Subiectul 2 .

de posibilele avantaje competitive in raport cu ceilalti concurenti, toate acestea determinindu-i capacitatea de actiune, de adaptare si raspuns la provocarile mediului . Un eveniment sau o schimbare de mediu, sunt adesea purtatoare atit de oportunitati, cit si de amenintari, si, ca de regula nici o oportunitate nu este total scutita de riscuri. In plus, oportunitatile sesizate sau interzise de banca pot fi preluate de concurenti si transformate in oportunitati reale. Deaceia managerii bancii, trebuie sa aiba capacitatea sa sesizeze si sa anticipeze oportunitatile si amenintarile, sa compare cu atentie riscurile si avantajele asociate ale acestora, si sa incerce sa profite de oportunitati atit, cit sunt adecvate, deoarece inregistreaza un declin in timp, iar ideia carei timp nu a sosit, inca, nu este o oportunitate reala. Totodata, atentia trebuie sa se concentreze asupra intaririi fortelor si reducerii slabiciunilor bancii pentru a mari capacitatea sa de reactie si de influenta asupra a ceia ce se intimpla. Deci, in procesul managementului strategiilor un rol important revine prospectarii. Prospectarea permite imaginarea pe termen lung a diferitelor ansambluri de ipoteze diverselor axe de evolutie posibile sau probabile care vor fi tot atitea scenarii ale viitorului. Dupa initiatorul sau, Berger G., prospectarea nu este nici o doctrina, nici sistem, ci o reflectie supra viitorului, care se aplica descriind structurile cele mai generale si care cauta sa degajeze o vedere globala a evolutiei lumii viitoare, in plina schimbare sub influenta diverselor cauze specifice, economice, sociale, stiintifice si tehnice. Pentru a fi eficace prospecatrea are la baza 5 conditii: 1. Sa vada cit mai departe 2. Sa vada intr-un orizont cit mai larg 3. Sa analizeze in profunzime 4. Sa-si asume riscuri 5. Sa privilegieze omul Avind la baza o viziune globala a fenomenelor si mai ales a interdependentei crescute intre acestea, prospectarea permite definirea situatiilor generale cu un anumit grad de ceritudine. Ea trebuie sa faca apel la analiza in profunzime a factorilor si relatiilor, fara sa privilegieze metodele traditionale cum ar fi: cautarea de analogii sau extrapolarea situatiei prezente Prospectarea pleaca de la ideia ca viitorul este multiplu si nesigur, daca el este motivil esential de a fi al prezentului. Ea are la baza o viziune globala si sistematica a fenomenelor utilizeaza variabile calitative, imaginind relatii dinamice intre acestea in cadrul unor structuri care pot evalua. Pe plan operational mai multe metode au fost puse la punct pt a analiza in mod prospectiv analiza, evolutia mediului unei banci. Dintre acestea cea mai folosita este metoda scenariului. Un scenariu este un sistem coerent de ipoteze, reprezentind o situatie viitoare si descriind calea de urmat, care ne va permite sa ajungem la ea. Aceasta metoda consta in a imagina mai multe scenarii ale viitorului, un scenariu central-cel mai probabil, si scenarii alternative (ex: optimiste, pesimiste) Metoda Delphi-este cea mai cunoscuta si cea mai frecvent utilizata pt a imagina diferitele scenarii posibile in raport cu o problema data. Ea consta in a selecta un anumit numar de experti si a colecta sistematic parerile lor. Acestea nu trebuie niciodata sa se intilneasca ca sa nu se influenteze mutual. Ei trebuie sa-si formuleze in scris parerile despre subiectul care le-a fost dat. Raspunsurile st apoi analizate in paralel pt a identifica punctele de convergenta si divergenta, si pe baza acestora st puse noi intrebari aceloras experti si din nou raspunsurile lor st analizate in acelas mod. Trecerea prin aceleas etape de mai multe ori succesiv permite obtinerea unor raspunsuri asupra citorva scenarii de baza. O varianta a acestei metode permite reunirea expertilor pt a dezbate parerile in grup inainte de a incepe lucrul individual.

Subiectul 3. Nivelurile managementului strategic In structura unei organizatii, inclsiv si a bancii pot f intilnite mai multe niveluri pt care se difinesc si se formuleaza strategii proprii. Numarul acestor niveluri variaza in functie de dimensiunea bancii, in cazul bancilor mici putind exista un singur nivel, iar in cazul bancilor mari mai multe niveluri. Ierarhizarea obiectivelor spre a caror realizare este orientata activitatea de ansamblu a bancii si cea a entitatilor componente, presupune logic si ierarhizarea planurilor prin care se asigura coordonarea actiunilor desfasurate la diferite niveluri ierarhice de conducere din cadrul bancii. La rindul lor, planurile sunt elaborate la aceste niveluri corespunzator unor viziuni strategice a caror arie de referinta se restring pe masura coboririi de la virful bancii catre baza acesteia, potrivit schemei din figura 1 (Xerox 2) Analiza detaliata a strategiilor corespunzatoare nivelurilor evidentiate in figura, precum si a responsabilitatilor pe care le absoarbe, releva numeroase aspecte. NIVELUL STRATEGIC GLOBAL AL BANCII- este cel care corespunde conducerii de virf si la care se realizeaza orientarea si asigurarea functionarii bancii ca ansamblu unitar. Efectele orientarilor si a directiilor majore de actiune stabilite la acest nivel strategic, se resimt in intreaga banca in toate domeniile de activitate ale acesteia si in toate diviziunile oraganizatorice pe care le cuprinde. Dezvoltarea strategiei coreespunzatoare ansamblului bancii se realizeaza in 3 directii esentiale: 1) Dezvoltarea planurilor integratoare care acopera intregul spectru de activitati ale bancii si care le asigura coordonarea astfel, incit sa se obtina performante economic-financiare cit mai ridicate si sa se dobindeasca si sa se consolideze avantajul competitiv. Planurile stabilite la acest nivel trebuie sa contureze coordonatele principale comune pe care se axeaza activitatile unitatilor de afaceri strategice ale bancii si cea corespunzatoare domeniilor functionale ale acesteia. 2) Coordonarea afacerilor in desfasurare, astfel, incit sa se maximizeze efectul de sinergie la nivelul ansamblului bancii si sa se amplifice continuu forta competitiva a unitatilor componente. 3) Alocarea cea mai profitabila a resurselor inclusiv a celor investitionale intre diferitele activitati ale bancii. Orientarea alocarii resurselor spre cele mai avantajoase utilizari ale acestora implica anticiparea si evaluarea realista a oportunitatilor si amenintarilor pt afacerile bancii pt ca in functie de acestea sa se stabileasca modele de alocare in domeniile care asigura profituri ridicate si de restringere in cele lipsite de perspective. Deciziile caracteristice strategiei bancii st concentrate in principal asupra: - Obiectivelor strategice ale bancii, respectiv cele vizate de toate componentele acesteia - Performantelor economico-financiare ce trebuie atinse prin activitatea desfasurata - Orientarii precumpanitoare a eforturilor consecrate dobindirii si consolidarii avantajului competitiv al bancii - Criteriilor de alocare a resurselor de capital investitional, unitatilor de afaceri ale bancii si prioritatile ce trebuie respectate - Mentinerii unui portofoliu de afaceri echilibrat - Strategiilor de sprigin ale activitatilor functionale la nivelul bancii - Stabilirii rolului pe care fiecare unitate de afacere strategica a bancii il va juca in cadrul acesteia si in portofoliul de ansamblu al afacerilor ei precum si definirea directiilor strategice generale de evolutie potrivit rolului stabilit. NIVELUL FUNCTIONAL este format din strategiile pentru compartimentele functionale ce asigura derularea operatiilor curente ale bancii.Strategiile acestui nivel vizeaza optimizarea consumului de resurse si imbunatatirea performantelor produselor. Intre strategiile compartimentelor functionale exista o corelare pe orizontala pentru realizarea acestei optimizari.

NIVELUL DE IMPLEMENTARE A STRATEGIEI este cel la care se desfasoara operatiunile concrete ce decurg din strategiile activitatilor functionale. Acest nivel corespunde conducatorilor de compartimente si celor insarcinati cu supravegherea actiunilor curente intreprinse potrivit cerintelor strategii lor functionale.