III. POGLAVLJE 1.DEFINICIJA, ULOGA I OBILJEJA GRUPE 1.1.

Grupa se obino definira kao dvije ili vie individua u slobodnoj interakciji koje dijele zajedniki identitet i ciljeve. Vrste grupa(NEMOJ UITI,GLUPOST) ! Nestrukturirane grupetemeljna osobina nestrukturiranih grupa jeste nepostojanje formalnih pravila ponaanja njenih lanova. Stoga se takve grupe, odnosno skupine oznauju pojmovima:mnotvo, masa, gomila, pokret, publika i sl. Kolektivno ponaanje podrazumijeva ponaanje spram masovnih pojava. Kolektivno ponaanje podrazumijeva ponaanje grupe/ skupine, a ne ponaanje pojedinaca koji ine tu grupu. Masovno ponaanje odnosi se na ponaanje ili pojedinca u odreenim situacijama, ili na odreene oblike ponaanja ili pojedinaca u odreenim situacijama, ili na odreene oblike ponaanja velikog mnotva, kao to su ponaanje pojedinca u gomili, ili ponaanje publike. Nestrukturirane grupe su publika, gomila ili masa i socijalni pokret Strukturirane grupe to su one grupe u kojima lanovi imaju zajedniki cilj, koji ostvaruju zajednikim akcijama, u kojima svaki lan ima svoje mjesto, zadadu i ulogu, te svijest o pripadnosti grupi.

Temeljna obiljeja grupe (UIII) Zajedniki cilj lanova grupe koji se ostvaruju zajednikim i objedinjenim aktivnostima lanova grupe Zajednika akcija ili interakcija lanova grupe ( interakcija dovodi do uzajamnog utjecaja jednih lanova na druge lanove grupe) Podjela funkcija izmeu lanova grupe, a to je temelj uspostavljanja strukture grupe Sustav ponaanja lanova grupe i grupe kao cjeline, to podrazumijeva grupne norme Svijest o pripadnosti odreenoj grupi, tj. svijest o zajednitvu s ostalim lanovima grupe.

1.2. Uloga i znaenje grupa u organizaciji Grupa ima znaajnije organizacijske svrhe (NEMOJ UITI) Distribucija posla grupa osigurava zajedniko povezivanje razliitih talenata, umijeda i odgovornosti to osigurava izvrenje i sloenijih zadada Rjeavanje problema i odluivanja grupe se esto formiraju s ciljem rjeavanja odreenih problema u organizaciji, a s tim u svezi, odluke tih grupa mogu biti konane, a mogu biti podloga za donoenje drugih odluka Menadment i kontrola rada svakom grupom rukovodi jedna ili vie osoba koja ima ovlasti organizacije i kontrole rada grupe

irenje informacija grupa osigurava dostavu informacija i odluka svojim lanovima, ili onima kojima su namijenjene Sakupljanje ideja i informacija Povedanje odanosti i ukljuenje pojedinca u organizaciju Pregovaranje i razrjeavanje sukoba grupe esto slue za rjeavanje sukoba izmeu razliitih razina organizacije pa i pojedinca

Svrha grupe spram pojedinca( pojedinac grupu vidi) Kao sredstvo zadovoljenja svojih odreenih potreba i ciljeva Kao sredstvo za dobivanje podrke u ostvarivanju osobnih ciljeva koji esto mogu biti razliiti spram ciljeva organizacije Kao sredstvo sudjelovanja i pomaganje u zajednikim aktivnostima itd.

Negativne osobine grupe pritisci grupnog konformizma, usmjeravanje osobne odgovornosti, potenciranje statusne nesuglasnosti i grupno miljenje. 1.3. imbenici ukljuivanja ljudi u grupe (UI) Sigurnost u grupi pojedinac stjee sigurnost u sebe, osjeda da de ga grupa zatititi u sluaju prijetnji. Status podrazumijeva stupnjevanje ugleda, poloaja ili ranga u grupi. Interpersonalna privlanosttemelji se na slinosti stavova, podudarnosti vrijednosti, osobinama linosti, blizini, meusobnom kontaktu, starosnoj dobi, socijalnom statusu itd. Potreba za pripadanjem Privlaenje aktivnostima grupeza pojedinxca je izraz stupnja privlanosti posla kojega grupa obavlja Postizanje ciljeva podrazumijeva stanje kada grupa postie ciljeve koji su privlani za pojedinca radi ostvarenja njegovih ciljeva. Instrumentalni efekti se odnose na postizanje onih ciljeva koji su izvan grupe. Pojedinac de stupiti u neku grupu ako oekuje da de posredstvom te grupe uspostaviti kontakt s nekom drugom grupom, ili osobom u drugoj grupi koja mu moe pomodu u ostvarivanju ciljeva. Ostvarivanje ciljeva izvan organizacije omoguduje mu pripadanje nekoj grupi Pristup znaajnim informacijama Ponaanje prijatelja

1.4. Procesi formiranja grupe Robbins navodi pet faza nastajanja i oblikovanja grupe (UI) Formiranje grupe karakterizira visok stupanj neizvjesnosti u svezi sa svrhom, vodstvom i drugim osobinama grupe. Previranje ideja podrazumijeva fazu unutargrupnoga sukoba glede strukturiranja grupe i izbora voe Normiranje grupe je faza u kojoj se stvara grupna kohezija. lanovi grupe prihvadaju svoju ulogu i uloge drugih lanova. Faza unapreivanja se usmjerava na rjeavanje stvarnih problema 2

Rasputanje grupe se odnosi na privremena grupe

2.VRSTE GRUPA Danas se uglavnom klasifikacija grupa vri temeljem sljededa tri kriterija (NAUI SVE PODJELE) Stupanj formalizacije Stupanj odanosti/privrenosti lanova grupe samoj grupi Stupanj utjecaja/kohezije grupe

2.1.Vrste grupa prema stupnju formalizacije formalne i neformalne Formalne grupe su definirane i strukturirane sukladno aktima organizacije. Formalne grupe moemo klasificirati prema razliitim kriterijima, kao to su Trajnost grupestalne i povremene Narav zadatka funkcionalne i predmetne grupe Poloaj grupe zapovjedne i izvrne grupe Problemska orijentacija grupe odluivanja, grupe za rjeavanje specifinih problema, kreativne grupe

Neformalne grupe nastaju spontano i neplanirano, a izraz su odreenih potreba ljudi, tj. lanova organizacije. Neformalne grupe moemo klasificirati S obzirom na socijalne interakcije interesne i prijateljske S obzirom na strukturu horizontalne, vertikalne i mjeovite grupe

2.2.Vrste grupa prema stupnju odanosti Stupanj odanosti pojedinca grupi odraava znaaj koji joj on pridaje. Mogu biti primarne i prijateljske. 2.3. Vrste grupa prema stupnju utjecaja i kohezije Referentne Nestabilne Strategijske Konzervativne

3. Kohezija i struktura grupe (NEMOJ UITI) Kohezija grupe pokazuje stupanj privlanosti grupe za pojedince, stupanj njihove elje za ostankom u grupi, stupanj njihove motiviranosti za postizanje ciljeva grupe i razvitak grupe, ali i stupanj njihova otpora promjenama temeljnih osobina grupe. Na koheziju grupe utjeu brojni imbenici (NEMOJ UITI) motivi lanova grupepotrebe koje oni mogu zadovoljiti u grupi 3

obiljeja grupekao to su: ciljevi grupe, nain ponaanja grupe, grupne vrijednosti oekivanja lanova grupe i procjena mogudnosti ostvarenja tih oekivanja lanstvom u grupi usporeivanje zadovoljstva i koristi koji se ostvaruju u grupi s procjenom mogude koristi i zadovoljstva u nekoj drugoj istoj ili slinoj grupi

U imbenike povedanja kohezije mogu se ubrojiti (NEMOJ UITI) vrijeme zajednikog rada lanova grupe vanjski pritisci intragrupno natjecanje osobna privlanost sukladnost ciljeva povoljna oekivanja

imbenici koji umanjuju koheziju(NEMOJ UITI) veliina grupe nesukladnost ciljeva intragrupni sukobi neuspjeh grupe konformizam pojedinih lanova

3.2. Organizacijska struktura grupe (NEMOJ UITI ) Grupne norme predstavljaju zajedniki osjedaj o tomu kako treba protumaiti neki problem, ili na koji nain treba obaviti neki posao ili zajedniki stav, zajedniko vjerovanje ili zajedniko shvadanje. Norme su standardi koje grupa usvaja za svoje lanove, te odreuje granice izmeu prihvatljivog i neprihvatljivog naina ponaanja. Grupne norme mogu biti formalizirane i neformalizirane. Formalne norme su zapisane u aktima organizacije kojoj grupa pripada. Neformalne norme nemaju pismeni oblik, a esto se poistovjeduju s obiajima, navikama i sl. Konformizam je vrlo esta,a istodobno suptilna i slojevita pojava u odnosima izmeu grupe i pojedinca. Konformizam se definira i kao poputanje grupnom pritisku. Konformiranje je ponaanje pojedinca pod utjecajem grupe ili vedine. 3.2.3. Status u grupi podrazumijeva poloaj lana u grupi, a izraava se uglavnom na osnovi potivanja i ugleda koji pojedinac uiva od drugih lanova grupe. esto se uz formalnog vou grupe, kojega postavlja organizacija, javljaju i neformalne voe. To su uglavnom lanovi grupe koji su uspjeni u poslu ili drugim aktivnostima grupe. Izvori statusa lana u nekoj grupi su (NEMOJ UITI) znanje i informacije lana grupe uloga koju pojedimnac ima u grupi stupanj odanosti grupi 4

starosna doba i iskustvo lana grupe

4. GRUPNO ODLUIVANJE (NEMOJ UITI) Odluivanje se definira kao proces izbora jedne od svije ili vie mogudih alternativa primjenom organizacijskih ili drugih metoda i sredstava s nakanom postizanja nekog cilja ili rezultata. 4.1. Subjekti i racionalnost odluivanja (NEMOJ UITI) Subjekti odluivanja mogu biti pojedinac, grupa ili organizacija. Grupno odluivanje je takav vid odluivanja u kojemu sudjeluje, aktivno ili psivno, dva ili vie pojedinaca. Racionalnost odluivanja podrazumijeva napore subjekata odluivanja usmjerene na razumijevanje alternativnih procesa kojima se cilj moe dosedi u danim uvjetima na raspolaganje informacijama i sposobnost analiziranja i vrjednovanja alternativa glede postavljenog cilja na elje da se doe do optimalnog rjeenja

4.2. Faze procesa odluivanja (NEMOJ UITI) definiranje problema/situacije polazna faza u procesu donoenja odluka definiranje ciljautvrivanje rezultata ili stanja koja se planiraju ostvariti promjenama postojede situacije vrjednovanje i izbor alternativapodrazumijeva zadade subjekta odluivanja da izmeu vie mogudih rjeenja odabere ono od kojeg se oekuju optimalni rezultati primjena odlukekontrolu primjene grupnih odluka moe vriti sama grupa, pojedinci ili voe grupe i organizacija. kontrola i procjena efekataje postupak usporedbe planiranih rezultata, koje je trebalo postidi tijekom odluke ili stvarnih rezultata nakon primjene odluke.

4.4. imbenici grupnog odluivanja (NEMOJ UITI) karakter linosti voe grupe veliina grupe struktura modi u grupi komunikacijska struktura grupe statusna struktura lanova grupe kohezivnost grupe

4.5.3. Delphi grupe sainjavaju strunjaci, a u procesu odluivanja koriste Delphi metodu. lanovi grupe ne moraju biti zajedno na istom mjestu u isto vrijeme i odluivati licem u lice. (NEMOJ U.) Odluivanje se provodi u vie faza (NEMOJ UITI) organizator priprema upitnike u kojima se identificira problem

svaki lan grupe samostalno i anonimno popunjava prvi upitnik i vrada ga na adresu organizatora rezultati prvog upitnika se skupljaju, umnaaju i dostavljaju svakom lanu grupe nakon pregleda prvih rezultata, lanovi grupe ponovo daju svoja rjeenja, koja mogu biti nova ili promijenjena u poetnim stajalitima sljedede faze se ponavljaju sve dotle dok se ne dobije konsenzus

Grupni pritisak podrazumijeva tenju i akcije voa grupe ili modnijih lanova grupe, k stvaranju jednoobraznosti miljenja lanova grupa, bez obzir na pojedinane razlike. 4.7. Specifinosti ponaanja grupe (NAUI) 4.7.1. Abilene paradoks je situacija, odnosno nesporazum do kojeg dolazi kada se donosi grupna odluka po nekoj inerciji, bez otvorenog dijaloga. Dakle, lanovi grupe se preputaju ustaljenom razmiljanju, a kada stvari krenu naopako, svatko krivi svakoga. 4.7.2. Bionov modellanovi jedne grupe nalaze se u meusobnim interakcijskim odnosima. Narav tih interakcijskih odnosa ovisi o stupnju do kojega su lanovi grupe svjesni naravi svog i tueg ponaanja. etiri situacije meuutjecaja ponaanja (NEMOJ UITI) javni oblik svi znaju to rade i zato to rade ( ljudi su svjesni svog ponaanja a i oni koji se s njima nalaze u meuutjecaju) skriveno ponaanje jedna grupa manipulira drugom( jedna grupa radi drugoj neto ega je prva potpuno svjesna, a druga nesvjesna) slijepo ponaanje grupa moe djelovati na odreen nain iz razloga kojih nije svjesna, ali je ponaanje te grupe jasno drugima nesvjesno ponaanje oznaava ponaanje u kojemu niti aktivni sudionici ponaanja niti oni koji samo reagiraju na to ponaanje nisu svjesni prave naravi meusobnih interakcijskih odnosa.

4.7.3. Grupe i infantilni mehanizmi Infantilni mehanizam ovisnost, odbijanje, idealizacija, razdvajanje, projekcije, matanja itd. (NEMOJ) IV. PONAANJE NA RAZINI ORGANIZACIJE (NAUI) Organiziranje moemo definirati kao svjesnu ljudsku djelatnost u svrhu uspostavljanja i usklaivanja kvantitativnih i kvalitativnih veza i odnosa, u vremenu i prostoru, izmeu i unutar odreenih elemenata. Proces organiziranje ine sljedede faze (NAUI) utvrivanje ciljeva koji se ele postidi utvrivanje i ustrojavanje aktivnosti koje su potrebne sa bi se ciljevi postigli grupiranje tih aktivnosti imajudi u vidu ljudske i materijalne potencijale i najbolji nain njihove uporabe u danim uvjetima 6

delagiranje ovlasti potrebnih za provoenje tih aktivnosti elniku svake grupe vodoravno i okomito povezivanje grupa odnosima ovlasti i tokovima informacija

1.2.Rije organizacija dolazi od starogrke rijei ergon sto znai in a iz nje izvodi rije organon to znai alat, orue. Organizacija je svaka ljudska/ drutvena cjelina koja ima smisao/ cilj svoga nastajanja i djelovanja, koja nastaje, odrava se i razvija procesom organiziranja kao svjesnom ljudskom djelatnodu. 1.2.2.Temeljna obiljeja organizacije (NAUI) cilj potrebno je da organizacija utvrdi nain i uvjete postizanja svoga cilja formalna organizacijska struktura da bi organizacija kao cjelina djelovala uinkovito, potrebno je formalno utvrditi zadade, prava i obveze. Neravnomjerna distribucija modi i utjecaja u organizaciji rezultira stvarnim ili potencijalnim sukobima unutar same organizacije, te organizacije spram okoline. Takvi odnosi dovode do nef. Org.s. u okvirima formalne strukture Neformalna organizacijska struktura nastaje i djeluje u okvirima formalne strukture organizacije Svaka drutvena organizacija, kao umjetna tvorevina, izloena je djelovanju entropije, sila koje nastoje organizaciju vratiti u prethodno stanje, tj. u stanje bez organizacije Svaka organizacija je samo dio svoje ue i ire okoline, te se nalazi u interakcijskim odnosima s okolinom

1.2.3. Vrste organizacija Osobine organizacije (NEMOJ UITI) Vodstvo Mod Promjene Sukobi Organizacijska kultura Informacije i komunikacije u organizaciji

2. VODSTVO 2.1. Vodstvo Vodstvo se uglavnom tretira kao jedna od funkcija menadmenta koja je usmjerena na ljude, na rad s ljudima u smislu utjecaja na njihovo ponaanje. 2.2. Vodstvo i menadment Vodstvo se promatra kao jednom od pet poznatih temeljnih funkcija menadmenta planiranje, organiziranje, menadment ljudskih potencijala, voenjem kontroliranje. Konsideracija podrazumijeva stil vodstva koji se temelji na uzajamnom povjerenju, pomaganju i uvaavanju nadreenih i podreenih, sudjelovanju podreenih u donoenje odluka

Inciranje strukture odraava stil vodstva gdje je voa orijentiran prema zadacima. Nadreeni odreuje zadatke i poslove podreenima, svoju pozornost usmjerava na uinke, na maksimalno postizanje zadanih ciljeva utvruje nain izvrenja zadada, utvruje kanale komunikacija i drugo. 3.MOD U ORGANIZACIJI 3.1. Definicija i obiljeja modi (NAUI) Mod je sposobnost pojedinaca i grupa da utjeu na ponaanje drugih pojedinaca i grupa. Centar modi pojedinci, grupe i podgrupe imaju sposobnost i mogudnost utjecaja na druge, odnosno koji imaju mod. Ako je vie centara modi govorimo o distribuciji modi. 3.2. Izvori modi Max Weber istie tri temeljna izvora modi legalni, tradicionalni i karizmatski. (NAUI) 3.3. Tipovi i sredstva modi (NEMOJ UITI) Temeljem izvora i sredstava modi kao kriterija tipologije modi moemo utvrditi sljedede tipove modi Nagradnatemelji se na sredstvima modi kojima raspolae nositelj modi, a osoba na koju treba utjecati pozitivno vrednuje ta sredstva. Sustav nagraivanja se svrstava u dvije skupine: materijalne i nematerijalne nagrade. Prisilnaprisila podrazumijeva sposobnost osobe A da nanese tetu ili neugodnost osobi B ako se ne ponaa u skladu s njezinim zahtjevima Mod znanja i informacijaosoba koja raspolae specifinim znanjima i umijedima a kojima ne raspolau druge osobe moe stedi mod nad tim osobama ako su im takva znanja i umijeda potrebita. Mod poistovjedivanja ako osoba A ima neke specifine osobine ili znaajan status u organizaciji, a osoba B nastoji se poistovjetiti s osobom A Legitimna modtemelji se na priznatom pravu osobe A da utjee na ponaanje osobe B.

3.4. Posljedice primjene modi Posljedice (efekti) primjene modi mogu biti privremene i trajne Privremene posljedice podrazumijevaju promjene ponaanja objekta dok traje primjene modi. Trajne posljedice primjene modi odnose se na dugoronije promjene ponaanja. etiri razliite situacije modi i grupne dinamike Pasivna lojalnost ako menader postaje sve manje sposoban i voljan primjenivati mod, a podreeni i dalje trae voenje Aktivni konsenzusmenaderi i podreeni slobodno pristaju na primjenu modi Kolegijalno rivalstvo menaderi nisu spremni primijeniti mod, a podreeni nisu spremni prihvatiti primjenu modi Prikriveni otpor menader primjenjuje mod, a podreeni ne prihvadaju primjenu modi 8

3.5.Individualne i organizacijske rutinepodrazumijevaju obrasce ponaanja koje koriste ljudi u organizaciji kako bi zatitili sebe i druge od neugodnosti i napetosti u razliitim situacijama,a poglavito kad se radi o primjeni modi. (NEMOJ UITI) Organizacijske obrambene rutine mogu se oznaiti pojmom organizacijsko sljepilo. Naime, svi u organizaciji ili dijelu organizacije osjedaju problem, ali se ponaaju kao da nita ne vise ili ne ele o tome raspravljati. (NAUI) 4.ORGANIZACIJSKE PROMJENE 4.1.Org. promjenesu proces mijenjanja postojedih stanja i odnosa izmeu svih i unutar pojedinih elemenata organizacije. Proces promjena podrazumijeva prijelaz organizacije iz postojedeg u neko novo budude stanje.(NAUI) Ciljevi planiranih organizacijskih promjena su viestruki unaprijediti sposobnost organizacijske strukture glede prilagodbe okolini, motivirati menadere i zaposlene na stalno uenje i promjenom svoga ponaanja u skladu s planiranim promjenama i tragati za inovacijama i njihovom primjenom. (NEMOJ UITI) 4.2. imbenici promjena(NAUI) Pogreke u organizaciji Dolazak novih menadera Sustav i narav zaposlenih Nove spoznaje i tehnologije Demografske promjene Gospodarske promjene Promjene u okolini

4.2.1. Pogreke u organizaciji (NEMOJ) Nedovoljna strunost menadera Nepravilan raspored poslova na pojedince Pretjerana organiziranost Naruavanje organizacijske discipline Objektivni imbenici

4.2.2. Dolazak novih menadera Pozitivne one promjene koje imaju za cilj otkloniti postojede tekode u organizaciji poduzeda i prilagodbu organizacije poduzeda zahtjevima okoline Negativne promjene uglavnom su rezultat nakane menadera da, bez obzira na mogude negativne rezultate, provodi svoje ideje, te da istakne samoga sebe,a omalovai svoga prethodnika i sl. (NEMOJ)

4.3.2. Sustav i narav zaposlenih (trendovi koji utjeu na narav i strukturu zaposlenih) Sve veda upotreba raunala Uenje i obrazovanje cijelog ivota postaje neminovnost 9

Povedava se udio visokoobrazovanih u ukupnom broju zaposlenih Sve je vedi broj i udio zaposlenih u uslunim djelatnostima Teorija o vrijednosti smanjuje radnu teoriju vrijednosti. (NEMOJ)

4.2.4. Nove spoznaje i tehnologije nove tehnologije u sve vedoj mjeri oslobaaju ljude odreenih rutinskih i ponavljajudih poslova, te im sve vie prostora ostaje za kreativne poslove. Negativni aspekti sve veda zatrovanost zraka, buka u gradovima, zatrovanost zemljita(NEMOJ) 4.2.5. Demografske promjene podrazumijevaju promjene glede broja i strukture puanstva na nekom zemljopisnom podruju. (NEMOJ) 4.2.6. Gospodarske promjene promjene koje imaju utjecaja na gotovo cijelo svjetsko gospodarstvo. U takve gospodarske okove moglo bi se ubrojiti: nagli porast ili pad cijena temeljnih gospodarskih resursa, inflacija i povedanje kamatnih stopa u zemljama koje dominiraju svjetskim gospodarstvima, iznenadni okovi na tritu dionica, ratovi irih razmjera, ozbiljno smanjenje tednje i zajmova. (NEMOJ) 4.2.7. Promjene u okolini okolina predstavlja opdi imbenik promjena, to znai da govorimo o sloenom sustavu koji obuhvada vedi broj razliitih, ali meusobno povezanih podsustava. Neizvjesnost okoline se odnosi na kvalitetu informacija o bitnim komponentama okoline: sloenost, heterogenost i stabilnost okoline. (NEMOJ) Razlikuju se etiri temeljne grupe promjena u okolini koje utjeu na promjene u organizaciji(NAUI) Irelevantne promjene promjene koje vjerojatno nede utjecati na organizaciju Promjene po potrebipromjene u okolini koje de utjecati na organizaciju samo ako ona odlui sudjelovati u njima. Promjene koje se mogu zaustaviti promjene koje de se odraziti na organizaciju ako ona ne poduzme uinkovite mjere Promjene koje se ne mogu zaustaviti promjene koje organizacija ne moe izbjedi

4.3. Incijatori i nositelji potreba su oni ljudi koji su nezadovoljni postojedim stanjem te pokredu i podravaju promjene. Incijatori i nositelji potreba u drutvu su poduzetnici i menaeri, i to na svim organizacijskim razinama. (NAUI) Bez obzira tko je incijator i nositelj promjena mora se koncetrirati na tri kljune stvari(NAUI) Treba znati to treba promijeniti u organizaciji Koliku koliinu promjenu promjena uposleni mogu podnijeti Treba znati da se promjene provode postupno

10

4.4. Vrste promjena (NAUI SVE O NJIMA) S obzirom na predvidivost predvidive, statistiki predvidive i nepredvidive S obzirom na segment organizacije zahvaden promjenom strukturne, tehnoloke i promjene ljudskih potencijala Prema izvoru nastanka promjene koje nastaju unutar organizacije i izvan organizacije

Predvidiva promjenaopisuje situaciju u kojoj je budude ponaanje organizacije savreno predvidivo. Statistiki predvidiva podrazumijeva situacije u kojima je stanje organizacije takvo da u prognoziranju njezina ponaanja moemo koristiti zakone vjerojatnosti. Nepredvidiva odraava stanje kada uopde nije mogude predvidjeti dugoronu bududnost zbog toga to nije mogude predviati Strukturne promjeneodnose se na promjene u organizacijskoj strukturi organizacije. Reorganizacija(NAUI) Potpuna i djelomina Individualna i shematska Jednokratna i potpuna

Tehnoloke promjenepromjene proizvodnih sredstava proizvodnih procesa i radnih postupaka Charles Perrow promatra tehnologiju s aspekta dviju dimenzija (NEMOJ) Broj izuzetaka koje pojedinac susrede u svojemu radu Vrsta procedura traganja za uspjenim metodama primjerenog odgovaranja na te izuzetke

Perowa klasifikacija tehnologija(MORA NAUITI-VANO)- POGLEDAJ I CRTE! Rutinska tehnologija temelji se na visokom stupnju rutinskih odnosno standardnih jednostavnih operacija. Inenjerska tehnologija ima osobine visokog stupnja sloenosti operacija Zanatska tehnologija temelji se na relativno visokoj varijabilnosti jednostavnih operacija Fleksibilna tehnologija odlikuje se nizom varijabilnih i sloenih operacija.

James Thomson navodi tri vrste tehnologije(NAUI) Dugo vezanekarakterizira vrst slijed etapa koje se ponavljaju Posrednike povezuje kupce s ulaznom i izlaznom stranom organizacije Intezivneintezivna teh. osobina je org. kao to su bolnice, sveuilita, istraivaki instituti

4.5. Faze procesa promjena ovisi o imbenicima kao to su (NEMOJ) Sloenost promjene 11

Vrijeme trajanja promjene Znanje i umijede nositelja promjena Otpori promjenama i sl.

esto se istie Kurt Lewinov model analiza rasporeda snaga prema kojemu proces neke org promjene obuhvada tri faze(NAUI) Odmrzavanjepodrazumijeva stvaranje situacije za promjene Sama promjenaporemedena je ravnotea izmeu sila koje potjeu promjene i sila koje se opiru promjeni. Organizacija mora potraiti nova rjeenja koja bi bila primjerena silama poticanja promjena. Ponovo zamrzavanjestabilizira promjenu.lanovi org.su spremni prihvatiti nova org.rjeenja

Proces organizacijskih promjena sadri sljedede etri faze (NAUI) Donoenje odluke o utvrivanju aktivnosti u svezi s pokretanjem procesa promjene Istraivanje i spoznaja stanja koje ne zadovoljava te potvrda spoznaje o tome to treba mijenjati Projektiranje novog organizacijskog rjeenja Primjena i pradenje uspjenosti novog rjeenja

4.7.1. individualni izvori otpora(NEMOJ) Obiaji i navike Sigurnost Strah pred nepoznatim Nepoznavanje razloga

4.7.2. Organizacijski izvori otpora(NEMOJ) Paradoks organizacije Strukturna inercija Ograniena koncentracija na promjene Inercija grupe Prijetnja strunosti Prijetnja uspostavljenim odnosima modi Prijetnja uspostavljenim alokacijama resursa

Paradoks organizacije podrazumijeva istodobno djelovanje suprotnih sila u organizaciji, premda one meusobno uspostavljaju dinamiku ravnoteu. (NEMOJ) Strukturna inercija uspostavljanje takvog unutarnjeg sustava koji de biti sposoban reproducirati stabilnost postojede organizacijske strukture. (NEMOJ) Inercija grupe ( grupna inercija) podrazumijeva da promjena jednog djela organizacije zahtjeva promjene i u drugim dijelovima organizacije. Ali promjene u jednom djelu organizacije esto ne ele podrati drugi dijelovi organizacije. (NEMOJ) 12

4.8. Menadment organizacijskih promjena (NAUI) Organizacijski razvitak podrazumijeva proces prijelaza organizacije iz postojedeg stanja u novo stanje, pod uvjetom da je bolje za organizaciju. Organizacijski razvitak moemo definirati kao sustavni, integrirani i planirani pristup poboljanja uspjenosti organizacije. Faze organizacijskog razvitka(NAUI) Prepoznavanje problema Dijagnoza organizacije Razvitak strategije promjena Intervencije Mjerenje i ocjena ( kontrola)

Oblici kontrole(NEMOJ) Rutinska kontrola Struna kontrola Kontrola utemeljena na pokuaju i greci Intuitivna kontrola Kontrola prosuivanja Politika kontrola

Faze kontrole(NEMOJ) Postavljanje standarda Mjerenje ostvarenog Usporeivanje ostvarenog sa standardima Analiza odstupanja i poduzimanje akcija

5. SUKOBI U ORGANIZACIJI (NAUI SVE TO IMA O SUKOBU) 5.1. Sukobse najede definira kao svjesno suprotstavljeno ponaanje pojedinca ponaanju ili nakanama drugog pojedinca. Faze sukoba poetak ( prepoznavanje) djelovanje (akcija) zavretak (ishod)

indikatori sukoba borba meu lanovima za utjecaj na donoenje odluka esto odbijanje prijedloga drugih lanova nepriznavanje tuih zasluga situacija u kojoj se izraava agresivnost i netrpeljivost 13

izbjegavanje kontakta i zajednikih akcija

Promiljanja o sukobima ( gledita sukoba) tradicionalno interakcijsko gledite meuljudskih odnosa

Tradicionalno gledite smatra organizaciju kao negativnu pojavu koju treba izbjegavati Interakcijsko gledite smatra sukob kao normalnu pojavu koja je ponekad potrebna da bi se organizacija odrala ivom i dinaminom. Gledite meuljudskih odnosa tretira sukobe kao prirodan proces, to znai ne tretira ga iskljuivo negativnom pojavom, nego pojavom koju treba razumjeti i rjeavati. 5.2. Proces sukoba faze sukoba prikriveni sukob spoznaja i personalizacija ponaanje ishod sukoba

1.Prikriveni sukob faza u kojoj postoje uvjeti za pojavu sukoba, koji se mogu saeti u tri opde kategorije komunikacije, struktura i osobne varijable. Komunikacije opdenito se smatra da loa komunikacija stvara suprotne strane i donosi sukobe. Struktura izraz struktura podrazumijeva sljedede varijableveliina- stupanj rutinizacije, specijalizacije i specijalizacije zadataka; heterogenost lanova organizacije stilovi vodstva, sustav nagraivanja, stupanj ovisnosti meu grupama. Osobne varijable temelj na kojemu se gradi osobno ponaanje. 2.Spoznaja i personalizacija to je druga faza u kojoj raste spoznaja o postojanju sukoba. To znai, strane u sukobu moraju biti svjesne postojanja uvjeta sukoba ( prva faza) kao i svojih uloga u sukobu ( ako se proces sukoba razvija). U drugoj fazi strane u sukobu osjedaju meusobno neprijateljstvo, napetosti, frustracije i sl. 3.Ponaanjestanje kada strane u sukobu poduzimaju namjerne akcije s nakanom ometanja i sprjeavanja druge strane u postizanju njezinih ciljeva ili akcija. 4. Ishod sukoba moe biti razliit za stranke u sukobu: za jednu povoljan, a za drugu nepovoljan: strane u tijeku sukoba mogu postidi kompromis: sukob moe rijeiti neka via razina u organizaciji. Dvije vrste ishoda funkcionalni i disfunkcionalni. Funkcionalni ( korisni) sukob povedava uinak grupe ili organizacije, sukob je lijek za grupno miljenje, jer sukob ne doputa status Quo, te potie nove ideje, promjene itd.

14

Disfunkcionalni ( tetni) sukob odnosi se uglavnom na nekontrolirane sukobe. To mogu biti i situacije kada modni lanovi organizacije namedu svoje ciljeve, ideje i sl. 5.3. Izvori sukoba u organizaciji razlike u ciljevima odnose se na kompleks pojedinanih, grupnih i ciljeva organizacije. Razlike u ciljevima postoje na razliitim razinama organizacije: izmeu pojedinca i pojedinca, izmeu pojedinca i grupe, unutar grupe, izmeu grupe i organizacije itd. meuovisnost zadataka podrazumijeva stanje kada izvrenje zadada jedne osobe ovisi o izvrenju zadada druge osobe. Razlike u percepcijama nastaju kao rezultat utjecaja razliitih imbenika, kao to su: razliiti ciljevi, razliit status u organizaciji, razliit stupanj informiranosti, razliiti sustavi vrijednosti itd. Rastuda potreba za specijalistima rezultat je konflikta izmeu stoernih i linijskih slubi to je, s druge strane, rezultat utjecaja sljededih imbenika Ovisnost linijskog rukovodstva o stoernim strunjacima Razlike u obrazovanju, autoritetu, stavovima i sl. izmeu linijskog i stoernog osoblja Linijski menaderi su orijentirani organizaciji, a stoerni struci. Jo neki od izvora sukoba ogranienost sredstava Gubljenje postojedeg statusa Modi ili neeg slinog Neprimjeren sustav nagraivanja Neprimjeren sustav menadmenta Promjena uloga Dolazak novih menadera Promjene

5.4. Vrste sukoba sukobe moemo klasificirati prema razliitim kriterijima, kao to su akteri sukoba i sadraj sukoba. 5.4.1. Vrste sukoba prema kriteriju aktera u sukobu (NAUI, OVO JE BILO U ISPITU) Intrapersonalni, interpersonalni, intragrupni, intergrupni, interorganizacijski (u tvojoj skripti ima objanjeno) 5.4.2. Vrste sukoba prema kriteriju sadraja sukoba Sukobi koji nastaju pri kontroli sredstava koja slue zadovoljenju razliitih potreba: borba za imovinu, novac, mod itd. Razlike u preferencijama i averzijama: aktivnosti koje voli ili ima jedna strana, smetaju drugoj strani Razlike u vrijednostima Odnosi u grupi ili organizaciji: pojedinci esto ne biraju sredstva koja de im osigurati mod i visok status u organizaciji. Ako se u organizaciji nae vie takvih pojedinaca, sukob je izvjestan.

15

5.5.Tehnike rjeavanja sukoba Rjeavanje problema strane u sukobu sastaju se neposredno kako bi utvrdile postojane problema, utvrdile mogudnosti njegova rjeavanja, te konano rijeile problem Izbjegavanje sukoba poeljno je izbjegavati ne samo sukob nego druge situacije koje mogu prouzroiti sukobe. Izglaivanje sukoba sukob se prihvada, ali se pokuava izgladiti isticanjem zajednikih ciljeva i interesa. Kompromis nastoji se nadi rjeenje prema kojemu ni jedna strana u sukobu ne bi bila otedena. Alternativni razlozi menaderi svojim formalnim autoritetom rjeavaju sukobe Alterniranje ljudskih varijabli promjena ponaanja strana u sukobu Alterniranje strukturnih varijabli promjenom neke od tih varijabli mogude je rijeiti sukob Identifikacija zajednikog protivnika strane u sukobu privremeno obustavljaju sukob kako bi utvrdile zajednikog protivnika Ukljuivanje vanjskih osoba u rjeavanje sukoba ukljuuju se osobe izvan organizacije, koje uglavnom imaju razliita miljenja i ponaanje spram osoba u organizaciji Alterniranje organizacijske strukture davanjem alternativnih prijedloga rjeenja u organizacijskoj strukturi nastoji se potencirati sukob izmeu onih koji podravaju jednu i onih koji podravaju drugu alternativu Stimuliranje natjecanja podstie se takmienje pojedinaca i grupa to moe dovesti do sukoba s pozitivnim uincima Prisila situacija kada menadmentu ostaje mogudnost primjene nepopularne tehnike.

7-S model (NAUI) Strategija Struktura Sustavi Stil Zaposleni Zajednike vrijednosti, nadreeni ciljevi Vjetine, sposobnosti

Organizacijska kultura je relativno stabilan i trajan sustav ponaanja i stil ivota organizacije, te grupa i pojedinaca unutar nje.(NAUI) Svojstva izvrsnih kompanija(NEMOJ) Usmjerenost na akciju Orijentacija na potroae 16

Autonomija i poduzetnitvo Orijentacija na ljude Voenje pomodu vrijednosti Pridravanje onog u emu su najbolje Jednostavna struktura, malo uprava Optimalna kombinacija centralizacije i decentralizacije u menadmentu

Ph. Crosby je definirao model vjeno uspjene organizacije koji je utemeljen na sljededih pet osobina (NEMOJ) Ljudi rutinski rade dobro Rast je unosan i postojan Unaprijed se predviaju potrebe kupca Promjene se planiraju i njima se upravlja Ljudi su ponosni to tu rade.

Funkcije organizacije kulture(MORA, VANO JE, BILO JE U ISPITU DOSTA PUTA) Stvara razlike meu organizacijama Stvara neto vede od pojedinanih interesa Povedava postojanost i uspjenost organizacije Pridonosi oblikovanju stavova, percepcija i ponaanja zaposlenih Umanjuje znaenja formalne, odnosno povedava znaenje neformalne strukture Bitno utjee na prilagodljivost organizacije okolini Utjee na stupanj motivacije zaposlenih Utjee na strategiju zapoljavanja, nain posredovanja, sustav obrazovanja, sustav nagraivanja itd. Povedava koheziju organizacije putem konzistentnog sustava vrijednosti Razvija osjedaj pripadnosti organizaciji Razvija sposobnost upravljanja emocijama Osjedaj samokontrole i samodiscipline

7.Elementi organizacijske kulture (NAUI DA ZNA) Elementi,odnosno sadraji kulture: Vrijednosti Norme Stavovi i uvjerenja Obiaji Rituali Tradicija i povijest Komunikacije i jezik Simboli organizacijske kulture mogu se svrstati u dvije skupine:

nevidljivi simboli- zajednike vrijednosti, stavovi, osjedaji, vjerovanja, pretpostavke i sl. vidljivi simboli-rituali, ceremonije, slogani, ponaanje, stil oblaenja, jezik, argon itd. 17

Na odravanje i razvitak organizacijske kulture utjeu brojni imbenici, a poglavito: (NEMOJ) Praksa prijema novih lanova Stil menadmenta Metode socijalizacije Vlasnitvo i povijest Kultura drutva Veliina organizacije Primijenjena tehnologija Ciljevi i strategija Okolina Osobine uposlenih

Tehnologijaprema Handyu razliitim tehnologijama primjene su i razliite kulture: (NEMOJ) Rutinske, programirane operacije- kultura uloga Skupe tehnologije- kultura uloga Tehnologije masovne proizvodnje- kultura uloga Tehnologije jedinine proizvodnje- kultura modi ili zadataka Tehnologija koje se brzo mijenjaju-kultura modi ili zadataka ORGANIZACIJA PODUZEDA-DANE KORDID Elementi sustava informacija su(NEMOJ) Prikupljanje informacija Sreivanje informacija uvanje informacija Obrada informacija Raspodjela informacija

Temelj Faylovih istraivanja ine sljedede komponente (MORA, BILO U ISPITU NABROJAT OVE KOMPONENTE I SVE REDI O NJIMA, TU IMA SVE)- SVAKI PUT BUDE . NAUITI ODAVDE Ralanjivanje ukupnog zadatka poduzeda na 6 grupa 14 naela organizacije Linijski sustav managementa

6 grupa poslova Tehnika Komercijalna Financijska Raunovodstvena 18

Sigurnosna Administrativna

Administrativna funkcija obuhvada sljedede poslove Predvianje kao prouavanje bududih dogaaja Organiziranje obuhvada poslove na stvaranju materijalnih i socijalnih uvjeta za rad Zapovijedanje, stavljanje materijalnih i ljudskih resursa u akciju Koordinacija, sjedinjavanje svih akcija u skladnu cjelinu Kontrola, permanentan nadzor svih akcija u skladu cjeline

14. naela organizacije Podjela rada Autoritet Disciplina Jedinstvo zapovijedanja Jedinstvo usmjeravanja Podreenost pojedinanih interesa opdim i zajednikim Pladanje osoblja Centralizacija Hijerarhija Materijalni i socijalni red Pravednost Stalnost osoblja Incijativa Jedinstvo osoblja

Linijski sustav menadmenta temelji se na naelu da svaki podreeni moe imati samo jednog sebi neposredno nadreenog to se protee od najnieg do najvieg stupnja hijerarhije. Raspon menadmenta je razraen na sljededi nain Na razini izvrnih radnih mjesta: na 15 radnika potreban je jedan poslovoa Na ostalim razinama: na 4-5 podreenih efova potreban je jedan nadreeni ef. DO OVDJE

Struktura organizacije kao sustava ine sljededi podsustavi i njihovi meusobni odnosi (NEMOJ) Podsustav ciljeva i vrijednosti Tehniki podsustav Psihosocijalni podsustav Podsustav strukture Upravljaki podsustav

Tri tipa tehnologije prema Joan Woodward (NAUI)

19

Proizvodni proces koji odgovara pojedinanoj i maloserijskoj proizvodnji Proizvodni proces pogodan za velikoserijsku i masovnu proizvodnju Procesna proizvodnja

Bitne osobine sustava(NAUI- VANO JE- SVAKI PUT BUDE) 1. Svaki sustav ima svoje podrijetlo i svrhu svoga postojanja i djelovanja 2. Svaki sustav predstavlja skup nekih elemenata i ponaa se kao relativno izolirana cjelina 3. Skup ili kompozicija elemenata nastaje sukladno odreenim prirodnim zakonima, ili odreenim naelima koja je postavio ovjek, ili istovremeno sukladno prirodnim zakonima i naelima postavljenim od pojedinca ili grupa 4. Elementi promatranog skupa, zajedno sa svojim interakcijskim vezama i odnosima ine strukturu sustava 5. Svaki je sustav istovremeno dio okolice kojoj pripada kao sloenijeg sustava i s kojim se nalazi u interakcijskim odnosima 6. Svaki je sustav izloen djelovanju dezorganizacije koja stalno ugroava njegovo funkcioniranje i funkcioniranje njegovih dijelova 7. Sustav je cjelina koja ima kvalitetu , i to takvu koja se ne moe izvesti iz njegovih dijelova ako se promatraju pojedinano 8. Statika je relativan pojam vezan za stanje i ponaanje sustava 9. Ekvifinalnost podrazumijeva da sustav moe postidi isti krajnji cilj na razne naine Sustavi se najede klasificiraju prema sljededim kriterijima (NEMORA) Nain nastajanja sustava Stupanj promjena strukture sustava Mogudnost utvrivanja ponaanja sustava Sloenost strukture sustava Povezanost s okolicom

Razlozi postojanja poduzeda prema Samuelsonu(NEMORA) Iskoristiti ekonomije masovne proizvodnje Prikupljanje fondova Organizirati proizvodni proces

Organiziranje je proces koji se sastoji od 6 koraka(MOE) Utvrivanje ciljeva poduzeda Formuliranje pomodnih ciljeva, politike i planova Ustanovljivanje i klasificiranje aktivnosti koje su potrebne da bi se oni ostvarili Grupiranje tih aktivnosti imajudi u vidu raspoloive ljudske i materijalne resurse i najbolji nain njihove uporabe u danim okolnostima Delagiranje ovlasti potrebnih za provoenje tih aktivnosti elniku svake skupine Vodoravno i okomito povezivanje skupina odnosima ovlasti i tokovima informacija 20

Opde osobine projekta (NAUI) Tono definiran cilj koji se projektom eli ostvariti Vrijeme poetka i zavretka resursi Potrebni ljudski i materijalni resursi Nain, metode izvoenje projekta Ogranienja Interdisciplinarni timski rad Dinamiki karakter izvoenja Kontrola izvoenja

Vrste projekta (NAUI) ESTO BUDE Prema predmetu kompleksni i parcijalni Kopleksan projekt obuhvada organizaciju cijelog poduzeda Parcijalan projekt obuhvada dio organizacije poduzeda Prema ponovljivosti pojedinani i tipski Pojedinani projekti slue za jednokratno rjeavanje organizacijskih zadada Tipski projekt slui kao rjeenje koje se moe primijeniti u vie poduzeda Prema izvoru vlastiti i strani Vlastiti projekt izrauje poduzede za vlastite potrebe Strani projekt je izraen od tredih osoba Prema stupnju detaljizacije grubi i detaljni Grubi ili makro projekt temelj je za izradu detaljnog Detaljni ili mikroprojekt sadri rjeenja na kojima se temelji funkcioniranje organizacijske strukture

Strategije pristupa projektiranju organizacije (NAUI ESTO BUDE- ZADNJI PUT BILO)ZA SVAKI SLUAJ NAUI I NACRTATI! Top Down strategija Basis- upward strategija Bipolarna strategija Strategija klina Stretegija vedeg broja nukleusa ( multiciple nucleus)

Top-down strategija(odozgo prema dolje). Organizacijske promjene poinju od najvie razine organizacijske piramide i teku kroz cjelokupnu organizaciju, sve do najniih razina, do izvrnih radnih mjesta. Basis-upward strategijas organizacijskim promjenama treba poeti od dna organizacijske piramide i idi prema vrhu Bipolarna strategijaorganizacijske promjene poinju istovremeno i s vrha i s dna organizacijske piramide, ime se osigurava iroka baza potpore, prijedloga, sugestije i sl. Strategija klinaorganizacijske promjene poinju od sredine organizacijske piramide i teku u dva suprotna smjera- prema dnu i prema vrhu. 21

Multiple nucleus organizacijske promjene poinju na vie mjesta istovremeno i na razliitim razinama organizacijske piramide.

Pristup 5S (NAUI) Strategijski vrh sastoji se od najviih organa u hijerarhiji org. strukture Srednja razinaine organi to provode strategijske odluke vrha Tehnostrukturase sastoji od strunih organa koji imaju zadatak da se bave standardizacijom rada tabne slubesastoje se od organa koji obavljaju poslove za sve dijelove poduzeda, kao to su : pravni, opdi, kadrovski, raunovodstveni i dr. poslovi Operativni dio strukture izravno potpomae obavljanje navedenih psolova

Mintzberg razlikuje pet osnovnih tipova organizacijske strukture(NEMORA) jednostavna struktura Mehanika birokracija Profesionalna birokracija Divizijska struktura Ad hoc- kracija

Oblikovanje organizacijske strukture sastoji se od tri temeljna zadatka (NAUI) Ralanjivanje ukupnog zadatka poduzeda Oblikovanje organizacijskih jedinica Uspostavljanje mehanizma koordinacije

Dodjeljivanjem zadataka radnom mjestu treba zadovoljiti odreene zahtjeve osoba koje de izvravati zadatak(NAUI) Zadatak treba biti razumljiv onom koji ga izvrava Obrazloenje svrhe izvrenja zadataka Kako treba raditi, ime i s kim Predvieni trokovi, mjesto obavljanja zadataka, kontrola, rok izvrenja Odgovornost i ovlatenja na radnom mjestu Upozorenja na mogude greke i opasnosti, kome se obratiti ako zatreba pomod itd.

Zahtjevi kod projektiranja radnog mjesta(NAUI) Specijalizacija, standardizacija i tipizacija radnih mjesta Mehanizacija i automatizacija izvravanja radnih zadataka Fizika i psihika sigurnost radnika Stalno usavravanje i obrazovanje zaposlenih u poduzedu Pravilna reprodukcija ljudskih resursa Prilagoavanje radnika promjenama na pojedinim elementima radnom mjesta Obavljanje samo onih poslova koji su projektirani na promatranom radnom mjestu 22

Prostorno i vremensko povezivanje radnih mjesta Uvoenje tipa zatvorenog radnog mjesta

Ralanjivanje ukupnog zadatka u proizvodnom poduzedu(MOE, ALI NIJE TOLIKO VANO) Istraivanje i studij proizvoda Razvojna Proizvodna Kadrovska Nabavna Prodajna Raunovodstvena Prednosti funkcionalne organizacijske strukture(NAUI) Visok stupanj specijalizacije i podjele rada u poduzedu Struno voenje i jedinstvena koordinacija poslova iz te funkcije Primjena jedinstvenih metoda i postupaka Racionalno koritenje prostora i opreme Niski reijski trokovi Fleksibilnost pri njezinom komponiranju Logino odraava funkcije titi mod i ugled glavnih funkcija Prua sredstva vrste kontrole na vrhu

Prednosti predmetne divizionalne organizacijske strukture(NAUI) BILO NA ISPITU RECI KOJE SU 3 VRSTE DIVIZIONALNIH ORG STRUKTURA I SVAKU NACRTATI Posveduje se vie panje i truda liniji proizvoda Olakava koritenje specijaliziranog kapitala, objekata, vjetina i znanja Omoguduje rast i nezavisnost proizvoda i usluga Poboljava koordinaciju funkcionalnih aktivnosti Stavlja odgovornost za profit na razinu dijelova poduzeda Prua dobre uvjete za obuku generalnih menadera S obzirom da je nuno da osoblje proizvodnih odjela, radi uspjenijeg obavljanja svoga posla, stjee iroku lepezu vjetina, odjeli postaju fleksibilni te je zaposlene lako prebacivati s jedne vrste posla na drugu Otvaraju se mogudnosti napredovanja na poslu, to moe rezultirati vedim zadovoljstvom i povedanjem morala radnika.

Nedostaci predmetne divizionalne organizacijske strukture(NAUI) Velika autonomija predmetnih organizacijskih jedinica, to vodi u njihovo zatvaranje i maksimalizaciju uinaka jednih na raun drugih jedinica

23

Istovremeno postojanje vie divizionalnih jedinica dovodi do povedanja poslova nabave, prodaje i drugih poslova Orijentacija na predmete potiskuje funkcionalna podruja koja za uspjeh poduzeda nisu manje vana Zahtjeva vie osoba sa sposobnostima generalnog menadera Oteava odravanje ekonominih srednjih slubi Povedava vrhovnom menadmentu problem kontrole

Prednosti teritorijalne organizacijske strukture(NAUI) Stavlja odgovornost na niu razinu Posveduje vie panje lokalnim tritima i problemima Poboljava koordinacije u regiji Koristi prednosti ekonomija lokalnih operacija Bolja izravna komunikacija s lokalnim interesima Stvara dobre uvjete za obuku generalnih menadera i mogude je mjeriti napredak

Nedostaci teritorijalne organizacijske strukture(NAUI) Zahtjeva vie osoba sa sposobnostima potrebnim generalnim menaderima Moe oteati odravanje ekonominih srednjih slubi, kao to su one kadrova ili nabave na regionalnoj razini Povedava problem kontrole koju obavlja vrhovni menadment Postoji dupliranje aktivnosti i potreba za centralnim koordinirajudim tijelom koje bi preuzelo kontrolu nad cijelom organizacijom

Prednosti divizionalne organizacijske strukture prema kupcima(NAUI) Potie usredotoenje na potrebe klijenta Pobuuje kod klijenta osjedaj da na strani ponude postoji razumijevanje Razvija strunost u podrujima klijenata

Nedostaci divizionalne strukture prema kupcima(NAUI) Moe biti teko uskladiti operacije izmeu uzajamno konkurentnih potranji klijenata Zahtjeva strunost menadera i osoblja u problemima klijenata Skupine klijenata ne moraju uvijek biti jasno definirane Mogudnost nedovoljne iskoritenosti pogona i specijaliziranih kadrova

Temeljne osobine projektne organizacijske strukture(NAUI) Orijentirana je na zadatke koji se uglavnom javljaju po prvi put Projekt se tretira kao cjelina, a izvodi se po utvrenim fazama Orijentirana je na samostalno rasporeivanje pojedinih aktivnosti Ogranienost trajanja Ogranienost resursa Timski rad i interdisciplinarni karakter 24

(NAUI)Prednosti iste projektne organizacijske strukture su u tome to je osigurana koordinacija svih resursa, aktivnosti i sudionika na projektu. lanovi projektnog tima, bez obzira potjeu li iz postojedih organizacijskih jedinica poduzeda, ili izvan poduzeda, ine jednu organizacijsku jedinicu kojom rukovodi menader projekta nakon to se projekt zavri, rasputa se projektna grupa. Suradnici na projektu se vradaju u svoja poduzeda. Opda prednost projektne organizacijske strukture osigurava uspjeno izvrenje onih zadataka koji se ne mogu uspjeno izvriti primjenom klasinih oblika org.str. Nedostatak iste projektne organizacijske strukture je potpuna neiskoritenost svih resursa, jer se esto angairaju specijalisti razliitih kadrova. (NAUI) Prednosti matrine organizacijske strukture(NAUI) Iznimno je fleksibilna lanovi ekipa razvijaju sposobnost odluivanja U rjeavanju pojedinih pitanja koriste se profesionalna znanja irokog spektra Predstavnici raznih dojela su prisiljeni sastajati se i razmatrati zajednike probleme Vii menadment je osloboen dijela posla, te se moe posvetiti stratekom planiranju Znanje i iskustvo steeno u radu na jednom programu automatski se, preko lanova ekipe prenosi u druge programe/ funkcije ije su one sudionici Menaderi imaju vedu sigurnost zaposlenja zbog injenice da su bili ukljueni u iroku lepezu projekata ili funkcija

Potekode primjene matrine strukture(NAUI) Mogude je da kod pripadnika ekipa doe do pojave sukoba lojalnosti izmeu lojalnosti prema matrinom odjelu i lojalnosti prema voi ekipe Menaderi se moraju obuiti u koritenju tehnika matrinog organiziranja Donoenje odluka moe biti sporo Menaderi provode mnogo vremena u radu odbora Vjerojatno je udvostruenje rada Sitni tko radi to sukobi mogu iskrsnuti unutar ekipa Unutarnji komunikativni sustavi poduzeda postaju izrazito komplicirani

Dvostruka odgovornost lanova projektnog tima je i najveda slabost matrine strukture. Unutarnji faktori (NAUI) ciljevi i zadaci poduzeda strategija poduzeda tehnologija veliina poduzeda vrsta proizvoda osoblje poduzeda lokacija poduzeda starosna dob poduzeda

25

Newmanovi aspekti utjecaja tehnologije na organizacijsku strukturu(NAUI) uestalost promjena tehnologije slinost promjena tehnologije

Na tim osnovama Newman je oblikovao matricu organizacijskog odluivanja(NAUI) u etvorini broj 1 svrstavaju se pouzeda sa stabilnom tehnologijom kojima odgovara funkcionalna organizacijska struktura. Ako poduzede posluje na irem geografskom podruju, moe uspjeno primijeniti i divizionalnu org. strukturu u drugoj etvorini su u pitanju sline tehnoloke promjene, te se moe govoriti o odreenoj vrsti regulirane fleksibilnosti, koja se moe ostvariti koritenjem odreenih tehnika i pomodu radnika s visokim strunim znanjima i sposobnostima. Poduzedima s navedenom osobinama tehnologije vie odgovara DOS, premda nije iskljuena ni FOS. U tredoj etvorini nalaze se poduzeda s tehnologijama koje se esto mijenjaju i ije promjene nisu sline. Takvim poduzedima odgovara fleksibilna organizacijska struktura etvrta etvorina obuhvada poduzeda kojih se tehnologije ne mijenjaju tako esto. U takvim poduzedima moe se uspjeno primijeniti MOS.

Komponente opde okolice(BILO NAISPITU) NAUI Kultura Tehnologija Sustav obrazovanja Politiki sustav Pravni sustav Prirodni resursi Demografija Socioloki sustav Ekonomski sustav

Osobine okolice (NAUI) Sloenost Stabilnost-dinaminost Homogenost- heterogenost Neizvjesnost

Proces organiziranja(NAUI) Definiranje ciljeva organizacije Ralanjivanje ukupnog zadatka na posebne i pojedinane Grupiranje posebnih i pojedinih zadataka i oblikovanje radnih mjesta i organizacijskih jedinica Uspostavljanje odnosa izmeu organizacijskih jedinica Uspostavljanje sustava upravljanja Uspostavljanje tijekova informacija i resursa 26

Izrada organizacijskih sredstava

Prednosti organizacije(NAUI) Omogudava realizaciju najsloenijih zadataka Proiruje opseg ovjekove individualne snage Smanjuje utroke ovjek kao drutveno bide ima potrebu da komunicira i radi s drugim ljudima

Nedostaci organizacije normama i pravilima sputava ovjekovo ponaanje i dovodi ga u podreeni poloaj. (NAUI) Opde osobine organizacije(NAUI) Zajedniki rad ljudi Ciljevi organizacije Djelatnost i zadada Formalna i neformalna struktura Mod i sukobi Informiranje i komunikacije Dezorganizacija ili entropija Dinaminost organizacije Djelotvornost organizacije Racionalnost

U organizacijskoj literaturi se istiu sljededi ciljevi(NAUI) Temeljni strateki ciljevi odnose se na cijelu organizaciju, dugoroni su i predstavljaju ishodita za ostale ciljeve Djelomini ili taktiki ciljevi ciljevi dijelova organizacije, djeluju na kratki rok, detaljniji od temeljnih Pojedinani ili operativni pri utvrivanju ovih ciljeva treba voditi rauna o njihovoj meusobnoj usklaenosti, a to znai da se ostvarivanjem stratekih istovremeno ostvaruju taktiki i operativni i obrnuto.

(NAUI) (BILO)Formalna organizacijska strukturaje ona koja nastaje kao rezultat organiziranja, slubena je tj. sadrana je u aktima organiziranja, slubena je u aktima organizacije, obvezna je za sve lanove. Formalna organizacijska struktura ini kostur svake organizacije. Ona treba Utvrditi i opisati zadatke koje treba izvriti u organizaciji Grupirati pojedinane zadatke i oblikovati radna mjesta i organizacijske jedinice Rasporediti ljudske i materijalne resurse po radnim mjestima i organizacijskim jedinicama Utvrditi prava i obveze ljudi u organizaciji Propisati pravila i obveze ljudi u organizaciji Propisati pravila i norme ponaanja Utvrditi formalne putove: kanale informacija i komunikacija

27

Neformalna organizacijska struktura je neformalni sustav veza i odnosa izmeu ljudi i izmeu i unutar svih drugih elemenata u organizaciji. U pitanju su veze i odnosi koji se temelje na prijateljstvu, zajednikim interesima. Ona nastaje spontano nije slubena pravila i norme nisu sadrani u aktima organizacije, ali ih lanovi poznaju i ponaaju se prema njima. (NAUI) Temelj neformalne strukture ine neformalne grupe, a na oblikovanje neformalnih grupa utjeu brojni imbenici(NAUI) Tehnika podjela rada Fizika blizina Zajedniki interesi Osobne karakteristike Utjecaji van organizacije

Izvori sukoba su(NAUI) Nedostatak sredstava Razlike u ciljevima i interesima Nejasna struktura autoriteta Slaba i nedovoljna komunikacije Razliitost organizacijskih kultura Neadekvatan sustav nagraivanja

Sustav komuniciranja ine sljededi elementi(NAUI) Nositelji komunikacija ( ljudi u organizaciji) Sadraj komunikacija ( informacije) Oblik komunikacije ( usmeni i pismeni ) Putovi komunikacija ( formalni, neformalni, horizontalni i vertikalni) Sredstva komuniciranja Tehnike i vjetine komuniciranja

Prilagodljivost podrazumijeva sposobnost brzog prilagodljivost organizacije promjenama bez obzira jesu li te promjene rezultat djelovanja unutarnjih ili vanjskih imbenika. S aspekta obuhvatnosti prilagodljivost organizacije moe biti potpuna i djelomina. Potpuna se odnosi na cijelu organizaciju, djelomina na pojedine dijelove. S aspekta vremena stalna i povremena. (NAUI) Tri su koncepta klasine teorije(NAUI) Znanstveni menadment- Frederic Taylor Admnistrativni koncept- Henry Fayol Birokratski pravac- Max Weber

Elementi klasine teorije(NAUI) Ciljevi Naela organizacije Podjela i grupiranje zadataka 28

Raspon kontrole menadmenta Hijerarhijska struktura Autoritet i odgovornost Koordinacija

Elementi neoklasine teorije(NAUI) Motivacijaponaanje usmjereno prema nekom cilju Grupa i meugrupni odnosigrupa se obino definira kao dvoje ili vie ljudi koji dijele zajedniki identitet i ciljeve Neformalna organizacijska struktura Participacija i stil menadmentaparticipacija znatno utjee na ponaanje zaposlenih. Formalna podrazumijeva sudjelovanje zaposlenih u procesu donoenja odluka, ali bez mogudnosti poboljanja vlastitog poloaja

Sustave prema nainu nastajanja dijelimo na(NAUI) Prirodne i umjetne

Umjetni se dijele na Tehnikesu oni gdje je ovjek indirektno ukljuen Organizacijskekarakterizira direktno prisustvo ovjeka

Prema stupnju promjene Statiki Dinamiki

Prema mogudnosti utvrivanja ponaanja Odreeni Neodreeni

Prema sloenosti Prosti Sloeni

Prema povezanosti s okolinom Otvoreni Zatvoreni

Organizacijski sustavito su umjetni sustavi to znai da ih stvara, odrava i razvija ovjek, pojedinano ili grupnom svjesnom djelatnodu, da bi postigao odreene ciljeve. To su dinamiki i otvoreni sustavi. S aspekta cilja kojeg trebaju ostvariti dijele se na(NAUI) Moralne Instrumentalne 29

Materijalne

(NAUI)Materijalni sustavi su oni sustavi koji imaju i ulaz i izlaz materijalnog karaktera kao to je poduzede,ali i oni sustavi koji imaju samo izlaz materijalnog karaktera. Strukturu materijalnog organizacijskog sustava ine Podsustav ulaza ima zadadu pribaviti sve one elemente ijom de se transformacijom dobiti izlazni Podsustav transformacije pretvara ulazne u izlazne elemente Podsustav izlaza isporuuje okolini elemente uz odgovarajudu protuvrijednost-cijenu Podsustav upravljanja ima zadadu utvrivanja ciljeva sustavima i usmjeravanje funkcioniranja sustava prema tim ciljevima.

Temeljne drutveno ekonomske osobine poduzeda(NAUI) Ekonomska i pravna samostalnost. Ekonomska samostalnost podrazumijeva da poduzede samostalno upravlja sredstvima odnosno kapitalom, to predstavlja imovinu poduzeda, a pravna podrazumijeva da se poduzede javlja kao pravna osoba u smislu ugovaranja te preuzimanja prava i obveza. Proizvodnja proizvoda i usluga za trite Profit kao temeljni cilj nastanka i djelovanja poduzeda Rizik za vlastito poslovanje tehniki rizik kvar stroja, financijski loe poslovanje, fiziki elementarne nepogode.

Inokosno ili pojedinano poduzede podrazumijeva vlasnitvo i poslovanje poduzeda pod kontrolom jedne osobe i s njenom neogranienom odgovornodu. (NAUI) Partnerstvo to je takav oblik poslovnog vlasnitva kad 2 ili vie osoba dijele vlasnitvo nad poduzedem. (NAUI) Korporacija vlasnitvo prelazi na dioniare, jer svaki od njih kupuje dio i stjee pravo sudjelovanja u upravi, i raspodjeli dobiti. (NAUI) Modeli integracije(NAUI) Horizontalna Vertikalna Integracija na bazi podjele asortimana gotovih proizvoda Kruna Mjeovita

Elementi organizacije poduzeda(NAUI) Organizacijska struktura Interni ekonomski odnosi Sustav upravljanja 30