1 INTRODUO O presente trabalho visa fazer uma abordagem analtica sobre o tema: A Influncia do ambiente na estratgia empresarial.

O mesmo pretende trazer alguns conceitos como Estratgia, ambiente de modo a se fazer conte tualizar no uso desta pr!tica e indicar as circunst"ncias do seu uso. Em um perodo de profundas transforma#$es e concorrncia acirrada, a busca do conhecimento do cliente torna%se e tremamente relevante para as empresas &ue alme'am a perpetua#(o no mercado. )este ambiente onde as inova#$es e as mudan#as ocorrem de forma acelerada, a e istncia de consumidores e igentes, com diferentes necessidades a serem atendidas, faz com &ue as empresas bus&uem novas formas de gest(o de seus neg*cios em dire#(o a fideliza#(o dos seus clientes. +esta forma, a empresa estar! aumentando suas chances de se manter no mercado ao &ual est! inserida, e tambm, tendo melhores condi#$es de enfrentar seus concorrentes. Isso traduz a intensa necessidade de formular estratgias pr*%ativas e de impacto, de modo a impulsionar a empresa, independente do setor de atua#(o, ao maior ito possvel. ,om a globaliza#(o, a demanda por conhecimento de outros idiomas cresce cada vez mais. -ara ser bem sucedida, uma empresa deve satisfazer as necessidades e dese'os dos consumidores melhor do &ue seus concorrentes, segundo .otler e Armstrong /0112, p.324 -ara efectivar o trabalho realizou%se uma revis(o da literatura consta no trabalho em an!lise

2. Problema A rela#(o e istente entre a organiza#(o e os seus colaboradores de e trema import"ncia, onde verifica%se &ue uma rela#(o de interdependncia, ora ve'amos, &uer a organiza#(o para o alcance dos seus ob'ectivos precisa de recursos humanos &ue se'am conhecedores e dominadores do ambiente onde est(o inseridos e o ambiente com a &ual est(o em confronto no e erccio das suas fun#$es, para melhor se posicionarem e evitar &ue a organiza#(o v! a falncia por n(o estar a responder cabalmente as necessidades dos clientes, entre outros &ue est(o directa ou indirectamente envolvidos com a empresa. -orm vamos perceber como ambiente pode influenciar a estratgia de uma empresa. 3. Justificativa A relev"ncia do tema constitui uma base da sabedoria para os discentes, na medida em &ue importante conhecer as reais necessidades do cliente para a verifica#(o de aspectos relevantes para a empresa, como as &ue tangem ao ambiente interno, envolvendo todas as vari!veis ligadas ao funcionamento da mesma como, por e emplo: clientes. ,om isso essa vari!vel de e trema import"ncia para a sustenta#(o da organiza#(o, uma vez &ue garante sua perpetua#(o no mercado. 3.Objectivo eral

Analisar a influncia do ambiente na estratgia empresarial

!.1. Objectivos "s#ec$ficos Identificar as vari!veis do ambiente

5. %"TODO&O I' A metodologia aplicada foi o uso de pes&uisa bibliogr!fica, de campo e documental. 6egundo 7a8atos e 9arconi /:;;<4, a pes&uisa bibliogr!fica, ou de fontes secund!rias, :

abrange toda bibliografia '! tornada p=blica em rela#(o ao tema de estudo, desde publica#$es avulsas, boletins, 'ornais, revistas, livros, monografias e teses entre outros ou at meios de comunica#(o orais. 6ua finalidade colocar o pes&uisador em contacto directo com tudo o &ue foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto. A pes&uisa bibliogr!fica n(o somente uma e posi#(o de ideias pr%concebidas, mas &ue pode ser inovadora &uando o seu autor chega a uma nova conclus(o, propiciando um novo enfo&ue ou abordagem a um tema '! analisado.

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(.Pressu#ostos Te)ricos (.1. ' "strat*+ia A estratgia um processo combinat*rio de diversas abordagens, de diferentes escolas ou linhas do pensamento. ,onforme 9intzberg /:;;;4 atravs da estratgia &ue a empresa ir! se posicionar na tomada de decis$es, &uanto > corpora#(o e a competitividade, ou se'a, como far! o direccionamento da organiza#(o, a fim de agir diante das amea#as da concorrncia. +e acordo com 7as ,asas /01114, planeamento estratgico a identifica#(o de factores competitivos de mercado e potencial interno, para atingir metas e planos de ac#(o &ue resultem em vantagem frente > concorrncia, com base na an!lise sistem!tica do ambiente de actua#(o prevista para um determinado perodo. O planeamento vem au iliando pe&uenas e mdias empresas a obter sucesso em situa#$es de crescimento e se reestruturarem para superar crises. Entre outros pontos, ele au ilia as empresas a definir a estratgia de crescimento a determina#(o do pre#o de venda de seus produtos e?ou servi#os, a analisar a rentabilidade do neg*cio, alm da elabora#(o de or#amentos e na administra#(o de cai as. ,onforme @hietar 0123 estratgia o con'unto de decis$es e ac#$es relativas a escolha de meios e a articula#(o de recursos com vista a atingir um ob'ectivo. 6egundo Ansoft 0125, estratgia um con'unto de regras de tomada de decis$es em condi#$es de desconhecimento parcial. As decis$es estratgicas dizem respeito a rela#(o da organiza#(o com o seu ecossistema. 'mbie,te tudo o &ue acontece e ternamente, mas influenciando internamente uma organiza#(o. A An!lise do Ambiente foi iniciada pelos estruturalistas, como a an!lise tinha abordagem de sistemas abertos aumentou o estudo do meio ambiente como base para verificar a efic!cia das organiza#$es, mas nem toda a preocupa#(o foi capaz de produzir total entendimento do meio ambiente. As teorias da gest(o tm nfase no interior e e terior da organiza#(o. O ambiente geral e o ambiente da tarefa. 3

O ambiente geral o genrico e comum &ue afecta directa ou indirectamente toda e &ual&uer organiza#(o, constitudo de um con'unto de condi#$es semelhantes, s(o elas tecnol*gicas, legais, polticas, econ*micas, demogr!ficas, ecol*gicas ou culturais. -. 'N.&I/" DO '%0I"NT" )o &ue diz respeito > competitividade, importante &ue as empresas fi&uem atentas >s mudan#as &ue ocorrem no ambiente. As empresas s(o mais &ue um con'unto de bens e servi#os, ou se'a, tambm s(o sociedades humanas, por isso desenvolvem formas diferentes de cultura. Assim, como toda empresa possui uma linguagem pr*pria, elas adoptar(o estratgias &ue est(o de acordo com a sua cultura, seus lderes, seus funcion!rios e o ambiente em &ue est! inserida. ,hiavenato /01134 sustenta &ue, microambiente o meio ambiente especfico da empresa, &ue corresponde ao segmento do ambiente geral mais pr* imo e imediato da empresa. A o ambiente &ue fornece as entradas ou insumos de recursos e informa#$es, bem como a coloca#(o e distribui#(o de suas sadas ou resultados. A o ambiente tarefa &ue a empresa desenvolve suas opera#$es. 6endo assim, o microambiente, assim como o macro, influencia na tomada de decis$es, e plicitando pontos fortes e fracos da empresa, tendo em vista &ue este representa os movimentos pr* imos > organiza#(o, &ue afectam sua habilidade de servir a seus consumidores /.O@7EB, :;;;4. +esta forma, fundamental &ue a empresa mantenha uma an!lise permanente de todos os fatores crticos &ue a envolvem. -ermitindo assim, ac#$es preventivas atravs do conhecimento de tendncias e mudan#as no mercado. -ara esta an!lise, necess!rio inserirmos os conhecimentos e ferramentas estratgicas, com o ob'etivo de desenvolver um con'unto de atividades visando atender os dese'os e necessidades de seus clientes melhor do &ue a concorrncia. A partir dessas necessidades a serem consideradas, os principais factores &ue traduzem as influncias do microambiente empresarial s(o: clientes, concorrentes, fornecedores e *rg(os regulamentadores.

,omo foco do referido estudo a vari!vel mais relevante do micro ambiente ser! clientes. -.1 1&I"NT" As informa#$es a serem transmitidas e igem a identifica#(o do p=blico%alvo e seus interesses especficos, visando atender suas pr*prias necessidades. A clientela, por ser diversificada, precisa ser localizada e diagnosticada, s* assim a efic!cia das metas poder! ser alcan#ada. +e acordo com 6heth, 9ittal e )eCman /:;;0, p.:24 DEm cliente uma pessoa ou uma unidade organizacional &ue desempenha um papel de consuma#(o de uma transa#(o com o profissional de mar8eting ou com uma entidadeF. )o &ue se refere > Dteoria do consumidorF, pode%se dizer &ue nem sempre o indivduo conhece todas as informa#$es necess!rias para escolher o tipo de servi#o &ue dese'a consumir. Ao desconhecer as condi#$es e a efic!cia dos servi#os prestados, o consumidor revela uma dependncia face aos prestadores de servi#os. ,onforme .aplan e )orton /011G, p.G14, a perspectiva do consumidor deve responder > seguinte pergunta: D-ara alcan#armos nossa miss(o, como deveramos ser vistos pelos nossos clientesHF Ob'etivando seguir essa perspectiva, as empresas devem identificar os segmentos de clientes e mercado nos &uais dese'am competir. Esses segmentos representam as fontes &ue ir(o produzir o componente de receita dos ob'etivos financeiros da empresa. Iulga%se &ue a perspectiva dos clientes essencial para a organiza#(o, pois descreve as maneiras pelas &uais a organiza#(o cria valor aos seus produtos e servi#osJ de &ue maneira o cliente identifica esse valorJ e &uanto est! disposto a pagar por ele. -or meio de suas observa#$es, .aplan e )orton /011G4 concluram &ue as organiza#$es geralmente selecionam dois con'untos de medidas para essa perspectiva. O primeiro con'unto constitui%se das medidas essenciais, tais como: /a4 participa#(o no mercadoJ /b4 reten#(o de clientesJ /c4 capta#(o de clientesJ /d4 satisfa#(o dos clientesJ e /e4 lucratividade de clientes. O segundo con'unto de medidas contm os vetores de desempenho K os diferenciadores K dos resultados fornecidos aos clientes. Eles L

respondem > pergunta: DO &ue uma empresa deve oferecer aos clientes para alcan#ar altos nveis de satisfa#(o, reten#(o, capta#(o e participa#(o no mercadoHF Beferem%se aos atributos dos produtos e servi#os, ao relacionamento com os clientes e > imagem e reputa#(o da organiza#(o. DEmpresas de sucesso se adaptam aos clientes e n(o ao contr!rio. O servi#o ao cliente pode ser a diferen#a entre o sucesso e o fracassoF /7E9O6, :;;0, p.014. Em suma, os clientes s(o e igentes no &ue se refere > &ualidade do servi#o prestado pela empresa. Alm disso, mostram%se essenciais > sobrevivncia desta, pois representam o flu o financeiro e o ob'etivo final da organiza#(o. Ambiente tudo o &ue acontece e ternamente, mas influenciando internamente uma organiza#(o. A An!lise do Ambiente foi iniciada pelos estruturalistas, como a an!lise tinha abordagem de sistemas abertos aumentou o estudo do meio ambiente como base para verificar a efic!cia das organiza#$es, mas nem toda a preocupa#(o foi capaz de produzir total entendimento do meio ambiente. As teorias da gest(o tm nfase no interior e e terior da organiza#(o. O ambiente geral e o ambiente da tarefa. O ambiente geral o genrico e comum &ue afecta directa ou indirectamente toda e &ual&uer organiza#(o, constitudo de um con'unto de condi#$es semelhantes, s(o elas tecnol*gicas, legais, polticas, econ*micas, demogr!ficas, ecol*gicas ou culturais. @ecnol*gica &uando ocorre desenvolvimento tecnol*gico nas outras organiza#$es, preciso se adaptar para n(o perder a competitividade. As condi#$es legais constituem a legisla#(o, s(o leis trabalhistas, fiscais, civis, de car!cter comercial, etc. As condi#$es polticas s(o decis$es e defini#$es polticas. As condi#$es econ*micas constituem o &ue determina o desenvolvimento econ*mico. Infla#(o, balan#a de pagamentos do pas, distribui#(o de renda interna, etcJ s(o problemas econ*micos &ue n(o passam despercebidos pela organiza#(o. A condi#(o demogr!fica determina o mercado de acordo com a ta a de crescimento, popula#(o, ra#a, religi(o, distribui#(o geogr!fica, etc. A condi#(o cultural a e pectativa da popula#(o &ue interfere no G

consumo. @odas essas condi#$es interagem entre si, e suas for#as 'untas tm efeito sistmico. 2. Ti#olo+ia 3e 'mbie,tes O ambiente um s*, mas as organiza#$es est(o e postas > apenas uma parte dele &ue pode ser diferente das demais, dividido em tipologias e s(o caractersticas do ambiente de tarefas. Os ambientes podem ser homogneos ou heterogneos de acordo com a estrutura.

A homogneo &uando h! pouca mistura de mercadosJ A heterogneo &uando e iste diferenciamento m=ltiplo nos mercados.

Os ambientes podem ser classificados est!veis ou inst!veis de acordo com sua din"mica:

A est!vel &uando &uase n(o ocorrem mudan#as, e &uando ocorrem, s(o previsveis. A inst!vel &uando h! mudan#as o tempo inteiro, essas mudan#as geram a incerteza. /Inova#(o e ,riatividade, nfase na efic!cia, reac#$es variadas e inovadoras, etc.4.

O ambiente homogneo ter! diferencia#(o menor e os problemas poder(o ser tratados de forma simples, com pouca departamentaliza#(o. O mesmo acontece com a estabilidade e instabilidade. Muanto mais est!vel menor a contingncia, permitindo uma estrutura burocr!tica e conservadora, porm &uanto mais inst!vel, maior a contingncia e maior a incerteza, por&ue h! uma estrutura organizacional mut!vel e inovadora 9. As Organizaes e seus nveis As organiza#$es enfrentam desafios tanto internos como e ternos, independente do seu tamanho ou natureza. Ela se diferencia em trs nveis organizacionais: 2

N$vel I,stitucio,al ou N$vel "strat*+ico A o nvel mais alto de uma empresa, composto pelos directores, propriet!rios, accionistas e onde as decis$es s(o tomadas, onde s(o tra#ados os ob'ectivos > serem alcan#ados. N$vel i,term*3io ou me3ia3or A composto pela mdia gest(o de uma empresa e se localiza entre o )vel institucional e o )vel operacional. 6eu ob'ectivo unir internamente estes dois nveis, gerenciando o comando de a#$es, a'ustando as decis$es tomadas pelos nveis institucionais com o &ue realizado pelo nvel operacional. Ao nvel Intermdio est! a responsabilidade tambm de administrar o nvel operacional, pois ele &ue est! frente > frente com as incertezas do ambiente, intervindo e amortecendo estes impactos de forma a n(o pre'udicar as opera#$es internas dentro do nvel. N$vel o#eracio,al4 t*c,ico ou N5cleo t*c,ico Est! ligados aos problemas b!sicos do dia a dia e onde as tarefas e opera#$es s(o realizadas, envolvendo os trabalhos b!sicos tanto relacionados com a produ#(o de produtos como de servi#os da organiza#(o. A um nvel &ue comanda toda a opera#(o de uma organiza#(o e nele &ue se localizam m!&uinas, os e&uipamentos, instala#$es fsicas, a linha de montagem, os escrit*rios, tendo a responsabilidade de assegurar o funcionamento de um sistema. As organiza#$es s(o, de certa forma, sistema aberto, pois muitas vezes surgem as incertezas do ambiente, contudo s(o capazes de se anteciparem se defendendo e se a'ustando a elas. -odem ser tambm sistema fechado, uma vez &ue este nvel opera tecnologicamente com meios racionais. A eficiente, pois nela as opera#$es seguem uma rotina e procedimentos padronizados, repetitivos.

A estrutura e o comportamento de uma organiza#(o s(o contingentes, por&ue elas enfrentam constrangimentos ligados as suas tecnologias e ambiente de tarefas. )(o h!, no entanto, uma maneira especfica, ou melhor, de organizar e estruturar uma organiza#(o. As contingncias por serem diferente em cada organiza#(o, h! uma varia#(o em suas estruturas e comportamentos.

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( 1ON1&U/O As contnuas mudan#as no mercado globalizado est(o gerando a chamada Dsele#(o naturalF das organiza#$es, ou se'a, s(o as r!pidas mudan#as &ue ocorrem no conte to organizacional &ue ir(o selecionar as organiza#$es &ue estiverem mais bem preparadas, mais bem plane'adas, estruturadas e abertas a mudan#as. Esta auto%sele#(o mercadol*gica a &ual as organiza#$es est(o inseridas acaba com o mito de &ue o maior elimina a menor e passando a valer &ue o mais r!pido e !gil elimina o mais lento. A sobrevivncia da organiza#(o depende da sintonia com o ambiente. Esta dependncia em rela#(o ao seu ambiente torna vital um esfor#o permanente de monitoramento dos ambientes interno e e terno. Em pocas turbulentas as organiza#$es n(o podem pressupor &ue o amanha ser! sempre uma e tens(o do presente, pelo contr!rio devem administrar visando mudan#as &ue representam oportunidades e amea#as. Ema era de turbulncia tambm uma era de grandes oportunidades para a&ueles &ue compreendem, aceitam e e ploram as novas realidades. As mudan#as s(o a =nica certeza &ue temos. 9udan#as s(o oportunidades, podem ser vistos como amea#as por muitos e ecutivos mas todas precisam ser e ploradas como uma oportunidade para fazer algo de diferente, algo novo, e acima de tudo para fazer algo melhor, algo mais produtivo e lucrativo.

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16. R"7"R8N1I'/ 0I0&IO R.7I1'/ AA.EB, +avid A '3mi,istra9:o estrat*+ica 3e merca3o. -orto Alegre: Noo8man, :;;;. ,OIAPE)A@O, Idalberto. '3mi,istra9:o4 teoria4 #rocessos e #r;tica . 6(o -aulo: 9a8ron Noo8s, 0113. QI7, Ant*nio ,arlos. 1omo elaborar #rojetos 3e #es<uisa. <. ed. 6(o -aulo: Atlas, 0110. -OB@EB, 9ichael E. /Orgs.4. "strat*+ia= a busca 3a va,ta+em com#etitiva. Bio de Ianeiro: ,ampus, 0112. . .A-7A), Bobert 6.J )OB@O), +avid -. ' estrat*+ia em a9:o: Balanced Scorecard. < ed. Bio de Ianeiro: ,ampus, 011G. .O@7EB, -hilip. '3mi,istra9:o 3e mar>eti,+. 0;. ed. 6(o paulo: -earson, :;;;. .O@7EB, -hilip R AB96@BO)Q, QarS. Pri,c$#ios 3e mar>eti,+. G.ed. Bio de Ianeiro: 7ivros @cnicos e ,ientficos Editora 6A, 0112. 7A.A@O6, Eva 9ariaJ 9AB,O)I, 9arina de Andrade. 7u,3ame,tos 3e meto3olo+ia cie,t$fica. 5. ed. 6(o -aulo: Atlas, :;;<. 7A6 ,A6A6, A. 7. Pla,o 3e mar>eti,+ #ara micro e #e<ue,a em#resa. 6(o -aulo: Atlas, 0111. 9ATI9IA)O, A. ,. A. Teoria +eral 3a a3mi,istra9:o: da escala cientfica > competitividade na economia globalizada. :.ed. 6(o -aulo: Atlas, :;;;. 9I)@UNEBQ, et al. /af;ri 3e "strat*+ia= um roteiro pela selva do plane'amento estratgico. -orto Alegre: Noo8man, :;;;J 9I)@UNEBQ, OJ MEI)), I. N. O Processo 3a "strat*+ia. <V. ed. -orto Alegre: Noo8man, :;;0. OW NBIE), Iames A /istemas 3e i,forma9?es e as 3ecis?es +ere,ciais ,a era 3a i,ter,et. 6(o -aulo: 6araiva, :;;<. O7IPEIBA, +. -. B. "@celA,cia ,a a3mi,istra9:o estrat*+ica. 3 ed. 6(o -aulo: Atlas, 0111. -OB@EB, 9. E. "strat*+ia com#etitiva. @cnicas para an!lise de ind=strias e da concorrncia. 0GV ed. Bio de Ianeiro: ,ampus, 012L.

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