La Relacin entre Organizacin y Comunicacin

Lic. Osvaldo Salas Introduccin En el presente mdulo trabajaremos sobre dos ejes claves que nos acompaarn a lo largo de toda la asignatura, a saber: organizacin y comunicacin. Seguramente usted tendr una nocin de lo que significa el trmino organizacin, y tambin una idea de lo que se puede entender por comunicacin. De lo que trataremos entonces es ver de manera detenida estos dos conceptos de modo conjunto. Una organizacin puede ser entendida como aquel grupo de individuos que poseen un fin comn, que ostenta una determinada estructura y se da para s un orden a los fines de alcanzar una serie de objetivos. Tambin podramos agregar que, salvo excepciones, poseen una duracin en el tiempo ilimitada. Veremos de manera detenida las diferentes miradas que sobre el fenmeno organizacional existen (teoras) para as sacar las primeras conclusiones sobre cul es el mejor modo de organizar la tarea. Dentro de este marco se sita de manera ineludible el aspecto comunicacional, pues al momento de llevar a cabo diferentes procedimientos, la comunicacin no puede quedar ausente. Se presentan entonces una serie de modelos que dan cuenta de la comunicacin (entendida como un proceso) para abordar uno que ponga la mirada en el fenmeno inserto en las organizaciones. Todo esto en un contexto que posee la particularidad muchas veces de determinar las polticas de las instituciones. Es ese contexto el que presenta una serie de aspectos que trabajaremos aqu: las crisis corporativas insertas en la opinin pblica bajo el paraguas de una sociedad meditica. Muchos de los conceptos que veremos en el presente Mdulo nos servirn en los tres restantes, haciendo hincapi en las diferentes formas de comunicarse que puede generar una organizacin.

La relacin entre comunicacin y organizacin Partamos de un esquema por dems sencillo, a saber: una organizacin emite sus mensajes al interior y exterior para relacionarse con diversos interlocutores. Estos pueden ser empleados, clientes, proveedores, entre otros. Todos poseen algn tipo de relacin con la institucin que los convierten en protagonistas ya que es impensable la existencia de una organizacin sin esos interlocutores. Por otra parte no debemos dejar pasar por alto la idea de un organismo (organizacin) abierto y en relacin con su medio ambiente. Esto es as ya que, como sostiene Capriotti: la organizacin es un ser vivo, tiene un cuerpo, tiene un historia, evoluciona y cambia, vive en un entorno determi nado con el cual se relaciona.

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MENSAJES

ORGANIZACIN INTERLOCUTORES

Este pequeo esquema se ir profundizado y complejizando con el correr del presente mdulo y los sucesivos. Si aceptamos el precepto de que todo comunica y que es imposible no comunicar nuestra tarea resultar ms sencilla, aceptando que no existe organizacin que no comunique.

No lo olvide: los actos comunican, pero tambin las omisiones.

Veamos un sencillo ejemplo: la organizacin se relaciona a travs de un comunicado desde la dirigencia institucional a todo el personal, una reunin entre directivos o un simple anuncio publicitario. Ahora bien: De qu manera lo hace? Partiendo desde qu filosofa corporativa? Cul es la mejor forma? Afortunadamente, no hay recetas nicas, y as a lo largo del tiempo distintas corrientes de pensamiento se fueron presentando y planteando cada una de ellas sus aportes, fundamentalmente en lo concerniente al modo de realizar el trabajo, repercutiendo a su modo, en los procesos comunicacionales.

Pensemos un instante: Cmo asignar responsabilidades? Cmo repartir la tarea? De qu modo nos organizaremos? Sin el uso estratgico de la comunicacin estas preguntas no tendran respuestas.
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Debemos tener en cuenta que la forma de organizar la tarea implica una serie de elementos en los que la comunicacin no puede estar ausente, directa o indirectamente. Vale decir que la manera en que se piensa que se puede optimizar el trabajo no es una sola, aunque las diversas posiciones giran en torno a lograr una mayor produccin, en el menor tiempo y al menor costo, con el agregado de lograr lo antes mencionado en las mejores condiciones: esto nos remite a las diversas teoras que dan cuenta del fenmeno organizacional, teniendo en cuenta que es innumerable la literatura que existe, como as tambin autores, corrientes, modelos, cada uno con su visin y perspectiva que la caracteriza. En nuestro caso, vamos a remitirnos a una trada planteada por Avilia Lammertyn (1999; 116): teoras X, Y y Z. Teoras en torno a las organizaciones Teora X Tambin conocida como Escuela racionalista clsica, o management cientfico. Su concepcin mecanicista de la produccin le vali muchas crticas, pero debemos entender que su aporte surge en un contexto muy particular, caracterizado (entre otros) por una demanda de productos y servicios de una poblacin en constante crecimiento demogrfico. De lo que se trataba entonces era el logro de una eficiente divisin del trabajo, es decir la especializacin de tareas bajo una estricta racionalidad y rigidez en los procedimientos. El individuo (trabajador) era considerado un elemento ms de la produccin: La teora X slo satisface las necesidades bsicas fisiolgicas y de seguridad de los trabajadores, y en menor medida las sociales (Avilia Lammertyn; 1999; 116). Teora Y A esta corriente se debe la aparicin e importancia del factor humano, como consecuencia de una serie de investigaciones que buscaban medir la eficacia productiva. La pirmide de jerarqua de necesidades de Maslow ratifica que el trabajador no posee solamente necesidades fisiolgicas y de seguridad, si no tambin otras, en las que se incluyen las necesidades de autorrealizacin. En esta teora se produce una revalorizacin del capital humano de la organizac in a partir de diversos estudios sobre sus recursos humanos. Un cambio de mentalidad gerencial y de los trabajadores es generalmente necesario para que la teora Y pueda ser puesta en prctica (Avilia Lammertyn; 1999; 117). Teora Z Ms contempornea que sus antecesoras, esta corriente puede relacionarse sin temor a errores con el enfoque sistmico, vale decir con organizaciones abiertas a la comunidad

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con la que opera, poniendo el acento en el recurso humano interno, privilegiando la adaptacin constante. Al respecto, Avilia Lammertyn (1999; 117) sostiene: Esta simultaneidad e integridad es crucial en las empresas modernas. Se concibe a la organizacin desde la idea de estructura flexible, otorgando suma importancia a la elaboracin de una estrategia en funcin del medio. La teora Z busca la organizacin flexible, aquella que se adapta a sus integrantes, a la pequea comunidad de la que forma parte y al mercado en general (Avilia Lammertyn; 1999; 117) Todas estas concepciones nacieron en un momento y un contexto determinado, vale decir que cada una de ellas con sus aportes incorpor diversos aspectos que se convirtieron en objeto de debate, que an contina. La actualidad de las organizaciones (en funcin de las permanentes investigaciones que se llevan a cabo), nos indica que resultar seguramente complicado encontrarnos con modos de proceder organizacionales que respondan a una sola corriente, dependiendo dichos procederes de (el listado no es absoluto): El tamao y la actividad de la organizacin. La concepcin que posea la dirigencia institucional sobre el capital humano. La capacidad de la organizacin de adaptarse a los permanentes cambios. El estilo de administracin. La bsqueda de informacin para la toma de decisiones.

A partir de lo expuesto podemos reflexionar sobre lo siguiente: una determinada estructura (fsica, tecnolgica, organizativa), determina la estrategia (qu hacer?) o es a la inversa? Hay quienes sostienen una postura y tambin los hay quienes se sitan en la otra. De lo que podemos estar seguros es que tanto una (estructura) como otra (estrategia) actan de manera conjunta, no existiendo una receta nica para organizar una empresa. Tambin debemos agregar que deben tenerse en cuenta otros factores amn de los mencionados, lo que nos lleva a afirmar que, por ms que podamos observar la organizacin como un todo, se torna necesario detenernos en cada una de sus partes para comprender su lgica de funcionamiento.

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MAYOR PRODUCTIVIDAD

ORGANIZACIN
MENORES COSTOS OPTIMIZACIN DE TIEMPOS

MEJORES CONDICIONES LABORALES

Este ltimo aspecto (mejores condiciones laborales) nos sita en una dada que no siempre es tratada desde la literatura especializada: orden y conflicto. La necesidad de perseguir permanentemente la armona organizacional es innegable, pero tambin debemos reconocer que el conflicto es inherente a las organizaciones: siempre habr elementos que atenten contra el orden establecido (rumores, injusticias, intereses diferentes, entre otros). Esto nos lleva a suponer que la organizacin pondr en funcionamiento una serie de mecanismos tendientes a evitar esas anomalas: Qu importancia reviste el capital humano? Qu lugar ocupar la comunicacin? Es la Teora Z la que brindar soluciones a esta problemtica? Avilia Lammertyn (1999: 117) sostiene al respecto: La teora Z (...) se proyecta hacia un nuevo modelo humano menos individualista, ms solidario y tambin ms eficiente. La adaptabilidad de la empresa le da posibilidades de subsistir an en entornos sumamente complejos, produciendo mayor cantidad, al menos costo y con la mejor calidad. Seguramente Ud. pertenece a por lo menos una organizacin: En qu teora podra reflejarla? Cules son sus caractersticas?

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Por otra parte lo invito a la siguiente reflexin: Podemos hablar de un progreso a lo largo del tiempo en lo concerniente a la forma de concebir una organizacin? Qu rol juega el contexto situacional en cada una de estas acepciones? Cambi el individuo o la forma de contemplarlo en la organizacin?

Las actuales organizaciones, son ms eficientes que las de tiempos pasados?

Esta pequea actividad (interrogantes) nos permite mirar desde una ptica diferente a las organizaciones con las que tomamos contacto diariamente: un supermercado, un banco, el club al que pertenecemos, entre otros. Cmo funcionan? De qu modo se organizan?

Desde los orgenes mismos de la sociedad de masas la organizacin ha venido cumpliendo un rol preponderante en el entramado social; al estar inserto en l, influye y se ve influida por los vertiginosos cambios sociales, polticos, econmicos, tecnolgicos que se van produciendo, debiendo adaptarse de manera permanente en aras de lograr su supervivencia. En variadas ocasiones nos encontramos con mentalidades gerenciales que hacen caso omiso a esto ltimo, sosteniendo que siempre realizaron la tarea de igual manera: estamos en condiciones de vaticinarles futuros problemas, ya que una organizacin que no se renueva, no se autoevala, posee una tendencia a tornarse rgida en todas sus lneas, dificultando la necesaria adaptacin. Desde el marco conceptual de la asignatura, Capriotti (1992) plantea la necesidad imperiosa de las organizaciones de comunicarse. A lo largo del tiempo muchas de ellas

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slo se manifestaron a travs de la marca del producto que elaboraban, lo que resulta insuficiente en la actualidad. Veremos en prrafos posteriores que en determinadas situaciones ser la organizacin quien deba dar respuestas en un contexto como el que plantea la Teora Z, es decir elaborando polticas y planes de accin en relacin al medio.

ORGANIZACIN

COMUNICACIN

BSQUEDA DE INTEGRACIN SOCIAL

El esquema nos pone frente a una realidad insoslayable: la bsqueda permanente por parte de la organizacin de querer situarse como un actor social vinculndose con diversos sectores de la comunidad en cual est inserta. Esa bsqueda de integracin social, comunicacin mediante, es el desafo que toda organizacin debe plantearse: ser vista de manera positiva. Pero esa mirada debe ser consecuencia de un accionar tico y responsable y no de un mero maquillaje que manifieste solamente el decir de la empresa. Si la distancia entre el decir y el hacer es muy amplia, entonces la comunicacin slo servir para crear representaciones ficticias, con sus consabidas consecuencias (esto ser tratado con detenimiento en el siguiente Mdulo). Un nuevo orden empieza a vislumbrarse: organizaciones abiertas y sometidas al escrutinio pblico donde los actores sociales intervinientes son numerosos y expresan su parecer. Si el mundo de la produccin en la actualidad se ubica geogrficamente en la periferia, es principalmente por cuestiones medioambientales. Capriotti (1992) dice al respecto: Esta forma de pensar ha llegado hasta nuestros das, y ha creado un distanciamiento entre el mundo social, del pensamiento, de la cultura, y el mundo de la produccin material, del trabajo. As, la empresa qued instalada fuera del mbito de las relaciones sociales, sin consideracin ni vida social. Aqu es importante resaltar que una serie de factores propios del entorno llevaron a la organizacin a asumir su rol comunicador para lograr una integracin social, no solamente econmica, a saber:

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a) Aceleracin y masificacin del consumo: estamos en una sociedad de consumo, quin lo duda. Calidad, precio, servicios, entran en juego. Todo esto a un ritmo vertiginoso, diferente al de otros tiempos. b) Toma de conciencia social: la organizacin asume su rol como actor social, su compromiso como un ser vivo y decide comunicarlo. Es conciente de su aporte al mundo del trabajo y manifiesta su personalidad. c) Saturacin del ecosistema comunicativo: la organizacin no est sola, todas comunican, dicen lo suyo. El aumento de la competencia es una constante de nuestros das. El sujeto receptor tiene dificultades para asimilar informacin en demasa. Este ltimo aspecto coloca a la organizacin ante un nuevo desafo:

Cmo diferenciarse del resto? Qu tipos de mensajes se pondrn en funcionamiento? Lograr el objetivo que se propuso?

Estos factores recin mencionados colocan a la organizacin frente a un nuevo escenario distinto de aquel de principios del Siglo XX, donde se presentaba solamente como un agente productivo. Y cul es el nuevo escenario?: Una sociedad denominada por algunos intelectuales como sociedad postmoderna, sociedad de consumo, sociedad meditica, sociedad informatizada... Estos son algunos de los calificativos que suelen utilizarse para caracterizar la poca que estamos viviendo. Como todas las definiciones, pueden ser parciales, tomadas segn puntos de vista particulares, y no representar a la sociedad tal como es. Lo cierto es que todos coinciden en que se han producido, en los ltimos aos, cambios intensos propios de un mundo en vertiginosa transformacin, impensables algunas dcadas atrs. En los niveles econmicos, polticos o tecnolgicos asistimos a modificaciones tan sorprendentes y rpidas que a veces fascinan y a veces inquietan, pero que son inevitables. Se impone una nueva legitimacin de la actividad organizacional a travs de una comunicacin ms intensa y abierta con el entorno. Las polticas comunicacionales deben estar en consonancia con los objetivos organizacionales de crecimiento y expansin, de insercin en la sociedad, pues sta se presenta de una manera muy particular en relacin a otras pocas; mayor exigencia para con las instituciones, reclamo de diversos sectores sociales y medios masivos de comunicacin en constante cambio, como consecuencia de los adelantos tecnolgicos.

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RECUERDE: La necesidad de lograr un impacto comunicativo fuerte, en base a una accin coordinada y racional, hace indispensable que toda la comunicacin de la organizacin se encuentre de manera integrada. (Capriotti; 1992).

Modelos de Comunicacin
Empecemos sosteniendo que un modelo es una representacin de algn hecho. Capriotti afirma que poseen dos caractersticas fundamentales, a saber: a) Son construcciones realizadas para comprender una realidad compleja y cambiante, un instrumento organizador que intenta descubrir las estructuras y funciones de esa realidad. Son una interpretacin del mundo. b) Son una representacin sinttica de la realidad, donde no se toman en cuenta todos los factores intervinientes, sino slo los ms importantes. Es una descripcin simplificada de la realidad. (Capriotti; 1992; 77) Vale decir entonces que un modelo, en tanto representacin de algn hecho o fenmeno, nos servir para interpretar o analizar dicho aspecto de la realidad: de ah su utilidad e importancia. Seguramente Ud. habr visto alguna vez el siguiente esquema:

EMISOR

MENSAJE

RECEPTOR

Para nosotros, este esquema puede ser visto de la siguiente manera:

ORGANIZACIN

MENSAJES

PBLICOS

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Durante mucho tiempo se utilizaron modelos de comunicacin de masas para entender a la comunicacin organizacional. Esto se debi a la ausencia de una propuesta concreta (modelo o paradigma) que centrara su mirada en los procesos comunicacionales al interior y exterior de la organizacin propiamente dicha, entendiendo que los fenmenos en cuestin (comunicacin de masas y comunicacin en las organizaciones) difieren bastante como para tomarlos como anlogos. En su obra La imagen de empresa, Capriotti sostiene lo que venimos afirmando: A la hora de realizar un trabajo global sobre la comunicacin de las empresas, se hace imprescindible establecer cules son las caractersticas que definen la relacin comunicativa entre una organizacin y sus pblicos. Al revisar la mayora de la bibliografa existente sobre comunicacin de empresa observamos que los modelos de comunicacin ms citados son los de la Mass Communication Research (Lasswell, Schramm, Berlo, etc) y las aportaciones de la teora matemtica de la informacin de Shannon. (Capriotti; 1992; 69). Veamos entonces los diversos modelos de comunicacin de masas que en ocasiones supieron acompaar a los estudios sobre la comunicacin en las organizaciones: Modelo de Shannon Este paradigma (tambin llamado modelo matemtico de la informacin) centraba su inters solamente en el emisor del proceso, y la idea era que el mensaje llegara a su destinatario sin interferencias. Este modelo es aplicable a la comunicacin tanto de mquinas como de personas, e intenta tener una aplicacin universal, a travs de la racionalizacin y sistematizacin de rasgos generales de la comunicacin. (Capriotti, 1992; 70) Redundancia, ruidos, cdigo son los aportes que quedaron de este modelo (fue el primero que plante el esquema Emisor-Mensaje-Receptor) que contemplaba el trnsito de datos en sentido lineal, entendiendo a la comunicacin como transmisin de informacin. Modelo de Schramm Tambin utilizado para entender la comunicacin de masas, este modelo aporta algunos elementos interesantes tales como los campos de experiencia de emisor y receptor, haciendo referencia con esto a que debe haber cuanto menos un mnimo de coincidencias entre ambos para que se produzca la transmisin de la informacin. A medida que el campo de experiencia compartida es ms amplio, la comunicacin resulta ms fcil. Otro aporte es el concepto de feedback para retroalimentar el proceso, convirtiendo a ambos interlocutores en emisores y receptores a la vez. De todos modos no debe entenderse al feedback como el elemento democratizador del proceso, pues es solamente la respuesta a un estmulo. Si bien es cierto que constituye un paso esencial para acercarnos a un proceso circular y no lineal en el que se alternan las funciones de

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emisin y recepcin, ello no significa reciprocidad ni simetra en la relacin. En posteriores pginas veremos esto con mayor detalle. Modelo de Lasswell Con influencia de la teora conductista, este modelo es un clsico en los estudios sobre la comunicacin de masas, a travs de cinco preguntas: Quin? Dice qu? Por qu canal? A quin? Con qu efecto? De este modo no se conceba al fenmeno como un todo integrado, sino que, por el contrario, se intentaba delimitar el acto comunicativo analizando al emisor, los medios, los mensajes y los efectos sobre el receptor. Durante mucho tiempo este modelo (pensado para analizar la propaganda poltica) se utiliz en las evaluaciones de la comunicacin organizacional con los riesgos que traa aparejado, por ejemplo, en la pasividad otorgada al receptor. De todos modos, si usted ingresa por primera vez a una organizacin con intenciones de observar la comunicacin interna por ejemplo, el esquema planteado por Lasswell le puede resultar til. Veamos esto: Quin: Averige de dnde emanan los mensajes que circulan por la organizacin. Siempre habr un emisor. Dice qu: Cules son los mensajes que prevalecen? De qu tipo? Pueden ser operativos, de esparcimiento, sobre higiene y seguridad, entre otros. Por qu canal: Verifique los soportes que existen al interior de la institucin. Carteleras, revistas, informes, cartas. A quin: Ubique a los destinatarios de los mensajes. En este ejemplo sern los empleados en sus diversas jerarquas. Con qu efecto: Indague sobre el objetivo que persiguen los mensajes que circulan al interior de la empresa. Este pequeo ejemplo sirve para ilustrar la utilidad de un modelo o paradigma, ms all de las crticas de las que dbamos cuenta.

De la diversidad de modelos que a lo largo del tiempo han dado cuenta del fenmeno comunicacional, se han escogido los recin presentados entendiendo que son una sntesis abarcadora del fenmeno y resultan los antecesores de la propuesta que a continuacin se desarrolla.

Modelo de Comunicacin Organizacional

Los modelos de comunicacin vistos hasta aqu le otorgan una preponderancia exclusiva al emisor del mensaje, es decir, a quien inicia el proceso. La crtica de Capriotti expuesta a continuacin es aceptada sin mayores discusiones ya que como venimos diciendo, no es lo mismo un fenmeno (Comunicacin de masas) que otro (Comunicacin

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Organizacional): El receptor ya no es un elemento pasivo de la comunicacin, sino que, por el contrario, tiene una gran actividad e importancia en la construccin final del mensaje. El receptor construye o reconstruye el mensaje enviado por el emisor a partir de su percepcin del mensaje, de su propia experiencia y capacidad (Capriotti; 1992; 73). No debemos olvidar que estamos en presencia de un esquema que va a dar cuenta de la comunicacin en todas sus instancias desde una organizacin concreta y ya no de la comunicacin de masas, que si bien es cierto no est exenta de nuestro anlisis, es slo un aspecto de nuestro abordaje organizacional. Partimos entonces de la idea de que el presente modelo propuesto por el autor arriba mencionado ha tomado aportes de otras investigaciones (lo que no le quita legitimidad) y puede ser utilizado tanto para evaluar la comunicacin de una organizacin como planificarla, ya sea para su interior o para dirigir a su entorno. El presente modelo consta de diversas fases secuenciales y guarda estrecha relacin con los anteriores esquemas presentados hasta aqu, recalcando que no se pretende convertirlo en nico sino que, por el contrario, resulte un aporte al debate sobre el fenmeno de la comunicacin en las organizaciones.

EMISOR

CANAL

DESTINATARIO

Esto nos permite realizar las primeras afirmaciones en torno del esquema: Nuestro emisor ser siempre la organizacin, cualquiera sea ella, como venimos sosteniendo. A esta fase tambin la podemos denominar Produccin. Ese emisor utilizar diversos tipos de canales para transmitir sus mensajes. Esta instancia es conocida como Circulacin. La tercera circunferencia es conocida como la etapa de Consumo. Nuestro destinatario ser aquel individuo o grupo de individuos con los que la organizacin se vincula, tambin llamados pblicos o grupos de inters como se ver ms adelante.

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Recordemos aquel precepto que sostena que todo comunica; entonces la organizacin ha de planificar cuidadosamente sus comunicaciones, no dejndolas libradas al azar. La planificacin es un proceso mediante el cual se establece de antemano una serie de mecanismos que se pondrn en funcionamiento para el logro de diversos tipos de objetivos. Dicho proceso debe tener en cuenta los distintos aspectos que intervendrn; en el modelo propuesto por Capriotti aparecen los mencionados aspectos en sus tres fases, con la funcin de influir tanto al momento de elaborar el mensaje, como en su transmisin como as tambin en la etapa de consumo de dicho mensaje. Desglosemos el modelo en etapas:

PRODUCCIN

La organizacin posicionada como emisora tendr en cuenta: El contexto que rodea a la organizacin. Probablemente el factor ms trascendente, ya que tiene la caracterstica de influir en lo que se va a decir. Aunque el resto de los elementos tambin, suele decirse con acierto que el contexto determina las polticas de la organizacin. La comunicacin organizacional no es la excepci n. La circunstancia. Es el aqu y ahora de la organizacin al momento de elaborar el mensaje: crecimiento, conflictos, estabilidad, por citar algunos ejemplos. Capacidad comunicativa. Es el universo discursivo del que se valdr la organizacin en un determinado momento y estar en funcin del tipo de destinatario que recibir el mensaje. No es lo mismo una comunicacin con algn agente gubernamental que con un cliente. La identidad corporativa. Hace referencia a los atributos que posee la organizacin (trayectoria, prestigio, por ejemplo). Con esos atributos la organizacin se identifica y pretende ser identificada. La realidad corporativa. Aqu estamos en presencia de la materialidad de la organizacin: cantidad de empleados, sucursales, entre otros. Tambin ejerce influencia en la elaboracin del discurso organizacional.

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Todos estos aspectos deben ser tenidos en cuenta cuando la organizacin elabora un discurso; debe existir una intencionalidad manifiesta ya que no se debe dejar librado al azar ningn mensaje que se emita. No nos olvidemos que este discurso habla por la organizacin en un momento y circunstancia determinados y que va a influir directa o indirectamente en sus destinatarios. Un ejemplo de lo que aqu se sostiene es cuando una determinada empresa publicita sus servicios haciendo referencia a la trayectoria y solidez de la compaa para diferenciarse de una nueva empresa instalada en sus cercanas. Pasemos ahora a la siguiente fase, la circulacin:

CIRCULACIN

Cualquiera sea el mensaje que la organizacin haya elaborado, debe transitar por un canal. Recordemos que ya existe la voluntad manifiesta de querer comunicar: hay un discurso producido. Dicho discurso puede transitar a travs de diversas formas, a saber: Medios masivos (Mass media). Un nmero significativo de mensajes son emitidos por la organizacin hacia sus pblicos de este modo. Ejemplo de ello son las publicidades que consumimos a diario a travs de la televisin, la radio o la prensa grfica (diarios, peridicos y revistas). Micro media. Son aquellos medios creados o utilizados por la organizacin y permiten un contacto ms directo con el receptor: cartas, revistas internas, boletines, entre otros. Contacto personal. Aqu ya no interviene ningn tipo de soporte entre emisor (organizacin) y receptor (destinatario). Ejemplo de esto es una mesa de informes, entrevistas. En estos casos, la implicacin entre las partes es ms estrecha. Cada una de estas formas por las que transita el mensaje posee caractersticas propias y su eleccin debe ser cuidadosa, dependiendo de varios factores, tales como el perfil del destinatario, sus hbitos de consumo, los objetivos organizacionales, tipo de campaa emprendida por la organizacin, etc. Todo esto teniendo en cuenta que el mensaje estar

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inserto en un ecosistema comunicativo muchas veces saturado ya que como afirmbamos, la organizacin no est sola. Veamos la ltima fase de nuestro modelo de comunicacin organizacional:

CONSUMO

Recordemos que aqu se encuentra el o los destinatarios de los mensajes emitidos por la organizacin y sern ellos quienes consuman dichos mensajes, dndoles una determinada interpretacin. Es importante recalcar que en este modelo el destinatario (los pblicos de una organizacin) es considerado un elemento activo del proceso, a diferencia de los modelos de comunicacin de masas que contemplaban un rol pasivo. El receptor, al momento de interpretar el mensaje que recibe, le dar un sentido y para ello se deber tener en cuenta lo siguiente: Contexto. Al igual que en la instancia de Produccin, el consumo de un mensaje por parte del destinatario se da en un determinado contexto, ya sea social o poltico o grupal. Circunstancia. La situacin concreta en la que se encuentra el o los receptores deber ser tenida en cuenta de manera permanente por parte del emisor (la organizacin). Capacidad comunicativa. Similar a los Campos de experiencia planteados por el modelo de comunicacin de Schrramm, en este punto se hace referencia al universo discursivo que posee el destinatario al momento de interpretar el mensaje. La personalidad. Quien o quienes consuman nuestro mensaje poseen una determinada personalidad que influyen de manera directa o indirecta en esta instancia de consumo de mensajes. La clave de este factor consiste en realizar investigaciones que permitan establecer claramente esta personalidad del destinatario; de este modo el mensaje se adecuar al receptor de manera clara. Trabajaremos sobre esto en los siguientes mdulos. En esta propuesta, el feedback se presenta de manera diferente a la clsica interpretacin de respuesta del destinatario a un determinado estmulo enviado por el

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emisor. Al respecto, Capriotti sostiene: En la comunicacin organizacional no es as. No es la respuesta del pblico al discurso de la organizacin, si no que es la relacin que establece el emisor con el destinatario a fin de lograr informacin sobre l, o de observar cules han sido los efectos de un mensaje o mensajes anteriores. El feedback es la realimentacin que realiza el emisor con informacin proveniente del destinatario, en forma de estudios de opinin y actitudes. (Capriotti; 1992; 85) Un aspecto de vital importancia merece destacarse en este modelo que da cuenta de la comunicacin en las organizaciones y es lo referido a los efectos de la comunicacin, es decir a la efectiva interpretacin que el destinatario realiz del discurso que haba producido la organizacin y que como vimos, transitaba por diversos canales hasta llegar a su destino. Por ltimo, el modelo propuesto presenta las diversas relaciones que se establecen entre emisor y receptor, entre el emisor y el canal y finalmente entre el canal y el destinatario, teniendo cada una de esas relaciones, caractersticas distintivas que debern ser tenidas en cuenta en la aplicacin de este modelo que se utiliza tanto para la evaluacin como para la planificacin de las comunicaciones organizacionales. Con este modelo la concepcin de la comunicacin como una herramienta estratgica de gestin toma cuerpo definitivamente, poniendo de relieve que cualquiera de las fases del proceso posee tanta importancia como las restantes, si de hacer eficiente la comunicacin se trata, siempre al servicio de diversos objetivos organizacionales. Vale decir que un detenido anlisis de la comunicacin en una organizacin necesita poner la mirada en cada una de las fases presentadas en este modelo, pues como venimos sosteniendo, todas son de relevancia y dependen cada una de las otras. Reforcemos esto con un ejemplo: Una institucin bancaria necesita mantener y aumentar su cartera de clientes en un escenario de incertidumbre como consecuencia de una serie de variables econmico financieras globales que pueden afectar su accionar. Sobre este cuadro de situacin, la empresa decide poner en funcionamiento una serie de mensajes destinados como dijimos, a clientes y a potenciales clientes. Veamos entonces nuestro modelo de Comunicacin Organizacional de manera detenida: PRODUCCIN: Contexto: el pas donde se desenvuelve el Banco se encuentra en una situacin de inestabilidad econmica. Circunstancia: la empresa pasa por una situacin de expectativa ante el escenario presentado.

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 Capacidad comunicativa: con clientes reales y potenciales como destinatarios, se generar un mensaje que haga hincapi en: trayectoria, confiabilidad y calidad en la atencin al cliente. Identidad corporativa: los atributos que posee el Banco son: experiencia, solidez y prestigio. Realidad corporativa: la institucin bancaria posee sucursales en las principales ciudades de todo el pas, contando con total de 950 empleados. CIRCULACIN: Mass media: el Banco decidi realizar una campaa publicitaria a travs de los principales medios masivos del pas. Micro media: se decidi enviar cartas personalizadas a una muestra representativa de sus principales clientes. Contacto personal: luego de un proceso de instruccin, cada empleado del servicio de atencin al cliente pone en funcionamiento la estrategia de vinculacin poniendo el acento en el trato cordial hacia el cliente. No debemos olvidar que en esta fase estamos en presencia de lo que se denomina Ecosistema comunicativo que en esta situacin se encuentra saturado por el hecho de que son numerosas las instituciones que emiten sus mensajes tratando de llevar tranquilidad a su target. Por otro lado, las caractersticas de cada medio han sido estudiadas previamente por la organizacin para su acertada eleccin. En el presente ejemplo se escogieron los tres (mass media, micro media y contacto personal), pero no necesariamente tiene que ser de ese modo, pudiendo la organizacin escoger solamente aquellos que considera apropiados.

CONSUMO: Contexto: de iguales caractersticas que en la fase de produccin. Alto grado de inestabilidad econmica. Circunstancia: incertidumbre en la sociedad y desconfianza en el cliente.

Capacidad comunicativa: el banco tiene conocimiento de este aspecto, de modo que las palabras clave dirigidas al destinatario son escogidas con detenimiento. Personalidad: al igual que en el tem anterior, se posee informacin sobre los clientes reales y potenciales, es decir sus caractersticas.

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Si usted pertenece a una organizacin cualquiera, lo invitamos a aplicar el presente modelo y seguir los pasos que aqu le mostramos con el reciente ejemplo.

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