U n i v e r z i t e t u N o v o m S a d u

FAKULTET TEHNIKIH NAUKA U NOVOM SADU

Dr Dragutin SD Stanivukovi










L O G I S T I K A
- ORGANIZACIJA I MENADMENT -




- Beleke za predavanja -














Novi Sad, 2003.
2

SADRAJ
1. UVOD........................................................................................................................................... 4
2. OSNOVE NAUKE O ORGANIZACIJI.................................................................................... 6
2.1 ISTORIJSKE OSNOVE RAZVOJA NAUKE O ORGANIZACIJI ................................... 6
2.2 TRI GLAVNE KOLE TEORIJE ORGANIZACIJE......................................................... 7
2.2.1 Klasina kola teorije organizacije................................................................................ 8
2.2.2 kola meuljudskih odnosa i bihejvioristiki pravac................................................... 12
2.2.3 Humanizacija klasinih principa ................................................................................. 13
2.3 MODERNE TEORIJE ORGANIZACIJE I UPRAVLJANJA.......................................... 13
2.3.1 Teorija sistema i srodne naune oblasti....................................................................... 13
2.3.2. Teorija organizacionih sistema.................................................................................... 15
2.3.3 Situaciona teorija......................................................................................................... 17
2.3.4 Najnoviji trendovi u razvoju teorija organizovanja i upravljanja............................... 18
2.4 POJAM I DEFINICIJA ORGANIZACIJE........................................................................ 20
2.4.1 Principi organizacije.................................................................................................... 23
2.5 POJAM I DEFINICIJA PREDUZEA............................................................................. 24
2.6 PREDMET I METOD NAUKE O ORGANIZACIJI........................................................ 25
3. OSNOVE TEORIJE MENADMENTA................................................................................ 27
3.1 ODNOS TEORIJE ORGANIZACIJE I MENADMENTA ............................................ 27
3.2 TEORIJA ORGANIZACIJE ............................................................................................. 28
3.3 MENADMENT............................................................................................................... 29
3.4 UPRAVLJAKI PROCESI............................................................................................... 30
3.5 SISTEMSKI MODEL SAVREMENOG MENADMENTA .......................................... 35
4. MENADMENT SNABDEVANJEM..................................................................................... 43
4.1 MENADMENT PORUIVANJEM I SNABDEVANJEM............................................ 48
4.2 IZBOR, VREDNOVANJE I OCENJIVANJE DOBAVLJAA....................................... 51
4.3 IZVORI SNABDEVANJA................................................................................................ 54
5. INTEGRISANI LOGISTIKI MENADMENT .................................................................... 58
5.1 INTEGRISANE LOGISTIKE AKTIVNOSTI ............................................................... 58
5.2 EVOLUCIJA INTEGRISANOG LOGISTIKOG KONCEPTA .................................... 60
5.3 KONCEPT DODATNE VREDNOSTI INTEGRISANE LOGISTIKE............................ 60
5.4 FINANSIJSKI UTICAJ INTEGRISANE LOGISTIKE NA FIRMU............................... 61
5.5 INTEGRIASANI LOGISTIKI INTERFEJS U FIRMI................................................... 62
5.6 KONCEPT HITNE INTEGRISANE LOGISTIKE........................................................... 63
6. KVALITET USLUGA I INTEGRISANA LOGISTIKA USLUGA ....................................... 65
7. MENADMENT TRANSPORTOM....................................................................................... 85
7.1 IZBOR VIDOVA TRANSPORTA ................................................................................... 85
7.2 KARAKTERISTIKE I IZBOR PREVOZNIKA............................................................... 86
7.3 AKTIVNOSTI MENADERA TRANSPORTA.............................................................. 88
8. MENADMENT ZALIHAMA .................................................................................................. 91
8.1 RACIONALNOST DRANJA ZALIHA......................................................................... 91
8.2 TROKOVI ZALIHA ....................................................................................................... 93
8.3 KLASIFIKACIJA ZALIHA.............................................................................................. 94
8.4 MODELI MENADMENTA ZALIHAMA..................................................................... 95
3

9. PLANIRANJE.............................................................................................................................. 97
9.1 MODEL MRP I - PLANIRANJE MATERIJALA............................................................ 97
9.2 PREDNOSTI I NEDOSTACI MRP I................................................................................ 98
9.3 MODEL MRP II- PLANIRANJE PROIZVODNIH RESURSA...................................... 99
9.4 MODEL DRP- PLANIRANJE DISTRIBUCIJE ZAHTEVA........................................... 99
9.5 JUST-IN-TIME PROIZVODNJA................................................................................... 100
9.6 PLANIRANJE U USLUNIM ORGANIZACIJAMA................................................... 103
10. MENADMENT RUKOVANJEM, PAKOVANJEM I SKLADITENJEM................... 105
10.1 MENADMENT RUKOVANJEM MATERIJALOM................................................... 105
10.2 MENADMENT PAKOVANJEM ROBE ..................................................................... 109
10.3 MENADMENT SKLADITENJEM........................................................................... 111
11. POVRATNA (OBRATNA) LOGISTIKA ............................................................................. 115
11.1 OBLASTI POVRATNE LOGISTIKE ............................................................................ 115
11.2 ZAHTEVI ZA KOOPERACIJU POVRATNE LOGISTIKE ......................................... 118
11.3 PROJEKTOVANJE EFEKTIVNOG SISTEMA POVRATNE LOGISTIKE................ 121
11.4 DEFINISANJE TRANSPORTA I LOKACIJA
U SISTEMU POVRATNE LOGISTIKE ........................................................................ 124
12. RAUNOVODSTVO U LOGISTICI .................................................................................... 127
12.1 LOGISTIKO RAUNOVODSTVO ............................................................................ 127
12.2 ANALIZA PRELOMNE TAKE ............................................................................... 128
12.3 MENADMENT ZASNOVAN NA AKTIVNOSTIMA
(ABM ACTIVITY - BASED - MENAGMENT) ......................................................... 129
12.4 TROKOVI ZASNOVANI NA AKTIVNOSTI (ABC) ................................................. 130
13. INFORMACIONI SISTEM INTEGRISANE LOGISTIKE............................................... 135
14.1 INFORMACIONI SISTEM INTEGRISANE LOGISTIKE (ISIL) ................................ 135
13.2 DEFINISANJE INFORMACIONOG SISTEMA IL (ISIL) ........................................... 137
13.3 E TRGOVINA.............................................................................................................. 143
14. ORGANIZACIJA INTEGRISANE LOGISTIKE................................................................ 147
14.1 STUPNJEVI RAZVOJA ORGANIZACIJE INTEGRISANE LOGISTIKE.................. 147
12.2 INTEGRISANO LOGISTIKO UPRAVLJANJE.......................................................... 152
14.3 UTICAJNI FAKTORI NA PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE............................... 154

4

1. UVOD
Predmet ORGANIZACIJA I MENADEMNT LOGISTIKOM i ODRAVANJEM
je izborni predmet na Odseku Industrijsko inenjerstvo i menadment i predstavlja
produbljena izuavanja oblasti Integralne sistemske podrke i odravanja, kao
nastavak predmeta:
Teorija pouzdanosti,
Odravanje tehnikih sistema i
Integralna sistemska podrka i odravanje.
Kao logian nastavak, definisanih logikih operacija izuavanih u predmetu
Integralna sistemska podrka, u ovom predmetu se izuavaju organizacioni i
menadment aspekti logistikih problema.
Nastavni plan i program obuhvata sledee celine/poglavlja:
2. Osnove nauke o organizaciji
3. Osnove teorije mendmenta
4. Menadment snabdevanjem
5. Integrisani logistiki menadment
6. Kvalitet usluga i integrisana logistika usluga
7. Menadment transportom
8. Menadment zalihama
9. Planiranje u logistici
10. Menadment rukovanjem, pakovanjem i skladitenjem
11. Povratna logistika
12. Raunovodstvo u logistici
13. Informacioni sistem integrisane logistike
14. Organizacija integrisane logistike.
U Poglavlju 2.OSNOVE NAUKE O ORGANIZACIJI je dat istorijski pregled razvo-
ja nauke o organizaciji (tri glavne kole) i pojmovi i definicije organizacije i
preduzea.
U Poglavlju 3. OSNOVE TEORIJE MENADMENTA je dat odnos organizacije i
menadmenta, definicija menadmenta, menaderskih procesa (planiranje, organizo-
vanje, rukovoenje i kontrolisanje) i sistemski model savremenog menadmenta.
Poglavlje 4. MENADMENT SNABDEVANJA, razmatra probleme poruivanjem i
snabdevanjem u lancu snabdevanja, uticaje na nabavku, uticaje nabavke na druge
delove preduzea, izvore snabdevanja i koncept JIT snabdevanja.
Poglavlje 5. INTEGRISANI LOGISTIKI MENADMENT opisuje integraciju
upravljanja logistikim aktivnostima, koncept dodatne vrednosti integrisane logistike,
5

finansijski uticaj IL i integrisani logistiki interfejs u preduzeu.
U Poglavlju 6. KVALITET USLUGA I INTEGRISANA LOGISTIKA USLUGA
opisani su ciklus isporuke (od porudbenice do otpreme), kanali distribucije
(industrijski i potroaki) , logistika usluge i model logistike usluge.
U Poglavlju 7. MENADMENT TRANSPORTOM su prikazani izbor vidova tran-
sporta, karakteristike i izbor prevoznika i aktivnosti menadera transporta.
Poglavlje 8. MENADMENT ZALIHAMA obuhvata racionalnost dranja zaliha,
finansijske implikacije zaliha, klasifikaciju zaliha i modele menadmenta zalihama.
Poglavlje 9. PLANIRANJE U LOGISTICI prikazuje modele planiranja materijala
(MRP I i MRP II), planiranje distribucije zahteva (DRP), JIT proizvodnju i planiranje
u uslunim organizacijama.
Poglavlje 10. MENADMENT RUKOVANJEM, PAKOVANJEM I SKLADITE-
NJEM opisuje probleme menadmenta rukovanjem materijalom, sisteme i principe
rukovanja i pokazatelje produktivnosti rukovanja materijalom; menademnt
pakovanjem i skladitenjem produktivnost skladita, EDI pristup i automatsko
prikupljanje podataka za skladitenje.
U Poglavlju 11. POVRATNA LOGISTIKA opisane su osnovne oblasti reciklae,
vraa-nje novih, korienih i upotrebljivih proizvoda; zahtevi za kooperaciju,
elementi projektovanja povratne logistike, definisanje transporta i lokacija u sistemu
povratne logistike.
Poglavlje 12. RAUNOVODSTVO U INTEGRISANOJ LOGISTICI razmatra tipo-
ve trokova, analizu prelomne take, menadment zasnovan na aktivnostima
(ABM) i trokove zasnovane na aktivnostima (ABC).
Poglavlje 13. INFORMACIONI SISTEM INTEGRISANE LOGISTIKE opisuje
osnove IS integrisane logistike, EDI i integrisana logistika i e-trgovinu.
Poglavlje 14. ORGANIZACIJA INTEGRISANE LOGISTIKE prikazuje pet loginih
stupnjeva strukturne organizacije IL, integrisano logistiko upravljanje i uticajne
faktore na projektovanje organizacije.








6

2. OSNOVE NAUKE O ORGANIZACIJI
Jo od najranijih poetaka civilizacije ljudi su se spontano udruivali radi postizanja
odreenih ciljeva koje samostalno ne bi mogli da ostvare i radi prevladavanja neke
opasnosti i nevolje. U okvirima istorijskih razmatranja, kao i u svom najirem
znaenju, pod organizacijom se podrazumeva grupa ljudi ujedinjena zajednikim
motivima za ostvarenjem specifine svrhe. U skladu sa tom optom definicijom,
primitivna preistorijska porodica peinskih ljudi i savremena gigantska kompanija
General Motors (Deneral Motors) se mogu smatrati organizacijama. Za svestranije
razumevanje smisla i principa organizovanja potrebno je sagledati razvoj
organizacionog znanja i mudrosti izvedenih kroz vekovne pokuaje organizovanja
ljudi i sredstava, na postizanju razliitih zadataka koji su se zavravali kako
uspesima, tako i neuspesima.
2.1 ISTORIJSKE OSNOVE RAZVOJA NAUKE O ORGANIZACIJI
U kontekstu istorijskog razvoja postoji nekoliko kljunih fenomena vezanih za
organizovanje: podela rada, raspodela autoriteta, koordinacija i merljivi i nemerljivi
inioci, veze i odnosi.
Podela rada - Prvo "strukturno sredstvo" ranih malih organizacija porodica i
plemena je bilo podela ukupnog rada, koji je morao da se obavi. Stareina porodice ili
voa plemena je lino nadzirao operacije koje je izvodio svaki lan i nije bilo potrebe
za drugim organizacionim i strukturnim sredstvima.Voa takve zajednice je mogao
da posmatra i koriguje lo nain obavljanja zadataka ili da udalji i kazni lanove, koji
nisu ostvarili ono to im je bilo povereno.
Raspodela autoriteta se javila kao sledei vaan fenomen u razvoju organizacije.
Kako su, vremenom, organizacije postajale vee i sloenije, voe takvih organizacija
su bile suoene sa potrebom deobe sopstvenih dunosti i odgovornosti i
.
traili su
ljude kojima mogu preneti deo svojih obaveza i koji ih mogu povremeno zamenjivati,
radei u njihovom interesu i u korist organizacije, vladara ili vlasnika. Istovremeno,
organizatori su shvatili da postoji opasnost od prostog poverenja u druge da e ih
dostojno zamenjivati i delovati kao organizatori i zbog toga su poele da se razvijaju
metode za adekvatno dodeljivanje autoriteta i ovlaenja. Na taj nain su se polako
oblikovale i zaivljavale takve koncepcije - kao to su delegiranje, decentralizacija,
odnos autoriteta nadreenih i podreenih, jedinstvo komandovanja itd.
Koordinacija - Poto su daljim razvojem organizacije nastavile da se ire, novi
problem prostornog
,
i vremenskog usmeravanja i objedinjavanja njihovog rada, je
postao dominantan. Vlasnici ili voe nisu vie mogli da nadgledaju sve poslove, da

prate sve vane informacije i da istovremeno budu na svim mestima, na kojima su

se
aktivnosti njihove organizacije odvijale. Potreba organizatora da proverava i ne gubi
iz vida mnoge aktivnosti i ljude postajala je vremenom sve vanija i sve tea za
7

sprovodenje. Prirodno je da se u takvoj situaciji naglo poveao interes za nainima i
sredstvima koordinacije, kao to su hijerarhijsko izvetavanje, pravila i propisi,
komisije, odbori i posebno sistemi i vetine komuniciranja.
Sagledavajui pravac pomenutih nastojanja, tokom daljeg razvoja, dolo je do pojave
dve razliite, ali podjednako vane, grupe metoda koje su neophodne za uspeno
izvoenje poslova:
1. metode podele organizacionih zadataka, resursa, autoriteta i ovlaenja (koje
se esto nazivaju i metode diferencijacije) i
2. metode povezivanja svih elemenata organizacija u jedinstvenu celinu koja
moe da realizuje postavljene ciljeve (poznate jo kao metode integracije).
Odreeni i neodreeni inioci - Kada se prouava bilo koja organizacija uvek su
prisutne dve grupe inilaca:
a) odreene i oigledne komponente organizacije, sredstva rada, jasni i
razumljivi uticajni faktori itd., kao to su ema organizacione strukture,
broj i raspored rukovodilaca, sistem informisanja, zakonski propisi, itd.
b) neodreeni, neizmerljivi i apstraktni inioci kao to su organizacione
koncepcije, filozofija upravljanja, organizaciona kultura, neformalna
struktura, neformalne grupe, itd.
Delovi organizacije, kao i organizacija u celini, predstavljaju meavinu odreenih i
neodreenih inilaca na koje utiu faktori diferencijacije i integracije, odnosno
predstavlja spoj konkretnih ljudi, sredstava, pravila i znanja, sa jedne strane, i
apstraktnih principa, neformalnih odnosa, neizmerljivih uticaja i vrednosti, sa druge
strane. Najnovije etape razvoja nauke o organizaciji upravo idu u pravcu
sveobuhvatnog posmatranja, analize i integrisanja svih pomenutih inilaca i faktora i
njihovog uticaja na efektivnost i efikasnost organizacije.
2.2 TRI GLAVNE KOLE TEORIJE ORGANIZACIJE
Pioniri teorije organizacije, kao i naunici savremene epohe, bili su suoeni sa
pitanjem zato su neke organizacije efektivnije i efikasnije
.
od drugih. U tim poetnim
stadijumima stvaranja teorije organizacije, koji su pripadali vremenima sporog
odvijanja proizvodnih i poslovnih procesa, lake se mogao pronai adekvatan
odgovor na to pitanje, nego to je to sluaj danas u vrtlogu gotovo neprekidnih i sve
brih promena.
I pored toga, teoretiare organizacije i menadere iz ove dve razliite epohe spaja jo
uvek mnotvo gotovo podudarnih interesovanja, kao na primer:
kako obezbediti efektivno komuniciranje u organizaciji?
kako osigurati realizaciju postavljenih ciljeva?
koliko hijerarhijskih nivoa u organizacionoj strukturi treba postaviti?, itd.
Ovakva pitanja i razmatranja aktuelna su danas isto toliko koliko i poetkom ovog
veka.
8

2.2.1 Klasina kola teorije organizacije
Grupa istraivaa i autora prvih znaajnijih radova u ovom podruju kojoj pripadaju
Frederik Tejlor (Frederick W. Taylor), Anri Fajol
,
(Henri Fayol), Herington Emerson
(Harrington Emerson), Dejms Muni, (James D. Mooney), Alen Rili (Alan C.
Reiley), Luter Galik (Luther Gullick) i Lindal Arvik (Lyndall Urwick) dali su
izuzetno znaajan doprinos, u prvih nekoliko decenija ovog veka razvijajui i
sistematizujui osnovne principe organizovanja i upravljanja. Oni se nazivaju
predstavnicima takozvane "klasine kole" teorije organizacije. Pomenuti istraivai
,
su bili zaokupljeni idejom da pronadu skup univerzalnih principa, ijom bi se
primenom postigla visoka organizaciona efektivnost. Njihov pristup se sastojao u
tome da posmatraju organizacije, njihov rad i efekte koje ostvaruju i da na bazi toga
izvode smernice ili principe koji razluuju uspene od neuspenih organizacija. U
nastavku su dati neki od vanijih

stavova koji lee u osnovi njihovih razmatranja:
1. efektivnost odreenog principa ili postupka treba da se meri
iskljuivo kao produktivnost na koju on moe da utie adekvatnom
primenom;
2. veina radnika ne voli da radi. Industrijski rad je u suprotnosti sa
ljudskom prirodom. Veina radnika nema zadovoljavajui nivo
inteligencije, sposobnosti rasuivanja niti motivisanosti. Zbog toga je
potrebno obezbediti nad njima blizak i detaljan nadzor i usmeravanje,
koje e ih nagoniti da vie rade uz odgovarajue savetovanje kako da
rade. U suprotnom, oni nee raditi na nivou maksimalne efikasnosti i
proizvodnja e trpeti gubitke;
3. radnici moraju razumeti granice svojih poslova i moraju biti prisiljeni
da ostanu u okviru tih granica;
4. poto moraju da rade, ljudi vie vole da im se dodeljuju odreeni
konani zadaci sa uputstvom kako da ih urade, nego da se oslanjaju
na svoje sopstveno rasuivanje;
5. zadaci koji se dodeljuju radnicima treba da budu to mogue prostiji.
Takvi zadaci se lake savlauju i usvajaju i na taj nain se moe
ostvariti vea produktivnost;
6. radnici se moraju posmatrati objektivno i bezlino, to jest bez
obraanja panje na njihove subjektivne probleme ili karakteristike;
7. radnici rade zbog novca. Njihovo stimulisanje za vee zalaganje i
tee poslove treba da bude novanog karaktera.
Klasini principi teorije organizacije uzimali su u obzir ove pretpostavke. Po
shvatanju predstavnika klasine kole, navedene pretpostavke izraavaju univerzalne
ljudske karakteristike i zbog toga principe, koji se na njima zasnivaju, treba
primenjivati u svim sluajevima. Lindal Arvik (Lyndall Urwick) je sumirao neke od
tih ideja jo 1937. godine, to se ukratko moe interpretirati na sledei nain [3]:
9

Postoje principi koji su induktivno razvijeni na osnovu izuavanja ljudskih iskustava
vezanih za organizovanje i rad u organizacijama i koji se mogu koristiti u oblikovanju
ljudskih udruenja bilo koje vrste. Ti principi se mogu izuavati kao tehnika pitanja,
nezavisno od svrhe postojanja i ciljeva preduzea, linosti uesnika ili bilo koje
konstitucionalne politike ili drutvene teorije koja lei u pozadini njihovog
osnivanja. Oni su povezani sa metodama:
a) podele i sistematizovanja svih

potrebnih aktivnosti,

dunosti i odgovornosti
neophodnih za postizanje predvidenih ciljeva,
b) dodeljivanja aktivnosti, dunosti i odgovornosti svim pojedincima
lanovima organizacije,
c) povezivanja odvijanja svih aktivnosti u skladnu funkcionalnu celinu i
d) kontinualnog kontrolisanja rada pojedinaca
tako da se osigura najekonominija i najefektivnija realizacija ciljeva.
I pored nesumnjivih doprinosa klasine kole teorije organizacije, ona je nainila dva
velika propusta, koji se odnose na:
1) ignorisanje individualnih karakteristika i potreba ljudi i
2) ignorisanje karakteristika i zahteva specifinih situacija vezanih za
okruenje, organizaciju, tehnologiju, itd.
Osnovne ideje i doprinosi Frederika Tejlora (1856 - 1915)
Tejlor(Frederick W. Taylor), po profesiji inenjer, je vrlo rano shvatio neefikasnost
rada u radionicama, to ga je navelo da prouava vremena koja se utroe pri radu.
Smatrao je da treba stvoriti takve uslove rada koji e omoguiti saradnju radnika i
rukovodilaca kako bi se poveala produktivnost. Pri tome nije isputao iz vida da, u
takvom sluaju, radnik mora biti stimulisan za poveanje produktivnosti. Njegove
ideje se mogu saeti u etiri osnovna principa:
Oblikovanje rada - Do Tejlora se smatralo da radnici, brigadiri i poslovoe sami,
najbolje znaju kako se obavlja rad za koji su specijalizovani. To znanje prenosilo se
kroz generacije u okvirima odreenih struka. Tejlor je smatrao da je takav pristup
pogrean te da se moe pronai bolji nain, koji e se dobiti prouavanjem rada uz
naunu i strunu analizu, pa takav nain treba zapisati i propisati svima. Na ovaj
nain treba oblikovati metode rada kako bi se standardizovale i primenjivale na sve.
Izbor i obrazovanje radnika - Za svaki rad trebalo bi izabrati najprikladnijeg
radnika, s obzirom na to da fizike i psihike sposobnosti ljudi ne odgovaraju jednako
svim vrstama rada. Potrebno je za odreeni rad pronai ljude kojima to najbolje
odgovara, i onda ih obuiti u skladu sa standardnom metodom rada.
10

Motivacija radnika - Tejlor je smatrao da je potrebno odrediti minimalnu nadnicu za
radnike koji e rad obavljati prema standardnoj metodi i standardnom uinku.
Meutim, za poveanje uinka potrebno je radniku dati novanu materijalnu
stimulaciju. Radnike koji ne mogu da ostvare standardni uinak treba premestiti ili
otpustiti. Tejlor je takoe smatrao da radnika treba motivisati, osim novano, i
drugim stimulacijama. To su npr. bolji uslovi rada, uzimanje u obzir njegovih elja,
paljivije tretiranje i sl.
Odvajanje planiranja od izvravanja - Svakom radu prethodi manja ili vea priprema,
koju treba da obave posebni kadrovi, odnosno ne isti koji izvode sam rad. U tu
pripremu spada, prema Tejloru, oblikovanje rada (definisanje tehnologije),
odreivanje pomonih sredstava za rad (alata), odreivanje normi, planiranje rada,
terminiranje, obuavanje radnika i sl.
Svojim poslednjim principom Tejlor je zakoraio u podruje strukturisanja
organizacije. Za svoj pristup prouavanju rada i principe koje je razvio, Tejlor je
upotrebio termin "scientific management" (nauno upravljanje). Taj njegov pristup
organizaciji je meu radnicima doiveo vrlo jak otpor, koji je bio podupiran od
sindikata. Uprkos njegovim iskrenim namerama da se povea produktivnost rada, ni
rukovodstvo ni poslodavci nisu prihvatili te ideje, jer ih je to prisiljavalo na
sistematski rad i analize, kao i na naputanje dotadanjih metoda improvizacije.
Tejlorove ideje su uticale na celu plejadu strunjaka koji su nastavili i proirivali
zapoeto delo, a time i podruje teorije organizacije i upravljanja.
Osnovne ideje i doprinosi Anri Fajola (1841 - 1929)
Anri Fajol (Henri Fayol) je kao rudarski inenjer, relativno brzo dospeo do viih i
visokih rukovodeih poloaja u rudarskim kompanijama, gde je imao prilike da uoi
neefikasnost organizacije i odluivanja, ak i na najviim nivoima. Svoja zapaanja
uobliio je u jednu novu teoriju koja tretira zadatke rukovodilaca kao univerzalne,
bez obzira na to da li se radi o industriji, trgovini, vojsci, institucijama, udruenjima,
itd. Svoja razmiljanja i sistematizovana stanovita objavio je 1916. godine u knjizi
"Administration Industrielle et Generale" (Industrijsko i opte upravljanje), u kojoj je
opisao principe rukovoenja i upravljanja.
Osnove rukovoenja saeo je
,
u sledeih pet kratkih funkcija, odnosno procesa koje
sprovode rukovodioci: planiranje, organizovanje, nareivanje, koordiniranje,
kontrolisanje.
Naglaavao je potrebu poznavanja metoda organizacije za rukovodioce i potrebu sve
boljeg poznavanja principa i metoda organizovanja, to je ovek na viem
rukovodeem poloaju.
11

Principe upravljanja saeo je u 14 taaka:
1. podela rada - specijalizacija ljudi za odreene aktivnosti, kako bi se
postigla vea efikasnost; i rukovodilaki (menaderski) i tehniki
rad se moraju specijalizovati;
2. autoritet i odgovornost - autoritet je pravo izdavanja nareenja i
zahtevanja poslunosti. Iz autoriteta odmah proizlazi i odgovornost,
odnosno autoritet bez odgovornosti ne moe postojati;
3. disciplina - pridravanje pravila organizacije i respekt prema
rukovodstvu u cilju uspenog poslovanja; podrazumeva dobre
rukovodioce, pravian sporazum izmeu poslodavca i posloprimaca,
pravedne sankcije, to sve zajedno postaje baza discipline;
4. jedinstvo nareivanja - svako moe primiti naredbu samo od jedne
osobe i treba da odgovara istoj osobi;
5. jedinstvo usmeravanja - jedan rukovodilac treba da pokriva jedan
plan za grupu slinih aktivnosti koje imaju zajedniki cilj;
6. potinjavanje individualnih interesa optim - pojedinca ne moe
nadii interes grupe, niti interes grupe moe ugroavati ciljeve
organizacije;
7. nagraivanje osoblja - kompenzacija za rad mora biti pravina i
prema zaposlenima i prema organizaciji;
8. centralizacija - mo i autoritet koncentrisani na viim nivoima;
centralizacija je vana za dobru organizaciju i prirodna je posledica
organizovanja;
9. linijski (hijerarhijski) princip - linija autoriteta i nareivanja mora se
prostirati od vrha do najnieg ranga u organizaciji i kao takva se
mora stalno odravati;
10. red - ljudski i materijalni resursi moraju se koordinisati tako da se
uvek nalaze na propisanom mestu u zahtevano vreme;
11. pravednost - rukovodilac mora voditi brigu o pravednom i jednakom
tretmanu podreenih. Ljubaznost i pravednost dovode do lojalnosti i
privrenosti;
12. stabilnost zadravanja osoblja - fluktuacija kadrova je nepoeljna i
rezultat je loeg rukovodenja. Treba imati u vidu da je potrebno
dosta vremena da se ovek adaptira na odreeni posao da bi ga
efikasno izvodio;
13. inicijativa - podreeni, kao i rukovodioci, moraju imati slobodu za
inicijativu, to otvara mogunosti za vee zalaganje i doprinos
organizaciji i
14. duh zajednitva - duh zajednitva, timskog rada i oseaj jedinstva se
moraju podsticati i negovati.
12

Sam Fajol je konstatovao da ove principe ne treba shvatati kruto, i da
.
oni nisu
apsolutni. Smatrao je da su principi fleksibilni i adaptibilni u odnosu na svaku
posebnu situaciju i potrebu. Njihova primena je stvar znanja i umea koje zahteva
inteligenciju, iskustvo, odluivanje i meru. Vizionarski je tvrdio da navedeni principi
ne predstavljaju sve mogue principe i da e iskustvo sigurno ukazati na nove, koji e
se vremenom razviti i sistematizovati.
2.2.2 kola meuljudskih odnosa i bihejvioristiki pravac
Od 1924. do 1932. godine grupa istraivaa sa Univerziteta Harvard ispitivala je
efekte koji se javljaju pod uticajem razliitih fizikih uslova rada (kao to je, na
primer, intenzitet osvetljenja) na produktivnost radnika u delu kompanije Western
Electric Company's Hawthorne Works. Ovo istraivanje sprovodili su Elton Meiu
(Elton Mayo), F. Rutlizberger (F. Roethlisberger) i T. Vajthed (T. Whitehead) i ono
je poznato u teoriji kao uveni Hotornski eksperiment. Njihovi nalazi doveli su do
raanja posebne kole organizacione misli, nazvane kola meuljudskih odnosa i do
jednog specifinog teorijskog pravca nazvanog "kola ljudskog ponaanja",
poznatijeg kao bihejvioristiki pravac (behaviour na engleskom znai vladanje,
ponaanje, itd.). Ove dve kole imaju veliki deo zajednikih stavova, pa se mogu
zajedno razmatrati. Istraivai su tokom eksperimentisanja bili iznenaeni potpuno
neoekivanom pojavom, koja se ispoljavala kao poveanje produktivnosti uprkos
uvoenju teih fizikih uslova rada na radna mesta. Dalja istraivanja i intervjui sa
zaposlenima otkrili su da drutveni i emotivni faktori, a ne samo promene u uslovima
rada, mogu znaajno da utiu na varijacije u rezultatima rada.
U emu je sutina takozvanog "hotornskog efekta"? Strunjaci eksperimentatori su
bili utivi, paljivi i prijateljski naklonjeni radnicima i lino su

sa njima kontaktirali.
U svom ukupnom dotadanjem radnom iskustvu radnici nikada nisu susreli takav
odnos i uzajamni kontakt, zbog ega su bili voljni da sarauju i da jo marljivije rade,

uprkos teim uslovima koje je postavljao eksperiment. Fenomen pozitivnog odgovora
subjekata eksperimenta na novu i interesantnu situacuju, u kojoj su postali svesni da
se nalaze u fokusu panje, nazvan je hotornski efekat.
Osnovni zakljuci koji se mogu izvui iz hotornskog eksperimenta vezani za nain na
koji ljudi rade, ukratko glase:
1. rad je drutvena aktivnost, isto kao i fizika. Ljudi u industrijskim i
poslovnim organizacijama tee da razviju neformalne veze i odnose;
2. neformalne drutvene grupe, unutar radne sredine, imaju sledee
karakteristike:
stvaraju i nameu sopstvene norme i pravila ponaanja,
pomau u oblikovanju statusa njihovih lanova i usmeravaju
njihovo ponaanje i
13

pomau u zadovoljavanju potreba svojih lanova
identifikovanjem, oseanjem pripadnosti i sigurnosti. Te
potrebe su vanije u odreivanju radnog morala uesnika i
njihove produktivnosti, nego fiziki uslovi u radnoj sredini.
Ovi zakljuci su u direktnoj suprotnosti sa pretpostavkama klasine kole
organizacije, koje praktino ignoriu radnika kao linost i organizaciju kao drutveni
sistem. Upravo pod uticajem tih novih saznanja, menaderi, odnosno rukovodioci, su
poeli da sagledavaju probleme i sa aspekta ljudskih odnosa i oseanja, to jest
aspekte problema kojima se bavi i koje reava kola meuljudskih odnosa.
2.2.3 Humanizacija klasinih principa
Iako postoje sasvim opravdane kritike na raun uskog shvatanja fenomena
produktivnosti u okviru hotornskog istraivanja, ta saznanja su jo uvek aktuelna i
znaajna, jer naglaavaju ljudski faktor kao presudan inilac radnog mesta.
Jedan od glavnih doprinosa kole meuljudskih odnosa i bihejvioristike kole se
sastoji u humanizaciji principa klasine kole teorije organizacije. Mada se
bihejvioristiki pokret vie zanimao za individualne i meuljudske reakcije i
meuodnose, nego za to kako treba strukturisati organizacije, stanovite
meuljudskih odnosa je imalo, i jo uvek ima, znaajan uticaj na razmatranja
strukturalnih aspekata organizacione teorije. Klasini principi organizovanja i
upravljanja formulisani u prvim dekadama ovog veka, nastavili su da utiu na
oblikovanje svih organizacija, pogotovo velikih. Od kada su publikovani rezultati
hotornskih istraivanja 1939. godine i formiran "Komitet za ljudske odnose u
industriji" 1943. godine (SAD), principi meuljudskih odnosa utiu na razmiljanja
rukovodilaca (menadera) u smislu da radnike tretiraju kao ljude, a ne kao bezline
dodatke mainama i proizvodnim trakama.
2.3 MODERNE TEORIJE ORGANIZACIJE I UPRAVLJANJA
Savremene teorije i pravci razvoja koncepcija, principa i metoda organizovanja i
upravljanja razvijani su pod snanim uticajem dve opte naune teorije: teorije
sistema i situacione teorije. Pored te dve naune oblasti nesumnjiv uticaj ostvarile su
moderna matematika, informatika, savremena socijalna psihologija, itd.
2.3.1 Teorija sistema i srodne naune oblasti
Impresionirani egzaktnou pristupa i visokim metodolokim nivoom modelovanja i
objanjavanja pojava i procesa, koji su etrdesetih godina u nauku uvele kibernetika
(nauka o upravljanju i komunikacijama kod ivih bia i maina) i poetkom
pedesetih, a naroito ezdesetih godina, opta teorija sistema, naunici iz podruja
drutvenih nauka poeli su da primenjuju ideje iz ovih oblasti na izuavanje
drutvenih organizacionih sistema.
14

Dok su klasine kole teorije organizacije i upravljanja posmatrale i izuavale radnika
i njegov rad, povezivanje radnih mesta i druge komponente organizacije kao
izolovane objekte i probleme, sistemski teoretiari su u ovom podruju poeli da
izuavaju organizaciju kao celinu, sa njenim struktunama i interakcijama svih
elemenata koji su u nju ugraeni. Poseban aspekt posmatranja se odnosio na
organizaciju kao otvoreni sistem, poto je u stvarnosti svaka organizacija povezana sa
drugim organizacijama, menja svoje strukture i ljude koji su njeni osnovni
konstitutivni elementi.Izuavanje organizacija, kao otvorenih sistema, dalo je vaan
doprinops organizacionoj teoriji, jer je povezivalo funkcionisanje organizacije sa
uticajem okoline, kao i sa promenama u okolini koje pokreu ishodi organizacionog
delovanja.
Neke vanije ideje i stavovi teorije sistema:
1) svaki sistem karakterie uzajamna povezanost i zavisnost
elemenata,njihovih svojstava, veza, odnosa i procesa koji se u njemu
odvijaju;
2) elementi sistema ne dejstvuju zasebno, nego u okviru procesa
funkcionisanja sistema kao celine;
3) elementi sistema u interakciji orijentisani su postizanju ciljeva - princip
svrhe ili "teleoloki princip";
4) svaki sistem je u interakciji sa okolinom iz koje uzima materijal, energiju
i informacije neophodne za svoj opstanak(ulazne veliine sistema); sistem
u okolinu isputa produkte svog delovanja;
5) svaki proces u sistemu moe se izraziti kao transformacija ulaznih
veliina u izlazne: Y = f(X) ili Y = TX (Kod sloenijih sistema, operator
"T" je mogue izraziti samo aproksimativno);
6) svaki sistem je deo (podsistem) nekog veeg sistema, a i sam se sastoji od
delova (podsistema) - hijerarhijska strukturisanost;
7) podsistemi, elementarni sistemi ili elementi sistema diferenciraju se i
specijalizuju za pojedine funkcije (uloge), to je ujedno i pretpostavka
njihove integracije u okviru celine;
8) isto konano stanje je mogue ostvariti na razliite naine ("ista posledica
ima vie razliitih uzroka") - princip ekvifinaliteta;
9) neizvesnost (nepredvidivost) ponaanja sistema ima tri osnovna uzroka:
a) sluajni (stohastiki) karakter uticaja okruenja na sistem,
b) dezorganizovanost sistema, koja uzrokuje neizvesnost ponaanja
nezavisno od prirode uticaja okruenja na sistem i
c) nedovoljno sveobuhvatno i neprecizno poznavanje operatora sistema
(ovaj uzronik je kod organizacionih sistema uvek i objektivno
prisutan);
15

10) na izmenu relativnog ponaanja vrednosti sistema, pri istim vrednostima
ulaznih veliina, moe se uticati na sledee naine:
a) izmenom operatora sistema (promenom bar jednog parametra),
b) reorganizacijom sistema i
c) kombinacijom aktivnosti;
11) kod velikih nestacionarnih nelinearnih sistema promenjive strukture:
a) slobodni podsistemi mogu da budu nestabilni, ako se promene u
sistemu ostvaruju upravljanjem po odreenom poznatom algoritmu i
b) stabilnost slobodnih podsistema je potreban uslov vezne stabilnosti
velikog sistema, ako su promene posledica strukturnih poremeaja.
2.3.2. Teorija organizacionih sistema
Organizacija predstavlja sloeni kibernetski sistem u kome ljudi tee da usklaeno
deluju sa sredstvima rada, kako bi ostvarili svrhu radi koje su se udruili. Pri tome se
podrazumeva da su njihovi meusobni odnosi, nain saraivanja i koordinisanja
aktivnosti unapred odreeni i u veoj ili manjoj meri precizno definisani. Ovako
shvaena organizacija je vetaka tvorevina, koja tei dezorganizaciji i koju
karakterie stohastinost svih procesa. Sa ovim pojmom je u tesnoj vezi pojam
"ORGANIZOVANJE ORGANIZACIJE", koji se odnosi na osmiljen i planiran
skup postupaka kojim se ureuju intelektualne i fizike aktivnosti formiranja i
integracije osnovnih struktura organizacije (strukture delova, strukture odnosa i
dinamike strukture).
Teoriju organizacionih sestema posebno karakterie procesni pristup koji je
imanentan samoorganizujuim (self-organizing) sistemima i sistemima koji su
sposobni da sami sebe razvijaju i prevazilaze - takozvanim samotranscendirajuim ili
autopoietskim sistemima. Svojstva takvih sistema i jesu svojstva preduzea koja
normalno rade, posluju i obezbeuju svoj rast i progres.
Samoorganizujui i samotranscendirajui (autopoietski) sistemi ne mogu se
prouavati samo sa stanovita njihovih struktura, jednostavnih strukturnim
izmenama, stabilnosti u radu, itd., nego se prevashodno moraju uzeti u obzir
interakcije izmeu samih struktura i procesa koji se u takvim sistemima odvijaju.
Osnovne karakteristike procesnog pristupa primenjenog na organizacione sisteme su:
1. ponaanje sistema zavisi od kompleksa procesa u sistemu interakcija
izmeu elemenata sistema, a ne samo od vrste statike strukture,
2. menjanje sistema mora da obuhvati i stimulisanje spontane
interakcije izmeu komponenata sistema,
3. na spontanu interakciju se mora uticati putem povezivanja
unutranjih komunikacionih procesa, procesa donoenja odluka,
motivacionih procesa itd., a ne samo nametanjem "spoljanjih
pravila",
16

4. upravljanje sistemom treba da omogui njegovo fleksibilno
dinamiko samoorganizovanje, tako da sistem moe sam da se
prilagoava i razvija u izmenjenim uslovima svoje okoline,
5. svaki sloeni sistem, kao i sistemski problem, treba prouavati u
kontekstu celine funkcionisanja sistema i
6. sistem menja svoje ciljeve u procesu razvoja, stimulisan delovanjem
pozitivne povratne sprege i nije ogranien samo na to da sledi
zamiljene nepromenjive ciljeve.


Upravlja~ki
sistemi
Izvr{ni
sistem
Informacioni
sistem
Upravljani
sistem
X Y
O

K

O

L

I

N

A
O

K

O

L

I

N

A

Slika 2.1: Osnovni model kibernetskog sistema
Iz navedenog proizlaze dva osnovna pravila organizovanja organizacionih sistema:
a) formalnu organizacijsku strukturu treba koncipirati to fleksibilnijom, kako
bi mogla lake da se uklapa u postepene promene organizacionih procesa i
elemenata sistema i
b) utvrditi i aktivno uticati na evolutivne procese promena u sistemu, potujui
samoorganizovanu i spontanu interakciju u tim procesima.
U okviru teorije organizacionih sistema interesantno mesto zauzima i teorija
autopoietske organizacije. Autopoietski sistemi su takvi sistemi koji proizvode sebe
same. Neke osnovne ideje i principi autopoietske organizacije, koji se mogu primeniti
na istraivanje i oblikovanje organizacione strukture i upravljakih odnosa u
preduzeima su dati u nastavku:
17

stroga piramidalna hijerarhijska struktura nije saglasna sa samorazvojem i
samoizgraivanjem unutranjih procesa u organizaciji,
jedan od glavnih zadataka rukovodilaca treba da bude stimulisanje rasta i
irenje mree procesa odluivanja i odgovarajuih pravila interakcije relativno
autonomnih celina u organizaciji,
istraivanje karakteristika, logike i pravila interakcije izmeu komponenta
organizacionog sistema treba da omogui kreiranje uslova u kojima e
njihovo delovanje biti olakano i podsticano,
kvalitetno planiranje u sloenim organizacionim sistemima moe da se
ostvaruje jedino kroz shvatanje optih pravila interakcije u ijim okvirima
mogu da se ustanove realne podloge za ostvarivanje ciljeva,
u sloenim organizacionim sistemima treba aktivno podsticati inovativnost i
samoorganizovanje svih uesnika u skladu sa internim pravilima i optim
proverenim principima,
dinamian razvoj organizacionih sistema vri se prolaskom kroz razna stanja
neravnotee, pri emu je fleksibilnost osnovna pretpostavka dinaminog
razvoja,
javljanje i prevazilaenje konflikata i konfliktnih situacija predstavlja osnovni
izvor kreativnog, evolutivnog razvoja sloenih organizacionih sistema i
prouavanje organizacionih sistema mora da bude transdisciplinarno, jer
organizacioni sistemi obuhvataju sve nivoe

sistema u prirodi. Metodologija
izuavanja sloenih organizacionih sistema ne moe se zaustaviti samo na
ujedinjavanju razliitih naunih disciplina, nego ih mora prevazii
(transcendirati) i stvoriti svoju vlastitu specifinu koncepciju, specijalnu
metodiku, adekvatne tehnike, itd.
2.3.3 Situaciona teorija
Situaciona teorija, takoe, posmatra organizaciju kao sistem meusobno povezanih
komponenata, meutim polazi od stanovita da ne postoje dve identine organizacije,
nego da je potrebno uzeti u obzir specifinost okoline kojoj organizacija pripada, kao
i jedinstvenost resursa, ljudi, metoda rada i ostalih inilaca koji su vezani za svaku
konkretnu organizaciju. Sistemska teorija i situaciona teorija se nalaze u sledeem
odnosu: sistemsko miljenje nam govori da su svi objekti koje posmatramo u
meusobnoj vezi, da imaju odreena svojstva i da ine odreene strukture koje tvore
sistem vieg reda. Takav koncept je interesantan i koristan, ali nije dovoljan za
sprovoenje praktinog projektovanja konkretnih organizacija. Situaciono
razmiljanje je orijentisano na identifikovanje najuticajnijih faktora koji utiu na
organizaciju koja se posmatra i na analizu zavisnosti njenog ponaanja od takvih
uticaja. Pet najznaajnijih situacionih faktora koji se uzimaju u obzir pri analizi i
projektovanju organizacija su: spoljanje okruenje, tehnologija, karakteristike
18

uesnika u procesima rada, stadijum u razvoju organizacije i veliine organizacije.
U biti situacionog pristupa je sintetiko i kritiko prisvajanje ostalih vodeih
teorijskih pristupa i praktinih saznanja, to je prikazano na sl. 2.2 .
2.3.4 Najnoviji trendovi u razvoju teorija organizovanja i upravljanja
Nekoliko novih pravaca je izvrilo veliki uticaj, kako na teorijskom planu tako i u
praksi realnih sistema u kojima su nove postavke zaivele. Ti novi trendovi se u
sutini mogu pokriti sa etiri vodea pravca:
1) strategijsko upravljanje i integrisano strategijsko upravljanje,
2) tehnologija organizacione analize i projektovanja,
3) informatizovana organizacija sa raunarski integrisanim poslovanjem i
4) integracija organizacionih i upravljakih tehnologija.
Zajednike karakteristike navedenih pravaca mogu se ujedno proglasiti i globalnim
karakteristikama najaktuelnijih teorijskih i praktinih dometa u organizovanju i
upravljanju.
BIHEJVIORISTI^KI
PRISTUP
Kako menad`eri
uti~u na druge:
- uloga posrednika
- uloga informatora
- uloga donosioca
odluka
SISTEMSKI
PRISTUP
Kako se komponente
integri{u u celinu:
- pojedinci
- grupe
- veze i odnosi
- organizacije
- interakcije sa
okolinom
TRADICIONALNI
PRISTUP
[ta menad`eri rade:
- planiranje
- organizovanje
- rukovo|enje
- kontrolisanje
SITUACIONI
PRISTUP
Menad`eri koriste
razli~ite pristupe u
re{avanju problema,
uzimaju}i u obzir:
- spolja{nje
okru`enje
- tehnologiju
- karakteristike
pojedinaca
- stadijum u razvoju
organizacije
- veli~inu organizacije

Slika 2.2: Situacioni pristup organizaciji
19

Dominantni sadraji i obeleja, najnovijih trendova su:
a) strategijski pristup, strategijsko razmiljanje i kreiranje budunosti
preduzea uzimanjem u obzir svih znaajnih faktora okruenja, i
unutranjih faktora organizacije,
b) razvoj i tretiranje svih organizacionih i upravljakih analiza i
projektantskih zahvata kao specifinih tehnologija organizovanja i
upravljanja u celini,
c) stavljanje informacionih i komunikacionih procesa, kao i procesa
donoenja odluka, u prvi plan, pri emu se svi ti procesi odvijaju uz
snanu podrku raunara, odnosno odgovarajueg softvera; u kontekstu
takvog pristupa parametri kao to su raspoloivost, egzaktnost i
pravovremenost informisanja i brzina obrade podataka igraju veliku
ulogu,
d) integrisano posmatranje, analiziranje, razvijanje, usklaivanje i
primenjivanje principa, modela i metoda projektovanja organizacije i
upravljanja radi postizanja visoke efektivnosti i efikasnosti u radu (sl.
2.3)

U skladu sa navedenim injenicama i idejama, koje su prisutne u krugovima
teoretiara i uspenih svetskih menadera, moe se iskazati moto savremene teorije
organizacije i upravljanja koji glasi: BRE, EGZAKTNIJE, FLEKSIBILNIJE,
JEDNOSTAVINIJE i JEFTINIJE! Jedinstvo ovih zahteva nije fikcija nego se
realno sprovodi u praksi najuspenijih svetskih kompanija.
20

PREPOZNAVANJE I ANALIZIRANJE ME\UZAVISNOSTI
SISTEMA I PODSISTEMA, UTICAJA OKOLINE I SITUA-
CIONE PRIRODE UPRAVLJANJA I ORGANIZOVANJA
KLASI^AN
PRISTUP
PRISTUP
ZASNOVAN NA
ANALIZI
PONA[ANJA I
ME\ULJUDSKIH
ODNOSA
KVANTITATIVNI
PRISTUP
SAVREMENA
RAZMATRANJA
EFEKTIVNOSTI I
PRODUKTIVNOSTI
SAVREMENA
RAZMATRANJA
ORGANIZACIONOG
PONA[ANJA
SAVREMENA
RAZMATRANJA
KVANTITATIVNIH
MODELA I
UPRAVLJANJA
OPERACIJAMA
SISTEMSKI
PRISTUP
SITUACIONI
PRISTUP
EFEKTIVNO I EFIKASNO UPRAVLJANJE

Slika 2.3: Integrativni okvir razvoja i sinteze teorije organizovanja i upravljanja
2.4 POJAM I DEFINICIJA ORGANIZACIJE
Re "organizacija" upotrebljava se u nauci i svakodnevnom ivotu sa nizom znaenja.
Termin "organizacija" potie od grke rei "organon", to u prevodu znai organ bilo
kao deo tela ili deo neke celine. Sledei korak ka uspostavljanju veze izmeu organa i
organizacije je organizam, obino odreen kao skup organa, ije je funkcionisanje
podreeno postizanju nekog zajednikog cilja. Re "organizacija" je prvobitno bila
indikator ureenosti skupa organa, da bi se vremenom njeno znaenje toliko izmenilo
da se potpuno izgubila veza izmeu nje i rei od koje je terminoloki izvedena.
Sadanje znaenje rei organizacija je viestruko. Ona znai ili proces organizovanja,
ureivanja skupa neposredno datih elemenata sa njihovim meusobnim vezama i
odnosom prema okruenju, ili celinu sastavljenu od neposredno datih elemenata, koji
funkcioniu u skladu sa zadatim ciljem.
21

Organizacija rada kao deo nauke trebalo bi da predstavlja, analogno znaenju
organizacije, skup saznanja o organizacijama kao delovima materijalne stvarnosti, ali
ona nije samo to. Da bi imala status nauke ili naune discipline, skup saznanja koji je
sainjava trebalo bi da je jedinstven i konzistentan, ali na sadanjem stupnju
sopstvenog razvoja postoje razmimoilaenja u shvatanjima organizacije rada, kako
izmeu razliitih filozofsko - naunih orjentacija, tako i meu pojedincima u okviru
istih naunih pravaca. Na nivou zdravorazumskog miljenja termin "organizacija"
upotrebljava se sa znaenjem uvoenja reda u neki sistem, bilo da se radi o opisu
stanja (npr. organizacija javnih manifestacija, organizacija naunih skupova,
organizacija sportskih takmienja) ili o procesu organizovanja (organizacija rada,
koja u ovom kontekstu znai praktinu primenu naunih saznanja organizacije rada
kao naune discipline). U oba sluaja u rei "organizacija" implicitno je prisutno
uvoenje odreene strukture i redosleda zbivanja u posmatrani sistem, sa ciljem da taj
sistem na zadovoljavajui nain funcionie (kriterijumi zadovoljavajueg naina
funkcionisanja utvruju se pre poetka rada posmatranog sistema).
Drugo znaenje termina "organizacija rada", kao skupa saznanja, odnosi se na vetinu
upravljanja. i kod ovog znaenja postoji saglasnost izmeu naunog
zdravorazumskog definisanja sadraja, a pod tim se podrazumeva na jednoj strani,
posedovanje ili neposedovanje organizacionih sposobnosti kod osoba za koje se
procenjuje mogu li se baviti organizacionim poslovima, i na drugoj znanje o naunim
injenicama, zakonima i teorijama organizacije rada, kao naune oblasti.
Izvesno je da je predmet naune organizacije rada ljudski rad. Poto se on odvija u
organizacijama, kao ljudskim tvorevinama, iji su neposredno dati elementi ljudi i
stvari, pod kojima se podrazumevaju predmeti rada i sredstva za rad, odreene
organizacije rada, kao nauke o organizacijama, samo je u prividnom neskladu sa
definisanjem organizacije rada kao nauke o radu. Bitnije je odgovoriti na pitanje ta
je to, ta treba da se organizuje korienjem rezultata organizacije rada, jer se tako
peciznije moe odrediti njen predmet. Odgovor na ovo pitanje zahteva da se vratimo
na raspravu o teorijama o organizacijama. Svaka od teorija na drugi nain shvata
organizacioni proces, to znai da se i predmet organizovanja, dakle ljudski rad,
shvata na razlite naine. Otuda je jasno da se predmet organizacije rada ne moe
odrediti onako kako je to uinjeno kod naunih oblasti, sa kojima je ona povezana,
nego se on mora odreivati procesno, u svetlu postojee stvarnosti. Prema tome, cilj
organizacije rada trebalo bi da je utvrivanje zakonitosti po kojima se vre promene
onoga to se organizuje. Poto to zavisi od postojete stvarnosti, organizacija rada do
tih zakonitosti moe doi izuavanjem determinanti aktuelnog stanja i njegove
promene.
Mnogi domai i strani autori su dali svoj doprinos definisanju pojma
ORGANIZACIJA. Navedimo neke od njih kao ilustraciju razmatranja pojma
organizacije [1]:
22

Re "organizacija" oznaava ovde konani rezultat svesnog ljudskog
delovanja na stvaranju nove za ivot sposobne celine, dakle samu tu novu
celinu koja uz odreene uslove ivi sopstvenirn ivotom i vri svoje sopstvene
funkcije, razliite od funkcija njenih samostalnh organa. U tom smislu
govorimo da je i preduzee organizacija, i drava je organizaclja i Ujedinjene
nacije su organizacija". - M. Babi.
Organizacija je svako ljudsko udruivanje u svrhu postizanja zajednikog
cilja" - S. Marjanovi.
"Organizacija u irem smislu predstavlja svaki oblik udruivanja ljudi radi
ostvarivanja zajednikih ciljeva. Organizacija u uem smislu predstavlja
udruivanje ljudi radi postizanja privrednih ciljeva (organizacija rada)''- M.
Novak.
Organizacija je sistematsko, plansko koordiniranje 1judi i sredstava u cilju
regulisanja radnog toka, kao i skupnost regulisanja kojima se oblikuje
poslovanje preduzea - Melerovi (Mellerovich),
Organizacija je smiljeno povezivanje ljudi, tehnike i misaone podloge" -
Rajster (Reister).
"Organizacija je mehanizam ili struktura, koja omoguuje ivim ljudima da
rade efikasno zajedno". - L. Alen (L. Allen).
"Organizaciju ine identifikovanje i grupisanje poslova koje treba obaviti;
definisanje i delegiranje ovlaenja (autoriteta) i odgovornosti, i
uspostavljanje meusobnih odnosa." - L. Alen (L. Allen).
"Organizaciju ine: lica koja sainjavaju radni kolektiv, odgovorna mesta koja
ona zauzimaju, stepen autoriteta i odgovornosti kojim ona individualno
raspolau, splet njihovih meusobnih odnosa i mehanizam pomou kojeg ona
deluju i koordiniraju delatnost u preduzeu". - Alford i Bangus.
Organizacija rada je svesno delovanje oveka, kojim se usklauju svi inioci
proizvodnje, kako bi se postigli optimalni rezultati rada proizvodnje
raspoloivim sredstvima za rad i predmetima rada. Drugim reima,
organizacija rada je usklaivanje linog (subjektivnog) i stvarnog
(materijalnog) inioca proizvodnje u cilju postizavanja najveeg proizvodnog
uinka s najmanjim utrokom ljudskog rada i materijala" - Grupa autora sa
Ekonomskog fakulteta u Sarajevu.
"Poput politike ekonomije, organizacija, je u isti mah nauka i vetina. Kao
nauka, ona formira principe koji rukovode racionalnim ivotom preduzea i
daje pravila za iskoriavanje pod najboljim uslovima kapitala i rada koji se
vri. Kao vetina ona primenjuje zakone koje je donela i kontrolie rezultate"
- evalije (Shevalier).
23

"Na alost, postoje mnoge razlike u miljenju o tome ta ini prirodu i sutinu
organizacije kao i drugih aspekata rukovodenja; postoji, takoe, jo manje
slaganja o tome koji se specifian posao mora obaviti pri organizaovanju" -
L.Alen.
"Izgleda da nema diskutabilnijeg pojma u proizvodnoj teoriji (i praksi) nego
to je pojam organizacije i pored toga to najvei broj pisaca u tretiranju
organizacije ima istu polaznu osnovu - organizacija je svojstvena delatnost
koja se provodi i odrava voljom 1judi, a u ci1ju stvaranja celine iz mnotva"
- M. Novak.
2.4.1 Principi organizacije
Doajen "organizatorike" u Jugoslaviji, profesor dr V. Dei [2] smatra da se nauna
organizacija rada zasniva na etiri osnovna principa Bekona i Dekarta.
1. princip evidencije, "smatrati tanim samo ono to se moe dokazati",
2. princip analize, "ralaniti problem na sastavne delove i svaki
prouiti detaljno",
3. princip sinteze, "analizirane elemente postepeno vezivati u ire
komplekse, vodei rauna o zavisnostima koje izmeu njih postoje,
sve dok se ne obuhvati i rei itav problem",
4. princip kontrole, "doneti zakljuke tek po detaljnom proveravanju
usvojenih pretpostavki".
U stranoj literaturi, npr.[4], definisano je sedam uslova za osnivanje organzacije rada:
1. tana definicija zadatka (svaka komponenta organizacijske strukture
mora imati precizno definisan zadatak u skladu sa ciljem sistema),
2. definicija autoriteta i odgovornosti (pravo jednog lica da trai
izvrenje zadataka od drugih, ali i moralna i materijalna odgovornost
za preuzeti zadatak),
3. pojedinana podela obaveza (tano odreeni poslovi i odgovornost
svakog pojedinanog izvioca),
4. mogunost kontrole i komunikacije (odrediti maksimalan broj
izvrilaca kojima se moe rukovoditi, jer rukovodilac kontaktira sa
pojedincima i obratno),
5. podela funkcija i njihovo grupisanje (funkcije kao aktivnosti
poslovnog sistema treba da budu, jasno definisane i razgraniene),
6. izbor osoblja (princip: pravi ovek na pravom mestu),
7. jednostavnost (odstraniti svaki nepotrebni element organizacione
strukture).

24

M. Novak [5] definie tri principa organizacije rada;
1. princip dinamikog uslaivanja i povezivanja izmeu elemenata
proizvodnje (koji pretpostavlja stalno istraivanje i realizaciju
najpovoljnijeg odnosa i razvoj svakog elementa pojedinano),
2. princip podele rada i specijalizacije radnih mesta (obezbeuje
najefikasnije organizovanje i praenje rada svakog izvrioca u
poslovnom sistemu),
3. princip samoorganizovanja izvrioca (koje proizlazi iz njegovog
prava samoupravljanja i ini njegov sastavni deo, a odnosi se na
akcije neposrednih proizvoaa u pronalaenju najpogodnijih oblika
organizacije celokupne drutvene proizvodnje).
2.5 POJAM I DEFINICIJA PREDUZEA
Pojam preduzea je veoma sloen i vrlo teko ga je jednoznano i jednostavno
definisati. Zbog toga su ovom odeljku date neke od definicija preduzea, bez
posebnih komentara, jer su iz razliitih vremenskih perioda i izvora, ali mogu da
upute itaoca na pravac razmiljanja i pojmovnog shvatanja ovog fenomena.
"Preduzee je vrsta privredne (proizvodne, trgovake, itd.) organizacije iji je cilj da
organizuje proizvodnju, promet i druge privredne delatnosti. U kapitalizmu je
preduzee svaka samostalna privredna delatnost jednog lica, fizikog ili pravnog,
zasnovana radi privrede" [6] - Enciklopedija "Prosveta"
"Preduzee je samostalna organizacija iji je cilj obavljanje odreene funkcije u
procesu drutvene reprodukcije.
Formira se u skladu s postojeim propisima i osnovnim konceptima drutveno -
politikog ureenja sa sledeim svojim bitnim elementima:
1. radni ko1ektiv koji obuhvata sve radne ljude zaposlene u preduzeu,
sa sledeim karakteristikama:
kvalitativna usklaenost izmeu vrsta i stepena
kvalifikovanosti, kao i usklaenost u odnosu na proizvodne i
tehnike zahteve sredstava kojima rade, sve u zavisnosti od
cilja preduzea,
kvantitativna usklaenost izmeu pojedinih kvalifikacija u
strukturi kolektiva, kao i kvantitativna usklaenost u odnosu
na kapacitete, zavisno od postojeih i buduih zadataka
preduzea i
vremenska usklaenost strukture i brojnog stanja kalektiva sa
zadacima preduzea u posmatranom vremenskorm periodu,


25

2. sredstva preduzea za proizvodnju (ili promet), koja takoe imaju
svoju unutranju kvalitativnu, kvantitativnu i vremensku usklaenost
u odnosu na zadatke, kao i usklaenost sa strukturom kolektiva
preduzea,
3. organizacija, kao konkretni pojavni oblik preduzea, koje je funkcija:
drutvenih uslova proizvodnje i reprodukcije,
naunog i tehnikog progresa, odnosno stepena razvitka
proizvodnih snaga u konkretnom sluaju i
zahteva osnovnih ekonomskih principa reprodukcije i potrebe
za to efikasnijim ostvarivanjem ciljeva".
"PREDUZEE - sveobuhvatnost orua i sredstava za porizvodnju, inventara i drugih
materijalnih fondova, koje koriste ljudi za proizvodnju proizvoda ili ostvarenje nekog
rada. Socijalna priroda preduzea ostvaruje se drutvenim ureenjem. U
kapitalistikom drutvu najvei deo preduzea je u privatnom vlasnitvu, u
socijalistikom u drutvenom vlasnitvu. U zavisnosti od vrste proizvodnje ili
izvrenog rada, preduzea se dele na industrijska, poljoprivredna, transportna,
trgovaka itd [8].
"Preduzee je organizacioni sistem [9] koji:
ostvaruje materijalne drutvene ciljeve,
ima odgovarajuu kvalitativnu i kvantitativnu, odnosno strukturalnu i
funkcionalnu usklaenost elemenata i podsistema i
svoje ponaanje stalno prilagoava ekonomskim principima reprodukcije.
Opti drutveni ciljevi preduzea predstavljaju (a) mikroekonomske ciljeve kolektiva,
(b) mezoekonomske ciljeve i (c) makroekonomske ciljeve drutva".
"Proizvodno preduzee je organizacija ".. " i posmatra se kao sistem: skup
meusobno povezanih i zavisnih objekata. Opisati sistem znai opisati objekte i nain
na koji se oni uklapaju u njega "...". Proizvodno preduzee jeste ljudska tvorevina
namenjena postizanju izvesnog cilja "...". Proizvodno preduzee predstavlja skup
objekata - donosilaca odluka - koji su meusobno povezani i zavisni u delovanju.
Meusobna zavisnost proistie iz toga to donosioci odluka udrueno rade na
postizanju zajednikog cilja, koji inae ne bi mogli da postignu, a rad svakog od njih
zavisi od informacija koje mu daju ostali . . .[10]. V. Milovanovi
2.6 PREDMET I METOD NAUKE O ORGANIZACIJI
Oragnizacija rada (proizvodnje i preduzea) je kasno razvijena u odnosu na druge
naune discipline. Na dananjem nivou razvoja naukom se smatra sistematizovanom i
argumentovanom sumom znanja u odreenom historijskom razdoblju do koje se
dolo svesnom primenom odreenih objektivnih metoda istraivanja'' [12]. U nauci se
do naune spoznaje dolazi deduktivnim ili induktivnim metodom. Zakljuivanje se
26

izvodi primenom poznatih i priznatih naunih metoda.
Organizacija, kao nauka, izuava veze i odnose izmeu uesnika u procesima rada
(ljudi) i sredstava za rad (maine, oprema, uredaji, itd.). Zbog toga su u ovoj naunoj
disciplini "predmet i metod pozajmljeni od drugih naunih disciplina, kao to su:
sociologija, filozofija, fizika, matematika, tehnika i sl."[13].
"Organizacija rada i organizacija proizvodnje posebno, koristi u svom istraivanju
rezultate i nauna dostignua mnogih drugih naunih disciplina, to nikako ne
umanjuje njen nauni karakter. Naprotiv, ukupnost naunih saznanja bre raste, a
naa entropija prema prirodi koja nas okruuje postaje manja, ukoliko se rezultati
jedne naune oblasti nau u primjeni u drugim oblastima" [13].
Organizacija je jedina nauka koja za predmet istraivanja i izuavanja ima
optimizaciju veza, uticaja i odnosa izmeu ljudi i sredstava za rad, za razliku od
drugih naunih disciplina koje izuavaju samo jedan od pomenutih "objekata" (npr.
sociologija i psihologija izuavaju oveka, tehnike i tehnoloke discipline izuavaju
odnose izmeu sredstava za rad i predmeta rada itd.)

27

3. OSNOVE TEORIJE MENADMENTA
Teorija organizacije i menadment, kao i sve druge tvorevine ljudske civilizacije, su
podlone promenama i razvoju u skladu sa promenama i zahtevima svih faktora koji
na njih utiu i u ijoj slubi se oni nalaze. Evolucija teorije organizacije i
menadmenta koju ubrzavaju sve uestaliji i sve kompleksniji problemi poslovanja,
upravljanja i projektovanja organizacionih sistema svakih nekoliko godina fokusira
neke nove teorijske i praktine aspekte ili potencira neke od klasinih principa i
komponenata zaodevene u nove forme i sadraje. Sa druge strane, javljaju se nove
koncepcije koje bi se uslovno mogle nazvati disciplinama za sebe kao to su
strategijski menadment, strategijsko planiranje, dijagnostifikovanje organizacije,
upravljanje promenama, tehnologija organizovanja, itd. U takvoj situaciji namee se
pitanje kakva je uloga teorije organizacije, a kakva menadmenta i ta je to to ini
jezgra tih teorija i njihovih praktinih implikacija?
3.1 ODNOS TEORIJE ORGANIZACIJE I MENADMENTA
Teorija organizacija i menadment kao teorija upravljanja razvijali su se paralelno i
neodvojivo tokom ljudske istorije i praktini ih je nemogue razdvojiti nekom
fiksnom i jasnom granicom. Saznanja, principi i metode jedne i druge oblasti
uzajamno su nadopunjavana i izgraivana u meusobnoj interakciji, ve i na osnovu
same injenice da su isti istraivai, naunici i iskusni menaderi sistematizovali i
objanjavali i organizacione i upravljake postavke, koncepcije, modele ili praktine
tehnike (sl. 4.1). Iako usko povezane, danas ipak egzistiraju i prouavaju se dve
zasebne discipline pod nazivom teorija organizacije i menadment.
Njihov odnos e postati daleko jasniji nakon kratkih razmatranja koja slede u
nastavku.
TEORIJA
ORGANIZACIJE
MENAD@MENT

Slika 3.1: Odnos teorije organizacije i menadmenta
28

3.2 TEORIJA ORGANIZACIJE
Teorija organizacije predstavlja disciplinu koja se bavi izuavanjem organizacionih
struktura i principa i metoda projektovanja organizacija, uz razmatranje onih
upravljakih aspekata koji determiniu strukturne karakteristike organizacija. Ova
teorija je prevashodno usmerena na opis i analizu aktuelnih organizacionih struktura i
generisanje predloga za njihovo preoblikovanje u cilju poviavanja efektivnosti i
efikasnosti rada preduzea. Osnovne komponente teorije organizacije i odnosi tih
celina prikazani su na sl. 3.2.
DETERMINANTE
ORGANIZACIONE
STRUKTURE
- Misija i vizija
- Strategija
- Veli~ina organizacije
- Ugra|ena tehnologija
- Okru`enje organizacije
- Raspodela uticaja
UPRAVLJA^KI ASPEKTI
FUNKCIONISANJA
ORGANIZACIJE
- Upravljanje tehnologijom i
oblikovanjem rada
- Upravljanje organizacionim
promenama
- Upravljanje organizacionim
konfliktima
- Upravljanje organizacionom
kulturom
- Upravljanje evolucijom
organizacije
- Upravljanje uticajima na
okru`enje
ORGANIZACIONA
STRUKTURA
PROJEKTOVANJE
ORGANIZACIJE
- Modeli i varijante
organizacionih re{enja
- Podela rada
- Centralizacija / decentrali-
zacija
- Formalizacija
- Hijerarhija autoriteta
- Fleksibilnost
- Adaptivnost
ORGANIZACIONA
EFEKTIVNOST
I
EFIKASNOST

Slika 3.2: Osnovne kompenente teorije organizacije i njihovi odnosi
29

Savremeno shvatanje organizacionih struktura
Organizacione strukture se mogu i moraju menjati saglasno svim ostalim
organizacionim promenama.
Svaka organizacija ima vie struktura; osnovne strukture su:
struktura delova
struktura odnosa
struktura procesa
prostorna struktura.
Strukture jedne organizacije su meusobno zavisne i determiniu jedna drugu.
Strukture predstavljaju odnose elemenata i veza u smislu potreba i zahteva i
tokova, kojima se odgovarajue potrebe i zahtevi zadovoljavaju.
Strukture su odreene procesima realizacije zadataka koji se u organizaciji
odvijaju.
Strukture predstavljaju aktuelne odnose u organizaciji, to jest i formalne i
neformalne.
Strukturne pozicije ukljuuju one koji uestvuju u procesima realizacije
organizacionih zadataka.
Strukturne promene se moraju predvideti, pratiti i objanjavati.

Odstupanja od organizacione eme su prirodna pojava i rezultat su spontanih i

nunih promena.

3.3 MENADMENT
Istraivanjem karakteristika najuspenijih svetskih kompanija utvreno je da stabilne
pozicije u vrhu rang liste tokom poslednjih nekoliko decenija imaju one kompanije
koje poseduju, kao dominantna svojstva, razvijen sistem upravljanja organizacijom ili
menadment i visokokompetentan rukovodei kadar, odnosno menadere.
Mendment, dakle predstavlja kljuni uslov uspenosti, to jest stabilnog rada i
razvoja kako privrednih tako i neprivrednih sistema. Jednu od najoptijih i najboljih
definicija dao je Piter Draker (Peter Drucker) i ona je u neto irem kontekstu
interpretirana u nastavku.
Menadment predstavlja usmeravanje i obezbeivanje sprovoenja efektivnog i
efikasnog korienja raspoloivih resursa radi postizanja eljenih rezultata, pri emu:
"EFEKTIVNO" se odnosi na postizanje ciljeva saglasno planovima i
rasporedu rada uz zadovoljstvo kupaca i zaposlenih uesnika,
"EFIKASNO" podrazumeva da se realizacija ciljeva odvija uz
odgovarajue trokove, ekonomino i rentabilno,
30

"RASPOLOIVI RESURSI" su ljudski resursi sa svojim znanjem i
vetinama, postrojenja, oprema i tehnologija, pri emu su od posebnog
znaaja aspekti:
raspoloivost i pouzdanost resursa,
uinak rada resursa,
amortizacija i trokovi rada resursa i
savremenost opreme i tehnologija.
"ELJENI REZULTATI" predstavljaju ishode koji treba da se ostvare na
osnovu analiziranih i definisanih strategijskih, taktikih i operativnih ciljeva,
usklaenih sa situacijom i okolnostima na trzitu, eljama zaposlenih,
stvarnim potencijalima preduzea, trendovima u svetu, itd.
3.4 UPRAVLJAKI PROCESI
Klasino shvatanje upravljakih procesa (ili procesa menadmenta) polazi od
stanovita da postoje samo etiri osnovna upravljaka procesa: PLANIRANJE,
ORGANIZOVANJE, RUKOVOENJE (voenje) i KONTROLISANJE (s1. 3.3).
Neki autori ovde dodaju i ODLUIVANJE, a jedan od nesumnjivih autoriteta u ovoj
oblasti Harold Kunz [14] smatra da je proces STAFFING (to se moe slobodno
opisno prevesti kao pribavljanje, obuka, rasporeivanje, nagraivanje i razvoj
kadrova) takoe poseban fundamentalni proces menadmenta. U skladu sa tim,
mogle bi se konstatovati manje ili vee razlike kod pojedinih autora, pri emu i dalje
ostaje otvoreno pitanje gde je mesto i kakva je uloga posebno izdvojenih procesa, kao
to je upravljanje promenama, upravljanje organizacionom kulturom, upravljanje
konfliktima, itd. Takvi "specifini" upravljaki procesi se ne mogu zanemariti, jer
predstavljaju deo i teorije i prakse savremenog menadmenta.
Osnovni upravljaki ili menaderski procesi su znaajni za razumevanje sutine
upravljanja i oni e u nastavku biti predstavljeni posebnim emama i komentarima,
dok e ostali biti samo kratko prokomentarisani i prikazani u okviru sistemskog
modela menadmenta.
PLANIRANJE predstavlja sveobuhvatan hijerarhijski proces postavljanja ciljeva,
razvijanja planova sa prateim analizama, donoenjem odluka i ostalim pomonim
aktivnostima. U svetlu savremenog upravljanja planiranje se iskljuivo tretira i kao
strategijsko planiranje, odnosno, podrazumeva se da dobro planiranje ukljuuje u sebi
i strategijski nivo planiranja (sl.3.4) Hijerarhijska struktura procesa planiranja koja se
moe sagledati sa sl. 3.4. kao i kompleksnost planiranja u savremenim uslovima,
podrazumevaju primenu veoma sloenih matematiko-statistikih postupaka
predvianja, optimizacije, odluivanja, to dalje znai da se proces planiranja odvija
uz intenzivnu raunarsku podrku, odnosno adekvatan softver.
31

PLANIRANJE I
DONO[ENJE ODLUKA
Odre|ivanje organizacionih
ciljeva i odlu~ivanje o
najboljem na~inu za
njihovo postizanje
KONTROLISANJE
Pra}enje i korigovanje
teku}ih aktivnosti radi
postizanja predvi|enih
ciljeva
ORGANIZOVANJE
Grupisanje aktivnosti,
zadataka, izvr{ilaca i ostalih
resursa u logi~no povezane
celine
RUKOVO\ENJE
Usmeravanje i motivisanje
~lanova organizacije da
zajedno rade u interesu
organizacije

Slika 3.4: Prikaz klasinog shvatanja upravljakih procesa i njihovih veza

ORGANIZOVANJE se nadovezuje na proces planiranja i osnovni cilj
organizovanja je odreivanje optimalnog grupisanja organizacionih aktivnosti i
resursa rada, radi realizacije postavljenih planova u skladu sa usvojenim programima.
Osnovni koraci u procesu organizovanja su prikazani na sl. 3.5. Ovde treba ukazati na
dva znaajna momenta:
a) proces organizovanja predstavlja segment po kome se menadment, kao
teorija upravljanja, najvie preklapa sa teorijom organizacije i praktino se
moe tvrditi da im je to najvei deo zajednikog jezgra i


32


b) obezbeivanje, rasporeivanje i usavravanje kadrova, neki autori tretiraju
kao poseban upravljaki proces i nazivaju ga "upravljanje ljudskim
resursima", kako je u nastavku prikazano u okviru sistemskog modela
menadmenta; po klasinom pristupu ovaj segmnet upravljanja ini
jedinstvenu celinu sa procesom organizovanja, jer je problem optimalnog
rasporeivanja kadrova, u sutini, problem isto organizacione prirode,
iako se u njemu koristi itav niz specijalnih psihosocijalnih,
psihometrijskih i ergoekonomskih metoda i tehnika.
GLOBALNI ORGANIZACIONI ZADATAK
(MISIJA ORGANIZACIJE)
- Svrha postojanja organizacije
- Glavni proizvodi i usluge
- Geografski domen delovanja
- Osnovni pravci razvoja
- Glavna tr`i{ta, kupci i korisnici usluga
- Osnovne vrednosti i poslovna filozofija
- Ostali globalni aspekti
STRATEGIJSKI
CILJEVI
STRATEGIJSKI
PLANOVI
TAKTI^KI
CILJEVI
TAKTI^KI
PLANOVI
OPERATIVNI
CILJEVI
OPERATIVNI
PLANOVI

Slika 3.4: Proces organizacionog planiranja
33

STUDIJA
IZVODLJIVOSTI
CILJEVI I
STRATEGIJE
PREDUZE]A
PLANOVI
POLITIKE I
PROGRAMI
IDENTIFIKOVANJE
I KLASIFIKOVANJE
POTREBNIH
AKTIVNOSTI
(poslova i zadataka)
OPTIMALNO
GRUPISANJE
AKTIVNOSTI U
SKLADU SA
RASPOLO@IVIM
RESURSIMA
ODRE\IVANJE I
DODELJIVANJE
FORMALNIH
OVLA[]ENJA I
ODGOVORNOSTI
HORIZONTALNA I
VERTIKALNA
KOORDINACIJA
INFORMACIONIH
TOKOVA
I AUTORITETA
OBEZBE\IVANJE, RASPORE\IVANJE I
USAVR[AVANJE KADROVA

Slika 3.5: Osnovni model procesa organizovanja
Savremeno shvatanje procesa organizacije sve vie se poistoveuje sa pojmom
tehnologija organizovanja, to podrazumeva itav skup principa primene ekspertskog
znanja, kvantitativnih metoda i tehnika (prevashodno zasnovanih na multivarijantnoj
statikoj analizi i teoriji grafova) i savremenih specijalizovanih paketa programa.


34

RUKOVOENJE predstavlja proces neprisilnog usmeravanja i motivisanja
zaposlenih da usklaeno pruaju doprinose realizaciji organizacionih i grupnih
ciljeva. Rukovodioci koji sprovode ovakav proces (sl.3.6), moraju dobro poznavati
organizacione ciljeve i planove, moraju imati izuzetnu sposobnost komuniciranja, pri
emu moraju uzimati u obzir karakteristike podreenih, karakteristike radne sredine i
organizacione uslove. Osim posebnih predispozicija za saradnju sa ljudima, steene i
uvebane elokventnosti, savremeni rukovodioci se moraju posebno obuavati za
takve uloge, posebno u domenima upravljanja konfliktima, upravljanja korienjem
raspoloivog vremena, upravljanja organizacionom kulturom i poslovnom etikom,
itd.
KARAKTERISTIKE
PODRE\ENIH
FUNKCIJE
RUKOVO\ENJA
KARAKTERISTIKE
RADNE SREDINE I
ORGANIZACIONE
KLIME
PONA[ANJE
RUKOVODIOCA
USMERAVANJE I
MOTIVISANJE
PODRE\ENIH
REAKCIJE
PODRE\ENIH
FORMALNA I
NEFORMALNA MO]
RUKOVODIOCA
KRAJNJI ISHOD
- U~inak
- Efektivnost organizacije
- Zadovoljstvo sa rukovodiocem

Slika 3.6: Osnovni model procesa rukovoenja
KONTROLISANJE predstavlja proces regulisanja jedne ili vie organizacionih
aktivnosti, tako da se one odvijaju na nain koji e omoguiti postizanje
organizacionih ciljeva. U savremenom mendmentu kontrolisanje se sprovodi na
svim nivoima - od strategijskog do operativnog, i obuhvata etiri osnovne grupe
resursa:
fizike resurse (zalihe, opremu i
,
kvalitet),
ljudske resurse,
informacione resurse i
finansijska sredstva.
Kontrolisanje se odvija po klasinom principu povratne sprege (s1. 3.7), pri emu se
instrukcije za izmenu standarda rada iniciraju od viih hijerarhijskih nivoa ili se
realizuju u interakciji sa viim nivoima.
35

IZMENA
STANDARDA
@ELJENI
U^INAK
STANDARDI
STVARNI
U^INAK
MERENJE
STVARNOG
U^INKA
PORE\ENJE
STVARNOG
U^INKA I
POSTAVLJENIH
STANDARDA
SPROVO\ENJE
KOREKTIVNIH
ZAHVATA
ODR@AVANJE
NEPROMENJENOG
STANJA
PROGRAM
KOREKTIVNIH
ZAHVATA
ANALIZA
UZROKA
ODSTUPANJA
IDENTIFIKACIJA
ODSTUPANJA
DA
NE
?
DA
NE
?

Slika 3.7: Osnovne komponente i koraci procesa kontrolisanja
3.5 SISTEMSKI MODEL SAVREMENOG MENADMENTA
Osnovna stanovita od kojih se polazi u koncipiranju sistemskog modela savremenog
menadmenta (sl.3.8) se mogu predstaviti kroz sledee iskaze:
(1) savremeni menadment, pragmatino shvaen kao upravljanje preduzeem, u
dananjim uslovima privreivanja predstavlja kompoziciju razliitih meusobno
povezanih procesa koji, svi zajedno, imaju ulogu obezbeenja kontinualnog
efektivnog i efikasnog korienja raspoloivih resursa uz neophodno adaptiranje
i razvoj sa dugoronom perspektivom,
36

(2) menadment u savremenim uslovima mora biti strategijskog karaktera i mora da
sadri sve atribute strategijskog upravljanja. U kontekstu prikazanog modela, to
znai da menadment obuhvata procese kao to su istraivanje i analiziranje
vizija budunosti, istraivanje i analiziranje okruenja, analiziranje i
dijagnostifikovanje organizacije, kao i karakteristike strategijskog pristupa
inkorporirane u procese odluivanja, planiranja, upravljanja ljudskim resursima,
pa sve do kontrolisanja i
(3) procesi komuniciranja, odluivanja i reavanja problema predstavljaju posebne
"univerzalne procese" koji proimaju sve ostale upravljake procese, to samim
tim znai da odluivanje nije samo jedna od faza planiranja, niti je reavanje
problema samo potproces rukovoenja itd.
ISTRAIVANJE I ANALIZIRANJE VIZIJA BUDUNOSTI predstavlja siste-
matizovano prikupljanje informacija i analizu izazova, koji e se prema miljenjima
futurologa i usko specijalizovanih eksperata, verovatno dogoditi i koji su od
interesa za poslovanje i razvoj preduzea. Ovde se prevashodno radi o objedinjavanju
"saznanja" dobijenih primenom neekstrapolativnih metoda globalnog i poslovnog
predvianja. Ovaj upravljaki proces treba da najviem rukovodstvu preduzea prui
odgovor na pitanje "ta e se dogoditi?", odnosno da obezbedi neophodne informacije
za snalaenje u raznovrsnim trendovima, koji imaju ili mogu imati presudan uticaj na
budui rad preduzea i da potpomogne generisanju sopstvenih vizija budue uloge
preduzea, kako bi preduzee zauzelo bolju poziciju od konkurencije.
ISTRAIVANJE I ANALIZIRANJE OKRUENJA predstavlja proces koji stalno
treba da prua odgovor na pitanja "ta se dogodilo?" i "ta se dogaa?" u okruenju
preduzea, obuhvatajui pri tome ekonomsku, tehnoloku, sociokulturnu, politiko-
pravnu, dravnu i meunarodnu dimenziju. Glavni zadaci ugraeni u ovaj proces su
istraivanje lokalnih i svetskih trita, kupaca, konkurenata, dobavljaa, dravnih i
meunarodnih agencija, interesnih grupa, trita rada, vlasnika i kooperanata.
Osnovni rezultati ove analize su formulisane "anse" i "pretnje" koje dolaze iz
okruenja. Ova funkcija menadmenta i proces koji se u okviru nje odvija, u tesnoj su
vezi sa funkcijom marketinga, s tim da obuhvata ire podruje razmatranja vezano za
privredne, politike i kulturne faktore okruenja.
ANALIZIRANJE I DIJAGNOSTIFIKOVANJE ORGANIZACIJE je proces
kojim se identifikuju i sistematizuju problemi (slabosti), otkrivaju njihovi uzroci i
utvruju stvarni potencijali preduzea.
ODLUIVANJE I REAVANJE PROBLEMA predstavljaju blisko povezane
"univerzalne" procese koji su prisutni u svim ostalim upravljakim procesima (a ne
samo u planiranju) i to na srategijskom, taktikom i operativnom nivou.
37


ISTRA@IVANJE I
ANALIZIRANJE
VIZIJA BUDU]NOSTI
ISTRA@IVANJE I
ANALIZIRANJE
OKRU@ENJA
ANALIZIRANJE I
DIJAGNOSTIFIKOVA-
NJE ORGANIZACIJE
PLANIRANJE
ORGANIZOVANJE
UPRAVLJANJE PROMENAMA
I RAZVOJEM
INOVIRANJE
UPRAVLJANJE LJUDSKIM
RESURSIMA
IZGRA\IVANJE
TIMOVA
RUKOVO\ENJE
UPRAVLJANJE
ORGANIZACIONOM
KULTUROM I
POSLOVNOM ETIKOM
UPRAVLJANJE
KONFLIKTIMA
UPRAVLJANJE KORI[]E-
NJEM VREMENA
OPERATIVNO UPRAVLJANJE
FUNKCIJAMA
KONTROLISANJE
O
D
L
U
^
I
V
A
NJ
E
R
E
[
A
V
A
NJ
E
P
R
O
B
L
E
M
A
K
O
M
U
N
I
C
I
R
A
NJ
E
PROJEKTO-
VANJE
PROIZVODNJA USLUGE DISTRIBUCIJA
OSTALE
FUNKCIJE
O K R U @ E N J E S I S T E M A
O K R U @ E N J E S I S T E M A

Slika 3.8: Sistemski model savremenog menadmenta
KOMUNICIRANJE je trei "univerzalni" proces koji povezuje i proima sve ostale
upravljake procese i koji se delimino preklapa sa pojmom informisanja.
38

PLANIRANJE I ORGANIZOVANJE kao fundamentalni upravljaki procesi su
obraeni u prethodnom odeljku i nije ih potrebno posebno komentarisati.
UPRAVLJANJE PROMENAMA I RAZVOJEM predstavlja u savremenom
menadmentu veoma vaan proces, sa odgovarajuim specifinim grupama metoda i
tehnika, pomou kojih se utvruju potrebe za promenom, sprovode promene i
ocenjuje njihov uspeh, odnosno poveava organizaciona efektivnost. Najee oblasti
promena su strategije, strukture, organizaciona pravila i postupci, tehnologije rada i
znanja i vetine uesnika.
INOVIRANJE, odnosno UPRAVLJANJE KREATIVNOU I INOVATIVNIM
PROCESIMA predstavlja jedan od upravljakih procesa, koji zauzima sve
znaajnije mesto i koji treba da obezbedi neprekidan dotok inovativnih predloga.
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA predstavlja kompleksan proces koji
objedinjuje analizu i opis poslova, planiranje kadrova, pribavljanje kadrova,
selekciju, obuku i razvoj kadrova, vrednovanje rada, odreivanje kompenzacija i
beneficija i radne odnose.
IZGRAIVANJE TIMOVA je proces zasnovan na posebnim saznanjima socijalne
psihologije i ekonomske teorije timova i koji omoguuje poveanje efektivnosti i
zadovoljstva radnika, i grupa u celini, i izmenu odnosa izmeu radnika i operativnog
rukovodstva, od konfrontacije ka kooperaciji.
RUKOVOENJE je obraeno u prethodnom odeljku i nije ga potrebno razmatrati.
UPRAVLJANJE ORGANIZACIONOM KULTUROM I POSLOVNOM
ETIKOM su dva meusobno usko povezana procesa, pomou kojih se snano moe
uticati na organizacionu efektivnost putem postavljanja i menjanja vrednosti i etikih
standarda.
UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA predstavlja proces izazivanja konstruktivnih
konflikata, izbegavanja ili redukovanja destruktivnih konflikata i razreavanja
konflikata, to sve zajedno ini nune zahvate, jer bezkonfliktnih procesa rada, kao i
bezkonfliktnih organizacija nema.
UPRAVLJANJE KORIENJEM VREMENA predstavlja proces optimiranja
vlastitog raspoloivog vremena, kao i vremena podreenih, u cilju ostvarenja
postavljenih planova. Adekvatno upravljanje korienjem vremena znatno redukuje
konflikte i eliminie stresne situacije.
OPERATIVNO UPRAVLJANJE FUNKCIJAMA predstavlja ekstenziju pretho-
dno navedenih upravljakih procesa i kompletiranje svih specifinih upravljakih
zahvata, pomou kojih se obezbeuje sprovoenje procesa transformacije ulaza u
izlaze, odnosno ulaznih resursa u proizvode i/ili usluge. U predmetnom prilazu,
centralno mesto zauzima proizvodna funkcija, ali se operativno upravljanje odnosi i
na sve ostale funkcije (marketing, projektovanje, finansije, informisanje, itd.).
39

KONTROLISANJE, kao fundamentalni upravljaki proces koji je prethodno
razmatran, nije potrebno posebno komentarisati.
Sistemski model savremenog menadmenta predstavlja sintezu koncepcija i pojedinih
aspekata menadmenta razvijenih u poslednjih nekoliko godina. Model obuhvata
celinu upravljakih procesa neophodnih za upravljanje preduzeem u savremenim
uslovima i kao takav prua pogodnu osnovu za sagledavanje veza izmeu
upravljakih procesa i ostalih organizacionih funkcija.
Kljune oblasti interesovanja i delovanja savremenih menadera su:
1. UTVRIVANJE PRIORITETA
2. UMENOST KORIENJA RASPOLOIVOG VREMENA
3. ISTRAIVANJE TRITA I PRODOR NA NOVA TRITA
4. ISTRAIVANJE I RAZVOJ - TEHNOLOKI PROGRES
5. DUGORONE VIZIJE - STRATEGIJA
6. STIL RADA (OSMILJENO, BRZO, U KONTINUITETU,
FLEKSIBILNO NASUPROT SPORO, TVRDOGLAVO,
NEPROMILJENO, ISPREKIDANO)
7. BRIGA O TALENTIMA I PERSPEKTIVNIM KADROVIMA
8. NAGRAIVANJE
9. DELEGIRANJE NADLENOSTI ODLUIVANJA
10. ELIMINISANJE BIROKRATIZMA I PRETERANOG
FORMALIZMA
11. RAZVIJANJE UNUTRANJEG I SPOLJANJEG
PREDUZETNITVA
12. LOJALNOST ZAPOSLENIH I KUPACA
13. STIMULISANJE INOVACIJA
14. PRODUKTIVNOST I RENTABILNOST (POVEANJE KROZ
NOVU LOGIKU RADA I ORGANIZOVANJA)
15. POSVEENOST ZAPOSLENIH REALIZOVANJU GLAVNIH
CILJEVA
16. PSIHOLOKI FAKTORI PROMENA
17. GENERISANJE I RAZMATRANJE ALTERNATIVA
18. UNAPREIVANJE I PROMENA NAINA KONTROLISANJA


40

LITERATURA UZ POGLAVLJA 2. I 3.
[1] Black, R.: GETTING THINGS DONE - A Radical New Approach to
Managining Time, Michael Joseph, London, 1988.
[2] Carnall, A.C.: MANAGING CHANGE IN ORGANIZATIONS,
Prentice - Hall, New York, 1990.
[3] Cascio, F. W.: MANAGING HUMAN RESOURCES, Mc Graw - Hill,
New York, 1986.
[4] Drucker, F. P.: THE FRONTIERS OF MANAGEMENT, Heinemann,
London; 1987.
[5] French, L. W.: ORGANIZATION DEVELOPMENT, 4
th
Ed., Bell,
H. C., Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N. J., 1990.
[6] Goold, M., Quinn, J. J.: STRATEGIC CONTROL, The Economist Books,
London, 1990.
[7] Gordon, R. J.: A DIAGNOSTIC APPROACH TO ORGANIZATIONAL
BEHAVIOR, Allyn and Bacon, Inc., Boston, 1987. .
[8] Griffin, W. R.: MANAGEMENT, 3rd Ed., Houghton Mifflin Co., Boston,
1990.
[9] Hellriegel, D., Slocum, W. J.: MANAGEMENT, 5th Ed., Addison Wesley,
Reading Mass., 1989.
[10] Johnson, G., Scholes, K.: EXPLORING CORPORATE STRATEGY, Prentice-
Hall, London, 1989.
[11] Johnsson, H. : PROFESSIONAL COMMUNICATIONS, Prentice Hall,
London, 1990. 62
[12] Kami, J. M.: TRIGGER POINTS, Me Graw - Hill, New York, 1988.
[13] Kim, K. H.: TEAM THEORY, Ellis Horwood, Chichester, Roush, F. W.
1987.
[14] Koontz, H., Weihrich, H.: MANAGEMENT, 9th Ed., Mc Graw - Hill, San
Francisco, 1989.
[15] Kuhn, L.R.Ed.: HANDBOOK FOR CREATIVE AND INNOVATIVE
MANAGERS, Mc Graw - Hill, New York, 1988.
[16] Mackenzie D.K.: ORGANIZATIONAL DESIGN, Ablex Publishing Co.,
Norwood, New Jersey, 1986.
[17] Radford, K.J.: STRATEGIC AND TACTICAL DECISIONS, 2th Ed.,
Springer-Verlag, New York, 1988.

41


[18] Robbins, P.S.: ORGANIZATION THEORY: STRUCTURE, DESIGN, and
APPLICATIONS, 2nd. Ed., Prentice-Hall, Englewood
Cliffs, New Jersey, 1987.
[19] Stevens, M.: PRACTICAL PROBLEM SOLVING FOR MANAGERS,
Kogan Page, London, 1988.
[20] Walsh, J.: THE MANAGER'S PROBLEM SOLVER,
Sphere Reference, London, 1987.
[21] Walton, E. R.: MANAGING CONFLICT, 2nd Ed., Addison-Wesley,
Reading Mass., 1987.
[22] Wheelen, L.T., Hunger, J. D.: STRATEGIC MANAGEMENT AND
BUSINESS POLICY, Addison-Wesley, Reading Mass.,
1989.




















42


43

4. MENADMENT SNABDEVANJEM
Menadment lancem snabdevanja jeste proces planiranja, organizovanja i
kontrolisanja tokova materijala i usluga, od dobavljaa do krajnjeg korisnika /
potroaa.
Integrisani prilaz obuhvata dobavljae / snabdevae / isporuioce, menadment
snabdevanjem, integrisan u logistiku i operacije.




Korisnik / potroa


Marketing








. .
Ekonomika Sistemsko

Snabdevanje menadmenta


vor 1 Robe Usluge Prevoznik



vor 2 Robe Usluge Prevoznik

Slika 4.1: Model menadmenta lancem snabdevanja

Evolucione faze menadmenta snabdevanjem, prikazane su u tabeli 4.1.


4
4



Faza IV
Strategijski menadment
- Snabdevanje kao
konkuretno oruje
- Integrisana strategija
snabdevanja
- Brzina: razvoj i
proizvodnja
- Merenje kontinualnog
unapreenja
- Globalni pogled
- Optimizacija trokova
- Centralizovanje strategije
snabdevanja
- Decentralizacija
aktivnosti kupovanja
- Podaci su raspoloivi i
koriste se
- Projektovanje baze
snabdevanja
- Leverage supplier
tehnology
- Monitoring okoline
- Upravljanje odnosima
- Upravljanje lancem
vrednosti
Faza III
Proaktivna
- Profesionalno osoblje
- Proaktivni prilaz
- Dugoroni ugovori
- Merenje trokova svojine
- Uzimanje u obzir resursa
dobavljaa
- Izvetaji viem nivou
menadmenta
- Podrka meu
funkcijama
- Obuka i obrazovanje
- Limitirano korienje
podataka
- Pogodnije strategije
Faza II
Mehanistika
- Visoko obrazovanje
- Kompjuterska
papirologija
- upravljanje
transankcijama
- mere snienja cena
- izvetaji na niskom nivou
- primerni fokus:
obezbediti da radi
proizvodnja
- raspoloivi siromani
podaci
Evolucione faze menadmenta snabdevanjem
Tabela 4.1
Faza I
Reaktivna
- Vie obrazovanje
- Papirni proces
- inovnike funkcije
- Reaktivni nain
- (reavanje krize)
- Siromani izvestaji
45


Upravljanje operacijama se prvi put razmatra krajem XVII ili na poetku XVIII veka
niz aktivnosti za stvaranje roba ili usluga transformacijom ulaza u izlaze.

Etape razvoja upravljanja operacijama su navedene u tabeli 4.2:
Tabela 4.2
Era Dogaaj / Koncept Godina/e Autor/pokreta
Industrijska
revolucija
Parna maina
Podela rada
Zamenjivost delova
1769.
1776.
1790.
James Watt
Adam Smith
Eli Whitney
Nauno
upravljanje
Principi naunog
upravljanja
Studija vremena i pokreta
Karta planiranja aktivnosti
Protona montana linija
1911.
1911.
1912.
1913.
Frederic W.Taylor
Frank i Lillian
Gilbreth
Henry Gantt
Henry Ford
Ljudski odnosi
Hawthornska studija
Teorije motivacije
1930.
1940.-ih
1950.-ih
1960.-ih
Elton Mayo
Abraham Maslow
Frederick Herzberg
Douglas McGregor
Nauka o
menadmentu
Linearno programiranje
Digitalni raunar
Simulacija, teorija redova
ekanja, PERT/CPM
1947.
1951.
1950.-ih
George Dantzig
Remington Rand
Grupe za istra-
ivanja operacija
Revolucija
kvaliteta
Lean production
JIT (just-in-time)
TQM (Total Quality
Menagement)
1970.-ih
1980.-ih
1980.-ih
1990.-ih
Taiichi Ohno
(Toyota)
W.Edwards Deming
Joseph Juran i dr.
Informaciona
era
CIM (Coputer Integrated
Manufacturing)
EDI, EFT
WWW
1980.-ih
1990.-ih
1970.-ih
1990.
Mnogi pojedinci
i kompanije

Tim Berners Lee
Globalizacija
Globalno trite i operacije 1990.-ih
Mnoge kompanije
i nacije


Integrisana logistika jeste proces predvianja korisnikovih potreba i elja;
dobavljanje / sticanje kapitala, materijala, ljudi, tehnologija i informacija potrebnih za
zadovoljenje ovih potreba i elja; optimizacije mrea proizvoda i usluga za ispunjenje
zahteva korisnika i korienje mrea za pravovremeno ispunjenje zahteva korisnika.

46

Integrisani logistiki proces je prikazan na sk. 4.2.

Unutra{nja
logistika
Operacije
konverzije
Spolja{nja
logistika
INTEGRISANI LOGISTI^KI SISTEM
Finansije/
ra~unovodstvo
Proizvodne
operacije
Projektovanje
Upravljanje
ljudskim
resursima
Marketing
Primarne logisti~ke aktivnosti
TRANSPORT STRUKTURA
OPREME
ZALIHE RUKOVANJE
MATERIJALOM
KOMUNIKACIJE I
INFORMACIJE
Primarne aktivnosti logistike usluga
Vreme ~ekanja Mogu}nost / Kapacitet Isporuka
DOBAVLJA^ KORISNIK

Slika 4.2: Integrisani logistiki sistem i procesi

Evolucija integrisane logistike
Robe se fiziki kreu kroz distribucione kanale korienjem logistikih aktivnosti
transport strukturne opreme
- zalihe-rukovanje materijalom - komunikacije i informacije.
U tabeli 4.3 je dat prikaz razvoja logistike snabdevanja, od fragmentacijae do totalne
integracije kanala snabdevanja.



47

Nematerijalne usluge se kreu ka potroau / korisniku na svim nivoima
distribucionog kanala, na nain logistikih usluga - vreme ekanja - kapacitet -
isporuka.
Tabela 4.3
Fragmentacija
(1940-tih - 1960-tih)
Logistika
(1970-tih)
Integrisana logistika
(1980-tih)
Totalna integracija
kanala
snabdevanja
(1990-tih)
unutranji saobraaj
selekcija prevoznika
selekcija naina prev.
javni vs. privatni
prevoz
kupovanje
zalihe sirovina
predvianje potreba
planiranje proizvodnje
Menadment
materijalom
Unutranja logistika
palniranje skladitenja
menadment
skladitenjem
planiranje
distributivnog centra
menadment
distributivnim centrom
selekcija lokacije
pogona / fabrika
procesne zalihe
uklanjanje /
povlaenje otpada
rukovanje materijalom
pakovanje

Operacije promene
spoljanji saobraaj
meunarodni
saobraaj
zalihe gotovih
proizvoda
podrka delovima /
uslugama
rukovanje povraajem
robe
procesiranje / obrada
porudbine
Fizika distribucija Spoljanja logistika
Menadment
lancem
snabdevanja
48

4.1 MENADMENT PORUIVANJEM I SNABDEVANJEM
Ciljevi poruivanja - efikasno obezbeenje proizvoda i usluga zahteva obezbeenje
7P: pravi materijal, u pravoj koliini, pod pravim uslovima, u pravo vreme, iz pravih
izvora, sa pravom uslugom, na pravom mestu.
Od porudbine / nabavke se oekuje da:
1. obezbedi neprekidan tok materijala, nabavki i usluga, potrebnih za
rad organizacije,
2. minimalizuje ulaganja u zahteve i gubitke,
3. odrava adekvatne standarde kvaliteta,
4. nae ili razvija kopetentne dobavljae,
5. standardizuje, gde god i kad god je mogue, kupovinu,
6. kupovina potrebnih jedinica i usluga, bude po najnioj moguoj ceni,
7. unapredi konkurentnu poziciju organizacije,
8. radi harmonizovano sa ostalim delovima organizacije i
9. ispuni ciljeve nabavke na najniem moguem nivou administrativnih
trokova.
Proces poruivanja u optem sluaju obuhvata:
prepoznavanje potreba,
identifikovanje snabdevaa,
definisanje i dostavljanje porudbenice/ naloga za nabavku,
nadgledanje i upravljanje procesom isporuke i
vrednovanje nabavke i dobavljaa.
Tok unutranjih / internih informacija ka Nabavci je prikazan na sl. 4.3.

Projektovanje

Predvianja prodaje Planiranje

Upravljanje proizvodnjom Proizvodnja

Novi proizvodi Budet

Upravljanje zalihama Upravljanje finansijama

Kontrola kvaliteta Raunovodstvo

Prijem Zakonodavstvo

Slika 4.3: Tok unutranjih / internih informacija ka nabavci
NABAVKA
49

Tok spoljnih / eksternih informacija ka Nabavci je prikazan na sl.4.4.



Opti uslovi trista Informacije o proizvodu

Izvori snabdevanja Informacije o
novim proizvodima

Kapaciteti mogunosti Transportne mogunosti
dobavljaa

Proizvodni intezitet Intezitet transporta
dobavljaa

Radni uslovi Cene i popusti/ rabati

Cene, takse, carine
Slika 4.4: Tok spoljnih / eksternih informacija ka nabavci
Tok informacija od Nabavke ka drugim delovima preduzea je prikazan na sl. 4.5.
Top menadment


Projektovanje Razvoj proizvoda





Proizvodnja Marketing





Pravno Finansije




Skladita Raunovodstvo




Slika 4.5: Tok informacija od nabavke ka drugim delovima preduzea
NABAVKA
Kokurentski
uslovi
Budetske
obaveze
Trokovi, cene,
podeavanja
Raspoloivost
proizvoda, cena,
kvalitet
Poslate
porudbine
Ugovori
Informacije o
izvoru,
proizvodu i ceni
Ekonomski
uslovi
Informacije o
proizvodu i ceni
NABAVKA
50

Tipovi snabdevanja / nabavke:
delovi / komponente (prozvodne nabavke),
sirovine (prozvodne nabavke),
procesni materijali (neprozvodne nabavke),
pomona oprema (nabavke delova i usluga),
glavna oprema (neprozvodne nabavke),
operativno snabdevanje / tekue (neprozvodne nabavke),
gotovi proizvodi (korporativne nabavke) i
usluge (neprozvodne nabavke).
Mogue situacije kupovanja:
1. rutinske porudbine / nalozi - este i uhodane procedure nabavke,
2. proceduralni problemi - nerutinske nabavke esto zahtevaju da
zaposleni ue,
3. problemi performansi - nerutinske nabavke alternativnih proizvoda /
supstituta; moraju se testirati njihove performanse i
4. "politiki" problemi - nerutinske nabavke, a koje imaju uticaj na vie
delova preduzea, odn. vie ljudi je ukljueno u odluivanje.
Automatizovan sistem nabavke je prikazan na sl.4.6.

Sistemske informacije
nabavke, ulazi, rauni -
tovarni uslovi
Informacije
o upravljanju
zalihama Fajl istorije
jedinice ili
materijala

Fajl
dobavljaa

Otvoreni fajl
zahteva

Fajl cena

Izvetaji

Zahtevi i rauni

Nalog za nabavku

RAUNAR

Slika 4.6: Automatizovani informacioni sistem nabavke
51

EDI beneficije za nabavku su prikazane na sl. 4.6.

Elektronski transfer fondova

Negovanje JIT odnosa Nabavka bez papira

Podrka bez kodiranja Profesionalizam nabavke

Porast tanosti podataka Porast produktivnosti

Uticaj internog sistema Smanjenje zaliha i ekanja

Izgradnja pojaanih komunikacija
sa dobavljaima
Slika 4.6: EDI beneficije za nabavku
4.2 IZBOR, VREDNOVANJE I OCENJIVANJE DOBAVLJAA
Izbor dobavljaa se moe vriti na razliite naine - izvore:
trgovaki urnali
trgovaki predstavnici
kolege
"uti" listovi / stranice
vladine agencije
banke
privredne komore
katalozi
uzorci
web stranice
posete dobavljaima
pota (PTT, e-mail), fax
sajmovi i izlobe
novine
trgovaka udruenja i sl.
Vrednovanje i ocenjivanje dobavljaa se izvodi prema, sl. 4.8.
ISO 9001 : 2000, zahtev 7.4.
Uobiajene varijable

Cena



Kvalitet Isporuka



Usluge
Slika 4.8: Faktori izbora dobavljaa
EDI
beneficije
52

Varijable vrednovanja dobavljaa su date u tabeli 4.4.
Tabela 4.4
1) Cena -cena materijala / proizvoda
-finansijski uslovi ( plaanja )
2) Isporuka -pouzdanost isporuke
-ukupno vreme
3) Kvalitet -reputacija dobavljaa
-pouzdanost proizvoda
-tehnike specifikacije
4) Usluge -lako rukovanje / upotreba
-lako odravanje
-pouzdanost usluga
-cena usluga
-fleksibilnost dobavljaa
-obezbeena obuka
-obezbeeno vreme obuke
-tehnika pomo
-pogodnost nabavke

Izbor se vri izmeu vie dobavljaa (A, B, C itd.) koji se ocenjuju po istim
kriterijumima, a zatim rangiraju.

Partnerstvo u nabavkama moe biti:
partnersko / zajedniko planiranje ciljeva planskih veliina,
podela koristi / beneficija i odgovornosti / tekoa,
irenje posla-oba partnera oekuju razvoj i nastavak odnosa,
sistematska razmena informacija izmeu partnera (EDI),
kontrolisanje operacija-monitoring partnerstva-planovi kvaliteta itd i
izgradnja mosta korporativne kulture.




53



Karakteristike kvaliteta proizvoda i usluga su prikazane u tabelama 4.5 i 4.6:
Tabela 4.5 Tabela 4.6




Deset Ishikavinih pravila u odnosima DOBAVLJA KUPAC glase:
1. obojica su odgovorni za kvalitet. Nuno je meusobno razumevanje i
saradnja,
2. nezavisni su jedan od drugog treba da potuju nezavisnost,
3. korisnik mora da definie jasne zahteve,
4. treba sainiti potpun i jasan ugovor,
5. isporuilac je odgovoran za kvalitet koji e zadovoljiti korisnika,
6. zajedniki utvruju metod ocene,
7. sporovi se reavaju prijateljski,
8. zajedniki razmatraju informacije potrebne obojici,
9. kontrolu vre na prijateljskoj osnovi i
10. poslovne transakcije moraju biti u skladu sa interesima krajnjeg
korisnika.
PROIZVOD USLUGA
NEUSAGLAEN PROIZ-
VOD SE MOE POVUI,
DORADITI, ZAMENITI
ZA NEUSAGLAENU US-
LUGU JEDINO MOGU-
A REENJA SU IZVI-
NJENJE, PONAVLJANJE
USLUGE ILI BONIFIKA-
CIJA
MOE SE SKLADITITI
MOGU SE STVORITI ZA-
LIHE PROIZVODA
NE MOE SE SKLADITI-
TI NE MOGU SE PRAVI-
TI ZALIHE USLUGA
KONTROLA PROIZVODA
SE ZASNIVA NA PORE-
ENJU SA SPECIFIKA-
CIJAMA i NE MORA BITI
IZVR ENA OD STRANE
KUPCA
KONTROLU USLUGE
VRI KORISNIK USLUGE
NA OSNOVU STEPENA
ZADOVOLJENJA NJE-
GOVIH OEKIVANJA
MOE SE PROBATI PRE
KUPOVINE - MOE SE
POSLATI UZORAK
NE MOE SE PROBATI
PRE KUPOVINE
MOE DA POSTOJI PO-
SREDNIK IZMEU PRO-
IZVOAA i KORISNIKA
U VEINI SLUAJEVA PO-
TREBAN JE DIREKTAN
KONTAKT PRUAOCA i
PRIMAOCA USLUGE
PROIZVOD USLUGA
MATERIJALAN NEMATERIJALAN
PONOVLJIV TEKO PONOVLJIV
PROIZVODNJA PRET-
HODI UPOTREBI
PRUANJE i KORIE-
NJE USLUGE SU ILI IS-
TOVREMENI ILI SE PRE-
PLIU
PROIZVODNJA i UPO-
TREBA UGLAVNOM SU
NA RAZLIITIM LOKACI-
JAMA
PRUANJE i KORIE-
NJE USLUGE SE ODVI-
JAJU NA UGLAVNOM IS-
TOJ LOKACIJI
KORISNIK PROIZVODA
OBINO NIJE UKLJU-
EN U PROCES PROIZ-
VODNJE
KORISNIK USLUGE O-
BAVEZNO UESTVUJE
U KREIRANJU i ISPO-
RUCI USLUGE
FUNKCIJA KVALITETA
PRISUSTVUJE U PRO-
CESIMA PROIZVODNJE
OTEANO PRISUSTVO
FUNKCIJE KVALITETA
U PROCESIMA VRENJA
USLUGE
MOE SE TRANSPORTO-
VATI
NE MOE SE TRANS-
PORTOVATI
54

4.3 IZVORI SNABDEVANJA
Spoljanji izvori snabdevanja proizvodima
Mnoge firme su prinuene da nabavljaju proizvode iz spoljnih izvora (domaih i/ili
inostranih).
Rezoni za nabavke iz spoljanjih izvora:
1. materijali nisu lokalno raspoloivi (meunarodni izvori),
2. zahtevi za viim kvalitetom materijala (domai i strani),
3. nii trokovi nabavke (domai i strani),
4. vre i kontinualne isporuke (domae i strane),
5. raspoloivost novih tehnologija izvan firmi ili off-shore (domae i
strane),
6. bolje tehnike usluge (domae i strane),
7. irenje mree snabdevaa (domae i strane),
8. politiki poslovanje u drugim zemljama i sl.
Rizici nabavke iz spoljanjih izvora:
1. zalihe - dugi rokovi isporuke mogu izazvati potrebu poveanja
zaliha / ulaganja. Rizik je vei pri snabdevanju iz inostranstva,
2. politika - nestabilnost politike situacije u svetu moe ugroziti
snabdevanje,
3. valuta - fluktuacija kursa valuta moe ugroziti budet firme,
4. plaanje - strani snabdevai radije trae cash plaanje, nema
isporuke pre konane uplate. Rizik je mogu i na domaem i
stranom tritu,
5. kvalitet - i rezon i rizik,
6. tarife, takse i carine - utiu na uvoz i na izvoz materijala,
7. pravo - posebno na stranom tritu,
8. transport - u inostranstvu restriktivan,
9. jezik- neke rei / termini su neprevodivi na neke jezike,
10. kultura / drutvo - zalihe su velike, problemi veliki i
11. lokacija - npr. u inostranstvu mora da budu ukljueni ministarstvo
trgovine, ambasade, strane banke.
Spoljanji izvori usluga
Osnova diferenciranja usluga ukljuuje:
vrednost usluge,
stepen ponavljanja usluge,
stepen opipljivosti usluge,
55

upravljanje / usmeravanje usluge (za opremu, za pojedince / ljude),
proizvodnja usluge (za opremu, za ljude),
priroda zahteva (direktna, periodina, kontinualna),
priroda isporuke usluge,
stepen standardizacije usluga i
zahtevne vetine / obuenost za pruanje usluge.
JIT ( Just-In-Time ) snabdevanje
JIT proizvodnja zahteva JIT snabdevanje / isporuke. Cilj JIT je "0-zaliha", ali se to u
praksi teko ostvaruje i nije poeljno.
Sa "0-zaliha" ne moete nita da radite, niti ta da prodate.
Karkteristike JIT snabdevanja su prikazane u tabeli 4.7.
Tabela 4.7
1) Kvalitet - Poruilac namee minimalne proizvodne specifikacije
- Dobavljau se pomae da ispuni zahteve poruioca
- Odeljenje obezbeenja kvaliteta prodavca i kupca rade zajedno
- Karte upravljanja procesom (a ne uzorkovanje)
2) Transport - Poruilac planira i kontrolie transportne aktivnosti
3) Dobavljai - Veina locirana to blie
- Prave se pokuaji prema udaljenim dobavljaima
- Preporuuje se ponavljanje poslova sa dobavljaem
- Nadzor / vrednovanje dobavljaa
- Ponuda materijala minimalizovana
- Dobavljai se podstiu na JIT svojih dobavljaa
4) Koliine - este, vrste isporuke manjih obima u tanim koliinama koje
zahtevaju redukovane dobavljaeve proizvodne obime
- Dugoroni ugovori o snabdevanju su od zajednikog interesa
- Smanjenje ili poveanja isporuke se ne ohrabruju (ne podstiu
se)
Beneficije od JIT snabdevanja
JIT beneficije za Poruioca:
bolje planiranje proizvodnje (konzistentno i razumno),
vei obim zahteva prema manje dobavljaa,
dugoroni ugovori,
izbor odgovornih dobavljaa koji mogu da ispune zahteve,
snienje trokova materijala,
56

manje dorade,
manje kanjenja,
manje nadzora,
manje ugovora,
nii trokovi isporuke,
manje dobavljaa,
bolja i tanija komunikacija,
tanije knjigovodstvo,
nii trokovi zaliha,
nii transportni trokovi,
manje otpada i manje karta; nii trokovi isporuke materijala i
vii kvalitet - via detekcija i korekcija greaka - manje pregleda i vii kvalitet
finalnog proizvoda.
JIT beneficije za Dobavljaa:
bolja obuka vodi ka smanjenju obrta rada,
konzistentni planovi kapaciteta i proizvodnje smanjuju obrt,
materijalni trokovi padaju zbog smanjenja zaliha gotovih proizvoda,
kontrolisanje procesne zalihe,
nie poruene zalihe jer su njegovi dobavljai ukljueni u JIT,
kvalitet raste zbog manje proizvodnje i boljeg upravljanja obezbeenjem
kvaliteta
Rizici od JIT snabdevanja:
dobavlja moe da ne ispuni ugovoreni termin,
zbog dugoronih ugovora, poruilac moe teko nai novog dobavljaa,
otkazi isporuke uzrokuju probleme kvaliteta, zbog zastoja pogona i nivoa
cena / trokova, prizvodnju ne standardnih proizvoda,
traenje novog dobavljaa esto trai vreme i viu cenu i
mogunost trajka dobavljaa.
JIT ugovori o snabdevanju obezbeuju:
nii nivo zaliha,
smanjenje broja dobavljaa,
opadanje administartivne "papirologije" i trokova,
smanjenje broja "malih" dobavljaa i zahteva koje poruilac mora da obradi,
vie poslova velikih vrednosti,
vremensko isporuivanje materijala direktno korisniku i
standardizaciju nabavljenih stavki.

57

LITERATURA UZ POGLAVLJE 4.
[1] Babbage, C.: ON THE ECONOMY OF MACHINERY AND
MANUFACTURING, London, 1932.
[2] Coyle, J.J., Bardi, E.J., Lamgley, C.Y.: THE MANAGEMENT OF BUSINESS
LOGISTICS, 6
th
ed. St. Paul, MN: West Publ. Comp., 1996.
[3] Dobler, D.W., Burt, D.N.: PURCHASING AND SUPPLY MANAGEMENT,
6
th
ed., New Zork: Mc Graw Hill Co. Inc., 1996.
[4] Lewis, H. T.: INDUSTRIAL PURCHASING,New York, Prentice Hall,
Inc., 1993.
[5] Little, A. D.: LOGISTIC IN THE SERVICE INDUSTRIES, Oak Brook,
IL: Council of Log. Mgmt, 1991.
[6] Kenny, J.T.: ISO 9000: JUST THE FACTS, Property Brokers, 1993.
[7] Shonberger, R. J., Gilbert, J.P.: JUST-IN-TIME PURCHASING, California
Management Review.

58

5. INTEGRISANI LOGISTIKI MENADMENT
5.1 INTEGRISANE LOGISTIKE AKTIVNOSTI
Integrisani logistiki model obuhvata tri operacije, prikazane na slici 5.1.



Slika 5.1: Integrisane logistike aktivnosti
* Logistika u granicama / unutranja (fiziko snabdevanje) se bavi odnosima firme i
njegovih dobavljaa - tokovima materijala od dobavljaa do fabrike ili operacijama
usluga.
* Operacije konverzije se bave logistikim vezama izmeu i unutar opreme u firmi -
kretanje roba i materijala izmeu radnih mesta sa operacijama.
* Logistika izvan granica / spoljanja (fizika distribucija) je logistiki odnos izmeu
firme i njenih korisnika / potroaa - kretanje finalnih proizvoda od firme ka krajnjim
korisnicima.
Svaka od ovih relacija se deava realizacijom pet primarnih logistikih aktivnosti:
transport ,
struktura logistike opreme,
menadment zalihama,
rukovanjem materijala i
komunikacije / informacije.
Aktivnost transporta robe / materijala je najskuplja logistika aktivnost - smatra se da
iznosi 50%, pa i vie, ukupnih logistikih trokova.
Strukturisanje opreme predstavlja strategijsko postavljanje skladita, servisnih
centara i pogona u lancu snabdevanja. Ukljuuje odluke o broju i tipu skladita,
lokaciji i njihovim operacijama.
Menadment zalihama se odnosi na proizvodna "skladita" sirovina, procesne zalihe i
gotove proizvode. Ako bi sve operacije radile savreno - ako nema odstupanja
vremena tranzita / prenosa, procesnog vremena, nema gubitaka i zastoja, nema
gubitaka ni u jednoij fazi procesa - ne bi bilo potrebe za zalihama. Naalost, ILM radi
u nesavrenom svetu i "skladita" su realnost.
Rukovanje materijalom se bavi efektivnim i efikasnim kretanjem proizvoda unutar
pogona / fabrike i u skladitima.
Rukovanje materijalom obuhvata pakovanje, sisteme za rukovanje materijalom i
integraciju sistema rukovanje materijalom i strukturu logistike opreme.
59

Komuniciranje / informacije - obuhvataju obradu narudbina, predvianja, planiranje
i dvosmerni tok informacija. U stvari, ova aktivnost odrava potpuni integrisani
logistiki sistem. Bez tanih i pravovremenih informacionih tokova, integrisana
logistika ne moe da funkcionie i tokovi materijala staju.
Funkcionalne grupe logistikih aktivnosti su prikazane u tabeli 5.1.
Tabela 5.1
Komponente Grupe aktivnosti
- Unutranji saobraaj
- Spoljanji saobraaj
- Internacionalni saobraaj
- Izbor prevoznika / vozaa
- Izbor naina
- Javni vs. privatni



Transport
- Menadment skladitem
- Planiranje skladita
- Menadment distribucionim centrom
- Planiranje distribucionog centra
- Izbor lokacije pogona


Strukturisanje logistike opreme
- Snabdevanje / kupovanje
- Zalihe sirovina
- Procesne zalihe
- Zalihe finalnih proizvoda
- Podrka delovima / uslugama
- Rukovanje poveanjem roba



Menadment zalihama
- Uklanjanje / povlaenje otpada
- Rukovanje materijalom
- Pakovanje

Rukovanje materijalom
- Obrada porudbine
- Predvianje potreba
- Planiranje proizvodnje

Komuniciranje i informacije
Aktivnosti logistike odgovorne za usluge su:
vreme ekanja,
kapacitet / mogunost i
isporuka.
Vreme ekanja se odnosi na upravljanje vremenom koje korisnik mora da eka da se
usluga ne konzumira ili isporui.
Kapacitet je menadment, planiranje i postavljanje ljudi i opreme da zadovolje
predodreeni nivo usluge korisniku koji je konzistentan sa utvrenim trokovima
ponude / transakcije.
Isporuka usluge predstavlja izbor kanala za isporuku usluge korisniku.
Sve tri logistike aktivnosti moraju se odigrati istovremeno da bi se zadovoljili
zahtevi korisnika usluge.
60

5.2 EVOLUCIJA INTEGRISANOG LOGISTIKOG KONCEPTA
Veliki istrazivai / osvajai: Aleksandar Veliki, Kolumbo i Magelan su primenjivali
logistiki koncept da proire teritorije i nau krae trgovake puteve.
Vie varijabli je uticalo na revoluciju i rast integrisane logistike.
Prva je bila rast potreba potroaa i marketing koncept 1960 - tih. Proizvodne linije
su ekspandirale da zadovolje rastue potrebe razliitih izbora. Ovaj rast je pritiskao
distribucione kanale da se povea protok materijala uz snienje trokova, posebno
transporta i zaliha.
Drugi faktor je uvoenje raunara. Veoma brzo su ponuene mnogostruke
kompjuterske aplikacije za logistiku, koje su veoma efikasne u planiranju
transportnih ruta, upravljanju zalihama, projektovanju i razmetaju skladita, i svim
drugim aspektima integrisane logistike.
Trea varijabla koja je dovela do rasta integrisane logistike je globalna ekonomija
1970-tih i 1980-tih godina. Globalne recesije i rast interesa naterale su mnoge firme
da fokusiraju svoju panju na snienje trokova - posebno transporta i zaliha.
etvrti faktor je globalizacija i glokalizacija biznisa i razvoj svetskih trgovakih
blokova / polova.
Peti uticaj je rast JIT proizvodnje, menadmenta snabdevanja, transporta i EDI 1980-
tih i 1990- tih godina. Efektivan TQM i JIT zahteva optimizaciju, unutranjeg i
spoljanjeg transporta i efikasniji menadment zalihama. Ovo omogucuje EDI.
5.3 KONCEPT DODATNE VREDNOSTI INTEGRISANE LOGISTIKE
etiri ekonomske koristi "dodaju" / poveavaju vrednost proizvodu ili usluzi (sl. 5.2):
korist forme / oblika,
korist posedovanja i
korist prostora i vremena.
Korist forme / oblika se stvara u proizvodnom procesu. To je razmera, veliina, boja
itd. po zhtevima korisnika / potroaa.
Integrisana logistika kreira ovu vrednost korz masu operacija u pogonu, skladitu ili
terminalima.
Korist posedovanja - transfer vlasnitva sa jedne na drugu stranu, tj. prodaju
proizvoda i usluge. Marketing, kroz prodajnu funkciju, kreira ovu dodatnu vrednost.
Proizvod je bez realne vrednosti dok ga korisnik ne poseduje za upotrebu, bilo da je
vlasnik ili da je iznajmio.

61

Korist
oblika
Korist
posedovanja
Korist
vremena
Korist
prostora

Slika 5.2: "Dodatne" vrednosti proizvoda/usluge
Korist prostora i vremena kreira integrisana logistika. Korist prostora ukazuje na
kretanje (tok) proizvoda od jedne do druge take gde postoji zahtev / potreba.
Integrisana logistika proiruje fizike granice trita. Transport kreira korist prostora.
Korist vremena znai raspoloivost proizvoda/ usluga kada se zahteva.
5.4 FINANSIJSKI UTICAJ INTEGRISANE LOGISTIKE NA FIRMU
Makro nivo uticaja
Ukupni trokovi integrisane logistike u SAD u 1998.godini su bili, tabela 5.2,
Tabela 5.2
Logistika aktivnost mlrd %
USD
- transport 500 58
- zalihe i skladitenja 328 38
- logistika administracija 34 4
Ukupno 862 100
to iznosi oko 10,5% bruto nacionalnog domaeg proizvoda (GDP - groos domestic
product).
Trokovi transporta su iznosili 6% GDP, a zaliha i skladitenja oko 4,1%.
Trokovi brige o zalihama iznosile su 30% od vrednosti roba u 1998., prema 24,4%
u 1996. godini.
Mikro nivo uticaja:
Logistikim trokovima se ne moe upravljati ako nisu vidljivi, odn. uspostavljeno
evidentiranje i praenje (ulaenje u trag).
Pravi sistem raunovodstva integrisane logistike mora odgovarati na sledea pitanja:
1. kako trokovi integrisane logistike utiu na doprinos po proizvodu,
teritoriji, korisniku i prodavcima?
62

2. koji su trokovi dodatnih usluga korisnika?
3. koja je optimalna vrednost zaliha?
4. koji mix transportnih vidova treba koristiti?
5. koliko podrunih skladita treba i gde ih locirati?
6. koliko proizvodnih pogona treba postaviti?
7. koji pogon e proizvoditi svaki proizvod?
8. koja alternativna pakovanja treba koristiti?
9. dokle treba automatizovati sistem obrade porudbina/naloga?
10. koji distribucioni kanali treba da se koriste?
5.5 INTEGRIASANI LOGISTIKI INTERFEJS U FIRMI
Integrisana logistika nikada nije sama za sebe. Povezana je sa marketingom,
proizvodnjom i finansijama / ranovodstvom.
Marketing interfejs
U principu moraju biti zadovoljeni elementi marketing mixa (4 P)
cena (price),
proizvod (product),
mesto (place) i
promocija (promotion).
* IL utice na krajnju cenu prema korisniku, jer se na proizvodnu cenu dodaju trokovi
transporta.
* IL utice na proizvod preko pakovanja da ouva svojstva, koja se u transportu mogu
naruiti. Pakovanje je vitalno za transport proizvoda do korisnika. Pakovanje titi
proizvod, poveava vrednost prodaje i sniava trokove transporta i skladitenja.
* Mesto ili spoljasnja logistika je finalni marketing interfejs. Ono ukljuuje izbor
kanala distribucije i mesta skladita.
Interfejs sa proizvodnjom
Proizvodnja je povezana sa svim logistikim aktivnostima. Ako materijali nisu
raspoloivi po zahtevu - proizvodnja e stati. IL pomae u razmetaju novih
proizvodnih pogona ili premetanju starih. Zatim, IL pomae u kreiranju
konfiguracije skladinog prostora za sirovine, procesne zalihe i zalihe gotovih
proizvoda, kao i pri izboru opreme za rukovanje materijalom. IL i proizvodnja treba
da imaju komunikacioni i informacioni sistem za koordinaciju tokova proizvodnje i
unutranje planiranje.
Interfejs sa finansijama i raunovodstvom
IL zahteva novac za svoje funkcionisanje. Zalihe su vrlo skupe. Poto je IL servisno /
63

usluno orjentisana i ne proizvodi "opipljiv" proizvod, interfejs je problematian.
Bitan elemenat interfejsa je raspoloivost korisnih podataka o trokovima. Tani
podaci treba da teku iz i ka finansijama / raunovodstvu.
5.6 KONCEPT HITNE INTEGRISANE LOGISTIKE
U poslednjih dvadeset godina razvijali su se novi kocepti logistike:
1. logistika servisa (odziva),
2. logistika brzog odziva,
3. logistika odziva na zahteve za hitne opravke,
4. efikasan odziv korisnika / potroaa i
5. povratna logistika (reverse logistics).
1. Logistika servisa / usluga (LS)
Ovaj koncept je fokusiran na nematerijalne aktivnosti logistike, koje treba da prue
usluge korisniku efektivno i efikasno. Fizika logistika i logistika usluga su
meusobno zavisni. Mnoge aktivnosti LS su tesno povezane sa logistikim
aktivnostima komuniciranja i informacija.
2. Brzoodzivna logistika
Ovo je esto drugi naziv za JIT sistem ili EDI. Sutina je u smanjenju/ skraenju
vremena ciklusa porudbine.
3. Logistika odziva na zahteve za hitne opravke
Obuhvata integrisanu logistiku i interfejs usluga korisnika. Npr. u sluaju loma dela
proizvoda, proizvoac garantuje isporuku novog dela na lice mesta u utvrenom roku
od trenutka prijave otkaza/ loma. Nee se izbei frustracije zbog loma,ali e biti
demonstrirana odgovornost prema korisnikim potrebama. Korisnik e, uopte
uzevi, razumeti da se greke mogu dogoditi, ako to nije tako esto.
4. Efikasan odziv korisniku
Cilj je redukcija vremena ciklusa porudbine. Ovaj prilaz je nastao u snabdevanju
bakalnica. Snabdeva / isporuilac i prodavac na malo rade povezano i alju
informacija kroz kanal distribucija. Kada se informacija primi, nalog se odmah daje i
proizvod se alje u skladite bakalnice. Zalihe padaju, vreme ciklusa naruivanja se
skrauje, trokovi padaju - i sve u "bezpapirnom" okruenju.
5. Povratna logistika (reverse logistics)
Ova logistika se bavi tokovima proizvoda u suprotnom smeru od standardnih
logistikih kanala (snabdevanja). To su povratni tokovi rizinog i bezopasnog otpada,
reciklanih materijala, oteene robe, robe kojoj je istekao rok, iskorienih
proizvoda, opozvanih / povuenih proizvoda itd. Cilj je smanjenje otpadaka bilo kog
tipa. Nekada je kanal za povrat isti, a esto je razliit, to stvara tekoe u upravljanju
sa dva spoljanja toka prema korisniku i unutranjim tokom koji dolazi od korisnika
64

LITERATURA UZ POGLAVLJE 5.
[1] Lambert, D.M., Stock, J.R.: STRATEGIC LOGISTICS MANAGEMENT, 3
rd

ed. Homewood, IL: Irwin, 1993.
[2] Little, A.D.: LOGISTICS IN THE SERVICE INDUSTRIES, Oak Brook,
IL: Council of Log. Mgmt, 1991.
[3] * Modern Material Handling, 1994.
[4] Williamson, K. at all.: MODERN LOGISTICS SYSTEMS, Journal of
Business Logistics, 1990.
[5] * E-LOGISTICS, Magazine of Marshall School of Business,
University of Southern California, 2000.

65

6. KVALITET USLUGA I INTEGRISANA LOGISTIKA
USLUGA
Jedna od definicija usluge korisniku je aktivnost koja mora biti upravljena prema
fakturisanju (tovarni list), obradi porudbine / narudbenice ili albama na rukovanje.
Druga: sprovoenja mere koje ispunjavaju 98% svih zahteva / narudbina u roku od
24 sata.
Mnogi je smatraju delom korporativne filozofije, koja uslugu korisniku izdie na nivo
obaveze u celoj firmi.
Mix faktori usluga su prikazani u tabeli 6.1
Tabela 6.1
Faktor Opis
Raspoloivost proizvoda Najvanija mera usluga. To je utvreni procenat
zaliha na nekom mestu
Vreme ciklusa nabavke Vreme od izdavanja naloga do prijema isporuke
Fleksibilnost distribucionog sistema Sposobnost sistema da odgovori na specijalne i /
ili neoekivane zahteve korisnika - uskljuivo
otpremu i zamenu
Informacije distribucionog sistema Sposobnost firme da pravovremeno i tano
odgovori na zahteve korisnika za informacijama
Greke u distribucionom sistemu Efikasnost procedura i vremena potrebnog za
otklanjanje greke u distribucionom sistemu
Postprodajna podrka proizvodu Efektivna podrka proizvodu posle prodaje -
tehnike informacije, rezervni delovi,
modifikacija opreme itd.
Elementi usluga korisniku su prikazani u tabeli 6.2
Tabela 6.2
Predtransakcioni
element
1. Pisana izjava o politici firme
2. Izjava o politici usluga
3. Organizaciona struktura za podrku uslugama
4. Fleksibilnost sistema
5. Upravljanje uslugama / usluge upravljanjem
Transakcioni elementi 1. Nivo zaliha
2. Informacija o nabavci
3. Elementi ciklusa isporuke
4. Trokovi isporuke
5. Prevoz
6. Sistem sigurnosti
7. Pogodnosti naruivanja
8. Zamena proizvoda
Posttransankcioni
elementi
1. Instalisanje, garancije, opravke, zamene, rezervni delovi
2. Sledljivost proizvoda
3. albe, povrat, otpis
4. Blagovremena zamena proizvoda
66

Ciklus isporuke
U ciklus isporuke su ukljueni marketing, finansije / raunovodstvo i integrisana
logistika. Ciklus sadri (sl. 6.1):
1. prijem porudbenice,
2. obradu naloga porudbine,
3. pripreme isporuke / otpreme i
4. otpremu / isporuku.
1. Prijem naloga / porudbenice
Mogu je: lino ili telefonski sa predstavnikom isporuioca (dobavljaa), potom
(obinom, e -mailom), telefonom, faxom ili EDI aplikacijom.































Slike 6.1: Informacioni sistem ILS
Prijem naloga
Nalog korisnika Nalog za otpremu
kupcu
Isporuka korisniku

Proizvodnja
Otpremna
dokumentacija

Raun
Naknadni
nalog
proizvodnji
Zalihe
raspoloive
Provere
kredita
Plan
proizvodnje
Planiranje
transporta
Obrada
naloga
Skladini
opoziv
Fajl
zaliha
Ulaz naloga
korisnika
67


2. Obrada naloga / porudbenice
Niz aktivnosti pripreme tane isporuke: provere kredita korisnika, obezbeenje
raspoloivosti zaliha i priprema otpremne dokumentacije.
3.Priprema isporuke / otpreme
Poinje davanjem naloga-otpremne dokumentacije skladitu, pa do pripreme robe
spremne za isporuku u skladitu (na rampi).
4. Otprema / isporuka
Za razliku od prethodnih aktivnosti, isporuilac ne moe da kontrolie otpremu, zbog
prevoznika, koji je po pravilu izvan firme.
Kanali distribucije
U integrisanoj logistici proizvoda / usluge kanal distribucije se naziva logistiki
kanal, a kanal distribucije u marketingu - transakcioni kanal. Markentiki /
transakcioni kanal se bavi menadmentom ljudima koji rade u tom kanalu
(posrednici, veleprodaja, maloprodaja, distributeri, brokeri itd.). Odnosi se
prvenstveno na prenos vlasnitva nad proizvodom / uslugom kroz kanal.
Definicija transakcionog kanala: niz nezavisnih organizacija - posrednika- ukljuenih
u proces stvaranja / proizvodnje proizvoda ili usluge za upotrebu ili konzumaciju od
strane potroaa ili industrijskog korisnika.
Integrisani logistiki kanal se fokusira na fiziki tok proizvoda kroz kanal, prema
emi:







Na sl. 6.2 je dat prikaz moguih distribucionih logistikih i transakcionih kanala.









Transport

Zalihe
Struktura
logistike
opreme
Rukovanje
materijalom
Komunikacije
/ informacije
68


Logistiki Transakcioni




















Slika 6.2: Logistiki i transakcioni kanali
Funkcije u distribucionom kanalu
Distribucioni kanal je tok materijala, prema emi:




koji omoguuje korienje posedovanja (marketing), mesta (integrisana logistika) i
vremena (integrisana logistika).
Kanal ostvaruje sledee funkcije:
Informacije: zajednika i posebna istraivanja i druge informacije
individualne u okolini i marketingu i integrisanoj logistici potrebne za
planiranje i pomo pri transankcijama i razmeni.
Promocija: razvoj i irenje komunikacija vezanih za ponudu.
Kontakti: traenje i komuniciranje sa moguim potroaima.
Snabdeva Proizvoa Potroa
Ugovorni
prevoznik
Sopstveni
transport
Centralni
prodajni biro
Fabriko
skladite
Oblasni
prodajni biro
Regionalno
skladite

Distributer
Javno
skladite

Maloprodaja
Potroa
Lokalna
isporuka
69

Prilagoavanje: ispunjavanje zahteva potroaa (npr. proizvodnja,
sortiranje, alokacija, presortiranje, montaa, pakovanje i sl. - neki delovi
su logistiki orjentisani).
Pregovaranje: postizanje dogovora o ceni i drugim uslovima prenosa
vlasnitva.
Fizika distribucija: transport i skladitenje roba (opet je deo integrisane
logistike funkcije).
Finansije: obezbeenje i korienje novca za plaanje trokova rada
kanala.
Razmatranje rizika: pretpostavljanje rizika u funkcionisanju kanala.
Tipovi distribucionih kanala
- Industrijski kanal distribucije su prikazani na sl. 6.3.



















Slika 6.3: Industrijski kanali distribucije
Na sl. 6.4 je dat prikaz marketinkih/potroakih kanala distribucije.



Proizvoa


Proizvoa


Proizvoa

Industrijski
distributer

Predstavnik /
zastupnik
proizvoaa
Industrijski
distributer

Idustrijski potroa
/ korisnik

Idustrijski potroa
/ korisnik

Idustrijski potroa
/ korisnik

70
























Slika 6.4: Marketinki kanali distribucije
Projektovanje kanala distribucije
Na projektovanje kanala distribucije utiu:
1. ciljevi pokrivanja trita,
2. karakteristike proizvoda,
3. ciljevi usluga korisniku i
4. profitabilnost.
1. Ciljevi pokrivanja trita
Potroako ponaanje / kupovina utie na ciljeve pokrivanja trita.
Ono zavisi od tipa proizvoda / robe
neophodne robe (convenience goods) ,
robe iroke potronje (shopping goods),
specijalne robe (specialty goods),
i mesta gde se one nalaze.


Uticaj potencijalnih kanala zasnovanih na ponaanju potroaa je dat u tabeli 6.3.
Proizvoa

Proizvoa

Proizvoa

Proizvoa

Veleprodaja

Veleprodaja

Posrednik
Maloprodaja

Maloprodaja

Maloprodaja

Potroa

Potroa

Potroa

Potroa

71

Tabela 6.3
Kategorije proizvoda Kategorije
prodavnica
Neophodne robe Robe iroke potronje Specijalne robe
Prodavnice
neophodne robe (7 -
Eleven)
Potroa kupuje robu
raspoloivih marki u
najpristupanijim
prodavnicama
Potroa bira
proizvode iz
asortimana u najblioj
prodavnici
Potroa kupuje
favorizovanu marku,
koja postoji u najblioj
prodavnici
Prodavnica robe
iroke potronje
(Kmart, Kroger,
Macy's)
Potroa je
indiferentan prema
marki proizvoda, ali
kupuje u razliitim
prodavnicama po
niim cenama i / ili uz
bolje usluge
Potroa uporeuje
marke i maloprodajne
prodavnice
Potroa ima taan
izbor odreene marke,
ali uporeuje
prodavnice sa boljom
uslugom i / ili cenom
Specijalizovane
prodavnice (Tiffany)
Potroa bira
specifine prodavnice,
ali je indiferentan
prema marki proizvoda
(robnoj)
Potroa bira poznatu
prodavnicu, ali ispituje
asortiman za najbolju
kupovinu
Potroa ima jasan
izbor i prodavnice i
poznate marke
2. Karakteristike proizvoda
Obuhvataju niz svojstava i priduenih aktivnosti u vezi sa proizvodom.
Vrednost: Proizvodi vie vrednosti zahtevaju vea ulaganja u zalihe
Trino prihvatanje: Posrednici ekaju da novi proizvod, pre nego sto ga prihvati
trite, puste kroz distribucioni odn. transakcioni kanal. Ako se oceni da ce neki
proizvod biti iroko prihvaen na tritu, posrednici uestvuju od poetka.
Sloenost tehnike: Ako proizvod zahteva demonstracije, pre - i postprodajne usluge
(kamere, raunari, specijalizovani automobili itd.), projektovanje kanala distribucije
mora biti selektivno i ekskluzivno. Personal mora biti paljiviji sa tehniki
sofisticiranijim proizvodima.
Zamenjivost: Konkurentnost i zamenjivost karakteriu neophodne robe, koje
zahtevaju laku prodaju i malo napora posrednika. Primarni zahtev je da tu robu imaju
na policama. Za robu iroke potronje i specijalne robe posrednici moraju imati
promotivnu podrku irokih razmera od proizvoaa.
Masovnost: Nisko vredni masovni proizvodi, zahtevaju kratke distribucione kanale.
Transportni trokovi su najvii u ceni proizvoda. Predaleka lokacija take korienja
pojede profit. Nuan je vei broj posrednika.
Kratkotrajni proizvodi: Prodavci kratkotrajnih proizvoda (cvee, svee voe i povre
itd.) ne koriste, po pravilu, posrednike zbog vremenskog ogranienja.
Trina koncentracija: iroko disperziorno trite zahteva posrednike, koji nude
poznavanje trita i strunost za penetraciju na njega. Npr. dileri automobila su
alocirani i za njih nije bitna lokacija niti veliina grada. Geografski koncentrisan
marketing sugerie direktnu distribuciju ili krae distribucione kanale.
72

Sezona: Veoma bitna karakteristika je sezona prodaja roba - npr. za novogodinje i
boine praznike (zalihe, trokovi skladita, sezonski popusti itd.).
irina i dubina: Kompanije sa ekskluzivnim proizvodnim linijama proizvoda niske
jedinine vrednosti, mogu intezivirati distribuciju direktne prodaje da ostvare profit.
Time izbegavaju posrednike da poveaju obrt zaliha i postignu profit. Firme sa
limitiranim proizvodnim linijama radije koriste posrednike radi postizanja
marketinkog obuhvata / pokrivanja trita.
3.Ciljevi usluga korisniku
Usluge korisniku se mere uobiajeno preko
raspoloivosti proizvoda,
brzine i konzistentnosti isporuke i
komunikacija izmeu prodavca i korisnika.
Komunikacija predstavlja mogunost firme da obezbedi korisniku informacije o
stanju zahteva, putevima proizvoda, naknadnim nalozima, zameni (alternativi)
proizvoda, nedostacima i drugim informacijama o proizvodu.
4. Profitabilnost
Veoma je vano koja opcija kanala nudi najvei povraaj ulaganja, odn. profit.
U tabeli 6.4 je prikazan uticaj karakteristike pri izboru alternativnih kanala.
Tabela 6.4
Alternativni kanal
Krakteristike distribucije
1 2 3 4 5
Neto cena
Trokovi prodate robe (varijabalni
proizvodni trokovi)

Markentiki i logistiki trokovi
- Varijabilni trokovi
- Transport
- Skladitenje
- Obrada naloga

- Znaajni nevarijabilni trokovi
- Dugovi
-
- Trokovi promocije
- Plate
- Oglaavanje
- Zalihe
- Ostalo

UKUPNO :
73

Proizvod vs. usluga
Mnogi ljudi lako definiu proizvod. Obino se shvataju opipljivi aspekti proizvoda:
nabavka, upotreba odn. konzumiranje - fiziki objekt, personal, mesto, kompanije itd.
Ove intuitivne predstave proizvoda ukljuuju i neopipljive, kao to su usluge (odn.
servisiranje proizvoda).
Definicija usluge : aktivnost ili korist, koju neko nudi nekome, koja je neopipljiva i
nije rezultat vlasnitva nikoga.
Karakteristike usluga
Uslugu karakteriu sledea svojstva :
1. neopipljivost usluge,
2. nerazdvojivost davaoca i primaoca / korisnika,
3. varijabilnost uslova usluga i
4. kratkotrajnost usluge.

1. Neopipljivost
za razliku od proizvoda ona se ne moe opipati, videti, omirisati, osetiti. Teko je
izmeriti efektivnost i efikasnost usluge banke, hotela, bolnice, restorana itd.
Povratna reakcija kod usluge je vraanje klijenta. Teko je detektovati i korigovati
nezadovoljstvo korisnika.
2. Nerazdvojivost
ne mogu se razdvojiti pruanje i korienje usluge jer su davalac i korisnik usluge
jedan entitet. Zahteva se direktna distribucija i garancija integrisanog marketinga,
usluivanja i funkcije logistike usluge.
3. Varijabilnost
Kvalitet usluge, za razliku od proizvoda, varira od faktora kao to su vreme dana ili
tip interakcije. Potencijalno nerazumevanje izmeu davaoca i korisnika usluge zavisi
od prisutne fizike, emocionalne ili psiholoke buke / smetnji. Unutranja
varijabilnost u pruanju usluga stvara heterogenost i dovodi do naknadnih zahteva od
logistike usluge.
4. Kratkotrajnost
To znai da usluga ne moe da skladiti / sauva, za kasniju upotrebu.
Usluge bazirane na ljudima i opremi
Danas se teko razdvaja linija izmeu proizvoda i usluge. Uzmimo primere banaka,
bolnica, restorana, hotela, komunikacija - pote, mobtela, osiguranja, transporta,
lekara, advokata itd. Primera logistike usluge. Npr. Svaki restoran, bolnica, hotel -
spremaju hranu, tj. proizvod. Mnogi proizvodi ukljuuju dodatne usluge, kao to
74

mnoge usluge zahtevaju dodatne proizvode.
Mc Donalds prodaje koncept usluivanja hrane. Usluga je brz servis, ali se on meri
kvalitetom hrane, koji ne zavisi od brzine usluge / posluivanja, ali mnogi ljudi kau
da je usluga loa, ako je hrana nestandardna (loa).
-Usluga bazirana na ljudima i opremi

OPREMA

PROIZVOD

USLUGA

LJUDI
Ra~unovodja
@ivotno osiguranje
Radiolog
Internet
novine/~asopis


Auto
Restoran brze hrane
Samouslu`ivanje

Usluga bazirana na opremi
Ako je usluga
konzumirana
to je dogadjaj
(desilo se)

Naj~e{}e
- ^isto fizi~ki
- ^isto proi-
zvodna usluga
Usluga bazirana na ljudima
Naj~e{}e
- Neproizvodne
usluge (usluge
lica)

Slika 6.5: Uticaj opreme i ljudi na proizvod / uslugu

Usluga ljudi zavisi od vetine / obuenosti ljudi koji pruaju uslugu, a usluga
zasnovana na opremi od nivoa automatizacije i monitoringa operacija.

Automobil je mix usluge zasnovane na ljudima i na opremi.

Raunovodstvo je ista usluga zasnovana na ljudima, ali zahteva korienje
kompjutera, kalkulatora, olovke, papira i kancelarije. Ovde su proizvodi u slubi
proizvodnje / pruanja usluge.



75

Karakteristike proizvoda i usluge su date u tabelama 6.5, 6.6, 6.7 i 6.8.
Tabela 6.5
funkcionalnost pristupanost veliina izgled
raspoloivost zamenjivost pouzdanost teina
spoljanjost prilagodljivost potroivost istoa
fleksibilnost prenosivost bezbednost sigurnost
obradivost popravljivost zapaljivost ukus
osetljivost postojanost toksinost miris
prenosivost povredivost pogodnost za odravanje
mogunost testiranja mogunost kontrole
Tabela 6.6
kredibilitet pristupanost utivost komfor
pouzdanost bezbednost tanost potenje
kompetentnost efektivnost efikasnost istoa
fleksibilnost poslovnost

Tabela 6.7 Tabela 6.8


PROIZVOD USLUGA
NEUSAGLAEN PROIZ-
VOD SE MOE POVUI,
DORADITI, ZAMENITI
ZA NEUSAGLAENU US-
LUGU JEDINO MOGU-
A REENJA SU IZVI-
NJENJE, PONAVLJANJE
USLUGE ILI BONIFIKA-
CIJA
MOE SE SKLADITITI
MOGU SE STVORITI ZA-
LIHE PROIZVODA
NE MOE SE SKLADITI-
TI NE MOGU SE PRAVI-
TI ZALIHE USLUGA
KONTROLA PROIZVODA
SE ZASNIVA NA PORE-
ENJU SA SPECIFIKA-
CIJAMA i NE MORA BITI
IZVR ENA OD STRANE
KORISNIKA
KONTROLU USLUGE
VRI KORISNIK USLUGE
NA OSNOVU STEPENA
ZADOVOLJENJA NJE-
GOVIH OEKIVANJA
MOE SE PROBATI PRE
KUPOVINE - MOE SE
POSLATI UZORAK
NE MOE SE PROBATI
PRE KUPOVINE
MOE DA POSTOJI PO-
SREDNIK IZMEU PRO-
IZVOAA i KORISNIKA
U VEINI SLUAJEVA PO-
TREBAN JE DIREKTAN
KONTAKT PRUAOCA i
PRIMAOCA USLUGE
PROIZVOD USLUGA
MATERIJALAN NEMATERIJALAN
PONOVLJIV TEKO PONOVLJIV
PROIZVODNJA PRET-
HODI UPOTREBI
PRUANJE i KORIE-
NJE USLUGE SU ILI IS-
TOVREMENI ILI SE PRE-
PLIU
PROIZVODNJA i UPO-
TREBA UGLAVNOM SU
NA RAZLIITIM LOKACI-
JAMA
PRUANJE i KORIE-
NJE USLUGE SE ODVI-
JAJU NA UGLAVNOM IS-
TOJ LOKACIJI
KORISNIK PROIZVODA
OBINO NIJE UKLJU-
EN U PROCES PROIZ-
VODNJE
KORISNIK USLUGE O-
BAVEZNO UESTVUJE
U KREIRANJU i ISPO-
RUCI USLUGE
FUNKCIJA KVALITETA
PRISUSTVUJE U PRO-
CESIMA PROIZVODNJE
OTEANO PRISUSTVO
FUNKCIJE KVALITETA
U PROCESIMA VRENJA
USLUGE
MOE SE TRANSPORTO-
VATI
NE MOE SE TRANS-
PORTOVATI
76


Integrisana logistika iz perspektive usluge
Transport se nalazi u desnom gornjem kvadratu (na prethodnoj slici) - usluga
zasnovana na opremi i ostale logistike aktivnosti se nalaze u ovom kvadratu.
Integrisana logistika je servisno / usluno - orijentisana aktivnost. Kretanje proizvoda
(iako je fiziko) je usluga (npr. trokovi internacionalne poiljke).
Servisni / usluni trokovi kao to su dokumentacija, nalepnice, rukovanje i transport
mogu da nadrastu / prevaziu trokove kontejnera koji sadri / nosi proizvod ili
proizvodne trokove proizvoda.
Moe se zakljuiti da:
su logistiki principi uvek vaniji u servisnim / uslunim nego u proizvodnim
kompanijama,
logistika u servisnim kompanijama upravlja kapacitetima / mogunostima,
ima mnogo zajednikog u koordinaciji kapaciteta i zaliha,
zajedniki prihvaena definicija logistike je toliko bliska, da nema uticaja na
logisticke procese i industrije usluga.
Tako se, logistika usluga moe definisati kao menadment kapacitetom /
mogunostima i koordinacijom isporuke / pruanja usluge korisniku.
Primarne aktivnosti logistike usluge
Vreme ekanja na uslugu
Menadment vremenom ekanja je mogunost firme da minimalizuje vreme koje
korisnik mora da eka da se usluga konzumira ili isporui. Skraenje vremena
ekanja poveava zadovoljstvo korisnika - u stvarnosti vreme ekanja je obrnuto
proporcionalno nivou zadovoljstva korisnika. Upravljanje mogunostima i isporukom
usluge mogu znaajno da utiu na vreme ekanja.
Programi unapreenja kvaliteta, po pravilu, skrauju vreme ekanja na isporuku/
konzumaciju usluge.
Mnoge firme imaju automatizovan odgovor na pozive korisnika i vezu sa pravom
osobom direktno, bez posrednika u kontaktiranju i informisanju.
Npr. bolnice ve obezbeuju dijagnozu da se ne ekaju sestra ili doktor.
Postoje sistemi tele-dijagnostike. Hoteli imaju razvijen sistem izvetavanja za
chekout u sobama i pregled rauna preko interne TV.

Na sl. 6.6 je dat model odziva.

77

Korak 1.
Uspostavljanje distribucije
sa korisnikom
Korak 4.
Obaveza prema korisniku
Korak 7.
Informisati partnere o planu
usluge
Korak 3.
Odrediti moe li firma isporuiti
zahtevano korisniku
Korak 2.
Odreivanje realnih zahteva
korisnika
Korak 6.
Planirati isporu usluge
korisniku
Korak 5.
Vrednovati korisnikov odziv
Korak 8.
Nadgledati proces isporuke
usluge
Korak 9.
Savetovanje partnera

Slika 6.6: Model odziva

Kapacitet / mogunost isporuke usluge
Mogunost / kapacitet usluivanja je menadment, planiranje i postavljanje ljudi i
usluga da zadovolje unapred odreen nivo usluga korisnika. Nivo usluge je unapred
utvren ugovorenom cenom.




78

Uzroci koji mogu smanjiti kapacitet:
vreme,
rad,
oprema i
olakice.
Npr. hotel ima problema da utvdi taan broj soba za puae i nepuae i broj
dvokrevetnih soba. Dalje, restorani moraju da optimiraju vreme rada.
Mendment kapacitetom / mogunostima ukljuuje:
raspodelu resursa,
proaktivni marketing / prodaju,
obuen personal,
bolji sistem planiranja i izvetavanja i
strategiju cena.
Primer: Ako su medicinske sestre obuene, doktori mogu biti zaposleni deo vremena
u drugoj bolnici, i mogu je razvoj predvianja akcidenta koji se mogu desiti. Ove
tehnike mogu da osiguraju raspoloivost dovoljnog broja kreveta i osoblja u
kritinom trenutku.
Hoteli mogu da variraju cene i promocionu prodaju dnevno, nedeljno, meseno,
sezonski i / ili godinje. Pri tome, primenjuju strategiju cena i proaktivni marketing
da poveaju iskorienje kapaciteta,
Isporuka / pruanje usluge
Zavrna aktivnost u distribucionom kanalu je pruanje/ isporuka usluge. Isporuka
usluge ukljuuje pogodnost, fleksibilnost, personalnu interakciju i pouzdanost. Banke
imaju razvijeno elektronsko poslovanje plaanje, od kue, putem raunara.
Bakalnice isporuuju, na telefonski poziv /narudbinu, potrebe korisniku.
Npr. Caterrpillar je u maine ugradio senzore i preko kompjutera povezanog sa
monitorom, imaju nadzor nad opremom. Na taj nain problem se identifikuje pre
nego ga uoi korisnik.
Funkcije logistike usluge
Kompanija koje usvoje koncept logistike usluge mora da realizuje upravljanje
funkcijama kao i u integrisanoj logistici. U logistici robe fokus aktivnosti je na
fizikom kretanju proizvoda.
U logistici usluge fokus je na isporuci, ne samo fizikog proizvoda, nego i
pridruenih / dodatnih usluga i beneficija.


79

Elementi aktivnosti logistike usluge su dati u tabeli 6.9
Tabela 6.9
Logistike aktivnosti Aktivnosti logistike servisa
- Predvianje prodaje
- Izvori / snabdevanje

- Planiranje proizvodnje

- Unutranji transport

- Menadment zalihama


- Skladitenje

- Usluga korisniku

- Obrada naloga / narudbe


- Distribucioni sistemi

- Podruna skladita

- Upravljanje distribucijom

- Unutarkompanijsk transport

- Administracija distribucije
- Spoljanji transport
- Predvianje zahteva za uslugom
- Razvoj partnerstva, najam osoblja, prikupljanje
podataka
- Planiranje osoblja i opreme, izbor kanala
distribucije, planiranje kapaciteta
- Prikupljanje podataka, pick - up korisnika /
klijenata / pacijenata, pick - up rezervnih delova
- Menadment kapacitetom, upravljanje bazom
podataka, upravljanje zapisima korisnika, obuka
personala
- Skladitenje podataka / informacija, nadoknade,
menadment
- Menadment i merenje kvaliteta, isporuka,
fakturisanje
- Interfejsing, ocenjivanje potreba, ugovaranje i
obavezivanje prema korisniku, nadzor procesa
isporuke
- Layout mree, planiranje mree, planiranje
sistema, planiranje kanala
- Skladitenje podataka / informacija, nadoknade,
upravljanje
- Upravljanje mreom, upravljanje
komunikacijama
- Kretanje personala / korisnika, kretanje
podataka / informacija
- Administracija mree
- Izvetavanje korisnika, inenjering usluge,
planiranje ka mestima korisnika
Model logistike usluge
Korak 1: Uspostavljanje dijaloga sa korisnikom
Prvi korak je uspostavljanje dijaloga sa potencijalnim korisnikom. Treba jasno
razumeti zahteve korisnika, odn. treba pitati korisnika kako da mu seete kosu, pre
nego to uzmete makaze
Korak 2: Utvrivanje zahteva korisnika
Zahtevi korisnika se interpretiraju i pravi se dijagnoza potrebe. Ovo je veoma teak
korak iz vie razloga. Korisnik ne mora da zna ta hoe (eli), bilo da isporuilac
usluge loe komunicira ili da korisnik zna mogue alternative. Znai, isporuilac
treba da edukuje i savetuje korisnika o mogunostima i izboru svih delova usluge.
80


Uticaj na korisnika
Slika 6.7: Model logistike usluge
Korak 3: Utvrivanje mogunosti firme da zadovolji / isporui potrebe korisniku
Mogunost firme da isporui / zadovolji potrebe korisnika se moe meriti:
1. mogunou da se ispune zahtevi / potrebe korisnika,
2. mogunosti planiranja kapaciteta / mogunosti isporuke usluge kada
je obeano i
3. cenom isporuke usluge.
Npr. ako se od hotela trai dvokrevetna soba za nepuae, hotel mora da zna / utvrdi
da li je takva soba raspoloiva.
Korak 4: Obaveza prema korisniku
Na zahtev korisnika, isporuilac usluge se obavezuje na izvrenje. Npr. dvokrevetna
soba za nepuae je raspoloiva po ceni xy novanih jedinica.


Uticaj korisnika:
Donosioci odluka
Reference groups
Opinion Leaders
Uticaj na logistiku isporuke:
Konkurencija
Deoniari
Koordinate logistik usluge:
Vreme ekanja
Kapacitet/mogunost
Isporuka
Korisnik
Isporuioci logistike usluge:
Agenti
Maloprodaja
Veleprodaja
Fransizing
Elektronski kanali

81

Korak 5: Vrednovanje korisnikog odziva
Isporuilac mora da utvrdi / vrednuje da li je korisnik zadovoljan. Npr. ako korisnik
potvrdi dvokrevetnu nepuaku sobu po ceni xy novanih jedinica, proces se
nastavlja sledeim korakom. Ali, ako korisnik prihvati dvokrevetnu sobu, ali ne i
cenu onda slubenik hotela mora da odlui da li da pregovara o ceni ili ne. Ako ne
moe da snizi cenu, mora da se ljubazno izvini potencijalnom korisniku.
Korak 6: Planiranje usluge korisniku
Ako korisnik prihvati ponudu isporuioca usluge, isporuilac mora da planira
isporuku usluge na koju se obavezao. Npr. ako korisnik eli da leti u Njujork preko
putnike agencije, podrazumeva se da paket aranman obuhvata i hotelski smetaj po
potrebi. To znai da davalac usluge mora da planira i sobu u hotelu.
Korak 7: Informisanje partnera o planu usluge
Putnika agencija mora da obezbedi kompletan plan svim partnerima (uesnicima u
pruanju usluga) koji su se obavezali na pruanje usluge. Npr. rent-a-car, taxi
voucheri, plan ture, itd.
Korak 8: Nadzor procesa isporuke usluge
Poetni isporuilac usluge mora da vri nadzor nad procesom isporuke usluge, da bi
se ugovorene (prihvaene) usluge ispunile. Ako bilo koji partner otkae, korisnik se
ali na poetnog isporuioca, a ne na njegove partnere. Zbog toga poetni isporuilac
mora da koordinie i nadgleda ispunjenje svih usluga.
Korak 9: Savetovanje partnera
Od svih partnera se mora dobiti odziv o performansama, predvianjima buduih
usluga, vrednovanja usluga od strane korisnika. Tretirajte svoje partnere kao jednake
sebi, a ne podreene, sa respektom i razvijajte odnose poverenja i partnerstva sa
njima.

Posrednici u logistici usluge
Posrednici u logistici usluge su:
agent,
maloprodaja,
veleprodaja,
franizeri i
elektronski kanali.

82

Preko ovih posrednika logistika usluga ostvaruje sledee funkcije:
1. efikasnost isporuke usluge prema specijalnostima
2. sortiranje, akumulisanje, alociranje i kategorisanje usluga
3. standardizovanje uslunih transakcija
4. "matching" kupca i prodavca
5. obezbeuje tehniku podrku, obuku, isporuku i transport

Svaki posrednik moe da se specijalizuje za jednu ili vie ovih funkcija.
Agenti
Agenti deluju u ime principala i imaju ovlaenja / autoritet da kreiraju pravne
odnose izmeu korisnika i principala logistike usluge.
Tipini su putniki agenti / agencije. Oni obezbeuju iroku lepezu beneficija
korisniku pri konzumiranju usluga. Npr. oni mogu da snize trokove prodaje i
distribucije. Mogu da obezbede jeftiniji hotel, nie rente za auto, snize cene avio
usluge i druge beneficije / povlastice kroz ugovor. Dalje, agent ugovorom zna vie o
uslovima lokalnog trita za usluge. Npr. moe da sugerie specijalne dogaaje,
mesta posete, mesta ishrane i stvari koje treba izbegavati. Oni mogu da konsultuju
brojne ponuae / snabdevae zahtevanih usluga da uine najbolje za korisnika.
Maloprodaja
Maloprodavci su posrednici koji direktno prodaju usluge korisniku. Oni ne mogu biti
kvalifikovani kao isporuioci logistike usluge, jer ovi obezbeuju zalihe. Meutim,
ovi mogu da pruaju brojne usluge. esto se kupcima obezbeuju usluge ishrane,
odmora itd. pre nego to nastave da kupuju. Takoe, se esto daju besplatni pokloni
kao to su kese, navlake, omotai i sl.
Maloprodaja usluge ima razliite vidove kao to su: isporuka od - vrata - do vrata
(DHL), potanska sluba, banka itd.
Veleprodaja
Veleprodaja kupuje usluge od provajdera i onda preprodaje usluge maloprodaji,
drugim firmama ili u nekim sluajevima javnosti. Veleprodavac hotelskih usluga kupi
veliki broj soba, koje preprodaje maloprodaji, koji dalje nudi usluge korisnicima.
Npr. veleprodaja pozorinih usluga radi slino - kupi veliki deo pozorinih karata i
preprodaje ih korisnicima.
Franizeri / Franizing
Franiza je ugovorni odnos izmeu dve strane u kojoj franizor nudi odravanje
kontinualnog interesa u poslu franizinga. Franiza funkcionie pod zajednikim
trgovakim imenom.

83

Franizer ulae kapital u biznis i ima ulagaki interes da to uspe. Vrlo esto po ovom
modelu rade restorani, konsultantske firme, raunovodstvene agencije, frizerski
saloni, dileri automobila, prodavnice kompjutera, gasne stanice itd.
Elektronski kanali
Ovaj novi, jedinstveni vid usluge, ne zahteva direktno ukljuenje ljudi u logistiku
usluge. Transakcija se moe definisati kao komunikacija jedne maine sa drugom.
Usluga se moe lako standardizovati jer ne ukljuuje ljude (posebno od strane
korisnika usluge). Ovo znatno sniava stepen konzumacije usluge, zbog ogranienog
korisnikog interfejsa.
Ove usluge su znatno jeftinije nego tradicionalne. Beneficije korienja, elektronskih
kanala kao posrednika u logistici usluge su:
1. bolja kontrola kvaliteta,
2. nii trokovi isporuke,
3. vea pogodnost za korisnika,
4. potencijalno ira distribucija usluge,
5. via konzistentnost kvaliteta i
6. vei izbor korisnika.
Meutim, javljaju se sledei izazovi:
1. nedostatak kontrole elektronskog okruenja,
2. nedostatak bliskog kontakta sa korisnikom,
3. nedostatak obuke korisnika za korienje tehnologije,
4. mogu nedostatak sigurnosti isporuke usluge i
5. hackerskih manipulacija.
U EDI, a posebno WWW aplikacijama, se javljaju novi tipovi i formati usluga.
Specifine aplikacije su npr. bankarske kartice, prodaja i kupovina preko interneta
(virtualne prodavnice e - trgovina), isporuka obuke preko WEB-a (tele-learning),
video koferencije itd.
Jedinstveni aspekt elektronskih kanala je da usluga moe biti isporuena bilo kad i
bilo gde, pod uslovom da korisnik poseduje kompatibilnu tehnologiju.
Strateke implikacije logistike usluge
Od 1982. do 1987. trokovi integrisane logistike u SAD su bili redukovani za oko 65
mlrd USD ( 10%), 30 mlrd od niih trokova obezbeenja zaliha, a 35 mlrd od niih
transportnih trokova.
1990. godine ukupni trokovi u industriji usluga u SAD su bili oko 2,9 biliona USD.
Ako bi se ovi trokovi redukovali za 10%, uteda bi iznosila oko 300 mlrd USD.
Kompanije, zbog toga, moraju promisliti i promeniti svoje strategijske fokuse u
isporuci proizvoda, usluga i beneficija.
84

Na sl. 6.8 se vidi pregled onoga to kompanije treba da ureuju (strategije).

STRATEGIJA

Masovna proizvodnja Odziva


Proizvod

Aktivnost

Usluga




Slika 6.8: Strategija usluga
LITERATURA UZ POGLAVLJE 6.
[1] Bowersox, D.J.: LOGISTICAL MANAGEMENT, NY: Macmillan Publ. Co.,
1978.
[2] Bowersox, D.J. et all: MANAGEMENT IN MARKETING CHANNELS, NY:
Mc Graw Hill, 1980.
[3] Coyle, J.J. et all: THE MANAGEMENT OF BUSINESS LOGISTICS, West
Publ. Co., 1988.
[4] Kotler, Ph. et all.: MARKETING, 5
th
ed., Sydney, NSW: Prentice Hall, 2000.
[5] Palmer, A., Cole, C.: SERVICES MARKETING: Principles and Practice,
Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1995.


Tradicionalna Fleksibilna proizvodnja
organizacija proizvodnje po zahtevu




Birokratske Usluge po zahtevu
85

7. MENADMENT TRANSPORTOM
Menadment transportom je najdominantniji logistiki proces, zbog toga to se ove
usluge esto poruuju, a trokovi su znatni i veoma uoljivi. Trokovi transporta su
veliki udeo u logistikim trokovima u veini sistema.
Menadment transportom je planiranje, primena i kontrola transportnih usluga za
postizanje organizacijskih ciljeva. Menader integrisane logistike mora da razume i
unutranji i spoljanji transport. On ukljuuje ljude i opremu.
Menadment transportom ukljuuje i pregovore sa spoljnim prevoznicima za usluge
koje firma sama ne moe da ostvari.
Menaderi moraju da naprave strategiju prevoza i transporta: Koje vidove transporta
e koristiti, koje prevoznike iz vidova e koristiti, hoe li firma imati svoja prevozna
sredstva ili e ih iznajmljivati, hoe li firma obavljati transportne usluge ili e
iznajmiti treu stranu itd.
7.1 IZBOR VIDOVA TRANSPORTA
Izbor vida transporta zavisi od prirode roba, raspoloivosti prevoznika, cene, brzine
tranzita, sigurnosti roba, dravne regulative, bezbednosti i usklaenosti sa strategijom
integrisane logistike. Tekoe nastaju kada elite da uzmete u obzir sve ove faktore
istovremeno.
Priroda roba
Od prirode roba zavisi izbor naina transporta. Npr. pesak se ne prevozi avionom,
kao to ni dijamante i silikonske ipove neete prevoziti kamionom ili vozom, jer je
vreme tranzita nesigurno, vrednost proizvoda / roba previsoka, anse za gubitke i
oteenja pakovanja i suvie velike. Izbor zahteva detaljnu analizu svih aspekata koji
mogu da utiu na odluku.
Princip prevoznika
Ne mogu svi isporuioci realno pristupiti svim vidovima transporta. Npr. za prevoz
eljezne rude je pogodan vodni transport jer ne zahteva zatitu i posebnu brzinu
transporta, ali zahteva vid vodnog transporta - luke, utovarno - pretovarnu opremu i
naravno plovni put, odn. prevoznika. Zbog toga je esto u upotrebi transport teretnim
vozilima i eljeznicom jer su dostupniji nego vodni transport.
Ali ovaj vid je mnogo skuplji i koristi se samo za prevoz tereta na manje udaljenosti i
esto se koristi samo kao deo intermodalnog/ integrisanog /kombinovanog transporta.
Cena
U integrisanoj logistici vreme transporta se meri brzinom kretanja roba, a ne brzinom
prevoznog sredstva, to znaajno utie na cenu transporta.
86

Avio transport je skuplji od motornog transporta, motorni od vodnog, vodni od
cevnog. Ako bi se uzeli samo trokovi prevoza, trokovi zavise direktno od brzine od
terminala do terminala, to bi bilo pogreno. Trokovi transporta ukljuuju druge,
mimo trokova terminal - terminal, odn. od polazita do odredita.
Tranzitno vreme
To je vreme od pristizanja naloga / zahteva na polazite roba do isporuke / prijema
roba na odreditu. Tranzitno vreme moe da bude znaajan deo ciklusa nabavke.
Moe se meriti vremenom od vrata / ulaza isporuioca do vrata / ulaza korisnika, a ne
od terminala do terminala. Isporuioci preferiraju kraa tranzitna vremena koja
poboljavaju uslugu korisniku i redukuju zalihe u transportu.
Sigurnost roba
Terminali i zastoji izazivaju, po pravilu, oteenje roba. Dok se robe prevoze u
vozilu, znatno je manja opasnost po sigurnost roba. Oteenja uglavnom nastaju zbog
nepravilnog rukovanja i loeg pakovanja. U principu kamionski transport bolje uva
sigurnost roba nego drugi vidovi transporta. Na sigurnost robe utie transportni
personal i okolina - npr. prevoz opasnih materijala, kvarljivih roba isl. Niska
sigurnost i bezbednost mogu da ugroze javnost.
Dravna / zakonska regulativa
Robama se rukuje na razliite naine pri razliitim vidovima transporta. Prevoz gasa
u bocama se regulie drugaije, nego transport gasovodom. Koliina isporuke utie
na izbor transportnog vida.
Masa tereta u transportu se takoe propisuje zakonima. Regulativa ne upravlja
ekonomijom transporta. Ona se fokusira samo na bezbednost.
Bezbednost
Cilj je da se osigura bezbednost personala prevoznika i bezbednost javnosti pri
utovaru, prevozu i istovaru roba. Pakovanje je povezano znatno sa zahtevima
bezbednosti, to utie i na izbor vida transporta.
Ostali aspekti integrisane logistike i transport
Nain / vid transporta mora da bude usklaen sa skladinom i opremom za rukovanje,
ciljevima usluga korisniku itd. Skladita i pogoni moraju biti locirani na putanjama
izabranog vida transporta.
7.2 KARAKTERISTIKE I IZBOR PREVOZNIKA
Karakteristike prevoznika znaajno utiu na izbor prevoznika. Prevoznici se biraju na
bazi cene, dostupnosti, mogunosti odziva, pouzdanosti, pravne zatite itd., tabela
7.1.
87

Izbor prevoznika moe esto da zavisi od kriterijuma koji se odnose samo na jedan
vid transporta. Npr. Kriterijumi za izbor motornog prevoza.
Tabela 7.1
- Promenjive vezane za intezitet
1. Inetzitet ili trokovi transporta od vrata - do vrata
2. Voljnost (spremnost) prevoznika da pregovara o promeni inteziteta
- Usluge korisniku
1. Pouzdanost tranzitnog vremena / konzistentnost
2. Ukupno vreme tranzita od vrata - do vrata
-Pravna zatita i iskorienje
1. Pravna zatita
2. Gubici i oteenja u prevozu
3. Sledljivost / putanja poiljke
4. Pick-up i usluga isporuke
5. Isporuka poiljke
-Raspoloivost specijalne opreme i fleksibilnost usluge
1. Raspoloivost opreme
2. Specijalna oprema
3. Kvalitet osoblja
4. Usluga vue / tegljenja
5. Fleksibilnost planiranja
Cena
Cena vrlo esto utie na izbor prevoznika. Smatra se da priroda robe odreuje vrstu
prevoza, a da cena utie na izbor izmeu vie prevoznika. Najee je to najjeftiniji
prevoznik.
Cena trokova usluge ukljuuje najmanje / bar trokove isporuke usluge; tj.
marginalne, a ne ukupne trokove. Zbog toga treba utvrditi cenu ukupnih trokova, u
dugoronom pristupu logistike.
Cena ukupnih trokova ukljuuje i sve varijabilne / promenjive trokove isporuke,
plus dobar deo fiksnih trokova.
Cena vrednosti usluge obuhvata ono to transport moe da podnese. Cenovne
promenjive koje utiu na cenu transportne usluge, obuhvataju obim, zahteve
rukovanja, trisne faktore, gustinu, razdaljinu, nosivost / tovarni kapacitet itd. Npr.
zahtevi za rukovanje robama mogu da ukljue repaletizaciju ili prepakivanje roba,
posebno obuene radnike, specijalnu opremu za rukovanje itd.
Dostupnost
Dostupnost prevoznika je ugaoni kamen usluge za isporuioca / poiljaoca.
Transportne mogunosti moraju biti raspoloive kada i gde to zahteva sistem
integrisane logistike.
88

Odnos intenziteta transporta i rasotojanja (duine) transporta je prikazan na slici.

Rastojanje
I
n
t
e
n
z
i
t
e
t

t
r
a
n
s
p
o
r
t
a

Slika 7.1: Zavisnost inteziteta od rastojanja transporta
Odziv na zahtev
Za izbor prevoznika je vana spremnost prevoznika na odziv na zahtev korisnika i
ispunjenje zahteva i izmena zahteva.
Pravna zatita
Najnia cena prevoznika ne mora da znai i najnie trokove, jer neki prevoznici
mogu da otete robe ee nego drugi. Ako su proizvodi oteeni, oni se mogu baciti
ili vratiti uz nove trokove. Primalac dobija lou uslugu, poiljalac nezadovoljnog
korisnika, a prevoznik plaa, odn. niko ne dobija.
Pouzdanost
Pouzdana isporuka znai kretanje ka JIT konceptu i brzom odzivu na zahtev
korisnika. Pouzdana isporuka zahteva isporuku na pravi nain (vid) i pravog
prevoznika.
7.3 AKTIVNOSTI MENADERA TRANSPORTA
Menader transporta mora da realizuje niz aktivnosti.
Pregovaranje pri ugovaranju
Menader pregovara pri kupovini transportne usluge ili pri prodaji, ili i jedno i drugo.
Pri kupovini fokus je na mogunosti isporuioca da zadovolji specifine zahteve ili
obezbedi specijalno rukovanje materijalima. Prodavac usluge fokusira panju na
profit, zahteve rada, frekvenciju isporuke ili balansiranje putanja.

89

Unapreenje efikasnosti
Veina menadera transporta se trudi da unapredi operativnu efikasnost, preko
eliminacije nepotrebnih trokova. Trokovi transporta privlae panju vieg
rukovodstva. Tada menader transporta pregleda operacije, radi reenja potencijalnih
trokova i mogunosti poveanja usluge korisniku.
Vrednovanje nivoa kvaliteta usluge korisniku
Menader transporta mora da meri uslugu korisniku, kao bi bio siguran da se usluga
isporuuje. To zahteva proces nadzora i unapreenje usluga. Prvo, menader mora da
indetifikuje primarne korisnike transporta. Dobri dugoroni odnosi zahtevaju
kontinualno unapreenje usluga i pridruenog kvaliteta isporuene usluge. Kvalitet
usluge se meri po standardima korisnika. Kljuni pokazatelji kvaliteta su: kreditni
uslovi, pouzdanost / konzistentnost vremena transporta, tranzitno vreme od vrata - do
vrata, procenat gubitaka i oteenja i rukovanje izgubljenim i oteenim isporukama.
Supervizija / nadzor
Kljuna aktivnost menadera transporta je menadment osobljem. U malim firmama
to se radi direktno. U veim firmama ima uloge menadera transporta, menadera
skladita, menadera informacija, itd.
Zahtevi za vetine / sposobnosti
Menader transporta mora da poznaje i razume "industriju transporta", kao i
logistike zahteve firme. To podrazumeva mnogo vie od kupovine usluge transporta
od provajdera ili ugovornog prevoznika. Menader integrisanom logistikom i osoblje
moraju da razumeju menadment uslugama.

LITERATURA UZ POGLAVLJE 7.
[1] Coyle, J.J. et all: TRANSPORTATION, 5
th
ed. Cincinnati, OH: South-
Western Publ. Co., 2000.
[2] Tyworth, J.E. et all: TRAFFIC MANAGEMENT: Planning, Operations and
Control, Prospect Heiglits, IL, Waveland Press, Inc., 1991.
[3] Bowersox, D.J. et all: LOGISTICAL MANAGEMENT, NY: Mc Graw Hill,
1996.





90




91

8. MENADMENT ZALIHAMA
Jedna od najee pogreno shvaenih aktivnosti integrisane logistike je planiranje i
upravljanje / menadment zalihama. Zbog statistikih procesa proizvoaa i korisnika
predvianja su, po pravilu, netana. Firme moraju i da proizvode i skladite
dopunske zalihe za sluaj da moraju da zadovolje promene zahteva korisnika.
Ako bi proizvodnja firme mogla da se predvia tano, mnoge aktivnosti integrisane
logistike bi bile nepotrebne ili bi imale mali uticaj na trokove logistike. Mnoga
skladita bi nestala. Pakovanje bi uvalo manje, jer bi se proizvod mogao kretati od
pogona do korisnika sa minimalnim trokovima. Oprema za rukovanje, kao to su
viljukari, kranovi i konvejeri, bila bi nepotrebna.
Cilj je smanjenje zaliha na nivo potreban za odravanje usluga korisnika i
proizvodnje. U skladu sa "lean production" konceptom; ideja je da proizvodnja radi
sa minimalnim trokovima zaliha.
8.1 RACIONALNOST DRANJA ZALIHA
Marketing zahteva visoke zalihe da bi brzo odgovorio na zahteve korisnika.
Proizvodnja eli visoke zalihe da bi obezbedila dug period neprekidne proizvodnje i
ostvarila ekonominost smanjenjem fiksnih trokova po jedinici proizvoda.
Finansije, normalno, preferiraju niske zalihe, da poveaju obrt zaliha, snize tekue
potrebe i poveaju obrt kapitala.
Visoke zalihe poveavaju trokove odravanja zaliha, trokove skladitenja, trokove
pakovanja i trokove rukovanja materijalom. Meutim, finansije i integrisana
logistika znaju potrebe nekih zaliha, samo je pitanje: kolike su?
Inae, prednosti zaliha su: zalihe doputaju ekonomiju obima, pomau balansiranju /
uravnoteenju zahteva i snabdevanja, obezbeuju od neizvesnosti ciklusa potreba i
porudbina, kao to su tranzitna kanjenja, gubitci i osteenja i kanjenje u
planovima. Na kraju, zalihe deluju kao bunker / amortizer u distribucionom kanalu.
Ekonomija obima
Firma, moe da realizuje ekonomiju obima u proizvodnji, snabdevanju i transportu,
pomocu dranja zaliha. Ako se nabave vee koliine, vea su ulaganja, u transportu je
bolje iskorienje transportne opreme, u proizvodnji dui proizvodni periodi, nii
jedinini trokovi itd.
Balansiranje zahteva i snabdevanja
Nekada firma mora da ima akumulisane zalihe unapred zbog sezonskih zahteva.
Naprimer, fabrike igraaka oko 60% i vie, prodaju u sezoni novogodinjih i
boinih praznika.
92

Ako su zahtevi priblino konstantni, ali je input materijala sezonski, kao pri
konzervisanju voa, zalihe finalnog proizvoda pomau zadovoljenju zahteva, kada
materijali nisu raspoloivi u duem periodu.
Specijalizacija
U proizvodnji razliitih proizvoda, svaki pogon moe da proizvodi i isporuuje
finalni proizvod direktno korisniku ili za zalihe u skladitu. Pri specijalizaciji svaki
pogon moe da ostvari ekonomiju obima, kroz duge proizvodne periode.
Zatita od neizvesnosti
Zalihe gotovih proizvoda pruaju korisniku vie opcija. Korisnik moe da eka,
naknadno poruuje, zamenjuje, kupuje na drugom mestu itd.
Na sl. 8.1 su prikazane odluke korisnika zavisne od zaliha.





























Slika 8.1: Uticaj zaliha na izbor korisnika

Korisnik
Pojava zaliha
ekanje Zamena
proizvoda
Zamena zaliha
Normalne
dopune
Prioritetne
naknadne
porudbine
Kad
zatreba
Uvek Uvek

Kad
zatreba
Marka Cena Lokacija Izbor
proizvoda
Marka Cena
Razliiti
proizvodi
Isti
proizvodi
93

Zakihe kao baferi - amortizeri mogu da poveu:
1. snabdevaa i nabavku,
2. nabavku i proizvodnju,
3. proizvodnju i marketing,
4. marketing i distribuciju,
5. distribuciju i posrednike i
6. posrednike i korisnike.
Znaajne su implikacije zaliha u finansijama. U Australiji, 1985. godine, proseni
trokovi zaliha su znosili oko 7% prodaje. Trokovi zaliha su obino 20-40% od
vrednosti proizvoda.
Uticaj zaliha na finansije firme se iskazuje uglavnom na dva naina:
1. ist granini profit i
2. povraaj ulaganja (koeficijent obrtanja).
8.2 TROKOVI ZALIHA
Neke procene ukazuju da trokovi zaliha idu od 14 pa do vie od 50% od vrednosti
proizvoda na godinjem nivou. Mogu da ine i do 38% ukupnih trokova integrisane
logistike.
Zbog toga firme ele da upravljaju zalihama i pridruenim trokovima, koji su po
pravilu - trokovi nabavke i trokovi dranja zaliha.
Trokovi nabavke su vezani za poruivanje i isporuku, a trokovi dranja zaliha za
fiziko skladistenje proizvoda.
Koli~ina
zaliha
U
l
o
`
e
n
n
o
v
a
c
Tro{kovi
dr`anja
zaliha
Tro{kovi
poru~ivanja

Slika 8.2: Odnos uloenog kapitala i veliine zaliha
U tabeli 8.1 su prikazane komponente trokova dranja zaliha.

94

Tabela 8.1
Trokovi dranja zaliha
- Kategorije - Komponente
Kapital Ulaganja i zalihe
Trokovi skladinog prostora Pogonska skladita
Javna skladita
Iznajmljena skladita
Kompanijska skladita
Trokovi usluga oko zaliha Osiguranje
Rizik
Trokovi rizika zaliha Smanjenje
Oteenja
Zastarevanje
Trokovi relokacije
(premetanja)
8.3 KLASIFIKACIJA ZALIHA
Sistem klasifikacije zaliha pomae u alokaciji vremena i novca u menadmentu
zalihama.
Najei klasifikacioni modeli su:
1. ABC analiza i
2. analize kritine vrednosti (CVA)
ABC analiza
Ova analiza kategorie proizvode prema vanosti. Vanost moe biti po cash flow,
vremenu, koliini, trokovima ili profitabilnosti i sl. esto se naziva i Paret-ov zakon
80-20, to znai 80% zahteva dolazi od 20% korisnika. Kriva se jo naziva
Lawrenceova kriva sl. 8.3.

Slika 8.3: Paretov dijagram / Lawrenceova kriva
95

CVA analiaza
Ova analiza posveuje vie panje podruju C.
CVA vrednuje proizvode u sledee kategorije:
1. najvii prioritet: kritina stavka- zalihe nisu doputene (0%),
2. visoki prioritet: sutinska stavka- ograniene stavke dozvoljene (3%),
3. srednji prioritet: neophodna stavka- zalihe dozvoljene po potrebi
(6%),
4. niski prioritet: poeljna stavka- zalihe dozvoljene (10%) i
5. najnii prioritet: potrebna stavka - zalihe dozvoljene na irokoj
osnovi (15%).
8.4 MODELI MENADMENTA ZALIHAMA
Uglavnom se dele na push ili pull modele.
Push model (guranja) planira naloge za proizvodnju ili isporuku robe unapred.
Proizvoai guraju finalne proizvode kroz distribucione kanale, ka posrednicima i
krajnjim korisnicima.
Poznati push modeli su:
ekonomina koliina nabavke (EOQ - Economic Order Quantity),
planiranje potreba materija (MRP I - Material Requirements Planing),
planiranje proizvodnih resursa (MRP II Manufakturing Resources Planning)
i
planiranje distribucije potreba / zahteva (DRP - Distribution Requirements
Planing).
U ovom poglavlju e biti prikazan samo model EOQ, a ostali u poglavlju
9. PLANIRANJE.
Pull modeli su bazirani na proizvodnji ili plasmanu robe, kada su zahtevi korisnika
poznati (za poznatog kupca).
Proizvod se povlai kroz kanal distribucije po nalogu / zahtevu. Najee su
korieni modeli JIT ( Just-In-Time ) i KANBAN, opisani u poglavlju 9.
PLANIRANJE.
Ekonomina koliina nabavke
EOQ=
Sz Nc
P Tn

200

Gde su: P- planirana godinja potreba, T
n
- trokovi nabavke, N
c
- nabavna cena,
S
z
- stopa trokova dranja zaliha
96


Pretpostavke za primenu EOQ:
1. intenzitet nabavki je poznat, kontinualan i konstantan,
2. ciklus vremena nabavke je poznat i konstantan,
3. cena nabavke je konstantna i ne zavisi od naruenog iznosa,
4. trokovi transporta su konstantni i ne zavise od koliine i duine
prevoza,
5. nisu doyvoljene zalihe,
6. nema zaliha u tranzitu,
7. zalihe pojedinih stavki nisu zavisne jedna od drugih,
8. planski horizont je neogranien i
9. nema ogranienja iznosa raspoloivog kapitala.
Ove pretpostavke su daleko od realnog ivota, odnosno proizvodnje i isporuke. Zbog
toga je razvijen niz varijacija modela EOQ, manje vie neuspenih.

LITERATURA UZ POGLAVLJE 8.
[1] Coyle, J.J.: THE MANAGEMENT OF BUSINESS LOGISTICS, St.
Paul, MN: West Publ. Co., 1992., 1996.
[2] Lambert, D.M., Stock, J.R.: STRATEGIC LOGISTICS MANAGEMENT,
Homewood, IL: Irwin, 1993.
[3] * E-LOGISTICS, Magazin of the Marshall School of
Business, University of Southern Carolina, 2000.
[4] Hendrick, T.E., Moore, F.G.: PRODUCTION / OPERATIONS
MANAGEMENT, Homewood, IL: Irwin, 1989.



97

9. PLANIRANJE
9.1 MODEL MRP I - PLANIRANJE MATERIJALA
MRP i je alat za planiranje proizvodnje.
Model ine tri funkcije (sl. 9.1):
1. planiranje i kontrolisanje naloga: kada se izdaje nalog i za koju
koliinu,
2. planiranje i kontrola prioriteta: poreenje oekivanih raspoloivih sa
zahtevnim podacima za svaku stavku i
3. zahtevi planiranja kapaciteta i razvoj biznis plana.

































Slika 9.1: Model planiranja proizvodnje
Biznis plan
Plan
proizvodnje
Preliminarni /
probni plan
Glavni / master
plan
MRP
program
Sadanji
uslovi
Predvianja
Provera
kapaciteta
Inenjerski podaci,
mat., konstrukcija,...
Transakcija
sa zalihama
Zapisi o
zalihama status
Fajl strukture
proizvoda
(sastavnica)
Zahtevi za
kupovinom
Zahtevi za
izradu
Planiranje
potrebnih
kapaciteta
Nalozi za
nabavku
Detaljno planiranje
proizvodnje
Povratna veza
od dobavljaa
Proizvodne aktivnosti
upravljanje i tekue
stanje
98

Principi MRP i mogu biti primenjeni na distribuciju roba, prodavnice, procesnu
industriju itd.
Glavni master plan proizvodnje (MPP)
MRP i poinje planiranjem zahteva / potreba i nalozima korisnika, to vodi do
glavnog master plana proizvodnje.
MPP je ustvari niz koliina po vremenskim fazama za svaku stavku koju kompanija
proizvodi / isporuuje.
Plan pokazuje kako svaka stavka treba da bude proizvedena i kada da bude spremna
za isporuku korisniku.
Faze strukture proizvoda / sastavnice
Struktrura proizvoda ili sastavnica je skelet proizvoda. Ona pokazuje tane koliine
sastavnih pozicija, potrebnih za proizvodnju finalnog proizvoda i kada su one
potrebne.
Faze statusa zaliha
Ove faze pokazuju koje su zalihe pri ruci. Dalje, pokazuje potrebe sigurnosnih zaliha
i vreme nabavke za svaku stavku.
9.2 PREDNOSTI I NEDOSTACI MRP I
Prednosti MRP I su:
1. unapreenje poslovnih rezultata,
2. unapreenje rezultata proizvodnje,
3. unapreenje kontrole proizvodnje preko tanih i pravovremenih
informacija,
4. vea odgovornost prema zahtevima trita, jer nalozi / zahtevi
pokreu proizvodni proces,
5. smanjene zalihe vode ka manjim zastarevanjima i
6. nii trokovi proizvodnje kroz povienje efikasnosti.
Nedostaci MRP I su:
1. ne optimira trokove nabavke materijala, to vodi ka viim
trokovima zbog vee frekvencije manjih nabavki / isporuka,
2. manje nabavke / isporuke poveavaju transportne trokove i
normalno poveavaju jedinine trokove, jer se gube popusti na
koliinu (rabati, itd.),
3. proizvodnja moe biti usporena ili prekinuta, ako je isporuka spora ili
ako postoje nedostaci komponenata (ili nedovoljne koliine),
4. kompjuterski paketi se teko modifikuju i jedanput instalisani se
teko menjaju i
5. ne uzima u obzir kapacitet pogona i kapacitet distribucije.
99

9.3 MODEL MRP II- PLANIRANJE PROIZVODNIH RESURSA
Dok se MRP I odnosi na unutranje trokove zaliha, MRP II ukljuuje jo i finansije,
marketing i integrisanu logistiku. MRP II je push model. Pored unutranjeg toka
zaliha, obuhvata kapacitete pogona / fabrike. To znai, da ukljuuje planiranje
proizvodnje, potrebe rada i budet zaliha.
MRP II moe da ukljui manje nedostatke i zalihe, koji mogu da povise usluge
korisniku, unaprede isporuku, obezbede bolji odziv na promene zahteva i obezbede
veu fleksibilnost planiranja.

9.4 MODEL DRP- PLANIRANJE DISTRIBUCIJE ZAHTEVA
DRP primenjuje principe MRP II na tokove finalnih proizvoda do podrunih skladita
i korisnika. DRP podeava naruene uzorke, ako zaliha treba da varira, odgovara
mnogo spremnije na potrebe, bolje upravlja raspoloivou proizvoda i vremena.
Veza MRP i DRP je prikazana na sl. 9.2.









DRP







MRP



Slika 9.2: Veza modela DRP i MRP II

Region 1
Nalozi korisnika
/ predvianja
Region 2
Nalozi korisnika
/ predvianja
Region 3
Nalazi korisnika
/ predvianja
Master proizvodni
plan
100

9.5 JUST-IN-TIME PROIZVODNJA
Ovaj prilaz ima vie definicija. Formalna definicija glasi: Proizvodnja i isporuka
finalnih roba just-in-time da se spoje, da podsklopovi budu just-in-time montirani u
finalni proizvod, da fabrikovani delovi just-in-time dolaze u podsklopove i da
nabavni materijali just-in-time budu transformisani u fabrike delove.
JIT je disciplinovani prilaz unapreenju kvaliteta proizvodnje i produktivnosti
eliminacijom rasipanja / gubitaka i totalno ukljuenje ljudi. To nije samo prosto
redukovanje zaliha, nego je opti cilj povienje kvaliteta.
Potencijalne koristi od JIT
1. uopte bolji kvalitet svega proizvedenog,
2. manje otpada jer su greke redukovane i eliminisane,
3. koristi se manje sirovina jer zaposleni naprave pravi proizvod prvi
put,
4. manje procesnih zaliha jer je proizvodnja komad-po-komad,
5. manje finalnih proizvoda jer se prodaju kako izlaze iz proizvodnje,
6. timski rad-zaposleni prate procese i reavaju probleme procesa,
7. zaposleni su motivisaniji jer ih menadment postuje / uvaava,
8. poviena efikasnost zaposlenih i opreme,
9. radni prostor pogona je bolje iskorien jer nema doradnih linija za
korekciju proizvodnje i
10. evidentno je ukupno povienje produktivnosti zaposlenih i opreme.
Da bi se realizovale ove koristi, moraju biti prethodno ispunjeni odreeni uslovi.
Ciljevi moraju da ukljue respekt ljudi i eliminaciju otpada / karta. Respekt ljudi
ukljuuje kreiranje stabilnog okruenja, motivaciju i poverenje, menadment
odozdo, robotizaciju, kruoke kvaliteta i mreu podugovoraa.
Zaposleni, a ne menadment, ostvaruju JIT.
Zaposleni utvruju probleme i reavaju ih. Ako zaposleni ne veruju u JIT koncept, on
e pasti bez obzira, ta menadment pokuava da nudi.
Komponente JIT koncepta
Prvo je JIT snabdevanje, koje obezbeuje da materijali stiu tako da proizvodnja
moe odmah da ih koristi.
Druga je JIT proizvodnja, koja proizvodi finalne proizvode za trenutnu isporuku,
sklopove za trenutnu montau i obraene delove za trenutnu ugradnju u podsklopove.
Trea je JIT isporuka, koja transportuje robe, koje zadovoljavaju najkraa tranzitna
vremena i standarde pouzdanosti JIT operacija.
Sve tri komponente JIT moraju da funkcioniu istovremeno, da bi se postigla korist.
101

JIT redukuje trokove, prvenstveno primenom krive uenja i ekonomije obima.
Ekonomija obima znai vie istih proizvoda sa istim resursima. Henry Ford je prvi
primenio ekstenzivno JIT ranih 1900-tih godina u proizvodnji automobila. Kriva
uenja pokazuje da svako poznavanje kumulativne proizvodnje redukuje jedinine
proizvode. To se dogaa, jer zaposleni stiu iskustvo u procesu, prave manje greaka
i bolje koriste opremu da poveaju proizvodnju. Manje greaka znai nie trokove
dorade i manje potrebnog rada. Manje greaka uravnoteuju intenzitet proizvodnje,
redukuju procesne zalihe (buffer) i pridruene trokove.
Visoka produktivnost se postie ulaganjem manjih inputa za iste izlaze.
JIT koncept proizvodnje zahteva ukljuenje dobavljaa sa JIT konceptom.
Odnos stavova i ponaanja tradicionalnog i JIT koncepta je prikazan u tabeli 9.1.
Tabela 9.1
Faktor
Tradicionalni prilaz
zalihama
JIT prilaz zalihama
Zalihe Zaliha je dobro Pogodnost da je se
oslobodimo
Sigurnosne zalihe Neophodno i unapred
planirane
One su nevolja
Tok proizvodnje Dugi, u cilju redukcije
trokova
Treba da se skrate
Vremena postavljanja Se amortizuju Se minimalizuju
Veliine nabavki Odreuje se prema EOQ Sistem "1 za 1"
Redovi ekanja Treba da se eliminiu Potrebni su
Ciklusi vremena nabavki Toleriu se Skrauju se gde je mogue
Kvalitet Vaan je Tei se 100%-tnom kvalitetu
Kontrola Kontrola delova Kontrola procesa
Dobavljai Oni su protivnici Oni su parametri u JIT
Korisnici Vide se kao mnotvo Tretiraju se zasebno
Izvori snabdevanja Instriu se o tome ta je
potrebno
Ukljuuju se u proces
Zaposleni Instriu se o tome ta je
potrebno
Ukljuuju se u JIT

Na sl. 9.3 su prikazani efekti JIT koncepta proizvodnje.

102


Manje materijala, rada, indirektnih ulaza za isto ili vi{e
outputa = Vi{a produktivnost
Manje zaliha = Br`i odgovor tr`i{tu, bolje predvi|anje, manje administracije
Vi{i kvalitet
snabdevanja
proizvo|a~a
Manje otpada
materijala
Redukcija veli-
~ine isporuke
JIT
proizvodnja Kontrola kvaliteta otpada
Manji indirektni tro{kovi, kamate na zalihe,
prostor, opremu, zalihe, ra~unovodstvo
fizi~ka kontrola zaliha
Ideje za smanjenje
isporuke
Ideje za uvo|enje
JIT performansi
isporuka
Osloba|anje povla~enje
zaliha / radnika
Ideje za
upravljanje
{kartom
Redukovane zalihe
i/ili radnici
Brz feedback o {kartu
Glavni intezitet
izlaza
Pro{irenje svesti o
problemima
Manje dorade
Manje zalihe u
sistemu
Vi{i kvalitet proizvoda

Slika 9.3: Efekti JIT koncepta proizvodnje
103

9.6 PLANIRANJE U USLUNIM ORGANIZACIJAMA
Uslune organizacije moraju da rade mnoge sline / iste stvari kao i proizvodne, kada
planiraju svoje aktivnosti.
Obe moraju da utvrde strategiju identifikacije ciljnih trita i obezbeenje proizvoda i
usluga. Oprema i ljudi moraju biti inkorporirani u sistem kreiranja eljenih
karakteristika.
Uslune organizacije moraju da upravljaju trokovima, kvalitetom i isporukom
usluga.
Postoje znatne razlike u proizvodnji i uslugama.
Prvo, usluge su neopipljive i output se teko meri.
Drugo, kvalitet usluge se teko specifikuje i moe znatno da varira u zavisnosti od
onoga ko je obezbeuje / prua.
Tree, korisnik je esto uesnik u procesu usluge.
etvrto, usluga se ne moe skladititi za buduu konzumaciju.
Stepen specijalizacije usluge zavisi od sloenosti usluge i udela uea korisnika u
procesu usluge, tabela 9.2
Tabela 9.2.
Sloenost usluge
Visoka
I
Niska
II



Posebne usluge
Lekar
Advokat
Zubar
Optiar
Opravka auta
Opravka ureaja
Avio prevoz
Nega lica i kose
Odravanje travnjaka
ienje i bojenje
Tapetarstvo
Restoran
Bioskopi
Taxi
III IV
Stepen kastomizacije /
specijalizacije


Standardne usluge
Radio i TV
Filmovi
Zooloki vrt
Muzeji
Daljinski pozivi
kole
Sinfonijski orkestar
Avio linije
Skupljanje smea
Brza hrana
Pranje kola
Iznajmljivanje kola
Suvo ienje
Zalihe
Maloprodaja
Prevoz
Usluge vie specijalizacije su po pravilu sa viom neefikasnou i trokovima. Poto
vie ukljuuju korisnika u razvoj usluge, nezavisne privlanosti kao sto su
socijalizacija i konverzacija su naknadni trokovi pruanja usluga. Avion koji poleti
104

sa praznim seditem, ili pozorite koje daje predstavu sa praznim gledalitem, ne
mogu nadoknaditi izgubljene kapacitete, odnosno ne mogu naknadno pruiti uslugu.
Servisne organizacije se trude da kreiraju uniforme ponude / zahteve. Jedan nain je
da obezbede / prue uslugu samo po zahtevu - dogovoru. Lekari i advokati
primenjuju ovaj metod.
Drugi nain je pruanje usluge u utvrenom vremenu (skupljanje smea, prevoz (bus,
eleznica, brod, avio saobraaj itd.))
Tree, usluga moe da kasni dok mogunosti ne budu pogodne.
etvrto, neke kompanije nude ekonomine stimulacije za promenu zahteva u nekom
periodu (telefonske kompanije nude popuste u odreenim vremenskim terminima,
distributeri elektrine energije takoe).
Peti nain je planiranje kliznih radnih smena. Bolnice tako rade sa 24-oasovnim
hitnim uslugama u bolesnikim sobama.
esto, neke kompanije iznajmljuju povremeno osoblje za zadovoljenje neuobiajenih
zahteva.
I na kraju, esto se koriste letei kadrovi koji mogu da pokriju i zadovolje
preoptereenja.
Bez obzira na nain rada ili kombinaciju, cilj je obezbeenje konzistentne usluge
kada to korisnik zahteva.
LITERATURA UZ POGLAVLJE 9.
[1] Anderson, J.C. et all: GETTING RESULTS FROM YOUR MRP SYSTEM,
Business Horizons 27, 1984.
[2] Dailworth, J.B.: PRODUCTIONS AND OPERATIONS MANAGEMENT,
5
th
ed., NY: Mc Graw Hill, 1993.
[3] Mayer, R.R.: A CRITICAL LOOK AT KANBAN, JAPAN`S JUST-IN-
TIME INVENTORY SYSTEM, Management Review 73,
1984.
[4] Mc Gee, R.G., Fontanella, J.J.: DRP II: OPERATIONAL CONSIDERATION,
IL: Council of Logistics Management, 1990.
[5] Orlicky, J.: MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING, NY: Mc
Graw Hill, 1975.
[6] Schonberger, R.J.: JAPANESE MANUFACTURING TECHNIQUES, NY:
The Free Press, 1982.
[7] Wight, O.: MRP II: MANUFACTURING RESOURCE PLANNING,
Modern Material Handling 34, 1979.
105

10. MENADMENT RUKOVANJEM, PAKOVANJEM I
SKLADITENJEM
Logistiari esto previde rukovanje materijalom, zbog toga jer je obino integrisano
sa proizvodnjom. Ono predstavlja integrisanu logistiku od sirovina, do finalnog
proizvoda.
Rukovanje materijalom je kretanje sirovina, procesnih / faznih zaliha i gotovih /
finalnih proizvoda.
Pakovanje se razmatra na slian nain, jer je tesno povezano sa rukovanjem
materijalom. Korektno pakovanje obezbeuje efektivnije i efikasnije rukovanje
materijalom.
10.1 MENADMENT RUKOVANJEM MATERIJALOM
Vitalni deo skladitenja, terminala ili pogona / fabrike, je kretanje proizvoda bez
potekoa. Formalna definicija rukovanja materijalom je vetina i organizacija
kretanja, pakovanja i skladitenja stavki u bilo kom obliku
Dobro postavljen sistem rukovanja moe da snizi trokove i smanji rad, povisi
sigurnost, povisi produktivnost, smanji kart / otpad, povea iskorienje kapaciteta i
pobolja / unapredi usluge.
Na alost, menaderi i zaposleni ponekad ne vide problem rukovanja materijalom,
niti ga reavaju.
Simptomi neefikasnog rukovanja materijalom
U zavisnosti od vrste industrije, rukovanje materijalom predstavlja 30-70% trokova
proizvodnje, tako da ova neefikasnost treba da bude eliminisana, tabela 10.1.
Tabela 10.1
Simptomi loeg rukovanja materijalom
Prolazi (koridori) su zagueni
Prekomerno rukovanje
Istovarna konfuzija utovar/istovar
Previe manuelnog rada
Nedostatak gravitacionog toka materijala
Loe korienje obinih radnika
Ostati bez delova i dobavljaa/snabdevaa
Nedostatak standardizacije
Veliki gubici usled oteenja
kart
Neefikasnost tokova
Konfuzija zaliha proizvodnje
Previe kretanja
Previsoki trokovi indirektnog rada
Izgubljeni skladini prostor (zapreminski)
Prevelike dimenzije skladita
Prljava oprema i prostor
Prevelik broj zaposlenih
106

Eliminacija ovih problema manifestuje kretanje proizvoda i sniava trokove
rukovanja materijalom.
Ciljevi rukovanja materijalom
Niz elemenata opisuju rukovanje materijalom.
Prvi je, kretanje materijala u, kroz i izvan skladita. Efikasno kretanje unutar pomae
upravljanju trokovima i unapreuje uslugu korisniku.
Vreme, je drugi faktor. Delovi i sirovine moraju biti raspoloivi kada su potrebni na
proizvodnim mestima, mestima utovara / istovara i terminalima. Postojanje proizvoda
u neadekvatnim koliinama i ne na pravom mestu i ne u pravo vreme, je nona mora
menadmenta.
Trei elemenat je koliina. Potrebne robe se moraju kretati u pravim koliinama
izmeu proizvodnih mesta, kao i prema korisniku.
Prostor je poslednji element. Rukovanje materijalom mora efikasno da iskoristi
raspoloivi zapreminski prostor u skladitu, terminalu ili u pogonu. Prostor je skup i
mora biti iskorien u potpunosti.
Sistemi rukovanja materijalom i oprema
Postoje tri sistema rukovanja materijalom: manuelni, mehanizovani i automatizovani.
Sistem zavisi od tipa i broja potrebne opreme.
Jednaina za izbor opreme glasi:
TA + GDE + KADA = SPECIFIKACIJA OPREME
TA pokazuje vrstu materijala kojom treba da se rukuje. Varijable materijala su
karakteristike, veliina, razmera i tovarnosti (kapacitet, mogunost).
GDE ukazuje na sve to je ukljueno u putanju materijala kroz sistem.
Ovo ukljuuje:
tip kretanja,
duinu putanje kretanja,
ogranienja kretanja,
graevinska ogranienja,
zahteve mobilnosti / pokretljivosti,
zahteve transfera i
pridruene tranzitne operacije.
KADA- znai kada materijal mora da bude na prvom mestu-u pravo vreme.


107

Principi rukovanja materijalom
U tabeli 10.2 je prikazana check-lista rukovanja materijalom. Ona nagoni menadera
rukovanja materijalom da razmilja o sistemu rukovanja materijalom i njegovim
svojstvima.
Odgovori na ova pitanja, pomau menaderu da analizira principe rukovanja
materijala u cilju da prevazie bilo koju neefikasnost, neotkrivenu u analizi check-
liste.
Tabela 10.2
Check - lista rukovanja materijalom DA NE
Da li je oprema za rukovanje materijalom starija od 10 godina?
Koristite li proizvodnju ili naine rada koji zahtevaju velike
zalihe delova?
Da li su otkazi opreme rezultat loeg preventivnog odravanja?
Da li viljukari idu isuvie daleko da usluuju?
Da li imate previe manuelnog rukovanja materijalom?
Da li su mase materijala za rukovanje vee od 23kg?
Ima li mnogo zahteva za dva ili vie radnika?
Da li radnici gube vreme pri rukovanju materijalom?
Da li se materijali nagomilavaju u nekoj taki?
Kanjenja u proizvodnji dovode do loeg planiranja isporuke?
Da li je visoko skladini prostor izgubljen?
Da li su visoke learine?
Da li se materijal oteuje pri rukovanju?
Da li su prazni hodovi skladine opreme vei od 20%?
Ima li u pogonu previe mesta za rukovanje?
Koristi se snaga za pogon opreme koja bi se mogla rukovati
gravitacijom?
Da li je mnogo operacija rukovanja nepotrebno?
Rukuje li se pojedinanim komandama kada se rukovanje moe
koristiti za grupu?
Da li su pod i rampe prljavi i da li ih treba opravljati?
Postoji li preoptereenje opreme za rukovanje?
Postoji li nepotreban transfer od jednog do drugog kontejnera?
Da li neadekvatne zone skladitenja/ zaliha spreavaju efikasno
planiranje kretanja?
Da li je teko analizirati sistem jer nije detaljno pretstavljen?
Da li su individualni trokovi previsoki?

108

Odgovori na ova pitanja, pomau menaderu da analizira principe rukovanja
materijala u cilju da prevazie bilo koji neefikasnost neotkrivenu u analizi check -
liste.
10 principa rukovanja materijalom
1. Princip planiranja: Sva rukovanja materijalom u kome su potrebe,
performanse, specifikacije naina potpuno definisane.
2. Princip standardizacije: Metode, oprema, kontrola i softver za
rukovanje materijalom treba da bude standardizovani u okviru
granica postizanja ukupnih performansi i bez rtvovanja potrebne
fleksibilnosti, modularnosti i protoka.
3. Princip rada: Rad rukovanja materijalom treba da bude
minimalizovan, ali ne na utrb nivoa produktivnosti zahtevane
usluge.
4. Princip ergonominosti: Kapacitet i ogranienja ljudi moraju biti
poznati i potovani prilikom projektovanja zahteva sistema rukovanja
materijalom i opreme, da se obezbedi siguran i efikasan rad.
5. Princip jedininog optereenja: Jedinino optereenje mora da bude
odreeno, u smislu da se postigne tok materijala i ciljevi zaliha u
svakoj fazi lanca snabdevanja.
6. Princip iskorienja prostora: Raspoloivi prostor mora biti efektivno
i efikasno iskorien.
7. Sistematski princip: Aktivnosti kretanja i skladitenja moraju
potpuno biti integrisani u koordinisani operativni sistem koji spaja
prijem, inspekcije / pregled i skladitenje, proizvodnju, montau,
pakovanje, izbor zahteva / porudbine, otpremu, transport i rukovanje
povraajem.
8. Princip automatizacije: Operacije rukovanja materijalom treba da
budu mehanizovane i/ili automatizovane da omogue unapreenje
operativne efikasnosti, povienje odgovornosti, unapreenje
konzistentnosti i predvidivosti, snienje operativnih trokova i
eliminisanje ponavljajuih i potencijalno nesigurnih manuelnih
radova.
9. Princip okoline: Uticaj okoline i tednja energije treba da se
razmatraju kao kriterijumi pri projektovanju ili izboru alternativne
opreme i sistema za rukovanje materijalom.
10. Princip trokova ivotnog ciklusa (LCC-Life Cycle Cost): U
ekonomskoj analizi se moraju uzeti u obzir svi trokovi opreme za
rukovanje materijalom u ukupnom ivotnom ciklusu.


109

Pokazatelji produktivnosti rukovanja materijalom
- Pokazatelj rada rukovanja materijalom
R
r/m
=
personala radnog broj ukupan
m materijalo rukovanju na radnika

- Pokazatelj iskorienja opreme za rukovanje
) (
) ( / tan
jed kapacitet teoretski
jed cas ja kre masa ili jedinica
m
r
=
- Pokazatelj iskorienja prostora
P
r/m
=
( )
( )
3
3
m prostor i raspoloziv ukupni
m prostor slobodni zauzet

- Pokazatelj zauzetosti prolaznog prostora (koridora)
K
r/m
=
( )
( )
3
3
m prostor i raspoloziv ukupni
m koridora prostor zauzet

- Pokazatelj kretanja / operacija
operacija ih produktivn broj
ja kre broj
O
m
r
tan
=
- Pokazatelj efikasnosti proizvodnog ciklusa
C
r/m
=
pogonu u provedeno vreme
operaciji na provedeno vreme

- Stepen oteenja / teta tovara materijala

r/m
=
a to broj ukupan
a to ostecenja broj
var
var

10.2 MENADMENT PAKOVANJEM ROBE
Interfejs pakovanja i transporta
Mnoge robe zahtevaju zatitu, pri kretanju kroz integrisani sistem logistike.
Pakovanje ne pomae preventivno samo od kraa i oteenja, nego i pri promovisanju
robe i informisanju korisnika. Veliina, razmera, oblik i materijal pakovanja znatno
utiu na efikasnost rada. Pakovanje ne kota kao transport: oko 10% trokova
integrisane logistike otpada na trokove pakovanja.
Pakovanje ne utie samo na marketing i proizvodnju, nego i na mnoge druge
aktivnosti integrisane logistike. Veliina, oblik i tip materijala za pakovanje utie na
tip i broj opreme za rukovanje materijalom, kao i na nain skladitenja robe u
110

skladitima. Dalje veliina i oblik pakovanja utiu na transportnu popunjenost i
nepopunjenost / neoptereenost i transport proizvoda. Interfejs pakovanja sa
integrisanom logistikom nije evidentniji nego sa transportom. Pakovanje varira sa
nainom transporta robe transpotovane eleznicom zahtevaju veu zatitu nego
transportovanu avionom. Proizvodi prevoeni kamionima zahtevaju manju zatitu
nego pri prevozu eleznicom. Prekomorski prevoz zahteva ozbiljnu zatitu zbog
vlage, soli i peska, to zahteva dodatne trokove proizvoda.
Funkcije pakovanja
Pakovanje mora da ispuni niz funkcija, da zadovolji zahteve trita i integisane
logistike, sl. 10.1.

^uvanje sadr`aja
opreme
Odmeravanje
koli~ina
Za{tita od
o{te}enja
Ujedna~avanje
za isporuku
Komuniciranje
sa kupcem
Pogodnost/
udobnost za
korisnika
ZAHTEVI
PAKOVANJA

Slika 10.1: Funkcija pakovanja robe
Testiranje / ispitivanje pakovanja
Zbog konstantnog rukovanja, kretanja i skladitenja robe, pakovanje mora biti
projektovano i ispitano / testirano na sve oekivane situacije u rukovanju i otpremi /
prevozu. Primarni testovi su na vibracije, bacanje, horizontalne udare, izlaganje
temperaturi i vlazi, grubo rukovanje, pritiskanje itd.
Dopunski testovi se sprovode za opasne materije, posebno za radioaktivne.
Vea zatita pakovanjem, znai manje gubitke i oteenja, odnosno nii intenziteti
transporta i skladitenja, nii su i trokovi utovara, istovara i zaliha, transporta i
skladitenja.
111

10.3 MENADMENT SKLADITENJEM
Razlika izmeu skladita i distribucionog centra je u tome to je cilj skladita da dri
zalihe proizvoda do zahteva korisnika, a cilj distribucionog centra je protok zaliha
proizvoda kroz njega, a ne skladitenje. U distribucionom centru se velike poiljke
dele na manje i transportuju dalje u lanac snabdevanja. U principu je distribucioni
centar mnogo vei, po povrini, od skladita.
Razlozi za postojanje skladita
Skladita su nuno zlo u integrisanoj logistici. U principu slue da odravaju ili
poveavaju usluge korisniku. Ako je predvianje odlino, a proizvodnja trenutna,
potreba za zalihama i skladitem otpada.
Razlozi za postojanje skladita su:
postizanje ekonominosti u transportu, pri kretanju veih obima,
obezbeuju se popusti na koliine isporuke,
uvanje dobavljaa,
zadovoljenje promena uslova trita i
podrka JIT programima, kroz integrisani logistiki sistem.
Produktivnost skladita
Skladitenje utie znatno na profit i zbog toga firme moraju da mere performanse
produktivnosti.
Prvo, trokovi skladitenja su u proseku oko 10% od prodaje.
Drugo, u mnogim skladitima je slabo iskorien zapreminski prostor (30-35%).
Kako cene zemljita i prostora rastu, menaderi skladita mora da nau nain da to
bolje iskoriste raspoloivi prostor (odn. zapreminu).
Tree, produktivnost skladita se moe relativno lako meriti, jer su trokovi i
operacije vidljivi.
Mogu se meriti: produktivnost, iskorienje i performanse
-Produktivnost je odnos realnog izlaza i realnog ulaza.
( )
( ) input I
output O
P
r
=
-Iskorienje je odnos iskorienog prema raspoloivom kapacitetu.
r
e
K
K
=
112

-Performansa je odnos aktuelnog / ostvarenog izlaza i standardnog izlaza.
s
o
e
O
O
P =
Produktivnost je za veinu firmi evolucioni proces. U tabeli 10.3 je dat prikaz
evolucije stanja od 1 do 4.
Tabela 10.3
Stanja Karakteristike stanja
Stanje 1 Postoje grubi podaci (u nov. jedinicama)
Podaci se generiu iz dugih odeljenja
Podaci su nefiziki i dugoroni (meseci)
Stanje 2 Uspostavljena su fizika merenja i budetske
aktivnosti
Period merenja je krai (dani, nedelje)
Stanje 3 Vode se podaci o istoriji opreme
Ciljevi se iskazuju u fizikim jedinicama i
operativnim trokovima
Razvijeni su inenjerski standardi za radne i
druge inpute
Stanje 4 Vrednovanje logistikog uinka se meri na bazi
fizikih i budetskih performansi
Vrednuje se ukupna produktivnost skladita
Firme se trude da unaprede / poboljaju efikasnost skladita. Primarna podruja
unapreenja efikasnosti su:
unaprediti tanost predvianja,
smanjiti ili eliminisati radna grla,
smanjiti obim rukovanja proizvodima,
smanjiti varijacije u tokovima materijala u skladitu,
utvrditi ciljeve / mete unapreenja,
skratiti putanje kretanja u skladitu,
poveati veliine jedinica rukovanja i
poveati iskorienje zapremine skladita.
EDI pristup
U upravljanje skladitem obavezno treba uvesti EDI pristup (elektronska razmena
podataka). Rezultat je bezpapirno poslovanje koje prua niz prednosti.
Prvo, znatno smanjenje utroka hartije.
Drugo, EDI transakcije tede vreme, jer se komunikacije izvode izmeu raunara,
ljudski rad je sveden na minimum i znatno su smanjene greke.
113

Tree, prednost je unapreenje usluge korisniku podaci se prenose bre, ciklus
naruvanja je krai, a proizvodi stiu bre.
etvrto, znatno se sniavaju trokovi skladitenja i isporuke.
Naravno, EDI zahteva just-in-time okruenje.
U pristupu EDI podaci se unose u sistem samo jedanput.
Automatsko prikupljanje podataka
Primenom informacionih tehnologija u skladitima podaci se prikupljaju automatski
- unos informacija u sistem je sa malim ili bez uea ljudi.
Podaci se u procesu skladitenja unose mainama za oitavanje bar koda i
skenerima. Rezultat je bre i tanije itanje / uitavanje podataka. Najee se podaci
sa pakovanja unose preko optikih itaa.
Rezultat primene ove tehnologije su nii trokovi rada i bolja kontrola kvaliteta,
tabela 10.4.
Tabela 10.4
Potencijalne koristi
Nii trokovi rada Eliminacija manuelnog rada unosa
podataka sniava trokove.
Smanjenje trokova otklanjanja greaka
pri unosu.
Nii trokovi skladitenja Zbog trenutnog uvida u stanje prodaje i
zaliha u skladitu poveava se sigurnost,
sniavaju trokovi procesa itd.
Bolja kontrola kvaliteta Smanjenje greaka u skladitenju,
izuzimanju i isporuci.
Smanjenje dodatnog rada zbog karta,
sniava trokove.
Unapreenje usluge
korisniku
Bolje informacije- bolja usluga
Greke redukovane, isporuka na vreme,
konzistentan kvalitet proizvoda, tanost
fakturisanja.
Vee zadovoljstvo korisnika
Konkurentnost Osposobljavanje za bolju uslugu
Obezbeuje strateki konkurentske
prednosti integrisane logistike

114

Aplikacije automatske obrade podataka u skladitu su brojne:
oznaavanje u procesu (sledljivost) - bar kod proizvoda omoguuje sledljivost
proizvoda u procesu i posle procesa proizvodnje. Informacija se unosi u host-
raunar i na taj nain kontrolie produktivnost i zahtevi za proizvodom
eliminiu se greke i grla
sledljivost rada koriste se bedevi i kartice radnika za praenje
sledljivosti rada.
kontrola kvaliteta zbog automatske obrade podataka preko host raunara
se mogu detektovati svi tokovi i mogue greke u proizvodnom procesu.
zalihe proizvodi se prosto skeniraju i izbegavaju greke manuelnog unosa
podataka. Oko 70% manuelnih greaka se eliminie.
fakturisanje automatsko elektronsko fakturisanje eliminie greke.
lociranje zaliha raunar "odmah" zna lokaciju zalihe (radnik mora da je
pamti i da se "prisea")
Sistem radio veze
Ovi sistemi za prikupljanje podataka sadre terminale, mrene kontrolere i radio
jedinice.
Terminali mogu biti runi, na vozilima ili fiksni.
Radio jedinice su predajnici / prijemnici koji komuniciraju sa terminalima. Obino se
postavljaju kao antenski sistemi na krovu skladita.

LITERATURA UZ POGLAVLJE 10.
[1] Ackerman, K.B.: PRACTICAL HANDBOOK OF WAREHOUSING, The
Traffic Service Co., Washington, 1983.
[2] Coyle, J.J. et all: THE MANAGEMENT OF BUSINESS LOGISTICS, St.
Paul, MN: West Publish Co., 1996.
[3] * :BASICS OF MATERIAL HANDLING, Pittsburgh, PA:
The Material Handling Institute, 1973.
[4] Johnson, J.C., Wood, D.R.: CONTEMPORARY LOGISTICS, NY: Macmillan
Publ. Co., 1993.
[5] Johnson, J.C., et all: CONTEMPORARY LOGISTICS, 7
th
ed., Uper Saddle
River, NJ: Prentice Hall, 1999.
[6] Robertson, G.L.: GOOD AND BAD PACKAGING: WHO DECIDES?, Intl.
Jrnl. of Phisical Distrib. and Logist. Mgmt 20, 1990.

115

11. POVRATNA (OBRATNA) LOGISTIKA
Uobiajeno je da integrisani logistiki sistemi dostavljaju proizvode korisnicima.
Ponekad se, meutim, proizvodi moraju vraati/kretati od korisnika nazad ka
proizvoau, kroz lanac snabdevanja.
Ovo se naziva povratnom obratnom logistikom ili reverse logistics.
Ona se odnosi na logistike aktivnosti i menderske vetine smanjenja, upravljanja i
povlaenja otpada (rasipanja) od pakovanja i proizvoda.
11.1 OBLASTI POVRATNE LOGISTIKE
Kljune oblasti povratne logistike su:
reciklaa materijala,
vraanje novih proizvoda ,
vraanje korienih proizvoda i
vraanje upotrebljivih proizvoda.
Takoe se bavi kooperacijom povratne logistike, praksom green marketinga
(proizvodima u skladu sa zatitom ivotne sredine), projektovanjem sistema obratne
logistike i praksom rukovanja opasnim/hazardnim materijalima.
Razlozi postojanja sistema povratne logistike su prikazani u tabeli 11.1.
Tabela 11.1
Primarni razlog za postavljanje
sistema povratne logistike
Opti primeri kada se koriste sistemi
povratne logistike
Vraanje robe uzete na kredit ili radi
povraaja novca
Robe ne zadovoljavaju oekivanja
korisnika se vraaju radi refundiranja
novca
Povraaj kratkorono rentiranih i
dugorono iznajmljenih proizvoda
(leasing)
Povratak opreme rentirane na dan
(rent-a-car )
Povraaj proizvoau na opravku,
preradu
Vraanje korienog auto alternatora
proizvoau na doradu i preprodaju
Povraaj zbog garancije Vraanje TV, zbog greke, pod
garancijom
Iskoristivi kontejneri Vraanje boca za sodu, na pranje i
dalje korienje
Povraaj po konsignacionom
ugovoru
Stereo ugraen u auto koji se prodaje
nije prodat i kasnije vraen vlasnicima
116

Primarni razlog za postavljanje
sistema povratne logistike
Opti primeri kada se koriste sistemi
povratne logistike
"Staro za novo" kada je nova
jedinica prodata korisniku
Diler prima / uzima korien auto kada
je nov isporuen. Stari auto se
priprema za prodaju
Jedinice poslate firmi za poboljanje,
nadgradnju proizvoda (inoviranje)
Stari raunar poslat proizvoau na
istalisanje CD-ROM drivera
Uzimanje nazad Nepotrebno pakovanje proizvoda ili
palete se uzimaju nazad kada nisu
potrebne korisniku
Opoziv proizvoda Povraaj automobila dilerima, npr.
zbog pogrenog pojasa za vezivanje
itd.
Jedinice se alju proizvoau na
pregled ili rekalibraciju
Medicinske i sl. oprema se vraa radi
pregleda i rekalibracije mera
Proizvodi ne ispunjavaju
proizvoaeve garancije korisniku
Povraaj TV kada ne radi kao to je
obeano / deklarisano
Recikl aa
Postoji ambalaa, iz koje se potroi sadraj, koja se reciklira, odn. vraa kroz
distribucioni kanal proizvoau. Npr. aluminijumske konzerve od napitaka, ako elite
da reciklirate postavite kontejnere u koje e ih (prazne) ubaciti korisnici. Povratna
logistika e ih kroz svoje kanale vratiti proizvoau na reciklau (preradu).
Delovi lanca snabdevanja potroaa proizvodima, esto uestvuju u sistemu
reciklae.
Kanal sistema reciklae koristi etvorostepeni proces:
1. sakupljanje otpadnog / rasutog materijala za reciklau iz kontejnera i
isporuivanje organizacionoj jedinici odgovornoj za reciklau
korienog materijala,
2. prerada materijala u sekundarni sirovi materijal (sirovinu),
3. korienje sekundarnog materijala za proizvodnju novih proizvoda i
4. vraanje proizvoda na trite.
Proces reciklae ne moe biti uspeno kompletiran bez efikasnog sistema povratne /
obratne logistike.
Najee reciklirani materijali su aluminijum, papir, staklo, plastika, stiropor itd.
Najvei izazov nije projektovanje efikasnog sistema povratne logistike, nego
implementacija sistema koji moe da upravlja rastom i obimom materijala koji
generie program reciklae.
117

Opta organizaciona struktrura sistema povratne logistike ukljuuje:
1. skupljae,
2. sortirae,
3. preraivae i
4. proizvoae.
Na slici 11.1 dat je prikaz kanala logistike i povratne logistike.

Proizvo|a~
(ponovna proizvodnja
amabala`e)
Prera|iva~ Sortira~
Proizvodni
proces
Upravljanje
zalihama i
skladi{tem
Transport Transport
1 2 3 4 5 6
Transport Transport Transport

Legenda: 1 - sirov materijal / isporuene komponente; 2 - primarni proizvoa
proizvoda; 3 interno skladite; 4 maloprodaja; 5 - krajnji korisnik; 6 skuplja
otpada.
Slika 11.1 Prikaz kanala logistike i povratne logistike
Neki korieni proizvodi se mogu preraditi za alternativnu upotrebu npr. ulje i
maziva se mogu reciklirati za druge procese.
Kako ubediti korisnike da vraaju koriene proizvode / ambalau? (Primer: reciklaa
automobila u Japanu).
Mogue je uvesti povlastice / stimulaciju u keu (od poslovanja) ili kreditne takse
(od dravnih agencija).
Da bi reciklirani proizvodi bili konkurentni, trebalo bi da budu jeftiniji nego novi.
Vraanje novih proizvoda
esto se vraaju neeljeni / nepoeljni proizvodi. Korisnici ih esto kupe da bi ih
kasnije vratili (primer TELESHOP kupovine svega i svaega prodavac rauna
da ih najvei broj kupaca nee vratiti).
Korisnici esto vraaju defektne proizvode.
118

Uesnici logistikog lanca pokuavaju da zatite integritet proizvoda u sistemu, ali se
esto dogaa da se korisnicima isporue defektni ili oteeni proizvodi. Ako se to
desi, sistem povratne logistike mora da se stara o njima.
Korisnik oekuje zamenu proizvoda ili obeteenje. Ako je oteen proizvod
isporuen iz fabrike, prodavac uobiajeno vraa proizvod proizvoau i dobija
finansijsku nadoknadu. Ako se roba oteti u logistikom lancu, prevoznik,
distribucioni centar ili drugi uesnik u lancu snabdevanja mora da preuzma
odgovornost za oteenje, kao i finansijsku odgovornost.
Ako se ne moe sa sigurnou utvrditi odgovorna strana, onda maloprodaja snosi
gubitak.
Vraanje korienih proizvoda
esto se korisnici ohrabruju da vraaju koriene proizvode svojim
maloprodajnim punktovima i dobiju novac za to.
U auto industriji je uobiajeno da se vraaju starteri, alternatori, pumpe za vodu itd.
koji se mogu prepraviti (osveiti) da budu kao novi (radi se i regeneracija
gaznog sloja istroenih auto guma u siromanim zemljama, itd.).
Automobilski dileri projektuju i sprovode sistem povratne logistike autodelova
(sklopova).
Vraeni delovi se pakuju za otpremu automobilskoj industriji. Preraeni osveeni
delovi se vraaju na trite i prodaju jeftinije nego novi proizvodi rezervni delovi
(za drugu ugradnju). Stimulacije za vraanje korienih proizvoda su uglavnom
popusti na cene preraenih, obnovljenih, proizvoda. Da bi korisnik dobio stimulaciju,
on mora da vrati korieni deo (jezgro) u odreenom vremenu.
Vraanje upotrebljivih proizvoda
Mnogi vraeni proizvodi se mogu preraditi ili podvrgnuti procesu alteracije. esto se
mogu ponovo upotrebiti, uz minimalne napore.
Npr. pranje, ienje, sterilizacija i sl. staklenih boca, boca za soda vodu, butan
boca i sl., posle ega se mogu ponovo puniti i tako nekoliko puta.
Uobiajeno je da bakalnice plaaju za otkup takve ambalae, koje alju nazad
punionicama. Punionice ih osvee, pune i ponovo vraaju na trite.
11.2 ZAHTEVI ZA KOOPERACIJU POVRATNE LOGISTIKE
esto u okruenju postoje kapaciteti koji mogu da realizuju neke ili sve aktivnosti
povratne logistike. To znai da se koriste provajderi, tzv. tree strane, kao veza
izmeu proizvoaa i korisnika, odn. obrnuto, korisnika ka proizvoau. To su
nezavisne organizacije , po pravilu za logistike poslove, koje se angauju kao
kooperanti za deo ili sve poslove povratne logistike.
119

Ove kooperacije mogu da se koriste za normalne logistike operacije, kao to su
rukovanje materijalom za just-in-time proizvodnju, transport, skladitenje itd. Npr.
optine sklapaju ugovore sa privatnicima da skupljaju i odnose smee i otpad. U
novije vreme se ove usluge proiruju na selekciju materijala i pripremu za reciklau
(deponije fabrike za preradu smea - primer Deponija JP "istoa", Novi Sad).
Naroito se, za prevoz opasnih materijala, angauje kooperacija, zbog zahteva za
specijalizovanom opremom i kadrovima.
Veoma esto se udruuju razliite logistike firme da bi poveale paket atraktivnih i
potpunih usluga potencijalnim korisnicima. Stvaraju se strateke alijanse, pulovi ,
mree i na taj nain se smanjuje i rizik u logistikom lancu (npr. prevoz opasnih
materijala do centra za reciklau).
Trite ekolokih proizvoda (green market) i analiza ivotnog ciklusa
(life cycle analysis)
U poslednjih 30-tak godina se sve vie posveuje panja zatiti ivotne sredine
(ekologiji). Naroito brzo se razvija u SAD.
Formiran je niz tzv. zelenih alijansi, ija je misija zatita ivotne sredine, sa
motom: ist vazduh i voda tabela 11.2.
Tabela 11.2
Zelene alijanse Primarna misija alijanse
Mc Donalds restorani i Fond za zatitu
okoline
Unapreenje zatite ivotne sredine i snienje
trokova
Body shop i Prijatelji Zemlje Sponzorisanje zatite okoline u cilju
pozicioniranja eko trita
tamparska industrija Amerike, Savet
uprave Velikih jezera i Fond za zatitu
okoline
Spreavanje zagaenja i snienje
proizvodnih trokova
Mc Donalds restorani, Conservation Intl. i
Univerzitet Clemson
Zatita prirodnog eko sistema i obezbeenje
ekonomskih pogodnosti u Costa Rici i
Panami
ACI i Australijski fond za zatitu Razvoj reciklae plastinih proizvoda
Bristol Myers i Conservation Intl. Otkrivanje i razvoj prirodnih sastojaka za
lekove (farmaciju)
Nature Copany i Nature Conservancy Zatita od opasnih vrsta proizvoda i
poboljanje imida okoline

U tabeli 11.3 su dati ciljevi i kljuni naini za postizanje uspeha u unapreenju zatite
ivotne sredine, tj. vodi za zelene alijanse.


120

Tabela 11.3
Ciljevi Kljuni naini postizanja uspeha
Izbor eko partnera

Grupa sa kojom elite da gradite zelenu alijansu
mora imati izgraenu filozofiju ekologije
Grupa mora biti prepoznatljiva, sa reputacijom
poverenja.
Trino pozicioniranje zelene
alijanse
Dugorono razmiljajte
Informiite medije
Publikujte i primenjujte ciljeve i programe zatite
okoline
Odravajte vrste odnose sa partnerima u alijansi
Podstiite inoviranje i izgradnju pokretakih
prednosti
Upravljanje partnerskim
odnosima (u alijansi)
Premoujte organizacione i kulturne razlike
Izgraujte line odnose
Saoptavajte i obezbedite interaktivno okruenje,
koje e pomoi u realizaciji eko ciljeva
Mnoge firme vrsto potuju svoje usvojene eko programe. Npr. Dow Chemical ima
program WRAP (Wast Reduction Always Pays - Smanjenje otpada se uvek isplati),
a kompanije 3M ima program PPP (Pollution Prevention Pays Prevencija
zagaenja se isplati).
Preko 90% od 200 najveih kompanija u SAD ima programe za ouvanje ivotne
sredine.
Glavni fokus programa zatite ivotne sredine veine kompanija je tzv. analiza
ivotnog ciklusa (LCA) proizvoda. LCA meri ekonomske i uticaje na okolinu
proizvoda u proizvodnji, upotrebi i povlaenju iz upotrebe. LCA naroito vodi rauna
o fazi povlaenja i sa ekonomskog i sa ekolokog stanovita.
To znai da inenjeri ekspandiraju feasibility analizu proizvoda do faze sigurnog i
efikasnog povlaenja i ponovne upotrebe / preupotrebe proizvoda.
121

11.3 PROJEKTOVANJE EFEKTIVNOG SISTEMA POVRATNE
LOGISTIKE
Postoji mnogo uticajnih faktora iz okoline na sistem povratne logistike (sl. 11.2).
Makro okru`enje
Input
Output
Povratna logistika
Kupci
Konkurencija
PROPISI
Dr`ava
Interesna
udru`enja
Dobavlja~i
1. Smanjenje resursa
2. Preupotreba
3. Recikla`a
4. Povla~enje proizvoda
a) sagorevanje za proizvodnju energije
b) zatrpavanje u zemlju

Slika 11.2 Uticaji na povratnu logistiku
U tabeli 11.4 do 11.6 su prikazane faze (I III), aktivnosti, organizaciona struktura i
resursi za podrku sistemu povratne logistike u cilju zatite ivotne sredine.
Faza I Reaktivna praksa je prikazana u tabeli 11.4.
Tabela 11.4
Primarni ciljevi eko
programa
Primarne
aktivnosti za
program podrke
Organizaciona
struktura za
program podrke
Resursi za
program podrke
1. Usaglaavanje sa
postojeim
zakonima
Reciklaa
kartonskih kutija,
kancelarijskog
papira, ambalae
od napitaka
Uobiajena ad hoc
decentralizovana
organizaciona
struktura
Minimalni
2. Ispunjenje
individualnih
obaveza prema
okruenju
Obezbeenje
proizvoda sa
reciklabilnim
materijalima
Korienje tree
strane za
skupljanje otpada
za reciklau, kada
je potrebno
Trokovi
usaglaavanja
zavise od lokacije
122

Primarni ciljevi eko
programa
Primarne
aktivnosti za
program podrke
Organizaciona
struktura za
program podrke
Resursi za
program podrke
3. Postizanje snienja
trokova
Oznaavanje
proizvoda koji su
reciklabilni,
sadraj
recikliranih
materijala ili
drugih koristi za
okolinu
Odgovorni su
pojedinci koji
iniciraju program.
U sluaju da su
programi reakcija
na zakone, Vlada
je odgovorna za
usaglaavanje
Trokovi mogu
porasti za
reciklau papira,
kontejnera za
skupljanje i
skladitenje
reciklabilnih
materijala
U Fazi II proaktivna praksa, kompanije esto implementiraju reciklau i programe
preupotrebe (ponovne upotrebe) dobrovoljno i pristupaju razvoju konkurentskih
prednosti da bi projektovali moan program zatite ivotne sredine, tabela 11.5.
Tabela 11.5
Primarni ciljevi eko
programa
Primarne aktivnosti
za program podrke
Organizaciona
struktura za
program podrke
Resursi za program
podrke
1. Pokuaji
prevencije novih
eko zakona,
dobrovoljnim
zapoinjanjem
programa
Priprema
korporativne
politike zatite
okoline, definis-
anje ciljeva eko
programa i sprovo-
enje eko audita
Obavezivanje top
menadmenta.
Obino se uvode 1
do 2 nova progra-
mska menadera i
meuodeljenski
komitet
Umereni (skromni)
2. Razvoj
konkurentskih
prednosti kroz
efikasnije
usaglaavanje
Isporuka
reciklabilnijih
materijala i
projektovanje
proizvoda koji su
eco friendly
Neposredno
komuniciranje
programskih
ciljeva, svim
zaposlenima
3. Prodaja
proizvoda koji
zadovoljavaju
eko interese
Reciklaa (i/ili
ponovna upotreba)
paleta, plastike,
defektnih
proizvoda i prerada
i upotreba otpada,
kada je mogue
Podrazumeva se
odgovornost za
preupotrebu i
reciklau
proizvoda, kroz
industrijske
alijanse i povratne
logistike sisteme
Menaderi mogu
imati bilo koje
iskustvo, od PR do
prodaje, pakovanja
ili logistike
Mogua tenja za
izbegavanje visokih
trokova ulaskom u
joint venture ili
koalicije
123

U Fazi III Tenja ka vrednostima komapanije ne samo da tee specifinim eko
prednostima, nego integriu aktivnosti na zatiti okoline u svoju poslovnu praksu
(sistem vrednosti), tabela 11.6.
Tabela 11.6
Primarni ciljevi
eko programa
Primarne aktivnosti
za program podrke
Organizaciona
struktura za
program podrke
Resursi za program
podrke
1. Ukljuenje eko
aktivnosti u
poslovnu
strategiju
Korienje eco
LCA za
vrednovanja
proizvoda i
pakovanja, u cilju
poboljanja
dizajna
proizvoda, za
preupotrebu,
reciklau i
demontau
Top menadment
uspostavlja jake
obaveze, za
zatitu okoline,
kroz celu
organizaciju
Teko se
izraunavaju jer
resursi namenjeni
programu postaju
integralni deo
operacija
kompanije
2. Rad firme na
smanjenju
uticaja na
okolinu
Kreiranje
konkurentskih
prednosti u
programima
povratne
logistike,
ukljuujui
korisenje tree,
strane ako su
prednost.
Kritiko
preispitvanje
postojeih
procesa i
proizvoda/
usluga,
zahtevajui od
dobavljaa
obavezu da
smanji otpad.
Razvoj internih
kompanijskih
stimulacija i
procedura
prisiljavanja
Meuodeljenjski
timovi pomau
uspostavljanju
politike i
identifikovanja
podruja
unapreenja.
Upravljanje
smanjenjem rada
kroz koordinaciju
i implementaciju
politike u celoj
firmi.
Svako odeljenje
se podstie da
doprinosi idejama
i preduzima
inicijative.
Kapital je esto
ogranien od strane
stratekih alijansi i
partnerstva sa
treom stranom
124

Na sl. 11.3 su prikazani pokretai i koniari (ogranienja) povratne logistike.

Regulativa
Korisnici
Kvalitet inputa
Vertikalna
koordinacija
Neizvesnost
Sistem
stimulacije
Politika
Preduzetnici
Top
menad`ment
Obaveze
deoni~ara
POVRATNA LOGISTIKA

Sl. 11.3 Pokretai i koniari povratne logistike
Tim ima zadatak da razvije strategiju unapreenja prakse PL (povratne logistike).
To znai da treba da:
identifikuje mogue izvore informacija,
odredi trine potencijale za reciklirane i/ili preupotrebljene materijale i
sprovoenje analize trokova u cilju utvrivanja trokovne efektivnosti
programa.
11.4 DEFINISANJE TRANSPORTA I LOKACIJA U SISTEMU
POVRATNE LOGISTIKE
Veliki je problem donoenja odluka o transportu second hand i reciklabilnih
materijala, jer ti trokovi mogu da prevaziu njihovu vrednost i time ponite sve
finansijske prednosti programa povlaenja.
Ako ovi trokovi (reciklae ili preupotrebe) premae ukupne trokove isporuke novih
proizvoda / materijala, firme nemaju profitni motiv za primenu sistema povratne
logistike. U tom sluaju je krucijalna odluka reciklaa ili preupotreba / ponovna
upotreba proizvoda. Pored ovoga, problem je i lokacija opreme za reciklau / preradu
/ obanavljanje proizvoda / materijala. Zbog toga se lokacija bira tako da se
minimalizuju budui izdaci za transport.
125

Rukovanje osetljivim (opasnim po okolinu) materijalima
Drave, uglavnom, reguliu zakonom transport, rukovanje, skladitenje, povlaenje i
unitavanje opasnih / osetljivih materijala, koji mogu da zagade okolinu ili da deluju
na bezbednost i zdravlje stanovnitva.
Osnovni ciljevi regulacije ovih problema su:
1. promovisanje fleksibilnosti i inovativnosti u ragulativi (pravilima),
2. redukcija potreba izuzetaka od pravila, primenom standardizacije
propisa,
3. pojednostavljenje i redukovanje obima pravila (propisa) za opasne
materijale,
4. povienje sigurnosti, kroz poboljanje prakse klasifikacije i
pakovanja i
5. potovanje meunarodnih propisa o prometu i trgovini ovim robama.

LITERATURA UZ POGLAVLJE 11.
[1] Carter, C.R., Ellram, L.M.: REVERS LOGISTICS: A REVIEW OF THE
LITERATURE AND FRAME WORK FOR FUTURE
INVESTIGATION, Journal of Business Logistics 19, 1998.
[2] Gifford, B.: GETTING GOOD GREASE,Garbage, 1993.
[3] Giuntini, R., Andel, T.: REVERSE LOGISTICS ROLE MODELS, T&D,
1995.
[4] Kopicki, R.J. et ell: REUSE AND RECYCLING REVERSE LOGISTICS
OPPORTUNITIES,Oak Brook, IL: Concil of Logist. Mgmt,
1993.
[5] Lampe, M, Gazda, G.M.: GREEN MARKETING IN EUROPE AND THE
UNITED STATES, Intl. Business Rev. 4, 1995.
[6] Sheffi, Y.: THIRD PARTY LOGISTICS: PRESENT AND FUTURE
PROSPECTS, Journal of Business Logistics 11, 1990.






126


127

12. RAUNOVODSTVO U LOGISTICI
Menadment uspenog logistikog sistema zahteva tane i pravovremene
raunovodstvene informacije. Korisnici ovih informacija su, prvenstveno logistiki
menaderi, finansijski analitiari, planeri proizvodnje itd.
12.1 LOGISTIKO RAUNOVODSTVO
Svrha raunovodstva u logistici
Postoje dva osnovna, razliita po svrsi, raunovodstvena sistema. Prvi je finansijski
raunovodstveni sistem, koji prvenstveno izvetava o rezultatima rada spoljne
zainteresovane strane, kao to su investitori, dravne funkcije, vlasnici kapitala i dr.
Ovi eksterni izvetaji moraju biti standardizovani, tako da se finansijske performanse
jedne organizacije mogu porediti sa drugom. Obino su to: bilans stanja, bilans
uspeha, stanje cash flow itd.. Meutim, ovi izvetaji ne zadovoljavaju potrebe
menadera u organizaciji.
Da bi se zadovoljile potrebe u organizaciji mora da postoje tzv. menaderski
raunovodstveni sistemi. Tipian menaderski raunovodstveni sistem je logistiki
raunovodstveni sistem, koji pomae menaderima da planiraju, primenjuju i
kontroliu, odn. upravljaju logistikim sistemom. Logistike raunovodstvene
informacije pomau u budetiranju, kao vanom delu procesa planiranja. S druge
strane, pomau u alokaciji resursa, kao aspektu planova implementacije. Dalje, one
obezbeuju potrebne informacije za upravljanje logistikim sistemom.
Logistiki raunovodstveni sistem treba da obezbedi razliite mere performansi u
organizaciji. Informacije iz logistikog raunovodstvenog sistema moraju da budu
fleksibilne da zadovolje potrebe mnogih menadera. Integrisane logistike
informacione potrebe jednog menadera se, esto znatno, razlikuju od drugog.
Odn. one ne mogu biti standardizovane kao spoljne, finansijske informacije.
Logistiki raunovodstveni sistem, u principu, mora da omogui korisniku analizu
odluka baziranih na trokovima.
Tipovi trokova
Upravljanje logistikim sistemom zahteva od menadera da razume i koristi razliite
informacije o trokovima, tj. mora da zna kako se ponaanje jednog troka razlikuje
od ponaanja nekog drugog.
U principu, trokovi mogu biti izraeni kao:
fiksni, promenjivi i polupromenjivi,
gotovinski (cash) i negotovinski,
direktni i indirektni,
dubinski i marginalni (povrinski).
128

Svaki od ovih trokova moe da otkrije vane i jedinstvene informacije za donoenje
logistikih odluka.
Neki trokovi mogu da imaju i fiksnu i promenjivu komponentu. Npr. predstavnik
prodaje moe biti plaen fiksno za mesec rada plus dodatak za promenjiv porast
prodaje. Ovo se onda nazivaju polupromenjivi / semivarijabilni trokovi.
Praenje trokova, odn. upravljanje njima, je u principu mogue na dva naina, to se
vidi iz prikazanog primera u tabeli 12.1.
Tabela 12.1
Novanih jedeinica
Prihod od prodaje
Promenljivi trokovi
100
- 60
Ostatak prihoda
Fiksni trokovi
40
- 30
Profit: 10
Sve dok su prihodi od prodaje vei od promenjivih trokova, marginalni doprinos
(ostatak prihoda) je pozitivan. Ako i posle odbijanja fiksnih trokova imamo ostatak
prihoda to je profit ili dobit.
12.2 ANALIZA PRELOMNE TAKE
Ova analiza je esencijalna za logistiko raunovodstvo. Po definiciji, prelomna taka
je ona taka (vrednost) u kojoj operativni rezultati postaju pozitivni npr. kada
prihod od prodaje postaje vei od ukupnih trokova poslovanja, odn. kada se javlja
ist profit, sl.12.1.
Prelomna
ta~ka A
^isti
gubitak
U
k
u
p
n
i
t
r
o
{
k
o
v
i
,

T
r
u
n (jed. proizvoda)
T
rf
T
rv
^isti
profit
Prihod od
prodaje
Ukupni
tro{kovi
(T )
ru
Fiksni tro{kovi
(T )
rf

Sl.12.1 Grafik prelomne take
129

U tabeli 12.2 su prikazane kategorije trokova transporta, kao jedne od najvanijih
logistikih funkcija.
Tabela 12.2
Vrsta (namena) troka
Kategorije troka -
Fiksni / varijabilni (F/V)
Izdaci za terminal
trokovi nadzora i/ili administracije
rad
isporuke i oprema
porezi i osiguranje
komunikacije
umanjenja vrednosti i amortizacija


F
V
V
F
V
F (negotovinski)
Aktivnosti prevoza (vuce)
goriva/maziva/delovi/odravanje/opravke
vozai i pomono osoblje
porezi /takse/ osiguranje
umanjenja vrednosti i amortizacija


V
V
F
F (negotovinski)
Preuzimanje i isporuka,
goriva/maziva/delovi/odravanje/opravke
vozai i pomono osoblje
porezi /takse/ osiguranje
umanjenja vrednosti i amortizacija


V
F
F
F (negotovinski)
Obrada naloga/narudbe,
Nadzor i administracija/upravljanje
Slubenici/rad/ office


F
V
12.3 MENADMENT ZASNOVAN NA AKTIVNOSTIMA (ABM
ACTIVITY - BASED - MENAGMENT)
Ovaj koncept (ABM) je projektovan da pomogne menaderima u upravljanju
trokovima. Fokus ja na poveanju razumevanja operacija.
Na sl.12.3 je prikazan odnos ABM prema ABC (Activity-Based-Costing) trokovima
zasnovanim na aktivnosti.
130

Merenje i
dokumentovanje
aktivnosti
Tro{kovi i
unapre|enje
aktivnosti
Pripisivanje
tro{kova
aktivnosti:
- proizvodima
- uslugama
- korisnicima
- poslovnim
segmentima
funkcijama
ABM ABC

Sl.12.3 Odnos ABM i ABC
Organizacija treba da utvrdi
1. koje zadatke kombinovati da se realizuje (izvede) jedna aktivnost,
2. koje aktivnosti kombinovati da se realizuje jedan proces i
3. koje procese kombinovati da se kreira eljeni rezultat.
ABM proces se fokusira na razmenjivanje operacija i implementaciju strategija
kontinualnog unapreenja procesa. ABM koristi ABC, kao svoj primarni alat.
Informacije za razumevanje neke operacije dolaze iz razliitih izvora. Menadment
mora da obilazi i posmatra sve operacije, jer se znaajne informacije mogu dobiti
prostim posmatranjem procesa rada. Drugo, menader mora da intrvjuie svakog
radnika ili ciljnu grupu, jer to pomae boljem razumevanju problema, sa kojima se
radnici suoavaju u svim podrujima organizacije. Zaposleni razumeju svoj posao
bolje od drugih i oni imaju iformacije vitalne za unapreenje procesa. Zbog toga ih
treba ohrabrivati i podsticati na aktivnu kooperaciju i participaciju u donoenju
odluka. Naravno, ovo posticanje treba da pomae timski rad u radnom okruenju.
Tree, menadment mora da prouava tok svakog procesa. Dijagram toka procesa mu
pomae da razume kako svaka operacija u procesu radi. est je sluaj, da su
procesi projektovani pre nego to su usvojene znaajne novine i unapreenja.
Revizija tokova procesa moe da otkrije potencijalna podruja problema. Ovi
problemi se moraju ozbiljno preispitati i, ako su znaajni, pristupa se reinenjeringu
operacija, odn.procesa.
12.4 TROKOVI ZASNOVANI NA AKTIVNOSTI (ABC)
ABC u integrisanoj logistici moe da pomogne firmi u primeni ABM na unapreenju
ukupnog procesa odluivanja. ABC je zasnovan na koncepciji da se poslovne
aktivnosti odigravaju u nizu procesa koji izazivaju ili konzumiraju trokove.
Utvrivanje izvora trokova, menaderi mogu bolje da definiu trokove ili mogue
alternative pre odluivanja.
131

ABC se fokusira na kljune procese svake aktivnosti integrisane logistike (IL). Npr.
IL menader eli da ispita operacije skladitenja. To znai da mora da ispita sve
procese kao to su prijem, istovar i skladitenje. Dalje, svaki od ovih procesa se
sastoji od niza zadataka. Npr. skladitenje moe da ukljui merenje proizvoda,
vaganje proizvoda, ispitivanje njegove pogodnosti slaganja u skladitu itd. Dakle, u
svakom procesu moe biti niz podprocesa. Ispitivanja treba da idu duboko dokle se
mogu slediti / pratiti uzroci trokova logistike aktivnosti.
Kada su trokovi pridrueni svakom podprocesu, procesu i aktivnosti, menader
moe bolje da razume stvarne trokove. Primena ABC pomae u identifikaciji
glavnih uzroka/izvora trokova svih procesa. Firma, na taj nain, koristi rezultate da
meri/poredi mogue alternative, unapreuje odluivanje i postaje efikasnija i
konkurentnija.
Osnovna snaga ABC raunovodsvenog sistema je razvoj i ispitivanje putanje i izvora
trokova. Podruja trokova, koja su ignorisana u tradicionalnom sistemu upravljanja
trokovima, postaju vidljivija u ABC sistemu. ABC omoguuje ispitivanje razlika
izmeu trokova proizvoda i trokova odeljenja.
Primer: Uzmimo da kompanije XY prua dve usluge: transport (T) i skladitenje (S).
Informacije o trokovima su prikazane u tabeli 12.3.
Tabela 12.3
Segment Direktni rad
Postavljanje i
zamena
Ukupni trokovi
Transport (T)
Skladitenje (S)
300 sati
100 sati
2 sata
8 sati

Iznos trokova
(nov. jed)
4000 2000 6000
U tradicionalnom raunovodstvenom sistemu ukupni iznos trokova od 6000 bio bi
podeljen na ukupan direktni rad od 400 sati, to iznosi 15 nov. jed/sat. Trokovi
transporta bi tada iznosili 300 sati x 15 nj/sat = 4500 nj. Trokovi skladitenja 100
sati x 15 nj/sat = 1.500 nj.Ako primenimo ABC prilaz, onda se rad tretira kao jedna, a
postavljanje i zamena kao druga aktivnost. Kada podelimo ukupne trokove rada od
4000 nj. na 400 sati, dobijamo jedinini troak od 10 nj/sat. Ako podelimo ukupne
trokove postavljanja i zamene od 2000 na 10 sati, dobijamo trokove od 200 nj za te
aktivnosti. Lako se sada vidi da trokovi postavljanja i zamene znaajno utiu na
logistike procese (T) i (S). U tabeli 12.4 je prikazano uporedjenje tradicionalne i
ABC analize trokova.
132

Tabela 12.4
Tradicionalni prilaz ABC prilaz
Segment
Rad
Postavljanje
i zamena
Rad
Postavljanje i
zamena
Razlika
Intenzitet
Transport (T)
Skladitenje (S)

4500
1500

0
0
10
3000
1000
200
200x2=400
200x8=1600

4500-3400=1100
1500-2600=1100
Vidi se da tradicionalno raunovodsvo nije uzelo u obzir uticaj procedure
postavljanja i zamene na ukupne trokove logistike operacije. ABC analiza je
razdvojila aktivnost direktnog rada od aktivnosti postavljanja i zamene i pokazala
donosiocu odluke da ovaj deo operacije troi znaajna finansijska sredstva.
Logino je da ABC raunovodstvo daje bolje informacije potrebne za odluivanje, jer
pokazuje nosioce i uzroke trokova i veze i odnose izmeu njih.
Da bi IL bio uspean, on mora da strateki planira, meri, alocira i izvetava o
trokovima vezanim za razliite procese u odeljenjima. ABC analiza tanije
identifikuje podruja unapreenja procesa, preko trokova kao to su trokovi rada,
nadzora itd. Primena ABC u IL sistemu moe znatno da povisi efikasnost i
efektivnost proveravanih / auditovanih operacija.
Efektivan ABC sistem moe da pomogne menadmentu da oceni performanse
biznisa preko ispitivanja produktivnosti, fleksibilnosti, kvaliteta, vremena, ciklusa
narudbine i, to je moda najvanije, zadovoljstva korisnika.
Koraci u projektovanju ABC prilaza / sistema su:
1. definisati svrhu i podruje primene sistema,
2. uprostiti informacioni sistem, koliko je to mogue, a da zadovolji sve
propisane ciljeve,
3. utvrditi vremenski plan izvetavanja i ko treba da dobija koji izvetaj,
4. napraviti benchmarking analizu sa drugima u brani,
5. ispitati raspoloivost zahtevanih resursa , kao to su rad(nici) i
oprema (hardware) i
6. primeniti timski rad na projekt i omoguiti povezivanje razliitih
funkcionalnih jedinica organizacije.
Kada je sistem jednom kompletiran, implementacija sistema mora zapoeti. Kljune
take merenja za ispitivanje u toku implementacije ukljuuju:
133

1. identifikovanje pokretaa (nosioca) trokova ili varijabli odreenih
logistikih aktivnosti i ponaanja,
2. meriti nosioce trokova dovoljno precizno za razumevanje uzroka i
posledica tih odnosa,
3. identifikovati specifine nivoe usluga korisniku i njihovu vanost,
4. postii optimalni balans izmeu nivoa logistike usluge i trokova i
5. vrednovati navedene kriterijume da se obuhvate trokovi, bez
kompromisa sa informacionim potrebama / zahtevima.
Identifikacija nosilaca trokova je najvanija u projektovanju i inplementaciji ABC
sistema. Kadrovi su kljuni za tu identifikaciju, odn. ljudi iz procesa, iz proizvodnog i
logistikog menadmenta, finansijskog raunovodstva, informacionog menadmenta
itd.
Prava identifikacija potrebnog nivoa usluga korisniku je veoma vana za inplemen-
taciju ABC sistema. ABC je vie nego prost raunovodstveni sistem. On je ustvari
odskona daska za ABM.
ABM dalje ekspandira koncept razumevanja nosilaca trokova, meuzavisnosti
izmeu procesa, uzroka i efekata (uticaja) na meusobne veze. Preko porasta
konkurentnosti i sve viih zahteva korisnika, veoma je vano odreivanje nivoa
eljene usluge korisniku.
IL moe da postigne veoma visok nivo usluge korisniku, ali i trokovi mogu da budu
vrlo visoki. Firma mora da balansira ovaj odnos.
Problemi koji mogu da umanje efektivnost primene ABC sistema su:
pogrena ili nepotpuna identifikacija i sledljivost osnovnih aktivnosti,
nedostatak pravovremene analize podataka,
donoenje odluka zasnovano na ekstrapolaciji i strunoj proceni umesto na
injenicama,
pogrean ili netaan benmarking sa liderima u brani i
neutemeljeni i nekompletni podaci.
Dve su pretpostavke za primenu ABC. Prva, individualni trokovi za svako ulaganje
moraju biti primereni aktivnostima. Druga, trokovi su proporcionalni aktivnostima
koje merimo. Obe pretpostavke su prihvatljive i razumne, ali moramo imati na umu
kada je sistem projektovan. Uspenost sistema zavisi od sposobnosti tane sledljivosti
trkova aktivnosti. To znai da se trokovi mogu pratiti po specifinim uzrocima, kao
to su npr. proizvodi, korisnici, kanali snabdevanja, logistike aktivnosti i drugi niz
uvida u rezultate ABC sistema i efektivnije inplementacije ABM.
Ako je ABC projektovan i primenjen uz ove dve pretpostavke, krajnji rezultat e biti
moan alat za strateko odluivanje.

134

LITERATURA UZ POGLAVLJE 12.
[1] Dhavale, D.: ACTIVITY-BASED COSTING IN CELLULAR
MANUFACTURING SYSTEM, Industrial Engineering 24,
1992.
[2] Kreuze, J., Newell, G.: ABC AND LIFE CYCLE COSTING FOR
ENVIRONMENTAL EXPENDITURES, Management
Accounting 75, 1994.
[3] Lambert, D., Armitage, R.: INTEGRATING MARKETING AND
LOGISTICS FOR INCREASED PROFIT, Business 40,
1990.
[4] Miller,J.: IMPLEMENTING ACTIVITY BASED MANAGEMENT
IN DAILY OPERATIONS, NY: John Wiley & Son., Inc.,
1996.

135

13. INFORMACIONI SISTEM INTEGRISANE LOGISTIKE
Kretanje roba mora biti informatizovano. Pri kretanju pravih roba, ka pravom mestu u
pravo vreme i u pravim uslovima, sa pravim dokumentima, moraju se znati odgovori
na sva prava pitanja.
Npr. gde e voza kamiona pokupiti isporuku? Ko treba da je isporui? Kolika je
zaliha neke jedinice na skladitu i koliko treba da se proizvede? Gde je neka poiljka
sada?
Informacije obezbedjene u IL sistemu, kao i robama, moraju da idu pravim ljudima, u
pravo vreme, u upotrebljivom obliku.
Netane informacije u sistemu zaliha razaraju usluge korisniku, transport, skladine
operacije, proizvodnju i upravljanje zalihama.
14.1 INFORMACIONI SISTEM INTEGRISANE LOGISTIKE (ISIL)
Da bi logistika bila efektivna i efikasna ona zahteva moan informacioni sistem. Bez
brzog obezbeenja tanih informacija IL, operacije gube i efetivnost i efikasnost.
Primarne aplikacije informacionog sistema IL su: stanje zaliha, planiranje ruta i
otpreme, preuzimanje i isporuka, pogodnost narudbe (naloga), tanost naloga,
balansiranje sopstvenog i spoljanjeg transporta i obrada naloga.
Kvalitet informacija
Tri uticajna obeleja kvaliteta informacija su:
1. obezbeenje pravovremene informacije;
2. tanost informacije;
3. efektivno komuniciranje informacije.
1. Obezbeenje pravovremene informacije
Osnovni problem, sa kojim se sreu menaderi IL, je dobijanje pravih informacija za
odluivanje. Za to postoje tri glavna rezona. Prvo, neki IL menaderi ne znaju ili nee
da utvrde koje su im informacije potrebne. Drugo, sistem ne daje menaderu
informacije koje su mu potrebne. Informacioni sistem IL obezbeuje najpogodnije
informacije, neophodne za IL i informacije za neke nelogistike namene. Tree,
informacije su tu negde , ali su nedostupne / nepristupane logistici. One su
zakopane u informacionom sistemu nekog drugog funkcionalnog podruja i teko
se, ili uopte, mogu nai.
2. Tanost informacija
Informacija mora biti tana. Bez tanih podataka IL menader ne moe donositi
dobre odluke. Tradicionalna obrada podataka retko je prilagoena za logistike
136

odluke. Trokovi su alocirani u marketing, finansije i raunovodstvo i proizvodnju,
tako da je veina trokova integrisane logistike sakrivena u ovim funkcijama. Ako se
IL tretira kao funkcija, tada ovaj problem nije tako ozbiljan. Obraun trokova
zasnovan na aktivnostima nudi tanije informacije o trokovima za logistiku, ali jo
nije u irokoj upotrebi.
Ciklini / periodini sistem obrauna potpomae tanost informacija / podataka i
otkriva izvore moguih greaka u zapisima / evidencijama o zalihama. Na taj nain
se: istrauju izvori greaka, koriguju greke i izvetava menadment o uzrocima, na
kontinualnoj osnovi, ime se postie znatno vea tanost informacija.
3. Efektivno komuniciranje informacije
IL menader mora da komunicira tano tako da primalac poruka moe da ih dekodira
korektno.
Na sl. 13.1 je prikazan bazni komunikacioni proces.
Poiljalac kodira
poruku
Poruka poslata kroz
komunikacioni kanal
/ medijum
Buka
Feedback Odziv
Primalac dekodira
poruku

Slika 13.1: Komunikacioni proces
Poiljalac mora da kodira poruku tako da primljena poruka korespondira sa poslatom
porukom. Ona mora biti poslata kroz korektan kanal / medijum. Poiljalac mora da
zna ta primalac moe da zapazi, ta primalac oekuje da zapazi i kako e primalac
da odgovori na zapaanja.
Komuniciranje zahteva feed-back od primaoca. Da li je korektna osoba primila
korektnu poruku? Feed-back govori o tome da li je poruka primljena i korektno
dekodirana. Buka utie na mnoge poruke. Buka je sve to ometa prijem ili
razumevanje poruke. Moe biti fizika, emocionalna ili psiholoka. Fizika - znai
poruka mora biti napravljena tako vrsto, da moe da se uje ili da se vidi.
Emocionalna i psiholoka buka se javljaju kada primalac ima druge stvari na umu.
Postoje velike potekoe u savladavanju buke u globalnim sistemima IL.

137

13.2 DEFINISANJE INFORMACIONOG SISTEMA IL (ISIL)
ISIL se moe definisati kao: ukljuivanje ljudi, opreme i procedura / postupaka
potrebnih za prikupljanje, sortiranje, analizu, vrednovanje i distribuisanje
pravovremenih i tanih informacija, primerenih donosiocima odluka, tako da oni
donose kvalitetne logistike odluke.
ISIL prikuplja informacije iz svih izvora da pomogne IL menaderu da odluuje.
Povezan je IS marketinga, finansija i proizvodnje. Sve ove informacije se usmeravaju
top menadmentu, da pomognu u formulisanju stratekih odluka.
Na sL. 13.2 je prikazan opti model ISIL i interakcije sa podsistemima.

















Slika 13.2: Opti model ISIL i interakcije sa podsistemima
ISIL Ima etiri primarne komponente:
1. sistem obrade naloga / porudbine,
2. sistem istraivanja i obavetavanja,
3. sistem podrke odluivanju i
4. sistem izvetavanja i izlaza.
Ovi sistemi, zajedno, obezbeuju IL menadmentu pravovremene i tane informacije
koje su baza za odluivanje. Ovi podsistemi su povezani sa IL menaderskim
funkcijama i IL menadment okruenjem. Kao to se vidi na slici, informacije pre
nego to se razviju, moraju biti utvrene / definisane.
Funkcije
logistikog
menadmenta

Analiza

Planiranje

Implementacije

Organizacija

Kontrola
Ocenjivanje
informacionih
potreba
Distribuisanje
informacija
Sistem podrke
odliivanju
Sistem obrade
naloga
(porudbina)
Sistem
izvetavanja i
izlaza
Sistem
istraivanja i
obavetavanja
Razvoj
informacija
Okruenje
logistikog
menadera

Korporativni
biznis

Funkcionalne
veze

Logistiki
menadment

Logistike
aktivnosti
138

Sistem obrade naloga/porudbine
Ovaj sistem je, bez sumnje, najvaniji podsistem ISIL jer ima direktan uticaj na
korisnika. On je posebno obraen u poglavlju 6. KVALITET USLUGA I
LOGISTIKA USLUGA.
Sistem istraivanja i obavetavanja
Ovaj podsistem kontinualno snima / skenira i nadzire (monitoring) okruenje,
posmatra i izvodi zakljuke o dogaajima, koji utiu na IL operacije. On osmatra i
ndzire unutranje okruenje u firmi, spoljanje okruenje i okruenje izmeu firmi.
Spoljanje okruenje obuhvata takve dogaaje izvan firme ili izvan kontrole firme.
Okruenje izmeu firmi obuhvata elemente eksternog okruenja koji direktno utiu
na firmu i prevazilaze mogunosti firme da ih dri pod kontrolom, kao to su kanali
distribucije. Okruenje unutar firme ukljuuje interni rad firme i elemente koje firma
kontrolie.
Snimanje i osmatranje okruenja obuhvata, najmanje, sledee elemente:
1. integrisana IL planiranja sa ukupnim korporativnim planiranjem,
2. upravljanje interfejsom sa korporativnim kupcima,
3. strateke opcije organizacije i osoblja,
4. integrisanje informacionih tehnologija,
5. donoenje umesto kupovine odluka,
6. korienje treih strana,
7. prilagoavanje IL mrea (forme i funkcija),
8. naglaavanje produktivnosti i kvaliteta IL.
U tabeli 13.1 je dat pregled metoda skeniranja okruenja.
Tabela 13.1
Metod skeniranja Opis
Indirektna osmatranja Odnosi se na opte otkrivanje razliitih
informacija koje IL menaderi nemaju, na
odreen nain, na umu.
Mogua osmatranja Direktno otkrivanje, bez aktivnog
istraivanja, manje vie jasnih podruja
informacija.
Neformalna istraivanja IL menaderi preduzimaju relativno
ograniena i nestrukturisana istraivanja da
dobiju specifine informacije ili informacije
za specifine namene.
Formalna istraivanja napor IL menadera prema unapred
utvrenom planu, proceduri ili metodologiji
da osigura specifine informacije vezane
za specifine namene.
139

Kljune informacije moraju biti povezane sa sistemom skeniranja. Svi zaposleni,
ukljuujui i zaposlene u IL moraju da budu povezani sa IS. Snabdevai, korisnici,
prevoznici, skladita i menaderi distribucijom moraju biti u informacionoj mrei.
Tree strane moraju da pomognu u skeniranju i vrednovanju rezultata rada.
Sistem podrke odluivanju (SPO)
Sistemi podrke odluivanju su bazirani na kompjuterima, i obezbeuju reenja
sloenih problema IL primenom analitikog modelovanja. Sr SPO je odgovarajua
baza, koja sadri informacije koje IL menaderi koriste za odluivanje. U principu
baza sadri:
1. osnovni file internih i spoljnih podataka za analitiko modelovanje,
2. file kritinih faktora koji odreuju obim odluivanja,
3. file podataka o politici i parametrima, koji odreuju IL opertivne
politike za svako funkcionalno podruje i
4. file reenja o prethodnim analizama, koje se porede, stalno, sa
buduim analizama.
Tehnike modelovanja u SPO su: optimizacija, simulacija i heuristika. Optimizacioni
model daje najbolji odgovor primenom linearnog ili matematikog programiranja.
Prednosti su prosta i najbolja reenja za sloene probleme. Nedostatak je mnotvo
potrebnih podataka i ograniene postavke koje ograniavaju odgovor / reenje.
Heuristiki modeli se pribliavaju najboljem reenju, ali zahtevaju manje podataka i
mogu biti predmet vie ogranienih pretpostavki. Simulacioni modeli daju odgovore
tipa ta ako. Oni uspostavljaju scenarije i doputaju IL menaderima da menjaju
promenjive i vide ta se dogaa.
U tabeli 13.2 se vidi da se IL odluke se mogu modelovati kao operativne, taktike i
strateke.
Tabela 13.2
Okvir planiranja
(vremenski)
Operativne Taktike Strateke
Predvianja 6 12 meseci
- promocije
- trendovi
6 12 meseci
- sezonski
- uticaji trita
Dugorono
- novi proizvodi
- demografske
promene
Projektovanje/analiza
mree
Promena zahteva
korisnika
Planiranje
kontigenata
Korienje javnih
skladita
Pozicioniranje
zaliha
Lociranje pogona i
distribucionih skladita
Alternativni izvori
Planiranje proizvodnje Planiranje
kontigenta
Proizvodni mix
Zalihe za
balansiranje
Planiranje
posada
Proizvodni mix
Zahtevana oprema
Razmetaj opreme
140

Okvir planiranja
(vremenski)
Operativne Taktike Strateke
Planiranje materijala Snabdevanje
Nivoi zaliha
Oslobaanje
materijala
Gomilanje
zaliha i ugovora
Analize
nedostataka
Distribucioni
planovi
- Alternativni
materijali i tehnologije
Terminiranje
proizvodnje
Dnevno / nedeljno
terminiranje
proizvodnje
6 12 meseni
planovi
proizvodnje
Ekonomske analize
posveene linijama vs.
irokom spektru
proizvoda
Dispeiranje Dnevno / nedeljno
planovi
optereenja i
isporuke
Fakturisanje
Ugovori sa
prevoznicima
Razmetaj
opreme
Odreivanje broja i
konfiguracije
transportne flote
U tabeli 13.3 je dat prikaz primene raunarom podranih tehnologija u IL
aktivnostima.
Tabela 13.3
Podruje primene Procenat primene
Obrada naloga / narudbi
Upravljanje / kontrolisanje zaliha
Plaanje rauna
Kontrolisanje / upravljanje skladitem
Plaanje / sledljivost isporuke
Opoziv proizvoda
Osiguranje / konsolidacija isporuka
Izbor prevoznika
Upravljanje sopstvenom / privatnom
flotom(transportom)
96
89
81
66
55
51
42
40
23
Sistem izvetaja i izlaza
Normalni izlazi / izvetaji se koriste za planiranje, operacionalizaciju i kontrolisanje
IL. Izlazi planiranja ukljuuju trendove prodaje, ekonomska predvianja i druge
marketinke informacije.
Operativni izvetaji se koriste za upravljanje zalihama, planiranje transporta i ruta,
snabdevanje i planiranje proizvodnje.
Kontrolni izvetaji se koriste za analizu trokova, budeta i performansi / ostvarenja.
Tok i korienje IL informacija
Na sl. 13.3 su prikazani tokovi informacija u upravljanju ISIL.
Transakcioni sistem generie tehnike logistike informacije koje se podnose
141

regionalnim ili podrunim menaderima. Podaci se analiziraju za podrku
marketingu, predvianja proizvodnje i taktike finansijske odluke. Taktike
informacije se prenose na nivo korporacije i predstavljaju sirov materijal za strateko
odluivanje. Korporativni nivo odluivanja ne moe da apsorbuje ogroman obim
detaljnih informacija generisanih na taktikom ili tehnikom nivou. Strateko
odluivanje je zasnovano na simulaciji najvanijih informacija.
Logistika
P
o
d
r
{
k
a
m
a
r
k
e
t
i
n
g
a
Predvi|anja
proizvodnje
F
i
n
a
n
s
i
j
e
I
z
v
e
{
t
a
j
i

o

u
s
l
u
-
g
a
m
a

k
o
r
i
s
n
i
k
u
R
a
~
u
n
o
v
o
d
s
t
v
o
Upravlja-
nje
zalihama
Upravlja-
nje
skladi-
{tem
Transport
O
s
t
a
l
i

u
l
a
z
i
U
s
l
u
g
e

k
o
r
i
s
n
i
k
u
G
a
r
a
n
c
i
j
e
P
l
a
}
a
n
j
e
P
l
a
}
e
n
i

r
a
~
u
n
i
I
s
p
o
s
t
a
v
l
j
e
n
i

r
a
~
u
n
i
O
t
p
r
e
m
a
S
n
a
b
d
e
v
a
n
j
e
/
i
s
p
o
r
u
k
e
R
a
~
u
n
o
v
o
d
s
t
v
o

z
a
l
i
h
a
P
l
a
n
i
r
a
n
j
e

p
r
e
u
z
i
m
a
n
j
a
D
o
k
u
m
e
n
t
i
P
r
i
j
e
m
A
u
t
o
m
a
t
s
k
e

o
t
p
r
e
m
e
F
a
k
t
u
r
i
s
a
n
j
e
/
r
a
~
u
n
P
r
i
p
r
e
m
e

i
s
p
o
r
u
k
e
Informacioni tok
I
n
f
o
r
m
a
c
i
o
n
i

t
o
k
T
r
a
n
s
a
k
c
i
o
n
i

s
i
s
t
e
m
i
K
o
n
t
r
o
l
a

i
z
v
e
{
t
a
v
a
n
j
a
A
n
a
l
i
z
e
P
l
a
n
i
r
a
n
j
e
I
n
f
o
r
m
a
c
i
o
n
i

t
o
k
S
t
r
a
t
e
{
k
i
T
a
k
t
i
~
k
i
T
e
h
n
i
~
k
i
Korporativni
nivo
Regionalni
nivo
Distribucioni
centri
D
o
p
u
n
j
a
v
a
n
j
e

z
a
l
i
h
a

Slika 13.3: Korienje ILIS
Kljuno pitanje, koje se odnosi na sl. 13.2, je: koje su informacije potrebne? ISIL
mora biti balansiran da bi IL menader imao raspoloive informacije za koje je
odgovoran. Projektne informacije nisu uvek raspoloive, jer se ne mogu dobiti ili je
dobijanje teko predugo i preskupo. Informacije su raspoloive ako postoji
sofisticirana informaciona tehnologija.
U tabeli 13.4 su navedeni informacioni zahtevi / odgovori koje treba da ima IL
menader. To nije lista konanih zahteva, nego polazna taka.
142

Tabela 13.4
Pitanja / odgovori koji treba da ocene informacione potrebe ISIL
Koje odluke donosite na regularnoj osnovi?
Koje informacije zahtevate za odluivanje?
Koje informacije dobijate od postojeeg informacionog sistema? Koje iz drugih
izvora?
Zahtevate li potrebna istraivanja o zbivanjima i koje su prirode?
Koje informacije elite da dobijete, koje ne dobijate?
Postoje li druge kompanije sa ISIL koje mogu da vam obezbede informacije
koje ne moete da dobijete i koje imaju konkurensku prednost na tritu?
Kada zahtevate informacije: dnevno? nedeljno? meseno? godinje?
Koje posebne pokazatelje elite da pratite uporedo?
Koje programe analize podataka elite da imate?
Koje sugestije predlaete za unapreenje postojeeg ISIL?
EDI i integrisana logistika
EDI tehnologija podrazumeva direktnu vezu izmeu raunara. Koristi se ekstenzivno
u ISIL. EDI znai irinu, tanost i kvalitet podataka. EDI primenjen na IL
podrazumeva tok bezpapirne dokumentacije do upravljanja skladitem, sa bar-kod
skenerima / itaima i radio frekventnom petljom / mreom. Prednost EDI ukljuuju
redukciju trokova, porast produktivnosti, bre cikluse otpreme / nabavke, bolji fokus
na korisnika, redukciju inovnikog rada, papira i potarine.
Da bi se ostvarile ove prednosti, organizacija mora da usvoji sledea pravila:
1. partneri moraju saraivati na uspostavljanju novog sistema i
unapreivanju tokova transakcija,
2. kljuni ljudi kompanije moraju voditi implementaciju EDI
3. kompanija mora da uloi vreme u implementaciju EDI,
4. firma mora da prione na primenu EDI standarda.
EDI nije cilj, nego sredstvo da se postigne konkurentnost, liderstvo u distribucionim
kanalima, unapreenje usluge korisniku, vii profit, bolji odnosi zaposlenih sa
partnerima i bolji menadment informacijama u firmi.
Glavni problem u EDI standardizaciji je jezik. Postoje dva osnovna standarda u svetu
ANSI ASC x 12 i EDIFACT. Oba su projektovana za globalno komuniciranje, ali
nisu kompatibilni sa drugima. EDIFACT su razvile UN, a ANSIx12 SAD.
143

13.3 E TRGOVINA
Pojava Interneta je uticala na reim ivota i rad ljudi. Glavni uticaj Interneta je pojava
e-trgovine (elektronske), prodaje i kupovine roba i usluga, posebno preko Web-a
(World Wide Web). Internet je pomogao da se smanje geografske barijere
povezivanjem svih koji imaju pristup Internetu.
E trgovina omoguuje firmama mnogostruke koristi, kao to su:
1. kompanije i izdavai imaju globalnu prezentaciju / prisustvo, a korisnici
globalni izbor i lak pristup informacijama,
2. kompanije mogu da unaprede konkurentnost i kvalitet usluge mogunou
pristupa njihovim uslugama bilo gde i bilo kada (uvek). Kompanije mogu
elektronski da prate (monitoring) izbor i zahteve korisnika,
3. kompanije mogu da analiziraju interes za proizvod zasnovan na broju poseta
sajtu i zahteva za informacijama,
4. kompanije mogu da skupljaju detaljne informacije o preferencama klijenata,
koje omoguuju masovnu kastomizaciju (pribliavanje korisniku) i
personalizaciju proizvoda,
5. vreme odziva u lancu snabdevanja je skraeno,
6. uloga posrednika i, ponekad, tradicionalnih maloprodavaca proizvoda i
davalaca usluga, je redukovana ili eliminisana. Ovaj proces redukuje trokove i
dodatke za opcije alternativnog snabdevanja,
7. firme mogu znaajno da snize transakcione trokove, to doputa snienje cene
proizvoda ili trokova uvanja proizvoda. Kompanije koje obezbeuju
snabdevanje i podrku usluga preko WEB mogu znatno da snize trokove
proizvoda,
8. etrgovina omoguuje kretanje virtualnih kompanija, koje distribuiu robe /
usluge iskljuivo preko WEB, to redukuje trokove i
9. etrgovina naglaava ulogu malih kompanija koje nisu u stanju da imaju istu
ifrastrukturu i marketinke programe, kao njihovi veliki partneri i / ili
konkurenti.
Kategorije e trgovine
Postoje dve glavne kategorije e trgovine:
business to business (B2B) i
business to customer (B2C).
B2B e trgovina se fokusira na industrijske firme koje se angauju na on line
transakcije sa drugim firmama. B2B kompanije sarauju sa drugima sa razliitim
ciljevima, kao to su pribavljanje robe, usluga i informacija ili povienja brzine i
efikasnosti komuniciranja. Lanac snabdevanja, preko Interneta, utie na praksu kao
to je prevoz proizvoda, obezbeenje / deljenje informacija, upravljanje zalihama i
144

predvianje zahteva korisnika. Postoje vertikalne i horizontalne B2B kompanije.
Vertikalne kompanije rade sa industrijom i uobiajeno prave novac od
advertizinga specifinih sektora ili od transakcionih taksi na e-trgovinu koju one dre
(iji su host). U SAD postoje dve najvee vertikalne kompanije: Internet Capital
Group i Vertical Net. Horizontalne prave novac prodajom softvera i pridruenih
usluga. Prednosti od B2B e-trgovine ukljuuju redukciju trokova snabdevanja,
povienje marketinke efikasnosti, boljeg obavetavanja o tritu i snienje nivoa
zaliha. U B2C e-trgovini, korisnici sarauju sa kompanijama preko Interneta, da
dobiju robe, usluge i/ili informacije, na efektivan i efikasan nain. Velika prednost
B2C Internet trgovine je smanjenje potrebe za posrednicima, ukljuujui distributere i
skupe maloprodavce. Dok efektivno korienje Interneta moe znatno da smanji
infrastrukturu lanca snabdevanja, potpuno odsustvo infrastrukture moe da bude
ogranienje za firmu. Internet moe da usmeri i komprimuje lanac snabdevanja, ali
mnogi proizvodi zahtevaju fiziki lanac snabdevanja za kompletnije isporuke do
korisnika. Internet je podigao oekivanja korisnika, koji zahtevaju rapidne odzive
logistikog sistema. Mnoge firme imaju razvijene sisteme elektronske podrke
unapreenja prevoza i brzine isporuke. Kada kurir preuzme paket to se vidi po
bar-kodu i prevoznom broju. Korisnik tada moe, posetom web-sitea kompanije,
unosei prevozni broj, da trenutno dobije informacije o lokaciji paketa. Na taj nain
korisnik prati putanju poiljke od isporuioca / polazita do mesta isporuke /
destinacije.
Nivoi e-trgovine
Nivo e-trgovine zavisi od sofisticiranosti transakcija i nivoa razmene podataka.
Postoje etiri nivoa e-trgovine:
Nivo I: jednosmerno komuniciranje druga strana ne treba da odgovori u realnom
vremenu. Brauser ili file podataka su za optu upotrebu, preko hypertext
linkova i ne moe im se pristupiti na bazi ulaznih podataka. Ova forma e-
trgovine je postojala pre vie od 10 godina.
Nivo II: omoguuje korisnicima e-trgovine pristup bazi podataka za line
informacije, unosom podataka preko ulazne forme. Korisnik moe da
postavlja personalizovane zahteve i naloge (status traenog, poruivanje
preko Interneta). Ovaj nivo omoguuje pretraivanje interneta kompanija i
pretraivanje kataloga. Individualna kupovina preko Interneta je mogua
korienjem kreditne kartice.
Nivo III: primenjuje se uglavnom za B2B transakcije i zahteva raunare na oba kraja,
za razmenu informacija, tipino korienjem EDI. Drugi vid razmene
podataka je automatski kliring koji omoguuje industriji da konsoliduje
podatke i dozvoli pretraivanje / upite svim stranama. Ovaj prilaz se
prvenstveno koristi u bankama za procesiranje pozajmica studentima i u
zdravstvenoj zatiti za obradu prava korisnika.
145

Nivo IV: omoguuje uee mnogo entiteta u procesu. Ovo zahteva ugovorene
standarde za primenu za komuniciranje sa svima i kompanijama da
uestvuju u procesima.
Ispunjenje naloga / zahteva u e-trgovini
Strategija ispunjenja zahteva / naloga ukljuuje distribucione centre isporuke,
operacije ispunjenja zahteva meu partnerima, centre posveene ispunjenju zahteva,
centre tree strane i model izgraen za ispunjenje naloga.
Model ispunjenja zahteva od strane partnera, znai da nema zaliha, nema prodavnica i
nema proizvodnih marki. Ispunjenje zahteva se potpuno ostvaruje preko partnera.
Ovaj prilaz jasno smanjuje brigu o trokovima zaliha, ali odstupa od upravljanja
logistikom usluge. Poto partneri upravljaju / kontroliu ispunjenje, usluge mogu biti
ograniene. Efikasnost moe biti niska, a menadment sloen. Izazov menadmentu
ukljuuje pokuaj uspostavljanja sistema utvrivanja rute naloga, odravanja
stratekih alijansi sa partnerima i obezbeenja kvaliteta i pouzdanosti usluge.
Upravljanje nepredvidivim zahtevima je stalan izazov za mnoge kompanije. U tom
sluaju kompanije se okreu centrima tree strane (virtualnim skladitima), za
pomo. Ovaj prilaz omoguuje lizing obuenih kadrova i opreme za ispunjenje
zahteva / naloga korisnika. Prilaz nudi veu fleksibilnost i rukovanje mogunostima
ispunjenja nepredvidivih zahteva. U ovom sluaju ispunjenje zahteva od tree strane
utiu na smanjenje zaliha, kao u pogramima JIT.
Pri izboru strategije ispunjenja zahteva korisnika, kompanija mora da:
1. oceni konkurentsko okruenje,
2. odabere strategiju ispunjenja,
3. postigne sinhronizaciju poslovnih procesa i
4. projektuje i primeni potrebnu integraciju aplikacija u svim procesima.
U e-trgovini se oekuje porast zahteva korisnika, zahteva hitne isporuke i 1 na 1
komuniciranje sa korisnicima.

LITERATURA UZ POGLAVLJE 13.
[5] Carter, T.: CHOOSING AN E-FILFULLMENT SERVICE
PROVIDER, Inbound Logistics, 2000.
[6] Kaplan, R.: YESTERDAY`S ACCOUNTING UNDERMINES
PRODUCTION, Harvard Business Review 62, 1984.
[7] Langley, C.Y.: INFORMATION-BASED DECISION MAKING IN
LOGISTICS MANAGEMENT, Intl. Jrnl. of Physical
Distribution and Material Management 15, 1985.
[8] Lavery, H.: EDI IN TRANSPORTATION, Oak Brook, IL: Council of
146

Logistics Management, 1989.
[9] Maltz, A.:, Masters, J.M.: STRATEGIES FOR THE SUCCESSFUL
IMPLEMENTATION OF NEW INFORMATION
TESHNOLOGY IN LOGISTICS, ibid [4].
[10] Punnet, B.J., Ricks, D.A.: INTERNATIONAL BUSINESS, Belmont, CA:
Wadsworth Publ. Co., 1992.
[11] Simchi Levi, D.E. et all: DESIGNING AND MANAGING THE SUPPLY
CHAIN: CONCEPTS, STRATEGIES AND CASE
STUDIES, Burr Ridge, IL: Irwin / Mc Graw Hill, 2000.
147

14. ORGANIZACIJA INTEGRISANE LOGISTIKE
14.1 STUPNJEVI RAZVOJA ORGANIZACIJE INTEGRISANE
LOGISTIKE
U literaturi iz podruja organizacije logistike sreu se pet stupnjeva strukture
organizacije.
I stupanj strukture organizacije
Na osnovu stepena razvoja organizacije, logistike funkcije su fragmentisane. Nema
integrisanog logistikog odeljenja, a logistike funkcije su pripisane marketingu,
finansijama / raunovodstvu ili proizvodnji. Ova fragmentacija smanjuje koristi od
logistikog sistema. Zbog loe komunikacije izmeu delova organizacije, logistike
aktivnosti se ne realizuju prema potencijalima. Npr. transport je podeljen izmeu
marketinga i proizvodnje itd.
Finansije/
Ra~unovodstvo
Proizvodnja
Menad`ment
usluge
Marketing
- Usluge korisniku
- Obrade zahteva
- Predvi|anje
potreba
- Operacije skladi{ta
- Spoljni transport
- Me|unarodni
transport
- Izbor prevoznika
- Izbor lokacije
skladi{te
- Komunikacije
- Politika
snabdevanja
- Politika zaliha
- Kapitalno
bud`etiranje
logisti~kih dobara
- Povla~enja otpada
- Upravljanje
zalihama
- Snabdevanje
- Rukovanje
materijalom
- Pakovanje
- Unutra{nji
transport
- Planiranje
proizvodnje
- itd.
- Upravljanje
ljudskim
resursima
- Pravni poslovi
- Obrade podataka
- itd.

Slika 14.1: I stupanj organizacione strukture logistike
II stupanj strukture organizacije
Na ovom stupnju se javlja funkcija fizike distribucije, koja treba da bude upravljana
od strane jednog entiteta osobe, odeljenje, funkcija. U ovom sluaju se mnoge
logistike aktivnosti "sele" iz marketinga u distribuciju.
Menadment je usmeren na smanjenje broja prevoznika, eliminaciju nepotrebnih
zaliha, poboljanje iskorienja vozila, izbegavanje dupliranja opreme i malo
148

raspoloivih podataka za odluivanje, nedostatak realnog vodjenja distribucije;
menaderima i zaposlenima nedostaju vetine iz oblasti distribucije roba i menader
distribucije ne moe da odgovori zahtevima.
Pri prelazu sa I na II stupanj organizacije, firma moe da utedi oko 10% trokova
distribucije. Logistike aktivnosti transferisane u distribuciji su oznaene znakom
"+".
Marketing
- Usluga korisnika
- Obrada
zahteva
- Predvi|anje
potreba
Finansije/
Ra~unovodstvo
- Komunikacije
- Politika
snabdevanja
- Politika zaliha
- Kapitalno
bud`etiranje
logisti~kih dobara
- Povla~enja otpada
Proizvodnja
- Upravljanje
zalihama
- Snabdevanje
- Rukovanje
materijalom
- Pakovanje
- Unutra{nji
transport
- Planiranje
proizvodnje
- itd.
Menad`ment
usluge
- Upravljanje
ljudskim
resursima
- Pravni poslovi
- Obrade podataka
- itd.
+ Operacije
skladi{ta
+ Spoljni transport
+ Me|unarodni
transport
+ Izbor
prevoznika
+ Izbor lokacije
skladi{ta
+ Pakovanje
+ Planiranje
distribucija
Distribucija

Slika 14.2: II stupanj organizacione strukture logistike
III Stupanj strukture organizacije
Na ovom stupnju razvoja strukture organizacije logistikih aktivnosti u funkciju
distribucije se "sele": usluge korisniku, obrade zahteva, upravljanje zalihama i
unutranji transport. Menader distribucije menja naziv u menader logistike. Oko
40% amerikih i kanadskih firmi se nalaze na ovom stupnju organizacije logistike.
Glavni otpori prelasku na ovaj stupanj, su gubitak moi marketinga, raunovodstva i
proizvodnje. Marketing gubi najvie logistikih aktivnosti.
Na stupnju II menader distribucije se fokusira na transakcije, a na III na budet.
Menader logistike razvija procese promena, inicira redizajniranje distribucione
mree, integrie "papirologiju" zahteva i naloga, primenjuje ABC analizu, unapreuje
koordinaciju snabdevanja i vrsto nadzire skladitenje.
Prelazom na III stupanj mogue su utede logistikih trokova od oko 15% vie, nego
na II stupnju.
149

Marketing
- Usluga korisnika
- Obrada
zahteva
- Predvi|anje
potreba
Finansije/
Ra~unovodstvo
- Komunikacije
- Politika
snabdevanja
- Politika zaliha
- Kapitalno
bud`etiranje
logisti~kih dobara
- Povla~enja otpada
Proizvodnja
- Snabdevanje
- Rukovanje
materijalom
- Planiranje
proizvodnje
Menad`ment
usluge
- Upravljanje
ljudskim
resursima
- Pravni poslovi
- Obrade podataka
- itd.
- Operacije
skladi{ta
- Spoljni transport
- Me|unarodni
transport
- Izbor
prevoznika
- Izbor lokacije
skladi{ta
- Pakovanje
- Planiranje
distribucija
+ Usluge korisnika
+ Obrada zahteva
+ Upravljanje
zalihama
+ Unutra{nji
transport
Distribucija

Slika 14.3: III stupanj organizacione strukture logistike
IV stupanj strukture organizacije
Na ovom stupnju integrisana logistika postaje odvojena / zasebna funkcija, sa
sopstvenim menaderom. Sve aktivnosti potpadaju pod menadera integrisane
logistike. Shvata se znaaj integrisane logistike za postizanje korporativnih ciljeva. IL
je vitalni input strategije. Ostali menaderi igraju ulogu povezivanja IL u kreiranju
konkurentskih prednosti firme. Uloga IL je usluno orjentisana funkcija, koja pomae
da proizvod bude isporuen korisniku uz minimum trokova, za to krae vreme,
obezbeujui pri tom poverenje u kvalitet firme.
Oko 20% amerikih i kanadskih firmi su na ovom stupnju razvoja logistike.
Na ovom stupnju, menader IL balansira usluge i trokove, razvija informacije,
unapreuje kooperaciju sa ostalim funkcijama u komapaniji i poinje da planira
budet. Taktike obuhvataju koordinaciju svih unutranjih i spoljanjih kretanja,
razvoj planiranja zaliha, analizu profitabilnosti korisnika, postizanje ciljeva usluga
korisniku i vrednovanje dobavljaa. Mogu se postii utede trokova 10 15%.

150



Marketing
- Nema
logisti~kih
aktivnosti
Finansije/
Ra~unovodstvo
- Komunikacije
- Politika
snabdevanja
- Politika zaliha
- Kapitalno
bud`etiranje
logisti~kih dobara
Proizvodnja
- Izbor mesta
pogona/fabrike
Menad`ment
usluge
- Upravljanje
ljudskim
resursima
- Pravni poslovi
- Obrade
podataka
- itd.
- Operacije
skladi{ta
- Spoljni transport
- Me|unarodni
transport
- Izbor
prevoznika
- Izbor lokacije
skladi{ta
- Pakovanje
- Planiranje
distribucija
- Usluge korisnika
- Obrada zahteva
- Upravljanje
zalihama
- Unutra{nji
transport
+ Predvi|anje
potreba
+ Snabdevanje
+ Povla~enje
otpada
+ Rukovanje
materijalom
+ Servisiranje
+ Logisti~ko
planiranje
Distribucija

Slika 14.4: IV stupanj organizacione strukture logistike




151

V Stupanj strukturne organizacije
Na ovom stupnju je organizaciona struktura IL u matrinom okruenju.
Marketing
- Nema
logisti~kih
aktivnosti
Finansije/
Ra~unovodstvo
- Komunikacije
- Politika
snabdevanja
- Politika zaliha
- Kapitalno
bud`etiranje
logisti~kih dobara
Proizvodnja
- Izbor mesta
pogona/fabrike
Menad`ment
usluge
- Upravljanje
ljudskim
resursima
- Pravni poslovi
- Obrade podataka
- Integrisana
logistika

Slika 14.5: V stupanj organizacione strukture logistike
Detaljniji prikaz matine organizacije je prikazan na slici14.6.

Aktivnosti IL Marketing
Finansije /
raunovodstvo
Proizvodnja
Transport Meunarodni i
domai transport
Spoljni transport,
izbor prevoznika,
sopstveni prevoz
Budet Meunarodni i
domai transport
Unutranji transport,
izbor prevoznika,
sopstveni prevoz
Oprema Operacije i
lokacija podrunih
skladita
Budet

Sirovine, procesne i
zalihe gotovih
proizvoda,
skladitenje,
lociranje pogona i
skladita
Zalihe Finalni proizvodi,
delom i
servisiranje
Budet

Sirovine, procesne i
zalihe gotovih
proizvoda, delovi i
servisiranje,
snabdevanje
Rukovanje
materijalom
Sistemi podrunih
skladita,
pakovanje
Budet

Skladini sistemi,
pakovanje
Komunikacije i
informacije
Obrada zahteva,
predvianje
potreba korisnika
Budet

Planiranje
proizvodnje
Slika 12.6: Matrini organizacioni interface IL
152

12.2 INTEGRISANO LOGISTIKO UPRAVLJANJE
Na slikama 14.1 do 14.4 su prikazane aktivnosti menaderskih usluga. Menader IL
povezuje IL markentinga, finansija / raunovodstva i proizvodnje.
Matrina organizacija funkcionie samo uz podrku tog menadmenta, jer on zahteva
timski rad. Kompleksni sistem odgovornosti, strukture autoriteta i komunikacionih
kanala zahteva kontinualni nadzor / monitoring da bi se obezbedio uspeh. Finansije /
raunovodstvo na sl. 14.1 do 14.5, su ukljuene u IL aktivnosti. Na sl. 14.6, strelice
ukazuju da IL aktivnosti pokrivaju unakrsne funkcije / prilaze kroz granice funkcija.
Stupanj V integrisane logistike ima strateki fokus, integrisano planiranje, podelu
ciljeva sa ostalim delovima organizacije i podrazumeva sofisticirani informacioni
sistem. On se poziva na podatke predvianja, unapreenje sistema kvaliteta IL,
budue smanjenje zaliha u sistemu i realokaciju proizvodnje. Oekivane utede mogu
dostii 15% iznad uteda u stanju IV.
Menaderi su odgovorni za dramatina unapreenja kompanija od stanja I do V.
U tabeli 14.1 su prikazani procenti uea porasta elemenata upravljanja aktivnostima
IL od 1966-1995. godine.
Tabela 14.1
Integrisane logistike
aktivnosti
%
1966. god
%
1995. god
- Transport
- Skladitenje
- Upravljanje zalihama
- Obrada zahteva
- Pakovanje
- Snabdevanje i nabavke
89
70
55
43
8
15
95
94
80
59
41
47
Menader IL upravlja ostalim IL aktivnostima ukljuujui snabdevanje i pakovanje
U tabeli 14.2 su date varijable uticaja na progres (stupnjeve organizacije IL). Male su
razlike izmeu stupnjeva IV i V IL organizacije. U ovim stadijumima je ukljueno
donoenje strategijskih korporativnih odluka.
153

Tabela 14.2
Stupanj
Promenjive
I II III IV V
Postavljanje
servisnih /
uslunih
ciljeva
Postavljanje
kontrole
svake
funkcije IL
aktivnosti
Rukovanje
svim
transakcijam
a u posebnoj
situaciji
Svi korisnici
se tretiraju
isto, posta-
vljanje inter-
nih ciljeva
Definicija
usluga,
ispuniti
zahteve ili
pruiti vie
Odreivanje
vie ponude
od strane
korisnika
Dugorono
planiranje
Kratkorono,
postavljeno
prema
podrujima
upravljanja
Ne uzima se
u obzir.
Fragmen-
talno
1 - 3 godina 3 - 5 godina 3 - 5 godina
Planiranje
operacija
Odreenom
proizvo-
dnjom bez
ulaza od
logistike
Upravljanje
transankcija -
po -
transakcija
Pokrenute
budetom -
uobiajeno
meseno
Prema
godinjem
popisu
Godinji
popisni
period,
funkcionalno
koordinisani
Obaveze
prema
zaposlenima
Zaposleni vs
menadment
Protivnici po
prirodi
Malo
ukljuenje
zaposlenih
Obuka,
podsticanje,
nagraivanje,
deoniarstvo
Totalno
ukljuenje
zaposlenih na
svim nivoima
Odnosi sa
snabdevaim
a/dobavljai
ma
Protivnici po
prirodi,
orjentacija na
najbolju cenu
Upravljanje
krizom,
orjentacija na
najniu cenu
Mnogo
izvora, kon-
kurenti
uvode se
trokovi vs
kvalitet
Prtnerstvo,
unapreenje
u cilju
rezultata
Strateke
alijanse sa
nekim
dobavljaima
Informacione
mogunosti
Nema izgleda
za logistiku
Malo ili bez
podataka, bez
analize
Krajnji
rezultati, bez
analiza
Planiranje
podrke sa
operacionim
podacima
Logistiki
informacioni
sistem u
fabrici
Merenja Trokovi
pokrenuti
preko
funkcija
Trokovi za
prolu
godinu,
trokovi kao
% prodaje
Usluga vs
konkurencija,
trokovi vs
budet
Usluge vs
zahtevi kori-
snika, produ-
ktivnost vs,
ciljevi, tro-
kovi,
standardi
Kontinualno
merenje pro-
duktivnosti,
iskorienja,
performansi
Unapreenje
tekuih
procesa
Orjentisan na
krizu
Brzo
reagovanje
Snienje
trokova
Kontinualno
unapreenje
prema
ciljevima
Napori
postizanja
odrivosti,
konkurentska
prednost
154

Dobavljai i zaposleni su deo IL paketa ponude. Merne varijable se kreu od
upravljanja trokovima ka metodama povienja produktivnosti, iskorienja i
performansi. Drugim reima, IL utie na organizaciju koja se prepoznaje po
marketingu, finansijama / raunovodstvu, proizvodnji i njihovom znaaju za
egzistenciju kompanije.
14.3 UTICAJNI FAKTORI NA PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE
Kretanje IL funkcije ili kretanje od jednog do drugog stupnja organizacije je
optereeno finansijama i konfuzijom. Kompanije, pri tom, moraju da razmatraju
sledee vane elemente:
1. treba li IL funkcija da bude centralizovana ili decentralizovana?
2. da li IL treba da bude strateki ili operativno orijentisan?
3. treba li menadment IL da bude hijerarhijski ili tabno orijentisan?
4. kakva mo autoriteta treba da bude za IL?
5. treba li funkcija IL da bude iz spoljnih resursa (izvan sistema)?
6. kako se performanse IL mogu meriti?
Centralizacija ili decentralizacija
Centralizovana organizacija upravlja svim IL aktivnostima na centralnoj lokaciji, to
prua odreene prednosti u vezi sa centralizacijom. Prvo, korisnici dobijaju isti nivo
logistikih usluga. Drugo, mogu se ugovoriti nii trokovi transporta, jer centralni
biro moe da ponudi balansiran obim transporta / saobraaja. Obrada zahteva i
fakturisanje su na jednoj lokaciji, to smanjuje papirologiju i vreme. Meutim,
decentralizacija nudi brojne prednosti. Usluga korisniku moe biti skrojena prema
specifinim geografskim podrujima. Centralizovane operacije se ne mogu prilagoditi
individualnom korisniku, kao to se mogu manje decentralizovane operacije. Sa
manje zaposlenih, manje opreme, lokalni IL isporuilac lake upravlja zahtevima
nego veliki, centralizovani. Normalno je da velika IL kompanija decentralizuje IL
funkcije, jer ih je teko kontrolisati centralno. Decentralizacija moe da snizi trokove
lokalnog transporta, smanji nekonzistentnost u sistemu i izbegne otkaze opreme.
Treba nai pravu meru izmeu centralizacije i decentralizacije poslova IL.
Strategijska ili operativna orjentacija
U nekoj firmi se fokusiraju strateki na IL i tada IL postaje veoma vidljiva u celoj
organizaciji. Savrene organizacije razmatraju preporuke IL ne ograniavaju se na
jednu funkciju. Strateki fokus podrazumeva da IL uzima u obzir strateko
odluivanje inicirano od strane ostalih funkcija. Sve vie kompanija usvaja ovaj
prilaz i one shvataju da prave IL funkcije mogu da obezbede strateku, odrivu i
konkurentsku prednost. To znai da organizacija koncentrie IL aktivnosti prema
sopstvenim ciljevima (managament by objectives).
155

Hijerarhijski ili tabni menadment
Hijerarhijski menadment znai da IL treba da se ukljui u dnevne operacije, nadzor i
upravljanje aktivnostima / kao to su transport, skladitenje, pakovanje, rukovanje
materijalom, obrada naloga / zahteva i zaliha. tabni menadment treba da daje
preporuke i savete hijerarhijskom menadmentu. Tipine IL aktivnosti treba da
ukljue sistem projektovanja i planiranja strategije usluga korisniku, analize lokacija i
analize trokova i usluga. esto se prave kompromisi, pri emu se koriste i
hijerarhijski i tabni menadment, tj. autoritet i odgovornost. Na ovaj nain IL
menadment moe da savetuje ostale menadere funkcija da sprovode utvrene
hijerarhijske aktivnosti.
Mo autoriteta
Mo autoriteta predstavlja koliinu autoriteta koji firma delegira menaderima. To je
esto pitanje stepena centralizacije firme. Centralizovane firme delegiraju malo moi
autoriteta nadole. Stupnjevi I i II su uglavnom sa delegiranim autoritetom, a III do V
decentralizovani, u kojima se daje vea mo autoriteta IL menaderima.
Kada se da vei autoritet IL, onda se obino gube efekti ekonomije obima, pri
upravljanju snabdevanjem, zalihama, skladitenjem i transportom. Kljuno pitanje za
IL menadera je kada koristi od centralizacije prevazilaze prednosti od
decentralizacije?
Kooperacija funkcija IL
esto se firme sreu sa potrebom angaovanja delova IL funkcija iz spoljnih izvora
izvan firme, tj. potrebom za kooperacijom. Firma mora da meri i prati performanse IL
aktivnosti i IL menadera.
Postoji niz naina tih merenja, kao to su trokovi, produktivnost i usluge. Npr.
merenje trokova moe da ukljui troak po jedinici tereta ili prevoza / isporuke.
Produktivnost se moe meriti poreenjem izlaza prema ulazu (odnos izlaznih i
ulaznih veliina). Fiziki ulazni pokazatelji su: vreme rada, broj zaposlenih,
iskorienje skladinog prostora, broj jedinica opreme itd. Tipini izlazni pokazatelji
su: broj realizovanih / ispunjenih zahteva / naloga, isporuenih tona robe, gubici (%),
oteenja (%) i sl.
Merenje parametara usluge je izuzetno bitno i uglavnom se odnosi na: vreme
isporuke, sigurnost i tanost isporuke, konzistentnost naloga, vreme ciklusa isporuke
itd.
Meutim, mnogo je tee meriti performanse aktivnosti IL menadera, jer je merenje
linih performansi mnogo subjektivnije. Uobiajena su merenja: sposobnosti
rukovoenja, sposobnosti reavanja problema i sposobnosti upravljanja projektima.
Merenje sposobnosti rukovoenja se ogleda u analizi linih sposobnosti uspenog
sagledavanja dnevnih operacija i uporeivanja ostvarenja sa zadatim ciljevima.
156

Prevazilaenje konfuzija u realizaciji IL funkcija nije rezon samo za kooperaciju
nekih IL usluga, nego i rezon za reorganizaciju firme. Zbog potreba smanjenja
veliine i sloenosti organizacija, firme su prinuene na kooperaciju delova funkcija
IL. Drugo, kresanje trokova prinuuje mnoge firme na kooperaciju u IL.
Tree, spoljanje IL organizacije su koncentrisane tako da posao obave najbolje to
mogu. Naroito specijalizovane organizacije za neke IL usluge.
etvrto, spoljanje organizacije za IL usluge esto smanjuju trokove IL nae firme,
jer dostiu nivo zahtevanih usluga korisniku. Bez obzira na rezon, spoljanja IL
funkcija utie na primenu matrine organizacije, sl. 14.5 i 14.6.
Naravno, mnoge razliite interne funkcije koordiniu logistike potrebe iz spoljnih
izvora, a ne unutranjih.
Merenje performansi IL
Integrisana logistika preduzea se mora pratiti preko merenja performansi. Kako e
menader pratiti da li bolje usluuje korisnika sada, ako ne zna kako je to radio pre?
S druge strane, sposobnost reavanja problema se moe utvrditi merenjem
sposobnosti uteda na trokovima, unapreenja nivoa usluga korisniku, poveanja
investicija u IL aktivnosti.
Sposobnost upravljanja projektima se moe meriti uspenou realizacije projekta i
nivoom primene projekta i produktivnosti.
LITERATURA UZ POGLAVLJE 12.
[1] Carter, T.: CHOOSING AN E-FILFULLMENT SERVICE
PROVIDER, Inbound Logistics, 2000.
[2] Kaplan, R.: YESTERDAY`S ACCOUNTING UNDERMINES
PRODUCTION, Harvard Business Review 62, 1984.
[3] Langley, C.Y.: INFORMATION-BASED DECISION MAKING IN
LOGISTICS MANAGEMENT, Intl. Jrnl. of Physical
Distribution and Material Management 15, 1985.
[4] Lavery, H.: EDI IN TRANSPORTATION, Oak Brook, IL: Council of
Logistics Management, 1989.
[5] Maltz, A.:, Masters, J.M.: STRATEGIES FOR THE SUCCESSFUL
IMPLEMENTATION OF NEW INFORMATION
TESHNOLOGY IN LOGISTICS, ibid [4].
[6] Punnet, B.J., Ricks, D.A.: INTERNATIONAL BUSINESS, Belmont, CA:
Wadsworth Publ. Co., 1992.
[7] Simchi Levi, D.E. et all: DESIGNING AND MANAGING THE SUPPLY
CHAIN: CONCEPTS, STRATEGIES AND CASE
STUDIES, Burr Ridge, IL: Irwin / Mc Graw Hill, 2000.