NEGOCIACIN La negociacin y el manejo de conflictos dentro de las organizaciones son una serie de procesos esenciales y permanentes cuya gestin

se vuelve esencial si se quiere tener una empresa sana, con desarrollo integral. En el mbito empresarial, las organizaciones, razn de ser de la administracin; el asunto de la negociacin y en manejo de conflictos adquiere una relevancia sustantiva y requiere disponer de informacin abundante, sagacidad, experiencia, asertividad, creatividad y tacto para su aplicacin; por tanto, este trabajo presenta los elementos sustantivos de la negociacin, en menor escala el manejo de los conflictos y la forma de abordarlos; ya que su dominio se convierte en un arma fundamental para el logro de los pospropsitos organizacionales. Las negociaciones son un mtodo para llegar a un acuerdo con elementos tanto cooperativos como competitivos. Mtodo significa que hay una serie de pasos que deben seguirse de cierta manera y en cierto orden. El elemento cooperativo resulta del deseo de ambas partes de llegar a un acuerdo mutuamente conveniente, sin este deseo no se negociara: se exigira, se peleara, se recurrira a la autoridad. El elemento competitivo se deriva del deseo de cada una de las partes de lograr el mejor acuerdo para s misma NEGOCIACIN La negociacin como un proceso en el cual dos o ms partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas. Existe lo obvio: las negociaciones laborales con la gerencia. Existe lo no tan obvio: los gerentes negocian con subordinados, compaeros y jefes, los vendedores negocian con los clientes, los agentes de compras negocian con los proveedores. Y existe lo difcil de detectar. En las organizaciones actuales basadas en los equipos, donde los miembros se encuentran cada vez ms as mismo teniendo que trabajar con colegas sobre los que no tienen una autoridad directa y con quienes no podran compartir ni siquiera un jefe comn, las habilidades de negociacin se vuelven vitales. Estrategia de negociacin Negociaciones distributivas: Las situaciones tradicionales de ganar perder, cantidad fija, donde la ganancia de una de las partes representa que la otra pierda. En las negociaciones distributivas dominan los estilos de manejo del conflicto de imposicin y de compromiso. Negociaciones integrativas: Es la solucin conjunta de problemas para lograr resultados que beneficien a ambas partes. Los estilos de colaboracin y de compromiso de manejo del conflicto, son dominantes en las negociaciones integradoras

El proceso de negociacin La negociacin consiste de cinco pasos: Preparacin y planeacin: Antes que empieza a negociar Cul es la naturaleza del conflicto? Cul es la historia que lleva a esta negociacin? Quin est involucrado y cules son sus percepciones del conflicto? Qu desea obtener de la negociacin? Cules son sus metas? Usted tambin querr preparar una evaluacin del que piensa que son las metas de la negociacin de la otra parte. Qu es probable que pidan? Qu tan atrincherados podrn estar en su posicin? Qu intereses intangibles o escondidos podran ser importantes para ellos? Sobre qu estaran dispuestos a realizar acuerdos? Cuando usted pueda anticiparse a la posicin de su oponente, estar mejor equipado para enfrentar sus argumentos con hechos y nmeros que apoyen su postura. Utilice la informacin que ha reunido para desarrollar una estrategia. Como parte de su estrategia, usted debera determinar la mejor alternativa suya y de la otra parte negociar un acuerdo, determinar el menor valor aceptable para usted en un acuerdo negociado. Definicin de las reglas bsicas: Una vez realizada planeacin y desarrollado estrategia, est listo para empezar a definir las reglas generales y procedimientos bsicos con la otra parte acerca de la negociacin misma. Quin realizar la negociacin? Dnde se llevar a cabo? Qu restricciones de tiempo, si la hay, se aplicarn? A qu temas estar limitada la negociacin? Habr un procedimiento especfico a seguir si se llega a un callejn sin salida? Durante esta fase, las partes tambin intercambiarn sus propuestas o demandas iniciales. Aclaracin y justificacin: Tanto usted como la otra parte explicarn ampliarn, aclararn, apoyarn, y justificarn sus demandas originales. Esto no tiene que ser una confrontacin es una oportunidad para educar e informar porque son importantes y cmo lleg cada uno a sus demandas iniciales. Negociacin y solucin del problema: La esencia del proceso de negociacin es el toma y daca real que ocurre al tratar de discutir a fondo un acuerdo. Las concesiones indudablemente tendrn que ser hechas por ambas partes, se deben realizar determinadas acciones para mejorar las probabilidades de lograr un buen acuerdo. Cierre y puesta en prctica: Consiste en formalizar el acuerdo sobre el que se ha trabajado y desarrollar cualquier procedimiento que sea necesario para la puesta en prctica y el monitoreo. En la mayora de las negociaciones se requerir dejar claras las especificaciones en un contrato formal. En la mayora de los casos, sin embargo, el proceso de cierre de la negociacin no es ms formal que un simple apretn de manos.

Actitudes de negociacin: ganarganar Las actitudes para garantizar una negociacin se definen como procesos para solucionar problemas basados en principios para lograr resultados efectivos y mejorar las relaciones humanas entre los negociadores. En el lenguaje organizacional comnmente escuchamos que la mejor manera de integrar un conflicto es lograr una negociacin ganar-ganar, aunque tambin existen otras dualidades en la negociacin, tales como: ganar-perder, perder-ganar, perder-perder.

Stephen R. Covey, en su obra Los siete hbitos de la gente altamente efectiva, seala que el cuarto hbito es precisamente pensar en ganarganar7, como el hbito de liderazgo interpersonal efectivo. Asimismo, explica que existen paradigmas o posiciones de interaccin humana, dentro de los cuales se tienen:

Ganar/ganar. Significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benficos, mutuamente satisfactorios. Es ver la vida como un escenario cooperativo, no competitivo. Se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el xito de una persona no se logra a expensas o excluyendo el xito de los otros. Gano/pierdes. Las que se identifican con este paradigma son proclives a utilizar la posicin, el poder, los ttulos o la personalidad para lograr lo que persiguen; como estilo de liderazgo, es el enfoque autoritario. La mayor parte de la vida es una realidad interdependiente, no independiente; la mentalidad de gano/pierdes no conduce a esa cooperacin. Pierdo/gano. Esta posicin es peor que la anterior, quienes la asumen no tienen ninguna norma: ningn requerimiento, ninguna expectativa, ninguna visin. Las personas que piensan en pierdo/ganas por lo general estn deseosas de agradar o apaciguar. Buscan fuerza en la aceptacin o la popularidad; tienen poco coraje para expresar sus sentimientos y convicciones, y la fuerza del yo de los dems las intimida fcilmente.

Tanto la de gano/pierdes como la de pierdo/ganas son posiciones dbiles, basadas en las inseguridades personales. A corto plazo, gano/pierdes

produce ms resultados porque se basa en la fuerza y el talento de las personas que estn en la cima. Pierdo/gano es dbil y catico desde el principio. Pierdo/pierdes. Se presenta cuando se renen dos personas del tipo gano/pierdes, es decir, cuando interactan dos individuos resueltos, obstinados y egostas. Los dos se vuelven vengativos y desearn recobrar lo que se les quit o hacrselas pagar al otro. Es la filosofa del conflicto, de la guerra; es tambin la filosofa de las personas altamente dependientes sin direccin interior, que son desdichadas y piensan que todos los dems tambin deben serlo. Gano/gano. Las personas con esta mentalidad no necesariamente tienen que querer que algn otro pierda; lo que les importa es conseguir lo que quieren. Cuando no hay un sentido de confrontacin o -competencia, es probablemente el enfoque ms comn en una negociacin. Una persona con mentalidad de gano piensa en trminos de asegurarse sus propios fines, permitiendo que las otras personas logren los de ellas. Ganar/ganar o no hay trato. Si no se llega a una solucin sinrgica -con la que todos estn de acuerdo-, se puede recurrir a una expresin superior del paradigma ganar/ganar: ganar/ganar o no hay trato.

NEGOCIACIN EFECTIVA En todo negocio es natural que existan aspectos en los cuales quien oferta y quien demanda deban estar de acuerdo. Lo singular es que por lo general las condiciones y la manera en que discurren las negociaciones, estas terminan por favorecer mas a uno de los interesados y afectando al otro. Un esquema de trabajo conocido como "Yo gano y tu pierdes", lo que explica una actitud de manipular a la otra parte a fin de que este logre un convencimiento de que los trminos que acepta son beneficiosos a pesar de que en realidad est en desventaja frente a su oponente. En un esquema de Negociacin Moderno, estos conceptos de "Contrincante", "Oponente", " Si quiero ganar, es necesario que tu pierdas", etc. son cosa del pasado. El hechizo de "Yo gano y tu pierdes", por lo general en el corto plazo se va a tornar en "Yo pierdo y tu pierdes". Es necesario que la actitud se oriente a influir

en los dems y no en la manipulacin, comunicar en forma eficaz para llegar a acuerdos beneficiosos para ambas partes, es decir "Yo Gano, tu Ganas". La Negociacin eficaz, es una tcnica interesante que involucra un sinnmero de consideraciones de acuerdo a las circunstancias, no obstante que lo general radica en lo siguiente:

a. Establecer una Buena Comunicacin b. Dirigirse a la persona adecuada c. Conocer al Interlocutor d. Definir Objetivos Claros e. Manejar las Objeciones f. Buscar el Momento Adecuado para Negociar g. Cerrar la Negociacin LA NEGOCIACIN LABORAL Las relaciones de trabajo son las que vinculan a los actores sociales, empleadores y trabajadores. El otro actor social, que tambin interviene en esas relaciones, es el Estado, pero lo hace de manera tangencial, mientras que empleadores y trabajadores interactan directamente. Cuando las vinculaciones son entre un trabajador nico y un empleador tambin nico se est ante una relacin laboral individual. Pero hay otras vinculaciones que se suscitan entre grupos sociales: trabajadores en su conjunto y empleador o empleadores y que dan origen a las relaciones laborales colectivas. La negociacin laboral puede darse tanto a nivel colectivo como individual. La negociacin colectiva y los convenios colectivos de trabajo NEGOCIACIN COLECTIVA La negociacin colectiva en cuanto a sistema de sustanciacin de conflictos colectivos de trabajo es el procedimiento utilizado para llegar a un convenio colectivo que ponga fin al conflicto o satisfaga la pretensin deducida por una de las partes interesadas cuando aqul o sta se dan. A su vez el convenio como objeto sustancial perseguido por la negociacin es el acuerdo entre un empresario, un grupo de empresarios o una o varias organizaciones profesionales de empresarios, por una parte, y siempre, y cuando menos, una o varias organizaciones profesionales de trabajadores, por otra, acerca de las condiciones de trabajo que han de formar parte de los contratos individuales de las personas obligadas por el convenio en cuestin. El acuerdo, pues, resume el convenio, la negociacin es el camino o procedimiento llevado a cabo para llegar a ese acuerdo.

Organizacin Internacional Del Trabajo: La negociacin colectiva es un proceso de adopcin de decisiones. Su propsito primordial es llegar a convenir un conjunto de normas que rijan las cuestiones de fondo y de procedimiento de la relacin de empleo, al igual que las relaciones entre las partes en la negociacin agregando que una forma de conceptualizar la negociacin colectiva es considerar que trata no slo las discusiones que culminan en un contrato (convenio o acuerdo) colectivo, segn lo defina y reglamente la ley sino, adems, todas las formas de trato entre empleadores y trabajadores o entre sus respectivos representantes, siempre y cuando supongan una negociacin en el sentido corriente de la palabra. CONVENIO COLECTIVO El convenio colectivo puede ser definido como el contrato negociado y celebrado por representaciones de trabajadores y empresarios para la regulacin de las condiciones de trabajo. Fundamentos Actividad dialctica Se trata de una actividad dialctica en el sentido de sntesis de los opuestos dados por Hegel. Quien ha sealado que se puede decir que el concepto de la dialctica estando caracterizado por los puntos siguientes: a) la dialctica es el paso de un opuesto a otro; b) este paso es la combinacin de los dos opuestos; c) este paso y, por lo tanto, la conciliacin es necesaria. Este ltimo paso es el que opone en forma ms radical la dialctica hegeliana a los otros tres conceptos de dialctica, en los cuales la ausencia de necesidad constituye la caracterstica comn. Comunicacin La comunicacin es la esencia de la negociacin, diferencia negociacin expresa de tcita, sealando que en sta ltima la comunicacin se produce mediante smbolos o seales. Interactuacin Las interactuaciones son manifestaciones de la influencia recproca que responde a la frmula: Influencia = poder + sumisin subordinacin aceptacin + comunicacin Finalidad La finalidad de la negociacin est dada por el acuerdo, conciliacin en la concepcin hegeliana, que se traduce en un objetivo compartido que las partes interactuantes deben procurar. Acuerdo El acuerdo no slo constituye una finalidad sino que implica una necesidad. De ah la voluntad de alcanzarlo, aunque muchas veces no se lo logre.