Programa

Introduo sobre estratgia e projetos Elaborao de projetos

Planejamento de projetos
escopo, recursos, tempo, custos, aquisies e riscos Execuo e Controle Encerramento Identificao e anlise de oportunidades Por que os projetos so reprovados

Introduo
Estratgia

Estratgia palavra originada do Grego Arte dos Generais, e define-se como a seleo dos meios para se atingir objetivos.

Introduo
O que Planejamento Estratgico ?
um PROCESSO atravs do qual a organizao de mobiliza para atingir o sucesso e construir seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro.

Planejamento a soluo de todos os problemas

Introduo
Por que planejar?
Sucesso passado no garante o sucesso presente. Sucesso presente no garante o sucesso futuro. Imprios empresarias que sucumbiram..... Grupo Matarazzo (200 empresas, 37.000 funcionrios, 365 fbricas) Casas Pernambucanas (700 lojas, Faturamento de US$ 1 bilho) Bamerindus (4.o maior banco brasileiro) ..... Apesar de tudo, a medida que avanamos para a terra desconhecida de amanh, melhor ter um mapa geral e incompleto, sujeito a revises, do que no ter mapa algum. Alvin Tofler, Powershift, 1990

Introduo
Por que planejar?
Prover direo e propsito Melhor aproveitamento de oportunidades Permitir crescimento ordenado Melhor entender e definir prioridades Alinhar as decises Maior comprometimento de todos Otimizar alocao e uso dos recursos Aumentar a velocidade da implementao/ execuo Melhor integrao e coordenao interdepartamental Melhor controlar/ redirecionar o negcio
Guia efetivo para orientar as decises e aes ao longo de todo o perodo do plano, maximizando os resultados obtidos.

Introduo
Enfoques de planejamento
(Tipologia segundo Ackoff)

Reativo: Planejamento atravs do espelho retrovisor Inativo : Vai com a mar Preativo: Preparando-se para o futuro Proativo: Desenhando o futuro e fazendo que acontea - o verdadeiro Enfoque Estratgico
Creating the Corporate Future, 1981

Introduo
Traduzindo a Misso em Resultados Almejados
Fonte: Kaplan e Norton (2001, p.85)

MISSO
Por que existimos?

VALORES ESSENCIAIS
Em que acreditamos

VISO
O que queremos ser

ESTRATGIA
Nosso plano de jogo

BALANCED SCORECARD
Implementao e foco

INICIATIVAS ESTRATGICAS
O que precisamos fazer

OBJETIVOS INDIVIDUAIS
O que eu preciso fazer

Financeira

RESULTADOS ESTRATGICOS Processos de Clientes Negcios Internos

Aprendizagem e Crescimento

Introduo

Federao Nacional dos Policiais Federais - FENAPEF

Introduo

Introduo
Projetos como Desdobramentos de Estratgias Organizacionais

Estratgia 1

Projeto 1.1

Projeto 1.2

Projeto 1.3

Os projetos so frequentemente utilizados como um meio de atingir o plano estratgico de uma organizao.

Introduo
Captao de recursos

Planejamento Estratgico

Impacto direto

Captao de recursos

Introduo
O que um projeto?
Um projeto uma atividade temporria destinada a criar um produto, servio ou resultado nico. Temporrio significa que cada projeto ter um comeo, meio e fim definidos e no sobreviver por tempo indeterminado.

nico, por outro lado, indica que no se trata de uma atividade repetitiva ou de produo em srie.

Introduo
Definio de Projeto
Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
Possui um processo prvio de planejamento; Deve possuir parmetros definidos e planejados de controle e avaliao; No repetitivo, ou seja, inovador e indito; Possui um incio e um fim determinados; realizado por pessoas; Tem um componente de custo limitado e definido.

Introduo
Principais tipos de projetos
Projetos pessoais (ter filhos, casar, arrumar um emprego);

Projetos corporativos;
Projetos operacionais; Projetos de P,D&I (Pesquisa, desenvolvimento e inovao); Projetos de infra-estrutura; Projetos de tecnologia de informao;

Projetos de conhecimento;
Projetos de marketing / vendas; Projetos administrativos.

Introduo
Exemplos de projetos
O Programa Espacial Brasileiro O Desfile de uma Escola de Samba Os Jogos Pan Americanos no Rio de Janeiro Troca de uma Mquina da Linha de Produo Frias Sabticas

Introduo
Complexidade dos projetos
Alta Mdia Baixa

A complexidade do projeto depende

da dificuldade tcnica de sua execuo dos recursos do tempo de execuo das partes envolvidas

Introduo
O PROJETO ser bem sucedido se for concludo...
No perodo de tempo alocado Sem ultrapassar o oramento

Atendendo s especificaes estabelecidas

Com boa aceitao das partes interessadas

Introduo
O final de um projeto alcanado
Quando os objetivos do projeto tiverem sido atingidos

Quando se tornar claro que os objetivos do projeto no sero ou no podero ser atingidos ou
Quando no existir mais a necessidade do projeto. Projeto o oposto de rotina

Introduo
Projetos e trabalho operacional
Caractersticas em comum Realizados por pessoas Restringido por recursos limitados Planejado, executado e controlado. Diferenas Operaes so contnuas e repetitivas, e tem o objetivo de manter o negcio. A finalidade de um projeto atingir seu objetivo e, em seguida, terminar.

Introduo
Objetivos dos projetos
Modificar/melhorar uma situao atual Resolver um problema identificado

Introduo
Relao entre estratgias organizacionais e projetos
Planejamento Estratgico Aes Estratgicas

Projetos

Resultados

Introduo
Processos do Negcio
Gerir Manuteno Gerir Marketing

Fornecedores

Gerir Aquisies

Gerir Produo

Gerir Comercial

Clientes

Gerir Logstica

Gerir Finanas

Gerir Pessoas

Gerir TI

Gerir Qualidade

Introduo
Processos do Projeto
INICIAO PLANEJAMENTO

MONITORAMENTO E CONTROLE

EXECUO

ENCERRAMENTO

Introduo
Ciclo de vida de um projeto
Planejar Executar

INICIAO

PLANEJAMENTO

MONITORAMENTO E CONTROLE

EXECUO

Agir

ENCERRAMENTO

Verificar

A elaborao de um projeto
a transformao de uma idia em uma proposta de investimento e num roteiro para sua execuo e implantao.
O projeto o documento que rene os elementos de informao necessria para tomada de decises, para o planejamento da execuo e para o gerenciamento da implantao de um empreendimento.

A elaborao de um projeto
Boas idias so s vezes descritas de maneira confusa, dificultando ao leitor entender o que se pretende, no que consiste a idia e o que faz parte do projeto. comum que o autor da proposta pressuponha que o leitor seja capaz de captar algo que, para quem escreve, est claro ou subtendido. O objetivo muitas vezes confundido com a justificativa e, muitas vezes, a definio do objetivo se estende por pginas sem que fique claro o que est proposto.

Um projeto mal formulado indcio de planejamento deficiente. Projetos inviveis so por vezes vendidos como se fossem muito atraentes, enquanto bons projetos deixam de receber a merecida ateno simplesmente por no terem sido bem formulados.

Para que lado bailarina gira?

30

E agora?

31

Lembre-se...

Exerccio

Viso de mundo

Como iniciar a elaborao de um projeto

A elaborao de projetos um trabalho de equipe, mas deve-se definir um responsvel para coordenar as atividades e consolidar as informaes
Reunio inicial: apresentar prazos e discutir responsabilidades na elaborao do projeto

A elaborao de um projeto
Quem ir fazer?
Como ser feito? O que deve ser feito? Quanto tempo durar?

Quanto custar?

Descrio do Objetivo do Projeto

A redao do objetivo de fundamental importncia para uma primeira identificao do projeto. Objetivos devem ser formulados de uma maneira sucinta e clara, j que se trata, freqentemente, da primeira leitura. No desejvel que o destinatrio do projeto desista de ler o restante devido sua falta de interesse. Os objetivos podem ser o enunciado sucinto de um problema a ser resolvido ou de uma oportunidade de negcios a ser aproveitada.

Descrio do Objetivo do Projeto

O objetivo deve dizer claramente o que se quer com o projeto. No deve entrar em detalhes sobre como se pretende obter esses resultados. Tambm no deve mencionar resultados to amplos e remotos que no permitam identificar o projeto. Dizer que o objetivo de um projeto aumentar os lucros da empresa ou melhorar o bem-estar da sociedade, ainda que esses possam ser o benefcio ltimo almejado, no do uma clara idia do que consiste o projeto.

Descrio do Objetivo do Projeto

Objetivo geral Caractersticas: preciso, clareza e transparncia. Deve explicitar O QUE se pretende alcanar com a execuo do projeto. Objetivos especficos So critrios quantificveis que o projeto deve atender. Devem incluir pelo menos dados de custo, prazo e qualidade.

Lembre-se...

O objetivo representa a identidade do projeto

Deve ser referncia durante toda a redao do

projeto Deve responder de forma simples: o qu?

Descrio da Justificativa
So os elementos de convencimento Na justificativa so apresentados os benefcios que o projeto dever proporcionar. Os benefcios podem ser de duas naturezas: Benefcios intrnsecos so os ganhos que o projeto representa para quem investe. Externalidades so conseqncias ou impactos que ultrapassam os interesses do investidor ou os limites da organizao e atingem a economia ou a sociedade. So elas que justificam o projeto perante o poder pblico representado por rgos como agncias de fomento, agncias reguladoras, rgos ambientais e outros.

Justificativa - Exemplo
Aps uma experincia malograda nos anos 1990, especialmente como conseqncia da instabilidade da oferta por parte dos produtores, o etanol tem tido uma demanda crescente como combustvel veicular. Essa demanda tende a crescer, sobretudo depois do desenvolvimento e lanamento, no mercado, dos carros com motor Flex, que operam tanto com gasolina como com etanol. Mais barato, menos agressivo ao meio ambiente, o etanol parece mesmo ser uma tendncia geral e vem ganhando adeptos. Enquanto no Brasil o etanol produzido a partir do caldo da cana-de-acar, gerando o lcool etlico, fora do Brasil, vm sendo desenvolvidos processos de fabricao a partir de resduos agrcolas ou lenhosos, sendo chamado de etanol celulsico. O bagao de cana-de-acar resultante do processamento do caldo de cana pode servir como matria-prima adicional para produo de etanol.

Uma parte do bagao, atualmente, queimado para gerar energia. Entretanto, outras formas de biomassa podem ser queimadas para esse fim. A empresa que conseguir usar o bagao para produzir etanol, alm daquele que resulta do caldo de cana, ser mais competitiva e poder aumentar seu faturamento. Nos EUA e em outros pases, h pesados investimentos no desenvolvimento dessa tecnologia.

Lembre-se
1. Apresente benefcios intrnsecos: aqueles que

representam ganhos para os participantes do projeto e

para o financiador
2. E no se esquea das externalidades: so os impactos do projeto na sociedade, na economia e no mercado Premissas dos rgos financiadores: gerao de emprego e renda, substituio de importaes, responsabilidade social, desenvolvimento sustentvel, etc.

Justificativa Exemplos gerais

Benefcios intrnsecos:
a) Projeto em harmonia com as estratgias da empresa. b) Ampliao na produo e, portanto, no faturamento. c) Reduo de custos. d) Reduo em descarte na inspeo final. e) Agregao de recursos no produto que representam aumento de valor. f) Incorporao de tecnologia pela empresa, tornando-a menos dependente de fornecedores. g) Capacitao tecnolgica que aumenta o poder decisrio dos gestores da empresa. h) TIR (Taxa Interna de Retorno)

Justificativa Exemplos gerais

Externalidades = Impactos sociais
Reduo de preos. Incluso de consumidores/clientes com renda mais baixa no mercado aberto pela inovao. Capacidade de gerar emprego e renda, dentro da empresa, do setor ou da regio de forma direta ou indireta. Impactos em termos de difuso/disseminao da tecnologia e do conhecimento. Impactos educacionais e culturais. Melhoria nos indicadores sociais e de desenvolvimento humano: sade, expectativa de vida etc. Substituio de importaes Melhoria da balana comercial e aumento da arrecadao. Criao de postos de trabalho de maior qualificao.

Justificativa Exemplos gerais

Externalidades = Impactos ambientais
Reutilizao de resduos Crditos de Carbono Reduo de uso de gua Reduo de resduos e rudo Preservao ambiental Abordar todo o ciclo de vida do produto/processo ou servio: produo, uso e descarte.

Justificativa Caracterizao do problema

A rvore de problemas uma forma de facilitar a descrio da justificativa. Ela tem por objetivo: Construir uma base coerente e de consenso para o projeto Identificar qual o problema mais urgente e/ou mais importante Identificar causas e consequncias

Justificativa Caracterizao do problema rvore de problemas

O que um problema? Um estado negativo existente. No a ausncia de uma soluo A rvore de problemas uma forma de facilitar a descrio da justificativa. Ela tem por objetivo: Construir uma base coerente e de consenso para o projeto Identificar qual o problema mais urgente e/ou mais importante Identificar causas e consequncias

Justificativa Caracterizao do problema rvore de problemas

Conseqencia Conseqencia

Conseqencia

Conseqencia

Problema Central

Causa

Causa

Causa

Causa

Causa

Justificativa Caracterizao do problema rvore de problemas

Coloca-se no centro do papel, em um quadrinho, o problema central Este ser o tronco da rvore; Acima do problema central, coloque outros problemas, dele derivados, que so os efeitos ou consequncias, que formam a copa da rvore; Abaixo do problema central so colocados quadrinhos com os problemas que representam as causas, razes ou fatores geradores do problema central. Formam as razes da rvore. justamente a que o Conseqenci Conseqenci projeto deve atuar. a a
Conseqenci a Problema Central Conseqenci a

Causa

Causa

Causa

Causa

Causa

Justificativa Caracterizao do problema

rvore de problemas

Justificativa Caracterizao do problema rvore de objetivos

Inverte a rvore de problemas, ou seja, reverte a situao negativa existente em situao desejada.
Transformar o problema central da rvore de problemas em um objetivo; o Objetivo Geral do projeto;
Transformar as causas em meios para alcanar o objetivo geral. A partir destes surgiro os Objetivos Especficos

Transformar os efeitos ou conseqncias em fins, ou seja, os objetivos que sero alcanados em um prazo maior.

Justificativa Caracterizao do problema rvore de objetivos

Causas -> Meios e Efeitos ->Fins

Justificativa Caracterizao do problema

rvore de problemas
Dificuldade de atingir o mercado externo/interno Alta taxa de mortalidade das empresas deste setor

Baixa credibilidade
Baixo poder financeiro das empresas
Dificuldade de proteo da propriedade intelectual Desconhecimento das Leis e processo de obteno de propriedade intelectual

Produtos pouco competitivos

Gesto ineficiente dos negcio de software
Processos pouco padronizados Ausncia de uma estrutura de suporte Conhecimento gerado nos centros de pesquisa no so transferidos para o setor produtivo Metodologias de gesto de software no assimiladas pelas empresas Qualificao insuficiente de pessoal

Justificativa Caracterizao do problema rvore de objetivos

Mercado externo atingido Reduo da taxa mortalidade das empresas

Credibilidade conquistada

Produtos competitivos Gesto eficiente do negcio de software realizada Processos de desenvolvimento padronizados
Conhecimento gerado nos centros de pesquisa transferidos para o setor produtivo Metodologias de gesto de software assimiladas pelas empresas

Escala de vendas alcanada Estratgia de marketing definida e aplicada

Capacidade de investimento incrementada

Propriedade intelectual assegurada

Tendncias de mercado monitoradas

Leis e processo de obteno de propriedade intelectual conhecidos

Estrutura de suporte disponibilizada

Mo de obra qualificada

Justificativa Caracterizao do problema

Anlise das alternativas

A partir da rvore de objetivos, escolher alternativas viveis para executar um projeto. Um projeto pode tratar de uma parte da rvore de objetivos, ou mesmo pode-se ter um projeto para cada objetivo.

O que voc no pode assumir como responsabilidade, no deve fazer parte do resultado.

A iniciao e o planejamento do projeto

Anlise das partes interessadas Tambm chamados de stakeholders de um projeto so pessoas fsicas e/ou jurdicas que so afetadas pelas aes do projeto ou que podem afetar os resultados do projeto direta ou indiretamente.

A iniciao e o planejamento do projeto

Identificao dos stakeholders
Quem so os beneficirios diretos? Quem so os beneficirios indiretos? Quem so executores das aes do projeto? Quem coordena o projeto? Quem apia o projeto? (parceiros executores) Quem pode ser atingido de forma negativa pelo projeto? Quem pode influenciar o projeto? Quem pode ser influenciado pelo projeto?

A iniciao e o planejamento do projeto

A iniciao e o planejamento do projeto

Anlise dos Stakeholders
Stakeholder Fornecedores de produtos qumicos Interesses Aumento de Faturamento Novos produtos Expectativas Incremento na participao Potenciais Temores Limitaes custos tecnologia capacidade de Perda de fornecimento fornecimento - desenvolvimento de novos produtos Pagamentos sem Capacidade de Inadimplncia atrasos fornecimento

Fornecedores de matria-prima

Faturamento

Fornecedores de materiais gerais Fornecedores de equipamentos

Faturamento

Parceria

Capacidade de fornecimento Tecnologia

Faturamento Teste de novas tecnologias Faturamento

Parceria

inadimplncia perda de fornecimento Perda de fornecimento -

qualidade do produto - volume do fornecimento Diversificao de produtos tecnologia disponvel - custo da tecnologia Qualidade -

Fornecedores de telecomunicao

Parceria

Qualidade do servio

Perda de fornecimento

Lembre-se...

Exerccio

Construo da casa da Famlia Silva

TERMO DE ABERTURA DE PROJETO

(exerccio)

Escopo

1.1. Objetivos do projeto

O objetivo deste projeto a construo de uma casa de aproximadamente 250 m2 de rea interna, 4 sutes mais dependncia de empregada e churrasqueira, dentro de um condomnio fechado de alto padro

1.2. Justificativa do projeto

Este projeto foi aprovado devido a necessidade de mudana da famlia Silva do atual apartamento para uma residncia, de modo que permita os filhos do casal terem um espao para brincarem, tendo assim uma melhor vivncia no perodo da infncia, do que a vivncia propiciada morando em um apartamento. Como isso espera-se reduo das brigas entre os irmos, aumento do convvio com novos colegas, mais desgaste de energia, aumento da comida ingerida, ou seja, melhor alimentao, vida mais saudvel, diminuio do tempo em frente a TV, diminuio do tempo de brincadeiras no computador.

TERMO DE ABERTURA DE PROJETO

(exerccio)

Escopo

1.3 Designao do Gerente de Projeto sua responsabilidade e autoridade

Como gerente do projeto foi designado a Sra. Silva gerenciando todos os aspectos do projeto. que estar coordenando e

1.4. Restries
Existem duas restries importantes que devero ser consideradas, a saber: A casa dever estar pronta em 4 (quatro) meses, pois o apartamento em que o casal

mora atualmente dever ser entregue at esta data.

O oramento total da casa no poder exceder R$ 90.000,00.

1.5. Premissas
Todos os planejamentos devero ser feitos, considerando que o oramento aprovado j esteja disponvel em caixa.

1.6. Riscos identificados

A casa poder no ficar pronta at a data necessria. Caso isto ocorra, o casal ter que morar na casa da me do Sr. Silva, ou seja, a casa da sogra da Sra.Silva, at que o projeto esteja concludo.

Exerccio
NOME: JUSTIFICATIVA: OBJETIVOS: Construo da Casa Da Famlia Silva Melhorar as condies de vida da famlia Construo de uma casa com 4 sutes; Dependncia de empregada e churrasqueira rea construda at 250 m2 PRODUTOS: Projeto arquitetnico, civil e instalaes

RESTRIES E PREMISSAS: Quatro meses de construo;

Acabamento de 1 qualidade;
Oramento at 90 mil OUTROS DETALHES: O projeto no pode atrasar

Planejamento do Projeto
O planejamento de fundamental importncia num projeto, porque executar um projeto implica em realizar algo que no tinha sido feito antes. Como consequncia, existem relativamente mais processos nessa etapa. A quantidade de planejamento elaborada deve estar de acordo com o escopo do projeto e com a utilidade da informao desenvolvida.

Planejamento tudo!

Planejamento do Projeto
Etapas de Planejamento 1. Declarao de Escopo 2. Definio de atividades e sequenciamento 3. Estimativa de Tempo, Recursos e Custos 4. Elaborao do Cronograma Fsico e Financeiro 5. Plano de Aquisies, Comunicaes, Responsabilidades e Riscos 5. Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto

Planejamento do Projeto
Planejar x Executar Se no temos TEMPO de PLANEJAR, precisaremos, durante a execuo, arranjar muito dele para corrigir os erros causados pela ausncia...de planejamento!

Planejamento do Projeto
Formalizao do objetivo do projeto
Objetivos do projeto Descrio do escopo do produto Requisitos do projeto Premissas do projeto Organizao inicial do projeto

Escopo

Riscos iniciais definidos

Limites do projeto
Entregas do projeto Critrios de aceitao de produtos Restries do projeto

Marcos do cronograma
Limitao de fundos Estimativa de custos Especificaes do projeto Requisitos de aprovao

Planejamento do Projeto
Plano de gerenciamento do escopo
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, para terminar o projeto com sucesso. Este trata principalmente da definio e controle do que est e do que no est includo no projeto.

Escopo

Planejamento do Projeto
Trplice Restrio
Objetivos e requisitos claramente definidos (ESCOPO)

(QUALIDADE)

Obedecer ao Oramento aprovado (CUSTO)

Concluir no prazo especificado (TEMPO)

Planejamento do Projeto
EAP (Estrutura Analtica de Projeto)

Escopo

A EAP uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias. A EAP organiza e define o escopo total do projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciveis possvel agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nvel mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho. Os componentes que compem a EAP auxiliam as partes interessadas a visualizar as entregas do projeto.

Planejamento do Projeto
Estrutura Analtica do Projeto EAP 4 nveis de desdobramento
A

Escopo

A1

A2

A3

A1.1

A1.2

A1.3

A1.1.1

A1.1.2

A1.1.3

A1.1.1.1

A1.1.1.2

A1.1.1.3

mensurar uma atividade em termos de custo, tempo, escopo e qualidade

Planejamento do Projeto
EAP orientada ao Produto

Escopo

Planejamento do Projeto
EAP orientada Funcionalmente

Escopo

Planejamento do Projeto
EAP orientada por Fases

Escopo

Planejamento do Projeto
Exemplo
Viagem de frias

Escopo

Gerenciamento do projeto
Planejar viagem Gerenciar riscos Executar plano Documentar viagem

Roteiro

Passagens areas e terrestres Opes de passagens

Hotis Opes de hotis

Passeios Opes de passeios

cidades sites rota

Aquisio de passagens

Aquisio de pacote

Reservas de passeios

Planejamento do Projeto
Dicionrio da EAP (Estrutura Analtica de Projeto)

Escopo

um documento complementar da EAP. O contedo detalhado dos componentes contidos em uma EAP, inclusive pacotes de trabalho e contas de controle, pode ser descrito no dicionrio da EAP. Para cada componente da EAP, o dicionrio da EAP inclui um cdigo do identificador de conta, uma declarao do trabalho, a organizao responsvel e uma lista de marcos do cronograma. A informao adicional sobre um componente da EAP pode incluir informaes de contrato, requisitos de qualidade e referncias tcnicas para facilitar o desempenho do trabalho.

Planejamento do Projeto
Exemplo de Dicionrio da EAP
Componente Cdigo Declarao do trabalho Organizao do trabalho

Escopo

Marcos

Cidades

0012

Definir as Equipe: Maria 12 de maro cidades a serem e Joo - Lista com visitadas para as cidades compor o roteiro por ordem de viagem de passagem

Planejamento do Projeto
Linha de base do Escopo

Escopo

A declarao do escopo detalhada do projeto aprovada, a EAP e o dicionrio da EAP associados a ela, constituem a linha de base do escopo do projeto. A linha de base o planejamento inicial do projeto. A partir dela, as mudanas/alteraes devem ser controladas no decorrer da execuo do projeto.

Planejamento do Projeto
Planejamento dos Recursos

Recursos

Determina quais so os recursos e em que quantidades devero ser utilizados para a execuo das atividades do projeto.
RH Equipamentos Material de consumo

Analista de Sistemas (3)

Programador (6) Engenheiro De Software (1) Tcnico de Suporte (4)

Computador (6)

CDs (10 cx)

Servidor (1)

Cartuchos (5)

Notebook (2) Pastas (50)

Planejamento do Projeto

Recursos

Planejamento de recursos humanos: Identificar e documentar as funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto, alm de criar o plano de gerenciamento de pessoal.

Planejamento do Projeto
Ferramentas e tcnicas para o Planejamento

Recursos

Planejamento do Projeto
Ferramentas e tcnicas Exemplo de Matriz de Responsabilidades

Recursos

Planejamento do Projeto
Identificao dos recursos necessrios
Trata-se de antecipar o que ser necessrio para a execuo do projeto. Isto deve ser realizado para cada uma das atividades do projeto

Recursos

Planejamento do Projeto
Identificao dos recursos necessrios
Pessoas (HH) Identificar a equipe do projeto. Analisar custos da hora com encargos e se h necessidade de contratao. Descrever o perfil de cada pessoa

Recursos

Servios de terceiros (pessoa fsica ou jurdica) Analisar os tipos de servios de terceiros (Ex: servios, softwares...) Observar os valores dos servios e se ser necessrio fazer processo licitatrio.

Planejamento do Projeto
Identificao dos recursos necessrios

Recursos

Compra de equipamentos e acessrios (Nacionais ou importados) Elencar equipamentos e quantidade. Analisar custos dos equipamentos e se h necessidade de processo licitatrio para a compra. Compra de materiais (Nacionais ou importados) Elencar materiais e quantidade. Analisar custos dos materiais e se h necessidade de processo licitatrio para compra.

Planejamento do Projeto
Identificao dos recursos necessrios

Recursos

Viagens Descrever a finalidade das viagens. Definir a destinao das viagens. Para cada viagem planejada, observar itens: Dirias ou hospedagem e alimentao Combustvel Locao de veculos Passagens (areas/terrestres) Despesas com txi Despesas com estacionamento Despesas com pedgios

Lembre-se
... de associar os recursos necessrios s atividades (metas). Atividade AA: X horas do Fulano X horas Beltrano Aluguel do equipamento A Reagentes qumicos para ensaio em laboratrio Passagem area Hospedagem Alimentao Taxi

Lembre-se
Alguns rgos de fomento estabelecem valores de referncia para itens como alimentao e hospedagem.

A compra de itens importados devem ser providenciada com antecedncia (3-4 meses)

Planejamento do Projeto
Gerenciamento do Tempo

Tempo

O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessrios para realizar o trmino do projeto no prazo, visando garantir que o projeto seja concludo dentro deste prazo.

Planejamento do Projeto

Tempo

O gerenciamento de tempo contempla a programao do projeto (project scheduling) que a ao de arranjar sistematicamente as tarefas para realizar um objetivo que representado pelo plano do projeto. Este plano a referncia para verificaes de progressos do projeto e se houverem desvios, correes devem ser realizadas.

Planejamento do Projeto
Definio das Atividades

Tempo

Efetuada a EAP nesta atividade determina-se o que deve ser feito, a descrio da atividade e o resultado pretendido
Estrutura de analtica do projeto
Projeto

Projeto Informacional

Projeto Conceitual

Levantamento necessidades

Definio requisitos

Definio das atividades

Valorar Req Ativ 2

Traduzir Nec/Req Ativ 1

Atividades Ativ_1 Ativ_2 ... Ativ_k

Descrio Elaborar... Desenhar... ... ...

Resultado planilha grfico ... ...

Planejamento do Projeto
Seqenciamento de Atividades

Tempo

O seqenciamento de atividades envolve a identificao e documentao dos relacionamentos lgicos entre as atividades do cronograma.

As atividades do cronograma podem ser sequenciadas logicamente usando as relaes de precedncia adequadas, alm de antecipaes e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento posterior de um cronograma do projeto realista e alcanvel.

Planejamento do Projeto
Seqenciamento de Atividades

Tempo

Identificao de dependncias entre as atividades da EAP Existe somente um ponto de incio Existe somente um ponto final Existem predecessores para todas as atividades, exceto para atividade inicial Existem sucessores para todas as atividades, exceto para atividade final A rede deve estar atualizada No podem existir anis (loops) nas atividades

Planejamento do Projeto
Sequenciamento de Atividades

Tempo

qualquer diagrama esquemtico da relao lgica das atividades do Projeto. Sempre desenhada da esquerda para a direita para refletir a cronologia do projeto. Muitas vezes referida como Diagrama PERT, erroneamente. (PMBOKTM)

2 1 3

6 8

Planejamento do Projeto
Durao das Atividades
Devem ser desenvolvidas baseadas em:

Tempo

Esforo ou nmero de perodos (tempo) necessrios para completar as atividades Recursos (quantidade, disponibilidades, perfil, etc.) Produtividade (ambiente, tarefas multidisciplinares, etc.) Premissas e restries (fsicas, externas, etc.) Informaes histricas Riscos

Planejamento do Projeto
Projeto 1.0 Construo de uma casa

Tempo

1.1 Piso Tabulao Sapatas Piso

1.2 Paredes Tijolos Inst. Hidrulica Inst. Eltrica Reboco Janelas Portas

1.3 Telhado Madeira Telhas

1.4 Acabamento Pintura Inst. Eltrica Inst. Hidrulica Limpeza

Planejamento do Projeto
Definio de Atividades
Lista de Atividades - Exemplo
1.0 Construo de uma casa

Tempo

WBS
Tijolos

1.1 Piso

1.2 Paredes

1.3 Telhado

1.4Acabamento

Inst. Hidrulica

Inst. Eltrica

Reboco

Janelas

Portas

Comprar

Lista de

Instalar Testar

Atividades

Planejamento do Projeto
Exemplo de sequenciamento
Evento 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Descrio das Atividades Iniciar formas para a estrutura Concretar estrutura Colocar lage de piso Levantar paredes Levantar colunas e vigas Colocar segunda lage Colocar telhado Emboar paredes Instalar hidrulica e eltrica Pintar Eventos 0 1 2 1 4 5 3 2 8

Tempo

precedentes

2
0 1 4

3
8 5

7
9 6

Planejamento do Projeto
Durao das Atividades

Tempo

Planejamento do Projeto
Desenvolvimento do Cronograma

Tempo

O desenvolvimento do cronograma do projeto, um processo iterativo, que determina as datas de incio e trmino planejadas das atividades do projeto. O desenvolvimento do cronograma pode exigir que as estimativas de durao e as estimativas de recursos sejam reexaminadas e revisadas para criar um cronograma do projeto aprovado, que possa servir como uma linha de base em relao a qual o progresso pode ser acompanhado.

Planejamento do Projeto
Desenvolvimento do Cronograma

Tempo

Identificar as atividades usando a EAP Determinar dependncias entre atividades Desenhar a rede Estimar durao de atividades Determinar o tempo para completar o caminho (forward pass) Determinar folgas para cada atividade (backward pass) Identificar o caminho crtico

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Desenvolvimento do Cronograma

Tempo

Grfico de barras (grfico de Gantt) - apresenta geralmente o planejado com o progresso atual das atividades na escala de tempo;

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Desenvolvimento do Cronograma

Tempo

Grfico de barras (grfico de Gantt) - apresenta geralmente o Inclui, no mnimo, a data de incio do projeto e uma data planejado com o progresso atual das atividades na escala de
tempo; prevista para trmino do projeto

considerada somente uma proposta at que os recursos necessrios sejam alocados Considera os calendrios dos recursos Pode ser apresentado em diversos formatos

Diagrama de Rede Diagrama de Barras (Bar Chart/Gantt Chart) Diagrama de Marcos (Milestone Chart)

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Desenvolvimento do Cronograma
Deve permitir tanto a avaliao da proposta quanto o acompanhamento do projeto. Seqncia de atividades Entregveis parciais O cronograma fsico ser importante ferramenta para o gerenciamento da execuo do projeto. Descrever etapas macro: evitar o desdobramento de muitas atividades

Tempo

Cronograma = Atividade + Durao + Indicador resultado

Deve responder: o que ser feito, quando ser feito e como ser medido

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Desenvolvimento do Cronograma

Tempo

Quando ser realizada cada atividade e que tempo demandar. nesse momento que quem planeja um projeto distribuir suas atividades no tempo O cronograma, que pode assumir a forma de um grfico de Gantt, um grfico PERT ou outro, mostrar tambm as atividades que podem ser realizadas simultaneamente importante identificar as precedncias obrigatrias, ou seja, de que aes prvias depende uma determinada atividade, bem como a localizao do caminho crtico que determinar o prazo total de execuo

Planejamento do Projeto
Estimativa de Custos
Tipos de recursos em um projeto: Pessoas Materiais Equipamentos Facilidades Suprimentos

Custos

Custos do Projeto

Qualquer elemento fsico necessrio realizao do projeto est associado a um custo

Planejamento do Projeto

Custos

Estimativa de custos: desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessrios para terminar as atividades do projeto. Oramentao: agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos.

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Custos

Planejamento do Projeto
Oramento

Custos

O oramento a previso estimada dos gastos a serem incorridos em cada item do projeto. O oramento permitir prever como e quando os recursos financeiros sero necessrios e servir como referncia contra o qual aferir os gastos realizados ao longo da execuo. Por se tratarem de projees para o futuro e, portanto, estimativas, haver sempre uma margem de erro.

Planejamento do Projeto
Oramento

Custos

Um resumo do oramento dever permitir uma anlise da sua lgica de construo, bem como deve prover uma descrio detalhada das maiores rubricas. Deve ser evitado tanto o detalhamento excessivo (que engessa a execuo do projeto) quanto a generalidade excessiva (que no permite a avaliao da proposta). Num projeto aprovado, os itens de oramento podem ser ajustados (atravs de remanejamento financeiro), mas sua lgica deve ser preservada.

Planejamento do Projeto
Oramento

Custos

A prestao de contas para o rgo financiador deve seguir o ltimo oramento aprovado, apontando os remanejamentos que dispensam autorizao prvia (ajustes at 30% entre rubricas de mesma natureza, sem incluso de novos equipamentos). Tanto eventuais recursos economizados quanto o rendimento da aplicao financeira dos recursos concedidos podem e devem ser reaplicados no prprio projeto.

Planejamento do Projeto

Custos

Cronograma fsico-financeiro = oramento + cronograma

O cronograma fsico-financeiro mostra os dispndios incorridos na execuo das atividades do projeto, distribudos ao longo do tempo de sua execuo.

Da mesma maneira que o oramento, o cronograma fsico-financeiro, por ser uma previso, nada mais do que uma estimativa de valores e tempos futuros.

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Cronograma de desembolsos

Custos

Trata-se de um resumo dos desembolsos a serem efetuados periodicamente ao longo do perodo de execuo do projeto.

A periodicidade depender da instituio financiadora

Mensal, bimestral, semestral, Antecipadamente realizao dos gastos ou Posteriormente realizao dos gastos mediante prestao de contas

A liberao das parcelas vinculada ao cumprimento das etapas anteriores importante observar uma proporo nos desembolsos e seguir as recomendaes do financiador (Ex: 60,40% ou 40,30,30%)

Planejamento do Projeto

Qualidade

QUALIDADE

garantir que o combinado foi ou est sendo feito

Planejamento do Projeto

Comunicaes

Gerenciamento das Comunicaes do Projeto

Envolve determinar as necessidades de informaes e de comunicaes dos stakeholders: quem precisa de qual informao, quando ser necessrio disponibiliz-la, como ser produzida e por quem.

Planejamento do Projeto

Comunicaes

Gerenciamento das Comunicaes do Projeto

a chave para o sucesso do Projeto.
o meio pelo qual ciircula a informao entre todos os participantes do Projeto: a equipe, a gerncia e os usurios/clientes
O Planejamento da Comunicao a determinao das necessidades de Informao e Comunicao dos Stakeholders Quem precisa da Informao, quando ela ser necessria e como ser entregue

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Fluxo da comunicao
Stakeholders rgo Financiador Equipe executora

Comunicaes

Gerenciamento das Comunicaes do Projeto

Equipe interna

Gerente de projetos

Ata

Reunio

Relatrio

Apresentaes

Matriz de monitoramento

Entregas

Avaliao

Armazenamento

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Exemplo de um Plano de comunicao
Comunicao
Assinatura do convnio

Comunicaes

Responsvel

Pblico-alvo
Todas as Partes interessadas Todas as Partes interessadas Todas as partes interessadas Todas as partes interessadas

Objetivo
Comunicar a aprovao do projeto em todas as esferas. Comunicar a aprovao do projeto em todas as esferas. Comunicar a liberao dos recursos. Dar incio ao projeto, explicando objetivos, planejamento e interao dos envolvidos. Mostrar o plano do projeto a todos, indicando as divises de metas e atividades, suas datas e responsveis, alm de seu objetivo.

Freqncia
1 ocorrncia / Inicio do projeto 1 ocorrncia / Inicio do projeto 1 ocorrncia / Inicio do projeto 1 ocorrncia / Inicio do projeto 1 ocorrncia / Incio do projeto

Tipo/Documento
Distribuio por e-mail
Distribuio por e-mail / Convnio Assinado. Distribuio por e-mail Reunio / ata reunio inicial Matriz de monitoramento Matriz de monitoramento

Aprovao do projeto Gerente do Projeto

Gerente do projeto

Liberao do recurso Gerente do projeto Reunio inicial Matriz de monitoramento Gerente do Projeto

Gerente do projeto e Equipe executora coordenador Tcnico Equipe executora Todas as partes interessadas Equipe executora Patrocinadores e financiadoras Stakeholders selec. e equipe de gerenciado projeto Grupos de interesse Financiadoras e patrocinadores Todas as partes interessadas Todas as partes interessadas

Atualizao da matriz Equipe do projeto de monitoramento Relatrio de status Reunio de executores Reunio de patrocinadores Anlise Critica/ Auditoria/ Reviso Apresentaes para grupos de interesse Rel. de prestao de contas Relatrio Final do Projeto Avaliao de satisfao Coordenador Tcnico Coord. Tcnico e Coordenadores das metas Gerente do projeto Gerente do projeto Gerente do projeto Ger. do projeto/ Financeiro Gerente do projeto e Coord. Tcnico Gerente do Projeto

Manter os dados completos e atualizados, para que a Durante a execuo do equipe saiba o andamento do projeto. projeto Atualiza os stakeholders sobre o progresso da execuo do projeto. Alinhar aes e discutir o progresso do projeto. Informar o status e discutir as situaes crticas. Analisar os relatrios de progresso. Anlise dos riscos. E discusso sobre problemas que podem alterar o cronograma ou o resultado do projeto. Apresentar o projeto e seu andamento para aqueles que fazem parte do grupo de interesse do projeto. Prestar contas do recurso recebido para execuo do projeto Descrio de resultados, discusso falhas e os problemas ocorridos. Avaliar formalmente o projeto, gerenciamento, execuo, resultados finais.

Mensal / durante a Relatrio via e-mail execuo do projeto Mensal / durante a execuo do projeto ou da Ata de reunio meta Bimestral / durante a Ata de reunio execuo do projeto Bimestral / durante a execuo do projeto Durante a execuo do projeto Ata de reunio e Relatrio Apresentao modelo Relatrio de prestao de contas

Conforme convnio
1 ocorrncia / Final do projeto 1 ocorrncia / Final do Projeto

Relatrio Tcnico final

Avaliao de Satisfao

Legenda:

Comunicao inicial

Comunicao na Execuo

Finalizao do Projeto

Planejamento do Projeto
Gerenciamento de Aquisies do Projeto
O planejamento de aquisies do projeto inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, servios ou resultados necessrios de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho.

Aquisies

Planejamento do Projeto
Gerenciamento de Aquisies do Projeto

Aquisies

Planejar compras e aquisies: determinao do que comprar ou adquirir e de quando e como fazer isso. Planejar contrataes: documentao dos requisitos de produtos, servios e resultados e identificao de possveis fornecedores.

Planejamento do Projeto
Gerenciamento de Aquisies do Projeto

Aquisies

Decidir sobre comprar ou fazer internamente. Selecionar potenciais fornecedores, definir processo de compra, a formao de preos a ser aceita, o que levar em considerao para escolher o fornecedor vencedor, e a clara definio do que ser comprado. Seleo das Fontes e Solicitao de Aquisio, convocao dos potenciais fornecedores para apresentao das propostas. Administrao do Contrato, controle sobre o produto ou servio adquirido, sobre o relacionamento com o fornecedor e o cumprimento das clusulas contratuais. Encerramento do Contrato, verificao final do que foi adquirido, aceitao formal e liquidao do contrato. Lies aprendidas: avaliao de desempenho do fornecedor, simplificando o processo de contratao futura.

Planejamento do Projeto
Gerenciamento de Riscos do Projeto

Riscos

O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da realizao de identificao, anlise, respostas, monitoramento e controle dos riscos em um projeto. Aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto.

Planejamento do Projeto
Identificao de Riscos
O que ?

Riscos

Identificao de Riscos o processo que determina que riscos podem afetar o projeto e quais so as caractersticas de cada um.

Planejamento do Projeto
Tipos de Riscos (no contexto do projeto)
Risco de negcio: So aqueles riscos normais do trabalho que podem acarretar tanto ganho como prejuzo. Risco puro: So aqueles riscos que apenas acarretam perdas.

Riscos

Riscos conhecidos : Riscos que foram identificados.

Riscos desconhecidos : Riscos que no foram identificados.

Planejamento do Projeto
Tipos de Riscos (no contexto do projeto)

Riscos

Riscos de escopo: Riscos associados a mudanas, adaptaes para se atingir os objetivos tcnicos. Riscos de qualidade: Falhas para completar tarefas que exigem um requerido nvel tcnico ou performance de qualidade. Riscos de cronograma: Falhas para completar as atividades dentro de limites de tempo estimados, ou riscos associados com a dependncia lgica da rede. Riscos de custo: Falhas para completar as tarefas dentro de limites de oramento estimados.

Planejamento do Projeto

Riscos

Os riscos podem ser caracterizados por trs componentes:

Evento: mudana indesejada

Probabilidade: chance do evento ocorrer

Impacto: gravidade das conseqncias

Planejamento do Projeto
Planejamento de resposta a riscos
Estratgias para riscos negativos ou ameaas
Prevenir Transferir Mitigar Aceitar

Riscos

Planejamento do Projeto
O NOVOest cada vez mais presente nas organizaes, e ter total domnio sobre o processo de gerao, atravs da conduo de projetos de forma estruturada e controlada, fator crtico de sucesso.
Se tivesse 6 horas para derrubar uma rvore, eu
passaria as primeiras 4 horas afiando o machado. (Abraham Lincoln)

Execuo e controle do projeto

Gesto Financeira de Projetos
Controle e Orientaes

Prestao de Contas e Regularizaes

Compras e Viagens

Pagamentos

Remanejamentos e Incluses

Execuo e controle do projeto

Controle e Monitorao de Riscos
Compreende: Manter os riscos identificados sob acompanhamento; Identificar o aparecimento de novos riscos;

Riscos

Garantir a execuo do plano de resposta estabelecido e avaliar sua

efetividade na reduo dos riscos; Monitorar a existncia de riscos residuais.

Execuo e controle do projeto

Contratar e mobilizar a equipe de projeto
Fatores a serem considerados: Disponibilidade: Quem est disponvel e quando estar disponvel? Capacidade: Quais competncias as pessoas possuem? Experincia: As pessoas realizaram trabalhos semelhantes ou relacionados? Eles foram realizados de forma satisfatria? Interesses: As pessoas esto interessadas em trabalhar neste projeto? Custo: Quanto receber cada membro da equipe, especialmente se for contratado de fora da organizao?

Execuo e controle do projeto

Gerenciamento de conflitos
Fontes de conflito incluem recursos escassos, prioridades na elaborao de cronogramas e estilos pessoais de trabalho. Tipos de pessoas que podem gerar conflito num trabalho em grupo: Difceis Especialistas por excelncia Insatisfeitos Negativos Prolixos Brincalhes excessivos Agressivos Positivos Dominadores Apticos

Execuo e controle do projeto

Gerenciamento de conflitos
Atitudes do gerente de projeto ou moderador: Respirar fundo Ser claro e cordial Fazer aquilo que prometeu No levar para o lado pessoal Ser positivo Ser paciente No reagir agredindo Buscar entender as partes envolvidas Usar critrios claros para tomar decises Ser estritamente profissional

Ferramentas
Alguns softwares e planilhas podem ser utilizados como suporte ao gerenciamento de projetos: MS Project Project Expert (Channel) Primavera

Project Builder
MS Office (Excell, Access, Word) Mindjet MindManager

Ferramentas
Exemplo de projeto no MSProject

Ferramentas

Exemplo de EAP gerada no Mindjet Mindmanager

Ferramentas
Exemplo de projeto no Project Builder

O processo de encerramento do projeto

Para encerrar um projeto necessrio:

Obter aprovao formal da entrega do produto final

Efetuar todos os pagamentos

Finalizar todos os contratos

Documentar as lies aprendidas Finalizar e arquivar os documentos do projeto Liberar a equipe E finalmente....

O processo de encerramento do projeto

FESTEJAR O FINAL DO PROJETO!!!!

Identificao e anlise de oportunidades

muito importante observar:
Quem pode participar Prazos Valores Contrapartida

Complementam os editais:
Anexos Dvidas mais freqentes

Manual
Formulrios

Critrios de seleo (pontuao)

Documentos necessrios

Conhea a Instituio de fomento

Qual a sua misso Qual o seu mbito de atuao (Nacional, internacional, regional, local) Quais so os valores e a cultura da organizao Quais as diretrizes atuais da instituio

Que tipos de projetos foram apoiados no passado

Conhea a origem dos recursos

Qual a origem do recurso de fomento

Qual o propsito da aplicao do recurso

Qual o montante disponvel

Conhea o edital
Quais os objetivos especficos do edital (podem ser diferentes dos objetivos do rgo de fomento).

Conhea o edital
Quais so os critrios de elegibilidade

Conhea o edital

Conhea o edital
Quais so os critrios de avaliao

Conhea o edital
Quais os itens financiveis e no financiveis?

Conhea o edital
Quais os itens financiveis e no financiveis?

Conhea o edital
Existe necessidade de contrapartida? De que tipo e qual o mnimo?

Conhea o edital
Existe necessidade de contrapartida? De que tipo e qual o mnimo? Aportes oferecidos

Contrapartida financeira investimentos feitos diretamente no projeto pelas instituies envolvidas, adquirindo produtos ou servios de terceiros, comprovveis atravs de notas fiscais e recibos. Contrapartida no-financeira recursos materiais e humanos prprios das instituies que so disponibilizados para o projeto, comprovveis atravs de termos de uso, cesso, transferncia, etc.
Normalmente definido um percentual mnimo para a contrapartida total oferecida, sendo pontuado positivamente um projeto que aporta contrapartida financeira acima do mnimo exigido.

Entenda o formato para a apresentao da proposta

Existe modelo de proposta O formulrio eletrnico?

Existem limites mximos e mnimos para tamanho do contedo?

O que fazer:
Gerar modelo (template) do edital em Word (via tutorial do formulrio eletrnico, se houver); Estabelecer responsabilidade para o preenchimento dos campos; Estabelecer prazo para retorno das informaes;

Entenda o formato da proposta

A estrutura da formulao de um projeto de inovao tecnolgica pode assumir diferentes formatos. No h uma itemizao definitiva. As prprias agncias de fomento trabalham com diferentes roteiros e formulrios para apresentao de consultas prvias e solicitaes de financiamento. Ao apresentar um projeto a uma financiadora, banco de fomento ou fundao de amparo pesquisa (FAP) estadual, importante que o projeto seja apresentado obedecendo ao roteiro, ou no formato exigido pela agncia, ou ainda usando seus formulrios especficos.

Tipos de formulrios de projetos

FAP Livre
No existe um padro do rgo financiador A responsabilidade para formatao do projeto do proponente

On Line
O preenchimento do formulrio realizado online
Aps a concluso do preenchimento do formulrio deve ser enviado eletronicamente gerado um protocolo de envio que posteriormente deve ser enviado juntamente com a verso impressa do projeto (+CD) Problemas de congestionamento so comuns

Trata-se de um formulrio de apresentao de proposta FAP

Para acessar o formulrio necessrio instalar um programa especfico Aps concludo o preenchimento do formulrio o projeto enviado (internet)

Formulrio padro
O proponente deve seguir um roteiro para apresentao do projeto mas no existe um formulrio eletrnico

gerado um protocolo de envio que posteriormente deve ser enviado juntamente com a verso impressa do projeto (+CD) Possvel congestionamento no final do prazo de envio

Exemplos

Por que os projetos so reprovados?

Por que os projetos so reprovados?

Na pr-qualificao, sempre por no atendimento aos requisitos formais do instrumento Erros mais comuns : Envio de documentao incompleta Envio aps a data limite Falta de via impressa ou assinaturas Falta de disquete/CD de backup Falhas na relao de itens solicitados Inelegibilidade de membro do consrcio executor Total falta de aderncia aos objetivos da Chamada O objeto do pedido no se enquadra nas linhas de financiamento Preenchimento incorreto ou incompleto do formulrio

Fonte: FINEP - 2007

Por que os projetos so reprovados?

Na avaliao de mrito por baixo contedo inovador, fraco atendimento aos objetivos do instrumento ou ainda insuficincia de recursos disponveis Erros mais comuns : O projeto no de fato uma inovao tecnolgica A inovao se restringe ao mbito da empresa, sem relevncia a nvel setorial ou regional Falta de clareza quanto aos objetivos e metodologia O risco empresarial/comercial elevado Mecanismos de coordenao gerencial mal definidos Ausncia de elementos priorizados pelo instrumento (cooperao, compartilhamento, incorporao de resultados, etc.)

Fonte: FINEP - 2007

Por que os projetos so reprovados?

Na avaliao dos itens referentes aos documentos, recursos e oramento
Erros mais comuns:

Os balanos apresentados apresentam inconsistncias A empresa cliente da agncia financiadora e est inadimplente A empresa tem problemas para apresentar as certides obrigatrias A empresa no apresenta informaes satisfatrias (clareza e quantificao) para a anlise oramentria Cronograma fsico e financeiro inadequados Distino entre contrapartida financeira e nofinanceira

Fonte: FINEP - 2007

Fatores crticos de sucesso

Documentao completa e dentro da validade Todos os campos preenchidos Clareza nas informaes Caracterizao da inovao Qualificao da equipe executora Oramento consistente Enquadramento ao edital Cumprimento de prazos

Lembre-se...
Faa uma leitura final de todo o projeto e avalie a coerncia entre os itens descritos, cronograma e oramento. No deixe para escrever o projeto na ltima semana.

O preenchimento de formulrios pode ser mais trabalhoso do que voc imagina