Managementul Conflictelor

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U
Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
M A N A GEM EN TU L CONFLICTELOR
S SU UP PO OR RT TD EC UR RS S DE CU
T Tiittu ed dr ru ulla ulle ar e--G r:: P Gr Pr riig ro go off.. d or ru u dr r.. M Ma ar riia aV Viio or riic ca aB Be
Partea I. CONFLICTELE DIMENSIUNI I IMPLICAII MANAGERIALE CAPITOLUL 1. Conflictele fundamente conceptuale, surse i forme de manifestare 1.1. O incursiune n definirea conflictului 1.2. Formele de manifestare ale conflictelor CAPITOLUL 2. Implicaiile individuale i de grup ale conflictelor 2.1. Conflictul individual forme i abordri. Conflictul individual interior 2.2. Conflictul de grup. Conflictul interpersonal cauze i implicaii 2.3. Conflictul de munc. Conflictul de interese
PARTEA a II a. MODALITI DE MANIFESTARE A DEZACORDURILOR LA NIVEL ORGANIZAIONAL CAPITOLUL 1. Contextul organizaional n manifestarea dezacordurilor 1.1. Abordarea managerial a conflictelor organizaionale 1.2. Evoluia conceptual a conflictului organizaional CAPITOLUL 2. Factori i faze determinante n derularea unui conflict 2.1. Prevenirea conflictelor 2.2. Manifestarea dezacordurilor. Diagnosticul situaiilor conflictuale CAPITOLUL 3. Caracteristici comparative ale comportamentului managerial n raport cu modelele de conflict CAPITOLUL 4. Maniere de abordare pentru atenuarea i eliminarea conflictelor organizaionale 4. 1. Modelul lui Thomas n abordarea conflictelor organizaionale 4.2. Ipostaze critice ale alternativelor de abordare a conflictelor din organizaii 4.3. Strategii manageriale n negocierea conflictelor
C CA AP PI IT TO OL LU UL L1 1 C O N F L I C T E L CONFLICTELE E -- D DI IM ME EN NS SI IU UN NI I I II IM MP PL LI IC CA A I II IM MA AN NA AG GE ER RI IA AL LE E 1.1. O incursiune n definirea conflictului 1.2. Formele de manifestare ale conflictelor 1.1. Conflictele - fundamente conceptuale, surse i forme de manifestare Conflictele sunt parte integrant a oricrei activiti interumane. n cazul unei persoane sau la nivelul unui grup, la nivelul unei ntreprinderi, conflictele apar fr s ne ateptm i iau uneori o amploare care surprinde. Prevenirea, nelegerea i mai ales soluionarea lor constituie obiectul unei teme de cercetare mereu actual, fr pretenia c sunt o noutate. Ceea ce este nou se regsete doar n eforturile de imaginaie, creativitate i experimentare care se desfoar peste tot n lume, de la un timp ncoace, pentru a gsi noi mijloace eficiente, de atingere a unuia dintre obiectivele managementului i a relaiilor interumane: soluionarea conflictelor. Demersul nostru vizeaz revenirea asupra noiunilor de conflicte, tensiuni, disfuncionaliti, cu scopul prezentrii unor caracteristici i a identificrii cilor de ieire din astfel de situaii. Conflictul este o stare de spirit, uneori supralicitat de ctre jurnaliti pentru a satisface nevoia de senzaional a publicului mass-media. Activitatea organizaiilor de orice tip este influenat puternic de conflicte. Analiza lor se concentreaz pe identificarea surselor de apariie, a tipologiei de manifestare precum i a perspectivelor de abordare, pentru aplanarea sau nlturarea lor. Ca element distinct n structura vieii sociale, conflictul este o form a relaiilor umane n care prile care se afl n interaciune, manifest interese divergente sau opuse. La toate nivelurile organizrii sociale se pot produce i identifica conflicte, [12, 171] de la cele specifice raporturilor ntre indivizi i ntre grupuri (ntre prieteni, membrii unui grup de munc etc.), la nivel organizaional (ntre conducerea administrativ i specialitii tehnici, ntre sindicate i patronat, ntre salariai i reprezentanii sindicali etc,) sau la nivel macrosocial (ntre partide cu interese politice diferite sau ntre grupuri i categorii sociale cu interese divergente, de genul celor dintre o confederaie sindical i guvern). Atunci cnd este identificat, conflictul prevaleaz acea dimensiune psihologic ce acrediteaz ideea c indivizii manifest un comportament cu un pronunat deficit de socializare sau descriu conjuncturi dramatice. Manifestate sau nu n mod explicit, conflictele se pot exprima prin nemulumiri ale managerilor care se confrunt cu tendine comportamentale marcante de demotivare a subordonailor, ct i prin sau insatisfacii ale angajailor, care reclam o insuficient
3
definire a sarcinilor de munc, lipsa de competen a managerilor sau existena unui sistem imprecis de evaluare a performanelor. Au existat numeroase modaliti de definire a conflictelor n management, fiind examinat o diversitate de circumstane n care acestea se manifest. ntr-o prim ipotez, conflictele pot fi abordate din punct de vedere comportamental, ca forme de opoziie centrate pe unul sau mai muli adversari, bazate pe incompatibilitatea scopurilor, a inteniilor sau valorii prilor oponente [7, 534]; opoziia este direct i personal i adversarii controleaz scopurile sau inteniile dorite de ambele pri. Un mod de definire a conflictului formulat astfel, determin diferenierea a dou concepte importante: situaia conflictual i episodul conflictual [10, 158]. O situaie conflictual se identific prin urmrirea unor scopuri incompatibile sau aparent incompatibile de ctre dou sau mai multe pri, astfel nct ceea ce ctig o parte poate s piard cealalt parte; un episod conflictual se refer la comportamentul prilor determinat de situaia conflictual. Perioada de negociere a unui contract ntre echipa managerial i sindicate este tipic unei situaii conflictuale. Ea conduce la angajarea de comportamente diferite de ctre cele dou pri, fie de genul ncercrilor de a ctiga simpatia opiniei publice, fie al ameninrilor. Oricare dintre aceste manifestri produse de situaia conflictual reprezint episoade conflictuale. Este acceptat i o alt cale de analiz i abordare a problematicii conflictului [46, 56], respectiv aceea de a depista i explora cauzele care permit apariia conflictelor. Cunoaterea cauzelor conduce la gsirea unor tehnici sau modaliti de soluionare a acestora. Aceast abordare prezint deficiena dificultilor ntmpinate n atingerea unui consens, cu privire la cauzele apariiei conflictelor i al modului de confruntare cu acestea. De aceea analiza problematicii conflictului trebuie s nceap cu identificarea modului de abordare a conflictelor, urmnd ca aspectele privind cauzele lor i modalitile de soluionare s fie evideniate n funcie de premisele specifice. Individualitatea presupune existena diferenelor de opinii, a contradiciilor i a conflictelor i toate acestea trebuie s fie analizate, negociate, astfel nct oamenii s poat pune de acord semnificaiile comune. Conflictele au devenit o realitate a vieii publice i private. n mod tradiional conflictele erau considerate distructive i se urmrea evitarea lor. Astzi, ele au devenit inevitabile i sunt abordate n mod ferm de ctre manageri. n relaiile interpersonale este important pentru acetia cum neleg i accept conflictele, cum le trateaz, cum le soluioneaz. Numeroase strategii pot s fie angajate pentru aplanarea i soluionarea unui conflict. Putem evita conflictele cu sperana c ele vor putea s dispar. Putem s le dezamorsm ncercnd s ctigm timp, cutnd aranjamente de moment n puncte minore sau ateptnd ca tulburarea
4
emoional s treac, acumulnd mai multe informaii sau avnd sperana de a vedea lucrurile ntro perspectiv diferit. A soluiona un conflict n mod eficient nu nseamn a rezolva de fiecare dat problemele cu maxim satisfacie pentru ambele pri implicate. Abilitile necesare managerilor pentru a trata eficient un conflict se bazeaz pe o bun comunicare i aceasta presupune diagnosticarea naturii conflictului, angajarea ntr-o confruntare, ascultarea i nelegerea tuturor elementelor care descriu situaia conflictual creat. 1.1.1. O incursiune n definirea conflictului Conflictul constituie o stare devenit obiect de studiu pentru managementul firmei, dar i pentru multe tiine sociale ca: psihologia, sociologia, istoria, politologia. Deosebirea const n formularea punctului de vedere din care este privit aceast stare, care poate fi doar un aspect particular al realitii individuale, sociale sau economice, sau poate avea perspective mult mai largi. Obiectivul comun se constituie n contientizarea realitii i ptrunderea n esena evenimentelor. Dicionarele descriu, conflictul sub forme diverse [DEX, p. 184] de la disput, duel, rzboi, pn la antagonismul moderat care d ansele unui dialog sau chiar a negocierii. Etimologic, conflictul deriv din latinescul conflictus, care este un derivat al cuvntului confligere i nseamn a izbi, a se ciocni, a ine mpreun cu fora. J. G. March i H. A. Simon [9, 326] definesc conflictul ca un blocaj al mecanismelor normale de luare a deciziei, de tipul celui n care un individ sau un grup ntmpin dificulti n alegerea cilor de aciune. Am putea considera conflictul un caz particular al competiiei, care evolueaz de la o simpl opoziie pn la lupta ntre indivizi sau grupuri, toate situaiile fiind caracterizate de fore i tendine opuse, dar de intensiti diferite. n sensul cel mai comun, conflictul reprezint lupta sau competiia contient dintre indivizi sau grupuri n vederea atingerii obiectivelor prestabilite. Declanarea conflictelor dintre muncitori, reprezentai ai sindicatelor i membri ai echipei manageriale, grupuri de munc i departamente, angajai situai pe diferite niveluri ierarhice are loc adesea pe un fond puternic marcat de influene psihologice. Conform unei accepiuni a lui K.E. Weick, exist manageri care nu sunt de acord cu conceptualizarea actual referitoare la conflict i se concentreaz pe cutarea altor variante prin care pot fi soluionate situaiile conflictuale cu care se confrunt. "Teoria organizaional se blocheaz adesea, deoarece managerii cred c problemele care existau i pe care le-au studiat, s-au aplanat ori s-au soluionat mai degrab cu ajutorul metodelor manageriale, dect cu cele psihologice sau sociologice [13, 75-78]. Acesta este un punct de vedere important dac avem n vedere faptul c, n organizaie, conflictele erau considerate pentru unii un cmp de mine.
5
Astzi, pentru manageri, conflictele sunt o problem ce trebuie rezolvat imediat i n acest sens pot fi abordate toate argumentele care susin pluralitatea i inevitabilitatea intereselor, motivaiilor, scopurilor i atitudinilor prilor aflate n opoziie, pentru a gsi soluia optim. Considerm conflictul ca o stare natural a organizaiilor, important ca subiect de studiu pentru management, la fel de interesant ca i cooperarea, ordinea i stabilitatea. Conflictele survin de fiecare dat atunci cnd interesele sunt opuse. Reacia normal n interiorul organizaiilor este aceea de a considera conflictele ca fore disfuncionale atribuite unui ansamblu de circumstane sau de cauze regretabile petrecute anterior. Deseori surprindem astfel de afirmaii: Este o chestiune de personalitate, Ei sunt rivali, deci confruntarea este inevitabil, Oamenii de la producie i cei de la desfacere nu pot s se neleag, pentru c au obiective diferite. Toat lumea detest inspectorii i contabilii. Aceste exemple susin faptul c ntregul nostru comportament este influenat de condiionri, experiene, credine, valori ale altor persoane, la care se adaug abloanele i procesele de gndire pe care le utilizm noi nine n relaiile cu ceilali. nelegnd propriile noastre procese de gndire, dar i pe ale altora, putem nva s evitm conflictele, putem ocoli dezastrele i canaliza forele mniei spre aciuni pozitive. n accepiunea psihosociologic, conflictul este localizat n dinamica intern a conduitei individuale a grupurilor sau organizaiilor i este definit [7, 221] ca o contradicie ntre roluri i segmente de roluri incompatibile ale unui subiect dat (de exemplu: manager al firmei i preedinte de sindicat). n psihologia social [3, 64-65] conflictul este abordat n studiul grupurilor mici, a rolurilor i statusurilor n grupurile sociale ca i n fundamentarea "cultului de personalitate". n sociologie, conflictele sunt manifestri antagonice deschise ntre doi actori cu interese temporar incompatibile n ceea ce privete posesiunea sau gestiunea bunurilor rare. n cadrul aceleiai colectiviti (organizaie, familie) ele pot opune categorii de indivizi cu statusuri i roluri diferite [31, 34]. Aadar, conflictul este o stare nedorit de lucruri, care poate dispare n circumstane favorabile. Exist ntotdeauna conflicte n cadrul organizaiilor i ele sunt de ordin personal, interpersonal, sau se manifest ntre grupuri rivale i coaliii. Ele pot fi inerente n ceea ce privete structura organizatoric, rolurile, atitudinile i stereotipurile, sau survin pur i simplu dintr-o penurie de resurse. Apariia i declanarea conflictelor este determinat de numeroase disfuncionaliti, crize i efecte manifestate n comportamentul participanilor. Varietatea elementelor semantice pentru descrierea unei situaii conflictuale permite identificarea elementelor constitutive ale conflictului.
Elementele constitutive ale conflictelor Caseta nr.1.

Elemente semnificative n apariia i declanarea conflictelor caracteristicile prilor aflate n divergen; natura relaiilor anterioare dintre pri i experiena lor din trecut; atitudinea mediului social; natura i semnificaia motivaional a scopului urmrit de pri; incertitudinea subiectiv datorat existenei mai multor alternative percepute diferit de ctre pri; incapacitatea prilor de a face o alegere ntre alternative; existena unui nivel redus de acceptare a cilor de rezolvare a situaiilor aprute; ignorarea sau neacceptarea existenei vreunui conflict de ctre prile divergente.
Prile aflate n divergen au caracteristici care le difereniaz comportamentul prin: aspiraii i convingeri personale, o anumit dimensiune a puterii i forei de care dispun, scopuri i obiective proprii, capacitate de aciune, adaptare, asimilare, integrare i acceptare a unei situaii. Natura i semnificaia motivaional a scopului poate s determine amploarea sau gradul de angajare a prilor n derularea conflictului. Dac se sesizeaz o incapacitate a prilor de a face o alegere ntre alternativele de soluionare, aceasta se datoreaz cunoaterii defectuoase a contextului situaional, a mijloacelor posibile de nlturare a conflictelor, sau a consecinelor probabile a acestora. Pentru fiecare dintre pri domin o stare de incertitudine determinat de perceperea diferit a alternativelor posibile de abordat. Pe parcursul consumrii unei situaii conflictuale, una din pri poate chiar s ignore sau s nu accepte existena unui conflict, caz n care se poate identifica conflictul latent, necontientizat i neformulat. Numeroi factori influeneaz n proporii diferite cursul pe care l poate lua o situaie conflictual i acetia sunt: natura conflictului, intensitatea i gradul de implicare a prilor n conflict, caracteristicile prilor aflate n divergen, atitudinea unor pri tere, care se pot constitui ca aliai, violena manifestat, estimarea succesului, fora i resursele de care se dispune. Aceti factori pot fi analizai avnd n vedere aciunile indivizilor i ale structurilor organizatorice a cror potenial de producere a conflictelor este semnificativ la nivel organizaional. n acelai timp, aceti factori determin n evoluia lor transformarea dezacordurilor n conflicte productive, constructive, sau conflicte distructive. 1.2. Formele de manifestare ale conflictelor n cadrul organizaiei, conflictul se poate manifesta n diferite moduri, cel mai cunoscut i vizibil fiind conflictul colectiv.
7
Analiznd conflictele industriale, Reed [11, 70-71] a identificat, pe de o parte, conflictul colectiv sau organizat, iar pe de alt parte conflictul individual sau dezorganizat. Primul tip de conflict a fost exemplificat n aciuni specifice ale indivizilor, cum ar fi: ncetinirea lucrului, cu respectarea ntocmai a normelor, interdicii suplimentare i greve. Trsturile distincte ale aciunilor colective implic muli oameni care au un plan raional pentru a-i atinge un obiectiv dat. n plus, tind s existe multe elemente de analiz ale coeziunii grupului referitoare la obiectivele aciunii i la modul n care ar putea fi atinse. Conflictul poate avea forme diferite, n funcie de modul i locul n care se declaneaz. Att conflictul colectiv ct i cel individual sunt importante pentru analiza noastr, pentru c prezint aspecte diverse de manifestare a ostilitilor desfurate ntr-o organizaie. Cea mai comun expresie de manifestare a conflictului colectiv este greva. Prin formele de manifestare, greva poate implica toi muncitorii sau numai pe cei mai nemulumii; poate lua forma refuzului muncii suplimentare sau a realizrii unui anumit proces; poate bloca n totalitate activitatea unei organizaii, etc. Conflictul cu un angajat poate lua forma unei plngeri, a unor boicoturi, a unei aciuni politice, a sabotajului sau absenteismului. Analiza conflictelor a permis posibilitatea identificrii unor criterii de clasificare, urmrindu-se caracteristicile i modalitile lor de manifestare (tabelul nr.1.2.).
Criterii de stabilire a formelor conflictelor Criterii i forme ale conflictelor A. n funcie de sfera de cuprindere a participanilor a. conflicte individuale se manifest atunci cnd asupra unui individ se exercit fore interioare cu valene diferite, dar de intensiti aproximativ egale (intrapersonale) b. conflicte de grup sunt declanate atunci cnd ntre doi sau mai muli indivizi din (interpersonale) acelai grup sau din grupuri diferite exist relaii tensionate, care sunt puternic personalizate c. conflicte intergrupuri se bazeaz pe dezacorduri de proporii privind atingerea unor scopuri sau distribuia de resurse manifestate ntre grupuri opozante d. conflicte se manifest prin disputele care apar ntre dou organizaii din interorganizaionale aceeai ramur industrial, acelai sector al economiei, aceeai ar sau ri diferite B. n funcie de situaia real pe care o acoper i natura elementelor care le caracterizeaz a. conflicte concretizate se compun din aciuni reale desprinse din evoluia normal a organizaiei b. conflicte de intenie vizeaz distorsiunea i iluzia ca mod de
8
Tabelul nr.1. 1. Caracteristici
transmitere C. n funcie de modalitatea de abordare a soluionrii: a. conflicte constructive permit cutarea de idei noi, stimuleaz inovaia i schimbarea, dezvolt spiritul competiiei sntoase ntre pri b. conflicte distructive dau natere unor probleme emoionale profunde, dezvolt stresul, afecteaz climatul social i coeziunea membrilor prilor participante D. n funcie de posibilitatea de soluionare prin negociere: a. conflicte negociabile Influeneaz sporirea tranzaciilor i a acordurilor mutuale, determinnd soluii diplomatice, concrete i ferme b. conflicte non-negociabile Determin o mare risip de energie, disimulnd inteniile prilor, prin construirea unei imagini false
CAPITOLUL 2. IMPLICAIILE INDIVIDUALE I DE GRUP ALE CONFLICTELOR 2.1. Conflictul individual forme i abordri. Conflictul individual interior 2.2. Conflictul de grup. Conflictul interpersonal cauze i implicaii 2.3. Conflictul de munc. Conflictul de interese
2.1. Conflictul individual - forme i abordri. Conflictul individual interior Dup cercetrile lui Kerr [73,138] exist o tendin de asociere a conflictului n mod exclusiv cu aciunea industrial colectiv n general i cu greva n particular. Corolarul acestui punct de vedere este acela c dac nu exist nici o aciune industrial colectiv, atunci nu exist nici un conflict n cadrul ntreprinderii. Acest lucru nu devine n mod necesar o regul. Pot exista conflicte individuale a cror existen este determinat de generalizarea accidentelor de munc, a absenteismului, a schimbrii locului de munc sau a sabotajului. Ceea ce deosebete conflictul individual de cel colectiv este scopul propus, sensul atribuit sau perceput din afara organizaiei, ntmplarea, hazardul, etc. Angajaii i propun scopuri tactice pe termen scurt sau manifest uneori gesturi simbolice de respingere a valorilor ntreprinderii. Dei aciunile de acest gen nu pot s fie formale, aceasta nu nseamn c ele nu presupun norme informale. Conflictul individual este definit ca o stare resimit de o persoan supus unor tendine i interese opuse, de valori aproximativ egale [8, 236-239]. Atunci cnd se manifest ca form a relaiilor interpersonale, generat de interesele divergente ale indivizilor, conflictul se numete
9
interpersonal. Descrierea unei astfel de stri este reprezentat de blocajul mecanismelor normale de luare a unei decizii. Un individ ntmpin adesea dificulti de operare n alegerea aciunilor sale. Se pot enumera o serie de condiii anterioare oricrui episod conflictual, ca: lipsa de resurse, starea afectiv a individului (ostilitatea sau nelinitea), starea cognitiv i cea comportamental de conflict ale individului, survenite din manifestarea unei rezistene pasive la agresivitate. Studiul conflictului individual interior se bazeaz pe comportamentul individului n funcie de necesitile - impulsurile i scopurile pe care le manifest i mplinirea speranelor i ateptrilor n rolurile avute. Acestea din urm nu se petrec ns ntotdeauna n realitate. Conflictul individual interior este strns legat de stres. Alturi de acest fapt trebuie avut n vedere c fiecare individ manifest numeroase nevoi i roluri antagonice, o varietate de modaliti de exprimare a impulsurilor i rolurilor dar i multiple bariere care se interpun ntre impulsuri i scopuri. Acestora li se adaug att aspectele negative ct i cele pozitive ataate scopului propus. Toi aceti factori complic adaptarea individului aflat n situaii noi iar atunci cnd sunt prezente mai multe motivaii incompatibile, care nu pot fi simultan realizate, apar conflictele. Pe baza formelor de comportament interior, un individ se poate implica n urmtoarele tipuri de conflict: a) conflicte datorate frustrrii; b) conflicte datorate scopului sau elului; c) conflicte datorate rolului. a). Conflictul datorat frustrrii Frustrarea apare atunci cnd un impuls motivat este blocat nainte ca o persoan s-i ating scopul. n mod normal, frustrarea declaneaz n individ un mecanism de autoaprare. Frustrarea i creaz ntotdeauna individului mecanismul defensiv de agresiune. Simind frustrarea, un individ va reaciona prin atacarea fizic sau simbolic a barierei ntmpinate. Schematic, frustrarea poate fi descris astfel: Sistem individual de nevoi (formularea deficienelor) Impuls Barier (direcionarea deficienelor) Scop / el (reducerea impulsului) Frustrare Mecanisme de aprare Stare conflictual Fig. 2. 1. Coordonatele conflictului datorat frustrrii
10
Eecul sau imposibilitatea atingerii scopului, creaz individului o stare de frustrare care poate deveni suportul altor forme de manifestare a comportamentului. Un individ frustrat se poate ndrepta spre stimulente de nlocuire, ncercnd s-i ating scopul iniial prin gsirea unor metode satisfctoare, care s-i permit adaptarea la situaia creat. Deseori ntr-o organizaie, indivizii se confrunt cu situaii determinate de imposibilitatea satisfacerii anumitor necesiti. Imposibilitatea aprovizionrii cu materii prime n cadrul atelierului va avea drept consecin finalizarea operaiei ntr-un timp mai mare dect cel normat. Un individ i dorete i ateapt de mult promovarea ntr-o nou funcie, dar este informat c postul va fi desfiinat ca urmare a restructurrii. Atunci cnd ntlnesc bariere evidente sau chiar neevidente n atingerea scopurilor, indivizii devin frustrai i ncearc s gseasc mecanisme de aprare.
Necesitate (nevoie)
Impuls
Barier Frustrare
Atingerea scopului / elului
Mecanisme de aprare Agresiune Retragere i demotivare Fixaie Compromis
Fig.2.2. Mecanisme de aprare a individului n conflictul datorat frustrrii
Mecanismele de aprare ale individului aflat ntr-o situaie conflictual datorat frustrrii determin manifestri specifice de comportament, care sunt evideniate n tabelul nr. 2.1.
Comportamentul individului n condiii frustrante Tabelul nr.2.1. Specificaie Agresiune Retragere Descrierea comportamentului individului Individul se manifest n mod agresiv, prin revolt sau ur, fr a ncerca s neleag mprejurrile care definesc neconcordana Individul, contient c obstacolul ntlnit nu va putea fi dobort, renun la scopul propus, se orienteaz spre alte scopuri, i-l redefinete pe cel propus n funcie de situaia nou creat sau intr ntr-o stare de apatie general Individul ncearc continuu s depeasc bariera ntlnit spre a-i atinge scopul
11
Fixaie
Compromis
Individul gsete modalitatea de a nlocui nevoia aprut, pe alte ci sau apelnd la alte persoane
De exemplu, un individ care provine dintr-un mediu dezavantajat din punct de vedere economic i educaional, care are necesiti marcate puternic de mndrie i demnitate i definete drept el, obinerea unei slujbe importante. Impulsul care are menirea de a mplini scopul propus i de a satisface necesitatea este acela de a cuta o slujb bun. ntlnete ns prejudeci, se simte discriminat datorit lipsei de educaie i calificare necesar, devine frustrat i se va manifesta printr-una dintre cele patru reacii menionate.
Manifestrile psihologice ale individului n diverse roluri manageriale Tabelul nr. 2. 2. Reacia de adaptare Comportamentul psihologic individual determinat n diverse roluri a individului Compensare Individul se dedic cu energie sporit unui scop, pentru a nlocui sentimentul real sau imaginar de frustrare Deplasare/ nlocuire Individul i direcioneaz comportamentul spre altele idei, obiective, persoane, dect cele care sunt adevrata surs a emoiilor negative Indiferen Individul desfoar incontient orice aciune, indiferent de situaie, manifestnd o rezisten pasiv sau activ Regresie Fiind confruntat cu starea de frustrare, individul revine la un nivel de adaptare mai puin matur Individul rupe orice contact cu mediul extern i decide s nu se Apatie, plictiseal, implice personal sau emoional n nici o activitate Resemnare Fug sau retragere Individul prsete terenul unde frustrarea, nelinitea i conflictul sunt trite fizic sau psihic
[Adaptare dup Luthans, F., Organizational Behavior, McGraw-Hill, New York, 1992, p. 22-23].
Mecanismul frustrrii poate fi descris att n analiza manifestrilor comportamentului general, ct i n aspectele specifice ale acestuia; cele patru reacii pot surveni n organizarea formal i au un impact negativ asupra performanei individuale i a organizaiei n general. Astfel, o parte din frustrare se regsete n creterea costurilor reale ale procesului de producie, determinate de pauzele lungi pentru mas luate de angajai, folosirea unor certificate medicale false, consumul de alcool n timpul muncii, absenteism. Frustrarea poate produce i efecte pozitive n performana individual i n ndeplinirea scopurilor organizaiei. Un angajat care dorete s ating un nivel ridicat de performan, are ncredere n sine i este capabil s-i ndeplineasc responsabilitile. Fiind frustrat la locul de munc, angajatul ncearc s depeasc bariera creat, se orienteaz ntr-o alt direcie, n care inta pe care i-a propus-o este compatibil cu elurile organizaiei.
12
Mecanismele de aprare mpotriva frustrrii nu afecteaz individul n sine. Ele joac un rol important n procesul psihologic de adaptare i devin "periculoase" numai atunci cnd ajung s domine personalitatea individului. Sunt de admirat oamenii care au depit frustrarea cu succes, nvnd fie s escaladeze barierele, fie s gseasc scopuri-substitut, s devin mult mai tolerani cu frustrrile dect cei care nu au simit niciodat sentimentul de frustrare. Scopul aciunilor manageriale este n acest caz eliminarea barierelor, care sunt sau pot deveni generatoare de frustrare pentru angajai. Analizate mpreun, manifestrile de ordin psihologic ale individului n diverse roluri manageriale, determin reacii diverse de adaptare cu implicaii tot att de variate. b) Conflictul datorat scopului sau elului Dac frustrarea, ca surs important de conflict, implic blocarea unui impuls nainte ca un scop s fie atins, uneori se ntmpl ca mai multe scopuri cu trsturi pozitive i negative, ale aceluiai individ, s intre n contradicie. Altfel spus, dou sau mai multe impulsuri se blocheaz unul pe cellalt. Realiznd o analiz n acest sens, Kurt Lewin [8, 264-268] a identificat trei tipuri de conflict datorat scopului sau elului: conflictul abordare - abordare, sau conflictul plus/plus, conflictul abordare-evitare sau conflictul plus/minus i conflictul evitare- evitare sau minus/minus. Conflictul abordare-abordare identific un individ motivat s ating dou sau mai multe scopuri pozitive, dar care se exclud reciproc. Asupra comportamentului organizaional, acest tip de conflict are cel mai mic efect. El poate surveni datorit necesitii pe care o simte individul de a alege ntre dou scopuri pozitive, preferabile altora cu caracteristici negative. Dac scopurile personale sau organizaionale sunt atractive, angajaii vor face de obicei alegerea destul de repede, eliminnd conflictul. Un absolvent de colegiu/facultate este confruntat cu alegerea ntre dou posturi excelente; un manager trebuie s aleag unul din dou birouri atractive n care s lucreze, etc. Situaiile de acest gen produc persoanei o oarecare nelinite, dar se soluioneaz repede. Conflictul abordare-abordare poate fi analizat n termenii teoriei disonanei cognitive a lui Leon Festinger [7, 98]. Individul reprezint un tot unitar; el este simultan, un sistem "nchis", constant, sincronic, dar i un sistem "deschis", mobil, diacronic, care manifest treceri de la stri funcionale actuale la stri funcionale viitoare, de la stri funcionale "pozitive", aflate n echilibru, la stri funcionale "negative", aflate n dezechilibru. Componentele sale nu sunt aezate toate pe acelai plan i nu dispun de aceeai semnificaie. n structura individului se concentrez puncte dominante, ierarhizri, subordonri, iar ntre subsistemele componente se pot ivi dezacorduri, opoziii i chiar conflicte.
13
Disonana cognitiv sau disonana afectiv-cognitiv, face parte din categoria fenomenelor tensionale ale unui individ. Consonana i disonana se refer la relaiile care exist ntre diversele grupuri de elemente cognitive de care dispune individul: cunotine, opinii, convingeri despre mediul social sau natural, despre sine ca subiect cunosctor i despre propriul su comportament. Teoria disonanei rezid n: existena relaiilor disonante sau de nepotrivire ntre elementele cognitive; creterea presiunilor de reducere a disonanei i de limitare a progreselor n disonan; modificri n comportamentul i cunoaterea individului i apariia atitudinii circumspecte fa de noi informaii i noi opinii [7, 115-116]. Relaiile de consonan-disonan sunt nu numai logice i formale, ci i psihologice. n acest sens, n analiza oricrei stri disonante intervine un al treilea element care ine de persoana implicat, de elementele prefereniale, valorice ale fiecruia. Strile disonante sunt situaionale i subiective, implicnd i concepia individului despre sine, ca o variabil esenial. Disonana este starea de disconfort psihic sau conflictul creat atunci cnd oamenii sunt confruntai cu dou sau mai multe perspective sau alternative ale unei decizii. Dei aceste alternative apar n acelai timp, ele nu se mpac, nu se potrivesc. Un individ care simte disonana va fi n mod sigur motivat s o reduc sau s o elimine i va evita orice situaie sau informaie care ar putea s o mreasc. Dup E. Aronson [3, 106], cunoaterea tipurilor de situaii n care disonana poate s apar, nu este ntotdeauna utilizabil pentru determinarea condiiei sale de apariie. Pentru identificarea strilor disonante, el propune drept regul considerarea situaiei n termeni de nclcare a unei ateptri: individul ateapt s se comporte ntr-un anumit fel, conform cu determinanii cognitivi ai atitudinii, iar comportamentul care contrazice aceast ateptare conduce la apariia disonanei. Relaia de disonan se stabilete ntre datele cognitive despre propriul comportament i conceptul despre sine. n acelai sens, D. Bramel [9, 72-73] consider c disonana apare cnd: a) individul ntlnete o informaie care nu confirm o ateptare; b) individul descoper c a ales un model comportamental imoral. Disonana este astfel raportat direct la structura afectiv a individului. Teoria disonanei permite explicarea schimbrii de atitudine a unui individ: mrimea acestei schimbri este n funcie de mrimea disonanei care, la rndul ei, este maxim cnd elementele opuse - disonante-consonante - sunt egale. Modificarea de atitudine este determinant pentru a realiza consonana ntre cunoatere i comportament i este cu att mai mic cu ct este mai mare presiunea de punere n eviden a comportamentului contrar propriei atitudini. Mrimea disonanei este n funcie de proporia i importana elementelor cognitive aflate n relaie disonant i se poate aprecia prin raportarea mulimii elementelor cognitive disonante la mulimea celor consonante. Cu ct proporia celor dou mulimi se apropie mai mult de egalitate, cu att mai mare este disonana i invers: cu ct elementele opuse aflate n disonan sunt mai puin egale, cu
14
att disonana este mai mic, iar schimbarea de atitudine este nesemnificativ. n cazul absolventului aflat n situaia alegerii ntre dou oferte atractive de serviciu, problema se va rezolva prin ncercri de reducere a disonanei, de raionalizare a variantelor i de eliminare a uneia dintre ele. Odat alegerea fcut, el va evita i va respinge orice prob sau argument care s-l contrazic. Conflictul abordare-evitare este mai sugestiv pentru analiza comportamental. Astfel, scopul organizaional poate da natere unui conflict important la nivelul individului, producndu-i reacia de respingere n momentul n care abordarea echivaleaz evitarea. Exist o multitudine de variaii ale acestui tip de conflict, dar ele nu vor fi ntotdeauna identice. Amploarea reaciei
y1 Abordare
(x, y ) = Gradul evitrii
Aproape Scop
X1
Departe Distana fa de scop
Fig. 2. 3. Manifestarea conflictului abordare-evitare

[Adaptare dup Alain Lieury, Manual de psihologie general, Editura Antet, Bucureti, 1996, p. 174]
Renumitul psiholog Neal Miller a explicat acest conflict utiliznd noiunea de gradient de int a lui Hull [8, 173-174]. Legea gradientului de int susine c motivaia unui individ crete n funcie de apropierea scopului: dac scopul este pozitiv, tensiunea de apropiere este mai mare, iar dac scopul este negativ, energia de evitare este mai mare. Gradul de evitare este ntotdeauna mai mare i crete cu mult mai rapid dect gradul de apropiere fa de elul propus (fig.2. 3.). n figura 2. 3, punctul (x, y) de pe grafic reprezint nivelul de conflict maxim, n care individul poate s ezite sau s se opreasc. Depirea acestui punct are loc numai printr-o deplasare a gradienilor astfel nct s existe o mai mare putere de reacie la abordare dect la evitare. Efortul ctre un scop pozitiv este cu att mai puternic cu ct scopul este mai aproape, dar nu la fel de puternic ca tendina de a fugi de un scop negativ. Panta evitrii scopului negativ este mai abrupt dect panta abordrii unui scop negativ. Desigur pantele pot fi diferite pentru c exist oameni diferii i scopuri diferite. Situaia se verific ntotdeauna chiar n contextul organizaional, atunci cnd aspectele pozitive ale unui scop sunt mai puternice i remarcabile la distan, n timp i/sau spaiu, dect aspectele negative. n acelai timp, cu ct un individ se apropie de el, cu att
15
aspectele negative devin mai proeminente i aceasta l determin fie s ezite, fie s nu mai reueasc s nainteze prea mult. Managerul unei societi comerciale se angajeaz s fac planificri de amploare pe termen lung i este ncreztor n elul su - planul strategic - pe care l dezvolt pentru viitor. ns cu ct se apropie momentul de implementare a planului, consecinele negative ncep s par mult mai proeminente i amenintoare dect n faza de elaborare, aprovizionarea cu resurse materiale i financiare devine greoaie. Managerul poate atinge n astfel de situaii nivelul la care abordarea echivaleaz cu evitarea. Pentru el, rezultatul va fi un important conflict interior care-i va produce o depresie serioas sau nehotrre n luarea deciziilor sau soluionarea altor responsabiliti organizaionale complexe. Conflictul evitare-evitare nu are un impact puternic asupra comportamentului organizaional. Este situaia n care individul este motivat s evite dou sau mai multe scopuri care se exclud reciproc. Confruntndu-se cu dou scopuri negative, acesta poate s nu aleag nici unul sau s abandoneze pur i simplu situaia. Abandonul este de fapt cel mai rapid mod de soluionare. ns, n anumite situaii, este exclus posibilitatea de abandonare i aceasta este specific pentru managementul organizaiilor non-voluntare (prizonierii dintr-o nchisoare, pacienii dintr-un spital, angajaii din unitile militare). Restrngnd aria de exemplificare, membrii unei organizaii sunt obligai s nu abandoneze munca, dei i detest pe efii lor, dar au prea mult mndrie pentru a dori s fie omeri. Soluionarea acestui tip de conflict este dificil ntr-o perioad n care numrul locurilor de munc sufer modificri importante n sensul reducerii, dar poate genera n alte situaii stri de nemulumire ce vor declana conflicte de proporii. Analizate n condiiile unei organizaii, toate cele trei forme ale conflictului datorate scopului/elului pot s devin benefice, n anumite situaii, att pentru organizaie ct i pentru membrii si. Astfel, conflictul abordare-abordare poate fi uor stresant pentru un individ, dar reprezint alegerea cea mai bun din dou alternative bune. Conflictul abordare-evitare, care apare n cazul scopurilor organizaionale, determin o planificare mai atent a efectelor pozitive i negative. Chiar i conflictul evitare-evitare poate stimula individul n examinarea i rezolvarea problemelor care produc conflictul. Echipa managerial deine competena rezolvrii celor mai multe conflicte de scop i ntr-o mai mic msur ale celor de tip abordare-abordare. Un efort managerial major trebuie ndreptat spre crearea condiiilor de compatibilitate ntre scopurile personale i cele organizaionale. Acest obiectiv trebuie urmrit n momentul angajrii individului dar i pe parcursul ntregii perioade de acomodare.
16
c). Conflictul datorat rolului Rolul este definit n teoria comportamentului ca o poziie, a crei manifestare viitoare este determinat de norme stabilite la nivelul unui grup sau a unei organizaii [56, 205]. El oblig indivizii s i-l asume, de-a lungul vieii, ntr-o mare diversitate de forme. Termenul de rol provine din latinescul rotula care nseamn roat. Rolul este punerea n oper a unui ansamblu de comportamente, de ctre un individ, aflat ntr-o anumit poziie social. Exist o succesiune tipic de roluri sociale, n familie, n societate i fiecare dintre acestea determin un anumit tip de comportament.
subordonat contabil consumator lider de sindicat preedintele clubului de tenis membru al unui partid politic consultant acionar printe succesor juctor de bridge epigramist
Rolurile sociale ale unui individ
Fig. 2. 4. Roluri diferite ndeplinite de un angajat n mediul intern i extern al organizaiei Toate rolurile pe care individul le ndeplinete n organizaie sunt relevante pentru comportamentul su, dar rolul organizaional este cel mai complex. Rolul este un ansamblu de conduite, considerate normale pentru deintorul unui anumit statut, fiind fixat i localizat n armonia social. Meninerea rolurilor este marcat prin starea interioar echilibrat a fiecrui individ i susinut de factori de adeziune general la echilibrul ntregii societi. ntr-o organizaie, rolurile sunt adesea consemnate sub forma descrierii sarcinilor. Subordonaii se ateapt, de exemplu, s fie convocai de efii lor i n funcie de modul n care acetia le repartizeaz sarcinile i soluioneaz conflictele, ei vor descoperi modul de reprezentare a rolurilor pe care le au n organizaie. Ateptrile reciproce pot s fie multiple i variabile. Ele constituie foarte rar un ansamblu omogen i coerent. Din contradiciile lor vor lua natere conflictele datorate rolului. Conflictele survin dac un individ se neal n ateptrile sale fa de alii sau anticipeaz imprecis colaborarea cu un partener. Membrii unui grup pot s nutreasc ateptri diferite n raport cu un rol determinat i n acest caz apare o confuzie de roluri, o stare de ambiguitate. Alteori un individ poate ncerca tensiuni interioare sub care se ascund conflicte de rol. De exemplu, cu ocazia unei greve, pentru un maistru, conflictul se manifest ntre rolul su oficial - de a stabili i a pstra ordinea i disciplina
17
muncii n grupul condus - i rolul su de membru de sindicat, care l ncurajeaz s-i manifeste nemulumirile mpreun cu subordonaii si, fa de echipa managerial.
Manager Percepe propriul rol Percepe rolul angajatului Percepe rolul su neles de angajat 1-4
Angajat Percepe propriul rol 2 Percepe rolul managerului
3 Traseul optim de abordat
4 Percepe rolul su neles de manager
Fig. 2. 5. Perceperea rolurilor manageri-angajai Conflictele datorate rolului i procesele de marginalizare pe care ele le pot antrena sunt factori importani de demotivare a angajailor. Dar ele sunt, de asemenea, o surs de creativitate. Dac perceperea rolurilor de ctre manageri i angajai are loc n mod complementar se vor atenua situaiile tensionale dintre pri, evitndu-se escaladarea conflictelor. Complementaritatea rolurilor determin eficiena aciunilor unui grup. Rolurile sunt interdependente n interiorul unui grup determinat i se definesc unele n raport cu altele. Individul nou angajat ntr-o organizaie, i caut rolul printr-o observare continu a mediului, printr-o comunicare deschis cu oamenii din jurul su i o consultare atent a descrierii postului ocupat. El nregistreaz puin cte puin, n mod implicit sau explicit, ateptrile fixate acelui rol. Integrarea sa ntr-o echip implic adesea un program de formare, care contribuie la obinuina sa cu noul rol. Eficiena echipei, a grupului pentru care s-a pregtit depinde de capacitatea de formare, de coordonare sau de motivare a membrilor si, iar conflictul de rol este comun. Pe un eantion naional de indivizi, avnd vrste i profesiuni diferite s-a constatat c 48% au experiena conflictului de rol din cnd n cnd, iar 15% au spus c aceasta a fost frecvent o problem serioas pentru ei. Acest punct de vedere a fost susinut de acei angajai care au mai multe contacte de munc n afara organizaiei, avnd roluri de grani. Ei au gsit rolurile lor externe, plasate diferit fa de cererile rolului intern, determinat de propria munc i aceasta i-a adus n situaia unui conflict de rol. Cnd rolurile sunt definite inadecvat sau sunt n mare parte necunoscute se nate starea de ambiguitate, pentru c oamenii nu sunt siguri cum vor aciona n aceste cazuri. Dac n organizaie coexist conflictul de rol i starea de ambiguitate, n mod clar se va nregistra un declin n satisfacia muncii i n organizarea i coordonarea activitii. Pe de alt parte, angajaii tind s fie
18
mult mai satisfcui de propriile lor activiti, cnd rolurile lor sunt clar definite prin cerinele postului i standardele de performan ateptate de la manageri. O bun nelegere a rolurilor ajut angajaii s cunoasc ceea ce alii ateapt de la ei i cum ar putea s ndeplineasc acest act. Este important n fiecare organizaie distincia ntre ateptarea unui rol, rolul perceput i rolul jucat de fiecare individ. Rolul perceput implic comportamentele pe care individul, actor social, crede c trebuie s le pun n aplicare n funcie de reprezentrile sarcinilor sale. Rolul perceput corespunde adesea ateptrilor sociale pe care le ataeaz individul. Dac exist o divergen ntre ceea ce ateapt de la cineva i ceea ce el crede c trebuie s fac, se poate vorbi despre ambiguitatea rolului amintit anterior. Ambiguitatea poate s priveasc i posturile de pe nivelurile ierarhice cele mai elevate, ea poate fi izvorul crizei sau ineficienei unei guvernri, atunci cnd sarcinile unor specialiti devin complexe i cnd multiplele ateptri nu sunt explicite.
Aeptrile sociale ataate rolului
Rol perceput
Rol jucat
ambiguitatea rolului
conflicte de roluri
Fig. 2.6. Interdependenele dintre conflicte i complementaritatea rolurilor Rolul jucat corespunde modului n care se comport efectiv individul i este n legtur strict cu rolul perceput. Cnd individul este solicitat n mai multe moduri, el este ncercat de un sentiment de incertitudine, fixat n dificultile de percepie ale rolului su i de manifestare a acestora prin comportamente. Aceasta poate antrena conflictul de rol. Managerii pot aborda rezolvarea problemelor de ambiguitate n organizaiile pe care le conduc, efectund modificri n definirea posturilor de munc i determinnd o evoluie nou a comportamentelor angajailor si. Un aspect semnificativ fa de aceast referin vizeaz punerea oamenilor n situaia de a juca roluri i de a tri momente n care s li se atribuie roluri diferite. Conflictele de rol pot s se iveasc ntre individ i rol, n interiorul rolului i ntre dou sau mai multe roluri. Conflictul ntre individ i rol este cel mai frecvent i apare de fapt ntre personalitatea individului i perspectivele i ateptrile sale oferite de un rol. Un exemplu care se regsete deseori n viaa organizaional l poate constitui muncitorul care are experiena mai multor ani ca simplu executant, dar este promovat ntr-o poziie nou, de supraveghere a produciei. Rolul nou pe care l are nu va fi specific personalitii sale, el nefiind convins de necesitatea de a controla direct i strict lucrtorii. O va face ns pentru c aa i cere eful de producie, dar soluionarea acestui tip de conflict va dura o perioad ndelungat de timp. Mult
19
timp noul ''supraveghetor" i va pune problema unui comportament autoritar, sau mai degrab permisiv n relaiile cu ceilali muncitori, fotii si colegi. Conflictul intra-rol este creat de perspectivele contraditorii ale unui rol dat, de a fi jucat. Individul suspecteaz propria sa incapacitate de a se manifesta ntr-o situaie nou, tiind ce efecte poate avea noul su rol. Conflictul inter-rol are la baz cerinele diferite a dou sau mai multe roluri ce trebuie jucate simultan. Rolurile de munc i cele din afara locului de munc sunt deseori ntr-un astfel de conflict. Sunt elocvente desele conflicte ce apar pentru un manager care rezolv pn trziu probleme legate de viaa ntreprinderii diminund pn la ignoran timpul afectat familiei sau propriei persoane. Muncitorul, supervizorul sau managerul reprezint, n mod evident, cazurile extreme ale unui conflict de rol. Totui, pstrnd proporiile, n funcie de individ i de situaie, orice om de pe orice poziie social trece printr-unul sau prin toate cele trei tipuri de situaii conflictuale datorate rolului. Pentru a uura observarea grupurilor de munc, K. Benne i P. Sheats [1, 227] au difereniat rolurile atribuite unui grup n raport cu funciile asumate de ctre indivizi. Ei disting astfel: - roluri centrate pe sarcini n raport cu mecanismele de cretere i dezvoltare; - roluri de meninere a coeziunii n raport cu mecanismele de ntreinere; - roluri n raport cu cutarea satisfacerii nevoilor individuale, care constituie tot attea obstacole ale progresului i meninerii eficienei grupului. Roluri diferite observabile ntr-un grup de munc Tabelul nr.2. 3.
Tipuri de roluri Roluri de meninere a coeziunii grupului Modaliti de manifestare Armonie ncurajare Protecie Stri de compromis Roluri centrate pe sarcini Luarea iniiativei Cutarea de informaii Furnizarea de informaii Rezumarea faptelor i evenimentelor Roluri centrate pe cutarea satisfacerii nevoilor Agresare individuale Dominare Blocare ntrerupere
[Adaptare dup K. Benne i P. Sheats., Functional roles of group members, Journal of Social Issues, 1948, pag.76.]
Aceast reprezentare permite enumerarea sintetizat a funciilor diferite i difereniate ale individului-lider. Se presupune c toate interveniile centrate pe sarcini sau pe meninerea coeziunii
20
sunt obiectul unui act de leadership. Leadership-ul este aici o variabil repartizat ntre membrii grupului. Exemplele pot fi orientate spre lideri ai unor partide politice care au aplicat strategii de manipulare a maselor care au degenerate deseori n conflicte. 2.2. Conflictul de grup. Conflictul interpersonal surse i implicaii n analiza conflictelor se pot aborda i aspectele interpersonale, care determin modificri specifice n comportamentul interactiv al indivizilor. Cele mai multe surse, indentificate ca fiind generatoare de conflicte, vizeaz relaiile dintre grupuri. n planul cercetrii teoretice s-au formulat urmtoarele elemente cu caracter disfuncional, care contribuie la declanarea conflictelor dintre grupuri: - imperfeciuni n procesul de comunicare; - scopuri diferite definite de ctre grupurile aflate n disput; - sistemul de valori; - stiluri manageriale i ambiguiti organizaionale; - dependena de resurse cu volum limitat; - dependene departamentale reciproce; - nemulumiri manifestate fa de un anumit statut profesional. Imperfeciunile n procesul de comunicare pot fi o important surs conflictual. Percepia greit a mesajelor transmise, lipsa de comunicare, viziunea deformat creat de un grup n descrierea unui proces organizaional pot determina reacii iraionale. n acelai timp, transmiterea unor informaii insuficiente, lipsite de claritate i integritate, precum i folosirea unor mijloace inadecvate pe canalele de transmisie sunt obstacole sigure n declanarea conflictelor. Uneori, unii manageri, fiind aglomerai de cele mai multe ori, transmit cu rapiditate informaiile i afecteaz n acest fel calitatea coninutului mesajului transmis. Astfel de mesaje, nelese greit de cei crora li se adreseaz sau chiar nenelese, genereaz stri tensionale i conflictuale. n general, grupurile se difereniaz prin definirea scopurilor i obiectivelor lor i n mod deosebit prin calitatea oamenilor care sunt implicai. n mod frecvent, aceste diferenieri determin apariia conflictelor de interese, ori de cte ori se urmrete atingerea unor scopuri organizaionale comune. Astfel, angajaii compartimentului de Marketing vor fi interesai ntotdeauna s atrag clienii, propunnd practicarea unor preuri accesibile la produsele i serviciile oferite pe pia, dar vor atenta la dorina de atingere a scopului comun al celorlalte departamente, acela de a crete veniturile.
21
Dac n cadrul organizaiei sunt prioritare aspectele etice, nerespectarea acestora creaz dezacorduri, atunci cnd autoritatea sau sindicatele apeleaz la practici prin care se ncalc cinstea i corectitudinea. Consecinele acestor situaii se manifest mai ales prin dificulti n definirea prioritilor i obiectivelor firmei, n condiiile unui sistem de valori foarte fragil. Dorina unor manageri de a-i consolida poziia n ierarhia firmei se realizeaz nc prin alimentarea i declanarea unor conflicte interpersonale. Unii manageri practic un stil autoritar, mai ales atunci cnd i simt ameninate poziiile i ncearc anumite modaliti de manipulare a grupurilor i subgrupurilor conduse, chiar n condiiile existenei unor stri conflictuale ntre acestea, datorate deosebirilor de interese. Astfel, unele grupuri, care au deja o poziie consolidat, pot fi atacate de cele conduse de persoane incompetente, care se las, la rndul lor, manipulate de managerii autoritari. n aceste situaii sunt utilizate informaii ambigue, realiti deformate sau raionamente care nu converg cu obiectivul final ale organizaiei. Relaiile dintre departamente se concretizeaz n dependene privind utilizarea anumitor echipamente, a resurselor de diverse categorii i chiar a spaiilor cu caracter limitat. Modul de alocare a acestora creaz numeroase stri generatoare de conflicte, dac nu se menine corectitudinea sistemului de repartiie. n acelai timp, structura organizatoric este generatoare de dependee reciproce ntre compartimente i departamente i aceasta nseamn acumulare de tensiuni i deteriorare a relaiilor care se creaz prin firescul activitilor. Rezultatele activitilor sunt percepute pe baza finalitii unor dependene create ntre vnzri, aprovizionare i producie, dei fiecare are obiective diferite, dar acelai scop final: meninerea activitii generale a firmei la standardele propuse, obinerea nivelului maxim de eficien. Distorsionarea, blocarea sau reinerea de informaii, subevaluarea sau supraevaluarea unor necesiti realizate de unele departamente n scopul limitrii posibilitilor celorlalte, ca i nencrederea n mesajele recepionate creaz posibilitatea declanrii unor stri conflictuale de anvergur n cadrul organizaiei, mpiedicnd evoluia grupurilor competitive. n cazul unor confruntri interpersonale serioase se admite ideea existenei unor defecte de personalitate. Unii manageri identific n grupurile pe care le conduc indivizi intrigani, care produc agitaie i creaz momente tensionale, finalizate cu certuri i conflicte interpersonale. Pentru acetia, soluia adoptat va fi transferul sau disponibilizarea, dei ntotdeauna este vorba de o situaie de adaptare la condiiile mediului. Aceste cazuri reprezint un procent foarte mic n conflictul organizaional i pot fi identificate prin cercetrile realizate n procesul de evaluare a performanelor. Trebuie recunoscut faptul c managerii constat, n general, performane slabe n cazul angajailor cu deficiene n procesul de munc (ncetineal, lipsa deprinderilor, lipsa motivaiei). Deseori, cnd angajaii sunt pui s argumenteze cauzele slabelor performane, acetia formuleaz explicaii legate de mediul n care muncesc: insuficiena comunicrii, lipsa aprecierii, o
22
slab cooperare cu ceilali. Aspectele invocate mai sus arat necesitatea de a se nltura tendina reflexiv prin care un comportament ru implic oameni ri. De fapt, agresivitatea sau comportamentul dezagreabil observat n confruntrile interpersonale reflect frustrrile oamenilor care au avut bune intenii, dar nu au fost deprini cu discuii intense i cu experiene emoionale. n concluzie, considerm c n teoria conflictual pot fi sesizate patru mari grupe, ce vizeaz sursele de conflict interpersonal: diferenele ntre persoane, deficienele de informare, incompatibilitatea rolurilor atribuite i stresul mediului ambiant (tabelul nr. 2.4.) Sursele conflictelor Tabelul nr. 2.4.
Cauzele conflictului Diferenele personale Deficienele n informare Incompatibilitatea rolurilor Stresul din mediul ambiant Manifestri ale conflictelor Percepii i ateptri Dezinformare i reprezentare insuficient Scopuri i responsabiliti Resurse insuficiente i incertitudine
Prin atitudinile pe care le manifest, indivizii ncep s diferenieze rolurile lor n organizaii. Valorile i atitudinile lor se contureaz n procese diferite de socializare, n dependene fa de tradiiile familiale i culturale, n nivelul de educaie, n experien. Ca urmare, interpretrile lor i nivelul ateptrilor fa de relaiile cu ceilali membri ai organizaiei vor fi n mod considerabil variate. mpiedicarea declanrii conflictelor, n condiiile incompatibilitii valorilor personale i nevoilor devine cea mai dificil problem de rezolvat pentru manageri. Acetia se confrunt cu stri emoionale mari, cu implicaii morale, fiindu-le destul de greu s gseasc argumente sau drepturi morale pentru nvini i nvingtori. Conflictele pot s apar i datorit deficienelor nregistrate n sistemul informaional al organizaiei. Un mesaj important nu poate fi recepionat, instruciunile efilor pot fi interpretabile, decidenii pot ajunge la concluzii diferite, pentru c utilizeaz baze de date diferite. Aspectele cele mai importante care guverneaz analiza conflictual, n condiiile n care doi sau mai muli indivizi interacioneaz reciproc, sunt reprezentate de analiza tranzacional i de "fereastra Johari" (Johari window). Sunt semnificative, dup opinia noastr, modalitile de identificare a confruntrilor interpersonale, care se constituie n descrierea surselor de conflicte interpersonale. Cercetrile din domeniul psiho-sociologiei l consider pe Eric Berne, iniiatorul analizei tranzacionale, cunoscut prin intermediul crii sale de succes "Jocuri jucate de oameni. Aceast tehnic bazat pe teoria psihanalitic abordeaz strile eului (copil, adult, printe), construiete tranzaciile psihologice ce pot s apar ntre acestea, precum i diverse tipuri de "jocuri" descrise prin situaii specifice n care se regsesc membrii unei organizaii.
23
Utilizat tot mai mult n management i marketing, analiza tranzacional furnizeaz proceduri i metode care permit oamenilor s-i dezvolte capacitatea de comunicare interuman. Prin mrirea capacitii de convieuire i de comunicare n grup, analiza tranzacional are o mare aplicabilitate n studiul i armonizarea relaiilor din interiorul organizaiilor dar i n practica negocierilor. Recunoscut ca un mod excelent de analiz i aciune n cadrul comunicrii n afaceri, analiza tranzacional asigur mijloace subtile de aciune pentru oamenii de afaceri, n crearea situaiilor conflictuale, n raporturile cu partenerii. Cei care le cunosc, le contracareaz, reacionnd n mod adecvat; cei care nu le tiu intr n jocuri, dar sfresc prin a deveni o prad uoar. Analiza tranzacional este astfel demn de a fi recunoscut att ca o teorie explicativ a personalitii ct i ca o tehnic psihoterapeutic i autoformativ pentru cei care o practic. n organizaie, strilor eului transpun individul n situaii diferite (starea printe, starea copil, starea adult), determinate de manifestrile de comportament pe care le adopt, prin sistemul de gndire i cel afectiv. Fiecare dintre stri sunt active numai n interaciune cu o anumit situaie direct observabil, dar funcioneaz independent de celelalte. n cazul strii de "adult", indivizii acioneaz ca nite maturi. Ei atac problemele cu mintea limpede i ntr-o manier raional; culeg informaii relevante, le analizeaz cu atenie, descoper alternative i sunt capabili s fac alegeri logice. Aciunile lor reprezint fragmente ale gndirii, vieii, aa cum sunt ele experimentate. Punnd n discuie aceast problem, unii managerii declar c, n discuiile cu alte persoane, starea lor este caracterizat de cinste i obiectivitate i nu poate fi impulsiv sau tiranic. Astfel de persoane rezolv problemele, ndeplinesc imediat misiunea primit i sunt chiar buni negociatori. Ei permit o integrare armonioas ntre dorine i valori i dau personalitii lor sentimentul de bine. Starea de "printe" este expresia normei sociale aa cum a fost nvat din surse exterioare propriei personaliti. n aceast stare, oamenii acioneaz ca persoane dominatoare. Ei sunt, fie foarte afectuoi i protectori (printele protector), fie sobri i critici (printele normativ). Aceast stare i caracterizeaz de fapt pe cei care stabilesc reguli i standarde n organizaii. Starea de copil este cea mai veche formaiune a personalitii, fiind constituit din strile afective, judecile, reaciile i experienele provenite dintr-o anumit etap a copilriei. Ea permite unei persoane, fie o exprimare spontan a sentimentelor i alungarea nenelegerilor dintre oameni, fie o percepere a realitii conform dorinelor sale, prin construirea unei lumi magice. Oamenii posed toate cele trei stri ale Eu-lui, dar una le domin pe celelalte dou. Toate trei sunt ns necesare unei personaliti complete. O implicaie serioas n starea conflictual o are starea de "adult", care este de fapt superioar celor de "copil" i"printe".
24
Strile Eu-lui - Printe, Adult i Copil - constituie un mijloc util de analiz, care poate fi aplicat nu numai la nivelul persoanei, ci i la nivel de grupuri (compartimente, ntreprinderi). Analiza poate fi realizat n trei planuri: - planul valorilor - constituit din ansambul tradiiilor, normelor, strategiilor elaborate, ct i a structurilor de control, securitate, i supraveghere de la toate nivelurile ierarhice; - planul metodelor - care cuprinde ansamblul activitilor de formare, comunicare, decizie, producie; - planul climatului - al mediului ambiant, determinat de structurile psihologice i sociale proprii ntreprinderii: tradiii, obiceiuri, modaliti specifice de prezentare i de comunicare a sistemului de valori. Psihologia comportamentului uman identific de asemenea modul n care o stare a Eu-lui intr n conflict cu o alt stare a Eu-lui ntr-o interaciune interpersonal. Orice relaie interuman reprezint un lan de tranzacii n care strile Eu-lui interlocutorilor se atrag i se resping. Tranzaciile ntre strile Eu-lui fac obiectul analizei tranzacionale i se clasific n: tranzacii complementare, tranzacii ulterioare i tranzacii ncruciate. Tranzaciile ntre strile Eu-lui sunt complementare, dac mesajul transmis sau comportamentul unei stri a Eu-lui unui individ primete reacia potrivit i ateptat de la starea Eu-lui altui individ. Tranzaciile ncruciate apar atunci cnd mesajul sau comportamentul unui individ primete o reacie incompatibil sau neateptat de la starea Eu-lui altui individ. Ele sunt o surs de conflict interpersonal cu efecte cum ar fi: frustrare, sentimente rnite sau consecine disfuncionale pentru organizaie. Tranzaciile ntre strile Eu-lui determin jocurile psihologice din organizaii. Dac ele se percep n mod corect, aa cum au fost formulate, nu pot genera consecine nefavorabile pentru comportamentul uman. La nivelul organizaiilor "jocurile" trebuie s fie cunoscute de ctre toi indivizii pentru a se putea identifica sau preveni sursele de conflict, iar scopul lor este acela de a crea un climat favorabil. Indivizii aflai n postura de juctori triesc momente intense mpreun, fr a rezolva ceva, fr a evolua prea mult. Cnd este vorba despre conflicte, ei schimb o cantitate mare de stimulente negative, prin agresivitate, critici, insulte, evitnd n mod voit transparena. Fiecare se implic ntr-o serie de relaii de putere bazate pe experiene i vechi obiceiuri. Acestea ns, le sunt uneori utile, iar alteori i fac s se simt mai slabi sau mai puternici pe seama celorlali. Uneori se constituie jocuri, n care protagonitii sunt pe rnd victime i persecutori, iar rolurile sunt interpretate de manageri i angajai ai firmelor aflate n situaii de criz. Ca persecutori, managerii critic angajaii permanent, i devalorizeaz i le atribuie rezultatele
25
nefavorabile obinute prin folosirea ineficient a factorilor de producie combinai. Ca replic, angajaii, liderii acestora, chiar liderii sindicali, se situeaz pe poziia de victime, motivnd ineficiena prin condiiile neadecvate de munc, lipsa securitii, existena unor utilaje nvechite sau nefuncionale sau recompense salariale nemotivante. Oricare din situaiile exemplificate mai sus se transform n surse de conflict interpersonal i se regsesc printre realitile vieii organizaionale de astzi. Este ns necesar ca att managerii ct i subordonaii s le identifice i s le abordeze cu mult calm pentru a le ndeprta i a preveni transformarea lor n conflicte reale. O alt metod de analiz a dinamicii interpersonale este "Fereastra Johari". Dezvoltat de Joseph Luft i Harry Ingham, ea este utilizat n special n analiza conflictului interpersonal. Maniera n care individul comunic cu ceilali este puternic influenat de modul de percepere a sinelui, iar pivotul central al afirmrii lui este contiina de sine. Valorizarea sinelui l determin s comunice i s rspund ntr-un anume fel celorlali. Se pot identifica cteva stiluri interpersonale de comportament, caracteristicile i rezultatele lor sugernd modaliti de interpretare ale conflictelor care se pot dezvolta ntre eu/individ i ceilali.
Cunoscut de sine Cunoscut de alii Necunoscut de alii Eul dezvluit Eul ascuns
Neunoscut de sine Eul orb Eul nerelevat
Fig. 2.7. Reprezentarea relaiilor interpersonale prin ''fereastra Johari'' Identificarea Eu-lui poate fi realizat n urmrirea interaciunii unui individ cu ceilali. Exist unele lucruri pe care un individ le tie despre sine i unele lucruri pe care nu le tie. Regula este valabil i n relaiile individului cu alii. Se pot identifica astfel urmtoarele compartimente ale "ferestrei Johari": 1. Eul deschis: n aceast form de interaciune individul tie despre sine i despre alii anumite lucruri. n general, el va manifesta deschidere i compatibilitate i va avea puine motive de a fi n alert. Acest tip de relaii interpersonale tinde s duc la un numr mic de conflicte. 2. Eul ascuns: n aceast situaie individul se nelege pe sine, dar nu tie mai multe lucruri despre ceilali. Rezultatul este exprimat de faptul c el va rmne ascuns pentru ceilali din cauza fricii provocate de necunoaterea modului n care pot ei reaciona. Individul va ine ascunse adevratele sentimente i atitudini i nu se va deschide n faa celorlali, situaia fiind propice unor conflicte interpersonale.
26
3. Eul orb: n aceast situaie, individul cunoate multe informaii despre cellalt dar nu se cunoate pe sine. Individul poate fi iritant pentru ceilali, dei nu dorete acest lucru. Ceilali i-ar putea explica cum stau lucrurile, dar se tem s nu-i rneasc sentimentele. Ca i n situaia eului ascuns, exist posibilitatea apariiei strilor tensionale i chiar a conflictelor. 4. Eul nerelevat: Aceasta este situaia n care potenialul conflictual este cel mai exploziv. Individul nu tie despre sine i nu tie despre ceilali anumite lucruri. Altfel spus exist mult nenelegere n zona n care acetia interacioneaz i conflictele interpersonale sunt un rezultat aproape sigur. Fereastra Johari subliniaz doar stiluri interpersonale i prin aceasta permite realizarea unei analize a situaiilor de conflict interpersonal. Un mod de a descoperi eul ascuns i de a ncuraja eul deschis l constituie procesul de deschidere i auto-relevare. La nivel organizaional, devenind mai ncreztori n ceilali i oferind informaii despre sine, oamenii pot reduce potenialul conflictual. Pe de alt parte, o astfel de deschidere a sinelui este un risc pentru individ, dei uneori rezultatul poate s merite efortul. Pentru a micora eul orb i a ncuraja eul deschis, oamenii trebuie s acioneze prin autocontrol i stpnire de sine atunci cnd trec prin diferite situaii. Considerm c fiecare dintre secvenele prezentate reprezint posibile scenarii de investigare a situaiilor conflictuale i de cutare a soluiilor acestora, atunci cnd ne bazm pe puine informaii cu privire la declanarea propriu-zis a conflictelor. Punnd n eviden complexitatea procesului de comunicare, Jay Hall a adugat elementele de expunere (relevare) i feedback (fig. 2.8.) modelului ferestrei Johary. Acest model atrage atenia asupra existenei n spaiul personal a patru zone diferite, n continu schimbare, n care stocm informaia despre noi (sine) i despre cei din jurul nostru (alii).
Proces de feedback FB AE Proces de autoexpunere
ICA zona deschis ICS (arena) ICS zona ascuns
(faada)
fb
Zona oarb ICA Cunoscut de alii INA Zona necunoscut Necunoscut de alii INS Necunoscut de sine
ae
Cunoscut de sine
Fig. 2.8 . Modelul Ferestrei lui Johary

[Adaptare dup Franois Delivr, Le pouvoir de ngocier, Intereditions, Paris, 1997, p.44]
n figura 2.8. am utilizat urmtoarele notaii:

27
ICS = informaii cunoscute de sine; INS = informaii necunoscute de sine; ICA = informaii cunoscute de alii; INA = informaii necunoscute de alii; ae = autoexpunere redus; AE = autoexpunere ridicat; fb = feedback redus; FB = feedback intens. Analiznd interaciunea dintre cele dou surse de informaie, sine i alii i manifestrile comportamentale ale indivizilor implicai n utilizarea acestora (angajai, manageri) se pot distinge urmtoarele zone: arena, zona oarb, faada i zona necunoscut. Astfel, arena include toate informaiile pe care le cunoatem att noi ct i interlocutorii notri (cunotinele, ideile, amintirile comune). Comunicarea este cu att mai eficient cu ct aceast zon este mai deschis iar ansele apariiei i dezvoltrii conflictelor sunt cu att mai mici cu ct zona este mai larg. Zona oarb constituie ns un handicap n comunicare i determin apariia conflictelor intraindividuale. Fiecare dintre noi am stocat sentimente i trsturi pe care nu le recunoatem ca fiind ale noastre, ne este greu s admitem, uneori, c suntem sau c simim aa. Spunem adesea c nu ne pas de prerile altora, dar ne afecteaz faptul c munca noastr nu este apreciat. De aici, handicapul n comunicare: nu putem s nelegem potenialul, deciziile, comportamentul altora, dac nu avem informaii privind originile acestora. Transferul unei pri din informaii n aren, prin procesul de feedback, lrgete procesul de comunicare i contureaz relaii deschise, neconflictuale, ntre noi i interlocutori. i faada poate s inhibe eficacitatea comunicrii interpersonale. Este o zon cunoscut de sine, dar necunoscut de alii. Ea ascunde informaii care pot aduce prejudicii relaiei cu interlocutorul sau pe care le ascundem din motive de team sau datorit unor interese care alimenteaz dorina de putere. Numai expunerea de sine, autodezvluirea, pot permite transferul informaiei ntr-o zon deschis, n care are loc comunicarea. Zona necunoscut de sine i de alii este evident mai ales n situaiile critice din spaiul interpersonal. Exist n subcontientul nostru atitudini care ne influeneaz comportamentul n comunicare, fr s ne dm seama, ni se ntmpl s nu recunoatem propriile noastre reacii, idei, cuvinte. Astfel, ne regsim n poziii propice declanrii strilor conflictuale, mai mult chiar, amplificm aceste situaii, atribuind altora prejudeci, vinovii care ne aparin. Cunoaterea zonelor descrise este foarte important pentru manageri, care au posibilitatea de a controla momentele de interaciune prin comunicare oral. Eficiena comunicrii este susinut de procesul de feedback ca i de cel de autoexpunere dinspre zonele ascunse, necunoscute, ctre cele deschise. Aadar, anumite momente ale procesului de comunicare sunt surse de conflicte, iar altele sunt soluii eficiente n rezolvarea lor. Nivelurile de comunicare dintre dou persoane aflate n zone diferite ale ferestrei Johari determin perturbaii ce pot fi controlate i nlturate. Trsturile
28
individuale se pot corela favorabil cu modul de comunicare i pot conduce la diminuarea distorsionrilor iniiale. Indiferent de formele de conflict descrise anterior, acestea determin modificri majore n comportamentul managerilor i subordonailor n interveniile lor i necesit cutarea soluiilor eficiente de rezolvare constructiv a strilor pe care le creaz. Aceasta presupune o preocupare comun pentru a construi strategii de prevenire a conflictelor i includerea acestora n strategia general a organizaiei, atribuindu-se factorului psihologic locul cuvenit n comportamentul organizaional. 2.3. Conflictul de munc. Conflictul de interese Conflictul de munc reprezint orice dezacord intervenit ntre partenerii sociali, n raporturile de munc. Conflictele de munc ce au ca obiect stabilirea condiiilor de munc cu ocazia negocierii contractelor colective de munc sunt conflicte referitoare la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariailor, denumite conflicte de interese. Conflictele de munc ce au ca obiect exercitarea unor drepturi sau ndeplinirea unor obligaii decurgnd din legi ori din alte acte normative, precum i din contractele colective sau individuale de munc sunt conflicte referitoare la drepturile salariailor, denumite conflicte de drepturi. Participani - conflictele de munc rezult din desfurarea raporturilor de munc dintre firm, pe de o parte, i angajaii acesteia ori majoritatea angajailor ei, pe de alta parte. Conflictele colective de munc pot avea loc ntre conducerea organizaiei i angajaii unei subuniti sau a unui compartiment al acesteia. Reprezentani - n conflictele colective de munc, angajaii sunt reprezentai de sindicate. In cazul n care n unitate nu este constituit un sindicat sau dac nu toi angajaii sunt membri de sindicat, n vederea soluionrii conflictului colectiv de munc, angajaii i pot alege un grup care s-i reprezinte. Procedura de soluionare a conflictelor de munc n Romnia este stabilit prin Legea nr.168/1999 privind soluionarea conflictelor de munc. Solutionarea - soluionarea conflictelor colective de munc se realizeaz prin negociere, conciliere i mediere. Negocierea reprezint procesul de ncheiere a unor convenii, contracte sau acorduri ntre o unitate i un grup sau grupuri de angajai, cu privire la ansamblul condiiilor de munc i salarizare sau la o serie de garanii sociale. Concilierea i medierea const n intervenia unei tere persoane care acord asisten atunci cnd negocierile directe intr n impas. Concilierea poate fi considerat ca o prelungire a
29
negocierii, n prezena i cu sprijinul unei tere persoane (care n unele ri - cum ar fi Frana - nu are un rol activ). n cazul medierii, tera persoan i asum un rol activ astfel c poate s propun soluii proprii n vederea stingerii conflictului. Arbitrajul - n cazul n care greva s-a derulat pe o durat de 20 de zile fr ca prile implicate s fi ajuns la o nelegere i dac continuarea grevei ar fi de natur s afecteze interesele economiei naionale sau interese de ordin umanitar, Ministerul Muncii i Securitii Sociale poate solicita soluionarea conflictului colectiv de munc de ctre o comisie de arbitraj. Comisia de arbitraj se compune din trei arbitri. n raport cu obiectul conflictului colectiv de munc, se desemneaz cte un arbitru din partea conducerii unitii, a sindicatului sau, dup caz, a salariailor, i a Ministerului Muncii i Securitii Sociale. Hotrrea comisiei este definitiv, i se comunic n termen de 24 de ore de la ncheierea dezbaterilor. Una din modalitile de aprare a intereselor profesionale, economice i sociale ale salariailor este greva. Greva reprezint ncetarea voluntar i colectiv a lucrului de ctre salariai. Participarea salariailor la grev este liber. Nici un salariat nu poate fi constrns s participe sau s nu participe la o grev. Limitarea sau interzicerea dreptului la grev poate interveni numai n cazurile i pentru categoriile de salariai prevzute expres de lege. Participarea la grev, precum i organizarea acesteia cu respectarea legii nu reprezint o nclcare a obligaiilor salariailor i nu pot avea drept consecin sancionarea disciplinar a salariailor greviti sau a organizatorilor grevei. Modul de exercitare a dreptului de grev, organizarea, declanarea i desfurarea grevei, procedurile prealabile declanrii grevei, suspendarea i ncetarea grevei, precum i orice alte aspecte legate de grev se reglementeaz prin lege special. Conform legislaiei din Romnia, grevele pot fi: - de avertisment (maxim 2 ore, daca se face cu ncetarea lucrului, i trebuie, n toate cazurile, s precead cu cel putin 48 de ore greva propriu-zis), - greva propriu-zis (declarat numai dac, n prealabil, au fost epuizate toate posibilittile de soluionare a conflictului colectiv de munc, prin procedurile de conciliere i dac momentul declanrii a fost adus la cunotina conducerii unitii de ctre organizatori, cu 48 de ore nainte). Jurisdicia muncii are ca obiect soluionarea conflictelor de munc cu privire la ncheierea, executarea, modificarea, suspendarea i ncetarea contractelor individuale sau, dup caz, colective de munc prevzute de prezentul cod, precum i a cererilor privind raporturile juridice dintre partenerii sociali. Pot fi pri n conflictele de munc: a) salariaii, precum i orice alt persoan titular a unui drept sau a unei obligaii n temeiul Codului muncii, al altor legi sau al contractelor colective de munc;
30
b) angajatorii - persoane fizice i/sau persoane juridice -, agenii de munc temporar, utilizatorii, precum i orice alt persoan care beneficiaz de o munc desfurat n condiiile Codului muncii; c) sindicatele i patronatele; d) alte persoane juridice sau fizice care au aceast vocaie n temeiul legilor speciale sau al Codului de procedur civil. Cererile n vederea soluionrii unui conflict de munc pot fi formulate: a) n termen de 30 de zile calendaristice de la data n care a fost comunicat decizia unilateral a angajatorului referitoare la ncheierea, executarea, modificarea, suspendarea sau ncetarea contractului individual de munc; b) n termen de 30 de zile calendaristice de la data n care s-a comunicat decizia de sancionare disciplinar; c) n termen de 3 ani de la data naterii dreptului la aciune, n situaia n care obiectul conflictului individual de munc const n plata unor drepturi salariale neacordate sau a unor despgubiri ctre salariat, precum i n cazul rspunderii patrimoniale a salariailor fa de angajator; d) pe toat durata existenei contractului, n cazul n care se solicit constatarea nulitii unui contract individual sau colectiv de munc ori a unor clauze ale acestuia; e) n termen de 6 luni de la data naterii dreptului la aciune, n cazul neexecutrii contractului colectiv de munc ori a unor clauze ale acestuia. n alte situaii dect cele amintite, termenul este de 3 ani de la data naterii dreptului. Judecarea conflictelor de munc este de competena instanelor stabilite conform Codului de procedur civil, respectiv Tribunalelor. Cererile referitoare la cauzele prevzute mai sus se adreseaz instanei competente n a crei circumscripie reclamantul i are domiciliul sau reedina ori, dup caz, sediul. Conflictul de interese. Cazul funcionarului public De-a lungul timpului, au existat numeroase modaliti diferite de a defini termenul de conflict de interese. Cum toi funcionarii publici au interese legitime datorit calitii lor de ceteni privai, conflictele de interese nu pot fi pur i simplu evitate sau interzise i trebuie s fie definite, identificate i rezolvate. Un conflict de interese implic un conflict ntre datoria fa de public i interesele personale ale unui funcionar public, n care funcionarul public are interese, n calitatea sa de persoan privat, care ar putea influena necorespunztor ndeplinirea obligaiilor i responsabilitilor oficiale. Conflictul de interese are acelai neles cu o situaie de conflict de interese care poate astfel fi actual sau poate s fi existat cndva n trecut.
31
Se poate spune c exist un conflict de interese aparent atunci cnd se pare c interesele unui funcionar public ar putea influena n mod necorespunztor ndeplinirea sarcinilor dar n realitate situaia nu este aa. Un conflict potenial apare atunci cnd un funcionar public are interese personale care sunt de o asemenea natur nct s-ar produce un conflict de interese dac funcionarul ar avea atribuii oficiale n acea privin (conflictuale) n viitor. n cazul n care un interes personal a compromis n fapt ndeplinirea corect a sarcinilor unui funcionar public, situaia specific respectiv trebuie privit mai degrab ca un caz de comportament necorespunztor sau abuz n serviciu sau chiar ca un caz de corupie i nu ca un conflict de interese. In aceast definiie, interesele personale nu se limiteaz la interesele financiare sau pecuniare sau la acele interese care genereaz un beneficiu personal direct pentru funcionarul public. Un conflict de interese se poate referi la o activitate care altfel poate fi legitim n calitate de persoan privat, la afiliaii i asocieri personale i la interese de familie dac aceste interese pot fi considerate n mod plauzibil ca putnd influena necorespunztor modul n care funcionarul i ndeplinete sarcinile. Principiile de baz pentru tratarea conflictelor de interese a) Slujirea interesului public Funcionarii publici trebuie s ia decizii i s fac recomandri pe baza legislaiei i politicii corespunztoare i caracteristicilor fiecrui caz, fr s ia n consideraie ctigul personal (adic s fie dezinteresai). Corectitudinea procesului de luare a deciziilor oficiale, n special n aplicarea politicii la cazurile individuale, nu trebuie s fie prejudiciat de preferinele religioase, profesionale, politice de partid, etnice, familiale sau alte preferine sau angajamente ale factorului de decizie. Funcionarii publici trebuie s renune sau s restrng interesele personale care ar putea compromite deciziile oficiale la care particip. Dac acest lucru nu este posibil, funcionarul public trebuie s nu se implice n luarea deciziilor oficiale care ar putea fi afectate de interesele i relaiile lor personale. Funcionarii publici trebuie s evite s se implice ca persoane private n aciuni din care ar putea obine un beneficiu incorect datorit informaiilor din interior obinute n timpul ndeplinirii sarcinilor de serviciu dac aceste informaii nu sunt disponibile publicului larg i trebuie s nu se foloseasc incorect de poziia lor i de resursele guvernamentale n beneficiul personal. Funcionarii publici nu trebuie s caute s obin sau s accepte nici un fel de beneficiu incorect n vederea influenrii ndeplinirii sau nendeplinirii sarcinilor sau responsabilitilor de serviciu.
32
Funcionarii publici nu trebuie s caute s obin beneficii incorecte datorit funciei publice sau poziiei oficiale deinute anterior, inclusiv datorit informaiilor privilegiate obinute prin funcia respectiv, n special atunci cnd i caut un loc de munc sau o alt funcie dup ce nu mai dein funcia public. b) Susinerea transparenei i controlului exercitat de ctre public Funcionarii publici i organizaiile publice trebuie s acioneze de o manier care s permit cel mai atent control din partea publicului. Aceast obligaie nu este ndeplinit n totalitate prin simpla respectare a literei legii; ea implic i respectarea unor valori mai largi ale administraiei publice, cum ar fi lipsa intereselor private, imparialitatea i corectitudinea. Funcionarii publici trebuie s-i declare interesele personale i afiliaiile care ar putea compromite ndeplinirea dezinteresat a ndatoririlor lor publice, pentru a permite un control adecvat i gsirea unei soluii. Organizaiile publice i funcionarii publici trebuie s asigure consecvena i un grad corespunztor de deschidere n procesul de rezolvare sau tratare a unei situaii de conflict de interese. Funcionarii publici i organizaiile publice trebuie s promoveze verificarea modului n care au tratat conflictele de interese, n limitele cadrului legislativ corespunztor. c) Promovarea responsabilitii individuale i a exemplului personal Funcionarii publici trebuie s acioneze n orice moment astfel nct integritatea lor s serveasc drept exemplu pentru ali funcionari publici i pentru ceteni. Funcionarii publici trebuie s acepte responsabilitatea pentru modul n care i desfoar activitile n calitate de persoane private, n msura n care este posibil, astfel nct s previn apariia unor conflicte de interese la numirea n funcia public i ulterior. Funcionarii publici trebuie s accepte responsabilitatea pentru identificarea i rezolvarea conflictelor n beneficiul interesului public atunci cnd apare un conflict. Funcionarii publici i organizaiile publice trebuie s-i demonstreze angajamentul de a asigura corectitudinea i profesionalismul prin aplicarea unei politici i practici eficiente cu privire la conflictul de interese. d) Promovarea unei culturi organizaionale care s fie intolerant fa de conflictul de interese Organizaiile publice trebuie s asigure i s pun n practic politici, proceduri i practici adecvate de conducere n mediul de lucru pentru a ncuraja controlul i rezolvarea eficient a situaiilor de conflict de interese.
33
Practicile organizaiilor trebuie s i ncurajeze pe funcionarii publici s declare problemele legate de conflictele de interese i s le discute i trebuie s se prevad msuri pentru a proteja aceste informaii astfel nct ele s nu fie utilizate incorect de ctre alii. Organizaiile publice trebuie s creeze i s susin o cultur de comunicare i dialog deschis cu privire la corectitudine i promovarea ei. Organizaiile publice trebuie s ofere ndrumare i instruire n vederea promovrii nelegerii i evoluiei dinamice a regulamentelor i practicilor recunoscute ale organizaiei publice i a aplicrii lor n mediul de lucru.
PARTEA a II a
CAPITOLUL 1. CONTEXTUL ORGANIZAIONAL N MANIFESTAREA DEZACORDURILOR
1.1. Abordarea managerial a conflictelor organizaionale 1.2. Evoluia conceptual a conflictului organizaional
1.1. Abordarea managerial a conflictelor organizaionale Se admite astzi, din ce n ce mai mult, ideea c numeroase conflicte fac parte din viaa organizaiilor moderne. Diviziunea muncii i specializarea sarcinilor creeaz la nivelul ntreprinderilor, entiti distincte i complexe: divizii, servicii, grupuri operaionale i funcionale. Aceast difereniere se manifest sub multiple aspecte i suscit adesea conflicte ntre grupurile aceleiai organizaii sau chiar ntre organizaii, iar interesul pentru soluionarea lor reprezint o parte marcant a managementului. Abordarea dezacordurilor ntr-o analiz strategic a organizaiei msoar, prin intermediul conflictelor, intensitatea forelor aflate n confruntare, pentru a gsi cauzele lor de declanare i manifestare sau ecuaiile de negociere i soluionare. n teoria tradiional a managementului, termenul de conflict este perceput diferit n organizaii, dat fiind faptul c descrie stri afective diferite ale indivizilor, de nelinite sau de ostilitate, stri cognitive, referitoare la contientizarea situaiilor conflictuale sau comportamentale[16, 360], exprimate printr-o rezisten pasiv a indivizilor, ca rspuns la manifestri agresive [10, 326]. Descrierea, analiza i controlul situaiilor conflictuale presupune identificarea a numeroase tipuri de opoziii i interaciuni antagoniste. Unul dintre rolurile principale ale managerilor este de a integra diferenele dintre grupuri sau dintre organizaii, respectiv de a soluiona conflictele [10,
34
327]. Aceast sarcin monopolizeaz pretutindeni, aa cum relev anchetele realizate n firmele americane [6, 68-69], [13, 10-15], o parte deloc neglijabil a muncii managerilor. Unele organizaii percep conflictul ca pe un lucru ru i nedorit, dei atunci cnd este bine condus i soluionat, acesta favorizeaz dezvoltarea imaginaiei i inovaiilor ce apar din tensiune i confruntare. Conflictele se manifest, n cadrul organizaiilor, ntre indivizi sau ntre grupuri. Cnd ntre dou sau mai multe grupuri exist o rivalitate, ce are ca fond atingerea de performane, se poate descrie o situaie de competiie cu valoare pozitiv pentru activitatea ntreprinderii i devine oportun stimularea atent de ctre manager a prilor opozante. n acest caz, competiia este considerat o stare conflictual constructiv, cu efecte pozitive pentru ntreaga organizaie. Dac ns, rivalitatea este generat de dorina de a obine putere sau avantaje de natur diferit, conflictul are valene negative complexe. Atunci cnd dezacordurile se manifest sub forma conflictului constructiv, indivizii i organizaiile devin mai creative i mai productive prin aciunile lor de rspuns la provocri, n timp ce pe fondul unui conflict distructiv se determin un consum mare de resurse personale i organizaionale ntr-o atmosfer de ostilitate i dispre. Datorit acestui fapt, managementului conflictului i se atribuie o importan deosebit de ctre tot mai muli specialiti. Conflictul este un precedent al schimbrii, iar schimbarea este elementul vital pentru organizaiile deschise. n spaiul organizaional romnesc, energiile conflictuale s-au acumulat n confruntri tot mai tensionate n ultimii ani, iar obiectivele pe care le urmresc cei aflai n conflict sunt numeroase. Izbucnirea conflictelor inter-personale, inter-grupuri sau inter-organizaionale este precedat de anii lungi de oprimare i de arogan a puterii, caracterizai prin desconsiderarea nevoilor umane. Oamenii au contientizat astzi c fiind plasai n poziia de a alege, trebuie s-i construiasc alternative, totul fiind ancorat ntr-un context de conexiuni i relaii favorabile, care pot s produc schimbarea. 1. 2. Evoluia conceptual a conflictului organizaional Studiile de management s-au mbogit considerabil n materie de conflicte prin cercetri preluate din tiinele sociale. Dup Robbins [11,18] evoluia tiinei managementului permite distingerea a trei concepii n definirea conflictului n organizaii. Concepia tradiional a conflictului este cea care renate n anii 1930 i 1940, fiind susinut prin lucrrile lui Frederic W. Taylor, Elton Mayo, Henri Fayol, Max Weber. Primii teoreticieni ai managementului au considerat conflictele ntr-o organizaie ca fiind duntoare i iraionale i n consecin ele trebuie evitate sau reprimate. Conflictele exprimau simptomele unei gestionri ambigue, pe care managerii puteau s o amelioreze, respectnd principiile managementului tiinific descrise n acea perioad.
35
n optica taylorist, obiectivul managementului l constituia atingerea prosperitii maxime att pentru manager ct i pentru fiecare salariat. Activitile muncitorilor trebuiau precedate i urmate de activitile managerilor. Se presupunea c posibilele conflicte dintre cele dou pri, ca urmare a acestui mod de cooperare erau cel puin reduse, dac nu chiar eliminate. Concepia behaviorist (comportamental) a conflictului a dominat aproximativ ntre anii 1940 i 1970. Conform acestei coli de gndire managerial, conflictele sunt inevitabile, chiar benefice pentru ntreprindere, dar nu trebuie s fie ncurajate. Dup o concepie auster a managementului clasic prin care sunt ignorate aspectele de natur uman, a fost atribuit importana cuvenit calitii relaiilor umane din cadrul organizaiei, apreciindu-se c rezultatele muncii sunt influenate ntr-o mai mare msur de acestea, dect de stimulentele materiale sau condiiile de munc. Dorina de a avea relaii amicale cu colegii de munc, valorizarea instinctului uman de asociere, coeziunea, sunt factori care susineau necesitatea unei atmosfere relaxate n cadrul grupurilor de munc, diminund ncurajarea conflictelor. n viziunea modern conceptul de conflict s-a dezvoltat pn la acceptarea necesitii lui n orice organizaie deschis. Cauzele conflictului nu mai trebuie cutate n erori de management ci ntr-un ansamblu de factori n care se includ designul organizaiei, exigenele mediului intern i extern al ntreprinderii, diferenele de percepie a actorilor participani etc. Din aceast perspectiv, conflictele nu trebuie s fie nici suprimate, nici evitate, ci conduse i stimulate pentru ca eficiena, creativitatea i inovaia s se afle ntr-o relaie de dependen. Existena unui numr mare de situaii conflictuale, a numeroase conflicte determinate de cauze diverse explic necesitatea dezvoltrii unor tehnici specifice de abordare a acestora. Managerii ncearc s diminueze aspectele nefavorabile ale situaiilor conflictuale aprute, cutnd soluii care s determine convergena intereselor prilor opozante i s permit desfurarea normal a activitii organizaiilor. Conflictele devin fenomene cu efecte constructive sau distructive, n funcie de modul n care sunt gestionate. Un conflict este numit funcional atunci cnd permite unui individ sau unui grup s-i ating scopurile i s amelioreze eficacitatea sa. Conflictul disfuncional se manifest atunci cnd produce efecte inverse situaiilor descrise. Aceasta nseamn c relaia care transform intensitatea conflictelor n eficacitate se exprim prin dependena dintre rezultatele angajailor i starea conflictual n care ei i desfoar activitatea.
36
Nivelul performanelor
Nivelul optim atins de conflict
Deficiene cauzate de stagnare (nu se ntmpl nimic)
Deficiene cauzate de pierdere control (haos)
Fig. 2. 1. Dependena nivelului conflictului de randamentul angajailor

[Adaptare dup Mathis, R.L., Nica, P. C., Rusu C., .a., - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucureti, 1997, p. 328].
Randamentul angajailor este optim la un nivel moderat de conflict iar absena conflictului exprim o anumit plafonare a performanelor lor. Cnd nivelul conflictului este ridicat, disfuncionalitile care apar pot chiar s amenine existena acelei organizaii. Analiznd comportamentele grupurilor, Schen i Brown au constatat manifestri deosebite ale acestora, n situaii diferite. Astfel, n ncercarea de a-i atinge obiectivele, membrii grupului uit diferendele i se unesc - crete coeziunea grupului. Ei accept s fie condui ntr-o mai mare msur n stil autoritar i directiv. Fiecare membru obine avantajele determinate de normele grupului i ateapt un comportament similar din partea coechipierilor si. Situaia antreneaz deseori pericolul conformitii i poate determina fenomenul de groupthink. n cercetrile sale asupra grupurilor, J. Janis a descris simptomele gndirii de grup, prin absena conflictului, sau ceea ce se petrece atunci cnd un grup de decideni ajunge n mod absolut la un consens asupra unei probleme, n detrimentul confruntrii constructive i a discernmntului. Janis a identificat factorii care altereaz desfurarea procesului de decizie i mpiedic grupul s beneficieze de contribuia gndirii autonome. Dintre acetia se pot enumera: - iluzia de invulnerabilitate, sau supraestimarea capacitii grupului; - raionalizarea colectiv, tendina de a ignora aspecte ale raionamentelor lor, n mod voluntar sau involuntar; - credina ntr-o nalt moralitate a aciunilor grupului (grupurile unite dezvolt sentimentul c aciunile lor sunt nu numai logice ci i justificate din punct de vedere moral); - formularea de prejudeci i stereotipuri negative fa de grupurile adverse din cadrul ntreprinderii; - credina n cenzur: membrii grupului reduc orice ndoieli n ceea ce privete deciziile elaborate - iluzia unanimitii: evenimentele precedente determin membrii grupului s manifeste falsul sentiment c toi sunt de acord cu deciziile luate. Din analiza realizat de J. Janis se constat c toate deciziile finalizate negativ ca urmare a groupthink-ului sunt caracterizate de trei categorii de factori:
37
- antecedentele, dintre care semnificative apar: coeziunea ridicat a grupului de decizie, un lider autoritar, presiunea timpului i a importanei deciziei; - procesualitatea i simptomele ei: raionalizri colective, autocenzurarea opiniilor neconsensuale; - consecinele: cutarea precar de informaii i procesarea lor distorsionat, inventarul incomplet al alternativelor i neevaluarea lor corect. Devine, astfel, important pentru echipa de decideni s fie recunoscute imediat simptomele fenomenului de groupthink i iniiate ci de evitare a efectelor sale: - atribuirea unui rol de evaluator critic fiecrui membru al grupului precum i ncurajarea unei pri a obieciunilor formulate de acetia; - evitarea situaiilor n care liderul abordeaz parial un alt mod de aciune; - crearea de subgrupuri care opereaz sub diferii lideri i lucreaz pentru rezolvarea aceleiai probleme; - discuii ntre managerii grupului i subordonai pe subiecte, inndu-se cont de reaciile acestora; - invitarea de experi din exterior; - atribuirea rolului de avocat al diavolului unui membru al grupului; - crearea de scenarii alternative cu intenia dezvoltrii competiiei ntre grupuri. McShave consider necesar prezena unei controverse constructive n interiorul unui grup atunci cnd se discut o problem tensionat i se caut soluii pentru rezolvarea acesteia [19b, 68]. El menioneaz c o controvers constructiv apare numai atunci cnd membrii unui grup susin diverse opinii i cnd discut chestiuni plecnd de la un dialog deschis. Pentru a atinge aceast stare trebuie ca grupul s fie constituit din membri eterogeni. A seleciona membri eterogeni, nseamn pentru liderul unui grup, ncurajarea de dezbateri structurate. O astfel de situaie implic divizarea grupului n dou subgrupuri. O parte va pregti un raport formal asupra situaiei, determinnd o cale formal de rezolvare a problemei, pe care o prefer ntregul grup. Cealalt parte va critica aceast soluie, cutnd erori de logic, supoziii, erori de interpretare a informaiilor. Grupurile au tendina s aleag cele mai bune soluii, iar rolul liderului este acela de a antrena o discuie constructiv. El este atent la ntrebri mai mult dect la cei prezeni. Prin aceasta, chiar dac membrii grupului care pierde dau vina pe adversarii lor, legturile dintre cele dou grupuri se cimenteaz. Pentru a contracara efectele disfuncionale ale groupthink-ului, se sugereaz: - stabilirea unei atmosfere relaxante, n care indivizii s poat obiecta n mod liber asupra opiniilor emise; - formarea mai multor grupuri independente pentru dezbaterea acelorai probleme; - invitarea unui observator extern pentru a pune la ncercare ideile echipei. Aspectele menionate exprim certitudinea unei viziuni moderne atribuite conflictului n managementul actual al organizaiilor. Promovarea unui climat de munc n care diferenele de preri constructive coexist i sunt exprimate n mod deschis se constituie ntr-o responsabilitate distinct a managerilor. ndeplinirea ei permite membrilor organizaiilor s pun n aplicare opinii
38
mbuntite, s dezvolte idei inovatoare, dar i s redefineasc anumite probleme, s testeze soluii i s impun o anumit rigoare a dezbaterilor asupra unor aspecte comune.
CAPITOLUL 2. FACTORI I FAZE DETERMINANTE N DERULAREA UNUI CONFLICT 2.1. Prevenirea conflictelor 2.2. Manifestarea dezacordurilor. Diagnosticul situaiilor conflictuale 2.1. Prevenirea conflictelor Conflictele prezint forme variate i ascund manifestri multiple care se situeaz la niveluri diferite n cadrul ntreprinderii. n spatele unor motive de nemulumire se ascunde aproape ntotdeauna o stare de lucruri mult mai profund. Rolul managementului const n cutarea, n mod progresiv, a surselor de profunzime care determin declanarea conflictelor n scopul eliminrii lor sau a meninerii controlului asupra evenimentelor din organizaie, n scopul prevenirii conflictelor. Atunci cnd se distinge bine expresia conflictului de motivul su profund, se pot cuta msurile de soluionare i negociere. n interiorul organizaiilor oamenii devin concureni pentru resurse i putere. Exist o continu confruntare ntre cei care vor s schimbe lucrurile i cei care doresc s duc o via linitit la locul de munc. Condiiile de munc, revendicrile i fluctuaiile salariale, formarea i promovarea personalului, uurina muncii, lupta pentru putere, manifestarea independenei, neconcordana de idei asupra unei situaii sunt factorii antrenai cel mai adesea n derularea unui conflict. Condiiile de munc constituie una din principalele surse de nemulumire. Angajaii firmelor solicit redefinirea timpului de munc, doresc s utilizeze echipamente i tehnologii adaptate condiiilor impuse de pia. Cunoaterea acestor cerine devine important pentru manageri, prin supravegherea permanent a activitii i rezultatelor obinute. Ele ofer piste de reflecie pentru ameliorarea condiiilor de munc i asigurarea strii de sntate a personalului. Analiza condiiilor de munc oferite angajailor se poate efectua n funcie de aspectele concrete din mediul fizic i cel social pe care managerul trebuie s le cunoasc atunci cnd i construiete strategiile de evitare a conflictelor. Oamenii reacioneaz constructiv atunci cnd managerii se preocup n mod deschis de condiiile lor de munc. Din susinerea acestor elemente se contureaz necesitatea ca managerii de la toate nivelurile ierarhice s intervin continuu, prin reorganizarea muncii, n vederea prevenirii conflictelor. Ea poate fi satisfcut prin nlturarea unor ambiguiti legate de organizarea procesului de munc. Definirea precis a accesului la postul de munc, a cerinelor sarcinilor de munc ale fiecrui angajat precum i asigurarea condiiilor de munc, permit evitarea abaterilor i diminuarea nenelegerilor nc din momentul ocuprii postului de munc.
39
Influena condiiilor de munc n procesul de evitare a conflictelor Tabelul nr.2. 1

Aspecte analizate n contextul muncii: - mediul fizic de munc (praf, zgomot, iluminat) i sarcinile de munc (complexitatea, rutina, micrile impuse) ale angajatului. n sensul muncii: - nivelul de recunoatere social a funciei ocupate de ctre angajat (iniiative, responsabiliti, control i evaluare). Mijloace de aciune ale managerului - Vegheaz la respectarea normelor de securitate. - Atenioneaz angajaii asupra riscurilor nerespectrii condiiilor mediului de munc i urmrete comportamentul lor. - Valorizeaz munca angajailor, recunoate experiena, ofer varietate n combinarea diferitelor sarcini ale acestora. - Lrgete posibilitile de cooperare i comunicare cu angajaii.
Revendicrile salariale apar n mod frecvent n cadrul unei ntreprinderi. Personalul compar ntotdeauna munca pe care o desfoar cu mrimea salariului pe care l primete. Deseori aceasta este o problem de echitate; personalul este interesat de precizarea clar a criteriilor de evaluare a muncii i doreste s se respecte concordana ntre performanele atinse i nivelul salariului negociat. Managerului i revine misiunea de a explica personalului de ce unii angajai sunt promovai rapid, sau o primesc o salarizare mai bun, n timp ce alii, dei au o anumit vechime n ntreprindere, beneficiaz de toate acestea, doar prin prisma performanelor pe care le obin. Odat ce diferenele salariale sunt stabilite i aplicate unor angajai, acestea trebuie comunicate i celorlali membri ai organizaiei pentru a fi mai bine nelese i acceptate. Percepia greit a diferenelor salariale, poate de cele mai multe ori, s contribuie la apariia unor conflicte. Formarea personalului, ca obiectiv ce determin meninerea i achiziia de competene noi constituie deseori o form de nemulumire, deoarece asigur drumul spre promovare a fiecrui angajat n organizaie. Atunci cnd activitile de formare i promovare ale personalului nu sunt bine coordonate, comportamentul indivizilor se manifest din ce n ce mai des prin nemulumiri fa de insuficiena modalitilor propuse n acest domeniu, contribuind la multiplicarea surselor de conflict. Formarea personalului, colarizarea, perfecionarea trebuie s fie considerate mai degrab o investiie cu efecte pe termen lung dect un efort din partea ntreprinderii. Lupta pentru putere este una din principalele surse de conflict n ntreprindere i adesea aceast situaie se ascunde n spatele unor revendicri concrete. Puterea se exercit la toate nivelurile prin forme multiple. Ea este n acelai timp util, fiind n centrul tuturor relaiilor: fiecare o exercit pentru a prevala anumite interese sau opinii. Adesea exercitarea puterii poate duce la abuzuri ce suscit reacii diferite ale celor ce o dein i favorizeaz manifestarea unor forme de rezisten pasiv sau opoziii crncene.
40
Astfel, puterea unui manager poate fi exercitat prin manipularea strict a sistemului de recompense i sanciuni, care are menirea de a controla comportamentul subordonailor n sensul celor dorite de el. Este ns evident, c o conducere bazat exclusiv pe lupta pentru putere va determina consecine nefaste organizaiei. Ea determin distragerea oamenilor de la activitile i scopurile importante pentru organizaie. Este posibil ca angajaii supui unui astfel de mod de exercitare a puterii s construiasc strategii de autoprotecie, cum ar fi: diferite forme de sabotaj a managerilor, limitarea deliberat a standardelor de productivitate, revolta deschis sau chiar prsirea organizaiei, de ctre cei care nu pot fi constrni prin aplicarea exclusiv a unor astfel de mijloace. Tocmai de aceea se consider c, pentru asigurarea stabilitii i eficienei unei organizaii, este foarte important ca autoritatea i puterea s se afle ntr-un raport de egalitate, iar recunoaterea puterii s fie ntotdeauna o deschidere spre un cmp de negociere. Fiecare individ caut s-i manifeste independena sa. Nevoia sa este aceea de a se simi att subiect ct i actor al muncii sale. Pentru atingerea acestui obiectiv el utilizeaz diverse strategii. Unii indivizi se simt frustrai atunci cnd afirmarea independenei lor este sistematic refuzat, chiar dac aceasta ar rspunde nevoilor lor i se manifest violent. Alii caut s evite conflictele, rspund afirmativ la toate aciunile ce li se propun i accept toate cerinele altora, chiar dac acest lucru i deranjeaz. Pentru a-i afirma independena, unii indivizi i manifest propria lor putere i devin victime, creznd c astfel i vor sensibiliza pe ceilali. Toate aceste aspecte sunt generate de manifestarea lipsei de competen i responsabilitate din partea managerilor. Pentru a evita efectele lor n cadrul unei organizaii, sau a unui grup, managerii vor organiza un mediu competiional i vor supraveghea la respectarea independenei angajailor pn la limita legitimitii, urmrind conservarea aspectelor pozitive. Uneori apariia conflictului se bazeaz pe diferene de apreciere a valorilor i nu survine datorit unor fapte sau realiti direct observabile. n aceast categorie se includ conflictele ntre generaii: ideile a dou sau mai multe persoane sau grupuri devin contradictorii atunci cnd se constituie n puncte de vedere diferite asupra tradiiei sau progresului ntreprinderii. Manifestarea dezacordurilor apare atunci cnd fiecare caut ca ideile sale s fie nelese i respectate. Orice relaie de munc cere schimbri i ajustri, necesit deschideri de comunicare, n care odat lansate, persoanele se simt fragile i nu tiu ntotdeauna ce s cear i ce s dea. Disputele ntre indivizi ncep adesea de la lucruri mrunte, care au fost acumulate n timp, dar nu au fost niciodat abordate. Acestea determin o comunicare greoaie, n condiiile n care nfruntarea nu este vizibil i fiecare dintre persoane triete tensiuni fr s le manifeste. Situaiile de acest gen nchid individul i l determin s aib un comportament manifestat prin forme variate de rezisten pasiv. n astfel de momente, atitudinea managerilor, de observare atent i susinut a ceea ce se ntmpl n jurul lor, nc mai permite evitarea conflictului.
41
Anumite manifestri indic comportamentul de retragere sau de opoziie a unor angajai i permit ncercarea de remediere a lucrurilor care nu merg bine. Intervenia la momentul oportun a managerilor favorizeaz o bun nelegere ntre indivizi i creaz condiii de prevenire a conflictelor. O localizare clar a factorilor determinani n evitarea conflictelor ofer posibilitatea managerilor de a ntreprinde aciuni precise n situaii determinate (tabelul nr. 2.2). Aciuni manageriale de localizare a factorilor determinani n evitarea conflictelor Tabelul nr. 2.2
Factori determinani n evitarea conflictelor n funcie de: 1.localizarea la nivelul fiecrui individ 2. procesul de munc 3.relaia om-munc 4. condiiile fizice de munc 5. climatul de munc 6.organizarea de ansamblu a ntreprinderii 7.imaginea ntreprinderii Descrierea aciunilor managerilor: Verific dac individul deine competenele necesare i dac poate obine cu usurin informaiile de care are nevoie. Anlizeaz dac postul de munc este clar definit, dispozitivele de securitate sunt satisfctoare i starea de deteriorare a echipamentelor nu a atins punctul critic. Verific dac descrierea postului este flexibil i procedurile de munc sunt bine stabilite i nelese de ctre angajai. se informeaz asupra nivelului atins de zgomot, temperatur, lumin. urmresc meninerea unui climat normal n relaiile de munc i ntre raporturile dintre subordonai. analizeaz dac relaiile ntre servicii i compartimente se bazeaz pe o bun colaborare. analizeaz n ce const imaginea ntreprinderii pentru fiecare angajat i cum particip ntreprinderea la construirea identitii sociale i profesionale a individului din organizaie.
2.2. Manifestarea dezacordurilor. Diagnosticul situaiilor conflictuale Managerii care omit s acorde importan acestor factori nainte ca nemulumirile angajailor s declaneze stri conflictuale se afl deseori n postura dificil de a soluiona conflictele manifestate. Uneori, pentru ca managerii s rspund situaiilor ntr-o manier supl, este important s fie bine clarificate mesajele transmise subordonailor sau primite de la acetia. Comunicarea deschis I reducerea incertitudinii sunt mijloace care pot fi utilizate pentru a distinge reaciile de ostilitate, nejustificate, ale angajailor, de reaciile de insatisfacie, colerice i mult timp neexprimate. Modalitile diverse de manifestare ale angajailor dintr-o organizaie, n funcie de factorii care au fost descrii anterior permit realizarea schematizat a procesului de derulare a unui conflict. Acesta poate fi descris n trei faze (fig. 2.2.): - apariia semnelor premergtoare conflictului; - manifestarea dezacordurilor; - amplificarea i dezvoltarea conflictului.
42
Faza I: Aparitia semnelor premergtoare conflictului Faza a II a: Manifestarea dezacordurilor - absenteism - accidente de munc - transferuri - calitate slab - rumoare - nemultumire general
Faza a III a: Amplificarea conflictului
- formarea coalitiilor - retinerea informatiilor
Luarea la cunotin
Manifestarea prin: ncetarea lucrului greve
Formularea revendicrilor Exprimarea dezacordului Dezvoltarea conflictului
Fig. 2. 2. Fazele procesului de derulare a unui conflict n spaiul organizaional
Marcarea
fazelor
de
derulare
conflictelor
permite
descrierea
atitudinii
comportamentului managerial, specifice n procesul de soluionare de la o situaie conflictual la alta, att n funcie de localizarea cauzelor i surselor de conflict ct i de stilul managerial adoptat. Oamenii interacioneaz n cadrul ntreprinderii, ntruct individul, singur are o putere limitat de alegere i aciune. Limitele unui individ, definite ca acele obstacole sau piedici care stau n calea dorinei de a face ceea ce i-a propus s fac [7, 219], sunt determinate, pe de o parte, de situaia n care acioneaz (factorii de mediu) i, pe de alt parte, de capacitile sale biologice. Ilustrarea manifestrii acestor limite determin tocmai faptul c nu pot s existe organizaii ideale; exist doar organizaii n care calitatea interaciunilor dintre membri determin conflictele ce se manifest n permanen. Managerii i desfoar aciunile n funcie de obiceiurile i valorile proprii pe care le promoveaz. ntotdeauna a decide nseamn a alege ntre diverse alternative i oricare dintre alegeri prezint inconveniente. Important este ca managerii s gseasc, o cale de soluionare a problemelor survenite, n funcie de context, de forma conflictului, de constrngerile care limiteaz alegerea sau de natura mizelor pe care le determin acestea. Modul n care managerii abordeaz conflictele devine foarte important, influeneaz cursul evenimentelor i poate s determine soluii neprevzute anterior. Angajarea n soluionarea conflictului cu ideea de a ctiga cu orice pre, suscit un tip de raport relaional bine precizat, calificat de maniera "ctig-pierdere". nfruntarea reaciilor unui
43
interlocutor, fr a i se permite acestuia cutarea soluiei de satisfacere a nevoilor sale, comport un mare risc, blocheaz negocierea i cultiv o mai mare adversitate ntre partenerii de discuii. Acest tip de atitudine dezvolt n general raporturi ncordate, atingndu-se rareori soluiile ateptate. Aciunea managerial n condiiile strilor conflictuale create de angajai se poate structura n faze distincte, determinate de participarea direct a prilor aflate n conflict: anticiparea nemulumirilor, cutarea de rspunsuri i rezolvarea conflictului prin aplanare sau soluionare. Faza I:
Anticiparea nemulumirilor
Faza a II a supraveghere social tabloul de bord Faza a III a rspunsuri operaionale rspunsuri juridice rspunsuri psihosociale - tensiuni - frustrri - revendicri - nemulumiri aplanare soluionare negociere propunerea de soluii
Rezolvarea conflictului Cutarea de rspunsuri
enunarea problemei
Fig. 2. 3. Aciuni manageriale n condiii de conflict n realitate managerii confruntai cu situaii conflictuale adopt stiluri diferite de abordare n funcie de gravitatea problemelor ce trebuie soluionate, de amploarea consecinelor pe care le determin conflictele n spaiul organizaional i de efectele percepute la nivelul angajailor n special. Se disting, n general, maniere diferite de abordare a unui conflict n funcie de contextul problemei de soluionat, acestea reprezentnd tot attea modaliti de comunicare a managerilor cu
44
angajaii lor. Dei, fiecare dintre modalitile de abordare determin posibile ci de soluionare n funcie de situaiile contextuale, pentru unii manageri, cea mai sigur variant este prevenirea conflictelor. O abordare preventiv a conflictelor nseamn manevrarea unui volum mare de informaii de o calitate divers. Pentru acei manageri care nu permit atingerea fazei de manifestare propriuzis a conflictelor, ea se structureaz n raport cu definirea i respectarea unor direcii precise de urmat. Crearea unei atmosfere de colaborare n cadrul grupurilor i a organizaiei este un factor important n aciunea de prevenire a conflictelor. Pentru manageri este foarte important s recunoasc faptul c organizaiile se difereniaz prin caracterul lor pluralist, bazat pe existena i aciunile comune ale unor grupuri sau indivizi cu interese i aspiraii diferite. Dialogul deschis i continuu este necesar pentru a sesiza tendinele unor interese de grup ce pot fi conflictuale. El permite detectarea climatului de munc, a manevrelor politice subterane, care se vor desfura mai greu. Funcionarea unei organizaii presupune manifestarea unui comportament identic celui al unui sistem politic. Cunoaterea mrimii i calitii zonelor de influen sau de putere, funcionarea propriu-zis a acestora nu nseamn dect nlocuirea manevrelor de culise cu o comunicare deschis i eficient, nu numai pentru top manageri ci pentru cei situai la nivelurile ierarhice inferioare. Efectele atmosferei de colaborare se ating prin definirea clar a sarcinilor, nelegerea i acceptarea deschiderii de ctre toi angajaii i renunarea la ambiguiti n definirea obiectivelor organizaionale i individuale. n unele organizaii, existena unei structuri neadecvate scopurilor precizate, poate crea un mediu prielnic apariiei i dezvoltrii conflictelor. Receptivitatea managerilor la problemele de ordin structural determin schimbri ntr-o arie larg de desfurare a evenimentelor organizaionale, de la asigurarea unui sistem motivaional pn la blocarea creativitii. Reducerea numrului de conflicte se atinge printr-o ajustare structural care trebuie fcut cu finee dac se are n vedere impactul pe care-l are asupra personalului implicat. Unele organizaii au structuri nalte de autoritate i responsabilitate, cu multe niveluri n organigrame. Indivizii sunt strns controlai, fiind desemnat un manager pentru coordonarea unui numr restrns de subordonai. Unele structuri ngduie ns, o libertate suficient angajailor n manifestarea propriilor lor comportamente. O stuctur optim asigur un spaiu de manevr adecvat, dependent de relaia dintre manager i grupul su. Structura este considerat o opiune dependent de numeroi factori de comportament cum ar fi: moralul sczut i motivarea insuficient a angajailor, ntrzierea i ineficiena deciziilor primite, lipsa coordonrii sau incapacitatea de a rspunde unor situaii noi. Prin manifestarea lor, ei se constituie n probleme tipice declanrii conflictelor. Controlul competiiei este de asemenea un mod sigur de a preveni un conflict. Competiia stimuleaz i canalizeaz energii de intensiti diferite. Atunci cnd este vorba despre alocarea unor resurse limitate, unele grupuri le consider necesare mai mult pentru ele dect pentru altele. O competiie deschis cere ca regulile de baz i criteriile de repartizare a resurselor s fie cunoscute,
45
pentru a stimula grupurile aflate n drumul spre atingerea obiectivelor. De aceea, ntotdeauna, este important s se clarifice dac apariia unor tensiuni ntre grupurile din cadrul organizaiei este legat de limitarea resurselor. Competiia pentru resurse risc s degenereze n conflict n acele organizaii care se dezvolt ncet sau nu se dezvolt deloc. Conflictul poate fi un simptom al organizaiilor prea stabile. Pstrarea unei distane fa de primele semne ale unei stri conflictuale, permite managerilor s evite poziiile partizane, s se concentreze mai mult asupra cunoaterii cauzelor dect asupra divergenelor de manifestare. Crearea unui climat de deschidere, sntos i benefic pentru ntreaga organizaie este posibil prin alungarea emoiilor reinute, cum ar fi teama sau frustrarea. Sarcina managerului este s capteze energiile negative i s foloseasc diferenele din interiorul organizaiei pentru dezvoltarea ei, prin alocarea timpului pentru discuii care permit exprimarea sentimentelor mai puin susceptibile de a degenera n conflict.
CAPITOLUL 3. Manifestarea dezacordurilor. Diagnosticul situaiilor conflictuale

Conflictele organizaionale se manifest adesea prin agresiuni verbale. Angajaii formuleaz plngeri ctre echipa managerial, nvinovind anumite persoane, incriminnd calitatea muncii lor sau chiar manifestarea incompetenei. n toate cazurile, agresiunile verbale duneaz ambianei muncii. Ele determin un climat de nencredere i suspiciune i incit la formarea clicilor, rivalitilor i contestrilor. Agresiunile verbale sunt foarte dificil de nlturat de ctre manageri atunci cnd sunt completate cu discursuri negative, intercondiionate, care i afecteaz i pe ceilali membri ai organizaiei. Managerii pot adopta un stil nuanat n relaiile cu subordonaii lor, exprimndu-i continuu punctul lor de vedere pentru a ncuraja i stimula climatul de munc. Rolul lor este, n mod vdit, cunoaterea tuturor momentelor n care colaboratorii nu i-au ndeplinit corect responsabilitile i evitarea cauzelor ce determin situaia s ating puncte critice. O alt manier de manifestare a dezacordului de ctre angajai const n reinerea informaiilor cu scopul deformrii lor. Reinerea informaiilor mpiedic desfurarea muncii, multiplic imperfeciunile i intensific dorina ascuns de rzbunare. Informaia devine o surs de putere pentru persoana care o deine i aceasta sper s atrag atenia conductorului ei, perturbnd aciunile celorlali. Este de preferat ca esena cunotinelor, a iscusinei i priceperii s fie formalizat, pentru a fi direct transmis pe circuitul informaional, iar responsabilitatea pentru un document, un fiier sau o anumit tehnic s nu fie atribuit unui singur individ, atunci cnd i ceilali membri ai grupului au nevoie s le utilizeze. O comunicare eficient i dezvoltarea ncrederii reale ntre angajai, sunt dou posibiliti prin care se poate preveni declanarea conflictelor. Managerii construiesc astfel un bun echilibru
46
ntre o anumit transparen a informaiei, apte s-i mobilizeze pe angajai i o anumit discreie, atunci cnd soluiile nu sunt tocmai sigure. Manifestarea dezacordurilor poate avea i o alt consecin, aceea de a forma coaliii. Anumite persoane se grupeaz pentru a da un plus de credibilitate revendicrilor lor i pentru a reui s le obin. Aceste persoane mizeaz pe fora lor de persuasiune i uzeaz de diverse "contra-puteri" pentru a face presiune. Coaliia se constituie n jurul unei minoriti sau atrage cea mai mare parte a colaboratorilor unui grup. n ambele cazuri aceasta convine s fie recunoscut dac este vorba de dorina de inovaie sau de fora de rezisten n cadrul grupului. Rolul managerilor se constituie n administrarea "dezordinii" create de coaliii, distingndui pe angajaii care sunt deschii spre noutate, de cei care creeaz dezacorduri fr a oferi i soluii. Activiti manageriale ce pot fi utilizate n aprecierea dezacordurilor Tabelul nr. 2.3
Modaliti de dezacordurilor 1.Discursuri descalificante manifestare a Activiti manageriale inconsistente, - Definirea clar a obiectivelor evalurii. - Evaluarea colaboratorilor n mod obiectiv. - Recunoaterea muncii bine fcute i punerea n aplicare a regulamentelor. 2. Reinerea de informaii - Limitarea jocurilor de putere din cadrul organizaiei. - Dezvoltarea unui climat de ncredere. - Pstrarea unei proporii echilibrate ntre transparena i discreia informaiilor. 3. Formarea de coaliii - Aprecierea situaiei aprute. - Identificarea ineriilor sau schimbrilor. - Facilitarea expresiei inovaiilor.
Calitatea de manager implic reacia rapid la manifestarea dezacordurilor angajailor. De aceea atunci cnd nu apreciaz comportamentul colaboratorilor lor, este necesar ca managerii s le fac cunoscut acest fapt. Sunt astfel evitate disfuncionalitile de orice fel care s-ar manifesta mai trziu n ntreaga organizaie, dnd natere unor conflicte mult mai dificil de soluionat. n situaia n care se constat i abateri ale angajailor de la respectarea disciplinei, managerii pot utiliza instrumente concrete, apelnd la msuri educative cum ar fi: avertismentul, schimbarea din postul ocupat sau concedierea. Perfecionarea cadrului legislativ i normativ n domeniul relaiilor de munc reprezint contribuia la definirea drepturilor, obligaiilor i responsabilitilor care revin managerilor i angajailor, iar respectarea acestora are efecte benefice pentru toi cei implicai. Diagnosticul situaiilor conflictuale reprezint relevarea dimensiunilor i implicaiilor care necesit o atenie prioritar de analiz. n teoria managerial, diagnosticarea unui conflict necesit cunoaterea limitelor cazurilor situate la polul greu de soluionat i a acelora uor de soluionat. n opinia noastr, managerii confruntai cu situaii conflictuale frecvente trebuie s-i construiasc modelul propriu de diagnostic, iar aceasta presupune adoptarea metodelor pentru care
47
exist un numr mic de aspecte greu de soluionat i un mare numr de elemente situate la polul opus. n procesul de diagnosticare, problema conflictual propriu-zis este identificat prin percepia dezacordurilor dintre pri, descrise n detaliu. Dac principiile dup care se analizeaz coninutul problemei nu determin un compromis adecvat sau oamenii trebuie s-i sacrifice propria integritate, managerii se confrunt cu o situaie dificil de soluionat. Coninutul fiecrui principiu devine un element de criz i fiecare dintre prile implicate va considera punctul de vedere al celeilalte ca fiind eronat. Identificnd dezacordurile dintre pri, orice intervenie este eficient dac ambele pri tiu c pot ajunge la o nelegere, dar cred nc n propriile lor preri i au puncte de vedere legitime. Prile devin astfel mai pregtite pentru paii urmtori n soluionarea propriu-zis a problemei. Mrimea i influena mizei, a ceea ce poate fi ctigat sau a ceea ce poate fi pierdut, determin o dificultate sporit n gsirea unei soluii imediate a unei stri conflictuale. Implicnduse emoional n conflicte, oamenii intr n controverse de tipul ctig-pierdere i sunt tentai s acorde o valoare subiectiv mai mare mizei astfel msurat dect valorii reale a situaiei n care se gsesc.
Tot mai des, n condiiile actuale de privatizare a unor ntreprinderi romneti, cazurile de preluare a unor ateliere, secii, sau chiar a unor fabrici ntregi de ctre investitori, creaz nc tensiuni mari n rndurile angajailor lor, pentru faptul c, situaiile ivite reprezint paii siguri spre pierderea locurilor de munc. Valoarea mizei este mare, astfel c acetia vor fi dispui s opun rezisten i s lupte mpotriva schimbrilor anunate. Cei mai muli angajai protesteaz, ntrerup lucrul, se organizeaz i ies n strad cu sperana obinerii garaniei locurilor de munc i dup semnarea contractelor de preluare de ctre noua echip de conducere. Cei pentru care se garanteaz locurile de munc prin contractele ncheiate n aceste situaii, vor sta deoparte, pentru ei miza fiind mult mai mic. Membrii organizaiilor cheltuiesc mult timp pentru a negocia ntre ei o viziune acceptabil fa de ceea ce se ntmpl. Aici intervine arta de a conduce oamenii. Stilul eficient adoptat de ctre manageri n acest context se manifest printr-o puternic angajare susinut de discuii prelungite i discursuri deschise, menite s-i conving pe oameni c schimbarea este necesar. Aadar mrimea mizei declaneaz concretizarea strilor latente preconflictuale, n aciuni deschise antrennd att managerii ct i angajaii n manifestri diferite i schimbri atitudinale, mai mult sau mai puin influenate de evenimentele precedente.
Perioada de timp n care prile aflate n conflict se consider a fi implicate determin meninerea continuitii sau discontinuitii interaciunii lor. Interaciunile dintre pri pot antrena relaii continue, pe termen lung. Conflictele care survin pe parcurs sunt uor de rezolvat tocmai datorit colaborrii, bazate pe avantaje i profituri viitoare. Continuitatea interaciunii se impune ca fiind cel mai important aspect n atingerea obiectivelor comune celor dou pri. Dac ns este vorba de episoade conflictuale, manifestate n mod discontinuu, prile aflate n interaciune sunt greu de convins n acceptarea unor iniiative de adaptare la soluiile propuse. Ele nu sunt dispuse s rezolve imediat i definitiv diferenele, argumentnd c una dintre pri ar putea fi mai favorizat dect cealalt. Protagonitii unui conflict devin pri implicate ntr-un joc, ce poate fi cu sum pozitiv, cnd ei se ateapt s obin beneficii n urma colaborrii pentru soluionarea acelui conflict, sau ntr-un joc cu sum nul, cnd fiecare dintre pri consider c cealalt va ctiga n defavoarea sa. Interdependena dintre prile aflate n conflict msoar deci, posibilitatea alegerii manierei de gsire a unei soluii.
48
Comportamentul liderului grupului de angajai aflat n conflict cu managerii, poate influena soluionarea rapid a conflictului. Liderul sindical ferm, susinut de reprezentanii si, deschis spre cooperare este mai uor acceptat de ctre manageri n procesul de negociere. Influena structurii informale manifestat printr-o coeziune puternic este vizibil prin starea de siguran pe care o creaz. Cazurile n care n interiorul structurii organizaiei coexist grupuri rebele, frmiate de lupte intestine, marcate de instabilitate n alegerea i susinerea aceluiai lider sindical, prezint dificulti pentru manageri n aciunea de adoptare a tehnicilor de soluionare a conflictelor ivite. Deseori prile aflate n divergene suport efecte nedorite cauzate de aceste situaii: comunicare defectuoas nsoit de argumente neraionale i atacuri personale, transmiterea de percepii i mesaje distorsionate sau desfurarea unor aciuni nerezonabile. Atenuarea acestor momente este posibil i necesar prin prezena celei de a treia pri. Oamenilor le pas de modul n care sunt evaluai i nelei n astfel de cazuri i sper ca influena unei a treia pri s le fie favorabil. Ei ateapt desfurarea unor aciuni realiste, din partea unor persoane puternice i neutre, al cror prestigiu i statut le inspir mult ncredere. n situaiile conflictuale, managerii implicai nu pot se pot constitui ca parte neutr, medierea fiind preluat de arbitri, consultani sau experi profesioniti, care au misiunea de a supraveghea i de a pstra limite rezonabile i constructive n relaiile de schimb dintre cele dou pri. Acetia pot s soluioneze conflictele conferindu-le un caracter public i judecnd situaiile dup ce au ascultat problemele relatate de ambele pri. Cunoaterea modului n care a fost perceput conflictul de protagonitii si, este foarte important pe parcursul derulrii lui. Managementul conflictului se exercit prin soluii alternative cu beneficii moderate pentru ambele pri. Acestea se obin prin disponibilitile managerilor n adoptarea de decizii, realizarea corect a diagnosticului i gsirea poziiei de echilibru n cadrul organizaiilor confruntate cu astfel de situaii (tabelul nr. 2.4.). Aspecte urmrite n diagnosticul unei situaii conflictuale
Tabelul nr. 2.4
Aspecte ale diagnosticrii situaiilor conflictuale Problema conflictual propriu-zis Mrimea i influena mizei Continuitatea interaciunilor Interdependena prilor Structurarea prilor
Cazul uor de soluionat
Cazul greu de soluionat
Identificarea dezacordurilor Analiza principiilor asupra referitoare la problema aprut coninutului problemei aprute Mic Mare Relaie pe termen lung Favorabil Coeziune, leadership puternic Relaie discontinu
Nul Structur amorf, leadership slab Implicarea unei a treia Confer ncredere, Deseori, nu are efect nici prezena Obiectivitate i putere fiecrei unei pri neutre pri pri Percepia evoluiei Echilibru pentru grup, Dezechilibru organizaional
49
conflictului
Organizaie
CAPITOLUL 3 Caracteristici comparative ale comportamentului managerial n raport cu modelele de conflict

Pentru identificarea cauzelor i a mecanismelor situaiilor conflictuale s-au elaborat modele teoretice de conflict. Acestea se bazeaz pe descrierea procesului sau structurii unei situaii conflictuale [13, 892]. Prin modelele de proces, Thomas consider necesar identificarea evenimentelor dintr-o etap a unei situaii conflictuale i relaiile de succesiune dintre diferitele etape. Modelele structurale definesc condiiile favorizante i modul n care acestea dau o anumit not evenimentelor i influeneaz comportamentul conflictual. Caracteristici ale modelelor de conflict abordate de management Tabelul nr. 3.1
Modele de conflict Modelul procesual ( Pondy, 1967) Caracteristici conflictele sunt determinate de cauze de natur informaional, politic i social; pot apare n orice subdiviziune a unei organizaii; afecteaz sau sunt afectate de conflictele din celelalte subdiviziuni conflictele apar ca urmare a presiunilor i constrngerilor manifestate de pri; cauzele care declaneaz conflictele se bazeaz pe norme culturale diferite i aceasta implic modaliti diferite de desfurare; regulile i procedurile sub care se desfoar negocierile influeneaz declnarea propriu-zis a conflictelor declanarea I. conflictele au ca surse II. conflictelor din comunicarea nchis, structura organizatoric i organizaii se bazeaz pe patru interfee: factorii comportamentali - culturale; - departamentale; - de nivel ierarhic; - organizaionale.
Modelul structural (Thomas, 1976)
Modele organizaionale I. (Roobins, 1974)
II. (Brown, 1983)
n viziunea lui Pondy un model procesual de conflict (reprezentat n fig. 3.1) descrie fiecare etap a unui episod conflictual care preconizeaz desfurarea evenimentelor din episoadele
50
urmtoare. Astfel, orice experien trecut avut cu un grup aflat n opoziie pregtete o stare de ateptare i determin apoi reacia fa de un nou episod conflictual. Procesul evolueaz n concepia lui Pondy, de la conflictul latent ctre un conflict neles, resimit, pentru ca s devin, n final, conflict manifestat. Cunoaterea fiecreia dintre etapele distincte ale conflictului se poate realiza prin prezentarea cauzelor i condiiilor care le-au generat. Un conflict este numit latent atunci cnd se manifest pe fondul unor consecine ale conflictelor anterioare. Se pot enumera printre cauze: lipsa sau insuficiena resurselor, dorina de autonomie confruntat cu necesitatea controlului sau divergena ntre scopurile personale i cele organizaionale. Un individ triete stri tensionale atunci cnd ceva nu merge, iar dac neclaritatea sa persist, el se descurajeaz i se afl n incapacitatea de a exprima ceea ce simte cu adevrat. Conflictul su interior se va manifesta n organizaie prin absenteism, agitaie sau mbolnviri. Atunci cnd mecanismul de aprare se declaneaz, se pierde mult timp i energie, astfel c o parte dintre consecinele determinate de conflict sunt dificil de coordonat.
Consecin a unui episod conflictual Conflict neles Conflict latent Conflict resimit Consecin conflictual Conflict manifestat
Fig. 3.1. Modelul procesual de conflict al lui Pondy

[Adaptare dup Pondy, L., R., Organizational Conflict: Concepts and Models. Administrative Sciences Quarterly, nr. 12/1967, pp. 301]
Rolul managerilor n soluionarea unui conflict latent este de a favoriza exprimarea dezacordului. Individul nemulumit trebuie ncurajat s vorbeasc despre lucrurile sau situaiile care aparent nu i sunt clare, acordndu-i-se ncredere puin cte puin i determinndu-se exprimarea sa n mod progresiv. Managerii i vor manifesta o deplin deschidere care va determina evitarea comportamentului de dezangajare n munc pentru indivizii aflai n cauz i i vor asigura c atmosfera din cadrul organizaiei va fi nlocuit cu o stare de normalitate i competen. Comportamentul managerului n cazul unui conflict latent
51
Tabelul nr. 3.2

Elemente descriptive ale conflictului latent Se menine un climat tensionat Absenteism, rumoare Accidente de munc Aspecte abordate de manageri pentru soluionarea conflictului Creaz un sistem informaional bine pus la punct prin: anchete, audit-uri, tabloul de bord Acord ncredere persoanelor n cauz Nu dramatizeaz situaia
Conflictul neles apare odat cu contientizarea existenei unor condiii latente. El se produce atunci cnd prile reacioneaz afectiv. Pot s existe multe conflicte ntr-o organizaie, dar dac ele nu sunt amenintoare pentru toi membrii si, atenia managerului se concentreaz doar asupra acelora care ar putea deveni imediat o ameninare direct. Conflictul neles nu devine ntotdeauna resimit, iar acest fapt poate surveni numai dac afecteaz direct persoane neimplicate. Conflictul manifestat se exprim prin comportament iar dezacordurile sunt manifestate cu claritate, tiindu-se de ce i cnd au izbucnit. Aceast form de conflict este deseori marcat de tensiuni puternice, de violene verbale sau fizice i cu toate acestea, este cea mai uor de soluionat. n situaii de acest gen nu trebuie negat realitatea, dar nici nu este bine s se procedeze la nbuirea sau reglarea lor imediat. Este de dorit s se afecteze un timp mai mare pentru descrierea i cunoaterea evenimentelor anterioare care permit mai apoi, pregtirea condiiilor de negociere i soluionare. Este esenial ca n tot acest timp s nu se piard din vedere obiectul conflictului. Comportamentul managerilor n cazul conflictului manifestat Tabelul nr. 3.3
Managerii se informeaz:
De ce? Unde? Cnd? Cum?
Comportament managerial: Recunosc conflictul Calmeaz tensiunile Nu complic situaia Msoar starea de tensiune sau gradul de violen i caut s atenueze consecinele cu caracter distructiv Pregtesc procedura de negociere
Fiecare consecin conflictual devine un factor important pentru episodul conflictual urmtor i deseori aceasta se extinde i spre pri sau probleme care nu fuseser iniial implicate. Conflictele fac parte integrant din orice activitate. Fie c iau natere n interiorul unui angajat, la nivelul unui grup sau a ntregii organizaii, ele apar fr s fie ateptate i iau uneori o amploare care surprinde. Conflictele pot s apar n orice grup n timp ce afecteaz sau sunt afectate de conflicte din celelalte grupuri. Un manager poate s intervin n soluionarea conflictelor prin punerea n valoare a rolului su de anticipare a tensiunilor din organizaie. n funcie de caracteristicile modelului conflictual, managerii pot practica stiluri diferite de abordare I soluionare a conflictului. n unele cazuri, ei pot s acioneze n sensul evitrii conflictului pentru a ctiga timp, iar alteori pot considera c dac promoveaz rivalitatea dintre
52
prile oponente sau stimularea, acestea sunt cele mai eficiente tehnici de soluionare. Deseori ns, unii manageri prefer s soluioneze conflictul ca pe o scen de lupt deschis tuturor privirilor, n timp ce alii abordeaz tehnici mai subtile care s le permit cunoaterea deplin a situaiei. Conflictele sunt inevitabile i necesit rareori modaliti simple de intervenie din partea managerilor, dar permit de cele mai multe ori acestora s procedeze la ajustri ale activitii i comportamentului personalului. Acestea creeaz insatisfacii unei pri a personalului, dar nu determin ntotdeauna astfel de simptome pentru ntreaga organizaie. n cazul n care managerii ncearc s sesizeze conflictele, ei pot s adopte urmtoarele atitudini: - s neleag frustrrile care stau la originea conflictului, cunoscnd dorinele, realitile i mizele care nu au fost atinse de angajai; - s perceap interesele contradictorii ale angajailor, cu manifestrile lor ascunse sau cu emoiile lor uneori refulate; - s admit ideea c reprezentarea faptelor variaz de la un angajat la altul. Soluionarea unui conflict de ctre manager trece de la imaginaie la realitate prin transformarea acestor puncte de vedere. Conflictele pot s fie negociate n toat intensitatea i formele lor. Dac negocierea se realizeaz n condiii bune, ea suscit o mobilizare productiv a resurselor umane ale organizaiei: fiecare nelege mai bine necesitile organizaiei, caut soluii comune i creative. Dac negocierea se desfoar greoi, consecinele se transform n disfuncionaliti pentru ntreaga organizaie. Modelul structural de conflict are ca suport influena presiunilor i constrngerilor care determin apariia unui episod conflictual [12, 172]. Astfel, fiecare angajat, fiecare grup, contribuie n mod specific la declanarea conflictelor prin interaciunile lor, cea mai eficient situaie fiind considerat competiia. Thomas demonstreaz c a conduce n mod eficient un conflict nseamn pentru manageri cunoaterea normelor culturale ale prilor aflate n dezacord. Sunt mai reduse ansele de apariie a conflictelor n firmele japoneze dect n firmele americane i cu att mai mult n firmele de origine latin. Pentru a influena soluionarea conflictelor, modelul structural ia n considerare modul n care un grup satisfcut determin insatisfacia altui grup. Pentru grupurile aflate n competiie, acest aspect va influena amploarea conflictelor n funcie de mrimea intereselor urmrite de ctre protagoniti. Variaia intereselor i standardelor definite de prile aflate n opoziie, poate antrena anse mai mari sau mai mici de dezvoltare a conflictelor, fie c este vorba de competiie, fie de colaborare. Respectarea strict de ctre prile aflate n tensiune a regulilor i procedurilor definite pentru a soluiona conflictele prin negociere, fr abaterea vreuneia de la condiiile decise de comun acord, mpiedic acutizarea situaiei. Pierderea ncrederii, ca urmare a abaterilor de la
53
regulile ce guverneaz mediul afacerilor, a devenit o condiie de existen pentru cei implicai, dei credibilitatea celeilalte pri este diferit perceput, antrennd uneori efecte nedorite. Modelele organizaionale de conflict au fost propuse de Roobins i respectiv de Brown, n ncercarea de a depista surse i motive ale confruntrilor din organizaii. Roobins [11, 99] consider c pot surveni conflicte datorit procesului de comunicare, existenei unei structuri organizatorice neadecvate sau aciunii unor factori de comportament personal. Conflictele generate de procesul de comunicare au ca surse interpretrile diferite date unui mesaj datorit dificultilor semantice sau mediilor diferite din care provin cei care percep mesajele. Unii neleg mesajele analizndu-le prin prisma propriei lor experiene sau educaii. Alii, chiar dac percep corect mesajele, le interpreteaz total diferit fa de intenia pe care a avut-o emitentul. Circuitele informaionale afecteaz ntr-o mare msur procesul de comunicare, astfel c de la un nivel ierarhic la altul se poate percepe i interpreta diferit coninutul aceluiai mesaj. n acest mod, informaiile considerate foarte importante de top manageri pot s devin prin aprecieri subiective, lipsite de importan pentru managerii de pe nivelurile ierarhice inferioare. Rezolvarea unor conflicte de interese se obine prin intermediul unor procese ndelungate de comunicare, cu scopul de a se stabili ncrederea reciproc. Instalarea ncrederii este un pas important n nceperea negocierilor i vizeaz schimbul reciproc i progresiv de concesii. Chiar dac nu ajung la o soluie final a problemei conflictuale, negocierile permit elaborarea de reguli pentru a cluzi competiia dintre grupuri. n aceeai msur, variabilele structurii organizatorice, cum ar fi interdependena sarcinilor, atribuirea de responsabiliti complexe, sistemul de recompense, un nivel ridicat de birocraie, creaz stri frustrante, generatoare de conflicte. Structura organizatoric, prin posturile de munc ce sunt create, cu atribuii multiple i aspiraii diverse, este direct influenat de eterogenitatea personalului, iar valorile i interesele diferite, permit dezvoltarea condiiilor de apariie a conflictelor. Dac pentru aceste surse conflictuale exist posibilitatea interveniei managerilor prin tehnici specifice de aplanare i soluionare, n ceea ce privete factorii de comportament personal, rolul lor este relativ limitat. Brown [18, 154] consider c orice confruntare aduce fa n fa grupuri sociale care sunt nevoite s interacioneze. Sunt astfel precizate patru tipuri de interfee ce pot declana conflicte organizaionale: interfeele departamentale, interfeele culturale, interfeele de nivel i interfeele organizaionale. Interfeele departamentale, generate de nevoile subunitilor de a fi coordonate de manageri, interacionez pentru a obine rezultatele dorite. Interfeele culturale presupun interaciuni diferite ale membrilor organizaiei, n condiiile n care exist numeroase deosebiri de percepie a valorilor fundamentale, de educaie sau de obiective. Numrul conflictelor ntre grupurile etnice i cele culturale din lumea modern, Africa, Asia, Europa, reprezint un indiciu fundamental al faptului c apartenenele etno-culturale la anumite valori sunt surse permanente de tensiune. Pot fi exemplificate interfeele culturale dintre minoritile naionale, dintre salariaii
54
tineri i cei n vrst, dintre brbai i femei, dintre membrii unui sindicat i angajaii independeni sau afiliai la alte sindicate [86, 341]. Interfeele de nivel reprezint punctele de ntlnire ale angajailor i grupurilor de manageri situai pe niveluri ierarhice diferite ale organizaiei. Consiliul de administraie i managerii superiori sunt situai pe niveluri ierarhice diferite, dar au acelai obiectiv n interaciunea lor pentru dezvoltarea ntreprinderii. Interfeele organizaionale sunt generate de dependena organizaiilor n asigurarea resurselor i a circuitelor informaionale, care s le permit desfurarea normal a aciunilor comune. Modelele de conflict prezentate au fost create pentru a permite recunoaterea evenimentelor ce caracterizeaz o situaie conflictual i pentru a identifica acele condiii favorizante de aplanare i soluionare a dezacordurilor membrilor organizaiilor. Utilizarea acestor modele sau ncadrarea cazurilor conflictuale n condiiile descrise sunt posibile, dac att derularea evenimentelor ct i comportamentul prilor aflate n antagonism permit o astfel de asociere.
CAPITOLUL 4. MANIERE DE ABORDARE PENTRU ATENUAREA I ELIMINAREA CONFLICTELOR ORGANIZAIONALE 4. 1. Modelul lui Thomas n abordarea conflictelor organizaionale Conflictele sunt aspecte inerente n viaa unei organizaii. Natura pluralist a organizaiilor este susinut de diferenele ntre percepiile oamenilor privind realitatea i normalitatea activitilor pe care le desfoar. Pentru manageri, abilitatea de a face fa conflictelor este vital i determinant n meninerea unui climat de munc echilibrat. Practica managerial a demonstrat c indiferent de tipul de conflict care se manifest n organizaii, se impune gsirea de soluii pentru a le atenua sau chiar pentru a le nltura definitiv. Dei s-au definit diverse tehnici de aplanare sau soluionare, abordarea conflictelor organizaionale este realizat cel mai adesea n jurul manierei identificate de K.W. Thomas [131, 912]. Thomas a creat i dezvoltat un instrument util managementului conflictului, n scopul evalurii abilitii managerilor de a face fa conflictelor, precum i pentru a aprecia care este cel mai potrivit comportament pentru situaia respectiv. Acesta ofer managerilor descrieri ale unor situaii conflictuale tipice. Analiznd descrierile prezentate de Thomas putem identifica stilurile adecvate de abordare a conflictului. Pornind de la faptul c alegerea unui anumit stil depinde n mare msur de scopurile fiecrei pri, maniera de abordare a conflictelor se poate construi pe baza a dou dimensiuni [131, 928]: asertivitatea i cooperarea. Asertivitatea definete msura n care un angajat ncearc s-i satisfac propriul punct de vedere; cooperarea definete msura n care o persoan ncearc s
55
satisfac i punctul de vedere al celeilalte pri. Modul de abordare a conflictelor cuprinde cinci stiluri manageriale care se caracterizeaz prin urmtoarele elemente comportamentale: - confruntarea cu adversarul (competiia) - se manifest prin adoptarea deciziei de atingere a propriile interese n dauna celeilalte pri, prin crearea de situaii de tipul ctig-pierdere; - colaborarea - explic dorina de rezolvare a situaiei conflictuale, prin cooperare i satisfacerea intereselor ambelor pri; - compromisul - situaie adecvat cutrii acordurilor, nelegerilor i negocierii pentru satisfacerea intereselor prilor; - evitarea - manier care implic ignorarea conflictului cu sperana c el va dispare, neglijndu-se prin necooperare toate interesele; - adaptarea (acomodarea) - situaie prin care o parte este dispus, s satisfac interesele celeilalte i accept concesiile n dauna propriilor interese. Asertivitate
A S E R T I V I
T A T E Competiie Compromis Evitare Evitare Acomodare Acomodare Colaborare
Neasertivitate
Lips de cooperare
COOPERARE
Cooperare
Fig. 4.1. Diagrama abordrii conflictelor manageriale n modelul lui Thomas

[Sursa: Adaptare dup Thomas, K., W.,(1992), Handbook of industrial and organizational psychology. Palo Alto, CA:Consulting Psychologysts Press, pp.487]
Confruntarea (competiia). Confruntarea este un comportament asertiv dar necooperant managerul unui departament, managerul unei firme urmrete atingerea propriilor preocupri n defavoarea altora. Acesta este un comportament orientat spre putere: managerul folosete orice mijloc pe care-l consider necesar-contrazicerea, poziia ierarhic, puterea de a sanciona - pentru a ctiga disputa. Pentru el, competiia nseamn a-i apra poziia pe care o consider corect sau necesitatea aciunii rapide cnd problema conflictual este de importan vital i necesit o decizie imediat.
56
Managerii care aleg confruntarea au convingerea c i vor nvinge partenerul. Ei i propun aceast variant ca obiectiv i pentru a-l atinge nu ezit s-i impun punctele de vedere i condiiile discuiei. Managerii nu fac nici o concesie i chiar dac ascult sugestiile interlocutorilor lor, acestea nu vor fi integrate printre modalitile de soluionare n nici un caz. O astfel de atitudine se justific n funcie de ct de vitale sunt pentru organizaie, consecinele sau efectele determinate de aplicarea soluiei i de contextul care ar permite satisfacerea cerinelor personalului nemulumit. Managerii analizeaz n prealabil riscul asumat i msura n care acesta va agrava situaia economic a ntreprinderii, dac conflictul este de proporii. Dar, n astfel de situaii, este evident faptul c o confruntare prezint inconveniente, cu att mai mult cu ct ea se realizeaz pe fondul tensiunilor. O parte a echipei aflate n confuntare se resemneaz, n astfel de situaii, cu uurin, pentru c scopurile sale i se par juste, n timp ce, cealalt parte se revolt pentru c are sentimentul manipulrii. Confruntndu-se cu poziia ierarhic superioar, aceasta din urm caut s verifice n ce condiii sunt veridice deciziile pentru care i manifest rezistena. Colaborarea. Aceast form de comportament este att asertiv ct i cooperant i reprezint exact opusul evitrii. n sensul rezolvrii unui conflict, colaborarea nseamn a ncerca s lucrezi mpreun cu alte persoane, pentru a gsi o soluie care poate satisface preocuprile ambelor pri. Ea presupune analiza profund a problemei, spre a putea identifica aspectele eseniale pentru prile implicate i a gsi acea alternativ benefic. Colaborarea poate fi interpretat ca o analiz profund a cauzelor nenelegerii aprute, dar i ca o ocazie de a nva din aspectele descoperite, prin demonstrarea dorinei de rezolvare a problemei i cutarea unor soluii integratoare. Managerii sunt interesai s identifice posibilitile prin care toi pot ctiga, prin eliminarea elementului generator de conflict i s gseasc soluii creative pentru rezolvarea problemei interpersonale survenite. Colaborarea implic acceptarea de la nceput a ideii c partenerul este att subiectul ct i actorul procesului de negociere. Managerul recunoate obiceiurile i competenele acestuia. i mbogete opiniile i valorile i se informeaz n acelai timp asupra intereselor comune discuiei. n astfel de situaii, managerul nu combate n nici un caz posibilele divergene, considerndu-le chiar normale drepturi la opinie ale partenerului, astfel c soluionarea conflictului se deruleaz mult mai uor. Conflictele survin n complexitatea problemelor ntreprinderii. Pentru a preveni situaii nedorite este necesar colaborarea, care determin ncrederea ntre indivizi. Un lucru este sigur n astfel de cazuri: atunci cnd fiecare se simte liber nu este nevoie de lupta pentru afirmare; fiecare particip la cutarea unui acord comun. O negociere constructiv se instaleaz pe fondul schimbrilor i a intereselor care se ajusteaz pn la un anumit grad de nelegere a problemelor. Colaborarea se obine prin demonstrarea dorinei de rezolvare de ctre manageri a situaiilor dificile, prin confruntarea punctelor de vedere diferite i mprtirea ideilor i
57
informaiilor celeilalte pri. Prin cutarea unor soluii integratoare i a oportunitilor prin care toi pot ctiga, problemele tensionale i conflictele se pot considera ca fiind stimulative. Compromisul. Compromisul este comportamentul situat exact ntre asertivitate i cooperare. Obiectivul su este gsirea rapid a unei soluii de salvare, comun acceptat, dar care satisface numai parial cele dou pri implicate n conflict. Este o cale de mijloc ntre competiie i acomodare. n cazul unui compromis renunarea la cutarea altor soluii este mai mare dect n cazul competiiei i mai mic dect n cazul acomodrii. Problema conflictului este definit mai direct dect n cazul evitrii, dar cu mai puin profunzime dect n cazul colaborrii. Compromisul nseamn, pentru manageri, afirmarea clar a diferenelor dintre punctele de vedere ale celor dou pri, realizarea schimbului de concesii i identificarea unei ci de mijloc, comun acceptate. Compromisul se realizeaz de obicei prin negociere, pe fondul cutrii unor tranzacii i acorduri, precum i prin gsirea unor soluii satisfctoare sau acceptabile pentru ambele pri. Alegerea compromisului se manifest prin sacrificarea nevoilor exprimate de una din pri, n raport cu cealalt parte, n vederea ajungerii la un consens. Fiecare parte urmrete s ias din negociere, avnd satisfacia ctigului unor aspecte considerate eseniale i pierderea altora. Aceast atitudine se manifest atunci cnd este necesar deblocarea rapid a situaiei ivite. De obicei, adoptarea unei astfel de soluii, determin un ctig sigur de timp, o economie de bani, precum i posibilitatea de a calma imediat situaia tensionat. Acionnd astfel, managerul las posibilitatea de a aprofunda procesul de negociere mai trziu, dup ce starea tensional s-a atenuat i i se va permite reluarea i analiza problemelor ce au determinat conflictul. Compromisul este de fapt un mod de reglementare temporar a unei probleme, care este presat de timp, n soluionare. Ulterior se impun soluii, care s rspund mai bine la ntreaga complexitate de revendicri, care au determinat conflictul aprut. Evitarea. Comportamentul bazat pe evitare este neasertiv i necooperant - o persoan nu-i satisface imediat preocuprile proprii, nici nu ajut alt persoan s le obin, ci pur i simplu, nu acord importan conflictului. Evitarea poate fi o form de ocolire, n mod diplomatic a problemei, prin amnarea cutrii de soluii pn la un moment mai avantajos pentru acea persoan sau, prin retragerea dintr-o situaie amenintoare. Alegerea evitrii, ca atitudine n soluionare, nseamn a ignora conflictul, n sperana c va dispare. n acest caz, situaiile tensionale nu echivaleaz cu dificultile care ar putea apare i nu pot genera consecine negative imediate pentru organizaie. Ele pot aprea doar pe fondul stresului sau a unei stri pasagere de oboseal a angajailor. n astfel de situaii, managerii consider c pot nbui conflictul prin adoptarea unei strategii lente de rezolvare. Ei pot evita conflictul, prin revendicarea discreiei, sau pot apela la regulile birocratice, ca surs de rezolvare a conflictului. De exemplu, departamentul Producie anun o lips de materii prime, dar managerul informeaz c exist o comand fcut i c acestea nu vor ntrzia s apar. Prin ignorarea
58
conflictului aprut, managerul evit s se implice mai mult. Desigur, aceasta nu trebuie s atrag dup sine pasivitatea sau negarea situaiei pentru c ar leza competena persoanei implicate. n orice conflict este necesar cunoaterea de ctre manager a cauzelor acestuia, construirea diagnosticului propriu, precum i a orientrilor de schimbare. Negarea continu a conflictelor crete insatisfacia personalului. Dac vor fi amnate toate discuiile pentru mai trziu i apoi vor fi neglijate, managerul risc s deterioreze profund climatul de munc. Evitarea dezamorsrii conflictului nu faciliteaz negocierea, deschiderea spre contestarea situaiei sau spre schimbare definitiv. Riscul managerului const n confruntarea cu obiceiurile, prejudecile i ineriile manifestate de partenerii de dialog. Acomodarea. Abordarea altruist este modalitatea cea mai adecvat n soluionarea conflictelor, atunci cnd importana meninerii unor bune relaii de munc depete orice alte considerente. Alegerea variantei de a ceda se bazeaz pe acceptarea imediat a exigenelor celeilalte pri. Aflndu-se ntr-o situaie conflictual, managerul consider de la nceput c cealalt parte are dreptate, c revendicrile sunt justificate sau, chiar, c au fost comise erori de administrare, care se cer urgent nlturate. Strategia pe care o adopt managerul se bazeaz pe echilibrul care trebuie gsit i instalat imediat. De altfel, acestuia nu-i servete la nimic acomodarea cu situaia de a deveni victima celeilalte pri. Managerul trebuie s aib capacitatea de a analiza interesele i de a nelege conflictele i consecinele acestora, att pentru el ct i pentru cei cu care se confrunt. 4. 2. Ipostaze critice ale alternativelor de abordare a conflictelor din organizaii Dup ce am examinat manierele tipice de abordare a conflictelor interpersonale, considerm necesar o deplasare n teritoriul organizaional, avnd ca protagoniti managerii i subordonaii, ca pri aflate n conflicte, pentru o inventariere a reaciilor manifestate n procesul de soluionare. n capitolul anterioar am artat c exist cinci categorii de abordare a conflictelor [110, 54], poziii recunoscute i de Robbins (1974) i Filley (1975, 1978). Fiecare categorie poate fi organizat dup coordonate distincte, exprimate prin grade diferite de cooperare i interes n pstrarea climatului de munc (fig.2.6). Cooperarea indic importana acordat relaiilor dintre priile aflate n conflict, iar interesul pune n eviden ncercrile individuale de satisfacere a propriilor preocupri. Reacia agresiv, interesat, necooperant, este o ncercare de satisfacere a propriilor necesiti pe seama altor indivizi. Aceasta se poate realiza folosind autoritatea formal, ameninrile fizice, manipularea sau chiar ignorarea cererilor celeilalte pri. Folosirea tranant a autoritii funciei ocupate, sau orice alt form similar de intimidare, dovedete o lips de toleran sau ncredere n sine. Manipularea sau ignorana prefcut sunt o reflectare subtil a stilului de management egoist care este practicat uneori de ctre manageri.
59
Managerii manipulatori par adesea democratici i interesai. Ei sugereaz ca prerile opuse s fie ncredinate unui comitet sau unei comisii pentru a prelungi o stare ambigu de analiz i de soluionare a conflictelor. Totui ei se asigur de componena comisiei sau comitetului, care s reflecte interesele i preferinele lor, astfel c ceea ce pare a fi o alegere bazat pe merit este de fapt un act autoritar. Interes
SANCIUNE AMENINARE
Reactie activ: NEGOCIERE COMPETIIE ACOMODARE
MANIPULARE
Reactie agresiv
PREVENIRE Reactie interesat
COMPROMIS EVITARE IGNORAN Reactie pasiv
Dezinteres Necooperare
Fig. 4.2. Reacii ale managerilor orientai spre interes i cooperare n abordarea conflictelor organizaionale
Cooperare
O tactic asemntoare folosit de unii manageri este ignorarea propunerilor de soluionare a conflictelor care amenin interesele personale. Dac iniiatorii unui proiect de soluionare a unei probleme cer lmuriri despre soarta propunerilor lor, vor exista ntotdeauna manageri care s invoce ignorana, s dea vina pe secretar sau s sugereze ca propunerile s fie reformulate. Dup cteva ntmplri de acest tip, subordonaii neleg c efii lor direci nu sunt interesai de propunerile lor i dezarmeaz. Repetarea abordrii agresive a conflictelor d natere la ostilitate i resentimente. Analiznd ca observatori, ne este chiar apropiat sentimentul de admiraie intelectual pentru managerii autoritari sau manipulatori, care par s aib mult succes, dar stilul de management al acestora determin efecte negative pe termen lung, deoarece oamenii devin neputincioi n asumarea riscului emoional. Abordarea altruist, prin acomodare cu situaiile conflictuale, este cea mai adecvat atunci cnd importana meninerii unei relaii bune de munc depete orice alte considerente. Aceast cale de soluionare a conflictului este aleas ca singura opiune pentru subalternii efilor influeni. Natura problemelor i timpul disponibil al managerilor pentru aplanare au un rol secundar. Ei urmresc satisfacerea nevoilor celorlali, neglijndu-le n acelai timp pe ale lor. Riscul obinuinei n abordarea prin acomodare a conflictelor pune accent pe meninerea de ctre manageri a unei relaii prietenoase cu ceilali, cu preul evalurii corecte a problemelor i aprarea drepturilor individuale. Managerii nu reuesc s progreseze prea mult, situndu-se la
60
limita strii n care unii profit de ei, afectndu-le respectul de sine, n timp ce alii i folosesc pentru a-i atinge scopurile. Reacia de evitare a conflictelor declanate este necooperant i neinteresat. Ea neglijeaz interesele prilor aflate n conflict cutnd posibiliti de ndeprtare de un conflict manifestat sau amnarea unei soluii imediate. Managerii care accept o astfel de situaie nu sunt pregtii emoional pentru a face fa stresului asociat confruntrilor. Alternativa de evitare reflect recunoaterea faptului c existena unei relaie de colaborare, o coaliie, nu este suficient de puternic pentru a depi implicaiile unui conflict de intensitate. Compromisul este o stare de mijloc ntre aprarea interesului personal i cooperarea cu ceilali. Este cazul prin care se urmrete satisfacia parial pentru ambele pri, dar le oblig s fac sacrificii pentru a obine un ctig comun. Utilizarea variantei de acest tip le este foarte practic managerilor, dar creeaz un climat de convenien i ncurajeaz imprecizia desfurrii sarcinilor i responsabilitilor subalternilor lor. Atunci cnd problemele sunt foarte complexe i de importan medie i ambele pri au un interes deosebit n modul de a trata diferite aspecte ale problemei, gsirea unui compromis este cea mai adecvat cale de rezolvare. Cellalt aspect esenial n aceast situaie este timpul suficient pentru negocieri. Cazurile cele mai frecvente sunt ntlnirile de negociere ntre reprezentanii conducerii i cei ai muncitorilor, pentru a evita grevele programate. Dei caracteristicile relaiei dintre cele dou pri nu sunt factori eseniali, experiena a demonstrat c negocierile sunt mai eficiente ntre adversari cu puteri egale, care sunt interesai n meninerea unei relaii bune pe termen lung. Colaborarea pare ns singura direcie de rezolvare a problemei, fiind ncercarea de a atinge scopurile prilor implicate pe deplin. Intenia ambelor pri este de a gsi soluii n funcie de cauza care a declanat conflictul, aceasta fiind poziia cea mai relaxant fa de acuzarea sau gsirea vinovatului. Ca tehnic de soluionare, colaborarea este singura modalitate de victorie dubl, pentru ambele pri. Dintre cele cinci tehnici ale managementului de soluionare a conflictelor prezentate de K.W. Thomas se pot detaa unele cu efectele cele mai distructive i altele cu cele mai benefice consecine n planul reaciilor ce pot s apar odat cu finalizarea acestor stri (fig. 4.3).
Efectul cel mai distructiv
Agresivitate Colaborare
Evitare
Compromis Acomodare
Efectul cel mai benefic
61
Fig. 4.3. Aprecierea efectelor determinate de utilizarea metodelor de soluionare a conflictelor dup Thomas Conflictele interpersonale i intergrupuri administrate inteligent sunt o parte a activitii organizaionale. Organizaiile n care exist puine divergene de opinie eueaz n mediile competitive. Membrii acestora sunt fie att de omogeni nct nu sunt bine echipai pentru a se adapta la schimbri sau sunt att de mulumii de situaie nct nu vd nici o nevoie pentru schimbri sau mbuntiri. Conflictele sunt seva organizaiilor dinamice, progresiste i stimulative. Ele genereaz creativitate, stimuleaz inovaiile, ncurajeaz evoluia personal. Aceast perspectiv este n concordan cu filosofia managerial a firmelor. Dar, lipsa conflictelor, indiferent de frecven are n general efecte disfuncionale. n aceast categorie se includ strile stimulate de scopuri personale i conflicte de personalitate sau contradiciile asupra unor lucruri care nu pot fi schimbate. Unii manageri se simt att de nesiguri de competenele lor i de susintorii pe care i au nct provoac ei nii, n mod constant, conflicte ntre subordonai. Din cauza unor nepotriviri personale ei apeleaz la concepia mparte i stpnete. n timp ce n majoritatea studiilor se consider c unele conflicte sunt totodat inevitabile i necesare n organizaiile eficiente [35, 458], renumitul psiholog, Abraham Maslow a observat un grad nalt de ambivalen n ceea ce privete valoarea conflictului. Maslow noteaz c managerii apreciaz din punct de vedere intelectual valoarea conflictului i a competiiei. Ei sunt de acord c este un ingredient necesar al sistemului de liber iniiativ. Cu toate acestea, aciunile lor Belbin (1981) a accentuat importana conflictului echilibrat i constructiv [20, 88], iar ideea a fost susinut n experimentul pe care l-a realizat n cercetrile sale. El a construit echipe de manageri, care participau la un program de pregtire, n funcie de coeficientul lor de inteligen apoi erau angajate n proiecte competitive. Echipele cu cel mai ridicat coeficient de inteligen au dovedit performane inconstante att n ceea ce privete conflictele ct i rezultatele. Echipele cu cel mai sczut coeficient de inteligen au acionat nesemnificativ, determinnd puine conflicte i rezultate mediocre. Adugarea sau poziionarea unui individ strlucit n mijlocul grupului mediocru creaz un mediu prielnic att conflictelor ct i performanelor considerabil. Tensiunea dintre acceptarea intelectual a unui principiu i respingerea intelectual a adoptrii lui [15, 69] a fost studiat detaliat n cercetarea, clasic de acum, a lui Boulding (1964) asupra adoptrii deciziilor manageriale. Jumtate din grupurile construite identic, ca numr de membri i componen, au inclus intrui cu rol de avocai ai diavolului. Grupurile cu intrui au avut o performan mult mai bun, au creat mai multe alternative de soluionare a unor probleme complexe i au fcut propuneri apreciate ca superioare comparativ cu grupurile care nu includeau aceste personaje. Aceasta este o reacie manifestat i astzi vis--vis de situaiile conflictuale. mbuntite demonstreaz o preferin personal pentru evitarea conflictelor ori de cte ori este posibil.
62
Angajatul spune deseori: tiu c implicarea mea are rezultate benefice pentru performanele ntregii organizaiei, dar nu-mi place cum m simt n plan personal. Considerm c o mare parte a valenelor referitoare la conflicte provin din nenelegerea cauzelor conflictelor, necunoaterea modalitilor de a le utiliza eficient i din lipsa de ncredere n capacitile personale ale membrilor organizaiei pentru a face fa tensiunii, mediu tipic ncrcat emoional al interaciunilor personale. Este normal pentru persoanele nepregtite i neexperimentate s evite situaiile amenintoare i este recunoscut de obicei faptul c, un conflict reprezint cel mai serios test pentru capacitile interpersonale ale managerilor. Sarcina managerilor este aceea de a menine un nivel optim al conflictului i de a pstra n acelai timp conflictele direcionate n scopuri productive [62, 96]. [Kelly (1970), Robbins (1974), Thomas (1976)]. n opinia noastr, meninerea unui nivel de echilibru reclam dou seturi de abiliti manageriale: capabilitatea de identificare a cauzelor conflictelor i de alegere a tehnicii potrivite pentru soluionare i cea de coordonare a disputelor interpersonale, n aa fel nct problemele existente s fie rezolvate fr ca relaiile personale dintre combatani s fie afectate. Demersurile noastre n acest sens se concretizeaz n sugerarea de aciuni deschise de identificare a surselor confruntrilor interpersonale, n organizaii, care s fie exerciii zilnice n mapele manageriale, corelate cu o manier previzibil de organizare n orice tip de interaciune social. Observm c, adesea, managerii trateaz confruntrile interpersonale ca i cum ar fi rezultatul unor defecte de personalitate. Ei consider c cei care sunt implicai frecvent n conflicte au o tendin anume de provoca dispute i ncearc s-i transfere sau s-i concedieze. Dei unii indivizi par s aib o predispoziie pentru a produce necazuri i sunt certrei chiar i n condiii normale, atitudinile argoase explic de fapt doar un mic procent al conflictelor organizaionale [Schmith i Tannenbaum (1965), Hines (1980)]. Aceast afirmaie este susinut de cercetrile asupra evalurii performanei angajailor [Lathman i Wexley (1981)]. S-a artat c managerii atribuie de obicei, performanele slabe unor deficiene personale ale subordonailor cum ar fi lenea, nendemnarea, lipsa motivaiei. Atunci cnd sunt ntrebai despre cauzele rezultatelor slabe, ei explic aceste situaii prin existena unor probleme n mediul de lucru (aprovizionare insuficient, colegi necooperani, etc.). Dei n aceste cazuri se observ o uoar ncercare de a salva propria incompeten, cercetrile sugereaz c managerii trebuie s supravegheze permanent tendina reflexiv de a presupune c un comportament necorespunztor implic o persoan nepotrivit. n realitate, comportamentul agresiv sau brutal observat uneori n conflictele interpersonale reflect frustrrile unor persoane care au intenii bune dar care nu pot face fa experienelor tensionate, emoionale. Explicarea surselor de conflict interpersonal pe baza teoriei axate pe defecte de personalitate necesit cteva completri. Ele sunt generate de complexitatea societii actuale romneti. n contextul schimbrilor manifestate de mecanismele unei economii de pia, se pot
63
distinge surse permanente de conflicte, care pot fi identificate n interiorul sau n exteriorul organizaiilor, afectnd desfurarea normal a activitii. Acestea se constituie n focare conflictuale permanente n relaiile interpersonale. n unele organizaii romneti, sursele generate de complexitatea societii actuale se manifest puternic. Diferenele personale, deficiena informaional, incompatibilitatea rolurilor i stresul mediului intern i extern sunt generatoare de conflicte organizaionale, care se acutizeaz profund de la o zi la alta i produc efecte nedorite. Sursele de conflicte generate de comportamentul societii actuale Tabelul nr. 4.1 Surse de conflicte Diferenele personale Deficiena n informare Incompatibilitatea rolurilor Stresul mediului Diferenele personale Indivizii manifest atitudini diferite fa de rolurile lor n organizaii. Sistemul lor de valori ct i sistemul de nevoi s-au conturat n condiii sociale diferite, n funcie de tradiiile culturale sau familiale, nivelul de educaie i de experien. ntr-o conjunctur sau alta, interpretarea evenimentelor ca i perspectiva relaiilor cu ceilali membri ai organizaiei vor varia considerabil. Se pot ivi astzi numeroase conflicte ce deriv din valori i necesiti personale incompatibile. Ele au un caracter emoional i capt tonuri morale. O simpl nenelegere a unei situaii, care este n realitate corect, se transform uor ntr-o aprig disput, pentru a stabili din punct de vedere moral de partea cui este adevrul. Deficiena informaional Conflictele se pot isca i din deficienele aprute n sistemul informaional al organizaiei. Este posibil ca un mesaj important s nu fie primit, instruciunile unui ef s fie interpretate greit, sau cei care execut deciziile s ajung la concluzii diferite, deoarece folosesc baze de date diferite. Conflictele bazate pe lipsa de informare sau pe nenelegere se pot soluiona prin clarificarea informaiilor anterioare sau obinerea de informaii adiionale. Aceasta implic reformularea instruciunilor, reanalizarea surselor de informaii contradictorii sau redistribuirea de fotocopii pentru mesajele care s-au pierdut. Conflictele de acest tip sunt mai simplu de soluionat, se pot considera chiar normale pentru organizaie, deoarece, n ansamblu, nu este pus la ncercare sistemul de valori i sunt mai puin emoionale. Nenelegerile se pot rezolva cu minimum de resentimente, imediat ce disfuncionalitile din sistemele de informare sunt remediate. Efecte ale conflictelor Percepii deformate n perspectiva aprecierii Informaii i reprezentri incorecte Scopuri i responsabiliti incorect percepute Insuficiena i nesigurana resurselor
64
Incompatibilitatea rolurilor Cele mai multe organizaii, prezint n condiiile de astzi, o complexitate inerent i aceasta tinde s genereze conflicte ntre membrii ale cror sarcini sunt independente, dar ale cror roluri sunt incompatibile. Acest tip de conflict este exemplificat de clasicele dezacorduri datorate scopurilor ntre departamentele Producie i Vnzri, Marketing i Cercetare-dezvoltare. Fiecare departament are responsabiliti diferite i lanseaz prioriti diferite pentru atingerea obiectivelor comune organizaiei. ns, n condiiile actuale, satisfacerea nevoilor clienilor, calitatea produselor, eficiena produciei, ndeplinirea standardelor pentru export, lupta pentru resurse ineficiente devin inte ale dezacordurilor. Conflictele care provin din incompatibilitatea rolurilor interacioneaz cu cele determinate de diferenele personale, n funcie de modul n care indivizii urmresc obinerea puterii i influenei. Stresul indus de mediu Conflictele izvorte din diferene personale i incompatibiliti ale rolurilor sunt amplificate semnificativ i de mediul apstor n care se declaneaz. Astzi, organizaiile sunt obligate s funcioneze cu un buget auster, iar membrii lor sunt tot mai nclinai s se implice n dispute datorate cererilor de resurse. Insuficiena acestora tinde s diminueze ncrederea, s amplifice starea de nesiguran, reducnd stabilitatea grupurilor i interesul pentru participarea la luarea deciziilor. Acestea sunt de fapt condiiile ideale de adpostire a unor conflicte interpersonale. Din analiza timpului consumat de manageri n conversaii zilnice, se constat c cea mai mare parte (peste 60%) este afectat relaiilor profesionale, i de reprezentare oficial. Studiile recente (Emler, 1990) confirm faptul c oamenii manifest o stare diferit de stres, proporional cu diversitatea contactelor sociale zilnice. O alt condiie de mediu care devine prielnic pentru declanarea conflictelor este starea de nesiguran. Cnd oamenilor le este dificil s prevad ceea ce se va ntmpla de la o zi la alta, ei devin foarte nelinitii i predispui la conflicte. Starea de nesiguran este determinat de: modul de distribuire a sarcinilor de munc, elaborarea nceat i nesigur a strategiilor manageriale, schimbarea frecvent a tehnicilor de analiz economic, ambiguitatea legislaiei i chiar schimbrile rapide i repetate ale acesteia, instabilitatea locului de munc. Ele se pot transforma n situaii generatoare de conflicte acute, intense. Dispariia acestora poate fi semnalat numai atunci cnd schimbarea devine un obiectiv bine definit n strategia organizaiei, pentru c atunci nivelul de stres al indivizilor scade.
4.3. Strategii manageriale n negocierea conflictelor

Activitatea managerilor desfurat zilnic include suficiente componente cum ar fi: adoptarea i aplicarea politicilor i strategiilor, luarea deciziilor, controlul, comunicarea,
65
interaciunea cu ceilali, motivarea, perfecionarea angajailor. Doar 4% se atribuie n mod real pentru gestionarea conflictele [85, 16]. n mod inerent, aciunile managerilor sunt marcate de decizii care determin uneori simptome de disfuncionalitate, ca urmare a definirii insuficiente a obiectivelor, a abordrii unor tactici nefondate sau a unor comportamente eronate fa de angajai i colaboratori. Toate aceste aspecte se pot nltura prin construirea i aplicarea atent a unor strategii manageriale de soluionare a conflictelor. Studiul comportamentului managerial a permis observarea unor similitudini n abordarea conflictelor. Strategiile de negociere sunt clasificate n dou tipuri: constructive i distributive. Negociatorii care insist pe mprirea unei buci fixe folosesc n tehnicile lor negocierea distributiv, n timp ce prile interesate s obin rezultate constructive caut modaliti cooperante pentru a extinde bucata prin evitare, atitudine competitiv, adversativ. Ei consider c una din pri poate progresa doar pe seama regresului celeilalte. Negociatorii constructivi folosesc tehnicile de soluionare a problemelor, pentru a obine rezultate cu dubl victorie. ntre alternativele preferate de cele dou pri, pentru rezolvarea conflictului, managerii sunt mai interesai n gsirea unei soluii optime dect n adoptarea unei decizii forate [Fisher i Brown, 1988; Pruitt, 1983]. n patru din cele cinci strategii de abordare a conflictului sunt implicate o parte sau ambele pri, care sacrific ceva pentru a rezolva conflictul. Compromisul, agresivitatea, acomodarea i evitarea sunt soluii distributive. Compromisul are loc atunci cnd ambele pri fac sacrificii, pentru a gsi un punct comun. Cei care adopt compromisul sunt mai interesai n gsirea unei soluii imediate dect a uneia constructive. Agresivitatea i acomodarea necesit ca una din pri s renune la opinia ei pentru a se putea rezolva conflictul. Cnd evit luarea unei decizii comune, cele dou pri presupun c riscurile soluionrii conflictului sunt mult prea mari. Bucata fix nc exist, dar persoanele implicate gsesc extrem de primejdioas mprirea ei. Strategiile de negociere i de abordare a conflictelor Strategii de negociere a conflictelor Strategii de abordare a conflictelor Distributive Compromis Agresivitate Acomodare Evitare Tabelul nr. 4.2 Constructive Colaborare
Strategiile de negociere distributive sunt specifice acelor manageri a cror nclinaie de a aborda conflictele este fie agresiv, fie indecis. Abordarea agresiv este adoptat intuitiv, iar negociatorii sunt duri, combativi i chiar necrutori cnd este nevoie. Cercetrile au demonstrat c aceast negociere de tipul scopul scuz mijloacele este ineficient [55, 19].
66
Compararea alternativelor propuse n abordarea conflictelor determin o fireasc i inevitabil ntrebare: Care este cea mai bun?. Dei varianta strategic de cooperare produce cele mai puine efecte secundare, toate abordrile au locul lor n practica managerial. Valabilitatea unei strategii depinde de raporturile ei cu stilul de management adoptat dar i cu specificul situaiilor aprute. Cele cinci modaliti de rezolvare a conflictului nu pot fi unanim apreciate. Fiecare manager tinde s elaboreze o strategie preferat, n funcie de importana pe care o acord conflictului i conform cu caracteristicile dominante ale personalitii sale. Credem c, dei nici o abordare nu este perfect eficient pentru toate tipurile de conflicte, managerii soluioneaz eficient conflictele, dac pot folosi o varietate de abordri combinate.
67
BIBLIOGRAFIE Bogathy Zoltan, Conflictele n organizaii, Editura Eurostampa, Timioara, 2002 Bogathy Zoltan, Negocierea n organizaii, Editura Eurostampa, Timioara, 1999. Brown, I. (1990). Organisational Culture, Pitman, London. Dahrendorf, R. (1996). Conflictul social modern. Eseu despre politica libertii, Editura Humanitas, Bucureti. Dion, S. - Pouvoir et conflits dans lorganisation: grandeur et limites du modele, n Canadian Journal of political Science, vol. XV, nr. 1, martie 1982. Drucker, P.F. (1994). Management, Eficiena factorului decizional, Ed. Destin, Bucureti. Johns Gary, (1998). Comportament organizational: Intelegerea si conducerea oamenilor in procesul muncii, Editura Economic Bucureti French, W.L., C.H. Bell jr.(1994). Organisationsentwicklung. Bern, Stuttgart. Glasl, Fr., (1999). Konfliktmanagement. Ein Handbuch fr FhrungskrafteBeraterinen und Berater. 6. Auflage. Verlag Paul Haupt Bern. Grigoru M., V., Conflict i putere n management, Editura Tehnopres, Iai, 2001. Hellriegel, D., Slocum, J.W., Woodman, R.W. (1992). Organizational Behavior. West Publishing Company, New York. Mintzberg, H. - The Managers Job: Folklore and Fact n Harvard Business Review, iulieaugust, 1975. Stoica-Constantin, Ana, Neculau, A. (coord.) - Psihosociologia rezolvrii conflictului, Editura Polirom, Iai, 1998. Thomas, K.W.- Conflict and Conflict Management. Handbook of Industrial and Organizational Psycholoy (Dunnette, M.D., editor), Chicago, Rand McNally, 1976. Vlsceanu, Mihaela - Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti, 1993. De Visscher, P., Neculau, A., (2001), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai.
68

Managementul Conflictelor

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Managementul Conflictelor

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Managementul conflictelor Modul MASTER M R U

Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA