N dordre : 3978

THSE
PRSENTE

LUNIVERSIT BORDEAUX 1
COLE DOCTORALE DES SCIENCES PHYSIQUES ET DE LINGNIEUR

Par Michel Stella RAVELOMANANTSOA

POUR OBTENIR LE GRADE DE

DOCTEUR
SPCIALIT : PRODUCTIQUE

***************** Contribution la dfinition dun cadre gnrique pour la dfinition, limplantation et lexploitation de la performance : Application la mthode ECOGRAI *****************
Soutenue le : 17 Dcembre 2009 Aprs avis de :
M. EL MHAMEDI Abderrahman M. TAHON Christian Professeur, Universit Paris 8 Professeur, Universit de Valenciennes et du Hainaut-Cambrsis Rapporteur Rapporteur

Devant la commission dexamen forme de :

M. VALLESPIR Bruno M. DUCQ Yves M. EL MHAMEDI Abderrahman M. TAHON Christian M. ARCHIMEDE Bernard M. ROBIN Vincent Professeur, Universit Bordeaux 1 Professeur, Universit Bordeaux 1 Professeur, Universit Paris 8 Professeur, Universit de Valenciennes et du Hainaut-Cambrsis Matre de Confrences HDR ENIT/ Tarbes Matre de Confrences, IUFM Universit Montesquieu Bordeaux 4 Directeur Co-directeur Rapporteur Rapporteur Prsident Examinateur

RSUM

De nombreuses problmatiques existent dans la conception et limplantation des SIP (Systme dIndicateurs de Performance). Ainsi, de nombreuses mthodes ont t dveloppes par diffrents praticiens et chercheurs, mais aucune delles na une couverture suffisante pour remdier ces problmes. Lobjectif de ce travail de recherche est de partir de toutes les mthodes existantes, pour en dgager dune part les forces et les faiblesses et permettre de dvelopper ensuite un Cadre Gnralis des Mthodes dElaboration de Systmes dIndicateurs de Performance (CGMESIP). Ce cadre dfinit dans un premier temps tous les modules que devrait contenir toute mthode ddie la dfinition et limplantation dun SIP. Dans un second temps, partir de ce cadre, des amliorations ont t apportes la mthode ECOGRAI. Cette mthode ECOGRAI* amliore a ensuite t applique un cas industriel focalis sur la Gestion de la Maintenance. Mots-cls : Systme dIndicateurs de Performance - Mthodes Cadre - ECOGRAI

ABSTRACT

Many problems exist in PIS (Performance Indicators Systems) design and implementation. So, a lot of methods have been developed by different practitioners and researchers, but none of them has a sufficient covering to solve all these problems. The objective of this research task is to start from all the existing methods to bring out from them , at the one hand, the strengths and the weaknesses and then, to develop a Generalized Framework of Development Methods for Performance Indicators Systems (GFDMPIS). Initially, this framework defines all the modules which should contain any method dedicated to the definition and the implementation of a PIS. In the second time, from this framework, improvements were introduced to the ECOGRAI method. This improved method ECOGRAI* was then applied to an industrial case focused on Management of Maintenance. Keywords : Performance Indicators System - Methods Framework ECOGRAI

 Mes parents Ma famille

Izay Maharitra VadinAndriana (Proverbe malgache) 5

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Remerciements
___________________________________________________________________________ Les travaux prsents dans cette thse ont t effectus au sein du laboratoire de lIMS (Intgration du Matriau au Systme), dans le groupe Productique du dpartement dAutomatique, Productique et Signal (LAPS), de lUniversit Bordeaux 1, Je tiens remercier et prsenter toute ma gratitude :

Jean Paul BOURRIERE, Professeur luniversit Bordeaux 1 et Directeur du LAPS, pour mavoir permis deffectuer cette thse au sein de ce dpartement. Bruno VALLESPIR, Professeur lUniversit Bordeaux 1 pour avoir assur le rle de directeur de thse, pour ses conseils aviss et toute la confiance quil ma accorde. Yves DUCQ, Professeur lUniversit Bordeaux 1 en tant que Co-directeur de thse pour avoir suivi mes travaux depuis le dbut avec beaucoup dattention, denthousiasme et de disponibilit et qui, par nos nombreuses discussions, par ses prcieuses directives et conseils constructifs, ma permis daffiner et de consolider mes recherches, ma encourag et guid dans la rdaction de cette thse. Christian TAHON, Professeur lUniversit de Valenciennes et du Hainaut-Cambrsis et aussi Abderrahman EL MHAMEDI, Professeur lUniversit Paris 8, pour les heures passes sur mon manuscrit et pour lhonneur quils mont fait en acceptant dvaluer et de rapporter mes travaux. Bernard ARCHIMEDE, Matre de Confrences HDR lENIT/ Tarbes, pour mavoir fait lhonneur de participer ce jury, et den avoir accept le rle de prsident. Vincent ROBIN, Matre de Confrences, IUFM, Universit Montesquieu, Bordeaux 4 pour lamiti quil ma tmoigne en acceptant dendosser le rle dexaminateur Pierre BACHOC, Professeur lIAE, Universit Bordeaux 4, pour avoir accept de conduire mes travaux de mmoire de DEA qui mont permis de continuer ma thse au sein du LAPS de Bordeaux 1 Tous les thsards du groupe productique, pour les heures quils mont consacres aux discussions scientifiques, aux changes de points de vue et pour les relations trs amicales qui ont fait rgner la bonne humeur au sein du laboratoire pour rendre ces moments de travaux plus agrables. Tout le personnel du laboratoire qui ma facilit toutes les dmarches administratives Toutes les personnes qui mont soutenu et encourag pendant ces annes de travaux KHRIKHRI, pour son indfectible soutien, ses encouragements, et sa prsence mes cots dans lapport de la srnit ncessaire pour mener bien cette thse. 7

_____________________________________________ Sommaire Gnral

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INTRODUCTION GENERALE............................................................................................. 15 CHAPITRE 1 - La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques Introduction ............................................................................................................................. 22 Partie 1 : Vers une ncessit dvolution : le pilotage des Systmes de production ............. 23 1. La performance : une notion ambigu ............................................................................... 23 1.1. Dfinition de la performance......................................................................................... 23 1.2. Performance globale vs performance locale ................................................................. 24 1.3. Les outils de pilotage suivant lvolution du contexte industriel et de la performance 28 2. La recherche de nouvelles mthodes de mesure de performance .................................. 30 2.1. Le march actuel et linadaptation des outils de mesure traditionnels.......................... 30 2.2. Le Systme dIndicateurs de Performance : un outil de pilotage efficace pour le systme de production .......................................................................................................... 34 Partie 2 : Les problmes surmonter dans llaboration dun SIP...................................... 42 1. Les difficults de la mise en place du SIP .......................................................................... 42 1.1. Les problmes lis comprhension de la finalit du SIP ............................................ 43 1.2. Les problmes lis au cycle dlaboration du SIP : ...................................................... 43 2. Les barrires culturelles et de sous-traitance dans llaboration du SIP ......................... 52 2.1. Les problmes de culture............................................................................................... 52 2.2. Les problmes des consultants qui narrivent pas mettre en place le SIP .................. 54 Partie 3 : Description sommaire des mthodes de mesure de performance .......................... 54 1. Les mthodes proposant des recommandations ................................................................. 55 1.1. Performance Criteria System ........................................................................................ 55 1.2. MASKELL .................................................................................................................... 56 2. Les mthodes focalises sur les aspects financiers ............................................................ 56 2.1. La Pyramide de Dupont................................................................................................. 56 2.2. La mthode ABC et ABM............................................................................................. 56 2.3. TdC................................................................................................................................ 57 3. Les mthodes intgres ........................................................................................................ 57 3.1. The BSC ........................................................................................................................ 57 3.2. ECOGRAI ..................................................................................................................... 58 3.3. The Performance PRISM .............................................................................................. 58 3.4. Le Tableau de Bord ....................................................................................................... 58 3.5. MBNQA ........................................................................................................................ 59 3.6. Performance Measurement MATRIX........................................................................... 59 3.7. Sink & Tuttle................................................................................................................. 59 _____________________________________________________________________9

Sommaire gnral 3.8. PMQ .............................................................................................................................. 59 3.9. The IDPMS ................................................................................................................... 60 3.10. The PMSSI .................................................................................................................. 60 3.11. ProMES ....................................................................................................................... 61 3.12. Wisner & Fawcett........................................................................................................ 61 3.13. SMART Pyramid......................................................................................................... 61 3.14. TOPP ........................................................................................................................... 61 3.15. Putting the Balanced Scorecard to work ..................................................................... 61 3.16. IC-Navigator of Scandia.............................................................................................. 62 3.17. The Strathclydes Modelling Methodology ................................................................ 62 3.18. CPMS .......................................................................................................................... 62 3.19. AMBITE...................................................................................................................... 63 3.20. EFQM.......................................................................................................................... 63 3.21. SCOR .......................................................................................................................... 63 3.22. IPMS............................................................................................................................ 64 3.23. QMPMS ...................................................................................................................... 64 3.24. ENAPS ........................................................................................................................ 64 3.25. Le PPMS ..................................................................................................................... 65 3.26. GIMSI.......................................................................................................................... 65 3.27. IPMF............................................................................................................................ 66 3.28. Strategy map................................................................................................................ 66 3.29. MSDP .......................................................................................................................... 66 4. Observations, analyse et constats ........................................................................................ 67 5. La contribution des mthodes et des systmes vis vis des difficults dans llaboration du SIP. ..................................................................................................................................... 68 CONCLUSIONS ...................................................................................................................... 71 CHAPITRE 2 - Etat de l'art des mthodes ddies la dfinition et l'implantation des SIP et des cadres d'intgration de mthodologies Introduction ............................................................................................................................. 77 1. Les mthodes et les cadres de modlisation ........................................................................ 77 1.1. Les lments fondamentaux de la modlisation............................................................ 78 1.2. Les cadres de modlisation des systmes de production............................................... 79 1.3. Les cadres de modlisation des systmes dinformation .............................................. 88 1.4. Comparaison des diffrentes mthodes de modlisation ............................................ 100 2. Les Architectures des Systmes de Mesure de Performance : description et synthse ... 103 2.1. Les recommandations pour la conception et llaboration des mthodes de mesure de performance........................................................................................................................ 103 2.2. Les mthodes et modles de mesure de performance. ................................................ 106 2.3. Classification des mthodes et systmes de mesure de performance.......................... 154

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Sommaire gnral 2.4. Les forces et les faiblesses respectives des modles et mthodes de mesure de performance........................................................................................................................ 156 CONCLUSIONS .................................................................................................................... 167 CHAPITRE 3 - Vers une macro intgration des mthodes et des Systmes de Mesure de Performance : Dfinition d'un mta cadre Introduction ........................................................................................................................... 171 1. Mta cadre (Mta modle) : dfinitions et caractristiques ............................................. 172 1.1. Dfinitions................................................................................................................... 172 1.2. Le fondement et les objectifs dun mta cadre............................................................ 172 2. Catgorisation des mthodes et des systmes de mesure de performance ....................... 174 2.1. Les recommandations.................................................................................................. 174 2.2. Les architectures des mthodes et des systmes de mesure de peformance ............... 175 2.3. Synthse des proprits des mthodes ........................................................................ 177 3. CGMESIP (Cadre Gnralis des Mthodes dElaboration de Systmes dIndicateurs de Performance) ......................................................................................................................... 182 3.1. Le cycle de vie du SIP................................................................................................. 182 3.2. Dfinition des modules de CGMESIP ........................................................................ 184 3.3. Synthse du cadre CGMESIP : Relation entre les modules........................................ 197 3.4. Contribution des diffrentes mthodes aux modules du cadre et aux lments des concepts gnriques dans llaboration et limplantation du SIP ...................................... 201 CONCLUSIONS .................................................................................................................... 205 CHAPITRE 4 - ECOGRAI et les modules du Mta cadre Introduction ........................................................................................................................... 209 1. Rappel de la dmarche dECOGRAI ................................................................................ 209 2. ECOGRAI et Les modules de CGMESIP......................................................................... 210 2.1. Les contributions dECOGRAI................................................................................... 210 2.2. ECOGRAI et les autres modules................................................................................. 211 3. La Mthode ECOGRAI* ................................................................................................... 212 3.1. La grille GRAI gnrique............................................................................................ 214 3.2. Les activits dcisionnelles gnriques....................................................................... 214 3.3. Les objectifs gnriques .............................................................................................. 214 3.4. Les IP gnriques ........................................................................................................ 214 4. Le tableau de rfrence ..................................................................................................... 214 4.1. Le tableau de liaison des activits de dcision ............................................................ 215 4.2. Relations entre les activits de dcisions et les objectifs ............................................ 215 4.3. Le tableau de liaison ou de dploiement des objectifs ................................................ 216 4.4. Le tableau dtude de la cohrence interne ................................................................. 217

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Sommaire gnral 4.5. Le tableau de rfrence : Tableau de synthse de la cohrence .................................. 218 5. Le principe dexploitation ................................................................................................. 219 5.1. Les problmes potentiels entre les lments de conduite............................................ 220 5.2. Les diffrents liens possibles entre 2 centres de dcisions 2 niveaux successifs par rapport llimination dun lment de conduite...222 6. Dmarche dECOGRAI* .................................................................................................. 237 CONCLUSIONS .................................................................................................................... 239 CHAPITRE 5 - Application d' ECOGRAI* la fonction"Planifier la maintenance" Introduction ........................................................................................................................... 243 1. Mise en place des lments de pilotage de la Fonction maintenance ............................. 243 1.1. Analyse de la structure de pilotage de la fonction Maintenance (Phase 0)................. 243 1.2. Identification des objectifs des CD et analyse de cohrence (Phase I) ....................... 245 1.3. Identification des Variables de Dcision des CD et analyse des conflits (Phase 2).... 247 1.4. Identification des Indicateurs de Performance des CD (Phase 3) ............................... 248 2. La mise en place des tableaux de rfrence et de leur exploitation. ............................... 249 2.1. Affectation des lments de conduite.......................................................................... 249 2.2. Mise en place des tableaux de rfrence (Phase 4) ..................................................... 251 2.3. Utilisation et exploitation des tableaux de rfrence (Phase 5) .................................. 254 3. La validation des lments de conduite dfinis ................................................................ 277 3.1. La conception du systme dinformation des IP (Phase 6) ......................................... 278 3.2. Limplantation du SIP dans le SI du systme de production (Phase 7) ...................... 286 CONCLUSIONS .................................................................................................................... 286 CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 287 LIMITES ET PERSPECTIVES DE RECHERCHE........................................................... 289 BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................ 291

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_____________________________________________ Introduction Gnrale

___________________________________________________________________________ Toutes formes dentreprises vivent depuis quelques annes dans un environnement devenu complexe et en perptuelle volution suite aux bouleversements de lconomie mondiale. En effet, linternationalisation a permis louverture des frontires de tous les pays pour les changes commerciaux : cest la mondialisation du march qui provoque des concurrences trs pousses entre tous les pays industrialiss ou non. Cette concurrence oblige les entreprise amliorer leurs systmes de production pour rester comptitives suite aux exigences des consommateurs notamment sur des critres comme: la qualit, le prix, le dlai et lenvironnement. Ainsi, les entreprises doivent adopter dautres stratgies qui leur permettent de rester viables avec la fixation de nouveaux objectifs. Pour cela lentreprise doit disposer : dun systme dobjectifs cohrent tous les niveaux dcisionnels pour atteindre sa performance globale. dun Systme dIndicateurs de Performance (SIP) cohrent avec le systme dobjectifs. des moyens daction sur les variables de dcision rattaches au SIP pour faire voluer le systme vers les objectifs prdtermins. dun systme dinformation qui informe sur les rsultats et qui permet de dcider des actions. Ces lments sont essentiels pour la mesure de performance, qui est un vritable systme, servant piloter lentreprise vers sa performance globale [Ducq, 1999]. Plusieurs mthodes et architectures de mesure de performance ont t labores par plusieurs praticiens et chercheurs depuis quelques annes pour aider les organisations grer leur performance. Certaines sont plus connues et utilises que dautres. Nous allons en avoir une vue quasi-exhaustive puis les comparer selon diffrents points de vue comme : leurs concepts de base pour dfinir les indicateurs, les dmarches suivre qui leur sont associes dans la conception, limplantation et la mise en uvre de ces indicateurs pour les mesures de performance, les indicateurs de performance et les domaines dans lesquels les entreprises ou les organisations choisissent de les implanter, la nature de ces indicateurs qui peuvent tre financiers ou non financiers avec des critres qualitatifs ou quantitatifs, les outils dont ils ont besoin pour la construction dun SIP, etc. De cette comparaison qui sera dcrite dans la dernire partie du chapitre 1 et dans le chapitre 2, nous pourrons conclure [Ducq, 2007] : - quaucune mthode ou systme de mesure de performance nest complte - quil existe plusieurs similitudes entre elles _____________________________________________________________________15

Introduction gnrale - que certains lments spcifiques une mthode peuvent tre bnfiques dautres - que chaque mthode peut tre amliore en rajoutant des lments venant des autres mthodes. Cest pourquoi, cette tude devrait permettre : - dabord lintgration macroscopique de toutes ces mthodes. Pour cela, nous allons nous appuyer sur le cadre GERAM pour y intgrer les composants communs, les composants spcifiques ou particuliers chaque mthode susceptibles damliorer les autres mthodes existantes de telle sorte quon puisse les combiner. - ensuite lintgration des nouveaux concepts issus de ce cadre dans ECOGRAI pour dvelopper une nouvelle version amliore de cette dernire et lappliquer sur un cas rel. Cette thse sera donc divise en cinq chapitres : Le premier chapitre sera consacr lvocation des problmes rattachs aux mthodes et aux outils de pilotage des systmes de production. Dans la premire partie nous parlerons de lobsolescence de la comptabilit comme outil de pilotage. La deuxime partie traitera des difficults relatives la conception et limplantation dun SIP. Enfin, la troisime partie sera rserve une description sommaire des mthodes de mesure de performance existantes et insistera sur la ncessit dintgration des lments des diffrentes mthodes. Le deuxime chapitre sera rserv la description des diffrents travaux dintgration et de modlisation ainsi que des modles et mthodes de mesure de performance existants les plus connus et utiliss dans les entreprises et les organisations. Le troisime chapitre sera ddi llaboration dun cadre du SIP qui consiste rpertorier les diffrentes mthodes et systmes de mesure de performance selon diffrentes catgories: leur domaine dapplication, leur vocation, leur dmarche de conception, etc. puis revoir leurs particularits au niveau des apports, de leurs forces et faiblesses etc. afin de dvelopper un cadre gnrique pour les mthodes ddies la dfinition et limplantation des Systmes dIndicateurs de Performance. Le quatrime chapitre traitera de lapport des lments du Mta cadre sur ECOGRAI pour proposer une version amliore. Comme le but du Mta cadre est de faire bnficier chacune des mthodes les apports des unes et des autres, lamlioration de ECOGRAI sera base sur lutilisation des indicateurs gnriques contenus dans certaines mthodes comme ENAPS, SCOR, etc. Le cinquime chapitre sera consacr lapplication de la version amliore dECOGRAI sur un cas rel. Cette application sera faite sur la planification de la Fonction Maintenance en 16 _____________________________________________________________________

Introduction gnrale proposant aux utilisateurs dECOGRAI*, des tableaux de rfrences gnriques par centre de dcision comportant divers lments de conduite que ces utilisateurs peuvent garder, liminer ou remplacer selon leurs besoins pour laborer le SIP leur convenance.

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________________________________________________________ CHAPITRE 1 La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques ________________________________________________________ Sommaire :
Introduction ............................................................................................................................ 22 Partie 1 : Vers une ncessit dvolution : le pilotage des Systmes de production ......... 23 1. La performance : une notion ambigu ............................................................................. 23 1.1. Dfinition de la performance......................................................................................... 23 1.2. Performance globale vs performance locale ................................................................. 24 1.2.1. La performance globale.......................................................................................... 25 1.2.2. Les concepts apparents la performance globale ................................................ 25 1.2.3. La performance locale............................................................................................ 27 1.3. Les outils de pilotage suivant lvolution du contexte industriel et de la performance 28 1.3.1. Evolution de la performance et les outils de mesure de performance.................... 29 1.3.2. Les outils traditionnels de la mesure de performance ............................................ 29 2. La recherche de nouvelles mthodes de mesure de performance .............................. 30 2.1. Le march actuel et linadaptation des outils de mesure traditionnels.......................... 30 2.1.1. Le march actuel : ses caractristiques et ses besoins............................................ 30 2.1.2. Linadaptation des outils de mesure de performance traditionnelle ...................... 31 2.2. Le Systme dIndicateurs de Performance : un outil de pilotage efficace pour le systme de production .......................................................................................................... 34 2.2.1. Les Indicateurs de performance(IP) ....................................................................... 34 2.2.2. Le Systme dindicateurs de performance (SIP).................................................... 39 2.2.3. Structure dun SIP .................................................................................................. 40 2.2.4. Les problmatiques du SIP..................................................................................... 41 Partie 2 : Les Problmes surmonter dans llaboration dun SIP .................................. 42 1. Les difficults de la mise en place du SIP......................................................................... 42 1.1. Les problmes lis comprhension de la finalit du SIP ............................................ 43 1.2. Les problmes lis au cycle dlaboration du SIP : ...................................................... 43 1.2.1. Les problmes lis la dfinition et au choix des IP ............................................. 44 1.2.2. Les problmes lis limplantation (Mise en uvre) du SIP ................................ 49 1.2.3. Les problmes lis lexploitation des donnes et lutilisation des IP et des mesures............................................................................................................................. 51 1.2.4. Les problmes lis la mise jour des indicateurs................................................ 52 2. Les barrires culturelles et de sous-traitance dans llaboration du SIP...................... 52 2.1. Les problmes de culture............................................................................................... 52 2.1.1. Au niveau de la direction ....................................................................................... 53 2.1.2. Au niveau des employs......................................................................................... 53 _____________________________________________________________________19

Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques 2.2. Les problmes des consultants qui narrivent pas mettre en place le SIP .................. 54 Partie 3 : Description sommaire des mthodes de mesure de performance ..................... 54 1. Les mthodes proposant des recommandations .............................................................. 55 1.1. Performance Criteria System ........................................................................................ 55 1.2. MASKELL .................................................................................................................... 56 2. Les mthodes focalises uniquement sur les aspects financiers ..................................... 56 2.1. La Pyramide de Dupont................................................................................................. 56 2.2. La mthode ABC et ABM............................................................................................. 56 2.3. TdC................................................................................................................................ 57 3. Les mthodes intgres ...................................................................................................... 57 3.1. The BSC ........................................................................................................................ 57 3.2. ECOGRAI ..................................................................................................................... 58 3.3. The Performance PRISM .............................................................................................. 58 3.4. Le Tableau de Bord ....................................................................................................... 58 3.5. MBNQA ........................................................................................................................ 59 3.6. Performance Measurement MATRIX........................................................................... 59 3.7. Sink and Tuttle .............................................................................................................. 59 3.8. PMQ .............................................................................................................................. 59 3.9. The IDPMS ................................................................................................................... 60 3.10. The PMSSI .................................................................................................................. 60 3.11. ProMES ....................................................................................................................... 61 3.12. Wisner & Fawcett........................................................................................................ 61 3.13. SMART Pyramid......................................................................................................... 61 3.14. TOPP ........................................................................................................................... 61 3.15. Putting the Balanced Scorecard to work ..................................................................... 61 3.16. IC-Navigator of Scandia.............................................................................................. 62 3.17. The Strathclydes Modelling Methodology ................................................................ 62 3.18. CPMS .......................................................................................................................... 62 3.19. AMBITE...................................................................................................................... 63 3.20. EFQM.......................................................................................................................... 63 3.21. SCOR .......................................................................................................................... 63 3.22. IPMS............................................................................................................................ 64 3.23. QMPMS ...................................................................................................................... 64 3.24. ENAPS ........................................................................................................................ 64 3.25. Le PPMS ..................................................................................................................... 65 3.26. GIMSI.......................................................................................................................... 65 3.27. IPMF............................................................................................................................ 66 3.28. Strategy map................................................................................................................ 66 3.29. MSDP .......................................................................................................................... 66 4. Observations, analyse et constats ...................................................................................... 67 5. La contribution des mthodes vis vis des difficults dans llaboration du SIP. ....... 68 CONCLUSIONS..................................................................................................................... 71 20 _____________________________________________________________________

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Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques

Introduction
Depuis toujours, les entreprises se fixent des objectifs quelles cherchent atteindre pour rester viables long, moyen et court terme. Ce qui les oblige mesurer lvolution du ou des rsultats obtenus par rapport ces objectifs pour valuer leur performance. Mais ce sont les mthodes et les outils utiliss pour la mesure qui changent selon lpoque et lenvironnement dans lesquels elles voluent (les caractristiques du march vis vis des exigences des clients et ltat de la concurrence, etc.). Lamlioration de cette performance a entran beaucoup dentreprises changer leur structure, leur fonctionnement et leur mode de gestion c'est--dire le fondement du concept de l'entreprise en tant que systme qu'il va falloir piloter afin de les adapter aux conditions des variations incessantes et pleines d'incertitudes du march dans lequel elles voluent. Cest lamlioration de la conduite de leur systme de production. A lpoque o loffre tait infrieure la demande, la performance adopte par les entreprises industrielles tait base sur un seul critre : le cot. La performance tait traduite seulement en terme financier. Au fur et mesure que le march volua, c'est--dire au moment o il y a eu quilibre entre loffre et la demande puis notre poque o domine une forte concurrence ne de la mondialisation, le systme de production et son fonctionnement ont beaucoup volu. Cette volution a entran la fixation dobjectifs multidimensionnels pour rester comptitif et la dfinition de diffrents indicateurs financiers et non financiers avec une multitude de critres que lon devrait inclure dans le systme de mesures de performance. Comme il nexiste pas doutil universel pour la mesure de performance en entreprise, il fallait concevoir un systme de mesures aux niveaux internes et externes constitu dindicateurs de performance multicritres adapts chaque entreprise et cohrents avec tous les objectifs stratgiques (long terme), tactiques et oprationnels (moyen et court termes). Les critres les plus retenus dans les entreprises surtout industrielles sont le cot, la qualit et le dlai. Mais selon les types, les secteurs et les branches auxquels appartient lentreprise, ainsi que sa taille, les critres retenus dans le systme de mesure de performance varient. Quoiquil en soit, dans le contexte du march actuel, la performance est devenue multicritre. Le critre financier demeure toujours prpondrant mais il est complt par des critres autres que financiers, qualitatifs et /ou quantitatifs. Dans un premier temps, nous allons nous intresser la ncessit dun pilotage du systme de production (SP) pour son volution, la notion de la performance sur laquelle se fonde ce pilotage et le systme servant excuter ce dernier. Nous voquerons surtout lobsolescence de loutil de pilotage traditionnel face aux changements incertains de lenvironnement dans lequel vivent les entreprises aujourdhui et la recherche doutils de pilotage plus adquats. Il faut donc revoir tous les lments ncessaires au pilotage notamment les indicateurs de performance (IP) en tant que systme, les centres de dcision (CD) qui dcident les actions mener pour arriver atteindre cette performance et lexploitation des mesures faites sur ces IP pour arriver latteinte de la performance. 22 _____________________________________________________________________

Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques

Dans un deuxime temps, nous dmontrerons la ncessit de mthodes pour rsoudre les problmes rencontrs au niveau de llaboration. Dans un troisime temps, aprs la description de manire concise de quelques mthodes de mesure de performance, nous dmontrerons quaucune delles nest parfaite dans son intgralit pour la dfinition et limplantation dun SIP et quil est donc ncessaire de dfinir un cadre commun pour ces mthodes.

Partie 1 : Vers une ncessit dvolution : le pilotage des systmes de production (SP)
1. La performance : une notion ambigu
La performance a toujours t au cur des proccupations des managers, ingnieurs et chercheurs. Mais chacun laborde selon sa propre optique [Dhouib, Chabchoub, 2006]. Par exemple, pour [Marmuse, 1997] la performance nexiste pas. Il sagit dune notion contingente et multidimensionnelle mais ncessaire pour valuer toute dcision prise, cest donc une notion complexe identifier et surtout valuer.

1.1. Dfinition de la performance

Plusieurs dfinitions existent. Le terme performance est apparu vers le XIIIme sicle. Il dfinit laccomplissement dune action. Au fil du temps sa dfinition est devenue plus large : elle est le rsultat dune action ou encore une mesure dun processus de ralisation [Escaffre, 2000]. - Dfinition littraire : cest le rsultat obtenu dans lexcution dune tche ou le chiffre qui mesure ce rsultat. -Dans le systme Taylorien, la performance industrielle est synonyme de la productivit des moyens mis en uvre. Cest la dfinition qui correspond parfaitement la situation traditionnelle. - Lanalyse tymologique [Bourguignon, 1995] accorde le sens daction ou de rsultat (pour les anglo-saxons) et exclusivement le sens de rsultat, implicitement positif (par ses origines latines). On retrouve encore cette ambigut de dfinition dans plusieurs dictionnaires. Mais suivant lvolution du contexte industriel, dfinir la performance est complexe. Sa dfinition varie suivant les poques et les domaines dans lesquels on se place. Ainsi, notre poque la dfinition sest encore dveloppe suite au changement successif de

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Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques lenvironnement dans lequel vivent les entreprises. Cest ainsi quon peut rencontrer plusieurs dfinitions de la performance lies la comptitivit et la productivit des entreprises. Dans [CPC97] la performance rsulte de lanimation dune dynamique de progrs gnralise, sappuyant sur le dploiement dun systme dindicateurs associs des objectifs et des leviers, permettant, de faon continuelle et systmatique, dapprhender la situation du moment, de visualiser les gisements et dclairer le chemin parcourir et enfin dvoluer tout en mesurant les progrs accomplis [CPC, 97]. Mais la performance de lentreprise est un phnomne complexe et elle est spcifique chacune delle. Ainsi les tentatives de dfinition de la performance en matire de management ont abouti la dfinition de la performance selon laquelle elle est la ralisation des objectifs organisationnels. Plus prcisment, [Bourguignon, 1995] en dduit que la performance : - dpend dun rfrent : lobjectif (ou but). - est multidimensionnelle si les buts sont multiples - est un sous ensemble dactions au sens strict : elle est leffet, le rsultat de laction. au sens large : elle est lensemble des tapes logiques lmentaires de laction, de lintention au rsultat effectif (approche systmique). - est subjective car cest le produit de lopration qui consiste rapprocher la ralit dun souhait. Pour [Lorino, 1996], est performance dans lentreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue atteindre les objectifs stratgiquespiloter cest dployer la stratgie en rgles dactions oprationnelles et capitaliser lexprience acquise dans laction . Cest la dfinition la plus adopte et adapte aux entreprises actuelles et surtout pour le pilotage de la conduite de systmes de production. Pour tre efficace, cette notion de performance doit tre revue travers les autres systmes dcisionnels et avec une analyse de sa cohrence avec les objectifs fixs ces niveaux. De ces dfinitions, nous pouvons dire que la performance est toujours lie des objectifs que lon cherche atteindre en loccurrence les objectifs stratgiques et des rsultats dactions ou doprations.

1.2. Performance globale vs performance locale

De la dfinition de [Lorino, 1996], la performance se dfinit au niveau global pour lentreprise. Or, dans le systme Taylorien, la performance industrielle tait synonyme de productivit des moyens mis en uvre car la performance tait monocritre, base uniquement sur le cot et les dcideurs avaient tendance penser que la performance globale

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Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques de lentreprise tait obtenue par la somme des performances locales. Nous verrons un peu plus loin dans ce chapitre que la performance est devenue multicritre cause de lvolution des systmes de production due aux bouleversements des environnements dans lesquels ils oprent. La thse de la performance globale obtenue par la somme des performances locales cause de lintgration nest plus valable. Il faut une dfinition claire des deux catgories de performance pour montrer les mcanismes dagrgation et les liaisons des activits dans lentreprise afin de russir un bon pilotage du systme de production [Ducq, 1999]. 1.2.1. La performance globale [Bourguignon, 1998] dfinit la performance selon trois critres : la performance rsultat qui reprsente le niveau de ralisation des objectifs. Elle est mesure en comparant le rsultat obtenu lobjectif fix. Cette approche est celle retenue jusqualors en contrle de gestion la performance action qui est apprhende partir des moyens, des processus, des comptences et des qualits mis en uvre pour atteindre le rsultat. la performance succs qui est fonction des reprsentations de la russite. Elle varie en fonction des reprsentations que sen font les acteurs et de manire plus gnrale lorganisation toute entire 1.2.2. Les concepts apparents la performance globale Ces concepts sont essentiels pour une organisation en tant que systme dans la contribution de son pilotage bas principalement sur ses objectifs, ses moyens (moyens daction ou de ressources) et les rsultats observs. Ils renforcent les 3 critres proposs par [Bourguignon, 1998] Pour [Jacot, 1990, 1996 ; Snchal, 2004] la performance ne se situe pas au niveau du rsultat de laction, ni de laction elle-mme, ni mme au niveau de lobjectif, mais rside plutt dans le compromis entre efficacit, efficience, pertinence et effectivit. 1.2.2.1. Lefficacit et lefficience Ces termes ne sont pas dfinis par tous les auteurs de la mme manire (Tableau. 1). Nanmoins, nous pouvons dire que beaucoup de chercheurs acceptent lide que lefficience est lie lutilisation des ressources et que lefficacit est lie la cration des valeurs sur les produits et pour les clients. Mais plus tard, la plupart des auteurs acceptent lefficacit comme la capacit datteindre les objectifs fixs ou bien le degr datteinte des rsultats voulus.

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Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques

Tableau 1-Quelques dfinitions de l'efficacit et de l'efficience (Tir de Tangen, 2003)

REFERENCES EFFICACITE Cest faire ce quil faut au bon moment et elle peut tre dfinie comme le ratio entre le rsultat actuel et celui escompt Cest le degr datteinte des objectifs et montre bien comment un ensemble de rsultats est atteint. Elle fait rfrence limportance de latteinte de la satisfaction des clients. EFFICIENCE Cest bien faire les choses et elle est dfinie comme le ratio entre les ressources consommes escomptes et celles consommes dans le prsent. Cest le ratio entre le rsultat atteint actuellement et le rsultat escompt en montrant comment bien utiliser les ressources pour atteindre le rsultat. Cest une mesure de manire conomique dans lutilisation des ressources de lentreprise pour contribuer un niveau donn de la satisfaction de client.

Sink &Tuttle, (1989) Sumanth (1994) Neely & al (1995) Jacot (1997) Jackson (2000)

Lefficacit se dfini comme la capacit dune organisation atteindre lobjectif quelle sest fixe Elle peut tre traduite Dans quelle mesure le cot est utilis pour crer des revenus ? Quel est le montant de cot dpens par comparaison au niveau de cot minimum qui est ncessaire thoriquement pour faire fonctionner les oprations dsires dans un systme donn. Cest le ratio entre lutilisation des ressources voulues et les ressources utilises actuellement pour transformer une entre en sortie. Lefficience est ladquation des moyens et des rsultats : Est-ce que les rsultats sont suffisants compte tenu des moyens mis en oeuvre ?.

Jan Van Ree (2002) Senechal (2004)

Elle se rfre Dans quelle mesure le rsultat actuel(en qualit et en quantit) correspond au rsultat vis Lefficacit est ladquation des rsultats et des objectifs : Est-on arriv ce que lon avait lintention de faire, quel point lobjectif fix est-il atteint ?.

De ces dfinitions, nous pouvons dire que lefficacit se rapporte latteinte dun objectif fix et que lefficience concerne les moyens utiliss pour y arriver. En dautres termes lefficacit est ladquation des rsultats et des objectifs : quel est le degr datteinte de lobjectif fix ? par contre lefficience est ladquation des moyens et des rsultats Les rsultats justifient-ils les moyens mis en uvre pour leur obtention ? . Lefficience est lie au rendement dun systme.

1.2.2.2. La pertinence Cest ladquation des objectifs et des moyens. Les moyens mis en uvre correspondent-ils aux objectifs ? . Elle se rapporte la faisabilit du projet [Snchal, 2004]. 1.2.2.3. Leffectivit Cest ladquation des objectifs, des moyens et des rsultats au regard de la finalit du systme. Elle peut remettre en question lexistence dun systme si ses finalits ne justifient pas les efforts fournir [Snchal, 2004]. Suite ces dfinitions, nous pouvons dire quun systme nest performant que sil y a une parfaite cohrence entre sa finalit, ses objectifs, les rsultats quil fournit et les moyens quil met en uvre.

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Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques

Figure 1 - Ttradre des performances des systmes de production [Snchal, 2004]

1.2.3. La performance locale Elle rsulte du dploiement de la performance globale suivant la dcomposition hirarchique du systme dcisionnel. [Lorino, 1996] distingue 2 types de dcomposition : la dcomposition simple avec un dploiement hirarchique dans lequel la performance globale serait la somme des performances locales. Elle est conforme surtout la mthode traditionnelle avec une prpondrance de cots et o la plupart des entreprises utilisent des outils de gestion comme la comptabilit analytique avec contrle budgtaire. Dans ce cas, les gains raliss sur un poste nont aucun effet sur les autres. Il suffit donc doptimiser les diffrentes productions locales pour optimiser la performance globale [Clivill, 2004] la dcomposition complexe appele : dploiement cause-effet dans lequel la somme nest plus pareille celle dans la dcomposition simple et o le dploiement se fait sur des enchanements plus complexes aboutissant la dsignation de leviers daction, dactions et dindicateurs. Il sagit de construire un modle explicatif de la performance comme dans la mthode ECOGRAI [Bitton 1990 ; Doumeingts, 1995] [J.H.Jacot et Micaelli, 1996] ont mme propos une classification des critres de performance le long des niveaux dcisionnels dfinis par [Van Gigch, 1991] (Figure. 2).

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Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques

Niveaux de dcision

Problmes poss

Niveaux de performance

Objectifs et critres habituels

Nouveaux objectifs et critres

Mtapolitique Pourquoi

Quelles sont les finalits de lentreprise ?

Socital

Performance interne de la socit

Performance externe de lentreprise

Stratgique Quoi ?

Quels objectifs pour le systme de production ?

Financier

Rentabilit des capitaux

Prennit de lentreprise

Tactique Comment?

Quelles fonctionnalits pour le systme de production?

Marchand

Comptitivit / Prix

Comptitivit hors-prix

Oprationnel Quand ? Avec quoi?

Quelles solutions techniques et organisationnelles?

Physique

Productivit partielle du travail

Productivit globale des facteurs

Figure 2 - Classification des critres de performance le long des niveaux dcisionnels

1.3. Les outils de pilotage suivant lvolution du contexte industriel et de la performance

Dune manire gnrale et depuis toujours, un des objectifs de toute entreprise (gnralement connue comme systme de production) est de rentabiliser ses investissements financiers, physiques et humains pour dgager le maximum de bnfice au moindre cot. Partant de ce principe, cet objectif reste un des critres principaux retenu comme lment de la performance suivant les caractristiques et lvolution du march. Ces derniers ont ts dcrits dans diffrents ouvrages et de publications suivant les trois phases [Lorino, 1991 ; Berrah, 1997 ; Clivill, 2004 ; Ducq, 1999, ] bases explicitement sur le rapport entre loffre et la demande. Il ne sagit plus de dcrire dans cette tude de manire dtaille cette volution mais de la rsumer de manire concise pour arriver affirmer que les outils utiliss dans les deux premires phases sont obsoltes et ne sont plus aptes assurer le pilotage des systmes de production de nos jours et quil fallait trouver dautres outils adapts pour cela. En effet, il ne suffit plus de baser la performance ni seulement sur les cots comme dans la premire phase ni seulement par ladjonction de la qualit et des dlais dans la deuxime phase. Il faut aborder la performance de manire globale en y intgrant les diffrents processus, les ressources, les moyens mais aussi en associant aux produits les principaux critres de performance tels que la qualit, le prix, le dlai de mise disposition (fabrication, distribution), la varit [Ducq, 1999].

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Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques 1.3.1. Evolution de la performance et les outils de mesure de performance 1.3.1.1. Lentreprise traditionnelle Lentreprise traditionnelle tait caractrise par une organisation fonctionnelle o lon considrait que chaque fonction tait cloisonne et indpendante. Lentreprise tait considre comme une organisation dcoupe en cellules spcialises par niveaux hirarchiques ou par fonction. Le systme de dcisions tait exclusivement hirarchique et les informations devaient absolument suivre cette voie. Cest ce qui explique la dfaillance du systme de production traditionnel quant au dcoupage par niveaux hirarchiques : les informations ncessaires pour ladaptation de lentreprise face son environnement narrivent pas au moment opportun pour que les dirigeants puissent intervenir pour dcider des actions en cas de drapage. 1.3.1.2. La performance traditionnelle Pendant la phase de pnurie dite les trente glorieuses , La performance tait synonyme de productivit et de rentabilit. Lentreprise industrielle devait tre productive car la performance consistait minimiser les cots de production et vendre plus [Lorino, 91]. Le seul critre retenu par lentreprise pour la mesure de performance tait le cot de revient du produit quelle devait minimiser au maximum au niveau des machines et de la main-duvre pour raliser le maximum de chiffre daffaire afin de dgager le plus de bnfice. Il en tait de mme dans la phase dite dquilibre , o linnovation et la modernisation des moyens de production commencrent prendre de limportance pour concevoir et raliser sans cesse de nouveaux produits. Ctait le dbut de lapparition des exigences des clients. Lentreprise continuait toujours minimiser les cots tout en observant les besoins des clients (prix, qualit, dlai, etc.). Lentreprise devait tre flexible pour arriver satisfaire les besoins des clients. La performance est devenue multicritre [Roy, 1985]. Ainsi, la notion de valeur [Porter, 1986] fait partie de la performance de lentreprise car elle doit raliser les produits avec un rapport Valeur/Cot qui lui permet de dgager assez de marge pour rester viable. 1.3.2. Les outils traditionnels de la mesure de performance Pendant les deux phases prcdemment cites, les outils utiliss par les dcideurs pour constater latteinte ou non des objectifs, cest--dire la performance, taient la comptabilit gnrale qui renseignait sur les bnfices dgags et la comptabilit analytique sur lvolution dans le sens souhait des cots de production et donc des prix de revient tout en tenant compte des exigences des clients au niveau de la qualit, des dlais ainsi que la gestion budgtaire qui permet lajustement ou le maintien du financement allou aux postes qui en sont concerns. Le suivi se faisait par lanalyse des carts entre la situation relle de lentreprise et les standards pr tablis. Les indicateurs surtout financiers ainsi que de quantit taient utiliss dans une logique de contrle et de vrification a posteriori [Clivill, 2004].

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Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques Lindicateur principal est le ROI (Return Of Investment) dans la pyramide de Dupont [Dupont, 1903] qui a t conue pour mesurer la performance de toutes les fonctions de lentreprise en terme financier. Ces outils de mesure bass uniquement sur le seul critre financier ont t critiqus vivement par plusieurs auteurs cause de leur inadaptation aux nouvelles caractristiques des marchs [Mevellec, 1996 ; Ducq, 1999 ; Bititci et carrie, 1998 ; Neely et Marr, 2003 : etc.] et de leur inaptitude exprimer les performances non financires [Kaplan, 1987; Globerson, 1985 ; Neely et Adams, 2001, etc.]. Ils ne permettent pas de donner des informations prcises au moment opportun aux dcideurs cause des dcalages de temps dans la frquence des calculs [Ducq, 1999]. Or, un pilotage efficace rside dans une information prcise et donc ces outils ne sont pas adapts aux mesures de performance actuelle.

2. la recherche de nouvelles mthodes de mesure de performance

La notion dentreprise dcoupe en plusieurs fonctions et services quil fallait grer dune manire plus ou moins distincte nest plus suffisante et compatible au niveau de la viabilit sur le march actuel. Il faut prendre lentreprise comme un tout qui fonctionne ensemble : un systme orient et dirig vers un sens prdtermin compos dobjectifs stratgiques et oprationnels dans lequel il faut synchroniser toutes les activits de la production (pour les entreprises industrielles) ds la conception du produit et sa livraison chez les consommateurs et les activits de non production (la maintenance, les services aprs-vente etc.). Ainsi, la comptitivit de lentreprise doit obir de nouveaux critres quil faut satisfaire par des moyens cohrents et adapts au systme. Et pour mieux piloter ce dernier, il faut concevoir un outil et une mthode de mesure pour valuer ses performances afin de raliser ses objectifs stratgiques long terme, tactiques et oprationnels moyen et court terme.

2.1. Le march actuel et linadaptation des outils de mesure traditionnels

2.1.1. Le march actuel : ses caractristiques et ses besoins Le march actuel a une phase dabondance o loffre dpasse largement la demande. Les critres de cot, de qualit et de dlai ne suffisent plus pour rester comptitif. Lentreprise doit innover, personnaliser ses produits un prix comptitif, tout en offrant au client tous les services lis tout le cycle de vie du produit. Dans ce march, la demande devient instable en nature et en quantit car la dure de vie des produits diminue tandis que la diversit augmente. Lentreprise doit tre ractive cest dire tre apte accrotre sa capacit rpondre trs rapidement et prcisment aux demandes du march voire mme pro active (anticipatrice) : cest la flexibilit qui est un des facteurs de comptitivit comportant en plus de la diminution des prix, la matrise de la gestion pour : - un dlai plus court de ralisation jusqu la distribution.

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Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques - une multiplicit des variantes des produits qui ncessite la diversit des composants, des produits intermdiaires et des sous-ensembles ncessitant une multitude doprations de fabrication - une utilisation de main-duvre polyvalente avec des matriels modernes voire sophistiqus do une augmentation des investissements au niveau des moyens de production. - un dveloppement des services non productifs tel que le SAV - une internationalisation des structures productives (sous-traitance) quil faut intgrer dans la fonction de production. - une adoption et une adaptation de la communication entre les fonctions de production de plus en plus spcialises et les autres fonctions de mme que leur coordination. Les critres de performance devraient donc tre analyss par rapport aux effets quils peuvent avoir les uns sur les autres. Il faut aborder cette performance de manire globale en associant aux produits les principaux critres de performance : la qualit, le prix, le dlai de mise disposition (fabrication, distribution), la varit [Maskell, 1991 ; Ducq, 1999 ;] car il y a interdpendance complte entre les diffrentes fonctions de lentreprise en partant des fonctions dapprovisionnement, de fabrication, de qualit, de distribution jusquaux autres services non productifs. La structure de production devient ainsi complexe do la ncessit de considrer lentreprise avec tous les lments qui la constituent comme un ensemble fonctionnant d'une manire corrle et interactive c'est dire un systme, supprimant de ce fait le principe du cloisonnement entre les diffrentes fonctions et de la dcision centralise. C'est l'abandon du taylorisme/fordisme et la naissance du systme de production qui est un systme complexe dcompos en sous-systmes : le systme physique de production pilot par le systme de dcision par le biais des variables de dcision [Doumeingts, 1998]. 2.1.2. Linadaptation des outils de mesure de performance traditionnelle Suite ce qui a t mentionn ci-dessus, lentreprise, pour rester viable, doit tre performante par rapport ses objectifs internes et externes qui sont devenus multi dimensionnels. La performance est devenue multi critre. Aussi : - Il nest plus judicieux de retenir la mthode de mesure de performance utilise dont le seul indicateur est le cot. - Il faut abandonner la structure fonctionnelle avec cloisonnement et la mthode de calcul des cots dunits duvre par rpartition des charges travers chaque centre car elles ne correspondent plus aux systmes de production actuels. - Il faut trouver un systme de mesure car les nouveaux concepts de qualit et de flexibilit ne sont pas mesurables par la comptabilit analytique. - Il faut changer la situation o parfois, lentreprise a tendance favoriser les postes qui fonctionnent avec le minimum de cot mme sils sont surchargs et qui risquent de freiner la production. - Il faut remdier une rivalit doptimisation de budget dans chaque poste sans se soucier du budget total.

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Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques - Il faut penser au remplacement de la main-duvre par des matriels modernes qui ncessitent dnormes investissements et qui vont gnrer plus de cots fixes entranant la baisse des rsultats. Nanmoins, pour toute entreprise, le cot est un indice non ngligeable de mesure quil ne faut pas oublier mme dans le march actuel. Toutes les entreprises doivent minimiser les cots engags pour dgager le maximum de rsultat. De mme la mthode base sur la productivit nest pas sous estimer car elle conditionne lquilibre de lentreprise conomiquement. La performance traduite en terme de rendement est toujours retenue. La mthode traditionnelle base sur le calcul des prix de revient est une mthode purement conomique et les seules informations parvenues aux dcideurs proviennent de la comptabilit gnrale, analytique et de la gestion budgtaire dresses aprs des priodes plus ou moins longues montrant les carts entre les rsultats escompts et ceux raliss effectivement. Le pouvoir de dcision ne constate pas tout moment ce qui provoque les drapages dans le systme et il est parfois trop tard pour agir. Il faudrait un systme de mesure de performance capable de fournir tout moment des informations sur ltat du systme aux dcideurs afin que ceux-ci puissent agir sur les variables de dcision extrmement fiables, choisies, conformes et cohrents par rapport aux objectifs de lentreprise sil y a drapage tout instant. Une information prcise est une bonne base pour un pilotage dun systme de production efficace [Ducq, 1999]. Le systme capable de fournir ces informations et qui sert de base pour le pilotage dun systme de production par les dcideurs est le systme dindicateurs de performance . Comme lindique son nom, il est composs de divers indicateurs dfinis, choisis et implants de manire ordonne et cohrente dans le but daider les acteurs piloter vers latteinte des objectifs globaux de lorganisation. Comme la performance est devenue multicritre, pour tre efficace, un systme de mesure de performance ncessite des indicateurs de performance capables de traduire les dterminants multicritres retenus de performance cohrents avec/et fonds sur la stratgie et les objectifs internes mais aussi externes de lentreprise. 2.1.2.1. Les problmatiques du modle comptable Cest partir de 1980 que plusieurs auteurs ont commenc mettre plusieurs critiques sur le systme bas sur la comptabilit pour lvaluation de la performance des systmes de production [Kaplan et Norton, 1990 ; Medori et Steeple, 2000 ; Kennerley et Nelly, 2003 ;]. [Eccles, 1999] a soulign quon ne saurait trouver les principaux indicateurs de performance dans les seules donnes financires. Qualit, satisfaction des clients, innovation, part de march : des grandeurs de ce type refltent mieux les conditions conomiques et les perspectives de croissance dune entreprise que ses bnfices publis . Or, dans le contexte actuel, des actifs intangibles comme la satisfaction des clients qui constitue un des lments primordiaux gnrateur de llment financier de lorganisation, le capital intellectuel des acteurs, qui agissent et interviennent dans lentreprise et qui devront assurer les objectifs de lentreprise mais aussi dautres actifs intangibles lis leur loyaut ou leur motivation, pour la contribution dans la bonne marche de lentreprise doivent tre considrs. Ce qui veut dire que des entreprises qui veulent faire des investissements intangibles bass sur la relation 32 _____________________________________________________________________

Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques envers leur clientle peuvent raliser des performances accrues pour dgager dautres rentabilits. [Ittner et Larcker, 1998] ont confirm que la satisfaction de la clientle qui nest pas prise en compte dans la pratique comptable peut conduire une performance de lentreprise. Pour eux la satisfaction de la clientle est un indicateur de performance conomique associ la performance boursire. [Banker et al., 2000] ont aussi conclu que les mesures non financires comme la satisfaction des clients sont significativement associes la performance financire future. 2.1.2.2. Les vritables obstacles de la mesure financire Les critiques qui ont t mises au niveau du systme bas sur le systme de mesures financires vont permettre dtablir plusieurs dfauts de ce systme [Theppitak, 2003]. Ce systme qualifi de traditionnel ne peut pas fournir les informations adquates dont on a besoin pour rester comptitif dans le march daujourdhui [Ghalayini et Noble, 1996]. Ces auteurs ont mme tabli un certain nombre de limites dans lutilisation de ce systme car : - les mesures utilises sont focalises sur les cots de productivit qui ne constituent que des lments secondaires dans la performance. - les rapports qui sont donns, narrivent que mensuellement, trimestriellement, et mme annuellement dans le cas o on ne regarde que le rsultat de lorganisation. Il nest plus possible de dfinir ou dengager des actions permettant damliorer lcart entre le rel et le prvu. Comme les mesures ont t labores partir des dcisions passes, elles sont considres comme trop vieilles pour tre utiles dans lvaluation de la performance oprationnelle. - elles ne tiennent pas compte de la technologie et des connaissances. - les lments ne tiennent pas compte de la stratgie. - les mesures ne prennent pas en compte toute la performance de tous les processus intgrs de lorganisation - elles ont des formats bien dtermins qui sont utilisables seulement dans certains dpartements. - elles sont coteuses : les donnes sont chres obtenir. - [Fisher, 1992 ; Globerson, 1985] pensent que les mesures de performance financires ne motivent pas les acteurs de lentreprise pour lamlioration car ils hsitent dans le cas o les rsultats seraient utiliss comme une sanction, ils ne donnent pas le maximum dinformation pour savoir si des lments ou des domaines de lorganisation ont besoins dtre amliors. Comme on ne veut pas les considrer, les domaines amliorer sont inexistants pour eux. -elles ne prennent pas en compte les besoins des clients [Maskell, 1992] concernant les dlais, la qualit des produits, les prix, les SAV, etc.

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Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques

2.2. Le Systme dIndicateurs de Performance : un outil de pilotage efficace pour le systme de production
Dans le march daujourdhui, les organisations se doivent d'explorer toutes les opportunits d'amlioration qui peuvent se prsenter elles. L'amlioration continue est la cl du succs dans l'environnement comptitif dans lequel elles vivent. Cependant, avant de pouvoir penser s'amliorer, il faut d'abord mesurer et tablir la situation actuelle dans laquelle elles se trouvent. Pour cela, il est ncessaire de mettre en place de bons outils servant de mesure et dinformation. Ces outils sont constitus par les indicateurs de performance dont les rles sont multiples et bien dtermins. Ces indicateurs ne doivent pas tre choisis de manire hasardeuse, mais plutt significativest contributive la ralisation des objectifs. Pour tre efficace dans leurs rles, ils doivent tre structurs, organiss, comme un systme ayant comme finalit laide au pilotage de la performance du systme de production [AFGI, 1992] 2.2.1. Les Indicateurs de Performance (IP) 2.2.1.1. Dfinitions De nombreuses dfinitions existent dans la littrature. Elles sont toutes rattaches au terme dobjectif qui est llment fondamental de la performance traduisant le degr de son atteinte, les variables de dcision et lexistence dacteurs qui sen servent. a) [Lorino, 1997, 2001] : un IP est une information devant aider un acteur, individuel ou plus gnralement collectif, conduire le cours dune action vers latteinte dun objectif ou devant lui permettre den valuer le rsultat. De cette dfinition on peut retenir quun indicateur de performance (IP) [Lorino, 1997]: - na dutilit que relativement une action piloter ( lancer, ajuster, valuer), donc il est troitement li un processus daction prcis (par exemple, le processus dusinage, le processus daccueil des clients), il a une pertinence oprationnelle. - doit correspondre un objectif, quil mesure latteinte de cet objectif ou quil informe sur le bon droulement dune action visant atteindre cet objectif : il a une cohrence stratgique. - est destin lutilisation par des acteurs prcis, gnralement collectifs. b) [AFGI, 1992] : un IP est une donne quantifie qui mesure lefficacit et/ou lefficience de tout ou partie dun processus ou dun systme (rel ou simul) par rapport une norme, un plan ou un objectif dtermin et accept dans le cadre dune stratgie dentreprise [Gallois, 1992]. Dans cette dfinition, lide de donne quantifie prte diverses interprtations [Bitton, 1990, Berrah, 1997]. Pour [Bonnefous, 1994], la quantification est exprime en quantit et non en valeur, alors que [Mintzberg, 1990] fait la confusion entre quantitatif et financier selon [Lorino, 1995]. Si lIP mesure lefficacit et/ou lefficience, la dfinition met laccent sur la poursuite dobjectif [Berrah, 1997, Bitton, 1990] et lutilisation des moyens mis en uvre pour sa

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Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques russite. Cet aspect en rapport lobjectif est fondamental car lvaluation se fait par une comparaison avec une rfrence et dont le but est de mesurer lcart entre la performance relle et celle souhaite. LIP associ tout ou partie dun processus ou dun systme renforce lide de lexistence dindicateurs tous les niveaux du systme. Enfin, le fait quil est relatif une norme, un plan ou un objectif dtermin et accept dans le cadre dune stratgie dentreprise laisse supposer quil mesure un objectif bien dfini, accept par celui qui sen servira. On reconnat encore ici les trois notions dutilit de lIP savoir lide de conduite daction, lobjectif poursuivi et enfin lexistence dacteurs. LIP est constitue par le triplet : un objectif O, une mesure M defficacit et une variable essentielle V (des variables daction) [Berrah, 1997]. Sa fonction est de permettre une expression de la performance partir dun sens donn la mesure obtenue puis compare par rapport lobjectif prdtermin. Lobjectif reprsente ltat souhait, la mesure reprsente ltat rel et les variables dactions sont les leviers sur lesquels les dcideurs peuvent agir pour amliorer lcart entre lobjectif et la mesure (c'est--dire le diminuer) [Berrah et al. 2000]. De mme, la dfinition montre deux grandes fonctions distinctes de lIP [Lorino, 1995]. Soit on se trouve dans la situation dvaluation du rsultat dune action acheve, et dans ce cas on parle dindicateur de rsultat qui sert au reporting car il est utilis pour informer les autres acteurs, soit on est en situation de conduite daction auquel cas on parle dindicateur de processus ou de pilotage car il est utilis par lacteur lui-mme. c) LIP fournit une information sur ltat de tout ou partie dun systme. Cette information peut tre utilise, soit pour tablir un rsultat, soit comme un outil daide au pilotage. Ces diffrences de finalit permettent de dfinir une taxinomie entre les IP [Tahon, Burlat et al., 2003] d) [GRAI, 1990] : un IP est une donne quantifie qui mesure lefficacit des variables de dcision par rapport latteinte de lobjectif dfini au niveau de dcision, dans le cadre des objectifs globaux de lentreprise. e) [Doumeingts, 1998] : un IP est une donne quantifie qui mesure lefficacit des actions sur les variables de dcision des dcideurs et le degr datteinte de leurs objectifs dfinis par rapport la stratgie dentreprise. f) [AFNOR X50-171] : Indicateur : cest une donne choisie, associe un critre, caractre, signe, qui permet de distinguer une chose, une notion, de porter un jugement dapprciation, destin en observer les volutions intervalles dfinis. 2.2.1.2. Rles des Indicateurs de Performance Compte tenu de la complexit du systme dentreprise et dorganisation qui sont constitues densemble de processus que lon doit piloter, certains auteurs pensent quil ne suffit pas seulement de mesurer la performance pour tre efficace mais de piloter aussi entirement la performance des processus du systme. Cest ainsi que les IP, en plus dtre un outil de mesure, sont devenus des instruments de suivi, de contrle et danticipation pour le pilotage

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Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques du systme dorganisation en vue de lamlioration continue de sa performance pour sa prennit [Voyer, 1999]. Les bons IP servent dinformation pour lorganisation. Ils font partie dun sous-systme du systme dinformation de lorganisation. Leur rle est important dans lorganisation et leur tablissement, bien que complexe doit se faire de manire systmatique, soigne et rigoureuse. Les IP et les mesures qui leur sont attaches vont [Voyer, 1999] : 1- servir dans un premier temps : - tablir la situation de lorganisation - identifier les forces et faiblesses quant aux diffrentes ressources dtenues et les capacits dvolution et dadaptation - dterminer les activits ncessitant des interventions pour la comptitivit - dterminer le point de dpart pour la mesure de progrs - faire le suivi et connatre les impacts des actions et des mesures correctives concernant les buts et objectifs qui auront t instaures pour lamlioration. - tablir des stratgies et des plans daction lintrieur de lorganisation - motiver, encourager, rcompenser le personnel. 2- devenir plus tard des instruments: - de suivi et de contrle permettant la mise en place des stratgies et des objectifs ralistes, et la dtermination des variables daction pour leur atteinte - dvaluation de lefficacit et de lefficience des activits des diffrents processus au sein de lorganisation - dauto-valuation dans la progression vers les objectifs. - danticipation et didentification des problmes oprationnels 2.2.1.3. Typologies et diversits dindicateurs Elles proviennent de la fonction laquelle on associe des caractristiques pour catgoriser les indicateurs, selon leur logique dutilisation, leurs composantes (objectif, mesure, variables essentielles), leur nature (dure de vie, domaine dvaluation), et leur type (performance, contre-performance) [Sprandio, 2005], Dune manire concise on peut citer [Berrah, 1997 ; Courtois et al., 2004 ; Lorino, 2003] pour la classification des IP. 1. Les indicateurs de type hirarchique Ils sont lis respectivement aux horizons stratgiques, tactiques et oprationnels. - indicateurs stratgiques qui concernent le systme global. Ils mesurent des rsultats globaux. - indicateurs tactiques qui concernent la contribution la ralisation des objectifs stratgiques. Ils vont sappliquer aux processus de soutien. Ils mesurent des rsultats intermdiaires. - indicateurs oprationnels qui sappliquent aux activits de base c'est--dire aux processus de ralisation. Ils vont contribuer la ralisation des objectifs des processus de soutien. Ils mesurent des rsultats dtaills. 36 _____________________________________________________________________

Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques Il est noter que les indicateurs stratgiques sont gnralement en nombre rduit par rapport aux indicateurs du processus de ralisation. 2. Les indicateurs de type damlioration ou de progrs Ils sont caractriss par le degr de ractivit. - indicateurs de rsultat : ils sont associs des variables dtat pour une constatation plutt que daction. Ils sont ncessaires tous les niveaux pour constater et caractriser ltat dun systme, dactivit ou de processus. Ils mesurent le degr datteinte des objectifs. Ils concernent le rsultat dune action acheve, et servent dindicateurs de reporting car ils sont utiliss pour informer les autres acteurs. Les indicateurs de rsultat renseignent sur la ralisation dun objectif. Ils permettent dlaborer des bilans dexploitation, de constater les effets de la mise en place dune dmarche damlioration. Ils ne permettent pas dagir directement sur les objets quils mesurent [Tahon, Burlat et al., 2003]. - indicateurs de processus : ils concernent les objectifs locaux et associs des variables daction pertinentes pour lamlioration et par anticipation dans la conduite du progrs dans tous les processus de lorganisation. Ils sont utiliss par lacteur lui-mme. A ces indicateurs de processus, on peut y intgrer des indicateurs associs au pouvoir daction comme : - indicateurs de pilotage : caractriss par le pouvoir daction local sur des variables internes. Les indicateurs de pilotage ou inducteurs de performance sont une extension de la notion dinducteur de cot qua introduit [Lorino, 97]. Linducteur de cot tablit une relation causale entre lactivit et le cot. De manire analogue linducteur de performance constitue le lien causal entre lobjet et la mesure de performance [Tahon, Burlat et al. , 2003]. Les inducteurs jouent un rle stratgique. Ils constituent la base des plans daction pour le progrs continu et donc la base des indicateurs de pilotage. - indicateurs de suivi : avec peu de pouvoir daction sur des variables externes. Ces indicateurs mesurent lefficacit des actions sur les variables de dcision et donc le degr de lvolution du systme. 3. Les indicateurs simples ou complexes Ils sont caractriss par le nombre des variables daction - indicateurs simples : ils sont associs une variable daction - indicateurs complexes : ils sont associs des variables daction multiples. A toutes ces caractristiques, sajoute le critre quantitatif et qualitatif. Ces critres permettent aux indicateurs de se complter lorsquil sagit de bien saisir une situation complexe ou un rsultat combinant un ensemble de mesures. Pour conclure, aucun indicateur nest idal. Toute organisation est libre de dfinir des indicateurs pertinents pourvu quils arrivent une mesure et un pilotage efficace de la performance. Il suffit de remplir les conditions dictes par la dfinition de lIP qui le met au centre du triangle stratgie traduit en objectifs/processus daction/acteur (collectif) savoir si lindicateur est correctement associ un objectif atteindre, sil est associ une action piloter et enfin sil est associ un acteur (un indicateur doit tre lu, compris et interprt facilement par celui qui sen servira). _____________________________________________________________________ 37

Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques 2.2.1.4. Les qualits requises pour les IP Un IP doit tre conceptuellement et techniquement apte mesurer avec prcision les variables rattaches aux facteurs de performance ou au phnomne quil est cens mesurer [Voyer, 1999]. 1. Les qualits dusage Elles sont lies aux caractristiques de choix lies lutilisation des indicateurs. - La simplicit : lIP doit tre dinterprtation simple pour les acteurs chargs de le produire et responsable de son niveau. - La reprsentativit : lIP doit tre reprsentatif de lobjectif dont il mesure le degr datteinte (performance) ou de laction piloter. Pour tre reprsentatif un indicateur doit simultanment tre : a) - quantifi : cest le propre dun indicateur b) - exhaustif : une reprsentation complte de lobjectif ou de la progression des actions entreprises. c) - objectif : exempt de conventions de calcul conduisant un dbat. - Loprationnalit : cest la validit de linformation que fournit lindicateur au moment o laction sera conduite car il a vocation orienter laction (performance) ou lajuster (pilotage). 2. Les qualits mtrologiques Elles sont lies aux fonctions des IP en tant quinstrument de mesure. - La justesse : cest la capacit donner la vraie valeur (dans une fourchette de prcision dtermine) - La fidlit, constance ou reproductibilit : cest la capacit de donner la mme mesure dans les situations identiques. - La prcision : cest la fourchette dans laquelle se trouve la valeur mesure. Dans lamlioration continue, la finalit est de progresser sans arrt. On doit vrifier que les rsultats daujourdhui sont mieux que ceux dhier. La fidlit suffit. En rsum, les IP tant un outil efficace de mesure, les qualits dun bon indicateur se rsument tre SMART [Ducq, 2005, 2007]: Simple : interprter, mettre en uvre, exploiter. Mesurable : facilement mesurable et doit sexprimer dans lunit duvre de la fonction ou du processus. Accessible : disponible au moment du besoin et proche des leviers daction. Raliste : reprsente la ralit du moment. Temporel : doit se renouveler et voire mme disparatre. 3. Les qualits systmiques des indicateurs Les IP, lments constitutifs du SIP en tant que systme complexe, servent pour certains mesurer la performance et pour dautres piloter les processus dune organisation. Pour que le SIP soit efficace dans son utilisation, ces IP doivent satisfaire 3 qualits [Voyer, 1999] : 38 _____________________________________________________________________

Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques - La pertinence : cest laptitude mesurer la politique qualit de lorganisation dans son efficacit par rapport lenvironnement externe et dans son efficience par rapport aux processus internes. Les indicateurs pertinents se dfinissent par lidentification de tous les lments, les facteurs contributifs de la performance mettre sous contrle. Ils doivent tre rattachs un but ou un objectif poursuivi et possder toutes les qualits requises pour clairer convenablement les phnomnes quils sont censs mesurer. - La cohrence : cest lexistence des liaisons entre les indicateurs dans le cadre du dploiement de la stratgie travers tous les niveaux hirarchiques de lorganisation et lassurance quune amlioration constate sur un indicateur dun niveau infrieur contribue une amlioration du niveau suprieur et au final lamlioration de la performance globale par latteinte de lobjectif prfix. Il y a donc un enchanement de contributions damlioration partir du bas niveau jusquau sommet. - La convergence : cest lassurance quune amlioration constate sur un indicateur ne sest pas faite au dtriment de celle dune autre entit de mme niveau. Labsence dune de ces qualits rend les indicateurs dysfonctionnels et peut amener les acteurs dune entit de lorganisation agir dans un sens divergent de la stratgie de cette dernire. Nous pouvons donc conclure quil existe beaucoup de dfinitions diffrentes qui peuvent entraner des diffrences de comprhension, mais, dans tous les cas, les indicateurs de performance isols ne peuvent pas tre pertinents. Do la ncessit dun Systme dIndicateurs de Performance (SIP) 2.2.2. Le Systme dIndicateurs de Performance (SIP) 2.2.2.1. Le Systme Daprs la dfinition la plus courante et gnrale un systme est un ensemble dlments en interaction . [Lemoigne, 1994] un systme peut tre caractris par sa structure (tre), sa fonction (faire) et son volution (devenir). Sa complexit dpend de la quantit de ses composants et du nombre de connexions et de relations entre eux. De ces dfinitions nous retenons surtout linteraction des nombreux lments qui constituent le systme, puis le caractre dynamique de ce dernier sur son volution dans lenvironnement o il est implant, ensuite sa fonction, son rle ou ses finalits au sein de cet environnement et enfin sa structure. Ainsi linverse de la logique cartsienne qui dissocie, partage et dcompose, la logique systmique associe, rassemble, considre les lments dans leur ensemble les uns vis--vis des autres. 2.2.2.2. Le SIP : systme complexe Le SIP possde toutes les caractristiques dun systme. La rgle des interactions simpose. La relation dinfluence entre un IP et un autre est subordonne dautres variables multiples qui sont aussi lies entre elles. Aux enchanements linaires sont ajouts des liaisons multiples _____________________________________________________________________ 39

Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques et des degrs divers Les dcideurs devront sattacher articuler dune manire cohrente un faisceau dIP efficaces dans lintrt de la poursuite des finalits. Tout ceci rend le choix et la mise en uvre dIP efficaces dautant plus complexes. Mais en tant que systme, il y a ncessit de prciser ses finalits, sa structure et son volution qui sont dterminants pour le problmatique de sa dfinition, son implantation et son exploitation. 2.2.3. Structure dun SIP La structure du SIP conditionne son implantation et son exploitation. Toute entreprise est un systme. Le SIP est conu pour tre un lment de pilotage de toute entreprise, et il est de ce fait un systme de pilotage dun autre systme. Or tout systme est caractris par sa structure dune part et par son volution ou dynamisme dautre part. La description de la structure dun systme relve de la complexit cause de la prsence de multitudes de paramtres considrer et les relations entre eux. Nanmoins, il faudrait arriver dcrire larchitecture de la structure du SIP qui revient en quelque sorte chercher tablir la cohrence du systme partir des diffrents processus contenus dans le systme pilot qui sont constitus dj dun ensemble complexe dinteractions. La structure se traduit ainsi par la diversit dlments en interaction complexe combins avec ceux du systme pilot dans lequel existent dja plusieurs niveaux dorganisation avec diversits dobjectifs. Cest une problmatique pour limplantation et lexploitation du SIP. Quoi quil en soit, il est important de sassurer que la part interactive du systme fonctionne correctement, sans erreur, pour le bon fonctionnement du systme pilot, et que les structures dinteraction soient dune efficacit cohrente pour permettre aux usagers deffectuer correctement ce quon attend du SIP. La structure du SIP est dpendante de celle et du fonctionnement des lments du systme pilot. Elle varie suivant la hirarchie qui existe dans le systme pilot et dans les autres lments qui le caractrisent. Linteraction est un aspect important du SIP car elle fait ressortir les liens de dpendance existant lintrieur de ses diffrents composants. Cet aspect dinteraction et dinterdpendance sapplique aussi aux relations existant entre le SIP et le systme dans lequel il fonctionne c'est--dire le systme pilot car une modification au sein du systme entrane des rajustements plus ou moins importants au niveau des autres composants du systme. Ces interactions proviennent dune part de la structure de lorganisation et des diffrents processus de mme niveau. 2.2.3.1. Interaction verticale Cette interaction est matrialise par la structure hirarchique de lorganisation. Nombreuses sont les organisations qui retiennent comme base de la structure les quipes de travail en tant que ralisateur de ce qui caractrise la mission de lorganisation. Ensuite viennent au niveau intermdiaire les diffrents services qui coordonnent et grent le bon fonctionnement de ces quipes, et enfin arrive au sommet de la hirarchie la direction gnrale qui supervise lensemble des activits des lments constitutifs de la structure de lorganisation. Linteraction correspond la structure de lorganisation en tant que processus dans laquelle 40 _____________________________________________________________________

Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques on y rencontre respectivement le processus de ralisation, le processus de structure et le processus de management. Le SIP doit tre cohrent vis--vis de cette interaction et pour quil le soit, il faut quil y ait : - dune part, un dploiement des objectifs stratgiques travers tous les niveaux structurels de lorganisation partant de la direction gnrale qui les fixent en passant par les niveaux intermdiaires jusquau niveau le plus bas qui les excute. Cest lapproche descendante, - dautre part, une approche ascendante qui correspond lagrgation des indicateurs dun niveau lautre de telle sorte que les indicateurs correspondant aux objectifs infrieurs doivent reflter ceux du niveau suprieur suivant, et ainsi, latteinte de la performance au niveau infrieur contribuera celle du niveau suprieur et ainsi de suite jusqu latteinte de la performance stratgique globale. 2.2.3.2. Interaction horizontale Elle matrialise la cohsion entre les IP des activits ou des processus de mme niveau hirarchique. Cette cohsion se traduit par labsence de contradiction entre les variables de dcision et entre ces IP. Tous les acteurs dans chaque activit du mme niveau doivent travailler dans le mme sens pour atteindre les objectifs qui leur sont assigns lors du dploiement stratgique de telle sorte que latteinte de leurs objectifs respectifs permettrait de raliser lobjectif global souhait par la direction. En gnral, le nombre dindicateurs correspondant au processus de management est assez rduit. Mais le nombre augmente au fur et mesure que le dploiement des objectifs travers les diffrents niveaux hirarchiques sopre pour devenir important au niveau des processus oprationnels ou de ralisation qui est le niveau le plus bas. De mme, lors de lagrgation ascendante, il y a diminution du volume dIP chaque niveau hirarchique. 2.2.4. Les problmatiques du SIP Un SIP nest pas fourni tout prt pour tre utilis [Clivill, 2004]. Aussi, une des problmatiques voquer concerne la question Quels sont les indicateurs utiliser ? . Cest donc le problme de choix des indicateurs qui se pose. Ces indicateurs doivent tre construits par lorganisation selon sa convenance et leur aptitude la piloter vers ses performances. Dailleurs certains auteurs conseillent de ne pas trop utiliser les indicateurs qui sont gnriques [Fernandez, 1999, 2000, 2003] car chaque organisation a ses propres besoins pour fonctionner. Une autre problmatique touche la question O implanter ces indicateurs ? . Cest donc le problme de la dtermination des centres de dcision auxquels ils seront affects. Ensuite vient la question comment exploiter ces indicateurs ? . Cest le problme dinterprtation des donnes ou des rsultats relatifs ces indicateurs qui servent dinformation aux diffrents dcideurs leur permettant de choisir et de dcider les meilleures variables daction conduisant lorganisation vers les meilleures performances. Et enfin la question Comment mettre jour ces indicateurs ? . Cest le problme de la rvision des indicateurs c'est--dire le renouvellement du SIP par le maintien et/ou le changement de _____________________________________________________________________ 41

Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques certains indicateurs d aux variations effectues dans lorganisation par suite des changements de lenvironnement dans lequel elle se trouve. Il y donc ncessit dlaborer une mthode de dfinition et dimplantation de SIP pour pallier ces problmatiques car son inexistence va entraner chacun dvelopper son travail de manire incorrecte, il ny aura pas dhomognit dIP, ni agrgation, ni vision globale possible. En revanche, il va y avoir une redondance dinformation, une utilisation doutils incohrents etc. Ces problmatiques seront lobjet de la 2me partie de ce chapitre.

Partie 2 : Les problmes surmonter dans llaboration dun SIP

Nous venons dvoquer les diffrents problmes qui touchent les indicateurs constitutifs dun SIP [Ducq, 1999] ; en particulier les difficults de : leur identification, leur localisation et leur mise en uvre, car malheureusement les gens fournissent de grandes listes contenant dinnombrables IP et de mesures suite au brainstorming sur les diffrentes dimensions que lon peut mesurer. la connaissance des actions correctives prendre et leurs effets sur ces IP pour arriver identifier ces derniers ; il faudrait connatre tous les processus et les activits qui ncessitent des amliorations de progression (problmes de dtermination des processus cls). lefficacit de ces IP car ils ne sont pas directement connects avec les moyens daction sur lesquels les dcideurs peuvent agir pour atteindre les objectifs fixs (problmes dinformation lis aux problmes des donnes). leur interprtation suite une mauvaise utilisation par les dcideurs des informations fournies par ces indicateurs, ce qui rend incomprhensible le sens dutilisation de ces IP et les effets de leurs mesures. Bien que de nombreux auteurs aient labor des mthodes avec des tapes pour dfinir ces IP et les mettre en cohrence dans tous les niveaux de lorganisation au travers de leur dploiement, une des raisons que lon va voquer plus tard concerne les difficults dans lidentification et limplantation des SIP suite la non utilisation des mthodes dcrites dans ltat de lart [Schneiderman, 1999]. Les difficults sont donc lies la mise en place du SIP

1. Les difficults de la mise en place du SIP

Plusieurs chercheurs et praticiens ont constat des difficults concernant la manire et sur la mise en place dun SIP [Globerson 1985 ; Maskell, 1985 ;]. On a donc besoin de mthodes dlaboration dun SIP qui ont pour but : - de combler les difficults rencontres dans la comprhension de son rle, dans sa dfinition, dans son implantation, dans son utilisation et dans son renouvellement, - davoir un SIP cohrent avec un nombre limit dIP significatif.(SMART), - davoir une dmarche structure avec implication des acteurs, 42 _____________________________________________________________________

Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques - de pouvoir sappuyer sur des modles de fonctionnement (processus, outils comme la grille GRAI etc.). - et de couvrir tout le cycle de vie du SIP (identification, implantation et gestion de lvolution).

1.1. Les problmes lis comprhension de la finalit du SIP

Les problmes se posent au niveau de la comprhension du rle fondamental du SIP : - Lignorance de lenjeu du systme qui est le pilotage de la performance. Ce pilotage consiste comprendre le rle actif de la mesure de la performance permettant douvrir une possibilit de prise de conscience collective conduisant lorganisation se donner des objectifs de progrs. Lenjeu retenir est de connatre les rles multiples du systme dans lorganisation comme instrument de contrle, dinformation et de motivation pour maintenir les facteurs cls de succs (FCS) dans une meilleure position pour la viabilit de lorganisation [Neely, 1998,1999]. Ce pilotage est bas surtout sur lintelligence des individus et sur la confiance entre la direction et les employs car cest linitiative qui est le moteur de ce pilotage. - La focalisation trs pousses dans ltablissement du SIP [Bourne et al., 1996 ; Neely et al, 2003]. Il arrive que le personnel soit absorb dans le processus trs perfectionn de la construction du SIP qui est gnralement un processus long et continu tel point quil se noie dans ltablissement de graphiques et de diagrammes pour arriver concevoir et reconcevoir plusieurs fois le systme. Ce qui le conduit oublier le principal : le projet damlioration de la performance. - La considration du SIP comme une contrainte cause du processus de son laboration : difficile et assez long. Certaines personnes montrent une envie trs urgente den finir et de ce fait ils prennent des indicateurs tort et travers [Bourne et al., 1996]. Lorganisation doit faire un effort pour suivre le bon procd tout en le considrant comme bnfique et non pas comme une mission contraignante et surtout tre convaincu que les IP et leurs mesures expriment vraiment la performance. - La considration du SIP comme une impossibilit : les gens vont tablir des objectifs irralistes et inatteignables qui rendent le systme inoprable. Il faut commencer par de petites tapes et laisser le systme se dvelopper avec lorganisation [Kaplan et Norton, 1996 ; Bourne, 1996 ; Neely, 1998].

1.2. Les problmes lis au cycle dlaboration du SIP : Dfinition, Implantation, Exploitation, Mise jour
Cest le problme qui concerne les dmarches ncessaires pour procder la mesure de performance sur lesquelles [Bourne, 2005 ; Neely et al., 2000 ; Bourne, Mills, Wilcox, Neely, Platts, 2000] insistent. Pour ces auteurs, ces dmarches sont constitues de quatre diffrentes tapes : la dfinition du SIP, son implantation, lutilisation des mesures et enfin la mise jour des indicateurs. A ces tapes inter relies sont associs des problmatiques de personnels, de processus, dinfrastructure et de culture. Ainsi, ce mcanisme commence par la mesure de _____________________________________________________________________ 43

Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques performance conue comme un systme. Il ne sagit pas de se contenter de collectionner des indicateurs mais de les construire, pour tre efficace, en tant que systme avec des caractristiques trs prcises. 1.2.1. Les problmes lis la dfinition et au choix des IP Concevoir un SIP et tous les processus de mise en uvre demandent beaucoup defforts et dinitiatives mais aussi de responsabilits. Cette conception concerne lidentification des indicateurs qui permettent de conduire toute progression vers lamlioration de lentreprise et dignorer ceux qui sont nfastes ou qui ne contribuent pas cette progression [Bourne 2005]. Cest un processus effectu par lquipe managriale dont le rsultat devrait tre communiqu tous les acteurs jusquau plus bas niveau. Il sagit alors de commencer par trouver les objectifs cls que lon veut atteindre ou amliorer et les IP correspondants pour suivre les amliorations ou les atteintes sans oublier de montrer les liens de causes effets entre ces objectifs pour traduire leur communication travers toute lorganisation [Bourne, 2005]. 1.2.1.1.- Les problmes lis la vision et la mission Il arrive que de nombreuses organisations confondent ces deux termes. Alors que la vision vise dfinir le positionnement souhait long terme dans un espace de temps bien dtermin et avec des caractristiques que lon sefforcera de bien prciser et de quantifier, la mission en revanche consiste tablir la raison dtre de lorganisation si possible irremplaable dans le paysage socio-conomique dans lequel elle volue [P.Iribarne, 2003, 2006]. En dautres termes, les hauts dirigeants confondent le bien-fond de lorganisation et lambition atteindre. Ceci amne les acteurs oprer avec des drives importantes par rapport lobjet auquel lorganisation doit se focaliser lorigine, avec des consquences qui peuvent tre catastrophiques notamment sur leur notorit et leur image de marque etc. [P.Iribarne, 2003, 2006]. 1.2.1.2.- Les problmes lis la stratgie Toute entreprise ne peut tre viable que si elle a une stratgie bien dfinie. Cette stratgie de nature plus ou moins longue selon la stabilit du march de lentreprise doit tre bien formule et bien comprise par tous les acteurs impliqus dans lorganisation. Or il savre parfois que la formulation et les hypothses qui ont t discutes ne sont pas vraiment conformes la situation du march venir ou de la situation prsente. Cest pourquoi tous les avantages escompts ne se ralisent pas. Mais comme cette stratgie se fonde sur une intuition parfois si le march est stable ou non, il arrive que cette stratgie soit formule sur des suppositions. De ce fait les centres de dcision narrivent plus dterminer les actions mettre en place. Dcider sans donne prcise conduit des erreurs de pilotage. [Kaplan et Norton, 1996, 2000] ont signal quelques barrires lies la stratgie dans la conception dun SIP. - La vision et la stratgie non cohrentes : Ce problme se produit lorsque les hauts dirigeants chouent dans le consensus sur la manire datteindre la vision qui est de nature stratgique comportant un horizon trs long au bout duquel lorganisation pense pouvoir 44 _____________________________________________________________________

Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques atteindre la position idale et qui donne un sens et une cohrence aux actions dans le prsent et le futur. Comme la vision doit tre collective, dveloppe et partage par tous les acteurs, sa mauvaise formulation amne les diffrents acteurs et groupe dacteurs poursuivre diffrents programmes avec des efforts qui ne sont ni cohrents ni lis la stratgie de manire intgre. Il est difficile didentifier les vrais pilotes de la performance [Bierbusse et Siesfeld, 1997 ; Schneiderman, 1999] - La stratgie nest pas lie aux objectifs individuels, de lquipe ou mme du dpartement [Kaplan et Norton, 1996 ; Bierbusse et Siesfeld, 1997 ; Schneiderman, 1999]: Dans ce cas les acteurs vont continuer suivre le critre de performance traditionnel o la considration des individus est inexistante. Dans ce cas il nexiste pas de liaison entre les diffrentes mesures conduisant latteinte des objectifs stratgiques car les acteurs poursuivent diffrents objectifs non aligns sur la stratgie. Cette situation peut contrecarrer lintroduction dune nouvelle stratgie et peut tre aggrave par lexistence de motivation non aligne lamlioration de la performance. - La stratgie nest pas lie lallocation des ressources [Kaplan et Norton, 1996 ; Meekings, 1995] : La situation se produit lorsque les processus de planification stratgique et de budgtisation annuelle sont spars. Elle peut rsulter aussi du financement et des allocations des capitaux devenus sans objet ou nayant aucun rapport avec les priorits stratgiques. - Les rsultats (retours) sont tactiques et non pas stratgiques [Kaplan et Norton, 1996]: le cas survient lorsque les mesures sont concentres seulement sur le court terme et quand les acteurs rservent peu de temps pour rviser les indicateurs de succs ou pour une mise en uvre stratgique. Le cas arrive trs souvent dans la plupart des organisations qui se focalisent uniquement sur des donnes oprationnelles et financires sans se proccuper des mesures non financires. 1.2.1.3.- Les problmes lis aux Facteurs Cls de Succs (FCSs) A partir du moment o les dits problmes ont ts bien matriss, il faut dfinir les axes des changements majeurs qui sont indispensables pour atteindre les objectifs long terme pour accder la vision future. Cest le problme didentification des FCSs qui vont conduire la performance adquate et que lon doit choisir en fonction de lenvironnement dans lequel opre lorganisation car non seulement ils sont inter- relis mais changent aussi souvent. La dtermination de ces FCSs doit se faire dune part de manire mthodique en partant de lobservation des forces et faiblesses de lorganisation, de lvolution de lenvironnement par rapport aux clients, aux fournisseurs, etc. dautre part se baser sur un consensus entre les groupes dacteurs de lorganisation au moyen dun brainstorming et non pas dicte de manire unilatrale par un dirigeant ou tre issue de discussions dcousues entre plusieurs cadres de lentreprise [P.Iribarne,2003,2006]. On distingue les FSC gagnants permettant laugmentation des parts de march, et les FCS qualifiants qui permettent de pntrer de nouveaux marchs [Ducq, 1999]. Sur la base de lamlioration des FCS seront ensuite dtermins les objectifs stratgiques. De plus, lorganisation doit spcifier les objectifs dans tous ses diffrents processus (problme de dclinaison) et vrifier leur cohrence. _____________________________________________________________________ 45

Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques 1.2.1.4.- Les problmes lis au systme dobjectifs Parler de la performance revient aussi motiver les acteurs et les conduire vers latteinte des objectifs stratgiques qui devraient tre dclins dans tous les processus constitutifs du systme de production [P.Iribarne, 2003, 2006 ; Fernandez, 2000, 2003]. Ce systme revient affiner la question sur ce que lorganisation veut faire ou raliser pendant une priode plus ou moins longue suivant que lobjectif est de nature stratgique, tactique ou oprationnelle. Les problmes viennent de : - la prcision de lnonc des principes qui vont donner un sens la finalit des actions effectuer sur le long, le moyen et le court terme, - la prcision des buts opratoires poursuivre dune manire prcise qui va orienter les actions vers latteinte de cette finalit, - la faon de rpertorier les FCS matriser qui constituent les lments ncessaires latteinte des buts. a)- La formulation et la fixation des objectifs : Cette formulation est trs dpendante de celle de la stratgie. Si cette dernire nest pas prcise, les objectifs fixer ne seront pas adquats. Cette fixation des objectifs constitue un lment crucial et fait partie des comptences de base essentielles la russite. Elle permet lorganisation de savoir exactement o elle veut arriver et en consquence dlaborer des plans daction pour y parvenir. Toute formulation dobjectifs doit commencer par la dfinition des Facteurs Cls de succs qui ont un impact sur la performance perue et attendue de lentreprise dans son ensemble [P.Iribarne, 2003,2006]. b)- La dclinaison des objectifs : Cette dclinaison concerne le dploiement des objectifs stratgiques travers tous les processus les cibles qui sont les centres de succs. Ces processus mritent, dtre choisis minutieusement non seulement au niveau horizontal mais aussi vertical. - Dclinaison verticale : Elle consiste en un dploiement qui permet de dcliner les objectifs stratgiques en objectifs tactiques, qui leur tour seront dcomposs en objectifs oprationnels. Cette dclinaison doit permettre darriver dfinir les objectifs dun niveau infrieur permettant dassurer latteinte des objectifs du niveau suprieur suivant et ainsi de suite jusqu la ralisation des objectifs stratgiques. Elle doit permettre un tablissement dune relation de cause effet qui permet de raliser la relation hirarchique des objectifs. Si lorganisation narrive pas tablir cette relation, latteinte des objectifs stratgiques est loin dtre ralise. - Dclinaison horizontale : Cette dclinaison permet dassurer loptimisation des flux de travail travers tous les processus squentiels de ralisation. Cette dclinaison doit aboutir ltablissement dune succession dobjectifs affects aux diffrents processus prsents dans lorganisation servant fournir les valeurs partir des perspectives clients. Dans la perspective o ces objectifs sont en contradiction les uns avec les autres, la continuit vers la ralisation de lobjet devant satisfaire le client sera interrompue, et la performance de lorganisation se trouvera compromise. 46 _____________________________________________________________________

Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques c)- La cohrence des objectifs : Le problme se situe dans la dcomposition et la contribution au sein du systme dobjectif. La cohrence doit tre analyse au moyen de deux lments essentiels : le domaine de la performance et le type dexpression de lobjectif [Ducq, 1999]. Les liens et la cohrence peuvent savrer difficiles tablir entre deux objectifs qui ont des domaines de performance diffrents. De mme, il est difficile dagrger deux objectifs qualitatifs sans utiliser des mthodes de transformation dun tat qualitatif en tat quantitatif [Ducq, 1999]. 1.2.1.5.-. Les problmes lis la comprhension de fonctionnement du systme pilot et de pilotage Ils concernent non seulement la dtermination des centres de dcision de chaque niveau respectif qui vont permettre la transmission de manire successive jusquau plus bas niveau des dcisions concernant les objectifs respectifs que lon attend deux pour la ralisation des objectifs finaux mais aussi la manire transmettre ces objectifs de manire descendante et le retour des rsultats (feed-back) dune manire ascendante jusquau plus haut niveau [Ducq, 1999]. a)- La dtermination des processus cls Cest le problme de ne pas savoir ce que lon pilote. Il arrive que les organisations narrivent pas dterminer les processus mettre en place pour bien excuter les stratgies mais aussi les capacits requises pour faire fonctionner ou exploiter ces processus dans limmdiat et dans le futur. Tout ceci revient dire que les organisations narrivent pas tablir un Process maps [Kaplan et Norton, 1996 ; Krauze, 2003 ; Neely et al., 2003 ; Bourne, Franco, Wilkes, 2003] qui montre les processus essentiels et importants en place, les activits cls qui constituent chacun des processus, les squences de ces activits, les ressources ncessaires pour chaque activit et les rsultats fournis. Labsence de la liste des processus cls et des activits peut conduire les employs ne pas comprendre le fonctionnement de lentreprise, ne pas mesurer de manire efficace ce quils font mais aussi ne pas comprendre les rsultats de leur travail. Outre les avantages de ltablissement du process map , il permet de faire connatre les rles et les responsabilits de chacun, de bien sassurer que les activits sont bien intgres et connectes, de bien comprendre les exigences des clients, daider avoir une culture positive sur les raisons de travail de chacun, et enfin dencourager la contribution de lamlioration de la performance. Ce problme se rapporte aux IP et aux mesures correspondantes qui devraient tre lis au plan stratgique et dploys de manire horizontale et verticale dans toute lorganisation. b)-La dtermination des centres de dcision Cest le problme de ne pas savoir comment on pilote. Les centres de dcisions font partie des lments du pilotage de lorganisation. Cest pourquoi ces centres se trouvent dans les diffrents processus de lentreprise. Lorganisation possde aujourdhui un vritable systme de dcision qui dpend dun systme dinformation dans lequel les centres de dcisions puisent toutes les informations leur permettant de transfrer les cadres de dcisions constitus

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Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques par des informations auxquelles sont associs des objectifs, des variables de dcision, des contraintes et des critres [Doumeingts, 1984 ; Marcotte, 1995 ; Ducq, 1999]. Le centre de dcision transmet un cadre de dcision aux centres des niveaux infrieurs ou de mme niveau. Il se cre alors une hirarchie pyramidale des centres de dcision correspondant une dcomposition de la structure dobjectifs auxquels sont lis des variables de dcision et des indicateurs qui mesurent les rsultats. Ces rsultats seront transmis de bas en haut dun centre de dcision infrieur au plus bas niveau vers un autre immdiatement suprieur et ainsi de suite par agrgation successive. Si lorganisation narrive pas dterminer ces centres, il ny a plus de cadre de dcision qui permet de dployer et de prciser les objectifs dans tous les niveaux des processus et donc un pilotage empirique qui risque dtre dsynchronis et non coordonn. 1.2.1.6. Les problmes lis aux rsultats attendus Ils proviennent de limprcision dans la formulation des rsultats que lon attend de ltablissement dun SIP [USAID, 1996]. Ce qui veut dire : - dcrire ou affirmer dune manire trs large les objectifs et les rsultats. Ceci a pour consquence de rendre imprcis ces derniers et de conduire une grande difficult dans la dfinition ou dans le choix des IP adquats. - ne pas saisir exactement le genre de changement qui va se manifester tel que le changement dune situation, dune attitude, dun comportement ou autresmais aussi ne pas savoir si le changement est absolu auquel cas il y a cration ou introduction de nouveauts, ou bien sil est relatif provoquant des accroissements, des dcroissements, des amliorations, des forces ou des faiblesses de quelque chose dj existante par rapport un niveau jug optimal, ou enfin, il est inexistant et dans ce cas il implique le maintien, la protection ou la prservation de quelque chose considre comme convenable ou meilleure. - ne pas savoir les domaines ou les cibles spcifiques, dans lesquels le changement va se produire, tels que chez les individus, savoir qui sont-ils ?, dans les processus, savoir quelles activits ?, dans les groupes, ou dans les secteurs dactivit etc. - ne pas diffrencier les activits et les stratgies qui contribuent directement ou indirectement lobtention du changement. Il est ncessaire de connatre les relations entre les activits et les rsultats esprs pour comprendre exactement les changements raisonnables auxquels on doit sattendre avant de construire les IP. 1.2.1.7. Les problmes lis aux choix des dimensions mesurer Cest lignorance des lments mesurer. De nombreuses mthodes et de thories ont t conues pour aider les organisations dans la dmarche de la mesure de performance, mais la plupart insiste seulement sur le fait que cette mesure devrait seffectuer toutes les dimensions de lorganisation sans prciser les lments constitutifs de ces dimensions que lon devrait valuer [Bourne, Neely, Mills, Platts, 2003]. Do des difficults dans la construction de la liste des indicateurs possibles et le choix des meilleurs IP parmi le nombre immense des IP choisir pour arriver satisfaire tous les besoins ncessaires mais aussi les mesures applicables toutes les situations possibles. 48 _____________________________________________________________________

Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques - Certains individus se penchent sur les indicateurs qui viennent de manire manifeste ou hasardeuse dans leur esprit. Pourtant certains IP sont plus adquats et utiles que dautres. Le mieux serait de commencer par une liste alternative dIP que lon peut valuer avec un ensemble de critre de choix. [Bourne, Neely, 2002] - Le choix des meilleurs IP possibles pour obtenir la liste des indicateurs utiliser et retenus comme appropris, optimaux, utiles servant au pilotage dans le systme. Cest une liste qui doit tre slective, au nombre limit dindicateurs qui permettent de suivre chaque objectif et chaque rsultat correspondant toutes les dimensions importantes considres. [Bititci, Bourne, 2001] - Les problmes dIP conflictuels. Cest un facteur considr comme llment conducteur de mauvaise performance que lon peut qualifier de performance contradictoire c'est--dire que la performance dun domaine dtruit ou annihile celle dun autre [Bourne, Neely, Mills, Platts, 2003]. 1.2.2. Les problmes lis limplantation (Mise en uvre) du SIP Une fois les IP dfinis, il est ncessaire dimplanter le SIP pour viter que le projet reste ltat conceptuel. De nombreux auteurs ont voqu les problmes qui interviennent dans limplantation dun SIP [Globerson, 1985 ; Maskell, 1989 ; Frigo et Krumwiede, 1998 ; Kaplan et Norton, 1996, Sandison et Gooderham, 1999 ; Bourne et Neely, 2000]. Limplantation est la phase dans laquelle le systme et les procdures sont mis en place pour collecter et traiter les donnes permettant deffectuer la mesure de manire rgulire. Cest une dfinition oriente technologique au dpart parce quelle ne tient pas compte des acteurs. [Bourne et al, 2000]. Les problmes consernent la technologie dinformation mise en place dans lentreprise. Cette phase est caractrise par un processus assez long auquel les acteurs sont invits tre persvrants et attentifs dans le suivi de sa progression vers la russite [Bourne, 2000]. - elle demande des matriels, des outils, du temps, des efforts et beaucoup de ressources pour y arriver. - elle inclut un processus dobtention dinformations assez long. - elle peut engendrer des problmes logistiques pouvant exister dans les collectes des donnes et des difficults pour mettre ces donnes au bon format. Les problmes dans cette phase proviennent surtout de la structure de lorganisation concernant linfrastructure du systme dinformation qui provoque des difficults daccs aux donnes mais qui demande aussi beaucoup de temps et deffort [Neely et Bourne, 2000]. La gestion des donnes est un dfi important pour les entreprises car non seulement elle est difficile et longue mais aussi coteuse. 1.2.2.1.- Les problmes des donnes Les vritables problmes rsident dans les difficults daccs aux donnes [Bititci, 2002 ; Neely, Bourne, 2000] : - lhtrognit des donnes qui constituent les flux dinformations partages dans lentreprise car chaque information rentrer contient plusieurs lments distincts de donnes _____________________________________________________________________ 49

Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques individuelles non seulement par fonction, par dpartement etc. En utilisant une personne par exemple, un dpartement ou une fonction aura sur tout le travail de la personne, des informations individuelles, quil faut identifier et grer dans lentreprise pour garantir lintgrit des donnes, de telle sorte quon puisse les consolider, les agrger et arriver les communiquer de manire pertinente. - la rtention des donnes qui fait que les donnes sont parpilles dans toute lorganisation sous diffrentes formes. La situation vient du fait que chaque service ou chaque dpartement garde les donnes pour soi. Cest ainsi que les donnes sont souvent de formes diffrentes, incohrentes et sans rapport les unes avec les autres. - linaptitude intgrer les diffrentes donnes dans une seule base (Datawarehouse par exemple) de manire pouvoir les exploiter efficacement. Ceci implique une norme tche et beaucoup deffort pour restructurer linfrastructure du systme dinformation. Mme si les dirigeants construisent un ensemble de mesures traduisant la stratgie, ils sont frustrs par la dure (trop longue) de temps pour accder aux donnes et choisir ce dont ils ont besoin. Il en est de mme pour le dpartement de la technologie de linformation qui se dsespre en essayant daccder et dintgrer les diverses sources de donnes existant dans lentreprise. 1.2.2.2.- Les problmes dutilisation des donnes [Neely, Bourne, 2000 ; Brown, 1996] - Ne pas saisir vraiment lobjet du SIP qui nest pas seulement de collecter les donnes mais plutt de les utiliser comme base de prise de dcision critique pour conduire lentreprise vers lamlioration. - Collecter un grand nombre de donnes qui conduit une surcharge, les rendant incomprhensibles pour leur efficacit. Il conduit les managers et les employs ne pas comprendre et utiliser les donnes de manire efficace. - Tronquer (conciser) les donnes les rendant incompltes dpourvues de sens. Il faut quelles soient claires et comprhensibles pour la prise de dcision. - Collecter des donnes incohrentes, inutiles et conflictuelles. - Ne pas utiliser les donnes comme base de la prise de dcision. Parfois les managers fondent leur prise de dcision sur des intuitions et les expriences du pass plutt que sur les donnes quon leur rapporte alors que les donnes bien fondes peuvent tre utilises de manire approprie. - Mesurer trop peu. Cest le fait de dcider partir dun petit nombre de donnes qui conduit mesurer peu de variables cls reprsentant limage entire de ltat de lentreprise. Gnralement cette action conduit la focalisation sur les indicateurs financiers, alors que lon doit se proccuper des indicateurs multicritres. - Mesurer trop souvent ou pas assez. Le fait de mesurer trop souvent peut conduire une perte deffort inutile et des cots levs. Mais ne pas mesurer assez souvent le progrs peut amener lentreprise ignorer les problmes potentiels et manquer la prise de dcisions et dactions au moment opportun.

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Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques 1.2.2.3.- Les problmes de temps Le temps, leffort et les ressources ncessaires sont souvent des causes de leffondrement des systmes de mesure. Les gens sont dcourags par le fait que le processus de la construction et limplantation de linfrastructure prennent trop de temps [Neely et bourne, 2000]. Les cadres suprieurs reconnaissent que la mise en place dune infrastructure de mesure demande du temps et que cest un processus lent. On a besoin de plus en plus de persvrance rgulirement pour assurer la continuit du processus jusqu sa finition sinon les frustrations dans la construction de linfrastructure, laccs aux donnes avec la prcision dans la dfinition des mesures etc. fatiguent et ennuient les acteurs. On a beau choisir un ensemble dIP adquats, si linfrastructure nexiste pas, on ne peut jamais lutiliser. 1.2.3. Les problmes lis lexploitation des donnes et lutilisation des IP et des mesures Dabord, le problme li aux consquences de lignorance de lutilit et des rles actifs des mesures, c'est--dire ne pas comprendre quelles servent [Bourne, Neely, 2000, 2002] : - conduire les acteurs mieux agir. - grer efficacement lorganisation. Il ne sagit pas seulement didentifier les mesures de ces indicateurs et de les mettre en place, il faut sen servir pour bien manager lorganisation. - tablir la position de lorganisation en identifiant les niveaux de performance de tous les lments pris en compte. - communiquer chacun la direction et les niveaux des tendances que lorganisation avait atteints. - influencer le comportement pour tenir compte de la performance des actes de ce que chaque individu entreprend. - stimuler automatiquement les actions vers la direction attendue et espre. - faciliter les besoins dapprentissage par les rponses et les rsultats de la performance perue ainsi que par les expriences vcues. Ensuite, le problme li labsence de lanalyse des donnes de performance. Certaines entreprises arrivent parfois bien dfinir les SIP et les implanter. Mais il savre aussi parfois quelles narrivent pas grer en utilisant les donnes des mesures. Cest le problme de lorganisation actuelle car les managers nanalysent pas les donnes de la performance [Neely et Bourne, 2000]. Ils ne connaissent pas les outils disponibles pouvant les aider comprendre les messages contenus dans les donnes. Ils ne disposent ni de processus damlioration li aux donnes ni de processus dvaluation pour des amliorations rapides en rapport direct avec les actions prises. Les managers daujourdhui sont obsds par la mesure de performance mais ils ne prennent pas assez de temps pour travailler (agir) sur les donnes de performance (analyse, interprtation) une fois quils les ont rassembles [Neely et Bourne, 2000]. Pourtant, certains outils existent (OLAP) et peuvent les aider en ce sens faire des analyses multidimensionnelles.

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Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques Enfin, le problme li aux craintes des acteurs qui se sentent menacs par les mesures. Ils considrent le systme de mesures comme une menace de sanction car souvent, ils se souviennent du moment o les hauts dirigeants se servaient des donnes de la mesure pour avoir lavantage sur les autres managers et pour montrer pourquoi ces derniers chouent dans leur performance (les raisons de ne pas tre performant). Dans de telles organisations o les blmes existent, la mesure devient impossible car personne ne veut que les donnes de mesure deviennent disponibles. Les gens sempressent de fournir nimporte quelle mesure (ou nombre) plutt que de livrer la vraie performance [Hacker et Brotherton, 1998 ; Meekings, 1995]. 1.2.4. Les problmes lis la mise jour des indicateurs Lorganisation volue dans un environnement qui change en permanence et dans lequel elle doit sadapter. Il est donc important de sassurer que les objectifs restent toujours valables et fiables suivant lvolution [Ghalayini et Noble, 1996]. La mise jour du SIP est recommande par plusieurs auteurs chaque changement de lenvironnement ou de la stratgie [Wisner et Fawcett, 1991 ; Dixon et al, 1990 ; Lingle et Schiemann, 1996]. Les difficults surgissent dans le choix de ces indicateurs utiliser dans le systme pour les adapter aux changements. Cette adaptation se traduit par le remplacement des indicateurs obsoltes par ceux qui sont conformes la situation future et le maintien de ceux qui permettent toujours davancer dans la bonne direction. Pour lefficacit, tous les autres systmes prsents dans lorganisation devraient tre changs en mme temps par une mise jour. Cette dernire peut provoquer un risque de conflit avec le nouveau SIP si les critres de choix des nouveaux IP ne sont pas conformes aux situations futures.

2. Les barrires culturelles et de sous-traitance dans llaboration du SIP 2.1. Les problmes de culture
Les problmes de culture dentreprise ne sont pas ngliger et peuvent tre responsables [Bourne, Nudurapati, Bititci, 2003 ; Kennerly et al., 2003] : - de la rsistance des gens qui par nature napprcient pas le changement. Cette attitude provoque une faible performance au niveau des employs. Il faudrait que les employs simpliquent dans le processus de la mesure du dbut jusqu la fin. - de la considration du SIP comme un systme de sanction. Cette attitude rend les employs peu convaincus par peur de blme, diminue leur performance mais empche aussi le dveloppement dune organisation haute performance. - de la difficult dinitiative dans le projet de mise en place du SIP et surtout, - de labsence dimplication dans le projet de la mesure de performance car ils ne se sentent pas concerns par le SIP, et ne se soucient pas des vrais rles jous par les humains et leur contribution la performance et ses mesures : Le management et la bonne marche dune organisation sont oprs par les humains la base et sa performance est subordonne aux actions entreprises par eux. Cette absence dimplication conduit les employs oublier 52 _____________________________________________________________________

Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques les interactions et les changes entre les acteurs alors que la communication permet de constater la progression vers le cap fix par lorganisation. 2.1.1. Au niveau de la direction Limplication des hauts dirigeants est un lment cl dans ltablissement et la mise en uvre de la planification stratgique. Elle est fondamentale pour la bonne marche du SIP. Cette implication devrait tre active ds le processus de dveloppement du systme. Labsence de cette implication entrane, pour la gestion de la performance, de nombreuses obstacles qui vont se manifester par : - un manque de soutien, un manque dintrt et une dficience de la responsabilit pour la russite du systme. - une perte de confiance lie la non dlgation de responsabilits envers les employs pour leur donner une habilitation dans le choix et lidentification des indicateurs. Les employs vont se sentir inutiles, non responsables et seront compltement dpourvus de motivation dans la ralisation et lexploitation du systme. Ce refus de partage de contrle avec quiconque exclut entirement limplication de la totalit de lorganisation dans le dveloppement et lutilisation du SIP. Il faudrait donner le pouvoir de contrle ceux qui sont responsables et intresss dans le processus du systme. - une ngligence au niveau du dveloppement de processus de communication qui reprsente un lien critique entre les activits des employs et les mesures relatives au plan stratgique (meeting, publication etc.) - un manque dencouragement des employs rester sincres et garder une entente rciproque avec la direction qui devrait chercher et connatre leur avis sur leur travail en particulier si ce dernier prsente une dviation par rapport la direction stratgique. 2.1.2. Au niveau des employs Limplication des employs est fondamentale pour la russite du SIP car ils sont les plus concerns par toutes les oprations organisationnelles. Labsence de limplication des employs va crer un sentiment de non intgration dans le systme et provoquera une insatisfaction dans leur travail car ils se sentent irresponsables et inutiles. Or, comme les mesures de performance influent sur le comportement des employs, il y a un risque pour quils ne comprennent plus leur mission, leur intgration dans lorganisation tel point que la performance de cette dernire nest pas leur proccupation majeure. On revient ce stade la situation de labsence de considration des acteurs o la productivit conduisant la profitabilit prime. Dans ce cas la performance reste toujours financire. Tous les systmes de mesure focaliss sur les motivations et les rcompenses des acteurs sur la russite de la performance seront obsoltes. Lidal serait que chaque individu agit sur les IP et les mesures avec des initiatives personnelles sans quil y ait incitation ou supervision provenant de quelquun dautre de la hirarchie. Cest renforcer limplication de tous les acteurs dans la performance.

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Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques

2.2. Les problmes des consultants qui narrivent pas mettre en place le SIP
Parfois les consultants narrivent pas centrer les runions de projet sur le systme car les gens nont pas une vue de linterdpendance des processus, des fonctions dans lorganisation. On rencontre souvent le cas o le service marketing ne soccupe que de la satisfaction des clients tandis que les ressources humaines des donnes des employs etc. Il faudrait que les consultants arrivent dresser une bonne structure de leur prsentation en tenant compte de linterdpendance au sein de lorganisation et axer les questions fondamentales pour avoir les rponses prcises correspondantes en rapport avec le systme de telle sorte quils puissent orienter les gens vers la performance souhaite. Le rle des consultants est dexplorer, de contrler la qualit, la fiabilit des analyses. Il faut quils soient capables de manipuler les donnes de performance, les interprter et les prsenter aux autres gens afin de pouvoir engager des dialogues cratifs sur la planification de la performance. Il arrive aussi que les consultants narrivent pas accder aux requtes des acteurs de lorganisation et de ce fait abandonnent le projet [Bourne, 2005]. Conclusion : Malgr lapparition de nombreuses mthodes et systmes depuis que le pilotage traditionnel nest plus crdible dans le march daujourdhui, il reste beaucoup de problmes rsoudre et plusieurs barrires ou entraves quil faut surmonter pour russir concevoir et mettre en application le SIP et les mesures correspondantes.

Partie 3 : Description sommaire des mthodes de mesure de performance

Dans la premire partie de ce chapitre, nous avons voqu dans un premier temps lvolution de la performance industrielle de nature financire et monocritre ainsi que lobsolescence des outils de pilotage correspondants jugs par de nombreux auteurs et dautres praticiens dtre irralistes et inadquats dans le monde des affaires daujourdhui car la performance est devenue multicritre et donc, des lments autres que financiers y contribuent aussi. Cest pourquoi dans un deuxime temps, nous avons dfini dautres outils plus appropris : les indicateurs de performance organiss en systme pour servir dinformation aux dcideurs sur ltat de la performance. Dans la seconde partie, nous avons recens les diffrentes causes de dfaillance dans llaboration du systme dindicateurs de performance (SIP) pour effectuer des mesures efficaces. Une des causes principales voques est la non utilisation des lments dcrits dans ltat de lart qui constitue une vritable barrire pour la russite dun SIP. Ces lments concernent dune part les diffrentes recommandations proposes ou dictes par diffrents auteurs et praticiens et dautre part les diffrentes mthodes ou modles qui ont t dvelopps pour lobtention dun SIP efficace. Cette partie sera consacre recenser et faire une description sommaire de mthodes et de Systmes de Mesure de Performance (SMP) qui ont fait leur apparition depuis le dbut des annes 1900 jusqu aujourdhui compte tenu de lvolution des systmes de production et de 54 _____________________________________________________________________

Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques lenvironnement dans lequel ils vivent. La liste nest pas exhaustive, nanmoins y figureront ceux qui sont les plus connus car malgr laccroissement des nombres de mthodes pendant ces dernires dcennies [Fleisher, 2003 ; Bititci et al., 2004], un petit nombre a t mis en place, test ou implant entirement dans les entreprises [Kaplan et Norton, 1996 ; Van Aken, Letens, Colemen, Garris et Van Goubergen, 2003]. Outre les forces et les faiblesses de chaque mthode, qui seront dcrites dans le chapitre suivant, cette description montre un certain nombre de diffrences mais aussi beaucoup de similarits entre eux quant leur nature, leur approche, les dimensions prises en considration, leur structure etc. Ces mthodes seront dcrites suivant trois catgories : celles qui proposent des recommandations, celles qui sont focalises uniquement sur les aspects financiers et enfin celles qui sont qualifies dintgres (modernes). Nous prsenterons aussi la fin, comment ces mthodes rpondent aux problmes voqus dans la partie 2 de ce chapitre.

1. Les mthodes proposant des recommandations

Comme nous lavons mentionn prcdemment, suite lvolution du march dans lequel les entreprises, a fortiori les systmes de production, vivent, de nombreuses tentatives ont merg non seulement pour pallier les insuffisances des mthodes de mesure de performance quant leur contenu (les dimensions prendre en compte), linsuffisance dans leur dmarche dimplantation, labsence des lments ncessaires dans la russite de cette dernire, et tout ce qui est ncessaire pour la mise jour de ces mthodes et systmes. Les rsultats de ces tentatives ont fait surgir des recommandations qui ont t dictes par plusieurs auteurs sur la manire de procder la conception dune mthode pour la mesure de performance concernant les fondements caractristiques du choix des IP, leur comportement etc.

1.1. Performance Criteria System [Globerson, 1985]

Cest une mthode de conception dun SIP comportant plusieurs recommandations concernant le choix de critres pour les IP. Lide de base est la bonne dfinition des critres de mesure de performance faite par lorganisation pour bien planifier, matriser les oprations et motiver les employs. Ces recommandations tiennent compte de laspect multidimensionnel de la performance. Pour lauteur, le SIP doit comprendre : - un ensemble de critres bien dfinis et mesurables, - des mesures standards pour chaque critre, - des procdures de comparaison de la performance actuelle avec les valeurs standards, - des procdures de traitements pour liminer les carts entre la performance actuelle et celle dsire dans le futur. Compte tenu de lexistence de toute une srie de mthodes pour concevoir un systme dindicateurs de performance, il est primordial de trouver un procd permettant de mieux

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Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques choisir entre toutes les listes dindicateurs existants proposs. Aprs avoir compar trois techniques pour mesurer limportance des IP, lauteur suggre lutilisation des techniques comme le PMQ ou lAHP [Saaty, 1980].

1.2. MASKELL [1989]

Cest une recommandation destine au processus de conception dun SIP, par rapport linefficacit de la comptabilit. [Andersen et Fagerhaug, 2002] Cette recommandation est base sur sept principes selon lesquels : - on doit utiliser des IP en rapport avec la stratgie de lentreprise, - on doit utiliser des IP non financiers, en plus des financiers cause des autres dimensions considrer, - on doit changer les IP suivant les dpartements ou les parties de lentreprise qui en ont besoin pour tre amliores, - on doit changer le SIP suivant les circonstances (par rapport aux changements), sinon, il devient obsolte, - les IP doivent tre simples, faciles utiliser et doivent permettre davoir une rponse rapide enfin quils soient utiliss dans le but de conduire une amlioration continue plutt quun simple outil de contrle.

2. Les mthodes focalises sur les aspects financiers

Ce sont les mthodes et systmes qui ont reu beaucoup de critiques quant leur inadaptabilit dans la march actuel [Johnson et Kaplan, 1987 ; Hall, 1983 ; Skinner, 1974 ; Dixon et al., 1990 ; Neely et al., 1995, etc.].

2.1. La Pyramide de Dupont

[Dupont, 1903 ; Chandler, 1977 ; Skoussen et al. 2001] : Cest une architecture pyramidale fonde sur des mesures exclusivement financires qui fait une liaison entre grand nombre de ratios financiers dans toutes les fonctions des diffrents niveaux organisationnels pour arriver lobtention du ROI (Return On Investment) [Chandler, 1977 ; Neely et al., 2000] par agrgation progressive pour assurer la prennit.

2.2. La mthode ABC et ABM [Cooper, Johnson et Kaplan, 1986]

LActivity Based Coasting (ABC) est une mthode base sur la gestion des cots pour obtenir une information sur les marges. Toutes les analyses se fondent sur lunique base de cots de revient traits comme des cots variables affects des activits. Le principe considre que les activits consomment toutes les charges et que les produits ou les services consomment toutes les activits. Cette mthode ncessite la vision globale de lentreprise dcompose en processus constitus de diverses activits et sopre en cinq temps : ltablissement dune cartographie des processus, laffectation des charges et des temps de travail aux diffrentes activits, le choix des inducteurs et des indicateurs de performance pour chaque activit,

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Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques lidentification des quantits de ressources consommes par activit pour un produit ou de service, et enfin la dtermination du cot de revient du produit, le cot total, le cot unitaire dtaill par activit. LActivity Based Management (ABM) par contre, est une technique de gestion sur la base des activits visant lamlioration continue des performances grce : - la connaissance des gnrateurs de cots, - la suppression des activits sans valeurs ajoutes, et, - lexcution efficace des activits forte valeur ajoute pour les clients. En ralit, lABC est une composante de lABM. LABC est utilis pour donner les informations sur les cots gnrs au niveau des activits et des ressources tandis quon se sert de ces informations dans lABM pour prendre les dcisions dans le but de les rduire partir de diffrents outils pour arriver atteindre les objectifs stratgiques. On peut synthtiser les tenants et aboutissements de la mthode ABC [M. Lauras, 2004] comme suit : Il sagit de ltablissement pour lensemble des cots, et plus particulirement pour les cots indirects (supports la production, la distribution, etc.), dune relation entre ces cots et les ensembles doprations ou activits qui les consomment et les gnrent .

2.3. TdC (La Thorie des Contraintes) [Goldratt ; 1990]

Cest une philosophie de management qui fournit non seulement les outils analytiques permettant didentifier les contraintes et les principaux goulots d'tranglement d'un secteur d'activits, mais aussi la mthodologie ncessaire pour les grer de faon amliorer nettement les performances. Le processus est constitu de 5 tapes : lidentification des contraintes du systme, lexploitation de ces contraintes, la synchronisation de tout avec la dcision prcdente, la leve des contraintes du systme et le retour au dbut de ltape lorsque une contrainte est supprime et enfin, empcher linertie de devenir la contrainte du systme. La TdC contient des IP exclusivement financiers.

3. Les Mthodes intgres

Cest le prolongement de ltablissement, suite des tudes thoriques et pratiques labores par des chercheurs, des praticiens, des thoriciens, dautres mthodes ou de systmes bass sur des IP non financiers. Ils tiennent compte des critres voqus comme le cot, la qualit, les dlais et autresIls sont conus pour tre intgrs et quilibrs [Lynch et Cross, 1991 ; Fitzgerald et al., 1991 ; Morin et al., 1994 ; Atkinson et al., 1997 ; Kaplan et Norton, 1992 ; Sveiby, 1997 ; etc.].

3.1. The BSC (The Balanced Scorecard) [Kaplan et Norton, 1992, 1996, 2000]
Cest un tableau de bord quilibr et prospectif qui a pour objectif de traduire la stratgie en actions oprationnelles. Il est bti sur quatre perspectives inter relies et interdpendantes : la finance, les clients, les processus oprationnels et lapprentissage organisationnel. Le principe

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Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques est le suivant : lobjectif financier ne peut tre atteint et maintenu qu travers la satisfaction des clients qui son tour ne peut tre ralise qu travers des processus efficaces et efficients dont lobtention se fait travers le dveloppement des comptences et des capacits des ressources internes [Bititci, 1998]. Cest un systme trs connu et utilis comme architecture de base de nombreux SIP. Par contre il est reconnu comme orient *business unit* et ne reflte pas vraiment la ralit de lentreprise [Neely et Adams, 2000]. De plus, les parties prenantes prises en considration sont insuffisantes. Il ne prsente pas non plus dun guide pour lidentification et limplantation des indicateurs [Bourne, 2000].

3.2. ECOGRAI [Bitton, 90 ; Doumeingts, 98]

Cest une mthode comportant six phases dont les cinq premires sont ddies la conception dun SIP et la dernire son implantation. Loriginalit de la mthode se trouve dans la dmarche : Objectifs Variables IP par une approche descendante pour la conception et une dmarche ascendante pour limplantation. Cest une des mthodes qui propose lidentification des centres de dcision et des variables de dcision cohrentes avant celle des IP pour limiter le nombre de ces derniers. Pour cela, Elle utilise les grilles et les rseaux GRAI, des diagrammes de dcomposition, des tableaux de cohrence etc. Cette mthode peut tre utilise dans nimporte quel systme de production. Cest un systme qui insiste sur limportance des cadres de dcision venant des centres de dcision permettant dorienter les actions damlioration des IP avec cohrence [Ducq, 99]

3.3. The Performance PRISM [Neely et al, 2001]

Larchitecture est fonde sur cinq perspectives de performance lies. Le fait de dire que toutes les mesures de performance doivent strictement driver de la stratgie est incorrect selon ces auteurs, car la stratgie nest pas le but atteindre, mais un outil qui aide les dirigeants choisir les meilleurs moyens leur permettant datteindre les objectifs et les buts de lentreprise. Ils sont convaincus que lorganisation doit savoir exactement dabord ses parties prenantes, leurs besoins et leurs exigences pour pouvoir les satisfaire. Cest aprs cela quelle peut formuler ses stratgies et puis trouver les processus mettre en place pour raliser leurs voeux. Ensuite, il faut quelle dfinisse les capacits et les possibilits dont elle a besoin pour excuter et dvelopper ces processus et cest la fin quelle doit se pencher sur les contributions de ces parties prenantes pour quil y ait une symbiose entre eux. Cest pourquoi *The Performance PRISM* est reprsent par un prisme multiples facettes correspondant ces cinq perspectives. La dmarche de PRISM ne ressemble aucune des autres mthodes. Il ressemble au BSC quant aux quatre perspectives car il considre plusieurs parties prenantes incluant ceux du BSC. Par contre aucune mthode ne lui ressemble quant la perspective de la contribution des parties prenantes.

3.4. Le Tableau de Bord (Franais) [Vers 1930] Il est utilis par les managers pour un
pilotage de lorganisation et construit comme un moyen damlioration des processus de 58 _____________________________________________________________________

Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques production [Epstein et Manzoni, 1998]. Il nest pas un document unique pour lensemble de lentreprise car chaque sous unit ou chaque manager a des responsabilits avec des objectifs respectifs. Cest la raison de lexistence de plusieurs TB intgrs qui servent de soutien aux prises de dcision locales. Llaboration implique la traduction de la mission et de la vision en un ensemble dobjectifs partir duquel les FCS seront traduits en une srie dindicateurs quantitatifs. Il existe une similitude entre le TB et le BSC mais la traduction du BSC en tableau prospectif peut engendrer des confusions [Bourguignon et al., 2004].

3.5. MBNQA (Malcom Baldrige Nationality Quality Award) [1987]

MBNQA a t tabli pour promouvoir la gestion de la qualit totale et il est surtout ax sur 3 processus interrelis : -L'approche: les processus utiliss pour faire marcher et dvelopper une organisation -Le dploiement: lexcution de lapproche utilise -Les rsultats: les aboutis de l'approche et du dploiement Cest une structure que toute organisation peut utiliser pour amliorer sa performance. Le MBNQA est bas sur des critres de rcompense diviss en sept perspectives dont les six premiers appartiennent l'approche/dploiement et le dernier focalis sur les rsultats. La mthode est fonde sur les mmes principes quEuropean Foundation for Quality Management ( 2.2.22 du chapitre 2) quant aux domaines de performance considrs [Neely, Adam, Bourne, Kennerly, 2000]. Toutes les deux sont fondes sur la base du TQM (Totality quality management)

3.6. Performance Measurement MATRIX [Keegan et al., 1989]

Cest une architecture qui ressemble au BSC et qui cherche dune part intgrer quatre diffrentes dimensions de performance qui sont: les dimensions internes et externes ainsi que les dimensions financiers et non financiers et dautre part montrer les liens de coordination entre ces dimensions sans que les auteurs les explicitent vraiment comme dans le BSC [Bourne, Neely, Mills, Platts, 2003]. De plus, sa flexibilit lui permet de saccommoder nimporte quel indicateur [Neely, Gregory, Platts, 1995].

3.7. Sink and Tuttle [1989]

Cest une approche classique de la mthode de conception du SIP qui apprhende la performance comme une interrelation complexe entre 7 critres qui sont : lefficacit, lefficience, la qualit, la rentabilit, la qualit de la vie du travail, linnovation pour maintenir et amliorer la performance et enfin la rentabilit/budget qui reprsente le but final de toute organisation.

3.8. PMQ (Performance Measurement Questionnaire) [Dixon et al., ,1990]

Le PMQ est une architecture base sur des questionnaires servant identifier les domaines qui ncessitent des amliorations et les moments opportuns pour les raliser. Les rsultats de ces questionnaires sont valus suivant 4 types danalyse : lalignement des actions et du SIP avec

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Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques la stratgie, leur conformit dans sa soutenance, le consensus qui montre le degr de la communication des stratgies et des actions par le management vers les groupes fonctionnels et enfin lentente sur limportance de consensus au regard de chaque domaine damlioration et des IP. Le PMQ a t utilis pour btir larchitecture de lIntegrated Dynamic Performance Measurement System ( 3.9).

3.9. The IDPMS : (Integrated Dynamic Performance Measurement System)

[Ghalayini et al.,1997] Le systme intgre 3 domaines fonctionnels primaires: - le domaine de management, constitu par le management gnral, et les autres fonctions dans lentreprise, qui est responsable de la dtermination des domaines gnraux de succs (pour le long terme) et spcifiques (pour le court terme). - le domaine de lquipe damlioration des processus qui sert la ralisation de la performance financire et oprationnelle du systme industriel. - le domaine de latelier industriel qui comprend les dpartements directement concerns par la fabrication du produit. Trois outils sont utiliss dans le systme : le PMQ utilis pour la dtermination des stratgies, le Half-life concept utilis par lquipe damlioration des processus pour soutenir les objectifs de la performance et la planification des horizons pour lesquels les amliorations sont attendues, et enfin le MVFCT (Modified Value-Focused Cycle Time) utilis pour aider les quipes analyser lefficacit des mesures de performance oprationnelle. Dans ce systme, lidentification des indicateurs et des mesures est laisse aux acteurs et groupe dacteurs des processus correspondant chaque domaine primaire sans tre rapportes au management pour lui viter une surcharge dinformation et de mesures.

3.10. The PMSSI (Performance Measurement System for Service Industries) [Fitzgerald et al., 1991]
Cest une mthode qui a t dveloppe pour les entreprise industrielles et de service dans lequel les auteurs proposent six axes de performance : la comptitivit, la performance financire, la qualit du service, la flexibilit, lutilisation des ressources et linnovation. Elle est plus connue sous lappellation de Results and determinants framework Dans cette mthodes, tous les facteurs de performance sont diviss en deux catgories : les rsultats qui sont constitus par la comptitivit et la performance financire et les dterminants par les quatres autres. La structure met laccent sur le principe selon laquelle lobtention des rsultats est fonction de la performance passe de lentreprise en relation avec des dterminants spcifiques et quil est ncessaire de dterminer les gnrateurs de performance pour atteindre les rsultats dsirs. Ce principe ressemble celle de lEFQM quant la catgorisation en 2 groupes de facteurs distincts : les rsultats qui sont prsents dans les deux architectures sont fonctions des *dterminants* (pour le PMSSI) et des *enablers* (pour lEFQM).

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Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques

3.11. ProMES (Productivity Measurement and Enhancement System)

[Pritchard, 1990] Cest une mthode construite autour du concept de la force motivationnelle . [Pritchard et al., 2002] pensent que la force motivationnelle dune personne est le rsultat de ses actes (ce quelle fait), des produits (les rsultats de ses actes), des valuations (lvaluation des produits), des rsultats, (une fois que lvaluation est faite) et de la satisfaction des besoins (il peut y avoir un effet positif ou ngatif suivant que les besoins sont satisfaits ou non). Elle est axe sur les acteurs. Le systme ncessite 7 processus pour son laboration et son implantation.

3.12. Conception dun SIP [Wisner et Fawcett 1991]

La mthode comporte des recommandations mais aussi un processus dtaill pour la conception dun SIP qui ressemble PMMatrix de [Keegan et al.,1989]. Elle est constitue de 9 tapes en partant de la dfinition de la mission jusqu la rvaluation priodique pour ladquation du SIP tabli au regard de lenvironnement comptitif en cours. Cette rvaluation fait la diffrence avec celui de [Keegan et al.1989] qui ne fait que prsenter leur matrice.

3.13. SMART Pyramid [Cross et Lynch, 1991]

Le modle SMART (System Measurement Analysis and Reporting Technique) comporte une architecture fonde sur la liaison de toutes les mesures de performance prsentes tous les niveaux de lorganisation. Elle a pour but de lier la stratgie de lorganisation avec toutes les oprations par le dploiement des objectifs centrs sur les clients men de haut en bas linverse de celui des mesures qui est ralis de bas en haut. Elle comporte quatre niveaux dobjectifs dont le ct gauche est ddi lefficacit externe tandis que le ct droit est li lefficience interne. Les quatre niveaux de la pyramide sont tels que chacun participe latteinte des objectifs stratgiques. Cette architecture peut tre vue comme un outil de modlisation qui aide dans la conception dun nouveau SIP ou une ringnierie des SIP existants. Il ressemble au BSC sur les liaisons des mesures, sur la prcision des contenus des 2 cts respectifs et mme sur les parties prenantes considres.

3.14. TOPP [SINTEF, 1992 ; Moseng, Bredup, 1993]

Cest une mthode base sur un ensemble de questionnaires de nature gnrique qui se rapporte tous les domaines de performance. Ces questionnaires permettent de dceler les domaines qui ont besoin dtre amliors notamment sur 3 dimensions. Les 2 premires sont semblables celles de Sink et Tuttle, savoir, lefficacit et lefficience tandis que la troisime concerne ladaptabilit, traduction de la flexibilit qui permet lorganisation de sadapter aux changements futurs.

3.15. Putting the Balanced Scorecard to Work [Kaplan et Norton, 1993]

Cest une brve description dun processus comportant 8 tapes pour permettre aux dirigeants de concevoir leur BSC. Elle comporte plusieurs interviews et plusieurs sminaires entre les _____________________________________________________________________ 61

Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques hauts dirigeants pour arriver au consensus sur les diffrents lments considrer pour construire un BSC solide. Elle ressemble au processus de Wisner et Fawcett avec la rvision du SIP.

3.16. IC-Navigator of Skandia [Edvinson et Malone, 1997 ; Sveiby, 1997]

Le Skandia navigator est divis en cinq domaines axs sur la finance, le client, les processus, la rnovation et le dveloppement. Cest un outil servant mesurer le capital intellectuel et structurel qui considre que le capital intellectuel est constitu de laddition du capital humain comprenant toutes les capacits individuelles comme les connaissances, les expriences, les aptitudes tout en tenant compte des valeurs, de la culture de lentreprise et aussi du capital structurel compos de linfrastructure incluant les matriels informatiques, la technologie de linformation, les systmes physiques, la structure organisationnelle, (marques, brevets , secrets dentreprise) [Skandia 1998 ; Von Krogh/Ichijo/ Nonaka,2000] qui soutient le capital humain. Ces lments sont groups en quatre divisions : le capital organisationnel, le capital dinnovation, le capital de processus (procdure) et le capital client. Scandia utilise 164 mesures pour les cinq domaines mais Edvinson et Malone nen recommandent que 111. Le Scandia navigator est bas sur les quatre perspectives du BSC auxquelles on a rajout le capital intellectuel et donc la considration des employs.

3.17. The Strathclydes Modelling Methodology [Bititci, 1995]

Cest une mthode de modlisation du SIP comme celle du SI (Systme dInformation) et qui peut se faire en quatre tapes avec diffrents outils. Ltape de modlisation dbute par lidentification des indicateurs stratgiques, ensuite par la cration des modles de tous les processus en se servant dun Data Flow-Diagramming (DFD) puis la cration de modles de structure pour tablir les facteurs dterminant de la performance et permettre lanalyse des causes effets de chaque processus au niveau de limpact sur les mesures de performance et enfin le dveloppement de modle des suivis et de contrle au niveau de la gestion et des activits pour atteindre les objectifs et les buts spcifiques en se servant dun State Transition Diagrams (STD) ou de la matrice Quality Function Deployment (QFD) qui montre le niveau de relation entre les IP individuels.

3.18. CPMS (Consistent Performance Measurement System)

[Flapper et al., 1996] Cest une mthode de conception dun systme cohrent de gestion de la performance qui est ax principalement sur les relations entre les IP. Le modle, servant soutenir la prise de dcision, est constitu de trois tapes : la dfinition des IP, de leurs relations et enfin de la mise en place des valeurs cibles pour ces IP. Les auteurs proposent aussi une classification des IP suivant trois critres en plus de ceux qui sont trs connus dans les littratures: le type de dcision auquel les IP sont rattachs, leur niveau dagrgation et enfin les units de mesure utilises.

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Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques

3.19. AMBITE (Advanced Manufacturing Business Implementation Tool For Europe) [Bradley, 1996]
AMBITE a t labor partir des grandes lignes des mthodes existantes modernes (EFQM, BSC, ECOGRAI, PMQ) [2004]. Il est orient processus. En effet, il dispose de cinq macro processus auxquels on fait correspondre cinq macro mesures suivant les procds de fabrication sur stock (MTS), assemblage sur commande (ATO), fabrication sur commande (MTO) etc. [Mc Mahon, Browne ,1993]. On dispose ainsi de vingt-cinq indicateurs stratgiques pour chaque type de fabrication. Il suffit de considrer un FCS que lon calque sur la structure dAMBITE pour produire des IP pertinents tous les niveaux.

3.20. EFQM (European Foundation for Quality Management) [1998]

Cest un mode de Management centr sur la qualit, bas sur la participation de tout le personnel, visant le succs, long terme, par la satisfaction du client. Ce nest pas un vritable SIP mais un rfrentiel d'valuation. La dmarche est base sur le principe dauto valuation. Larchitecture est constitue de neuf critres dont cinq sont appels les facteurs correspondant ce que fait lentreprise et les quatre autres sont les rsultats c'est--dire ce que lentreprise a russi. Le principe est le suivant: lobtention de lexcellence dans les rsultats est gnre par les facteurs. Ce principe ressemble celle du PMSSI au niveau des rsultats et des dterminants. EFQM prend en considration les parties prenantes reconnues par le PRISM qui ont un impact sur les oprations de lorganisation.

3.21. SCOR (Supply Chain Operation Reference)

[Supply Chain Council , 1993, 1996, 2008] Cest un rfrentiel pour la chane logistique qui couvre les lments qu'il faut grer dans la supply chain. Il n'aborde pas le domaine de la vente, du marketing, du dveloppement de produits ou de la conception, des modles peuvent tre ajouts tels DSCOR (Design Chain Operation Reference. (DSCOR). SCOR offre une mthodologie de modlisation de la chane et la mise en uvre des meilleures pratiques. Par sa structure de rfrentiel, SCOR est bas sur 5 types de processus de management distincts avec une pyramide quatre niveaux qui reprsente le processus que doit suivre lentreprise pour amliorer ses supply-chain. Le niveau 1 o lon tablit les objectifs de la performance pour la comptitivit et qui fournit la dfinition des cinq processus qui sont : la planification (plan), lapprovisionnement (source), la fabrication (make), la livraison (deliver) et enfin la gestion de retours (return). Le niveau 2, ddi la configuration des diffrentes catgories de processus ou des oprations en se servant de ces processus. Elle reflte la stratgie retenue et choisie par lentreprise pour ses oprations. Le niveau 3 qui permet daffiner la modlisation. Il fournit linformation ncessaire pour russir la planification, la mise en place des cibles pour les amliorations du supply-chain, la dfinition des lments de processus, la mise en place des cibles benchmark, la dfinition des meilleures pratiques, les progiciels pour excuter ces dernires etc. Le niveau 4 qui ne fait pas partie du cadre de SCOR, est spcifique chaque entreprise car cest ce stade que cette dernire met

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Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques en pratique ses propres solutions et quelle assure la mise en uvre effective des meilleures pratiques pour obtenir un avantage concurrentiel. Cinq indicateurs sont retenus dans le SIP et restent inchangs dans toute la chane : la fiabilit, la ractivit, la flexibilit, les cots logistiques et la gestion des actifs. Cest un rfrentiel orient processus avec des mesures invariantes spcifiques au supplychain.

3.22. IPMS (Integrated Performance Measurement System)

[Bititci et al., 1997, 1998] Cest un modle de rfrence dont la structure est base dune part sur Beers Viable System Model [Beer, 1985] pour avoir les caractristiques dun systme intgr et dautre part sur le BSC partir de la relation et de linterdpendance des quatre perspectives. Cest pourquoi les dimensions de la mesure de performance sont structures en quatre groupes dans ce systme savoir : lentreprise, les units dentreprise (business units), les processus essentiels et les processus de soutien. Pour chaque groupe, on doit considrer aussi bien la performance externe traduite par la satisfaction des clients, la comptitivit au niveau du march mais aussi la performance interne au niveau du dploiement de la stratgie en se servant du SIP.

3.23. QMPMS (Quantitative Model for Performance Measurement System)

[Bititci, 1995, 1997, 2000, 2001; Suwignjo, 1997, 2000] Cest un systme labor pour modliser et comprendre les relations entre les mesures de performance en terme quantitative. Le processus du modle ncessite trois tapes distinctes avec une utilisation respective doutils tels que les cartes cognitives pour lidentification et les relations des facteurs de performance correspondant la premire tape, les diagrammes de causes et effets pour la hirarchisation des facteurs et enfin lAHP (Analytical Hierarchy Process) [Saaty, 1977, 1980, 1994, 1996] pour la quantification des facteurs. Il a t labor suite aux rsultats de laudit bas sur lIPMS qui rvlaient des carences sur le SIP dans les entreprises, car ces dernires narrivent pas combiner de manire logique les IP financiers et non financiers. Le QMPMS se sert du mme outil que lIDPMS.

3.24. ENAPS (European Network for Advanced Performance Studies)

[ESPRIT, 1999] Cest un des premiers modles construits suivant les grandes lignes directrices de la conception dun SIP intgr avec lintgration des mesures financires et non financires car larchitecture est base sur un certain nombre dapproches notamment TOPP et AMBITE. Il a t dvelopp dans le cadre du projet ESPRIT ENAPS. Il propose trois niveaux hirarchiques pour la mise en place des indicateurs : (1) le niveau Entreprise o les IP sont vraiment de nature gnrale et qui conviennent nimporte quelle entreprise industrielle. Ils portent sur la situation financire de lentreprise comme le retour du capital investi, le profit, les dpenses de fonctionnement, etc. (2) le niveau Processus, les indicateurs sont utiliss pour mesurer la performance des processus qui sont dfinis dans la structure dENAPS et qui conviennent peu prs toutes les entreprises comme lefficience du dveloppement de produit, le service client, etc. (3) le niveau Fonctionnel o il nexiste pas dindicateurs gnriques. Les 64 _____________________________________________________________________

Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques indicateurs et les mesures pour chaque processus et fonction sont construits suivant les six grandeurs : le temps, le cot, la qualit, le volume, la flexibilit, lenvironnement. Le systme ENAPS a t labor par la combinaison des meilleures pratiques pour la conception des systmes de mesures qui ont t raliss auparavant, par diffrents auteurs, partir des grandes lignes directrices rserves ce sujet. Cest un systme orient processus qui fournit un ensemble complet de mesures et dindicateurs cohrents pour nimporte quelle entreprise.

3.25. PPMS (Process Performance Measurement System) [Kueng, 1999]

Cest un systme dinformation et un outil qui soutiennent les acteurs de processus dans la lamlioration continue de la performance de comptitivit des processus dentreprise. Son approche base *processus* et assiste de la philosophie du TQM a vocation prsenter une vue intgrale et holistique de la performance des processus de faon quantitative et qualitative. Il applique une approche oriente parties prenantes dans laquelle chaque groupe est reprsent par un aspect de la performance : laspect financier, laspect employ, laspect client, laspect socital auxquels on a ajout un dernier aspect, linnovation qui est le moteur essentiel pour la performance future. Le modle se construit en 9 tapes en partant de lidentification des objectifs de processus jusqu lamlioration des processus et la modification continuelle des IP pour les adapter la dynamique du march. Il ressemble au BSC quant aux diffrents aspects retenus mais avec une approche base processus avec la considration dun grand nombre de parties prenantes et non pas orient unit business avec comme parties prenantes juste les actionnaires et le client comme dans le BSC.

3.26. GIMSI (Gnralisation de laccs aux Informations dcisionnelles en sappuyant sur une Mthodologie dinspiration Systmique facilitant les expressions dIndividualits de lentreprise)
[Fernandez, 99, 00, 03] Cest un tableau de bord de pilotage ax sur le systme dinformation avec la participation en groupe dans la prise de dcision, dans le choix des outils pour la dtermination des objectifs et dans la construction des IP. La dmarche GIMSI sarticule autour de quatre axes. Elle est dcrite comme suit : des hommes en temps quacteurs au sein dune structure organisationnelle prennent des dcisions selon des axes de dveloppement ou une stratgie plus ou moins exprime, assists par la technologie informatique dcisionnelle . Une fois la stratgie exprime et les processus critiques identifis au moyen de lapproche descendante, GIMSI place au premier plan limportance de la prise de dcision et propose une mthode efficace pour choisir et construire de vritables indicateurs pertinents qui constituent une autre cl de vote de pilotage pour la prise de dcision par une approche ascendante. La mthode GIMSI est dcoupe en quatre phases principales constitues de 10 tapes avec sept axes de performance qui sont : les clients, les actionnaires, les partenaires, le personnel, le public, les processus internes, le Systme dInformation (SI). _____________________________________________________________________ 65

Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques GIMSI ressemble au BSC avec plus de parties prenantes. Il insiste sur limportance de linformation et de linformatique dcisionnelle avec la participation de groupes dans les oprations touchant les mesures et lamlioration de la performance.

3.27. IPMF (Integrated Performance Measurement Framework)

[Medori et Steeple, 2000] Larchitecture est conue pour guider les organisations non seulement dans la conception et la mise en uvre de leur systme de mesure de performance mais aussi pour faire de laudit avec le SIP existant afin de lamliorer. La structure complte est dcrite dans 2 documents distincts mais interdpendants : le document A (Manuel de travail) contenant les 6 tapes pour la conception du systme de mesure et le document B (Spectrum/Checklist) contenant la liste des mesures financires et non financires (105) avec les descriptions et mthodes de calcul de chaque mesure suivant 6 priorits de comptitivit qui sont : qualit, cot, flexibilit, dlai, livraison, croissance future. Lapproche comporte 6 phases bien dtailles. Le systme est ax sur lexterne et linterne par rapport aux six priorits mais ne prend en considration aucune partie prenante. Il contient des indicateurs gnriques adaptables pour toutes les organisations avec une mthode de conception dtaille du SIP pour celles qui nen ont pas et propose aussi un audit pour amliorer le SIP existant qui facilite lidentification des mesures dites false alarms liminer et les gaps implanter.

3.28. Strategy map [Kaplan et Norton, 2000]

Cest une mthode damlioration de la mise en uvre et de lexcution des stratgies. Elle sert prsenter les objectifs cls sous une forme graphique et image. Base sur le BSC, elle peut se faire sur les quatre axes de stratgie. Son utilisation permet de dcrire et de communiquer les stratgies diffrents groupes de parties prenantes. Elle peut dcrire la manire de cration de la valeur par les organisations au moyen dun ensemble de processus lis aux activits, aux employs, la technologie pour mieux comprendre et excuter pleinement les stratgies. Elle est complmentaire au BSC et de la partie *Putting BSC to work*. Cest le BSC de troisime gnration.

3.29. MSDP (Measurement System and Development Process)

[Rentes, Carpinetti, Van Aken, 2002] Cest une mthode constitue de processus pas pas de recherche sur les IP pour les dfinir, les dployer, les implanter, les intgrer et les rendre faciles comprendre suite aux recommandations et aux mthodes de conception de SIP que lon trouve dans la littrature [Neely et al ,2000 ; Globerson, 1985 ; Maskell, 1989 ; Brown, 1996, et dautres]. Elle comporte 7 tapes dont la dernire est la planification dans lexcution du systme o limplication des acteurs est critique. Cest pourquoi cette tape est constitue dun ensemble dactivits comme : - les collectes des donnes et la reprsentation graphique de chaque IP, - lapprentissage des gens impliqus dans les collectes des donnes, - lapprentissage de lorganisation entire pour le SIP, 66 _____________________________________________________________________

Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques - la connexion des buts des parties prenantes aux IP, - savoir qui est responsable des collectes de donnes, - les outils utiliss, la frquence des collectes. Tout ceci permet de montrer que chacun est responsable et comprend lutilit du SIP.

4. Observations, analyse et constats

De ces descriptions trs brves, force est de constater que certaines mthodes et SIP sont de nature purement financire (Dupont Pyramid, ABC, TOC) tandis que dautres comportent des mesures financires auxquelles on a rajout des mesures non financires afin de tenir compte des ralits de lenvironnement dans lequel vivent les organisations. Il y a ceux qui ont considr les mmes dimensions prpondrantes pour la performance comme TOPP et Sink et Tuttle (efficacit et efficience), EFQM et BNQA qui ont les mmes structures des domaines de performance et les mmes principes qui sont axs sur la gestion de la qualit totale. Dautres ont des approches semblables comme le PMSSI et lEFQM avec leurs deux groupes de facteurs distincts de telle manire que la russite au niveau des lments dun groupe conduira la ralisation des lments de lautre (la russite des rsultats sont fonctions des dterminants pour le PMSSI et les *enablers* pour lEFQM). Plusieurs mthodes sont considres comme ressemblantes aux BSC car un certain nombre sont fondes sur des perspectives comme le PRISM, GIMSI, PPMS, etc. avec les mmes dimensions considres mais aussi des diffrences notamment sur lenvironnement externe quant aux parties prenantes o chez le BSC elles sont rduites aux actionnaires et aux clients. Il en est de mme pour le BSC et MATRIX que certains auteurs jugent ressemblantes quant aux dimensions considres mais avec des liens qui ne sont pas vraiment explicits chez MATRIX. Certains ont adopt lapproche (descendante) top-down et (ascendante) bottom-up (PYRAMID, ECOGRAI, GIMSI, etc.) pour russir : partir des objectifs stratgiques, les dployer travers tous les processus jusquau niveau oprationnel et par agrgation, partant du niveau oprationnel, lapproche permet dassurer la conduite vers la meilleure performance de lorganisation. Dailleurs certains sont orients exclusivement processus (ABC, PPMS, SCOR, ENAPS, AMBITE etc.) pour le choix des IP et les y implanter. Parmi les mthodes, il y en a qui prsentent une vritable mthodologie avec des tapes bien dcrites pour choisir les IP et les implanter (ECOGRAI, GIMSI, IPMF, PPMS, Wisner et Fawcett, Putting the BSC in work etc.). Cest ainsi que certains insistent sur la cohrence du SIP quant aux IP retenir et suivant le type de dcision ou dautres facteurs retenir comme limportance du systme dinformation (GRAI, CPMS, GIMSI etc.). Par contre, la plupart sont difficiles mettre en uvre suite labsence dune mthodologie pour llaboration et limplantation (BSC, SMART, PRISM etc.). Nous pouvons retenir aussi lexistence des rfrentiels qui servent de base aux SIP pour toutes entits organisationnelles et mme particulires (SCOR, IPMS). De mme certains disposent dIP gnriques (TOPP, PMQ, AMBITE, ENAPS, Medori et Steeple etc) adaptables pour tous. Par contre, tous ces systmes et mthodes sont bass sur llaboration dune stratgie au dpart sauf le PRISM qui dmarre avec lidentification des _____________________________________________________________________ 67

Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques parties prenantes et leurs besoins. Cest aussi le seul qui prend en considration leurs contributions dans le SIP. Enfin, on peut noter la prsence dun seul systme qui inclut dans ses dimensions llment intangible (capital intellectuel) : Skandia Navigator et un autre dont le fondement est ax sur la motivation personnelle : ProMES. Ainsi, en se penchant sur les dires de plusieurs auteurs, de nombreuses approches ont t introduites pour la conception dun SIP [Brown, 1996 ; Kaplan et Norton, 1996 ; Cross et Lynch, 1995 ; Neely et al, 1996 ; Olive et al, 1999]. Les approches sont toutes ressemblantes mais les processus noffrent pas beaucoup de principes et de guide surtout pour limplantation. Ce dfaut est critiqu surtout par divers auteurs [Neely et al, 1996 ; Bourne et al, 2000 ; Neely et al, 2000]. En effet, de nombreux auteurs proposent diffrentes architectures mais ne prtent que peu dattention la conception et limplantation c'est--dire quils ngligent les outils et les mthodes ncessaires lexcution de ces tches (sauf Hronec, 1993 ; Neely et al, 1996). Aussi, les problmes existent dans plusieurs processus, notamment sur : - la dfinition du SIP auquel les mesures se rapportent (les lments prendre en compte pour choisir les IP), - limplantation (la mise en uvre) du SIP (les problmes lis aux donnes), - linterprtation des mesures issues des IP, - leur renouvellement. Maintenant que nous avons prsent les problmes lis la dfinition, limplantation et lexploitation du SIP et que nous avons dcrit brivement les diffrentes mthodes existantes, nous allons voir leurs contributions par rapport aux problmes prsents prcdemment.

5. La contribution des mthodes et des systmes vis vis des difficults dans llaboration du SIP.
Nous allons rpertorier dans ce paragraphe les diffrentes mthodes et montrer leur contribution aux diffrents lments jugs importants et essentiels pour un la mise en place dun SIP efficace (Tableau 2). Ces lments sont rpertoris de manire concise ci-aprs : 1- La vision : traduction de la position souhaite long terme. 2- La stratgie : dfinition des actions qui permettent datteindre cette vision. 3- Les FCS (Facteurs Cls de Succs) : les axes de changement indispensables pour accder la vision. 4- Les objectifs : la prcision des lments auxquels les actions vont conduire latteinte de ces visions. Ces objectifs doivent dune part tre dclins de manire verticale et horizontale mais aussi tre cohrents. 5- Les Processus Cls : Ils concernent la dtermination des processus essentiels et les activits qui conduisent la bonne performance de lorganisation. 6- Les Centres de dcisions : ils permettent la transmission des cadres de dcision dans tous les autres centres qui se trouvent dans les diffrents processus de lorganisation. 68 _____________________________________________________________________

Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques 7- Dimensions/Indicateurs de performance : les dimensions sont cites dans plusieurs mthodes mais les indicateurs correspondants ne sont pas spcifis. 8- Le SI (systme dinformation) qui provoque non seulement les problmes dans laccs aux donnes mais aussi dans leur utilisation. 9- Lamlioration continue : cest la mise jour des IP qui permet de sadapter aux changements de lenvironnement (interne et externe). 10-Implication des acteurs : les hauts dirigeants, les managers et les employs sont les organes conducteurs de la mise en place dun SIP.

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Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques

Tableau 2- Contribution des mthodes vis vis des difficults de l'laboration de SIP

Elments pris en compte

La La Vision Stratgie

Les FCS

Mthodes
Dupont P. TB (FR) PCSystem MBNQA ABC/ABM PMMatrix S&T ECOGRAI PMQ TdC PMSSI ProMES W& F PPS BSC TOPP PBSCW SKANDIA SMM CPMS AMBITE EFQM SCOR IDPMS QMPMS IPMS ENAPS PPMS GIMSI IPMF Strat.Map PRISM MSDP oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui

Les Les Processus Objectifs cls

Le Syst. de Dcision

Dimens/ IP

Syst. Info. (SI)

Implic ation des Acteurs

oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui

oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui

oui oui oui oui oui oui

oui oui oui oui oui oui oui oui

oui

oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui

oui oui

oui oui

oui oui oui oui

oui oui

En conclusion Nous sommes en prsence de nombreuses mthodes et de systmes qui prsentent un certain nombre de diffrences mais aussi plusieurs similitudes dans plusieurs points de vue. Dune part, on peut dire quil existe beaucoup de liens entre eux et dautre part, ils ont t conus et dtermins de faon empirique ou thorique sur la base de nombreuses expriences des consultants ou de thoriciens. Quoiquil en soit, aucun deux ne dispose dune couverture

70 _____________________________________________________________________

Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques totale ou complte pour la russite dans la conception et la mise en uvre dun SIP parfaitement intgr. Aussi, il est envisageable de regrouper toutes ces similarits et ces quelques diffrences afin que chacun puisse bnficier des apports des autres dans le but dobtenir un systme qui va contribuer la conception des IP, leur implantation et leur exploitation pour lefficacit de la mesure de performance. Pour ce faire, nous allons faire un rapprochement ou une intgration macroscopique qui permettra de runir les composants communs tous ces mthodes et systmes, de spcifier chacun de ces composants, les relier entre eux et combiner leurs points forts dans le but de crer un vritable mta cadre de la mme faon que les modles dintgration existants pour la modlisation dentreprise ou du systme dinformation pour leur efficacit.

CONCLUSIONS
Ce chapitre nous a permis dvoquer, travers les 3 parties : lobsolescence des outils traditionnels notamment le systme comptable qui nest plus apte grer la performance des systmes de production de nos jours. la ncessit dlaboration de nouveaux outils de pilotage constitus dun ensemble dindicateurs cohrents = des mesures + des objectifs + des variables de dcision +des moyens daction + des plans daction actualiss + le SENS (la direction donne par la stratgie dentreprise) [CPC, 1997 ; Ducq, 1999]. les difficults dans llaboration du SIP constitu par ces indicateurs qui ne sont pas choisis de manire dsordonne mais cohrente par rapport le dploiement de la performance le long des niveaux dcisionnels correspondant la dcomposition des objectifs et des variables de dcision. la ncessit dintgration macroscopique des diffrentes mthodes et modles des SIP existants par suite de leurs forces et faiblesses respectives qui ne permettent aucun deux davoir une couverture complte pour assurer pleinement la mesure de performance. Le chapitre suivant aura donc pour objet de faire ltat de lart plus pouss de chaque mthode ddie aux SIP et des cadres existants, afin de proposer un cadre facilitant lintgration macrospcopique des diffrentes mthodes.

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CHAPITRE 2 Etat de lart des mthodes ddies la dfinition et limplantation des SIP et des cadres dintgration de mthodologies

Sommaire
Introduction ............................................................................................................................ 77 1. Les mthodes et les cadres de modlisation ..................................................................... 77 1.1.Les lments fondamentaux de la modlisation............................................................. 78 1.1.1. Le concept de vues ou de perspectives................................................................... 78 1.1.2. Le concept dartefact (construct modelling).. ........................ 78 1.1.3. Le support dune mthodologie structure solide .................................................. 78 1.1.4. Le concept de flux .................................................................................................. 78 1.1.5. Le principe de la sparation de la fonctionnalit et du comportement................... 79 1.1.6. Le principe de la sparation des processus et des ressources................................. 79 1.1.7. Le principe de la sparation des ressources, des rles et des units organisationnelles............................................................................................................. 79 1.2. Les Cadres de Modlisation des systmes de production ............................................. 79 1.2.1. SAGACE (Solution Algorithmique Gntique pour lAnticipation des Comportements Evolutifs) ............................................................................................... 79 1.2.1.1. Les visions ....................................................................................................... 80 1.2.1.2. Les perspectives danalyse .............................................................................. 80 1.2.2. CIM-OSA (Open System Architecture for CIM)................................................... 80 1.2.2.1. Laxe dinstanciation....................................................................................... 81 1.2.2.2. Laxe de drivation relatif au cycle de vie du systme .................................... 82 1.2.2.3. Laxe de gnration ......................................................................................... 82 1.2.3. GIM (GRAI Integrated Methodology)................................................................... 82 1.2.3.1. Laxe de quatre points de vues de modlisation ............................................. 83 1.2.3.2. Laxe du cycle de vie ....................................................................................... 83 1.2.4. PERA (Purdue Enterprise Reference Architecture) ............................................... 83 1.2.5. GERAM (Generalised Enterprise Reference Architecture and Methodology)...... 85 1.2.5.1. Le cycle de vie de lentreprise ......................................................................... 85 1.2.5.2. Les vues de modlisation ................................................................................. 86 1.2.5.3. La gnricit .................................................................................................... 86 1.2.5.4. Les composants du cadre GERAM .................................................................. 86 1.3. Les Mthodes de Modlisation des Systmes dInformation........................................ 88 1.3.1. ZACHMAN............................................................................................................ 88 _____________________________________________________________________73

Chapitre 2- Etat de lart 1.3.1.1. Les lignes de perspectives ............................................................................... 88 1.3.1.2. Les vues de modlisation ................................................................................. 89 1.3.2. FEAF (Federal Enterprise Architecture Framework)............................................. 90 1.3.2.1. Le niveau I ....................................................................................................... 91 1.3.2.2. Le niveau II...................................................................................................... 91 1.3.2.3. Le niveau III .................................................................................................... 92 1.3.3. CEAF (Commission Enterprise Architecture Framework).................................... 93 1.3.3.1. Perspective business ........................................................................................ 93 1.3.3.2. Perspective fonctionnelle ................................................................................ 94 1.3.3.3. Perspective application ................................................................................... 94 1.3.3.4. Perspective technique ...................................................................................... 95 1.3.4. DODAF (Departement of Defense Architecture Framework)............................... 95 1.3.4.1. Les couches de DODAF .................................................................................. 95 1.3.4.2. Les vues de DODAF ........................................................................................ 95 1.3.5. FEA (Federal Enterprise Architecture) .................................................................. 97 1.3.5.1. Performance Reference Model (PRM) ............................................................ 97 1.3.5.2. Business Reference Model (BRM) ................................................................... 98 1.3.5.3. Service Component Reference Model (SRM) .................................................. 98 1.3.5.4. Technical Reference Model (TRM) ................................................................. 99 1.3.5.5. Data Reference Model (DRM) ........................................................................ 99 1.4. Comparaison des diffrentes mthodes de modlisation ............................................ 100 1.4.1. Le cycle de vie...................................................................................................... 100 1.4.2. Les niveaux dinstanciation.................................................................................. 100 1.4.3. Les Diffrentes vues............................................................................................. 100 2. Les Architectures des Systmes de Mesure de Performance : description et synthse. 103 2.1. Les recommandations pour la conception et llaboration des mthodes de mesure de performance........................................................................................................................ 103 2.1.1. Globerson ............................................................................................................ 103 2.1.2. Maskell ................................................................................................................ 104 2.1.3. Brown .................................................................................................................. 104 2.1.4. Neely et al. ........................................................................................................... 104 2.1.5. Synthse .............................................................................................................. 105 2.2. Les mthodes et modles de mesure de performance. ................................................ 106 2.2.1. DuPont PYRAMID .............................................................................................. 106 2.2.2. Le TABLEAU DE BORD.................................................................................... 107 2.2.3. Performance Criteria System ............................................................................... 108 2.2.4. MBNQA (Malcom Baldrige National Quality Award Criteria) .......................... 109 2.2.4.1. Le principe de Award Criteria ...................................................................... 109 2.2.4.2. Les diffrentes composantes des perspectives de la structure BALDRIGE .. 110 2.2.5. La mthode ABC/ABM ....................................................................................... 112 2.2.6. Performance Measurement MATRIX.................................................................. 113 2.2.7. Conception dune Mthode de Mesure de Performance [Sink &Tuttle] ............. 114 74 _____________________________________________________________________

Chapitre 2- Etat de lart 2.2.8. La mthode ECOGRAI ........................................................................................ 114 2.2.9. PMQ (Performance Measurement Questionnaire)............................................... 117 2.2.10. La thorie des Contraintes (TdC) ....................................................................... 117 2.2.11. PMSSI (Performance Measurement System for Service Industries).. ........... 118 2.2.12. ProMES (Productivity Measurement and Enhancement System) ................. 119 2.2.13. Conception dun systme de mesures [Wisner et Fawcett, 1991]...................... 120 2.2.14. Performance Pyramid System (PPS).................................................................. 121 2.2.15. The Balanced Scorecard (BSC).......................................................................... 122 2.2.16. Le Systme TOPP .............................................................................................. 124 2.2.17. Putting the Balanced Scorecard to Work ........................................................... 125 2.2.18. IC-Navigator of Skandia .................................................................................... 126 2.2.19. The Strathclydes Modelling Methodology ....................................................... 128 2.2.20. CPMS (Consistent Performance Measurement System).................................... 128 2.2.22. EFQM (European Foundation for Quality Management) .................................. 132 2.2.23. Le modle SCOR (Supply Chain Operation Reference)........................134 2.2.24. THE IDPMS (Integrated Dynamic Performance Measurement System) .......... 135 2.2.25. LIPMS (Integrated Performance Measurement System).................................. 137 2.2.26. QMPMS ............................................................................................................. 138 2.2.27. ENAPS ............................................................................................................... 140 2.2.28. Le PPMS ............................................................................................................ 143 2.2.30. IPMF................................................................................................................... 146 2.2.32. Le PRISM........................................................................................................... 150 2.2.33. MSDP (Measurement System Development Process) ....................................... 152 2.3. Classification des mthodes et systmes de mesure de performance.......................... 154 2.3.1. (Type A) : ceux qui prsentent une architecture de base pour les mesures de performance.................................................................................................................... 154 2.3.2. (Type B) : ceux qui prsentent une mthode de conception et dimplantation dindicateurs de performance. ........................................................................................ 154 2.3.3. (Type C) : ceux qui prsentent des mthodes de diagnostic pour lamlioration. 154 2.3.4. (Type D) : ceux qui sappuient sur des modles dorganisation ou dentreprise pour contribuer au choix des mesures. ........................................................................... 155 2.4. Les forces et les faiblesses respectives des modles et mthodes de mesure de performance........................................................................................................................ 156 CONCLUSIONS................................................................................................................... 167

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Chapitre 2- Etat de lart

Introduction
Dans le chapitre prcdent, nous avons voqu lobsolescence des mthode focalises uniquement sur les IP financiers et les mesures correspondantes qui narrivent plus apprhender la totalit des dimensions qui font avancer les organisations vers latteinte de leurs diffrents objectifs tant stratgiques, tactiques et oprationnels leur permettant dobtenir une comptitivit au niveau interne et externe pour leur viabilit continuelle. C'est ainsi que plusieurs travaux ont t labors en introduisant dautres IP non financiers pour compenser ces IP financiers dans le but davoir des mthodes ou des systmes intgrs (tenant compte de tous les diffrents aspects intervenant dans la performance dune organisation). Ces mthodes et systmes ont t conus pour tre des outils de gestion efficaces servant guider les organisations vers la russite dans leur stratgie. Lors de leur description sommaire, outre les avantages et les inconvnients que nous allons lister une fois quon aura fini de procder leurs descriptions dtailles dans ce chapitre, nous avons pu montrer (constater) quils prsentent des similitudes les uns par rapport aux autres suivant plusieurs critres comme la nature des IP retenus, les domaines de performance et les facteurs considrer, les approches de conception et dimplantation, leur structure etc. qui conduisent vers une ncessit de rapprochement pour une intgration macroscopique globale. Pour procder cette intgration, on a besoin de connatre les travaux existants qui ont pu conduire un mta cadre sur lequel on pourrait sappuyer pour construire celui des modles et des mthodes de mesure de performance. Cest pourquoi dans ce chapitre, nous allons dcrire dans un premier temps les cadres de modlisation des systmes de production et des systmes dinformation existants et dans un deuxime temps tous les modles et les mthodes de mesure de performance avec plus de dtails afin de scruter (dissquer) leurs composants dans le but de pouvoir dgager encore dautres caractristiques intressantes servant tablir le cadre. La liste nest pas exhaustive car seules les quelques diffrentes mthodologies de modlisation des systmes de production et dinformation ainsi que les mthodes et modles de mesures de performance connus et qui ont t dj utiliss ou tests dans les entreprises y sont dcrits.

1. Les mthodes et les cadres de modlisation

Le nouvel ordre conomique impos par la globalisation pousse les entreprises quelles soient industrielles ou non tre ractives et flexibles pour tre performantes afin dassurer leur viabilit. Or un systme est toujours en perptuelle volution et cette dernire entrane une complexit dans la comprhension du fonctionnement des lments qui y sont intgrs. Pour y remdier, de nombreux travaux ont t entrepris et ont abouti une discipline dite la modlisation qui sest impose comme un moyen incontournable pour amliorer les performances de lorganisation industrielle. [B.Vallespir, C.Braesch, V. Chapurlat, D. Crestani ; 2003]. _____________________________________________________________________ 77

Chapitre 2- Etat de lart Le terme modlisation peut tre utilis de la mme manire que Enterprise engineering ou Enterprise architecture [Vernadat, 2007] dans la mesure o ceux-ci contiennent tous les lments et les impratifs ncessaires pour la modlisation. A notre poque, deux principaux domaines sont concerns par la modlisation : - le domaine de toute organisation en tant que systme de production qui peut tre une entit particulire, une entreprise, une chane logistique, une entreprise virtuelle ou un rseau dentreprises, une organisation prive publique ou gouvernementale etc. - le domaine du Systme dinformation qui sert de pilier pour la performance des organisations dans lesquelles il est implant. Plusieurs mthodes de modlisation existent pour ces deux domaines. Aussi dans la premire partie de ce chapitre, nous allons dcrire ces mthodes, et surtout rpertorier celles qui ont permis de construire un mta cadre permettant de modliser plusieurs systmes la fois pour permettre de btir celui des systmes de mesure de performance.

1.1. Les Elments fondamentaux de la modlisation

La modlisation a pour objectif de formaliser toute ou partie de lentreprise dans le but de comprendre ou dexpliquer une situation existante ou pour raliser, puis valider un projet conu (Braesch et al., 1995). Outre la dmarche qui explicite les diffrentes tapes ncessaires la construction et lexploitation du modle par rapport au cycle de vie, dautres lments sont considrer pour mener bien la modlisation. Ces lments sont les principes fondamentaux et les diffrents concepts inclus dans le cadre modlisation [Vernadat, 2007]. 1.1.1. Le concept de vues ou de perspectives Il permet de se focaliser sur des aspects spcifiques de lentit (vues fonctionnelles, informationnelles, organisationnelles etc.). 1.1.2. Le concept dartefact (produits, objets) ou de construction de modlisation (construct modelling) Chaque vue doit fournir un langage de modlisation qui convient diffrentes catgories dutilisateurs (les constructeurs, les propritaires, les utilisateurs, les concepteurs etc.) auxquels on peut appliquer des instanciations pour construire des modles dans chaque vue. 1.1.3. Le support dune mthodologie structure solide Ce support est indispensable pour la construction des modles et lanalyse des aspects dentreprise dans chaque vue pour la rorganisation de toute ou partie du systme tudi. 1.1.4. Le concept de flux Toute architecture dentreprise doit tre capable de dcrire et analyser les trois flux fondamentaux qui existent dans une entreprise (flux de matriels, flux de linformation, flux de contrle (flux de travail). 78 _____________________________________________________________________

Chapitre 2- Etat de lart 1.1.5. Le principe de la sparation de la fonctionnalit et du comportement - la fonctionnalit concerne ce que lentreprise fait. Elle est modlise en termes dactivits ou de services. - le comportement est la manire de travailler (comment). Il est modlis en termes de processus qui dfinit la squence des activits et lexcution des services. On devrait tre capable de rorganiser le comportement de lentreprise sans quil y ait impact sur la fonctionnalit de lentreprise ou amliorer la fonctionnalit sans modifier le comportement de lentreprise. 1.1.6. Le principe de la sparation des processus et des ressources On doit voir lentreprise comme un grand ensemble de processus dentreprise concurrents qui concourent pour des ressources dun ct et dun autre, un ensemble de ressources qui sallient pour lexcution des tches de processus. Lallocation des ressources aux activits de processus doit suivre un processus dynamique obligatoire et ne peut pas tre dcid dans un modle. C'est--dire quil doit y avoir un *construct/artefact* qui sert de modrateur entre le processus et les *constructs ressource* pour mettre en comptition les capacits ncessaires et celles qui sont fournies. 1.1.7. Le principe de la sparation des ressources, des rles et des

units organisationnelles
Il doit y avoir un processus dynamique obligatoire entre les units organisationnelles (les dpartements), les vues de lorganisation et les agents de ressources (humain ou technique), les vues de ressource. La sparation est faite gnralement par les moyens et le concept de rle.

1.2. Les Cadres de Modlisation des systmes de production

1.2.1. SAGACE (Solution Algorithmique Gntique pour lAnticipation des Comportements Evolutifs) [J.M.Penalva, 1995,1997] Cest une mthode de modlisation de systme inspire de La thorie du systme gnral de J.L. Le Moigne (1977) et qui a t conue par J. Michel Penalva (1994,1997), commissariat lEnergie Atomique. Elle comporte une dmarche de modlisation, une matrice qui reprsente divers points de vue. Cest une mthode descriptive comportant diverses tapes correspondant diffrents niveaux de modlisation. - Etape 1 : Le contexte o lon dcrit le systme et les problmatiques quon veut rsoudre. - Etape 2 : Le projet o lon prcise la finalit, la mission, les objectifs, les enjeux mais aussi les lments ncessaire pour la ralisation du projet comme les acteurs, les moyens, les dlais, le glossaire, la documentation.

_____________________________________________________________________ 79

Chapitre 2- Etat de lart - Etape 3 : Le produit qui traduit ce quon veut raliser, concevoir mais aussi la justification de ce choix. - Etape 4 : Le systme modliser qui dcrit le systme final modlis. Cette modlisation constitue ltude systme qui conduit laboutissement du modle ralis en tenant compte de tous les lments tudis au cours de la dmarche. Seront incluses dans ltude du systme : lidentit du systme (nom, finalit, mission, objectifs), les spcifications externes (horizon temporel, phases de cration, contraintes), la composition du systme (quasi-dcomposition, recadrage), et enfin la projection qui est la modlisation par points de vue permettant dobtenir diffrentes visions pertinentes du systme pour comprendre son fonctionnement. Le systme y est reprsent par une matrice SAGACE selon 3 visions possibles avec 3 perspectives danalyse

ACTIVITE

FONCTION NEMENT

EVOLUTION

Vision Fonctionnelle

Mission

Tches

Dcisions

Ce que fait le systme Ce quest le systme Qui pilote le systme

Vision Organique

Ressources

Logistiques Coordination

Vision Oprationnelle

Pilotage

Gestion

Stratgie

Performances

Stabilit

Prennit

Figure 3 - La matrice SAGACE

1.2.1.1. Les visions : Vision fonctionnelle : ce que fait le systme par rapport son environnement. Vision organique : ce quest le systme. Cest lensemble des ressources dont lagencement est le produit dune organisation. Vision oprationnelle : qui pilote le systme ?. Cest la technique danalyse de rsolution des problmes, les aspects dcisionnels. 1.2.1.2. Les perspectives danalyse Elles mettent en vidence les liens entre : (1) lactivit (fonction) et la performance du systme. (2) le fonctionnement et la stabilit du systme. (3) lvolution et lintgrit du systme (prennit) 1.2.2. CIM-OSA (Open System Architecture for CIM) [AMICE, 1993] Il a t labor par le consortium AMICE en 1993 dans le cadre de projets ESPRIT. Cest une architecture qui permet danalyser les systmes intgrs de production [Vernadat, 1999]. Elle 80 _____________________________________________________________________

Chapitre 2- Etat de lart a une dmarche mthodologique pour une modlisation cohrente de lentreprise depuis lexpression prcise des besoins jusqu la description de limplantation en utilisant lapproche processus pour lintgration des fonctions de lentreprise. Ainsi, les phases du cycle de vie de CIMOSA dbutent par les spcifications des besoins que les utilisateurs jugent ncessaires au niveau de lentreprise. Ensuite vient la spcification conceptuelle incluant limplmentation constitue par le choix de plusieurs techniques dans le but de tester la performance du modle (Simulation, analyse etc). Et enfin la spcification de la mise en uvre proprement dite qui dcrit la manire dans lutilisation et le contrle de lexcution des oprations dans lentreprise. Le cadre de modlisation de CIMOSA (Figure 4) ou du cube CIMOSA (fournit un cadre conceptuel, une mthode et des outils pour assister lutilisateur dans llaboration dun modle particulier pour son entreprise. Il est compos dune architecture de rfrence et dune architecture particulire mais aussi constitu dune structure triaxiale fondamentale et orthogonale reprsentant laxe de gnricit (instanciation), laxe de vues (gnration) et laxe de modlisation (drivation).
Axe des vues : Gnration Axe de gnricit: Instanciation Axe de modles: drivation

Figure 4 - Le cube CIMOSA

1.2.2.1. Laxe dinstanciation Il est compos de trois niveaux : dabord le niveau gnrique qui contient les lments de modlisation gnrique de base, ensuite le niveau partiel qui contient les modles partiels avec des structures prdfinies, rutilisables et applicables pour un domaine particulier et enfin le niveau particulier qui correspond aux modles spcifiques dentreprises particulires construits partir des modles partiels. Les niveaux gnriques et partiels constituent larchitecture de rfrence de CIMOSA (sujette normalisation) tandis que le niveau particulier correspond larchitecture particulire dune entreprise donne [Vernadat, 1999]. _____________________________________________________________________ 81

Chapitre 2- Etat de lart 1.2.2.2. Laxe de drivation relatif au cycle de vie du systme Il comprend : le niveau de modlisation commenant par les besoins de lentreprise, le niveau de modlisation de conception qui permet de spcifier et analyser des solutions rpondant aux besoins exprims et le niveau de modlisation de limplantation pour la description du systme complet CIM avec limplantation de tous les lments ainsi que les solutions retenues. 1.2.2.3. Laxe de gnration Il est compos de quatre vues formant un cadre de modlisation cohrent. La vue fonctionnelle qui sert dcrire la fonctionnalit et le comportement de lentreprise en termes de processus et dactivits qui sinteragissent. La vue informationnelle qui sert dcrire les objets de lentreprise tels quils sont perus par les utilisateurs concernant leurs relations, leurs tats etc. La vue des ressources qui sert dcrire les ressources et les moyens ncessaires mettre en uvre pour raliser les fonctions de lentreprise, leur responsabilit, leur rle, leur tche, leur mode de gestion etc. La vue organisationnelle qui sert dcrire la structure organisationnelle et les comptences humaines requises, les responsabilits, les fonctions etc. 1.2.3. GIM (GRAI Integrated Methodology) [Doumeingts et al., 1993] Il a t labor au sein du LAPS de luniversit Bordeaux I. GIM est n de lextension de GRAI (Graphe de Rsultats et Activits Interrelis). La mthodologie GIM sappuie sur le modle de rfrence GRAI qui modlise lentreprise en trois sous systmes : le systme physique dans lequel passent les flux physiques transforms par des ressources jusqu la livraison des produits. le systme de dcision qui transmet les ordres au systme physique suite au traitement des informations ou de prise de dcision selon les niveaux et priodes. le systme dinformation qui collecte, distribue et stocke les informations utiles au systme de dcision pour transmettre les ordres au systme physique.
VUES Information Conceptuel Niveaux d Abstraction Structurel Cadre de modlisation : partie centre sur la technologie Cadre de modlisation : partie centre sur lutilisateur Dcision Physique Fonction

Ralisationnel

Organisation

Technologie de linformation VUES

Technologie de production

Figure 5 - Le cadre de modlisation GIM

82 _____________________________________________________________________

Chapitre 2- Etat de lart Le cadre de modlisation GIM est constitu de deux axes qui sont : laxe de points de vue de modlisation et laxe de cycle de vie. 1.2.3.1. Laxe de quatre points de vues de modlisation Cet axe est constitu par : la vue fonctionnelle (dcomposition), la vue physique (ressources), la vue informationnelle (donnes/connaissances) et la vue dcisionnelle (les diffrentes activits et centres de dcision). 1.2.3.2. Laxe du cycle de vie Cet axe est constitu par des niveaux dabstraction : on commence par lanalyse qui conduit la modlisation des fonctions sans aucune considration des techniques et de lorganisation, puis la conception oriente utilisateur pour la considration des critres sur les cots, la flexibilit, les capacits et tout ceci dans la perspective dvolution, et enfin la conception oriente technique pour les ralisations en intgrant les contraintes techniques et les composants du systme pour limplantation. Larchitecture de rfrence GIM propose : - une partie oriente utilisateur qui exprime une spcification des besoins en terme de modle de fonction, dinformation, de dcision et de physique (ressources). - une partie oriente technique qui transforme les spcifications utilisateurs en spcifications techniques en termes dinformation et dlments technologiques de production ncessaires pour mieux implanter le systme. La force de la mthode GIM rside dans sa mthodologie dintervention qui a t trs dveloppe pour ces deux parties [Vernadat, 1999]. 1.2.4. PERA (Purdue Enterprise Reference Architecture) [Williams et Li, 1998] Il a t dvelopp par The Purdue Laboratory for Applied Industrial Control, Purdue University USA pendant la priode 1989-1991. Cest une mthodologie dingnierie complte [Vernadat, 1999] destine aux secteurs secondaires et tertiaires. PERA indique en dtails les activits de modlisation sans se proccuper des formalismes qui sont laisss aux choix des utilisateurs. Dans PERA, la description des tches et des fonctions de lentreprise est dcompose en deux systmes spars : le systme dinformation qui inclut le systme dcisionnel et de contrle, puis le systme de production. Le cadre de modlisation est constitu seulement de deux axes qui comprennent le cycle de vie et les vues de modlisation. Les vues production et informationnelles donnent naissance une vue organisationnelle partir de la phase conception fonctionnelle qui dfinit les activits par les ressources humaines et les relations organisationnelles entre ces ressources. Les phases de projet dintgration de cycle de vie contenues dans le master plan de PERA montrent une dmarche qui tient compte des aspects rels dapplication de la mthodologie.

_____________________________________________________________________ 83

Chapitre 2- Etat de lart Les phases de cycles de vie de PERA sont dcrites ci-aprs : Phase 1- Identification : Identification de lentreprise : activits, les limites, la faisabilit, dlimitation du champ de ltude Phase 2- Concept : Dfinition de la mission, la vision, les valeurs, les politiques oprationnelles, les stratgies, les FCS Phase 3- Dfinition du projet : Identification des besoins et des contraintes, des tches, des modules de fonctions requis pour lexcution des missions et des objectifs de lentreprise, construction de digramme de flux ou autres modles de lentit de lentreprise. Phase 4- Spcification du projet ou la conception prliminaire : Identification des tches humaines, la spcification de lorganisation humaine et identification des quipements de linformation, de contrle, des processus etc. Phase 5- Conception dtaille pour la phase de construction : Spcification dtaille des composants, des processus, des quipements, des produits, des lments de service de lentreprise Phase 6- Construction et installation : Activits de construction, dinstallation, de contrle, des tests de comptence, des slections des oprations etc. Phase 7- Opration : Amlioration continue des processus de production, de leur maintenance, de lorganisation, des comptences, des systmes dinformation etc. Phase 8- Dissolution et retraitement : Activits de rvision des concepts de dfinition de lentreprise. Dcision de reprendre lactivit ou de dissoudre lentreprise.

Figure 6 - Les vues de modlisation de PERA

84 _____________________________________________________________________

Chapitre 2- Etat de lart 1.2.5. GERAM (Generalised Enterprise Reference Architecture and Methodology) [IFAC/IFIP Task Force on Architecture for Enterprise Integration, 1997, 1999, 2000] GERAM est en fait le rsultat de synthse des concepts issus de CIMOSA, GIM et PERA pour avoir une architecture de rfrence de modlisation quon peut appliquer toutes sortes dentreprise GERAM : - fournit une architecture gnralise qui dcrit tous les lments dont on a besoin et recommands pour lintgration et lengineering de lentreprise. - met en place les outils et les mthodes qui permettent nimporte quelle entreprise de bnficier de la russite de lintgration conue initialement, et les processus de changement qui peuvent se prsenter durant la vie oprationnelle de lentreprise. - nimpose aucun ensemble de mthodes ou doutils particuliers, mais dfinit les critres que doivent satisfaire ceux qui sont choisis. - unifie les 2 approches distinctes de lintgration dentreprise : celle qui est base sur les modles de produits et celle qui est base sur les modles de processus. - offre une nouvelle vue sur le management de projet de lintgration et la relation de cette intgration avec les activits stratgiques de lentreprise. - dfinit aussi les concepts gnriques dans les projets de conception et dintgration : * les concepts relatifs aux ressources humaines qui dfinissent les rles humains, leurs activits tout au long du processus de conception ou de changement * les concepts relatifs aux processus qui permettent de dcrire et de modliser les processus dentreprise. * les concepts relatifs la technologie qui dfinissent les ressources utilises pour lexploitation et les projets de changement. Le cadre de GERAM est constitu de 3 dimensions bases sur le cycle de vie comme dans PERA, sur les vues de modlisation et sur la gnricit. 1.2.5.1. Le cycle de vie de lentreprise Le cycle de vie de lentreprise dcompos en 7 phases Phase 1- Identification de contenu : activits identifiant le contenu dune entit particulire en considrant ses limites et ses relations avec son environnement interne et externe. Phase 2- Dfinition des concepts : activits ncessaires pour la dfinition des missions, des visions, des stratgies, des objectifs, des concepts oprationnels, des politiques etcde lentit. Phase 3- Dfinition des besoins : activits ncessaires pour lidentification des besoins oprationnels, fonctionnels, informationnels ainsi que lensemble des processus et les lments de gestion, de contrle requis pour lexcution des missions et des objectifs de lentit. Phase 4- Conception : activits dfinissant les spcifications de lentit et de ses composants incluant les tches humaines, les tches automatises, les fonctions de gestion et de contrle. _____________________________________________________________________ 85

Chapitre 2- Etat de lart Phase 5- Implmentation (mise en uvre) : activits dfinissant toutes les tches devant tre accomplies pour la construction de lentit ou de sa reconstruction. Phase 6- Exploitation (opration) : activits ncessaires dans lutilisation des processus oprationnels pour la production des produits clients ou de service qui constitue la principale mission mais aussi pour le contrle, le suivi et lvaluation des oprations. Phase 7- Dissolution ou recyclage : activits de recyclage, de retraitement, de transfert, de dmontage, la suppression de tout ou partie du systme la fin de son utilisation. 1.2.5.2. Les vues de modlisation : Elles sont constitues par les : - Vues de contenu (Entity Model Contents views), vue fonctionnelle, informationnelle, organisationnelle et ressources. - Vues objets (Entity Purpose Views) : vue produits, service clients, contrle et gestion. - Vues dimplantation (Entity Implementation Views) : vue tches humaines, tches automatises. - Vues physiques (Entity Physical Manifestation Views) : vue ressources (software et hardware), ressources matrielles. 1.2.5.3. La gnricit
Elle concerne les modles partiels dans un projet dingnierie dentreprises particulires.

1.2.5.4. Les composants du cadre GERAM GERAM est constitu de 9 modules dont les contenus et les caractristiques respectifs sont dcrits ci-aprs : *GERA (Generalised Enterprise Reference Architecture) : il dfinit les concepts gnriques utiliser dans les projets dintgration qui sont au nombre de 3: les concepts orients humains, orients processus et orients technologies. *EEMs (Enterprise Engineering Methodology) : des mthodologies qui dcrivent les processus dintgration et dingnierie de lentreprise. La mthodologie peut se prsenter sous forme dun modle de processus ou dune procdure bien structure avec des instructions bien dtailles. *EMLs (Enterprise Modelling Languages) : langages dfinissant les constructions pour la modlisation gnrique. Ils fournissent les lments pour la modlisation des rles humains, des processus oprationnels, des contenus de leur fonction, de linformation et des technologies de production. *GEMCs (Generic Enterprise Modelling Concepts) : ils dfinissent et formalisent les concepts les plus gnriques de la modlisation selon trois lments : les glossaires qui dfinissent toutes les terminologies utilises par les utilisateurs dans la modlisation, ensuite les mta-modles qui dcrivent la relation entre les concepts de modlisation disponibles dans le langage de modlisation et enfin, les thories ontologiques qui dfinissent le sens (smantique) des langages de modlisation servant amliorer la capacit analytique des outils de modlisation et lutilit des modles dentreprise. 86 _____________________________________________________________________

Chapitre 2- Etat de lart

GERA G e n e r a lis e d E n te rp r ise R e fe re n ce A rc h ite c tu re Id e n tifie le s c o n c e p ts d e l e n tre p rise in t g r e

EEM E n te rp rise E n g in e e rin g M e th o d o lo g y D c r it le p ro c e s s d e lin g n ie rie d e n tr e p r is e

E M Is E n te rp rise M o d ellin g L a n g u a g e s E l m e n ts p o u r m o d lis e r le r le h u m a in , le s p r o c e s su s e t le s te c h n o lo g ie s

E m p lo ie

U tilis e Im p la n t e d an s

PEM s P a r tia l E n te rp r ise M o d e ls M o d le s d e r f r e n c e g n r iq u e s e t l m e n ts p o u r c o n c e v o ir le r le h u m a in , le s p r o c e s su s e t le s te c h n o lo g ie s

GEMCs G e n e r ic E n te rp ris e M o d e llin g C o n c e p ts D fin it le s l m e n ts d e m o d lisa tio n d e le n tre p rise

EETs E n te rp ris e E n g in e e r in g T o o ls S u p p o rt lin g n ie r ie d e n tre p rise

S u p p o rte U tilis p o u r c o n stru ir e

EM Os E n te rp rise M o d u les M o d u le s im p la n ta b le s p o u r le s p ro fe ssio n s , le s p ro c e ss u s o p r a tio n e ls e t le s tec h n o lo g ie s

EM s ( P a rtic u la r) E n te rp rise M o d e ls R e p r s e n te le n iv e a u p a rtic u lie r d e le n tre p r ise

U tilis p o u r im p la n te r

EOS E n te rp rise O p e ra tio n a l S y s te m s S u p p o rte le x p lo ita tio n d e le n tr e p r is e

Figure 7 - Les composants de l'architecture de GERAM (1997, 1999, 2000)

*PEMs (Partials Enterprise Models) : des modles types mais partiels, rutilisables qui prennent en compte les caractristiques communes de plusieurs entreprises dans un ou plusieurs secteurs industriels. Ces modles rendent les processus de modlisation efficaces. On peut tendre ces modles comme lments pour les rles humains (comptences, capacits), les processus oprationnels et les lments technologiques. Ces modles peuvent tre pris comme des modles de rfrence. Ils peuvent reprsenter aussi diffrents lments comme les modles de donnes, de processus etc *EETs (Enterprise Engineering Tools) : des outils qui vont contribuer aux processus de modlisation par la mise en uvre de la mthodologie et le soutien des langages mais aussi permettre des analyses, la conception et lutilisation des modles. *EMs *Particular* (Enterprise Models) : des modles dentreprises particuliers qui incluent lintgralit des descriptions, des conceptions, des modles excutables pour lopration de lentreprise etc. On peut exprimer ces modles par lutilisation des langages de modlisation. Ils peuvent tre des modles dcrivant divers aspects (vues) de lentreprise. *EMOs (Enterprise Modules) : ce sont les lments et les ressources utiliser dans la mise en uvre de lentreprise (les ressources humaines ncessaires des professions spcifiques qui

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Chapitre 2- Etat de lart exigent des capacits ou de comptences spcifiques , ou de type de ressources de production, des quipement ou dinfrastructure dIT comme les logiciels etc.). *EOs *Particular* (Enterprise Operational Systems) : ils soutiennent lopration dune entreprise particulire. Leur mise en uvre est guide par le modle partiel qui fournit les spcifications du systme et identifie les modules dentreprise utiliss dans la mise en uvre du systme dentreprise particulier. Conclusion : De la description que nous venons de faire, la modlisation a donc pour but de mieux faire comprendre le fonctionnement de lentreprise en tenant compte surtout des facteurs humains, des vues essentielles ( fonctionnelle, informationnelle, organisationnelle, ressources) et les niveaux de modlisation. GERAM est une mthodologie assez difficile utiliser car elle propose un ensemble de mthodes mais en donnant peu de lignes directrices sur la faon de les utiliser, ce nest pas une mthode intgre. Cest un cadre de modlisation trs complet qui nest pas associ une dmarche structure. Cest un cadre dans lequel sinsrent des mthodes mais ce nest pas une mthode part entire [Y. Ducq, 2006].

1.3. Les Mthodes de Modlisation des Systmes dInformation

1.3.1. ZACHMAN Au dbut, le cadre dingnienie Zachman tait destin aux systmes dinformation [Zachman, 1987] et par extension il est devenu un cadre dingnierie dentreprise [Zachman et al, 2000]. Ce cadre conceptuel est dcrit par une matrice de 36 cellules qui couvrent les points de vue de lentreprise que lauteur appellent niveaux dabstraction reprsents par les questions What (quoi), How (comment), Where (o), Who (qui), When (quand), Why (pourquoi) et aussi les perspectives appeles niveaux de dtail constitues par les *Scope, Business model, System model, Technology model, Representation, Function*. Le cadre nexige pas lutilisation de langage de modlisation spcifique. Il garantit seulement la prise en compte de tous les aspects de lentreprise. Il est compos dun axe de cycle de vie comprenant des phases qui constituent les visions des acteurs intervenant dans le projet et dun axe de niveaux dabstraction correspondant des questions que se posent les acteurs dans le projet. Ces vues correspondent aussi aux tapes de cycle de vie dcrites par Zachman qui est assez original par rapport celui de GERAM [Noran, 2003]. Dans ce cadre, les lignes reprsentent les diffrentes perspectives (vues) apprhendes par rapport aux points de vue des parties prenantes qui peuvent tre de nature assez diversifie selon le systme et les colonnes qui sont constitues par les vues de modlisation. 1.3.1.1. Les lignes de perspectives 1. Scope/Contexte : Ce sont des vues qui correspondent au point de vue des investisseurs. Il dcrit la vision du systme, la mission, le contexte, les limites, larchitecture et les contraintes, la faisabilit etc.

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Chapitre 2- Etat de lart 2. Business model : Cest la modlisation de lentreprise ou du systme dans la perspective du propritaire suite des solutions proposes par le concepteur. Cette ligne correspond la dfinition des objectifs, des buts, des stratgies, de la structure et des processus ncessaires lentretien de la mission du systme. On peut lui faire correspondre ltape *concept* 3. System model : il concerne les vues de larchitecte ou du (designer) du systme fonctionnel. Il dfinit les besoins, les objets, les activits et les fonctions pour faire fonctionner le *business model*. Cest ltape qui correspond au *Logique*. 4. Technology model : Cest la perspective du constructeur (builder) qui dfinit en dtail les contraintes technologiques telles que les contraintes au niveau des ressources humaines, les outils, les technologies et les matriels. Cest ltape * Physique* 5. Detailed representation : Elle est constitue des composants concrets parfaitement dtaills prvus par les sous-traitants. 6. Real system : cest le systme rel fonctionnel.

Figure 8- Le cycle de vie de ZACHMAN par rapport GERAM

(Noran, 2003)

1.3.1.2. Les vues de modlisation 1. Vue Data (what) : qui dcrit les entits considres importantes pour lentreprise partir de chaque perspective. Elle modlise les donnes et leur relation dans lentreprise. 2. Vue Function (How) : qui se focalise sur la transformation des objets. On peut lassimiler la vue fonctionnelle de CIMOSA. Elle dfinit les fonctions, les activits de lentreprise. 3. Vue Network (where) : qui montre les positions gographiques et les interconnexions entre les activits internes de lentreprise. Elle concerne aussi les rseaux dentreprise. 4. Vue People (who) : qui modlise les ressources humaines et leur organisation (capacit et performance, responsabilit, autorit). Cette colonne correspond aussi aux interfaces homme-machine, entre les gens et les travaux quils excutent. _____________________________________________________________________ 89

Chapitre 2- Etat de lart 5. Vue Time (when) : qui dcrit le temps ncessaire et lordonnancement du contrle des activits. 6. Vue Motivation (why) : qui dcrit les motivations des gens. Elle rvle les objectifs, les buts oprationnels, les politiques oprationnelles, lorganisation de lentreprise, les raisons de la prise de dcision, du travail, et aussi la justification des stratgies et des objectifs. Cette reprsentation fournit ainsi 6 perspectives diffrentes, commenant du plus haut niveau dabstraction de lentreprise jusquau niveau le plus dtaill de la mise en uvre permettant de visionner lintgralit de lorganisation de faon plus claire et de prendre en compte les diffrentes perspectives pour prendre la dcision optimale. C'est un cadre intgr horizontalement et verticalement. Chaque cellule est relie fondamentalement avec celles qui sont sur la mme ligne et la mme colonne quelle.

Figure 9 - ZACHMAN Framework

1.3.2. FEAF (Federal Enterprise Architecture Framework) [The chief information officers council, v.1.1, 1999] Le cadre a t conu pour faciliter linteroprabilit, le partage dinformation entre les agences fdrales et dautres entits gouvernementales. Il est constitu de plusieurs approches, de modles et des dfinitions pour communiquer lensemble de lorganisation les relations des lments darchitecture ncessaires pour le dveloppement et le maintien dun FEA. Il est constitu de huit lments sur lesquels on a fait un processus de dcomposition dont le rsultat a donn lieu 4 niveaux successifs interdpendants o chaque niveau fournit un cadre de rfrence pour le suivant. Les 3 premiers niveaux montrent la progression des 8 lments dtaills de manire croissante conduisant une structure logique pour la classification et lorganisation des reprsentations descriptives de lentreprise fdrale au niveau IV.

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Chapitre 2- Etat de lart 1.3.2.1. Le niveau I Ce niveau, qui est le plus haut du FEAF, prsente les 8 lments dont lun (drivers de larchitecture) est externe au cadre tandis que les autres sont internes. Ces lments sont : - les drivers qui reprsentent les facteurs externes incitant le FEA au changement. - la direction stratgique qui assure la cohrence des changements avec lensemble de la direction fdrale. - larchitecture courante qui reprsente ltat actuel de lentreprise. - larchitecture cible qui reprsente les cibles pour lentreprise dans le contexte de la direction stratgique. - les processus de transition qui concernent lapplication des changements partir de larchitecture actuelle vers larchitecture cible conformment aux standards darchitecture tels que les diffrentes prises de dcision ou les procdures de gouvernance, la budgtisation, le contrle de changement dingnierie. - les segments architecturaux qui concernent la focalisation sur un sous-ensemble ou sur une entreprise plus petite au sein de lentreprise fdrale entire. - les modles architecturaux qui fournissent la documentation et les bases pour la gestion ainsi que limplantation des changements dans lentreprise fdrale. - les standards qui sont les guides, les meilleures pratiques, tout ce qui se rapporte lencouragement de lintroprabilit. 1.3.2.2. Le niveau II Il montre un niveau plus dtaill lentreprise, les lments de conception du FEA et leur liaison. La moiti haute du cadre correspond aux affaires de lentreprise et celle du bas, aux cadres de conception servant soutenir lentreprise. A ce niveau, il existe : - 2 types de drivers : les business drivers qui redfinissent les besoins essentiels de lentreprise fdrale et les design drivers qui reprsentent les moyens permettant de satisfaire ces besoins. - 2 types darchitecture courante : larchitecture de lentreprise actuelle qui dfinit ses besoins et les architectures de conception actuelle qui dfinissent les donnes, les applications, les technologies utilises pour soutenir les besoins de lentreprise. - 2 types darchitectures cibles : larchitecture cible de lentreprise qui dfinit les besoins futurs de lentreprise et les architectures cibles de conception qui dfinissent les donnes futures, les applications et les technologies utilises pour soutenir ces besoins futurs. - 2 types de modles architecturaux : les modles dentreprise qui modlisent les besoins provoqus par les business drivers et les modles de conception qui modlisent les donnes, les applications et les technologies ncessaires pour soutenir les besoins provoqus par les business drivers. - Les segments architecturaux : composs darchitecture cible et courante. - La direction stratgique : guide de dveloppement de larchitecture cible.

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Chapitre 2- Etat de lart

Niveau I

Niveau II

Niveau III

Niveau IV

Figure 10 Federal Enterprise Architecture Framework (LevelI, II, III, IV)

1.3.2.3. Le niveau III Il largit les lments de conception du cadre pour montrer les 3 architectures de conception : les donnes, les applications et la technologie. A ce niveau on distingue les 3 types darchitectures associes respectivement aux : - Architectures de conception actuelle qui sont constitues par les modles de donnes en place, les modles dapplication pour la gestion de ces donnes et les modles technologiques pour les applications de la gestion des donnes. - Architectures de conception cible qui sont constitues par les modles des donnes cibles, les modles dapplication de ces donnes cibles et les modles technologiques pour leur gestion.

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Chapitre 2- Etat de lart - Architecture des donnes cibles qui dfinit les donnes ncessaires pour soutenir lentreprise (modles de donnes) - Architecture des applications cibles qui dfinit les applications pour grer les donnes (modles dapplication) - Architecture technologique cible qui dfinit la technologie ncessaire pour les applications servant grer les donnes (modles technologiques) - Modles de conception : modles de donnes qui dfinissent lentreprise, modles dapplication qui dfinissent les applications pour le contrle des donnes et modles technologiques qui dfinissent la technologie cible et courante (actuelle). - Le segment architectural qui considre le domaine daffaires de lensemble de lentreprise fdrale. - Les processus de transition qui soutiennent la migration de larchitecture courante vers larchitecture cible. - Les standards qui sont les grandes lignes et les meilleures pratiques. (Les standards de scurit, des donnes, des applications et de la technologie). 1.3.3. CEAF (Commission Enterprise Architecture Framework) [DIGIT, V.1, 2005] Cest un cadre qui fournit des outils pour habiliter les diffrentes parties prenantes impliques dans le systme dinformation planifier et communiquer sur une base commune (rciproque). Ce cadre, en plus des standards architecturaux dfinit les processus et lorganisation ncessaire pour faire fonctionner lorganisation. Il contient les processus qui assurent la continuit des changes entre lentreprise et les parties prenantes de la technologie dinformation (IT). En ralit, il sert doutil pour la gouvernance de lIT avec une approche 4 perspectives multiples (Figure 11) : - la perspective entreprise qui dcrit tous les processus que le systme dinformation (SI) doit soutenir. - la perspective fonctionnelle (ou informationnelle) qui dcrit les services qui soccupent du (SI) indpendamment du systme de traitement des donnes et ses lments technologiques. - la perspective application qui dcrit tous les lments du systme de gestion de linformation. - la perspective technique qui dcrit tous les matriels informatiques et les technologies utilises. Par ailleurs, comme le CEAF permet de lier tous les problmes de chacune des 4 perspectives, il facilite largement une coordination, une cohrence et une action oriente entreprise des diffrentes parties prenantes. 1.3.3.1. Perspective business Cest la mise en place par le planificateur de toutes les tendues (situations) sur lesquelles les parties des activits de lentreprise ncessitent lIT ou non. Il est primordial de comprendre

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Chapitre 2- Etat de lart les termes relatifs au mot Business. Cest pourquoi on a besoin dun glossaire pour ce terme puis la terminologie de processus qui permet de lister toutes les activits contenues dans les processus. Il faut aussi sassurer de la relation entre *processus et le terme business*. 1.3.3.2. Perspective fonctionnelle Dans cette perspective, lacteur ou le propritaire (owner) dfinit les besoins. Elle permet de connatre lexcution des activits de lentreprise, la ncessit du soutien de lIT, les flux dinformation dans ces activits, la matrise des informations, le tenant des informations etc. Cest pour savoir quelles sont les activits que lentreprise espre tre soutenues par lIT ? Il ncessite la modlisation de processus et un glossaire sur les fonctions de lentreprise. Ces fonctions sont gnralement de type gnrique et peuvent tre considres comme des blocs de*construct*quon peut rutiliser dans diffrentes implantations de processus ou de services. Il ncessite la spcification des relations entre les processus et les fonctions et une description du service de fonction de lentreprise partir du glossaire fonction. De mme, il faut un document montrant le modle de processus qui indique lacteur, son rle, son droit daccs etc. et un modle de domaine qui fournit une reprsentation visuelle de ces entits dentreprises ainsi que leur relation sur un niveau conceptuel, donnant une vision interne sur les informations changes et offrant un moyen de placer les entits dans leur vrai contexte. Les entits incluses dans le modle de domaine sont lies au glossaire *business* de la perspective business. La modlisation du domaine rduit le risque davoir des systmes dinformation redondants, ou de donnes incohrentes. Elle permet de sassurer que les qualits des informations identifies dans les fonctions *business* sont correctement documentes, indpendamment du processus dautomatisation de lIT.

Figure 11 - Les perspectives du CEAF

1.3.3.3. Perspective application Dans cette perspective, le systme dinformation est conu. Cest lidentification des applications et les capacits ncessaires pour excuter efficacement les processus identifis dans la perspective fonctionnelle. Pour cela on besoin dun document qui permet aux parties prenantes de vrifier leur vision sur les lments de la perspective fonctionnelle pour tablir la cartographie de progiciels, leurs 94 _____________________________________________________________________

Chapitre 2- Etat de lart contenus, la cartographie des fonctions contre celle des logiciels, le diagramme des lments du logiciel, les flux dapplication, larchitecture du systme distribu, le modle de donnes logiques. 1.3.3.4. Perspective technique Cest la construction du systme dinformation qui concerne : - les matriels informatiques et les progiciels. Ceci ncessite un modle physique de donnes qui doit tre prcis, efficient et excutable. - la conception et limplantation du systme : les lments des logiciels et la technologie utilise. - larchitecture technologique qui donne une vue statique des rseaux du systme informatique et les lments des logiciels qui font marcher ces rseaux. - larchitecture de rfrence. - les modles de rfrence technique. 1.3.4. DoDAF (Departement of Defense Architecture Framework) [Departement of Defense USA Version 1.5 Vol.1, 2007] Cest un cadre darchitecture qui convient surtout aux grands systmes des secteurs privs, publics et autresIl a surtout une caractristique dterminante axe sur l'interoprabilit, qui est organise selon une srie de niveaux appels (Levels Information System Interoperability, LISI). Le systme dvelopp ne doit pas seulement satisfaire ses besoins internes en donnes mais aussi ceux du cadre oprationnel dans lequel il est tabli. DoDAF est aussi unique dans lutilisation de ses " vues oprationnelles " qui dtaillent le domaine oprationnel du client externe dans lequel le systme en dveloppement va oprer (rf. Cadre Zachman). La structure du cadre comporte deux couches et quatre vues (Figure 12). 1.3.4.1. Les couches de DODAF 1. La couche des donnes Elle est constitue par les lments des donnes, leurs attributs et leurs relations. 2. La couche de prsentation Elle est constitue dun ensemble de produits qui agit comme des mcanismes pour reprsenter, comprendre lobjet et les complexits dune description darchitecture travers des graphiques, des tableaux ou de moyen textuel et qui sont organiss selon 4 vues permettant de visualiser les donnes darchitecture par lorganisation des donnes de manire logique dans une perspective spcifique ou holistique de larchitecture ; chacune delles reprsente une certaine perspective dune architecture. 1.3.4.2. Les vues de DODAF 1. Vues densemble (All View) Elles fournissent la description de larchitecture entire, dfinissent ltendue et le contexte. Les produits de AV fournissent des informations pertinentes larchitecture entire mais ne reprsentent pas une vue distincte de larchitecture. La mise en place de larchitecture _____________________________________________________________________ 95

Chapitre 2- Etat de lart comprend les conditions inter relies du contexte pour larchitecture. Ces conditions comprennent les doctrines, les tactiques, les techniques, les procdures, les cibles, la vision, les concepts des oprations, les scnarios, les conditions environnementales.

Figure 12 - Structure de l'architecture DODAF et les liaisons entre les vues DODAF

2. Vues oprationnelles (Operational View) Elles fournissent les descriptions des tches et des activits, des lments oprationnels, des changes dinformation ncessaires pour accomplir les missions du DOD. Elles fournissent les reprsentations graphiques des noyaux oprationnels, des lments, des tches et des activits assigns, des flux dinformation entre les noyaux. Elles dfinissent le genre dinformation change, la frquence des changes, les tches et les activits soutenues par ces changes ainsi que la nature des changes. 3. Vues systmes et services (Systems and Services View) Elles fournissent les descriptions textuelles et graphiques des systmes et les interconnexions du systme qui fournissent ou supportent les fonctions (les activits oprationnelles) du DOD. Les processus de DOD comprennent lentreprise, lintelligence et linfrastructure des fonctions. Les vues des fonctions du systme et les ressources des services ainsi que les lments peuvent tre lis aux *artifacts* dans les vues oprationnelles (OV). Ces fonctions du systme et ressources de service soutiennent les activits oprationnelles et facilitent lchange dinformation entre les noyaux oprationnels. 96 _____________________________________________________________________

Chapitre 2- Etat de lart 4. Vues des standards techniques (Technical Standars View) Elles dfinissent les standards techniques, les conventions dimplantation, les rgles de lentreprise et les critres qui gouvernent larchitecture. Cest lensemble minimal des rgles qui gouverne larrangement, linteraction et linterdpendance des parties du systme ou des lments, pour sassurer quun systme satisfait un ensemble spcifi des besoins oprationnels. Elles fournissent les guides pour implanter les systmes techniques sur lesquels les spcifications dengineering sont bases, les blocks de construction sont tablis et les lignes de produits sont dveloppes. Ceci inclut une collection de standard technique, des conventions dimplantation, des options standards, des rgles et des critres qui peuvent tre organiss en profil, gouvernant les systmes et les lments des services, et des systmes pour une architecture donne. 1.3.5. FEA (Federal Enterprise Architecture) [US Office of Management and Budget (OMB), V.2.1, 2006] FEA est compos dun ensemble de Modles de rfrence (Figure 13) (reference models) interdpendants conus pour faciliter les analyses et lidentification des investissements, les lacunes et les opportunits pour une collaboration lintrieur et entre les agences. Les modles de rfrences constituent un cadre pour dcrire les lments essentiels du FEA dune manire gnrale et cohrente. Lutilisation du cadre et des lexiques permet de mieux grer les portefeuilles de lIT (Information Technology) travers le gouvernement fdral. Ces modles sont : 1.3.5.1. Performance Reference Model (PRM) Cest un cadre de mesure de performance qui fournit les mesures du rsultat gnral du gouvernement fdral. Il permet aux agences de mieux grer les affaires gouvernementales au niveau stratgique en fournissant un moyen dutilisation dun EA (Enterprise Architecture) dagence pour mesurer la russite des investissements en IT et leur impact sur les rsultats (effets) stratgiques. Le modle exprime clairement le lien entre les lments des activits internes et latteinte des rsultats de lentreprise centrs sur les clients. Il facilite les dcisions dallocation des ressources fondes sur la dtermination par comparaison des programmes et des organisations efficients et efficaces. Le PRM est ax sur 3 objectifs principaux : (1) aider produire une information pour amliorer la prise de dcision stratgique et quotidienne, (2) amliorer lalignement et mieux exprimer la contribution des inputs (entres) aux outputs (rsultats) de sorte quon puisse crer une vison claire des rsultats dsirs, (3) identifier les perspectives damlioration de la performance qui couvrent les limites et les structures organisationnelles traditionnelles. La structure du PRM est conue pour exprimer clairement les relations de cause et effet entre les inputs (entres) et les outputs (rsultats). Cette vision est articule clairement travers lusage du domaine de mesure, de la catgorisation, du groupement et de la hirarchie des indicateurs (Figure 13).

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Chapitre 2- Etat de lart 1.3.5.2. Business Reference Model (BRM) Ce cadre facilite la vue fonctionnelle (plutt quorganisationnelle) des lignes des affaires du gouvernement fdral et tient compte de ses oprations internes, ses services pour les citoyens, lindpendance des agences, les services et les fonctions quil excute. Il favorise la collaboration des agences et est utilis comme la fondation sous jacente pour le FEA et les stratgies E-Gov. Sa structure est une hirarchie lie, reprsentant les fonctions de lentreprise du gouvernement fdral. (Figure.13)

Structure du PRM

Structure du BRM

Structure du SRM

Structure du TRM

Structure du DRM

Structure du FEA

Figure 13 - La structure du FEA et les diffrentes structures des modles de rfrence

1.3.5.3. Service Component Reference Model (SRM) Cest un cadre orient entreprise (Business-driven) et fonctionnel qui classe (range) les lments de service de la manire selon laquelle ils soutiennent les objectifs de lentreprise et de la performance. Il sert identifier et classer (ranger) de faon horizontale et verticale les lments de service qui soutiennent les agences fdrales, leurs investissements en IT et leurs capitaux. Le model aide recommander les capacits de service soutenir la rutilisation des lments de lentreprise et des services travers le gouvernement fdral. Les investissements dIT peuvent tre des fournisseurs ou des consommateurs de service. Les fournisseurs de service permettent aux consommateurs de rutiliser leur entreprise et leur capacit technique. 98 _____________________________________________________________________

Chapitre 2- Etat de lart Sa structure est organise de manire hirarchique travers les domaines de service horizontaux, lindpendance des fonctions qui fournit une base quon peut se servir comme levier pour la rutilisation des applications, les capacits dapplication, des lments et des services. (Figure.13) 1.3.5.4. Technical Reference Model (TRM) Cest un cadre technique et de conduite dlments (component-driven). Il catgorise les technologies et les standards pour soutenir et permettre la livraison des lments de service et des capacits. Il uniformise les TRMs dagence existante ainsi que la conduite dE-Gov en fournissant une base pour promouvoir la rutilisation et la standardisation des lments de service et de technologie partie dune perspective plus large. Lalignement des investissements de capitaux au TRM renforce un vocabulaire standard commun, permettant une collaboration et une interoprabilit inter agence. Les agences et le gouvernement fdral bnficieront des conomies dchelle en identifiant et en rutilisant les meilleures solutions et les technologies pour soutenir leurs fonctions dentreprise, leur mission et leur architecture cible (Figure.13). 1.3.5.5. Data Reference Model (DRM) Cest un cadre flexible bas sur des standards qui permet le partage de linformation et la rutilisation travers le gouvernement fdral au moyen de (par) la description standard, la divulgation des donnes communes (gnrales), la promotion des pratiques de gestion des donnes uniformes. Il fournit un moyen standard qui permet de dcrire, de catgoriser et de partager les donnes (informations). - Description des donnes : elle fournit un moyen pour dcrire les donnes de manire uniforme, permettant ainsi leur divulgation et leur partage. - Le contexte des donnes : il facilite la divulgation des donnes travers une approche de catgorisation. - Le partage des donnes : il soutient laccs et lchange des donnes. Le DRM fournit un cadre de rfrence pour faciliter le COI (Community Of Interest) en tablissant un langage commun. Il permet aussi lagrment des agences sur la gouvernance, larchitecture des donnes, larchitecture de partage de linformation. Il peut fournir des valeurs pour les initiatives darchitecture des donnes dagence en : - fournissant un moyen de dcrire de faon cohrente les architectures des donnes. - construisant une sorte de passerelle des architectures de donnes pour faciliter les communications entre lentreprise et les architectes des donnes concernant les donnes, larchitecture des donnes dans leurs efforts pour soutenir les besoins de la mission ou des affaires du COI quils soutiennent. - facilitant la conformit avec les exigences ncessaires pour les architectures des donnes. Le DRM tant un modle de rfrence, il est prsent comme un cadre abstrait partir duquel peuvent provenir des implantations concrtes. Cette abstraction permet aux agences dutiliser

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Chapitre 2- Etat de lart de multiples approches, des mthodologies et des technologies si elles restent cohrentes avec les principes fondamentaux du DRM. (Fig.13) Conclusion : De la description faite sur les modles orients *Technologie dinformation* (IT), on peut retenir surtout leur focalisation sur les ressources de la technologie dinformation et sur les aspects de lIT des entreprises de service ou des administrations. On peut conclure ce paragraphe ddi la description des deux catgories de modlisation par leur comparaison sur diffrents points.

1.4. Comparaison des diffrentes mthodes de modlisation

Cette comparaison se fera juste sur trois des critres fondamentaux qui reprsentent les diffrents aspects pris en compte lors de la modlisation : le concept de cycle de vie, les niveaux de gnricit et les diffrentes vues. (Tableau 3, Tableau 4, Tableau 5) 1.4.1. Le cycle de vie Toutes les mthodologies quon a dcrites sorientent vers le concept de cycle de vie, mais la plupart ne couvrent que quelques parties du cycle. Le (Tableau 3) montre pour toutes les mthodologies une couverture sur les besoins, la conception et limplantation. Seules GERAM et PERA couvrent toutes les phases du cycle. 1.4.2. Les niveaux dinstanciation Ils concernent uniquement ici les mthodes de modlisation des systmes de production. Quatre dentre elles comportent des niveaux dinstanciation, mais seuls GERAM et CIMOSA offrent trois niveaux (gnrique, partiel et particulier) (Tableau 4) 1.4.3. Les Diffrentes vues Elles sont reprsentes dans le (Tableau 5) Du point de vue fonctionnel, presque toutes les mthodologies fournissent une reprsentation des fonctions. Au niveau ressources, elles sont reprsentes par la majorit, mais seules GERAM et ZACHMAN prennent en considration les ressources humaines. CIMOSA ne considre que les dpendances hirarchiques, tandis que GIM et dautres mthodologies du SI ne tiennent compte que des ressources physiques. Au point de vue information, toutes les mthodologies en prennent compte. Par contre, il faut signaler la mthode GRAI/GIM qui est la seule porter une attention particulire au systme de dcision. Notons aussi la seule participation de GERAM la vue objet et enfin ZACHMAN qui est la seule considrer les vues temps et motivation.

100 _____________________________________________________________________

Chapitre 2- Etat de lart

Tableau 3- Comparaison des cycles de vie retenus des diffrents cadres de modlisation

Cycle de Vie
Identification Concepts Besoins

GERAM oui oui oui oui

PERA oui oui oui oui

CIMOSA oui

GRAI/GIM SAGACE oui oui oui oui

ZACHMAN oui Objective/ scope Owner & Designers view Designer & Builders view

FEAF oui Niveau I Niveau II Niveau III

CEAF oui Persp. Business Persp. fonctionnelle Persp. application

DoDAF oui All View Operational view Systems & Services view

FEA oui

oui Dfinition oui Spcification

Analyse

oui

Conception (prliminaire et dtaille)

oui

oui

conception oriente utilisateur

oui

Implantation

oui

oui

oui Description

Implantation oriente technique

Builder & Subcontractors view Functioning system (users view)

Persp. technique

Technical Standards view

Exploitation (Opration) Dissolution ou Recyclage

oui

oui

oui

oui

Mise jour du modle

Entretien du modle

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101

Chapitre 2- Etat de lart

Tableau 4- Comparaison des niveaux d'instanciation des cadres de modlisation des Systmes de Production

Niveaux dinstanciation

GERAM Gnrique Partiel Particulier

PERA Gnrique

CIMOSA Gnrique Partiel Particulier

GRAI/GIM Conceptuel Structurel Ralisationnel

SAGACE

ZACHMAN

Tableau 5- Comparaison des diffrentes vues des cadres de modlisation des Systme deProduction et d'Information

Framework
Fonction- Organisation- Informationnelle oui oui oui oui oui oui oui oui nelle oui oui oui oui oui oui oui nelle oui oui oui oui oui oui oui oui oui

Diffrentes Vues
Ressources Dcision- Opration- Objets Temps Motivationnelle Humaines Physiques oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui nelle oui nelle

SAGACE CIM-OSA GRAI/GIM PERA GERAM ZACHMAN FEAF CEAF DODAF FEA

oui oui oui oui

oui

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Chapitre 2- Etat de lart CONCLUSION Aprs avoir dcrit ces quelques mthodes et techniques de modlisation utilises dans le domaine du systme de production et du systme dinformation qui sont les plus reconnues et utilises ces dernires annes, et avoir aussi rajout quelques critres de comparaison pour montrer lefficacit de ces diffrentes approches, nous pouvons constater que GERAM se rapproche le plus pour une vision danalyse et de dmarche dans ltablissement dun mta cadre pour le Systme de Mesure de Performance que lon va prsenter au cours du 3me chapitre. En effet, GERAM prsentent une riche collection doutils et de concepts suite son fondement bas sur lunification des concepts issus des trois mthodologies de modlisation (CIMOSA, GRAI/GIM et PERA). Comme nous avons besoin de faire une intgration macroscopique de lensemble des nombreux modles et des mthodes de mesure de performance existants, la dmarche prconise dans GERAM serait la plus approprie pour ce besoin. Mais pour arriver faire cette intgration, il est dabord ncessaire de faire une description dtaille des mthodes et des systmes de mesures de performance pour recueillir et disposer dautres lments que lon va intgrer dans le cadre tels que leur modalit de conception respective, leur structure, leur nature, les dimensions et les domaines pris en considration dans la mesure de performance, leur approche, leurs forces et leurs faiblesses etc.

2. Les Architectures des Systmes de Mesure de Performance : description et synthse

Llaboration de la plupart de ces diffrents systmes et mthodes est base sur les diffrentes recommandations qui seront numres au dbut de cette partie. Elles proviennent toutes de la littrature ddie aux systmes de mesures de performance suite aux diffrentes critiques adresses aux mesures de performance traditionnelles pour son encouragement au court terme [Banks et Wheelwright, 1979], pour labsence dune focalisation stratgique [Skinner, 1974], pour lencouragement dune optimisation locale [Hall, 1983 ; Fry et Cox, 1989], pour lencouragement la minimisation de la divergence plutt quune amlioration continue [Johnson et Kaplan, 1987 ; Lynch et Cross, 1991], pour labsence dune focalisation externe [Kaplan et Norton, 1992]. Ces recommandations sont focalises sur la manire de procder au choix des IP que doivent contenir le SIP (Systme dIndicateurs de Performance) pour son efficacit et son efficience.

2.1. Les recommandations pour la conception et llaboration des mthodes de mesure de performance.
2.1.1. Globerson [1985] - Les IP doivent tre choisis partir des objectifs de lentreprise et permettent de faire une comparaison des organisations qui font les mmes choses (dans le mme secteur dactivit) - Lobjet, les collectes des donnes et les mthodes de calcul doivent tre bien clairs. - on doit prfrer en priorit les ratios, les mesures objectives que les valeurs absolues. _____________________________________________________________________ 103

Chapitre 2- Etat de lart - Les IP doivent tre sous le contrle (la responsabilit) de lunit value. - Les IP doivent tre choisis partir de la discussion entre les gens qui sont impliqus. 2.1.2. Maskell [1989] - Les IP doivent tre en relation avec la stratgie de fabrication. - Il faut utiliser de prfrence des IP non financiers et les changer lorsque les circonstances varient. - Ils doivent tre facile utiliser et fournir une rponse rapide. - Ils doivent stimuler une amlioration continue. 2.1.3. Brown [1996] - Les IP doivent tre en nombre limit reprsentant le fondamental. - Ils doivent tre lis la vision, aux valeurs et aux FCS. - Ils doivent se focaliser sur le pass, le prsent et le futur. - Ils doivent tre en rapport aux besoins des clients, des actionnaires, des employs. - Ils doivent tre dploys tous les niveaux et tre cohrents. - Plusieurs IP peuvent tre combins en plusieurs indices de performance - Ils doivent tre modifis lorsque la stratgie et les situations changent. 2.1.4. Neely et al., [1997] Ces recommandations concernent les IP et le SIP a)- Pour le SIP : - Les IP doivent driver de la stratgie, facile utiliser, fournir une rponse rapide et adquate, tre bass sur les quantits pouvant tre sous linfluence et le contrle dun seul utilisateur ou en coopration avec dautres. - Ils doivent : reflter les processus de lentreprise, tre en relation avec des buts ou des cibles spcifiques, tre pertinents, faire partie de la boucle de management, tre dfinis clairement, avoir un impact visuel, se focaliser sur lamlioration, tre cohrents, fournir une rponse rapide, avoir un objet explicite, tre bass sur une formule explicitement dfinie et sur une source de donnes. - Les collectes de donnes et les mthodes de calcul des niveaux de performance doivent tre claires. - Les acteurs (clients, employs, managers) doivent tre impliqus dans le choix des IP. - Les processus doivent tre faciles rviser et les IP doivent tre changs suivant les circonstances. b)- Pour les IP - Il faut utiliser les ratios plutt que les nombres absolus, utiliser des donnes qui sont collectes de manire automatique comme une partie de processus si possible. - Ils doivent tre rapports dans un simple format cohrent, tre bass sur des tendances plutt quinstantan, fournir des informations, tre prcis, justes pour ce quils reprsentent, tre objectifs et non pas tre bass sur des opinions. - Ils doivent tre faciles utiliser et permettre le benchmarking. 104 _____________________________________________________________________

Chapitre 2- Etat de lart - On doit se servir dIP non financiers. - Ils doivent stimuler lamlioration continue plutt que dtre un instrument de contrle. Comme diffrentes recherches ont t menes pour remdier aux problmes identifis dans llaboration des mthodes et des systmes de mesure de performance, dautres recommandations ont t suggres par plusieurs auteurs et chercheurs dont voici la synthse. 2.1.5. Synthse (*): 1 - LIP devrait tre fond sur le rle stratgique de lorganisation [G. Azzon , C. Masella, U. Bertele, 1991 ; U. Bititci, T. Turner, C. Begemann, 2000 ; J. Dixon, A. Nanni, T. Vollmann, 1990 ; R. G .Eccle, P. Pyburn, 1992 ; M. Grady, 1991 ; R. Kaplan, D. Norton, 2000 ; D. Medori, D. Steeple, 2000] 2 - LIP devrait tre bas sur des critres multiples (activits critiques) [G. Azzone, C. Masella, U. Bertele, 1991 ; K. Crawford, 1988, A. Neely, M. Gregory, H. Platts, 1995] 3 - Les critres doivent valuer le travail dun groupe et non pas seulement individuel [K. Crawford, 1988] 4 - On doit tablir des buts spcifiques que lon doit rviser [K. Crawford, 1988 ; A. Ghalyini, J. Noble, 1996 ; S. Globerson, 1985] 5 - Les mesures doivent tre faciles comprendre par ceux qui sont valus. [G. Azzone ; C. Masella ; U. Bertele, 1991 ; L. Fortuin, 1988 ; M. Goold ; J. Quinn, 1990 ; R. Lea ; B. Parker, 1989 ; R. Lynch ; K. Cross, 1991 ; B. H. Maskell, 1991] 6 - Les collectes des donnes doivent se faire si possible par ceux qui sont valus [K. Crowford, 1988]. 7 - On doit utiliser des graphiques pour tablir le rapport des donnes de performance. [K.Crowford, 1988] 8 - Les donnes doivent tre disponibles pour une rvision constante. [K. Crowford, 1988] 9 - On doit faire un rapport sur la performance tous les jours ou par semaine. [K. Crowford, 1988] 10 - On doit valuer les fournisseurs sur la qualit et la performance de la livraison. [K. Crowford, 1988]. 11 - On doit se focaliser sur le caractre de lvolution, du dynamisme, de lamlioration continue et de lapprentissage dans llaboration du systme [U. Bititci, T. Turner, C. Begemann, 2000 ; K. Crawford, 1988 ; J. Dixon, A. Nanni, T. Vollmann, 1990; R. Eccles, P.Pyburn, 1992 ; L.Fortuin, 1988 ; M.Kennerly, A.Neely, 2003 ; R. Lynch, K.Cross, 1991 ; D. Medori, D. Steeple, 2000] 12 - Il faut faire abstraction de la relation entre la comptabilit et la mesure de performance. [J. Dixon, A. Nanni, T. Vollmann, 1990] 13 - Le SIP doit tre cohrent avec les buts, les objectifs et les FCS de lorganisation [J .Dixon, A. Nanni, T. Vollmann, 1990] 14 - Le SIP devrait permettre la transmision des informations partir dun ensemble de mesures si possible aussi peu quil soit. [J.Dixon, A. Nanni, T. Vollmann, 1990]

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Chapitre 2- Etat de lart 15 - Le SIP doit montrer de manire efficace la satisfaction des clients quant leurs besoins et leurs exigences. [J. Dixon, A. Nanni, T. Vollmann, 1990] 16 - On doit se focaliser sur des mesures que peuvent voir les clients. [J. Dixon, A. Nanni, T. Vollmann, 1990] 17 - Le SIP doit fournir des mesures qui permettent tous les membres et les acteurs de lorganisation de comprendre leur rle. [J. Dixon, A. Nanni, T. Vollmann, 1990] 18 - LIP doit consister en des critres mesurables et bien dfinis. [S. Globerson, 1985] 19 - On doit tablir une habitude de mesurer. [S. Globerson, 1985] 20 - Les rponses doivent tre rapportes tous les diffrents niveaux de lorganisation. [M. Grady, 1991 ; J. Sieger, 1992] 21 - Les rponses doivent assurer limplantation de la stratgie. [M. Grady, 1991] 22 - Le SIP doit permettre aux managers de voir la performance sur plusieurs domaines simultanment [R. Kaplan, D.Norton, 1996] 23 - Le SIP doit comporter des mesures financires et non financires. [R. Kaplan, D. Norton, 1996] 24 - Le SIP doit mesurer le systme de distribution du fournisseur vers le client. [A. Lockamy III, 1991] 25 - Lvaluation doit tre cohrente avec les objectifs de fabrication au niveau des divisions. [A. Lockamy III, 1991] 26 - Lvaluation doit tre cohrente avec lenvironnement de fabrication par rapport aux divisions et aux ateliers industriels. [A. Lockamy III, 1991] 27 - Linformation sur les objectifs stratgiques doit tre partage par les divisions afin quil y ait une focalisation organisationnelle entre elles. [A. Lockamy III, 1991] 28 - Il faut aussi que linformation sur les objectifs stratgiques des divisions soit partage par tous les domaines fonctionnels pour quil y ait une entente entre les ateliers et les divisions. [A. Lockamy III, 1991] 29 - Le SIP doit tre utilis pour russir la stratgie. [U. Bititci, P. Suwignjo, A. Carrie, 2001 ; M. Bourne, J. Mills, M. Wilcox, E. Neely, K. Platts, 2000] 30 - Le SIP doit tre mis en uvre sans quil provoque la peur, des mouvements subversifs etc. [A. Nelly, H. Richards, J. Mills, K. Platts, M. Bourne, 1997] 31 - Le SIP doit permettre laudit. [U. Bititci, 2002 ; D. Medori, D. Steeple, 2000] 32 - On doit lapprhender comme un effort de coordination pour comprendre les mesures en dtail, pour identifier les dfauts et pour permettre les initiatives dans la mesure de performance. [C. Lohman, L. Fortuin, M. Wouters, 2004]
(*) Tir de P.Folan, J. Browne [2005]

2.2. Les mthodes et modles de mesure de performance.

2.2.1. Du Pont PYRAMID [Dupont, 1903; Chandler, 1977 ; Skousen et al., 2001] Cette architecture est ne depuis 1903 de la fusion des petites entreprises des 3 cousins Dupont en une seule firme familiale avec une structure organisationnelle incorporant les meilleures pratiques. Les managers ont perfectionn leurs techniques en utilisant toutes les 106 _____________________________________________________________________

Chapitre 2- Etat de lart mthodes de base utilises dans la gestion des grosses entreprises [Chandler, 1977] pour arriver ltablir en 1910. Cest une architecture pyramidale fonde uniquement sur des mesures financires qui fait la liaison dun grand nombre de ratios financiers existants tous les diffrents niveaux organisationnels pour arriver la dtermination de lindicateur ftiche : le ROI (Return Of Investment). En effet, la pyramide reprsente les diffrents IP de toutes les fonctions de lentreprise en terme financier qui seront agrges progressivement pour calculer ce ROI [Chandler, 1977] afin dassurer la prennit. Conclusion : Cest une architecture juge traditionnelle base uniquement sur les IP financiers et critique par plusieurs auteurs car elle nest pas adapte aux exigences des entreprises daujourdhui [Neely, 1999 ; Ghalayini et al., 1997 ; Kaplan et Norton, 1992, 1996 ; Brown, 1996 ; Morgan et Schiemann, 1999 entre autres ]. Il faudrait seulement les complter par des IP non financiers car la rentabilit conomique est un facteur prpondrant pour la viabilit de lentreprise. 2.2.2. Le TABLEAU DE BORD [vers 1930] Il a t introduit en France dans les annes 30 et est utilis par les managers pour piloter les organisations vers leur but [Bessire, Baker, 2004]. Il a t construit comme un moyen damlioration des processus de production par une meilleure comprhension des relations entre les actions et leur performance. Cest le principe quapplique la haute direction en donnant aux cadres suprieurs un ensemble dindicateurs qui leur permettent de contrler et de surveiller la progression de lentreprise par comparaison des buts fixs et des actions correctives dcider.

Objectifs

Direction gnrale

Tableau de bord A
actions

Objectifs

Objectifs

Objectifs

Divisions

Tableau de bord B
actions Objectifs

Tableau de bord C
actions

Tableau de bord D
actions

Objectifs

Fonctions / Dpartements

Tableau de bord B1
actions

Tableau de bord B2
actions

Objectifs

Objectifs Objectifs

TB A = B + C + D TB B = B1 + B2

Rgions

TB B11
actions

TB B12
actions

TB B13
actions

TB B1= B11 = B12 +B13

Figure 14 Dclinaison de la stratgie dans le systme de Tableau de bord

_____________________________________________________________________ 107

Chapitre 2- Etat de lart Le TB ne peut pas tre un document unique pour tout lensemble de lentreprise car chaque sous unit ou chaque manager a des responsabilits et des objectifs respectifs [Epstein et Manzoni, 1998]. Ainsi, il existe plusieurs TB intgrs suivant une structure inter relie de telle sorte que lensemble des TB devrait tre traduit en une srie de documents qui servent de soutien aux prises de dcision locales [Chiapello, Lebas, 2001] (Figure 14).Il est conu comme une combinaison quilibre dindicateurs financiers et non financiers. Llaboration du TB implique la traduction de la mission et de la vision en un ensemble dobjectifs partir desquels lunit identifie ses FCS qui seront traduits en une srie dindicateurs de performance quantitatifs. Ainsi, chaque niveau hirarchique, le tableau de bord comprend : des indicateurs de rsultat, correspondant aux objectifs atteindre et des indicateurs d'action, reprsentant la ralisation des actions dcides pour que le TB permet la fois le reporting vers le niveau hirarchique suprieur par les indicateurs de rsultat, et le pilotage de l'unit, par les indicateurs d'action et les indicateurs de rsultat [ANTIOR, 2004]. Par contre, il faut identifier linterdpendance entre les units de telle sorte quon puisse choisir les indicateurs qui la matrialisent pour que les units collaborent de manire efficace. Il existe des similitudes entre le TB et le BSC, mais les Franais napprcient pas trop le BSC car la traduction du BSC en Tableau de bord prospectif cre des confusions [Bourguignon et al., 2004] Certains auteurs pensent que linconvnient majeur du TB se situe au niveau de sa structure indfinie [Lardenoije, Van Raaij, Van Weele, 2005]. Comme il y a une absence de domaines de performance prdfinis, il peut y avoir un risque dimplantation dun ensemble dIP qui ne sont pas quilibrs en terme financier et non financier, de dterminants et de rsultats stratgiques ou oprationnels mais aussi en termes defficacit et defficience. Conclusion : Cest une mthode qui est encore utilise aujourdhui car plusieurs entreprises considrent la performance financire comme llment prpondrant de la viabilit. Pour [W. Cheffi et A. Beldi, 2007, le TB reste encore plus ax sur laspect financier et dpourvu dindicateurs oprationnels, alors que pour [Chiapello, Lebas, 2001], il est conu comme une combinaison quilibre dindicateurs financiers et non-financiers. 2.2.3. Performance Criteria System [Globerson, 1985] Cest une mthode de conception dun SIP comportant plusieurs recommandations concernant les critres de choix des IP (indicateurs de performance). Lide de base est la bonne dfinition des critres de mesure de performance faite par lorganisation pour bien planifier, matriser les oprations et motiver les employs. Ces recommandations tiennent compte de laspect multidimensionnel de la performance. Pour tre efficace, le SIP doit comprendre : - un ensemble de critres bien dfinis et mesurables, - des mesures standards pour chaque critre, - des procdures de comparaison de la performance actuelle avec les valeurs standards, - des procdures de traitements pour liminer les carts entre la performance actuelle et celle dsire dans le futur.

108 _____________________________________________________________________

Chapitre 2- Etat de lart Comme il existe plusieurs mthodes pour concevoir un systme dindicateurs de performance, et beaucoup dindicateurs, il est primordial de trouver un procd permettant de mieux choisir entre toutes les listes dindicateurs existants proposs. Aprs avoir compar trois techniques pour mesurer limportance des IP, lauteur suggre lutilisation des techniques comme le PMQ ou lAHP [Saaty, 1980]. Conclusion : Cest une des mthodes comportant de recommandations servant de base pour lobtention de mthode intgre de lvaluation de la performance. Elle reste toujours dactualit et valable comme tant dautres. 2.2.4. MBNQA (Malcom Baldrige National Quality Award Criteria) [1987] Le MBNQA a t tabli pour promouvoir la gestion de la qualit (TQM : total quality management) qui, depuis est renomm comme 'l'amlioration continue' ou 'le rengineering'.). Le Malcolm Baldrige Award Criteria est surtout ax sur trois facteurs : L'approche : les processus utiliss pour faire marcher et dvelopper une organisation Le dploiement : l'excution d'une approche Les rsultats : les aboutissements de l'approche et du dploiement

Figure 15 - Structure de Baldrige Award Criteria

2.2.4.1. Le principe de Award Criteria Le Baldrige performance excellence criteria est une structure que toute organisation peut utiliser pour amliorer toute sa performance. Il est bas sur des critres de rcompense diviss

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Chapitre 2- Etat de lart en sept perspectives dont les six premires appartiennent l'approche/dploiement et la dernire focalise sur les rsultats (Figure 15). Ces critres, btis travers une association prive- publique ont une vocation damlioration des organisations car : -ils fournissent une excellente structure pour l'laboration de systme intgr de mesure de performance. - ils fournissent un excellent itinraire pour oprer une meilleure organisation. - ils sont des bons outils pour rendre performante une entreprise qui sauto-value pour identifier les domaines amliorer. - ils fournissent une structure commune pour donner un sens toutes les thories, les outils et les approches utiliss dans une organisation qui marche efficacement. Le systme de notation : Le Baldrige Critria est appliqu au niveau de lautovaluation et par les juges de rcompense sur les trois axes dvaluation : lapproche, le dploiement et les rsultats. Ces dimensions tiennent compte respectivement de lefficacit et de ladquation des mthodes utilises, de limportance de lapplication et des rsultats obtenus. Chaque axe dvaluation est vou tre appliqu aux critres de lensemble de la structure. 2.2.4.2. Les diffrentes composantes des perspectives de la structure BALDRIGE Les quatre premires perspectives comportent respectivement deux critres, la cinquime et la sixime en comportent trois et la septime cinq. 1- La perspective de commandement (leadership) de catgorie 1.0 1.1- La direction organisationnelle : elle dcrit la manire des hauts dirigeants pour guider l'organisation et rviser la performance organisationnelle 1.2- La responsabilit publique et la citoyennet: elle dcrit la manire de l'organisation pour adresser ses responsabilits au public et sa pratique de bonne citoyennet 2- La planification stratgique de catgorie2.0 2.1- Le dveloppement stratgique : il dcrit le processus d'tablissement des stratgies de l'entreprise pour renforcer sa position de comptitivit et sa performance. Il rsume les objectifs cls de la stratgie. 2.2- Le dploiement de la stratgie : il dcrit le dploiement de la stratgie de l'organisation, il rsume les plans d'action et tablit le rapport entre les mesures de performance. Il projette la performance de ces mesures cls dans le futur. 3- Les clients et lensemble du march des marchs de catgorie3.0 3.1- Les clients et la connaissance du march : ils dcrivent comment lorganisation dtermine court et moyen terme, les demandes, les prvisions, les prfrences des clients et les marchs pour assurer la cohrence des produits/services courants et dvelopper des nouvelles opportunits. 3.2- La satisfaction des clients et le relationnel : ils dterminent la satisfaction des clients et ltablissement de relationnel pour maintenir les affaires courantes et dvelopper de nouvelles opportunits.

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Chapitre 2- Etat de lart 4- Information et analyses de catgorie 4.0 4.1- La mesure de la performance organisationnelle : cest la contribution de lorganisation ltablissement de systmes de mesure de performance efficace pour la comprhension, lalignement et lamlioration de la performance tous les niveaux et dans toutes les parties de lentreprise. 4.2- Les analyses de la performance de lorganisation : cest lanalyses des donnes et des informations pour valuer et comprendre la totalit de la performance de lorganisation. 5- Lensemble des ressources humaines de catgorie 5.0 5.1- Les systmes de travail : cest la description de la nature du travail, la compensation, lvolution des carrires, les travaux pratiques qui permettent aux employs datteindre une haute performance dans leurs activits 5.2- Lducation des employs, lapprentissage et dveloppement : cest la description de lapprentissage et de lducation qui soutiennent latteinte des objectifs de lorganisation btie partir des connaissances, des expriences et des capacits des employs contribuant lamlioration de leur performance. 5.3- Le bien-tre des employs et leur satisfaction : cest la description de lenvironnement et du climat dans lesquels travaillent tous les employs pour contribuer leur bien-tre, leur satisfaction et leur motivation. 6-La gestion des processus de catgorie 6.0 6.1- le processus de production et de service : cest la gestion des produits et de service cls ainsi que le processus de distribution 6.2- le processus de soutient : cest la gestion des appuis cls de lorganisation 6.3-les fournisseurs et les processus de partenariat : cest la gestion des fournisseurs cls et/ou les processus et interaction des partenariats. 7-Les rsultats de lentreprise de catgorie 7.0 7.1- Les rsultats par rapport aux clients : cest le rsum des rsultats au niveau de lensemble des clients y compris les rsultats de performance par rapport la satisfaction, aux produits et aux services st une segmentation de groupes de clientles, des marchs pour permettre une comparaison adquate des donnes. 7.2- Les rsultats financiers et des marchs : cest le rsum des rsultats de performance de la finance et des marchs y compris la segmentation de march pour une comparaison approprie des donnes. 7.3- Les rsultats des ressources humaines : cest le rsum des rsultats de performance au niveau des employs comme la satisfaction, le bien-tre, le dveloppement des systmes de travail avec une segmentation par types et par catgories demployes pour une comparaison adquate. 7.4- Les rsultats au niveau des fournisseurs et des partenariats avec une comparaison approprie des donnes. 7.5- Les rsultats de lefficacit organisationnelle : cest le rsum des rsultats de performance des activits oprationnelles cls qui contribuent latteinte de lefficacit de lorganisation et toujours avec une comparaison de donnes. De plus ils tiennent compte aussi des performances des concurrents. _____________________________________________________________________ 111

Chapitre 2- Etat de lart Conclusion : Cest une mthode qui a pour objet de promouvoir des modles de management par la qualit et de faire natre une culture de la qualit tous les niveaux dune organisation. Elle est fonde sur les mmes principes que lEFQM [Ferreira, 2003] quant aux domaines de performance considrs. 2.2.5. La mthode ABC/ABM [Johnson et Kaplan, 1987] (Activity based coasting / Activity based management) LActivity Based Coasting (ABC) et lActivity Based Management sont des mthodes bases sur la gestion des cots pour donner une information sur les marges. Dans la mthode ABC, toutes les analyses se fondent sur lunique base de cots de revient traits comme des cots variables auquel cas les cots indirects et directs nexistent plus car toutes les charges sont affectes des activits. Cest le principe qui considre que les activits consomment toutes les charges et que les produits ou les services consomment toutes les activits. La mthode ABC repose sur une vision transversale et fait abstraction des fonctions et des centres de responsabilit. Cette mthode ncessite la vision globale de lentreprise dcompose en processus constitus de diverses activits. Elle sopre en cinq temps : 1- Ltablissement dune cartographie des processus pour identifier les diffrentes activits. 2- Laffectation des charges et des temps de travail aux diffrentes activits : Cest laffectation de toutes les charges aux diffrentes activits, la rpartition des charges indirectes et directes entre elles reprsentant le cot des ressources mobilises au fonctionnement de lactivit. 3- Le choix des inducteurs : lidentification des diffrentes catgories types faisant lobjet de calcul de cots selon les secteurs dactivits. Cest ce niveau quon choisit les indicateurs de performance pour chaque activit. Ceci permet de dfinir linducteur le plus pertinent, le gnrateur de cot qui mesure la production, lefficacit de lactivit. Le gestionnaire peut calculer facilement le cot unitaire dun gnrateur qui est gal au montant des ressources divis par la quantit de gnrateur. 4- Lidentification des quantits de ressources consommes par activit pour un produit ou service. Cest le calcul des cots proprement dit partir des donnes passes ou prvisionnelles. On peut faire une affectation par attribution directe, par estimation, par imputation arbitraire. Il sagit de trouver des inducteurs dactivit permettant daffecter aux objets de cot leur consommation dactivits. La gestion des activits permet de mettre en vidence des sources damlioration. Ici on peut associer la production de lactivit la consommation de ressources directement pour chaque produit. 5- La dtermination du cot de revient du produit, le cot total, le cot unitaire dtaill par activit. Ceci permet une mise en place dun contrle budgtaire, une simulation des cots pour les nouveaux produits ou services, lanalyse des carts etc. On peut synthtiser les tenants et aboutissements de la mthode ABC [M.Lauras, 2004] comme suit: Il sagit de ltablissement pour lensemble des cots, et plus particulirement pour les cots indirects (supports la production, la distribution, etc.), dune relation entre ces cots et les ensembles doprations ou activits qui les consomment et les gnrent . 112 _____________________________________________________________________

Chapitre 2- Etat de lart LABM par contre soutient une mise en place de gestion par activit au moyen dun tableau de bord constitu dindicateurs mesurant le progrs des actions vers latteinte des objectifs stratgiques. LABM est lintgration de la mthode par le management des processus. Laccent est mis sur le terme processus dfini comme une combinaison dactivits relies entre elles. Comme les interdpendances se multiplient lintrieur de lentreprise, leur matrise devient un facteur cl de succs essentiel. Lamlioration des processus se base sur les causes de la performance ou de la faille dune activit en interdpendance entre les diffrentes activits. Conclusion: La mthode ABC en se focalisant sur la notion dactivit favorise une approche dynamique de la prise de dcision [Neely, Richards, Mills, Platts, Bourne, 1997,2003]. Elle conduit une meilleure comprhension de la valeur et une matrise des cots. Elle permet le diagnostic de lorigine des cots et des performances lintrieur de lentreprise. La notion dactivit est compatible la dmarche de qualit totale. Elle permet un lien immdiat entre le calcul des cots et lanalyse stratgique. Sa dmarche consiste valuer le cot de tous les lments utiles aux responsables pour leur prise de dcision. Il prsente beaucoup davantages car tous les cots sont traits en cots variables. Les cots directs et indirects nexistent plus car ils sont affects des activits dont la gestion permet de cerner les cots de revient de tous les diffrents secteurs comme le transport, le service et autres Cette mthode peut faciliter et amliorer le systme de mesures financires. 2.2.6. Performance Measurement MATRIX [Keegan et al., 1989] Cest un modle qui regroupe quatre dimensions diffrentes de performance qui sont : les dimensions internes et externes puis les mesures bases sur les gnrateurs de cots et sur ceux qui ne le sont pas. Il reflte le besoin dun grand quilibre entre les mesures correspondantes ces dimensions.

Non Cots
Nombre de clients rptitifs

Cots
Cot de comptitivit Dpenses relatives aux R& D Cot fournisseurs Autres

Externes

Nombre de rclamations des clients Part de march Autres Temps dlaboration % de dlai de livraison

Cot dlaboration Cot des matires Cot de production Cot des produits finis Autres

Internes

Nombre de nouveaux produits Complexit des produits Autres

Figure 16 - The performance Measurement MATRIX [Keegan et al., 1989]

Conclusion : Il ressemble un peu au BSC avec la diffrence que le modle ne fait pas le lien explicite entre les diffrents axes de performance [Neely et al., 1995].

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Chapitre 2- Etat de lart 2.2.7. Conception dune Mthode de Mesure de Performance [Sink et Tuttle 1989] Cest une approche classique pour concevoir un SIP. Les auteurs apprhendent la performance comme une interrelation complexe entre 7 critres de performance (Figure 17) :
3-Qualit

Systme en amont

Input (entre)

Processus de Transformation

Output (sortie)

Systme en aval

6-Innovation

1-Efficacit

5-Qualit de vie au travail 2-Efficience 4-Productivit 7-Rentabilit/ Budget

Figure 17 - Les 7 critres de performance [Sink and Tuttle, 1989]

- Lefficacit: cest faire ce quil faut de manire correcte, au bon moment avec les bonnes qualits requises. Dans la pratique, elle sexprime par le ratio entre le rsultat actuel et le rsultat souhait. - Lefficience: cest le ratio entre les ressources attendues qui seront dpenses et celles qui sont dpenses dans le prsent. - La qualit qui est un concept assez vaste quil faut mesurer et grer toutes les tapes du cycle de vie dun systme organisationnel. - La productivit qui est le rapport entre les rsultats et les inputs. - La qualit de la vie du travail qui contribue essentiellement pour bien excuter le systme. - Linnovation qui est llment cl pour maintenir et amliorer la performance. - La rentabilit qui reprsente le but final de toute organisation. Les auteurs insistent ce que les entreprises se concentrent sur 4 domaines : la planification pour lamlioration de la performance, lvaluation et la mesure de performance, le contrle et lamlioration de la performance, et enfin les systmes dappui culturels. Conclusion : Les auteurs dcrivent les mesures, comme essentielles la gestion de la performance, et une partie intgrale de chaque tape de processus de la planification de lamlioration de la performance. Par contre le systme prsente linconvnient de ne pas tenir compte de lenvironnement [B.Andersen, T.Fagerhaug, 1999]. 2.2.8. La mthode ECOGRAI [Bitton, 1990] ECOGRAI est une mthode de conception et dimplantation des Systmes dIndicateurs de Performance (SIP) pour piloter les systmes de production complexes [Bitton, 1990 ; Doumeingts, 1998 ; Merle, 1993] qui cherche surtout trouver un nombre limit dindicateurs en accord avec les objectifs des dcideurs.

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Chapitre 2- Etat de lart Toute la mthode repose surtout sur la cohrence juge fondamentale entre objectifs, variables de dcision, indicateurs de performance et aussi entre toutes les structures qui constituent le systme de production. La spcificit de la mthode ECOGRAI rside dans la dmarche dynamique Objectifs Variables de dcision Indicateurs de performance. Cette mthode comporte six phases dont cinq sont ddies la conception du SIP et une pour son implantation. Ces phases concernent respectivement (Figure 18) : - La modlisation de la structure de pilotage du systme de production et lidentification des (CD) centres de dcisions (Phase 0) La mthode ECOGRAI utilise les outils de la mthode GRAI (grilles et rseaux) pour cette modlisation et pour identifier les centres de dcision dans lesquels vont tre implants les IP. - Lidentification avec analyse de cohrence des objectifs des centres de dcision (Phase 1) Cette phase est faite avec une approche descendante comportant : - lidentification des objectifs globaux assigns aux systmes, des objectifs globaux de chaque fonction de laxe de production et des objectifs au niveau des centres de dcision. - la prise de dcision par les centres de dcisions qui est fonction des flux dinformation quils reoivent ou quils mettent, soit concernant les objectifs, les variables de dcision, les contraintes, les critres (lien dcisionnel ou cadre de dcision), soit concernant des donnes fournies par un centre de dcision ou de lenvironnement un autre centre de dcision (lien informationnel). Le dploiement de la performance le long des niveaux dcisionnels va entraner le dploiement des objectifs dans le systme de production. En partant des facteurs cls de performances, on dtermine les objectifs stratgiques traduits en objectifs globaux qui seront dclins en tactiques et oprationnels. Par agrgation et par approche ascendante latteinte des objectifs oprationnels doit contribuer latteinte des objectifs tactiques qui, leur tour une fois atteints, doit aboutir la ralisation des objectifs stratgiques. - Lidentification des variables de dcision (Phase 2) Ces variables de dcision sont les moyens daction des dcideurs pour conduire et dterminer leur dcision. Elles sont tablies en fonction des objectifs atteindre et doivent tre cohrentes. On peut sinspirer des travaux de [AFGI 92] pour leur identification en prcisant la localisation (o agir pour obtenir le rsultat), leffort ncessaire en terme de ressources pour atteindre lobjectif, la qualit de la rponse par rapport leffort fourni, le temps de rponse entre laction et le rsultat, les effets pervers ou les conflits entre les variables. - Lidentification des indicateurs de Performance et lanalyse de cohrence (Phase 3) Elle ne peut se faire quaprs les rsultats de ltape prcdente savoir : lidentification dun ou plusieurs objectifs associs et cohrents avec les variables de dcision correspondants. Les indicateurs de performance devront tre aussi cohrents avec les objectifs et les variables de _____________________________________________________________________ 115

Chapitre 2- Etat de lart dcision et devront permettre de mesurer latteinte des objectifs suite aux actions sur les variables de dcision par les dcideurs. Lanalyse de cohrence doit tre supporte par des tableaux de cohrence mettant en vidence les liens entre lobjectif, variables de dcision et dun ou plusieurs IP.

AI

Figure 18 - Les phases de la dmarche logique de la mthode ECOGRAI [Bitton, 1990]

- La conception de systme dinformation (Phase 4) Elle consiste en llaboration dune fiche de spcification chaque indicateur portant son identification (nom, fonction, centre de dcision, priode, les objectifs et les variables de dcision qui lui sont lis, leurs localisations et les informations de base, les traitements ncessaires, les effets pervers identifis, le mode de reprsentation souhait par les futurs utilisateurs. - Limplantation du systme dindicateurs de performance (Phase 5) Cest la dernire opration qui consiste en limplantation du systme dinformation dans le systme de production, en se basant sur les fiches de spcification, dans le systme

116 _____________________________________________________________________

Chapitre 2- Etat de lart dinformation. Pour cela, on peut se servir de loutil EIS (Executive Information System) : SIAD, OLAP, ROLAP et autres. Conclusion: La mthode est caractrise par lutilisation doutils et de supports graphiques : grille GRAI et rseaux GRAI, diagrammes de dcomposition, des tableaux de cohrence, des fiches de spcifications. Cest aussi la mthode qui met laccent sur limportance du systme dcisionnel pour le pilotage des systmes de production. 2.2.9. PMQ (Performance Measurement Questionnaire) [Dixon et al, 1990] Le PMQ est une mthode base sur un ensemble de questionnaires portant sur une liste de domaines qui peuvent tre amliors (satisfaction client, le cot de main-duvre etc.) pour maintenir la viabilit de lentreprise. Les donnes provenant de ces questionnaires sont values suivant 4 types danalyse pour dterminer : (1) limportance des domaines amliorer et limpact de leur mesure au niveau de leur alignement par rapport la stratgie. (2) la conformit des actions et des mesures dans la soutenance de la stratgie. (3) le consensus qui montre limportance des opinions sur les rsultats au niveau des impacts de lamlioration de ces domaines et des indicateurs par comparaison des donnes issues du management ou des groupes fonctionnels suite aux stratgies et aux actions qui leur ont t communiques. (4) la confusion (entente) pour montrer laccord sur limportance du consensus par rapport aux domaines de performance et aux indicateurs de performance. En analysant les donnes recueillies, les managers peuvent comparer ltat de la performance actuelle par rapport ltat dsir. Conclusion : Lutilisation du PMQ est assez astreignante parce que les questionnaires sont assez longs. Mais il a lavantage de fournir un mcanisme pour lidentification des domaines amliorer avec les indicateurs de performance qui leur sont associes. Par contre on ne peut pas le considrer comme un SIP intgr compltement et en plus le systme ne tient pas compte de lamlioration continue [Alaa, Ghalayini, Noble, Crowe, 1995 ; Ghalayini et al., 1997]. Certaines architectures et mthodes ont t labores partir du PMQ. 2.2.10. La thorie des Contraintes (TdC) [Goldratt, 1990] La Thorie des Contraintes (TdC) est une philosophie de management qui consiste amliorer les performances d'un secteur d'activit en se concentrant sur ses principaux goulots d'tranglement, des contraintes, qui gouvernent l'ensemble du systme. La TdC fournit les outils analytiques permettant l'identification de ces contraintes, ainsi que la mthodologie pour les grer de faon amliorer nettement les performances. Cette thorie a t conue par [Goldratt, 1990] car on a besoin de limiter le nombre des indicateurs de performance afin dviter la surcharge dinformation [Jackson, 2000]. Cest un processus utilis pour lamlioration continue. Le processus est constitu de 5 tapes : (1) - Identifier les contraintes du systme, (2) Dcider la manire dexploitation des contraintes du systme, (3) - Subordonner et synchroniser tout le reste la dcision prcdente, (4) - Lever les contraintes du systme et _____________________________________________________________________ 117

Chapitre 2- Etat de lart (5) - Ne pas laisser linertie devenir la contrainte du systme c'est--dire quil faut revenir ltape (1).quand une contrainte est supprime. Dans la thorie, trois indicateurs de performance globale servent valuer la capacit de lorganisation pour atteindre son but (faire de largent) : le Profit net, le ROI et le Cash-flow. Conclusion : Les mesures de performance utilises dans la thorie sont faciles daccs et comprendre. Par contre TdC est loin dtre un SIP complet et il ne considre que la performance financire car la stratgie est base sur tout ce qui a trait faire de largent [S. Tangen, 2003]. 2.2.11. PMSSI (Performance Measurement System for Service Industries) [Fitzgerald et al, 1991] Cest un modle qui a t dvelopp pour les entreprises industrielles et de service. Les auteurs ont fait une observation sur les aspects facilement quantifiables des mesures de performance comme les cots et la productivit. Ils proposent six axes de performance : la comptitivit, la performance financire, la qualit du service, la flexibilit, lutilisation des ressources et linnovation (Figure 19). Pour eux, tous les facteurs de performance sont diviss en deux catgories : les rsultats et les dterminants. La comptitivit et la performance financire qui refltent la russite au niveau de la stratgie font parties des rsultats et les quatre autres sont des dterminants. La structure met laccent sur le principe selon laquelle les rsultats obtenus sont fonctions de la performance passe de lentreprise en relation avec des dterminants spcifiques . Il est ncessaire de dterminer les gnrateurs de performance pour atteindre les rsultats dsirs.
CATEGORIES DIMENSIONS Performances financires Comptitivit Qualit

TYPES D INDICATEURS
-Part de march -Accroissement des ventes - Indicateurs bass sur la satisfaction des clients etc -Rentabilit, Liquidit -Structure du capital, Proportion des marchs etc.. -Fiabilit,Ractivit, Esthtique, Confort, Communication, Courtoisie, Comptence, Disponibilit, Scurit etc -Volume, Dlai etc

Rsultats

Flexibilit

Dterminants

Utilisation des ressources Innovation

-Productivit, Efficience etc

-Performance des processus dinnovation, Performance des innovations individuelles

Figure 19 - PPMSI [Fitzgerald et al, 1991]

Conclusion : Cest une approche qui encourage se focaliser sur les rsultats plutt que sur les mesures des dterminants pour voir les changes entre les dimensions de performance [Laitinen, 2002]. De plus, comme elle ne tient pas compte des clients ou des 118 _____________________________________________________________________

Chapitre 2- Etat de lart ressources humaines comme dimensions de performance, lapproche ne peut pas donner une vue quilibre de la performance [Hudson et al., 2001]. 2.2.12. ProMES (Productivity Measurement and Enhancement System) [Pritchard, 1990] Cest une mthode participative pour les systmes de gestion de la performance. Elle est conue pour tre une mthode pratique dans la mesure de la productivit organisationnelle. La force motivationnelle est dfinie comme le degr auquel une personne croit que les changements de la quantit des ressources personnelles sous forme dnergie (effort) et de temps allous aux diffrentes tches rsulteraient dun changement dans la satisfaction des besoins anticips (Figure 20). [Pritchard et al., 2002] pensent que la force motivationnelle dune personne est le rsultat de ses actes (ce quelle fait), des produits (les rsultats de ses actes), des valuations (lvaluation des produits), des rsultats une fois que lvaluation est faite) et la satisfaction des besoins (il peut y avoir un effet positif ou ngatif suivant que les besoins sont satisfaits ou non). ProMES est un processus tape par tape qui identifie les objectifs organisationnels, un processus de dveloppement de systme de mesure pour valuer si lunit atteint ces objectifs et un systme de rponse qui donne au personnel et aux managers des informations sur la performance de lunit daffaires [Pritchard et al., 2002 ; Naylor et al.,1980]. Conclusion : ProMES est construit autour du concept de la force motivationnelle . Il est bas sur la thorie du comportement qui est un processus dallocation de ressource o la ressource est constitue par lnergie et le temps dune personne allous travers les actions possibles ou les tches.

M O T I V A T I O N A L

PRODUCTS ACT

EVALUA TIONS

OUTCOMES

NEED

(behavior)

(result of behavior)

(performance)

(intrinsic and extrinsic)

(satisfaction)

F O R C E

ACT TO PRODUCT

PRODUCTS TO EVALUATION

EVALUATION TO OUTCOME

OUTCOME TO NEED SAT

(contingencies)

(contingencies)

(contingencies)

(contingencies)

Figure 20 - ProMES [Pritchard, 1990]

Le systme ProMES peut tre dvelopp et implant suivant 7 processus : (1) - la formation dune quipe compose des gens qui seront mesurs, dun ou de deux superviseurs et dun ou de deux facilitators qui sont familiers lutilisation du ProMES. _____________________________________________________________________ 119

Chapitre 2- Etat de lart (2) - lidentification des objectifs pour lunit. (3) - lidentification dun ou plusieurs indicateurs de performance pour chacun des objectifs dans le but de mesurer latteinte. Ces IP doivent tre sous le contrle des gens mesurs. (4) - la dfinition de la fonctionnalit de lIP c'est--dire combien lindicateur est bon pour lorganisation. (5) - la conception du systme de rponse (feedback). (6) - la rponse au feedback. (7) - le contrle chaque instant du projet et lajuster si besoin est. Conclusion : Bien que ProMES ne soit pas aussi connu que le BSC, il a t utilis dans diffrents types dorganisations dans neuf pays diffrents [Pritchard et al.,2002]. Sa force rside dans son approche ascendante (Bottom-up) et dans lutilisation des fonctionnalits des IP qui permettent de mettre en place les priorits damlioration. Mais les valeurs dfinies au niveau de limportance des IP rendent difficiles le dveloppement du systme et demandent beaucoup defforts pour son exploitation. Dans le systme, si les objectifs ne sont pas quilibrs, les indicateurs ne le sont pas. Cest une des faiblesses du systme [Algera, De Haas, 2002]. 2.2.13. Conception dun systme de mesures [Wisner et Fawcett, 1991] Cest un processus dtaill pour la conception dun SIP. Il est constitu de 9 tapes qui consiste : (1) - dfinir clairement la mission de lentreprise. (2) - identifier les objectifs stratgiques en se servant de la mission comme guide. (3) - tablir une comprhension des rles de chaque domaine fonctionnel dans latteinte des diffrents objectifs stratgiques. (4) - dvelopper des mesures de performance globale capables de dfinir la position comptitive de lensemble de lentreprise pour chaque domaine fonctionnel. (5) - communiquer les objectifs stratgiques et les objectifs de performance aux niveaux les plus infrieurs de lorganisation et tablir plus de critres de performance spcifique chaque niveau. (6) - sassurer de la cohrence avec les objectifs stratgiques des critres de performance utiliss chaque niveau. (7) - sassurer de la compatibilit des mesures utilises dans tous les domaines fonctionnels. (8) - utiliser le SIP pour identifier la position comptitive, pour localiser les domaines problme, pour assister lentreprise aux mises jour des objectifs stratgiques et pour prendre des dcisions tactiques dans latteinte de ces objectifs mais aussi pour fournir des rponses (rsultats) aprs la mise en uvre des dcisions. (9) - rvaluer priodiquement ladquation du SIP tabli au regard de lenvironnement comptitif en cours. Conclusion : La mthode est considre comme faisant partie des recommandations pour avoir un SIP cohrent.

120 _____________________________________________________________________

Chapitre 2- Etat de lart 2.2.14. Performance Pyramid System (PPS) [Lynch et Cross, 1991] Cest le modle SMART (System Measurement Analysis and Reporting Technique) A lorigine, le modle a t prsent par Mc Nair et al., en 1990 et sappelait Performance Pyramid (PP). Puis il a t adopt par Lynch et Cross en 1995 pour en faire un PPS. Lide de PP est base sur les principes orients clients combins avec les mesures financires et non financires. Larchitecture est fonde sur la liaison de tous les indicateurs de performance prsents tous les niveaux de lorganisation (Figure 21). Le but est de lier la stratgie de lorganisation avec toutes les oprations par le dploiement des objectifs qui sont centrs sur les clients par une approche descendante et les mesures par une approche ascendante. Elle comporte quatre niveaux dobjectifs qui sont ddis lefficacit externe axe sur les consommateurs (ct gauche) et lefficience interne de lorganisation axe sur les employs, les processus etc. (ct droit). Son dveloppement commence au trs haut niveau par la vision de lorganisation qui sera traduite en objectifs individuels dunits (business units) qui se trouvent au second niveau comportant lensemble des mesures, des objectifs et des rsultats cls concernant latteinte de lensemble des buts court terme comme le cash-flow et le profit mais aussi la russite des buts long terme comme la croissance et la position sur le march (ex: march, finance). Le systme oprationnel comble le vide entre les mesures de haut niveau et les mesures oprationnelles au jour le jour (satisfaction des clients, la flexibilit, productivit).

Vision Objectifs Mesures

Business Units

March Finance

Processus Satisfaction Clients Flexibilit Productivit Dpartements

Qualit Distribution

Dlai

Gaspillages

Oprations Efficacit Externe Efficience Interne

Figure 21- Performance Pyramid System [Cross et Lynch, 1991]

Enfin, la base de la pyramide, quatre indicateurs cls sont utiliss par les dpartements et les centres de main-duvre sur la base habituelle (la qualit, la distribution, le dlai et les gaspillages, rebuts). Les quatre niveaux de la pyramide sont faits de telle sorte que chacun participe latteinte des objectifs stratgiques. Pour les auteurs, toutes les entreprises portent plus dimportance sur la satisfaction des clients. La flexibilit est un atout majeur de comptitivit, par contre la productivit accrot lefficacit externe et lefficience interne.

_____________________________________________________________________ 121

Chapitre 2- Etat de lart Conclusion: On pense que le modle ressemble au BSC quant aux parties prenantes considres. La principale force du systme rside dans lintgration des objectifs de lentreprise avec les indicateurs oprationnels. Cependant, le systme noffre aucun mcanisme pour identifier les IP cls et nintgre pas lamlioration continue [Alaa, Ghalayini, Noble, Crowe, 1996]. Cette architecture peut tre vue comme un outil de modlisation qui aide la conception dun nouveau SIP ou un r ingniering des SIP existants [S.Johnson, 2005]. 2.2.15. The Balanced Scorecard (BSC) [Kaplan et Norton, 1992, 1996,2000] Cest avant tout un outil de gestion ou plus prcisment un outil daide au pilotage qui trouve son origine dans le modle de cration de valeur au niveau des business units , de lapproche ABC/ABM pour la vision processus et la matrice de [Keegan ,1989] pour les critres de performance. Selon plusieurs auteurs y compris [Kaplan et Norton, 1986, 1992, 1996, 2000 ; Bititci 1991], le principe du BSC suit une logique selon laquelle latteinte des objectifs financiers passe par la satisfaction des clients, do la ncessit de processus internes efficients et efficaces. Comme cette cration de valeur pour les actionnaires doit rester dune manire durable, il y a ncessit de dvelopper les comptences et les capacits des ressources internes, la flxibilit, et linnovation pour son maintien afin dassurer la prennit . Cest pourquoi la dmarche du BSC se fonde sur llaboration de la stratgie en respectant surtout et fondamentalement la notion dquilibre entre ses composantes gnriques constitus de quatre axes ou de perspectives (Figure 22) qui rpondent respectivement aux questions : comment nous peroivent les actionnaires ?, les clients ?, quels sont les processus internes cls de la russite ?, comment organiser notre capacit progresser ?.

Perspective financire
Pour russir financirement, comment devons nous paratre aux yeux de nos actionnaires?

Perspective client
Pour atteindre notre vision, comment devons-nous paratre aux yeux de nos clients?

Vision et Stratgie

Perspective processus internes Pour satisfaire

nos parties prenantes, quels sont les processus dans lesquels nous devons exceller?

Perspective croissance et apprentissage Pour

maintenir notre viabilit,comment devons nous maintenir notre capacit pour nous amliorer

Figure 22 - The Balanced Scorecard [Kaplan et Norton, 1992, 1996, 2000]

122 _____________________________________________________________________

Chapitre 2- Etat de lart - La perspective financire (axe financier) du BSC sert de fil conducteur aux autres axes car chaque indicateur slectionn dans chaque axe doit faire partie dune chane de relations de cause effet afin damliorer la performance financire. Les indicateurs financiers seront orients vers la mesure de la rentabilit financire (ROI, bnfices dexploitation, EVA) - La perspective client identifie les segments de march sur lesquels lentreprise souhaite se positionner. Elle est la gnratrice de chiffre daffaire pour la ralisation des objectifs financiers. Les indicateurs sont orients vers lvaluation de tout ce qui a trait aux clients (la satisfaction, la fidlit etc.). - La perspective processus interne englobe tous les processus contribuant la cration des valeurs et lis linnovation jusqu laprs-vente. Cest ce qui dtermine la qualit des services dlivrs aux clients. Les indicateurs sont dfinis partir des stratgies explicites visant rpondre aux attentes des actionnaires et des clients. On y intgre aussi les indicateurs de production, la dure du cycle de transformation, les qualits etc. - La perpective apprentissage organisationnel reprsente les moyens, les ressources et les facteurs permettant datteindre les objectifs tablis sur les axes financiers, les clients et processus internes. Il concerne les hommes, les systmes et les procdures. Lamlioration porte sur la formation des hommes pour accder de nouvelles comptences cest dire la capacit dadaptation au lancement des nouveaux produits etc. Chaque indicateur slectionn dans le BSC doit tre un lment d'une chane de relation de cause effet exprimant l'orientation stratgique de l'entreprise. Ces liens de cause effet sont les vritables cls de la mthode. De plus, il exige l'quilibre permanent des quatre perspectives. Cette quilibre est la consquence d'une cascade de dcisions contrles par l'utilisation d'indicateurs de rsultat et d'indicateurs avancs de telle sorte que les premiers mesurent postriori le rsultat d'une action, une ralisation par rapport un objectif, les seconds permettent de suivre les variables d'action cls afin d'influer sur la performance finale. D'o l'appellation de Tableau de bord quilibr . Le BSC est un outil remplissant trois fonctions : (1) -La communication claire de la stratgie et de ses lments l'ensemble de lorganisation. (2) -Lalignement des actions aux buts stratgiques. (3) -La mesure de la performance. Conclusion: Le BSC prsente limmense avantage de proposer une approche structure, mais la dmarche reste assez classique. Cest une approche de pilotage aise modliser mais qui ne reflte pas vraiment la ralit de lentreprise et prsente un srieux dfaut quant labsence de la dimension comptitivit [Neely et al., 1995 ; Fitzgerald et al.,1991]. Le BSC ne tient pas compte dun certain nombre de caractristiques des mthodes conues auparavant qui permettent damliorer son approche [Neely et al.,1995]. Le BSC a la faiblesse dtre conu comme un outil servant la haute direction pour constater la performance globale et quil nest pas applicable aux niveaux oprationnels [Ghalayni et al., 1997]. Plus tard, ils ont conclu aussi que le BSC a t conu comme un outil de contrle plutt quun outil damlioration continue. Son grand dfaut est aussi linsuffisance des parties prenantes considres [Maisel, 1992 ; Lingle et Schieman, 1996 ; Brown, 1996]. _____________________________________________________________________ 123

Chapitre 2- Etat de lart 2.2.16. The TOPP System [SINTEF, 1992 ; Moseng, Bredrup, 1993] Le Systme a t dvelopp par [SINTEF, 1992 ; Moseng, Bredrup, 1993] en collaboration avec the Norwegian Institute of Technology (NTH) et (TBL) ainsi que 56 autres entreprises. Le systme est constitu de quatre mthodes : self-audit (questionnaires), audit dexperts, auto valuation (amlioration continue), benchmarking. Le systme TOPP prend son fondement et value la performance selon les trois axes dcrits dans le modle de [Moseng, Bredrup, 1993] [(Figure.23 - (a)] qui sont : - Lefficacit : oriente surtout vers les besoins des clients. - Lefficience : traduite par lutilisation optimale et conomique des ressources de lentreprise - La flexibilit : dans le sens de facilit dadaptation au changement, la connaissance stratgique pour matriser les changements internes et externes. Le systme TOPP retient surtout lenvironnement, constitu de ce quon pourrait appeler les *parties prenantes*, comme le facteur essentiel qui influe sur la comptitivit et la productivit de lentreprise [(Figure.23- (b)].

(a) Figure 23 - (a) Modle TOPP [Rolstadas, 1998]

(b)

Figure 23 - (b)- TOPP The Stakeholders model

TOPP est un ensemble de questionnaires tourns vers tous les domaines de performance quon peut amliorer dans toute lentreprise y compris son environnement. Le droulement des questionnaires se fait en trois parties : - La premire est pose pour obtenir une vue densemble de lentreprise et elle na besoin que de la rponse dune personne - La seconde est faite dans le but de connatre et de comprendre les actions, les oprations, les agissements oprs par lentreprise. La rponse pourrait venir de vingt individus diffrents. - La troisime est axe sur les vingt domaines spcifiques de lentreprise qui ont besoin damlioration comme: le marketing, la conception, llaboration technique, le dveloppement des produits, la conduite de la production, la fabrication/montage, la gestion financire, la gestion du personnel, la technologie de linformation et les processus damlioration etc.

124 _____________________________________________________________________

Chapitre 2- Etat de lart Tous les questionnaires sont rapports aux trois dimensions du modle dcrit par [Moseng et Bredrup ,1993] pour en dduire des IP. Chaque questionnaire porte sur la situation actuelle de lentreprise et sur celle quelle prvoit dans le futur au bout de deux ans. Les rponses chaque question sont de nature qualitative gradue de 1 7 o le 1 traduit le terme mauvais ou la pauvret alors que le 7 est lexcellence. Il en est de mme pour la comptitivit o les questions sont classes respectivement selon les termes : pas important, important et trs important. Ce systme prsente un certain nombre davantages [J.Brown, J.Devlin, A.Rolstadas et B.Andersen, 1998] : Les questionnaires sont trs approfondis et minutieux et peuvent conduire les entreprises rflchir sur les domaines de production quelles jugent moins importants. Un des points fort du systme est la question sur la situation actuelle et celle du futur attendu Le benchmarking qui permet lentreprise de se comparer avec celles qui se servent de ces questionnaires. Il prsente aussi des inconvnients : Le systme Topp est assez long et demande du temps pour le remplir car elle comprend 60 pages de 20 questions par page quil faudrait remplir avec 3 classements : tat actuel, tat futur et limportance relative. Les questionnaires sont de nature gnrique et ne sont pas de ce fait rapports ni la stratgie ni aux exigences des clients de lentreprise. Les relations hirarchiques des mesures sont ignores Comme les questionnaires sont qualitatifs et bass sur des valuations individuelles et non pas sur les mesures actuelles les rponses peuvent tre biaises. Quoique lentreprise mesure, elle a tendance amliorer spcialement les domaines portant le terme : trs important. Conclusion : Cest un des premiers systmes de mesure de performance intgrs (modernes), qui a t dvelopp pour tenir compte des mesures non financires et surtout la prise en compte des diffrentes *parties prenantes*. Par contre le fait que les questionnaires ne sont pas rapports la stratgie peut constituer un handicap pour le SIP de lentreprise [Rolstadas, 1998]. 2.2.17. Putting the Balanced Scorecard to Work [Kaplan et Norton, 1993] Cest une brve description dun processus de 8 tapes que les auteurs ont rajout pour amliorer, faciliter et aider les dirigeants dans la conception du BSC : 1- Lidentification du business units auxquels un BSC de haut niveau serait appropri. (prparation) 2- Lidentification des objectifs stratgiques et les indicateurs de performance possibles pour le Scorecard par les hauts dirigeants de lentreprise. (1er tour dinterview)

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Chapitre 2- Etat de lart 3- La dtermination de la mission et de la stratgie par un consensus du groupe de hauts dirigeants et lbauche dune liste dindicateurs quilibrs par rapport la mission et lastratgie selon les quatre perspectives du BSC. (1er sminaire) 4- Le rsum des rsultats du premier sminaire et discussion avec chacun des dirigeants puis lidentification des problmes quimplique limplantation. (2me tour dinterview) 5- Le dbat entre les hauts dirigeants et ceux qui font les rapports sur la formulation de la mission et de la stratgie suivi du commentaire sur les indicateurs proposes puis le dbut de construction de plan dimplantation avec des largissements des cibles pour chaque indicateur. (2me sminaire) 6- La rencontre des hauts dirigeants pour un consensus final sur la vision, les objectifs et les indicateurs qui ont t dbattus au 2 premiers tours pour tablir des cibles plus dveloppes pour chaque mesure et didentifier les programmes daction prliminaires pour atteindre ces cibles. Puis lacceptation par lquipe du programme dimplantation qui inclut la communication de la liste des indicateurs aux employs et llaboration dun SI pour soutenir la liste. (3me tour dinterview) 7- Lquipe de nouvelle implantation va dtailler le plan qui comprend la manire de lier les bases de donnes aux SI, la manire de communiquer les indicateurs dans toute lorganisation mais aussi la construction dun ensemble dindicateurs de deuxime niveau. (Implantation) 8- La mise en place tous les mois dun livre dinformation sur les indicateurs du BSC qui sera utilis par la haute direction pour discuter avec les divisions et les dpartements. Puis la rvision annuelle des indicateurs qui fait partie de la planification stratgique, la mise en place des buts et des cibles ainsi que les processus dallocation des ressources (rvision priodique). Conclusion : Cest le BSC auquel on a rajout le processus pour son laboration. 2.2.18. IC-Navigator of Skandia: [Edvinsson et Malone, 1994] Le Skandia navigator prsente un tableau de bord compos de cinq domaines axs sur la finance, le client, les processus, le renouvellement et le dveloppement, le capital humain, qui sont regroups dans une dimension temporelle : hier, aujourdhui et demain [Figure 24 (a)]. Cest un outil qui sert mesurer le capital intellectuel et structurel, et qui a t labor partir de la dfinition donne par Edvinsson directeur de lASF concernant le fait que le capital intellectuel (IC pour Iintellectual Capital) est constitu par laddition du : capital humain et du capital structurel. - Le capital humain comprend toutes les capacits individuelles des employs et des managers comme les talents, les connaissances, les expriences, les aptitudes tout en tenant compte des valeurs, de la culture et de la philosophie de lentreprise. - Le capital structurel comprend linfrastructure incluant les matriels informatiques, la technologie de linformation, les systmes physiques, la structure organisationnelle, (marques, brevets et) [Scandia 1998 ; von Krogh/Ichijo/ Nonaka, 2000] qui soutient le capital humain. Ces lments sont groups en [(Figure 24 (b)] : - capital organisationnel qui propulse les flux de connaissance travers toute lorganisation et travers les canaux de distribution et de lapprovisionnement. 126 _____________________________________________________________________

Chapitre 2- Etat de lart - capital dinnovation qui est la capacit de rnovation et les rsultats de renouvellement donn exprim en terme de droits commerciaux, des brevets et autres biens incorporels servant lancer les nouveaux produits et services sur le march. - capital de processus (procdure) qui est le procd de fabrication, les techniques utilises par les employes pour amliorer et renforcer lefficience de la fabrication et des prsentations des services. - capital client qui est considr de nos jours par diffrents auteurs au mme titre que le capital humain et structurel et qui est valu par la force et la loyaut envers les relations clients. Le capital humain est considr comme le cur essentiel de lorganisation pour la cration des valeurs. Cest la considration des employs car leur satisfaction travers le travail conduit la satisfaction des clients qui va amliorer les ventes de lentreprise et les rsultats. [Dr. N. Bontis, 2000] reconnat les avantages du modle comme dautres chercheurs sur la mesure du capital intellectuel crateur de valeur pour les organisations notamment sur le rle du capital client et qui change vraiment la nature des relations clients. [Huseman, Goodman, 1999], par contre, critique linclusion dans les variables du capital structurel les ordinateurs car ils ne fournissent pas en eux-mmes des avantages de comptitivit pour lorganisation. Ce sont les comptences des employs qui sen servent qui donnent de la valeur ajoute.

(a)
Figure 24 - (a)- The IC Skandia Navigator

(b)
Figure 24 - (b) - Le Schma des valeurs chez Scandia

Conclusion: Cest une mthode qui ressemble un peu au BSC quant la structure. Par contre elle fait partie des architectures qui prennent en compte le capital intangible notamment le capital intellectuel. Son principal dfaut est labsence de la dimension information [Mahidhar, 2005].

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Chapitre 2- Etat de lart 2.2.19. The Strathclydes Modelling Methodology [Bititci, 1995, 2001] Cest une mthode dans laquelle la structure et la complexit dun SIP sont considres semblables celles dun Systme d'Information (SI) constitu dun certain nombre de donnes aussi bien quun SIP est constitu de plusieurs IP. De mme, les donnes individuelles sont hirarchises comme les IP individuels qui sont structurs de manire hirarchique correspondant aux aspects stratgique, tactique et oprationnel de lentreprise. Des relations complexes ou simples existent entre les donnes dans un SI car un changement dun lment entrane un changement plus ou moins comme dans le SIP o une amlioration dun IP peut entraner une amlioration ou une dtrioration du SIP. Dans un (SI) le comportement dynamique des lments de donnes est influenc par le processus de traitement des donnes de la mme manire que dans le SIP. Pour lauteur le SI peut tre modlis selon 3 points de vue : Process view : modlisation des traitements des donnes. Data view : modlisation de la structure des donnes Control view : modlisation de la dynamique des donnes. Aussi, on peut modliser le SIP selon les 3 points de vue de la mme manire que le SI mais en quatre tapes : 1- lidentification des indicateurs stratgiques axs par exemple sur les exigences des stakeholders. 2- la cration des modles de processus qui consiste en la dtermination et la planification de tous les processus qui vont aboutir la ralisation des objectifs stratgiques en servant dun (DFD) Data Flow-Diagramming. 3- la cration de modle de structure pour tablir les facteurs dterminants de la performance qui consiste en lanalyse de toutes les activits de chaque processus pour tablir les facteurs qui contribuent aux indicateurs spcifiques la ralisation des objectifs par lanalyse des causes effets de chaque processus au niveau de limpact sur les mesures de performance. 4- le dveloppement de modle de suivi et de contrle au niveau de la gestion et des activits pour atteindre les objectifs et les buts spcifiques, c'est--dire le contrle des interactions entre les tats et ce qui se passe dans le systme en temps rel en se servant dun (SDT) State Transition Diagrams qui ncessite la connaissance et la comprhension des oprations de lentreprise, ainsi que des processus et des procdures car cest une tche difficile. Sinon on peut utiliser une matrice (QFD) Quality Function Deployment qui est un outil facile comprendre pour montrer le niveau des relations entre les IP individuelles. Conclusion : Cette modlisation nest pas vraiment utilise de manire courante dans les entreprises mais pour lauteur cest un exercice qui vaut la peine dtre vu car elle facilite lidentification et la conception dun SIP intgr et solide. 2.2.20. Consistent Performance Measurement System [Flapper et al., 1996] Cest une mthode conue pour avoir un systme cohrent pour la gestion de la performance tenant compte de tous les aspects de la performance dune organisation comme un tout. Le systme doit permettre davoir une vue interne sur la manire dexcution des tches et 128 _____________________________________________________________________

Chapitre 2- Etat de lart latteinte des objectifs. Il est fond explicitement sur les relations des IP (Figure 25). La mthode comporte trois tapes : (1)- La dfinition des IP. (2)- La dfinition des relations entre les IP. (3)- La mise en place des valeurs cibles ou les diverses valeurs des IP. Dans cette mthode, les auteurs ont rajout outre les quelques classifications bien connues des IP dans la littrature un autre schma de classification bas sur trois dimensions intrinsques : - le type de dcision auquel est attach lIP - le niveau dagrgation de la dcision. - le type dunit de mesure dans laquelle est exprim lIP. Selon les auteurs du CPMS, les classifications connues pour les IP telles que : - financier vs non financier selon lequel lIP financier seul ne permet pas de dterminer ou de mesurer la performance dune organisation et quil faut utiliser dautres types dIP non financiers [Anderson et al, 1989 ; Kaplan, 1983 ; Keegan et al., 1989 ; Mc Nair et al.,1990], - global vs local o les IP globaux sont rservs la haute direction tandis que les locaux sont pour les managers et les bas niveaux. [Fry et Cox, 1989 ; Maskell, 1991], - interne vs externe o les IP internes sont rservs pour les aspects internes, alors que les externes servent pour les clients, les stakeholders. [Azzone et al., 1991 ; Fortuin, 1988 ; Keegan et al.,1989], - la position hirarchique qui montre les relations verticales entre les IP fondes sur la structure de lorganisation et qui permettent lagrgation des IP par une approche bottom-up. [Keegan et al, 1989 ; Son et Park, 1987], - le domaine dapplication fond sur lide selon laquelle chaque dpartement doit avoir ses propres IP [Azzone et al., 1991], ne permettent pas dtablir suffisamment les relations entre les IP.

Figure 25 - Les 3 dimensions intrinsques pour la classification des IP du CPMS

Cest pourquoi ils ont rajout une nouvelle classification base sur : - le type de dcision: stratgique, tactique et oprationnel. - le niveau dagrgation : total/partiel selon que la vision est globale ou dtaille. Ceci permet de constater les relations verticales et horizontales entre les IP.

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Chapitre 2- Etat de lart - lunit de mesure : montaire/physique/dimension. Le premier sapplique lunit montaire. Le second concerne par exemple le nombre de produits et enfin le troisime qui est assez abstrait peut sattribuer au calcul des pourcentages. Dans ce CPMS, les auteurs prcisent que la classification propose en cube ne remplace pas celle qui est connue dans les littratures. Tous responsables des IP doivent faire une analyse critique de lensemble de leurs IP si aucun ne correspond un ou plusieurs blocs du cube. Conclusion : Cest une mthode qui rajoute dautres classifications en complment de celles que plusieurs auteurs ont dfinies pour mieux apprhender les relations entre les IP quon doit choisir. 2.2.21. Le Systme AMBITE [Bradley, 1996] (Advanced Manufacturing Business Implementation Tool for Europe) Le systme AMBITE faisait partie dun projet de recherche de la Commission europenne pour construire un systme de mesures de performance partir de business model afin de palier les lacunes du systme de performance traditionnelle base seulement sur la productivit et les cots. Il a t dvelopp sur les bases des nouvelles caractristiques des SIP suggres par [Maskell, 1991] entre autres qui affirme que les indicateurs bass seuls sur les cots taient insuffisantes pour la prise de dcision, que les entreprises avaient besoin dautres dimensions inclure dans leur facteur de comptitivit et qui dirigeaient aussi les processus de production. Dautres mesures sont donc rajoutes sans supprimer les anciennes car elles ont un impact significatif dans lensemble du systme.

(a )

(b)

Figure 26 - (a) - La Structure de mesure de performance AMBITE [Bradley, 1996] Figure 26 (b) - Le modle AMBITE pour les entreprises industrielles [Bradley, 1996]

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Chapitre 2- Etat de lart Comme on cherche toujours amliorer la productivit qui est une valeur conomique, limportant est dadapter les nouvelles mesures avec lintroduction des nouvelles techniques de fabrication. La stratgie et les nouveaux indicateurs sont pralablement ncessaires pour le (Business Process Re-engineering). Le systme AMBITE dveloppe une structure de processus qui lie la stratgie aux initiatives de production. La structure permet aux dirigeants dvaluer limpact des dcisions stratgiques sur lentreprise. Elle traduit les facteurs de succs critiques en un ensemble dindicateurs de performance qui sont directement lies et rapportes avec la stratgie de lentreprise orient processus. Le systme comporte cinq grands processus [Figure 26 - (b)] concernant : - les clients : la ralisation des commandes avec toutes les conditions ncessaires - lapprovisionnement : les conditions fournisseurs - lorganisation conceptuelle (design coordination) : la conception de nouveaux produits - la coordination technique (co-engineering) : linnovation et lapprentissage - la production : le processus de fabrication A chaque macro processus on fait correspondre des macros mesures de performances : le temps/dlai, la qualit, la flexibilit et lenvironnement, et tout ceci est fait dans le respect de la production par rapport lenvironnement suivant le procd de fabrication sur stock (MTS), montage sur commande (ATO), fabrication sur commande (MTO), engineer sur commande (ETO) [Mc Mahon, Browne, 1993] [(Figure 26 - (a)] Ainsi, faire correspondre les cinq macroprocessus du (business processes) aux cinq macros indicateurs de performance conduit produire un ensemble de vingt-cinq indicateurs stratgiques de performance pour chaque type de fabrication. De cette faon, la mthode AMBITE consiste en la prise en considration dun facteur de succs critique quon fait correspondre ou quon calque sur la structure AMBITE pour produire des indicateurs de performance pertinents qui sont possibles dtre dcomposs sur plusieurs niveaux jusquau plus bas. Cette dcomposition contribue fournir lentreprise un ensemble dindicateurs qui lui est propre et personnalis. Conclusion : Le systme AMBITE est un des premiers systmes construits partir des grandes lignes faites pour btir les mthodes de mesure moderne de performance. Il a t construit sur les bases de nombreux systmes de mesure de performance qui ont t labors depuis plusieurs annes utilisables pour toutes les entreprises industrielles : EFQM model [EFQM, 1996] ECOGRAI [Doumeingts et Al., 1994], le BSC [Kaplan et Norton, 1992], PMQ [Dixon et Al., 1990].etc. La structure AMBITE est assez facile daccs. Une fois que lentreprise connat les facteurs de succs critiques bass sur ses stratgies, il lui est facile de dvelopper un ensemble pertinent et cohrent dindicateurs directement lis et en rapport avec ces facteurs cls. La structure permet la dcomposition des indicateurs pour dmontrer leur relation hirarchique. Cest une mthode oriente processus avec une structure gnrique disposant dindicateurs gnriques quon peut utiliser dans nimporte quelle entreprise de nimporte quelle taille. Par

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Chapitre 2- Etat de lart contre, selon lauteur, elle rend un peu difficile la comparaison des entreprises partir des indicateurs de bas-niveaux. 2.2.22. EFQM (European Foundation for Quality Management) [1998] La mthode EFQM a t cre par 14 entreprises importantes d'Europe pour l'obtention d'un avantage concurrentiel travers l'application du TQM (Total Quality Management). Cest une des premires mthodes qui a pris en considration limportance de lenvironnement et du social. C'est un modle qui avance la notion de l'Excellence au sein de l'entreprise. Il est fait pour soutenir les entreprises europennes acclrer les processus pour convertir la qualit totale en un lment dcisif pour obtenir le maximum d'avantage par rapport aux concurrents d'une part et stimuler tous les organismes d'Europe occidentale amliorer la qualit des services et cultiver cette qualit d'autre part. Le modle a t conu pour les grandes organisations du secteur tertiaire et il est ax sur latteinte dun idal de lexcellence. Il nest pas vraiment considr comme une mthode de mesure de performance mais une mthode d'auto valuation pour amliorer la performance. Cette mthode consiste en une tude systmatique complte et rgulire des rsultats des activits sur la base des critres proposs de telle sorte que chaque organisation identifie les points forts et faibles susceptibles d'tre amliors tout en surveillant leurs volutions. En rptant les valuations et les actions correctives, l'organisme parvient une amlioration effective. (Figure.27) Le modle EFQM est bas sur 9 critres d'valuation diviss en deux catgories dites respectivement FACTEURS au nombre de 5 et RESULTATS au nombre de 4. Les critres facteurs reprsentent l'action de l'organisme et les critres rsultats reprsentent ce qu'il a ralis ou atteint.

500 points AGENTS

500 points RESULTATS

Personnes 90pts (9%) Leadership 100pts (10%) Processus Politique et Stratgie 80pts (8%)

Rsultats sur les personnes 90pts (9%) Rsultats CLE 150pts (15%)

Rsultats sur les clients 200pts (20%)

Alliances et Ressources 90pts (9%)

Rsultats sur la socit 60pts (6%)

INNOVATION ET APPRENTISSAGE

Figure 27 - Le Modle de Qualit Totale EFQM

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Chapitre 2- Etat de lart a) Les facteurs sont constitus par : 1- Le Leadership : il value la faon dont lquipe dirigeante cre les valeurs qualit. Il value aussi les relations avec les clients et les fournisseurs. Cest la capacit de donner des orientations, de piloter lentreprise, de sengager avec les autres acteurs, de motiver le personnel par la reconnaissance de leffort fourni. 2- La Politique et la Stratgie : elles valuent la faon dintgration des objectifs et des valeurs en matire de qualit dans lensemble des activits de planification, mais aussi la dfinition des objectifs partir des donnes fiables. Cest la dfinition et le dploiement de la politique, de la stratgie ainsi que lvaluation de son efficacit. 3- La Gestion du Personnel : elle porte sur la faon dont le service fait progresser et participer le personnel dans une perspective damlioration globale. Cest la gestion et lamlioration des ressources humaines (formation, dveloppement des comptences, responsabilisation etc.) 4- La Gestion des ressources et partenariat : ces critres vrifient si les ressources financires, matrielles et technologiques concordent avec les objectifs *qualit*. Cest la gestion des ressources financires, des partenariats (fournisseurs), de linformation et des connaissances. 5- Les Processus : cest le critre qui se rapproche de la norme ISO 9000. Il vrifie les exigences en matire de matrise et damlioration des processus avec les actions correctives. Cest aussi la gestion des processus orients clients (dveloppement des produits et services, la production, le SAV, loptimisation des relations avec les clients etc.) b) Les rsultats sont constitus par : 6- La Satisfaction des Clients : ce critre value la faon didentification et de segmentation des clients externes avec le degr de satisfaction. 7 -La Satisfaction du Personnel : elle porte sur la perception des services par lensemble des employs, les actions correctives damlioration. 8 -LIntgration la vie de Collectivit : elle porte sur les services qui ont un impact sur la collectivit, la pollution etc. Cest la perception des services par la socit. 9- Les Rsultats oprationnels : ce critre concerne les indices et indicateurs de performance tels que la productivit, le respect des budgets, les rsultats des processus etc. Ils concernent les rsultats financiers (le chiffre daffaire, le rsultat net, les dividendes etc.) et les rsultats non financiers (part de march, dlai de lancement des nouveaux produits et services) Le modle EFQM se base sur le principe suivant : Les rsultats de l'entreprise en terme de performance traduite par la satisfaction des clients et des employs ainsi que lintgration de lentreprise dans la vie de la collectivit sont obtenus ou dpendent du leadership cohrent et partag de l'entreprise, de sa politique et de sa stratgie claire et partage, de sa gestion dynamique des ressources humaines, du partenariat et des ressources internes et de la gestion performante des processus. En d'autre terme, l'obtention de l'Excellence dans les rsultats de l'entreprise est gnre par les facteurs . [The European Foundation for Quality Management, 2000] _____________________________________________________________________ 133

Chapitre 2- Etat de lart Ce modle a un caractre dynamique prsent sous forme d'un diagramme avec des flches traduisant le fait que l'innovation et l'apprentissage permettent d'amliorer les facteurs qui influenceront d'une manire positive les rsultats. On pense que le modle serait adapt plus aux grandes organisations qui ont plus d'exprience en auto valuation. Conclusion : lintrt du modle EFQM rside dans linvitation considrer toutes les composantes de lentreprise et rendre compte de la complexit du fonctionnement dune organisation. Il met laccent aussi bien sur les rsultats que sur les facteurs conduisant ces rsultats. De plus lauto-valuation est un outil puissant dans le choix des priorits et utile pour faire progresser. 2.2.23. Le modle SCOR (Supply Chain Operation Reference) [Supply Chain Council, 1996, 2008] Cest un rfrentiel pour la chane logistique. Le modle est une technique d'analyse, de diagnostic, de conception et de mise en uvre de la gestion dune chane logistique. Il a t dvelopp pour en faire un rfrentiel de processus logistique type et de mettre en vidence des critres de performance, des indicateurs et des meilleurs pratiques. SCOR couvre tous les lments qu'il faut grer dans le supply chain en tenant compte de la totalit des activits ou de service depuis le fournisseur du fournisseur jusqu'au client du client en commenant par l'approvisionnement en matires premires jusqu la livraison aux clients et mme les logiciels. Par contre le modle SCOR n'aborde pas le domaine de la vente, du marketing, du dveloppement de produits ou du service aprs-vente. Des modles peuvent tre ajouts tels DSCOR (Design Chain Operation Reference). Il assume mais naborde pas vraiment non plus la formation, la technologie de linformation (IT) ou ladministration qui ne se rapporte pas au supply-chain. SCOR est un modle de rfrence des processus de la chane logistique, applicable tous types d'industrie. Par sa structure de rfrentiel, SCOR est bas sur 5 types de processus de management distincts avec une pyramide quatre niveaux qui reprsente le processus que doit suivre lentreprise pour amliorer le supply-chain. Niveau 1 : cest la dfinition des cinq processus et ltablissement des objectifs de la performance pour la comptitivit. - Planification (plan) : La gestion et la planification de la demande et de lapprovisionnement, quilibrer les ressources avec les demandes, aligner la planification de la chane avec le plan financier. - Approvisionnement (source): Approvisionnement des matires et des produits stocks pour la fabrication ou de conception sur commande, sur stock etc. - Programmer les livraisons : Rception, vrification, transfert des produits, gestion des stocks, des produits qui entrent etc. - Fabrication (make) : Fabrication, autorisation de paiement pour les fournitures sur stock, sur commande, conception sur commande, ralisation de la fabrication etc.

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Chapitre 2- Etat de lart - Livraison (deliver) : Gestion des commandes, de lentrept, du transport des produits stocker destins pour la fabrication sur commande, pour les nouvelles conceptions ou pour les ventes au dtail, facturation des clients, gestion de la commande livrer, la cration des bases de donnes sur les clients, les produits etc. - Gestion de retours (return) : Retour des matires premires chez le fournisseur, rception des retours de produits finis de chez les clients incluant les produits dfectueux, les surplus. Niveau 2 : cest la configuration des diffrentes catgories de processus ou des oprations en se servant de ces processus (par exemple fabrication sur stock ou sur commande, distribution directe ou sur prvision). Elle reflte la stratgie retenue et choisie par l'entreprise pour ses oprations. Niveau 3 : cest le niveau processus permettant daffiner la modlisation. Il fournit linformation ncessaire pour russir la planification, la mise en place des cibles pour les amliorations du supply-chain, la dfinition des lments de processus, la mise en place des cibles benchmark, la dfinition des meilleures pratiques, les progiciels pour excuter ces dernires etc. Niveau 4 : (ne fait pas partie du cadre de SCOR). Il est spcifique chaque entreprise car cest ce stade quelle met en pratique ses propres solutions et quelle assure la mise en uvre effective des meilleures pratiques pour obtenir un avantage concurrentiel. La mise en uvre du modle seffectue en trois parties : le Business Process Reengineering, le benchmarking et lapplication des meilleures pratiques. Une fois qu'on dispose d'une mthode de modlisation d'une chane on peut, par l'intermdiaire de benchmark, mettre en oeuvre des moyens pour identifier rgulirement et d'une faon prcise la performance des lments constitutifs de la chane. On peut tablir un ensemble cohrent et trs prcis d'indicateurs quantitatifs des performances des processus critiques. Le SCOR permet d'valuer la performance des performances best in class et d'identifier les meilleures pratiques conduisant l'obtention des meilleures performances. Cinq indicateurs sont retenus dans le SIP et restent inchangs dans toute la chane, ce qui ne pose pas le problme de leurs rvisions. Ce sont : la fiabilit, la ractivit, la flexibilit, les cots logistiques et la gestion des actifs. Conclusion : SCOR est devenu un standard utilis par de nombreuses entreprises. Il prconise des indicateurs de rfrence de processus qui sont adaptables pour toute entreprise. Il favorise surtout le benchmarking pour se comparer aux autres par rapport aux meilleures pratiques qui conduisent vers une meilleure performance. Quelques outils sont utiles pour rendre performant le supply chain (les ERP : entreprise ressource planning, lEDI : change de donnes informatises, les APS : Advanced Planning Scheduling et autres) 2.2.24. The IDPMS (Integrated Dynamic Performance Measurement System) [Ghalayini, Noble, Crowe, 1997] Le systme intgre 3 domaines fonctionnels primaires qui sont :

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Chapitre 2- Etat de lart a)- Le domaine de management qui inclut le management gnral, le marketing, la conception, la fabrication, la finance et la comptabilit. Ce domaine est responsable de la dtermination des domaines gnraux (pour le long terme) et spcifiques (pour le court terme) de russite. Les domaines gnraux sont dfinis et bass sur la stratgie au moyen du PMQ [Dixon et al.,1990]. Les domaines spcifiques sont ceux rservs pour la comptitivit dans un march de produit spcifique. b)- Le domaine de lquipe damlioration des processus qui est compos par les gens du management et de latelier industriel. Il sert pour la performance financire et oprationnelle du systme de fabrication. Lquipe se sert du (Half-life concept) [Scheiderman, 1988] pour dterminer un horizon de temps adquat pour latteinte de la performance. Lquipe a pour obligation de choisir les IP pour lamlioration de la performance oprationnelle. Ces IP ne seront pas rapports au management car le domaine du management est centr sur la totalit des mesures de performance pour viter la surcharge des indicateurs. Le choix des IP est laiss lquipe car elle est bien informe sur les processus et ses besoins. c)- Latelier industriel qui comprend les dpartements directement concerns par la fabrication de produit. Ce domaine collecte et analyse les donnes des oprations quotidiennes dans le respect des mesures de performance des domaines de russite gnraux et spcifiques. Ces donnes fournissent aux oprateurs, aux superviseurs et aux managers oprationnels linformation en temps rel ncessaire pour les dcisions quotidiennes. Latelier peut utiliser une chane dIP inter dpartements pour amliorer les relations entre dpartements o chacun identifie ses propres besoins. Ainsi, on pourra tablir des IP pour chaque dpartement et travers lensemble de latelier. Il existe 3 interactions entre ces domaines. 1- Linteraction entre latelier industriel et le management permet ce dernier de spcifier latelier les domaines de russite et les IP appropris pour ces domaines. Ces domaines et ces IP sont dtermins comme les rsultats de la planification stratgique et de lusage du PMQ. Cette interaction permet de sassurer, non seulement que les IP sont bien compris par les oprateurs, mais aussi de fournir les informations en temps rel aux diffrents niveaux managriaux au moment opportun. 2- Linteraction entre lquipe damlioration de processus et le management permet ce dernier de spcifier les domaines de russite et de les associer aux indicateurs de performance. Elle conduit les deux domaines fonctionnels travailler ensemble pour se servir des bnfices provenant des efforts damlioration. 3- Linteraction entre lquipe damlioration et de latelier qui soutient de manire dynamique les niveaux de performance. Lquipe dfinit des niveaux de performance acceptables chaque horizon et les transmet aux oprateurs de latelier. En retour ces derniers transmettent les niveaux de performance atteints. De cette manire linteraction permet le processus damlioration continue. LIDPMS suggre 3 outils : on commence par lapplication du PMQ [Dixon et al.,1990] dont le rsultat sera utilis pour dterminer les stratgies qui soutiennent les domaines de succs 136 _____________________________________________________________________

Chapitre 2- Etat de lart associs aux IP. Le PMQ a t dvelopp pour aider identifier les besoins damlioration de lorganisation etc. 1 -Le PQM consiste en 4 types danalyse : - Lalignement: comment les actions et les systmes de mesure concourent la stratgie. - La conformit: comment les actions et les mesures soutiennent la stratgie. - Consensus: montre le degr de la communication des stratgies et des actions en groupant les donnes venant du management ou des groupes fonctionnels. - Confusion (entente) : montre limportance de consensus au regard de chaque domaine damlioration et des indicateurs de performance. 2- Le Half-life concept : il est utilis par lquipe damlioration des processus pour soutenir les objectifs corrects de la performance (erreur, perte, absentisme, retard des employs, accidents, cot des mauvaises qualits etc.). Il est aussi utilis pour la planification des horizons et les amliorations qui sont attendues pour ces horizons. 3- Le MVFCT (modified value-focused cycle time) qui est un diagramme construit par [Noble et LaHay, 1994] pour modliser dune manire simple et exacte les processus de fabrication de telle sorte que lquipe peut amliorer la performance de processus partir dune perspective de tous les systmes. Il est aussi utilis pour aider les quipes analyser que rien naffecte ngativement les mesures de performance oprationnelle. Conclusion : Le systme fournit une intgration plusieurs niveaux des domaines de succs associs des IP et des mesures de performance mais aussi une intgration des mesures financires avec les mesures oprationnelles. Il utilise des outils pour aider les managers identifier les interactions entre les domaines de succs et les IP correspondants. Il fournit une approche intgre et soutient lalignement travers tous les niveaux pour amliorer la capacit de lentreprise rester comptitive dans un march dynamique. 2.2.25. IPMS (Integrated Performance Measurement System) [Bititci et Carrie, 1998] Cest un modle de rfrence des systmes de mesure de performance intgrs, bas dune part sur le Beers Viable System Model [Beer, 1984, 1985], une architecture choisie comme remplissant les conditions requises pour le systme de mesure de performance et de modle de rfrence et dautre part sur le BSC aprs la reconnaissance des relations et dinter dpendances des quatre perspectives selon lesquelles lobjectif financier ne peut tre atteint et maintenu qu travers la satisfaction des clients qui, son tour, ne peut tre ralise qu travers des processus efficaces et efficients dont lobtention se fait travers le dveloppement des comptences, de la flexibilit, de linnovation et des capacits des ressources internes . Cest pourquoi lIPMS modle de rfrence a restructur les dimensions de performance en quatre groupes principaux : Entreprise, Business units (units organisationnelles), processus essentiels, processus de soutien. A chacune de ces dimensions, on doit associer : - un SIP externe pour les attentes et les besoins des parties prenantes y compris la communaut et lenvironnement, pour la comptitivit, pour la position par rapport aux meilleures pratiques (best practices) et aussi _____________________________________________________________________ 137

Chapitre 2- Etat de lart - un SIP interne qui, suite aux informations recueillies et combines avec les objectifs stratgiques, aide dterminer les priorits internes qui seront dployes dans toutes les parties appropries de lentreprise (Figure.28). Une mthode d'audit a t mene pour valuer l'intgrit du modle de rfrence sur: le degr de conformit avec sa structure, l'adquation des mesures de performances utilises et la dtermination des objectifs et des buts appropris

Stakeholders Contrle externe Objectifs Mesures

Entreprise
Modle EFQM,Modles financiers, ROI etc.

Stakeholders Contrle externe Objectifs Mesures

Business Units (units)

Classification Business units Classification Mesures de Perf.

Classification des systmes Classif. des mesures de Perf.

Stakeholders Contrle externe Objectifs Mesures

Business Processes (Processus)

Activits
Classification des systmes Classification des mesures de Perf.

Stakeholders Contrle externe Objectifs Mesures

Figure 28- La structure de lIPMS [Bititci et Carrie, 1998]

Conclusion: Cest le seul systme de rfrence et intgr connu ddi au SIP qui, malgr une structure fonde sur le BSC, considre plus de parties prenantes. 2.2.26. QMPMS [Bititci, Suwignjo, Carrie, 1997, 1999, 2000] (Quantitative Model for Performance Measurement System) Ce modle a t labor comme une technique pour modliser et comprendre les relations entre les mesures de performance en terme quantitative. Il est n suite la construction dun modle de rfrence et une mthode daudit effectue pour tester la robustesse de lintgrit du SIP dans les entreprises dont le rsultat rvlait une incomprhension des relations entre les diffrentes mesures de performance dans un systme. Lobjectif de llaboration du QMPMS tait lidentification doutils et de techniques qui faciliteraient : (1) l'identification des facteurs qui affectent la performance. (2) lidentification des relations entre les facteurs. (3) la quantification de ces relations dun facteur un autre et de la performance entire de lentreprise. 138 _____________________________________________________________________

Chapitre 2- Etat de lart (4) lanalyse de la performance et le choix de la stratgie. La structure du systme (Figure.29) se fait en trois tapes : Ltape 1 : elle est cruciale pour l'identification (tablissement) des facteurs qui affectent la performance car faire un mauvais choix sur ces facteurs, oublier de les intgrer et/ou de faillir dans la dtermination de leurs relations dans l'implantation provoquerait une dtrioration dans les rsultats. Cette tape peut se faire en se servant de loutil Cognitive maps Ltape 2 : elle concerne simplement la hirarchisation des facteurs et l'tablissement de leurs relations. Le QMPMS classifie les relations entre ces facteurs par un effet direct (vertical), indirect (horizontal) et en auto-interaction. Cette tape peut se faire l'aide d'un diagramme de cause effet pour structurer hirarchiquement les facteurs et une version modifi The structured diagrams qui modlise les relations verticales, horizontales et en auto-interaction des facteurs. Ltape 3 : est la quantification des effets des facteurs et de la relation de chaque facteur avec les autres pour ce qui concerne la performance entire. Cette quantification des effets relatifs des facteurs (directs, indirects, simultans) peut se faire avec un outil standard : (AHP:AnalyticHierarchy Process) [Saaty, 1980, 1994, 1996]. La quantification est faite partir des rsultats de la combinaison des facteurs (un logiciel existe).
Etape 1 Identification de facteurs affectant la performance et de leurs relations Outils : cartes cognitives

Etape 2 Structure des facteurs hirarchiques Outils : diagrammes de causes et effets et diagrammes des structures

Etape 3 Quantification des facteurs deffets sur la performance Outils : Analytic hierarchy process

Figure 29 - Le modle QMPMS [Bititci, Suwignjo, Carrie, 1997, 1999,2000]

Conclusion : Les avantages de l'application d'un QMPMS peuvent diriger les entreprises dans le choix des indicateurs L'application du modle montre clairement les interactions des facteurs et les effets peuvent tre agrgs en une priorit dimensionnelle. Comme il existe plusieurs facteurs identifier et quantifier, il faudrait l'avis de beaucoup de gens pour liminer les problmes d'tablissement. Le systme peut faciliter la production des rapports de la performance avec plusieurs mesures intgres multidimensionnelles en un seul index de performance.

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Chapitre 2- Etat de lart 2.2.27. ENAPS [ESPRIT, 1999] (European Network for Advanced Performance Studies) Le modle a t dvelopp par la collaboration de cinq partenaires dans le projet de recherche : SINTEF, CIMRU, BIBA, GRAI et TUE mais aussi cinq partenaires industriels. Le modle ENAPS (Figure.31) dcrit lopinion et la vision sur lentreprise industrielle qui prend en compte toutes les oprations cest dire, les activits du dbut de la conception jusqu lutilisation finale des produits en passant par le recyclage. Le modle a t construit suivant les mthodes et les grandes lignes de la conception des systmes de mesure de performance modernes existantes suite linadaptation des systmes traditionnels de mesure de performance. Cest un des premiers modles qui tient compte des indicateurs financiers et non financiers, quantitatifs et qualitatifs suite aux changements constats au niveau du march mondial concernant les exigences des clients et dautres facteurs. Le modle ENAPS (Figure 30) propose trois niveaux hirarchiques pour la construction des indicateurs de performance : le niveau Entreprise, le niveau Processus base de sa structure gnrique comportant le *Business processes* et les processus secondaires, le niveau fonctionnel.

Processus(Business processes)
SERVICE CLIENT
-Service aprs-vente -Retour de produits

Processus secondaires
SUPPORT/SOUTIEN
-Maintenance -Gestion financire -Gestion des ressources humaines -Gestion de linformation -Contrle interne de la sant -Scurit et environnement

PROMESSES de VENTES
-Dveloppement march (Analyses) -Marketing et ventes -Tendering (offre)

EVOLUTION
-Processus damlioration continue de lentreprise -Dveloppement des relations externes -Dveloppement des RH -Recherche sur le produit* -Recherche sur la technologie de production -Planification stratgique -Dveloppement fournisseurs *Fonction appartenant plusieurs
processus

REALISATION des COMMANDES

-Distribution et logistiques externes -Facturation et paiement -Fabrication et assemblage -Traitement des commandes -Achats et logistiques internes -Planification de la production et contrle

DEVELOPPEMENT PRODUIT
-Co-engineering -Conception et procds techniques -Conception de produit (engineering) -Recherche sur le produit*

Figure 30 - La Structure gnrique d'ENAPS

Sa structure gnrique est base sur: a) Les *Business processes* : ce sont les processus qui contribuent la cration de valeur dans lentreprise. Ils incluent la conception dun produit, sa fabrication, sa vente et son transfert lacheteur. 140 _____________________________________________________________________

Chapitre 2- Etat de lart ENAPS distingue quatre *Business processes*: - Le service client : toutes les activits de laprs vente et les retours de produit - Lobtention des promesses de vente envers les clients: les activits de lanalyse du march et les ventes - La ralisation des commandes : les activits qui stalent ds la rception dune commande jusquau paiement du produit par le client - Le dveloppement du produit: toutes les activits comportant la recherche, la conception, la technique de fabrication et la ralisation du produit. Et, b) Les processus secondaires: ce sont les processus qui ne contribuent pas la cration de valeur pour lentreprise. Ce sont : - Les processus de soutien : les activits qui soutiennent lentreprise et lvolution des processus tout en fournissant les ressources et les infrastructures ncessaires pour rendre plus performants ces processus. (Exemple : la gestion financire et celle des ressources humaines) - Les processus dvolution de lentreprise : les activits qui permettent datteindre les objectifs stratgiques long terme travers la gestion, lorganisation de lvolution de lentreprise, son environnement. (Exemple : le dveloppement des ressources humaines, la planification stratgique).

Dveloppement de produit

marketing conception

Obtaining Custommer Commitment

production planning & control

rebus

fournisseur

fabrication

montage

distributeur

client 1

recyclage

2 fournisseur de services

Ralisation de commande Lgendes: 1-Rutilisation 2-Remanufacturation 3-Recyclege 4-Rebus

Service client Flux de linformation De lEntreprise Flux de matriels Flux dinformation technique

Figure 31 - Le modle dvelopp d'ENAPS-business

Le systme gnrique de mesure de performance du modle ENAPS compte 117 mesures utilises dans le calcul des indicateurs qui se rapportent aux trois niveaux. Elles proviennent de la totalit de lentreprise sous huit rubriques qui sont : le budget de dpense (13 mesures), _____________________________________________________________________ 141

Chapitre 2- Etat de lart le dveloppement de produit (20), le marketing et la vente (22), lorganisation et la fabrication (20), le service client (8), les achats (11), le personnel (16), et autres (7). - Au niveau Entreprise, les indicateurs de performances qui sont vraiment de nature gnrale conviennent nimporte quelle entreprise industrielle. Le modle en a dfini 16 ce niveau. Ils montrent une vue densemble sur la taille et sur la situation financire de lentreprise. Exemple : le retour du capital investi, le profit, les dpenses de fonctionnement, la rotation des stocks etc. - Au niveau Processus, les indicateurs sont utiliss pour mesurer la performance des processus qui sont dfinis dans la structure dENAPS (Figure. 30) Ils conviennent peu prs toutes les entreprises. Chacun des six processus qui constituent le niveau dispose des indicateurs qui lui sont assigns par rapport : au service client (6 indicateurs), aux promesses de vente (13), la ralisation des commandes (26), au dveloppement de produit (16), au soutien (10), lvolution/dveloppement (8). Avec les 16 indicateurs du niveau Entreprise, la structure ENAPS comporte 95 indicateurs. Ces indicateurs ont t labors partir des indicateurs de niveau fonctionnel utiliss pour la dtermination de la performance des fonctions (processus secondaires). Chacun des six processus a un ensemble de fonctions qui lui est associ. Ces fonctions et ces processus sont lists dans la structure gnrique dENAPS (Figure. 30). - Au niveau Fonctionnel, Il nexiste pas dindicateurs gnriques dans le modle. Les indicateurs et les mesures pour chaque processus et fonction sont construites suivant six grandeurs : le temps, le cot, la qualit, le volume, la flexibilit, lenvironnement mais aucune nest assez pertinente pour chaque fonction ou chaque processus. Dans le modle, ils ont dcid que les mesures et les indicateurs soient quantitatifs bass sur des donnes objectives relles pour que les indicateurs soient dfinis partir des mesures biens relles dune part et pour quon puisse les comparer dautre part entre les entreprises de mme environnement, de mme secteur, par rapport la taille (nombre demploys), ou par situation gographique etc. Conclusion : Le systme ENAPS a combin les meilleures faons de concevoir des systmes de mesures qui ont t raliss auparavant, par diffrents auteurs, partir des grandes lignes directrices rserves cette fin. Il dispose dun ensemble gnrique de mesures et dindicateurs de performance utiles toutes les entreprises et utilise une approche orient processus pour leur dveloppement. Les mesures et les indicateurs ne sont pas directement conditionns dans leur relation, mais toutes les mesures sont utilises pour le calcul des indicateurs, ainsi chaque mesure, la fin dispose dun indicateur qui lui est propre et rattach. Les mesures sont stables mais il faut les rviser tous les six mois. Les mesures et les indicateurs ne soutiennent pas directement les facteurs de succs critiques mais ils sont faits pour appuyer lapprentissage organisationnel et lamlioration continue. Le systme fournit un ensemble complet de mesures et dindicateurs pour permettre aux membres de lentreprise de comprendre les effets de leurs dcisions et activits sur toute lentreprise. Le systme est bas sur une structure saine permettant la dcomposition de haut en bas des mesures et des indicateurs. Les mesures et les indicateurs sont quantitatifs et rapports au haut niveau des macros mesures de performance du temps, des cots, de la qualit etc. Les mesures et les

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Chapitre 2- Etat de lart indicateurs ne sont pas relis aux stratgies spcifiques de lentreprise pour un sujet de comparaison. Les indicateurs privilgient lamlioration continue, un score lev sur un indicateur particulier entrane une amlioration dans la performance du domaine particulier. Lutilisation dun ensemble standard dindicateurs permet de dterminer lintervalle entre le best- in-class et la performance de sa propre unit de production. En se servant de lAnalytic Hierarchy Process [Kelly, 1995] une entreprise peut vrifier la cohrence ainsi que laptitude des mesures et des indicateurs pour mesurer les facteurs critiques. 2.2.28. PPMS [Kueng et Krahn 1999] (Process Performance Measurement System) Le PPMS est un systme dinformation, un outil qui soutient les acteurs de processus pour constater et amliorer continuellement la performance de comptitivit des processus dentreprise. Cest une approche base processus assiste de la philosophie dun TQM et qui a vocation prsenter une vue holistique de la performance des processus. Il applique une approche oriente parties prenantes : les investisseurs/prteurs, les employs, les clients (acheteurs et fournisseurs), la socit (le peuple). Chaque groupe de parties prenantes est reprsent par une dimension ou un aspect de la performance : laspect financier pour mesurer la satisfaction des investisseurs, laspect employ, laspect client, laspect socital. A ceux-ci on a ajout un cinquime aspect, linnovation qui est le moteur essentiel pour la performance future [Figure. 32- (a)]. Les principales fonctions du PPMS consistent : - rassembler les valeurs courantes (relles) des IP dun processus spcifique individuel. - comparer les valeurs constates aux valeurs cibles (ce que lon veut atteindre), aux valeurs historiques, puis calculer les tendances pour montrer ltat des carts. - calculer les relations de cause effet entre les IP appliqus, montrer la dpendance entre les indicateurs et fournir des indices pour savoir si un indicateur est important ou seulement un indicateur dalerte. - diffuser les rsultats (valeur relle, historique, les tendances) aux acteurs qui vont sen servir comme une information pour choisir et effectuer des actions correctives pouvant conduire un niveau plus leve de la performance du processus. Le systme se construit en 9 tapes : (1) - Lidentification prcise des objectifs de processus raliser pour sa comptitivit long terme, tablis en collaboration avec les diffrents participants (manager du processus, les acteurs du processus, la direction, les clients). (2) - La dfinition des indicateurs pour chaque objectif de processus en se servant de plusieurs indicateurs significatifs rapports ces objectifs. (Ex : satisfaction des clients : % des commandes livres temps, le nombre de plaintes des clients) (3) - Llargissement des objectifs et des indicateurs partir dune liste dobjectifs et dindicateurs pour chacun des 5 aspects. (4) - Lassurance de lacceptation des IP choisis aussi bien auprs des managers quauprs des autres acteurs du processus. _____________________________________________________________________ 143

Chapitre 2- Etat de lart (5) - La dfinition des sources des donnes et des valeurs cibles pour chaque indicateur, le moyen et la manire dy accder (exemple : base des donns de lERP, les revues consommateurs, etc.). (6) - Lestimation de la faisabilit technique et lefficience conomique. En clair il faut que les bnfices dun indicateur excdent son cot dobtention. (7) - Limplantation. Une fois que les indicateurs, les valeurs cibles et les sources des donnes sont dfinis, on peut dterminer et mettre en uvre les procdures de calcul, les instruments de collecte des donnes, la gestion des donnes. Il faudrait des systmes dinformation oprationnelle pour rassembler linformation ncessaire. (8) - Lutilisation du PPMS qui consiste, traduire la mesure des valeurs des indicateurs continuellement et rgulirement en comparant les valeurs relles aux valeurs cibles et en renvoyant en retour les informations qui en dcoulent vers les participants du processus. (9) - Lamlioration des processus et la modification continuelle des IP. Comme le march est dynamique, on doit adapter les processus et les indicateurs aux changements. Conclusion : Le systme insiste sur la prpondrance du rle des acteurs et des dirigeants, la communication entre eux, la dfinition respective des objectifs globaux de lentreprise et ceux des processus pour dployer le systme efficacement afin dobtenir un meilleur rsultat. Selon les dires des auteurs, lutilisation des IP prdfinis est tolre mais le plus appropri et le mieux adapt serait que les IP soient ajusts chaque entreprise et ses processus. Pour les auteurs, contrairement au BSC, le PPMS mesure la performance des processus et non pas des units organisationnelles ou des socits. Il offre une vue holistique sur les processus et peut soutenir efficacement une organisation oriente processus ou une organisation qui veut la devenir tout en respectant les diffrentes parties prenantes. Limplantation exige un grand nombre de ressources coteuses et le PPMS peut excder le rendement. Il ressemble au BSC mais avec plus de perspectives comportant plus de parties prenantes (stakeholders).

Hommes
Aspects Financiers

Aspects Innovations Aspects Clients

Stratgie

Les Tableaux de Bord

Structure

Aspects Socitaux

Aspects Employs Technologie

(a)

(b)

Figure 32 - (a) - PPMS

Figure 32 - (b) - Le principe GIMSI

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Chapitre 2- Etat de lart 2.2.29. GIMSI [Fernandez, 1999, 2000, 2003] (Gnralisation de laccs aux Informations dcisionnelles en sappuyant sur une Mthodologie dinspiration Systmique facilitant les expressions dIndividualits de lentreprise) Cest une mthode dlaboration de tableau de bord qui sert mesurer la performance et contribuer laide au pilotage. La mthode met en avant la notion de tableau de bord, qui ne se limite pas seulement aux indicateurs de cots et de la productivit, mais sur une redfinition complte dun concept dadaptation la ralit : un mode de pilotage la dfinition de la performance du systme dinformation qui est une des cls de vote dune entreprise intgre. Les centres de dcisions sont plus cibls mais ne sont plus pris en exclusivit car le systme est ax sur la prise de dcision en groupe, lutilisation des outils pour le choix des objectifs en groupe, le choix et la construction des indicateurs de performance en groupe. Technologiquement, la mthode sapplique sur une vision claire et prcise de la situation et du contexte, mais il faut surtout disposer les informations ncessaires. La dmarche GIMSI sarticule autour de quatre axes et dcrite comme suit : des hommes en temps quacteurs au sein dune structure organisationnelle prennent des dcisions selon des axes de dveloppement ou une stratgie plus ou moins exprime, assists par la technologie informatique dcisionnelle. [Figure 32 - (b)]. Une fois la stratgie exprime et les processus critiques identifis au moyen de lapproche descendante (top-down), GIMSI place au premier plan limportance de la prise de dcision. Il propose une mthode efficace pour choisir et construire de vritables indicateurs pertinents qui constituent une autre cl de vote de pilotage pour la prise de dcision par une approche ascendante (bottom-up). La mthode GIMSI est dcoupe en quatre phases principales constitues de 10 tapes : Phase 1 : lidentification : - de lenvironnement et son analyse pour dfinir le march (la clientle, la concurrence etc., le produit (nature, qualit, etc.) et enfin la stratgie (ex : rduction de cots, offre diffrencie etc.). (tape 1) - de lentreprise pour analyser sa structure afin didentifier les processus, les activits, les acteurs et les groupes dacteurs concerns. (tape 2) Phase 2 : la conception : elle comporte : - La dfinition des objectifs de chaque quipe suivant les types de dcision (stratgiques, tactiques, oprationnelles). (tape 3) - Le choix des objectifs c'est--dire, partir des objectifs globaux pour les traduire en une srie dobjectifs tactiques (locaux) en fonction des processus et des activits. - La construction de tableau de bord: pour chaque quipe (par rapport aux objectifs) contenant un nombre restreint dindicateurs pour viter lexcs dinformation. (tape 4) - Le choix des indicateurs en fonction des objectifs choisis. (tape 5) - La collecte des informations ncessaires la construction des indicateurs. (Etape 6)

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Chapitre 2- Etat de lart - La construction du systme de tableau de bord pour le contrle de la cohrence globale. (tape 7) Phase 3 : La mise en uvre : elle comprend : - Le choix des progiciels constitu par llaboration de la grille de slection pour le choix des progiciels adquats la mesure de la performance. (tape 8) - Lintgration et dploiement pour limplantation des progiciels, dploiement dans lentreprise du systme dcisionnel (intranet, ERP, Groupware). (tape 9) Phase 4 : Lamlioration permanente : elle se fait au moyen de laudit qui sert de contrle pour savoir si le systme correspond toujours aux attentes entre le systme dcisionnel et les besoins des dcideurs. (tape 10) La mthode GIMSI propose 7 dimensions de performance : le client dont la satisfaction est une vraie russite de lentreprise, les actionnaires dont leurs capitaux permettent de faire tourner et dvelopper les processus, les partenaires car lentreprise est en coopration avec dautres acteurs du monde conomique, le personnel qui dtient les 2 cls concernant la ractivit et la qualit des services rendus, le public car il faut conserver une thique responsable en toutes situations, les processus internes et systme de qualit car il faut surveiller ce quon donne et ce quon fait sans oublier la manire de faire et enfin le systme dinformation (SI) qui est la cl de vote de la russite par la pertinence et la qualit des informations changer. Ainsi chaque responsable suivra le ou les axes qui le concernent mais cest au niveau de lentreprise globale que la performance pour lensemble des axes sera apprcie. La mthode GIMSI conseille de passer de la modlisation verticale et hirarchique la dimension transversale et participative. Le modle vertical qui privilgie la vision ultra hirarchique o les sphres dirigeantes laborent la stratgie et dont le plan devrait tre suivi la lettre par les oprationnels nest plus apte piloter une entreprise ractive. Le systme de dcision et de pilotage doit tre en mesure dautoriser et grer les changements de planification avec dlais brefs. Cest pourquoi GIMSI propose de se focaliser sur le processus de dcision transversal en rfrence la chane de valeurs de Porter. Conclusion : la mthode GIMSI met en avant la notion de tableau de bord connu depuis de longue date. Il est ax aussi sur la satisfaction des clients, mais pour y arriver, la mthode propose un pilotage dune entreprise ractive avec un modle dcisionnel focalis sur le processus de dcision transversale pour dfinir les axes de succs. Il conseille aussi mettre en place une infrastructure technologique pour traiter les aspects comme : les collectes des donnes, la mise en cohrence et la consolidation au niveau des donnes, la construction et la prsentation des indicateurs et la consolidation globale. Des outils sont proposs comme le progiciel Groupware, le Datawarehouse/datamart, etc. La dmarche GIMSI sinscrit dans une logique de progrs continu. Il est ax plus sur la ractivit et la pro-activit. 2.2.30. IPMF [David Medori et Stepple, 2000] (Integrated Performance Measurement Framework) C'est une mthode conue pour guider les systmes de production dans la conception de leur systme de mesure de performance. Elle prsente un vritable processus comportant diverses 146 _____________________________________________________________________

Chapitre 2- Etat de lart tapes pour llaboration et la mise en uvre du SIP (Figure 33).

Etape1

Etape2

Etape3

Etape4

Etape5

Facteurs de Succs de LEntreprise

Mesures de Performance GRID

Slection des Mesures

Audit

Implantation des Mesures

Etape 6 Maintenance priodique

Figure 33 - IPMF [Medori et

Steeple, 2000]

Larchitecture du systme est fonde sur deux points : 1- Les exigences dune structure de base de systme de mesure de performance. Elle est constitues par : la procdure de la slection des indicateurs, la dmarche pour leur mise en uvre, la capacit daudit pour vrifier la capacit du systme valuer les problmes critiques, la conformit des indicateurs par rapport aux stratgies et aux priorits de comptitivit, ltablissement des bases de donnes pour le choix des IP concernes par les priorits de comptitivit et enfin le manuel de travail qui facilite la mise en uvre tape par tape de la mthode sans laide dun consultant. 2- Les tapes de la mise en uvre de larchitecture. La structure complte de larchitecture comporte six tapes dcrites dans deux documents spars mais interdpendants : le document A (Manuel de travail) qui dcrit les six tapes de la conception du systme dindicateurs et le document B (Spectrum/Checklist) qui contient une liste dindicateurs financiers et non financiers avec les descriptions et les mthodes de calcul de chaque indicateur suivant les six priorits de comptitivit qui sont : la qualit, le cot, la flexibilit, le temps, la distribution et le dveloppement futur (Figure. 34). Etape 1 : Le choix des facteurs de succs pour la dtermination de la stratgie de l'entreprise qui doit contenir les besoins des clients. Une fois les besoins stratgiques dfinis, ils doivent tre lists dans la mesure de performance GRID dans l'tape 2. Etape 2 : La Mesure de performance GRID (PMG) : Cest une prsentation qui consiste coupler ou faire concider les six priorits de comptitivit (qualit, cot, flexibilit, dlai, livraison, croissance future) avec les besoins stratgiques identifis dans l'tape 1 Le principe est de mettre les priorits sur l'axe des Y et les facteurs de succs sur laxe des X. Les sections qui n'ont pas de correspondance sont laisses en blanc. Une fois le tableau 1 dans l'tape 2 est complet, l'entreprise connat en terme de priorit les domaines prendre en considration pour les mesures qui lui est spcifiques. Etape 3 : La slection des indicateurs appropris suivant les 6 priorits en se servant du document B(Spectrum/Checklist) combin avec le MPG. Si l'entreprise ne possde pas de SIP, l'tape 4 est abandonne et on passe de suite l'tape 5. _____________________________________________________________________ 147

Chapitre 2- Etat de lart Etape 4 : Cest laudit du systme existant qui consiste tablir une liste de lensemble des IP et la comparer avec les nouveaux qui ont t constitus et slectionns dans l'tape 3. La dmarche de l'audit se fait selon trois possibilits: a) - le maintien des anciens IP qui sont cohrents avec les nouveaux. b) - labandon des IP divergents avec les nouveaux dsigns sous l'appellation false alarms [Dixon et al., 1990] car ils sont nuisibles. c) - limplantation des gaps (mesures dcart) qui sont des nouveaux IP critiques servant amliorer le SIP. Si on ne rencontre pas gaps dans l'tape 4, alors l'tape 5 est abandonne et l'tape 6 sera la prochaine tape. Etape 5 : Cest limplantation des IP qui constitue l'activit la plus essentielle de la totalit de l'infrastructure. Elle consiste en limplantation de lensemble entier des nouveaux IP identifis l'tape 3 et ceux identifis dans la phase 4 comme critiques (gaps). Cette tape comporte huit phases : Phase 1- Le titre : C'est la phase qui consiste en la formulation prcise de la dnomination de lIP. Cette dnomination est connue partir de son identification dans la phase 3 de la structure (Spectrum/Check-list). Phase 2- L'objectif : Cest la dtermination de l'objet de dIP en rapport avec un des objectifs stratgiques. Phase 3- Le Benchmark : Cest la comparaison des mesures suivant une valeur de rfrence, La mesure peut se rfrencer intrieurement en elle-mme (environnement interne) ou extrieurement avec des rfrences par rapport aux concurrents externes. Phase 4- L'quation : c'est le mode de calcul pour les IP. C'est une tape critique car si on tablit une quation fausse alors les rsultats seront aussi errons. Phase 5- La frquence : cest la frquence denregistrement ou de rapport de la mesure suivant la disponibilit des donnes et limportance de lindicateur. Phase 6- Les sources de donnes : si la performance doit tre compare tout le temps, alors les sources des donnes doivent tre fiables, robustes, cohrentes. Les donnes peuvent tre sous forme dindicateurs internes (ex : qualit, temps, distribution...) ou externes (ex : rclamation de clients...) Phase- 7- Responsabilit : cest l'identification des personnes responsables de la collecte des donnes et de leur compte-rendu avant qu'un IP soit compltement implant. Phase- 8 -L'amlioration : cest la dtermination des actions dont on a besoin mettre en place si l'amlioration de la performance est satisfaite ou non. Etape 6 : La maintenance priodique qui concerne la rvision priodique du Systme dIndicateurs de Performance au cas o il y changement de stratgie ou une implantation de nouvelles technologies etc. Conclusion: Cest une structure assez complte qui aide concevoir un nouveau systme dindicateurs de performance si on n'en a pas. Elle a une capacit d'audit qui aide rviser le systme existant, identifier les IP obsoltes, identifier et slectionner les IP non-financiers qu'on ne peut pas mesurer (gaps) et enfin permet d'identifier la manire pour implanter n'importe quels IP slectionns. 148 _____________________________________________________________________

Chapitre 2- Etat de lart 2.2.31. Strategy Map [Kaplan et Norton, 2000] Cest une extension du BSC qui sert montrer que non seulement le BSC est un systme de mesure de performance mais aussi en mme temps un systme de gestion de la stratgie. Cest un diagramme contenu dans une page qui dcrit la cration de valeur par connexion des objectifs stratgiques dans des relations de cause effet entre eux pour faciliter la communication (Figure 34).

Figure 34 - Le Strategy Map (From: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes by R.Kaplan et P.Norton, 2004)

Il est fond sur les quatre perspectives du BSC : - la perspective financire qui veille la cration des valeurs pour les actionnaires long terme. Elle ne sera ralise qu partir de la russite de la stratgie de productivit par lamlioration de la structure des cots, de lutilisation des actifs et partir de la russite de la stratgie de croissance au moyen des opportunits dans lextension des revenus et de lamlioration de valeur pour les clients. - la perspective client qui est centre sur le prix, la qualit, la disponibilit, le choix, la fonctionnalit, le partenariat, la marque. - la perspective interne qui est axe sur les processus de la gestion des oprations, de la gestion des clients qui aide crer lattribut de produit et de service tandis que les processus dinnovation, de rgulation et sociaux aident pour les relations et limage. - la perspective de croissance et dapprentissage constitue par le capital humain, informationnel et organisationnel. Ce dernier comprend la culture de lentreprise, le leadership, lalignement et le travail dquipe. Les flches dcrivent les relations de cause effet . _____________________________________________________________________ 149

Chapitre 2- Etat de lart Conclusion : Bien quil soit facile tablir, il peut tre contraignant. La plupart des organisations daujourdhui sont plus complexes que les quatre perspectives du BSC et de plus il faut tenir compte dautres parties prenantes en plus du client et des actionnaires. 2.2.32. The PRISM [Neely et al.,2001] Cest une approche qui refuse la formulation mise par toutes celles qui insistent sur la dtermination de la stratgie comme base primordiale pour tablir le SIP (Systme de mesure de performance). En effet, pour les auteurs, le fait de dire que toutes les mesures de performance doivent strictement driver de la stratgie est incorrect car, la stratgie nest pas le but atteindre mais, sert aider les dirigeants choisir tous les meilleurs moyens pour conduire lorganisation dans la bonne direction afin quelle atteigne ses objectifs et ses buts [Andrews, Ansoff, Mintzberg, 1970].

Stratgies

Sati s clien faction ts

Stakeholders
Investisseurs, Clients, Intermdiaires, Employs, Mdiateurs, Communauts, Fournisseurs etc.

Capacits

-Socit -Business units -Marques, Produits, Services -Activits

Cont r clien ibution ts

-Gens -Pratiques -Technologie -Infrastructure

Processus

-Dvelop. produis & services -Demandes Gnres -Ralisation des commandes -Plan. & gestion dentreprise

Figure 35 Le PRISM [Neely et al. 2001]

Les auteurs sont convaincus que lentreprise ne pourrait ni btir ni formuler ses stratgies sans savoir exactement dabord ses parties prenantes, puis ce dont elles ont besoin et enfin ce quelles veulent pour quelle puisse accder leurs exigences. Ce nest quaprs seulement que lentreprise peut formuler ses stratgies dans le but de les satisfaire, ensuite trouver les processus mettre en place pour les raliser et pour cela, il faut quelle dfinisse les capacits et les possibilits dont elle a besoin pour excuter et dvelopper ces processus. Enfin, lentreprise doit se pencher sur les contributions de ces parties prenantes pour quil y ait une symbiose entre elles. Cest pourquoi le modle est reprsent par un prisme tridimensionnel multiples facettes dit PRISM dexcution dans lequel les facettes du haut et du bas correspondent respectivement aux satisfactions et aux contributions des parties prenantes constitues par les clients et intermdiaires, les employs, les fournisseurs, les mdiateurs et les communauts, les 150 _____________________________________________________________________

Chapitre 2- Etat de lart investisseurs, tandis que les trois autres latrales correspondent respectivement aux stratgies, aux processus et aux capacits (Figure 35). Ces diffrentes facettes sont dcrites comme suit : - La premire correspond la perspective des parties prenantes (stakeholders) et rpond la question : Qui sont elles ? Quest-ce quelles veulent ? De quoi elles ont besoin ? Elle est ddie leur satisfaction. Cest une des particularits du modle par rapport aux autres mthodes ou modles qui ne prennent en compte quun nombre restreint de parties prenantes telles que les actionnaires et les clients. - La deuxime concerne les stratgies qui ne seront choisies que lorsque lentreprise a fini de rpondre la question pose dans la premire facette. La question pose sera alors : Quelles stratgies on va adopter et poursuivre pour satisfaire les exigences (demandes) et les besoins de ces parties prenantes ? - La troisime a trait aux processus en rpondant la question : Quels processus va ton mettre en place pour raliser les stratgies ? - La quatrime est destine aux capacits/possibilits. Cette facette concerne la combinaison des gens, des pratiques, de la technologie et de linfrastructure pour excuter convenablement les processus car elles sont primordiales pour la comptitivit. Et plus vite on rpond la question: quelles possibilits avons-nous besoin pour excuter et dvelopper ces processus ?, plus vite on pourra identifier les indicateurs qui permettraient destimer si on a les possibilits ou pas.
Tableau 6- Exemple de besoins et de contributions des parties prenantes
Pesrpectives
Stakeholders

Les Besoins et Exigences

-rapidit des livraisons -conformit des produits (qualit et quantit) -prix convenable -facilit dutilisation -etc -porter un intrt sur eux -augmentation des salaires -reconnaissance de leur comptence, de leur aptitude -promotion -etc -confiance de lorganisation -faire preuve dentente -tre rentable, loyal -le paiement sans retard -etc -lgalit des activits -tre quitable, correct, honnte -scurit -jutesse et loyaut -etc -retour des investissemets-tout ce rapporte laspect financier -fidlit -rcompenses (Dividendes) -etc..

Les contributions
-confiance envers lorganisation -faire preuve dentente -tre rentable, loyal -contribuer la croissance des clientles -etc -une entire collaboration -la productivit -le bon vouloir avec un bon esprit dquipe -esprit dinitiative -etc -rapidit des livraisons -conformit des produits (qualit et quantit) -prix convenable -bonne entente -etc -respect des rgles dictes -tre raisonnable et prcis -tenir compte des avis -consultation -etc -pourvoir en capitaux -faire confiance, octroyer des crdits -accepter les risques -soutenir lorganisation -etc

Clients

Salaris

Fournisseurs

Publics

Actionnaires

-La cinquime est ddie aux contributions des parties prenantes en rpondant la question : que voulons-nous de nos parties prenantes pour quon puisse maintenir et dvelopper nos capacits/possibilits ? Cest une relation de symbiose entre lentreprise et les parties prenantes (les besoins de services rcipoques) (Tableau 6). _____________________________________________________________________ 151

Chapitre 2- Etat de lart Conclusion : PRISM est un modle de performance innovateur en ce sens quil tient compte de toutes les parties prenantes comme les investisseurs, les clients, les intermdiaires, les employs, les rgulateurs et les communauts etc., et ensuite, de ne pas formuler les stratgies sans avoir considr leurs besoins et leurs exigences et enfin, de tenir compte de leurs contributions par rapport aux besoins de lentreprise de telle sorte quil y ait un rapport rciproque entre elles et lentreprise. 2.2.33. MSDP (Measurement System Development Process) [Rentes, Carpinetti et Van Aken 2002] Cest une mthode qui a t dveloppe suite aux recommandations et aux diffrentes approches des mthodes et des SIP quon trouve dans la littrature. Pour les auteurs, des recommandations, des mthodes et des modles conceptuels pour la conception dun SIP sont dfinis et dcrits dans la littrature, mais peu de contribution existe dans la manire de les transformer ou de les traduire en un processus de dveloppement. Cest la raison qui les a emmens dvelopper des processus pas pas pour dfinir, dployer, implanter une vritable mthode de systme de mesure de performance intgre. Elle prsente beaucoup de similarit avec le PRISM et lensemble des tapes pour rpondre aux processus sur lobjet de la mesure et la manire de mesurer dcrit par [Coleman, 2001 ; Klein, V. Aken, Groesbeck, 2001]. Cette mthode est constitue de 7 tapes : Etape1 : Lidentification des objectifs stratgiques qui drivent de la perspective des parties prenantes de lentreprise pour identifier les IP et les mesures correspondantes, les dployer et les aligner avec eux suite aux recommandations de [Neely et Adams, 2000],mais aussi que les mesures doivent tre conues pour diriger et aider les gens atteindre la position (destination) quelle souhaite. Etape2 : Lidentification des domaines cls de performance [Van Aken et Coleman, 2001]. Ces domaines quon appelle aussi FCS, vont conduire lorganisation la russite des objectifs stratgiques. Ils peuvent tre un processus particulier dentreprise, un domaine fonctionnel et mme externe lentreprise (fournisseur), un aspect infrastructurel (dveloppement ou apprentissage de ressource humaine) etc. La dfinition claire des FSC garantit la concentration sur les lments importants de la performance et lalignement des diffrents IP aux objectifs et aux buts de lorganisation. Etape 3 : La dfinition des IP, de haut niveau, relatifs aux FCS et aux cibles. A chaque FCS doit tre dfini un groupe dIP de haut niveau. Tout lensemble des IP doit fournir une valuation quilibre et claire de leur FCS de telle sorte quils fournissent une valuation de lorganisation comme un tout. Les IP spcifies peuvent tre de nature objective, c'est--dire, quon peut collecter partir des donnes oprationnelles dans le pass et dans le prsent et aussi de nature subjective. Certains IP peuvent tre disponibles partir du SI et faciles collecter. Dautres peuvent tre considrs comme de nouveaux IP et pour lesquels, les donnes ne sont pas disponibles et donc les collectes doivent commencer par leur dfinition. La dfinition des IP doit inclure le Record sheet [Neely et al. ,1997].

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Chapitre 2- Etat de lart Etape 4 : Le dploiement des IP et des objectifs tous les niveaux. Une fois les IP pour les FCS sont dfinis, on doit identifier ceux qui sont appropris et adquats pour les dterminants de la performance. Ceci veut dire : dployer les IP jusquaux activits de bas niveau On peut utiliser un diagramme danalyse dinput-output comme outil daide pour ce dploiement. On peut aussi utiliser une matrice de relation comme moyen de contrle des relations entre les IP avec en plus un diagramme de cause effet pour rendre explicite la relation. Etape 5 : Le systme de communication et de la visualisation des IP. Une fois lensemble des IP identifi, on doit concevoir leur reprsentation pour lorganisation. A ce stade on doit spcifier un portrait reprsentatif pour chaque IP, aussi bien que loutil de construction utiliser pour crer ces graphiques. Il faut aussi spcifier la manire de prsenter lensemble des IP en un tableau de bord. La vision des IP doit tre facile pour tous les acteurs du systme. Elle doit tre attractif et fournir une base des analyses de la performance de lorganisation. Elle doit tre place de manire accessible et devrait tre remise jour pour relater la ralit de lorganisation. Il ne suffit pas dy mettre seulement les IP mais aussi la mission, la vision, les analyses dinput/output etc. cest dire les valeurs ajoutes de lorganisation que lon doit aussi mettre jour de telle sorte quon puisse rviser tout le temps le SIP. Etape 6 : Laudit du systme. Il sert contrler si les IP reprsentent un ensemble de bons paramtres pour grer lorganisation et sils sont tourns vers les perspectives clients. Les deux premiers audits servent vrifier si les IP sont aligns aux FCS et sils sont directement adresss aux lments du systme (inputs, processus, output). La troisime perspective daudit concerne lvaluation des IP correspondant aux recommandations faites par Globerson, Maskell et neely et al., etc. Une quatrime perspective aussi doit tre considre si les IP sont conformes aux attentes des parties prenantes. Etape 7 : La planification dans lexcution du systme. Cest la mise en uvre dun SIP qui est une tche difficile. A ce stade, le systme est visible pour lorganisation toute entire et sa crdibilit est tablie. Dans cette tape, la planification de limplantation et limplication des acteurs sont critiques Cette implantation comportent plusieurs ensembles dactivits dans le but de faire savoir que chacun est responsable et comprennent lutilit du SIP. - Les collectes des donnes et la reprsentation graphique de chaque IP - Lapprentissage des gens impliqus dans les collectes des donnes. - Lapprentissage de lorganisation entire pour le SIP. - La connexion des buts des parties prenantes aux IP. Conclusion : Cest une mthode qui prsente une approche tape par tape pour la conception dun SIP. Les grandes lignes des recommandations faites par plusieurs auteurs semblent tre respectes. Elle prend en compte plusieurs aspects des autres mthodes pour en faire une autre plus gnrale.

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Chapitre 2- Etat de lart

2.3. Classification des mthodes et systmes de mesure de performance

Cette classification est base prcisment sur les caractristiques dominantes de la prsentation des systmes et des mthodes, de leur mthode de conception. Pour cette classification, nous allons les rfrencer en 4 typologies non exclusives A, B, C, D dcrites ci-aprs (Tableau. 7). Elle nous servira plus tard faire dautres catgorisations nous permettant de dfinir les modules du mta cadre du SIP. 2.3.1. (Type A) : ceux qui prsentent une architecture de base pour les mesures de performance. Chaque architecture prsente les diffrents facteurs et dimensions cls de la performance auxquels les IP seront dfinis avec les mesures qui devraient tre effectues. Gnralement ce sont les domaines de performance considrer au niveau des dimensions internes et externe de lorganisation mais aussi la nature financire ou non des IP choisir pour effectuer les mesures. Larchitecture aide les dirigeants et les employs se focaliser et comprendre les principaux facteurs essentiels de la performance. Gnralement les approches sont quilibres. Nous pouvons retenir par exemple : le SMART PYRAMID [Cross et Lynch, 1989], Performance Measurement Matrix [Keegan et al., 1989], Results and determinants framework (PMSSI) [Fitzgerald et al.1991], le BSC [Kaplan et Norton ,1992] etc. 2.3.2. (Type B) : ceux qui prsentent une mthode de conception et dimplantation dindicateurs de performance. Ils fournissent des dmarches et des mthodes bien structures pour guider les dirigeants dans le choix des indicateurs adquats auxquels seffectueront les mesures mais aussi pour rendre la structure comprhensible de sorte que les gens puissent sen familiariser facilement. Outre la mthodologie, les auteurs donnent des directives plus ou moins prcises pour avoir une architecture de mesure bien structure. Lobjectif principal de ces mthodes est la procdure bien structure comportant des processus pas pas, tape par tape pour le choix des indicateurs et de limplantation du SIP. Nous pouvons retenir par exemple : ECOGRAI, [Doumeinghts, 1997], GIMSI [A. Fernandez, 2003], IPMF [Medori et Steeple, 2000], PPMS [P. Kueng, 1991] etc. 2.3.3. (Type C) : ceux qui prsentent des mthodes de diagnostic pour lamlioration. Ils aident les dcideurs dterminer les dimensions et les facteurs qui ncessitent des amliorations ainsi que les lments sur lesquels lentreprise doit concentrer ses efforts damlioration pour maintenir durablement sa russite. Nous pouvons retenir par exemple : PMQ [Dixon et al.. 1990], IDPMS [Ghalayini et al., 1997], QMPMS [Suwingnjo et al., 2000) etc.

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Chapitre 2- Etat de lart 2.3.4. (Type D) : ceux qui sappuient sur des modles dorganisation ou dentreprise pour contribuer au choix des mesures. Ils aident choisir suivant les structures de lentreprise ou de lorganisation les domaines de performance se focaliser sur lesquels doivent porter les indicateurs. Nous pouvons retenir pae exemple : lIPMS [Bititci et al., 1998], SCOR [SCC, 2002, 2008], EFQM [1998], ENAPS [1998], PRISM [Neely et al, 2001] etc.

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Chapitre 2- Etat de lart

Tableau 7- Classification des mthodes et modles selon leur modalit de conception [tire de Terzi et al.,2003]
Caractristiques Description
Les diffrents modles et mthodes de mesure de performance

(A)
Modles conus sur les domaines essentiels de la performance

prsents comme des architectures comportant des dimensions de performance prdtermines sur lesquelles vont porter les indicateurs.

Dupont Pyramid (Dupont, 1900), PMMatrix (Keegan et al., 1989) Sink & Tuttle (1989), PMSSI (Fitzgerald et al.,, 1991), SMART PYRAMID (Cross et Lynch,
1989,1992),

BSC (Kaplan et Norton, 1992), IC-Navigator Scandia (Edvinson et

Malone, 1994),

Strategy map (Kaplan et Norton, 2000),

P C S (Globerson, 1985)* , ECOGRAI (Bitton, 1990 ,, Doumeingts,

1998)

(B)
Mthodes conues pour la conception et limplantation des SIP

comportent des processus pas pas, tape par tape, avec des lignes directrices explicites pour aider dans llaboration dun SIP efficace.

Wisner et Fawcett (1991)*, Putting the BSC (Kaplan et Norton, 1993), CPMS (Flapper et al.,1996), PPMS (P.Kueng et A.J.W Krahn 1999), GIMSI (A. Fernandez , 99, 00, 03) IPMF (Mdori et Steeple 2000), MSDP (A.F. Rentes et L.C.R.Carpinetti,
E.M.Van Aken 2002)

Strathclydes modelling methodology

(Bititci, 1995)

(C)
Mthodes conues pour le diagnostic des domaines amliorer

comportent des audits pour trouver les domaines de performance qui ncessitent des amliorations.

PMQ (Dixon et al., 1990), ProMES (Pritchard, 1990), TOPP (SINTEF, 1992, Moseng, Bredrup,
1993),

IDPMS (Ghalayini et al.,1 997), QMPMS (Bititci, Suwignjo, Carrie,

1997,1999,2000;

(D)
Modles conus sur la base de la structure de lorganisation.

Suivant la structure de lorganisation, ils prsentent les domaines de performance se focaliser sur lesquels doivent porter les indicateurs.

Tableau de bord (1930), PRISM (Neely et al., 2001) MBNQA AMBITE, EFQM (1998, 2003), SCOR model (SCC, 1996), IPMS (Bititci et Carrie, 1998 ; Bititci et al.,
2002),

ENAPS (ESPRIT, 1999, Hieber, 2002) PRISM (Neely et al.,2000)

* comportent des recommandations dans le choix des IP pour avoir un SIP efficace

2.4. Les forces et les faiblesses respectives des modles et mthodes de mesure de performance
Ces forces et faiblesses (avantages et inconvnients) sont dcrites dans le (Tableau 8) ciaprs.

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Chapitre 2- Etat de lart

Tableau 8- Les forces et les faiblesses des diffrents modles et mthodes de mesure de performance-

MODELES / METHODES Pyramid DUPONT [Dupont1903]

AVANTAGES - la liaison dun grand nombre de ratios financiers structurs de manire hirarchique travers tous les niveaux organisationnels vers lobtention du ROI.

INCONVENIENTS - les mesures financires seules ne refltent pas les changements dtats de comptitivit et les stratgies des organisations modernes [Johnson et Kaplan, 1987] - les cots fournissent une vue historique et donnent peu dindications sur la performance future et de plus encouragent le *short termism*[Bruns, 1998] - ne permet pas une aide la prvision et la simulation au niveau oprationnel.[Cheffi et Beldi, 2007] - ne facilite pas lidentification des leviers daction pour les managers intermdiaires - la dominance de la perspective financire - trs volumineux - le choix de lutilisation du PMQ qui est trop long - le choix fond seulement sur la stratgie sans tenir compte des rsultats des processus - difficile mettre en place comme lEFQM. - obligation des laurats partager leur mthode pour le benchmark, do risque de divulgation de renseignements importants pour la concurrence

Tableau de Bord [Vers 1930]

- instrument de reporting pour le contrle des ralisations des objectifs fixs davance, un outil de diagnostic - permet la raction et le dialogue entre niveaux hirarchiques [Ardouin et al.,1986]

Performance Criteria System [Globerson, 1985] MBNQA (1987)

La mthode ABC/ABM [Johnson et Kaplan, 1987]

- la dfinition prcise des critres pour le choix des IP - la prise en compte des parties prenantes (stakeholders) - la possibilit de benchmarking - un modle intgr et de rfrence - a une dmarche damlioration continue avec un modle gnrique - a une dmarche logique pour trouver les domaines amliorer - permet lauto-valuation et le benchmarking - la gestion par activit qui permet didentifier les origines des cots et de la matrise de ces derniers - permet de dterminer facilement les activits qui consomment les ressources - permet une amlioration continue

- focalis exclusivement sur des indicateurs financiers [Kaplan et Johnson. 1987] - ne tient pas compte des parties prenantes - cest un outil de comptabilit qui reste disponible pour peu de gens

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Chapitre 2- Etat de lart

MODELES / METHODES Performance Measurement MATRIX [Keegan et al.,1989]

AVANTAGES - la matrice est flexible et peut sadapter toutes mesures de performance [Neely, 2003 ; Farmer, 2004]] - intgre toutes les diffrentes dimensions de performance [(Neely et al. 2001] - les 7 critres restent toujours importants et prsents aujourdhui [Tangen, 2003] - le guide qui permet de se concentrer sur la conception des mesures [Tangen, 2003]

INCONVENIENTS - ne fait explicitement pas le lien entre les diffrentes dimensions [Neely, Platts, 2003] - ne fournit aucun guide pour le choix des IP adquats et efficaces pour lentreprise.[Neely et al.,2001] - ne tient pas compte de la flexibilit qui est un des facteurs essentiels de performance daujourdhui. [B.Andersen ; T.Fagerhaug, 1999 ; Tangen, 2003]] - ne tient pas compte de la perspective client - absence totale de la focalisation sur lenvironnement [B.Andersen ; T.Fagerhaug, 1999] - ne donne pas de guide pour la slection et limplantation des mesures [Medori et Steeple, 2000] - la mthode est trs gnrale et donc ne propose aucune dimension ou critre considrer (Par exemple : des perspectives ou autres) - le rseau GRAI est complexe lorsqu'il s'agit d'analyser plusieurs activits la fois.[Daihani, 1994] - ce nest pas un systme intgr de mesure et il ne tient pas compte de lamlioration continue [Ghalaiyni et al 1997] - ncessite trop doutils qui le rend difficile utiliser [Hudson et al., 2001] -ne fournit aucun processus explicit pou son dveloppement et son inadquation pour la dimension ressource humaine [Medori, 1998]

Sink et Tuttle [1989]

ECOGRAI [Bitton, 1990, Doumeingts, 1998]

- lutilisation doutils et de support graphique pour le dploiement, la cohrence des objectifs. - met laccent sur limportance du systme dcisionnel - peut sappliquer nimporte quelle organisation - fournit un mcanisme pour identifier le domaine damlioration et les mesures qui leur sont associes [Tangen, 2002] - permet de couvrir toutes les dimensions de performance [Hudson, Smart, Bourne, 2001]

The PMQ (performance measurement questionnaire) [Dixon et al.,1990]

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Chapitre 2- Etat de lart

MODELES / METHODES La thorie des Contraintes (TdC) [Goldratt, 1990]

AVANTAGES - contribue se concentrer sur un monde de surcharge dinformation [Tangen 2002] - les IP utiliss sont faciles daccs et comprendre [Tangen, 2002]

INCONVENIENTS

PMSSI [Fitzgerald et al.,1991] (Results and Determinant Framework)

ProMES [Pritchard, 1990]

Concevoir un Systme de Mesure [Wisner et Fawcett 1991]

- il est loin dtre un SIP complet [Tangen, 2002] - lutilisation dIP exclusivement financiers - difficile mettre en uvre - ne considre pas la relation avec la stratgie et les performances autres que les performances financires [Tangen, 2002] - intgre les mesures financires et non financires, - le manque dintgration pour le contrle et le internes et externes [Farmer, 2004 ; Neely et al, 2000] dveloppement de la stratgie.Ceci conduit se - spcifie en dtail ce que devraient tre les IP et fournit focaliser plus sur les rsultats plutt que de mesurer les un processus de dveloppement utile [Farmer, 2004 ; dterminants (Laitinen, 2002) Hudson et al.,2001] - les auteurs ne font pas trop attention la classification des IP, les causes de succs (dterminants) et les effets (rsultats) [Fitzgerald et al, 1991] - ne tient pas compte des clients, des ressources humaines comme des dimensions de performance et de ce fait il na pas vraiment une vue quilibre de la performance [Hudson et al.,2001] - nest pas adopt par les organisations au mme titre que SMART PYRAMID [Farmer, 2004] - se concentre sur le comportement des acteurs qui sont - difficults dans le dveloppement et lexploitation du les moteurs de la ralisation de tous les objectifs systme. atteindre - aucune mthode spcifique fournie pour y arriver - son approche ascendante pour mettre en place les priorits damlioration - le point qui insiste sur la rvaluation du SIP par -aucune prcision sur les dimensions et domaines rapport lenvironnement de comptitivit mesurer - la dmarche concevoir un SIP intgre

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Chapitre 2- Etat de lart

MODELES / METHODES The Performance PYRAMID [Cross et Lynch 1992]

AVANTAGES - a une approche descendante qui permet de lier la vision hirarchique tous les niveaux de la mesure de performance avec la rvision de processus et une approche ascendante pour lagrgation des IP pour latteinte de la performance financire qui traduit la prennit de lorganisation.[Farmer, 2004] - fait la distinction entre les mesures qui intressent les parties internes (productivit, dlai etc) et externes (satisfaction des clients, qualit etc)[Laitinen, 2002] - fait tout pour intgrer les objectifs de lentreprise avec les IP oprationnels [Ghalayini et al ,1997] - la dmarche qui lie les 4 perspectives pour la russite de lobjectif financier afin dassurer la prennit de lentreprise sans oublier que : les 4 perspectives sont toujours valables dans toutes les architectures de SIP intgrs [Neely et al, 2001 ; Neely 2002] - prsente une vision complte de la performance dans un seul document suppos tre concis facile comprendre par les utilisateurs - bien structur et bien centralis - aide les managers se concentrer sur les indicateurs critiques

INCONVENIENTS - ne fournit aucun mcanisme pour lidentification des KPIs Indicateurs cls de performance [Alaa, Ghalayini et Noble, 1996 ; Hudson et al., 2001] - naborde pas de manire explicite lamlioration continue [Alaa, Ghalayini et Noble, 1996] - les parties prenantes considres sont rduites (clients, actionnaires et employs) [Ittner et Larcker, 1998, Farmer, 2004]

Le Balanced Scorecard [Kaplan et Norton, 1992,1996,2000]

- labsence de la dimension comptitivit [Neely et al, 1995] - conu avant tout pour fournir aux hauts dirigeants une vue globale de la performance et donc - nest pas destin et nest pas applicable aux niveaux oprationnels dentreprise [Ghalayini et al 1997]. - conu comme un outil de contrle et de surveillance mais non pas comme un outil damlioration continue.[Farmer, 2004] - ne tient pas compte des autres parties prenantes (les concurrents,les fournisseurs et autres) et les ressources humaines [Neely et al,1995 ;Ghalayni et Noble, 1996 ; Atkinson et al, 1997 ;Maisel, 92 ; Lingle et Schiemann, 1996 ; Brown, 1996] - fournit peu de conseil sur la manire didentifier les mesures adquates, de les prsenter et finalement sur leur utilisation pour piloter lentreprise [Neely et al.,2000]

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Chapitre 2- Etat de lart

MODELES / METHODES TOPP [Rolstadas,1998]

AVANTAGES - les questionnaires sont trs approfondis et minutieux. [J. Brown et J. Devlin ; A. Rolstadas et B.Andersen, 2000] - permet lauto valuation et le benchmarking - il prend en compte toutes les parties prenantes - tient compte de la situation actuelle de lorganisation et celle du futur dsir - une des premires mthodes qui introduisait les mesures non financires - la description de la mthodologie avec les tapes de conception dun BSC pour trouver les IP - ressemble au BSC mais en plus, aide les managers visualiser et dvelopper les mesures qui refltent le capital intellectuel, non tangible. [Neely, Gray, Kennerly, Marr, 2001 ] - lIC est crateur de valeur pour les organisations notamment sur le rle du capital client qui change vraiment la nature des relations clients [Dr. N. Bontis, 2000] - facilite lidentification des IP et la conception dun SIP robuste et intgr

INCONVENIENTS - les questionnaires sont trs longs [J.Brown et J.Devlin ; A.Rolstadas et B.Andersen, 2000] : - on ignore les relations hirarchiques des IP - nintgre pas lamlioration continue - les questionnaires ne sont pas rapports la stratgie [Rolstadas, 1998]

Putting the BSC in work [Kaplan et Norton, 1993] IC-Navigator of Scandia AFS [1994]

- toujours ax sur les particularits du BSC - labsence de la dimension information.[Farmer, 2004] - linclusion dans les variables du capital structurel des ordinateurs qui ne fournissent pas en eux-mmes des avantages de comptitivit pour lorganisation [Huseman, Goodman, 1999]

The Strathclydes Modelling Methodology [Bititci,1995]

Consistent Performance Measurement System [Flapper et al. 1996]

- contribue mettre au clair la taxinomie de la MP. [K.Balachandran, P.Lunghi, P.Taticchi, 2008] - la dfinition, le choix et la mise en place des IP cohrents - la classification des IP selon les 3 dimensions pour raliser une bonne mesure de performance

- ne tient pas compte des capacits des systmes dinformation pour soutenir le systme et le caractre organisationnel, les problmes comportementaux et culturels associs aux SIP - les tapes contenues dans le modle ne sont pas dcrites de manire plus dtaille pour russir concevoir et implanter efficacement le systme [K.Balachandran, P.Lunghi, P.Taticchi, 2008 ; Hudson et al.,2001]

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Chapitre 2- Etat de lart

MODELES / METHODES AMBITE [Bradley ; 1996]

AVANTAGES - facile daccs - permet une bonne dcomposition des IP avec leur liaison hirarchique - a une structure gnrique utilisable pour toute entreprise de nimporte quelle taille - permet une personnalisation des IP - un modle intgr et de rfrence. - la pratique de lauto-valuation et du benchmarking. - lamlioration continue avec mthode gnrique [Farmer, 2004] - ax sur lamlioration des ressources humaines

INCONVENIENTS - la comparaison entre entreprises partir des IP de bas niveaux ncessite quelques prcautions - nest pas le plus utile pour se comparer aux autres

LEFQM [1998]

Le modle SCOR (Supply Chain Operation Reference ) [Supply Chain Council, 1996 ,2008]

- un modle de rfrence de standars internationaux. - intgre tous les lments de la production mme les logiciels jusqu la livraison des clients. - un outil dapprentissage de communication, une source de connaissance pour le benchmarking avec lutilisation des meilleures pratiques

- nest pas vraiment une architecture de mesure de performance mais il tient compte de plusieurs dimensions qui ne sont pas considres dans le BSC [Kennerley et Neely, 1998] - il faut se familiariser avec le principe du modle car son application demande de la rigueur - la difficult relative au systme de cotation - il faut de lexprience du personnel pour la conduite du benchmarking (consultants) -si les rsultats sont facilement mesurables, les leviers (enablers) ne les sont pas [Neely et Adams, 2000] - la ncessit dune formation pour la comprhension et la mise en application du modle - naborde pas certains domaines (vente ; marketing, dveloppement du produit, services aprs vente) - un standard mais il faut bien ladapter aux besoins de lutilisateur

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Chapitre 2- Etat de lart

MODELES / METHODES LIDPMS [Ghalayni et al1997]

AVANTAGES - se rapporte aux domaines de succs stratgiques et aux mesures de performances qui facilitent la mise en uvre de la stratgie - fournit un outil didentification des interactions entre les diffrents domaines de succs, les IP et les mesures de performance - facilite une mise jour dynamique des domaines gnraux de succs,les IP,les mesures standards,les IP standards - lutilisation du PMQ qui couvre toutes les dimensions de la performance [Hudson , Smart , Bourne 2001] - savre tre loutil efficace pour valuer lefficacit et la rceptivit des stratgies alternatives de fabrication - la quantification des effets de facteurs - intgre lamlioration continue - ses caractristiques en tant que modle de rfrence permet de dceler toutes les anomalies prsentes dans lentreprise au niveau de leurs SIP (validit du modle) [Hudson et al.,2001] - lintgrit du systme suite laudit - permet aux utilisateurs de combler leur systme, en puisant les lments qui leur manquent pour sen adapter - structure saine (base sur la meilleure ligne de base pour la conception dun SIP) -structure gnrique (adaptable par tous les utilisateurs) - privilgie lamlioration continue - permet la dtermination et le suivi des best in class dans la propre organisation

INCONVENIENTS - utilise beaucoup doutils, il est donc difficile comprendre et mettre en uvre [Hudson , Smart , Bourne 2001] - ne fournit aucun processus explicit pour obtenir un SIP et il ne prend pas en considration la dimension ressource humaine [Mdori, 1998]

Le QMPMS [Bititci, Suwignjo 1995, 1997, 2000, 2001]

LIPMS [Bititci et al.1998]

- lexistence de plusieurs facteurs quantifier ncessite lavis de plusieurs gens pour palier le problme dtablissement - il faut tre toujours lafft du changement dynamique de lenvironnement tributaire du modle - il est difficile mettre en place par rapport aux lments exigs par manque de processus structur pour spcifier les objectifs et les tapes pour la construction et limplantation. [Hudson, Smart, Bourne 2001]

ENAPS [ESPRIT, 1999]

- les mesures sont stables mais ncessitent des rvisions frquentes pour les adapter aux fluctuations de lenvironnement - on ne peut pas faire pour linstant une comparaison entre entreprises au niveau des indicateurs

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Chapitre 2- Etat de lart

MODELES / METHODES PPMS [P.Kueng, 1999]

AVANTAGES - offre une dmarche trs dtaille qui facile mettre en pratique pour les praticiens - offre une vue holistique sur les processus et peut soutenir efficacement une organisation oriente processus ou une organisation qui veut le devenir - ax surtout sur laide la dcision pour un pilotage performant - dispose dune dmarche mthodologique pour la conception et limplantation des IP - focalis sur lamlioration permanente - fournit une guide simple que les praticiens peuvent suivre dans la pratique [Tangen, 2003] - aide concevoir un SIP si lentreprise nen possde pas ou un nouveau dans le cas contraire.[Tangen, 2003] - a une capacit daudit pour lobservation du SIP existant qui permet didentifier les mesures obsoltes (false alarms), didentifier et implanter les gaps - permet dimplanter toutes les mesures slectionnes - permet de montrer les relations causales des diffrentes perspectives - montre la liaison des travaux des employs tous les objectifs de lorganisation - la contribution des parties prenantes (stakeholders) que les autres mthodes nont pas [Neely et Adam, 2001]. - lexistence de la stratgie avant la dfinition des IP [Tangen, 2003]

INCONVENIENTS - limplantation exige un grand nombre de ressources coteuses et de ce fait le bnfice de limplantation du PPMS peut ne pas excder son cot

Le GIMSI [A.Fernandez, 1999, 2000, 2003]

- ne peut pas proposer des IP gnriques car le systme conseille aux utilisateurs de ne pas se fier aux indicateurs gnriques et prdfinis

IPMF [Medori et Steeple, 2000] :

Strategy Map [Kaplan et Norton, 2001]

- le problme la phase 2 dans la mise en concordance entre la stratgie et le PMG qui est seulement bas sur 6 priorits alors que les mesures peuvent tre divises en plusieurs catgories [P.Folan ; J.Browne, 2005] - le document D hautement important et critique peut tre dpass. Il faut le mettre jour pour le dynamisme de la mesure de performance [P.Folan , J.Browne, 2005] - limit aux quatre perspectives du BSC et ne tient pas compte des groupes de stakeholders des organisations [Neely et al., 2003] - offre peu concernant la manire de raliser les mesures de performance [Tangen, 2003] - peu ou aucune considration est donne sur les SIP existants que les organisations peuvent avoir en place [Medori et Steeple, 2000] - ne donne que peu dindications sur le choix et limplantation des indicateurs (IP) slectionns comme la plupart des mthodes [Tangen, 2004]

The Performance PRISM [Neely et al,2001]

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Chapitre 2- Etat de lart

MODELES / METHODES MSDP [A.F.Rentes et LCR.Carpinetti, E.M Van Aken, 2002]

AVANTAGES - le fondement du systme bas sur les diffrentes approches releves dans la littrature en tenant compte de tous les lments positifs avec des processus pas pas pour le rendre plus comprhensible et plus raliste par rapport aux situations actuelles pour raliser un SIP efficace - la mise en place de plusieurs audits pour vrification de la bonne organisation du Systme de mesure de performance

INCONVENIENTS

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Chapitre 2- Etat de lart

Synthse :
Tous ces modles et mthodes se prvalent comme des approches de mesures quilibres .Le vritable problme soulev par certains auteurs (Neely, Bourne et autres ) rside surtout dans limplantation du SIP. En effet, les problmes relatifs aux mesures individuelles (IP) concernant les fondements pour leur choix et aux SIP concernant leurs caractristiques adquates sont plus ou moins bien formaliss. Il savre dans les comparaisons qui viennent dtre effectues que seules les architectures centres sur la conception et limplantation des IP offrent des directives plus ou moins structures pour aider les praticiens dans la conception et limplantation des SIP. Cest pourquoi, dautres auteurs comme [Kaplan et Norton, 1993], [Bourne et al, 1993] ont suggr des directives constitues de diverses tapes pour aider au dveloppement et dans la bonne marche des SIP. Il faut dire aussi que la description des forces et des faiblesses (avantages et inconvnients) de chaque modle et mthode a permis de montrer plusieurs lacunes communes dans la plupart dentre eux notamment sur la procdure de la dtermination des IP une fois que les dimensions retenues de performance sont fixes. Plusieurs dentre eux ne prcisent pas des dimensions considrer comme (Wisner et Fawcett, ECOGRAI etc.) ou font omission de dimensions de performance importantes comme la comptitivit, les ressources humaines, lensemble des parties prenantes (stakeholders) comme (PPMSI, BSC, PPS etc.).On peut signaler la prsence de 2 mthodes comme IPMF et GIMSI qui proposent non seulement des dimensions prdtermines mais aussi des procdures pour la dtermination des IP correpondants Certains ne font pas les liens explicites entre les dimensions comme (MATRIX). Dautres ncessitent des formations pour lutilisation car leurs mises en place sont difficiles (MBNQA, EFQM, SCOR etc.). En dehors de quelques mthodes et de modles comme (MBNQA, EFQM, SCOR, IPMF etc.), plusieurs dentre eux ne prconisent pas le benchmarking pour lamlioration. La mise en place de certaines mthodes est coteuse et excde parfois le bnfice espr de leur exploitation. La plupart nabordent pas lamlioration continue qui est primordiale pour ladaptation du SIP aux changements incessants de lenvironnement. On peut dire que plusieurs concepteurs de ces mthodes et modles prconisent lamlioration continue. Mais seuls, ceux qui comportent des audits fournissent quelques indications pour son excution sans vraiment les expliciter comme (IPMS, GIMSI, IPMF etc). En effet, aucune procdure complte de rvision permanente nest dcrite dans les mthodes. Toutes les mthodes qui prconisent une rvision supposent de recommencer partir de certains points existant dans la procdure de leurs mthodes. Ce qui revient supposer quon doit revenir ces tapes de processus qui ne sont pas prcises. [Najmi et al., 2005] proposent un modle (framework) de processus de rvision du SIP, comprenant les caractristiques dictes par [Neely et al., 2000],.qui comporte des processus compatibles pour toutes les organisations.

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Chapitre 2- Etat de lart

CONCLUSIONS
La description des mthodologies de modlisation des Systmes de Production et des Systmes dInformation ainsi que leur comparaison ont mis en vidence que GERAM comporte tous les lments ncessaires et inclus dans toutes les dmarches de la modlisation et de plus, GERAM unifie les concepts issus de trois mthodes centrs sur tous les lments ncessaires et fondamentaux la modlisation. Nous avons aussi dcrit les diffrents modles et mthodes de mesure de performance, nous avons compar leur modalit de conception et nous avons voqu leurs points forts et leurs faiblesses, ainsi que dautres caractristiques dj signales auparavant dans le 1er chapitre. Nous pouvons dornavant construire un mta cadre pour ces modles et mthodes de mesure de performance en y ajoutant dautres spcificits autres que ce que nous avions dj voques dans la le 1er chapitre et dans la conclusion du 2me chapitre.

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________________________________________________________ CHAPITRE 3 Vers une macro intgration des mthodes et des systmes de mesure de performance : Dfinition dun mta cadre ________________________________________________________ Sommaire
Introduction .......................................................................................................................... 171 1. Mta cadre (Mta modle) : dfinitions et caractristiques ......................................... 172 1.1. Dfinition .................................................................................................................... 172 1.2. Le fondement et les objectifs dun mta cadre............................................................ 172 1.2.1. Les objectifs dun mta cadre............................................................................... 172 1.2.2. Le cycle dingnierie dun systme...................................................................... 173 2. Catgorisation des mthodes et des systmes de Mesure de Performance ................. 174 2.1. Les recommandations.................................................................................................. 174 2.1.1. Celles qui concernent les indicateurs de performance (IP) .................................. 174 2.1.2. Celles qui concernent les problmes relatifs aux SIP .......................................... 175 2.2. Les architectures des mthodes et des systmes de mesure de peformance ............... 175 2.2.1. Les architectures structurales ............................................................................... 175 2.2.2. Les architectures procdurales ............................................................................. 176 2.2.3. Lutilisation doutils mthodologiques ................................................................ 176 2.2.4. Les mthodes disposant dindicateurs gnriques ............................................... 176 2.2.5. Les mthodes qui prconisent lamlioration continue........................................ 177 2.2.8. Les mthodes qui insistent sur limportance du (SI)............................................ 177 2.3. Synthse des proprits des mthodes ........................................................................ 177 3. CGMESIP (Cadre Gnralis des Mthodes dElaboration de Systmes dIndicateurs de Performance) ................................................................................................................... 182 3.1. Le cycle de vie du SIP................................................................................................. 182 3.1.1. Le primtre du SIP ............................................................................................. 182 3.1.2. La dfinition des objectifs du SIP ........................................................................ 183 3.1.3. La dfinition des besoins du SIP .......................................................................... 183 3.1.4. La conception du SIP ........................................................................................... 183 3.1.5. Limplantation du SIP .......................................................................................... 183 3.1.6. Lexploitation du SIP ........................................................................................... 183 3.1.7. La rvision du SIP ................................................................................................ 184 3.2. Dfinition des modules de CGMESIP ........................................................................ 184 3.2.1. Module * recommandations* ............................................................................... 184 3.2.1.1. Les recommandations lies aux IP ............................................................... 184 3.2.1.2. Les recommandations lies au SIP (larchitecture et la conception): ......... 185 _____________________________________________________________________169

Chapitre 3-Vers une macro intgration des mthodes de mesure de performance 3.2.2. Module* architectures (modles) structurales*.................................................... 185 3.2.3. Module*architectures procdurales*.................................................................... 185 3.2.4. Module*outils mthodologiques* ........................................................................ 186 3.2.5. Module*concepts gnriques* ............................................................................. 187 3.2.5.1. Les concepts lis la mission et la vision de lorganisation ........................ 187 3.2.5.2 Les Facteurs cls de succs ............................................................................ 189 3.2.5.3. Les objectifs : ................................................................................................ 189 3.2.5.4. Les processus................................................................................................. 191 3.2.5.5. Les concepts lis au systme de dcision ...................................................... 192 3.2.6. Module*Architectures de rfrence avec IP gnriques* .................................... 192 3.2.7. Module*Fiches de spcifications des IP* ............................................................ 193 3.2.8. Module *Outils informatiques de support*.......................................................... 194 3.2.9. Module*SIP oprationnel*................................................................................... 194 3.2.10. Module*Maintenance priodique*..................................................................... 194 3.3. Synthse du cadre CGMESIP : Relation entre les modules........................................ 197 3.4. Contribution des diffrentes mthodes aux modules du cadre et aux lments des concepts gnriques dans llaboration et limplantation du SIP ...................................... 201 CONCLUSIONS................................................................................................................... 205

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Chapitre 3-Vers une macro intgration des mthodes de mesure de performance

Introduction
Nous avons dcrit prcdemment plusieurs mthodes et modles ddis la dfinition de SIP conus par divers thoriciens et praticiens qui sont plus ou moins tests et implants dans les entreprises. Ainsi, nous sommes confronts une grande diversit doutils de mesures sans que nous puissions dire que lun soit meilleur que lautre car ils ont t adapts suivant des contextes diffrents, suivant les priodes dvolution des entreprises, suivant les lments considrs qui semblaient essentiels aux organisations pour atteindre leur performance. Nous avons pu constater quaucun deux narrive satisfaire pleinement au dveloppement du pilotage dune organisation dans sa globalit compte tenu de leurs forces et faiblesses respectives. Nous sommes donc conduits vers la ncessit dun rapprochement pour une intgration globale de ces mthodes et de ces modles compte tenu de leur spcificit respective portant sur plusieurs lments notamment les diffrents concepts sur lesquels ils taient fonds pour leur conception, leur mise en place et leur exploitation etc. Cette intgration doit aboutir une manire de regrouper les lments identiques, de telle sorte que chacune des mthodes et chacun des modles puissent bnficier des apports des uns et des autres dans un mta cadre (mta modle) permettant dobtenir un modle de SIP garantissant les besoins de nimporte quelle organisation pour un pilotage dans sa globalit. Nous avons aussi dcrit quelques travaux de rapprochement qui existent sans que la liste soit exhaustive portant sur les mthodes de modlisation des Systmes dinformation (SI) comme ZACHMAN, CEAF, FEAF, DODAF et sur des systmes de production (SP) comme SAGACE, CIMOSA, GIM et PERA mais surtout le mta cadre GERAM qui est bti sur la combinaison des concepts de ces trois dernires. Comme nous sommes en prsence de plusieurs mthodes et de modles de mesure de performance, nous pouvons convenir que si nous voulions construire un mta cadre de ces mthodes et systmes de mesure de performance, la mthodologie et le cadre de modlisation que nous pourrions adopter seraient calqus sur la dmarche de GERAM dont larchitecture est non seulement un ensemble de mthodes, de modles et doutils ncessaires la construction dune entreprise intgre mais aussi base sur les concepts de trois architectures et qui a vocation dtre applicable tous types dentreprise. Par identification (correspondance), larchitecture du cadre gnrique appel MCGSIP (Mta Cadre Gnrique des Systmes dIndicateurs de Performance) sera non seulement un ensemble de mthodes, de modles et doutils ncessaires la construction dun SIP intgr bas sur les concepts de plusieurs mthodes et systmes mais aussi une architecture qui a vocation dtre applicable nimporte quel type dentreprise.

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Chapitre 3-Vers une macro intgration des mthodes de mesure de performance

1. Mta cadre (Mta modle) : dfinitions et caractristiques

Cette partie a pour objectif de dfinir et caractriser ce quest un mta-cadre

1.1 . Dfinitions
Plusieurs dfinitions existent pour un mta cadre -Un mta cadre ou mta modle est la spcification dune abstraction dun ou plusieurs modles. Cette spcification dfinit un ensemble de concepts importants pour exprimer des modles ainsi que les relations entre ces concepts [R.Marvie, 2003]. -Le mta cadre dfinit la terminologie utiliser pour dfinir les modles [R.Marvie, 2003]. Par contre le mta modlisation est une technique de dfinition des concepts utiliser pour modliser des systmes [R.Marvie, 2003]. -Pour [Bzivin et Breton ; 2001], un mta modle contient un ensemble de concepts et dassertions qui vont dfinir la faon dont un modle sera extrait dun systme. Il peut ainsi tre considr comme un filtre qui ne retiendrait du systme considr quun certain nombre daspects jugs pertinents [H.Panetto, 2006] Un mta modle contient un ensemble de concepts, de relations entre ces concepts, et des contraintes [OMG, 2000 ; H.Panetto, 2006]. Ils vont permettre de dfinir des modles, servant eux-mmes dcrire des instances. Un dernier aspect dun mta modle, en plus des concepts et des relations du domaine dapplication est limportance de la smantique qui consiste donner un sens aux lments dfinis dans le mta modle et encore plus de partager ce sens entre les diffrents acteurs [Marvie, 2001]. Lexistence dans la dfinition du mta-cadre et celle du mta modle, dun ensemble de concepts et des relations entre ces concepts, nous permet de conclure que ces deux notions traduisent et reprsentent la mme chose. De ces caractristiques et particularits dun mta modle, des diffrents concepts rattachs aux mthodes et systmes de performance, GERAM serait le mta cadre convenable sur lequel nous pouvons nous appuyer en nous servant de tout ce qui sy rapporte pour construire celui du SIP. Ainsi, la seconde partie de ce chapitre sera consacre une catgorisation des mthodes et systmes de mesure de performance afin de dgager dautres diffrents concepts qui leur sont rattachs. La troisime partie traitera de ltablissement du mta cadre des SIP, les mthodes, les processus, le contenu, la dfinition des lments correspondant aux diffrents modules comme dans GERAM.

1.2. Le fondement et les objectifs dun mta cadre

1.2.1. Les objectifs dun mta cadre Sur la base de ltat de lart du chapitre 2 qui concerne les mthodes de modlisation des systmes de production, nous pouvons dire quun mta cadre :

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Chapitre 3-Vers une macro intgration des mthodes de mesure de performance - fournit une architecture gnralise qui dcrit tous les lments dont on a besoin et recommands pour lintgration et lengineering de lentreprise. - met en place les outils et les mthodes qui permettent nimporte quelle entreprise de bnficier la russite de lintgration conue initialement, et les processus de changement qui peuvent se prsenter durant la vie oprationnelle de lentreprise. - nimpose aucun ensemble de mthodes ou doutils particuliers, mais dfinit les critres que doivent satisfaire ceux qui sont choisis. - tente de faciliter lunification des mthodes de plusieurs disciplines afin de permettre leur utilisation de manire combine dans les processus de changement tels que les mthodes dengineering industriel, les sciences de gestion, la technologie dinformation et communication etc. - unifie les 2 approches distinctes de lintgration dentreprise : celle qui est base sur les modles de produits et celle base sur les modles de processus. - offre une nouvelle vue sur le management de projet de lintgration et la relation de cette intgration avec les activits stratgiques de lentreprise. - dfinit les concepts relatifs aux ressources humaines qui dfinissent les rles humains, leurs activits tout au long du processus de conception ou de changement Ainsi, notre cadre doit comme GERAM se focaliser sur les mthodes ddies lingnierie des systmes. Aussi, de ltude de GERAM et des autres cadres ainsi que des mta modles, nous pouvons conclure que notre mta cadre doit contenir les 7 phases du cycle dingnierie dun systme. 1.2.2 Le cycle dingnierie dun systme Ce cycle comporte 7 phases : Phase 1- Identification de contenu : activits identifiant le contenu dune entit particulire en considrant ses limites et ses relations avec son environnement interne et externe. Phase 2- Dfinition des concepts : activits ncessaires pour la dfinition des missions, des visions, des stratgies, des objectifs, des concepts oprationnels, des politiques etc.de lentit. Phase 3- Dfinition des besoins : activits ncessaires pour lidentification des besoins oprationnels, fonctionnels, informationnels ainsi que lensemble des processus et les lments de gestion, de contrle requis pour lexcution des missions et des objectifs de lentit. Phase 4- Conception : activits dfinissant les spcifications de lentit et de ses composants incluant les tches humaines, les tches automatises, les fonctions de gestion et de contrle. Phase 5- Implmentation : activits dfinissant toutes les tches devant tre accomplies pour la construction de lentit ou de sa reconstruction. Phase 6- Exploitation (opration) : activits ncessaires dans lutilisation des processus oprationnels pour la production des produits clients ou de service qui constitue la principale mission mais aussi pour le contrle, le suivi et lvaluation des oprations. Phase 7- Dissolution ou recyclage : activits de recyclage, de retraitement, de transfert, de dmontage, _____________________________________________________________________ 173

Chapitre 3-Vers une macro intgration des mthodes de mesure de performance Pour raliser le mta-cadre du SIP sinspirant de GERAM, il reste procder une ultime catgorisation des diffrentes mthodes de systme de mesure de performance en plus des diverses comparaisons et de typologies que nous avons pu effectuer dans les chapitres prcdents.

2. Catgorisation des Mthodes et des systmes de Mesure de Performance

Depuis la description de quelques mthodes et de modles de mesure de performance dans les chapitres prcdents, nous avons pu procder diverses comparaisons et de typologies sur : -leur nature quant aux IP considrs (financiers et/ou non financiers) -les mthodes ddies leur conception et leur utilisation -les avantages et les inconvnients respectifs. La ralisation du mta cadre, ncessite une dernire catgorisation de toutes ces mthodes et de tous ces modles partir : -des domaines, critres, et facteurs qui sont pris en compte pour les mesures. -de leur position vis--vis des problmatiques sur llaboration du SIP (dfinition et implantation). Comme nous lavons soulign auparavant, depuis la priode o le pilotage effectu au moyen de la comptabilit et du contrle de gestion centr sur les indicateurs financiers fut reconnu obsolte, de nombreux auteurs ont prcis les exigences pour arriver effectuer de manire efficace les bonnes mesures. Cest pourquoi de nombreuses recommandations ont t fournies pour servir de base llaboration dun SIP. Ces recommandations servent dune part comme un lment de catgorisation et constituent dautre part des lignes directrices dans llaboration dun mta cadre pour une mthode ddie aux SIP. De plus, nous souhaitons mettre en avant les mthodes proposant des architectures structurales et celles procdurales et celles incluant des outils supports la dfinition et limplantation du SIP.

2.1. Les recommandations

On peut dire que la plupart des mthodes ont t conues selon une grande ligne de base directrice que lon peut qualifier de recommandation ou de suggestion ou encore dobligation si lon veut aboutir lobtention dun SIP intgr efficace. Ces recommandations qui ont t dj dcrites auparavant viennent des propositions de [Neely et al, 1997], de [Maskell, 1989)], de [Globerson, [1985], de [Brown, 1996], et dautres auteurs comme [Wisner et Fawcett, 1991] etc. Ces recommandations sont de deux sortes : 2.1.1. Celles qui concernent les indicateurs de performance (IP) Elles sont axes sur les exigences ncessaires pour avoir les bons IP. Elles touchent le processus de choix des IP. Ce processus peut driver de plusieurs sries de meetings ou de

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Chapitre 3-Vers une macro intgration des mthodes de mesure de performance sminaires entre les dirigeants et ceux qui sont concerns (les propritaires ou les intervenants) par le choix des indicateurs. 2.1.2. Celles qui concernent les problmes relatifs aux SIP Elles sont axes sur la conception et limplantation des architectures du SIP une fois que le choix des IP a t fait.

2.2. Les architectures des mthodes et des systmes de mesure de peformance

Ils sont construits partir des diverses recommandations. En effet, une architecture fait rfrence lutilisation dun ensemble particulier de recommandations et de ce fait les recommandations sur les indicateurs de performance (IP) conduisent la construction dune architecture dun SIP. Une architecture aide dans le processus de construction du systme en mettant en clair les limites de la mesure de performance, en spcifiant les dimensions ou les buts de la mesure et peut aussi fournir des intuitions sur les relations entre les dimensions de mesure. On distingue deux types darchitecture [Folan, Browne, 2005 ; M.Bourne, A.Neely, K.Platts, J.Mills , 2003 ; Ducq, 2006] : les architectures structurales et procdurales. Ces deux types darchitecture ne sont pas exclusifs. 2.2.1. Les architectures structurales Elles ont la particularit de ne fournir aucune dmarche pour aider lidentification des indicateurs. Elles se prsentent comme des modles structurs prcisant les domaines, les dimensions et les critres sur lesquelles doivent porter les indicateurs. On peut y intgrer deux sortes de modles darchitectures suivant leur modalit de conception et de prsentation. Ces architectures sont constitues par les architectures ou modles que nous rfrenons (A) et (D) dans le (Tableau 8) et dont les caractristiques ont t dj dcrites dans le chapitre 2. - dune part, ce sont celles (A) qui prsentent diffrents domaines dans lesquels les IP doivent tre choisis. Gnralement elles sont conues de manire quilibre. Ce sont des modles conus pour dterminer les dimensions essentielles de performance considrer et sur lesquelles vont porter les IP. Exemple : MATRIX qui comporte quatre dimensions. Ces architectures peuvent aussi tre bases sur des perspectives. Exemple : le BSC incluant quatre perspectives. - dautre part ce sont celles (D) qui sappuient sur des modles dorganisation pour tablir les domaines considrer sur lesquels va porter le choix des IP et les mesures correspondantes. Exemple SCOR incluant cinq processus. En somme, si on se rfre leur prsentation et leur structure, on peut conclure que ces architectures structurales ressemblent des cadres. Elles se prsentent comme des modles structurs avec des dimensions prdtermines sans quil y ait des processus pour guider les utilisateurs dans le choix des indicateurs retenir dans les domaines considrs.

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Chapitre 3-Vers une macro intgration des mthodes de mesure de performance 2.2.2. Les architectures procdurales Elles ont la particularit de fournir des tapes bien dfinies pour aider au dveloppement du SIP. Elles sont aussi constitues de deux sortes: - dune part les mthodes de type (B) qui sont focalises sur la conception et limplantation des IP qui gnralement comportent des mthodes avec des tapes bien structures, bien dfinies et bien explicites avec une approche que lon peut qualifier de procdurale car elles prsentent en dtail les processus suivre jusqu lobtention dun SIP efficace et personnalis de lentreprise. Exemple : ECOGRAI comportant six tapes, PPMS avec neuf tapes. - dautre part les mthodes de type (C) qui ont la particularit daider les dcideurs dterminer les points amliorer de manire durable. Elles comportent des mthodes axes sur lidentification des domaines ncessitant des amliorations. Elles comportent des audits pour mieux cerner les IP choisir dans ces domaines et les mesures qui leur seront affects mais aussi pour mieux les rectifier dans le systme existant et enfin pour constater aussi la validit du systme. Exemple : TOPP avec des questionnaires comportant des audits. Pour conclure, contrairement aux structurales, les architectures procdurales offrent les processus pour guider les utilisateurs dans le choix des IP et dans leur implantation. De plus certaines architectures, en plus des processus, donnent les domaines considrer et insistent encore sur laudit pour contrler la validation du systme mis en place. Exemple : IPMF comportant six domaines de comptitivit, six tapes incluant un audit sur le systme en place. 2.2.3. : Lutilisation doutils mthodologiques Plusieurs mthodes ont recours lutilisation de diffrents outils dans le projet de dveloppement de dfinition et dimplantation du SIP. Ces outils servent surtout la dfinition des IP ainsi qu leur mise en cohrence au sein du SIP. Ce sont par exemple la *carte stratgique* du BSC ou le *tableau de cohrence* dECOGRAI. 2.2.4. Les mthodes disposant dindicateurs gnriques Ce sont les mthodes et les modles qui fournissent une liste dindicateurs applicables toutes formes dorganisations quelque soit leur activit (Exemple : ENAPS, IPMF etc.). Lorganisation choisit dans la liste, les indicateurs quelle juge pertinents pour mesurer sa performance ou pour les rajouter dautres qui lui semblent ncessaires lors de la conception du SIP. Tous les auteurs ne sont pas entirement du mme avis sur lutilit des indicateurs gnriques. GIMSI par exemple, prconise dviter ces indicateurs gnriques car chaque organisation devra dfinir et implanter ses indicateurs selon ses besoins. Mme si ces listes facilitent la conception du SIP et notamment rduisent le dlai en partie la phase de dfinition, certains auteurs pensent quelles rduisent la crativit lors de la conception [Ducq 2007].

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Chapitre 3-Vers une macro intgration des mthodes de mesure de performance 2.2.5. Les mthodes qui prconisent lamlioration continue Une des faiblesses que lon avait mentionne lors de la description des avantages et des inconvnients des systmes de mesure de performance est labsence de lamlioration continue. En effet, plusieurs auteurs ont critiqu labsence de la rvision priodique du systme dans diffrentes mthodes. Or cette rvision est prsente dans plusieurs recommandations. Cette amlioration doit se faire non seulement sur la performance du systme pilot (en loccurrence le systme de production) mais aussi sur le systme qui pilote dont le SIP. Donc la rvision priodique constitue un lment essentiel pour le SIP mis en place. Nombreuses sont les mthodes qui prconisent lamlioration continue, mais la plupart ne fournissent aucun procd descriptif pour son excution. IPMF propose un audit du systme existant avec une dmarche selon trois possibilits [Medori et Stepple, 2000] (.2.2.30, Chap.2). [Najmi et al., 2005] propose un modle de processus de rvision du SIP sur les bases des caractristiques dictes par [Neely et al., 2000] concernant le processus de sa conception et les besoins de sa rvision par rapport aux changements des circonstances. En effet [Neely et al., 2000] suggrent que le SIP ncessite une rvision diffrents niveaux suivant le changement de la situation : -Le SIP doit inclure un mcanisme efficace pour la rvision des cibles et des standards. -Il doit inclure un processus de dveloppement des IP individuels lorsque les circonstances changent. -Il doit inclure un processus de rvision priodique de lensemble complet des IP utiliss. 2.2.8. Les mthodes qui insistent sur limportance du (SI) Certaines des mthodes et des modles insistent sur le Systme dinformation (SI) comme un lment primordial pour le dveloppement du SIP. Ce systme dinformation constitue une vritable barrire comme nous lavons signale auparavant pour la russite de limplantation du SIP [Bourne et al.,2000, 2002]. Mais aucune mthode noffre un processus dvelopp pour sa mise en place. Certaines mthodes comme ECOGRAI inclut dans le processus, la ncessit dun outil informatique de type EIS (Executive Information System) ou la mthode GIMSI par exemple qui propose une dmarche pour choisir le progiciel en fonction des besoins de lentreprise et les contraintes au niveau des cots engendrs par le choix. Il sagit des outils, de collecte des donnes (ETL, Data Warehouse, Datamart), de dploiement (internent/intranet), dexploitation pour la prsentation et danalyse (OLAP).

2.3. Synthse des proprits des mthodes

Nous avons dcrit dans le paragraphe prcdent les lments qui permettent de catgoriser les mthodes de mesure de performance. Une synthse des diffrentes catgories dans lesquelles chacune delles en font partie est prsente dans le (Tableau 9) et une autre synthse des domaines, des dimensions et des critres retenus par chaque mthode sur lesquels vont porter les IP est prsente dans le (Tableau 10)

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Chapitre 3-Vers une macro intgration des mthodes de mesure de performance

Tableau 9- Catgorisation des mthodes de mesure de performance

Approches Mthodes Recomman dations Structurales (A) (D) X X Procdurales (B) (C)

Amlioration Continue*

Syst. Info. (SI)

Utilise des outils

DuPONT P. TB (FR) PCSystem MBNQA ABC/ABM PMMatrix S&T ECOGRAI PMQ TdC PMSSI ProMES W &F PPS BSC TOPP PBSCW Skandia SMM CPMS AMBITE EFQM SCOR IDPMS QMPMS IPMS ENAPS PPMS GIMSI IPMF Strat.Map PRISM MSDP
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X X X X
X

* On en parle dans la mthode sans tre explicit

Dans le tableau, nous avons mis en horizontal les diffrentes approches de catgorisation et en vertical les diffrentes mthodes. Dans la colonne *recommandations*, nous avons 2 mthodes qui en font parties, Performance criteria sytem et la mthode de Wisner et Fawcett. Dans la colonne*structurales* qui comporte 2 catgories diffrentes, nous avons en (A), caractrise par des dimensions et critres fixes et prdtermins, par exemple PPMatrix avec ses quatre dimensions, PMSSI avec ses six dimensions divises en rsultats et dterminants, le BSC avec ses quatre perspectives, ou encore GIMSI avec ses sept dimensions et

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Chapitre 3-Vers une macro intgration des mthodes de mesure de performance dautresNous pouvons retenir en (D), avec la particularit davoir des dimensions et critres fixes et prdtermins mais adapts selon les modles dentreprise, par exemple Dupont Pyramid constitu par des IP financiers prsents dans toutes les fonctions mais qui sont adapts selon les modles de lentreprise, le TB dont le fonctionnement est adapt chaque entreprise, AMBITE avec ses cinq macro processus correspondre aux cinq dimensions de performance selon le type de fabrication retenue par lentreprise, ENAPS avec une structure gnrique pouvant tre adapt nimporte quelle entreprise, ou encore PRISM bas sur les parties prenantes retenues par lentreprise, leurs besoins et leurs contributions lentreprise, et dautres Dans la colonne*procdurales* comportant 2 catgories, nous trouvons en (B), caractrise par une procdure avec des tapes bien dfinies pour la dfinition et limplantation de SIP, par exemple ECOGRAI avec six tapes, Wisner et Fawcett ainsi que PPMS comportant respectivement neuf tapes, GIMSI avec quatre phases comportant dix tapes, IPMF pourvu de six tapes et dautresEn (C), comportant un audit pour la robustesse et lamlioration permanente du SIP en plus des caractristiques de (B), nous trouvons par exemple PMQ et TOPP avec leur questionnaires respectifs, GIMSI dans la quatrime phase, IPMF, dans ltape 4 pour llimination des IP non cohrents (false alarm), et dautres La plupart des mthodes rentre gnralement dans une seule catgorie. Mais il arrive que certaines mthodes font partie de 2 ou mme plus dapproches. Cest le cas de la mthode Wisner et Fawcett qui comporte en plus des recommandations, des tapes bien dfinies pour llaboration du SIP. Il en est de mme pour GIMSI et IPMF qui respectivement comportent en plus de laudit pour lamlioration du systme, non seulement des domaines et des critres prdfinis sur lesquels vont porter les IP, mais aussi des processus pas pas pour la dfinition et limplantation du SIP. Dans la colonne*amlioration continue*, une douzaine de mthode rentre dans cette catgorie. Les auteurs en parlent dans les mthodes mais il nexiste pas vraiment de processus. Seule IPMF propose une dmarche daudit dans ltape 4 de la mthode pour lamlioration du systme. Dans la colonne*Systme dinformation*, quatre mthodes insistent sur limportance et la ncessit du SI, mais il nexiste pas de processus pour sa mis e en place. GIMSI propose une dmarche trs brve pour le choix du progiciel en fonction des besoins de lentreprise. Dans la colonne*utilisation des outils*, nous avons une dizaine de mthodes qui se servent doutils mthodologiques. Par exemple, BSC avec la carte stratgique, QMPMS qui se sert de lAHP et dautresCes outils seront numrs lors de la dfinition des diffrents modules de notre mta cadre dans le paragraphe plus loin dans ce chapitre. Nous pouvons dire dans ce tableau, quaucune mthode narrive remplir toutes les colonnes de sa ligne. Deux dentre elles arrivent remplir six sur huit. Ce sont GIMSI et IPMF, MSDP suit avec cinq sur huit, puis ECOGRAI avec quatre sur huit. Quelques mthodes comme Dupont Pyramid , TB et autres ne contribuent qu une seule colonne. Nous pouvons donc dire que ces mthodes ont des caractristiques qui les rendent similaires (contribution aux mmes colonnes) mais aussi diffrentes (colonnes diffrentes).

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Chapitre 3-Vers une macro intgration des mthodes de mesure de performance Linexistence daucune mthode qui arrive appartenir tous les lments de catgorisation nous permet encore daffirmer quaucune delles ne couvre entirement les exigences dun SIP efficace. Cest pourquoi, il nous faut leur macro intgration pour faire bnficier ces mthodes les apports de chacune.
Tableau 10- Les dimensions et les critres retenus dans les mthodes
Cash-Flow Process. & Activ. Vision / Stratgie Gest Actifs Gestion R H

Elments mesurs

Leadership

Qualit vie travail

ROI

Cots

Conception prod.

Ractivit Fiabilit

Flxibilit

Cap. Intellectuel

Dlai

Comptitivit

Contributions

Efficacit

Parten. sociaux

Apprentissage

Qualit

Systme Info

Efficience

Productivit

Actionnaires

Employs

Clients

Autres

Innovation

Finance

Mthodes
Dupont PYRAMID TB (Franais) PCSystem MBNQA ABC / ABM MATRIX SINK & TUTTLE ECOGRAI PMQ TdC PMSSI PROMES WISNER SMART Pyramid BSC TOPP PBSC to W. SKANDIA SMM CPMS AMBITE EFQM SCOR IDPMS IPMS QMPMS ENAPS PPMS GIMSI IPMF Strategy MAP PRISM MSDP

Facteurs cls de Succs

Dimensions internes, externes, cots et non cots

Domaines ncessitant des amliorations

IP financiers, non financiers, globaux, locaux

Entreprise, units organisationnelles

FCS

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Chapitre 3-Vers une macro intgration des mthodes de mesure de performance Dans le (Tableau 10), nous avons mis en horizontal les diffrentes dimensions et critres retenues dans les diffrentes mthodes et sur lesquelles vont porter les IP et en vertical les diffrentes mthodes. Nous remarquons dans le tableau la mthode Dupont Pyramid qui est focalis uniquement sur la dimension financire dont lIP reste toujours le ROI (Return Of Investment) ainsi que TdC qui ne considre que la performance financire car la stratgie est base sur tout ce qui a trait faire de largent [S. Tangen, 2003]. La plupart des mthodes sont qualifies dintgres et tiennent comptent des performances financires et non financires. Certaines mthodes expriment les dimensions de manire globale sans vraiment les expliciter ; Exemple PMMATRIX avec ses quatre dimensions [Keegan et al.,1989], PMQ [Dixon et al.,1990] focalis sur tous les domaines qui ncessitent des amlioration et CPMS [Flapper et al., 1996] qui prconisent lutilisation des IP financiers,non financiers, globaux et locaux. Seules les mthodes [Sink and Tuttle, 1989] et TOPP [Moseng et Dredrup, 1993] qui tiennent compte de la dimension efficacit. Dans la colonne efficience, 5 mthodes sont concernes, en particulier MBNQA [1987] et EFQM [1998] qui sont conues presque avec les mmes dimensions, Sink et Tuttle et TOPP qui mesurent aussi les mmes dimensions, PPMSI [Fitzgerald et al. , 1991]. Dans la colonne rserve la flexibilit, figurent 7 mthodes dont SCOR [Supply chain council, 1996, 2008] et AMBITE [Bradley, 1996] qui disposent des IP gnriques adaptables toute entreprise, PPMSI, PPS [Cross et Lynch, 1991], IDPMS [Ghalyini et Noble, 1997], IPMF [Medori et Steeple, 2000]. Nous avons 5 mthodes qui prconisent la dimension *Innovation* : le BSC [Kaplan et Norton, 1992, 2000], P.BSC in W., [Kaplan et Norton, 1993], PPMS [Kueng, 1999], PRISM [Neely et al., 2001] qui mesurent presque les mmes dimensions ainsi que IC Scandia [Evidson et Malone, 1994], PPMSI et Sink and Tuttle. Dans la colonne apprentissage, nous retenons les mthodes qui viennent dtre cites en rajoutant Strategy map [Kaplan et Norton, 2000] mais sans PPMS. Dans la dimension*Processus*, 10 mthodes y figurent : MBNQA, ABC/ABM [Johnson et Kaplan, 1987], IC Skandia, EFQM, IPMS [Bititci et Carrie, 1998], ENAPS [ESPRIT, 1999], PPMS, GIMSI, Strategy map, PRISM. Dans la colonne de la comptitivit, il y a MBNQA, PMSSI et PPS. Dans la colonne Vision/stratgie, nous avons MBNQA, EFQM et PRISM. Seules les mthodes MBNQA et GIMSI prconisent la dimension Systme dInformation. Au niveau de la colonne *qualit*, nous avons Sink and Tuttle, PMSSI, PPS, AMBITE, IDPMS, ENAPS, GIMSI et IPMF. Pour les cots de revient, nous pouvons citer : ABC, AMBITE, SCOR, ENAPS, IPMF. Les mthodes qui prconisent la dimension *dlai*sont : PPS, AMBITE, ENAPS, IPMF. Deux mthodes mesurent le dveloppement de produit : AMBITE et ENAPS. Dans les dimensions rserves aux parties prenantes, nous avons quelques mthodes qui nen tiennent pas compte dans le tableau : Performance D.PYRAMID, TB, ECOGRAI, TdC, SCOR, QMPMS. Au niveau des dimensions* Actionnaires et clients*presque la moiti des mthodes y figurent. Les plus connues sont le BSC P.BSC in W., Strategy map, PPS. Ces mthodes sont critiques cause de linsuffisance des catgories des parties prenantes qui y sont considres. De nombreuses mthodes figurent aussi toutes les colonnes compltes des parties prenantes. Exemple : PRISM, AMBITE, EFQM, GIMSI, TOPP etc. _____________________________________________________________________ 181

Chapitre 3-Vers une macro intgration des mthodes de mesure de performance Dans ce tableau, nous remarquons surtout la prsence dune seule mthode qui prconise le capital intellectuel qui est le Scandia navigator. PROMES est aussi la seule focalise sur la dimension *motivation des employs *. Pour la dimension *ractivit*, SCOR est la seule qui figure sur cette colonne. MSDP [Rentes et al., 2002], le TB franais prconisent comme dimension *les Facteurs cls de succs*. Dans la dimension *parties prenantes*, seule la mthode PRISM prconise la considration de toutes les parties prenantes et leurs contributions lentreprise. En nous rfrant sur ce tableau, aucune mthode prsente une ligne complte par rapport aux colonnes qui reprsentent les dimensions et les critres ncessaires pour avoir un SIP complet. Ce qui nous permet encore daffirmer quaucune delles ne couvre entirement les exigences dun SIP efficace. Ceci renforce encore la ncessit dune macro intgration des mthodes. Conclusion : Outres les lments que nous venions de rpertorier, dautres ont t recenss lors dautres comparaisons dj procdes dans les prcdents chapitres. Nous sommes maintenant en prsence de plusieurs lments qui va nous permettre de dresser le cadre gnrique du SIP en nous inspirant des dmarches de GERAM. Il reste dfinir les diffrents modules et dcrire les lments qui leur sont propres de manire respective et spcifier les relations entre eux.

3. CGMESIP (Cadre Gnralis des Mthodes dElaboration de Systme dIndicateurs de Performance)

En nous inspirant de la dmarche des mthodes de modlisation en particulier celle de GERAM, nous allons commencer par dcrire le cycle de vie du SIP, en tant quentit, pour nous permettre de prendre en compte lvolution et la conformit des mthodes utilises ainsi que la validation du SIP par rapport aux besoins. Ensuite nous allons dcrire les diffrents modules de notre cadre.

3.1. Le cycle de vie du SIP

En reprenant la description du cycle de vie dans GERAM, nous pouvons dcomposer celui du SIP en tant quentit en sept phases : le primtre du SIP, la dfinition de ses objectifs, la dfinition de ses besoins, sa conception, son implantation, son exploitation et sa rvision. Ces phases seront dtailles dans les paragraphes qui suivent, et en nous appuyant sur ce cycle, nous allons dfinir les modules de notre cadre. 3.1.1. Le primtre du SIP Le systme est constitu de plusieurs IP inter relis et aussi cohrents par rapport aux objectifs de son primtre qui peut tre lensemble de lentreprise ou un processus ou encore

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Chapitre 3-Vers une macro intgration des mthodes de mesure de performance une fonction qui constitue son environnement externe. Ces IP sont contenus dans le systme de pilotage qui constitue son environnement interne et dans le systme pilot qui est son environnement externe. 3.1.2. La dfinition des objectifs du SIP La dfinition des objectifs du SIP doit passer par la dfinition de : -sa mission qui est de donner gnralement des informations pour le pilotage partir des mesures qui seront rapportes aux diffrents dcideurs afin quils puissent dterminer les moyens et les ressources ncessaires pour des actions correctives damlioration de performance. -ses objectifs qui sont de fournir des expressions de performance significatives au moment opportun, au bon endroit (processus, activits) et avec un maximum de fiabilit. 3.1.3. La dfinition des besoins du SIP Ce sont les besoins qui vont contribuer son bon fonctionnement. Ils correspondent aux moyens que lentreprise est dcide mettre en uvre pour soutenir la dfinition et limplantation du SIP. Ce sont les ressources humaines (acteurs librs de leur temps de travail courant et consultants internes ou externes) et les ressources techniques et plus gnralement les outils dcisionnels. 3.1.4. La conception du SIP La conception du SIP concerne les activits et les tches ncessaires sa construction: - La collecte et la mise en forme des informations ncessaires la comprhension de la structure et du fonctionnement de lentreprise. - Le choix des IP ncessaires la prise de dcision. - Lanalyse de la cohsion entre ces IP. 3.1.5. Limplantation du SIP Limplantation du SIP ncessite les tapes suivantes : - La conception des fiches dcrivant toutes les spcificits des IP respectifs. - Lintroduction des lments contenus dans les fiches des spcificits dans le systme dinformation de lentreprise. - La formation du personnel et des acteurs ainsi que lincitation leur implication dans lutilisation des IP. - La personnalisation des logiciels conformment aux besoins du systme pilot 3.1.6. Lexploitation du SIP Lexploitation est constitue par les activits conduisant vraiment la mission du SIP qui est de fournir les informations destines au pilotage : Elle ncessite : -La remonte des mesures faites sur les diffrents processus et activits et leurs mises en forme pour obtenir les IP.

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Chapitre 3-Vers une macro intgration des mthodes de mesure de performance -La comparaison des valeurs obtenues par rapport aux objectifs fixs ainsi que linterprtation qui en dcoule. -La prise de dcision avec le changement ou non des variables de dcision selon limportance des carts pour une nouvelle dfinition de ressources et de moyens dans une perspective daction nouvelle. 3.1.7. La rvision du SIP Il sagit de la reconsidration ou de la rvision du SIP en place pouvant aller jusqu son abandon. Si un des lments sur lequel est bas le pilotage change, le SIP aussi doit changer pour sadapter lvolution de lentreprise. Le SIP peut, soit changer dans la redfinition dun IP, soit dans la dfinition de nouveaux IP, soit dans la suppression dIP existants.

3.2. Dfinition des modules de CGMESIP

Nous avons procd une dernire catgorisation avec tableaux de synthse des mthodes dlaboration du SIP dans le dernier paragraphe prcdent et nous avons dfini le cycle de vie du SIP. Nous allons nous appuyer sur ces deux lments pour dfinir les diffrents modules de notre cadre. Ces modules seront rfrencs par rapport au cadre global qui sera propos en synthse en fin de chapitre. 3.2.1. Module*recommandations* Il va servir construire des modles (architectures ou frameworks) en spcifiant les diffrents domaines dans lesquels les indicateurs seront implants. Ces domaines sont ceux qui contribuent la ralisation des objectifs stratgiques. Ces recommandations concernent les IP part entire et le SIP dans son ensemble. 3.2.1.1. Les recommandations lies aux IP Elles dcrivent les diffrentes recommandations destines chaque IP concernant son identification et pour son choix par rapport : - lobjet de son rattachement : le bien fond de sa construction ou les raisons sur lesquelles porte loption pour son choix (son rattachement un ou plusieurs objectifs stratgiques, un processus cl etc. mais qui doit toujours contribuer aux objectifs globaux, exemple : les IP doivent tre en rapport aux besoins des clients, des actionnaires, des employs). - son rle : ses finalits dans la mesure de performance (par exemple la quantification de lexpression de latteinte des objectifs assigns aux lments auxquels il est affili). - ses caractristiques : sa nature financire ou non - ses qualits : SMART (Exemple : les IP doivent tre faciles utiliser) - ses typologies etc. (Exemple : indicateurs de rsultat, indicateurs de progrs).

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Chapitre 3-Vers une macro intgration des mthodes de mesure de performance 3.2.1.2. Les recommandations lies au SIP (larchitecture et la conception) Elles dcrivent les recommandations que doivent intgrer les mthodes concernant le SIP dans son ensemble. Ces recommandations sont celles dictes ou suggres par les pionniers tels que Globerson (1985), Maskell (1989), Stalk et Hout, (1990), Band, (1990), Neely et al., (1997,2000) et beaucoup dautres (Cf chap.2 Etat de lart). 3.2.2. Module*architectures structurales* Le module contient toutes les architectures de type (A) et (D) que nous avons spcifies auparavant. Ces architectures sont construites partir des recommandations et se prsentent comme des modles structurs dans lesquels les domaines ou les dimensions couverts par le SIP sont fixs davance. Ces dimensions couvrent gnralement lenvironnement interne et externe de lorganisation par exemple la dimension interne de la flexibilit et la dimension externe du client. Une liste non exhaustive de ces dimensions et critres sont dcrits dans le (Tableau 10) dans ce chapitre Ce module peut contenir : - des architectures fondes sur des perspectives comme le BSC (Kaplan et Norton, 1992) qui propose 4 perspectives ou le PRISM (Neely et Adams, 2000) qui propose un dploiement selon 7 stakeholders ou parties prenantes de lentreprise. - des architectures dans lesquelles certains critres considrs comme des facteurs sont les rsultats des autres facteurs considrs comme des dterminants (Results and determinants framework, EFQM). - des architectures de rfrence (IPMS, SCOR) - (Cf.Tableau 9) Toutes les diffrentes architectures contenues dans ce module ne prsentent aucune dmarche ou action prcise pour identifier ou choisir les indicateurs utiliser pour mesurer les dimensions retenues. En dautres termes, les architectures sont diffrentes les unes des autres, mais lapproche est trs ressemblante. Une fois que les Facteurs Cls de Succs (FCS) qui affectent la stratgie sont identifis, aucun processus, aucun principe ou encore aucun guide nest propos pour la dfinition, limplantation, lutilisation et le renouvellement des IP. Ce dfaut est trs critiqu par plusieurs auteurs [Neely et al., 1996, 2000 ; Bourne et al., 2000] 3.2.3. Module*architectures procdurales* Ces architectures sont complmentaires des architectures structurales. Ce module contient toutes les mthodes de type (B) et (C) pourvues de processus bien structurs dans llaboration des SIP partir de la stratgie. Ces dmarches permettent de dcrire toutes les tapes pas pas pour dfinir et mettre en place un SIP oprationnel selon la structure propose dans le module *architectures structurales*. On peut aussi trouver dans ce module des mthodes qui prconisent des audits pour la validit des IP retenus pour une rvision permanente si un changement de FCS est ncessaire en cas dune reformulation de stratgie suite un changement environnemental. Exemple GIMSI [Fernandez, 2003], IPMF [Medori et Steeple, 2000]. _____________________________________________________________________ 185

Chapitre 3-Vers une macro intgration des mthodes de mesure de performance Ce module prconise ainsi que, les mthodes doivent contenir une dmarche pour chaque phase de cycle de vie du SIP. 3.2.4. Module*outils mthodologiques* Ce module contient tous les outils utiliss dans les architectures structurales et procdurales. Ces outils peuvent tre des outils de modlisation, ou des outils graphiques de vrification. Dans le cadre dune architecture structurale, les outils mthodologiques servent construire la structure du modle du SIP. Nous pouvons citer par exemple : - Le BSC [Kaplan et Norton, 1992, 1996] qui se sert de la carte graphique de la relation de cause effet. - Le SMM (Strathclydes Modelling Methodology) [Bititci, 1995] qui utilise : *Le Data Flow Diagramming pour la modlisation et la planification des processus pour la ralisation des objectifs stratgiques. *Le Quality Function Deployment pour montrer le niveau des relations entre les IP individuels. Dans le cadre dune architecture procdurales, ces supports sont constitus par les outils dont les acteurs vont se servir dans les diffrentes tapes des processus contenus dans larchitecture pour les aider identifier les IP jugs critiques, les mettre en cohrence, jusqu ltablissement des fiches correspondant aux spcificits de chaque IP retenus. Ces outils peuvent aussi servir la rvision du SIP. Ces outils ne sont pas obligatoirement informatiss. Nous pouvons citer par exemple : - IPMF [Medori et Steeple, 2000] qui se sert de : * PMG (Performance Measurement Grid) qui est une reprsentation servant faire concider les six priorits de comptitivit aux besoins stratgiques. *le Document B (Spectrum/Checklist) qui est combin avec le PMG pour la slection des indicateurs suivant les six priorits. - GIMSI [Fernandez, 2000, 2003] qui se sert du diagramme en bton non seulement pour le choix et simultanment la cohrence des objectifs mais aussi pour les indicateurs correspondants (relation de cause effet). - le systme TOPP [Moseng, Bredrup, 1993] qui sert dun ensemble de questionnaires pour identifier les domaines qui ncessitent des amliorations. - lIDPMS [Ghalayini, Noble, Crowe, 1997] qui utilise : *le PMQ [Dixon et al., 1990] pour lanalyse de lalignement, de la conformit, du consensus des actions au regard de la stratgie. *le Half-Life Concept [Scheiderman, 1988] utilis pour la planification des horizons auxquels la performance serait atteinte. *Le Modified Value Focused Cycle Time [Noble et LaHay, 1998] qui est un diagramme utilis pour aider analyser que rien naffecte ngativement les mesures oprationnelles. -la mthode ECOGRAI [Bitton, 90; Doumeingts, 1998 ; Merle, 1993] qui est caractrise par lutilisation doutils et de supports graphiques tels que: 186 _____________________________________________________________________

Chapitre 3-Vers une macro intgration des mthodes de mesure de performance *La grille GRAI qui sert dfinir la structure dcisionnelle utilisant les SIP. *le Diagramme (graphe) de dcomposition qui sert analyser la cohrence des objectifs. *Les tableaux de cohrence utiliss pour la cohrence des IP avec les variables de dcision et les objectifs aprs chaque phase didentification afin de sassurer de la bonne contrlabilit et lobservabilit de la performance. -Framework to review PMS [Najmi et al., 2005]. Les outils que lon peut se servir pour lexcution des oprations de rvision : Pour la rvision continue (indicateurs oprationnels) on peut citer par exemple : Cause and effect diagram, Run chart, Scater diagram, Flow cart, pareto chart, histogram, control cart) et 7 outils de gestion tells que : affinity diagram, interrelationship diagraph, tree diagram, prioritisation grid, matrix diagram, process decision program chart, activity network diagram. Pour la rvision priodique (indicateurs tactiques) on peut citer par exemple : Trend analysis tool-control chart, relationship analysis tools, correlation analysis, multivariante analysis, cause and effect diagrams, pareto chart. Certaines mthodes prconisent des outils existants, dautres ont dvelopp leurs propres outils. Lutilisation doutil est recommande pour viter des dmarches trop empiriques. 3.2.5. Module*concepts gnriques* Ce module contient tous les lments et les concepts qui sont ncessaires la conception, et limplantation dun SIP. Tous ces lments sont labors pour les besoins du processus de pilotage. Il est donc important de les redfinir, dinsister sur leur importance dans la contribution la performance. Ils correspondent tous les lments identifier dans lorganisation existante pour faciliter le droulement des diffrentes phases du cycle de vie du SIP. Ces concepts seront prsents dans lordre o il ncessaire de les identifier dans le cycle de vie du SIP. 3.2.5.1. Les concepts lis la mission et la vision de lorganisation 1. La mission Elle consiste tablir la raison dtre de lorganisation c'est--dire sa vocation. Elle est assez reconnue comme invariante gnralement tout au long du cycle de vie de lorganisation [Iribarne, 2003, 2006]. En quelque sorte cest la nature dune fonction ou une tche laquelle est voue une entreprise et quelle doit assumer ou raliser en tant quentit organisationnelle. Cette mission consiste en la dfinition et la prcision de la nature des activits que lorganisation et en particulier lentreprise doit assumer et accomplir. On peut retenir lactivit : - de service : qui consiste grer une prestation de service (vente dune activit manuelle ou la revente dun travail sans fabrication dobjet physique)

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Chapitre 3-Vers une macro intgration des mthodes de mesure de performance - commerciale : qui consiste grer lachat et la vente (revente sans transformation des biens achets) - industrielle : qui consiste grer la fabrication et la vente (achat et transformation de matires premires ou de produits semi-finis suivi de la vente de produits finis ou semi-finis). Ces missions peuvent bien entendu tre combines. Outre la mission spcifique chaque activit ou division dans lorganisation, cette mission globale doit tre bien communique et appuye par tous. Elle fournit une orientation laquelle il faut faire participer les employs pour leur faire comprendre la vocation de lentreprise. Pour tre efficace, cette mission doit tre faisable, bien distincte et motivante. La mission est assimilable la finalit de lorganisation en tant que systme. 2. La vision Elle vise dfinir le positionnement souhait long terme dans un espace de temps bien dtermin et quil faut prciser et quantifier [Iribarne, 2003, 2006]. Elle complte la mission par la dfinition claire des finalits, par la dfinition des objectifs ou des buts atteindre pour le long terme. Cette vision, qui est de nature stratgique, comporte gnralement un horizon de plusieurs annes au bout duquel lentreprise pense pouvoir atteindre la position idale. Cest une projection de lavenir souhaite par lentreprise qui doit tre cohrente avec les actions faites dans le prsent. Base sur les attentes futures de lentreprise et aussi de lensemble de ses acteurs, les responsables dentreprise doivent mobiliser ces derniers pour recueillir leur approbation dans le but de les motiver dans leur action pour latteindre. Ils peuvent la faire partager avec les partenaires et les collaborateurs, les actionnaires et mme les clients. En un mot elle doit tre dveloppe et partage par tous. En conclusion, la vision permet de dcider o va aller lorganisation tandis que la stratgie qui va suivre permettra de dfinir comment y parvenir. La vision peut-tre amene tre change pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles alors que la mission, elle, reste identique. 3. La stratgie Elle est indissociable du couple mission/vision car elle dfinit les axes de politique gnrale choisis pour atteindre la vision [Iribarne, 2003,2006]. La stratgie vise lobtention dune position rentable et durable au milieu des forces qui dfinissent le cadre concurrentiel du secteur [Porter, 1992]. 4. Lenvironnement Le terme environnement est prsent dans de nombreuses mthodes comme lment impactant sur la performance de lorganisation. Les analyses que lon effectue sur lui et les rsultats qui en dcoulent constituent des vritables atouts pour lorganisation [Quesnel, Koehl, 2001]. Son analyse permet didentifier les variables stratgiques susceptibles de constituer terme des menaces ou des opportunits pour la position stratgique de lentreprise dans son activit. Cet environnement est constitu de facteurs gnralement, non contrlables tels que la dmographie qui influe sur lutilisateur final du produit, la situation conomique pour la 188 _____________________________________________________________________

Chapitre 3-Vers une macro intgration des mthodes de mesure de performance solvabilit par exemple, la technologie au niveau de son acclration, le contexte socio culturel, le dispositif politico lgal sur les normes et la lgislation, mais aussi contrlable comme lorganisation et les processus interne de lentreprise, la concurrence, le march etc. 3.2.5.2 Les Facteurs cls de succs Les facteurs cls de succs (FCS) sont les lments stratgiques quune organisation doit matriser afin dassurer sa prennit et sa lgitimit pour surpasser la concurrence [Iribare, 2003]. Ils constituent les lments changer dans lorganisation pour accder la vision. Comme lenvironnement change, les FCS se focalisent sur les changements que lorganisation doit engager. Les FCS ont un impact dcisif sur les positions de comptitivit dans un secteur donn. Gnralement ils reprsentent les enjeux de succs surtout auprs de la clientle [Garibaldi, 2001]. Dhabitude ce sont les critres de performance externe (orients clients). Mais il arrive aussi quils soient de nature interne permettant daccder la russite des objectifs externes comme les FCS organisationnels (capacit dadaptation et flexibilit du systme et des processus pour rpondre aux changements continuels de lenvironnement aussi bien interne quexterne, la capacit/qualit de management, la motivation/adaptabilit du personnel, le systme dinformation etc). Lidentification de ces FCS se fait de manire mthodique en partant de lobservation des faits comme les forces et les faiblesses de lorganisation, lvolution des besoins des parties prenantes (stakeholders), le positionnement des concurrents etc. Les facteurs cls de succs sont imposs par lenvironnement. Il faut donc faire lanalyse interne de lentreprise au regard de lenvironnement externe avant den induire les axes de changement. Ils peuvent se rapporter aux produits (augmentation de la qualit), lorganisation (augmentation des comptences), les finances (rduction de lendettement), les clients (augmentation de la satisfaction), les partenaires (conclusion dalliance stratgique), etc. 3.2.5.3. Les concepts lis aux objectifs : 1. Dfinitions de lobjectif : Plusieurs dfinitions sont donnes pour le concept de lobjectif. Ils drivent des finalits qui refltent la mission de lorganisation et des buts qui concrtisent ces finalits [Mlse, 1972]. La dfinition de lobjectif est donn par [Marcotte, 1995] : Un objectif est le rsultat, la cible que doit atteindre le systme pilot par le dcideur . On peut trouver diffrentes tapes pour atteindre les objectifs o chaque tape reprsente un objectif intermdiaire [Javel, 1997]. [Mlse, 1972] prcise quil existe une imbrication et une hirarchie entre les finalits, les buts et les objectifs. Cette hirarchie est aussi souligne par [Le Moigne, 1974] qui explique

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Chapitre 3-Vers une macro intgration des mthodes de mesure de performance que les finalits reprsentent la vocation de lorganisation et quelle sexprime plus concrtement en buts que prciseront ou dtailleront les objectifs. Dans la mesure o nous nous intressons la performance, nous pouvons citer la dfinition de [Kromm, 1997] qui met laccent sur la relation entre lobjectif et la performance : Un objectif traduit lintention du dcideur, dans un cadre dcisionnel donn, de passer de ltat de performance existant ltat de performance souhait pour le systme pilot. Il constitue donc une reprsentation anticipatrice de la performance atteindre . Il existe pour les objectifs une hirarchie qui permet de distinguer les objectifs gnraux (globaux) et les objectifs oprationnels (locaux). 2. Typologies dobjectif On rencontre aussi deux typologies dobjectif : les typologies smantiques et les typologies syntaxiques. Nous allons nous intresser surtout aux typologies smantiques et principalement une typologie base sur lhorizon et la priode des prises de dcision c'est--dire son positionnement au sein de la structure dcisionnelle. Cette typologie permet de distinguer [CPC, 1997] : - Les objectifs stratgiques qui dfinissent la trajectoire dvolution du systme dont lhorizon et la priode sont les plus longs. Ils sont la traduction quantitative des facteurs cls de succs de lorganisation. - Les objectifs tactiques qui visent la mise en place des moyens de production et qui sont la traduction des objectifs stratgique moyen terme. - Les objectifs oprationnels qui sont les objectifs dvolution continue. Ils sont la traduction des objectifs tactiques au niveau oprationnel, court terme et en temps rel. Cette typologie conduit la constatation dun systme dobjectifs dans un systme de production. 3. Identification du systme dobjectifs Les objectifs dans une organisation sont de nature multicritre et prsents dans tous les diffrents processus. Une fois les objectifs identifis, il faut les dployer tout en assurant leur cohrence. 4. Dploiement ou Dcomposition Une fois que les objectifs stratgiques sont mis en place, ils doivent tre dcomposs en plusieurs objectifs assigns tous les diffrents processus que contient le systme de production. Cette dcomposition se fait sur la base de leur contribution par chelonnement aux objectifs stratgiques fixs par lorganisation [Ducq, 1995, 1999]. Cest pourquoi le dploiement des objectifs doit influencer les outils ncessaires et inclus dans le module* outils mthodologique*.

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Chapitre 3-Vers une macro intgration des mthodes de mesure de performance 5. Cohrence des objectifs Cette cohrence est mentionne dans diffrentes mthodes mais quasiment aucune mthode ne propose doutils pour rsoudre cette cohrence. Seule, ECOGRAI labore lUniversit de Bordeaux 1 a mis en place des outils et des graphes pour identifier, interprter et agrger le systme dobjectifs dans un systme de production [Ducq, 1999]. 3.2.5.4. Les processus 1. Dfinition : Un processus est un ensemble doprations ou dactivits corrles ou interactives ralis par des acteurs avec des moyens dans le but de concourir un mme but ou une finalit ou encore une succession dactions destines produire un rsultat [AFNOR, 2000]. Une entreprise en tant que systme de production est constitue de processus interactifs, interdpendants et inter relis composs eux-mmes dactivits 2. Les diffrents processus et leur dclinaison En gnrale dans un systme de production, on distingue 3 grands types ou familles de processus [AFNOR, juin 2000] : - les processus oprationnels ou de ralisation qui concernent le produit (la conception, la fabrication, la vente, la prestation) et qui concrtisent la vocation ou la mission de lorganisation. -les processus de support ou de soutien qui concernent les ressources humaines (la comptence, la formation, limplication dans la gestion des cots, les achats) et celles lies aux infrastructures (les matriels et quipements, les logiciels) et qui servent de soutient lexcution des processus de ralisation. Ces processus vont apporter leur contribution la bonne marche des processus oprationnels. Il y a dpendance et interaction entre eux. -les processus de management ou de pilotage qui concernent la politique, la stratgie, linnovation et la technologie, le dploiement des objectifs etc. Ce sont les fils conducteurs des processus de soutien et de ralisation. Ils les pilotent, les surveillent, les contrlent. Ils servent la ralisation des objectifs stratgiques. Pour la mise en uvre de chacun des processus oprationnels ou de ralisation, on doit lui associer les processus de soutien qui lui sont ddis et les processus de pilotage correspondants. Pour ce faire il faut identifier lenvironnement dans lequel on va lappliquer (externe par exemple), prciser le domaine dapplication (client par exemple), rpertorier et lister toutes les activits et flux dactivits du processus concern, leur enchanement logiques et mme les interaction avec les autres processus, dfinir les processus de soutien pour la mise en uvre et la russite des activits (ressources, moyens par exemple), prciser les objectifs du processus, le pilotage des oprations, lanalyse stratgique, les modalits de contrle etc. Cest la dfinition du processus de pilotage. On peut dire que la performance de lentreprise rside dans lefficacit de ces familles de processus. Ils sont les gnrateurs de la cration de valeur. Aussi les mesures devraient tre effectues sur ces trois familles de processus par rapport aux activits, aux fonctions, aux dpartements etc. qui sont dcloisonns. _____________________________________________________________________ 191

Chapitre 3-Vers une macro intgration des mthodes de mesure de performance En bref, il faut surtout identifier et mme parfois modliser les diffrents processus qui vont tre pilots et sur lesquels les IP vont tre implants 3.2.5.5. Les concepts lis au systme de dcision Ces concepts sont constitus par les objectifs que nous avions dj dvelopps, le Centre de Dcision (CD), la Variable de Dcision (VD), le Cadre de Dcision (CD). Dfinitions : 1. Centre de Dcision Un CD est une entit organisationnelle associe un cadre de dcision, place sous la responsabilit dun agent humain [Roboam, 1994]. Les centres de dcision se dfinissent comme tant lensemble des dcisions comprises dans le cadre dune fonction pour un niveau dcisionnel considr [Ducq, 1999]. 2. Variable de dcision, Variables daction Une Variable de dcision est un lment que lon met en uvre pour atteindre lobjectif. Les VD modifient les tats du systme pilot. Une Variable daction est linducteur de performance, une variable qui influe sur la performance dune activit ou de tout un processus sur laquelle on peut agir pour faire voluer le processus afin de mieux atteindre lobjectif [El Mahmedi et al.,2005]. En fait les deux variables reprsentent les mmes concepts. 3. Cadre de Dcision Ce sont des informations dont dispose le dcideur pour laider et le guider dans sa prise de dcision. Le CD contient des informations, prcise les objectifs (ce quil doit faire), les variables de dcision (llment sur lequel il peut agir pour atteindre les objectifs), les contraintes (les limites dutilisation des VD) et enfin les critres (une fonction quon cherche optimiser et qui permet de choisir entre les VD pour atteindre lobjectif) [Ducq, 1999] Ces concepts, en plus des horizons et des priodes, sont ncessaires pour dfinir et implanter les IP. 3.2.6. Module*Architectures de rfrence avec IP gnriques* Ce module propose que les mthodes contiennent des indicateurs de rfrence. Ce sont des indicateurs qui sont adaptables pour toute organisation sans se soucier des dtails spcifiques. Ces modles dindicateurs sont utiles pour aider les concepteurs dans le choix des indicateurs implanter. On peut inclure dans ce module AMBITE, ENAPS, SCOR, etc. Le principal problme pour le concepteur est ensuite de les adapter chaque organisation et de les lier entre eux.

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Chapitre 3-Vers une macro intgration des mthodes de mesure de performance 3.2.7. Module*Fiches de spcifications des IP* Ce module propose que toutes mthodes contiennent des outils ncessaires la reprsentation de toutes les informations qui ont t recueillies sur chaque IP. Cest par exemple une fiche de spcification (Record sheet) [Neely et al., 1997] qui a t modifie ou rajoute par [C.Lohman et al., 2004]. Plusieurs auteurs ont adapt le contenu de la fiche selon les organisations, cependant, elle doit contenir au moins le minimum dinformation sur chaque IP. En combinant les lments quon peut recueillir dans les littratures proposs par [Neely et al., 1997 ] ;par [Lohman et al., 2004], par [Tangen, 2003] et ceux dfinis par ECOGRAI on pourrait constituer une fiche relativement complte. Ces spcifications doivent tre implantes dans loutil dcisionnel pour avoir un SIP oprationnel. Exemple de fiche didentification des IP (record sheet, fiche de spcification) Les lments contenus dans cette fiche de spcification ont t tirs de la synthse de ceux dcrits par [S.Tangen ,2003 ; Neely et al., 1997 ; C. Lohman et al.,2003 ; Y.Ducq, 1999 ; Medori et Steeple, 2000] La liste nest pas exhaustive. Chaque organisation peut tablir une fiche de spcification selon ses besoins. Nanmoins quelques lments de base doivent y figurer tels que : 1- Nom : Cest la formulation prcise de la dnomination de lindicateur. Il doit tre clair pour viter lambigit. 2- Lobjet : Cest la fonction (utilit) laquelle est vou lindicateur. 3- Rapport : Les objectifs de lentreprise auxquels lindicateur se rapporte 4- Cible : cest le benchmark pour vrifier le progrs dans lamlioration. Les mesures doivent tre compares suivant une valeur de rfrence au niveau interne ou avec des rfrences par rapport aux concurrents externes. 5- Lquation : cest le mode de calcul utilis pour les mesures. Il doit tre prcis 6- Lunit de mesure utilise 7- La frquence : la frquence denregistrement ou de rapport des mesures 8- Les sources des donnes : cest la nature des donnes dont les sources doivent tre fiables, robustes et cohrentes. Les donnes peuvent tre internes ou externes. 9- Le responsable : Cest lidentification du responsable de la collecte des donnes et du compte rendu des mesures avant limplantation. 10- La nature : indicateur financier ou non financier, stratgique ou oprationnel, de rsultat ou de processus etc. 11- Le Centre de dcision auquel appartient lindicateur. 12- Les Variables de dcision lis lindicateur 13- Les effets pervers qui ont t identifis 14- Lhorizon et la priode affects lindicateur 15- Le mode de reprsentation souhait par les futurs utilisateurs 16- Limites (contraintes) entaches lindicateur 17- Liaison entre les autres indicateurs _____________________________________________________________________ 193

Chapitre 3-Vers une macro intgration des mthodes de mesure de performance 18- Autres informations etc. 3.2.8. Module *Outils informatiques de support* Le module prcise linfrastructure de la technologie dinformation que doit spcifier la mthode et qui doit permettre de soutenir lusage oprationnel du SIP pour le suivi et le contrle qui pourraient conduire la modification et la mise jour du SIP. Il sagit de limplantation et de lutilisation des outils informatiques dcisionnels qui permettraient de collecter les informations, de dployer leur accs auprs des utilisateurs et de les exploiter [Ducq, 1999]. Le systme dcisionnel est structur autours de 3 fonctions essentielles : - la collecte des donnes avec des outils comme ETL, - le stockage des donnes avec les outils de datawarehouse - lexploitation de linformation et aide au pilotage avec les outils de prsentation et danalyse comme OLAP et ses drives. De nombreux systmes existent mais il faut choisir les progiciels en fonction des besoins, des attentes des utilisateurs, des moyens disposs et des contraintes de mise en uvre telles que les cots, le dlai, la fiabilit etc. Ainsi, ce module prconise que les mthodes contiennent une phase de spcification et dimplantation, un paramtrage des outils informatiques. 3.2.9. Module*SIP oprationnel* Le module prsente le SIP oprationnel qui sert la ralisation du Tableau de bord spcifique chaque dcideur servant au pilotage des systmes de production. Cest le rsultat oprationnel de la mise en place complte de la mthode. 3.2.10. Module*Maintenance priodique* Ce module contient les lments ncessaires la rvision permanente du SIP pour maintenir sa validit et le succs de son implantation [Neely, 1996 ; Maskell, 1991 ; Dixon et al., 1990 ; Ghalayini et Noble, 1996 ; Kueng, 1999 ;Neely et al., 2000 ; Medori et Steeple, 2000 ; Bititci et Turner, 2000 ; Fernandez, 2003]. Le processus de rvision a pour but daider les organisations se sentir prtes pour tous les ajustements ncessaires aprs la conception et limplantation du SIP. Comme le march est dynamique, on doit adapter les processus et les indicateurs aux changements. (PPMS). La maintenance doit se faire de manire priodique pour sassurer de la longvit et de la flexibilit du systme [Bourne et al., 2000].La rvision peut parfois conduire au changement de la stratgie, une implantation de nouvelles technologies etc. [Medori et Steeple, 2000]. Faire un audit permettrait de contrler et de savoir si le systme correspond toujours aux attentes entre le systme dcisionnel et les besoins des dcideurs partir : -de lanalyse des rsultats pour une identification des amliorations suivant les attentes de lentreprise. -des collectes des avis des utilisateurs.

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Chapitre 3-Vers une macro intgration des mthodes de mesure de performance -des reprages des axes qui ont besoin dtre amliors et de dfinir des actions damlioration si besoin est. (GIMSI) [Najmi et al., 2005] propose un modle de processus de rvision du SIP comprenant les caractristiques dictes par [Neely et al., 2000] sur le processus de sa conception et les besoins de sa rvision par rapport aux changements des circonstances. En effet [Neely et al., 2000] suggrent que le SIP ncessite une rvision diffrents niveaux suivant le changement de la situation : -Le SIP doit inclure un mcanisme efficace pour la rvision des cibles et des standards. -Il doit inclure un processus de dveloppement des IP individuels lorsque les circonstances changent. -Il doit inclure un processus de rvision priodique de lensemble complet des IP utiliss. Le modle de rvision propose 2 catgories de rvision inter-relies (Figure 36) - celle de la performance de lorganisation qui a un impact sur la conception et limplantation du SIP. - celle du SIP par rapport son efficacit et son efficience mesurer la performance de lentreprise. 1- La rvision de la performance de lentreprise travers le SIP est constitue de 3 sortes de rvision qui sont effectues diffrentes frquences : - la rvision continue qui concerne la performance oprationnelle de lentreprise et qui a un impact sur les indicateurs oprationnels. - la rvision priodique qui concerne la performance stratgique influence par les indicateurs stratgiques. Cette rvision a un impact aussi sur les indicateurs oprationnels. - la rvision totale qui concerne les objectifs stratgiques, la validit de la mission et de la vision. Cette rvision influe sur les lments fixs par la direction, sur les processus et sur les indicateurs de performance. 2- La rvision de la performance du SIP porte sur lefficacit des processus de sa conception et de sa fonction pour mesurer effectivement la performance de lorganisation. A chaque sorte de rvision effectue, il faut vrifier linterraction des 2 catgories pour sassurer de la fonctionnalit du SIP au maintien de lalignement stratgique. Pour mener bien cette rvision, il est possible dutiliser par exemple une carte de rvision (review card) pour : -montrer linteraction des deux catgories de rvision. -fournir un guide dutilisation pour ceux qui mettent en uvre le modle. -fournir un niveau lev de processus de rvision partir dun point de vue oprationnel. Dans cette procdure de rvision, le modle prcise les gens qui sont impliqus, les outils utiliss et les rsultats escompts. La rvision continue : elle se fait au jour le jour (quotidiennement) par lquipe des processus qui rapporte les rsultats au responsable du processus dans le but de rsoudre dventuels problmes ou damliorer le processus. La rvision porte surtout les indicateurs oprationnels. Ainsi, le responsable peut corriger les indicateurs oprationnels pour sassurer _____________________________________________________________________ 195

Chapitre 3-Vers une macro intgration des mthodes de mesure de performance de lalignement avec les indicateurs stratgiques. Tous changements mme mineurs entranent un changement du SIP et par consquent sur la procdure dimplantation en terme de collecte des donnes, lgard de la technologie dinformation. Il sagit alors de : - redfinir les lments de spcification des IP slectionns comme : la frquence de rvision, le format des collectes des donnes et la ou les personnes responsables, - surveiller et contrler si le processus une fois les donnes rassembles converge vers les cibles destines aux indicateurs et corriger si des ajustements sont ncessaires, -diagnostiquer pour identifier les aspects les plus critiques des problmes et dterminer leur source, - remdier en proposant et en mettant en uvre des solutions efficaces une fois les sources des problmes identifies. Les outils de soutien proposs par les auteurs pour les techniques de surveillance, de contrle, de suivi, de recherche et de rsolution des problmes sont rpertoris en : - Basiques (7): Cause and effect diagram, Run chart, Scater diagram, Flow cart, pareto chart, histogram, control cart - Outils de gestion (7): affinity diagram, interrelationship diagraph, tree diagram, prioritisation grid, matrix diagram, process decision program chart, activity network diagram. La rvision priodique : elle concerne les indicateurs stratgiques influencs par le changement incessant de lenvironnement qui demande une forte flexibilit de lentreprise pour son orientation stratgique. Linformation provenant dindicateurs du niveau oprationnel est essentielle pour les indicateurs de niveau stratgique. Cette rvision a pour proccupations principales le contrle et la vrification de : - lefficacit de lorganisation dans latteinte de ses objectifs stratgiques, - la validit de toutes les hypothses au regard de la performance organisationnelle mise en valeur pendant les tapes de conception du SIP, - la validit des relations possibles entre les indicateurs de performance. Cette rvision est effectue par lquipe des cadres. Il est rare quune organisation change tout le temps de direction stratgique car ceci ncessite une reconception du systme. Gnralement on assiste seulement quelques changements dans les mesures et les processus. Lquipe de rvision doit analyser les problmes qui peuvent provenir : - dune faible performance au niveau le plus bas. - dune communication de manire inefficace des objectifs - dune dfinition de manire incorrecte des objectifs. - de linvalidit ou de lincohrence des objectifs. Les outils proposs dans cette rvision sont : Trend analysis tool-control chart, relationship analysis tools, correlation analysis, multivariate analysis, cause and effect diagrams, pareto chart. La rvision totale : elle se fait annuellement pour vrifier la validit de la mission et de la vision et vrifier si les objectifs stratgiques soutiennent toujours ces dernires. Il sagit de rviser les facteurs internes et externes pour faire un ajustement de la direction entire de lorganisation. Tout le SIP en entier doit tre rvis pour sassurer de son efficacit et de son efficience. 196 _____________________________________________________________________

Chapitre 3-Vers une macro intgration des mthodes de mesure de performance La rvision doit conduire : -la redfinition des objectifs et de lallocation des ressources par rapport linformation recueillie pendant la rvision priodique et sur les facteurs externes comme les nouveaux concurrents, la lgislation, les demandes des clients etc. -une approche de diagnostic pour identifier les sources de tous les problmes dont souffre lorganisation en se servant des outils et des techniques de la rvision totale tels que lauto-valuation, le benchmarking. -une approche de remdiation qui consiste proposer une action pour liminer les problmes et amorcer une amlioration.
Performance du SIP

Performance de lEntreprise

Analyse de limpact de la conception du SIP

Impact de limplantation du SIP

Pr

3.3. Synthse du cadre CGMESIP : Relation entre les modules

Nous avons dcrit tous les modules que constitue notre cadre. Nous allons maintenant dfinir leur relation en nous appuyant sur le cycle de vie du SIP que nous avons dcrit auparavant pour avoir une meilleure vue globale des processus et de leurs interactions pour mieux comprendre le fonctionnement du systme et de nous assurer de sa cohrence. -Le module *recommandations* est utilise comme base pour construire les modles et les mthodes, contenus dans le module *architectures structurales* tel que le BSC [Kaplan et Norton, 1992] et dans le module *architectures procdurales* comme ECOGRAI [Bitton, 1990], de mesure de performance. Ces recommandations concernent les IP et le SIP. Exemple :- au niveau des indicateurs : on doit utiliser des indicateurs non financiers [Neely et al, 2000] _____________________________________________________________________ 197

Processus de Rvision

oc e s sus m tier s

Mission & Vision

Rvision Totale

Rvision Priodique

Indicateurs Stratgiques

Figure 36- Le modle pour la rvision du SIP [Najmi, 2005]

Rvision Continue

Indicateurs Oprationnels

Chapitre 3-Vers une macro intgration des mthodes de mesure de performance - au niveau du SIP : le SIP doit supporter, tre cohrent avec les buts, les objectifs et les FCS de lorganisation [J.Dixon, A.Nanni, T.Vollmann, 1990] -Le module *architectures structurales* contient les architectures comportant les dimensions et les critres sur lesquels seront implants les IP par les architectures du module *architectures procdurales*. Exemple, PMMATRIX [Keegan et al., 1989]. -Le module *architectures procdurales*. Les architectures contenues dans ce module tel quECOGRAI [Bitton, 1990] utilisent les dimensions contenues dans les architectures du module *architectures structurales* comme les 4 perspectives du BSC [Kaplan et Norton], en sappuyant sur les lments du module *concepts gnriques* tel que les FCS et des IP de rfrence inclus dans le module *architectures avec IP gnriques*, exemple, le % de nouveaux clients, et en se servent des outils du module*Outils mthodologiques* tel que la grille GRAI, pour choisir et affecter des IP sur ces dimensions et construire les fiches didentit de chaque IP retenu rserves au module * Spcificits des IP*. -Le module *Outils mthodologiques*. Il contient tous les outils tels que le Data Flow Diagramming, Carte graphique qui sont utiliss par les architectures du module *Architectures structurales* et *Architectures procdurales*pour le choix et dans laffectation des IP sur les dimensions contenues dans les architectures du module *Architectures structurales* et pour tablir les spcificits de chaque IP retenu pour le module *Fiches de spcificits des IP*. -Le module *concepts gnriques*. Les concepts contenus dans ce module tel que la vision, vont supporter les architectures du module *architectures procdurales* dans lutilisation des outils contenus dans le module*Outils mthodologiques* et dans le choix des IP affecter aux dimensions retenues dans les architectures contenues dans le module *architectures structurales* -Le module *Architectures avec IP gnriques* va contribuer fournir des exemples dindicateurs par exemple le dlai moyen de dveloppement de produit , slectionner par les architectures contenues dans le module *architectures procdurales* qui, avec lutilisation des outils contenus dans le module *Outils mthodologiques*vont tablir les fiches didentit des IP rserves au module *Spcificits des IP retenus*. -Le module *Spcificits des IP retenus*. Les informations sur les fiches contenues dans ce module seront implantes dans le module *Outils informatiques de support* pour avoir le SIP du module *SIP Oprationnel*. -Le module *Outils informatiques de support*. Les outils de ce module comme lEIS (Executive Information System) sert limplantation des lments du module *Spcificits des IP retenus* pour avoir un SIP oprationnel du module *SIP oprationnel* 198 _____________________________________________________________________

Chapitre 3-Vers une macro intgration des mthodes de mesure de performance -Le module *Maintenance priodique*. Le processus de la rvision contenu dans ce module sera appliqu sur le SIP oprationnel en servant des outils dcrits cet effet dans le module *Outils mthodologiques* pour contrler sa validit. Le module peut conduire une redfinition directe des IP du module *Spcificits des IP retenus* lors de la rvision continue ou bien, repasser par le module *Concepts gnriques* pour redfinir certains lments en cas de changement des lments stratgiques lors de la rvision priodique et mme une redfinition de larchitecture toute entire lors dune rvision totale sil y a irrecevabilit de la mission ou de la vision.

_____________________________________________________________________ 199

Chapitre 3-Vers une macro intgration des mthodes de mesure de performance

Tableau 11 - Les composants du mta cadre CGMESIP

Utilises pour construire

Recommandations

Utilises pour construire

Architectures structurales
(Identifie les concepts de SIP intgr)

Architectures procdurales
(Dcrit le processus de dfinition et dimplantation du SIP)

Emploient

Utilisent

Outils Mthodologiques
(Support la conception du SIP)

Architectures avec IP Gnriques

( Liste dIP de rfrence)

Concepts gnriques de MP
(Dfinit les lments dlaboration du SIP)

Utiliss pour tablir

Supportent Rvision totale Implantes dans Rvision priodique Rvision continue

Spcificits des IP retenus

(Enregistrement des diffrents IP retenus)

Outils Technologiques(OLAP,
ROLAP etc)

Utiliss pour implanter

Maintenance (Rvision)

Ncessite

SIP Oprationnel

200

_____________________________________________________________________

Chapitre 3-Vers une macro intgration des mthodes de mesure de performance CONCLUSION : Nous avons dfinis les modules de notre mta cadre CGMESIP, leurs contenus ainsi que leur relations. Nous allons faire une synthse de la contribution respectives des diffrents modles et mthodes de mesure de performance aux modules du mta cadre et aussi aux lments retenus dans les concepts gnriques qui servent de base dans llaboration et lexploitation du SIP.

3.4. Contribution des diffrentes mthodes aux modules du cadre et aux lments des concepts gnriques dans llaboration et limplantation du SIP
Les diffrentes contributions aux diffrents modules sont rsumes dans le (Tableau 12) et les contributions aux concepts gnriques dans le (Tableau 13) Le (Tableau 12) ressemble relativement celui des catgorisations des mthodes de mesure de performance, mais il est plus complet et certaines rubriques sont plus dtailles. Nous avons toujours PCSystem, Wisner et Fawcett dans le module *recommandations*. Les mthodes rfrences (A) et (B) comme BSC, PMMATRIX, et PRISM, SCOR sont regroupes dans un seul module*Architectures structurales*. Les mthodes rfrences (C) et (D) tels que ECOGRAI, GIMSI et TOPP, IPMF sont regroupes en module*Architectures procdurales*avec le nombre des tapes incluses dans ces mthodes, exemple : 7 tapes pour PROMES, 9 pour PPMS etc. Les outils utiliss dans le module *Outils mthodologiques* sont bien dfinis aussi, exemple : le diagramme en bton, lAHP utiliss par QMPMS, les grilles et rseaux GRAI utiliss par ECOGRAI etc. Nous avons dans le module*Architectures avec IP gnriques* IPMF, AMBITE etc. Dans le module* Spcificits des IP retenus*, on peut retenir par exemple ECOGRAI, IPMF etc. Dans le module *Outils informatiques de support*, nous pouvons retenir ECOGRAI, GIMSIPour le module* Maintenance priodique*, de nombreuses mthodes la prconisent mais aucune delles noffrent une mthode bien dcrite pour son excution.

_____________________________________________________________________ 201

Chapitre 3-Vers une macro intgration des mthodes de mesure de performance

Tableau 12 - Contribution des mthodes aux diffrents modules du CGMESIP

Modules

Mthodes Dupont P. TB (FR) PCSystem MBNQA ABC/ABM PMMatrix Sink & T ECOGRAI PMQ TdC PMSSI ProMES W&F PPS BSC TOPP PBSCW SCANDIA SMM CPMS AMBITE EFQM SCOR IDPMS QMPMS IPMS ENAPS PPMS GIMSI
(2)

Recom Manda tions

Structurales (A) (D) oui oui

Procdurales (B) (C)

Outils mthod. IP Gnri ques

Techn. d Info.

Fiches De Spc.

Amlio. Cont inue*

oui oui oui oui oui 6 t. oui 5 t. oui 7 t. oui oui oui oui 8 t. oui 4 t. 3 t. oui oui oui oui 3 t. oui oui 9 t. 4 t. 6 t. oui oui 7 t. 9 t.

Oui(1)

oui oui oui

oui oui oui oui oui oui

oui oui

oui oui oui oui oui

oui

oui

oui

oui oui

oui oui oui

oui

oui oui

oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui

IPMF (2) Stat.Map PRISM MSDP

oui

oui

oui

oui

(1) : suggre lutilisation de PMQ et du AHP (2) : peuvent contribuer aux 2 modules structurale* et *procdurale* (*) : on en parle dans les mthodes sans tre explicit

202 _____________________________________________________________________

Chapitre 3-Vers une macro intgration des mthodes de mesure de performance Nous avons dcrit aussi les diffrents concepts gnriques dans le module*Concepts gnriques*de notre cadre et nous allons montrer les contributions des diffrentes mthodes aux diffrents lments contenus dans ce module, jugs importants et essentiels pour un la mise en place dun SIP efficace (Tableau 13). Les lments du concept gnriques sont rpertoris ci-aprs : 1- La vision : traduction de la position souhaite long terme. 2- La stratgie : dfinition des actions qui permettent datteindre cette vision. 3- Les FCS (Facteurs Cls de Succs) : les axes de changement indispensables pour accder la vision. 4- Les objectifs : la prcision des lments auxquels les actions vont conduire latteinte de ces visions. Ces objectifs doivent dune part tre dclins de manire verticale et horizontale mais aussi tre cohrents. 5- Les Processus Cls : Ils concernent la dtermination des processus essentiels et les activits qui conduisent la bonne performance de lorganisation. 6- Les Centres de dcisions : ils permettent la transmission des cadres de dcision dans tous les autres centres qui se trouvent dans les diffrents processus de lorganisation.

_____________________________________________________________________ 203

Chapitre 3-Vers une macro intgration des mthodes de mesure de performance

Tableau 13 - Contribution des diffrentes mthodes aux lments des concepts gnriques

Elments pris En compte

Mthodes

La Vision

La Stratgie

Les FCS

Les Objectifs

Les
Processus

cls

Le Syst. de Dcision

Dupont P. TB (FR) PCSystem MBNQA ABC/ABM PMMatrix S&T ECOGRAI PMQ TdC PMSSI ProMES W&F PPS BSC TOPP PBSCW Scandia SMM CPMS AMBITE EFQM SCOR IDPMS QMPMS IPMS ENAPS PPMS GIMSI IPMF Strat.Map PRISM MSDP oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui

Le (Tableau 13) nous montre 2 mthodes qui insistent sur la vision, PPS et Wisner et Fawcett. Plus de la moiti des mthodes focalisent llaboration du SIP sur la stratgie. De nombreuses tiennent compte aussi de limportance des FCS. Nous pouvons retenir lexistence de quelques mthodes orientes processus telles que : ABC, SCOR, AMBITE etc. Par contre 2 mthodes prennent en compte limportance du systme de dcision : ECOGRAI et GIMSI. 204 _____________________________________________________________________

Chapitre 3-Vers une macro intgration des mthodes de mesure de performance

CONCLUSIONS
En nous inspirant du cadre de GERAM et dans une certaine mesure des autres cadres prsents dans le chapitre 2, nous avons fait un rapprochement macroscopique des modles et des mthodes de mesure de performance. Ce mta cadre est un ensemble de modules qui devrait contenir une mthode ddie supporter le cycle de vie dun SIP. Certains modules contenus dans GERAM comme le EMLs (Enterprise Modelling Languages) et le EETs (Enterprise Engineering Tools) nexistent pas dans CGMESIP car les langages sont compris dans larchitecture du SIP et que les mthodes ddies au SIP ne sont pas supportes par des outils informatiques pour la partie dfinition. Par contre, CGMESIP contient un module ddi aux outils mthodologiques qui servent pour la dfinition du SIP et un module dIT consacr limplantation des IP et un module maintenance destine la rvision du SIP. Le but de llaboration du mta cadre comme nous lavons prcis auparavant est aussi dapporter une amlioration tous les diffrents modles et mthodes existants en faisant profiter chacun des avantages respectifs des uns et des autres. Aussi, dans le chapitre suivant, nous allons apporter quelques modifications la mthode ECOGRAI en y intgrant des lments du mta cadre pour en faire une nouvelle version qui constitue une seconde contribution de la thse.

_____________________________________________________________________ 205

________________________________________________________ CHAPITRE 4 ECOGRAI et les modules du Mta cadre

Sommaire
Introduction .......................................................................................................................... 209 1. Rappel de la dmarche dECOGRAI ............................................................................. 209 2. ECOGRAI et les modules de CGMESIP ....................................................................... 210 2.1. Les Contributions dECOGRAI .................................................................................. 210 2.1.1. Les Contributions compltes................................................................................ 210 2.1.2. Contributions partielles ........................................................................................ 211 2.2. ECOGRAI et les autres modules................................................................................. 211 2.2.1. Le module*architectures structurales*................................................................. 211 2.2.2. Le module*architectures avec IP gnriques* ..................................................... 212 2.2.3. Le module de la maintenance ou de la rvision des IP ........................................ 212 2.2.4. Le module*concept gnrique* ........................................................................... 212 3. La mthode ECOGRAI* ................................................................................................. 212 3.1. La grille GRAI gnrique............................................................................................ 214 3.2. Les activits dcisionnelles gnriques....................................................................... 214 3.3. Les objectifs gnriques .............................................................................................. 214 3.4. Les IP gnriques ........................................................................................................ 214 4. Le tableau de rfrence .................................................................................................... 214 4.1. Le Tableau de liaison des activits de dcision........................................................... 215 4.2. Relations entre les activits de dcisions et les objectifs ............................................ 215 4.3. Le Tableau de liaison ou de dploiement des objectifs............................................... 216 4.4. Le tableau dtude de la cohrence interne ................................................................. 217 4.5. Le tableau de rfrence : Tableau de synthse de la cohrence .................................. 218 5. Le principe dexploitation ............................................................................................... 219 5.1. Les problmes potentiels entre les lments de conduite............................................ 220 5.1.1. La commandabilit............................................................................................... 220 5.1.1.1. Au niveau des dcisions................................................................................. 220 5.1.1.2. Au niveau des objectifs .................................................................................. 220 5.1.1.3. Au niveau des variables de dcision ............................................................. 221 5.1.2. Lobservabilit ..................................................................................................... 222 5.2. Les diffrents liens possibles entre 2 centres de dcisions 2 niveaux successifs par rapport llimination dun lment de conduite...222 5.2.1. Quelques principes fondamentaux lis lutilisation de la grille GRAI au niveau de llimination des lments de conduite ..................................................................... 222 _____________________________________________________________________ 207

5.2.2. Quelques recommandations lies lutilisation de la Grille de Rfrence.......... 223 5.2.3. Mise en vidence des principes noncs .............................................................. 234 6. Dmarche dECOGRAI* ................................................................................................. 237 CONCLUSIONS................................................................................................................... 239

208 _____________________________________________________________________

Chapitre 4- ECOGRAI et les modules du Mta cadre

Introduction
Nous avons tabli dans le chapitre prcdent un mta cadre pour les modles et les mthodes de mesure de performance dans la mme dmarche que GERAM qui unifie plusieurs mthodes savoir CIMOSA, GIM et PERA. Ltablissement du Mta cadre a pour objectif de regrouper de faon cohrente les lments qui sont avantageux pour chaque mthode de mesure de performance existante. Le mta cadre contient une vritable mthodologie constitue de processus, de plusieurs outils mthodologiques, et technologiques pour le stockage des donnes, dans le but dobtenir un SIP oprationnel que lon peut rviser priodiquement. ECOGRAI est conu pour tre une mthode applicable pour concevoir et implanter le SIP dans nimporte quelle organisation. Mais il savre que, suite ltablissement du mta cadre CGMESIP, un certain nombre dlments sont absents dans la mthode. Lobjectif second de ce travail consiste en lintgration des lments nouveaux du mta cadre dans la mthode ECOGRAI dans loptique de llaboration dune version amliore plus complte et donc plus *performante*. Pour procder cette laboration, nous allons dabord rsumer dans un premier temps lapproche ECOGRAI. Ensuite, dans un deuxime temps, nous vrifierons les lments du mta cadre qui y sont dj prsents, et enfin, dans un troisime temps, nous recenserons les lments du cadre qui lui manquent et les intgrerons.

1. Rappel de la dmarche dECOGRAI

ECOGRAI comporte six phases dont cinq sont ddies la conception du SIP et une phase son implantation (Figure 37). Ces phases sont constitues par la modlisation de la structure de pilotage avec successivement lidentification des centres de dcision et les objectifs respectifs cohrents qui leur sont assigns ainsi que les variables de dcision servant de leviers daction qui permettent latteinte de ces derniers. Ces phases sont bases sur la grille GRAI. Ensuite, viennent lidentification des diffrents indicateurs de performance (IP) et lanalyse de la cohrence interne du triplet Objectifs-Variables de dcision Indicateurs de performance avec lutilisation des outils comme le tableau de cohrence, suivies de la conception du systme dinformation des IP qui consiste tablir les fiches de spcifications des diffrents IP retenus et enfin, limplantation du SIP dans le systme dinformation de lentreprise en se servant des outils informatiques de type EIS (Executive Information System) qui supporteront son exploitation et sa mise jour.

_____________________________________________________________________ 209

Chapitre 4- ECOGRAI et les modules du Mta cadre

FIG Les tapes de la dmarche de ECOGRAI

2. ECOGRAI et Les modules de CGMESIP 2. EGOGRAI et les modules de CGMESIP

Figure 37 - Les tapes de la dmarche d'ECOGRAI

En nous rfrant aux modules dcrits dans le mta cadre, ECOGRAI contribue de manire complte certains dentre eux et de manire partielle dautres.

2.1. Les Contributions dECOGRAI

Ces contributions concernent les modules dont les lments sont prsents de manire complte ou incomplte dans ECOGRAI. 2.1.1. Les Contributions compltes Elles concernent : -le module * Recommandations*, ECOGRAI a t conu sur la base des recommandations mises par diffrents auteurs en particulier celles de [Neely et al., 1997, 2000, Globerson, 1985, Maskell, 1989, Brown, 1996, Wisner et Fawcett, 1991 etc.]. Exemples : - les indicateurs doivent tre dploys tous les niveaux et tre cohrents [Brown, 1996]. ECOGRAI dploie les objectifs tous les niveaux dcisionnels et les indicateurs correspondants. - il faut rvaluer priodiquement ladquation du SIP tabli au regard de lenvironnement comptitif en cours [Wisner et Fawcett, 1991]. ECOGRAI utilise des outils 210 _____________________________________________________________________

Chapitre 4- ECOGRAI et les modules du Mta cadre informatiques de type EIS (Executive Information System) qui vont supporter la rvision du SIP pour son amlioration. - les IP doivent fournir des informations, tre prcis, justes pour ce quils reprsentent [Neely et al., 1997, 2000]. ECOGRAI inclut dans sa dmarche ltablissement dune fiche de spcification pour chaque IP. - le module * architectures procdurales*, ECOGRAI propose une dmarche en six tapes bien dfinies pour la dfinition et limplantation du SIP. - le module * outils mthodologiques*, ECOGRAI se sert de plusieurs outils utiliss dans la mthode GRAI (grilles et rseaux), le tableau de cohrence, et les graphes de dcomposition. -le module*systme dinformation*, ECOGRAI utilise des outils technologiques dinformation pour implanter le SIP. -le module *spcificits des IP retenus*, ECOGRAI propose dlaborer des*fiches de spcification* pour la description de chaque IP. 2.1.2. Contributions partielles ECOGRAI contient les prconisations de certains modules, mais elles peuvent tre amliores. -le module *concepts gnriques* ncessaires llaboration du SIP, plusieurs de ces lments sont prsents dans ECOGRAI. On peut citer par exemple les concepts de centre de dcision, ou de cadre de dcision ou dobjectifs. Par contre certains ny sont pas dcrits de manire trs prcise. On peut citer par exemple labsence de dfinition de la mission qui traduit la vocation de lentreprise, de la vision qui dfinit le positionnement souhait long terme par lentreprise et qui doit tre cohrente avec les actions faites dans le prsent et enfin de la stratgie qui dfinit les axes de politique gnrale choisis pour atteindre la vision.

2.2. ECOGRAI et les autres modules

2.2.1. Le module*architectures structurales* Tel quil a t dfini, il est constitu de : - Modles conus sur les domaines essentiels de la performance prsents comme des architectures (ossatures) comportant des dimensions de performance prdtermines sur lesquelles vont porter les indicateurs. -Modles conus sur la base de la structure de lorganisation pour dterminer les domaines de performance sur lesquels doivent porter les indicateurs. Ainsi, lide de base est lexistence des dimensions de performance prdtermines. Dans ce module, on retient surtout lexistence de diffrentes mthodes qui sont bases sur diffrents domaines et critres de performance ou diffrentes perspectives qui sont inexistants dans ECOGRAI. Cependant une grille GRAI de rfrence pourrait constituer une architecture structurale utile pour ECOGRAI comme cela a t propos par [Bakiri, 2006]

_____________________________________________________________________ 211

Chapitre 4- ECOGRAI et les modules du Mta cadre 2.2.2. Le module*architectures avec IP gnriques* Ce module est caractris par les mthodes et les modles de mesure de performance qui proposent des indicateurs gnriques applicables nimporte quelle organisation. Leur nombre est trs variable selon les mthodes et les modles. Il convient aux entreprises de choisir les IP adquats, pertinents et significatifs suivant leur structure et leur fonctionnement de telle sorte quelles puissent piloter leur performance avec des IP personnaliss. La mthode ECOGRAI ne dispose daucun IP gnrique. 2.2.3. Le module de la maintenance ou de la rvision des IP Lors de la comparaison des diffrents modles et mthodes de mesure de performance dans ltat de lart, le renouvellement et la maintenance des IP ne sont pas intgrs dans plusieurs dentre eux. ECOGRAI, dans la dernire phase concernant limplantation du SIP dans le systme dinformation de lentreprise (EIS), affirme pouvoir extraire les informations ncessaires aux indicateurs, raliser les traitements et diter les rsultats sous diverses formes (rapport, courbes) servant doutils qui supporteront lexploitation et la mise jour du SIP [Ducq, 1999]. Mais cette mise jour du SIP nest pas dtaille de manire explicite dans la mthode. Mais elle sera implicitement incluse dans lexploitation du tableau de rfrence dcrit et intgr dans ECOGRAI*dans la mesure o les entreprises qui sen servent peuvent toujours garder, changer et/ou supprimer ces IP en fonction de leurs besoins selon les principes qui seront dcrits un peu plus loin. 2.2.4. Le module*concept gnrique* Il sagit de rpertorier les lments contenus dans le module concepts gnriques quECOGRAI ne dcrit pas dans sa structure comme la prcision sur la mission, sur la vision, sur la dtermination des stratgies et des FCS qui sont primordiaux avant ltablissement des diffrents objectifs. En ralit, ils ne sont pas dcrits de manire trs dveloppe dans ECOGRAI car ils sont censs tre dfinis lors de llaboration de la grille GRAI mme sils ne sont pas explicitement ncessaires sa construction. Ainsi, la partie suivante va proposer des amliorations la mthode ECOGRAI, notamment dans le domaine des IP gnriques, pour amliorer son efficacit dutilisation sur le cycle de vie dun SIP et pour le module de rvision du SIP.

3. La mthode ECOGRAI*
Le mta modle a permis de montrer, que certains lments inclus dans certains modules contenus dans ces derniers savrent inexistants ou ne sont pas dcrits de manire formelle dans ECOGRAI. Nous retenons surtout quECOGRAI ne dispose daucun IP gnrique. Par contre, en se servant de la grille GRAI gnrique tablie par [Bakiri, 2006] associe aux activits dcisionnelles gnriques quil a dfinies et dcrites , nous pouvons dfinir des objectifs gnriques auxquels nous pourrions affecter les diffrents IP gnriques contenus 212 _____________________________________________________________________

Chapitre 4- ECOGRAI et les modules du Mta cadre dans ENAPS, SCOR ou IMPF etc. de telle sorte que les entreprises utilisatrices de la grille pourraient choisir les IP qui leur conviennent sans tre obliges de les utiliser en totalit mais seulement en fonction de leurs besoins. Lamlioration dECOGRAI dans cette thse ne concerne pas ltablissement de modle dIP gnriques mais plutt le choix, lutilisation des IP gnriques contenus dans les mthodes et modles et qui seront intgrs dans une grille GRAI gnrique dans le but daider les utilisateurs de cette dernire choisir les IP dont ils ont besoin pour laborer leur SIP. Ces IP doivent : -dune part, avoir les qualits requises pour tre des bons indicateurs c'est--dire tre SMART : -et dautre part, assurer leur fonction correspondant : *aux diffrentes typologies qui les caractrisent savoir que sils mesurent le degr datteinte dun objectif, ils font partie des indicateurs de rsultat et que sils mesurent lefficacit des actions sur les variables de dcision et donc le degr dvolution du systme, ils sont qualifis dindicateurs de progrs. *aux diffrentes catgories selon leur nature hirarchique. Il faut aussi disposer - dindicateurs stratgiques qui mesurent des rsultats globaux - dindicateurs tactiques qui mesurent des rsultats intermdiaires - dindicateurs oprationnels qui mesurent des rsultats dtaills. La version que nous allons proposer sera focalise sur lintgration dans la dmarche dECOGRAI de llaboration de *Tableau de rfrence*pour chaque CD qui est constitu de lanalyse de cohrence interne entre les objectifs, les variables de dcision et les indicateurs de performance, de laffectation des objectifs, aux diffrentes dcisions auxquelles ils sont lis et les variables de dcision associes ces objectifs, utilises pour chaque dcision et enfin de laffectation des degr de pertinence des IP mesurer les objectifs chaque dcision. Le Tableau gnrique ou de rfrence a pour but daider les utilisateurs dans le choix des lments de conduite : objectifs, variables de dcision et indicateurs mettre en place suivant les activits de dcisions. Pour ce faire nous allons procder comme suit : 1-nous servir de la grille GRAI gnrique pour lidentification des CD gnriques. 2-nous focaliser sur les diffrentes activits dcisionnelles gnriques pour dterminer les objectifs et leur dploiement, les variables de dcisions qui leur sont adaptes et leur cohrence, les IP gnriques correspondants. 3-tablir les tudes de cohrences internes selon les diffrentes dcisions 4-dterminer les IP retenir qui correspondent aux diffrentes activits dcisionnelles choisies. 5-tablir les graphes de dcomposition des objectifs et des IP Ainsi, nous tablirons un SIP de rfrence. Ensuite, nous prciserons la dmarche dutilisation et de personnalisation de ce SIP pour chaque entreprise.

_____________________________________________________________________ 213

Chapitre 4- ECOGRAI et les modules du Mta cadre

3.1. La grille GRAI gnrique

La grille GRAI gnrique que nous allons retenir est celle qui a t tablie par [Bakiri, 2006]. Cette grille est constitue de la grille de conduite de base laquelle est rajoute une grille fonctionnelle grer lingnierie . Cest donc un mlange de grille fonctionnelle et de pilotage. Chaque centre de dcision est identifi dans la grille et auquel des activits sont dfinies. Ce sont les activits gnriques. Ainsi, cette grille gnrique dcrit le rle et la finalit des diffrents centres de dcision qui la constituent ainsi que des activits gnriques.

3.2. Les activits dcisionnelles gnriques

Elles correspondent celles qui ont t dresses par [.Bakiri, 2006] sur la base des Centres de Dcision gnriques (CD) et de la grille GRAI gnrique. Comme il nexiste pas une liste de catalogue dactivits, celle dfinie par [M.Bakiri, 2006] ne saurait tre exhaustive bien quelle soit extraite partir dun grand nombre de rfrences correspondant des activits de gestion de production. Ainsi, les entreprises peuvent sen servir, voire les modifier ou les supprimer pour les adapter leur nature (industrielle ou commerciale), leur taille ou dautres spcificits etc.

3.3. Les objectifs gnriques

Ils seront dtermins partir des activits dcisionnelles gnriques contenus dans les CD gnriques de la grille GRAI gnrique.

3.4. Les IP gnriques

Un des modules du mta-cadre est caractris par des mthodes et des modles de mesure de performance tels que SCOR, ENAPS, IPMF, et autres qui proposent des indicateurs gnriques applicables nimporte quelle organisation. Leur liste nest pas exhaustive et leur nombre est trs variable suivant les mthodes et les modles. Nous proposons de nous en servir dans la version amliore dECOGRAI car ces IP sont dj rpertoris suivant diffrentes fonctions de lentreprise que lon peut appliquer directement sur la grille GRAI gnrique.

4. Le tableau de rfrence
Comme nous lavons mentionn prcdemment, si nous voulons proposer un SIP de rfrence cohrent, il faut le rattacher aux dcisions gnriques. Ainsi, ce tableau contient : - toutes les affiliations entre les diffrentes activits de dcision, les objectifs respectifs correspondants ainsi que les variables de dcisions associes ces objectifs et les IP qui leur sont affects -lanalyse de cohrence interne entre les objectifs dun CD, les IP et les VD correspondantes. -laffectation des IP aux objectifs et suivant les activits de dcisions auxquelles ils sont affilis.

214 _____________________________________________________________________

Chapitre 4- ECOGRAI et les modules du Mta cadre

4.1. Le Tableau de liaison des activits de dcision

Le [Tableau 14- (b)] permet de montrer les liaisons des diffrentes activits de dcision contenues dans un centre de dcision par niveau hirarchique. Cette liaison se prsente dans la grille comme dans le [Tableau 14- (a)] Les chiffres qui prcdent chacune des dcisions reprsentent leurs niveaux respectifs. De cette faon, on peut lire par exemple que (1D3) la dcision D3 du 1er niveau est li (2D2) la dcision D2 du 2me niveau qui est lie (3D3) la dcision D3 du 3me niveau et ainsi de suite
1D1 1D2
CD1
1D1 1D2 1D3

+ + +
2D1 2D2 3D1 3D2 3D3 4D1

1D3

CD2
2D1 2D2 2D3

+ + +

+ + +
4D2

CD3
3D1 3D2 3D3

+
4D3

CD4
3D1 3D2 3D3

+ +

5D1

CD5
5D1 5D2

5D2

(a)

( b)

Tableau 14 - Le Tableau de liaison des activits de dcision

Ce tableau est important car il permet de dtailler les liaisons de contribution entre les dcisions des centres diffrents et de pouvoir quantifier ces liaisons.

4.2. Relations entre les activits de dcisions et les objectifs

PP10 Planification stratgique de la fonction Dcisions 1D3 1D2 1D1 o o o o o o o o

Objectifs

1O1 1O2 1O3 1O4 1O5 1O6

Figure 38 - Les relations entre les activits de dcision et les objectifs

_____________________________________________________________________ 215

Chapitre 4- ECOGRAI et les modules du Mta cadre La [Figure 38] a pour objectif de montrer, dans un centre de dcision, les affiliations des diffrents objectifs respectifs aux diffrentes activits de dcision du centre. Le tableau montre que lobjectif 1O1 est li la dcision 1D1, que 1O4 avec 1D2.Par contre 1O2 est li 2 dcisions 1D1 et 1D2 de mme que 1O3 qui est li 1D1 et 1D3. Ce qui revient noter que lon peut rencontrer dans nimporte quel centre de dcision se trouvant nimporte quel niveau, plusieurs cas daffiliation entre les diffrents objectifs du centre et les diffrentes dcisions retenues. Ainsi, ce tableau est important dans le cas o le concepteur du SIP souhaite liminer un objectif ou une dcision du modle de rfrence pour parfaire son propre modle. Il verra ainsi limpact sur les autres objectifs et dcisions.

4.3. Le Tableau de liaison ou de dploiement des objectifs

Une fois tablis les liens entre dcisions et objectifs, il est ncessaire dtablir les liens entre objectifs.
1O1 1O2 CD1
1O1 1O2 1O3 1O4 1O5

+ + + + + + +
2O1 2O2 2O3 2O4 2O5 3O1 3O2

1O3 1O4 1O5 1O6

CD2
2O1 2O2 2O3 2O4 2O5

+ + + + + + + + +

3O3 3O4 3O5 3O6 3O7 4O1 4O2 4O3 4O4

CD3
3O1 3O2 3O3 3O4 3O5 3O6 3O7

CD4

(a)

( b)

Tableau 15 - Le Tableau de liaison ou de dploiement des objectifs

Le [Tableau 15 (b)] permet de montrer les liaisons des diffrents objectifs entre les niveaux. Ces liaisons se prsentent dans la grille comme dans le [Tableau 15 (a)]. Les chiffres qui prcdent les objectifs dterminent leurs niveaux respectifs. On aurait pu montrer les liens entre objectifs de CD diffrents mais plusieurs CD peuvent avoir le mme objectif et cest pour cela que cette solution de reprsentation a t choisie. Le 1er cadran montre la liaison entre les objectifs O1 et O4 du 1er niveau [(1O1) et (1O4)] avec O1du 2me niveau (2O1) par exemple. Il en est de mme pour lobjectif O5 du 1er niveau 216 _____________________________________________________________________

Chapitre 4- ECOGRAI et les modules du Mta cadre (1O5) avec O3 du 2me (2O3). Ainsi, dans le 2me cadran on peut montrer la relation entre l O4 du 2me niveau (2O4) avec lO3 du 3me (3O3) et O4 (3O4) etc. Ce tableau permet daboutir la mise en place du dploiement des objectifs et du graphe de dcomposition des IP qui leur sont associs.

1O6

1O5

1O4

1O3

1O2

1O1

2O5

2O4

2O3

2O2

2O1

3O7

3O6

3O5

3O4

3O3

3O2

3O1

Figure 39 Graphe de dcomposition des objectifs

Le graphe de la (Figure 39) reprsente les mmes liaisons que le (Tableau 15) prcdent.

4.4. Le tableau dtude de la cohrence interne

Tableau 16 - Tableau d'analyse de la cohrence interne

PP10

Etude de la cohrence interne

1O1 ** 1O2 ** ** Objectifs 1O3 ** ** * * * * 1O4 ** 1O5 ** 1O6 ** * * * * Indicateurs de Performance 1I1 1I2 1I3 1I4 1I5 1I6 1I7 1I8 1I9 1I10 1I11 1VD1 ** ** 1VD2 ** Variables 1VD3 ** de 1VD4 ** Dcision 1VD5 ** ** * * * * 1VD6 ** ** * * * * Le (Tableau 16) correspond lanalyse interne de la cohrence du triplet classique entre Objectif, VD et IP. Ce tableau nest pas nouveau mais il complte le prcdent. Il montre les diffrents liens (fort **, faible * et inexistant) entre le triplet. _____________________________________________________________________ 217

Chapitre 4- ECOGRAI et les modules du Mta cadre En consultant le tableau, plusieurs cas de liaisons sont possibles entre les 3 lments. En effet, on peut avoir un objectif auquel est affecte une ou plusieurs VD. Il en est de mme pour les IP car un objectif peut tre li un ou plusieurs IP et vice versa. On peut aussi rencontrer des cas o plusieurs objectifs sont associs une seule VD avec un seul indicateur. Mais le plus important lors de lutilisation du tableau de rfrence est de prendre en compte les liens entre les IP c'est--dire leur similitude, leur complmentarit, leur pertinence pour mesurer la performance ou leur adversit (contradiction) etc. dans le cas o lutilisateur a lintention de supprimer ou de remplacer un ou certains indicateurs qui ne lui conviennent pas. Il en est de mme pour les VD car elles peuvent tre contradictoires ou parfois non pertinentes dans latteinte de lobjectif etc. Ce tableau permet de voir si les VD sont assez pertinentes pour atteindre les objectifs par rapport aux liens reprsents par liens forts et si les IP sont plus expressifs pour mesurer les effets de ces VD dans latteinte de ces objectifs.

4.5. Le tableau de rfrence : Tableau de synthse de la cohrence

CD 10 Dcisions
1D3 1D2 1D1

Objectifs ++ ++ ** + ** ++ + * *
1I1 1I2 1I3

++

o o o

o o

1O1 1O2 1O3 1O4

* **
1I4

** **
1I5 1I6

IP Var.Dc 1VD1 1VD2 1VD3 1VD4 1VD5

o o o o o

** **

** **

** * ** **

* * * *

** ** **

**

Tableau 17 - Le Tableau de rfrence

Le Tableau de rfrence (Tableau 17) est la combinaison de lanalyse de cohrence interne avec les dcisions. Il montre laffectation aux activits de dcisions respectives des diffrents objectifs quelles doivent poursuivre, des diffrentes VD qui vont conduire latteinte de ces objectifs ainsi que des diffrents indicateurs (IP) associs ces derniers pour mesurer leur performance partir des diffrentes VD. Ce tableau doit tre utilis avec celui du dploiement des objectifs. Cest pourquoi il est toujours important de dresser ce dernier avant de mettre en place ce tableau de rfrence pour la phase dexploitation. Les + et ++ montrent le degr de pertinence des IP respectifs mesurer les performances par rapport aux objectifs au niveau des dcisions considres. Comme chaque IP peut tre affect

218 _____________________________________________________________________

Chapitre 4- ECOGRAI et les modules du Mta cadre plusieurs objectifs appartenant plusieurs dcisions, il faut suivre aussi limpact de chacun des IP sur les objectifs dans le tableau de lanalyse de cohrence interne. Dans cet exemple, le tableau montre que : - lobjectif 1O1 est li 1D1. Il est associ 1VD1 et 1VD2 et mesur par 1I1 fort degr de pertinence et par 1I2 avec une pertinence faible. - lobjectif 1O2 est en liaison avec de 2 dcisions 1D1 et 1D2. a)-au niveau de 1D1, 1O2 est li 1VD2 et mesur par 1I3 b)-au niveau de 1D2, 1O2 est li 1VD3 et mesur par 1I4 et 1I5 - lobjectif 1O3 est dfini dans 1D2, li 1VD4 avec des liens forts et faibles et mesur par 1I3 et 1I4 trs fort degr de pertinence. - lobjectif 1O4 est li la dcision 1D3 et il est associ la variable 1VD5 et mesur par lindicateur 1I6 avec une forte pertinence. - lobjectif 1O2 est mesur par 1I4 dans 1D2. Comme 1I4 mesure aussi 1O3 avec un impact trs positif, limpact pour 1O2 nest visible que par le tableau de cohrence. Et ainsi de suite Ce tableau montre aussi les diffrents cas possibles pouvant exister dans nimporte quel centre de dcision sur les relations entre les lments constitutifs de conduite savoir : les dcisions, les objectifs, les indicateurs de performance et les variables de dcision mais aussi leur nombre respectif.

5. Le principe dexploitation
Le tableau de rfrence montre tous les cas pouvant se produire dans nimporte quel centre de dcision (CD) se trouvant nimporte quel niveau de la grille GRAI et prsentant les diffrentes relations respectives entre : - les activits de dcision. - les objectifs fixs manant de ces activits. - les variables daction mettre en uvre pour latteinte de ces objectifs - les indicateurs de performances choisis pour la mesure des tats de ces objectifs. Le but de lexploitation vise permettre aux utilisateurs dECOGRAI* de choisir les lments contenus dans le tableau de rfrence voire mme de les supprimer ou de les remplacer pour difier leur propre SIP toute en ayant une parfaite connaissance des implications de ces choix. Le principe est donc dannuler tour tour un lment constitutif dun CD savoir : activit(s) de dcision, objectif(s), variable(s) de dcision et indicateur(s) de performance et danalyser les impacts de leur annulation respective. Ces impacts doivent tre analyss lintrieur dun CD se trouvant un certain niveau hirarchique et vis--vis des relations des lments restants pouvant exister avec ceux des autres CD dautres niveaux en tenant compte des liaisons hirarchiques des objectifs et des indicateurs mais aussi de la contribution des atteintes des objectifs suprieurs par agrgation. En dautres termes, les impacts sont analyss sur :

_____________________________________________________________________ 219

Chapitre 4- ECOGRAI et les modules du Mta cadre - la coordination et la synchronisation des dcisions - la cohrence de lensemble des objectifs en tant que systme (la contribution dun objectif, de par sa position dans la structure dcisionnelle, de par la valeur qui lui est assigne, de par le domaine auquel il se rapporte (cot, dlai, qualit), de par sa nature, dans latteinte de lobjectif suprieur ou de mme niveau. - la cohrence entre les objectifs et les variables de dcision : la dtermination des VD lors dun changement dobjectif, les conflits entre les VD et les effets antagonistes entre les VD - la cohrence dans le graphe de dcomposition des indicateurs de performance notamment sur le choix des indicateurs retenir, supprimer ou changer par rapport leurs priorits dimportance. Avant de raliser lexploitation du tableau, nous allons revoir les quelques incidents qui peuvent survenir lors des choix faits par lutilisateur concernant les lments de conduite.

5.1. Les problmes potentiels entre les lments de conduite

Ce paragraphe dcrit les diffrents incidents qui peuvent rsulter des actes de suppression ou de modification des lments de conduite dans un centre de dcision tous les niveaux lors de lexploitation du tableau de rfrence. Ces incidents sont lis deux concepts : la commandabilit et lobservabilit [Ducq, 1998 ; CCP, 1997] et sont issus des problmes de non cohrence des lments de conduite dune part et entre ces lments dautre part. 5.1.1. La commandabilit Elle est lie au systme de prise de dcision, dobjectifs et de variable de dcision. 5.1.1.1. Au niveau des dcisions Les problmes peuvent venir de labsence de coordination et de synchronisation dans la prise de dcision qui est fortement dpendante des liaisons des objectifs avec la ou les VD qui permettent leur atteinte. Labsence de ces liens ne permet pas au dcideur de faire voluer le systme dans le sens souhait et de ce fait lintrt de ces deux lments pour le dcideur est nul. 5.1.1.2. Au niveau des objectifs Un centre de dcision (CD) peut tre lorigine de plusieurs cadres de dcision et de ce fait, il peut possder un ou plusieurs objectifs qui sont dploys suivant un graphe de dcomposition construit par approche descendante et dans lequel les dcideurs tablissent des liens entre ces objectifs. Partant du principe selon lequel la contribution de latteinte de lobjectif du CD celle de celui du niveau immdiatement suprieur doit tre vrifie, des problmes provenant de la nature des liens entre les objectifs de ces derniers peuvent empcher la ralisation de ce principe. - absence de lien entre les objectifs Partant de ce qui a t dit dans le paragraphe prcdent, si un ou plusieurs objectifs qui ne se trouvent pas au niveau le plus bas de la hirarchie, nont pas fait lobjet de dcomposition 220 _____________________________________________________________________

Chapitre 4- ECOGRAI et les modules du Mta cadre alors ils ne seront jamais atteints. Toutes fois on peut y remdier, soit en ajoutant un ou plusieurs objectifs pertinents et indispensables pour latteinte des objectifs suprieurs, soit en les supprimant car ils ne sont pas pertinents dans la structure dcisionnelle. - cohrence des objectifs Outre les problmes de cohrence entre les objectifs *pre et fils*, il peut y avoir des conflits entre les objectifs atteindre. Ce qui peut conduire dans des sens diffrents de ce que lon souhaite. Ce sont des objectifs dits antagonistes. Nanmoins, on pourrait grer ces conflits en les rduisant ou en les dtruisant en donnant un poids chacun des objectifs. Les problmes de cohrence des objectifs peuvent provoquer aussi une impossibilit datteinte de lobjectif suprieur qui conduit le ou les dcideurs : - changer lobjectif existant du niveau infrieur - ajouter un autre objectif complmentaire lexistant - modifier lobjectif du niveau suprieur auquel cas une analyse complte est ncessaire. 5.1.1.3. Au niveau des variables de dcision Lors de lexploitation on est parfois amen modifier les VD lors dun changement dobjectif. Les problmes qui mergent ce stade concernent non seulement les liens entre les objectifs et les variables de dcision mais aussi entre les VD elles-mmes. - liens entre VD et objectif Ces liens quantifient lintensit de leffet des VD sur latteinte des objectifs. Aussi, chaque VD doit tre relie au moins un objectif et un objectif doit tre reli au moins une VD. Le contraire entrane soit labsence de commandabilit empchant latteinte de lobjectif, soit linadquation et la VD na alors aucun effet. On doit la retirer du systme. On peut sattendre aussi au niveau de ces liens ce que : -la VD choisie nait pas deffet sur le systme -linertie de la VD (rponse entre laction et le rsultat) soit trop lente. - liens entre les VD Plusieurs scenarii peuvent exister au niveau de la corrlation entre les VD : - une VD qui a un impact positif sur une autre (Exemple : 2VD qui ont des actions complmentaires sur un objectif) conduisant la dtermination de lune des VD sur laquelle on peut agir. - un conflit entre VD Cest le cas o une VD peut faire voluer le systme dans le sens souhait mais avoir un effet nfaste sur un autre objectif. Gnralement le conflit conduit un sens oppos ou un freinage. Pour y remdier, des solutions sont possibles : - retirer lune des VD ou la remplacer - redfinir lobjectif qui est incohrent si les VD sont positives - redfinir une nouvelle VD auquel cas on doit revoir lanalyse de cohrence.

_____________________________________________________________________ 221

Chapitre 4- ECOGRAI et les modules du Mta cadre 5.1.2. Lobservabilit Elle fait partie du concept de pilotage et consiste faire connatre ltat du systme pilot par les dcideurs. Llment fondamental ncessaire pour ce concept est bien entendu lindicateur. Les problmes provenant des indicateurs rsident dune part dans leur aptitude, malgr la diversit de leur nature et de leur typologie, mesurer correctement les effets des variables de dcision sur les objectifs et dautre part tre cohrent avec les objectifs et les VD auxquels ils sont assigns. Diffrents types de relations peuvent exister dans un CD. Nous allons encore prciser quelques principes fondamentaux que lon peut associer lutilisation de la grille GRAI.

5.2. Les diffrents liens possibles entre 2 centres de dcisions 2 niveaux successifs par rapport llimination dun lment de conduite
Ce paragraphe dcrit les possibilits dexistence des liaisons hirarchiques des objectifs et des indicateurs de 2 centres de dcisions 2 niveaux successifs car chaque fois quon limine un des lments de conduite, on analysera limpact de cette limination, on mettra toutes les hypothses possibles sur le comportement de chacun des concepts de telle sorte quon puisse statuer sur les liens entre le CD metteur du cadre de dcision et le cadre rcepteur. 5.2.1. Quelques principes fondamentaux lis lutilisation de la grille GRAI au niveau de llimination des lments de conduite Les principes numrs ci-dessous sont applicables lors de lutilisation et lexploitation du tableau de rfrence. Les principes de base suivants sont valables pour le centre de dcision metteur et rcepteur car ils empchent les liaisons hirarchiques des objectifs et des indicateurs venant du centre metteur vers le rcepteur. -1er principe (P1) : si on supprime toutes les dcisions dun CD, ce dernier vient disparatre. -2me principe (P2) : Si un cadre ne possde plus dobjectif ou de VD, le cadre est incomplet. En effet si on supprime les objectifs dans un centre de dcision un niveau donn, il ny plus de lien au niveau du dploiement (sauf pour le centre de dcision le plus bas niveau) et latteinte des objectifs suprieurs par agrgation est compromise. Il en est de mme lorsquon supprime les VD qui sont rattaches un objectif car il ny a plus de commandabilit locale du systme et lobjectif ne pourra jamais tre atteint. -3me principe (P3) : Si on supprime la fois les objectifs et les variables de dcision, il nexiste plus de cadre. - 4me principe (P4) : Si on enlve ou on supprime les indicateurs de performance (IP), le cadre existe mais conduit une difficult de pilotage car on ne dispose plus dinformation sur ltat de la performance li latteinte de(s) objectif(s). Il est donc important de chercher remplacer chaque lment de conduite limin dans un centre de dcision (en cas dunicit des lments) quil soit metteur ou rcepteur pour que la contribution de latteinte de lobjectif du centre rcepteur celle de lmetteur soit possible. 222 _____________________________________________________________________

Chapitre 4- ECOGRAI et les modules du Mta cadre 5.2.2. Quelques recommandations lies lutilisation de la Grille de Rfrence Dans ce paragraphe, nous allons voquer les possibilits des utilisateurs de la grille de rfrence de choisir entre llimination des lments de conduite proposs quils jugent moins importants dans leur systme et de les remplacer et/ou mme en rajouter selon leur besoin. Le rajout ou le remplacement dun lment de conduite ncessite en priorit lanalyse des problmes que lon a dcrits sur les comportements pouvant exister entre les lments. Si on rajoute ou on remplace 1 objectif, la cohrence de ce dernier avec les autres doit tre assure. Il en est de mme pour 1 VD remplace ou rajoute car celle-ci pourrait avoir un effet contradictoire par rapport une autre (un conflit que lon doit rsorber). Le remplacement ou le rajout dun IP peut aussi causer des problmes dincompatibilit envers les autres IP (2IP conflictuels). Ce remplacement ou ce rajout pourrait conduire aussi ce que lon a dit auparavant : - changer lobjectif du niveau infrieur existant - ajouter un autre objectif complmentaire lexistant - modifier lobjectif du niveau suprieur auquel cas une analyse complte est ncessaire. - redfinir une nouvelle VD auquel cas on doit revoir lanalyse de cohrence. - redfinir de nouveaux IP. Pour illustrer ce que nous venons de dcrire, nous allons nous servir dun tableau de rfrence que nous allons tablir partir de la fonction Grer lingnierie de la grille GRAI gnrique (page 225) dcrite par [Bakiri, 2006] correspondant aux 2 premiers niveaux de la grille. Tous les cas possibles ne peuvent pas tre prsents car on essaye toujours de dfinir les objectifs cohrents suivant les dcisions, les VD les plus pertinentes pour ces objectifs et les indicateurs qui sont les plus cohrents pour mesurer les tats de latteinte des objectifs par rapport aux effets des variables de dcisions. Nanmoins, on peut toujours montrer quelques cas que lon rencontre en gnral. Comme nous lavons mentionn auparavant, tous les centres de dcision sont dj mis en place dans cette grille GRAI gnrique. Des activits gnriques sont dfinies dans chaque centre. Nous allons nous servir de quelques unes de ces activits gnriques pour dfinir les objectifs gnriques dont nous avons besoins car, on noblige pas aux utilisateurs utiliser toutes les activits prsentes dans la grille.Lutilisateur peut en rajouter ou les modifier en cohrence avec ses besoins et ses objectifs. Pour notre illustration, nous allons nous servir de 3 activits dfinies dans le CD du niveau 10 et aussi 3 autres dans le CD du niveau 20. Une fois nos objectifs et nos variables de dcisions qui leur sont associes sont mis en place, nous allons dfinir les indicateurs en les choisissant parmi les IP gnriques proposs par certaines mthodes de mesure de performance comme ENAPS, AMBITE, etc. Pour notre illustration, nous allons utiliser la liste propose par ENAPS pour le dveloppement de produit (Page 226). On nest pas oblig non plus dutiliser tous les indicateurs proposs dans ces mthodes car la liste ne couvre pas tous les besoins des utilisateurs et parfois ils correspondent approximativement ce quils cherchent. _____________________________________________________________________ 223

Chapitre 4- ECOGRAI et les modules du Mta cadre Cest pourquoi, la mthode GIMSI [Fernandez, 2003] par exemple conseille si possible de ne pas utiliser les IP gnriques car toutes les entreprises nont pas les mmes besoins. Chaque utilisateur doit dfinir les IP en cohrence avec ses besoins. Ainsi, nous utiliserons des IP gnriques et non gnriques en cohrence avec les objectifs que nous allons dfinir correspondant nos besoins.

224 _____________________________________________________________________

FONCTI ONS NIVEAU X H = 3 ans 1 an P =1 an 6 mois

INFORM ATIONS EXTERN ES

- Prvision des commandes - Besoin des parties prenantes

GESTION DES PRODUITS GERER LINGENIERIE

Stratgie dingnierie - Politique de dveloppement de produits - Dfinition des rgles de gestion de projet - Dfinition des rgles de gestion des donnes techniques et des tudes ralises - Politique de veille technologique - Analyse/Participation la ralisation du cahier des charges

GESTION DES RESSOURCES PLANIFICATION DE LA PRODUCTION

Planification stratgique de la production - Plan de production, tablissement des budgets - Dfinition des volumes de production - Elaboration des prvisions - Revue de direction

GERER LES ACHATS

Slection des fournisseurs potentiels - Rdaction des documents dappels doffres. - Consultation des fournisseurs. - Rception des offres des fournisseurs - Traitement des offres - Prslection - Bilan priodique des achats

GERER LES APPROVISIONNEMENTS

Dfinition dune politique dapprovisionnement pour rechercher les fournisseurs. - Critres dvaluation des fournisseurs et gestion des donnes permanentes les concernant - Etablissement des tats prvisibles des paramtres globaux - Fixation des diffrents paramtres dapprovisionnement - Mthode dappels des approvisionnements - Politique des stocks - Bilan priodique des approvisionnements Classification des approvisionnements : - Fichiers descriptifs articles et fournisseurs - Regroupement des produits - laboration de listes dcrivant par code pices les quantits approvisionner - Dfinir les approvisionnements critiques

INFORMATIONS INTERNES G.R.Humaines

Stratgie gestion du personnel, Plan embauche - Dfinition des politiques - Processus de gestion des postes et des carrires - Analyse des postes de travail - Bilan priodique des ressources humaines

G.R.Techniques
Dfinition des politiques des ressources techniques - Gestion du budget et des investissements en ressources techniques - Suivi des moyens de production et des installations - Gestion de pices, quipements de rechanges et produits dentretiens - Entretien des moyens et installations - Politique nergtique. - Bilan priodique des ressources techniques. -Produits nouveaux

H = 1 an 6 mois P =6 mois 1 mois

Lancement de projet - Validation du cahier des charges - Traduction des spcifications du cahier des charges en solutions techniques - Spcification des performances techniques, des cots de production et des dlais - Ralisation de schma de principe sur laspect gnral du produit

Ngociations des marchs : - Ngociations des offres avec les fournisseurs retenus - Choix final du fournisseur

Plan directeur de production (PDP) - Planification dtaille de la production - Spcification et rpartition des produits

Programme de formation, adaptation, effectifs - Organisation du recrutement - Activits de formation et dveloppement de comptences - Etablissement des bulletins de paie - Instruction des dossiers de demandes de salaris - Mise en place des formations thoriques et pratiques continues - Gestion du changement - Dfinition dun emploi du temps global des ressources Ajuster les effectifs - Comparaison de la capacit en RH demande la capacit disponible en RH - Ajustement des effectifs - Dtermination dun emploi du temps dtaill

Adaptation des ressources- Rgles de sous-traitances - Analyse des besoins techniques - Analyse des retours dexpriences - Fixer les ressources de production qui doivent tre engages - Dtermination de lespace physique ncessaire - Etablir les rgles de sous-traitance - Ralisation de lemploi du temps global des ressources techniques Rservation de capacit - Dtermination des moyens techniques utiliss pour rserver les charges de travail - Comparaison de la charge demande par rapport la capacit disponible - Rpartition du travail faire sur les diffrents centres de charges ou cellule de production - Planification et rservation des capacits des actions de maintenance prventives Affecter les ressources techniques - Dtermination dtaille des ressources utilises pour raliser les oprations planifies - Lancement des commandes doutillages pour les ateliers - Contrle et rglage des quipements avant lancement - Coordination des actions de maintenance prventives et prvision de capacit pour la corrective Lancement : Gestion des moyens de production en temps rel - Evaluations de ltat doccupation des moyens de production en temps rel - Suivi des visites de vrification des tats de bon fonctionnement - Lancement des actions de maintenance corrective : - Gestion de la transmission des informations

- Nouveaux moyens de production - Fiabilit des ressources humaines et techniques

H=6 mois 1 mois P=1 mois 1 semaine

- Systme dinformati ons avec les fournisseur s

H= 1mois 1 semaine P =1 semaine 1 jour

Nomenclature et Gammes - Dtermination dune structure dtaille du produit - Etude dtaille des lments constitutifs du produit - Ralisation des plans fonctionnels - Dsignation et codification des composants - Identification des tapes de ralisation du processus - Dtermination des usinages, des assemblages et des soustraitances - Spcifications dtailles des machines et des outillages utiliser - Regroupement des oprations - Dtermination des squences des oprations effectuer - Formalisation des procdures de travail - Validation des dossiers de conceptions Gestion des prototypes - Amnagement des postes de travail - Lancement de la fabrication des prototypes - Contrles et essais de conformits - Actions correctives - Rectification / Validation des nomenclatures et gammes

Passation des commandes - Regroupement des commandes dun mme fournisseur - Ordre dachats - Suivi du droulement

Plan dapprovisionnement - Prparation des prvisions dachats

Planification des charges de production Calculs des besoins nets - Planning des besoins primaires nets en composants

- Etat des moyens de production

Calcul des charges - Planification des ressources de production

Relance des commandes - Rception et vrification des factures - Rappels des livraisons - Annulations - Actualisation des renseignements sur les fournisseurs Suivi en Temps rel - Enregistrement des dysfonctionnements dachats - Retour dinformation - Suivi et entretien des relations avec les fournisseurs

Processus de rception des marchandises - Rception administrative - Rception quantitative - Contrle qualitatif ventuel - Marquage des colis - Validation - Dcisions sur les litiges - Enregistrements

Ordonnancement - Prparation des documents - Rpartition de la ralisation des tches dans lespace et le temps - Planning dtaill des ordres de fabrication par jour et des charges par poste - Prcision des priorits - Equilibre de la capacit et de la charge Lancement - Communication des ordres de fabrication - Suivi de ltat davancement des ordres de fabrication

Affecter le personnel - Affectation des RH sur les postes de travail

- Disponibilit des ressources humaines et techniques

H=1 semaine 1 jour P =1 jour Temps rel

- Problmes quotidiens rencontrs

Ralisation de prototypes - Archivages des dossiers - Amlioration continue des gammes suite la mise en production

Gestion des entres sorties du magasin - Enregistrement des entres et sorties - Gestion des emplacements physique - Processus de contrle physique des stocks - Gestion du stock de produits finis et de composants. - Procdures de rservation dune quantit en stock

Distribution des tches - Affecter les ordres de fabrication (OF) sur les ressources - Coordonner les actions des oprateurs - Ajuster la capacit - Evaluer les performances des oprateurs

- Procdure denregistrement des informations

Grille GRAI Gnrique [Bakiri, 2006] _____________________________________________________________________ 225

FONCTIO NS NIVEAU X

GESTION DES PRODUITS INFORMAT IONS EXTERNES GERER LINGENIERIE GERER LES ACHATS GERER LES APPROVISIONNEMENTS PLANIFICATION DE LA PRODUCTION

GESTION DES RESSOURCES GERER LES RESSOURCES.HUMAINES INFORMATIONS INTERNES GERER LES .RESSOURCES TECHNIQUES

H = 3 ans 1 an P =1 an 6 mois

- Prvision des commandes - Besoin des parties prenantes

Stratgie dingnierie - % de produits labors par co-ingnierie ayant reu des brevets - Nb dentreprises partenaires spcialises dans la R&D impliques dans lingnierie concourante. - Dlai de ralisation du cahier des charges -Dlai moyen de dveloppement de produit -Cot de dveloppement de produit -Cot dingnierie pour tout changement -Cot de garantie des nouveaux produits -Time to market -Dure moyenne de lingnierie concourante -Nb de varits de produits -Nb de produits introduits sans succs -Nb de produits non-conformes Lancement de projet - Tx de conformit des cahiers des charges par rapport aux attentes client - Nb dentreprises partenaires spcialises dans la R&D - Nb des mthodes, moyens et techniques de production disposs par les partenaires - Dlai de production (dveloppement et fabrication). - Dure moyenne de la sous-traitance - Taux de dadquation des ressources -Dlai estim pour le dveloppement de produit - Cot des investissements de production - Taux de rutilisation des conceptions antrieures Nomenclature et Gammes - Tx de conformit du cahier des charges - Tx de complexit de dveloppement - Tx de service fournisseur - Nb de composants, ensembles , sous-ensembles - Nb dlments et darticles multiples usage -Nb dtapes pour la ralisation - Nb darticles sous traiter - Nb de pices recycles - % lment acheter - Tx dutilisation des ressources - % lments fabriquer - Temps dattente entre les oprations

Slection des fournisseurs potentiels - Nb de fournisseurs rpondant aux appels doffre - Nb de fournisseurs satisfaisant les critres doffre. - Nb de consultations de fournisseurs en cours. - Nb doffres traiter -Tx de participation des fournisseurs aux dmarches faire ou acheter. -Nb de fournisseurs actifs -Dlai moyen pour certifier le fournisseur Ngociations des marchs : - Nb de fournisseurs retenus -Nb de fournisseurs partenaires - Nb de fournisseurs actifs -Nb de fournisseurs avec contrats cadre -Nb de fournisseurs certifis -Cot dacquisition de produits

Dfinition dune politique dapprovisionnement pour rechercher les fournisseurs. - dlai dacquisition des matriels - Cots dapprovisionnement des matriels - Frquence de rapprovisionnement - Quantits de rapprovisionnement -

Planification stratgique de la production - Tx de prcision des budgets allous aux fonctions -Tx de prcision sur le volume par famille par produit laborer -Nb de commandes clients -Heures totales de production - Heures totales de retraitement - Heures supplmentaires totales -Tx de disponibilits des ressources de production -Niveau de stock de produits finis -Nb de personnels intrimaires -% de lexactitude des donnes de production Plan directeur de production (PDP) - Tx de prcisions des volumes fabriquer/:priode - Niveaux de stock initial de produits finis -Tx de prcision sur disponibles vendre -Tx de service client -Tx dadquation des ressources et capacits -Tx de sous-traitance

Stratgie gestion du personnel, Plan embauche - Salaire total -Cot total des heures supplmentaires - Cot dapprentissage, formation etc. -Cot de projet de motivation -Nb daccidents de travail -Effectif total -Nb moyen demploys -Nb de nouveaux employs -Nb demploys perdus pour absentisme -Anciennet moyenne des employs -Tx dabsentisme global Programme de formation, adaptation, effectifs -Tx de comptence des employs - Tx de polyvalence des employs -Tx de participation des employs la formation -Nb de jour moyen de formation par employ -

Dfinition des politiques des ressources techniques - Tx dadquation du budget (dpenses relles/ Dpenses estimes) - Cot de projet damlioration des ressources - Cot total de la maintenance - Tx de rutilisation des ressources -Cot des investissements (remplacement, acquisition) - Cot de sous-traitance - Dlai dapprovisionnement des pices et des produits dentretiens -Cot de stockage des pices -Tx de disponibilit des ressources Adaptation des ressources- Rgles de sous-traitances - Nb de ressources en tat de fonctionner -Nb de ressources ncessitant de la maintenance -Nb dheures de fonctionnement/par machine -Frquence de la maintenance -

-Produits nouveaux

H = 1 an 6 mois P =6 mois 1 mois

Classification des approvisionnements : - Tx de service fournisseur - Nb de produits regroups par approvisionnement - Nb de produits ou darticles critiques approvisionner

- Nouveaux moyens de production - Fiabilit des ressources humaines et techniques

H=6 mois 1 mois P=1 mois 1 semaine

- Systme dinformati ons avec les fournisseur s

Passation des commandes - Quantit acheter par commande -Dlai moyen de livraison des commandes - Cot de passation des commandes -Dlai moyen de traitement des commandes -Cots par facture -Nb de commandes passes

Plan dapprovisionnement - Dlai moyen par rapprovisionnement

Planification des charges de production -Qts de produits acheter -Qts de produits fabriquer -Qts darticles sous-traiter -Tx de couverture des stocks -Tx de rotation des stocks -Tx dadquation des charges et des capacits -Tx dutilisation des ressources -Tx doccupation des postes de charges -TRS Ordonnancement - Dlai dattente entre les documents et les destinataires - - Tx dadquation des charges et des capacits -Tx dindisponibilit de ressources -Tx de rupture des composants -Dlai moyen de traitement des lots -Nb de machines dfaillantes -Nb doprateurs absents

Ajuster les effectifs - Tx de disponibilit des RH - Nb dintrimaires embauchs -Nb de poste en dsquilibre -Nb demploys par poste cls. -Tx de productivit par employ -Nb de personnes maximum disponibles par jour -Nb dheures totales travailles par jour/par employ

Rservation de capacit - Nb dheures supportes par les machines -Taux dadquation des RT par rapport aux charges - Tx dutilisation des capacits des RT - Tx de charge optimale supporte par les machines -Tx de rendement synthtique -Tx de justesse de la prvision des pannes -% total de temps de panne enregistr -% de temps de pannes des systmes informatiques ernregitr Affecter les ressources techniques - Tx de ressources en dsquilibre - Dure moyenne des contrles et des rglages - Tx dadquation entre les actions prventives et correctives

- Etat des moyens de production

H= 1mois 1 semaine P =1 semaine 1 jour

Gestion des prototypes -Tx dutilisation de postes de travail - Tx dadquation de capacit et des ressources - Nb de types dactions correctives sur les gammes et les nomenclatures - Nb de rectifications portes sur le processus de fabrication du prototype - Tx de conformit par rapport aux besoins, normes

Relance des commandes - Nb de litiges - Dure moyenne des rparations des litiges Nb de commandes mal interprtes -Nb dincidents par rapport au contrat -Nb de paiement temps

Processus de rception des marchandises - Nb de commandes reues prsentant des anomalies - Nb de commandes reues compltes -Nb de commandes reues en retard -Nb de commandes incompltes -Nb de commandes avaries

1 semaine 1 jour P =1 jour Temps rel

- Problmes quotidiens rencontrs

Ralisation de prototypes - Nb de rectifications portes sur les processus de fabrication -Nb de dysfonctionnement dtects sur les nomenclatures -Tx de prcision sur lvolution de dlai de dveloppement prvue -Tx de prcision sur les cots dinvestissement de dveloppement.

Suivi en Temps rel - Nb de factures prsentant des anomalies - Nb de commandes annules - Nb de fournisseurs perdus -Nb de factures sans problmes

Gestion des entres sorties du magasin -Tx dobsolescence des stocks - Tx de rupture des stocks - Tx de couverture de stock - Frquence de contrle des stocks

Lancement - Nb de dysfonctionnements dans les affectations (incompatibilit entre comptences et les tches) -Nb darrts pour pannes -Nb de modifications dordres de fabrication -Evolution des cots de fabrication -Tx de dchets et de non conformit

Affecter le personnel -Affectation des RH sur les postes de travail -Nb demploys polyvalents raffects -Tx doccupation des ressources -Degr de satisfaction des personnels / affectations -Nb dincohrence daffectation/Comptence -Tx de sur utilisation du personnel -Tx dabsentisme hebdomadaire -Nb de personnes absents (cong, repos) Distribution des tches - Tx dadquation des ressources - Nb de personnels polyvalents -Nb de suggestions venant des employs au niveau de la distribution -Degr de satisfaction des employs par rapport aux tches assignes.

- Disponibilit des ressources humaines et techniques

Lancement : Gestion des moyens de production en temps rel - Nb de pannes vnementielles enregistres - Dure moyenne de lintervention curative -Dure moyenne de lensemble des interventions -Tx de sur utilisation des ressources techniques - Gestion de la transmission des informations

- Procdure denregistrement des informations

226

Grille dindicateurs _____________________________________________________________________

Chapitre 4- ECOGRAI et les modules du Mta cadre GERER LA STRATEGIE CD: Ging10- Stratgie dingnierie (1er niveau) 1D1-Dfinir politique de dveloppement 1O1-Avoir un %maximal de produits haute technologie innovante pour augmenter les brevets 1VD1-Investir en R& D (**) 1VD2-Trouver des entreprises spcialises dans la R&D pour partenaire (**) 1I1-% de produits labors par co-ingnierie ayant reu des brevets (++) 1O2-Acclrer lintroduction de nouveaux produits sur le march 1VD3-Pratiquer lingnierie concourante (en parallle) de dveloppement (**) 1VD4-Rduire le cycle de dveloppement (**) 1I2-Nb dentreprises partenaires spcialises dans la R&D impliques dans (++) lingnierie concourante. 1I3-Time to market (++) 1D2-Dfinir les rgles de gestion de projet 1O3-Rduire les cots des investissements relatifs au dveloppement et lintroduction des nouveaux produits 1VD2-Trouver des entreprises spcialise dans la R&D pour partenaire (**) 1I4-Cot d ingnierie pour tout changement (R&D, conception, processus) (++) 1I2-Nb dentreprises partenaires spcialises dans la R&D impliques dans (+) lingnierie concourante. 1O2-Acclrer lintroduction de nouveaux produits sur le march 1VD3-Pratiquer lingnierie concourante (en parallle) de dveloppement (**) 1VD5-Utiliser des composants standards (**) 1I5-Dure moyenne de lingnierie concourante (++) 1I7-Taux dutilisation des composants standards (++) 1D3-Analyse/participation la ralisation du cahier des charges 1O2-Acclrer lintroduction du produit sur le march 1VD6-Sous-traiter llaboration du cahier des charges (**) 1I6-Dlai de ralisation du cahier des charges (++) Ging20-Lancement de projet (2me niveau) 2D1-Validation du cahier des charges 2O1-Garantir un taux de conformit maximal du cahier des charges

_____________________________________________________________________ 227

Chapitre 4- ECOGRAI et les modules du Mta cadre 2VD1-Intgrer dans le C des C les besoins et attentes clients par rapport aux fonctions et spcificits de *produit*(**) 2I1-Tx de conformit du cahier des charges (++) 2D2-Spcification du cahier des charges en solutions techniques 2O2-Disposer dun taux maximal des mthodes et des technologies ncessaires la ralisation du produit 2VD2- Trouver des entreprises spcialise dans la R&D pour partenaire (**) 2I2-Nb dentreprises partenaires spcialises dans la R&D (+) 2I3- Tx daptitude des mthodes, moyens et techniques de production disposs par les partenaires (++) 2D3-Spcification des performances techniques, des cots de production et des dlais 2O3-Acclrer lintroduction du produit sur le march 2VD3-Augmenter les ressources affectes au projet (**) 2VD4-Sous-traiter une partie de la conception. (**) 2I4-Dlai de production (dveloppement et fabrication) (++) 2I5-Dure moyenne de la sous-traitance (++) 2I6-Taux de dadquation des ressources (++) 2O4-Minimiser le cot dinvestissement de production (dveloppement, fabrication, maintenance) 2VD2-Trouver des entreprises spcialise dans la R&D pour partenaire (*) 2VD5-Rutiliser au maximum les conceptions antrieures (**) 2I2-Nb dentreprises partenaires pluridisciplinaires spcialises dans la R&D (+) 2I7-Cot des investissements de production (++) 2I8-Taux de rutilisation des conceptions antrieures (++) 2O2-Disposer dun taux maximal des mthodes et des technologies ncessaires la ralisation du produit 2VD2-Trouver des entreprises spcialise dans la R&D pour partenaires (**) 2VD6- Investir en moyens, mthodes et techniques (**) 2I2-Nb de partenaires pluridisciplinaires en R & D (+) 2I3-Tx daptitude des mthodes, moyens et techniques de production disposs par les partenaires (existant) (++) 2I7-Cot des investissements en ressources, mthodes, technologies de production (+)

228 _____________________________________________________________________

Chapitre 4- ECOGRAI et les modules du Mta cadre

1D1: Dfinir la politique de dveloppement 1D2: Dfinir les rgles de gestion de projet 1D3:Analyse / participation la ralisation du cahier des charges 2D1:
Validation du cahier des charges

+ + +

CD10
1D1 1D2 1D3

CD20
2D1 2D2 2D3

2D2:
Spcification du cahier des charges en solutions techniques

2D3:
Spcification des performances techniques, des cots de production et des dlais

(a)

(b)

Tableau 18 - Tableau de liaison des dcisions

Le [Tableau 18 - (b)] montre les liaisons entre les dcisions du niveau 10 et 20 de la fonction Grer lingnierie et le [Tableau 18 - (a)] la prsentation de ces liaisons dans la grille. Nous pouvons ainsi, voir les liaisons de la dcision 1D1 avec 2D1, 2D2 et 2D3. Il en est de mme pour la liaison de 1D3 avec 2D3 et ainsi de suite

1O1: Avoir un % maximal de produits haute technologie innovante pour augmenter les brevets CD10
1O1 1O2 1O3 1O4

1O2: Acclrer lintroduction de nouveaux produits sur le march

+ +

CD20
2O1 2O2 2O3 2O4

1O3 Rduire les cots des investissements relatifs au dveloppement et lintroduction des nouveaux produits 2O1 Garantir un taux de conformit maximal du cahier des charges

2O2 Disposer dun taux maximal de mthodes et de technologies ncessaires la ralisation du produit

2O3: Acclrer
lintroduction du produit sur le march

2O4: Minimiser le cot dinvestissement de production (dveloppement, fabrication, maintenance)

(a)

(b)
Tableau 19 - Liaisons hirarchiques des objectifs du niveau 10 et du niveau 20

_____________________________________________________________________ 229

Chapitre 4- ECOGRAI et les modules du Mta cadre Le [Tableau 19 - (b)] montre les liaisons des diffrents objectifs entre les niveaux 10 et 20 de la fonction Grer lingnierie Ces liaisons se prsentent dans la grille comme dans le [Tableau 19 - (a)]. Nous pouvons ainsi, voir le dploiement des objectifs du niveau 10 vers le niveau 20. Nous pouvons voir dans ce tableau par exemple les liaisons de lobjectif 1O1 avec 2O1 et 2O2 du niveau 20, ou de lobjectif 1O3 avec 2O4 ou encore des objectifs 1O2 et 1O4 avec 2O3.

1D2 1O3 Rduire les cots des investissements relatifs au dveloppement et lintroduction des nouveaux produits

1D1 1D2 1D3

1O2

1D1

1O1

Acclrer lintroduction de nouveaux produits sur le march

Avoir un %maximal de produits haute technologie innovante pour augmenter les brevets

2D3 2O4 Minimiser le cot dinvestissement de production (dveloppement, fabrication, maintenance)

2D3

2O3

2D2 2D3

2O2

2D1

2O1

Acclrer lintroduction du produit sur le march

Disposer dun taux maximal des mthodes et des technologies ncessaires la ralisation du produit

Garantir un taux de conformit maximal du cahier des charges

Figure 40 Graphe de dcomposition des objectifs "Grer l'ingnierie"

La (Figure 40) est pareille que le (Tableau 19) Mais nous avons associ aux objectifs les dcisions auxquelles ils sont lis pour nous permettre de voir directement non seulement les liaisons entre les objectifs mais aussi entre les dcisions. Ainsi par exemple, nous pouvons voir les liaisons de 1O1 avec 2O1 et 2O2 mais aussi les liaisons de 1D1 avec 2D1 et 2D2, ou bien, la liaison de 1O4 avec 2O3 et celle de 1D3 avec 2D3 et ainsi de suite... La (Figure 41) prsente le graphe de dcomposition des objectifs et des IP correspondants. Nous avons rajout aux objectifs les dcisions auxquelles ils sont lis, les VD associes chaque objectif et les IP respectifs qui mesurent leurs effets. Ainsi, nous pouvons par exemple voir la dcomposition de lobjectif 1O3, li la dcision 1D2, qui est associ la variable de dcision 1VD2 dont les effets sur lobjectif 1O3 sont mesurs par deux indicateurs 1I2 et 1I4. Lobjectif 1O3 est dcompos en objectifs 2O4 et 2O4, lis respectivement la dcision 2D3, auxquels sont associes respectivement trois VD (2VD2, 2VD5 et 2VD6) et dont les effets sont mesurs respectivement par 2I2, 2I8 et 2I7). La dcomposition de lobjectif 1O3 en 2 objectifs identiques (2O4 et 2O4) provient de la prsence des deux indicateurs affects lobjectif 1O3.

230 _____________________________________________________________________

Chapitre 4- ECOGRAI et les modules du Mta cadre Pour raliser la dcomposition des IP, il faut que chaque IP de lobjectif du centre metteur soit li chacun des IP de lobjectif du centre rcepteur auquel il est li.

1D1

1D1 1D2 1D3

1D2

1O1

1O2

1O3

1VD1 1VD2

1VD1 1VD2

1VD3 1VD4

1VD4 1VD3 1VD3 1VD6 1VD5 1VD2 1VD2

1I1

1I1

1I2

1I3

1I5

1I6

1I7

1I2

1I4

2D1 2D1

2D2 2D3

2D3

2D3

2D3

2D3

2D3

2D3

2D3

2O1
2VD2 2VD1

2O2
2VD6

2O3
2VD4

2O3

2O3

2O3

2O3
2VD3 2VD2

2O4
2VD5 2VD2

2O4
2VD5

2VD3 2VD4

2VD3 2VD4

2VD3 2VD4

2VD3 2VD4

2I5
2VD6 2VD2

2I6

2I5
2VD4 2VD3

2I6

2I5
2VD4 2VD3

2I6

2I5
2VD4 2VD3

2I6

2I5
2VD4 2VD3

2I6

2I1

2I2

2I7

2I3

2VD4 2VD3

2VD5 2I2 2VD2 2I7

2I82I2 2VD5 2VD2 2I7

2I8

2I4

2I4

2I4

2I4

2I4

Figure 41 - Graphe de dcomposition des objectifs et des IP

_____________________________________________________________________ 231

Chapitre 4- ECOGRAI et les modules du Mta cadre

Tableau 20 - Analyse des conflits entre les variables de dcision
1VD1 1VD2 2VD2 1VD3 1VD4 2VD4 1VD5 2VD3 1VD6 2VD1 2VD5 2VD6

1VD1:
:Investir en R& D

** ** * * ** ** * ** ** * * ** ** ** **

* ** * ** ** * ** ** ** * ** ** ** ** ** ** ** ** ** * * ** ** ** ** **

* ** **

** ** ** ** **

** ** ** * ** ** *

1VD2-2VD2:
Trouver des entreprises spcialise dans la R & D pour partenaires

1VD3:
Pratiquer lingnierie concourante (en parallle) de dveloppement

1VD4-2V4:
Rduire le cycle de dveloppement

1VD5-2VD3:
Rduire la dure de lingnierie concourante

1VD6:
Acclrer le processus de ralisation du cahier des charges

* *

2VD1:
Intgrer dans le C des C les besoins et attentes clients par rapport aux fonctions et spcificits du produits

2VD5:
Externaliser

2VD6:
Investir en moyens, mthodes et techniques

**

Liens forts (**)

Liens faibles (*)

Absence de liens ()

Le (Tableau 20) prsente le rsultat de lanalyse des conflits entre les VD. Nous avons un lien fort par exemple entre 1VD1 (investir en R & D) et 2VD6 (Investir en moyens, mthodes et techniques), une absence de lien entre 1VD6 et 2VD5, un lien faible entre 1VD4 et 1VD1.

232 _____________________________________________________________________

Chapitre 4- ECOGRAI et les modules du Mta cadre

Tableau 21 - Tableau de rfrence pour le Centre de Dcision du niveau 10
GIng10 Stratgie dingnierie Dcisions 1D3 1D2 1D1 o o o o o 1O1: Avoir un taux maximal de produits haute
technologie pour augmenter les brevets

GRILLE DE REFERENCE Objectifs

Fonction : Grer lingnierie Analyse de la cohrence des lments de pilotage

++ + ++ ** ** *
1I1 1I2 1I3

++ ++

++

++

++

1O2: Acclrer lintroduction de nouveaux produits sur le march 1O3:Rduire les cots dinvestissement relatifs
dveloppement et lintroduction de produits sur le march

** **
1I4

**

**

**

Indicateurs de Performance Variables de Dcisions

1I5

1I6

1I7

o o o o o o o o

1VD1: Investir en R & D 1VD2:Trouver des entreprises spcialises en R&D

pour partenaires

** ** ** ** ** ** ** ** ** ** **

1VD3:Pratiquer lingnierie concourante de

dveloppement

1VD4: Rduire le cycle de dveloppement 1VD5:Utiliser des composants standards 1VD6: Sous-traiter llaboration du cahier des charges

Tel que nous avons dcrit auparavant ce que doit contenir le tableau de rfrence, celui qui est prsent dans le (Tableau 21) nous permet de voir les relations entre tous les lments de pilotage qui se trouvent dans le centre du niveau 10. Nous pouvons voir par exemple que lobjectif 1O1 est li la dcision 1D1 et que 1O2 3 dcisions 1D1, 1D2 et 1D3. Les VD associes aux objectifs de la dcision 1D1 sont : celles qui se trouvent dans sa colonne. Ce sont 1VD1, 1VD2, 1VD3, 1VD4. La VD associe lobjectif 1O2 de la dcision 1D3 est donc 1VD6. Pour distinguer les VD associes chaque objectif et les indicateurs correspondant, il suffit de les reprer dans lanalyse de la cohrence des lments de pilotage inclus dans le tableau. Ainsi par exemple, lobjectif 1O1, li la dcision 1D1, est associ 2 VD qui sont 1VD1 et 1VD2 dont les effets, trs pertinents (lien fort **) pour latteinte de lobjectif, sont mesurs par lindicateur 1I1 avec un impact trs important (++) au niveau de la dcision 1D1. Si nous prenons lobjectif 1O2, celui-ci est dfini pour 3 dcisions 1D1, 1D2 et 1D3. Pour la dcision 1D1, lobjectif 1O2 est mesur par 1I2 et 1I3 [repr avec les (**) qui sont sur le croisement de la ligne de lobjectif mesur et des colonnes des 2 IP avec les (++) marqus pour la dcision 1D1]. Les variables de dcision associes lobjectif se trouvent sur le croisement des lignes des VD et des colonnes des IP qui sont affects lobjectif. Ainsi, on peut voir que 1I2 croise 3VD alors que 1I3 nen croise que 2. Comme 1I2 et 1I3 mesurent le mme objectif, il suffit de retenir les 2 VD de 1I3 car la 3me VD sur la colonne de 1I2 est utilise pour dautres objectifs et indicateurs. Nous pouvons donc conclure que pour 1D1, _____________________________________________________________________ 233

Chapitre 4- ECOGRAI et les modules du Mta cadre lobjectif 1O2 est associe 2VD, (1VD3 et 1VD4) dont les effets (**) sont mesurs par 1I2 et 1I3. Pour la dcision 1D2, lobjectif 1O2, est associ 2VD, (1VD3 et 1VD5) et mesur par 2IP, (1I5 et 1I7). Et ainsi de suite
Tableau 22 - Tableau de rfrence pour le Centre de Dcision du niveau 20
GIng20 Stratgie dingnierie Dcisions 2D3 2D2 2D1 o o o o o 2O1: Garantir un taux de conformit maxima du cahier des charges 2O2: Disposer dun taux maximal des mthodes et des technologies
ncessaires pour la ralisation des produits

GRILLE DE REFERENCE Objectifs

Fonction : Grer lingnierie Analyse de la cohrence des lmnts de pilotage

++ ++ ++ ++ ++ ++ + ++ ** ** ** ** *
2I1 2I2 2I3 2I4 2I5 2I6

++

++

2O3: Acclrer lintroduction de produits sur le march 2O4: Minimiser le cot dinvestissement de production
(dveloppement, fabrication, maintenance)

**

** **
2I7

**
2I8

Indicateurs de Performance Variables de Dcision

o o o o o o o

2VD1: Intgrer dans les C des C. les besoins et attentes clients par
rapport aux fonctions et spcificits du produit

** ** ** ** ** ** * ** ** * ** ** ** *

2VD2:Trouver des entreprises spcialises en R&D pour

partenaires

2VD3: Augmenter les ressources affectes au projet 2VD4: Sous-traiter une partie de la conception 2VD5: Rutiliser au maximum les conceptions antrieures 2VD6: Investir en moyens, mthodes et techniques

Le (Tableau 22) fonctionne de la mme faon que le (Tableau 21). Par exemple, lobjectif 2O3, issu de 2D3 est associ 2VD qui sont 2VD3 et 2VD4, et est mesur par 3IP (2I4, 2I5 et 2I6). On remarque la prsence des liens forts (**) et faibles (*) des VD suivant les IP. 5.2.3. Mise en vidence des principes noncs Il sagit de vrifier dans un premier temps les consquences des suppressions tour tour dun lments de conduite du centre metteur GIng10 sur les liaisons hirarchiques avec ceux du centre rcepteur Ging20 (dploiement), et inversement, dans un deuxime temps la contribution du centre rcepteur GIng20 latteinte des objectifs du centre metteur GIng10. Lutilisation du tableau de dploiement des objectifs et des 2 tableaux de rfrence sont ncessaires. Llimination ou la suppression dun lment de conduite concerne les liaisons hirarchiques du centre metteur vers le centre rcepteur et les contributions latteinte des objectifs du centre rcepteur pour ceux du centre metteur. 234 _____________________________________________________________________

Chapitre 4- ECOGRAI et les modules du Mta cadre 1. Liaisons hirarchiques Si on limine par exemple 1D3 de ce centre metteur, la liaison entre lobjectif 1O4 avec 2O3 nexiste plus (cas dunicit) ainsi que celle entre les indicateurs correspondants car il y a plus de cadre, et si on limine 1D2, seule la liaison entre 1O3 et 2O4 ne se fait pas (cas dunicit). Par contre, comme 1O2 est utilis dans 2 dcisions diffrentes, sa liaison avec 2O3 se fait avec les lments du cadre issus de 1D1 qui nest pas supprim (cas de 2 ou plusieurs lments dans un centre). Dans les deux cas, le ou les objectifs appartenant la dcision supprime ne seront jamais atteints. Si ces objectifs sont importants pour lentreprise, il faudrait trouver dautres dcisions qui permettent de les inclure pour quil y ait contribution leur atteinte ou tout simplement conserver cette dcision. Si maintenant on limine lobjectif 1O1, le cadre de la dcision 1D1 est incomplet. La liaison vers 2O1 et 2O2 est rompue et ces objectifs nont plus aucun effet sur le systme. La synchronisation entre les dcisions ne se fait plus. Ceci peut conduire llimination des deux objectifs du centre rcepteur. La solution serait de redfinir un autre objectif qui soit cohrent avec 2O1 et 2O2. Dans cette illustration on peut prendre un exemple simplifi. Le remplacement de 1O1 serait damliorer les gammes de nouveaux produit et laisser 2O1 et 2O2 car il ny a pas de contradiction entre le nouvel objectif et les anciens. Si on limine 1VD1, il y a toujours une liaison entre 1O1 auquel elle est associe avec 2O1 ainsi que les liaisons avec les indicateurs respectifs car 1VD1 est couple avec 1VD2. En consultant le tableau de rfrence, les deux VD ont les mmes degrs deffet sur 1O1. Son limination ne pose pas de problme dans ce cas. Ce nest pas le cas si on supprime 1VD2 qui est utilise dans 2 dcisions diffrentes car elle est associe 1O1 dans 1D1 et associe 1O3 dans 1D2. Les liaisons entre ces 2 objectifs avec ceux du centre rcepteur existent mais le cadre nest pas complet pour 1O3 et son atteinte est compromise. (Un objectif doit tre associ au moins 1VD). Il faut donc dfinir dautres VD en remplacement de 1VD2 qui est supprime pour permettre latteinte des objectifs auxquels elle tait associe. Il suffit de veiller ce que la nouvelle VD soit cohrente avec les autres. Il faut dire que dans cette illustration 1VD2 est utilise dans 2 dcisions diffrentes. Si on supprime 1VD2 de la dcision 1D1 on peut la laisser dans une autre dcision si son effet est pertinent sur lobjectif de cette dernire. Sil fallait vraiment redfinir une VD pour 1O3, on pourrait choisir par exemple externaliser . La sous-traitance permet dviter un investissement, donc permet de rduire ce cot. Si on limine par exemple 1I1 qui est affect 1O1, le cadre existe et la liaison entre 1O1 et 2O1 est prsente. Par contre, on ne dispose plus dinformation sur ltat de la performance lie latteinte de(s) objectif(s).Ce qui conduit une difficult de pilotage (cas dunicit). La solution serait de trouver un autre IP ou mme 2 IP complmentaires qui pourraient mesurer _____________________________________________________________________ 235

Chapitre 4- ECOGRAI et les modules du Mta cadre ltat de lobjectif. (Par exemple ici, on peut prendre comme IP Nb de brevets rcompenss par priode/ Nb total de brevets dtenus). Mais si on supprime 1I2 qui est affect 1O2, la liaison de cet objectif avec 2O3 peut se faire et avec lindicateur 1I4. Par contre, il faut faire une analyse au niveau de lindicateur non supprim sil est apte mesurer de manire efficace ltat de lobjectif quil est cens de mesurer. Lanalyse peut porter sur sa complmentarit avec lindicateur supprim auquel cas on doit redfinir un indicateur trs pertinent ou sur son indpendance par son impact trs positif sur la mesure. Le degr de limpact des indicateurs est visible sur le tableau de rfrence par (++) ou (+) au niveau des dcisions quils supportent. Dans notre cas, limpact de 1I4 est trs positif par rapport 1I2. On peut liminer 1I2 et se servir de 1I4 comme indicateur dans les 2 dcisions. Si limpact de 1I2 est important dans une autre dcision, il faudrait le garder pour cette dcision. Toute suppression dIP conduisant limpossibilit dobtention dinformation sur ltat de latteinte des objectifs doit conduire au remplacement de cet IP pour un bon pilotage. Remarques : Les problmes ne rsident pas seulement au niveau des liaisons mais au niveau de labsence des 2 concepts cits auparavant : la commandabilit et lobservabilit pour le pilotage. 2. La contribution latteinte des objectifs par agrgation Si on supprime par exemple 2D1, il ny a plus dobjectifs, de VD ou dIP qui justifient lexistence de cette dcision (cas dunicit dans notre cas) c'est--dire quil ny a plus de cadre de dcision. La synchronisation des dcisions nexiste plus entre celles de ce centre rcepteur et de son centre metteur situ son niveau suprieur mais aussi de ce centre qui est metteur vers son centre rcepteur situ son niveau infrieur. Il en est de mme pour la suppression de 2D3. Mais pour 2O2 qui est reli de 2 dcisions la contribution aux atteintes des objectifs tels que 1O1 est toujours possible (cas de 2 ou plusieurs lments). Il faudrait donc reformuler une dcision comportant des objectifs permettant de combler les contributions manquantes. Si on limine respectivement 2O3 ou 2O4, les objectifs (1O2, 1O4) ou 1O3 ne seront jamais atteints et il ny aura pas liaison avec les objectifs du niveau infrieur lis 2O3 ou 2O4 (sauf pour ceux qui sont lis 2O2 ou 2O1). Par contre, si on limine 2O2, latteinte de lobjectif 1O1 reste possible car la contribution son atteinte peut tre assure par 2O1.Comme 2O2 est utilis dans 2 dcisions, on peut le garder sil est assez pertinent pour lune de ces dcisions. Si on limine 2VD2 qui est associe 2O2 reli la dcision 2D2. Lobjectif 2O2 existe toujours mais il ne peut pas tre atteint avec cette dcision car le cadre est incomplet, il nexiste donc pas de commandabilit. De ce fait, lobjectif 1O1 qui lui est reli au niveau du centre metteur ne serait pas atteint. Mais comme 2O2 est reli aussi la dcision 2D3, et que 2VD2 est utilise avec 2VD6 dans cette dcision, 2O2 sera toujours atteint si on limine 2VD2, et 1O1 sera aussi atteint. Il en est de mme pour 2O4 car 2VD2 est utilise avec 2VD5. Il faut seulement vrifier la pertinence des VD non supprimes sil faut redfinir

236 _____________________________________________________________________

Chapitre 4- ECOGRAI et les modules du Mta cadre dautres VD ou non. Dans notre cas, 2VD5 et 2VD6 ont des impacts trs pertinents, donc une redfinition de VD nest pas ncessaire. Par contre, si on devrait liminer 2VD3 ou 2DV4 qui sont associes 1objectif 2O3, il faudrait faire une analyse au niveau de leurs impacts respectifs par rapport latteinte de lobjectif 2O3. *si les 2VD ont le mme impact trs (**) positif sur lobjectif, on peut liminer lune des deux (soit 2V3 ou 2V4) car latteinte de lobjectif est toujours possible. *si lune des 2VD a un impact suprieur lautre (2VD4** > 2DV3 *), on peut garder celle qui a le plus dimpact (2VD4). *si les 2VD ont des impacts intensit gale(*), il faut trouver 1VD qui synthtise les actions des 2 VD (par exemple trouver plus de partenaires pour ingnierie concourante). Ceci revient redfinir une nouvelle VD et ainsi revoir lanalyse de cohrence. Si on limine 2I1, il nexiste plus dinformation sur ltat de lobjectif 2O1 (cas dunicit).On a une difficult de pilotage pour son atteinte. Llimination de 2I2 devrait affecter lobjectif 2O2 qui est utilis dans 2 dcisions 2D2 et 2D3 et lobjectif 2O4 de 2D3. Or 2O2 est mesur pour la dcision 2D2 par 2 indicateurs 2I2 qui a un impact faible et 2I3 qui a un impact trs fort. Lindicateur 2I2 est aussi utilis pour lobjectif 2O4 de la dcision 2D3. Mais il est associ dautres indicateurs 2I7 et 2I8 qui ont des impacts trs positifs. Llimination de 2I2 ne pose donc pas de problme car le pilotage vers latteinte des objectifs auxquels il est affect reste toujours possible. La contribution vers latteinte des objectifs 1O3 et 1O1 du centre metteur qui sont lis 2O2 et 2O4 du centre rcepteur est toujours ralisable. Conclusion : Lillustration par la fonction Grer lingnierie a permis de montrer la mise en place de Tableau de rfrence pour chque CD, son utilisation pour aider les utilisateurs dans le choix des lments de conduite et les problmes qui peuvent en dcouler. Il ne reste plus qu intgrer sa mise en place et son utilisation dans la dmarche dECOGRAI pour en faire une autre version amliore que nous pourrons appeler ECOGRAI* .

6. Dmarche dECOGRAI*
Cette version comporte 2 tapes supplmentaires dans la dmarche dECOGRAI. - Phase 0 : Modlisation de la structure de pilotage du systme de production et didentification des diffrents centres de dcision (CD) dans lesquels seront implants les indicateurs de performance (IP). - Phase 1 : Identification des objectifs des centres de dcisions, dcision par dcision, suivi de lanalyse de cohrence partir du tableau de liaison des diffrentes activits de dcision et du tableau de liaison des objectifs. - Phase 2 : Identification des variables de dcision (VD) des centres de dcision par dcision et analyse des conflits. _____________________________________________________________________ 237

Chapitre 4- ECOGRAI et les modules du Mta cadre

Les Phases de la dmarche logiques de ECOGRAI*

PHASE 0 Modlisation de la structure de Pilotage du Systme de production Grille GRAI Identification des centres de dcision CD
Grer la qualit

Concevoir Stratgique Tactique Oprationnel

Acheter Fabriquer

Fonctions pour raliser le produit

Axe de management

PHASE 1
Identification des objectifs des CD et Analyse de cohrence 1Ob1 1Ob2 1Ob3

PHASE 2 PHASE 3
Identification des indicateurs de performance (IP) des CD et Analyse des cohrences internes

+ +
2Ob1 2Ob2 2Ob3

Identification des variables de dcision (VD) des CD et Analyse des conflits entre VD 1VD1 3Ob1 1VD1 1VD2 2VD1 xVDn 3Ob2 1VD2 2VD1 xVDn

+ + +

*
**
**

* *

**
Ob1 Ob2 Ob3 VD1 VD2 VD3

**
IP1

* **
IP2
** IP3

*
IP4

**

* ** **

D2 D1

+ ++
Ob1 Ob2 Ob3 VD1 VD2 VD3

++ ++ +

PHASE 5
Exploitation des tableaux de rfrence

o o o o

o o

** **
IP1

** ** *
IP2
** IP3

*
IP4

PHASE 4
Etablissement des tableaux de rfrence

o o

**

* ** **
PHASE 7

PHASE 6
Conception du Systme dInformation des IP (Fiches de spcification pour chaque IP:
Informations & traitement ncessaire la mise jour des indicateurs, mode de reprsentation )

Rsultat de lapplication
Un SIP cohrent et intgr, couvrant lensemble des fonction et des niveaux dcisionnels et dfini en fonction de la stratgie de lentreprise

Implantation du SIP dans le systme dinformation de lentreprise

Figure 42 - Les phases de la dmarche d'ECOGRAI*

- Phase 3 : Identification des indicateurs de performance par dcision. - Phase 4 : Mise en place des tableaux de rfrence par centre constitu par la combinaison de: -lanalyse de la cohrence interne en terme de triplet. -lattribution des objectifs et des variables de dcision qui sont associes aux diffrents activits de dcision et qui ont permis leur dfinition et laffectation des degrs des impacts des indicateurs (++) ou (+). - Phase 5 : Lexploitation du tableau de rfrence par les utilisateurs dECOGRAI* pour dfinir ou rviser le SIP leur convenance. - Phase 6 : La conception du systme dinformation des IP (fiches de spcification) - Phase 7 : Limplantation du SIP dans le (SI) du systme de production. 238 _____________________________________________________________________

Chapitre 4- ECOGRAI et les modules du Mta cadre Pour mettre en pratique cette version amliore appele ECOGRAI*, nous allons lappliquer la fonction Planifier la maintenance . Ce sera lobjet du dernier chapitre intitul *Application la fonction Planifier la maintenance *

CONCLUSIONS
Nous avons propos dans ce chapitre la dfinition dun tableau de rfrence et nous lavons intgr dans la version dECOGRAI amliore. Ce tableau va servir aux utilisateurs dECOGRAI* personnaliser leur SIP partir de leur choix sur le maintien, la suppression ou le changement des lments de conduite qui leur sont proposs dans le tableau. Nous avons voqu aussi les problmes potentiels entre les lments de conduite en gnral et les principes lis lutilisation du tableau de rfrence. Nous avons mis diverses recommandations et quelques principes fondamentaux lis lutilisation et lexploitation de la grille de rfrence lors de llimination, le remplacement ou le rajout des lments de conduite.

_____________________________________________________________________ 239

________________________________________________________ CHAPITRE 5 Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance ________________________________________________________ Sommaire

Introduction .......................................................................................................................... 243 1. La mise en place des lments de pilotage de la Fonction maintenance...................... 243 1.1. Analyse de la structure de pilotage de la Fonction Maintenance (Phase 0) .......... 243 1.2. Identification des objectifs des CD et analyse de cohrence (Phase I) ....................... 245 1.3. Identification des Variables de Dcision des CD et analyse des conflits (Phase 2).... 247 1.4. Identification des Indicateurs de Performance des CD (Phase 3) ............................... 248 2. La mise en place des tableaux de rfrence et de leur exploitation. ............................ 249 2.1. Affectation des lments de conduite.......................................................................... 249 2.2. Mise en place des tableaux de rfrence (Phase 4) ..................................................... 251 2.3. Utilisation et exploitation des tableaux de rfrence (Phase 5) .................................. 254 2.3.1. Utilisation ............................................................................................................. 254 2.3.2. Exploitation .......................................................................................................... 259 3. La validation des lments de conduite dfinis .............................................................. 277 3.1. La conception du systme dinformation des IP (Phase 6) ......................................... 278 3.2. Limplantation du SIP dans le SI du systme de production (Phase 7) ...................... 286 CONCLUSIONS................................................................................................................... 286

_____________________________________________________________________ 241

242 _____________________________________________________________________

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance

Introduction
Aprs avoir montr ltablissement du tableau de rfrence ainsi que les principes de son utilisation et de son exploitation pour aider les utilisateurs construire leur SIP leur convenance partir de leur choix sur les lments de pilotage proposs dans le tableau, nous lavons intgr dans lancienne version dECOGRAI dans le but dobtenir une version amliore. Nous allons prsenter dans ce chapitre une application de cette dernire version la fonction Planifier la maintenance dans un systme de production. Dans un premier temps nous allons procder la mise en place des trois premires phases de la mthode et nous servir des donnes de la Fonction maintenance pour en dgager les diffrents lments de conduite dont nous avons besoin pour ltablissement des tableaux de rfrence. Dans un deuxime temps, nous allons dcliner les phases 4 et 5 correspondant la mise en place des tableaux de rfrence suivi de leur exploitation et terminer jusqu limplantation.

1. La mise en place des lments de pilotage de la Fonction maintenance

Elle concerne les phases de la mthode axes sur lidentification : -des centres de dcision -des objectifs des centres de dcision et leur cohrence -des variables de dcision et leur cohrence -des indicateurs de performance et lanalyse de cohrence interne.

1.1. Analyse de la structure de pilotage de la fonction Maintenance (Phase 0)

Lapplication de ECOGRAI*sera focalise sur une grille gnrique de la fonction maintenance (Figure 43). Cest une grille constitue des 3 fonctions lmentaires de conduite laquelle on a rajout les colonnes rserves aux informations externes et internes la maintenance. Elle comporte 4 niveaux de dcision. Les horizons et les priodes ne sont pas fixes car cest un modle de rfrence. Elle respecte les rgles GRAI lexception du Centre de Dcision GPM20 qui reoit 2 cadres, mais nous partons du principe quils ne sont pas contradictoires. Elle est focalise sur un systme de type MRPII appliqu la production de services de maintenance. Notre application, est volontairement rduite trois centres de dcision (niveau PLM20, PLM30 et PLM40) sur lesquels nous allons nous focaliser pour lidentification des IP.

_____________________________________________________________________ 243

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance

IEM
H/ P INFORMATIONS EXTERNES A LA MAINTENANCE

GPM
GERER LES PRODUITS DE LA MAINTENANCE

PLM
PLANIFIER LA MAINTENANCE

GRM
GERER LES RESSOURCES DE LA MAINTENANCE

IIM
INFORMATIONS INTERNES A LA MAINTENANCE

Niveau 10

H = 3 ans 5 ans / P = 1 an

- Stratgie industrielle (PSI).

- Politique d'appros et de recherche des Fournisseurs (habilitations / qualifications).

- Politique Maintenance.

- Plan de recrutement et d'investissement Long Terme (Moyens techniques et ressources humaines). - Politique de soustraitance.

- Criticit des moyens. H = 1 an 2 ans / P=1 mois 3 mois - Nouveaux moyens de production. Cots unitaires de: - formation, - recrutement, - sous-traitance. - Programme Directeur de Maintenance. - Plan de formation et d'investissement technique. - Plan de sous-traitance.

- Contrats cadre. - Dtermination des paramtres. - Gestion des appros critiques.

Niveau 20

- Gammes agrges maintenance dclenche. - Capacit de ressources maintenance. - Etat agrg des ressources de maintenance. - Comptences du personnel. - Historiques agrgs des interventions. - Historique tat des machines. - Gammes de maintenance dclenche.

Niveau 30

H=26 mois / P=12 sem.

- Appel de la sous-traitance - Planning de Production - Planning des actions Maintenance (Planifier la Production). - Achats ? - Etats des moyens de production. - Criticit des moyens.

- Appros des produits.

Prparation et planification des interventions de Maintenance dclenche et rserve pour Maintenance curative

Dfinition & planification des quipes et des ressources techniques

- Capacit de ressources de maintenance. - Historiques des interventions. - Etats des stocks. - Historiques des consomations. - Etats des stocks. - Etat des oprations de Maintenance.

- Criticit des moyens et des OP. H = 1 sem 1 mois / P = 1j ou 1 poste - Sortie produits magasins & appros urgents. - Affecter les ressources pour excution.

Niveau 40

- Achats.

- Planification court terme ( dclenche & curative ).

- Disponibilit des ressources. - Priorit des OT. - Documentations. - Gammes de maintenance.

- Dclaration des pannes.

Figure 43 - Structure de pilotage de la "Fonction Maintenance"

244 _____________________________________________________________________

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance

1.2. Identification des objectifs des CD et analyse de Cohrence (Phase I)

CD : Programme Directeur de Maintenance (Fonction "Planifier la Maintenance" / Niveau 20 ) Activit (2D1) : Planifier les activits de Maintenance par sous-ensemble (quipes / spcialits) de ressources. Objectifs : - 2O1 FM Pl 20: Optimiser l'adquation charge/capacit interne de maintanance - 2O2 FM Pl 20: Cot minimum de maintenance disponibilit au moins gale. - 2O3 FM Pl 20: Disponibilit maximale des ressources de production.

CD: Prparation et planification des interventions de Maintenance dclenche et rserve pour Maintenance curative (Fonction "Planifier la Maintenance" / Niv. 30) Activit (3D1) : Rserve de la maintenance curative Objectifs : -3O1 FM Pl 30: Minimiser les ressources de la maintenance engages pour la maintenance curative -3O2 FM Pl 30: Minimiser le temps d'indisponibilit des ressources d une panne vnementielle

Activit (3D2) : Prparation des interventions de maintenance (gammes de maintenance) Objectifs : -3O3 FM Pl 30: Minimiser le temps d'intervention -3O4 FM Pl 30: Assurer la qualit de l'intervention

Activit (3D3) : Planification de la maintenance dclenche Objectifs : -3O5 FM Pl 30: Synchroniser les activits de maintenance avec les activits de production

CD: Planification court terme (dclenche et curative) (Fonction "Planifier la Maintenance" / Niveau 40 ) Activit (4D1) : Ordonnancer les activits de maintenance dclenche et curative Objectifs: -4O1 FM Pl 40: Minimiser le temps d'indisponibilit des ressources de production en panne -4O2 FM Pl 40: Respecter le plan de maintenance dclenche

Pour la synchronisation des activits de dcision, elle se fait partir de 2D1 du centre PLM 20 qui est constitu dune seule dcision vers les trois dcisions (3D1, 3D2, 3D3) du centre PLM 30 et continue ensuite de PLM 30 vers PLM 40 avec une seule activit de dcision 4D1. Nous pouvons donc construire le tableau de liaison des activits de dcision donn dans la (Tableau 23) qui suit.

_____________________________________________________________________ 245

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance

2D1

CD20
2D1 3D1 3D2 3D3

CD30
3D1 3D2 3D3

4D1

CD40
4D1

(a)

( b)

Tableau 23 - Liaisons des activits de dcision

Nous pouvons voir dans le [Tableau 23-(b)] la liaison de 2D1 avec les 3 activits de dcision (3D1, 3D2, 3D3) et les liaisons de ces dernires avec 4D1. Le [Tableau 23-(a)] montre comment se prsentent les liaisons dans la grille. Nous pouvons ensuite construire le tableau de liaison des objectifs (Tableau 24) ainsi que le graphe de dcomposition des objectifs de la (Figure 44)

1O1

1O2

2O1

2O2

2O3

+ +

+ + + + + + +

3O1 3O2 3O3 3O4 3O5

+ + + + + 4O1 4O2 +

Tableau 24 - Liaisons hirarchiques et analyse de la cohrence des objectifs de la fonction "Planifier la maintenance"

246 _____________________________________________________________________

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance Dans le (Tableau 24) nous pouvons voir la liaison de lobjectif 2O1 avec 3O1 et 3O2 par exemple, et de celle de 2O3 avec 3O2, 3O3, 3O4 et 3O5. Nous avons aussi la liaison de 3O3 avec 4O1 et 4O2 etc.

2D1 2O3 Disponibilit maximale des ressources de production

2D1 2O2 Cot minimum de maintenance disponibilit au moins gale

2D1 2O1 Optimiser ladquation charge/capacit interne de la maintenance

3D3

3O5

3D2

3O4

3D2 3O3 Minimiser le temps dintervention

3D1

3O2

3D1

3O1

Synchroniser les activits de maintenance avec les activits de production

Assurer la qualit de lintervention

Minimiser le temps dindisponibilit des ressources due une panne vnementielle

Minimiser les ressources de maintenance engage pour la maintenance curative

4D1 4O2 Respecter le plan de maintenance dclenche

4D1

4O1

Minimiser le temps d'indisponibilit des ressources de production en panne

Figure 44 - Graphe de dcomposition des objectifs de la "Fonction maintenance"

Dans la (Figure 44), nous avons simultanment les liaisons des objectifs et des dcisions auxquelles ils sont lis. Ainsi nous pouvons voir la liaison de 2O2, qui est li 2D1, avec 3O4 li 3D2, et avec 3O3 li 3D2 et enfin avec 3O1 li 3D1. Et ainsi de suiteNous pouvons remarquer dans le tableau que tous les objectifs sont lis. Nous pouvons donc conclure quil ny a pas dincohrence entre les objectifs.

1.3. Identification des Variables de Dcision des CD et analyse des conflits (Phase 2)
Les variables de dcision sont classes selon leurs centres de dcision respectifs. Les chiffres qui prcdent les VD correspondent leur niveau dcisionnel. -Pour PLM 20 2VD1 : Choix des ratios de type de maintenance (prventive/ prdictive/ curative) 2VD2 : Priorits dans les activits de maintenance -Pour PLM 30 3VD1 : Priorits des interventions 3VD2 : Dplacement des activits

_____________________________________________________________________ 247

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance 3VD3 : Lissage des charges 3VD4 : Rservation des ressources pour la maintenance curative -Pour PLM 40 4VD1 : Priorits des activits de maintenance. Nous pouvons alors construire le tableau de liaisons entre VD du (Tableau 25) pour montrer les ventuels conflits de pilotage.
Tableau 25 - Tableau d'analyse des conflits entre les variables de dcision
2VD1 2VD2 3VD1 3VD2 3VD3 3VD4 4VD1

2VD1:
Choix des ratios de type de maintenance (prventive/prdictive/curative)par sous-ensemble de ressource

**

**

**

**

**

2VD2 :
Priorits dans les activits de maintenance

** ** ** * ** ** ** ** * ** **

**

** **

* * *

** *

** * **

3VD1:
Priorits des interventions

3VD2:
Dplacement des activits

** * * * ** *

3VD3:
Lissage des charges

* *

3VD4:
Reservation des ressources pour la maintenance curative

4VD1:
Priorits des activits de maintenance

Liens forts (**)

Liens faibles (*)

Absence de liens ( )

1.4. Identification des Indicateurs de Performance des CD (Phase 3)

Les IP sont classes selon les centres de dcision respectifs. Les chiffres qui les prcdent correspondent leur niveau dcisionnel -Pour PLM 20 2I1 : Taux dutilisation de la capacit interne de maintenance. 2I2 : Cot de la maintenance (salaire+formation+investissement+stock+soustraitance+structure) 2I3 : Taux de disponibilit des ressources de production -Pour PLM 30 3I1 : Nombre doprations en retard ou annules pour cause de mauvaise programmation 3I2 : Nombre de temps moyen dintervention 3I3 : Nombre et dure des perturbations au niveau de la production 248 _____________________________________________________________________

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance 3I4 : Nombre dheures estimes de curative/relles -Pour PLM40 4I1 : Temps dindisponibilit des ressources de production en panne 4I2 : Nombre doprations de maintenance curative 4I3 : Nombre doprations en retard par rapport au plan

2. La mise en place des tableaux de rfrence et de leur exploitation.

Elle consiste associer les lments issus des tapes prcdentes aux diffrentes activits de dcision quils doivent supporter dans un tableau dit de rfrence suivi de lexploitation du tableau. Pour faciliter ltablissement du tableau, nous allons affecter aux diffrentes activits de dcision respectives les objectifs qui leur sont relis, les variables de dcision associes ces objectifs et les indicateurs selon limportance pour mesurer les effets des VD dans latteinte des objectifs. Cet tablissement est bas sur la dmarche dynamique : ObjectifVariable de dcision-Indicateur de Performance et ses cohrences.

2.1. Affectation des lments de conduite

CD : Programme Directeur de Maintenance (Fonction "Planifier la Maintenance" / Niv. 20) Activit (2D1) : Planifier les activits de maintenance par sous ensemble (quipes/spcialits) de ressources 2O1 : Optimiser ladquation charge/capacit 2VD1 : Choix des ratios de types de maintenance (prventive, prdictive, curative) (**) 2VD2 : Priorit dans les activits de maintenance (*) 2I1 : Taux dutilisation de la capacit interne de la maintenance (++) 2O2 :Cot minimum de maintenance disponibilit au moins gale VD1 : Choix des ratios de type de maintenance (**) VD2 : Priorit dans les activits de maintenance (*) 2I1 : Taux dutilisation de la capacit interne (+) 2I2 : Cot de la maintenance (++) 2O3 : Disponibilit maximale des ressources de production VD1 : Choix de ratio de type de maintenance (**) VD2 : Priorit dans les activits de maintenance (**) 2I3 : Taux de disponibilit des ressources de production (++)

_____________________________________________________________________ 249

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance CD : Prparation et planification des interventions de Maintenance dclenche et rserve pour Maintenance curative (Fonction "Planifier la Maintenance" / Niv. 30) Activit (3D1) : Rserve de la maintenance curative 3O1 :Minimiser les ressources engages pour la maintenance curative 3VD4 : Rservation des ressources humaines et technique (**) 3I1 : Nb doprations en retard ou annule pour cause de mauvaise programmation (+) 3I4 : Nb dheures estimes de curatives/relles (++) 3O2 : Minimiser les temps dindisponibilit des ressources due une panne vnementielle. 3VD1 : Priorits des interventions (**) 3VD4 : Rservation des ressources humaines et technique (**) 3I3 : Nb et dure de perturbations au niveau de la production (++) 3I4 : Nb dheures estimes de curatives/relles (++) Activit (3D2) : Prparation des interventions de maintenance (gammes de maintenance) 3O3 : Minimiser le temps dintervention : 3VD1 : Priorit des interventions (**) 3I2 : Nb et temps moyen dintervention (++) 3I3 : Nb et dure des perturbations au niveau de la production (++) 3O4 : Assurer la qualit de lintervention 3VD1 : Priorits des interventions (**) 3VD4 : Rservation des ressources humaines et technique (**) 3I2 : Nb et temps moyen dintervention (+) 3I3 : Nb et dure des perturbations au niveau de la production.(++) Activit (3D3) : Planification de la maintenance dclenche 3O5 : Synchroniser les activits de maintenance avec les activits de production 3VD2 : Dplacement des activits (**) 3VD3 : Lissage des charges (**) 3I1 : Nb dopration en retard ou annules pour cause de mauvaise programmation.(++) 3I3 : Nb et dure des perturbations au niveau de la production. (++)

250 _____________________________________________________________________

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance

CD : Planification court terme (dclenche et curative)

(Fonction "Planifier la Maintenance" / Niv. 40) Activit (4D1) : Ordonnancer les activits de maintenance dclenche et curative 4O1 : Minimiser les temps dindisponibilit des ressources de production en panne 4VD1 : Priorits des activits de maintenance (**) 4I1 : Temps dindisponibilit des ressources de production en panne (++) 4I2 : Nb dopration de maintenance curative (++) 4O2 : Respecter le plan de maintenance dclench 4VD1 : Priorit des activits de maintenance (**) 4I2 : Nb dopration de maintenance curative (+) 4I3 : Nb dopration en retard par rapport au plan (++)

2.2. Mise en place des tableaux de rfrence (Phase 4)

Les affectations prcdentes nous permettent dlaborer les tableaux de rfrence de chaque CD comme prsents dans les (Tableau 26, 27, 28)

PLM 20 Programme Directeur de Maintenance

Fonction : Planifier la maintenance

Dcisions 2D1

Analyse de la cohrence des lments de pilotage

++ Objectifs

++

++

o o o

2O1 2O2 2O3 IP Var.Dc

** * ** **
2I1 2I2 2I3

o o

2VD1 2VD2

** *

** *

** **

Tableau 26 - Tableau de rfrence du CD PLM20 de la "Fonction maintenance"

Bas sur les affectations des lments de conduite que nous venons dtablir, le tableau de rfrence (Tableau 26) montre par exemple que lobjectif 2O1 est associ 2VD1qui a un effet trs pertinent (**) et 2VD2 faible effet (*) sur lobjectif. Les effets de ces VD pour latteinte de lobjectif 2O1 est mesur par lindicateur 2I1 avec un impact important (++) dans 2D1. Par exemple, pour lobjectif 2O3, il est associ 2VD1 et 2VD2 dont les effets respectifs trs pertinents (**) sont mesurs par 1I3 avec un impact important sur ltat de 2O3 par rapport son atteinte dans 2D1. _____________________________________________________________________ 251

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance Dans ce tableau, nous avons tous les indicateurs qui sont aptes mesurer latteinte de tous les objectifs et toutes les VD ont des effets trs pertinents sur les objectifs. Il ny a pas de carence dlments de pilotage.

PLM 30 Prparation et planification des interventions de maintenance dclenche et rserve pour maintenance curative

Fonction : Planifier la maintenance

Dcisions 3D3 3D2 3D1 Objectifs o o o o o 3O1 3O2 3O3 3O4 3O5

Analyse de la cohrence des lments de pilotage ++ ++ + ++ ++ ++ ++

* ** ** ** **
3I1 3I2

** ** ** ** **
3I3 3I4

IP Var.Dc
o o o o o o 3VD1 3VD2 3VD3 3VD4

** ** ** ** **

** ** ** **

**

**

Tableau 27 - Tableau de rfrence du CD PLM30 de la "Fonction maintenance"

Le (Tableau 27) fonctionne de la mme manire que le (Tableau 26). Si nous prenons le cas de 3D3, il ny a que lobjectif 3O5 qui est li avec cette dcision, et cet objectif est associ 3VD2 et 3VD3 dont les effets (**) trs pertinents sont mesurs par 3I1 et par 3I3 avec des impacts respectifs importants (++) dans la dcision 3D3. Nous pouvons remarquer que seule lobjectif 3O5 li la dcision 3D3 qui est associ 3VD2 et 3VD3 dans le tableau. Nous avons le cas o 2 objectifs sont mesurs par 2 indicateurs identiques mais avec des VD diffrentes. Cest le cas de 3O3 et 3O4. Nous avons expliqu dans le chapitre prcdent la mthode suivre pour connatre les diffrents lments qui sont lis dans le tableau. Comme dans le tableau prcdent, il ny pas ncessit de rajouter dautres lments car ils sont tous aptes assurer leurs fonctions dans le pilotage. Le (Tableau 28) qui suit fonctionne de la mme manire que les 2 autres prcdents. Les lments sont aussi suffisants pour assurer le pilotage.

252 _____________________________________________________________________

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance

PLM 40

Planification court terme (dclenche et curative)

Fonction : Planifier la maintenance

Dcisions 4D1

Analyse de la cohrence des lments de pilotage

++ Objectifs

++

++

o o

4O1 4O2 IP

**

* * **
4I3

4I1

4I2

Var.Dc
o

4VD1

**

**

Tableau 28 Tableau de rfrence du CD PLM40 de la "Fonction maintenance"

2D1

2D1

2D1

2O3

2O2

2O1

2I3 3D3

2I3 3D2

2I3 3D2

2I1 2I3 3D1 3D1

2I2 3D1

2I1 3D1

2I2 3D1

2I1 3D1

2I2 3D1

2I1 3D1

2I1 3D1

3O5

3O4

3O3

3O2

3O4

3O4

3O3

3O3

3O1

3O1

3O2

3O1

3I3 3I1 3I3

4D3 4D3

3I2 3I3
4D3 4D3

3I2

3I2 3I4 3I3

4D3

3I3
4D3

3I2 3I3
4D3 4D3

3I2 3I3
4D3 4D3

3I3 3I2
4D3 4D3

3I2
4D3

3I3
4D3

3I2

3I3

3I2
4D3

3I3 3I2 3I4

4D3 4D3 4D3

3I3 3I2 3I4

4D3

3I2 3I4

3I4
4D3

4D3

4D3

4D3

4D3

4D3

4D3

4D3

4D3

4D3

4D3

4O2
4I2 4I3

4O2

4O1

4O1
4I1

4O2 4O1
4I2 4I1 4I3 4I2

4O2
4I2 4I3

4O1
4I1 4I2

4O1
4I1 4I2

4O1 4O1
4I1 4I2 4I1 4I2

4O1
4I1 4I2

4O1
4I1

4O1
4I1

4O2 4O1
4I2 4I1 4I3 4I2 4I2

4O2
4I1 4I3

4O1

4O2

4O1

4O2

4O1

4O1 4O1
4I1 4I2 4I2

4O1
4I1 4I2

4O1

4O1

4O1

4O1

4O1

4I2 4I3

4I1 4I2

4I2 4I2 4I3

4I1 4I2

4I2 4I3

4I1 4I2

4I1

4I1 4I2

4I1 4I2

4I1 4I2

4I1 4I2

4I1 4I2

4I2

4I2

4I2

Figure 45 - Graphe de dcomposition des objectifs et des IP (PLM20, PLM30, PLM40)

La (Figure 45) montre les liaisons des objectifs du centre metteur et des indicateurs qui leurs sont affects avec ceux du centre rcepteur. La figure nous montre la liaison de 2O1, li 2D1 avec 3O1 et 3O2. Comme il na quun seul _____________________________________________________________________ 253

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance indicateur 2I1, celui-ci doit tre li chaque indicateur affect aux 2 objectifs du centre rcepteur 3O1 et 3O2. Comme 3O1, li 3D1, est mesur par 2 indicateurs 3I2 et 3I4, chacun de ces indicateurs doi tre li chaque indicateur de lobjectif du centre rcepteur li lobjectif 3O1. Cest pourquoi lobjectif 3O1 est dcompos en 4O1 et en 4O1 qui sont lis 4D1. Lindicateur 3I2 doit donc tre li chaque indicateur de 4O1 et 3I4 chaque indicateur de lautre 4O1 et ainsi de suite. Si nous prenons le cas de 3O3, celui-ci, li 3D1, a une liaison avec 4O1 et 4O2 supports par 4D1. Comme 3O3 est mesur par 2 indicateurs 3I2 et 3I3, chacun deux doit tre li chacun des 2 objectifs 4O1 et 4O2. Cest ainsi quon trouve 2 objectifs 4O1 et 2 autres 4O2.

2.3. Utilisation et exploitation des tableaux de rfrence (Phase 5)

Lutilisation va consister essayer de simuler les impacts dannulation ou de remplacement de certains lments de pilotage contenus dans les diffrents centres de dcision et de mettre en pratique et en vidence les principes qui ont t numrs dans le chapitre prcdent. 2.3.1. Utilisation 1)-Partant du centre de dcision PLM 20 comme le centre metteur vers PLM 30, llimination ou le remplacement dun lment de pilotage de ce centre dtermine les liens hirarchiques par graphe de dcomposition vers les centres de niveau infrieur. - Si on limine une dcision de PLM20, par exemple 2D1, le principe P1 est vrifi car il ny a plus de cadre (cas dunicit). Il nexiste ni liaison hirarchique ni graphe de dcomposition des objectifs et des indicateurs du centre metteur PLM 20 vers le centre rcepteur PLM 30 - Si on limine tour tour les objectifs 2O1, 2O2, 2O3, il ny aura pas de liaison ou de dcomposition de lobjectif supprim et des indicateurs qui lui sont affects avec ceux du PLM 30 auxquels il est li (par exemple labsence de liaison entre 2O1 vers 3O1 et 3O2 ou encore entre 2O2 avec (3O1, 3O3, 3O4) etc. Mais comme chaque objectif du centre PLM 30 est li divers objectifs de PLM 20, seule la liaison entre 2O3 et 3O5 qui est inexistante dans le cas o on limine 2O3. Dans ce cas, tous les objectifs du centre PLM 40 lis 3O5 devraient devenir sans effet (cas de 4O2).Mais comme ce dernier est li 3O3, lobjectif 4O2 reste. Par contre si on supprime ou on si on remplace un de ces objectifs, il faut veiller ce que limpact de la suppression naltre pas la cohrence du systme dobjectifs et que lobjectif de remplacement soit cohrent avec les autres pour assurer leur coordination (cohrence horizontale) et la synchronisation pour le dploiement (cohrence verticale). Il en est de mme si on en rajoute. - Si on limine 2VD1 du centre auquel elle est associe, la commandabilit vers latteinte des objectifs du centre est toujours possible car 2VD1 est combine avec 2VD2 pour chacun deux. Les liaisons hirarchiques entre les objectifs de PLM 20 et ceux de PLM 30 demeurent. Par contre, la rapidit de latteinte respective des objectifs de PLM 20 dpend du degr defficacit des effets de 2VD2 (inertie) sur chacun deux. Seul lobjectif 2O3 reoit un effet fort de 2V2. Diffrentes solutions peuvent tre proposes : 254 _____________________________________________________________________

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance * laisser en place 2VD2 pour 2O3 car il a un impact trs fort et de ce fait, il peut assurer son atteinte. * trouver dautres variables pour remplacer ou supplmenter 2VD2 avec des effets plus percutants pour les objectifs (2O1 et 2O2). Le remplacement ou le rajout dune VD ne doit pas provoquer de conflits entre les autres qui sont en place de telle sorte que les liaisons seffectuent normalement. Par exemple pour 2O2, on peut prendre comme VD Sous-traiter une partie de la maintenance . Par contre il faut rajouter un IP pour mesurer lefficacit de cette variable par exemple Taux de sous-traitance rajouter 2I2. - Si on limine 2I2, le lien entre lobjectif 2O2 avec (3O1, 3O3, 3O4) existe car 2I2 est coupl avec 2I1. Mais comme limpact de 2I1 nest pas assez significatif pour mesurer les effets des VD pour latteinte de 2O2, il faudrait trouver un autre IP complmentaire 2I1 ou un remplacement direct de 2I2 avec un impact trs percutant pour la mesure de ltat de latteinte de 2O2. Par contre, si on limine respectivement 2I1 ou 2I3, les liaisons de 2O1 avec 3O1 et 3O2 ainsi que celles de 2O3 avec 3O5, 3O4, 3O3 et 3O2 existent respectivement. Mais on ne dispose plus dinformation sur ltat de latteinte des objectifs 2O1 et 2O3 ncessaire au pilotage (cas dunicit). Il faut remplacer lIP supprim pour arriver un bon pilotage si on veut garder lobjectif. 2)-Partant du centre PLM 30 comme centre rcepteur de PLM 20 et comme centre metteur de PLM 40, la suppression ou le remplacement dun lment de conduite affectent la contribution latteinte des objectifs de PLM 20 et les liaisons hirarchiques par graphe de dcomposition des objectifs et des indicateurs avec ceux du PLM 40. - Si on limine une des dcisions de PLM 30 a)-pour PLM 20 - il ny a aucune possibilit pour les objectifs appartenant la dcision supprime de contribution latteinte de ceux de PLM 20. Par exemple si on supprime 3D2, il ny aura pas de contribution par latteinte des objectifs 3O3 et 3O4 celle de 2O2 et de 2O3. Il en est de mme pour la contribution de 3O5 latteinte de 2O3 si on supprime 3D3. Etc. Mais comme ces objectifs sont lis dautres objectifs appartenant 3D1 et 3D3, la contribution des objectifs issus de ces dcisions latteinte de 2O2 et de 2O3 reste possible. Par contre si on limine 3D1, il ny a aucune possibilit datteinte de 2O1. b)-pour PLM 4O - il ny plus de liaison hirarchique par dploiement des objectifs et des indicateurs venant de la dcision supprime avec ceux de PLM 40 car il ny a plus de cadre de dcision. Par exemple si on supprime 3D2, il ny a aucune liaison entre 3O3 et les objectifs 4O1 et 4O2 ainsi quentre 3O4 et 4O1. Il en serait de mme entre 3O5 et 4O2 si on supprimait 3D3. -Si on limine un des objectifs de PLM 30 c)- pour PLM 2O - il ny a aucun problme datteinte des objectifs de PLM 20 qui lui sont lis. Par exemple si on supprime 3O3, il ny a aucune contribution de celui-ci latteinte de 2O2 et de 2O3. Mais comme ils sont lis dautres objectifs, leur atteinte sera assure par la contribution de ces derniers. _____________________________________________________________________ 255

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance d)-pour PLM 40 - il ny aura plus de liaison ou de dcomposition de lobjectif supprim et des indicateurs qui lui sont affects avec ceux de PLM 40 auxquels il tait li (par exemple il y aurait absence de liaison de 3O4 avec 4O1 ou encore de 3O3 avec (4O1, 4O2) etc. Par contre si on remplace un de ces objectifs, il faut veiller ce que lobjectif de remplacement soit cohrent avec les autres pour assurer leur coordination (cohrence horizontale) et la synchronisation pour le dploiement (cohrence verticale). Il en est de mme si on devrait en rajouter. - Si on limine une variable de dcision dun objectif de PLM 30 Deux cas peuvent se prsenter : *1er cas : si la VD limine est seule tre associe un objectif, le cadre de dcision auquel on a supprim la VD est incomplet. Il est impossible datteindre cet objectif car il ny a plus de commandabilit. *2me cas : si la VD limine est couple avec une ou plusieurs autres, le cadre reste toujours complet. Par contre, la rapidit de latteinte de lobjectif dpend de limportance de limpact des effets des variables restants lies cet objectif. e)- pour PLM 20 - Dans le 1er cas, comme la contribution latteinte des objectifs de PLM 20 dpend de latteinte de ceux de PLM 30, tous les objectifs de PLM 20 qui sont lis lobjectif de PLM 30 dpourvus de variable de dcision ne seront jamais atteints Si on limine 3VD1 qui est associe de manire isole 3O2 et 3O3 (1er cas), il ny aura pas une contribution latteinte de 2O2 et de 2O3 venant de 3O3. Leur atteinte se fera par la contribution des objectifs de PLM 30 diffrents de 3O3 auxquels ils sont lis. Il en est de mme pour limpossibilit datteinte de 2O1 par contribution de 3O2. Le mme cas se produit si on supprime 3VD4 qui est associe 3O1. Latteinte de 2O1 par contribution de 3O1 est impossible. - Dans le 2me cas, latteinte des objectifs lis lobjectif de PLM 30 amput dune VD est toujours possible. Suivant les impacts des VD restantes sur lobjectif, on dispose de deux solutions : -si le ou les impacts des VD restantes sont assez significatifs, lobjectif sera toujours atteint et donc on peut choisir loption de ne rien changer. - si le ou les VD restantes ont des impacts faibles, on doit redfinir une autre VD plus percutante pour latteinte de lobjectif, en remplacement ou en complment de la ou des VD restantes. La redfinition doit tre suivie dune analyse de cohrence et de conflit entre les autres variables. Si on limine par exemple 3VD1 ou 3VD4 de lobjectif 3O4, la contribution de cet objectif latteinte de 2O2 et de 2O3 reste toujours valable. Comme les effets de chacune des deux VD sont trs forts, on peut laisser lune des VD non supprime sans chercher la modifier. Le mme cas se produit pour 3O5 dans la contribution latteinte de 2O3 si on limine 3VD2 ou 3VD3.

256 _____________________________________________________________________

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance f)- Pour PLM 40 - Dans le 1er cas, on naura pas de liaison de lobjectif priv de VD du PLM 30 avec ceux de PLM 40. Par exemple, si on limine 3VD1, il ny aura pas de liaison entre 3O3 avec 4O1 et 4O2 ainsi quentre 3O2 et 4O1. Il en est de mme pour 3O1 et 4O1 si on limine 3VD4. -Dans le 2me cas, les liaisons hirarchiques entre les objectifs de PLM 30 privs dune seule VD et ceux de PLM 40 restent viables et la contribution dans latteinte des objectifs de PLM 40 en tant que centre rcepteur de PLM 30 est ralisable. -Si on limine un indicateur dun objectif de PLM 30 Deux cas peuvent se prsenter : * 1er cas : si lIP limin est seul tre affect un objectif. Le cadre de dcision auquel on a supprim lIP existe mais on ne dispose pas des informations sur ltat de la performance par rapport latteinte de lobjectif. Il manque lobservabilit pour un bon pilotage. * 2me cas : si lIP limin nest le seul tre affects lobjectif, le cadre reste toujours complet. Par contre, la fiabilit au niveau de la mesure de leffet des VD dpend de limportance de limpact des IP restant lis cet objectif. g)- Pour PLM 20 - Dans le 1er cas, comme la contribution latteinte des objectifs de PLM 20 dpend de latteinte de ceux de PLM 30, tous les objectifs de PLM 20 qui sont lis lobjectif de PLM 30 dpourvu dIP seront difficilement atteints. La solution qui simpose, est de remplacer lIP limin par un autre qui possde un impact trs positif sur la mesure de ltat de lobjectif de telle sorte que la contribution par latteinte de lobjectif de PLM 30 auquel on a supprim lIP latteinte des objectifs de PLM 20. Dans notre application, ce 1er cas nexiste pas. Mais si le cas se prsentait, et si on voulait garder lobjectif, il faudrait trouver un autre IP de remplacement. - Dans le 2me cas, dans cette application, tous les objectifs sont mesurs par au moins 2 IP diffrents, la contribution par latteinte de tous les objectifs de PLM 30 celle des objectifs de PLM 20 est assure. Par contre, il faut analyser limpact de tous les IP restants sur lobjectif une fois quon a limin un des indicateurs qui lui a t affect. Plusieurs solutions peuvent tre possibles : -si les indicateurs restants ont des impacts trs positifs sur lobjectif, llimination de lIP ne pose pas de problme dans la mesure o leffet des VD reste bien mesur. Par exemple, llimination de 3I1 qui est affect 3O1 avec un impact moins important (+) peut se faire aisment dans la mesure o 3I4 a un impact trs significatif pour mesurer leffet des VD. Il en est de mme pour 3O5 li 1I1 (++) et avec 3I3 (++). Llimination respective ne force pas trouver dautres IP de remplacement. -si les indicateurs restants ont des impacts plus faibles, il faut redfinir un IP beaucoup plus percutant pour lobjectif. Par exemple, 3I1 est reli 3O1 de mme que 3I4 qui a un impact plus fort (++). Si on limine 3I4, il faudra redfinir un IP avec plus dimpact sur 3O1 pour remplacer 3I1.

_____________________________________________________________________ 257

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance h)-Pour PLM 40 -Dans le 1er cas, seules les liaisons de lobjectif de PLM 30 dpourvu dIP avec ceux de PLM 40 sont possibles. Il ny a pas de dcomposition des IP. - Dans le 2me cas, toutes les liaisons hirarchiques des objectifs et des indicateurs restants de PLM 30 avec ceux de PLM 40 restent et la contribution de latteinte des objectifs de PLM 40 celle de ceux de PLM 30 est aussi assure. 3)-Partant du centre PLM 40 comme centre rcepteur du cadre de PLM 30, la suppression ou le remplacement dun lment de conduite affecte la contribution latteinte des objectifs de PLM 30 qui leur tour contribue celle des objectifs de PLM 20. - Si on limine 4D1, le principe P1 est vrifi car il ny a plus de cadre (cas dunicit). Il ny a pas de contribution latteinte des objectifs de PLM 30 et celle des objectifs de PLM 20 -Si on limine un des objectifs de 4D1, seuls les objectifs de PLM 30 non lis cet objectif peuvent tre atteints par la contribution des objectifs de PLM 40 restant. Mais si les objectifs de PLM 30 lis lobjectif supprim de PLM 40 sont aussi lis aux autres objectifs restants de PLM 40, leur atteinte est toujours possible par la contribution de ces derniers. Par exemple si on limine 4O2, les objectifs 3O5 et 3O3 ne devraient jamais tre atteints. Mais comme 3O3 est aussi li 4O1, seul lobjectif 3O5 ne sera jamais atteint. Par contribution, latteinte de tous les objectifs de PLM 20 lis 3O5 est impossible. Mais comme ces objectifs de PLM 20 sont aussi lis ceux de PLM 30 autre que 3O5, la contribution latteinte des objectifs de PLM 20 sera assure par latteinte des autres objectifs de PLM 30. -Si on limine une variable de dcision lie un objectif de PLM 40 Dans notre cas, la VD liminer est seule tre associe un objectif. Si on supprime la VD le cadre de dcision est incomplet. Il est impossible datteindre lobjectif car il ny a plus de commandabilit. Et par contribution, tous les objectifs de PLM 30 lis cet objectif ne seront jamais atteints ainsi que tous les objectifs de PLM 20 qui sont lis aux objectifs non atteints de PLM 30. La solution serait de dfinir une autre VD qui a un impact important pour chaque objectif ou coupler la VD existante avec une autre (par exemple : Sous-traiter la maintenance curative). Le rajout de VD doit tre suivi de lanalyse de cohrence entre les VD prsentes. -Si on limine un IP dun objectif de PLM 40 Deux cas peuvent se prsenter : * 1er cas : si lIP limin est seul tre affect un objectif, le cadre de dcision auquel on a supprim lIP existe mais on ne dispose pas linformation sur ltat de la performance par rapport latteinte de lobjectif. Il manque lobservabilit pour un bon pilotage. Si on supprime 4I1, latteinte de 4O1 est difficilement observable ainsi que celle des objectifs de PLM 30 lis 4O1 c'est--dire (3O1, 3O2, 3O3, 3O4), et par contribution celle de 2O1, 2O2, 2O3 de PLM 20. Ce qui revient dire quil ny a aucun moyen daffirmer latteinte de tous ces objectifs. * 2me cas : si lIP limin nest pas le seul tre affect lobjectif, le cadre reste toujours complet. Par contre, la fiabilit au niveau de la mesure de leffet des VD dpend de limportance de limpact des IP restants sur cet objectif. Latteinte des objectifs de PLM 30 lis lobjectif de PLM 40 auquel on a supprim un IP est toujours assure, et par 258 _____________________________________________________________________

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance contribution, celle des objectifs de PLM 20 lis ceux de PLM 30. Par exemple, llimination de 4I2 qui est affect 4O2 et coupl avec 4I3 permet toujours cet objectif de contribuer ceux de PLM 30 (3O3, 3O5) auxquels il est li. Et toujours par contribution, latteinte des deux objectifs (2O3, 2O2) de PLM 20 est assure par (3O3 et 3O5). Dans cet exemple, 4I3 a plus dimpact sur lobjectif 4O2 que lIP 4I2 limin. On nest pas vritablement oblig de dfinir un autre IP. 2.3.2. Exploitation Ce paragraphe va permettre de montrer les rsultats des choix que les utilisateurs de ECOGRAI* ont formuls ou dcids sur la suppression, ou sur les redfinitions dun lment dun cadre de dcision se trouvant dans un centre de dcision un niveau donn. Il sagit dans un premier temps de procder des liminations, des changements, et des rajouts dun ou dlments dun cadre et dans un deuxime temps de faire une analyse de cohrence dans chaque centre qui a subi des changements des nouveaux lments de conduite. Il sagit de vrifier si le choix permet davoir un SIP cohrent. A)- Hypothses sur les changements qui vont tre effectus par lentreprise. Dans la mesure o les objectifs globaux de la fonction maintenance concernent la minimisation des cots de la fonction maintenance et la disponibilit maximale des ressources de production, nous pouvons formuler 2 hypothses : - premire hypothse : lentreprise dcide de sous-traiter la totalit de la maintenance - deuxime hypothse : lentreprise dcide de sous-traiter la maintenance prventive prdictive et de soccuper seulement de la maintenance curative. Ces hypothses proviennent de lobjectif formul sur la diminution des cots de la fonction maintenance. Nous allons traiter tour tour ces 2 hypothses pour voir les impacts sur les changements au niveau des lments de conduite dans les diffrents centres de dcision et pour aboutir lobtention dun SIP personnalis. Hypothse 1 : lentreprise dcide de sous-traiter la fonction maintenance. (Sous-traiter permet l'entreprise de se concentrer sur son mtier, davoir une possibilit de matriser les cots et de bnficier des services d'un prestataire spcialis, qui lui donnera accs aux dernires innovations technologiques). Les changements effectus sont dsigns par les lettres (M, S, A, G) et les affectations retenues pour ltablissement des tableaux de rfrence sont crites en gras. M : Modifi S : Supprim A : Rajout G : Gard CD : Programme Directeur de Maintenance (Fonction "Planifier la Maintenance" / Niv. 20) Activit (2D1) : Planifier les activits de maintenance par sous-ensemble (quipes/spcialits) de ressources [M] _____________________________________________________________________ 259

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance Comme lentreprise ne soccupe plus de la maintenance, lactivit est remplace par : Activit (2D1 -Planifier les activits de Maintenance par types (prventive, prdictive, curative) 2O1 : Optimiser ladquation charge/capacit [S] Cet objectif nest plus valable. Il disparat totalement car lentreprise ne soccupe plus de la maintenance, et de ce fait les VD et les IP disparaissent. 2VD1 : Choix des ratios de types de maintenance (prventive, prdictive, curative) (**) [S] 2VD2 : Priorit dans les activits de maintenance (*) [S] 2I1 : Taux dutilisation de la capacit interne de la maintenance (++) [S] Consquence : il ny aura plus de liaison vers 3O2 et 3O1 venant de 2O1 2O2 : Cot minimum de maintenance disponibilit au moins gale [M] Cet objectif devient : 2O2-Cot minimum de maintenance Comme lentreprise choisit la sous-traitance, on peut rajouter 2VD3 : Sous-traiter (**) [A] : elle justifie le choix de lentreprise pour la sous-traitance. 2VD1 : Choix des ratios de type de maintenance (*) [S] : elle peut tre supprime. Par contre, il faudrait changer 2DV2 par : 2VD2 : Priorit dans les activits de maintenance prventive et prdictive (**) [A] : nous allons donner la priorit aux activits de maintenance prventive car elles permettent damliorer, de maintenir la fiabilit de lquipement et de rduire la probabilit de dfaillance de fonctionnement pour viter les pannes qui immobilisent les ressources, car elles entranent des pertes au niveau de la production et une augmentation des cots. 2I4 : Cot de sous-traitance [A] : il mesure limpact de 2VD3 de manire significative 2I1 : Taux dutilisation de la capacit interne (+) [S] : consquence du choix de lentreprise 2I2 : Cot de la maintenance (salaire + formation + stock etc.) (++) [S] car il est cens mesurer le cot de la maintenance effectuer par l'entreprise 2O3 : Disponibilit maximale des ressources de production [G] 2VD1 : Choix de ratio de type de maintenance (**) [S] : Comme lentreprise sous-traite la maintenance, on va donner la priorit aux activits de maintenance prventive pour les mmes raisons que nous avons voques auparavant.

260 _____________________________________________________________________

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance 2VD2 : Priorits dans les activits de maintenance prventive et prdictive (**) [A] 2VD2 : Priorit dans les activits de maintenance (**) [M] 2I3 : Taux de disponibilit des ressources de production (++) [G] a un impact trs efficace pour mesurer ltat de lobjectif sur leffet de 2VD2 CD : Prparation et planification des interventions de Maintenance dclenche et rserve pour Maintenance curative (Fonction "Planifier la Maintenance" / Niv. 30) Activit (3D1) : Rserve de la maintenance curative [G] 3O1 :Minimiser les ressources engages pour la maintenance curative [S] : Cest la consquence du choix de lentreprise . Les VD et les IP disparaissent automatiquement. 3VD1 : Priorits des interventions (*) [S] 3VD4 : Rservation des ressources humaines et technique (**) [S] 3I1 : Nb doprations en retard ou annule pour cause de mauvaise programmation (+) [S] 3I4 : Nb dheures estimes de curatives/relles (++) [S] 3O2 : Minimiser les temps dindisponibilit des ressources due une panne vnementielle. 3VD1 : Priorits des interventions (**) [M] : elle est remplac par 3VD6 : Priorits des interventions curatives 3VD4 : Rservation des ressources humaines et technique (**) [S] : consquence du choix de lentreprise. 3I3 : Nb et dure de perturbations au niveau de la production (++) [G] 3I4 : Nb dheures estimes de curatives/relles (++) [G] 3I5 : Nb et temps moyen dintervention (mean time to repare) (++) [A] (pour la maintenance curative) *Remarque : On peut supprimer 3I3 et 3I4 et utiliser seulement 3I5 qui a t rajout car, il est trs significatif pour mesurer lindisponibilit due une panne. Activit (3D2) : Prparation des interventions de maintenance (gammes de maintenance) [G] 3O3 : Minimiser le temps dintervention [G] : 3VD1 : Priorit des interventions (**) [G] : tous types dintervention _____________________________________________________________________ 261

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance 3I2 : Nb et temps moyen dintervention (++) [G] pour tous types de maintenance 3I3 : Nb et dure des perturbations au niveau de la production (++) [G] 3O4 : Assurer la qualit de lintervention [G] 3VD1 : Priorits des interventions (**) [G] 3VD4 : Rservation des ressources humaines et technique (**) [S] : consquence du choix de lentreprise 3I2 : Nb et temps moyen dintervention (++) [S] ninflue pas rellement la qualit. Il sera remplac par 3I6. 3I3 : Nb et dure des perturbations au niveau de la production. (+) [G] : il peut tre assez significatif pour la qualit de lintervention 3I6 : Temps moyen de bon fonctionnement des quipements (++) [A] : qui permet de mesurer la fiabilit et la qualit des interventions Activit (3D3) : Planification de la maintenance dclenche [G] 3O5 : Synchroniser les activits de maintenance avec les activits de production [G] 3VD2 : Dplacement des activits (*) [G] 3VD3 : Lissage des charges (*) [S] : choix de lentreprise 3VD5 : Ajuster ladquation de la planification des 2 activits (**) [A] permet de synchroniser les 2 activits. 3I1 : Nb dopration en retard ou annules pour cause de mauvaise programmation. (++) [G] 3I3 : Nb et dure des perturbations au niveau de la production. (++) [G] CD : Planification court terme (dclenche & curative) (Fonction "Planifier la Maintenance" / Niv. 40) Activit (4D1) : Ordonnancer les activits de maintenance dclenche et curative [G] 4O1 : Minimiser les temps dindisponibilit des ressources de production en panne [G] 4VD1 : Priorits des activits de maintenance (**) [M] remplac par 4VD2 : Priorits des activits de maintenance curative (**) : car il sagit dune panne 4I1 : Temps dindisponibilit des ressources de production en panne (++) 4I2 : Nb dopration de maintenance curative (++) 262 _____________________________________________________________________

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance 4O2 : Respecter le plan de maintenance dclench [G] 4VD1 : Priorit des activits de maintenance (**) [G] : car cest pour tous types 4I2 : Nb dopration de maintenance curative (+) [G] 4I3 : Nb dopration en retard par rapport au plan (++) [G] B- Analyse des impacts des changements B-1)-Pour la synchronisation des activits de dcision, il ny a pas de changement car les modifications qui ont t effectues portent seulement sur les intituls. Elle se fait de 2D1 du centre PLM 20 vers les trois dcisions (3D1, 3D2, 3D3) du centre PLM 30 et continue de PLM 30 vers PLM 40 avec 4D1 (une seule activit de dcision). B-2)-Pour la cohrence des objectifs, il ny plus de liaison qui vient de 2O1 vers 3O2 et 3O1. Il en est de mme pour lobjectif 3O1 vers 4O1. Il ny a pas de contradiction entre les objectifs restants dans la mesure o les objectifs supprims 2O1 et 3O1 ne correspondent pas au choix de lentreprise ax sur la sous-traitance.

1O1

1O2

2O2

2O3

+ + + + + +

3O2 3O3 3O4 3O5

+ + + + 4O1 4O2 +

Tableau 29 - Liaisons hirarchiques et analyse de cohrence des objectifs de la fonction "Planifier la maintenance" (Cas de sous-traitance)

Le (Tableau 29) montre que lobjectif 2O3 est li 3O2, 3O3, 3O4, 3O5 et que 3O3 est li 4O1 et 4O2. Le tableau montre que tous les objectifs sont lis. Leur cohrence est donc respecte.

_____________________________________________________________________ 263

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance

2D1 2O3 Disponibilit maximale des ressources de production

2D1 2O2 Cot minimum de maintenance

3D3 3O5 Synchroniser les activits de maintenance avec les activits de production

3D2 3O4 Assurer la qualit de lintervention

3D2 3O3 Minimiser le temps dintervention

3D1 3O2 Minimiser le temps dindisponibilit des ressources due une panne vnementielle

4D1 4O2 Respecter le plan de maintenance dclenche

4D1 4O1 Minimiser le temps d'indisponibilit des ressources de production en panne

Figure 46 - Graphe de dcomposition des objectifs- (Cas de sous-traitance)

Dans la (Figure 46), nous avons simultanment les liaisons entre les objectifs et les dcisions auxquelles ils sont lis. Ainsi nous pouvons voir la liaison de 2O2 li 2D1, avec seulement 3O4 et 3O3 qui sont lis 3D2 et aussi les liaisons respectives de ces objectifs avec 4O1 mais aussi la liaison de 3O3 avec 4O2. Le tableau nous montre quaucun objectif ne reste pas non li. Nous pouvons donc conclure quil y a une cohrence entre les objectifs. B-3)-Pour la cohrence des VD, il ny a pas de conflit comme le montre le (Tableau 30)
Tableau 30 - Analyse des conflits entre les variables de dcision (Cas de sous-traitance)

2VD2

2VD3

3VD1

3VD2

3VD5

3VD6

4VD1

4VD2

2VD2 : Priorits dans les maintenances prventives et prdictives 2VD3 : Sous-traiter

** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** **
Liens faibles (*)

** **

** ** **

** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** **

** ** ** ** ** ** ** ** ** ** **

3VD1: Priorits des interventions De maintenance 3VD2: Dplacement des activits 3VD5: Ajuster ladquation des 2 activits 3VD6: Priorits des interventions curatives 4VD1: Priorits des activits de maintenance 4VD2: Priorits des activits de maintenance curatives Liens forts (**)

** ** ** ** ** ** ** **

Absence de liens ( )

264 _____________________________________________________________________

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance

B-4)- Les tableaux de rfrence finaux Les (Tableaux 31, 32, 33) qui vont suivre, dcrivent les relations entre les lments de conduite, rsultant des impacts des dcisions de lutilisateur (entreprise). Ces tableaux rsument tous les changements effectus au niveau des lments de conduite dans les diffrents CD que nous avons oprs lors de la dcision sous-traiter la maintenance.

Tableau 31 - Tableau de rfrence PLM20 (cas de sous-traitance)

PLM 20 Programme Directeur de Maintenance Dcisions 2D1 Objectifs 2O1 O O 2O2 2O3 IP Var.Dc O O O Modifi 2VD1 2VD2 2VD3 Supprim Gard Ajout 2I1 2I2 Fonction : Planifier la maintenance (Cas de Sous-traitance) Analyse de la cohrence des lments de pilotage

++

++

** **
2I3 2I4

**

** **

Le (Tableau 31) montre que lobjectif 2O1, ntant plus valable pour lentreprise, est supprim ainsi que les VD (2VD1 et 2VD2) et les IP (2I1 et 2I2) qui lui sont lis. Pour justifier le choix au niveau des cots, nous avons chang lintitul de2O2 et avons dfini une autre VD (2VD3) (**) et aussi un autre IP (2I4) (++) pour mesurer son effet. Pour maintenir au maximum la disponibilit des ressources, nous avons prfr mettre en priorit la maintenance prventive, do la dfinition de 2VD2 (**) dont leffet est mesur par 2I3 (++) avec un impact pertinent que nous prfrons garder.

_____________________________________________________________________ 265

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance

Tableau 32 - Tableau de rfrence de PLM30 (cas de sous-traitance)
PLM 30 Prparation et planification des interventions de maintenance dclenche et rserve pour maintenance curative Dcisions 3D3 3D2 3D1

Fonction : Planifier la maintenance (Cas de sous-traitance)

Analyse de la cohrence des lments de pilotage ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++

Objectifs

o o o o

3O2 3O3 3O4 3O5 ** **

** ** ** **

**

** ** **

IP
Var.Dc o o 3VD1 3VD2 3VD3 3VD4 o O Modifi 3VD5 3VD6 Supprim

3I1

3I2
**

3I3
** **

3I4
**

3I5
**

3I6
**

**

**

** ** Gard ** Ajout **

Le (Tableau 32) montre la suppression de 3O1.Ce qui devrait entraner lannulation des VD et des IP qui lui sont lis. Mais il arrive parfois que ces VD et IP sont utiliss par dautres objectifs avec des impacts pertinents, comme dans notre cas, 3I1 qui mesure 3O5 avec pertinence (++). Nous avons voqu dans le chapitre prcdent le cas dun IP ou dune VD associes plusieurs objectifs lors de sa suppression. Par contre, 3VD3 et 3VD4 sont inutiles dans ce centre cause du choix de lentreprise. Nous avons gard les objectifs, les VD et les IP qui sont toujours pertinents. Nous avons introduit 3VD6 (**) pour les interventions curatives et un nouveau IP, 3I5 (++) pour mesurer limpact de son effet. Nous avons aussi dfini 3VD5 (**) pour la synchronisation des activits de maintenance et de la production pour renforcer leffet de 3VD2 qui a un impact faible (*). Enfin, mous avons rajout lindicateur 3I6 (++) pour mesurer la qualit des interventions.

266 _____________________________________________________________________

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance

Tableau 33 - Tableau de rfrence PLM40- Cas de sous-traitance
PLM 40 Planification court terme (dclenche et curative) Dcisions 4D1

Fonction : Planifier la maintenance

(cas de sous-traitance)
Analyse de la cohrence des lments de pilotage

++ Objectifs

++

++

o o

4O1 4O2

**

** * **
4I3

IP Var.Dc
O o Modifi

4I1

4I2

4VD1 4VD2
Supprim

* **
Gard

**

**
Ajout

Le (Tableau 33) montre le rajout de 4VD2 ncessaire pour la maintenance curative.

2D1

2D1

2O3

2O2

2I3

2I3 3D2

2I3 2I3 3D2 3D1 3D1

2I4

2I4 3D1

3D3

3O5

3O4

3O3

3O2

3O4

3O3

3I1
4D3

3I3 3I3
4D3 4D3

3I6
4D3

3I2
4D3

3I3 3I5
4D3 4D3

3I2 3I3
4D3 4D3

3I5
4D3

3I3 3I4 3I5 4O1 4O1 4O1 4I1 4I1 4I1

4D3 4D3 4D3

3I3

3I6
4D3

3I2
4D3

3I5 3I3 3I5

4D3

3I2 3I3
4D3 4D3 4D3

4O2 4O2 4I2 4I2 4I1

4O1 4O1 4I1 4I2

4O2 4O1 4O2 4O1 4O2 4O1 4I1 4I2 4I1 4I2 4I1

4O1 4O1 4I1 4I1 4I2

4D3

4O2 4O1 4O2 4O1 4O2 4O1 4I1 4I2 4I1 4I2 4I1

4D3

4I3

4I3

4I2

4I2

4I3

4I2

4I3

4I2

4I3

4I2

4I2

4I2

4I2

4I2

4I2

4I3

4I2

4I3

4I2 4I3

4I2

Figure 47 - Graphe de dcomposition des objectifs et des IP (cas de sous-traitance)

_____________________________________________________________________ 267

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance La (Figure 47) montre les liaisons des objectifs et des indicateurs qui leurs sont affects du centre metteur avec ceux du centre rcepteur. Par exemple, 2O2, li 2D2 est dcompos en 3O4 et en 3O3 qui sont lis respectivement 3D1. Lindicateur 2I4 de 2O2 doit tre li chacun des indicateurs de 3O4 et de 3O3. Comme 3O3 est mesur par 3IP (3I2, 3I3, 3I5) et aussi li 4O1 et 4O2, chaque indicateur doit tre li respectivement chacun des indicateurs de 4O1 et de 4O2. Cest pourquoi le tableau montre 3 objectifs (4O1, 4O1, 4O1) et (4O2, 4O2, 4O2) qui sont lis 3O3 (liaison par indicateur).Lobjectif 2O3 fonctionne de la mme manire. Conclusion : Nous avons montr la cohrence entre les lments de conduite des diffrents centres restants qui rsultent des suppressions, des remplacements, et des rajouts de certains dentre eux provoqus par la dcision de lentreprise sous-traiter entirement les activits de maintenance. Nous allons voir maintenant les impacts dans le cas o lentreprise dcide la sous-traitance partielle de ces activits. Hypothse 2 : lentreprise dcide de sous-traiter la fonction maintenance prventive et prdictive mais soccupe de la curative. Lentreprise choisit de sous-traiter la maintenance prventive et prdictive dans la mesure o les intervenants sont des spcialistes qui connaissent toutes les caractristiques des machines, comme leur cycle de vie, les dfauts et leurs avantages et mme les cots de leur maintenance ou de leur mise en tat. De plus, la sous-traitance prventive et prdictive permet dimmobiliser relativement moins longtemps les ressources de production si elles sont rcentes et conformes aux normes. Soccuper de la maintenance curative permet dviter ltat de dpendance envers les prestataires qui peut nuire lentreprise en cas de tensions, relativement nombreuses loccasion de pannes et de dysfonctionnements. Ceci permet lentreprise de grer la comptence de ses techniciens. Les changements effectus sont dsigns par les lettres (M, S, A, G). Les lments retenus pour ltablissement des tableaux de rfrence sont crits en gras. M : Modifi S : Supprim A : Rajout CD : Programme Directeur de Maintenance (Fonction "Planifier la Maintenance" / Niv. 20) G : Gard

Activit (2D1) : Planifier les activits de maintenance par sous ensemble [M] (quipes/spcialits) de ressources Cette activit sera remplace par : Activit (2D1 -Planifier les activits de Maintenance par types (prventive, prdictive, curative) Cette activit doit aboutir une autre dfinition dobjectif sur la fiabilit de la planification pour viter les indisponibilits des ressources de production.

268 _____________________________________________________________________

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance 2O1 : Optimiser ladquation charge/capacit [G] 2VD1 : Choix des ratios de types de maintenance (prventive, prdictive, curative) (**) [M] Loptimisation porte sur la maintenance curative. Donc le choix de type de maintenance est ax sur la maintenance curative. 2VD1 sera remplac par : 2VD3 : Choix des ratios de type de maintenance curative (**) 2VD2 : Priorit dans les activits de maintenance (*) [S] : 2VD2 concerne tous les types dintervention alors que nous en avons besoin seulement pour la maintenance curative. Son impact est faible (*). 2VD3 qui a un impact trs fort peut assurer latteinte de 2O1. 2I1 : Taux dutilisation de la capacit interne de la maintenance (++) [G] 2O2 : Cot minimum de maintenance disponibilit au moins gale [M] : elle est remplace par : 2O2 : Cot minimum de maintenance par type Comme lentreprise a dcid de confier les maintenances prventives et prdictives un soustraitant, le cot de la maintenance sera donc scind en deux parties. Il y aura le cot de la maintenance curative et celle de la maintenance prventive et prdictive. 2VD1 : Choix des ratios de type de maintenance (**) [G] : elle est toujours valable selon le type de maintenance. Par contre il faut rajouter une autre VD pour mesurer les cots selon le choix de lentreprise 2VD4 : Choisir entre faire ou sous-traiter (**) [A] : elle justifie le choix de lentreprise 2VD2 : Priorit dans les activits de maintenance (*) [S] : impact faible 2I1 : Taux dutilisation de la capacit interne (+) [G] : il affecte la mesure du cot de la maintenance curative 2I2 : Cot de la maintenance (salaire + formation + stock etc.) (++) [G] : car il est cens mesurer le cot de la maintenance curative 2I4 : Cot de sous-traitance [A] : il mesure leffet de la sous-traitance 2O3 : Disponibilit maximale des ressources de production [G] 2VD1 : Choix de ratio de type de maintenance (**) [G] : elle est toujours valable selon le type de maintenance 2VD2 : Priorit dans les activits de maintenance (**) [M] : nous allons donner la priorit aux activits de maintenance prventive qui permettent damliorer et de maintenir la fiabilit de lquipement et de rduire la probabilit de dfaillance de fonctionnement pour viter les pannes qui immobilisent les ressources, car elles entranent des pertes au niveau de la production et une augmentation des cots. 2VD2 : Priorits dans les activits de maintenance prventive et prdictive (**) [A] _____________________________________________________________________ 269

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance 2I3 : Taux de disponibilit des ressources de production (++) [G] : il est efficace pour mesure limpact des effets des VD. Comme nous avons dit au dpart lors du changement de lactivit de dcision, cette dernire doit aboutir une autre dfinition dobjectif sur la fiabilit de la planification. 2O4: Avoir un taux maximal de fiabilit dans la planification des activits de maintenance [A] 2VD5 : Faire la planification aprs une expertise de ltat gnral des ressources (**) [A] 2I5 : Taux de prcision de la fiabilit de la planification de maintenance (++) [A] CD : Prparation et planification des interventions de Maintenance dclenche et rserve pour Maintenance curative (Fonction "Planifier la Maintenance" / Niv. 30) Activit (3D1) : Rserve de la maintenance curative [G] 3O1 :Minimiser les ressources engages pour la maintenance curative [G] 3VD1 : Priorits des interventions (*) [M] : elle concerne toutes les interventions. Nous avons besoin dune priorit pour la maintenance curative. 3VD5 : Priorits des interventions curatives [A] 3VD4 : Rservation des ressources humaines et techniques (**) [G] 3I2 : Nb et temps moyen dintervention (+) [G] 3I4 : Nb dheures estimes de maintenances curatives/relles (++) [G] 3O2 : Minimiser les temps dindisponibilit des ressources due une panne vnementielle. [G] 3VD1 : Priorits des interventions (**) [M] : elle est remplace par : 3VD5 : Priorits des interventions curatives [A] 3VD4 : Rservation des ressources humaines et technique (**) [G] 3I3 : Nb et dure de perturbations au niveau de la production (++) [G] 3I4 : Nb dheures estimes de maintenance curatives/relles (++) [G] Nous avons rajout un autre IP : 3I5 : Nb et temps moyen dintervention (mean time to repare) (++) [A] (trs significatif pour la maintenance curative) *Remarque : On peut supprimer 3I3 et 3I4 et utiliser seulement 3I5 qui a t rajout car, il est trs significatif pour mesurer lindisponibilit due une panne. 270 _____________________________________________________________________

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance Activit (3D2) : Prparation des interventions de maintenance (gammes de maintenance) [G] 3O3 : Minimiser le temps dintervention [G] 3VD1 : Priorit des interventions (*) [G] (tous types dintervention) 3VD4 : Rservation des ressources humaines et technique (**) [G] 3I2 : Nb et temps moyen dintervention (++) [G] (pour tous types dintervention) 3I3 : Nb et dure des perturbations au niveau de la production (++) [G] 3O4 : Assurer la qualit de lintervention [G] 3VD1 : Priorits des interventions (*) [G] 3VD4 : Rservation des ressources humaines et techniques (**) [G] : 3I2 : Nb et temps moyen dintervention (+) [S] nest pas un facteur trs significatif de la qualit 3I3 : Nb et dure des perturbations au niveau de la production (++) [M] : cest significatif pour la qualit de lintervention, mais nous prfrons le modifier par 3I7 : Nombre de rparations de corrections aprs une intervention [A] qui a un impact encore plus pertinent pour mesurer la qualit dintervention. 3I6 : Temps moyen de bon fonctionnement des quipements (++) [A] : qui permet de mesurer la fiabilit et la qualit des interventions Activit (3D3) : Planification de la maintenance dclenche [G] 3O5 : Synchroniser les activits de maintenance avec les activits de production 3VD2 : Dplacement des activits (**) [G] 3VD3 : Lissage des charges (*) [G] 3VD6 : Ajuster ladquation de la planification des 2 activits (**) [A] permet de synchroniser les 2 activits. 3I1 : Nb dopration en retard ou annules pour cause de mauvaise programmation.(++) [G] 3I3 : Nb et dure des perturbations au niveau de la production. (++) [G] CD : Planification court terme (dclenche & curative) (Fonction "Planifier la Maintenance" / Niv. 40)

_____________________________________________________________________ 271

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance Activit (4D1) : Ordonnancer les activits de maintenance dclenche et curative [G] 4O1 : Minimiser les temps dindisponibilit des ressources de production en panne [G] 4VD1 : Priorits des activits de maintenance (**) [M] remplac par 4VD2 : Priorits des activits de maintenance curative (**) : car il sagit dune panne 4I1 : Temps dindisponibilit des ressources de production en panne (++) 4I2 : Nb dopration de maintenance curative (++) 4O2 : Respecter le plan de maintenance dclench [G] 4VD1 : Priorit des activits de maintenance (**) [G] : car cest pour tous types 4I2 : Nb dopration de maintenance curative (+) [G] 4I3 : Nb dopration en retard par rapport au plan (++) [G] B- Analyse des impacts des changements B-1)-Pour la synchronisation des activits de dcision, il ny a pas de changement car les modifications qui ont t effectues portent seulement sur les intituls. Elle se fait de 2D1 du centre PLM 20 vers les trois dcisions (3D1, 3D2, 3D3) du centre PLM 30 et continue de PLM 30 vers PLM 40 avec 4D1 (une seule activit de dcision). B-2)-Pour la cohrence des objectifs, nous avons rajout 1 objectif : le 2O4 pour avoir une fiabilit de la planification des activits de maintenance. Cet objectif est li la synchronisation des activits de maintenance avec les activits de production (3O5) pour viter les perturbations causes par lindisponibilit des ressources de production cause des mauvaises programmations de la maintenance. Pour les liaisons entre les autres objectifs du niveau infrieur, il ny a pas de changement. Nous allons tablir les liaisons hirarchiques et lanalyse de la cohrence des objectifs. Le (Tableau 34) qui suit montre les mmes liaisons que nous avons dans la fonction maintenance tablies au dbut du chapitre. Le seul changement concerne le rajout de lobjectif 2O4 ax sur la fiabilit de la planification des activits de maintenance pour viter des perturbations au niveau des activits de production suite des mauvaises programmations de la maintenance. Nous avons donc une liaison de cet objectif avec le 3O5. Le tableau montre que tous les objectifs sont lis. Leur cohrence est donc respecte et leur atteinte est donc assure.

272 _____________________________________________________________________

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance

Tableau 34 - Liaisons hirarchiques et analyse de la cohrence des objectifs (sous-traitance partielle)

1O1

1O2

2O1

2O2

2O3

2O4

+ +

+
3O1

+ +
3O2

+ +
3O3

+ +

+ +
3O4

+ +
3O5 4O1 4O2

2D1 2O4 Avoir un taux maximal de fiabilit dans la planification des activits de maintenance.

2D1 2O3 Disponibilit maximale des ressources de production

2D1 2O2 Cot minimum de maintenance disponibilit au moins gale

2D1 2O1 Optimiser l'adquation charge/capacit interne de la maintenance curative

3D3 3O5 Synchroniser les activits de maintenance avec les activits de production

3D2 3O4 Assurer la qualit de l'intervention

3D2 3O3 Minimiser le temps d'intervention

3D1 3O2 Minimiser le temps d'indisponibilit des ressources due une panne vnementielle

3D1 3O1 Minimiser les ressources engages pour la maintenance curative

4D1 4O2 Respecter le plan de maintenance dclenche

4D1 4O1 Minimiser le temps d'indisponibilit des ressources de production en panne

Figure 48 - Graphe de dcomposition ou de dploiement des objectifs (cas de sous-traitance partielle)

Comme dans les autres tableaux ddis au dploiement des objectifs qui sont dcrits auparavant, la (Figure 48) montre simultanment les liaisons entre les objectifs et les activits de dcisions auxquelles ils sont lis du centre metteur avec ceux du centre rcepteur.

_____________________________________________________________________ 273

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance

Le tableau montre par exemple la liaison de 2O4 qui est li la dcision 2DI avec 3O5 li 3D3 et qui est ensuite en liaison avec 4O2 li 4D1. Nous avons aussi par exemple la liaison de 2O3 li la dcision 2D1 avec les objectifs 3O4 et 3O3 qui sont lis 3D2, et avec 3O1 qui supporte 3DI. Il montre aussi les liaisons respectives de ces 3 objectifs savoir celles de3O4 et de 3O1 avec 4O1 qui est li 4D1, et celles de 3O3 avec respectivement 4O1 et 4O2 qui sont aussi lis 4D1. Et ainsi de suite La figure montre que tous les objectifs sont lis. Leur cohrence est respecte et donc ils seront atteints. B-3)-Pour la cohrence des VD, il ny a pas de conflit comme le montre le (Tableau 35).

Tableau 35 - Analyse des conflits entre les variables de dcision (sous-traitance partielle)

2VD1

2VD2

2VD3

2VD4

2VD5

3VD1

3VD2

3VD3

3VD4

3VD5

3VD6

4VD1

4VD2

2VD1: Choix des ratios de type de maintenance (prventive/prdictive/curative)

**

**

**

**

**

**

**

**

**

**

**

2VD2 : Priorits dans les maintenances prventives 2VD3 : Choix des ratios de type de maintenance curative 2VD4: Choisir entre faire ou soustraiter 2VD5: Faire la planification aprs expertise tats des ressources 3VD1: Priorits des interventions 3VD2: Dplacement des activits 3VD3: Lissage des charges 3VD4: Rservation des ressources curatives 3VD5: Priorits des interventions curatives 3VD6: Ajuster ladquation des 2 activits 4VD1: Priorits des activits de maintenance 4VD2: Priorits des activits de maintenance curatives

** ** ** ** ** ** * * ** ** ** ** ** * ** ** ** ** **

** **

**

** **

* ** ** ** * ** *

**

** ** ** **

* * ** **

* ** ** ** * * ** **

* **

** ** * * * *

**

** ** ** **

** ** **

* ** ** **

* *

** *

**

**

**

**

**

**

**

**

**

**

**

**

**

**

**

**

**

**

**

**

**

**

**

**

**

**

**

**

**

Liens forts (**)

Liens faibles (*)

Absence de liens ( )

274 _____________________________________________________________________

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance

B-4)- Les tableaux gnriques finaux

Tableau 36 - Tableau de rfrence de PLM20 (sous-traitance partielle)
PLM 20 Programme Directeur de Maintenance Dcisions 2D1 Fonction : Planifier la maintenance (cas: Sous-traitance partielle) Analyse de la cohrence des lments de pilotage

++ Objectifs

++

++

++

++

O O O O

2O1 2O2 2O3 2O4

** * ** ** ** 2I1 2I2 2I3 2I4 2I5 **

IP
Var.Dc O O O O O Modifi 2VD1 2VD2 2VD3 2VD4 2VD5 Supprim

**

** **

** * ** ** ** Gard Ajout

Le (Tableau 36) montre le changement qui a t effectu sur 2O2 concernant le cot de la maintenance qui est scind en 2 parties. Ceci nous a conduit rajouter 2VD4 (**) pour justifier la dcision de lentreprise pour la sous-traitance partielle de la maintenance. Pour mesurer son effet, nous avons introduit 2I4 (++) et laisser 2I2 (++) pour mesurer le cot de la maintenance curative quil faut justifier par lintroduction de 2VD3 (**). Comme nous avons dfini 2O4, nous avons ajout 2VD5 dont leffet est mesur par 2I5.
Tableau 37 Tableau de rfrence de PLM30 (sous-traitance partielle)
PLM 30 Prparation et planification des interventions de maintenance dclenche et rserve pour maintenance curative Dcisions 3D3 3D2 3D1

Fonction : Planifier la maintenance

Analyse de la cohrence des lments de pilotage ++ ++ + ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++

Objectifs O o o o o 3O1 3O2 3O3 3O4 3O5 ** ** ** * ** ** ** ** ** ** **

IP
Var.Dc o o O O O O O Modifi 3VD1 3VD2 3VD3 3VD4 3VD5 3VD6 Supprim

3I1

3I2
*

3I3
* ** *

3I4

3I5

3I6
*

3I7
*

** * ** ** ** Gard

** ** **

** **

** **

**

**

Ajout

_____________________________________________________________________ 275

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance

Le (Tableau 37) montre que plusieurs lments dfinis au niveau de ce CD dans la fonction maintenance de base nont pas t changs. Mais nous avons rajout 3VD5 (**) pour justifier la maintenance curative et mesurer son effet par 3I5 (++). La variable 3VD6 (**) est rajoute pour la synchronisation des activits de maintenance avec les activits de production en complment de 3VD2 (**) et de 3VD3 (*). Par contre, nous avons gard les IP pour les mesures de leurs effets. Nous avons rajout 3I6 et 3I7 pour mesurer les qualits des interventions.
Tableau 38 - Tableau de rfrence de PLM40 (sous-traitance partielle)
PLM 40 Planification court terme (dclenche et curative) Dcisions 4D1

Fonction : Planifier la maintenance

(cas de sous-traitance partielle)

Analyse de la cohrence des lments de pilotage

++ Objectifs

++

++

o o

4O1 4O2

**

** * **
4I3

IP Var.Dc
O o Modifi

4I1

4I2

4VD1 4VD2
Supprim

* **
Gard

**

**
Ajout

Le (Tableau 38) montre le rajout de 4VD2 ncessaire pour la maintenance curative.

2D1

2D1

2D1

2O4

2O3

2O1

2I5

2I3

2I3

2I3

2I3

2I1

2I1

3D3

3D3

3D2

3D2

3D1

3D1

3D1

3O5

3O5

3O4

3O3

3O2

3O2

3O1

3I1

3I3

3I1

3I3

3I7

3I6

3I2

3I3

3I2

3I3

3I3

3I4

3I5

3I3

3I4

3I5

3I2

3I4

4D1 4O2
4I2 4I3

4D1 4O2
4I2 4I3

4D1 4O2
4I2 4I3

4D1 4O2
4I2 4I3

4D1 4O1
4I1 4I2

4D1 4O1
4I1 4I2

4D1 4O2
4I2 4I3

4D1 4O1
4I1 4I2

4D1 4O2
4I2 4I3

4D1 4O1
4I1 4I2

4D1 4O1
4I1 4I2

4D1 4O1
4I1 4I2

4D1 4O1
4I1 4I2

4D1 4O1
4I1 4I2

4D1 4O1
4I1 4I2

4D1 4O1
4I1 4I2

4D1 4O1
4I1 4I2

4D1 4O1
4I1 4I2

Figure 49 - Graphe de dcomposition des objectifs 2O4, 2O3, 2O1 et des IP (Sous-traitance partielle)

276 _____________________________________________________________________

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance

La (Figure 49) montre les liaisons des objectifs et des indicateurs qui leurs sont affects du centre metteur avec ceux du centre rcepteur. Nous avons la liaison de 2O4 qui doit supporter 2D1 avec 3O5 qui est aussi li avec 4O2. Comme chaque indicateur affect lobjectif du centre metteur doit tre li ceux des objectifs du centre rcepteur, 2I5 doit tre li avec 3I1 et 3I2 de lobjectif de 4O2 qui sont 4I2 et 4I3. La prsence des 2 indicateurs 3I1 et 3I2 de lobjectif 3O5 justifie la dcomposition de ce dernier en 2 objectifs (4O2, 4O2). Dans ce graphe, le principe est le mme pour tous les autres objectifs et les indicateurs qui leur sont associs.

2D1 2O2

2I1

2I2

2I4

2I1

2I2

2I4

2I1

2I2

2I4

3D2 3O4
3I7 3I6

3D2 3O4
3I7 3I6 3I7

3D2 3O4
3I6

3D2 3O3

3D2 3O3

3D2 3O3

3D1 3O2

3D1 3O2

3D1 3O2

3I2 3I3 3I2

3I3

3I2 3I3 3I2

3I3

3I2 3I3 3I2

3I3

3I3 3I4

3I5

3I3 3I4

3I5

3I3 3I4

3I5

4D3

4D3

4D3

4D3

4D3

4D3

4D3

4D3

4D3

4D3

4D3

4D3

4D3

4D3

4D3

4D3

4D3

4D3

4D3

4D3

4D3

4D3

4D3

4D3

4D3

4D3

4D3

4O1 4O1 4I1 4I2 4I1 4I2 4I1

4O1 4O1 4I1 4I2 4I2 4I1

4O1 4O1 4I1 4I2 4I2

4O1 4O2 4O1 4O2 4I1 4I2 4I2 4I3 4I1 4I2 4I2 4I3

4O1 4O2 4O1 4O2 4I1 4I2 4I2 4I3 4I1 4I2 4I2 4I3

4O1 4O2 4O1 4O2 4I1 4I2 4I2 4I3 4I1 4I2 4I2 4I3 4I1

4O1 4O1 4O1 4I1 4I2 4I2 4I1 4I2 4I1

4O1 4O1 4O1 4I1 4I2 4I2 4I1 4I2

4O1 4O1 4I1 4I2 4I1 4I2

4O1 4I1 4I2

Figure 50 - Graphe de dcomposition de l'objectif 202 et des IP (sous-traitance partielle)

Le graphe de dcomposition de la (Figure 50) fonctionne comme celui de la (Figure 49).

3. La validation des lments de conduite dfinis

Elle concerne les deux dernires phases de la mthode qui sont axes sur le systme dinformation.

_____________________________________________________________________ 277

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance

3.1. La conception du systme dinformation des IP (Phase 6) (Ltablissement des fiches de spcification)
Nous avons tabli les graphes de dcomposition des IP rsultant de la deuxime hypothse. Il nous reste tablir les fiches de spcification qui contiennent toutes les informations recueillies sur chaque IP. Cette phase constitue la dernire tape de la conception notre SIP. Nous avons retenu dans cette phase les diffrents indicateurs qui sont trs pertinents pour mesurer les effets des variables de dcision associes aux diffrents objectifs pour leur atteinte. Ce qui nous permet davoir un nombre limit dindicateurs.A part lindicateur de cot de la maintenance curative dans lhypothse de la sous-traitance complte, les indicateurs qui sont lists ci-dessous sont valables dans les 2 hypothses retenues. N1- 2I1- Taux dutilisation de la capacit interne de la maintenance : il permet de mesurer laptitude des ressources interne excuter lactivit de maintenance curative. Il a une influence en mme temps sur le cot. N2- 2I2- Cot de la maintenance curative : il permet de mesurer les cots lis lactivit de maintenance (salaire, formation, investissement en matriel, stock etc.). Il peut emmener lentreprise prendre une dcision sur la sous-traitance ou non. N3- 2I3- Taux de disponibilit des ressources de production : il permet de mesurer le temps de fonctionnement des machines. Il permet de connatre ltat gnral des machines pour dcider des investissements de remplacement ou de sous-traitance. N4- 2I4- Cot de sous-traitance : il permet de mesurer les cots des prestataires externes. Il a une influence aussi sur la disponibilit maximale des ressources de production pour viter les pannes qui sont gnratrices de surplus de cot. N5- 2I5- Taux de prcision de la fiabilit de la planification : il permet de mesurer la frquence des perturbations dans les activits de production cause des mauvaises programmations. Il permet dviter les pannes rptitives des machines. N6- 3I1- Nombre doprations en retard pour mauvaises programmations : il permet de mesurer encore la fiabilit des planifications pour synchroniser les deux activits. N7- 3I3- Nombre et dure des perturbations au niveau de la production : il mesure la frquence des indisponibilits des machines, il permet de fiabiliser la planification des interventions pour viter lindisponibilit des machines. N8- 3I5- Nombre et temps moyen dintervention (mean to repare) : il permet de mesurer le temps dindisponibilit des machines dues des pannes. Il influe sur la capacit des ressources, leur comptence rparer les machines. Il permet aussi de constater ltat des machines selon la gravit des pannes pour dcider des remplacements par exemple. N9- 3I6- Le temps moyen de bon fonctionnement des quipements : il permet de mesurer la qualit des interventions sans les activits de maintenance quelles soient prventives ou curatives. Il permet de statuer sur les connaissances et les comptences des acteurs excuter leur travail.

278 _____________________________________________________________________

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance N10- 4I1- Temps dindisponibilit des ressources en panne : il permet de mesurer la dure de la rparation des machines. Il est li lindicateur mean to repare . Il est donc li aux capacits des acteurs ou ltat des machines. N11- 4I2- Nombre doprations de maintenance curative : il permet de mesurer la frquence des pannes des machines. Il permet de savoir si les pannes proviennent de lobsolescence des machines ou de mauvaises programmations de la maintenance prventive. N12- 4I3- Nombre dopration en retard par rapport au plan : il permet de mesurer toutes les oprations non ralises qui risquent de provoquer les perturbations lies au non respect de la planification. Nous avons donn les raisons sur les choix des IP retenir et nous avons montr quils sont lis entre eux. Il nous reste tablir leurs fiches de spcification respectives.

_____________________________________________________________________ 279

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance

Etude ECOGRAI*

Phase 6 Spcification 2I1-PLM20

Fonction:Maintenance CD:PLM20 H:1 2ans / P: 1 3 mois

Indicateur: Taux dutilisation de la capacit interne de la maintenance Objectifs :* Optimiser charge et capacit interne **
* Minimiser le cot de la maintenance disponibilit gale *

Variables de dcision: * Choix de ratios de type de maintenance (prventive,prdictive,curative)**

* Sous-traiter** * Priorit dans les activits de maintenance prventive**

Informations de base: * Temps de fonctionnement de chaque unit de production

* Temps total

Origine: Base de donnes de la production Traitements: Rapport entre la somme des temps de fonctionnement de chaque unit de production et le produit
du temps total par le nombre dunits de production

Evolution souhaite: Egal 0% Effets pervers possibles et rpercussions possibles sur dautres indicateurs Action pour faire voluer lindicateur dans la direction souhaite:
*Rduire les temps dintervention *Rduire les pannes vnementielles

Description mode: Un diagramme couvrant lhorizon et dcompos en priodes.

Etude ECOGRAI*

Phase 6 Spcification 2I2-PLM20

Fonction:Maintenance CD:PLM20 H:1 2ans / P: 1 3 mois

Indicateur: Cot de la maintenance curative Objectifs :* Minimiser le cot de maintenance disponibilit au moins gale ** Variables de dcision: * Choix de ratios de type de maintenance (prventive,prdictive,curative)**
* Sous-traiter** * Priorit dans les activits de maintenance prventive**

Informations de base: * Somme des cots lis lactivit de la maintenance (salaire, formation, investissement en
matriel, stock etc.)

Origine: Base de donnes de la maintenance Traitements: Cots de travaux de sous-traitance / cots de maintenance Evolution souhaite: gal 0% Effets pervers possibles et rpercussions possibles sur dautres indicateurs Action pour faire voluer lindicateur dans la direction souhaite:
*Rduire les oprations de maintenance curative *Amliorer la planification et les priorits de la maintenance prventive et prdictive

Description mode: Un diagramme couvrant lhorizon et dcompos en priodes.

280 _____________________________________________________________________

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance

Etude ECOGRAI*

Phase 6 Spcification 2I3-PLM20

Fonction:Maintenance CD:PLM20 H:1 2ans / P: 1 3 mois

Indicateur: Taux de disponibilit maximale des ressources de production Objectifs :* Maximiser ladquation charge /capacit interne **
* Minimiser le cot de la maintenance disponibilit gale *

Variables de dcision: * Choix de ratios de type de maintenance (prventive,prdictive,curative)**

* Priorit dans les activits de maintenance prventive**

Informations de base: * Temps de travail de chaque individu de la maintenance

*Temps total

Origine: Base de donnes de la maintenance Traitements: Rapport entre la somme des temps de travail par individu et le produit
du temps total par le nombre de personne

Evolution souhaite: Egal 100% Effets pervers possibles et rpercussions possibles sur dautres indicateurs Action pour faire voluer lindicateur dans la direction souhaite:
*Rduire les oprations de maintenance curative *Amliorer la planification et les priorits de la maintenance prventive et prdictive

Description mode: Un diagramme couvrant lhorizon et dcompos en priodes.

Etude ECOGRAI*

Phase 6 Spcification 2I4-PLM20

Fonction:Maintenance CD:PLM20 H:1 2ans / P: 1 3 mois

Indicateur: Cot de sous-traitance Objectifs :* Cot minimum de maintenance par type ** Variables de dcision: * Choix de ratios de type de maintenance curative**
* Choisir entre faire ou sous-traiter **

Informations de base: * Somme des cots facturs dans le cadre des contrats de maintenance +les cots de gestion des contrats (programmation, ngociation, valuation des prestataires, inventaire du parc entretenir etc Origine: Base de donnes de la maintenance Traitements: Cots de travaux de sous-traitance / cots de maintenance Evolution souhaite: gal 0% Effets pervers possibles et rpercussions possibles sur dautres indicateurs Action pour faire voluer lindicateur dans la direction souhaite:
*Rduire les oprations de maintenance curative *Amliorer la planification et les priorits de la maintenance prventive et prdictive

Description mode: Un diagramme couvrant lhorizon et dcompos en priodes.

_____________________________________________________________________ 281

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance

Etude ECOGRAI II

Phase 6 Spcification 2I5-PLM20

Fonction:Maintenance CD:PLM20 H:1 2ans / P: 3 6 mois

Indicateur: *Taux de prcision de la fiabilit de la planification des activits de maintenance Objectifs :* Avoir un taux maximal de fiabilit dans la planification des activits de maintenance ** Variables de dcision: * Faire la planification aprs une expertise de ltat gnral des ressources)** Informations de base: * Etat gnral des ressources de production (dure de vie par exemple etc)** Origine: Base de donnes de la production Traitements: Rapport entre le nombre de maintenance non planifie causant des perturbations et le nombre total de
maintenance planifie.

Evolution souhaite: gal 100 0% Effets pervers possibles et rpercussions possibles sur dautres indicateurs Action pour faire voluer lindicateur dans la direction souhaite:
*Amliorer la planification et les priorits de la maintenance prventive et prdictive

Description mode: Un diagramme couvrant lhorizon et dcompos en priodes.

Etude ECOGRAI*

Phase 6 Spcification 3I1-PLM30

Fonction:Maintenance CD:PLM30 H:2 6mois / P: 1 2 sem.

Indicateur: Nombre doprations en retard ou annules pour cause de mauvaise programmation Objectifs :* Synchroniser les activits de maintenance avec les activit de production ** Variables de dcision: * Dplacement des activits**
* Ajuster ladquation de la planification des 2 activits**

Informations de base: * Nombre doprations annules pour cause de mauvaise programmation

* Nombre doprations repousses pour cause de mauvaise programmation

Origine: Base de donnes de la maintenance Traitements: Somme des oprations annules et repousses pour cause de mauvaise programmation Evolution souhaite: gal 0 Effets pervers possibles et rpercussions possibles sur dautres indicateurs Action pour faire voluer lindicateur dans la direction souhaite:
*Amliorer la planification des 2 activits

Description mode: Un diagramme couvrant lhorizon et dcompos en priodes.

282 _____________________________________________________________________

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance

Etude ECOGRAI II

Phase 6 Spcification 3I3-PLM30

Fonction:Maintenance CD:PLM30 H:2 6 mois / P: 1 2 sem.

Indicateur: Nombre et dure de perturbations au niveau de la production Objectifs :* Synchroniser les activits de maintenance avec les activit de production ** Variables de dcision: * Dplacement des activits**
* Ajuster ladquation de la planification des 2 activits**

Informations de base: * Liste des perturbations au niveau de la production Origine: Base de donnes de la production Traitements: * Somme de perturbations au niveau de la production
* Rapport entre la somme des temps des perturbations et le nombre total de perturbations

Evolution souhaite: gaux 0 Effets pervers possibles et rpercussions possibles sur dautres indicateurs Action pour faire voluer lindicateur dans la direction souhaite:
*Amliorer la planification des 2 activits *Minimiser le temps dintervention

Description mode: Deux diagrammes couvrant lhorizon et dcompos en priodes lun pour le nombre de perturbations et lautre pour le temps moyen dintervention.

Etude ECOGRAI*

Phase 6 Spcification 3I5-PLM30

Fonction:Maintenance CD:PLM30 H:2 6mois / P: 1 2 sem.

Indicateur: Temps moyen dintervention (mean time to repare) Objectifs :* Minimiser le temps dindisponibilit des ressources d une panne vnementielle**
* Minimiser les temps dintervention**

Variables de dcision: * Priorits des interventions curatives **

* Rservation des ressources humaines et techniques **

Informations de base: *Nombre dintervention

*Temps dintervention

Origine: Base de donnes de la maintenance Traitements: * Somme des diffrentes oprations

* Rapport entre la somme des temps dintervention et le nombre total dinterventions

Evolution souhaite: Egal 0% Effets pervers possibles et rpercussions possibles sur dautres indicateurs Action pour faire voluer lindicateur dans la direction souhaite:
*Meilleure formation du personnel *Rduire le temps dintervention

Description mode: Un diagramme couvrant lhorizon et dcompos en priodes, lun pour le nombre dopration et lautre pour le temps moyen dintervention.

_____________________________________________________________________ 283

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance

Etude ECOGRAI*

Phase 6 Spcification 3I6-PLM30

Fonction:Maintenance CD:PLM30 H:2 6 mois / P:1 2 sem.

Indicateur: Temps moyen de bon fonctionnement des quipements (MTBF:mean time between failure) Objectifs :* Assurer la qualit de lintervention ** Variables de dcision: * Priorits des interventions** Informations de base: * Temps de fonctionnement entre deux pannes Origine: Base de donnes de la production Traitements: * Somme des temps de bon fonctionnement / Nombre de dfaillance
* Rapport entre la somme (des temps de fonctionnement temps de panne) / Nombre de pannes

Evolution souhaite: Selon les quipements, plus la valeur est leve, mieux cest. (100%) Effets pervers possibles et rpercussions possibles sur dautres indicateurs Action pour faire voluer lindicateur dans la direction souhaite:
*Amliorer la fiabilit de lintervention *Amliorer la planification et les priorits des activits de maintenance prdictive et prventive

Description mode: Un diagramme couvrant lhorizon et dcompos en priodes

Etude ECOGRAI*

Phase 6 Spcification 4I1-PLM40

Fonction:Maintenance CD:PLM40 H:1sem. 1 mois / P:1 jour ou 1 poste

Indicateur: Temps dindisponibilit des ressources de production en panne Objectifs :* Minimiser le temps dindisponibilit des ressources de production en panne** Variables de dcision: * Priorits des activits dinterventions** Informations de base: * Liste des diffrentes pannes avec le temps dindisponibilit des ressources de production Origine: Base de donnes de la production Traitements: * Somme des temps dindisponibilit d des pannes Evolution souhaite: Egal 0 Effets pervers possibles et rpercussions possibles sur dautres indicateurs Action pour faire voluer lindicateur dans la direction souhaite:
*Rduire le temps dintervention *Meilleure formation du personnel

Description mode: Un diagramme couvrant lhorizon et dcompos en priodes

284 _____________________________________________________________________

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance

Etude ECOGRAI*

Phase 6 Spcification 4I2-PLM40

Fonction:Maintenance CD:PLM40 H:1 sem. 1 mois / P:1 jour ou 1 poste

Indicateur: Nombre doprations de maintenance curative Objectifs :* Respecter le plan de maintenance dclench * Variables de dcision: * Priorits des activits* Informations de base: * Listes des interventions de maintenance curative Origine: Base de donnes de la maintenance Traitements: * Somme des interventions de maintenance curative Evolution souhaite: Egal 0 Effets pervers possibles et rpercussions possibles sur dautres indicateurs Action pour faire voluer lindicateur dans la direction souhaite:
*Amliorer la planification et les priorits des activits de maintenance prdictive et prventive *Amliorer la fiabilit des oprations

Description mode: Un diagramme couvrant lhorizon et dcompos en priodes

Etude ECOGRAI*

Phase 6 Spcification 4I3-PLM40

Fonction:Maintenance CD:PLM40 H:1sem. 1 mois / P:1 jour ou 1 poste

Indicateur: Nombre doprations en retard par rapport au plan Objectifs :* Respecter le plan de maintenance dclench** Variables de dcision: * Priorits des activits dinterventions** Informations de base: * Nombre doprations dans le plan
* Nombre doprations effectues

Origine: Base de donnes de la maintenance Traitements: * Diffrence entre le nombre doprations effectue et le nombre doprations planifies Evolution souhaite: Egal 0 Effets pervers possibles et rpercussions possibles sur dautres indicateurs Action pour faire voluer lindicateur dans la direction souhaite:
*Augmenter les activits de maintenance prdictive et prventive durant les priodes de sous charge.

Description mode: Un diagramme couvrant lhorizon et dcompos en priodes

_____________________________________________________________________ 285

Chapitre 5- Application dECOGRAI* la fonction Planifier la maintenance

3.2. Limplantation du SIP dans le SI du systme de production (Phase 7)

Ayant recueilli toutes les informations sur les IP, il ne nous reste plus qu implanter dans le systme dinformation de lentreprise tous les lments contenus dans chaque fiche de spcification relative aux IP respectifs. Des outils dcisionnels existent pour dialoguer avec les bases de donnes. Ils sont constitus de trois composants principaux : -lETL (extract transform load) qui permet dextraire, de nettoyer les diffrentes donnes provenant des diverses sources dentreprise. -Le Data warehouse : lentrept o lon stocke les donnes nettoyes -OLAP (On line analytical processing) qui permet de raliser les traitements et dditer des rsultats sous diffrentes formes pour fournir aux dcideurs des informations exploitables. Ces outils supportent lexploitation et la mise jour du SIP.

CONCLUSIONS
Nous avons pu dmontrer dans ce chapitre lapplicabilit de la version amliore ECOGRAI* dans le choix de lutilisateur de la mthode concernant sa dcision de garder, de supprimer ou de remplacer les lments de conduite quon lui propose dans le tableau gnrique. De plus, la mthode a lavantage dtre adaptable nimporte quelle fonction dun systme de production et tre souple pour convenir llaboration dun SIP cohrent suivant les besoins de lutilisateur. Lexemple montre quil suffit seulement de veiller au respect de la cohrence des lments de conduite, comme dfinie dans les trois premires phases, lors de la suppression ou de changement dun lment.

286 _____________________________________________________________________

Conclusion Gnrale
___________________________________________________________________________ Les travaux de cette thse sont axs sur la problmatique des mthodes de llaboration de SIP pour exploiter les performances dun systme de production. Dans le premier chapitre, nous avons vu lobsolescence des outils de mesure de performance traditionnels bass sur les cots qui ne sont plus adapts pour le pilotage dun systme de production de nos jours. Cest pourquoi, afin daider les dcideurs dans leurs actions de pilotage, il est ncessaire de mettre en place un vritable systme de mesure de performance. Malgr les difficults de son laboration, de nombreux praticiens, thoriciens et chercheurs proposent diffrents systmes de mesure sans quon puisse dire que lun est meilleur que lautre. Ainsi, ce chapitre conclut la prsence de plusieurs mthodes et systmes plus ou moins diffrents, en mme temps similaires, sans quaucun deux ne dispose dune couverture totale pour tre parfaitement intgr. Le deuxime chapitre, bas sur la conclusion du premier, propose une intgration macroscopique des diffrents systmes et mthodes de mesures de performance dans la mesure o ils se ressemblent et que chacun deux prsente des avantages et des inconvnients que peuvent bnficier les uns et les autres. La ncessit de faire cette intgration a conduit aux consultations de tous les travaux existants qui ont pu conduire un mta cadre sur lequel nous pourrions nous appuyer pour construire celui des systmes et des mthodes de mesure de performance. Aussi, une fois que nous avons fait le tour de ces travaux dintgration, et que nous avons dcrit de manire dtaille les systmes et les mthodes de mesures, nous avons conclut que GERAM serait lintgration la mieux adapter. Le troisime chapitre dcrit la mise en place du mta-cadre des mthodes et systmes de mesures, bas sur GERAM, aprs avoir compar leur mthode de conception, leur composant, leur domaine de performance, les outils dont ils se servent etc. Nous avons dfini les diffrents modules du mta-cadre par transposition ceux de GERAM et nous avons finit par conclure que certains modules de GERAM nont pas dquivalence pour les systmes et mthodes de mesures et que ces derniers ont des modules spcifiques quil fallait intgrer dans le mta-cadre. Dans le quatrime chapitre, nous nous sommes servis des modules du mta-cadre et procder la rvision de ECOGRAI pour recenser les lments des modules qui manquent chez ce dernier et les intgrer dans la mthode pour laborer une autre version amliore. Il sest avr quECOGRAI ne dispose pas dindicateurs gnriques. En nous servant de la grille GRAI gnrique tablie par [Bakiri, 2006] et des activits de dcision gnriques quil a dcrites, nous proposons aux utilisateurs de la nouvelle version dECOGRAI appele ECOGRAI*, partir dun tableau de rfrence contenant des lments de conduite gnriques (dcisions, objectifs, VD, IP), le choix de retenir, de supprimer voire mme de changer un ou plusieurs de ces lments en cohrence leurs besoins.

_____________________________________________________________________287

Conclusion gnrale Nous avons prsent dans le cinquime chapitre lapplication dECOGRAI* (version amliore) sur la fonction Maintenance . Cette illustration a permis de montrer lapplicabilit de la mthode.

288 _____________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Limites et Perspectives de Recherche

___________________________________________________________________________ Ce travail de recherche a montr que lutilisation des modules du cadre CGMESIP permet damliorer les mthodes existantes et en particulier ECOGRAI, pour les rendre plus compltes. Cependant, plusieurs perspectives ce travail sont envisageables. La premire concerne le cadre en lui-mme. Ce cadre est bas sur lensemble des mthodes que nous avons tudies. Or, mme si nous avons essay dtre le plus exhaustif possible dans ltude de ces mthodes, certaines ont pu nous rester inconnues et pourraient apporter des lments nouveaux pour enrichir notre cadre, soit pour dfinir de nouveaux modules, soit pour enrichir les modules existants. Ainsi, pour certains de ces modules, des amliorations possibles dans leur dfinition et leur contenu seraient possibles. Cest par exemple le cas du module ddi aux concepts des mthodes, certains concepts nont peut tre pas t dtects. Concernant les modules que nous avons dfinis dans le chapitre quatre pour amliorer ECOGRAI, ils sont aussi perfectibles. Par exemple, le module ddi aux indicateurs gnriques na t tabli qu partir dun nombre limit dindicateurs de performance. Cet ensemble de rfrence doit tre sans cesse enrichi pour servir de rfrence la plus gnrique servant la dfinition dun SIP. Bien entendu cette recherche dexhaustivit dans la liste dindicateurs gnriques classs par centres de dcision est difficile atteindre tant les systmes peuvent tre trs diffrents de lun lautre. Ainsi, les indicateurs gnriques doivent : - Couvrir toutes les fonctions de lentreprise, - Couvrir tous les niveaux dcisionnels, depuis le stratgique, jusqu loprationnel, - Couvrir tous les domaines de performance. En effet, la plupart des indicateurs sont relis aux cots, aux dlais ou la qualit. Mais il nexiste par exemple pas dindicateurs lis lenvironnement, ou la flexibilit. - Couvrir le domaine des services. En effet, la plupart des indicateurs proposs sont ddis aux entreprises industrielles et non aux entreprises de service. Par exemple, les indicateurs relis la qualit de service et la mesure de la satisfaction client ne sont pas proposs. La seconde concerne les principes dagrgation entre ces indicateurs gnriques qui pourraient tre dfinis de mme que les objectifs et les variables de dcisions qui leurs sont relis. Lidentification de ces liens entre IP et des lments de pilotage permettrait de proposer des scenarii dindicateurs c'est--dire dindiquer au concepteur de SIP les implications lorsquil choisirait tel ou tel IP, sur le choix des IP qui lui sont irrmdiablement relis et des lments de pilotage ncessairement impliqus par le choix de cet IP. La troisime amlioration concerne le module informatique. En effet, ce module devrait permettre de choisir et de paramtrer les outils dcisionnels. En effet, les fiches de spcification permettent dans une certaine mesure de proposer des requtes et des traitements

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Limites et perspectives de recherche sur les donnes collectes mais elles nindiquent pas quelles fonctionnalits seraient ncessaires aux dcideurs comme les cartes de performances, les modes daffichage en trois dimensions, les indicateurs par dcideur, car la grille GRAI nindique pas qui dcide quoi Ce module permettrait de choisir les meilleures mthodes et les meilleurs outils dextraction, de stockage et de restitution et surtout dassurer linteroprabilit entre ces diffrents outils. Cette dernire perspective est aujourdhui explore dans le cadre de la thse de Guillaume Vicien.

290 _____________________________________________________________________

Bibliographie
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Laboratoire de lIntgration du Matriaux au Systme (IMS), Universit Bordeaux 1 351, Cours de la Libration - 33405 Talence Cedex

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