Bookchapter fp13

Edisi Pertama 2008 AZIZI HJ.
. YAHAYA, SHAHRIN HASHIM, MOHAMMED NAJIB ABD GHAFFAR & YUSOF BOON 2008 Hak cipta terpelihara. Tiada dibenarkan mengeluar ulang mana-mana bahagian artikel, ilustrasi, dan isi kandungan buku ini dalam apa juga bentuk dan cara apa jua sama ada dengan cara elektronik, fotokopi, mekanik, atau cara lain sebelum mendapat izin bertulis daripada Timbalan Naib Canselor (Penyelidikan & Inovasi), Universiti Teknologi Malaysia, 81310 Skudai, Johor Darul Ta'zim, Malaysia. Perundingan tertakluk kepada perkiraan royalti atau honorarium. Perpustakaan Negara Malaysia Data Pengkatalogan-dalam-Penerbitan
Isu-isu kepengetuaan dan pengurusan sekolah / editor Azizi Hj. Yahaya [et al.]. ISBN 978-983-52-0523-1 1. Education--Management--Malaysia. 2. School management and organization--Malaysia. I. Azizi Hj. Yahaya. II. Judul. 371.2009595 Pereka Kulit: MOHD ASMAWIDIN BIDIN
AZIZI HJ. YAHAYA & RAKAN-RAKAN
Diatur huruf oleh / Typeset by
Fakulti Pendidikan Universiti Teknologi Malaysia 81310 Skudai Johor Darul Ta'zim, MALAYSIA Diterbitkan di Malaysia oleh / Published in Malaysia by
PENERBIT UNIVERSITI TEKNOLOGI MALAYSIA
34 38, Jalan Kebudayaan 1, Taman Universiti, 81300 Skudai, Johor Darul Ta'zim, MALAYSIA. (PENERBIT UTM anggota PERSATUAN PENERBIT BUKU MALAYSIA/ MALAYSIAN BOOK PUBLISHERS ASSOCIATION dengan no. keahlian 9101) Dicetak di Malaysia oleh / Printed in Malaysia by
UNIVISION PRESS
Lot 47 & 48, Jalan SR 1/9, Seksyen 9 Jln. Serdang Raya, Tmn Serdang Raya 43300 Seri Kembangan, Selangor Darul Ehsan MALAYSIA
Kandungan
KANDUNGAN
Prakata Bab 1 Masalah Pengurusan Sekolah Yang Dihadapi Oleh Pengetua Atau Guru Besar Pada Masa Kini Azizi Hj. Yahaya, Yusof Boon & Shahrin Hashim Peranan Komunikasi Kepemimpinan Diri Dan Organisasi Dalam Perspektif Islam Sahrin Hashim & Noordin Yahaya Pelaksanaan Komunikasi Kepemimpinan Dalam Organisasi Pengamal Pengurusan Kualiti Msiso 9001 Di Malaysia Azizi Hj. Yahaya, Noordin Yahaya & Raja Roslan Raja Abd Rahman Pengupayaan Dalam Pengurusan Sekolah Di Kalangan Pengurus Pertengahan Di Sekolah Azizi Hj. Yahaya & Hamdan Zainal Afuad Tingkah Laku Kepimpinan Pengetua Dan Hubungannya Dengan Tekanan Kerja Dan Keberkesanan Organisasi Azizi Hj. Yahaya & Noordin Yahaya
vii 1
Bab 2
18
Bab 3
47
Bab 4
67
Bab 5
80
vi Bab 6
Kandungan
Pengurusan Ilmu (Knowledge Management) Satu Tinjauan Awal Tentang Keperluannya Dalam Organisasi Pendidikan Shahrin Hashim,Yusof Boon & Noordin Yahaya Keselamatan Di Sekolah : Cabaran Baru Kepada Pendidikan Di Malaysia Shahrin Hashim & Noordin Yahaya Kepimpinan Yang Efektif M Najib Ghafar & Tamyis Arbak Kepimpinan Pengajaran M Najib Ghafar & Noraziah Buang Kerja Berpasukan M Najib Ghafar & Tay Siok Beng Stres, Burntout Dan Kepimpinan M Najib Ghafar & Tinah Naim
100
Bab 7
117
Bab 8
138
Bab 9 Bab 10 Bab 11
169 182 210
Indeks
241
vii
Prakata
PRAKATA
Segala puji-pujian kepada ALLAH s.w.t serta selawat dan salam ke atas junjungan besar kita nabi Muhammad s.a.w. Kami berasa bersyukur kehadrat ALLAH s.w.t kerana memberi kami kekuatan dan kesabaran untuk menyiapkan buku ini. Buku ini adalah menceritakan mengenai masalah-masalah yang dihadapi oleh para guru besar atau pengetua.untuk mentadbir sekolah pada masa kini. Buku ini terbahagi kepada 10 bab. Dimana setiap bab membincangkan masalah-masalah yang yang dihadapi oleh pengetua ataupun guru besar dan dalam setiap dikuatkan lagi dengan kajian yang dilakukan bagi mengukuhkan lagi pandangan serta pendapat bagi membincangkan masalah tersebut. Dalam setiap bab juga disertakan dengan beberapa cadangan mengatasi masalah yang timbul. Buku ini juga menggariskan peranan dan langkah-langkah yang boleh diambil oleh ibu bapa dan para guru dalam usaha membentuk konsep kendiri remaja. Selain itu, peranan boleh dimainkan oleh orang yang paling hampir dengan seseorang remaja turut disentuh dalam perbincangan ini. Penerbitan buku ini adalah bertujuan bagi memberikan pendedahan kepada masyarakat mengenai tugas-tugas yang dijalankan oleh pengetua atau guru besar serta masalah-masalah yang dihadapi oleh pengetua atau guru besar dalam melaksanakan pentadbiran sekolah supaya apa yang sepatutnya dilakukan oleh
viii
Prakata
pengetua atau guru besar bagi menjadikan sesebuah sekolah sempurna dari segala segi. Buku ini sesuai dibaca oleh pelajar universiti, ibu bapa, kaunselor dan guru-guru yang ingin membimbing pelajar mereka mencapai kecemerlangan.
Azizi Hj. Yahaya Shahrin Hashim Mohammed Najib Abd Ghaffar Fakulti Pendidikan/Jabatan Asas Pendidikan Universiti Teknologi Malaysia 2008
1
MASALAH PENGURUSAN SEKOLAH YANG DIHADAPI OLEH PENGETUA ATAU GURU BESAR PADA MASA KINI
Azizi Hj. Yahaya Shahrin Hashim
Yusof Boon
Pengenalan Sekolah merupakan sebuah organisasi pendidikan yang diselenggarakan oleh golongan pendidik yang berinteraksi melalui suatu proses berstruktur untuk mencapai hasrat dan Falsafah Pendidikan Negara. Pendidikan dapat menghasilkan individu yang akan menikmati gaya hidup lebih selesa dan memuaskan. Ini hanya akan dapat diperoleh sekiranya sesebuah sekolah atau organisasi itu diuruskan dengan baik. Mengikut Morphet, John dan Reller (1982), matlamat sesebuah organisasai itu bukan untuk mengadakan keadaan yang mempertingkatkan kecekapan pengurusan dan pentadbiran tetapi mengadakan keadaan yang dapat mempertimbangkan kecekapan organisasi bagi mencapai matlamatnya. Justeru itu sekolah sebagai sebuah organisasi mempunyai tujuan, matlamat dan hasrat yang hendak dicapainya merupakan kriteria utama yang perlu wujud dalam organisasi sekolah. Dasar hendaklah dibentuk dengan baik dan tersusun kerana ia merupakan asas yang kukuh terhadap pengurusan yang berkesan. Pengurusan yang cekap hanya dapat ditadbir dan diuruskan oleh seorang ketua iaitu pengetua atau guru besar. Pengetua atau guru besar yang mampu mengurus dan menyelesaikan masalah yang wujud, maka pengurusan sekolah
Isu-isu Kepengetuaan Dan Sekolah
akan berjalan dengan berkesan. Justeru itu, pengetua atau guru besar merupakan orang penting untuk menangani masalah pengurusan sekolah yang dihadapi pada masa kini. Definisi Pengurusan Terdapat berbagai definisi yang dapat diberikan bagi istilah pengurusan. Pengurusan boleh disamaertikan dengan pentadbiran yang bermaksud melaksanakan tindakan dan keputusan yang telah dipersetujui oleh sesuatu pihak atasan mengikut prosedur-prosedur yang tertentu. Mengikut Denyer (1977), pengurusan ialah proses mengarah dan mengawal sesuatu institusi yang melibatkan perancangan dan pengarahan terhadap tugas-tugas kakitangan. Ia juga merupakan arahan dan kawalan kepada empat faktor iaitu manusia, kewangan, bahan mentah dan alatan. Stoner (1984) pula menyatakan pengurusan sebagai satu proses untuk merancang, mengelola, mengarah dan mengawal daya usaha ahli-ahli organisasi dan penggunaan sumber-sumber organisasi yang lain untuk mencapai matlamat organisasi yang telah ditentukan. Bagi UNESCO (1980), pengurusan diertikan sebagai suatu proses sosial yang dibentuk untuk memastikan kerjasama, penglibatan, campurtangan dan penyertaan orang lain ke arah pencapaian yang efektif terhadap sesuatu objektif yang telah ditetapkan. Daripada definisi tersebut dapatlah dirumuskan bahawa pengurusan itu adalah oleh, dengan dan melalui manusia untuk manusia bagi mencapai matlamat dan objektif yang telah ditetapkan.
Masalah Pengurusan Sekolah Yang Dihadapi Oleh Pengetua
Jamaludin (1983), berpendapat bahawa dalam konteks pengurusan pendidikan di sekolah khususnya pengetua, penolong kanan, penyelia dan semua kakitangan penting mengurus manusia bukan bahan atau peralatan. Bahan dan peralatan adalah elemen sampingan yang digunakan untuk kepentingan pengajaran dan pembelajaran. Oleh yang demikian pengetua, penolong kanan, penyelia petang dan kakitangan penting sekolah perlu mendapat kerjasama, penglibatan, campurtangan dan penyertaan mereka bagi mencapai apa jua matlamat yang ingin ditetapkan oleh pihak sekolah. Hubungan manusia yang baik, komunikasi dua hala, motivasi dan corak kepimpinan yang cemerlang diperlukan. Mengikut Wan Mohd Zahid Mohd Noordin (1994), terdapat lima aspek pengurusan iaitu penentuan matlamat, perancangan, penyelenggaraan sumber, pengawalan proses pelaksanaan dan penentuan piawaian. Perancangan tanpa matlamat menjadikan sesuatu aktiviti tidak munasabah. Demikian juga dengan aspek kawalan mutu, penentuan piawai dan penyelenggaraan sumber. Semuanya saling bergantungan antara satu sama lain. Kesimpulannya, pengurusan merupakan satu cara bagi mencapai matlamat melalui pengendalian input yang terdiri daripada kakitangan, kewangan, bahan mentah dan teknologi dengan tepat. Pengurus memerlukan input-input ini untuk mencapai matlamat, kerana pengurus tidak boleh bertindak dan mencapai matlamat organisasi melalui dirinya sahaja. Faktorfaktor penting yang diperlukan ialah perancangan, pengelolaan, pengarahan dan pengawalan daya usaha kakitangan serta sumbersumber lain ke arah perlaksanaan tugas yang cekap dan efektif dengan cara yang ekonomi
Prinsip Pengurusan Sekolah Setiap sekolah mempunyai struktur organisasinya sendiri dan ia akan menghubungkaitkan setiap jawatan dan kakitangan tertentu dengan matlamat organisasi Struktur yang digunakan mungkin juga akan menerangkan carta organisasi dan panduan-panduan tugas kerana ia mengandungi maklumat tertentu tentang matlamat, kakitangan, aktiviti-aktiviti dan hubungan setiap satu dengan yang lain. Justeru itu untuk menjadikan sesebuah sekolah lebih cekap dan efektif, beberapa panduan pengurusan dan pentadbiran bolehlah diikuti. Menurut Yauch (1949), prinsip-prinsip am untuk mengurus sesebuah sekolah adalah seperti berikut : 1. Amalan demokrasi merupakan perhatian utama, jadi pertimbangan penting yang pengetua perlu lakukan ialah untuk mengurus guru secara individu dan kolektif. Masalah manusia yang dianggap kecil selalunya memerlukan perhatian dan pertimbangan yang luas. Pengetua hendaklah mengamalkan ciri-ciri kepimpinan demokratik. Kakitangan pengajaran yang profesional adalah kumpulan sosial yang kompleks dan memerlukan pakar untuk memenuhi keperluan dan keinginan mereka. Pengetua bertanggungjawab untuk memudahkan interaksi antara kakitangan. Kesemua individu yang terlibat dalam sebarang keputusan hendaklah diberikan peluang menentukan corak tindakan yang perlu dilaksanakannya.
2. 3. 4.
5. 6.
Ciri-ciri Pengetua/ guru Besar Pernah dikatakan, bahawa bagaimana guru besar, begitulah sekolahnya !. Kenyataan ini sedikit sebanyak memberikan gambaran kepada kita betapa besarnya tanggungjawab seseorang pengetua atau guru besar dalam urusan untuk melahirkan corak sekolahnya itu, sama ada untuk kebaikan ataupun sebaliknya.
Justeru itu pengurus adalah golongan yang bertanggungjawab untuk melaksanakan dasar pendidikan negara, tetapi tanggungjawab tersebut juga haruslah bersesuaian dengan keperluan serta kehendak masyarakat di daerahnya. Oleh hal yang demikian, pengetua atau guru besar mestilah berikhtiar dengan sedaya upaya yang boleh bagi mencapai tujuan tersebut. Untuk mencapai matlamat yang diimpikan, seseorang pengetua atau guru besar sekolah hendaklah melaksanakan tugasnya dengan penuh tanggungjawab dan seharusnya mempunyai pandangan menyeluruh mengenai tugasnya itu. Pengurus juga harus mempunyai sikap positif dan sentiasa bersedia menerima teguran yang membina dari mana-mana pihak. Berfikiran terbuka juga merupakan tunjang kekuatan seseorang pentadbir sekolah. Segala idea dan saranan yang dikemukakan perlu dibincangkan bersama dari semua aspek. Peranan Pengetua/Guru Besar Pengetua atau guru besar sebagai ketua eksekutif di institusi sekolah mempunyai kuasa autoriti untuk melaksanakan segala keputusan yang diarahkan oleh pihak Jabatan Pendidikan Negeri dan Kementerian Pendidikan khususnya. Thierauf (1977) dan Stoner (1984) mengutarakan empat aktiviti utama dalam bidang pengurusan. Aktiviti-aktiviti yang dimaksudkan itu melibatkan perancangan, pengelolaan, pengarahan dan kawalan. Dari itu, semua proses ini perlu diperkembang dan diintegrasikan bagi membentuk dan mewujudkan pengurusan di sekolah supaya menjadi lebih berkesan lagi. Pengetua juga sentiasa bertanggungjawab untuk memastikan segala pengurusan dan pentadbiran sekolah adalah terancang. Mengikut Ghazali (1985), perancangan melibatkan aktiviti dan menentukan tindakan masa depan bagi penggunaan secara optimum. Perancangan merupakan jambatan yang menghubungkan antara keadaan yang ada sekarang ini dengan sesuatu yang hendak dicapai pada suatu masa akan datang.
Morgan dan Hall (1982) pula menjelaskan peranan pengetua atau guru besar seperti berikut : 1. 2. Profesional pendidikan iaitu mempunyai pengetahuan, kemahiran dan kepakaran teknikal mengenai pendidikan. Pengurusan operasi iaitu tugas-tugas operasi seperti perancangan, organisasi, mengawal dan koordinasi, pengagihan tugas kakitangan, penilaian pengajaran dalam bilik darjah, kawalan dan penyeliaan sumber fizikal. Pengurusan manusia itu tugas-tugas memberi motivasi kepada kakitangan akademik dan pelajar khususnya perkembangan staf, penyelesaian konflik dan komunikasi. Pengurusan luaran iaitu perhubungan di antara sekolah dengan komuniti dan akuantibiliti yang merujuk kepada tugas mengekalkan hubungan baik dengan komuniti persekitaran akuantibiliti kepada superasistem pendidikan.
3.
4.
Masalah Pengurusan Pejabat Setiap organisasi pendidikan sering kali menghadapi masalah pengurusan terutamanya dalam era globalisasi pada masa kini ke arah pendidikan bertaraf dunia yang mesti diselesaikan oleh pengetua atau guru besar. Merekalah orang yang bertanggungjawab untuk mencari punca-punca masalah yang timbul disebabkan kepimpinan dan pengurusan yang tidak cekap. Di antara masalah-masalah pengurusan yang selalu dihadapi oleh pengetua atau guru besar akan diterangkan satu persatu dengan lebih jelas lagi. Masalah pengurusan yang utama dihadapi oleh pengetua ialah pengurusan pejabat yang tidak cekap. Pengurusan pejabat merupakan suatu aspek yang penting dalam pentadbiran sekolah kerana ia merupakan tempat berurusnya pelbagai aktiviti yang bercorak pengurusan dan pentadbiran dan tempat mengawal
dan menentukan kejayaan seluruh proses untuk mencapai matlamat aktiviti yang dirancang. Pengurusan pejabat mempunyai perkaitan dengan mengatur dan menyusun pejabat dan menyediakan peraturan dan kaedah untuk membuat sesuatu kerja itu dengan lebih cekap dan berjalan dengan licin. Pengurusan pejabat termasuklah kaedah membayar gaji, cara mengurus fail peribadi pekerja, borang-borang untuk merekod dan menyampaikan makulumat, susunan kerusi meja di dalam pejabat, sistem fail dan lain-lain lagi. Justeru itu pengurusan pejabat yang tidak cekap akan menyebabkan proses pengurusan tidak berjalan dengan cekap dan lancar kerana permulaan pengurusan bermula dari pejabat. Masalah Hubungan Pengetua Dengan Kakitangan Hubungan manusia amat penting bagi menjamin kestabilan dan keharmonian sesuatu sistem pendidikan. Justeru itu pengetualah orang yang bertanggungjawab untuk mewujudkan suasana yang harmoni di antara pengetua dengan orang bawahannya. Pengetua yang tidak mahir dalam hubungan interpersonal akan menghadapi masalah untuk mendapatkan kerjasama daripada para guru. Pengetua juga sering kelihatan mengabaikan hubungan manusia apabila dilantik ke jawatan tersebut kerana mungkin mereka memikirkan bahawa jawatan yang disandang itu berfungsi sebagai pentadbir sekolah lebih daripada peranan sebagai pengurus pendidikan. Kadangkala terdapat juga pengetua yang tidak profesional di mana mereka menegur atau memarahi guru tidak mengira tempat dan ini menyebabkan guru atau kakitangan lain berasa malu, kecil hati dan marah terhadap pengetua tersebut. Bagi guru-guru yang tidak berpuas hati dengan pengetua sukar bagi mereka untuk bekerjasama dan berkomunikasi dengan pengetua untuk meningkatkan pencapaian prestasi di sekolah. Guru-guru ini akan lebih banyak mendiamkan diri dan mengikut apa sahaja arahan dengan pasif kerana minatnya terhadap suasana pekerjaan di tempat tugasnya telah menurun.
Masalah Pengurusan Kewangan Sistem perlantikan pengetua tidak berdasarkan latihan dan kepakaran. Mereka yang dilantik tidak diberikan kursus, tetapi belajar mentadbir secara cuba jaya. Dalam keadaan demikian, pengetua banyak bergantung kepada kerani yang berpengalaman dalam hal-hal berkaitan dengan pengurusan kewangan di sekolah. Oleh sebab pengetua kurang berpengalaman, maka terdapat sekolah-sekolah yang tidak menyediakan belanjawan sekolah. Pengetua tidak merancang terlebih dahulu tentang sumber-sumber pendapatan dan keperluan-keperluan perbelanjaan. Perbelanjaan tanpa perancangan telah menyebabkan wang bantuan untuk sesuatu mata pelajaran tertentu disalurkan untuk tujuan lain. Selain itu terdapat juga pembelian alatan dibuat tanpa menggunakan borang-borang pesanan di mana pengetua mengambil barangbarang dahulu dari pembekal dan pesanan dibuat kemudian. Manakala bayaran pula dibuat tanpa baucer dan dokumendokumen sokongan untuk membuktikan ketepatan harga. Peruntukan Bantuan Tahunan yang diberikan kepada setiap sekolah ketika ini ditentukan berdasarkan tajuk atau vot tertentu serta bilangan murid di dalam sesebuah sekolah. Keadaan ini tidak sesuai diamalkan sekarang kerana sekolah mengalami kesukaran untuk memindahkan peruntukan daripada satu vot kepada vot lain kerana perlu memohon kepada Jabatan Pendidikan Negeri terlebih dahulu. Justeru itu pengetua yang tidak mempunyai kemahiran dan pengetahuan yang luas dalam bidang perakaunan menyebabkan beliau tidak dapat merancang, mengurus, mengawal dan menentukan pengurusan kewangan dengan cekap dan berkesan. Masalah Kemerosotan Disiplin dan Salah Laku Pelajar Pihak pengurusan sekolah juga terpaksa menghadapi masalah disiplin pelajar terutamanya sekolah-sekolah yang mempunyai bilangan murid yang ramai. Masalah ini sering berlaku di sekolah bandar kerana mereka selalu terdedah dengan perkara-perkara yang tidak baik. Di samping itu murid-murid juga terdiri dari latar
belakang dan taraf hidup yang berbeza di antara satu sama lain. Dengan ini masalah salah laku pelajar pada masa kini sememangnya merisaukan banyak pihak terutamanya ibu bapa, masyarakat dan negara. Perkara ini menimbulkan masalah disiplin seperti menyertai kumpulan samseng, merokok, mencuri, merosakkan harta sekolah, mengugut guru dan pelajar, bergaduh, memukul pelajar, ponteng sekolah dan sebagainya merupakan perkara biasa yang banyak berlaku di sekolah rendah mahupun menengah. Faktor utama masalah disiplin disebabkan kurangnya didikan ibu bapa di rumah kerana didikan awal bermula dari rumah. Mengikut Hussein Mahmood (1980), mendapati bahawa masalah besar yang dihadapi oleh pelajar adalah yang berkaitan dengan rumah dan keluarga. Persekitaran rumah tangga banyak mempengaruhi perkembangan tingkah laku kanak-kanak dan remaja. Sebahagian besar yang menyumbang kepada masalah disiplin di sekolah adalah juga berpunca daripada kehidupan keluarga sendiri. Dalam usaha menangani masalah disiplin, para guru dan pentadbir sekolah juga sering merasa bahawa diri mereka tidak dilindungi oleh undang-undang. Masalah Kemudahan Pengajaran dan Pembelajaran Pihak pengurusan sekolah sering kali menghadapi cabaran untuk memperlengkapkan dan memelihara kemudahan sekolah supaya sentiasa berada dalam keadaan yang memuaskan supaya proses pengajaran dan pembelajaran berjalan lancar. Walau bagaimana pun masalah ini tidak dapat dielakkan disebabkan sikap vendalisme pelajar yang suka merosakkan kerusi, meja, papan kenyataan, kotak suis, dan sebagainya untuk mencari kepuasan, melepaskan geram atau inginkan perhatian daripada rakan-rakan atau guru kerana marahkan guru berkenaan. Bilik darjah juga tidak mempunyai peralatan yang lengkap seperti ketiadaan lampu yang tidak berfungsi, kipas yang telah uzur dan tidak berfungsi dan penggunaan papan hitam dan kapur yang boleh menimbulkan masalah kesihatan kepada guru dan pelajar. Selain itu pengurusan
10
sekolah juga menghadapi masalah kekurangan bilik darjah disebabkan bilangan pelajar yang terlalu ramai dan ini menyebabkan jumlah pelajar di dalam sesebuah kelas mencapai 45 hingga 50 orang. Kekurangan bilik darjah menyebabkan wujud pula kelas terapung dan keadaan ini sudah pasti menjejaskan masa pembelajaran dan minat pelajar dalam proses pengajaran dan pembelajaran di sekolah. Masalah Kekurangan Guru Masalah kekurangan guru di sesebuah sekolah bandar mahu pun di luar bandar sering kali timbul disebabkan setiap tahun ada sahaja guru yang akan memohon tukar bila sampai masanya, berkursus, bersalin, sakit atau melanjutkan pelajaran. Perkara ini amat sukar di atasi dalam masa yang singkat. Ini menyebabkan ada kelas yang terpaksa dipecahkan dan digabungkan sementara belum ada guru pengganti. Bilangan pelajar dalam sesebuah kelas akan bertambah dan kemungkinan ada yang akan ketinggalan dalam pelajaran. Untuk memudahkan pihak pengurusan, pengetua mendapatkan khidmat guru sandaran tidak terlatih. Walau bagaimana pun timbul pula masalah lain di mana guru ini tidak mempunyai kemahiran dan pengalaman dalam proses pengajaran dan pembelajaran menyebabkan pelajar kurang memahami pengajaran yang disampaikan. Secara tidak langsung beban guru dalam proses pengajaran dan pembelajaran akan bertambah dan waktu rehat juga akan berkurangan kerana terpaksa menggantikan guru berkenaan. Masalah Hubungan Sekolah Dengan Masyarakat Luar Masalah hubungan sekolah dengan masyarakat luar terutamanya dengan ibu bapa kurang memuaskan. Ini disebabkan terdapat ibu bapa yang tidak pernah hadir ke sekolah walaupun terdapat berbagai aktiviti diadakan oleh pihak sekolah. Mereka hanya hadir pada hari pertama sesi persekolahan dan menganggap tanggungjawab menjaga dan mendidik anak mereka di sekolah
Masalah Pengurusan Sekolah Yang Dihadapi Oleh Pengetua 11
adalah tanggungjawab guru dan pihak pengurusan sekolah. Justeru itu masalah disiplin, pelajaran, aktiviti sekolah dan kewangan sekolah merupakan masalah utama di sesebuah sekolah. Pihak pengurusan sekolah seharusnya pandai membuat hubungan dengan komuniti di persekitaran sekolah terutamanya masyarakat di luar dan ibu bapa pelajar. Jika perhubungan sekolah dengan masyarakat sekitar dan ibu bapa pelajar baik maka tidak mustahil pihak sekolah mendapat sokongan untuk mengawal disiplin pelajar, meningkatkan mutu pelajaran, sambutan dalam aktiviti yang dijalankan dan sumbangan derma bagi meningkatkan lagi perlaksanaan program yang dirancang berjalan dengan lancar. CADANGAN DAN CARA MENGATASI Untuk mencapai matlamat pengurusan sekolah yang berkesan dan bertaraf dunia selaras dengan perkembangan teknologi maklumat pada masa kini, pengetua perlu mengambil langkahlangkah yang lebih bijak dan segera supaya pengurusan dan pentadbiran sekolah berjalan dengan lancar. Di antara langkahlangkah yang boleh diambil untuk mengatasi masalah-masalah tersebut ialah : 1. Untuk mengatasi masalah pengurusan pejabat, pengetua mestilah menumpukan perhatiannya terhadap tugas pentadbiran dan urusan pejabat dengan memberi perhatian terhadap pengurusan kakitangan, pengendalian alat-alat, perabot, dan sebagainya. Pejabat merupakan tempat mengeluarkan arahan, tempat menyimpan segala dokumen dan tempat menyediakan laporan dan menerima maklum balas, di samping membuat kerja-kerja biasa setiap hari. Pengetua juga hendaklah menyediakan sistem fail untuk menyimpan segala rekod dan dokumen dalam kabinet yang dibuat daripada logam kerana ia tidak mudah terbakar dan rosak bagi mempastikan keselamatannya. Dengan ini pejabat hendaklah disusun dengan
12
sistematik agar dapat memberi keselesaan kepada semua kakitangannya kerana pengurusan pejabat merupakan aktiviti yang berterusan dan memerlukan pentadbir yang berfikiran positif dan proaktif bagi menuju kecemerlangan pengurusan. 2. Perhubungan manusia yang baik di antara pengetua dengan orang-orang di bawah jagaan mereka amat penting jika ingin menjadi pengetua yang berkesan dalam pengurusan sekolah. Beberapa perkara perlu diambil perhatian demi menjaga hubungan yang baik yang amat perlu dibuat oleh setiap pengetua dari tercetusnya konflik. Di antaranya ialah : i Jangan sekali-kali merendahkan imej orang lain kerana manusia mempunyai perasaan dan harga diri. ii Jangan mengkritik orang lain di hadapan khalayak ramai kerana perbuatan ini amat memalukan seseorang. iii Jangan lupa menunjukkan perhatian anda sebagai seorang pengetua kepada orang bawahan walaupun sekali-sekala kerana tugas yang lebih besar ialah di luar pejabat iaitu mengelola, merancang, menyelia, memberi kepimpinan kepada guru, staf sokongan dan murid khususnya untuk meninjau masalah, memberi tunjuk-ajar, khidmat nasihat dan panduan. iv Jangan biarkan orang menganggap pengetua sebagai seorang yang tidak memperdulikan hal kebajikan orang bawahan. v Jangan amalkan sikap pilih kasih. vi Membantu orang bawahan memajukan dan meningkatkan diri dalam kerjaya mereka. vii Jangan mendengar khabar angin dan fitnah. Sebaliknya pengetua hendaklah lebih peka dan menyiasat sendiri punca masalah yang timbul. viii Jangan marah atau mengutuk seseorang itu di belakang atau pada orang lain.
1. Pengetua sekolah memainkan peranan penting dalam menguruskan kewangan sekolah dijalankan mengikut peraturan-peraturan yang ditetapkan dalam perintah kewangan. Oleh itu pengetua mestilah mempunyai pengetahuan dalam bidang perakaunan untuk membolehkan pengetua membuat perancangan kewangan di samping menyelia kerja-kerja pengurusan dengan berkesan. Di samping itu pengetua bolehlah mencadangkan kepada Jabatan Pendidikan Negeri supaya Peruntukan Bantuan Tahunan yang akan diberikan kepada setiap sekolah bagi setiap tajuk atau vot ditentukan oleh pihak sekolah. Ini akan memudahkan sekolah memindahkan wang yang berlebihan kepada vot yang memerlukan banyak belanja. Selain itu pengetua juga boleh mendapatkan kerjasama dari penolong kanan, ketua jabatan dan kerani sekolah di samping mengikuti kursus dalam pengurusan kewangan yang akan dapat meningkatkan kemahiran dalam hal-hal kewangan sekolah. 2. Menurut laporan Seminar Kebangsaan Mengenai Disiplin Sekolah-sekolah (1978), disiplin merupakan suatu sistem peraturan dan tatatertib yang ditetapkan oleh sesuatu badan atau kelompok yang dilaksanakan agar memudahkan perjalanan proses pembelajaran dan pengajaran di institusi pendidikan. Justeru itu untuk mengatasi masalah disiplin pelajar, pengetua mestilah tegas menjalankan hukuman yang setimpal terhadap pelajar yang melanggar disiplin sekolah supaya ia menjadi pengajaran kepada pelajar-pelajar yang lain. Bilangan pengawas dan guru disiplin boleh ditambah untuk mengatasi masalah ini terutamanya sekolah yang mempunyai pelajar yang ramai. Pelajar yang dilantik sebagai pengawas mestilah mempunyai ciri-ciri kepimpinan yang baik. Guru kaunseling juga boleh memberikan bimbingan dan nasihat kepada murid-murid tersebut supaya mereka tidak melakukan
14
perbuatan yang melanggar disiplin sekolah seperti Program Sekolah Selamat dan Program Pendidikan Mencegah Dadah. Persatuan Ibu Bapa dan Guru juga memainkan peranan penting dalam usaha menangani masalah disiplin dengan merancang berbagai aktiviti positif yang dapat mengeratkan lagi hubungan sekolah dengan masyarakat sekitar. Bagi sekolah yang berisiko tinggi akan ditempatkan seorang anggota polis berpangkat Inspektor bagi menjamin keselamatan dan membendung daripada berlakunya kes juvana. 3. Masalah pengurusan bilik darjah yang tidak mempunyai peralatan yang lengkap dan masih menggunakan papan hitam bolehlah digantikan dengan papan putih. Ini amat bersesuaian untuk mencapai mutu pendidikan bertaraf dunia dan kesihatan guru dan pelajar akan lebih terjamin. Pengetua hendaklah melantik guru yang berkenaan untuk menjalankan pemeriksaan berkala terhadap sistem letrik dan yang berkaitan supaya berada dalam keadaan baik dan selamat digunakan bagi menjamin proses pengajaran dan pembelajaran berjalan dalam keadaan yang selesa. Untuk mengatasi masalah kekurangan bilik darjah, pihak pengurusan hendaklah memaklumkan kepada Jabatan Pendidikan untuk memohon pembinaan bangunan tambahan tetapi sejak kebelakangan masalah ini telah dapat di atasi dengan terbinanya beberapa buah sekolah baru untuk menampung jumlah pelajar yang semakin ramai.
4. Masalah kekurangan guru masih belum dapat di atasi sehingga hari ini. Langkah yang bijak untuk mengatasinya, pihak pengurusan boleh mendapatkan khidmat guru sandaran tidak terlatih sebagai persiapan awal untuk menggantikan guru yang akan bertukar, sakit, cuti bersalin atau melanjutkan pelajaran supaya proses pengajaran dan pembelajaran murid berjalan dengan lancar. Pihak pengurusan juga hendaklah
memaklumkan masalah tersebut kepada Jabatan Pendidikan supaya masalah kekurangan guru dapat di atasi terutamanya setelah guru-guru terlatih tamat pengajiannya di maktab perguruan atau di pusat pengajian tinggi dengan secepat mungkin. 5. Masalah hubungan sekolah dengan masyarakat dapat di atasi dengan peranan yang dimainkan oleh Persatuan Ibu Bapa dan Guru. Pihak pengurusan sekolah dan PIBG mestilah aktif menjalankan aktiviti yang melibatkan ibu bapa dengan pihak sekolah supaya hubungan tersebut sentiasa terjalin. Pihak sekolah dan PIBG boleh mengadakan pelbagai aktiviti untuk tujuan tersebut seperti Hari Keluarga, Sukaneka, Pasaria, Hari Terbuka, Hari Kantin atau gotong royong menanam pokok bunga dan membersihkan kawasan sekolah. Melalui aktiviti ini hubungan sekolah dan masyarakat akan lebih erat dan samasama berganding bahu dalam pembentukan diri pelajar bukan sahaja dari segi pencapaian akademik bahkan juga dalam pembentukan sasiah pelajar supaya menjadi insan yang berguna kepada agama, bangsa dan negara.
KESIMPULAN Untuk menjadi seorang pengurus pendidikan yang berkesan, seseorang itu seharusnya terlebih dahulu memahami apakah dia Falsafah Pendidikan Negara yang telah digubal oleh Kementeria Pendidikan Malaysia. Falsafah Pendidikan Negara dicipta bagi memberi satu garis panduan supaya institusi sekolah dan sistem pendidikan berupaya melahirkan rakyat Malaysia yang lebih dinamik. Setiap pengurus pendidikan di sekolah khususnya adalah pendukung dan pelaksana segala aktiviti yang telah ditetapkan oleh Kementerian. Oleh yang demikian, Falsafah Pendidikan Negara
16
seharusnya menjadi rujukan penting bagi apa juga tindakan yang diambil oleh mereka yang terlibat di dalam pengurusan sekolah. Secara tidak langsung kita dapat menyahut cabaran wawasan 2020 dalam membentuk sebuah masyarakat berbudi dan berbudaya penyayang, sebuah sistem sosial yang lebih mementingkan masyarakat daripada diri sendiri, dengan kebajikan rakyat tidak diasaskan kepada negara mahupun individu, tetapi kepada sistem kekeluargaan yang kukuh lagi mantap. Sekaligus dapat meningkatkan martabat profesion perguruan kepada tempat yang mulia dan tinggi dari segi darjat dan kedudukannya. BIBLIOGRAFI Jamaludin Mohaiadin (1996). Pengurusan Pendidikan Modul 1. Pulau Pinang : Pusat Pendidikan Jarak Jauh, Universiti Sains Malaysia. Jamaludin Mohaiadin (1996). Pengurusan Pendidikan Modul 2. Pulau Pinang : Pusat Pendidikan Jarak Jauh, Universiti Sains Malaysia. Kamarudin Hj. Kachar (1989). Strategi Pentadbiran Pendidikan. Kuala Lumpur : Teks Publishing Sdn. Bhd. Mohd Zahid Mohd Noordin (1994). Wawasan Pendidikan : Agenda Pengisian. KualaLumpur : Cahaya Pantai Publishing (M) Sdn. Bhd Omar Mohd. Hashim (1993). Pendidikan : Persoalan, Penyelesaian dan Harapan. Kuala Lumpur : Dewan Bahasa dan Pustaka. Omardin Ashaari (1996). Pengurusan Sekolah Suatu Panduan Lengkap. Kuala Lumpur : Utusan Publication & Distributors Sdn. Bhd Pusat Perkembangan Kurikulum (1990). Pukal Latihan Kurikulum
Bersepadu Sekolah Menengah. Selangor : Dewan Bahasa dan Pustaka. Rohaty Mohd. Majzub, T. Subahan Mohd. Meerah, Faridah Karim, Ahmad Jeffni Hassan (1991). Disiplin Dalam Pendidikan. Kuala Lumpur : Nurin Enterprise. Zaidatol Akmaliah Lope Pihie (1990). Pentadbiran Pendidikan. Petaling Jaya : Fajar Bakti Sdn. Bhd
2
PERANAN KOMUNIKASI KEPEMIMPINAN DIRI DAN ORGANISASI DALAM PERSPEKTIF ISLAM
Shahrin Hashim Noordin Yahaya
PENGENALAN Komunikasi kepemimpinan ialah kebolehan mempengaruhi pengikut dan melibatkan penggunaan kuasa oleh pemimpin dan penerimaan pengikut. Kebolehan mempengaruhi pengikut berhubung kait dengan memenuhi keinginan kepuasan pengikut. Kini pemimpin tidak boleh dicap lagi sebagai seorang pemimpin yang baik atau tidak baik, tetapi kita hanya dapat mengatakan seseorang pemimpin itu berkesan dalam satu-satu situasi tertentu, tetapi tidak berkesan dalam situasi yang lain. Keberkesanan komunikasi kepemimpinan juga dicadangkan boleh dipertingkatkan dengan cara sama ada dengan memodifikasi faktor situasi supaya menjadi lebih selesa atau mengubah stail kepemimpinan pemimpin. Oleh yang demikian, dapatlah dirumuskan bahawa ajaran Islam menekankan ciri-ciri kekuatan fizikal dan spiritual secara bersepadu, akhlak yang mulia, kemahiran, ilmu pengetahuan dan komitmen yang tinggi untuk menjadi seorang pemimpin yang bijak berkomunikasi dan berwibawa dalam sesebuah organisasi. Justeru itu, bahawa individu yang bergelar pemimpin berwibawa itu merupakan seorang insan yang memiliki sifat keistimewaan yang tidak dimiliki oleh orang lain dalam sesuatu kelompok organisasi.
Peranan Komunikasi Kepemimpinan Diri Dan Organisasi
19
Komunikasi kepemimpinan yang dimiliki akan membantu seseorang pemimpin itu dalam memimpin keluarga, masyarakat, organisasi, dan negara dengan lebih berkesan dan sempurna. Ia juga merupakan satu asas penting yang membolehkan seseorang pemimpin mewujudkan suasana kerja yang kondusif serta memupuk motivasi ahli-ahli organisasi dalam melaksanakan amanah yang diberikan menurut ajaran Islam. Sejarah kepemimpinan organisasi awam di Malaysia dalam era terkini, iaitu sejak tahun 1980-an hingga sekarang kebanyakannya dipelopori oleh dasar-dasar yang disarankan oleh bekas Perdana Menteri Malaysia, Tun Dr. Mahathir Mohamed. Ini dapat dibuktikan melalui usaha untuk meningkatkan daya pengeluaran negara, pihak kerajaan telah melancarkan dasar pandang ke timur, mewajibkan rakaman waktu kerja, mengadakan kempen daya pengeluaran, dan menganjurkan kempen kepimpinan melalui teladan (Mahathir, 1983). Perdana Menteri seterusnya melihat bahawa apa yang diperlukan organisasi awam ialah perubahan yang drastik dalam sikap di kalangan setiap orang yang terlibat, iaitu kakitangan kerajaan yang merupakan nadi kepada jentera kerajaan Malaysia. Oleh kerana daya pengeluaran masyarakat Jepun begitu tinggi, baik pada peringkat individu mahupun pada peringkat negara, pihak kerajaan menganggap bahawa kalau kita ingin mencapai matlamat, kita mestilah meniru etika kerja orang-orang Jepun yang memberi sumbangan besar kepada daya pengeluaran mereka (Mahathir, 1982). Di peringkat hubungan pekerja dengan pekerjaan pula, para pekerja dikehendaki berbangga dengan pekerjaan mereka. Bagi beliau, pekerjaan boleh dinikmati seperti menikmati permainan. Menurut beliau, bila seseorang bermain, dia berasa keletihan tetapi dia tetap menyatakan yang dia seronok bermain walau betapa banyak pun tenaga dan wang yang dibuang dan keletihan yang dialami kerana dia mendapat keseronokan
Isu-Isu Kepengetuaan Dan Pengurusan Sekolah
20
dalam menghadapi cabaran kepada kemahiran dan staminanya. Jadi, seperti permainan, pekerjaan juga boleh memberi thrill yang terhasil daripada cabaran-cabaran kepada kemahiran dan kepantasan yang diperlukan daripada pekerjaannya. Tersirat di sebalik saranan-saranan ini ialah kepercayaan bahawa untuk meningkatkan daya pengeluaran, para pekerja harus merasa puas dan diberi kepuasan dalam pekerjaan mereka. Peranan ini diberi kepada pemimpin. Walaupun semua orang mempunyai peranan yang sama pentingnya, para pemimpin menjadi bahagian yang sangat perlu dalam skema ini. Bagi Mahathir pengurus dan pentadbir kita mestilah mempunyai motivasi tinggi dan menyediakan kepimpinan dan arah kepada enterprise mereka (1982:8). Mereka dikehendaki menyediakan contoh yang baik kepada orang-orang yang bekerja di bawah mereka. Sesuai dengan hasrat ini, satu kempen besar-besaran bagi menggalakkan apa yang dikenali sebagai kempen Kepimpinan Melalui Teladan telah dilancarkan pada bulan Mac 1983 dengan harapan untuk melahirkan kakitangan awam yang menghayati nilai-nilai murni kepimpinan, mengamalkan perilaku mulia kepimpinan dan menyemarakkan contoh-contoh ungguk kepimpinan yang bersih, cekap dan amanah. Matlamat akhir kempen ini ialah untuk meningkatkan hasil kerja.. Hasil kerja atau daya pengeluaran yang tinggi dalam sektor awam bermakna perkhidmatan yang lebih baik kepada orang ramai. Sasaran utama kempen ini ialah para pemimpin politik yang terlibat dalam pentadbiran kerajaan dan pegawai-pegawai yang mengetuai setiap unit dalam organisasi sektor awam. Pelancaran kempen ini yang dilakukan secara besar-besaran memperlihatkan kepercayaan tinggi pihak pemerintah kepada hakikat bahawa kepemimpinan boleh memberi kesan kepada prestasi, kepuasan dan perasaan
21
bangga dengan pekerjaan masing-masing. Di peringkat antarabangsa, para pemimpin organisasi dianjurkan supaya bersedia dengan perubahan-perubahan yang akan datang bersama pensejagatan (globalization) pasaran (Bass & Avolio, 1990). Bass dan Avolio (1990) menyarankan supaya fokus kini diberikan kepada apa yang dinamakan pemimpinpemimpin transformasi yang menyambut perubahan secara positif di samping secara aktif mencipta perubahan dan tidak bergantung kepada pendekatan transaksi yang diasaskan kepada kepimpinan peneguhan (reinforcement) sahaja. Nampaknya, terlalu banyak harapan yang diberikan kepada kepemimpinan, satu fenomena interaksi sosial yang amat sedikit difahami ini. Idea kepemimpinan juga dianggap bertentangan dengan keunggulan masyarakat bebas kerana adanya pemimpin-pemimpin autokratik yang membuat kita terpaksa tunduk kepada mereka dan melayani kita sebagai makhluk yang lebih rendah (Gardner, 1984). Kepentingan Kepemimpinan Dalam Organisasi Sejak bertahun-tahun lalu pakar psikologi dan sosiologi telah menjalankan kajian tentang proses kepemimpinan. Malah banyak juga buku tulisan dalam buku-buku popular yang menulis tentang kepemimpinan. Salah seorang penulis popular, Maccoby (1976) telah berjaya menggunakan istilah menarik untuk menggambarkan beberapa jenis pemimpin yang memimpin organisasi mereka. Istilah popular yang telah digunakan ialah: 1. Ahli kraf (craftsman) - Jenis pemimpin yang terkenal kerana orientasinya kepada tugas atau pengeluaran, menitikberatkan mutu, dan gemar membina rekod yang baik. Pejuang di hutan (jungle fighter) - Jenis individu yang gemar mencari dan mendapat kuasa kerana hidup dan kerja
2.
22
ditanggap sebagai suatu belantara. Rakan sekerja dan separa dianggap sebagai musuh. Dua jenis pejuang di hutan ialah singa yang suka menawan dan membina, manakala serigala yang memajukan diri melalui politik 3. Orang syarikat (the company man) - Individu yang minatnya kepada kerjasama, dedikasi, komitment, kestabilan, dan kesejahteraan. Pemburu (gamesman) - Inilah gelaran Maccoby kepada jenis pemimpin yang baru, iaitu seorang yang mencari kejayaan melalui cabaran, kegiatan bersaing serta kaedah dan penemuan baharu. Matlamatnya ialah mencari kemenangan dan menjadi juara serta berminat memajukan taktik dan strategi yang diperlukan untuk menjadi juara.
4.
Menurut Nik Rashid (1993), walaupun sudah banyak buku seperti Gamesman menjadi popular, ia tidak menolong kita secara sebenarnya memahami apa kepemimpinan yang berkesan dalam organisasi. Buku-buku ini berjaya menarik perhatian kita kerana imiginasinya. Peristiwa yang dijadikan contoh ialah hasil daripada pengalaman, tetapi tidak berunsur saintifik, tidak memberi penerangan yang mencukupi, tidak tepat dan jauh sekali untuk menjadi umum (generalizable). Pada ketika ini, adalah menjadi suatu amalan yang diterima bahawa keberkesanan kepemimpinan banyak bergantung kepada adanya individu yang sesuai untuk keadaan atau situasi semasa dan adanya bebarapa kumpulan yang sesuai bagi situasi serta kumpulan subordinat semasa. Lantaran itu, ciri tingkah laku ketua, ciri pengikut atau subordinat, iklim organisasi dan matlamat perlu diberi perhatian. Azahari (1998) menyatakan terdapat lima fungsi kepemimpinan iaitu : 1. 2. Pengendalian Kumpulan, iaitu pemimpin perlu membentuk, memperkuat, dan mengembangkan kumpulan. Menunjukkan Arah Tuju, iaitu wawasan, matlamat, tujuan,
23
pengharapan, standard, pencapaian kualiti, dan sebagainya. 3. Mengendalikan Kerja Berkumpulan terutamanya dalam organisasi. 4. 5. Membangunkan Anggota Kumpulan. Menyempurnakan Penilaian, iaitu dalam kumpulan (organisasi), arah, kerja, anggota (pengikut/pekerja), dan penilaian.
Kepemimpinan menurut Nik Rashid (1993) akan melibatkan penggunaan pengaruh, komunikasi, dan matlamat. Kepemimpinan ialah satu percubaan untuk pengaruhmempengaruhi antara peribadi, yang diarahkan melalui proses komunikasi, menuju pencapaian satu matlamat atau beberapa matlamat. Kepimpinan juga ditakrifkan sebagai aktiviti mempengaruhi individu supaya berusaha secara sukarela untuk mencapai objektif sesuatu kumpulan (Jaafar, 1996). Takrif ini menyamai pendapat Abdullah (1998) bahawa kepemimpinan sebagai sejenis tingkahlaku yang bertujuan untuk mempengaruhi orang lain supaya mereka sanggup dan secara senang hati melakukan apa yang dikehendaki oleh orang yang memimpin. Sebagai suatu aktiviti dan tingkahlaku untuk mempengaruhi, kepemimpinan sering dikaitkan dengan kebolehan berkomunikasi yang berkesan. Ini sesuai dengan pendapat para sarjana yang menyatakan kepimpinan sebagai pengaruh antara perseorangan yang dilaksanakan dalam situasi menerusi proses komunikasi ke arah pencapaian matlamat khusus (Tannembaum dan Yulk, 1992). Menurut Azahari (1998), konsep kepemimpinan melibatkan lapan dimensi nilai seperti agama, budaya, ekonomi, politik, estetika, teknologi, sosial, dan psikologi dalam diri seseorang pemimpin dan orang yang dipimpin. Manakala, sesebuah organisasi adalah sebuah sistem sosial yang mempunyai beberapa subsistem yang saling berkait seperti
24
subsistem pentadbiran, subsistem ekonomi atau teknikal, subsistem manusia atau sosial dan subsistem maklumat. Dalam setiap organisasi terdapat pemimpin (ketua) dan orang-orang yang dipimpin (pekerja-pekerja). Bilangan orang yang dipimpin berbeza dari sebuah organisasi ke sebuah organisasi bergantung kepada saiz organisasi berkenaan. Peranan pemimpin adalah untuk memastikan semua subsistem-subsistem dalam sesebuah organisasi berjalan dengan lancar supaya tercapai objektif-objektif organisasi. Dengan demikian pemimpin-pemimpin menjalankan perananperanan sebagai pengeluar pelaksana innovator dan intergrator. Untuk membolehkan pemimpin menjalankan peranan-peranan ini dengan berkesan pemimpin hendaklah mempunyai beberapa kemahiran antaranya kemahiran teknik, kemahiran bekerja dan manusia, kemahiran konseptual dan kemahiran komunikasi. Dalam konsep kepemimpinan organisasi, iaitu konsep jamaah merupakan satu sistem pengemblengan dan penyatuan sumber, perjuangan, komitmen, arah, dan sebagainya, dalam satu tindakan bersama ke arah kebaikan yang berlipat ganda (Azahari, 1998). KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI Komunikasi secara ringkasnya bermaksud perkongsian makna, proses atau perlakuan komunikasi, mesej sebenar atau mesej yang dihantar atau diterima, dan kajian mengenai proses yang terlibat dalam menghantar serta menerima mesej. Tahap-tahap komunikasi termasuklah Komunikasi Dalaman Diri (Intrapersonal), Komunikasi Antara Perseorangan (Interpersonal), Komunikasi Kumpulan Kecil, Komunikasi Silang Budaya, Komunikasi Keorganisasian, Komunikasi Publik, Komunikasi Massa, dan Komunikasi Antarabangsa. Nik Rashid (1993) menyatakan unsur yang kedua dalam definisi kepemimpinan ialah tentang pentingnya komunikasi. Cara berkomunikasi sama ada terang, tepat atau jitu akan memberi
25
kesan kepada kelakuan dan prestasi pengikut. Keupayaan berkomunikasi secara berkesan merupakan satu sumber kuasa kepakaran.ramai orang berpendapat bahawa komunikasi dua hala amat berkesan. Lantaran itu, dikatakan bahawa pengurus perlu menggalakkan subordinatnya memberi pandangan dan membuat cadangan untuk perubahan. Malangnya, dari kaca mata teori kepemimpinan, komunikasi dua hala tidak semestinya baik, dan semestinya digunakan dalam semua situasi. Kunci utama ialah " situasi". Dalam situasi tertentu bentuk komunikasi dua hala tidak bijak digunakan, kerana masa yang terlibat terlalu lama. Dalam organisasi yang amat berstruktur yang masalahnya jenis rutin (routine), komunikasi satu hala sudah lebih mencukupi sekiranya pengawasan rapi dibuat. Pemimpin yang berkesan perlu memahami proses komunikasi yang melibatkan perkara-perkara seperti komunikator, berita, saluran, penerima dan maklum balas. Banyak faktor yang boleh mengganggu proses komunikasi. Persepsi atau tanggapan penerima, bunyi bising, penggunaan bahasa dan penilaian merupakan jenis gangguan yang ringkas. Pemimpin yang berkesan perlu memahami rintangan ini, dan perlu mengetahui cara mengatasinya.Konsep komunikasi kepemimpinan memperlihatkan keperluan untuk seorang pemimpin mengingati bagaimana aspek kemasyarakatan terbentuk. Untuk memastikan fungsi-fungsi kepemimpinan boleh direalisasikan, Azahari (1998) menyatakan pembabitan komunikasi amat perlu, iaitu perkataan (words), makna (meaning), percaya (belief), dan tindakan (action). Selain itu, komunikasi adalah satu aktiviti penting dalam sesebuah organisasi. Menurut Zaiko dan Dance (1965) penguruspengurus dalam organisasi-organisasi besar di Amerika Syarikat menggunakan 85-90 peratus daripada masa kerja mereka untuk kerja-kerja yang berkaitan dengan komunikasi. Penulis-penulis tentang organisasi telah menekankan tentang kepentingan
26
komunikasi dalam organisasi sejak sebelum perang dunia kedua lagi. Barnard (1938) menyatakan bahawa tugas pertama yang patut dilakukan oleh seseorang eksekutif dalam organisasi ialah membentuk dan mengekalkan satu sistem komunikasi formal yang baik. Ia juga patut berusaha mewujudkan iklim komunikasi yang baik dalam organisasinya disamping menggalakkan pertumbuhan satu system komunikasi tidak formal yang baik. Kemahiran dalam komunikasi lisan juga telah dijadikan satu syarat untuk kenaikan pangkat dam organisasi. Jennings (1971) mendapati orang-orang yang dilantik menjadi presiden dalam organisasi adalah orang-orang yang mempunyai kemahiran berkomunikasi bersemuka yang baik. Dalam satu kajian lain, Jennings (1978) mendapati jika seorang presiden sebuah organisasi dipecat sebab utamanya ialah ia tidak mempunyai kemahiran berkomunikasi bersemuka yang baik. Komunikasi tidak dapat lari daripada nilai moral atau etika dan ia seharusnya menyedari apakah yang menjadi dasar kepada nilai moral yang hendak ditanamkan (Zais, 1976). Matlamat Diri Dan Organisasi Matlamat merupakan unsur yang ketiga yang dititikberatkan dalam definisi kepemimpinan. Perlu difahami bahawa pemimpin yang berkesan harus melibatkan diri dengan matlamat individu dan organisasi. Matlamat ditujukan kepada suatu kedudukan atau keadaan pada masa hadapan yang apabila tercapai akan memberi sumbangan terhadap tercapainya misi sebuah organisasi. Suatu matlamat relatifnya lebih tepat dan khusus daripada satu misi, tetapi tidak setepat, dan sekhusus sesuatu tujuan. Organisasi bergerak berasaskan misi, matlamat dan tujuan atau objektif. Tetapi manusia, seperti pemimpin dan pengikut juga mempunyai matlamat mereka sendiri. Pemimpin yang berkesan perlu memimpin organisasinya agar matlamat-matlamat organisasinya,
27
dirinya, dan pengikutnya tercapai. Bagaimanapun hubungan pemimpin dengan komunikasi interpersonal juga bergantung kepada gaya kepimpinan dalam organisasi. Gaya kepimpinan yang boleh dikaitkan dengan aspek komunikasi interpersonal adalah melalui kepemimpinan transformasi. Seseorang pemimpin dianggap menggunakan gaya kepimpinan transformasi apabila dia berjaya mengubah sikap dan nilai orang yang dipimpin. Mereka mengajak pimpinannya supaya memperjuangkan nilai-nilai yang lebih murni dan mulia seperti keadilan sosial, kesejahteraan umat (keluarga jika ketua keluarga), kemerdekaan jiwa, keamanan dan kemanusiaan. Aspekaspek dorongan kepentingan diri, tamak haloba, cemburu, benci dan dendam cuba dihindarkan demi mencapai matlamat khusus sesebuah institusi. Ini disokong oleh Azahari (1998) yang mendefinisikan bahawa konsep kepemimpinan dalam organisasi termasuk konsep Iqra', iaitu pemimpin perlu belajar, mengkaji, meneliti, merenung, menghisab, meneroka, menguji, menyelidik, menilai, mengamal, menanya, memajukan, dan menganjak paradigma untuk berubah. Matlamat Komunikasi Kepemimpinan Organisasi Dalam Perspektif Islam Persoalan matlamat kerjaya dan kepemimpinan organisasi dalam perspektif Islam adalah sesuatu yang dianggap penting dalam Islam. Demikian juga dengan komunikasi, iaitu apabila kita membincangkan komunikasi kepemimpinan dalam konteks negara Malaysia, amat menasabah sekali kita membicangkannya dari perspektif Islam. Dengan mengaitkannnya dengan Islam, insya Allah kita akan mendapat keredhaan Allah s.w.t., di samping mendapat manfaat dari khazanah pengetahuan Islam yang terkumpul dalam Al-Quran dan Hadis Rasulullah s.a.w. Islam mengaku tentang perlunya pemimpin dalam setiap sistem sosial.
28
Berkaitan dengan ini, Abu Dawud meriwayatkan daripada Abu Said dan Abu Hurairah (r.a) bahawa Rasulullah s.a.w. bersabda, Apabila tiga orang keluar bermusafir, maka hendaklah mereka melantik salah seorag daripada mereka untuk menjadi ketua atau Amir. Sistem sosial yang perlukan pemimpinan adalah berbagaibagai, antaranya adalah keluarga, komuniti, masyarakat, harakah, organisasi, dan negara. Komunikasi kepemimpinan dalam organisasi adalah stail, kaedah dan strategi komunikasi yang digunakan oleh pemimpin semasa menjalankan peranan dan tugas formal pemimpin dalam organisasi. Tugas-tugas formal ini termasuklah memberi arahan, taklimat dan penjelasan; memberi tunjuk ajar, teguran dan nasihat; mempengerusikan mesyuarat dan mendapatkan maklumbalas; menyelia, menyelaras, menyelesaikan masalah, membuat keputusan, dan sebagainya. Menurut Dr. Mohd Yusuf Hussain (1995) komunikasi kepemimpinan dalam sesebuah organisasi perlu dibincangkannya dari perspektif Islam. Beliau juga sentiasa mendiagnosis interaksi komunikasi dengan menilai motif di sebalik maklumat yang diterimanya, membezakan fakta, pemerhatian dan andaian dalam maklumat yang diterima serta menggunakan kriteria yang bersesuaian untuk menilai kesimpulan utusan maklumat yang diterima. Stech (1983) mencadangkan pemimpin yang mengamalkan cara kepemimpinan mempunyai matlamat kerjaya dan kepemimpinan organisasi yang berorentasikan individu ini menggunakan satu komunikasi kepemimpinan yang lebih baik seperti :1. 2. 3. Selalu berkomunikasi dan menghayatinya, Berkomunikasi secara lisan, Memberi respon dan minat yang baik semasa mendengar,
29
4. 5.
Meminta dan bukan mengarahkan pekerja membuat kerja dan memberi pujian apabila ia dilaksanakan dengan baik, Menunjukan moral yang baik semasa berkomunikasi,
6. Memberi perhatian apabila berkomunikasi secara tidak rasmi. Selain itu, Stech (1983) juga menyatakan pemimpin yang mempunyai matlamat kerjaya dan kepemimpinan organisasi yang berorentasikan arahan pula menggunakan komunikasi kepemimpinan melalui :1. Kurang berkomunikasi dengan orang lain berbanding dengan pemimpin yang berorentasikan individu kerana melihat komunikasi boleh mengganggu masa kerja pekerja,
2. Memilih untuk menulis daripada berkomunikasi secara lisan, 3. 4. Lebih gemar menguasai sesuatu perbualan, Memberi arahan dan mengkritik,
5. Menekan interaksi yang berinformasi dan peraturanperaturannya, 6. Memberi perhatian kepada penggunaan bahasa-bahasa rasmi. Komunikasi Kepemimpinan Dalam Islam Menurut Mohd. Yusuf Hussain, seseorang pemimpin menurut Islam harus memenuhi beberapa syarat untuk melaksanakan komunikasi kepemimpinan dalam Islam, antaranya: 1. Mempunyai banyak sifat-sifat mahmudah antaranya berilmu, adil, berani, kesucian moral, pemurah, pemaaf,
30
bertimbang rasa, menepati janji, benar, tegas, bijaksana, cekap berfikir, merendah diri (tawadu), dan sebagainya. 2. Memelihara hubungan baik dengan Allah s.w.t. sesuai dengan firman Allah s.w.t., Dan (ingatlah) Aku tidak menciptakan jin dan manusia melainkan untuk mereka menyembah dan beribadat kepada-Ku. (51:56) Memelihara hubungan baik dengan manusia sesuai dengan firman Allah S.w.t., Dan berpegang teguhlah kamu sekalian dengan tali Allah s.w.t. (agama Islam) dan janganlah kamu bercerai-berai.(3:10) Memelihara hubungan baik dengan alam persekitaran, iaitu tumbuh-tumbuhan dan binatang-binatang sesuai dengan sepotong hadis Rasullullah s.a.w. yang bermaksud, Kasihanilah kepada setiap penghuni (makhluk) di bumi semoga kamu dikasihani oleh mereka yang di langit. Komunikasi adalah satu aktiviti yang dianggap mulia oleh Islam sebagaimana yang dijelaskan dari beberapa ayat AlQuran dan Hadis. Antaranya adalah : Sampaikan dariku walaupun sepotong ayat. (Hadis) Bacalah (Wahai Muhammad) dengan nama Tuhanmu yang mencipta (sekalian makhluk). (96:1) Dan hendaklah ada di atara kamu satu puak yang menyeru (berdakwah) kepada kebajikan (mengembangkan Islam), dan menyuruf berbuat segala perkara yang baik, serta melarang daripada segala yang salah (buruk dan keji). Dan mereka bersifat demikian adalah orang-orang berjaya. (3:104) Dan tidak ada yang lebih baik perkataannya daripada orang yang menyeru kepada (mengesa dan meamatuhi
3.
4.
31
perintah) Allah, serta ia sendiri mengerjakan amal yang soleh (41:33) Wahai orang berselimut. Bangunlah serta berilah peringatan dan amaran (kepada umat manusia). (74:1-2) Menurut Islam, pemimpin harus menjadi contoh dan teladan kepada yang dipimpin. Contoh dan teladan yang perlu ditunjukkan bukan sahaja stail, kaedah, dan strategi berkomunikasi tetapi juga tentang akhlak dan amal ibadat. Menurut Islam lagi, seseorang yang baik dalam komunikasi tetapi kekurangan dalam bidang akhlak dan beramal soleh, belum lagi boleh dianggap sebagai pemimpin yang baik. Malah, Islam meragui kebolehan seseorang boleh menjadi pemimpin yang baik, jika akhlaknya buruk dan amalnya kurang. Kewibawaan Kepemimipinan Dalam Diri Dan Organisasi Kejayaan ataupun kegagalan sesebuah organisasi atau perkumpulan itu banyak bergantung pada kewibawaan seseorang pengurus dan bagaimana sesebuah organisasi tersebut di arah, diurus, ditadbir dan dikawal selia. Oleh itu, pengurus mesti mempunyai kewibawaan, kemampuan mengurus, dan memimpin yang unggul, di samping daya motivasi yang tinggi untuk diteladani oleh anggota organisasi yang lain. Menurut Aidit (2001), kewibawaan seringkali dikaitkan dengan keupayaan dan kemampuan yang tidak diragukan lagi dalam melaksanakan sesuatu. Namun begitu, untuk menjawab persoalan ini ada baiknya kita melihat maksud wibawa dari beberapa aspek, iaitu aspek bahasa, ilmu pengurusan dan penggunaannya pada masa kini. Dalam struktur organisasi, kewibawaan menjadi asas yang penting dan merupakan alat yang membolehkan pengurus dapat menggunakan kebijaksanaannya untuk mewujudkan suasana yang dapat meningkatkan prestasi seseorang pekerja (Hackman. and Johnson, 2004).
32
Kewibawaan difahami sebagai kebolehan orang atasan berlandaskan jawatannya yang formal dalam membuat keputusan yang akan memberikan kesan kepada pegawai rendah. Kewibawaan dalam konteks ini amat kuat pengaruhnya sehingga berlaku keadaan pemimpin atas membuat keputusan, pegawai bawahan terpaksa mengorbankan pendirian mereka dan mematuhi keputusan tersebut. Arnard (1938) pula berpendapat bahawa satu-satu arahan akan diliihat sebagai kewibawaan apabila empat syarat berikut dipenuhi: 1. 2. 3. Pegawai rendah berkebolehan dan berkemampuan untuk mengerti cara arahan yang dikomunikasikan. Ketika membuat keputusan dia mempercayai arahannya itu selari dengan tujuan organisasi. Ketika membuat keputusan, dipercayai arahannya itu sepadan dengan minatnya secara keseluruhan.
4. Ia secara mental atau fizikal berkebolehan memenuhi arahan itu. Weber (1947) pula membahagikan kewibawaan kepada tiga bentuk, iaitu; (i) Kewibawaan karismatik, iaitu bergantung pada kualiti seseorang pemimpin dari segi kemahiran, pengetahuan, prestasi, pencapaian dan peribadinya, (ii) Kewibawaan tradisional, iaitu bergantung pada kedudukan yang dipegang oleh seseorang pengurus atau pemimpin dalam satu-satu organisasi, dan (iii) Kewibawaan rasional sah undang-undang, iaitu kewibawaan yang telah ditetapkan oleh undang-undang dalam sesuatu urusan, seperti pihak polis.
33
Dalam Islam, kewibawaan seseorang dilihat dari perspektif keperibadian (sakhsiyyah), kemahiran, pencapaian, kelayakan dan ilmu pengetahuan yang dimiliki oleh seseorang pemimpin atau pengurus. Al-Farabi menyatakan, seorang pemimpin yang berwibawa adalah seorang yang berfikiran tinggi, memiliki sifat mulia serta akhlak terpuji dan fizikal yang sempurna (Idris, 1996). Mengikut Ahmad (1986), dalam struktur organisasi kewibawaan menjadi asas yang penting dan merupakan alat yang membolehkan seseorang pemimpin mengendalikan organisasi dengan baik. Oleh itu, seseorang pemimpin yang berwibawa merupakan seorang pemimpin yang dapat mengarah organisasi keseluruhannya ke arah matlamat yang telah ditetapkan. Pemimpin yang berwibawa juga mempunyai sifat yang unggul sehingga beliau dihormati dan disegani oleh ahli organisasi. Arahan dan keputusan yang dikeluarkan oleh pemimpin yang berwibawa akan dipatuhi oleh orang bawahannya tanpa bantahan atau keraguan. Selain itu, pemimpin yang berwibawa merupakan seorang pemimpin yang berilmu dan amat memahami matlamat, hala tuju, pendekatan dan kehendak-kehendak organisasi yang dipimpinnya. Beliau juga mestilah seorang pemimpin yang mampu membuat keputusan selari dengan kehendak dan matlamat organisasi. Ia juga mestilah mampu berkomunikasi dengan baik dan sempurna dengan ahli organisasi yang lain. Seterusnya, pemimpin yang berwibawa mestilah seorang yang mempunyai akhlak yang mulia dan keperibadian (syakhsiyyah) yang unggul. Jika dilihat dari perspektif Islam, menerusi pendapat beberapa orang tokoh sarjana Islam seperti Al-Farabi (870950/2M), Ibnu Sina (980-1037M) dan al-Mawardi, seorang pemimpin merupakan individu yang mempunyai keperibadian yang unggul dan akhlak yang mulia. Bagi Ibnu Sina, seseorang pemimpin yang berwibawa mestilah mempunyai kebolehan dan keistimewaan melebihi orang lain supaya ia boleh memimpin
34
rakyat dan negara. Islam telah mengetengahkan konsep insan kamil (manusia sempurna) sebagai pemimpin yang berwibawa yang hanya dapat dizahirkan oleh para nabi dan rasul (Idris, 1996). Sementara Al-Farabi mengatakan bahawa pemimpin yang unggul merupakan seorang yang berfikiran tinggi, memiliki sifat mulia serta akhlak terpuji dan fizikal yang sempurna. Manakala alMawardi dalam bukunya Al-ahkam as-Sultaniyah menjelaskan beberapa kriteria seorang pemimpin yang berwibawa, iaitu: i. Seseorang yang adil dengan erti kata yang sebenarnya dalam semua tindakan sama ada pada dirinya atau kepada orang lain. Mempunyai ilmu agama (faqih) yang sempurna hingga melayakkan beritijihad dalam sesuatu perkara apabila ia perlu berbuat demikian. Mempunyai anggota badan yang sempurna supaya ia dapat melaksanakan tugas dan tanggungjawabnya dengan lancar. Memiliki pancaindera yang sempurna dari segi penglihatannya atau pandangannya dan pendengarannya kerana kecacatan dalam salah satu daripadanya boleh mengurangkan keupayaannya mengendalikan sesuatu urusan negara. Mempunyai fikiran yang baik supaya ia dapat mengatasi segala masalah rakyat dan mengendalikan kebajikan mereka. Bersikap berani berjihad memerangi musuh kerana mahu menjamin keselamatan rakyat.
ii.
iii. iv.
v.
vi.
Dalam konteks ini, maksud kelebihan dalam penggunaan pemikiran rasional adalah kelebihan dalam menerapkan ilmu pengetahuan untuk mencapai matlamat atau cita-cita organisasi, masyarakat dan negara yang dipimpin supaya berhasil dengan
35
baik. Kelebihan rohaniyah pula ialah kelebihan dalam akhlak dan etika yang bersifat tanggungjawab pada tugas yang diamanahkan. Sementara itu, kelebihan badaniyyah ialah kesempurnaan anggota badan, kesihatan fizikal dan kemampuan tenaga agar kepemimpinan tersebut lebih bersifat dinamis dan efisyen. Ketigatiga ciri ini akan membentuk kekuatan, pengaruh dan karisma (Ahmad, 1986). Menurut Idris (1996), pada pandangan Al-Farabi, pemimpin merupakan seorang yang berfikiran tinggi, memiliki sifat mulia serta akhlak terpuji dan fizikal yang sempurna. AlFarabi menyebutnya sebagai ar-rais al- awwal (pemimpin ulung) yang boleh difahami sebagai pemimpin yang berwibawa untuk sebuah negara yang digelar baldatun thayyibatun wa rabbun Ghafur (negara makmur yang dirahmati Allah). Teori ini sebenarnya terlalu unggul untuk diaplikasikan di abad ini kerana ciri-ciri yang disebutkan di atas hanya dimiliki oleh Rasulullah s.a.w.. Namun begitu, terdapat dua belas ciri pemimpin yang berwibawa diketengahkan oleh Al-Farabi, iaitu: a. Kemampuan fizikal Mempunyai sempurna tubuh badan yang sempurna, sihat dan bertenaga atau berkemampuan supaya dapat menjalankan tugasnya dengan mudah. Daya ingatan yang kuat baik hafalan (ingatan) tentang sesuatu yang ia telah faham, lihat dan juga bukan seorang yang pelupa. Kecerdasan akal Baik kefahamannya dan dapat menggambarkan setiap sesuatu yang dilafazkan atau diucapkan, serta mengetahui apa yang harus dibuat. Bijaksana Bijaksana dan cerdik apabila mendengar sesuatu. Walaupun hanya dengan reaksi sahaja, ia boleh memahami sesuatu perkara.
b.
c.
d.
36
e.
Cintakan ilmu pengetahuan Sangat suka atau berminat pada ilmu pengetahuan, senang menerima ilmu, dan tidak berasa penat dalam menimba ilmu pengetahuan. Luas pengetahuan dan peka dengan sesuatu situasi semasa Dapat membuat penjelasan atau huraian yang jelas berhubung dengan sesuatu perkara yang berlaku secara cepat, jelas, dan tepat. Bersederhana Tidak bersikap buruk, lebih-lebih lagi dalam hal mengenai makan minum dan hubungan kelamin serta menjauhkan diri daripada melakukan sesuatu yang hanya untuk bersuka-suka. Cintakan kebenaran Memiliki sifat kebenaran dan mencintai kebenaran dan membenci sifat sebaliknya. Berhemah tinggi Memiliki jiwa besar atau berhemah tinggi hingga dapat menggelakkan diri daripada melakukan perkara remeh-temeh. Tidak mencintai kekayaan dan tiada kepentingan diri.Tidak berminat untuk mengumpulkan wang ringgit dan segala bentuk kekayaan dunia yang lain. Adil kepada semua pihak Bersikap pro keadilan dan anti kezaliman dan penindasan, tidak mudah dipengaruhi oleh perkara-perkara yang buruk. Sebaliknya mudah diseru kepada kebaikan, keadilan dan seumpamanya. Berani dan berazam tinggi Mempunyai keazaman yang kuat dan berani menghadapi sesuatu perkara yang dirasakan perlu dilakukan dan tidak mudah lemah semangat atau jiwa.
f.
g.
h. i.
j.
k.
l.
Dalam hal ini, Idris (1996) menyatakan pemimpin berperanan untuk mempengaruhi orang bawahannya dalam melaksanakan tugas-tugas yang diberikan, demi mencapai matlamat organisasi. Oleh itu, seorang pemimpin perlu mempunyai
37
perancangan yang jelas dalam mengatur dan menyusun ahli-ahli organisasi sesuai dengan kemahiran yang dimiliki masing-masing. Begitu juga, para pemimpin perlu mengetahui dengan mendalam matlamat organisasi, pendekatan yang digunakan dan cara operasinya, supaya pemimpin dapat mengarah hala tuju dan gerak kerja ahli organisasi ke arah pencapaian matlamat yang ditetapkan. Kesemuanya ini merupakan aktiviti yang perlu dilaksanakan oleh seorang pemimpin. Oleh itu, sekiranya seorang pemimpin itu memiliki kemahiran tersebut, ia akan memantapkan lagi kewibawaannya. Kewibawaan seorang pemimpin itu boleh lahir secara semula jadi dan ia juga boleh dipelajari dan dibentuk., Setiap manusia mempunyai kelebihan dan kelemahan yang tersendiri. Malahan, setengah daripada kita dianugerahi Allah SWT akan bakat, kelebihan, kebolehan dan keistimewaan yang tidak dimiliki oleh individu lain. Begitulah keadaannya dengan kewibawaan yang dimiliki oleh seseorang pemimpin. Walaupun seseorang itu dianugerahi Allah SWT dengan sifat kewibawaan semulajadi, namun mesti disusuli dengan usaha dan ikhtiar, seperti mendalami ilmu pengetahuan yang berkaitan, latihan, kesungguhan dan mendapatkan tunjuk ajar daripada orang-orang yang lebih berpengalaman. Jika bakat yang dimiliki tidak dipupuk dengan latihan, bakat itu tidak akan berkembang. Dalam aspek kedua pula, kewibawaan merupakan suatu sifat yang boleh dibentuk dan dipelajari. Hakikatnya, meskipun seseorang yang dilahirkan tanpa mempunyai kewibawaan dalam aspek kepimpinan tetapi masih dapat memilikinya melalui keazaman, usaha yang gigih, kesabaran, berdisiplin tinggi serta komited dalam bidang yang diceburi. Kepemimpinan merupakan suatu ilmu yang dapat dipelajari dan keupayaan untuk memimpin dan boleh diasuh, dipupuk dan dibentuk melalui latihan yang berterusan. Namun begitu, jika seseorang itu telah mempunyai
38
kelebihan dari segi bakat kepimpinan yang akan menjadi pemangkin untuk seseorang itu memupuk kewibawaan kepemimpinan dalam dirinya (Idris, 1996). Sebagai rumusannya, kewibawaan merupakan sifat yang dimiliki oleh seseorang sama ada atas kapasiti beliau sebagai seorang yang berkedudukan, berpangkat tinggi atau diberi kuasa dan kelayakan oleh undang-undang. Kewibawaan seseorang juga terhasil daripada kemampuan, kelayakan akademik, kecemerlangan kerja dan akhlak yang dimiliki. Hasilnya, kewibawaan menyebabkan seseorang itu dihormati, disegani, disanjungi, dan dipatuhi. Jika seseorang yang berwibawa itu menjadi ketua, keputusan mereka dihormati dan dipatuhi tanpa bantahan. Jelasnya, kewibawaan merupakan sifat istimewa yang semula jadi atau terhasil dari proses-proses tertentu yang seringkali dikaitkan dengan keunggulan, kecemerlangan dan karismatik. Pemimpin berwibawa sama ada dari perspektif ilmu pengurusan atau Islam merupakan seorang yang berkelayakan dari segi kemahiran dan pengetahuan, berkemampuan melaksanakan tanggungjawab dan mempunyai karektor yang sempurna. Beliau juga merupakan seorang yang dihormati dan disegani bukan sahaja kerana pangkat, tetapi juga kerana akhlak dan keperibadiannya yang unggul. Lazimnya keputusan, tindakan dan arahan yang dikeluarkan oleh seorang pemimpin yang berwibawa akan dipatuhi dan tidak dibantah atau dipertikaikan serta diterima oleh ahli-ahli organisasi yang lain. Secara umum terdapat tiga (3) aspek utama, ciri-ciri pemimpin berwibawa, iaitu pertama, kelebihan dalam penggunaan pemikiran yang rasional; kedua, kelebihan dalam rohaniyah (spiritual) dan; ketiga, kelebihan dalam badaniyyah (fizikal). Jadi, antara ciri-ciri utama pemimpin berwibawa ialah individu itu mesti mempunyai kelebihan-kelebihan yang
39
disebutkan tadi mengatasi orang lain. Komunikasi Dan Kewibawaan Kepemimpinan Organisasi Berasaskan Nilai-Nilai Murni Dalam
Terdapat tiga proses penting mendorong diri mencapai kecemerlangan dalam organisasi, iaitu mempengaruhi, komunikasi, dan pembentukan matlamat. Proses mempengaruhi atau pengaruh bersumber daripada teori kuasa. Dalam kajian pengurusan, jenis kuasa yang dikemukakan oleh French dan Raven (1960) yang memberi kesan kepada kepemimpinan telah diterima umum sebagai asas kuasa. Umumnya kuasa merangkumi ciri peribadi dan ciri kedudukan yang menjadi asas keupayaan pemimpin mempengaruhi orang lain. Kuasa dikatakan berbeza daripada kewibawaan dengan melihat bahawa kuasa merangkumi kedua-dua ciri, peribadi dan kedudukan, manakala kewibawaan melibatkan ciri yang berhubung kait dengan kedudukan sahaja. Umpamanya, seorang ketua jabatan akedemik di univesiti mempunyai kuasa kerana pangkat hierarkinya dan tidak kerana sifat peribadinya seperti karisma sebagai ketua. Keupayaan mempengaruhi, memujuk dan mendorong pengikut adalah berasaskan umumnya kuasa yang ditanggap ada pada pemimpin itu. French dan Raven (1960) mengenal pasti lima asas kuasa yang boleh diperoleh oleh pemimpin: 1. Kuasa deraan, iaitu kuasa berasaskan kegerunan. Seorang pengikut yang bertanggapan bahawa kegagalan mematuhi arahan pemimpin akan mengakibatkan sesuatu deraan, cemuhan atau kesisihan sosial daripada sesuatu kumpulan telah dipengaruhi oleh kuasa deraan. Kuasa imbuhan, iaitu kuasa berasaskan jangkaan menerima
2.
40
sesuatu manfaat atau imbuhan atau hadiah yang bersifat intrinsik atau ekstrinsik seperti pendapatan, pujian atau pengiktirafan kerana mematuhi suruhan pemimpin. 3. Kuasa sah, iaitu kuasa yang diperolehi oleh sebab kedudukan atau pangkat yang dipegang dalam kumpulan atau hieraki organisasi. Dalam konteks akedemik seorang dekan dianggap memperoleh kuasa sah ke atas para pensyarah dalam fakultinya. Kuasa kepakaran, iaitu kuasa berasaskan kebolehan, kepakaran, ilmu pengetahuan, atau kemahiran tertentu. Pengikut menaruh tanggapan bahawa pemimpim mempunyai kepakaran yang melebihi kepakaran mereka. Kuasa rujukan, iaitu kuasa berasaskan perawakan menarik dan paras seseorang. Seorang pemimpin dipuja kerana sifatnya yang tertentu atau kerana ciri luar biasa yang ada padanya. Jenis kuasa ini kadangkala dikenali juga sebagai karisma.
4.
5.
Kuasa dalam organisasi akan mendorong diri mencapai kecemerlangan dan merupakan fenomena dua hala, mengalir daripada pemimpin kepada pengikut, serta sebaliknya. Sekiranya subordinat dipecat kerana melakukan suatu kesalahan atau kerana prestasinya tidak seiring jangkaan, penilaian tentang hasilnya sedikit sebanyak menjejaskan prestasi pemimpin atau ketuanya turut mendapat penilaian yang rendah. Seringnya, kelakuan subordinat yang negatif inilah yang menjadi punca menyebabkan prestasi pemimpinnya rendah. Putar belit politik juga digunakan untuk memperoleh kuasa dalam organisasi. Hanya beberapa kedudukan sahaja yang ada dalam mana-mana organisasi. Tetapi, manusia sebagai manusia tetap akan berusaha untuk mendapatkan kedudukan yang ada kerana kuaa yang ada pada seorang akan bertambah apabila hieraki kedudukannya dalam organisasi bertambah tinggi.
41
Oleh sebab kuasa dan politik digunakan dalam organisasi, adalah penting bagi pengurus memahami dari mana berpuncanya kuasa dan politik dan bagaimana ia digunakan. Mengunakan jenis kuasa seperti kuasa kepakaran dan rujukan tidak mungkin mendapat tentangan daripada pengikut. Tetapi, apabila jenis kuasa seperti kuasa sah, kuasa deraan digunakan secara tidak bijak, sesuatu bentuk tentangan akan diperlihatkan. Penting juga difahami bahawa manusia akan cuba memperoleh kuasa melalui politik dalam organisasi secara berbaik dengan orang yang beroleh kuasa, menguasai maklumat yang penting, memperlihatkan kesetiaan dan komitmet secara sentiasa mewujukan suasana yang ketuanya akan sentiasa berasa selesa dan berguna. Tindakan bercorak politik seperti di atas tidaklah disyorkan untuk digunakan oleh pengurus, tetapi tindakan seperti ini pada hakikatnya memang ada digunakan oleh individu untuk memperoleh kuasa. Komunikasi kepemimpinan dalam organisasi berasaskan nilai-nilai murni menurut Dennis (1975) mempunyai tujuh sifat, iaitu: (a) Pegawai eksekutif yang baik memberi peluang yang seluasluasnya kepada pekerja-pekerja bawahannya untuk bercakap dengannya. Pegawai eksekutif yang baik menggalakkan pekerjapekerja bawahannya memberitahunya sebarang masalah berkaitan dengan kerja mereka.
(b)
(c) Pegawai eksekutif yang baik menyatakan apa yang mereka maksudkan. (d) (e) Pegawai eksekutif yang baik mendengar dengan baik apa yang dicakapkan oleh pekerja-pekerja bawahannya. Pegawai eksekutif yang baik memberikan maklumatmaklumat yang benar-benar diperlukan oleh pekerjapekerja bawahannya.
42
(f) (g)
Pegawai eksekutif yang baik memberi penjelasan yang memuaskan hati pekerja-pekerja bawahannya. Pegawai eksekutif yang baik menimbangkan maklum balas dan cadangan pekerja-pekerja bawahan semasa membuat keputusan dan rancangan.
Kajian pakar psikologi dalam bidang komunikasi kepemimpinan seperti Redding (1972) dan Jablin (1979) mendapati seorang ketua yang efektif memiliki ciri-ciri berikut, antaranya:1. Mereka percaya komunikasi yang betul adalah penting. Seorang pemimpin sewajarnya pandai menerangkan dengan jelas arahan dan dasar-dasar organisasi. Malah mereka merasakan suatu keseronokan untuk berbincang dengan orang yang dipimpin. Dalam konteks ini, pemimpin yang mengekalkan komunikasi vertikal dan/atau komunikasi horizontal akan menjamin hubungan baik antara pihak atasan dan bawahan. Menjalin perhubungan merupakan satu daripada tugas utama pemimpin. Melalui komunikasi interpersonal yang berkesan, pemimpin dapat menjalin hubungan dengan sebanyak mana pihak yang berkaitan dengan institusi yang dipimpinnya sama ada di dalam atau di luar institusi itu. Jalinan hubungan amat penting kerana kejayaan sesuatu pencapaian matlamat adalah bergantung kepada sokongan dan kerjasama orang lain. Seorang pemimpin yang bijak berkomunikasi adalah pemimpin yang pandai mendengar empati dan sedia membuka telinga kepada orang bawahan mereka. Mereka sanggup melayan soalan-soalan yang dianggap bodoh, cadangan, dan rungutan dengan sikap bertimbang rasa. Justeru itu, pemimpin yang berkesan merupakan pemimpin yang berupaya untuk mendengar, menerima dan
2.
3.
4.
43
mempunyai persepsi yang tepat terhadap maklumat yang diterima. Ini bermakna pemimpin tersebut mampu untuk memproses maklumat dengan cara mengupas, mempertimbangkan secara saksama tentang maklumat yang diterimanya dan mengaitkannya dengan pengalaman peribadinya serta individu yang menjadi pimpinannya.
PENUTUP Kepemimpinan ialah kebolehan mempengaruhi pengikut dan melibatkan penggunaan kuasa oleh pemimpin dan penerimaan pengikut. Kebolehan mempengaruhi pengikut berhubung kait dengan memenuhi keinginan kepuasan pengikut (Daft, 2004). Kini pemimpin tidak boleh dicap lagi sebagai seorang pemimpin yang baik atau tidak baik, tetapi kita hanya dapat mengatakan seseorang pemimpin itu berkesan dalam satu-satu situasi tertentu, tetapi tidak berkesan dalam situasi yang lain. Keberkesanan kepemimpinan juga dicadangkan boleh dipertingkatkan dengan cara sama ada dengan memodifikasi faktor situasi supaya menjadi lebih selesa atau mengubah stail kepemimpinan pemimpin. Kekuatan kepemimpinan Rasulullah s.a.w. telah berupaya untuk membina empayar yang luas dan berkait rapat dengan isuisu kehidupan dan organisasi. Rosabeth Moss Canter, seorang penulis The Change Masters menyatakan untuk mahir dengan cabaran di masa depan, 3C (konsep, kebolehan, dan komunikasi) adalah penting. Pada 400 tahun lalu. Nabi Muhammad S.A.W. telah pun menggunakan strategi itu. Seorang pemimpin juga merupakan agen perubahan dan dipenuhi dengan sifat berkorban, tidak mementingkan diri sendiri dan segala kelebihan yang ada pada Rasulullah s.a.w. Peribadi dan personaliti menjadi panduan yang berharga dalam kepemimpinan masa itu (Ismail Noor, 1999).
44
Oleh yang demikian, dapatlah dirumuskan bahawa Islam menekankan ciri-ciri kekuatan fizikal dan spiritual secara bersepadu, akhlak yang mulia, kemahiran, ilmu pengetahuan dan komitmen yang tinggi untuk menjadi seorang pemimpin yang berwibawa. Justeru itu, bahawa individu yang bergelar pemimpin berwibawa itu merupakan seorang insan yang memiliki sifat keistimewaan yang tidak dimiliki oleh orang lain dalam sesuatu kelompok. Kewibawaan yang dimiliki akan membantu seseorang pemimpin itu dalam memimpin keluarga, masyarakat, dan negara dengan lebih berkesan dan sempurna. Sebagaimana yang telah ditegaskan, kewibawaan merupakan satu asas penting yang membolehkan seseorang pemimpin mewujudkan suasana kerja yang kondusif serta memupuk motivasi ahli-ahli organisasi dalam melaksanakan amanah yang diberikan. Sesuatu kemahiran dalam apa jua bidang yang dimiliki oleh seseorang pemimpin akan memantapkan lagi kewibawaanya. Jadi, kemahiran pengurusan yang dimiliki oleh seseorang pemimpin akan memantapkan lagi kewibawaannya dalam mentadbir dan menguruskan organisasi. RUJUKAN Abdullah Hassan dan Ainon Muhamad (1998). Komunikasi untuk pemimpin. Kuala Lumpur: Utusan Publication & Distributors Sdn. Bhd. Aidit Ghazali (2001). Islamic thinkers on economic, administration and transaction. Kuala Lumpur: Quil Publishers.
Ahmad Atory Hussain (1986), Tingkahlaku organisasi dalam pengurusan moden. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka. Al-Mawardi, Abu Hassan (1996). The laws of Islamic government
45
: Al-Ahkam al-Sultaniyah, Translator Wafaa al-Wahba. UK: Garnet Publishing. Al-Quran dan Terjemahan Azahari Ismail (1998). Modul Kepemimpinan Iqra. AA Consultant and Training Azahari Ismail (1994). Policy leadership and school administrationns in Florida : toward a reconceptualization. PhD. Thesis and Dissertation at the Florida State University. Barnard, G. (1938). The function of executive. Cambridge: Harvard University, Bass, B.M. dan Avolio, B.J. (1990). Bass and Stogdills handbook of leadership: Theory, research, and management application. New York: The Free Press. Daft, R. L. (2004). The leadership experience. Orlando: Harcourt College Publishers. Dennis, H. (1975).The construction of a managerial communication climate inventory for use in complex organizations. Kertas kerja yang dipersembahkan di Mesyuarat International Communication Association, Chicago. Gardner, J. W. (1984). Leadership and power. Washington: Independent Sector. Idris Zakaria (1996), Kepimpinan negara : persamaan pemikiran Plato, Al-Farabi dan Ibnu Sina. Pemikir. 104. (OktoberDisember 1996). Ismail Noor (1999). Prophet Muhammads leadership. the paragon of excellence altruistic management. Kuala Lumpur: Utusan Publications and Distrubutors. Jaafar Muhamad (1996). Kelakuan organisasi. Kuala Lumpur:
46
Leed Publication Jablin, F. (1979). Superior-subordinate communication: the state of the art. Psycological Bulletin. 86:1208 Mahathir Mohamad (1982). Ucapan penting, Jabatan Penerangan Malaysia. Maccoby, M. (1976). The gamesman. New York: Simon and Schuster Publication Company. Mohd. Yusof Hussin (1995). Komunikasi kepimpinan dari perspektif Islam. dlm. Kecemerlangan Pentadbiran, Dasar dan Amalan Dalam Islam. INTAN. Nik A. Rashid Ismail (1993). Kepemimpinan : ulasan teori dan kajiannya di Malaysia. dlm. Psikologi Melayu, diselenggara oleh Abdul Halim Othman. Kuala Lumpur : Dewan Bahasa dan Pustaka. Redding, W.C. (1972). Communication within the organisation. New York: Industrial Communication Council. Stech E. (1983), Leadership communication. Chicago: Nelson-Hall Tannebaum, R. and Yulk. (1992). How to choose the leadership pattern. New York : McGraw-Hill. Weber, M. (1947). Essay on sociology. University Press. New York: Oxford
Zais, Robert S. (1976). Curriculum: Principles and Foundations. New York : Thomas Y. Crowell Company, Zelco, H. dan Dance, F. (1965). Business And Professional Speech Communication. New York : Holt, Rinehart & Winston.
3
PELAKSANAAN KOMUNIKASI KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI PENGAMAL PENGURUSAN KUALITI MSISO 9001 DI MALAYSIA
Azizi Yahaya Noordin Yahaya Raja Roslan Raja Abd. Rahman
PENGENALAN Komunikasi kepemimpinan amat penting dan efektif dalam organisasi terutamanya antara pihak pengurusan dengan para pekerja. Komunikasi yang efektif wajar bermula daripada penglibatan pihak pengurusan dan dilaksanakan pada semua peringkat dalam sesebuah organisasi. Kepemimpinan pengurusan atasan dalam organisasi juga harus menunjukkan sikap dan role model yang baik kepada para pekerja. Natijahnya, para pekerja akan memandang tinggi dan menghormati pihak pengurusan atasan apabila komunikasi kepemimpinan yang berkesan dilaksanakan, dan nilai-nilai murni akan terbentuk, serta secara langsung membantu ke arah kestabilan dan pencapaian matlamat sesebuah organisasi. Menurut Hackman dan Johnson (2004), komunikasi kepemimpinan adalah untuk para pengurus awam dan pengurus yang berminat untuk membina dan mempelajari cara berkomunikasi yang lebih berkesan, kemahiran kepimpinan dan memperbaiki pengurusan supaya lebih berkesan serta lebih cekap. Kejayaan organisasi dan kejayaan peribadi anda bergantung kepada
Isu-isu Kepengetuaan Dan Pengurusan Sekolah
48
komunikasi yang jelas berasaskan pelbagai teknologi. Pemimpin berinteraksi dengan persekitaran yang terdiri daripada pelbagai sumber manusia. Organisasi yang sedang mengalami perubahan dan para pekerja menghadapi tugas-tugas baru yang mencabar. Kecekapan organisasi anda bergantung kepada keberkesanan interaksi dengan media. Kajian-kajian berkaitan komunikasi kepemimpinan di Amerika Syarikat mendapati amalan komunikasi kepemimpinan melibatkan empat jenis komunikasi, iaitu komunikasi interpersonal, komunikasi kumpulan kecil, komunikasi media, dan pembentukan kumpulan. Pemimpin atau pengurus harus mempunyai matlamat perniagaan yang jelas, mewujudkan suatu infrastruktur komunikasi, mewujudkan peluang memperolehi anugerah kecemerlangan, memudahkan komunikasi kepemimpinan, penilaian dan pengukuran, dan penyelidikan. Pemimpin pada semua peringkat perlu dibantu untuk menilai dan berkomunikasi dengan jelas dan konsisten, bagi menggalakkan ketaatan, kepercayaan, dan motivasi di kalangan pekerja. Kebanyakan kajian mendapati praktikal banyak membantu mengembangkan latihan dan pengajaran untuk membina kebolehan dalam komunikasi kepemimpinan, mewujudkan program kepemimpinan yang berkredibiliti, dan bertujuan mempamerkan visi perniagaan mereka di dalam majalah serta intranet. Justeru itu, permasalahan komunikasi kepemimpinan dalam organisasi menjadi intipati kepada kajian ini turut merupakan fenomena global yang dihadapi oleh pengurusan atasan dan kakitangan bawahan di Malaysia, dan merupakan antara isu yang wajar ditangani untuk meningkatkan prestasi dan kualiti organisasi. Seterusnya, penyelidikan tentang komunikasi kepemimpinan ini amat penting kerana sehingga kini tiada kajian dilakukan untuk memahami konsep dan amalan komunikasi kepemimpinan dalam organisasi pengurusan kualiti yang telah memperoleh anugerah persijilan MS ISO 9000 di Malaysia.
Pelaksanaan Komunikasi Kepemimpinan Dalam Organisasi Pengamal Pengurusan Kualiti Msiso 9001 Di Malaysia
49
Penyelidik berpendapat sektor swasta penting dikaji kerana berlandaskan kepada konsep Wawasan 2020 dan Malaysia Incorporated Strategy yang meletakkan kedua-dua sektor awam dan swasta perlu berganding bekerjasama bagi meningkat ekonomi negara. Sektor swasta lazimnya lebih kompetatif dan mempunyai strategi korporat seperti polisi, objektif, piagam pelanggan, pengurusan kualiti, dan prosedur yang mantap untuk bersaing dalam era globalisasi. Berdasarkan perbincangan di atas, persoalan-persoalan bagi kajian ini adalah apakah bentuk dan jenis komunikasi dalam komunikasi kepemimpinan di organisasi pengamal pengurusan kualiti, apakah faktor yang mengalakkan dan halangan komunikasi dalam komunikasi kepemimpinan organisasi, bagaimanakah penggunaan teknik dan strategi komunikasi dalam komunikasi kepemimpinan organisasi, apakah perkaitan antara komunikasi kepemimpinan dengan pencapaian anugerah persijilan MS ISO 9001, dan apakah konsep dan amalan komunikasi kepemimpinan dalam organisasi pengamal pengurusan kualiti? Objektif umum kajian adalah untuk mendapat pemahaman yang mendalam dan menyeluruh tentang proses amalan komunikasi kepemimpinan dalam organisasi pengamal pengurusan kualiti yang telah memperoleh anugerah persijilan MS ISO 9001 di Malaysia. Objektif khusus adalah mengenal pasti bentuk dan jenis komunikasi dalam amalan komunikasi kepemimpinan di organisasi pengamal pengurusan kualiti, memahami faktor-faktor yang mengalakkan komunikasi dan halangan-halangan komunikasi dalam amalan komunikasi kepemimpinan di organisasi pengurusan kualiti, mengenal pasti penggunaan teknik dan strategi komunikasi dalam amalan komunikasi kepemimpinan di organisasi pengurusan kualiti, memahami perkaitan antara amalan komunikasi kepemimpinan dengan pencapaian anugerah persijilan MS ISO 9001, dan mengenal pasti konsep amalan komunikasi kepemimpinan dalam organisasi pengurusan kualiti.
50
Sorotan Literatur Definisi dan Konsep Amalan Komunikasi Kepemimpinan Komunikasi adalah satu aktiviti penting dalam sesebuah organisasi (Zelko dan Dance, 1965), dan pengurus-pengurus dalam organisasi-organisasi besar di Amerika Syarikat menggunakan 8590 peratus daripada masa kerja mereka untuk kerja-kerja yang ada kaitan dengan komunikasi. Penulis-penulis tentang organisasi telah menekankan tentang kepentingan komunikasi dalam organisasi sejak sebelum perang dunia kedua lagi. Barnard (1938) menyatakan bahawa tugas pertama yang patut dilakukan oleh seseorang eksekutif dalam organisasi ialah membentuk dan mengekalkan satu sistem komunikasi formal yang baik. Ia juga patut berusaha mewujudkan iklim komunikasi yang baik dalam organisasinya di samping menggalakkan pertumbuhan satu sistem komunikasi tidak formal yang baik. Kemahiran dalam komunikasi lisan juga telah dijadikan satu syarat untuk kenaikan pangkat dam organisasi. Jennings (1960) mendapati orang-orang yang dilantik menjadi presiden dalam organisasi adalah orang-orang yang mempunyai kemahiran berkomunikasi bersemuka yang baik. Dalam satu kajian lain, beliau mendapati jika seorang presiden sebuah organisasi dipecat sebab utamanya ialah ia tidak mempunyai kemahiran berkomunikasi bersemuka yang baik. Oleh itu, dapatlah dikatakan bahawa amalan komunikasi kepemimpinan seseorang pemimpin juga dikaitkan dengan kesukaan pemimpin tersebut menggunakan teknik bertanya dan mendorong orang bawahan apabila hendak mengarahkan mereka melakukan sesuatu. Mereka tidak menggunakan teknik menyuruh-nyuruh dengan kekerasan. Ini bersesuaian dengan Compliance-Gaining/Resisting Theory yang menyatakan bahawa tidak memaksa (non-coersive) merupakan strategi memujuk yang sesuai, konsisten dengan peribadi dan nilai-nilai penerima, serta menghasilkan keakuran yang berkesan kepada orang yang ingin dipengaruhi (Littlejohn, 1999).
51
Manakala, Stech (1983) mencadangkan pemimpin yang mengamalkan cara kepemimpinan dan yang berorentasikan individu ini menggunakan satu komunikasi kepemimpinan yang lebih baik, iaitu selalu berkomunikasi dan menghayatinya, berkomunikasi secara lisan, memberi respon dan minat yang baik semasa mendengar, meminta dan bukan mengarahkan pekerja membuat kerja dan memberi pujian apabila ia dilaksanakan dengan baik, menunjukan moral yang baik semasa berkomunikasi, dan memberi perhatian apabila berkomunikasi secara tidak rasmi. Selain itu, beliau juga menyatakan pemimpin yang berorentasikan arahan, menggunakan komunikasi kepemimpinan melalui; (i) Kurang berkomunikasi dengan orang lain berbanding dengan pemimpin yang berorentasikan individu kerana melihat komunikasi boleh mengganggu masa kerja pekerja, (ii) Memilih untuk menulis daripada berkomunikasi secara lisan, (iii) Lebih gemar menguasai sesuatu perbualan, (iv) Memberi arahan dan mengkritik, (v) Menekan interaksi yang berinformasi dan peraturan-peraturannya, dan (vi) Memberi perhatian kepada penggunaan bahasa-bahasa rasmi. Menurut Whiterspoon (1997), komunikasi kepemimpinan secara langsung dan tidak langsung bukanlah sebagai refleksi antara kepimpinan atasan dan bawahan sahaja. Individu boleh dipengaruhi oleh komunikasi yang diarahkan dalam organisasi. Kegunaan maklum balas dan jangkaan yang terang dan teratur dari orang ramai boleh mempengaruhi pemimpin. Memberikan idea yang baik semasa mesyuarat, menunjukkan kebolehan seseorang untuk mempengaruhi dan untuk menjadi pemimpin bagi meneruskan polisi baru, dan maklum balas adalah baik untuk menentukan sama ada ia boleh diterima pakai atau tidak. Manakala, komunikasi kepemimpinan secara tidak langsung pula boleh dipamerkan melalui usaha keras, bagi mencapai objektif perrubahan organisasi. Pemimpin boleh mempengaruhi sikap ramai orang dalam organisasi dengan menggunakan cerita, simbol dan kompenan lain dalam budaya organisasi. Mereka juga boleh mempengaruhi faktor luaran dan dalaman dalam sesebuah
52
organisasi dengan menggunakan menunjukkan maksud yang tersirat.
bahasa
dan
aksi
untuk
Pearce (2002) menjelaskan komunikasi kepemimpinan bertujuan supaya pemimpin memahami dan mempraktikkan komunikasi yang digunakan untuk mengerakkan seseorang kakitangan atau orang bawahan untuk bekerja. Teori asas bagi sesebuah syarikat ini, adalah pemimpin haruslah dijadikan sumber inspirasi oleh para pekerja yang mempunyai inspirasi mereka yang tersendiri. Oleh itu, pemimpin haruslah memfokuskan kepada faktor luaran dan juga dalaman. Maklumat dalam komunikasi kepemimpinan akan diperolehi secara dual practice, iaitu dengan cara mengetahui tentang tujuan sesuatu perkara itu, dan juga untuk mencari orang lain untuk berkomunikasi bagi menghubungkan di antara minda atau pemikiran serta perasaan orang yang akan berhubung nanti. Menurut Daft (2002), bercerita merupakan salah satu cara yang paling bagus untuk menyampaikan sesuatu mesej. Ini adalah kerana sesebuah ceritera akan menghasilkan imaginasi dan emosi yang mana ia dapat membantu para pekerja untuk memahami mesej dan perkara penting yang hendak disampaikan. Manusia selalunya mampu untuk mengadaptasikan aspek-aspek yang ada dalam ceritera tersebut dengan sendirinya. Dan sesebuah ceritera itu selalunya lebih meyakinkan dan lebih senang untuk diingati daripada satu direktif atau sebuah maklumat yang lebih ringkas. Seterusnya, persoalan kepemimpinan adalah sesuatu yang dianggap penting dalam Islam. Begitu juga komunikasi, apabila diperbincangkan komunikasi kepemimpinan dalam konteks negara Malaysia, ianya relevan dengan perspektif Islam. Hal ini kerana Islam, menyatakan bahawa manusia akan mendapat keredhaan Allah s.w.t., di samping mendapat manfaat daripada khazanah pengetahuan Islam yang terkumpul dalam Al-Quran dan Hadis Rasulullah s.a.w. (Mohd Yusuf Hussain, 1995). Islam mengaku tentang perlunya pemimpin dalam setiap
53
sistem sosial. Berkaitan dengan ini, Abu Dawud meriwayatkan daripada Abu Said dan Abu Hurairah (r.a) bahawa Rasulullah s.a.w. bersabda : Apabila tiga orang keluar bermusafir, maka hendaklah mereka melantik salah seorang daripada mereka untuk menjadi ketua. Sistem sosial yang memerlukan pemimpinan adalah berbagaibagai, antaranya termasuklah keluarga, komuniti, masyarakat, harakah, organisasi, dan negara. Komunikasi adalah satu aktiviti yang dianggap mulia oleh Islam sebagaimana yang dijelaskan dari beberapa ayat Al-Quran dan Hadis. Antaranya ialah: Sampaikan dariku walaupun sepotong ayat. (Hadis Rasullullah) Bacalah (Wahai Muhammad) dengan nama Tuhanmu yang mencipta (sekalian makhluk). (96:1) Dan hendaklah ada di antara kamu satu puak yang menyeru (berdakwah) kepada kebajikan (mengembangkan Islam), dan menyuruh berbuat segala perkara yang baik, serta melarang daripada segala yang salah (buruk dan keji). Dan mereka bersifat demikian adalah orang-orang berjaya. (3:104) Dan tidak ada yang lebih baik perkataannya daripada orang yag menyeru kepada (mengesa dan mematuhi perintah) Allah, serta ia sendiri mengerjakan amal yang soleh (41:33) Wahai orang berselimut. Bangunlah serta berilah peringatan dan amaran (kepada umat manusia). (74:1-2) Menurut Islam, pemimpin harus menjadi contoh dan teladan kepada yang dipimpin. Contoh dan teladan yang perlu ditunjukkan bukan sahaja stail, kaedah, dan strategi berkomunikasi
54
tetapi juga tentang akhlak dan amal ibadat. Islam menambah, seseorang yang baik dalam komunikasi tetapi kekurangan dalam bidang akhlak dan beramal soleh, belum lagi boleh dianggap sebagai pemimpin yang baik. Malah, Islam meragui kebolehan seseorang boleh menjadi pemimpin yang baik, jika akhlaknya buruk dan amalnya kurang. Kepentingan komunikasi dari perspektif Islam pula dilihat dari sudut menyebarkan dakwah, menjaga hubungan sesama manusia dan hubungan dengan Allah SWT, melaksanakan tuntutan-tuntutan Syariah dan menegakkan konsep amar maruf nahi mungkar serta melaksanakan segala apa yang disuruh oleh Allah SWT dan menjauhi segala larangannya. Allah SWT telah menjelaskan kepentingan komunikasi dalam Al-Quran dengan jelas. Umpamanya dalam firman Allah SWT yang bermaksud: Wahai umat manusia! Sesungguhnya Kami telah menciptakan kamu dari lelaki dan perempuan, dan Kami telah menjadikan kamu dari pelbagai bangsa dan bersuku puak, supaya kamu berkenalkenalan (dan beramah mesra antara satu dengan yang lain). Sesungguhnya semulia-mulia kamu di sisi Allah ialah orang yang lebih taqwanya di antara kamu, (bukan yang lebih keturunan atau bangsanya). Sesungguhnya Allah Maha Mengetahui, lagi Maha Mendalam PengetahuanNya (akan keadaan dalam dan kamu). (Surah Al- Hujurat, 49:13) Cadangan Kerangka Konseptual/Model Penyelidikan Dalam konteks kajian ini, pembentukan kerangka konseptual/model kajian ini ialah dengan merujuk Teori Hubungan Manusia dan Paradigma Multiperspektif, yang menerangkan tentang hubungan tentang konsep dan amalan komunikasi kepemimpinan dalam organisasi. Selain itu, Model Proses Maklum Balas Komunikasi Kepemimpinan, dan Teori Kepemimpinan seperti (i) teori pendekatan sifat (tret), (ii) teori
55
kelakuan peribadi, dan (iii) teori kontingensi atau situasi juga menjadi rujukan utama membina kerangka konseptual/model kajian, serta Model Kepemimpinan Nabi Muhammad Rasulullah s.a.w. Rangka konseptual/model kajian juga mengambil kira beberapa pemboleh ubah yang wujud dalam persoalan kajian ini seperti konsep dan amalan komunikasi kepemimpinan dalam organisasi, bentuk dan jenis komunikasi, faktor mengalakkan dan halangan komunikasi, penggunaan teknik dan strategi komunikasi, perkaitan amalan komunikasi kepemimpinan dengan pencapaian anugerah persijilan MS ISO 9001 (Rajah 1).
56
Strategi Kepemimpinan:
Visi, Misi, dan Pelaksanaan
Pendekatan Kepemimpinan :
Teori Kepemimpinan:
Teori Pendekatan Sifat (Tret), Teori Kelakuan Diri (Tingkahlaku), Teori Kepemimpinan Kontigensi Situasi, dan
Tangungjawab Kewibawaan Kuasa

Teori Komunikasi Organisasi :
Teori Hubungan Manusia Model Komunikasi MultiPerspektfi
Kepemimpinan Interaktif Kepemimpinan

Transaksional Kepemimpinan Karismatik Kepemimpinan Transformasional
Model Kepemimpinan Nabi

Muhammad s.a.w.
Model Proses Maklum Balas Komunikasi Kepemimpinan
Penguru san Kualiti dan Pengurusan Altruistik dalam Islam :

syura (saling menasihati), adl bil-qist (keadilan dengan kesamaan), hurriyyah alkalam dengan adab al-ikhtilaf (kebebasan dalam bersuara ).
Pelaksanaan Komunikasi Kepemimpina n dalam Organisasi Pengamal Pengurusan
Strategi Komunikasi:
bentuk dan jenis faktor mengalakkan dan halangan komunikasi, teknik dan strategi komunikasi,
Rajah 1: Cadangan Rangka Konseptual/Model Pelaksanaan Komunikasi Kepemimpinan dalam Organisasi Pengamal Pengurusan Kualiti di Malaysia Metodologi Kajian Metodologi kajian ini mengandungi topik pertama membincangkan mengapa pendekatan kaedah penyelidikan kualitatif ini digunakan dalam kajian ini, penentuan lokasi kajian, prosedur persampelan, pemilihan informan, dan jangka masa kajian. Seterusnya, topik kedua, kaedah pengumpulan data pula membincangkan teknik-teknik utama yang digunakan dalam penerokaan kajian seperti temu bual dengan pihak pengurusan atasan dan kakitangan bawahan organisasi pengurusan kualiti.
57
Bagi mengukuhkan lagi dapatan kajian, aspek kaedah penganalisisan data, kesahan dan kebolehpercayaan, etika, dan kerahsiaan semasa pengumpulan data, dan penyelidik sebagai instrumen, serta limitasi yang dihadapi penyelidik juga dibincangkan. Tujuan kajian ini adalah untuk mendapatkan pemahaman yang mendalam dan menyeluruh tentang proses amalan komunikasi kepemimpinan dalam organisasi pengamal pengurusan kualiti yang telah memperoleh anugerah persijilan MS ISO 9001 daripada SIRIM Berhad di Malaysia. Oleh kerana kajian ini bertujuan untuk memahami proses amalan komunikasi kepemimpinan dalam organisasi pengamal pengurusan kualiti, maka kaedah penyelidikan kualitatif diangggap tepat digunakan kerana memudahkan penyelidik bertemu dengan informan secara langsung di lokasi yang sebenar (Patton, 1990). Organisasi A adalah sebuah syarikat yang berfungsi dalam bidang perkhidmatan persijilan, pemeriksaan dan pengujian di negara ini. Fungsi utamanya dalam bidang ini di peringkat global telah dipertingkatkan lagi apabila syarikat tersebut berjaya menembusi pasaran-pasaran baru. Pada tahun 2000, ia telah mengalami peningkatan dalam kegiatan persijilan khususnya dalam bidang Sistem Kualiti, Produk, Alam Sekitar, dan Pengurusan Kesihatan dan Keselamatan Pekerjaan (OH & S). Perkhidmatan pemeriksaan dan pengujian yang disediakan oleh syarikat juga terus mencatatkan pertumbuhan ketara. Seterusnya, perkhidmatan yang disediakan oleh Organisasi A telah meningkat termasuk Skim Persijilan Produk, Sistem Pengurusan Kualiti (MS ISO 9000), Sistem Pengurusan Alam Sekitar (MS ISO 14001), serta Sistem Pengurusan Kesihatan dan Keselamatan Pekerjaan (OSHA 18001) (Laporan Tahunan Organisasi A, 2000). Organisasi B ditubuhkan bertujuan untuk memenuhi keperluan industri perkhidmatan pos dan mempunyai rangkaian
58
yang paling luas serta perlu dimanfaatkan untuk negara. Oleh itu, beberapa perkhidmatan agensi (bukan berkaitan dengan perkhidmatan kaunter pos) telah diadakan di kaunter dan ini telah mendapat sambutan yang baik dari orang ramai. Dalam tahun 2001, Organisasi B telah meluaskan perkhidmatan agensi kepada Amanah Saham Didik, Amanah Saham Nasional 3, Readers Digest, Jaring dan PosPoint kad pra-bayar untuk tujuan urusniaga e-niaga (Abd. Malek Ahmad Shazili, 2001). Organisasi C telahpun melaksanakan pendekatanpendekatan yang terancang untuk memperbaiki sebarang kekurangan dan kelemahan dalam usaha untuk memulihkan prestasi kewangan syarikat. Ini termasuk memberi penekanan kepada pengawalan kos, pendekatan berhemat, serta peningkatan produktiviti dan keefisienan kakitangan. Ekonomi Malaysia terus menunjukkan tanda-tanda pemulihan sepanjang 2000/2001 yang mana Keluaran Dalam Negara Kasar (KDNK) menokok 8.3% berbanding dengan 6.1% pada 1999. Peningkatan ini menunjukkan pertumbuhan kegiatan ekonomi negara yang terbantut semasa krisis kewangan yang melanda Rantau Asia pada 1997. Pemulihan ekonomi turut membawa kepada peningkatan prestasi sektor kewangan. Menurut Rancangan Malaysia Kelapan, sektor perbankan dan insurans dijangka akan berkembang 8.5% setahun, berbanding dengan pertumbuhan 7.3% semasa Rancangan Malaysia Ketujuh. Informan-informan dari Organisasi A (Pengurusan), Organisasi B (Perkhidmatan), dan Organisasi C (Perbankan) yang telah ditemu bual dalam kajian sebenar, iaitu 7 informan pengurusan atasan (termasuk 3 informan Organisasi A dalam kajian awalan) dan 9 informan kakitangan bawahan. Mereka telah ditemu bual secara mendalam seorang demi seorang sehingga ke tahap saturated information dan penyelidik mendapati maklumat yang diberikan hampir sama serta tidak menunjukkan penemuan kategori yang baru.
59
Hasil Kajian Penganalisisan data temu bual separa berstruktur (semi-structured interview) telah dijalankan dengan menggunakan kaedah kajian dalam kes (within case). Hasil daripada analisis kajian kes di tiga organisasi A, B, dan C mendapati terdapat empat kategori dan sembilan sub-kategori telah dihasilkan setelah semua informan mencapai satu tahap saturated, iaitu maklumat yang diberikan oleh kebanyakan informan adalah sama secara berterusan. Ini adalah disebabkan ketiga-tiga organisasi telah memperoleh anugerah persijilan MS ISO 9001 dan mempunyai visi serta misi yang saling berkaitan antara satu sama lain. Selain itu, pengurusan atasan ketiga-tiga organisasi ini mempunyai tujuan yang sama, iaitu untuk meningkatkan amalan komunikasi kepemimpinan dalam organisasi pengurusan kualiti mereka yang telah memperoleh anugerah persijilan MS ISO 9001 daripada SIRIM Berhad di Malaysia. Kategori pertama dalam kajian kes di ketiga-tiga organisasi A, B, dan C adalah pengurusan atasan perlu memahami cara penggunaan bentuk-bentuk komunikasi di kalangan rakan sejawat dan kakitangan bawahan mereka. Kepentingan memahami pelbagai jenis kemahiran komunikasi dalam amalan komunikasi kepemimpinan termasuk mahir menggunakan komunikasi lisan dan bukan lisan, dan bijak menggunakan komunikasi kumpulan kecil terutamanya semasa mesyuarat. Selain itu, amat penting bagi pemimpin menguasai komunikasi budaya yang melibatkan pelbagai latar belakang orgnaisasi di samping boleh menyampaikan komunikasi awam dengan berkesan. Seterusnya, kategori kedua pula adalah pengurusan atasan harus memahami penggunaan teknik-teknik berkomunikasi yang mantap menerusi strategi-strategi komunikasi dalam amalan komunikasi kepemimpinan. Mereka juga harus bijak mempelbagaikan strategi dan gaya komunikasi kepemimpinan bagi mempengaruhi kakitangan bawahan dalam organisasi. Kategori
60
ketiga dalam kajian kes bersilang adalah pemimpin perlu akur bahawa terdapat perkaitan yang besar antara amalan komunikasi kepemimpinan dengan pengekalan pencapaian anugerah persijilan MS ISO 9001. Mereka juga harus memahami pengaruh komunikasi kepemimpinan terhadap peningkatan kualiti pelanggan dalaman dan pelanggan luaran, dan meningkatkan ciri-ciri komunikasi kepemimpinan ke arah mengekalkan pengiktirafan MS ISO 9001. Akhir sekali, kategori keempat dalam kajian kes ini adalah kefahaman pengurusan atasan tentang konsep amalan komunikasi kepemimpinan bergantung kepada situasi dalam organisasi. Mereka juga perlu mempraktikkan gaya kepemimpinan transformasi dan kepemimpinan altruistik secara Islam adalah penting dalam amalan komunikasi kepemimpinan di organisasi pengamal pengurusan kualiti. Hasil kajian menunjukkan kebanyakan informan pengurusan atasan dan bawahan di organisasi B banyak membincangkan tentang konsep amalan komunikasi kepemimpinan dalam organisasi pengurusan kualiti yang telah memperoleh anugerah persijilan MS ISO 9000 berbandingkan dengan informan-informan dari organisasi A dan C. Mereka menyatakan bahawa amalan komunikasi kepemimpinan banyak bergantung kepada situasi dalam organisasi, serta gaya kepemimpinan transformasi dan kepemimpinan altruistik secara Islam yang digunakan oleh pengurusan atasan organisasi B. Mereka juga banyak memperkatakan tentang perlunya peningkatan ciri-ciri komunikasi kepemimpinan di kalangan pengurusan atasan dan kakitangan bawahan ke arah pengekalan pengiktirafan MS ISO 9000 dalam sesebuah organisasi pengamal pengurusan kualiti. Kesimpulannya, pengurusan atasan dan kakitangan bawahan bersependapat bahawa kepentingan tentang komunikasi kepemimpinan bergantung kepada budaya dan nilai masyarakat yang membabitkan pemahaman staf, budaya organisasi, dan sikap staf. Pemahaman dan penggunaan gaya kepemimpinan transformasi dan kepemimpinan altruistik dalam Islam turut
61
menjadi komponen utama dalam temu bual yang dijalankan dengan pengurusan atasan dan kakitangan organisasi pengurusan kualiti. Kepentingan melakukan perubahan dalam organisasi A, B, dan C bergantung kepada kebolehan pemimpin berkomunikasi tentang visi dan misi organisasi pengamal pengurusan kualiti yang telah memperoleh anugerah persijilan MS ISO 9001 daripada SIRIM Berhad di Malaysia. Kesimpulan dan Cadangan Kajian ini telah mengenal pasti elemen-elemen komunikasi kepemimpinan dalam organisasi pengurusan kualiti yang telah memperoleh anugerah persijilan MS ISO 9001 di sektor swasta di Malaysia. Antara elemen yang terpenting adalah pemimpin yang mengamalkan komunikasi kepemimpinan mesti mempunyai kepelbagaian kemahiran komunikasi, bijak menggunakan strategi dan gaya komunikasi, dan kejayaan pemimpin banyak bergantung kepada situasi organisasi. Bagi mengatasi permasalahan komunikasi organisasi di kalangan kakitangan, Hackman dan Johnson (2004) menyatakan bahawa perlu diwujudkan konsep komunikasi kepemimpinan untuk para pengurus awam dan pengurus swasta yang berminat untuk membina dan mempelajari cara berkomunikasi dengan lebih berkesan. Selain itu, melalui komunikasi kepemimpinan dapat meningkatkan kemahiran kepemimpinan, dan memperbaiki pengurusan supaya lebih berkesan serta lebih cekap dalam organisasi. Justeru itu, kejayaan organisasi dan kejayaan peribadi seseorang pemimpin bergantung kepada komunikasi yang jelas berasaskan pelbagai teknologi. Manakala, kecekapan sesebuah organisasi bergantung kepada keberkesanan interaksi dengan media.. Ini kerana pemimpin berinteraksi dengan persekitaran yang terdiri daripada pelbagai sumber manusia. Oleh itu, organisasi yang inginkan perubahan memerlukan komunikasi kepemimpinan antara pengurus dan para pekerja bagi menghadapi tugas-tugas baru yang mencabar.
62
Seterusnya, kepelbagaian kemahiran komunikasi melibatkan pemimpin pengurusan atasan dan kakitangan bawahan perlu memahami kepelbagaian kemahiran komunikasi termasuk penggunaan komunikasi formal dan tidak formal, komunikasi intrapersonal dan interpersonal, serta media dan komunikasi teknologi maklumat (ICT) dalam organisasi. Selain itu, pemimpin atasan perlu memahami kepelbagaian kemahiran komunikasi termasuk komunikasi secara atas ke bawah (downward communication), komunikasi bawah ke atas (upward communication), dan komunikasi mendatar (horizontal communication) untuk meningkatkan tahap komunikasi dalam organisasi mereka. Oleh itu, pemimpin atasan harus menggunakan kaedah turun gelanggang (management by wandering around) dan mengambil kira grapevine dalam organisasi mereka. Justeru itu, strategi dan gaya komunikasi kepemimpinan melibatkan pengurusan atasan harus merancang strategi jangka panjang dan jangka pendek terutamanya strategi memahamkan visi, misi dan objektif organisasi kepada kakitangan bawahan. Selain itu, Pengurusan atasan harus mempuyai strategi meningkatkan motivasi dan psikologi kakitangan bawahan mereka untuk mencapai kepuasan pelanggan dalaman dan pelanggan luaran organisasi. Ini termasuk pemimpin perlu bijak menggunakan strategi penyelesaian masalah dan membuat keputusan dengan meningkatkan motivasi dan psikologi, mengatasi halangan komunikasi dengan melibatkan kakitangan bawahan dalam organisasi mereka. Seterusnya, pemimpin perlu memahami kepentingan strategi latihan komunikasi kepemimpinan kepada semua pengurusan atasan dan kakitangan bawahan dalam organisasi. Pemimpin juga harus berilmu pengetahuan, mempunyai kemahiran komunikasi yang cemerlang dan mempunyai sikap yang positif, serta mereka perlu dilatih untuk melaksanakan komunikasi kepemimpinan dengan berkesan. Akhir sekali, amalan komunikasi kepemimpinan bergantung kepada situasi organisasi melibatkan kemampuan pemimpin bergantung kepada situasi organisasi termasuk
63
memahami kepentingan kewibawaan dan kuasa serta mempraktikkan budaya, sikap, dan nilai yang positif untuk membantu proses perubahan sesebuah organisasi. Pemimpin juga perlu meningkatkan imej peribadi, boleh menjadi pemimpin kepada dirinya sendiri, pemimpin kepada kelompok-kelompok tertentu seperti keluarga, organisasi, masyarakat, dan negara dalam semua aspek termasuk politik, ekonomi, sosial mahu pun agama. Ini termasuk kepemimpinan transformasi dan pengurusan altruistik dalam Islam memerlukan pemimpin yang adil, bertimbang rasa, mementingkan latihan, mempunyai pendekatan strategi komunikasi yang baik, meninjau pandangan, fakta dan perasaan orang lain, mengurangkan kenyataan jenis menyalahkan orang lain, mahir menyelesaikan masalah, dan bijak membuat keputusan dalam organisasi. Dalam konteks Islam, konsep amalan komunikasi kepemimpinan merupakan satu aktiviti yang mulia yang memerlukan keimanan dan ketaqwaan kepada Allah s.w.t. Kesimpulannya, pemimpin perlu mementingkan kepuasan pelanggan serta melakukan penambahbaikan dalam organisasi pengamal pengurusan kualiti terutamanya untuk mengekalkan anugerah MS ISO 9001. Selain itu, maklum balas komunikasi kepemimpinan dalam organisasi antara pengurusan atasan dan kakitangan bawahan melalui kecemerlangan kualiti kerja, keceriaan semasa bekerja, berinovatif, dan mempunyai sikap ingin memajukan organisasi penting diambil kira dalam penilaian prestasi tahunan. Dicadangkan agar pihak SIRIM Berhad perlu mengadakan anugerah persijilan MS ISO 9001-2000 kepada sektor kerajaan, sektor swasta, NGO, dan individu-individu yang mencapai tahap penilaian kualiti (benchmarking) yang cemerlang berkaitan amalan komunikasi kepemimpinan dalam organisasi. Selain itu, dicadangkan juga kepada penyelidik yang seterusnya supaya membuat perbandingan antara amalan komunikasi kepemimpinan antara sektor kerajaan dan sektor swasta, serta berbeza dari aspek demografi, iaitu dari segi jantina, etnik, umur, asal usul, budaya, latar sosio ekonomi, pendidikan, perjawatan, dan sebagainya.
64
Berdasarkan kepada hasil kajian, model di bawah dikemukakan bagi tujuan kajian akan datang dan berkemungkinan boleh diaplikasikan oleh pengkaji-pengkaji komunikasi organisasi dan komunikasi kemanusiaan. Model ini menunjukkan terdapat tiga tahap yang penting dalam konsep dan amalan komunikasi kepemimpinan yang perlu dilakukan oleh pengurusan atasan dan kakitangan bawahan dalam tiga organisasi pengamal pengurusan kualiti terpilih bagi mengekalkan anugerah persijilan MS ISO 9001. Kajian ini mengemukakan kerangka konseptual amalan komunikasi kepemimpinan dalam organisasi pengurusan kualiti seperti dalam Rajah 2 setelah membuat pengubahsuaian kepada kerangka konseptual terdahulu (Rajah 1).
65
Tahap 1
Pengurusan Atasan Organisasi
Tahap 2
Strategi dan Gaya Komunikasi Kepemimpinan - Strategi Penyelesaian Masalah dan Membuat Keputusan Strategi Latihan Komunikasi Kepemimpinan
Tahap 3
Bergantung Kepada Situasi Organisasi Kewibawaan, dan Kuasa Budaya, Nilai dan Sikap Pemimpin
Kepelbagaian Kemahiran Komunikasi - Komunikasi Ke Atas, Ke Bawah dan Mendatar -Komunikasi Intrapersonal dan Interpersonal -Komnikasi Formal dan Tidak Formal - Komunikasi Media dan Teknologi Komunikasi Maklmumat (ICT)
Strategi Memahami Visi, Misi dan Objektif Organisasi

Kepemimpi nan Transforma si dan Pengurusan Altruistik
Pelaksanaan Komunikasi Kepemimpin an dalam Organisasi Pengamal Pengurusan Kualiti di Malaysia
Kakitangan Bawahan Organisasi
- Strategi Meningkatkan Motivasi dan Psikologi
Peningkatan
Kualiti dan Kepuasan Pelanggan Organisasi
Strategi Mengatasi
Halangan Komunikasi
Pengekalan
Anugerah MS ISO 9000
Rajah 2: Cadangan Model Pelaksanaan Komunikasi Kepemimpinan Dalam Organisasi Pengamal Pengurusan Kualiti di Malaysia
66
RUJUKAN Abd. Malek Ahmad Shazili (2001). Laporan tahunan Pos Malaysia Berhad 2001. Barnard, G. (1938). The function of executive. Cambridge: Harvard University. Daft, R. L. (2002). The leadership experience. Orlando: Harcourt College Publishers. Hackman, M.Z. and Johnson, C.E (2004). Leadership : A commu perspective. (4rd edition), Prospect Heights, IL: Waveland Press. Jennings, E.E (1960). An anatomy of leadership. New York: Mc Graw-Hill. Mohd. Yusof Hussin (1995). Komunikasi kepimpinan dari erspektif Islam. dlm. Kecemerlangan Pentadbiran, Dasar dan Amalan Dalam Islam. INTAN. Patton, M.Q. (1990). Qualitative evaluation methods (11th ed.). Beverly Hills, California: Sage Publications. Pearce, T. (2002a). Leadership communication. http://www.terrypearce.com/ Whiterspoon P.D. (1997), Communicating leadership. an organizational perspective. Boston: Allyn and Bacon Zelco, H. dan Dance, F. (1965). Business and professional speech communication. New York : Holt, Rinehart & Winston.
4
PENGUPAYAAN DALAM PENGURUSAN SEKOLAH DI KALANGAN PENGURUS PERTENGAHAN DI SEKOLAH
Azizi Hj. Yahaya Hamdan Zainal Afuad
PENGENALAN Pada masa kini, Kementerian Pendidikan Malaysia telah mula mengorak langkah ke arah melaksanakan sistem pengurusan sekolah secara bebas tanpa kawalan dari Jabatan Pendidikan Negeri bagi meningkatkan kualiti pentadbiran pendidikan. Aspek yang dimaksudkan ialah kewangan, pembelian dan aspek-aspek pengurusan yang lain ditadbirkan dengan cara yang sama. Menurut Tan Sri Musa Mohamad, Menteri Pendidikan Malaysia, tidak terdapat perbezaan yang mendasarkan dalam sistem pentadbiran di sekolah-sekolah kerana semua pengurusan sekolah dilaksanakan mengikut cara pentadbiran yang dikawal oleh Jabatan Pendidikan Negeri melalui Pejabat Pendidikan Daerah ( Utusan Malaysia, 14 Februari 2000). Petanda ini sudah menjadi titik mula bahawa akan berlaku perubahan dari pengurusan berpusat kepada desentralisasi serta corak hiraki-birokrasi kepada pengupayaan ( empowerment). Pengupayaan dalam pengurusan moden, merupakan komponen yang memainkan peranan penting ke arah keberkesanan dan kejayaan sesebuah organisasi. Menurut James R Houghton, Pengerusi Coning, mengatakan bahawa zaman hirarki di dalam pentadbiran organisasi sudah berlalu ( Steward, 1996). Melalui pendekatan desentralisasi, pengupayaan merupakan kunci utama bagi menarik semua kakitangan melibatkan diri di dalam aktiviti
68
organisasi ( Stan Shin dalam Khoo Kheng Hor, 1997 ). Umumnya, melibatkan diri dalam amalan pengupayaan bukanlah bermaksud fiada kawalan atau seseorang itu bebas melakukan apa sahaja yang mereka suka, tetapi masih tertakluk kepada peraturan dan prosedur kerja yang telah ditetapkan. Malangnya konsep kuasa yang diberi melalui amalan pengupayaan sering disalah tanggap. Ini bermaksud, melalui pengupayaan akan menyebabkan hilang kuasa untuk mengawal (empowerment means no control,- control means no empowerment). Sepatutnya, kuasa dan pengupayaan disatukan menjadi elemen Control and Empowerment sebagai satu entiti, dan bukan terasing. Kesimpulannya, walaupun pengupaya mempunyai kuasa, ia masih lagi tertakluk kepada garis panduan dan peraturan tetap atau posedur pekerjaan. Dalam konteks pendidikan pula, pengupayaan guru bererti penglibatan mereka dalam membuat keputusan dalam aktiviti organisasi (Keith & Girling, 1991). Pada asasnya, pengupayaan dirumuskan sebagai proses sekolah memberi ruang untuk membangunkan kecekapan guru untuk bertanggungjawab terhadap kemajuan diri dan menyelesaikan masalah mereka sendiri. Dengan mi, guru kanan yang diupayakan itu memperolehi kemahiran dan ilmu pengetahuan serta mampu bertindak berdasarkan situasi untuk melakukan proses penambahbaikan. Faktor ini menyumbang ke arah pembentukan peluang guru untuk memperlihatkan kecekapannya ( Short, 1994). Menurut Short & Greer (1997 ), Rinehart meNggariskan enam dimensi yang terkandung di dalam pengupayaan guru: i. ii. iii. iv. v. vi. Membuat keputusan Pengembangan Profesioanal Status Kecekapan penbadi Autonomi Impak
Pengupayaan Dalam Pengurusan Sekolah Di Kalangan Pengurus 69 Pertengahan Di Sekolah
Latar belakang masalah Dalam amalan harian, pengupayaan telah lama digunakan di dalam pengurusan sekolah yang melibatkan guru-guru dan kakitangan. Perlaksanaan pengupayaan ini merangkumi bidang kurikulum, kokurikulum, pentadbiran, perkhidmatan dan perjawatan, kewangan, harta benda dan kawasan, perhubungan serta iklim dan budaya sekolah. (Hussein, 1997 ).. Ken Blanchard et al (1996 ) pula menerangkan pelaksanaan penupayaan merupakan proses yang berterusan dan melibatkan tiga kunci utama iaitu perkongsian maklumat dengan kakitangan, mencipta autonomi dalam sempadan dan menggantikan sistem hirarki tradisional kepada pasukan terarah sendiri. Apa yang diharapkan ialah dengan adanya perkongsian maklumat ini akan muncul perasaan saling percaya mempercayai antara satu sama lain. Pengkongsian maklumat bermakna pemimpin memberi kefahaman kepada kakitangan mengenai keadaan semasa organisasi dengan jelas dan mantap. Pada masa ini adakah fenomena ini wujud di sektor sekolah dan dapat dijalankan oleh guru pada peringkat pengurus pertengahan.. Justeru itu, menurut pemikiran hirarki tradisional, pengetua yang menetapkan matlamat organisasi dan kemudian diturunkan ke peringkat bawahan. Ini bermakna guru di peringkat pengurus pertengahan tidak terlibat dalam membina matlamat tersebut. Mereka tidak mempunyai komitmen kerana mereka tidak terlibat langsung dalam proses membina matlamat itu. Sebaliknya di dalam organisasi yang melaksanakan pengupayaan, matlamatnya ditetapkan secara bersama dan mampu membangkitkan rasa tanggungjawab dan bersifat kepunyaan di kalangan mereka Setelah pengupayaan dilakukan, pengurus pertengahan akan mempunyai autonomi dalam sempadannya yang dikatakan mampu membentuk tenaga kerja ke arah pencapaian matlamat dan
70
menghasilkan impak yang diinginkan. Seterusnya, klasifikasi visi organisasi ( big picture ) perlu dikaji akan peranan dan matlamatnya di setiap Untuk menjalankan tugas dengan baik, pengurus pertengahan memerlukan sempadan autonomi yang jelas. Kadangkala, batasan ini tidak dapat ditentukan sejauhmana ianya diberi oleh pengetua, mahupun guru itu sendiri tidak jelas akan sempadannya. Sempadan yang hendak diberi berbeza-beza mengikut katogeri pengurusan sekolah eperti kurikulum, kokurikulum, kewangan, staf dan sebagainya. Ini termasuklah proses membuat keputusan dan akauntabiliti, Keadaan ini menyebabkan berlakunya pencapahan tugas serta kekeliruan dikalangan pengurus pertengahan. Apabila penguapayan dapat dijalankan dengan sempurna, corak pasukan terarah kendiri dapat dijalankan untuk mencapai sesuatu matlamat. Pengetua akan bertindak sebagai fasilitator. Namun setakat manakah pengetua dapat mengamalkan corak kepimpinan ini agar pengurus pertengahan dapat membina keyakinan dan keupayaan diri untuk menjalankan tugas yang diupayakan. Pengurus pertengahan sepatutnya memperolehi pemindahan pengalaman dan pengetahuan dari pihak atas dan begitujuga sebaliknya. Sehingga kini, tahap keterlibatan pengurus pertengahan dalam amalan pengupayaan pengetuanya di sekolah-sekolah tidak dapat di ketahui kerana kekurangan kajian-kajian mengenainya. Pengurus pertengahan merupakan kelompok pentadbir lapisan kedua selepas penolong-penolong kanan dan penyelia petang serta mereka telah dilantik secara rasmi oleh Jabatan Pendidikan Negeri mahupun pengetua sekolah berkenaan Objektif Kajian Kajian ini mengutarakan empat objektif utama berkaitan dengan amalan pengupayaan di kalangan pengurus pertengahan di sekolah
menengah di bandar Johor Bahru, Objektif kajian ini adalah untuk a. meninjau aspek pengurusan sekolah iaitu tanggungjawab, membuat keputusan, penetapan matlamat dan penyelesaian masalah yang diupayakan oleh pengetua kepada pengurus pertengahan b. mengenalpasti tahap pengupayaan kepada pengurus pertengahan sekolah mengikut bidang tugas. C. meninjau amalan pengupayaan kepada pengurus pertengahan berdasarkan jantina d. meninjau pandangan dan sikap pengurus pertengahan tehadap amalan pengupayaan
Persoalan kajian Apakah tahap amalan pengupayaan kepada pengurus pertengahan dalam aspek tanggungjawab? b. Apakah tahap amalan pengupayaan kepada pengurus pertengahan dalam aspek membuat keputusan? c. Apakah tahap amalan pengupayaan kepada pengurus pertengahan dalam aspek penyelesaian masalah? d. Apakah tahap amalan pengupayaan kepada pengurus pertengahan dalam aspek penetapan matlamat? e. Bagaimanakah pandangan dan sikap pengurus pertengahan terhadap amalan pengupayaan di dalam pengurusan sekolah?
Rekabentuk Kajian Kajian ini menggunakan kaedah deskriptif kuantitatif kerana kaedah ini dapat memudahkan penyelidik membuat pengumpulan
72
data statistik. Dari data statistik, ia dapat melihat dan mengukur amalan pengupayaan oleh pengurus pertengahan di sekolah menengah yang merangkumi aspek tanggungjawab, membuat keputusan, penyelesaian masalah dan penetapan matlamat. Empat factor ini adalah pemboleh ubah bebas dan pengupayaan adalah pembolch ubah bersandar. Pemboleh ubah ini merujuk kepada perkara yang diletakkan nilai untuk tujuan analisis dan penyelidikan. Nilai ini boleh berubah-ubah (Mohammad Najib, 2001) Populasi dan Sampel Kajian Sekolah yang dipilih untuk dijadikan kajian ini ialah SMK Taman Pelangi, SMK Aminuddin Baki dan SMK Majidee Baru di Johor Bahru, Sekolah di pusat bandar ini dipilih kerana struktur organisasi yang besar, di mana bilangan kakitangannya melebihi 60 orang dan mengendalikan lebih 1000 orang pelajar dalam dua scsi pengajaran. Populasi dalam kajian ini adalah terdiri daripada pengurus pertengahan dalam pengurusan sekolah masing-masing. Mereka ini terdiri daripada ketua bidang, kaunselor, ketua panitia, dan pelbagai ketua unit yang dinyatakan oleh responden.. Jumlah sampel yang terlibat adalah seramai 20 orang pada sebuah sekolah dan berjumlah 60 orang keseluruhannya. Kajian Rintis Kajian rintis telah dijalankan unuk mengetahui dan mengemaskini instrumen selain daripada menentukan keesahan dan kebolehpercayaan borang soal selidik sebagai instrumen yang digunakan. Sebanyak 10 set borang soal selidik telah diedarkan kepada guru-guru dari SMK Sri Rahmat dan SM Dato Jaafar, Johor Bahru. Mereka ini dipilili dalam populasi yang sama tetapi tidak digunakan dalam kajian ini selanjutnya. Borang soal selidik yang telah lengkap diisi oleh guru-guru tersebut telah dianalisis dengan menggunakan SPSS Ver 10.0 untuk mendapatkan nilai Alpa (cx).
Keesahan dan Kebolehpercayaan Keesahan dan kebolehanpercayaan soal selidik ini telah diuji keseluruhan bahagian B dan C dan mempunyai nilal koefisen alfa 0.9368. Justeru itu, soal selidik ini mempunyai kebolehpercayaan yang tinggi melebihi nilai alfa 0.8 seperti yang disarankan oleh Mohamad Najib ( 2001)
DAPATAN DAN PERBINCANGAN Aspek Pengurusan Sekolah Yang Diupayakan Bahagian ini membincangkan dapatan kajian berdasarkan aspek tanggungjawab, membuat keputusan, penetapan matlamat dan penyclesahan masalah di pengurus pertengahan di sekolah menengah di bandar Johor Bahru. Dapatan kajian menunjukkan tahap penglibatan pengurus pertengahan tinggi di dalam aspek tanggungjawab dan penetapan matlamat berbanding aspek yang lain. Bagi aspek tanggungjawab, keputusan menunjukkan pengurus pertengahan banyak diberi tanggungjawab berkenaan merancang, melaksana, menyelaras aktiviti pengajaran dan program yang berkaitan dengan pembangunan pelajar. Sebaliknya kurang dilibatkan dalam aktiviti yang berkaitan dengan perancangan polisi sekolah.. Kesimpulannya, pengurus pertengahan banyak dipertanggungjawabkan dalam aktiviti merancang dan melaksanakan program pengajaran yang berkaitan dengan unitnya. Dalam aspek tanggungjawab, keputusan menunjukkan pengurus pertengahan kurang diberi peluang dalam menentukan polisi sekolah di peringkat pengurusan. Dapatan ini bertentangan dengan dapat kajian oleh Banharach et al (1986 ), yang menunjukkan sebanyak 63% guru-guru mahukan lebih tanggungjawab dalam merangka polish dan hal-hal yang berkaitan dengan perlantikan, belanjawan dan perancangan fizikal. Manakala 70% pula, dalam aspek penilaian kakitangan.
74
Dari aspek penetapan matlamat pula menunjukkan pengurus pertengahan diberi peluang bagi menyusun, menentu dan menetapkan matlamat berkaitan program pelajar.. Tanggungjawab utamanya masih berfokus kepada penetapan matlamat pelajar sahaja, bukannya meluas kepada matlamat organisasi sekolah keseluruhannya. Sehubungan itu, adalah disarankan agar penetapan matlamat ini diperluaskan bidangnya, dari peringkat unit hingga ke peringkat organisasi sekolah keseluruhannya. Faktor ini penting kerana akthvhti unit akan memberi impak kepada pentadbhran sekolah yang melibatkan seluruh sumber tenaga, terutamanya faktor motivasi dan prestasi kerja. Kajian E.A Locke dalam Achua & Lussier ( 2001 ) turut menegaskan bahawa penetapan matlamat mempunyai hubungan yang positifterhadap motivasi dan prestasi kerja. Dalam aspek membuat keputusan, kajian ini menunjukkan tahap penglibatan pengurus pertengahan berada di tahap yang sederhana. Keshmpulannya, pengurus pertengahan banyak dilibatkan untuk membuat keputusan berhubung dengan perlaksanaan program pelajar berbanding dengan menentukan sendiri mutu perkhidmatan guru di bawah seliaannya. Dapatan ini selaras dengan hasil kajian oleh Sahban (1987), yang menunjukkan bahawa dalam hal kurikulum dan pengajaran, gum-guru Iebhh layak untuk membuat keputusan. Bagi pandangan pengkajh, proses membuat keputusan di dalam pengurusan sekolah tidak cukup hanya kepada aspek kurikulum dan pengajaran semata-mata. sebaliknya, perlu merangkumi aspekaspek yang lebhh luas seperti kewangan, mutu perkhidmatan, dan prestasi organisasi. Ini selaras dengan dapatan kajian Chew Tow Tow (1979 ), yang mengatakan bahawa proses membuat keputusan akan menjadi lebih baik, jika guru-guru dilibatkan secara aktif Ia juga mengalakkan autonomi kepada mereka melaluh akthvhth
perkerjaan di dalam pengupayaan (Muczyk & Rehmann dalam Paul et al 2000). Keputusan kajian juga mendapati, tahap penglibatan pengurus pertengahan dalam aspek penyelesaian masalah berada di tahap sederhana. Aspek ini meliputi peluang untuk mengeluarkan pendapat dan mengemukakan alternatif Dapatan ini bercanggah dengan kajian Robert Steveson ( 2001 ), yang menyarankan agar perlunya mewujudkan suasana dan penglibatan aktif antara ahli untuk membentuk budaya perkongshan dan pertukaran idea bagh proses penyeiesahan masalah sebagai satu strategi untuk mencapai matlamat organisasi. Maka soal percayamempercayai antara ahli dalam pasukan kerja perlu diwujudkan terlebih dahulu, supaya amalan pengupayaan berjalan dengan penuh efeshen, Ini adalah bertujuan untuk mengelak berlakunya konflik dan halangan mental kepada sumber tenaga dalam pengurusan sekolah. Keshmpulannya, keputusan kajian secara keseluruhannya mendapati amalan pengupayaan di kalangan pengurus pertengahan dalam keempat-empat aspek berada di tahap sederhana. Walau bagaimanapun, sebahaghannya telah menunjukkan peningkatan dari segi tahap penglibatannya. Maka usaha-usaha untuk amalan pengupayaan dalam pentadbiran sekolah patut diteruskan. Faktor ini merupakan satu elemen motivasi dan penghkthrafan kepada golongan ini Tahap Amalan Pengupayaan Mengikut Bidang Jawatan Pengurus Pertengahan. Hasil ujian-t, dalam kajian ini bertujuan untuk menunjukkan perbandingan tahap penglibatan pengurus pertengahan dalam amalan pengupayaan. Keputusan menunjukkan tidak terdapat perbezaan yang signifikan antara bidangjawatan kokurikulum dan akademik terhadap keempat-empat aspek amalan pengupayaan yang diuji.
76
Kesimpulannya, ini menunjukkan bahawa tidak terdapat perbezaan tahap penglibatan antara hirarki pengurusan kokurikulum dengan kurikulum dalam amalan pengupayaan. Aspek Amalan Pengupayaan Di Kalangan Pengurus Pertengahan Berdasarkan Jantina Keputusan kajian ini mendapati, hasil ujian-t menunjukkan tidak terdapat perbezaan antara pengurus pertengahan lelaki dan perempuan terhadap amalan pengupayaan. Ini menampakkan bahawa amalan pengupayaan dijalankan secara sama rata tanpa dipengaruhi oleh faktor jantina. Faktor ini timbul kerana tugas dan tanggungjawab pengurus pertengahan tidak berlandaskan kepada jantina tetaph lebih kepada faktor jawatan itu sendiri. Contohnya, dapatan kajian Hararey (1998 ), mendapati jawatan yang disandang oleh suhordinat mempengaruhi persepsi pengetua terhadap amalan pengupayaan. Sikap Dan Pandangan Pengurus Pertengahan Terhadap Amalan Pengupayaan Keputusan kajian menunjukkan semua responden bersetuju dan berpandangan positif terhadap amalan pengupayaan. Ini menunjukkan mereka terlibat secara langsung dalam kempat-empat aspek pada tahap yang berbeza. Beberapa item menunjukkan nilai min yang tinggi dari terutama aspek penyeliaan program yang dijalankan. Seterusnya responden menyarankan agar, pihak pengurus atasan menyelha program yang dijalankan atas dasar penilaian prestasi indivhdu. Pada pandangan pengkaji, melalui konsep pengupayaan, perkara yang berkaitan penilaian adalah lebih baik berdasarkan kepada prestash kumpulan kerja (teamwork). Faktor ini disebabkan, proses membuat keputusan, penetapan matlamat penyelsaian masalah dan tanggungjawab berlaku di dalam
kumpulan itu sendiri dengan bebas. Maka adalah wajar kumpulan kerja menentukan tahap prestasinya sendin. Perubahan dalam gaya penyeliaan ini perlu berlaku dalam proses penambahbaikan pehtadbiran pendidikan dewasa ini Menurut Teori Pengurusan Hawthorne, perubahan gaya penyeliaan, iaitu daripada gaya mengarah kepada gaya kefahaman terhadap kerja boleh menyebabkan berlaku peningkatan prestasi kerja kumpulan. Ia menuntut kepada konsep kemanusiaan dalam pengupayaan, iaitu perasaan diterima dan dihargai oleh semua orang. Inilah yang dikatakan, konsep pengupayaan perlu melibatkan perhubungan kemanusiaan ( Cyanthi, 1992). Kesimpulannya, pengurus pertengahan dapat menerima amalan ini di dalam pengurusan pendidikan pada masa mi. Mereka turut berperanan sebagai penghubung antara pengurus atasan dan subordinat bagi melaksanakan tugas yang dhamanahkan. Cadangan Tindakan Berdasarkan daripada dapatan kajian, dengan ini dikemukan cadangan tindakan seperti berikut: a) Pengetua selaku pengurus atasan di sekolah perlu mempertimbangkan konsep amalan pengupayaan secara bijaksana kepada pengurus pertengahan sebagai salah satu cara untuk menggunakan sumber yang ada di dalam organisasi sekolah. b) Pengurus atasanjuga perlu mengenalpasti bahagian dalam aspek tanggungjawab, membuat keputusan, penetapan matlamat dan penyelesaian masalah yang memerlukan penglibatan pengurus pertengahan dalam melaksanakan amalan pengupayaan. c) Memberi peluang kepada pengurus pertengahan untuk meningkatkan ilmu pengetahuan dan kepakaran untuk melibatkan diri serta mengubah sikap dalam pengurusan sekolah melalui amalan pengupayaan. d) Pengurus atasan hendaklah menyokong dan bertindak sebagai fasilitator kepada pengurus pertengahan dalam melaksanakan
78
tanggungjawab. e) Pengurus atasan sentiasa memberi galakan dan motivasi dari bawah agar mereka rasa dihargai dan dapat menjalankan tugas dengan lebih berkesan. f) Melalui konsep pengupayaan sistem birokrasi dapat dipecahkan kepada lapisan yang lebih kecil. Maka dengan itu, terdapat beberapa kelonggaran diberikan kepada pengurus pertengahan untuk menonjolkan diri dengan kepakaran yang dimiliki di samping dapat membantu meningkatkan kecekapan pengurusan sekolah.
RUJUKAN Achua,C.F & Lussier, R.N ( 2001 ). Leadership: Theory, Application, Skill Development . Ohio: South-Western College Public Abdul Shukor Abdullah (1994). Penilaian Semula Situasi Pengurusan Sekolah. Jurnal Pengurusan Pendidikan, 4, 1-7 Blanchard, K et al (1996 ) Empowerment Take More Than A Minute. San Francisco: Berrett-Koehler Pub. Blase, J & Blase, J. (1997 ). The Micropolitical Orientation of Facilitative School Principal and Its Effects On Teacher Sense Of Empowerment. Journal Of Educational Adminstration. Vol. 35. pp 138-164. Bolin,F. (1989). Empowering Leadership Teacher College Record. 91(1) pg 81-96 Campbell,R.F, Corbally, J.E & Nystrand, R.O (1983). Introduction To Educational Administration. Massachuseff s : Allyn and Bacon Inc. Conley, S. C (1998, April). From School Site Management To Participatory School Site Management:. American Educational Research Association: New Orleans Hussein Mahmood (1997). Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah Kuala Lumpur: DBP Keith,S & Girling, R.H (1991). Education And Management And
Participant: New Direction In Educational Administration. Boston: Allyn And Bacon Kirby, P.C (1991, April). Share DM: Moving From Concern About Rest Room To Concern About Classroom~. American Educational Research Association: Chicago Lipham, J.M (1974). Making Effective Decisions. Dalam Culberston,J.A, Hensen,C & Morrision,R. Performance Objectives For Principal. California: Mc Cutchan Neo. R.A. (2000). Empolyce Training & Development. Singapore; McGraw-Hill Paul, Robert. J, Niehoff Brian. P. Turnlcy, William, II. (2000). Empowerment, Expections and Psychological ContractManaging The Dileemas anf Gaining The Advanteges. Journal Of Socio-Econornic. Vol. 29 Issue 5.
5
TINGKAH LAKU KEPIMPINAN PENGETUA DAN HUBUNGANNYA DENGAN TEKANAN KERJA DAN KEBERKESANAN ORGANISASI
Azizi Hj. Yahaya Noordin Yahaya
PENGENALAN Pendidikan adalah satu pelaburan jangka masa panjang. Kejayaan atau kegagalan sesuatu inovasi pendidikan dapat dilihat dalam masa sepuluh atau limabelas tahun kemudian. Oleh kerana pendidikan merupakan espek penting dalam pembangunan negara, untuk memastikan kejayaannya, perancangan yang bermula dari peringkat pusat dan perlaksanaanya hingga keperingkat sekolah hendaklah dijalankan dengan bijak supaya kejayaanya dapat diraih oleh negara. Sekolah, adalah institusi di mana berlakunya peringkat perlaksanaan segala dasar, polisi dan inovasi pendidikan. Oleh itu instutisi sekolah memainkan peranan penting. Sebarang dasar atau inovasi pendidikan yang dilaksanakan di peringkat sekolah memberikan kesan terhadap tingkah laku guru. Keadaan seperti ini mengujudkan tekanan dan kekangan terhadap kerja guru yang menjadi penentu terhadap keberkesanan perlaksanaanya.
Tingkah Laku Kepimpinan Pengetua Dan Hubungannya Dengan Tekanan Kerja Dan Keberkesanan Organisasi
81
Dalam kajian mengenai kepimpinan (Stogdill, 1974, Edmond, 1979, Nor Azian, 1994), pengaruh kepimpinan adalah amat penting dalam menentukan kejayaan sesabuah organisasi. Pengaruh dan kecekapan pemimpin dapat membawa ke arah kecemerlangan sesebuah organisasi. Oleh itu, organisasi seperti sekolah, pengaruh kepimpinan dan kecekapan pengetua sekolah amat penting dalam menentukan kejayaan sekolah di bawah pimpinannya. Peranan pengetua dalam menangani pelbagai masalah yang melibatkan sama ada kakitangan di bawah pimpinannya, komuniti di dalam atah di sekitar sekolah, atau pun urusan di peringkat atas mempengaruhi prestasi sekolah. Peranan Pengetua Sekolah Pengetua sekolah adalah merupakan kakitangan yang terpenting di peringkat sekolah kerana peranannya sebagai pemimpin, pentadbir dan pengurus sekolah. Pengetua merupakan jawatan yang tertinggi di peringkat sekolah menengah, dilantik oleh Kementerian Pendidikan, bertanggungjawab atas apa yang berlaku di sekolah dan persekitarannya. (Jemaah Nazir Sekolah-Sekolah Perseketuan, Kementerian Pendidikan, 1993). Pengetua sekolah di Malaysia bertanggungjawab dalam hal-hal yang berkaitan dengan sekolah termasuklah (Hussien, 1993, p 21): (a) berusaha bagi mencapai dasar pendidikan diperingkat sekolah; (b) mengurus dan mentadbir sekolah, kurikulum, kokurikulum, kebajikan pelajar, guru dan staf sokongan sekolah; (c) menyediakan khidmat bantu yang secukupnya bagi meningkatkan pengajaran dan pembelajaran; dan; (d) mewujudkan dan memajukan iklim dan budaya sekolah
82
Manakala tugas pengetua pula seperti yang disediakan oleh Bahagian Sekolah meliputi tujuh bidang utama iaitu: (a) (b) (c) (d) (e) (f) (g) Pengurusan kegiatan kurikulum, kokurikulum dan hal ehwal pelajar. Pengurusan sekolah (pentadbiran, kewangan, perkhidmatan dan perjawatan) Menyediakan kemudahan pengajaran dan pembelajaran. Perhubungan dengan ibu bapa dan masyarakat setempat. Kemajuan sekolah Pengajaran Kepimpinan pengajaran dan penyelidikan pendidikan.
Dengan tugas yang dipikul oleh pengetua dalam pelbagai tidak dapat tidak diagihkan kepada guru-guru sekolah di bawahnya. Ini mengujudkan kekangan jika tidak dikendalikan dengan betul. Pengetua Sebagai Pengurus Guru Kepimpinan dalam mana-mana organisasi, beroperasi melalui orang lain. Dalam konteks sekolah, guru lah yang menjalankan arahan Kementerian melalui empowerment dari pengetua. Dengan kesedaran bahawa guru merupakan asset sumber manusia yang penting, pengetahuan tentang pengurusan kemanusiaan amat penting, supaya tidak wujud tekanan dan kekangan keterlaluan antara guru-guru di sekolah. Dalam perlaksanaan kurikulum baru, pihak yang mendapat kesan ialah murid, sementara yang terlibat dengan perubahan ini ialah guru. Menurut Hord (1986) sebarang perlaksanaan ke arah perubahan ini hendaklah dilakukan secara bijaksana dengan mengambil kira usaha sama antara pemimpin dengan stafnya (guru). Kegagalan dalam menangani masalah seperti keperluan asas guru sama ada dalam bentuk material dan psikologi boleh membantutkan ke arah usaha ini secara berkesan.
83
Dalam melaksanakan tugas, pengetua perlu mempunyai kebolehan mengurus pelbagai peranan yang mereka perlu lakonkan dalam proses perlaksanaanya (Small, 1974). Oleh hal yang demikian, kemahiran pengetua dalam membaca segala aspek dari guru di bawah pimpinannya adalah penting, ini termasuk kemahiran yang ada sesuai dengan tugas yang dipikul, pengagihan tugas, sikap, keperluan perlulah diambil kira, supaya tekanan yang timbul daripada konflik peranan tidak timbul. Kepimpinan Pengetua Penggerak Keberkesanan Organisasi Kecermerlangan sesebuah sekolah berpunca kepada kepimpinan pengetuanya. Menurut Tay (1984) kejayaan sistem pentadbiran sebuah sekolah bergantung kepada kualiti kemudahan dalam sekolah, kualiti kurikulum, sumber pengajaran, kualiti kepimpinan pengetua dan kemahiran profesional guru-gurunya. Menurut beliau, pembentukan organisasi sekolah berkesan sangat bergantung kepada kepimpinan pengetuanya. Stoghill (1974) pula menyatakan kepimpinan yang cekap dan berkesan akan dapat meningkatkan kemajuan dan kejayaan sesuatu organisasi. Ini disebabkan tingkah laku dan gaya kepimpinan yang diamalkan oleh seorang pemimpin itu akan mempengaruhi suasana dan semangat kerja pekerja-pekerja di bawahnya. Edmon (1979) merumuskan bahawa salah satu daripada lima ciri sekolah berkesan adalah keutuhan pimpinan pengetua. Pernyataan ini disokong oleh Nor Azian (1994) yang menyatakan bahawa kepimpinan pengetua merupakan salah satu aspek penting dalam pencapaian kecermerlangan sekolah. Pengetua Sebagai Penyederhanaan Tekanan Kerja Guru Walaupun selama ini ketegangan dikatakan banyak berlaku dalam bidang perdagangan dan perindustrian namun bidang lain seperti pendidikan juga tidak dapat lari daripadanya. Pengetua sekolah yang hampir sama kedudukannya dengan pengurus pertengahan mengalami tekanan dari banyak pihak. Pengetua juga bertindak
84
sebagai penyerap kejutan dalam sistem pendidikan akibat daripada pertentangan kehendak dari semua peringkat (Moser 1974). Pengetua dianggap sebagai nadi sesebuah sekolah di mana sekiranya corak kepimpinannya dapat memberi kepuasan kepada semua kakitangannya yang terdiri dari guru-guru dan bukan guru akan mewujudkan suasana kerja yang menyeronokkan dan secara tidak langsung prestasi guru dan kakitangan lain akan meningkat. Tingkah laku Pengetua, Tekanan Kerja, dan Keberkesanan Organisasi Model Kajian Kajian ini merupakan kajian tinjauan. Dalam kajian ini, penyelidik mengketengahkan tiga pembolehubah, iaitu (a) Tingkah laku kepimpinan pengetua yang dinilai dari dua dimensi permulaan struktur tugas dan struktur konsiderasi sebagai pembolehubah bebas, (b) Tekanan kerja guru sebagai pembolehubah pencelah dan (c) Keberkesanan organisasi.
Tingkah Laku Kepimpinan Pengetua Dan Hubungannya Dengan Tekanan Kerja Dan Keberkesanan Organisasi TINGKAH LAKU KEPIMPINAN 1.Permulaan Struktur Tugas 2. Struktur Konsiderasi TEKANAN KERJA Faktor Organisasi 1.Tuntutan tugas 2.Tuntutan peranan 3.Tuntutan interpersonal 4.Struktur Organisasi 5.Kepimpinan Organisasi KEBERKESANAN ORGANISASI 1. Kuantiti 2. Kualiti 3. Keefisenan 4. Adaptibility 5. Flexibility
85
Rajah 1: Model Kajian - Tingkah laku Pengetua, Tekanan Kerja dan Keberkesanan Organisasi Tingkah laku pengetua dipersepsikan oleh guru diukur dengan alat pengukur LBDQ iaitu Leadership Behavior Description Questionnaire. Soalan ini diubahsuai dari Halpin dan Winer (1957) yang telah dipadankan dan diterjemahkan ke Bahasa Malaysia. Tekanan kerja guru yang mana dipersepsikan oleh guru berasaskan kepada faktor persekitaran organisasi. Soal selidik ini diubahsuai telah di ambil dan diubahsuai dari Sadri (1997) dengan mengambil kira lima faktor organisasi iaitu tuntutan tugas, tuntutan peranan, tuntutan interpersonal, Struktur organisasi dan kepimpinan organisasi. Sementara keberkesanan organisasi adalah hasil (end result) Faktor keberkesanan organisasi diukur dengan alat pengukur IPOE iaitu Index of Perceived Organizational Effectiveness yang dihasilkan oleh Mott (1972) yang diterjemahkan oleh penyelidik mengikut prosidur yang dinyatakan di Bab 3. Pernyataan Masalah Guru merupakan sumber tenaga manusia terpenting dalam pendidikan. Jika sumber tenaga ini tidak diuruskan secara bijak, banyak permasalahan akan timbul. Sejak kebelakangan ini
86
ketidakpuasan kerja di kalangan guru semakin ketara. Antara puncanya ialah tekanan kerja yang wujud dari pelbagai tugas baru. Ini kerana banyak program baru dari berbagai peringkat dalam Kementerian Pendidikan Malaysia. Peranan kepimpinan pengetua dalam melaksanakan program di sekolah adalah penting. Pengetua berperanan sebagai penyederhanaan tekanan kerja guru. Corak kepimpinan pengetua yang sesuai dapat meningkatkan prestasi guru seterusnya meningkat keberkesanan organisasi sekolah. Sebaliknya corak kepimpinan pengetua yang tidak sesuai akan mengujudkan hubungan yang kurang baik dengan guru. Ini menjadi punca tekanan kepada guru. Kajian menunjukkan bahawa tekanan yang berlebihan kepada pekerja boleh menjejaskan keberkesanan organisasi. Oleh kerana Kementerian Pendidikan Malaysia tidak mempunyai data yang mencukupi keadaan tekanan kerja yang dihadapi oleh guru dan hubungan dengaan kepimpinan pengetua. Berasaskan latarbelakang kajian ini diharap dapat memberikan jawapan kepada soalan berikut. Di sini timbul persoalan. (a) (b) Apakah ciri tingkah laku kepimpinan pengetua sekolah yang ada sekarang? Apakah faktor-faktor utama tekanan kerja guru dan apakah dengan kaitannya dengan kepimpinan pengetua sekolah? Dan Adakah kepimpinan yang ada sekarang berjaya membentuk organisasi yang berkesan.
(c)
Dengan mengenal pasti tingkah laku kepimpinan pengetua
87
dan tekanan kerja yang dihadapi oleh guru dapat memberi aspek dalam meningkat keberkesanan organisasi sekolah. Objektif Kajian Secara amnya kajian yang dijalankan, berkisarkan kepada tiga pembolehubah, iaitu, tingkah laku kepimpinan pengetua, tekanan kerja guru dan keberkesanan organisasi. Secara khususnya 1. Mengukur tingkah laku kepimpinan pengetua ada berasaskan dua dimensi bebas iaitu permulaan struktur tugas dan struktur konsiderasi. 2. Mengenal pasti faktor utama tekanan kerja guru dan mengukur tekanan kerja yang dihadapi oleh guru. 3. Mengukur keberkesanan organisasi di sekolah di bawah kajian penyelidik. 4. Untuk mendapatkan hubungan setakat mana tingkah laku kepimpinan pengetua memberi kesan terhadap tekanan kerja guru 5. Untuk mendapatkan hubungan setakat mana tekanan kerja guru mempengaruhi keberkesanan organisasi sekolah. 6. Untuk mendapatkan hubungan setakat mana peranan tingkah laku kepimpinan pengetua dapat mempengaruhi keberkesanan organisasi sekolah Hipotisis kajian Dalam memilih hipotisis kajian penyelidik memilih seperti berikut: 1. Terdapat perhubungan yang signifikan di antara tingkah laku pengetua dengan tekanan kerja guru. 2. Terdapat perhubungan yang signifikan di antara tekanan kerja guru dengan keberkesanan organisasi sekolah. 3. Terdapat perhubungan yang signifikan di antara tingkah laku pengetua dengan keberkesanan organisasi sekolah
88
Adalah diharapkan dengan mengkaji ketiga-tiga pembolehubah ini, penyelidik dapat mencari pertalian antara ketiga-tiga pembolehubah. Rekabentuk Kajian Kajian ini bertujuan untuk mengetahui perhubungan di antara tingkah laku pengetua dengan tekanan yang dihadapi oleh guru dan keberkesanan organisasi sekolah. Bentuk kajian yang dijalankan ialah satu kajian tinjauan di sekolah. Mengikut Campion (1991) kaedah tinjauan adalah merupakan saw cara spesifik untuk mengumpulkan maklumat mengenai sekumpulan besar populasi. Banyak kelebihan telah dikenal pasti mengenai kaedah tinjauan ini. Di antaranya ialah ia amat berguna untuk mengukur pendapat, sikap dan tingkah laku (Ary et. at, 1979). Apa yang penting, ia.lah penggunaan reka bentuk ini seharusnya memenuhi tujuan yang ditetapkan dan dapat juga memenuhi kriteria keesahan dan kebolehpercayaan (Oppenheim, 1966). Populasi Kajian Kajian ini melibatkan guru-guru yang mengajar di lima buah sekolah menengah bantuan penuh kerajaan di Negeri Sembilan di dua kawasan iaitu kawasan PPD Seremban-Port Dickson (dua buah sekolah) dan di kawasan PPD Rembau-Tampin (tiga buah sekolah). Seramai 116 orang guru yang terlibat dalam kajian ini. Pemilihan sampel dibuat secara rawak mudah. Mengikut Mugo (1997), kaedah persempelan seperti ini menghasilkan keyakinan yang tinggi terhadap keadaan populasi. Dalam kajian ini, responden dipilih secara rawak setelah memenuhi kriteria (a) guru terlatih dan (b) telah berkhidmat di bawah pengetua berkenaan sekurang-kurangnya selama satu tahun. Sementara sekolah yang dipilih pula berasaskan kepada pengetua yang telah berkhidmat sekurangkurangnya tiga tahun di sekolah tersebut. Seramai 116 responden yang terlibat ialah guru-guru sekolah menengah yang mengajar di tingkatan 1, 2, 3, 4 dan 5. Guru-guru yang memenuhi kriteria menjalani proses pengasingan mengikut jantina terlebih
89
dahulu bertujuan untuk mendapat imbangan sampel yang balk mengikut jantina.
Instrumen Kajian Soal selidik digunakan untuk tujuan kajian ini di mana untuk menentukan tingkah laku pemimpin (pengetua) diukur dengan menggunakan Soal selidik Leader Behaviour Description Questionnaire (LBDQ) yang direka oleh Halpin dan Winer (1957). Alat ini mengandungi 28 soalan. Untuk mengukur keberkesanan organisasi alatukur Index of Perceived Organizational Effectiveness (IPOE) digunakan. Untuk Soal selidik tekanan kerja guru, penyelidik menggunakan borang Soal selidik diubahsuaikan oleh Suaidah (1984). Soal selidik digunakan untuk tujuan kajian ini di mana untuk menentukan tingkah laku pemimpin (pengetua) diukur dengan menggunakan Soal selidik Leader Behaviour Description Questionnaire (LBDQ) yang direka oleh Halpin dan Winer (1957). Alat ini mengandungi 28 soalan. Untuk mengukur keberkesanan organisasi alatukur Index of Perceived Organizational Effectiveness (IPOE) digunakan. Untuk Soal selidik tekanan kerja guru, penyelidik menggunakan borang Soal selidik diubahsuaikan oleh Suaidah (1984). Kebolehpercayaan dan Kesahan Soal selidik Kebolehpercayaan sesuatu pengukuran itu merujuk kepada kestabilan pengukuran tersebut. Ada beberapa model untuk menilai kebolehpercayaan iaitu model alpha, model 'split half' , model Guttman, model 'paralled dan model 'strictly parallel. Dalam kajian ini penyelidik menggunakan model alpha iaitu koefisiens Alpha Cronbach untuk menguji skala kebolehpercayaan alat kajian. Maklumat kesahan pula menunjukkan darjah keupayaan ujian itu mencapai tujuan. Mengikut Slavin (1984) dalam Creemers, (l994) sesuatu pengukuran mungkin boleh dipercayai
90
tetapi tidak bermakna pengukuran itu mengukur apa yang harus diukurya. Untuk tujuan kajian ini kebolehpercayaan dan kesahan instrumen telah dibuat dengan menggunakan kajian rintis kepada 22 orang guru-guru. Ujian ini dibuat dengan menggunakan Alpha Cronbach koefisiensi kepada empat aspek iaitu tingkah laku pengetua, keberkesanan organisasi sekolah, tekanan kerja dan diukur dengan menggunakan lima skala Likert. Hasilnya didapati aras kebolehpercayaan bagi empat aspek iaitu tingkah laku pengetua, keberkesanan organisasi sekolah dan tekanan kerja adalah tinggi di antara 0.77 - 0.86. ini dapat ditunjukkan di Jadual 1 di atas; Terjemahan Soal Selidik Kajian ini menggunakan kaedah penterjemahan balik yang diasaskan oleh Brislin (1972). Tujuan kaedah ini ialah untuk Mengenal pasti kesilapan makna dalam perkataan atau ayat. Mengikut prosedur ini, alat pengukuran diterjemahkan ke dalam Bahasa Melayu. Hasil penterjemahkan pula diterjemahkan balik ke bahasa asalnya, iaitu Bahasa Inggeris. Butiran-butiran yang didapati tidak setara antara terjemahan dan terjemahkan balik diperbaiki. Kajian rintis Kajian rintis sebelum kajian yang sebenamya dijalankan, satu kajian rinds dibuat ke atas 22 orang guru di daerah Seremban dibuat. Kajian rintis ini bertujuan untuk menentukan kesesuaian soal selidik yang digunakan. Dapatan Kajian Kajian ini telah dijalankan dengan mengedarkan kertas soal selidik kepada lima buah sekolah. Dapatan kajian dibentangkan mengikut urutan seperti yang dinyatakan pada objektif kajian. Ringkasan Taburan Demografi Responden Majoriti responden 116 guru yang terlibat dalam kajian ini terdiri daripada guru perempuan (64 atau 55.2%), sementara bakinya
91
adalah guru lelaki (52 atau 44.8%). Majoriti responden sudah berumahtangga (100 atau 86.2%), bakinya adalah bujang (14 atau 12.1%) dan janda/duda (2 atau 1.7%). Majoriti responden berumur di antara 30 hingga 39 tahun (66 atau 56.9%). Dan segi pengalaman mengajar pula pengalaman yang kurang daripada 5 tahun merupakan gulongan yang terbesar (36 atau 31.0%) kemudian dituruti dengan lingkungan pengalaman dan 5 hingga 10 tahun (33 atau 28.4%) ini bermakna hampir 60% guru mempunyai pengalaman mengajar di bawah 10 tahun. Amalan Tingkah Laku Kepimpinan Pengetua Secara keseluruhannya kepimpinan pengetua mengamalkan kepimpinan yang seimbang dan ke dua-dua dimensi. Sebahagian besar guru memberikan persepsi pengetua mereka di aras rendah bagi kedua-dua dimensi tingkah laku kepimpinan yang rendah, iaitu struktur tugas dan rendah bagi struktur konsiderasi yang rendah. Dapatan kajian ini adalah sama dengan dapatan yang diperolehi oleh Ahmad Mohammad Shariff (1989). Beliau mendapati kepimpinan pengetua di sekolah-sekolah vokasional di Malaysia menunjukkan keadaan yang sama iaitu aras kedua-dua dimensi kepimpinan yang rendah. Tekanan Kerja dan Faktor Tekanan Dapatan kajian menunjukkan tekanan kerja keseluruhan yang dihadapi oleh guru adalah rendah. Faktor ini adalah disebabkan tugas guru tidak mempunyai risiko yang tinggi. Sementara kerja yang berkaitan dengan profession guru seperti pengajaran dan pembelajaran adalah kerja rutin dan tidak lagi mencabar. Kepimpinan organisasi, tuntutan tugas dan tuntutan peranan adalah dimensi tekanan yang menjadi penyumbang utama tekanan yang dialami oleh guru pada tahap sederhana. Persepsi Guru Terhadap Keberkesanan Organisasi Keberkesanan organisasi sekolah, secara keseluruhannya berada pada tahap sederhana. Begitu juga jika dilihat dimensi-dimensi keberkesanan organisasi kesemuanya berada ditahap sederhana.
92
Dapatan ini menyamai dapatan kajian Ahmad Mohammad Shariff (1989). di sekolah-sekolah vokasional di seluruh Malaysia.
Hubungan Tekanan Kerja Dengan Kepimpinan Pengetua Terdapat hubungan yang rendah dan negatif antara tingkah laku kepimpinan pengetua dengan tekanan kerja guru. Kajian yang serupa telah dijalankan oleh Suaidah (1984), juga menunjukkan perhubungan yang sama. Dimensi kepimpinan struktur konsiderasi adalah penyebab kepada hubungan ini kerana terdapat hubungan yang signifikan, sementara struktur tugas tidak menunjukkan perkaitan dengan tekanan kerja. Oleh yang demikian hasil kajian ini terdapat elemen yang menunjukkan pengetua berperanan sebagai penyederhanaan tekanan kerja guru. Tekanan Kerja Dengan Keberkesanan Organisasi Data menunjukkan tidak wujud perhubungan antara tekanan kerja guru dengan keberkesanan organisasi. Kajian tehadap perhubungan bagi setiap dimensi tekanan kerja dengan keberkesanan organisasi menunjukkan hanya dimensi kepimpinan organisasi saja mempunyai hubungan signifikan dengan keberkesanan organisasi. Dimensi-dimensi tekanan kerja yang lain tidak mempunyai hubungan yang signifikan. ini bermakna persekitaran sekolah seperti masalah disiplin yang tidak terkawal dan sikap pengetua yang tidak peka dengan beban tambahan guru boleh menjejaskan keberkesanan organisasi. Secara amnya keadaan iklim sekolah yang sihat dan peningkatan kepekaan pengetua terhadap tugas staf di bawah pentadbirannya di sekolah adalah penting bagi meningkatkan keberkesanan organisasi. Kepimpinan Pengetua Dengan Keberkesanan Organisasi: Bagi hubungan antara tingkah laku kepimpinan pengetua dengan keberkesanan organisasi, dapatan dan kajian menunjukkan terdapat perhubungan yang rendah dan positif antara kepimpinan pengetua dan keberkesanan organisasi. Kedua-dua dimensi tingkah laku kepimpinan pengetua pula menunjukkan perhubungan yang rendah
93
dan positif dengan keberkesanan organisasi. Oleh itu struktur tugas dan struktur konsiderasi adalah penyumbang terhadap keberkesanan organisasi.
Rumusan dan Perbincangan Berasaskan daripada dapatan kajian, rumusan dan perbincangan dibuat berasaskan persekitaran kepada tiga pembolehubah utama, iaitu tingkah laku kepimpinan pengetua, tekanan kerja guru dan keberkesanan organisasi sekolah. Terdapat tiga kesimpulan utama hasil dan kajian yang dijalankan, iaitu: 1. Sungguh pun tingkah laku kepimpinan pengetua berada di aras kuadran rendah-rendah iaitu struktur tugas dan struktur konsiderasi yang rendah, ia tetap memberikan kesan pada tekanan kerja guru. Tekanan kerja keseluruhan guru rendah adalah di kerana bentuk tugas yang berisiko rendah dan kerja harian berbentuk rutin. Secara keseluruhan, tekanan kerja yang di alami oleh guru tidaklah mempengaruhi keberkesanan organisasi sekolah. Tetapi secara teperinci terdapat komponen tekanan kerja yang mempengaruhi keberkesanan organisasi ialah kepimpinan organisasi. Pengurangan masalah disiplin sekolah dan kepekaan pengetua terhadap guru boleh meningkatkan keberkesanan organisasi. Tambahan pula dimensi tekanan kerja yang utama yang dipersepsikan oleh guru ialah kepimpinan organisasi. Tingkah laku kepimpinan pengetua seperti dipersepsikan oleh guru memberikan kesan kepada keberkesanan organisasi. Kedua-dua dimensi kepimpinan iaitu struktur tugas dan struktur konsiderasi memberikan kesan secara positif kepada keberkesanan oganisasi sekolah. ini bermakna lebih tinggi amalan yang berkaitan dengan struktur tugas dan struktur konsiderasi lebih tinggilah keberkesanan organisasi, Begitu juga dengan amalan yang berkaitan dengan struktur konsiderasi.
2.
3.
94
Dari aspek hubungan antara tekanan kerja dengan keberkesanan organisasi pula McGrath (1976) menegaskan, tekanan yang berpatutan adalah perlu untuk meningkatkan prestasi organisasi. Dimensi tekanan yang dikenalpasti boleh meningkatkan keberkesanan organisasi ialah kepimpinan organisasi, dan pengetua boleh berperanan meningkatkan keberkesanan organisasi jika dimensi kepimpinan organisasi dipertingkatkan. Secara keseluruhannya dapatan ini menunjukkan tiada hubungan antara tekanan kerja dengan keberkesanan organisasi. ini adalah disebabkan kebanyakkan kerja harian yang dilakukan oleh guru, seperti tugas pengkeranian tidak boleh meningkatkan keberkesanan organisasi seperti yang dinyatakan oleh Rahimah (1988) iaitu antara penyebabnya ialah, guru-guru menghadapi masalah beban tugas yang dianggap tidak berkaitan dengan tugas utama mereka (pengajaran dan pembelajaran) iaitu kerja pengkeranian yang merupakan kerja-kerja yang tedious yang menjejaskan penyempurnaan tugas utama iaitu pengajaran dan pembelajaran. Begitu juga pendapat yang diutamakan oleh Teh (1985) yang mengatakan pengetua yang dilantik tiada latihan malah perlantikan mereka berasaskan kepada pengalaman sebagai guru dan tidak dapat bimbingan.
Sebagai rumusan, walaupun sebahagian besar guru memberikan persepsi rendah bagi kedua-dua dimensi tingkah laku kepimpinan, tetapi masih terdapat elemen pengetua bertindak sebagai penyederhanaan tekanan. Tingkah laku kepimpinan pengetua juga mempunyai pengaruh terhadap keberkesanan organisasi walaupun hubungan ini rendah. Keadaan tekanan kerja yang di alami oleh guru tidak ada kaitannya dengan keberkesanan organisasi sekolah. Pengetua boleh meningkatkan keberkesanan organisasi jika dimensi tekanan kerja iaitu kepimpinan organisasi seperti masalah disiplin sekolah dapat dikawal dan ketidak keperihatinan pengetua terhadap aspek tugas guru dapat dikurangkan dengan ini keberkesanan organisasi dapat
95
dipertingkatkan. Keberkesanan organisasi juga dapat dipertingkatkan jika pengetua memberi penekanan kepada beban tugas yang melibatkan peningkatan kualiti pengajaran dan pembelajaran kerana sebahagian besar output sekolah ialah menghasilkan murid yang berkualiti. Implikasi dan Cadangan Kepimpinan pengetua boleh dipertingkatkan lagi kerana persepsi guru menunjukkan tingkah laku kepimpinan pengetua dan keduadua dimensi tingkah laku kepimpinan adalah rendah. Walaupun terdapat elemen pengetua sebagai penyederhanaan tekanan dan pengaruh pengetua terhadap keberkesanan organisasi, tetapi hubungan ini adalah rendah. Tahap kepimpinan seperti ini boleh menjejaskan prestasi guru dan keberkesanan organisasi. Oleh itu penyelidik mencadangkan seperti berikut: 1. Bengkel latihan patut dianjurkan untuk mempertingkatkan mutu kepimpinan dalam bidang hubungan manusia, kemahiran interpersonal, kemahinan teknikal. Latihan kepekaan (sensitivity training) yang memberi fokus kepada hubungan manusia dan kemahiran interpersonal boleh memberi peluang pengetua untuk mengenali diri mereka dan kesan tingkah laku mereka terhadap orang lain. Kemahinan dan pengetahuan yang diperolehi oleh pengetua boleh digunakan untuk memotivasikan staf di bawah pimpinannya. Pengetua hendaklah diberi peluang untuk meningkatkan pengetahuan teknikal seperti kepimpinan pembelajaran, pembinaan kurikulum dan kaedah pembelajaran kursus dan seminar bagi bidang berkenaan kerap diadakan. Dengan pengetahuan ini, pengetua dapat melaksanakan skop tugas yang dipikul dengan jelas. Pendedahan terhadap pengurusan sumber manusia hendaklah dijalankan yang memberikan penekanan kepada amalan peningkatan produktiviti dan teknik memotivasikan staf di bawahnya. Pengetahuan dan kemahiran ini juga
2.
3.
4.
96
5.
dapat menyokong pengetua merancang program perkembangan staf. Sebelum dilantik ke jawatan pengetua, bakal pengetua hendaklah mengikuti beberapa kursus yang melibatkan pentadbiran sekolah. Ini boleh mengelakkan pengetua memulakan mengendalikan sekolah melalui proses trial and error.
Tekanan kerja guru adalah rendah. Keadaan tekanan yang dialami oleh guru tiada kaitan dengan keberkesanan organisasi sekolah. Ini adalah disebabkan beban yang diberikan tiada kaitan dengan peningkatan produktiviti guru. Oleh itu untuk menambahbaik keberkesanan organisasi penyelidik mencadangkan seperti berikut: 1. Beban tugas yang tiada kaitan dengan peningkatan keberkesanan organisasi hendaklah dikurangkan. Sebaliknya tumpuan hendaklah dibuat kepada meningkatkan mutu pengajaran dan pembelaianan kerana peningkatan keberkesanan sekolah lebih kepada menghasilkan murid berkualiti. Pengetua hendaklah lebih berperanan sebagai pemimpin pembelajaran, dengan menjadi membimbing dan pemudah cara kepada guru cara meningkatkan mutu pengajaran dan pembelajaran. Guru juga hendaklah diberi peluang untuk meningkatkan perkembangan diri seperti penguasaan kemahinan yang melibatkan penggunaan teknologi baru seperti komputer.
2.
3.
Cadangan-Cadangan Bagi Kajian Masa Hadapan Tekanan dalam organisasi perlu ada untuk mengenakkan organisasi. Pemasalahannya, apakah bentuk tekanan yang dapat meningkatkan keberkesanan organisasi? Oleh kerana dapatan kajian menunjukkan tiada hubungan langsung antara tekanan kerja dengan keberkesanan organisasi, adalah dicadangkan satu kajian untuk Mengenal pasti bentuk tugas yang dapat meningkatkan
97
perduktiviti guru dalam organisasi sekolah dijalankan. Kajian menunjukkan terdapat hubungan tingkah laku kepimpinan terhadap keberkesanan organisasi. Adalah dlicadangkan satu kajian yang dapat mencari beberapa faktorfaktor kepimpinan pengetua dalam peningkatan keberkesanan organisasi sekolah dijalankan. Kajian yang menggunakan instrumen kajian LBDQ XII yang mengenal pasti dua belas dimensi tingkah laku kepimpinan digunakan. Dengan instrumen ini mungkin akan memberikan jawapan kepada kelemahan yang didapati oleh penyelidik mengenai hubung kait pembolehubah tingkah laku kepimpinan dengan keberkesanan organisasi dan hubung kait tingkah laku kepimpinan dengan tekanan kerja.
RUJUKAN Ary, D., Jacobs, L. C. dan Razavieh, A. (1990). Introduction to Research in Education, Fort Wort: Holt, Rinehart and Winston Inc. Ahmad Mohammad Sharif (1989). Leader Behavior, Organization Effectiveness and Job Satisfaction Vocational Teachers in Malaysia, Dissertasi Phd. Louisiana State University. Aminuddin Mohd Yusof (1994). Kepimpinan, Motivasi dan Prestasi, Model Guru dan Tentera, Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka. Bass, B. M. (1981). Stogdillss Handbook of Leadership: A Survey Theory and Research, New York: The Free Press. Bax, R. M. (1994). Relationship Between Quality Ratings, Job Satisfaction,and Organizational Commitment in School Districts. Dalam Poston Jr., W. K. (1997). Comprehensive Study of Factors Impacting Perceived Quality in School Organizations. Education Policy Analysis Archieves. 5(19), ISSN 1068-234 1. Clark, D. I., Lotto, L. S. dan Mc Carthy, M. M. (1980k. Factors Associated With Success in Urban Elementary Schools.
98
Phi Delta Kappan, 61(7). Hlm 467-470. Cooper, C. L. dan Eamshaw, J. (1991). Employer Liability For Stress on the Job. Employee Counselling Today. 3 (2): 35. Didde, B. J. (1998), Occupational Stress and What We Can Do About It. Behavioral Aspects of Management, Emporia State University. Eyob, E. (1983). Perceptions of Organizational Characteristics and Organizational Effectiveness. Desertasi Kedoktoran, Universiti of Oklahoma,. Dissertation Abstracts Intemational, 44, 338A. Fiedler, F. E. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness, New York: Mc Graw-Hill. Halpin, A. W. (1966). Theory and Research in Administration, New York: The Collier Macmillan Co. Hanny, R (1987). Use, But Dont Abuse, The Principles of Instructional Effectiveness, dalam Chell, J. Introducing Principals To The Role of Instructional Leadership, http: / /www. sta. sk.ca/research / leadership/ 95-14.html, (1107-98). Hersey, P. dan Blanchard, K. H. (1982). Leadership Style, Attitudes and Behaviors, Training and Development Joumal, v35 n5 p50-52. Issac, B. I. dan Michael, D. J. (1982). A Comparison of Empirical DifferentialOption Weighting Scoring Procedures as a Function of Inter-ItemCorrelation. Educational and Psychological Measurement, 37, 2, 335-40. Hussein Mahmud (1993). Pemimpin dan Keberkesanan Sekolah, Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka. Likert, R. (1961). The New Pattem in Management, New York: Mc Graw-Hill Mobley, W. H. dan Locke, E. A. (1970). The Relationship of Value Importance to Satisfaction. Organizational Behavior and Human Performance, 5, 463-483. Rahimah Haji Ahmad (1981). The Relationship Between and AmongLeadership Style, School Climate and Student
99
Achievement in the Elementary School Principalship in the Federal Territory of Kuala Lumpur, Malaysia. Disertasi Kedoktoran, University of Southem Califomia, Los Angeles, USA. Rahimah Haji Ahmad dan Mohd Yaccob Mat Nong (1988). Tingkah laku kepimpinan dan Amalan Profesionalisme Pentadbir Pendidikan di Malaysia: Satu tinjauan bahan penyelidikan. Seminar Kebangsaan Pendidikan. Konvensyen Ke Enam Mengenal Pendidikan Kepimpinan Profesionalisme Dalam Pendidikan. Kuala Lumpur. Robbins, S. P. (1979). Organizational Behavior, Eagle Cliffs, New Jersey, Pren. Hall (6th ed.), 633-646. Robiah Sidin (1989). Asas Pentadbiran Pendidikan. Kuala Lumpur: Pustaka Cipta Sdn. Bhd. Slavin, R. E. (1984). Success for All: A Summary of Research. Eric Document Production Series No: ED 388737. Small, J. F. (1974). Initiating and Responding to Social Change, dalam J. A. Culbertson, C. Henson & R. Morison (ed). Performance Objective for School Principals: Concept and Instruments. Barkely, Ca.: Mc-Luthan Publishing Corp. Steers, R. M. (1975). Problem in the Measurement of Organizational Effectiveness. Administrative Science Quartelly, 20(4), 546-558. Suaidah Ahmad (1984). Tingkah laku Kepimpinan Guru Besar dan Hubungannya Dengan Kepuasan Kerja, Tekanan dan Prestasi Kerja Guru, Ijazah Sarjana Muda Sastra Jab. Psikologi: UKM. Teh Kah Hoe (1985). Problems and Practices in Selected Administrative Task of National Secondary Schools in the State of Penang: A Case Study. Disertasi Kedoktoran, Universiti Malaya.
6
PENGURUSAN ILMU (KNOWLEDGE MANAGEMENT) SATU TINJAUAN AWAL TENTANG KEPERLUANNYA DALAM ORGANISASI PENDIDIKAN
Shahrin Hashim Yusof Boon Noordin Yahaya
PENGENALAN Perkembangan pesat dalam dunia pendidikan yang pesat kini memerlukan pemimpin pendidikan yang mempunyai keyakinan diri dan ketrampilan yang tinggi. Mereka berperanan menjamin kesinambungan kepimpinan yang berkesan dan mempunyai daya saing yang setanding dengan pegawai-pegawai di sektor lain, pada masa ini dan masa hadapan. Kementerian Pendidikan Malaysia (KPM) selaku sebuah majikan kepada lebih daripada 280,000 orang warga pendidikan berusaha dengan gigih untuk menjadikan sistem pendidikan di negara ini antara yang terbaik di dunia. Seterusnya, menjadikan Malaysia sebagai sebuah Pusat Kecemerlangan Pendidikan di rantau ini. Ke arah ini, KPM telah membelanjakan berjuta-juta ringgit untu melatih warga pendidik dalam rangka untuk mempertingkatkan ketrampilan dan pengetahuan pemimpin pendidikan selaras dengan keperluan profesyen keguruan masa ini.
Pengurusan Ilmu (Knowledge Management) Satu Tinjauan Awal Tentang Keperluannya Dalam Organisasi Pendidikan
101
Usaha murni ini akan menjadi salah satu elemen pembaziran sekiranya latihan yang diberikan tidak mendatangkan banyak manfaat kepada alam pendidikan di negara ini atau tidak dapat dikongsi bersama dengan warga pendidik yang lain. Lebih parah lagi, sekiranya warga pendidik yang diberi peluang mengikuti latihan tertentu telah membuat keputusan keluar daripada KPM bersama kepakaran dan pengetahuan yang dimilikinya. Untuk menangani gejala ini, usaha dan strategi yang proaktif perlu dilakukan secara menyeluruh melibatkan semua warga pendidik khususnya usaha atau strategi untuk memanfaatkan segala pengetahuan dan pengalaman yang dimilik oleh pemimpin pendidikan dahulu, kini dan akan datang. Ilmu yang dimiliki perlu diuruskan secara sistematik supaya dapat dimanfaatkan secara meluas khususnya dalam dunia pendidikan. Pengurusan Ilmu: Daripada perspektif Islam, ilmu adalah salah satu sifat Allah s.w.t. yang membawa maksud Maha Mengetahui. Melalui proses pendidikan manusia didorong untuk mengetahui hakikat dirinya yakni menyedari dirinya sendiri, mengenal Tuhannya, dan juga status serta keadaan alam ini (Muhammad Uthman ElMuhammady.1977:78) Crowford yang memetik maksud ilmu dari Webster mentakrifkan ilmu sebagai berikut: acquaintance with facts, truths, or principles from study or investigation, practical understanding of an art or skill; the sum of what is known or may be known. (Crowford, 1998: 10) Ilmu (knowledge) berbeza daripada maklumat
Isu-isu Kepengetuaan dan Pengurusan Sekolah
102
(information). Crowford membandingkan perbezaan kedua-duanya dengan mengumpamakan maklumat seperti kayu sebagai bahan mentah, manakala ilmu itu ialah meja yang dihasilkan daripada kayu tersebut (ibid). Seterusnya secara abstrak, beliau menyatakan sebagi berikut: A set of coordinates for ships position and a map of the ocean are information. The ability to use the coordinates and the map to plot a course for the ship from its current location to its destination is knowledge. The coordinates and the map are raw materials for plotting the course. (ibid) Pengurusan ilmu merupakan perkembangan baru dalam bidang pengurusan. Berbagai-bagai definisi telah diberikan oleh para karyawan mengenai Pengurusan Ilmu ini. Antara lain Philip C. Murry (Murry, 1999) menyatakan bahawa; Pengurusan Ilmu merupakan satu strategi yang sistematik mengurus aset intelektual bagi sesebuah organisasi sama ada berbentuk catatan ilmu atau kepakaran yang dapat diguna sama ke arah peningkatan kualiti dan produktiviti yang lebih baik. Ia mendidik anggota organisasi tersebut kaedah mewujudkan ketrampilan optimum secara kolektif daripada peringkat pengurus hinggalah ke peringkat staf sokongan. Manakala Karl E. Eveiby (Sveiby, 1998) pula menyatakan bahawa; Pengurusan Ilmu adalah merupakan suatu kepakaran untuk menghasilkan nilai daripada ketrampilan yang tersirat yang terdapat dalam organisasi tersebut.
103
Ia membawa maksud bahawa ilmu (kepakaran dan kemahiran) yang terdapat di kalangan anggota organisasi seharusnya dapat dikongsi bersama secara meluas di kalangan organisasi tersebut. Dalam konteks pendidikan, segala kebaikan, celik akal, pengalaman dan khazanah ilmu yang terdapat di kalangan pendidik seharusnya dapat dimanfaat bersama oleh semua warga pendidik yang lain. Untuk tujuan itu, kemajuan yang berlaku pada hari ini memerlukan pengurus pendidikan yang dapat menguasai kepakaran mengurus dan mendidik dengan berkesan. Mereka juga diharapkan menguasai ketrampilan-ketrampilan yang berkaitan untuk membolehkan mereka mempertingkatkan prestasi institusi pendidikan dari segi pengurusan, akademik, sahsiah dan disiplin. Untuk merealisasikan hasrat ini, satu sistem rangkaian perkongsian bijak ilmu perlu diwujudkan dalam organisasi pendidikan. Dengan ini, para pendidik dapat mengakses segala himpunan atau koleksi ilmu sebagai rujukan sebelum mereka melaksanakan projek atau aktiviti baru. Dengan kemudahan ini, para pendidik dapat berkongsi pengalaman dengan dapatandapatan yang telah diperolehi oleh pendidik terdahulu dalam melaksanakan program atau aktiviti yang ada persamannya. Perkongsian ilmu atau pengalaman seperti ini akan memudahkan lagi para pendidik mempelajari ilmu dan pengalaman yang telah terbukti berjaya dilaksanakan dan secara tidak lansung akan dapat menjimatkan masa dan tenaga para pendidik. Tambahan pula, ia akan dapat menyebarluaskan kejayaan yang diperolehi hasil daripada perkongsian bijak yang diamalkan di dalam organisasi pendidikan. Pada zaman yang serba maju ini, harapan masyarakat terlalu tinggi terhadap kecemerlangan pendidikan anak-anak mereka. Persoalannya sekarang bagaimanakah aktiviti atau program yang
104
telah terbukti dapat menghasilkan kecemerlangan pelajar dapat dikongsi dengan lebih meluas lagi di kalangan anggota organisasi institusi pendidikan yang berminat. Masalah Dalam Pengurusan Ilmu Dalam hal ini, Thomas E. stewart (Steward, 1997) menyatakan bahawa terdapat tanda-tanda yang menunjukkan sesuatu organisasi itu menghadapi masalah dalam pengurusan ilmu, iaitu: 1 Kesalahan Yang Sama Mengulangi kesalahan atau kesilapan yang sama secara berulangkali. Ini dengan jelas menunjukkan bahawa tiada perkongsian ilmu berlaku di kalangan anggota atau unit dalam organisasi tersebut. 2 Pertindihan Tugas Lebih daripada satu unit melakukan kerja yang sama atau dengan lain wujud pertindihan tugas dalam organisasi tersebut. Pertindihan ini bukan sahaja mewujudkan konflik dalaman malah ianya juga akan menyebabkan berlakunya pembaziran tenaga dan masa. 3 Pembaziran Sumber Mengulangi usaha untuk melakukan suatu perubahan yang telah dilakukan oleh unit yang lain dalam organisasi yang sama. Keadaan ini menyebabkan sekali lagi berlaku pembaziran sumber dan menampakkan tiada usaha dilakukan untuk berkongsi ilmu dan pengalaman dalam organisasi yang sama. Seharusnya, idea dan pengalaman yang baik yang terdapat dalam sesebuah organisasi tersebut dapat dikongsi bersama di kalangan anggota yang lain.
105
Tiada Penyelarasan Tiada penyelarasan di antara unit-unit dalam organisasi tersebut menyebabkan wujud kekeliruan di kalangan mereka sendiri dalam usaha untuk mencapai visi organisasi. Malah lebih parah lagi, kekeliruan ini akan menular sehingga menyebabkan pelanggan juga turut terkeliru dengan apa yang sedang berlaku dalam organisasi tersebut dan menyebabkan hubungan sedia ada menjadi semakin renggang.
Kebergantungan Kepada Pakar Wujudnya keadaan di mana sebuah organisasi itu terlalu bergantung kepada seseorang individu dalam membuat keputusan. Keadaan ini dengan sendirinya memperlihatkan bahawa tidak wujudnya perkongsian ilmu atau pengalaman di kalangan anggota dalam sistem pengurusan ilmu organisasi tersebut.
HARTA INTELEKTUAL Lanjutan daripada masalah-masalah yang tersebut di atas, dapatlah disimpulkan bahawa, organisasi menghadapi krisis ilmu dan tidak mempunyai pangkalan maklumat (ilmu) yang dapat dikongsi bersama di kalangan anggotanya sendiri. Oleh itu, perkara utama dalam pengurusan ilmu ini sebenarnya adalah Harta Intelektual (Intellectual Capital). Pada dasarnya ilmu dapat dikategorikan kepada dua, iaitu ilmu tersurat dan ilmu tersirat. Ilmu tersurat dapat dipindah, direkod dan disebarluaskan. Manakala ilmu tersirat pula adalah ilmu yang terdapat pada individu-individu tertentu dalam
106
organisasi tersebut dalam bentuk pengetahuan atau pengalaman yang tidak dapat dipisahkan dengan kepercayaan, pandangan dan nilai-nilai individu tersebut. Oleh itu, ilmu tersurat lebih mudah diuruskan berbanding dengan ilmu tersirat. Untuk memudahkan lagi perbincangan mengenai harta intelektual ini, para karyawan telah membahagikannya kepada tiga bahagian iaitu Harta Manusia, Harta Struktur dan Harta Pelanggan 1. Harta Manusia
Dalam sesebuah organisasi, kemahiran dan kepakaran anggotanya adalah merupakan Harta Manusia bagi organisasi tersebut. Sebagai contoh, kemahiran dan kepakaran pakar bedah dan pakar pendidikan yang diperolehi darinya akan menghasilkan kekayaan kepada mereka, dalam bentuk pendapatan. Oleh itu, ilmu perubatan dan pendidikan memerlukan pelaburan yang besar. Para doktor dan pendidik dianggap sebagai harta dalam bentuk manusia atau dengan kata lain Harta Manusia. Sebab itu tidak hairanlah mengapa setiap organisasi besar mempunyai Unit Pembangunan Sumber Manusia tersendiri yang berfungsi untuk memantau program pembangunan organisasi tersebut. Berjuta-juta ringgit dibelanjakan untuk melatih anggotanya dalam bidang tertentu yang diperlukan untuk mempertingkatkan ketrampilan mereka ke arah peningkatan kualiti produktiviti. Malangnya, tidak semua organisasi yang benar-benar dapat memanfaatkan secara maksimum ilmu dan pengalaman yang telah dipelajari oleh anggotanya setelah mereka tamat berkhusus. Masalah besar yang dihadapi oleh organisasi pada masa ini adalah
107
bagaimana hendak menggalakkan anggotanya berusaha dengan gigih untuk menghasilkan ilmu yang kreatif. Dalam usaha untuk menyelesaikan masalah ini, sesebuah organisasi tersebut perlu menggalakkan anggotanya menggunakan ilmu yang sedia ada dalam organisasi tersebut, tapi dalam masa yang sama berusaha untuk menghasilkan ilmu yang kreatif. Ini perlu difahami kerana anggota atau pekerja adalah bukan milik organisasi . Anggota atau pekerja berkemungkinan akan meninggalkan organisasi apabila mendapat tawaran yang lebih baik. Sesebuah organisasi pendidikan perlu mengambil langkah yang sewajarnya agar ilmu yang ada dapat dikongsi bersama di kalangan warga pendidik. Pendekatan yang terbaik adalah dengan mewujudkan pangkalan ilmu atau direktori ilmu. Dengan ini, semua warga pendidik dapat jalinan kedua-duanya sebagai sumber rujukan jika perlu. 2. Harta Struktur
Harta struktur adalah bahagian infrastruktur yang terdapat dalam harta intelektual dalam sesebuah organisasi. Ia adalah satu-satunya harta yang dimilik oleh sesebuah organisasi. Kebanyakan organisasi mempunyai kapasiti harta ini lebih daripada keperluan. Peranan harta struktur adalah untuk menyediakan prasarana rangkaian ilmu berlaku, iaitu untuk membolehkan komunikasi berlangsung di antara anggota organisasi tersebut. Mudahnya, harta struktur ini adalah hasil daripada harta manusia.
108
Bagi organisasi yang maju, mereka mungkin akan mewujudkan satu sistem komputer atau pangkalan ilmu yang sesuai dengan peranan mereka dan secara berterusan akan menukarkan ilmu tersirat kepada ilmu tersurat. Dengan ini, secara tidak langsung organisasi tersebut akan menggalakkan semua anggotanya menyumbang idea atau ilmu baru yang dapat dilaksanakan dalam organisasi tersebut sebagai suatu amalan terbaik untuk mencapai objektif organisasi. Kemungkinan besar amalan terbaik ini pula dapat dipasarkan sebagai satu produk organisasi untuk dikongsi bersama secara lebih meluas lagi. 3. Harta Pelanggan
Kesetiaan pelanggan adalah komponen penting dalam kejayan sebuah organisasi. Harta pelanggan tidak dimiliki secara langsung oleh sesebuah organisasi, tetapi organisasi dapat mengambil peluang sekiranya ia memilik pelanggan tetap. Sebagai contoh, Microsoft telah bekerjasama dengan lebih daripada 300,000 pelanggannya untuk menguji perisian beta dalam usaha untuk menghasilkan Windows 95. Secara tidak langsung, pelanggan-pelanggan ini telah menampung kos pembinaan perisian tersebut walaupun dalam kadar yang minimum. Di samping apa yang lebih penting adalah pihak Microsoft mendapat maklum balas secara langsung mengenai perisian tersebut mengikut kehendak pelanggan. Peningkatan peranan pelanggan dan hubungannya dengan kejayaan organisasi memang tidak boleh dinafikan. Pengetahuan
109
mengenai pelanggan adalah merupakan suatu keperluan dalam rangka untuk mewujudkan hubungan dan kerjasama yang berterusan serta untuk memajukan organisasi. PERLAKSANAAN PENGURUSAN ILMU Secara umumnya, Organisasi Pendidikan telah pun melaksanakan program yang berkaitan dengan ilmu untuk kebaikan semua warga pendidik di antaranya ialah; Kursus Bengkel Seminar Mesyuarat Sesi Pembangunan Staf Perpustakaan Penyelidikan Penulisan Konsultasi Halaman web
Sepintas lalu, memang nyata bahawa terdapat unsur-unsur amalan pengurusan ilmu di dalam organisasi pendidikan. Cuma, mungkin pada masa ini organisasi pendidikan tidak melaksanakan Pengurusan Ilmu secara serius dan sistematik. Tambahan pula, ia adalah merupakan satu yang baru.
110
FAKTOR-FAKTOR PENGURUSAN ILMU Untuk melaksanakan Pengurusan Ilmu beberapa faktor dalam amalan pengurusan ini perlu diberi perhatian, iaitu: 1. Amalan Terbaik Semua amalan terbaik yang terdapat di dalam organisasi pendidikan seharusnya boleh diakses oleh semua warga pendidik sebagai panduan dan rujukan semasa mereka merancang untuk melaksanakan aktiviti yang berkaitan. Dengan ini, penjimatan masa, tenaga dan peruntukan dapat dilakukan. Lebih penting lagi, mereka akan mendapat kejaminan kejayaan daripada perlaksanaan amalan terbaik tersebut. 2. Pelajaran Yang Dipelajari Laporan hasil daripada kursus, lawatan, perbincangan atau apa-apa aktiviti yang berkaitan dengan pendidikan seharusnya menjadi bahan milik bersama agar semua kebaikan yang dipelajari daripada aktiviti yang diadakan dapat dimanfaatkan secara meluas dan menyeluruh. 3. Perkongsian Di abad Ke-21 ini, semangat perkongsian maklumat seharusnya menjadi amalan semua warga pendidik. Dengan wujudnya kemudahan teknologi dan internet, amalan perkongsian maklumat dapat dilaksanakan dengan cara meluas. Institusi pendidikan dapat membangunkan lamanlaman Web sendiri dan dapat memuatkan maklumat atau ilmu yang dapat dimanfaatkan oleh warga pendidik yang lain.
111
Secara tidak lansung, usaha ini akan menggalakkan penggunaan internet yang aktif dan lebih sihat di kalangan pelajar dan pendidik. 4. Sumber Maklumat Perpustakaan dan rangkaian yang wujud menjadi penyalur maklumat yang utama pada masa kini. Keterbatasan bahan rujukan atau kekurangan bahan rujukan semasa menjadi dilema perpustakaan yang terdapat di institusi pendidikan. Usaha untuk memperlengkapkan perpustakaan dengan bahan rujukan pelbagai media perlu ilaksanakan secara kolektif. Kemudahan rangkaian juga memainkan peranan penting untuk menggalakkan pelajar dan warga pendidik berjinakjinak dengan maklumat. Sudah tiba ketika kemudahan diperluaskan penggunaannya kepada semua yang terlibat. 5. Bank Maklumat Bank maklumat adalah merupakan himpunan maklumat dan ilmu yang boleh diakses oleh warga pendidik. 6. Direktori Pakar Mewujudkan direktori pakar sama ada dalaman atau luaran yang boleh dirujuk untuk mendapat khidmat nasihat dalam bidang tertentu akan memudahkan perlaksanaan aktiviti yang berkaiatan dengan pendidikan. Usaha ini akan mengurangkan bebanan dan tekanan yang dihadapi oleh warga pendidik khususnya apabila mereka berhadapan dengan masalah.
112
KESIMPULAN Walaupun idea mengenai kepentingan ilmu telah lama ditegaskan oleh Islam menerusi ajarannya, tetapi dengan tampilnya penegasan oleh dua pemikir terkini iaitu Ikujiro Nonaka dan Hirotaka Takeuchi pada awal tahun 1990 an, menerusi The KnowledgeCreating Company seluruh dunia seakan terpanggil untuk melihat ilmu dari sudut yang baru. Konsep ilmu dikupas dan dicerkinkan sehingga jika diurus dengan berkesan merupakan harta atau khazanah yang sangat berharga. Hal ini mengingatkan kita dengan peristiwa bila mana nabi Sulaiman ditawarkan dengan pilihan satu daripada tiga iaitu harta kekayaan , pangkat dan ilmu. Nabi Sulaiman yang bijak memilih ilmu. Baginda akhirnya memperoleh kesemua yang ditawarkan pada awalnya menggunakan ilmu yang dimiliki.
113
RUJUKAN Aldair, R.B. & Rodman, G. (2000). Understanding Human Communication Orlando. FL : Harcourt College Publishers. AL. Ramaiah (1992). Kepimpinan Pendidikan. Kuala Lumpur. Fajar Bakti. Alexander, R.E., Helms, M.M. & Wilkin, R.D. (1989). The Relationship Between Supervisor Communication And Subordinate Performance And Satisfaction Among Professionals. Public Personel Management. 13(4): 415 427. Baron, R.A. dan Greenberg, J. (1990). Behaviour in Organisations: Understanding and Managing The Human Side of Work. Ed. Ke-3. Boston: Allyn and Bacon. Bass, B.M (1981). Stogdills Handbook of Leadership. New York: The Free Press. Bateman, T.S. dan Starusser, S.A.(1984).A. Longitudinal Analysis of Antecedents of Organizational Commitment. Academy of Management Journal 14. 46-56. Berlo, O. (1960) . The Process of Communication. New York: Holt, Rinehart dan Winston. Blumberg, A. (1974). Supervisors and Teachers. Syracuse University: Mc Cuthan Publishing Company. Bowan J.P dan Branchaw P.B. (1977). Understanding & Using Communication In Bussiness, Harpars Proco Publishers Inc. Fred E.Fiedler (1965). The Cotigency Model Basic Studies in Social Psychology: New York: Holt Rinechart & Winston. Herzberg, F., Mausner, B. dan Snyderman, B. (1959). The Motivation to Work. New York: John Wiley & Sons. Huseman, R.C. Hatfield, J.D. Boulton W.E dan Gatewood R.D
114
(1983). Development a Conceptual Framework For Analysing the Comunication performance Relationship Academy of Management Proceeding. (178 182). Hussein Ahmad (1993). Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah.Kuala Lumpur DBP.
7
KESELAMATAN DI SEKOLAH : CABARAN BARU KEPADA PENDIDIKAN DI MALAYSIA
Shahrin Hashim Noordin Yahaya
PENGENALAN Sekolah merupakan suatu tempat di mana pelajar-pelajar boleh mendapatkan pengetahuan dalam keadaan yang selamat dan produktif. Ianya adalah persekitaran di mana mereka boleh belajar dan guru serta pihak-pihak yang terlibat dalam pendidikan boleh menjalankan kerja dengan selamat tanpa rasa bahaya ( Dunn, 1999 ). Tingkah laku yang ditunjukkan oleh pelajar menggambarkan sikap, nilai dan moral yang diterima daripada sekolah. Menurut Howard ( 1981, dalam Ahmad Tajudin Abdul Hamid, 1988 ), sekolah yang selamat dan berkesan ialah sekolah yang dibentuk oleh iklim sekolah yang positif. Masalah keselamatan di sekolah kini berada pada tahap yang membimbangkan. Di sebalik penafian dengan beralasan bahawa ia masih terkawal, beberapa kejadian yang berlaku sejak akhir-akhir ini sepatutnya membuka mata ramai agar tidak terus memandang remeh masalah ini. Kajian gangsterisme di sekolah menengah harian yang dikeluarkan oleh Kementerian Pendidikan, mendapati kadar jenayah termasuk membunuh, merogol, menyamun, ugut dan pukul di kalangan pelajar di negara ini meningkat dengan mendadak ( Rohana Man, 2000 ). Kejadian
116
seperti rogol, pergaduhan, penculikan, pencerobohan kawasan sekolah, kebakaran, kemalangan dan kecederaan, pengedaran pilpil khayal, peras ugut, gangsterisme dan lain-lain lagi yang semakin kerap, perlu dilihat sebagai indikator yang cukup jelas kepada pihak tertentu dan ini menimbul persoalan mengenai tahap keselamatan di sekolah dan juga di luar kawasan sekolah. Isu keselamatan ini ibarat api dalam sekam, jika dibiarkan marak tanpa kawalan sudah tentu bakal mengundang padah yang lebih buruk lagi ( Ahmad Kamil Mohamed, 2000 ). Prosedur keselamatan adalah perlu untuk setiap sekolah, walaupun setengah sekolah tidak menerima akibat daripada kejahatan dan gangguan yang serius. Ledakan era globalisasi secara langsung telah mencetuskan pelbagai masalah sosial yang serius yang turut memberi kesan kepada iklim dan budaya sekolah ( Shukri Zain, 2000 ). Isu-Isu Semasa Yang Berkait Keselamatan Bagi meyakinkan kita semua bahawa keselamatan dalam pendidikan sekarang berada dalam keadaan yang membimbangkan, cuba kita lihat beberapa isu yang berlaku daripada laporan akhbar antara tahun 1997 - 2001: Isu 1 : Baru-baru ini, kita digemparkan dengan kejadian rogol dan bunuh ke atas pelajar tingkatan empat Sekolah Menengah Kebangsaan Datuk Abdul Rahman Yaakub, Melaka Isu 2 : Sekumpulan 10 pelajar bertindak ganas dengan menyerang beratus-ratus pelajar lain di Sekolah Menengah Kebangsaan Taman Universiti, Skudai, menyebabkan empat orang tercedera Isu 3 :Seorang murid perempuan tahun tiga dikatakan hilang dalam perjalanan ke sekolahnya di Wangsa Melawati,
Keselamatan Di Sekolah : Cabaran Baru Kepada Pendidikan Di Malaysia 117
selepas turun daripada bas sekolah Isu 4 : Seorang pelajar tingkatan empat Sekolah Menengah Kebangsaan Tun Mutahir yang cedera dipukul masih tidak sedarkan diri walaupun sudah menjalani pembedahan membuang darah beku di kepalanya Isu 5 : Terdapat pelajar-pelajar sekolah menengah dan rendah yang menyertai kumpulan aliran muzik Black Metal dan melakukan seks oral Isu 6 : Dalam usia masih muda, sudah ada sebilangan pelajar dikesan terbabit dengan salah laku iaitu gengsterisme. Pelajar yang menjadi ahli kumpulan gangster terlibat dengan kes-kes ganas. Perkembangan ini jelas meletakkan pelajar lain dan institusi persekolahan dalam keadaan terancam Isu 7 :Kadar jenayah termasuk membunuh, merogol, menyamun, ugut dan pukul di kalangan pelajar di negara ini meningkat dengan mendadak Isu 8 : Seorang lelaki India yang dikatakan kurang siuman memasuki kawasan sekolah dan menjadikan seorang pelajar sebagai tebusan dan tragedi ini berakhir dengan kematian lelaki India tersebut kerana ditembak oleh polis Malah ada kes pelajar memaksa seorang kanak-kanak berusia 12 tahun menjadi pelacur di Selangor serta melakukan hubungan seks beramai-ramai di Kedah
Isu 9 :
Isu 10: Pelajar turut dikesan melakukan perlakuan lucah lain seperti berkhalwat, mengintai pelajar perempuan, membawa bahan lucah ke sekolah, mencabul kehormatan, menggunakan perkataan lucah dan melukis gambar lucah. Isu 11 : Terdapat juga pelajar yang terlibat dalam kes salah guna dadah, minum minuman keras, memiliki senjata api, menceroboh, berjudi dan membuli pelajar lain
118
Isu 12 : Beberapa siri salah laku yang melibatkan pelajar seperti pembunuhan, pengedaran dan penagihan dadah, rogol, memukul guru dan sebagainya Isu 13: Kesalahan berat lain yang dilakukan oleh pelajar sekarang termasuklah penglibatan mereka dengan kumpulan haram, membawa senjata merbahaya dengan tujuan jahat, mencuri, memukul dan mengancam guru Isu 14: Kejadian kebakaran yang kerap terjadi di sekolah atau asrama atau membakar rumah guru Isu 15 :Tiga kali kejadian yang sama berlaku di negeri Pahang di mana seorang pelajar meninggal dunia kerana dihempap dengan palang besi gol bola sepak serta kejadian pelajar mati kerana tercucuk lembing semasa latihan sukan serta kecederaan terkena cakera yang dilontar pelajar lain Isu 16: Beberapa orang pelajar mengadu sakit perut dan muntah apabila memakan makanan di kantin sekolah atau yang disediakan di asrama Kesedaran masyarakat mengenai keselamatan di sekolah terbit daripada laporan akhbar mengenai insiden yang berlaku. Menurut Gaustad (1990), strategi untuk mencegah dan mengatasi hal-hal yang berkait dengan keselamatan sekolah termasuklah juga teknik untuk mendapat dan menganalisis data bagi mengenalpasti alirannya serta untuk membangunkan penilaian keperluan keselamatan sekolah. Sekolah yang enrolmen pelajarnya di bawah 1000 orang didapati kurang signifikan mengenai keselamatan berbanding dengan sekolah yang enrolmen pelajarnya besar. Di Malaysia, bilangan pelajar samseng kian meningkat di sekolah menengah harian pinggir bandar yang mempunyai bilangan melebihi 1500 orang ( Suhada Choo Abdullah, 2000 ).
Elemen Kritikal Dalam Keselamatan Sekolah Kajian oleh Agron dan Anderson ( 2000 ), isu-isu keselamatan adalah 70 peratus kepentingannya dalam menyediakan persekitaran yang kondusif untuk pembelajaran. Isu-isu keselamatan di sekolah dalam kajian tersebut ialah seperti pergaduhan antara pelajar ( kadar 2.7 ), merosak atau memusnahkan harta benda sekolah ( 2.6 ), bom atau ancaman bom ( 2.5 ), pelbagai keganasan ( 2.4 ), menyerang guru ( 2.1 ) dan aktiviti gang atau kumpulan ( 2.1 ). Sekiranya dibuat ukuran pada skil 1 hingga 5, kepentingan mengenai keselamatan adalah pada kadar purata 4.5. Dunn ( 1999 ) menegaskan keganasan atau kekerasan akan terjadi pada tahap yang tinggi sekiranya polisi sekolah diabaikan. Kebanyakan sekolah yang ada pada hari ini dibina tanpa mempertimbangan isu keselamatan. Sebagai contoh, sekolah yang ada telah direkabentuk supaya terdapat satu atau lebih " bentuk - L " di bahagian hujungnya yang bermaksud memaksimumkan penggunaan tanah. Sayangnya, apabila arkitek menyiapkan pelan, mereka tidak memberikan sedikit perhatian terhadap keselamatan yang mungkin ujud di bahagian hujung tadi. Di Malaysia, pemikiran ramai terhadap aspek keselamatan masih lagi rendah di mana tumpuan masih lagi kepada perkaraperkara asas. Ini mungkin disebabkan negara kita belum lagi terjadi hal-hal seperti di negara maju. Di sekolah, semua kaki tangan mesti menerima tanggung jawab untuk menjadikan sekolah selamat. Dengan mempamirkan sikap tertentu, pelajar akan mula mengambil berat mengenai sekolah mereka dan sama-sama berkongsi mengenai keselamatan di sekolah. Teknologi boleh dilibatkan sebagai keperluan program keselamatan sekolah tetapi sikap manusia adalah paling penting ( Dunn, 1999 ).
120
Perkaitan Iklim Sekolah Dengan Keselamatan Iklim sekolah boleh didefinisikan sebagai perasaan pelajar dan staf mengenai persekitaran sekolah pada suatu jangka masa tertentu. Perasaan tersebut boleh digambarkan bagaimanakah keselesaan individu terhadap persekitaran samada persekitaran tersebut menyokong pengajaran dan pembelajaran guru, diuruskan dengan baik dan selamat. Iklim ini juga boleh mewujudkan perasaan negatif atau positif kepada persekitaran sekolah ( Peterson dan Skiba, 2000). Menurut Kelly et al. (1986, dalam Peterson dan Skiba, 2000), pengukuran iklim sekolah secara tipikal boleh menggunakan pelajar, keluarga, staf dan kadang-kadang ahli sesuatu komuniti terhadap pandangan atau pemikiran mereka mengenai sekolah. Ianya termasuklah pandangan mengenai isuisu seperti hubungan guru dan pelajar, penjagaan dan keselamatan, pentadbiran, orientasi akademik pelajar dan nilai tingkah laku pelajar. Banyak kajian telah mendapati tiga komponen sebagai pendekatan yang komprehensif untuk mencegah keganasan di sekolah. Ianya adalah melalui pencegahan, kenalpasti dan buat intervensi kepada pelajar berisiko dan tindakbalas yang efektif kepada tingkah laku yang melampau terjadi. Howard ( 1981, dalam Ahmad Tajudin Abdul Hamid, 1988) mengakui bahawa kewibaan untuk mewujudkan iklim persekolahan menjelaskan hubungan antara sekolah yang selamat dengan kecemerlangan akademik yang sebenarnya. Beliau berpendapat bahawa sekolah yang mempunyai iklim yang positif adalah dicirikan oleh keyakinan orang ramai terhadap sistem nilai, prosedur, undang-undang, peraturan dan polisi sekolah tersebut. Di kalangan masyarakat pula, ahli-ahlinya bertanggungjawab mengambil berat, hormat menghormati, percaya mempercayai antara satu sama lain dan berhubung rapat dengan orang ramai.
Di sesetengah sekolah, terdapat pandangan di kalangan orang ramai yang merasakan suatu perasaan bangga dan rasa sepunya dalam usaha untuk membentuk sekolah sebagai suatu tempat yang selamat. Sekolah yang mempunyai iklim yang positif sentiasa berubah secara berterusan apabila orang ramai mencorakkannya berdasarkan kehendak masyarakat. Di setengah sekolah, kemajuannya adalah menjadi tugas setiap orang yang terlibat. Di antara banyak faktor penting yang telah memberi sumbangan ke arah melahirkan sekolah yang selamat ialah penglibatan masyarakat dan kerjasama yang erat dari semua pihak yang berkaitan. Persaingan untuk melahirkan iklim sekolah yang selamat, berperaturan dan bebas daripada kejahatan adalah memerlukan sokongan yang kuat dari pihak pentadbiran serta usaha bersama sekolah dan masyarakat sekeliling. Sekolah yang selamat dan berkesan ialah sekolah yang dibentuk oleh iklim yang positif. Prosedur keselamatan adalah perlu untuk setiap sekolah. Walaupun setengah sekolah tidak menerima akibat daripada isu-isu keselamatan seperti di atas, tidak ada sekolah yang mampu untuk menolak kemungkinan bahawa ia juga akan diancam oleh insiden tersebut. Prosedur keselamatan yang baik sepatutnya tidak begitu menonjol tetapi sepatutnya dirangka dari bentuk yang mudah hingga kepada yang lebih kompleks. Lebih jauh dari itu, keselamatan yang baik perlukan penglibatan setiap orang dan bantuan teknologi yang cukup. Sebenarnya terdapat hubungan yang rapat di antara kedua-dua ungkapan " sekolah yang berakhlak dan di dalam keadaan selamat " dengan "sekolah yang mempunyai kecemerlangan akademik ". Ianya saling tolong menolong dan bergantung di antara satu sama lain. Untuk menjadikan sesebuah sekolah itu cemerlang dan
122
berkesan terutama dalam aspek akademik, ianya mestilah merupakan sebuah sekolah yang selamat dan berdisiplin. Begitu juga, untuk menjadikan sesebuah sekolah itu selamat dan berdisiplin, ianya mestilah juga sebuah sekolah yang cemerlang dan berkesan. Kita tidak mungkin dapat mencapai kecemerlangan akademik di sesebuah sekolah tanpa menyusun dan mewujudkan suasana atau iklim aman di sekolah tersebut. Oleh itu, kita mestilah menumpukan perhatian ke arah bidang yang lebih luas yang meliputi kedua-dua aspek secara serentak dan bersama-sama. Jika kita berusaha membentuk sekolah yang berkesan dan cemerlang, maka kita juga membentuk sekolah yang selamat dan berdisiplin ( Quinones 1985, dalam Ahmad Tajudin Abdul Hamid, 1988 ). Teknik ke arah mencapai keselamatan, keberkesanan dan kecemerlangan di sekolah boleh digambarkan melalui persamaan ini, iaitu : Mengambil bahagian = menuju ke arah penglibatan = yang menyebabkan berjaya. Perkembangan proses ini memerlukan ahli dari kalangan masyarakat sekolah dan ianya melibatkan proses melaksana dan menilai pelan bertindak untuk membentuk iklim persekolahan yang positif. Apa yang berlaku di dalam masyarakat akan memantul dan memberi kesan ke atas persekitaran sekolah. Insiden yang berlaku di dalam masyarakat, besar kemungkinan akan memberi kesan dan masalah yang serius kepada sekolah. Di antara banyak faktor penting yang telah memberi sumbangan ke arah melahirkan iklim sekolah yang positif ialah penglibatan masyarakat dan kerjasama yang erat dari semua pihak yang berkaitan. Sekolah yang mempunyai iklim yang positif sentiasa berubah secara berterusan apabila orang ramai mencorakkannya berdasarkan kehendak
masyarakat. Persaingan untuk melahirkan iklim sekolah yang positif, selamat dan berperaturan memerlukan sokongan pentadbiran yang kuat dan penglibatan yang aktif pihak sekolah serta masyarakat di sekelilingnya ( Ahmad Tajudin Abdul Hamid, 1988 ). Langkah-Langkah Untuk Menjadikan Sekolah Selamat 1 Penglibatan dan Kerjasama Masyarakat
Persekitaran sekolah yang positif adalah hasil daripada pertemuan sebilangan faktor yang terpisah iaitu; perancangan yang teliti, penglibatan diri sendiri, bekerja keras dan menggunakan tenaga manusia serta teknologi yang ada dengan sebaik-baiknya. Perkembangan iklim sekolah yang positif boleh dilaksanakan di mana-mana sekolah tetapi ia mestilah disokong kuat dengan kerjasama tenaga dan buah fikiran yang praktis dari orang ramai serta penglibatan sepenuhnya masyarakat setempat. Terdapat agensi yang boleh bekerjasama berhubung dengan keselamatan sekolah samada agensi kerajaan yang mempunyai tugas dan boleh memberi maklumat serta perkhidmatan kepada masyarakat umum keseluruhannya. Agensi berkenaan adalah seperti Jabatan Polis, Jabatan Kesihatan, Jabatan Kebajikan Masyarakat, Jabatan Belia dan Sukan, Jabatan Penerangan, Jabatan Bomba dan sebagainya. Golongan masyarakat yang melibatkan diri adalah Pertubuhan tempatan dan organisasi berhampiran, ibu bapa atau penjaga pelajar, institusi agama, persatuan perniagaan dan kelab perkhidmatan. Faktor-faktor yang membangunkankan iklim sekolah yang positif juga berperanan dalam membentuk kerjasama yang erat dan mempastikan penglibatan masyarakat. Cook et. al (1999),
124
menyatakan langkah yang efektif bagi menjadikan sekolah tempat yang selamat untuk belajar ialah dengan mempunyai hubungan yang rapat dengan komuniti dan Jabatan Polis. Keselamatan sekolah dan kecemerlangan akademik mestilah menjadi suatu perkara yang paling utama bagi Pengurus Sekolah, Persatuan Ibu Bapa dan Guru (PIBG) dan Pegawai Pendidikan Daerah (PPD). Kombinasi kepimpinan mereka untuk menegakkan sustu panduan yang lengkap, suatu set polisi dan tatacara yang selaras. Sementara itu pihak sekolah dan pengetua mestilah mengadakan hubungan yang erat di antara sekolah dengan rumah, antara guru dengan pelajar dan di antara guru dan sekolah dengan masyarakat yang lebih luas. Pentadbir sekolah boleh memikirkan secara realistik mengenai keperluan keselamatan sekolah daripada maklumatmaklumat yang diperolehi atau rekod-rekod lalu ( Gaustad, 1999). Pertemuan di antara pemimpin masyarakat perlu supaya mereka dapat merasakan dan memahami hakikat bersama-sama pihak sekolah dalam menanggani cita-cita untuk mewujudkan keselamatan para pelajar, kakitangan dan harta benda sekolah supaya menjadi penting untuk melaksanakan perskitaran yang positif. Mereka harus mengkaji masalah utama yang berlaku dewasa ini untuk mewujudkan sekolah yang selamat. Bidang tersebut ialah keganasan, gengsterisme, penyalah gunaan dadah dan minuman keras, ponteng, ugutan, bahan lucah, senjata merbahaya dan soal disiplin.
2 Menyediakan sistem dan prosedur keselamatan pelajar dan sekolah Prosedur keselamatan adalah penting bagi setiap sekolah. Antara perkara yang boleh dilaksanakan ialah melalui bantuan penguasa keselamatan. Pihak polis boleh membantu mewujudkan sekolah selamat dengan melakukan rondaan berjadual di kawasan sekolah dan memberikan ceramah berkaitan hal-hal keselamatan kepada warga sekolah. Bagi meningkatkan lagi keselamatan di sekolah, talian bantuan kecemasan yang menghubungkan sekolah dengan balai polis, bomba dan hospital berhampiran juga perlu diwujudkan. Pihak komuniti pula dapat memainkan peranan dengan menjadi sukarelawan mengawasi tingkah laku pelajar. Langkah lain yang boleh dilaksanakan ialah memperkenalkan sistem berteman yang tidak menggalakkan pelajar-pelajar berseorangan ketika pergi dan balik sekolah atau berada di tempat-tempat yang sunyi dan terlindung di sekolah tanpa pengetahuan sesiapa. Peraturan sedia ada yang tidak membenarkan orang luar ( pelawat ) memasuki kawasan sekolah dan bertemu dengan pelajar tanpa kebenaran pengetua perlulah dikekalkan dan dipatuhi. Kawalan seperti ini memang dianggap agak ketat tetapi amat penting untuk mengelakkan kejadian yang tidak diingini. Selain itu, penggunaan pintu masuk dan keluar juga perlu diminimakan. Kemasukan hanya dibataskan kepada individu yang mempunyai urusan dengan pihak sekolah. Pelawat pula dikehendaki merekodkan lawatan mereka dengan menyatakan tujuan lawatan dan ini akan
126
memudahkan pihak sekolah atau polis mengesan pihak yang bertanggungjawab jika sesuatu berlaku. Selain itu semua warga sekolah dinasihatkan menegur dan menyapa pelawat atau sebarang orang yang tidak dikenali dengan membawa mereka ke pejabat sekolah untuk memastikan mereka mempunyai urusan rasmi di sekolah.
Pengawal keselamatan perlulah diperluaskan waktu bekerja kepada 24 jam dan fungsi tugasnya diperluaskan daripada hanya menjaga bangunan kepada turut membantu pentadbiran sekolah menjaga keselamatan guru dan pelajar. Selain itu, pihak sekolah melalui pengawal keselamatan hendaklah mengawasi dengan kerap kawasan-kawasan dalam sempadan sekolah yang terlindung, tersembunyi atau gelap dan jika sesuai menjadikannya sebagai kawasan larangan kepada pelajar. Usaha pencegahan kebakaran juga perlu ditingkatkan. Sekolah mesti mempunyai sistem loceng kecemasan, pelan pencegahan kebakaran, alatan penyembur api yang berfungsi dan sebagainya. Di samping itu, piawai keselamatan bagi aktiviti yang melibatkan lawatan juga perlu diberikan perhatian. Ini bertujuan untuk mengelakkan kejadian berisiko yang tidak diingini seperti kemalangan jalan raya, mati lemas dan sebagainya. Antara langkah-langkah keselamatan yang mesti dilaksanakan ialah memastikan pelajar dilindungi insurans, kebenaran daripada pihak jabatan, ibu bapa, guru pengiring, guru penyelamat dan pengangkutan yang selamat.
Pendekatan bagi meningkatkan keselamatan sekolah Beberapa pendekatan utama yang boleh digunakan bagi meningkatkan keselamatan sekolah, dalam mencegah keganasan atau sekurang-kurangnya memperbaiki konflik tingkah laku di kalangan pelajar. i Penglibatan ibu bapa Penglibatan ibubapa boleh mewujudkan persekitaran pembelajaran yang sihat dan kekal bagi mencapai matlamat bersama guru dan ibu bapa melalui aktiviti di sekolah dan rumah. Penglibatan bersama sekolah - ibu bapa adalah proses kerjasama yang memerlukan perancangan untuk bawa bersama staf sekolah, ibu bapa, pelajar dan ahli-ahli komuniti untuk memaksimumkan sumber ke arah pembangunan dan pencapaian pelajar. Hubungan antara penglibatan ibu bapa dan keganasan sekolah telah dibuat kajian, di mana peningkatan penglibatan ibu bapa menyebabkan persekitaran di rumah menjadi lebih kondusif untuk belajar serta komunikasi antara rumah dan sekolah. Perubahan ini boleh menuju ke arah keselamatan, dan ianya merupakan tanggungjawab sekolah. Penglibatan ibu bapa mempunyai kaitan positif dengan kejayaan pelajar, kadar kehadiran yang tinggi dan kadar ketegangan yang rendah. Peningkatan penglibatan ibu bapa juga boleh dilihat melalui kepuasan guru yang lebih, bertambahnya pemehaman ibu bapa serta komunikasi pelajar-ibu bapa dan program sekolah menjadi lebih berjaya dan efektif.
128
Penglibatan ibu bapa menyediakan peluang penting kepada sekolah bagi membawa ibu bapa dan ahli komuniti ke dalam proses pendidikan. Sekolah boleh menggalakkan penglibatan dalam beberapa bidang yang melibatkan ibu bapa seperti belajar di rumah, komunikasi, suka rela, pembuatan keputusan dan bantuan komuniti. ii Perkara-perkara yang melibatkan sekolah Kepemimpinan yang berkesan Faktor ini merupakan elemen terpenting dalam usaha mewujudkan sekolah yang selamat. Pemimpin atau pengetua dalam konteks ini perlulah mengamalkan ketelusan, mudah dihubungi, menggunakan piawai disiplin yang adil, pengharapan yang tinggi terhadap tingkah laku pelajar dan kaki tangan, inovatif, mengadakan latihan dalam perkhidmatan dan menyediakan ruang untuk kakitangan dan pelajar menyelesaikan masalah dan konflik Kepimpinan efektif yang diamalkan oleh pengetua sekolah akan mewujudkan budaya sekolah yang harmonis yang dapat mewujudkan suasana guru dapat mengajar dan pelajar dapat belajar yang seterusnya menghindarkan elemen-elemen yang boleh menggugat keharmonian dan keselamatan sekolah. Pengurusan konflik juga penting kerana ia merupakan pelengkap kepada semua aktiviti sekolah khususnya apabila konflik timbul di antara pelajar sesama pelajar, di antara pelajar dengan guru. Banyak perkara yang boleh dimainkan dalam usaha menyelesaikan masalah konflik ketika ia masih di dalam peringkat awal. Namun begitu, ada juga setengah konflik yang meningkat menjadi insiden yang serius, langsung bertukar menjadi keganasan. Usaha untuk menguruskan semua konflik ini dengan cara yang berkesan, samada besar atau kecil, boleh
memberi kesan yang baik dalam membentuk atau meningkatkan iklim sekolah yang positif. 2. Perwatakan Pendidikan Kebanyakan sekolah telah melihat ke depan dengan menyediakan panduan pro-aktif kepada pelajar untuk mempelajari nilai dan tingkah laku positif yang merupakan sebahagian daripada pendidikan kepada semua orang. Usaha mencipta dan mengajar kumpulan dengan nilai boleh dipanggil perwatakan pendidikan. Perwatakan pendidikan mengandungi berbagai komponen kecil daripada program pendidikan yang besar. Ianya mengandungi kurikulum dan panduan kemahiran sosial, kurikulum dan panduan pembangunan moral, kurikulum dan panduan penjelasan nilai, kurikulum dan pendidikan penyayang, pernyataan nilai sekolah dan lain-lain lagi. Perwatakan pendidikan merupakan istilah yang luas yang digunakan untuk menjelaskan kurikulum umum dan masa depan organisasi sekolah ke arah pembangunan nilai-nilai asas pelajar di sekolah. Perwatakan pendidikan mengandungi dua komponen utama iaitu; (a) pendidikan kenegaraan dan dalam kualiti yang mendidik pelajar peranan dan bentuk warganegara dalam masyarakat; dan (b) pendidikan ialah ubahsuai individu, dalam kualiti yang menyediakan pelajar menjadi produktif dan penduduk yang bebas. Pihak sekolah boleh mendidik pelajar perihal pentingnya keselamatan di sekolah yang perlu dikongsi bersama dan perbincangan isu ini adalah secara terbuka. Penekanan tentang aspek keselamatan diri pelajar boleh dilakukan melalui pengajaran, peraturan, latihan, bimbingan dan
130
amalan-amalan di sekolah. Berbagai program boleh dijalankan seperti ceramah, pameran, demonstrasi dan lainlain aktiviti yang boleh diadakan dari masa ke semasa untuk membantu memberi kefahaman dan kesedaran pelajar mengenai keselamatan sekolah. 3. Kurikulum Penyelesaian-konflik dan Pencegahan keganasan Aspek kurikulum juga secara langsung memberi kesan kepada keselamatan sekolah. Pendekatan kepada kurikulum yang boleh memberi motivasi kepada pelajar-pelajar menerusi insentif dan maklum balas yang cepat boleh memberi peluang kepada setiap pelajar mendapatkan pengalaman untuk berjaya. Ini dapat melahirkan aktiviti pembelajaran yang positif dan dapat mengurangkan rasa kekecewaan di kalangan pelajarpelajar sekolah. Kurikulum ini mengajar pelajar agar menggunakan alternatifalternatif kepada keganasan apabila menyelesaikan masalah peribadi atau antara orang lain. Program ini merupakan perbincangan dan arahan untuk menukar persepsi, sikap dan kemahiran pelajar. Kurikulum penyelesaian-konflik berfokus kepada pemahaman konflik dan belajar asas perundingan kepada konflik yang berlaku. Manakala kurikulum pencegahan keganasan menekankan kepada peningkatan pengetahuan pelajar mengenai keganasan dan mengajar pelajar alternatif-alternatif kepada pergaduhan. Sukatan adalah merangkumi berbagai topik, termasuklah pengawalan keganasan atau konflik, mengenalpasti dan meluahkan perasaan, penyelesaian konflik dan sebagainya. Format arahan terdiri daripada kuliah guru, mesyuarat kelas atau perbincangan. Pelajar-pelajar digalakkan untuk
mempamerkan tindakbalas dan reaksi mereka sendiri. 4. Pernyataan misi dan peraturan yang mengutamakan keselamatan Misi sekolah juga seharusnya memasukkan elemen keselamatan sekolah,pelajar dan guru. Kita perlu menjadikan peraturan mengenai keselamatan sebagai sebahagian daripada peraturan sekolah yang perlu difahami dan dipatuhi oleh semua pihak termasuklah guru, pekerja dan ibu bapa. Ini penting supaya amalan pengurusan sekolah mengambil kira keselamatan sebagai indikator piawai keberkesanannya. 5. Mempertingkatkan mutu disiplin Disiplin dalam bilik darjah adalah penting bagi memastikan persekitaran pembelajaran yang kondusif. Disiplin dalam bilik darjah dapat mempengaruhi para pelajar berasa bertanggung jawab terhadap setiap tingkah lakunya. Keadaan ini akan lebih berkesan apabila pelajar telah menerima struktur peraturan atau displin sekolah sebagai suatu undang-undang dan bukannya semata-mata mesti dipatuhi kerana kuat kuasa pentadbir sekolah. Apabila disiplin pelajar berada dalam keadaan yang baik, keselamtan sekolah juga akan turut terjamin. 6. Menyediakan prasarana dan kawasan yang selamat Sekolah boleh menyediakan tempat berkumpul yang selamat dan terkawal bagi pelajar-pelajar yang sampai awal pada waktu pagi sebelum permulaan kelas dan pelajarpelajar yang menunggu kenderaan untuk pulang selepas sesi persekolahan. Selain itu, usaha-usaha juga perlu dilaksanakan untuk membersihkan semak samun kawasan, laluan dan jalan yang digunakan seharian oleh pelajar-
132
pelajar supaya lebih terbuka dan selamat. Usaha untuk mempastikan keselamatan sekolah haruslah menumpukan kepada kawalan dalaman dan luaran sekolah. Urusan untuk tanggung jawab keselamatan fizikal mestilah berfokus kepada menjamin kawalan dalaman untuk sekolah dan kawalan luaran bagi alam sekelilingnya. Kawalan dalaman melibatkan beberapa strategi yang terancang dan dilaksanakan dengan berkesan seperti mencorakkan seluruh sekolah sebagai kawasan bebas untuk semua pelajar dan staf, memandu pergerakan pelajar menerusi bangunan tertentu untuk hari-hari yang tertentu dan mengurangkan daripada berlakunya kelewatan dan sikap sambil lewa menerusi penyeliaan yang aktif. Manakala kawalan luaran pula melibatkan usaha mengambil langkah untuk menjaga gangguan dan senjata di luar kawasan sekolah. Orang yang tidak ada hubungan dengan sekolah, janganlah disangkakan tidak ada hubungan langsung dengan masalah sekolah sehinggakan mereka tidak diendahkan langsung. banyak peristiwa serangan serta perlakuan yang tidak baik yang berlaku terhadap pelajar dan anggota kakitangan sekolah dilakukan oleh mereka yang bukan pelajar. Di bawah keadaan tertentu, pagar yang sesuai mestilah dibina di sekeliling sekolah dan pintu keluar masuk mestilah dikawal dengan rapi. Sementara itu, persekitaran sekolah yang mungkin dijadikan sarang melakukan kejahatan mestilah dikenalpasti. Lokasi tempat-tempat yang berpotensi untuk menimbulkan risiko yang tidak baik hendaklah dinilai semula keadaannya.
Cadangan selamat
langkah-langkah
untuk
menjadikan
sekolah
Terdapat 10 langkah yang boleh diambil oleh pendidik untuk menjadikan sekolah selamat dalam jangka masa panjang. Ia memerlukan perubahan atau penguatkuasaan terhadap sikap dan komitmen sepenuhnya terhadap keselamatan sekolah ( Dunn, 1999 ). 1. Kenalpasti parameter-parameter kepada tingkahlaku yang boleh diterima. Berlaku adil dan saksama dalam penyelesaikan perlanggaran peraturan Tunjukkan keikhlasan dalam menangani hal keselamatan sekolah dan pelajar-pelajar yang terlibat Mengajar dan belajar cara menyelesaikan konflik. Kaitkan faedah yang mungkin diperolehi dengan mengelakkan keganasan serta galakkan pelajar untuk menyelesaikan suatu perbezaan melalui dialog Kuat kuasakan konsep yang sekolah adalah untuk memberi faedah kepada pelajar di mana guru dan kakitangan sekolah sedia membantu mereka. Galakkan pelajar untuk melaporkan kejadian jenayah Apabila terdapat tanda-tanda ujudnya tingkah laku bahaya, ambil tindakan susulan segera. Laporkan semua kejadian jenayah kepada pentadbir sekolah, pihak yang sepatutnya menghubungi pihak polis Jangan abaikan sesuatu kejadian atau pergeseran yang berlaku antara pelajar. Tunjukkan kepada pelajar bahawa tingkah laku tersebut tidak boleh diterima dengan cara duduk bersama pelajar dan bercakap mengenai tingkah laku mereka Libatkan diri dalam setiap aktiviti walaupun ia di luar bidang tanggung jawab kita. Sekolah adalah milik bersama; beri
2. 3.
4.
5.
6.
7.
134
pandangan dan cadangan ke arah yang positif 8. Berjumpa dengan keluarga atau penjaga pelajar yang kita kenalpasti. Andaikan kita bertanggung jawab untuk mengetahui pengalaman pelajar apabila pulang dari sekolah. Buatkan sesuatu supaya diri kita diterima oleh mereka Perlu ada perancangan atau pelan bertindak terhadap perkara yang dirasakan berada dalam situasi bahaya di mana kita boleh mengawal kumpulan pelajar berkenaan. Kita mestilah mahir atau tahu dengan pelan tindak balas kepada krisis di sekolah. Sekiranya sekolah tidak mempunyai pelan, cadangkan supaya ianya ditulis
9.
10. Jadikan kita sebagai model contoh kepada tingkah laku yang positif. Berikan mereka contoh kehidupan yang terdapat tingkah laku yang baik Selain daripada langkah-langkah tersebut di atas, sekolah juga perlu mengadakan persekitaran fizikal yang selamat. Sekolah selamat dan efektif dapat mewujudkan perasaan yang kuat terhadap keselamatan. Sekolah dapat menambahkan keselamatan fizikal melalui beberapa cara seperti ; a. b. c. d. e. f. g. h. Mengadakan penyeliaan terhadap bangunan dan tempat lain Mengurangkan saiz kelas dan saiz sekolah Ubahsuai jadual untuk meminimumkan masa ke lokasi yang berpotensi bahaya Membuat audit keselamatan bangunan Menguruskan penyeliaan pada masa kritikal Benarkan orang-orang dewasa melawat atau datang bagi menggunakan kemudahan sekolah. Kurangkan masa merayau atau melilau dan masa makan Membuat pemerhatian terhadap sekeliling kawasan sekolah.
i.
Berhubung dengan polis tempatan bagi pastikan adanya rondaan keselamatan berdekatan sekolah
KESIMPULAN Sekolah yang selamat dan produktif memerlukan iklim persekolahan yang positif. Kerjasama yang berterusan di antara sekolah dan penglibatan masyarakat serta antara agensi begitu diperlukan bagi membantu menyelesaikan masalah nasional ini. Sebagai satu bangsa yang merdeka dan bermaruah, kita merasakan yang kita sekarang berada di persimpangan jalan, iaitu perjuangan untuk mengurangkan masalah jenayah, keganasan, gangguan dan sebagainya yang berlaku di sekolah, di samping memberikan pendidikan yang sebenar dan bermanfaat kepada pelajar. Usaha-usaha secara bersepadu perlu dilaksanakan bukan sahaja oleh pengetua sebagai pengurus sekolah tetapi juga seluruh warga sekolah termasuk guru, pelajar, ibu bapa dan PIBG, pihak berkuasa kementerian pendidikan dan ahli komuniti termasuk pertubuhan kerajaan dan bukan kerajaan. Strategi perancangan dan perlaksanaannya juga perlu dilakukan dalam proses yang berterusan tidak kira elemen-elemen yang menggugat keselamatan sudah wujud atau belum di sekolah ( Sufaat Tumin & Azman Adnan, 2001 ). Hasrat mewujudkan Sekolah Citra boleh membantu menanggani masalah keselamatan di mana ia merupakan sebuah institusi pendidikan yang tersusun dan mempunyai satu tujuan yang jelas, di mana para pelajar dan guru-guru serta kaki tangan seluruhnya bebas menikmati suasana pembelajaran, pengajaran dan persekitaran yang aman, tanpa terdedah kepada ancaman samada secara fizikal mahupun psikologi ( Shukri Zain, 2000 ).
136
Para pendidik, golongan pengamal undang-undang dan ahli iktisas dalam masyarakat kita, yang boleh memberi bantuan dalam usaha mendidik generasi muda mestilah sentiasa bersama-sama dengan pihak sekolah dalam usaha murni ini. Di samping itu, kita mestilah memberikan sokongan sepenuhnya kepada usaha Kementerian Pendidikan sekarang dalam merancang dan melaksanakan cita-cita bagi menjadikan sekolah tempat yang selamat kepada pelajar, guru dan staf di sekolah. Keupayaan kita bersama menangani kemelut ini secara langsung akan memberi kesan ke arah kecemerlangan akademik, peningkatan produktiviti di bilik darjah dan persekitaran sekolah yang sihat dan selamat.
RUJUKAN Aldair, R.B. & Rodman, G. (2000). Understanding Human Communication Orlando. FL : Harcourt College Publishers. AL. Ramaiah (1992). Kepimpinan Pendidikan. Kuala Lumpur. Fajar Bakti. Bateman, T.S. dan Starusser, S.A.(1984).A. Longitudinal Analysis of Antecedents of Organizational Commitment. Academy of Management Journal 14. 46-56. Berlo, O. (1960) . The Process of Communication. New York: Holt, Rinehart dan Winston. Bittel, L.R. (1976). Improving Supervisory Performance. New York: Mc. Graw Hill Book Company. Blake, J. A. dan Champion, D. J. (1976) Method and Issues In Social Research. New York : John Wiley and Sons. Blumberg, A. (1974). Supervisors and Teachers. Syracuse University: Mc Cuthan Publishing Company. Lunenburg, F.C.(1995). The Principalship Concept and Application. USA Prentice Hall, Inc, Mahmood Nazar Mohamed. (1990). Penghantar psikologi. Satu Pengenalan Asas Kepada Jiwa dan Tngkah laku Manusia. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka. Mahmud Sarlan (1997). Hubungan Tingkah Laku Kepimpinan Dengan Kepuasan Kerja Di Syarikat Air Johor Sendirian Berhad (SAJSB) Cawangan Johor Bahru, Johor. Tesis Sarjana Pengurusan Teknologi UTM. Maloney, J.A. (1993). The Relationship of Communication Satisfaction and Multidimensional Job Satisfaction of Public School Administrators. Disertasi Ph. D. New York University. New York. Manning, R.C. (1988). The Teacher Evaluation Handbook: Stepby-Step Techniques and Forms for Improving Instruction: Englewood Cliffs, New Jersey.
8
KEPIMPINAN YANG EFEKTIF
M Najib Ghafar Tamyis Arbak
PENGENALAN Bab ini akan mengemukakan beberapa teori dan pendekatan yang berbeza tentang gaya kepimpinan, ciri pemimpin efektif dan hubungan di antara gaya kepimpinan pengetua dengan sekolah yang efektif atau sekolah berkesan. Dalam kajian dan penulisan tentang sekolah efektif tidak terdapat satu jenis gaya kepimpinan yang dikatakan lebih baik daripada yang lain. Walau bagaimanapun begitu banyak saranan telah dibuat tentang kepimpinan cara demokrasi, yang dikatakan lebih berkesan daripada kepemimpinan secara laissez-faire, atau kepemimpinan secara autokratik. Kajian juga menunjukkan bahawa gaya kepimpinan yang bercorak kepada gaya orientasi tugasan (taskoriented ) dan orientasi manusia ( person-oriented ) lebih popular daripada bercorakkan kepimpinan laissez faire atau autokratik. Ini bererti bahawa kedua-dua gaya kepimpinan, iaitu gaya orientasi tugasan dan orientasi manusia perlu digunakan mengikut keperluan keadaan. Teori-Teori dan Pendekatan-Pendekatan Gaya Kepimpinan Pendekatan Berorientasikan Tugas dan Berorientasikan Pekerja Dalam kajian yang dilakukan di Universiti Michigan semenjak tahun1947, Likert (1969) telah mengenalpasti dua gaya kepimpinan yang berbeza, iaitu gaya berorientasikan tugas dan berorientasikan pekerja Pemimpin yang mengamalkan pendekatan berorentasikan tugas dianggap sebagai seorang yang autokratik dan bergantung kepada kuasa kedudukannya untuk
Kepimpinan Yang Efektif
139
mempengaruhi pekerja bawahan. Peminpin-pemimpin seperti ini akan menggunakan sistem kawalan yang ketat untuk memastikan yang pekerja bawahan sentiasa mengikuti prosedur dan tatacara kerja untuk menentukan prestasi yang baik dapat dicapai. Pemimpin yang mengamalkan pendekatan berorientasikan pekerja yang dianggap sebagai seorang yang demokratik, membuka ruang kepada pekerja-pekerja bawahan untuk melibatkan diri di dalam proses membuat keputusan dan melakukan penurunan kuasa kepada mereka. Pemimpin-pemimpin seperti ini sentiasa mewujudkan suasana kerja yang selesa dan harmoni, dan menunjukkan sikap mengambil berat terhadap pertumbuhan diri serta pencapaian pekerja-pekerja bawahannya. Kesan daripada kedua-dua gaya kepimpinan ini telah diuji oleh Institut Kajian Sosial di University Michigan (Razali, 1996). Kajian tersebut memakan masa selama setahun dan melibatkan 500 kakitangan perkeranian di dalam empat jabatan yang mempunyai ciri-ciri dan suasana-suasana yang tertentu. Setiap gaya kepimpinan diuji di dalam dua jabatan. Keputusan kajian tersebut menunjukkan peningkatan pengeluaran untuk kedua-dua gaya kepimpinan. Kepimpinan yang berorientasikan tugas menghasilkan peningkatan sebanyak 25%, manakala kepimpinan yang berorientasikan pekerja menghasilkan peningkatan sebanyak 20%. Namun demikian, Likert berpendapat bahawa peningkatan pengeluaran melalui kepimpinan yang berorientasikan kepada tugas adalah bersifat sementara. Di dalam jangka masa panjang, gaya kepimpinan ini akan mencetuskan rasa tidak puas hati dan dapat menyebabkan mogok, kadar ketidakhadiran pekerja yang tinggi dan kekurang semangat dan kegigihan. Akhirnya, 'gaya berorientasikan kepada pekerja akan menjadi berkesan.' Pendekatan Grid Pengurusan Blake dan Mouton (1964) telah mengenalpasti lima gaya kepimpinan dengan menggunakan grid pengurusan. Grid pengurusan yang diperkenalkan oleh mereka mempunyai dua
140
dimensi, iaitu gaya kepimpinan berorientasikan pengeluaran dan gaya kepimpinan yang berorientasikan pekerja. Pendekatan ini cuba menentukan setakat mana pemimpin boleh menyatakan di antara kedua-dua gaya tersebut dan gabungan manakah yang paling berkesan. Berasaskan grid pengurusan ini terdapat lima gaya kepimpinan yang sering menjadi fokus perbincangan dan rujukan umum. i. Penjurusan Merugikan : Tumpuan dan curahan tenaga yang paling minimum ke atas usaha yang diperlukan dan tiada perhatian diberikan kepada pekerja atau orang bawahan. Pengurusan country Club : Perhatian yang wajar terhadap keperluan pekerja mencetuskan suasana perhubungan yang memuaskan, persekitaran tempat kerja yang selesa dan semangat setiakawan yang kukuh. Pengurusan Kerja : Kecekapan dalam operasi wujud melalui struktur kerja yang disusun dengan rapi kerana elemen-elemen kemanusiaan tidak menjadi prioriti. Pengurusan Sederhana : Prestasi organisasi dapat dicapai melalui pertimbangan sederhana di antara keperluan dengan penekanan terhadap kerja, di samping mengekalkan moral pekerja di tahap yang memuaskan. Pengurusan Kumpulan : Gaya kepimpinan yang memberi pertimbangan yang wajar dan bertepatan di antara orientasi pengeluaran dengan orientasi terhadap pekerja mengikut kesesuaian masa dan suasana.
ii.
iii.
iv.
v.
141
Sumber : Blake, Robert R. & Mouton, J.S. The Managerial Grid. Houston : Gulf Publishing Company, 1964 Rajah 1: Grid Pengurusan. Berdasarkan Rajah 1, gaya kepimpinan (1,1) menunjukkan pemimpin mempunyai keperihatinan yang minima terhadap tugas mereka dan tiada keperihatinan terhadap kerja. Bagi gaya kepimpinan (1,9) pemimpin yang meletakkan keperihatinan yang tinggi terhadap pekerja bawahan nya hingga kurang memberi perhatian terhadap aspek pengeluaran. Gaya kepimpinan (9,1) pemimpinnya hanya menekankan soal pelaksanaan tugas dan aspek-aspek yang berkaitan dengan pengeluaran sementara pekerja bawahan kurang dihiraukan. Gaya kepimpinan (9,9) menghasilkan pemimpin yang paling unggul, iaitu yang memberikan tumpuan yang maksimum yang terdaya olehnya kepada kedua-dua aspek pengeluaran dan pekerja mengikut kewajaran. Gaya kepimpinan (5,5) merupakan pemimpin yang sederhana tumpuannya terhadap keduadua aspek di atas. Grid pengurusan Blake dan Mouton ini membolehkan pemimpin-pemimpin membuat perubahan terhadap gaya kepimpinan mereka supaya bersesuaian dengan kehendak atau keperluan masa dan tempat. Dengan itu dapatlah pemimpin melahirkan unsur-unsur keberkesanan di dalam proses kepimpinannya.
142
Teori X dan Teori Y McGregor McGregor (1960) telah mempelopori Teori X dan Teori Y. Perbezaan gaya kepimpinan bergantung kepada tanggapan pemimpin terhadap orang bawahannya. Tanggapan umum yang terkandung dalam Teori X adalah seperti berikut: i. Manusia pada dasarnya malas. Untuk menggerakkan mereka, maka pemimpin perlu menggunakan tekanan dan tindakan hukuman. Manusia, secara tabiinya tidak suka kepada kerja dan sedaya upaya cuba menggelakkan diri daripadanya. Mereka tidak bercita-cita tinggi, suka melarikan diri daripada tanggungjawab dan suka di arah. Mereka mahu mengatasi orang lain dan mahukan keselamatan di dalam hidup. Untuk rnemastikan manusia dapat bekerja bagi memenuhi matlamat organisasi atau kumpulan, perlu digunakan paksaan, kawalan dan tindakan hukuman.
ii. iii. iv. v.
Berasaskan kepada tanggapan-tanggapan Teori X, pemimpinpemimpin dapat menjadi berkesan sekiranya mereka bersifat autokratik. Mereka membuat keputusan tanpa melibatkan orang bawahan dan tiada proses delegasi kuasa. Cara yang paling berkesan yang patut digunakan oleh pemimpin pada anggapan Teori X ialah pendekatan carrot and stick. Pemimpin perlu menekankan kepada pemusatan terhadap tugas semata-mata dan tidak perlu memberi tumpuan kepada aspek-aspek kemanusiaan dalam organisasi. Tanggapan-tanggapan umum yang terkandung dalam Teori Y pula adalah berlawanan dengan tanggapantanggapan umum dalam Teori X. Pengagihan usaha dan segi mental dan fizikal dalam pekerjaan adalah proses biasa bagi manusia. Mereka bukan secara tabiinya bersikap pasif atau suka menentang kemahuan organisasi. Keadaan sedemikian berlaku kerana dipengaruhi oleh unsur-unsur pengalaman yang disediakan oleh organisasi. Kawalan luaran dan
143
tekanan hukuman bukanlah satu-satunya kaedah untuk memastikan pekerja bekerja keras bagi mencapai objektif organisasi. Kalau pekerja sudah mempunyai komitmen terhadap organisasi, maka mereka akan mempunyai arah pengarahan diri. Manusia yang normal, bukan sahaja sanggup menerima tetapi mereka akan berusaha untuk mencari tanggungjawab. Mengelakkan diri daripada tanggungjawab, tidak beraspirasi tinggi dalam kerjaya, dan malas bukanlah merupakan sifat-sifat semulajadi manusia. Mengikut Teori Y, kepimpinan yang berkesan ialah kepimpinan demokratik, iaitu orang bawahan turut terlibat dalam proses membuat keputusan tentang matlamat dan polisi organisasi. Kawalan diri adalah konsep utama dalam kepimpinan yang berlandaskan gaya demokratik. Faktor-faktor kemanusiaan diberi keutamaan, maka bagi Teori Y, pemimpin mestilah berorentasikan manusia dalam proses kepimpinannya. Selain itu, proses delegasi kuasa pada tahap yang munasabah mesti berlaku sekiranya gaya kepimpinan pemimpin berasaskan Teori Y. Pendekatan Empat Faktor Bowers dan Seashore (1966) dari Ramaiah (1992) memperkenalkan Pendekatan Empat Faktor sebagai satu kaedah mengenalpasti gaya-gaya kepimpinan. Pendekatan ini adalah terbitan daripada usaha-usaha yang telah dipelopori oleh Likert dan kumpulan pengkaji Ohio State University. Bowers dan Seashore menggunakannya sebagai asas bagi mengemukakan pendekatan empat faktor yang mereka anggap lebih menyeluruh dan lengkap. Mereka telah mengenalpasti empat gaya kepimpinan yang berbeza. i. Gaya Sokongan : Apabila gelagat pemimpin menganggap faktor kemanusiaan sebagai sangat penting dan mereka mengambil kisah tentang hal-ehwal kepuasan dan penghargaan diri pekerja bawahan. Gaya Kemudahan Interaksi : Apabila gelagat
ii.
144
iii.
iv.
pemimpin menekankan usaha mewujudkan suasana persaudaraan yang mesra di antara ahli kumpulan. Gaya Penekanan Matlamat : Apabila gelagat pemimpin semata-mata pada soal pencapaian matlamat organisasi dengan prestasi paling memuaskan. Gaya Kemudahan Bekerja : Apabila gelagat pemimpin melaksanakan aktiviti-aktiviti tanggungjawabnya bagi mencapai matlamat organisasi. Ini dilakukan melalui proses perancangan penyelarasan, penjadualan, dan dengan menyediakan peralatanperalatan, suasana kerja dan kemahiran-kemahiran teknikal yang diperlukan untuk melicinkan pelaksanaan sesuatu kerja.
Keempat-empat pendekatan gaya kepimpinan yang dikemukakan cuba menghuraikan gelagat-gelagat pemimpin melalui dimensidimensi yang berbeza. Keadaan ini dapat melahirkan kebuntuan dan segi memilih yang mana satu gaya kepimpinan yang paling bersesuaian dan patut menjadi pilihan. Teori Kepimpinan Dua Faktor (Berorientasikan Struktur Tugas dan Berorientasikan Timbang Rasa) Ohio State University telah memulakan satu kajian pada tahun 1945 (Razali, 1996) untuk mcngenalpasti dimensi-dimensi yang berbeza tentang gaya kepimpinan. Dua gaya kepimpinan dikenalpasti iaitu yang berorientasikan 'struktur tugas' dan' timbang rasa'. Struktur tugas bermaksud "...to which a leader initiates activity in the group,organizes it, and defines the way work is to be done (Bass, 1990) Timbang rasa pula "...to which a leader exhibits concern for the welfare of the other members of the group ( Bass, 1990). Kedua-dua dimensi tersebut diukur dengan menggunakan soal selidik Leadership, Behavior Description Questionaire (LBDQ) yang telah dibentuk dan diusahakan oleh kajian-kajian Ohio State University dan Hemphill dan Coons (1957). Soal selidik ini menghuraikan gelagat kepimpinan menurut tanggapan pekerja bawahan, rakan sekerja dan pihak pengurusan
145
atasan. Mereka mendapati bahawa pihak atasan cenderung memilih pengurus-pengurus di bawah mereka yang mengusahakan struktur-struktur tugas yang bertujuan untuk mencapai objektifobjektif yang telah ditentukan, sementara orang-orang bawahan lebih suka pengurus-pengurus yang cenderung ke arah dimensi timbang rasa. Kedua-dua dimensi tersebut apabila digabungkan membentuk pula empat jenis tingkah laku yang mengandungi sama ada tinggi dalam kedua-dua, rendah dalam kedua-dua dan tinggi atau rendah dalam salah satu dimensi yang dilambangkan dengan empat sukuan (Aminuddin, 1990). Empat sukuan tersebut dapat dilihat dalam Rajah 2 di bawah.
Rajah 2.
Dua dimensi tingkahlaku pemimpin Ohio State yang menghasilkan sukuan tingkah laku kepimpinan.
Lowin (1968) telah menyatakan bahawa 'struktur tugas' adalah sama dengan kepimpinan autokratik, sementara Sales (1966) mengaitkan 'timbang rasa' terhadap subordinat sebagai kepimpinan demokratik. Newport (1962) pula menyatakan
146
bahawa timbang rasa dan struktur tugas adalah sama dengan kepimpinan demokratik dan autokratik. Berdasarkan teori-teori dan pendekatan-pendekatan di dalam kajian gaya kepimpinan ini amat penting bagi seseorang untuk mengetahui cadangancadangan dan batasan-batasan teori-teori dan pendekatanpendekatan tersebut. Apa yang pasti ialah belum ada satu cadangan yang mantap bagi menjelaskan kejayaan gaya-gaya kepimpinan di dalam situasi-situasi yang berlainan (Gray & Starke, 1984). Banyak kajian kepimpinan menyatakan bahawa terdapat dua dimensi tentang tingkahlaku pemimpin yang penting dan seringkali muncul dalam kajian-kajian kepimpinan iaitu 'mementingkan orang' dan 'mementingkan tugas', atau juga disebut sebagai 'timbang rasa' dan'struktur tugas'.
Gaya-Gaya Kepimpinan Beberapa teori dan pendekatan yang digunakan untuk mengkaji gaya kepimpinan seseorang pemimpin atau pengurus organisasi secara umum telah diterrangkan di atas.. Kepentingan teori-teori dan pendekatan-pendekatan yang melahirkan gaya-gaya kepimpinan tersebut tidak dapat disangkal. Kebanyakan penyelidikan kepimpinan yang dilakukan di seluruh dunia baik dalam organisasi perniagaan, tentera, pendidikan dan lain-lain telah mengguna salah satu atau kombinasi beberapa gaya kepimpinan mengkaji gaya kepimpinan pengurus, pengetua, guru besar, pentadbir dan sebagainya. Kebanyakan kajian gaya kepimpinan dalam mana-mana organisasi ada menyentuh tentang konsep-konsep seperti autokratik , demokratik atau laissez-faire. Pemimpin-pemimpin yang autokratik biasanya berfungsi secara autonomi memberi tunjuk ajar tentang apa dan bagaimana tugas-tugas harus dilakukan, membuat keputusan sendiri dan suka memberi arahan (Keith & Girling, 1991). Kepimpinan mereka dicirikan oleh
147
penekanan yang kuat terhadap pengeluaran dan kurang terhadap elemen manusia (Jenks,1990). Orang-orang bawahan diharapkan mengikut dan membuat apa yang telah diarahkan kepada mereka. Konflik atau masalah diselesaikan dengan pantas dan komunikasi lebih bersifat dari atas ke bawah. Mereka menggunakan ganjaran dan hukuman, memuji dan memberi penghargaan dan selalunya menggunakan kritikan tidak membina (Keith & Girling, 1991). Powers dan Powers (1983) berpendapat, sekiranya pemimpin ini berketrampilan, tingkahlakunya yang autokratik itu akan dianggap sebagai beban yang terpaksa diterima. Jika tidak berketrampilan, perasaan marah, kebencian dan kebimbangan akan timbul dan ini akan melumpuhkan seluruh operasi onganisasi. Gaya kepimpinan autokratik ini dianggap berkesan dalam keadaan terdesak kerana ia membenarkan proses membuat keputusan yang tepat. Gaya pemimpin-pemimpin laissez-faire pula bersandarkan kepada falsafah membiarkan setiap orang dalam organisasi membuat kerjanya sendiri (Keith & Girling, 1991). Pemimpinpemimpin jenis ini tidak mempunyai matlamat dan objektif kerja yang jelas dan juga tidak mempunyai perancangan. Oleh kerana keadaan organisasi di bawah pemimpin-pemimpin ini tidak ada prosedur untuk membuat keputusan yang jelas, maka konflikkonflik antara berbagai kumpulan dinamik sama ada formal atau tidak formal akan wujud dan sukar untuk dikawal. Situasi begini sekiranya wujud di dalam organisasi sekolah, ia boleh menurunkan prestasi sekolah bukan sahaja dan segi pencapiaan akademik murid tetapi juga bidang-bidang yang lain. Gaya kepimpinan yang terletak di antara kedua-dua gaya kepimpinan di atas dikenali sebagai demokratik. Pemimpinpemimpin jenis demokratik ini dikatakan mudah lentur dan bergantung kepada sumber-sumber kuasa yang tidak mendesak seperti kepakaran, memujuk, alasan-alasan yang kukuh dan ganjaran. Di samping itu, dia juga menekankan konsep
148
perkongsian tanggungjawab apabila sesuai dan juga memberi kuasa. Jenks (1990) mengaitkan gaya kepimpinan ini dengan teori tingkahlaku dengan mengatakan bahawa kepimpinan turut serta mementingkan kedua-dua pengeluaran dan manusia atau struktur tugas dan timbang rasa. Di antara matlamat gaya kepimpinan ini adalah semangat kerja berpasukan. Daripada tiga gaya kepimpinan di atas, ramai penyelidik mempunyai tanggapan hanya ada dua gaya kepimpinan sahaja iaitu kepimpinan autokratik dan demokratik (Al Ramaiah, 1992). Berdasarkan kepada tinjauan-tinjauan yang beliau telah lakukan, kedua-dua gaya kepimpinan tersebut telah dihuraikan dengan berbagai-bagai istilah. Kepimpinan autokratik umpamanya disamakan dengan Teori X (McGregor, 1960), (9,1) rujuk Rajah 1.1, berorientasikan struktur tugas (Hemphill & Coons, 1957) dan sebagainya. Sementara itu, kepimpinan demokratik disamakan pula dengan Teori Y (Mc Gregor,1960 ) (1,9) rujuk Rajah 1.1, berorientasikan timbang rasa( Hemphill & Coons, 1957) dan sebagainya.
Sekolah Efektif. Kajian tentang sekolah efektif telah dimulakan oleh dua kumpulan penyelidik yang dikenali sebagai gerakan "Effective Schools Movement" . Satu kumpulan di Amerika Syarikat diketuai oleh Edmonds (1979), Weber (1971), Brookover, Beady, Flood dan Schweitzer (1979). Satu kumpulan lain berada di Great Britain dipelopori oleh Rutter, Moughan, Mortimore dan Ousten (1979) dan Mortimore (1988). Kedua-dua kumpulan ini menyelidiki faktor-faktor yang menentukan keberkesanan sekolah. Edmonds (1979) mengemukakan lima ciri keberkesanan sekolah seperti berikut. i. Guru besar bertindak sebagai kepemimpinan pengajaran (instructional leadership) yang berwibawa. ii. Penumpuan terhadap pencapaian akademik yang tinggi.
149
iii. iv.
v.
Guru mempunyai harapan yang tinggi bahawa muridrnurid boleh menguasai kurikulum. Adanya sistem penilaian yang dapat menilai pencapaian murid dan ini memberi gambaran tentang kemajuan murid. Terdapat iklim yang sesuai untuk pengajaranpembelajaran selamat dan teratur, serta mempunyai disiplin yang dilaksanakan dengan konsisten.
Weber (1971) di dalam kajiannya ke atas empat buah sekolah (2 di New York, 1 di bandaraya Kansas dan 1 di Los Angeles) mendapati ada lapan faktor terkandung dalam keberkesanan sekolah iaitu seperti di bawah. i. ii. iii. iv. v. vi. vii. viii. Kepimpinan pentadbiran guru besar yang kuat. Harapan yang tinggi terhadap pencapaian murid. Iklim sekolah yang positif. Penekanan yang lebih terhadap kemahiran membaca. Bacaan tambahan kendiri. Penggunaan suara. Pengarahan ke atas individu. Sentiasa menilai kemajuan murid.
Berasaskan kajian Purkey dan Smith (1983), disenaraikan sembilan ciri organisasi yang mencerminkan keberkesanan sekolah. i. ii. iii. iv. v. vi. vii. viii. Pengurusan berasaskan sekolah. Kepimpinan pengajaran. Organisasi aktiviti kurikulum. Perkembangan staf Penglibatan dan sokongan ibu bapa. Pengiktirafan terhadap kejayaan akademik sekolah. Memaksimumkan masa pembelajaran. Sokongan masyarakat setempat.
150
Berdasarkan ciri-ciri keberkesanan sekolah yang dikemukakan oleh beberapa pengkaji di atas, terdapat satu ciri yang biasa dikaitkan dengan keberkesanan sekolah iaitu kualiti kepimpinan yang ada pada guru besar. Ciri ini juga telahpun dikenalpasti dalam beberapa kajian di Amerika Utara seperti kajian oleh Burlingame (1987), Hallinger dan Murphy (1985), Manase (1985), Sergiovanni (1984) dan juga laporan-laporan pendidikan di United Kingdom seperti yang dilakukan oleh Rutter, Moughan, Mortimore dan Ousten (1979) dan Mortimore (1988). Salah satu dapatan daripada nazir-nazir sekolah di United Kingdom yang dimuatkan ke dalam laporan mereka (DES, 1990) menyatakan "Kualiti kepimpinan guru besar dan kaedah mereka menunaikan tanggungjawab pengurusan adalah faktor utama keefektifan sekolah Satu kajian yang dijalankan oleh Blase (1987) memaparkan maklumat sekolah yang lemah (kurang berkesan) mempunyai pengetua yang kurang berkesan kepimpinannya. Para pengetua ini juga didapati mempunyai kekurangan dari segi mutu kepimpinannya yang termasuklah ciri-ciri peribadi dan gaya kepimpinannya. Kajian oleh Hussein (1979) pula menunjukkan para pengetua sekolah yang kurang berkesan bersikap kurang positif terhadap usaha memajukan diri mereka sendiri dari segi keilmuan profesional. Satu lagi ciri yang sentiasa diberi tumpuan oleh para pengkaji tentang keberkesanan sekolah ialah pencapaian akademik dari segi keputusan atau prestasi peperiksaan (Goodlad, 1984). Hussein (1993) menyatakan keberkesanan sekolah lazimnya diukur dan dinilai dan segi kejayaan atau pencapaian sekolah di dalam peperiksaan. Hanya sebilangan kecil sahaja pengkaji yang mengaitkan kajian mereka tentang keberkesanan sekolah dengan kehadiran, sikap dan tingkahlaku murid. Selanjutnya keberkesanan sekolah memerlukan beberapa model sebagai andaian untuk menentukan sama ada sesebuah
151
sekolah itu berkesan atau tidak. Berasaskan kajian yang telah dilakukan oleh Cameron (1984) ke atas keberkesanan organisasi dan kajian yang dilakukan oleh Mackenzie (1983) ke atas perubahan atau kemajuan di sekolah, beberapa model keberkesanan sekolah sebagai ukuran boleh diklasifikasikan seperti berikut. i. Model Matlamat/Goal model : Model ini mengandaikan keberkesanan sekolah adalah sekolah yang boleh mencapai matlamatnya. Model ini digunakan dengan meluas untuk menilai sekolah berdasarkan pencapaian atau prestasi murid di dalam akademik. Model Sumber Sistem/System Resource Model : Mengikut model ini sekolah itu dikatakan berkesan sekiranya dapat memperolehi sumber-sumber yang dikehendaki. Model Proses/Process Model : Model ini mengandaikan bahawa sekolah yang berkesan adalah sekolah di mana dalamannya dapat berfungsi dengan licin dan sihat. Strategic-Constituencies Model : Model ini mentakrif sekolah sebagai berkesan sekiranya semua ahli lembaganya (guru besar, guru-guru, ibu bapa, pegawai pendidikan dan lain-lain) berpuas hati. Model Pengiktirafan/Legitimacy Model : Model ini mengandaikan sekolah berusaha ke arah mendapatkan pengiktirafan daripada orang luar supaya dapat menggelak disingkir daripada persekitaran. Hanya sekolah yang mendapat pengiktirafan dalam komuniti, boleh dianggap berkesan. Model Pembelajaran Organisasi/Organizational Learning Model : Mengikut model ini, sekolah dikatakan berkesan jika ia boleh belajar bagaimana membuat peningkatan atau perubahan dan dapat menyesuaikan dengan persekitaran. Dengan kata lain, adalah sangat penting bagi sekolah dan ahli-ahlinya
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
152
(guru besar dan guru-guru) untuk berdepan dengan perubahan dan mengurangkan penentangan dalaman.
Hubungan Antara Gaya Kepimpinan Pengetua Dengan Sekolah Efektif Satu bidang yang banyak dibuat kajian mengenai guru besar ialah gaya kepimpinan mereka (Noran & Ahmad, 1992). Daripada tiga gaya kepimpinan yang telah dikenalpasti (gaya autokratik, demokratik dan laissez-faire), gaya kepimpinan autokratik dan demokratik adalah yang kerap diperkatakan oleh pengkaji-pengkaji gaya kepimpinan. Coulson (1988) menyatakan pada tahun 1960-an dan 1970-an, kebanyakan perbincangan tentang guru besar adalah menggunakan dimensi autokratik dan demokratik oleh Lewin (1944). Terdapat perbezaan di antara kedua-dua gaya kepimpinan tersebut. Pertama, dan segi membuat keputusan, guru besar yang demokratik akan melibatkan guru-gurunya dengan tiga cara, iaitu (a) Membenarkan guru-gurunya membuat keputusan (b) Mengadakan perbincangan dengan guru-gurunya (c) Meminta pandangan atau nasihat daripada guru-gurunya sebelum membuat sesuatu keputusan atau mengambil sesuatu tindakan Ini disebabkan guru besar demokratik ini menaruh kepercayaan penuh kepada guru-gurunya untuk membuat pertimbangan dan keputusan. Sementara, guru besar autokratik pula mementingkan ideanya sendiri. Oleh itu, semua keputusan akan dibuatnya sendiri. Guru-guru di bawah hanya melaksanakan keputusan yang telah dibuatnya. Kedua, guru besar yang demokratik memberi kebebasan kepada guru-gurunya untuk menjalankan kerja mereka. Guru-guru diberi kebebasan menggunakan budi bicara masing-masing dalam perancangan, pelaksanaan, penilaian dan penyelesaian masalah.
153
Kuasa bertindak diberi kepada jawatankuasa atau kepada guru tertentu. Sebaliknya, guru besar autokratik lebih memusatkan pada dirinya sendiri. Dia gemar menonjolkan dirinya dan sukar bertindak bagi kumpulannya. Dari segi kuasa, guru besar yang demokratik mencuba mempengaruhi guru-gurunya dengan kepakaran dan ilmu yang ada padanya Sebaliknya, guru besar yang autokratik mencuba menggunakan kuasa yang ada padanya dengan sepenuhnya. Dia akan mencuba mengawal guru-gurunya sama ada dalam hal menjalankan tugas atau dan segi tingkahlaku. Terdapat beberapa kajian yang mengemukakan dapatandapatan dan cadangan-cadangan yang berbeza-beza berkaitan dengan hubungan di antara gaya kepimpinan guru besar dengan prestasi atau pencapaian murid. Brown (1967) dan Greenfield (1968) mendapati banyak kajian di Amerika Syarikat menunjukkan terdapat perhubungan di antara pencapaian murid dan skor LBDQ guru besar. Mereka membuat kesimpulan bahawa gaya kepimpinan guru besar mempengaruhi perlakuan orang-orang di bawahnya. Begitu juga dengan Keelers dan Andrews (1963) yang mengkaji hubungan kepimpinan guru besar dengan pencapaian murid dan kesungguhan guru-guru di sekolah-sekolah awam di Kanada, mendapati kedua-dua dimensi timbang rasa dan struktur tugas oleh guru besar ada hubungan yang positif dengan pencapaian murid. Guru besar membawa kesan kepada pencapaian akademik murid dengan mewujudkan persekitaran yang menarik di dalam bilik darjah di mana guru-guru boleh mengajar dengan baik dan fokus murid-murid adalah kepada akademik (Purkey & Smith, 1983). Perihal guru besar-guru besar di sekolah berkesan mempengaruhi pencapaian akademik murid-murid juga dinyatakan oleh Stringfield, Teddlie dan Suarez (1986). Mereka mendapati guru besar di sekolah yang berkesan menekankan fokus akademik yang jelas dan terkini. Ini bermakna gaya kepimpinan guru besar di sekolah berkesan bersifat lentur dan mudah menerima sebarang pembaharuan (bertimbang rasa) untuk menerima perubahan ke arah peningkatan akademik murid.
154
Teddlie, Kirby dan Stringfield (1989) di dalam kajian mereka mengenai bagaimana guru besar di sekolah berkesan mempengaruhi pencapaian akademik murid-murid, mendapati guru besar di sekolah berkesan yang dikaji sentiasa kelihatan di bilikbilik darjah, juga mengajar di beberapa buah kelas dan tahu tentang inovasi-inovasi dalam bilik darjah di sekolah. Ini juga menunjukkan gaya kepimpinan guru besar yang demokratik kerana dia tidak hanya mengarah sahaja guru-guru untuk melaksanakan tugas-tugas mengajar. Sebaliknya, mereka juga terlibat sama di dalam organisasi sekolah. Gaya kepimpinan guru besar seperti ini disokong oleh satu kajian yang dilakukan oleh Keith dan Girling (1991) di 16 buah sekolah rendah dan menengah di enam buah daerah di California untuk menguji hipotesis bahawa gaya kepimpinan guru besar berkorelasi dengan keberkesanan pendidikan (pencapaian murid). Mereka mendapati sekolahsekolah di mana gaya kepimpinan bertimbang rasa diamalkan menunjukkan prestasi murid yang tinggi signifikannya pada pengukuran ujian piawai berbanding dengan sekolah-sekolah yang kurang mengamalkannya. Gaya kepimpinan yang rnereka maksudkan ialah gaya kepimpinan timbang rasa di dalam membentuk matlamat-matlamat sekolah, mernbuat keputusan, mereka bentuk perkembangan staf dan belajar daripada rakanrakan sejawatan. Beberapa penyelidikan berhubung dengan gaya kepimpinan guru besar telah dilakukan di Malaysia. Di antaranya ialah Thandi (1972), Alageswari (1980), Rahimah (1981), Salam (1986) dan Bihud (1996). Thandi (1972) di dalam kajiannya menggunakan 66 orang pengetua dan 1078 orang guru biasa di beberapa buah sekolah di Johor, melaporkan lebih daripada dua pertiga daripada pengetua tersebut mempunyai gaya kepimpinan yang demokratik. Alageswari (1980) di dalam kajiannya tentang gaya kepimpinan guru besar di Selangor dan Wilayah Persekutuan mendapati satu pertiga daripada guru besar tersebut mengamalkan gaya kepimpinan campuran di antara struktur tugas dan timbang rasa.
155
Rahimah (1981) yang membuat penyelidikan untuk melihat gaya kepimpinan guru besar di Wilayah Persekutuan mendapati sebahagian besar guru besar yang dinilai lebih tinggi di dalam dimensi tingkahlaku struktur tugas. Kajian oleh Noran dan Ahmad (1993) ke atas gaya kepimpinan pengetua dan pencapaian sekolah di Selangor rnendapati bahawa gaya .kepimpinan pengetua yang bertimbang rasa mewujudkan kepuasan kerja dikalangan guru sehingga mempengaruhi prestasi akademik sekolah. Salam (1986) pula mendapati guru besar-guru besar di Daerah Batu Pahat dan Pontian, Johor yang dikaji mengamalkan tingkahlaku struktur tugas dan timbang rasa di dalam menjalankan tugas mereka di sekolah. Bihud (1995) telah mengkaji gaya kepimpinan 20 orang guru besar di Daerah Bau, Sarawak mendapati guru besar-guru besar di daerah tersebut juga mengamalkan kedua-dua gaya kepimpinan. Beliau juga mendapati guru besar di daerah tersebut lebih mementingkan gaya kepimpinan bertimbang rasa. Di samping itu, Bihud Apok juga mendapati tidak terdapat hubungan yang signifikan di antara gaya kepimpinan guru besar di dalam dua dimensi struktur tugas dan timbang rasa dengan pencapaian murid. Peranan Pengetua Sebagai Pemimpin Pentadbiran dan Pengajaran Di sekolah, pengetua berperanan sebagai pemimpin pentadbiran dan pemimpin pengajaran. Dalam menjalankan tugas sebagai pemimpin pentadbiran dan pengajaran, peranan pengetua menjalankan tugas seperti mengatur dan melaksanakan jadual waktu dan kalendar sekolah, mengawai SPBT, surat menyurat, mengagih dan mengawasi kerja-kerja kerani, mengumpul dan menyusun data, memastikan undang-undang dan peraturan sekolah dipatuhi oleh pelajar, mengurus perbelanjaan sekolah, memastikan kemudahan dan harta benda sekolah digunakan sebaiknya, dan menjalin hubungan antara sekolah dan pelbagai badan/awam di luar (Zaidatul, 1991). Manakala Hanafi (1980) mengariskan tugas pengetua ialah: (i) kepimpinan (ii) kebajikan dan disiplin (iii) staf sekolah (iv) perancangan, membuat keputusan, pengelolaan, penyelarasan dan perhubungan (v) kurikulum dan pengajaran (vi)
156
kualliti diri (vii) pejabat sekolah, kemudahan fizikal, kewangan dan pengurusan perniagaan (viii) hubungan sekolah-masyarakat. Robiah (1989) pula menyatakan terdapat enam bidang tugas pengetua/guru besar iaitu: (i) perhubungan sekolah-masyarakat (ii) perkembangan kurikulum dan pengajaran (iii) pengurusan murid (vi) pengurusan kakitangan (v) pengurusan bangunan dan kemudahan-kemudahan lain (vi) pengurusan kewangan. Bagi Ahmad Tajuddin (1989) mengatakan tugas pengetua secara umumnya boleh disenaraikan dalam empat bidang sahaja iaitu seperti berikut. i. ii. Melaksanakan rancangan pendidikan yang ditetapkan oleh Kementerian Pendidikan. Mengawas dan membimbing guru-guru di sekolah untuk menjamin pengajaran-pembelajaran berjalan dengan baik. Mengawas dan menyelia disiplin, pembelajaran murid, kegiatan sukan, persatuan, kerja-kerja amal dan sebagainya. Mengadakan perhubungan yang baik dan berkesan dengan pihak luar.
iii.
iv.
Beberapa kajian dibuat di Amerika Syarikat menyenaraikan tugas pengetua/guru besar sebagai pemimpin pentadbiran dan pemimpin pengajaran seperti berikut: (i) kurikulum dan pengajaran (ii) perundingan (iii) kemudahan fizikal (iv) kewangan dan perniagaan (v) pemilihan, pengambilan dan pembuangan pekerja (vi) perhubungan awam (Hoy dan Miskel, 1991). Kepemimpinan Pengetua Di Sekolah Yang Efektif. Kebanyakan penulis dan penyelidik dalam pendidikan mengakui bahawa kebanyakan pengetua yang dapat mewujudkan sekolah yang berkesan atau sekolah cemerlang berfungsi atau berperanan sebagai pemimpin pengajaran. Di antara penulis-penulis tersebut ialah Sweeney (1982), Weber (1971), Rutter (1979), Edmonds (1979), Levine dan Lessotte (1981), Wellish et al. (1978), Hussein
157
Mahmood (1993), dan Shahril Marzuki (1997). Tugas pengetua atau guru besar perlu dijelaskan kerana tahap keefektifan melibatkan penilaian ke atas tugas tersebut. Menurut Sweeney (1982), terdapat enam ciri kepemimpinan pengetua/guru besar yang berkait dengan kepimpinan pengajaran di sekolah berkesan. i. ii. iii. iv. v. vi. Memberi penekanan terhadap pencapaian pelajar dalam bidang akademik. Menyusun dan menetapkan strategi pengajaran. Menyedia dan mengekalkan suasana yang kondusif di sekolah (Iklim sekolah). Kerap menilai pencapaian akademik pelajar. Menyelaras program pengajaran. Membantu dan memberi semangat kepada para guru.
Wellish (1978) menegaskan ada empat perbezaan antara kepimpinan sekolah yang berkesan dengan kepimpinan sekolah Tidak Berkesan. Menurut Wellish, (1978), pengetua di sekolah berkesan adalah seperti di bawah. i. Mempunyai kepakaran yang jelas terhadap peranannya dalam kepimpinan pengajaran dan matlamat yang ingin dicapai. Selalu menilai kembali kemajuan guru dan berusaha untuk memperbaikinya supaya dapat menghasilkan pencapaian akademik yang baik di kalangan pelajarnya. Mengambil tanggungjawab yang lebih dalam membuat keputusan berhubung dengan pengajaran. Memilih dengan teliti perkara-perkara yang berkaitan dengan pengajaran dan perancangan program pendidikan dengan bantuan guru-gurunya untuk kejayaan sekolahnya.
ii.
iii. iv.
158
Shahril (1997) mengatakan bahawa peranan pengetua dalam kepimpinan pengajaran adalah meliputi: menyelia, membuat cerapan dan memotivasikan guru-guru dalam pengajaran, bertindak sebagai pakar rujuk, membimbing dan tunjuk ajar kepada guru-guru dalam pengajaran, kurikulum, penggunaan alat bantu mengajar dan pengurusan kelas, dan pencapaian matlamat dan misi sekolah. Ini telah disokong oleh Hussein (1993) yang mengatakan, tanggungjawab ini termasuklah mengadakan falsafah sekolah, mengadakan matlamat dan objektif sekolah, membimbing para guru supaya kecekapan mereka dalam pengajaran dan lainlain bidang kurikulum dapat dipertingkatkan. Di samping itu juga, guru besar seharusnya melaksanakan program perkembangan staf, menyelaras segala aktiviti pendidikan serta lain-lain usaha yang dijalankan oleh pihak sekolah. Namun begitu terdapat beberapa penyelidik dan penulis yang berbeza pendapat tentang peranan pengetua sebagai pemimpin pengajaran dan sebaliknya. Antara penulis-penulis yang tidak bersetuju bahawa pengetua mesti berperanan penting sebagai pemimpin pengajaran ialah Fullon (1979), Krajewski (1977), Smyth (1983), Weldy (1979), Wirsig (1980), dan Ahmad Tajuddin (1989). Azizah (2000) mengatakan bahawa pengetua berperanan sebagai pemimpin pengajaran hanyalah merupakan satu dongengan sahaja. Dalam mempertahankan pendapat ini, beliau menegaskan bahawa terdapat beberapa bukti yang jelas menunjukkan pengetua tidak boleh menjadi pemimpin pengajaran. Antara bukti tersebut ialah: i. ii. iii. iv. pengetua tidak diberi latihan untuk menjadi pemimpin pengajaran di peringkat sekolahnya, pengetua banyak terlibat dalam pentadbiran dan pengurusan am sekolah yang lain, pengetua tidak mempunyai masa yang banyak untuk menjadi pemimpin pengajaran, dan pengetahuan seseorang pengetua tidak pelbagai dan kepandaian mereka dalam kepimpinan pengajaran
159
amat terhad. Oleh itu, mereka tidak mampu menjadi pemimpin pengajaran. Berdasarkan kajian yang dilakukan oleh Ahmad Tajuddin (1989), mendapati pengetua-pengetua di Malaysia adalah faham dan jelas tentang tugas mereka dalam kepemimpinan pengajaran, namun tugas mereka itu tidak dapat dijalankan sepenuhnya kerana beban tugas yang lain adalah berat dan pelbagai. Oleh itu, pengetua-pengetua menyerahkan tugas-tugas kepimpinan pengajaran di sekolah-sekolah mereka kepada guru kanan mata pelajaran tanpa garis panduan yang jelas dan mereka juga amat kekurangan masa bagi membincangkan hal-hal yang berkaitan dengan kurikulum dan pengajaran-pembelajaran dengan guru-guru secara profesional. Menurut Smith (1983), penyelidikan yang dilakukan di Australia dan di lain-lain tempat menunjukkan bahawa pengetua hari ini adalah bukan sebenarnya pemimpin pengajaran di sekolahnya disebabkan: i. kekurangan masa kerana mereka terpaksa mengambil bahagian dalam aktiviti lain dari tugas pengajaran dalam masa persekolahan, mereka tidak mahu mencampuri autonomi yang dipunyai oleh guru-guru di bilik darjah, dan mereka takut kerana kekurangan kepakaran.
ii. iii.
Pendapat di atas telah disangkal oleh Wirsig (1980), yang mengatakan bahawa walaupun pengetua kelihatan tidak mengambil berat terhadap tugas pengajaran tetapi mereka sebenarnya mahu beraksi sebagai pemimpin pengajaran, dalam keupayaan yang mereka ada. Perbincangan di atas menunjukkan peranan utama pengetua di sekolah-sekolah adalah sebagai pemimpin pentadbiran dari pemimpin pengajaran. Ini jelas berdasarkan Pekeliling Pentadbiran
160
3/67 (Pindaan 1982) yang menegaskan bahawa pengetua dikehendaki mengajar dalam bilik darjah sekurang-kurangnya lima waktu seminggu. Dalam menjalankan tugas mengajar ini, pengetua mestilah peka dengan perubahan-perubahan dalam kurikulum, kaedah pengajaran-pembelajaran dan penggunaan alat bantu pengajaran-pembelajaran yang terkini seperti penggunaan komputer atau teknologi maklumat (IT) dan masalah-masalah yang dihadapi oleh guru-guru dan pelajar-pelajar dalam bilik darjah. Dari segi profesionalismenya pula, penglibatan pengetua/guru besar dalam aktiviti pengajaran-pembelajaran akan mendorong dirinya untuk mengemaskinikan pengetahuan, menerokai bidang dan pengetahuan baru selari dengan perkembangan semua. Namun begitu, bagi menghadapi cabaran dan harapan pada abad ke 21 ini, peranan pengetua/guru besar tidak terbatas hanya sebagai kepemimpinan pentadbiran dan pemimpin pengajaran sahaja, tetapi lebih daripada itu. Ciri-Ciri Kepemimpinan Pengetua Yang Efektif Pada Masa Depan Adalah sukar untuk menentukan ciri-ciri pengetua yang efektif pada masa depan, kerana seseorang pengetua yang berjaya menjadi pemimpin yang baik di sesebuah sekolah pada hari ini belum tentu akan berjaya menjadi pemimpin yang baik di sekolah lain pada masa depan. Mengikut Stoner (1989), seseorang individu yang merupakan pemimpin yang efektif dalam satu situasi mungkin berprestasi paling buruk dalam satu situasi yang lain. Walau bagaimanapun, terdapat beberapa pendapat tentang ciri-ciri pengetua efektif atau cemerlang. Menurut Abd. Razak (2000), pengetua yang efektif memiliki ciri-ciri profesional seperti berikut. i. ii. iii. iv. v. Mengenali penyakit (masalah persekolahan). Mengenal pasti ubatnya (penyelesaian masalah). Mengetahui tempoh memerlukan rawatan (jangka masa masalah dapat ditangani). Mempunyai etika yang tinggi. Memahami teori-teori yang berkaitan dengan
161
vi. vii. viii.
kerjanya. Berilmu. Berkemahiran dalam bidang tugasnya. Bersikap positif dan yakin.
Beliau seterusnya mengutarakan pelbagai kemahiran yang perlu ada pada seseorang pengetua yang berkesan iaitu kepimpinan pengajaran yang berkesan, pengurusan kurikulum, ko-kurikulum, sumber dan kewangan, perancangan strategik, kemahiran berkomunikasi, memotivasi, pemantauan, penilaian, membuat keputusan, TQM dan ISO 9000. Melalui kemahiran-kemahiran ini, pengetua akan mempunyai piawai dalam pengurusannya dan ada fokus untuk dilaksanakan. Manakala mengikut Institut Aminuddin Baki (1998), berdasarkan (mesyuarat Gerakan Pengetua Efektif pada 5 Mac 1998) mengatakan bahawa ciri-ciri pengetua yang efektif mengikut model Malaysia adalah seperti berikut.
i. ii. iii. iv. v. vi. vii. viii. ix.
Mengamalkan cara berkomunikasi yang cekap. Prihatin terhadap hubungan kemanusiaan. Prihatin dan peka tentang perbezaan budaya dan adat resam masyarakat. Mempunyai wawasan yang jelas. Berjaya mewujudkan persekitaran pendidikan yang dinamik. Menerima tugas sebagai satu profesion. Membuat keputusan secara konsensus. Memanfaatkan penggunaan teknologi maklumat Ketrampilan lain
Konsep keterampilan terbahagi kepada dua bahagian iaitu dari segi ketrampilan pentadbiran dan ketrampilan peribadi. Ketrampilan pentadbiran adalah terdiri daripada iaitu menganalisis masalah secara berkesan, membuat pertimbangan yang saksama dan mengurus dan membuat keputusan. Sementara ketrampilan peribadi ia juga terdapat 3 ciri yang utama iaitu menilai pendidikan
162
secara jelas, mempunyai minat dan motivasi yang tinggi serta menjaga perwatakan diri yang baik. Bagi menghadapi cabaran-cabaran dan harapan pada masa depan, di mana dunia pendidikan akan terus berubah sesuai dengan kemajuan zaman dan dunia tanpa sempadan, langit terbuka, penggunaan komputer dan teknologi maklumat di sekolah, ditambah pula dengan seribu satu macam kerenah pentadbiran, guru dan masalah pelajar, maka pengetua yang berkesan pada masa depan hendaklah mempunyai ciri-ciri seperti berikut. i. ii. Mempunyai kualiti kepimpinan. Mempunyai kemahiran dan berketrampilan dalam bidang teknikal, kemanusiaan, pendidikan, budaya dan simbolik. Berwawasan, kreatif dan inovatif. Mempunyai kemahiran komunikasi dan motivasi. Mempunyai kemahiran membuat keputusan dan penyelesaian masalah. Mempunyai kecergasan fizikal dan kestabilan emosi Beriman dan bermoral.
iii. iv. v. vi. vii.
Berwawasan, Kreatif dan Inovatif Seorang pengetua yang efektif mestilah mempunyai wawasan dan sanggup mengambil risiko terhadap tindakannya. Salah satu sebab sekolah kurang berkesan dan timbulnya pelbagai masalah di kalangan guru dan pelajarnya ialah kerana pengetua tidak mempunyai wawasan. Jika adapun, wawasan itu tidak disampai dan dijelaskan kepada guru dan pelajarnya. Mengikut Hussein (1993), wawasan dikatakan sebagai gambaran mental masa depan yang hendak dicapai. Ia meliputi rasional, matlamat, arah hala dan keutamaan yang mendorong dan memberi tenaga kepada guru dan pelajar untuk mendapat hasilan yang dicita-citakan. Untuk membolehkan seseorang pengetua itu merealisasikan wawasannya, ia perlu sentiasa dinamik, kreatif dan inovatif serta inginkan perubahan. Pengetua yang efektif juga perlu menjelaskan kepada
163
guru dan staf lain serta pelajar, ibu bapa dan masyarakat sekitar tentang matlamat dan wawasan sekolahnya. Dengan cara ini, masalah kurangnya hubungan, sokongan dan komitmen daripada guru, pelajar dan masyarakat terhadap sekolah dapat ditangani dengan mudah dan berkesan. Kemahiran Berkomunikasi dan Bermotivasi Pengetua yang efektif harus mempunyai kemahiran berkomunikasi dan motivasi. Berlakunya beberapa masalah di kalangan guru dan pelajar, sekolah dengan agensi luar seperti masyarakat kerana komunikasi tidak jelas dan pendekatan yang digunakan oleh pengetua kurang sesuai. Oleh itu, pengetua perlu memahami, proses, pola dan saluran komunikasi yang betul supaya maklumat dapat disampaikan dan diterima oleh guru, pelajar dan ibu bapa. Mengikut Ramaiah (1999), seseorang pengetua yang mahir dalam proses komunikasi adalah pengetua yang sedar serta peka terhadap pelbagai halangan kepada komunikasi, sentiasa bertindak mendengar secara aktif, dan sebagai pemberi maklum balas yang mahir. Pengetua yang mempunyai kemahiran komunikasi yang baik akan dapat menangani pelbagai masalah ketidakjelasan matlamat, kurangnya komitmen dari guru dan masalah disiplin di kalangan pelajar. Selain itu, masalah jurang komunikasi antara pengetua dengan pelajar dan masyarakat dapat dikurangkan. Selain kemahiran berkomunikasi, pengetua yang efektif perlu mempunyai ciri-ciri sebagai seorang pemotivasi dan kaunselor di sekolah. Motivasi boleh didefinisikan sebagai penggerak atau pendorong untuk sesuatu tingkah laku supaya menjadi bertenaga dan bertujuan (Zaidatul, 1999). Kemahiran motivasi penting bagi membolehkan pengetua berhadapan dengan pelbagai masalah guru dan pelajar di sekolah. Biasanya masalah yang dihadapi oleh pengetua di sekolah ialah bagaimana untuk mempengaruhi dan memotivasi pekerja supaya bekerjasama dalam usaha mencapai visi sekolah, iaitu untuk menjadi sekolah berkesan.
164
Kemahiran Membuat Keputusan dan Menyelesaikan Masalah Kemahiran membuat keputusan dan menyelesaikan masalah adalah satu lagi ciri yang perlu dimiliki oleh pengetua yang efektif dalam menangani pelbagai masalah di sekolah. Sebarang masalah yang dihadapi sama ada yang melibatkan guru, pelajar, masyarakat dan pihak berkuasa pendidikan memerlukan penyelesaian masalah yang cepat dan betul. Mengikut Lunenburg (1995), proses membuat keputusan di sekolah melibatkan enam peringkat. i. ii. iii. iv. v. vi. Mengenalpasti masalah. Mengenalpasti alternatif. Menilai alternatif. Memilih alternatif yang sesuai. Melaksanakan keputusan. Menilai keberkesanan keputusan yang telah dibuat.
Mengikut Lunenburg (1995) lagi, pengetua perlu melibatkan guru dan pelajar dalam membuat keputusan bagi meningkatkan kecemerlangan sekolah, manakala Hussein (1993) menyatakan penglibatan para guru dalam membuat keputusan mempunyai kaitan yang signifikan dengan rasa puas hati bekerja, tanggapan positif di kalangan guru terhadap kepimpinan pengetua dan pencapaian akademik yang tinggi. Kecergasan Fizikal dan Kestabilan Emosi Pengetua yang efektif juga perlu mempunyai personaliti yang sesuai iaitu dari segi fizikal dan emosi. Dari segi fizikal ia perlu mempunyai tubuh badan yang sihat, tidak cacat dan cergas. Pengetua yang tidak mempunyai tahap kesihatan yang baik didapati sukar menjalankan tugasnya dengan berkesan. Pengetua juga perlu mempunyai tahap kecerdasan (IQ) yang tinggi dan kecerdasan emosi yang seimbang (EQ Test). Kenyataan ini disokong oleh Keith (1972) dalam Sharil (2001) yang mengatakan pemimpin (pengetua) hendaklah mempunyai kecerdasan IQ yang tinggi daripada kecerdasan standard kakitangannya. Ciri ini
165
penting bagi membolehkan pengetua menangani masalah yang dihadapi secara rasional. Mengikut Keith lagi, pemimpin (pengetua) juga perlu mempunyai kematangan sosial iaitu matang dan stabil dari segi emosi serta mempunyai konsep kendiri yang boleh diteladani dan disanjung. Kajian yang dijalankan untuk melihat stres dan kepuasan kerja di kalangan guru-guru di negara ini mendapati bahawa pengetua adalah antara golongan yang mengalami stres pekerjaan berbanding dengan profesion lain. Kecergasan fizikal yang terganggu dan ketidakstabilan emosi akan mempengaruhi sikap dan tingkah laku pengetua terhadap tugas dan gaya kepimpinannya. Pengetua yang terlalu emosional didapati lebih mudah mengalami stres dan sukar diajak berunding. Mereka lebih cenderung mengamalkan gaya kepimpinan autokratik. Manakala pengetua yang stabil emosinya lebih mudah diajak berunding dan cenderung mengamalkan gaya kepimpinan demokratik. Beriman dan Bermoral Ciri-ciri pengetua yang efektif tidak akan lengkap jika tidak mengambil kira dari sudut keagamaan. Dari perspektif Islam, keunggulan seseorang pemimpin atau pengetua seharusnya melibatkan ketinggian komitmen, moral dan akhlak. Ketinggian moral dan akhlak sewajarnya dijadikan budaya sekolah di samping mensepadukan kurikulum dan agama. Sebagai pemimpin sekolah, pengetua perlu mempunyai rasa bertanggungjawab dan amanah terhadap tugas yang diberikan kepada mereka. Selain daripada mempunyai kemahiran seperti yang telah dihuraikan sebelum ini, pengetua juga perlu mempunyai "character" atau keperibadian dan akhlak yang baik sehinga boleh dijadikan model terbaik. Perkara ini juga selaras dengan pandangan Steven (1990) yang mengatakan pemimpin bermoral ialah pemimpin yang lebih menenangkan hati mereka secara perbincangan moral dan rasional. Ia perlu mengamalkan konsep syura iaitu setiap pengetua perlu
166
menerima pandangan orang lain atau kakitangannya dengan berlapang dada dan berhati terbuka dalam membuat keputusan. Oleh itu, sebagai pengetua sebarang tindakan yang diambil untuk menangani masalah haruslah berdasarkan kepada nilai-nilai kejujuran, keikhlasan, keadilan dan amanah terhadap tugas dan tanggungjawab. Dengan mempunyai ciri-ciri ini, pengetua akan dapat menangani masalah di sekolah dalam keadaan menangmenang.
167
RUJUKAN Agron, J. & Anderson, L. (2000). School security by the numbers. American School & University, 72 (9), 6 - 13. Ahmad Kamil Mohamed (2000). Bendung samseng pelajar daripada merebak. Utusan Malaysia, 12 April. Ahmad Tajudin Abdul Hamid (1988). Keselamatan di sekolah : Tidak mungkin dapat dilaksanakan secara bersendirian. Jurnal Pendidikan Pahang, 3 (2), 107 115. Cook, D.T., Ingwerson, M., Dillin, J. & Jones, C. (1999). Safer Places of Learning. Christian Science Monitor, 91 (186), 10. Dunn, M. ( 1999 ). Critical elements in school security. American School and University, 71 (11), 13 - 16. Gaustad, J. (1990). School Security. Educational Management, ERIC Digest 46. Gaustad, J. (1999). The Fundamentalsa of School Educational Management, ERIC Digest 132 Security.
Peterson,R.L. & Skiba, R. ( 2000 ). Creating School Climates That Prevent School Violence.Preventing School Failure, 44( 3), 122 - 135. Rohana Man (2000). Samseng di sekolah meningkat - Terlibat dalam kes jenayah seperti membunuh,merogol dan memukul. Utusan Malaysia, 30 Mac. Shukri Zain (2000). Welstanchauung Sekolah Citra : Granizesca Kepemimpinan Pengetua Protagonis. Jurnal Pengurusan Dan Kepimpinan Pendidikan IAB, Jilid 10, Bil. 02, Disember 2000. Sufaat Tumin & Azman Adnan ( 2001 ). Safe School : Konsep dan Implimentasi Di Sekolah. Jurnal Pendidikan PKPSM Johor, Jun 2001.
168
Suhada Choo Abdullah ( 2000). Gengsterisme : Cabaran bagi guru. Berita Harian, 7 April.
9
KEPIMPINAN PENGAJARAN
M Najib Ghafar Noraziah Buang
PENGENALAN Bab ini memaparkan dan menghuraikan tanggungjawab, tugas dan peranan seorang pendidik. Dipaparkan juga peranan kepimpinan pengajaran dan hubungannya dengan kecemerlangan akademik. Di samping itu diperlihatkan juga aspek-aspek tingkah laku tugas kepimpinan pengajaran contoh guru sains yang mempunyai kaitan dengan kualiti penghasilan pengajaran dalam memajukan proses pengajaran serta halangan dan kekangan yang dihadapi oleh guru. Tanggungjawab, Tugas Dan Peranan Guru Pendidikan guru yang berkesan dan mempunyai kebolehan berkomunikasi mengembangkan perhubungan untuk kejayaan dan kecemerlangan sekolah. Hussein Mahmud ( 1993 ) berpendapat bahawa perkataan tugas mempunyai konotasi dan nilai yang berbeza dengan peranan. Istilah tugas ini berkaitan rapat dengan tanggungjawab. Dalam konteks guru berkesan perlu menguasai aspek-aspek pendidikan tentang kurikulum, pedagogi dan penilaian dengan tidak mengabaikan perkara yang berkaitan seperti psikologi dan pengurusan. Menurut Ea Ah Meng (1994), guru berperanan sebagai pengurus kurikulum dan pemimpin pembelajaran. Manakala guru terlibat dalam perancangan kurikulum, membuat keputusan tentang kelas, meningkatkan ketrampilan teknik pengajaran, pembelajaran, objektif domain komitmen dan tanggungjawab terhadap hasil pengajaran memenuhi arah aliran semasa mendidik. Penampilan guru sebagai seorang pemimpin perlu menguasai kemahiran dan berketrampilan,
170
di mana ketrampilan ini perlu diperolehi seperti pengurusan masa, perhubungan antara individu, pemikiran dan budaya membaca (Ibrahim, 1999 ). Guru sebagai pengajar merupakan pakar dalam mata pelajaran yang diajar, oleh itu guru perlu sentiasa memperbarui dirinya dengan pengetahuan yang terbaru dan sentiasa mencuba kaedah yang terbaru sesuai dengan pelajarnya. Menurut Kamaruddin (1994 ), guru dianggap pemberi maklumat, pengajar dan menggerakkan kurikulum. Selain dari itu tugas guru merangkumi pendisplin, pengganti ibu bapa, sebagai kaunselor dan penggerak kegiatan kokurikulum. Di samping mengajar, peranan guru sebagai pengelola adalah nyata. Sebenarnya perlakuan pengajaran terdiri daripada gabungan perlakuan tentang perancangan, pelaksanaan dan penilaian ke arah pengajaran efektif ( Abd. Rahman dan Zakaria, 1995 ). Cabaran ke lima dalam wawasan 2020 menekankan pembentukan masyarakat yang saintifik, progresif dan inovatif sebagai penyumbang kemajuan negara. Pendidikan di Malaysia telah menetapkan sasaran nisbah 60 peratus sains dan 40 peratus sastera. Oleh yang demikian sebagai seorang pendidik sewajarnya guru sains harus berkemahiran dalam proses pengajaran dan pembelajaran seperti membuat pemerhatian, membuat hipotesis, membuat percubaan, menganalisis data dan membuat generalisis ( Indra Devi, 1997 ). Bagi menjamin pengajaran dan pembelajaran yang efektif, guru perlu menguasai kandungan dan kemahiran yang berkaitan dengan pelajarnya ( Sharifah Alwiah, 1983 ). Menurut Ee, Ah Meng ( 1994 ) kurikulum mata pelajaran sains merupakan kurikulum teras dan aktiviti akademik merangkumi di dalam bilik darjah dan di luar bilik darjah. Pengalaman-pengalaman pengajaran yang dirancang adalah selaras dengan umur, kebolehan, minat dan kematangan pelajar. Oleh yang demikian kurikulum pembelajaran yang dirancang adalah dibimbing oleh pihak sekolah
Kepimpinan Pengajaran
171
adalah berlandaskan Falsafah Pendidikan Negara menekankan kesepaduan pembelajaran pelajar serta mengutamakan kehendak dan minat pelajar berasaskan penguasaan kemahiran. Menurut Ee, Ah Meng ( 1994 ), mata pelajaran sains merupakan satu bidang kurikulum, kaedah inkuri dan penyelesaian masalah. Sains menghubungi fakta dan konsep dengan kehidupan seharian, membuat pengiktirafan dan mengaitkan pembelajaran baru dengan ilmu yang sedia ada. Pembelajaran sains melalui konteks kehidupan sebenar mampu menjadikan sumber motivasi kepada pelajar untuk belajar dengan lebih berkesan dan bersemangat Menurut dalam kajian Khalidah ( 2002 ) bahawa amalan positif guru menunjukkan guru telah menerapkan kemahiran proses sains dalam pengajarannya yang akan mempengaruhi keberkesanan menerapkan kemahiran proses sains seperti pengetahuan, kemahiran guru, strategi pengajaran guru, pencapaian pelajar dalam mata pelajaran sains dan disiplin pelajar. Manakala menurut dalam kajian Kalsom ( 2000 ) mengatakan bahawa pelajar yang mempunyai pencapaian sains yang cemerlang dan bersikap positif dapat menguasai kemahiran dan pengetahuan. Pelajar-pelajar yang mempunyai semangat untuk mempelajari sains sukarela mengambil bahagian dalam aktiviti mata pelajaran sains. Malaysia berhasrat menjadi sebuah negara yang progresif, dinamik, kreatif serta penyumbang kepada tamadun sains dan teknologi menjelang tahun 2020. Dalam usaha untuk merealisasikan matlamat tersebut, penekanan terhadap sains dan teknologi seharusnya diberikan perhatian dalam sistem pendidikan negara kita lebih-lebih lagi bahasa pengantar kurikulum sains dalam Bahasa Inggeris berupaya meneroka sebanyak mungkin ilmu serta maklumat tentang sains dan teknologi secara global (Razali, 2002).
172
Di samping itu ilmu sains dengan mudah diterokai menggunakan bahasa antarabangsa iaitu Bahasa Inggeris dan seiringan dengan itu kerajaan menyarankan bahasa tersebut perlu diaplikasikan dalam bidang sains ( Saramma , 2003 ). Seiring dengan itu guru-guru sains secara langsung menggunakan pengajaran literasi serta penggunaan multimedia dalam proses kemahiran sains. Hasil tinjauan kajian beliau menunjukkan signifikan guru sains menggunakan Bahasa Inggeris dalam mengajar mata pelajaran sains Menengah Rendah di sekolahsekolah. Bagaimanapun menurut kajian Indra Devi ( 1997 ) bahawa guru sains yang banyak pengalaman dalam pengajaran sains dan telah menghadiri kursus dalam perkhidmatan mata pelajaran sains berkebolehan mengajar sains dengan lebih berkesan. Seseorang guru sains yang berkesan perlu mempunyai pengetahuan dan kemahiran yang sesuai dan sikap yang positif yang membolehkannya menjalankan proses pengajaran dan pembelajaran dalam pelbagai jenis maklumat, menyelesaikan masalah, bersikap kreatif dan dapat membuat keputusan yang rasional. Apabila sesuatu pembaharuan dilaksanakan ke atas kurikulum, kesediaan guru dari segi sikap kebanyakkan guru dan kelengkapan sekolah tidak boleh diambil ringan kerana akan mempengaruhi kejayaan kurikulum tersebut. Seorang guru bukan sahaja menyampaikan maklumat dan pengetahuan kepada pelajar tetapi sewajarnya pandai menyampaikan isi pelajaran dengan lebih menarik dan menyeronokkan (Zulkifli, 1997). Kepimpinan guru ialah keupayaan seseorang guru dalam mempengaruhi orang dibawahnya untuk mencapai maklumat sekolah atau pendidikan. Seseorang yang mempunyai kuasa dapat dilihat apabila mempunyai kebolehan untuk menggunakan pengaruh. Sistem pengaruh melibatkan individu-individu yang berpengaruh dan individu yang dipengaruhi dan melibatkan interaksi lebih daripada dua individu.
173
Kepimpinan Guru Kepimpinan guru boleh membawa maksud suatu proses di mana guru memainkan peranannya untuk mempengaruhi pelajarpelajarnya ke arah pencapaian matlamat organisasi. Menurut Wan Mohd. Zahid ( 1993 ) pemimpin menggembleng tenaga manusia ke arah penampilan produk yang berkesan. Maka di sekolah seseorang pemimpin pendidikan mengutamakan berlakunya pembelajaran yang berkesan. Menurut Hussein ( 1993 ), jenis-jenis kepimpinan guru ialah kepimpinan kurikulum, kepimpinan terhadap staf, kepimpinan Hal Ehwal Murid, kepimpinan kewangan dan fizikal, kepimpinan antara sekolah masyarakat dan kepimpinan am. Perkara utama dalam kepimpinan pengajaran guru dan pembelajaran pelajar ialah penekanan pengajaran dan pembelajaran lebih menyerupai dimensi tingkah laku yang berorientasi perhubungan manusia. Menurut Southworth ( 2000 ) menegaskan kepimpinan pengajaran adalah elemen yang penting dalam memastikan sekolah cemerlang. Manakala kepimpinan pengajaran yang konsisten mempunyai pengaruh ke atas keberkesanan sekolah dengan menetapkan matlamat sekolah dan menggalakkan perkembangan profesional di kalangan guru. Dalam kajian Shahrir dan Shahril ( 1992 ) bahawa di antara ciriciri guru yang berkualiti dari aspek personaliti ialah sifat kepimpinan adil dan tekun dalam menjalankan tugas harian. Guru bijak menguruskan masa dengan memulakan pengajaran menepati masa serta menggunakan masa pengajaran sepenuhnya, mendisiplinkan pelajar untuk mewujudkan suasana yang kondusif, berkebolehan menyampaikan kandungan pelajaran kepada pelajar supaya menarik serta berkesan, pengawasan pelajaran dan maklum balik pengajaran. Ini menunjukkan proses pengajaran dan pembelajaran ini membawa kepada pengajaran yang berkualiti dan ada hubungkait dengan pencapaian pelajar.
174
Pendekatan tujuan kepimpinan ialah untuk melaksanakan fungsi kelompok untuk mencapai matlamat organisasi dan orang bawahan menjadi cemerlang, tetapi tingkah laku pemimpinlah yang merupakan faktor penting kepada keberkesanan organisasi. Untuk ke arah kecemerlangan pendidikan di sekolah menurut Mohamad ( 2001 ) adalah melibatkan proses perancangan, pendekatan pengajaran, ganjaran, galakan, bimbingan, pemulihan, pengayaan, latihan, pengawalan, penyeliaan dan kerjasama bagi pelajar menjalankan aktiviti pembelajaran yang berkesan. Kejayaan pelajar dalam menempuh cabaran masa depannya sebahagian besarnya adalah dipengaruhi oleh penguasaan pengetahuan, kemahiran dan juga penghayatan nilai akhlak yang diperolehi melalui interaksi mereka dengan gurunya semasa berada di sekolah. Pendekatan yang diambil oleh seseorang pemimpin untuk bekerja bersama pengikutnya harus berdasarkan kesesuaiannya dengan ciri-ciri dan matlamat kumpulan. Model yang diilhamkan oleh Hersey dan Blanchard mengelompokkan kepimpinan kepada empat gaya yang setiap satunya dapat disesuaikan dengan pelbagai bentuk kumpulan (Stephen, 2000 ). Pendekatan Hersey dan Blanchard (1969) berbeza dengan model Fiedler melalui pemimpin boleh mengubah tingkah lakunya untuk menyesuaikan dengan situasi dan pembolehubah situasi ialah kematangan tugas. Kepimpinan guru menurut situasi dikenali teori kitaran hayat juga merupakan suatu teori Kontigensi yang berpusat kepada penganutnya. Menurut Hersey dan Blanchard bahawa gaya kepimpinan mestilah kontigensi kepada tahap kematangan penganut-penganut. Dua kompenan kematangan iaitu kematangan kerja dan kematangan psikologi. Kematangan kerja melibatkan pengetahuan dan kemahiran seseorang, di mana tahap kerja yang tinggi mempunyai kebaikan, kemahiran dan pengetahuan untuk menjalankan tugas tanpa arahan dari orang lain. Kematangan
175
psikologi pula berhubung dengan kesediaan atau motivasi untuk melakukan sesuatu. Kepimpinan mengikut situasi menggunakan dua dimensi kepimpinan yang sama dengan model Fiedler iaitu kelakuan tugas dan hubungan, menggabungkan empat cara kepimpinan yang spesifik iaitu menyerahkan tugas, penyertaan, mengurus dan memberitahu corak kepimpinan dapat dilihat pada rajah 3.1. i. ii. Penyerahan tugas (tugas rendah hubungan rendah) pemimpin kurang menyediakan arahan dan bantuan. Penyertaan (tugas rendah hubungan tinggi) pemimpin guru dan pelajar bersama membuat keputusan dengan peranan utama pemimpin dalam membantu dan mengkomunikasikan. Memberitahu (tugas tinggi hubungan rendah) pemimpin berperanan memberitahu pelbagai tugas Menjual (tugas tinggi hubungan tinggi) pemimpin menyediakan kelakuan mengarah dan kelakuan sokongan.
iii.
PENYERTAAN
MENJUAL
KELAKUAN PERHUBUNGAN
Tinggi Rendah SERAH TUGAS

KELAKUAN TUGAS
MEMBERITAHU
KEMATANGAN
M4
M3
M2
M1
Tinggi
Sederhana
Rendah
Rajah 1 : Model Kepimpinan Situasi
176
Hasil analisis Hersey dan Blanchard menunjukkan bahawa bila pengikut mencapai tahap kematangan yang tinggi, pemimpin bertindak untuk meneruskan pegangan kawalan ke atas aktiviti untuk mengurangkan kelakuan hubungan. Pada M1, pengikut dikatakan perlukan arahan yang jelas dan spesifik. Di M2, kelakuan yang bercorak tugas tinggi dan hubungan tinggi diperlukan. Kelakuan tugas tinggi menggantikan kekurangan kebolehan pengikut sementara kelakuan hubungan tinggi cuba untuk mengarahkan pengikut secara psikologi untuk mengikut kehendak pemimpin. Manakala di M4, pemimpin tidak perlu lakukan banyak arahan sebab pengikut sedia dan bertanggungjawab. Gaya kepimpinan yang berkesan bergantung kepada kuantiti sokongan emosi yang diperlukan selaras dengan keperluan panduan (kemampuan pekerja). Model ini mencadangkan bahawa pemimpin perlu mengubahsuaikan perlakuannya berdasarkan kepada kemampuan dan keinginan subordinat untuk menyempurnakan sesuatu tugas. Gaya kepimpinan yang manakah yang paling berkesan atau berjaya bergantung kepada sejauh mana pengikut memerlukan panduan, arah dan sokongan emosi.(Stephen, 2000). Menurut Aminuddin ( 1990 ), teori kepimpinan situasi nampaknya mudah dan boleh diterapkan dalam banyak situasi. Namun begitu seperti yang ditunjukkan dalam teori-teori yang telah dibincangkan sebelum ini, dunia pekerjaan adalah dunia yang kompleks kerana terlalu banyak faktor yang mempengaruhi hubungan antara pemimpin dengan keberkesanannya.
177
Proses pengajaran dan pembelajaran melibatkan fungsi-fungsi pengurusan perancangan, pengorganisasian, kepimpinan, penyelarasan dan kawalan, mungkin kurang disedari oleh kebanyakan pendidik ( AAzmi 1996 ). Pendidik perlu melengkapkan diri bukan saja dengan kemahiran pengurusan malahan pada segi pendidikan dan psikologi pendidikan bagi menzahirkan kesan positif ke arah pendidikan cemerlang. Seiring dengan itu menurut Boon, Pong Ying dan Ragbir Kaur ( 1998 ) guru yang bijaksana boleh menyatukan isi pelajaran dengan pengetahuan dan pengalaman sedia ada. Konsep pengajaran dan pembelajaran Pengajaran adalah satu latihan penyelesaian masalah di mana guru melaksanakan strategi pengajaran untuk menggalakkan pelajar mencapai matlamat dan ini melibatkan komunikasi, kepimpinan, motivasi dan kawalan. Menurut Boon, Pong Ying dan Ragbir Kaur ( 1998 ) konsep pengajaran sebagai satu proses kompleks yang di penuhi kualiti pelajar, kecerdasan, bakat, minat, pengaruh, motivasi, persekitaran sekolah dan dorongan ibu bapa. Tugas guru ialah mengajar dan hasil daripada pengajaran ialah proses pembelajaran. Menurutnya lagi guru mesti menggunakan pendekatan sistematik dalam proses pengajaran dan pembelajaran dengan merancang topik, objektif, isi, cara penyampaian dan penilaian yang sesuai dengan kebaikan sedia ada serta minat pelajar. Manakala konsep pembelajaran merupakan satu proses mengakumulasi maklumat dan pengalaman secara berterusan (Ee, Ah Meng, 1989 ). Pembelajaran diertikan sebagai perubahan tingkah laku yang kekal dan stabil disebabkan oleh pengalaman atau latihan yang diteguhkan. Prinsip prinsip konsep pengajaran dan pembelajaran terhadap kesediaan belajar adalah sangat penting untuk menentukan proses pembelajaran yang berkesan, pelajar mesti mempunyai motivasi tinggi untuk mempelajari sesuatu, mengambil kira tentang perbezaan di kalangan pelajar, peneguran tinggkah
178
laku yang diingini ( Boon, Pong Ying dan Ragbir Kaur, 1998 ). Dalam konteks ini guru perlu memainkan peranan sbagai pemimpin, pembimbing, pemudahcara, penunjukcara, jurulatih, perancang, sumber ilmu, penyampai ilmu pengetahuan, pengembang dan pengukuh penguasaan kemahiran dan agen perubahan serta pengamal dasar ( KPM, 1990 ). Dalam pengajaran dan pembelajaran guru memainkan peranan sebagai pelajar, pembimbing, fasilitator, inovator dan pengurus. Menurut Ee, Ah Meng ( 1989 ) guru sebagai pengajar berusaha meningkatkan mutu pengajaran bagi mencapai tujuan tersebut, guru sepatutnya menyediakan pelbagai alat bantu mengajar. Guru sebagai fasilitator atau pemudah cara akan menjalankan tugas seperti memotivasikan pelajar, membantu menyelesaikan masalah pembelajaran, menggunakan pelbagai strategi dan teknik pengajaran yang berkesan. Menurut Mok Soon Seng ( 2000 ) guru yang menguasai kemahiran pemudah cara mempamerkan guru yang cekap menggunakan kemahiran lisan, teknik menyoal serta mempunyai bakat memimpin. Ini menunjukkan ciri strategi pemusatan kepada pelajar melibatkan komunikasi dan interaksi di antara pelajar dan guru secara dua hala. Oleh itu bagi mewujudkan guru yang berpengetahuan dan kemahiran tinggi perlu didedahkan kepada pengalaman ikhtisas berkaitan profesionalisme guru yang mantap dengan ilmu pedagogi supaya memberi peluang serta kecekapan guru sebagai pemudahcara dan pencetus inovasi ke arah pembelajaran ( Kartini, 2002 ). Kenyataan ini menunjukkan betapa pentingnya kelayakan ikhtisas diploma perguruan kepada guru-guru bagi menjana ilmu-ilmu pedagogi.
179
RUJUKAN AAzmi Hj. Shahri (1996). Pengurusan strategi pengurusan. Jurnal Pendidikan Guru, Bahagian Pendidikan Guru, 11. 1-14. Abd. Ghafar Md. Din (2003). Prinsip dan Amalan Pengajaran. Kuala Lumpur : Utusan Publication dan Distributors Sdn. Bhd. Abd. Rahman Aroff dan Zakaria Kasa (1995). Falsafah Dan Konsep Pendidikan. Edisi kedua. Kuala Lumpur : Fajar Bakti Sdn Bhd. 88-103. Ahmad Kamil Jurim (1999). Tinjauan ilmu cita rasa guru. Jurnal Penyemaian Kreativiti Guru Bestari. Aminuddin Mohd. Yusof (1990). Siri Analisis Psikologi Kepimpinan. Kuala Lumpur : Dewan Bahasa Dan Pustaka Bakti Sdn. Bhd. 126-159. Boon, Pong Ying dan Ragbir (1998). Psikologi Semester II . Kuala Lumpur : Fajar Bakti Sdn. Bhd. Hussein Mahmood (1993). Kepemimpinan dan Keberkesanan sekolah. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka. 143202. Ibrahim Ahmad Bajunid (1999). Antara Idea Dan Tindakan : Pembinaan Pemimpin Berkualiti yang berkesan. Kertas Kerja Persidangan Pengurusan Pendidikan Kebangsaan. 25 Febuari 1999, Kota Kinabalu , Sabah. Indra Devi, S. (1997). Kesediaan Sekolah Untuk Melaksanakan Kurikulum Baru Sains Sekolah Rendah. Jurnal Akademik. MPIK . xv. 14-26. Lim Hock Yuan (2001). Hegemoni Bahasa Inggeris dan Kesannya. Pemikir. Jul-Sept Lourdusamy A. (1994). Pembezaan Gaya Kognitif Individu Dan Implikasinya Terhadap Pendidikan. Siri Syarahan Perlantikan Profesor 1995 bil.3, Universiti Sains Malaysia : Penang. Mohamad Ikhsan (1997). Persepsi Bekas Pelajar Dan Pentadbir
180
Sekolah Mengenai Ketaksamaan Program Diploma Pendidikan Universiti Malaya : Tesis Sarjana. Mohamad Ikhsan (2001) Ke arah Kecemerlangan Pendidikan Melalui Amalan Budaya Penyayang. Jurnal Pendidikan Guru. 14. 5-12. Mohamed Yusope Hassan (2002). Gaya Pemudah Cara Pemimpin di kalangan Pengetua-pengetua Sekolah Daerah Johor Bahru. Universiti Teknologi Malaysia : Tesis Sarjana. Mohd . Majid Konting (1998). Sekolah Bestari dan Pengalaman KBSM : Implikasi Kepada profesion Pengurusan. Jurnal Pendidikan Persatuan Kebangsaan Pengetua-pengetua Sek. Men Malaysia Johor. 3. 27-37. Mohd. Najib Abdul Ghafar (1999). Penyelidikan Pendidikan. Johor : Universiti Teknologi Malaysia. Mohd. Najib Abdul Ghafar (2003). Reka bentuk Tinjauan Soal Selidik Pendidikan : Universiti Teknologi Malaysia Othman Dato Hj Mohamed, Rahil Hj. Mahyuddin dan Abd. Majid Mohd Isa (1995). Asas pendidikan IV : Sekolah dan Perkembangan Kanak-kanak. Selangor : Longman Sdn. Bhd. 25-37. Razali Ismail (2002). ICT Dalam Pendidikan: Trend Dan Isu Dalam Pengajaran Dan Pembelajaran Sains dan Matematik. Jurnal Pendidikan Guru. 15. 5-11. Saramma, A. (2003). Persepsi Guru Tentang Pengajaran dan Pembelajaran Sains dan Matematik dalam Bahasa Inggeris (PPSMI) di daerah Batu Pahat 2003. Bestari Koleksi Guru Johor. 8. 42-52. Shahril Marzuki dan Kang, Chai Kee. (1995). Beberapa Teori Pengurusan Digunakan Bagi Mempertingkatkan Keberkesanan Pengurusan Pendidikan di Sekolah. Jurnal Pendidikan Kementerian Pendidikan Malaysia. 39(82). 10-15. Shahrir Jamaluddin dan Shahril Marzuki (1992). Persepsi Guru Besar, Guru dan Murid mengenai guru yang berkualiti. Jurnal Pendidikan Guru. 36(77). 1-5.
181
Zulkifli Ibrahim (1997). Cabaran Warga Pendidik Memasuki Era Pembangunan Pendidikan Abad ke-21. Jurnal Pendidikan Persatuan Kebangsaan Pengetua- Pengetua Sek. Men. Malaysia Johor. 36. 3-6.
10
KERJA BERPASUKAN
M Najib Ghafar Tay Siok Beng
PENGENALAN Semangat kerja berpasukan adalah merupakan satu konsep yang penting dalam sesebuah organisasi. Siti Atina (2003) menyatakan ianya merupakan etika dalam budaya kerja ke arah peningkatan produktiviti. Terdapat pelbagai maklumat mengenai kerja berpasukan dan kepuasan kerja yang telah diperbincangkan oleh ahli-ahli teori dan pengkaji-pengkaji terdahulu. Oleh itu, bab ini akan menyorotkan pelbagai aspek berkaitan kerja berpasukan dan kepuasan kerja sebagai sokongan kepada kajian yang dijalankan. Maklumat literatur ini diperolehi daripada buku teks, tesis, majalah, jurnal, laman web dan lain-lain bahan bercetak. Melalui fakta-fakta dalam literatur ini dapat memperjelaskan lagi bidang tentang konsep-konsep asas berkaitan kerja berpasukan dan instrument Teamwork serta kepuasan kerja. Bab ini juga membincangkan tentang pelbagai kajian berkaitan kerja berpasukan dan kepuasan kerja yang telah dijalankan.
Konsep Kerja Pasukan Menurut Zainal Ariffin (1998), pasukan diertikan sebagai dua atau lebih individu yang saling bersandaran, yang berinteraksi dan mempengaruhi satu sama lain untuk mencapai matlamat secara kolektif. Pasukan atau kumpulan kerja ini wujud dalam pelbagai bentuk, sama ada formal atau tidak formal, sementara atau berkekalan, daripada jabatan yang sama atau berlainan jabatan dan lain-lain kumpulan individu dalam sesebuah organisasi. Manakala
Kerja Berpasukan
183
Ahmad Fadzli (2004) menyatakan sebuah pasukan bekerja secara kolektif, dengan suasana kerjasama yang bebas. Mereka tidak dikongkong, sebaliknya mempunyai sejumlah autoriti dan kuasa yang mencukupi untuk bekerja dengan selesa. Mereka juga berkomunikasi secara terbuka dan jelas dan komunikasi seperti ini menjadi salah satu tabiat kerja yang penting. Merujuk Jadual 1, Ahmad Fadzli (2004) membuat perbandingan antara kerja berpasukan dengan kerja berkumpulan dalam bukunya Mengurus Kerja Berpasukan. Daripada dua perbandingan antara kumpulan dan pasukan, didapati pasukan adalah sekumpulan individu yang matang, apabila diberi satu tugas, mereka tahu apa yang perlu dilakukan dan bagaimana caranya. Mereka bersikap professional, sedar bahawa kejayaan dalam mencapai matlamat adalah tanggungjawab bersama.
184
Jadual 1 :Perbandingan Antara Kerja Berpasukan Dengan Kerja Berkumpulan Pahang: PTS Publications & Distributors Sdn. Bhd.
Kerja Berpasukan Menumpukan kepada matlamat pasukan Penekanan kepada berkongsi matlamat dan tugasan, serta ianya menyumbang kepada keseluruhan projek Boleh menerima ahli daripada pelbagai kemahiran dan latarbelakang Kerja Berkumpulan Menumpukan kepada kerja masing-masing ( tetapi secara beramai-ramai ) Penekanan berkaitan setiap ahli mempunyai tugasan yang mesti disiapkan Biasanya ahli-ahli yang mempunyai persamaan daripada aspek cara berfikir, kemahiran, latar belakang, atau lain-lain ciri Menganggap orang yang berbeza sebagai bukan daripada kita Hanya fokus kepada kerja masing-masing dan sendirisendiri
Menerima ahli yang berbeza sebagai sebahagian daripada kita. Fokus kepada menjayakan tugasan bersama, mengkoordinasikan kerja, dan menyumbangkan kemahiran tersendiri Ahli saling memerlukan di antara satu sama lain Tidak menghiraukan jurang status, dan biasanya tidak mempunyai hierarki yang kompleks Komunikasi yang lebih terbuka dan telus Merancang dan merangka bersama
Apa yang penting, siapkan kerja masing-masing Mempunyai hierarki dan status yang pelbagai bagi mengawal kerja Kurang komunikasi dan tidak telus Hanya menunggu arahan dan tugas yang diberikan
Sumber: Ahmad Fadzli Yusof (2004). Mengurus Kerja Berpasukan. Bentong,
Kerja Berpasukan
185
Pembentukan Kerja Berpasukan Matlamat adalah merupakan sebab pembentukan pasukan kerja. Bradford et al. (1984) telah menggariskan beberapa sebab mengapa kerja pasukan ini perlu diwujudkan. Di antara sebabsebab tersebut adalah Untuk meningkatkan kualiti, meningkatkan produktiviti dan memenuhi permintaan keperluan pengguna. Menurut Katzenbach dan Smith (1993), elemen-elemen asas bagi pasukan kerja ialah kemahiran, komitmen dan akauntabaliti, menghasilkan hal kerja yang kolektif, hasil prestasi dan perkembangan individu. Rajah 2 menunjukkan elemen penting bagi suatu pasukan kerja yang asas.
Hasil Prestasi
KEMAHIRAN Penyelesaian
Bersama Sebilangan Kecil Perseorangan
AKAUNTABILITI
Matlamat Spesifik Pendekatan Umum Tujuan Yang Bermakna Hasil kerja KOMITMEN
Sumber : Jon R., Katzenbach & Doughlas K. Smith (1993). The Wisdom of The Teams : Creating The High-Performance Organization. Harvard Business School Press. Boston, Massachusetts. 8-9
Rajah 2: Elemen Penting Bagi Suatu Pasukan Kerja Yang Asas
186
Peringkat-peringkat Perkembangan Pasukan Menurut Rodney W. Napier (1987), terdapat 5 peringkat dalam perkembangan pasukan kerja. Jadual 1 menerangkan peringkatperingkat tersebut. Jadual 1 : Peringkat-peringkat Perkembangan Dalam Pasukan
Peringkat Peringkat 1 Pembentukan 1. 2. Aktiviti Tugas Individu menjadi ahli pasukan, membentuk matlamat bersama. Penjelasan tentang hasil yang dicari, peranan masih tidak jelas. 1. Proses Kumpulan Pasukan mempunyai jangkaan dan harapan yang baik tentang masa depan Rasa takut, rasa tidak pasti, dominasi dan kekaburan. Mencuba dan bergantung. Konflik wujud antara tentangan kumpulan dan terhadap pemimpin. Pendapat berbeza. Tekanan.
2.
3. Peringkat 2 Pencetusan 1. Ahli pasukan mula menjalankan tugas yang diagih-agihkan itu. Mereka biasanya akan menghadapi masalah di luar jangkaannya. Nilai dan kebolehlaksanaan tugas dipersoalkan. Prinsip dan kaedah dibahaskan. Ahli bertindak secara emotional terhadap kerja dan mula syaki kebolehan ketua pasukan. Selepas proses konflik, ahli mula memahami antara satu sama lain. Perancangan bermula, pertukaran maklumat, standard kerja ditentukan. Peranan ahli jelas, ketua pasukan mula berfungsi penuh. Ahli saling bantu membantu dan wujud kepercayaan terhadap ketua pasukan. Ahli bekerja dengan gigih demi mencapai matlamat, kualiti hasil bertambah baik. Jawapan kepada masalah timbul, lebih output dalam sedikit masa. Keputusan dijadikan tindakan. Identiti pasukan kuat dan akan menjaga maruah atau nama baik pasukan. Kerja pasukan ditangguh kerana matlamat tercapai. 1.
2.
2. 3.
3.
Peringkat 3 Penyelarasan
1. 2.
1. 2. 3. 4.
3. Peringkat 4 Pelaksanaan 1.
Prosedur kerja ditetapkan Komunikasi perasaan. Saling menyokong. Kejelekitan pasukan dibina. Tinggi kepercayaan dan kebergantungan. Peranan fleksible, individu dan pasukan relax dan yakin.
1. 2.
2.
3. 4. 5.
Peringkat 5 Penangguhan
1.
Kerja Berpasukan
187
Sumber : Rodney W. Napier ( 1987 ) . Group, Theory and Experience : The Evolution Of Group. Boston : Houghton Miflin Company, hlm 477-478
Jenis-jenis Kerja Berpasukan Jenis-jenis kerja berpasukan adalah pasukan fungsi, pasukan merentas fungsi dan pasukan terarah kendiri, diterangkan seperti berikut. Pasukan Fungsi Pasukan fungsi dalam Shamsuddin (2002) diwujudkan bagi memenuhi sebahagian dari warisan sistem tradisional yang menggunakan konsep hiraki menengak. Biasanya ia diketuai oleh seorang penyelia yang bertanggungjawab terhadap orang bawahannya dalam sesuatu jabatan dalam sesebuah organisasi. (Daft, 1999) Ahli pasukan dikelompokkan berdasarkan kemahiran dan aktiviti yang setara di dalam struktur organisasi hiraki tradisional. Pasukan yang dibentuk oleh ketua panitia dan ahli panitia merupakan contoh pasukan fungsi yang terdapat di sekolah. Dalam pasukan fungsi ini, ketua panitia mata pelajaran bertanggungjawab terhadap ahli-ahli panitia matapelajarannya. Pasukan Merentas Fungsi Ahli-ahli pasukan merentas fungsi terdiri daripada ahli-ahli organisasi daripada pelbagai jabatan atau unit. Biasanya ia masih berpusatkan kepada pemimpin atau penyelia pasukan dan pengarahan mereka walaupun ahli-ahli pasukan mempunyai lebih kebebasan. Contohnya, jawatankuasa kurikulum sekolah atau majlis kurikulum sekolah terdiri daripada guru penolong kanan, ketua-ketua bidang, ketua-ketua panitia dan beberapa guru lain daripada unit peperiksaan dan pusat sumber. Pasukan ini dibentuk berdasarkan aktiviti sekolah. Misalnya Majlis Anugerah Cemerlang melibatkan guru-guru biasa, ketua bidang dan ketua panitia yang mempunyai kemahiran yang berbeza.
188
Pasukan merentas fungsi dalam Shamsuddin (2002) berpotensi memajukan organisasi sekiranya diurus dengan sempurna khasnya dari aspek-aspek yang berikut. i. Melibatkan lebih banyak kepakaran dari pelbagai unit, jabatan atau bahagian untuk digunakan dalam membuat keputusan sekiranya pemilihan dan pembahagian tugas dibuat secara berkesan. Koordinasi antara jabatan atau unit lebih mudah terbentuk. Kepelbagian latar belakang meningkatkan kreativiti pasukan. Memberi pendedahan dan peluang kepada ahli untuk melihat masalah, cabaran dan strategi dari pelbagai perspektif. Memberi peluang kepada ahli untuk mempelajari pengetahuan dan kemahiran baru. Sinergi positif yang terhasil dapat meningkatkan prestasi kumpulan dan seterusnya prestasi organisasi.
ii. iii. iv.
v. vi.
Pasukan Terarah Kendiri Pasukan terarah kendiri dalam Shamsuddin (2002) merupakan pasukan jenis bersilang fungsi, tetapi mereka diberi autoriti dan tanggungjawab dalam mengendalikan keputusan-keputusan tertentu bagi mencapai matlamat pasukan dan organisasi. Biasanya matlamat, misi, skop operasi dan peruntukan ditentukan oleh pengurusan atasan. Pasukan akan membuat keputusan tentang operasi pasukan. Contohnya menetapkan objektif prestasi, mengenalpasti tugasan dan penjadualan, menilai prestasi ahli, mengurus konflik dan sebagainya. Pasukan ini mampu bergerak sendiri ke arah pencapaian matlamat tanpa pengarahan dari pihak pemimpin pasukan pada tahap perkembangan yang matang ini. Ini bermakna ia lebih berpusatkan kepada ahli pasukan berbanding dengan pasukan merentas fungsi.
Kerja Berpasukan
189
Pasukan ini dapat menghasilkan persekitaran kerja yang dapat merangsang motivasi dan peningkatan kendiri dan keupayaan kepimpinan ahli-ahlinya. Ia dapat mempercepatkan proses pembuatan keputusan dan inovasi dan seterusnya pencapaian matlamat pasukan dan organisasi. Dalam hal ini, semangat kekitaan, semangat kerjasama dan semangat kesepunyaan wawasan dapat ditanamkan dan dibudayakan dengan lebih berkesan. Ciri-ciri Pasukan Kerja Yang Berkesan Menurut Burnham (1997) dalam Tengku Abdul Aziz (2004), suatu sintesis penyelidikan McGregor (1960), Liken (1961) dan Blake dan Mouton (1964) melahirkan peta fungsi pasukan yang berkesan , ditunjukkan dalam Rajah 2. Rajah tersebut menunjukkan pasukan kerja yang berkesan mempunyai sembilan ciri yang berikut : (a) (b) (c) (d) (e) (f) (g) (h) (i) Nilai bersama yang jelas. Kepimpinan mengikut keadaan. Perasaan bangga terhadap pasukan di kalangan ahli. Tugas yang jelas. Sistem maklumbalas dan penilaian yang berkesan. Sikap terus terang dan ikhlas di kalangan ahli pasukan. Sistem komunikasi yang baik. Perbuatan keputusan secara bersama. Berorientasikan tindakan.
Steven (1993) dalam Shamsuddin (2002) merumuskan bahawa kebanyakan kajian yang dijalankan melibatkan dua dimensi iaitu perhubungan interpersonal dan pengurusan kendiri pasukan kerja. Manakala dimensi perhubungan interpersonal pasukan melibatkan tiga ciri. Di antara ciri tersebut adalah : (a) (b) Penyelesaian konflik. Penyelesaian masalah secara kolaboratif
190
(c)
Penyaluran komunikasi
Fokus pada tindakan
Kepimpinan mengikut keadaa
Bangga dengan pasukan
Membuat keputusan bersama
Nilai yang jelas dan dikongsikan
Tugas yang jelas
Komunikasi lateral
Sikap terus terang dan ikhlas
Maklum balas dan kaji semula
Sumber : Burnham, J.W.(1997). Managing Quality in Schools: Effective Strategies for Quality Based School Improvement. Dalam Tengku Abdul Aziz(2004). Mengurus Kualiti Di Sekolah. Kuala Lumpur : Midmodal Industries Sdn Bhd.
Rajah 2: Komponen-komponen Pasukan Berkesan
Sementara itu, ciri-ciri pasukan kerja berkesan untuk dimensi pengurusan kendiri melibatkan perkara dua berikut. (a) Penetapan matlamat dan pengurusan prestasi.
Kerja Berpasukan
191
(b)
Perancangan dan penyelarasan tugas.
Model Pembinaan Pasukan Dalam Organisasi Patten (1981) mengemukakan satu model yang menjelaskan satu urutan bagaimana terbinanya satu pasukan yang berkesan. Model ini dikenali sebagai Model Pembinaan Pasukan Dalam Organisasi. Model ini menekankan 3 ciri utama seperti yang berikut. (a) Pembangunan Organisasi Ahli sesuatu pasukan hendaklah terlebih dahulu disedarkan tantang kebolehan dan potensi diri sendiri dan orang lain. Mereka perlu mempunyai kemahiran berkomunikasi dengan orang lain dan boleh bergiat dalam kumpulan untuk menyelesaikan masalah serta membuat keputusan secara kolektif. Pengurusan Melalui Objektif Setiap ahli kumpulan perlu memiliki daya pemikiran yang rasional supaya dapat menumpukan perhatian kepada matlamat pasukan. Mereka juga perlu dilatih untuk mencuba tingkahlaku baru yang lebih menguntungkan kumpulan serta memiliki kemahiran menentukan objektif, merancang untuk mencapai objektif dan menilai pencapaian objektif pasukannya. Sistem Penghargaan Kumpulan perlu mengadakan sistem penghargaan dan ganjaran yang bermakna untuk menjaga pasukan daripada berpecah dan hancur. Ini termasuk penghargaan selain dari ganjaran yang berbentuk material. Pada tahap ini, apa yang diperlukan adalah bagaimana menjalankan fungsi pasukan melalui kaedah sistem dorongan yang berkesan.
(b)
(c)
Daripada model ini dapat dilihat ianya jelas menunjukkan usaha pembentukan pasukan yang berkesan bermula dengan
192
menyedarkan individu di dalam pasukan itu terlebih dahulu. Setiap individu itu perlu disuaikenalkan dengan segala potensi yang ada pada dirinya dan diikuti dengan mengenal orang lain juga menganggotai pasukan tersebut. Perhubungan atau komunikasi antara individu perlu dipraktik oleh setiap individu untuk membina satu perhubungan yang baik melalui sikap keterbukaan, kejujuran dan keikhlasan. Bila perhubungan ini mencapai tahap matang, suasana yang harmonis yang dijalin diasaskan kepada motif bantu membantu dan bukannya persaingan yang sempit. Perlaksanaan Kerja Berpasukan Di Sekolah Menurut Mohamad Najib (2007), komponen sistem sekolah mempunyai fungsi-fungsi yang terarah ke satu matlamat yang telah ditentukan oleh pemimpin dan pentadbirnya. Matlamat sistem tersebut bertujuan untuk mencapai kecemerlangan pendidikan negara agar dapat melahirkan para pemimpin dan tenaga pakar untuk membangunkan negara. Rajah 2.2 menunjukkan perlaksanaan kerja berpasukan dalam sistem sekolah. Pihak pengurusan di sekolah telah lama mengamalkan cara kerja berpasukan, tetapi ramai guru tidak menyedari. Pihak kerajaan terutamanya Kementerian Pendidikan menggalakkan amalan pengurusan kualiti secara menyeluruh dalam semua sektor untuk mempertingkatkan produktiviti dan kualiti. Di sekolah, biasanya kerja secara berpasukan diadakan dalam bentuk jawatankuasa yang kebiasaannya terdiri daripada guru penolong kanan, guru-guru kanan mata pelajaran, ketua panitia dan guru-guru mata pelajaran bagi membantu pengetua. Setiap pasukan atau jawatankuasa yang ditubuhkan mempunyai objektif masing-masing. Ahli jawatankuasa memainkan berperanan penting dalam mempertingkatkan mutu sekolah secara keseluruhannya. Jawatankuasa yang biasa bekerja secara pasukan adalah seperti berikut : (a) Jawatankuasa Induk Kurikulum Jawatankuasa ini adalah jawatankuasa yang mempunyai
Kerja Berpasukan
193
kuasa yang tertinggi sekali dalam proses pembentukan sesi akademik di sekolah. Jawtankuasa ini bertugas membuat dasar, menyelia dan menilai program, merancang, menyelia dan menilai program peningkatan akademik, merancang dan melaksanakan program kecemerlangan akademik dan membuat analisis dan pemantauan. Tugas ini dipertanggungjawabkan kepada Guru Penolong Kurikulum. Kebiasaannya ahli adalah terdiri daripada guru-guru kanan, ketua panitia dan guru-guru yang berpengalaman dan berpengaruh. Jawatankuasa ini bertanggungjawab untuk menyelaras kerja antara semua jawatankuasa lain iaitu ketua-ketua panitia setiap mata pelajaran. Dengan ini, faktor keselarasan tugas ahli dapat dilakukan dengan cepat dan lebih bersepadu. (b) Ketua Panitia Mata Pelajaran Menurut Mohamad Najib (2007), ketua panitia terdiri daripada guru-guru yang berpengetahuan dalam mata pelajaran yang dipertanggungjawabkan kepadanya. Tugas ketua panitia ialah mengetuai kumpulan guru yang mengajar mata pelajaran tertentu di sekolah. Panitia mata pelajaran biasanya berperanan sebagai badan khas dengan memperolehi sukatan pelajaran semua menyediakan rancangan mengajar mengikut keperluan sesuatu kelas. Guru panitia juga memilih dan mencadangkan kepada pentadbir sekolah mengenai buku teks, buku rujukan dan bahan-bahan rujukan lain yang sesuai dengan keperluan pembelajaran pelajar. Panitia juga merancang aktiviti mata pelajaran untuk keperluan sepanjang tahun bagi tujuan meningkatkan prestasi pelajar dan menentukan bilangan minimum latihan bertulis yang diberikan kepada pelajar. Menurut Mohamad Najib (2007) lagi, mesyuarat diadakan dari semasa ke semasa untuk memastikan perlaksanaan dan perjalanan aktiviti yang dirancang berjalan lancar.
194
Menurut Omardin (1996), objektif-objektif panitia mata pelajaran adalah seperti berikut . i Merancang dan menyelaras pengurusan skema dan bahan-bahan mata pelajaran mengikut subjek masing-masing. Memperbaiki dan meningkatkan mutu pengajaran dan pembelajaran dalam sesuatu bidang mata pelajaran. Berusaha untuk memperbaiki dna menyusun strategi mengajar yang inovatif mengikut perkembangan pendidikan semasa yang boleh mendorong menambah perkembangan intelek dan sahsiah pelajar. Memperbaiki prestasi pelajar dalam peperiksaan dalam mata pelajaran berpandu dan berasaskan sasaran yang ditunjukkan dalam rancangan akademik sekolah. Mewujudkan semangat kerjasama antara setiap panitia dan persatuan akademik.
ii
iii
iv
Selain itu, ketua panitia juga bekerjasama dengan persatuan akademik bagi meningkatkan lagi prestasi pembelajaran pelajar. Ketua panitia juga berperanan membuat tindakan susulan untuk mengesan keberkesanan perlaksanaannya. (c) Jawatankuasa Hal Ehwal Pelajar Menurut Mohamad Najib (2007) pengurusan pelajar di sekolah dilaksanakan dengan kaedah yang tersusun untuk memastikan sesebuah sekolah memenuhi ciri-ciri institusi yang berjaya dalam bidang akademik dan kokurikulum. Pengurusan pelajar adalah proses mengendalikan sumber manusia dan fizikal dengan tujuan untuk mencapai matlamat pada tahap yang memuaskan. Tugas ini dipertanggungjawabkan kepada Guru Penolong Kanan Hal
Kerja Berpasukan
195
Ehwal Pelajar. Biasanya Guru Penolong Kanan Hal Ehwal Pelajar bekerjasama secara berpasukan dengan Jawatan Kuasa Skim Bantuan Buku Teks, Biasiswa, Displin Pelajar dan sebagainya bagi memanfaatkan warga sekolah. (d) Jawatankuasa Kokurikulum Menurut Mohamad Najib (2007)Guru Penolong Kanan Kokurikulum merancang, mengelola dan menyelia pelaksanaan program kokurikulum di sekolah. Di bawah Guru Penolong Kanan Kokurikulum terdapat guru-guru tertentu yang dilantik berdasarkan kemahiran masingmasing dalam sesuatu bidang, sama ada dalam bidang sukan, persatuan dan kelab. Oleh itu, Jawatankuasa Kokurikulum juga adalah satu pasukan kerja yang penting bagi memperjelaskan lagi kedudukan bidang tugas setiap ahli pasukan. Pelaksanaan gerak kerja melibatkan semua guru, kakitangan, pelajar ibu bapa dan masyarakat seperti dalam sukan tahunan yang diadakan di sekolah.
Menurut Mohamad Najib (2007) lagi, perpaduan tenaga di antara pemimpin, pentadbir dan guru-guru sangat penting dan didasari oleh pengaruh, kuasa, kewibawaan dan kepimpinan. Penyeliaan dan pengawasan perlaksanaan aktiviti haruslah dilakukan oleh Penolong Kanan Kokurikulum agar semua aktiviti yang dirancang dapat berjalan dengan tersusun bagi mencapai matlamat yang ditetapkan. Guru-guru pula bertanggungjawab memilih, memeriksa, membaiki dan menerangkan kaedah mengguna dan menjaga alatan dengan betul dan selamat. Oleh itu, kerja berpasukan penting bagi mencapai matlamat pendidikan selaras dengan Falsafah Pendidikan Kebangsaan.
196
PENGETUA
Penolong Kanan Akademik
Penolonganan Hal Ehwal Pelajar
Penolong Kanan Ko Kurikulum
Penyelia Petang
Setiasuaha
Guru Kanan Matapelajaran Bahasa Ketua Panitia Bahasa Melayu Bahasa Inggeris Bahasa Cina Bahasa Tamil English Sains Teknologi Kesusasteraan Melayu Pengajian Am
Guru Kanan Matapelajaran Sains Dan Matematik Ketua Panitia Matematik Matematik Tambahan Sains Fizik Kimia Biologi
Guru Kanan Matapelajaran Kemanusiaan Ketua Panitia Sejarah Pendidikan Agama Islam Pendidikan Moral Pendidikan Jasmani Kesihatan Pendidikan Seni Visual Geografi
Guru Kanan Matapelajaran Teknologi Dan Vokasional Ketua Panitia Ekonomi Asas Ekonomi Prinsip Akaun Perdagangan Kemahiran Hidup Sains Pertanian Ekonomi Rumah Tangga Rekacipta
Guru Mata Pelajaran
Guru Mata Pelajaran
Guru Mata Pelajaran
Guru Mata Pelajaran
Rajah 3: Perlaksanaan Kerja Berpasukan Di Sekolah
Kerja Berpasukan
197
Teamwork KSA Instrumen Teamwork KSA dalam Shamsuddin (2002) diperkenalkan oleh Stevens (1993). Stevens (1993) telah memperkenalkan satu bentuk kaedah untuk menilai keberkesanan seseorang pemimpin pasukan melalui kerangka konsep teamwork required knowledge, skills, and abilities (Teamwork KSA). Instrumen Teamwork KSA memberi lebih tumpuan dan penekanan kepada 3 aspek iaitu penilaian kebolehan pemimpin pasukan, penilaian tahap kepimpinan individu pemimpin pasukan dan penilaian ke atas Teamwork KSA. Aspek-aspek tersebut dihuraikan seperti yang berikut.
(a)
Penilaian Kebolehan Pemimpin Pasukan Aspek kebolehan pemimpin diberikan lebih tumpuan dalam penilaian Teamwork KSA berbanding trait personaliti yang biasa digunakan untuk menilai keberkesanan pemimpin pasukan. Ini disebabkan walaupun dapatan dari beberapa kajian menunjukkan bahawa trait personaliti mempunyai kebolehpercayaan yang agak tinggi untuk menilai keberkesanan pemimpin (Barrick & Mount, 1991). Penilaian Tahap Kepimpinan Individu Pemimpin Pasukan Menurut Shamsuddin (2002), penilaian kepimpinan individu pemimpin pasukan adalah penting bagi memastikan ahli pasukan dapat bimbingan yang sewajarnya dari ketua mereka supaya mereka dapat bekerja dengan lebih berkesan dalam pasukan. Oleh itu aspek kepimpinan individu pemimpin pasukan diberi lebih tumpuan dalam penilaian ini berbanding tahap kepimpinan ahli-ahli kumpulan. Penilaian Ke Atas Teamwork KSA Menurut Stevens dan Champion (1994) dalam Shamsuddin (2002), aspek penilaian ke atas Teamwork KSA diberi lebih penekanan berbanding Taskwork KSA atau
(b)
(c)
198
Technical-Related KSA. Ini disebabkan walaupun Taskwork KSA adalah penting untuk teamwork, namun ia bukanlah sesuatu yang unik untuk team settings. Kajian Stevens dan Champion (1994) dalam Shamsuddin (2002) juga mendapati bahawa aspek penilaian Teamwork KSA berbanding Taskwork KSA masih boleh dikermbangkan lagi oleh mana-mana teori tentang prestasi kerja). Walaupun demikian, terdapat beberapa kajian yang menyentuh aspek yang disebutkan di atas. Kajian Borman dan Motowildo (1993) telah mengenalpasti perbezaan di antara contextual performance dan task performance. Borman dan Motowildo (1993) mengatakan bahawa contextual performance adalah tingkahlakau dalam konteks sosial, psikologikal, dan organisasi (termasuk tingkahlaku bekerja dalam pasukan) yang dapat menyokong kepada peningkatan prestasi kerja. Manakala kajian Van Scotter dan Motowidlo (1996) telah mendapati bahawa kunci utama kepada contextual performance adalah apa yang dipanggil interpersonal facilitation iaitu aspek perhubungan berasaskan kemahiran interpersonal, hubungan kerja yang baik, semangat kerjasama dan bantu membantu serta tingkahlaku lain yang dikaitkan dengan keberkesanan perhubungan dalam pasukan kerja. Oleh yang demikian, aspek Teamwork KSA melibatkan contextual performance dan interpersonal facilitation ini lebih diberi penekanan dalam penilaian berbanding Taskwork KSA yang hanya menumpukan kepada prestasi perlaksanaan tugas. Fokus Penilaian InstrumenTeamwork KSA Domain Teamwork KSA dalam Shamsuddin (2002) yang menjadi fokus penilaian instrumen ini melibatkan dua dimensi iaitu Interpersonal KSA dan Pengurusan Kendiri KSA. Berasaskan dimensi tersebut, lima sub-kategori KSA yang lebih terperinci telah dibentuk. Berikut adalah keterangan lanjut tentang domain Teamwork KSA tersebut.
Kerja Berpasukan
199
Interpersonal KSA Menurut Shamsuddin (2002), keperluan terhadap kemahiran interpersonal dan kemahiran sosial dalam amalan pengurusan terkini yang lebih berpusatkan kepada pasukan kerja adalah lebih mendesak berbanding amalan pengurusan tradisional yang lebih berpusatkan kepada kerja secara individu. Ini adalah kerana dalam pengurusan yang lebih berpusatkan kepada pasukan kerja, interaksi antara pemimpin pasukan dalam ahli pasukan atau sesama ahli pasukan merupakan faktor penting yang menentukan keberkesanan sesebuah pasukan kerja. Oleh itu, tahap kemahiran interpersonal pemimpin pasukan yang rendah akan lebih dirasai dan memberi kesan yang besar kepada organisasi yang berpusatkan kepada pasukan. Sehubungan dengan itu, pemimpin pasukan dan ahli pasukan perlu mempunyai 3 ciri interpersonal KSA yang berikut. (i) Penyelesaian Konflik Elemen yang terkandung di dalam sub-kategori ini termasuklah kebolehan untuk mengenalpasti dan menggalakkan konflik yang membina serta membendung konflik yang boleh menghalang pencapaian matlamat pasukan, kebolehan mengenalpasti bentuk dan punca konflik serta melaksanakan strategi penyelesaian konflik yang bersesuaian serta kebolehan mengambil pendekatan perundingan secara bersepadu. (Shamsuddin, 2002) Penyelesaian Masalah Secara Kolaboratif Menurut Shamsuddin (2002), elemen yang terkandung di dalam sub-kategori ini termasuklah kebolehan untuk menyesuaikan tahap penglibatan ahli dengan masalah yang dihadapi, kebolehan untuk mengenalpasti halangan terhadap penyelesaian masalah yang dihadapi secara
(ii)
200
(iii)
kolaboratif dan kaedah tindakan pembetulan yang bersesuaian untuk dilaksanakan. Penyaluran Komunikasi Menurut Shamsuddin (2002), elemen yang terkandung di dalam sub- kategori ini termasuklah kebolehan untuk mengenalpasti dan menggunakan jaringan perhubungan yang menggalakkan seperti menggalakkan sistem komunikasi secara berpusat, kebolehan membentuk suasana yang dapat mendorong kepada penyaluran komunikasi secara terbuka; kebolehan untuk mendengar menggunakan teknik mendengar secara aktif tanpa perasaan prejudis, berkebolehan untuk menginterpretasikan maklumat non-verbal yang disampaikan oleh ahli dan dapat menentukan perkaitan antara maklumat verbal dan non verbal yang diterimanya; dan berkebolehan untuk memberi atau menerima ucap selamat serta boleh menyesuaikan diri dalam perbualan biasa.
(a)
Pengurusan Kendiri KSA Shamsuddin (2002) menyarankan biasanya dalam amalan pengurusan yang berpusatkan kepada pasukan, sesuatu pasukan kerja yang dibentuk akan dibangunkan dan ditingkatkan ke tahap perkembangan pasukan yang lebih matang sehingga menjadi satu pasukan terarah kendiriyang dapat melaksanakan tugas dan membuat keputusan tanpa pengarahan pihak atasan. Sehubungan dengan itu, pemimpin pasukan dan ahli pasukan perlu mempunyai pengetahuan, kemahiran dan kebolehan (KSA) yang berkaitan dengan tugas-tugas asas untuk mengurua dan menyelia. Berikut adalah dua sub-kategori yang berkaitan dengan pengurusan kendiri KSA. (i) Penetapan Matlamat dan Pengurusan Prestasi Elemen yang terkandung di dalam sub-kategori ini
Kerja Berpasukan
201
(ii)
termasuklah kebolehan membantu menetapkan matlamat yang spesifik, mencabar dan diterima pakai oleh pasukan dan mendapatkan serta memberi maklumbalas tentang prestasi pasukan. Perancangan Dan Penyelarasan Tugas Elemen yang terkandung di dalam sub-kategori ini termasuklah kebolehan untuk menyelaras dan mengkordinasi tugas, aktiviti dan penyaluran maklumat di kalangan ahli; dan kebolehan untuk membantu penjadulan dan pembahagian tugas secara seimbang dan adil.
Kepuasan Kerja Menurut Mohamad Najib (2007), pengayaan kerja adalah berdasarkan Teori Dua Faktor Herzberg atau Teori Pendorong Kesihatan. Mohamad Najib (2007) menyatakan pengayaan kerja adalah perluasan kerja secara menegak dengan meningkatkan tanggungjawab dalam perancangan dan penilaian. Mengikut Herzberg (1966), faktor pengayaan kerja, ganjaran, pengurusan yang baik dan perhubungan antara pekerja akan memberi kepuasan kerja. Teori Dua Faktor Herzberg menerangkan motivasi pekerja dalam dua bentuk iaitu faktor pendorong datau motivator factor dan faktor kebersihan atau hygiene factor. Oleh itu, pemusatannya lebih tertumpu kepada persekitaran tempat kerja dalam aspek penentuan kepuasan kerja. Menurut Mohamad Najib (2007), faktor kebersihan atau hygiene factor adalah untuk menghapuskan penyakit berbahaya dari persekitaran manusia. Faktor kebersihan atau hygiene factor termasuklah penyeliaan, gaji, hubungan interpersonal, dasar organisasi, jaminan kerja, persekitaran fizikal dan keselamatan. Mohamad Najib (2007) menyatakan bahawa faktor kesihatan boleh mengurangkan ketidakpuasan hati sahaja dan tidak meningkatkan motivasi. Manakala faktor pendorong atau motivator factor meliputi pencapaian, peluang kenaikan pangkat, peluang memajukan diri, pengiktirafan, penghargaan, peranan dan
202
tanggungjawab kerja. Faktor-faktor ini akan meningkatkan kepuasasn kerja seterusnya meningkatkan motivasi pekerja dan prestasi pekerja. Teori Herzberg menjelaskan bahawa kepuasan dan ketidakpuasan bekerja adalah dua perkara yang berlainan. Ini disebabkan faktorfaktor yang berlainan yang terdapat dalam persekitaran kerja. Ini dapat digambarkan melalui Rajah 4 yang berikut.
Tiada Kepuasan kerja Pendorong atauMotivator
Kepuasan Kerja
Kepuasan Kerja
Tiada Kepuasan kerja
Kebersihan atau Hygiene Sumber: Gray & Starke (1977). Organization Behaviour Concepts And Applications.Dalam Roslan (2004)
Rajah 4: Faktor Kebersihan atau Hygiene Factor dan Faktor Pendorong atau Motivator Factor Dalam Teori Herzberg Kajian-kajian Lepas Berikut dilaporkan beberapa kajian lepas yang berkaitan dengan kerja berpasukan. Antaranya adalah kajian oleh Zakaria (1995) tentang pelaksanaan TQM di sekolah menengah dalam daerah Kota Atar, Kedah, 53.7% guru bersetuju kerja berpasukan diamalkan dalam tugas-tugas merancang kurikulum. Terdapat tiga suku (17% sangat setuju dan 57% setuju) berpendapat pasukan kerja perlu diberi kebebasan untuk melaksanakan tugas. Manakala
Kerja Berpasukan
203
majoriti guru (32.7% sangat setuju dan 51% setuju) bersetuju bahawa kepimpinan sekolah mengutamakan kerja berpasukan dalam amalan pengurussan sekolah. Hartini (1995), telah membuat kajian untuk melihat faktorfaktor yang mempengaruhi kecemerlangan KMK di sektor awam. Hasil kajian ini mendapati bahawa sokongan dan komitmen pihak pengurusan terhadap aktiviti-aktiviti KMK, insentif-insentif yang ditawarkan , pengetahuan pemimpin KMK, kebolehan KMK, kerjasama pemimpin KMK terhadap aktiviti yang dijalankan oleh KMK, kemahiran pemimpin KMK dan budaya kerja berpasukan merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi kecemerlangan KMK. Faktor pengawasan oleh pemimpin KMK memberi pengaruh yang besar terhadap kecemerlangan KMK. Penglibatan bersama setiap individu dalam aktiviti organisasi, kebebasan individu untuk memberikan pendapat untuk faedah organisasi, layanan yang adil yang diterima daripada pihak organisasi dan individu yang berkebolehan menjalankan tugas diberi kepercayaan melaksanakan tugas turut mempengaruhi kecemerlangan KMK. Galakan kepada ahli-ahli untuk menggunakan sepenuhnya ilmu dan pengetahuan mereka menggunakan kebolehan dan kemahiran mereka mempengaruhi kecemerlangan KMK. Hasil kajian mendapati faktor-faktor yang menyumbang ke arah kecemerlangan KMK adalah berasaskan semangat kerja berpasukan dan perhubungan individu dalam sesebuah kumpulan. Kajian Tan (1995) adalah persepsi pensyarah Maktab Sultan Abdul Hamid di Sungai Petani, Kedah ke atas amalan TQM. Kajiannya mendapati keahlian pasukan kerja di sekolah boleh dibuka kepada semua guru tanpa mengira latar belakang kerana perbezaan umur, tempat berkhidmat dan kelayakan akademik tidak memberi sebarang signifikan ke atas amalan berpasukan di sekolah. Gurcharan Singh (1997) mengkaji tentang tahap semangat berpasukan di kalangan pegawai-pegawai perkhidmatan
204
pendidikan di negeri Perak. Semangat berpasukan merupakan satu elemen Pengurusan Menyeluruh Kualiti atau Total Quality Managemant (TOM ). Semangat berpasukan dalam kajian ini berlandaskan tahap kepercayaan, komunikasi, kerjasama, sokongan pemimpin, pengendalian konflik, kebebasan pendapat dan iltizam pasukan-pasukan serta ahli-ahlinya di institusi yang dikaji. Kajian tersebut melibatkan 456 orang pegawai perkhidmatan pendidikan. Di antara responden-responden berkenaan adalah dari tiga buah maktab perguruan, tiga buah sekolah berasrama penuh, empat buah sekolah menengah vokasional, tiga buah sekolah menengah kebangsaan Cina dan sembilan buah sekolah menengah kebangsaan. Soal selidiknya berasaskan lima skala Likart mendapati bahawa tahap kesedaran responden terhadap ciri-ciri semangat berpasukan adalah sederhana tinggi (min=3.59) berbanding kerjasama dalam pasukan yang agak tinggi (min=3.96) dan komunikasi dalam pasukan yang lebih rendah (min=3.14). Dapatan kajian menunjukkan tahap semangat berpasukan secara menyeluruh berada di tahap yang sederhana tinggi. Datanya menunjukkan perbezaan signifikan pada elemen kepercayaan, kerjasama dan kebebasan pendapat. Dapatan kajian mendapati faktor-faktor demografi tidak menunjukkan sebarang perbezaan. Para pegawai yang memperoleh pendedahan tentang semangat berpasukan atau pasukan kerja melalui kursus mempunyai pemahaman dan kesedaran yang lebih baik tentang elemen-eleman tertentu dalam semangat berpasukan dan pasukan kerja. Hadyn Ingram et al. (1997) mengkaji perlunya sistem kerja berpasukan dalam perlaksanaan Total Quality Management (TQM). Kajiannya mendapti bahawa terdapat beberapa ciri-ciri keektifan pasukan yang dikenalpasti iaitu kecekapan ahli, kemahiran ahli, kebolehan ahli dan tahap kesefahaman antara ahli. Subberi (1998) pula mengkaji persepsi guru terhadap faktor penentu kejayaan kerja berpasukan dalam organisasi sekolah di Daerah Kulim, Kedah. Kajian tesebut mendapati bahawa dalam menjayakan pasukan kerja di sekolah, faktor kepimpinan pasukan
Kerja Berpasukan
205
merupakan faktor yang paling dominan (89.2%), diikuti oleh faktor pengendalian konflik (78.4%) dan faktor komunikasi (67.5%). Kajian tersebut mendapati bahawa sebahagian besar guru memahami konsep pasukan kerja sebagai pasukan kerja tradisional yang lebih menitikberatkan kepada aspek kerjasama, tolong menolong dan bantu membantu dalam pasukan dan bukan kepada pengetahuan dan kemahiran baru dalam pasukan seperti kemahiran interpersonal, kemahiran komunikasi, kemahiran menangani konflik, kemahiran membuat keputusan dan sebagainya. Walaupun guru-guru menyedari tentang perlunya pasukan, namun hanya responden dari kumpulan pengurusan sahaja yang mempunyai tahap kesedaran tinggi tentang pelaksanaan kerja berpasukan di sekolah. Kajian tersebut mendapati kerja berpasukan belum diurus dengan secara berkesan sementara pasukan kerja yang berkesan belum wujud di sekolah. Dapatan akhirnya adalah sokongan dan penegasan pihak atasan tentang pasukan kerja yang berkesan di sekolah adalah kurang jelas. Juhari (1999), telah membuat kajian untuk melihat gaya dan tahap keperluan interpersonal yang diamalkan oleh guru-guru di sebuah Sekolah Menengah Daerah Kulai. Hasil kajian menunjukkan responden lebih memperlihatkan gaya asertif. Tiada perbezaan yang signifikan antara gaya interpersonal dengan latar belakang demografi. Walaupun terdapat perbezaan yang signifikan antara gaya-gaya pasif dan agresif dengan tahap keperluan interpersonal. Oleh itu, para pengurus dan pemimpin pendidikan haruslah mengambil langkah-langkah semasa merancang, melatih dan melaksanakan program pembangunan staf serta memastikan kualiti kehidupan bekerja dipenuhi. Zulkiffli (2000) menjalankan penyelidikan tentang tahap budaya kerja berpasukan. Kajian tersebut melibatkan 90 orang responden dari dua buah sekolah menengah teknik di daerah Alor Star, Kedah. Terdapat dua aspek dalam kajian iaitu aspek pembangunan kerja pasukan dan dan aspek kematangan kerja pasukan. Aspek pembangunan kerja pasukan terdiri daripada
206
faktor pembentukan pasukan, pertembungan dalam pasukan, penerimaan ahli dalam pasukan dan pemantapan ahli dalam pasukan. Aspek kematangan kerja pasukan yang dilihat dalam kajian ini adalah terdiri daripada faktor perhubungan ahli dalam pasukan, kemahiran ahli dalam pasukan, kerjasama ahli dengan organisasi dan pembangunan ahli dalam pasukan. Kajiannya mendapati guru-guru di sekolah terbabit mempunyai tahap pembangunan dan kematangan kerja berpasukan yang tinggi. Di samping itu, tiada perbezaan tahap pembangunan dan kematangan pasukan berdasarkan jantina responden. Shamsuddin (2002) membuat kajian tentang amalan Teamwork KSA di kalangan pemimpin pasukan kerja di sekolah menengah daerah Kota Tinggi. Penyelidikannya bertujuan meninjau tahap pengetahuan, kemahiran dan kebolehan untuk melaksanakan kerja secara berpasukan ( Teamwork knowledge, skills and ability Teamwork KSA ) di kalangan pemimpin pasukan kerja di sekolah. Penyelidikan tersebut bertujuan mengenalpasti ciri utamaTeamwork KSA yang perlu ada pada pemimpin pasukan kerja yang berkesan di sekolah. Populasi melibatkan 105 orang responden dari tujuh buah sekolah menengah. Di antaranya 35 orang pemimpin pasukan kerja dan 70 orang ahli biasa pasukan kerja telah mengambil bahagian. Dua set soalselidik dibina berdasarkan Teamwork KSA Test yang dipelopori oleh Stevens ( 1993 ). Kajian rintis melibatkan 30 orang guru di SMK Bandar tenggara, Kulai, Johor telah dilaksanakan bagi menentukan konsistensi dalaman instrumen. Nilai alpha tinggi iaitu 0.9571. Dapatan kajian menunjukkan pemimpin pasukan kerja di sekolah yang terbabit mempunyai tahap Teamwork KSA yang agak tinggi. Kedua-dua pihak pemimpin dan ahli pasukan sependapat bahawa dua kemahiran baru iaitu ciri penyelesaian konflik dan penyaluran komunikasi merupakan ciri utama Teamwork KSA yang perlu ada pada pemimpin pasukan yang berkesan. Kedua-dua pihak sependapat bahawa tahap Teamwork KSA dalam aspek penyelesaian konflik di kalangan pemimpin pasukan adalah agak rendah.
Kerja Berpasukan
207
Siti Atina (2003) membuat kajian faktor hubungan interpersonal dalam mempengaruhi amalan kerja berpasukan di kalangan penyelia: satu kajian di Philips Semiconductor Seremban Sdn. Bhd. Dalam kajian ini, hubungan interpersonal dilihat dari sudut keperluan dan gaya interpersonal seseorang penyelia dalam konteks kerja berpasukan. Objektif kajian ini adalah untuk menentukan keperluan interpersonal penyelia, menentukan gaya interpersonal penyelia, menentukan hubungan di antara keperluan interpersonal dengan amalan kerja berpasukan, menentukan hubungan di antara gaya interpersonal dengan amalan kerja berpasukan dan melihat persepsi penyelia terhadap amalan kerja berpasukan di organisasi kajian. Kesemua responden terdiri daripada penyelia syif A, syif B, syif C, syif D dan waktu kerja normal. Secara keseluruhannya penemuan kajiannya membuktikan hubungan interpersonal memberikan pengaruh yang signifikan kepada amalan kerja berpasukan. Sharifah Aliyyah (2003) mengkaji gaya kepimpinan dan hubungannya dengan komitmen kerja berpasukan di kalangan staf akademik fakulti pengurusan dan pembangunan sumber manusia di Universiti Teknologi Malaysia, Skudai, Johor. Kajiannya bertujuan melihat persepsipekerja terhadap gaya kepimpinan mereka di dalam pasukan kerja di dalam organisasi. Hasil kajian menunjukkan bahawa persepsi responden terhadap gaya pemimpin mempunyai hubungan signifikan dengan komitmen kerja berpasukan. Kajian mendapati bahawa aras signifikan berada di tahap yang rendah. Kajiannya menunjukkan terdapat hubungan yang lemah di antara gaya kepimpinan dan komitmen kerja berpasukan.
208
RUJUKAN
Ab. Aziz Yusof (2003). Mengurus Pasukan Kerja Prestasi Tinggi. Petaling Jaya: Pearson Malaysia Sdn. Bhd. Ahmad Fadzli Yusof (2004). Mengurus Kerja Berpasukan. Bentong, Pahang: PTS Publications & Distributors Sdn. Bhd. Mohd. Najib Abdul Ghafar (2003). Reka Bentuk Tinjauan Soal selidik Pendidikan. Skudai: Penerbit Universiti Teknologi Malaysia. Mohamad Najib Abdul Ghafar. (2007). Intervensi Pembangunan Organisasi Pendidikan. Skudai: Penerbit Universiti Teknologi Malaysia. Stevens, M. J. (1993). Staffing Work Teams: Testing for Individual Level KSA Requirement for Teamwork Dalam Shamsuddin Haron (2002). Amalan Teamwork KSA Di Kalangan Pemimpin Pasukan Kerja Di Sekolah Menengah Daerah Kota Tinggi. Univesiti Teknologi Malaysia : Tesis Sarjana. Stevens, M. J., dan Campion, M. A. (1994). The Knowledge, Skill, and Ability Requirements for Teamwork: Implications for Human Resource Management Dalam Shamsuddin Haron (2002). Amalan Teamwork KSA Di Kalangan Pemimpin Pasukan Kerja Di Sekolah Menengah Daerah Kota Tinggi. Univesiti Teknologi Malaysia : Tesis Sarjana. Subberi Ramli (1998). Pesepsi Guru Terhadap Penentu Kejayaan Kerja Berpasukan Dalam Organisasi Sekolah di Daerah Kulim Kedah. Universiti Utara Malaysia: Tesis Sarjana. Tan, Lay Yen (1995). Peception of Teacher Trainning College Lecturers in TQM. Universiti Utara Malaysia: Tesis Sarjana. Van Scotter, J. R. and Motowildo, S. J. (1996). Interpersonal Facilitation and Job Dedication as separate Facets of Contextual Performance. Journal of Applied Psychology.
Kerja Berpasukan
209
81. 525 531. Vroom V.H (1964). Work and Motivation. New York : Willey. Woodcock, M (1989). Team Development Manual. 2nd ed. England: Aldershot. Zaidatol Akmaliah Lope Pihie (1999). Pentadbiran Pendidikan. Shah Alam : Fajar Bakti. Zainal Ariffin Ahmad.(1998). Perlakuan Organisasi. Selangor Darul Ehsan : Fajar Bakti Sdn. Bhd. m.s 99-110 Zulkiffli Abdul Aziz (2000).Persepsi Guru-guru Terhadap Budaya KerjaBerpasukan Di Sekolah Menengah Teknik Dalam Daerah Alor Setar, Kedah Darul Aman. Universiti Teknologi Malaysia: Tesis Sarjana.
11
STRES, BURNTOUT DAN KEPIMPINAN
M Najib Ghafar Tinah Naim
PENGENALAN Perkataan stres sebenarnya berasal daripada perkataan eustres yang membawa maksud dapat menyesuaikan diri atau stres yang membina. Ia juga berasal daripada perkataan distres yang bermaksud tidak dapat menyesuaikan diri ataupun dapat merosakkan diri. Oleh itu, stres adalah situasi yang menganggu ataupun membina kehidupan seharian. Stres daripada sudut bahasa juga membawa maksud tekanan di mana tekanan ini adalah fitrah kehidupan (Harunssani, 2004 dalam Mohd Taib dan Hamdan 2006). Hatta dan Mohamed Hatta (2005), menyatakan stres adalah fenomena pelbagai dimensi yang mempunyai pengaruh yang kuat terhadap kehidupan manusia. Ini dibuktikan dengan pertambahan kadar penyakit psikiatri dan gejala sosial di kawasan yang telalu pesat membangun, tanpa mengisi jiwa masyarakatnya dengan keperluan psikologi, sosial, emosi dan spiritual. Stres boleh tercetus bukan hanya disebabkan oleh suatu keperluan atau kemestian, tetapi juga disebabkan oleh kehendak-kehendak lain seperti menyatakan fikiran, kebebasan, hak individu dan maruah diri. Bagi mereka yang berpolitik, kebebasan untuk bersuara, berkumpul dan menyatakan pendapat adalah penting. Bagi ahli perniagaan, keuntungan dan peluasan empayar perniagaan mereka sudah pasti menjadi idaman. Pelajar universiti pula menentapkan kejayaan dalam peperiksaan sebagai suatu kemestian.
Stres, Burntout Dan Kepimpinan
211
Menurut Mohd Salleh (1994), stres adalah reaksi fizikal dan mental emosi seseorang akibat sesuatu situasi yang menyebabkan seseorang itu tidak mendapat keselesaan hidup. Menurut Mohd Azhar (2004), stres diertikan sebagai sebarang jenis desakan yang memberi kesan kepada kehidupan seharian seseorang. Kesan daripada desakan ini sama ada baik atau buruk adalah bergantung pada tindak balas kepada faktor-faktor yang menyebabkan stres. Banyak situsai yang boleh menimbulkan stres. Namun tahap stres yang dialami oleh seseorang adalah berbeza walau pun pada situasi yang sama. Keperluan memahami punca stres dan tahap stres yang dialami membolehkan seseorang belajar tentang diri sendiri. Keupayaan mengenal diri sendiri boleh membantu seseorang untuk mengawal diri apabila berhadapan dengan tekanan. Nor Hanani (2007), menyatakan stres yang sederhana di kalangan individu ada baiknya bagi merangsang minda bagi mencapai kecemerlangan berbanding dengan tiada stres langsung. Bukan semua stres memudaratkan. Stres penting kerana ia menyebabkan seseorang sentiasa berada dalam keadaan bersiap sedia, berdaya saing dan berdaya maju. Selye (1980) dalam Mahmood Nazar (1990), menyatakan pada asasnya terdapat empat bentuk tekanan iaitu tekanan yang berlebihan, kurang tekanan, tekanan yang baik dan berguna serta tekanan yang memudaratkan (Rajah 1). Setiap orang mendekati sesuatu rangsangan daripada pelbagai sudut. Ada yang melihatnya sebagai tekanan yang tidak memberi apa-apa manafaat dan ada yang menggunakan tekanan yang dihadapi dengan sepenuhnya. Namun jika seseorang terlalu kerap menghadapi tekanan hidup, ia akan dapat menyesuaikan diri dengan tekanan tersebut secara automatik. Manakala bagi seseorang yang tidak pernah menghadapi tekanan, tindak balasnya terhadap apa-apa rangsangan yang mempunyai unsur-unsur tekanan adalah sama tinggi.
212
Tekanan yang berlebihan
Tekanan yang baik dan berguna
Tekanan
Tekanan yang memudaratkan
Kurang tekanan
Sumber: Selye, 1980
Rajah 1 :Beberapa Bentuk Tekanan Yang Dihadapi Olah Manusia
Petanda dan Faktor-faktor Stress Guru Pakar Perunding Kanan Perubatan dan Ketua Jabatan Perubatan, Hospital Putrajaya, Datok Dr. Ahmad Sukri Md Salleh dalam akhbar Mingguan Malaysia (1 Julai 2007) berkata stres tercetus apabila unsur mendesak mengatasi keupayaan kita menanganinya. Apabila seseorang stres, tubuh bertindak balas seolah-olah berada dalam situasi berbahaya. Respon stres ini selalunya dirujuk sebagai `lawan atau lari di mana tubuh secara automatik bertukar ke gear tinggi. Apabila berdepan ancaman, hipotalamus pada dasar otak akan `membunyikan sistem penggera di dalam badan, menyebabkan kelenjar adrenal merembeskan hormon adrenalin dan kortisol. Adrenalin meningkatkan kadar degupan jantung dan tekanan darah serta merangsang bekalan tenaga. Kortisol, hormon utama stres menambahkan kandungan gula, mengawal fungsi tidak
213
penting dan bahaya dalam situasi lawan atau lari. Ia mengubah respons sistem imun dan menekan sistem penghadaman, sistem reproduktif dan proses tumbesaran. Sistem penggera yang kompleks ini turut berkomunikasi dengan bahagian otak yang mengawal mood, dorongan dan ketakutan. Menurut Dr. Ahmad Shukri lagi, sesetengah stress adalah normal malah dalam dos yang kecil ia boleh menjadi sesuatu yang positif. Ia boleh membantu sekiranya seseorang perlu bekerja kuat atau bertindak balas dengan cepat. Contohnya memenangi perlumbaan, bersemangat menduduki peperiksaan atau menyelesaikan tugasan sebelum tarikh. Bagaimanapun, stres yang kerap berlaku dan berterusan dalam jangka panjang boleh mendatangkan kesan yang negatif serta menjejaskan tahap diri dan mental seperti kemurungan dan bipolar. Ia boleh menyebabkan sakit kepala, perut meragam, sakit belakang, gangguan tidur, melemahkan sistem imun/ketahanan badan dan akibatnya sukar untuk melawan penyakit. Menurut Mohd Taib dan Hamdan (2006), petanda yang menunjukkan seseorang itu menghadapi stres boleh dilihat pada fizikal, emosi, mental, personaliti dan tingkah laku. Petanda fizikal orang yang menghadapi stres termasuk sakit dada, letih yang melampau, sakit kepala, tidur terganggu, insomnia, sakit otot, rasa loya, gelisah, pening-pening, kurang berat badan, kurang selera makan dan tekanan darah tinggi. Petanda stres pada emosi seperti rasa gementar, bimbang, murung, kecewa, cepat marah, hilang kawalan, hilang kawalan, menjadi tidak stabil dan dalam situasi yang teruk stres boleh mengakibatkan gangguan jiwa. Petanda stres pada mental lebih berkait rapat dengan ingatan seperti pelupa, hilang tumpuan, lemah pertimbangan, tidak terurus, keliru, tidak dapat berfikir dengan baik dan berfikiran negatif. Petanda stres pada personaliti seperti bimbang dan risau yang menyebabkan seseorang berubah sepenuhnya dari keadaan diri asalnya. Petanda stres pada tingkah laku pula menyebabkan tingkah laku seseorang itu berubah sama ada kepada seorang yang
214
panas baran atau pendiam dan tidak lagi mengamalkan prinsip hidup hidup yang selama ini diamalkan. Menurut Mohd Azhar (2004), elemen yang menyebabkan stres dalam kehidupan manusia ialah seperti berikut. i. Faktor stres iaitu faktor luaran diri dan faktor dalaman diri : Faktor luaran diri individu terdiri daripada faktor organisasi ataupun majikan, pekerjaan, kerjaya, dan hubungan sosial. Faktor dalaman diri seperti kekecewaan, kebimbangan, kehilangan, kesunyian, kegagalan dan kekurangan sumber. Pembentukan tingkah laku atau emosi orang yang mengalami Reaksi individu dan makna hubungannya dengan faktor stres
ii. iii.
Harun Arrasyid (2006), menyatakan stres berpunca dari keadaan fizikal dan psikologi. Keadaan fizikal yang kotor, bising, sesak sama ada di rumah atau di tempat kerja dan penyakit fizikal yang dialami menyumbang ke aras tekanan perasaan kepada seseorang. Stres yang berpunca dari faktor psikologikal wujud jika berlaku perubahan yang memerlukan penyesuaian. i. ii. iii. iv. Perubahan tempat kerja seperti majikan, rakan atau persekitaran yang baru Memulakan alam rumah tangga Kehilangan orang yang tersayang atau harta benda Berasa tercabar atau terancam. Contohnya, datang lewat ke tempat kerja, rasa berdosa akan perkara yang telah dilakukan atau gagal dalam memenuhi cita-cita.
Craw dan Craw (1983), menyatakan hampir semua situasi boleh menerbitkan tekanan emosi. Ini terutamanya benar kalau individu itu tidak biasa dengan situasi itu atau tidak tahu bagaimana hendak bertindak balas terhadapnya. Dia mungkin mengalami satu pertentangan minat atau keinginan dan
215
mengakibatkan tekanan emosi. Bagaimanapun jika tekanan emosi hendak diatasi dengan berkesan, sebab-sebabnya patut diketahui dan dihapuskan atau diselaraskan. Siti Fatimah (1993), menyatakan punca ketegangan di kalangan jawatan pentadbiran pendidikan ialah; i. ii. Perasaan mempunyai kuasa yang sedikit untuk menjalankan tanggungjawab yang diberikan Anggapan mempunyai beban tugas yang banyak yang tidak mungkin dapat dihabiskan dalam masa kerja seharian, tidak dapat memuaskan kehendak-kehendak dan tuntutantuntutan yang bercanggah oleh orang-orang lain ke atas diri sendiri Tidak berkelayakan untuk memegang jawatan yang diberikan, anggapan tidak berdaya mempengaruhi ketuaketua berhubung dengan keputusan dan tindakan yang berkaitan diri sendiri Anggapan terpaksa melakukan sesuatu berkaitan dengan kerja yang bertentangan dengan pendapat dan pendangan diri sendiri
iii.
iv.
Punca tekanan banyak bergantung kepada tanggapan seseorang kepada sesuatu perkara atau situasi. Tanggapan pula bergantung kepada arah pemikiran seseorang. Corak pemikiran dipengaruhi oleh ilmu pengetahuan, latar kehidupan, budaya dan agama. Menurut Mohd Taib dan Hamdan (2006), stres biasanya berlaku disebabkan dua faktor iaitu: i. ii. Faktor dalaman : Kesakitan dan masalah psikologi seperti bimbang pada sesuatu Faktor luaran : Keadaan fizikal seperti panas dan sejuk, persekitaran yang memberi stres seperti keadaan pekerjaan dan penderaan di tempat kerja contohnya dibuli. Nor Hanani (2007), menyatakan stres di tempat kerja
216
berlaku apabila kehendak kerja tidak setanding dengan kemajuan, sumber atau keperluan pekerja. Sterusnya beliau menyenaraikan punca stres di tempat kerja seperti berikut: i. ii. iii. Pertentangan nilai moral dan etika di antara sikap anusia atau rakan sekerja Masalah kounikasi yang tidak berkesan sama ada dengan ahli keluarga atau rakan sekerja Perubahan dalam bidang sains dan teknologi kerja seharian seperti penggunaan peralatan moden tetapi tidak didedahkan kepada pekerja Kurang latihan yang sesuai dengan kerja akan mewujudkan jurang antara pekerja yang berpengalaman dan berkelayakan Sistem pengurusan kerja yang tidak berkesan Kurangnya kawalan keselamatan kerja Kurangnya penghargaan dari organisasi dan peluang bagai menonjolkan potensi diri Tempat kerja bising, merbahaya, tidak teratur dan sesak
iv.
v. vi. vii. viii.
Stress akan menyebabkan perubahan-perubahan dalam biologikal, tingkah laku, kognisi dan psikosomatik seperti (Rajah 2).
217
Biologikal Psikosom Kognisi Tingkah
Tekanan
Sumber : Mohd Salleh, 1994 Rajah 2 : Perubahan Akibat Stres.
Mohd Salleh (1994), menyatakan situasi atau perkara yang menyebabkan seseorang itu mengalami stres ialah seperti beban tugas yang berat, selalu dimarahi oleh pihak majikan, kesesakan di jalan raya, krisis rumah tangga, tidak mempunyai anak, campur tangan ibu mertua, kekalahan dalam sesuatu pertandingan, gagal dalam peperiksaan, masalah kewangan, atau lambat menerima pinangan. Kegagalan keupayaan mentalemosi dan fizikal mengatasinya menyebabkan wujudnya ketegangan yang berpanjangan. Ketegangan yang berpanjangan boleh mempengaruhi psikologi seseorang seperti hilang keyakinan, cepat meradang, agresif, fikiran menjadi berkecamuk, hilang daya konsentrasi, kegelisahan dan merasa rendah diri. Menurut Harun Arrasyid (2006), keadaan yang boleh menyebabkan stres di tempat kerja ialah: i. ii. iii. iv. v. Pekerjaan yang terdedah kepada kecederaan dan keselamatan Beban kerja terlampau banyak Bekerja dalam tempoh masa yang panjang Terlibat dengan orang ramai Hubungan sosial antara ahli dalam sesebuah organisasi.
218
vi. vii. viii.
Contohnya tidak boleh menyesuaikan diri dengan rakan sekerja, terutama jika berbeza berbeza dari sudut peribadi, kepercayaan atau agama Konflik tugas dan tanggungjawab yang perlu dilaksanakan Tidak mahir dengan tugas yang diberi Sikap ketua di tempat kerja
Menurut Mohd Azhar (2004), tahap stres atau tekanan terbahagi kepada tiga iaitu tahap amaran, tahap penahanan dan tahap tenat. i. Tahap amaran atau berjaga-jaga : Pada peringkat ini mangsa dapat menyelami aktiviti hidup yang dilakukan tetapi sukat hendak menunpukan perhatian kepada tingkah lakunya. Tahap penentangan : Pada tahap ini individu itu perlukan bantuan luar. Mereka tidak mempunyai keupayaan dalam menentukan objektif tingkah laku dan kehidupannya. Kekuatan intrinsik atau dalaman bagi menghadapi kekangan tekanan semakin terhakis. Tahap tenat atau kelesuan : Pada peringkat ini individu yang menghadapi stres tidak lagi berpegang pada realiti hidup. Setiap saat ia dipengaruhi kemurungan, kurang mempercayai orang lain, dan mementingkan diri dalam apa perkara yang dilakukan.
ii.
iii.
Pendekatan dan Teori Stress Mengikut Mohd Salleh (1994), terdapat empat teori yang berkaitan dengan konsep tekanan hidup iaitu: i. ii. iii. iv. Stres dari sudut teori psikodinamik Pandangan behaviurisme tentang stres Kognisi dan stres Pengaruh biologikal terhadap stres
219
i.
Stres Dari Sudut Teori Psikodinamik Teori psikodinamik yang diperkenalkan oleh Sigmund Freud ini menghubungkaitkan di antara kebimbangan dengan stres yang dialami oleh manusia. Apabila seseorang mengalami stres, dia juga akan mengalami psikomatik, iaitu penyakit yang berkaitan dengan gangguan mentalemosi dan kesakitan fizikal. Tanda-tanda penyakit seperti asma, migrain, tekanan darah bertambah dan juga pucat. Pandangan Behaviurisme Tentang Stres Mengikut pandangan behaviurisme manusia yang stres akan bertingkah laku yang tertentu dengan tujuan untuk mengatasi stres yang dialami. Namun tidak semua stres dapat diatasi dengan bertingkah laku seperti mana yang ditunjukkan. Di antara tingkah laku tersebut ialah seperti berikut. Tidak melakukan pekerjaan dengan teratur Banyak merokok atau menambah pengambilan alkohol Lebih banyak mengambil ubat untuk menghilangkan stres Cepat lupa akan sesuatu Menggenggam tangan tanpa tujuan Selera makan bertambah atau berkurang Menggigit kuku atau mencabut rambut Minda dan stress Seseorang yang mempunyai masalah akan stres jika menganggap masalah yang ditanggungnya itu sebagai suatu yang membahayakan. Di antara perubahan minda akibat stres ialah kurang keyakinan diri, rasa cemas dan bimbang, sering bimbang dan tidak boleh diganggu, dan rasa takut. Pengaruh Biologikal Terhadap Stres Hans Seyle yang banyak mengkaji tentang stres telah memperkenalkan teori Sindrom Adaptasi Am (General
ii.
iii.
iv.
220
Adaptation Syndrom, GAS). Mengikut teori ini tindak balas manusia adalah sama terhadap sesuatu tekanan. Dalam sindrom ini terdapat tiga tahap iaitu renjatan, penahanan dan kelesuan. Pada tahap renjatan, tubuh manusia akan bertindak terhadap sesuatu tekanan. Pada tahap penahanan, manusia cuba menyesuaikan diri terhadap tekanan yang diterima, manakala pada tahap kelesuan pula memperlihatkan sejauh manakah seseorang itu sanggup menerima tekanan dan akan mengalami keletihan dan kesakitan. Mekanisma biologi akan bertindak apabila menerima amaran stres iaitu sama ada menentang atau melarikan diri secara pantas. Hans Selye (1975) dalam Mahmood Nazar (1990), mendifinisikan tekanan sebagai satu tindak balas yang tidak spesifik kerana ia boleh berlaku kerana pelbagai ejen, tetapi amnya ia mempunyai satu aturan tindak balas yang sama setiap kali seseorang menghadapi tekanan. Tindak balas ini dinamakan Sindrom Adaptasi Am (GAS), kerana tindak balas yang dihasilkan oleh tubuh adalah sama kepada apaapa bentuk rangsangan yang menyebabkan tekanan. Sindrom ini mempunyai mempunyai proses adaptasi kerana tubuh akan merangsang satu bentuk pertahanan yang membantu untuk mengatasi masalah tersebut. Ia dinamakan sindrom kerana manifestasi reaksi adalah berkaitan di antara satu dengan yang lain. Sifat-sifat sindrom Adaptasi Am mengandungi tiga tahap (Rajah 2.5). Pertama ialah tahap renjatan. Pada tahap ini, tubuh akan menghasilkan reaksi pertama terhadap tekanan. Jikalau tekanan itu terlalu teruk, organisma itu akan mati, tetapi sebaliknya jika tekanan tidak begitu teruk, tubuh akan mengalami sedikit renjatan dan pulih serta memasuki tahap dua iaitu tahap penahanan. Pada tahap ini tubuh akan bertahan terhadap tekanan yang dihadapi buat beberapa ketika. Ia akan berterusan ke tahap tiga yang dikenali sebagai tahap kelesuan. Jikalau tekanan tidak berkurangan,
221
pertahanan akan luput dan organisasi akan mati. Sebaliknya, jika tekanan yang dihadapi itu berkurangan ataupun tubuh telah lazim dengan tekanan tersebut, maka keadaan tubuh akan kembali ke tahap sedia kala. Selye mengatakan bahawa manusia sentiasa menghadapi tekanan dan setiap kali ia berhadapan dengannya, inilah rupa bentuk tubuh terhadap tekanan-tekanan itu. Ia akan berlaku berulang-ulang kali sepanjang hayat organisma itu.
C Yang lazim
Tahap pertahanan
B Tahap Renjatan Tahap penahanan Tahap kelesuan
A B
= Organisma mengalami tekanan = Organisma mengalami renjatan, iaitu beberapa perubahan fisiologi akan berlaku
B-C C-D D-E
= Organisma melawan tekanan yang dihadapi = Organisma menyesuaikan diri kepada tekanan yang dihadapi = Pertahanan terhadap tekanan luput, organisma sakit atau mati
222
Kaitan Stres dengan Kepimpinan Sadri (1998), mengkaji amalan tingkah laku kepimpinan pengetua dari dimensi tingkah laku timbang rasa dan pendayautamaan struktur dan hubungannya dengan tekanan guru. Responden kajiannya terdiri daripada 96 orang guru dan tujuh orang pengetua di tujuh buah sekolah menengah Daerah Bera, Pahang. Hasil kajiannya mendapati pengetua sekolah menengah Daerah Bera lebih cenderung mengamalkan tingkah laku kepimpinan timbang rasa dan mempunyai hubungan yang negatif dengan tekanan kerja guru. Manakala tingkah laku kepimpinan pendayautamaan struktur mempunyai hubungan yang positif dengan tekanan kerja guru. Hasil kajian Sadri juga mendapati guru lelaki mengalami tekanan yang lebih rendah berbanding guru perempuan. Dapatan juga menunjukkan tidak terdapat perbezaan persepsi yang signifikan di antara guru lelaki dengan guru perempuan terhadap tingkah laku kepimpinan pengetua. Seterusnya Sadri mendapati selain faktor sifat dan pekerjaan orang bawahannya, situasi, masa dan tugas-tugasnya, tingkah laku kepimpinan juga dipengaruhi oleh jenis organisasi dan sifat peribadi yang dimiliki oleh seseorang pemimpin. Sekiranya ia seorang yang penyabar, ia berkemungkinan mengamalkan tingkah laku kepimpinan yang berorientasikan manusia (timbang rasa), manakala individu yang bersifat autokratik ia berkemungkinan mengamalkan tingkah laku kepimpinan yang berorientasi tugas (pendayautamaan struktur). Walaupun tingkah laku kepimpinan pengetua yang mengamalkan gaya timbang rasa berhubung secara negatif dengan tekanan kerja berbanding gaya kepimpinan berstruktur yang berhubung secara positif dengan tekanan kerja, namun seseorang pengetua mempunyai sebab tersendiri mengapa mereka mengamalkan gaya tersebut. Cara dan gaya pengetua bertingkah laku adalah dengan mengambil kira semua faktor terutama yang berkait dengan pengurusan dan pentadbirannya sebagai ketua dalam sebuah organisasi sekolah. Noriah (1994), dalam kajiannya ke atas 180 orang
223
responden di Sekolah Menengah Harian di 13 daerah di Selangor mendapati item yang kerap membawa ketegangan kepada guruguru ialah kemudahan mendapat cuti selain cuti sakit dan item pelajar berkelakuan buruk secara berterusan. Seterusnya Noriah mendapati masalah murid merupakan satu punca ketegangan yang sarwajagat. Di mana sahaja ada kajian ketegangan dilakukan punca ini akan menonjol sebagai faktor utama punca ketegangan bagi guru-guru. Suaidah (1983), mengkaji hubungan antara tingkah laku 10 orang guru besar dan pengetua dengan tekanan kerja 75 orang guru sekolah rendah dan menengah di negeri Kelantan. Gaya kepimpinan yang dikaji adalah tingkah laku kepimpinan timbang rasa dan pendayautamaan struktur yang diukur dengan soal selidik LBDQ-12. Hasil kajian mendapati peratusan guru besar dan pengetua mengamalkan tingkah laku timbang rasa dan pendayautamaan struktur yang tinggi. Beliau juga mendapati tingkah laku timbang rasa berhubungan secara negatif dengan tekanan kerja guru. Manakala tingkah laku pendayautamaan struktur pula berhubungan secara positif dengan tekanan. Dapatan kajian Suaidah menyokong kajian See (1987). See mengkaji tingkah laku kepimpinan ketua jururawat di hospital. Hasil kajiannya mendapati ketua-ketua jururawat yang mengamalkan tingkah laku bekerjasama dapat mengurangkan tekanan kerja. Zolkepli, Melor dan Hanimah (2002), telah menjalankan kajian ke atas 25 orang guru pemulihan dari 25 buah sekolah di daerah di Ulu Langat, Selangor. Keputusan kajian menunjukkan keseluruhan responden menghadapi tahap stres yang rendah sahaja. Mereka tidak mengalami stres yang begitu serius sehingga boleh menjejaskan pekerjaan mereka. Namun begitu terdapat faktor yang menyumbang kepada tahap stres yang tinggi bagi sebilangan responden iaitu faktor yang berkaitan dengan murid pemulihan, kekurangan kemudahan dan peralatan fizikal, aspek masa, kerjasama antara guru pemulihan dan guru besar, guru biasa dan ibu bapa.
224
Guru menghadapi stres kerana faktor luaran yang dihadapinya sewaktu melaksanakan tugas. Faktor sikap pelajar yang negatif merupakan faktor yang paling memberi tekanan kepada guru. Ini disebabkan waktu bertugas guru adalah paling banyak berhadapan dengan pelajar yang pelbagai kerenah di samping tugas-tugas yang berkaitan dengan pelajar. Helen et al. (2005), mendapati tahap stres yang dialami oleh guruguru di sebuah sekolah agama di Negeri Johor adalah rendah. Punca stres yang dikenalpasti sebagai punca yang primer adalah beban tugas, diikuti oleh peraturan sekolah. Masalah pelajar memberikan punca yang sedikit manakala hubungan interpersonal memberikan stres yang terendah di sekolah tersebut. Masalah kelas bising, kurang masa memeriksa buku pelajar dan kurang masa rehat antara waktu mengajar merupakan item punca stres yang memberikan tekanan kepada kebanyakan responden. Berdasarkan dapatan Helen et al. tersebut, terdapat persoalan yang boleh dikaji iaitu mengapa terdapat guru yang merasa stres pada sesuatu tugas yang diberi, manakala guru yang lain kurang atau tidak merasa stres. Tee dan Azizi (2006), yang mengkaji punca stres dan tahap stres di kalangan guru aliran teknik di sekolah menengah teknik di negeri Johor, Melaka dan Negeri Sembilan mendapati tahap stres kerja di kalangan responden berada pada tahap yang sederhana. Faktor salah laku pelajar (min = 3.43) telah dikenal pasti sebagai faktor utama stres kerja di kalangan responden. Ini diikuti oleh faktor kekangan masa dan sumber (min = 2.97), faktor penghargaan (min = 2.90) dan faktor perhubungan interpersonal (min = 2.85). Hasil kajian juga mendapati tidak terdapat perbezaan stres kerja yang signifikan di kalangan responden mengikut jantina, status perkahwinan dan kelulusan akademik yang tertinggi. Di samping itu didapati stres kerja responden juga dibuktikan tidak berhubung secara signifikan dengan umur, pengalaman mengajar dan pendapatan gaji sebulan.
225
Ahmad Azhari (1998), telah mebuat tinjauan mengenai tahap stres di kalangan guru di kawasan Sabak Bernam dan mendapati seramai 6.1% guru telah mengalami tahap stres yang tinggi. Noriah (1994), pula telah mengkaji pola pemilihan respon di dalam menangani ketegangan dan hubungannya di Daerah Gombak, Ulu Langat dan Petaling menunjukkan bahawa tahap stres guru adalah tinggi iaitu 29.4%. Abdull Rahim (2003), telah menjalankan kajian ke atas 120 orang sampel yang terdiri dari guru-guru diempat buah sekolah menengah di kawasan Jengka, Pahang. Instrumen LBDQ digunakan untuk mengukur tingkah laku tahap kepimpinan pengetua, dan set soalan Sutcliffe digunakan untuk mengukur tekanan kerja. Kajian menunjukkan pengetua perlu meningkatkan peranan, hubungan dan perhatian kepada orang bawahan agar dapat meningkatkan kepuasan kerja dan mengurangkan tekanan kerja guru-guru. Kajian Abdull Rahim juga mendapati terdapat hubungan yang signifikan antara tingkah laku kepimpinan pengetua dengan tekanan kerja guru. Namun hubungannya adalah songsang sekiranya tingkahlaku kepimpinan pengetua adalah baik maka tekanan kerja guru-guru adalah rendah dan sebaliknya. Berdasarkan kajian didapati tekanan kerja guruguru yang dikaji adalah pada tahap rendah kerana semua sampel memberikan tahap tingkahlaku kepimpinan pengetua yang baik. Ab. Rahim (2002), menjalankan kajian ke atas faktor-faktor yang mempengaruhi stres (tekanan) dan niat untuk meninggalkan profesion perguruan di kalangan guru sekolah menengah dan sekolah rendah di daerah Kota Tinggi, Johor. Didapati faktor luaran yang paling menimbulkan masalah stres di kalangan responden ialah faktor salah laku pelajar, beban kerja dan kekangan masa berada pada kedudukan pertama dan kedua teratas diikuti dengan ethos sekolah yang tidak menyenangkan dan keadaan tempat kerja yang tidak memuaskan. Di antara kandungan item-item salah laku pelajar ialah responden mengalami stres apabila mereka berhadapan dengan sikap sambil lewa pelajar semasa membuat tugas, apabila responden berhadapan dengan salah laku pelajar dan apabila salah laku pelajar
226
menimbulkan gangguan kepada responden. Manakala kandungan item-item faktor beban kerja dan kekangan masa ialah apabila responden mempunyai terlalu banyak kerja atau tugas, apabila responden tidak dapat memberi perhatian kepada setiap pelajar, apabila responden harus menyiapkan kerja pentadbiran, apabila responden terpaksa menjalankan tugas lain selain daripada mengajar dan apabila responden tidak cukup masa untuk menyiapkan rancangan mengajar dan menanda buku. Kajian Ab. Rahim juga menunjukkan 66 daripada 69 responden di sekolah menengah dan seramai 53 daripada 61 orang responden di sekolah rendah berada pada tahap stres yang rendah. Manakala hanya seramai dua orang di sekolah menengah dan seramai lapan responden mengalami tahap stres yang sederhana. Hanya seorang responden di sekolah menengah mengalami tahap stres yang tinggi, manakala tidak ada seorang pun responden yang mengalami tahap stres yang tinggi di sekolah rendah. Setiap manusia menghadapi pelbagai faktor yang menyumbang stres. Faktor stres yang dialami oleh guru kebanyakkannya adalah mempunyai persamaan. Namun terdapat perbezaan dari segi tahap stres yang dialami oleh setiap individu. Perbezaan ini disebabkan oleh individu yang mempunyai perbezaan dari segi personaliti, pemikiran, penerimaan dan jati diri seseorang. Davidson dan Cooper (1984), mengkaji perbandingan stres perjawatan di kalangan pengurus wanita dan lelaki di United Kingdom. Kajian melihat perspektif arena kerja, individu, dan menifestasi stres. Dapatan kajian menunjukkan pengurus wanita mengalami stres kerja lebih tinggi berbanding lelaki. Keempatempat perspektif menyumbang kepada stres bagi kedua-dua jantina tersebut. Kajian Hamel dan Braken (1986), melihat stres kerja di kalangan 3 jenis kumpulan pekerja iaitu: pekerja kolar putih, pekerja kolar biru dan golongan profesional. Fokus kajian kepada
227
beban kerja, konflik peranan, kekaburan peranan dan kemahiran yang tidak dikuasai. Dapatan kajian didapati pekerja kolar putih dan golongan proesional menyatakan beban kerja lebih berat berbanding dengan golongan pekerja kolar biru. Golongan profesional mengalami konflik dan kekaburan peranan yang paling tinggi. Kajian ketengangan di kalangan guru-guru di Australia Barat dijalankan oleh Tuettemann dan Punch (1990) dalam Noriah (1994), mendapati bahawa 45% daripada subjek yang dikaji mengalami masalah pekerjaan (N=574). Daripada 45% ini pula 50% mempunyai tahap ketegangan yang tinggi. Tekanan dialami oleh semua lapisan masyarakat. Cara menghadapi tekanan itu yang membezakan tahap tekanan yang dirasai oleh seseorang. Gejala Burnout Faktor-Faktor yang menyumbang kepada gejala Burnout adalah seperti berikut. i. Persekitaran 1. Kurang infrastruktur 2. Kurang sumber seperti peralatan, kewangan dan tenaga kerja. 3. Bilik darjah yang bising. Bilangan pelajar yang ramai dalam satu kelas. ii. Interpersonal 1. Masalah dengan pelajar berkaitan dengan disiplin 2. Masalah dengan sikap pelajar berkaitan dengan pelajaran 3. Masalah dengan tahap pencapaian dan kebolehan pelajar 4. Masalah dengan rakan sejawat 5. Masalah dengan pihak pentadbiran 6. Masalah dengan gaya kepemimpinan pengetua iii. Tugasan 1. Memegang tugas yang banyak 2. Kekaburan dalam menjalankan tugas 3. Terlalu banyak kerja-kerja perkeranian dijalankan (
228
paperwork) 4. Tidak mengajar opsyen mata pelajaran iv. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. v. 1. 2. 3. 4. Pengikhtirafan Gaji yang tidak setimpal dengan kerja Status atau kedudukan ekonomi dan pekerjaan Tidak dapat penghormatan dari rakan guru Tidak dapat penghormatan dari pelajar Tidak dapat penghormatan dari ibu bapa dan masyarakat Hasil kerja yang tidak di hargai Tiada penghargaan dari semua pihak yang terlibat
Fizikal Diri Faktor umur dan tenaga kerja Masalah kesihatan Masalah kesihatan mental Masalah perubahan ilmu atau sukatan baru yang memerlukan kecekapan dan kemahiran baru. 5. Perubahan sukatan dan penyesuaian diri terhadap perubahan.
Model Indeks Burnout Model burnout Beverly dan Potter (1996) dan Tension, Allyn & Bacon, Needham(1996) yang membahagikan burnout kepada 3 peringkat
Table 1(a) Statistics for the dataset (balanced data)
Min 1.0 1.5 2.0 2.5 1 2 Sangat Rendah Rendah Tiada Kesan Burnout Burnout Bawah Kawalan
3.0
3.5 3 Sederhana Burnout Awalan Peringkat Permulaan
4.0
4 Tinggi
5.0 5 Sangat Tinggi Burnout Pertengahan Burnout Tinggi Peringkat Penjimatan Tenaga Peringkat Kehausan
4.5
229
Pada peringkat permulaan biasanya dua atau lebih daripada petanda akan kelihatan iaitu: 1. Kemaharan yang berterusan 2. Perasaan tidak menentu 3. Tekanan darah yang sering turn naik 4. Bruxism iaitu sentiasa menggigit gigi di waktu malam 5. Insomnia ( tidak dapat tidur pada waktu malam) 6. Sentiasa lupa 7. Dengutan jantung yang tidak normal 8. Berpeluh 9. Tidak mempunyai daya tumpuan 10. Sakit kepala Pada peringkat kedua, Penjimatan Tenaga dua atau lebih tanda-tanda berikut kelihatan. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Lewat datang ke tempat kerja Sentiasa menangguhkan kerja Memerlukan cuti hujung minggu yang lebih panjang iaitu 3 hari atau lebih. Rangsang sex yang menurun Penat berpanjangan di waktu pagi selepas bangun Sentiasa membuat kerja lambat Mengasingkan diri dari rakan dan keluarga Sikap yang sinis Pemarah dan berdendam Pertambahan dalam pengambilan kopi, the atau air bergas terutama jenis cola yang mengandungi kafein Pengambilan alkohol berlebihan Sentiasa mempunyai perasaan apati
11. 12.
Pada peringkat ke tiga iaitu Peringkat Kehausan dua atau lebih tanda-tanda ini kelihatan. 1. Perasaan sedih yang teramat sangat
230
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Masalah kronik dalam perut dan pembuangan air besar Keletihan mental yang teramat sangat Keletihan fizikal yang teramat sangat Sakit kepala yang berpanjangan dan kronik Keinginan untuk menyepikan diri dari masyakat sekeliling Keinginan untuk menyepikan diri dari keluarga dan tempat kerja Menunjukkan tanda-tanda untuk membunuh diri.
Burntout dan Kepimpinan Terdapat banyak kajian yang telah dijalankan di barat mengenai burnout dikalangan guru-guru . Kebanyakan kajian yang dijalankan meliputi kajian dari aspek sosial-psikologi dan pelbagai jenis persekitaran pekerjaan.. Antaranya adalah kajian oleh Marty (2004) dalam Teacher Compensation: The Real Problem in Education mengariskan sistem ganjaran yang adil dalam menilai prestasi pendidik dalam pengajian tinggi. Beliau mendapati dalam kajian ini, ganjaran dan pengikhtirafan memainkan peranan yang penting dan mempunyai hubungan secara langsung dengan tahap kelesuan. Guru-guru yang kurang diberi pengikhtirafan menunjukkan prestasi yang menurun. Begitu juga dengan ganjaran. Jika ganjaran diberi secara adil ia tidak menjejas guru-guru lain tetapi jika seseorang yang dianggap secara ramai tidak layak, maka tahap kelesuan bertambah dikalangan guru-guru. Ini menjadikan sebahagian daripada mereka tidak percaya kepada organisasi atau pentadbiran. Saha dan Hill (2003) telah menjalankan satu kajian yang berkaitan dengan persepsi pengetua yang mengamalkan gaya kepemimpinan cara demokratik memberi kesan terhadap burnout atau kelesuan dan bagaimana guru-guru yang burnout ini memberi kesan terhadap gaya kepemimpinan pengajaran demokratik.
231
Dengan menggunakan model sequencial OLS, data dari 2961 guru dari sekolah di kawasan Bandar telah dikaji. Hasil kajian menunjukkan guru-guru yang mempunyai persepsi yang pengetua mereka adalah bukan autokratik, banyak menyokong dan mempunyai hubungan mesra dan melibatkan diri dalam membuat keputusan secara bersama. Mereka ini kurang mengalami masalah kelesuan jika dibandingkan dengan guru-guru yang mempunyai presepsi yang bertentangan. McCoy (2003) dalam kajiannya, Mengapa Guru Meninggalkan Kerjaya ini mendapati ramai guru-guru lelaki terutama mereka yang mula berkhidmat iaitu dalam jangkamasa 1 hingga 3 tahun tidak sanggup meneruskan pekerjaan ini. Ini adalah disebabkan mereka sering terasa terasing dari rakan guru yang lain. Selain daripada itu mereka juga mendapati terdapat 6 sebab mengapa guru-guru muda meninggalkan profesion ini. Antra sebab-sebab yang diberi adalah sikap masyarakat yang memandang rendah terhadap profesion ini. Faktor kedua adalah masalah gaji yang tidak mencukupi dan ikuti dengan kekurangan masa untuk diri sendiri dan keluarga. Faktor ke 4 adalah bebanan tugas dan ke 5 adalah situasi kerja. Guru-guru muda tidak banyak mendapat sokongan dari pihak pentadbiran. Faktor ke 6 adalah hubungan antara pelajar dan ibu bapa. Guru-guru muda ini biasanya mengalami masalah mengawal pelajar dan pelajar sering ponteng dan menyebabkan tiada hubungan baik antara guru dan pihak keluarga pelajar. Black (2001). Menerangkan bahawa guru-guru yang tidak mengalami burnout atau kelesuan serta berasa gembira dengan tugas, pencapaian pelajar juga meningkat.. Kajian ini menunjukkan bahawa kelesuan dari segi emosi dan fizikal yang berterusan menjadikan perguruan sebagai satu profesion yang penuh stress atau kelesuan. Banyak kajian yang berkaitan dengan guru-guru di Amerika terutama sekali di kawasan Bandar telah menunjukkan kesan kelesuan yang amat sangat.(Cunningham 1983).Pada tahun 2000 the National Association of Head Teachers di United
232
Kingdom mendapati 40 peratus daripada guru-guru di negara itu telah mendapat rawatan dari pegawai perubatan untuk penyakitpenyakit yang berkaitan dengan stress dan kelesuan atau tidak bermaya. Daripada itu 20 peratus mengalami masalah meminum alcohol secara berlebihan. 25 peratus lain pula mengalami masalah kesihatan seperti tekanan darah tinggi, gangguan emosi, tidak dapat tidur (insomnia) dan gangguan dalam sistem penghadaman.. It was also found that a staggering Darling-Hammond and Sykes (2003) mendapati profession perguruan ini semakin mencabar dan menekan guru terutama dari segi akauntabiliti dan penilaian, telah menyebabkan kelesuan di kalangan guru. Selain daripada itu kajian ini juga menunjukkan guru-guru yang mengajar di kawasan pinggir Bandar dan di Bandar di mana prestasi pencapaian pelajar adalah rendah, tahap burnout ini ketara di kalangan guru-gurunya. Jarvis ( 2002). mendapati sebanyak 37 peratus dari guru-guru di United Kingdom meninggalkan profession perguruan ini disebabkan masalah kesihatan. Beliau mendapati bahawa hampir 11 peratus dari guruguru ini akhirnya mengalamai masalah mental dan gangguan emosi. Beberapa kajian telah dijalankan untuk mengetahui kepentingan situasi pekerjaan yang menyebabkan stress dan akhirnya kelesuan (Hanushek and Lugue 2000). Dalam kajian mereka mendapati sesetengah guru sanggup mengamil gaji yang rendah untuk saiz kelas yang kecil. Murnane and Olsen (1989) pula mencari hubungan ganjaran dengan suasana pekerjaan yang melibatkan kesan ke atas beberapa situasi pekerjaan dan factor demograpi. Macdonald (1999) pula mengkaji impak gaji ke atas situasi pekerjaan yang berkaitan dengan demograpi. Hasil dari kajian ini, beliau mendapati pengurusan pelajar yang melibatkan salahlaku dan bebanan tugas selain daripada mengajar memberi kesan kepada guru-guru baru atau kurang berpengalaman. Guru-
233
guru yang berpengalaman lebih mementingkan kuasa autonomi dan budi bicara dalam menangani masalah yang berkaitan dengan salahlaku pelajar. Maslach dan Pines telah mengkaji mengenai burnout dari perspektif sosial-psikologi. Dalam kajian ini, pengkaji telah menggariskan 3 faktor yang diukur dalam penyelidikan mereka. Faktor-faktor yang dikaji adalah dari segi keletihan emosi ( emotion exhaustion ) , gangguan keperibadian kendiri (depersonalization) dan pencapaian peribadi ( personal accomplishment). Di samping itu, Maslach dan Pines yakin bahawa ciri-ciri kerja atau tugas dalam sesebuah organisasi adalah faktor penentu terhadap kebarangkalian seseorang itu akan mengalami burnout ( Gold dan Roth, 1993). Hasil daripada kajia-kajian seumpama ini, Maslach dan Pines telah berjaya menghasilkan satu inventori yang dikenali sebagai Maslach Burnout Inventory. Inventori ini telah diguna pakai secara meluas untuk menaksir ketiga-tiga faktor yang telah dibincangkan di atas. Pines dan Aronson (1981) pula telah berjaya menghasilkan satu lagi inventori yang boleh digunakan untuk menentukan tahap kelesuan atau burnout . Ia sebenarnya merupakan satu pengubahsuaian dari inventori Maslach Burnout Inventory untuk menentukan faktor persekitaran pekerjaan dalam dunia perniagaan , perubatan dan keguruan. Inventori burnout Pines dan Aronson (1981) telah menaksirkan tiga komponen burnout iaitu kelesuan ( exhaustion ) dari segi fikizal, emosi dan mental. Sehubungan dengan itu, Kajian Pines dan Aronson boleh diertikan sebagai suatu keadaan yang dialami oleh seseorang itu dari segi mental dan emosi. Ia mengaitkan keadaan mental-emosi dan fizikal seseorang seperti kelesuan, kemurungan (dejected ). perasaan terperangkap (feelings of being trapped), perasaan tidak berguna (feelings of being of no use)
234
,optimistik dan perasaan bertenaga (energetic). Pengkaji-pengkaji Barat menyarankan iklim organisasi sebagai suatu elemen fizikal, di mana iklim dapat dilihat sebagai suatu ciri atau sebahagian daripada persepsi seseorang individu. Duncan ( 1972) mencirikan iklim dalam sesuatu organisasi sebagai keseluruhan faktor-faktor fizikal dan sosial yang terdapat dalam sesuatu organisasi. Yukl dan Wexley (1984). Campbell, Dunnette, Lawler dan Weick ( 1970) telah mendefinisikan iklim dalam sesuatu organisasi sebagai satu attribusi atau ciri yang khusus yang ada pada sesebuah organisasi tertentu yang boleh dilihat melalui cara organisasi itu bertindak dengan ahli-ahli dalam organisasi dan persekitarnya. Dalam ertikata lain, ia melihat interaski ahli dengan organisasi dan suasana pekerjaaan atau persekitaran dengan seseorang ahli organisasi tersebut.
Lim khong Chiu dan Leong Weng Tuck telah mengkaji iklim kerja dan tahap burout dikalangan guru-guru yang mengajar Pendidikan Jasmani dan Kesihatan di sekolah-sekolah di daerah Kota Setar dan Kubang Pasu (2003). Kajian ini membincangkan hubungan antara iklim kerja di sekolah dengan tahap burnout dikalangan guru-guru yang mengajar mata pelajaran Pendidikan Jasmani dan Kesihatan (PJK) dengan menggunakan satu siri soal selidik yang telah diubahsuai berdasarkan Fejgin et. Al(1995) dan pines dan Aronson(1981). Dalam kajian ini, mereka mendapati bahawa tahap burnout dikalangan guru yang mengajar PJK ini adalah pada tahap yang rendah antara guru-guru di sekolah menengah dan sekolah rendah. Hasil dari keputusan ini membuktikan bahawa tahap burnout di kalangan guru PJK masih di paras rendah(M=2.42 ). Analisis ujian-t menunjukkan terdapat perbezaan yang signifikan tahap burnout di antara guru-guru PJK sekolah rendah dan menengah( t=-2.044,k<0.05). Keputusan kajian ini juga menunjukkan wujudnya
235
hubungan yang ketara di antara setiap dimensi iklim kerja dengan tahap burnout guru-guru PJK. Dengan menggunakan kaedah analisis melalui regresi berganda stepwise membuktikan dimensi birokratik dan sosial merupakan dua pembolehubah peramal yang paling berkesan ke atas tahap burnoutguru-guru PJK ( B=0.511 dan B=0.241). Syed Mohamed Shafeq Syed Mansor (1997) telah menjalankan satu kajian tahap kepuasan kerja dan tahap `burnout' di kalangan guru-guru sekolah menengah dalam daerah Johor Baharu. Ia juga bertujuan untuk melihat hubungan `burnout' dengan kepuasan kerja. Dalam kajian ini seramai 324 orang guru sekolah menengah yang mengajar di daerah Johor Baharu telah mengambil bahagian. Data yang dikumpul di analisis menggunakan `Statistical Packages for Social Sciences' (SPSSPC). Analisis secara diskriptif dan inferansi digunakan bagi menjawab soalan kajian. Antara teknik yang digunakan ialah UJAN T, ANOVA satu hala dan REGRASI BERGANDA. Keputusan kajian ini menunjukkan bahawa guru-guru mengalami kepuasan kerja yang sederhana. Dari segi `burnout' pula guru-guru mengalami `burnout' di sub skala kelesuan emosi di tahap sederhana; di sub skala depersonalisasi di tahap rendah dan pencapaian peribadi ditahap yang boleh dianggap sederhana. Analisis inferensi pula menunjukkan wujud perbezaan `burnout' antara guru lelaki dan guru perempuan pada sub skala pencapaian peribadi; tiada terdapat perbezaan `burnout' yang ketara antara guru siswazah dan bukan siswazah di ketiga-tiga sub skala `burnout'. Analisis ANOVA satu hala pula menunjukkan bahawa wujudnya perbezaan `burnout' yang signifikan antara umur guru dan pengalaman guru di sub skala pencapaian peribadi. Dari segi taraf perkahwinan pula tiada terdapat perbezaan `burnout' yang signifikan di ketiga-tiga sub skala `burnout'. Keputusan hubungan kepuasan kerja dan `burnout' pula
236
menunjukkan hubungan yang lemah kecuali hubungan sub skala kelesuan emosi dengan sub skala kerja itu sendiri menunjukkan hubungan yang sederhana. Kesemua hubungan sub skala kepuasan kerja dan sub skala `burnout' menunjukkan aras signifikan k<0.01. Analisis Regrasi Berganda pula menyumbangkan 30 % daripada varian dalam sub skala kelesuan emosi, 21 % daripada varian dalam `burnout' di sub skala depersonalisasi dan 12 % daripada varian, dalam `burnout' di sub skala pencapaian peribadi. Keputusan kajian ini menunjukkan bahawa hubungan kepuasan kerja dan `burnout' wujud tetapi menunjukkan hubungan yang lemah. Hasil daripada kajian-kajian yang dijalankan, sama ada di luar atau dalam negara menunjukan tahap burnout ini perlu dikaji didalam sesuatu organisasi lebih-lebih lagi pendidikan. Ini adalah kerana ia memberi gambaran gangguan emosi, fizikal serta mental yang dialami oleh guru-guru dalam menangani masalah disiplin, mengajar, menyiapkan kertas kerja, laporan, penyeliaan dan penilaian yang dijalankan di sekolah-sekolah. Walau bagaimanapun, tahap burnout ini berubah-ubah mengikut seseorang individu berdasarkan kepada latar belakangnya serta persepsinya dengan dunia pekerjaannya. Oleh itu, kajian-kajian yang lebih komprehensif serta lebih jitu perlu dijalankan di sekolah-sekolah untuk mengetahui tahap burnout dikalangan guru-guru untuk melahirkan guru-guru yang cemerlang dalam menyampaikan ilmu kepada pelajar-pelajar. Satu lagi kajian telah dijalankan oleh Abu Jalil Hassan (1996) dalam kajian yang bertajuk Hakisan Kerjaya Guru-guru di Sekolah Menengah Daerah Muar, Johor Darul Takzim. Kajian ini meninjau hakisan kerjaya di kalangan guru-guru sekolah menengah Daerah Muar dan faktor-faktor berkaitan dengan kewujudannya. Kajian ini memberi fokus dalam mengesahkan kewujudan hakisan kerjaya berpunca dari faktor-faktor dalaman hakisan kerjaya, Kelesuan Emosi, Depersonalisasi dan Pendapaian
237
Diri. Dalam jangka panjang hakisan kerjaya akan mempengaruhi prestasi kerja dan pembelajaran guru-guru. Empat faktor berkaitan dengan hakisan kerjaya ialah sokongan pentadbir, kepuasan kerja, sikap guru terhadap pelajar dan stres yang berkaitan dengan kerja.
Hakisan kerjaya telah diukur dengan menggunakan Maslach Burnout Inventory (MBI), manakala faktor-faktor yang berkaitan dengan hakisan kerjaya telah diukur dengan Teacher Burnout Scale oleh Seidman dan Zager (1986-1989) yang telah diubahsuai dengan diteliti. Dapatan daripada analisis berdasarkan 180 orang responden dari sekolah menengah Daerah Muar menunjukkan kewujudan hakisan kerjaya pada aras pertengahan (r=0.2, 0.3). Hasil dari dapatan ini, faktor yang berkaitan dengan Sokongan dari Pentadbir,Kepuasan Kerja dan Sikap Guru terhadap Pelajar menunjukkan hubungan negatif terhadap hakisan kerjaya. Lebih tinggi aras Sokongan Pentadbir, Kepuasan Kerja dan Sikap Guru terhadap Pelajar, lebih rendah pula hakisan kerjaya. Stres kerja berkaitan secara positif kepada hakisan kerjaya. Lebih tinggi aras stres, lebih tinggi pula hakisan kerjaya. Leong Sow Chew (1995) dalam kajian yang bertajuk Perceived Organizational Stressors and Burnout Among Teachers of Selected Secondary Girls Schools in Kinta District, Perak telah mengkaji mengenai hubungan antara faktor burnout dikalangan guru berdasarkan kepada 4 faktor stress yang wujud di dalam sesebuah organisasi. Faktor stress yang digariskan adalah i) ii) iii) iv) Konflik dalam peranan Ambiguiti ( Kekaburan ) dalam menjalankan tugas atau peranan Beban tugas Sokongan dari Pihak Pentadbiran
Sebanyak 472 soal selidik telah diedarkan dimana hanya
238
395 sahaja dapat digunakan untuk analisis. Hasil dari dari kajian ini menunjukkan bahawa tahap burnout di kalangan guru sangat berkait rapat dengan 4 faktor yang telah dibincangkan di atas. Didapati bahawa faktor konflik dalam peranan mempunyai hubungan korelasi yang kuat jika dibandingkan dengan faktorfaktor yang lain. Dengan menggunakan faktor regreasi iaitu stepwise multiple regression, konflik peranan, kekaburan dalam tugas, beban tugas menunjukkan hubungan yang kuat. Kekurangan sokongan dari pihak pentadbir tidak menunjukkan hubungan yang ketara terhadap berlakunya burnout di kalangan guru. Walau bagaimanapun apabila dikaitkan dengan pemboleh ubah seperti jantina, bangsa di dapati ia menyumbang terhadap burnout out dengan faktor kurang sokongan dari pentadbiran.
239
RUJUKAN Ab. Rahim bin Aris (2002). Kajian Ke Atas Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Stres (Tekanan) Dan Niat Untuk Meninggalkan Profesion Perguruan Di Kalangan Guru Sekolah Menengah Dan Sekolah Rendah Di Daerah Kota Tinggi, Johor. Laporan Projek Sarjana Pendidikan, Universiti Teknologi Malaysia, Skudai Azizi Yahaya, Shahrin Hashim, Jamaludin Ramli, Yusof Boon, Abdul Rahim Hamdan (2007). Menguasai Penyelidikan Dalam Pendidikan: Teori, Analisis & Interpretasi Data. Kuala Lumpur: PTS Professional Publishing Harunssani Zakaria (2004). Stres Mengikut Pandangan Islam. Dalam Mohd Taib Dora dan Hamdan Abd Kadir (2006). Mengurus Stres. Selangor: PTS Professional Harun Arrasyid Haji Tuskan (2006). Menangani Konflik Emosi Menurut Pandangan Islam. Selangor: Edusystem Sdn. Bhd. Hatta Sidi dan Mohamed Hatta Shaharom (2005). Mengurus Stres Pendekatan Yang Praktikal. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka Helen Malaka, Rojiah Abdullah, Norazian Rohani, Eldrana Augustin Daniel, Mustafa Kamal Mohammad (2005). Hubungan Punca Stres dengan Tahap Stres di Kalangan Guru-guru Sekolah Menengah Agama Johor Bahru. Kertas Kerja Seminar Fakulti Pendidikan 15 Oktober 2005, UTM Mohamad Najib Abdul Ghafar (1999). Penyelidikan Pendidikan. Johor Bahru: Universiti Teknologi Malaysia Mohamad Najib Abdul Ghafar (2004). Pembangunan Organisasi Di Malaysia: Projek Tee, Sook Kim dan Azizi Haji Yahya dalam Abstrak Seminar
240
Projek Sarjana Muda Sesi 2005/06 (II). 10-14 April 2006. Fakulti Pendidikan, Universiti Teknologi Malaysia Zaidatol Akmaliah Lope Pihie (1998). Pentadbiran Pendidikan. Shah Alam: Fajar Bakti Zolkepeli Haron, Melor Md Yunus, Hanimah Abdul Jalal dalam _____________ (2002). Prosiding Seminar Profesion Perguruan 2002 Profesion Perguruan: Cabaran Pendidikan Masa Kini. Bangi: Universiti Kebangsaan Malaysia Zulkeflee Yaacob (23 Julai 2007). Guru mesti didik bukan dera pelajar. Berita Harian. Diakses pada 30 Oktober 2007, dari http://www.bharian.com.my/
Indeks
241
INDEKS
A Alternatif 64 Autokratik 154

D
K Keterampilan 163 Kreatif 163 Kumpulan 119
Demokratik 118
M G
Gaya kepimpinan 118 I Interaksi 146
Model 138 Motivasi 163

Maksimun 121
T Tanggungjawab 152
P Peningkatan 118 Pengurusan Blake 121
KEPIMPINAN SEKOLAH
HBEM2103

Bookchapter fp13

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Bookchapter fp13

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Edisi Pertama 2008 AZIZI HJ.

Diatur huruf oleh / Typeset by

Bab 9 Bab 10 Bab 11

169 182 210

Isu-isu Kepengetuaan Dan Sekolah

Masalah Pengurusan Sekolah Yang Dihadapi Oleh Pengetua

Isu-isu Kepengetuaan Dan Sekolah

Masalah Pengurusan Sekolah Yang Dihadapi Oleh Pengetua

Isu-isu Kepengetuaan Dan Sekolah

Masalah Pengurusan Sekolah Yang Dihadapi Oleh Pengetua

Isu-isu Kepengetuaan Dan Sekolah

Masalah Pengurusan Sekolah Yang Dihadapi Oleh Pengetua

Isu-isu Kepengetuaan Dan Sekolah

Masalah Pengurusan Sekolah Yang Dihadapi Oleh Pengetua 11

Isu-isu Kepengetuaan Dan Sekolah

Masalah Pengurusan Sekolah Yang Dihadapi Oleh Pengetua 13

Isu-isu Kepengetuaan Dan Sekolah

Masalah Pengurusan Sekolah Yang Dihadapi Oleh Pengetua 15

Isu-isu Kepengetuaan Dan Sekolah

Masalah Pengurusan Sekolah Yang Dihadapi Oleh Pengetua 17

Peranan Komunikasi Kepemimpinan Diri Dan Organisasi

Isu-Isu Kepengetuaan Dan Pengurusan Sekolah

Peranan Komunikasi Kepemimpinan Diri Dan Organisasi

Isu-Isu Kepengetuaan Dan Pengurusan Sekolah

Peranan Komunikasi Kepemimpinan Diri Dan Organisasi

Isu-Isu Kepengetuaan Dan Pengurusan Sekolah

Peranan Komunikasi Kepemimpinan Diri Dan Organisasi

Isu-Isu Kepengetuaan Dan Pengurusan Sekolah

Peranan Komunikasi Kepemimpinan Diri Dan Organisasi

Isu-Isu Kepengetuaan Dan Pengurusan Sekolah

Peranan Komunikasi Kepemimpinan Diri Dan Organisasi

Isu-Isu Kepengetuaan Dan Pengurusan Sekolah

Peranan Komunikasi Kepemimpinan Diri Dan Organisasi

Isu-Isu Kepengetuaan Dan Pengurusan Sekolah

Peranan Komunikasi Kepemimpinan Diri Dan Organisasi

Isu-Isu Kepengetuaan Dan Pengurusan Sekolah

Peranan Komunikasi Kepemimpinan Diri Dan Organisasi

Isu-Isu Kepengetuaan Dan Pengurusan Sekolah

Peranan Komunikasi Kepemimpinan Diri Dan Organisasi

Isu-Isu Kepengetuaan Dan Pengurusan Sekolah

Peranan Komunikasi Kepemimpinan Diri Dan Organisasi

Isu-Isu Kepengetuaan Dan Pengurusan Sekolah

Peranan Komunikasi Kepemimpinan Diri Dan Organisasi

Isu-Isu Kepengetuaan Dan Pengurusan Sekolah

Peranan Komunikasi Kepemimpinan Diri Dan Organisasi

Isu-Isu Kepengetuaan Dan Pengurusan Sekolah

Peranan Komunikasi Kepemimpinan Diri Dan Organisasi

Isu-Isu Kepengetuaan Dan Pengurusan Sekolah

Isu-isu Kepengetuaan Dan Pengurusan Sekolah

Isu-isu Kepengetuaan Dan Pengurusan Sekolah

Isu-isu Kepengetuaan Dan Pengurusan Sekolah

organisasi dengan menggunakan menunjukkan maksud yang tersirat.

Isu-isu Kepengetuaan Dan Pengurusan Sekolah

Isu-isu Kepengetuaan Dan Pengurusan Sekolah

Tangungjawab Kewibawaan Kuasa

Kepemimpinan Interaktif Kepemimpinan

Model Kepemimpinan Nabi

Model Proses Maklum Balas Komunikasi Kepemimpinan

Penguru san Kualiti dan Pengurusan Altruistik dalam Islam :

Pelaksanaan Komunikasi Kepemimpina n dalam Organisasi Pengamal Pengurusan

Isu-isu Kepengetuaan Dan Pengurusan Sekolah

Isu-isu Kepengetuaan Dan Pengurusan Sekolah

Isu-isu Kepengetuaan Dan Pengurusan Sekolah