UNIVERZITET U BEOGRADU FAKULTET ORGANIZACIONIH NAUKA

SEMINARSKI RAD

UPRAVLJANJE RESURSIMA

Mentor: Prof. dr Danica Lei Cvetkovi

Student: Stefan Zari 2013/3617

Beograd, 2013

SADRAJ
1. 2. UVOD ............................................................................................................................................. 3 Upravljanje ljudskim resursima ...................................................................................................... 4 2.1 2.2 2.3 2.4 3. Planiranje ljudskih resursa ....................................................................................................... 5 Stafing ..................................................................................................................................... 7 Obuka i usavravanje zaposlenih ............................................................................................ 8 Ocena uinka zaposlenih i utvrivanje nadoknade ................................................................. 8

Upravljanje sredstvima za rad ........................................................................................................ 9 3.1 3.2 3.3 Planiranje sredstava za rad ....................................................................................................... 9 Strategije kapaciteta sredstava za rad .................................................................................... 10 Ocenjivanje uinka sredstava za rad i korektivne mere ........................................................ 10

4.

Upravljanje zalihama .................................................................................................................... 11 4.1 4.2 4.3 Planiranje zaliha ..................................................................................................................... 12 Sistemi za upravljanje zalihama/proizvodnjom .................................................................... 12 Organizacija skladita ........................................................................................................... 14

5.

Upravljanje lokacijom .................................................................................................................. 14 5.1 5.2 5.3 5.4 Planiranje potrebe za poslovnim prostorom .......................................................................... 14 Evaluacija makro lokacije ..................................................................................................... 15 Evaluacija mikro lokacije ...................................................................................................... 15 Stepen iskorienosti poslovnog prostora ............................................................................. 15

6.

Upravljanje finansijskim sredstvima ............................................................................................ 15 6.1 6.2 Finansijsko planiranje ............................................................................................................ 16 Finansijska analiza ................................................................................................................ 17 Trgovake marke ................................................................................................................... 18 Bitka brendova ...................................................................................................................... 19 Kapital brenda za kupce i kompanije .................................................................................... 19

7.

Brend kao resurs ........................................................................................................................... 18 7.1 7.2 7.3

8. 9.

ZAKLJUAK ............................................................................................................................... 20 LITERATURA ............................................................................................................................. 22

1. UVOD U ovom seminarskom radu bie predstavljeno koji su to osnovni resursi preduzea, tj. resursi koji su neophodni za funkcionisanje preduzea, kao i to kako preduzee upravlja njima. Svako preduzee ima karakteristine potrebe za resursima, pa tako one zavise od veliine preduzea, delatnosti, obima poslovanja, kao i od plana poslovanja. Kolika je vanost resursa govori i definicija komponenti preduzetnikog procesa, po kojoj su najznaajnije: preduzetnik, mogunosti, organizacija i resursi1. Ono to je zajedniko za sva preduzea je to da, ona moraju da planiraju svoje potrebe za resursima, usklaeno sa osnovnim planom poslovanja. Kada menadment preduzea donese odluke o poslovanju, pre nego to se pree na fazu organizovanja, neophodno je izvriti planiranje, izmeu ostalog i planiranje resursa2. Zavisno od toga da li se preduzee bavi proizvodnom ili uslunom delatnou, osnovni resursi koji se koriste u organizacionim sistemima, mogu se podeliti na nekoliko kategorija3: Ljudski resursi Sredstva za rad; Zalihe; Lokacija; Finansijska sredstva.

Pored ovih osnovnih i najznaajnijih resursa, u ovom seminarskom radu e takoe, akcenat biti stavljen i na brend kao resurs, tj. kako preduzee upravlja brendom.

1 2

Timmons, J. A., New venture Creation: Enterpreneurship in the 1990s, Irwin, 1992, str. 15-19. Omerbegovi-Bijelovi, J., Planiranje i priprema proizvodnje i pruanje usluga , FON, Beograd, 2006, str. 97. 3 Omerbegovi-Bijelovi, J., Planiranje i priprema proizvodnje i pruanje usluga , FON, Beograd, 2006, str. 101-102.

2. Upravljanje ljudskim resursima

Preduzea u dananjem poslovnom svetu ije su osnovne odlike izuzetna dinaminost, kao i turbulentnost promena, mogu biti uspene onoliko koliko su uspeni pojedinci, tj. zaposleni u njoj. U vezi sa ovim postoji i citat koji kae4:Moete sanjati, stvarati, osmisliti i izgraditi najlepe mesto na svetu, ali ono to pretvara san u stvarnost jesu ljudi. U skladu sa ovim citatom jasno je da su pokretai svega i glavni resurs preduzea, zapravo ljudi, zaposleni. Zavisno od delatnosti, ljudski resursi nekad nee biti u centru panje, jer ako preduzee eli da se bavi proizvodnjom visoko-tehnolokih proizvoda, resurs od sutinskog znaaja za nju bie know-how. Ali svakako pred tih znanja koja dobijaju sa strane, da bi se ta znanja koristila i bila svrsishodna, svakako e odgovarajui ljudski resursi biti potrebni tom preduzeu, u vidu inenjera i drugih strunjaka, zavisno o kojoj naunoj oblasti se radi5. Know-how bez ljudskih resursa sa potrebnim znanjem i iskustvom iz te, odreene oblasti, u tom sluaju ne bi bio od koristi. Svako preduzee planira sve resurse koji su joj potrebni za normalno funkcionisanje poslovanja, pa tako mora da planira i ljudske resurse, nebitno da li se radi o novom preduzeu, reorganizaciji postojeeg ili se samo radi o novom, godinjem ili viegodinjem planu. Kada se govori o definiciji upravljanja, menadmenta ljudskih resursa treba poi od toga da se menadment ljudskih resursa (Human resource management HRM) odnosi na prakse i politike koje su potrebne da bi se izvrili menaderski zadaci u vezi sa personalnim pitanjima, a naroito sa zapoljavanjem, obukom, procenom i nagraivanjem zaposlenih u preduzeu6. Postoji nekoliko faza kroz koje preduzee prolazi kada su u pitanju ljudski resursi, tj. upravljanje njima. Neke od tih faza su: o o o o Planiranje ljudskih resursa; Regrutovanje, Obuka i usavravanje zaposlenih; Ocena uinka zaposlenih i utvrivanje nadoknade.

Slika 1. Menadment ljudskih resursa7

4 5

Disney, W., 1901-1966. Paunovi, B., Preduzetnitvo i upravljanje malim preduzeem, Centar za izdavaku delatnost Ekonomskog fakulteta, Beograd, 2012, str. 80. 6 Dessler, G., Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Data status, Beograd, 2007, str.2. 7 Izvor: http://brminc.org/services.html, preuzeto: 20.12.2013.

2.1

Planiranje ljudskih resursa

Kao to je ve pomenuto, planovi za pojedine resurse u preduzeu zavise od onog osnovnog plana poslovanja, koji se u ovom sluaju moe smatrati vrhovnim planom. U skladu sa osnovnim planom poslovanja, moraju biti svi drugi planovi, od kojih je on sastavljen, tj. parcijalni planovi koji se tiu odreene vrste resursa. Osim toga to u planu ljudskih resursa mora da stoji koji je to broj zaposlenih neophodan organizaciji, u tom planu mora biti naglaeno i koje su to kompetencije koje zaposleni moraju imati kako bi adekvatno odgovorili na sve zadatke koji im se postavljaju u organizaciji. Ono to predstavlja tei deo pri planiranju ljudskih resursa, je taj da postoje eksterni faktori, na koje preduzee obino nema uticaj, a koji su izuzetno znaajni i ukoliko se preduzee ne bi prilagodilo njima, teko bi se odralo na tritu i velika bi bila verovatnoa da bi se takvo preduzee ugasilo. Neki od tih faktora su: Kontinuirano smanjenje trokova namee ga trite, tj. konkurencija; Zahtevi nove tehnologije nova tehnologija uglavnom zahteva mali broj radnika, koji imaju visoke kvalifikacije, a skoro da nema potrebe za radnicima koji imaju nizak stepen kvalifikacija; Demografske promene naroito u Srbiji se primeuje uticaj ovog faktora, naroito u manjim sredinama nae drave, gde ima potranje za radnom snagom, ali nema adekvatne radne snage koja bi odgovorila potrebama preduzetnika. Pored toga izuzetno je bitna i starosna struktura, kao i stepen obrazovanja. Kada se svi faktori uzmu u obzir, najkrae reeno, planiranje ljudskih resursa ima za cilj da se obezbedi odgovarajui broj zaposlenih, sa odreenim kompetencijama, koji su ve obueni ili e kroz proces obuke nauiti da rade prave stvari, u pravo vreme i na pravi nain, a poslodavac, preduzee e imati obavezu da im isplauje odgovarajuu nadoknadu u skladu sa njihovim rezultatima, ali i da ih motivie kako bi se poveala satisfakcija zaposlenih, to dalje implicira da bi ostvarivali bolje rezultate i postigli veu produktivnost rada8. Postoji, takoe, nekoliko faza kroz koje prolazi planiranje ljudskih resursa, a te faze se9: I. Analiziranje okruenja ova faza podrazumeva analiziranje eksternog okruenja (ekonomskog, pravnog, politikog, socijalno demografskog), kao i analaizu internog okruenja (misija, vizija, ciljevi, strategije, organizaciona kultura). Najznaajnije za preduzee u analiziranju okruenja, jeste analiziranje trita rada, tj. sagledavanje ponude na tritu rada. Preduzea na tritu rada uvek moraju pratiti ponudu rada, kako bi znala da li e na tritu rada nai radnu snagu koja e odgovoriti njihovim zahtevima. Situacija koja je esta na tritu rada je ta, da za odreene poslove postoji velika ponuda radne snage to direktno utie na visinu nadoknade, jer ukoliko je ponuda radne snage velika, tranja mala, visina nadoknade e biti nia10.

8 9

Mai, B., Menadment: Principi, koncepti i procesi, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009, str. 241. Lonarevi, R., Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2006, str. 185. 10 Mankju, N. G., Ekonomija, Data status, Beograd, 2008, str. 372-375.

II. Predvianje potreba za ljudskim resursima kako bi se odgovorilo ovom zahtevu, neophodno je da se pristupi na sistematski nain, tj. da se prvo utvrdi trenutno stanje ljudskih resursa u preduzeu i zatim da se proceni budue stanje ljudskih resursa. Ukoliko je preduzee u osnivanju neophodno je da se kroz plan poslovanja odredi koji je to neophodan broj zaposlenih, koji moe da odgovori potrebama poslovanja i taj broj mora da bude optimalan, jer je preduzee koje je novo-formirano izuzetno osetljivo po pitanju trokova, tako da bi precenjivanje potrebnog broja zaposlenih negativno uticalo na finansijsko stanje, tj. stanje trokova, te je preduzee u obavezi da odredi optimalan nivo broja zaposlenih. to se tie preduzea koje vre procenu trenutnog stanja, neophodno je da se obavi analiza posla, to predstavlja prvi korak. Analizom posla definiu se svi poslovi koji se obavljaju u jednoj organizaciji, kao i dunosti, odgovornosti i zahtevi koje svaki posao koji se obavlja u organizaciji podrazumeva. Drugi korak je opis posla, koji predstavlja pisani izvetaj o tome ta lice koje obavlja posao radi, na koji nain i pod kojim uslovima. I trei korak koji predtsavlja procenu trenutnog stanja ljudskih resursa jeste specifikacija posla, to podrazumeva kvalifikacije koje su neophodne da zaposleni poseduje kako bi obavljao posao na pravi nain. Kada je u pitanju procena budueg stanja ljudskih resursa, to iskljuivo zavisi od planova, strategije preduzea. III. Predvianje mogunosti obezbeivanja ljudskih resursa kao to smo ve spomenuli kod analize okruenja, preduzea moraju pratiti stanje na tritu rada, ali takoe pored tog eksternog trita, preduzea mogu da se opredele i na interne snage, tj. na ponudu unutar same organizacije. Preduzee moe da se osloni na sopstvene snage u smislu da, zaposlene za koje smatra da poseduju potrebne kvalifikacije i iskustvo, prekomanduje na drugo radno mesto, to automatski skrauje proces zapoljavanja i prilagoavanja novog radnika. Donoenje planova ljudskih resursa ova faza predstavlja najsloeniji proces, jer je neophodno da se dobro sagleda trenutno stanje, kao i da se izvri predvianje koji je to broj zaposlenih, sa kojim kompetencijama potreban preduzeu u narednom periodu. Zavisno od toga kakav je rezultat predvianja, menadment moe doi u razliite situacije. Ako je potreban vei broj ljudi, preduzea mogu regrutovati nove zaposlene, produiti radno vreme u zakonskim okvirima ili preneti odreene poslove na druga preduzea (outsourcing). Ukoliko je rezultata takav da je neophodno smanjenje broja radnika, menadment ima teak zadatak koji moe reiti skraenjem radnog vremena, prekvalifikacijom zaposlenih, redukcijom plata, penzionisanjem ili u najgorem sluaju, ako je to neophodno, otputanjem radnika. Postoji i situacija i kada je preduzeu u narednom periodu potreban isti broj ljudi, ali razliitih kvalifikacija, tada menadment pribegava prekvalifikaciji zaposlenih, usavravanju, promociji na nove poslove, premetaji i u krajnjem sluaju, zapoljavanju novih zaposlenih. Uspostavljanje povratne sprege planovi ljudskih resursa nikada se ne smeju smatrati trajnim i definitivnim, ve se moraju stalno aurirati i usklaivati sa potrebama organizacije. Takoe, neophodno je konstantno praenje stanja na tritu rada. 6

IV.

V.

2.2

Stafing

Pojam stafing obuhvata period i aktivnosti od trenutka oglaavanja slobodnog radnog mesta, pa do momenta kada se potpisuje ugovor sa odreenim kandidatom koji je ispunio zahteve i njegovog ulaska u poslovanje preduzea. Faze koje postoje u savremenom menadmentu ljudskih resursa, tj. stafingu su: regrutovanje, selekcija i socijalizacija11. Kao to smo videli prva i najznaajnija faza je regrutovanje. Najznaajnija u smislu da, ako se odluimo za odreenog kandidata, koji se kasnije pokae kao lo izbor, to e biti promaena investicija kako novca, jer zaposleni ima pravo na novanu nadoknadu, tako i izgubljenog vremena koje smo utroili na tog kandidata. Sama sutina regrutovanja je pronai to vie kandidata koji svojim sposobnostima i kvalifikacijama mogu na odgovarajui nain odgovoriti zahtevima posla u preduzeu. to se tie izvora regrutovanja, kao to smo videli, menadment se moe opredeliti za eksterni izvor, koji predstavlja trite rada ili se moe osloniti na sopstvene snage, tj. na interni izvor regrutovanja. Ukoliko se menadment odlui za regrutovanje iz eksternog izvora, tj. sa trita rada, postoji nekoliko metoda kako moe doi do potencijalnih kandidata: Oglaavanje; Preporuke zaposlenih; Agencije za zapoljavanje; Regrutovanje preko koleda i univerziteta; Regrutovanje putem Interneta. Nakon to je menadment doao do vee grupe potencijalnih kandidata, sledea faza do koje se dolazi je faza selekcije, u kojoj je glavni zadatak menadmenta da se odlui za onog kandidata iz ire grupe, koji najvie odgovara zahtevima radnog mesta i za kog smatraju da e na najbolji nain svojim sposobnostima, kvalifikacijama ili iskustvom odgovoriti poslu za koji je konkurisao. Odgovorni iz menadmenta za ljudske resurse, moraju biti izuzetno oprezni prilikom selekcije kandidata, jer se deava da su podaci koje su kandidati priloili netani. U samoj fazi selekcije, menadment ljudskih resursa se moe osloniti na nekoliko metoda kojima e doi do potencijalno najboljeg kandidata. Naravno, ovo zavisi od delatnosti, tj. od vrste posla koji se obavlja. Prvi i osnovni nain prikupljanja podataka o kandidatima je popunjavanje formulara. Ovom metodu pribegavaju gotovo sve firme, i uglavnom popunjavanje formulara predstavlja prvi korak u selekciji. Druga metoda je reavanje testova, putem kojih kandidati mogu pokazati znanja iz potrebnih oblasti, a na osnovu rezultata testova, smanjuje se poetna lista kandidata i ve tada se ima jasnija slika koji kandidat bi mogao da odgovori zahtevima. Tada menadment ima ui krug kandidata. Naredni krug se odnosi na intervjuisanje ueg kruga kandidata. Ovo je najee primenjivani nain selekcije. Kao jo jedan metod pominje se i provera biografije i preporuka, jer se esto deava da kandidati prilau preporuke bez osnova i da su podaci u radnim biografijama netani. I zavisno od posla, kao jo jedan nain selekcije moe se javiti i lekarski pregled, ukoliko je to neophodno za tu vrstu posla.
11

Mai, B., Menadment: Principi, koncepti i procesi, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009, str. 246-262.

Poslednja faza stafinga jeste faza socijalizacije, koja traje od trenutka kada je izabran odreeni kandidat, kada je potpisao Ugovor o radu i stupio na odreeno radno mesto. Od tog trenutka poinje njegovo aktivno uee u radu, ako ima iskustva na tim poslovima, a ako nema u tom sluaju on prolazi period obuke, kako bi na to efikasniji nain odgovorio zahtevima radnog mesta. Ovo je izuzetno znaajna faza, jer ako se novi radnik ne socijalizuje na adekvatan nain, on nee moi da odgovori zahtevima posla i nee ispunjavati osnovni cilj, zbog kog je i primljen na to radno mesto.

2.3

Obuka i usavravanje zaposlenih

Kako bi zaposleni u jednom preduzeu na najbolji nain odgovarali zahtevima radnih zadataka, neophodno je da preduzee stalno vri obuku i usavravanje svojih zaposlenih. Obukom pre svega ue kako da na to produktivniji nain obavljaju poslove, a usavravanjem mogu da unaprede svoje znanje, tako da neke procese rada obavljaju bre i efikasnije. Sve ovo, naravno, zavisi od delatnosti i vrste posla. Sama obuka zaposlenih je od izuzetne vanosti, a u prilog tome govori i podatak da kompanije u SAD na godinjem nivou izdvajaju sredstva u iznosu od 54 milijarde $ za razvoj zaposlenih12. Procesi usavravanja zaposlenih, najee se koriste za potrebe usavravanja menadera, jer je verovatno da e menader koji ima ira znanja od uobiajenih doprineti tom e da organizacija kao celina ostvari bolje rezultate. Preduzea mogu da organizuju razne seminare, kurseve, obuke i profesionalne programe u samom preduzeu ili da svoje menadere alju na univerzitetske programe kao to su MBA za menadere13.

2.4

Ocena uinka zaposlenih i utvrivanje nadoknade

Ono to je sastavni deo svakog poslovanja je kontrola, koja dolazi na kraju poslovnog procesa. Kako bi se utvrdilo da li su zaposleni ostvarili dobre rezultate, za svako preduzee je neophodno da ima odreene projektovane rezultate kojima tei, kako bi mogli da izvre uporeivanje ostvarenih rezultata, sa tim projektovanim. Ukoliko se kontrolom doe do podataka da odreeni broj zaposlenih nije ostvario projektovanu vrednost, treba utvrditi razloge zbog ega je to tako i pomoi radniku kako bi doao do boljih rezultata. U odreenim kompanijama i za odreene poslove ne postoji fiksna nadoknada, ve se nadoknada odreuje po uinku, to je sa jedne strane izuzetno dobro za motivaciju radnika, a sa druge strane veina ljudi ima strah od neuspeha u takvim situacijama, pa odbijaju takve poslove, traei poslove gde je unapred poznata nadoknada.

12 13

Robbins, S. P., Coulter, M., Menadment, Data status, Beograd, 2005, str. 294. Dessler, G., Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Data status, Beograd, 2007, str. 162.

3. Upravljanje sredstvima za rad

Sredstva za rad predstavljaju one resurse koji se u koriste u vie poslovnih obrta postepeno gubei svoju vrednost kroz amortizaciju. Kako bi preduzee dolo u posed ovih sredstava neophodno je da obezbedi znaajna finansijska sredstva, a sredstva za rad postaju trajni kapital preduzea14. Zavisno od toga koja je delatnost preduzea, ono e imati specifine potrebe za ovim sredstvima, pa e tako preduzeu koje se bavi proizvodnjom odreenog proizvoda sredstvo za rad biti odgovarajua maina koja se koristi u procesu proizvodnje. Ako je re o preduzeu koje se bavi nekom uslunom delatnou, sredstvo za rad moe biti kompjuterski sistem u preduzeu, jer bez njega preduzee ne bi moglo da funkcionie. Koje su potrebe preduzea za sredstvima za rad, treba najpre odrediti prilikom osnivanja preduzea. Upoznati smo sa tim da su ova sredstva skupa i da predstavljaju kapitalno ulaganje, neophodno je da preduzee odredi optimalnu potrebu za ovim sredstvima, jer ukoliko nabavi neodgovarajue ili nepotrebno sredstvo za rad, ono kroz amortizaciju gubi svoju upotrebnu vrednost, iako se ne koristi u procesu proizvodnje. Ono to je neophodno uraditi je planiranje sredstava za rad, jer samo na taj nain menadment preduzea moe da dobije relevantne podatke da li ima sredstva za rad koja mogu ili ne mogu da odgovore zahtevima poslovnih procesa.

3.1

Planiranje sredstava za rad

Ova aktivnost je od izuzetnog znaaja za preduzee,nezavisno od toga da li se radi o preduzeu u osnivanju ili o preduzeu koje ve obavlja odreenu delatnost. Za poetak, menadment preduzea mora da utvrdi koje je to sredstvo za rad neophodno, a to e najbolje uraditi odreivanjem znaajnog pokazatelja, potrebnog kapaciteta. Potrebni kapacitet predstavlja planirane koliine i vrste proizvoda i normative rada, za odreeni plan proizvodnje. Ovim pokazateljem, menadment preduzea dobija podatke na osnovu kojih treba da odredi koja su to sredstva za rad, koja e zadovoljiti te potrebe. Nakon to je odreen potreban kapacitet, menadment mora da odredi i raspoloivi kapacitet, koji predstavlja realnu proizvodnu mo svih sredstava za rad koji su u upotrebi u preduzeu. Kada je re o raspoloivom kapacitet, vano je napomenuti da on ne obuhvata samo kapacitet sredstava za rad, ve i broj radnih dana u godini, broj radnih sati u smeni, godinje gubitke usled odsustva radnika, usled organizacionih nedostataka ili usled vie sile. Na osnovu ova dvapokazatelja, menadment preduzea dolazi do rezultata, da li im je potrebna nabavka nekog sredstva za rad ili trenutni, raspoloivi kapacitet odgovara potrebnom kapacitetu u odreenom planskom periodu.

14

Omerbegovi-Bijelovi, J., Planiranje i priprema proizvodnje i pruanje usluga , FON, Beograd, 2006, str. 106.

3.2

Strategije kapaciteta sredstava za rad

Upoznati smo sa tim da raspoloivi kapacitet mora biti u skladu sa potrebnim kapacitetom, kako bi preduzee moglo da odgovori tranji koja je fluktuirajua. Postoje tri osnovne strategije kapaciteta sredstava za rad15: I. Izbegavanje nedostajanja kapaciteta sredstava za rad neophodno je projektovati kapacitete tako da oni mogu zadovoljiti tranju koja je vea od prosene tranje, pa ak da se kapaciteti projektuju i do nekog ekstremnog nivou, a to moe biti od koristi ako preduzee posluju na tritu koje je u ekspanziji; Dimenzioniranje kapaciteta sredstava za rad prema oekivanoj prosenoj tranji ovom strategijom se obezbeuje zadovoljenje prosene tranje i ova strategija ima smisla u sluaju kada su trokovi gubitka ili porputanja posla u nivou trokova prevelikog kapaciteta sredstava za rad; Maksimalno korienje kapaciteta ova strategija podrazumeva i gubitak, tj. proputanje mnogo poslovnih ansi. Meutim, ova strategija ima smisla i u upotrebi je u onom sluaju kada su sredstva za rad izuzetno skupa i kada se koristi maksimalni kapacitet, u svrhu ekonomije obima.

II.

III.

3.3

Ocenjivanje uinka sredstava za rad i korektivne mere

Ocenjivanje uinka sredstava za rad, za posmatrani planski period, obino se izraunava pomou pokazatelja, iskorieni kapacitet16. Iskorieni kapacitet se izraunava po isteku planskog perioda ili po realizaciji odreenog plana proizvodnje, kada su dostupni podaci o tome ta je i koliko realizovano i da li su ostvareni normativi, tj. u kojoj meri. Ovaj pokazatelj je izuzetno znaajan, jer pokazuje koliko je preduzee dobro planiralo potrebe za sredstvima za rad i u kojoj meri je dolo do zadovoljenja potreba, u smislu korelacije izmeu potrebnog i raspoloivog kapaciteta. Nakon to menadment doe do rezultata i dobije uvid u to u kojoj meri je tranja zadovoljena i da li su sredstva za rad koje preduzee poseduje odgovarajua, kao i to da li ih imaju u dovoljnom/potrebnom ili moda u prekomernom obimu. Ukoliko se pokae da je raspoloivi kapacitet manji od potrebnog kapaciteta ili da je raspoloivi kapacitet vei od potrebnog, a da se ne koristi, u tom sluaju menadment mora da reaguje na neki od naina, kao to su na primer: Novi trenutak nabavke sredstava za rad; Menjanje kapaciteta sredstava za rad; Menjanje strukture sredstava za rad; Alociranje i rasporedjivanje sredstava za rad.

15 16

Omerbegovi-Bijelovi, J., Planiranje i priprema proizvodnje i pruanje usluga , FON, Beograd, 2006, str. 116-117. Omerbegovi-Bijelovi, J., Planiranje i priprema proizvodnje i pruanje usluga , FON, Beograd, 2006, str. 110-115.

10

4. Upravljanje zalihama
Upravljanje zalihama predstavlja za menadment preduzea jako bitan deo poslovanja, jer ako se predzee bavi proizvodnjom, za njega e centar interesovanja pri upravljanju biti sredstva za rad i zalihe. Kod trgovinskog preduzea situacija je drugaija. Pored mesta prodaje (lokacija), koje je jako znaajan resurs, najznaajniji resurs bie zalihe, jer uvek mora imati odgovarajui nivo zaliha koji e odgovoriti trenutnoj tranji. Postoji nekoliko vrsta zaliha koje su najznaajnije za poslovanje preduzea, a to su17: Zalihe zahteva trita preduzee mora da vri procenu tranje za odreenim proizvodom koji ona proizvodi, ove zalihe su najznaajnije kod proizvoda iroke potronje (mleko, hleb i dr.), gde su kupci navikli da takve proizvode dobiju odmah, bez ekanja; Sigurnosne zalihe to je nivo zaliha, koje slue u sluaju da iznenada doe do poveane tranje, u tom sluaju bi preduzee odmah moglo da odgovori na takav zahtev sa trita; Proizvodnja minimalne isplative serije veina preduzea se bavi serijskom proizvodnjom, a ukoliko se odlui da serija bude mala, onda e trokovi takve proizvodnje biti preveliki i cena kotanja e biti znaajno vea. U tom sluaju, preduzea raunaju koja je to koliina proizvoda, serija, koja e pokriti sve trokove u tom smislu da cena kotanja bude na to niem nivou, a da opet koliina proizvoda ne bude prevelika; Zalihe utransportu ove zalihe gotovo uvek postoje, jer gotovo u svakom trenutku postoji odreena koliina proizvoda ili sirovina koja je u nekom prevoznom sredstvu na putu od ili ka preduzeu; Zalihe u distributivnim centrima to su zalihe gotovih proizvoda koje se dre u distributivnim centrima blizu krajnjih kupaca, kako bi se na to bri i efikasniji nain odgovorilo zahtevima kupaca; Zalihe za planirane aktivnosti ovakva vrsta zalihe je obino na prekomernom nivou, iz razloga to se odnose na neku planiranu aktivnost, tj. kada je u buduem periodu planirana neka promotivna akcija, tokom koje se oekuje poveana tranja za odreenim proizvodom; Spekulativne zalihe ove zalihe se prave u svrhu korienja usled oekivane promene na tritu. Ono oko ega preduzee mora da vodi rauna kod ovih zaliha je da trokovi dranja prekomernih zaliha budu nii od profita koji e preduzee ostvariti prodajom tih proizvoda; Zalihe u procesu prozvodnje proces proizvodnje je u malom broju sluajeva usklaen i na nivou tranje na tritu. Kako se ne bi gomilali gotovi proizvodi na zalihama, preduzea stvaraju bafere, tj. mesta izmeu dve maine, tako da preduzea u tom sluaju skladite polu-proizvode; Zalihe za kompenzaciju neadekvatnog sistema za upravljanje zalihama naalost, ovo je jako esta situacija, a nastaje kada menadment nema tane podatke o stanju na zalihama. esto se pribegava da se naruuje vea koliina nego to je potrebna i zahteva dostava u kraem roku, kako bi se osigurali od greke koja moe nastati kod dobavljaa.

17

Beker, I., Upravljanje zalihama, Fakultet tehnikih nauka, Novi sad, 2011, str. 2 -4.

11

4.1

Planiranje zaliha

Bilo da se radi o planiranju zaliha ili o upravljanju njima, kada se radi o poznatoj tranji na tritu, za preduzee to ne predstavlja problem, jer se radi o poznatim vrednostima. Problemi nastaju kada je tranja nepoznata, ne moe tano da se utvrdi, pa je preduzee prinueno da koristi neku od metoda za predvianje. Prilikom predvianja, neophodno je da se obrati panja na dva osnovna faktora, pitanja, koji su od izuzetne vanosti, a to su18: I. II. Vremenski trenutak kada e biti iskazana potreba za poveanom ili smanjenom tranjom za nekom vrstom proizvoda; Lokacija ili mesto na kom e se iskazati potreba za odreenom vrstom proizvoda.

Oba ova pitanja su od izuzetne vanosti, jer ako preduzee na pravi nain, tj. uspeno predvidi vremenski trenutak i lokaciju na kojoj e biti iskaza potreba, na pravi nain e moi da odgovori datoj tranji, promeni na tritu. Postoji mnogo naina, putem kojih preduzea mogu da predvide buduu tranju i na osnovu rezultata mogu uspeno da planiraju, tj. da upravljaju zalihama. Neki od najznaajnijih su: delfi postupak, istraivanje trita, panel, procena prodavaca, predvianje vizionara, analogija, projekcija trendova, spektralna analiza, regresioni model, ekonometrijski model, dinamika simulacija, neuronske mree, predvianje zasnovano na pravilima19. Kada preduzee ima odreenu projekciju, moe da pristupi pravljenju plana p roizvodnje, koji obuhvata koliinu i vrste proizvoda, to implicira da preduzee mora da napravi i plan nabavke za odreene sirovine, materijale ili poluproizvode, tj. sve ono to ulazi u sastav svakog pojedinanog proizvoda koje preduzee proizvodi. Glavni uslov za ovo je postojanje sastavnice za svaki proizvod.

4.2

Sistemi za upravljanje zalihama/proizvodnjom

Postoji nekoliko sistema za upravljanje zalihama, a u irem smislu oni se mogu smatrati i sistemi za upravljanje proizvodnjom. Oni se koriste kada je poznata potreba za odreenom vrstom proizvoda, pa preduzee tada moe prilin lako da odredi potrebnu koliinu sirovina, materijala i poluproizvoda i putem savremenih sistema da upravlja nabavkom i zalihama. Tri osnovna savremena sistema koji se koriste u upravljanju zalihama i proizvodnjom su20: I. MRP sistem ovaj sistem koristi sastavnice kao osnovu za plan nabavke; koristi planove do kojih je menadment doao predvianjima; u obzir uzima tranju koja se moe menjati, koja odstupa od trendova; ima za cilj da preduzee poseduje zalihe u onom trenutku kada je to potrebno; uzima u obzir prioritete, tj. u potrebnom vremenskom roku e biti dostupna ona sirovina ili materijal, koja je neophodna za sledeu fazu proizvodnje, dobija epitet prioriteta; ovim sistemom se mora aurno i profesionalno upravljati kako bi dao rezultate.

18 19

Beker, I., Upravljanje zalihama, Fakultet tehnikih nauka, Novi sad, 2011, str. 57. Beker, I., Upravljanje zalihama, Fakultet tehnikih nauka, Novi sad, 2011, str. 59 -62. 20 Beker, I., Upravljanje zalihama, Fakultet tehnikih nauka, Novi sad, 2011, str. 64-68.

12

Dugorono planiranje Narudbine

Sastavnice

Plan proizvodnje

Predvianje potreba

Rokovi isporuke

Stanje zaliha Transport

MRP
Plan proizvodnje

Nabavka i planovi nabavke

Slika 2. Opta ema MRP21

II.

III.

MRP II sistem ovaj sistem se moe smatrati dopunom MRP sistema, jer je MRP sistem obuhvatao samo sirovine i sastavne delove proizvoda, a vremenom se javila potreba da se sistemom proiri upravljanje na vie resursa, kako bi se dobilo kompletno upravljanje svim resursima koji ine proizvodni proces. ERP sistem kao to smo videli MRP II sistem je nadogradio MRP sistem, tako je i ERP sistem ispred MRP II sistema, jer obuhvata gotovo celu organizaciju, poto se dolo do zakljuka da se razvojem trita i konkurencije javila potreba za boljim funkcionisanjem organizacije u celini, pa se ERP sistemom postie sinergijski efekat prilikom upravljanja, kako zalihama, tako i proizvodnjom kao celinom.

Slika 3. ERP sistem22

21

Slika 2. je napravljena po uzoru na Sliku 3.1, u knjizi: Beker, I., Upravljanje zalihama, Fakultet tehnikih nauka, Novi sad, 2011, str. 66. 22 Izvor: http://monitoringclub.org/mengenal-website-erp/, preuzeto: 21.12.2013.

13

4.3

Organizacija skladita

Organizacija skladita predstavlja jedan od najbitnijih poslova organizacije u preduzeu, jer kada preduzee vri nabavku ili kada se zavri jedan ciklus proizvodnje, svi ti gotovi proizvodi moraju da se skladite i da se u dogovorenom roku ili porastom tranje iz skladita distribuiraju do kupaca. Organizacija skladita je jedan od bitnih elemenata upravljanja zalihama, a u prethodnom delu smo se upozali na koji nain preduzee planira zalihe, to je takoe jedan od osnovnih poslova u upravljanju zalihama. Prilikom organizacije skladita, najvie se panje treba obratiti na to kako e skladite biti organizovano, tj. na koji nain i na kom mestu e se skladititi roba. Postoji vie sistema, kako se moe organizovati skladite, a sistemi obuhvataju na koji nain e biti razmetena roba koja se dostavlja u skladite i na koji nain e se uvati podaci o tome koja roba, u kojoj koliini i u koje vreme je dostavljena u skladite. Osnovni sistemi su: I. II. III. IV. V. Memorijski sistem; Sistem sa fiskiranim lokacijama; Sistem sa zoniranjem; Sistem sa nasumino izabranim lokacijama; Kombinovani sistem.

5. Upravljanje lokacijom
Lokacija kao resurs ima izuzetnu vanost, zavisno od delatnosti. Delatnost u kojoj je lokacija najznaajniji resurs je svakako trgovina. Ali i za druge delatnosti, lokacija je izuzetno znaajna, jer ona ne predstavlja samo mesto na kom se preduzee nalazi (adresa), ve obuhvata i sve karakteristike tog mesta, a koje su znaajne za pokretanje i obavljanje posla23. Izbor lokacije zavisi kojom delatnou se bavi preduzee, ali svakako mora obaviti ocenu karakteristika koje se tiu odreene lokacije. To ocenjivanje se radi prema odreenim kriterijumima i to na makro ili na mikro nivou.

5.1

Planiranje potrebe za poslovnim prostorom

Ako se radi o preduzeu koje ve postoji, prilikom pravljenja plana poslovanja, neophodno je da u tom planu predvide i potrebe za poslovnim prostorom koji e biti adekvatan kako bi se poslovne aktivnosti obavljale efikasno i efektivno i u najboljim moguim uslovima. Kada se radi o preduzeu koje je u osnivanju, menadment mora da odredi kriterijume koje potencijalna lokacija mora da ispuni. Kriterijumi se uglavnom dele na makro i mikro.

23

Omerbegovi-Bijelovi, J., Planiranje i priprema proizvodnje i pruanje usluga , FON, Beograd, 2006, str. 103.

14

5.2

Evaluacija makro lokacije

Makro lokacija ja znaajna bilo da se radi o proizvodnom, trgovinskom ili uslunom preduzeu. Ona obuhvata pre svega, saobraajnu infrastrukturu, raspoloivost sirovina u datoj sredini, dostupnost energiji i fluidima, raspoloivost potrebnom radnom snagom, regionalna razvijenost i drugo24. Ono to jo obuhvata makro lokaciju je urbanistiko zoniranje i lokalna regulativa25.

5.3

Evaluacija mikro lokacije

Videli smo da makro lokacija obuhvata jedno ire okruenje, koje obuhvata i zakonsku regulativu u toj oblasti, infrastrukturu, dok mikro lokacija ide jo vie u detalje, ali u one detalje koju imaju veliki uticaj na poslovanje i obavljanje poslovnih aktivnosti. Neki od osnovnih kriterijuma na mikro nivou su kupovna mo potroaa, prisustvo konkurenata i dobavljaa26.

5.4

Stepen iskorienosti poslovnog prostora

Kod proizvodnih preduzea, menadment utvruje stepen iskorienja poslovnog prostora, jer se moe desiti da prostora ima dovoljno, ali da je lo raspored radnih mesta, maina, postrojenja i preduzee dolazi u situaciju da ima potrebu za dodatnim poslovnim prostorom, do kog moe doi tako to e napraviti novu organizaciju radnih mesta i na taj nain postojei poslovni prostor uiniti adekvatnijim i boljim.

6. Upravljanje finansijskim sredstvima

Finansijski menadment, tj. upravljanje finansijskim sredstvima u preduzeu predstavlja jedan od najkompleksinijih procesa menadmenta. Postoji nekoliko podprocesa u okviru upravljanja finansijskim sredstvima, a to su: planiranje potrebnih finansijskih sredstava, orgnaizovanje prikupljanja potrebnih finansijskih sredstava, donoenje odluka o rasporeivanju finansijskih sredstava i kontrola naina korienja finansijskih sredstava27. Menadment, takoe, mora da uskladi osnovni plan poslovanja sa planom finansija, tako da postoji nekoliko vrsta finansijskih planova, kao to su: poetni, prelazni i krajnji.

24 25

Omerbegovi-Bijelovi, J., Planiranje i priprema proizvodnje i pruanje usluga , FON, Beograd, 2006, str. 103-104. Golijanin, D., Marketing u trgovini:Skripta, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2011, str. 117-118. 26 Omerbegovi-Bijelovi, J., Planiranje i priprema proizvodnje i pruanje usluga , FON, Beograd, 2006, str. 104. 27 Ivani, M., Nei, S., Poslovne finansije, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2011, str. 9.

15

Pored tih osnovnih planova, postoje i odluke koje menadment donosi pri upravljanju finansijskim sredstvima, a tri osnovna tipa odluka su28: I. Odluke o investiranju ove odluke se ne odnose samo na to da preduzee kroz poslovanje treba da ostvari maksimiziranje profita, ve obuhvata i to da preduzee mora efikasnije da koristi svoja postojoa finansijska sredstva kroz smanjenje trokova. Kako je vrednost finansijskih sredstava kojim preduzee raspolae ograniena, neophodno je da se efikasnije troe. Pored toga, kada je re o investicionim odlukama, osnovni cilj je ulagati slobodna finansijska sredstva, kako bi u narednom periodu ostvarili dodatni profit na osnovu uloenih sredstava. Odluke o finansiranju ove odluke se odnose na to kako pribaviti dodatna finansijska sredstva. Postoje dva osnovna naina za pribavljanje finansijskih sredstava, iz sopstvenih ili iz pozajmljenih izvora. Razlika izmeu ove dve vrste izvora je ta, da se sredstva iz pozajmljenih izvora vraaju u dogovorenom roku uz trokove kamate. Odluke o dividendi predstavljaju odluke koje se donose o dividendi kao prinosu na akcije preduzea. Menadment ili skuptina akcionara odreuje koji procenat dobiti na kraju poslovne godine e se podeliti akcionarima, a koji procenat e biti korien za reinvestiranje u posao.

II.

III.

6.1

Finansijsko planiranje

Postoji nekoliko naina kako se moe pristupiti finansijskom planiranju u preduzeu, tako da postoje etiri osnovna pristupa, a to su29: 1) Neaktivistiki pristup; 2) Reaktivistiki pristup; 3) Preaktivistiki pristup; 4) Interaktivistiki pristup. Finansijsko planiranje ne predstavlja samo izradu finansijskog plana, ve obuhvata mnogo iri spektar poslova, kao to su predvianje, usmeravanje i usklaivanje finansijskih sredstava kojima e preduzee raspolagati u narednom kraem ili duem vremenskom periodu. Kada je re o finansijskim planovima, a kada se za kriterijum koristi vremenski horizont, moemo ih podeliti u tri osnovne grupe: I. Operativni finansijski planovi ovo su najdetaljniji planovi koji se izrauju, jer obuhvataju tekue poslovanje po kalendarskim datumima, kada se oekuje odreeni priliv ili odliv novca, tako da se njima tano precizira kada se ta oekuje vezano za promenu finansijskog stanja. Ova vrsta planova se znaajno razlikuje od svih drugih planova, jer je najkonkretniji i najdetaljniji.

28 29

Ivani, M., Nei, S., Poslovne finansije, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2011, str. 14-15. Ivani, M., Nei, S., Poslovne finansije, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2011, str. 87-88.

16

II.

III.

Kratkoroni (godinji) finansijski planovi ovi finansijski planovi obino su vezani za jednu poslovnu godinu, ali zavisno od dinamike kojom preduzee posluje mogu biti i polugodinji ili kvartalni. Kratkoroni finansijski planovi sadre strategiju finansijske funkcije u okviru jednog perioda, a sadre tri osnovne strukture i to: struktura sredstava, struktura izvora sredstava i struktura likvidnosti. Dugoroni finansijski planovi takoe se nazivaju i perspektivni planovi, jer su vezani za budui period od 3-5, pa i do 10, 20 godina. U njima se uglavnom daju nacrti, miljenja kako bi preduzee trebalo da se finansira u narednom periodu i kako da vraa pozajmljena finansijska sredstva, ukoliko je dolo u takvu situaciju. Takoe, mogu biti prikazani i investicioni projekti ija realizacija se oekuje u buduem periodu.

Videli smo kako se mogu podeliti finansijski planovi po vremenskom horizontu, a takoe, vano je napomenuti da je za kratkoroni finansijski plan od izuzetnog znaaja da se kreiraju i planovi osnovnih tokova reprodukcije koji obuhvataju: planski bilans uspeha, planski bilans stanja, plan novanih tokova i plan dugoronih ulaganja.

6.2

Finansijska analiza

Menadment preduzea je u obavezi, kako zbog dravnih organa, a pre svega zbog sopstvenog poslovanja da na godinjem nivou vri finansijsku analizu, s ciljem da dobije podatke da li je njihovo poslovanje, upravljanje finansijskim sredstvima, dalo oekivane rezultate i da na osnovu tih pokazatelja preduzima korektivne mere. Finansijska analiza obuhvata veliki broj pokazatelja koji menadmentu pomau da doe do to kvalitetnijih i relevantnijih podataka, koje e moi da iskoriste i pomou njih donositi odluke o buduem poslovanju. Finansijske analize se mogu podeliti u vise grupa, zavisno od toga ko su korisnici, koje se metode koriste, ta je predmet finansijske analize, kolika je obim obuhvatnosti i dr. Osnovni pokazatelji koji se koriste prilikom finansijske analize su: Pokazatelji likvidnosti; Pokazatelji aktivnosti; Pokazatelji finansijske strukture; Pokazatelji rentabilnosti; Pokazatelji trine vrednosti; Analiza neto obrtnog fonda; Cash flow analiza; Funds flow analiza; Du Pont analiza.

Da bi ovi pokazatelji bili precizni, neophodno je da menadment ima prave i tane informacije, jer ukoliko je situacija suprotna, dobijeni pokazatelji nee biti korisni za menadment koji nee biti u prilici da donosi prave i ispravne odluke o buduem poslovanju.

17

Nakon to se dobije vrednost pokazatelja, na menadmentu preduzea je jo jedan zadatak, a to je da preduzimaju korektivne mere ukoliko je to potrebno. Tako da na primer, ako koeficijent likvidnosti pokae da je preduzee zavisno od pozajmljenih sredstava, to automatski za menadment predstavlja opomenu da ne sme vise da se zaduuje i da mora da sniava trokove, kako bi sopstvena sredstva koristili za vraanje pozajmica (kredita). Sa druge strane, pokazatelji aktivnosti, opet daju drugaije rezultate, pomou kojih menadment moe da reaguje. Pokazetlj aktivnosti, koeficijent obrta zaliha, daje menadmentu rezultate koji iznos novanih sredstava je zarobljen u zalihama, a pokazatelj koji proistie iz ovog je proseno vreme trajanja obrta zaliha (vreme zadravanja zaliha), to menadmentu pomae da donosi odluke o tome kako da napravi to vie obrta zaliha u toku jedne godine, kako bi ostvarili bolji rezultat u poslovanju i imali vie finansijskih sredstava na raspolaganju.

7. Brend kao resurs

Brend se definie kao specifino ime, simbol ili dizajn, ili ee, kombinacija ta tri, koja se koristi za razlikovanje proizvoda posebnog proizvoaa.30 Ono to je najvanije kada je u pitanju brend i zato se on u savremenom svetu smatra resursom, je to da brend predstavlja percepciju potroaa o odreenom brendu, robnoj marki, tj. brend je smeten u svest potroaa. Postoji naravno pozitivno i negativno percipiranje, ali oni brendovi koji uspeju da se pozitivno smeste u svest potroaa, daleko su ispred konkurenata koji to nisu uspeli na pravi nain da urade. Takoe, percepcija ne dolazi sama od sebe, jasno je da odreeni brendirani proizvodi moraju imati adekvatan, uglavnom najbolji, kvalitet, a odreeni brendovi za potroae imaju neko drugo znaenje tj. smatraju da predstavljaju njihovu imovinsku mo, pripadnost odreenoj grupi, eliti itd.

7.1

Trgovake marke

U dananjem poslovnom svetu, a naroito u trgovini, asortiman proizvoda je izuzetno veliki, tako da za odreenu vrstu proizvoda na prodajnim rafovima moete nai i 50 razliitih proizvoaa. Veliki trgovinski lanci su vremenom shvatili da oni mogu da stvore sopstvenu robnu marku, koja e biti prepoznatljiva i koja e biti prisutna iskljuivo u njihovim prodajnim objektima. Trgovine nisu elele da se uputaju u process proizvodnje tih proizvoda, ve su outsourcing-om za te poslove zaduili ve postojee proizvoae. Danas u Svetu postoji mnogo robnih marki najveih trgovinskih lanaca, a i kod nas u Srbiji su, takoe, prisutne. Pa tako imamo robnu marku trgovinskog lanca DIS Dobro, Delhaize Srbija Premia, Metro Aro, Idea K+. Gotovo svi proizvodi koji su pod patronatom trgovakih lanaca su daleko jeftiniji od drugih, brendiranih proizvoda. Trgovaki lanci sun a taj nain iskoristili situaciju, kada je kupovna mo stanovnitva niska, pa se uglavnom ljudi opredeljuju za kupovinu ovih, a ne brendiranih p roizvoda. Trgovci, takoe, stvaraju sve iri asortiman svojih robnih marki i tako uzimaju veliki deo kolaa jakim brendovima, to znai da za trgovce pored lokacije, finansija, ljudskih resursa I zaliha, jako vaan resurs predstavlja i njihov brend, tj. trgovaka marka.
30

Doyle, P., Marketing management and Strategy, Prentice Hall, New York, 1994.

18

7.2

Bitka brendova

Koliko je brend, kao neopipljivo svojstvo proizvoda i proizvoaa, znaajan kao resurs govori i to da se konkurentska borba odvija i u na tom polju. To znai da brend koji se bolje pozicionirao u svesti potroaa, kroz kvalitet ili kroz kreativnu marketinku kampanju, ostvaruje mnogo vei profit od onog brenda koji to nije uspeo. Svi smo svedoci velikih borbi na tritu izmeu kompanija Coca Cola i Pepsi, Mc Donalds i Burger King, Apple i Samsung, Nike i Adidas ili Mercedes i BMW. Za svaku od ovih kompanija je svakako vrhovni cilj da uveaju svoju prodaju i ostvare najvei mogui profit. To ne mogu da urade drugaije nego pozicioniranjem na tritu, tj. pozicioniranjem u svesti potroaa. Brend kao resurs postaje sve znaajniji i stanje u savremenom poslovanju je takvo da ako preduzee nema prepoznatljiv brend i brend koji se pozicionirao, takvom preduzeu e biti jako teko da opstane na tritu. Dokaz za ovakvu tvrdnju dolazi iz jednog istraivanja koje je sprovedeno na tritu u Japanu, koje vai za jedno od najzahtevnijih na Svetu. Naime, od 10 novih brendova koji se pojave na tritu u toku jedne godine, ak 9,7 njih ne opstaje na tritu31. Zakljuak koji se izvodi je taj, da ti brendovi nisu uli u svest proizvoaa i zato gube bitku na tritu.

7.3

Kapital brenda za kupce i kompanije

Kapital brenda moe se posmatrati iz dva ugla. U prvom sluaju, iz ugla kupca kapital brenda je vrednost koju on dobija kupovinom odreenog brenda ili kupovinom u odreenom trgovinskom lancu. Kupac kapital brenda vezuje za pozitivne ili negativne ascoijacije prilikom samog pomena imena odreenog brenda ili trgovca32. Sa strane kompanije, kapital brenda moe se izraziti i vrednosno, tj. koliko jedan brend vredi iskazano novano. Ovo je dobar pokazatelj za kompanije, jer ukoliko vrednost njihovog brenda rate iz godine u godinu, to znai da je kompanija koristila pravi pristup ka kupcima, ka tritu i da se pozicionirala u svesti potroaa na najbolji nain. Ispod je tabela koja prikazuje najvrednije brendove na svetskom nivou. BREND Apple Microsoft Coca Cola IBM VREDNOST (u milijardama $) 104,3 56,7 54,9 50,7
Promena u odnosu na prethodnu godinu

+20% +4% +9% +5%

Tabela 1. Vrednost brendova i promena u odnosu na prethodnu godinu 33

31 32

Lindstrom, M., Kupologija, Laguna, Beograd, 2010, str 22. Golijanin, D., Marketing u trgovini:Skripta, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2011, str. 60. 33 Izvor: http://www.forbes.com/pictures/mli45egehl/13153/, pregledano: 22.12.2013.

19

8. ZAKLJUAK
Upoznali smo se sa najznaajnim resursima koji su u upotrebi u jednom preduzeu. Stie se utisak da je upravljanje resursima jedan od najznaajnijih poslova koje ima menadment preduzea iz razloga to upravljanje resursima obuhvata sve faze upravljanja: planiranje, organizovanje, realizovanje i kontrolisanje34. Svaku od ovih faza menadment mora da proe kada je u pitanju upravljanje resursima, a donoenje neadekvatnih odluka ili pogrena percepcija znaajno bi uticala na poslovanje. Za svako preduzee bilo da je proizvodno ili usluno, upravljanje ljudskim resursima je najznaajnije, jer je za obavljanje poslovnih aktivnosti neophodno imati adekvatne ljude, izvrioce, koji e svojom strunou, iskustvom i kompetencijama, obavljati radne zadatke na efikasan i efektivan nain. Ovome prethode procesi koji se tiu samog regrutovanja, selekcije i socijalizacije radnika kroz stafing. U toku poslovanja radnici mogu pohaati razliite obuke u samoj organizaciji ili van nje, kako bi bili u toku sa savremenim kretanjima, to moe dovesti do poveane produktivnosti. Takoe, bitna stavka je i ocean uinka zaposlenih i isplaivanje naknade za njihov rad. Od izuzetne vanosti za preduzee je i upravljanje sredstvima za rad i upravljanje zalihama. Bez sredstava za rad koji odgovaraju potrebama preduzea, ne moe se zamisliti proizvodni, tj. poslovni proces. Zato je neophodno da preduzee utvrdi potrebu za sredstvima za rad, njihovim planiranjem, zatim da izvri nabaku iste i na taj nain stvori uslove za obavljanje delatnosti. Pored sredstava za rad koja predstavljaju hardver jednog preduzea, izuzetno je vano i pravilno upravljanje zalihama. Zalihe predstavljaju sve one sirovine, materijale ili poluproizvode (inputi) koji se koriste u procesu proizvodnje, a u zalihe se takoe raunaju i zalihe gotovih proizvoda koji izlaze iz proizvodnog procesa (autputi). U savremenom poslovanju postoje i elektronski sistemi koji pomau upravljanje zalihama, a indirektno ili direktno pomau i upravljanje celom proizvodnjom ili celom organizacijom. Upravljanje lokacijom kao resursom je takoe, jako znaajno iz razloga to menadment preduzea mora da sagleda na kom mestu e imati svoj proizvodni, poslovni ili prodajni objekat. Za to im je neophodna analiza makro i mikro okruenja, kako bi se bolje upoznali sa datom lokacijom, a sve to sa ciljem da bi mogli da donesu ispravnu odluku da li lokacija koju su izabrali ima karakteristike koje odgovaraju kriterijumima preduzea. Takoe, jako je vano da menadment vri proveru stepena iskorienja trenutnih poslovnih objekata, kako bi mogli da preduzimaju korektivne mere. Upravljanje finansijama kao resursom preduzea je kljuno, jer ako se doe u situaciju da preduzee na pogrean nain i u prevelikom obimu koristi finansijska sredstva u pogrenom smeru, velika je verovatnoa da e preduzee doi u situaciju da se dodatno zaduuje ili u situaciju da proglasi bankrot. Zato je neophodno da menadment preduzea planira finansijska sredstva unapred i da na kraju poslovne godine ili u toku poslovanja vri finansijsku analizu, kako bi saznali koje korektivne mere moraju preduzeti.

34

Omerbegovi Bijelovi, J., Osnove operacionog menadmenta, FON, Beograd, 2010, str. 12-13.

20

Na kraju, u savremenom poslovnom svetu, kao jedan od resursa se pominje i brend, koji predstavlja na koji nain je brend preduzea percipiran od strane potroaa, koliko se on duboko smestio u svesti potroaa. Dakle, to je brend prisutniji u svesti potroaa, to je vea mogunost za kompaniju. Kompanije koriste velika sredstva kako bi njihov brend bio to bolje pozicioniran na tritu, a to indirektno dovodi da bude to bolje pozicioniran i u svesti potroaa. Iz svega navedenog, moe se izvesti zakljuak da je upravljanje resursima u preduzeu izuzetno zahtevan posao, koji iziskuje strunost, iskustvo, kao i mo predvianja i ispravne percepcije. Nijedan od gore obraenih resursa ne sme se ostaviti po strain, ve svi oni moraju biti detaljno isplanirani, mora se dobro upravljati njima i mora se vriti stalna kontrola onoga ta je ostvareno i te rezultate porediti sa onim planiranim, a nakon toga preduzimati korektivne mere kako bi planirane vrednosti bile dostignute.

21

9. LITERATURA
Knjige

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Beker, I., Upravljanje zalihama, Fakultet tehnikih nauka, Novi sad, 2011; Dessler, G., Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Data status, Beograd, 2007; Doyle, P., Marketing management and Strategy, Prentice Hall, New York, 1994; Golijanin, D., Marketing u trgovini:Skripta, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2011; Ivani, M., Nei, S., Poslovne finansije, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2011; Lindstrom, M., Kupologija, Laguna, Beograd, 2010; Lonarevi, R., Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2006; Mankju, N. G., Ekonomija, Data status, Beograd, 2008; Mai, B., Menadment: Principi, koncepti i procesi, Univerzitet Singidunum, Beograd,2009; Omerbegovi Bijelovi, J., Osnove operacionog menadmenta, FON, Beograd, 2010; Omerbegovi-Bijelovi, J., Planiranje i priprema proizvodnje i pruanje usluga, FON, Beograd, 2006; Paunovi, B., Preduzetnitvo i upravljanje malim preduzeem, Centar za izdavaku delatnost Ekonomskog fakulteta, Beograd, 2012; Robbins, S. P., Coulter, M., Menadment, Data status, Beograd, 2005; Timmons, J. A., New venture Creation: Enterpreneurship in the 1990s, Irwin, 1992.

Internet izvori

1. 2. 3.

http://brminc.org/services.html, preuzeto: 20.12.2013; http://monitoringclub.org/mengenal-website-erp/, preuzeto: 21.12.2013; http://www.forbes.com/pictures/mli45egehl/13153/, pregledano: 22.12.2013.

22