Tema 2/5- Direcci i organitzaci de lempresa

1.Procs administratiu. Concepte i fases. Sanomena procs administratiu el conjunt de funcions i dactivitats que du a terme ladministraci de lempresa, per a poder assolir els objectius daquesta. Aquest procs requereix responsabilitats, i aquestes responsabilitats sanomenen funcions de ladministraci. Dins de les funcions administratives trobem: la funci de planificaci, la dorganitzaci, la de gesti i la de control. 2.Funci de planificaci. Definici: Aquesta funci es fa abans que la resta. La planificaci consisteix a fixar uns objectius , marcar estratgies per a assolir-los, definir poltiques de lempresa i establir criteris de decisi, sempre amb intenci daconseguir els fins de lempresa. Classificaci dels plans: Classifiquem els plans en tres grans grups: Segons labast i lamplitud 1. Fi o propsit: Sn els fins perseguits per la empresa. El punt de partida 2. Objectius: All a qu vol arribar lempresa en un perode concret. 3. Estratgies: Accions per a assolir els objectius. Sn mitjans per a aconseguir-los 4. Poltiques: Principis que serveixen de guia i marquen uns certs lmits dactuaci. s el fet diferencial de lempresa. 5. Procediments: Passos que cal seguir per a executar una acci 6. Regles: Indiquen el que es pot fer i el que no. Sn estrictes 7. Pressupostos: Preveuen les necessitats de diners per a afrontar els plans marcats. Establixen prioritats a lhora dexecutar-los. Segons lmbit temporal 1. Plans a llarg termini: Es preveuen en un perode superior a cinc anys. 2. Plans a curt termini: Els que shan de complir en un perode superior a un any i inferior a cinc. 3. Plans a curt termini: Tenen com a lmit lexercici econmic, s a dir, un any. Segons la funcionalitat 1. rea comercial: Fan referncia a tot all relacionat amb les vendes, abans i desprs de produir. 2. rea de producci: Es refereixen al sistema productiu. 3. rea dinversi i finanament: Fan referncia als fons necessaris per al funcionament de lempresa 4. rea de recursos humans: Fan referncia al factor hum de lempresa.

Quan es volen establir els objectius, cal tenir en compte que: Els objectius han de ser realistes: tots han de tenir els recursos necessaris per a assolirlos. Shan destablir prioritats entre els diferents objectius i subobjectius. Els objectius shan dassolir amb el nombre ms baix de conseqncies imprevistes i els costos han de ser els mnims.

Etapes del procs de planificaci:

El procs de planificaci compta amb les segents etapes: 1. Anlisi de la situaci de partida. Sanalitza la situaci de lempresa i es pren consciencia de les oportunitats existents per poder aprofitar-les. 2. Fixaci de recursos: Es marquen tots els objectius, s a dir, es concreten les metes a qu es vol arribar. 3. Creaci dalternatives o determinaci de les lnies dactuaci. Es marquen els camins que per portar lempresa als objectius marcats. 4. Avaluaci de les alternatives: Avaluar i analitzar cadascuna de les lnies dacci. Punts forts i febles, riscos... 5. Elecci duna de les alternatives. Es decideix quin pla sexecutar. 6. Control i determinaci de desviacions. Si no funciona el pla escollit sha de tornar als punts anterior i millorar els possibles errors, fent les modificacions pertinents. 3.Funci dorganitzaci. Definici: Organitzaci: Funci que t com a finalitat dissenyar una estructura en qu queden definides totes les tasques que ha de fer cada persona que forma lempresa, aix com la seua responsabilitat i autoritat. T com a objectiu ordenar el conjunt de relacions que pugin sorgir entre les diverses tasques i entre totes les rees de funcionament de lempresa. Etapes de la funci dorganitzaci Per a dissenyar un bon sistema dorganitzaci shan de considerar els aspectes segents: a) Cal determinar la jerarquia dels comandaments: definir qui controla i executa les tasques dins de lempresa b) Les funcions o objectius destinats a cada nivell de comandament i a cada persona han de ser clars i concrets c) Cada persona ha de saber a qui obeir. Sn necessaris canals dautoritat i de responsabilitat ben delimitats. d) Han dhaver vies de comunicaci en tots els sentits, entre departaments, amb crrecs superior o inferiors de la mateixa empresa i cap a lexterior (clients, provedors...)

La comunicaci a lempresa Ens centrarem en la comunicaci interna de lempresa. Existeix vertical i horitzontal. La comunicaci vertical pot ser: Comunicaci ascendent: De baix cap a dalt, sorganitza en els empleats i finalitza en els directius. Comunicaci descendent: T lorigen en els directius i acaba en els treballadors. s ms habitual que lascendent. La comunicaci horitzontal: s la que sorigina entre les persones que estan en un mateix nivell jerrquic, entre persones de diversos departament (cap de producci i cap comercial) Una mala comunicaci pot portar a una mala interpretaci, amb resultats nefastos per als treballadors i per a lempresa Organitzaci del treball Quan parlem de lorganitzaci del treball ens referim a un conjunt de normes que tenen com a finalitat coordinar tots els mitjans dels que disposa lempresa per a amb els mnims costos i el mnim esfor, assolir els objectius marcats. Escola de lorganitzaci cientfica del treball Taylorisme: Les seues idees es centren en la producci industrial. Taylor pretenia racionalitzar el treball, eliminant els temps morts i marcant els moviments que havia de fer cada treballador amb la finalitat daugmentar la productivitat. Defensava lexistncia duna oficina tcnica. Per aquest sistema va comenar a ser criticat pel treballadors perqu afirmaven sentir cansament i fatiga. Fayol va crear el seu propi sistema. Fayol: Va crear un sistema dorganitzaci de treball que no sols organitzava el treball, sin la globalitat de lempresa. Fayol defensava que cada persona depenguera dun nic superior. Per a ell, la funci ms important era ladministrativa. Lescola de relacions humanes On apareix Elton Mayo que va arribar a unes conclusions prpies: hi havia incentius diferents dels materials i dels objectius de carcter social, era essencial latenci de lempresa cap al treballador, i lsser hum no es pot programar com una mquina.

Divisi del treball Fa referncia al nombre de tasques diferents en qu es distribueix el treball necessari per a produir un b o servei, tasques que han de fer diversos treballadors especialitzats en cadascuna daquestes feines amb lobjectiu de millorar leficincia. Quan ms sespecialitzen les persones, ms elevada ser leficcia. Leina de muntatge es un exemple de divisi de treball. Organitzaci formal Organitzaci formal: s una estructura internacional definida i identificada en la qual lempresa situa cadascun dels seus elements en el lloc ms convenient. s una estructura a la qual cal ajustar les persones que formen part de lempresa i que cooperen entre si per a assolir els objectius predeterminats. Estructura organitzativa La divisi de treball es dona quan hi ha una diferenciaci en les tasques que es realitzen a lempresa, aix es formen els departament. Aquesta divisi en departaments (de departamentalitzaci) o divisi de treball es classifica de la manera segent: Divisi en departaments per funcions: Els treballadors sorganitzen depenent de la feina que fan. (ex: departament de finances) Divisi en departament per zones geogrfiques: Els treballadors sorganitzen de manera que coneguen la zona a la que va destinat el producte. Divisi en departaments per productes: Sutilitza en les empreses que produeixen ms dun producte. Divisi en departaments per processos: El treball sorganitza segons les fases que componen la fase de producci Pel que fa la comunicaci existeixen diferents maneres de relacionar-se: Relacions lineals: Una persona mana i laltra obeeix. Relacions funcionals: Especialistes que tenen una autoritat i responsabilitat sobre tot el que es refereix a la seua especialitat. Relacions de staff i equip assessor: Tenen com a finalitat lassessorament per especialistes. (advocats)

Models destructura organitzativa Cada empresa sadapta al ms adequat a les seues necessitats. Els classifiquen tenint en compte els principis de comunicaci: a) Model lineal o jerrquic. Es basa en el principi de comandament, tots els membres depenen dun superior. Avantatges: la facilitat per a entendres, lautoritat i les rees de responsabilitat estan ben definides, cada treballador sap a qui ha dobeir i s responsable davant un sol cap, i la rapidesa de presa de decisions. Inconvenients: falta despecialitzaci dels directius, concentraci autoritria excessiva, falta de flexibilitat per a adaptar-se als canvis i falta de motivaci dels subordinats. CONSELL DADMINISTRACI Director general

Director de producci

Director financer

Director comercial

Director de muntatge Empleats

Director dacabats Empleats Empleats Empleats

b) Model funcional. Es caracteritza per lexistncia despecialistes que dediquen tot lesfor a una tasca concreta de lactivitat de lempresa. Tots els nivells inferiors estan connectats a diversos caps. Avantatges: lempresa pot disposar despecialistes dins seu i els empleats es dediquen exclusivament a ala seua especialitat. Les comunicacions es fan directament, sense necessitat dintermediaris. Lespecialitat promou les decisions. Inconvenients: els empleats poden rebre ordres de ms dun cap i de vegades sn contradictries, creen conflictes.

CONSELL DADMINISTRACI Director general

Fabricaci

Finanamet

Personal

Comercial

c) Model en lnea i dassessorament (staff). Intenta solucionar els inconvenients anteriors. Es caracteritza per una estructura central jerrquica, amb el suport dels departaments dassessorament, que serveixen per a ajudar i assessorar per que no tenen cap mena dautoritat dins lorganitzaci. Avantatges: permet la intervenci despecialistes que assessoren diversos departaments, i segueix la relaci de comandament, noms rep ordres dun cap. Inconvenients: les decisions sn lentes, pot haver-hi conflictes de relacions entre el personal, i representen un cost addicional per a lempresa.

CONSELL DADMINISTRACI Director general Assessorament

Director de producci

Director financer

Director comercial

Director de muntatge Empleats

Director dacabats Empleats Empleats Empleats

d) Model matricial. s un model propi de les empreses industrials, que consisteix a combinar com a mnim dues variables organitzatives, com ara funcions o projectes, que senllacen per mitj dunes relacions dautoritat. Cada persona rep instruccions del director del projecte (horitzontalment) i del director del seu departament (verticalment). Avantatges: s una organitzaci flexible. Inconvenients: cal coordinar totes les persones que intervenen en un projecte, encara que siguin drees diferents. Poden sorgir conflictes.

FUNCIONS Director general Director de fabricaci Director financer Director de personal Director comercial

PROJECTES

Director de projecte 1

Director de fabricaci 1

Financer 1

Cap de personal 1

Vendedor 1

Director de projecte 2

Director de fabricaci 2

Financer 2

Cap de personal 2

Vendedor 2

Els organigrames

Sn la representaci grfica de lestructura de lorganitzaci empresarial duna manera sinttica i simplificada, i donen a conixer les caracterstiques principals de lestructura. Segons la forma tenim: Organigrames verticals. Les posicions que tenen ms autoritat se situen en llocs ms elevats.

Director general

Director de producci

Director financer

Director comercial

Director de muntatge Empleats

Director dacabats Empleats

Director de recerca Empleats

Director de compatibilitat s Empleats

Organigrames horitzontals. Tenen els mateixos elements, per van de dreta a esquerra.

Director general Director de muntatge Director general Director general

Empleats Empleats Empleats

DIRECTOR GENERAL

Director de muntatge

Director general Director general

Empleats Empleats

Director de muntatge

Empleats

Organismes radials. Intenten crear un impacte visual.

Organitzaci informal Organitzaci informal: Es pot definir com el conjunt de relacions personals i socials que no estan preestablertes per la direcci o organitzaci de lempresa per que sorgeixen espontniament quan les persones sassocien entre si.