BAB I PENDAHULUAN

1. Latar Belakang Keberhasilan suatu perusahaan dalam menjalankan kegiatan produksinya dapat ditinjau dari beberapa hal seperti besarnya keuntungan yang diperoleh dari hasil produksi, jumlah produksi yang stabil atau semakin meningkat yang dinyatakan oleh kepuasan konsumen terhadap produk yang dihasilkan maupun kinerja yang optimal dari karyawan yang menandakan kepuasan karena adanya proses timbal balik yang saling menguntungkan antara perusahaan dengan karyawan. Untuk mencapai keberhasilan tersebut, hal penting yang harus diperhatikan adalah sistem kerja dari perusahaan. Oleh karena itu diperlukan suatu perancangan sistem kerja yang dapat mendukung keefektifan dan keefisienan dalam pelaksanaan proses kerja sehingga dapat dicapai hasil yang optimal dan berkesinambungan. Perancangan sistem kerja merupakan faktor penting dalam manajemen operasi karena selain berkaitan dengan produktivitas juga menyangkut kepuasan kerja. Sudah jelas bahwa tenaga kerja merupakan faktor yang harus diperhatikan karena keberhasilan organisasi mencapai tujuan sangat tergantung dari usaha karyawannya. Sistem kerja yang baik diperlukan untuk membangun semangat bekerja karyawan yang tinggi dalam suasana kerja yang menyenangkan. Sistem kerja yang baik juga memperhatikan lingkungan kerja sehingga dapat memberi rasa aman, sehat, dan mencegah terjadinya kecelakaan kerja. Sistem kerja yang tidak tertata dengan baik dapat menyebabkan tingginya turnover karyawan karena timbulnya rasa kebosanan, kelelahan kerja karena metode yang tidak sesuai. Perancangan sistem kerja memerlukan perhatian kedua belah pihak yaitu manajemen dan karyawan karena prosedur, kondisi kerja, dan waktu standar yang ditetapkan harus realistis dan dapat dilaksanakan oleh karyawan dalam kondisi normal. da dua elemen penting dalam perancangan sistem kerja yaitu rancangan kerja (job design) dan pengukuran kerja (work measurement).
Manajemen Operasi - Job Design and Work Measurement 1

Kalau dahulu orang hanya mengukur sesuatu yang mempunyai bentuk fisik, seperti panjang, lebar, dan berat, maka dengan semakin berkembangnya !aman orang terus mengembangkan alat yang dapat mengukur sesuatu yang sifatnya bukan berbentuk fisik seperti pekerjaan. Permasalahan yang dihadapi adalah belum memiliki sistem pengukuran kinerja yang mendukung peran S"# terhadap strategi perusahaan. Perancangan dan pengukuran kerja membahas tentang perancangan stasiun kerja dan prosedur$prosedur yang diperlukan untuk melakukan pengukuran kerja. "alam perancangan kerja, sangat sulit untuk mendapatkan suatu sistem kerja yang sempurna, tetapi kita dapat mencari sistem kerja yang lebih baik serta terbaik dari sistem kerja yang ada dengan melakukan analisa terhadap masalah$masalah yang mungkin timbul untuk kemudian mencari solusi terbaik dalam perbaikan suatu sistem kerja.

2. Rumusan Masalah %erdasarkan penjelasan pada latar belakang di atas, ada beberapa permasalahan yang kami anggap sangat perlu untuk diangkat sebagai bahan diskusi yaitu & '.(. '.'. '.*. '.+. pa definisi rancangan kerja ) pa definisi pengukuran kerja ) pa tujuan dari pengukuran kerja ) pa manfaat dari pengukuran kinerja dalam satu perusahaan )

'.,. %agaimana perkembangan sistem pengukuran kinerja ) '.-. .ekhnik apa saja yang dipakai untuk pengukuran kinerja ) 3. Manfaat dan u!uan *.(. Untuk mengetahui makna dari rancangan kerja. *.'. Untuk mengetahui makna dari pengukuran kerja. *.*. Untuk mengetahui tujuan dari pengukuran kerja. *.+. Untuk mengetahui manfaat dari pengukuran kinerja dalam satu perusahaan. *.,. Untuk mengetahui perkembangan sistem pengukuran kinerja. *.-. Untuk mengetahui tekhnik apa saja yang dipakai untuk pengukuran kinerja.

Manajemen Operasi - Job Design and Work Measurement 2

BAB II PEMBAHA"AN

1. Def#n#s# Ran$angan %er!a /ancangan kerja 0Job design1 adalah suatu pendekatan yang menetapkan tugas$tugas yang terkandung dalam suatu pekerjaan bagi seseorang atau sebuah kelompok. /ancangan kerja mencakup siapa yang mengerjakan tugas, bagaimana tugas itu dilaksanakan, dimana tugas itu dikerjakan, dan hasil apa yang diharapkan. .ujuan rancangan kerja untuk menciptakan suatu sistem kerja yang produktif dan efisien. /ancangan kerja harus dalam bentuk tertulis sehingga ada dokumen yang menjadi rujukan, serta dimengerti dan disepakati oleh manajemen dan pekerja. Kesepakatan ini diperlukan agar terjadi keseimbangan yaitu dapat dilakukan secara
Manajemen Operasi - Job Design and Work Measurement 3

wajar oleh karyawan tetapi tetap merangsang produktivitas yang tinggi seperti yang dikehendaki oleh manajemen perusahaan. .erdapat lima 0,1 komponen rancangan kerja yaitu & spesialisasi pekerjaan, ekspansi pekerjaan, komponen psikologi, tim yang mandiri dan motivasi dan sistem insentif. a. "&es#al#sas# tenaga ker!a Pentingnya rancangan kerja sebagai sebuah variabel manajemen dikaitkan oleh ekonom abad ke (2 dam Smith yang mengatakan bahwa sebuah pembagian tenaga kerja yang juga dikenal sebagai spesialisasi tenaga kerja atau spesialisasi pekerjaan akan membantu mengurangi biaya tenaga kerja montir yang memiliki banyak keahlian. 3al ini dapat dicapai dengan beberapa cara yaitu & (. Pengembangan ketangkasan dan pembelajaran yang lebih cepat oleh karyawan karena adanya pengulangan. '. 4ebih sedikit waktu yang terbuang karena karyawan tidak perlu mengubah pekerjaan atau perangkat kerja. *. Pengembangan perangkat$perangkat khusus dan pengurangan investasi karena setiap karyawan hanya memiliki sedikit perangkat kerja yang dibutuhkan untuk tugas tertentu. Seorang ahli matematika abad ke (5 dari 6nggris, 7harles %abbage, menentukan pertimbangan yang keempat juga penting bagi efisiensi tenaga kerja, hal ini disebabkan upah cenderung mengikuti tingkat keahlian dengan tingkat korelasi yang tinggi, 7harles %abbage memberikan saran untuk membayar upah dengan tepat sesuai dengan keahlian tertentu yang dibutuhkan. 8ika pekerjaan keseluruhan hanya terdiri atas satu keahlian maka perusahaan akan membayar hanya untuk keahlian tersebut, cara lainnya adalah membayar keterampilan tertinggi yang diberikan oleh karyawan. 9mpat kelebihan spesialisasi tenaga kerja ini masih berlaku hingga sekarang. "ari sudut pandang manajer, keterbatasan utama spesialisasi pekerjaan ini adalah kegagalan sistem ini untuk memampukan seorang karyawan melakukan pekerjaan secara keseluruhan. Spesialisasi pekerjaan cenderung hanya membawa kemampuan manual karyawan untuk bekerja. "alam masyarakat berbasis
Manajemen Operasi - Job Design and Work Measurement 4

pengetahuan, manajer mungkin juga ingin menghadirkan pemikiran karyawan mereka dalam pekerjaan tersebut. '. Eks&ans# Peker!aan Pada tahun$tahun terakhir ini, terdapat usaha untuk meningkatkan kualitas lingkungan kerja dengan beralih dari spesialisasi tenaga kerja menuju rancangan kerja yang lebih bervariasi. 4atar belakang yang mendorong usaha ini adalah teori bahwa variasi akan membuat pekerjaan menjadi :4ebih %aik; dan para karyawan akan menikmati kualitas lingkungan kerja yang lebih baik, karenanya fleksibilitas ini memberikan keuntungan bagi karyawan dan organisasi dengan kata lain menghindari kebosanan. Pekerjaan dimodifikasi dalam beragam cara atau pendekatan diantaranya adalah & (1 Pemekaran pekerjaan (job enlargement) 6ni dilakukan saat tugas ditambahkan membutuhkan keahlian yang sama pada pekerjaan yang sudah ada sekarang. Pekerja tidak hanya memiliki satu pekerjaan saja, tapi memiliki dua atau tiga pekerjaan sekaligus sehingga hasilnya pun tetap dapat efisien dengan tetap memperhatikan kualitas pekerjaannya. %iasa disebut sebagai pemekaran horisontal. '1 /otasi pekerjaan (job rotation) 8ika suatu pekerjaan tidak lagi menantang dan menimbulkan kejenuhan, satu alternatifnya dapat menggunakan metode ini dimana karyawan diperbolehkan berpindah dari satu pekerjaan khusus ke pekerjaan khusus lainnya yang mempunyai persyaratan ketrampilan yang serupa. *1 Pengayaan pekerjaan (job enrichment) Sebuah metode yang memberikan karyawan tanggung jawab lebih, termasuk perencanaan, pengendalian pekerjaan yang diperlukan untuk penyelesaian pekerjaan. "isebut juga pemekaran vertikal. 7ontohnya memberikan tanggung jawab untuk memesan dan menjual produk mereka pada seorang karyawan penjualan di department store. +1 Pemberdayaan pekerjaan (employee empowerment)

Manajemen Operasi - Job Design and Work Measurement 5

#erupakan praktik dalam memperkaya pekerjaan sedemikian rupa sehingga karyawan menerima tanggung jawab untuk beragam keputusan yang biasanya dikaitkan dengan staf ahli. Pemberdayaan karyawan membantu mereka merasa memiliki pekerjaan mereka sehingga memiliki minat dalam diri mereka sendiri untuk meningkatkan kinerja mereka. $. %(m&(nen Ps#k(l(g#s dar# Ran$angan %er!a Sebuah strategi sumber daya manusia yang efektif juga membutuhkan pertimbangan komponen psikologis dari rancangan kerja. Komponen$komponen ini memusatkan perhatian pada bagaimana merancang pekerjaan sehingga memenuhi beberapa persyaratan psikologis minimum. 3al ini disebabkan karena setiap individu mempunyai nilai, sikap dan emosi yang dapat mempengaruhi hasil suatu pekerjaan. Penelitian yang dilakukan oleh 3awthorne memperkenalkan psikologi ke tempat kerja. Penelitian ini dilakukan pada akhir tahun (5'< pada pabrik =estern 9lektrik yang menyimpulkan terdapat sistem sosial yang dinamis ditempat kerja. #ereka juga mendapati perbedaan perorangan mungkin dominan pada apa yang diharapkan karyawan dari pekerjaan mereka dan kontribusi apa yang seharusnya mereka berikan terhadap pekerjaan. 3ackman dan Oldham telah memadukan sebagian besar hasil karya tersebut dalam lima rancangan kerja yang diinginkan. /ingkasan ini menunjukkan pekerjaan haruslah mencakup sifat$sifat berikut & (1 Keragaman keahlian, mensyaratkan karyawan untuk menggunakan beragam keahlian dan bakat '1 6dentitas pekerjaan, memperbolehkan karyawan untuk memandang pekerjaan sebagai sebuah kesatuan dan mengenali titik awal dan akhir pekerjaan tersebut. *1 #akna pekerjaan, memberikan pemahaman bahwa pekerjaan tersebut berdampak pada organisasi dan masyarakat +1 Otonomi, menawarkan kebebasan, kemandirian dan hak memutuskan ,1 Umpan %alik, memberikan informasi yang jelas secara rutin tentang kinerja.

Manajemen Operasi - Job Design and Work Measurement 6

d.

#m )ang Mand#r# (self directed team) %anyak organisasi kelas dunia telah mengadopsi tim$tim untuk membantu perkembangan kepercayaan dan komitmen satu sama lain dan menyediakan sifat$ sifat pekerjaan inti. Satu konsep tim yang perlu diperhatikan adalah *t#m +ang mand#r#*, yaitu sekelompok orang yang diberdayakan dan bekerjasama untuk meraih sebuah tujuan yang sama. .im seperti ini dapat dikelola untuk tujuan jangka panjang atau jangka pendek, tim ini efektif karena pada dasarnya mereka menyediakan pemberdayaan karyawan, memastikan adanya sifat$sifat pekerjaan inti dan memuaskan banyak kebutuhan psikologis anggota tim secara individu. %eter'atasan Perluasan Peker!aan 8ika rancangan kerja yang memperluas, meningkatkan, memberdayakan dan menggunakan tim sudah baik mengapa tidak digunakan diseluruh organisasi ), kebanyakan kendalanya adalah biaya. %erikut beberapa keterbatasan rancangan kerja yang diperluas. (1 %iaya #odal yang lebih tinggi Perluasan pekerjaan mungkin membutuhkan fasilitas yang mengeluarkan biaya lebih besar daripada pekerjaan dengan tata letak biasa. '1 Perbedaan perorangan %eberapa penelitian mengindikasikan banyak karyawan memilih pekerjaan yang lebih sederhana dan tidak rumit. *1 .ingkat upah yang lebih tinggi Pekerjaan yang diperluas mungkin membutuhkan upah yang lebih tinggi di atas rata$rata daripada pekerjaan yang tidak diperluas. +1 Ketersediaan tenaga kerja yang lebih sedikit Karena pekerjaan diperluas membutuhkan keahlian yang lebih tinggi dan penerimaan tanggung jawab yang lebih berat, persayarat pekerjaan inipun meningkat. ,1 %iaya pelatihan yang lebih tinggi Perluasan pekerjaan memerlukan pelatihan dan pelatihan silang. Oleh karena itu anggaran pelatihan harus titingkatkan.

e. M(t#-as# dan "#stem Insent#f

Manajemen Operasi - Job Design and Work Measurement 7

Pembahasan mengenai komponen psikologis dari suatu rancangan kerja memberikan pandangan pada sejumlah faktor yang berkontribusi pada kepuasan kerja dan motivasi. Sebagai tambahan bagi faktor psikologis ini terdapat faktor keuangan. Uang sering bertindak sebagai penggerak psikologis sekaligus juga penggerak financial. Penghargaan keuangan dapat berbentuk bonus, bagi hasil dan keuntungan, dan sistem insentif. %onus yang biasanya berbentuk pilihan tunai atau kepemilikan saham sering digunakan pada tingkat eksekutif untuk memberikan penghargaan manajemen. Sistem bagi hasil memberikan sebagian keuntungan perusahaan kepada para karyawannya. Pendekatan pembagian keuntungan digunakan oleh Panhandle 9astern 7orp di 3ouston, .e>as, yang memberikan bonus '? dari upah karyawan kepada mereka sendiri pada akhir tahun, jika perusahaan mendapatkan sedikitnya @' untuk setiap lembar sahamnya bonusnya meningkat menjadi *?, karyawan menjadi lebih sensitif akan biaya sejak rencana ini dimulai. Sistem insentif didasarkan pada produktifitas perorangan atau kelompok yang digunakan di seluruh dunia dalam berbagai bentuk, termasuk hampir separuh perusahaan manufaktur di merika. 6nsentif produksi sering mensyaratkan karyawan atau kru untuk memperoduksi pada atau di atas standar yang telah ditentukan. Standar ini dapat didasarkan pada :.aktu standar* per tugas atau jumlah produk yang dibuat. .entu saja insentif tidak hanya berupa uang, bisa dalam bentuk penghargaan, pengakuan, atau jadwal kerja yang diinginkan. 2. Def#n#s# Pengukuran %er!a Pengukuran kerja (work measurement) adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktifitas dalam rantai nilai yang ada pada suatu perusahaan 0=ikipedia.org1. #enurut 7ambridge /esearch Aroup mendefinisikan Ukuran Kinerja, Pengukuran Kinerja dan Sistem Pengukuran Kinerja 0Patdono,(5521 sebagai berikut & a. Ukuran Kinerja (performance measure) adalah suatu ukuran yang digunakan untuk mengukur efisiensi dan atau efektifitas dari sebuah kegiatan.

Manajemen Operasi - Job Design and Work Measurement 8

b. c.

Pengukuran Kinerja (performance measurement) adalah proses menghitung efisiensi atau efektifitas suatu kegiatan. Sistem pengukuran Kinerja (performance measurement system) dari sebuah kegiatan. Standar tenaga kerja modern diawali dengan penelitian yang dilakukan oleh adalah pengaturanBdesain ukuran yang digunakan menghitung efisiensi dan atau efektifitas

Credrick .aylor, Crank Ailbreth, dan 4illian Ailbreth pada awal abad '<, dimana sebagian besar pekerjaan dikerjakan secara manual yang mengakibatkan besarnya peran pekerja dalam satu produk. 6nformasi yang diketahui tentang hal$hal yang termasuk dalam satu hari kerja normal hanya sedikit sehingga manajer memulai suatu penelitian untuk meningkatkan metode kerja dan memahami usaha manusia. Usaha ini berlanjut hingga sekarang. =alaupun sekarang kita sudah berada pada abad '(, standar tenaga kerja masih merupakan hal penting dalam organisasi jasa dan manufaktur. Standar tenaga kerja ini biasanya merupakan titik awal dalam menentukan kebutuhan pekerja. Standar tenaga kerja yang baik merupakan satu persayaratan pada pabrik manufaktur di merika Serikat yang lebih dari separuhnya menggunakan sistem insentif pekerja. #anajemen Operasi yang efektif membutuhkan standar yang dapat membantu perusahaan untuk menentukan hal$hal berikut & a. b. c. #uatan pekerja dari setiap barang yang diproduksi 0biaya pekerja1. Kebutuhan staf 0berapa orang yang dibutuhkan untuk memproduksi barang yang dibutuhkan1. Perkiraan biaya dan waktu sebelum produksi dilaksanakan Uuntuk membantu mengambil beragam keputusan dari perkiraan biaya hingga ke keputusan untuk membuat sendiri atau membeli. d. e. f. 8umlah kru dan keseimbangan pekerjaan 0siapa yang mengerjakan apa dalam satu aktivitas kelompok atau pada satu lini produksi1. .ingkat produksi yang diharapkan 0 jadi, baik manajer maupun pekerja tahu apa saja yang termasuk dalam satu hari kerja normal1. "asar perencanaan insentif pekerja 0apa yang menjadi acuan untuk memberikan insentif yang tepat1.

Manajemen Operasi - Job Design and Work Measurement 9

g.

9fisiensi karyawan dan pengawasan 0sebuah standar diperlukan untuk mengetahui apa yang digunakan dalam penentuan efisiensi1. 3asil dari pengukuran kerja tersebut digunakan sebagai umpan balik yang akan

memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian. "alam pengukuran kerja, biasanya dilihat dari proses operasi dalam perusahaan dapat efisien atau tidak biasanya didasarkan atas lama waktu untuk membuat suatu produk atau melaksanakan suatu pelayanan 0jasa1. 3. u!uan Dar# Pengukuran %er!a Semuanya ini adalah alat untuk membantu kita mengetahui, mengatur dan mengembangkan apa yang dibutuhkan oleh organisasi. Pengukuran kinerja akan membantu kita mengetahui 0Patdono, (5521& a. Seberapa baik apa yang kita kerjakan. b. Kapankah kita mencapai tujuan. c. Kapan dan dimana pengembangan dilakukan. /. Manfaat Dar# Pengukuran %#ner!a #anfaat dari pengukuran kinerja dalam satu perusahaan adalah sebagai berikut 0Sumanth, (52,1 & a. Perusahaan dapat memperkirakan efisiensi dalam penggunaan sumber daya. b. Perusahaan dapat merencanakan target performansi untuk masa datang secara realistis berdasarkan tingkat performansi sekarang. c. Perusahaan dapat melaksanakan strategi peningkatan kinerja berdasarkan jarak antara performansi aktual dengan performansi yang diharapkan 0performance expectation1. Keuntungan yang diharapkan dengan pentingnya bagi perusahaan untuk melakukan pengukuran kinerja yaitu untuk mengetahui seberapa besar tindakan$ tindakan yang telah dilakukan selama ini, apakah telah dapat merefleksikan tujuan$ tujuan yang ingin dicapai 0Deely E Kennerly, '<<<1. Sebagian besar pengukuran performansi dikelompokkan dalam - kategori umum 0Patdono, (5521&
Manajemen Operasi - Job Design and Work Measurement 10

a. 9fektifitas benar !) b. 9fisiensi

karakteristik proses yang menandakan tingkat dari hasil proses

memenuhi kebutuhan yang diinginkan (apakah kita mengerjakan sesuatu yang karakteristik proses yang menandakan tingkat dari proses yang

menghasilkan produk yang dibutuhkan dengan biaya terendah ("pakah kita mengerjakan sesuatu dengan benar !) c. Kualitas tingkat dari produk atau pelayanan yang memenuhi kebutuhan dan harapan para pelanggan. d. %atasan waktu. e. Produktifitas Dilai tambah dari proses yang dibagi dengan nilai dari tenaga kerja dan modal yang dikeluarkan. f. Keamanan. Sedangkan sifat$sifat yang ideal dari unit pengukuran performansi adalah 0Canany (5551 & (. #enggambarkan keinginan pelanggan sebaik yang kita inginkan. '. #enghasilkan kesimpulan dan saran bagi keputusan manajerial. *. #udah dipahami. +. "igunakan secara luas. ,. danya satu interpretasi. -. pakah pengukurannya tersedia. F. 3asil pengukurannya tepat. 2. Penggunaannya ekonomis. 0. Perkem'angan "#stem Pengukuran %#ner!a #enurut Patdono 0'<<<1 perkembangan sistem pengukuran kinerja dapat diklasifikasikan menjadi beberapa periode & a. Sistem pengukuran kinerja untuk efisiensi proses 0(22<$(5<<1 b. Sistem pengukuran kinerja untuk mengukur profitabilitas unit organisasi dan organisasi secara keseluruhan 0(5<<$(5',1. c. #elevance $ost 0(5',$(52<1 d. Perbaikan sistem akuntansi biaya dan pembuatan sistem pengukuran kinerja individual non finansial 0(52<$(55<1
Manajemen Operasi - Job Design and Work Measurement 11

e. Sistem Pengukuran kinerja terintegrasi 0(55<$sekarang1 1. ekhn#k Pengukuran %#ner!a Standar tenaga kerja yang ditetapkan secara benar ini mewakili waktu yang dihabiskan oleh seorang pekerja rata$rata untuk melaksanakan aktivitas tertentu dibawah konsisi kerja normal. Standar tenaga kerja ditetapkan dengan + cara yaitu & a. Pengalaman masa lalu. Standar tenaga kerja dapat diperkirakan berdasarkan pengalaman historis yakni berapa jam yang dibutuhkan pekerja untuk melakukan suatu pekerjaan. #etode ini memiliki kelebihan karena untuk memperolehnya relatif mudah dan murah. Standar historis ini biasanya diperoleh dari kartu waktu pekerja atau data produksi. Damun, standar ini memiliki kekurangan yaitu tidak obyektif dan tidak diketahui akurasinya, apakah mencerminkan kecepatan kerja yang layak atau buruk, dan apakah kejadian yang tidak biasa terjadi telah disertakan dalam perhitungan. Karena variabel ini tidak diketahui, maka metode ini tidak dianjurkan. '. "tud# .aktu #enghitung waktu contoh sampel kinerja seorang pekerja yang sudah terlatih dan berpengalaman kemudian digunakan sebagai standar menggunakan alat stopwatch. #etode ini dikenalkan oleh Crederick =. .aylor di tahun (22(. da delapan tahap yaitu & (. "efinisikan pekerjaan yang akan diamati 0setelah analisis metode dilakukan1. '. %agi pekerjaan menjadi unsur$unsur yang tepat 0bagian dari pekerjaan yang sering membutuhkan tidak lebih dari beberapa detik1 *. .entukan berapa kali akan dilakukan pengamatan 0jumlah siklus atau sampel yang dibutuhkan1. +. 3itung waktu dan catat waktu unsur serta tingkat kinerja. ,. 3itung waktu pengamatan rata$rata. =aktu pengamatan rata$rata G 8umlah waktu utk tiap unsur 8umlah pengamatan -. .entukan tingkat kinerja 0kecepatan kerja1, kemudian hitung waktu normal (normal time) untuk setiap unsur.
Manajemen Operasi - Job Design and Work Measurement 12

=aktu normal G 0waktu pengamatan rata$rata1 H 0faktor tingkat kinerja1 .ingkat kinerja menyesuaikan waktu pengamatan dengan waktu yang diharapkan dapat dikerjakan oleh seorang pekerja normal. F. .ambahkan waktu normal untuk tiap unsur untuk mendapatkan waktu normal total untuk pekerjaan tersebut. 2. 3itung waktu standar (standard time). =aktu standar G waktu normal total ( I faktor kelonggaran Caktor kelonggaran ada tiga macam yaitu kelonggaran pribadi 0biasanya +$F ?1, kelonggaran keterlambatan, dan kelonggaran akibat kelelahan. $. "tandar .aktu +ang telah d#teta&kan #etode yang membagi pekerjaan manual menjadi unsur dasar yang kecil yang telah memiliki waktu tertentu dan diterima luas. Standar waktu yang telah ditentukan yang paling umum adalah metode pengukuran waktu (methods time measurement) yang merupakan produk dari #.# ssociation. #etode tersebut memiliki kelebihan dibandingkan studi waktu antara lain & (. Standar waktu dapat dibuat di laboratorium sehingga prosedur ini tidak mengganggu aktifitas sesungguhnya. '. Karena standar dapat ditentukan sebelum pekerjaan benar$benar dilakukan, maka dapat digunakan untuk membuat rencana. *. .idak ada pemeringkatan kinerja yang dibutuhkan. +. Serikat pekerja cenderung menerima metode ini sebagai cara yang wajar untuk menetapkan standar. ,. %iasanya efektif pada perusahaan yang melakukan sejumlah besar penelitian pada tugas yang sama. d. Pengam'#lan sam&el ker!a (work sampling). #etode ini dikembangkan di 6nggris oleh 4. .ippet tahun (5*<$an. Perkiraan yang diperoleh melalui pengambilan sampel mengenai persentase waktu

Manajemen Operasi - Job Design and Work Measurement 13

yang dihabiskan oleh seorang pekerja untuk melakukan beragam pekerjaannya. da lima langkah yaitu & (. mbil sampel awal untuk mendapatkan sebuah perkiraan nilai parameter. n G !J p 0( I p1 hJ dimana & n G ukuran sampel yang dibutuhkan. K G deviasi normal standar untuk tingkat keyakinan yang diinginkan. p G nilai perkiraan proporsi sampel. h G tingkat kesalahan yang dapat diterima dalam prosentase. *. %uat jadwal untuk mengamati pekerja pada waktu yang layak. +. 4akukan pengamatan dan catat aktivitas pekerja. ,. .entukan bagaimana pekerja menghabiskan waktu mereka 0biasanya dalam persentase1. #etode ini memiliki kelebihan antara lain & (. Pengambilan sampel kerja lebih murah karena hanya diperlukan seorang pengamat yang dapat mengamati beberapa pekerja secara bersamaan. '. Pengamat tidak membutuhkan keahlian khusus dan tidak diperlukan peralatan pengatur waktu khusus. *. Penelitian dapat ditunda kapan saja dengan menghasilkan sedikit dampak pada hasil. +. Karena pengambilan sampel kerja menggunakan pengamatan kerja secara spontan pada waktu yang panjang, pekerja hanya memiliki sedikit kesempatan untuk mempengaruhi hasil penelitian. ,. Prosedur yang ada hanya sedikit sehingga tidak mengganggu pekerja. Damun metode ini juga tidak terlepas dari kelemahan yaitu & (. .idak membagi unsur kerja selengkap studi waktu. '. "apat menghasilkan hasil yang bias jika pengamat tidak mengikuti rute perjalanan. '. 3itung ukuran sampel yang dibutuhkan.

Manajemen Operasi - Job Design and Work Measurement 14

*. 7enderung kurang akurat, terutama jika yang diamati memiliki waktu siklus pendek.

BAB. III PENU UP

Manajemen Operasi - Job Design and Work Measurement 15

1. %es#m&ulan Permasalahan yang saat ini dihadapi oleh berbagai perusahaan baru adalah belum terdapat sistem pengukuran kinerja yang mendukung peran sumber daya manusia terhadap strategi perusahaan. Selama ini, pengukuran kinerja yang dilakukan adalah pengukuran kinerja individu. Oleh karena itu, perlu dilakukan pengukuran kinerja keseluruhan bagi karyawan guna mengetahui kinerja sumber daya manusia. Untuk mencapai keberhasilan suatu perusahaan diperlukan suatu perancangan sistem kerja dimana dua komponen yang sangat mempengaruhi yaitu rancangan pekerjaan (job design) dan pengukuran kerja (work measurement) memegang peranan penting. "ua komponen tersebut apabila dilakukan dengan tepat dapat mendukung keefektifan dan keefisienan dalam pelaksanaan proses kerja, sehingga pada akhirnya dicapai hasil yang optimal dan berkesinambungan. /ancangan kerja 0Job design1 menetapkan tugas$tugas yang terkandung dalam suatu pekerjaan bagi seseorang atau sebuah kelompok. .erdapat lima 0,1 komponen rancangan kerja yaitu & spesialisasi pekerjaan, ekspansi pekerjaan, komponen psikologi, tim yang mandiri dan motivasi dan sistem insentif. Pengukuran kerja (work measurement) merupakan metode untuk menghitung jumlah waktu yang harus digunakan untuk melaksanakan kegiatan tertentu dibawah kondisi kerja normal. .erdapat empat macam teknik yaitu Pengalaman masa lalu, Studi waktu, Standar waktu yang telah ditetapkan, Pengambilan sampel kerja (work sampling). 2. "aran 6lmu pengetahuan selalu berkembang sehingga harus senantiasa dilakukan analisa secara berkesinambungan dan kontinyu terhadap perancangan kerja dan pengukuran kerja di perusahaan sehingga dapat diperoleh suatu sistem kerja yang terbaik yang dapat diterapkan demi mencapai tujuan perusahaan.

Manajemen Operasi - Job Design and Work Measurement 16

DA2 AR PU" A%A

Manajemen Operasi - Job Design and Work Measurement 17

Aaspers!, Lincent, 0'<<'1, %roduction %lanning and &nventory $ontrol %erdasarkan Pendekatan Sistem .erintegrasi #/P 66 dan 86. #enuju #anufakturing '(, Aramedia Pustaka Utama, 8akarta. 3ey!er, 8ay dan /ender, %arry 0'<<51, 'anajemen (perasi Jilid ) *disi +, Salemba 9mpat, 8akarta. http&BBefrinadamai.wordpress.comB'<<5B<*B<5Bjob$designB http&BBsofhanyusa.blogspot.comB'<<5B<*Bperancangan$pekerjaan$job$designM(<.html http&BBid.wikipedia.orgBwikiBPengukuran Kerja #anajemen Operasi http&BBgo$phel!.blogspot.comB'<((B<(Bpengukuran$kinerja$manajemen$operasi.html http&BBmeyistiana'<.blogspot.comB'<(*B<,Bdesain$pekerjaan$dan$pengukuran$kerja.html 8ohn 9. 3anke dan 3all. rthur A. /eitch 0'<<(1, ,usiness -orecasting, Fth 9dition, Prentice

Kasmir, 8akfar, 0'<<*1, :Studi Kelayakan %isnis;, 8akarta & Prenada #edia #akrdakis S, =heelwright S.7., #cAee L.9., 0(52*1, -orecasting "pplications, 3ong Kong& 8ohn =iley E Sons. 'ethods "nd

Dasution, rman 3., 0(5551, :Perencanaan dan Pengendalian Produksi;, Penerbit Auan =idya, 8akarta. Dasution, rman 3., 0'<<,1, :#anajemen 6ndustri;, Penerbit ndi, Nogyakarta. Namit, Kulian, 0'<<,1, :#anajemen Persediaan;, 9konisia, Nogyakarta.

Manajemen Operasi - Job Design and Work Measurement 18