1. Stiluri de conducere. Definitii.

Clasificari

Atat in teorie, cat si in practica este pe deplin acceptat ca stilul de conducere influenteaza direct rezultatele activitatii de conducere si eficienta intregii activitati a unui grup. Stilul de conducere desemneaza modalitatea concreta de exercizare a rolului de manager, iar stilul adoptat are un rol deosebit intr-o organizatie, cel putin din urmatoarele considerente: influenteaza relatiile interpersonale dintre manager si angajati, are posibilitatea extinderii prin imitare la alte niveluri ierarhice, influenteaza climatul organizational, determina metodele de management ce vor fi folosite.

In literatura de specialitate exista numeroase abordari ale stilurilor de conducere, unele dintre ele punand accentual pe aspectele comportamentale, altele pe structurile de baza ale personalitatii omului. Exista chiar si abordari mai complexe, cum ar fi perspective dinamica, care reuneste, in definerea stilului de conducere, latura atitudinalmotivationala, cat si pe cea comportamentala, considerate situational. Intr-o acceptiune generala stilul este felul propriu de a fi, de a se comporta si de a actiona al managerului in procesul conducerii. Stilul de management poate fi definit prin totalitatea particularitatilor caracteristice activitatii managerului, a modalitatilor specifice de a gandi, de a se comporta si de a actiona, felul in care acesta intervine in activitatea subordonatilor, capacitatea acestuia de a se adapta la diferite situatii, utilizand metode si tehnici potrivite. unoasterea si evaluarea stilurilor de conducere este foarte importanta din mai multe considerente: a. datorita efectelor pe care le au stilurile de conducere asupra mediului psihologic si relational in cadrul unitatilor economice cat si asupra rezultatelorde productie si eficientei intregii activitati! b. datorita capacitatii de diviziune a stilurilor de conducere, capacitatii de influentare a lucratorilor din unitatea economica. Stilul de conducere se propaga si la alte niveluri ierarhice, mai ales la cele inferioare!

"

c. d.

stilul managerilor poate influenta orientarea intregii echipe de conducere! stilul de conducere are atat o relevanta personala cat si una organizationala, adica influenteaza unitatea economica si intregul ei.

ea mai simpla clasificare a stilurilor de conducere a fost realizata in "#$%, avand in componenta $ directii: stilul de conducere autoritar, stilul de conducere democratic si stilul de conducere permisiv. a o consecinta , un experiment al lui &. 'e(in, ). 'ippitt si *. )hite a realizat o evaluare a celor $ tipuri de stiluri. *ezultatul experimentului a fost reprezentat de cateva concluzii distincte: a. pe termen scurt, productivitatea in cazul stilului de conducere autoritar si democratic este comparabila si se situeaza la un nivel ridicat , pe cand in cazul stilului permisiv, productivitatea este scazuta! b. satisfactia angajatilor este mai ridicata in stilul democratic, angajatii fiind mai prietenosi si mai orientate spre grup! c. in cazul stilului autoritar, se inregistreaza un potential conflictual ridicat in colectivul de lucru si o agresivitate disimulata din cauza frustarii angajatilor! d. eficienta stilului autoritar se mentine numai daca e corelata cu un control strict, atunci cand liderul autoritar paraseste locul de munca, lucrul inceteaza, ceea ce nu s-a intamplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau permisiv. Stilul autoritar este propriu acelor manageri care refuza sa accepte participarea subalternilor la indeplinirea atributiilor manageriale. +anagerii cu stil autoritar adopta in mod unipersonal deciziile privind obiectivele si mijloacele realizarii acestor obiective. Ei vor fi preocupati de realizarea sarcinilor, de controlul modului ,n care se executa sarcinile repartizate. Acesti conducatori acorda o incredere nelimitata masurilor organizatorice in directia atingerii obiectivelor. Sub aspectul consecintelor produse, stilul autoritar va declan-a rezistenta neexprimata a subalternilor.

/n astfel de stil managerial reduce posibilitatile de dezvoltare profesionala ale subalternilor. *estrangerea acestor posibilitati deriva din limitarea pana la excludere a subordonatilor de la adoptarea deciziilor. Imposibilitatea de a participa la decizie diminueaza simtul de responsabilitate, stanjeneste interesul creativ 0 participativ. Acest stil deschide calea spre exagerarea atitudinii critice ori spre stergerea interesului profesional 1alienare profesionala2 al subalternilor. 'a fel, exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea executantilor in lipsa managerului, ceea ce induce, provoaca nevoia de control. *educerea randamentului muncii in lipsa managerului il va determina pe acesta sa intensifice controlul. 3eci, extinzand timpul afectat controlului, managerii cu stil autoritar reduc simultan timpul afectat creatiei, inovatiei. Efectele disfunctionale ale controlului exagerat sunt: deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea normelor 1regulilor2! crearea unei nevoi sporite de control. +ecanismul care explic4 o asemenea situatie se fundamenteaza pe teorema lui 5homas conform careia o definire falsa a unei situatii devine adevarata prin consecintele sale. Stilul democratic este caracteristic managerilor care asigur4 participarea subalternilor la procesul de conducere. +anagerii cu un acest stil apeleaza la colaborarea subalternilor atat la stabilirea obiectivelor cat si la repartizarea sarcinilor. Sub aspectele consecintelor se apreciaza ca stilul democratic determina o reducere a tensiunilor, conflictelor, o puternica participare. *andamentul grupului este dat de prezenta sau absenta managerului. 6rientarea managerilor cu acest stil spre control redus genereaza rezerve pentru munca inovatoare. Stilul permisiv se caracterizeaz4 prin evitarea oricarei interventii in organizarea si conducerea grupului, plasand accentul pe organizarea si conducerea spontana. 7rezenta sau absenta managerului nu are efecte la nivelul randamentului. 3iferenta intre stilul permisiv si stilul democratic consta in starea moralului. In cazul managerului democratic moralul este ridicat deoarece conducatorul sprijina grupul. In cazul managerului permisiv

moralul este ceva mai scazut, deoarece conducatorul nu sprijina grupul in indeplinirea sarcinii. In literatura sociologica se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare. Aceste alternative vizeaza categoriile de stil autoritar si stil democratic, pastrand aceleasi distinctii esentiale intre cele doua categorii de stimuli. Astfel, 8ro(n subdivide manageri cu stil democratic in 9democrati autentici: si ,n 9pseudodemocrati:, iar cei cu stil autoritar in 9strict autoritari:, 9binevoitori:, 9autoritari incompetenti:. 6 alta clasificare, cu patru componente, a fost realizata de *. 'i;ert in 9<e( patters of management:: ". Stilul autoritar-opresiv este cel in care variabila dominanta este supunerea! liderul poate avea o competenta profesionala scazuta in ce priveste domeniul respectiv. Autoritatea nu se deleaga, structura managerilor de linie e reprezentata de un cerc de sefi de departament obedienti. =oloseste motivatorii extrinseci, este inflexibil in legatura cu programul si cu alte detalii! si aplica sanctiuni dure 1cum ar fi concediere2, in mod arbitrar. omunicarea manageriala este predominant formala. In unele organizatii aceasta comunicare formala este predominant descendenta 1de la manager spre angajati2 este completata de o dezvoltare a comunicarii informale pe orizontala 1intre angajati2 tocmai spre a realiza coeziunea grupului in vederea rezistentei la sanctiunile excesive si la masurile dictatoriale luate. .. Stilul autoritar-obiectiv este cel in care variabila dominanta este competenta. 'iderul care adopta acest stil este excesiv de rational, lipsit de disponibilitate pentru contacte umane, ce evalueaza rezultatele in mod obiectiv si organizeaza cu o precizie ireprosabila procesul de productie. Acest tip de lider se implica extreme de mult in procesul de productie 1si implicit in organizatie2 si de aceea nu deleaga autoritatea. 3in punct de vedere informal, se situeaza la o oarecare distanta de colectiv, deci se vor stabili relatii didcatice intre conducator 0 fiecare membru al echipei. Aceasta caracteristica se coreleaza si cu o viziune asupra angajatilor ca fiind niste intrumente docile si neproblematice. 3in nou comunicarea este predominant formala in intreaba organizatie! fiind un tip de organizatie in care accentul este pus pe sarcina, pe competenta, o organizatie cu un ritm de lucru alert in care contactele informale se dezvolta mai greu.

>

$. Stilul democrat-consultativ are ca variabila dominanta relatiile umane. In acest caz, functia de conducere se imbina cu functia de executie, consultarile cu membrii grupului de munca sunt periodice si sistematice 1desi sunt numai consultari oficiale, 9tip sedinta:. Sunt folositi motivatorii de ambele categorii 1extrinsexi si intriseci2, iar autoritatea se leaga intr-un mod bine reglementat. Este un lider preponderant rational, care insa nu pune accentual pe coeziunea grupului de munca. echilibrata in acest tip de organizatii, atat formala cat si informala. >. Stilul democrat-participativ are ca variabila dominanta: atasamentul fata de organizatie. 'iderul e mai curand un mediator 0 organizator al grupului de munca si al procesului de discutie?decizie! de fapt, echipa de lucru este cea care ia decizia, in problemele care o privesc. Intre cele doua tipuri de structuri si comunicare 1formala si informala2, predomina structura si comunicarea informala! liderul intervine cand apar conflicte, pentru aplanarea lor. Se folosesc motivatorii intriseci, iar cei care gresesc sunt ajutati de membrii grupului sa se corecteze. Autoritatea se deleaga adesea, nu intr-un mod riguros stabilit. 7entru a fi mai operanta, tipologia lui 'i;ert ar putea fi completata si cu: @. Stilul permisiv (laissez-faire) care are ca variabila dominanta structura prestabilita. 'iderul e un element simbolic, are rol de reprezentare in exterior a organizatiei si de simbol al organizatiei pe plan intern. El se margineste in a furniza materiale informative angajatilor si a marca momentul de inceput si de sfarsit al unei sarcini 1ciclu productiv2. Acest stil de conducere poate functiona pe o structura stabilita anterior, cu pozitii, modalitati de realizare a sarcinilor, sistem de sactiuni si recompense foarte clar. organizatie. =aptul ca stilul de conducere adoptat influenteaza in mod direct atat relatiile dintre conducere si angajati, cat si rezultatele activitatii de conduceresi efiecienta acesteia este pe deplin acceptata atat la nivel teoretic, cat si in activitatea practica de organizare si conducere. Stilul de conducere poate fi de asemenea definit ca modalitatea prin care un conducator?manager obtine rezultate. /n manager trebuie sa fie constient de stilul omunicarea poate fi fie formala, fie informala, in functie de tipul de omunicarea este

propriu, dar trebuie in acelasi timp sa fie flexibil in adoptarea unui alt stil, avand in vedere necesitatea adaptarii sale la nevoile create de anumite situatii. 2. Prezentarea SC McDonalds Sibiu SRL S +c3onaldAs are ca obiect de activitate comertul cu ridicata si cu amanuntul de bunuri alimentare . +c3onaldAs este cel mai mare si mai cunoscut lant de restaurante cu servire rapida din lume, operand in peste $B.BBB de restaurante in "." de tari. Ciziunea +c3onaldAs este de a fi recunoscut ca restaurantul cu servire rapida ce ofera cea mai buna experienta clientilor sai. 9A fi cel mai bun inseamna atingerea si mentinereaunor standarde de calitate, servire si curatenie 1DS 2 deosebite, asfel incat sa-l facem pe fiecare client care ne trece pragul sa zambeasca sis a se simta bine:. In "#>% are loc deschiderea primului restaurant in San 8ernardino, alifornia. =ratii +ac si 3ic; +c3onald au intuit ca un meniu simplu, preturi mici si o servire rapida vor duce la un numar mai mare de clienti. =olosind aceasta idee ei au reusit sa serveasca fiecare client in mod rapid si eficient. In "#@> compania +c3onaldAs este fondata de *aE &roc. In "#@> cand *aE &roc i-a cunoscut pe fratii +c3onald in San 8ernardino a fost impresionat de cat de bine si cat de rapid acestia puteau sa serveasca un numar impresionant de soferi infometati. +asinile intrau, clientii isi comandau mancarea, apoi plecau. oncluzia lui *aE &roc a fost: 9 lientii au nevoie de calitate. Asta inseamna o servire buna, dar cel mai important, rapida.: /n an mai tarziu *aE &roc a adoptat principiile fratilor +c3onald in primul sau restaurant, care a fost deschis in "#@@ in 3es 7laines, Illinois. Astfel in "@ Aprilie "#@@ se deschide primul restaurant din sistemul +c3onaldAs. In "F Iunie "##@ se deschide primul restaurant +c3onaldAs in *omania. 'a deschiderea primului restaurant, /nirea , se stabileste un nou record central-european privind numarul de clienti serviti in ziua deschiderii. In "" 3ecembrie "##% se deschide primul restaurant +c3onaldAs-+c3rive din Sibiu. Acesta este situat la intersectia Soseaua Alba-Iulia cu strada Autogarii.

In ziua deschiderii s-au realizat .G"> de tranzactii, iar primul client a fost 8enEi Adrian Attila. 'a scurt timp, +c3onaldAs a adus in *omania si un nou concept de servire a clientilor, direct din masina. 7rimul restaurant 3rive 0 5hru a fost deschis pe 3<", 8ucuresti 0 7itesti, in fata omplexului omercial 7risma, in data de .# decembrie "##@. In anul "### a fost construit si primul restaurant +c3onaldAs mobil, succesul inregistrat de acest restaurant pe roti determinand compania sa mai construiasca o noua unitate de acest fel. +c3onaldAs a investit peste @>.BBB.BBB /S3, asfel incat la ora actuala functioneaza un numar de >% de restaurante in .B de orase din *omania, creand aproximativ .@BB de locuri de munca, in special pentru tineri. In prezent sunt deschise in toata lumea aproximativ .#BBB de restaurante +c3onaldAs. Este important de notat faptul ca +c3onaldAs a investit si va continua sa investeasca sume semnificative de bani in Europa entrala, in timp ce investitiile sunt pe termen lung, amortizarea se asteapta in zece sau mai multi ani. +c3onaldAs spera sa asigure aprovizionarea tuturor restaurantelor cu produse ale furnizorilor locali pentru a oferii activitate si profituri companiilor prestatoare de servicii. In majoritatea tarilor din Europa entrala, aceasta strategie a fost aplicata cu mult succes. 5rebuie specificat ca +c3onaldAs accepta doar acei producatori care pot asigura calitatea indicata a produselor lor inca de la inceputul cooperarii. <u in ultimul rand, +c3onaldAs este o sursa importanta de venituri prin taxele pe care le plateste la nivel local. =irma +c 3onaldAs Sibiu are un num4r de G@ de angajaHi. irculaHia informaHiei se face cu u-urinH4, la aceasta contribuind sistemele de relatii ierarhice -i regulile stabilite ,n plan formal. 3. r!anizarea conducerii in restaurantul McDonalds Sibiu

Structura ierarhica a posturilor de conducere 1fig. "2 intr-un restaurant +c3onaldAs incepe cu directorul de restaurant. In multe cazuri directorul de restaurant a fost initial angajat ca si lucrator, si a parcurs tot drumul pana la postul de director incepand de Ijos:.

3irectorul de restaurant este urmat de manager asistent I, manager asistent II, manager asistent III si managerii de zona. =iecare dintre manageri are atributia de a coordona si a superviza bunul mers al lucrurilor pe perioada unui schimb de lucru./n manager, fie el un asistent I sau un manager de zona, are zile cand este sef de tura, zile cand este managerul din linia de servire sau managerul din bucatarie. 7e langa aceste responsabilitati, directorul de restaurant imparte sarcinile din restaurant, cum ar fi : partea de training, programul lucratorilor, efectuarea comenzilor, partea de casierie si arhivare, managerilor. =iecare manager are sarcini secundare de care este responsabil, pe langa conducerea efectiva a restaurantului. In cele mai multe cazuri managerii au fost promovati de-a lungul timpul de la functia de lucrator, dar exista si cazuri speciale in care +c3onaldAs angajeaza manageri in pregatire. In acest caz, pregatirea managerilor dureaza intre F-# luni si acestia invata in primele luni toata partea practica necesara pentru functionarea unui restaurant, dupa care aprofundeaza elementele de management necesare pentru a conduce o zona sau un schimb de lucru. Aceasta perioada este finalizata cu > verificari practice, de obicei efectuate de directorul restaurantului in care a avut loc trainingul. 3aca rezultatele acestor > verificari nu sunt conform asteptarilor, se analizeaza cauzele si se decide daca se reia trainingul sau se renunta la persoana respectiva. In cazul in care rezultatele verificarilor sunt bune, atunci viitorii manageri sunt inscrisi la cursuri interne, unde se verifica cunostintele teoretice ale managerilor. Aceste cursuri au loc in 8ucuresti si atesta capacitatea a conduce un restaurant +c3onaldAs.

". #naliza stilul de conducere ce se practica la nivelul SC McDonalds Sibiu SRL 3irectorul +c3onaldAs Sibiu in relatia cu managerii adopta un stil de conducere democratic-participativ. =iecare decizie luata de director, referitoare la stabilirea obiectivelor si la repartizarea sarcinilor din cadrul restaurantul este discutata impreuna cu restul managerilor atat in sedinte, care au loc o data pe saptamana, cat si de-a lungul programului de lucru. Stilul democrat-participativ permite exprimarea libera a parerilor si permite oricarui subordonat sa isi aduca contributia in rezolvarea problemelor. Autoritatea din cadrul restaurantului se deleaga, in principal de la director inspre seful de tura. Acesta din urma este raspunzator cu coordonarea, distribuirea si supervizarea echipei de lucratori. =iecare manager din restaurant este implicat in mod direct in luarea deciziilor, este invitat sa participe la discutii, sa isi exprime parerea personala. 6 consecinta importanta a acestui stil de conducere este faptul ca in lipsa directorului de restaurant nu se semnaleaza diminuari ale calitatii serviciilor oferite sau a randamentului managerilor. 3e asemenea implicarea managerilor in procesul decizional si in stabilirea obiectivelor genereaza motivatie in indeplinirea scopurilor si obiectivelor propuse. omunicarea pe verticala din organizatie are loc in ambele sensuri si pe orizontala intre cei de acelasi grad. /n manager din cadrul +c3onaldAs Sibiu este responsabil de luarea deciziilor dea lungul schimbului pe care il conduce, este de asemenea responsabil de bunastarea angajatilor si de gradul de multumire al acestora. Stilul de conducere pe care il adopta preponderent este stilul democratic consultativ, dar exista si exceptii in functie de fiecare manager, de temperamentul acestuia, de simtul empatic si abilitatile sale in relatii cu oamenii. Stilul de conducere democrat-consultativ in cadrul +c3onaldAs presupune consultarea angajatilor in cadrul sedintelor. Sedintele in care sunt implicati angajatii sunt de mai multe feluri: Sedintele de training 0 care sunt periodice, efectuate pe grupe de lucratori, conduse de un manager. In cadrul acestor sedinte, pe langa oferirea necesarului de informatii, managerul este insarcinat cu medierea conflictelor ce ar putea aparea in randul angajatiilor, crearea de

conexiuni

personale,

invitarea

angajatilor

sa vorbeasca

despre

nemultumirile cu care se confrunta in raport cu locul de munca, colegi sau remuneratie. Sedintele *A7 0 participa toti angajatii si au loc de $-> ori pe ani. Acestea sunt conduse de catre directorul de restaurant. In cadrul acestor sedinte directorul de restaurant ofera angajatilor informatii despre: atingerea obiectivelor propuse 1locul pe care se afla restaurantul dupa mai multe criterii 0 profit, curatenie, procent de angajati plecati?noi, numar de tranzatii2, bonusuri sau prime oferite in randul angajatilor, produse sau campanii noi, proceduri sau metode nou implementate. 3e asemenea angajatii sunt incurajati sa vorbeasca despre eventualele nemultumiri, fiind garantat raspunsul din partea directorului. /n alt aspect al stilului democrat-consultativ practicat in organizatie este delegarea partiala a autoritatii dinspre manageri inspre angajati. 7rin aceasta metoda, anagajatii capata incredere in fortele proprii, sunt incurajati sa isi asume responsabilitatea si genereaza un moral ridicat al acestora. Sub aspectul consecintelor, stilul predominant practicat in restaurantul +c3onaldAs Sibiu produce aprecierea managerilor de catre angajati, se dezvolta loialitatea si comunicarea dintre manageri si anagajti, nu exista presiuni sau conflicte majore. Stilul de conducere democrat-consultativ practicat in restaurant poate fi inlocuit sau completat de catre unii dintre manageri. Exista manageri care tind sa adopte stilul democrat-participativ in relatia cu angajatii si exista manageri care adopta mai degraba stilul autoritar-obiectiv. Aceste nuante ale stilurilor sunt in principal cauza personalitatii managerlui, a temperamentului acestuia, a insusirii abilitatilor de baza in lucrul cu oamenii, capacitatea de a oferi un mediu de lucru motivant. Stilul comportamental al fiecarui manager influenteaza stilul de conducere al acestuia. aracteristicile precum: disponibilitatea, temperamentul, orientarea in organizatie, sociabilitatea, gradul de intelegere, receptivitatea sunt elementele care definesc stilul personal de conducere al fiecarui manager.

"B

=iecare manager si-a creat si stabilit relatiile cu angajatii: unii se situeaza la o oarecare distanta de colectiv, iar relatia dintre acesti manageri si angajati este mai degraba o relatie didactica. Iar unii manageri sunt mult mai apropiati de colectiv, relatiile care s-au stabilit intre ei fiind incredere reciproca, loialitate. In ultimul caz, managerul este vazut de catre angajati mai mult ca o parte din echipa, decat un superior. In scopul incurajarii comunicarii si a crearii relatiilor +c3onaldAs organizeaza diferite evenimente, precum petreceri aniversare, meciuri de fotbal, petreceri de sarbatori, la care participa atat managerii, cat si angajatii. In concluzie, stilul de conducere in cadrul +c3onaldAs Sibiu este predominant democrat-consultativ, dar de asemenea este nuntat de personalitatea fiecarui manager. Acest stil, sau combinatie de stiluri, din punct de vedere practic, este optim pentru satisfacerea nevoilor si motivarea angajatilor. Acest fapt este dovedit de un studiul 8est EmploEers .BB%?.BB# realizat de firma de cercetare Je(itt Associates, unde +c3onaldAs a iesit pe primul loc, in topul companiilor ce ofera cele mai bune locuri de munca din *omania, angajatii considerand ca sunt platiti si valorificati corespunzator. In urma studiului, F@K dintre angajatii +c3onaldAs considera ca managementul ii trateaza ca pe el mai valoros bun al firmei, iar FGK din angajati spun ca managementul este deschis si sincer in comunicare.

""

=ig. " 3I*E 56* 3E *ES5A/*A<5 1S56*E +A<ALE*2

A7*6CIMI6 <A*E
1I<CE<56* N2

+A<ALE* ASIS5E<5 I
1=I*S5 ASSIS5A<52

*E */5O*I, A<LAPO*I, 7E*S6<A' 1*A72

+A<ALE* ASIS5E<5 II +A<ALE* ASIS5E<5 III

1SE 6<3 ASSIS5A<52 15JI*3 ASSIS5A<52

+A<ALE* 3E M6<O
1='66* +A<ALE*2 I<S5*/ 56* 1 *E) 5*AI<E* 5*AI<EE2
I<S5*/ 56* Q< 7*ELO5I*E '/ *O56* 6+E* IA'

Q<5*ERI< E*E
1+AI<5E< A< E2 '/ *O56* Q< 7*ELO5I*E ACA<SA5O 1 *E) 5*AI<EE2

ASIE*
1 ASJIE *2

J6S5

1 *E) 5*AI<E*2

1 *E) +E+8E*2

'/ *O56* Q< 7*ELO5I*E I<IRIA'O 1 *E) I<I5IA'2

".