LAMPIRAN

JAWAPAN SOALAN PENILAIAN KENDIRI BAB 3 1. Dalam sesebuah kumpulan, komunikasi ialah saluran arahan dan aliran mesej antara ahli. Misalnya, seorang individu lebih banyak berkomunikasi dengan individu lain dan ahli dalam kumpulan menerima komunikasi yang lebih banyak berbanding ahli yang lain. Komunikasi yang berkesan turut mempengaruhi keberkesanan kumpulan. Ahli kumpulan berkomunikasi untuk bertukar maklumat, menyelesaikan masalah dan menyelaraskan aktiviti. Kegagalan dalam komunikasi boleh menyebabkan salah faham dan konflik, penggunaan kemahiran dan sumber tenaga yang minimum serta pembaziran masa. Dalam melaksanakan tugas memerlukan interaksi, koordinasi dan komunikasi. Ia dilakukan melalui komunikasi sebagai kaedah untuk memaklumkan maklumat kepada pihak yang lain, mendapat dan menghasilkan maklumat, menggalakkan orang lain berkongsi cadangan dan pandangan terhadap sesuatu, mengarahkan orang lain membuat sesuatu tindakan dan menguruskan perhubungan sosial antara ahli kumpulan (Orasanu, Fischer dan Davinson, 1997). Komunikasi juga memudahkan dimensi perhubungan antara ahli. Ia melibatkan bagaimana ahli berkomunikasi antara satu sama lain serta mempengaruhi kepuasan bekerja dalam kumpulan (Anderson dan Martin, 1999). Keberkesanan komunikasi juga bergantung kepada rangkaian komunikasi organisasi. 2. Terdapat beberapa teknik yang boleh digunakan untuk mengumpul maklumat mencakupi sesi percambahan idea (brainstorming), norminal group technique dan teknik Delphi. (a) Percambahan Idea (Brainstorming) Merujuk kepada suatu teknik yang melibatkan semua ahli mengeluarkan idea dan pendapat tanpa sebarang perbincangan atau penilaian dan kemudian membincangkan merit setiap idea tersebut. Menurut Diehl dan Strobe (1989), semakin banyak idea yang dapat dijana, semakin tinggi kecenderungan untuk mendapatkan idea yang berkualiti. Melalui teknik brainstorming memerlukan ahli mengambil masa lima hingga tujuh minit untuk memberikan sebanyak mungkin idea tanpa sebarang perbincangan atau pertimbangan sama ada sesuai untuk
137

diamalkan atau sebaliknya. Ahli dikehendaki menghakimi sehingga setiap ahli telah menyumbang idea atau memperkatakan apa yang difikirkan atau membentuk dan menyumbangkan idea kepada orang lain. Osborn (1957) berpendapat bahawa ahli mempunyai kecenderungan untuk membuat penilaian yang cepat dan mengkritik idea orang lain. Ini boleh menyekat kreativiti dan menyekat jumlah idea yang dapat dijana. Melalui teknik brainstorming boleh menggalakkan ahli mencari ilham untuk memikirkan perkara-perkara yang memotivasikan mereka dalam mencurahkan lebih banyak idea. Brainstorming secara kumpulan menghasilkan lebih banyak idea dan idea yang lebih berkualiti berbanding brainstorming secara individu. Menurut Brown, Tumeo, Larey dan Paulus (1998), antara faktor-faktor yang menyebabkan prestasi brainstorming kumpulan yang rendah ialah Social lofing (sesetengah ahli kumpulan meninggalkan kumpulan dan membiarkan ahli yang lain mencari idea). (ii) Menghalang pengeluaran (terlalu ramai ahli ingin bercakap pada suatu masa disebabkan ahli lain membelakangkannya atau menghalangnya dari mengeluarkan idea). (iii) Perbandingan sosial (sesetengah ahli teragak-agak untuk mengeluarkan idea yang dibimbangi menyimpang terlalu jauh dari idea orang lain). (i)

Group Support System (Electronic Brainstroming)

Salah satu faktor yang menyebabkan teknik brainstorming tidak efektif adalah menghalang pengeluaran iaitu kita mempunyai masa yang terhad untuk memberi tumpuan kepada apa yang diperkatakan dan menjana idea pada masa yang sama. Faktor lain disebabkan oleh takut kepada penilaian dan akur kepada tekanan yang menjadi halangan. Brainstorming berasaskan komputer membolehkan ahli bertukar maklumat dengan menaipnya di komputer untuk mendapat pandangan dan halangan yang timbul. Brainstorming secara elektronik ini dilakukan dengan Group Support System (GSS). Interaksi ahli GSS ialah melalui komputer dengan menaip idea yang ingin dikongsi dengan ahli yang lain. Dennis (1996) menerangkan beberapa kelebihan GSS. Pertama, disebabkan ahli boleh menaip semua benda pada masa yang sama boleh mengelak kecenderungan kehilangan atau terlupa idea. Kedua, ia boleh merekodkan semua sumbangan sebagai rujukan bagi setiap
138

idea yang dinyatakan. Ahli juga mudah berhenti sejenak untuk memproses maklumat dan tidak menyebabkan kehilangan semua idea kerana ahli boleh sentiasa membaca rekod yang ada. Dalam kebanyakan kes, ahli kumpulan memberi sumbangan secara bersembunyi tanpa diketahui namanya. Ini dapat mengurangkan pengaruh status ahli bagi penilaian terhadap maklumat dan alternatif yang ada dan ahli yang mempunyai status yang rendah, begitu juga bagi ahli yang mempunyai pandangan minoriti akan merasakan penglibatannya adalah selamat. Menurut Huang, Raman dan Wei (1993), GSS meningkatkan penggunaan maklumat yang berfakta dan mengurangkan penggunaan maklumat berasaskan pengaruh normatif. Kumpulan yang menggunakan GSS memerlukan pemimpin yang memastikan semua ahli dapat berkongsi maklumat melainkan sebagai kumpulan yang bukan GSS, mereka cuba untuk berkongsi idea secara konsisten dengan membuat rujukan bagi maklumat praperbincangan.

Nominal Group Technique

Nominal Group Technique (NGT) merupakan terbitan daripada brainstorming. Perbezaan utama antara NGT dan brainstorming ialah ahli kumpulan NGT melalui proses percambahan idea secara individu tanpa sebarang interaksi. NGT juga menggunakan teknik mengundi untuk memastikan setiap ahli dapat berkongsi idea yang dikeluarkan. Perbezaan ini membantu menghapuskan halangan pengeluaran dan kecederungan tidak lisan yang mendominasi ahli disebabkan oleh kekurangan dominasi ahli yang mengundur. Ini kerana teknik ini memerlukan semua ahli terlibat dan idea diundi secara peribadi, juga dapat mengurangkan ketidakadilan penglibatan disebabkan oleh status. Setiap individu bekerja secara bersendiri dan bertanggungjawab kepada kumpulan yang membantu mengurangkan social lofing. NGT memfokus kepada empat langkah iaitu (i) Penjanaan idea secara senyap. Bekerja secara senyap dan bebas. Peserta hanya perlu menulis maklum balas bagi soalan secara berterusan. Soalan tersebut perlulah ringkas dan khusus dan jika munasabah praujian dilakukan bagi memastikan peserta memahami apa yang akan ditanya. Rekod idea secara round robin. Ketua akan memanggil setiap ahli untuk berkongsi satu-satu idea pada satu-satu masa dan menulis di suatu tempat yang dapat dibaca oleh peserta yang lain. Perbincangan idea tidak
139

(ii)

dibenarkan pada masa ini. Ketua terus memanggil peserta sehingga semua idea dapat direkodkan atau sehingga kumpulan mengenal pasti bahawa mereka telah mempunyai jumlah idea yang mencukupi. (iiii) Siri perbincangan senarai idea. Peserta membincangkan setiap idea dalam senarai. Idea adalah jelas dan dinilai. (iv) Undi. Peserta mengenal pasti setiap apa yang mereka percaya ialah idea yang penting. Mereka secara personel akan membuat turutan mengikut keutamaan, undian direkodkan dan bentuk undian dibincangkan. Turutan idea yang paling tinggi dipilih. NGT digunakan secara meluas dalam sektor perniagaan dan perkhidmatan kerajaan. Kramer & Kuo (1997) mendapati tidak terdapat perbezaan antara NGT dan brainstorming dalam menjana idea. Namun, brainstorming mewujudkan lebih banyak reaksi positif dan negatif daripada ahli kumpulan berbanding NGT. NGT lebih bersifat berstruktur yang melibatkan hanya sedikit ruang kepada kerja-kerja berkaitan dengan komunikasi yang dikawal oleh maklum balas emosi dan interaksi dalam kumpulan. Struktur yang semakin berkurangan menyebabkan brainstorming menjadi lebih baik iaitu idea wujud secara spontan yang juga memerlukan maklum balas yang spontan sama ada positif atau negatif kepada idea. Teknik Delphi Teknik Delphi merujuk kepada kaedah untuk mengumpul dan sintesis pendapat kumpulan pakar dalam pembuatan keputusan (Dalkey, 1969). Ini kerana sukar untuk mengumpulkan pakar secara bersemuka dan untuk mengelak masalah sosial dinamik yang menyebabkan penilaian masalah yang kompleks. Teknik ini bergantung kepada komunikasi secara bertulis. Surat bertulis akan dihantar kepada pakar yang mengandungi kandungan masalah dan meminta pandangan pakar mengenai penyelesaiannya. Ketua akan menyalin dan mengumpul maklum balas kemudian menghantar kepada pakar dan meminta mereka memberi komen serta mencadangkan penyelesaian tambahan. Ketua akan mengkaji maklum balas yang kedua, mengenal pasti akibat dari penyelesaian. Jika terdapat kesan yang jelas, keputusan akan dibuat. Jika tidak, proses tersebut akan berulang sehingga penyelesaian dapat dicapai. Teknik Delphi mengambil masa yang panjang dan ia tidak sesuai jika keputusan yang cepat diperlukan. Teknik ini biasanya digunakan dalam organisasi pendidikan dan pusat penjagaan kesihatan.
140

Groupthink Groupthink merujuk kepada pembuatan keputusan yang rosak semakin meningkat dalam kumpulan apabila ahli melihat akibat sebelum mereka membuat penilaian sepenuhnya terhadap alternatif sebab-sebab sesuatu tingkah laku. Ia berlaku apabila ahli kumpulan dapat menyakinkan ahli yang lain dengan cadangan penyelesaian yang ada dan keputusan pramatang ini dianggap betul (bolstering) (Janis, 1982). Model Groupthink Kecederungan (i) Kepaduan. (ii) Situasi provokatif. (iii) Kegagalan struktur kumpulan. Simptom (i) Jangkaan yang tinggi terhadap kuasa dan moral kumpulan. (ii) Berfikiran sempit. (iii) Persaingan atau musuh yang tidak dijangka. (iv) Penapisan pertentangan pandangan. (v) Menganggap diri sebagai rujukan. Akibat (i) (ii) (iii) (iv) (v) Pencarian maklumat yang lemah. Proses maklumat yang ada secara berat sebelah. Penyelidikan yang tidak lengkap mengenai alternatif yang ada. Kegagalan mengkritik pilihan yang ada. Tiada plan sokongan. BAB 4 1. Faktor-faktor yang menyebabkan hubungan yang tidak baik antara kumpulan. Sistem Ganjaran Sistem ganjaran yang diperkenalkan di dalam organisasi perlulah setara dan sekata untuk untuk digunapakai oleh setiap kumpulan. Sistem dan pemberian ganjaran yang kabur, tidak jelas dan tidak sekata, umpamanya pemberian Anugerah Cemerlang, kenaikan pangkat dan ganjaran untuk jabatan-jabatan akan melahirkan ketidakpuasan hati di kalangan ahli-ahli di dalam kumpulan terbabit.
141

Sistem Komunikasi Kejayaan sesebuah organisasi banyak bergantung kepada sistem komunikasi yang cekap dan berkesan. Perbezaan di antara jabatan-jabatan jika tidak dihubungkan dengan satu system komunikasi yang baik akan meretakkan hubungan antara kumpulan dan pencapaian kea rah matlamat organisasi akan tersasar. Penggunaan e-mail, telefon dan lain-lain media yang bersesuaian amat penting dalam mencapai hasrat ini. Struktur Organisasi Jabatan-jabatan yang wujud di dalam organisasi boleh dilabelkan sebagai satu kumpulan dan interaksi antara kumpulan-kumpulan ini adalah sedikit dan mungkin tiada disebabkan tidak berurusan di antara satu sama lain. Kekurangan ini mungkin disebabkan oleh lokasi yang berbeza dan ini boleh menimbulkan hubungan yang tidak baik. Birokrasi yang tidak terlalu rigid dan menggalakkan ahli-ahli kumpulan untuk berinteraksi antara satu sama lain dapat menjadikan kumpulan-kumpulan ini bersatu dan merasakan mereka sebenarnya berada dalam satu kumpulan tanpa mempunyai rasa keterasingan (isolation). Kepimpinan Organisasi Kepimpinan organisasi merupakan antara faktor yang terpenting dalam usaha mewujudkan hubungan di antara kumpulan. Kumpulan-kumpulan yang tidak mendapat sokongan tanpa sebab yang munasabah daripada daripada pihak atasan dalam melakukan kerja-kerja mereka akan merasa tersisih. Ini boleh menimbulkan persepsi yang tidak baik daripada kumpulan tersebut kepada kumpulan-kumpulan yang lain. Kepimpinan organisasi perlu meletakkan kepentingan organisasi di hadapan dalam apa jua keadaan dan membelakangkan kepentingan individu. 2. Jelaskan dengan terperinci langkah-langkah yang boleh diambil bagi mewujudkan hubungan yang berkesan di dalam kumpulan. Arahan yang Jelas Arahan yang jelas bermakna setiap kumpulan diberikan matlamat yang jelas, nyata dan perlu dicapai. Kumpulan-kumpulan ini mungkin juga boleh didelegasikan tugas yang diberi untuk menentukan bagaimana mencapai matlamat tersebut. Arahan yang jelas juga bermakna hasil yang ingin dicapai oleh setiap kumpulan boleh diukur. Sebagai contoh, jumlah aktiviti yang dilakukan dalam tempoh masa yang tertentu.
142

Ahli-ahli yang Berpengetahuan Satu kumpulan yang berkesan akan terhasil daripada individu atau ahli kumpulan yang mempunyai kemahiran dan pengetahuan yang diperlukan dalam usaha untuk menyelesaikan sesuatu tugasan kumpulan. Di sini, kerjasama antara ahli cukup penting dan perlu dilakukan pada peringkat awal dengan cara memilih dan mengumpul ahli-ahli yang mempunyai pengetahuan dan kemahiran tertentu ke dalam kumpulan. Tanggungjawab yang Jelas Tanggungjawab yang jelas bermaksud setiap ahli di dalam kumpulan memahami jangkaan terhadap mereka di dalam kumpulan. Peranan tugas mesti jelas dan juga diketahui oleh ahliahli yang lain di dalam kumpulan. Bagi menjadikan kumpulan berfungsi dengan lebih berkesan, ahli-ahli kumpulan perlu menaruh kepercayaan di antara satu sama lain terutamanya dalam menjalankan peranan masing-masing. Jika tidak, hanya beberapa orang saja akan merasakan mereka melakukan kesemua kerja dan ini merupakan salah satu alasan mengapa ramai individu tidak mahu menyertai kumpulan. Prosedur Operasi yang Munasabah Setiap kumpulan memerlukan satu set peraturan untuk mereka beroperasi. Kumpulan kerja ini memerlukan set peraturan seperti berkaitan dengan mesyuarat, pembuatan keputusan, perancangan, pembahagian kerja dan penilaian progress kerja. Peraturan juga membantu ahli-ahli kumpulan menjadi selesa dan mempercayai dan menghormati di antara satu sama lain. Hubungan Interpersonal Kumpulan terbentuk daripada pelbagai individu yang masingmasing mempunyai nilai diri dan fahaman yang tersendiri. Pemahaman dan penerimanaan kepelbagaian ini membantu untuk menjadikan sesebuah kumpulan itu kuat dan lebih efektif. Berkongsi Kejayaan dan Kegagalan Setiap orang memerlukan supaya diri mereka dihargai oleh orang lain. Di dalam satu kumpulan, ahli-ahli perlu menunjukkan penghargaan, kritikan yang membina dan lain-lain. Organisasi pula perlu memberi ganjaran dan pengikhtirafan kepada kumpulan yang telah berjaya menyempurnakan sesuatu tugasan dan meletakkan tanggungjawab kepada semua ahli kumpulan apabila kumpulan tersebut menemui kegagalan.
143

BAB 5 1. Kelebihan kepelbagaian dalam kumpulan. Meningkatkan Kemahiran Komunikasi dan Pemikiran Kemahiran komunikasi amat penting dalam sesebuah pejabat kerana seseorang pekerja yang aktif perlu berkomunikasi untuk mendapatkan maklum balas daripada rakan-rakan sekerja. Kemahiran ini dapat dipertajamkan melalui diversiti yang wujud apabila pekerja-pekerja bekerjasama, melibatkan diri dalam setiap aktiviti organisasi secara formal atau tidak formal dan memberikan komitmen yang tinggi dalam setiap aktiviti yang dilakukan (Patterson, 2003). Selain itu, pekerja dapat mencambahkan lagi pemikiran mereka. Mereka dapat berfikir secara lebih meluas dan tidak terlalu bergantung kepada satu jenis pemikiran semata-mata. Kemudiannya, mereka dapat mengambil sebarang tindakan mengikut kesesuaian keadaan dalam pejabat tanpa hanya memikirkan kepentingan peribadi semata-mata. Hal ini amat penting, supaya mereka tidak akan membuat sesuatu keputusan yang akan menyentuh sensitiviti kaum, agama mahupun bangsa. Semua ini akan diperoleh sekiranya majikan mempunyai kefahaman yang tinggi dalam ilmu diversiti (http://www.ethnoconnect.com, 2005:1). Penyelesaian Masalah Masalah-masalah yang wujud akibat diversiti adalah perkara lumrah dalam organisasi pejabat. Oleh yang demikian, pihak pengurusan perlu memahami dan melakukan tinjauan untuk memastikan bahawa pekerja sedar akan kewujudan diversiti dalam organisasi pejabat. Selain itu, pihak pengurusan juga perlu memantau persepsi dan kefahaman pekerja-pekerja terhadap isuisu diversiti (Patterson, 2003). Apabila dapat mengenalpasti masalah yang wujud, majikan adapat menyelesaikan masalah tersebut melalui latihan diversiti. Apabila latihan telah dilakukan bagi mengatasi masalah tersebut, ciri-ciri penting dalam organisasi pejabat seperti produktiviti, keberkesanan organisasi, prestasi pekerja, tahap keberkesanan komunikasi, pencapaian matlamat dan objektif organisasi juga dapat dikenalpasti. Tambahan lagi, pihak majikan juga akhirnya dapat mengambil langkah-langkah yang bersesuaian bagi mengatasi masalah yang timbul mengikut kesesuaian struktur pejabat yang dikendalikan. Tanpa latihan yang efektif, segala
144

masalah akan berlarutan dan jika dibiarkan akan menjejaskan organisasi dari pelbagai sudut terutamanya dari segi keuntungan dan hubungan antara majikan dan pekerja serta masyarakat sekeliling (Patterson, 2003). Peningkatan Prestasi dan Produktiviti Kerja Apabila kemahiran komunikasi dapat ditingkatkan, kita juga dapat mengenal pasti karektor-karektor pekerja. Setelah karektorkarektor ini dapat dikenalpasti, mudahlah para pekerja dalam organisasi untuk berkongsi kepentingan organisasi secara bersama dari segi matlamat dan objektif. Bagi seorang pengurus pula dapat memberikan tugas mengikut kesesuaian dari segi kemampuan mental dan fizikal pekerja selain pengamalan pengkhususan. Pencapaian pekerja akan meningkat apabila mereka dapat melaksanakan tanggungjawab mengikut kemampuan mereka tanpa rasa beban malah timbul keselesaan serta perasaan seronok untuk melakukan kerja mereka. Namun begitu, perkara ini tidak akan diperoleh sekiranya pengurus atau majikan tidak dapat merangka strategi yang baik untuk pekerjapekerja mereka selain mempunyai ilmu yang cetek terhadap kefahaman diversiti (Redman,1996). Produktiviti juga akan meningkat bagi sesebuah organisasi kerana kewujudan kepelbagaian juga dipengaruhi akibat kemasukan tenaga-tenaga pakar asing. Mereka akan bersama-sama membawa kebudayaan dari negara mereka dan diintergrasikan dengan budaya tempatan. Secara tidak langsung, kita dapat memanfaatkan dan belajar kemahiran yang mereka miliki dan bekerjasama untuk kepentingan organisasi. Contohnya di Amerika Syarikat, kepakaran pekerja-pekerja dari Jepun dan Korea penting terutamanya dalam bidang kuantitatif. Kepakaran mereka amat penting untuk beberapa industri yang berkaitan. Kelebihan ini dapat digunakan apabila kita dapat mengekploitasi daripada kewujudan diversiti (http://www.ethnoconnect.com, 2005:1). Meningkatkan Kreativiti Kreativiti dalam diri para pekerja wujud dalam beberapa keadaan bergantung kepada perbezaan latar belakang, budaya, agama, bangsa dan tahap pendidikan. Namun dalam struktur sesuatu organisasit, kreativiti dapat dilahirkan apabila semua pekerja yang berlainan mencuba beberapa pendekatan untuk mengatasi sebarang masalah secara bersama-sama. Hal ini kerana sesuatu masalah tidak hanya boleh diselesaikan melalui satu pendekatan
145

semata-mata malah boleh menggunakan pelbagai pendekatan bergantung kepada kesesuaian keadaan persekitaran pejabat itu sendiri. Idea-idea yang kreatif dapat digunakan untuk membangunkan lagi organisasi tersebut dan mereka dapat menggunakannya untuk kepentingan secara bersama tidak mengira apa jua kepelbagaian yang wujud dalam organisasi pejabat. Apabila idea-idea ini diaplikasikan, para pekerja akan berasa dihargai dan berasa seolah-olah tidak wujud sebarang jurang di antara mereka. Bagi pengurus pula, mereka dapat menguruskan diversiti budaya dalam pejabat dan membentuk perasaan hormat daripada pekerja-pekerja terhadap stuktur kepimpinan selain menjadikan pejabat mereka itu sesuatu tempat yang bagus, seronok, kondunsif dan efektif untuk bekerja (Gazette, 2005:http://www.rgj.com). Meningkatkan Kemahiran Berbahasa Asing Apabila kemahiran komunikasi telah diperoleh secara tidak langsung juga diversiti dapat meningkatkan kemahiran kita dalam bahasa asing. Dalam konteks negara Malaysia, semakin ramai pelabur asing membuka firma di sini. Selain itu, lambakan pekerja asing juga menyebabkan kita menggunakan bahasa Inggeris sebelum mereka mahir berbahasa Melayu terutamanya bagi pekerja dari Filipina. Bahasa Inggeris digunakan untuk berkomunikasi dengan mereka dan tanpa kita sedari kita telah menambahkan satu lagi kemahiran dalam diri akibat daripada kewujudan diversiti dalam organisasi pejabat (http://www.ethnoconnect.com, 2005:2) Kemahiran berbahasa juga amat penting dalam negara kita terutamanya apabila negara kita sekarang melangkah ke arah menjadi sebuah negara yang bersifat ekonomi global. Kita memerlukan kelebihan ini apabila semakin banyak kita berurusan dengan firma-firma asing. Firma-firma asing akan hanya berurusan dalam bahasa ibunda mereka sahaja seperti negara Jepun. Oleh yang demikian, kita dapat memanfaatkan diversiti ini sebagai latihan utama bagi kita untuk meningkatkan lagi kemahiran berbahasa kita supaya banyak negara sudi bekerjasama dengan negara kita yang penting untuk kemajuan seluruh masyarakat amnya dan secara khusus kepada organisasi pejabat yang kita naungi. (Cross dan White, 1996).

146

Kelebihan-Kelebihan Lain Menurut kajian yang dibuat oleh majalah Fortune and Society For Human Resource Management pada tahun 2001 mendapati, kefahaman terhadap isu-isu diversiti boleh mendatangkan kelebihan-kelebihan tertentu. Antaranya ialah memajukan budaya korporat sebanyak 79 peratus, memajukan aktiviti pengrekrutan pekerja baru sebanyak 77 peratus, meningkatkan lagi tahap keberkesanan hubungan dengan pelanggan sebanyak 41 peratus, menurunnya rungutan daripada pekerja dan pelanggan sebanyak 41 peratus serta memaksimakan identiti sesebuah organisasi sebanyak 21 peratus. Selain itu, kefahaman terhadap diversiti juga boleh mendatangkan kelebihan-kelebihan sampingan namun dalam bentuk peratusan yang lebih kecil berbanding dengan yang telah disebutkan. Kajian ini tidak melibatkan peratusan sebanyak 100 peratus tetapi bergantung kepada peratusan responden yang memberikan jawapan mereka (Alexandria, 2001). 2. Langkah-langkah kepelbagaian. yang boleh diambil dalam mengurus

Pendekatan antara Budaya Antara pendekatan yang boleh diambil ialah pendekatan antara budaya. Pendekatan ini akan membantu seseorang untuk memahami, menerima dan menilai perbezaan budaya yang terdapat dalam organisasi. Apa yang diperolehi daripada pendekatan ini ialah kedua-dua pihak yang berbeza dapat meraikan keperbezaan yang wujud dalam menitikberatkan kepentingan secara bersama. Ini akan membuatkan ahli organisasi tidak menghiraukan perbezaan yang wujud dan dapat mendatangkan faedah yang lebih pelbagai. Membentuk Kumpulan Minoriti Berasaskan Kepelbagaian Masalah ini juga dapat dihadapi jika adanya strategi yang dapat membahagikan kumpulan minoriti kepada bentuk kumpulan baru yang mempunyai identiti tersendiri. Ini kerana apabila terdapat diversiti dalam kumpulan maka mereka akan berusaha untuk mengurus dan bekerjasama untuk mencapai matlamat organisasi mereka. Ini berlaku apabila seseorang perlu mengurangkan atau kehilangan sebahagian daripada elemen budaya mereka sendiri untuk masuk di dalam kumpulan. Di sini akan timbulnya ideaidea yang unik dalam kumpulan tersebut. Integrasi Integrasi juga adalah satu langkah yang baik untuk dilaksanakan. Ia adalah langkah yang membolehkan seseorang mempunyai
147

kemahiran dan perspektif di dalam meningkatkan pemahaman dan penghormatan terhadap kumpulan lain. Apa yang perlu dibayangkan ialah setiap elemen diversiti mempunyai keistimewaan dan boleh menyumbang pada organisasi secara keseluruhan. Organisasi akan lebih ceria dan lebih berjaya jika semua ahli yang ada dapat memberi sumbangan mereka untuk membangunkan apa yang lebih terbaik. Pendekatan ini jika dilihat lebih bertoleransi terhadap perbezaan yang wujud dan memerlukan mereka saling hormat antara satu sama lain. Persaingan antara Kepelbagaian Persaingan antara kepelbagaian yang wujud juga boleh diaplikasi bagi mengatasi masalah ini. Melalui persaingan, sesebuah kumpulan boleh atau mempunyai kemahiran untuk berhubung secara efektif dengan individu daripada kumpulan yang lain. Ianya bergantung kepada pemahaman di dalam budaya, sikap dan penerimaan budaya yang berlainan. Pendekatan ini lebih kepada hubungan antara budaya lain yang dapat mempengaruhi tingkahlaku. Contohnya, apabila seseorang melancong ke negara lain maka ia harus memahami dan hormat terhadap budaya yang ada di negara tersebut. Ini secara tidak langsung akan membolehkan individu untuk memilih apa yang sesuai bagi diri mereka dan bersaing di dalam budaya yang ada. Namun apa yang penting ialah, seseorang harus menjaga dan tidak lupa pada budaya asal yang telah diterapkan pada diri mereka. 3. Faktor yang mendorong kreativiti Kepekaan Masalah Keupayaan mengatur persepsi diri dan mengenalpasti masalah sebenar yang dihadapi. Amat penting bagi pengurus membina kepekaan terhadap masalah dalam diri mereka sendiri dan dalam diri pihak bawahan mereka. Kepekaan terhadap masalah dapat dibina apabila seseorang itu menyedari hakikat bahawa setiap situasi buatan manusia, operasi perniagaan atau perhubungan manusia dapat diperbaiki dan pada suatu masa kelak mungkin akan diperbaiki. Proses kreatif melibatkan keupayaan untuk menjadi lebih peka terhadap masalah atau situasi yang sedia wujud serta mengambil kesempatan untuk mengetahui cabaran yang terdapat di dalam masalah yang wujud itu. Kelancaran Idea Keupayaan untuk menjana atau menghasilkan sebanyak mungkin idea untuk dipilih. Kajian telah menunjukkan bahawa lebih banyak idea yang ada pada seseorang itu untuk mencapai
148

penyelesaian yang dapat dipraktikkan. Melengah-lengahkan penilaian idea semasa masih berlaku proses penjanaan atau penghasilan idea boleh memudahkan kelancaran idea. Terdapat beberapa cara atau teknik yang dapat membantu dalam proses kelancaran idea. Keaslian Daya cipta dalam konteks perniagaan ialah keupayaan mencari cara- cara baru untuk menyesuaikan idea-idea yang ada kepada satu keadaan yang baru. Pengurus boleh membina dan memupuk daya cipta pada dirinya sendiri dan pihak bawahannya dengan meransangkan suasana ingin tahu. Tabiat selalu ingin mengemukakan pertanyaan dan persoalan tentang sesuatu situasi adalah sesuatu yang sihat. Daya cipta dipupuk dan dibina apabila kita sanggup mencabar sesuatu yang telah diterima umum. Kefleksibelan Merupakan sikap sedia menyesuaikan diri mengikut keadaan atau pertimbangan tertentu. Kefleksibelan ialah keupayaan untuk mempertimbangkan pendekatan yang tidak serupa untuk mencapai sesuatu penyelesaian. Bagi seseorang itu untuk bersifat fleksibel, seseorang itu hendaklah sedar akan kebuntuan mental yang boleh menghadkan seseorang itu supaya mengikut satu cara atau gaya yang tertentu sahaja apabila melakukan sesuatu tugas atau perkara. Rekaan Dalaman Pejabat Rekaan dalaman pejabat penting bagi menimbulkan suasana yang menarik disamping dapat mempengaruhi motivasi pekerja di dalam pejabat dalam melaksanakan tugasan. Di samping itu, peralatan di dalam pejabat dapat menimbulkan kreativiti di dalam pejabat. Hal ini disebabkan oleh kepelbagaian peralatan yang terkini dan sesuai di dalam sesebuah pejabat serta rekaan dalaman yang menepati citarasa pekerja sekaligus dapat memberikan motivasi kepada pekerja. Cat atau warna dalaman dapat menimbulkan mood yang berbeza kepada pekerja dan pejabat. Warna-warna yang lembut biasanya dapat memberi ketenangan. Warna-warna yang terang mengambarkan ketegasan di dalam sesebuah organisasi seperti matlamat dan misi organisasi tersebut. Penggunaan Perabot dan Alatan Pengunaan perabot dan alatan-alatan lain dapat menceriakan lagi keadaan di dalam pejabat. Terdapat sesetengah pejabat yang menyediakan atau mempelbagaikan prasarana yang terdapat di dalam pejabat di antaranya adalah seperti coffee room, tempat
149

rehat, dan surau. Prasarana seperti ini dapat memberikan kemudahan kepada pekerja. Di samping itu, terdapat pejabat yang mempunyai ruangan menonton, tempat asuhan kanakkanak, kafe dan sebagainya. Hal ini dapat memberikan motivasi kepada pekerja untuk bekerja dan lebih fokus terhadap pekerjaan yang dijalankan. Kreativiti Pekerja Pekerja adalah aset penting di dalam pejabat. Pekerja berperanan untuk menguruskan segala urus tadbir di dalam pejabat. Terdapat beberapa kreativiti pekerja di pejabat antaranya menetapkan etika pakaian, bahasa pengantar dan aktiviti pekerja di dalam organisasi. Etika pakaian boleh dijadikan sebagai kreativiti di dalam pejabat. Sesebuah organisasi di pejabat boleh menetapkan etika pakaian yang kreatif di dalam pejabat. Sebagai contoh, pekerja diwajibkan memakai pakaian yang berasaskan fabrik batik dan songket. Disamping itu, organisasi juga boleh menetapkan pekerja membuka kasut semasa di dalam pejabat. Amalan dan etika tersebut sedikit sebanyak dapat menerapkan nilai adat-adat tradisional di dalam pejabat. Faktor-faktor yang menghalang kreativiti Tabiat dan Tradisi Tabiat merupakan tradisi dan respon yang telah kita pelajari untuk melakukan sesuatu secara spontan tanpa perlu berfikir atau membuat sesuatu keputusan. Sesuatu tabiat, satu tingkah laku yang mapan dapat kita lakukan tanpa merasa sedikit pun ketidakpuasan. Selain itu, masalah yang berkaitan dengan tabiat ialah kita mungkin telah biasa melihat sesuatu yang biasa sehinggakan kita tidak lagi dapat melihatnya dari persepsi yang baru, ataupun dengan cara yang baru. Individu juga gagal melihat kemungkinan penggunaan dan aplikasi yang baru. Para sarjana Psikologi menamakan gejala ini sebagai kebekuan persepsi, kebekuan mental, atau kebekuan fungsi. Contohnya, kajian klasik oleh psikologi Gestalt, Wolfgang Kohler telah menunjukkan bahawa Chimpanzi sering dapat mengatasi kebekuan fungsi. Dalam kontek ini sebagai manusia kita perlu berani mengambil risiko, supaya apa yang dihajati akan tertunai. Bagi mereka yang bersifat kreatif ini bermaksud mereka berlainan dengan orang lain. Oleh yang demikian, corak kelakuan yang sudah tertakluk kepada ketetapan dan kawalan tidak akan
150

membawa kepada pembinaan kreativiti. Tradisi juga menghalang individu dripada melakukan sesuatu dengan cara yang berlainanmemang sudah begitu cara dan keadaannya selama ini. Ini akan menyekat seseorang individu itu untuk melakuakan perkembangan dan kemajuan serta perubahan. Sosiobudaya Terdapat tekanan-tekanan sosial dan jangkaan budaya yang memaksa kita akur sahaja. Ahli psikologi Dr. Paul Torronce mendapati bahawa kreativiti kanak-kanak merosot apabila mereka masuk ke alam persekolahan di mana berlakunya aspek keakuran dan kawalan. Walaupun sosialisasi atau berlakuan dan berinteraksi secara bermasyarakat merupakan unsur yang sihat dan perlu bagi kehidupan seseorang individu. Namun kita tidak seharusnya berasa terkekang supaya memberikan respons terhadap setiap situasi dengan cara yang kita fikir dapat dijangkakan oleh orang lain. Ekoran daripada itu wujudnya beberapa komen yng mendedahkan terdapatnya halangan sosio budaya, antaranya ialah belum pernah kita mencuba melakukan seperti itu dulu, orangorang di sini tidak melakukan demikian, dan sudahkah anda pasti dengan perkara tersebut?. Lazimnya, pelbagai corak kelakuan yang sudah menjadi kebiasaan dan jangkaan, adat resam adalah berfaedah apabila digunakan dengan bijaksana. Tetapi apabila terlalu bergantung kepada semua ini boleh juga menyekat sifat keaslian dan kreativiti. Emosi Halangan ini menggangu pemikiran secara jelas dan teratur. Kadang kala gangguan emosi ini melanda dan mengganggu tumpuan fikiran kita, dan adakalanya pula membuatkan fikiran menjadi buntu. Terdapat beberapa halangan emosi yang mengganggu kreativiti ialah rasa bimbang terhadap kegagalan, kerunsingan dan kegelisahan, rasa bersalah, dan kemarahan. Di samping itu juga perkara yang menarik di antara halangan-halangan emosi ini yng mungkin akan bersifat sementara sahaja, disebabkan oleh masalah peribadi, tekanan dan kewangan. Sebaliknya, halangan-halangan yang berkekalan merupakan antara lain kerumitan besar seperti tidak yakin pada diri sendiri, bimbang terhadap kritikan orang lain dan sebagainya. Cara mengatasi halangan seperti ini adalah seseorang itu mestilah cekal dan bersifat tabahkan hati di samping sokongan dan bantuan daripada rakan- rakan dan keluarga.
151

BAB 6 1. Jenis-jenis persekitaran kerja dan tingkah laku kumpulan. (a) Persekitaran Dalaman

Kualiti individu Kualiti atau aspek seseorang individu banyak memberi kesan ke atas fungsi dan aktiviti-aktiviti personel dan kumpulan. Secara spesifiknya untuk dibincangkan ialah seperti nilai dan keperluan, jangkaan, persepsi, motivasi, kebolehan, penglibatan dan kepuasan, dan tekanan perasaan seseorang individu. Oleh itu, setiap pengurus tidak boleh mengabaikan karekteristik individu di antara kumpulan subordinat dengan kkumpulan pengurus (Ivancevich dan Matteson, 1996). Kualiti kerja Elemen ini mepunyai kaitan dengan kerja-kerja yang dilakukan oleh setiap ahli dalam kumpulan. Kualiti kerja yang selalu disentuh adalah berkaitan dengan spesifikasi kerja, keselamatan kerja, bebanan kerja, bentuk tugas dan syarat kerja. Hubungan interpersonel Aspek ketiga di dalam persekitaran dalaman kerja ialah kualiti interaksi di antara mereka yang berada di tempat kerja. Di antaranya ialah kumpulan kerja dan kepimpinan. Gaya kepimpinan seperti pemimpin yang demokratik, autokratik, laissez-faire, menyokong (supportive), penyertaan (participative) turut mempengaruhi tingkah laku sesuatu kumpulan di dalam organisasi. Karekteristik organisasi Gelagat ketua, karekteristik kumpulan kerja dan kualiti tugas hanyalah sebahagian sahaja daripada keseluruhan organisasi. Terdapat banyak karekteristik organisasi yang memberi pengaruh kepada sesebuah kumpulan dan karekteristik yang lebih signifikan ialah (i) Pengurusan atasan (ii) Polisi organisasi dan latihan (iii) Saiz organisasi (iv) Jenis industri samada swasta atau awam (v) Perkembangan organisasi (vi) Kepelbagaian struktur (vii) Jenis-jenis kemampuan kebolehan pekerja
152

(b)

Persekitaran Luaran Sosiobudaya Sosio budaya meliputi pelbagai bidang antaranya sikap, nilai, corak hidup, citarasa, etika kerja, komposisi tenaga buruh, orientasi keagamaan, ciri demografi dan pendirian pekerja-pekerja dalam sesebuah organisasi itu (Zainal Abidin, 1994). Ini kerana bidang-bidang ini memberi perubahan dalam keperluan, citarasa dan minat pengguna serta orang ramai. Sebagai contoh pertambahan bilangan wanita yang bekerja akan memberikan kesan kepada sesetengah industri seperti pasaran yang lebih luas untuk industri makanan segera kerana wanita tidak mempunyai masa yang cukup untuk memasak. Malah perbelanjaan untuk membeli pakaian akan meningkat serta pasaran bagi barangan perhiasan dan mewah juga akan meningkat (Zainal Abidin, 1994). Ini kerana wanita sentiasa dilabel sebagai manusia yang sukakan barangan berjenama serta bersikap inginkan kesempurnaan dalam apa jua hal. Oleh yang demikian, ia akan memberi kesan kepada industri pakaian, kosmetik serta makanan segera. Politik Persekitaran politik mengambil kira kedudukan undang-undang dan peraturan negara, kestabilan kerajaan dan ketenteraman penduduk secara keseluruhannya. Ini kerana undang-undang serta peraturan juga boleh menghadkan atau menghalang aktiviti yang dijalankan oleh sesebuah organisasi (Zainal Abidin, 1994). Undang-undang yang dibuat adalah berpandukan kepada keperluan dalam sektor perindustrian contohnya pengawalan upah dan harga, peluang pekerjaan yang seimbang, keselamatan tempat kerja serta kuota barang yang dikeluarkan dan lain-lain. Ekonomi Ekonomi memberi impak yang besar dalam persekitaran kerja dalam sesebuah organisasi itu. Menurut Zainal Abidin (1994) komponen ekonomi boleh menentukan bagaimana sumber diagih dan digunakan dalam sesebuah organisai itu. Oleh itu, pengurus dalam organisasi sepatutnya memberikan perkhidmatan yang sepadan dengan sokongan serta agihan yang telah diberikan oleh kerajaan. Ini kerana keadaan ekonomi semasa dan masa akan datang boleh mempengaruhi keuntungan dan strategi sesebuah organisasi itu.

153

Keseimbangan ekonomi negara turut memberi keseimbangan dalam persekitaran kerja bagi sesebuah organisasi itu. Oleh yang demikian, setiap perubahan yang akan berlaku perlulah diteliti dan diramal agar organisasi bersedia menghadapi kesannya di masa akan datang dengan pelbagai pilihan alternatif. Pembekal Setiap organisasi mengambil bahan-bahan mentah, perkhidmatan, tenaga, alat kelengkapan dan buruh dari persekitaran dan menggunakannya untuk menghasilkan output. Oleh yang demikian, setiap organisasi bergantung kepada pembekalnya bagi mendapatkan bahan mentah dan buruh. Kebiasaannya, organisasi membuat urusan dengan para pembekal bahan, perkhidmatan dan tenaga buruh melalui pengurus atau ejen pembelian. Sumber ini dibeli dan dipindahkan semasa proses pengeluaran kepada sesuatu barangan atau sebarang perkhidmatan akhir dijalankan (Zainal Abidin, 1994). Pesaing Memahami pesaing adalah satu faktor utama untuk membantu sesebuah organisasi menentukan strategi yang lebih berkesan. Oleh itu, ia dapat membantu organisasi dalam menilai kelemahan. Kekuatan, keupayaan kewujudan dan potensi persaingan serta meramal strategi yang diamalkan oleh pesaing (Zainal Abidin, 1994). Kewujudan pesaing memberi kesan yang positif dalam memperkukuhkan organisasi agar terus mendapat kepercayaan dari pembeli serta pembekal. Malah organisasi juga perlu memikirkan perkhidmatan yang diberikan atau barangan yang dijual memenuhi kepuasan pelanggan-pelanggannya. Kehadiran pesaing sebenarnya memberi ancaman kepada organisasi namun dari segi harga barangan, di mana mereka boleh tawarkan harga yang lebih murah jika kuasa tawar-menawar berada di tangan mereka. Pembeli Pembeli turut mempengaruhi persekitaran kerja kerana organisasi perlu menganalisa gelagat orang yang membeli barangan atau mendapatkan perkhidmatan di organisasi berkenaan. Maklumat ini dapat membantu pihak pengurusan bagi mengetahui bagaimana untuk memperbaiki penerimaan orang ramai terhadap barangan dan perkhidmatan yang ingin diberi (Zainal Abidin, 1994). Pasaran pelanggan mungkin merupakan pasaran yang penuh persaingan di mana wujud sejumlah besar pembeli dan pembekal yang berusaha untuk mendapatkan persetujuan yang paling menguntungkan. Oleh itu, pengurus perlu mengambil
154

berat tentang harga, mutu perkhidmatan dan kesediaan keluaran bagi mengekalkan pembeli lama dan menarik pembeli baru (Anonymous, 15 Ogos 2005). 2. Proses Perubahan Tahap Awalan/Kesedaran Pada tahap ini, kumpulan pengurusan atasan perlu menyediakan situasi untuk berubah kepada individu, kumpulan dan organisasi supaya pihak yang terbabit dapat memahami mengapa organisasi tersebut perlu berubah. Dalam tahap ini juga, kumpulan pengurusan perlu menetapkan keperluan yang diperlukan untuk berubah dan juga ciptakan ketidakpuasan terhadap amalan lama. Kumpulan ini juga perlu untuk mengatasi segala tentangan terhadap perubahan yang dirancang dan menetapkan matlamat pada masa hadapan ketika berada di tahap ini bagi memastikan proses yang seterusnya berjalan lancar dan perubahan itu berjaya dilakukan. Tahap Pertengahan/Perubahan Tahap Pertengahan/Perubahan pula meliputi perubahan sebenar yang dilaksanakan dengan mengadaptasikan sikap, nilai, dan gelagat yang baru yang menjurus kepada kumpulan-kumpulan di dalam organisasi. Berkemungkinan bahagian-bahagian tertentu organisasi akan diubah. Di samping itu, latihan juga perlu diterapkan bagi meningkatkan kefahaman dan kemahiran terhadap tuntutan baru perubahan tersebut. Kefahaman juga boleh ditingkatkan melalui agen perubahan yang telah dikenalpasti dan dengan cara pengadaptasian sumber-sumber organisasi dan agen ini akan menyokong sepenuhnya perubahan yang akan dilakukan. Agen perubahan yang disebut tadi boleh terdiri daripada kakitangan dalam organisasi atau pun konsultan yang diambil dari luar. Tahap Akhir/Pengukuhan Tahap Akhir/Pengukuhan bermaksud perubahan yang dilakukan tadi akan distabilkan dan bentuk gelagat-gelagat yang baru akan diperkukuhkan menjadi satu norma yang baru dalam organisasi. Pengukuhan ini dapat dilakukan dengan cara mengadakan penilaian semula berdasarkan kepada maklumbalas entity yang terbabit dan seterusnya pengubahsuaian yang baru dapat dilakukan.

155

Rumusannya, tahap-tahap tersebut telah memberi gambaran asas yang perlu dilaksanakan bagi mengurus perubahan yang terancang dan berkesan. Peringkat-peringkat dalam proses perubahan ini memberi gambaran yang jelas untuk diikuti oleh organisasi agar tidak bergantung kepada kaedah cuba-cuba (trial and error) kerana kaedah tersebut keberkesanannya amat diragui dan kejayaannya adalah amat tipis. 3. Kategori bagi konsep kualiti dan kumpulan. Merentasi Pemikiran Manusia Dalam perspektif ini, kualiti hanya diketahui setelah pendedahan kepada beberapa ciri objek yang mengembangkan sifat-sifatnya. Dalam kata lain, kualiti tidak boleh didefinisikan sebaliknya hanya dikenalpasti apabila anda melihatnya. Sebagai contoh, kualiti seorang pereka hiasan dalaman dilihat daripada hasil rekaannya. Berasaskan Barangan Definisi yang berasaskan barangan ini pula melihat kualiti dari sudut kewujudan atau ketidakwujudan sesuatu nilai atau sifat yang diingini. Lebih banyak sifat atau nilai itu, maka semakin tinggi kualiti sesuatu barangan atau perkhidmatan itu. Kelemahan perspektif ini ialah ia mengandaikan bahawa semua pelanggan mempunyai citarasa yang sama walaupun hakikatnya setiap pelanggan mempunyai citarasa individu yang berbeza. Berasaskan Pengguna Kualiti yang berasaskan pengguna pula dinilai daripada perspektif pengguna secara peribadi. Kebolehan memenuhi syarat-syarat kehendak pelanggan ialah kriteria utama apabila kualiti akan ditentukan. Bila ditinjau, definisi ini amat menepati konsep pemasaran di mana matlamat utama sesebuah organisasi ialah untuk memberikan kepuasan kepada pelanggan menerusi perkhidmatan atau produk yang diberi. Berasaskan Pembuatan Menurut pendekatan ini, kualiti ditakrifkan sebagai sesuatu yang memenuhi keperluan. Ini bermakna, barangan atau perkhidmatan yang dikeluarkan perlu memenuhi spesifikasi atau syarat yang telah ditetapkan. Kegagalan memenuhi syarat dan spesifikasi tersebut menunjukkan kelemahan kepada kualiti. Tanggapan yang dibuat bagi pendekatan ini ialah sesuatu spesifikasi yang ditetapkan itu adalah berdasarkan kepada
156

kehendak pelanggan dan jika kehendak ini dipenuhi, pelanggan akan berpuas hati. Berasaskan Nilai Definisi yang bersandarkan nilai ini pula meletakkan bahawa sesuatu barangan atau perkhidmatan yang berkualiti yang ditawarkan kepada pelanggan adalah berkaitan dengan sesuatu harga yang boleh diterima oleh pelanggan. Dalam erti kata lain, harga yang perlu dibayar oleh pelanggan perlu setimpal dengan kualiti barangan atau perkhidmatan yang diberi.

157