Recursos Humanos

Maestra en Administracin de Negocios
Fecha:
Diciembre del 2010 Tesis
TESIS de Maestra en Administracin de Negocios
Metodologa $ara la me%or administracin de los &ec'rsos ('manos en la gestin de em$resas de ser)icio en eta$a de mad'racin
Tesista: Adrin Broggi
Director: Mximo Giordano
Ciudad Autnoma de Buenos Aires, Diciembre del 2010
Tesista: Adrian Broggi
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Director: M"imo #iordano
Fecha:
Dedicatoria
No es fcil mencionar a todas aquellas personas que de alguna manera han colaborado e influido en el desarrollo del presente trabajo, mi principal agradecimiento es a mi Director de Tesis Mximo Giordano, quien me hizo comprender la importancia de los Recursos Humanos en las empresas y as despertar un gran inters en la investigacin del efecto que causan estos en el rendimiento de las empresas. Adems de guiarme metodolgica y tcnicamente en el desarrollo del trabajo en cuestin.
Un agradecimiento especial a la Licenciada Lucia Argento, quien colabor en la depuracin y correccin de la redaccin para una mejor comprensin.
Por ltimo, no puedo dejar de agradecer a mi novia y a mi familia, por haberme apoyado constantemente en el desarrollo de este nuevo desafo, por la paciencia que han tenido durante toda la investigacin y por todo el tiempo resignado permitindome estudiar en un ambiente clido y tranquilo, sin su apoyo la concrecin de esta investigacin no hubiera sido posible.
Adrin ngel Broggi
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Resumen
La utilizacin del tablero de comando orientado al anlisis de los Recursos Humanos indica que la empresa desea que sus empleados se conviertan en su activo ms importante. Utilizar una metodologa que permita mejorar la administracin de los Recursos Humanos, identificando todos los subsistemas que posee el rea de RRHH, ayudar a definir indicadores cuantificables y reportes complementarios que tengan un enfoque cualitativo.
De esta manera, se identifican los efectos directos e indirectos que causan los subsistemas entre s, y se planifican objetivos que integren todas las herramientas que posee el rea, alinendolos con los objetivos generales de la empresa.
Los Recursos Humanos son un activo fundamental en las empresas en etapa de maduracin, ya que contribuyen con las mejoras de procesos e innovaciones que ocasionan que la empresa contine siendo competitiva. En caso de no intentar el perfeccionamiento de sus recursos, ser cuestin de tiempo para que la empresa ingrese en la fase de declive.
Actualmente, los avances tecnolgicos son utilizados en todas las empresas, los activos productivos as como las materias primas son accesibles a todas por igual, la diferencia principal la establece la gente, que es lo nico que no debe ser canjeable.
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Abstract
The use of the Balanced Scorecard in the analysisof Human Resources shows that the company wants to consider its employees as the most important asset. Using a methodology that allows the improvement of the administration of Human Resources by identifying all the subsystems that the HHRR area has it will be able to specify quantifying indicators and complementary reports that will have a qualitative aspect.
In this way, the direct and indirect effects that the subsystems cause among themselves are identified and the goals are planned including all the tools that the area has, putting them at the same level as the general objectives of the company.
The Human Resources are an important asset in the growing process of the company because they contribute in the improvement and change that allows the company to continue being competitive. If the company does not try to improve its resources it will naturally decline.
Nowadays all the companies make use of the technological growth,the production assets and the raw materials are easy to obtain. The main diferance is marked by the people that are the only ones who cannot be exchanged.
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INDICE
CAPITULO I: INTRODUCCIN .............................................................. 8
I.1 Justificacin del te I.!. "unda a ........................................................................... 8 entacin # Antecedentes........................................................ 1$
I.% O&'eti()s del t*a&a') ........................................................................... 1+

Objetivo General ................................................................................................... 17 Objetivos Especficos.............................................................................................. 17
I.,. -et)d)l)./a de desa**)ll) .................................................................. 18 I.+. Est*uctu*a de la Tesis ......................................................................... $0 I.8. Deli II.1 1iste itaci)nes # Alcances .................................................................. $$ as de 1)2)*te de Decisin ....................................................... $! and)6 ..................................................... $, and)s ........................................................ 7+ ient) s)&*e l)s Recu*s)s 8u an)s .......... 78
! 1 &
CAPITULO II: -ARCO TEORICO ......................................................... $!

II. $ 34u5 es un Ta&le*) de C) II.7 Ti2)s de Ta&le*)s de C) II.! La E()lucin en el Pensa
Tericos Clsicos de administracin: Administracin Cientfica ..................................... Tericos Clsicos de administracin: Administracin General ....................................... El enfo"#e de la $elaciones %#manas...................................................................... Enfo"#es C#antitativos ........................................................................................... El enfo"#e inte'rador ............................................................................................. ACT(A)*+A+ ........................................................................................................
II.% Te)*/as 9asadas en l)s Recu*s)s 8u II., La Relacin ent*e Recu*s)s 8u II.+ "ases del cicl) de :ida de una E
an)s ....................................... !+
an)s # la Tecn)l)./a ....................... %0 2*esa ............................................ %7
CAPITULO III: DE1ARROLLO ............................................................. %,

III.1 U&icacin en el C)nte;t) ................................................................. %,
-.or "#/ en la fase de 0ad#racin1 ......................................................................... ,2 $elacin con la Teora 3.......................................................................................... ,4 *nfl#encia de los pensadores en el enfo"#e del tablero de Comando............................. 5! (n Tablero de Comando Operativo para el anlisis de $$%% ....................................... 51
III.$ -ETODOLO<=A PARA I-PLE-ENTAR UN TA9LERO DE CO-ANDO EN EL AREA DE RECUR1O1 8U-ANO1................................................................. ,$

+ise6o del Tablero de Comando Operativo ................................................................ 5
Anlisis situacional de la empresa ........................................................................................ 64 Definicin de los Objetivos, Polticas y Acciones ................................................................ 66 Identificacin de las herramientas pertenecientes al rea y sus posibles anlisis ............. 70 Seleccin de Personal ......................................................................................................... 71 Induccin............................................................................................................................. 74 Plan de Carrera .................................................................................................................. 75 Capacitacin ....................................................................................................................... 78 Liquidacin y Beneficios, Ausentismo, Sanciones y Rotacin ....................................... 82
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Assesment Center ............................................................................................................... 87 Clima Laboral .................................................................................................................... 89 Evaluacin de desempeo 360........................................................................................... 92 Cuadro de Reemplazo ........................................................................................................ 97
III.7 INDICADORE1 > REPORTE1 PARA LA E:ALUACIN DEL RENDI-IENTO DE LO1 RECUR1O1 8U-ANO1 ................................................................. 101
7ivel 1: Anlisis +etallado .................................................................................... 1!1
Seleccin del personal .......................................................................................................... 102 Induccin .............................................................................................................................. 106 Plan de Carrera .................................................................................................................... 107 Capacitacin ......................................................................................................................... 108 Liquidacin y Beneficios, Ausentismo, Sanciones y Rotacin........................................... 111 Assesment Center ................................................................................................................. 114 Clima Laboral....................................................................................................................... 116 Evaluacin de Desempeo ................................................................................................... 117
7ivel &: *nterrelacin e infl#encia de los s#bsistemas ............................................... 1&8 7ivel 8: Anlisis de los $ec#rsos %#manos 9 la empresa........................................... 188
CAPITULO I:: CONCLU1IONE1 ........................................................ 17! CAPITULO :: "UTURA1 LINEA1 DE IN:E1TI<ACIN ........................ 17, CAPITULO :I: 9I9LIO<RA"=A .......................................................... 17+
:I.1. 9i&li).*af/a .................................................................................... 17+ :I.$. <*?fic)s.......................................................................................... 1!! :I.7 C)ndici)nes instituci)nales 2a*a el desa**)ll) de la tesis@
inf*aest*uctu*a # eAui2a
ient) .............................................................. 1!%
CAPITULO :II: ANEBO1 ................................................................... 1!,

:II.1 ANEBO 1: ENTRE:I1TA A RO9ERT CAPLAN .................................... 1!, :II.$ ANEBO $: ENTRE:I1TA A <ERENTE DE RECUR1O1 8U-ANO1 ........ 1!8
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LI1TA DE "I<URA1 > <RD"ICO1

Ilustracin 1 - Tablero de Comando .................................................................................................. 29 Ilustracin 2- Mapa Estratgico ......................................................................................................... 33 Ilustracin 3 - Perspectivas de los procesos internos ......................................................................... 36 Ilustracin 4 - Desarrollo de las teoras Administrativas ................................................................... 39 Ilustracin 5 - Pirmide de Maslow .................................................................................................. 43 Ilustracin 6 - Relacin de Acciones Polticas Objetivos y Estrategia General .......................... 70 Ilustracin 7 - Proceso de Reclutamiento y Seleccin ....................................................................... 71 Ilustracin 8 - Nivel 1 de Seleccin de Personal ............................................................................ 103 Ilustracin 9 - Nivel 1 de Induccin................................................................................................. 106 Ilustracin 10 - Nivel 1 de Plan de Carrera ...................................................................................... 107 Ilustracin 11 - Nivel 1 de Capacitacin .......................................................................................... 109 Ilustracin 12 - Nivel 1 de Pago de Nmina .................................................................................... 111 Ilustracin 13 - Nivel 1 de Ausentismo ........................................................................................... 113 Ilustracin 14 - Nivel 1 de Assesment Center.................................................................................. 115 Ilustracin 15 - Nivel 1 de Clima Laboral ....................................................................................... 116 Ilustracin 16 - Nivel 1 de Evaluacin de Desempeo .................................................................... 118 Ilustracin 17 - Nivel 1 de Cuadro de Reemplazo ........................................................................... 121 Ilustracin 18 - Nivel 2 de Crecimiento de Personal ....................................................................... 125 Ilustracin 19 - Nivel 2 relacin con indicadores y subsistemas ..................................................... 126 Ilustracin 20 - Nivel 2 Tablero de RRHH ...................................................................................... 132
LI1TA DE A9RE:IATURA1
BSC: Balanced Scorecard o Tablero de Comando CMI: Cuadro de Mando Integral DpV: Direccin por Valores DSS: Sistema de Soporte de decisin DxO: Direccin por Objetivos FODA: Cuadro de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas GRH: Gerencia de Recursos Humanos RRHH: Recursos Humanos
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Metodologa $ara la me%or administracin de los &ec'rsos ('manos en la gestin de em$resas de ser)icio en eta$a de mad'racin
CAPITULO I: INTRODUCCIN
I.1 Justificacin del tema
El principal problema que se presenta en las empresas es que no poseen los conceptos o las herramientas para llevar a cabo un completo anlisis basado en los Recursos Humanos.
No solamente para analizar los desvos presupuestarios, sino tambin los efectos que causan las capacitaciones en el personal, los cuadros de reemplazo de mando, la percepcin del clima laboral, las evaluaciones de desempeo y el grado de motivacin de las personas al formar parte de una empresa. La rotacin del personal, el ausentismo y las suspensiones, entre otras, podran ser consecuencia de la falta de atencin en estos factores.
El trabajo en cuestin tiene como objetivo identificar una metodologa que permita estimar el aporte de los Recursos Humanos (activos intangibles) a las empresas de servicio en etapa de maduracin.
Debido al tiempo de investigacin, la herramienta a analizar para realizar la medicin ser el tablero de comando. Los Recursos Humanos son slo una parte de los activos intangibles, ya que estos ltimos estn compuestos a su vez por el capital relacional, estructural, llave de negocio, etc. Por ende, el objetivo ser proponer una metodologa para mejorar la administracin de los Recursos Humanos a travs de este tablero. Esta herramienta tecnolgica permitir hacer hincapi en las relaciones causa-efecto en las que influyen directamente los Recursos Humanos de la empresa, en
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cada una de las perspectivas que se implementen, teniendo en cuenta el capital humano, el capital estructural y el capital relacional.
Las empresas histricamente han medido sus negocios en factores cuantitativos, como ser: nmeros financieros y econmicos, como por ejemplo el flujo de caja, retorno de inversiones, retorno sobre el capital. Lo que muchas veces no se tiene en cuenta, es el factor cualitativo, que resulta ser el que impulsa estos nmeros: los Recursos Humanos. Actualmente, los avances tecnolgicos son utilizados en todas las empresas, los activos productivos as como las materias primas son accesibles a todos por igual, la diferencia principal la establecen las personas, que es lo nico que no debe ser canjeable. En los estados financieros, los Recursos Humanos no se toman en consideracin, ya que no estara establecido que el efecto de su accin, se pueda mensurar con objetividad. De todas formas, esto es relativo; puede ocurrir que la empresa sea adquirida por un inversor quien toma al recurso humano como Valor Llave, como un CAPITAL. O sea, un importe por encima de los activos y pasivos que se reciben.
El CAPITAL HUMANO segn su profesionalizacin, capacitacin y su sentimiento de pertenencia dentro de la empresa, es el principal factor que influye en la creacin de valor tanto para los clientes internos como externos. John Kenneth Galbraith considera que Capital Intelectual significa algo ms que Intelectual como puro intelecto e incorpora un grado de accin intelectual. Por tanto, Capital Intelectual no es slo un activo intangible esttico, per se; es decir, ms que un proceso ideolgico, es un medio para lograr un fin.[Bontis, 1998]1
Por su parte Gary Becker define al Capital Humano como: El conjunto de las capacidades productivas y competitivas, que un individuo adquiere por acumulacin de conocimientos generales o especficos. El concepto de Capital, expresa la idea de un stock intangible (Fondo de Comercio, GoodWill Capital Intelectual) imputado a una persona que puede ser acumulado, usarse o no usarse. Es una opcin individual, una inversin. El Conocimiento es como el dinero, se puede guardar en un calcetn debajo de la cama y no da intereses, o por el contrario se puede usar, e invertirlo y obtener beneficios de l.
- Bontis, N. cita a Galbraith. (1998). Intellectual capital: An exploratory study that develops measures and models. Management Decision.
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Se toma en cuenta tambin, el mantenimiento de su capital psquico y fsico (salud, motivacin, autoestima, capacidad de asumir responsabilidades, alimentacin, etc.).
El conocimiento y la capacidad de este de crear valor, se ve afectado por el desgaste y el tiempo, que van mermando y deprecindolo. Es por ello que existe la necesidad de reciclarlo, actualizarlo y ampliarlo a lo largo de toda la vida. [Becker, 1964]2
La empresa tiene un ciclo de vida dividido en fases, cada una de stas no tiene ni una duracin ni un punto de llegada explcito, sino que relacin a los objetivos y valores de cada empresa, definidas por sus actores. En la fase de maduracin, es cuando la empresa debera preocuparse por la motivacin y la retencin de los empleados, intentando generar mejores expectativas de vida y, a su vez, disminuyendo el ndice de rotacin. Esta sera la base de mi hiptesis, la importancia del capital humano, que plantea un diferencial a la hora de pensar una organizacin estable y exitosa en el largo plazo. Por otro lado, tambin se debera trabajar fuertemente en la mejora de los procesos internos que aporten a reducir los costos y aumentar la rentabilidad, as como llegar a un nivel de anlisis profundo, que slo se puede lograr mediante la formacin de grupos interdisciplinarios que estudien la manera de innovar la actividad de la empresa (lo que se quiere resaltar es la parte humana, por eso se pone nfasis en el anlisis, factor cualitativo que slo se puede lograr mediante el capital intelectual).
Las empresas de servicios, son aquellas que se centran en un producto abstracto, no se dedican a la transformacin de materias primas. Son aquellas que mediante la utilizacin de ciertos activos proporcionan a la sociedad conocimiento, asesora, divertimento, etc., es decir que ofrecen productos intangibles. Al no tener materia prima que transformar ni maquinarias que produzcan una reduccin de costos, estas empresas necesitan optimizar sus procesos y mejorar el conocimiento de su personal, para obtener mejoras en su rentabilidad mediante la diferenciacin con otras empresas, por tener activos (Recursos Humanos) que generen valor agregado en las actividades que desempean.
El Tablero de Comando es una herramienta que permite, mediante la medicin de indicadores (segn lo realizado en el pasado), y la complementacin con inductores (que nos
2
- Becker, G. (1964) Human Capital, New York, Estados Unidos. Editorial.: Columbia University Press for the National Bureau of Economic
Research
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sealarn las acciones futuras), ayudar de manera efectiva en la determinacin de las acciones que se deberan llevar a cabo en el Plan Estratgico. Dicha herramienta permite estimar cmo la gestin de Recursos Humanos y las actividades de los mismos, contribuyen a los resultados del negocio.
De esta manera, frente a la pregunta Para qu crear un Tablero de Control para Recursos Humanos? Las posibles respuestas serian: - Para dirigir RRHH como un Activo Estratgico y poder demostrar la contribucin de RRHH en el xito financiero de la empresa. - Un slido Cuadro de Mando de RRHH mejora la toma de decisiones al concentrarla en aspectos que crean valor para la empresa. - Es una manera de predecir el impacto que tienen las decisiones futuras en el xito de la organizacin, [Becker, Huselid y Ulrich, 2001]3.
Una falencia que se puede observar en las organizaciones, es la no toma de conciencia del simple hecho de que, para mantener su crecimiento y reputacin, entre otras cosas, es necesario contar con personas que las conformen y crean en ellas. Se deben tener en cuenta no slo los cargos gerenciales y directivos, sino a todos los empleados de la organizacin, para as crear un plantel que observe que sus intereses y los de la compaa estn alineados, van de la mano y en la misma direccin. Esto se lograra mediante un liderazgo conciente y una buena gestin.
Muchas empresas consideran activos a las ventas o la produccin, y descartan la idea de que los Recursos Humanos, capital intangible, pueda dejar como saldo una ganancia concreta. Bob Harvard4 en su libro Mtodos de evaluacin de Rendimiento expresa que las organizaciones, a la hora de contratar personal, conservar talentos o incentivar al crecimiento de la gente, no tienen en consideracin: Acertar lo mximo posible en el reclutamiento, la retencin y la gestin del da a da. Utilizar la poltica organizacional como un recurso ms, donde el personal que integra la empresa sepa como enfrentarse a situaciones problemticas y sepa cmo se espera que sean resueltas.
3 4
Becker, B., Huselid, M. y Ulrich, D. (2001). El Cuadro de Mando de RRHH, Barcelona, Espaa. Ediciones Gestin 2000 S.A Harvard, B. (2001), Mtodos de evaluacin del Rendimiento. Barcelona, Espaa. Editorial Gedisa, S.A., Primera Edicin.
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Gestionar el rendimiento de los empleados en armona con la gestin del rendimiento de la organizacin. No perder de vista las exigencias y expectativas de los empleados. Deberan hacer todo lo posible para garantizar que los mtodos de gestin del personal estn dando los resultados que pueden y deben esperarse de ellos. Mantener un clima en el que las personas estn preparadas para rendir el mximo y ms tambin. Los empleados que trabajan dentro de esos entornos deben estar dispuestos a adaptarse, y a alterar incluso las maneras de trabajar ms establecidas y apreciadas en los casos en que las mismas ya no resulten adecuadas para el contexto dentro del cual opera la organizacin.
I.4. Fundamentacin y Antecedentes

El Tablero de Comando, fue propuesto por Robert Kaplan y David Norton como un sistema de medicin de desempeo, desarrollado con la intencin de proporcionar a la organizacin una herramienta que permita trasladar objetivos estratgicos, en un grupo de medidas que permitan alinear la conducta del personal con la direccin de la organizacin.
El Tablero de Comando proporciona a los directivos (de una empresa) el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un xito competitivo futuro. Hoy en da las organizaciones estn compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los mtodos que han de utilizar para alcanzarlos., segn [Kaplan y Norton, 1996]5. A su vez, agregan que el Tablero de Comando traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin, que proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica.
El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo.
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Kaplan, R. y Norton, D. (1996). "Cuadro de Mando Integral. The Balanced Scorecard", Barcelona, Espaa. Editorial Gestin 2000, 2 edicin.
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Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas- ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio. [Kaplan y Norton, 1996]6
El rea de Recursos Humanos anteriormente cumpla con el rol operativo de gestin del personal. Esto ha cambiado con el tiempo y por el tiempo, ya que la velocidad de adaptacin que est demandando el mercado ocasiona que el rea de Recursos Humanos est ms orientada a la creacin y desarrollo de talentos, a travs, de capacitaciones y del desarrollo de las capacidades claves para lograr la estrategia planteada por la empresa. Ariela Collins, Gerenta de Entrenamiento para Sudamrica de Burger King, dice: Hoy el mundo de los negocios exige recursos humanos que marquen diferencias claras y concretas dentro de una organizacin. Se termin el concepto de que los recursos humanos son simplemente mano de obra. Desde hace unos aos los empleados, de todos los niveles y cargos, pasaron a ser un recurso estratgico especializado para cualquier industria o sector, que deben ser valorados especialmente por sus conocimientos, su capacidad de pensar, de idear soluciones y respuestas y de hacer frente a cualquier conflicto que se les presente. Nada podra reemplazar el aporte que un individuo representa para una organizacin, su negocio y su estrategia, y nadie podra hacerlo si no es el propio hombre., [Collins, 2007]7
Cuando se analiza a los Recursos Humanos y su incidencia en el cumplimiento de objetivos, es cuando se comienza a ingresar en el terreno de la subjetividad. Las empresas, pueden tener o no estrategias claras que permitan el desarrollo individual que aporte valor a la organizacin. De acuerdo a la estrategia, se definen los indicadores de creacin de valor, y de ello surge la manera en la que se analiza una informacin que no proporciona de por si valores numricos puros. Por este motivo, existen quienes afirman que: "estamos en el punto que las organizaciones ya
6
- Kaplan, R. y Norton, D. (1996). "Cuadro de Mando Integral. The Balanced Scorecard", Barcelona, Espaa. Editorial Gestin 2000, 2 edicin.
- Collins, A.. (2007) - Las compaas tienen que generar RRHH cada vez ms estratgicos http://management.infobaeprofesional.com/notas/52635-Las-companias-tienen-que-generar-RRHH-cada-vez-mas-estrategicos.html?cookie
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consideran que la alineacin de los recursos humanos a la estrategia es imprescindible para la generacin de valor pero aun no se puede medir especficamente el aporte de valor que generanNo se puede aun calcular que consigue la organizacin en cifras de cuantificacin financiera o simplemente de medicin cuando el recurso humano aporta un conocimiento, un trabajo bien hecho, una informacin valiosa, una decisin bien tomada o un problema resuelto. Peor an muchas veces no se tiene idea de cmo o a travs de que acciones se puede generar valor y cuanto de valor se est generando con las mismas.". [Maisch Molina, 2004]8
Por su parte, con respecto a la direccin por objetivos, lo cul ser importante para proporcionar informacin que permita estimar el aporte, Odiorne dice: El sistema de Direccin por Objetivos se ha entendido a menudo slo como otra forma de llevar a cabo la Evaluacin anual de desempeo. Nosotros preferimos entenderlo como una filosofa de gestin que destaca la importancia de la identificacin de objetivos. Creemos que un sistema de gerencia debe ser simple y claro, flexible y no mecanicista, prctico y mensurable y auto gestado, en tanto debe poder funcionar sin grandes insumos de direccin, control ni temor desde arriba ni pericia de expertos externos. En este sentido las premisas fundamentales del enfoque propuesto son: Reconocer el cambio social, econmico, cultural y tecnolgico. Los contextos en que actan las organizaciones han cambiado y esto exige actuar en funcin de nuevas condiciones y exigencias redefiniendo el negocio, estableciendo objetivos, concentrando los recursos en los resultados y adaptndose a las nuevas circunstancias mediante el abandono sistemtico del ayer. La primera funcin de la gerencia es la de identificar los objetivos de la organizacin. Todos los sistemas y mtodos de trabajo dependen de esta funcin primera. Identificados los objetivos, deben estructurarse procedimientos ordenados de delegacin y
coordinacin. Los esfuerzos combinados de los diferentes niveles tienden al cumplimiento de los objetivos generales establecidos. El comportamiento gerencial es ms importante que la personalidad del gerente. Ese comportamiento debe ser definido en trminos de resultados medidos contra los objetivos establecidos y no en trminos de objetivos comunes para todos los gerentes o modelos comunes de gerencias.
8
Maisch
Molina,
E.
(2004),
La
alineacin
Estratgica
de
los
Recursos
Humanos
la
Gestin
Organizacional,
http://www.gestiopolis.com/canales3/rh/aliesrrhh.htm
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La participacin es altamente deseable en el establecimiento de objetivos y en la toma de decisiones, pero su valor radica en consideraciones sociales y polticas, no en consecuencias productivas. Sin embargo, su efecto sobre la productividad nunca es despreciable.
La nica forma de gestin es la que administra discriminadamente en funcin de objetivos institucionales referidos a un contexto econmico particular. Por lo tanto, no existe un mejor sistema de gestin: el buen gerente es un administrador de situaciones.
El sistema de DxO se utiliza mejor en niveles de supervisin y tcnicos. Extenderlo a empleados y operarios exige alteraciones significativas. [Odiorne, 1978]9
Existen quienes opinan que la aplicacin de la tecnologa en el rea de recursos humanos ha dado sus beneficios. Jaime Pereira, director de recursos humanos de Manpower, dice que la tecnologa, cada vez ms se ha convertido en un soporte para la optimizacin de la gestin de las polticas de los recursos humanos de las empresas. Adems, Pereira enumer una serie de ventajas del uso de las nuevas tecnologas en la empresa: aumento del rendimiento, fomento de la creatividad e independencia y una mayor empleabilidad y satisfaccin del empleado., [Jaime Pereyra, 2005]10
En la actualidad, en el nuevo ambiente de negocios, se generan productos similares. Los avances tecnolgicos, de mayor o menor nivel, suelen poseer las mismas funcionalidades y las materias primas son proporcionadas por los mismos proveedores. Muchas organizaciones, en la bsqueda de la diferenciacin y el aumento de la rentabilidad, entienden que su mayor ventaja son sus Recursos Humanos, por ende su sistema de trabajo y la filosofa que adoptan tienden a la integracin. Esta integracin debe ser una conjuncin de liderazgo y motivacin de los superiores, el medio ambiente laboral y, la predisposicin y voluntad de los trabajadores. Los estilos de aprendizaje son situacionales y dependen tanto del estilo personal como del medio ambiente que influyen en las situaciones de aprendizaje, esto no estara indicando la importancia y el compromiso que tiene el docente como facilitador en el proceso de enseanza aprendizaje, sin descuidar adems que los alumnos tambin estn implicados de la misma manera y por lo tanto es
- Odiorne, G. (1978): Administracin De Personal Por Objetivos, Mxico D. F., Mxico, Editorial Diana
- Pereyra, J. (2005): Revista Computerworld , (02/12/2005), [N:1080] [Pag:28].
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tarea de ellos poner de su parte para adquirir los aprendizajes y poder transferirlos. [Kolb, 1984]11
Un aspecto importante a considerar, es que la medicin de los Recursos Humanos no slo debe basarse en medidas de produccin (volumen) del rea (nmero de cursos, numero de reclutamientos, etc.) sino que se debe analizar el impacto de las actividades, como ser: cunto aument la produccin con los nuevos ingresos, cunto mejor la produccin o las ventas en base a las horas de capacitacin. Esta idea es avalada por el Profesor Alvaro Reynoso (2008), Director del Centro de excelencia del Desarrollo del capital humano, quien dice: Hoy las medidas de recursos humanos van mas por el lado del impacto y el valor, es decir, medidas que le indiquen a los gerentes que valor contribuyo a construir, las actividades de recursos humanos. Se hablan de medidas tales como: cuntas ventas gener cada hora de capacitacin, cada nuevo empleado seleccionado cmo contribuy a mejorar la productividad, cada hora en capacitacin en operaciones, cunto apoyo a mejorar la calidad del producto, etc., medidas de impacto y no de volumen. [Reynoso, 2008] 12
El considerar que los Recursos Humanos son de vital importancia para la empresa, se destaca tambin en la Direccin por Valores definida por Salvador Garca, donde menciona que las personas son un fin y no un medio. La Direccin por Valores (DpV) es una nueva forma de hacer empresa que considera a las personas como fines, no como meros recursos, apuesta en serio por la confianza como principio esencial y propone la consecucin de un equilibrio sinrgico entre valores generadores de salud econmica, tica y emocional participativamente escogidos y definidos. [Garca y Dolan, 1997]13 El relevamiento se basar en los supuestos que se desprenden de la Teora Y de Mc Gregor(1960) y de su influencia en la Teora de las Relaciones Humanas que se introdujo en los aos 30 con los trabajos de Elton Mayo (1933), Bernard (1939/1968) y, Roethlisberger y Dickson (1939) . La teora de las relaciones Humanas postula que, Argumentaban que la motivacin ms
11 Kolb, D. (1984) Experiential learning: experience as the source of learning and development. New Jersey, Estados Unidos. Editorial: Prentice Hall 12 donde se dirige la funcin de los Recursos Humanos? http://www.tablero-
Reynoso, A. (2003): Hacia decomando.com/11articulos/index.html 13
Garca, S. y Dolan S. (1997). La direccin por Valores (Dpv). El cambio mas all de la direccin por objetivos. Madrid, Espaa. Editorial: Mc Graw-Hill
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importante de los seres humanos a largo plazo para unirse y trabajar para las organizaciones es facilitar su desarrollo, crecimiento y auto realizacin personales y que la auto realizacin que ocurre en las organizaciones es tan importante para sus miembros como las recompensas financieras tangibles que reciben. El enfoque en la teora de las relaciones humanas se da en el cumplimiento de las necesidades de los miembros de la organizacin. Cuanto ms satisfechos se encuentren con su organizaciones, ms dispuestos estn a trabajar por ella. Los tericos de las relaciones humanas aseguraron que la mayor satisfaccin de las necesidades del trabajador conducira a la auto realizacin del trabajador y, a su vez, a niveles ms altos de motivaciones del trabajador y a una mayor produccin. [Kreps, 1995]14
La Teora Y sostiene que: El compromiso con los objetivos es una funcin de las recompensas asociadas con sus logros. La ms significativa de tales recompensas, por ejemplo, la satisfaccin del ego y las necesidades de auto realizacin, pueden ser producto directo de esfuerzos dirigidos hacia los objetivos de organizacin. [McGregor, 1960]15
I.5 Objetivos del trabajo
Objetivo General
Disear una metodologa aplicable a la gestin de los Recursos Humanos, con el fin de brindar una alternativa eficaz aplicable a la generacin de un tablero de comando.
Objetivos Especficos
1. Describir las caractersticas necesarias para que las empresas determinen si se encuentran en la Fase de ciclo de vida de maduracin y, determinar que indicadores y monitoreos pueden llegar a ser utilizados por stos. 2. Determinar las diferencias entre un cuadro de mando integral y un tablero de comando orientado exclusivamente a los Recursos Humanos.
14 15 Kreps, G. (1995). La comunicacin en las organizaciones. Buenos Aires, Argentina. Editorial Addison - Wesley Iberoamericana. McGregor, D. (1960). Teora Y.
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3. Indicar los orgenes de informacin que se deben considerar para realizar un anlisis correcto. 4. Identificar los pasos bsicos que se deben contemplar, para llevar a cabo la implementacin de un tablero de control, orientado exclusivamente al rea en cuestin. 5. Analizar cmo a travs de herramientas tecnolgicas, se pueden analizar y gestionar los Recursos Humanos de la compaa. 6. Proponer una metodologa que considere las teoras referentes a los Recursos Humanos.
I.6. Metodologa de desarrollo

La metodologa de investigacin a utilizar es clasificada como cualitativa. Este tipo de metodologa es aplicada generalmente en mbitos de las ciencias sociales, la cual permite a los investigadores estudiar los comportamientos sociales y culturales. La investigacin cualitativa evita la cuantificacin. Los investigadores cualitativos hacen registros narrativos de los fenmenos que son estudiados mediante tcnicas como la observacin participante y las entrevistas no estructuradas. [Levine y Abdellah, 1994]16. Este tipo de investigacin analiza pequeos ejemplos de datos no cuantificables.
Por las caractersticas anteriormente mencionadas y teniendo en cuenta que se pretende orientar a las empresas en la metodologa de implementacin de un tablero de comando para estimar el aporte de los Recursos Humanos, a lo largo del desarrollo se propondrn los indicadores y su interrelacin, que permitan estimar el aporte de las personas en la empresa. Para el cumplimiento de los objetivos del presente estudio, se proceder mediante la realizacin de los siguientes pasos metodolgicos:
En una primera instancia, se realizar un estudio de la evolucin del pensamiento del hombre, analizando el papel que cumplen los Recursos Humanos dentro de las organizaciones. De esta manera, se podr comprender el contexto histrico y cmo se ha ido modificando la mirada de los
16 Levine E., Abdellah F.G., (1994). Preparing Nursing Research for the 21st Century. Evolution. Methodologies, Chalges. New York, Estados
Unidos
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empresarios sobre el rol de los empleados y su importancia dentro de la empresa. Adems, servir para identificar a aquellos pensadores que sern referentes y en los cuales estarn basadas las perspectivas de estudio.
Al estar situados en el papel que histricamente han cumplido los Recursos Humanos en las empresas, se proceder a identificar las principales ventajas que ocasiona realizar un buen anlisis sobre el desempeo de los empleados y cules pueden ser los perjuicios en caso de no llevarlo a cabo. Para ello, se realizar un relevamiento detallado sobre las teoras relacionadas a los Recursos Humanos que puedan ser aplicables en la actualidad, cotejando que la metodologa a presentar contemple los fundamentos sobre los que se basaron dichas teoras.
Una vez que se haya identificado si los Recursos Humanos son de vital importancia para las empresas y si tienen un rol protagnico en el cumplimiento de los objetivos, se investigar cmo la aplicacin de la tecnologa es fundamental en el anlisis de los activos intangibles de la empresa. A partir de este anlisis, se pretende sealar cmo la implementacin de un tablero de comando puede favorecer a comprender cunto influyen los Recursos Humanos en la actividad de la organizacin.
El siguiente paso a desarrollar, constar del anlisis terico del ciclo de vida de las empresas. De esta manera, se pretende indicar cules son las caractersticas bsicas de las distintas fases, hacindose hincapi en la de maduracin, con el fin de que las empresas puedan identificar fcilmente la fase en la que se encuentran.
Por otro lado, se evaluar la posibilidad de realizar entrevistas a gerentes de Recursos Humanos, ya sea en fbricas como empresas de servicios, que se encuentren en diferentes fases del ciclo de vida. De esta manera se podr acceder al pensamiento y creencias de quienes en las empresas deberan impulsar la implementacin de la metodologa propuesta, para que sus perspectivas sean consideradas en el desarrollo de la investigacin.
La siguiente etapa, tendr como objetivo identificar como deber ser el desarrollo del tablero de comando para Recursos Humanos, donde se investigar cul es la informacin con la que debe contar una empresa para analizar el trabajo de sus Recursos Humanos. Al definir cul ser el origen
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de los datos a analizar, se deber indicar cmo influir en cada anlisis disponer de la informacin necesaria.
Tambin se indicar la forma en que debe llevarse a cabo un anlisis de la situacin actual de la empresa, cmo establecer un mapa estratgico genrico para que cualquier empresa, que se encuentre en el marco de referencia, utilice como base. Una vez realizado el anlisis
correspondiente, se debern identificar las perspectivas con las que se estudiarn a los Recursos Humanos, los indicadores o mtricas que se pueden utilizar para que el tablero de comando cumpla con la finalidad de manifestar cmo los Recursos Humanos adquirieron un papel fundamental en la vida de la empresa. Una vez finalizado todo el anlisis se realizar una validacin con el tutor de la tesis, con el fin de cotejar la aplicabilidad de la metodologa segn sus conocimientos.
Finalmente, se elaborar el informe final de Tesis con las conclusiones alcanzadas y las futuras lneas de investigacin que puedan surgir del trabajo.
I.7. Estructura de la Tesis

El documento de Tesis est dividido en siete captulos donde se describe el trabajo desarrollado y los resultados obtenidos.
El captulo 1 presenta la introduccin de la tesis, aqu se determinan los motivos por los cuales la presente investigacin es considerada valiosa e importante de llevarse a cabo. A su vez, la justificacin y fundamentacin estn sustentadas por pensadores y referentes del tema, tanto histrico como actual, recorriendo todos aquellos temas que se consideran esenciales. Y por ltimo, los objetivos generales y particulares determinan el enfoque del trabajo, permitiendo identificar si los supuestos planteados en un comienzo son avalados por el relevamiento, las investigaciones, las entrevistas y lo estudiado a lo largo de la investigacin.
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El captulo 2 recorre la totalidad de los temas contemplados dentro la investigacin, partiendo de lo ms general y arribando a lo particular. Comenzando por las caractersticas y beneficios que trae la utilizacin de sistemas de soporte de decisin en el anlisis de la informacin. Una vez comprendido los beneficios de utilizar esta tipologa de sistemas, se analizar con mayor detalle el funcionamiento que tiene el tablero de comando en las empresas, el cual puede aplicarse tanto a nivel corporativo con una visin integral, como a un sector determinado.
Luego de comprender cmo se debe implementar la herramienta que se plantea usar para la estimacin del aporte de los Recursos Humanos en la empresa, es importante conocer cmo fue cambiando la visin de la gestin de los Recursos Humanos a lo largo de la historia. Recorrer los enfoques de los principales pensadores e investigadores, y analizar sus respectivos puntos de vista, permite interpretar los cambios de tendencias y cmo influyen en la actualidad los diferentes pensamientos y teoras para estudiar las acciones y reacciones del personal en la empresa.
Por ltimo, se describen las distintas fases del ciclo de vida de una empresa y sus respectivas particularidades, lo cual permite identificar en qu objetivos se encuentra enfocada una organizacin en cada etapa.
El captulo 3 describe el contexto elegido para la investigacin, y se centra con mayor detalle en la explicacin de cada punto de influencia, comenzando por destacar la importancia de los Recursos Humanos y cmo intervienen stos en el xito de la empresa. Se explica la importancia de la actitud que debe tomar la empresa con respecto a sus empleados, y las consideraciones que debe tener para mantener un plantel motivado, capacitado, comprometido y eficiente, lo cual influye directamente en la rentabilidad de la empresa.
Adems, se identifican los temas de la teora analizada en el captulo 2 que se van a utilizar, explicando los motivos de la eleccin de la fase de maduracin, las teoras que sern las bases para el anlisis de los Recursos Humanos y la influencia que tendrn algunos de los pensadores mencionados anteriormente.
Luego, se definir cul es la metodologa propuesta para implementar el tablero de comando enfocado en el anlisis de la gestin de los Recursos Humanos., identificando las diferentes etapas,
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desde el anlisis de la situacin de la empresa, la definicin de sus objetivos, polticas y acciones, los subsistemas o herramientas dentro del rea de Recursos humanos, hasta la creacin del mapa estratgico identificando la interrelacin de los distintos indicadores y la influencia entre los mismos.
En el captulo 4, se revisa el cumplimiento de los objetivos planteados y se formulan las conclusiones finales del trabajo.
En el captulo 5, se proponen las futuras lneas de investigacin para profundizar el tema tratado.
En el captulo 6, se identifica la bibliografa utilizada para la investigacin ya sean libros, revistas y pginas web, que no slo se han referenciado por haber utilizado una cita textual sino que tambin por aquellos que influyeron en la formacin de la idea.
En el captulo 7, se adjuntan los anexos que se utilizaron en la tesis, entre ellos, las entrevistas consideradas importantes para la investigacin.
I.8. Delimitaciones y Alcances

El trabajo que se plantea est orientado a proponer una metodologa que mejore la administracin de los Recursos Humanos en la gestin de empresas de servicio en etapa de maduracin.
La estructura desarrollada est orientada a empresas de servicio que estn situadas en esta etapa, principalmente de la Repblica Argentina y de aquellos pases que tienen un mercado similar al anteriormente mencionado. Esto se debe a que los escenarios econmicos, polticos, tecnolgicos y sociales varan en cada pas y, como consecuencia, difieren en la manera de analizar a los Recursos Humanos.
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Para acotar el tema en estudio, el anlisis se realizar sobre los Recursos Humanos de la empresa, y la herramienta que se emplear para llevar a cabo la medicin ser el tablero de comando. Es importante destacar que, el resto de los activos intangibles que componen una empresa, as como otras herramientas que puedan existir en el mercado para llevar a cabo dicho anlisis, no sern tenidos en cuenta en la presente investigacin.
Para finalizar, cabe aclarar que los indicadores propuestos en primera instancia, son una seleccin, dentro de los mltiples factores a tomar en cuenta. La metodologa en cuestin permite la creacin de innumerables monitoreos o consultas determinadas por el usuario de la aplicacin, y se tomara un recorte de los mismos con el objetivo de argumentar la hiptesis planteada. Sin embargo, el fin ltimo ser desarrollar la propuesta de modo tal que esta teora pueda aplicarse a la necesidad de distintos tipos de organizaciones.
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CAPITULO II: MARCO TEORICO

II.1 Sistemas de Soporte de Decisin
Los Sistemas de Soporte de Decisin son aquellos con orientacin gerencial, o sea, a los mandos medios o superiores de una empresa. Son una coleccin de datos y modelos analticos que interactan entre s para brindar el soporte necesario en la toma de decisiones, tanto para la operacin como para la administracin. Scott Morton en los aos 70 lo defini como: Los Sistemas de Soporte a la Decisin acoplan los recursos intelectuales de los individuos con las capacidades de las computadoras para mejorar la calidad de las decisiones. Es un sistema basado en computadora para los tomadores de decisin que tratan con problemas semiestructurados [Morton, 1971]17.
Los sistemas de soporte a la decisin (DSS) deben ser entonces herramientas informticas perfectamente diseadas para cumplir con las expectativas que se demandan en toda la organizacin en materia de toma de decisiones [Turban, 2001]18
Estos sistemas tienen como caracterstica principal, proporcionar la informacin que se requiera para la toma de decisiones mediante diferentes modalidades de anlisis, de manera sistematizada, con menos esfuerzo y en menor tiempo y costo. Las decisiones de una empresa no deben basarse solamente en los indicadores financieros, la rentabilidad comunica lo que se ha hecho en el pasado. En cambio, un buen sistema de soporte de decisin debera brindar una mirada hacia el futuro, pudindose analizar las tendencias del mercado, los requerimientos de los clientes, la mejora de los procesos internos y la evolucin que se consigue en el aprendizaje de los trabajadores.
Es necesario tener en cuenta que los sistemas de Soporte de Decisin no solucionan problemas, sino que son los encargados de sustentar el proceso de la toma de decisiones. A continuacin, sern nombrados algunos sistemas de apoyo:
Morton Scott, M. (1971) Management decision systems: Computer based support for decision Making. Cambridge, massachusets: Universidad de Harvard
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TurbanAronson (2001), Decision Support Systems and Intelligent Systems (6a edition), Editorial Pearson - Prentice Hall
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Almacenes de datos (Datawarehouse) Minera de Datos (DataMining) Enterprise Resource Planning (ERP) Tablero de Comando (BSC) Custommer Relationship Managment(CRM) Sistemas de Integracin de aplicaciones empresariales (EAI) Sistema de Flujo de Trabajo (workflow) Sistemas para la toma de Decisiones en Grupo (GDSS) Sistemas de informacin Gerencial (MIS) Sistemas de Informacin para Ejecutivos (EIS). Sistemas de Inteligencia Artificial. (SAI) Sistemas Expertos de Soporte de Decisin (Expert Systems, ES) Sistemas de Expertos basados en inteligencia Artificial (SSEE) Redes Neuronales.
CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS DE SOPORTE DECISIN
Interactividad: El sistema permite interactuar en forma amigable y con respuestas en tiempo real, con el encargado de tomar las decisiones. Mayor velocidad de procesamiento: Se procesa, mediante el uso de la computadora, un volumen de datos, superior al que se puede procesar manualmente y a un coso mas bajo.
Tipo de decisiones: Apoya el proceso de toma de decisiones estructuradas y no estructuradas. Variedad de Usuarios: Permite la segmentacin del anlisis segn el perfil definido a cada usuario para que cada uno tenga acceso a la informacin que necesita para que su trabajo sea lo ms eficiente posible.
Desarrollo: El usuario, al conocer la informacin que dispone en la aplicacin, deber poder crear nuevos informes o mtricas sin necesitar de la participacin operativa de profesionales en sistemas.
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Interaccin Ambiental: Permite interactuar con bases de datos externas como parte de los modelos de decisin. Mayor integracin: Los grupos de toma de decisin pueden ser reducidos y encontrarse en diferentes lugares, al poseer una base de datos centralizada e integrada, a la que se pueda acceder desde distintos lugares, y tomar decisiones de manera descentralizada.
Comunicacin Inter-Organizacional: Facilita la comunicacin de informacin relevante de los niveles ejecutivos a los operativos y viceversa, a travs de grficos. Simplicidad: La creacin de informes a partir del uso de la herramienta es simple y de fcil configuracin, es una caracterstica fundamental de la herramienta el crecimiento ilimitado de los mismos.
II. 2 Qu es un Tablero de Comando?

El Tablero de Comando, tambin llamado Balance Scorecard (BSC), se encarga de ser soporte de decisin para la definicin de estrategias definidas por una empresa, y as poderla transmitir de una manera ms clara y eficaz a todos los integrantes de la misma, traduciendo dichas estrategias en accin. El BSC le permite gestionar los objetivos de su organizacin de forma grfica.
El Tablero de Comando, fue propuesto por Robert Kaplan y David Norton como un sistema de medicin de desempeo, desarrollado con la intencin de proporcionar a la organizacin una herramienta que permita trasladar objetivos estratgicos, en un grupo de medidas que permitan alinear la conducta del personal con la estrategia.
El Tablero de Comando proporciona a los directivos (de una empresa) el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un xito competitivo futuro. Hoy en da las organizaciones estn compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los mtodos que han de utilizar para alcanzarlos., [Kaplan y Norton, 1996]19. A su vez agregan que, el Tablero de Comando traduce la estrategia y
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Kaplan R. y Norton D. (1996), Cuadro de Mando Integral. The Balanced Scorecard, Barcelona, Espaa. Editorial Gestin 2000; 2 edicin.
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la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin, que proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicino estratgica. 20
Es un sistema de informacin que tiene como principal funcin organizar, integrar y exhibir los datos a las gerencias, para el control de la gestin y la toma de decisiones. Es una herramienta orientada a los niveles de conduccin, que tiene como fin poder evaluar la situacin actual con una visin retrospectiva, y al mismo tiempo con una visin prospectiva. Esta situacin se deber evaluar permanentemente, ya que, los cambios en algunos indicadores pueden ser radicales, a pesar de que algunas tendencias puedan ser estables.
El tablero de Mando es el conjunto de indicadores seleccionados para diagnosticar la situacin de una empresa o sector. Resulta una herramienta fundamental en los actuales mercados dinmicos y emergentes, para organizaciones que hoy ms que nunca necesitan implementar estrategias flexibles. [Caubet, 2010]21
La finalidad del cuadro de mando es enfocar la visin de los directivos de una empresa para cumplir con una serie de aspectos, los cuales se pueden definir de la siguiente manera:
o Generar productos y servicios a medida del cliente, ya que las preferencias de los clientes son esenciales en la economa de la organizacin. o Buscar una mejora continua, adaptando los productos a lo pretendido por el mercado. Esto ocasiona, que los requerimientos de los clientes, sean cumplimentados en tiempo y forma, de manera eficiente. o Analizar a los proveedores desde diferentes ngulos. o Mejorar de manera continua los procesos, ya que estos producen un producto con mayor calidad. o Integrar y complementar los objetivos propuestos en la estrategia del negocio. Las 11 ideas sobre el uso correcto del Balanced Scorecard son las siguientes:
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- Kaplan R. y Norton D. (1996), Cuadro de Mando Integral. The Balanced Scorecard, Barcelona, Espaa. Editorial Gestin 2000; 2 edicin.
Caubet F. (2010) Curso de capacitacin en Tablero de Mando de la UTN Baha Blanca, Universito.com.ar. Disponible en: http://universico.com.ar/curso-de-capacitacion-en-tableros-de-mando-de-la-utn-bahia-blanca/ (Consultador el 20 de Julio del 2010)
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o Facilitar la alineacin comunicacin y seguimiento de los objetivos organizacionales de corto y largo plazo y los departamentales o Anticipar cmo el negocio crear valor para la organizacin y los clientes o Gestionar y medir estratgicamente o Proporcionar una estructura para transformar la estrategia en accin o Permitir a los Gerentes canalizar las energas capacidades y conocimientos del personal hacia la consecucin de los objetivos o Visualizar en forma sistemtica los desvos de las variables crticas facilitando la correccin de las estrategias el diagnstico retrospectivo y prospectivo y el proceso de toma de decisiones resolucin de problemas y control de gestin. o Clarificar y explicitar la visin estratgica o Planificar y establecer objetivos y adems comunicarlos asignar recursos o Vincular el rgimen de incentivos con los indicadores o Proporcionar la retroalimentacin primero y la revisin despus de las estrategias. [Vogel, 2010]22
El CMI proporciona los pilares bsicos para alcanzar la estrategia planteada por la empresa. Para intentar alcanzar los objetivos, es importante que todos los integrantes de la compaa se identifiquen y comprendan los objetivos estratgicos de la misma.
El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas- ms
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- Vogel M. (2010). Sabias que el Balanced Scorecard no es garanta de xito? Disponible en: http://www.blogtablerocomando.com.ar/
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bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio. [Kaplan y Norton, 1996] 23
El BSC es una herramienta que convierte la visin en accin mediante un conjunto de indicadores agrupados en 4 categoras de negocio, a pesar de que en la Ilustracin 1 se dividen en cinco grandes grupos. Generalmente, los procesos y desarrollos, son tratados dentro de la misma perspectiva.
El Tablero de Comando hace hincapi en las relaciones causa y efecto, entre activos tangibles e intangibles, en distintas categoras de negocio como son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formacin y Crecimiento. El Tablero de Comando, tambin conocido como Cuadro de Mando Integral (CMI), sugiere que estas perspectivas abarquen todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa, y son considerados en la definicin de los Indicadores.
Ilustracin 1 - Tablero de Comando24

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Kaplan R. y Norton D. (1996), The Balanced ScoreCard1: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston
- Ilustracin 1 - http://www.qpr.com/Spanish/BalancedScorecard.html
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Los Indicadores que se utilicen para el anlisis, se determinan como Financieros y No Financieros, ya que los primeros establecen el accionar pasado y las perspectivas econmicas futuras, facilitando la planificacin y establecimiento de los objetivos. En cambio los segundos, se orientan a aquellos relacionados con la satisfaccin del cliente, procesos internos y aprendizaje o crecimiento permanente de los Recursos Humanos.
El valor en una empresa no se produce solo con el capital tangible, sino que el capital intangible tiene cada vez mayor preponderancia, ya sea mediante la cultura de la compaa, los empleados, el talento que stos tengan, la relacin con los proveedores, etc.
El CMI permite tener conocimiento de la situacin actual de la empresa y de la manera en que se estn llevando a cabo las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin y el anlisis de los indicadores, se pueden tomar acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeo global de la empresa. Los indicadores ayudarn a la empresa a medir los objetivos y las reas crticas de la estrategia.
Desde otro punto de vista, el Tablero de Comando es definido como, Forma integrada, balanceada y estratgica de medir el progreso actual y suministrar la direccin futura de la compaa, que le permitir convertir la visin en accin, por medio de un conjunto coherente de objetivos, indicadores e iniciativas, [Martnez Rivadeneira, 2002]25 (Profesor de Control de Gestin, en la Universidad de Sabana).
El concepto de Balanced Scorecard (BSC) soporta la planificacin estratgica, ya que alinea las acciones de todos los miembros de la organizacin con los objetivos, y facilita la consecucin de la estrategia. En una empresa, las estrategias definidas por las mximas autoridades, se basan en una gran cantidad de factores, entre los que se incluyen el anlisis de la posicin de la organizacin en el mercado, los recursos con los que cuenta, los objetivos a largo y corto plazo.
En la definicin de estrategias, se cuenta por lo general con informacin precisa, que facilita la definicin de las mismas y la toma de decisiones, pero no siempre resulta tan simple transformar las
25 Martnez Rivadeneira, Ricardo (2002): "La innovacin vista desde el enfoque del Balanced Scorecard: Tablero balanceado de gestin",
5campus.com, Control de gestin. Disponible en: http://www.5campus.com/leccion/rm06
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estrategias en objetivos y en acciones concretas. Para ello, se busca organizar las acciones coordinadas de las distintas reas, con las estrategias definidas desde los cargos jerrquicos, donde se determine cual deber ser el desempeo de cada empleado y a su vez, que los mismos estn alineados con la misin y visin de la empresa.
Mediante el CMI se realizan los filtros necesarios, a partir de la metodologa establecida para el anlisis, para concentrarse en la informacin determinante para la organizacin, y no tomar decisiones basadas en datos excesivamente numerosos.
El Tablero de Comando es una herramienta que ayuda a la organizacin en la definicin y manejo de estrategias, brindando una clara visualizacin de los resultados para la realizacin de un seguimiento adecuado. Esta herramienta no indica cuales son las estrategias que se deben definir, si no que sugiere un mtodo para poder analizar como ciertas acciones y decisiones se encuentran interrelacionadas entre si, y se retroalimentan positiva o negativamente. De esta manera, la empresa puede identificar aquellas acciones que promueven su crecimiento, y en las cuales debe concentrar sus esfuerzos. Robert Kaplan26 dice, el cuadro de mando integral se convierte en esa herramienta con la que la direccin comunica qu es lo que ha cambiado en la nueva estrategia. Supone ms trabajo, pero el beneficio es la posibilidad de cambiar la estrategia ms rpidamente que lo que en otras circunstancias sera posible. Solemos decir que una organizacin es como un gran trasatlntico: aunque giremos el timn, se necesita mucho tiempo para ajustar el nuevo rumbo porque lleva mucha inercia en una direccin; sin embargo, el cuadro de mando integral otorga mucha ms fuerza al timn porque comunicamos el cambio y ste puede producirse con mucha ms rapidez.
Una parte fundamental que debe acompaar a la visin, misin y estrategia en la utilizacin de un tablero de comando, es el mapa estratgico, que es un diagrama que describe cmo una organizacin puede conectar objetivos estratgicos en causa-efecto. Segn Robert Kaplan27, El mapa estratgico es la arquitectura lgica de la estrategia que sirve de base para disear el
26 Kaplan D., Entrevista: Presente y Futuro del http://www.nuevosur.com.pe/info/Entrevista%20con%20Robert%20Kaplan.pdf 27 - Anexo 1 ENTREVISTA A ROBERT KAPLAN Cuadro de Mando Integral. Disponible en:
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balanced scorecard. Describe el proceso de transformar activos intangibles en clientes y resultados financieros tangibles.
Las caractersticas que posee el mapa estratgico son las siguientes:
o Toda la informacin se debe contener en una pgina, permitiendo una comunicacin estratgica relativamente fcil. o Hay cuatro perspectivas: Financiero, Cliente, Interno y El aprender y crecimiento. o La perspectiva financiera utiliza una estrategia de productividad para mejorar los costos y la utilizacin de activo, y una estrategia de crecimiento de oportunidades para lograr ampliar y realzar el valor del cliente. o Estos cuatro elementos basados en la mejora estratgica son apoyados por precio, calidad, disponibilidad, seleccin, funcionalidad y servicio. o En la perspectiva interna, los procesos de las operaciones y los procesos de la gestin del cliente ayudan a mejorar las cualidades del producto y de servicio. o Todos estos procesos son apoyados por la asignacin del capital humano, del capital de la informacin y del capital de la organizacin. o Las flechas que conectan los distintos ncleos describen la relacin causa-efecto.
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Ilustracin 2- Mapa Estratgico28
Los objetivos financieros, son la culminacin de los dems objetivos de las otras perspectivas. Los objetivos de los clientes, que son los que permitirn el alcance de los objetivos financieros, a su vez deben depender de los procesos internos, para terminar con los procesos de los empleados. Estos ltimos procesos tienen plazos generalmente ms largos que los financieros.
Conectando la creacin del valor del accionista, la gestin del cliente, la gestin de proceso, la gestin de la calidad, capacidades de la base, la innovacin, Recursos Humanos y tecnologa de informacin, el mapa estratgico puede ayudar a describir la estrategia y comunicarla entre los ejecutivos y los empleados.
La Visin, como meta a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de impulso de la propia estrategia. Es importante, que exista un justo equilibrio entre los indicadores de resultados, donde se encuentran la perspectiva financiera y la de los Clientes. A su vez, este equilibrio es necesario entre los inductores que originan dichos resultados: la perspectiva de procesos internos y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Aunque una definicin clara de la propuesta de valor para el cliente
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- Ilustracin 2 Martinez Rivadeneira, http://www.ciberconta.unizar.es/LECCION/rm06/
R.
(2002),
Innovacin
Vista
desde
Balance
Scorecard
Disponible
en:
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es el paso ms importante en el desarrollo de una estrategia, aproximadamente tres cuartas partes de los equipos ejecutivos no se ponen de acuerdo sobre esta definicin bsica. [Kaplan y Norton, 2000]29 Como ha sido mencionado anteriormente, existen cuatro perspectivas clsicas que se utilizan generalmente que son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formacin y Crecimiento Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en las otras perspectivas, donde cada medida seleccionada debera formar parte de un eslabn de relaciones causales que culmina en la mejora de la actuacin financiera [Kaplan y Norton, 1996] 30
Al referirnos a la perspectiva financiera, la orientacin principal es maximizar el valor de los accionistas o dueos, intentando medir la creacin de valor en la organizacin. Este aspecto est centrado en la creacin de valor con altos ndices de rendimiento y garanta de crecimiento en el mantenimiento del negocio. Para llevar a cabo esta tarea, se deben definir los objetivos e
indicadores que ayuden a responder a las expectativas de los accionistas o dueos, en cuanto a los parmetros financieros de crecimiento, beneficios, retorno de capital, y uso del capital.
Si consideramos la empresa en su funcin ms bsica, tenemos dos formas de aumentar rentabilidad, incrementando ventas o bajando costos. Para incrementar ventas debemos mejorar la propuesta de valor para el cliente, y la posibilidad de concretar esto es a travs de: Precio, calidad, entrega, servicio,(que son los atributos del producto/servicio), funcionalidad,
relacin, (que es la relacin que mantenemos con los clientes), marca (que es la imagen que el cliente recibe de nosotros). [Antognolli, 2010]31
Por el lado de la perspectiva de los Clientes, el principal objetivo que se debe cumplir es el de su satisfaccin. Actualmente, se prioriza que los clientes estn satisfechos con la atencin que se les brinda, ya que diferentes estudios han explicado que un cliente fiel garantiza 6 nuevos clientes,
29 - Kaplan, R. y Norton, D. (2000) Having Trouble with Your Strategy? Then Map It, Harvard Business Review. 30 - Kaplan, R. y Norton, D. (1996). "Cuadro de Mando Integral. The Balanced Scorecard", Barcelona, Espaa. Gestin 2000, 2 edicin. 31 - Antognolli S. (2010). Tablero de Comando para la PYME, Disponible en: http://ideaglobalc.webnode.com/news/tablero-de-comandos-para-lapyme/ (Consultado el: 20 de Julio de 2010)
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transformndose as en la herramienta de marketing ms importante que puede tener una compaa. Por este motivo, la fidelidad de los mismos es de vital importancia para las empresas.
Pero esta perspectiva no solo se centra en la relacin de los clientes con la empresa, sino tambin en el mercado y la competencia. En esta instancia, se debe analizar como cubrir las necesidades y prioridades del cliente, ya que se debe evitar el riesgo de comenzar a ser poco competitivos y perder mercado. Para mantener la cartera de clientes, y en lo posible aumentarla, estos deben sentir que el producto ofrecido es el mejor en el mercado y que cubre ampliamente sus necesidades, contando con la calidad, tecnologa y funcionalidad que ellos desean.
Tras haber expuesto el rol fundamental del cliente para una empresa, se pueden definir indicadores como: satisfaccin del cliente, lealtad del cliente, y cuota de mercado, entre otros. Estos permiten segmentar a los clientes de diferentes sectores de la sociedad, en base a sus gustos y preferencias. Una vez segmentados los clientes o el mercado, se pueden reconocer sus preferencias, tales como precios, calidad, prestigio o servicio. De esta manera, se enfoca el producto dndole el valor agregado que haga sentir al cliente exclusivo para ese producto o servicio. Una vez hecho el anlisis de los objetivos, tanto desde las perspectivas financieras como de los clientes, se deben analizar los procesos internos que se realizan en la creacin, venta o distribucin del producto o servicio, para cumplimentar con los objetivos previamente explicados. Anteriormente, se ha explicado que las perspectivas estn relacionadas unas con otras. Aqu se podrn apreciar como se interconectan.
Al analizar los requerimientos o necesidades del cliente, anteriormente vistos en la perspectiva correspondiente, se encontrar el punto de partida en la bsqueda del perfeccionamiento de los procesos, ya que se debe empezar por analizar como satisfacer a los clientes y de ah en ms, detectar los procesos crticos para llevar a cabo esa tarea.
Tambin, se deben analizar los diferentes procesos que se estn llevando a cabo actualmente, para desarrollar o desempear los productos o servicios existentes respectivamente. Por ultimo, se debe examinar el proceso de venta y distribucin, con el fin de verificar el servicio que se le brinda al cliente en la compra y luego de la misma.
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Ilustracin 3 - Perspectivas de los procesos internos32
El Tablero de Comando presenta dos caractersticas principales. Una de ellas es que este sistema esta orientado a perfeccionar los procesos de manera integrada en calidad, tiempo, produccin y rendimiento, a diferencia de otros sistemas que se encargan de manera departamentalizada. La otra caracterstica es que no solo se pueden analizar los procesos que se estn llevando a cabo actualmente, sino que tambin permite analizar los nuevos. Esta particularidad se da porque, el BSC tiene como objetivo analizar el rendimiento de la empresa con el fin de aumentar su rentabilidad y por consiguiente, hacerla crecer. Por este motivo, la manera de hacerlo no es solamente mejorando los procesos existentes sino tambin innovando en nuevos productos o servicios para aumentar la productividad y as acaparar nuevos segmentos del mercado.
La ultima perspectiva identificada como bsica para un tablero de comando es la de Aprendizaje y Crecimiento, donde se ven las capacidades de los empleados, de los sistemas y de la organizacin. La inversin que se realice en la mejora de estos campos es vital para el crecimiento a largo plazo. La definicin de los objetivos en esta perspectiva se realiza en pos de los objetivos propuestos en las perspectivas anteriormente mencionadas ya que el cumplimiento de los primeros influye sobre los segundos, mejorando directamente la productividad de la empresa.
La capacidad del personal es determinante para el funcionamiento de una empresa, este es uno de los recursos ms valiosos, a pesar de ser intangibles. Mientras mejor capacitado se encuentre el personal, los procesos de produccin se realizarn con mayor profesionalismo, calidad y justeza, evitando el desperdicio, y a su vez generando un producto o servicio final que cumpla o supere las expectativas de los clientes.
32
- Ilustracin 3 Sueldo, A. (2004), El cuadro de mando integral como herramienta de gestin estratgica. Disponible en: http://ciberconta.unizar.es/LECCION/cmhge/
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Todas aquellas capacitaciones que se realicen en la empresa favorecen al conocimiento de los procesos y as a la posibilidad del personal de optimizarlos en su aplicacin. Se podra afirmar que resulta ms rentable capacitar al personal, que contratar alguna empresa externa que analice los procesos crticos para buscar la manera de optimizarlos, ya que es el personal quien lleva a cabo los procesos y quien puede aportar con ideas acorde al contexto de trabajo y a la realidad del da a da en dicha empresa. De todas formas, no debemos olvidar que la ayuda de un agente externo podra aportar mayor objetividad a la hora de repensar y reconstruir algn proceso importante.
Es fundamental para analizar la productividad de los empleados, que estos posean las herramientas necesarias para que realicen de manera ms efectiva su trabajo. Para ello, es determinante que la informacin que manejen para el desempeo de su trabajo sea fidedigna, oportuna y precisa, ya sea de los clientes, de los procesos internos, o de las variables utilizadas para la realizacin de la labor de cada uno.
Con esta informacin, se pueden realizar con la mayor exactitud posible la estimacin de la inversin que se deba hacer para cumplimentar una tarea, ya sea en Recursos Humanos, incorporacin de activos o distribucin de esfuerzos. Toda las inversiones que se realicen, en caso de ser posible, permiten que ciertos procesos se automaticen manualmente o sistemticamente para optimizar las tareas, con el fin de evitar la mayor cantidad de excesos y defectos posibles.
Al querer analizar la informacin que sirva para evaluar la capacidad de los sistemas de informacin, se propone un indicador que analice cuantos empleados tienen a su disposicin informacin, ya sea de los clientes como de los proveedores.
Por ultimo, la Motivacin, Delegacin de Poder y Coherencia de Objetivos son factores claves que determinan el modo de operar internamente de la empresa, ya que el clima que sea establecido es bueno si a los empleados se los mantiene motivados y con expectativas alentadoras y ciertas.
II.3 Tipos de Tableros de Comandos

El tablero de comando no slo tiene una visin integradora de la empresa, sino que tambin tiene la versatilidad de estar orientado a nivel operativo como a nivel directivo.
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Tablero de Comando Operativo: Permite realizar el control y seguimiento sobre un rea determinada de la empresa. Cada rea debe conocer su incidencia en el cumplimiento de la estrategia de la compaa, a travs de los indicadores correspondientes. Pero a su vez, el
responsable del sector debe contar con los indicadores necesarios para controlar su rea y as evaluar su evolucin o rendimiento. Generalmente, los tableros de este tipo se utilizan para medir procesos crticos o aquellos que puedan producir ventajas competitivas en la empresa. Tablero de Comando directivo: Como bien lo indica el nombre, este tablero de comando se orientar a un nivel superior al operativo, ya que se encargar de analizar a todos los sectores de la compaa, pero sin tener en cuenta el contexto exterior a la misma. Los indicadores de las reas se consolidarn en este tablero y se har el seguimiento del funcionamiento de la empresa. Tablero de control integral o Cuadro de Mando Integral: A diferencia del tablero de comando directivo, el cuadro de mando integral adems de evaluar el rendimiento total de la empresa, evala tambin el contexto exterior. El anlisis del exterior le permitir a la empresa estar atento a los cambios, a las tendencias, a los nuevos competidores, etc. De esta manera, la gerencia general podr analizar cmo se esta llevando a cabo la estrategia de la empresa, y saber si es necesario aplicarle cambios para adaptarse al mercado.
Segn el tipo de tablero de comando que se utilice, variar la periodicidad de seguimiento, ya que un cuadro de mando integral no ser tan necesario analizarlo diariamente como si se debe hacer con un tablero de comando operativo, ya que los indicadores que se analizan en cada uno variarn con distinta frecuencia por la magnitud de los mismos.
II.4 La Evolucin en el Pensamiento sobre los Recursos Humanos

Desde el comienzo de la civilizacin, a las personas se las ha asignado a realizar diferentes labores, y han sido guiados por un lder al cual han aceptado y defendido. Los primeros lderes han organizado y gestionado a los Recursos Humanos, en la obtencin de alimentos, el comercio, la construccin de viviendas y la defensa de los pueblos.
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En la revolucin Industrial, uno de los grandes hitos de la historia, del siglo XVIII, la produccin aument enormemente, como as tambin la inseguridad, la insatisfaccin y el peligro. Crendose organismos que velaban por educacin, vivienda, atencin mdica, etc. Desde all, empieza a surgir la necesidad de la creacin de personal especializado que se ocupe del bienestar del personal.
La necesidad de departamentos especializados en la gestin del personal no surge sino hasta el siglo XX, con la incorporacin de todos los conocimientos de la ciencia y tecnologa a la administracin, as se inicia el movimiento del Taylorismo, donde se buscaba mejorar la eficiencia, favoreciendo la capacitacin y especializacin del personal.
Ilustracin 4 - Desarrollo de las teoras Administrativas33
33
- Ilustracin 4 - Hernndez Andrade, B. (2002). Informacin sobre la Administracin de los Recursos Humanos, Instituto Tecnolgico de
Chihuahua. Disponible en: http://www.itch.edu.mx/academic/maestriaadmon/cursoarh/tomo1/toc.html
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A lo largo de la historia, surgieron diferentes pensadores que fueron agregando nuevas visiones sobre la administracin. A continuacin se detallarn aquellas pensadores que influyeron en los cambios del comportamiento de los Recursos Humanos a travs del tiempo.
Tericos Clsicos de administracin: Administracin Cientfica

Charles Babbage (1792-1871), promovi la divisin de trabajo introduciendo principios cientficos a los procesos de trabajo, lo cual produjo una mejora en la productividad y en la disminucin de costos a travs de: Menor tiempo en aprendizaje, Mayor habilidad por la frecuente repeticin de los mismos procesos y Propicia la invencin de herramientas y maquinaria para realizar los procesos.
Frederick W. Taylor (1856-1915), Impuso que el trabajo no sea cuestin de improvisacin, sino que la sustituy por la ciencia, empleando planeamiento, mediante la seleccin del personal para desarrollar las tareas por sus aptitudes. Por otro lado, las aptitudes de los empleados deban ser acompaadas por los entrenamientos correspondientes para llevar, de la mejor manera, el trabajo planificado. Tambin, impuso que el trabajo sea controlado y que se distribuyan las responsabilidades.
Estos mtodos de llevar a cabo el objetivo, se realizaban a travs de la optimizacin de los tiempos y movimientos, evaluando la lnea de ensamble y estandarizando los materiales, los procesos y las mquinas a utilizar. En cuanto a beneficios al trabajador, aument el salario segn el cumplimiento de los objetivos, y disminuy a ocho horas y media la jornada laboral
Henry Gantt (1861-1919), evalu el trabajo del personal y realiz un cronograma con las tareas realizadas a travs de un grfico (Grfico de Gantt), en el eje X (horizontal) represent las unidades de tiempo, en el eje Y (vertical) las funciones que se realizan y con lneas represent la duracin de cada tarea y el orden en que se realizan. Tambin, desde el lado psicolgico apel a que el trabajador necesitaba de incentivos para mejorar su produccin y estableci bonos por la finalizacin del trabajo en el mismo da.
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Frank y Lilian Gilbreth, investigaron el campo de la fatiga y su repercusin en el bienestar del personal, as como su impacto directo en la productividad.
Tericos Clsicos de administracin: Administracin General

Henry Fayol (1841-1925), deca que el salario debe ser justo por la tarea que desempea el trabajador, pero a su vez debe haber premios y castigos de acuerdo a las responsabilidades del empleado. Por otro lado, menciona el problema de la rotacin de personal, el beneficio que trae la motivacin, lo importante que es el trabajo en equipo y lo necesario que es la fuerza del liderazgo.
Cuando se manifiesta una falla en la disciplina o cuando el entendimiento o la armona entre los jefes y los subordinados deja que desear, no hay que limitarse a echar negligentemente la responsabilidad de esa situacin sobre el mal estado del personal; ordinariamente el mal es una consecuencia de la incapacidad de los jefes. [Fayol, H., 1916]34
Los 14 principios que defini como fundamentales eran: Divisin de trabajo, Autoridad, Disciplina, Unidad de Mando, Unidad de Direccin, Subordinacin del inters individual a los intereses de la organizacin, Remuneracin, Centralizacin, Cadena de Mando, Orden, Equidad, Estabilidad del Personal, Iniciativas y Espritu de Equipo.
Max Weber (1864-1920), indicaba que la evaluacin de desempeo debera hacerse en base al mrito de la persona en el trabajo. Todas las actividades y tareas que la organizacin debiera realizar, deberan estar exactamente detalladas en normas y procedimientos. Tambin defini tres tipos de Autoridad: Autoridad Tradicional: Que se produce cuando un empleado acata las rdenes de su superior solamente porque sea ha transformado en costumbre. Autoridad Carismtica: Las rdenes del jefe se aceptan por la confianza que existe en su liderazgo.
34
- Fayol, H. (1996), La disciplina. Disponible en: http://www.managershelp.com/la-disciplina.htm
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Autoridad Legal, racional o burocrtica: Cuando el personal acata las rdenes de su superior porque acepta las normas que estn impuesta al poder que este posee.
El enfoque de la Relaciones Humanas

Abraham Maslow (1908 1970) La Pirmide de Maslow, es una teora psicolgica sobre la motivacin humana, acerca de las jerarquas de las necesidades que el hombre posee.
La primera necesidad que figura en la base de la pirmide es la Fisiolgica, que tiene que ver con las necesidades bsicas, como ser respirar, comer, beber, dormir, etc. Cuando el ser humano carece de alguna de stas, no puede pensar en otra cosa, sino que debe saciar la necesidad, para obtener nuevamente el equilibrio que precisa.
La segunda es la de Seguridad y proteccin, la necesidad de tener una casa y una familia. Esto produce en una persona sentimientos de estabilidad, de proteccin y de orden.
La tercera es la Aceptacin,
todo aquello que tiene que ver con las relaciones
interpersonales y la interaccin social. El ser humano necesita sentirse amado por otros, aceptado por otros, ya sea en el plano amoroso como en los grupos sociales.
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Ilustracin 5 - Pirmide de Maslow 35
La cuarta necesidad es el Autoestima, el xito personal y el amor propio de una persona, en la que se encuentra el respeto y la estimacin propia, el orgullo de las capacidades de uno mismo. Y por otro lado, la valoracin del resto, o sea que la gente lo vea a uno como alguien exitoso, que lo respeten y que lo reconozcan por lo que es y lo que hace.
Por ltimo, la Autorrealizacin lleva al hombre a necesitar desarrollar cada vez ms su potencial, con el fin de llevarlo al mximo posible. Como conclusin, se puede decir que se le
presta atencin a las necesidades ms altas cuando las primeras han sido satisfechas.
Chester Barnard (1866-1961), indicaba que mediante el trabajo grupal se obtenan mayores rendimientos que una persona sola, por eso el superior deba estimular y comunicar a sus subordinados para obtener de ellos el mximo de los esfuerzos.
Elton Mayo (1880-1949), postulaba que el aumento en la productividad no solo provena de los incentivos financieros, sino que tambin es importante para el ser humano el buen clima laboral, que la relacin con sus pares y sus superiores sea agradable y que la organizacin lo haga sentir importante. Por ende, deca que a las empresas les era difcil llegar a los objetivos
planteados, si es que no hacan al personal participe de los proyectos y si no eran escuchados en la definicin de los mismos.
- Ilustracin 5http://3.bp.blogspot.com/_LEVnKNrx0KU/RyN78lI7PbI/AAAAAAAAAAg/cWPJQNf6DVI/s400/Pirmide+de+Abraham+Maslow.jpg
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Douglas McGregor (1906 1964), fue el creador de las teoras X e Y, donde se vean dos estilos de direccin en las empresas y dos estilos de comportamiento en el personal. La primera era autoritaria, donde los superiores le daban rdenes al personal y estos deban cumplir exactamente con las asignadas. En esta teora, al personal se lo toma como irresponsable y conformista, sin intencin de crecimiento ni compromiso con su trabajo.
En cambio en la Teora Y, la gente es vista como proactiva, con ganas de desarrollarse profesionalmente, adquiriendo cada vez mas responsabilidades y desafos. A su vez, acompaado por superiores que hacen participar a la gente en las decisiones y que son tomadas en cuenta sus opiniones para definir el rumbo de las acciones a llevarse a cabo en cada actividad.
Enfoques Cuantitativos
Al final de la segunda Guerra mundial, se empieza la Investigacin de Operaciones para solucionar los problemas industriales, para ello formaron grupos interdisciplinarios y se comenzaron a utilizar las nuevas tecnologas como herramientas administrativas. En esta etapa, se utilizaba la programacin lineal, la teora de colas y la teora de probabilidades.
El enfoque integrador
La teora de los sistemas analiza a la organizacin de manera integrada y como una parte que influye y es influida por el comportamiento externo. La organizacin esta integrada por distintos subsistemas, que interactan entre s constantemente, y poseen una fuerte interdependencia produciendo una sinergia positiva, que hace ms importante el todo que la suma de las partes.
Como en todo sistema, existen ingresos y salidas de informacin, mediante la realizacin de procesos. Si lo vemos en la prctica, el ingreso puede ser la orden de un superior o el documento proveniente de otra rea, el proceso es el trabajo realizado por la persona y el resultado es el cumplimiento de la orden o no haberlo podido llevar a cabo correctamente.
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ACTUALIDAD
Actualmente, un factor distintivo muy significativo de una organizacin es si ha sabido organizar apropiadamente la gestin del personal.
En la actualidad, los criterios que contribuyen a promover la excelencia en las organizaciones son: El liderazgo La estrategia y la planificacin La gestin del personal Identificar los procesos organizativos claves y prestarles atencin. [Harvard, 2001]36
Las organizaciones necesitan personas capaces, que crean en ella: no solo las que estn en la cima, sino una masa critica esparcida a travs de toda la organizacin que este preparada para aprender, crecer, cambiar y seguir adelante. Crear un plantel que vea una clara superposicin entre sus intereses y los de la organizacin requiere liderazgo y una buena gestin.
Las tendencias que surgieron desde los finales del siglo XX sobre la Gestin de Recursos Humanos en las empresas definen los siguientes rasgos: Los Recursos Humanos representan una inversin y no un costo. La GRH no se realiza desde un rea, departamento o parcela especfica de la organizacin, sino como una funcin integral de esta. La actividad de GRH se concibe hoy con carcter tcnico especializado; sus bases radican en el anlisis y diseo de puestos y reas de trabajo. El sistema de GRH demanda el enriquecimiento del trabajo y la participacin de los empleados en todas las actividades. Su desafo fundamental es lograr tanto la eficiencia como la eficacia en el funcionamiento de las organizaciones. El aumento de la productividad del trabajo y la satisfaccin laboral son sus objetivos fundamentales. [Porrapista, 1999] 37
36
Harvard, B. (2001), Mtodos de evaluacin del Rendimiento, Barcelona, Espaa. Editorial Gedisa, S.A., Primera Edicin.
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Cuando quieren atraer todo el talento disponible, tratan de: Acertar lo mejor posible en el reclutamiento, la retencin y la gestin del da a da. Utilizar la poltica organizacional como un recurso ms. Emplean el poder constructivamente para encarrilar a las personas hacia situaciones en las que se enfrentan a los problemas, resuelven las dificultades y estn preparadas para cambiar. Gestionar el rendimiento de los empleados en armona con la gestin del rendimiento de la organizacin. No perder de vista las exigencias y expectativas de los empleados. Siempre hacen todo lo posible para garantizar que los mtodos de gestin del personal estn dando los resultados que pueden y deben esperarse de ellos. Mantener un buen clima en el que las personas estn preparadas para rendir al mximo. Los empleados que trabajan dentro de esos entornos estn dispuestos a adaptarse, y alterar incluso la manera de trabajar, ms establecida y apreciada porque son capaces de percatarse de que ya no resultan adecuadas para el contexto dentro del cual opera la organizacin.
De la misma manera que la empresa debe prestar mucha atencin en la incorporacin de nuevo personal, tambin debe trabajar diariamente en la retencin y gestin del plantel, intentando que los empleados no pierdan la motivacin de ser parte de la empresa, y evitando que la rotacin del personal sea elevado. Esto permite que los conocimientos provenientes de las capacitaciones y de la experiencia adquirida en la labor diaria, representen una inversin en el largo plazo para la organizacin. Esto implica que los resultados de las capacitaciones deberan favorecer el desarrollo personal y profesional del empleado, pero tambin, a su vez, esto se vea acompaado y sea proporcional, como consecuencia directa, al crecimiento de la organizacin tambin.
Si una empresa tiene un alto ndice de rotacin de personal, la inversin que se realiza para la capacitacin no es retribuida con el trabajo de la persona, ya que el tiempo de trabajo a alto nivel ser de corto plazo. El conocimiento adquirido lo aplicar en otro lugar y habr utilizado a la empresa como una organizacin capacitadora.
37
- Ordoez citado por Porrapista (1999): Diseo y aplicacin de un Sistema Integrado de GRH para las Unidades Bsicas de Produccin Corporativa Caera de la Provincia Pinar del Ro. Tesis en opcin al grado cientfico de Dr. en Ciencias Tcnica. Cuba. 27 p.
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Con ello se pone de manifiesto que la actividad de GRH est emergida a un proceso de profundos cambios, derivados, sustancialmente, por los esfuerzos por conseguir los niveles de competitividad exigidos en un escenario econmico radicalmente nuevo, caracterizado, entre otros aspectos, por un realzado dinamismo y un gigantesco desequilibrio en los mercados, aligerados avances cientficos y tecnolgicos y la expansin masiva de las nuevas tecnologas de la informacin y las comunicaciones, por lo que el trabajador debe percibirse como el ser humano que le concede personalidad, sentido y destino a las empresas y puedan alcanzar los niveles de competitividad exigidos en el moderno, pero cada vez ms inestable entorno. Asimismo, si bien la actividad humana se sita en el centro medular de la empresa, no cabrn dudas de que para mantener el grado de compromiso y esfuerzo, las empresas tienen que desarrollar un proceso de gestin de RR-HH que garantice climas socio-laborales efectivos, instaurando mecanismos de integracin, de concepcin sistmica, de implicacin de todos los miembros en los diferentes y cada una de las esferas de la vida organizacional, el reconocimiento de mritos, de oportunidad de crecimiento profesional y realizacin personales, que les permitan disponer de una fuerza laboral suficientemente eficiente y eficaz, que conduzcan al logro de los objetivos y metas de la empresa y al mismo tiempo logre satisfacer las aspiraciones de sus integrantes y alcanzar el nivel competitividad a que aspiran. [Lubalo, 2007]38
II.5 Teoras Basadas en los Recursos Humanos

Douglas McGregor, bas sus teoras X e Y en dos exponentes importantes en todo lo referido a la administracin de Recursos Humanos. La teora X, basada en las definiciones de
autoridad de Max Webber (teora clsica) y la teora Y en base a las motivaciones de Abraham Maslow.
La Teora X, tiene tres pilares bsicos: Las personas generalmente tienen un desagrado inherente al trabajo y, si es posible, lo evitaran.
- Casimiro Lubalo, F (2007). "Los Recursos Humanos en las empresas. Breve anlisis en cuanto a evolucin y tendencias en su gestin." en Observatorio de la Economa Latinoamericana N 85,. Disponible en: http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2007/fcl.htm
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Debido a esta caracterstica humana del desagrado por el trabajo, la mayora de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigo para que pongan el esfuerzo adecuado hacia el logro de los objetivos de la organizacin.
El ser humano promedio prefiere ser dirigido, desea evitar responsabilidades, tiene relativamente pocas ambiciones y quiere una seguridad ante todo. [McGregor, 1960]39
Si se analizan las tres suposiciones que define McGregor en la teora en cuestin, se puede apreciar que el trabajador es visto como un irresponsable al que no le gusta trabajar, y al que no le interesa ejercer responsabilidades, sino que prefiere que las decisiones las tome un superior. De esta manera, es que se necesitan jefes de carcter autoritario que obliguen y controlen a las personas para que estas realicen el trabajo asignado, sino los objetivos planteados no sern nunca llevados a cabo. El jefe indica qu se debe hacer y cmo hacerlo, marcando tiempos y dictando las normas a seguir, ejerciendo constante presin con la amenaza de sanciones. Por ltimo, una referencia esencial es que para el hombre lo nico importante a nivel motivacin es la remuneracin que percibe por su labor realizada.
Por el lado de la Teora Y, se definan seis suposiciones: El gasto de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar. Al ser humano promedio no le desagrada el trabajo de manera
inherente. Dependiendo de las condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfaccin (y ser desempeado voluntariamente) o una fuente de castigo (y ser evitada de ser posible). El control externo y la amenaza del castigo no son los nicos medios para reproducir esfuerzo para los objetivos de la organizacin. El compromiso con los objetivos es una funcin de las recompensas asociadas con sus logros. La ms significativa de tales recompensas, por ejemplo, la satisfaccin del ego y las necesidades de auto realizacin, pueden ser producto directo de esfuerzos dirigidos hacia los objetivos de organizacin.
39
- McGregor, D. (1960): El lado Humano de las Empresas, Madrid, Espaa. Editorial: MC Graw Hill.
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El ser humano promedio aprende, bajo condiciones apropiadas, no slo a aceptar, sino a buscar responsabilidades. Evitar la responsabilidad, la falta de ambicin y el nfasis sobre la seguridad son generalmente consecuencias de la experiencia, no caractersticas humanas inherentes.
La capacidad de ejercitar un grado relativamente alto de imaginacin, ingenuidad y creatividad en la solucin de los problemas de la organizacin est distribuida amplia y no estrechamente, en la poblacin.
Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales del ser humano promedio estn utilizadas slo parcialmente. [McGregor, 1960]40
A diferencia con la Teora X, la Teora Y es ms humanstica y se basa en la teora de relaciones. Aqu, los trabajadores son vistos con voluntad de trabajo y con el compromiso
suficiente como para buscar responsabilidades.
La autosuperacin del profesionalismo de las
personas es moneda corriente, mediante el esfuerzo invertido para llevar adelante el trabajo que ser cada vez mayor.
El crecimiento que tenga el trabajador estar fuertemente ligado con el compromiso y el acompaamiento del superior (estilo participativo), al involucrarlos en actividades con mayor preponderancia. El desempeo de las personas crecer si el trabajo es ordenado y cada uno tiene la independencia suficiente como para tomar las decisiones necesarias y ejercer su autocontrol, de esta manera el compromiso aumentar y el empleado seguir creciendo en bsqueda de la autorrealizacin.
Tambin, la Teora Y reflexiona acerca del reconocimiento de los superiores hacia el trabajo realizado por los subordinados, y agrega que si un empleado toma buenas decisiones que llevan a cumplir o superar sus objetivos, la mayor motivacin que recibir el mismo es el reconocimiento de su trabajo por parte de su jefe. En base a las experiencias que tenga el empleado y el reconocimiento que haya recibido, tendr cada vez ms compromiso en la toma de decisiones. Es importante aclarar que, no slo la cpula empresarial puede tomar decisiones acertadas sino que aquellos que tienen una relacin directa con los problemas y que los conocen en detalle son capaces de proponer acciones correctas.
40
- McGregor, D. (1960): El lado Humano de las Empresas, Madrid, Espaa. Editorial: MC Graw Hill.
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Las suposiciones de la teora Y identifican a los seres humanos con individuos maduros y responsables que participarn activamente en las actividades de organizacin si se les da la oportunidad apropiada y el refuerzo personal (auto realizacin). La teora Y es una visin intuitivamente atractiva de los seres humanos. Esta perspectiva atractiva acerca de la naturaleza humana contribuy al crecimiento de la teora de las relaciones humanas. Las personas generalmente prefieren ser tratadas con respeto y confianza, que como irresponsables. [Kreps, 1995]41
II.6 La Relacin entre Recursos Humanos y la Tecnologa

Actualmente, para las empresas, la competitividad en el mercado cada vez es mayor, por dicho motivo es importante atraer y retener a la gente con talento, desde el reclutamiento a la fidelizacin del empleado, pasando por la retribucin salarial, comunicacin interna, planes de carrera, coaching, formacin, gestin del desempeo, etc.
Las reas de Recursos Humanos cuentan con sistemas para realizar la liquidacin, manejar las agendas de capacitacin, establecer los planes de carreras y evaluar su evolucin y cumplimiento. Los sistemas tambin son utilizados para documentar el proceso de seleccin de personal, digitalizar los documentos almacenados en los legajos y registrar las evaluaciones de desempeo y de clima laboral, entre otras. La evolucin tecnolgica continuar respaldando la creacin y el flujo de capital humano de tres modos. En primer lugar, la tecnologa se nutre del capital humano, incrementando la demanda de personas que posean el conocimiento, las habilidades y el talento preciso para crear los sistemas de informacin. En segundo lugar, las redes de informacin de base tecnolgica promueven el mercado para el intercambio de empleo. En tercer lugar, la tecnologa alienta la creacin y transferencia velocsimas de conocimientos, impulsa an ms el desarrollo del capital humano, al tiempo que logra que en las empresas resulte ms fcil retenerlo.[Davenport, 2006]42
41
42
- Kreps, G. (1995). La comunicacin en las organizaciones. Buenos Aires, Argentina.
Editorial Addison - Wesley Iberoamericana.
- Davenport, T. (2006), Capital Humano Creando Nuevas Ventajas Competitivas a travs de las Personas, Ediciones Gestin 2000 SA
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Debido a lo anteriormente mencionado, la gerencia de Recursos Humanos necesita herramientas tecnolgicas para afrontar el da a da con la eficiencia y eficacia que requiere la estrategia de la compaa. De esta manera y a travs de la tecnologa, las empresas que informatizan el rea de Recursos Humanos obtienen:
Dedicacin en tareas estratgicas, ya que las tareas operativas son realizadas en su mayora por los sistemas. Reduccin de costos y tiempos, ya sea por la velocidad del procesamiento, como as tambin la reduccin del uso del papel, la automatizacin de procesos, etc. Los costos que se destinaban a la remuneracin de liquidadores de sueldo, se pueden reducir o destinar a tareas que brinden un valor agregado mayor. Incremento en la eficiencia del sector, por la automatizacin de los procesos y el simple acceso a la informacin solicitada. Disminucin de riesgos de error operativo, ya que una vez automatizado el proceso la posibilidad de error se reduce en gran medida, exceptuando alguna situacin no contemplada. Mejoras de la gestin del conocimiento, ya que se tienen nuevas herramientas para identificarlo, generarlo y compartirlo. Orden en la manera de trabajar, ya que todos los empleados deben adecuarse a los procedimientos establecidos para llevar a cabo sus tareas. Bases de datos centralizadas, donde la informacin de todos los empleados de la compaa se encuentra a disposicin del rea desde cualquier lugar que se la acceda. Mejora en la Gestin de los Recursos Humanos, a travs del Tablero de Comando, que proporcionan mayor interactividad, apoyo en el proceso de tomas de decisiones, facilitando la comunicacin de informacin relevante, la planificacin a futuro, etc.
Igualmente, a pesar de haber visto muchos puntos a favor, que se obtienen con el uso de la tecnologa, vale la pena aclarar que no slo la tecnologa es importante en las empresas sino que los Recursos Humanos son el elemento imprescindible para llevar adelante una organizacin.
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Jaime Pereyra, director de recursos humanos de Manpower, dice que la tecnologa, cada vez ms se ha convertido en un soporte para la optimizacin de la gestin de las polticas de los recursos humanos de las empresasTecnologas como Internet, correo electrnico, telfono mvil o intranet han tenido un impacto directo en la forma de trabajar y por tanto en las personas de una organizacin. Adems, Pereira enumer una serie de ventajas del uso de las nuevas tecnologas en la empresa: aumento del rendimiento, fomento de la creatividad e independencia y una mayor empleabilidad y satisfaccin del empleado.[Pereyra, 2005]43
Creemos que el grado de automatizacin es mejorable y que las empresas deberan apostar ms por la aplicacin de la tecnologa en la gestin del capital humano al igual que lo hacen en otros departamentos. La mejora de gestin y el ahorro en tiempo y costes ser notable. Al fin y al cabo la tecnologa fue inventada por el hombre para ayudarle en su vida diaria. Deberamos por lo tanto llevarla tambin a este departamento ya que en aquellas empresas que basan su diferencia en el talento de las personas independientemente de su tamao- la inversin en herramientas de seguimiento y desarrollo del Capital Humano es muy rentable. [Monterrubio, 2009] 44
En caso contrario, existe escepticismo en la incorporacin de la tecnologa en las empresas que se encuentran en etapas de desarrollo, algunas han declarado los siguientes motivos por los cuales no utilizan herramientas tecnolgicas:
Desconocimiento de las ventajas de la tecnologa para la empresa Falta de formacin en este campo Escasa percepcin de los beneficios de la inversin Pensar que aprender a usar la tecnologa es una prdida de tiempo. Miedo e inseguridad al cambio Considerar que hasta ahora les ha ido bien sin recurrir a la tecnologa.
43
- Pereyra, J. (2005) Revista Computerworld , (02/12/2005), [N:1080] [Pag:28]

Disponible en
- RRHHDigital.com (2009), La tecnologa en los Departamentos de Recursos Humanos: Costumbre Innovacin? http://www.t2rh.com/general/la-tecnologa-en-los-departamentos-de-recursos-humanos-costumbre-innovacin/
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II.7 Fases del ciclo de Vida de una Empresa

La empresa tiene un ciclo de vida dividido en fases, cada una de estas fases no tiene ni una duracin ni un punto de llegada explcito, sino que cada empresa se posiciona en una de ellas cuando planifica sus estrategias. Generalmente, las empresas adecuan las mismas al momento del ciclo de vida en el cual consideran que se encuentran.
o Iniciacin o Crecimiento o Maduracin o Obsolescencia
Fase Iniciacin: Es la fase de creacin de una empresa, en la cual se establece la empresa, se empiezan a desarrollar los productos y a conseguir clientes. El comienzo presenta una pequea empresa que busca empezar a obtener una pequea porcin del mercado con sus nuevos productos o servicios. La manera de trabajar dentro de la empresa es informal y todos los integrantes realizan varias tareas.
Fase de Crecimiento: Si la empresa se encuentra en dicha etapa, ha logrado el principio de la estabilidad buscada en la fase de iniciacin. El crecimiento se dar en relacin a los productos fabricados o servicios brindados, como a la cartera de clientes obtenida. Por otro lado, se empieza a invertir en la cantidad de empleados para poder cumplir con el nivel de servicio brindado, y empezar a dividir las tareas de manera formal. Por el lado de las inversiones en activos, la empresa invierte en bienes muebles y en sistemas para cubrir las necesidades que van surgiendo, lo que ocasiona un crecimiento en el patrimonio y en la organizacin de la misma.
Tambin, es el momento en que se estn generando o en vas de generar nuevos productos o servicios, o bien intentado abordar nuevos mercados. Sea cual sea la circunstancia en la que se encuentre la organizacin, lo importante es aumentar las ventas o aumentar la cartera de clientes, generando valor agregado a los accionistas. Los objetivos generales en esta fase, se basan en los indicadores de crecimiento como en ingresos y cuota de mercado, teniendo una perspectiva
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financiera de maximizar el valor agregado, incrementar los ingresos, mejorar la eficiencia de las operaciones y el uso del capital.
Fase de Maduracin: El objetivo principal de la empresa es seguir atrayendo inversiones, pero a diferencia de la fase anterior, aqu s se busca obtener excelentes rendimientos sobre el capital, o sea, que las inversiones estn fuertemente ligadas con la rentabilidad de la empresa al menor costo posible. Los objetivos se definen basados en los indicadores de productividad y rentabilidad (ingresos operativos, valor aadido obtenido, retorno de capital circulante, mrgenes brutos, etc.). Tambin, se invierte en el mantenimiento de activos y capacitacin de empleados. Por ende, el principal objetivo es aumentar el retorno de flujo de dinero y que los requerimientos de circulantes se minimicen.
En esta fase, la empresa debe preocuparse por la motivacin y la retencin de los empleados, intentando generar mejores expectativas de vida y a su vez disminuyendo el ndice de rotacin. Por otro lado, se debe trabajar fuertemente en la mejora de los procesos internos que reduzcan costos y aumenten la rentabilidad. Por ltimo, trabajar en la formacin de grupos interdisciplinarios que analicen la manera de innovar en la actividad de la empresa, y mejore las posibilidades de aumentar la ventaja competitiva.
A nivel estratgico, se debe trabajar fuertemente en el conocimiento interno y el anlisis del mercado (FODA) para poder realizar los ajustes necesarios en el plan estratgico, tanto en lo comercial como en lo productivo, y as mantener la cuota del mercado conseguida hasta el momento.
Segn las decisiones que se tomen en la estrategia de la empresa se puede volver a la fase de crecimiento, si es que se decide innovar con un nuevo producto o servicio, con el objetivo de aumentar el mercado que se abarca. O si las decisiones que se toman son desacertadas, se puede llegar a la prxima fase que se definir a continuacin.
Fase de Declive: Sucede cuando se comienza a perder mercado, los clientes deciden cambiar a nuevos productos o servicios, ya que el que brinda la empresa ha quedado desactualizado. El nmero de empleados comienza a disminuir, quedando los ms antiguos con la intencin de
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mantener viva la empresa que los ha desarrollado. Algo distintivo es la falta de innovacin y la disminucin de gastos generales.
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CAPITULO III: DESARROLLO

III.1 Ubicacin en el Contexto
Las empresas histricamente han medido sus negocios en trminos financieros y econmicos, como flujo de caja, retorno de inversiones, retorno sobre el capital, etc. Lo que muchas veces no se tiene en cuenta, es el factor que impulsa estos nmeros: los Recursos Humanos. Actualmente, los avances tecnolgicos son utilizados en todas las empresas, los activos productivos as como las materias primas son accesibles a todas por igual, la diferencia principal la establece la gente, que es lo nico que no debe ser canjeable.
Generalmente, se escucha que la tecnologa de punta implementada, los productos y servicios principales, o los procesos core (los ms importantes) de la empresa son los que marcan la diferencia con otras empresas; que generan el crecimiento constante o el mantenimiento de las mismas, cuando en realidad todos estos activos o actividades nombrados anteriormente son llevados a cabo por personas. Los empleados generalmente son quienes crean o utilizan estos activos y mediante la experiencia en el negocio, el conocimiento adquirido dentro de la empresa (capacitaciones) y fuera de la misma (estudios), la motivacin, el sentido de pertenencia, etc. son las encargadas de generar ese valor agregado que buscan todas las empresas, para poder diferenciarse en el da a da. Por este motivo, la capacitacin y formacin de los mismos, no slo son maneras de motivar a los empleados sino que deben ser herramientas utilizadas para mejorar la productividad y por ende el rendimiento de la organizacin. Es por eso que afirmo, que los Recursos Humanos son esenciales y decisivos en el xito o fracaso de una empresa.
Es importante destacar que, los Recursos Humanos no son por si solos generadores de xitos, sino que las empresas debern alinear las estrategias para cumplir con sus visiones, basadas en gran parte en el crecimiento de sus activos intangibles, no especficamente en el nmero de empleados sino en la capacidad y conocimiento de stos. Ser muy importante focalizarse tanto en los nuevos ingresos, que provoquen una sinergia positiva con los empleados mas antiguos, como en que stos ltimos no slo sean simples operativos de procesos cotidianos. Lo ideal sera que stos sean capaces de provocar mejoras de procesos internos e innovaciones que colaboren con el crecimiento de la empresa. Es decir que la empresa se debe encargar de conquistar talentos nuevos
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y retener a aquellos que ya pertenecen a la misma, con el fin de optimizar al mximo sus recursos, y para evitar posibles rotaciones que generen prdidas en la productividad.
La gestin de los Recursos Humanos, no slo significa seleccin de personal, capacitacin y liquidacin, sino que a medida que crece el valor que se les otorga a las personas dentro de la empresa, la gestin se hace cada vez ms compleja. Los haberes mensuales o jornales, segn sea el modo de contratacin que posea cada trabajador, representan la base de la pirmide para el empleado en relacin con la empresa. Como ya se ha detallado en la pirmide de Abraham Maslow anteriormente, el hombre tiene algunas necesidades previas, pero a nivel laboral podemos considerar el pago de haberes como una de las principales, ya que sin sta el malestar del trabajador no tardar en expresarse en la manera de desarrollar sus tareas.
Con esto queremos decir que los empleados an valoran el aspecto remunerativo, sin embargo, existe una tendencia en la que cada vez cobran mayor importancia valores ms abstractos e intangibles, como ser el reconocimiento y la satisfaccin de lograr buenos resultados da a da, en relacin a un desafo de cumplimiento de objetivos que no est directamente relacionado al salario Nuestra gente necesita entonces reconocimientos. Lo material no es suficiente. Lo intangible cobra valor y excede los sistemas de mtricas tradicionales que slo consideran el beneficio cuantitativo para la organizacin. [Casas Ra, 2006]45
La empresa debe prestar suma atencin a los intangibles que les brinda a los empleados, como ser, el desarrollo profesional dentro de la empresa, el desarrollo personal mediante capacitaciones, la motivacin, el buen trato entre el personal, la escucha de sus propuestas y hacerlos participes en las tomas de decisiones por ser quienes tienen contacto directo con los quehaceres diarios, participando activamente en la comunicacin y el reconocimiento. Todos estos puntos influirn en la retencin de los talentos, en que la gente est preparada y predispuesta a los cambios teniendo la flexibilidad necesaria para adaptarse a los requerimientos del mercado, y generar creacin de valor contribuyendo en la estrategia de la empresa.
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- Casas Rua, J. (2006). Capital Humano, El liderazgo y los recursos humanos como fuentes de Oportunidades, Price Water House Coopers. Disponible en: http://www.pwc.com/ar/es/publicaciones/assets/ceo-capitalhumano.pdf
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Una compaa que pierde todas sus maquinarias (activos tangibles) pero retiene las habilidades y el know how de su fuerza de trabajo (activos intangibles) puede recuperar su negocio ms rpidamente que aquella que pierde a su fuerza de trabajo y conserva sus equipos. [Becker, B., Huselid, M. y Ulrich, D. (2001)]46
Por ltimo se puede decir que, los Recursos Humanos pueden optimizar la operacin e innovar en la utilizacin de los recursos tcnicos y materiales, pero nunca suceder a la inversa.
Por qu en la fase de Maduracin?

La fase de maduracin del ciclo de vida de las empresas, como se ha detallado anteriormente, basa sus objetivos en la eficiencia, eficacia, productividad y rentabilidad de los servicios brindados por las empresas, siendo el principal objetivo aumentar el retorno de flujo de dinero y que los requerimientos de circulantes se minimicen. Pero la fase no slo hace referencia a los procesos operativos o comerciales, sino que tambin deben aplicarse los mismos objetivos en los Recursos Humanos, motivando al crecimiento y perfeccionamiento de su trabajo, mediante las herramientas que posee el rea de Recursos Humanos para acompaar al desarrollo profesional de cada trabajador que pertenezca a la empresa.
Cuando la empresa llega a esta fase, debe optar por perfeccionar sus recursos para intentar mantenerse en el mercado con los servicios y productos actuales, mejorando los procesos internos y focalizandose en nuevos productos y servicios que hagan que la empresa vuelva a una fase de crecimiento, sin significar un retroceso, sino con la intencin de seguir creciendo. En caso de no intentar el perfeccionamiento de sus recursos, ser cuestin de tiempo para que la empresa ingrese en la fase de declive.
La experiencia de los empleados obtenida a lo largo de los aos en la empresa, el conocimiento del negocio, no deben ser subestimados, sino que deben ser apreciados por la empresa y deben preocuparse por disminuir lo mximo posible el ndice de rotacin. Debemos tener en cuenta que cada persona que se desvincula de la empresa implica un retroceso en varios aspectos,
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- Becker, B., Huselid, M. y
Ulrich, D. (2001). El Cuadro de Mando de RRHH, Barcelona, Espaa. Ediciones Gestin 2000 S.A
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significa experiencia que se pierde y, a su vez, dinero que nuevamente se debe invertir en capacitaciones que llevan a los empleados al mismo nivel de conocimiento en el cual estaban los recientemente desvinculados.
Debido a lo anteriormente expuesto es fundamental que, en la fase de maduracin, se considere contar con un anlisis mas detallado de los Recursos Humanos, ya que stos toman mayor preponderancia que en otras fases. Por ende, lo que se propone es que la empresa tenga una herramienta que ayude en la toma de decisiones en base a los Recursos Humanos, y as disminuir el margen de error que lleve a la organizacin a ingresar en la ltima fase del ciclo de vida de una empresa.
Relacin con la Teora Y

Al hombre no slo lo motiva el aspecto econmico en su trabajo, adems, el trabajador necesita sentirse participe de la empresa, ser escuchado por sus superiores, ser valorado en sus labores cotidianas, sentirse respetado personal y profesionalmente para poder cumplir con su rol satisfactoriamente, y poder generar valor agregado de acuerdo a la estrategia de la compaa.
Si se evalan los conceptos que postula la Teora X, la medicin de la satisfaccin de los Recursos Humanos solo se basara en la distribucin del salario y su posterior comparacin con el mercado. Por otro lado, segn esta teora no se debera evaluar el clima laboral ni los perfiles de quienes tienen gente a cargo, ya que el requisito fundamental es que los jefes sean rgidos, que ordenen cmo, cundo y en qu plazo se deben realizar las tareas, sin dejar intervenir al trabajador.
Todos los indicadores que se podran analizar de acuerdo a la Teora X son opuestos a la visin que se intenta dar en esta investigacin, ya que durante todo el escrito se han definido otras caractersticas que necesitan ser evaluadas de un empleado, las cuales en conjunto o individualmente son importantes para optimizar la productividad de las personas.
Por todo lo mencionado anteriormente, se considera que la medicin de los activos intangibles se debe basar en el estudio de la Teora Y, ya que contempla los aspectos humanos de las personas y posiciona al trabajador como una parte vital en la empresa que necesita ciertos
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cuidados, como tambin necesita mantenimiento una mquina o un producto para una correcta elaboracin. Aunque justamente existe una diferencia sustancial entre ambos tipo de recursos. En el caso de las personas aquello que motiva o retiene, est relacionado a aspectos humanos ms difciles de sistematizar, como podra ser el mantenimiento de una mquina que tiene una periodicidad y reglas matemticas de funcionamiento. A medida que pasa el tiempo, los empleados van plantendose distintos objetivos y los incentivan diversas variables, es por esto que la empresa debera estar sumamente atenta a qu beneficios o factores cualitativos podran ser determinantes para que el empleado decida continuar eligiendo el mismo espacio de trabajo, se pueda ir reinventando y progresando en la misma organizacin.
De acuerdo con la Teora Y, el tablero de comando deber permitir analizar muchos aspectos de los Recursos Humanos, ya cada uno influye directa o indirectamente en los otros. Al igual que Maslow define la pirmide de necesidades y dice que si la base no esta satisfecha los escalones superiores no podrn ser alcanzados, a nivel laboral sucede exactamente lo mismo. No se le puede exigir a una persona que produzca valor agregado en sus tareas cuando su superior no le permite ser participe en las decisiones que se tomen con respecto a su trabajo, o si la empresa no se preocupa por mejorar sus conocimientos profesionales mediante capacitaciones.
Influencia de los pensadores en el enfoque del tablero de Comando

De todos los pensadores mencionados en el marco terico que han influido en el manejo de los Recursos Humanos, varias directrices influirn en la visin de la investigacin. En la seleccin de personal, estarn presentes las ideas de Frederick Taylor ya que se evaluar como se realiza la bsqueda de nuevos empleados, como rinden en su posicin y cual es el ndice de rotacin y los motivos de desvinculacin. De esta manera, veremos si se selecciona a la persona con el perfil correcto para cubrir el puesto de acuerdo a las competencias evaluadas en la evaluacin de desempeo, donde se analizar su rendimiento.
Al analizar las suspensiones disciplinarias o amonestaciones que reciben los empleados, se podr evaluar como deca Henry Fayol, si los problemas disciplinarios que acontecen son por culpa de la irresponsabilidad del personal o si el clima laboral demuestra que el problema es la relacin
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jefe y subordinado, y se detecta si los problemas surgen debido a la incapacidad del jefe o al clima laboral hostil que se presente en el rea.
El rendimiento del personal y la motivacin que posean son importantes para la creacin de valor. Como bien deca Abraham Maslow, existen jerarquas de necesidades que influyen para que el hombre busque la autorrealizacin, de ello dependen muchos factores que sern detallados mas adelante. Cada uno de dichos factores armar una especie de mapa estratgico que indicar como el rendimiento es influido por la motivacin, como la motivacin es influida directamente por el clima laboral, etc. Todos los factores que sern mencionados tienen una retroalimentacin positiva que lleva al empleado a crear el valor agregado que la empresa necesita.
Cuando se estudie el clima laboral, se analizar como influye para el trabajador y su rendimiento individual, el trabajo en equipo. Como bien deca Chester Bernard, la influencia del superior en la motivacin y la comunicacin de su equipo son fundamentales para que el trabajo grupal sea mayor a la suma de los rendimientos individuales.
Esta por dems decir, que Douglas Mc Gregor ser una fuerte influencia con respecto a la mirada en los Recursos Humanos por medio de la Teora Y que indica como es el comportamiento de las personas dentro de la empresa.
Segn todo lo referenciado en esta seccin de la investigacin, el enfoque de las relaciones humanas influir fuertemente en la definicin de indicadores y procesos, posibilitando el anlisis de sus interrelaciones.
Un Tablero de Comando Operativo para el anlisis de RRHH

La tecnologa que se va proponer para implementar un sistema de apoyo en la toma de decisiones a nivel gerencial en el rea de Recursos Humanos, es la utilizacin de un Tablero de Comando Operativo exclusivo para el rea y orientado a la evaluacin del personal de toda la empresa.
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El tablero de comando propuesto contemplar una gestin integral de los Recursos Humanos, lo cual veremos en las siguientes secciones del captulo. L a informacin utilizada para el anlisis, mediante el tablero de comando, deber ser completa y estar constantemente actualizada, de manera tal que toda la informacin est integrada en el sistema y que la totalidad del anlisis se base en la informacin arrojada por el tablero. A modo de conclusin, es importante indicar que el xito del funcionamiento de un sistema de informacin de Recursos Humanos que brinde el soporte en la toma de decisiones, depende de una correcta planificacin del sistema. El tablero deber estar orientado fuertemente a cubrir aquellos indicadores necesarios para evaluar el cumplimiento de la estrategia de la empresa. Por ende, requerir que la comunicacin sea muy productiva entre los usuarios y el grupo que realice dicho tablero de comando operativo.
III.2 METODOLOGA PARA IMPLEMENTAR UN TABLERO DE COMANDO EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS

Para implementar un Tablero de Comando en el rea de recursos humanos de una empresa de servicios en etapa de maduracin, se deben llevar a cabo las siguientes etapas:
En la primera etapa se debe realizar un anlisis orientado a la empresa, con el fin de establecer las definiciones fundamentales para armar el tablero de comando basndose en la estrategia general que la empresa se haya planteado. Luego de conocer la estrategia
general, el rea de Recursos Humanos deber plantear, si es que no lo tiene an, una estrategia para el sector y alinear los objetivos, las polticas y acciones para actuar en base a la estrategia de la compaa.
En la segunda etapa, ser necesario evaluar cul es la informacin que puede cubrir de una manera macro lo analizado anteriormente, y empezar a definir a grandes rasgos una base del modelo a utilizar.
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Una vez que se define hacia donde se debe apuntar y cuales son las herramientas que se encuentran disponibles, se recomienda evaluar detenidamente los datos informatizados que se posean y la forma para aprovechar cada uno de estos, definiendo los diferentes indicadores, mtricas o reportes con los cuales se explotar la informacin de manera integral.
Al tener en claro las herramientas con las que se cuenta y la disponibilidad de la informacin, se debe realizar un bosquejo de interrelacin de indicadores por subsistema. A su vez, se identificar la influencia que cada indicador tiene en el valor total y como este ltimo afectar a otros subsistemas.
Como etapa final, se debern relacionar los distintos subsistemas, definiendo un mapa estratgico que ayude a focalizar la relacin interdependiente que tienen todos los subsistemas que influyen en los Recursos Humanos. De esta manera, se disear un mapa estratgico con las causas y efectos que ocasionan la creacin de valor agregado por parte de los trabajadores acorde a la estrategia de la empresa.
Desde un primer momento, cuando una empresa desea implementar un Tablero de Comando en el rea de recursos humanos deber entender claramente que existe un concepto fundamental para el diseo exitoso de la herramienta:
Disposicin total del sector gerencial
Tanto la gerencia general como el gerente de recursos humanos deben involucrarse desde un primer momento en el diseo, desarrollo e implementacin del tablero. Una vez definidas la visin y la estrategia de la empresa, as como los objetivos, se podrn tomar las decisiones que ayuden a cumplir con las mismas. Apoyados en esta herramienta, se tomaran acciones que faciliten un mejor manejo del personal no solamente en el rea en cuestin sino en toda la compaa.
Es importante que toda la empresa tenga conocimiento de la implementacin del Tablero de Comando en Recursos humanos, que sepa que se estima perfeccionar el plano estratgico y que su colaboracin para llevarla a cabo es muy valiosa.
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Diseo del Tablero de Comando Operativo
1. Anlisis situacional de la empresa 2. Definicin de los Objetivos, Polticas y Acciones 3. Identificacin de las herramientas pertenecientes al rea y sus posibles anlisis 4. Creacin de la influencia entre los distintos indicadores en cada subsistema 5. Creacin de Mapa Estratgico
Anlisis situacional de la empresa

Como punto de partida, la empresa que va a implementar el Tablero de Comando en Recursos Humanos tiene que tener en cuenta el mercado en el que desempea su actividad, los agentes externos que tienen influencia en el contexto laboral, el ambiente interno en el que se trabaja, la posicin que ocupa la organizacin en el mercado y cuales son las aspiraciones futuras.
El equipo que se forme para trabajar en el perfeccionamiento del aporte que realicen los Recursos Humanos en la empresa, debe ser solidario y buscar satisfacer los intereses de los trabajadores, los del equipo y los de la organizacin, ya que si todos estn contemplados e interrelacionados, se disminuir el grado de superposicin de intereses y aumentar la sinergia para obtener la conformidad completa de todos los stackeholder de la empresa.
Para realizar todos estos estudios, se propone la utilizacin del cuadro en el que se analizan las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la empresa. A continuacin se listan algunos de los puntos que pueden ser incluidos dentro del cuadro de Anlisis FODA, tanto a favor como en contra, para que la empresa conozca donde hacer foco en la optimizacin de sus recursos:
A favor Eficiencia en la delegacin de Deficiencia en
En contra la delegacin de
responsabilidades. (Fortalezas) Buena Comunicacin
responsabilidades. (Debilidades)
entre los diferentes Falta de Comunicacin entre los diferentes
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sectores (Fortalezas) Gran disponibilidad de informacin
sectores (Debilidades) para Poca Disponibilidad de informacin para
analizar. (Fortalezas)
analizar. (Debilidades) existan beneficios que ocasionen
Los beneficios que otorga la compaa a su No
personal son beneficiosos para la fidelizacin satisfaccin en el empleado (Debilidades) del empleado (Fortalezas) Sentido de pertenencia y estabilidad laboral Inseguridad (Fortaleza) Poca rotacin del personal (Fortalezas) (Debilidades) Alta rotacin del Personal (Debilidades) e inestabilidad laboral
Bajo ndice de Ausentismo y Suspensin Alto ndice de Ausentismo y Suspensin (Fortalezas) Aumento del potencial de los empleados mediante (Oportunidades) Mediante la creacin de valor incursionar en nuevos negocios (Oportunidades) Innovacin continua en los servicios brindados Falta de innovacin en los servicios brindados, (Oportunidades) con respecto a la competencia (Amenazas) capacitaciones externas (Debilidad)
Que los sueldos de la compaa sean atractivos Que los sueldos del mercado sean mas y que se puedan incorporar nuevos talentos. tentadores para el personal clave de la empresa (Oportunidades) (amenazas)
Luego, se debe procurar identificar la Misin y la Visin de la empresa. La Misin es el propsito de la misma, es decir la razn de ser de la compaa, y la Visin es el objetivo hacia dnde apuntan todas las acciones que se desarrollarn, es decir a dnde se quiere llegar.
Como paso siguiente y luego del primer anlisis y la identificacin de la misin y visin, la empresa ya esta en condiciones de establecer la Estrategia General a largo plazo.
A continuacin son presentadas algunas de las estrategias que pueden ser utilizadas para la Estrategia General de Recursos Humanos:
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Mejorar la eficiencia en los procesos operativos mediante las sugerencias de los empleados.
Mejorar la capacidad operativa a travs de la profesionalizacin de los trabajadores mediante las capacitaciones brindadas.
Innovar en los servicios brindados Aumentar en el plantel el nmero de talentos y profesionalizar los puestos claves. Aumentar la fidelizacin de los empleados, disminuyendo el ndice de rotacin y mejorando el ndice de pertenencia.
Crear un ambiente cordial en el cual el trabajador se sienta a gusto y valorado por las tareas que desempea.
Disminuir el ndice de rotacin del personal clave
A su vez, con algunas de las estrategias se puede llegar a mayor detalle, donde no solo se les asigne un periodo lmite para analizar el resultado de lo planificado, sino que tambin se les puede estimar el aumento o disminucin cuantitativa que la empresa desee producir. Como por ejemplo: Aumentar el rendimiento de las diferentes reas influidas directamente por el perfeccionamiento profesional y ambiental de las personas que las integran o en mas detalle Mejorar el clima laboral de la empresa en las prximas 3 evaluaciones en un 40% o Disminuir el ndice de rotacin del personal clave en un 50% en los prximos 2 aos. O sea, establecer las cifras que debe alcanzar la organizacin, identificando el modo mediante se desea conseguirlo, enfocando la estrategia a alcanzar e indicando los plazos en los que se debern alcanzar dichas cifras.
Definicin de los Objetivos, Polticas y Acciones

Los objetivos estn directamente relacionados con las estrategias cuantitativas, las cuales establecen a detalle lo que se desea alcanzar. Un objetivo no puede ser tomado como una estrategia general Disminuir el ndice de rotacin del personal clave, sino que el objetivo debe estar conformado por un valor a alcanzar y en un plazo determinado. Por lo general, los objetivos deben comenzar con un verbo gerundio, establecindose metas, por ejemplo: Conseguir que el ndice de rotacin del personal clave disminuya, en comparacin al ao anterior, un 20% en los prximos 3 aos. Mediante una serie de objetivos cuantificables se debe evaluar si la estrategia general se
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cumple. Estos deberan estar alineados, y al cumplimentar la totalidad de los mismos la estrategia general ser alcanzada.
En la definicin de los objetivos, la gerencia general debe participar activamente, y debe conseguir el consenso de las distintas gerencias, obteniendo el apoyo necesario para que cada una de stas se encuentre alineada con la estrategia de la compaa y trabajen de manera conjunta para llevar a cabo de la mejor manera posible los objetivos a cumplir.
Como se mencion anteriormente, los objetivos estarn estrechamente relacionados con la estrategia establecida. En base a sta se plantearn los objetivos correspondientes, pero no quiere decir que los objetivos solamente debern hacer referencia directa a lo definido en la estrategia, sino que se pueden definir objetivos que influyan indirectamente pero que sean relevantes para la actividad de la empresa.
A continuacin, se propondrn algunos objetivos de ejemplo, a utilizar segn los distintos enfoques que tenga la estrategia de la empresa:
a) Mejorar el rendimiento de los Recursos humanos en un 5% con respecto al ao anterior I. Incrementar la motivacin del personal en un 15% en el prximo ao II. Conseguir que el sentido de pertenencia de los empleados por la empresa sea de un 70% de aceptacin III. Brindar 3 capacitaciones por ao a los empleados claves, con el fin de incrementar sus conocimientos para la mejora de procesos IV. Aumentar en un 40% la cantidad de sugerencias en los prximos 3 aos con respecto a la cantidad actual. V. Mejorar la productividad un 25% en los prximos 3 aos mediante los aportes de los empleados, a travs de la agilizacin de los procesos
b) Mejorar la capacidad operativa a travs de la profesionalizacin de los trabajadores mediante las capacitaciones brindadas. I. Brindar 3 capacitaciones por ao a los talentos con el fin de incrementar sus conocimientos para la mejora de procesos
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II. Brindar 2 capacitaciones por ao al personal operativo para agilizar los tiempos productivos. III. Incrementar el personal profesional un 15% en los prximos 2 aos. IV. Aumentar en un 20% la cantidad de sugerencias en los prximos 2 aos con respecto a la cantidad actual. V. Reducir los tiempos de procesos en un 15% en los prximos 18 meses.
c) Innovar en los servicios brindados y aumentar la productividad del personal I. Brindar 3 capacitaciones por ao a los talentos con el fin de incrementar sus conocimientos. II. Incrementar el personal profesional un 15% en los prximos 2 aos. III. Destinar un 15% del presupuesto a trabajos de innovacin IV. Disminuir un 10% el ndice de rotacin V. Implementar innovaciones en los prximos 3 aos que ocasionen un aumento del 15% en la rentabilidad de la empresa.
d) Aumentar en el plantel el nmero de talentos y profesionalizar las reas claves. I. Incrementar la motivacin del personal en un 15% en el prximo ao II. Conseguir que el sentido de Pertenencia de los empleados por la empresa sea de un 70% de aceptacin III. Incrementar el personal profesional un 15% en los prximos 2 aos. IV. Brindar 3 capacitaciones por ao a los talentos con el fin de incrementar sus conocimientos para la mejora de procesos V. Disminuir el ndice de rotacin del personal clave en un 10%
e) Aumentar la fidelizacin de los empleados y su grado de motivacin I. Incrementar la motivacin del personal en un 15% en el prximo ao II. Conseguir que el sentido de Pertenencia de los empleados por la empresa sea de un 70% de aceptacin III. Disminuir el ndice de rotacin del personal clave en un 10% IV. Mejorar el clima laboral de las reas en un 15% acorde a la ltima encuesta.
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V. Poseer el promedio de los sueldos por encima del promedio del mercado, en los puestos claves.
Cabe destacar, que los objetivos planteados anteriormente podrn ser, o no, los que se proponga la empresa tanto en el objetivo como en el porcentaje que se desea alcanzar o el tiempo de cumplimiento.
Por el lado de las polticas, se debern establecer las conductas a llevarse a cabo dentro de la empresa, las cuales debern apoyar completamente a los objetivos y a la estrategia general que se haya impuesto la compaa. De esta manera, se establecern las bases del comportamiento y como se debern enfrentar las diversas situaciones que se presenten. Las polticas identificarn las normas de convivencia explicitas y marcarn el rumbo del bienestar de las personas, en este caso orientado a las polticas de Recursos Humanos.
Las polticas de Recursos Humanos son un marco de referencia para todos los empleados de la compaa. Adems, es una herramienta de gestin que es utilizada por todos los cargos que tienen gente a cargo. Por otro lado, establece pautas y criterios que se utilizan en la relacin entre la empresa y sus empleados. Estas pautas y criterios deben ser equitativas para todos los integrantes de la empresa.
Entre las polticas que se pueden mencionar, en Recursos Humanos deberan existir:
o Poltica de Seleccin de Personal: Estableciendo los procedimientos y los requerimientos que se deben cumplir para la seleccin de personal. Es importante destacar que las empresas, deberan realizar en primera instancia bsquedas internas o promociones para cubrir un puesto. Si se considera correcto proceder de esta manera, es recomendable que se incluya dicha aclaracin dentro de las polticas para que el empleado se sienta respaldado por ellas. o Poltica de Capacitacin y Desarrollo: Generalmente incluye el formato de induccin que se le brinda al personal ni bien ingresa en la compaa. Adems, se identifica la manera en la que se realiza el proceso de deteccin de necesidades a travs de la
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evaluacin de desempeo, de la evaluacin de potencial y algunas capacitaciones que surjan de las necesidades del sector.
Como ltimo componente, se definirn las acciones que soporten las polticas, ya que si los objetivos no estn acompaados por las polticas, y las polticas por las acciones que las sustenten, los integrantes de la empresa actuarn de manera desigual y como ms les convenga, cuando la intencin debe ser que la compaa tenga un comportamiento con una columna vertebral bien establecida.
Ilustracin 6 - Relacin de Acciones Polticas Objetivos y Estrategia General
Identificacin de las herramientas pertenecientes al rea y sus posibles anlisis

El rea de Recursos Humanos cuenta con una serie de herramientas que utiliza para llevar a cabo su labor. Cuando se habla de herramientas, no se hace referencia exclusivamente a sistemas informticos, sino que para este rea, herramientas son todas aquellas tareas que son realizadas para brindar el servicio que otorga el rea, como ser reclutamiento o seleccin de personal, capacitacin, liquidacin, induccin, entre otras.
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Por otro lado, estn las herramientas que sirven para el anlisis y definiciones del accionar posterior, como ser evaluaciones de desempeo, evaluaciones de potencial, encuestas de clima, cuadros de reemplazos, etc.
Seleccin de Personal La seleccin de personal es el punto de entrada de los nuevos trabajadores a la compaa, a travs de ella y de acuerdo a las polticas, costumbres y presupuestos se incorpora a gente acorde a los nuevos puestos o vacantes que surjan en la compaa.
La seleccin de personal puede ser interna o externa, en la primera de stas las bsquedas se realizan sobre el personal de la empresa, donde se deben evaluar las condiciones de todas aquellas personas que se hayan postulado y analizar cual se adapta mejor al puesto. Por el lado de las bsquedas externas, los postulantes son personas ajenas a la empresa, quienes a partir de una serie de entrevistas y pruebas son evaluadas para saber quien se adaptara mejor a los requerimientos del puesto.
Para evaluar la seleccin del personal, generalmente se analiza el porcentaje de efectividad en la seleccin, analizando cuantas personas pasan de entrevista a entrevista, cuantos puestos se logran cubrir a travs de las bsquedas realizadas y el tiempo que demanda todo el proceso.
PUESTO NUEVO
Ilustracin 7 - Proceso de Reclutamiento y Seleccin

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- Ilustracin 7 - Hernandez Andrade, B. (2002). Reclutamiento y Seleccin de Personal, Divisin de estudios de Posgrados e investigacin. Disponible en: http://www.depi.itchihuahua.edu.mx/mirror/itch/academic/maestriaadmon/cursoarh/tomo1/ppt/empresa_x__rec_y_seleccion.ppt
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Un proceso de seleccin es vlido si le ayuda a aumentar las posibilidades de contratar a la persona apropiada para el trabajo. [Encina, 2006]48 En la seleccin de personal se puede evaluar la comunicacin que existe entre el gerente o jefe solicitante del puesto y el selector, en la cual es indispensable que el responsable del rea transmita correctamente las caractersticas, tanto tcnicas como humanas, que debe poseer la persona a ingresar. Esta comunicacin debe estar acompaada de una correcta descripcin del puesto, para validar si la misma describe las caractersticas bsicas o si es necesario realizar alguna modificacin que permita al selector contar con informacin mas precisa, para realizar la bsqueda correspondiente.
Esta comunicacin se puede medir mediante una evaluacin de comprensin donde cada una de las partes intervinientes valoricen diferentes indicadores, por ejemplo: Similitud entre la descripcin del puesto y el requerimiento: (Porcentaje) Nivel de comunicacin de las necesidades: Mala, Regular, Buena, Muy Buena Interpretacin en la explicacin de las necesidades. (Porcentaje) Interpretacin en la recepcin de las necesidades. (Porcentaje) Cambios en el perfil buscado por el solicitante luego de haber comenzado la bsqueda, sobre el total de las bsquedas. (Porcentaje)
Una vez que se haya transmitido el requerimiento del personal, se inicia la fase de la seleccin. En esta etapa, los entrevistadores debern evaluar si la persona entrevistada acepta las polticas y la visin de la empresa, para que al ingresar logre adaptarse fcilmente al ambiente laboral, y as disminuir la probabilidad de que se desvincule rpidamente por no compartir las mismas.
Es importante considerar que, la oferta en materia de sueldos, plan de carrera, beneficios a otorgarse, realizada por la empresa para cubrir un puesto, influir directamente en la cantidad de candidatos que se presenten as como en la experiencia laboral de los mismos. Cuanto mas tentadora sea la propuesta, la cantidad de personas entrevistadas ser mayor y a su vez la cantidad
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Encina G. (2006), Validez del proceso de seleccin, Administracin Laboral Agrcola. Disponible en: http://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/agrolaboral/7libro/03s.htm
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de posibles talentos aumentar en relacin directa a los entrevistados. Seguramente, si en puestos claves para la compaa, los sueldos ofrecidos cumplen con la media del mercado o la superan, la atraccin de gente con experiencia y capacitada ser mayor a que si no se cumplen estas condiciones.
Cuando se finaliza con el proceso de seleccin y la persona ingresa a la compaa, lo que se debera hacer, despus de tres meses, es evaluar su desempeo en el puesto. De esta manera, se le habr dado tiempo de adaptacin al puesto, de capacitacin y de entendimiento del negocio. Una vez transcurrido este tiempo, al evaluarlo se identificar si la seleccin fue adecuada o si es necesario que en los prximos reclutamientos se ajusten los requerimientos y detalles del perfil.
En este procedimiento pueden emplearse las entrevistas de ajuste, realizada en un lapso determinado despus de la contratacin, durante el cual se recaban las opiniones del jefe sobre el nuevo empleado, por un lado, y por el otro, las de este sobre su trabajo, su satisfaccin en el mismo, la relacin con sus compaeros etc.[Castillo, 2010]49
Por otro lado, existir otro indicador importante para la etapa de seleccin de personal que es el ndice de Rotacin del personal con antigedad menor a 6 meses. Este indicador tiene una gran relevancia ya que servir para identificar las deficiencias de fidelizacin de personal nuevo. Mediante un anlisis detallado de esta situacin, se puede observar si los motivos de desvinculacin son debido a una remuneracin no acorde al puesto, a la inadaptacin al ambiente laboral (polticas, visin y costumbres de la empresa), a una mala definicin del puesto en comparacin con la tarea cotidiana, en caso de ser renuncia, o si la desvinculacin es despido por el desempeo de la persona.
Para resumir, la seleccin de personal no solo se debe evaluar mediante el porcentaje de efectividad y el tiempo que se emplea para cubrir un puesto, sino que existen otras manera de evaluar como se lleva a cabo esta tarea y como influyen diferentes factores en una correcta seleccin. Aqu se podrn evaluar: Similitud entre la Descripcin de puesto y el Requerimiento Nivel de Comunicacin de las necesidades
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- Castillo P. (2010), Seleccin, HarteForjada.com. Disponible en Http://www.harteforjada.com/10apunte/pages/rhmnos/admselecion.htm
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Interpretacin en la explicacin de las necesidades Interpretacin en la recepcin de las necesidades Cambios en el perfil buscado por el solicitante luego de haber comenzado la bsqueda sobre el total de las bsquedas. Tiempo promedio transcurrido en la cobertura de las vacantes Desvo entre los sueldos ofrecidos y la media del mercado segn el puesto Porcentaje de personas que aplican en las bsquedas Efectividad en la evaluacin Post Ingreso (3 meses) Rotacin del personal con antigedad menor a 6 meses y los motivos de desvinculacin Inversin que se realiza en seleccin del personal
Induccin Una vez finalizado el proceso de seleccin de personal, el nuevo integrante realiza su etapa de induccin, la cual generalmente es considerada como una accin menor que no tiene impacto en los resultados del personal. La misma contempla la bienvenida a la empresa, donde se busca que la persona conozca el ambiente en el que va a trabajar, conozca a sus nuevos compaeros y la cultura de trabajo. Todo lo mencionado anteriormente con respecto a la induccin es real y no se debe cambiar, sino que vale la pena sealar que la consideracin de no tener impacto en los resultados, es errnea. En esta etapa la persona, adems de conocer el lugar de trabajo y a sus compaeros, debe empezar a conocer el negocio y como la empresa lo lleva adelante. Adems, la sociabilizacin no es un tema menor, aqu comenzar la integracin con el personal y empezar a conocer cuales son las necesidades (como primera impresin) que cada uno requiere de la posicin que el nuevo integrante va a desempear. Si se cuenta con una buena induccin, el aprendizaje del negocio y la correcta manera de manejarse dentro de la empresa, se lograra con mayor rapidez y efectividad, ocasionando que el nivel de productividad esperado se alcance anticipadamente. Al igual que en la seleccin, en la induccin uno de los principales objetivos a cumplir generalmente es la disminucin del ndice de rotacin, por ende, si una persona comprende el ambiente en el que trabajar, se adapta fcilmente a
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su trabajo y al resto del personal, seguramente el motivo de desvinculacin por no comprender ni compartir la manera de trabajar de la empresa disminuir.
Entre ms rpido los empleados recin contratados sean autosuficientes y productivos, la organizacin podr ejecutar su estrategia de negocio ms rpidamente. [Daz, 2008]50
Una vez comprendido como mitigar el riesgo de desvinculacin, el sentido de la induccin es comprender las tareas y responsabilidades del nuevo puesto en el menor tiempo posible. Esto lo que producir, es que la persona comprenda rpidamente su trabajo y a su vez que los superiores directos le dediquen el mnimo tiempo indispensable en el seguimiento de su labor en el futuro.
Luego de finalizar el proceso de induccin, y antes de terminar o durante el perodo de entrenamiento y/o de prueba, el personal dirigente del cargo debe realizar una evaluacin con el fin de identificar cules de los puntos claves de la induccin, no quedaron lo suficientemente claros para el trabajador, con el fin de reforzarlos o tomar acciones concretas sobre los mismos (reinduccin, refuerzos y otros). [Naranjo Aristizabal, 2007]51
Al haber identificado los dos indicadores esenciales para estimar el efecto de la induccin: el aprendizaje del negocio y el entorno laboral, y el entendimiento de sus tareas y responsabilidades, se puede decir que la manera de evaluar esta herramienta puede ser de la siguiente manera:
Nivel de comprensin del negocio. Efectividad de la induccin con respecto al aprendizaje sobre sus funciones y responsabilidades. Tiempo de dedicacin en la induccin por parte de superiores y pares.
Plan de Carrera
- Daz C. (2008), La importancia de la induccin a nuevos empleados, Saba Top Managment. Disponible en: http://www.topmanagement.com.mx/modules.php?management=LA+IMPORTANCIA+DE+LA+INDUCCI%D3N+A+NUEVOS+EMPLEADOS&n ame=Noticias&file=show&clave=53860 51 - Naranjo Aristizabal B. (2007) Consideraciones bsicas para un proceso de induccin a una empresa. Visin desde una gerencia, GestioPolis.com. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/consideraciones-para-un-proceso-de-induccion-y-capacitacion.htm
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El plan de carrera no es una herramienta que se deba implementar en todos los empleados de la compaa, sino que se debera utilizar en puestos o personal clave. Aquel a quien se le
proporciona un plan de carrera, debe tener sus objetivos personales alineados con los de la empresa. La misma debe establecer los perfiles y competencias que el personal debera poseer en un futuro, con el fin de cumplir con la visin de la organizacin.
Un "Plan de Carrera" es un esfuerzo integral y permanente de identificacin, capacitacin y retencin de empleados, con el potencial necesario para desempear un papel clave en la empresa a mediano y largo plazo. Y alrededor de los cuales debe concentrarse una proporcin importante de los recursos de desarrollo de la organizacin, relativos a tiempo, cargo, salario, prestaciones y beneficios. Un "Plan de carrera" debe ofrecer a un individuo sobresaliente, de potencial elevado, la posibilidad de encontrar un reto profesional de manera permanente, que lo conduzca a dar lo mejor de s mismo, para bien de la empresa y para su propia conveniencia, dentro de un marco de una estrategia de negocio ambiciosa y necesaria, porque debe trascender las fronteras nacionales. Lgicamente, para que este plan funcione se necesita una direccin de Recursos Humanos fuerte y bien estructurada, para que sea el rgano facilitador, integrador y propulsor del programa. [Zuluaga, 2004]52
Esta herramienta puede tener un fuerte impacto en la motivacin, la participacin y la proactividad del personal. Es la demostracin explcita de la carrera profesional a la que puede acceder el empleado en caso de ir cumpliendo con todas las fases planificadas (conocimientos tcnicos, factores culturales, formacin acadmica, etc.). El plan de carrera permite que el empleado
organice su carrera profesional y laboral contando con un esquema detallado de los pasos que debe ir cumpliendo y de las acciones que debe realizar en cada fase para lograr el crecimiento esperado.
Al especificarse que conocimientos tcnicos y acadmicos requiere la empresa para que los empleados crezcan de acuerdo al plan de carrera, la cantidad de Recursos Humanos calificados y la cantidad de personal profesionalizado en puestos claves aumentar.
Con cada promocin de algn empleado, que se produzca por haber cumplido con los objetivos del plan de carrera, la mirada sobre esta herramienta tomar cada vez mas fuerza,
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- Zuluaga I. (2004), El Recurso Humano frente a la globalizacin, Civilizar. Disponible en: http://www.usergioarboleda.edu.co/civilizar
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demostrando que el desarrollo profesional y el compromiso con la empresa es retribuida con las promesas descriptas en cada plan de carrera. Por dicho motivo, las comunicaciones de las
promociones es importante realizarlas en todos los medios que utilice la empresa, y que mediante stas todos los integrantes de la organizacin se enteren de los reconocimientos hacia los empleados que se destaquen en sus funciones.
El plan de Carrera es una manera de plantearles objetivos a los empleados y alinear sus competencias con las exigidas por la empresa, basadas su estrategia general. De esta manera, se logra que los objetivos individuales de los empleados sean los mismos que la empresa necesita colectivamente de sus integrantes.
Al establecer lneas de carrera para ciertas posiciones estratgicas de la empresa, los colaboradores tienen ms clara la direccin de su potencial crecimiento, si adicionalmente a estas lneas de carrera se aade un perfil definido y competencias necesarias para cada rol el proceso es an ms transparente para aquellos que aspiran un crecimiento.[Gutierrez, 2010]53
A partir de las fases establecidas, se pueden identificar capacitaciones que son necesarias brindarles a los empleados para continuar con el rumbo de perfeccionamiento profesional que la empresa requiere. Complementariamente, se busca aumentar la motivacin del empleado por ir cumpliendo con los objetivos planteados, y se disminuye el ndice de rotacin de los Recursos Humanos claves por estar comprometidos con el desarrollo profesional que la empresa les esta proponiendo.
El plan de carrera se complementar con las otras herramientas que posee el rea de Recursos Humanos. Las promociones se evalan mediante los cuadros de reemplazo, las
aptitudes se miden mediante los assesment center, las encuestas de clima laboral se relacionan directamente con la motivacin del personal y el sentido de pertenencia que se tenga de la empresa, las capacitaciones son asignadas segn las necesidades que se hayan establecido en las diferentes fases del plan, el cumplimiento de las competencias del puesto se puede evaluar mediante las evaluaciones de desempeo, etc.
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- Gutierrez U. (2010), La Importancia de los Planes de Desarrollo y Linea de Carrera, Aptitus. Disponible en: http://blog.aptitus.pe/gestionlaboral/la-importancia-de-los-planes-de-desarrollo-y-linea-de-carrera-ursula-gutierrez-mur-directora-de-rrhh-del-jw-marriott-lima/
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Es necesario conservar y retener a los mejores empleados, y para lograrlo se requiere practicar polticas que incluyan una serie de incentivos, los cuales, en la prctica, dependern de la personalidad y comportamiento del empleado. Dentro de sus incentivos amerita recordar los siguientes: reconocimiento, respeto, retribucin econmica, poder, control y promocin. Algunos empleados se motivan con ms vacaciones, otros con proponerles nuevos retos. Pero descubrir eso es la parte complicada y al mismo tiempo, es un desafo para el gerente de recursos humanos. [Zuluaga, 2004]54
Para estimar como afecta el plan de carrera a los Recursos Humanos, se podran evaluar los siguientes indicadores: Grado de Motivacin que les produce a los Recursos Humanos el plan de carrera. Nivel de impacto en los empleados que produce cada medio de comunicacin al informar las promociones. Influencia en el desarrollo profesional de acuerdo a los objetivos del plan de carrera. Nivel de expectativas de crecimiento que poseen los empleados de acuerdo al plan de carrera.
Capacitacin La herramienta de capacitacin es utilizada para proporcionar a los empleados nuevas habilidades o perfeccionar las existentes, que son esenciales para desempear las funciones que requiere la empresa. Estas capacitaciones, pueden estar enfocadas en mejorar las capacidades necesarias para la posicin que se ejerce actualmente o preparar al individuo para cumplir con responsabilidades futuras.
Las capacitaciones son brindadas para mejorar las capacidades y habilidades de los trabajadores. Con la utilizacin de los conceptos aprendidos y con el correcto desempeo de su funcin, mediante las nuevas habilidades se puede transformar de capacitacin a desarrollo de potencial y obtener del empleado un valor agregado en sus funciones que sean beneficiosas para la empresa.
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- Zuluaga I. (2004), El Recurso Humano frente a la globalizacin, Civilizar. Disponible en: http://www.usergioarboleda.edu.co/civilizar
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La asignacin de las capacitaciones proviene de diferentes orgenes, por un lado, estn las capacitaciones que se les brindan a los recin ingresados, las cuales son importantes para adecuarse a los procesos que posee la empresa y a las herramientas que se utilizan para llevar a cabo las tareas diarias. Por otro lado, existen capacitaciones que se desean brindar al sector para intentar darle un enfoque de trabajo que se adapte a la estrategia general de la compaa o del rea. Estas capacitaciones, en general, son proporcionadas a la totalidad del rea y se intenta ensear las nuevas metodologas de trabajo o los nuevos procesos a desempear en la labor diaria.
Existen adems, capacitaciones brindadas en particular a una persona o a un grupo de personas, estas capacitaciones son determinadas por las evaluaciones de desempeo, donde se detectan las fortalezas y debilidades del individuo y se define que habilidades se debern perfeccionar a travs de stas. En las evaluaciones de desempeo (tema que es desarrollado ms adelante) se evalan las competencias requeridas para el puesto, las cuales han sido previamente definidas en la descripcin del puesto, a partir de all se identifican las capacitaciones necesarias para aumentar el nivel de experiencia/profesionalismo que tenga el rea. Tambin, se asignan capacitaciones cuando se desea proveer al empleado de nuevas herramientas y tcnicas para su desarrollo profesional, preparndolo para etapas futuras donde deber utilizar los conocimientos aprendidos.
Generalmente las mediciones o evaluaciones sobre las capacitaciones, se realizan proporcionando valores de Horas de capacitaciones brindadas, la asistencia que han tenido las mismas, o el porcentaje de ausentismo. Por otro lado, se miden los valores reales contra los presupuestados, ya sea la comparacin entre la inversin real y lo presupuestado, las horas de capacitacin estimada en relacin con las reales o los insumos/gastos de la capacitacin contra los insumos/gastos presupuestados. Tambin, se evala la distribucin de la capacitacin a cuantas personas se les ha brindado, la cantidad a lo largo del ao, que puestos han tenido mayor cantidad de capacitaciones o cuanto se ha invertido en cada puesto de la compaa.
A su vez se podra vincular con la rotacin de personal y la demanda de nuevos ingresos que esta genera, evaluando cuanto dinero se invierte en personal estable (definiendo la antigedad de personal estable) y cuanto en el nuevo personal.
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Los procesos de capacitacin y desarrollo son un proceso de cambio, y por ende se propone que la estimacin del aporte no solo se base en la labor que desempea el rea encargada de organizar estos cursos/programas, sino que se haga foco en los resultados del proceso. Para ello, se debera realizar una simple evaluacin previa al curso para conocer el grado de conocimiento de cada uno de los presentes, y una vez finalizado el proceso de capacitacin realizar nuevamente un examen que sea mas exigente, y cuyos resultados sean comparados con el examen anterior. De
esta manera, se podr identificar el grado de los conocimientos adquiridos y como han asimilado los nuevos enfoques/tcnicas.
El instructor de la capacitacin ser el encargado de evaluar a los presentes, de esta manera se tendr una visin mas amplia de los resultados del curso, ya que se podr tener identificado cuantitativamente la predisposicin, la participacin y los trabajos realizados los cuales influirn en el incremento de los conocimientos. Una persona con mala predisposicin seguramente tendr un grado de aprendizaje menor que uno con buena predisposicin.
Se ha visto que la capacitacin busca que el trabajador tenga conocimientos, o sea, "que sepa"; que busca que adquiera habilidades y destrezas, o sea "que pueda". Sin embargo tenemos la experiencia frecuente de que esto no basta. Es indispensable que el trabajador est dispuesto a aprender, a modificar su manera de trabajar, a cambiar, y esto significa "que quiera". Con este fin la capacitacin comprende la tarea de cambiar actitudes, una clara tarea de motivacin. [Servitje Sendra, 2008]55
El capacitado deber valorizar la satisfaccin sobre el curso, el material entregado y la aplicabilidad de los conocimientos a sus tareas, lo cual permitir saber desde el punto de vista del trabajador, la motivacin y el grado de satisfaccin que le produjo haber tomado el curso.
Una vez finalizado el curso, cada empleado que haya sido capacitado debe tener una nueva evaluacin de seguimiento, lo cual permitir identificar si los conceptos aprendidos han sido productivos en la labor diaria. Permitir conocer si la utilizacin de los conceptos aprendidos diariamente se han asimilados de una manera productiva, si la manera de trabajar a partir de stas
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- Servitje Sendra L. (2008), Mejor Capacitacion, Mayor Productividad, Unin Social de Empresarios de Mexico. Disponible en: http://www.usem.org.mx/archivos/contenido/articulointeres/mejor_capacitacion_mayor_productividad.pdf
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capacitaciones ha sido mas eficaz y eficiente, o si por lo contrario, los conceptos adquiridos no han podido ser aplicados a las tareas diarias. A partir de estas conclusiones, se podr solicitar una
devolucin a quienes hayan participado de las capacitaciones para que, luego de un tiempo establecido, evalen si estn conformes con las capacitaciones recibidas satisfaciendo sus necesidades, o si las consideran innecesarias/inaplicables para su tarea. De esta manera, se podr evaluar a futuro si ha sido bien implementada la herramienta de capacitacin o si en realidad es necesario un cambio que beneficie al trabajador personalmente, a su forma de trabajar, y por ende que afecte directamente en la produccin de sus tareas. Es importante destacar que las capacitaciones por si solas no producirn resultados econmicos, lo que deberan ocasionar es una mejora en la productividad. Los resultados
econmicos no solo estn relacionados con la experiencia del personal y sus habilidades, sino que vendrn acompaados de muchos factores internos y externos a la compaa. Si la empresa ha tomado una decisin estratgica errnea, seguramente, aunque tenga muy buenos procesos de capacitacin, los resultados no acompaarn. Y as como influye la estrategia, afectan tambin el mercado, la situacin econmica del pas, la situacin econmica mundial, las decisiones de la competencia, etc.
El impacto de la capacitacin se debe estimar mediante la mejora de productividad, lo cul seguramente, si es acompaado por todos los factores anteriormente mencionados estaremos en presencia de un equipo de trabajo con todos los conocimientos/habilidades necesarios que influirn directamente en los resultados econmicos. Para estimar la evolucin de las competencias tcnicas aplicadas luego de las capacitaciones, se podr utilizar la evaluacin de desempeo la cual es importante para definir la formacin que es necesaria en cada persona, y para evaluar como fueron aplicadas en su trabajo. Para resumir, en la capacitacin se puede evaluar el trabajo que lleva a cabo el rea de recursos humanos mediante los siguientes indicadores: Horas de capacitacin brindadas Cantidad de capacitaciones brindadas Cantidad de personas capacitadas Distribucin de la capacitacin segn los puestos Capacitaciones brindadas al personal clave
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Porcentaje de Asistencia/Ausentismo sobre los convocados Inversin realizada en capacitaciones Inversin realizada en capacitaciones al personal estable Inversin realizada en capacitaciones al nuevo personal Desvo entre la Inversin en Capacitacin real y presupuestada Pero tambin se puede evaluar el impacto que tienen las capacitaciones en el personal mediante los siguientes indicadores denominados blandos: Grado de evolucin de conocimientos comparando las evaluaciones pre-capacitacin con las evaluaciones post-evaluacin. Predisposicin del personal durante las capacitaciones, segn la mirada del instructor Satisfaccin del personal por las capacitaciones recibidas. Probabilidad de aplicabilidad de los conocimientos aprendidos, segn la mirada de los capacitados. Evaluacin de los conceptos aplicados en la labor diaria, luego de transcurrido cierto tiempo. Conformidad con respecto a las capacitaciones recibidas, luego de transcurrido cierto tiempo.
Los indicadores blandos miden el incremento del capital intelectual-emocional de la organizacin, definido como la posesin de conocimientos, experiencia aplicada, tecnologa organizacional, relaciones con clientes, destrezas profesionales que dan a la organizacin una ventaja competitiva. En tal sentido, el valor del capital intelectual es el grado en que estos activos intangibles se puedan convertir en rendimientos financieros para la empresa. Silverio, Ledo Babarro y Alonso Gonzalez, 2007]56 [Quintero
Liquidacin y Beneficios, Ausentismo, Sanciones y Rotacin Los indicadores que tradicionalmente se analizan en el rea de Recursos Humanos son aquellos que fcilmente se obtienen de manera numrica, sin tener en cuenta la subjetividad sino
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- Quintero Silverio, Ledo Babarro y Alonso Gonzalez (2007) Propuesta de indicadores para la evaluacin del impacto de la capacitacin en las distintas figuras de postgrado, Centro de Informacin y Gestin Tecnolgica Pinar del Ro. Disponible en: http://www.avances.pinar.cu/No.%202007-4/Articulos%20arreglados%20avances/Trabajo%20Universidad%202008%20Arelys%20Quintero.pdf
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directamente de valores monetarios, cantidad de das, cantidad de repeticin de sucesos o cantidad de movimientos.
Los valores numricos que se obtienen de la liquidacin sirven para calcular como se realiza la distribucin de la remuneracin por gerencia, por locacin, por sector, por puesto, etc. La remuneracin esta constituida por diferentes conceptos como ser, el sueldo Bsico, las horas extras, las vacaciones, las cargas sociales, los feriados, el aguinaldo, etc. Todos estos valores son utilizados para calcular los presupuestos en remuneracin al personal, a medida que exista rotacin, promociones, desvinculaciones o nuevos ingresos, estos valores varan acorde a la cantidad de personas en los distintos puestos de la compaa.
Existen conceptos que no variarn, exceptuando cuando ocurran movimientos como los mencionados anteriormente. Pero existen otros, como ser horas extras y feriados que varan segn la necesidad de la empresa para cubrir las labores diarias que no se hayan terminado en horario normal o la necesidad de incrementar el personal que trabaje en das feriados. Estos dos conceptos en particular, sirven para analizar si es necesario o no incrementar el nmero de la dotacin para cubrir las necesidades que posee la empresa para cumplir con el servicio que brinda, y adems para no recurrir al empleado y negarle la posibilidad de descansar y recuperarse para que al da siguiente pueda estar de la mejor manera para realizar su trabajo cotidiano.
"Explotador al representante de la empresa que insiste en la realizacin de horas extras gratuitas y aconsejan al trabajador "firmeza". Adems, resaltan que es prcticamente imposible que una persona pueda mantener su rendimiento laboral durante 10 horas todos los das, puesto que la falta de sueo y de tiempo de ocio merma la capacidad de la persona.[Garcia, 2008]57
Los valores que se obtienen de la liquidacin no solo sirven para evaluar los costos que se derivan al pago de la nmina, sino que se pueden utilizar para compararlos con los valores que maneja el mercado. De esta manera, evaluando el pago que se le realiza a un empleado por efectuar las funciones de su puesto y comparndola con lo que el mercado considera que debe ganar, se estar estimando la posibilidad de rotacin que puede existir en la empresa si es que los sueldos estn por debajo de la media del mercado. Este factor, en algunos casos, puede ser fundamental
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- Garcia, E. (2008), El rendimiento laboral se reduce con las horas http://www.heraldodesoria.es/index.php/mod.noticias/mem.detalle/idnoticia.4472/p.26980229
extras,
Heraldo
de
Soria.
Disponible
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para que el personal se encuentre motivado por reconocer como la empresa valora su esfuerzo. Entonces se puede decir, que un indicador importante es el valor de la remuneracin ofrecida por la empresa en comparacin con los valores que ofrece el mercado en cada puesto, el cual permite analizar si uno de los motivos de rotacin del personal puede ser econmico. En caso de superarlos, la empresa podra exigir mejores competencias en las nuevas incorporaciones o adaptar los requerimientos al sueldo que propone.
En la actualidad, se ha notado que las empresas que tienen esquemas de remuneracin estticos son las que presentan mayor rotacin entre su personal, pues al ganar siempre lo mismo se refuerza la actitud de que no importa el esfuerzo puesto en el trabajo, siempre se ganar lo mismo. En la actualidad muchas compaas estn optando por esquemas compensacin dinmica en donde se premie de alguna forma el esfuerzo. Podra creerse que esto solo puede aplicarse a los departamentos de ventas, sin embargo puede ser aplicado a cualquier departamento o empresa, pues cada uno debe tener sus metas y objetivos y en base a esto se puede crear un esquema que fomente en los empleados el deseo por esforzarse mas. [Bauelos, 2009]58
Actualmente, los beneficios son otro factor importante para la motivacin del personal y para aumentar la fidelidad del empleado. A la hora de cambiar de trabajo, los beneficios que otorga la organizacin son puestos en la balanza al igual que el sueldo, el clima laboral, la perspectiva de crecimiento, etc. Los beneficios estn formados por todo aquello que la empresa le brinda a los empleados en complemento con el sueldo percibido, como ser: la obra social, seguro de vida, gimnasio, bonus, auto, comedor, etc. Para medir los beneficios, se puede calcular el dinero que se destina a pagar los beneficios, cuanto influye en el personal la existencia de beneficios, etc.
En cuanto al ausentismo, a las sanciones y a la rotacin, se pueden llegar a obtener patrones caractersticos de las personas que integran dichos indicadores, y analizar de manera detenida a cada una de stas para conocer cuales son las particularidades de aquellos perfiles y as poder disminuir el ndice de rotacin, de ausentismo y de sancin. Estos patrones pueden ser diversos, y debern encontrarse como informacin disponible en la base de datos, los cuales podran ser: sexo, rango de edad, nacionalidad, puesto, nivel del sueldo en comparacin a la media del mercado o
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- Bauelos F. (2009), Mejora el clima laboral de tu empresa e incrementa la eficiencia de tu PYME, Ideas para tus Pymes. Disponible en: http://www.ideasparapymes.com/contenidos/diagnostico--clima-laboral-pyme.html
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media interna, distribucin geogrfica, etc. Estos patrones se podran generar de acuerdo a las personas que influyen fuertemente en los valores de los indicadores en cuestin. A partir de all, se podr analizar cuales son los perfiles que tienen cierta regularidad en sanciones o ausentismo, e intentar hacer cambios con respecto al salario, al ambiente laboral, a las oportunidades de carreras que se brinda, etc. o mejores controles en el trabajo diario para disminuir estos indicadores.
Mensualmente se pueden ir controlando los perfiles que tienen mayor porcentaje de repeticin, para poder tomar las acciones correspondientes, e ir corroborando si las mismas son efectivas para la disminucin de la frecuencia de ocurrencia de cada uno de los indicadores. Tambin, se puede generar una matriz de patrones donde se evalen los diferentes perfiles y su comportamiento a lo largo de una lnea de tiempo, para analizar como va variando de acuerdo a las decisiones que vaya tomando la compaa para encausar este tipo de accionar.
El ausentismo y las sanciones, disminuyen la productividad de la empresa lo cual impactar directamente en la rentabilidad, se podrn obtener indicadores que determinen la cantidad de horas acumuladas entre el personal se ha perdido de producir, aquello puede trasladarse a la cantidad de personas equivalentes menos en el perodo analizado. Adems se deberan
identificar, los motivos de ausentismo o de sancin, la repeticin en el personal (conociendo quienes son los que incurren repetitivamente en estos indicadores). A su vez, el ndice de
ausentismo se puede comparar con el ndice de presentismo y ver quin domina en la actitud del personal de la empresa.
Un concepto fundamental, es que el coste del ausentismo laboral por enfermedad es a menudo superior al mero salario pagado al trabajador que est enfermo de baja. Cuando no hay trabajadores adecuados para reemplazar a sus colegas enfermos, la productividad se resiente. Esto es particularmente cierto en organizaciones en las que los empleados trabajan en equipos y el output de esos equipos debe obtenerse cumpliendo determinado plazo.[ Pauly, Nicholson y Polsky, 2004]59
Las horas del ausentismo y las sanciones que no fueron trabajadas, deben ser comparadas con las horas extras que se trabajaron, ya que las sanciones y los ausentismos injustificados no son
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- Pauly, Nicholson y Polsky (2004), El impacto http://datospymes.com/modules/news/article.php?storyid=12
econmico
del
Ausentismo
Laboral,
DatosPymes.
Disponible
en:
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pagos, pero los ausentismos justificados y las horas extras si, o sea que cuando la cantidad de horas que suman estos dos ltimos indicadores es elevada el pago de haberes tambin se eleva y hace que disminuya la rentabilidad de lo producido. Las personas dentro de la empresa son Fuerza de trabajo, se podra contabilizar cuantas personar trabajan en el mes mas de un x% de las horas y se establecer un ndice de fuerza de trabajo sobre dotacin total y as conocer cuantos empleados de la dotacin total trabajan menor cantidad de horas que lo aceptado.
Y por el lado de la rotacin, un alto ndice ocasionar que la empresa se encuentre constantemente destinando dinero a seleccin y capacitacin del personal. Si la rotacin del
personal esta fuertemente constituida por empleados que recientemente ingresaron, la empresa deber saber que no ha podido recuperar la inversin que realizo en stos. En cambio, si el personal que afecta fuertemente a este indicador es de gran antigedad, lo que la empresa debe saber es que esta perdiendo experiencia en el negocio y quizs personal clave para el desarrollo del mismo. Es importante que las desvinculaciones sean tratadas de manera distintas, diferenciando los despidos de las renuncias.
Los valores de la liquidacin, ausentismo, sanciones y rotacin son los mas simples de obtener, y los que menor subjetividad tienen. Para resumir, en el pago de haberes se pueden utilizar los siguientes indicadores: Pago de nomina a travs del tiempo. Sueldo promedio que abona la empresa Sueldo promedio segn la antigedad del personal Cantidad de empleados con un sueldo mayor al sueldo promedio del puesto/rea/gerencia Dinero destinado a horas extras. Cantidad de horas extras trabajadas Desvo del pago de haberes con respecto al presupuesto. Sueldos promedio por puesto sobre los valores ofrecidos en mercado Fuerza de trabajo sobre horas tericas trabajadas. Dinero que es destinado para pagar los beneficios Influencia de los beneficios en el personal
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Por el lado del ausentismo, sanciones y rotacin se podran utilizar: Tipo de Ausentismo con mayor frecuencia Cantidad de horas de ausentismo Cantidad de horas de ausentismo segn su perfil. Cantidad de horas de ausentismo sobre la cantidad de horas presupuestadas Cantidad de das perdidos por accidentes con respecto a cantidad de das de ausentismo. Cantidad de sanciones Tipo de Sanciones con mayor frecuencia Motivos de rotacin Cantidad de bajas menores a dos de antigedad Cantidad de bajas con mas de 8 aos de antigedad Cantidad de altas con respecto a las desvinculaciones
En caso de querer combinar la remuneracin, el ausentismo, las sanciones y la rotacin se pueden proponer: Cantidad de Horas extras trabajadas sobre cantidad de horas de ausentismos Cantidad de bajas con sueldo inferiores a la media del mercado Cantidad de bajas con sueldo superiores a la media del mercado Influencia del pago de horas extras con respecto al pago de nmina Cantidad baja de personal con un alto grado de ausentismo o de sancin Cantidad de bajas de personal clave
Assesment Center En las empresas, los puestos cada vez exigen mayor cantidad de competencias y responsabilidades, con un alto nivel de rendimiento. O sea, no solo se exige que una persona sepa hacer su trabajo de la mejor manera posible, sino que para poder cubrir un puesto superior las exigencias cada vez son mayores y requieren de un alto grado de compromiso, de toma de decisin y de motivacin, que no todos los empleados poseen. Actualmente, para un mando medio no alcanza con seleccionar a un empleado que realice correctamente su trabajo, sino que se le exige mucho ms.
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Una competencia es una caracterstica de la persona que est relacionada con su forma de actuar en el trabajo [Hooghiemstra, 1996]60. Cada posicin de trabajo en la empresa, cuenta con una descripcin del puesto donde se establecen una serie de competencias que el puesto requiere. En el assesment center se evaluarn las competencias y caractersticas personales que cada empleado posee, determinando si el mismo se encuentra capacitado para cubrir un puesto de mayor rango o si es necesario establecer un plan de capacitaciones para poder proporcionarle las herramientas necesarias para lograr un rendimiento adecuado a las competencias que requiera el nuevo puesto.
Los resultados obtenidos en el anlisis del assesment center, podrn ser utilizados con diferentes fines: conocer a aquellos que estn mejor preparados para asumir las responsabilidades que les requerir un nuevo puesto, o identificar cuales sern las capacitaciones que se debern brindar para mejorar las aptitudes del personal. Tambin, se podr identificar en quienes la empresa deber enfocarse y trabajar seriamente en su formacin y obtener el grado de desarrollo que se requiera, disminuyendo la probabilidad de desvinculacin, y por ende, aumentando la retencin del personal que se considere clave.
A las competencias de cada puesto se las puede valorizar de acuerdo a su importancia, y luego compararlas con los resultados obtenidos en el assesment center, de esta manera se podrn sealar las fortalezas y debilidades que se poseen en la empresa. Una vez identificado el desvo entre lo esperado y lo obtenido, se debern aplicar las acciones necesarias para disminuir las debilidades. A medida que se evalen a los empleados, la empresa podr ir observando la
evolucin de cada una de las competencias de acuerdo a las decisiones tomadas con anterioridad. De esta manera, se identifican cuales son las competencias que la empresa considera fundamentales, asignndoles una ponderacin alta. Y aquellas que no sean tan importantes asignndoles una ponderacin menor.
Con respecto a la manera de medir los resultados obtenidos, se puede calcular cual es la puntuacin exigida para cada puesto segn cada competencia, y ver cuantos empleados superan la valoracin exigida para un puesto superior y cuantos estn por debajo, y as analizar el nivel
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- Hooghiemstra, T. (1996) Las Competencias: clave para una gestin integrada de los recursos humanos. Bilbao, Espaa. Ed. Deusto.
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del personal que podra ocupar puestos superiores. Adems, se podran ver que competencias se desarrollan mejor dentro de la compaa y en cuales hay que hacer foco para mejorarlas, mediante un indicador con las competencias que tienen un alto ndice positivo en los resultados y aquellas que tienen un ndice negativo.
Su propsito es predecir el desempeo en el puesto, basndose en la actuacin demostrada por la persona en las simulaciones, las que se consideran muestras representativas de trabajo. La informacin recabada permite identificar, por medio de criterios previamente establecidos, el potencial de la persona para la realizacin de determinadas funciones.[Lima, 2004]61
Como todos los indicadores que se definen para el anlisis de Recursos Humanos, el assesment se puede combinar con otras herramientas del rea como ser las evaluaciones de desempeo, el cuadro de reemplazo, las capacitaciones, etc.
Para resumir, los indicadores que se pueden utilizar para evaluar los resultados del assesment podran ser:
Cantidad de empleados que alcanzan o superan la valoracin exigida para un puesto superior Comparacin entre el valor estimado de fortalezas de las competencias y el valor otorgado segn el assesment Competencias que tienen un alto ndice positivo en los resultados Competencias que tienen un ndice negativo en los resultados
Clima Laboral Las encuestas de clima laboral son fundamentales en aquellas empresas que quieren conocer la visin que sus empleados tienen de la organizacin. Estas encuestas reflejan la opinin del ambiente fsico en el que se trabaja, las relaciones interpersonales, el liderazgo, la motivacin, etc. Mediante esta medicin obtienen indicadores de todo tipo, siendo la motivacin el ms
- Lima M. (2004), Descripcin de la tcnica de assesment center en una empresa manufacturera, Universidad Francisco Marroqun. Disponible en: http://www.tesis.ufm.edu.gt/pdf/3984.pdf
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importante.
La motivacin del personal esta directamente relacionada con el rendimiento, el Un clima laboral descontento, complicar la
compromiso y el comportamiento del personal.
conduccin de la empresa y la coordinacin de las tareas.
Los valores se convierten en clara ventaja competitiva si fortalecen la motivacin, el rendimiento y la retribucin. Hay valores que enlazan con los motivos externos o extrnsecos de mi trabajo (ganar un salario, acabar las cosas bien, etc.). Otros tienen que ver con los motivos internos o intrnsecos referidos a la satisfaccin (autoestima, desarrollo personal) y hay valores trascendentes, referidos a los otros, a la proyeccin social (servir, resolver necesidades sociales, solidaridad, ayuda a los semejantes). [Torrecilla, 2006]62
Las encuestas de clima deben otorgarle a la empresa la informacin necesaria para poder analizar los diferentes indicadores que la direccin haya establecido como parmetros. Adems, debe tener una apertura de informacin segmentada por sexo, rango de edad, rango de antigedad, grado educativo, cantidad de personal a cargo, etc. que la empresa pueda utilizar para detectar donde hacer foco para mejorar la situacin.
Adems, la empresa debera tener un estimativo de los valores que deseara obtener de las encuestas, y de esta manera poder analizar los desvos entre lo pretendido y lo real. A su vez, en caso de que se posean encuestas anteriores, se podra evaluar la evolucin que han tenido los indicadores a travs del tiempo, y como han influido las diferentes acciones que ha tomado la empresa para revertir las situaciones adversas. Tambin, se pueden evaluar el nivel de los servicios interdepartamentales (Tecnologa o Recursos Humanos), segn los empleados.
Una vez que se posean los resultados de las encuestas (sin identificar al encuestado individualmente), los directivos obtendrn diferentes indicadores que los orienten en el accionar que debern adoptar para acercarse a lo pretendido:
Indicadores que se encuentran por debajo de lo pretendido Desvo entre la valoracin global obtenida y la esperada Identificacin de los valores que el personal considera importantes
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- Torrecilla O. (2006), Clima Organizacional y su relacin con la productividad laboral, Universidad de Congreso. Disponible en: http://www.ucongreso.edu.ar/biblioteca/matcatedra/Climaorganizacional.pdf
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Medicin de la satisfaccin que tiene el personal sobre el ambiente fsico en el cual trabajan Influencia del ambiente fsico en el rendimiento del trabajo Apreciacin del liderazgo dentro de la organizacin Evaluacin de los mandos medios por el personal de la empresa Nivel del trabajo en equipo en cada rea Nivel de descontento del ambiente laboral Que rango de antigedad se encuentra ms motivado y cul no ndice del personal que considera que la empresa acompaa al desarrollo personal Visin del nivel de la remuneracin en comparacin con el mercado Importancia que se le asigna a los beneficios que brinda la empresa
Al obtener los indicadores, mencionados como ejemplos anteriormente, se podrn analizar distintos aspectos como ser: la estructura de la empresa (burocrtica o gil e informal), la delegacin de responsabilidades y la motivacin en la realizacin de objetivos (se premia el xito o se castiga la equivocacin) , el desarrollo profesional que se les brinda a los empleados, el ambiente de trabajo ( hostil con orientacin al individualismo o conformacin de un agradable clima laboral orientado al trabajo en equipo), el sentimiento de pertenencia de la empresa (si los empleados se sienten parte de la empresa o si consideran solamente una obligacin cumplir con sus tareas), etc.
En los ltimos tiempos se ha reconocido la importancia del clima organizacional en la productividad de las instituciones: cuando este es adecuado, los empleados se sienten ms identificados con la empresa, y esto se refleja en una mayor calidad de productos y servicios. A partir de diagnsticos y estrategias adecuadas, es posible gestionar los recursos humanos de manera que sus actitudes y comportamientos configuren este ambiente favorable. Sin embargo, los cambios requieren un compromiso serio, que debe empezar en la alta direccin. [Ramirez, 2007]63
Una vez que se conoce cual es la percepcin que tienen los empleados de la compaa, se debern tomar las acciones correspondientes para causar un impacto positivo en los empleados y
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- Ramirez R. (2007), El clima organizacional como impulsor de la productividad, Portal de asuntos pblicos de la PUCP. Disponible en: http://palestra.pucp.edu.pe/index.php?id=330
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adecuar las pretensiones de la empresa con la de los mismos. Una vez que se mejore el clima laboral, los empleados estarn ms comprometidos con su trabajo y la productividad comenzar a incrementar. A partir de ese momento, se podr medir como la capacitacin, la motivacin, el
trabajo en equipo, entre otros, influyen en el rendimiento de los empleados, en las innovaciones o mejoras de procesos en los que los empleados hayan participado. Estos cambios pueden llegar a impactar en los siguientes aspectos: incrementar los valores de la compaa en produccin, aumentar la satisfaccin de los clientes segn los servicios brindados, disminuir los costos y tiempos en los que se llevan a cabo los procesos, entre otros.
El clima laboral es una muestra de la relacin empleado empresa, ste demostrar los principales conflictos que existen en la empresa y como stos afectan en mayor o menor medida en la rotacin, el ausentismo, las sanciones, etc. Como bien se ha dicho anteriormente, estos ndices ocasionan un gasto a la empresa, cuando la empresa debera destinar dichos fondos a la capacitacin de su personal y a mejorar la situacin de stos.
La motivacin, el buen clima, el correcto liderazgo, el compromiso con la empresa, son todos factores determinantes que afectan directa o indirectamente en los resultados. Un buen clima laboral o buenas decisiones para encausar las diferencias, ocasionarn que el rendimiento de los empleados crezca notablemente.
Evaluacin de desempeo 360 La evaluacin de desempeo es utilizada en las empresas para medir el rendimiento de un empleado. Son evaluados todos aquellos empleados, que posean una antigedad que permita evaluar su rendimiento. Generalmente luego de los 6 meses de haber ingresado a trabajar, una persona puede ser evaluada por su desempeo dentro de la compaa.
En la evaluacin de desempeo, se analiza cual es el rendimiento y cuales son los puntos fuertes y de mejora de cada empleado. Las capacitaciones que stos hayan recibido son un factor ms que importante para poder mejorar las competencias laborales. A su vez, los resultantes de las evaluaciones indicarn en que competencias deber hacer foco la compaa en sus prximas capacitaciones para el personal.
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El procedimiento bsico para evaluar el recurso humano se denomina Evaluacin de desempeo, y generalmente se elabora a partir de programas formales de evaluacin basados en una razonable cantidad de informaciones respecto de los empleados y de su desempeo en el cargo (Herra y Rodrguez, 1999)64.
La evaluacin de desempeo no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender ms profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado. Esta no es un fin en si misma, sino un instrumento para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa (Zuiga, 2006)65.
Se debe establecer un sistema de evaluacin del rendimiento que proporcione al personal una medicin sobre el desempeo alcanzado, as como una orientacin para mejorar y ampliar sus competencias, adems de darle la posibilidad de analizar su desarrollo profesional. (IFLA UNESCO, 2002)66
Las evaluaciones de desempeo, pueden ser de autoevalaucin y evaluacin del superior o pueden incluir tambin la evaluacin de sus pares y de sus subordinados. Si se desea analizar la informacin que proporciona esta herramienta, se puede iniciar con la autoevaluacin y la evaluacin del superior. Con el tiempo, una vez que la empresa haya adquirido la cultura de la evaluacin de desempeo, se podrn ir incorporando nuevos niveles de evaluaciones como ser la de los pares, y la de los subordinados hacia sus superiores. Es importante destacar que, mientras mayor sea la cantidad y mejor sea la calidad de la informacin que proporcione esta herramienta, mejores decisiones se podrn tomar. En esta investigacin se propone la evaluacin de 360 como la forma optima de evaluacin.
La evaluacin en 360, tambin conocida como evaluacin integral es una herramienta cada da ms utilizada para evaluar desempeo y resultados, en el que participan otras personas
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- Herra S. y Rodriguez N. (1999), Evaluacin de desempeo en 360 todos opinamos, todos nos beneficiamos, Psicologa cientfica. Disponible en: http://www.psicologiacientifica.com/bv/imprimir-125-evaluacion-de-desempeno-en-360-todos-opinamos-todos-nos-beneficiamos.html - Zuiga, A. (2006) Evaluacin integral de productividad. Disponible en: www.deguate.com
desarrollo del servicio de bibliotecas pblicas, 2002. Disponible en:
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- Directrices IFLA/UNESCO para el http://www.uv.mx/usbi_ver/alci07/docs/C5_hpf.ppt
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que trabajan con el evaluado, adems del jefe. Los principales usos que se le asignan a este sistema son: medir el desempeo personal, medir las competencias o conductas, y disear programas de desarrollo (Zuiga, A. 2006)67.
Como el nombre lo indica, la evaluacin en 360 pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, y su propia auto evaluacin (Herra y Rodrguez, 1999)68.
La autoevaluacin permite conocer como considera cada individuo la realizacin de su trabajo, con respecto a los objetivos y a su definicin de puesto. La evaluacin del superior mostrar como cada jefe considera el trabajo de cada uno de sus subordinados, permitiendo tener un feedback entre estos para aclarar cuales son las diferencias de apreciacin. La evaluacin de los pares, se enfoca ms a que estos analicen cual es el desempeo de alguno de sus compaeros, evaluando si lo consideran un buen lder, las posibilidades de ser un buen jefe, como se desempea en el trabajo en equipo, si es un motivador de sus compaeros, si es un referente dentro del equipo y si posee los conocimientos necesarios para desarrollarse en otros puestos. Por ltimo, la evaluacin de los subordinados hacia su superior muestra como realiza las tareas de jefe, si es un motivador de su equipo, si establece de manera correcta los objetivos, etc. La evaluacin de desempeo se origina con la descripcin del puesto y con los objetivos establecidos a cada empleado al comienzo del ciclo de evaluacin. Las competencias que se definen dentro de la descripcin de puesto, son esenciales para poder medir el rendimiento del personal que cumple con las mismas caractersticas de trabajo. A cada competencia, segn el puesto, se le debera definir el nivel de requerimiento que se desea, y a su vez, identificar ponderando cada una de stas su importancia, con el fin de medir en los anlisis posteriores, la preponderancia que tienen y el rendimiento de los empleados segn la valoracin que hayan recibido.
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- Zuiga, A. (2006) Evaluacin integral de productividad. Disponible en: www.deguate.com
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Herra S. y Rodriguez N. (1999), Evaluacin de desempeo en 360 todos opinamos, todos nos beneficiamos, Psicologa cientfica. Disponible en: http://www.psicologiacientifica.com/bv/imprimir-125-evaluacion-de-desempeno-en-360-todos-opinamos-todos-nos-beneficiamos.html
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Una vez que estn evaluadas las competencias de los empleados segn su puesto, se deberan identificar cuales son los puntos fuertes y los puntos de mejora, segn la lista de competencias que se manejen en los puestos o en otros similares. De esta manera, la evaluacin proporcionar cuales son las competencias en las que la empresa se considera fuerte, y cuales son aquellas competencias en las que deber hacer hincapi con capacitaciones para poder mejorarlas.
Las competencias identificadas en los puntos de mejoras, deberan estar relacionadas a las categoras de capacitaciones. Segn los puntos de mejoras seleccionados para cada empleado, se indicar a los superiores que capacitaciones debera recibir cada subordinado. Esto es importante conocerlo, ya que en la siguiente evaluacin de desempeo el empleado debera haber recibido las capacitaciones correspondientes, con el fin de haber mejorado su desempeo en dichas competencias. De esta manera, se evaluar el efecto que tienen las capacitaciones en el desempeo de los empleados. Asimismo se identificarn a aquellos empleados que no hayan mejorado su rendimiento por no haber recibido las capacitaciones adecuadas.
Los objetivos que se le plantean al empleado al inicio del ciclo de evaluacin, pueden ser cualitativos o cuantitativos, segn el rea al que pertenezca. En caso de que en diciembre se evala al empleado por el ciclo enero diciembre, en enero debera recibir cuales son los objetivos a cumplir a lo largo del ao. Al igual que con las competencias, los objetivos debern ser ponderados y adems se les debern definir un nivel requerido. Estos dos valores permitirn analizar el cumplimiento de objetivos por parte del rea, donde se podrn analizar cuales fueron los motivos del incumplimiento, o en caso de haberlos superados satisfactoriamente, como plantear nuevos y desafiantes objetivos para mantener motivado al plantel con tareas que acompaen al desarrollo profesional y personal. Esta orientacin hacia los objetivos lo propona Odiorne, en la direccin por objetivos, donde defina que se aconsejaba comenzar el establecimiento de objetivos a los mandos gerenciales para luego ir descendiendo de nivel hasta llegar a la totalidad de los empleados.
Una vez realizada la evaluacin de desempeo, de acuerdo a los valores que se hayan otorgado en cada uno de los orgenes mencionados anteriormente, se podr identificar en que nivel se encuentra cada uno de los empleados:
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Alto nivel de competencias y Bajo Nivel de realizacin de objetivos: aquellos empleados que tengan un buen desempeo pero que no adapten su manera de trabajar a la que requiere la empresa. Estos empleados son talentos sin explotar, y necesitan ser guiados en la gestin de sus tareas para poder aprovechar el potencial que poseen. Alto nivel de competencias y Alto nivel de realizacin de objetivos: Estos empleados son los que agregan valor en todas sus tareas. Es importante trabajar en su fidelizacin y en su motivacin, para evitar una desvinculacin o una disminucin en su rendimiento. Bajo nivel de competencias y Alto nivel de realizacin de objetivos: Desarrollar las competencias de estos empleados, pueden convertirlos en empleados estrellas. El crecimiento profesional del empleado debe venir acompaado de la mejora de sus competencias, las cuales pueden ser fomentadas por las capacitaciones que reciba. Bajo nivel de competencias y Bajo nivel de realizacin de Objetivos: Estos empleados necesitan capacitaciones para aumentar su rendimiento profesional.
La evaluacin de desempeo es uno de los subsistemas del rea de recursos humanos, que interrelaciona mayor cantidad de subsistemas. El resultante de la evaluacin puede indicar la necesidad de una promocin interna para motivacin del personal demostrando que un buen desempeo es reconocido, y que trae como consecuencia la premiacin correspondiente. La
premiacin de un buen rendimiento, debe equiparar las sanciones de un bajo desempeo, es importante para los empleados saber que no solo se toman acciones por mal desempeo sino que tambin se valora el compromiso y el desarrollo de los empleados.
En cuanto a los indicadores que se pueden obtener de las evaluaciones de desempeo se pueden nombrar: Cantidad de personas en cada uno de los cuadrantes mencionados anteriormente con respecto al nivel de competencias y cumplimiento de objetivos. Cantidad de competencias que mejoraron luego de las capacitaciones brindadas Cantidad de competencias que se mantuvieron en un bajo nivel o disminuyeron su nivel por no haber recibido la capacitacin correspondiente. Cantidad de talentos con alto desempeo y rendimiento acorde a los objetivos.
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Desvo en los resultados de las evaluaciones comparando lo pretendido con lo evaluado. Puntos fuertes que se destacan en los empleados Competencias identificadas como puntos de mejoras Porcentaje de cumplimiento de objetivos Valoracin global del puesto real en comparacin con el pretendido Categoras de capacitaciones indicadas para brindar al personal Evolucin de las competencias y del cumplimiento de objetivos, en comparacin con la evaluacin de desempeo anterior. Variacin entre la valoracin de la autoevalaucin y la evaluacin del superior. Valoracin del rendimiento del superior visto por sus subordinados Valoracin de los pares en aquellos empleados que se destaquen como talentos.
Cuadro de Reemplazo Esta herramienta es utilizada por el rea de Recursos Humanos, para asegurar el desarrollo y disponibilidad del talento en las empresas. Permite garantizar la continuidad del negocio y el cumplimiento de sus objetivos estratgicos en forma sostenible en el tiempo.
Proceso por el que se genera un backup de ocupantes en los puestos crticos, protegindolos de acefalas por imprevistos y generando a su vez un desafo para el ocupante actual y una motivacin de desarrollo para el aspirante al cargo. [Perez van Morlegan, 2004]69
Lo primero que se debe identificar son aquellas personas quienes tienen un desempeo destacado en el sector al que pertenecen. Este primer filtro debera provenir de los resultados de las evaluaciones de desempeo, la puntuacin del superior sobre el desempeo global del empleado podra ser uno de los valores a considerar.
Otro punto de vista importante para la preseleccin de este grupo de personas, podra ser la puntuacin que posee cada persona en aquellas competencias que coinciden tanto con su puesto
Perez van Morlegan L. (2004), Estrategia de RRHH, Ucema. Disponible http://www.ucema.edu.ar/~lperez/Transparencias/Curso_RRHH_2004_LPvM_4ta_parte_IV-c.ppt#276,15,ESTRATEGIA DE RRHH
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como con el del superior. Esto permitira ver si las competencias del empleado alcanzan solo para su nivel, o si pueden a llegar a cubrir las necesidades en caso de mayor exigencia.
El ltimo punto de referencia, que se podra tener en cuenta es la valoracin de los compaeros de trabajo. Esto puede llegar a ser importante, si es que se desea mantener al grupo unido y motivado. Si una persona no es bien vista por su trabajo y su actitud ante el resto de sus compaeros, un premio para sta persona podra a influir negativamente en el equipo. Pero esta consideracin es muy subjetiva, ya que la empresa deber decidir si desea dar el apoyo a la persona en cuestin sin tener en cuenta las consecuencias, o si desea mantener la formacin del grupo y analizar otra posible alternativa.
Una vez realizado el primer filtro, y analizados de manera detallada cada uno de los casos, se deben identificar las capacitaciones necesarias que deben tomar cada uno de los empleados considerados talentos, con el fin de otorgarles las herramientas correspondientes para ejercer un liderazgo acorde con la cultura de la empresa.
Las acciones en busca de los posibles reemplazos deben basarse en las necesidades del negocio, tanto en lo que necesita la empresa y su cultura, como en lo que demanda el mercado, si es que se desea tener en posiciones claves perfiles de personas que cubran las nuevas visiones de los negocios.. Para iniciar este proceso, se recomienda analizar las posiciones mas criticas para la empresa y luego ir analizando aquellos puestos de menor relevancia.
Para detectar estas posiciones se pueden valorizar algunos criterios y de all ver como se considera su criticidad. Estos criterios pueden llegar a ser: Contribucin econmica al negocio, Volumen de costos gestionados, Ingresos actuales y potenciales a percibir, Capacidad para modificar los costos manejados, Capacidad de producir cambios estratgicos, etc.
Al igual que con las evaluaciones de desempeo, estos criterios se pueden ponderar, y de acuerdo a la valoracin que se les asigne, se puede identificar cual es la criticidad de la posicin. Una vez identificadas las posiciones criticas, se podr hacer foco en los cuadros de reemplazos correspondientes.
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Al ir avanzando con la identificacin de los posibles reemplazos, se podra avanzar en aquellas posiciones de menor impacto pero que valen la pena tenerlas analizadas para preparar al personal ante alguna desvinculacin o necesidad de cubrir un puesto vacante.
A los empleados identificados para ser analizados en los cuadros de reemplazos, se les debera evaluar su potencial. En la evaluacin del potencial (assesment), se debera estimar la valoracin de algunos criterios que sean fundamentales en el puesto que se esta analizando en el cuadro. Al igual que fue explicado anteriormente, los criterios deberan tener una ponderacin identificando la importancia de cada uno.
Segn la valoracin que reciba la persona en cada criterio, se puede identificar el potencial que posee para cubrir un puesto de mayor jerarqua. En los casos que una competencia requiera una valoracin alta, y que el empleado no la posea, ser necesario brindar capacitaciones que fortalezcan dicha competencia.
La valoracin de cada una de las competencias dar por resultado un valoracin global, la cual permitir identificar al empleado como un talento, una promesa, un profesional slido, un profesional de bajo rendimiento o inadecuado para el puesto.
Es importante que aquellas personas identificadas como posibles reemplazos, sean capacitadas y que se les realice un seguimiento sobre su evolucin en los criterios que se deseen desarrollar, y analizar la evolucin a travs del tiempo para establecer el momento justo para su crecimiento.
En cuanto a los indicadores y reportes que se pueden obtener del cuadro de reemplazos se pueden nombrar: Posiciones crticas dentro de la empresa Personas que superen el nivel requerido de su posicin Personas que poseen una valoracin superior al requerido en x competencias, y que estas figuren en las competencias exigidas para un puesto superior. Personas que sean reconocidas por sus compaeros como lderes, o bien vistas para manejar a su equipo de trabajo.
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Identificacin de puntos fuertes y debilidades en cuadros de reemplazos Evaluacin de Potencial: cantidad de personas agrupadas por la valoracin global Identificacin de criterios para el personal con una alta valoracin global pero con algn criterio bajo. Personal capacitado para acceder a un puesto superior, por la alta valoracin de los criterios ms importantes. Progreso de potencial del empleado a travs del tiempo. Comparativa entre el potencial de los evaluados y el nivel de trabajo de los puestos que ocupan.
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III.3 INDICADORES Y REPORTES PARA LA EVALUACIN DEL RENDIMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS
En la definicin de los indicadores y reportes que se pueden utilizar en la estimacin del rendimiento del personal, se podrn observar distintos niveles de anlisis. En el primer nivel, se analiza la informacin al detalle en cada uno de los subsistemas. En el segundo nivel, estn
interrelacionados los distintos subsistemas y la influencia que tienen entre s.
Y por ltimo, en el tercer nivel se relaciona la perspectiva de los Recursos Humanos con el resto de las perspectivas y se indica porque el rendimiento de estos activos intangibles es tan importante en la rentabilidad de las empresas.
Nivel 1: Anlisis Detallado

En este nivel, se definen dos tipos de anlisis. Primero se identifican los distintos
indicadores y su influencia para evaluar el rendimiento que se posee en el subsistema analizado. Luego, se definen los reportes que se pueden utilizar como anlisis complementarios, donde lo importante no es la medicin de su resultado sino la identificacin de perfiles y patrones.
Dentro de este nivel, se pueden segmentar los mapas de relacin en dos o tres niveles segn el desagregado que se desee realizar en cada subsistema. En cada segmento, se definirn los distintos indicadores que conforman el 100% del indicador del segmento superior. A cada
indicador se lo deber ponderar, identificando cual es el grado de influencia en el calculo del superior, segn la importancia que se le asigne acorde a la estrategia que tenga la empresa.
Por ltimo, para identificar la efectividad de cada indicador se debe determinar cual ser la valorizacin del resultado individual, definiendo los rangos a los que se le asignen un valor. La sumatoria de estos valores multiplicados por el porcentaje asignado a cada uno, ser el resultado que obtendr el subsistema. Del mismo modo, el resultado de la herramienta deber tener asignado diferentes rangos representados por un valor, esto permitir interrelacionar herramientas en los niveles posteriores que sern explicados mas adelante. las diferentes
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A continuacin se detallarn propuestas para los subsistemas que contarn con: Mapa de relaciones donde se identificarn indicadores ejemplos, su interrelacin en distintas agrupaciones y la influencia de cada uno. Detalle del mapa de relacin donde se identifica la valoracin de cada indicador segn los rangos determinados para cada uno Informes complementarios que se pueden utilizar para analizar informacin desde distintas perspectivas.
Es importante destacar que se mostrarn algunos ejemplos de la manera de implementar los mapas de relacin y de la ponderacin que se le asigne a cada uno. No quiere decir que la propuesta deba ser implementada por cualquier empresa de la misma manera, ni que las ponderaciones y rangos sean solamente estos, sino que cada empresa deber ajustar estos anlisis de acuerdo a la informacin que posea, a la estrategia que tenga y a los rangos que considere correctos. Por ltimo, es importante mencionar, que los mapas podrn ir cambiando a medida que la empresa lo considere necesario, ya sea por disponer de nueva informacin, como por orientar su accionar en otra direccin, o por considerar necesario corregir algunos ponderadores que no se encuentren definidos correctamente.
De acuerdo al anlisis que se propuso en los captulos anteriores, se identifican distintos modelos para cada una de las herramientas y los reportes complementarios:
Seleccin del personal

La seleccin del personal es subdividida en tres niveles, en el nivel ms bajo se vern los distintos indicadores y la representacin en porcentaje de la influencia que tendrn en el nivel superior. Cada uno de estos indicadores, se encuentran agrupados en un nivel superior permitiendo segmentar el anlisis y determinar donde estn los puntos fuertes y dbiles del subsistema.
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Ilustracin 8 - Nivel 1 de Seleccin de Personal
El mapa de relaciones para calcular la efectividad de la Seleccin de Personal externo y las Promociones internas se conforma de la siguiente manera:
a) Seleccin de Personal externo y Promocin Interna i) Entrevista previa a la bsqueda (1) Similitud descripcin de puesto y Requerimiento (a) Rango: 0% al 50% - Valor: 1 (b) Rango: 50% al 75% - Valor: 2 (c) Rango 75% al 100% - Valor:3 (2) Nivel de Comunicacin (a) Promedio de Puntuacin 1 a 6 - Valor: 1 (b) Promedio de Puntuacin 6 a 8 - Valor: 2 (c) Promedio de Puntuacin 8 a 9 - Valor:3 (d) Promedio de Puntuacin 9 a 10 - Valor:4 (3) Interpretacin de la Explicacin (a) Rango: 0% al 50% - Valor: 1 (b) Rango: 50% al 75% - Valor: 2 (c) Rango 75% al 100% - Valor:3 (4) Interpretacin de la recepcin (a) Rango: 0% al 50% - Valor: 1 (b) Rango: 50% al 75% - Valor: 2 (c) Rango 75% al 100% - Valor:3 (5) Cambios en el requerimiento
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(a) Rango: 0% al 20% - Valor: 3 (b) Rango: 20% al 75% - Valor: 2 (c) Rango 75% al 100% - Valor: 1 ii) Bsquedas (1) Tiempo Promedio transcurrido en la cobertura de vacantes (a) Rango de Tiempo en das: 1 a 20 Valor: 3 (b) Rango de Tiempo en das: 21 a 30 Valor: 2 (c) Rango de Tiempo en das: + de 30 Valor: 1 (2) Desvo entre los sueldos ofrecidos y la media del mercado (a) (3) Personas que aplican a las bsquedas (4) Cantidad de Promociones en relacin a las bsquedas externas iii) Post Ingreso (1) Efectividad en la evaluacin Post Ingreso (3 meses) (2) Rotacin del personal con antigedad menor a 6 meses
Una vez identificados los indicadores de los distintos agrupamientos, la ponderacin que tendr cada uno y los rangos de valores que pueden tener, se arma la ecuacin que asignar el resultado. Por ejemplo:
Entrevista previa a la bsqueda = (Valor (Similitud descripcin de puesto y Requerimiento) * Porcentaje asignado) + (Valor (Nivel de Comunicacin) * Porcentaje asignado) + (Valor (Interpretacin de la Explicacin) * Porcentaje asignado) + (Valor (Interpretacin de la recepcin) * Porcentaje Asignado) + (Valor (Cambios en el requerimiento) * Porcentaje Asignado)
O sea: Entrevista previa a la bsqueda = (Valor (Similitud descripcin de puesto y Requerimiento) * 10%) + (Valor (Nivel de Comunicacin) * 30%) + (Valor (Interpretacin de la Explicacin) * 15%) + (Valor (Interpretacin de la recepcin) * 20%) + (Valor (Cambios en el requerimiento) * 25%)
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Segn el rango que resulte de la repeticin, el promedio o la sumatoria de casos, se identifica el valor de cada indicador, por ejemplo:
Entrevista previa a la bsqueda = (3 * 10%) + (2 * 30%) + (2 * 15%) + (2 * 20%) + (3 * 25%)
Entrevista previa a la bsqueda = (0,3) + (0,6) + (0,3) + (0,4) + (0,75)
Entrevista previa a la bsqueda = 2,35
El clculo ptimo de la agrupacin sera con el mayor valor de rango de cada indicador multiplicado por el porcentaje asignado:
Entrevista previa a la bsqueda = (3 * 10%) + (4 * 30%) + (3 * 15%) + (3 * 20%) + (3 * 25%)
Entrevista previa a la bsqueda = (0,3) + (1,2) + (0,45) + (0,6) + (0,75)
Entrevista previa a la bsqueda = 3,3
El resultado entre el valor calculado y el ptimo sera de:
Entrevista previa a la bsqueda = (2,35 / 3,3) = 0,71 = 71% de efectividad
INFORMES COMPLEMENTARIOS
Complementariamente se identifican algunos reportes que pueden servir para los anlisis que no tienen influencia en la efectividad pero que sirven para explotar la informacin y ayudar en la toma de decisiones. Cabe destacar que cualquiera de estos puede incluirse en los mapas de relaciones, pero es importante mostrar que no todos los indicadores debern estar presentes en los mapas sino que se pueden utilizar fuera del mismo: Dinero destinado en la seleccin del personal. Permite evaluar si la seleccin es rentable para la empresa o si es mejor acondicionar algunos sueldos para aumentar las
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barreras de salida de la empresa. Adems de mejorar la motivacin del personal por sentirse reconocido. Desvo entre lo presupuestado y el gasto real. Este indicador muestra cual es la efectividad del rea para realizar su tarea, o si por algn motivo en la empresa, o en algn rea en particular, hubo una desvinculacin masiva que produjo el aumento de los gastos. Ranking de Sectores con mayor cantidad de bsquedas, segmentado por nuevos puestos o por rotacin del personal. Tipos de Bsquedas con mayor efectividad. Permite identificar los casos en que las bsquedas internas o externas, grupales o individuales, en cualquiera de sus combinaciones, fueron ms efectivas y trajeron mejores resultados y menor rotacin. Consultoras externas con mejor eficiencia de acuerdo a las incorporaciones y a los costos que ocasionaron los mismos. Mide cuales consultoras son ms rentables de acuerdo a los resultados.
Induccin
Debido a la duracin de este subsistema, el tiempo de recoleccin de informacin es corto, por ende la variedad de informacin con la que se puede contar no es muy amplia. Al disponer de pocos indicadores la cantidad de niveles de segmentacin solo sern dos.
Ilustracin 9 - Nivel 1 de Induccin
Para calcular la efectividad de la Induccin el mapa de relaciones se conforma de la siguiente manera:
b) Induccin i) Aprendizaje del negocio ii) Entendimiento de sus tareas y responsabilidades
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iii) Tiempo de dedicacin
Plan de Carrera
El plan de carrera es de amplia medicin, ya que el analisis de la informacin proveniente de este subsistema, se puede analizar desde dos perspectivas. La primera, desde una visin orientada a la motivacin, analiza el impacto que generan los planes de carrera en el personal. Desde la otra perspectiva, se analiza como el plan induce al empleado hacia su desarrollo laboral y profesional.
Para el tablero y la relacin entre los indicadores o subsistemas, se propone utilizar la visin orientada a la motivacin, y emplear la visin de desarrollo para definir los reportes complementarios utilizados para analizar detalladamente a los empleados.
En el tablero se podran utilizar los siguientes indicadores:
Ilustracin 10 - Nivel 1 de Plan de Carrera
INFORMES COMPLEMENTARIOS Complementariamente se identifican algunos reportes que sirven para los anlisis que no tienen influencia en la efectividad, pero sirven para explotar la informacin y ayudar en la toma de decisiones. Esto no significa que no se puedan definir indicadores con una visin de seguimiento de desarrollo, pero probablemente este enfoque tenga mayor precisin a la hora de analizar detalladamente casos particulares, y en los cuales no se requiera un valor numrico.
Los informes complementarios que facilitarn el anlisis detallado de cada caso pueden ser los siguientes:
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Puestos claves que poseen plan de carrera. Conocer los puestos claves que poseen plan de carrera, permitir identificar si existen sectores que estn siendo obviados o si existen sectores que poseen demasiados. Adems, permitir conocer si las personas que se encuentran ocupando dichos puestos claves, estn al tanto de las posibilidades que tienen de desarrollar una carrera dentro de la organizacin. Personal clave que posee plan de carrera. El personal que posee planes de carrera, no necesariamente deber estar ocupando un puesto clave en dicho momento, sino que se le puede planificar una carrera a quienes se considere talento. De esta manera, se puede analizar si al personal con potencial se le podr cumplir con el desarrollo en el rea o si es necesario reubicarlo en otras tareas para que pueda tener un posible desarrollo dentro de la compaa. Cumplimiento del plan de carrera, por persona. No solo es importante conocer al personal que posee planes de carrera, sino que tambin es relevante analizar cual es el porcentaje de cumplimiento de los mismos, para conocer quienes se han esforzado en su desarrollo y se han enfocado en lo requerido por la empresa. Personal que no ha cumplido con nada del Plan de Carrera. A contraposicin con el reporte anterior, conocer quienes no se han desarrollado an, conocer el motivo y saber si no le interesa desarrollarse de acuerdo a lo planteado por la empresa, o si ha encaminado su trabajo en una direccin errnea y es necesario corregirlo.
Capacitacin
El subsistema de capacitaciones es una de las herramientas en las que mayor anlisis se puede realizar. Adems, su utilizacin de manera correcta puede llegar a dar muy buenos frutos a la empresa, ya que si las capacitaciones generan nuevas habilidades o proporcionan conocimientos que pueden utilizarse en el negocio y explotar nuevas betas que hasta el da de hoy no se han utilizado, la empresa tendr una nueva herramienta para aumentar su ventaja competitiva.
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Ilustracin 11 - Nivel 1 de Capacitacin
Debido al amplio anlisis que se puede realizar de la capacitacin, se pueden dividir en distintas agrupaciones de anlisis, como ser: La organizacin de las capacitaciones Los efectos durante las Capacitaciones El anlisis Post Capacitacin
En estas tres agrupaciones, se podr observar el trabajo del rea de Recursos Humanos en cuanto a la organizacin, la efectividad de las convocatorias y el cumplimiento de los presupuestos. Tambin, el grado en que evolucionaron los conocimientos gracias a las capacitaciones, cual es la satisfaccin y predisposicin del personal, y la aplicabilidad de las capacitaciones brindadas, segn los asistentes. Por ltimo, una vez finalizadas las capacitaciones es importante conocer cual fue la evolucin de los conocimientos adquiridos, para as saber si lo que se consideraba aplicable en la labor diaria se pudo utilizar, o si la metodologa haba sido interesante pero inaplicable para el sector.
Los reportes pueden ayudar a comprender los resultados que arrojan los indicadores de la capacitacin. En los reportes se pueden identificar que reas no se comprometen con las horas de capacitacin, quienes aprovechan o asignan mejor las capacitaciones de acuerdo a las necesidades del personal, como se distribuyen las capacitaciones entre el personal, etc.
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A continuacin se detallan una serie de informes que se utilizan para analizar la informacin proveniente de las capacitaciones:
Distribucin de las capacitaciones brindadas. Se puede analizar la informacin desde diferentes pticas, como ser la distribucin a nivel gerencial, puestos, antigedad, sexo, etc. Capacitaciones brindadas al personal clave. Cuando se analiza al personal clave es importante corroborar si las capacitaciones asignadas son verdaderamente beneficiosas para el empleado y para la empresa. Inversin en las capacitaciones brindadas al personal clave. De esta manera se podr conocer si se est brindando especial atencin al personal clave o si se invierte en ellos lo mismo que en el resto del personal. Inversin en las capacitaciones brindadas al personal clave sobre el costo total de capacitaciones Sectores con mayor porcentaje de ausentismo. Permite conocer que sectores no hacen hincapi en los empleados para que acudan a las capacitaciones o si en realidad las capacitaciones no son lo que el personal espera, y por dicho motivo la inasistencia. Inversin realizada en capacitaciones al nuevo personal. Conocer cuanto dinero se destina a entrenar al nuevo personal, lo que me permitir calcular si la cantidad de dinero destinado por reemplazos no se podra aprovechar para incluirlo en el sueldo de aquellos sectores que se desvinculan por estar mal pagos. Sectores en los que los empleados no utilizaron las capacitaciones que se les otorgaron. Permite analizar si se estn seleccionando capacitaciones que sirvan para el desarrollo del rea y del personal, o si estn equivocando el camino y contratando capacitaciones que brindan conocimientos inaplicables dentro del sector. Insumos que lideran los costos. Permite realizar un anlisis de los insumos de mayor valor que producen que el costo de la capacitacin se eleve. Si se detecta un insumo que se destaca en su valor, se podra realizar la accin correspondiente para poder disminuirlo y as disminuir el gasto.
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Liquidacin y Beneficios, Ausentismo, Sanciones y Rotacin

En este bloque de anlisis se dividirn en dos los mapas de relaciones, el primero ser respecto al pago de nmina y los beneficios que se otorgan a los empleados, y el segundo todo lo relacionado con Ausentismo, Sanciones y Rotacin.
Este bloque es el que provee mayor cantidad de nmeros concretos, o sea, que los valores que proporciona son objetivos debido a que no necesita de la interpretacin del personal para conseguirlos, pero s para analizarlos.
La mayora de los indicadores del pago de nmina, a diferencia de otros subsistemas, son objetivos. Pero tambin existen indicadores de apreciacin subjetiva que deben ser tenidos en cuenta, ya que brindaran informacin sobre la valoracin que tienen los empleados de los beneficios que le otorga la empresa y como influyen en estos a la hora de tomar la decisin de continuar trabajando en la misma o desvincularse.
Ilustracin 12 - Nivel 1 de Pago de Nmina
Se puede apreciar que el porcentaje de influencia no figura en los recuadros, debido a que se intenta dejar claro que los valores son subjetivos a la visin de la empresa y no se deben solamente analizar como lo indique el trabajo en cuestin, sino que el mismo es una gua que se propone para mejorar el anlisis de los Recursos Humanos en la empresa.
En los indicadores se deberan contemplar distintas visiones, para poder tener un enfoque integral de lo que significa pago de nmina. Entre ellas se observan: como influyen los beneficios en la satisfaccin del personal y cual es el costo destinado, cual es el desvo del pago de nmina de
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acuerdo a lo presupuestado, y segn el pago mensual cuantos empleados se encuentran por debajo del promedio en cada rea.
Por otro lado, se propone contabilizar la cantidad de horas extras que el personal trabaja y analizar si a la empresa le conviene el pago de dichas horas o contratar ms personal. As mismo se permite evaluar, si la cantidad de horas extras se compensan con las horas de ausentismo, lo cual indicar si es necesario implementar acciones que intenten disminuir ambas.
Adems, es importante tener en cuenta como impactan las horas extras en el conformismo de la gente, ya que estas horas trabajadas les quita tiempo de vida personal, generando malestar en el trabajo. Es recomendable brindarle al empleado un ambiente agradable, en el que se sienta respetado y valorado, donde pueda cumplir con su horario de trabajo pactado y disponga de tiempo para realizar tareas de ndole personal.
Por ltimo, se puede comparar en que porcentaje el pag de nmina difiere de la media del mercado, para conocer si la empresa se encuentra en desventaja competitiva, con la posibilidad de perder a sus talentos por recibir propuestas econmicas mas atractivas. Este porcentaje tambin servir, para conocer si existen puestos que estn sobrevaluados y no representen ningn beneficio para la compaa.
En el cuadro de ausentismo, un dato relevante para estudiar es la cantidad de horas de trabajo productivo que la empresa pierde debido a la ausencia del personal. Esta acumulacin de horas ocasiona una reduccin en la generacin de ingresos ya que hay menos personal disponible para realizar tareas productivas.
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Ilustracin 13 - Nivel 1 de Ausentismo
Las ausencias calculadas en das u horas, pueden provenir de accidentes laborales o ausentismos justificados (das no trabajados pero si pagados), suspensiones o ausentismos injustificados (das no trabajados ni pagados pero compensados con horas extras) o por la rotacin del personal (por desvinculacin o por despido).
Es importante calcular la fuerza de trabajo en una empresa, esto significa, determinar el porcentaje del personal que se ausenta con mucha frecuencia. Este indicador es importante para detectar problemas de compromiso con el trabajo o conocer los motivos que ocasionan un elevado grado de ausentismo.
Como se ha explicado a lo largo de los puntos anteriores, los informes complementarios ayudarn al anlisis de casos puntuales, de deteccin de parmetros o perfiles y de anlisis histricos.
Puestos que ocasionan un alto desvo entre el pago real y el presupuestado. Un anlisis como este, permitir detectar que puestos estn sobre o bajo el valor presupuestado, y a partir de all conocer los motivos particulares que lo ocasionan. Puestos que ocasionan un alto desvo entre el pago real y el mercado. A travs de este reporte, se determina que puestos tienen salarios que difieren en gran medida con el valor promedio del mercado. Una vez identificados, la empresa deber decidir
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si esta diferencia la utiliza a nivel estratgico o si decide equiparar sus valores a los del mercado. Costo de los empleados que se desvinculan. Sirve para calcular cul es el costo
que se ha destinado a empleados que deciden desvincularse. Motivos de desvinculacin. Permite analizar cual es la distribucin de los motivos de las desvinculaciones para detectar si existe algn factor dominante. reas con mayor cantidad de desvinculaciones. Permitir identificar cuales son las reas que presentan mayor rotacin, y accionar para disminuir este ndice. Perfil del Ausentista y de los suspendidos. Analizando las caractersticas
personales que poseen los empleados que mayormente se ausentan o son suspendidos, se pueden identificar patrones de perfiles para tener en cuenta en nuevas incorporaciones. Motivos y momentos de ausentismo. Indica en que momentos a lo largo del ao se hacen frecuentes algunos motivos de ausentismos, lo cual permite estimar cual ser el personal disponible para el futuro en momentos determinados. Tipos de Accidentes. Se puede identificar si existe algn tipo de accidente que sucede con frecuencia, el cual podra disminuirse en caso de analizar el riesgo y tomar la accin correspondiente para cuidar la salud del empleado.
Assesment Center
La informacin que proporciona el assesment center es recomendable analizarla a travs de reportes que permitan estudiar cada caso de manera particular y no estableciendo una gran cantidad de indicadores globales, ya que el mismo se aplicar sobre un pequeo porcentaje de empleados de la empresa.
Aqu, al igual que en el cuadro de reemplazos, se podrn detectar o hacer foco en aquellos resultados que no son ponderables en cierta medida, sino que proporcionan la informacin necesaria para que el rea de RRHH trabaje con los empleados que posean las caractersticas necesarias para poder desarrollarse dentro de la compaa.
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Para no obviar el aporte del assesment dentro del mapa de relaciones, se mencionan algunos indicadores que podran ser utilizados, como ser la cantidad de empleados que alcanzan o superan el valor requerido, lo cual permite conocer el nivel del personal para futuros ascensos. Adems, permite calcular el desvo entre lo requerido y lo real de acuerdo a las competencias analizadas.
Ilustracin 14 - Nivel 1 de Assesment Center
Empleados por rea que alcanzan o superan la valoracin exigida para un puesto superior. Este reporte identificar en que reas se desarrolla de mejor
manera el personal y donde se encuentran los empleados de potencial a tener en cuenta. Tambin, se podran analizar los casos inversos para focalizarse en el
encauzamiento de su desarrollo Diferencia entre el nivel estimado por la empresa y el nivel arrojado por el assesment en cada una de las competencias. Las empresas tienen identificados los perfiles pretendidos para sus empleados, lo cual al cruzarse con los resultados del assesment permite ver los desvos y analizar los motivos para corregirlos. Distribucin de las Fortalezas y Debilidades que arrojo el assesment. Se puede identificar en porcentajes cuales son las fortalezas y debilidades que poseen los empleados analizados y verificar si coincide con lo requerido por la empresa. Personas que exceden ampliamente su perfil actual. Este reporte identificar a aquellas personas que quizs no se encuentren motivadas por superar ampliamente los desafos actuales de su puesto, lo cual es una alerta para evitar la desvinculacin de un empleado con potencial.
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Clima Laboral
Muchos de los indicadores que se han visto y analizado provienen de la subjetividad de los empleados, el Clima Laboral es el referente ms importante para conocer como piensa y siente el empleado.
Al no poder identificar individualmente las respuestas de cada empleado, la encuesta de clima permitir realizar anlisis por reas, por antigedad del personal o por aquellas caractersticas que hayan sido solicitadas y que el empleado deba completar en el inicio del cuestionario, garantizndole que no ser identificado individualmente.
Ilustracin 15 - Nivel 1 de Clima Laboral
Entre los indicadores que pueden utilizarse para estimar la apreciacin de los empleados por la empresa y su entorno laboral, se pueden destacar:
La valoracin del ambiente fsico La evaluacin del nivel de trabajo en equipo, lo cul es importante ya que la sinergia positiva en el trabajo en grupo brinda mejores resultados que la suma de los trabajos individuales. La opinin sobre los lderes La percepcin del ambiente laboral, si es calido u hostil La valoracin del acompaamiento de la empresa en el desarrollo personal del empleado
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La remuneracin ofrecida en comparacin al mercado, lo que permite identificar si el empleado est satisfecho con su paga, o si puede ser atrado fcilmente por otras empresas.
La particularidad con los informes en el clima laboral, es que al no disponer de informacin precisa de cada uno de los empleados, los reportes no tendrn el grado de detalle que se encuentran en otros subsistemas. Algunos de los informes que pueden utilizarse para la explotacin de la informacin, pueden ser:
Desvo entre lo pretendido y lo real en cada una de las caractersticas. Permite identificar como se siente el empleado en la empresa en la cual trabajan. A mayor satisfaccin, mayor debera ser la posibilidad de retencin de los mismos. reas con bajo nivel de reconocimiento de los empleados. Permite identificar aquellas reas en las que el personal posiblemente se encuentre desmotivado, y tomar las acciones necesarias para modificar los puntos dbiles. reas con poca participacin en la encuesta. Se podrn identificar aquellas reas en que el porcentaje de personas que hayan respondido a la encuesta este por debajo de la media. De esta manera, se podr trabajar con esa rea para incluir su opinin en encuestas futuras. Como fueron evaluadas las reas de servicios (Sistemas y Recursos Humanos) por los otros sectores. Tanto el rea de Sistemas como Recursos Humanos, pueden ser evaluados por las otras reas, lo cual sirve para poder analizar la calidad de los servicios proporcionados. No solo es importante analizar los rendimientos y las tareas realizadas, sino tambin la imagen que el resto de las reas tienen de stas.
Evaluacin de Desempeo
La evaluacin de desempeo, al igual que la encuesta de clima laboral, es de carcter subjetiva. En una primera instancia, puede ser acotada a la opinin de los superiores. Luego podra agregarse la autoevaluacin, realizada por cada empleado evaluando su propio desempeo. Por
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ltimo, cuando el compromiso de la gente sea real y se haya comprendido la importancia que tiene este proceso, se pueden realizar la evaluacin hacia los superiores y la evaluacin de los propios compaeros del sector.
Ilustracin 16 - Nivel 1 de Evaluacin de Desempeo
El anlisis interno del subsistema se puede presentar con las siguientes particularidades: Porcentaje de talentos que poseen un alto nivel en las competencias y en el cumplimiento de objetivos. Los talentos que han sido identificados en el
assesment center, deben ser comparados con los resultados de la evaluacin de desempeo realizada por su superior. A partir de all, se podr identificar el porcentaje de talentos, que a su vez, tienen un alto desempeo laboral. Identificar las mejoras obtenidas en el personal gracias a las capacitaciones, demuestra que tan efectivo es el plan de capacitacin. Desvo en el nivel de competencias en comparacin con el ao anterior, permite observar la evolucin de la actividad del personal a travs del tiempo. Desvo entre lo pretendido y lo real, permite identificar como se desea el nivel de cada rea y como fue realmente tanto en las competencias como en los objetivos cumplidos. Porcentaje de cumplimiento de objetivos. Valoracin del superior, evaluado por sus subordinados, permite conocer como es evaluada la tarea de los mandos medios o superiores, segn los subordinados.
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Es importante este indicador para conocer como es considerado el liderazgo en la compaa, desde los puestos de coordinacin hasta las direcciones. Valoracin de los pares hacia los pares considerados talentos. Este indicador muestra como los talentos son visto por su rea y si su promocin ocasionar un efecto positivo o negativo en el sector. Asimismo, se puede evaluar si es
necesario trabajar con el talento reforzando su concepto de trabajo en equipo y liderazgo.
Los informes complementarios permitirn analizar en detalle los resultados de las evaluaciones de desempeo, ya sea por competencias, por empleados o por sector. A continuacin se detallan algunos informes sugeridos para facilitar el anlisis:
Personal con alto desempeo que no se encuentra identificado como talento. Un reporte de estas caractersticas, identifica al personal que no se ha tenido en cuenta pero vale la pena hacerle un seguimiento de su rendimiento para corroborar efectivamente si puede llegar a ser un talento en la empresa, o si ha sido sobre evaluado por el superior. Personal con bajo nivel de desempeo. Se deber realizar un trabajo con cada rea para evaluar los motivos del bajo rendimiento del empleado y analizar cuales son las acciones que se pueden tomar para mejorar la situacin. Detalle del Cumplimiento de los objetivos por rea. Este informe permite evaluar si los objetivos planteados sobreestimaron o subestimaron el rendimiento del rea, ayudando a ajustar las metas para los prximos perodos. Ayuda a detectar si el incumplimiento de los objetivos se debi a algn motivo en particular (problemas en el rea entre el equipo, falta de liderazgo, alto ndice de rotacin, etc.). Cantidad de Competencias que se mantuvieron en un bajo nivel o disminuyeron su nivel por no haber recibido la capacitacin correspondiente. Si las
capacitaciones estn vinculadas con las competencias, pueden analizarse cuales
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fueron aquellas que no han mejorado a raz de no haber recibido las formaciones correspondientes. Puntos Fuertes que se destacan en los empleados. Competencias identificadas como Puntos de Mejoras. Analizando los puntos de mejoras, y luego de haber visto las tareas de desarrollo que se implementaron en el personal para destacar los puntos fuertes, probablemente se deban concentrar todos los esfuerzos en mejorar esas debilidades que existen en el personal. Valoracin global del puesto real en comparacin con el pretendido. Categoras de capacitaciones indicadas para brindar al personal. A travs de las evaluaciones de desempeo, se identifican cuales son las capacitaciones necesarias para los empleados y se pueden comparar con las competencias identificadas como puntos de mejoras, para saber si las reas estn identificando competencias de acuerdo a los puntos dbiles o si estn enfocadas en otras necesidades. Evolucin de las competencias y del cumplimiento de objetivos, en comparacin con la evaluacin de desempeo del perodo anterior. La evolucin siempre es importante, y sobretodo cuando se analiza la labor de los seres humanos, ya que su rendimiento estar influido directamente por muchos factores que afectan al desempeo, como ser la motivacin, el desarrollo profesional, el liderazgo de su superior, el trabajo en equipo, entre otros. Es importante tener controlado el
rendimiento del personal, para evitar que aquellos que tengan un alto desempeo no sufran agotamiento o desmotivacin que provoque una disminucin en su
rendimiento. El recurso humano no tendr siempre la misma tenacidad, proactividad y fuerza a la hora de trabajar, si la empresa no lo acompaa con acciones que incentiven el desarrollo profesional y personal.
Como bien fue explicado a lo largo de la investigacin, existen cuatro cuadrantes en los que se pueden agrupar los empleados segn a su nivel en las competencias y en el cumplimiento de objetivos.
Alto nivel de competencias y Bajo Nivel de cumplimiento de objetivos: Son aquellos empleados que tienen un buen desempeo, pero que no adaptan su manera de trabajar a los requerimientos de la empresa. Estos empleados son talentos sin
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explotar, y necesitan ser guiados en la gestin de sus tareas para poder aprovechar el potencial que poseen. Alto nivel de competencias y Alto nivel de cumplimiento de objetivos: Estos empleados son los que agregan valor en todas sus tareas. Es importante trabajar en su fidelizacin y en su motivacin, para evitar una desvinculacin o una disminucin en su rendimiento. Bajo nivel de competencias y Alto nivel de cumplimiento de objetivos: Desarrollar las competencias de estos empleados, puede convertirlos en empleados estrellas. El crecimiento profesional del empleado debe acompaarse con una
mejora de sus competencias, las cuales pueden ser fomentadas por las capacitaciones que reciba. Bajo nivel de competencias y Bajo nivel de cumplimiento de Objetivos: Estos empleados necesitan capacitaciones para aumentar su rendimiento profesional.
Cuadro de Reemplazo
El cuadro de reemplazo es una herramienta, al igual que el assesment center. Es ms valioso para el anlisis individual de las personas, que para variaciones que influencien definitivamente en el rendimiento de los empleados. Mediante el cuadro de reemplazos se pueden identificar quienes son aquellos empleados que podran ocupar un puesto jerrquico superior en caso de que la empresa lo requiera.
Ilustracin 17 - Nivel 1 de Cuadro de Reemplazo
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Es necesario conocer el porcentaje de empleados que supera el nivel requerido en su posicin, para identificar en comparacin con el total de la dotacin cuantos empleados tienen un buen desempeo, e intentar mediante las acciones necesarias incrementar este indicador mejorando el rendimiento del resto de los empleados.
Por otro lado, la empresa deber trabajar fuertemente para aumentar la cantidad de personas que no solo superan el nivel de su posicin sino que tambin alcanzan o superan el nivel requerido para acceder a la posicin inmediatamente superior, cuanto mayor sea este indicador la estructura de la empresa no se ver afectada en caso de requerir cambios o reemplazos en posiciones de jerarqua.
A continuacin se mencionan informes que faciliten el anlisis detallado para los cuadros de reemplazos:
Personal identificado como talento, su puntuacin en el assesment, en la evaluacin de desempeo por parte del superior y por parte de sus pares. A la hora de tomar
decisiones, estas tres perspectiva pueden ayudar para identificar a las personas que la empresa requiere para ocupar puestos que estn necesitando un sucesor. Personas que poseen una valoracin superior al requerido en x competencias, y que estas figuren en las competencias exigidas para un puesto superior. Personas que sean reconocidas por sus compaeros como lderes, o bien vistas para coordinar a su equipo de trabajo. Posiciones crticas dentro de la empresa. La identificacin de las posiciones crticas y el cruce con el personal detectado con posibilidad de crecimiento en corto plazo, indicar si la empresa debe preocuparse, o no, en buscar o formar algn recurso que pueda tomar el puesto y que su rendimiento sea el requerido por la posicin. Identificacin de puntos fuertes y dbiles en cuadros de reemplazos. Al igual que en las evaluaciones de desempeo, el cuadro de reemplazos puede identificar cuales son los puntos
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dbiles del personal y as saber donde deber hacer foco para fortalecer dichas competencias. Evaluacin de Potencial: cantidad de personas agrupadas por la valoracin global. Identificacin de criterios para el personal con una alta valoracin global pero con algn criterio bajo. Este reporte hace foco en algunas personas y el anlisis a detalle de sus puntos dbiles para poder focalizarse en el desarrollo de estos. Progreso de potencial del empleado a travs del tiempo. Comparativa entre el potencial de los evaluados y el nivel de trabajo de los puestos que ocupan.
Nivel 2: Interrelacin e influencia de los subsistemas

El nivel 2 del anlisis propuesto brinda una visin de los indicadores y los subsistemas, as como su interrelacin. Aqu no se analizan las diferentes herramientas por separado, sino que se analiza el comportamiento que tiene cada una con relacin a la otra.
El esquema de este nivel utiliza los valores globales que arrojen los distintos subsistemas analizados en el nivel 1. Adems, se utilizarn individualmente algunos indicadores de estos subsistemas que influirn directamente en los indicadores de nivel 2.
Para armar el mapa estratgico del rea, es conveniente identificar que subsistemas se consideran influyentes en los otros, y cuales pueden asociarse en otros grupos. Es importante aclarar que algunos pueden figurar en varios grupos de anlisis. detalladamente como podra trabajarse este nivel. A continuacin se explica
Como punto de partida, se debern listar cuales sern los indicadores o subsistemas que se utilizarn como base del mapa estratgico. Es importante destacar que lo que se propone en la presente investigacin es solamente un modelo, y no solo se debern utilizar las referencias aqu mencionadas, sino que cada empresa con su estrategia podr adecuar su mapa estratgico como lo considere necesario.
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Subsistemas Induccin Seleccin del Personal Clima Laboral Ausentismo, Rotacin y Sancin Cuadro de Reemplazos Evaluacin de desempeo Assesment Center Plan de Carrera Capacitacin Liquidacin
Indicadores especiales: estn formados principalmente por el nombre del subsistema al que pertenecen, y luego el indicador que se desea analizar.
Plan de Carrera: Influencia en el desarrollo Capacitacin: Post Capacitacin Liquidacin: Pago de Nomina en comparacin con el mercado
Una vez identificados los indicadores o subsistemas bases para realizar el anlisis de los Recursos Humanos, se deben determinar los indicadores (agrupamientos) que se incluirn en el nivel 2. Estos indicadores no se obtendrn directamente de los resultados de una nica herramienta, sino que debern ser el resultado de la influencia de varios indicadores del nivel 1.
Es importante aclarar que adems de los indicadores particulares y los subsistemas, un agrupamiento puede ser influido por otro si se lo considera necesario.
Un indicador de nivel 2 en el mapa estratgico podra ser: Crecimiento del Personal, en el cual se puede decir que 5 subsistemas de nivel 1 influirn directamente en este, como ser: Seleccin de Personal Externo Promocin Interna, Assesment Center, Evaluacin de
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Desempeo, Capacitacin y Plan de Carrera. A cada uno de stos se le deber identificar el porcentaje de influencia que tiene en el valor final, con la misma metodologa de clculo que fue mencionada en el nivel 1. El porcentaje de influencia puede ser positivo o negativo, segn lo que se analice en el subsistema, por ejemplo si se analiza capacitacin la influencia ser positiva, en cambio, si se analiza ausentismo, la influencia podra ser negativa.
Ilustracin 18 - Nivel 2 de Crecimiento de Personal
Existe tambin la posibilidad de que una agrupacin este influida por otra, o por algn indicador directamente, se aconseja identificar en el mapa estratgico a cada uno de estos de manera diferente.
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Ilustracin 19 - Nivel 2 relacin con indicadores y subsistemas
Se puede apreciar tres grupos distintos que influyen en la motivacin, el primero esta resaltado en color azul, sealando aquellos subsistemas que se describieron en el nivel 1. El verde identifica a los indicadores del nivel tres y su relacin directa con los indicadores del nivel 2.
El ltimo tipo de grupo a mencionar es aquel en que, los indicadores de nivel 2 pueden influir directamente en otros de su mismo nivel. De esta manera, se puede decir que subsistemas o indicadores del nivel 1 pueden influir indirectamente en las agrupaciones del nivel superior. Por ejemplo, en el grfico se puede observar que el plan de Carrera no solo afecta directamente a la motivacin en un 5% (considerado para este modelo), sino que tambin afecta indirectamente a travs del agrupamiento Crecimiento del personal.
El nivel 2 debe tener como finalidad calcular el Rendimiento de Recursos Humanos, esta agrupacin deber indicar el valor final con el cual se ha decidido medir el rendimiento del personal.
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En el modelo que se presentar existen cuatro agrupamientos que son calculados solamente por la influencia de subsistemas del nivel 3:
Clima de la Organizacin: Determina como el Clima Laboral y la Seleccin del Personal influyen en la organizacin. Las promociones internas y la seleccin de personas con perfiles que se adecuen a la idiosincrasia de cada sector, mejorarn el clima y harn amenas las horas laborales. De acuerdo a los resultados de la encuesta de Clima laboral, se debern tomar las acciones correspondientes para mejorar da tras da la convivencia en la compaa.
Ausentismo: Este indicador tiene la particularidad de ser de influencia negativa en el mapa de relaciones. Se encuentra influido por la Seleccin del personal y el Ausentismo, sanciones y rotacin. El primero posee una influencia positiva y el segundo es de
influencia negativa. Por este motivo, la influencia negativa deber ser mayor al -100% para equilibrar a la positiva. En la figura 20, se podr observar como Seleccin del personal influye de manera positiva con un 20%, mientras que el Ausentismo, sanciones y rotacin influye en un -120% para que el resultado final del indicador alcance el 100% La seleccin del personal disminuir el ausentismo, si es que la comunicacin en la bsqueda fue la correcta, y si el personal que recientemente ingresado se siente a gusto con el puesto que esta ocupando, ya que intentar afianzarse en la posicin y aprender el trabajo diario para poder rendir al mximo. En caso contrario, si el puesto es distinto a lo que le comunicaron, o a lo que entendi, ocasionar una desmotivacin y la posibilidad de que se ausente con frecuencia.
Identificacin de Talentos: La identificacin de talentos se calcular a partir de los resultados de la Evaluacin de desempeo y el Assesment Center. La influencia de la
evaluacin de desempeo ser mayor a la otra, debido a que en la primera se evala a todo el personal y en la segunda la evaluacin se realiza basada en los resultados de las evaluaciones de desempeo, solamente a una porcin de la totalidad del personal.
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Crecimiento del personal: Esta agrupacin es considerada una de las ms importantes para el desarrollo del personal, al ser la que posee la mayor cantidad de indicadores relacionados de manera directa. Segn el modelo presentado, este agrupamiento es influido por: o Seleccin del personal externo Promocin Interna: la promocin acompaar al crecimiento del personal, y motivar a quienes quieran acceder a un puesto superior. o Assesment Center: Los empleados considerados potenciales deberan estar en constante crecimiento y mientras ms sea el crecimiento del personal que los acompaa, mayor ser la posibilidad de identificar talentos entre los empleados. o Evaluacin de desempeo: Las evaluaciones informan acerca del rendimiento del personal, mediante las mismas se pueden identificar aquellos puntos dbiles que posee cada empleado, y se podrn llevar a cabo acciones para mejorarlos y contribuir en el desarrollo profesional de cada uno. o Capacitacin: Mediante las capacitaciones la empresa debe intentar aumentar los conocimientos de los empleados y brindarle las herramientas necesarias para que se desempeen de la mejor manera posible en la empresa. El crecimiento profesional que se debera obtener de las capacitaciones, debera influir fuertemente en el desempeo de la gente, aumentando la visin tanto para la mejora continua como para la innovacin. o Plan de Carrera: La influencia del plan de carrera en el desarrollo de una persona dentro de la empresa debera producir que el empleado se concentre en su crecimiento, y que este est alineado con lo requerido por la empresa.
Luego existen 4 agrupamientos que estn influidos tanto por subsistemas del nivel 3, como por indicadores del mismo nivel y a su vez por agrupamiento del nivel 2.
Motivacin: Es un agrupamiento que afecta directamente al rendimiento de los Recursos Humanos. El personal motivado brinda lo mejor de s en pos de la
empresa, pero si el personal est desmotivado, tiene un efecto doblemente negativo para el rendimiento, ya que estar afectando a la fidelizacin del personal, a la productividad y a su rendimiento.
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La motivacin estar influida por el Plan de Carrera ya que esta es una via de reconocimiento a los empleados sobre su desempeo laboral. El mismo les brinda la posibilidad de crecer profesionalmente dentro de la empresa, aumentando las expectativas de alcanzar un crecimiento en el plano laboral. Por este motivo, el Plan de Carrera tambin repercute en el Crecimiento del personal. Este ultimo afecta directamente a la motivacin, lo cual ocasiona que el Plan de Carrera influya indirectamente sobre esta. En el esquema propuesto se utiliza el subsistema de Liquidacin afectando en forma directa a la Motivacin. A su vez, se individualiza y resalta la importancia e influencia del indicador Liquidacin Pago de Nmina en comparacin con el mercado, perteneciente al subsistema anteriormente mencionado. Este indicador ejerce mayor influencia que el subsistema completo, ya que el empleado prioriza su situacin econmica, la cual es esencial para cubrir sus necesidades (Pirmide de Maslow). Conocer si su sueldo es acorde al mercado, har que se sienta motivado dentro de la empresa, en caso contrario, el efecto ser negativo, incidiendo directamente en su estado de animo. Por ltimo, la identificacin de talentos y el clima laboral, son otros de los factores que logran la motivacin del personal para trabajar dentro de la empresa. Si la empresa reconoce a los empleados que se esfuerzan por mejorar y sus acciones implementadas sirven para mejorar la calidad de vida, generar en el personal un sentimiento de pertenencia que fortalecer los lazos sociales y por ende aumentar la motivacin del mismo. Fidelizacin del personal: Al igual que en la motivacin, esta agrupacin es afectada tanto por subsistemas del nivel 1 como por otras agrupaciones del nivel 2, como se Clima de la Org., Ausentismo, Crecimiento del Personal y Motivacin. La fidelizacin del empleado con la empresa, garantiza que est enfocado constantemente en el crecimiento de la misma, en mejorar sus procesos y en buscar constantemente la manera de diferenciarla de la competencia. A su vez la fidelizacin disminuye la posibilidad de rotacin del personal clave, lo cual es beneficioso para la empresa por retener a aquellos que cuenten con mayor experiencia y conocimiento del negocio.
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Capacidad de Crecimiento: Permite a la empresa estar preparada para afrontar el crecimiento de su estructura o adaptarla de acuerdo a las necesidades que surjan (reemplazos o nuevas vacantes). En caso de crecer, disponer de una visin desde un cuadro de reemplazos e identificar los talentos que puedan ocupar puestos superiores, le permitir a la empresa disminuir la posibilidad de improvisacin en la asignacin de personal en puestos claves. Los anlisis previos le permitirn a la empresa conocer a quienes deber capacitar para desempear cargos de mayor jerarqua. Productividad del Personal: La Motivacin influye en el desempeo del empleado, al estar comprometido con la empresa, el mismo brindar lo mejor de s y har sus mayores esfuerzos para realizar su labor diaria de la mejor manera posible. Las Evaluaciones de Desempeo muestran los resultados laborales que han obtenido los empleados basados en el desarrollo de las habilidades requeridas para el puesto y los objetivos establecidos en el comienzo del perodo evaluado. El Plan de Carrera Influencia en el desarrollo incide en la productividad, ya que indica si el desarrollo de la persona se corresponde con la necesidad de la empresa. De esta manera, la eficiencia en la tarea ser mayor si el profesional orienta su trabajo de acuerdo a lo requerido por la compaa. Por ltimo, Capacitacin Post Capacitacin (agrupacin de indicadores perteneciente al subsistema de capacitacin), indica el grado en que los conceptos aprendidos fueron aplicados en la labor diaria. Si la capacitacin es efectiva repercutir positivamente en la eficiencia de los empleados.
Como bien fue mencionado anteriormente, medir el Rendimiento de los Recursos Humanos es lo ms importante para la metodologa propuesta en el presente trabajo. ste
indicador, esta fuertemente influenciado por la Capacidad de crecimiento que la empresa posee, ya que a mayor rendimiento mayor ser la posibilidad de crecimiento de la estructura.
As mismo, la Fidelizacin del Personal tiene una fuerte influencia en el rendimiento de los recursos, ya que contar con empleados que tengan experiencia en el negocio y que apliquen sus conocimientos adquiridos a travs del tiempo, en la mejora continua de procesos o innovaciones har que su rendimiento influya en el crecimiento de la productividad de la empresa.
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La Productividad del Personal mide el trabajo que realizan las distintas reas, y la eficiencia con la que se desempean los empleados. A medida que la productividad crezca,
apoyado por todos los factores que mejoran la labor de un empleado, el rendimiento ser cada vez mayor.
Por ltimo, la Motivacin influye directamente en el Rendimiento de los Recursos Humanos, e indirectamente a travs de la fidelizacin y de la productividad. Este agrupamiento es considerado muy importante en el rendimiento del personal, su desempeo, su fidelidad con la empresa, su entusiasmo por progresar y el compromiso por la mejora continua estarn fuertemente ligados a la motivacin que sienta el empleado en el cargo que desempee.
A continuacin se grafica el modelo propuesto a lo largo del trabajo, en el cual se muestran las interrelaciones definidas en el nivel 2 y su influencia en cada una. Cabe destacar, que la propuesta se basa en la definicin de una metodologa para medir el rendimiento de los Recursos Humanos. Las empresas no deben adaptar su estructura al modelo propuesto, sino que deben adaptar el modelo a la informacin que posea el rea e ir incorporando, a travs del tiempo, aquellas herramientas que ayuden a complementar el anlisis de los Recursos Humanos.
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Ilustracin 20 - Nivel 2 Tablero de RRHH
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Nivel 3: Anlisis de los Recursos Humanos y la empresa

Desde cualquier perspectiva que se analice la compaa, siempre se evidenciar la influencia que tienen los Recursos Humanos. La perspectiva de aprendizaje analiza las capacidades de los empleados, por ende, se puede decir que la metodologa desarrollada en el nivel 2 se adapta perfectamente para el anlisis de la misma. La inversin que se realice en la mejora de estas capacidades es vital para el crecimiento a largo plazo.
La perspectiva de Procesos Claves est relacionada directamente con la perspectiva de aprendizaje, la cual se encuentra en la base del mapa estratgico general de la empresa. El personal es el encargado de la atencin al cliente, de entender sus necesidades, de mejorar continuamente los procesos y superar a la competencia con innovaciones en los servicios brindados.
La relacin de la perspectiva del cliente con los Recursos Humanos, esta ligada a la generacin de confianza con el cliente que forja el personal, o sea, la fidelizacin del mismo. As mismo, los empleados deben encargarse de analizar el mercado y generar las estrategias correspondientes para intentar ampliar la cartera de clientes. De esta manera, se puede decir que adems de los servicios brindados, el accionar de los empleados proporcionar el valor agregado que la empresa necesita para diferenciarse de la competencia. Si a esto se le suman decisiones correctas a la hora de la seleccin de nuevas estrategias, la empresa aumentar su rentabilidad. Desde la perspectiva financiera, aumentar la rentabilidad ayuda a cumplir con el mayor objetivo que tiene la empresa: maximizar el valor agregado a los accionistas.
Los Recursos Humanos influyen desde el proceso ms insignificativo hasta las decisiones ms importantes que toma la empresa. Es por ello que considero, en base a lo investigado, que el personal es el activo ms valioso que posee una compaa.
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CAPITULO IV: CONCLUSIONES

Los Recursos Humanos estn tomando cada da un papel ms importante en el crecimiento de las empresas. Actualmente, los avances tecnolgicos son utilizados por todas las empresas, los activos productivos as como las materias primas son accesibles a todas por igual, la diferencia principal la establece la gente, que es lo nico que no debe ser canjeable. El tablero de comando orientado al rea de Recursos Humanos le permitir a las empresas planificar objetivos que sean medibles, integrando todos los subsistemas que posee el rea, lo cual ayudar a entender como cada accin que se tome influir directa o indirectamente en el rendimiento, la motivacin, la fidelidad del empleado en la empresa, entre otros.
El tablero de comando se ha transformado en una herramienta ampliamente reconocida por los diferentes tipos de empresas y su utilizacin se ha incrementado en los ltimos aos. Inclusive, aquellas que no la han utilizado no es por desconocimiento, al contrario, la mayora reconoce no estar preparada para aprovechar sus potenciales, por lo que necesitara cambios tecnolgicos, estructurales y culturales para realizar el esfuerzo econmico y tener una mayor probabilidad de xito en su implementacin. Con respecto a los objetivos planteados, Disear una metodologa aplicable a la gestin de los Recursos Humanos, con el fin de brindar una alternativa eficaz aplicable a la generacin de un tablero de comando., se llega a las siguientes conclusiones:
Se comprueba que el tablero de comando es una herramienta til para evaluar el desempeo organizacional, integrando a los diferentes subsistemas del rea de Recursos Humanos permitiendo analizar y visualizar la influencia que tienen las acciones que se tomen en la empresa en el rendimiento de los empleados.
Una empresa de servicios en la Fase de ciclo de vida en etapa de maduracin debe plantearse seriamente cual ser el accionar para mantenerse en el mercado o relanzar una expansin, porque en caso contrario los competidores que se encuentran en etapa de crecimiento aumentarn su
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market share y ocasionarn que la empresa comience a perder terreno y que su fase de declive se aproxime cada vez con mayor velocidad.
El principal objetivo de una empresa es optimizar la rentabilidad, pero lo ms importante, es encontrar la manera de lograrlo. Esta por dems decir que el modo de hacerlo es incrementando las ventas o disminuyendo los costos, pero hay que destacar que los que logran aumentar las ventas mediante una buena campaa de marketing, mejorando el producto (mejora continua), ofreciendo un producto innovador, etc. son los Recursos Humanos. Los empleados harn la diferencia en las empresas, influyendo en la satisfaccin de los clientes, optimizando los procesos internos, tomando las decisiones correctas de inversin, lo cual es fundamental para que la empresa crezca.
En conclusin, para las empresas de servicios que se encuentra en etapa de maduracin, la decisin de optar por analizar y gestionar a los Recursos Humanos ayudar a comprender la situacin de estos, a tomar las acciones necesarias para mejorar su rendimiento y aumentar la fidelizacin de los talentos, preparndolos para cubrir puestos claves, ya sea por necesidad de reemplazos o por ampliacin de estructura para intentar un nuevo crecimiento de la empresa y as volver nuevamente a la fase del ciclo de vida de crecimiento.
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CAPITULO V: FUTURAS LINEAS DE INVESTIGACIN

En ste captulo se expone una lnea de investigacin que ha surgido del estudio y de los resultados obtenidos en los captulos anteriores.
La futura lnea de investigacin propuesta es la Elaboracin de un programa para aplicar de manera parcial o total el tablero de comando en una empresa. Como fue dicho anteriormente, la aplicacin de un tablero de estas caractersticas podra ser parcial o total, segn el tiempo, el dinero y los recursos que posea la empresa.
La aplicacin de cada uno de los subsistemas que existen en el rea de Recursos Humanos, estar condicionado al grado de desarrollo que posea la empresa en cada una de estas herramientas. Tanto la metodologa, como la informatizacin de los datos, el enfoque con el que se desean obtener los resultados de cada herramienta y la adecuacin de la cultura de la compaa para una correcta aplicacin, sern clave para elaborar el programa.
Este programa permitir llevar a un plano cuantitativo todo lo analizado dentro de la investigacin de manera cualitativa. De este modo, se podr comenzar con una experiencia de campo, lo cual ayudar a corroborar si la metodologa propuesta es aplicable en las empresas de servicio en etapa de maduracin.
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CAPITULO VI: BIBLIOGRAFA

VI.1. Bibliografa
La bibliografa indicada a continuacin es la referencia bsica que se planea utilizar como punto de partida para la investigacin. La bsqueda de bibliografa adicional ser una tarea constante que se llevar a cabo a lo largo del desarrollo del trabajo. Antognolli S. (2010). Tablero de Comando para la PYME, Ideal Global Consultores. Disponible en: http://ideaglobalc.webnode.com/news/tablero-de-comandos-para-la-pyme/ (Consultado el: 20 de Julio de 2010)
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Ilustracin 2 Martinez Rivadeneira, R. (2002), Innovacin Vista desde Balance Scorecard Disponible en: http://www.ciberconta.unizar.es/LECCION/rm06/ - (Consultado el 10 de Febrero del 2010) Ilustracin 3 Sueldo, A. (2004), El cuadro de mando integral como herramienta de gestin estratgica. Disponible en: http://ciberconta.unizar.es/LECCION/cmhge/, (Consultado el 10 de Febrero del 2010) Ilustracin 4 - Hernndez Andrade, B. (2002). Informacin sobre la Administracin de los Recursos Humanos, Instituto Tecnolgico de Chihuahua. Disponible en: http://www.itch.edu.mx/academic/maestriaadmon/cursoarh/tomo1/toc.html (Consultado el 10 de Marzo del 2010) Ilustracin 5http://3.bp.blogspot.com/_LEVnKNrx0KU/RyN78lI7PbI/AAAAAAAAAAg/cWPJQNf6D VI/s400/Pirmide+de+Abraham+Maslow.jpg (Consultado el 6 de Marzo del 2010) Ilustracin 7 - Hernandez Andrade, B. (2002). Reclutamiento y Seleccin de Personal, Divisin de estudios de Posgrados e investigacin. Disponible en: http://www.depi.itchihuahua.edu.mx/mirror/itch/academic/maestriaadmon/cursoarh/tomo1/p pt/empresa_x__rec_y_seleccion.ppt (Consultado el 28 de abril del 2010)
VI.3 Condiciones institucionales para el desarrollo de la tesis, infraestructura y equipamiento

Para la realizacin de la Tesis, se trabajar bsicamente en la Facultad Regional Buenos Aires de la Universidad Tecnolgica Nacional y en el domicilio particular del tesista, donde se cuenta con una PC para uso personal con conexin a Internet de tipo ADSL.
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CAPITULO VII: ANEXOS

VII.1 ANEXO 1: ENTREVISTA A ROBERT KAPLAN Intermanagers del grupo HSM Group entrevisto a Kaplan y comento algunas particularidades.
Por qu suele resultar tan difcil implementar estrategias bien formuladas?... Porque, con frecuencia, las estrategias cambian, pero no las herramientas para evaluarlas. En una economa dominada por activos tangibles, las inversiones en inventario, en propiedades, en instalaciones y en equipos se registran con claridad en los balances comerciales. Pero en la economa actual, que ha convertido a los activos intangibles en la fuente ms importante de ventajas competitivas, se necesitan nuevas herramientas para medirlos. No se puede implementar una estrategia basada en el conocimiento en organizaciones diseadas para competir en la era industrial. Las organizaciones necesitan un nuevo tipo de sistema de gestin, especialmente diseado para manejar la estrategia, no la tctica.
Es necesaria la estrategia antes de crear el Balanced Scorecard?... A las organizaciones que ya tienen una estrategia explcita, el "balanced scorecard" puede ayudarlas a implementarla ms rpida y eficazmente. Muchos directores descubren al disearlo que esa estrategia tiene mltiples interpretaciones entre los gerentes: no estn de acuerdo sobre los clientes objetivo, las propuestas de valor o la importancia de la innovacin. El proceso de crear el "scorecard" permite alcanzar el consenso sobre qu es la estrategia y cmo puede alcanzarse. Por otro lado, aquellas organizaciones sin una estrategia explcita pueden utilizar el proceso de crear el scorecard como mecanismo para desarrollarla.
Qu es un mapa estratgico?... Desde que presentamos el "balance scorecard" en 1992, hemos trabajado con ms de doscientos equipos de ejecutivos en sus diseos de programas. Siempre comenzamos el diseo preguntando, Qu es la estrategia? Desde esta base de experiencia, desarrollamos un marco general para describir e implementar la estrategia que creemos puede resultar til como marco. El "mapa
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estratgico" es la arquitectura lgica de la estrategia que sirve de base para disear el "balanced scorecard". Describe el proceso de transformar activos intangibles en clientes y resultados financieros tangibles.
Cul es la relacin del "balanced scorecard" con el costeo por actividades (ABC)?... El ABC identifica los motores de costo de una organizacin y las acciones que se pueden tomar para reducir los costos y seguir brindando valor a los clientes. El BSC identifica los motores de valor de la estrategia de una organizacin y un nuevo sistema de gestin para alinear la organizacin con respecto a la estrategia.
Estas "plantillas" genricas parecen convertir al diseo de la estrategia en una ciencia. Formular una estrategia es un arte y siempre lo ser. La descripcin de la estrategia, sin embargo, no debe ser un arte. Si podemos describir la estrategia en forma ms disciplinada, aumentamos la probabilidad de xito en su implementacin. Un "balanced scorecard" que cuenta la historia de la estrategia es una base confiable para disear el sistema de gestin de una organizacin enfocada en la Estrategia.
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VII.2 ANEXO 2: ENTREVISTA A GERENTE DE RECURSOS HUMANOS Victor Molinari, gerente de Megaflex S.A. Entrevista realizada en el ao 2009
ENTREVISTADOR: Adrian Broggi ENTREVISTADO: Victor Molinari
ENTREVISTADOR - Cul es el nombre de la empresa en la que trabajas? ENTREVISTADO MEGAFLEX S.A.
ENTREVISTADOR - Cul es el tamao de la empresa? ENTREVISTADO Mediana grande. Est superando el tamao mediano y alcanzando el tamao grande.
ENTREVISTADOR - Cuntas personas integran la plantilla de recursos? ENTREVISTADO Hoy en da: doscientos treinta y cuatro personas.
ENTREVISTADOR - Despus seguramente te voy a pedir el organigrama ENTREVISTADO Lo podes bajar de Internet.
ENTREVISTADOR Recursos Humanos? ENTREVISTADO -
Buensimo. Me podras decir cuales son las funciones del Gerente de
Las funciones del Gerente de Recursos Humanos son: Seleccin,
Capacitacin, Desarrollo, Liquidacin de sueldos, Control de Intendencia, Desarrollo de Planes de Carrera, Poltica de remuneraciones, Beneficios al personal. Por lo menos, en lneas generales, son los puntos ms importantes que me acuerdo. A lo mejor, despus, en la conversacin, surgen otros.
ENTREVISTADOR - Cul es el personal qu te reporta?
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ENTREVISTADO - El personal del rea directa de Recursos Humanos, y todo lo que son servicios comunes, por ejemplo, el rea de Recepcin, de Vigilancia, de Intendencia, de Limpieza, lo que en lneas generales es comn a toda la empresa. En el rea de Recursos Humanos tengo dos partes: una parte que es Seleccin, Capacitacin, Desarrollo, y otra parte que es Liquidacin de Haberes. Dentro de las otras reas que estn fuera de Recursos Humanos, obviamente, Portera y Vigilancia cae por su propio peso uno sabe cul es su trabajo especfico. Limpieza es algo similar. Intendencia es el mantenimiento general de las oficinas, carpinteros, albailes, etc. Mantenimiento de Planta. No
Mantenimiento de Planta es un rea especfica que depende de la
Jefatura de Produccin. Y te haba dicho tambin, el caso ms tpico es el de Recepcin porque es un servicio que se brinda a toda la compaa. La recepcionista atiende los llamados telefnicos, los pedidos de comunicacin, el correo, en lneas generales, la cara de presentacin de la empresa pero para toda la compaa.
ENTREVISTADOR - Te hago una pregunta que no se incluye en la encuesta, pero vale la pena que me cuentes: Medioambiente, porque estamos viendo que el medioambiente, muchas veces, depende de Recursos Humanos y, otras veces que est excluido y depende de otra Gerencia. ENTREVISTADO Nosotros tenemos un rea especfica que se llama Seguridad Industrial y Medioambiente. Est cargo de una ingeniera y trabajamos en conjunto. No es que dependa de mi rea. Trabajamos en conjunto con la Gerencia de Produccin porque, si bien Seguridad e Higiene de Planta est directamente vinculado a Recursos Humanos, tcnicamente est mucho ms capacitado el Gerente de Planta que es un ingeniero industrial. Entonces, tratamos de trabajar en equipo y aunar esfuerzos para todo lo que sea medioambiente, inclusive por la actividad que desarrollamos nosotros que se trabaja con asfalto a altas temperaturas. Hay mucha gente que cree que es contaminante, y no es as. Pero, justamente, por la mala prensa que tiene, estamos controlados por la Secretara de Medioambiente y hay que tener controles estrictos. Inclusive, hay una especie de declaracin jurada que se hace llamada Manifiestos. Se lleva un registro en un libro rubricado de todo lo que es desperdicio de la empresa. Todo lo que es descarte, hay que especificar adnde se deposita, quin se lo lleva, para qu se lo llevan, as que es bastante estricto.
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ENTREVISTADOR -
Con respecto a las tareas que se desempean en Recursos Humanos.
Arrancamos con el tema de reclutamiento y la seleccin de personal, de qu manera lo realizan, qu estructura tiene la organizacin para esta rea y cmo lo ejecutan. ENTREVISTADO Dentro especficamente del rea de Recursos Humanos, tengo una persona especial para reclutamiento y seleccin de personal. Esa persona incorpora gente que llega de tres maneras distintas. O sea, hay tres formas de vincularse con la empresa: una es por intermedio de los avisos que se publican en el diario; la segunda es por referidos, o sea, es la gente misma de la empresa que nos trae alguna persona recomendada. Y la tercera, es cuando utilizamos el servicio de alguna Consultora. Eso es cuando estamos hablando de gente de afuera. Cuando uno hace un reclutamiento y seleccin, tambin hay que incorporar la posibilidad de hacer bsquedas internas. A veces tens que cubrir un puesto determinado. Me ha pasado a m,
enterarme que una empleada de Compras en base a un relevamiento que se hizo de las capacidades y de las inquietudes que tena todo nuestro personal me enter que estaba estudiando Recursos Humanos y yo tena que tomar una empleada para Recursos Humanos. Entonces, en lugar de buscar a alguien de afuera, utilizo a esa persona que tiene inquietudes de desarrollo en mi rea y, bueno, trato de cubrir un puesto ms genrico con un empleado externo.
ENTREVISTADOR - Y cuando la gente ingresa a la empresa como realizan el proceso de induccin? ENTREVISTADO Para el que est en Recursos Humanos es sencillo. Pero, para el que viene de afuera es un momento duro cuando se incorpora a una compaa. No conoce a nadie. El nico contacto que tuvo es la gente de Recursos Humanos que lo seleccion y lo incorpor. Justamente, el lunes tengo que hacer una induccin de un Jefe de Compras. Tomamos un Jefe de Compras nuevo y lo que hacemos nosotros siempre es: el primer da, va a estar medio da y va a estar acompaado, generalmente, yo soy el que hace la induccin. Lo hago recorrer toda la planta explicndole todos los procesos de fabricacin, cules son los productos que fabrica la empresa, cmo se comercializan. Le presento a la gente de las distintas reas que, normalmente, yo a eso le llamo la vuelta olmpica porque el pobre tipo que recin ingresa tiene una confusin en la cabeza terrible pero es una forma de darle la bienvenida y de ir aflojndole un poquitito la tensin que genera la incorporacin. Despus, le nombramos un tutor que durante una semana va a estar trabajando con l, para acompaarlo, para guiarlo, para orientarlo, inclusive para comentarle cules son los servicios: dnde est el comedor, dnde est cuando quiere ir al bao, o cuando quiere
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dirigirse a un rea que no sea la especfica de trabajo de l. Bueno, lo acompaa, lo gua y con eso, digamos que termina el proceso de induccin. Para completar la induccin, nosotros le entregamos un Manual de Induccin a cada persona que se incorpora en donde estn las polticas, la filosofa de la empresa, las normas de la empresa, la historia, la misin, una descripcin lo ms puntual posible de las caractersticas de la empresa para que la persona sepa dnde est incorporndose a trabajar.
ENTREVISTADOR - Cmo realizan la Evaluacin de puestos? ENTREVISTADO Eso lo hace Recursos Humanos en conjunto con las distintas Gerencias. La evaluacin de puestos es la descripcin de las funciones que la compaa necesita que desempee cada empleado o cada trabajador en un rea determinada. Lo que se hace es una descripcin completa de cules son las responsabilidades que tiene cada uno en su rea de trabajo.
ENTREVISTADOR responsabilidades
Ah, tambin, le defins las funciones que tiene que realizar y las Y con eso, despus vas a relacionar el tema de las
que ellos tienen?
evaluaciones de desempeo? ENTREVISTADO Casi te dira que es una definicin del perfil del puesto, sa es la idea. Inclusive, el perfil del puesto que es una descripcin de la funcin es lo que, a veces, te sirve para hacer una seleccin. Cuando vos buscas incorporar a una persona, tens que saber qu es lo que va a hacer, lo que tiene que conocer o lo que tiene que saber, cul es la experiencia, cul es la capacitacin que tiene que tener, todo el armado del perfil.
ENTREVISTADOR -Y como realizan la Evaluacin de Desempeo? ENTREVISTADO La Evaluacin de Desempeo es la consecuencia o mejor dicho cmo desempes la funcin tuya de acuerdo a la descripcin de tareas que tens. La Evaluacin de Desempeo se puede dividir, bsicamente en dos troncos principales, nosotros lo que hacemos es evaluar competencias actitudinales y competencias tcnicas. Las actitudinales son las personales, o sea, cumplimiento de horarios, asistencia, presencia, relacin social con los compaeros de trabajo, integracin en equipo, todo lo que pueda evaluar el comportamiento de la persona. Y la evaluacin tcnica hace puntualmente- a cmo est cumpliendo la tarea para la cual se lo contrat. Digamos, para un analista de cobranzas se analiza si el resultado de su gestin es positiva, si se preocupa, si es proactivo, todas las caractersticas relacionadas a la descripcin del puesto.
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ENTREVISTADOR - Perfecto. Te hago una pregunta del tema de Evaluacin de Desempeo le fijan objetivos antes de iniciar el periodo? Se evala generalmente cada semestre, anualmente? Cmo lo evalan? ENTREVISTADO Semestralmente.
ENTREVISTADOR - Semestralmente. Y le definen objetivos antes para que la persona sepa como se lo evaluar? ENTREVISTADO Previamente. Se ponen objetivos y despus, cuando se hace la Evaluacin de Desempeo se compara el resultado con el objetivo.
ENTREVISTADOR - Y quin las realiza? Las realiza la propia persona y despus el superior? Las realiza directo el superior? ENTREVISTADO No, hay un feedback. Se llaman Evaluacin de Desempeo a 360, que son las que se hacen en conjunto con el evaluado y hay una definicin del evaluador y del evaluado de lo que fue la evaluacin. O sea, participan en igual forma tanto el evaluador como el evaluado.
ENTREVISTADOR La Evaluacin de Potencial como la llevan a cabo?. ENTREVISTADO Bueno, nosotros hicimos lo que es un mapeo de potencialidades. Una
persona del Departamento de Recursos Humanos se dedic, un tiempo largo, a entrevistar a cada persona, a averiguar qu era lo que estaba estudiando, cules eran sus proyectos, cules eran sus expectativas de desarrollo dentro de la Compaa, todos elementos que pudieran llegar a dar como resultado la evaluacin del potencial de la gente. En base a eso, nosotros despus - proyectamos desarrollo. Inclusive se hace lo que normalmente se conoce como Plan de Carrera, de acuerdo al potencial que tiene cada uno y a las expectativas o a las posibilidades que tiene la empresa. Si
nosotros tuviramos una estructura de mil operarios con ocho o diez Gerencias diferentes, probablemente, tengamos grandes posibilidades de realizar Planes de Carrera. Como somos una empresa mediana que est queriendo pasar a ser grande recin, las evaluaciones de Planes de Carrera se estn haciendo muy puntuales y para algunas reas especficas que tienen la posibilidad de realizar un Plan de Carrera. Hay algunas reas que son muy chicas que no tienen, por el momento, posibilidades de desarrollo y que no tiene sentido hacer un Plan de Carrera o por lo menos a corto plazo o a mediano plazo no hay posibilidades de lograr desarrollo.
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ENTREVISTADOR -
Justamente hablando este tema, el Plan de Carrera como lo realizan.
Como bien dijiste, es segn el rea, segn la cantidad de personas que integran esa rea y cual sea el potencial que tengan las persona para poder desarrollar un puesto superior. ENTREVISTADO Nosotros tenemos un caso especfico que hace dos aos y medio tomamos un vendedor e iniciamos el rea de Comercio Internacional. Y cuando se gener el rea de Comercio Internacional, nos propusimos un Plan de Desarrollo del rea y se poda elaborar, en base a eso un Plan de Carrera para el vendedor de Comercio Internacional. Es un profesional en dicho rea. Est haciendo ahora un Master que se lo est pagando la empresa. Entr como vendedor y hoy, ya es Jefe de Comercio Internacional y tiene la posibilidad de que en corto plazo, estoy hablando de un ao o ao y medio, asumir la Gerencia de Comercio Internacional. se es un Plan de Carrera elaborado para un rea que tena un desarrollo concreto. Hay reas en las cuales uno no puede elaborar un Plan de Carrera, por lo menos en la estructura actual que tiene la empresa.
ENTREVISTADOR -
Luego de hablar de la Evaluacin de Desempeo, la Evaluacin de
Potencial y Plan de Carrera, la pregunta siguiente es Cmo son las polticas de Remuneraciones? Punto fundamental me parece- cuando te deben reclamar los empleados. ENTREVISTADO Vos sabes que no tengo problemas con eso. La poltica principal de
remuneraciones que tiene la empresa es tratar de estar dentro de lo que es la estructura del mercado de remuneraciones - sin permitir que se achaten las escalas, marcando diferencias de acuerdo a las categoras, con porcentajes preestablecidos. Por ejemplo, un Jefe de rea debe ganar un 20% ms de lo que gana su empleado mejor pago. Un Gerente de rea, no puede ganar menos de un 25% mas de lo que gana el Jefe que tenga mejor remuneracin bajo su mando. Otra pauta de Polticas de Remuneraciones es que cualquier aumento de remuneraciones que salga por decreto del Gobierno, por Convenciones Paritarias o por cualquier otro medio, no slo se aplica al personal que est comprendido en Convenciones Colectivas de Trabajo sino que se aplica hasta los directores. Del primero al ltimo empleado, cobra exactamente lo mismo que se otorgue, para evitar el achatamiento de escalas. En cuanto a las modificaciones de las remuneraciones, estn sujetas a las Evaluaciones de Desempeo. Nosotros, cada vez que hacemos una Evaluacin de Desempeo, se compara sta con
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la estructura de remuneraciones y tratamos de mantener equidad y coherencia entre lo que es la Evaluacin de Desempeo de todo el personal con la escala de remuneraciones.
ENTREVISTADOR - Polticas de Comunicaciones. internas y externas, dentro de la compaa?
Cmo se realizan las comunicaciones
ENTREVISTADO Mir, se esta inicializando, en Megaflex.
Estamos, en este momento ,
haciendo un borrador de una revista interna que va a sacar Megaflex. Pero es un proyecto que todava no est concretado. Y mientras tanto, hay carteleras en el rea de Vigilancia, en el Comedor, en Planta y en Administracin, en donde en lneas generales tratamos de informar cualquier novedad significativa que afecte de una manera u otra al personal. Despus, no hay pautas especficas de comunicacin.
ENTREVISTADOR -
Y cuando hay promociones de puestos de algn rea en particular o de
algo por el estilo lo comunican de alguna manera en particular o alguna poltica que les afecte a los empleados?
ENTREVISTADO
No, no. Lo que se hace habitualmente es publicar en cartelera para
hacer la bsqueda interna. Si hay alguien que se postula para la bsqueda que estamos haciendo, bueno, se analiza y, en el caso de reunir los requisitos, se acaba la bsqueda. No buscamos ms. Si no, pasamos al aviso, Consultoras, recibir los referidos o lo que sea.
ENTREVISTADOR -
La prxima pregunta, creo que esta muy relacionada con el tema de
remuneraciones: los beneficios que se le da al empleado. Le otorgan algn beneficio extra al sueldo como ser Obra Social o tickets u otros? ENTREVISTADO S, hay muchos beneficios. Principalmente, ninguna persona gasta en
medicamentos. En Megaflex, toda la gente que se enferma, lo nico que tiene que hacer es traer a Recursos Humanos la receta del mdico y el ticket de la farmacia, y se le reintegra el cien por ciento de lo que gasta. Todo el personal tiene comedor gratuito en planta. La compaa se hace cargo de todos los gastos. Ya hicimos dos excursiones... est bien, esto no s si tomarlo como recreativo o como beneficio! Pero ya hicimos, con los operarios de planta, dos excursiones de pesca, una a Entre Ros y otra a
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Corrientes. Alquilamos un colectivo, y salimos a las once de la noche de la fbrica y pescamos durante todo un fin de semana con la gente. Beneficios: el que no falta en todo el ao, por ejemplo, tiene una semana adicional de vacaciones, exactamente igual que si son vacaciones legales. Es el premio. Si te la perdiste porque estuviste enfermo, dos o tres das faltaste, y bueno, lo lamentamos muchsimo. Ahora, te cuidaste, te anotaste, no faltaste en todo el ao, tens una semana adicional de vacaciones. Y cada dos aos el que se gan una semana y otra semana el tercer ao, tiene dos semanas de vacaciones adicionales. Es buena!!!.
ENTREVISTADOR - Es buena. Es algo que yo no lo escuch en muchas empresas. ENTREVISTADO Te resuelve el tema del ausentismo, por completo. Por completo! A veces, el que falta una vez, dos veces, despus ya pierde el tren como para poder engancharlo, pero en lneas generales- toda la gente se cuida durante todo el ao para ganarse la semana. Y los que ya se ganaron una semana, quieren llegar a la segunda. Es, prcticamente, un medio aguinaldo porque son quince das gratis que te dan, aparte de las vacaciones.
ENTREVISTADOR - Es importante!! Y te hago una pregunta: como evalas el ausentismo, lo tomamos solamente a las faltas injustificadas? Si es algo justificado, el ausentismo como ser por fallecimiento de algn familiar o maternidad, o algo por el estilo, eso se toma como ausentismo? ENTREVISTADO El premio adicional o sea, la semana adicional es para el que no falt nunca. El Convenio de Qumicos y Petroqumicos no tiene presentismo. Nosotros establecimos y pagamos un premio presentismo para la gente, y como es un premio que lo otorg la empresa, las condiciones las pone la empresa y, en general, cuando hay una causa convencional, como ser el fallecimiento de familiar, donacin de sangre no se toma como ausencia y se paga el premio de presentismo. Son cosas distintas, el premio de la semana o las dos semanas, tens que ser
Sarmiento. Para ganarte el presentismo de todos los meses, tens alguna contemplacin adicional. Ahora, el hecho de que vos hayas cobrado los doce presentismos no implica que te gans la semana porque, por ah, un da falleci un familiar o fuiste a donar sangre, qu s yo, una licencia por examen. Los empleados de Megaflex no piden permisos para rendir exmenes, piden permiso para aprobar exmenes. Yo siempre digo lo mismo: si no aprueban el examen, les descuento el da mentira, es un chiste! (risas) para aprobar. Pero lo digo siempre: no piden permiso para rendir. Piden permiso
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ENTREVISTADOR - Tickets, obras sociales? ENTREVISTADO S, tienen tickets y solamente el personal administrativo, el que quiera puede tener OSDE que la empresa se hace cargo de la diferencia entre lo que son los aportes y el costo del plan.
ENTREVISTADOR - Y el tema del ticket, lo estn reduciendo ahora por el tema de la poltica nueva? ENTREVISTADO S, s, lo estamos pasando todo a sueldos. En este momento, creo que va por el 20% que est pasado ya a la remuneracin. La idea es pasarlo todo.
ENTREVISTADOR - Bonus o algo por el estilo que tengan los gerentes? ENTREVISTADO Las Gerencias tienen un bonus de entre uno y tres sueldos de acuerdo a los resultados de su gestin y de la compaa, o sea, hay un clculo inaudible que establecen, primero objetivos generales y despus, particulares para cada una. De acuerdo al rendimiento, al resultado, a la gestin de tu rea, eso se potencia o no con lo que sea el resultado de la gestin de la empresa. Despus, te dira que de los beneficios ms importantes que tiene Megaflex, nosotros somos la nica empresa en el pas que tiene una escuela primaria y una escuela secundaria para su personal, no para los chicos, para su personal. Yo tengo una escuela primaria dentro de la empresa con catorce operarios que estn haciendo su primario que, por distintos motivos, no lo pudieron hacer. Es gente del interior, de Formosa, del Chaco y se ve que de chicos iban a las cosechas y a esas cosas, y no han podido hacer la escuela. Y ahora, estn haciendo el Primario en Megaflex. Y veintiocho tengo haciendo el Secundario, justo el doble, catorce en el Primario y veintiocho en el secundario. Lo ms importante de esto, obviamente, es hacer los estudios pero, estos muchachos mientras estn estudiando- para Megaflex es como si estuvieran trabajando. Si una persona entra a las tres de la tarde al Secundario y su horario es de 7 a 15 horas desde las tres hasta las seis que termina el Secundario, las cobra como horas extras. Si entra a las 15 y justo a esa hora, le toca ir al Secundario, para m es lo mismo que est manejando una mquina o trabajando dentro de la fbrica que estudiando. As que siempre cobran las horas, como normales o como extras, de acuerdo a
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cmo les toque el turno, pero para m es lo mismo que estn trabajando o que estn estudiando lo cual es un beneficio importante para la gente.
ENTREVISTADOR -
Esa decisin de hacer el colegio, ms que nada los estudios de los
empleados, el crecimiento que se le brinda a los empleados y hacer que se sientan cmodos dentro de la empresa, ustedes estn apuntando a que la planta est profesionalizada y que, de a poco, vayan mejorando el nivel porque eso les va a producir ms rditos a la empresa, lo cual indirectamente o directamente eso los beneficia? ENTREVISTADO Hoy te comentaba que le estbamos pagando un Master a un muchacho que es Licenciado en Comercio Internacional y desde el Master en Comercio Internacional, un Master en Marketing, cursos de capacitacin en refrigeracin, carpintera, en lo que se te ocurra absolutamente todo lo que sea capacitacin del personal, lo paga Megaflex. La filosofa de la empresa es que la diferencia entre Megaflex y cualquier otra empresa de la competencia, la hace la gente. Las mquinas de fabricar membranas son iguales en todas las empresas. Ac, solamente venden asfalto Shell, Esso e YPF. El aluminio lo comprs en ALUAR o en alguna parte se trae de afuera pero el aluminio en todos lados es igual. Cul es la diferencia para que Megaflex sea la nmero 1? No cabe ninguna duda que lo nico que no es canjeable que no pods cambiar una por otra es la gente.
ENTREVISTADOR - El capital Humano. ENTREVISTADO sa es la idea, profesionalizando, capacitndolos y hacindolos sentir cmodos dentro del ambiente de trabajo, creemos que estamos haciendo la diferencia.
ENTREVISTADOR -
Liquidacin de Sueldos y Jornales. Cmo esta estructurada esta rea, la
tienen conformada por varias personas? ENTREVISTADO S, tenemos un equipo de Liquidacin de Sueldos y Jornales. Hay una Contadora, dos Liquidadores que son los que especficamente estn trabajando en el rea de Liquidacin de Sueldos y Jornales. Hasta hace poco tiempo, la empresa tercerizaba este servicio. Los mandbamos a hacer en una empresa, obviamente, que se dedica a esto, un Estudio Contable pero sa es una cuestin que modifiqu yo. Me pareca que era muy importante que la Liquidacin de Sueldos estuviera dentro de la empresa, no slo por el manejo de la informacin sino por la calidad de la informacin, el tipo
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de informacin, la distribucin de la informacin que te suministra la Liquidacin de Sueldos, el tema de Costos, infinidad de factores que hacen a la conveniencia de tener la Liquidacin. As que compramos un Sistema de Sueldos. Lo instalamos y el 30 de junio cierra la liquidacin en paralelo. En este momento, todava estamos haciendo una prueba en paralelo. A partir del 1 de julio, ya los sueldos se liquidan directamente en Megaflex.
ENTREVISTADOR Relaciones Laborales, como lo manejan? ENTREVISTADO La gente si vos pons todo lo que yo te digo vos penss que yo lo estoy vendiendo a Megaflex...
ENTREVISTADOR - Lo ms importante es que se cuente la verdad y que haya empresas que produzcan beneficios para la gente, que la gente trabaje cmoda. ENTREVISTADO Mir, para que tengas una idea, hace seis meses, ms o menos, en noviembre o diciembre del ao pasado, la industria qumica y petroqumica no llegaba a un acuerdo entre la Cmara y la Federacin de Empleados para los aumentos. Los delegados nuestros vinieron a comentarme de que del Sindicato haba llegado la instruccin de que haba que hacer paros de una hora, por turno, sorpresivos y que ellos se sentan muy cmodos trabajando en Megaflex y no queran hacer el paro, pero tampoco queran tener problemas con el Sindicato. Qu podamos hacer? Entonces, la sugerencia ma fue que ellos paran todos los das, una hora para comer, entonces, hagan el paro a la hora que van a comer y estn conformes los del Sindicato y nosotros no tenemos problemas y seguimos produciendo. Fue la nica empresa qumica y petroqumica que hizo los
paros en la hora de almuerzo. O sea, el Sindicato con nosotros, me vienen a comentar o a solicitar algn cambio de categora, alguna sugerencia en cuanto a condiciones de trabajo, pero realmenteconflicto cero. Es importante destacarlo. En el 2006, participamos en una encuesta de clima laboral, a nivel nacional, y salimos en el puesto 56. En el ao 2007, salimos en el puesto 33, o sea, subimos 23 posiciones en la encuesta de clima laboral, a nivel nacional. La encuesta del clima laboral, son encuestas que hace una empresa que se llama Great Place to work.
ENTREVISTADOR - Este ao ya hicieron la encuesta del clima? ENTREVISTADO No, en setiembre es.
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ENTREVISTADOR - Como llevan a cabo el Plan de Sugerencias?. ENTREVISTADO Realmente, no tenemos.
ENTREVISTADOR proceso? ENTREVISTADO S.
No existe nada? Y si un empleado ve algo que puede mejorar un
ENTREVISTADOR - Cmo lo comunica para ver si ustedes lo pueden autorizar, a pesar de no tener algo, por ah, formal? ENTREVISTADO Mir, te comento: no hay un plan estructurado pero la filosofa de la empresa es un plan de puertas abiertas. Cualquiera que tenga algo que le parezca que es mejorable, inclusive estbamos planeando algo pero no como un plan especficamente sino como una encuesta de sugerencias y hacer participar a todo el personal de la empresa y darle un premio al que d la mejor sugerencia y ponerla en prctica. El ao pasado, un operario detect que modificando tcnicamente, no s cmo explicarlo pero, a una puntita de una mquina haba que tocarle un fierrito, bajarle dos milmetros, y ajustar un rodillo, y ahorrbamos ms o menos diez centavos por rollo. Vos pens que en una jornada de trabajo se hacen mil ochocientos rollos, dos mil rollos por mquina. Tenemos cuatro lneas de produccin.
ENTREVISTADOR - O sea que el costo que se redujo con esa modificacin. ENTREVISTADO - Fabuloso! Espectacular! Le ofrecimos pagarle - a l con la familia un viaje a cualquier lugar de la Argentina que eligiera. And adnde a vos se te ocurra! Penslo, el da que se te ocurra me aviss. Y vos mir la humildad de la gente, que a la semana, vino a decirme que en vez de un viaje, l quera comprarle una computadora a los chicos y si lo poda cambiar por una computadora. S, ningn problema. Le compramos la computadora. El tipo sper contento! Y eso te da una pauta de que si bien no hay un plan estructurado, hay una apertura total en cuanto a escuchar a la gente.
ENTREVISTADOR - Los Programas de Mejora Continua.
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ENTREVISTADO Bueno, la base de Mejora Continua que tiene Megaflex es la ISO 9001. Eso, de por s, es un plan de Mejora continua. Y nosotros trabajamos bajo normas ISO pero no solamente como una etiqueta sino como un sistema de trabajo. Hacemos reuniones de Comit de Calidad. Se hacen absolutamente todas las No conformidades y se contestan. Se resuelven los problemas siempre de acuerdo a las normas ISO 9001 y apuntamos este ao hoy me preguntabas por el medioambiente, a certificar las ISO 14000. La idea es ver si este ao podemos certificarlas. Estamos trabajando duro para poder certificarlas.
ENTREVISTADOR - Y tienen un equipo interno trabajando, el de medioambiente o tambin contrataron consultores externos para que los guen en cmo certificarlas? ENTREVISTADO No, tenemos un asesor externo. Es un ingeniero industrial especficamente dedicado al tema ISO y, despus, dentro de la empresa, uno de los socios - que, a su vez, es Director es el lder principal de ISO y tenemos un equipo de trabajo que trabaja en normas ISO. Yo me recib hace dos meses - de auditor de ISO. Nunca audit a nadie. No voy a auditar a
nadie pero me importaba que mi sector trabajara de acuerdo a las normas ISO y tena que saber lo que era y qu era lo que iban a venir a pedir para poder ofrecerlo y hacerlo bien.
ENTREVISTADOR - Y ese curso te llev mucho tiempo? ENTREVISTADO Fueron tres meses, dos veces por semana, tres horas. S, fue un curso importante, inclusive... un curso importante: no es un curso universitario! Pero no slo fue intenso sino que al final, la misma norma para poder recibirte de auditor - exige que te tomen una evaluacin. As que al final rend una evaluacin que saqu creo que eran 87/100 algo as, as que anduve bien.
ENTREVISTADOR -
O sea que estudiaste bastante. Bueno, ac, hasta este momento, barrimos
todos los puntos que nos deca la entrevista. Antes de empezar la entrevista, me nombraste un punto fundamental para ustedes que es la responsabilidad social que lo podemos relacionar mucho con el tema de la escuela dentro de la empresa. No s si hay algo ms que me quieras comentar. ENTREVISTADO No, puntualmente con la escuela dentro de la empresa. La escuela est en un punto intermedio entre lo que es responsabilidad social empresaria y lo que es la capacitacin porque tens de las dos cosas.
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La responsabilidad social empresaria es ms apuntando a ver qu es lo que la empresa devuelve de lo que la sociedad le ha dado porque la empresa empez en un galponcito haciendo membranas con una mquina a cuerda, si te descuids! Y hoy es un monstruo que tiene dos grupos electrgenos propios. Es la empresa nmero uno de Sudamrica en fabricacin de impermeabilizantes. Cmo devolvs todo lo que la sociedad te ha dado? Uno crece de acuerdo a lo que va recibiendo de la sociedad. Entonces, nosotros tenemos como punto de partida hacemos, semanalmente por lo menos, dos donaciones de impermeabilizantes a escuelas, hospitales, comedores infantiles, salas de primeros auxilios. Apadrinamos una escuela toba, en el Chaco que inclusive donde surgi algo que nos llamo la atencin con respecto a dos nenas que se recibieron. Hicimos una colecta con los operarios de la empresa y todo lo que juntaron los operarios, lo duplicamos y lo puso la empresa para que las nenas pudieran viajar de viaje de fin de curso a Buenos Aires. Lo curioso de estas nenas tobas, que vinieron a Buenos Aires, se sorprendieron al ver una canilla! No saban lo que era una canilla.
Jams haban visto una canilla en su vida! Entonces, hacete una idea de lo que es la escuela que apadrina Megaflex en el Chaco.
ENTREVISTADOR Ahora, la gratificacin para ustedes fue enorme al saber que una persona que est dentro de esa comunidad, conoce un mundo exterior completamente desconocido para ella. ENTREVISTADO La escuela est en El impenetrable. Son tobas, son indios! Pero son indios con inquietudes, queriendo crecer. Pens que es una escuela primaria y que las dos chiquitas stas que se reciban eran las dos primeras que se reciban en la escuela primaria, as que bueno! Se les pudo financiar ese viaje y eso forma parte de lo que la empresa llama responsabilidad social empresaria. Obviamente, como decamos antes, el tema de las escuelas. La escuela primaria, te dira que es responsabilidad social pero sin costo porque se hicieron todos los trmites ante la Secretara de Educacin de la Provincia de Buenos Aires y hubo un nombramiento oficial (La maestra es maestra). La escuela se llama Megaflex. Tiene una Directora, una Inspectora pero todos los costos los paga el Gobierno, como ser los sueldos del personal.
ENTREVISTADOR - Ah, sera como una escuela pblica!
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ENTREVISTADO Es una escuela pblica. El secundario s, el secundario tiene un costo elevado que lo paga Megaflex. Y como te deca antes, donaciones. La vez pasada, me trajeron de una escuela la Escuela 27 de Almirante Brown ms o menos, seran cien pupitres que eran de esos pupitres que son como de caos metlicos, con fierritos soldados, bueno, no s quin los habr agarrado pero estaban destruidos. Entonces, compramos la madera para hacer la tapa de los pupitres y los muchachos de la fbrica le soldaron, le enderezaron todos los caitos, le pintaron todos los pupitres. Eso fue durante el perodo de vacaciones. Cuando empezaron las clases, los chicos al empezar las clases de nuevo tenan los pupitres nuevos. pero ese tipo de cosas es habitual en Megaflex. Es habitual. Otro tema que es importante, este ao, nos nominaron entre las empresas que pueden acceder al Premio Bernard Shaw de A.C.D.E. Esta es Asociacin Cristiana de Empresarios. Y el premio que otorgan este Bernard Shaw es por inclusin. discriminacin. Nosotros tenemos, no solamente la gente que est haciendo el primario que eran analfabetos y que los incorporamos y estn trabajando, sino que hoy en da, est cobrando el sueldo, una empleada ma que tiene SIDA. El marido era empleado nuestro y falleci siendo empleado nuestro y para no dejar a la mujer con los chicos, sin sueldo, sin marido, la tomamos como empleada. Despus, se enferm, bueno, ahora hace como seis o siete meses que no viene a trabajar. Igualmente, nosotros le seguimos pagando el sueldo. Por lo menos, hasta que decida si volver a Formosa, si rehacer su vida. Hasta el da de hoy, sigue cobrando su sueldo. Tenemos tres personas chagsicos positivos. deformaciones en las piernas, de nacimiento. Tenemos una persona con importantsimas Es de apellido Ibarra. Ibarra tengo un clan Inclusin como sinnimo de no Capaz que me olvido de algo
adentro de la fbrica. Tengo cuatro hermanos de l y ste vena a darles una mano a los hermanos. Y un da me lo encuentro adentro de la fbrica: y qu est haciendo este muchacho, ac adentro? No, vengo a ayudar a mi hermano, me contesto. No pods entrar adentro de la fbrica, le dije. Inclusive tuve un altercado con el vigilador porque lo dejaba pasar. Y cmo va a entrar a la fbrica! Tiene un accidente, se lastima! Es un problema!!! Y bueno, habl con los encargados. Todo el mundo lo conoca: excelente persona, muy trabajador. Tommoslo! Cuando hubo que tomar a una persona, lo tomamos. Una cosa es que yo te lo describa y otra cosa es verlo. Es un muchacho que tiene el cuerpo de la cintura para arriba es normal de la cintura para abajo, las piernas son una mucho ms corta que la otra y aparte estn vencidas como hacia adentro. Son deformidades muy importantes pero para
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trabajar l no tiene inconvenientes y el trabajo que le pudimos asignar no es un trabajo que le traiga consecuencias en su estado fsico, as que est trabajando.
ENTREVISTADOR discapacidades.
O sea que dentro del personal, hacen participar a la gente con
ENTREVISTADO - No tenemos absolutamente ningn tipo de discriminacin: por salud, por credo, por color, por religin, por lo que sea, mientras tenga ganas de trabajar, tiene la posibilidad de entrar a trabajar en Megaflex.
ENTREVISTADOR - Algn tema ms que quieras contar? Antes me habas hablado del tema de capacitacin. ENTREVISTADO Lo que pasa que lo comentamos en el medio, cuando hablamos de las escuelas, de los cursos Master y de pagar todo lo que sea estudios que la gente quiera hacer. Aparte de eso, nosotros estamos permanentemente elaborando planes de capacitacin para el personal nuestro. No es solamente lo que el personal quiere hacer sino lo que, a veces por las Evaluaciones de Desempeo, por las proyecciones que se pueden hacer con alguien, evaluamos qu hace falta, capacitarlo con algo especficamente como fue el caso mo con ISO. Entonces, automticamente, dentro de la empresa o fuera de la empresa, elaboramos planes de capacitacin para que el personal nuestro se desarrolle.
ENTREVISTADOR - Entramos en la parte final de la entrevista. Cmo ves al rea de Recursos Humanos dentro de la empresa? Es un rea crtica, en este momento? La ves todava en
crecimiento y que todava no es fundamental? ENTREVISTADO No, hace un ratito te dije que la diferencia entre Megaflex y cualquier otra empresa es la gente. Mi tarea es lo ms importante que puede haber en Megaflex. Yo incorporo a la gente que se va a integrar al grupo humano, al equipo de trabajo que tenemos en Megaflex. Entonces, si bien tenemos infinidad de cosas para desarrollar, para crecer, me parece que el hecho de frenarse o de pensar que ya est todo hecho es sinnimo de mediocridad, as que hay que pensar siempre en mejorar. Hay infinidad de cosas para hacer. Las vamos a hacer pero eso no implica restarle importancia a lo que es por lo menos, filosficamente, dentro de lo que es la poltica de Megaflex el rea de Recursos Humanos es fundamental. Es fundamental.
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ENTREVISTADOR - Cmo ves Recursos Humanos dentro de Argentina? ENTREVISTADO Es muy grande. Y es muy grande la pregunta. Yo conozco muy poco y uno se vincula, a veces, con gente que est haciendo cosas parecidas a las que hace uno. Hace poquito me haban invitado a una conferencia en Capital y, realmente, haba gente que daba gusto escucharla porque te sugiere cosas, tiene ideas similares a las nuestras. Ahora, yo trabaj en otras empresas, ac en Buenos Aires, donde Recursos Humanos es otro mundo. Creo que es un rea que est en constante desarrollo y crecimiento. Es ms, cuando yo empec a trabajar en Recursos Humanos, no exista una carrera de Relaciones Laborales. Hoy es una carrera universitaria, inclusive, mi hijo la estudia. As que, evidentemente, est en evolucin y est en crecimiento. Creo que es un rea que tiene mucho para dar.
ENTREVISTADOR - Dej de ser el rea que daba malas noticias? ENTREVISTADO S, era el vigilante de la empresa
ENTREVISTADOR - Empez a ser a favor de la gente y empezar a hacer sentir cmoda a la gente dentro de un lugar donde uno est la mayora de su tiempo. ENTREVISTADO Cuando yo empec, Recursos Humanos era controlar la asistencia, el horario de llegada y liquidar los sueldos. Hoy en da, mi oficina de Recursos Humanos, pensamos a partir de enero del 2009 llamarla Capital Humano, no ms Recursos Humanos. O sea, darle un paso ms adelante. Como es necesario un capital industrial, un capital econmico, nosotros tenemos un capital humano, tambin, trabajando.
ENTREVISTADOR - Vala muchsimo la empresa, un capital humano es fundamental dentro de la empresa porque te define cmo es el trabajo en equipo ah adentro. ENTREVISTADO Te marca la diferencia, sin duda.
ENTREVISTADOR - ltima: es muy grande lo que se puede ver en la pregunta que vamos a hacer ahora que es el tema de FODA, de las fortalezas y debilidades internas y externas de la empresa pero resumiendo algn otro punto que vos veas como fundamentales.... ENTREVISTADO Yo creo que una de las fortalezas principales, es lo que te haba dicho antes, es la gente que compone la compaa, el sistema de trabajo que tenemos, la filosofa de la empresa
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que es integradora.
Es una empresa que es muy contenedora de su gente. La Direccin de la
empresa tiene dentro de su filosofa, hay unos cuadritos que estn colgados en todas las oficinas que inclusive se pueden ver en Internet fijte en Internet que los vas a ver para m, el primer mandamiento de Megaflex es el que dice El respeto ser una norma diaria porque todos los que integramos Megaflex somos personas respetables. Quien as no lo sea, no pertenecer a esta
compaa. se, para m, es el primer mandamiento de Megaflex. Creo que es una de las fortalezas.
ENTREVISTADOR - Debilidades, hay muchas veces que no es algo malo dentro de la empresa sino cosas que vos ests tratando de mejorarlas. Por ah decs en sta estoy trabajando fuerte porque me parece que es algo importante y que hoy en da no est siendo explotado de la mejor manera. ENTREVISTADO Es muy probable que haya muchas, inclusive, que haya alguna, tambin, de la que no me d cuenta, que en el da a da surgen. Creo que una debilidad importante que tenemos es comunicacional, que tenemos que mejorar el sistema de comunicaciones dentro de la empresa. A pesar de tener puertas abiertas y todo lo dems, me parece que entre reas, a veces, no solamente entre personas sino entre reas, las comunicaciones no llegan como deberan y, a veces, eso genera alguna rispidez, alguna chispita. ENTREVISTADOR - Estn trabajando para ver cmo pueden solucionarlo? ENTREVISTADO Y es lo que te deca yo de que estbamos haciendo...
ENTREVISTADOR - Fortalecer las relaciones? ENTREVISTADO Claro. Por ejemplo, estoy todo duro y estoy todo dolorido porque
empezamos a organizar partidos de ftbol, donde participan gente de distintas reas y somos catorce o quince que en el ltimo partido, estbamos los cuatro gerentes, hasta uno de los dueos vino a jugar al ftbol, con algn jefe de rea, algunos empleados y, realmente, se hace agradable. Despus que terminamos de jugar al ftbol, nos sentamos a comer unas pizzas. Y toda esa confraternizacin es como que va volteando barreras, va aunando un poco ms a la gente. Y eso, y la revista que te deca que estbamos preparando y bueno!
ENTREVISTADOR O sea que son temas que ustedes los detectan pero no los dejan detectados y decir bueno... tenemos una debilidad ah y no la tratamos sino que tratan de seguir adelante y seguir optimizando para que pase a ser una fortaleza ms que una debilidad.
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ENTREVISTADO Seguro. Y te digo ms, nosotros somos una empresa formada por personas y por ms que la pasemos bien, no es un club. De vez en cuando, tenemos alguna que otra pelotera y hay reas que tienen algn conflicto con otra, y bueno, a veces, es en esos temas en los que uno trabaja da a da para tratar de ir mejorndolos. Me queda el Organigrama.
ENTREVISTADOR El Organigrama, despus, cualquier cosa lo bajamos, o si lo tens me lo mands por mail. Te agradezco muchsimo por el tiempo. ENTREVISTADO Ha sido un placer.
ORGANIGRAMA
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Diciembre del 2010 Tesis

TESIS de Maestra en Administracin de Negocios

Tesista: Adrin Broggi

Director: Mximo Giordano

Ciudad Autnoma de Buenos Aires, Diciembre del 2010

Tesista: Adrian Broggi

Director: M"imo #iordano

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Adrin ngel Broggi

Tesista: Adrian Broggi

Director: M"imo #iordano

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Director: M"imo #iordano

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I.% O&'eti()s del t*a&a') ........................................................................... 1+

CAPITULO II: -ARCO TEORICO ......................................................... $!

an)s # la Tecn)l)./a ....................... %0 2*esa ............................................ %7

CAPITULO III: DE1ARROLLO ............................................................. %,

III.$ -ETODOLO<=A PARA I-PLE-ENTAR UN TA9LERO DE CO-ANDO EN EL AREA DE RECUR1O1 8U-ANO1................................................................. ,$

Tesista: Adrian Broggi

Director: M"imo #iordano

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CAPITULO :II: ANEBO1 ................................................................... 1!,

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LI1TA DE "I<URA1 > <RD"ICO1

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I.4. Fundamentacin y Antecedentes

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