Maslow

No mundo corporativo

Sentir-se importante para a empresa; trabalho criativo e estimulante; autonomia a participao nas decises. Reconhecimento; status; prestgio; oportunidade de desenvolvimento; respeito; satisfao por trabalhar na empresa. Bom relacionamento da e uipe; chefia amig!vel;esprito de e uipe; ambiente agrad!vel. "ondies seguras no trabalho; remunerao e benefcios ade uados; estabilidade no emprego. #or!rio de trabalho ade uado; cadeiras e m$veis ergon%micos e confort!veis; ambiente fsico acolhedor; intervalos para descanso.

"orrelao das &eorias &endo como base a &eoria de 'aslo() Maslow: *utorreali+ao .restgio *fetivo-Sociais Segurana 1isiol$gicas McClelland Reali+ao .oder *ssociao Herzberg 'otivacionais ,*utorreali+ao- .restgio e *fetivo-Sociais/ #igi0nicos ,Segurana e 1isiol$gicas/

MANEIRAS EFICA ES !E !ESM"#I$AR A%&'(M 1. 2iga para uma pessoa ue tudo o ue ela fa+ d! errado. 3. 2emonstre desconfiana. 4. &rate-a como um n5mero. 6. 7o oua suas opinies. 8. 9uando uma pessoa errar- diga a ela ue voc0 sabia ue isso ia acontecer. :. 7o reconhea os acertos das pessoas. ;. 9uando a pessoa tiver uma id<ia brilhante- diga ue ela < paga para isso mesmo. =. >se dois pesos e duas medidas. ?. *che-se superior @s pessoas. 1A. SeBa indiferente. 11. "riti ue a pessoa na frente dos outros. Daniel Godri Junior " )'E "S &EREN#ES *"!EM FA ER *ARA CRIAR C"N!I+,ES *ARA AS *ESS"AS #RA-A%HAREM MAIS M"#I$A!AS: 1. Reconhecer e valori+ar suas reali+aes. 3. "onfiar e delegar responsabilidades ade uadamente. 4. 2efinir as metas claramente. 6. 2esenvolver estilo de ger0ncia fleCvel. 8. Dnvolver as pessoas nas definies dos processos produtivos. :. Saber dar- e receber- EfeedbacFE . ;. Ser receptivo @ sugestes. =. "onhecer o potencial e as limitaes das pessoas. ?. Ser tolerante e paciente com as limitaes das pessoas. 1A. .rocurar desenvolver continuamente as pessoas. 11. Dstabelecer relacionamento aberto e franco. 13. >sar linguagem adaptada ao nvel das pessoas e @s ocasies. 14. .reocupar-se sinceramente com as pessoas. Como motivar .uem perdeu o interesse no trabal/o0 Ressuscitar < mais difcil do ue nascer. Recuperar o nvel de empenho- dedicao e compromisso no trabalho de uem B! foi um eCcelente profissional < um dos mais delicados desafios gerenciais. "edo ou tarde o avaliador se defronta com um avaliado ue B! h! algum tempo Eempurra o trabalho com a barrigaE- vai na onda da aceitabilidade- eCecuta apenas o necess!rio para continuar integrando a folha de pagamentos. 'uitas ve+es pode ter sido at< um empregado de desempenho eCcelente- mas ue- por diferentes motivos- perdeu o interesse no ue fa+.

Gnfeli+mente- esses empregados no so apenas um peso morto inserido na fora de trabalhomas tamb<m significam desperdcio in5til de recursos. "om o potencial- compet0ncias e eCperi0ncias de ue dispem- so pessoas ue deveriam estar oferecendo importantes contribuies @ organi+ao a ue pertencem- mas se tornam verdadeiras sanguessugas de seus colegas- dissipadores perdul!rios da energia e dos recursos organi+acionais. 'uitas so as origens desses desvios no desempenho funcional. .or certo- voc0 pode considerar ue o ue agora fa+em no mais lhes agrega significado e desafio- enseBa autonomiaperspectivas de crescimento e progresso- sentimento de autorreali+ao no trabalho. .ode ser tamb<m ue o empregado esteBa apenas em busca de um pouco mais de ateno de seu supervisor- ue ignora por completo os subordinados ue reali+am um bom trabalho. &alve+ o empregado no mais apresente o desempenho de outrora por ue no veBa perspectivas @ sua frente- sem possibilidades de promoes ou aumentos por m<rito- ressentindo-se da falta de incentivos materiais concretos ou simb$licos- psicol$gicos- ue motivem o seu comportamento. D at< pode ser ue a perda do interesse no trabalho decorra da falta de sentido e de responsabilidade do pr$prio trabalho- ue no possibilita a uem o eCecuta satisfao e orgulho. "onsidere- dentre muitos outros- as seguintes aes para melhorar o desempenho de empregados ue inadvertidamente perderam o interesse no ue fa+em) a/ 1eedbacF - >sualmente o mais simples e poderoso rem<dio para recuperar o desempenho consiste em fa+er o empregado compreender o uanto voc0 e a organi+ao o estimamrespeitam e apreciam o bom trabalho ue ele sempre reali+ou. Hs ve+es uma mera massagem no ego- desde ue sincera e genuna- pode ser to importante uanto um aumento de sal!rio ou uma promoo. 20 um pouco mais de ateno aos ue redu+em a ualidade ou a uantidade do ue fa+em. 1aa-os saber a importIncia ue t0m para a organi+ao. SeBa especialmente atento para reconhecer e elogiar um trabalho bem feito. 'uitas ve+es esses problemas de desempenho se originam depois de o empregado no ter sido se uer notado pela eCecuo de algo especial. b/ .erspectivas de .rogresso - J empregado pode ter estagnado no eCerccio de suas funestornado-se obsoleto. Dstimule-o a se reciclar- a aprender e a incorporar novas compet0ncias- a eCaminar e identificar novas formas e m<todos de fa+er melhor o ue B! fa+ bem- a enri uecer e ampliar os seus hori+ontes e a viso do ue reali+a no cotidiano. c/ Rod+io 1uncional - 'esmo ue uma completa mudana de atribuies e posies nos processos de trabalho de sua e uipe no seBa factvel- geralmente voc0 conseguir! transferir temporariamente alguns empregados para novas !reas. 9uando retornarem @s funes anteriores- no s$ estaro mais areBados pela a uisio de novas viv0ncias como podero agregar eventualmente o ue vivenciaram no desempenho das antigas atribuies. d/ *utodireo e autocontrole - &eoricamente um bom empregado necessita cada ve+ menos de orientao e superviso @ medida ue amplia a sua maturidade no ue fa+. Supervision!-lo atrav<s de um controle direto certamente esgota a sua iniciativa- autonomia e criatividade. >ma maneira ade uada de reacender o seu entusiasmo < deiC!-lo crescentemente @ vontade para fiCar os seus pr$prios obBetivos- programar o seu trabalho e acompanhar o seu desempenho. *utodireo e autocontrole proporcionam in5meras vantagens- dentre elas a de redespertar o interesse do empregado no trabalho e a de estimul!-lo a buscar formas e processos melhores de desincumbir-se de suas atribuies- al<m de redu+ir o volume de trabalho direto da superviso. Kagner Si ueira