, mada se 4dies metodologija bavi preduzeima, i to ivotnim iklusima preduzea, ona upuuje na slinosti u linim pro esima rasta i starenja, u brakovima, u pro esu iviliza ijski$ promjena, promjena bioloki$ sistema, religije, i sl. Poseban doprinos prof. 4diesa jesu njegove praktine smjerni e u pro esu upravljanja, odnosno, odluivanja i sprovo-enju odluka kao osnovnim sastavnim dijelovima ovog pro esa. / sa tim u vezi, posebno treba istai izgradnju timskog rada, linu i timsku odgovornost, u tim pro esima. Pro es odluivanja prema 4diesu poinje od konstante pojave, a to su promjene. <aj pro es promjena traje oduvijek i zauvijek e se nastaviti. Promjene stvaraju probleme. 4 problemi trae rjeenja. 5jeenja otvaraju nove probleme, a ovi trae ponovna rjeenja, i tako taj pro es neprekidno traje. Prema 4diesu ivjeti znai rjeavati probleme, a odrasti znai biti u stanju da rijei sloenije probleme. / upravo prema prof. 4diesu svr$a menadmenta je rjeavati dananje probleme i biti spreman za rjeavanje problema koji dolaze, koji su esto kompleksniji i nepovezani 0diskontinuelni1 sa pret$odnim. Pored toga dobar menadment ukljuuje dva pro esa; kvalitetno odluivanje i efikasno sprovo-enje odluke. +obar menadment ne znai donoenje loi$ odluka i nji$ovo dobro sprovo-enje, ili, obrnuto, donoenje dobri$ odluka, ali nji$ovo loe sprovo-enje. 2ba ova pro esa, donoenje odluka i nji$ovo sprovo-enje su neop$odni i dovoljni za upravljanje promjenama. U ovom dijelu mi emo se zadrati na pro esu donoenja odluka. 6Kvalitet odluke se eni po tome da li se njome postiu eljeni rezultati. Kvalitet odluke se pro enjuje na osnovu posledi a koje je imala na sistem zbog koga je doneta.6 Prema 4diesu, dobra odluka organiza iju ini efektivnom i efikasnom i na dugi i na kratki rok.
1?

0P1 & kratkorona efektivnost 041 & kratkorona efikasnost 0H1 & dugorona efektivnost 0/1 & dugorona efikasnost Ustvari svr$a odluivanja jeste da se odgovori ; za koga se proizvodi, ko su kup i, zato postojimo, uloga 0/1 koje su nji$ove potrebe, tj. zato bilo ta preduzimamo, uloga 0H1 ta mi radimo da zadovoljimo te potrebe, uloga 0P1 na koji nain zadovoljavamo te potrebe, kontinuirano i sa minimumom energije, uloga 041.

1. :. 7. 9.

+akle, prema 4diesu kvalitetna odluka podrazumijeva nabrojane karakteristike a da bi strateki menader bio u mogunosti da tako odluuje on treba da posjeduje 0P4H/1 stil. <o znai treba da je linost marljiva, posveena poslu, orijentisana ka neposrednom zadatku 0p1, dobro organizovana, efikasna, podrobna i konzervativna 0a1A kreativna sa sposobnou globalnog sagledavanja stvari, spremna na rizik, 0e1 i osjeajna priroda okrenuta prema ljudima, 0i1. Prema ovom autoru takva linost postoji samo u knjigama i to je ono to ne valja kod ijele teorije menadmenta & to se bazira na uvjerenju da takva linost postoji ili da se moe stvoriti. (29) Prema prof. 4diesu svi smo mi, manje ili vie, loi menaderi, jer niko nije savren. !aime, nema pojedin a koji u isto vrijeme moe zadovoljiti sve nabrojane karaktersitike za kvaliteno odluivanje. 2tuda ono to je neop$odno za 0P4H/1 odluivanje, ako se eli da su odluke proaktivne 0e1, djelotvorne 0p1, efikasne 0a1, i organske 0i1, jeste komplementaran tim ljudi koji se po svojim menaderskim stilovima dopunjuju. 'a-utim, formiran tim od ljudi razliiti$ menadment stilova istovremeno znai tim ljudi razliiti$ karaktera. <ako, linost koja je orijentisana ka zadataku 0P1 je osoba koja nije u stanju da administrira, nema nikakvu viziju, niti sposbnosti da svjesno u-e u rizik. 2n nije preduzimljiv, nema osjeaj za ljude, nji$ove vrijednosti i grupnu dinamiku. 2va osoba je marljiv radnik. 2n je usredsre-en na to ta sada, a ne kako, kada i zato. Prof. 4dies ovu osobu naziva 6usamljeni ja$a6. +rugu ulogu u komplementarnom timu igra linost zaduena za kratkoronu efikasnost 041. <o je linost koja obraa panju na formu. 2n uredno dolazi na posao i odlazi s posla na vrijeme, nezavisno od toga ta treba da uradi. !jemu nije vano ta rade njegovi podre-eni, ve kako to rade. 5ije je o menaderu 6birokrati6N. Kod 6usamljenog ja$aa6 nema nikakvi$ sastanaka, a NNbirokrata6 i$ stalno zakazuje. "irokrata vodi organza iju u kontrolisanu propast. Po 6birokrati6 bolje biti pre izno pogrean, nego priblino u pravu. Ulogu 6piromana6 preuzima linost koja je zaduena za dugoronu efektivnost odluivanja 0H1. <o je linost koja stalno kreira nove projekte, mijenja postojee, puno ideja, ne slijedi nikoga, napada druge koji mu se konfrontiraju, i sl. 2vaj tip menadera naprasno mijenja miljenje, tako da na kraju niko ne zna ta je odlueno. <o je linost koja ima globalni pregled, koja vidi 6veliku sliku6, spremna na preuzimanje rizika, ali podre-eni nisu u stanju da ga slijede. ,to se 6piroman6 vie upinje da pokrene svoje podre-ene na ak iju, to su oni manje u stanju da rade. #ednostavno podre-eni ekaju na nove ideje, jer nikada ne znaju kad je kraj novim idejama.
1=

!ajzad, etvrta uloga u komplementarnom timu, prema prof. 4diesu, pripada integratoru 0/1. <o je linost koja nema vlastite ideje, ali je 6pomni pratila 6 drugi$ i nji$ovi$ ideja. 2n ne rukovodi ve slijedi druge. 5ije je o linosti koja je orijentisana ljudima, a ne zada ima. 2n prije svi$ osjea u kom prav u vjetar duva, kako se mijenjaju stvari, onda se u skladu s tim postavlja na elo. *preman na kompromise, na sastanku omoguava svakom da govori, spreman je da slua, i sl. 5azliiti stilovi ponaanja podrazumijevaju razliite naine miljenja koji rezultiraju zadovoljavanjem kriterija kvalitetnog odluivanja. !abrojani, oigledno razliiti, stilovi menadmenta ali i ponaanja linosti koje ine jedan tim neminovno dovode do konflikta. * toga je konflikt neop$odan preduslov dobrog odluivanja, jer ako su svi ljudi istomiljeni i, to je najbolji znak da niko ne razmilja. Djudi koji ne vole konflikte ne treba da budu menaderi. /li, kao to je EarrG <ruman rekao; 6Ko ne moe da izdri vruinu ne treba ni da ulazi u ku$inju.6 07C1. <imski rad u pro esu odluivanja, konflikt razliiti$ stilova menadmenta i stilova linosti, kao poslovna realnost, te stvaranje organiza ijske klime u kojoj ti konflikti postaju, i ostaju konstruktivni, su odredni e na kojima se bazira 4diesova metodologija. Konstruktivan konflikt je poeljan jer on podstie na dalji razvoj i usmjerava na kvalitetno odluivanje, dok je destruktivan konflikt izvor frustra ija koje zaustavljaju razvoj i pojedin a i organiza ije. Konflikt je konstruktivan kada on rezultira eljenom promjenom. !ema promjena bez razliiti$ miljenja, stavova, stilova menadmenta. +o eljene promjene se dolazi kada se iz konflikta neto naui. Kad se dvije osobe ne slau oko neega i kada iz tog neslaganja svako neto novo naui, dogodila se promjena u nji$ovim stavovima u tom sluaju konflikt je konstruktivan i funk ionalan. !ova saznanja su doprinijela kvalitetu odluivanja. +a bi se ovo ostvarilo neop$odno je obezbijediti atmosferu uenja jedni$ od drugi$. 4 prvi korak u stvaranju takvog ambijenta jeste sluanje od strane ostali$ u timu dok pojedina iznosi ideju. <o je prvi korak, prvi znak uzajamnog potovanja. "ez potovanja konflikt je disfunk ionalan, a kao takav onemoguava kvalitetno odluivanje. "itno je stvoriti kolegijalan odnos u timu u smislu da lanovi tima mogu zapoeti s razliiti$ taki gledita, ali pomou interak ije se dolazi do zajednikog stajalita. / da zakljuimo, konflikt je neop$odan jer ga stvara komplementaran tim koji je potreban za donoenje 0P4H/1 odluke. 0P4H/1 odluke su neop$odne da bi preduzee bilo dugorono i kratkorono, efikasno i efektivno. "udui da u realnosti ne postoji menader koji bi u sebi objedinjavao sve ove za$tjeve dobre odluke, timski rad je nunost. 4li ne bilo kakvog tima ve komplementarnog tima. Komplementarni tim se sastoji od individua koje misle i ponaaju se na razliite naine. <o stvara konflikt koji je poeljan ukoliko je konstruktivan, odnosno funk ionalan. 4 konflikt e biti konstruktivan ako je timski rad zasnovan na me-usobnom potovanju i respektu. 4diesova metodologija svojim najveim dijelom je usmjerena na izgradnju timskog rada na ovim osnovama to organiza iju ini trajno stabilnom, stvarajui joj 6imunitet6 koji e je initi otpornom na probleme koji nastaju s promjenama u okruenju.

1@

STAKE@ODLERAI I MISIJA PREDU5EBA

Uvod 2vo poglavlje je usmjereno na pitanje kako se stratekim menadmentom moe izgraditi i odrati veza izme-u stake$older&a i preduzea. !a poetku e tekst biti usmjeren na objanjenje ta su to stake$older&i, a potom slijedi kon entra ija na misiju, odnosno njenu vezu sa interesima stake$older&a, odnosno, na za$tjeve koje misija mora zadovoljiti u odnosu na stake$older&e. Bilj misije jeste uspostavljanje vodei$ prin ipa za donoenje strateki$ odluka. Potom se pitanje misije proiruje na problem vo-enja firme. *am pojam 6vo-enje firme6 podrazumijeva odre-ivanje prava a i osiguranje aktivnosti koje menaderi treba da preduzmu u funk iji postizanja iljeva, a da su pri tom konzistentne sa interesima kljuni$ stake$older&ski$ grupa. "ord direktora, naprimjer, vaan je korpara ijski me$anizam upravljanja u kontekstu zadovoljenja interesa stake$older&a. <ako, re imo, i pored postignuti$ dobri$ finansijski$ rezultata, bord direktora moe otpustiti BH2 ako ti rezulati nisu u interesu kljuni$ stake$older&a. I. STAKE@OLDERAI *take$older&i su grupe unutar i izvan organiza ije koja imaju udjela u rezultatima koje ta organiza ija postie. <o su, dakle, pojedin i ili grupe koje imaju interes, potrauju ili imaju dio kapitala u odre-enom preduzeu za ije rezultate su zaintersovani. Favisno da li je ta povezanost sa preduzeem interna ili eksterna i stake$olderi se dijele na interne i eksterne stake$older&e. /nterne stake$older&e ine; & vlasni i 0s$are$older&i1, & zaposleni, & menaderi lanovi borda direktora, & a, eksterne stake$older&e ine; & & & & & & kup i, dobavljai, vlade, sindikati, lokalne zajedni e, javnost uopte.

*take$older&i su, na razliite naine, povezani sa rezultatima firme kao to su, naprimjer, statutarni odnos, putem izvora snabdijevanja, zaposlenou, investi ijama, i sl. *vi ti stake$older&i su, ustvari, u nekoj razmjeni sa firmom. !aime, svaka od grupa stake$older&a firmu snabdijeva sa odre-enim resursima, ali za uzvrat neto oekuje od preduzea, odnosno neki od oblika rezultata tog preduzea. <ako, re imo, dioniari firmu snabdijevaju kapitalom, a za uvrat oekuju odgovarajui povrat na uloena sredstva. /li, dobavljai obezbje-uju preduzeu inpute 0materijal, energiju, informa ije, i sl1 a za uzvrat oekuju odre-eni pri$od 0 ijenu za svoj proizvod, uslugu1 i dobrog poslovnog prijatelja, kup e od povjerenja. Kup i, na primjer, obezbje-uju preduzeu svoje pri$ode, odnosno, dio svoji$ zarada a za uzvrat oekuju kvalitetan proizvod, odnosno uslugu vrijednu nov a kojeg su platili. Ilada svojim pravilima i zakonima obezbje-uje adekvatan poslovni ambijent za 6fer konkuren iju6, a za uzvrat oekuje od
1(

preduzea 6fer uee6 u konkuren iji i izmirenje finansijski$ obaveza prema vladi i njenim organima. *indikalne organiza ije obezbje-uju preduzee produktivnou zaposleni$& lanova sindikalni$ organiza ija, a za uzvrat oekuje odre-ene pogodnosti za zaposlene. Faposleni obezbje-uju preduzeu svoju radnu snagu, vjetine, iskustvo, i sl., a za uzvrat oekuje zarade koje su adekvatne utroenoj snazi. +akle, sve ove interesne grupe poneto pruaju preduzeu, a za uzvrat oekuju uee u raspodjeli rezultata tog preduzea. /majui u vidu razliite interese pojedini$ grupa, i kriterijuma efektivnosti preduz a sa stanovita pojedini$ stake$older&a su razliiti. Prema jednom istraivanju, koje je obu$vatilo sedam grupa stake$older&a, da bi se utvrdili kriterijumi efektivnosti sa nji$ovog stanovita, dolo se do rezultata da&ti$ u tabeli :;1. 0:1 <abela :;1 & *take$older&i i nji$ovi kriterijumi efektivnosti *take$olderi 1. Ilasni i :. Faposleni 7. Kup i 9. Kreditori ). Fajedni a ?. +obavljai =. Ilada Kriterij efektivnosti Pri$od na uloena sredstva Fadovoljstvo radom, plata, nadzor Kvalitet robe i usluge Uspjean povrat kredita i kamata +oprinos zajedni i Fadovoljavajue transak ije Potovanje zakona i pravila

+efiniui svoju strategiju, preduzee mora biti svjesno ovi$ i slini$ za$tjeva pojedini$ grupa stake$older&a, u suprotnom stake$older&i mogu povui svoju podrku. !aprimjer, vlasni i& dioniari mogu povui svoje dioni e, zaposleni mogu napustiti preduzee, kup i se mogu preorijentisati na druge proizvode, odnosno usluge, dobavljai mogu pronai kup e od veeg povjerenja, sindikati ui u polemiku i trajkove, itd. Preduzee, naravno, ne moe zadovoljiti za$tjeve svi$ stake$older&a. /straivanja su pokazala da je u malim preduzeima pogotovo teko istovremeno ispunjavati za$tjeve svi$ grupa stake$older&a. #edno preduzee moe raditi na interesima zaposleni$, a da stepen ispunjenja oekivanja drugi$ grupa bude nii. !a primjer, za$tjev sindikata za veim zaradama moe biti u konfliktu sa kupevim za$tjevom za niom ijenom i za$tjevom vlasnika kapitala za veim povratom na uloena sredstva. 2tuda, preduzee mora napraviti izbor. +a bi se to uinilo, na najbolji nain, ono mora identifiko&vati najvanije stake$older&e i tim interesnim grupama pruiti najvei prioritet u sprovo-enju svoje strategije. 4naliza kojom se utvr-uju prioriteti sa stanovita interesa kljuni$ stake&$older&a sadri slijedee korake; (3) 1. identifikovati stake$older&eA :. identifikovati interese pojedini$ grupa stake$older&aA 7. identifikovati za$tjeve stake$older&a koje organiza ija najlake moe ispunitiA 9. identifikovati stake$older&e koji su najvaniji sa stanovita preduzeaA ). identifikovati oekivane strateke izazove. 'noge firme koje su putem analiza pokuale da do-u do spiska prioritetni$ stake$oldera dole su do zajednikog zakljuka da su to; kup i, zaposleni i vlasni i kapitala. Fato strateki menaderi moraju s$vatiti da prije definisanja misije i strategije preduzea bi morali paziti kakve e efekte pojedine varijante strateki$ opredjeljenja
:C

imati na kljune grupe stake$older&a. 'e-utim, u promjenjivom okruenju veoma je teko i veoma rizino opredjeljenje koje bi bilo u funk iji interesa samo jedne grupe stake$older&a. U tom smislu najnovija istraivanja su pokazala da su strategije koje se oslanjaju na interese ne jedne ve vie grupa stake$older&a najbolje rjeenje. II. MISIJA2 VI5IJA I &ILJEVI PREDU5EBA %. M!(!$a *$odno pret$odno iznesenom odnosu izme-u preduzea i njegovi$ stake$oldera, misija predstavlja formalan stav firme prema svojim stake$olde&rima. 2tuda poruke koje se alju u formi misije traba da uvaavaju za$tjeve stake$older&a. 'isija preduzea jeste kljuni indikator koji pokazuje pogled tog preduzea na za$tjeve stake$oldera. Prema profesorima B$arles %. D. Eill&u i 3arte$ 5. #ones, mnoge firme svoje izraze misije prave na osnovu tri elementa; (1) izraz krajnje vizije ili misije 0:1 izraz koji indi ira kljunu filozofsku vrijednost u koju su se menaderi zavjetovali i koja ima uti aja na odluke koje oni donose, i (3) artikula ija kljuni$ iljeva u koje menadment vjeruje i koji su konzistentni sa vrijednostima u koje su se menaderi zavjetovali. /zraz misije treba da je jasan i kon izan izraz poslovne orijenta ije konkretne firme, njenog trita, metoda vo-enja biznisa i naina op$o-enja sa kup ima. <o je spe ifian organiza ijski izbor proizvod&trite kao i konkurentske filozofije koja e biti primjenjivana na rela iji proizvod&trite, uz isti anje sposobnosti koje e biti vane u postizanju konkurentski$ prednosti. Hvo nekoliko primjera koji potvr-uju pret$odne konstata ije. 6/ntel6, najvei svjetski proizvo-a mikropro esora, svoju misiju iskazuje kao 6building blo k supplier6 u novoj industriji kompjutera irom svijeta. !a slian nain6%eGer$ouser6, svjetski najvei proizvo-a umski$ proizvoda, definie svoju viziju kao6 najbolji proizvo-a umski$ proizvoda u svijetu6. 'isija opisuje razloge zbog koji$ je organiza ija osnovana, zajednike vrijednosti i vjerovanja, te razloge postojanja konkretne organiza ije. 2na ima jak uti aj na samu organiza iju. /z pret$odni$ primjera je vidljivo da je misija praktino izjava o sferi poslovnog djelovanja i rezultatima koje organiza ija eli postii. /zjave o globalnim iljevima slue za defmisanje poslovni$ opera ija i obino se fokusiraju na vrijednosti, trite i kup e koji organiza iju ini razliitom od drugi$. 'e-utim, ponekada se prave greke kod definisanja misije. !aime, najei problem koji imaju menaderi u nastojanju da definiu misiju svoje firme to tee da stave puno, da kau puno u jednoj izjavi. 2ni ele da jednom izjavom zaintresuju kup e, motiviraju zaposlene, zainteresuju investitore i uplae konkurente. <o su velika oekivanja od nekoliko rijei ili reeni a. Hvo jednog primjera 6generi 6 izjave misijeC6!aa kompanija e sa entuzijazmom obezbijediti kompletnu liniju proizvoda i usluga koje e ii u susret dinaminim promjenama potreba nae korpora ije, grupe i pojedinani$ kupa a putem inovativnog razvijanja novi$ metoda, koristei nove te$nologije, dok emo istovremeno poboljavati ivot nai$ zaposleni$, i obezbje-ivati superioran povrat za nae sto k$oldere.M Dijepo zvui, medjutim, iz ove izjave se ne mogu razaznati osnovni odgovori koje treba da prui izjava o misiji. 'isija firme se moe razvijati odgovarajui na slijedea etiri pitanja; 1. ,ta je firmin biznis. :. Koji je poeljan strateki poloaj firmeD
:1

7. ,ta je firmina glavna funk ionalna orijenta ija. 9. Kakav je stav firme prema njenim glavnim stake$older&ima. Prvi, i to veoma vaan korak u pro esu formulisanja izjave o misiji, jeste odgovoriti na pitanje staje business firme. U traenju odgovora na ovo pitanje +erek 8. 4bell sugerie da kompanija definie svoj business u terminima od tri dimenzije. 4bell u svom modelu, traei odgovor na pitanje ta je biznis, podvlai potrebu orijenta ije ka kup u, radije nego orijenta ije ka proizvodu. "iznis orijentisan ka proizvodu, prema ovom modelu, fokusira se iskljuivo na trite ve prodati$ proizvoda i uinjeni$ usluga. <o je statiko poimanje trita. Fa razliku od ovog kon epta, business orijentisan ka kup u, koga predlae autor, definie se kao identifika ija naina, koji mogu uiniti kompaniju stabilnom i kada se ona na-e ispred za$tjeva kup a, koji su malo ili ni malo povezani sa pret$odnim. <o praktino znai da na osnovu anti ipirane tra&nje2 preduzee treba da promjene u svom okruenju stavi u funk iju svoje profitabilnosti. <o je mogue samo pod uslovom da se preduzee, orijenta ijom ka kup u i njegovim oekivanim za$tjevima, ve unaprijed na nji$ pripremilo na bazi svoji$ predvi-anja. +akle, odgovor na prvo pitanje P ta je biznis firme, povezan je sa prikupljanjem informa ija u vezi sa konkurentskim elementima u iljnom okruenju; kup i, nji$ovi za$tjevi i konkurenti. *trateki poloaj, kao drugi elemenat u ovom pro esu defmisanja misije, treba da prui odgovore da li je firma proaktivno ili reaktivno orijentisana. Proaktivna konkurentska filozofija podrazumijeva da je firma prva ula na trite s inova ijama i granski dominira velikim trinim ueem. <o je ona firma koja ima sve prednosti firme tzv. 6t$e first mover6. 5eaktivna organiza ija je ona koja ima pasivan odnos prema inova ijskom riziku, a to znaiAve reaguje nakon pojave novi$ proizvoda na tritu. 8unk ionalna orijenta ija identifikuje funk ionalne sposobnosti koje obezbje-uju jaku konkurentsku prednost firme. <ako e firma koja ima jake ili spe ifine funk ionalne sposobnosti to naglaavati u svojoj izjavi o misiji. Poslednja komponenta misije jeste orijenta ija u prav u stake$older&a. 4ko je organiza ija posebno osjetljiva na so ijalna pitanja 0zaga-enja ivotne okoline, i sl1, tada e njen iskaz o misiji ukljuivati i rijei u vezi sa opredjeljenjem za istim i sigurnim radnim ambijentom i ivotnom sredinom. Posebno firme iji uspje$ zavisi od zalaganja zaposleni$, treba da u svojoj izjavi o misiji ukljue i brigu o blagostanju zaposleni$. !a ovaj nain firma alje jasnu poruku da je ona svjesna vanosti kritino vani$ stake$older&a. 1. V!0!$a U praksi misija i vizija se koriste naizmjenino kao sinonimi. 'e-utim, ako bi trebalo praviti teorijsko pojmovno razlikovanje, moglo bi se rei da je misija ono to preduzee radi, a vizija je ono ta bi preduzee moglo postati ukoliko uspjeno ostvaruje svoju misiju. 2tuda i praktina povezanost ova dva pojma. Iizija moe imati nekoliko vani$ uloga u stratekom menadmentu. Prvo, ona moe biti vodi za strategiju, odnosno sugerisati puteve za busines. +rugo, moe pomoi da stabilizuje osnovno poslovanje, da osigura konkurentske prednosti. <ree, moda najvanije, vizija moe inspirisati organiza iju, obezbje-ujui joj ilj koji je vrijedan panje, plemenit je, i koji je iznad 0vie od1 maksimalne vrijednosti dioniara. #ames Bollins i #errG Porras u svojoj studiji o vizionarskim kompanijama, sugeriu
::

da bi poslovna vizija mogla ukljuivati slijedee tri komponente; osnovne vrijednosti, sutinske iljeve i jedan ili vie "E43Aova odnosno veliki$, uzbudljivi$ 0izazovni1 i $rabri$ 0smioni$1, iljeva. *utinske 0osnovne1 vrijednosti preduzea najee ine neogranieni 0vremenski univerzalni1 strastveni vodei prin ipi organiza ije. <o moe biti, naprimjer, izgradnja jake marke, apsolutna orijenta ija ka kup u, orijentisanost ka izgradnji povjerenja, proizvodi sa stilom, inovativnost, i sl. *utinska vrijednost dolazi iz same organiza ije, ona prezentuje ta je za organiza iju zaista esen ijalno, kao i ta organiza ija ne bi eljela da bude. *utinski iljevi pokazuju razloge zbog ega organiza ija postoji, neto to je iznad postojei$ proizvoda i usluga. !aprimjer, za poznatu inovatorsku kuu 7', sutinski ilj je da inova ijama rijei nerijeene probleme. Fa ' KinseG Q BompanG je L da pomogne vodeim korpora ijama i vladama, da budu vie uspjeni ili, za <$e %alt +isneG BompanG je L da ljude uini sretnimM, itd. !ajzad, "E43s 0veliki, izazovni i smioni iljevi1 obezbje-uje jasnu i skupljenu aspira iju za promjenama. 2vi iljevi mogu se pojaviti u nekoliko formi kao to su fokusiranja na metu, krajnji ilj, najjaeg konkurenta, uzor 0firma eli biti kao neka firma koja joj slui kao uzor1 i interna transforma ija 0re imo, da se kompanija transformie u najbolje diversifikovanu visoko&te$noloku kompaniju u grani1 i sl. #o$n P. Kotter piui 0=1 o transforma iji organiza ija i o tome zato firme propadaju, istie @ greaka koje se prave u pro esu upravljanja promjenama. +vije su neposredno vezane za viziju, a to su pod jenjivanje snage vizije i nedovoljno propagiranje vizije. Iizija igra kljunu ulogu u pro esu promjena tako to pomae u usmjeravanju, regulisanju, i ini iranju ak ija velikog broja ljudi. "ez odgovarajue vizije pokuaji transforma ije mogu prerasti u listu nejasni$, nekompatibilni$ projekata, koji samo oduzimaju vrijeme i koji ili idu u pogrenom prav u ili ak nikuda ne vode. U neuspjelim pokuajima transforma ije, menaderi ponekad i imaju osjeaj za prava , ali je suvie komplikovan ili nejasan da bi bio od koristi. 2tuda je nuno da vizija bude kratka i jasna. #o$n Kotter savjetuje;MUkoliko niste u stanju za pet minuta ili manje opisati viziju koja pokree ini ijativu za promjenom i u tom roku izazvati reak iju koja odraava i razumijevanje i interes, u velikoj ste nevolji.M 3. Vr!$ed,o()! Irijednosti preduzea ine nain me-usobnog ponaanja menadera, nain vo-enja poslovanja, te organiza ijski oblik koji se izgra-uje u preduzeu. Irijednosti preduzea ine osnovu iz koje izrasta organiza ijska kultura i njegove osnovne konkurentske prednosti. !edavna studija je identifikovala set vrijednosti povezani$ sa visokim performansama organiza ije, koje kroz uti aj na ponaanje zaposleni$ pomau preduzeu da dostigne visoke rezultate. !aravno, sasvim oekivano, ove vrijednosti ukljuuju respekt prema interesima kljuni$ stake$older&a, kao to su kup i, zaposleni, dobavljai i vlasni i. Irijednosti tako-er ukljuuju podsti aj za samopouzdanje vo-stva firme2 i preduzetnko ponaanje srednjeg i nieg nivoa menadera, te podrku naporima uvo-enja promjena u organiza iji. /sta studija je tako-er identifikovala vrijednosti kompanija koje imaju slabe performanse. <o su arogan ija, pogotovo prema idejama koje dolaze izvan preduzea, nedostatak potovanja prema kljunim stake$older&ima kao to su kup i, zaposleni, vlasni i i dobavljai. /sto tako, u preduzeima sa loijim rezultatima, izostala je podrka
:7

samopouzdanju vo-stva firme, promjenama u firmi, ali su zato LkanjavaniM menaderi srednjeg i nieg nivoa koji su pokazivali Lprevie liderstvaM ili, kako to prof. /sak 4dies kae da je u ovim organiza ijama Lsve zabranjeno, osim ako nije izriito dozvoljenoM, ili Lmogunosti se sagledavaju kao problemiM, ili Lnaglasak je na formi u odnosu na funk ijuM itd. 081 =. S)ra)e*+! c!#$ev! !akon to je strateki menadment formulisao misiju kompanije, slijedei korak jeste definisanje strateki$ iljeva. 8ormulisanjem strateki$ iljeva, vizija se preobraa u iljne rezultate. Biljevi predstavljaju menadersku izjavu 0obeanje1 da e proizvesti spe ifine rezultate u odre-enom vremenskom okviru. 2ni nagovjetavaju koji$ rezultata 0performansi1, koliko i kada. Biljevi usmjeravaju panju i energiju ka potrebama, stanjima koje treba dostii. +akle, strateki ilj je eljeno budue stanje koje preduzee eli da dostigne. 2tuda su iljevi povezani sa vizijom ili misijom jer se upravo u izjavama o misiji, odnosno viziji, praktino izjavljuje o sferi poslovnog djelovanja i rezultatima koje preduzee nastoji postii. /zjave o stratekim iljevima slue za definisanje poslovni$ opera ija i obino se fokusiraju na vrijednosti, trite i kup e koji organiza iju ine razliitom od drugi$. +obro razvijeni strateki iljevi treba da su ; jasni, pri$vatljivi, fleksibilni, dostini, i treba da podstiu na aktivnost.

Prva karakteristika dobro definisani$ strateki$ iljeva jeste da su jasni, pre izni i mjerljivi. Biljevi treba da su jasni za sve lanove organiza ije. 4ko o istoj stvari ljudi steknu razliita znaenja, aktivnosti u vezi sa dostizanjem ti$ iljeva e biti konfuzne i neefikasne. /sto tako iljevi treba da su mjerljivi, tako da svi zaposleni znaju u kojoj su fazi i kad su dostigli svoje iljeve. *trateki iljevi imaju smisla samo ako lanovi kolektiva mogu oznaiti, izmjeriti progres u nji$ovom izvrenju. "ez mjerljivog i jasno definisanog ilja nije mogue ostvariti progres u prav u tako definisanog ilja niti je mogue mjeriti rezultate tog progresa. *trateki iljevi ne mogu biti samo izazov top menadmenta. +ostizanje eljenog stanja za odre-enu firmu2 definisanog kao strateki ilj, zavisi od napora svi$ zaposleni$ i zajednikog guranja u prav u iljnog stanja. 2stvarenje strateki$ iljeva je, pored ostalog, mogue samo ako su ti iljevi pri$vatljivi za sve zaposlene i kad se svi zaposleni osjeaju odgovornim za nji$ovo dostizanje. *trateki iljevi treba da su fleksibilni, jer put do nji$ovog dostizanja determinisan je unutranjim snagama i prilikama iz okruenja. Kad se okolnosti promijene, bilo da su posljedi a izmjenjeni$ interni$ sposobnosti ili eksterni$ promjena, preduzee mora da se prilago-ava tim izmijenjenim uglovima. *lijedea karakteristika strateki$ iljeva jeste da su podsti ajni, ali realni. <o praktino znai da iljevi treba da napregnu organiza ione mogunosti, da se u preduzeu dobro i efektivno radi, i da su pod tim uslovima iljevi ipak dostini. !erealni, preambi iozno postavljeni iljevi mogu da izazovu frustra ije kod zaposleni$ i odustajanje od nji$ovi$ izvrenja. /sto tako nerealno nisko postavljeni strateki iljevi
:9

ne izazivaju motiva iju menadera i ostali$ zaposleni$. 4k iono orijentisani iljevi u svom opisu koriste glagole; porast produktivnosti, povrat na trinu pozi iju, uspostavljanje i odravanje te$nolokog liderstva u grani, razvoj so ijalne odgovornosti i povjerenja u firmi2 porast, proirenje usluga kojim se poboljava kvalitet i garantuje konkurentska prednost. Dako je uvidjeti kako ovi termini podstiu organiza iju na ak iju u ostvarivanju njene misije. !ajzad, iako nije pret$odno istaknuto kao karakteristika, delinisanje strateki$ iljeva podrazumijeva jasno definisanje vremena u kome se konkretni iljevi imaju ostvariti. Iremenska dimenzija je vana jer ona opominje zaposlene da uspjeno postizanje iljeva podrazumijeva tano utvr-eno vrijeme za to, ne kasnije. #asno utvr-eno vrijeme za odre-eni strateki ilj moe unijeti smisao urgentnosti u postizanju iljeva i djeluje kao motiva ioni faktor. *trateki ilj, kao odre-eno stanje kome preduzee tei, svakako nije samo sebi dovoljno. !ajee, ali ne i uvijek, efekti dostizanja odre-eni$ strateki$ iljeva imaju svoj finansijski izraz kao krajnji ilj. Ieoma je vano napomenuti da svaka profitno orijentisana kompanija treba da ima oboje & i strateke i finansijske iljeve. 2bje vrste iljeva, i finansijski i strateki iljevi, moraju biti vremenski dimenzionirani, ukljuujui kratkorone i dugorone iljne performanse. Kratkoroni iljevi fokusiraju panju organiza ije na potrebu da odma$ pobolja performanse i rezultate. +ugoroni iljevi su oekivana stanja koja e uslijediti ako menaderi svoje tekue aktivnosti stave u funk iju dostizanja ti$ eljeni$ stanja. Pravilo glasi, da kad je top menadment u dilemi da li dati prioritet dugoronim ili kratkoronim iljevima, kad oni jedni druge iskljuuju, da se u prvi plan stave dugoroni iljevi. 5ijetke su situa ije kada je menadment primoran da kratkorone interese stavi ispred dugoroni$ iljeva. Fatita od opasnosti orijenata ij ka kratkoronim iljevima, uz zapostavljanje dugoroni$ iljeva, postie se kada menaderi osiguraju da izvrenjem kratkoroni$ iljeva istovremeno poboljavaju dugorone performanse preduzea. /dealno je kada izvrenje kratkoroni$ iljeva predstavlja korake u dostizanju dugoroni$ iljeva. +ugoroni iljevi su povezani sa pitanjima, kao to su zadovoljstvo kupa a, produktivnost zaposleni$ i efikasnost, kavlitet proizvoda i usluga i inovativna aktivnost. U namjeri da dostigne takve iljeve, preduzee e ostvarivati dugorone investi ije u proizvodnju, opremu, istraivanje i razvoj, ljude i pro ese. *amo na takav nain preduzee moe obezbijediti dugorone iljeve, odnosno zadovoljstvo kupa a, produktivnost, kvalitet proizvoda i inova ije. !ajzad, nastojanjem ostvarivanja takvi$ iljeva, preduzee postie bolju konkurentsku pozi iju, dugoronu profitabilnost, a posljedino, to e rezultirati maksimiziranjem povrata na uloena sredstva, odnosno zadravanjem vlasnika kapitala.

:)

ANALI5A VANJSKO' OKRUENJA

Uvod Poglavlje 7 je posveeno analizi vanjskog okruenja.U ovom dijelu knjige bie rijei o nekoliko modela koji mogu pomoi stratekim menaderima u analizi vanjski$ faktora koji utiu, a naroito faktora koji mogu uti ati na strateki poloaj preduzea. Primjenom ti$ modela, lideri preduzea mogu identifikovati prilike i opasnosti iz okruenja. Prilike se pojavljuju kao pojave iz okruenja, koje pruaju mogunost da preduzee, koritenjem vlastiti$ snaga, poten ijalni profit na tritu transformie u realni profit. <o mogu biti, re imo, novi proizvodi, nova te$noloka rjeenja, poboljani ekonomski, pravni i politiki uslovi poslovanja, priliv stanovnitva, i sl. Predoenim modelima bie mogue, tako-er, identifikovati opasnosti iz okruenja, kao prijetnje koje preduzee stratekim opredjeljenjima treba da izbjegne. Pojava novi$ konkurenata, ali sve pret$odno nabrojano, zavisno od spremnosti konkretnog preduzea da se suoi sa promjenama u okruenju, moe djelovati i kao prijetnja iz okruenja. U nastavku se sa posebnom panjom analizira Porterov model analize grane, te kon ept *trateke grupe. Poseban osvrt dat je na zapoeti pro es globaliza ije svjetske ekonomije, sve bri razvoj komunika ijski$ te$nologija, te na toj osnovi, i na pojavu novi$ oblika povezivanja i konkuren ije, te njii$ov uti aj na okruenje u kome posluju bosansko&$er egovake firme. I. IDENTI:IKA&IJA PRILIKA I OPASNOSTI I5 OKRUENJA

%. Po$am o+r/-e,$a .red/0e"a U najirem smislu rijei, okruenje je neodre-eno i ukljuuje sve izvan organiza ije. L*vijet za svakoga mora biti sve, to jest ukljuujui i mene. 2kruenje, nadalje, mora biti sve, to jest iskljuujui meneM. 0 11 !aravno, analiza okruenja u kontekstu stratekog menadmenta, usmjerena je na aspekte okruenja na koje je preduzee osjetljivo i na koje mora odgovoriti da bi preivjelo. +akle, organiza ijsko okruenje se definie kao svi elementi koji postoje izvan grani a organiza ije i imaju poten ijalni uti aj na ukupno preduzee ili njegove pojedine dijelove. 021 Prvi korak u analizi okruenja jeste njegova separa ija na dijelove. 2kruenje moe biti podijeljeno na sektore, elemente i stake$older&e. 0 31 *ektor je dio ukupnog okruenja koga ine slini elementi okruenja, i koji na osnovu jedinstveni$ karaketristika ine dio okruenja. Hlementi okruenja se opisuju kao faktori koji su stvarno i poten ijalno relevantni za uspje$ i preivljavanje preduzea. !aprimjer, kao elementi okruenja koji po svojoj slinosti mogu biti povezani u sektor grane, mogu biti; veliina grane, ra io kon entra ije uesnika u grani, faza zrelosti grane, supstituivnost proizvodaA ili elementi sektora te$nologije mogu biti; proizvodne te$nologije, nauka, istraivaki entri, laboratorije, automatiza ija, novi materijali, i sl. *ektori; a1 *ektor grane; konkurenti, veliina grane, stepen konkuren ije, mogu nost supstitu ije proizvodaA b1 *ektor izvora materijala; dobavljai, proizvo-ai, promet nekretninama, uslugeA 1 *ektor ljudski$ resursa; trite radne snage, agen ije za zapoljavanje univerziteti, kole za treninge, zaposleni u drugim kompanijama, organiza ije
:?

radniki$ sindikataA d1 *ektor izvora finansijski$ sredstava; trite $artija od vrijednosti, banke, tednja i krediti, povratni investitoriA b1 *ektor trita; kup i, klijenti, poten ijalni korisni i proizvoda i uslugaA e1 <e$noloki sektor; te$nologija proizvodnje, nauka, istraivaki entri, automatiza ija, novi materijali, zatita patenataA f1 *ektor ekonomski$ uslova; re esija, nivo 0stepen1 nezaposlenosti, stopa infla ije, stopa investi ija, stopa ekonomskog rastaA $1 *ektor vlade; gradski, dravni i federalni zakoni i regula ije, takse 0porezi1 na usluge, sudski sistem, politiki pro esiA i1 *o io&kulturoloki sektor; starosna struktura, vrijednosti, vjerovanja, eduka ija, religija, radna etika, potroaki i pokreti zeleni$, stopa rasta stanovnitva, stopa rasta novi$ porodi aA j1 'e-unarodni sektor; konkuren ija i potranja od strane strani$ firmi, strani kup i, regula ije, odnos konvertibilne marke prema vrstim valutama, i sl. Hlementi sektora mogu, ali ne moraju, ukljuivati stake$oldere. *take$olderi su, kao to je ranije istaknuto, odre-ene grupe ili pojedin i u okruenju preduzea koji su u interak iji sa preduzeem, mogu biti u funk iji pospjeivanja njegovog razvoja, ali i prijetnja njegovom opstanku. *take$olderi u sektoru su ljudi koji funk ioniu kao sastavni dio elemenata.U sektoru trita, naprimjer2 stake$olderi su kup i, poten ijalni kup i, i sl. 4li2 re imo, nivo oglaavanja u grani je element sektora trita, ali nije stake$older. 1. T!.ov! o+r/-e,$a 2.1. Tipovi okruenja sa aspekta njegovog uticaja na strategiju preduze a U literaturi su prisutni razliiti prilazi podjeli vanjskog okruenja. #edna od esti$ podjela jeste podjela na opte i iljno okruenje 051 11 2pte okruenje ukljuuje faktore koji nisu u direktnoj povezanosti sa kratkoronim aktivnostima organiza ije, ali oni mogu, a esto i ine, uti ati na dugorono odluivanje. <o su; & ekonomske snage koje reguliu razmjenu materijala, nov a, energije i informa ijaA & drutveno&kulturne snage koje reguliu vrijednosti, sporazume i potronjuA & te$noloke snage koje generiu rjeavanje problema u vezi sa inovativnom aktivnouA & politiko pravne snage koje obezbje-uju zakone i regula iju. Ponekad se ovaj oblik okruenja u literaturi tretira kao drutveno okruenje. 061 Pojam opteg okruenja je razliit za razliite veliine preduzea. Fa me-unarodne korpora ije, opte okruenje obu$vata elemente koji se prostiru na nekoliko drava u kojima posluje takvo preduzee, a za mala i srednja preduzea opte okruenje obu$vata lokalno, odnosno okruenje u okviru jedne drave. :1 Biljno okruenje ukljuuje elemente ili sektore koji direktno utiu na preduzee, ali i preduzee svojim djelovanjem utie na nji$. 2vi elementi ili grupe elemenata ukljuuju vlade, lokalne zajedni e, dobavljae, konkurente, kup e, kreditore, zaposleneRsindikalne organiza ije, spe ijalne interne grupe i poslovna udruenja. Korpora ijsko iljno okruenje se tipino odnosi na granu u kojoj preduzee posluje.

:=

2.2. Tipovi okruenja sa aspekta !enaderske panje 2kruenje moe biti posmatrano sa aspekta menaderske panje pojedinim elementima okruenja.U tom smislu okruenje preduzea moe biti; 0 1 1 udaljeno& 0:1 generalno& 071 konkurentsko &091 iljno. Hlementi i stake$older&i u tom okruenju mogu imati razliit nivo uti aja i performanse preduzea. Ianost elemenata, odnosno stake$older&a, odre-ena je mjestom, odnosno tipom okruenja u kome je elemenat, odnosno u kojem je stake$older lo iran. !ajmanje vani i najmanje kontrolisani elementi su oni koji su lo irani u udaljenom okruenju, dok su najvaniji oni koji pripadaju iljnom okruenju. Udaljeno okruenje sadri elemente totalnog ambijenta koji imaju male izglede da utiu na ostvarivanje strateki$ iljeva preduzea. "udui da su to elementi u udaljenom okruenju, iji je uti aj na poslovni uspje$ preduzea malog ili nikakvog znaaja, menaderi ne pridaju naroiti znaaj ovim faktorima. !aravno tokom vremena ovi elementi mogu promijeniti svoj znaaj, odnosno, mogu se pomjeriti iz udaljenog okruenja ka znaajnijim tipovima okruenja.* obzirom na to, u upravi menaderi treba da povremeno nadgledaju udaljeno okruenje2 da se na vrijeme pripreme za eventualno pomjeranje ovi$ elemenata iz udaljenog ka bliim obli ima okruenja i na taj nain pripreme preduzee na prilike, odnosno opasnosti koje rezultiraju tim pomjeranjima. Hlementi opteg okruenja mogu imati uti aja na poslovanje preduzea samo ako je rije o elementima sa snanim uti ajima. 2pte okruenje je samo periodini izvor prilika i opasnosti za preduzee i ukljuuje pojave koje su najee mimo kontrole top menadmenta. 'e-utim, strateki menadment ima potrebu da s vremena na vrijeme stie uvid u deavanja u ovom tipu okruenja, da bi na vrijeme uoio promjene koje mogu imati uti aj na poslovanje preduzea. Konkurentsko 0 iljno1 okruenje obu$vata elemente koji su blii i vaniji za poslovanje preduzea u odnosu na pret$odna dva oblika okruenja. 5ije je o grani u kojoj posluje preduzee, naravno, ako je rije o preduzeu koje nema diversifikovanu proizvodnju u vie industrijski$ grana. Biljno okruenje je dio ukupnog okruenja preduzea, a koje ima predominantan uti aj na strateki razvoj preduzea. Biljno okruenje obu$vata najvei dio konkurentskog okruenja, i to je razlog to se velikim dijelom u literaturi ova dva oblika okruenja poistovjeuju. 'e-utim, treba naglasiti da iljno okruenje djelimino obu$vata i elemente opteg okruenja, te neke elemente i stake$older&e iz udaljenog okruenja. 5ije je o elementima opteg okruenja koji direktno utiu na poslovanje preduzea, ili o elementima udaljenog okruenja koji e u blioj ili daljoj budunosti direktno uti ati na strateke iljeve preduzea. 2stali elementi i stake$older&i iz udaljenog, opteg i konkurentskog okruenja nisu predmet posmatranja2 niti trenutne panje stratekog menadmenta. Kao to smo vidjeli, elementi okruenja preduzea su blii ili daljnji, znaajni ili manje znaajni za uspje$ preduzea, vie i$ manje pod kontrolom stratekog menadmenta, itd. U svakom sluaju, prvi korak u pro esu analize okruenja preduzea jeste potpuno razumijevanje elemenata okruenja. *trateki vr$ mora biti sposoban da lokalizuje relevantne elemente i stake$older&e okruenja, klasifikujui i$ u odgovarajui tip okruenja; udaljeni, opti ili konkurentski 0 iljni1. 3. Od,o( ()ra)e*+o me,ad-me,)a ! o+r/-e,$a #edna od odlika savremenog pristupa stratekog planiranja jeste orijenta ija top menadmenta ka vanjskom okruenju. <o podrazumijeva paljivo posmatranje i
:@

s$vatanje trendova promjena, koje se deavaju u samoj grani i irem okruenju, u kojem se preduzee nalazi. /zgradnja strategije jeste analitiki pro es. <o nije pro es koji se moe obaviti samo na bazi miljenja, dobrog instinkta, i kreativnog razmiljanja. +uboko poznavanje strukturalni$ karakteristika grane u kojoj posluje konkretno preduzee i kreativno razmiljanje, vode ka dobrom izboru strateki$ opredjeljenja. *$odno pret$odnom stavu, top menadment svoju panju treba da usmjeri na; 1. analizu grane i konkurentski$ uslovaA :. analizu konkurentski$ sposobnosti preduzea, izvora interni$ slabosti. 4nalitikim postupkom, na bazi strateke pro jene i evalua ije elemenata eksternog i internog okruenja, identifikuju se strateke alternative. Paljiva dijagnoza stanja u kome se preduzee nalazi je nuna upravljaka priprema u pro esu odluivanja o dugoronim prav ima, u pro esu uspostavljanja odgovarajui$ iljeva, i vo-enja uspjene strategije. "ez razumijevanja strateki$ aspekata okruenja preduzea, top menadment e utvrditi strateki plan koji nije povezan sa okruenjem, te kao takav nema ansu da izgradi konkurentske prednosti preduzea. 081 2kruenje preduzea moe biti aktuelno 0zateeno1 i oekivano. 4ktuelno okruenje sadri sve komponente zateenog okruenja u kome preduzee posluje. 2ekivano okruenje jeste okruenje koje e slijediti sadanje okruenje. 2no sadri sve komponente ukupnog okruenja koje menaderi prepoznaju kao oekivane promjene koje e uti ati na ostvarenje strateki$ iljeva preduzea. 'enaderi treba da razumiju aktuelno 0zateeno1 okruenje, ali e izabrati strategiju u skladu sa oekivanim okruenjem. Pro es skeniranja vanjskog okruenja ukljuuje analize svi$ relevantni$ elemenata sadrani$ u snagama okruenja. 2ve analize mogu biti u formi individualni$ izvjetaja, koji su pisani od strane razliiti$ ljudi iz razliiti$ dijelova preduzea, kao to su re imo, ljudi iz prodaje, marketinga, nabavke, i sl., a pisani su za sve proizvode ili za pojedine marke prozvoda. Prilike se javljaju kada preduzee moe identifikovati i iskoristiti prednosti u vanjskom okruenju, a javljaju se formulisanjem i implementa ijom strategije, tako da te prednosti transformie u bolji strateki poloaj. <o najee znai porast stope profitabilnosti. Prijetnje se javljaju kada uslovi u spoljanjem okruenju prijete 0ugroavaju1 strateki poloaj i profitabilnost preduzea. Fadatak stratekog menadmenta jeste da fbrmulisanjem i implementa ijom strategija izbjegne ili barem umanji negativne efekte ti$ opasnosti iz okruenja. II. PORTEROV MODEL ANALI5E OKRUENJA Ukoliko preduzee svoju aktivnost obavlja u okviru jedne grane, bez diversifika ije svoje djelatnosti u vie grana, analiza konkurentskog okruenja o emu je pret$odno napomenuto, svodi se na analizu strukture grane. U tu svr$u, u najveem dijelu literature koja tretira ovu problematiku, koristi se Porterov model analize. !aime, prof. 'i $ael H. Porter (Ervard "usiness * $ool1 konstruisao je model koji je fokusiran na pet snaga 0faktora1, koji odre-uju konkuren iju u okviru jedne grane; 011 mogunost ulaska novi$ poten ijalni$ konkurenata u grani 0ulazne barijere1& 0:1 nivo konkuren ije 0stepen rivalstva1 izme-u postojei$ uesnika u grani & 071 pregovaraka snaga kupa a & 091 pregovaraka snaga dobavljaa & 0)1 mogunost supstitu ije proizvoda, odnosno usluga koje pripadaju datoj grani. Prije nego to se pre-e na objanjenje pojedini$ snaga koje odre-uju atraktivnost grane, potrebno je utvrditi ta se pod granom 0industrijom1 podrazumijeva. 3rana
:(

0industrG1 moe biti definisana kao grupa firmi koje proizvode ili pruaju usluge, koje blisko 0tijesno1 mogu zamijeniti 0supstituirati1 jedne druge."liska supstitu ija proizvoda, odnosno usluge, je ona koja uspjeno zadovoljava u osnovi iste kupeve potrebe 0npr. plastini prozori uspjeno zamjenjuju klasine prozore od drveta u gra-evinarstvu1. "ez obzira na razlike u te$nologiji proizvodnje, preduzea koja proizvode plastine prozore su u osnovi u istoj grani sa preduzeima koja proizvode drvene prozore. Fadovoljavanjem isti$ kupevi$ potreba, preduzea se svrstavaju u istu granu.+akle, grani e industrijske grane su odre-ene kupevim stavom u vezi s tim. <o praktino znai da svi prozvodi koji u oima pojedina a, odnosno kupa a, ispunjavaju priblino istu funk iju, odre-uju grani e industrije 0grane1. 3ovorei jo praktinije, moglo bi se rei da svi proizvodi sa visokom unakrsnom elastinou tranje su bliski supstituti.Iisoka, unakrsna elastinost tranje izme-u dva proizvoda javlja se u situa iji kada porast ijene jednog proizvoda izazove transfer tranje od proizvoda sa naraslom ijenom ka proizvodu sa niom ijenom. 01C1 Porter u svom modelu iznosi argumente koji kau da jaanje svaki$ od pet nabrojani$ snaga limitira mogunost postojei$ uesnika u grani da poveavaju prodajne ijene svoji$ proizvoda i na taj nain ostvaruju veu profi tabilnost. <ako re imo, jake konkurentske snage se tretiraju kao prijetnja, budui da smanjuju profitabilnost, a slabe kao prilika jer pruaju ansu pre duzeu da povea profitabilnost .#aina pojedini$ snaga u okviru Porterovog modela s vremenom se mijenja, a to ilustruje promjene uslova poslovanja u grani. Fadatak strateki$ menadera jeste da na vrijeme uoe promjene, te da pripreme adekvatne strateke odgovore, u smislu da iskoriste prilike, a izbjegnu ili ublae prijetnje. %. Po)e,c!$a#,! ,ov! /7e(,!c! / ra,! (.o)e,c!$a#,! +o,+/re,)!) Poten ijalni konkurenti su organiza ije koje jo uvijek nisu u grani, ali postoji mogunost da to uine ako one to izaberu. <o je sluaj sa, naprimjer, kompanijom koja je van grane, ali ima te$noloku osnovi u, koja joj daje mogunost da u-e u odre-enu proizvodnju bez vei$ investi ija. Iisok rizik od ulaska novi$ uesnika u grani predstavlja prijetnju za profilabilnost postojei$ preduzea. * druge strane, mali rizik od pojave novi$ uesnika u grani znai priliku za postojee firme da poveaju prodajne ijene, odnosno povrat na uloena sredstva. 2pasnost od pojave novi$ uesnika u grani je direktno povezana sa ulaznim barijerama u granu. "arijere za ulazak u granu ine faktori koji kotaju, koji prave trokove za preduzea koja pokazuju interes da u-u u granu.Iisoki trokovi odvraaju poten ijalne konkurente od ulaska u granu. Kao ulazne barijere najee se spominju; ekonomija obima, lojalnost marki, visoka poetna ulaganja, postignuta diferen ija ija proizvoda, trokovi zamjene proizvoda od strane kupa a, otean pristup distributivnim kanalima, postignuta kriva uenja, otean pristup nunim inputima 0materijalima, te$nologiji, dobroj loka iji1, oekivana osveta postojei$ firmi u grani, politika vlade, potekoe dobijanja posebni$ odobrenja od strane vlade ili vladini$ tijela, i sl. 0 111 !eke od ovi$ barijera su fizike, a neke opet pravne prepreke za ulazak u granu. !ajei oblik ulazni$ barijera, me-utim, su obino obim potrebni$ investi ija da bi pre duzee ulo u granu kao efikasan konkurent. <o su lojalnost marki proizvoda postojei$ uesnika u grani, nji$ove apsolutne trokovne prednosti, kao i ekonomija obima koju ostvaruju postojee firme.
7C

1.1. "ojalnost !arki Dojalnost marki se javlja u uslovima kad kup i preferiraju proizvode kompanija koje se ve nalaze u grani. Postojee firme izgra-uju i odravaju lojalnost naglaavanjem visokog kvaliteta svoji$ proizvoda, patentnom zatitom proizvoda, neprekidnim oglaavanjem marke i imena preduzea, dobrim servisom nakon prodaje proizvoda, inovativnim aktivnostima, i sl. U takvim uslovima poten ijalni konkurenti e biti u situa iji da uloe velika sredstva u marketing kampanju koja im je neop$odna da efektivno promoviu vlastite proizvode. 'e-utim, i pored intenzivnog oglaavanja, pro es izgradnje reputa ije kvaliteta proizvoda novi$ firmi u grani moe potrajati i godinama. +akle, lojalnost marki redu ira opasnost od ulaska novi$ konkurenata dokle god poten ijalni konkurenti vide da slamanje uvrene lojalnosti kupa a prema postojeim firmama kota puno. 1.2. #psolutna trokovna prednost 4psolutna trokovna prednost postojei$ preduzea u grani u odnosu na poten ijalne konkurente tako-e predstavlja estu ulaznu barijeru. !aime, kompanije na bazi ; 011 superiornosti u prozvodnji zasnovane na iskustvu, patentima, proizvodnim tajnama & 0:1 kontroli glavni$ inputa u proizvodnji & 071 dostupnosti izvorima kapitala, ostvaruju apsolutnu trokovnu prednost u odnosu na nove proizvo-ae. !aravno, vea apsolutna trokovna prednost smanjuje opasnost od novi$ uesnika u grani. 1.$. %kono!ija obi!a Hkonomija obima, kao to je poznato, predstavlja prednost veliki$ proizvo-aa. 2va prednost se pokazuje kroz nie trokove proizvodnje 0niu ijenu kotanja po jedini i proizvoda1. !iu ijenu kotanja mogue je ostvariti zbog masovne prozvodnje, koja omoguuje pad fiksni$ trokova po jedini i proizvoda 0amortiza ija stalni$ sredstava, trokovi oglaavanja, zakupnine, osiguranja, i sl.1, diskontima kod kupovine vee koliine ulazni$ elemenata proizvodnje, sl. U vezi sa ovim novi uesni i u grani e se susresti s dva rizika. Prvi je ulazak s malom proizvodnjom, suoie se sa snanom konkuren ijom na bazi ekonomije obima, i drugo, ulazak s velikim obimom proizvodnje, podrazumijeva velika poetna ulaganja. !ajzad, ulazak novi$ prozvo-aa posljedino izaziva porast ponude, koji moe da znai pad trne ijene, koji moe biti pored ostalog podstaknut i MosvetnikimS potezima postojei$ uesnika u grani. *ve ovo predstavlja ogranienja ulaska novi$ uesnika u granu. 1. Ko,+/re,c!$a !0me8/ .o()o$e"!h /7e(,!+a / ra,! 5ivalstvo izme-u konkurenata jeste druga snaga, kojom se mjeri atraktivnost grane. 4ko je stepen konkuren ije u grani nizak, preduzea koja su u grani imaju mogunosti da poveaju ijene i na taj nain ostvare veu profitabilnost. 4ko je rivalstvo izraeno, ono e rezultirati znaajnom jenovnom konkuren ijom, pa ak i ratom ijena. !aravno jenovna konkuren ija limitira profitabilnost ostvarenu prodajom, te otuda jako rivalstvo u okviru grane djeluje kao prijetnja. *tepen rivalstva, izme-u postojei$ preduzea u okviru grane, uslovljen je veim brojem faktora kao to su; konkurentska struktura grane, rast grane 0trend tranje1, izlazne barijere iz grane, mogunost zamjene dobavljaa od strane kupa a, mogunost proirenja proizvodni$ kapa iteta, trokovi preorjenta ije, identitet marke prozivoda, kompleksnost informa ija, diferen ija ija proizvoda, povremena prekapa itiranost, i sl. 2d svi$ nabrojani$ determinanti stepena rivalstva postojei$ firmi u grani, posebnu panju zasluuju; 011 konkurentska struktura grane & 0:1 rast grane 0tranje1 &
71

071 izlazne barijere. 2.1. &onkurentska struktura grane Konkurentska struktura grane pokazuje broj, veliinu i distribu iju postojei$ preduzea u grani. U tom pogledu strukturu grane mogu initi veliki broj mali$ preduzea, bez znaajnije uloge ni jednog od nji$, s jedne strane, kao i, u ekstremnim sluajevima, samo jedno predominantno preduzee, to je monopol sa druge strane. U prvom sluaju rije je o fragmenti ranoj, a u drugom sluaju o tzv. konsolidovanoj grani. 8ragmentirane grane su najee poljoprivredna proizvodnja, trgovina na malo, uslune djelatnosti i sl. Konsolidovane grane su najee automobilska industrija, farma eutska industrija, i sl. !ajei sluaj jeste da se struktura grane nalazi negdje izme-u ova dva ekstrema. Ieoma est sluaj se javlja kada granu ini nekoliko dominantni$, jaki$ firmi i veliki broj mali$, beznaajni$ firmi to je, ustvari, oligopol. 5azliite strukture grane imaju razliite implika ije na rivalstvo u grani. 'noge fragmentirane grane su karateristine po niskim barijerama za ulazak, i najee su vezane za robu iroke potronje. !iske barijere za ulazak omoguavaju pojavu novi$ konkurenata u grani kad god je tranja u porastu. Testa pojava novi$ uesnika u grani rezultira porastom kapa iteta. !arasli kapa itet u uslovima ekspanzije tranje postaje optereenje kad ekpanzija tranje poinje da opada, a preduzea su primorana da sniavaju ijene u skladu s nji$ovim mogunostima. Pored toga, preduzea suoena sa padom tranje, pribjegavaju diferen iranju proizvoda, to je u fragmentiranoj grani oteano, da bi se u krajnjem sluaju sve zavrilo snanom jenovnom konkuren ijom. 4 kao to je ranije istaknuto, rat ijenama sniava profitabilnost, to najslabije firme vodi ka unitenju ili izlasku iz grane. *manjenje proizvodni$ kapa iteta dovodi do smanjenja ponude, odnosno do ponovnog stabilizovanja trini$ ijena. U svakom sluaju fragmentirana trina struktura moe se karakterisati radije kao prijetnja nego kao prilika.2vakav zakljuak se izvodi iz injeni e da se, bilo da je rije o kraem i l i duem LbumuM ovi$ grana, period rasta skoro redovno zavrava ratom ijena i svim njegovim negativnim posljedi ama po uesnike u grani. Prirodu i intenzitet rivalstva u konsolidovanim trinim strukturama, granama sa malim brojem uesnika, mnogo je tee predvidjeti. !aime, poslovni potezi jednog od malog broja uesnika u grani neminovno se odraavaju na trini poloaj, odnosno profitabilnost ostali$ uesnika. Konsekven e takvog odnosa mogu dovesti do opasne konkurentske spirale u kojoj rivalske kompanije nastoje da jedna drugoj natete niskim prodajnim ijenama, gurajui profit grane nanie.<akav rat se, re imo, zadnji$ 1C& tak godina vodi u industriji piva u U*4. 5ezultat je veliko sniavanje prodajni$ ijena piva. U nastojanju da umanje opasnost od spiralnog sniavanja prodajni$ ijena, firme, uesni i u granama sa ogranienim brojem uesnika, nastoje da svojim potezima slijede lidera grane, i l i to je ilegalno, preutno se dogovaraju o prodajnim ijenama. !a ovaj nain formiraju jedinstvenu ijenu u grani, esto onu koju odredi granski lider. Kao to je ranije napomenuto, rat ijena je prijetnja, i kompanije u konsolidovanim granama nastoje da me-usobno konkuriu ne jenovnim obli ima konkuren ije, kao to su oglaavanja, identitetom marke proizvoda, kvalitetom proizvoda, njegovom funk ionalnou, dizajnom, i sl. Hfikasnost ovog oblika konkuren ije zavisi od mogunosti diferen iranja proizvoda, to je svakako lake u odnosu na fragmentarnu
7:

trinu strukturu, ali ne i jednostavno.U nekim granama je to lake, kao to je re imo automobilska industrija, a u nekim opet tee, kao to je naprimjer u industriji eera, ulja, i sl. 2.2. 'zlazne barijere /zlazne barijere u najveem broju sluajeva ukljuuju slijedee; 0121 /nvesti ije u proizvodnu opremu koja nema alternativnu mogunosti koritenja i ne moe biti prodata. 4ko kompanije ele da napuste granu, one moraju otpisati vrijednost svoje proizvodne opremeA Iisoki fiksni trokovi izlaska A Hmotivna vezanost za proizvodnju, odnosno granu kojoj ona pripada A Hkonomska zavisnost koja je stvorena vezivanjem za jednu granu, bez diversifikovanja proizvodnje u vie grana.

1. :. 7. 9.

*vi ovi i drugi faktori uslovljavaju da organiza ije teko naputaju granu, ak i ako je traenje opadajue i bitno ugroava nji$ovu profitabilnost. 2tuda visoke izlazne barijere predstavlja$u prijetnje, jer preduzea, zbog nabrojani$ razloga, oteano naputaju granu, ak i ako je ona neprofitabilna. +akle grana je na neki nain ome-ena ulazno &izlaznim barijerama.Iisoke barijere smanjuju protonost kapitala iz grane u granu, ali razliite kombina ije visina ulazni$ i izlazni$ barijera imaju razliite implika ije na profitabilnos) zateeni$ uesnika u odre-enoj grani. 3. Pre ovara7+a (,a a +/.aca Kup i mogu biti posmatran! kao prijetnja preduzeu kada su oni u mogunosti da formiraju tranju koja e usloviti pad ijena. U tom sluaju kup i imaju pregovaraku snagu, kojom ugroavaju profitabilnost preduzea iju robu kupuju. Pregovaraka snaga kupa a raste pod slijedeim uslovima; 1. Ukoliko je zamjena proizvoda, odnosno dobavljaa od koga se kupa snabdijeva potrebnim proizvodima, jednostavna i ne kota puno, kup i mogu izazvati snanu konkuren iju me-u preduzeima & njegovim poten ijalnim dobavljaimaA :. Kada je na strani ponude veliki broj mali$ proizvo-aa, a na strani tranje nekoliko vei$ firmi &kupa a. U takvim uslovima kup i dominiraju nad dobavljaima. <o je2 ustvari, trite kupa aA 7. Ukoliko su kup i dobro informisani u vezi sa proizvodima, ijenama, trokovima proizvodnje, utoliko je nji$ova pregovaraka snaga boljaA 9. Ukoliko kup i kupuju u velikim koliinama, oni mogu koristiti svoju kupovnu snagu kao pregovaraku moA ). Ukoliko su kup i u mogunosti da naprave vertikalnu integra iju unazad, to im daje priliku da dovedu dobavljae u nepovoljan poloaj sniavanjem kupoprodajni$ ijenaA ?. Ukoliko kup i nisu u situ iji da stalno iste proizvode kupuju kod isti$ dobavljaa, ve to mogu uiniti jednom i nikad vie 0rezervni dijelovi, i drugi vezani proizvodi1, nji$ova pregovaraka snaga je vea. <reba istai, da jednom dostignuta snaga kupa a po jednom ili vie osnova nije nepromjenjiva za sva vremena data. !aprotiv, uslovi koji determiniu snagu kupa a mogu se promijeniti, to se u dinaminom okruenju i deava, tako da kup i permanentno jedne oblike pregovora ki$ snaga slabe ili gube, druge dobijaju,
77

odnosno, poveavaju. =. Pre ovara7+a (,a a do>av#$a7a Kao i kup i, i dobavljai mogu biti posmatrani kao prilika, ali i kao prijetnja postojeim preduzeima u grani. !aime ako su dobavljai u prili i da podiu ijene i smanjuju kvalitet sirovina i drugi$ ulazni$ komponenti i na taj nain direktno utiu na rezultate poslovanja nji$ovi$ kupa a & uesnika u grani, tada pregovaraka snaga dobavljaa djeluje kao prijetnja. *a druge strane, ako su dobavljai slabi, i ta injeni a omoguava nji$ovim kup ima da sniavaju nabavne ijene i za$tijevaju podizanje kvaliteta, to govori da pregovaraka snaga dobavljaa djeluje kao prilika. Prema Porteru dobavljai su snaniji u slijedeim sluajevima; 1. Kada proizvodi, koje oni prodaju, nemaju ili imaju mali broj supstituta i veoma su vani za kup eA :. Kada preduzea iz odre-ene grane nisu nji$ovi najvaniji kup i, koji kao takvi, mogu uslovljavati nabavkuA 7. Kad zamjena jednog dobavljaa drugim kota punoA 9. Kada u ilju porasta ijena dobavljai mogu koristiti prijetnju vertikalnom integra ijom unaprijed ulaskom u granu i direktno konkurisati zateenim preduzeima u grani svojim kup imaA ). Kada kompanije koje kupuju od nji$ ne mogu koristiti prijetnje vertikalnom integra ijom unazad i obezbje-ujui ulazne elemente, na taj nain, uz nie ulazne ijene. E. O.a(,o() 0am$e,e .ro!0voda *upstitu ija proizvoda u nekoj grani predstavlja mogunost zadovoljavanja kupevi$ potreba na neki drugi nain u odnosu na postojei. <o je, tako-er, jedna od Porterovi$ determinanti atraktivnosti grane. 4ko je mogunost zamjene postojei$ proizvoda u grani realna, valja je tretirati kao prijetnju postojeim firmama u grani. *naga supstitu ije proizvoda je vea; 1. 4ko postoji mnogo ostali$ proizvoda koji imaju isti ilj kao posmatrani proizvodA :. 4ko postoje ostali tipovi proizvoda koji zadovoljavaju iste funk ije kao posmatrani, ali po nioj ijeniA 7. 4ko su firme koje proizvode proizvode koji mogu supstituirati posmatrani proizvod veoma profitabilne na nji$ovim drugim tritima. <reba imati na umu da nia ijena supstituta, bolji kvalitet i performanse, te niski trokovi zamjene proizvoda nji$ovim supstitutima, intenziviraju pro es supstitu ije. +obri indikatori konkurentske snage proizvoda & supstituta jesu stopa rasta prodaje i profita, proirenja trinog uea i planovi za proirenje proizvodni$ kapa iteta. III. MAKRO OKRUENJE I NJE'OV UTI&AJ NA 'RANU Uesni i u privrednoj grani, kao i grana u jelini, ne posluju u vakumu, izdvojeno, van uti aja ireg okruenja. !aprotiv, uti aj ireg okruenja, tzv. makro okruenja, na poslovanje preduzea u okviru grane, sasvim logino, veoma je prisutan. Ukupno makro okruenje ine; makro&ekonomsko, drutveno, demografsko, te$noloko i
79

politiko pravno okruenje, kao podsistemi makro okruenja kao sistema. *tanje makro ekonomskog okruenja odre-uje generalno zdravlje i razvojne mogunosti poslovni$ subjekata. !ajvaniji faktori makro ekonomije jesu stopa ekonomskog rasta, kamatne stope, devizni kurs i stopa infla ije. #edan od najvaniji$ uti aja te$noloki$ promjena ponaanja preduzea u okviru grane jeste mogunost formiranja jaki$ ulazni$ barijera, odnosno potpuno preoblikovanje granske strukture. <ako je, re imo, te$noloki razvoj mikropro esora stvorio visoke barijere za ulazak u ovu granu, ostavljajui prostor za razvoj samo nekoliko vodei$ svjetski$ firmi u ovoj oblasti 0/ntel, 'i rosoft, i sl1, onemoguavajui prodor drugim firmama. <e$noloke promjene, ne samo u informatikoj industriji ve i u drugim oblastima, istovremeno stvaraju prilike za rast i razvoj kompanijama koje uestvuju u kreiranju novog te$nolokog ambijenta, ali i opasnost za firme koje su izvan ti$ te$noloki$ promjena. *lino te$nolokim i drutvene promjene kreiraju i prilike i prijetnje. 2rijenta ija ka zdravoj $rani, re imo, za neke firme 0proizvo-ai $rane bez pesti ida, na bazi $umusa, i sl.1 predstavlja priliku, a za druge 0duvanska, neke grane $emijske industrije1 te promjene predstavljaju prijetnju. *vjetski modni iklusi kontinuirano kreiraju anse za profitabilnost jedni$, a bankrotstvo drugi$ organiza ija, itd. +emografske promjene, tako-er, kreiraju istovremeno i prilike i prijetnje. Pomjeranje stanovnitva koje se desilo u toku rata u "osni i Ere egovini, za odre-ena preduzea je znailo priliku za razvoj, jer se poveala potroaka baza u njegovom okruenju, a za druge, to je znailo veliku prijetnju za razvoj, jer je ispranjena ili izmijenjena potroaka baza. Hlementi politikog i pravnog okruenja i nji$ove promjene, tako-er, stvaraju razvojne prilike, ali i prijetnje. 5aspad #ugoslavije i formiranje nekoliko drava i nove trine strukture na tom prostoru, za velika preduzea iji kapa iteti su bili primjereni jugoslovenskom tritu2 znaio je kraj nji$ovom razvoju, pa ak i opstanku. Fa druge, manje firme, novonastalo zatvaranje u ue trine segmente, znailo je ansu za razvoj i prosperitet. 2rjenta ija ka trinoj ekonomiji u "osni i Eer egovini za privatna i druga trino orijentisana preduzea znai ansu za razvoj, dok za dravne firme to znai prijetnju nji$ovom opstanku, odnosno nji$ovu transforma iju u privatno vlasnitvo. %. Proce( #o>a#!0ac!$e )r-!*)a ! e4e+)! ,a .o(#ova,$e .red/0e"a 3lobaliza ija svjetske ekonomije stvara vie prilika ali i vie prijetnji kako za postojee tako i za poten ijalne uesnike u grani. 2va injeni a prisiljava preduzea da prave dramatine strateke preokrete u prav u poboljanja svoji$ performansi, ne samo da bi bila konkurentnija ve i da bi opstala. 3lobaliza iju pokree irok i moan skup snaga povezani$ sa te$nolokom promjenom, me-unarodnim ekonomskim integra ijama, sazrijevanje domai$ trita u razvijenim zemljama i kolaps komunizma u svjetskim razmjerima. 'enadment svakog preduzea mora biti svjestan ovi$ promjena. Tak i kompanije koje prodaju svoje proizvode na manjim geografskim regionima osjetie posljedi e globaliza ije2 bilo direktno, bilo indirektno. U tom kontekstu valja posmatrati i preduzea na podruju nae drave. 1. Im.#!+ac!$e EAcommerceAa ,a va,$(+o o+r/-e,$e U kratkom vremenu, KKK 0%orld %ide %eb1 kao sredstvo u business&u postalo je, od eksperimentalne start&up faze u razvijenim trinim ekonomijama, dominantan oblik poslovnog povezivanja, odnosno novi oblik konkuren ije. *$odno ovome, iako se na
7)

prostoru "iE trita komer ijalno poslovanje, barem u znaajnijem obliku, jo uvijek ne odvija putem /nterneta, pitanje je samo vremena kad e ovaj globalni pro es on&line business&a za$vatiti ova podruja. Krajnji rezultat e biti da e i bosansko&$er egovaka preduzea imati potrebu da se mijenjaju i prilago-avaju nadolazeim promjenama. Ie je postalo jasno mnogim organiza ijama ovdje, nezavisno u kojoj oblasti obavljaju svoju aktivnost, da internet postaje najvanije integrativno sredstvo koje povezuju ljude, preduzea, kup e i dobavljae, itd. *ve je vei broj poslova,pojedina a i poslovni$ subjekata zavisni$ od %eb strani a. Kao rezultat ovi$ promjena mi sada imamo novo polje pobjednika i gubitnika. 5anije profitabilni business&i sada su zastarjeli, nova klasa business&a konkurie uspostavljajui nova podruja poslovanja, uspjeni business&i postaju uspjeni vo-eni setom novi$ pravila vo-enja business&a. ,irenje on&line business&a, me-utim, pored prilika i novi$ ansi, istovremeno znai prijetnju preduzeima koja ne koriste prednosti ovog oblika konkuren ije. #o uvijek, prema ovim autorima, samo ogranien broj preduzetni&ka razumije u potpunosti ogromne promjene koje kreira e& ommer e, stvarajui sasvim novi poslovni ambijent. <ako re imo, kupovina automobila u U*4 do pojave interneta odvijala se iskljuivo preko dilera, da bi ve u :CCC. godini :)> ukupne kupovine automobila bilo obavljeno preko interneta. Kao posljedi a, internet je u poslednje tri godine proizveo vie promjena u ovoj industriji od ukupni$ promjena koje su se desile za poslednji$ 9C godina. #ednostavno, sada, pojavom interneta, javlja se sasvim novi nain prodaje 0novi ambijent prodaje1, koji je toliko jak da mijenja strukturu ukupne grane. /li, drugi primjer, televiziji je trebalo 7C godina da pridobije )C miliona gledala a, dok je internet to postigao za samo 9 godine. 8undamentalne promjene u okruenju oigledno ukazuju da poslovni subjekti ulaze u novu eru konkuren ije, koja se sve ee naziva $iper konkuren ija. 'ree koje simultano povezuju business sa businessom, business sa pojedin ima, pojedin e sa pojedin ima, na novi nain ima snagu koja svojom dimenzijom moe sve poruiti. <reba istai da preduzea koja su na neki nain uivala lokalno&geografsku zatitu u novim uslovima, gube tu zatitu koja im je omoguavala prodaju po viim ijenama i na taj nain porast profitabilnosti. !a bazi ekonomije obima, sa jedne strane, i nesluenim mogunostima pribliavanju kup ima, u nekim sluajevima i pojedinanim kup ima, 0mass ustomization1 sa druge strane, Lon&line businessM snano konkurie malim lokalnim preduzeima. !aime, ako je zainteresovani kupa udaljen, putem on&line povezanosti veliki proizvo-a moe dostaviti isti proizvod i li usluge bre i jeftinije, to za lokalne male firme predstavlja veliku prijetnju. U periodu prije pojave interneta mogui konkurenti su se na neki nain mogli oekivati na bazi ranijeg iskustva, istraivanjem, loginim predvi-anjem, i sl. *ada, pojavom interneta2 to jednostavno nije mogue. *asvim neoekivano i iznenadno, pojavljuju se konkurenti koji nikada prije toga nisu bili ni stvarni ni poten ijalni konkurenti. <ime nisu zateene samo on&line firme, ve i nove, koje do tada nisu koristile %eb strani u kao nain konkunsanja. *ve vie je tzv. Lbri k&and&mortarM 0klasine prodavni e od igle i maltera1 firmi, koje pronalaze nove naine povezivanja sa kup ima putem interneta. Pored gore navedenog, sama priroda interneta omoguava mnogo lake predstavljanje novi$ proizvoda, usluga ili planova u vezi sa ijenama, odma$ i svim korisni ima interneta. 2vo vodi ka broj i sve broj izmjeni vanjskog okruenja u kome preduzea posluju i realizuju svoja strateka opredjeljenja. Period adapta ije firme na nove uslove je drastino smanjen. "rzina je vanija
7?

nego ikada. Dojalnonst proizvodu i marki postaje snano oruje u internet business&u. Uvodi se pojam 6 ekonomija lojalnosti6. !a kraju dijela teksta o internet business&u valja, me-utim, navesti da u najnovijim tekstovima o ovoj problemati i nema ba potpune saglasnosti u pogledu odgovara na pitanje kuda ide e&business. N/ako re imo, sam autor poznate knjige EUPH5%45*, Hleven *trategies for *urvival in t$e Hra of 2nline "usiness, "ru e #udson, istie; L#a sam detaljno razgovarao sa liderima u industriji, bio aktivno ukljuen u kreiranju nekoliko business& a i napisao sam ovu knjigu, i pored toga sve vie imam problema da identifikujem elemente koji e imati entralnu ulogu u razvoju internet ekonomije. #a zaista vjerujem da ti elementi imaju poten ijal da znaajno otete ili osnae perspektive :1 stoljea.M U nastavku ovaj autor istie da je najbolje diskusiju o ovim pitanjima izloiti u dvije suprostavljene vizije budunosti. Prva je, poten ijalno loa strana interaetovog rasta. Iie aspekata kupovine proizvoda i usluga putem interneta je bazirano na unaprijed definisanim kriterijumima od koji$ je ijena najpopularnija. !a toj osnovi internet prua kup ima iroke mogunosti da dobavljaima 0business&u1 nanesu velike tete. !aime, bazirajui svoj izbor na niskoj ijeni, kup i neprestano vre pritisak na preduzea da svoje proizvode prodaju po niskim ijenama, uz znaajne diskonte. / naravo, u ovom ratu ijena, prvo e stradati mala preduzea, koja nee moi izdrati niske ijene i brzo e bankrotirati. 2vo se odnosi na tzv. mala lokalna preduzea, koje se sve vie popularno zovu Mbri k &and& mortarS firme. Ponuda svedena na velike on&line korpora ije svakako nije potpuna. 2 negativnim efektima ovakvog razvoja interneta na "iE preduzea, s obzirom na to to je uglavom rije o malim i srednjim preduzeima, koja inae imaju izraen konkurentski nedostatak zbog Mekonomije obimaS, ne treba posebno govoriti. +ruga, alternativna vizija, jeste pogled na budunost, sa neto manje stra$a, koji je tako-er realistian. !aime, rast i irenje ere internet business&a je realnost koju moraju pri$vatiti sve firme, i one interna ionalne korpora ije, i one lokalne male firme, pa ak i male prodavni e na uglu uli a od M igle i malteraS. !a toj osnovi, svim poslovnim subjektima u "osni i Eer egovni preostaje da pri$vate prednosti internet business&a, i da izgra-uju strategije koje omoguavaju pretvaranje ti$ prednosti u svoje razvojne prilike, a izbjegavanje prijetnji koje nastaju u okruenju bliem i daljem irenjem poslovanja putem interneta. IV. KON&EPT STRATEKE 'RUPE %. Po$am ()ra)e*+e r/.e Kon ept strateke grupe obezbje-uje veoma razliit pristup razumijevanju konkurentske strukture grane. 2vo analitiko sredstvo je most izme-u gledanja na granu kao jelinu, sa jedne strane, i panje usmjerene na pojedinana preduzea u okviru date grane, sa druge strane. 'etod strateke grupe je naroito koristan kada grana ima puno uesnika, koje je nemogue svakog pojedinano dublje ispitivati. Kon ept strateke grupe je baziran na stavu da sve firme koje ine jednu granu nisu $omogene. *trateke grupe okupljaju u okviru grane preduzea koja su relativno $omogena po odre-enim karakteristikama. *trateka grupa je grupa rivalski$ preduzea koja; tokom vremena ostvaruje slina strateka opredjeljenja 0naprimjer, proizvode koji zadovoljavaju iste za$tjeve kupa a, imaju iste distributivne kanale, iste trine segmente koje opsluuju, istu politiku ijena, politiku
7=

oglaavanja i promo ije, i sl.1 imaju sline karakteristike 0naprimjer, veliina, agresivnost, nivo vertikalne integrisanosti, i sl.1 imaju slina sredstva i sposobnosti 0naprimjer, te$noloka osnova, kvalitet proizvoda, i sl.1. 0271 +akle, grupa preduzea koja se po nabrojanim karakteristikama razlikuje od druge skupine preduzea jeste strateka grupa. *trateka grupa obu$vata esen ijalne strateke razlike me-u kompanijama u okviru grane kojoj sva ta preduzea pripadaju. <ako re imo, u svijetu se u okviru farma eutske industrije razlikuju dvije glavne strateke grupe. Prva, koja se karatekterie preduzeima 0kao to su, re imo, 'er k, Pfizer, Hli DilGG1 sa snanom istraivako razvojnom aktivnou i velikim ulaganjima u istraivako razvojnu djelatnost, usmjerenu ka razvoju novi$, zakonom zatieni$, popularni$ lijekova. Kompanije iz ove strateke grupe tee ka visoko rizinim strategijama ali koje nose visoku stopu povrata na uloena sredstva. +ruga strateka grupa u okviru farma eutske industrije mogla bi se karakterisati kao Lgeneri M grupa. 2va grupa preduzea 0kao to su, re imo 'arion Dabs, /B! P$arma euti al1 fokusirana je na proizvodnju Lgeneri M lijekova & kopiranje lijekova, prvi put proizvedeni$ od strane prve strateke grupe iji patenti imaju novu primjenu. Preduzea iz druge strateke grupe se karakteriu niskim istraivako&razvojnim trokovima i izraenom jenovnom konkuren ijom. 5ije j e o strategiji niskog rizika i niske stope povrata na uloena sredstva. !izak rizik, jer su mala ulaganja u istraivanje i razvoj, nizak povrat, jer su niske ijene nji$ovi$ proizvoda. Pro edura konstruisanja mape strateki$ grupa i odluivanja koja firma pripada kojoj stratekoj grupi moe da izgleda ovako; /dentifikovati karakteristike koje razlikuju preduzea u grani & tipine varijable su ijenaRkvalitet rangiran 0visok, srednji, nizak1, podruje koje pokriva 0lokalno, regionalno, dravno, globalno1, nivo vertikalne integra ije 0nema, par ijalna, potpuna1, proizvodna linija 0iroka, uska1, koritenje distributivni$ kanala 0jedan, neke, sve1, nivo usluga koje se pruaju 0bez usluga, ogranien oblik, potpune usluge1 5azmjestiti firme na mapi sa dvije varijable, koristei parove razliiti$ karakteristika 2znaiti firme koje spadaju u isti strateki prostor, odnosno pripadaju istoj stratekoj grupi 2pisati krug oko svake grupe, pravei ga propor ionalnim veliini uea grupe u ukupnom pri$odu od prodaje ukupne grane. +a bi strateke grupe u okviru grane bile pre izno pozi ionirane na mapi, nuno je posmatrati nekoliko vodilja; +vije izabrane varijable, selektirane kao ose za mapu, ne moraju imati visok stepen korela ije. Ukoliko postoje krugovi, na mapi e biti lo irani uzdu dijagonale i strateki menaderi nee saznati nita vie u vezi sa relativnim pozi ijama konkurenata nego to bi uoili samo sa jednom varijablom. !aprimjer, ako preduzea sa irokom proizvodnom linijom koriste vie distributivni$ kanala, dok kompanije sa uskom proizvodnom linijom koriste samo jedan distributivni kanal, tada je jedna od varijabli suvina, jer su krugovi lo irani na dijagonali.

7@

1. Iarijable izabrane kao ose za mapu bi mogle pokazati velike razlike po tome kako rivali sami sebe pozi ioniraju da bi konkurisali na tritu. <o znai, naravno, da analitiari moraju identifikovati karakteristike koje razlikuju rivalske firme, i koristiti te razlike kao varijable za ose, i kao osnovu za odluivanje koja firma pripada kojoj stratekoj grupi, a ne kako rivali vide sami sebe. :. Iarijable koritene kao ose ne treba da su kvantitavno mjerljive niti neprekidne 0kontinualne1, ve treba da budu opisne varijable ili definisane kao razliite klase i kombina ije. 7. Brtajui krugove na mapi u propor iji prodaje firmi u svakoj grupi, navodi nas da mapa pokazuje relativnu veliinu svake grupe. 4rnoldo B. EaV i !i olas *. 'ajluf istiu da su dvije dimenzije - irina proizvodne linije i nivo vertikalne integra ije, najvanije zajednike dimenzije koje se koriste u pro esu definisanja strateki$ grupa. 2ve dvije varijable vode ka separa iji firmi koje imaju potpuno pokrivene proizvodne linije, te kao takve potpunu separabilnost u odnosu na ostale firme koje su usko fokusirane.

1. Im.#!+ac!$e ()ra)e*+!h r/.a Kon ept strateki$ grupa ima brojne implika ije na pro es identifika ije prilika i prijetnji u okviru grane. Prije svega, valja imati na umu da su najblii konkurenti preduzeu druga preduzea koja pripadaju istoj stratekoj grupi, a ne firme koje pripadaju drugim stratekim grupama. 8irme koje pripadaju istoj stratekoj grupi tee slinim strategijama, a kup i ovi$ preduzea opet tendiraju ka stavu da proizvodi u okviru strateke grupe mogu biti me-usobno zamijenjeni. +akle, glavna prijetnja profitabilnosti svakoj od firmi, koja pripada istoj stratekoj grupi, dolazi upravo iz te grupe. #aina Porterovi$ pet konkurentski$ snaga me-u stratekim grupama je razliita. +akle, rizik od ulaska novi$ lanova grupe kao poten ijalni$ konkurenata, nivo rivalstva u okviru grupe, pregovaraka snaga kupa a, pregovaraka snaga dobavljaa, te opasnost zamjene proizvoda, razliita je od grupe do grupe u okviru iste grane. !ajzad, menaderi svoju panju moraju usmjeriti ne samo u okviru strateke grupe ve i na barijere izme-u grupa. !aime, ako su barijere izlaska iz jednu grupe i barijere ulaska u drugu strateku grupu male, onda izlazak iz jedne grupe i ulazak u drugu preduzee moe posmatrati kao priliku, ali isto tako to moe biti i prijetnja od strane novi$ uesnika u grupi, LprebjegaM iz drugi$ grupa. 4ko su, pak, barijere visoke, sline onim na nivou grane, one e biti faktor koji onemoguava mobilnost izme-u grupa. !a ovaj nain, kompanije u okviru strateke grupe su, na neki nain, vie ili manje zatiene od prijetnji ulaska novi$ poten ijalni$ konkurenata. /, naravno, ovakva zatita prua preduzeima, lanovima strateki$ grupa, prostor za poveanje prodajni$ ijena, odnosno profitabilnosti na toj osnovi. 3. O ra,!7e,$a .r!m$e,e Por)erovo mode#a ! +o,ce.)a ()ra)e*+e r/.e !e osporavajui znaaj Porterovog modela i kon epta strateke grupe2 kao korisnog naina razmiljanja u postupku identifika ije prilika i prijetnji, u posljednje vrijeme u literaturi se javljaju i odre-ena upozorenja na ogranienja upotrebe ovi$ modela. <o su; 1. oba modela prezentiraju statiku sliku konkuren ije u grani, odnosno stratekoj grupi, zanemarujui inova ije i,
7(

:. oba modela ne istiu posebnost svake od firmi, uesnika u grani, odnosno stratekoj grupi, dok se u isto vrijeme prenaglaava vanost strukture grane i strateke grupe kao determinanti stope profitabilnosti preduzea. !aime, autori B$arles D. Eill i 3aret$ 5. #ones, istiu da uspjene inova ije mogu temeljno izmijeniti gransku strukturu. U posljednjim dekadama jedna od najvaniji$ zajedniki$ posljedi a inova ija jesu niski fiksni trokovi proizvodnje, to znai redu iranje ulazni$ barijera u granu, odnosno strateku grupu. 4utori navode primjer metalne industrije, koja je tradi ionalno bila grana sa nekoliko veliki$ firmi 0konsolidovana struktura grana1, koja sve vie postaje grana sa veim brojem manji$ firmi 0fragmentarna struktura grane1. / sam Porter u svojim najnovijim radovima istie revolu ionarne promjene koje se deavaju, prije svega, u informa ionoj te$nologiji, i nji$ov uti aj na promjenu granske strukture. +rugo ogranienje upotrebe modela pet snaga i strateke grupe jeste nji$ovo prenaglaavanje vanosti granske, odnosno strukture grupe, kao determinanti profitabilnosti preduzea, pod ijenjujui vanost razliitosti me-u firmama koje pripadaju istoj grani, odnosno grupi. B$arles D. Eill i 3aret$ 5. #ones istiu da vei broj najnoviji$ istraivanja pokazuju da tek 1C do :C > najvie profitabilnosti firme je uslovljeno njenom pripadnou grani, odnosno stratekoj grupi, a sve ostalo je vezano za samu firmu. *tudije sugeriu da su individualni izvori i vlastite sposobnosti preduzea mnogo vanije determinante profitabilnosti nego pripadnost grani, odnosno stratekoj grupi. Preduzee, dakle, ne moe biti profitabilno samo zato to pripada atraktivnoj grani, odnosno stratekoj grupi.

9C

ANALI5A INTERNI@ :AKTORAC RESURSI2 SPOSO9NOSTI2 KOMPETENTNOSTI I KONKURENTSKE PREDNOSTI

Uvod

U pret$odnom poglavlju bilo je rijei o elementima vanjskog okruenja preduzea, koji oslovljavaju aktivnosti poslovni$ subjekata & uesnika u grani, inei na taj nain jedne grane vie profitabilne od drugi$. <reba, me-utim, podsjetiti na konstata iju, tako-er iz poglavlja 7, da djelovanje preduzea u, naprimjer, profitabilnoj grani, ne znai i istovremeno da je takvo preduzee automatski profitabilno, niti obrnuto, da pripadnost neprofitabilnoj grani znai i neprofitabilnost datog preduzea. *keniranje ili analiziranje vanjskog okruenja iz koga se javljaju prijetnje i prilike nije dovoljno da bi se identifikovale konkurentske prednosti. *trateki menaderi moraju, tako-er, imati u vidu vlastito preduzee da bi identifikovali interne strateke faktore kao kritine snage i slabosti koje odre-uju okvir za iskoritavanje prilika i izbjegavanje prijetnji iz okruenja. <o, u krajnjem praktinom smislu, znai da pored faktora eksternog okruenja djeluju i interni faktori 0faktori internog okruenja1, uslovljavajui profitabilnost konkretnog poslovnog subjekta. Predmet analize poglavlja 9 upravo jeste traenje odgovora na pitanje zato u okviru odre-eni$ privredni$ grana jedna preduzea imaju prednost nad ostalim. ,ta je osnova nji$ove prednosti. Koji su to faktori koji jedne firme ine uspjenijim u odnosu na druge, koje pripadaju istoj grani. 2vo poglavlje se bavi analizom etiri osnovna temelja, koji determiniu konkurentsku prednost odre-enog preduzea, i to; efikasnost, inovativnost, kvalitet i sposobnost potpunog razumijevanja za$tjeva kupa a. U tom kontekstu, etvrto poglavlje se bavi analizom interni$ faktora, koji odre-uju snage i slabosti preduzea. koji u krajnjem sluaju rezultiraju odre-enim nivoom; efikasnosti, inovativne sposobnosti, kvalitetom i sposobnosti potpunog razumijevanja i uvaavanja za$tjeva kupa a. !ajzad, u ovom dijelu knjige je uinjen pokuaj da se odgovori na tri pitanja. Prvo, koji to faktori utiu na izgradnju konkurentske prednosti firme. +rugo, zato uspjene firme vremenom poinju gubiti svoju konkurentsku prednost. / tree, kako preduzea tokom vremena treba da nastoje da izbjegnu i l i smanje konkurentske nedostake, a kako da pojaaju svoje prednosti.

I. TEMELJI KONKURENTSKE PREDNOSTI

U literaturi se obino navode dva temeljna oslon a konkurentske prednosti, a to su efikasnost i inovativnost. 'e-utim, prof. B$arles Eill navodi i dva dodatna,a to su kvalitet i potpuno razumijevanje i senzibilnost na za$tjeve kupa a. <reba, me-utim, uz efikasnost dodati i efektivnost, koja je sa stanovita stratekog menadmenta mnogo vanija. /majui u vidu sutinu efektivnosti, ona je na neki nain prisutna u bloku koji se odnosi na firmino razumijevanje za$tjeva kupa a. 2 ovim blokovima se moe odvojeno raspravljati, me-utim, treba napomenuti da u praksi oni djeluju u visokoj me-uzavisnosti. <ako, re imo, superiorna inovativnost
91

vodi ka superiornoj efikasnosti, kvalitetu i naravno, vo-ena je dubokom orijentisanou ka za$tjevima kupa a. /li, na primjer, superiorna efikasnost moe voditi ka odlinom kvalitetu. /li se, re imo, superiornim kvalitetom moe postii superiorna efikasnost, za$valjujui porastu obima prodaje na bazi dobrog kvaliteta. !aime, narasli obim proizvodnje posljedino rezultira ekonomijom obima, odnosno snanom degresijom fiksni$ trokova po jedini i proizvoda. I. E4!+a(,o() 2snovni smisao funk ionisanja preduzea jeste transforma ija ulaza 0input&a1 u izlaze 0output&e1. Kao *toje poznato, inpute u osnovi ine elementi kao to su rad, zemlja, kapital, menadment i te$noloki knoK&$oK. Kao rezultati se javljaju proizvodi, odnosno usluge koje firma prizvodi, odnosno prua. Hfikasnost se izraava odnosom izme-u elemenata rezultata i elemenata ulaza. 2na predstavlja koliinu resursa 0input&a1 potrebni$ za proizvodnju jedini e output&a. Hfikasnost se mjeri ovim odnosom. Ukoliko je jedno preduzee u stanju da postigne vii nivo proizvodnje, odnosno usluga, uz manje resursa nego drugo pre-uzee, onda se ono moe nazvati efikasnijim. !ajvanija komponenta efikasnosti za mnoge kompanije jeste produktivnost zaposleni$, koja se obino mjeri rezultatima po jednom zaposlenom. 0W1, str. 11)1 <o znai, zadravajui ostale elemente efikasnosti nepromijenjenim, preduzee sa najveom produktivnosu po zaposlenom e imati najnie trokove po jedini i proizvodnje. <o, drugim rijeima, znai da e to preduzee imati konkurentsku prednost u odnosu na ostale konkurente baziranu na niskoj ijeni kotanja. <ako re imo, Eonda&ina fabrika u 'arGsvillG, 2$io, U*4, koristi samo :.9:7 radnika za proizvodnju @=C automobila dnevno, tj. :,@ zaposleni$ po jednom automobilu. 2va fabrika se smatra mnogo efikasnijom nego fabrika #eep u <oledu, 2$io, U*4, kojoj je potrebno ).9CC radnika za proizvodnju =)C automobila dnevno, tj. =,: zaposlena po jednom automobilu. Hfektivnost je pojam koji se vee za iljeve. Biljevi se definiu kao eljeno budue stanje kojem preduzee tei. Hfektivnost je stepen u kojem je preduzee ostvarilo svoje iljeve. Hfektivnost je irok kon ept. 2n obu$vata niz varijabli na nivou preduzea, ali i na nivou nii$ organiza ioni$ jelina, koje tako-e imaju svoje iljeve. 2vo izraava stepen do kojeg su viestruki iljevi, bilo na nivou preduzea ili nie organiza ione jeline, postignuti. Hfektivnost podrazumijeva da su menaderi i ostali zaposleni orijenlisani ka ak iji. 2ni ne razgovaraju danima o problemima prije nego to donesu odluku. Uspjene kompanije rade na prin ipu Luradi, pokuaj, ispravi.M 8ilozofija donoenja odluka u Pepsi Bo glasi; L*preman, pali, nianiXM /straivanje sprovedeno unutar efektivni$, prilagodljivi$ preduzea, pokazalo je da ona radije manje ra ionaliziraju nego to se oslanjaju na objektivna, matematika pravila za donoenje odluka. !aime, menaderi u efektivnim organiza ijama priznaju da ra ionalni metodi nisu niti dovoljno brzi niti dovoljno tani. Hfektivnost znai raditi prave stvari 0proizvoditi proizvode i pruati usluge koje se trae1, a efikasnost raditi stvari na pravi nain 0na ra ionalan nain1. Ponekad efikasnost vodi ka efektivnosti. 5e imo, proizvodnja uz niske trokove proizvodnje 0dakle efikasnost1 prua mogunost jenovne konkuren ije na bazi koje se poveava prodaja 0proiruje trino uee1 i postiu strateki iljevi. Ponekad se opet, kao to je istaknuto, pravim proizvodima, kup u orjentisanom proizvodnjom 0dakle efektivnost1 postie efikasnost kroz ekonomiju obima & pad fiksni$ trokova po jedni i prozvodnj za$valjujui poveanom obimu proizvodnje. Ponekad opet, treba i to naglasiti, u nekim preduzeima efektivnost i efikasnost
9:

nisu povezani. Preduzee moe biti visoko efikasno, ali nije u mogunosti da ostvari svoje iljeve, jer za proizvode koje nudi nema tranje. /sto tako, preduzee moe ostvariti profitne iljeve, a da pri tome bude neefikasno. <o se moe ostvariti, pored proizvodnje za kojom je izraena tranja, i na niz neregularni$ naina 0izbjegavanjem plaanja obaveza, podmiivanjem, i sl.1. 1. Kva#!)e) Prema poznatom projektu LProfit /mpa t of 'arket *trategGM, poznatijem kao P/'* programu, kvalitet je, pored trinog uea, najvanija determinanta profitabilnosti preduzea. !aime, prema ovom istraivanju, osim trinog uea, izme-u ostali$ 7C identifikovani$ faktora, pokazalo se da je kvalitet u najjaoj pozitivnoj korela iji sa prinosom na investi ije. U literaturi se veoma razliito definie pojam kvaliteta. <ako poznati istraiva u ovoj oblasti %. Hdvards +eming ide tako daleko da kvalitet definie kao novu religiju. 'e-utim, sve te razliite defini ije i prilazi pitanju kvaliteta, prema P/'* kon eptu, mogu se svesti na dvije verzije. Prema prvoj verziji, defini ija kvaliteta se bazira na internom pogledu na kvalitet. <o praktino znai, kvalitet se mjeri internim za$tjevima postavljenim u unaprijed utvr-enim spe ifika ijama. *ve aktivnosti u tom kontekstu su usmjerene ka zadovoljavanju ti$ interni$ za$tjeva, definisani$ spe ifika ijama. 2tuda se ovaj prilaz kvalitetu esto i tretira kao interni pogled na kvalitet. 2vakav pristup pitanju kvaliteta obino rezultira sniavanjem trokova kroz naglaenu kontrolu proizvodnje i drugi$ aktivnosti u preduzeu. +rugi2 mnogo vaniji pristup defitlisanju kvaliteta, jeste tzv. eksterno poimanje kvaliteta. 2no je bazirano na potroaevom stavu, per ep iji vrijednosti proizvoda. Prema prof. B$arles Eill&u kvalitetni prozvodi su dobra i usluge koji su sposobni da zadovolje smisao u kojem su dizajnirani 0projektovani1 da to ine. +rugim rijeima, kvalitet proizvoda 0usluge1 je odre-en stepenom njegove mogunosti da zadovolji potrebe radi koji$ je i prozveden. !aravno, konaan sud o toj mogunosti, o stepenu zadovoljenja, daje sam potroa, kao nepodmitljivi arbitar ije potrebe proizvod, odnosno usluga, zadovoljava. Uti aj visokog kvaliteta proizvoda na konkurentsku prednost pre-uzea je dvostruk. Prvo, obezbje-ujui visok kvalitet proizvoda poveava se vrijednost takvi$ proizvoda u oima kupa a. !a taj nain postie se lojalnost kup a, koja je u direktnoj propor iji sa visinom kvaliteta proizvoda. U literaturi se esto, kao primjer lojalnosti kupa a, uzima svedska fabrika automobila LIolvoM. !aime, putniki automobili LIolvoM imaju veoma visok per ipirani kvalitet me-u vedskim kup ima automobila, tako visok, da je skoro =C> sadanji$ vlasnika automobila LIolvoM i ranije posjedovalo automobil ove firme. +rugi primjer je, tako-er, iz automobilske industrije, a rije je o japanskoj L<oGotiM. 2vi i slini proizvo-ai koji uivaju lojalnost potroaa imaju, naravno, nie trokove marketinga, jer se kup i, i bez intenzivnog oglaavanja, ponovno vraaju, kupujui nji$ove proizvode. Dojalnost prema odre-enoj marki proizvoda je veoma efikasna ulazna barijera drugim slinim proizvo-aima, to ostavlja prostora preduzeima u grani da poveavaju ijene takvi$ prozivoda, tim prije to proizvodi koji su se po kvalitetu diferen irali od drugi$, imaju manju jenovnu elastinost. +rugi uti aj visokog kvaliteta na konkurentsku prednost preduzea proistie iz visoke efikasnosti, odnosno iz nii$ trokova ostvareni$ brigom o kvalitetu proizvoda. !aime, izbjegnuti trokovi zbog loeg kvaliteta proizvoda, kao to su kart, dorada, zastoj, ponovna kontrola, popravke nakon reklama ija, pravna odgovornost za kvalitet, gubitak trinog udjela, gubitak ugleda preduzea, i sl., direktno sniavaju ijenu
97

kotanja proizvoda. +akle, kvalitetni proizvodi na dvostruk nain doprinose konkurentskoj prednosti preduzea; kroz trini poloaj ovog preduzea, koji mu obezbje-uje visoke prodajne ijene, i kroz internu efikasnost, koja mu obezbje-uje niske trokove prozvodnje. Ianost kvaliteta u izgradnji konkurentski$ prednosti preduzea poslednji$ godina je dramatino porasla. Uvo-enjem sistema L<otalnog upravljanja kvalitetomM 0<Y'1 se postie; & kontinuirano zadovoljavanje za$tjeva kupa a, i to, po najniim trokovima, i & osloba-anjem 0koritenjem1 poten ijala svi$ zaposleni$. <o znai; & kup i odluuju ta je kvalitet, & ukupni trokovi kvaliteta se smanjuju primjenom prin ipa Luradi ispravno prvi put i svaki putM, & motiva ija i obrazovanje za kvalitet svi$ zaposleni$ omoguava bitnu potporu ostvarenju sistema totalnog upravljanja kvalitetom. *ve prisutniji Lon&lineM poslovni ambijent sve vie naglaava, ak i podrazumijeva, kvalitet proizvoda, odnosno lojalnost marki. !aime, kup i e putem interneta kupovati samo kvalitetne, provjerene proizvode, sa kojima imaju pozitivno iskustvo u smislu nji$ovi$ funk ionalni$ karakteristika, tako da e putem interneta samo LobnavljatiM kupovine. 2tuda i potreba za sve veom odgovornou stratekog menadmenta za izgradnju kvaliteta proizvoda, odnosno usluge, kao sve vanijeg temeljnog oslon a konkurentske prednosti preduzea. 3. I,ova)!v,a a+)!v,o() 'ada se pojam inova ije 0lat. inovatio& novina, novotarenje, mjenjanje1 najee vezuje za te$noloke izmjene, treba napomenuti, da su inova ije svojstvene svim sferama ivota. <e$noloke inova ije ukljuuju i novi, ili inovirani nain rada, ili prozvodnje postojei$ proizvoda, ili pak proizvodnju sasvim novi$ proizvoda. Pored te$noloki$, prisutne su inova ije u organiza iji, menadmentu, stratekom razvoju preduzea, politi i, i sl. "udui da je te$noloka, kao i svaka druga inova ija, pro es, a ne akt, ona podrazumijeva vie sloeni$ me-usobno povezani$ aktivnosti. /nova ioni pro es otpoinje onog trenutka kada neko inventivno rjeenje naputa podruje apstrak ije i ulazi u domen ostvarivog, odnosno u domen praktine primjene, a zavrava se trinom potvrdom inova ioni$ rjeenja. <rino pri$vatanje inova ija, kao izraz ekonomske svrsis$odnosti inovativne aktivnosti, jeste kljuna karika u inova ionom lan u. /majui u vidu prednosti koje preduzea ostvaruju prvim pojavljivanjem na tritu, nudei nove ili inovirane proizvode, moe se rei da je inovativna aktivnost najvaniji blok u izgradnji konkurentske prednosti. +ugorono, konkuren ija se, ustvari, i svodi na konkuren iju inova ijama. !aime, glavni izvor strukturalni$ promjena u grani su inova ije, koje dolaze i iz grane kao i izvan nje, ali u svakom sluaju relativizuju trini poloaj uesnika u grani. Preduzea inovatori mogu kreirati trokovne prednosti, diferen irati svoje proizvode ili preduzee u jelini, podii ili redu irati ekonomiju obima u istraivako & razvojnoj funk iji, te potrebna ulaganja za ulazak u granu, i sl., to u krajnjem sluaju efektira na konkurentski poloaj uesnika u grani. <reba napomenuti da diferen iranost novi$ ili inovirani$ proizvoda prua mogunost preduzeima & pionirima da ostvare visoke prodajne ijene takvi$ proizvoda,
99

sve do momenta otpoinjanja nji$ovog imitiranja. Preduzee & inovator moe taj poetak odgoditi ekonomijom obima istraivako&razvojne funk ije, to oteava ulazak mali$ firmi u pro es imitiranja. +akle, difuzija znanja ugroava pozi iju trinog lidera ostvarenu na bazi te$noloki$ inova ija. Fato preduzee inovator treba da&011 postojee znanje i spe ijalizirano osoblje zatiti, to je veoma teko sprovesti u praksi, &0:1 te$noloki razvoj mora dostii odrivo vo-stvo i &071 strateka pozi ija mora biti proirena i na ostale oblasti. 'e-utim, pored nabrojanog, ouvanje liderske pozi ije preduzea inovatora podrazumijeva i napore na izgradnji lojalnosti kup a prema marki proizvoda, to je veoma efikasna odbrana od poten ijalni$ imitatora. =. Od ovor (rea+c!$a) ,a 0ah)$eve +/.aca +a bi odnos prema kup ima bio jedan od kamena temelja a izgradnje konkurentske prednosti, preduzee mora biti sposobno da ponudi bolji proizvod, odnosno uslugu, od oni$ koje nude nji$ovi konkurenti. "udui da je per ep ija kup a o kvalitetu proizvoda determinanta tog kvaliteta, te da ideje o inovativnim rjeenjima uglavnom dolaze od kupa a i za kup e, odgovor, brza reak ija na za$tjeve kupa a, kao etvrti blok u izgradnji konkurentske prednosti, je u vrstoj vezi sa pret$odna dva. +rugim rijeima, dostizanje superiornog kvaliteta i efektivni$ inova ija jeste integralni dio dostizanja superiorne orijentisanosti ka kup ima i osjetljivosti na nji$ove za$tjeve. #edan od vani$ aspekata orijentisanosti ka kup ima jeste visoki stepen pribliavanja kup ima 0L ustomizationM1. *avremni uslovi poslovanja putem interneta omoguavaju potpuno pribliavanje kup u 0Lmass ustomizationM1, ak do nivoa Ljedan prema jedanM 0Lone to oneM1. 2vakav oblik pribiliavanja proizvoda kup u je mogu jer su prisutna dva elementa; komunika ijska te$nologija, koja putem %eb strani e omoguuje identifika iju pojedinani$ za$tjeva kupa a, sa jedne strane, i pro es proizvodnje, koji svojom razvijenou 0fleksibilnou1 obezbje-uje adekvatnu proizvdnju i dostavu proizvoda pojedinanom kup u s$odno iskazanim za$tjevima, sa druge strane. +akle, orijentisanost na brzu i adekvatnu reak iju proizvo-aa na za$tjeve kupa a podrazumijeva dvije strane jedne jeline; Lmass ustomizationM i Lmass produ tionM. /ako je potpuna fokusiranost na pojedinane za$tjeve kupa a 0Lmass ustomization L1 po svojim performansama suprotna od onoga to za$tijeva masovna proizvodnja 0Lmass produ tionM1, savremeni obli i komuni iranja 0internet1 i$ povezuju u jednu komplementarnu jelinu. !a ovaj nain koriste se sve prednosti masovne proizvodnje 0ekonomija obima, ekonomija irine, ekonomija istraivako&razvojne funk ije, i sl1, sa jedne strane, i sve prednosti pribliavanja grupnim, pa ak i pojedinanim za$tjevima kupa a, s druge strane.

9)

Tabela 4:1 - Supr t! st "as #!e pr i$# %!je u %! su !a &"as cust "i$ati !'
'asovna proizvodnja

L'ass ustomizationM 5aznolikost i pribliavanja kup u kroz fleksibilnost i bri odgovor na za$tjeve kupa a 5azvijanje, proizvodnja, marketing i dostavljanje dobara i usluga, dovoljno razliiti$ i priblieni$; kup u, tako blisko da svako moe nai ono to trai Z !estabilna tranja Z Eeterogene trine nie Z !iski trokovi, visok kvalitet, prizvodi i usluge prilago-eni za$tjevima kupa a Z Kratak iklus razvoja proizvoda Z Kratak ivotni iklus proizvoda

8okus Bilj

Hfikasnost kroz stabilnost i kontrolu 5azvijanje, proizvodnja, marketing, i dostavljanje dobara i usluga po dovoljno niskoj ijeni, tako da je svima dostupna Z *tabilna tranja Z Ielika, $omogena trita Z !iski trokovi, konzistentan
kvalitet, standardizovani

Kljune osobine

proizvodi i usluge Z +ug iklus razvoja proizvoda Z +ug ivotni iklus proizvoda

Pored kvaliteta, pribliavanja pojedinanim za$tjevima kupa a, brige o kupevom vremenu, odgovornost prema kup u podrazumijeva i superioran dizajn, kvalitetan servis, adekvatan servis i podrku nakon prodaje 0rezervni dijelovi, rairene mree servisa, itd.1. *vi ovi faktori pojaavaju orijentisanost ka kup u i vode preduzee ka diferen iranju od drugi$, manje orijentisani$ firmi prema kup u. !aravno, ovakav kon ept ostavlja prostora za izgradnju lojalnosti prema firmi i zadravanje ijena na visokom nivou. +akle, efikasnost, kvalitet proizvoda, inovativnost i orijentisanost ka kup u su vani elementi, i pojedinano, i kao jelina, u izgradnji konkurentske prednosti preduzea. *uperiorna efikasnost obezbje-uje niske trokove, superioran kvalitet omoguava veu ijenu i nie trokove, inovativnost vodi ka viim ijenama i niim trokovima, brz i adekvatan odgovor na za$tjeve kupa a prua mogunost za vie ijene i lojalnost kupa a. 2tuda, efiksanost, inovativnost, kvalitet i orijentisanost ka za$tjevima kupa a ine temeljne oslon e u izgradnji konkurentske prednosti preduzea.

II. KON&EPT LAN&A VRIJEDNOSTI

'i $el Porter je idejni tvora kon epta lan a vrijednosti konkurenata kao naina pokazivanja razlika koje determiniu konkurentske prednosti. Dana vrijednosti je komponovan od dvije vrste aktivnosti; primarne i aktivnosti podrke. Prema kon eptu lan a vrijednosti, preduzee je upravo lana aktivnosti povezani$ u funk iji transforma ije inputa u autpute koje kup i vrednuju. *vaka od ovi$ aktivnosti dodaje vrijednost proizvodu. Dana vrijednosti sadri devet strateki relevantni$ aktivnosti i to pet primarni$ 0ulazna logistika, proizvodnja, izlazna logistika, marketing i prodaja i usluge nakon prodaje1 i etiri aktivnosti podrke 0infrastruktura preduzea, upravljanje kadrovima, te$noloki razvoj i nabavka1. Bilj kon epta lan a vrijednosti jeste da se analizom svi$ kompenenata lan a utvrde postojee i poten ijalne vrijednosti na osnovu koji$ preduzee moe ostvariti konkurentske prednosti. Primarne aktivnosti ukljuuju funk ije kao to su prijem i skladitenje materijalni$ ulaza u proizvodnju, pro es proizvodnje, marketing i prodaja proizvoda, te
9?

pruanje usluga nakon prodaje. +akle, primarne aktivnosti obu$vataju materijalne tokove u pro esu prizvodnje i marketingke aktivnosti u preduzeu. Konkurentske prednosti na bazi ovi$ aktivnosti se javljaju kao trokovne prednosti ili kao prednosti efekata diferen iranja. <o je mogue ostvariti kada preduzee ostvari funk ije koje pripadaju primarnim aktivnostima uz nie trokove u odnosu na konkurente, ili ponudi kvalitetnije proizvode, ili usluge, razliite u odnosu na one koje nude nji$ovi konkurenti. 4ktivnosti podrke u vrijednosnom lan u obezbje-uju u razliitim obli ima podrku primarnim aktivnostima. 4ktivnosti kao to su planiranje, finansiranje, treninzi zaposleni$ i nji$ovo nagra-ivanje, dizajniranje proizvoda i pro esa proizvodnje i sl., obezbje-uju nesmetano odvijanje primarni$ aktivnosti. <ako re imo, menadment materijalni$ tokova kontrolie pro es transforma ije razliiti$ oblika materijalni$ ulaza kroz lana vrijednosti u proizvodnji i distribu iji. Hfikasnost ovi$ aktivnosti se mjeri stepenom doprinosa sniavanju ijene kotanja finalnog proizvoda. <ako re imo, ako je ritam i koliina nabavki ulazni$ elemanata, bilo u proizvodnji i l i trgovini, primjeren vremenski i koliinski potrebama proizvodnje 0Ljust in timeM sistem1, uz eleminisanja zali$a nedovrene proizvodnje, uz minimalne zali$e proizvodnje u toku, te proizvodnju za poznatog kup a 0bez zadravanja zali$a gotovi$ proizvoda1, menadment materijalni$ tokova na najbolji nain doprinosi sniavanju ijene kotanja. *lian, ili ak izraajniji uti aj na kreiranje dodatne vrijednosti ima funk ija upravljanja ljudskim resursima. 2dabir adekvatnog osoblja, nji$ovi treninzi i sistemi nagra-ivanja, direktno doprinose efikasnosti primarni$ funk ija u kojima su ti ljudi zaposleni.

III. DISTINKTIVNE KOMPETENTNOSTI I RESURSI KAO OSNOVE KONKURENTSKE PREDNOSTI

Prednosti ostvarene na bazi raspolaganja resursima kojima druge firme &konkurenti ne raspolau, pruaju mogunost preduzeu da postigne kvalitet, efikasnost, inova ije i reagibilnost na za$tjeve konkuren ije, dakle, temeljne oslon e konkurentnosti. <akvo preduzee moe diferen irati svoje proizvode u odnosu na konkurentske ili R i postii niu ijenu kotanja u odnosu na nji$.!a taj nain e, u krajnjoj instan i, ostvariti bolju profitabilnost. 5esurs, kao pojam, pojavljuje se u veoma razliitim obli ima, zavisno od konteksta u kome se upotrebljava. <ako re imo, kada se govori o preduzeu, pod resursima se najee podrazumijeva nova , ljudi, vrijeme, oprema potrebna bilo kojoj organiza iji, knoK&$oK, i sl. +akle, javljaju se u razliitim formama, poevi od opti$ ulazni$ elemenata proizvodnje, ije su mogunosti kupovine veoma iroke i jednostavne do visoko diferen irani$ resursa, kao to su marke 0imena1 proizvoda koje su razvijane godinama i koje je veoma teko kopirati. 5esursi se mogu klasifikovati u tri iroke kategorije; opipljivi 0materijalni1, neopipljivi 0nematerijalni1 i organiza ione sposobnosti. 2pipljivi 0materijalni1 resursi su oni koje je lako vrednovati i esto su jedini resursi koji se pojavljuju u bilansu stanja firme. 2ni ukljuuju zgrade, proizvodnu opremu, sirovine i materijal, i mnogo drugog. /sto tako, treba napomenuti, da opipljivi resursi moda mogu biti vani za strategiju preduzea, jer s$odno nji$ovoj standardnoj prirodi, oni su rijetko izvor konkurentske prednosti. !aravno, mogui su izuze i. !eopipljivi 0nematerijalni1 resursi ukljuuju takve stvari kao to su reputa ija preduzea, ime 0marka1 proizvoda, kultura, te$noloko znanje, patenti i trgovaka
9=

imena, i akumulirano znanje i iskustvo. 2vi resursi esto igraju vane uloge u konkurentskim prednostima preduzea. U literaturi se esto istiu primjeri firmi kod koji$ neopipljivi resursi znaajno poveavaju nji$ove vrijednosti kao to su. re imo, Bo a & Bola, !ike, <oGota, i sl. 2rganiza ione sposobnosti nisu faktori inputa kao to su opipljivi i neopipljivi resursi, i one su kompleks kombina ije sredstava, ljudi, i pro esa koje organiza ija koristi u transforma iji inputa u autpute. Primjenjeno u preduzeima koja se bave proizvodnjom, to su organiza ijska rutinska briga o efikasnosti aktivnosti u preduzeu. <ako uvrene sposobnosti efikasnog vo-enja aktivnosti mogu biti izvor konkurentske prednosti. 2ve sposobnosti omoguavaju preduzeu da koristi iste elemente ulaza kao i njegovi konkurenti, i da i$ transformie u proizvode i usluge, uz bolju proizvodnu efikasnost i kvalitetnije proizvode, odnosno usluge. 2rganiza iona sposobnost ukljuuje razliite pojavne oblike efikasnosti i efektivnosti koje mogu biti ostvarene u bilo kojoj aktivnosti preduzea, kao to su razvoj proizvoda, marketing, proizvodnja i sl. Kao primjer organiza ione sposobnosti kojom se postie konkurentska prednost u literaturi se esto uzima japanska automobilska industrija. Prvo je bila niska ijena, fleksibilna proizvodnja, a kasnije visoko kvalitetna proizvodnja i brz razvoj proizvoda. 2ve organiza ione sposobnosti rezultirale su vanim prednostima u efikasnosti, igrajui glavnu ulogu u konkuren iji na svjetskom tritu automobila. 5azlikovanje izme-u materijalni$ i nematerijalni$ resursa kao inputa, sjedne strane, i organiza ione sposobnosti, koja konvertuje inpute u autpute, s druge strane, veoma je vano u smislu razumijevanja ta stvara distinktivnu konkurentnost preduzea. Preduzee moe, naprimjer, imati vrijedne materijalne resurse, ali ako nije sposobno da te inpute efikasno transfomie u rezultate, nee postii konkurentske prednosti po osnovu nii$ trokova iRili po osnovu diferen iranja. <o isto vai za nematerijalne resurse. 4ko preduzee nije u stanju da znanje, iskustvo, patente i sl. transformie u kvalitnije i jeftinije proizvode u odnosu na svoje rivale, ono naravno nee ostvariti konkurentske prednosti. +akle, valja konstatovati da materijalni ili nematerijalni resursi predstavljaju samo osnovu za konkurentsku prednost preduzea. 2vi resursi mogu biti transformisani u strateku prednost preduzea u odnosu na njegove rivale, samo pod uslovom organiza ione sposobnosti preduzea da te resurse kao inpute pretvori u autpute. <a organiza iona sposobnost podrazumijeva superiornu efikasnost, odlian kvalitet proizvoda, inovativnu aktivnost preduzea, brzinu, odgovornost 0osjeajnost1 prema za$tjevima i potrebama kupa a. Primarni ilj strategije jeste dostizanje konkurentske prednosti. 2na se postie, prije svega, na bazi postojei$ materijalni$ i nematerijalni$ resursa i postojee organiza ione sposobnosti preduzea iju kompetentnost ine distinktivnom. 'e-utim, nipoto ne bi trebalo zakljuiti da se preduzee zadovoljava strategijama na bazi zateeni$ resursa i organiza ione sposobnosti, on isto tako treba da i izgra-uje dodatne resurse i organiza ione sposobnosti, tj. da razvija nove kompetentnosti i na toj osnovi postie svoje dugorone konkurentske prednosti. Ieoma vana napomena jeste da se ovdje pod strategijama podrazumijevaju strategije na svim nivoima; funk ionalne strategije, strategije strateki$ poslovni$ jedini a, te globalna strategija na nivou preduzea kao jeline. 2ve strategije izrastaju iz postojei$ resursa 0materijalni$, nematerijalni$ i organiza ijske sposobnosti1, odnosno, na njima bazirani$ distinktivni$ kompetentnosti. 4li, treba podvui, da uspjene strategije na svim nivoima istovremeno razvijaju postojee distinktivne kompetentnosti i izgra-uju nove. / upravo ova napomena obrazlae zato se u poglavljima ), ?, =, koja obra-uju
9@

strategije na funk ionalnom, poslovnom i globalnom nivou, polo od funk ionalni$ ka globalnoj strategiji, a ne obrnuto, kao to je to uobiajeno u najveem dijelu literataure, koja tretira pitanja stratekog menadmenta. !a kraju, treba napomenuti, da brojni istraivai istiu kritinu ulogu sree u postizanju stratekog uspje$a. !aravno, ne umanjujui znaaj sree, prof. B$arles Eill istie da srea zaista moe pomoi u kljunim trenu ima, ali da uspje$ ipak zavisi, prije svega, od sistemskog rada na strategiji i njenoj realiza iji. * tim u vezi, ovaj autor istie primjer "ill 3ates&a, osnivaa i veinskog vlasnika L'i rosoftM&a. !aime, proizvod koji je lansirao 'i rosoft na vodeu pozi iju u industriji softKare&a je bio '*&+2*, operativni sistem za /"' personalne rauna&re i druge koji su sa njima kompatibilni. 2riginalni +2* program, me-utim, nije razvijen od strane 'i rosoft&a. Uistinu, ovaj program je razvijen u kompaniji po imenu *eattle Bomputer, gdje je on bio poznat kao Y&+2*. Kada je /"' traio operatavni sistem za svoj originalni PB, ova kompanija je kontaktirala brojne softKare&ske kompanije, ukljuujui i 'i rosoft, pitajui i$ da li bi oni mogli razviti takav operativni sislem. /'", me-utim, nij e kontaktirao *eattle Bomputer. "ill 3ates je znao da je firma *eattle Bomputer upravo razvila disk operating sGstem 0+2*1. 2n je pozajmio [)C.CCC od svoga o a, inae, u to vrijeme poznatog advokata u *eattle&u. 3ates je potom posjetio BH2 *eattle Bomputer i ponudio kupovinu prava nad Y&+2* sistemom. "ill 3ates, naravno, ljudima iz *eattle Bomputer&a nije rekao da je /"' traio disk operating sGstem. "udui da je *eattle Bomputer&u bio potreban nova , BH2 ove firme se brzo sloio da proda sistem. 3ates je promijenio ime u '*&+2*, poneto unaprijedio i li en irao to u /"'. 2stalo je sve poznato. +akle, da li je 'i rosoft bio sretan. !aravno da jeste, i to po neokoliko osnova. Prije svega, bio je sretan zato to *eattle Bomputer nije uo da /"' trai program upravo kakav je ova firma imala. "io je sretan jer se /'" obratio 'i rosoft&u. "io je sretan zato to je 3ates znao da *eattle Bomputer ima takav sistem. "io je sretan jer je "ill 3ates imao o a dovoljno bogatog da mu je mogao odma$ pozajmiti [)C.CCC. "io je sretan jer je *eattle Bomputer, zbog $itne potrebe za nov em, brzo pristao na prodaju, itd. !aravno, iako je srea bila oigledno sastavni dio uspje$a 'i rosoft&a, ne bi trebalo zakljuiti da je ona bila dovoljna. !aime, ova firma nije stala na tome. ona je nastavila snanu istraivako&razvojnu aktivnost koja ju je dovela u sam vr$ softKare industrije. 4li, ovo je samo ilustra ija potvrdnog odgovora na pitanje da li je srea bitna u dostizanju strateki$ iljeva.

IV. TRAJNOST KONKURENTSKE PREDNOSTI PREDU5EBA

+a bi se raspoloivi resursi preduzea, o emu je bilo pret$odno rijei, transformisali u profitabilnost, potrebno je da budu zadovoljena tri uslova; 11 da su resursi kojim raspolae preduzee traeni od strane kupa aA :1 da se ne mogu kopirati 0imitirati1 od strane konkurenataA 71 da se poten ijalni profit, na osnovu raspoloivi$ resursa, moe pretvoriti u stvarni. %. Tra-,$a Prva determinanta kreiranja vrijednosti na bazi resursa jeste trite, odnosno izraena potreba od strane kupa a za resursima kojima raspolae preduze . !aime, resursi svi$ oblika& materijalni, nematerijalni, kao i sposobnosti preduzea, moraju
9(

doprinijeti ispunjenju kupevi$ potreba po ijeni po kojoj su kup i spremni da za to plate. <reba napomenuti da se tokom vremena za$tjevi i potrebe kupa a, naravno, mijenjaju, te preduzee mora neprekidno nastojati uiniti atraktivnim resurse kojima raspolae. 1. O.a(,o() !m!)!ra,$a re(/r(a <rajnost konkuretski$ prednosti na bazi resursa zavisi od tri faktora, i to; 011 barijere za imitiranje& 0:1 sposobnosti konkurenata za imitiranje i & 071 opte dinamike promjena u okruenju. 2.1. (arijera i!itacije !adprosjeni profit, ostvaren u grani na bazi resursa, injeni a je koja signalizira konkurentima da prvo identifikuju osnove za visoku profitabilnost, a potom da i$ imitiraju. Ieoma vano pitanje jeste u kom vremenu e poten ijalni rivali uspjeti imitirati distinktivne prednosti preduzea. 2d duine tog vremena zavisi koliko e preduzee koje ostvaruje nadprosjenu profitabilnost biti u stanju da to ini. 4ko se po-e od stava da se skoro sve distinktivne kompetentnosti mogu imitirati od strane konkurenata, preduzee koje i$ posjeduje treba da nastoji da uvijek ide korak ispred sa kontinuiranim unapre-enjem u odnosu na rivale. +ui period potreban za imitiranje daje mogunost takvom preduzeu da u svom razvoju dri korak ispred svoji$ konkurenata. "arijere imitiranja su faktori koji oteavaju konkurentima da kopiraju distinktivne kompetentnosti. #ae i dugotrajnije barijere imitiranja ine stabilnije i dugotrajnije konkurentske prednosti, i na toj osnovi bolju i duu profitabilnost preduzea. 3eneralno posmatrano, materijalni resursi, dakle, koji se kao takvi mogu kupiti na otvorenom tritu, laki su za imitiranje. <ako re imo, ako su izvori konkurentske prednosti zgrade, maine, oprema, i sl., pitanje je samo dana kada e konkurenti kupiti ta sredstva, u ilju imita ije preduzea koje ostvaruje visoku profitabilnost, i na taj nain eliminisati distinkitivne kompetentnosti. !ematerijalni, neopipljivi izvori konkurentske prednosti se tee imitiraju. <ako re imo, vlasnitvo nad markom, imenom proizvoda koje simbolizira preduzee, iako se moe kopirati, u ure-enim poslovnim sredinama se strogo zabranjuje. /li2 na primjer, znanje iz marketinga i te$noloko znanje 0knoK&$oK1 su, tako-er, veoma vani nevidljivi izvori konkurentske prednosti, koje je teko kopirati. 'e-utim, prelazi zaposleni$ iz jedni$ u druge firme, i na toj osnovi opasnost od transfera znanja u nji$ove nove firme, onemoguavaju stvaranje barijera za imitiranje. !eopipljivi resursi, imaju trend mnogo teeg imitiranja nego materijalni, opipljivi izvori konkurentske prednosti. 2vo se naroito odnosi na organiza ijske sposobnosti iz prostog razloga to su one nevidljive za spoljne posmatrae. "udui da su sposobnosti preduzea bazirane na nainu donoenja odluka i nji$ove realiza ije duboko u okviru kompanije, ovaj oblik resursa spoljnim posmatraima je teko otkriti.<ako re imo, teko je izvana identifikovati zato je poznata svjetska kompanija L7'M, koja se bavi inova ijama, u mogunosti da uspjeno razvija novi proizvod. 'e-utim, i pored svoje neopipljivosti, ne moe sa sigurnou tvrditi da organiza ijska sposobnost nije podlona imitiranju. !aime, prelazom ljudi koji imaju informa ije, iz jedne u drugu firmu, stvara se mogunost imitiranja. 'e-utim, kako je sposobnost nekog preduzea ipak vezana za veu grupu ljudi, teko je pretpostaviti da
)C

e svi zaposleni koji posjeduju informa ije napustiti jednu i prei u drugu firmu. !aravno, teorijska pretpostavka postoji, i zato se ne moe iskljuiti imitiranje organiza ijske sposobnosti firme. 2.2. Sposobnosti konkurenata +rugi faktor2 od koga zavisi trajnost konkurentski$ prednosti, jeste sposobnost konkurenata da imitiraju inovatora. Prema PankaG 3$emaKant&u, najvanija determinanta sposobnosti konkurenta da imitira konkurentske prednosti odre-enog preduzea, jeste priroda karakteristika njegovog pret$odnog stratekog opredjeljenja. !aime, prema ovom autoru 0UniversitG of Earvard1, koji je u posljednje vrijeme veoma itiran, pret$odna vrsta strateka opredjeljenja odre-ene firme, na neki nain, obavezuju je. tako da e se ona teko preorijentisati na oblasti u kojima treba da imitira svog konkurenta. <o bi znailo prekid sa pret$odno utvr-enim stratekim opredjeljenjem. 2tuda ova LtromostM u preorijenta iji usporava pro es imitiranja, to ostavlja prostor za produetak trajanja konkurentski$ prednosti. 2.$. Stepen pro!jena u grani *tepen dinaminosti promjena u odre-enoj grani jeste trei faktor, koji determinie duinu trajanja distinktivni$ kompetentnosti.U odre-enim granama, kao to su elektronska industrija, industrija kompjutera, i sl., u kojima su promjene veoma dinamine, konkurentska prednost moe biti veoma kratka, jer je ivotni vijek proizvoda kratak. Pojave novi$ ili inovirani$ proizvoda je permanentna realnost. +akle, trajnost konkurentske prednosti je uslovljena visinom barijera za imita iju, sposobnou konkurenata da imitiraju inova ije, te dinamikom promjena u grani. Kada su barijere za imita iju slabe,a sposobnost konkurenata za imita iju naglaena, onda su promjene u grani u kojoj su inova ije stalna pojava veoma dinamine, pa je konkurentska prednost kratkotrajna. / obrnuto, uz visoke barijere za imita iju, malu sposobnost konkurenata za imita iju, te u granama u kojima su promjene male i rijetke, preduzee moe due sauvati svoju distinktivnu kompetentnost. Ialja, me-utim, zakljuiti da je sve manje ovakvi$ uslova, a sve vie je naglaen uti aj faktora koji skrauju trajanja konkuretski$ prednosti. / zato neuvaavanje promjena i ignorisanje sposobnosti konkurenata za imitiranje dovodi do propadanja ponekad veliki$, poznati$ firmi iz pojedini$ oblasti.

V. PRIJETNJE 'U9LJENJA KONKURENTSKI@ PREDNOSTI

3ubljenje konkurentski$ prednosti ne znai i istovremeno propadanje preduzea. 'e-utim, ne preduzimanje nikakvi$ aktivnosti u ilju zaustavljanja pro esa gubljenja distinktivni$ kompetentnosti, odnosno konkurentski$ prednosti, neminovno e dovesti do pada profitabilnosti. 4ko se pad profitabilnsti nastavi do te mjere da firma poinje da posluje bez profita, a potom i da ostvaruje gubitak, njena likvida ija je sasvim izvjesna. Prof. Pankaj 3$emaKat istie etiri prijetnje stabilnom stratekom razvoju preduzea2 a to su; opasnosti od imita ije od strane konkurenata, opasnost od supstitu ije proizvoda, odnosno usluge, mrtvilo2 nezainteresovanost u preduzeu i opasnost od kra-e. Prof B$arles Eill2 u kontekstu stratekog menadmenta2 navodi tri me-usobno povezana uzroka propadanja nekad uspjeni$ frini, i to; iner ija, pret$odna strategija i tzv. L/karus paradoks F
)1

%. I,erc!$a Preduzee koga karakterie troma, neadaptibilna organiza iona struktura, posluje po iner iji svog ranijeg poslovanja, ne prilago-avajui se sve dinaminijim promjenama u okruenju.<akvo preduzee ne primjeuje promjene u okruenju, ili i$ primjeuje ali sporo, iGili neadekvatno reaguju na nji$. <o znai, nije u mogunosti da smanji ili povea obim proizvodnje u skladu sa promjenom efeketivne tranje, nije u mogunosti da izvri brze izmjene proizvodnog programa, te$nolokog postupka, nije u mogunsoti da izvri brze promjene detalja na postojeim proizvodima, nije u mogunosti da se prilagodi novom nainu komuni iranja sa okruenjem, nije u stanju da pri$vati nove kanale distribu ije, itd. Kao najupeatljiviji primjer ignorisanja i nesposobnosti prilago-avanja promjenama U okruenju, u literaturi se esto uzima sluaj /"'&a iz 1((7. +o ove godine, vailo je uvjerenje po kome je vlasnitvo nad stok&om u /"'&u znailo kao biti vlasnik zlatnog rudnika. !admoan uspje$ /"'&ovi$ PB&a obezbje-ivao je visoku profitabilanost, i /"' je bio rangiran kao svjetska najvea kompanija, u smislu njene trine vrijednosti. /"' je u to vrijeme zapoljavao preko 9C=.CCC radnika irom svijeta. Fa samo nekoliko godina, uspjena korpora ija /"', koja je ostvarivala profit od ? milijardi U* dolara, ostvarila je gubitak od ) milijardi, a u 1((7 godini oko 19C.CCC l"'&ovi$ radnika je izgubilo posao. #ednom rjeju, /"' se naao u katastrofalnoj pozi iji. 03, str. 4-61 2vo se desilo, prije svega, jer je /"' ignorisao promjene koje su se deavale u industriji kompjutera. !aime, u ovoj grani, u to vrijeme, javili su se personalni raunari uz jeftine mikropro esore, dok je /"' uporno insistirao na velikim skupim raunarima, pokuavajui da realizuje svoj poznati projekat L*istemR7?CM, ignoriui sve to nije L<$e /"' KaGM. Uporno insistiranje /"'&a na svojim stratekim opredjeljenjima, i rigidno ponaanje njegove kompleksne, birokratizovane organiza ione strukture, pokazalo je da je upravo takva organiza iona struktura uzrok pada kompanije. 5anije je istaknuto da organiza ijska sposobnost moe biti kao trei resurs 0izvor1 konkurentske prednosti. 'e-utim, ako se ona teko mijenja, ona postaje ograniavajui faktor razvoja i uzrok gubljenja konkurentski$ prednosti. Kljuni, opredjeljujui faktor kod o jene da li je organiza ioni kon ept konkurentska prednost il i ogranienje razvoju preduzea. jeste nain donoenja odluka u organiza iji i njegova primjerenost promjenama u okruenju. <ako re imo, u toku =C&ti$ godina prolog vijeka, kada je koordina ija me-u proizvodnim jedini ama u /"'&u bila nuna u razvoju i proizvodnji veliki$ raunara, a promjene u okruenju nisu bila naroito izraene, takav kon ept je bio izvor prednosti ove korpora ije. 'e-utim, u uslovima dramatini$ promjena u (C&tim godinama, ovakav nain odluivanja je bio izuzetno spor, i kao takav neprimjeren turbulentnim promjenama u industriji raunara. / zato je ovaj organiza ioni kon ept prouzrokovao padove, do tada uspjene korpora ije. <romost organiza ione strukture najee je povezana sa otporom na promjene kojima bi se promijenio raspored autoriteta, odnosno promjene ovlatenja u pro esu odluivanja. Prema prof. dr / $akAu 4diesu, biti ovlaten znai & imati pravo odluivanja & imati pravo da kae da i ne. <o je formalno pravo, koje nekoj linosti daje samo radno mjesto kao takvo, nezavisno od njegove stvarne moi, veza i obrazovanja. +akle, promjenama organiza ione strukture mijenja se raspored ovlatenja, odnosno autoriteta koji proistie iz radnog mjesta, te zbog stra$a od gubitka te moi, steene postojeom organiza ijom, javlja se otpor promjenama organiza ionog kon epta. U uslovima, kada snage koje izazivaju otpor promjenama nadjaaju snage koje predvode promjene, posljedino, preduzee posluje po iner iji,
):

koja izaziva gubitak steeni$ konkurentski$ prednosti, to po pravilu vodi ka samom prestanku rada preduzea zbog $ronini$ finansijski$ tekoa. 1. Pre)hod,o ()ra)e*+o o.red$e#$e,$e 5anije je istaknuto, da pret$odna strateka opredjeljenja konkurenata smanjuju opasnost od imitiranja inovativni$ rjeenja preduzea, to produava konkurentsku prednost preduzea&inovatora, steenu na tim inova ijama. 'e-utim, stavimo se u pozi iju da je nae preduzee u situa iji da je stavljeno u priliku da imitira ili se prilago-ava promjenama u okruenju. U takvim okolnostima, pret$odna strateka opredjeljenja se javljuju kao ogranienje, kao smetnja prilago-avanju novim okolnostima. !aime, ako je preduzee znaajno investiralo u opremu, te$nologiju, kadrove i sl., s$odno ranije pri$vaenim strategijama, ono se teko odluuje na nove strategije, nove investi ije, koje bi znaile prilago-avanje novonastalim okolnostima. 2vo je pogotovo teko u kapitalno intenzivnim granama i velikim preduzeima. 3. HI+ar/( .arado+(F Prema amerikom autoru +annG 'illerAu2 uzrok gubitka konkurentski$ prednosti i pada preduzea moe biti i, kako je on to nazvao, H/karusov paradoksM. +a podsjetimo, /karus, figura iz grke mitologije, pomou krila koje je napravio njegov ota , pobjegao je iz zatoenitva sa jednog grkog ostrva. Poletivi pomou krila napravljeni$ od voska, letio je tako dobro da se o$rabrio i poeo da se die sve vie i vie ka sun u. Poveavajui visine sve vie se pribliavao sun u, sve dok suneva toplota nije poela da topi vosak koji je drao njagova krila, da bi na kraju izgubio krila i pao u Hgejsko more. Paradoks je u tome, to su upravo njegova sposobnost da leti i njegovi poetni uspjesi, koji su ga o$rabrili da poleti u vee visine, upravo prouzrokavali njegov pad. 4nalogija L/karusovog paradoksaM na mnoga preduzea u "osni i Eer egovini je oigledna. !aime, mnoga privatna preduzea, postigavi dobre finansijske rezulatate na poetku svog poslovanja, na razliitim osnovama, bivaju o$rabrena i nerijetko ulaze u nove poslovne aktivnosti, za koje nemaju ni elementarne pretpostavke, oekujui ponovljeni uspje$. 'e-utim, rijetko se taj uspje$ ponovi, prije svega zbog nedovoljnog znanja iz menadmenta, a metode i te$nike koje je preduz tnik stekao iz pret$odnog biznisa jednostavno nisu LradileM u novim uslovima. Llkarusov paradoksM e naroito doi do izraaja kada se uredi trina ekonomija u "osni i Eer egivini2 kada se profitablinost bude mogla ostvariti samo na etiri temelja konkurentske prednosti, a to su; efikasnost, inovativnost, kvalitet i krajnja orijentisanost kao kup ima.

)7

I5'RADNJA KONKURENTSKE PREDNOSTI KRO5 :UNK&IONALNI NIVO STRATE'IJE

Uvod
U pret$odnom poglavlju bilo je rijei o etiri glavna oslon a u izgradnji konkurentske prednosti; efikasnost, kvalitet, inovativna djelatnost i orijentisanost ka kup ima. U ovom poglavlju e biti rijei o tome ta menaderi na nivou funk ija mogu uiniti da se dostigne visoka efikasnost, visok kvalitet, dobro organizovana inovativna djelatnost i totalna orijentisanost ka kup ima. 8unk ionalni nivo strategije je usmjeren na unapre-enje osnovni$ funk ija u preduzeu; proizvodnja, marketing, upravljanje materijalnim tokovima, istraivako&razvojna funk ija i upravljanje ljudskim resursima. !aravno, najvie panje e biti usmjereno na pitanje kako preduzee moe poboljati efikasnost, kvalitet, inovativnu aktivnost i orijentisanost ka kup ima ostvarivanjem funk ionalni$ strategija. U tom kontekstu se posmatra doprinos svake od glavni$ funk ija izgradnji glavni$ oslona a konkurentske prednosti. !a ovaj nain se osvjetljava veoma vano pitanje u stratekom menadmentu, a to je doprinos operativnog menadmenta ostvarivanju strategije preduzea, te odnos izme-u stratekog i operativnog menadmenta. 3ledajui dalje, u ovom poglavlju dolazi do izraaja spe ifinost prilaza u ovoj knjizi, a to je da se uspjena strategija postie, prije svega, kroz izgradnju osnovni$ funk ija u preduzeu. +rugim rijeima reeno, da se strategija preduzea gradi na realnim osnovama, na onome to preduzee jeste i to bi moglo biti u budunosti.

%. E:IKASNOST KAO TEMELJNI OSLONA& KONKURENTSKE PREDNOSTI PREDU5EBA

Hfikasnost je izraz kvaliteta ekonomije kojim se mjeri ra ionalnost upotrebe resursa. 2riginalno, izraz potie iz mainstva, a njime se izraava odnos izme-u output&a i inputa, to se u istom smislu prenosi na preduzee, kao odnos izme-u elemenata rezultata poslovanja 0output&a1 i elemenata ulaganja 0input&a1. Hfikasnost predstavlja koliinu resursa potrebni$ za proizvodnju jedini e output&a. Uko/iko je jedno preduzee u stanju da postigne zadati nivo proizvodnje sa manje nego drugo, onda se ono moe nazvati efikasnijim. Prvo preduzee, prema tome, ima niu ijenu kotanja, dakle nie trokove po jedini i proizvoda. U nastavku e se posmatrati naini postizanja efikasnosti kroz primarne funk ije u preduzeu, kao to su; proizvodnja, marketing, upravljanje materijalom, iztraivanje i razvoj i upravljanje ljudskim resursima. %. Pro!0vod,$a ! e4!+a(,o() 1.1. %kono!ija obi!a kao izraz e)ikasnosti proizvodnje Hkonomija obima je povezana sa ponaanjem fiksni$ trokova po jedini i proizvoda. Kao to je poznato, fiksni trokovi, u svom ukupnom iznosu, su trokovi koji se ne mijenjaju, bez obzira na promjenu obima proizvodnje. "udui da je visina fiksni$ trokova, u ukupnom, iznosu, najee vezana za veliinu ugra-enog kapa iteta
)9

preduzea, ovi trokovi imaju tretman trokova uslovljeni$ visinom kapa iteta. +akle, rije je o trokovima koje preduzee ima samim svojim postojanjem, nezavisno od visine obima proizvodnje, odnosno stepena iskoritenosti kapa iteta. <rokovi koji imaju karakter fiksni$ trokova su najee amortiza ija maina, opreme i zgrada, obraunata po vremenskom prin ipu, zatim trokovi iznajmljivanja opreme i prostora, trokovi oglaavanja, istraivanja i razvoja, i sl. /majui u vidu injeni u da se fiksni trokovi u svom ukupnom iznosu ne mijenjaju sa poveanjem obima proizvodnje, dolazi do pada ovi$ trokova po jedni i proizvoda. 2vi trokovi su najnii pri maksimalnoj iskoritenosti kapa iteta. Preduzea sa velikim kapitalnim ulaganjima, dakle sa velikim kapa itetom, imaju visoko uee fiksni$ trokova u ukupnim trokovima. Kriva ponaanja ukupni$ trokova po jedini i proizvoda slina je krivoj fiksni$ trokova po jedini i proizvoda, to znai da se minimalna ijana kotanja po jedini i proizvoda ostvaruje blizu maksimalne iskoritenosti kapa iteta. ,to je vee uee fiksni$ trokova u ukupnim trokovima, to je optimalni obim proizvodnje & minimalni trokovi po jedini i proizvoda & blii taki maksimalne iskoritenosti kapa iteta. Prema tome, preduzea koja ostvaruju veliki obim proizvodnje na bazi niski$ trokova po jedini i proizvoda, ostvaruju ekonomiju obima, to je jedan od izraza efikasnosti proizvodnje. Pored niski$ trokova po jedini i proizvoda ostvareni$ na bazi snane degresije fiksni$ trokova po jedini i proizvoda, ekonomija obima se ostvaruje i niskim trokovima na bazi spe ijaliza ije i iroke podjele rada u proizvodnji veliki$ serija. 1. 2. %kono!ija irine kao izraz e)ikasnosti Hkonomija irine je izraz kvaliteta ekonomije prema kome je set razliiti$ proizvoda jeftinije proizvesti u jednom preduzeu, nego te razliite proizvode, koji ine taj set, pojedinano proizvoditi u razliitim preduzeima. +akle, jeftinija je kombina ija dvije ili vie proizvodni$ linija u jednom preduzeu nego posebna proizvodnja u dvije ili vie firmi. 2vo je mogue ostvariti na bazi zajedniki$ trokova, koji nastaju kao posljedi a proizvodnje svi$ proizvoda i nji$ovog razlaganja na vei broj jedini a, to u krajnjem smanjuje ijenu kotanja. Hkonomija irine, me-utim, nije iskljuivo vezana samo za proizvodnu funk iju, ona se ostvaruje i na funk ijama kao to su; istraivanje i razvoj, prodaja i marketing, distribu ija, transport, administrai ija, i sl. Kada. re imo, istraivako razvojna funk ija generie znanje, koje je aplikativno na nekoliko vrsta proizvoda, tada je ostvarena ekonomija irine. +akle, ekonomija obima i ekonomija irine se mogu ostvariti na bilo kojim funk ijama, koje djeluju kao vidljivi ili nevidljivi faktori. <o se ostvaruje samo kod naraslog obima, ili kada je pridruena proizvodnja dva ili vie proizvoda u jednu firmu, to vodi ka niim prosjenim trokovima, superiornom kvalitetu, ili ka obome, to obezbje-uje poveanje ili proirenje proizvodnje konkretnog preduzea. 4naliza prelomne 0kritine1 take, ili take rentabiliteta, predstavlja jednostavnu metodu utvr-ivanja rentabilnosti poslovanja na bazi kretanja tri velliine; ukupni$ fiksni$ trokova, ukupni$ trokova i ostvarenog prodajom proizvoda. Prelomna taka se moe izraziti vrijednosno 0predstavlja taku presjeka ukupnog pri$oda i ukupni$ trokova1, ili u fizikim jedini ama mjere 0stepen koritenja kapa iteta u kome su pri$odi i ukupni trokovi izjednaeni1. Prilikom odluivanja u stratekom menadmentu, ova te$nika se koristi najmanje u tri sluaja; 0:1 1. Kada se odluuje o novom proizvodu, analiza prelomne take moe pomoi pri odre-ivanju koja vrijednost prodaje novog proizvoda mora biti dostignuta da bi se
))

ostvarila rentabilnost u poslovanju. :. 4naliza prelomne take moe se koristiti kao irok okvir za studij efekata opteg porasta obima poslovanja. 7. Kada preduzee planira projekte moderniza ije i automatiza ije, pri emu se ulaganja u opremu poveavaju, dakle rastu ukupni fiksni trokovi, ali se zato smanjuju varijabilni trokovi, naroito trokovi radne snage, analiza prelomne take moe pomoi menadmentu da donese ra ionalnu odluku. /zraunavanje prelomne take, kao to je istaknuto, moe biti u fizikim jedini ama mjere ili vrijednosno. /ako je te$nika utvr-ivanja prelomne take korisna u pro esu odluivanja u stratekom menadmentu2 potrebno je istai i izvjesna ogranienja ovog modela; 041 ukoliko se poslovni portfolio preduzea sastoji iz vie proizvoda, ukupnu proizvodnju valja izraziti pomou uslovne jedini e mjereA polazi se od pretpostavke da je nivo prodajni$ ijena po proizvodu, varijabilni$ trokova po jedini i proizvoda i fiksni$ trokova u planiranom periodu, konstantan, to je u praksi veoma teko postiiA najzad, analiza prelomne take polazi od pretpostavke da je obim proizvodnje identian obimu prodaje, to je u ekonomskoj realnosti teko ostvarivo. *ve ovo pokazuje da se metod prelomne take ne moe primjeniti bezrezervno, ve ga valja koristiti kao pomoni instrument uz ostale oblike strateki$ analiza. 1. 4. %)ekti uenja kao izraz e)ikasnosti proizvodnje 8enomen efekata uenja moe se posmatrati izdvojeno, ali i kao sastavni dio krive iskustva. Hfekti uenja su utede na trokovima, koje se ostvaruju uenjem u toku rada. 2vaj efekat se oznaava kao Luenje injenjemM 0Llearning bG doingM1. !aime, ovaj efekat se ostvaruje postepeno, upoznavanjem sa opremom i te$nologijom, upoznavanjem sa radnim pro esom i postepenim rutiniziranjem za$vata, pokreta i mikropokreta. +rugim rijeima, produktivnost radne snage se poveava tokom vremena, a ijena kotanja opada kao rezultat individualnog uenja i iznalaenja najefikasnijeg naina postizanja iljeva. Hfekat uenja se postie kako na usavravanju izvrne funk ije, tako i na usavravanju naina vo-enja poslovni$ opera ija. 0)1 Pored efekata uenja koji se stiu Luenjem radeiM, u novije vrijeme se ukazuje i na efekte Linjenja koritenjemM. 0?1 !aime, marketinki orijentisana preduzea istrauju naine koritenja nji$ovi$ proizvoda i nji$ovo kretanje od momenta prodaje do konane potronje. !a osnovu ti$ istraivanja ovakva preduzea ue o moguim unapre-enjima proizvoda, odnosno samog pro esa proizvodnje, a time ostvaruju efekte uenja. Hfekti uenja su povezani sa ekonomijom obima na taj nain to se oni poveavaju u masovnoj proizvodnji, kada se te$noloki kompleks zadataka ponavlja. <ako re imo, jedna poznata studija uenja 0=1 u zdravstvu dola je do zakljuka da iskusniji ljekari imaju znaajno niu stopu smrtnosti u mnogim slinim opera ijama, kao to je, naprimjer, $irurgija. +ugorono posmatrano, kriva prosjeni$ trokova u preduzeu pokazuje kretanje trokova od take 4 ka taki ", kao efekat ekonomije obima. Hfekat uenja pokazan je kretanjem od take " ka taki B, kao posljedi a efikasnosti radne snage na svojim svakodnevnim poslovima i samog menadmenta u vo-enju poslova, kada i jedni i drugi postaju, svakim novim zadatkom, vie efikasniji. Fato se javlja skokovit pad od take " ka taki B. !ezavisno od toga koliko je kompleksan zadatak, efekti uenja tipino nestaju nakon izvjesnog vremena. 2tuda se na nji$ moe raunati samo u poetnom periodu novi$ te$noloki$ pro esa.
)?

1. *. &riva iskustva kao izraz e)ikasnosti proizvodnje Kriva iskustva pokazuje sistematsko redu iranje ijene kotanja, posmatrano u toku ijelog ivotnog iklusa proizvoda. *$odno kon eptu krive iskustva, ijena kotanja proizvoda se sniava, obino :C&7C>, svaki put kada se obim proizvodnje udvostrui. <o znai, sa svakim dupliranjem proizvodnje, trokovi se smanjuju za :C do 7C >, tj. sputaju se na @C>, odnosno =C> od polaznog nivoa. Uobiajeni opadajui, degresivni oblik krive iskustva, posljedi a je injeni e da je sa odmi anjem pro esa proizvodnje potreban sve vei obim proizvodnje da bi se ukupan obim proizvodnje udvostruio. *trateki znaaj krive iskustva proistie iz injeni e da narasli obim proizvodnje i poveano trino uee donosi konkurentsku prednost. <ako, re imo, preduzee 4 ima dodatni.pad krive iskustva u odnosu na preduzee ", to ukazuje na njegovu konkurentsku prednost prema preduzeu ". Konkurentska prednost ostvarena na bazi krive iskustva, naroito je znaajna u preduzeima koja pripadaju granama u kojima se moe organizovati masovna proizvodnja standardizovani$ proizvoda. <ipian primjer sniavanja ijene kotanja po jedini i proizvoda na bazi krive iskustva jeste pad ijene disk drive&a po jednom megabaGte&u u kompjuterskoj industriji, u periodu od 1(== & 1(@(. 2snovna paradigma & pri$vaen model, ili obraza preduzea koje forsira masovnu proizvodnju, jeste postizanje iljeva kao to su; razvoj, proizvodnja, marketing i dostava dobara i usluga po ijenama dovoljno niskim da se svima prui mogunost kupovine. 2vaj sistem ima svoju logiku, svoje prin ipe, koji se sastoje u slijedeem; 0(1 Preduzee mora praviti profit da bi ostalo u biznisu. Pojednostavljeno, ali potpuno tano, prodaja najveeg broja proizvoda uz nie trokove generie vie profitaA !ajvea koliina proizvoda treba biti prodata u irokim, $omogeniziranim tritima, manji dio na ostalim, manjim tritima, odnosno trinim niamaA Iisok obim proizvodnje drastino redu ira proizvodne trokove kroz ekonomiju obimaA <ranja je jenovno elastina i zato sniavanje ijena, zbog pada trokova, donosi vei obim prodaje i vei pri$odA Kako ijena pada, trite se iriA /zdvojene trine nie predstavljaju grupu kupa a iji su za$tjevi posebni u odnosu na velika trita, i s obzirom na to to je rije o malom obimu tranje, koji poskupljuje proizvodnju, preduzea opredjeljena na masovnu proizvodnju i velika trita, ovakve trine nie esto ignoriu, preputajui i$ drugim firmama. +a bi se ostvarila najnia mogua ijena, dakle visoko trino uee, proizvodni pro es bi trebalo da bude automatizovan. <o podrazumijeva visoke ukupne fiksne trokove, ali niske trokove po jedini i proizvoda, to pojaava potrebe za visokim obimom proizvodnje, odnosno velikim tritem. Hfikasnost proizvodnog pro esa mora se odravati sve vrijeme. <o podrazumijeva najveu stabilnost, tako da se sve odvija bez zastoja, bez zakanjenja, bez prekida, bez iznena-enja. +akle, ulazi moraju biti stabilni, pro es proizvodnje sam po sebi mora biti stabilan, rezultati moraju biti stabilni. \ivotni iklus prozvoda trebao bi da bude to je mogue dui, redu irajui trokove razvoja i investi ije u proizvod i proizvodni pro es, slije dei krivu
)=

iskustva. 2stvarivanje konkurentski$ prednosti na bazi masovne proizvodnje, u praksi se postie, dakle, slijedom krive iskustva. <o znai da preduzee mora pristupiti proirenju proizvodni$ kapa iteta i spremno doekati ekspanziju tranje, te agresivno teiti redu iranju trokova na bazi efekata uenja. 5edu iranjem trokova firma e svakako pospjeiti ekspanziju tranje za njenim proizvodima, to je osnovna pretpostavka realiza ije efekata krive iskustva. !aravno, ekspanziju tranje valja podstai, ne samo niim prodajnim ijenama, ve i agresivnom marketing strategijom. <ekst u vezi sa krivom iskustva jasno navodi na zakljuak da su pozitivni efekti krive iskustva, ustvari efekti na bazi ekonomije obima i uenja. Pojednostavljeno, to znai da e preduzee, poveanjem obima proizvodnje 0ili usluga1, tokom vremena 0iskustva1 biti u mogunosti da realizuje ekonomiju obima i efekte uenja. Posljedino, dolazi do pada ijene kotanja po oba osnova.U literaturi se ponekad istie i trei izvor efekata krive iskustva, a to su te$noloka unapre-enja. !aime, navodi se da su znaajan uzrok smanjenja trokova te$noloke inova ije, koje se ostvaruju; uvo-enjem novi$ proizvoda, modifika ijom postojei$ proizvoda, uvo-enjem novi$ ili poboljanjem postojei$ te$noloki$ rjeenja, itd. *manjenje trokova po ovim osnovama se praktino prenosi i kumulira na krivoj iskustva. !aravno, nabrojani izvori efekata koji se ostvaruju kao efekti krive iskustva, zavisno o kojem preduzeu je rije, imaju razliit doprinos padu trokova. <ako re imo, u kapitalno intenzivnoj proizvodnji, gdje je uee fiksni$ trokova u ukupnim trokovima dominantno, ekonomija obima ima najvei doprinos efektima krive iskustva. /li, u tzv. radno intenzivnim granama, gdje je dominantno uee trokova radne snage u ukupnim trokovima, gdje produktivnost znaajno doprinosi efikasnosti proizvodnje, efekti uenja imaju najvei doprinos krivoj iskustva. U granama u kojima nova te$niko&te$noloka rjeenja omoguavaju znaajne utede na trokovima proizvodnje, opet su dominantni efekti te$noloki$ unapre-enja u doprinosu ukupnim efektima, koji se zovu kriva iskustva. 'enadment moe koristiti krivu iskustva da bi pro ijenio trokove prozvodnje 011 za proizvode koji se nikad ranije nisu proizvodili uz postojeu te$niku i pro ese i 021 postojee proizvode prozvedene pomou nove te$nike i te$noloki$ pro esa. 0 1 1 1 Kriva iskustva kod sloeni$ proizvoda, koji se sastoje iz vie dijelova, odnosno komponenti, formira se iz zbira vie pojedinani$ krivi$. !aime, svi dijelovi se izdvojeno posmatraju kao razultat autonomni$ pro esa proizvodnje, a time i izdvojeni$ krivi$ iskustva. !aravno, ovim krivim iskustva valja dodati i krivu iskustva u pro esu sklapanja vie&komponentni$ proizvoda, kao posebnu krivu iskustva, kao i efekte u pogledu sniavanja trokova, koji se po toj osnovi ostvaruju. !ajzad, posmatrajui krivu iskustva kao pojavni oblik funk ionalne strategije, valja napomenuti da preduzee treba da nastoji da u to kraem roku, putem investiranja u proizvodne kapa itete, kao to je istaknuto, ali i u druge funk ije, dovede svoje trokove poslovanja na silaznu liniju krive iskustva. <o se moe ostvariti ak na kratak rok vjetakim sniavanjem trokova & negativnim finansijskim rezultatima, da bi se ostvarilo visoko trino uee. Diderska pozi ija2 uz visoko trino uee, takvom e preduzeu veoma brzo pruiti mogunost da ne samo nadoknadi izgubljeno zbog Lplanirani$ gubitakaM, ve i mnogo vie. 'e-utim, strateki vr$ u sluaju opredjeljenja da jenovnu konkurentsku prednost ostvaruje krivom iskustva, mora do kraja biti oprezan. !aime, ni jednog momenta ne bi smio Lskidati oko sa okruenjaM u kome se mogu pojaviti konkurenti, nudei
)@

proizvode kao supstitu iju njegovim proizvodima, koji su na sasvim drugaijoj krivoj iskustva. Ulaganje u opremu i odre-enu te$nologiju koja je u funk iji LizabraneM krive iskustva, ne bi smjelo preduzee uiniti inertnim na nova te$noloka rjeenja i deavanja u okruenju. <akvo preduzee neprekidno mora Lgledati preko ramenaM ta se deava, naroito u njegovom iljnom okruenju. / pored vanosti jenovne konkurentske prednosti, treba napomenuti da ona nije dovoljna. !aime, dugorono vezivanje kup a za proizvod, odnosno proizvode odre-enog preduzea, samo na bazi niske ijene, bez ostali$ karakteristika, nije mogue. !aime, poznata je injeni a da su kup i koji se opredjeljuju za odre-eni proizvod, samo zbog niske ijene, najnelojalniji kup i. Pitanje je samo vremena kad e se neko drugi u grani pojaviti sa niom ijenom, i budui da su takvi kup i vezani za proizvod samo niskom ijenom, kada ona vie to nije, oni naputaju takvu kupovinu i prelaze na drugi jeftiniji proizvod. 5ije je o varijabli koja je nuna, ali ne i dovoljna, i zato ona mora biti dopunjena i sa preostala tri temelja konkurentske prednosti; te$nolokim inova ijama, kvalitetom proizvoda i krajnjom senzitivnou na za$tjeve kupa a. 1. +. &onkurentske prednosti )leksibilne proizvodnje Hkonomija obima i efekti uenja, kao osnovni fenomeni krive iskustva, fokusirani su ka konkurentskoj prednosti na bazi niski$ trokova po jedini i proizvoda, odnosno ka konkuren iji na bazi niski$ ijena. 'e-utim, imajui u vidu karakteristike konkurentskog prostora (C&ti$ godina, valja zakljuiti da je masovna proizvodnj samo Ljedna strana medaljeM, a drugu ini pribliavanje za$tjevima kupa a, teei ka pojedinanim za$tjevima. 0Iidjeti tabelu );11
Tabela 5:1- (ara)teristi)e ) !)ure!st) * pr st ra 199+-ti, * %i!a

Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z

Konkuren ija bazirana na vrememu "ogata raznosvrsnost 6#ust&in&time6 proizvodnja 5egionalni marketing Kontinuirano poboljanje *kraivanje ivotnog iklusa proizvoda "riga o trinom kvalitetu 3lobaliza ija 'rene oiganiza ij !arasla 6 ustomization6

Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z

8leksibilna proizvodnja 5eduk ija vremena <otalno upravljanje kvalitetom Poravnana $ijerar$ija Proizvodnja integrirana kompjuterima Pro es reininjeringa Ieoma istaknuta vanost usluga 8ragmentirana trita "rzi odgovori, reak ije 8leksibilni sistem proizvodnje 'arketing zasnovan na bazi podataka

2bezbje-enje ekonomije obima, u uslovima pribliavanja za$tjevima kupa a, je veoma oteano, ili ak nemogue .!aime, ekonomija obima je vezana za masovnu proizvodnju jednog proizvoda, a iri krug proizvoda oteava poveanje efikasnosti redu iranjem ijene kotanja. 'e-utim, pribliavanje za$tjevima kupa a podrazumijeva fleksibilnu proizvodnju vie proizvoda, raznolikost, to je u suprotnosti sa za$tjevima ekonomije obima. Uporednim posmatranjem masovne proizvodnje i masovnog L ustomizationM, sasvim je jasno da je rije o dva sistema proizvodnje razliite primjerenosti karakteristikama konkurentskog prostora. +inamika ukupni$ trokova, te taka optimalnog obima proizvodnje, sa stanovita tokova izme-u ova dva oblika proizvodnje, su tako-e razliiti. U fleksibilnom sistemu proizvodnje, trokovi vezani za raznolikost proizvodnje, sporije rastu pri porastu raznolikosti proizvodnje u odnosu na ponaanje ovi$ isti$ trokova pri tradi ionalnom sistemu proizvodnje. Ponaanje trokova
)(

vezani$ za obim proizvodnje ostaje neizmijenjeno. Prema tome, optimalni obim proizvodnje, sa stanovita trokova u fleksibilnoj proizvodnji, se ostvaruje na veem nivou i uz puno veu raznolikost proizvodnje u odnosu na tradi ionalnu proizvodnju. 3ap 0razlika1 izme-u trokova tradi ionalne i fleksibilne proizvodnje, odnosno nii trokovi fleksibilne proizvodnje, predstavljaju konkurentsku prednost preduzea sa takvom proizvodnjom. Ieoma jednostavno, fleksibilna te$nologija ukljuuje vie razliitosti uz nie ukupne trokove u odnosu na tradi ionalnu te$nologiju, to na jasan nain podstie preduzea da preferiraju fleksibilnu proizvodnju koja to omoguava. Preduzea sa fleksibilnom proizvodnjom 0Llean produ tionM1 su u mo gunosti da 011 redu iraju vrijeme pripreme opreme, 0:1 poveaju iskoritenost pojedinani$ maina nji$ovim boljim razmjetajem i 071 poveaju kontrolu kvaliteta na svim stepenima proizvodnog pro esa. +akle, fleksibilna proizvodnja omoguava preduzeu da proizvede irok krug proizvoda, a da pri tome tei da ijena kotanja po jedini i proizvoda bude na nivou masovne proizvodnje standardni$ prozvoda. !a ovaj nain, putem Lmass ustomizationM & totalnom orijentisanou ka za$tjevima kupa a, ak i pojedinani$ kupa a, proiruje se linija dodira sa kup ima, uz istovremeno zadravanje niski$ ijena kotanja po jedini i proizvoda. 8leksibilnom proizvodnjom, na ovaj nain se obezbje-uju dva ilja, dvije prednosti, koje su se nekada iskljuivale, a to su niski trokovi po jedini i proizvoda i proizvod po svojim karakteristikama priblien pojedinanom kup u. U osnovi masovne orijentisanosti ka kup ima & mass ustomization& lei fleksibilna te$nologija. <akva te$nologija jeste zapravo konkurentska prednost preduzea, koja mu omoguava senzibilno prilago-avanje za$tjevima i potrebama kupa a putem iroke raznovrsnosti, s jedne strane, i masovnu proizvodnju, s druge strane. 8leksibilna proizvodna te$nologija se oslanja na svoju sofisti iranost i kompleksnost. Proizvodni pro es se odvija u fleksibilnim mainskim elijama. 8leksibilne mainske elije su grupisane maine po razliitim tipovima, na bazi zajednikog upravljanja materijalom i entralizovanom kontrolnom elijom. *vaka elija najee sadri etiri do est maina, osposobljeni$ da izvre razliite vrste radni$ opera ija. <ipina elija je usmjerena na proizvodnju familije proizvoda ili dijelova. 5aspored maina je kontrolisan kompjuterima, koji omoguavaju svakoj eliji da se brzo promjeni i prilogadi proizvodnji novi$, drugaiji$ dijelova i proizvoda. 8leksibilnu proizvodnju karakterie poveano koritenje kapa iteta, smanjene zali$e proizvodnje u toku 0poluproizvodi nad kojima se trenutno vri radna oper ija1, zbog ubrzanog te$nolokog postupka, smanjene zali$e nedovrene proizvodnje 0poluproizvodi nad kojima je zavren jedan dio radne opera ije i ekaju na nove1, smanjeni otpad, itd. Poveana iskoritenost kapa iteta potie od reduk ije vremena pripreme, kao i od kompjuterizovane koordina ije, kojom se eliminiu uska grla, skrauje vrijeme proizvodnje, i sl. <ako re imo, istraivanja pokazuju da slobodno postavljene maine prosjeno se koriste do )C>, dok iste maine, grupisane u elije, mogu biti iskoritene vie od @C> vremena, i proizvesti isti obim proizvoda uz polovinu otpada. +akle, treba zakljuiti, fleksibilna proizvodnja obezbje-uje mali obim proizvodnje, prilago-en za$tjevima male grupe kupa a, ponekad ak i pojedinanog kup a, uz relativno niske ijene kotanja po jedini i proizvoda kroz ekonomiju irine. <o je mogue zbog toga, kao to smo vidjeli, to ovakav oblik proizvodnje ima trokovne prednosti kontinuiranog sistema, s jedne strane, ali i orijentisanost ka kup u, to je prednost pojedinanog sistema proizvodnje, s druge strane.

?C

1. Mar+e)!, ! e4!+a(,o() U kontekstu stratekog menadmenta, marketing ima dvije vane funk ije. Prvo, bilo koja strateka analiza otpoinje se istraivanjem trine orijenta ije preduzea kao jeline. U tom smislu marketing je, vie nego bilo koja druga funk ija, povezan sa ostalim funk ijama u preduzeu. / drugo, marketing kao funk ija, ostvaruje primarnu vezu preduzea sa kup ima i konkuren ijom. U tom smislu odjeljenje za marketing je posebno zadueno za pozi ioniranje proizvoda preduzea na tritu. <o ukljuuje istraivanje trita i fokusiranje na poseban trini segment. U tom prav u, zadatak marketinga jeste definisanje marketing strategije. 0141 'arketing strategija je povezana sa marketing miV&om. 'arketing miV je kombina ija politike proizvoda, politike promo ije, politike ijena i distribu ije, koja je usmjerena da zadovolji za$tjeve i potrebe trinog segmenta, i koja prua preduzeu konkurentske prednosti. Proizvod, loka ija, promo ija i ijena su kljune etiri varijable, poznate kao etiri P. 'e-utim, svaka od ovi$ varijabli ima svoje podvarijable. /znesene varijable i podvarijable bi trebalo analizirati sa aspekta nji$ovog pojedinanog doprinosa konkurentskim prednostima preduzea. 'arketing strategija pokazuje pozi iju koju preduzee zauzima i kojoj tei, s$odno svojoj politi i ijena, promo ije, dizajniranja proizvoda i kanala distribu ije. <o moe da igra glavnu ulogu u postizanju efikasnosti preduzea. !eki kora i u tom prav u su potpouno jasni i oigledni. <ako re imo, kada se govori o krivoj iskustva kojom se obezbje-uju niski trokovi, u kontekstu marketinga, to se moe ostvariti agresivnom jenovnom politikom, promo ijama, oglaavanjima, istraivanjem trita nabavke, i sl. +rugi kora i, opet, nisu oigledni, ali nisu nita manje vani u pogledu uti aja na efikasnost. <ako re imo, veoma je vaan aspekt veze izme-u osipanja kupa a i ijene kotanja. *tepen osipanja kupa a pokazuje pro enat kupa a koji se osipaju svake godine, odnosno kupa a koje preuzimaju konkurenti preduzea. U svom inverznom obliku, ovaj pokazatelj izraava lojalnost kupa a. U ilju postizanja lojalnosti kupa a, preduzee je neprekidno usmjereno ka zadovoljavanju za$tjeva kupa a. Pridobijanje novi$ i zadravanje postojei$ kupa a, podrazumijeva odre-eno vrijeme i naravno odre-ene trokove 0promo ije1. !aime, zadravanje postojei$ i pridobijanje novi$ kupa a 0dakle porast prodaje1, uz zadravanje fiksne komponente trokova nepromijenjenom, smanjuje ijenu kotanja po jedini i proizvoda kroz ekonomiju obima. /sto tako, kada je bilo rijei o efektima krive uenja, istaknuto je da se pored efekata uenja koji se stiu putem Luenja injenjemM, dakle proizvodnjom, u novije vrijeme ukazuje i na efekte Linjenja koritenjemM. !aime, marketinki orijentisana preduzea istrauju naine koritenja nji$ovi$ proizvoda i nji$ovo kretanje, od momenta prodaje do konane potronje. !a osnovu ti$ istraivanja, ovakva preduzea ue o moguim unapre-enjima proizvoda, odnosno samog pro esa proizvodnje, a time ostvaruju efekte uenja. +akle, u oba sluaja, marketing doprinosi sniavanju ijene kotanja. /z ove pozitivne korela ije proistie i druga, a to je pozitivna korela ija izme-u lojalnosti kupa a i profitabilnosti poslovanja po jednom kup u. !aime, to je broj kupa a i duina nji$ove lojanosti, za odre-enu kompaniju, vea, to je i profitabilnost takvog preduzea vea. Preduzee e izgradnjom senzitivnosti na za$tjeve i potrebe kupa a, kao jednog od temeljni$ oslona a izgradnje konkurentske prednosti, izgraditi lojanost marki proizvoda, odnosno smanjiti stopu osipanja kupa a. !aravno, kljunu ulogu u ovome ima funk ija marketinga.
?1

3. U.rav#$a,$e ma)er!$a#,!m )o+ov!ma ! e4!+a(,o() Upravljanje materijalnim tokovima obu$vata aktivnosti u vezi sa nabavkom, prije svega materijala, robe u komer ijalnom prometu, rezervni$ djelova, i sl., zatim nji$ovim zali$ama, kao i zali$ama nedovreni$ proizvoda i zali$ama gotovi$ proizvoda. 2igledno, je rije o Lupravljanju zali$amaM 0termin koji je uobiajen u literaturi1. 'e-utim, kako su zali$e materijala dominantne u ukupnim zali$ama, koristi se i termin Lmaterial managementM & upravljanje materijalom. 'ogunost redu iranja trokova, odnosno doprinosa efikasnosti preduzea. putem menadmenta materijala su ogromne. Fa prosjeni proizvodni podu$vat, materijalni i transportni trokovi ine i do =C> ukupnog pri$oda. 2vo se, naravno odnosi na tzv. materijalno intenzivne grane 0kao to su eerane, pre$rambena industrija uopte, naftna industrija, drvna industrija, i sl.1. *amo male utede na trokovima materijala ili transportnim trokovima, mogu imati veliki uti aj na profitabilnost. U literatiri poznat sistem upravljanja zali$ama HjustAinAtimeF2 na najbolji nain doprinosi efikasnosti preduzea. Kao to je poznato, osnovni smisao ovog sistema jeste ekonominost trokova zali$a, koja se postie nabavkom materijala u vrijeme i koliini potrebnoj, s$odno za$tjevima te$nolokog postupka. !aime, ritam i koliine nabavki su do kraja determinisani te$nolokim postupkom, tako da se praktino i ne formiraju zali$e materijala, ili su svedene na krajnji minimum. Poznata amerika korpora ija %al&'art, uzima se kao primjer kompanije iji je upravo HjustAin&timeF sistem doprinio njenoj znaajnoj konkurentskoj prednosti u odnosu na najjae konkurente. %al&'art je ostvario znaajne konkurentske prednosti na bazi trokova distribu ije u odnosu na svoje glavne konkurente. !aime, sistem nabavke robe u komer ijalnom prometu u ovoj firmi, u kojoj su zali$e svedene na minimum po koliini i vremenu zadravanja, napravio je snane utede na obrtnom kapitalu, to je ovu firmu napravilo liderom u njenoj stratekoj grupi. =. I()ra-!va7+oAra0vo$,a d$e#a),o() ! e4!+a(,o() /straivanje i razvoj, kako u privrednoj praksi, tako i u teorijskim razmatranjima, najee se koristi kao pojmovni par, kojim se objanjavaju aktivnosti koje su nerazdvojno vezane, proistiui jedna iz druge. 'e-utim, to su ipak dva pojma sa razliitim znaenjima, koje bi trebalo obrazloiti. /straivanje obu$vata planske i sistematske aktivnosti koje su, uz primjenu nauni$ metoda, usmjerene na sti anje novi$ saznanja, ijom se praktinom primjenom obezbje-uje razvoj proizvoda, odnosno te$nolokog postupka. Potrebno je istai da se nova saznanja ne odnose samo na te$niko&te$noloka podruja, kako se to uobiajeno misli, ve i na druge oblasti, kao to su; prodaja, marketing, finansije, organiza ija, menadment, i sl. 'e-utim, u kontekstu stratekog menadmenta2 u ovoj knjizi istraivanje se tretira kao napor usmjeren na nova te$niko&te$noloka saznanja. /sto tako, kada je rije o istraivanju, treba istai da se u literaturi 0 171 najee pravi razlika izme-u fundamentalni$ 0osnovni$1 istrivanja, na jednoj strani, i primjenjeni$ 0funk ionalni$1 istraivanja, na drugoj strani. Pri tome se pod fundamentalnim istraivanjima podrazumijevaju aktivnosti usmjerene na pomjeranje grani a nauni$ saznanja. Kod ovi$ istraivanja se kao primarni motiv istraivanja javlja elja istraivaa za potpunijim saznanjem i razumijavanjem predmeta istraivanja. Praktina primjena rezultata istraivanja je u drugom planu. Primijenjena istraivanja obu$vataju aktivnosti usmjerene na rjeavanje praktini$
?:

problema, na bazi rezultata fundamentalni$ istraivanja. <o je svrsis$odna djelatnost sa iljem sti anja saznanja, koja se neposredno odnose na stvaranje odre-eni$ proizvoda ili proizvodni$ postupaka. +ok bazina nauna istraivanja rezultiraju naunim otkriima, proizvodi primijenjeni$ istraivanja mogli bi se nazvati te$niko& te$nolokim otkriima. 5azvoj oznaava sistematsko koritenje novi$ ili raniji$ saznanja u praktine svr$e & proizvodnju novi$ i poboljanje postojei$ proizvoda, te$noloki$ postupaka, materijala, i sl. 5azvojne aktivnosti u osnovi rezultiraju iz fundamentalni$, a neposredno iz primjenjeni$ istraivanja. <o je, ustvari, prevo-enje ideja i otkria koja rezultiraju iz fundamentalni$ i primjenjeni$ istraivanja u komer ijalne proizvode. * tim u vezi, treba istai da svi problemi nisu rijeeni aktivnostima koje su pret$odile razvoju. !aprotiv, da bi se dolo do praktine primjene rezultata istraivake djelatnosti, nuno je rijeiti niz preostali$ praktini$ problema, te$nike, a naroito ekonomske prirode. Ponekad su to znaajni problemi, te je zbog toga esto posve nesigurno da li e se i kada e se ostvariti oekivani ekonomski rezultati. /, to je posebno vano napomenuti, razvojem se LotkrivaM ekonomska dimenzija ukupne predmetne istraivako&razvojne aktivnosti. Kada je rije o ulozi istraivako&razvojne funk ije u dostizanju efikasnosti preduzea, u literaturi se istie da je ona dvostruka; Prvo, funk ija istraivanja i razvoja utie na efikasnost dizajniranjem proizvoda koji se lake proizvode. <o se postie smanjenjem broja dijelova, odnosno sklopova proizvoda, to se odraava na skraeno vrijeme sklapanja finalnog proizvoda. *kraeno vrijeme proizvodnje znai bolju produktivnost i niu ijenu kotanja. +rugi pojavni oblik doprinosa istraivako&razvojne funk ije efikasnosti jeste kroz unapre-enja te$nolokog postupka, to vodi ka fleksibilnoj proizvodnji. 2 uti aju fleksibilne proizvodnje na efikasnost preduzea bilo je rijei ranije. +a bi istraivako&razvojna funk ija obezbjedila svoj doprinos efikasnosti preduzea, top menadment mora obezbijediti neop$odne resurse za njenu efikasnost. U najoptijem smislu moe se rei da je efikasnost sutinski pojam za nauku i te$nologiju, kojim se izraava koliko su produktivna sredstva uloena u istraivanje i razvoj unutar pri$vatljivog vremenskog limita. <o je, ustvari, sposobnost preduzea da transformie istraivako&razvojne poten ijale u inovativna rjeenja, a stepen usaglaenosti ti$ rjeenja sa za$tjevima okruenja izraava se efektivnou. Uspjenost istraivako razvojne funk ije, bilo da je ona posmatrana kroz njen doprinos efikasnosti preduzea putem poveane produktivnosti, smanjeni$ trokova ili fleksibilnom proizvodnjom, podrazumijeva minimalan istraivako&razvojni poten ijal, koji je potreban i dovoljan za postizanje eljeni$ istraivako&razvojni$ rezultata u eljenim rokovima.<aj kritini 0minimalni1 nivo kapa iteta predstavlja tzv. kritinu istraivaku masu, bez koje su islraivako&razvojni napori neefikasni. Kritinu istraivaku masu, kao stvaralaki poten ijal, sainjavaju elementi bez koji$ se ne moe ostvariti funk ija istraivanja i razvoja. !ji$ ine, prije svega, istraivaki kadrovi, adekvatna oprema, finansijska sredstva iz dugoroni$ izvora. "udui da sve ove elemente treba povezati u jednu organiza ionu jelinu, i u njoj stvoriti istraivaku 0stvaralaku1 klimu, to su i organiza ija i stvaralaka klima elementi kritine istraivake mase.2vo su bitni inio i, elementarni uslovi za permanentnu istraivako&razvojnu aktivnost u preduzeu, bez koji$ se ne moe govoriti o njoj kao funk iji. 'enader funk ije istraivanja i razvoja mora odrediti kada e se napustiti postojea te$nologija, i kada e se razvijati ili adaptirati nova te$nologija. 5i $ard 8oster, iz poznate konsultantske kue L' KinseG and BompanGM, stoji na stanovitu da
?7

zamjene jedne te$nologije drugom 0te$noloki diskontinuitet1 je est i strateki vaan fenomen. <akav diskontinuitet se javlja kada se nova te$nologija ne moe jednostavno koristiti da bi se njome pojaala postojea te$nologija. U takvim uslovima stvarna zamjena postojee te$nologije novom pokazuje bolje performanse. Fa svaku te$nologiju, u okviru date oblasti ili grane, slijedei 8ostera, moe se rei da ima oblik krive *, to znai da se vremenom smanjuju njene performanse u odnosu na ulaganja u njen razvoj, i ona kao takva mora biti zamijenjena. Ulaganja u istraivanje i razvoj novi$ te$nologija, generalno, nakon izvjesnog vremena, poinju da daju visoke rezulate, da bi vremenom daljna ulaganja imala smanjene efekte do momenta kada su daljna ulaganja nera ioanalna, i zbog toga. takva te$nologija biva zamijenjena novom. Poetak istraivaki$ napora na novoj te$nologiji datira jo iz vremena kada su performanse postojee te$nologije bile maksimalne, iz prostog razloga to se zna da svaka te$nologija ima svoj vijek, i jednog dana mora biti zamijenjena. E. U.rav#$a,$e #$/d(+!m re(/r(!ma i e4!+a(,o() Djudski resursi su najvanija komponenta ukupni$ resursa preduzea. 2tuda i funk ija upravljanja ljudskim resursima predstavlja vanu strateku komponentu opte sposobnosti preduzea. 2va funk ija, naime, moe da odredi uspje$ ili propast nekog preduzea. Kada je rije o efikasnosti preduzea, treba podvui da je produktivnost zaposleni$ jedna od njeni$ kljuni$ determinanti. Fadatak funk ije upravljanja ljudskim resursima jeste poveanje produktivnosti zaposleni$, da bi na taj nain najdirektnije doprinijela efikasnosti preduzea. *pe ifinost funk ije upravljanja ljudskim resursima ogleda se u tome to ona svojim radom neposredno utie na efikasnost ostali$ funk ija u preduzeu. 2tuda uspjenost upravljanja ljudskim resursima ima viestruko pozitivne efekte, kao to se slabosti u radu ove funk ije, tako-er, viestruko negativno odraavaju na poslovanje preduzea u jelini. *voj doprinos efikasnosti preduzea, funk ija upravljanja ljudskim resursima ostvaruje; treningom zaposleni$, samoupravnim timovima i nagra-ivanjem za uspjene rezultate rada. U savremenim organiza ionim kon eptima, sve manje se istie prijem kadrova kao primarna uloga ove funk ije. !aime, kadrovsko popunjavanje se preputa organiza ionim jedini ama koje imaju potrebu za novim kadrovima, pri emu im ova funk ija znaajno pomae. Primarni zadatak menadera upravljanja ljudskim resursima, u tom kontekstu, jeste poboljanje uskla-enosti izme-u zaposleni$ i poslova. <o se postie auriranjem opisa poslova, i to ne samo zbog potreba adekvatne selek ije kadrova, treninga i usavravanja kadrova, nagra-ivanja, pregovaranja sa sindikalnim organiza ijama, ve i zbog uvida u ljudske resurse i nji$ovu primjerenost poslovnim i razvojnim iljevima preduzea. "a kao to preduzee mora znati broj, tip i kvalitet svoje proizvodne opreme, ono tako-er, moda i prioritetnije, mora poznavati svoje zaposlene, znanja i vjetine kojima oni raspolau. !aime, poslovi i zada i se stalno mijenjaju, a samim tim se mijenja i potrebno znanje i vjetine za nji$ovo uspjeno izvrenje. Fadatak funk ije upravljanja ljudskim resursima jeste stalno uskla-ivanje ovi$ kategorija, to se pored ostalog postie permanentnim treninzima zaposleni$, fleksibilnom organiza ijom i razliitim sistemima motiviranja zaposleni$. <rening zaposleni$ je nain poboljanja znanja, opti$ i spe ijalni$ vjetina pojedina a, kojima se oni osposobljavaju za uspjeno izvrenje zadataka, bilo kao pojedin i, bilo kao tim. !a taj nain se poboljava nji$ova produktivnost, odnosno efikasnost preduzea.
?9

*amupravljaki timovi su gra-evinski blokovi savremeni$ organiza ioni$ struktura, u kojima je naglaena $orizontalna, a potpuno ili skoro potpuno poravnana vertikalna koordina ija. Fada i menadmenta su prebaeni na najnie nivoe. Ieina zaposleni$ radi u multidis iplinarnim, samorukovodeim timovima koji su usmjereni na poslovne pro ese. *amoupravljaeki timovi su relativno noviji fenomen u poslovnom svijetu. 2vaj organiza ioni oblik se javlja @C&ti$ godina prolog vijeka, a prva iskustva su ostvarena u nekoliko stotina firmi u Kanadi i U*4, od koji$ su najpoznatije; 4<Q<, ]eroV, 3eneral 'ills, 8ederal HVpress, 5Gder *Gstems, 3eneral Hle tri , i dr. 'e-utim, uvo-enje samoupravni$ timova poinje naglo da se iri i u kompanijama sa drugi$ podruja, kao to su, re imo, Iolvo u ,vedskoj, <oGota u #apanu, i sl. *amoupravljaki timovi se obino sastoje od pet do trideset radnika, sa razliitim kvalifika ijama, koji preuzimaju izvrenje ukupnog zadatka proizvodne elije u kojoj oni rade. 2ni se me-uosobno zamjenjuju na poslovima, rotiraju poslove, preuzimaju upravljake obaveze, kao to su raspored poslova i odmora, naruivanje materijala, prijem novi$ lanova u tim, i sl. Pozitivni efekti uvo-enja samoupravljaki$ timova jesu rapidan rast produktivnosti do 7C>, i vie, te sutinski porast kvaliteta proizvoda. !aime, eliminisanjem supervizora i uopte vertikalne koordina ije, znaajno je poveana brzina rada i efikasnost. Potrebno je krae vrijeme da bi se odgovorilo na odre-ene za$tjeve, prije svega, za$tjeve kupa a. Hlimina ijom ili smanjenjem barijera izme-u organiza ioni$ dijelova preduzea, zaposleni stiu uvid u ukupni zadatak preduzea i osposobljavaju se za bolji, vlastiti doprinos njegovom izvrenju. 4dministrativni trokovi su umanjeni, jer sami timovi preuzimaju administrativne zadatke. !aravno, $orizontalna struktura ima i svoji$ slabosti. <ako re imo, prelaz na ovaj oblik organiza ije moe biti teak i dug pro es, jer samo definisanje pro esa podrazumijeva ukljuivanje svi$ timova, to je veoma za$tjevno. Fatim, srednji sloj menadera moe, zbog stra$a od gubitka posla, predstavljati snaan otpor uvo-enju samoupravljaki$ timova. !ajzad, postoji opasnost da e preduzee, uvo-enjem fleksibilni$ elija, kojima upravljaju samoupravni timovi, izgubiti orijenta iju i povezanost sa stratekim iljevima, to moe rezultirati veoma negativnim implika ijama. !agra-ivanje ostvareni$ rezultata & Povezanost izme-u produktivnosti, rezultata rada i sistema nagra-ivanja je sasvim logina. 'e-utim, ovo pitanje je veoma osjetljivo s obzirom na izbor visine i naina nagra-ivanja, kao i na samu povezanost pojedini$ performansi i nagrada za nji$ovo postizanje. * tim u vezi je pitanje koji e se rezultati rada vezati za pojedin e, a koji za tim. !adalje, veoma bitno pitanje jeste odnos izme-u novanog i nenovanog nagra-ivanja. !aime, nije rijedak sluaj da pojedini obli i nenovanog nagra-ivanja za pojedine zaposlene, pogotovo za one sa viim standardom, koji su rjeili egzisten ijalna pitanja, imaju vee efekte u odnosu na novane. !enovani obli i nagra-ivanja mogu biti; vei uti aj u postupku donoenja odluka, posebno opremljen radni prostor, parking za kola, upotreba firmini$ kola, prikljuak na internet, povean broj dana odmora, fleksibilno radno vrijeme, mogunost zaposlenja lana porodi e u istom preduzeu, i sl. I. I,4ra()r/+)/ra ! e4!+a(,o() 4ko se infrastruktura s$vati kao sistem koji povezuje nabrojane i druge aktivnosti preduzea, povezane sa njegovom efikasnou, onda i samu infrastrukturu valja posmatrati kao faktor koji moe uti ati na samu efikasnost. !aime, infrastrukturom je mogue obezbijediti bolju efikasnost dobrom koordina ijom me-u funk ijama, i to,
?)

kako boljim pojedinanim doprinosima, tako i postignutim sinergetskim efektima. !aravno, glavna uloga u obezbje-enju bolje efikasnosti preduzea kroz infrastrukturu pripada top menadmentu. Fada i lidera jesu da artikulie viziju koja e podstai sve funk ije preduzea da u svoj fokus stave porast efikasnosti. !ije dovoljno unaprijediti efikasnost jedne ili dvije funk ije preduzea, a ne ostali$. "ez ujednaeni$ napora u prav u superiorne efikasnosti svi$ funk ija nije mogue ostvariti takvu efikasnost preduzea kao jeline. Fadatak stratekog vr$a preduzea jeste upravo obezbje-enje koordina ije i saradnje medu funk ijama, usmjerene ka efikasnosti preduzea.

I I . KVALITET KAO TEMELJNI OSLONA& KONKURENTSKE PREDNOSTI PREDU5EBA

%. Po$am +va#!)e)a U literaturi se kvalitet definie na veoma razliite naine, me-utim, svi ti razliiti obli i defini ija kvaliteta se mogu svesti na dvije grupe. Prva, koja kvalitet definie sa internog aspekta, i druga, koja kvalitet posmatra sa eVternog aspekta, u svjetlu potroaeve per ep ije o kvalitetu. /nterni pogled na kvalitet polazi od stanovita po kojem se kvalitet izraava stepenom prilago-enosti proizvoda, odnosno usluge, internim mjerilima i spe ifika ijama. +akle, to je proizvod vie prilago-en unaprijed zadatim kriterijumima2 to je on kvalitetniji, i obrnuto. !a ovaj nain je naglaena kontrola razliiti$ pro esa u preduzeu. s iljem utvr-jivanja odstupanja od zadati$ kriterijuma. Kvalitet proizvoda ili usluga, prema ovom kon eptu, odre-en je stepenom podudarnosti proizvoda sa te$nikim spe ifika ijama i slinom dokumenta ijom. U krajnjem, ovaj pristup moe rezultirali smanjenim trokovima kvaliteta, ali sa stanovita ukupnog poslovanja to nije dovoljno. Tini se da je u poslovnoj praksi bosansko$er egovaki$ preduzea utemeljen stav da je ovakav pogled na kvaliet prevazi-en, to je sasvim u redu. +rugi mnogo vaniji, savremeniji2 trino dimenzionirani stav o kvalitetu jeste uvaavanje per ep ije potroaa o vrijednosti proizvoda, odnosno usluge. Kupa koji kupuje proizvod, ili koristi uslugu, ima odre-ene potrebe i oekivanja da te potrebe zadovolji kupljenim proizvodom, ili uslugom. *tav kup a o stepenu zadovoljenja ti$ njegovi$ potreba i oekivanja je presudan za kvalitet proizvoda, odnosno usluge. !aravno, proizvo-a mora voditi rauna o podudarnosti proizvoda s te$nikom dokumenta ijom, o kvalitetu konstruk ije proizvoda i o njegovoj pouzdanosti, ali posljednju rije o proizvodu da je njegov korisnik. Pri tome treba imati na umu da se pod korisnikom proizvoda podrazumijevaju ne samo vanjski kup i, ve i zaposleni u preduzeu, koji u svom radu koriste poluproizvode kao fazne proizvode pret$odni$ faza. U istoj mjeri valja pri$vatati i nji$ov stav o kvalitetu, kao i stav vanjski$ kupa a. 1. Od,o( +va#!)e)a .ro!0voda ! .ro!#)a>!#,o()! .red/0e"a PIMS 0LProfit lmap t of 'arket *trategGM1 0191 je poznato istraivanje koje je zapoeto krajem ezdeseti$ godina u L3eneral Hle tri M&u, s iljem identifika ije faktora rentabilnosti, prvobitno u :CC dijelova ove korpora ije. 'e-utim, vrlo brzo ovaj projekat je izaao iz okvira L3eneral Hle tri M&a i u ranim sedamdesetim godinama se proirio na :.?CC strateki$ poslovni$ jedini a u U*4, Kanadi i nekoliko evropski$ drava. *$odno ovakvim ambi ijama, projekat je bio dodijeljen 'arketing * ien e /nstitute, pri Earvard "usiness * $ool2 a kasnije je formiran i poseban institut &
??

6*trategi Planning /nstitutM u Kembridu, 0'assa $ustes1 U*4. 2snovna vrijednost ovog projekta jeste njegova baza podataka koja se koristi da se odrede faktori koji su u pozitivnoj i negativnoj korela iji sa prinosom na investi ije. +a bi se faktor uzeo u razmatranje potrebno je da zadovolji slijedea tri za$tjeva; 11 da je u korela iji od stratekog znaaja sa prinosom na investi ije, :1 korela ija mora imati smisla, odnosno mora da bude logina i znaajna i 71 postavlja se pitanje da li postoji teorija koja pomae da se objasni veza izme-u posmatranog faktora i profitabilnosti. 2d 7C identifikovani$ faktora prema P/'* kon eptu, najvei pozitivni uti aj na prinos na investi ije imaju trino uee i kvalitet proizvoda i usluga. 'e-u faktorima koji imaju visoku negativnu korela iju su intenzivnost kapitala, nivo zali$a i stopa po kojoj se uvode novi prizvodi. +akle, prema ovom opsenom istraivanju, dolo se do zakljuka da me-u 7C identifikovani$ faktora koji imaju pozitivan ili negativan uti aj na profitabilnost2 kvalitet prozvoda je me-u prvima koga karakterie pozitivna korela ija. !aravno, pored pozitivne korela ije izme-u prinosa na investi ije i kvaliteta, ne bi se moglo zakljuiti da se profitabilnost moe postii samo visokim kvalitetom proizvoda, odnosno usluga. 4li, vjerovatnoa da neka strateka poslovna jedini a koja nudi proizvode loeg kvaliteta postigne veliku profitabilnost. znaajno je manja nego u sluaju strateke poslovne jedini e sa veoma kvalitetnim prizvodima ili uslugama. 2tuda se, sasvim razumljivo, sistematino pristupa osiguranju kvaliteta proizvoda. 3. S!()em! o(! /ra,$a +va#!)e)a Kvalitet proizvoda se moe osigurati na razliite naine. 'e-utim, svi ti naini mogu se podijeliti u dvije grupe, i to; kontrolom kvaliteta i sistemom kvaliteta. Prvi nain je baziran na tradi ionalnom 0internom1 pristupu kvalitetu, po kome se kvalitet prozvoda mjeri stepenom njegove podudarnosti sa unaprijed zadatim spe ifika ijama kvaliteta. Prema ovom pristupu, kvalitet se osigurava kontrolom na ulazu 0materijal i ostali inputi1 u pro es proizvodnje, u me-ufazama 0poluproizvodi1 i na izlazu iz proizvodnje 0gotovi proizvodi1. Prema ovom kon eptu, kada se utvrde nedozvoljena odstupanja od zadati$ za$tjeva prema spe ifika ijama, pristupa se korek iji ili, ako to nije mogue, odba ivanju materijala faznog ili finalnog proizvoda. +rugi nain jeste savremeni pristup kvalitetu, koji znai preventivu za kvalitet u svim fazama razvoja proizvodnje i upotrebe proizvoda, kako bi se sprijeio nastanak greke. +akle, greke se ne utvr-uju, ve spreavaju. 2vakav sistemski pristup osiguranja kvaliteta podrazumijeva; Z da se sve funk ije u preduzeu i njegovoj okolini ukljue u poslove kojima se osigurava kvalitet proizvodaA Z efikasnu koordina iju top menadmenta na poslovima kvalitetaA Z ruenje Ldebeli$ zidovaM kojima se razdvajaju pojedine funk ije i nji$ovo povezivanje u odgovornosti prema kvalitetuA Z jasno definisanje odgovornosti za poslove u sistemu kvalitetaA Z izradu studija sposobnosti pro esa u proizvodnji i nabav i u odnosu na za$tjevani kvalitetA Z efikasan informa ioni sistemA Z obrazovanost svi$ radnika i nji$ovu motivisanost za kvalitetA Z sistematsko nadziranje sistema, pro esa i proizvoda. $.1. Siste! totalnog upravljanja kvaliteto! ,T-./ 'etod poznat kao Ltotalno upravljanje kvalitetomM ukljuuje kvalitet kao vrijednost kroz sve aktivnosti u preduzeu. Potpuno upravljanje kvalitetom moe se ukratko
?=

definisati kao; & & & kontinuirano zadovoljavanje utvr-eni$ za$tjeva kupa a, po najniim trokovima, i osloba-anjem poten ijala svi$ zaposleni$.

<o praktino znai; & kup i odluuju ta je kvalitet proizvoda, & ukupni trokovi kvaliteta smanjuju se primjenom prin ipa Luradi ispravno prvi put i svaki putM, & motiva ija i obrazovanje za kvalitet svi$ zaposleni$ omoguava potpunu provedbu <Y'&a. Kon ept je jednostavan; radni i, a ne samo menaderi, snose odgovornost za dostizanje standarda kvaliteta. !ema vie odjeljenja za kontrolu kvaliteta, ili nekog drugog formalnog sistema kontrole, koji je zaduen za provjeru dijelova i poboljanje kvaliteta& Preduzea treniraju svoje radnike, a poslije njima povjeravaju da oni sami ukljue kvalitet u sve to rade. +akle, totalno upravljanje kvalitetom u fokus stavlja porast kvaliteta angaovanjem svi$, podvlaenjem da sve opera ije u preduzeu treba da su orijentisane ka tom ilju. 8ilozofija preduzea podrazumijeva koopera iju razliiti$ funk ija da bi se to uspjeno postiglo. !astanak i razvoj kon epta totalnog upravljanja kvalitetom je vezan za imena kao to su %. Hdvards +eming2 #osep$ #uran, P$ilip BrosbG i 4. I. 8eigenbaum. 5ije je o autorima koji su razvili kon ept totalnog upravljanja kvalitetom u U*4, ali su i$ u #apanu objeruke pri$vatili i usvojili sve pozitivne efekte primjene ovog sistema. 1. :. 7. 9. ). 8ilozofija <Y', artikulisana od strane +eminga2 se zasniva na slijedei$ pet koraka; Poboljani kvalitet podrazumijeva da trokovi budu nii, jer je manje ponovljenog rada, rje-e su greke, rje-a prolongiranja i bolje koritenje vremena i materijala. Porast produktivnosti kao rezultat porasta kvaliteta. "olji kvalitet vodi ka veem trinom ueu, to omoguava porast profitabilnosti. *ve ovo vodi ka porastu produktivnosti i opstanku na tritu 0opstanku u biznisu1. +akle, preduzee kreira vie radni$ mjesta.

/nae, +eming je identifikovao 19 poznati$ postavki, koje bi mogle biti dio bilo kog <Y' programa. <o su; 1. Konstantnost ilja :. 8ilozofija adaptiranja 7. !e pouzdati se u masovnu kontrolu 9. !e konkurisati iskljuivo niskom ijenom ). Konstantno poboljanje ?. <rening =. Io-stvo @. Korektnost (. Hlimina ija barijera 1C. Hlimina ija opomena 11. Hlimina ija normi 1:.Ponositost na vjetinu zavravanja poslova 17.Hduka ija i ponovni treninzi
?@

19. 4k ioni plan +eming je inae konstantno mijenjao ove postavke, vjerujui da je to u funk iji kontinuiranog poboljanja kvaliteta. 2vo je verzija iz 1((C. /nteresantna je 19&a postavka & ak ioni plan za izvrenje transforma ije, u okviru koje ovaj autor prezentira krug, u literaturi poznat kao L+emingov krugM. +emingov krug ilustruje osnovna etiri koraka, koji se stalno ponavljaju u pro esu upravljanja kvalitetom. <i kora i su; planiraj, uradi, provjeri i popravi. 2ni se stalno ponavljaju, ali uvijek iznova na novom, viem nivou kvaliteta, ime se postie trajno poboljanje. 2vo je jedna od kljuni$ postavki <Y'. +emingov krug se pojavljuje na svim nivoima pro esa proizvodnje, od pojedinani$ elemenata pa do ukupnog proizvodnog pro esa. *utina +emingovog pristupa jeste da su greke, defekti i slab kvalitet materijala nepri$vatljivi, i treba da budu eliminisani. Kvalitet, prema ovom tvor u sistema totalnog upravljanja kvalitetom, mogao bi se poboljati posveivanjem vie panje superviziji rada sa radni ima, osposobljavajui i$ adekvatnim vjetinama za poslove koje obavljaju. !adalje, menadment bi mogao kreirati okruenje u kome e zaposleni slobodno iznositi probleme u vezi sa kvalitetom, i svoje stavove vezanim za nji$ovo rjeavanj . +eming isto tako vjeruje da bi radne norme trebale da ukljuuju, ne samo brojeve ili koliinu, ve bi trebalo da ukljuuju i postavke o kvalitetu, a sve u ilju promo ije proizvodnje bez greaka. #osep$ #uran iznosi svoju tzv. L<$e #uran <rilogGM, koja obu$vata; 1. Planiranje kvaliteta; & 2dre-ivanje iljeva & /dentifika ija potroaa i nji$ovi$ potreba & 5azvoj proizvoda i pro esa. :. Kontrola kvaliteta; & Irednovanje performansi & Kompara ija iljeva i adapta ija. 7. Poboljanje kvaliteta; & Uspostavljanje performansi & /dentifikovanje projekata i timova & 2bezbje-enje resursa i treninga & Uspostavljanje kontrola. <rei guru kvaliteta P$ilip BrosbG predlae 19 koraka kvaliteta; 2baveza menadmenta <im za poboljanje kvaliteta 'jerljivost kvaliteta <rokovi razvoja kvaliteta !agra-ivanje kvaliteta Korektivna aktivnost 2dbor LFero&defe tsM <rening supervisora +an LFero&defe tsM 2dre-ivanje ilja 2tklanjanje uzronika greaka Priznavanje *avjet kvaliteta Uraditi jednom
?(

1. :. 7. 9. ). ?. =. @. (. 1C. 11. 1:. 17. 19.

U literaturi ima pokuaja da se prona-u zajedniki aspekti ovi$ i drugi$ kon epata kvaliteta. #edan od takvi$ jeste i pokuaj <$omas&a B. PoKell&a 0231, koji iznosi 1: aspekata zajedniki$ za <Y' i Programe kontinuiranog poboljanja; 1. 2dano vo-stvo; skoro vjerski, beskompromisna dugorona odanost top menadmenta filozofiji, koja je obino pod imenom kao <Y', B/ 0kontinuirano poboljanje1 ili Y/ 0poboljanje kvaliteta1A :. Pri$vatanje i komunika ija sa <Y'; koritenje sredstava, kao to su misija, izjava, teme ili sloganiA 7. "lii odnos prema kup ima; determinisanje kupevi$ za$tjeva i nji$ovo pri$vatanje, nezavisno od toga ta trai nji$ovo izvrenjeA 9. "lii odnos sa dobavljaima; radei neposredno i kooperativno sa dobavljaima, osuguravajui da oni obezbijede inpute koji odgovaraju za$tjevima kup a za nji$ovu krajnju potronjuA ). "en $marking; istraivanje i posmatranje operativne najbolje prakseA ?. Poboljanje treninga; obino ukljuuje <Y' prin ipe, timski rad i rjeavanje problemaA =. 2tvorena organiza ija; fleksibilnost zaposleni$, osnaen rad u timu, otvorena $orizontalna komunika ija, bez tradi ionalne $ijerar$ijeA @. 2punomoenost zaposleni$; poboljati ukljuivanje zaposleni$ u dizajniranje i planiranje i dati im veliku autonomnost u odluivanjuA (. 'entalitet Lnula&defekataM; uvesti sistem koji iskljuuje defekte prije nego to nastanu, radije nego kroz kontrolu i naknadne popravkeA 1C. 8leksibilna proizvodnja; moe ukljuiti Ljust&in&timeM sistem upravljanja zali$ama, proizvodne elije, statistiki pro es kontrole, dizajniranje eksperimenataA 11. Poboljanje pro esa; redu iranje otpada i vremena u svim oblastima kroz me-uA odjeljenski pro es analizeA 1:. 'jerenje; iljna orijenta ija, interes za bazu podataka, neprekidno mjerenje performansi, esto koristei statistike metode. $.2. '!ple!entacija siste!a T-.0a Pro es implementa ije sistema L<otalnog upravljanja kvalitetomM podrazumijeva pridravanje prin ipa <Y'&a kao to su; & utvrditi trite preduzea i pri$vatiti za$tjeve kupa a, & uspostaviti odnose proizvo-a & kupa , unutar i izvan preduzea, bez slabi$ karika u lan u, & raditi ispravno prvi put i svaki put, & programirati kontinuirano poboljanje kvaliteta i pri$vatiti kva$tet proizvoda kao Lpokretni i stalno rastui iljM, & sistematino i dokumentirano informirati o kvalitetu, & provoditi kontinuirano obrazovanje o kvalitetu, za pozitivan odnos prema kvalitetu, motivisanost za kvalitet, osposobljenost za radno mjesto i upoznavanje novi$ metoda osiguranja kvaliteta, & temeljni prin ip mora biti da rukovodstvo preduzea ini ira i stalno provodi <Y'. /mplementa ija sistema <Y'&a, pored pridravanja pret$odni$ prin ipa, podrazumijeva blisku koopera iju izme-u svi$ funk ija u preduzeu, u ilju postizanja zajednikog ilja & poboljanja kvaliteta.

=C

$.$. 'zgradnja organizacijske opredjeljenosti za kvalitet "ez opredjeljenja svi$, koji na odre-eni nain mogu uti ati na realiza iju kon epta <Y'&a, nije mogue postii potpuni uspje$ u osiguranju kvaliteta. <ako je poznata firma L]eroVM, kada je otpoela sa programom kvaliteta 1(@7 godine, prvo izvrila obuku radne snage, od top menadmenta do neposredni$ izvrila a, na proizvodnim linijama 0o vanosti <Y'&a i njegovim glavnim postavkama1. Prvo se krenulo od top menadmenta 0ukljuujui i generalnog menadera1, pri emu je svaki lan dobio zadatak da, nakon vlastite obuke, trenira grupu menadera na niem nivou organiza ione strukture. 2vaj pro es je nastavljen niz organiza ione $ijerar$ijske ljestvi e, sve dok svi$ 1CC.CCC zaposleni$ nije prolo kroz osnovni trening <Y'. <op menadment je zajedno sa odjelom za upravljanje ljudskim resursima, koji je bio zaduen za organiza iju i te$niku treninga, bio odgovoran za ovaj pro es. $.$.1. 1okusiranje na kupca /majui u vidu da savremeni kon ept o kvalitetu u prvi plan stavlja kup a i njegovu per ep iju o vrijednosti proizvoda, <Y' mora u prvi plan staviti kup a i njegove za$tjeve. !aravno, imajui u vidu prirodu aktivnosti marketing slube i njenu bliskost sa kup ima, ona bi trebala da igra glavnu ulogu u ovome. 'arketing sluba bi trebala da identifikuje ta kup i ele, koje karakteristike i kvalitet proizvoda, u usposredbi sa onim ta preduzee nudi. 'oe se utvrditi da postoji tzv. gap u kvalitetu. !akon toga, marketing zajedno sa ostalim funk ijama u preduzeu, pravi plan kako razrijeiti tu razliku izme-u traenog i ponu-enog kvaliteta. $.$.2. 2alaenje naina za !jerenje kvaliteta *ljedei imperativ svakog <Y' programa jeste kreiranje naina mjerenja kvaliteta. <o je u proizvodnim preduzeima relativno lako, jer se kvalitet moe izraavati napravljenim grekama u odnosu na odre-eni broj proizvoda. 2vakav nain mjerenja kvaliteta u uslunim preduzeima je, naravno, tei, to ne znai da se i tu ne moe nai nain utvr-ivanja promjena u kvalitetu. <ako banke esto, kao mjeru kvaliteta svoji$ usluga, uzimaju broj korisnika usluga koji su napustili banku u odre-enom periodu, broj pogreni$ izvjetaja na, re imo, $iljadu klijenata, itd. $.$.$. 'denti)ikacija de)ekata i vra anje do nji3ovi3 uzroka +efektni proizvodi esto nastaju u proizvodnom pro esu. Fadatak <Y'&a jeste identifika ija ti$ greaka i vraanje na izvor nji$ovog nastanka, a sve u ilju da se greke u narednom prozvodnom iklusu ne ponove. Ponekad se treba vratiti i na sam ulaz u pro es proizvodnje, te je zbog toga menadment materijala odgovoran za to. 2tuda je sistem Mjust&in&timeS, kao sistem upravljanja zali$ama, dio <Y' sistema. Koristei Mjust&in&timeS sistem, defektni ulazni elementi ne stoje na zali$ama, ve se unose odma$, a to znai i greke se odma$ utvr-uju. $.$.4. 'zgradnja odnosa sa dobavljai!a "udui da se kao uzrok defektni$ proizvoda esto javljaju ulazni elementi, razumljivo je to se odgovornosti za kvalitet prema kon eptu <Y'&a proiruje do sami$ dobavljaa ulazni$ elemanata. U ilju unapre-enja kvaliteta svoji$ proizvoda, preduzee mora u politi i nabavke; 011 ograniiti broj dobavljaa do nivoa mogunosti, da ima uvid u kvalitet ulazni$ elemenata koje nabavlja od nji$ i 0:1 da izgra-uje dugorone kooperativne odnose sa dobavljaima. *ve je ovo u funk iji prenoenja odgovornosti za kvalitet svoji$ proizvoda i na dobavljae, sugeriui im uvo-enje <Y'
=1

i drugi$ sistema u nji$ovom poslovanju. !a ovaj nain preduzee se rastereuje investi ija i drugi$ napora, prenosei i$ na dobavljae, uz istovremeno osiguranje kvaliteta svoji$ proizvoda. $.$.*. 4izajniranje proizvoda za laku proizvodnju Iie komponenata proizvoda i vie faza u montai sloenog proizvoda, znai vie mogunosti da se naprave greke u proizvodnji. +izajniranjem proizvoda sa manjim brojem dijelova olakava montau i smanjuje mogunost pravljenja greaka. 2bje faze, kako istraivanje i razvoj proizvoda, tako i njegova proizvodnja, treba da imaju u vidu ove postavke, vezane za kvalitet proizvoda. $.$.+. S!anjenje barijera iz!eu )unkcija *istem totalnog upravljanja kvalitetom podrazumijeva organiza ioni kon ept koji smanjuje, ili ak eliminie barijere me-u funk ijama. /zrazita je $orizontalna koordina ija me-u funk ijama, kao naprimjer, istraivanje i razvoj i proizvodnja, u funk iji proizvodnje jednostavni$ proizvoda, ili marketinga, istraivanja i razvoja i proizvodnje u funk iji smanjenja gapa u kvalitetu, itd. 8unk ija upravljanja ljudskim resursima, koja je zaduena za organiza iju <Y' treninga u postupku njegovog kreiranja i organiza ije, treba da sara-uje sa ostalim funk ijama. =. S)a,dard! +va#!)e)a (er!$e ISO JKKK *tandardi kvaliteta serije /*2 (CCC su me-unarodni standardi koji predstavljaju minimum za$tjeva koje mora zadovoljiti sistem kvaliteta. 'e-unarodna organiza ija za standardiza iju 0/*21, posredstvom svog <e$nikog komiteta 0/*2R<B 1=?1, zapoela je 1(=(. godine rad na standardiza iji i $armoniza iji u podruju sistema osiguranja kvaliteta i na odgovarajuim te$nologijama kvaliteta. 2va organiza ija je u toku svog rada koristila iskustva dotadanji$ stanadarda, a naroito britanskog stanadarda sistema kvaliteta "* )=)C, koji je izdat 1(=(. Prvo izdanje standarda sistema kvaliteta serije /*2 (CCC se pojavilo 1(@=, a ve 1((9 godine, a potom i :CCC. godine, objavljena su izmjenjena i dopunjena izdanja /*2 (CCC. /*2 (CCC su standardi koji prevazilaze te$nike norme. <o je poslovno i strateko pitanje preduzea, te je kao takvo predmet razmatranja stratekog menadmenta. *tandardi /*2 (CCC, kao to je istaknuto, predstavljaju minimum za$tjeva u pogledu kvaliteta, propisujui smjerni e kako i$ valja primjenjivati, ali ne i kako e se postavljeni za$tjevi rjeavati. *tandardi /*2 (CCC su opti, to znai da se mogu koristiti u svim industrijskim granama, ali i u drugim podrujima. +akle, standardi se ne odnose na neka spe ifina industrijska ili ekonomska podruja, ve su neovisni od bilo kakve spe ifinosti. / sam pojam proizvod, prema standardima /*2 (CCC, se definie kao rezultat meterijalini$ ili nematerijalni$ pro esa, ili nji$ove kombina ije. "ez obzira da li je rije o proizvo-akoj industriji, obradi metala, elektroni i, $emijskoj industriji, transportu, bankarstvu, zdravstvu, osiguranju, informatikoj industriji, i sl., /*2 (CCC daje model sistema kvaliteta. /sto tako, prin ipi na kojima baziraju za$tjevi /*2 (CCC su primjenjivi, kako u malim preduzeima sa :&7 zaposlena, tako i u me-unarodnim korpora ijama, sa desetinama $iljada zaposleni$. Upravo zbog opte primjenjivosti, ponekad se u raspravama mogu uti i primjedbe na raun manjkavosti standarda i nji$ovim ogranienjima u pro esu <Y'&a. 'e-utim, sve prednosti koje su se do sada pokazale u primjeni standarda /*2 (CCC, te injeni a da su standardi opte pri$vaeni u svijetu, jednostavno upuuju na zakljuak da su vrlo korisni, a sve ee i neop$odni u nastupu nai$ firmi na inostranom tritu. *ve ee usvojeni standardi iz serije /*2 (CCC, ili
=:

vlasnitvo nad odre-enim ertifikatima, kojima se to dokazuje, postaju preliminaran uslov daljnje poslovne saradnje bosansko$er egova ki$ preduzea sa inostranim pre-uzeima. /z dana u dan raste broj ertifi irani$ firmi u svijetu, ali i u naoj zemlji. /*2 (CCC su standardi upravljanja kvalitetom i osiguranja kvaliteta koji obu$vataju smjerni e za izbor i upotrebu sistema kvaliteta.2vi standardi sadre osnovne defini ije, prin ipe i karakteristine situa ije u odnosima izme-u kupa a i prodavaa, prilikom izbora odgovarajueg standarda. *tandardi /*2 (CCC obu$vataju tri modela za osiguranje kvaliteta, u tri nivoa osiguranja kvaliteta, koji su razliite obu$vatnosti, i to; /*2 (CC1, (CC:, (CC7, koji se odnose na ugovorne situa ije isme-u kupa a i proizvo-aa, te posebne standarde /*2 (CC9, koji su izvan ugovorni$ za$tjeva 0klauzula1. /*2 (CC1 je najobu$vatniji model osiguranja kvaliteta, a odnosi se na kvalitet u razvoju, konstruk iji, proizvodnji, instala iji i servisiranju proizvoda. Kao najpotpuniji model, sadri :C elemenata, odnosno za$tjeva sistema kvaliteta. 2vi za$tjevi se odnose na razvoj, proizvodnju i samu upotrebu proizvoda, te je prema tome kupa , putem ugovora, ukljuen u sve tri faze osiguranja kvaliteta. /*2 (CC: je sistem kvaliteta koji je manje obu$vatan od pret$odnog i odnosi se na osiguranje kvaliteta u fazi proizvodnje i instala ije proizvoda. 2vaj standard ubu$vata 1( elemenata, odnosno za$tjeva sistema kvaliteta. 5azvoj, dakle, nije obu$vaen standardom /*2 (CC:, to nipoto ne znai da se razvoj proizvoda ne moe odvijati u preduzeu koje radi po ovom standardu. 5azvoj proizvoda se moe organizovati i u ovom preduzeu, ali kupa , kao ugovorna strana, nije ukljuen u tu fazu. /*2 (CC7 je model osiguranja kvaliteta u zavrnoj fazi & kontroli i ispitivanju. 2vo je standard sa najmanje elemenata, odnosno za$tjeva. /ma svega 1: elemenata, ali i u ti$ 1: elemenata za$tjevi su manje strogi u pore-enju sa za$tjevima u okviru standarda /*2 (CC1 i /*2 (CC:. /*2 (CC9 je tako-er model osiguranja kvaliteta, ali za razliku od pret$odni$, on se ne odnosi na ugovorne situa ije, ve na interne potrebe razvoja i provedbe sistema kvaliteta. 2vaj standard sadri smjerni e za primjenu organiza ijski$, administrativni$, kadrovski$ i drugi$ faktora koji utiu na kvalitet proizvoda i usluga. 2snovni zadatak jeste stvaranje povjerenja me-u razliitim uesni ima u pro esima kojima se osigurava kvalitet proizvoda i usluga. 2vo je naroito vano imajui u vidu dolazee pro ese globaliza ije svjetske ekonomije, u kojima i bosansko$er egovaka preduzea moraju traiti svoje mjesto. 2tuda izgradnja sistema kvaliteta postaje mnogo znaajnija.

III. INOVATIVNOST KAO TEMELJNI OSLONA& KONKURENTSKE PREDNOSTI PREDU5EBA

Uspjene inova ije proizvoda ili pro esa pruaju preduzeu razliitost u odnosu na konkurente.<a posebnost omoguuje preduzeu da odredi vee ijene, ili da snizi trokove u odnosu na konkurente. !eprekidna aktivnost na inoviranju proizvoda, odnosno te$noloki$ postupaka kojima se skrauje ivotni vijek proizvoda, odnosno te$nologije, suava prostor za imitiranje od strane konkurenata. *$odno ovome, moe se rei da je uspjena istraivako&razvojna djelatnost glavni oslona u postizanju konkurentske prednosti preduzea. 2na je endogena varijabla razvoja firme. ,irom svijeta poznate korpora ije kao to su /ntel, 'i rosoft, 7', +ell, BompaJ, !ets ape, 'B/, 3H, Bo a Bola, 'e k, Pfizer2 Pro ter Q 3amble, +isneG i sl., ine listu uspjeni$ inovativni$ firmi, koje su svoje konkurentske prednosti gradile na inova ijma. *a druge strane, tako-er u svijetu poznate korpora ije kao to su 3', Kodak, 4pple Bomputer /"',
=7

+igital HJuipment, su opet izgubile strateke pozi ije prije svega Lza$valjujuiM neuspjelim inovativnim aktivnostima. 0271 Kakva je razlika izme-u pobjednika i gubitnika, kad je rije o te$nolokim i drugim inova ijama. ,ta i$ to ini razliitim, te su jedne uspjene, a druge neuspjene firme u inovativnoj djelatnosti. <o je predmet je razmatranja ovog dijela knjige. %. U0roc! ,e/(.$e#!h !,ovac!$a Kao to je visoka stopa uspjeni$ inova ija, koje mogu biti izvor konkurentski$ prednosti, tako je i stopa neuspjeli$ inova ija visoka. !a ovu temu napravljena su mnoga istraivanja i sva ona se slau da se te$niki uspje$ obezbje-uje u )@> do ?C> zapoeti$ projekata, trini u 7C> do 71>, a ekonomski, u smislu uspjenog povrata na uloena sredstva, u svega 1C>&1:>. +akle, samo se 1C> do 1:> istraivaki$ projekata ekonomski isplatilo. Prema #ames "rian YuinnAu 0281, zajednika ogranienja uspjenim inova ijama u veim kompanijama ukljuuju; 011 izola iju top menadmenta, 0:1 netolerantnost prema Lfanati imaM, 071 kratkoroan $orizont posmatrania, 091 LraunovodstvenaM praksa, 0)1 pretjerana ra ionalnost, 0?1 pretjerana birokratija2 0=1 neodgovarajue pobude. Kao osnovne uzroke ekonomskog neuspje$a inovativni$ aktivnosti, me-utim, B$arles %. Eill i 3aret$ 5. #ones vide u; 011 neizvjesnosti, 0:1 slaboj komer ijaliza iji, 071 slabom stratekom pozi ioniranju, 091 te$nolokoj kratkovidosti i 0)1 nedostatku brzine u pro esu razvoja. 1.1. Top !enad!ent izolovan Tlanovi top menadmenta, naroito u veim korpora ijama, imaju malo kontakta sa uslovima, naprimjer, u proizvodnim $alama ili sa kup ima koji mogu uti ati na nji$ovo razmiljanje u vezi sa te$nolokim inova ijama. /sto tako iskusniji top menaderi, pogotovo finansijski orijentisani, kojima problematika inovativne aktivnosti bliska, tee pri$vataju Lskok u nepoznatoM, tee se uputaju u inovativne podu$vate, koji su zaista optereeni rizikom. 'e-utim, treba napomenuti da je najvei rizik & ne rizikovati. 1.2. 2etolerantnost pre!a 5)anatici!a6 Ielike kompanije esto na preduzetnike fanatike gledaju kao na ljude koji zbunjuju i prave probleme u preduzeu. 'e-utim, mnogi glavni gradovi u U*4 su sada okrueni kompanijama iji su osnivai upravo ti osobenja i &kojima se esto nji$ovi raniji poslodav i kasnije izvinjavaju. 1.$. &ratkoroni 3orizonti pos!atranja Podre-ivanje dugoroni$ interesa u ijem je fokusu inovativna aktivnost kratkoronim interesima, naprimjer, kvartalnoj profitabilnosti, je esto ogranienje inovativnoj djelatnosti. 2vo se naroito odnosi na mala i srednja preduzea. koja nisu u mogunosti da izdvoje znaajna finansijska sredstva u istrai vako&razvojnu djelatnost, iji rezultati ne samo to su neizvjesni, ve su i odloeni, a da se to snano ne odrazi na nji$ovu tekuu profitabilnost. <o su preduzea kod koji$ eventualni finansijski neuspje$ inovativne aktivnosti moe dovesti u pitanje i sam opstanak preduzea. 1.4. 2eizvijesnost /ztraivako&razvojna aktivnost je skok u nepoznato. <o je rizian posao u pogledu rezultata. !aime, preduzee moe uloiti velika sredstva, ljudske i druge poten ijale, a
=9

da se na kraju ipak ne do-e do rezultata. Kako se to obino kae inova ija, odnosno izum, ne moe se naruiti. Posebna je neizvjesnost, kako to i mnoge studije potrv-uju, u pogledu trinog pri$vatanja novog ili inoviranog proizvoda. !aime, trino pri$vatanje inova ija, kao izraz ekonomske svrsis$odnosti inovativne aktivnosti, jeste kritina karika u inova ionom lan u. 2vo se naroito odnosi na proizvode za koje je ideja nastala u samom preduzeu 0tzv. Lteorija guranjaM1, gdje nakon te$niko& te$nolokog uspje$a, preduzeu, odnosno njegovom marketing odjeljenju, preostaje mukotrpan posao uvjeravanja poten ijalni$ potroaa da se opredjele za kupovinu takvog proizvoda. /straivanja pokazuju da samo 7C> ukupno pri$vaeni$ inovativni$ rjeenja na tritu ine ovakvi proizvodi. 'nago je lake postii komer ijalne uspje$e kod prizvoda ije ideje 0inventivna rjeenja1 potiu sa trita, od sami$ kupa a, a takvi$ je =C> od ukupno uspjeli$ inova ija. 1.*. Slaba ko!ercijalizacija +rugi razlog neuspje$a novi$ te$noloki$ rjeenja ili novi$ proizvoda jeste nji$ovo slabo komer ijalno predstavljanje. +obra komer ijaliza ija podrazumijeva prilago-avanje karakteristika, kao to su, re imo, dizajn i kvalitet, potrebama prosjenog kup a. <ako-er, vano je napomenuti da i funk ionalne karakteristike treba da budu primjerene kupevim potrebama. <e$niki savren proizvod, ako nije prilago-en potrebama korisnika i jednostavan za rukovanje, nee ostvariti svoju komer ijaliza iju, a time ni ekonomski uspje$. 1.+. Slaba strategija pozicioniranja *labo trino pozi ionirano preduzee, koje iznosi novi proizvod ili novo te$noloko rjeenje, nee ostvariti uspjenu inova iju. !aime, neadekvatna kombina ija etiri osnovna elementa; proizvod, ijena, promo ija i distribu ija, nezavisno od kvaliteta proizvoda, odnosno te$nlogije, nee dati potpun inova ijski uspje$. 1.7. Te3noloka kratkovidnost Ponekad je preduzee&inovator u tolikoj mjeri oduevljeno svojim te$nolokim inova ijama, da zapostavi marketinku aktivnost, zanosei se stavom da i poten ijalni kup i imaju isto oduevljenje. 'e-utim, to moe biti kljuni razlog neuspje$a inova ije, jer to to u novom proizvodu, odnosno te$nologiji, vide i osjeaju inovatori, nipoto ne mora znaiti i za kup e. <reba jo jednom podsjetiti da su kup i nepodmitljivi arbitri o vrijednosti proizvoda, pa samim tim i novog ili inoviranog proizvoda. 2tuda se nipoto, u ilju krajnjeg uspje$a te$noloke inova ije, ne moe ignorisati trina realnost. 1.8. Sporo pojavljivanje na tritu Irijeme izme-u momenta te$niko&te$nolokog osvajanja proizvoda do momenta njegovog prvog pojavljivanja na tritu, od kljune je vanosti za ekonomski uspje$ inova ije. +ui period izme-u ini ijalnog razvoja i finalnog marketinkog predstavljanja novog proizvoda, ostavlja mogunost da se neko drugi pojavi na tritu i preuzme prednosti prvog pojavljivanja 0Lt$e first&muver adventageM1. Fato je u interesu inovatora da ovo vrijeme skrati. 1. I0 rad,$a +o,+/re,),o()! .red/0e"a ./)em /(.$e*,e !()ra-!va7+oAra0vo$,e d$e#a),o()! <e$noloke inova ije mogu izmjeniti konkurentski status firmi2 ali upravljanje
=)

inovativnom djelatnou je kompleksno, ukljuujui efektivnu integra iju ljudi, organiza ioni$ pro esa i planova. Pro es te$noloki$ inova ija, prema nekim istraivanjima 0291, moe trajati :C do 7C godina, ali za najvei broj industrijski$ proizvoda inova ije traju, od ini ijalne ideje do trita, tri do osam godina. Prva konstata ija, te$noloke inova ije su viefazni pro es, sa znaajnim varija ijama, kako u primarnom zadatku, tako i u pitanjima menadmenta i efektivne menaderske prakse, ostvarene me-u tim fazama. Kljuno u svemu tome, me-utim, jeste da je svaka od ovi$ faza aktivnosti odre-ena traenjem odgovora na razliita menaderska pitanja. <ako naprimjer, kljuno pitanje za prvu fazu jeste; !a koji nain vie i bolje podstaknuti interes za te$noloke inova ije, koje ljude, koje strukture, koje strategije primjeniti u prav u efektivnog prikupljanja ideja u tom ilju. +obra menaderska praksa u ovoj fazi jeste to manje kontrole, dozvoliti to vie ideja, razmatrajui paralelne i razliite metode, podstrekavajui konflikt, stimulirajui razliite inpute.Ieoma je vano u ovoj fazi ui s malim finansiranjem istraivako&razvojne aktivnosti, bez. strogo propisani$ pro edura. U petoj fazi, komer ialnom razvoju, na primjer, zadatak ukljuuje detaljnu spe ifika iju i transforma iju ve redu irani$ ideja u proizvodnju pri$vatljivi$ prototipova. 'enaderska pitanja u ovoj fazi ukljuuju koordina iju velikog broja ininjera razliti$ profesionalni$ usmjerenja. Panja u ovoj fazi je usmjerena ka proizvodnji novog proizvoda, te$niki jasno definisanog, spremnog za proizvodnju u velikom obimu, uz pri$vatljive konkurentske proizvodne trokove. 'enaderska efektivnost u ovoj fazi ukljuuje detaljnu te$niku kontrolu, stroge fmansijske kriterije za koritenje resursa, vrste formalne pro edure vrednovanja, i sl. +akle, suprotno prvoj fazi & prepoznavanje prilika. +ruga konstata ija, jeste da se inovativni pro es ostvaruje kroz te$niko&te$noloke napore, vodei rauna o internom organiza ionom kontekstu, ali ukljuujui snani uti aj eksternog, kako te$nolokog, tako i trinog okruenja. *ve studije efektivni$ inova ija ukazuju na znaajan doprinos vanjske te$nologije, kao i to da je uspje$ predominantno odre-en uskla-enou proizvoda sa za$tjevima kupa a, kao i aktivnou konkuren ije. Prema #ames "rian Yuinn&u, najvaniji obraz i za uspjenu inovativnu djelatnost su; 011 odgovarajua atmosfera i vizija, 0:1 trina orijenta ija inovativne djelatnosti, 071 mala ravna 0flet1 organiza ija preduzea, 091 viestruki istraivaki metodi, 0)1 diversifikovani rezultati istraivako razvojne djelatnosti, 0?1 interaktivno uenje. Prema prof. B$arles Eill&u 0B$arles %. Eill i 3aret$ 5. #ones vide u pro esu izgradnje efikasne inovativne aktivnosti bitno je; 011 izgraditi vjetinu u baznim i aplikativnim spe ifinim istraivanjima, 0:1 razviti dobre pro ese za selek iju projekata i projekt menadment, 071 dostii bliske integra ije izme-u razliiti$ funk ija u preduzeu, kroz me-ufunk ionalne timove za istraivake, a donekle i za razvojne pro ese. 2.1. 9jetina u bazino! i pri!ijenjeno! istraivanju "azina istraivanja, kao to je poznato, obu$vataju aktivnosti usmjerene na pomijeranje grani a nauni$ saznanja. <a nova saznanja koja, u krajnjem sluaju treba da rezultiraju inova ijama, posmatrana sa aspekta konkretnog preduzea2 odnose se na podruje njeni$ postojei$ ili poten ijalni$ interesa. 2tuda je i logina zainteresovanost preduzea za bazina istraivanja, koja se mogu ostvarivati samostalno, ili u saradnji sa drugim privrednim ili nauno&istraivakim organiza ijama. 2predjeljenje preduzea da zapone i razvija fundamentalna istraivanja samostalno, ili sa drugim organiza ijama, podrazumijeva prije svega adekvatni organiza ioni ambijent koji pospjeuje kreativnost. <o podrazumijeva visoku samostalnost istraivaa, koji e raditi na istraivakim projektima u izdvojenom
=?

ambijentu, razliitom po radnom vremenu, metodu nagra-ivanja, mjerljivosti rada, modelu kontrole, i sl.., u odnosu na osnovnu proizvodnu, odnosno uslunu djelatnost preduzea. "azino istraivanje, u odnosu na primjenjeno istraivanje se karakterie jo i slijedeem; & istraivako podruje, u pogledu svoje interdis iplinarnosti, je ue u odnosu na preostale faze istraivake&razvojne djelatnostiA & broj istraivaa, koji radi na fundamentalnom istraivanju u okviru jednog ili vie povezani$ preduzea, je najee maliA & kako se nova saznanja 0nauna otkria1 ne mogu planirati, niti normirati, otuda je ovdje nepotrebna, ili jo pre iznije tetna, normiranost u bilo kom pogledu & vrijeme, rezultati, i sl. A & u skladu sa pret$odnim, nuna je tzv. LteorijskaM naklonost istraivaa, odnosno otvoreni intelektualni interes za novim saznanjima, itd. * obzirom na nabrojane karakteristike bazinog istraivanja, proizilazi da istraivaima u ovoj oblasti organienim kon eptom valja obezbijediti dosta samostalnosti, ne$ijerar$inosti, $orizontalne komunika ije, to manje formalizma u me-usobnim odnosima, itd. Primijenjena istraivanja su usmjerena na rjeavanje praktini$ problema. 2va istraivanja baziraju se na rezultatima fundamentalni$ istraivanja, do koji$ se dolo bilo gdje, ili u samom preduzeu, ili na drugom mjestu. *$odno ovome, primijenjena istraivanja se tretiraju kao druga faza istraivako&razvojnog iklusa. 5azvojna istraivanja, u skladu sa svojom sutinom, u praksi su esto neodvojiva od primjenjeni$ istraivanja, te se, kao takva, posmatraju kao jedna jelina za koju treba nai jedinstveno organiza iono rjeenje. 3lavna obiljeja primjenjenog, odnosno razvojnog istraivanja su; & istraivako podruje, u pogledu svoje interdis iplinarnosti, se iri kako se istraivaka aktivnost udaljava od fundamentalnog, a pribliava prelazu u razvojna istraivanjaA & u skladu sa pret$odnim obiljejem, poveava se i broj istraivaa A & povezanost me-u istraivaima i konkretnim zada ima putem operativni$ linija je daleko pre iznija i intenzivnija u odnosu na bazina istraivanja 0ovo se odnosi naroito na vertikalnu koordina iju1, te se kao posljedi a toga suavaju grani e samostalnosti istraivaaA & kako istraivaka djelatnost prelazi u vie faze istraivako&razvojnog iklusa, raste i mogunost kontrole, odnosno mjerljivosti rezultata rada, pre iznije su vremenske obaveze, i sl. 'e-ufunk ionalna integra ija istraivanja i razvoja, kao i proizvodnje i marketinga, izuzetno je znaajna, a njome se ostvaruje; 1. razvoj projekta&proizvoda ije karakteristike su uskla-ene sa potrebama kupa aA :. dizajn novi$ proizvoda, kojim se pojednostavljuje nji$ova proizvodnjaA 7. kontrola trokova razvojaA 9. minimalno vrijeme pojavljivanja na tritu. 2.2. :ovezanost istraivako0razvojne )unkcije i !arketinga /straivako&razvojni napori, kao i sami te$niko&te$noloki rezultati ti$ napora,
==

bez nji$ove trine verifika ije nisu garan ija uspjenosti inovativne aktivnosti u preduzeu. Hlementaran izraz uspjenosti ove funk ije jeste trina provjera njeni$ rezultata & novi$ ili poboljani$ postojei$ proizvoda, odnosno te$noloki$ rjeenja. !ijedan laboratorijski posao ne moe biti opravdan bez visoke vjerovatnosti za komer ijalni uspje$. /straivako&razvojni napori imaju svog smisla samo ako rezultate ti$ napora trite pri$vata. 2tuda ve u samoj fazi razmiljanja o novim te$nolokim rjeenjima ili proizvodima, odnosno poboljanjima postojei$, valja polaziti od za$tjeva i potreba oni$ kojima je to i namijenjeno. Povezanost istraivako&razvojne aktivnosti i marketinga je upravo u toj funk iji. 'arketing obu$vata, kao to je poznato, planiranje, koordina iju i kontrolu svi$ aktivnosti preduzea, usmjereni$ na aktuelno i poten ijalno trite, u ilju dugoronog zadovoljavanja potreba i za$tjeva kupa a. /straivako&razvojna aktivnost, posmatrana u tom kontekstu, nema neke posebne, izdvojene iljeve, te kao takva mora biti integrisana sa ostalim funk ijama u preduzeu. U suprotnom, ona e se razvijati daleko od uti aja trita i postavljati sebi vlastite iljeve u smjeru Lidealne te$nologijeM. 2tuda2 ve u samoj fazi formiranja strategije istraivanja i razvoja, valja uvaavati ovu injeni u. !eposredna i vrsta povezanost izme-u marketinga i istraivako&razvojne funk ije treba da omogui frekventnu me-usobnu komunika iju. Koordina ija izme-u istraivaa i kadrova u marketingu potrebna je ve u vrijeme formiranja ideja o inovativnom rjeenju, kao inven iji, pa sve do nji$ove komer ijaliza ije, kao inova ije. !ezavisno od mjesta nastanka inovativne ideje, sve one treba da pro-u provjeru nji$ove trine vrijednosti. <ek pozitivno vrednovane ideje, koje e putem inova ioni$ rjeenja doivjeti prvo komer ijalni, a potom i ekonomski uspje$, stavljaju se u inova ioni pro es. Potreba provjere trine valjanosti inova ije je isto tako potrebna i u kasnijim fazama inova ionog iklusa. Poznata opasnost, da istraivai u preduzeu, u uslovima nune samostalnosti u svom radu, istraivake iljeve stave iznad i izvan iljeva preduzea, u postignutoj tijesnoj povezanosti istraivako&razvojne funk ije i marketinga, se smanjuje. 2vo se postie direktnom $orizontalnom, me-ufunk ijskom povezanou, putem formiranja zajedniki$ istraivaki$ timova, prostornim razmjetanjem, kojim se omoguuje neposredna veza, zatim neformalnim kontaktima, slobodnim razgovorima, druenjima, i sl. 1.3. Pove0a,o() !()ra-!va7+oAra0vo$,e 4/,+c!$e ! .ro!0vod,$e /nova ioni iklus, pored istraivanja i razvoja, i marketinga obu$vata jo i proizvodnju, kao tipine i nune dijelove inova ionog pro esa. 'arketing i proizvodnja predstavljaju karike inova ionog lan a, koje svojom organizovanou i kapa itetom bitno determmiu kvalitet i propusnu mo jelokupne inova ione djelatnosti. <o praktino znai da, re imo, neefikasnost proizvodnog sektora najneposrednije uslovljava u istoj mjeri i neefikasnost istraivako&razvojne aktivnosti, odnosno inovativne djelatnosti u jelini. 4ko novi proizvod nije dizajniran u skladu sa proizvodnim mogunostima sa kojima raspolae kompanija, ponekad se sama dogradnja te$noloki$ mogunosti moe pokazati tako tekom da je potrebno proizvod redizajnirati. *$odno iznesenom, sasvim je jasna potreba za povezanou istraivako&razvojne funk ije i proizvodnje, ve u fazi prikupljanja ideja za inova ije, a naroito oni$ koji se odnose na te$noloke postupke. !aime, sistematino prikupljanje prijedloga za nova, ili za poboljanja postojei$ te$noloki$ rjeenja, podrazumijeva ukljuivanje svi$ radnika, a u prvom redu oni$ koji. u skladu sa svojim svakodnevnim poslovima,
=@

poznaju probleme i potrebe proizvodnje. Prirodno je da se to odnosi na sve radnike u proizvodnji, a pogotovo na one najstrunije, koji imaju najvie znanja i sposobnosti za inventivni i inova ijski rad. !a ovaj nain se stvaraju uslovi za iroku inventivnu aktivnost. *ve prikupljene ideje, nezavisno odakle dolaze, treba vrednovati, pored trinog, i sa aspekta te$niko&te$noloke izvodljivosti, raspoloivosti te$nikim i kadrovskim poten ijalom, zatim sa stanovita trokova i vremena nji$ove transforma ije u inova iju. *amo ideje koje su zadovoljile oba stanovita & trini i te$noloki, mogu se nai u inova ionom pro esu. 2tuda u jelokupnom inova ionom lan u, poevi od njegovi$ prvi$ laza & prikupljanja i o jene ideja, preko prevo-enja inven ije u inova iju, pa sve do kasnije redovne proizvodnje, potrebno je da bude ukljuen jedan dio istraivakog tima. /sprekidanost inova ionog lan a, esti prekidi u toku probni$ ispitivanja, kao i zastoji u toku redovne proizvodnje, su najee posljedi a nepostojanja barem jednog dijela istraivakog tima kroz sve faze inova ione djelatnosti. Fadatak ovog stalnog dijela istraivakog tima jeste da prati sloen pro es transforma ije inven ije u inova iju i da usputno otklanja probleme. Pri svemu ovome, pored ostalog, bitno je istraivako iskustvo, koje naroito dolazi do izraaja u kasnijim fazama inova ionog pro esa. /strivaki timovi u proizvodnom sektoru pokazali su najvii stepen efikasnosti kada su bili sastavljeni od kadrova sa odre-enim istraivakim iskustvom. !a kraju, kada je rije o inovativnosti, kao treem bloku u izgradnji konkurentske prednosti preduzea, moe se konstatovati da se razlikuju uloge pojedini$ funk ija u postizanju uspjene inovativne aktivnosti, i to; & Io-stvo preduzea; 1. Upravljanje istraivako&razvojnom funk ijom :. 2bezbje-enje me-ufunk ijske koopera ije & 'arketing; 1. 2bezbje-enje trini$ informa ija :. 5ad sa istraivako&razvojnom funk ijom na razvoju novog proizvoda & Proizvodnja; 1. Koopera ija sa istraivako&razvojnom funk ijom na dizajniranju proizvoda, koga je la$ko proizvoditi :. 5ad sa funk ijom istraivanja i razvoja u razvoju inovativne aktivnosti. & /straivanje i razvoj; 1.. Prijem talentovani$ istraivaa i ininjera :. "liska suradanja sa marketingom i proizvodnjom.

IV.OD'OVORNOSTI PREMA KUP&IMA I NJI@OVIM 5A@TJEVIMA KAO TEMLJNI OSLONA& KONKURENTSKE PREDNOSTI PREDU5EBA
U ilju postizanja superiorne odgovornosti prema kup ima, kao etvrtog temeljnog oslon a konkurentske prednosti, preduzee mora obezbijediti proizvode, odnosno usluge, one i onakve kakve kup i ele. 2vakvo nastojanje mora da ide sve dok dugorona profitabilnost preduzea nije ugroena. Dojalanost kupa a je najbolji indikator stepena zadovoljenja ti$ za$tjeva. Hkonomska opravdanost zadovoljavanja ti$ potreba, izraena lojalnou kupa a, nalazi svoje opravdanje u injeni i daje preduzee koje uiva lojalnost svoji$ kupa a u prili i da postigne visoke ijene, koje nee smanjiti prodaju i time ugroziti svoju profitabilnost. "udui da kup i ele kvalitetan proizvod, uz nie ijene i funk ionalno
=(

osavremenjen2 proistie da je postizanje kvaliteta, efikasnosti i inovativnosti, kao tri temeljna oslon a konkurentnosti preduzea kojima se to obezbje-uje, istovremeno i postizanje etvrtog oslon a & superiorne odgovornosti prema kup ima, jer su to njegovi elementi. +a bi se dostigao ovaj ilj potrebno je; 0l1 da se preduzee fokusira na kup a i njegove potrebe i 0:1 da iznalazi naine za bolje zadovoljavanje ti$ potreba. %. :o+/(!ra,$e ,a +/.ce +a bi preduzee bilo odgovorno, osjetljivo na potrebe svoji$ kupa a, prije svega, mora znati kup e. 4naliza za$tjeva i potreba kupa a bi trebalo da se temelji na est dimenzija. 8okusiranje na kup e mora otpoeti od top menadmenta firme. Hlementarna pretpostavka potpune orijenta ije preduzea na kup e jeste jako liderstvo preduzea, koje e formulisati misiju preduzea, koja u fokus, na prvo mjesto, stavlja kup a. 'isija,ustvari, predstavlja poruku zaposlenim da svoje svakodnevne aktivnosti stavljaju u kontekst tako definisane misije. 2vo je neop$odno, jer opredjeljenje top menadmenta da na prvo mjesto stavi kup a, iako nuno, nije dovoljno. !aime, bez angaovanja svi$ zaposleni$ i nji$ovog treniranja da se fokusiraju na kup a, bez obzira da li oni radili u marketingu, proizvodnji, istraivanju i razvoju, i l i raunovodstvu, izgradnja orijenta ije ka kup u, kao jednog od temelja konkurentnosti preduzea, nije mogua. 1. 5adovo#$ava,$e 0ah)$eva ! .o)re>a +/.aca Kada je ostvaren fokus na kup e, kada su identifikovane potrebe, putem obezbje-enja, efikasnost, kvalitet i inova ije su kritini momenti za zadovoljenje pret$odno identifikovani$ potreba i nji$ovi$ spe ifinosti. U tom prav u su prisutne dvije dimenzije, koje zadovoljstvo kup a ini potpunijim, o emu preduzee mora voditi rauna. 4 to su pribliavanje za$tjevima pojedinanog kup a i skraivanje vremena potrebnog da se odgovori na iskazane potrebe i za$tjeve kupa a. 2.1. :ribliavanje za3tjevi!a pojedinanog kupca Pribliavanje za$tjevima pojedinanog kup a 0eng. ustomization1 bi se mogla definisati kao promjena karakteristika proizvoda ili usluge, do te mjere da zadovolji jedinstvene 0posebne, spe ifine1 potrebe i za$tjeve grupe kupa a, ili u ekstremnim sluajevima individualnog kup a. !aravno, ovo pribliavanje za$tjevima manje grupe, a pogotovo pojedinani$ kupa a, posljedino izaziva porast trokova proizvodnje. 5azvoj fleksibilne te$nologije, odnosno proizvodnja u prozvodnim elijama, o emu je ranije bilo rijei, me-utim, prua mogunost proizvodnje velikog broja varijanti, a da se time ne izazove enormno poveanje trokova. <ako re imo, 6Panasoni "i G le BompanGM u #apanu moe da proizvede vie od 11.CCC varijanti bi ikala, dizajnirani$ s$odno za$tjevima pojedinani$ kupa a u pogledu teine, veliine, boje & bez bilo kakvog gubljenja vremena u proizvodnji. /li, na primjer, L<os$ibaM, tako-er japanska firma, za$valjui svom fleksibilnom proizvodnom sistemu, moe proizvesti devet razliiti$ Kord pro esora na istoj liniji montae i devet razliiti$ varijanti lapAtop kompjutera na dodatnoj liniji, sa samo ogranienim porastom trokova u odnosu na proizvodnju jednog proizvoda. 8leksibilna proizvodnja, je dakle, osnova sve prisutinijeg pro esa pribliavanja pojedinanim za$tjevima kupa a. Fajedniki elementi razliiti$ pojavni$ oblika fleksibilnog pro esa proizvodnje su; 011 fleksibilnost plus spe ijaliza ija, 0:1 permanentne inova ije, 071 vjeti radni i i 091 struktura lokalne zajedni e. 1. 8leksibilnost plus spe ijaliza ija & 8leksibilna spe ijaliza ija je strategija
@C

permanentni$ inova ija; prilago-avanje promjenama & radije nego ulagati napore da se te promjene kontroliu. 2va strategija je bazirana na fleksibilnoj&vie korisnikoj opremi, vjetim radni ima i krea ijama kroz politike lokalne ili ire zajedni e, koje ne ograniavaju oblike konkuren ije, favorizujui inova ije. Kroz fleksibilnost i jedinstvenu spe ijaliza iju odre-enog podruja, koje obu$vata vei broj manji$ i srednji$ firmi2 moe se postii masovna proizvodnja veoma razliiti$ proizvoda, namijenjeni$ razliitim trinim niama. 2vi proizvodi su priblieni za$tjevima kupa a, po niama, na irokom podruju, uz najvie ijene, a ne i uz visoke trokove proizvodnje. Preduzea su ukljuena u spe ijaliza iju odre-enog regiona, uestvujui u jednoj od faza u ukupnom vrijednosnom lan u, od sirovina i materijala do kupovine od strane krajnji$ potroaa. 5 gion u jelosti je fleksibilan, koristei razliite kompanije, uz razliite timove, imajui osjeaj za svaku promjenu trini$ potreba. Kao primjer takvi$ industrijski$ distrikta uzima se tzv. L<rea /talijaM, koja obu$vata industrijsku oblast poevi od Iene ije, sjeverno, kroz "olonju i 8loren e, do 4n one na jugu, koja proizvodi pletene proizvode 0Barpi1, spe ijalne maine 0Parma, "ologna1, keramike ploi e, 0*assuolo1, tekstil 0Bomo, Prato1, poljoprivredne implemente 05eggio, Hmilia1, $idraulinu pomonu opremu 0'odena1, obuu, bijelu te$niku, i elektrine muzike instrumente 04n ona1. :. Permanentne inova ije & 8leksibilnost se postie kroz kontinuiranu adapta iju i te$noloku vjetinu, novu ili staru. Preduzea, u okviru regiona, zavise jedna od drugi$ u postizanju te$noloke prednosti u nji$ovim spe ijalistikim oblastima. / dodatno, dok su proizvodni rezultati regije uvijek promjenjivi, fokus preduzea je vie na pro esima koji su stvorili te proizvode i na nunim pro esima inova ija, u ilju kontinuirane adapta ije promjenama trinog okruenja. 7. 2sposobljeni radni i & <e$nologija, sama bez radnika, nije dovoljnaA fleksibilnost se postie kroz visok nivo vjetine od strane radnika u regionu. Kao i te$nologija, radni i moraju biti fleksibilni, svestrano osposobljeni i adaptibilni. 9. *truktura komune, regije & Kroz dogovor oko zarada, radnu tradi iju i ostali politiki i so ijalni smisao, industrijski distrikt moe obezbijediti prave uslove za inovativnu djelatnost, i u isto vrijeme obezbijediti sutinski Lsmisao komuneM za radnike i menadment, kako u okviru pojedinani$ preduzea, tako i u okviru komune kao jeline. "arijere za ulazak su postavljene tako da tite ograniene resurse komune i podravaju konkuren iju koja podstie inovativnost. 2.2. ;bezbjeenje brzog odgovora na iskazane za3tjeve i potrebe kupaca U dostizanju konkurentske prednosti, preduzee esto mora odgovarati na kupevu tranju veoma brzo, kakva god tranja bila; prodava namjetaja mora isporuiti narueni namjetaj, banka treba brzo zavavanje kreditn$ aplika ija, prodava automobila brzo dostvaljanje dijelova za kola na oprav i, ili 2 re imo, skraenje ekanja u liniji za plaanja u samousluzi, poti, i sl. U dinaminim ivotnim uslovima, kakvi su danas, vrijeme je bitno, bilo da se radi o pojedin u ili preduzeu, te stoga proizvo-ai, a naroito preduzea koja se bave pruanjem usluga, moraju to imati u vidu. i na brzim odgovorima na iskazanu kupevu tranju treba da grade marku i lojalnost za svoj proizvod2 ili uslugu. 2bezbje-ujui brzi, ponekad i trenutni odgovor na kupevu tranju, izuzetno je dobar nain da LguraM ukupnu organiza iju na put masovne Lkastemiza ijeM 0eng. 'ass Bustomization1. *ve vie prisutnija funk ija dostave susree se sa za$tjevima kupa a na brz odgovor, ve u startu lan a odgovora, koji poinje od take dostava pa nazad, kroz distribu iju i marketing, proizvodni pro es i konano do pro esa razvoja proizvoda, odnosno te$nologije. *vaka karika u ovom lan u mora biti drastino smanjena,
@1

redu irajui ukupno vrijeme iklusa i poveavajui mogunost da se kup ima obzebijedi ta god i kada god to oni eljeli. !a ovaj nain se ide u susret masovnom pribliavanju pojedinanim za$tjevima kupa a. +akle, skraivanje ukupnog vremena odgovora na za$tjeve kupa a podrazumijeva; 011 funk iju dostave koja dostavlja traeni proizvod do kup a u najkraem vremenu, 0:1 marketing funk iju koja moe brzo komuni irati sa kupevim za$tjevima za proizvod, i na toj osnovi redu irati vrijeme selek ije narudbi i pro esa naruivanja, koristei naprimjer internet, 071 fleksibilnu te$nologiju i proizvodne elije, koje se mogu brzo prilagoditi iznenadnim i nepredvi-enim za$tjevima kupa a i skratiti vrijeme proizvodnje, 091 funk iju razvoja, koja e skratiti vrijeme istraivako&razvojne aktivnosti na novom proizvodu, te skratiti vrijeme njegovog prvog pojavljivanja na tritu. Fnaajno redu iranje vremena kroz vrijednosni lana preduzea obezbje-uje konkurentsku prednost baziranu na vremenu. Fnaaj ove konkurentske prednosti i pozitivni efekti koji iz nje proistiu za preduzee, naroito su izraeni u poslednji$ nekoliko godina. Kao primjer ostvarene uspjenosti na skraivanju vremena i pruanju adekvatne usluge kup ima, najee se uzima poznata U*4 korpora ija u oblasti dostave 8H+H]2 koja je uvela eVpres dostavu pote peko noi 0L2vernig$t HVpress 'ailM1, kao suprotnost regularnoj poti. /li, primjer Baterpillar&a, poznatog amerikog proizvo-aa teke rovokopake opreme, koji moe dostaviti rezervni dio za svoj proizvod na bilo kojoj taki u svijetu u roku od 9@ sati. Kao to se vidi, odgovornost prema za$tjevima kupa a je vaan i sve vaniji gra-evinski blok u izgradnji konkurentske prednosti preduzea. Uloge pojedini$ funk ija su razliite, a one bi se mogle saeti u slijedeem; Io-stvo preduzea; 1. <op menadment kroz neposrednu aktivnost, ali i stvaranjem atmosfere u koleketivu, izgra-uje stav po kome je prepoznavanje za$tjeva i adekvatna reak ija na te za$tjeve od kru ijalne vanosti za preduzee i njegovu konkurentsku prednost. :. Uvodi fleksibilnu te$nologiju i proizvodne elije koje ine te$niko&te$noloku pretpostavku izvrenja pret$odnog. 'arketing; 1. Prepoznavanje za$tjeva kupa a. 1. Komuni iranje sa kupevim povratnim informa ijama i nji$ovo dostavljanje odgovarajuim funk ijama u preduzeu. :. *kraivanje vremena i pro edure naruivanja proizvoda. /straivanje i razvoj; 1. /novativnu aktivnost usmjerava u funk iji zadovoljavanja za$tjeva i potreba kupa a. :. *krauje vrijeme istraivanja i prvog pojavljivanja proizvoda na tritu. +ostava; 1. 5edu ira vrijeme dostave proizvoda do kup a

@:

STRATE'IJA NA NIVOU STRATEKE POSLOVNE JEDINI&E

Uvod U poglavlju 7 bilo je rijei o eksternom okruenju, odnosno prilikama i prijetnjama koje dolaze iz njegaA poglavlje 9 je bilo usmjereno na analizu interni$ faktora, odnosno snaga i slabosti preduzeaA u poglavlju ) govorilo se o postizanju konkurentske prednosti na temeljima efikasnosti, kvaliteta, inovativnosti i pribliavanja za$tjevima kupa a. Bilj poglavlja ? jeste razmatranje poslovni$ strategija u okviru koji$ preduzee koristi svoje konkurentske prednosti, i na toj osnovi poboljava svoj strateki poloaj u gram. U tom smislu, poetni dio ovog poglavlja posveen je stratekoj poslovnoj jedini i, kao organiza ionoj jelini na ijem nivou se formuliu poslovne strategije. +akle, pret$odno poglavlje je bilo usmjereno ka identifika iji i poboljanju konkurentski$ prednosti, a ovo poglavlje ka poboljanju stratekog poloaja preduzea, putem ostvarivanja poslovni$ strategija, formulisani$ na tim konkurentskim prednostima. I. STRATEKA POSLOVNA JEDINI&A %. Pro4!),! .o)e,c!$a# +ao .red/(#ov 4orm!ra,$a ()ra)e*+e .o(#ov,e $ed!,!ce Profitni poten ijal se definie kao skup uspjeno povezani$ trini$ preduslova, s jedne strane, i proizvodni$ spe ifini$ preduslova, s druge strane, koji moraju postojati prije ili u momentu ostvarivanja stvarnog profita. +akle, profitni poten ijal, koji je predmet interesa stratekog menadmenta, pret$odi njegovoj transforma iji u realni profit, to je predmet operativnog menadmenta. *vi ovi, kako proizvodni tako i trini preduslovi, imaju zajedniku karakteristiku da je za nji$ov razvoj potreban dui period. 011 Prema tome, preduslovi koji odre-uju profitni pote ijal su; 1. trini & postojanje odre-ene potrebe od strane poten ijalnog korisnika 0kup a1, koju kupa kao problem iznosi na trite u vidu tranje da se taj problem rijeiA :. proizvodni & raspoloivost rjeenja proizvodno&uslunog problema u preduzeu2 koju preduzee nudi Lkao odgovor na tu potrebuM. Iisina profitnog poten ijala je u direktnoj srazmjeri sa jainom i trajnou potroaevog problema, s jedne strane, i sa atraktivnou ponu-enog rjeenja, s druge strane. Irijednosno posmatrano, visina profitnog poten ijala je odre-ena spremnou potroaa da plati, da bi rijeio svoj problem, i vrijednou ponu-enog rjeenja. Irijednost ponu-enog rjeenja je odre-ena per ep ijom potroaa o tom rjeenju. *labost, ili umanjena vrijednost, bilo koje od ove dvije strane, znai i manji profitni poten ijal. "udui da su odgovori preduzea na pojedine za$tjeve najee jedinstveni, spe ifini, razliiti jedni od drugi$, jer su i za$tjevi grupe kupa a razliiti od drugi$, to je preduzee, ilju pribliavanja odgovora za$tjevima kupa a, u prili i da formira interne, posebne organiza ione jeline, koje se zovu strateke poslovne jedini e. +akle, strateke poslovne jedini e nastaju na profitnim poten ijalima kao vid tenje
@7

preduz a da se to vie priblii za$tjevima kupa a, kao vid tenje da to adekvatnije odgovori na identifikovane, spe ifine, $omogenizirane za$tjeve grupe kupa a. Ponekad, kada su ti za$tjevi na poetku nedovoljno jasno artikulisani, preduzee e svojim aktivnostima pomoi u nji$ovoj artikula iji. Preduzee e, produbljujui razliku i spe ifinosti za$tjeva grupe kupa a 0trine nie1 od ostali$ kupa a, kao i ojaavanjem svoji$ sposobnosti da odgovori na te za$tjeve, pojaavati profitni poten ijal. U tom ilju preduzee formulie svoje strategije na nivou strateke poslovne jedini e. 1. O>!#$e-$a ()ra)e*+e .o(#ov,e $ed!,!ce 2 profitnom poten ijalu preduzea, kao jeline, moe se govoriti samo pod uslovom da se ono bavi jednim poslom, odnosno proizvodnjom proizvoda ili grupe proizvoda usmjereni$ $omogenoj grupi kupa a, odnosno istom trinom segmentu. * obzirom na sve prisutniju diversifika iju djelatnosti, u smislu stalnog uvo-enja novi$ proizvoda, usluga i trita, realnije je govoriti o vie profitni$ poten ijala preduzea, a otuda i o potrebi formiranja vie strateki$ poslovni$ jedini a. *am pro es formiranja strateki$ poslovni$ jedini a treba da je baziran na slijedeim prin ipima; U pro esu oblikovanja grani e izme-u strateki$ poslovni$ jedini a prednost bi trebalo da imaju vanjski faktori u odnosu na unutranje 0ovo je sutinska razlika izme-u strateke poslovne jedini e i osnovne organiza ije udruenog rada &22U5& a, iz perioda samoupravnog so ijalizma, koje su formirane u funk iji unutranji$ za$tjeva1. <ako napnmjer, ukoliko trini faktori za$tijevaju veu jedini u nego to bi normalni raspon kontrole mogao diktirati, treba ii na veu strateku poslovnu jedini u. Kada su formirane izdvojene jedini e strateki uskla-ene sa vanjskim faktorima, ali zbog ekonomije obima treba da uestvuju u koritenju zajedniki$ sredstava i usluga, treba im omoguiti da uestvuju, ali i$ zadrati kao separatne jedini e. <ako naprimjer, razliite strateke poslovne jedini e mogu uestvovati u koritenju zajedni e infrastrukture u preduzeu 0administrtivni poslovi, transport, informa ioni sistem, laboratorije, i sl.1, iako su nji$ovi konkurenti i kup i toliko razliiti da se ti poslovi nikad ne bi mogli stavili u ista strateka opredjeljenja. Ukljuiti u nadlenost strateke poslovne jedini e sve funk ije i pro ese koji treba da su vo-eni u ilju izvrenja poslovne strategije. U tom smislu. *P# izgra-uje svoju organiza ionu strukturu i kontrolne me$anizme nezavsno od ostali$ *P#. +ozvoliti vo-stvu da slobodno ostvaruje profit tamo gdje strategija diktira. +akle, strateku poslovnu jedini u treba izjednaiti sa profitnim entrom. !e moe se formirati novi profitni entar u okviru strateke poslovne jedin e. 0:1 /zdvojiva te$noloka osnova strateke poslovne jedini e u odnosu na ostatak preduzea. Uspostaviti informa ioni sistem, prije svega raunovodstveni, koji e pruati informa ije, na osnovu koji$ se tano moe utvrditi profitabilnost svake strateke poslovne jedini e, odnosno profitnog entra. !a ovaj nain, preduzee e biti u prili i da. putem portfolio menadmenta, donosi adekvatne odluke, o emu e biti rijei u narednom poglavlju. *trateka poslovna jedini a treba da je okrenuta trinom okruenju i njena primarna misija jeste snabdijevanje kupa a izvan preduzea, a ne drugi$ dijelova iste firme. 4ko se i uspostave djelimini kupoprodajni odnosi izme-u *P#, oni moraju biti na trinim prin ipima. 2dnosi, uspostavaljeni izme-u strateke poslovne jedini e i trinog segmenta koji
@9

ini trinu dimenziju profitnog poten ijala te jedini e, posebni su, spe ifini su u odnosu na one koje uspostavljaju druge *P# i njima odgovarajui trini segmenti. "roj, oblik i veliina strateki$ poslovni$ jedini a je promjenjiva kategorija. <o praktino znai, kada se promijeni ili nestane profitni poten ijal, i sama strateka poslovna jedini a, izrasla na tom poten ijalu, mijenja se ili nestaje.

U praksi su prisutni razliiti pristupi segmentiranja preduzea na strateke poslovne jedini e. 'e-utim, zajednika karakteristika ti$ pristupa jeste da svi oni sadre, na razliite naine, dva kljuna elementa tog segmentiranja, i to; proizvodna linija i trite. 2 proizvodnoj liniji, kao polaznoj taki, i trinom segmentu, kao dijelu trita na koje su usmjereni proizvodi, odnosno usluge *P#, i na toj osnovi formiranja strateki$ poslovni$ jedini a, bie rijei u pogavlju koje tretira implementa iju strategije.

IL POSLOVNI NIVO STRATE'IJE

*trategija na nivou strateke poslovne jedini e pokazuje plan aktivnosti, koje strateki menaderi primjenjuju u funk iji iskoritenja resursa, i posebni$ sposobnosti, razliite od drugi$, u ilju dostizanja konkurentski$ prednosti u odnosu na konkurente u grani. U literaturi 031 poslovni pro es se definie kao pro es odluivanja o 011 potroaevim potrebama ili ime e one biti zadovoljene 0:1 grupisanju kupa a ili ko e biti zadovoljen i 071 izdvojene, posebne sposobnosti ili kako e kupeve potrebe biti zadovoljene. Prema prof. B$arles Eill&u 041 ove tri determinante biznisa su osnova za izbor strategije na nivou strateke poslovne jedini e. %. Po)re>e +/.aca ! d!4ere,c!$ac!$a .ro!0voda Kupeve potrebe su $tjenja, elje ili udnje koje mogu biti zadovoljene sa odre-enim proizvodima i li uslugama koje posjeduju odre-ene karakteristike. +iferen ija ija prizvoda je pro es kreiranja konkurentske prednosti dizajniranjem proizvoda, dobara ili usluga, da se zadovolje kupeve potrebe. Karakteristike proizvoda mogu, u osnovi, biti polarizovane na dvije dimenzije. Prva, to je generiko svojstvo prozvoda, koje je u funk iji zadovoljenja potrebe koje ga ne razlikuje od drugi$ slini$ proizvoda. <ako, naprimjer, generiko svojstvo deterdenta za pranje vea jeste njegova sposobnost da pere ve. +ruga dimenzija jeste njegova spe ifinost, diferen iranost koja ga ini drugaijim od drugi$ konkurentski$ proizvoda. Kada je rije o deterdentu za ve, naprimjer, to moe biti njegov miris, temperatura na kojoj postie optimalne rezlutate2 efekti na bijelo rublje, i sl. Preduzee nastoji da svoj proizvod uini razliitim od drugi$, da ta razlika bude toliko atraktivna da se kup i opredjele da kupe upravo taj, a ne konkurentski proizvod. Ustvari, te spe ifinosti uglavnom i jesu razlog opredjeljenja kupa a za odre-eni proizvod, jer se generike osobine podrazumijevaju i one, kao takve, nisu dovoljan razlog za opredjeljenje kup a da kupi konkretni proizvod. 2tuda su razumljivi napori preduzea da svoj proizvod uini razliitim od drugi$. !eke kompanije, opet, pruaju kup ima proizvode uz niske ijene, bez ulaenja u veliku diferen ija iju. +ruge opet, kao to je istaknuto, spremne su da kreiraju neto jedinstveno u vezi sa nji$ovim proizvodom tako da se takvim proizvodom zadovolje kupeve potrebe na nain na koji ostali slini proizvodi ne mogu. #edinstvenost prizvoda moe biti povezana sa njegovim fizikim karakteristikama, kao to su kvalitet ili pouzdanost, ili to moe biti statusni simbol proizvoda, odnosno njegovog korisnika. <ako naprimjer2 njemaka kola mogu se razlikovati od drugi$ po svojoj pouzdanosti, te$nikim performansama dok, re imo, HPors$eF moe biti razliit od drugi$ po svojoj sposobnosti da zadovolji kupeve potrebe za njegovim statusom.
@)

1. 'r/.!(a,$e +/.aca ! )r-!*,a (e me,)ac!$a <rina segmenta ija je nain grupisanja kupa a preduzea, bazirana na vanim razlikama u izraavanju nji$ovi$ potreba i preferen ija, te nainu postizanja konkurentski$ prednosti preduzea. 3eneralno, preduzee moe primjeniti tri alternativne strategije vo-ene trinom segmenta ijom. Prvo, preduzee moe izabrati strategiju koja ne prepoznaje razlike u za$tjevima kupa a, tzv. generaliza ija trita, ve se ona bazira na prosjenom kup u. +rugo, preduzee moe izabrati segmenta iju svog trita na bazi razliti$ za$tjeva kupa a i razvijati proizvode s$odno tim za$tjevima. !aprimjer, u svom katalogu *onG je ponudio :9 razliita kolor telivizijska aparata, svaki usmjeren na razliit triini segment. !ajzad, trea alternativna strategija moe biti bazirana na segmentiranom tritu, ali se preduzee kon entrisalo na jedan trini segment. 2predjeljenje, bazirano na prosjenom kup u, koje ne uvaava razlike u za$tjevima kupa a, ima prednost sa stanovita proizvodnje jer se pojednostavljuje, ali se javlja problem prodaje, jer je nerealna pretpostavka o nepostojanju razlika u za$tjevima kupa a. Kompleksni izbor proizvodRtrite, putem koga preduzee kreira razliite proizvode, prilago-ene razliitim trinim segmentima, u tenji ka pribliavanju pojedinanim za$tjevima 0Lmass ustomizationM1, u svakom sluaju olakava prodaju, ali u izvjesnom smislu poslonjava proizvodnju, posebno njenu pripremu. 'e-utim, fleksibilnom proizvodnjom, odnosno fleksibilnim proizvodnim elijama, o emu je bilo rijei, ovaj problem se ublaava, ponekad i u potpunosti eliminie. *avremeni kon ept poslovanja ide u ovom prav u jer se njime obezbje-uje porast tranje i ukupnog pri$oda u odnosu na opredjeljenje koje se bazira na jedinstvenom proizvodu za ijelo trite. !aravno, opredjeljenje preduzea ka irem ili uem difren iranju proizvoda je uslovljeno i samom prirodom djelatnosti kojom se preduzee bavi. <ako, re imo, preduzea u industriji ementa, $emikalija i sl., nemaju prostora za difren iranja za razliku od preduzea koja se bave proizvodnjom proizvoda iroke potronje. 3. I0dvo$e,a +o,+/re,),o() <ree pitanje vezano za definisanje strategije na nivou strateke poslovne jedini e jeste koje su to izdvojene prednosti, sposobnosti preduzea kojim ono tei da zadovolji potrebe grupe kupa a ili pojedinanog kup a. "ez obzira na konkretni pojavni oblik te prednosti, ili ti$ prednosti, one su u okviru etiri temeljna oslon a konkurentnosti preduzea; efikasnost, kvalitet, inovativnost i odgovornost prema za$tjevima kupa a. Preduzee mora biti svjesno svoji$ funk ionalni$ prednosti, o emu je bilo rijei u pret$odnom poglavlju, i na toj osnovi vriti izbor svoji$ strategija.

III. I59OR 'ENERI?KI@ POSLOVNI@ STRATE'IJA

'i $ael H. Potter, analizirajui pet snaga konkurentske strukture grane, prezentirao je tri generike strategije, i to; 011 strategija trokovnog vo-stva, 0:1 strategija diferen iranja i 071 strategija fokusiranja. 051 5ije je o generikim, optim 0osnovnim1 strategijama, jer su primjenjive u svim preduzeima, nezavisno od toga da li ona pripadaju proizvodnji, uslunim djelatnostima ili je rije o neprofitnim organiza ijama.
@?

4nalitiki okvir izbora generiki$ strategija ine; konkurentske prednosti 0niski trokovi ili diferen iranje, tj jedinstvena zapaanja od strane potroaa1, sjedne strane, i okvir konkuren ije 0ire trite kao iljno trite, ili samo jedan trini segment kao iljno trite1, s druge strane. /majui u vidu dvije osnovne konkurentske prednosti, niski trokovi i diferen iranost, preduzee e u skladu sa svojom prednou se opredijeliti za strategiju trokovnog vo-stva ili strategiju diferen iranja. <rea op ija je, ustvari, izvedena op ija, a to je strategija fokusiranja na niske trokove ili fo&kusiranje na diferen iranje. 2na je izvedena strategija, jer ukljuuje jednu od dvije osnovne konkurentske prednosti, a ima tretman tree generike strategije, jer se implementira na uem trinom segmentu. !aime, umjesto usmjerenosti ka globalnom tritu, to je sluaj u prve dvije generike strategije, u sluaju strategije fokusiranja. preduzee se usmjerava na trini segment formiran bilo po osnovu niski$ trokova, bilo po osnovu diferen iranja. !abrojane tri generike strategije podrazumijevaju i razliite vjetine i resurse. 3enerike strategije su privlane zbog najmanje dva razloga. Prvo, one obu$vataju zajedniki pritisak, i na sniavanje trokova i na diferen iranje. !aime, esto, firma moe LnavuiM vie trokove za proizvode ili usluge ako su kup i spremni da to plate. !aprimjer, kup i su spremni da plate veu ijenu za <oGota automobile nego za EGundai, ali su i trokovi proizvodnje <oGote znaajno vei u odnosu na trokove EGundaiAa. <oGota vjerovatno pravi veu profitnu stopu na osnovu injeni e da izuzetno visoka ijena <oGote moe podnijeti i vee trokove nego to oni jesu. +rugo, generike strategije su privlane zato to sposobnost, organiza iona struktura, sistem nagra-ivanja, korpora ijska kultura, i stil vo-stva, koji su potrebni da bi se pravila uspjena strategija niski$ trokova, suprotni su od onoga to je potrebno za strategiju diferen iranja. 5adi interne konzistentnosti i osiguranja jednostranog ilja, firma bi mogla izabrati da konkurie na bilo jedan ili drugi nain. 'e-utim, iskustvo pokazuje da tenzije 0suprotnosti1 izme-u strategije niski$ trokova i strategije diferen iranja ne moraju uvijek postojati; preduzea mogu pronai nain da proizvode odline proizvode uz niske trokove. 081 4li, o tome kasnije. %. S)ra)e !$a )ro*+ov,o vo8()va *trategijom trokovnog vodstva, preduzee nastoji da ostvari poveanja trinog uea na bazi konkurentske prednosti nii$ trokova u odnosu na konkurente. 2vakvim stratekim opredjeljenjem, preduzee tei da na bazi efekata krive iskustva, efikasnog koritenja resursa, ekonomije obima, vrste kontrole trokova, povoljni$ pristupa inputima za proizvodnju, i sl., snizi ijene kotanja svoji$ proizvoda i na toj osnovi ostvari konkurentsku prednost. U tom smislu se moe govoriti o znaajnoj prednosti strategije trokovnog vo-stva. Prije svega, trokovni lider je u mogunosti da na bazi niski$ trokova proizvodnje nametne niske prodajne ijene, nie nego njegovi konkurenti, a da istovremeno pravi isti nivo profita. 4ko konkurenti slijede trokovnog lidera, u smislu sniavanja prodajni$ ijena, do nivoa kojeg je on odredio, takvo preduzee e i dalje ostvarivati vei profit od konkurenata, jer su mu trokovi proizvodnje nii. !aravno, pri svemu ovome valja imati na umu da nii trokovi proizvodnje nipoto ne mogu ii na tetu kvaliteta proizvoda, odnosno usluge. *amo pod pretpostavkom izjednaenog kvaliteta proizvoda, odnosno usluge trokovnog lidera sa njegovim konkurentima, strategija trokovnog vo-stva moe postii prednosti o kojima je rije. <rokovni lider bira najnii nivo proizvodnog diferen iranja. <o je zbog toga to diferen iranje poskupljuje proizvodnju, i to bi na taj nain strateka poslovna jedini a direktno ugrozila osnovu na kojoj gradi svoju strategiju. !aravno, ovo ne znai da trokovni lider apsolutno izbjegava diferen iranje, on e to initi do nivoa koji se moe
@=

ostvariti sa niskim trokovima. !aime, on ne pokuava da u grani postane lider i u diferen iranju. <rokovni lider e ui u izvjesnu diferen iranost, ne po svojoj volji, kao to to ini lider diferen iranja, ve onda kada kup i budu to izriito za$tijevali. !aprimjer2 trokovni lider nee uvesti luksuzno pakovanje svog proizvoda sve dok to kup i ne budu izriito za$tijevali. <rokovni lider, tako-er, ignorie razliitost trini$ segmenata, te pozi ioniranje svog proizvoda temelji na prosjenom kup u. 5azlog ovakvog stava trokovnog lidera jeste to prilago-avanje proizvoda razliitim trinim segmentima kota, odnosno poveava trokove proizvodnje. <rokovni lider e ponekada i ui u svjesnu, ogranienu segmenta iju trita, ali samo kada kup ima niska ijena nije dovoljan razlog za kupovinu njegovi$ proizvoda. *trategija trokovnog vo-stva prua niz prednosti stratekoj poslovnoj jedini i2 koja je u mogunosti da ostvari ovakvo strateko opredjeljenje. Prednosti trokovnog liderstva mogu biti posmatrane u kontekstu pet Porterovi$ snaga. <ako re imo, ako se posmatra opasnost od ulaza novi$ uesnika u granu, trokovni lider je niskim trokovima proizvodnje zatien, jer je teko novim uesni ima u grani, ve u startu svog poslovanja, obezbijediti niske trokove. Fatim, ako se po-e od injeni e da je trokovni lider obino veliki proizvo-a, s velikim trinim ueem, on je u situa iji da na bazi njegove pregovarake moi, kao kup a ulazni$ elemenata, uslovljava niske nabavne ijene. 2pasnost od supstituta proizvoda je umanjena injeni om da trokovni lider moe, daljnjim sniavanjem ijena, uiniti dodatno atraktivnim proizvode, umanjujui elju kupa a da pre-u na kupovinu supstituta. !iska ijena, kao opredjeljujui faktor kupovine odre-eni$ proizvoda, naroito je snano oru-e u drutvima sa niskim ivotnim standardom. !ajzad, trokovni lider e ostvarivati prednosti takve pozi ije sve do momenta dok on moe zadravati svoje trokovne prednosti u odnosu na konkurente, i dokle god je niska ijena opredjeljujui faktor kupovine proizvoda. 091 Prijetnje trokovnom lideru mogu nastati pojavom novi$ te$niko&te$noloki$ rjeenja, kojima se snano smanjuju trokovi proizvodnje, tako da postignute utede prevazilaze utede u trokovima ostvarene na bazi krive iskustva. lsto tako, znaajno smanjenje trokova moe da nastane izmjetanjem proizvodnje na lokalitete na kojima su znaajno nii trokovi pojedini$ ulazni$ elemenata 0radne snage, materijala, energije, i sl.1, to ima za posljedi u sniavanje ukupni$ trokova i ugroavanje trokovnog lidera. !ajzad, trokovni lider, kao to je istaknuto, sve vie je ugroen smanjenjem tranje za njegovim proizvodom, zbog preorijenta ije kupa a na druge proizvode, u situa iji kada niska ijena nije dovoljan razlog za kupovinu takvog proizvoda. U dinaminom trinom okruenju, ova pojava je sve ea i zapravo najvea opasnost za strateke poslovne jedini e koje svoju strategiju baziraju na niskim trokovima. 1. S)ra)e !$a d!4ere,c!ra,$a *trategijom diferen iranja strateka poslovna jedini a ostvaruje jedinstvenu pozi iju u grani. 2vom strategijom preduzee, odnosno strateka poslovna jedini a, nastoji da prua svoje proizvode iliRi usluge razliite od ostali$ u grani. +a bi preduzee, odnosno strateka poslovna jedini a, uspjeno ostvarivala ovo strateko opredjeljenje, ono mora paljivo analizirati kupeve potrebe i ponaanja, da bi utvrdila ta je to najvanije za nji$ kao kup e, ta oni to najvie vrednuju i koliko su spremni da to plate. Kada je to utvrdila, *P# nastoji da postigne konkurentsku prednost putem kreiranja proizvoda, odnosno usluge, koji e u potpunosti zadovoljiti kupeve potrebe, i to na nain koji se razlikuje od njeni$ konkurenata. Uspjeno diferen iranje prua preduzeu mogunost; odre-ivanja nadprosjeni$ (premium) ijena za svoje proizvodeA
@@

poveanja obima prodaje iRiliA obezbje-enja kupeve lojalnosti prema marki njegovog proizvoda 0zbog toga to su kup i veoma zainteresovani za posebnosti tog proizvoda, te su kao takvi vezani za preduzee i njegov proizvod1. 01+1

'ogunost porasta prodaje, odnosno porasta ukupnog pri$oda, putem odre-ivanja premium ijene, a ne putem smanjenja trokova proizvodnje, kao to je bio sluaj kod trokovnog lidera, obezbje-uje preduzeu nadprosjenu profitabilnost. Iisoku ijenu za diferen irane proizvode je mogue postii, jer kupa vjeruje da je vrijednost i razliitost proizvoda u odnosu na druge sline proizvode, dovoljna da se on opredjeli da ga kupi i plati veu ijenu. U svijetu su odre-ene kompanije postale poznate po svojim proizvodima koji su razliiti od drugi$, i za koje su kup i spremni platiti viu ijenu zbog odre-eni$ spe ifinosti koje ti proizvodi posjeduju. <ako re imo, 'er edes je poznat po dizajnu i performansama, a u U*4 su kup i spremni da plate i dodatnu ijenu, jer ovaj automobil tamo 0kao i drugdje1 znai i presti 0slino je sa satovima 5oleVA 8edHV je poseban po brzoj dostavi poteA 7' Borporation po te$nolokim inova ijama, itd1. Prema EenrG 'intzberg&u i #ames "rian Yuinn&u preduzee, odnosno strateka poslovna jedini a, moe se diferen irati od drugi$ po osnovu; ijene, imida, podrke, kvaliteta i dizajna proizvoda. 0111 'e-utim, s$odno kon eptu o etiri temeljna oslon a konkurentske prednosti & efikasnost, kvalitet, inova ije i odgovornost prema kup ima, strategija diferen iranja se moe ostvariti na tri prin ipijelna naina; kvalitetom, inova ijama i odgovornou prema kup ima. Prvi oslona , efikasnost, bila je osnova strategije trokovnog vo-stva. *trategijama na funk ionalnom nivou, o emu je bilo rijei u pret$odnom poglavlju, preduzee nastoji ostvariti konkurentsku prednost na bazi razliitosti od drugi$, po osnovu kvaliteta, inovativnosti i odgovornosti prema za$tjevima kupa a, to je ustvari strategija diferen iranja. <reba napomenuti da diferen iranje moe biti ostvareno po jednom ili po vie osnova. *asvim je razumljivo da preduzee treba da nastoji da diferen ira sebe u to je mogue veem broju dimenzija. <o znai, manje slinosti sa svojim rivalima & vie zatite od konkuren ije i ire trino pri$vatanje. Preduzee koje je pri$vatilo strategiju diferen iranja bira LsvojM trini segment, ulazei u jednu ili vie trini$ nia. 8irma moe nuditi proizvod dizajniran za svaku trinu niu, i u tom sluaju ona je tzv. iroki diferen ijator. /li, moe biti usmjerena na one trine nie u kojima ona ima posebne diferen irane prednosti. Preduzee moe, tako-er, imati jedan ili vie proizvoda za poseban trini segment, i istovremeno drugi prozvod, odnosno proizvode, za iroko trite. 2ve i druge varijante diferen iranja su svakako ograniene trokovima proizvodnje. 5azvoj distinktivne sposobnosti, kojim se obezbje-uju prednosti diferen iranja, esto je skup. !aime, preduzea koja se opredjeljuju za strategiju diferen iranja moraju biti svjesna da ovaj tip strategije podrazumijeva mnoge skupe aktivnosti, kao to su istraivanje proizvoda i njegovog dizajna, istraivanje novi$ te$noloki$ rjeenja, marketing, i sl. Fato preduzee mora kontrolisati svoje trokove, nastale diferen iranjem, u tom smislu da ijena proizvoda ne bude vea od one koju su kup i spremni da plate. Kontrola trokova ne znai nji$ovo minimiziranje, to je karatekristika trokovnog lidera, ve eliminisanje oni$ trokova koji nisu u funk iji diferen iranja. Porast profita, ostvarenog strategijom diferen iranja, dolazi prije svega maksimiziranjem pri$oda, odnosno porastom prodaje i mogunou odre-ivanja vei$ prodajni$ ijena.
@(

"udui da se strategijom diferen iranja razvija lojalnost kupa a prema marki proizvoda, preduzee se na ovaj nain zatiuje od konkuren ije, to je jedna od osnovni$ prednosti ovog tipa strategije. Dojalnost marki je snana barijera za ulazak novi$ uesnika u granu, jer su takva preduzea izloena visokim trokovima stvaranja distinktivni$ prednosti, koje treba da preusmjere kup e na nji$ove proizvode. !aime, eventualni supstituti moraju biti izuzetno atraktivni da prekinu lojalnost kupa a prema postojeim proizvodima. Poznata je injeni a da se kup i nerado opredjeljuju na rizik naputanja provjereni$ prozvoda i prelaska na nove proizvode, tako da privlanost i distinktivnost konkurentski$ proizvoda zaista mora biti naglaena. /sto tako, snaga dobavljaa nije naroit problem za preduzea koja ostvaruju strategiju diferen iranja, jer su ova preduzea orijentisana na stvaranje profitabilnosti poveanim prodajnim ijenama, a ne u prav u sniavanja trokova proizvodnje. "lagi porast ijena inputa nema jainu negativni$ efekata na ova preduzea, kao to je sluaj kod trokovnog lidera. 3lavni problem za preduzee koje ostvaruje strategiju diferen iranja jeste koliko dugo ono moe zadrati distinktivnu prednost, i na toj osnovi privrenost kupa a njegovom proizvodu. Koliko dugo je razliitost, spe ifinost proizvoda, razlog za opredjeljenja kupa a da ga kupe, i po pravilu da plate veu ijenu. *vjedo i smo kako brzo i koliko uspjeno se mogu imitirati i kopirati uspjene svjetske firme2 poznate po markama svoji$ proizvoda 0!ike, Devis, i sl.1. Prednosti preduzea koja se prva pojavljuju na tritu sa novim proizvodima 0Lt$e first&muver adventagesM1 ostaju onoliko dugo dok se na tritu ne pojave konkurenti sa boljim proizvodom, i na taj nain slomiju lojalnost marki. Pret$odno istaknuta slabost strategije diferen iranja je razliita, zavisno od toga kakve su mogunosti imitiranja diferen irani$ proizvoda, odnosno usluga. Kada je diferen iranje proizvoda bazirano na dizajnu ili njegovim fizikim osobinama koje nije teko imitirati, odnosno kopirati, preduzee se ne nalazi u zavidnoj situa iji, i pitanje je samo vremena kada e izgubiti trine prednosti na bazi diferen irani$ proizvoda, i sve to iz toga proistie.4ko je pak diferen iranje bazirano na kvalitetu usluga, i l i sposobnosti, ili nevidljivi$ izvora, tada je preduzee u mnogo sigurnijem poloaju. !aime, teko je imitirati neto to nije vidljivo. 2tuda se preduzeu koje svoju strategiju diferen iranja gradi na takvim performansama, prua prilika da ostvaruje prednosti ove strategije na dui period. 4li, valja imati na umu da nijedna, bilo ona vidljiva ili nevidljiva osnova diferen iranja, nije apsolutno trajnog karaktera. 1. Od,o( !0me8/ ()ra)e !$e ,!(+!h )ro*+ova ! ()ra)e !$e d!4ere,c!ra,$a Hmpirijska istraivanja pokazuju da. u novije vrijeme, opredjeljenja svjetski& uspjeni$ kompanija nisu u potpunosti jasna u smislu nji$ovog iskljuivog pri$vatanja2 naprimjer, strategije niski$ trokova, a zapostavljanja strategije diferen iranja, ili obrnuto.U =C&tim i @C&tim godinama prolog vijeka, poznate svjetske kompanije iz #apana i U*4 u brojnim granama su pronale da, naprimjer, redu iranjem stope defektni$ proizvoda mogu proizvesti vii kvalitet uz nie trokove. !a ovaj nain se postiu dualne prednosti i strategije niski$ trokova i strategije diferen iranja. 2igledno dvojne prednosti su najbolja varijanta i to je razlog to uspjene firme nastoje da ne budu iskljuivo orijentisane na jednu ili drugu strategiju. <o je mogue, s obzirom na to to su nedavne promjene u proizvodnoj te$nologiji, kroz razvoj fleksibilni$ te$nologija proizvodnje, o emu je bilo rijei u poglavlju ), omoguile preduzeima da izvuku korist od obje strategije. !aime, fleksibilne te$nologije pruaju preduzeima mogunost da ostvare strategiju diferen iranja uz niske trokove, tako da
(C

preduzea mogu kombinovati obje generike strategije. Kao to je poznato, tradi ionalno diferen iranje je bilo mogue samo uz visoke trokove, jer je pribliavanje proizvodnje spe ifinim za$tjevima pojedini$ trini$ segmenata znailo proizvodnju u manjim serijama, to je imalo za posljedi u porast trokova proizvodnje. U pore-enju sa trokovima proizvodnje trokovnog lidera, koji se opredjeljivao na proizvodnju u velikim serijama, difern irana proizvodnja je bila znatno skuplja. 8leksibilna te$nologija, me-utim, prua mogunosti proizvodnje u manjim serijama, namijenjena je razliitim trinim segmentima, uz isti ili neznatno vii nivo trokova u odnosu na prizvodnju u velikim serijama. Utede se uglavnom postiu na trokovima pripreme, jer se u uslovima fleksibilni$ proizvodni$ elija, robotiza ije i sl., oni ne poveavaju. 0121 * druge strane, internet, e&business, mobilni telefoni, kompjuteri, i sl., omoguavaju marketinko pribliavanje pojedinanim segmentima bez dodatni$ trokova, uz prisutni trend pada trokova oglaavanja, pa ak i u uslovima obraanja pojedinanim kup ima, sutinski redu irajui trokove diferen iranja. 0131 <amo gdje jo uvijek ne postoje fleksibilne proizvodne elije, i diferen irana proizvodnja se moe ostvariti uz nie trokove ekonomije obima standardizovani$ dijelova ili sklopova sloeni$ proizvoda. !aime, proizvo-a takvi$ proizvoda 0automobilska industrija, industrija kuanski$ aparata, i sl.1 moe proizvoditi vie modela proizvoda, namijenjeni$ razliitim trinim segmentima, ali uz standardizovane dijelove, odnosno sklopove, koji se ugra-uju u sve ili vie tipova proizvoda. *istem upravljanja zali$ama HjustAinAtimeF2 kao i sistem upravljanja kvalitetom <Y', mogu, tako-er, pomoi redu iranju trokova, poboljanju kvalitata i pouzdanosti proizvoda, a da se pri tome postigne vea prodajna ijena. !a kraju se moe zakljuiti da se kombina ijom strategije trokovnog liderstva i strategije diferen iranja postie porast profitabilnosti po dva osnova; niski trokovi i visoka prodajna ijena. 2vo je mogue ostvariti za$valjui prednostima savremeni$ te$niko te$noloki$ rjeenja u prozvodnji i snanim razvojem informatiki$ te$nologija, kojima se neposredno povezuju proizvo-ai i korisni i prozvoda. Preduzea koja su u prili i da sprovode obje strategije& strategiju trokovnog vodstva i strategiju diferen iranja& simultano ostvaruju snanu konkurentsku prednost nad onima koji su nuno opredjeljent na jednu ili drugu strategiju. =. S)ra)e !$a 4o+/(!ra,$a 2snovna karakteristika strategije fokusiranja jeste da se ona realizuje ne na trite u jelini ve na fokusiranom trinom segmentu. 2vom strategijom se direktno zadovoljavaju potrebe ograniene grupe kupa a, tj. trinog segmenta. 2va ograniena grupa kupa a bi se mogla definisati geografski, tipom kupa a 0mladi, bogati, enska, muka ili djeija popula ija, avanturisti, i sl.1. Ponekad fokusiranje moe biti na bazi proizvodne linije, kao to je, naprimjer, namjetaj od bijele jelovine, sportski automobili, vegetarijanska $rana, zdrava $rana bez $emikalija, i sl. Kao to je ranije istaknuto, strategija fokusiranja je izvedena strategija iz dvije osnovne strategije, strategije trokovnog vo-stva i strategije diferen iranja, te otuda i fokusiranje moe biti na bazi niski$ trokova ili razliitosti. *trategija fokusiranja na niskim trokovima podrazumijeva aktivnosti preduzea u prav u proizvodnje proizvoda, odnosno usluga, identini$ ili slini$ funk ionalni$ i drugi$ karakteristika u odnosu na konkurentske, ali po niim trokovima, odnosno po niim ijenama na izdvojenom trinom segmentu. *trategija fokusiranja na bazi diferen iranja podrazumijeva napore preduzea u prav u proizvodnje proizvoda razliiti$ od svoji$ konkurenata, po nainu zadovoljenja potreba potroaa, i na toj osnovi konkurentsku prednost na posebnom trinom segmentu.
(1

*trategija fokusiranja usmjerena je, dakle, na poseban trini segment kroz diferen iranje ili metod niski$ trokova. 4ko, naprimjer, preduzee koristi strategiju fokusiranja na niskim trokovima, ono se fokusira na trini segment na kome moe osvariti trokovne prednosti u odnosu na trokovnog lidera, koji svoje proizvode prodaje na irem tritu. !aprimjer, lokalni proizvo-a drvene gra-e moe imati nie trokove transporta u odnosu na trokovnog lidera na irem, re imo dravnom nivou, i na toj osnovu konkurentske prednosti. *lino, preduzee moe na bazi krive iskustva u proizvodnji spe ifini$ proizvoda imati konkurentske prednosti u odnosu na veu firmu koja koristi ekonomiju obima kao nain sniavanja troskova. 2vo je naroito vano za bosansko$er egovaka mala i srednja preduzea2 koja se mogu strategijom fokusiranja usmjeriti na proizvode malog obima, na kojima ima konkurentske prednosti, a trite velikog obima standardizovani$ proizvoda prepustiti multina ionalnim kompanijama & trokovnim liderima. *trategija fokusiranja na bazi diferen iranja usmjerava preduzea na razvoj diferen iranog proizvoda, orijentisanog ka jednom trinom segmentu, ili nekoliko trini$ segmenata. !a ovaj nain, takvo preduzee izbjegava konkuren iju sa velikom firmom koja realizuje strategiju diferen iranja na irem tritu. Kon entriui se samo na usku proizvodnju, preduzee moe ostvariti inova ije u toj uoj oblasti bre nego velika firma koja ostvaruje diferen iranje na irem polju. 2sim toga, dobrim poznavanjem spe ifini$ potreba i za$tjeva lokalni$ potroaa, domae malo i srednje preduzee moe ponuditi svoje proizvode, odnosno usluge, na poseban 0diferen iran1 nain u odnosu na konkurente & multina ionalne korpora ije, iji je domen globalno trite. !aravno, sa obzirom na ogranienu finansijsku, kadrovsku i drugu snagu, lokalno preduzee svoju strategiju fokusiranja zadrava u uskim okvirima jednog ili dva trina segmenta. Kao to se iz pret$odni$ pasusa vidi, strategija fokusiranja je naroito interesantna za lokalna mala i srednja preduzea. !aime, sti anje konkurentske prednosti na irokom tritu u dolazeoj globaliza iji svjetske ekonomije je LrezervisanoM samo za multina ionalne korpora ije, koje mogu, uz velike resurse, to ostvariti. 2stalim malim i srednjim preduzeima lokalnog karaktera preostaje da pomou strategija fokusiranja prona-u trine nie u kojima mogu ostvariti prednost nad transna ionalnim korpora ijama, bilo kroz nie trokove proizvodnje ili diferen irane proizvode, odnosno usluge. /nae, strategija fokusiranja podrazumijeva relativno manja ulaganja u odnosu na druge dvije strategije, ali zato za$tjeva posebnu kreativnost i inovativnost u pronalaenju spe ifini$ trini$ nia, odnosno grupe kupa a i nji$ovi$ spe ifini$ za$tjeva, na koje do sada niko nije uspio odgovoriti. Prednosti i nedosta i strategije fokusiranja, posmatrano sa aspekta efikasnosti, kvaliteta, inovativnosti i odgovornosti na za$tjeve i potrebe kupa a, mogu se svesti na slijedee. Preduzee je zatieno od rivala, na taj nain to moe obezbijediti spe ifine proizvode koje oni ne mogu. Kada je u pitanju snaga dobavljaa, strategija fokusiranja je nepovoljna za preduzee koje realizuje takvu strategiju, jer kupuje u manjim koliinama, i kao takvo ima slabu pregovaraku snagu sa dobavljaima. !aravno, sve dotle dok visoka ijena ulazni$ elemenata moe biti ugra-ena u ijenu finalnog proizvoda, koju su kup i spremni platiti, imajui u vidu nji$ovu lojalnost preduzeu, ovo nee predstavljati problem preduzeu. 'e-utim, kada se zbog visoki$ ijena ulazni$ elemata, i na osnovu toga narasli$ prodajni$ ijena, ugrozi lojalnost kupa a, ova slaba pregovaraka mo fokusiranog preduzea, naspram dobavljaa, dobija na teini. Dojalnost kupa a je, tako-er, ulazna barijera za supstitute. !eposredni kontakt sa kup ima je tako-e prednost strategije fokusiranja, jer se preduzeu prua prilika da prati
(:

promjenu u za$tjevima kupa a i da blagovremeno odgovara na nji$. !edostatak strategije fokusiranja jeste, svakako, proizvodnja u malim koliinama, to poskupljuje proizvodnju. *kupa proizvodnja smanjuje profilabilnost, a time i osnovu za inovativne aktivnosti i investi ije, kojima se razvija distinktivna konkurentnost u odnosu na preduzea koja ostvaruju druge dvije vrste poslovni$ strategija. !i ovoga puta ne treba zaboraviti mogunost uvo-enja fleksibilnog proizvodnog sistema, kojim se omoguava i proizvodnja u manjim serijama, uz nie trokove. +akle, male spe ijalizovane firme mogu, na ovaj nain, konkurisati velikim preduzeima na posebnim trinim segmentima, jer su trokovne slabosti redu irane. !ajvea slabost strategije fokusiranja jesu iznenadne promjene u te$nologiji i za$tjevima i ponaanjima kupa a. !aime, ovakva preduzea, usmjerena na uu grupu kupa a, postaju na, neki nain, zavisna od te grupe kupa a, i u uslovima iznenadni$ promjena u nji$ovim za$tjevima ili u te$nologiji, nji$ovo pomjeranje ka novim trinim segmentima je oteano. E. R!0!c! e,er!7+!h ()ra)e !$a !ijedna od tri generike strategije nije garan ija uspje$a. !aprotiv, svaka od nji$ sadri karakteristine rizike, nezavisno u kojoj firmi se one ostvaruju. *vaka generika strategija ima svoje rizike.
Ieoma je vano napomenuti da preduzea koja tee, naprimjer. strategi ji difren iranja, moraju biti sigurna da via ijena, koju ono odre-uje za vii kvalitet njegovog proizvoda, ne smije biti previe iznad konkurentske, i l i takva da kup i ne vide poseban kvalitet kao vrijednost koja ekstra kota.

I. Pred/0e"e >e0 ()ra)e !$e & .o0!c!$a H0a #av#$e,o()!F /ako su u pret$odnom tekstu bile izdvojene i izloene tri generike strategije, u ekonomskoj realnosti, me-utim, iako je prisutna naglaenost na jednoj od nabrojani$, ostale dvije nisu u potpunosti zapostavljene. !aime, preduzee mora nastojati da, i pored opredjeljenja na jednu od nabrojani$ strategija, uskladi sve tri komponente strategije na nivou strateke poslovne jedini e. <ako re imo, ako preduzee tei ka trokovnom liderstvu, ono ne moe ostvariti visok nivo trine segmenta ije, kao to to ini preduzee koje realizuje strategiju diferen iranja. 4li, i trokovni lider pravi izvjesnu trinu segmenta iju do nivoa kojim se ne ugroava njegova prednost u niskim trokovima. /sto tako, preduzee koje tei deferen iranju, nastoji da smanji svoje trokove inovativne aktivnosti, broj zaposleni$ u prodaji2 i sl., do nivoa kojim se ne ugroava njegova konkurenstka prednost na bazi razlikovanja njegovog proizvoda od drugi$, i na toj osnovi bliskost za$tjevima kupa a. Pozi ija LzaglavljenostiM 0Lstu k in t$e middleM1 oznaava situa iju u kojoj se nalazi preduzea koje nemaju konzistentnu ni jednu od pret$odno nabrojani$ generiki$ strategija. 5ije je, ustvari, o preduzeu, odnosno stratekoj poslovnoj jedini i, koja nema strategiju svog razvoja. <akva preduzea, u stabilnim uglovima, moda i mogu izvjesno vrijeme opstajati, me-utim, kada nastupe promjene preduzea, bez jasnog kon epta i stratekog odgovora na te promjene, prva nestaju. U turbulentnom okruenju, kakvo je danas, kada sposobnost reagovanja na stalne promjene predstavlja klju opstanka i uspje$a preduzea, preduzea bez jasnog stratekog opredjeljenja prva iezavaju. Promjene koje se deavaju u okruenju stvaraju razvojne probleme i jednim i drugim preduzeima & i onim sa jasno definisanim strategijama, i onim koja to nemaju. 5azlika me-u njima je to e prva preduzea, koja imaju artikulisane strategije,
(7

reagovati s$odno logi i ti$ strategija, dok e druga ostati u LzaglavljenostiM i bie preputena apsolutnom uti aju promjena iz okruenja, i najee postati rtva ti$ promjena. !aravno, treba napomenuti da se preduzee moe nai u pozi iji LzaglavljenostiM ak i u uslovima kada ima odre-enu strategiju. 0141 Uzrok takvog poloaja moe biti greka u izboru strateke op ije, nekonzistentnost u njenom formulisanju iRili u implemenat iji. !eka preduzea mogu se nai u pozi iji LzaglavljenostiM i nakon postignuti$ poetni$ uspje$a u jednoj od odabrani$ generiki$ strategija, ali nakon aloka ije resursa u promjenljivom okruenju, ubrzo se mogu nai u loem stratekom poloaju. <ako, re imo, preduzee koje je postiglo uspje$ u strategiji diferen iranja, moe se nai u pozi iji LzaglavljenostiM ako se na njegovim trinim segmentima pojave spe ijalizovana preduzea, koja uz to imaju i niske trokove proizvodnje. 5astui sistem fleksibilne proizvodnje stalno relativizuje strateki poloaj, kako iskljuivog trokovnog lidera, tako i preduzea koje jedino ostvaruje strategiju diferen iranja, dovodei i$ u pozi iju LzaglavljenostiMM.2tuda, da bi preduzee izbjeglo poloaj Lstu k in t$e middleM, mora uiniti napor u vo-enju obje strategije istovremeno 0strategije trokovnog vodstva i strategije diferen iranja1. +a bi se ostvarilo ovakvo strateko opredjeljenje, trebalo bi napraviti dvije stvari. Prvo, uspjeni strateki menaderi generiki$ strategija treba da osiguraju da, u pogledu stratekog opredjeljenja, preduzea treba da budu u prav u jedne spe ifine konkurentske strategije, / drugo, strateki menaderi, pored opredjeljenja na jednu strategiju, treba da motre na okruenje tako da mogu odrati izvore konkurentske prednosti u skladu sa prilikama i prijetnjama koje se javljaju u promjenljivom okruenju. 0151

(9