PROGRAMA DE AUDITORIA OPERATIVA EM

RECURSOS HUMANOS

- PROPOSTA -











LUIZ CARLOS DOS SANTOS
ROBERTO CARLOS QUINTELA DE ALCNTARA
ROQUE PEREIRA DA SILVA
ROSILA CAVALCANTE DE ALBUQUERQUE
VANILDA GODINHO CORRA DA SILVA









PROGRAMA DE AUDITORIA OPERATIVA EM
RECURSOS HUMANOS

- PROPOSTA -












EDUNEB
SALVADOR
2003


Inicialmente apresentada a Universidad del Museo Social Argentino -
UMSA/Buenos Aires, em janeiro de 1997.




Digitao
Mrio Mrcio M. Simes


Editorao e Capa
Design Djalma Fiuza











Santos, Luiz Carlos dos
Programa de auditoria operativa em recursos humanos/
Luiz Carlos dos Santos, et al...- Salvador: EdUneb, 2003
88p.

1.Auditoria. 2.Recursos humanos. 3.Ttulo.



CDD:657.45

Editora UNEB - Estrada das Barreiras, s/n - Narandiba/Cabula - Salvador -
Bahia. Fone: 387-5040

































A Deus, sempre misericordioso, dedicamos
este estudo.

Aos nossos familiares, pela compreenso
nessa jornada to distante dos nossos lares.



AGRADECIMENTOS



Ao Professores - Drs. Jos Safarano e Osvaldo Chaves, pela
competente orientao deste estudo.

Professora Maria Barreto Sampaio, sempre presente na reviso
vernacular dos nossos estudos.

Ao Sr. Jlio Correia Neves - Diretor da CAPPA Consultoria e
Treinamento, pela sua contribuio, cedendo parte do material para
reflexo em torno da temtica.

Ao acadmico Mrio Mrcio Menezes Simes, contribuindo na
digitao desta proposta.

simptica e amiga da turma - Prof Cla, pela pacincia e
colaborao quanto s constantes consultas.















































A Auditoria Operacional no se limita a
rever documentos, bens e direitos, mas,
basicamente, se a vida da empresa tem um
curso proveitoso, procurando conhecer a
funcionalidade do sistema e no apenas se
ele existe em conformidade com as normas.

Os autores


APRESENTAO


O Presente trabalho refere-se Proposta de Programa de
Auditoria Operacional em Recursos Humanos, constituindo-se
objeto de investigao quando da realizao do curso de
doutorado em Cincias Empresariais da Universidad Del
Museo Social Argentino - UMSA, em 1997.

O estudo compe-se de nove partes - A primeira evidencia o
objetivo do trabalho e sua metodologia. A segunda parte refere-
se Introduo, que de forma panormica enfoca a temtica. O
corpo do trabalho est subdividido em seis partes, com nfase
no programa de auditoria voltado aos recursos humanos.
Finalmente, a concluso sintetiza o estudo e apresenta o juzo
de valor da equipe em torno do objeto trabalhado.

Como elementos ps-textuais, so apresentadas as referncias
bibliogrficas, base do referencial terico, bem com oito
anexos visando ilustrar a atuao da auditoria na rea de RH.

Espera-se que as ponderaes aqui apresentadas possam
despertar e fomentar novos estudos na perspectiva do
aperfeioamento e aprofundamento sobre a questo dos
controles internos sob a tica dos recursos humanos.






SUMRIO


A - OBJETIVO

B - METODOLOGIA

INTRODUO

1. AUDITORIA OPERACIONAL: consideraes gerais 19

2. AUDITORIA DE EFICINCIA E ECONOMIA 21
Auditoria de Eficcia 21

3. NORMAS DE AUDITORIA 23

4. ESTABELECIMENTO DE CRITRIOS
PARA SELECIONAR ITENS POTENCIAIS
DE AUDITORIA 25

5. PLANEJAMENTO DE AUDITORIA 27
Levantamento Prvio 27
Programas de Auditoria 29
Fases da Execuo 29
Gerenciamento do Trabalho de campo 30
Comunicao dos Resultados 32

6. AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS 34
Conceito, Propsito e Padres de Auditoria em
Recursos Humanos 34
Conceito e Propsito 34
Padres de Avaliao e Controle em
Recursos Humanos 34
Itens da Auditoria de Recursos Humanos 36
Segmento: Anlise de Cargos 38
Fatores - Requisitos de Qualificaes 38
Grupos Ocupacionais 39
Ambincia 39


Instrumentos Reguladores 41
Atuao da Auditoria Interna 43
Metodologia 44

CONCLUSO 51

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 53

ANEXOS 55



A - OBJETIVO

Produzir e apresentar proposta de Auditoria Operacional em
Recursos Humanos, com nfase em Anlise de Cargos.



B - METODOLOGIA

Trata-se de um estudo descritivo, analtico e avaliativo, que se
desenvolveu de forma participativa entre os componentes da
equipe, abordando alguns aspectos da rea de Recursos
Humanos, com enfoque em Anlise de Cargos, numa
perspectiva de auditagem.

A pesquisa em tela foi direcionada para execuo de
procedimentos na rea acima mencionada, aplicvel
preferencialmente em Empresa Estatal, do tipo sociedade
economia mista em telecomunicaes.

Em decorrncia do curto espao de tempo e carncia
bibliogrfica sobre o assunto, no local em que se desenvolvem
os estudos, o grupo de trabalho, alm de ter efetuado adaptao
na rea em anlise, optou pelo arcabouo prtico, face
experincia profissional de seus elementos.

Na apresentao do trabalho foram relacionados aspectos
relevantes do estudo, em virtude do tempo destinado a cada
grupo, sendo ilustrados com transparncias.

Espera-se que o produto deste trabalho, venha atender s
exigncias da disciplina no tocante avaliao, ressaltando-se
que, longe de esgotar o assunto, a proposta da equipe de
levantar debates, com o fito de seu aperfeioamento.


INTRODUO


A Auditoria Operacional, apesar de no ser um campo, novo,
passou a ser objeto de interesse, especialmente a partir de 1986.

A implementao dessa atividade no universo empresarial
possibilitar a avaliao sistemtica e planejada das operaes,
sistemas, atividades e funes, bem como a utilizao dos
recursos financeiros, materiais, humanos e tecnolgicos.

Nessa perspectiva, a atividade da Auditoria Operacional est
voltada para melhoria do nvel da economia, incremento da
eficincia e eficcia das operaes e verificar os objetivos e
metas estabelecidos esto sendo trabalhados e alcanados.

Urge ressaltar que, embora a Auditria Operacional tenha as
mesmas similaridades de fundamentos da Auditoria Contbil-
Financeira, aquela exige do auditor uma mudana de atitude ao
examinar, analisar e avaliar os problemas, porque o referido
profissional, ao tratar de estratgias, polticas, procedimentos,
controles, produtividades, custos, eficincia, eficcia e
efetividade, utiliza a linguagem da alta administrao.

Finalmente, cabe assinalar que a Auditoria Operacional
constitui-se um elo na cadeia da qualidade total. Portanto,
recomenda-se aos agentes da implementao um plano de
melhorias contnuas.



1 - AUDITORIA OPERACIONAL: consideraes gerais

A Auditoria Operacional visa o exame do desempenho
administrativo em face do patrimnio, podendo ser definida
como:

- um conjunto de procedimentos com o objetivo de medir
e avaliar os controles internos de uma instituio,
garantindo a emisso de parecer que retratar a real
situao da mesma.

Ou

- um conjunto coordenado dos mtodos e medidas
adotados pela instituio visando salvaguardar seus
ativos, verificando a adeqacidade e confiabilidade de
seus dados, promovendo a eficincia, eficcia e
efetividade, alm do respeito e obedincia s polticas
administrativas fixadas pelos gestores dessa instituio.

A Auditoria Operacional no se limita a rever documentos,
bens e direitos mas, basicamente, se a vida da empresa tem um
curso proveitoso, procurando conhecer a funcionalidade do
sistema e no apenas se ele existe em conformidade com as
normas.

Seus objetivos dependem da necessidade dos solicitantes, mas
em termos gerais conduziro realizao de um diagnstico da
situao e a uma proposta de otimizao para o futuro.
Eles podem ser sintetizados em:

- medir o desenvolvimento de sua atividade em relao
aos seus objetivos e rendimento esperado (efetividade);


- melhorar o emprego de recursos, atravs da reduo de
custos e aumento da produo (economia e eficincia);
- assegurar o cumprimento das normas e procedimentos
vigentes;
- analisar se os procedimentos esto adequados s
circunstncias atuais nas quais as atividades se
desenrolam; e
- assegurar a confiabilidade dos dados para promover a
aderncia s polticas de gesto prescritas.

Para o alcance de seus objetivos a Auditoria Operativa
necessita:.

- reciclar o check-list realizando adaptaes ,consoante
a evoluo das normas e as novas caractersticas
operacionais dos negcios;
- acompanhar a qualidade de sua atuao, via natureza
das fraquezas detectadas;
- rever sua dinmica de atuao aplicando o questionrio
de autocontrole do auditor operacional.

A Auditoria Operacional compreende uma srie de trabalhos de
auditoria com inclinao natural diviso em duas reas
principais:

- Auditoria de Eficincia e Economia
- Auditoria de Eficcia






2 - AUDITORIA DE EFICINCIA E ECONOMIA

Como o prprio nome indica, esse tipo de auditoria concentra-
se na melhoria do uso dos recursos, mediante reduo de custos
no aumento da produo.

O termo economia e eficincia, muitas vezes so usados
indistintamente, pois ambos se referem obteno de
informaes suficientes para determinar preos e comparar os
custos.

Com relao eficincia o conceito muitas vezes est ligado ao
de produtividade, em decorrncia de que o trabalho pode
voltar-se para o aumento da produo.

No que diz respeito economia, a associao de economia com
produtividade menos freqente, mas comum relacion-la
com a oportunidade de reduo de custos nas aquisies de
bens e servios

2.1 Auditoria de Eficcia

Exames de eficcia tm, normalmente, caractersticas distintas
e exigem uma abordagem mais especfica do que a da auditoria
de economia e eficincia. Requerem conhecimentos profundos
das atividades a serem examinadas, de suas metas, objetivos e
mtodos operacionais.

Essa auditoria destina-se a avaliar especificamente se os
objetivos ou resultados que se esperam de uma atividade, esto
sendo alcanados e, caso no estejam, como fazer para
melhorar o desempenho.



Um dos maiores benefcios trazidos por essa auditoria de
eficcia, foi anlise imposta administrao, pois leva a
mesma a identificar padres ou parmetros de desempenho
mais apropriados para mensurar o sucesso das atividades da
organizao.


3 - NORMAS DE AUDITORIA

A implantao de normas para auditoria operacional uma
tarefa complexa, tendo em vista a diversidade dos programas
desenvolvidos na rea e as abordagens especficas de cada
trabalho.

O exerccio profissional de auditoria est regulado pelas
Normas Brasileiras para a Auditoria Interna, publicado
pelo AUDIBRA. Essas normas tratam de:

- Independncia do Auditor interto;
- Competncia Profissional;
- mbito do Trabalho;
- Administrao da auditoria interna.

Na auditoria operacional, em funo da sua prpria natureza, os
exames so preparados em consonncia com as peculiaridades
das reas ou atividades da empresa. A tarefa se torna mais
difcil devido necessidade de elaborar normas que se
apliquem ao trabalho feito por pessoal oriundo de reas como:
engenharia, economia, medicina, educao etc, que geralmente
auxiliam na execuo da auditoria operacional, pois se espera
dos auditores operacionais no s objetividade, mas
minuciosidade e exatido nos trabalhos desenvolvidos.

Em geral, as unidades de auditoria desenvolvem prticas e
procedimentos internos para assegurar a uniformidade e a
qualidade do seu trabalho, fornecem orientaes e estabelecem
exigncias, relativamente especficas, em algumas reas.

As normas criadas devem estar de acordo com as
particularidades da empresa, de forma a assegurar que a
auditoria operacional seja feita em um ambiente controlado.


importante definir a aplicao das normas e sua abrangncia,
em razo das caractersticas do trabalho executado, das
polticas e prticas da unidade de auditoria operacional.

A observncia das normas profissionais particularmente
importante quando h algumas controvrsias, inclusive, muitas
unidades de auditoria descrevem os procedimento adotados
para o cumprimento das normas em manuais internos ou em
materiais de treinamento. E a adeso a essas normas leva, sem
dvida, a realizao de auditorias objetivas, com resultados e
recomendaes fundamentadas e passveis de serem
justificadas.



4 - ESTABELECIMENTO DE CRITRIOS PARA
SELECIONAR ITENS POTENCIAIS DE
AUDITORIA

Na maioria das empresas, possvel identificar uma infinidade
de itens possveis de aplicao de Auditorias Operacionais,
como: gerenciamento dos recursos financeiros, controle
oramentrio, planejamento de Capital, utilizao de Pessoal,
custos de aluguis, arrendamentos e utilizaes de instalaes
fsicas etc.

Esses itens so normalmente identificados, existindo ainda a
possibilidade de outros subitens que podero tornar-se objeto
de uma auditoria. No entanto, os obstculos no identificam
reas potenciais, mas selecionam e decidem quais devem ser
submetidas aplicao das tcnicas de auditoria operacional.

Muitas empresas s esto familiarizadas com a auditoria
interna contbil-financeira, voltada para a legalidade,
legitimidade e adeqacidade dos controles internos. Nelas,
normalmente no se examinam as reas operacionais em
probidade, no se aplicam os conceitos de eficincia, eficcia e
economia. Com isso, quando a organizao v vantagens na
aplicao desses exames, deve estabelecer uma forma de se
concentrar nas reas ou assuntos considerados mais relevantes
para a avaliao do desempenho operacional.

A necessidade de um processo de seleo das reas a serem
auditadas, antes de iniciar uma auditoria operacional,
importante, pois evita o uso da mesma sem objetividade.
aconselhvel que os gerentes e coordenadores de auditoria
considerem cuidadosamente duas questes:

- O problema pode ser submetido a auditoria?


- O problema deve ser submetido auditoria?

As questes suscitadas de se poder e dever auditar um
determinado problema, faz com que a gerncia de auditoria, ao
tomar as decises finais na seleo das reas e pontos
potenciais para efetuar auditagens, leve em considerao os
seguintes fatores:

- risco relacionado com a funo: intensidade do impacto,
em termos monetrios, sobre a empresa e
vulnerabilidade para a administrao;
- crescimento da funo: indcios da necessidade de
avaliar se os custos podem ser controlados;
- grau de desenvolvimento ou preocupao com o
pblico: o grau de interesse pblico de grupos, mdia,
ou, pelo pblico em geral;
- capacidade de auditar as atividades: conhecimento de
mtodos de auditoria especializados, disponveis para
se obter um resultado positivo;


5 - PLANEJAMENTO DA AUDITORIA

Uma auditoria de eficincia. eficcia e economicidade bem
sucedida, exige uma boa compreenso da empresa auditada, da
sua poltica e objetivos, das suas principais atividades, recursos
e riscos. A importncia do planejamento se evidencia pelo
tempo normalmente despendido, sendo que muitos auditores
dedicam, em mdia 25% ou mais das horas totais destinadas
auditoria, para elaborao do plano. So fases do planejamento:

5.1 Levantamento prvio

No processo de planejamento da Auditoria, o levantamento
prvio consiste em definir o escopo do trabalho a ser
desenvolvido. nesse momento que decidimos se ela deve
abranger a eficincia e economia ou eficcia. O auditor dever
tambm enfocar outros fatores de performance, porm a
complexidade do assunto, o mtodo e as capacidades
necessrias, como tambm a disponibilidade de recursos,
devem ser considerados no momento de escolher as questes
que sero objeto de exames.

Nessa fase do planejamento, a equipe da auditoria coleta
informaes sobre a atividade em estudo e faz uma reviso da
mesma, concentrando sua ateno na legislao e
regulamentao aplicveis. Aps coletar e avaliar essas
informaes tambm examinada a extenso e exatido dos
bancos de dados, que sero testados e analisados durante a
execuo da auditoria. Dessa forma, os auditores desenvolvem
uma srie de estratgias para realizao da auditoria, que ser
revisada pela coordenao e aprovada pela chefia da auditoria
interna.



Esse projeto de planejamento inicial tem como finalidade
assegurar os objetivos originais dos exames aprovados
posteriormente pelo Conselho de Administrao ou Comit de
Auditoria. Nele so delineados, geralmente, os seguintes
aspectos:

- atividades a serem examinadas e sua possvel
significao em termos de economia de recursos,
aumento da eficincia etc;
- metas e objetivos traados pela empresa para as
atividades a serem examinadas;
- delimitao do escopo e objetivos esperados para os
exames;
- dados existentes de medio dos desempenhos da
administrao;
- abordagens e critrios de avaliao que sero usados
pela auditoria;
- programas propostos para realizao dos trabalhos e
seu respectivo cronograma.



5.2 Programas de Auditoria

Os programas de auditoria so a ponte entre os objetivos
identificados e a execuo real do trabalho. a concluso
lgica do processo de planejamento.

A determinao do mtodo ou procedimento a ser observado
envolve a natureza do objeto da auditoria operacional. Os
planos devem estabelecer uma linha de raciocnio capaz de
levar descoberta de fatos e formulao de recomendaes.

Os programas para colher e analisar dados no fornecem ao
auditor uma linha de raciocnio slido, nem orientao. Devem
conter etapas que proporcionem ao auditor determinar se
realmente est examinando perodos representativos, se os
dados so exatos, quais so os possveis motivos para as
diferenas.

Em geral, os programas ou guias devem conter referncia ao
material bsico utilizado, identificao do escopo, objetivos da
auditoria, definio das condies especiais e os passos
detalhados para sua realizao.

Na auditoria operacional exige-se flexibilidade e mente aberta
para mudar a orientao. Entretanto, quando existente, no
deve se constituir numa justificativa para o planejamento
inadequado ou para a sua ausncia.

5.3 Fases da Execuo

As fases de trabalho de campo compem-se principalmente da
coleta e anlise de evidncias para descobrir e corroborar os
fatos. Em termos gerais, as evidncias devem servir para


suportar os julgamentos e concluses contidas no relatrio, de
forma suficiente, competente e pertinente.

O processo de auditoria operacional envolve comparaes e
anlise do nvel real de desempenho e avaliao do mesmo, em
confronto com os padres adequados compreensveis. Isso se
consegue utilizando os papis de trabalho.

A utilizao dos papis de trabalho estabelece uma ligao
entre o trabalho de campo e o relatrio de auditoria e h vrios
fatores para se dar nfase aos mesmos.

Um dos fatores importantes o trabalho de auditagem
executado por vrios auditores. Nesse caso, papis de trabalho
bem preparados e organizados proporcionam uma estrutura
para coletar e compartilhar as informaes. Apesar das
comunicaes verbais dessas informaes serem teis, no so
suficientes para permitir uma coordenao efetiva. O auditor,
jamais deve dispensar o uso dos papis de trabalho.

5.4 Gerenciamento do trabalho de campo

A responsabilidade direta pela realizao do exame compete
administrao da auditoria, inclusive assegurar que tenham
efetuado o levantamento preliminar, elaborado os programas e
utilizado pessoal suficiente e adequado.

O coordenador de auditoria assume a responsabilidade por
grande parte do acompanhamento dirio do trabalho de campo,
verifica se as normas de auditoria so compridas e se os papis
esto sendo preparados corretamente

Um dos aspectos mais importantes do gerenciamento do
trabalho em campo o estabelecimento de um bom


relacionamento com o setor auditado. Obviamente, exige boa
comunicao e informao desse setor, de como sero
efetuados os trabalhos e o grau de participao esperado.

O trabalho de campo, muitas vezes traz surpresas. Os
problemas examinados podem ter causas diferentes das
esperadas, exigindo que os mtodos de anlise previamente
planejados, sejam modificados em razo dos imprevistos.
Nestes casos, a atuao do coordenador de suma importncia
para obteno de um trabalho bem sucedido.

- Indicadores de economia e eficincia: so utilizados
na associao das cargas de trabalho com o grau de
recursos empregados.

- Indicadores de eficcia: avaliam quais atividades
atingiram suas metas e so voltados para resultados.

- Padres de desempenho: embora possam ser tirados de
vrias fontes, existem alguns usuais, de onde o auditor
consegue determinar com que eficincia a atividade
cumprida. Ex: metas de administrao, desempenho
histrico, lei, regulamento ou contrato, estatstica e
prticas da empresa e empresas similares etc.

O auditor, aps identificar os indicadores e padres de
desempenho mais significativos, poder medir o desempenho
real e o comparar aos padres, objetivando determinar a
Performance da empresa sob a tica da economia, eficincia
e eficcia. nesse momento que a auditoria comea a preparar
recomendaes administrao sobre as medidas a serem
tomadas para corrigir a situao, principalmente se o
desempenho foi pior que o esperado ou desejado.



5.5 Comunicao dos resultados

Os relatrios de auditoria, muitas vezes, so iniciantes do
processo de tomada de decises sobre eventuais mudanas em
uma atividade, com o objetivo de aumentar-lhe a eficincia e
eficcia.

Ao redigir um relatrio, a equipe de auditoria deve mostrar seu
extenso conhecimento sobre o assunto, de uma forma clara e
concisa, de modo que os usurios entendam os resultados do
trabalho. Embora. no exista uma forma nica para todas as
circunstncias e situaes, cabe ao auditor e coordenador
aplicarem as seguintes tcnicas:

- Redao de um sumrio executivo;
- Finalidade, escopo e metodologia da auditoria;
- Fatos descobertos e recomendaes;
- Apndice.

Naturalmente, a fora primordial da auditoria operacional
reside na discusso dos fatos descobertos, cuja qualidade
freqentemente julgada, tanto pela capacidade do auditor em
comunic-los, como por sua essncia. imprescindvel que os
fatos descobertos e apontados em relatrios, abordem:
condies, critrios, causas e efeitos.

Esse mtodo de comunicao dos fatos o que mais funciona.
A experincia em seu emprego tem mostrado objetividade e
resultados eficazes junto ao setor auditado.

Apesar dos relatrios por escrito serem a forma mais adequada
e comum de se concluir uma auditoria operacional, existem
ocorrncias em que o auditor solicitado a efetuar uma
apresentao verbal dos achados de auditoria. Nesses casos,


o auditor deve atentar a alguns aspectos considerados
importantes para o xito da apresentao verbal. Ater-se ao
contedo do relatrio escrito; no ir alm do relatrio, tanto na
essncia quanto na forma de se expressar; brevidade, porque a
mensagem deve ser transmitida em mdia de 20 a 30 minutos.

A grande ironia, com relao auditoria operacional, que um
processo to racional, estruturado, formal e tcnico d tanta
nfase apresentao verbal que, obviamente, deve ser
informal, flexvel e descontrada.

A Auditoria Operacional, seguindo o critrio da Auditoria
Geral, deve ter seu plano de trabalho que vai depender do
objetivo, devendo atingir filosofia, polticas, mtodos,
procedimentos e prticas de controle, tudo em relao
administrao.

O plano conter tantas partes quantas forem as funes a
examinar e os campos sobre as quais se devero emitir opinio.
Assim, poder ter uma parte s para compras, outra
exclusivamente para vendas, outra apenas sobre produo, uma
outra para RECURSOS HUMANOS que, no caso, ser o
PLANO DE AUDITORIA deste trabalho.



6 - AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

6.1 Conceito, Propsito e Padres de Auditoria em
Recursos Humanos

6.1.1 Conceito e Propsito

A Auditoria de Recursos Humanos pode ser definida como
anlise das polticas e prticas de pessoal de uma organizao,
avaliao do seu funcionamento atual, seguida de sugestes
para melhoria.

Seu propsito principal mostrar como o programa est
funcionando, localizando prticas e condies que so
prejudiciais organizao ou que no esto compensando seu
custo ou, ainda, prticas e condies que devam ser
acrescentadas.

A auditoria um sistema de reviso e controle para informar a
administrao sobre a eficincia e a eficcia do programa em
desenvolvimento, e se baseia na determinao de padres de
quantidade, qualidade, tempo e custo.

6.1.2 Padres de avaliao e controle em Recursos
Humanos

O Sistema de Recursos Humanos necessita de padres capazes
de permitir uma contnua avaliao e um sistemtico controle
de seu funcionamento.

Padro um critrio ou modelo previamente estabelecido para
permitir comparao com os resultados ou objetivos
alcanados. por meio da comparao com o padro que se
pode avaliar os resultados obtidos e verificar quais os


ajustamentos e correes a serem feitos no sistema, afim de
que funcione melhor.

Padres de quantidade: expressos em nmero ou em
quantidade, quais sejam: nmero de empregados - efetivos,
mo-de-obra contratada, terceirizados, percentagem de rotao
de empregados, nmero de admisses e de contrataes,
desligamentos/ demisses, ndice de acidentes e de empregados
licenciados.

Padres de qualidade: relacionados com aspectos no
quantificveis, tais como: mtodos de seleo utilizados,
resultados de treinamento, funcionamento da avaliao do
desempenho.

Padres de tempo: rapidez na integrao de pessoal recm-
admitidos, permanncia mdia do empregado no emprego,
permanncia mdia do empregado no posto de trabalho
(considerando cargos de alto risco, tempo de processamento
das requisies, seleo e admisso de pessoal etc).

Padres de Custo: Custo direto e indireto, dando a rotao do
pessoal, custo direto e indireto de acidentes de trabalho; custo
direto e indireto de licenas mdicas de curta e longa durao;
custo dos benefcios sociais; custo de encargos sociais; relao
custo-benefcio de treinamento etc.
Os padres permitem a avaliao e controle pela comparao
com:

Resultados - quando a comparao entre o padro e a varivel
feita aps terminada a operao. A mensurao realiza-se em
termos de algo pronto e acabado, no fim da linha, e possibilita
mostrar os acertos e falhas de uma operao j terminada.



Desempenho - quando a comparao acompanha a execuo,
ou seja, quando a comparao acompanha a execuo da
operao.

A mensurao concomitante com o processamento da
apurao. Embora feito paralelamente ao tempo, portanto atual,
a mensurao feita sobre uma operao em processamento e
ainda no terminada.

6.2 - Itens da Auditoria de Recursos Humanos

A Auditoria de Recursos Humanos baseia-se em justificaes,
acompanhamento, registro e estatsticas, conforme listagem de
itens que a compem, descritos abaixo:

ITENS DA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
Funes Bsicas Registros e Estatsticas
Especificaes dos cargos
Questionrio de pessoal e tabelas de registros
1. Anlise e descrio de
cargos
Custo de anlise de cargos
Aplicao do questionrio de pedidos de empregos e
checklist
Nmero de candidatos por: fontes, anncios,
indicao de funcionrios etc.
2. Recrutamento
Custos de recrutamento por pontos e por meios.
Bases para seleo: caractersticas pessoais,
resultados nos testes, checklist de entrevistas,
educao, treinamento, experincia, referncias
indicaes e estado civil.
Registro de acompanhamento e desenvolvimento de
Pessoal.
Registros individuais do pessoal
3. Seleo e (Colocao)
Custos de entrevistas e de testagens, interpretao e
acompanhamento.
Nmero de empregados treinados por rea, por tipo
de treinamento e por cargo
Graus e resultados do treinamento
4. Treinamento
Tempo de treinamento necessrio



Relao entre treinamento e alavancagem
operacional da empresa
Custos (investimentos) de treinamento por rea, por
tipo de treinamento, por cargo e por empregado.
Registro de promoes e transferncias por tipos
Registro tempo de servio
Registro de vida funcional
5 Promoes e Transferncia
Sistemtica
Custo de sistematizao
Registro e avaliao geral: dados sobre o nvel do
moral, atos disciplinares por tipo, distrbios, registro de
aconselhamento, uso dos benefcios, servios e
publicaes pelos empregados, sugestes e registro de
atendimento.
6. Manuteno
Custos por diversos tipos de atividades
Registro de sanidade: nmero de visitas ao servio
mdico, enfermidades por tipo e por cargo, dias perdidos
por enfermidades, absentesmo por enfermidades e
localizao de defeitos fsicos
Registro de acidentes: freqncia, intensidade e
tipos de acidentes
7. Sade e Segurana
Custos
Registro de pessoal: total de empregados e horas de
trabalho.
Registro de turnos
8. Controle de Pessoal
Custos de manuteno e servios de segurana e
compensaes.
Dados sobre pagamentos: nveis de salrios, incentivos
salariais, prmios etc.
Valor dos cargos
Custo de vida
Custo unitrio de trabalho
9. Administrao de Salrios
Custo, de avaliao de cargos administrativos dos
planos de incentivos etc.
Listagem dos sindicalizados
Acordos em suspenso sob arbitragem
Suspenso de trabalhos
Clusulas contratuais
10. Acordos Coletivos
Custos dos acordos coletivos




6.2.1 Segmento: Anlise de Cargos

A eficincia de um sistema de Anlise de Cargos repousa no
desenvolvimento aprimorado da Descrio e Especificao de
Cargos contida no Plano de Carreira, Cargos e Salrios-PCCS
de uma instituio. As descries e especificaes de cargos
fornecem o alicerce firme para anlise dos cargos, da qual
resultar a diviso adequada das funes e afixao de salrios
internamente coerentes.

Como pode ser observado, numa organizao existem tantas
funes quanto for o nmero de seus empregados. No entanto,
o nmero de cargos normalmente menor. Por exemplo: as
funes de datilgrafo do Departamento de Pessoal so
substancialmente idnticas quanto natureza das tarefas e
especificaes exigidas dos ocupantes; assim, duas funes
formam um s cargo: datilgrafo

A especificao do cargo dividida em quatro grandes reas:
Mental, de Responsabilidades, Fsica e de Condies de
Trabalho. Cada uma dessas , ainda, subdividida em fatores,
ou seja, em requisitos e qualificaes, conforme ANEXO I.

6.2.3.1 - Fatores - Requisitos de Qualificaes

Os fatores definidos em cada rea de anlise, servem para
mensurar, isoladamente, as diferenas entre os cargos. O
ANEXO II apresenta um resumo da especificao do cargo. Os
fatores de anlise so, geralmente, diferentes em cada grupo
ocupacional. Por exemplo, o fator condies de trabalho
muito importante na especificao do grupo ocupacional, no
sendo importante no grupo ocupacional administrativo. Um
fator includo para estudo de um grupo ocupacional quando
atravs dele torna-se possvel sentir as diferenas entre os


cargos desse grupo. Desse modo, se dentro de um grupo
ocupacional, por exemplo, operacional, o fator risco especifica
o mesmo grau a todos os cargos, esse fator no deve ser
includo para anlise. O ANEXO III mostra os fatores mais
comumente utilizados na anlise dos cargos por grupos
ocupacionais.

6.2.1.2 - Grupos Ocupacionais

Os grupos ocupacionais, como dissemos, servem para
classificar os cargos e administr-los diferentemente. No h
nenhuma rigidez para essa classificao de cargos e o nmero
de grupos depende do porte da organizao e de sua rea de
atuao. Existem organizaes que classificam apenas em um
grupo ocupacional os gerentes, tcnicos de nvel mdio,
profissionais de nvel superior e administrativo. Na empresa,
objeto de nosso trabalho, encontram-se trs grupos
ocupacionais, que so: Grupo Ocupacional Operacional, Grupo
Ocupacional (Tcnico de Nvel Mdio, Administrativo e
Profissionais de Nvel Superior) e Grupo Ocupacional
Gerencial.

4.2.1.3 - Ambincia

A empresa em destaque no trabalho de Telecomunicaes,
cujo perfi1 o seguinte:

Tipo de Empresa - Companhia fechada de capital
autorizado, controlada pela Telecomunicaes Brasileiras S/A
-TELEBRS, vinculada ao Ministrio da Comunicao.

Localizao - Sede em Fortaleza, Estado do Cear -
Nordeste do Brasil



Faturamento/ms bruto - 50 milhes de reais

Fora de Trabalho - 2300 efetivos, 1.000 Terceirizados,
200 Estagirios (Universidade / Escolas Tcnicas), 100
Menores pobres, totalizando 3.600 empregados.

Posio no "Ranking" dos 500 maiores/melhores do
Brasil: - Dentro do sistema Telebrs, ela figura a segunda em
rentabilidade, a sexta em crescimento; a quinta em liquidez e a
quarta em excelncia

Posio da Auditoria Interna na Estrutura
Organizacional da Telecear.


















Assemblia Geral
de Acionistas
Conselho
Fiscal
Auditoria
Interna
Conselho de
Administrao
Presidncia
Diretorias


6.2.1.4 - Instrumentos Reguladores

A Auditoria Interna da Telecear fundamenta a execuo de
suas atividades e o cumprimento do seu papel atravs dos
seguintes documentos bsicos:

Polticas e Diretrizes de Recursos Humanos - As
Polticas de Recursos Humanos procuram condicionar o
alcance dos objetivos e o desempenho desenvolve funes de
pessoal. Cada organizao desenvolve polticas de Recursos
Humanos mais adequadas sua filosofia e s suas
necessidades. A rigor, uma poltica deve abranger o que a
organizao pretende atravs dos seguintes aspectos:

Suprimento - que envolve Pesquisa de Mercado de Recursos
Humanos, Recrutamento, Seleo e Integrao do empregado
ao ambiente.

Aplicao - envolvendo Anlise e Descrio de Cargos,
Planejamento e alocao de Recursos Humanos, Planos de
Carreira, Cargos e Salrios -PCCS e Avaliao dos
Desempenhos.

Manuteno - representado por Administrao de Salrios,
Planos de Benefcios Sociais, Higiene e Segurana do
Trabalho.

Desenvolvimento - envolvendo Treinamento,
Desenvolvimento de Recursos Humanos e Desenvolvimento
Organizacional.

Controle - com Banco de Dados, Sistema de informao e
Auditoria de Recursos Humanos.



Polticas so regras estabelecidas para governar funes e
assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os
objetivos desejados. Constituem orientao administrativa para
impedir que desempenhem funes indesejveis ou ponham em
risco o sucesso de funes especficas, atravs dos desvios de
funo.

Assim, polticas so guias para a ao. Servem para prover
respostas s questes ou aos problemas que podem ocorrer com
certa freqncia.

As Polticas de Recursos Humanos so traadas pelo Sistema
Telebrs para todas as suas empresas operadoras e pelas
prprias empresas, dentro das suas particularidades. So
complementadas pelas diretrizes emitidas pela Diretoria
(colegiado) de cada empresa do Sistema Telebrs

Regulamentao de Obteno de Pessoal - Padronizada
para todas as empresas do Sistema Telebrs. Nela esto
contidas todas as normas e procedimentos sobre o assunto.

Plano de Carreira, Cargas e Salrios - Instrumento
norteador de uma auditoria de anlise de cargos, uma vez que
agrega todas as informaes sobre o cargo, carreira e salrios.

Pareceres - Sobre obteno, admisso, promoo, ascenso
funcional, aposentadoria etc., emitidos pelo Tribunal de Contas
da Unio - TCU e Conselho das Empresas Estatais - CCE.

Alm desses documentos bsicos, temos tambm os seguintes
documentos complementares:

Constituio Federal - no que se refere forma de
provimento e ascenso profissional.


Consolidao das Leis do Trabalho - CLT, nos aspectos
carga-horria, periculosidade, insalubridade, dupla-funo etc.

Instrumentos Formais de Gesto - resolues, decises
etc.

Legislao dos Conselhos de Classe - legislao
especfica que rege o exerccio de cada cargo de nvel superior,
mdio, e profissionalizante. Conselho Regional, de
Administrao - CRA, Conselho Regional de Engenharia e
Agronomia - CREA, Conselho Regional de Enfermagem e
Medicina-CREME etc.

Instrues Normativas do Instituto Nacional do Sistema
Social-INSS responsvel pela Previdncia Social no Brasil

Leis/Pareceres sobre doenas ocupacionais, emitidos pelo
INSS, Ministrio da Sade, Organizaes Mundiais de Sade.


6.2.1.5 Atuao da Auditoria Interna

A Auditoria Interna elabora o seu plano de trabalho
anualmente, promovendo revises de quatro em quatro meses,
para ajuste s realidades da empresa e do ambiente externo. O
Plano de Trabalho fundamenta-se no Plano de Ao Estratgica
da Empresa e Plano de Compromisso.

A auditoria tem uma atuao JUST IN TIME no tempo exato
requerido para que se faa presente. Para destacar, podemos
citar:

quando da realizao de Concurso Pblico para
recrutamento e seleo de empregados;


quando da anlise e avaliao de cargos, para prevenir
desvios de funes, de quatro em quatro meses;
quando da reviso do Plano de Carreira, Cargos e Salrios,
visando a atualizao de cargos, criao ou adaptao;
quando da ocorrncia de processos de readaptao,
decorrentes de doenas ocupacionais, provenientes do INSS,
quando da implantao de novas tecnologias,
quando do enquadramento de pessoal;
quando de reestruturao organizacional etc.

6.2.1.6 - Metodologia

O plano de trabalho da Auditoria Interna complementado
pela metodologia e ferramentas a serem utilizadas na execuo
do trabalho sob a sua responsabilidade. Em um mapeamento
sinttico, poderemos ressaltar:

- Organizao e leitura dos documentos reguladores, j
citados no item 6.2.1.4;
- Sondagem preliminar junto ao(s) rgo(s) a ser(em)
aditado(s), atravs de visitas informais,
- Solicitao de documentos complementares aos rgos
respectivos;
- Aplicao de questionrio para cada cargo, combinado
com entrevista junto ao empregado e junto ao gerente
do empregado;
- Consolidao dos dados/ informaes coletados;
- Confronto dos dados/informaes coletados com os
Instrumentos Reguladores Bsicos e Complementares,
- Emisso de Relatrio contendo relato, observaes e
sugestes.





Metodologia Especfica para Anlise do Cargo

So utilizados diversos mtodos, como veremos a seguir:

OBSERVAO LOCAL: utilizado para cargos cujas
tarefas envolvem operaes manuais ou tarefas simples e
repetitivas, ou seja, quando as tarefas que compem o cargo
podem ser descritas e especificadas a partir da simples
observao do Funcionrio trabalhando. Em geral, utilizado
para cargos do Grupo Ocupacional Operacional.

QUESTIONRIO: Mtodo muito utilizado e indicado para
todos os grupos ocupacionais. Geralmente so elaborados
questionrios-padro, um para cada grupo ocupacional, pois os
fatores de especificao so diferentes. Os questionrios so
distribudos para os empregados e/ou para os chefes
preencherem, conforme ANEXOS V e VI.

Antes da distribuio dos questionrios os Funcionrios so
devidamente esclarecidos quanto aos objetivos da anlise de
cargos, de modo a no deixar dvidas quanto ao seu verdadeiro
uso. comum os funcionrios pensarem, quando no
devidamente esclarecidos, que, aps o preenchimento dos
questionrios, seus salrios sero aumentados, ou que a
organizao pretende cort-los

MTODO DA ENTREVISTA: Sem dvida, esse o melhor
mtodo para a obteno dos dados imprescindveis anlise de
cargos. Com este mtodo, o auditor de cargos conduz a
entrevista, previamente estruturada, com o ocupante do cargo,
buscando obter informaes essenciais sobre o cargo em
anlise, para eliminar todas as dvidas que possam surgir sobre
as tarefas e especificaes. Para que o mtodo funcione bem ,
necessrio estruturar a entrevista em etapas:




1 Etapa - Informaes gerais

O auditor deve coletar, junto ao gerente da unidade da qual o
empregado ser entrevistado, informaes gerais sobre o
trabalho ali executado. Nessa etapa deve ser marcada a
entrevista, deve-se esclarecer o entrevistado sobre os motivos
da entrevista e a melhor maneira apresentar a ele os objetivos
da anlise de cargos.

Pode-se explicar tambm que para aditar os cargos da
organizao, necessrio obter dados, e quem mais conhece
aquele cargo na organizao o seu ocupante. importante
dizer ao entrevistado que suas respostas sero anotadas para
que sejam elaboradas a descrio e a especificao do cargo, as
quais sero posteriormente criticadas por ele

2 Etapa - Anlise das tarefas do cargo

Nesta fase, so obtidos os dados referentes s tarefas que
compem o cargo. Uma forma fcil de obter esses dados
solicitar que o ocupante liste suas tarefas. Uma vez obtida a
lista das tarefas, ser pedido ao entrevistado que diga "como
so realizadas. Caso o objetivo de cada tarefa no esteja claro,
ser pedido ao entrevistado que explique os objetivos das
mesmas.

Portanto, nessa fase da entrevista, devem ser obtidos os dados
referentes s tarefas componentes dos cargos, quanto ao que
feito, como feito , por que feito (quando necessrio)
etc.



Para facilitar a anlise, as tarefas podem ser separadas em
dirias e peridicas.

3 Etapa - Anlise da especificao do cargo

Nessa etapa, o entrevistado fornece ao auditor uma estima da
especificao do cargo. sempre bom lembrar ao entrevistado
que no se trata do nvel de instruo, experincia, etc., dele,
mas daquele exigido pelo cargo. As perguntas nunca devem
levar a resposta tipo sim ou no.


4 Etapa - Encerramento da entrevista

Aqui, o auditor lembra ao entrevistado que com os dados
levantados sero elaboradas a descrio e a especificao do
seu cargo e que, se necessrio, ele retornar para esclarecer
eventuais dvidas.

Aps a entrevista, o auditor elabora a descrio e especificao
do cargo, apresenta ao funcionrio a descrio para crticas,
bem como chefia para confirmao dos dados.

A entrevista deve ser realizada no local de trabalho do
entrevistado, para deixa-lo mais vontade e permitir que ele
mostre exemplos dos trabalhos que realiza.

MTODOS COMBINADOS: Com vistas a amenizar as
desvantagens de cada mtodo, a auditoria utiliza mtodos
combinados para o levantamento dos dados. As vrias
combinaes dos mtodos podem ser observadas no ANEXO
VIII.




Pontos de Controle

Para que a auditoria tenha uma atuao JUST IN TIME devem
ser observados pontos de controle ou de monitorao. Abaixo
indicamos alguns pontos do processo de anlise de cargos
movimentados pela Auditoria Interta, quais sejam:

Requisio/Autorizao de contratao de mo-de-obra;
documento do rgo requisitante com a especificao/perfil do
cargo e o respectivo quantitativo por cargo; Autorizao da
Diretoria (colegiado) da Telecear e da TELEBRS.
Edital de Concurso Pblico/Edital de Licitao de Servio -
devem refletir o disposto na autorizao Telecear
/TELEBRS
Exames Ocupacionais Peridicos - Nesse relatrio so
observados as incidncias de doenas ocupacionais por cargo;
Relatrios de Absentesmo - Atravs deste documento,
possvel detectar os cargos ofensores, ou seja, aqueles que tm
a maior quantidade de licenas ms;
Reviso do Plano de Carreira, Cargos e Salrios - Quando
so feitos atualizao. extino, criao e readaptaes de
cargos.


Auditoria de Anlise do Cargo: Um caso real

Cargo objeto da anlise pela Auditoria: TELEFONISTA
Grupo a que pertence: Ocupacional Operacional
Perfil: Escolaridade - 2 grau completo (noes de ingls e
espanhol)
Carga de trabalho: 36 horas semanais, com escalas de quinze
em quinze dias
Aposentadoria: 25 anos de servio (especial)


Objetivo da Auditoria: Detectar possveis desvios de
funo
Ponto de Controle Sinalizador - Requisies/Autorizaes
de Suprimento do Cargo.

Atravs de auditorias sistemticas, nos rgos onde essa
mo-de-obra est lotada, foi identificado que 40% estava
executando tarefas correspondentes a diversos cargos
administrativos, com nfase para Agente Administrativo e
Assistente Tcnico.

A auditoria verifica que tal deciso era tomada exclusivamente
pelo Gerente e/ou Supervisor imediato, sem o respaldo de
Departamento de Recursos Humanos.

As justificativas encontradas pela Gerncia eram as doenas
ocupacionais mais freqentes no cargo-surdez, tenossinovite,
depresso, presso alta etc, e tambm, a desmotivao, por ser
um trabalho que se caracteriza pela rotina. Nessa anlise
ficaram demonstradas as seguintes alteraes: das tarefas do
cargo de origem; da carga horria e da sistemtica de trabalho.

Ficou evidenciado que a relao Custo-Beneficio, para a
correo do desvio de funo em questo, favorece a empresa,
mesmo tendo que arcar com:

Transformao do Cargo de Telefonista para o Cargo ora
ocupado, respeitando os limites legais.
Ajuste da Carga Horria de seis horas dirias para oito,
ajustando-se conseqentemente o salrio em funo das 2 horas
trabalhadas a mais
Negociao com a Telefonista, para abrir mo do seu horrio
especial.



Para a empresa muito mais lucrativo uma negociao, mesmo
que seu preo seja alto, do que uma questo trabalhista.



Recomendaes da Auditoria

Na sua atuao pr-ativa, a Auditoria recomendou as seguintes
observaes:

Implantao do programa de Exames Peridicos, de trs em
trs meses, para cargos com alto ndice de doenas
ocupacionais
Desenvolvimento de Programas Atitudinais.
Participao do Departamento Jurdico Mdico e Social na
elaborao do Edital/PCCS
Programa de reciclagem e atualizaes constantes para
novas tarefas-polivalncia.
Programas de preparao dos profissionais de cargos
vulnerveis a doenas ocupacionais, para preenchimento de
novos cargos.
Retirada do PCCS, de cargos com alto ndice de doenas
ocupacionais e utilizao de mo-de-obra terceirizada.



CONCLUSO

A funo da Auditoria de Recursos Humanos no somente
indicar as falhas e os problemas, como tambm apontar
sugestes e solues. Neste sentido, seu papel
fundamentalmente educacional. Mais ainda, quando bem
aplicada, permite o desenvolvimento da sensibilidade dos
Administradores para o diagnstico de problemas e/ou para a
prospeco de aes que coloquem a empresa em igualdade
com as demais, num ambiente competitivo.

A rapidez com que esto ocorrendo as transformaes, depende
de uma permanente reviso de auditoria capaz de fornecer um
adequado "feedback" para que os aspectos positivos sejam
melhorados, e os aspectos negativos, corrigidos e ajustados.

Nessa perspectiva, imperiosa a adoo de programas de
Auditoria Operacional nas organizaes, tanto no setor pblico
quanto na rea privada, porque so inmeros os benefcios
decorrentes de sua implementao, a saber:

a) Em nvel amplo - LATO SENSU

- Identifica polticas, objetivos e procedimentos
organizacionais ainda no definidos;
- Avalia, de forma independente e objetiva, as operaes
especficas de uma unidade;
- Afere o cumprimento dos objetivos, polticas e procedimentos
organizacionais;
- Verifica a eficcia dos sistemas de controle gerencial, a
confiabilidade e utilidade dos relatrios gerenciais;
- Identifica as reas problemticas e suas causas;
- Detecta reas que concorram para um possvel aumento de
lucros ou receitas e/ou diminuio ou limitao de custos;


- Certifica at que ponto os programas ou a organizao
proporcionam os resultados desejados.

b) No sentido especfico - STRICTO SENSU

- Detecta e avalia as necessidades de preparao dos recursos
humanos para atuar em ambiente competitivo, com foco para
a qualidade e a satisfao do cliente;
- Analisa o clima organizacional que determina a relao entre
gerentes e subordinados;
- Identifica a aplicao das aes voltadas para o crescimento
pessoal e profissional do empregado;
- Conduzem a empresa a repensar os seus programas de
qualidade de vida;
- Minimiza custos e litgios trabalhistas.

Essas vantagens, dentre outras, evidenciam que a Auditoria
Operacional em Recursos Humanos, quando bem planejada e
bem executada poder traduzir-se em resultados
compensadores, agregando valor e suplantando facilmente os
custos do trabalho, ainda que estes sejam significativos.





REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

AUDIBRA. Instituto dos Auditores Interno do Brasil. Normas
e procedimentos de Auditoria Operacional. So Paulo. 1993.

BOOG, Gustavo G. O Desafio da Competncia. So Paulo,
Ed. Best Seller, 1995

CHAVES, Osvaldo. Apontamentos e cpias de lminas
utilizadas nas aulas do Curso de Doutorado em Cincias
Empresariais, ministrado pela Universidade do Museu Social
Argentino. Rio Grande

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. So Paulo,
SP. Ed Atlas, 1983.

DIRETRIZES TELEBRS - 0001/89 e 0200/93 que definem o
papel e responsabilidades da Auditoria Interna

GALO, Andr Luiz Riccio. Administrao de Recursos
Humanos. So Paulo SP, Ed. Modus, 1994.

GIL, Antonio de Loureiro. Auditoria Operacional e de
Gesto - Qualidade da Auditoria. So Paulo, SP, Ed Atlas,
1992.

LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliao de Desempenho.
So Paulo, Sp, Ed Atlas, 1992.

MATTOS, Ruy de Alencar. De Recursos a Seres Humanos.
Braslia, DF, Ed Lione, 1992.

PONtes Benedito Rodrigues. Administrao de Cargas e
Salrios. 5 Ed. So Paulo, SO, Ed. LTR, 1993.



RESOLUES 001/95 e 020/96 que definem as Junes e a
posio da Auditoria Interna na estrutura organizacional da
TELECEAR

RESOLUO 030/94 estabelece os procedimentos de trabalho
da Auditoria Interna da TELECEAR.

S, Antonio Lopes. Curso de Auditoria. 7 Ed. So Paulo, SP,
Ed Atlas, 1989.

SAFARANO, Jos. Apontamentos e cpias de Lminas
utilizadas nas aulas do curso de Doutorado em Cincias
Empresarias, ministrado pela Universidade do Museu Social
Argentino. Rio Grande RS, 1997.

SCHUSTER, Jos Alberto. Control Interno. Buenos Aires,
Argentina Ediciones Macchi, 1992.

SENAI, D.N. Panorama da Modernizao dos Recursos
Humanos na Mdia e Grande Empresa. Rio de Janeiro, RJ,
1995.

Reflexes sobre Recursos Humanos: polticos, Rio de
Janeiro, RJ, 1994

SILVEIRA, Antonio Clovis Auditoria: Papis-Relatrio de
Trabalho Rio de Janeiro, RJ, Ed Brasiliense, 1993

WEIL, Pierre. Organizao e Tecnologias para o Terceiro
Milnio - A Nova Cultura organizacional Holstica. 3 Ed
Rosa dos Tempos, Rio de Janeiro, Rf, 1993.




ANEXO I



REAS DE ESPECIFICAO DE CARGOS

REA MENTAL - Determina os conhecimentos tericos ou
prticos necessrios para que o ocupante do cargo desempenhe
adequadamente suas funes. Os requisitos mais comuns dessa
rea, so: instruo ou conhecimento, experincia, iniciativa
e complexidade das tarefas.

REA DE RESPONSABILIDADES - Determina as
exigncias impostas ao ocupante do cargo para impedir danos
produo, ao patrimnio e imagem da empresa. Os requisitos
mais comuns so as responsabilidades por: erros, superviso,
numerrio, ttulos ou documentos, contatos, dados
confidenciais, materiais, ferramentas e equipamentos.

REA FSICA - Determina os desgastes fsicos impostos ao
ocupante do cargo em decorrncia de tenses, movimentos,
posies assumidas etc. Os requisitos mais comuns, so:
esforo fsico, concentrao mental e visual, destreza ou
habilidade, compleio fsica

REA DE CONDIES DE TRABALHO - Determina o
ambiente onde desenvolvido o trabalho e os riscos a que est
submetido o ocupante do cargo. Os requisitos mais comuns
so: ambiente de trabalho e riscos.



ANEXO II




ESPECIFICAO DO CARGO

AMBIENTE - Condies de trabalho
- Riscos

REQUISITOS MENTAIS -Instruo
- Experincia
- Iniciativa

RESPONSABILIDADES - Dados Confidenciais
- Contatos
- Patrimnio
- Superviso
- Por numerrios
- Por erros

REQUISITOS FISICOS - Esforo fsico
- Concentrao Visual
- Concentrao Mental



ANEXO III

FATORES MAIS COMUMENTES UTILIZADOS NA
NALISE DE
CARGOS POR GRUPOS OCUPACIONAIS

GRUPOS OCUPACIONAIS
REAS/FATORES
O
p
e
r
a
c
i
o
n
a
l

A
d
m
i
n
i
s
t
r
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l

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G
e
r
e
n
c
i
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l

M
E
N
T
A
L

Conhecimento/
Instruo
Especializao
Experincia
Complexidade das
tarefas
Iniciativa

x



x
x



x

x

x
x



x

x

x
x



x

x

x
x



x

x

x
x


F

S
I
C
A

Esforo fsico
Posies assumidas
Habilidade
Concentrao
mental/visual
Monotonia
x
x

x
x

x




x

x




x

x




x











R
E
S
P
O
N
S
A
B
I
L
I
D
A
D
E

Por material ou produto
Por ferramentas e
equipamento
Por erros
Por valores
Por contratos
Pela segurana de outros
Por subordinados
Por decises
Por dados confidenciais
x


x



x



x
x

x


x
x


x
x


x

x
x


x
x


x

x


x
x
x

x

x
x
C
O
N
D
I

E
S


D
E
T
R
A
B
A
L
H
O
Ambiente de trabalho
Riscos
x
x
















ANEXO IV







GRUPOS OCUPACIONAIS

GRUPO OCUPACIONAL GERENCIAL
Abrange os cargos de gerentes, diretores, supervisores etc.

GRUPO, OCUPACIONAL DE PROFISSIONAIS DE
NVEL SUPERIOR
Abrange os cargos de Engenheiro, Economista, Advogado,
Administrador, Mdico, Contador, Analista de Sistemas.

GRUPO OCUPACIONAL DE TCNICOS DE NVEL
MDIO
Abrange os cargos de Tcnico em Trfego, em Comutao, em
Transmisso, em Rede etc.

GRUPO OCUPACIONAL ADMINISTRATIVO
Abrange os cargos de Atendente de Servios, Assistente
Tcnico Administrativo, Agente Administrativo etc.

GRUPO OCUPACIONAL OPERACIONAL
Abrange os cargos de Telefonista, Instalador, Reparador de
Linhas e Aparelhos, Examinador de Linhas e Aparelhos,
Cabista, Ajuste de Cabista etc.




ANEXO V


MODELOS DE QUESTIONRIOS PARA ANLISE DE
CARGOS GERENCIAIS



Instrues para o preenchimento do Questionrio de
Anlise de Cargos Gerenciais:

1. Este formulrio visa colher informaes a respeito das
funes gerenciais em nossa organizao, e dele resultar a
especificao de cargos.
2. Em caso de dvida, ao preencher o questionrio, consulte
nosso pessoal de Recursos Humanos.
3. O questionrio no se refere sua pessoa, mas ao cargo que
voc est ocupando.
4. No use siglas ou abreviaturas.
5. Caso alguma pergunta no se aplique ao seu cargo, escreva
no aplicvel.
6. Caso os espaos destinados s respostas no sejam
suficientes, utilize folhas complementares.
7. Aps o preenchimento, assine-o e devolva-o a Recursos
Humanos at _____/______/______.
8. Este questionrio poder ser complementado, aps sua
devoluo a Recursos Humanos, atravs de uma entrevista
entre o interessado e um de nossos auditores.








QUESTIONRIO PARA ANLISE DE FUNES
GERENCIAIS


Nome do funcionrio: .................................................................
Unidade: ......................................................................................


PARTE A - Descrio de cargos

Objetivo do cargo (descreva brevemente o objetivo do seu
cargo na organizao)

......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................


Descrio do cargo (descreva separadamente cada tarefa e em
cada uma delas coloque o que feito como feito porque
feito quando feito, para quem feito - recursos e
decises, e para que feito objetivo da tarefa). Descreva suas
tarefas em ordem de importncia.

......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................



PARTE B - Especificao do Cargo


1. Instruo

Qual o nvel de instruo que voc considera como mnimo
para ocupar o seu cargo? No mencione o seu nvel de
instruo mas aquele necessrio para o exerccio satisfatrio do
cargo (assinale uma ou mais alternativas).

( ) Superior completo em ...........................................................

( ) Ps-Graduao em .................................................................

( ) Especializao em....................anos em................................




2. Quais as habilitaes necessrias que deve ter o ocupante do
cargo?
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................


3. Experincia

Qual o tempo mnimo de experincia para treinar algum com
o nvel de instruo e habilitao apontados, a desempenhar de
modo satisfatrio as tarefas do cargo? (No especifique a sua
experincia.)

................. anos no prprio cargo, alm de................ anos nos
seguintes cargos anteriores da carreira:

...............anos no cargo:...............................................................
...............anos no cargo:...............................................................
...............anos no cargo:...............................................................

total da experincia exigida......................................anos.




4. Posio do cargo no organograma



















N de subordinados


Cargo de seu chefe
Outros cargos
que reportam
ao seu chefe
Seu cargo
Cargos
de seus
subordi
nados
diretor




5. Responsabilidades

Total da folha de pagamento sem encargos (anual) ..R$..........
Total do seu oramento (anual) ................................R$...........
Total de receita operacional (anual) .........................R$...........


6. Complexidade das tarefas.

Indique sua tarefa mais complexa. Por qu?

......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................


7. Autonomia

Indique as decises mais importantes que voc toma, sem
necessidade de levar apreciao de seu superior.

......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................



8. Contatos

Informe as finalidades dos contatos mantidos para a realizao
do seu trabalho.

......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................




ANEXO VI

MODELO DE QUESTIONRIO PARA ANLISE DE
CARGOS PROFISSIONAIS, TCNICOS E
ADMINISTRATIVOS

Instrues para o preenchimento do questionrio de
Anlise de Cargos Administrativos

1. Este formulrio visa colher informaes a respeito das
funes administrativas em nossa organizao e dele
resultar a descrio e especificao dos cargos.
2. Antes de iniciar o preenchimento deste questionrio, leia-o
com ateno e compreenda o sentido de cada pergunta. Em
caso de dvida procure esclarecimento com seu supervisor
ou com o nosso pessoal de Recursos Humanos.
3. O questionrio no se refere sua pessoa, mas ao cargo que
voc est ocupando.
4. Este questionrio pode ser preenchido a lpis ou a tinta,
preferivelmente em letra de forma.
5. No use siglas ou abreviaturas.
6. Responda a todas as perguntas. Se alguma delas no se
aplicar ao seu cargo, escreva: no aplicvel.
7. Caso os espaos destinados s respostas no sejam
suficientes, utilize folhas suplementares. Os itens
respondidos nesses anexos devem ter os nmeros
correspondentes aos do questionrio.
8. Aps o preenchimento, assine o questionrio e entregue-o ao
seu supervisor imediato.
9. Aps reviso e assinatura do questionrio, este deve ser
devolvido a Recursos Humanos, at _____/______/______.



QUESTIONRIO PARA ANLISE DE FUNES
ADMINISTRATIVAS

Nome do funcionrio:................................................................
Unidade: ...................................................................................
Nome do seu superior hierrquico: ..........................................
Cargo do superior hierrquico:.................................................



PARTE A - Descrio do Cargo

No espao abaixo descreva as suas tarefas dirias (aquelas que
se repetem com regularidade). Descreva separadamente cada
tarefa e, de cada uma delas, procure colocar o que feito (a
atividade em si: arquivar, planejar, elaborar, etc), como
feito (os recursos, equipamentos, tabelas, etc. utilizados ou,
ainda, julgamentos ou decises), e para que feito (objetivos
ou razes para a execuo dessas tarefas).



Descreva as tarefas na seqncia em que so realizadas ou, na
impossibilidade, em ordem de importncia.

......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................



No espao abaixo, descreva as suas tarefas peridicas e sua
freqncia (mensal, trimestral, semestral ou anual), da mesma
forma que no item anterior.

......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................





PARTE B - Especificao de Cargo


1. Instruo


Qual o nvel de instruo que voc considera como mnimo
necessrio para ocupar o seu cargo? No mencione o seu nvel
de instruo, mas aquele necessrio para o exerccio
satisfatrio do cargo.

( ) 1Grau completo ( )2 Grau incompleto

( ) 2 Grau completo ( ) Superior incompleto

( ) Superior completo

Alm do nvel de instruo assinalado, h necessidade de
algum tipo de especializao? Especifique.

......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................


2. Experincia.

Qual o tempo mnimo de experincia para habilitar algum
com o nvel de instruo apontado no item anterior, a
desempenhar, de modo satisfatrio, as tarefas do cargo? (no


especifique a sua experincia). Se para ocupar o seu cargo for
necessrio experincia prvia em outros cargos, assinale,
tambm, essa experincia.


EXPERINCIA NO EXERCCIO

DO SEU CARGO

( ) At 3 meses
( ) de 3 a 6 meses
( ) de 6 meses a 1 ano
( ) de 1 a 2 anos
( ) de 2 a 4 anos
( ) de 4 a 6 amos
( ) de 6 a 8 anos
( ) mais de 8 anos


EXPERINCIA EM CARGOS
ANTERIORES DA CARREIRA

( ) At 3 meses
( ) de 3 a 6 meses
( ) de 6 meses a 1 ano
( ) de 1 a 2 anos
( ) de 2a 4anos
( ) de 4 a 6anos
( ) de 6 a 8 anos
( ) mais de 8 anos


Cargo anteriores...........................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................

3. Complexidade das tarefas
Cite a tarefa que voc considera mais complexa. Por qu?

......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................

4. Iniciativa
Descreva como o seu superior imediato controla o seu trabalho.
(Em todas as fases, por resultados etc.)

......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................



Quais so as decises tomadas sem a necessidade de recorrer
ao seu superior imediato?

......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................

5. Responsabilidade por numerrios (dinheiro e/ou ttulos)
No desempenho de sua funo voc manipula ou responsvel
por dinheiro e/ou ttulos negociveis, ou aprova a liberao
desses bens? Especifique e indique o valor mximo (em R$)
sob sua responsabilidade.

......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................

6. Responsabilidade por mquinas e equipamentos
Relacione as mquinas ou equipamentos utilizados no
exerccio de suas funes.

......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................



7. Responsabilidade por contatos. Cite: cargos das pessoas,
assuntos tratados e finalidade dos contatos mantidos
internamente, para o desempenho de sua funo.

......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................

Cite: cargos das Pessoas e/ou entidades assuntos tratados e
finalidade dos contatos mantidos com outras organizaes

......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................

8. Responsabilidade por assuntos confidenciais.
Na sua funo voc tem acesso a documentos ou dados
confidenciais? Quais?

......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................


Quais as conseqncias que a divulgao inadvertida poderia
causar nossa companhia?

......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................

9. Efeito de erros
Quais os provveis erros que podem ser cometidos na sua
funo?

......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................


H possibilidade de que os erros descritos possam ser
constatados? Em caso afirmativo, indique-os.

......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................


Quais as conseqncias dos erros?

......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................

10. Superviso exercida
Voc supervisiona diretamente o trabalho de outros
empregados? Em caso afirmativo, informe:

Cargos
supervisionados
N de empregados
Somatrio dos
salrios
..................................
..................................
...................................
..................................
..................................
...................................
..................................
..................................
...................................


Voc supervisiona indiretamente (atravs de seus subordinados
diretos) o trabalho de outros empregados? Em caso afirmativo,
informe:

Cargos dos
empregados
N de empregados
Somatrio dos
salrios
..................................
..................................
...................................
..................................
..................................
...................................
..................................
..................................
...................................

___________ _____________________________
DATA ASSINATURA DO FUNCIONRIO

___________ _____________________________
DATA ASSINATURA DO FUNCIONRIO


ANEXO VII

MODELO DE QUESTIONRIO PARA ANLISE DE
CARGOS OPERACIONAIS

Instrues para o preenchimento do Questionrio de
Anlise de Cargos Operacionais

1. Este formulrio visa colher informaes a respeito das
funes operacionais em nossa organizao e dele resultar o
catlogo de descrio e especificao dos cargos.
2. Antes de iniciar o preenchimento deste questionrio, leia-o
com ateno e compreenda o sentido de cada pergunta Em
caso de dvida, procure esclarecimentos com seu superior ou
com o nosso pessoal de Recursos Humanos.
3. O questionrio no se refere sua pessoa, mas ao cargo que
voc est ocupando.
4. Este questionrio pode ser preenchido a lpis ou a tinta,
preferivelmente em letra de forma.
5. No use siglas ou abreviaturas.
6. Responda a todas as perguntas. Se alguma delas no se
aplicar ao seu cargo, escreva no aplicvel.
7. Caso os espaos destinados s respostas no sejam
suficientes, utilize folhas suplementares. Os itens
respondidos nesses anexos devem ter os nmeros
correspondentes aos do questionrio.
8. Aps o preenchimento, assine o questionrio e entregue-o ao
seu superior imediato
9. Aps reviso e assinatura do questionrio, este deve ser
devolvido ao Dono de Recursos Humanos, at
______/______/______.



QUESTIONRIO PARA ANLISE DE FUNES
OPERACIONAIS

Nome do funcionrio:..................................................................
Unidade:.......................................................................................
Nome do seu superior hierrquico:..............................................
Cargo do superior hierrquico:....................................................



PARTE A - Descrio do Cargo

No espao abaixo descreva as suas tarefas dirias (aquelas que
se repetem com regularidade).


Descreva separadamente cada tarefa e, em cada uma delas,
procure colocar o que feito (a atividade em si) como
feito (os recursos equipamentos, tabelas etc. utilizados ou,
ainda, julgamentos ou decises), e para que feito (objetivos
ou razes para a execuo dessas tarefas).


Descreva as tarefas na seqncia em que so realizadas ou, na
impossibilidade, em ordem de importncia.

......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................


No espao abaixo, descreva as suas tarefas peridicas e sua
freqncia (mensal, trimestral, semestral ou anual), da mesma
forma que no item anterior.

......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................


PARTE B - Requisitos exigidos pelo cargo

1. Instruo/ Conhecimento

Especifique o nvel de instruo mnimo necessrio para a
execuo das tarefas do cargo. No mencione o seu nvel de
instruo, mas sim, aquele necessrio para o desempenho
satisfatrio da funo.

( ) 1 Grau at 4 srie (Primrio)
( ) 1 Grau at 8 srie (Ginasial) ou curso profissionalizante ...
( ) 2 Grau incompleto ou curso tcnico de nvel mdio de .......
( ) 2 Grau completo ou curso tcnico de nvel mdio de ..........

Voc utiliza tabelas? Quais? .......................................................
Voc utiliza instrumentos de medio? Quais? ..........................

Voc efetua clculos? Assinale aqueles que utiliza:
( ) Clculos simples de adio ou contagens
( ) Clculo de reas, volumes ou mecnica
( ) Clculos geomtricos ou trigonomtricos



Voc l ou interpreta desenhos ou diagramas? Assinale:
( ) Desenhos ou diagrama simples
( ) Desenhos ou diagramas detalhados
( ) Desenhos ou diagramas complexos

Outros conhecimentos necessrios para o desempenho do
cargo.
Especifique:..................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................


2. Experincia

Qual o tempo mnimo de experincia para habilitar algum,
com o nvel de instruo apontado no item anterior, para
desempenhar, de modo satisfatrio, as tarefas do cargo? (No
especifique a sua experincia.). Se para ocupar o seu cargo for
necessrio experincia prvia em outros cargos, assinale,
tambm, essa experincia.





EXPERINCIA NO
EXERCCIO DO SEU
CARGO
EXPERINCIA EM
CARGOS ANTERIORES
DA CARREIRA

( ) At 3 meses
( ) de 3 a 6 meses
( ) de 6 meses a 1 ano
( ) de 1 a 2 anos
( ) de 2 a 4 anos
( ) de 4 a 6 anos
( ) de 6 a 8 anos
( ) mais de 8 anos


( ) At 3 meses
( ) de 3 a 6 meses
( ) de 6 meses a 1 ano
( ) de 1 a 2 anos
( ) de 2 a 4 anos
( ) de 4 a 6 anos
( ) de 6 a 8 anos
( ) mais de 8 anos

Cargos anteriores:
..................................................................
..................................................................
..................................................................
..................................................................
..................................................................

3. Complexidade das tarefas

Indique qual a tarefa de execuo mais difcil. Por que?

......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................



4. Iniciativa

( ) Como seu superior controla seu trabalho?
( ) Em todas as fases
( ) Na fase inicial e final do trabalho
( ) Na fase final do trabalho

As instrues que voc recebe do seu superior so:

( ) Pormenorizadas
( ) Gerais

Quais as decises que voc toma sem consultar seu superior
imediato?

......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................

5. Riscos/ Segurana

Quais os acidentes ou doenas que podem ser provocados pelo
exerccio da sua funo, mesmo que sejam observadas as
normas de segurana? Assinale:

( ) Probabilidade mnima de acidente
( ) Pequenos cortes ou ligeiras contuses, sem gravidade
( ) Queimaduras, fraturas, perda de um dos dedos, hrnia
( ) Perda de uma vista ou de um dos membros
( ) Incapacidade total, acidente fatal



Diga se o provvel acidente exigiria algum tempo de
afastamento:

( ) No requer afastamento do trabalho
( ) Requer afastamento por poucos dias
( ) Requer afastamento por certo perodo (at 15 dias)
( )Requer afastamento por perodo prolongado

Quais os equipamentos de segurana necessrios para o
desempenho de sua funo?

......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................

6. Condies do ambiente de trabalho

Assinale os fatores existentes no seu ambiente de trabalho:

( ) Presso ( ) Fumaa
( ) Calor ( ) Frio
( ) Intemprie (chuva, sol) ( ) Odores
( ) Gases ( ) Poeira
( ) Umidade ( ) Graxa


7. Esforo fsico

O trabalho executado:

( ) Em p ( ) Sentado
( ) Andando ( ) Agachado

O peso carregado :

( ) Leve e ( ) Ocasional
( ) Mdio e ( ) Ocasional
( ) Pesado e ( ) Ocasional

Esforo visual:
Na execuo de seu trabalho exigido esforo visual:

( ) Ocasionalmente
( ) Freqentemente

Esforo mental:
Na execuo de seu trabalho exigido esforo mental.

( ) Ocasionalmente
( ) Freqentemente

8. Responsabilidade por mquinas, equipamentos e ferramentas
Quais so as mquinas, equipamentos e ferramentas sob sua
responsabilidade?

......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................




9. Responsabilidade por superviso
Informe


CARGO DOS
SUPERVISIONADOS
N DE EMPREGADOS

...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................

...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................


Voc Supervisiona indiretamente (atravs de seus subordinados
diretos) o trabalho de outros empregados? Em caso afirmativo,
informe

CARGO DOS
EMPREGADOS
N DE EMPREGADOS

...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................

...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................





10. Responsabilidade por erros
Quais os erros que podem ser cometidos no exerccio de sua
funo e que conseqncias teriam?

_____________________________ ____/____/____
ASSINATURA DO FUNCIONRIO DATA
________________________________ ____/____/____
ASSINATURA DO SUPERVISOR IMEDIATO DATA









ANEXO VIII

MTODOS COMBINADOS PARA A COLETA DE
DADOS

COMBINAES
FORMA DE
APLICAO
DISCRIMINAO DA
FORMA DE APLICAO
VANTAGENS
Ocupante do
cargo
O ocupante responde ao
questionrio e o auditor faz uma
entrevista tendo por base as
informaes declaradas no
questionrio.
Gerncia
A gerncia responde ao
questionrio sobre o cargo
ocupado pelo subordinado e o
auditor faz uma entrevista tendo
por base as informaes
declaradas no questionrio
Diminui o tempo
de entrevista

Melhora a
qualidade das
informaes
coletadas pelo
questionrio.
Questionrio
+
entrevista
Analista de
cargos
Com base em um questionrio
no preenchido, que serve como
roteiro, o auditor entrevista o
ocupante do cargo e preenche o
questionrio.
Facilita a
estruturao da
entrevista
Chefia e
ocupante
do cargo
Com base em questionrio no
preenchido, que serve como
roteiro, o analista observa o
trabalho executado pelo ocupante
e preenche o questionrio
Diminui o tempo
de observao
local
Questionrio
+
observao
local
Auditor de
cargos
Com base em questionrio no
preenchido, que serve como
roteiro, o analista observa o
trabalho executado pelo ocupante
e preenche o questionrio.
Estrutura melhor
o que deve ser
observado pelo
analista.




ANEXO VIII (continuao)

COMBINAES FORMA DE
APLICAO
DISCRIMINAO DA
FORMA DE APLICAO
VANTAGENS
Ocupante do
cargo
Inicialmente o auditor observa o
trabalho realizado pelo ocupante
do cargo e, aps realiza, uma
rpida entrevista com o prprio
ocupante.
Observao local
+
entrevista
Ocupante do
cargo e
gerncia
Inicialmente o auditor observa o
trabalho realizado paio ocupante
do cargo e, aps realiza uma
rpida entrevista com a gerncia
Eliminam as
dvidas surgidas
com a observao