I.

INTRODUCERE O problema care ii fascineaza si in acelasi timp le da batai de cap psihologilor, dar si managerilor din organizatii este data de intrebarea de ce sunt oamenii motivati sa faca ceva?. A incerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajeaza in diferite actiuni este dificila, dar putem incerca sa enumeram cateva: dorinta intrinseca de a obtine ceva, comparatia sociala, presiunea sociala, aspiratiile personale, probabilitatea de obtine succese, obisnuinta, cresterea stimei de sine, etc. ( arr apud !urnham, "##$%. &copurile organizatiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. 'na dintre conditiile pentru care unele organizatii sunt mai eficiente si productive decat altele, este data de calitatea si cantitatea eforturilor depuse de angajatii ei, eforturi care sunt legate de motivatie. (entru a lucra bine, oamenii trebuie sa fie puternic implicati in munca lor si dornici sa)si atinga anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorinta de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasa%, pana la cele mai comple*e si utile organizatiei (a realiza lucruri importante, a gasi metode noi eficiente, a face ceea ce le face placere%. +aca toate organizatiile dintr)un domeniu au tehnologii similare, beneficiaza de un avantaj organizatia care rezolva cel mai bine problema motivarii. +aca angajatii de pe toate nivelele sunt motivati sa ramana in cadrul organizatiei, sa isi faca treaba la cel mai inalt nivel de eficacitate posibil si sa incerce sa faca lucrurile mai bine, organizatia respectiva este eficace intr) o mai mare masura decat cele in care performantele sunt sub standard si in care nimeni nu incearca sa inoveze sau sa gaseasca modalitati de crestere a nivelului de performante. II. PREZENTARE ROH ROMANIA SRL ,oh- ,omania &,. este parte a grupului ,ohe /olding 0mb/, firma austriaca ce activeaza pe piata serviciilor destinate distribuitorilor de produse petroliere inca de la inceputul anilor 12 si are 32 filiale in tari din 4uropa 5entrala si de 4st. 6n ,omania, compania ,oh- a intrat pe piata in anul "##7, avand sediul in 8ucuresti si puncte de lucru in Oradea, 6asi, (itesti, 9imisoara, :alau, /unedoara, 9g. ;iu, 5raiova, (loiesti, 8acau, (iatra <eamt, 5luj. 6n prezent ,O/4 ,omania &,. asigura servicii de mentenanta pentru marile retele de distributie carburanti, precum si pentru investitorii privati. .a ora actuala, ,oh- ,omania este lider de piata in domeniu fiind singura companie care ofera intreaga gama de servicii. ,O/4 ,O=A<6A, memba a grupului ,O/4 /O.+6<0 0mb/ Austria, este furnizor specializat, pe intreg teritoriul ,omaniei, de: >&ervicii de montaj, intretinere si reparatii pentru statiile de distributie carburanti? >&ervicii de montaj, intretinere si reparatii pentru spalatorii auto si alte facilitati cone*e statiilor de distributie carburanti? >&ervicii de montaj, intretinere si reparatii instalatii tehnologice, electrice si electronice ale statiilor de distributie carburanti? >=anagement de proiect (antrepriza generala% pentru construirea statiilor de distributie carburanti? >5omert cu echipamente si consumabile specifice statiilor de distributie carburanti si facilitatilor cone*e acestora. "

(rodusele si serviciile ,O/4 ,O=A<6A sunt furnizate intr)un concept integrat, sub forma unor solutii complete, in pas cu evolutia tehnologica si in deplina armonie cu mediul, orientate permanent spre performanta in beneficiul tuturor partilor interesate. ,ohe ,omania isi propune sa isi mentina pozitia de leader in ,omania in domeniul ei de activitate, prin performanta serviciilor prestate si produselor livrate, masurata printr)o cota de piata de peste 12@. 5a partener al celor mai mari companii petroliere din ,omania, sa participe la dezvoltarea utilizarii resurselor energetice alternative, care sa satisfaca cererea crescanda de energie, necesitatile clientilor si cerintele de mediu, aflate in permanenta schimbare si armonizare. &a dezvolte durabil afacerea bazandu)se si pe cresterea numarului de clienti prin transformarea in operator regional pentru zona de 4st a 4uropei in domeniul lor de activitate. Aalorile ,ohe sunt : Oamenii, Flexibilitatea, Responsabilitatea si spiritul de echipa, Atitudinea, Comunicarea, Marca. +upa cum se poate observa, prima dintre valorile alese de ,ohe, sunt oamenii. Managerii sunt constienti de faptul ca secretul succesului si reputatiei sunt oamenii. 6n conditiile in care fluctuatia de personal a devenit o problema stringenta pentru angajatori, sa pastrezi personalul deja e*istent pentru a reduce pe cat posibil costurile cu forta de munca este o adevarata provocare. (e langa aceste costuri mai apare si ideea de a forma o echipa care sa reziste in timp, o echipa care sa stie sa treaca peste obstacole impreuna. =arile companii nu sunt cunoscute doar pentru produsele si brand)ul lor ci si pentru calitatea oamenilor care le conduc. Aceste companii considera Bellness)ul angajatilor ca fiind o strategie de crestere a energiei la locul de munca si de reducere a numarului de zile pierdute. =anagerii ,ohe ,omania au realizat acest lucru si l)au aplicat cu succes la nivelul intregii firme. =ajoritatea conducerii este adepta 9eoriei C, conform conceptului avansat de Douglas McGregor, in cartea sa, (artea umana a intreprinderii, publicata in "#D2. 9eoria C presupune ca angajatii accepta munca si responsabilitatea spre obtinerea obiectivelor organizatiei, daca se face astfel incEt sa se obtina, de asemenea, o recompensa pentru asta? oamenilor nu le displace natural munca, de fapt munca este o parte importanta a vietii lor? oamenii muncesc pentru obiective pentru care ei se simt angajati? oamenii devin angajati, pentru realizarea unor obiective, cEnd acestora le este foarte clar ca atingerea obiectivelor va aduce recompense personale. Angajatii ,ohe ,omania, adesea, cauta si doresc sa accepte responsabilitati, au potentialul necesar de a ajuta eficient la atingerea obiectivelor organizatiei. 5onform conceptului ,ohe, managerul este acel pion de legatura ce ar trebui sa)si insoteasca echipa in orice situatie, descoperind impreuna ca pEna si o activitate sportiva poate oferi beneficii nebanuite. III. PROGRAM MOTIVARE - ROMANIA SRL Astfel, in cadrul demersului de motivare a angajatilor ,ohe, au fost implementate o serie de programe motivationale: ". (rogramul de ellness (rogramul isi propune urmatoarele obiective: 6mbunatatirea sanatatii si a starii de bine a angajatilor 6mbunatatirea moralului si atitudinii angajatilor +ezvoltarea sentimentului de apartenenta la o echipa 5restrea productivitatii 3

,educerea numarului de demisii &caderea absenteismului &caderea riscului de accidente (rogramul de Bellness are o structura bine definita, tinEnd cont de persoanele carora li se adreseaza astfel ca primele lectii sunt special concepute pentru incepatori, prezentEndu)le acestora cEt mai multe programe de aerobic si intreaga gama de servicii oferite, ca ulterior sa se adreseze unor profesionisti, cheia succesului fiind accesibilitatea programului, spiritul sau amuzant si implicit motivant. 6mbinarea fitness)ului fizic cu cel psihic ajuta angajatii sa fie mEndri de munca pe care o desfasoara, de abilitatile si realizarile lor, si face ca efortul personal pozitiv sa fie pus in slujba nevoilor clientilor si a obiectivelor investitorului. Astfel, managerii si angajatii investesc in evolutia lor personala, fie academic sau profesional, fie in plan personal, prin programe de Bellness. 4ste o implicare din doua sensuri de pe urma careia toata lumea are de cEstigat. !ormele de motivare folosite la nivelul acestei companii sunt cu preponderenta: ) ) ) ) ) pozitiva : mariri de salariu, prime, cote parti din profit, multumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovari? cognitiva : are in vedere latura, dimensiunea intelectuala a salariatului, a*andu)se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaste, de a opera si Fcontrola mediul in care isi desfasoara activitatea? afectiva are in vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca si in cadrul firmei, sa fie apreciat si simpatizat de colegi, sefi, subordonati, sa se manifeste fata de el simpatie si consideratie? intrinseca G determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in cadrul firmei intrucat din aceste procese el obtine satisfactii ce tin de personalitatea lui? moral spirituala acordarea de catre manageri a increderii in salariati, e*primarea de multumiri si laude, lansarea de avertismente, mustrari si invective, acordarea de titluri onorifice.

,areori, si doar in situatii e*ceptionale, in conditii de presiune, este folosita si motivarea negativa: reduceri de salariu, amenzi, retrogadari, amenintari verbale, mustrari. 3. :iua Angajatului 5onducerea ,ohe este constienta ca una dintre cele mai mari provocari dintr)o companie o reprezinta atragerea si fidelizarea fortei de munca, fapt care va conduce la crearea unei echipe performante care sa aduca e*celenta in companie. 6n acest conte*t sarbatorirea unei anumite zile pe an in calitate de Z !A A"GA#A$!%! devine prilejul potrivit de a te apropia de colegi si de a imbraca si alta haina decat cea de simplu angajat. Angajatilor li se acorda o zi speciala, zi in care se simt in centrul atentiei si in care le este lasata libertatea de a se e*prima asa cum simt. 4*ista doua tipuri principale de strategii prin care un manager poate incerca sa influenteze comportamentul celorlalti: influentarea directa (strategiile care reprezinta interactiunea directa dintre manageri si cei pe care doresc sa ii influenteze% si ajustarile situationale (acele strategii proiectate sa modifice natura situatiei in care lucreaza o persoana, plecEndu)se de la ideea ca situatiile modificate vor influenta motivatiile interne%. 6n timp ce aproape toate strategiile de influentare sunt asociate unui anumit tip de recompense, diferenta dintre oferirea unui set de recompense sau pedepse e*terne si apelarea la H

relatii este semnificativa. =anagerii ,ohe pun accentul pe respectul fata de o persoana sau o datorie fata de acea persoana, astefel ca aceasta sa poata fi motivata suficient de puternic cEt sa o determine sa actioneze la cerere. Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca si cEnd a cere sau a face un serviciu reprezinta o intrare sau o iesire operata in contul interpersonal al unei persoane, unii oameni prefera sa nu isi foloseasca creditul pentru chestiuni pe care nu le considera suficient de importante. 4ste posibila combinarea influentei interpersonale cu recompensele sau pedepsele. +aca relatia cu superiorul (manager, parinte, profesor% este suficient de importanta, subalternul va reactiona la amenintarea pierderii prieteniei sau a respectului, actionEnd asa cum i se solicita. H. 5ercurile de calitate 'tilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezinta o schimbare situationala majora. =uncitorilor li se permite sa se grupeze in echipe, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit (un sef de echipa caruia i s)a facut instruirea speciala inainte%. 4chipa sau cercul de muncitori se aduna pentru a discuta despre companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determina scaderea rezultatelor si pentru a face recomandari conducerii. Aproape toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesita luarea in serios a tuturor sugestiilor muncitorilor. (rogramele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicareIparticipare si pot conduce la schimbari ale muncii in acord cu orientarile imbogatirii postului. IV. CONCLUZII Care sunt punctele slabe ale programelor de moti&are din cadrul firmei RO'( ROMA" A pre)entate mai sus* (rincipalul punct slab al acestor programe de motivare vine de la modul in care este structurata firma. !irma ,O/4 ,O=A<6A este impartita in D departamente: Administratie 5entrala, +epartament (roductie, +epartament &ervice, +epartament 5omercial, +epartament Antrepriza 0enerala, +epartament !inanciar. 6n cadrul companiei mai mult din jumatate dintre angajati fac parte din departamentul (roductie, care se ocupa de realizarea serviciilor furnizate de catre companie, in timp ce restul departamentelor ofera se ocupa de oferirea de activitati suport acestui departament. (unctul slab aparut este faptul, in general, programele de motivare sunt impatite in doua categorii: unele pentru departamentul (roductie si altele pentru celelalte departamente. +e asemenea, modalitatea de motivare a angajatilor din departamentul (roductiei este diferita de motivarea celorlalti angajati. Acest lucru se intampla din cauza ca nivelul mediu de educatie pe aceste departamente este diferit, astfel un program care satisface nevoile angajatilor din departamentul (roductie nu va satisface nevoile celorlalti angajati. +iferentierea programelor de motivare poate duce la frustrari in cadrul unor departamente. Cum pot fi imbunatatite programele de moti&are din cadrul firmei RO'( ROMA" A* (entru imbunatatirea programelor de motivare se pot crea noi programe care sa adreseaza tuturor angajatilor. &e pot organiza teambuilding)uri, iesiri in grup cu toti angajatii in cadrul carora sa se realizeze activitati in care se fie implicati angajatii fara a se tine cont de departamentul din care fac parte.

(uteti veni cu e*emple de programe de motivare din alte companii?

Jn cadrul 68=, angajatii au program de lucru fle*ibil si pot sa lucreze si de acasa, pentru ca avem una din cele mai avangardiste politici Kn ceea ce priveste folosirea legislatiei: facem tot ceea ce este util si legal pentru a ajuta la dezvoltarea angajatilorL, spune =ihai 9udor, directorul general al 68= ,omEnia. Jn cadrul 68=, trainingurile sunt parte integranta din pachetul de angajare al fiecarui salariat, iar angajatii se pot dezvolta profesional prin obtinerea unor certificari profesionale tehnice sau pe partea de management si leadership, KntrucEt compania finanteaza o serie de programe de =8A pentru angajati. 69 9otal&oft ) &alariile, bonusurile, beneficiile precum abonamente la sala, telefoane, laptopuri, masina de serviciu sau asigurarile medicale reprezinta numai o parte din pachetele de beneficii pe care companiile le ofera angajatilor. (entru a creste productivitatea Knsa, este nevoie si de alt tip de motivatie, prin care angajatul sa se simta apreciat. 'n astfel de caz este cel al companiei 0eneral =otors din &'A, care a incurajat participarea salariatilor la conducerea companiei, iar implicarea lor a condus la rezultate pozitive. 5ompania a folosit o serie de factori motivatori, precum: cutia cu sugestii, politica usilor deschise, cercuri de calitate, programe de lucru fle*ibile, promovarea muncii in echipa sau programe de crestere a calitatii vietii. .a Mero* ,omania lucrurile stau foarte bine in materie de motivare, de aceea se organizeaza programe de team)building si chiar petreceri pentru angajati, pentru ca in mijlocul unui cadru informal, oamenii isi pot dezvolta relatiile interpersonale si pot lega prietenii. Orange mentine dedicatia si motivarea angajatilor sai, oferindu)le un mediu de munca pozitiv, bazat pe sustinere si respect, urmand angajamente ferme: sa recunoastem si sa recompensam meritele angajatilor? sa)i sustinem in dezvoltarea talentelor si abilitatilor profesionale? sa mentinem o cultura a respectului in care fiecare are dreptul la propria parere si este ascultat. Orange ,omania va continua in acest an programele de investitii in dezvoltarea si motivarea angajatilor, precum talent management, evaluarea performantei, dar si proiecte specifice cum sunt 8ursa de idei (program intern de stimulare si recunoastere a inovatiei%, Acceleration .ab (program special de dezvoltare a talentelor%, Orange first step si Orange 9elecom 'niversitN (programe care sustin ambitia de a fi cel mai bun angajator%. O sursa importanta de motivare a angajatilor unei companii o reprezinta pachetul de beneficii, care la Orange ,omania se imbunatateste constant. 4numar doar cateva beneficii: abonamente la cluburi sportive, zile suplimentare de concediu in functie de senioritatea in companie, bonusuri pentru rezultate e*ceptionale si pentru proiecte inovatoare, abonamente si telefoane, asigurarea medicala pentru angajat si familie, asigurarea de viata.