UPRAVLJANJE RIZICIMA

U svakodnevnom ivotu, na svakom koraku postoje nepredvieni potencijalni rizici, koje statistikim renikom moemo nazvati malo verovatnim sluajnim dogaajima, ili narodnim renikom: loa srea, sudbina, maler. To se nekad odnosilo i na delatnosti ljudi, bilo da su proizvodne ili uslune, ali nije trebalo puno vremena da se primeti, a neto kasnije i statistiki obradi, da su odreeni rizici tipini za odreene vrste delatnosti. Industrijsko-tehnolokim razvojem se znatno poveavala raznovrsnost delatnosti ljudi, a samim tim i raznovrsnost potencijalnih rizika u radnom okruenju i pri samoj radnoj aktivnosti.

 to

se tie, uopteno delatnosti ljudi, moemo rei da se svaka delatnost ostvaruje u nekom okruenju, sa nekom aktivnou i u nekom ambijentu. Delatnost moemo modelirati na slici 1.

 Ovo

je uraeno poto se potreba za upravljanjem rizikom u poslovanju moe ilustrovati u Glibovom principu vezanom za rizike: Ako ne napadnete aktivno rizike, oni e aktivno napasti vas.

 Identifikovanje

i priorititetizovanje rizika omoguuje manadmentu da se fokusira na oblasti koji imaju najvei uticaj na poslovanje. Koncept menadmenta rizikom zasniva se na premisi da je menadment rizikom planska, dalekovidna, struktuirana, informativna i stalno primenljiva tehnika.

 Klju

uspenog menadmenta rizikom je rano planiranje i agresivna implementacija. Dobro planiranje omoguava organizovani, sveobuhvatni i alterativni proces identifikacije i procene rizika, a zatim adekvatnog reagovanja.

RIZIK I UPRAVLJANJE RIZIKOM

Potencijalni izvori rizika misija i ciljevi, donosioci odluka, rukovodioci organizacije, raspoloiva novana sredstva i trokovi, razvojni proces, sredina u kojoj se razvija proces, osoblje, operativno okruenje nove tehnologije

 Mogue

posledice za poslovanje obuhvataju : prekoraenje planiranih trokova, vremensko prekoraenje, neadekvatno funkcionisanje , kadrovske izmene, nezadovoljstvo klijenata smanjenje ugleda organizacije, sudski postupak

Podela rizika

Tehniki rizici (problemi sa mainama,alatom i materijalom, obimom poslovanja, metodima, standardima ili procesima ) Upravljaki rizici (nedostatak/propusti u planiranju, nedostatak iskustva u upravljanju i obuci, komunikacioni problemi, nedostatak autoriteta i problemi sa kontrolama ) Finansijski rizici (ogranien budet, veliki novani gubici ) Pravni i ugovorni rizici (izmena zahteva, zdravstveno-bezbednosne injenice, dravna regulativa) Personalni rizici (slabosti osoblja, problemi sa iskustvom i obukom, problemi morala, konflikti, produktivnost ) Ostali rizici resursa

Mere za suzbijanje rizika

Aktivne mere: mere kojima se spreava incident, gubitak ili slino ( sistem upravljanja, zatitne mere, zakonske mere, periodine kontrole ) Pasivne mere: mere kojima se ublaavaju posledice nastalog incidenta ili tete ( osiguranja, zdravstvena zatita, alternativni programi) Konndicione mere: mere koje posredno umanjuju mogunost nastanka incidenta ili tete (ergonomski uslovi, klimatski uslovi i slino )

Upravljanje rizikom

Upravljanju rizikom moe se pristupiti na tri naina: Korienje arobnog tapia - najvei rizici se identifikuju, ali se nikad eksplicitno ne vri njihovo razmatranje Reaktivni pristup - reaguje se na posledice rizika, koji se javljaju tek kada se i one pojave Proaktivni pristup postoji jasno odreen proces upravljanja koji je izmeriv, moe se ponavljati i usmeren je na okolnosti koje izazivaju rizike Na slici 2 je prikazan opti princip upravljanja rizikom,a na slici 3 proaktivni pristup upravljanju Rizikom

PORTFOLIO KAO METOD ZA OCENU RIZIKA

Portfolio metode predstavljaju izuzetno est oblik stratekog menadmenta na nivou preduzea. Njihova primena omoguava utvrivanje pozicije poslovne jedinice u njenom okruenju i sugeriu opte smernice pri raspodeli resursa. Poziciju strateke poslovne jedinice (SPJ) unutar portfolio matrice odreuju procene njene dve dimenzije :

spoljnog okruenja, opisanog aktivnou privredne grane (dinamika trita, ekonomski, socijalni, politiki i drugi faktori) i internog faktora, predstavljenog u vidu odnosa snaga izmeu konkurenata.

Primenom portfolio analize omoguava se: relativno jednostavna grafika prezentacija pozicija poslovnih aktivnosti u odnosu na razmatrane karakteristike; bolje vizuelno sagledavanje doprinosa pojedine poslovne jedinice ukupnoj aktivnosti organizacije; sagledavanje kriterijuma na osnovu kojih je mogu izbor stratekih akcija. Tip strateke akcije diktira nain raspodele stratekih resursa izmeu SPJ; celokupan uvid u prioritete izmeu pojedinih investicija; konzistentnost izmeu raspoloivih resursa; bilansiranje izmeu poslova sa vikom i poslova sa manjkom tekuih sredstava i sl.

Izbor odgovarajue portfolio matrice

Portfolio matrice koje se najee koriste su: 1) Matrica Bostonske konsultantske grupe (BCG), 2) Matrica General Electric-a, odnosno, McKinsey & Co. (GE), 3) Matrica ivotnog ciklusa razvijena od strane Arthur D. Little, Inc. (ADL), 4) Alternativna BCG-matrica, 5) Matrica profitabilnosti (Hax, Majluf, 1984, Johnson, Scholes, 1984).

U Tabeli 1 prikazani su odgovarajui spoljni i unutranji faktori koji odreuju dimenzije navedenih portfolio matrica. Na izbor odgovarajue matrice, pored samih faktora utie i mogunost njihove gradacije. Najdetaljniju analizu omoguava ADL matrica. Nedostaci pri primeni ovih matrica su:

omoguavaju uvid u ogranien broj uticajnih faktora. Ovaj nedostatak se moe delimino nadoknaditi primenom razliitih portfolio matrica; portfolio analiza je vie alat za dijagnozu stanja poslovanja preduzea, nego to je pouzdan metod za izbor optimalne strategije, tj. pomae pri identifikaciji problema, ali ne i u njegovom potpunom reavanju.

 Matrice

BCG, GE i ADL su bazine matrice portfolio analize, koje su koriene pri sistematizaciji i informatikoj transformaciji metodologije strateke portfolio analize u odgovarajuu programsku podrku.

Portofolio matrice BCG GE ADL

Eksterni faktori Atraktivnost privredne grane Zrelost privredne grane

Interni faktori Kompetitivne prednosti Celokupna poslovna pozicija

Stepen rasta trita Udeo na tritu

ALTERNATIVNA BCG
MATRICA PROFITABILNOSTI

Mogunost diferenciranja
Potencijali rasta trita, cena kapitala

Kompetitivne prednosti
Profitabilnost Generisanje gotovinskih sredstava

Postupak programski podrane portfolio analize

Raunarski podran postupak portfolio analize se odvija u dve faze: prva, analiza faktora koji utiu na poziciju preduzea u portfolio matrici i druga, izbor odgovarajuih strategija i balansiranje resursa. Detaljnije se taj postupak moe opisati kroz sledee faze:

Odreivanje najpovoljnije portfolio matrice koja e se koristiti pri analizi, to najvie zavisi od usvojenih dimenzija matrice; 2) Detaljna analiza i procena prve dimenzije izabrane portfolio matrice - poslovnog okruenja; 3) Analiza i procena druge dimenzije - internih karakteristika preduzea, nekih njegovih segmenata (SPJ), ali i njegovih konkurenata; 4) Pozicioniranje preduzea, nekih njegovih segmenata ili konkurenata, a prema izabranoj matrici; 5) U zavisnosti od utvrene pozicije u portfolio matrici predlae se odgovarajui strateki okvir, a zatim vri njegov izbor;

Na bazi izabranog stratekog okvira vri se izbor generativnih strategija (detaljnijih stratekih akcija); 7) Na bazi istog vri se i izbor operativnih funkcionalnih strategija (detaljnih akcija); 8) Paralelno sa izborom strategija na sva tri nivoa, mogue je uporedno analizirati finansijske pokazatelje (prodaja, tok novca, povraaj investicija, udeo na tritu i dr.) za razmatrane segmente ili konkurente na tritu; 9) Balansiranje potrebnih i raspoloivih resursa na nivou preduzea, ali i pojedinih SPJ. Neophodno je izvriti usaglaavanje sistema rukovoenja sa usvojenim stratekim planovima.

Raspodela resursa
Raspodela resursa, kao vrlo vaan korak u procesu planiranja, sastoji se iz tri faze: Analiza tipa, karakteristika i raspoloivosti postojeih resursa preduzea i mogunosti poslovnog uspeha; Uporedna analiza postojeih resursa sa kljunim faktorima uspeha u svakom segmentu trita u cilju identifikacije slabosti i prednosti preduzea; Komparativna analiza prednosti i slabosti preduzea i konkurenata.

Preduzee moe da raspolae sa finansijskim,ljudskim,fizikim,organizacionim i tehnolokim resursima. U ovom procesu uestvuju svi rukovodioci preduzea koji su odgovorni za rad preduzea i njenih SPJ, kao i za izradu i sprovoenje stratekog razvoja. Neophodno je postizanje konsenzusa svih odgovornih rukovodilaca, obezbeivanje informatike podrke (o stratekim karakteristikama i finansijskim performansama SPJ), kao i reavanje konflikata izmeu SPJ

Postupak raspodele resursa se moe formalno opisati kroz sledee faze: 1) Usvajanje jedne ili vie stratekih akcija za svako preduzee ili SPJ, u zavisnosti od pozicije u matrici; 2) Upoznavanje sa osnovnim finansijskim pokazateljima (profitabilnost, rentabilnost, likvidnost i dr.) za svako preduzee ili SPJ; 3) Predlaganje osnovnih stratekih pravaca koje treba pratiti i odreivanje uslova za njihovo ostvarenje i ciljeva razvoja, na nivou preduzea. Ovo predstavlja scenario stratekog plana preduze

 4)

Skup akcija predloenog scenarija svaka SPJ razmatra i pojedinano ocenjuje njihovu atraktivnost, ime se identifikuje problem raspodele resursa; 5) Pronalaenje optimalnog, tj. najboljeg reenja;

Korake 3, 4 i 5 je potrebno ponoviti nekoliko puta radi pronalaenja najboljeg scenarija, tj. stratekog plana preduzea koji donosi najbolje rezultate

Analiza rizika
Rizik je sastavni deo svakog stratekog plana. Procena rizika je subjektivne prirode, pa je neophodno izvriti klasifikaciju uticajnih faktora, izvriti njihovu nezavisnu ocenu i na kraju akumulaciju u vidu sumarne ocene nivoa rizika koji nosi razmatrana strategija razvoja. Faktori ocene rizika su:

1) Zrelost privredne grane. Rizik je najvii u embrionalnoj fazi, a najnii u fazi starenja. 2) Kompetitivna pozicija 3) Tip strategije. Strategija moe biti manje ili vie agresivna. Agresivnije strategije imaju vei nivo rizika. 4) Privredna grana. Razliite privredne grane nemaju isti stepen predvidivosti u istim fazama zrelosti. 5) Pretpostavke. Nivo rizika zavisi od uvedenih hipoteza koje se tiu budueg razvoja. Vie hipoteza poveava rizik. 6) Poznavanje ranijeg stanja. Poslovi sa kompletnijim i tanijim podacima o performansama iz prethodnih perioda su manje rizini. 7) Rukovodei tim. to su rukovodioci vie dokazani i sposobniji, faktor rizika je manji. 8) Oekivana poboljanja. Ukoliko je razlika izme|u postojeih i oekivanih performansi posla mala i rizik je manji.

Znaaj strateke portfolio analize

Iako portfolio analizu karakterie znaajno uproenje procesa stratekog odluivanja, ona ima veliki znaaj za razvoj stratekog menadmenta, jer omoguava sistematizovan pristup u analizi mogunosti daljeg razvoja preduzea, kao i uoavanje aktivnosti neophodnih za poboljanje kompetitivne pozicije

Da bi se kompenzovale slabe strane jedne portfolio matrice, preporuljivo je izvriti njihovo kombinovanje. Za optiju analizu koristi se BCG matrica, a za detaljnije analize (usled vanosti SPJ ili nezadovoljavajuih rezultata) GE ili ADL matrica, za iju primenu su neophodne bogatije baze podataka. Ako je broj poslovnih jedinica manji, svrsishodnije je koristiti ADL matricu, dok u suprotnom sluaju GE matrica daje bolje rezultate.

Portfolio matrica bostonske konsultantske grupe

BCG je najjednostavnija forma portfolio matrice, ija se koncepcija zasniva na injenici da trokovi proizvodnje opadnu za fiksni procenat svaki put kada se ukupan kumulativni obim proizvodnje udvostrui, to prikazuje kriva iskustva. Ona predstavlja osnovu za izbor strategije, a zasniva se na dva osnovna pravila:

 1)

Preduzee treba da tei da ima najvei udeo na tritu, jer time ima najvii kumulativni obim proizvodnje, najnie proizvodne trokove i najviu rentabilnost, sledei efekte krive i skustva. 2) Moe doi do problema u upravljanju organizacijom ukoliko trokovi preduzea ne slede efekte krive trokova.

1) Preduzee treba da tei da ima najvei udeo na tritu, jer time ima najvii kumulativni obim proizvodnje, najnie proizvodne trokove i najviu rentabilnost, sledei efekte krive iskustva. 2) Moe doi do problema u upravljanju organizacijom ukoliko trokovi preduzea ne slede efekte krive trokova.

BCG matrica ima dimenzije 2x2 i svaki kvadrant u njoj predstavlja odreenu strateku kategoriju. Svi kvadranti imaju svoj simboliki naziv: 1. "Zvezde", 2. 2. "Krave muzare", 3. 3. "Znaci pitanja" ("problematino dete" ili "divlja maka"), 4. "Psi"

Zvezde: - Uravnoteen novani tok i dominantna konkurentska pozicija u rastuoj industriji - preporuuje se strategija rasta Krave muzare: - pozitivan novani tok i dominantna pozicija u sporo rastuoj industriji - preporuuje se

Znaci pitanja: - Neuravnoteen novani tok i slaba konkurentska pozicija u rastuoj industriji - preporuuje se strategija rasta ili ograniavanj Psi: - mali stvaraoci i mali korisnici sredstava - preporuuje se strategija

Pozicija svake odvojene SPJ u BCG matrici se dobija na osnovu stepena rasta trita kojem SPJ pripada, kao prve dimenzije i njenog relativnog udela na tritu, kao druge dimenzije ove matrice. Stepen rasta trita se dobija stavljanjem u odnos godinjeg prirasta sa prologodinjim obimom i izraava se u procentima. Relativni udeo na tritu se izraunava kao odnos sopstvene prodaje sa prodajom vodeeg konkurenta. Obe vrednosti se raunaju za isti vremenski period.

Poslovi koji pripadaju prvom kvadrantu imaju visok udeo na brzo rastuem tritu. Zahtevaju veliku koliinu obrtnih sredstava za dalje investiranje, koje esto nisu u stanju da sami obezbede. Karakteristino je da je za njih preduzee na vreme uoilo odreenu potrebu, tj. tranju i uspelo da ih uspeno plasira na trite i kao takvi predstavljaju najbolje profitne i razvojne mogunosti tog preduzea. Za njih se moe oekivati da brzo postanu samoinvestirajui.

Poslovi koji su pripadaju drugom kvadrantu imaju visok udeo na sporo rastuem tritu, to im omoguava generisanje velikih koliina obrtnih sredstava koja se mogu koristiti za investiranje u poslove locirane u ostalim kvadrantima. Kod ovih poslova treba preduzeti akcije za revitalizaciju i poboljavanje pozicije jer se oni najee nalaze u zreloj fazi razvoja

Poslovi koji pripadaju treem kvadrantu imaju nizak udeo na brzo rastuem tritu, to im omoguava generisanje izuzetno malih koliina obrtnih sredstava. Ovde su mogue sledee strategije: prevoenje posla u prvi kvadrant reinvestiranjem od drugog posla, potpuno naputanje ili zadravanje postojeeg stanja (to treba izbegavati)

Poslovi koji pripadaju etvrtom kvadrantu imaju nisko uee na sporo rastuem tritu, a samim tim i nizak stepen profitabilnosti, tako da mogu lako da postanu izvori gubitaka. Ovde su mogue sledee strategije: to bezbolnije oslobaanje ovih poslova ili njihovo odravanje, pa, novim investiranjem, prelazak u susednu oblast (ako je neophodno zadravanje ovih poslova)

Izbor strategije
Za izbor opte strategije od izuzetnog znaaja je zavisnost izmeu pozicije u BCG matrici, vrednost ili trend razmatranih poslovnih karakakteristika (pozicija na tritu, profitabilnost posla, zahtevane investicije i neto tok novca) kao i cilj koji se eli postii. Mogue strategije su: rast, odravanje, etva i povlaenje.

Strategijom rasta se tei ka poveanju prodaje i profita SPJ. U nju spadaju sledee etiri strategije: prodor na trite, razvoj trita, razvoj proizvoda i uvoenje raznovrsnosti

Strategija odravanja ima za osnovni cilj odravanje postojeeg nivoa proizvoda, to se postie segmentacijom (fokusiranje na samo jedan deo trita i njegovo pokrivanje novim proizvodom), balansom (odravanje profita na sadanjem nivou strogom kontrolom trokova i odravanjem nivoa prodaje) ili zadravanjem (odravanje postojeeg nivoa udela na tritu preko promena karakteristika proizvoda)

Strategija etve se primenjuje kada je sve novac veoma potreban i kada je potrebno kratkorono poveanje prihoda. Ostvaruje se slabljenjem kvaliteta proizvoda ili sniavanjem cene promocije. Posledica ovoga moe biti smanjenje udela na tritu.

Strategijom povlaenja se prekida proces generisanja gubitaka. U nju spadaju srategije: likvidacije (povremena prodaja sredstava) i rasprodaje (hitno odustajanje).

Osnovni nedostaci BCG portfolio matrice su: Vrednovanje dimenzija BCG matrice je vrlo grubo jer se obuhvataju samo ekstremni ''visok'' i ''nizak''; Stepen rasta trita je nedovoljno kompleksan pokazatelj da bi mogao opisati ukupnu atraktivnost posmatrane privredne grane; Relativni udeo na tritu nije precizan pokazatelj ukupne kompetitivne pozicije poslovne aktivnosti, jer znaajno varira od trita do trita; Primenljivost ove metode je preteno na tritima u kojima dominiraju uticaji cena i trokova, to proizilazi iz efekata krive iskutstva, tj. meuzavisnosti obima i trokova proizvodnje

ZAKLJUAK
Menadment rizikom je proces aktivnog donoenja odluka kojima se izbegavaju problemi pre nego to oni iskrsnu. Menadment rizikom direktno poboljava proces donoenja odluka naroito onih koji nose velike rizike, omoguavajui menaderima da razumeju okruenje i rizike, zatite sebe i kompaniju i tako dostignu

postavljene ciljeve. Predvianje dogaaja koji mogu da krenu naopako postaje svakodnevna aktivnost i menadment rizikom postaje ravnopravan proces sa ostalim procesima. Upravljanje ili menadment rizikom postaje neophodna i objektivna pretpostavka poslovnog uspeha. Sa druge strane upravljanje rizikom treba da obezbedi kontinualnu egzistenciju sistema.Imajui ovo u vidu dolazimo do zakljuka da portfolio, bez obzira na neke uoene nedostatke u primeni, moe znaajno uticati na poslovanje( primenom ove metode oigledno je mogue uticati na pozicioniranje na tritu i stabilnost poslovanja,a samim tim i na odreene rizike.