u5-Gilli-Tartabini - Organizacion y Administracion de Empresas

5
Sistema de informacin y control

Objetivos
Completadas las lecturas de la presente Unidad y realizadas las actividades que se proponen, el alumno estar en condiciones de: Diferenciar el concepto de dato y de informacin y apreciar su integracin sistmica. Reconocer el rol de las tecnologas de procesamiento y comunicacin como soporte de los sistemas de informacin. Valorar la contabilidad como sistema de informacin financiera y de resultados y como base del control presupuestario. Distinguir distintos tipos tradicionales de control: de gestin y operativo. Conocer el contenido del cuadro de mando integral y de las distintas perspectivas que integra. Reconocer su valor como sistema de gestin estratgica.
5.1. Sistema de informacin

En el presente apartado partiremos de los conceptos de dato y de informacin para luego comprender el concepto de un sistema de informacin y el rol que cumple la tecnologa en la captura, procesamiento y transmisin de la informacin. Tambin, retomando las descripciones de los procedimientos tpicos de la Unidad 3, veremos cmo la contabilidad integra la informacin de toda la operatoria de la empresa y la refleja en una posicin econmicofinanciera, susceptible de la desagregacin necesaria para evaluar la gestin de una empresa.
5.1.1. Dato, informacin y sistema de informacin

Cuando tratamos, en el apartado 3.3., los procesos y en particular los procedimientos administrativos, afirmamos que la informacin es la materia prima de lo administrativo; tambin vimos que los procedimientos comprendan, adems del flujo de tareas, el flujo de informacin. En efecto, no puede pensarse que las funciones administrativas de planeamiento, direccin y control puedan llevarse a cabo sin la informacin necesaria. En algunos casos, la informacin necesaria, como vimos al referirnos al planeamiento estratgico en la Unidad 2, provendr de afuera de la organizacin al tiempo de evaluar amenazas y oportunidades, pero simultneamente requeriremos informacin interna para considerar las debilidades y
187
Universidad Virtual de Quilmes
fortalezas propias. Definidas la estrategia y las polticas, se convertirn a su vez en la informacin necesaria para el planeamiento tctico; as, el pronstico de ventas a lograr por la puesta en prctica de la estrategia elegida indicar el nivel de actividad a tener en cuenta en los dems programas. Ya en el plano de direccin o conduccin de personal, el gerente y en general la lnea media de la organizacin, partirn de la informacin provista por los programas para orientar sus decisiones y lograr que se realicen las operaciones necesarias para alcanzar los objetivos propuestos por la cspide estratgica. Finalmente, los resultados de las operaciones sern medidos y evaluados respecto de lo programado: la funcin de control que desarrollaremos en los puntos 5.2 y 5.3. Veamos como se concatenan datos e informacin para integrarse en un sistema de informacin y cules son los requisitos que ste debe cumplir.
Dato e informacin
Los datos constituyen la materia prima de la informacin ya que se trata de representaciones simblicas asignadas a ciertos atributos de las personas, objetos, derechos, eventos, etc. entidades que integran la realidad de las organizaciones.
En una organizacin hay inmuebles, muebles, empleados, derechos, obligaciones, etc. Todas estas entidades tienen existencia real, y para cada una de ellas hay una representacin simblica. Para cada inmueble, por ejemplo, hay un nmero de inventario o un domicilio; para cada empleado, hay un nmero de legajo; para cada derecho u obligacin hay imputaciones contables, importes, etctera. Del mismo modo, hay representaciones simblicas no slo de lo que existe en la organizacin, sino tambin de lo que sucede en ella. Por ejemplo, sucede que se realiza una venta al contado. Esa venta, en el mundo fsico real, implica la entrega de una mercadera y la percepcin de moneda o cheques. En el mundo de las representaciones simblicas, esa venta generar un nmero de factura, un nmero de artculo, un nmero de vendedor, un importe percibido, etc. (SAROKA y COLLAZO, 1996: 6).
El dato, como representacin de un atributo de entidades o hechos, debe ser interpretable y comunicable. Un dato o conjunto de datos se convertir en informacin en la medida que tenga significado para una persona; para ser comunicable, esa significacin deber ser compartida por el emisor y el receptor de la informacin. Lo dicho no significa que tenga igual significado para todos. Por ejemplo, un nmero sin ninguna otra informacin adicional puede significar un importe, un nmero de comprobante o una cantidad de determinado producto; puede ser que ese dato tenga un sentido tcito para dos interlocutores determinados, pero para ser comunicable requerir de un atributo adicional. En las empresas existen elementos y operatorias comunes y por lo tanto existe la posibilidad de intercambiar datos con un significado comn, es decir, informacin. Sin embargo, cada organizacin puede asignar significados propios a ciertos elementos; de all la necesidad de una mayor estandarizacin si la informacin debe ser transferida a terceros.
188
Organizacin y administracin de empresas
Veamos ahora algunos de los atributos asociados a la informacin: Pertinencia: Ackoff (1992) dice que los ejecutivos sufren de una sobreabundancia de informacin no pertinente; la sobrecarga de informacin innecesaria puede eliminarse mediante el filtrado y la condensacin de datos, pero fundamentalmente si el diseo del sistema de informacin parte de la necesidad del usuario y no de la libre interpretacin del analista. Toda informacin debe satisfacer una necesidad. Relacin costo-beneficio: la informacin es un recurso econmico para la organizacin y, por lo tanto, tiene un valor y un costo. La regla ser que el costo de obtener una informacin o simplemente informacin adicional para tomar una decisin no debe superar el mayor valor que aporte; en la valoracin de la informacin obtenida tambin estar presente la pertinencia, si hay sobreabundancia de informacin los costos de obtenerla no tendrn justificacin. Oportunidad: la informacin fuera de tiempo pierde pertinencia y se torna antieconmica; la informacin deber estar disponible en el momento en que se la necesite. Con la tecnologa actual, la forma de captura, administracin y transmisin de datos permite el procesamiento en tiempo real; la prevencin debe focalizarse en las fallas tcnicas o de seguridad. Calidad de la informacin: aqu la cuestin radica en la confiabilidad de la informacin que servir de base a la toma de decisiones; sta depende de la calidad de los datos primarios y en menor medida de los mecanismos de captura y de procesamiento. La exactitud de la informacin como requisito de las transacciones puede admitir cierto margen de tolerancia cuando se asciende en la jerarqua y en la medida en que no afecte las decisiones.
Sistema de informacin
Retomando lo visto en el apartado 1.1.3. de la primera unidad, recordemos la definicin de sistema de Schoderberk como un conjunto de objetos relacionados entre s que forman una totalidad. Asimismo, vimos que ese conjunto tiene sentido en la medida que persigue una finalidad comn y que para lograrlo en el caso de los sistemas abiertos supone un ciclo de entrada, proceso y salida. Aplicado el concepto al tema de la informacin, podramos definir un sistema de informacin como el conjunto de elementos humanos y tecnolgicos necesarios para transformar los datos en la informacin necesaria para la toma de decisiones y el control en una organizacin.
Dentro de la organizacin, el sistema de informacin cumple un oficio anlogo al del sistema nervioso en el animal. Est formado por componentes que llevan a cabo funciones tales como la captacin, clasificacin, trasmisin, almacenaje, recuperacin, transformacin y presentacin de la informacin. Su propsito bsico estriba en proporcionar informacin a fin de tomar decisiones y proceder a su coordinacin (EMERY, 1972: 38).
Las distintas formas de interrelacionar tareas, informacin y decisiones que analizamos en la Unidad 3 nos indican que el sistema de informacin est superpuesto a una trama formal subyacente en la estructura y los procedi189
mientos y como tal, representa un sistema diseado para proporcionar informacin a los distintos puntos de decisin dentro de la organizacin. Estos canales formales son los reconocidos explcitamente, pero no excluyen los informales que completan el sistema de informacin global. Retomando la clsica referencia de Emery diremos que ms all de la diversidad de los sistemas de informacin puede encontrarse en todos ellos un conjunto comn de funciones bsicas cuyo anlisis resultar til. Recoleccin de datos: esta funcin consiste en capturar los datos que refieren a los entes o acontecimientos de la organizacin y de su ambiente. Los datos se originan en toda la organizacin, pero el grueso proviene del ncleo operativo donde se realizan las transacciones; as, por ejemplo, una venta requerir, como mnimo, que se registre la fecha, el nombre del cliente, el tem vendido y el precio. Los medios de captura varan desde la simple anotacin manual a la lectura de caracteres pticos o magnticos. Clasificacin de datos: supone el ordenamiento de los datos en conjuntos homogneos atendiendo a la forma en que luego sern consultados. Retomando nuestro ejemplo de ventas, los datos referentes a las mismas podrn organizarse para saber cunto se ha vendido de un producto, cunto se ha vendido en una zona determinada o cunto se ha vendido a un cliente en particular. Compresin: esta funcin tiene por objeto reducir el volumen de datos capturados pero sin comprometer la informacin que se desea obtener. La reduccin puede lograrse por filtrado de datos o detalles no significativos (por ejemplo, la hora en que se efectu la venta cuando interesa el total de ventas diarias); por agregacin de datos (cuando las ventas diarias se acumulan por mes para su comparacin con el presupuesto); o por el uso de medidas estadsticas (por ejemplo, el porcentaje de ventas de un producto sobre la venta total). Archivo: representa la conservacin de los datos como una funcin de memoria que puede ser evocada en cualquier momento; aqu cumple una funcin importante el medio y el orden en el cual se guardan los datos. El desarrollo de la computacin ha permitido el almacenamiento de grandes cantidades de datos y su fcil acceso constituyendo verdaderos bancos de datos. Aqu resultan fundamentales las medidas que aseguren la conservacin de los datos y su recuperacin. Procesamiento: la transformacin de una entrada en una salida es el centro de todo sistema de informacin; es decir, la forma en que los datos son transformados en la informacin de salida requerida. Esa transformacin que hoy la tecnologa permite realizar en tiempo real, implica clasificaciones, clculos, agregaciones, relaciones con datos existentes en archivo y toda otra operacin necesaria para suministrar informacin o posibilitar una transaccin: retiro de un cajero, compra por Internet, etctera. Transmisin: esta funcin significa la comunicacin entre puntos distantes. El traslado de soportes fsicos papel, disquetes, CD, DVD, pen drives, etc. ha sido reemplazado por la comunicacin entre computadoras. Sin duda, un caso paradigmtico lo constituyen las redes de alcance global como Internet. La revolucin de las comunicaciones es lo que ha facilitado el procesamiento centralizado de datos generados en lugares diversos y su procesamiento en tiempo real.
190
Cuando las distintas funciones recoleccin, clasificacin, archivo, etc. se realizan manualmente se puede hablar de un sistema de informacin?
5.1.2. Tecnologa de procesamiento y de comunicacin

En el apartado anterior, cuando hablamos de los atributos asociados a la informacin y de las funciones de los sistemas administrativos, vimos la importancia de la tecnologa informtica y de comunicaciones en relacin con dichos conceptos. Estas tecnologas no slo potencian los sistemas de informacin; al hacerlo permiten transformar la naturaleza misma de los negocios e, incluso, reestructurar sectores econmicos y crear otros nuevos.
Gran parte de las transformaciones que comentamos y que estn modificando nociones bsicas como el tiempo y la distancia no seran posibles sin el aporte transformador de la informtica; sin su grado de desarrollo actual no existiran redes de datos, mquinas interactivas, comercio electrnico, oficinas y aulas virtuales, ni mercados financieros globalizados (GILLI et al, 2000: 48).
Evolucin del uso del recurso tecnolgico

Veamos cmo fue evolucionando este recurso a travs del tiempo. En una primera etapa surge la aplicacin de tecnologa al procesamiento de datos; comienza con mquinas tabuladoras de capacidad limitada. El aumento de la capacidad de procesamiento y de la velocidad hacen que la tecnologa se vuelva ms compleja y su uso queda exclusivamente en manos de los especialistas. En la dcada de 1960 los equipos de computacin de grandes dimensiones ingresan en las empresas con requerimientos excepcionales de infraestructura y manejo reservado a los expertos del departamento de procesamiento de datos. La nueva tecnologa tiene por objeto reducir costos y tiempo de procesamiento y, en consecuencia, se procesan tareas de gran volumen como la facturacin, la liquidacin de sueldos, la contabilidad, etc. Los departamentos responsables de dichas tareas pasan a ser usuarios.
"El enfoque PED [procesamiento electrnico de datos] concentra la atencin en la tecnologa de equipos de computacin (hardware) y programas para manejarlos (software)" (SAROKA y COLLAZO, 1996:149).
G.5.1. Tomado de BLOCH, 1990: 49.

191
"En las organizaciones que se encuentran en la etapa SI [sistemas de informacin], el soporte fsico (hardware) y el soporte lgico (software) son considerados como herramientas que constituyen un gasto necesario para procesar datos que alimentan el sistema de decisin" (S AROKA y COLLAZO, 1996:150).
"El enfoque ARI [administracin de recursos informticos] considera a los recursos informticos como una fuente de oportunidades para generar ventajas competitivas" (S AROKA y C OLLAZO , 1996:150).
En una etapa posterior, la aplicacin se extiende a otras tareas operativas y administrativas con el consiguiente desarrollo del rea informtica pero con escasa coherencia en cuanto a asignacin de prioridades y optimizacin en el uso de recursos. Recin en la dcada de 1980, cuando los grandes equipos pierden la exclusividad frente a la aparicin de las computadoras personales, el uso de la tecnologa informtica se extiende a todas las reas de la organizacin y su manejo pasa a manos de los usuarios. La nueva circunstancia hace propicia la aparicin de una nueva concepcin en el uso de la computadora: el enfoque de los sistemas de informacin. Ya no se trata slo de procesar operaciones sino de utilizar la informacin para la toma de decisiones en los distintos niveles de la organizacin; aumentan las aplicaciones en lnea y el procesamiento distribuido. El sistema de informacin se asienta en la comprensin de la empresa total, y los atributos de pertinencia, calidad, oportunidad e integracin son especialmente valorados. En la dcada de 1990, la tecnologa pasa a ser un importante recurso de las empresas que buscan ventajas competitivas. En efecto, los nuevos avances tecnolgicos aportan, segn Hammer y Champy (1994), computadoras de alto rendimiento, sistemas expertos y de apoyo a las decisiones, redes de telecomunicaciones, computadoras porttiles, identificacin automtica y tecnologa de rastreo, entre otras. La tecnologa pasa a formar parte de los factores a evaluar para la formulacin de la estrategia, como oportunidad o como amenaza y tambin como fortaleza o debilidad. En consecuencia, la direccin participa activamente en las decisiones acerca de la tecnologa, que pasa a considerarse como un recurso que genera oportunidades de negocio y por lo tanto el gasto en tecnologa pasa a considerarse una inversin.
Hacia la empresa virtual

Las primeras computadoras y la tecnologa asociada fueron utilizadas respetando los paradigmas organizacionales tradicionales: divisin del trabajo, jerarqua, centralizacin, etc. La tecnologa actual, especialmente en materia de integracin de redes y de comunicaciones, est reinventando la organizacin en trminos de cargos ampliados, relaciones horizontales, descentralizacin y, especialmente, conexidad entre reas funcionales y entre la organizacin y sus clientes y proveedores. La denominada era de la informacin caracterizada por la escala global, la segmentacin del mercado y los vnculos virtuales entre clientes y proveedores ha transformado la empresa a partir de nuevas aplicaciones como las que researemos brevemente: Redes de datos digitales: esta forma de conexin, potenciada por la posibilidad de transmisin combinada de voz y datos, permite la conexin de usuarios distantes con la red central, por ejemplo, a travs de mdems o servidores de acceso remoto. Sistemas de informacin integrales: identificados con la sigla ERP (Enterprise Resource Planning) y que permiten el procesamiento integrado de todas las operaciones de la empresa y el acceso y conexin desde las distintas reas funcionales y el uso de una nica base de datos compartida. Produccin asistida por nuevas TIC: la disposicin de un software especfico permite el diseo asistido por la computadora (CAD, Computer Assis-
192
ted Design), la realizacin de ensayos e incluso la programacin de los robots de la lnea de produccin (CAM, Computer Assisted Manufacturing). Adems, la tarea puede realizarla el experto desde su propia casa. Mquinas de autogestin: las primeras se introducen en la dcada de 1980 permitiendo al usuario obtener en forma rpida dinero de un cajero y acceder en forma directa a la informacin sobre su cuenta y otras ofertas de servicios. Su aplicacin se ha extendido a otros usos como la compra de pasajes, tiques de estacionamiento, consulta de estado de trmites, etctera. Comercio electrnico: consiste en la compraventa de productos, servicios o informacin a travs de Internet; la aplicacin se ha ido extendiendo en la medida en que han dado confianza al usuario. Las empresas que quieran incursionar en esta modalidad deben entender que no significa slo crear un sitio en la red; deben contar con el soporte necesario para que el cliente pueda concretar la operacin y para asegurarle que el producto o servicio ser entregado en tiempo y forma. Hammer y Champy (1994:107) van ms all; dicen que la empresa que pueda visualizar el cambio tecnolgico antes de que la tecnologa est operable, obtendr una ventaja significativa sobre sus competidores: "Las compaas listas pueden estar pensando cmo van a utilizar una tecnologa mientras que los inventores estn todava perfeccionando sus prototipos".
Los 25 aos de la PC
El telfono celular ya desplaza a la computadora

No muchas personas de 25 aos pueden afirmar razonablemente que han cambiado el mundo. La computadora personal de IBM, lanzada en 1981, que celebrar su 25 aniversario en agosto, es una rara excepcin. Se han lanzado otras computadoras personales anteriormente; pero fue la de IBM la que termin definiendo el estndar alrededor del cual ms tarde se uni una nueva y vasta industria. La empresa rpidamente perdi el control de su propia creacin y permiti que otros se llevaran los beneficios. Pero dejando a un lado lo que la PC ha hecho por la fortuna de compaas particulares, demos un paso atrs y consideremos lo que ha hecho por la humanidad. El logro ms evidente ha sido ayudar a que las computadoras fueran ms econmicas, ms ampliamente accesibles y ms tiles que nunca. Antes de su aparicin, las computadoras de diferentes fabricantes eran mayormente incompatibles entre s. La estructura de la PC no era perfecta, pero su adopcin como estndar industrial posibilit la existencia de economas de escala, tanto en lo referido a hardware como a software. Esto, a su vez, redujo los precios y permiti que se democratizara la informtica. Su estructura flexible y multipropsito la ha transformado en una plataforma en la cual se han incubado nuevas tecnologas, desde llamadas de voz por Internet hasta la posibilidad de compartir archivos en forma simultnea. Adems, se ha transformado en la ltima dcada principalmente en un instrumento de comunicacin gracias al crecimiento de Internet. La comunicacin econmica, veloz y global, el comercio online, la capacidad de encontrar respuesta a casi cualquier interrogante en la red usando un motor de bsqueda y muchas otras maravillas de Internet son todas secundadas por la amplia disponibilidad de las econmicas y poderosas PC. 193
Aunque tiene sus mritos, tambin tiene sus fallas. Su flexibilidad ha demostrado ser tanto una fortaleza como una debilidad: impulsa la innovacin, pero a costa de la complejidad, confiabilidad y seguridad. Para aquellas personas del mundo en desarrollo, son demasiado voluminosas, costosas y consumen mucha energa. Cuando se trata de extender los beneficios de la tecnologa digital (principalmente el acceso fcil y econmico a la informacin) a todas las personas del mundo, tal vez no sea la mejor herramienta para el trabajo. Sin embargo, observando las calles de casi cualquier ciudad, se ven personas que sujetan diminutas computadoras de bolsillo ms conocidas como telfonos celulares. Incluso los aparatos bsicos ya tienen navegadores de Internet simples, calculadoras y otras funciones. Son ms econmicos, ms simples y ms confiables que las PC, y la combinacin de planes de facturacin prepagos y los planes microcrediticios ya los estn colocando en manos de incluso las personas ms pobres. No cabe duda de que la PC ha democratizado la informtica y ha desencadenado la innovacin, pero es el telfono celular el que hoy en da parece tener ms posibilidades cumplir el sueo de la computadora personal. Traduccin de ngela Atada de Borghetti La Nacin, 29/7/06
GILLI J. J. et al (2000), Diseo y efectividad organizacional, Captulo 2, Ed. Macchi, Buenos Aires, pp. 47 a 52.
Imagine posibles innovaciones tecnolgicas aplicables a los sistemas de informacin.
5.1.3. La contabilidad como sistema de informacin y de control

Independientemente de las reglas tcnicas y legales que la regulan, la contabilidad constituye en s un sistema de informacin que capta y procesa datos referidos a las transacciones de una empresa y a las variaciones de su patrimonio. Como tal, podemos considerarla como una parte importante del sistema de informacin general de una empresa o ente. En materia de contabilidad existe una distincin tradicional entre la contabilidad financiera y la gerencial. La primera segn la descripcin anterior tiene como objetivo principal proveer de informacin a terceros accionistas, bancos, entidades gubernamentales y pblico en general, pero las personas que estn a cargo de la gestin de la empresa tambin necesitan de la informacin financiera y, en muchos casos, de informacin adicional elaborada de acuerdo con sus necesidades. La contabilidad gerencial parte de requerimientos especficos de los gerentes utilizando, en la medida de lo posible, la informacin que brinda la contabilidad financiera.
Los vocablos contabilidad financiera y contabilidad gerencial no son descripciones exactas de las actividades que ellos comprenden. Toda clase de contabilidad es financiera en el sentido de que todos los sistemas contables utilizan trminos monetarios, y la gerencia es responsable del contenido de los informes de la contabilidad financiera (ANTHONY, 1982: 1).
La estructura de la contabilidad financiera est en los fundamentos de toda clase de contabilidad ya que consiste en unos pocos conceptos y principios
194
bsicos; una cierta terminologa y un conjunto de relaciones entre elementos que comprende el sistema contable.
El sistema de informacin contable

Cuando describimos los procedimientos correspondientes a las operaciones tpicas de una empresa compras, produccin, ventas y pagos vimos que en todos los casos la secuencia de operaciones terminaba en el sector de Contadura donde se registraban las operaciones. Se cumple entonces una de las primeras funciones de un sistema de informacin: la recoleccin de datos. Cada una de las transacciones realizadas en la empresa genera un conjunto de datos que son registrados por la contabilidad; en el caso de la operacin de compra los datos se referirn al tipo de bien adquirido, al importe de la operacin y al nombre del proveedor. Esa registracin, que llamaremos primaria, se realiza en el subdiario de compras. Posteriormente, cuando cancelemos la deuda con el proveedor, el registro se realizar en el subdiario de pagos o de bancos segn la denominacin de cada empresa. Simultneamente a la registracin primaria, cada uno de los registros da lugar a la imputacin en una cuenta o rubro contable patrimonial o de resultados cumplimentando la funcin de clasificacin de datos. Esa imputacin permitir posteriormente cumplir con la funcin de compresin de datos por agregacin de operaciones similares, lo cual facilitar, por ejemplo, tener totales de compras en un perodo determinado o por proveedor. Para completar el proceso contable, a partir de la clasificacin y compresin de datos se efecta el registro funcin de archivo de acuerdo con el mecanismo de la partida doble y segn las normas legales y profesionales que regulan la obtencin de informacin contable. La informacin as registrada posteriormente ser procesada para su presentacin en los estados patrimonial y de resultados. Estos estados permitirn exhibir el resultado de las operaciones del ente durante un perodo determinado usualmente un ao y la posicin patrimonial al fin de dicho perodo.
El estado patrimonial o balance general, como tambin se lo denomina, muestra la naturaleza y cantidad de los recursos econmicos del ente en un momento determinado, los derechos de los acreedores y la participacin de los dueos o accionistas en la propiedad de dichos recursos. El estado de resultados o cuenta de ganancias y prdidas, segn una antigua denominacin, proporciona un resumen de los distintos hechos y factores que dieron lugar a un aumento (ganancias) o disminucin (prdidas) de los recursos econmicos del ente durante un perodo determinado de tiempo.
Ventajas y limitaciones del sistema contable

El sistema de informacin contable dej de ser un simple instrumento de procesamiento de datos con el fin de cumplir requisitos legales, para transformarse en un instrumento necesario para la toma de decisiones y el control en los niveles operativo, administrativo y de gestin estratgica DURN, 1997:31). (FERNNDEZ
El profesional deber valorar el potencial del sistema de contable, ms all del cumplimiento de las obligaciones formales. En efecto, un buen uso de la informacin contable puede servir de soporte de las decisiones de gestin; veamos algunas de esas ventajas: Se basa en la partida doble, en un conjunto de normas tcnicas y de control interno tendientes a asegurar la confiabilidad de la informacin y representa una ventaja comparativa respecto de la informacin extra contable. El plan de cuentas, si bien responde a una apertura fija de rubros similar para todo tipo de empresas, admite una desagregacin que permite utili195
zar los datos de la contabilidad financiera para la toma de decisiones y la evaluacin de la gestin. En trminos generales, el anlisis de los estados contables es la base del control de gestin ya que permite comparar la informacin de la contabilidad financiera con la de perodos anteriores o respecto de ciertos estndares. Los aspectos a evaluar se centran en el rendimiento sobre la inversin y en la solidez de la posicin financiera: ndices de liquidez, plazo de cobranzas, rotacin de inventarios, endeudamiento, etctera. Es cierto como dicen muchos autores que la contabilidad es ms que un simple instrumento de procesamiento de datos con el fin cumplir con los requisitos legales pero, en la prctica, muchos empresarios no aprecian las ventajas comentadas y consideran la contabilidad como una exigencia formal, una cuestin tcnica de contadores y, en consecuencia, no usan la informacin contable para la toma de decisiones y el control. Esta subutilizacin de la informacin contable como apoyo a la gestin del ente se debe en muchos casos a que sta no cumple con los requisitos que mencionamos en el ttulo anterior, lo cual constituye una limitacin. Por ejemplo: No es pertinente, ya que privilegia las exigencias normativas frente a las necesidades del usuario. Muchas veces estas necesidades podran satisfacerse simplemente con un adecuado plan de cuentas. No es econmica por las exigencias tcnicas y legales que se vuelven cada vez ms complejas, especialmente en el caso de las sociedades que hacen oferta pblica de sus acciones. En el caso de las empresas PyMES, la contabilidad puede parecer gravosa por el costo de la tecnologa y del trabajo profesional que requiere o, simplemente, por el preconcepto del empresario de tomar lo administrativo como un gasto. No es oportuna ya que el procesamiento no se realiza en tiempo real. Hoy la tecnologa permite la captura, clasificacin y registro en tiempo real, aun cuando las transacciones se realicen descentralizadamente y a distancia, pero el anlisis y procesamiento posterior para cumplimentar los requisitos de presentacin de los estados contables demoran la salida de informacin final. No es confiable; la calidad de la informacin contable depende del adecuado diseo del sistema en s, del cumplimiento de las normas de control interno y de la tecnologa utilizada para el procesamiento. Aqu se revela la importancia de la funcin de Contadura y de Auditora asociadas al procesamiento y el control de la informacin.
El control interno es un sistema coordinado de reglas y procedimientos que sirven como marco de referencia a las decisiones atendiendo a los objetivos y valores de la organizacin y procurando especficamente tres aspectos: la eficiencia de las operaciones, la confiabilidad de la informacin y la proteccin del patrimonio (GILLI et al, 2000:43).
GILLI, J. J. et al (2000), Diseo y efectividad organizacional, Captulo 4, Ed. Macchi, Buenos Aires, pp. 123 a 133.
1. a. Proponga ejemplos de datos que se integren para conformar una informacin relacionada con alguna de las transacciones tpicas de una empresa. b. Describa el sistema de informacin correspondiente a una operacin de venta a crdito, sealando en cada caso: cmo se efecta la recoleccin de datos, cmo se clasifican stos, cmo pueden comprimirse, cmo se registran o archivan y finalmente cmo se transmiten.
196
5.2. El proceso de control

Partiremos aqu de la definicin de control y la completaremos con los requisitos que deben cumplir los controles, la diferenciacin por niveles dentro de la organizacin y los elementos de control que se utilizan en la prctica. Pasaremos luego a analizar las distintas etapas del proceso de control. Otro punto a analizar ser el concepto de control de gestin, su evolucin a travs del tiempo y los distintos instrumentos de control que se incluyen dentro de esta denominacin. El punto se cierra con la visin integradora que propone Amat.
5.2.1. Concepto y etapas del proceso de control

Para Blanco Illescas (1994), el control es:
Un esfuerzo disciplinado para optimizar un plan. Controlar significa guiar los hechos para que los resultados coincidan o superen a los deseados (BLANCO ILLESCAS, 1994: 61).
Segn Amat (1993), el control ya sea poco o muy formalizado es fundamental para asegurar que todas y cada una de las actividades de una empresa se realicen de la forma deseada y contribuyan a la consecucin de los objetivos globales. Dentro del concepto de control se pueden distinguir dos perspectivas claramente diferenciadas: en primer lugar, una perspectiva limitada de lo que significa el control en la organizacin, centrada en el clculo contable del resultado; y en segundo lugar, una perspectiva ms amplia del control que no slo considera los aspectos financieros sino tambin el contexto en el que se realizan las actividades y, en particular, los aspectos ligados al comportamiento individual, a la cultura organizativa y a la adaptacin al entorno. Entonces, desde una perspectiva limitada se puede entender el control como el anlisis a posteriori y en trminos monetarios de la eficacia de la gestin de los diferentes responsables de la empresa en relacin con los resultados que se esperaban conseguir o los objetivos que se haban predeterminado. En esta modalidad, el control se realiza en forma racional y aisladamente de su contexto (personas, cultura, entorno) y se realiza a partir de la comparacin de los resultados obtenidos respecto de los previstos. No obstante, desde la perspectiva ms amplia sealada, se puede considerar que el control se ejerce a travs de diferentes mecanismos que no miden solamente el resultado final obtenido sino que tambin en especial tratan de orientar e influir en que el comportamiento individual y organizativo sea el ms conveniente para alcanzar los objetivos de la organizacin. No slo es realizado a posteriori sino permanentemente; no se limita nicamente a los aspectos tcnicos de su diseo sino que debe adecuarse tanto a la cultura de la organizacin como a las personas que forman parte de la empresa; no se debe centrar exclusivamente en el resultado sino que ha de realizarse de forma flexible considerando el proceso de control como un mecanismo de motivacin. Para lvarez (1996), el control que es la ltima etapa de las funciones de la administracin consiste en medir el progreso hacia los objeti-
197
El control consiste en medir el progreso hacia los objetivos. Es un esfuerzo disciplinado para optimizar un plan (LVAREZ, 1996:381).
vos y asegurarse de que las acciones se dirijan de acuerdo con los planes determinados. El control tambin implica tomar las medidas correctivas para alcanzar los objetivos previstos, medir los logros, comparndolos con los estndares fijados en las planificaciones y una evaluacin del desempeo global de la organizacin y de cada uno de sus miembros, sin tomar esto como una especie de vigilancia de las personas que realizan las tareas asignadas. Para Drucker (1998), la palabra controles no es el plural de la palabra control. Tienen significados distintos. Los sinnimos de los controles son la medicin y la informacin; el sinnimo de control es la direccin. Los controles se relacionan con los medios, el control con un fin; los controles tratan con hechos ocurridos, el control se ocupa de las expectativas, es decir, del futuro. Los controles son analticos y se interesan en lo que era y en lo que es; el control es normativo, y se ocupa de lo que debera ser. En una empresa, segn este autor, los controles tienen tres caractersticas principales: Los controles no pueden ser objetivos ni neutrales: el acto de medir no es ni objetivo ni neutral; es subjetivo y, necesariamente, tiene cierta tendencia. Cambia tanto el hecho como el observador, pues modifica la percepcin de ste. Los controles determinan metas y valores, no son objetivos, son inevitablemente morales. Se debe partir de la comprensin de que los controles crean visin. Modifican tanto los hechos medidos como al que los observa. Dotan a los hechos no slo de sentido sino de valor. Entonces, el problema fundamental no es cmo controlamos sino cmo medimos en nuestro sistema de control. Los controles necesitan centrarse en los resultados: como la empresa existe para contribuir a la sociedad, la economa y el individuo, los resultados se generan externamente en la economa, en la sociedad, en el cliente. El cliente es quien genera la ganancia, mientras que las actividades que se realizan dentro de la empresa representan costos. Se necesitan controles para los hechos mensurables y para los no mensurables: los primeros son las cosas que ocurrieron y son acontecimientos exclusivamente internos; los segundos se refieren a lo externo, lo intangible, que es ms o menos difcil de medir segn el grado de complejidad del entorno.
Especificaciones de los controles

Siguiendo a Drucker, los controles deben satisfacer siete especificaciones: Deben ser econmicos: el control sigue un principio de economa, vale decir que cuanto menor es el esfuerzo necesario para obtener control, mejor el diseo del control; cuanto menor el nmero de controles necesarios, ms efectivos sern. La incorporacin de ms controles no mejora al control, genera confusin. Deben ser significativos: los hechos que se midan deben ser significativos en s mismos. Deben ser apropiados: para el carcter y la naturaleza de los fenmenos medidos, es decir, debe exponer los hechos medidos en una forma estructuralmente vlida.
198
Deben ser congruentes: con los hechos medidos. El administrador tiene que saber cundo el criterio de "aproximacin" es ms exacto que una cifra elaborada con gran detalle; necesita saber que "ms grande" o "ms pequeo", "antes" o "despus", "ascendente" o "descendente", son trminos cuantitativos, y a menudo ms exactos e incluso ms rigurosos que algunas cifras especficas. Deben ser oportunos: la dimensin temporal de los controles deben corresponder al alcance temporal del hecho medido. Deben ser sencillos: los controles complicados no son eficaces. Son fuente de confusin. Desvan la atencin de lo que debe controlarse hacia la mecnica y la metodologa del control. Muchas veces se hace necesaria la opinin del usuario. Deben ser operativos: es necesario que la accin sea su eje. Su propsito debe ser la accin ms que la informacin. Los controles siempre deben llegar a la persona capaz de iniciar una accin de control. Su primer destinatario es el gerente o el profesional que puede adoptar medidas en virtud de su posicin en el flujo de trabajo y en la estructura de decisin.
El control final de las organizaciones reside en las decisiones de sus miembros. Un sistema que no concuerde con este control verdadero ser, por consiguiente, ineficaz. Cuando se disean los controles de una organizacin es necesario comprender y analizar el control real de la empresa, las decisiones de sus miembros. De lo contrario, se disea un sistema que no permite obtener control. Se debe comprender que incluso el ms poderroso "tablero de instrumentos", con sus computadoras, la investigacin operativa y la simulacin, es secundario comparado con el control invisible y cualitativo de cualquier organizacin humana, sus sistemas de recompensas y castigos, de valores y tabus (DRUCKER, 1998: 343).
Niveles de control
Segn lvarez (1996), en correspondencia con los niveles de decisin vistos oportunamente en la Unidad 2, apartado 2.1.2, hay tres niveles de control: Control posicional: Relaciones con el mercado Relaciones con la competencia Relaciones con el entorno econmico El potencial de la organizacin Control de gestin: Control de relaciones entre funciones Control de procesos Control de resultados de cada funcin Control de asignacin de recursos Control operativo: Ejecucin de tareas Control financiero Eficiencia
199
Como vimos anteriormente, el control est ntimamente relacionado con el planeamiento y la toma de decisiones. La relacin entre ambas funciones y el nivel decisorio se muestra en el cuadro siguiente: G.5.2. NIVEL ORGANIZATIVO TIPO DE PLANEAMIENTO CONTROL Institucional Gerencial Tcnico Estratgico Tctico Operativo Posicional De Gestin Operativo
Tomemos la columna de control y analicemos las caractersticas de cada tipo. Control posicional Consiste en el anlisis de la situacin relativa de la organizacin respecto de su medioambiente (requerimientos de los accionistas, demanda, fuente de recursos, etc.) En la prctica, no siempre se cuenta con informacin necesaria y confiable desde el exterior. Esta tarea requiere la capacidad de percibir el panorama total de la empresa y tomar decisiones respecto de la misma. La direccin ser el nivel adecuado para hacerse cargo de este tipo de control. La evaluacin deber tener en cuenta el potencial y las debilidades, las oportunidades y los riesgos de la organizacin respecto de: Comportamiento y requerimiento de accionistas. Demanda de productos y actividad competitiva. Fuentes de aprovisionamiento. Mercado financiero. El control posicional no debe ser consecuencia de una reaccin aislada y espordica frente a un dato significativo, sino una tarea que la direccin debe ejercer en forma continua e integrada. Control de gestin La coordinacin de los recursos materiales y humanos de cada rea de la organizacin corresponde al nivel gerencial, a fin de implementar las polticas necesarias. Esta tarea, que tiene que ver con el planeamiento tctico, se concreta en programas que, expresados en trminos econmicos y financieros, se integrarn al presupuesto. Tambin corresponde a este nivel llevar a cabo la tarea de evaluar la gestin del rea o departamento a su cargo. El proceso de control de gestin, que veremos con mayor detalle en el apartado 5.2.2., pretende evaluar estructuralmente el comportamiento de cada rea de actividad y es, tpicamente, un control por excepcin que pone en funcionamiento decisiones no programadas cuando los programas en uso no dan resultados satisfactorios. Supone el cumplimiento de los siguientes pasos: Medir el cumplimiento de un programa Explicar los desvos Fijar responsabilidades Generar la accin correctiva
200
Control operativo Estar a cargo de los jefes o supervisores y consistir, bsicamente, en un sistema de alarma que permita la regulacin casi en forma automtica, que obligue a tomar una decisin ante cada desvo rpidamente. Su efectividad depender de disponer de informacin con tiempo suficiente para efectuar los ajustes necesarios antes de iniciar un nuevo ciclo de la operacin, es decir, prcticamente, en tiempo real. Algunos aspectos que se controlan habitualmente son: Inventarios Carga de mquinas Calidad del producto Transporte Recorrido de vendedores Distribucin Pedidos de compras
Elementos usuales
En el proceso de control se utilizan distintos tipos de indicadores que se definen atendiendo a las variables clave de la organizacin. Los indicadores de control muestran la adecuacin del desempeo de cada departamento a las variables clave de la empresa. Debido a la complejidad de sta y de su entorno, los indicadores de control posibilitan orientar a priori el comportamiento, y hacen factible la evaluacin a posteriori de la eficacia de la gestin de cada uno de los responsables de cada departamento o unidad. Se distinguen dos tipos de indicadores: los financieros y los no financieros. Los primeros pueden obtenerse a partir de la contabilidad por ejemplo, los relacionados con los costos, las ventas, el margen de utilidad, la rentabilidad del capital, la rotacin del activo, el endeudamiento, etc.. Los no financieros se obtienen de forma extracontable y pueden ser de difcil cuantificacin. Tambin existen indicadores cuantitativos y cualitativos; entre los cuantitativos podemos encontrar la cuota de mercado, la productividad, las unidades vendidas, las fabricadas, las unidades defectuosas, los nuevos clientes, etc. Entre los no cuantitativos o cualitativos se pueden mencionar la iniciativa, la creatividad, la motivacin, la formacin, la capacidad de resolucin de problemas, la satisfaccin de los clientes, etctera. Biasca (1999) dice que para lograr un control adecuado los indicadores a elegir deben: Reflejar la naturaleza y las necesidades del rea y el nivel al cual servirn. Informar las desviaciones lo ms rpidamente posible. Predecir lo que puede suceder. Mostrar las desviaciones en los puntos crticos. Ser objetivos. Ser flexibles. Estar de acuerdo con la organizacin funcional, formal e informal de la empresa. Ser econmicos. Ser comprensibles. Indicar la accin correctiva a tomar.
201
Para posibilitar el proceso de adaptacin de la organizacin a las demandas de su contexto es importante identificar las variables clave de la empresa en su conjunto y de cada centro de responsabilidad. stas orientarn la determinacin de los indicadores que se deben seleccionar. Las variables clave son aquellas actividades relacionadas con el xito de una unidad, que surgen como consecuencia del logro de sus objetivos. Tienen las siguientes caractersticas: Permiten explicar el xito o el fracaso de la empresa o unidad de negocios. Pueden cambiar rpidamente sin que pueda predecirse la modificacin. Se miden parcial o totalmente. La bsqueda de las variables clave nos encamina hacia el logro de los objetivos de la empresa y nos permite mantener y mejorar la posicin competitiva de la misma. Por ejemplo, una empresa de produccin y venta de automotores puede fijar como variables clave: el diseo, el costo de produccin, la resistencia de la mecnica, la organizacin de la red de concesionarios y las frmulas de financiacin. Una vez elegidas las variables clave, es importante seleccionar aquellos indicadores que permitan su evaluacin y seguimiento. Por ejemplo, si tomamos como variable clave la motivacin, el indicador podra ser la rotacin del personal, el ausentismo, el porcentaje de llegadas tarde, etc. Se expresan a travs de ratios, ndices o porcentajes. Blanco Illescas (1994), por su parte, se refiere a reas crticas en una organizacin; stas pueden ser tangibles o intangibles y, por lo tanto, segn el caso, medidas por indicadores cuantitativos o cualitativos. Ellas son: Situacin financiera: rentabilidad, rotacin de inventarios, costo del financiamiento, etctera. Posicin comercial: penetracin en el mercado, ventas por lneas de productos, ventas por zonas, por vendedor, etctera. Produccin: por lneas de productos, por rdenes de produccin, etctera. Productividad: rendimiento de equipos, de mano de obra, de materiales, estructura de costos. Personal: cantidad y tipo de funciones, rotacin, ausentismo, capacitacin, sistema de remuneraciones, sistema de promocin. Servicio a clientes: grado de satisfaccin; quejas, demoras en las entregas, sistema posventas. Relaciones con la comunidad: imagen corporativa, aportes a la comunidad, responsabilidad social, relaciones con el sindicato, etctera. Para cada una de ellas es necesario buscar los indicadores ms significativos y estudiar su evolucin mes a mes para analizar las diferencias y tomar la accin correctiva necesaria rpidamente.
Etapas del proceso de control

En una primera aproximacin al proceso de control podemos identificar tres fases bsicas: la planificacin, la informacin acerca de lo ejecutado y la evaluacin resultante de comparar lo planificado con lo ejecutado.
202
Planificacin Un importante elemento del proceso de control es la definicin de objetivos y, a partir de ah, la realizacin del proceso de planificacin. En este proceso se formulan los objetivos de la organizacin en funcin de una serie de aspectos ligados a las expectativas de evolucin del entorno, las caractersticas de la organizacin, el resultado deseado, las expectativas de comportamiento de las personas, etctera. Sin objetivos, explcitos o implcitos, el control no tiene sentido. Un objetivo representa una definicin de hacia dnde quiere o debe orientarse la organizacin o una determinada unidad. Planificar supone decidir antes de comenzar a actuar: qu objetivos deben guiar el comportamiento y cmo y con qu recursos se conseguirn. El hecho de tener que decidir sobre los objetivos acta como un mecanismo de control a priori, guiando as la conducta de los miembros de la organizacin. Al permitir comparar los resultados con los objetivos definidos inicialmente, el proceso de planificacin permite la posterior evaluacin del comportamiento individual y organizativo. Sistema de informacin El resultado de la accin de los departamentos puede estar relacionado con diferentes aspectos: desarrollo del contexto general (econmico, tecnolgico, poltico, social, cultural, demogrfico, etc.); evolucin del contexto especfico (mercado, competidores, proveedores, distribuidores, administracin pblica) y con la evolucin de la empresa (aspectos financieros, comerciales, productivos, comportamientos individuales, etctera). El diseo de un sistema de informacin estar en funcin de las variables que estn sujetas al control y se adecuar al tipo de empresa, fundamentalmente a las necesidades de informacin. Por ejemplo, en el caso de la produccin puede resultar importante un determinado costo unitario y esto puede llevarse a cabo mediante un sistema de contabilidad analtica que cargue los costos de produccin a cada unidad establecida como centro de responsabilidad. Evaluacin Como consecuencia del establecimiento de indicadores de control, de la valoracin de objetivos al comienzo del proceso, y de la medicin de los resultados realmente obtenidos, puede lograrse el control que permite evaluar las acciones de cada unidad y de cada responsable. La existencia de una evaluacin continuada y explcita, segn Amat, permite mantener el nivel de exigencia y de compromiso, mantener la motivacin y tomar decisiones correctivas que posibiliten la adecuacin del funcionamiento organizativo a los objetivos de la empresa y el entorno. Para que la evaluacin sea vlida es necesario tener en cuenta que los objetivos iniciales han de ser realistas, la informacin que se utiliza se haya obtenido de forma objetiva, la interpretacin de la informacin se haga con flexibilidad considerando los factores de diverso tipo que pueden haber influido en la actuacin y que contribuya a reflexionar sobre las causas que han influido en el resultado obtenido y a actuar mediante oportunas medidas correctivas. lvarez (1996) nos presenta una visin ms detallada del proceso de control, distinguiendo las siguientes etapas:
203
Centro de responsabilidad es una unidad organizativa (divisin, sucursal, proceso, filiales, proyectos, etc.) que est dirigida por un representante en quien se han delegado determinadas funciones y en quien se ha descentralizado, en forma explcita, un determinado nivel de decisin.
Establecer normas: se refiere a la determinacin de los criterios o de los estndares con los que se puedan evaluar los resultados. Los estndares representan la expresin de los objetivos fijados por la planificacin. Establecer la fuente de datos para el control: se refiere a la recoleccin y concentracin de datos que pueden provenir del sistema de informacin ya implementado o de otras fuentes de datos que ser necesario determinar. Interpretar y valorar los datos: de acuerdo con criterios objetivos. Medir el desempeo: se comparan los estndares con lo realizado. La medicin se refiere a los resultados obtenidos. Determinar las desviaciones: en funcin del paso anterior. stas pueden alcanzar a la estructura de la organizacin, al personal, a la direccin o a los objetivos. Corregir las desviaciones: el paso esencial de la accin correctiva es la determinacin del problema o problemas que causan las desviaciones. Existen algunos que exigen una accin correctiva inmediata, y otros requieren una accin mediata que se oriente a una investigacin de las causas de la desviacin. Utilizar la informacin del control: permite retroalimentar el proceso y, en consecuencia, un proceso de planificacin permanente.
5.2.2. Control de Gestin

Si bien nos hemos referido al tema cuando vimos los niveles de control, vamos a ampliarlo por considerar que la evaluacin de la gestin es de vital importancia en las organizaciones. Amat nos brinda la siguiente definicin.
Se ha definido el control de gestin como el conjunto de mecanismos que puede utilizar la direccin que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la empresa sea coherente con los objetivos de la direccin.
Clasificacin
En funcin de los mecanismos que utilice una empresa para adaptarse al entorno y asegurar el control interno, segn Amat (1993), se pueden considerar cuatro tipos de control. Veamos una breve descripcin de cada uno de ellos. Control familiar: es caracterstico de las pequeas empresas con un liderazgo personalizado del fundador, con una cultura paternalista, y un estilo de conduccin muy personal, con una estrategia espontnea, una estructura centralizada y con sistemas de gestin poco formalizados. Se desarrolla bien en un entorno estable y simple. Predominan los indicadores de tipo cualitativo basados en la lealtad, la confianza. El sistema informativo est poco estructurado y muy centralizado. El control pone nfasis en el comportamiento humano. Control burocrtico: formalizado, basado en procedimientos aplicables en una empresa por lo general grande que conserva el tipo de estructura jerrquica piramidal, determinada por funciones, con limitada descentralizacin, donde casi no existe un concepto de estrategia, con una cultura y un
204
estilo de conduccin paternalista, que se desenvuelve en un entorno algo complejo pero no hostil, no muy dinmico, con sistemas de gestin muy formalizados, con indicadores cuantitativos ligados a la eficiencia. El sistema de informacin est orientado a imputacin de gastos y valoracin de stocks y es centralizado. El control pone nfasis en los indicadores. Control por resultados: hace hincapi en el sistema de toma de decisiones, caracterstico de una empresa grande que se mueve en un entorno complejo, agitado y bastante hostil, con una cultura organizativa individualista pero dinmica, flexible a los cambios. Con una estrategia que pone nfasis en el mercado y en el corto plazo, con una estructura divisional muy descentralizada y con sistemas de gestin muy formalizados. Indicadores financieros de ndole cuantitativos. Tienen un sistema de informacin orientado a los objetivos, un sistema de centros de responsabilidad, y toma de decisiones. Descentralizado, con nfasis en el anlisis de mercado. El control pone nfasis en las desviaciones. Control ad hoc: pone nfasis en las normas culturales. Es un tipo de control no formal ligado con el autocontrol que funciona bien en empresas generalmente pequeas, en un entorno muy dinmico, relativamente hostil y complejo, con una estrategia orientada hacia el corto plazo y muy flexible, al igual que la estructura generalmente diseada por proyectos, por unidades de negocio o matricial, con un estilo de conduccin muy profesional. Utiliza indicadores cualitativos, tanto internos como externos. Tiene un sistema de informacin poco formalizado pero muy gil, descentralizado, con nfasis en el mercado. El control pone nfasis en los procesos, la creatividad y la flexibilidad.
2. En cules de estos cuatro sistemas de control considera usted que se aplicara con ms xito el control de gestin? Fundamente brevemente.
Evolucin
Teniendo en cuenta que la nocin de control es susceptible de muchas y diferentes interpretaciones, los que lo han estudiado generalmente hacen hincapi en uno o ms aspectos significativos que tienen que ver con un rea de especializacin. Dentro de este encuadre, segn Amat, pueden considerarse cuatro corrientes, que enfocan el control desde distintas perspectivas y que son las que siguen: La perspectiva racional: se centra en el estudio de los sistemas de control y, en especial en la contabilidad de gestin, como instrumentos explcitos y formalizados cuya implantacin permite alcanzar por s misma la eficacia y la eficiencia de la organizacin. Es una mirada que proviene de la escuela clsica. Se le critica su excesivo mecanicismo. Puede presentar ventajas en un entorno estable y desde el enfoque interno cuando las tareas son rutinarias y la precisin es fundamental. La perspectiva psicosocial del control: contribucin que ha estado ligada a la teora de las relaciones humanas y a la teora de sistemas. Se basa en la creencia de que otorgar un mayor nfasis a las personas contribuye a hacer compatibles los objetivos individuales con los organizati205
vos y esto redunda en un aumento de la motivacin intrseca y la capacidad de autocontrol de las propias personas. Existe una relacin favorable entre los incentivos, tanto intrnsecos como extrnsecos, y el comportamiento individual. Se relaciona tambin con cierta flexibilidad en la toma de decisiones. La perspectiva cultural del control: a partir del concepto de cultura desarrollado por la teora de la organizacin, se centra en los mecanismos culturales que se utilizan para compensar las limitaciones de los sistemas de control y en el papel que juegan tanto este sistema como el del Departamento de Control en la creacin de valores y en el cambio cultural. Incorpora una mayor comprensin de los valores organizativos. Se le critica el reduccionismo con el que considera a la organizacin al simplificar su complejidad y porque presta muy poca atencin a los factores del entorno. La perspectiva macrosocial del control: considera al entorno como sistema de control. ste puede ser contemplado como la comunicacin de una serie de valores y de ideales de comportamiento esperado y como la legitimacin de unas relaciones de poder que estn influidas muy directamente por el modelo ideolgico, social y poltico de una determinada sociedad. En sntesis: el comportamiento est influido por el entorno social y cultural y el control es el resultado de ese entorno.
Tcnicas de control de gestin

Control Presupuestario Dentro de la primera perspectiva mencionada por Amat, puede encuadrarse el control presupuestario al que nos hemos referido brevemente dentro del contenido del apartado 2.3.3., toda vez que el presupuesto parte de estados contables como base para realizar las proyecciones peridicas. El control presupuestario es una herramienta importante del control de gestin y, como vimos, se refiere a la comparacin, para un perodo determinado, entre las proyecciones presupuestarias y los resultados reales obtenidos a partir de la gestin de la organizacin. Lo planeado est reflejado en el presupuesto y lo realizado surge de la contabilidad. Este contraste permite determinar las variaciones producidas, determinar sus causas y corregir los comportamientos futuros de manera de evitar o disminuir los desvos. Pero, segn opinin de Lavolpe (2000), nunca se debe ser rgido sino aplicar un enfoque amplio y global. Esto no significa que, si al efectuar la comparacin del resultado proyectado contra el real existen desvos negativos, la gestin en s misma haya sido mala. Decamos, al referirnos a la confeccin del presupuesto, que se deban seguir una serie de pautas que servan como hiptesis; en la realidad esas pautas o variables pueden haber cambiado notoriamente y estar fuera del control de los miembros de la organizacin. Por ejemplo, una modificacin importante en los sistemas financieros mundiales o del propio pas puede haber provocado una variacin no prevista en el momento de elaborar el presupuesto. Esto debe ser tomado en cuenta al analizar los resultados. A tal efecto deberan tomarse en consideracin una serie de datos reales que pueden provocar desvos significativos. Ellos son: Tasa de crecimiento de la economa en general y del mercado en particular.
206
Participacin de la empresa en los diversos mercados donde opera y su evolucin (market share). Aspectos cualitativos de tipo comercial, tales como: introduccin de nuevos productos en el mercado, estrategia de la competencia, fusiones, alianzas, cambios en la cadena de logstica y de distribucin. Tasa de inflacin de la economa, en particular en los mercados en que la empresa se mueve. Aspectos legales, de regulacin del comercio, barreras arancelarias, situacin internacional de nuestros productos y competidores locales y extranjeros, etctera. Con las salvedades antes sealadas, los resultados reales sirven, asimismo, como medio de establecer calificaciones sobre los desempeos de las personas afectadas y sobre esa base evaluar su desempeo investigando los desvos con respecto a los estndares fijados, sus causas y sus responsables. Si bien no hay que buscar culpables, sino primordialmente tratar de identificar las causas de los desvos para corregir errores, es necesario investigar las responsabilidades porque en las organizaciones es muy comn la prctica de la transferencia de culpa. Todos deben intervenir en el proceso de revisin para sentir una real participacin en los resultados de la compaa y para poder vislumbrar claramente la vinculacin entre sus tareas y los resultados econmicos y financieros de la misma. Al efectuar la comparacin tambin se incluye informacin no necesariamente proveniente de fuentes contables a travs de indicadores no financieros de rendimiento. La comparacin efectuada debe dar lugar a informes que resuman el anlisis efectuado: Comparacin de resultados econmicos Comparacin de resultados financieros Comparacin de estados de situacin patrimonial Como puede apreciarse, el control presupuestario tiene todas las caractersticas del proceso de control que hemos mencionado en los puntos anteriores. Pero el control de gestin implica mucho ms que el control presupuestario, es mucho ms amplio y tiene un alcance mayor. Anlisis del punto de equilibrio Pone de manifiesto las relaciones que tienen la utilidad, el volumen, los costos, los precios de venta y las combinaciones de ventas. El punto de equilibrio se define como el nivel de volumen para el cual los ingresos equivalen exactamente al costo total. Este anlisis, segn lvarez, estudia los efectos que los cambios en los costos fijos, costos variables, volumen de ventas y precio ejercen sobre los beneficios. El anlisis del punto de equilibrio asigna una gran importancia a los costos fijos, tambin llamados de estructura (que no varan con el nivel de actividad) y se basa en el supuesto de que se pueden diferenciar perfectamente de los costos variables (aquellos que varan con el nivel de actividad). Refleja la eficiencia y la calidad de la direccin de la empresa. Si el control es riguroso, el punto de equilibrio no quedar, en la realidad, muy aleja207
do del planeamiento. El punto de equilibrio se mueve nicamente al variar las condiciones y su desplazamiento debe tomarse como un aviso importante, que slo se descubre con un buen control. Se determina a partir de la siguiente frmula: Costo Fijo
1 - Costo Variable
Ventas
Los controles internos Son aquellos realizados por unidades o mecanismos que se autocontrolan entre s y cuyo objeto principal es prevenir errores en la informacin y posibles fraudes. La implantacin de estos controles automticos requiere de una buena organizacin administrativa y contable previa. Se basan en el principio de separacin de funciones segn el cual la asignacin de las mismas dentro de una empresa se debe hacer de tal forma que un determinado grupo de individuos no controle su propio trabajo, sino que el control lo realice otra persona distinta. Se basa en principios que se estipulan a travs de las llamadas normas de control interno, las cuales asignan a una determinada persona como responsable del control y establecen qu normas deben cumplirse para la realizacin del trabajo. Algunos ejemplos de controles internos son: no permitir que los encargados de manejar valores tengan la posibilidad de realizar el registro de los mismos, ni ordenar asientos contables que no tengan el correspondiente respaldo documental; el encargado de recepcin de materiales en la planta no debe tener en su poder una copia de la orden de compra valorizada. Los controles de auditora Pueden ser internos o externos y los ms conocidos estn a cargo precisamente de las auditoras interna, externa y operativa. La auditora es la comprobacin sistemtica de los libros de contabilidad, comprobantes y otros registros financieros y legales de una empresa, con el propsito de determinar la exactitud e integridad de la contabilidad, mostrar la verdadera situacin financiera y certificar los estados e informes que emiten. Tiene como principal preocupacin la exactitud y confiabilidad de la informacin que surge de los libros contables. Encara el proceso de verificacin con un sentido analtico y crtico, a fin de determinar si los objetivos de informacin o los de confiabilidad en la misma se han logrado a travs de la contabilidad de la empresa. Puede ser un servicio interno o externo. En este ltimo caso un grupo de profesionales independientes ajenos a la empresa se encargan de la verificacin de la situacin econmica, financiera y patrimonial. Por el contrario, es interno cuando ese mismo trabajo lo hace personal de la empresa capacitado para realizarlo. El trabajo de la auditora externa se completa con la emisin de un dictamen donde se certifica que, de acuerdo con las verificaciones y revisiones efectuadas parece razonable la situacin econmica, financiera y patrimonial de la empresa en funcin de la verificacin de sus estados contables y con la emisin de un informe donde se seala la serie de ineficiencias que
208
se han comprobado en los sistemas de control y procesamiento contable y se sugieren pautas generales para su correccin. Existe un tercer tipo de auditora que es la operativa cuyas principales caractersticas se vinculan a las funciones del licenciado en administracin, como revisor y asesor en materia de procesamiento. Generalmente se plantea como un campo propio de examen de los procedimientos administrativos y adems incluye el control de la utilizacin de los recursos. Otros tipos de controles Control de Inventarios Generalmente con una frecuencia anual, o cuando existen denuncias de faltantes de mercaderas o bienes, se verifica si lo registrado en libros coincide con la existencia en los depsitos; para constatarlo se realiza un inventario fsico. Si bien la organizacin puede estar a cargo de personal del sector con el apoyo de la auditora interna, la toma fsica deben efectuarla personas ajenas al sector. Habitualmente se dedica un da o dos al recuento e interviene personal de la empresa previamente capacitado al efecto. Si existiesen diferencias se ajustan libros. Con la prctica del inventario permanente la toma del inventario fsico se hace en distintos momentos, como control por excepcin, porque si el sistema es bien llevado, para lo cual se hace necesario contar con los debidos recaudos informticos, no deberan existir diferencias. Sin embargo, nada obsta para efectuarlo si se presumen faltantes y de todas maneras es una sana costumbre que aporta seguridad a la informacin. El control de inventarios tambin implica un anlisis ms fino al determinar la inmovilizacin u obsolescencia del stock lo cual puede llevar a reconsiderar la determinacin del stock ptimo y evaluar la poltica de inventarios. Control de calidad Este control tiene como objetivo eliminar los defectos y las variaciones con respecto a las normas establecidas en la fabricacin de determinados productos para mantener la calidad de los mismos y detectar las causas que pueden afectarla. Se pueden aplicar diversas tcnicas tales como la observacin directa, la aplicacin de instrumentos de prueba y medicin o el control estadstico de la calidad. Hoy existen normas de calidad como las ISO 9000 que exigen procedimientos muy detallados en cuanto a las especificaciones que deben cumplirse en la fabricacin de los productos o la prestacin de servicios, y al ser cada vez ms numerosas las empresas que obtienen la certificacin en ese sentido, se garantiza la calidad uniforme de los mismos.
3. a. Lea el siguiente caso: "El Campo" es una empresa familiar perteneciente al sector rural. Es una SA que pertenece a cuatro dueos. Tiene una facturacin anual de $1.200.000 y cuenta con 1.500 hectreas propias que utilizan para arrendamiento y hacienda. En el campo trabajan ocho personas. El manejo comercial se realiza a travs de una cooperativa, que les permite lograr mejores precios de compra y venta de semillas, agroqumicos, productos veterinarios y tambin les provee informacin del mercado. La adminis209
tracin la llevan a cabo dos personas entre las que se encuentra un gestor y el rea contable la maneja un Contador Pblico. Al finalizar el ltimo semestre, del anlisis de la informacin contable surge que, por un lado, las ventas del perodo resultaron un 20% menores que lo planeado; y por el otro, que el ndice de endeudamiento aument un 2%. b. Analice y responda brevemente: Qu fall en la gestin? Qu medidas correctivas tomara usted en funcin de lo sucedido?
5.2.3. Hacia una visin integral de la gestin

La propuesta elaborada por Amat (1993) sintetiza las diferentes contribuciones que se han realizado sobre el tema, intentando facilitar la comprensin del proceso mediante el funcionamiento del control organizacional y, particularmente, el papel que dentro de ste tienen los sistemas de informacin financiera. La mayora de las contribuciones que se han realizado sobre el control de gestin se han caracterizado porque: No sealan las vinculaciones del control financiero con el contexto organizacional (personas, creencias, valores) y social (entorno social y cultural) en el que opera. Una de las principales limitaciones es que se concentran en sus aspectos formales de diseo y clculo. De esta forma, adoptan una perspectiva del proceso de decisin excesivamente racional y mecanicista ignorando los aspectos polticos, culturales, y sociales que entraa el proceso de control. De igual manera, ignoran la existencia de otros mecanismos que pueden operar con la misma e incluso con mayor eficacia que los sistemas de control financiero. En particular, se suele obviar los aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal (aspectos psicosociales), a la cultura y al entorno. La necesidad de control est ligada a la existencia de recursos escasos, la discrecionalidad en la toma de decisiones, las diferencias en los objetivos, necesidades y motivaciones entre diferentes personas y grupos, y la propia complejidad de la realidad organizacional. Este enfoque considera el control financiero dentro de su contexto organizacional y social de forma que no se limita a los aspectos racionales y mecnicos a los que se aluda anteriormente, sino que se consideran tambin los aspectos ligados al comportamiento de las personas y a la cultura de la organizacin. La propuesta de Amat parte de la distincin de seis elementos diferenciados que configuran el funcionamiento de toda organizacin: El sistema de control financiero La estrategia de la empresa La estructura organizativa Los aspectos psicosociales ligados a las personas La cultura de la organizacin El entorno
210
Los tres primeros son normalmente de carcter formal, mientras que los tres ltimos son de carcter ms informal y espontneo. Estos seis elementos estn estrechamente vinculados entre s de forma que cada uno es influido e influye en los dems. Veamos cada uno de ellos: El sistema de control financiero es el sistema de control por excelencia y se compone de dos elementos: La estructura de control: que se formaliza a partir de la determinacin de los tipos de indicadores financieros y no financieros, un sistema de informacin que permita la relacin entre contabilidad financiera y contabilidad analtica, y un sistema de incentivos financieros, ligados a los resultados financieros o a indicadores cualitativos. El proceso de control: que comprende la planificacin cuando se negocian y formulan objetivos que se plasman en el presupuesto, la comunicacin de la informacin y la evaluacin en la cual se analizan los resultados respecto de los objetivos. La estrategia de la empresa determina los objetivos globales y las diferentes polticas departamentales para la consecucin de los objetivos. La estructura organizativa se refiere a las normas y procedimientos establecidos para integrar y coordinar los diferentes comportamientos individuales a fin de lograr los objetivos. Los aspectos psicosociales estn ligados a los estilos individuales de comportamiento y a las relaciones que surgen entre las personas que forman parte de la organizacin. Estos aspectos condicionan las caractersticas de la estructura y del proceso de control. Con respecto a ste, los aspectos que lo afectan son: Las personalidades individuales: en particular las del equipo directivo (estilo participativo, actitud para delegar, orientacin a la supervisin, valoracin explcita del trabajo de los subordinados, estilos de resolucin de los conflictos) y las del personal (edad, personalidad, experiencia, expectativas e incentivos esperados). Las caractersticas de la actividad: que comprende el grado de desafo, utilizacin de habilidades, percepcin de la influencia en el resultado, autonoma, participacin en el proceso de decisin, retroalimentacin, coordinacin e interaccin personal, flexibilidad. El estilo de resolucin de conflictos: dominante, competitivo, participativo y colaborativo, por consenso. Las relaciones de poder: coactivo, persuasivo, referencial, etctera. La adecuacin del control financiero a las personas: comprende el grado de flexibilidad, la forma de fijar los objetivos, el grado de participacin en el proceso de control, validez y confianza en la informacin suministrada, caractersticas del proceso de evaluacin, caractersticas de los incentivos respecto a su equidad. La cultura de la organizacin se refiere a los valores de la empresa y crea pautas no siempre formalizadas de comportamiento esperado y se plasma en una serie de valores que se reflejan en la distancia entre los niveles jerrquicos, el grado de individualismo, la actitud hacia el riesgo, la orienta211
cin a los resultados o a los procedimientos, la orientacin a las personas o a las tareas, el estilo familiar o profesional. El entorno comprende aquellos factores externos a la organizacin pero que influyen en ella y condicionan su comportamiento. En particular, hay que considerar el entorno competitivo ligado a las caractersticas del sector en que opera y el entorno global, ligado a las caractersticas de la sociedad de la que forma parte. Todos estos elementos influyen en el proceso de control de gestin. Desde esta perspectiva podemos decir que cada uno de ellos juega un papel importante en el mismo porque: El control financiero permite conocer el resultado global y de cada unidad y orienta y evala la actuacin de cada rea. La estrategia orienta el comportamiento a travs de la definicin clara y explcita de las prioridades en las decisiones y de los objetivos globales y especficos para cada rea. La estructura organizativa define y orienta el comportamiento a travs de las normas, responsabilidades y poder de decisin de cada responsable. Los aspectos psicosociales, entre los que destacamos la motivacin que puede actuar como un importante mecanismo de control porque se promueve cuando una persona percibe que puede tener una influencia en el resultado y en las actividades que realiza, en el nivel de logro que obtiene, porque se reconocen sus habilidades y se le permite participar en la toma de decisiones. La cultura orienta el comportamiento individual y grupal hacia los objetivos fijados, alinea, especialmente cuando existe identificacin con esos objetivos. El entorno se convierte en un poderoso instrumento de control cuando promueve determinados valores, estilos y relaciones que afectan tanto a la sociedad como a la organizacin. Asimismo, debe considerarse que los sistemas de control no estn aislados sino que influyen en el funcionamiento de la organizacin: En la estrategia y en la estructura al suministrar informacin para evaluar su adecuacin. En las personas al orientar y evaluar su actuacin y promover una mayor o menor motivacin. Contribuye a modificar la cultura de la organizacin porque los sistemas de control juegan un papel importante en la creacin de valores y suponen el refuerzo de una determinada cultura.
212
G.5.3. Elementos de un sistema de control
ENTORNO
CULTURA ORGANIZATIVA ESTILOS DE COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL E INTERPERSONAL
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
SISTEMA DE CONTROL
ESTRATEGIA
RESULTADO
AMAT, J. (1997), El control de gestin, p. 25
Ante los cambios que desde finales de los aos 1980 se han ido produciendo en el entorno es imprescindible que las organizaciones adapten sus sistemas de direccin para mantener y mejorar su capacidad competitiva. Esto es especialmente importante para los sistemas de control. A partir de una revisin de las caractersticas de los sistemas de control tradicionales, fundamentados en la contabilidad, y como consecuencia de los cambios del entorno se sugiere que para garantizar el control es conveniente que un sistema de control financiero incorpore indicadores no financieros, internos y externos, a corto y a largo plazo, para medir los aspectos cualitativos de la gestin y, en segundo lugar que dentro del proceso de direccin y control deben tener cada vez ms importancia los aspectos motivacionales y culturales (AMAT, 1993: 245).
AMAT, J. (1993), El control de gestin; una perspectiva de direccin, Parte I, Captulos 1 y 2, Ediciones Gestin 2000, Barcelona, pp. 21 a 66.
4. Relacione los tipos de control que se mencionaron en el apartado Niveles del control en la columna de control del cuadro G.5.2., con el modelo de control de gestin presentado por Amat y seale por lo menos tres diferencias.
213
ROBBINS, S. y COULTER, M. (2005), Administracin, Captulo 18, Pearson Educacin - Prentice Hall, Mxico, pp. 456 a 487.
5.3. La presentacin de la informacin para el control

En el apartado anterior vimos que el concepto del control de gestin ha ido evolucionando desde la informacin financiera hacia un enfoque ms integral. Veremos ahora cul es la finalidad y la forma de implementar un tablero de control desde una perspectiva tradicional. En contraposicin, se presentar luego el denominado balance scorecard o cuadro de mando integral y que, con sus cuatro perspectivas (financiera, del cliente, del proceso interno y de la formacin y el crecimiento), va ms all de la funcin de control y pretende ser una herramienta estratgica de gestin.
5.3.1. El tablero de control tradicional

El tablero de control es un sistema de informacin que permite medir la gestin de la organizacin en un perodo determinado, y que facilita la toma de decisiones por parte de los responsables. Permite detectar el estado de "salud" de toda la empresa. Ballv (2000) lo define como:
El conjunto de indicadores cuyo seguimiento peridico permitir contar con un mayor conocimiento de la situacin de una empresa o sector (BALLV, 2000: 47).
Los indicadores clave son los datos, ndices o ratios que dan informacin de la situacin de cada rea del negocio de la organizacin. A partir de definir cules son las reas y los indicadores a utilizar se puede conformar una potente herramienta de diagnstico. El tablero de control nace como una herramienta gerencial con el objetivo bsico de poder diagnosticar una situacin y de efectuar un monitoreo permanente para descubrir posibles desvos. Es una metodologa para organizar la informacin y acrecentar su valor. Tradicionalmente, se refera a informacin compilada y expuesta en una carpeta para control de la direccin, confeccionada en forma manual, donde se exponan los resultados de la gestin a travs del anlisis de ciertos indicadores, generalmente financieros, tomados de la contabilidad y unos pocos no financieros que tenan que ver con ciertos aspectos de produccin, ventas y distribucin. Con el avance de la tecnologa informtica se ampli el alcance del tablero de control en cuanto a contenido y destinatarios, de tal forma que no slo resulta til para los mandos superiores sino tambin para los mandos medios que pueden evaluar, a travs de esta herramienta, el desempeo de su gerencia. Para ello no se necesita un software sofisticado y costoso sino que puede armarse apropiadamente mediante una planilla de Excel que puede ser consultada por la intranet de la empresa. Su utilidad radica en que permite: Medir la eficiencia de la organizacin. Esta medicin no implica solamente "mirar el balance" sino que hace necesario seleccionar los indicadores
214
que permitan determinar si se est en el camino correcto acerca del negocio de la empresa. Orientar las decisiones en el sentido de mejorar cada rea principalmente en los puntos en que se descubran debilidades. Tomar la accin correctiva correspondiente. Su implementacin requiere de una serie de pasos: Construir los vnculos de estrategia: consiste en capturar la estrategia existente y documentarla de una manera totalmente nueva; es decir, crear lo que se llama un mapa de estrategia, que describe lo que una organizacin debe hacer para alcanzar el xito. Se confirma la visin de la empresa y sobre esa base se formula la hiptesis estratgica que se baja a un segundo nivel funcional para ser trabajada por cada rea o unidad de negocio. Determinar los indicadores de xito: tanto financieros como no financieros, tangibles e intangibles, para cada rea. Se los analiza y valida bajo la perspectiva de contribucin, factibilidad de obtencin y precisin. Para determinar un sistema integrado de tablero de control es necesario establecer la correlacin con otros indicadores. Anlisis de las metas establecidas: se definen las metas de mediano y largo plazo para cada rea o unidad de negocio de manera coherente con las metas corporativas. Identificar procesos, proyectos y mediciones: tiende a convertir la estrategia en accin, para lo cual deberan analizarse los procesos clave, determinar cules son crticos para cada objetivo del mapa de estrategia. Esto permite determinar lo que se ha dado en llamar una brecha de ejecucin, es decir, la diferencia o la distancia entre lo que pide la estrategia y las capacidades de los procesos y proyectos existentes. Crear los procesos del tablero de control: se refiere a los procesos para la recoleccin mensual de datos por parte de los responsables del cumplimiento de los objetivos: qu, quin, cmo y cundo. Implementacin: puesta en marcha del proceso, asegurada por el control activo bajo la responsabilidad general de la alta direccin. Como vemos, en virtud del proceso sealado anteriormente, lleva su tiempo la implementacin de un tablero de control. Es conveniente que su diseo y elaboracin se asigne a un equipo constituido por representantes de cada rea o unidad de negocio, ya que su constitucin es un trabajo de todos, alineado con los objetivos y estrategia previamente fijados.
Clasificacin
Ballv seala cuatro tipos genricos de tableros: Operativo: es el que permite hacer un seguimiento, al menos diario, del estado de situacin de un sector o proceso de la empresa para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. Directivo: es el que posibilita monitorear los resultados de la empresa en su conjunto y de las diferentes reas clave en que puede ser segmentada. Est ms orientado al seguimiento de los indicadores de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en un corto plazo.
215
Estratgico: brinda la informacin interna y externa necesaria para reconocer la situacin con respecto al posicionamiento estratgico y a un largo plazo. Integral: nuclea la informacin ms relevante de las tres perspectivas anteriores para que la alta direccin pueda acceder a aqulla que sea necesaria para conocer la situacin integral de la empresa. En cualquiera de las opciones se hace necesario, luego de haber determinado las reas clave y los indicadores representativos para cada una de ellas, definir ciertas cuestiones para su instrumentacin tales como: Perodo del indicador: da, mes, acumulado del ejercicio, etctera. Apertura: forma en la cual se podr abrir y clasificar la informacin para acceder a sucesivos niveles de desagregacin: en matrices por producto, sector geogrfico, etctera. Frecuencia de actualizacin: tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones de los datos: on line, diaria, semanal, mensual, etctera. Referencia: base sobre la cual se desean calcular las desviaciones: sobre un estndar, histrico, el mes anterior, el promedio de los ltimos doce meses, el presupuesto, un objetivo o una meta, etctera. Parmetro de alarma: niveles por encima o por debajo de los cules el indicador es preocupante, por ejemplo: ms o menos un 5% sobre una base de referencia. Grfico: la mejor forma de representar la realidad que nos muestra la informacin, por ejemplo, tortas, barras, lneas, etctera. Responsable del monitoreo: es quien debe informar al nivel superior cuando haya un indicador preocupante.
5.3.2. El cuadro de mando integral (Balanced scorecard) Concepto

Cuando nos referamos al control de gestin, en el apartado 5.2., sealamos el avance que respecto a la aplicacin y alcance del control represent el modelo diseado por Amat, cuya filosofa se basa en el equilibrio de los indicadores financieros con aqullos que no lo son, ya fueran cuantitativos o cualitativos. Desde este punto de vista, el modelo de Amat puede considerarse como un antecedente del cuadro de mando integral que disearon e implementaron Kaplan y Norton (1997), y que complementa indicadores de medicin de los resultados de la actuacin con indicadores financieros y no financieros de los factores clave que influirn en los resultados del futuro, derivados de la visin y la estrategia de la organizacin. Para estos autores, el cuadro de mando integral, conocido habitualmente como Balanced Scorecard, ms que un sistema de medicin es un sistema de gestin que puede canalizar las energas, las habilidades, y conocimientos especficos de todos los colaboradores de la organizacin hacia la consecucin de objetivos estratgicos a largo plazo. El cuadro de mando integral sigue teniendo indicadores financieros tradicionales. Pero los indicadores financieros cuentan la historia de hechos pasados, una historia adecuada para las organizaciones de la era industrial pe216
ro no para las de la era de la informacin. Estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el esfuerzo que las empresas deben hacer para crear un valor futuro a travs de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnologa e innovacin. El cuadro de mando integral complementa los indicadores financieros de la actuacin pasada con medidas de los inductores de actuacin futura. Sus objetivos e indicadores se derivan de la visin y estrategia de una organizacin y contemplan la actuacin de una organizacin desde cuatro perspectivas: La La La La financiera del cliente del proceso interno de la formacin y crecimiento.
Su integracin se muestra en el grfico siguiente: G.5.4. Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard)
Finanzas
Cmo deberamos aparecer ante nuestros accionistas para tener xito financiero?
Clientes
Cmo deberamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visin?
Procesos internos
Visin y estrategia
En qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?
Formacin y Crecimiento
Cmo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visin?
KAPLAN, R. y NORTON, D. (1997), Cuadro de Mando integral, p. 22
El cuadro de mando integral pone nfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de informacin para empleados en todos los niveles de la organizacin. Los empleados de primera lnea han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del xito financiero a largo plazo. El cuadro de mando integral debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores ex-
El cuadro de mando integral es algo ms que un sistema de medicin tctico u operativo. Es un sistema de gestin estratgica, para orientar el esfuerzo a largo plazo.
217
ternos para accionistas y clientes y los indicadores internos de procesos crticos de negocios, innovacin, formacin y crecimiento. Se utiliza este enfoque de medicin para llevar a cabo procesos de gestin decisivos: Clarificar la estrategia y precisar su significado. Comunicar la estrategia a toda la organizacin. Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia. Vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales. Identificar y alinear las iniciativas estratgicas. Realizar revisiones de la estrategia, peridicas y sistemticas. Obtener feedback para mejorar la estrategia si fuere necesario. Veamos a continuacin el ncleo de este sistema integrado de gestin, desde el punto de vista de sus perspectivas.
Perspectivas del cuadro de mando integral

Las cuatro perspectivas que contempla permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y a largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuacin de esos resultados, y entre las medidas objetivas, las ms duras, y las ms blandas y subjetivas. La perspectiva financiera El cuadro de mando integral retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias econmicas, fcilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en prctica y ejecucin, est contribuyendo a la mejora del mnimo aceptable. Los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad medida, por ejemplo, por los ingresos de explotacin, los rendimientos del capital empleado, o ms recientemente por el valor econmico aadido (EVA: economic value added). Otros objetivos financieros pueden ser el rpido crecimiento de las ventas o la generacin de cash flow. Pero estos objetivos tambin deben relacionarse con la estrategia de la organizacin porque pueden diferir de forma considerable en cada fase del ciclo de vida de un negocio. La teora de la estrategia sugiere varias estrategias diferentes que las unidades de negocio pueden seguir y que van desde un crecimiento agresivo de la cuota de mercado, hasta la consolidacin, salida y liquidacin. Kaplan y Norton identifican tres: crecimiento, sostenimiento y cosecha. Los negocios en crecimiento se encuentran en la etapa ms temprana de su ciclo de vida. Tienen productos y servicios con un alto potencial de crecimiento. Para capitalizar ese potencial es posible que tenga que dedicar unos recursos considerables al desarrollo e intensificacin de nuevos productos y servicios, construir y ampliar las instalaciones de produccin, crear capacidad de funcionamiento, invertir en sistemas, infraestructura y redes de distribucin, y nutrir y desarrollar las relaciones con los clientes. El objetivo financiero general de una empresa en esta etapa ser un porcentaje de crecimiento de ventas en los mercados, grupos de clientes y regiones seleccionados.
218
Es probable que la mayora de las unidades de negocio de una empresa se encuentren en la etapa de sostenimiento, en la que siguen atrayendo inversiones, pero se les exige que obtengan excelentes rendimientos sobre el capital invertido. Se espera que estas empresas mantengan su cuota de mercado existente y quizs lo incrementen de algn modo ao a ao. La mayora de las empresas que se encuentran en esta fase utilizan un objetivo financiero relacionado con la rentabilidad. Generalmente se relaciona los ingresos contables obtenidos con el nivel de capital invertido en cada unidad. En otros casos se habr llegado a una etapa madura del ciclo de vida, en el que la empresa quiere recolectar o cosechar las inversiones realizadas en las dos fases anteriores. Estos negocios ya no requieren inversiones importantes; slo las necesarias para mantener los equipos y las capacidades. El objetivo principal en este caso es aumentar al mximo el retorno del cash flow, y como objetivo general podra tener el de reducir al mximo la necesidad de capital circulante. El posicionamiento de las divisiones o unidades de negocio en una categora financiera no es inmutable. Una progresin normal, que podra darse en un trmino de dos aos, traslada a las unidades desde la fase de crecimiento a la de sostenimiento, recoleccin y, finalmente, a la salida del mercado. Sin embargo, ocasionalmente un negocio que se encuentra en la etapa madura de recoleccin puede, de forma inesperada, encontrarse con una oportunidad de crecimiento que puede estar dada por un repentino cambio tecnolgico, de mercado o de regulaciones legales de la actividad. Esto puede tomar un servicio o producto que se consideraba maduro y transformarlo en uno con un gran potencial de crecimiento. Un acontecimiento de esta clase cambiara completamente los objetivos de inversin y la estrategia a seguir. Por este motivo, es necesario que al menos una vez al ao los objetivos de todas las unidades de negocio sean revisados, a fin de reafirmar o cambiar la estrategia financiera de la unidad. Para cada una de las fases sealadas existen tres temas que impulsan su estrategia financiera: Crecimiento y diversificacin de los ingresos. Reduccin de costos y mejora de la productividad. Utilizacin de los activos y estrategia de inversin. El crecimiento y la diversificacin de los ingresos implica la expansin de la oferta de productos y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados, cambiar la variedad de productos y servicios para que se conviertan en una oferta con mayor valor agregado y cambiar los precios de esos productos y servicios. El objetivo de la reduccin de los costos y mejora de la productividad supone esfuerzos para rebajar los costos directos e indirectos de los productos y servicios y compartir los recursos comunes con otras unidades de negocio. Con respecto al tema de la utilizacin de los activos, se trata de disminuir los niveles de capital circulante, obtener un mejor uso de los activos fijos y realizar aquellos activos que le proporcionan un rendimiento inadecuado sobre su valor de mercado.
219
La perspectiva del cliente En esta perspectiva los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competir la unidad de negocio, y las medidas de actuacin de la misma en esos segmentos. Los indicadores fundamentales incluyen la satisfacin del cliente, la retencin del cliente, el reclutamiento de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados. En general, los clientes existentes y los potenciales no son homogneos. Tienen preferencias diferentes y valoran en forma distinta los atributos del producto o servicio. Un proceso de formulacin de estrategia que utilice una investigacin en profundidad del mercado debe revelar los diferentes segmentos de mercado o cliente y sus preferencias en cuanto a aspectos tales como precio, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio, relaciones y servicios. El grupo de indicadores centrales en los resultados de los clientes es genrico en toda clase de organizaciones e incluye: Cuota de mercado: refleja la proporcin de ventas en un mercado dado (en trminos de nmero de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas) que realiza una unidad de negocios. Incremento de clientes: mide la tasa en que la unidad de negocios atrae o gana nuevos clientes o negocios. Retencin de clientes: refleja la medida en que la unidad de negocio retiene o mantiene en las relaciones existentes con sus clientes. Satisfaccin del cliente: lo evala segn unos criterios de actuacin especficos dentro de la propuesta de valor agregado. Rentabilidad del cliente: mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, despus de descontar los gastos necesarios para mantenerlo. Las propuestas de valor agregado a los clientes representan los atributos que la organizacin suministra a travs de sus productos o servicios para crear fidelidad y satisfaccin en los segmentos de clientes seleccionados. Estos atributos pueden ser organizados en tres categoras: Los atributos relativos a productos y servicios: funcionalidad, calidad, precio y tiempo. Tienen que ver con la extensin de la oferta, productos sin errores de fabricacin y servicios sin problemas. La relacin con los clientes: incluye la entrega del producto/servicio al cliente, la rapidez de respuesta y el plazo de entrega, y la medicin de la satisfaccin (generalmente por encuestas). Imagen y prestigio: refiere a los factores intangibles que atraen a un cliente hacia una empresa determinada. Algunas empresas son capaces, a travs de anuncios y de la calidad del producto y/o servicio, de generar la lealtad del cliente ms all de sus aspectos tangibles. La predileccin por ciertas marcas o diseos de ropa, parques temticos, cigarrillos, bebidas, son la connotacin del poder de la imagen y de la reputacin de la empresa. Esta perspectiva enfocada hacia el cliente tambin tiene otras dimensiones que pueden medirse a travs de indicadores como el tiempo, referido a la entrega, logstica, reclamos, devoluciones por parte del cliente; la calidad, relativa al producto, a la entrega, a la atencin posventa; el desem220
peo, en el sentido de creacin de valor hacia fuera; el costo de propiedad, que se refiere al costo administrativo, costo de facturacin, de reparacin, de inactividad. La perspectiva del proceso interno Se identifican, en esta perspectiva, los procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente. Las medidas de los procesos internos se centran en aqullos que tendrn el mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos financieros de una organizacin. Esta perspectiva revela dos diferencias fundamentales respecto del enfoque tradicional: Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar los procesos existentes. Pueden ir ms all de las medidas financieras, incorporando medidas de calidad y las basadas en el tiempo, pero siguen centrndose en la mejora de los procesos existentes. El enfoque del cuadro de mando integral acostumbra identificar procesos totalmente nuevos, en los que la organizacin deber ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y los del cliente. Por ejemplo: desarrollar un proceso para anticiparse a las necesidades del cliente o para entregar nuevos servicios que el cliente valora. Los sistemas tradicionales se centran en los procesos de entrega de productos o servicios de hoy a los clientes de hoy. Intentan controlar y mejorar las operaciones existentes. El enfoque del cuadro de mando integral incorpora el proceso de innovacin a largo plazo como creacin de valor, que es un inductor mucho ms poderoso que la actuacin financiera a corto plazo. Cada negocio tiene un conjunto nico de procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financieros. Sin embargo, existe un modelo genrico que las empresas pueden adaptar conforme a sus objetivos. Abarca tres procesos: Innovacin: comprende la investigacin de las necesidades del cliente y la creacin de los productos y/o servicios que satisfarn esas necesidades. Operaciones: se refiere a la produccin y a la entrega al cliente de esos productos y servicios. Servicio de posventa: comprende la atencin al cliente despus de la venta o entrega de un producto o servicio.
La perspectiva de formacin y crecimiento

La cuarta y ltima perspectiva del cuadro de mando integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organizacin. Los objetivos de las perspectivas anteriormente citadas identifican los puntos en los que la organizacin ha de ser excelente. Los objetivos de sta proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos de las otras tres perspectivas. La formacin y el crecimiento de una organizacin provienen de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de esa or221
ganizacin. Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos revelarn grandes vacos entre las capacidades existentes de esas personas, sistemas y procedimientos; al mismo tiempo mostrarn qu ser necesario para alcanzar una actuacin que represente un gran adelanto. Para llenar estos vacos se deber invertir en la recualificacin de empleados, potenciar los sistemas y tecnologa de la informacin y coordinar los procedimientos y rutinas de la organizacin. Esta perspectiva pone de relieve tres categoras principales de variables: Las capacidades de los empleados. Las capacidades de los sistemas de informacin. Motivacin, delegacin de poder (empowerment) y coherencia de objetivos. Veamos cada una de estas variables: Las capacidades de los empleados: el pasaje de la era industrial a la era de la informacin y el conocimiento exige una gran recualificacin de los empleados, para que su mentes y sus capacidades creativas puedan ser movilizadas hacia la consecucin de los objetivos de la organizacin. Las tres dimensiones fundamentales a evaluar son: La satisfaccin: se obtiene mediante encuestas peridicas y annimas que pueden incluir datos sobre participacin en las decisiones, su sensacin de reconocimiento, acceso a la informacin suficiente para la realizacin de su trabajo, si utilizan la creatividad, si se sienten apoyados por sus superiores, si se sienten satisfechos con la empresa. La retencin: se acostumbra a medir por medio del porcentaje de rotacin del personal clave. La productividad: el objetivo es relacionar el resultado producido por los empleados con el nmero de empleados utilizados para producir ese resultado. El indicador ms sencillo son los ingresos por empleado, que es un mtodo til mientras la estructura interna del negocio no cambie de manera radical. Como vemos, las medidas basadas en los empleados incluyen una mezcla de indicadores de resultados genricos satisfaccin, retencin, entrenamiento y habilidades junto con los inductores especficos de estas medidas genricas como por ejemplo, las habilidades concretas que se requieren para el nuevo entorno competitivo. Las capacidades de los sistemas de informacin: pueden medirse a travs de la disponibilidad, en tiempo real, de la informacin fiable e importante sobre los clientes y los procesos internos, que se facilita a los empleados que se encuentran en primera lnea de la toma de decisiones y de actuacin. Los empleados de primera lnea necesitan disponer de una informacin oportuna y fiable sobre la relacin global de cada cliente con la organizacin y los empleados de la parte operativa necesitan un feedback rpido, oportuno y fiable sobre el producto que acaban de elaborar o el servicio que acaban de prestar. Un indicador a utilizar podra ser el porcentaje de procesos con feedback disponible sobre calidad de tiempo real y el porcentaje de empleados que atiende al pblico y tiene acceso on line a la informacin sobre clientes. La motivacin, delegacin de poder y coherencia de los objetivos: se cen222
tra en el clima de la organizacin para la motivacin y la iniciativa de los empleados. A este respecto, un indicador sencillo de medicin puede ser el nmero de sugerencias por empleado reforzado por otro que mida la cantidad de sugerencias puestas en prctica. Otra forma til seran las encuestas sobre clima organizacional, para evaluar la alineacin de los empleados con los objetivos.
El cuadro de mando integral traduce la visin y la estrategia de una organizacin en objetivos e indicadores, a travs de un conjunto equilibrado de perspectivas (KAPLAN Y NORTON, 1997: 43).
Un ejemplo, tomado de Kaplan, R. y Norton, D. (2001:191), Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral, nos permitir comprender mejor el concepto y utilizacin del cuadro de mando integral. "Brown & Root Energy Services, una divisin de Halliburton Company, utiliz el cuadro de mando integral para implementar la estrategia de integracin de la cadena de valor a lo largo de sus seis empresas, previamente independientes. Cada una de estas empresas ofreca un servicio distinto para la construccin marina: ingeniera, aprovisionamiento, fabricacin, instalacin, operaciones y logstica y servicio. Los clientes, en general grandes empresas petroleras y de gas, contrataban individualmente los servicios concretos de cada una de estas compaas operativas. Aunque la mayora de estas compaas operativas tenan muchos clientes en comn, ni el cliente ni las empresas de Brown & Root haban intentado beneficiarse de tales relaciones. Se le pagaba a las empresas por los insumos que suministraba a los clientes. Chambers, el presidente de la empresa que haca instalaciones Rockwater fue ascendido a jefe de la divisin Brown & Root, y se dio cuenta de estas ineficiencias, duplicaciones y confusin existentes entre las distintas empresas. Chambers y su equipo de altos directivos crean que, combinando esfuerzos, la divisin que ahora presida podra ofrecer un servicio unificado e integrado e incluso insustituible. Quera que la divisin proporcionara soluciones y se le pagara por los resultados que produjese y no por los insumos que suministrara. Chambers quera que las seis empresas que integraban la divisin aprendieran a trabajar conjuntamente, con el fin de prestar un mejor servicio integrado para los clientes clave. La nueva estrategia convertira a Energy Services de un proveedor de bajo costo a un proveedor que poda reducir mejor los costos del cliente. Se incluyeron en el cuadro de mando a nivel divisional objetivos estratgicos para la entrega de servicios integrados. El esquema de perspectivas que se sigui y su medicin se muestran en el cuadro siguiente:
223
PERSPECTIVA
Financiera
OBJETIVO
INDICADOR
Incrementar los ingresos de % de ingresos de los proyectos los servicios integrados (entre integrados. las distintas unidades). Crear una fuerte relacin. Reducir los costos totales del ciclo de vida. Crear nuevas oportunidades de mercado. Crear nuevas oportunidades de servicio Crear capacidades de gestin integrada. Convertirse en un productor de bajo costo. Desarrollar agrupacin Desarrollar integracin incentivos para la de los clientes. una cultura de de sistemas. Satisfaccin del cliente. Costo de ciclo de vida integrado.
Cliente
Interna
Nmero de contratos que integran a dos o ms empresas operativas. Nmero de servicios integrados creados. Avances en la creacin de sistemas de gestin especficos.
Aprendizaje y Crecimiento
% de proyectos que comparten las ganancias para el cliente. Estudio de los empleados sobre conciencia y aceptacin de nuevos valores culturales.
Cada una de las empresas operativas que constituan la divisin, al crear su cuadro de mando integral, poda incluir ahora objetivos que reflejasen cmo estaban contribuyendo al tema del incremento de las operaciones integradas a nivel divisional. Los cuadros de mando individuales sealaron a los empleados de la organizacin la importancia de desarrollar nuevas capacidades para la entrega de servicios integrados y midieron el progreso alcanzado en conseguir ese objetivo. En el primer ao de operacin con la nueva estrategia de servicios integrados, Brown & Root aument sus ingresos en un 33% y el porcentaje total de estos ingresos derivados de contratos integrados se elev del 11 al 30%."
El cuadro de mando integral es algo ms que una coleccin de indicadores crticos o factores clave del xito. Las mltiples medidas que se encuentran en el mismo deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son consistentes. Se puede utilizar una metfora para representarlo: la de un simulador de vuelo. Al igual que ste el cuadro de mando integral ha de incorporar el complicado conjunto de relaciones causa-efecto entre las variables crticas, incluyendo los adelantos, los retrasos y los bucles de feedback que describen la trayectoria y el plan de vuelo de la estrategia. Los vnculos deben incorporar tanto las relaciones de causa-efecto como las mezclas de las medidas de los resultados y los inductores de la actuacin. Una estrategia es un conjunto de hiptesis sobre la causa y el efecto. El sistema de medicin debe establecer de forma explcita las relaciones (hiptesis), entre los objetivos (y medidas) en las diversas perspectivas, a fin de que puedan ser gestionadas y validadas. La cadena de causa-efecto debe saturar las cuatro perspectivas sin excepcin. As, por ejemplo, los rendimientos sobre el capital empleado pueden ser una medida y el inductor de sta podran ser las ventas repetidas y am-
224
pliadas a los clientes existentes o el resultado de un alto grado de fidelidad entre esos clientes. Pero, cmo conseguir la empresa la fidelidad de los clientes? Un anlisis de las preferencias de los clientes puede poner de relieve que la entrega puntual de pedidos es altamente valorada por ellos y sigue adelante preguntando en qu procesos internos debe sobresalir la empresa para lograr una entrega puntual excepcional; puede hacerlo mediante la mejora de la calidad y reduccin de los ciclos temporales de sus procesos internos y entonces surge la pregunta cmo lograrlo? Una respuesta puede ser entrenando y mejorando las habilidades de sus empleados de operaciones, un objetivo que sera un candidato para la perspectiva de crecimiento y formacin. As un cuadro de mando integral adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio. (KAPLAN y NORTON, 1997: 44) 5. En funcin de alguna empresa que conozca bien y tomando como modelo el ejemplo de Brown & Root, proponga dos objetivos y los indicadores respectivos para cada una de las perspectivas de un cuadro de mando integral.
KAPLAN, R. y NORTON, D. (1997), Cuadro de Mando Integral, Ediciones Gestin 2000, Captulos 3, 4, 5, 6, 12 y apndice, Barcelona, pp. 59 a 160, 283 a 321.
225
Referencias bibliogrficas
ACKOFF, R. (1992), Un concepto de planeacin de empresa, Editorial Limusa, Wiley, Mxico. LVAREZ, H. F. (1996), Principios de administracin, Eudecor SRL, Crdoba. AMAT, J. (1993), El control de gestin, una perspectiva de direccin, Ediciones Gestin 2000, Barcelona. ANTHONY, R. N. (1982), Contabilidad gerencial, Ediciones El Ateneo, Buenos Aires. BALLV, A, (2000), Tablero de control, Ediciones Macchi, Buenos Aires. BENNIS, W. (1995), Cmo llegar a ser lder, Ediciones Norma. Colombia. BIASCA, R. (1999), extrado de Programa de simulacin de tablero de comando, FCE, UBA. BLANCO ILLESCAS, F. (1994), El control integrado de gestin, Editorial Limusa, Mxico. BLOCH, A. (1990), Ley de Murphy II, Ediciones Diana, Mxico. BORRINI, A. (1997), La empresa transparente, Editorial Atlntida, Espaa. BOWER, J. (1995), Oficio y arte de la gerencia, Harvard Business Review Press, Bogot. BUNGE, M. (1981), "Epistemologa de la administracin", en Administracin de Empresas, Tomo IX, Buenos Aires. CHIAVENATO, I. (1992), Introduccin a la teora general de la administracin, McGraw-Hill, Mxico (1994), Administracin de recursos humanos, McGraw-Hill, Colombia. COSTA, J. (2001), Imagen corporativa del siglo XXI, Ediciones La Cruja, Buenos Aires. CROZIER, M. y FRIEDBERG, E. (1990), El actor y el sistema, Alianza Editorial Mexicana, Mxico. DEAL, T, y KENNEDY, A. (1985), Las empresas como sistemas culturales, Editorial Sudamericana, Buenos Aires. DRUCKER. P . (1998), La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y Prcticas, El Ateneo, Buenos Aires. (1999), Los desafos de la administracin en el siglo XXI, Editorial Sudamericana, Buenos Aires. (1999), El ejecutivo eficaz, Editorial Sudamericana, Buenos Aires. ELDIN, F. ((1998), El management de la comunicacin, Editorial Edicial, Buenos Aires. EMERY, J. C. (1972), Sistemas de planeamiento y control, Ediciones El Ateneo, Buenos Aires. ETZIONI, A. (1975), Organizaciones modernas, Prentice Hall, Mxico. FAYOL. E. (1973), Administracin industrial y general, Ediciones El Ateneo, Buenos Aires. FERNNDEZ DURN, E. (1997), Sistemas de informacin contable, Ediciones Macchi, Buenos Aires. FRICHKNECHT. F. (1974), Organizacin, Ediciones El Ateneo, Buenos Aires.
227
GARZA TREVIO. J. G. (2000), Administracin Contempornea, McGraw-Hill, Mxico. GILLI, J. J. et al (1999), Administracin, conceptos y procesos claves, Editorial Docencia, Buenos Aires. (director) (2000), Diseo y Efectividad Organizacional, Ediciones Macchi, Buenos Aires. HALL, R. (1996), Organizaciones, estructuras, procesos y resultados, Prentice Hall, Mxico. HAMEL, G. y PRAHALAD, C. K. (1999), Compitiendo por el futuro, Ediciones Ariel, Buenos Aires. HAMMER, M. y CHAMPY, J. (1994), Reingeniera, Editorial Norma, Bogot. HAMMOND, J. KENNEY, R. y RAIFFA, H. (2002), "Las trampas ocultas de la adopcin de decisiones", en: Toma de decisiones, Harvard Business Review, Ediciones Deusto, Bilbao. HICKMAN, C. R. y SILVA, M. A. (1992), Cmo organizar una empresa con futuro. Edicitorial Granica. Buenos Aires. JHONSON, KAST y ROSENZWEIC (1971), Organization & management: A systems approach, McGraw-Hill, Nueva York. KAPLAN, R. Y NORTON, D. (1997), Cuadro de mando integral, Ediciones Gestin 2000, Barcelona. (2001), Cmo utilizar el cuadro de mando integral, Ediciones Gestin 2000, Barcelona. KREPS, G. (1995), La comunicacin en las organizaciones, Addison-Wesley Iberoamericana, USA. KRIEGER, M. (2001), Sociologa de las organizaciones: una introduccin al comportamiento organizacional, Pearson - Prentice Hall, Buenos Aires. LAVOLPE, A. CAPASSO, C. y SMOLJE, A. (2000), La gestin presupuestaria, Ediciones Macchi, Buenos Aires. MARCH, J. y SIMON, H. (1981), Teora de la organizacin, Ediciones Ariel, Barcelona. MINTZBERG, H. (1991), Mintzberg y la direccin, Daz de Santos, Madrid. (1999), Safari a la estrategia, Editorial Granica, Buenos Aires. MORGAN, G. (1995), Imgenes de la organizacin, Ediciones RA-MA, Buenos Aires. MORHMAN, S.A. y CUMMINGS, T.G. (1991), Autodiseo de organizaciones, Addison-Wesley, Wilmington. MORRIS, W. (1974), La ciencia de la administracin, Ediciones El Ateneo, Buenos Aires. PARSONS. T. (1960), "Structure and process in modern society", en: HALL, R. Organizaciones, estructuras, procesos y resultados, Prentice Hall, Mxico. PAVESI, P . (1998), "Cinco lecturas prcticas sobre algunos problemas de decidir", Revista Alta Gerencia, Ao 5, N 50, Buenos Aires. PORTER, M. (1990), Estrategia competitiva, CECSA, Mxico. PYHRR, P . (1980), Presupuesto base cero, Editorial Limusa, Mxico. RHEAULT, J. P . (1973), Introduccin a la teora de las decisiones, Editorial Limusa, Mxico. ROBBINS, S. (1994), Comportamiento organizacional, Prentice Hall, Mxico. ROBBINS, S. y COULTER, M. (2005), Administracin, Pearson Educacin - Prentice Hall, Mxico. RODRIGUEZ, D. (1999), Diagnstico organizacional, Ediciones Alfaomega, Mxico. RUMMLER, G.A. y BRACHE, A.P . (1995), Improving performance. How to mane228
ge the white space on the organization chart, Jossey-Bass Publisher, California. SAROKA, R. H. y Collazo, J. (1996), Informtica para ejecutivos, Ediciones Macchi, Buenos Aires. SCHEID, J. C, (1983), Los grandes autores en administracin, Ediciones El Ateneo, Buenos Aires. SCHEIN, E. (1982), Psicologa de la organizacin, Prentice Hall, Mxico. (1988), La cultura empresarial y el liderazgo, una visin dinmica, Plaza & Jans, Barcelona. SCHEINSOHN, D. (1996), Comunicacin estratgica, Ediciones Macchi, Buenos Aires. SCHLEMENSON. A. (1990), La perspectiva tica en el anlisis organizacional, Editorial Paids, Buenos Aires. SCHODERBERG, C. et al (1984), Sistemas administrativos, Ediciones El Ateneo, Buenos Aires. SCOTT. R. (1964), Teora de la organizacin social y econmica, Free Press, Nueva York. SENGE. P . (1995), La quinta disciplina, Editorial Granica, Buenos Aires. SIMON. H. (1979), Ciencia de lo artificial, ATE, Barcelona. (1978), El comportamiento administrativo. El estudio de los procesos decisorios en la organizacin administrativa, Aguilar, Buenos Aires. TAYLOR. F. (1973), Principios de la Administracin Cientfica, Ediciones El Ateneo, Buenos Aires.
229
Esta edicin de 1000 ejemplares se termin de imprimir en el mes de diciembre de 2006 en el Centro de impresiones de la Universidad Nacional de Quilmes, Roque Senz Pea 352, Bernal, Argentina

u5-Gilli-Tartabini - Organizacion y Administracion de Empresas

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

u5-Gilli-Tartabini - Organizacion y Administracion de Empresas

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

5

Sistema de informacin y control

5.1. Sistema de informacin

5.1.1. Dato, informacin y sistema de informacin

Universidad Virtual de Quilmes

Organizacin y administracin de empresas

Universidad Virtual de Quilmes

Organizacin y administracin de empresas

5.1.2. Tecnologa de procesamiento y de comunicacin

Evolucin del uso del recurso tecnolgico

G.5.1. Tomado de BLOCH, 1990: 49.

Universidad Virtual de Quilmes

Hacia la empresa virtual

Organizacin y administracin de empresas

El telfono celular ya desplaza a la computadora

Universidad Virtual de Quilmes

Imagine posibles innovaciones tecnolgicas aplicables a los sistemas de informacin.

5.1.3. La contabilidad como sistema de informacin y de control

Organizacin y administracin de empresas

El sistema de informacin contable

Ventajas y limitaciones del sistema contable

Universidad Virtual de Quilmes

Organizacin y administracin de empresas

5.2. El proceso de control

5.2.1. Concepto y etapas del proceso de control

Universidad Virtual de Quilmes

Especificaciones de los controles

Organizacin y administracin de empresas

Universidad Virtual de Quilmes

Organizacin y administracin de empresas

Universidad Virtual de Quilmes

Etapas del proceso de control

Organizacin y administracin de empresas

Universidad Virtual de Quilmes

5.2.2. Control de Gestin

Organizacin y administracin de empresas

Universidad Virtual de Quilmes

Tcnicas de control de gestin

Organizacin y administracin de empresas

Universidad Virtual de Quilmes

Organizacin y administracin de empresas

Universidad Virtual de Quilmes

5.2.3. Hacia una visin integral de la gestin

Organizacin y administracin de empresas

Universidad Virtual de Quilmes

Organizacin y administracin de empresas

G.5.3. Elementos de un sistema de control

CULTURA ORGANIZATIVA ESTILOS DE COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL E INTERPERSONAL

Universidad Virtual de Quilmes

5.3. La presentacin de la informacin para el control

5.3.1. El tablero de control tradicional

Organizacin y administracin de empresas

Universidad Virtual de Quilmes

5.3.2. El cuadro de mando integral (Balanced scorecard) Concepto

Organizacin y administracin de empresas

En qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?

KAPLAN, R. y NORTON, D. (1997), Cuadro de Mando integral, p. 22

Universidad Virtual de Quilmes

Perspectivas del cuadro de mando integral

Organizacin y administracin de empresas

Universidad Virtual de Quilmes

Organizacin y administracin de empresas

La perspectiva de formacin y crecimiento