Managementul-Proiectelor - Facultatea SNSPA

!COALA NA"IONAL# DE STUDII POLITICE !
I ADMINISTRATIVE
CURSUL : MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Constantin OPRAN Sergiu STAN Bogdan ABAZA Stelu!a NASTAS" Mihai TUDORANCEA
Coordonator Prof.univ.dr.MSc.Ing. OPRAN Constantin
Bucure#ti 2002
1
Managementul proiectelor
Contribu!ia autorilor Constantin OPRAN Coordonator Cap$ - n colaborare Cap2 - n colaborare Cap3 - n colaborare Cap4 - n colaborare Cap5 - n colaborare Cap6 - n colaborare Sergiu STAN Cap3 - n colaborare Cap4 - n colaborare Cap5 - n colaborare Stelu!a NASTAS" Cap2 - n colaborare Cap 5 - n colaborare Cap 6 - n colaborare Bogdan ABAZA Cap2 - n colaborare Mihai TUDORANCEA Cap$ - n colaborare
Cuprins
PREFA%"7 CAPITOLUL $ Mediul strategic al proiectelor na!ionale #i interna!ionale ....$$ $.$. Cooperarea si parteneriatul interna!ional.$$ $.2. Proiectele interna!ionale condi!ie de existen!& n cadrul sistemului economic concuren!ial globalizat.$4 $.3. Ini!ierea proiectelor na!ionale si interna!ionale...$7 $.3.$. Condi!ionarea proiectelor...$7 $.3.2. Necesitatea previziunilor #i a prevenirilor in cadrul proiectelor20 $.3.3. Importan!a managementului de proiect..23 $.4. Proiecte mari sau proiecte mici? Se poate alege?24 $.5. Analiza necesit&!ilor si stabilirea obiectivelor proiectului..25 $.6. Identificarea proiectelor poten!iale. 27 $.7. Analiza proiectelor 27 $.8. Informarea pentru elaborarea proiectelor.. 28 $.9. Consultarea par!ilor interesate.. 28 $.$0. Indicatori de success #i insucces in cadrul proiectelor interna!ionale.. 29 $.$$.Programe ale Uniunii Europene in Romania. 32 $.$2. Programe comunitare 35 CAPITOLUL 2 Managementul proiectului..40 2.$. Proiect .40 2.$.$. Conceptul de proiect.40 2.$.2. Ciclu de via!& al unui proiect4$ 2.$.3. Elementele componente ale ciclului de via!& al proiectului44 2.$.4. Studii de caz privind ciclu de via!& al proiectului....46 2.$.5. Elaborarea propunerii de proiect..47 2.2. Management60 2.2.$. Caracterizare management...60 2.2.2.Caracterizarea sistemului de management62 2.2.3. Rela!iile de management..64 2.2.4. Manager66 2.3. Schimbarea, modernizarea #i reproiectarea managementului 68 2.3.$. Schimbarea managementului68 2.3.2. Modernizarea managementului7$ 2.3.3. Reproiectarea managementului72 2.4. Manangementul proiectului.75 2.4.$. Caracterizare.75 2.4.2. Studiu de fezabilitate78 2.4.2.$. Elemente de principiu78 2.4.2.2. Definirea #i caracterizarea studiului de fezabilitate...79 2.4.2.3. Structura studiului de fezabilitate..8$ 2.4.3. Planul de afaceri84
3
2.4.3.$. Elemente de principiu84 2.4.3.2. Analiza financiar& #i economic&90 2.4.3.3. Achizi!ia si prelucrarea datelor$00 2.4.3.4. Formularea concluziilor...$02 2.5. Managementul prin proiecte..$03 2.5.$.Caracterizare management prin proiecte.$03 2.5.2. Variante organizatorice de management prin proiect.$04 2.5.3. Etapele managementului prin proiecte...$07 2.5.4. Avantajele utiliz&rii managementului prin proiecte...............................................................$08 2.5.5. Dezavantajele utiliz&rii managementului prin proiecte..........................................................$09 2.6. Autoevaluarea #i evaluarea proiectului.$$0 2.6.$. Elemente de principiu privind autoevaluarea.$$0 2.6.2. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte$$$ 2.6.3.Criterii, mod de evaluare #i selectare a propunerilor de proiecte$$4 2.6.3.$. Criterii generale de evaluare$$5 2.6.3.2. Criterii specifice de evaluare...$$5 2.6.3.3. Modul de evaluare a propunerilor de proiecte.$$7 2.7. Realizarea, controlul #i monitorizarea proiectului.$$9 2.7.$ Controlul #i monitorizarea proiectului.....................................................................................$$9 2.7.2 Finalizarea proiectului.............................................................................................................$28 2.7.3 Planul de implementare tehnologic&.......................................................................................$32 2.7.4 Beneficii aduse partenerilor #i societ&!ii..................................................................................$36 2.7.5 Avantaje ale produsului ob!inut n cadrul proiectului. Impactul social #i ecologic................$39 2.7.6 Propunerea a noi proiecte pe baza proiectului ncheiat ..........................................................$40 CAPITOLUL 3 Managementul administr&rii resurselor materiale n cadrul unui proiect.$44 3.$.Resursele materiale n cadrul proiectelor. No!iuni generale .........$44 3.2 Importan!a managementului administr&rii resurselor materiale (mangementul aprovizion&rii)..............................................................................................................................$48 3.3 Strategii manageriale utilizate n administrarea resurselor materiale ale proiectului.........$49 3.3.$ Etapele procesului de administrare a resurselor materiale......$49 3.3.$.$ Planificarea aprovizion&rii........$50 3.3.$.2 Planificarea solicit&rii.......$5$ 3.3.$.3 Solicitarea.........$52 3.3.$.4 Selec!ia sursei..............$53 3.3.$.5 Administrarea contractului.......................$54 3.3.$.6. Finalizarea contractului..................$55 3.4. Managementul stocurilor de materiale n cadrul proiectelor.........................$55 3.4.$ Interven!ia din partea managerului de proiect.....................$55 3.4.2 Metode moderne de management ale stocurilor de materiale n proiecte...................$56 3.5 Proceduri de aprovizionare pentru proiecte....................$59 CAPITOLUL 4 Managementul riscului.$6$ 4.$ No!iuni introductive n teoria riscurilor..$6$ 4.$.$ Definirea no!iunii de risc n diferite accep!iuni...$6$ 4.$.2 Clasificarea riscurilor.$63
4
4.2 No!iuni generale legate de managementul riscului n cadrul proiectelor..$64 4.2.$ Rolul managementului riscului n cadrul proiectelor$64 4.2.2 Categorii principale de riscuri ntlnite n cadrul proiectelor..$64 4.3 Abordarea unui proiect utiliznd managementul riscului.$67 4.3.$ Planificarea unui proiect n condi!ii de risc$67 4.3.$.$ Identificarea riscurilor..$70 4.3.$.2 Dezvoltarea unei strategii de r&spuns n condi!ii de risc..$74 4.3.$.3 Controlul riscurilor...$80 4.3.$.4 Riscul ca factor de analiz& al proiectului. Elemente de referin!&.$8$ 4.4 Managerii de risc. Atitudinea managerilor fa!& de risc.$85 4.5 Elemente de baz& ale psihologiei riscurilor...$89 4.6 Influen!a factorilor de risc asupra deciziei manageriale$93 4.6.$ Riscurile legate de structura comportamental& a deciden!ilor$93 4.6.2 Riscurile legate de punerea n practic& a elementelor decizionale.$97 4.7 Diferen!ele culturale #i managementul riscului.200 4.7.$ Ciocnirea culturilor. Aspecte generale200 4.7.2. Ciocnirea culturilor perceput& n cadrul proiectelor interna!ionale20$ 4.8 Managementul riscurilor #i al conflictelor n proiecte.203 4.8.$ Prezentare general&.203 4.8.2 Managementul riscurilor #i al conflictelor n cadrul Consor!iilor interna!ionale...205 4.8.3 Evolu!ia riscurilor #i conflictelor.Modalit&!i de solu!ionare a acestora n cadrul proiectelor 2$0 CAPITOLUL 5 Managementul calit&!ii proiectului...2$4 5.$.Elemente de principiu privind managementul calit&!ii...2$4 5.2. Managementul calit&!ii totale (TQM)2$7 5.3. Procesul de management al calit&!ii proiectului ca fractal220 5.4. Leg&tura ntre managementul calit&!ii totale #i diverse standarde de calitate ISO222 5.5. Modele de management ale calit&!ii..225 5.6. Managementul calit&!ii proiectului228 5.6.$. Elemente de principiu.228 5.6.2. Planificarea calit&!ii proiectului.232 5.6.3. Asigurarea calit&!ii proiectului...235 5.6.4. Controlul calit&!ii proiectului.236 CAPITOLUL 6 Managementul financiar al proiectului.240 6.$. Caracterizarea costurilor unui proiect...240 6.2. Rela!ia dintre metodele de management #i costul global al proiectului242 6.3. Responsabilit&!ile partenerilor proiectului245 6.4. Managementul costului proiectului...246 6.4.$. Estimarea costurilor proiectului.249 6.4.$.$. Clasificarea estim&rilor dup& gradul de certitudine.249 6.4.$.2. Estimarea practic& a costurilor ...250 6.5. Evaluarea financiar& a proiectului.256 6.6. Finana!area proiectului..258 6.6.$. Surse de finana!are ale proiectului.259 6.6.$.$. Surse interne de finana!are ale proiectului..259 6.6.$.2. Surse externe de finan!are a proiectului..260
5
6.6.$.3. Riscul financiar #i sursele acestuia..26$ 6.6.2. Documentele financiare ale proiectului..263 6.6.2.$. Contractul de finan!are263 6.6.2.2. Contractul de parteneriat.265 6.6.2.3. Bugetul proiectului, Devizul cadru..265 6.6.2.4. Alocarea resurselor de personal...27$ 6.6.2.5. E#alonarea pl&!ilor...272 6.6.3. Decontarea cheltuielilor..272 6.6.4. Eligibilitatea costurilor...273 6.6.5. Auditul financiar.274 Bibliografie...276
PREFA"# Managementul proiectelor a ap&rut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare #i control al activit&!ilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale #i politice oderne. Orice activitate modern& este privit& ca un proiect modern, cu un caracter complex, care impune o viziune nou& ncepnd cu analiza necesit&!ilor proiectului #i terminnd cu reutilizarea eficient& a rezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic #i politic concuren!ial al lumii industrializate, competitivitatea dintre produc&tori, un respect mai mare pentru valoarea respectiv bun&starea celor care formeaz& for!a de munc& a proiectului #i implicit pentru costul acestei for!e de munc& au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect. Primul care furnizeaz& ceea ce clientul dore#te este c#tig&tor #i va supravie!ui n cadrul acestui sistem concuren!ial. Solu!ia este realizarea de proiecte performante cu un management de proiect performant. Principala caracteristic& definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este un pas n necunoscut, pndit de riscuri #i incertitudini. Nu exist& dou& proiecte perfect identice #i chiar un proiect care se repet& va fi de fiecare dat& diferit ntr-unul sau mai multe din aspectele sale comerciale, administrative, sociale, politice sau fizice. n toate domeniile anumite proiecte s-au dovedit a fi e#ecuri grave #i costisitoare. De aici a ap&rut necesitatea de a n!elege cum pot fi ameliorate cuno#tin!ele #i practica atunci cnd este vorba de conceperea sau dezvoltarea unui proiect. Managementul proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs /serviciu care s& corespund& necesit&!ilor exprimate ntruct nu se poate produce orice pentru a vinde, nu se vinde dect ceea ce clientul /utilizatorul dore#te. Necesit&!ile fiind definite de utilizatori, este indispensabil de a fi n!elese de realizatorul / furnizorul produsului / serviciului, care trebuie s& !in& cont, totodat& #i de impactul pe care l va avea produsul /serviciul asupra colectivit&!ii. Aceast& lege este valabil& pentru toate tipurile de proiecte, oricare ar fi domeniul lor de aplicare. Pentru a atinge acest obiectiv, partenerii realizatori ai proiectului, care constituie un consor!iu de proiect, furnizori ai produsului / serviciului, trebuie s& gestioneze to!i parametrii tehnici, economici, sociali, politici, culturali de care depinde realizarea proiectului, precum #i rela!iile dintre ace#tia. Se are n vedere impactul asupra ac!iunilor viitoare, mai ales asupra proceselor de produc!ie #i de utilizare a produsului / serviciului. Accentul trebuie pus pe no!iunea de serviciu a#teptat de utilizator, produsul ne fiind dect suportul acestuia. Astfel, satisfac!ia este m&surat& mai mult sub raportul serviciului oferit dect asupra produsului realizat n cadrul proiectului.
7
Pentru ca no!iunea de calitate total& n cadrul proiectului s&-#i p&streze sensul adev&rat trebuie avut& n vedere importan!a rela!iilor client-utilizator, furnizor-client, furnizor-colectivitate, clientcolectivitate, utilizator-colectivitate #i obligatoriu rela!ia partener partener n cadrul proiectului. Nerespectarea acestor rela!ii duce la falimentul proiectului #i a structurii organizatorice din care fac parte partenerii proiectului. nainte de a ncepe managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar obiectivul acestuia. Nu exist& proiecte f&r& obiectiv. Mijlocul prin care este fixat obiectivul este specifica!ia. Specifica!ia este definit& ca expresie cuantificabil& a caracteristicilor la care trebuie s& r&spund& produsul /serviciul fiind traducerea n limbajul specialistului a necesit&!ilor calitative #i cantitative furnizate de utilizator. n sens strict, specifica!ia este un document care prescrie, n termeni tehnici, exigen!ele pe care produsul realizat trebuie s& le satisfac&. Specifica!ia arat& o solicitare actual& a unui client sau poate fi o previziune pentru poten!iali clien!i cuprinznd desene, modele, planuri, instruc!iuni ori o documenta!ie scris& care descrie obiectivul proiectului. Aceast& constatare antreneaz& dou& remarci: Pentru client, cererea sa este specifica!ia sa adic& ceea ce a#teapt& el de la produsul realizat. Aceast& cerere este exprimat& cu vocabularul s&u. Pentru furnizorul de produs /serviciu, este necesar& o specifica!ie de substitu!ie, care acoper& cererea clientului dar #i ansamblul constrngerilor indispensabile pentru asigurarea c& va r&spunde la aceast& cerere. Ea este exprimat& cu vocabularul specialistului. Pentru a realiza ceea ce este specificat, proiectul are nevoie de mijloace materiale, umane, financiare. Specifica!ia tehnic& produsului. Raporturile ntre cerin!ele utilizatorului, specifica!iile produsului #i ceea ce pot ele efectiv oferi sunt prezentate n Fig.$. Diagrama atinge o form& ideal& atunci cnd cele trei cercuri se suprapun. Zonele $ #i 2 caracterizeaz& cererea de produs /serviciu, adic& nevoia explicit&; zona 6, cea a insatisfac!iei, este zona necesit&!ii implicite (incon#tiente); zona 5 este cea a supraspecifica!iilor. Delimitarea acestor zone ajut& partenerii implica!i n realizarea proiectului la stabilirea ct mai corect& a cerin!elor clientului #i de a se asigura c& specifica!iile r&spund a#tept&rilor acestuia. Zonele $ #i 3 cuprind conformitatea realiz&rii #i a specifica!iilor; zonele 2 #i 5 cuprind neconformitatea realiz&rii fa!& de specifica!ii; zona 6 este zona de alunecare, adic& proiectul poate c#tiga prin realizarea sa. Zonele $ #i 4 definesc zonele calit&!ii reale ale produsului /serviciului realizat prin precizeaz& termenele, costurile #i metodele de realizare a
proiect. Proiectul trebuie s& dezvolte aceast& intersec!ie a calit&!ii reale #i s& controleze ct mai bine zona de risip& pentru a o transforma n inovare. Nu este conform dect un produs /serviciu care r&spunde unei necesit&!i a clientului /utilizatorului. Acest lucru implic&: ajutarea clientului s&-!i formuleze, necesitatea pentru a determina cererea sa. stabilirea specifica!iei clientului, care sa se apropie ct mai mult de cererea formulat&. Este, de fapt, o negociere ntre furnizorul de produs /serviciu #i client. Cnd este vorba de specifica!ie este vorba de tot ce este cuantificabil, verificabil #i asupra c&ruia se poate pune de acord. Se pun n eviden!& lucruri precise precum: cantit&!i, termene, aspecte financiare, caracteristici tehnice, estetice, sociale, politice, economice, etc. $= 2= Calitate conform& Necesitatea specificat&, cerut&, dar nerealizat&, arat& existen!a unor sl%biciuni ale proiectului (defecte ale produsului). Ceea ce a fost specificat, realizat, dar utilizatorul nu are nevoie, reprezint& supracalitate (calitate inutil%). Ceea ce n-a fost specificat, dar realizat, #i r&spunde nevoilor utilizatorului, reprezint& un plus de calitate (calitate n exces). Ceea ce n-a fost nici cerut, nici realizat, dar specificat, reprezint& o dubl% iluzie (calitate pretins% de proiect dar care nu este necesar% utilizatorului).
Specifica!ii 5
3=
2 $ 6 4
4=
5=
Necesit&!i
Realiz&ri
6=
Necesitatea specificat&, dar nerealizat&, provoac& o insatisfac&ie (cerin&e nesatisf%cute) dac& utilizatorul a#tepta mai mult de la cererea sa, sau reprezint& o surs% de inovare, pentru satisfacerea unor cerin]e poten!iale. 7 = Ceea ce este realizat, dar nu este nici specficat #i nici cerut, reprezint& risip% de calitate. Fig.$ Raporturile ntre cerin!e, specifica!ii #i realizarea unui produs /serviciu
Produsul final al proiectului poate fi realizat printr-o multitudine de solu!ii tehnice #i logistice. Pot exista diferen!e considerabile intre mai multe propuneri de proiect pentru aceea#i specifica!ie a unui client. Singura solu!ie care se promoveaz& este cea aleas& de client sau care se presupune c& va satisface un poten!ial client !innd cont c& angajamentul proiectului nu se limiteaz& doar la detalii tehnice, ci cuprinde #i ndeplinirea tuturor condi!iilor sociale, politice, economice, culturale si comerciale specifice. Odat& negociat&, specifica!ia se respect& fiind un aspect contractual cu caracter juridic. Specifica!iile au drept scop principal suprimarea insatisfac!iei prin respectarea calit&!ii #i eliminarea defectelor, respectarea termenelor de livrare, respectarea #i diminuarea costurilor. Integrarea unei noi caracteristici produsului /serviciului care conduce la aptitudini superioare #i fiabilitate mai mare, diminund costurile de ntre!inere #i de posesie, va duce la cre#terea satisfac!iei utilizatorului, furnizndu-i acestuia presta!ii mai bune. Totodat& se va facilita utilizarea unui produs /serviciu, care s& confere dorin!a de utilizare #i cre#te ncrederea n furnizor, fapt care va conduce la utilizarea produselor viitoare ale acestui furnizor. Furnizorul respectiv va avea n acest caz cre#teri semnificative economico financiare, iar bun&starea angaja!ilor furnizorului va cre#te. Vor cre#te deasemenea #i performan!ele structurii socio-economice, politice #i statale din care face parte furnizorul. Ob!inerea acestor deziderate se face numai prin realizarea unor proiecte bine direc!ionate, cu un management de proiect performant. Prezenta lucrare care are un scop declarat aplicativ, este adresat& n primul rnd studen!ilor de la 'coala Na!ional& de Studii Politice #i Administrative, Facultatea de Comunicare #i Rela!ii Publice dar #i speciali#tilor din domeniul managementului proiectelor na!ionale /interna!ionale, c&utnd s& satisfac& cerin!ele absolut obligatorii unui om modern n cadrul unei !ari moderne cu o economie #i politic& capabil& de a face fa!& concuren!ei tot mai dure la nivel globalizat. Cei care vor lua n considerare tematica abordat& #i o vor aplica, vor avea cele mai mari #anse s& fac& parte dintre c#tig&torii competi!iei economico.- industriale globalizate.
10
CAPITOLUL $ MEDIUL STRATEGIC AL PROIECTELOR NA"IONALE !I INTERNA"IONALE $.$. COOPERAREA 'I PARTENERIATUL INTERNA%IONAL Multilateralizarea rela!iilor economice interna!ionale decurge, totodata, din necesitatea rezolv&rii problemelor globale cu care se confrunt& omenirea. Problemele la scar& planetar& cum sunt cea valutar&, a datoriilor externe, alimentarea, a mediului ambiant, dar mai ales subdezvoltarea, incumb& solu!ii globale a c&ror transpunere n practic& presupune angajarea #i conlucrarea n acela#i timp a tuturor statelelor lumii, coordonarea eforturilor lor n vederea unei ac!iuni eficiente. Fa!& de rela!iile interna!ionale bilaterale clasice, multilateralismul ofer&, n principiu, noi posibilit&!i de conlucrare reciproc avantajoase, introduce mai mult& stabilitate n rela!iile interstatale #i mai ales, reduce considerabil riscul confrunt&rilor. Care sunt raporturile dintre multilateralism si bilateralism, sunt ele fenomene antagonice sau dimpotriv&, se condi!ioneaz& reciproc? Practica de pn& acum a rela!iilor economice interna!ionale arat& c& r&spunsul la aceast& ntrebare depinde de m&sura n care n rela!iile dintre state se respect& principiile dreptului interna!ional. Dac& este bazat pe cooperare, n adev&ratul sens al cuvntului, pe respectarea independen!ei #i suveranit&!ii na!ionale a statelor, multilateralismul conduce la egalitatea de tratament a partenerilor, ofer& #anse egale de dezvoltare fiec&rui stat. A#a stnd lucrurile, el nu poate s& nsemne pierderea identit&!ii na!ionale, s& determine, n mod automat, apari!ia unor forma!iuni politice de genul comunit&!ii globale dup& viziunea politologului francez J.F.Revel. Un multilateralism, astfel conceput este chemat s& asigure exercitare deplin& a drepturilor suverane ale fiec&rui stat printre care #i acela de a subscrie la rela!iile bilaterale. De altfel, acestea din urm&, axate pe acela#i principiu, constituie fundamentul dezvolt&rii unor rela!ii multilaterale; ntr-adev&r, stadiul multilateralismului presupune existen!a prealabil& a unui climat de ncredere reciproc& n rela!iile bilaterale. Se poate vorbi, deci, despre o compatibilitate ntre multilateralism #i bilateralism, despre o interdependen!& profitabil& pentru toate statele lumii atta timp ct principiile dreptului interna!ional sunt respectate cu stricte!e. Cooperarea economic& interna!ional& reprezint& cea mai modern& #i cea mai echitabil& form& a schimbului reciproc de activit&!i dintre state. Amploarea deosebit& pe care o cunoa#te n perioada postbelic& se explic& printr-un #ir de factori, printre care trebuie re!inu!i urm&torii:
11
Dezvoltarea for!elor de produc!ie, a diviziunii mondiale a muncii si a specializ&rii !" interna!ionale n produc!ie, n condi!iile revolu!iei #tiin!ifico-tehnice. Toate acestea au determinat o cre#tere considerabil& a interdependen!elor pe plan economic #i, ca urmare o tendin!& de apropiere a diver#ilor produc&tori la scar& interna!ional&. Cre#terea rolului organiza!iilor interna!ionale n via!a economic& #i politic& !" interna!ional&. Se creeaz& astfel cadrul institu!ional adecvat pentru dezvoltarea cooper&rii multilaterale. Raportat& la fluxurile economice interna!ionale clasicecooperarea interna!ional& prezint& o serie de tr&s&turi care o particularizeaz& n cadrul circuitului economic mondial #i anume: $.Cooperarea #i comer!ul interna!ional nu se suprapun. Prin intermediul ac!iunilor de cooperare, schimbul reciproc de activit&!i dintre diver#i agen!i economici nu se mai limiteaz& la sfera comercial&, la acte de vnzare-cump&rare, ci se extind asupra unor domenii esen!iale ale vie!ii economice. Astfel spus, cooperarea economic& interna!ional& reprezint& un complex de fluxuri (de investi!ii, de cuno#tinte tehnice, de produse). 2. Spre deosebire de comer!ul interna!ional, care a avut #i are nc&, n anumite situa!ii, un caracter discriminatoriu, cooperarea economic& interna!ional&, prin natura sa , exclude inechitatea n rela!iile dintre state. 3. Dac& investi!iile externe de capital au condus, n anumite situa!ii, la nc&lcarea independen!ei #i suveranit&!ii na!ionale a unora dintre statele lumii, cooperarea, dimpotriv&, presupune respectarea tuturor principiilor dreptului international. 4. Cooperare, prin con!inutul s&u, introduce un element de continuitate n rela!iile dintre !&ri, de stabilitate n rela!iile economice interna!ionale. Se creeaz&, astfel, condi!ii pentru limitarea influen!ei negative a factorilor conjuncturali, pentru cre#terea importan!ei factorului con#tient. 5.Bazat& pe avantajul reciproc, pe un tratament nediscriminatoriu, pentru to!i partenerii, indiferent de ornduirea social& sau de gradul de dezvoltare economic&, cooperarea interna!ional& contribuie la lichidarea decalajelor existente ast&zi n lume. 6. Pe masur& ce se dezvolt&, cooperarea economic& interna!ional& nu se substituie fluxurilor deja existente, ci contribuie la dezvoltarea lor. Cooperarea #i parteneriatul interna!ional se bazeaz& pe urmatoarele principii: complementaritatea colabor&rii interna!ionale cu programele na!ionale !"
12
abordarea colabor&rii interna!ionale n cadrul de cooperare interna!ional& cu cel mai mare !" impact asupra economiei na!ionale; existen!a unui avantaj #tiin!ific, tehnologic, economic sau comercial reciproc #i comensurabil; !" integrarea n re!ele performante pe plan european #i international; !" atragerea unor resurse de cercetare-dezvoltare externe #i valorificarea extern& a rezultatelor !" na!ionale, inclusiv n !&ri n curs de dezvoltare. Scopul principal al activit&!ilor de cooperare #i parteneriat interna!ional, precum #i al m&surilor de sprijin, este acela de a integra comunitatea romneasc& n comunitatea interna!ional& #i n primul rnd european&, prin: cre#terea nivelului de excelen!&; armonizarea tendin!elor na!ionale de dezvoltare a poten!ialului #tiin!ific, tehnologic de produc!ie #i servicii cu tendin!ele nregistrate pe plan interna!ional; cre#terea eficien!ei #i eficacit&!ii activit&!ilor de cercetare-dezvoltare #i inovare, produc!ie #i servicii prin nsu#irea unor tehnici moderne n managementul proiectelor interna!ionale. Principalele obiective ale cooper&rilor #i parteneriatelor interna!ionale sunt: nt&rirea capacit&!ii na!ionale de cercetare-dezvoltare produc!ie #i servicii #i cre#terea !" eficien!ei utiliz&rii poten!ialului #tiin!ific #i tehnologic #i a aplicabilit&!ii rezultatelor ob!inute; ob!inerea excelen!ei #tiin!ifice #i tehnologice pe plan na!ional, n contextul globaliz&rii; !" realizarea unor contribu!ii semnificative n ndeplinirea unor obiective de politic& specific&, !" n anumite sectoare ale economiei na!ionale n domeniul politicii externe; stimularea particip&rii speciali#tilor str&ini n programele na!ionale de cercetare-dezvoltare, !" produc!ie #i servicii cre#terea nivelului educa!ional #i a nivelului de trai na!ional !" stimularea particip&rii speciali#tilor din Romnia n programe interna!ionale !" Principalele obiective strategice ale cooper&rilor #i parteneriatelor interna!ionale sunt: promovarea cooper&rii ntre ntreprinderi #i organiza!ii n cadrul unor parteneriate realizate !" la nivel european #i euro-atlantic, cu scopul de a ob!ine beneficii semnificative pentru participan!i; formarea #i desf&#urarea de practici n conformitate cu reglement&rile n vigoare n domeniul !" drepturilor de proprietate intelectual& #i industrial&; facilitarea accesului la centre de cercetare de prestigiu #i la centre de cercetare din !" ntreprinderi cu realiz&ri #tiin!ifice #i tehnologice de prestigiu, n scopul ob!inerii unor cuno#tin!e de
13
nivel #tiin!ific #i tehnologic mondial sau european #i utilizarea acestora n proiecte de interes na!ional; stabilizarea #i nt&rirea poten!ialului na!ional la nivel interna!ional; !" instituirea unor concepte moderne de organizare #i management n produc!ie, servicii, !" cercetare-dezvoltare, inovare #i integrarea acestora n economia de pia!&. $.2. PROIECTELE INTERNA%IONALE, CONDI%IE DE EXISTEN%" N CADRUL SISTEMULUI ECONOMIC CONCUREN%IAL GLOBALIZAT
Globalizarea economic& este rezultatul a doi factori diferi!i, dar complementari:
reducerea costului transporturilor #i a comunica!iilor; !" liberalizarea fluxurilor de capital, bunuri, servicii #i a for!ei de munca. !" La o limit&, o economie global& va fi economia n care nu vor mai exista distan!e. La cealalt& limit&, globalizarea economic& inseamn& renun!area la orice bariera vamal&. Aceste caracteristici demonstreaz& c& economia mondial& este nc& departe de atingerea unui nivel suficient de globalizare. Globalizarea economic& este privit& de c&tre unii ca o amenin!are n timp ce al!ii v&d n acest proces o oportunitate de dezvoltare #i cre#tere economic&. Cu toate acestea globalizarea economic& reprezint& pentru orice economie o for!& de neoprit. Societ&!ile economice din diverse sectoare se asociaz& sub diferite forme pentru a reuni capacit&!ile de cercetare #tiin!ific& #i dezvoltare tehnologic&, capacit&!ile de produc!ie sau desfacere #i servicii n scopul ob!inerii unor beneficii maximale. Ca urmare, are loc reunirea diverselor societ&!i care activeaz& n acelea#i sectoare sau sectoare adiacente, n consor!ii de cercetare, produc!ie, servicii pentru realizarea unor proiecte majore care s& rezolve problematici caracteristice de interes comun, dar care rezolv& #i interese locale sau na!ionale. Rezolvarea tematicilor corespunz&toare datorit& complexit&!ii tehnice #i financiare nu poate fi realizat& de fiecare companie n parte. Numai a#a se poate face fa!& concuren!ei n sistemul economic globalizat. Beneficiile ob!inute contribuie la cre#terea economic& a societ&!ilor consor!iului, !&rilor din care fac parte societ&!ile respective sau a uniunilor statale corespunz&toare. Totodata are loc o cre#tere a bun&starii oamenilor care fac parte din asocierile respective. n acest context, se contureaz& faptul c& nici un stat, orict de puternic este, nu mai poate face fa!& singur problemelor dezvolt&rii contemporane, nu mai poate sus!ine de unul singur competi!ia tehnologic&. Rezult& eforturile de integrare, de constituire a unor uniuni statale din toate punctele de vedere, precum Uniunea
14
Europeana, Asia - Pacific, NATO, Andean Community, CACM, Caricom, Mercosur, Nafta, Lac, etc. Accentul se pune pe elaborarea #i implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, de planificare #i organizare n termeni de proiect. Are loc o dezvoltare pe proiecte bine definite prin crearea de consor!ii interna!ionale n care managementul proiectelor transformat n managementul prin proiecte este fundamental. Ca urmare se pune n eviden!& o specializare bine definit& #i de importan!& deosebit& "Managementul proiectelor interna!ionale". Pentru desf&#urarea activit&!ilor de organizare #i planificare a proiectelor interna!ionale se va !ine cont de sistemul organiza!iilor guvernamentale interna!ionale, distribu!ia geografic& a organiza!iilor partenere consor!iului cu caracteristicile lor politice #i cultural - educative ct #i de structura companiilor interna!ionale cu specifica!iile economico-financiare respective. Trebuie avut& n vedere ob!inerea de eficien!& economic& cu profituri maximale pentru membrii consor!iului n condi!iile respect&rii normelor #i legilor na!ionale #i interna!ionale. (Fig.$.$.) Succesul economic este influen!at de cre#terea valorii ad&ugate, prin cercetare #tiin!ific& utiliznd tehnologia managementului n competi!ia globalizat&. n acest caz succesul n mediu economic depinde de formarea echipelor transna!ionale n cadrul c&rora sunt dep&#ite barierele de timp, spa!iu, cele culturale sau lingvistice. Performan!a unei organiza!ii nu se mai m&soara doar dup& soliditatea organiza!iei, ci si dup& gradul de adaptabilitate al organiza!iei la proiecte. Viitorul va apar!ine organiza!iei centrate pe proiect care nu mai este compus& din departamente ce lucrez& pe diferite segmente ale unui proiect, ci proiectul este cel care impune structurarea pe departamente. Dezvoltarea produc!iei #i sus!inerea produselor industriale, economice, bancare, sociale se face printr-un grup de companii n cadrul consor!iului unui proiect, fiecare dintre aceste companii fiind performant& n realizarea unor anumite sarcini alocate ei in cadrul consor!iului utiliznd sistemele proprii. Prin concentrarea afacerii totale n cadrul consor!iului, fiecare companie din cadrul consor!iului devine mai competitiv& pe domeniul ei de activitate. Supravie!uirea unei asemenea companii depinde de capacitatea #i eficien!a ei de a colabora la afacerea respectiv& n cadrul consor!iului. Competitivitatea consor!iului industrial este dat& de capacitatea acestuia de a ac!iona rapid la oportunit&!ile #i schimb&rile rapide impuse de economia globalizat&. Scopurile de mic#orare a timpului de r&spuns la cerin!ele pie!ei cu un cost sc&zut de fabricare #i cre#tere a beneficiului pot fi atinse doar prin proiecte de cecetare #tiin!ific& #i dezvoltare tehnologic& interna!ionale.
15
MEDIUL JURIDIC Tipul sistemului juridic Cadrul legislative al comertului esterior Regimul de arbitraj Protectia dreptului de proprietate industriala si de autor Acorduri pentru evitarea dublei impuneri
MICROMEDIUL DE PIATA AL PROIECTULUI
MEDIUL TEHNIC SI DE AFACERI Gradul de inzestrare tehnologica Nivelul folosirii tehnologiilor Abilitatea de a absorbi schimbarile tehnologice Gradul de inzestrare cu bunuri (automobile, TV, telefoane etc.) Rolul afacerilor in societate Tipul si marimea afacerilor
MEDIUL ECONOMIC Situatie economica de ansamblu ( rata cresterii economice, inflatie, somaj) Tendinta balantei de plati Situatia afacerilor economice internationale (export/import, datorie externa, investitii directe) Participarea la angajamente economice de cooperare Bariere tarifare si netarifare Riscuri financiare Tendinte economice locale
MEDIUL SOCIODEMOGRAFIC Evolutia/trendul demografic Structura populatiei pe varste, sexe, mediu de viata, stare familiala, proportia adulti/copii in familie, nivelul de venituri, nivel de instruire Clase si paturi sociale Grupuri de referinta
MEDIUL FIZICO-GEOGRAFIC Conditiile geografice Conditiile climatice Accesibilitatea resurselor locale Bariere fizice pentru transport Infrastructura rutiera, feroviara, fluviala telecomunicatii
Fig.$.$.Componentele macromediului #i interac!iunea lor cu micromediul de pia!& al proiectului Ca urmare, participarea la proiecte n cadrul programelor interna!ionale este o condi!ie de existen!& a unei na!iuni n cadrul sistemului economic concuren!ial globalizat. Aceast& participare trebuie s& fie f&cut& prin dezvoltarea, adaptarea si implementarea proiectelor na!ionale n cadrul programelor interna!ionale cu ncadrarea n tematicile corespunz&toare interna!ionale #i rezolvarea unor probleme na!ionale. La elaborarea #i desf&#urarea proiectelor na!ionale #i interna!ionale trebuie s& se !in& cont de mediul strategic al proiectelor na!ionale #i interna!ionale.
16
$.3. INI"IEREA PROIECTELOR NA"IONALE !I INTERNA"IONALE $.3.$. Condi&ionarea proiectelor Marea majoritate a afacerilor de succes ne demonstreaz& c& de 20 de ani s-au redus la jum&tate structurile de conducere #i au mai r&mas o treime din manageri. Datorit& structurii sale avantajoase majoritatea companiilor sunt similare afacerilor de acum un secol dact companiile mari de ast&zi. Astfel toate cuno#tin!ele sunt de!inute de oamenii foarte bine preg&ti!i. Restul sunt doar ajutori care n majoritatea cazurilor fac acela#i lucru sau execut& ceea ce li se spune. n companiile de ast&zi bazate pe informa!ie #tiin!a va fi n permanen!& la nivelul de baz&, n mini!ile speciali#tilor care fac diferite munci si far& nici un ajutor. Harvard Business Review $988 Proiectele na!ionale #i interna!ionale au toate un puternic caracter interna!ional din cauz& c& cele na!ionale sunt puternic influen!ate de mediul strategic interna!ional datorit& sistemului economic globalizat concuren!ial. Afacerile n ziua de ast&zi sunt n tranzi!ie. Restructurarea despre care se vorbe#te mai sus a inceput deja. Oamenilor li se spune s& mearg& n acela#i sens. Atta timp ct companiile se vor schimba, oamenii trebuie s& se adapteze, iar cei care nu pot pleac&. Cei care ramn vor fi sili!i s& ias& din ni#ele familiare datorit& necesit&!ii de a lucra n echip& n cadrul unui proiet. Ace#ti oameni sunt n permanen!& responasabili de: Strngerea informa!iilor necesare !" Diseminarea informa!iilor !" Dezvoltarea mecanismelor de control n cadrul echipei, pentru a asigura atingerea !" obiectivelor propuse. Dac& e#ti o astfel de persoan& trebuie s&-!i schimbi din obiceiurile vechi #i s& mprumu!i altele noi. Pentru a fi mai specific vei nv&!a o serie de noi lucruri ce !i vor deschide orizonturile. Conform revistei Fortune Managementul proiectelor va deveni ceva imens n deceniul urmator. managementul proiectelor este valul viitorului. Managementul proiectelor este o idee a c&rui timp a sosit, iar viitorul este unul promi!&tor. Interesul #i accentul asupra managementului proiectelor ca posibilitate de sistem managerial se dezvolt& n tot mai multe sectoare industriale #i afaceri.
17
Managementul proiectelor s-a dezvoltat n ultimii 50 de ani datorit& eforturilor academicienilor si a practican!ilor. Practicienii au lucrat asupra proceselor si au dezvoltat numeroase baze empirice a practicilor utilizate n ziua de azi. Academicienii au realizat numeroase studii pentru a perfec!iona, mbun&t&!i metodele pentru proiect. Ambii au contribuit prin miile de articole si sutele de c&rti la descrierea teoriei si practicii managementului de proiecte. Managerii de proiecte precum #i al!i profesioni#ti depind de 4 competen!e. !" Prima este stiin&a, ntelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor #i a practicilor. !" A doua este iscusin&a, capacitatea de a utiliza tehnicile #i metodele acestei profesiuni pentru a ob!ine rezultatele scontate. !" A treia este abilitatea, capacitatea de a integra #i folosi #tiin!a #i iscusin!a n diferite maniere. !" A patra este motiva&ia, capacitatea de a men!ine la nivelele dorite valorile, atitudinile #i aspira!iile care ajut& to!i participan!ii la proiect s& lucreze mpreun& pentru finalizarea proiectului. Dic!ionarul ne d&, ntr-o prim& accep!iune, urm&toarea defini!ie succint&: imaginea unei situa!ii, a unei st&ri pe care vrem s& o atingem. S. de Beauvoir a scris: Visul este cel care creeaz& dorin!a #i proiectul cel care o indepline#te. Dincolo de ceea ce ne propunem s& facem, la un moment dat, este ca mai nti de toate s& definim acest termen. Alain scria c& micu!ele cuvinte <voi face> #i-au pierdut autoritatea. Viitorul nu are sens dect la marginea uit&rii. n plan filozofic, este tot ceea ce prin care omul tinde s& modifice lumea ntr-un sens dat n mintea lui, ceea ce-l determin& pe J.P.Sartre s& spun&: Omul este un proiect care hot&r&#te de la sine putere. Deci un proiect na!ional sau interna!ional reprezint& voin!a de a realiza o lucrare comun& intre to!i partenerii (ntreprindere, client, beneficiar, colectivitate), prin traducerea necesit&!ilor n termeni cuantifica!i, aceasta implicnd: Obiective !" Posibilit&!i de realizare (umane, tehnice, financiare) !" Competen!a ntreprinderii !" Metode de conducere !" Ac!iuni precise #i coordonate !"
19
Evaluarea rezultatelor. !" In concordan!& cu aceasta se pot da urm&toarele clarific&ri: Necesit&!ile pot fi exprimate sau poten!iale !" Beneficiarii sunt particulari, ntreprinderi, servicii publice !" Termenii tehnici privesc aplica!iile cuno#tin!elor teoretice #i/sau empirice n domeniul !" concep!iei, n general Termenii economici privesc costurile, cheltuielile, pre!ul de referin!&, pierderile, !" beneficiile, previziunile #i angajarea cheltuielilor, rentabilitatea, regenerarea capitalurilor etc. Posibilit&!ile tehnice pot fi industriale, agricole, dar #i cele referitoare la ansamblul !" activit&!ilor umane Obiectivul trebuie s& corespund& satisfacerii beneficiarilor, n termenii raportului !" calitate/pre!; acest principiu trebuie p&strat constant n minte de c&tre managerul de proiect pe toat& durata proiectului, nct s& asigure in permanen!& men!inerea direc!iei necesare de c&tre echip&. Aceast& satisfac!ie este transmis& prin ceea ce se presupune a fi cunoscut nainte de cump&rare: caracteristici, performan!e, cost de achizi!ionare, primire, prezentare, estetic& etc. De asemenea, este transmis& prin ceea ce se descoper& dup& cump&rare sau n timpul utiliz&rii, aceste elemente participnd la formarea imaginii de marc&: fiabilitate, durabilitate, men!inere, securitatea folosirii, disponibilitate, costul energiei, costurile de reparatie. $.3.2. Necesitatea previziunilor si a prevenirilor n cadrul proiectelor Trebuie constat c& n orice activitate, experien!a duce la apari!ia rela!iilor de ordin spa!ial, n sensul interdependen!ei temporale. La un moment dat, rela!iile sunt de ordin structural; structura se deplaseaza n spa!iu. Aceasta se poate observa prin modificarea unuia dintre elementele unui ansamblu, care antreneaz& modificarea altor elemente din ansamblu, dar #i din preajma sa. Singurul principiu al incertitudinii, Heisenberg, arat& ca m&surarea tulbur& fenomenul observat ori m&surat. Acesta este adev&rat n orice domeniu #i, mai ales, n via!a de zi cu zi: este cazul unui observator t&cut, aflat n aceea#i nc&pere, dar n afara grupului; dar #i al voltmetrului, ampermetrului, barometrului etc.
20
Efectele spa!iale depind de mediul nconjurator #i sunt observabile la un moment dat, o dat& cu rezervele precedente. Imediat dup& observare se adaug& efectul timpului, care poate avea adesea o importan!a deloc neglijabil& la scar& uman&. Pentru obiectul zarul de jucat, efectul timpului poate fi neglijabil dac& este de filde#. Dimpotriv&, o lucrare de art& din metal va rezista efectului timpului n natur&: pentru a-l ocroti, omul ia o serie de m&suri de precau!ie si a#a se explic& faptul c& Turnul Eiffel a fost vopsit de $6 ori de la inaugurare (din $889, o dat& la 7 ani); un strat de vopsea are greutatea de 40 de tone. naintea oric&rei activita!i este indispensabil& evaluarea apriori a riscurilor legate de spa!iu (utilizare #i mediu nconjurator) #i de timp. Previziunea este ac!iunea de a considera ca fiind probabil, de a imagina un eveniment viitor; ea ia n considerare posibilit&!ile, organizeaz& dinainte, decide pentru viitor. 'colile #i tehnicile noastre ne-au nv&!at o serie de metode referitoare la previziuni, fondate nu doar pe teorii, ci mai ales pe extrapolarea trecutului n viitor: n acest sens este utilizat termenul probabil; acesta este asociat aceluia de posibil, adic&, ceva care poate fi adev&rat, care se poate realiza, care poate s& existe sau s& nu existe. Dac& desemn&m ca fiind favorabil evenimentul pe care-l c&ut&m #i posibil ansamblul de evenimente cunoscute, probabilul devine raportul dintre evenimentele favorabile #i cele posibile: ceea ce nseamn& c& am inventariat toate cazurile posibile si am definit cazurile favorabile; deci, astfel sunt cunoscute toate cazurile. Este, n general, o problem& a speciali#tilor, metodele si uneltele utilizate fiind de ordin #tiin!ific. Cu toate acestea, chiar si non-speciali#tii sunt capabili s& fac& previziuni, ns&, fondate pe experien!a lor anterioar&, metodele utilizate fiind de ordin empiric; de altfel, T. Bayes a stabilit tehnici statistice pentru a lua n considerare, n calcule, aceste informa!ii nregistrate n memoria non-speciali#tilor. Pentru a evita orice disput& ntre #tiin!ifici si empirici, cum se intampl& adesea, s& reamintim c& aceste dou& ansambluri sunt utile #i complementare, dup& cum vom arata n continuare: metodele #tiin!ifice faciliteaz& previziunile #i permit printre altele, efectuarea transferului conducerii altor beneficiari; metodele empirice permit verificarea validit&!ii modelelor de previziune, ameliorarea sau modificarea lor, dac& este necesar&, #i furnizarea datelor necesare acestor modele. A prevedea nseamna a decide ceea ce se va putea ntampla, dar noi nu suntem st&pnii evenimentelor n momentul lu&rii deciziei. Dac& ceea ce ignor&m poate fi determinat, definit, cunoscut, decizia const& n a ierarhiza solu!iile, deci, a determina consecin!ele fiec&reia: este o pseudo-concluzie.
21
Din p&cate, nu este mereu la fel de simplu n realitate, iar viitorul este ntotdeauna nesigur prin defini!ie, ba chiar ostil uneori: este dificil atunci s& rela!ionam din nou probabilit&!ile cu posibilele st&ri viitoare, adic& rezultatele. Deciziile ra!ionale nu permit ntotdeauna calcularea riscurilor: gestiunea #i calculul riscurilor sunt func!ii ale naturii evenimentului, care poate fi din domeniul determinist, aleatoriu. Intr&m n al doilea proces, care este cel al prevenirii. Pentru moment, ncepem cu prevenirea prospectiv&: trebuie depa#it domeniul ra!ional pentru a p&trunde n cel al ira!ionalului. Orice opinie, idee, sugestie (subiectivitate), care nu intra n previziune (obiectivitate), va fi vizat&, luat& n considerare, analizat& #i confruntat& cu realitatea: n acest stadiu putem spune c& o echip& beneficiaz& de o experien!& bogat& si debordeaz& de idei; n acest moment, non-speciali#tii, naivii #i vor putea etala bog&!ia creativit&!ii lor pentru a propune evenimente care, pentru speciali#ti, sunt a priori improbabile. Nu mai este vorba despre inventarierea cazurilor cunoscute sau previzibile, ci a celor care sunt total necunoscute sau par!ial imprevizibile. Pe de alt& parte, vom putea, mai degrab&, s& adaug&m dect s& prevenim, adic& s& prevedem imprevizibilul sau s& extragem din previziuni toate elementele identificabile #i care pot fi de folos prevenirii. Firile noastre, obi#nuite cu ra!ionalul, nu au nc& acest reflex, dar l pot dobndi. Este adesea bobul de nisip la care nu s-a gndit nimeni, pentru c& era imposibil ca frumoasa ma#in&rie s& se opreasca. In economie, aceste evenimente sunt denumite efecte perverse. Nu se ntampl& ceea ce era prev&zut, ci aproape inversul: acest #urub nu se poate rupe, spune specialistul; dar dac& se va rupe, ce se va ntampla?, replica naivul. Sting&toarele de incendiu nu sunt folosite: trebuie s& le suprim&m sau, dimpotriva, s& le ntre!inem? In fa!a unui proiect, niciodat& s& nu fii categoric, bazndu-te doar pe previziuni, ci, din contr&, s& b&nuie#ti imprevizibilul, cel mai mare generator de catastrofe. n concluzie, previziunile #i prevenirile sunt inseparabile n cadrul unui proiect. Atunci cnd riscurile cuantificabile sau nu, sunt readuse n conformitate cu obiectivul, este din ce n ce mai necesar, o dat& cu evolu!ia complexit&!ii n toate domeniile, s& simulezi, a priori, deficien!ele, cauzele lor, s& analizezi efectele n vederea elimin&rii consecin!elor catastrofale pe plan tehnic, economic #i uman. Este mai bine s& se !in& seama de p&rerea celor zece mii de beneficiari care au mult mai multe idei #i ini!iative dect cei c!iva speciali#ti care au con#tientizat obiectul utiliz&rii lor. Prevenirea activ& este aceea care prive#te derularea proiectului ncepand cu dezvoltarea lui. Obiectul s&u l reprezint& prevenirea devia!iilor sau a varia!iilor periculoase n raport cu obiectivul.
22
$.3.3. Importan&a managementului de proiect Managementul proiectelor i#i propune s& raspund& exigen!elor previziunilor #i prevenirilor. Numeroase exemple vor ilustra importan!a acestora. De la bun nceput, cit&m: n domeniul economic, crahul de la 24 octombrie $987. Dup& lovitur&, este posibil& reconstituirea a ceea ce a permis producerea imprevizibilului. Utiliznd metodele previziunii #i ale prevenirii, ar fi fost posibil& evitarea acestui nea#teptat economic, care a f&cut ca o ac!iune bursier& s& piard& un sfert din valoarea ei n cursul unei singure zi, peste tot n lume; acest fapt a fost valabil pentru cea mai mare parte a ac!iunilor bursiere; dup& principiul iner!iei tehnice, cum este posibil s& dispar& o ntreprindere, orict de amart& ar fi ea, ntr-un timp att de scurt? n domeniul energetic, marea pan& de curent din New York de acum c!iva ani. n domeniul medico social: pn& n prezent, Fran!a s-a ar&tat foarte dezinteresat& de politica de prevenire a bolii, ceea ce risc& s& o coste sistemul de protec!ie social&, aflat printre cele mai performante astfel de sisteme de pe planet&. Cea mai bun& metod& de a reduce cheltuielile nu ar fi reducerea cazurilor de spitalizare, de consulta!ie #i de consuma!ie medicamentoas&? ncep s& fie tot mai mult utilizate homeopatia, osteopatia, sofrologia, medicina chineza; acestea pun n aplicare metode care obi#nuiesc organismul cu autoap&rarea, ac!ionnd asupra cauzelor r&ului #i nu asupra efectului sau, ceea ce evita orice v&t&mare adus& de unele medicamente #i astfel scute#te ni#te cheltuieli, consuma!ia medicamentoas&, cheltuieli de spitalizare, plata concediului medical, lucruri care pot deveni de netolerat pentru societate. Prevenirea ar trebui s&-#i g&seasc& locul al&turi de alte economii posibile. Accidentele de strad& au costat colectivitatea francez& aproximativ 20 de miliarde de franci, n anii 90, iar autorit&!ile publice reactioneaz& pentru a reduce aceast& cheltuial&. Sida este implicat& #i va fi implicat& din ce n ce mai mult n cre#terea deficitului. Totu#i, este mult mai usor s& previi dect s& vindeci, locul acordat prevenirii este din ce n ce mai mult considerat capital. Credem c& este singura solu!ie pentru a mbun&ta!i via!a dinainte #i, prin urmare, un paliativ al deficitului cronic al securit&!ii sociale alimenta!ia #i medicina naturist& nu vor rezolva toate problemele, iar noi nu ne putem opune anumitor concep!ii medicale, care-#i pot g&si locul lor. Dar noi doar credem c& prevenirea trebuie s& de!in& primul loc ntr-o perioad& n care informa!ia circul& att de u#or #i din abunden!&. De altfel, este singurul mod n care se poate salva un sistem perfec!ionat de protec!ie social&, dar, care, fiind prost utilizat, a avut de-a lungul timpului, un efect nedorit. Ca urmare, n cadrul oric&rui proiect va trebui s& se aib& n vedere urm&toarele:
23
S& se faca previziuni pentru a identifica ceea ce este posibil s& se ntmple !" S& se fac& preveniri pentru a mpiedica producerea catastrofelor !" S& se listeze evenimentele care nu vor putea fi eliminate #i s& se elaboreze un plan pentru !" acoperirea riscurilor, deja cunoscute, n cazul n care se vor produce evenimentele Din p&cate, unele riscuri sunt prea greu de asigurat. Astfel, n ciuda accidentelor care sunt n egal& masur& #i avertismente, sunt numeroase ntreprinderi cu riscuri, care nu sunt mereu asigurate pentru impactele negative asupra mediului nconjur&tor. De fapt, ele au greut&!i n a alege ceva bun. $.4. Proiecte mari sau proiecte mici? Se poate alege? Contrar ideii des r&spndite, nu exist& pe de o parte marile proiecte, singurele recunoscute ca atare (de exemplu: racheta Ariane, un simulator de zbor, dezvoltarea unui soft, construc!ia unei uzine etc.), #i pe de alta parte, micile proiecte, n general, nerecunoscute ca atare (de exemplu: un fier de c&lcat, o bicicleta, amplasarea unui utilaj de produc!ie etc.). A face dintr-un strat de gr&dina un loc nflorit, a implanta o instala!ie horticol&, a-!i crea propria ntreprindere, a aplica o lege prin decrete sunt exemple de proiecte. Unele sunt excep!ionale, dar, pentru c& func!ioneaz&, nimeni nu vorbe#te despre ele. Astfel: !" O ntreprindere care produce animale pentru laboratoarele din lumea ntreag&; un
#obolan cu o anumit& ereditate, cu un anumit patrimoniu genetic trebuie livrat la vrsta de 29 de zile, total ferit de orice microb #i orice afec!iune n SUA. Aceste cazuri sunt dezb&tute n fiecare zi, de sute de ori, pentru mai multe rase de animale. Pentru aceast& ntreprindere, fiecare comand& reprezint& un proiect pe care-l administreaz&. !" Salvarea celor 6 platforme petroliere ale Ekofiskului, in $987; erau scufundate 4m n
mare, cu riscul de a fi m&turate de c&tre valul centenar, de 24m nal!ime. O ntreprindere a reu#it s& le nal!e cu 6m, fiecare platform& avnd n total 40000 tone de o!el. !" Noua numerotare telefonic& din Fran!a: schimbarea, realizat& pe 25 octombrie $985,
la ora 23:00 #i care privea 23 de milioane de abona!i nu a ntrerupt nici o secund& serviciul telefonic. Aceast& schimbare de numerotare a vizat utilizatorii Fran!ei metropolitane, departamentele #i teritoriile din Outre Mer. Exist& #i cazuri contrare: !" Punerea n circula!ie, n $986, a noi monede de $0 franci, b&tut& n zeci de milioane
de exemplare; aceasta sem&na foarte mult cu cea de 50 de centime din acea vreme, ncat, n mai
24
pu!in de $5 zile, opera!iunea a fost urgent oprit&. Responsabilul acestei opera!iuni nu a #tiut s&-#i conduc& proiectul. Costul acestei inova!ii pierdute: 500 de milioane de franci pierdu!i. !" Pierderea controlului asupra produc!iei de lapte la nivel european: in $988, stocul
european de lapte praf a sc&zut de la 760000 la 40000 de tone ntr-un an, din cauza instaur&rii cotelor #i a programului accelerat de subven!ionare. n aceste condi!ii, s-au realizat pierderi #i mai mari pn n $99$. Pe de o parte, dup& cum am men!ionat mai sus, nainte de orice ac!iune, n snul unei ntreprinderi, al unei asocia!ii, al unei familii, remunerat& sau benevol&, trebuie s& ne gndim ntotdeauna c& ea trebuie desf&#urat& n cadrul unui management de proiect. Pe de alt& parte, obiectivul oric&rui proiect va fi acela de a livra produsul beneficiarului; acesta va fi mul!umit doar dac& produsul #i serviciile asociate corespund a#tept&rilor sale. $.5. Analiza necesit%&ilor 'i stabilirea obiectivelor proiectului Cea mai mare parte a literaturii de specialitate arat& c& proiectul trebuie s& porneasc&, n principal, de la obiectivele financiare, iar pentru examinarea celei mai bune solu!ii financiare exist& diferite proceduri: Obiectivele sunt stabilite de factori externi Adesea, obiectivele nu pot fi cuantificate n termeni financiari, iar bugetul este mai degrab& o constrngere dect un obiectiv (adic& se pune problema s& se realizeze ct mai multe cu un buget dat, #i nu s& se realizeze anumite obiective cu cheltuieli ct mai mici). De ragul&, managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: timpul, banii/celelalte resurse #i calitatea/specifica!iile tehnice. n multe proiecte comerciale, specifica!iile sunt stipulate clar (caracteristicile exacte ale unei noi autostr&zi, parametrii unui nou sistem computerizat etc.), iar timpul este o constrngere (se vor pl&ti penaliz&ri dac& autostrada nu este terminat& la termenul stabilit, sistemul computerizat trebuie s& fie pus n func!ie nainte de nceperea noului an fiscal etc.), deci principala problem& manageriala este administrarea bugetului, pentru a-l men!ine la un nivel ct mai redus, respectnd n acela#i timp specifica!iile stabilite #i constrngerea factorului timp. De regul&, bugetul nu poate fi modificat (n orice caz, nu poate fi majorat), iar timpul este o constrngere, dar nu foarte important&. Prin urmare, stabilirea specifica!iilor #i a obiectivelor este extrem de important&, ntruct acestea sunt componenta flexibil& a sistemului. Dac& obiectivele nu sunt bine stabilite, eficien!a va avea de suferit.
25
Pentru a identifica problemele trebuie s& fie limpede care sunt obiectivele globale ale proiectului. Dac& obiectivele sunt concrete si directe, o mare parte din lucr&ri poate fi atribuit& unui consultant colaborator, iar participarea institu!iei beneficiare este neimportant&. Dac&, ns&, obiectivele sunt dezvoltarea institu!ional& #i autonomia, este important ca institu!ia beneficiar& s& fie implicat& n proiect de la nceput. De regul&, n aceast& etap&, obiectivele nu sunt stabilite n mod foarte adecvat de c&tre beneficiarii poten!iali, care vor cauta n primul rnd sa-#i protejeze interesele. Este important s& se cunoasca urmatoarele: Care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect n documentele de planificare #i documentele conexe Care sunt indica!iile cuprinse n documenta!ia Finan!atorului Care sunt obiectivele cheie n acest sector Care este politica guvernamental& declarat& pentru acest sector #i care sunt obiectivele declarate ale guvernului n cadrul acestei analize trebuie remarcat c& exist& diferite tipuri de obiective #i, mai ales, c&: Obiectivele cantitative difer& de cele calitative Obiectivele pe termen lung (extinse) difer& de obiectivele pe termen scurt (imediate) De regul&, proiectele au o combina!ie de obiective de tipuri diferite, ce vor trebui s& fie m&surate separat. Astfel: Un obiectiv extins nseamn& orientarea globala c&tre dezvoltare, la care trebuie s& contribuie programul Un obiectiv imediat nseamn& impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului #i/sau o anumit& regiune Efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra #i/sau o anumit& regiune Rezultatele sunt produsele concrete #i/sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate n mod direct O cantitate (pentru un obiectiv cantitativ) este definit& ca fiind valoarea ce se urmare#te s& fie realizat& ntr-o anumit& perioad& de timp (de exemplu, ct de mult)
26
O calitate (pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor caracteristici (de exemplu, ct de bine)
$.6. Identificarea proiectelor poten&iale Adesea, problema cu care se confrunt& o companie, un beneficiar, const& n num&rul mare de proiecte poten!iale, #i nu n insuficien!a acestora. Chiar #i ntr-o astfel de situa!ie, merit& s& se cerceteze dac& trebuie luate n considerare #i alte proiecte nainte de a trece la stabilirea priorit&!ilor #i selec!ia proiectelor. Mai mult, este important ca diferitele c&i de realizare ale aceluia#i obiectiv s& fie considerate proiecte diferite: n aceast& etap& nu trebuie stabilit& metoda de implementare. Ideile si schi!ele proiectelor pot veni din numeroase surse, printre care: Sponsorii proiectului (caz n care se pune intrebarea cine va avea de c#tigat: sponsorul sau beneficiarii finali?) Guvernul #i ministerele (n acest caz: proiectul are o importan!& real& sau este doar o necesitate, pentru a crea impresia c& se face ceva?) Exper!i str&ini (n acest caz: proiectul este adecvat necesit&!ilor #i situa!iei din !ara de origine sau numai n contextul altor !&ri?) Analiza necesit&!ilor dintr-un anumit sector analiz& care poate constitui ea ins&#i un ntreg proiect
$.7. Analiza proiectelor Dup& ce au fost identificate proiectele poten!iale, acestea trebuie analizate n profunzime nainte de a fi adoptate. n continuare vom prezenta cteva sugestii asupra modului n care se face aceast& analiz&. Stabilirea priorit%&ilor propunerilor de proiect ntruct ar fi imposibil s& se ntreprind& cercet&ri adecvate #i consult&ri n legatur& cu toate problemele posibile #i toate proiectele ap&rute, este necesar& o stabilire a priorit&!ilor. Aceasta se va face !innd cont de urm&toarele criterii: M&sura n care proiectele corespund unor obiective extinse ale companiei Eficien!a proiectelor la prima vedere (cu alte cuvinte, proiectele care nici m&car nu pretind c& aduc beneficii importante relativ la costuri trebuie l&sate la urm&) M&rimea bugetului comparativ cu resursele disponibile
27
$.8. Informarea pentru elaborarea proiectelor Reinventarea ro!ii nu folose#te nim&nui. Trebuie aflat dac& proiectul respectiv a mai fost implementat, eventual n alt& !ar&. Ce s-a ntreprins n alte !&ri/regiuni/sectoare #i ce se poate afla despre experien!a acestora? Ave!i la dispozi!ie date statistice referitoare la problema pe care o aborda!i? Dac& nu, ce aprecieri pute!i face? Este important mai ales s& estima!i resursele necesare #i m&rimea rezultatelor beneficiarilor finali. Informarea trebuie s& clarifice n ce constau problemele. De exemplu, nu este suficient s& se spun& Compania X are probleme financiare, deci trebuie s& sprijinim deschiderea unei linii de credit. Problema trebuie precizat& mai bine (Ce fel de probleme financiare? Aceste probleme sunt legate de alte deficien!e, cum ar fi cele de marketing? Ne propunem s& rezolv&m o problem& temporar& sau una institu!ional&, a sistemului bancar?) #i trebuie cuantificat& ct mai precis (Cte companii au planuri de afaceri viabile pe care b&ncile nu vor s& le finan!eze? Cte dintre acestea ar apela la o schem& sponsorizat& de guvern?). De asemenea, trebuie analizat efectul pozitiv a#teptat (Dac& se acorda un mprumut nerambursabil unei companii, acest lucru ar conduce la dezvoltarea afacerii sau mbunat&!irea situa!iei financiare a patronului?). $.9. Consultarea par&ilor interesate Dup& ce s-a efectuat informarea general&, trebuie mers la principalii beneficiari si la
principalele p&r!i interesate n proiect pentru a determina care sunt, n opinia lor, cele mai importante probleme #i cele mai eficiente solu!ii. Este vorba despre un proiect? nainte de a trece la concep!ia detaliat& #i asamblarea proiectelor, este important de l&murit dac& ceea ce a rezultat este un proiect sau un plan pentru o nou& organiza!ie sau institu!ie. De regul&, un proiect este necesar pentru: A testa ceva nou (o idee, un mecanism, un serviciu) A promova ceva nou A rezolva o problem& concret& (instruirea unui anumit num&r de persoane,
privatizarea/restructurarea unei companii, construirea unui drum) Pe de alt& parte, o institu!ie este necesar& pentru: A oferi servicii regulate (a ntre!ine un drum) A ntreprinde o activitate n mod continuu (o afacere, elaborarea unei politici etc.)
28
S& ne ntoarcem la caracteristicile unui proiect #i s& analiz&m: Are o dat& clar definit& de nceput #i, respectiv, de sfr#it? Are un buget bine definit #i suficient? Ac!iunile se vor repeta n viitor? Persoanele implicate vor avea atribu!ii temporare sau permanente? Proiectul are un ciclu de via!& propriu-zis sau are o via!& proprie?
$.$0. Indicatorii de succes 'i insucces n cadrul proiectelor interna&ionale Este foarte important s& avem posibilitatea de a anticipa cnd un proiect este de succes sau cnd un proiect poate fi definit ca un insucces. Succesul sau insuccesul este determinat prin m&surile aplicate n urma evalu&rilor realizate la finalizarea proiectului. Cuvintele succes sau insucces asemeni cuvntului frumos sunt n ochii #i urechile beneficiarului. n contextul managementului de proiecte, cuvntul succes define#te atingerea anumitor deziderate planificate, livrarea rezultatelor proiectelor la termen conform bugetului stabilit #i nu n ultimul rnd, func!ionalitatea acestuia s& se potriveasca misiunii obiectivelor #i scopurilor companiei. Cuvntul insucces descrie condi!ia sau st&rile de fapt care au condus la nerealizarea dezideratelor #i rezultatelor. Insuccesul unui proiect este determinat atunci cnd rezultatele planificate nu au fost livrate conform a#tept&rilor. Cu toate acestea, dac& rezultatele proiectului sunt acceptate de c&tre beneficiar, atunci dep&#irile de cost #i ntrzierile n planificare trebuie s& fie tolerabile. Determinarea succesului sau insuccesului este cerut& de standardele de performan!& care sunt dezvoltate n cadrul proiectelor, care sunt comparabile cu rezultatele care le produc. Succesul sau insuccesul proiectului poate fi perceput diferit de c&tre participan!ii la proiect: Un proiect care a dep&#it costurile precum #i obiectivele planificate, dar ofera !" beneficiarului rezultatele acceptate, poate fi considerat un succes de c&tre acesta Un membru al echipei de proiect care cstig& experien!& prin derularea proiectului poate !" considera c& proiectul a fost cu succes Un furnizor care a oferit resurse considerabile proiectului poate considera c& proiectul a !" fost de succes
29
Un contractor care a nregistrat o anumit& pierdere lucrnd n cadrul proiectului poate !" considera c& acesta s& fie un insucces Datorit& ambiguit&!ii proiectului, determinarea relativit&!ii de succes sau insucces poate !" fi dificil de realizat Determinarea succesului sau insuccesului unui proiect prin natura obiectiv& a acesteia, !" poate determina apari!ia m&surilor obiective de succes sau insucces Nuan!a de succes sau insucces a unui proiect poate diferi, aceasta depinznd de perioada !" din ciclul de via!& al proiectului n care a fost realizat& determinarea. Cu toate acestea, pot fi definite anumite standarde dup& care se poate m&sura succesul sau insuccesul unui proiect: Factori determinan!i ai succesului unui proiect Pachetele de lucru din cadrul proiectului au fost realizate n timp conform bugetului. !" Rezultatele generale ale proiectului au fost ndeplinite n timp #i conform bugetului !" Rezultatele proiectului au fost livrate beneficiarului pe care le consider& a fi apropiate de !" misiunea, obiectivele si scopurile companiei Ac!ionarii proiectului sunt satisf&cu!i de modul n care proiectul a fost desf&#urat #i de !" rezultatele ob!inute Membrii echipei de proiect consider& c& participarea n echip& a fost un c#tig real de !" experien!a #i o valoare adaugat& n cariera lor viitoare Munca depus& n cadrul proiectului a realizat o serie de nout&!i tehnologice care creeaz& !" beneficiarului premiza competitivitatii pe pia!a pe viitor Factori indirec!i care contribuie la succesul unui proiect Supraveghere adecvat& din partea factorilor de decizie !" O planificare riguroasa a timpului !" Proiectarea unei scheme organiza!ionale adecvate !" Delegarea de responsabilit&!i #i autoritate !" Furnizarea unui sistem eficient de monitorizare, evaluare #i control n ceea ce prive#te !" utilizarea resurselor proiectului
30
Implicarea tuturor membrilor care particip& n proiect n realizarea #i execu!ia deciziilor !" din cadrul proiectului Planificarea obiectivelor #i costurilor realist !" Contribu!ia beneficiarului n implementarea proiectului prin supraveghere (supervizarea) !" continu& #i adecvat& Implicarea managerului de proiect prin atingerea obiectivelor de performan!& tehnic&, !" bugetul, planificarea temporal& #i nu n ultimul rnd, utilizarea celor mai performante concepte #i procese de managenmnet Utilizarea unui sistem de management informa!ional adecvat !" Factori determinan!i ai insuccesului unui proiect Proiectul a dep&#it planificarea temporal& #i costurile !" Proiectul nu se apropie de necesit&!ile beneficiarului din punct de vedere al misiunii, !" obiectivelor #i scopurilor companiei Proiectul a continuat peste punctul (limita) de la care rezultatele erau cele a#teptate de !" c&tre beneficiar Utilizarea n cadrul proiectului a unor procese de management neadecvate !" Proiectarea defectuoas& a standardelor de performan!& tehnic& !" Ac!ionarii (finan!atorii) proiectului sunt nesatisf&cu!i de progresele realizate n cadrul !" proiectului sau/#i de rezultatele ob!inute Managementul proiectului nu a reu#it s& sus!in& proiectul !" Folosirea de personal necalificat n cadrul echipei de proiect !" Proiectul atinge scopurile, dar nu rezolv& necesitatea de afacere a beneficiarului !" Factori indirec!i care contribuie la insuccesul unui proiect Rapoarte de faz& #i de pachet de lucru neadecvate #i nerealiste !" Supravegherea factorilor de decizie insuficient& #i/sau neadecvat& !" Incompeten!a managerului de proiect prin nen!elegerea proceselor tehnologice, !" abilit&!ile administrative interpersonale, de comunicare, imposibilitatea de a lua decizii #i imposibilitatea de a se deta#a #i delimita de problemele curente (ruperea de prim-plan) Leg&turi defectuoase ntre finan!atori #i/sau beneficiar !"
31
Implicarea defectuoas& a echipei de proiect n luarea #i execu!ia deciziilor !" Lipsa spiritului de echip& !" Utilizarea de resurse neadecvate !" Utilizarea ineficient& a resurselor !" Planificare nerealist& !" Opinie publica nefavorabil& !" Depa#irea duratei planificate a proiectului !" Slaba sus!inere a factorilor de decizie !" Imposibilitatea sau/#i insuficien!a n informare a factorilor de decizie !" Slaba definire a autorit&!ii #i responsabilit&!ii n cadrul echipei de proiect !" Slaba implicare a membrilor echipei de proiect !" n determinarea factorilor de succes sau insucces n cadrul proiectelor apar o serie de factori indirec!i al c&ror rezultat poate afecta n diferite moduri rezultatele finale. Ace#tia nu trebuie privi!i ca fiind exclusivi#ti, deoarece fiecare proiect tinde s& fie unic, din acest motiv pot ap&rea #i al!i factori adi!ionali. Este foarte important de n!eles faptul c& determinarea succesului sau insuccesului depinde de numeroase motive, cunoscndu-le, #ansele ca un proiect s& fie de succes este mai mare dect a ajunge la concluzia: insucces.
$.$$.
Programe ale Uniunii Europene n Romnia Asisten!a finaciar& din partea Uniunii Europene oferit& Romniei poate fi mpar!it& n trei
categorii : A. Fonduri accesul la acesta presupune urm&torii pa#i: Lansarea public& a apelurilor de propuneri de proiecte (pe Internet: www.infoeuropa.ro) n !" cadrul c&reia sunt definite: grupurile !int& eligibile pentru finan!are (ONG, IMM, autorit&!i locale etc.); termen limit& #i locul unde se depun propunerile de proiecte; documente necesare (formulare, alte documente aditionale, precum: plan de afaceri pentru programele care sprijin& dezvoltarea afacerilor, statut pentru ONG etc.)
32
Evaluarea proiectelor depuse n func!ie de criteriile publicate odat& cu lansarea apelurilor !" de propuneri (ex. expertiza organiza!iei respective ntr-un domeniu anume, relevan!a proiectului pentru sectorul respectiv, analiza financiar& etc.) Selec!ia celor mai bune proiecte !" Anun!area public& a proiectelor selectate !" Semnarea contractelor de finan!are !" B. Investi&ii publice, categorie care include, n cea mai mare parte, proiecte mari de infrastructur& pentru transport #i mediul ncorjur&tor. Priorit&!ile de finan!are sunt stabilite mpreun& cu Guvernul Romniei iar proiectele sunt propuse de c&tre autorit&!ile locale/centrale, regiile autonome etc, din acest sector. Accesul la fondurile alocate pentru aceste proiecte consta in contractarea de servicii/lucr&ri necesare pentru implementarea proiectelor #i implic& urm&torii pa#i: Anun!area !" licita!iei publice (n presa na!ional& #i pe Internet: http://europa.eu.int/comm/scr/tender_en.html) Evaluarea ofertelor pentru lucr&ri publice/servicii !" Selec!ia celei mai bune oferte, att din punct de vedere tehnic ct #i financiar !" Semnarea contractului pentru lucr&ri publice/servicii cu c#tig&torul licita!iei !" C. Sprijin institu&ional direct priorit&!ile de finan!are sunt stabilite n urma unui proces de negociere ntre Guvernul Romniei #i Comisia European&. Sprijinul const& de obicei n asisten!& tehnic& #i echipamente oferite institu!iilor publice beneficiare (ministere, agen!ii etc.), iar contractarea acestor activit&ti urmeaz& aceia#i pa#i men!iona!i la punctul B. Se pun n eviden!& urm&toarele programe: I. PHARE PHARE este primul instrument financiar nerambursabil conceput de Uniunea European& pentru a sprijini Europa Central& #i de Est n evolu!ia c&tre o societate democratic& #i o economie de pia!&. nfiin!at la nceputul anului $989 pentru Polonia #i Ungaria (primele dou& !&ri n care s-a realizat trecerea de la regimul comunist la democra!ie), programul s-a extins treptat, incluznd n prezent $3 !&ri partenere din regiune. Zece dintre aceste !&ri, printre care #i Romnia, au depus cererea de aderarea la Uniunea European&.
33
Ca urmare a acestor evolu!ii, sfera de activitate a programului PHARE s-a l&rgit, acesta adresndu-se n prezent dezvolt&rii economice pe termen lung #i investi!iilor necesare procesului de aderare. Programul se concentreaz& asupra a dou& aspecte: Dezvoltare institu!ional&, sprijinirea administra!iilor !&rilor candidate n implementarea !" legisla!iei comunitare (acquis comunitar); Investi!ii, sprijinirea !&rilor candidate n efortul de a-#i alinia industria #i infrastructura la !" standardele UE, prin mobilizarea investi!iilor solicitate. Acest tip de asisten!& include #fondurile# pentru care o descriere complet& este realizat& n aceast& bro#ur&. ntre $990 si 2000, Romnia a beneficiat de peste $,5 miliarde Euro prin programul PHARE. Pentru perioada 2000 2006, sumele alocate prin PHARE se ridic& la aproximativ 250 milioane Euro anual, Romnia fiind cel de-al doilea mare beneficiar, dup& Polonia. n prezent, PHARE se concentreaz& n Romnia asupra a trei mari sectoare: dezvoltare regional&, dezvoltare institu!ional& #i sprijinirea investi!iilor n vederea implement&rii acquis-ului. II. ISPA ISPA (Instrumentul pentru Politici Structurale pentru Pre-Aderare) este cel de-al doilea instrument financiar nerambursabil conceput pentru sprijinirea !&rilor candidate n procesul de aderare la Uniunea European&. ISPA ofer& sprijin financiar pentru investi!ii n domeniul transporturilor #i al protec!iei mediului, pentru a accelera procesul de armonizare a legisla!iei !&rilor candidate cu normele europene n aceste dou& sectoare. Romnia va beneficia de sume cuprinse ntre 240-270 milioane Euro pe an, fiind cel de-al doilea mare beneficiar, dup& Polonia. n sectorul transporturilor, se acord& prioritate investi!iilor destinate integr&rii sistemului romnesc de transport n cel al Uniunii Europene, precum #i viitoarei Re!ele Trans Europene (Trans European Network - TEN). De asemenea, se acord& o importan!& deosebit& mbun&t&!irii leg&turilor cu alte state candidate n domeniul transporturilor, precum #i mbun&t&!irii sistemului na!ional de transport prin eliminarea verigilor lips&. Principala prioritate a programului ISPA n domeniul protec!iei mediului este sprijinirea Romniei n procesul de adoptare a legisla!iei europene. O aten!ie special& este acordat& apei potabile, trat&rii apelor uzate #i evacu&rii reziduurilor menajere.
34
III SAPARD SAPARD (Programul Special de Pre-Aderare pentru Agricultur& #i Dezvoltare Rural&) este cel de-al treilea instrument financiar nerambursabil conceput pentru a sprijini !&rile candidate n reformea structural& n sectorul agricol #i al dezvolt&rii rurale, precum #i n implementarea acquisului comunitar referitor la PAC (Politica Agricol& Comun&) #i a legisla!iei aferente. n perioada 2000-2006, Romnia urmeaz& s& primeasc& $50 milioane Euro/an, fiind cel de-al doilea mare beneficiar dup& Polonia. La aceast& sum&, se va ad&uga contribu!ia de 50 milioane Euro a Guvernului Romniei. SAPARD finan!eaz& proiecte majore din domeniul agricol #i al dezvolt&rii rurale. Romnia a identificat patru domenii care urmeaz& s& fie finan!ate cu prioritate n cadrul acestui program: mbun&t&!irea activit&!ilor de prelucrare #i comercializare a produselor agricole !" #i piscicole; dezvoltarea #i mbun&t&!irea infrastructurii rurale; !" dezvoltarea economiei rurale (investi!ii n companiile cu profil agricol; !" diversificare economic&; silvicultur&); !" dezvoltarea resurselor umane (mbun&t&!irea form&rii profesionale; asisten!& !" tehnic&, inclusiv studii menite s& sprijine preg&tirea #i monitorizarea !" programului, campanii de informare #i publicitate). !" $.$2. Programe comunitare Programele comunitare au fost concepute de Uniunea European& pentru a promova cooperarea dintre Statele Membre n diverse domenii legate de politicile comunitare, pe o perioad& de c!iva ani. Aceste programe au fost extinse #i asupra statelor candidate pentru a le sprijini n procesul de preg&tire pentru aderare, ca o completare adus& celor trei instrumente financiare care le sunt destinate n exclusivitate (PHARE, ISPA #i SAPARD). Aceste programe sunt caracterizate de urm&toarele principii: - acelea#i condi!ii #i criterii de selec!ie a proiectelor se aplic& att statelor membre ct #i !&rilor candidate; - participarea la programele comunitare implic& o contribu!ie financiar& din partea !&rii participante, precum #i compatibilitate legislativ& n sectorul respectiv.
35
Romnia particip& la o serie de programe comunitare precum Programul Cadru 5 (FP5) pentru cercetare #i dezvoltare, LIFE pentru protec!ia mediului, Leonardo da Vinci, Socrates #i Youth n domeniul educa!iei #i Cultura 2000. a) Program Cadru 5 pentru cercetare, dezvoltare tehnic% 'i demonstra&ii $998-2002-2002 (FP 5) Programul Cadru 5 (FP 5) este alc&tuit din diferite programe pentru cercetare-dezvoltare #i inova!ie, care au bugete, obiective #i reguli de participare bine definite. Tipurile de programe din cadrul FP5 sunt urm&toarele: 1. Programul specific Calitatea vie!ii "i managementul resurselor de via!#-LIFE; Acest program #i propune s& mbun&t&!easc& nivelul calitativ al administr&rii resurselor naturale printr-o mai bun& informare referitoare la producerea #i exploatarea resurselor naturale (inclusiv p&duri), n strns& leg&tur& cu ntregul lan! de produc!ie, contextul competitivit&!ii interna!ionale #i cu cerin!ele de adaptare continu& la politicile UE referitoare la s&n&tate, agricultur& #i pescuit, precum #i prin crearea unei baze #tiin!ifice pentru legile #i standardele UE. 2. Program specific Societatea informa!ional#-IST; Acest program #i propune s& valorifice beneficiile societ&!ii informa!ionale n Europa, att prin accelerarea dezvolt&rii acesteia, ct #i prin asigurarea faptului c& exigen!ele persoanelor #i ale ntreprinderilor sunt ndeplinite. Programul se concentreaz& att asupra dezvolt&rii tehnologice a societ&!ii informa!ionale ct #i asupra stabilirii unei comunic&ri strnse ntre cercetare #i politica necesar& pentru o societate informa!ional& coerent& #i complex&. 3. Program specific Cre"tere competitiv# "i durabil#- GROWTH; Sprijinirea activit&!ilor de cercetare care contribuie la asigurarea competitivit&!ii #i sustenabilit&!ii, n mod special acolo unde aceste dou& obiective interac!ioneaz&. Rolul industriei nu va fi doar acela de a identifica domenii de colaborare, ci #i de a al&tura #i integra proiectele, n mod special proiectele referitoare la mai multe sectoare, n a#a fel nct asimilarea tehnologiei #i inova!ia s& fie asigurate mai eficient la nivel european. 4. Program specific Energie, Mediu "i Dezvoltare Durabil# -EESD, care con!ine dou& subprograme Mediu #i Energie;
36
Programul #i propune s& contribuie la asigurarea unei dezvolt&ri durabile, concentrndu-se asupra activit&!ilor cheie, esen!iale pentru bun&starea social& #i competitivitatea economic& la nivel european. 5. Program orizontal Confirmarea rolului interna!ional al Cercet#rii Comunitare -INCO2; Programul #i propune: S& promoveze cooperarea #tiin!ific& #i tehnologic& interna!ional&; !" S& nt&reasc& capacit&!ile UE n domeniul #tiin!ei #i tehnologiei; !" S& sprijine atingerea unui nivel de excelen!& n domeniul #tiin!ific la nivel interna!ional; !" S& contribuie la implementarea politicii externe a UE, n vederea extinderii. !" 6. Program orizontal Promovarea inov#rii "i ncurajarea particip#rii IMM -SME; Acest program #i propune s& m&reasc& impactul economic #i social al activit&!ilor de cercetare, prin asigurarea unei mai bune disemin&ri a rezultatelor, prin ncurajarea particip&rii IMM #i prin ncurajarea transferului #i disemin&rii tehnologiilor din diverse surse, lund n considerare necesit&!ile clien!ilor #i ale utilizatorilor. 7. Program orizontal mbun#t#!irea poten!ialului uman de cercetare "i a bazei cuno"tin!elor socio-economice-IMPROVING Programul #i propune: S& mbun&t&!easc& #i s& dezvolte poten!ialul de cuno#tin!e al cercet&torilor europeni, al !" inginerilor #i tehnicienilor, printr-un sprijin sporit acordat instruirii, mobilit&!ii #i accesului la infrastructur&; S& mobilizeze #i s& nt&reasc& baza de cuno#tin!e socio-economice, n vederea identific&rii !" tendin!elor #i cerin!elor economice #i sociale, att actuale ct #i viitoare, pentru a contribui la asigurarea competitivit&!ii UE #i a calit&!ii vie!ii cet&!enilor. b) SOCRATES II Programul #i propune: s& nt&reasc& sistemul educa!ional la toate nivelele #i s& faciliteze accesul la resursele educa!ionale in Europa; s& promoveze cooperarea #i mobilitatea prin schimburi ntre institu!ii, s& dezvolte schimbul de informa!ie; s& ncurajeze nv&!&mntul deschis #i la distan!&, s& favorizeze recunoa#terea diplomelor #i a duratei studiilor n str&in&tate n cadrul programului SOCRATES exist& dou& tipuri principale de Ac!iuni:
37
!" Ac&iuni centralizate pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selec!ie #i contractare sunt efectuate de c&tre Comisie. n general, n cazul fiec&rui proiect una dintre institu!ii are rolul de coordonator #i este responsabil& pentru proiect n fa!a Comisiei. !" Ac&iuni descentralizate pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selec!ie #i contractare sunt efectuate de autorit&!ile na!ionale din !&rile participante, asistate de Agen!iile Na!ionale. n general, fiecare institu!ie implicat& are o rela!ie direct& cu Agen!ia Na!ional& din !ara unde este situat&. Activit&!ile care implic& mobilitate individual& (pentru profesori, elevi, studen!i etc.) sunt administrate de Agen!ia Na!ional&, fie direct cu persoanele implicate, fie indirect prin institu!iile de nv&!&mnt la care persoanele respective lucreaz&/studiaz&. c) TINERET Programul YOUTH (TINERET) promoveaz& mobilitatea, ini!iativa, rela!iile interculturale #i solidaritatea tinerilor din Europa. #Tineri pentru Europa# se adreseaz& tinerilor cu vrste cuprinse ntre $5 #i 25 de ani #i #i propune s& le ofere acestora o experien!& concret& a statutului de cet&!ean European, ncurajndu-i astfel s& devin& mai activi. d) LEONARDO DA VINCI II Programul promoveaz&: Dezvoltarea abilit&!ilor #i competen!elor tinerilor angaja!i n procesul de preg&tire #i instruire !" profesional&. mbun&t&!irea calit&!ii #i acces sporit la instruire permanent&, pentru a dezvolta capacitatea !" de adaptare #i a face fa!& schimb&rilor tehnologice #i organiza!ionale; M&rirea contribu!iei pe care o are instruirea profesional& la inova!ie, mbun&t&!ind astfel !" nivelul de competitivitate #i spiritul antreprenorial, n scopul cre&rii de noi locuri de munc&; cooperare ntre institu!iile de instruire profesional&, inclusiv universit&!i #i companii, n special IMM. e) LIFE III Obiectivul general al acestui program este sprijinirea implement&rii #i dezvolt&rii politicilor de mediu #i legisla!iei UE, n special integrarea politicii de protec!ie a mediului n cadrul altor politici #i dezvoltareadurabil& n cadrul UE. Prin cele dou& componente ale sale, LIFE-Mediu #i LIFE-Natur&, programul finan!eaz& m&suri de protec!ie a mediului #i de conservare a habitatelor naturale #i a faunei #i florei s&lbatice.
38
f) CULTURA 2000 Acest instrument financiar, creat pentru o perioad& de cinci ani (2000-2004), va oferi sprijin pentru proiectele de cooperare cultural& n toate sectoarele artistice #i culturale (art& dramatic&, arte vizuale #i plastice, literatur&, patrimoniu, istorie cultural& etc). Culture 2000 i#i propune s& ncurajeze creativitatea #i mobilitatea, accesul public la cultur&, diseminarea artei #i culturii, dialogul intercultural #i cuno#tin!ele referitoare la istoria popoarelor europene. Programul se concentreaz& asupra rolului culturii n integrarea social&.
39
CAPITOLUL 2 MANAGEMENTUL PROIECTULUI 2.$. PROIECT 2.$.$. Conceptul de proiect Proiectul se define#te ca un proces nerepetitiv care realizeaz& o cantitate nou&, unicat, bine definit&, n cadrul unor organiza!ii specializate. Proiectul are drept caracteristic&, o ac!iune unic&, specific& #i nou&, compus& dintr-o succesiune logic& de activit&!i componente cu caracter inova!ional de natur& diferit&, realizate ntr-o manier& organizat& metodic #i progresiv, avnd puncte de plecare #i puncte de finalizare bine definite, destinate pentru ob!inerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite. Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui n activit&!i dup& metoda "Work Break-down Structure" (WBS). Activit&!ile (Work Elements) se grupeaz& n mul!imi logice "Subprograme/Pachete de lucru" (Work Package - WPi) cu subdiviziunea fiec&ruia n " Activit&!i/Faze" (Fik) (Task Tik). Fiecare activitate are urm&toarele caracteristici principale: rol bine determinat !" consum& resurse fizice #i umane n timp bine determinat !" un moment de nceput #i un moment de ncheiere !" Proiectul se desf&#oar& n cadrul unei organiza!ii care se creaz& doar pe durata existen!ei proiectului. Organiza!ia nou creat& se nume#te "consor!iu". Performan!a consor!iului se m&soar& func!ie de adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. Ceea ce are importan!& n cadrul consor!iului este viteza cu care angaja!ii consor!iului #i unesc abilit&!ile #i cuno#tin!ele pentru a g&sii solu!iile la realizarea obiectivelor proiectului. Odat& realizat un obiectiv al proiectului, membrii consor!iului formeaz& noi structuri diferite pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii consor!iului trebuie s& aib& competen!e profesionale n domeniul problematicii obiectivelor de abordat. Flexibilitatea #i adaptabilitatea care caracterizeaz& un consor!iu, permite permanent regruparea #i recombinarea resurselor umane, fizice #i informa!ionale n scopul realiz&rii obiectivelor. Membrii consor!iului fac parte din organiza!ii de tip societ&!i , ntreprinderi, etc., bine definite. Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organiza!iile devin fluide #i graviteaz& n jurul proiectelor.
40
Proiectele reprezint& modalitatea prin care organiza!iile se adapteaz& contextelor n schimbare, necesit&!ii unei pie!e profitabile de tip dinamic. Asfel se poate presupune c& un produs ca rezultat al unui proiect se poate concepe n Uniunea European&, se produce n Asia #i se vinde n SUA prin e commerce. n cazul n care proiectul se desf&#oar& ntr-o singur& societate/organiza!ie, aceasta trebuie s& aib& capacitatea de a stabili o leg&tur& durabil& ntre proiectele pe care le deruleaz& #i obiectivele sale opera!ionale #i strategice. Consor!iul creat n cadrul proiectului este o organiza!ie virtual& f&r& delimit&ri spa!iale n care membrii ei rezolv& o problem& comun&, depun un efort comun, indiferent de dispunerea n spa!iu a oamenilor #i a resurselor. Se poate considera c& realizarea unor obiective anumite se poate face doar n cadrul unor proiecte cu consor!ii n care sunt reunite diviziuni ale unor anumite organiza!ii. Consor!iul proiectului ca organiza!ia virtual& nu are o structur& organiza!ional& fix&, aceasta fiind nlocuit& cu o re!ea de puncte nodale, ntre care nu exist& conexiuni rigide. Organiza!ia virtual& nu mai este compus& din departamente care lucreaz& fiecare pe diferite segmente ale unui proiect ci proiectul este cel care impune structurarea pe noi departamente virtuale. Organiza!iile centrate pe proiect se pot confrunta, din aceast& cauz&, cu fenomenul de redundan!& a activit&!ilor n cadrul diferitelor proiecte, dar sunt dispuse s& accepte acest neajuns n favoarea eficien!ei #i a calit&!ii pentru un anumit obiectiv. 2.$.2. Ciclu de via&% al unui proiect Propunerea #i respectiv lansarea unui proiect impune nainte de orice cunoa#terea obiectivelor proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe ntreaga lor durat& de via!& !innd cont de mediul extern al proiectului n care rezultatele vor putea fi situate. Realizarea unui proiect impune n primul rnd o interac!iune corect& ntre parametri tehnicoeconomici ai acestuia #i o bun& conexiune cu tehnologiile noi. Trebuie avut n vedere o bun& analiz& a vitezei de lucru n cadrul proiectului #i rapiditatea cu care se adopt& deciziile la momentele importante n timpul derul&rii proiectului. Ciclul de via!& al unui proiect este definit ca perioada de timp n care are loc desf&#urarea proiectului, respectiv dup& cum urmeaz&: marketing; elaborare propunere de proiect; c#tigare concurs de finan!are; cercetare pentru realizare tematica proiectului; proiectare pentru realizare tematica proiectului; produc!ie cu realizarea propiuzis& a tematicii proiectului; evaluarea
41
reyultatelor proiectului; comercializarea rezultatelor proiectului cu ob!inerea de beneficii; reutilizare #i reciclare a unor rezultate ale proiectului. Realizarea proiectului impune, trecerea lui prin toate etapele ciclului de via!&. Variante de realizare ale proiectului n cadrul realiz&rii proiectului trebuie avut n vedere evitarea confuziei dintre viteza de lucru #i rapiditatea cu care se adopt& deciziile. Pentru a evita aceast& confuzie este important& detalierea proiectului n subprograme/pachete de lucru #i activitati/faze cu studierea de la nceput, n fiecare activitate a diferite variante de realizare. Aceasta are drept scop g&sirea variantei optime pentru realizarea proiectului n activitatea respectiv&. Aceste variante trebuie s& fie cel pu!in n num&r de trei #i anume: - varianta normal&; - varianta de risc; - varianta de retragere #i relansare. Metode 'i instrumente pentru conducerea corect% a unui proiect %innd cont de ciclul de via!& al unui proiect, se au n vedere urm&toarele metode #i instrumente tehnico-economice pentru conducerea corect& a unui proiect: a. studiu de prefezabilitate 'i fezabilitate al c&rui obiectiv este de a transforma ct mai bine posibil, nevoile utilizatorilor (valori calitative) n specifica!ii de performan!& (valori calitative #i cantitative); b. concep&ie 'i dezvoltare ce cuprind: - alocarea parametrilor de baz& ai produsului (efecte sociale, cultirale, politice, economice sau marimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum,) avnd ca obiectiv verificarea #i mp&r!irea valorilor specificate ntre diferitele sale elemente constitutive (ansambluri, subansambluri, componenete); - simul&ri #i calcule ale parametrilor medii #i de dispersie; - simul&ri #i calcule de fiabilitate; - simul&ri #i calcule ale costului global al proiectului; c) produc&ie ce are ca obiectiv realizarea fizic& a produsului conform specifica!iilor stabilite; d) comercializare ce cuprinde vnzarea ,distribu!ia #i instalarea produsului; e) utilizarea ale c&rei obiective sunt:
42
- m&surarea conformit&!ii cu specifica!iile prin m&sur&ri pe teren a tuturor parametrilor tehnico-economici simula!i #i calcula!i n faza de concep!ie #i dezvoltare; - m&sura satisfacerii nevoilor prin anchete; Metode 'i instrumente pentru gestiunea proiectului Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele/pachetele de lucru, activit&!ile/fazele #i evenimentele din cadrul unui proiect se definesc dup& cum urmeaz&: a) Subprogramul/Pachetul de lucru delimiteaz& un grup de activit&!i bine definite ntr-o perioad& bine definit&. Activit&!ile snt/pot fi n interdependen!&; b) Activitatea/Faza este o perioad& de timp delimitat& pe parcursul c&reia proiectul avanseaz&. Caracterizeaz& evolu!ia n timp a proiectului. Dac& o activitate/faz& se opre#te, proiectul se poate deasemenea opri; c) Evenimentul este un moment n timpul c&ruia proiectul este oprit voluntar. ntreruperea de moment nu provoac& oprirea proiectului; el delimiteaz& spa!iul ocupat la momentul considerat. Reprezint& momentul fixat de Managerul/Directorul de proiect pentru a m&sura distan!a n raport cu obiectivul #i a decide continuarea sau nu a proiectului. Evenimentele corespund: - #edin!elor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru a verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societ&!ii de a realiza proiectul din punct de vedere uman, tehnic #i economic. - 'edin&elor de decizie, care reprezint% momentele de decizie privind continuarea sau oprirea proiectului, n func&ie de rezultatele ob&inute n leg%tur% cu: direc!ia impus& de proiect; precizia fa!& de aceast& direc!ie, !innd cont de faza de avansare; studiul necesar prevenirii prospective; realizarea conform obiectivului stabilit; studiul necesar prevenirii active; - auditului extern ce stabile#te c& starea proiectului este corect& sau c& trebuie repus& n conformitate cu manualele #i procedurile luate ca referen!&.
43
2.$.3. Elementele componente ciclului de via&% a proiectului Ciclul de via!& al unui proiect cuprinde urm&toarele elemente caracteristice: $. Identificare, Analiz&, Formulare 2. Preg&tire, Estimare (func!ie de criteriile stabilite), Asumare 3. Implementare Monitorizare, Raportare 4. Evaluare final& $. Identificare, Analiz%, Formulare Cuprinde urm&toarele: Stabilirea obiectivelor generale; Analiza situa!iei existente; Identificarea necesit&!ilor; Analiza necesit&!ilor; Stabilirea priorit&!ii acestor necesit&!i; Decizia dac& un proiect este oportun; Definirea idei proiectului; Consultarea cu poten!iarii beneficiari 2. Preg%tire, Estimare (func&ie de criteriile stabilite), Asumare Cuprinde urm&toarele: Specificarea obiectivelor #i rezultatelor; Identificarea resurselor disponibile pentru proiect; Identificarea resurselor necesare pentru proiect; Distribu!ia proiectului pe activit&!i; Conceperea formei finale #i planificarea proiectului. 3. Implementare, Monitorizare, Raportare Cuprinde urm&toarele: Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcin& #i obiectiv; Marketingul proiectului - comunicarea continu& cu comitetul decizional #i poten!iali beneficiari (membrii echipei proiectului) privind:
44
- a#tept&rile acestora legate de proiect #i cum evolueaz& acestea n timpul implement&rii proiectului; - furnizarea de informa!ii despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul desf&#ur&rii acestuia; - adaptarea conceperii #i implement&rii proiectului func!ie de a#tept&rile poten!ialilor beneficiari; Monitorizare permanent& #i forme de raportare (ofer& informa!ia necesar& unui management corespunz&tor); Identificarea problemelor; Identificarea e#ecurilor #i solu!iilor care s& conduc& la eliminarea acestora (prin negociere, nlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independent& sau n cazuri extreme prin oprirea proiectului); Modificarea rezultatelor planificate #i obiectivelor proiectului cu unele posibil de realizat. 4. Evaluare final% Cuprinde urm&toarele: Evaluarea ndeplinirii integrale de c&tre contractor a sarcinilor ncredin!ate (se face de obicei de c&tre o structur& de evaluare independent& de contractor sau autoritatea contractant&); Identificarea celor mai bune solu!ii pentru proiecte viitoare pe baza experien!ei c#tigate; Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are n vedere corectarea aprecierii acestora func!ie de suficien!a sau insuficien!a acestora n proiectul desf&#urat); Identificarea necesit&!ilor pentru proiecte viitoare.
45
2.$.4. Studii de caz privind ciclu de via&% al proiectului Studiu de caz $ Planificarea si definirea bugetului estimativ
Stabilirea bugetului
Redefinire
Planificare
Executie
Terminarea Proiectului
Ciclul de via!& al proiectului cu #ase etape necesar pentru a da sufieciente informatii privind procesele anuale de stabilirea bugetelor. Adeseori proiecte ce sunt planificate sunt modificate in mod radical, astfel incat ele trebuiesc redefinite si replanificate.
Studiu de caz 2 Definire Planificare
Echip& de lucru #i conducere
Execu!ie
Terminarea Proiectului
Ciclul de via!& al proiectuluii cu cinci etape care reflecta eforturile ce se cer pentru a desemna o echip& de lucru #i conducere special & pentru proiect. Etapa de personal include validarea estimarilor si aprobarea de modificari la nivel de buget si de organizare.
Studiu de caz 3 In!iere Execu!ie Terminarea Proiectului
Ciclu de via!& al proiectului atunci cand definirea #i planificarea pot fi facute in mod rapid iar aprobarile la un singur nivel pot fi suficiente.
46
2.$.5. Elaborarea propunerii de proiect Se consider& un model demonstrativ privind elaborarea propunerii de proiect unde pentru elaborarea #i predarea la contractor a unei propuneri de proiect, consor!iu fiind constituit, urmeaz& atribuirea rolului participan!ilor n consor!iu: coordonator, contractor principal, contractor secundar, subcontractant. Pentru nceperea proiectului este de importan!& deosebita managementul elabor&rii preliminare a propunerii de proiect care impune urm&toarele etape: A. Elaborarea rezumatului proiectului Rezumatul unei propuneri de proiect trebuie s& fie prezentat pe maxim o singur& pagin& #i s& cuprind& urm&toarele capitole importante: A.$) titlul proiectului A.2) acronim proiect A.3) cuvinte cheie; maxim cinci A.4) durata proiectului A.5) programul/domeniul n care se nscrie proiectul A.6) motivarea proiectului A.7) stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel na!ional #i interna!ional A.8) obiectivele proiectului; de obicei se prezint& trei obiective principale care pot avea la rndul lor alte sub-obiective secundare. A.9) activit&!ile de desf&#urat n cadrul proiectului care au drept scop rezolvarea obiectivelor proiectului A.$0) rezultatele care se a#teapt& s& fie ob!inute ca urmare a realiz&rii proiectului A.$$) posibilii utilizatori #i/sau beneficiari ai rezultatelor proiectului A.$2) eficien!a economic& care este prev&zut& s& fie ob!inut& ca urmare a realiz&rii proiectului #i aplic&rii rezultatelor proiectului A.$3) impactul social care este prev&zut s& fie ob!inut ca urmare a realiz&rii proiectului #i aplic&rii rezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de munc&, cre#terea calit&!ii vie!ii) A.$4) impactul ecologic (nu se acept& proiecte care conduc la deteriorare ecologic&) B. Organigrama proiectului Organigrama proiectului trebuie s& defineasc& ntr-un mod concis #i sintetic, sub form& grafic&, principalele obiective ale proiectului #i leg&tura interdependent& ntre ele; pe o singur& pagin&
47
C. Membrii consor&iului preliminar - fiecare partener cu posibile pozi!ii n cadrul consor!iului #i cu elemente de idetificare: adres&, tel. fax. e-mail, URL, persoan& de contact, etc.; o singur& pagin& D. ntrunirile de lucru n cadrul etapei de elaborare a proiectului 'i n timpul desf%'ur%rii proiectului Reprezentan!ii partenerilor din consor!iul format pentru realizarea propunerii de proiect trebuie s& desf&#oare de principiu ntlniri s&pt&mnale sau ori de cte ori este nevoie pentru elaborarea proiectului. Aceste ntlniri pot fi reale din punct de vedere fizic ( la sediul unuia dintre parteneri) sau virtuale folosind comunicarea electronic& (e-mail sau chat). n cadrul acestor ntlniri se vor distribui sarcinile de lucru ale fiec&ruia partener, analiza ndeplinirii sarcinilor respective, repartizarea de noi sarcini pn& la ntrunirea viitoare #i/sau pentru toat& activitatea de elaborare a propuneri de proiect. E. Alte elemente de analizat Coordonatorul proiectului trebuie s& fie un specialist recunoscut #i cu experien!& n tematica care o abordeaz& proiectul ct #i n management de proiect. Finan!area proiectului se va aborda att ca fonduri externe din partea finan!atorului ct #i fonduri din autofinan!are. Proiectul trebuie s! fie c"tig!tor n cadrul competi#iei la care particip!, pentru acordarea finan#!rii externe corespunz!toare. Rolurile participan!ilor n consor!iul de parteneri: COORDONATOR (CO) realizeaz& coordonarea proiectului (#tiin!ific, financiar, administrativ, management), supervizarea proiectului, men!ine leg&tura cu Finan!atorul #i nainteaz& rapoartele periodice, este beneficiarul ini!ial al fondurilor de la EC, informeaz& Finan!atorul asupra transferurilor ntre diferite capitole bugetare ale proiectului, nu poate subcontracta coordonarea (fonduri pentru coordonare 8-$0%); CONTRACTOR PRINCIPAL (CR), pot fi mai mul!i contractori principali, are dreptul de semn&tur&, are responsabilitate fa!& de Finan!ator privind realizarea proiectului pe ntreaga perioad& de desf&#urare, are drepturi complete asupra de!inerii #i utiliz&rii rezultatelor proprii, are drepturi depline de acces, n cele mai bune condi!ii, la rezultatele proiectului; CONTRACTOR SECUNDAR (AC), are responsabilitatea semn&turii, asigur& leg&tura din punct de vedere tehnic cu contractorul principal, r&spunde numai de partea de proiect care i-a fost
48
repartizat& n mod specific n anumite faze ale proiectului, are drept de utilizare a rezultatelor proprii, are drepturi par!iale de acces la rezultatele proiectului; SUBCONTRACTANT (dac& solicit& mai pu!in de 5%-$0% din buget nu se men!ioneaz&) nu este considerat participant direct la contract (nu semneaz& contractul), ndepline#te doar o sarcin& precis& pe o durat& determinat&. Elaborarea propuneri de proiect se face pe formulare tipizate dup& cum urmeaz&: a) Formularele A, tipizate, se completeaz& de c&tre coordonator #i fiecare partener pe baza ghidului pentru completarea formularelor A #i anexelor. Aceste formulare con!in: A0 informa!ii asupra propunerii, acronim, identificator de apel; A$ informa!ii administrative privind coordonatorul proiectului; A2 rezumatul propunerii obiectivele propunerii max, $000 caractere), descrierea propunerii (max. 2000 caractere), rezultate a#teptate #i repere n contextul obiectivelor programului de lucru (max. 500 caractere); A3 profilul fiec&rui participant-$ formular pentru fiecare participant, inclusiv cod participant, se accept& semn&turi n copie fax; A4 scurta prezentare a costurilor n EURO pe elemente de cheltuieli #i pentru fiecare partener. b) Formularele B se complecteaz& de coordonator, nu au un format impus #i con!ine descrierea tehnico-#tiin!ific& a proiectului. Partea B este, anonim% - nici o referin&% privind numele participan&ilor, se folosesc numai codurile participan!ilor date n A3. Aceast& parte este specific& fiec&rui program tematic. Con!in urm&toarele: B$ B2 B3 B4 B5 - pagina titlu; - pagina de con!inut a formularului B; - rezumat prezentare clar& #i suscint& a propunerii !innd cont de criteriile de evaluare, - obiectivele tehnico-#tiin!ifice #i inovare max. 4 pagini; - planul de lucru max. 5 pag. + tabele #i diagrame cerute n anexe - distribu!ia pachetelor de lucru n cadrul proiectului - organigrama de dependen!& a proiectului (grafic PERT) - programarea activit&!ilor la desf&#urarea proiectului (grafic GANT) - structura de management a proiectului - analiza sbprogramelor/pachetelor de lucru,prezentate fiecare pe $ pagin&.
49
similar cu A3, dar anonim maxim 2 pagini/4000 caractere;
- analiza subprogramului/pachetului de lucru "Managementul Proiectului", prezentat pe $ pagin& Fiecare Subprogram/"Pachet de lucru" (WP) din cadrul proiectului are urm&toarele caracteristici: n. Subprogram/Pachet de lucru Nr. n (WPn) $. Definirea 2. Conduc&torul subprogramului/pachetului de lucru 3. Obiective 4. Descrierea Activit&!ilor/Fazelor n.$. Activitate/Faza Nr.n$ n.$.$. Intr&ri n activitatea/faza respectiv& n.$.2. Obiective #i metode tehnice de rezolvare a lor n.$.3. Activit&!i desf&#urate n activitatea/faza respectiv& n.$.4. Caracterizarea #i urm&rirea activit&!ii/fazei a. Perioada de derulare : de la Luna "Ki" la Luna "Kj" b. Durata: (j-i) luni c. Efortul total : "P" Om Lun& d. Partneri inclu#i n activitate e. Activit&!i caracteristice partnerilor f. Efortul caracteristic de om lun& g. Raport&rile "R.n.$. - Tipul (Produs fizic; Produs soft; Lucrare scris&) - Nivelul de r&apndire: Confiden!ial; Restrictiv; Public - Timpul necesar "T" luni - Titlul - Con!inutul - Responsabil n.$.5. Ie#irile c&tre Activitatea/Faza nij; Activitatea/Faza ml; WPni+$; ; WPni+2 Con!inutul subprogramului/pachetului de lucru (WP) " Managementul Proiectului " este urm&torul; $. Capacitatea de management a Coordonatorului 2. Organizarea #i structura de management a proiectului 3. Metodologia folosit& 4. Estim&rile contribu!iilor tehnice
50
5. Comitetul de decizie 6. Rezolvarea conflictelor 7. Conduc&torii de subprograme/pachete de lucru 8. Urm&rirea activit&!ilor 9. Evaluarea activit&!ilor Strategia de evaluare Criterii pentru evaluarea succesului proiectului Strategia de diseminare Descrierea produsului de diseminat Beneficii pentru economia structurii din care face parte consor!iu #i finan!atorul Avantajele produsului ob!inut Exploatarea rezultatelor Utilizarea rezultatelor de c&tre partnerii consor!iului Utilizarea rezultatelor de c&tre ter!i partneri $0. Metode de monitorizare #i raportare $$. Activit&!ile/Fazele componente ale subproiectului/pachetului de lucru "Managementul Proiectului" care se desf&#oar& pe toat& durata proiectului ca o structur& de sine st&t&toare dar integrat& perfect n proiect c) Partea C, este specific& fiec&rui program tematic #i nu este anonim&. Partea C con!ine: C$- pagina titlu; C2- pagina de con!inut a formularului C; C3- contribu!ia la obiectivele programului/apelului max. $ pag.; C4- valoarea ad&ugat& european& #i contribu!ia la politica structurii din care face parte consor!iu #i finan!atorul; C5- contribu!ia la obiectivele sociale ale structurii din care face parte consor!iu #i finan!atorul 2-3 pag.; C6- dezvoltare economic& #i perspective tehnico-#tiin!ifice 3 pag.; C7- consor!iu; C8- management; C9- proiecte corelate, participarea propunerii n alte programe $ pag. Aspectele financiare ale proiectului se trateaz& pentru fiecare caz n parte.
51
De obicei se face o finan!are par!ial&, fiind o co-finan!are din partea partenerilor consor!iului. Costuri eligibile pentru proiecte: Costuri directe: cheltuieli de personal, echipamente, cheltuieli de deplasare #i diurn&, subcontractare, consumabile, utilizare calculatoare, protec!ia intelectual&, alte cheltuieli specifice proiectului. Costuri indirecte (regie): amortiz&ri ale cl&dirilor, nchirieri, ap&, energie electric&, asigurarea securit&!ii bunurilor pe durata proiectului, cheltuieli de personal (pentru administrare, servicii de asisten!&, etc.) cheltuieli cu po#ta, telefon, fax. Costuri neeligibile pentru proiecte: profit, costuri extravagante, comerciale, de desfacere, marketing, vnzare, reclame, dobnzi, datorii restante, cheltuieli de divertisment, orice alte costuri legate de alte proiecte. Ca urmare se poate prezenta n Fig.2.$. o schem& de principiu privind planificarea proiectului. n cadrul fiec&rui proiect se g&se#te n mod obligatoriu un tabel care d& distribu!ia subproiectelor /activit&!ilor a#a cum este dat n Fig. 2.2. Programarea #i urm&rirea activit&!ilor proiectului se face cu graficele GANT de planificare a activit&!ilor proiectului (Fig. 2.3.) #i PERT de dependen!& dintre activit&!ile proiectului (Fig.2.4.) care pot fi realizate utiliznd unul din softurile de management de proiect precum Microsoft Project Management sau PRIMAVERA Project Management ob!innd schemele GANT (Fig.2.5.) #i PERT (Fig.2.6).
52
Definirea Reguli de proiect PLANIFICARE Scop si rezultate
Preplanificare Managementul riscului
Etapa 1 Dezvoltarea unei diviziuni a muncii
Managementul riscului Metode de realizare
Toate fazele proiectului
Etapa 2 Urmarirea fazelor Diagrama

Estimari de durat& a activit&!ilor
Etapa 3 Estimarea pachetelor de lucru
Etapa 4 Planificare preliminar& Obiective intermediare Elemente critice Etapa 5 Acordarea si ierarhizarea resurselor Constrngeri cauzate de resurse
Costuri Necesar de echipamente si pregatire Etapa 6 Dezvoltarea bugetului Program de lucru realist Previziuni ale resureslor Costuri materiale conform specifica!iilor
Planul de Proiect Program de lucru Responsabilitati Buget Previziuni ale resurselor Tintele proiectului Fig. 2.$. Planificarea proiectului - Model detaliat
53
Subproiect / Activitate/ Pachet de lucru Subproiect $ Activitate $.$ Activitate $.2 Activitate $.3 Activitate $.4 Subproiect 2 Activitate 2.$ Activitate 2.2 Activitate 2.3 Activitate 2.4 Activitate 2.5 Subproiect 3 Activitate 3.$ Activitate 3.2 Activitate 3.3 Activitate 3.4
Subproiect 4
Denumire subproiect / activitate/ pachet de lucru Stadiu actual Analiza stadiului actual .
..
Responsabilit&!i / Participan!i
Necesa r
om/luna
Delapna la
Raporta re
Data
Nivel
disemin are Public
Conduc%tor Partener $ Partener $Cond. Partener 2,5 Partener 2

Partener 3
$0 3 .
luna$- R-1 luna 5 luna 5 luna R.- 1.1 $luna 3 luna 3 .

Public
Restri c tiv
Confi dential
.. Definirea sistemului nou . . . .. . Proiectarea sistemului nou . . Realizarea sistemului nou
Partener 2 Conduc%tor Partener 3 Partener 3 Partener 2 Partener 4 Partener 5 Partener $ Conduc%tor Partener 6 Partener 4 Partener 6 Partener 6 Partener 5
Conduc%tor Partener 4 Partener 4
..
Activitate 4.$ Activitate 4.2 Activitate 4.3 Subproiect 5 Activitate 5.$ Activitate 5.2 Activitate 5.3 Subproiect 6
Implementarea sistemului nou .. Testarea sistemului nou Diseminarea sistemului realizat Management proiect
Partener 6 Partener 5 Conduc%tor Partener 6 Partener 5 Partener 4 Partener 2
.
Confi den!ial
Coordonator proiect ..
toat& durata proiect
Fig.2.2. Distribu&ia subproiectelor 'i activit%&ilor n cadrul unui proiect (model demonstrativ)
54
SP/ACT 0 SP $ Act. $.$ Act. $.2 Act. $.3 Act. $.4 SP 2 Act. 2.$ Act. 2.2 Act. 2.3 Act. 2.4 Act. 2.5 Act. 2.6 Act. 2.7 SP 3 Act. 3.$ Act. 3.2 Act. 3.3 Act. 3.4 Act. 3.5 Act. 3.6 Act. 3.7 Act. 3.8 SP 4 Act. 4.$ Act. 4.2 Act. 4.3 Act. 4.4 SP 5 Act. 5.$ Act. 5.2 Act. 5.3 Act. 5.4 Act. 5.5 Act. 5.6 Act. 5.7 SP 6 $ 2 3
PLANIFICAREA PROIECTULUI, GRAFIC GANT AN I AN II 4 5 6 7 8 9 $0 $$ $2 $3 $4 $5 $6 $7 $8 $9 20 2$ 22 23
24
Fig.2.3. Grafic GANT de planificare a activit%&ilor proiectului (model demonstrativ)
55
Act. $.$
SP $
Act. 2.$
Act. 2.2
SP 2
Act. $.2 Act. 2.4 Act. $.3 Act.
Act. 2.3
Act. 2.6
SP 3
Act. 3.3 Act. 3.4
Act. 2.5
Act. 2.7
Act.3.$
Act.
Act. 3.7
Act. 4.$
SP 4
Act. 4.3
Act. 3.2
Act. 3.6
Act. 3.8 Act. 4.4
Act. 4.2
SP 5
Act. 5.$ Act. 5.2 Act. 5.6 Act. 5.5 Act. 5.7 Act. 5.3 Act. 5.4
SP 6
Nota: model demonstrativ SP $-5 = subproiecte de lucru pentru realizarea obiectivelor tehnice ale proiectului SP 6 = subproiect privind managementul proiectului Fig.2.4. Organigram% de depemden&% a proiectelor, Grafic PERT (model demonstrativ)
56
ID 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 Task Name Scope Determine project scope Secure project sponsorship Define preliminary resources Secure core resources Scope complete Analysis/Software Requirements Conduct needs analysis Draft preliminary software specifi Develop preliminary budget Review software specifications/b Incorporate feedback on software Develop delivery timeline Obtain approvals to proceed (con Secure required resources Analysis complete Design Review preliminary software spec Develop functional specifications Develop prototype based on func Review functional specifications Incorporate feedback into functio Obtain approval to proceed Design complete Development Review functional specifications Identify modular/tiered design pa Assign development staff Develop code n 2, '00 Duration M T W T F 3.5 days Management 4 hrs 1 day 1 day 1 day 0 days 14 days 5 days 3 days 2 days 4 hrs 1 day 1 day 4 hrs 1 day 0 days 14.5 days 2 days 5 days 4 days 2 days 1 day 4 hrs 0 days 21.75 days 1 day 1 day 1 day 15 days Analyst Analyst Ana Analyst Analyst Project Manager Project Manager,Analyst Analyst Project Manager Management,Project Manager Project Manager 1/26 S Jan 9, '00 S M T W T F Jan 16, '00 S S M T W T F Jan 23, '00 S S M T W T F Jan 30, '00 S S M T W T F S Feb 6, '00 S M T W T F
Management Project Manager Project Manager 1/6
Fig.2.5. Grafic GANT realizat cu Microsoft Project Management sau PRIMAVERA Project Management (model demonstrativ)
Training
Start: 2/16/ ID: 48 Finish: 4/19/ Dur: 45.75 d Comp: 0%
Develop training spec

Start: 2/16/ ID: 49 Finish: 2/18/ Dur: 3 days Res: Trainers
Develop training mate

Start: 3/16/ ID: 52 Finish: 4/6/0 Dur: 3 wks Res: Trainers
Conduct training usa

Start: 4/6/0 ID: 53 Finish: 4/12/ Dur: 4 days Res: Trainers
Develop training spec

Identify training deliv

Documentation
Start: 2/16/ ID: 57 Finish: 3/29/ Dur: 30.5 da Comp: 0%
Develop Help specific

Start: 2/16/ ID: 58 Finish: 2/16/ Dur: 1 day Res: Technical Commun
Develop Help system

Start: 3/1/0 ID: 59 Finish: 3/22/ Dur: 3 wks Res: Technical Commun
Review Help docume

Start: 3/22/ ID: 60 Finish: 3/27/ Dur: 3 days Res: Technical Commun
Develop user manual

Develop user manual

Start: 3/1/0 ID: 63 Finish: 3/22/ Dur: 3 wks Res: Technical Commun
Review all user docu

Fig.2.6. Grafic PERT realizat cu Microsoft Project Management sau PRIMAVERA Project Management (model demonstrativ)
57
n cadrul proiectului se va g&si exemplificarea structurii de management conform Fig.2.7.
FINAN%ATOR PROIECT
Rapoarte tehnice; Rapoarte financiare
Manager Proiect Administrator Proiect (Activit\]i Tehnice [i Administrative ) Financiar Rezultate privind competitivitatea
0 C o
0Manager cu
Raport Faz\ / Raport privind desf\[urarea proiect /
Raport\ri periodice ffinanciare
Infor m\ri
Organizarea `ntrunirilor, Conduc\tor Comitetul Decizional
PARTENERI COORDONATOR (P$) P2 P3 P4 P5 P6 P7 . Pn
0 Res pon
Iinfor ma]ii privind
Fig. 2.7. Structura de management a proiectului (model demonstrativ) Analiza proiectului din punct de vedere al obiectivelor, scopului, rezultatelor #i activit&!i este dat& conform matricii logice a proiectului ca n Fig.2.8.
58
Opera&ia logic
Obiective generale
Care este obiectivul general la care va contribui proiectul?
Indicatori de performan& verificabili n mod obiectiv Care sunt indicatorii cheie pentru obiectivul general?
Surse 'i mijloace de verificare Care sunt sursele de informare pentru ace#ti indicatori?
Ipoteze
I.
Scopul proiectul ui
Care sunt obiectivele specifice pe care le va realiza proiectul?
Care sunt indicatorii cantitativi #i calitativi care s indice dac #i n ce msur obiectivele specifice ale proiectului sunt realizate?
Care sunt rezultatele Rezultate preconizate concrete prin care se vizeaz atingerea obiectivelor specifice? Care sunt efectele #i beneficiile preconizate ale proiectului? Ce mbunt!iri #i modificri va produce proiectul? Care sunt activit!ile Activit&i cheie care vor fi derulate #i n ce succesiune pentru a produce rezultatele preconizate?
Care sunt indicatorii care msoar dac #i n ce msur proiectul atinge rezultatele #i efectele preconizate?
Care sunt sursele de informare existente sau care pot fi adunate? Care sunt metodele necesare pentru ob!inerea acestor informa!ii? Care sunt sursele de informare pentru ace#ti indicatori?
Care este pozi!ia obiectivelor proiectului fa!& de mediu strategic al proiectului? Consor!iul proiectului poate realiza obiectivele propuse? Care sunt factorii #i condi!iile care nu sunt direct controlate de proiect dar care sunt necesare pentru realizarea acestor obiective? Care sunt riscurile care trebuie luate n considerare? Care sunt factorii externi #i ce condi!ii trebuie ndeplinite pentru a ob!ine rezultatele preconizate conform planific&rii proiectului? Care sunt condi!iile solicitate nainte de nceperea proiectului? Ce condi!ii, aflate n afara controlului direct al proiectului trebuie ndeplinite pentru implementarea activit!ilor planificate?
Care sunt Care sunt mijloacele sursele de necesare pentru informare cu implementarea privire la acestor activit!i, derularea ex. personal, proiectului? echipament, perfec!ionare, studii, aprovizionri, facilit!i opera!ionale, etc. Fig.2.8. Matrucea logic! a proiectului
59
2.2. MANAGEMENT 2.2.$. Caracterizarea management Managementul se define#te ca #tiin!a #i arta organiz&rii #i conducerii unei activit&!i sau organiza!ii. Managementul are drept caracteristica constituirea sa din ansamblul unor activit&!i de previziune, organizare, direc!ionare, coordonare #i control n scopul adopt&rii deciziilor optime n proiectarea #i reglarea proceselor economice #i politico-sociale. Scopul managementului este realizarea planului #i obiectivelor de eficien!& pentru proiectul propus. Managementul studiaz& procesele de management #i rela!iile de management n vederea descoperirii de principii #i legit&!i care le guverneaz& #i conceperii de instrumente manageriale care s& permit& realizarea obiectivelor n condi!ii de eficien!&. Func&iile managementului Activitatea de management determin& starea viitoare a sistemului (activitate/organizatie) #i are urmatoarele func!ii/caracteristici: $) Previziune - determin& starea viitoare a sistemului Componente: a) prognoz& - studiu cantitativ #i calitativ asupra viitorului b) strategie - ansamblu de reguli care determin& drumul ce va fi urmat c) planificare - elaborarea unui plan de ac!iune 2) Organizare - conduce la crearea unei arhitecturi a sistemului Componente: a) structur& - un sistem de elemente b) proces - succesiune de activit&!i 3) Direc&ionare - reprezint& utilizarea unor mijloace noncoercitive pentru implicarea personalului Componente: a) antrenarea - nsu#irea unor opera!ii specifice b) motivare - crearea dorin!ei de ac!iune c) comand& - ordinul ce declan#eaz& ac!iunea 4) Coordonare - reprezint& introducerea unor comenzi suplimentare Componente: a) armonizare - eliminarea contradic!iilor b) sincronizare - p&strarea ritmului
60
c) echilibrare - g&sirea unor noi propor!ii 5) Control - reprezint& stadiul realiz&rii obiectivelor Componente: a) preventiv - identificarea unor simptome n cadrul procesului b) operativ - realizarea obiectivelor c) audit - un control indirect asupra obiectivelor societ&!ii Managementul unei organiza&ii Avnd n vedere c& societ&!ile /organiza!iile de succes snt structurate pe proiecte, activitatile desfasurate in timpul derularii unui proiect n cadrul unei societati /organizatii se pot caracteriaza ca procese de munc&. Procesele de munc& se realizeaz& n orice societate /organiza!ie n care sunt angaja!i factori de produc!ie, materiali #i nemateriali. n func!ie de finalitatea #i de natura factorilor implica!i, procesele de munc& sunt: a. procese de execu!ie b. procese de management a. Procesele de execu&ie snt caracterizate prin ac!iunea factorului uman asupra factorilor materiali cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la ob!inerea de bunuri economice - produse, servicii, informa!ii, lucr&ri etc., ce dau consisten!& obiectului de activitate al societ&!ii /organiza!iei respective.Din punct de vedere cantitativ sunt determinante n economia unei societ&!i comerciale sau regiei autonome. b. Procesele de management snt cele mai importante ntruct orienteaz& #i fac derularea proceselor de execu!ie. Constau n ac!iunea unei p&r!i a unei structuri de factor uman asupra altor structuri de factor uman n ceea ce prive#te previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea #i controlul, evaluarea activit&!ilor. Acestea mpreun& cu rela!iile de management pe care le genereaz&, constituie obiectul de studiu al managementului. Derularea proceselor de management are ca personaj principal managerul, indiferent de pozi!ia ierarhic& pe care acesta o ocup& n configura!ia structural& a societ&!ii/organiza!iei.
61
2.2.2. Caracterizarea sistemului de management Sistemul de management al unei societ&!i este partea vizibil& a managementului, fiind alc&tuit din elemente de natur& metodologic&, decizional&, informa!ional&, organizatoric&, psihosociologic&, motiva!ional& etc. #i rela!iile ce se stabilesc ntre acestea pentru realizarea obiectivelor n condi!ii de eficien!&. Sistemul de management este rezultatul unor decizii majore adoptate n special de managerii individuali #i de grup situa!i la nivelele superioare ale structurii organizatorice ale societ&!ii. Modernizarea managementului societ&!ii se concretizeaz& n principal n modificarea parametrilor constructivi #i func!ionali ai sistemului de management #i componentelor sale, astfel nct valorificarea influen!elor exercitate de mediul ambiant na!ional #i interna!ional s& se situeze la cote indicate, iar atitudinea fa!& de mediu s& fie una constructiv& #i agresiv& n sens pozitiv. Ca urmare a dezvolt&rii activita!ilor unei societ&!i #i datorit& competitivit&!ii globalizate, n cadrul unei societ&!i mari se pot pune n vedere sisteme specifice de management componente ale sistemului de management global dup& cum urmeaz&: - sistem de management al calit&!ii - sistem de management de mediu - sistem de management al riscului - sistem de management al s&n&t&!ii #i securit&!ii, etc. Pentru desf&#urarea unor activit&!i cu caracter integrat n cadrul unor sisteme integrate se pot pune n eviden!& sisteme de management integrate, incluznd cel mai adesea managementul calit&!ii #i managementul de mediu. O deosebit& importan!& o are sistemul de management al calit&!ii care reprezint& structurile organizatorice, procedurile, procesele #i resursele necesare pentru managementul calit&!ii. Managementul calit&!ii reprezint& ansamblul activit&!ilor conducerii unei organiza!ii care determin& n domeniul calit&!ii, obiectivele #i responsabilit&!ile pe care le stabile#te n cadrul sistemului
62
Sistemul de management al mediului este componenta sistemului de management global care include structura organizatoric&, activit&!ile de planificare, responsabilit&!ile, practicile, procedurile, procedeele #i resursele pentru elaborarea, punerea n practic&, realizarea, monitorizarea #i men!inerea politicii de mediu. Calitatea #i eficacitatea managementului unei societ&!i sunt asigurate de perfec!ion&rile aduse sistemului de management #i componentelor acestuia. Modernizarea managementului trebuie c& constituie o preocupare major& a managerilor la diverse nivele. Aceasta trebuie corelat& cu perfec!ion&rile economice, tehnice #i tehnologice ale societ&!ii la deverse nivele organizatorice. Odat& efectuate aceste perfec!ion&ri este necesar& ntre!inerea func!ion&rii sistemului de management la cote ridicate de performan!& #i competitivitate astfel nct managementul societ&!ii organizate pe proiecte s& fie un element principal al eficien!ei economicosociale. Componentele sistemului de management Sistemul de management cuprinde patru subsisteme principale denumite componente manageriale: a) subsistemul metodologic b) subsistemul decizional c) subsistemul informa!ional d) subsistemul organizatoric Abordate separat, aceste componente pot fi considerate sisteme separate, fiecare cu mai multe elemente #i rela!ii specifice ntre ele. a) Subsistemul metodologic Solu!ioneaz& problemele privind modul de conducere prin instrumentul managerial utilizat n exercitarea proceselor de management #i prin elementele metodologice la care se apeleaz& pentru func!ionarea #i modernizarea celorlalte subsisteme manageriale. b) Subsistemul decizional Cuprinde ansamblul deciziilor micro-economice #i mecanismelor de fundamentare #i adaptare ale acestora. Acestea asigur& orientarea dezvolt&rii de ansamblu a societ&!ii #i a subsistemelor sale precum #i suportul ac!iunilor ini!iate pentru realizarea obiectivelor. c) Subsistemul informa&ional Asigur& materialul informa!ional necesar fundament&rii #i adopt&rii de decizii #i ini!ierii de ac!iuni pentru opera!ionalizarea acestora. Concomitent, subsistemul informa!ional contribuie decisiv la mbog&!irea #i mprosp&tarea continu& a bazei de date #i informa!ii existent la nivelul societ&!ii.
63
d) Subsistemul organizatoric Constituie suportul func!ion&rii celorlalte subsisteme manageriale. Cuprinde organizarea formal&, dat& de acte normative, reglement&ri cu caracter intern, stabilite prin intermediul regulamentului de organizare #i func!ionare, fi#elor de post etc. #i organizarea informa!ional&, reg&sit& n constituirea #i func!ionarea grupurilor de lucru #i a rela!iilor dintre acestea, orientate spre realizarea unor interese ale societ&!ii n cadrul unor anumite proiecte. 2.2.3. Rela&iile de management Desf&#urarea proceselor de management genereaz& ntre componen!ii unui consor!iu, angaja!ii unei societ&!i sau angaja!ii diferitelor societ&!i rela!ii de management. Acestea reprezint& raporturile dintre componen!ii unui consor!iu, a unei societ&!i sau dintre ace#tia #i componen!ii altor sisteme socio-economice n ceea ce prive#te previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea #i controleducarea. Caracteristicile rela&iilor de management Particularit&!ile constructiv fuc!ionale ale societ&!ii comerciale #i managementului caracteristic le imprim& rela!iilor de management trei caracteristici de baz&: a) dimensiunea socio-economic% - dat& de natura propriet&!ii #i de natura rela!iilor economice; au particularit&!i specifice societ&!ilor comerciale, regiilor autonome, societ&!ilor comerciale, fiind determinate de statutul juridic; b) dimensiunea tehnico-economic% - asigurat& de natura proceselor tehnologice, a echipamentelor de produc!ie, particularit&!ile unor factori materiali de produc!ie (materii prime, materiale, etc.); au particularit&!i specifice societ&!ilor din sectorul primar, secundar sau ter!iar sau al societ&!ilor din acela#i sector; c) dimensiunea uman% - eviden!iat& de competen!a profesional& #i managerial& a personalului societ&!ii, de cultura organiza!ional& a acestuia; de cele mai multe ori aceast& determinare este decisiv& n diferen!ierea societ&!ilor din punct de vedere al profitabilit&!ii #i competitivit&!ii. Rela!iile de management au drept scop ob!inerea unui succes economic deosebit pentru consor!iu/societatea care le utilizeaz&. Activitatea de succes impune n mod obligatoriu utilizarea tehnologiei informa!iei ntr-un sistem integrat de management. Succesul economic se ob!ine doar ntr-un sistem managerial integrat cu tehnologia informa!iei. Se pun n eviden!& urm&toarele elemente de principiu privind integrarea tehnologiei informa!iei n realizarea obiectivelor consor!iului /societ&!ii n cadrul unui proiect: $. Implementarea unei strategii de succes pentru un plan de afaceri impune n mod
64
obligatoriu realizarea nainte a unei activit&!i de succes pentru cercetare #i proiectare n domeniul respectiv. 2. Succesul economic este influen!at de succesul n cercetarea #tiin!ific& care la rndul lui creaz& succesul tehnologic, existnd rela!ie exact& de interdependen!& dintre acestea. 3. Tehnologia modeleaz& cultura afacerii. 4. Investi!ia n tehnologia informa!iei trebuie s& integreze obiectivele afacerilor #i tehnologiile avansate de fabricare. 5. Un prim obiectiv al tehnologiei informa!iei este integrarea structurilor puternic fragmentate n cadrul societa!ii / consot!iului, din punct de vedere al unei culturi tehnologice ca domenii de activitate, interese #i definiri. Pentru asigurarea succesului n integrarea tehnologiei informa!iei cu rela!iile de management se pun n eviden!& urm&toarele elemente decizionale: $. Crearea #i dezvoltarea unei metode integrate strategice pentru a schimba #i adopta elementele care dau direc!ia afacerii #i obiectivele tehnice. 2. Tratarea schimb&rii din punct de vedere tehnic, organizatoric #i uman ca factori intrinseci ce necesit& o conducere unitar&. 3. Stabilirea de obiective clare n cazul factorilor uman #i organizatoric ai dezvolt&rii tehnologiei informa!iei, incluznd oportunit&!i pentru perfec!ionare #i inova!ii continue. 4. Evaluarea n mod constant a progresului. 5. Implicarea utilizatorilor n toate etapele de dezvoltare a sistemului, implementare #i folosire. 6. Luarea n considerare a factorilor uman #i organizatoric, folosind implementarea detaliat& a sistemului #i planuri de beneficii. 7. Evaluarea n mod curent a modului n care este gndit& #i organizat& activitatea, aceasta fiind ntr-o continu& schimbare, pentru a garanta o cre#tere continu& a productivit&!ii. 8. Gruparea #i antrenarea a tuturor celor afecta!i de schimb&rile tehnice #i organiza!ionale astfel nct ace#tia s& beneficieze la maximum de noul sistem. 9. Alocarea de resurse pentru ndeplinirea tuturor activit&!ilor de mai sus. Ca urmare a celor de mai sus prezentate se pune n eviden! conform Fig. 2.9, analiza managementului unei societ!i/organiza!ii sub aspectul resuselor de care dispune.
65
PIA!A MUNCII CALIFICARE
RESURSELE UMANE
CARIER" STABILITATE PROPRIU
RESURSE
CAPITAL
EXTERN AUTOFINAN!ARE NCAS"RI/PL"!I INTERN" - DISPONIBIL" EXTERN" - CUMP"RABIL" EXTERN" DIN DOCUMENTARE COMPETEN!E MANAGERIALE COMPETEN!E PROFESIONALE CALITATEA #I CANTITATEA INFORMA!IILOR MIJLOACE TEHNICE
TEHNOLOGIE
Fig.2.9. Managementul unei societ&!i / organiza!ii resurse 2.2.4. Manager Managerul se define#te ca persoana care n virtutea sarcinilor, responsabilit&!ilor #i competen!elor atribuite postului ocupat, exercit& procese de management, adopt& decizii #i ini!iaz& ac!iuni ce influen!eaz& comportamentul decizional #i ac!ional al altor persoane numite executan!i sau parteneri, cu scopul cre#terii eficien!ei structurii din care face parte. Managerul se caracterizeaz& ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate / profesiune managementul, ocupndu-se cu problemele de conducere a activit&!ilor de concep!ie organizatorice #i general administrative ale structurii din care face parte (echip&, organiza!ie, societate, consor!iu de proiect, etc.). Calit&!ile managerului de proiect snt urm&toarele: $. Previziunea unei structuri de proiect 2. Calitatea realist #i pragmatic a previziunilor
66
3. Aptitudinea netimorat& n fa!a riscurilor #i a erorilor 4. Capacitatea de a asculta nainte de a trece la ac!iune 5. Disponibilitatea #i adaptabilitatea pentru nou 6. Atitudinea de a trezi interesul #i entuziastmul partenerilor/subalternilor 7. Determin& asumarea de responsabilit&!i de c&tre parteneri/subalterni nct ace#tia s& fie convin#i de importan!a rezolv&rii sarcinilor ce le revin 8. Recunoa#terea performan!elor consor!iului / proiectului ct #i a concuren!ei 9. Dovede#te stim& partenerilor/subalternilor $0. Alocarea de timp raporturilor umane cu n!elegerea sentimentelor partenerilor/subalternilor $$. Activitatea cu eficien!& #i pragmatism n cadrul unei echipe cu distribu!ia corespunz&toare a sarcinilor pentru fiecare partener/subaltern $2. Informeaz& structura intern& #i extern& a proiectului de activit&!ile desf&#urate n cadrul proiectului cu respectarea dreptului de proprietate intelectual& Rolul managerului n cadrul unui consor!iu/echip de proiect poate fi caracterizat conform Fig.2.$0. Activit!ile managerului n cadrul proiectului snt conform Fig.2.$$.
VREA S" FAC"
FORMEAZ#
DELEAG#
'TIE S" FAC"
NU 'TIE S" FAC"
? FALIMENT sau TREBUIE S# FAC#
MOTIVEAZ#
NU VREA S" FAC"

Fig.2.$0. Rolul managerului n cadrul unui consor!iu/echip& de proiect
67
ORGANIZEAZ" ACTIVITATEA APLANEAZ" CONFLICTELE REALIZEAZ" INFORM"RI #I INFORMEAZ" MANAGER MOTIVEAZ" SUBALTERNII
MP"RT"#E#TE CUNO#TIN!ELE EXPERIEN!A
DEZVOLT" RELA!II NTERNE #I EXTERNE
DESF"#OAR" ACTIVIT"!I SPECIFICE PROIECTULUI
Fig.2.$$. Activit%&ile managerului n cadrul proiectului
2.3. SCHIMBAREA, MODERNIZAREA !I REPROIECTAREA MANAGEMENTULUI 2.3.$.Schimbarea managementului I. Definirea schimb&rii Schimbarea reprezint& orice modificare, transformare sau transpunere n form& #i / sau con!inut a unui obiect, proces, activitate, ac!iune, sistem, etc. avnd ca rezultat introducerea noului sub toate aspectele. Schimbarea managementului poate fi definit& ca adaptarea managementului unei societ&!i, organiza!ii sau proiect la schimb&rile intervenite n structura socio-economic& a respectivei structuri. II. Factorii care genereaz& schimbarea Modific&rile economice, sociale, politice #i climatice produse n structura mediul ambiant global fac ca atitudinea acestuia fa!& de societ&!i #i organiza!ii s& se realizeze prin intermediul unor oportunit&!i ce se cer valorificate #i restric!ii (respectiv elemente vulnerabile) ce se cer atenuate sau eliminate. Factorii principali care genereaz& schimbarea managementului n cadrul unei societ&!i sau organiza!ii sunt urm&torii: a) dezvoltarea cuno'tin&elor, generat& de:
68
- cre#terea num&rului de informa!ii care trebuiesc prelucrate pentru dezvoltare; - formarea #i perfec!ionarea permanent& a personalului; - investi!iile crescnde n fonduri fixe care s& permit& cre#terea competitivit&!ii; b) progresul tehnic 'i economic, concretizat n: - apari!ia #i dezvoltarea de noi tehnologii n toate domeniile de activitate; - dezvoltarea tehnologiei informa!iilor; - transform&rile rapide calitative #i cantitative la nivel de produse #i servicii; - schimb&rile de principiu produse n domeniul managementului #i economiei societ&!ii sau organiza!iei folosind managementul prin proiecte; c) apari&ia de noi valori, concretizat& prin : - dezvoltarea condi!iilor de munc& n a#a fel nct salaria!ii au mai mult& libertate decizional& #i opera!ional&; -dezvoltarea #i diversificarea ntrprinderilor mici #i mijlocii (IMM) acestea avnd un rol tot mai mare n structura economic& a unei !&ri sau a uniunilor statale; -apari!ia #i dezvoltartea unor zone autonome de produc!ie, parcuri tehnologice, centre de afaceri, centre de excelen!&, zone libere vamale; - manifestarea unei noi atitudini a factorului uman fa!& de unele valori, respectiv fa!& de locul de munc& astfel nct mobilitatea este tot mai mult nlocuit& cu stabilitatea locului de munc&; aceasta necesit& o competen!& crescut& ntr-un mediu concuren!ial. -apari!ia #i consolidarea unor noi valori precum egalitatea social&, protec!ia consumatorului, protec!ia mediului. d) globalizarea sistemului economic, manifestat& prin diverse forme precum: -cre#terea competitivit&!ii produselor la nivel interna!ional; - cre#terea gradului de colaborare productiv& #i comercial& a sistemelor economice na!ionale; - apari!ia #i dezvoltarea societ&!ilor multina!ionale; - apari!ia #i dezvoltarea de noi factori economici importan!i la scar& mondial& precum: Corea de Sud, Singapore, Taivan, Hong-Kong, China, India, Argentina, Brazilia; - dezvoltarea de grup&ri regionale puternice la nivel interna!ional; Valorificarea acestor factori este posibil& prin elaborarea #i aplicarea de strategii manageriale utiliznd managementul prin proiecte a societ&!ii sau organiza!iei care s& anticipeze schimbarea #i s& asigure raporturi optime ntre adaptarea la mediul ambiant #i eficacitatea organiza!ional&.
69
III. Factori care sus!in schimbarea Se pun n eviden!& urm&torii factori care sus!in schimbarea: - atitudinea fa!& de nou a managerilor #i executan!ilor; - capacitatea creativ-inovativ& a personalului angajat; - influen!ele favorabile ale mediului ambiant, exercitate prin intermediul unor specifici precum concuren!&, competen!&, calitate; -nivelul superior al cuno#tin!elor manageriale pe care le posed& cei care conduc activitatea n cadrul societ&!ii sau organiza!iei. IV. Factori de rezisten!& la schimbare Se pun n eviden!& urm&torii factori de rezisten!& la schimbare: - frica fa!& de necunoscut; -teama de a pierde ceea ce posezi; - reconsiderarea competen!ei profesionale #i manageriale, cu prioritate a - preferin!& pentru stabilitate; - bun&starea #i siguran!a economic& a individului; - organizarea necorespunz&toare a schimb&rii; V. Aspecte ale rezisten!ei la schimbare Rezisten!a la schimbare se manifest& prin cinci caracteristici principale care pot fi explicitate dup& cum urmeaz&: a) caracteristica direct& - " Sntem prea mici pentru a realiza a#a ceva" " Conducerea noastr& nu va fi de acord cu schimbarea" b) caracteristica de amnare - " S& form&m o comisie de studiu" "S& punem dosarul la <Probleme>" c) caracteristica de exagerare - " Este o schimbare prea radical& pentru noi" " Nu avem timpul necesar pentru aceasta" d) caracteristica de automul!umire - " Ne-am descurcat foarte bine #i f&r& aceasta" " De ce s& schimb&m dac& merge bine #i a#a" e) caracteristica de pruden!& - " A ncercat cineva pn& acum?" " Unde este prev&zut& schimbarea n legisla!ie?"
70
factori
cuno#tin!elor;
2.3.2. Modernizarea managementului Modernizarea managementului reprezint& o activitate de schimbare absolut necesar& prin introducerea unor noi metode de conducere #i administrative la nivelul unei societ&!i n scopul asigur&rii unor parametri calitativi superiori sistemelor micro #i macro economice de management care au drept rezultat o cre#tere a competitivit&!ii societ&!ii respective. Demersul strategic de amploare ce r&spunde unei asemenea necesit&!i l reprezint& reproiectarea managementului societ&!ii. Astfel nu exist& societ&!i eficiente #i ineficiente, ci societ&!i bine conduse sau prost conduse, modernizarea managerial& devenind un leitmotiv al demersurilor ini!iate #i derulate la nivel de societate pentru atingerea unor cote nalte de performan!&, ntr-un mediu ambiant complex #i instabil. Elementele care sus!in modernizarea managementului pot fi rezumate la urm&toarele: a) manifestarea a numeroase disfunc&ionalit%&i n func&ionarea managementului 'i a componentelor sale. n categoria acestora mai semnificative sunt: - lipsa unui sistem de obiective la nivel de societate #i defalcate pe componente procesuale #i structurale n obiective fundamentale (specifice #i individuale); acest neajuns se manifest& pe fondul inexisten!ei unei strategii #i politici realiste, centrate pe studii de pia!&, studii de diagnosticare #i studii de prognoz&; - insuficienta delimitare #i dimensionare a unor componente procesuale (func!iuni, activit&!i, atribu!ii #i sarcini), extrem de importante n realizarea obiectivelor. Concomitent componentele structural-organizatorice, (posturi, func!ii, compartimente, rela!ii organizatorice etc.) sunt definite ambigu, situa!ie ce genereaz& paralelisme n exercitarea de atribu!ii #i sarcini, mic#orarea responsabilit&!ii #i alte neajunsuri n func!ionarea structurii organizatorice; - existen!a unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice #i eficiente, care s& permit& #i s& incite la un comportament "agresiv" n sens pozitiv, al societ&!i fa!& de mediul ambiant, na!ional #i interna!ional; - utilizarea unor documente organizatorice cu prioritate ca instrumente administrative regulamentul de organizare #i func!ionare, organigrama, fi#ele de post; - insuficienta structurare a autorit&!ii pe niveluri ierarhice;
71
- derularea proceselor decizionale de o manier& predominant empiric&, pe de o parte, datorit& nelu&rii n considerare a multitudinii de informa!ii ce caracterizeaz& o anumit& problem& decizional&, #i pe de alt& parte, datorit& adopt&rii deciziilor pe baza experien!ei, intui!iei, talentului managerului, neglijndu-se instrumentarul decizional recomandat de #tiin!&; calitatea deciziilor va avea de suferit din acest punct de vedere; caracterul predominant curent al activit&!ilor managerilor la nivel superior, generat de multiplele presiuni la care sunt supu#i ace#tia n prezent. Asfel ei se implic& n rezolvarea unor probleme de rutin&, datorit& unor rela!ii economice deficitare ntre societ&!i. Ca urmare sunt neglijate probleme strategice, de amploare, cu efect major asupra func!ionalit&!ii #i eficacit&!ii pe termen lung ale firmei. - lipsa unei concep!ii clare, a unei viziuni sistemice n ceea ce prive#te conceperea #i func!ionarea sistemului informa!ional; - necorel&ri vizibile ntre volumul #i structura informa!iilor vehiculate pe verticala sistemului de management #i pozi!ia ierarhic& a beneficiarilor acestora - manageri #i executan!i - situa!ie ce provoac& adesea o blocare a managerilor, mai ales de nivel superior cu informa!ii inutile avnd un grad sc&zut calitativ; - num&rul redus al metodelor #i tehnicilor de management utilizate - respectiv #edin!a, delegarea, elemente ale diagnostic&rii, diagrama sarcinilor, managementul prin obiective, managementul prin bugete #i managementul prin proiecte; - insuficien!a elementelor metodologice, absolut obligatorii n utilizarea acestor metode #i tehnici manageriale, situa!ie ce alimenteaz& #i amplific& empirismul n exercitarea proceselor de management. b) multiplicarea influen&elor exercitate de mediul ambiant na&ional 'i interna&ional -schimb&ri n structura economic&,politic& #i social na!ional&; -schimb&ri n structura economic&,politic& #i social na!ional&; -cre#terea rolului globaliz&rii economice c) multiplicarea 'i diversificarea problemelor cu care se confrunt% societ%&ile care necesit& un management performant, generator de avantaje competitive pe pia!&. - caracteristicile unei pie!e instabile foarte sensibil& la varia!ile economice, politice #i sociale interna!ionale; -necesitatea unui management performant, generator de avantaje competitive pe pia!&;
72
2.3.3. Reproioectarea managementului O prim& etap& a reproiect&ri managementului repectiv a sistemelor de management economice o reprezint& diagnosticarea viabilit%&ii economico-financiare 'i manageriale a firmei ce urm&re#te eviden!ierea cauzal& a principalelor disfunc!ionalit&!i #i puncte forte iar pe aceast& baz&, formularea de recomand&ri axat& pe cauzele generatoare de abateri pozitive #i negative. O practic& obi#nuit& o constituie elaborarea de studii de fezabilitate, audit economicofinanciar, studii de evaluare #i restructurare ori studii de diagnosticare, ce prefa!eaz& modific&ri constructive #i func!ionale de amploare la nivelul societ&!ii #i componenetelor sale procesuale ori structural-organizatorice. Scopul este punerea n eviden!& n mod cauzal a disfunc&ionalit%&ii 'i punctelor forte, consecin!& fireasc& a investig&rii #i analizei detaliate a societ&!ii #i subsistemelor sale, cu ajutorul unor metode #i tehnici adecvate precum: - chestionarul, interviul #i analiza unor situa!ii informa!ionale cu caracte sintetic #i analitic(bilan!ul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri #i cheltuieli, balan!a de verificare, organigrama, regulamentul de organizare #i func!ionare, diagrame de flux etc.); - analiza informa!iilor prin intermediul metodelor de stabilire a rela!iilor cauzale, descompunerii rezultatelor, compara!iilor, metodelor de separare a influen!ei factorilor #.a. Diagnosticarea este succedat& n scenariul de remodelare managerial& de proiec!ia viitorului societ&!ii, respectiv elaborarea 'i fundamentarea strategiei acesteia. Cteva aspecte sunt relevante pentru aceast& a doua etap&. Primul aspect vizeaz& volumul 'i structura informa&iilor utilizate pentru fundamentarea strategiei, ce provin din cel pu!in trei surse informa!ionale: a) studiile de diagnosticare - prin disfunc!ionalit&!ile #i oportunit&!ile abordate cauzal #i prin recomand&rile formulate pe baza acestora; b) studiile de pia&%, ce eviden!iaz& o serie de necesit&!i #i oportunit&!i ale mediului ambiant, na!ional #i interna!ional, ce urmeaz& a fi valorificate prin proiec!iile strategice; c) studiile de prognoz%, elaborate la nivel de economie na!ional&, ramuri #i subramuri ce furnizeaz& principalele op!iuni economice la care dinamica activit&!ilor trebuie s& r&spund&. Cel de-al doilea aspect are n vedere precizarea tipului de strategie pe care societatea #i-l alege n func!ie de anumite criterii #i de poten!ialul economico-financiar de care dispune (de exemplu , este recomandabil s& se opteze pentru o strategie global& sau par!ial&, care s& !in& cont de sfera de cuprindere, pentru o strategie de redresare, de consolidare sau dezvoltare dac& se pleac& de la dinamica obiectivelor #.a.m.d.). n final este necesar& elaborarea strategiei dup& o metod& adecvat&, din care s& nu lipseasc&: precizarea locului #i a rolului societ&!ii n sistemul economic analizat, stabilirea obiectivelor
73
strategice, precizarea modalit&!ilor de realizare a acestora (a op!iunilor strategice), dimensionarea resurselor ce urmeaz& a fi angajate pentru realizarea obiectivelor #i stabilirea termenelor intermediare #i finale. Pentru elaborarea strategiei este necesar s& se porneasc& de la ipoteza c& societatea este un sistem economico-social deschis, c& ac!ioneaz& ntr-un mediu concuren!ial puternic #i diversificat #i c& adaptarea la acest mediu aflat ntr-o continu& schimbare, precum #i influen!area sa, reclam& existen!a #i valorificarea unei game variate de informa!ii. Cre#te, a#adar, rolul speciali#tilor, al agen!ilor manageriali, dar #i al consultan!ilor n management n derularea unor procese strategice ample, pe fondul imprim&rii unei dimensiuni pronun!at anticipative, previzionale managementului de ansamblu al firmei. Etapa cea mai consistent&, dar #i cea mai dificil& a remodel&rii managementului economic o constituie reproiectarea propriu-zis% a acestuia, ce se recomand& a fi realizat& ntr-o anumit& ordine, dictat& de rolul #i locul fiec&rei componente manageriale #i de leg&turile dintre acestea n cadrul sistemului de management. Debutul reproiect&rii are drept obiect subansamblul metodologic (managerial), constituit din instrumentul managerial utilizabil n exercitarea proceselor de management #i a func!iilor sale, precum #i din elementele metodologice #i de remodelare a celorlalte componente ale managementului conform figura de mai jos. Practic, un proces de management nu poate fi exercitat normal f&r& apelarea la serviciile acestora, dup& cum modernizarea subsistemelor manageriale #i a managementului n ansamblul s&u solicit& scenarii metodologice specifice, f&r& de care succesul este compromis. De aici rezult& locul #i rolul aparte pe care subsistemul metodologic l ndepline#te n economia societ&!ii #i a managementului ei. n primul rnd, ofer& un suport formalizat, instrumentalizat celorlalte componenete manageriale, pentru a func!iona n condi!ii de eficacitate #i eficien!&. O serie de metode #i tehnici de management au p&truns att de adnc n perimetrul organiz&rii structural-informa!ionale ori n cel al proceselor decizionale, nct au o utilizare exclusiv& la nivelul #i n cadrul acestora. n al doilea rnd, pune n valoare cuno#tin!ele, calit&!ile #i aptitudinile, personale #i mai ales manageriale ale cadrelor de conducere, indiferent de pozi!ia lor ierarhic& n cadrul societ&!ii. R&spunsul la ntrebarea "cum conducem?" este dat, ntr-o propor!ie apreciabil&, de modul de utilizare a instrumentului managerial.
74
n al treilea rnd nu trebuie omis faptul c& reproiectarea subsistemului metodologic reprezint& punctul de pornire, elementul declan#ator al remodel&rii propriu-zise a managementului microeconomic. Plecnd de la aceste aspecte, rezult& c& modernizarea instrumentarului managerial, concomitent cu mbog%&irea acestuia cu noi metode reprezint& un demers pe ct de complex, pe att de dificil de realizat, n condi!iile actuale. Con!inutul reproiectrii sistemului metodologico-managerial cu aplicabilitate la managementul proiectelor este n Fig.2.$2.
Reproiectarea subsitemului metodologic experimental
Promovarea de noi sisteme $i tehnici de management
Modernizarea instrumentarului managerial utilizat
Conceperea $i utilizarea de metodologii specifice de ra%ionalizare/perfec%ionare a componentelor manageriale Fig.2.$2. Con!inutul reproiect&rii sistemului metodologico-mamagerial 2.4. MANAGEMENTUL PROIECTULUI 2.4.$. Caracterizare Managementul proiectului se defineste ca un proces de planificare, organizare si control al fazelor si resurselor unui proiect cu scopul de a indeplini un obiectiv bine definit care are in mod uzual restrictii de timp, resurse si cost. Managementul proiectului are rolul de a dirija desfasurarea acestuia de o asemenea manier& nct s& men!in&, n orice moment, echilibrul dintre exigen!ele (specifica!iile), de regul& contradictorii,
75
dintre con!inutul tehnic (performan!ele proiectului), costurile #i termenul de realizare (Fig. 2.$3). Asigurarea succesului proiectului nseamn& realizarea unui produs / serviciu performant, n condi!ii de eficien!& (costuri reduse), care s& fie oferit clientului n ct mai scurt timp (termen scurt de r&spuns).
Con!inut tehnic (performan!e)
Proiect echilibrat
Cost
Termen
Fig.2.$3. Elementele de baz% ale activit%&ii de management a proiectului Apropierea de unul dintre poli conduce la dep&rtarea obligatorie de ceilal!i, la resurse egale. Managementul proiectului cuprinde ansamblul de metode #i tehnici care permit managerului s& ndeplinesc& misiunea realiz&rii unui proiect echilibrat, cu satisfacerea simultan& a celor trei condi!ii. S&ge!ile de pe fiecare ax& indic& sensul de ac!iune al m&surilor de mbun&t&!ire al gestiunii proiectului. Dificult&!ile ntlnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste dificult&!i antreneaz&, cel mai adesea nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct de vedere tehnic, al costurilor, al termenelor, deci a calit&!ii. Aceste dificult&!i sunt cu att mai frecvente #i mai importante cu ct proiectul este mai mare, cu ct iese mai mult din domeniul obi#nuit de activitate al responsabililor de proiect #i cu ct numarul participan!ilor la proiect este mai mare. Foarte frecvent se constat& c&: produsul nu corespunde perfect nevoii utilizatorilor; !" costurile #i termenele cresc incontrolabil pe durata de via!& a proiectului #i intr& n domeniul !" aleatoriului; apar conflicte n cursul realiz&rii proiectului. Aceste conflicte pot fi: !"
76
o ntre specifica!iile tehnice, o gestiunea proast& a nivelului de calitate propus, o nen!elegerea termenilor contractelor semnate de parteneri, o ntre membrii echipei de proiect, pentru c& nu a fost realizat& coeziunea echipei nainte de nceperea proiectului. Mai mult, aceste dificult&!i sunt asociate: unui mare num&r de reuniuni introductive !" unor ac!iuni dezordonate #i contradictorii !" confuzie ntre misiunea #i responsabilit&!ile fiec&rui partener !" absen!a motiva!iei #i a responsabilit&!ii participan!ilor. !" Managementul proiectului se face deobicei in cadrul unei structuri de management, cu un comitet de conducere al proiectului. Functiile comitetului de conducere al proiectului sint urmatoarele: A. PREVIZIUNEA Definirea obiectivelor proiectului Alegerea politicii de urmat n cadrul proiectului Decizii privind activit&!ile viitoare n cadrul proiectului B. ORGANIZAREA Alegerea partenerilor consor!iului Alegerea personalului care activeaz& n cadrul proiectului Organizarea structurii consor!iului - leg&tura de interconexiune C. COMANDA Decizii privind activit&!ile din cadrul proiectului D. COORDONAREA Stabilirea #i delegarea sarcinilor Coordonarea activit&!ilor S& se informeze #i s& informeze
77
E. CONTROLUL Monitorizarea intern& a proiectului Controlul continuu al activit&!ilor Legatura cu structurile organizatorice externe de evaluare #i monitorizare a proiectului Autoevaluarea activit&!ilor Ac!iuni de remediere #i decizii ca urmare a controlului, evalu&rii #i monitoriz&rii Elemente deosebit de importante pentru managementul unui proiect snt elaborarea studiului de prefezabilitate, studiu de fezabilitate #i planul de afaceri pentru proiectul propus de a fi finan!at sau in curs de realizare. n cele ce urmeaza se vor prezenta pe larg aceste elemente. 2.4.2. Studiu de fezabilitate 2.4.2.$. Elemente de principiu Progresul economic al omenirii poate fi privit ca o permanent& contrapunere ntre dorin!ele materiale ale indivizilor sau grupurilor de interese #i nivelul limitat al resurselor existente. Condi!iile existen!ei unei pie!e concuren!iale globalizate n corelare cu cre#terea economic& impun luarea deciziilor optime pentru abordarea unui anumit proiect n diverse domenii de activitate. Decizia de abordare a unui proiect impune n mod obligatoriu realizarea unui studiu de fezabilitate #i plan de afceri pentru proiectul respectiv. n acest scop se definesc urm&toarele elemente caracteristice: a) resursele, se consider& ca intr&ri n activit&!ile generatoare de bunuri sau de servicii #i pot fi structurate sub forma de teren, capital, for!& de munc&. b) terenul, include ca no!iune sau sens economic, rezultatele expoat&rii de suprafa!& #i subterane, ca daruri ale naturii stimulate de eforturile umane, dar #i suportul pe care se construie#te #i pe care se desf&#oar& celelalte activit&!i umane. c) capitalul, se refer& la cl&dirile, echipamentele #i materialele utilizate n procesele productive, fiind urmare a unei activit&!i umane anterioare; bunurile de capital nu satisfac direct nevoile umane, ci indirect, prin participarea la producerea bunurilor de consum. d) capitalul, financiar se refer& la active de tipul ac!iuni, titluri, depozite bancare, numerar, din care nu se produc direct bunuri, dar care sunt foarte importante n acumularea capitalului propriu-zis. e) for&a de munc%, se refer& la talentele fizice #i mentale ale omului utilizate n produc!ia de bunuri #i servicii; o component& important& o constituie abilitatea antreprenorial& ce poate fi descris& prin
78
capacitatea de a organiza producerea de bunuri #i servicii, asumarea deciziei economice, asumarea riscurilor, nnoirea cuno#tin!elor #i proceselor tehnologice (inovare). f) cre'terea economic%, principala surs& de satisfacere a dorin!elor #i necesit&!ilor tot mai mari #i sofisticate ale omenirii, poate fi asigurat& pe trei c&i principale, #i anume: mbun&t&!irea tehnologic&, cre#terea acumul&rii de bunuri de material, cre#terea for!ei de munc& (cantitativ& #i calitativ&). Oricare dintre aceste direc!ii utilizate impun o cheltuire de resurse. Aceste direc!ii se suprapun sau succed, astfel nci cre#erea economic& trebuie, n condi!iile resurselor limitate, descris&, evaluat&, optimizat& #i administrat& corespunz&tor. Pornind de la aceste principii generale, n realizarea oric&rei activit&!i destinate cre#terii economice este necesar a se realiza estimarea eficien!ei cheltuirii resurselor att fa!& de necesarul de alocat ini!ial, ct #i comparativ cu alte activit&!i ce s-ar putea realiza cu acelea#i resurse. La nivelul unor proiecte individualizate, alocarea resurselor, indiferent cine le de!ine, se face pe baza unor documenta!ii (prognoze, studii evalu&ri, planuri) destinate convingerii de!in&torilor de resurse s& nu le consume imediat, ci s& le aloce pentru o promisiune de multiplicare ulterioar&. 2.4.2.2. Definirea 'i caracterizarea studiului de fezabilitate Studiul de fezabilitate se poate defini ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi. Studiu de fezabilitate trebuie s& ofere o baz& tehnic&, economic& #i financiar& pentru o astfel de decizie. ntr-un astfel de studiu, se definesc #i se analizeaz& elementele critice legate de realizarea unui produs dat, mpreun& cu variante de abordare ale acestuia. Studiu de fezabilitate trebuie s& se concretizeze ntr-un proiect privind o capacitate de produc!ie dat&, pe un amplasament deja ales, folosind o anumit& tehnologie sau tehnologii create cu anumite materiale indigene sau de import, cu costuri de investi!ie #i produc!ie determinate #i cu venituri care s& asigure o rentabilitate corespunz&toare a investi!iei. Ideea care st& la baza proiectului poate proveni din mai multe surse, dintre cele mai uzuale se pot men!iona: un proces inovativ care are la baz& un proiect de cercetare #tiin!ific& #i/sau de dezvoltare !" tehnologic&, respectiv valorificarea unei teme de cercetare derulat& anterior sau care precede lansarea proiectului, fiind parte a acestuia #i ca urmare, propus& pentru finan!are n cadrul proiectului;
79
prognoze de specialitate privind evaluarea unor tendin!e generale sau particulare, n !" domenii cum ar fi: #tiin!a #i tehnologia, pia!& #i comercializare, legisla!ia, nivelul de trai, etc.; o cerere de pia!&, exprimat& clar #i pe termen lung, urmare a unei tendin!e credibile #i cu !" certitudine ridicat& n materializare. Un studiu de fezabilitate trebuie s& ajung& la concluzii definitive privind toate rezultatele de baz& ale proiectului, dup& luarea n considerare a mai multor variante. Necesitatea elabor&rii unui studiu de fezabilitate apare n urm&toarele cazuri: implementarea pe scar& larg& a unui produs/tehnologie/serviciu nou sau modernizat; n general, acest caz este rezultatul activit&!ii de cercetare-dezvoltare ca proces anterior sau ce urmeaz& a se finaliza n cadrul proiectului,dup& cum s-a ar&tat anterior; extinderea unei ntreprinderi, ca urmare fie a diversit&!ii produc!iei generat& de un proces de tipul celui descris anterior, fie a cre#terii cererii pe pia!& a produselor curente; #i n acest caz, componenta de dezvoltare tehnologic& este esen!ial& n crearea unor capacit&!i de produc!ie de nivel tehnologic competitiv; nfiin!area de noi unit&!i de produc!ie sau sevicii; este un proces complex ce implic& extinderea pie!ei unui / unor produse n interiorul / nafara !&rii de origine, fapt care multiple activit&!i, incluznd cercetarea #i dezvoltarea. reprezint& un proiect mai degrab& comercial, dect tehnologic. Pornind de la ipoteza c& orice ameliorare a unui produs, serviciu sau proces tehnologic poate fi tratat ca o extindere a activit&!ii unei societ&!i comerciale #i ca urmare, implic& cel pu!in o component& de dezvoltare tehnologic&, dac& nu chiar de cercetare #tiin!ific& orientat&, principalele ac!iuni specifice destinate extinderii unei societ&!i comerciale pot fi considerate urm&toarele: modernizarea: asigur& cre#terea valorii de ntrebuin!are a mijloacelor fixe prin modific&ri constructive sau / #i ad&ugiri de noi echipamente care asigur& diminuarea uzurii morale; reutilarea (renoirea): nlocuirea par!ial& sau total& a unor echipamente din liniile tehnologice sau a unei p&r!i din echipamente, urmare a introducerii de noi tehnologii; reconstruc&ia: refacerea par!ial& sau total& a fondurilor fixe; dezvoltarea: amplificarea fondurilor fixe urmare a dot&rii suplimentare a spa!iilor construite #i prin construirea de noi sec!ii #i ateliere n aceea#i incint&;
80
re-ingineria: ansamblu de procedee #i ac!iuni care genereaz& o schimbare complet& a modului de concepere a unei afaceri. Toate aceste ac!iuni au la baz&, a#a cum s-a mai precizat, impulsul ini!ial oferit de progresul tehnic #i tehnologic, de studiul pie!ei #i al fenomenelor sociale, de evolu!ia economiilor na!ionale, interna!ionale #i a mediului strategic al economiei interna!ionale. Pozi!ia studiului de fezabilitate n ciclul unui proiect de dezvoltare este dat& de urm&toarele faze: I) Faza preinvesti!ional& Identificarea oportunit&!ii investi!iei (ideile proiectului) Selec!ia preliminar& (studiu de prefezabilitate) Formularea proiectului (studiu de fezabilitate) Luarea deciziei de investi!ie (raportul de evaluare) Negocierea #i contractarea Proiectarea Construirea Punerea n func!iune
II) Faza investi!ional&
III) Faza opera!ional& 2.4.2.3. Structura studiului de fezabilitate Structura studiului de fezabilitate, ca de altfel #i cea a planului de afaceri, trebuie conceput& n scopul de a reflecta ct mai favorabil punctele tari ale proiectului #i de a indica m&surile cele mai potrivite pentru estomparea punctelor slabe. Ca urmare, structura studiului nu poate fi una fix&, aceasta necesitnd adapt&ri care s& !in& cont de preponderen!a unor factori speciali. Este evident c& structura unui studiu care are la baz& implementarea unui proiect inovativ va fi diferit& de a unui proiect de investi!ii sau c& structura unui proiect de investi!ii n infrastructura na!ional& va diferi de un proiect de tip comercial. Totu#i, nu trebuie omis c& aceste proiecte vor fi prezentate unor finan!i#ti #i c&, pentru a permite o selectare corect&, se cuvine a se prezenta ntr-o structur& ce poate fi recunoscut& cu u#urin!&. Pentru a rezolva aceast& contradic!ie aparent&, este util a cunoa#te forma cea mai complex& de prezentare, urmnd ca, n limitele acesteia, elaboratorul studiului s&-#i aleag& structura cea mai potrivit&.
81
Forma cea mai complex& identificat& n lucr&rile de specialitate, prezentat& n continuare, se refer& la investi!ii complexe de infrastructur&. A. Introducere A.$. Evolu!ia proiectului (ideea, parametri principali, stadiul cercet&rii #tiin!ifice #i dezvolt&rii tehnologice, politici economice, comerciale, financiare, niveluri teritoriale, aria de acoperire sectorial&) A.2. Ini!iatorul proiectului A.3. Istoria proiectului (cronologie, investiga!ii, concluzii) A.4. Autori, participan!i la proiect A.5. Costul studiilor preg&titoare #i al investiga!iilor, incluznd, dup& caz, #i costurile de cercetaredezvoltare alocate direct pentru realizarea proiectului. B. Capacitatea pie&ei 'i a produc%torului B.$. Studiul cererii #i ofertei B.2. Previzionarea vnz&rii #i marketingul produselor principale #i secundare B..3. Programul de produc!ie B.4. Capacitatea produc&torului C. Resursele materiale C. $. Caracteristicile resurselor materiale C. 2. Programul de aprovizionare D. Localizare 'i amplasare D.$. Localizare (date #i variante, selectarea localiz&rii, descrierea, principii de alegere a localiz&rii,politici publice, orientarea pe surse de materii prime sau pe consumatori, condi!ii locale, infrastructur&, mediu socio-economic) D.2. Amplasarea (date #i variante, descrierea amplas&rii, considera!ii costul terenului, infrastructura, preg&tirea terenului, particularit&!i, costuri de investi!ie #i de ntre!inere) D.3. Condi!ii locale (unit&!i, for!& de munc&, legisla!ie, facilit&!i, condi!ii de locuire D.4. Influen!e asupra mediului (popula!ie, infrastructur&, aspecte ecologice)
82
E. Aspecte tehnice ale proiectului E.$. Planul general al proiectului (programul de produc!ie, programul de aprovizionare, tehnologia, echipamentul, lucr&rile de construc!ii, condi!ii locale variante) E.2. Scopul proiectului E.3. E.4. Tehnologia (natura, sursa, mijloace de dobndire, variante, costuri de achizi!ie #i de Echipamentul (date #i variante, selectare, costuri investi!ie, produc!ie, auxiliare, servicii, exploatare, capacitatea de renoire a produselor #i tehnologiilor pe durata de via!& a proiectului) stocuri de piese de schimb) E.5. Lucr&rile de construc!ii (date #i variante, selectare, costuri de investi!ie #i de exploatare) F. Organizarea produc%torului 'i costurile indirecte F.$. Costurile pe centre de costuri (diagrame tehnologice, programe de produc!ie #i capacitate, tipuri de centre de costuri, costurile specifice pe centre de costuri) F.2. Costuri indirecte (selectarea #i gruparea pe costuri indirecte, personalul de conducere #i costuri, cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte costuri) G. For&a de munc% G.$. For!a de munc& (organigrama, strategii #i obiective manageriale, cerin!e de calificare #i de instruire, capacitatea de inovare, disponibilul de for!& de munc&, criterii de selectare, costuri cu for!a de munc& productiv& #i neproductiv&) G.2. Personalul de conducere (structur&, strategii #i obiective, cerin!e de calificare, disponibilul de personal de conducere) H. Graficul de realizare a proiectului H.$. Date #i activit&!i (stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului, reglementarea aprovizion&rii-furniz&rii tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucr&rilor de construc!ii, reglementarea finan!&rii, perioada de realizare, succesiune logic&, constituirea administra!iei, asigurarea for!ei de munc&, reglementarea aprovizion&rii, ob!inere avize, cheltuieli preliminare) H. 2. Selectarea graficelor de realizare #i a graficelor de timp (descrierea detaliat&, argumentarea) H. 3. Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului
83
I. Analiza financiar% 'i economic% J. Concluzii 'i recomand%ri Elaborarea unui studiu de fezabilitate se face n cadrul unor etape dup& cum urmeaz& : Organizarea ideilor proiectului Culegerea informa!iilor tehnice #i financiare necesare Plasarea lor ntr-un cadru analitic Elaborarea unui studiu de fezabilitate este o activitate ce se poate desf&#ura numai ntr-o echip& multidisciplinar&, n care informa!iile solicitate n con!inut s& fie orientate de speciali#ti. Al&turi de organizare, foarte importante sunt ns& #i structurarea informa!iei, procesarea adecvat& a datelor #i modul de prezentare. Acestea sunt realizate, de obicei, de persoane preg&tite pentru a desf&#ura activit&!i de analiz& economic& #i de imagine, studiul de fezabilitate fiind considerat, de cele mai multe ori, un proiect n sine. Responsabilitatea revine managerului/conduc&torului de proiect sau consor!iu/echipe& multidisciplinar&, care trebuie s& de!in& o minim& experien!& n aceste activit&!i. 2.4.3.Planul de afaceri 2.4.3.$. Elemente de principiu Avnd ca obiect de lucru un proiect concret, definit #i preg&tit pentru implementare, "Planuri de afaceri" are de obicei, o structur& simplificat&, necesitnd un volum mai redus de date #i de analize. Minimal, urm&toarele aspecte trebuie precizate: CON%INUT (orientativ) $. Sumarul (prospect) 2. Istoricul companiei 3. Produsele #i serviciile 4. Analiza pie!ei 5. Strategia #i planul de marketing 6. Planul de cercetare dezvoltare 7. Management #i organizare 8. Planul de lucru 9. Echipamente #i unit&!i tehnologice $0. Planul de finan!are
84
ANEXE (uzual) - CuriculumVitae pentru manager #i principalele persoane implicate - Planul tehnologic - Planul privind pia!a - Tabele de calcul n continuare, sunt prezentate, n detaliu, referirile care trebuie f&cute la fiecare capitol. $.$. Sumarul Sumarul este denumit uneori Rezumat #i concluzii (unele organiza!ii financiare l denumesc prospect, deoarece nu trebuie s& con!in& mai mult de 3-4 pagini #i trebuie s& prezinte un con!inut unitar, fiind prezentat, de obicei, independent) include, pe scurt, punctele cele mai importante ale planului de afaceri cu accent pe urm&toarele aspecte: a) Descrierea afacerii (pe venit) activit&!i principale data nfiin!&rii proprietarii/autorii afacerii pozi!ionarea pe pia!& obiective produse, tehnologii, servicii avantaje fa!& de competitori pia!& !int& m&rimea #i structura pie!ei semnalarea oportunit&!ilor vnz&ri proiecte profit flux de numerar principalii indicatori financiari valoarea cheltuielilor legate de investi!ie #i sursele de asigurare alte oportunit&!i financiare
85
b) Produse #i servicii
c) Oportunit&!i de pia!& #i de afaceri
d) Aspecte financiare semnificative (proiec!ii)
$.2. Istoricul 'i prezentul companiei Atunci cnd n proiect sunt implicate mai multe companii, precum o unitate imdependent& de cercetare-dezvoltare #i un aplicator industrial, n centrul prezent&rii va fi situat& compania care prime#te finan!area, deoarece aceasta este aceea care va r&spunde de utilizarea banilor, respectiv, restituirea acestora cu costurile aferente. De cele mai multe ori, #i prezentarea celuilalt partener este la fel de important&. n cadrul acestui capitol se vor analiza urm&toarele: a) Prezentare societate Istoricul afacerii #i acum s-a reu#it Situa!ia prezent&
Cine/ce a asigurat realizarea afacerii Alte afaceri ale companiei Proprietarii companiei/acestei afaceri Pozi!ia financiar& %inta afacerilor b) Afacerea curent& descriere obiective produse pie!e !int& consumatori importan!i pozi!ia pe pia!& % de pia!& alte avantaje activitate trecut& #i actualit&!i veniturile pe ultimii 3-5 ani profitul pe ultimii 3-5 ani activele pe ultimii 3-5 ani
86
c) Proprietari d) Pozi!ie actual&
pasivele pe ultimii 3-5 ani indicatori financiari pe ultimii 3-5 ani nivelul vnz&rilor rata de cre#tere profitabilit&!i cota de pia!&
e) Obiectivele afacerii (m&surabile) - !inte:
$.3. Produsele 'i serviciile n cadrul acestui capitol se vor analiza urm&toarele: produse, tehnologii, servicii oferite cum r&spund nevoilor pie!ei (cererea pie!ei, avantajele ofertei)
descriere #i specifica!ii (descriere general&, tr&s&turi principale, specifica!ii, utilizare) cost de produc!ie (manopera, materiale, colaboratori, alte cheltuieli) garan!ie, timp de produse concurente (lista produselor concurente n prezent #i n viitor, grupate dup& diver#i parametri: pre!, mod de utilizare, m&rime, greutate, perioad& de interven!ie) $.4. Analiza pie&ei n cadrul acestui capitol se vor analiza urm&toarele: principalele caracteristici ale pie!ei interne (descriere general&, oportunit&!i, segmentare, m&rime #i tendin!e, competi!ie, consumatori, mediul de afaceri) principalele caracteristici ale pie!ei externe (descriere general&, oportunit&!i, segmentare, m&rime #i tendin!e, competi!ie, consumatori, mediul de afaceri) $.5. Strategia 'i planul de marketing n cadrul acestui capitol se vor analiza urm&toarele: a) Planul de punere pe pia!&, pre!ul/costul, volumul vnz&rilor b) Strategia
87
pie!ele !int& #i segmentele vizate strategia de desfacere politica de pre! promovare #i reclam& alian!e strategice pozi!ia de adoptat fa!& de competitori organizarea activit&!ii de marketing
c) Puncte tari #i puncte sabe Tehnologie: Performan!&, Calitate, Unicitate Marketing: Cota de pia!&, Distribu!ia, Pre!ul, Imaginea Financiar: Resurse, Stabilitate, Riscuri Politica de firm&: M&rime, Angaja!i, Alian!e posibile $.6. Planul de cercetare-dezvoltare n cadrul acestui capitol se vor analiza urm&toarele: Scop #i obiective Descriere sumar& Principalele activit&!i #i agenda de lucru Riscuri #i planuri de rezerv& Cheltuielile de Cercetare - Dezvoltare
$.7. Management 'i organizare n cadrul acestui capitol se vor analiza urm&toarele: a) Scurt& prezentare a echipei pozi!ie responsabilit&!i experien!& educa!ie
88
b) Organiza!ia
structur& compartimente linii de produc!ie comunicare #i rela!ii
c) Organigram& a consor!iului / echipei proiectului $.8. Planul de lucru n cadrul acestui capitol se vor analiza urm&toarele: a) Produc!ie b) Servicii structura organizatoric& servicii #i activit&!i utilit&!i #i echipamente furnizori structurarea procesarea necesar de echipamente #i consumuri de utilit&!i principalele colabor&ri furnizori
$.9. Utilit%&i 'i echipamente n cadrul acestui capitol se vor analiza urm&toarele: echipamente, alte dot&ri #i investi!ii costurile de achizi!ie #i exploatare graficul de asigurare cu investi!iile / dot&rile necesare
$.$0 Planul de finan&are n cadrul acestui capitol se vor analiza urm&toarele: valoarea total& a investi!iei #i a altor resurse necesare proiectului
89
sursa financiar& momentul aloc&rii resurselor modalitatea de rambursare a resurselor remunerarea corespunz&toare a riscului asumat de resurse
Pentru realizarea "Studiului de prefezabilitate", a "Studiului de fezabilitate" sau a "Planului de afaceri" este necesar& efectuarea unei analize financiare #i economice care impune o achizi!ie #i prelucrare a datelor respective iar la sfr#it formularea concluziilor. n cele ce urmeaz& snt prezentate modalit&!ile de rezolvare a celor de mai sus. 2.4.3.2. Analiza financiar% 'i economic% $ Setul de indicatori Un proiect este orientat spre profit. Scopul analizei financiare este s& furnizeze factorilor de decizie informa!iile necesare pentru a aprecia viabilitatea unui anumit proiect pe care doresc s&-l finan!eze. Pentru un ini!iator care dore#te s&-#i investeasc& capitalul de risc n proiectul propus, obiectivul de baz& al analizei financiare este s& determine dac& investi!ia i va genera un canal de venit pe viitor, care s& egaleze sau s& dep&#easc& costul de substitu!ie al capitalului (gradul de valorificare n cea mai bun& alternativ&). Obiectivele analizei financiare snt urm&toarele: determinarea celei mai atr&g&toare variante, dup& evaluarea tuturor variantelor poten!iale privind configura!ia proiectului #i direc!ia corespunz&toare de ac!iune; ntocmirea unui plan de finan!are realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul fiec&rei etape de execu!ie a proiectului; ilustrarea resurselor financiare disponibile, care s& acopere necesit&!ile n timpul desf&#ur&rii opera!iunilor, s& asigure o disponibilitate regulat& a m&rfurilor #i serviciilor #i satisfacerea tuturor obliga!iilor financiare (serviciul datoriei, n special); s& verifice dac& vor rezulta niveluri corespunz&toare de profit #i de recopensare a investitorilor pentru riscul asumat. Aprecierea viabilit&!ii unui proiect se poate face pe mai multe planuri #i anume: pe baza ratei interne de rentabilitate financiar&; - pe baz& de indicatori fiananciari;
90
- pe baza analizei pragului de rentabilitate; - pe baza analizei impactului economic general; - alte metode de analiz& a riscului. De obicei, anumi!i indicatori ai analizei financiare se supun analizei de sensibilitate. 2. Raportul venituri cheltuieli actualizate; rata intern& de rentabilitate a) Defini!ie, mod de calcul Viabilitatea financiar& a unui proiect poate fi apreciat& prin calculul urm&torilor parametri: $. venitului net actualizat (VNA) 2. rata intern& de rentabilitate financiar& (RIRF) $. Venitul net actualizat Venitul net actualizat = VNA al unui proiect este dat de suma veniturilor (beneficiilor) nete actualizate. Un exemplu este prezentat n tabelul urm&tor. Se definesc urm&toarele: Rata de actualizare folosit& este costul de substitu!ie al capitalului, exprimat n procente din valoarea capitalului. Costul de substitu!ie al capitalului reprezint& rentabilitatea poten!ial& a investi!iei la care s-a renun!at, prin angajarea capitalului n proiectul prezent. Se mai nume#te #i productivitatea marginal# a capitalului. Se folose#te ca o rat& limit& n luarea deciziei de investi!ie. Rata limit#, este rata de rentabilitate sub nivelul c&reia proiectele nu sunt acceptate. Banca Mondial& recomand& o rat& limit& de $0%. Formula de calcul a VNA este:
VNA =
D D
Vt
t =$
($ + i )
t =$
($ + i ) t
It + Ct
unde: Vt = venitul net n anul t It = costul de investi!ie Ct = cheltuielile de exploatare i = rata de actualizare (uzual, ntre 9 #i $5%, putnd avea valori pn& la 20-22%) D = durata (ani) pentru care se face actualizarea, format& din anii t=$,2..., D Interpretare: Dac& VNA > 0, se estimeaz& c& proiectul poate se poate accepta.
91
Limite: - VNA reflect& rentabilitatea unui proiect, dar nu este asociat valorii investi!iei necesare. De aceea, pot exista situa!ii cnd 2 proiecte cu acela#i VNA pot necesita sume de investi!ii diferite. - Depinznd de rata de actualizare (i) aleas& exogen, clasificarea proiectelor n ordinea rentabilit&!ii lor se poate modifica. Aplica!ie exemplu de calcul al VNA: Unitate de m%sur%: milioane unit%&i valorice (ROL,EURO,USD,etc,), pre&uri constante Anul Cost de Cheltuieli Total Total Flux de Venit net investi!ie de venituri venituri actualizat exploatare nete (VNA) i=20% 0 $ 2 3 4 5 6 $ 3662 3662 -3662 -3052 2 35$6 35$5 4539 +$023 +7$0 3 35$6 35$6 4667 +$$5$ +666 4 35$6 35$6 4795 +$279 +6$7 5 35$6 35$6 4795 +$279 +5$4 6 35$6 35$6 4795 +$279 +428 7 35$6 35$6 4795 +$279 +357 Total 3662 2$096 24758 28386 3628 +240 VNA = 240 > 0, deci proiectul se poate accepta. 2. Rata intern& de rentabilitate financiar&. Cea mai folosit& metod& pentru aprecierea viabilit&!ii financiare a unui proiect este calcularea ratei interne de rentabilitate financiar# (RIRF). Defini!ie: RIRF reprezint# acea rat# de actualizare pentru care VNA =0 Rezolvarea ecua!iei urm&toare, avnd necunoscut& factorul de actualizare i, ne ofer& valoarea RIRF. Rezolvarea ecua!iei se poate face fie analitic, asistat de calculator, fie prin ncerc&ri.
t =$
($ + i )
Vt
t =$
(I + $)t
It + Ct
=0
Un proiect este acceptat din punct de vedere financiar dac&: RIRF cu costul de substitu!ie al capitalului (rentabilitatea marginal&) Mecanismul actualiz#rii fluxului de venituri nete: - se alege o rat& de actualizare arbitrar& (ex:$0%), care se aplic& tuturor valorilor cuprinse n fluxul de venituri nete;
92
- dac& suma valorilor actualizate este pozitiv&, se alege o rat& de actualizare mai mare #i se repet& opera!iunea pn& cnd VNA devine negativ; - dup& 4-5 ncerc&ri se poate ob!ine acea rat& de actualizare pentru care VNA = 0 (sau este cel mai aproape de zero). Observa!ii: - exist& tabele cu factori de actualizare, care u#ureaz& mult calculele de actualizare; - de asemenea, se pot elabora programe pe calculator pentru calculul RIRF; - pot exista cazuri cnd VNA = 0 pentru mai multe valori ale lui i; n aceste situa!ii se ia n considerare valoarea cea mai mic& a lui i pentru care VNA este cel mai aproape de zero. O aplica!ie n acest sens este dat& mai jos: Unitate de m%sur%: milioane unit%&i valorice (ROL,EURO,USD,etc,), pre&uri constante Anul Flux de VN actualizat VN actualizat VN actualizat VN venituri nete cu i = $0% cu i = 20% cu i = 23% actualizat cu i = 24% 0 $ 2 3 4 5 $ -3662 -3329 -3052 -2977 -2953 2 +$023 +845 +7$0 +677 +664 3 +$$5$ +865 +666 +6$9 +603 4 +$279 +874 +6$7 +559 +542 5 +$279 +794 +5$4 +454 +437 6 +$279 +722 +428 +370 +35$ 7 +$279 +657 +357 +300 +284 Total +$428 +240 +2 -72 Mod de calcul:
3,662 $0 $ + $00 $023 20 $ + $00
2 $
3,662 = 3329 $,$0
=+
$023 = +7$0 $,44
Comentariu: RIRF se situeaz& ntre 23% #i 24%, deci proiectul poate fi acceptat dac& costul de substitu!ie al capitalului pentru proiecte din aceea#i categorie de risc este egal sau mai mic dect aceast& valoare. Dup& calcularea RIRF, de obicei se aplic& un test / o analiz& de sensibilitate majorit&!ii variabilelor. Obiectul acestui test este determinarea influen!elor pe care modificarea ipotezelor privind
93
variabilele cheie (costuri, beneficii, curba de nv&!are, variabile de timp) le exercit& asupra RIR a proiectului deci, cum este afectat& viabilitatea proiectului de diferite scenarii. Pe baza acestui test, analistul va putea s& determine gradul de risc al proiectului pe baza unor ipoteze diferite. El va putea s& determine destul de exact punctele tari #i slabe ale unui proiect de investi!ie, testnd cele mai importante variabile, pe baza unor ipoteze posibile. 2.3 Analiza pe baz% de indicatori financiari Indicatorii financiari sunt frecvent folosi!i, fiind calcula!i la nceputul analizei financiare, n scopul facilit&rii acesteia. Ei se calculeaz& pe baza Bilan!ului, Bugetului de venituri #i cheltuieli #i Fluxului de fonduri. Indicatorii financiari se mpart n 4 categorii, conform recomand&rilor B&ncii Mondiale: I- indicatori de lichiditate II- indicatori de solvabilitate III- indicatori de gestiune IV- indicatori de rentabilitate Formule de calcul, interpretare: I.Indicatori de lichiditate: $) Rata lichidit&!ii generale (Current Ratio) (RL)
RL = Active curente Active pasive
unde: Active curente cuprind: - numerar; - sume debitoare; - stocuri Active pasive cuprind: - sume creditoare (conturi de pl&tit) - mprumuturi pe termen scurt Lichiditatea exprim& capacitatea unei organiza!ii de a face fa!& datoriilor pe termen scurt din activele curente.
94
Interpretare: pentru func!ionarul bancar, rata lichidit&!ii generale indic& marja pe care o are firma pentru activele sale curente, pn& n momentul n care apar dificult&!i n respectarea obliga!iilor curente. Regula empiric&: RL = 2:$ 2) Testul acid (Rata lichidit&!ii imediate Quick Ratio) (RTA)
Stocur curente RTA = Active Pasive curente

Interpretare: - Stocurile se scad din activele curente deoarece acestea constituie imobiliz&ri (nu pot fi transformate rapid n numerar) - Aceast& rat& este folosit& de b&ncile comerciale. Dac& este prea mic&, este un semn de nesiguran!& pentru b&ncile care confer& creditul. Regula empiric#: RTA $. Totu#i $:$ este prea conservator ntr-un mediu afectat de infla!ie. II. Indicatori de solvabilitate 3) Rata datoriilor (Debt Ratio) (RD)
dator RD = Total Total activ

unde: Total datorii = pasive curente + ipoteci Total active = active curente + active fixe Solvabilitatea exprim& capacitatea unei organiza!ii de a-#i onora obliga!iile fa!& de ter!i din activele sale. Interpretare: RD < $ 4) Rata de solvabilitate (Long Dabt to Equity) (RS)
R = S
imprumut pe termen lung 100 Capital social
unde: Capital social = Capital subscris + Profit re!inut Interpretare: Cnd se exprim& sub form& de coeficient, indic& ponderea datoriei pe termen lung n capital total.
95
5) Rata de acoperire a activelor fixe (Fixed Charge Coverage)(RAA) RAA indic& de cte ori valoarea activelor fixe nete acoper& suma mprumuturilor la termen.
RAA =
Active fixe nete imprumuturi pe termen lung
unde: Active fixe nete = Valoarea activelor fixe Amortizare 6) Rata de acoperire a serviciului datoriei (Debt Service Coverage) (RDA) Este singurul indicator care trateaz& solvabilitatea proiectelor. Indic& de cte ori ncas&rile din opera!iunile firmei, nainte de plata dobnzilor, acoper& serviciul datoriei (ratele anuale ale mprumuturilor + plata dobnzilor aferente). RDA poate fi calculat&: a) nainte de impozitare b) dup& impozitare Venit net din func!ionare nainte de plata impozitelor #i a dobnzii a) RDA = Dobnzi + Rata de rambursarea mprumuturilor pe termen lung Venit net din func!ionare dup& plata impozitelor #i a dobnzii b) RDA = Dobnzi + Rata de rambursarea mprumuturilor pe termen lung
Interpretare: O tendin!# descresc#toare a RDA poate indica: o conducere ineficient# sau previziuni prea optimiste III. Indicatori de gestiune 7) Viteza vnz&rilor (Average Collection Period) (Vv ) Vv se exprim& n zile#i se calculeaz& cu formul de mai jos dup& cum urmeaz&: Sume debitoare VV = Acest indicator reflect&: - eficien!a conducerii din punct de vedere al pl&!ii datoriilor; - politica de creditare a companiei fa!& de clien!i
96
Vnz&ri medii zilnice
Interpretare Dac& VV > 2 luni, activitatea de plat& a datoriilor de c&tre societate ste critic&, deci s-ar putea ca societatea s& fie nevoit& s& apeleze la mprumuturi suplimentare 8) Viteza de rota!ie a stocurilor ( Inventory Tournover) (RS ) RS exprim& viteza cu care o societate #i rote#te stocurile necesare, pentru a sus!ine un nivel dat de eficien!&: Exist& 2 formule de calcul: Vnz&ri a) RS = Stocuri Valoarea m&rfurilor vndute b) 9) Durata medie de stocare (Sz) Indic& num&rul mediu de zile de stocare Stocuri Sz = unde: Valoarea m&rfurilor vndute annual VMZ = 360 $0) Viteza de rota!ie a activelor totale (Total Assets Turnover) (RA ) Vnz&ri RA = Total active Vnz&ri medii zilnice (VMZ) RS = Stocul la sfr#itul anului
$$) Controlul cheltuielilor administrative (CCA) Total cheltuieli administrative de vnzare #i generale CCA = Interpretare:
97
Valoarea vnz&rilor
Cheltuielile administrative, de vnzare #i generale, pot fi considerate ca fixe sau aproximativ fixe. Pentru un spor de vnz&ri de $0%, cheltuielile administrative trebuie s& creasc&, de regul&, doar cu 4%. IV. Indicatori de rentabilitate $2) Marja de profit (Rentabilitatea vnz&rilor) (MP) ( Profit margin on Sales) Profit net $00 Vanzari
MP =
$3) Rentabiliatea capitalului social (sau capitalul total) (Return on Equity/Net Worth) (RCS). Este unul din cei mai importan!i indicatori folosi!i de proprietarii unei firme la luarea unei decizii de investi!ie. Profit net RCS = x $00 Capital social (sau capital total) $4) Rentabilitatea activelor totale (RAT Return on Total Assets): R AT = Profit nainte de impozitare #i plata dobnzilor $00 Total active
Exemplu: Pe baza cifrelor din bilan!, bugetul de venituri #i cheltuieli, fluxul de fonduri ale unei societ&!i, se calculeaz& indicatorii financiari prezenta!i anterior. Exemplu de calcul indicatori Indicatori financiari: I. Indicatori de lichiditate $) Rata lichidit&!ii R L = generale 2) Test acid R TA =
420 $80 546 226 = $,2 ori R TA = = $,9 ori 200 $72 420 = 2,$ ori 200 RL = 546 = 3,2 ori $72
II. Indicatori de solvabilitate 3) Rata datoriilor R D =

200 + 360 $72 + 300 = 0,44 ori R D = = 0,36 ori $260 $3$6
98
4) Rata de solvabilitate
RS =
360 $00 = 5$,4% 700
RS =
300 $00 = 35,5% 844
5) Rata de acoperire a
activelor fixe nete R AA =
840 = 2,3 ori 360
R AA =
770 = 2,6 ori 300
6) Rata de acoperire a serviciului datoriei a) nainte de impozitare b) dup& impozitare RDA = III. Indicatori de gestiune 7) Viteza vnz&rilor
RDA = 280 = 2,5 ori 50 + 60 RDA = 4$4 = 3,6 ori 54 + 60
$40 + 60 + 50 = 2,3 ori 50 + 60
RDA =
$94 + 70 + 54 = 2,8 ori 54 + 60
VV =
$30.000 = 67 zile 700.000 360 zile
VV =
$50.000 = 60 zile 900.000 360 zile
8) Viteza de rota!ie a stocurilor R S = 9) Durata medie de stocare

SZ =
320 320 = $,8 ori R S = = $,6 ori $60 226 $80.000 = 202 zile 320.000 360 zile SZ = 226.000 = 222 zile 366.000 360 zile
$0) Rota!ia activelor totale R A =
700 900 = 0,6 ori R A = = 0,7 ori $260 $3$6 $00 $20 = $4% C CA = = $3% 700 900
$$) Controlul cheltuielilor administrative C CA = IV. Indicatori de rentabilitate $2) Marja de profit Mp =
$40 $00 = 20% 700
Mp = $40 = 20% 500 + 200
$94 $00 = 22% 900
$3) Rentabilitatea capitalului social R CS = $4) Rentabilitateactivelor totale R AT = 4. Analiza economic%
R CS =
$94 = 23% 500 + 344
220 344 = $7% R AT = = 20% $260 $3$6
99
Analiza economic& reprezint& evaluarea proiectelor din perspectiva economiei na!ionale, spre deosebire de analiza financiar&, care este n fapt tot o analiz& economic&, dar din punct de vedere al ini!iatorului proiectului. Rezultatele analizei economice trebuie s& ofere r&spunsuri la trei ntreb&ri: - Proiectul se afl& ntr-un sector prioritar al economiei? - Contribuie proiectul la dezvoltarea sectorului respectiv? - Proiectul ofer& avantaje economice suficiente care s& justifice alocarea unor resursefinanciare deosebite ale finan!atorului respectiv ale economiei? Pentru a fi acceptat din punct de vedere economic, proiectul trebuie s& contribuie, pe ansamblu, la cre#terea venitului net actualizat, contribu!ie m&surat& cel mai frecvent pe baza indicatorului rata intern& de rentabilitate economic& (RIRE). Condi!ia accept&rii proiectului este ca RIRE > costul de substitu!ie al capitalului din sectorul economic respectiv. n unele cazuri, indicatorii eficien!ei economice pot fi aborda!i prin compara!ie cu indicatorii macroeconomici, ca de exemplu: - gradul de utilizare a mijloacelor fixe - cifra de afaceri raportat& la investi!ie - productivitatea medie pe angajat - venitul net pe angajat - consumul mediu de materii prime sau de utilit&!i pe unitatea de produs sau pe cifr& de afaceri - emisia de factori poluan!i pe unitatea de produs sau pe cifr& de afaceri 5. Stabilitatea proiectului la varia&ia factorilor de mediu Analiza stabilit&!ii (sensibilit&!ii) proiectului se poate realiza prin nlocuirea valorilor unor indicatori n formulele de calcul cu alte valori, dezavantajoase. Uzual, analiza de sensibilitate se realizeaz& n ipoteza urm&toarelor varia!ii: - sc&derea ncas&rilor; - reducerea comenzilor; - cre#terea costurilor de operare; - cre#terea costurilor de investi!ie; - efecte combinate.
100
2.4.3.3. Achizi&ia 'i prelucrarea datelor $. Date #i surse Datele #i sursele de baz& care preg&tesc #i fundamenteaz& studiul de fezabilitate/planul de afaceri pot fi considerate urm&toarele: -factor de actualizare, infla!ie, pre!uri publica!iile de statistic&, pres&, publica!ii de specialitate -capacitatea pie!ei, analiza cererii, previzionarea cererii, concuren!a publica!iile de statistic&, pres&, publica!ii de specialitate, studii de ramur&, studii specializate, rapoarte de societate, cota!ii bursiere, materiale promo!ionale de societate firm&, etc. - programe de produc!ie, capacitatea produc&torului - diagrame #i planuri ale proiectului func!ie de complexitate din proiecte de specialitate (plan general, diagrame de fluxuri, planuri tehnologice, diagrame transport, consumuri tehnologice, organigrame, desene, machete) - costuri de produc!ie #i pentru servicii (centre de costuri), costuri de cercetare, costuri de comercializare, costuri de administrare - costuri de investi!ie (oferte furnizori, compara!ii, asimil&ri, devize) - durata de via!& a proiectului estim&ri, diagrame, etc. - bilan!ul, situa!ia veniturilor #i cheltuielilor, fluxul de venituri nete (n forme diferite de cele din Legea contabilit&!ii n vigoare). Deosebit de important pentru realizarea unui studiu de fezabilitate/plan de afaceri de bun& calitate este existen!a unor studii preliminare cum ar fi: studiul de pia!&, studii de impact, studiu de mediu, evalu&ri ale activelor existente, altele. Ob!inerea finan!&rii depinde ntr-o mare m&sur& #i de asigurarea unor elemente de protejare a finan!atorului, cum ar fi valoarea gajurilor imobiliare, siguran!a contractelor comerciale. Aceste elemente, chiar dac& nu apar distinct n lucrare, constituie elemente ale dosarului de finan!are. n cazul finan!&rii publice nerambursabile, m&surile de preluare a riscului sunt specifice ca de exemplu: cofinan!area, competi!ie public& deschis&, o monitorizare mai strns&, controale post-finan!are. 2. Procesare
101
Utilizarea eficient& a datelor impune procesarea n sensul concentr&rii informa!iilor con!inute, dar #i a facilit&rii prezent&rii #i analizei. n acest scop, pentru realizarea analizei financiare, urm&toarele tabele de prezentare vor fi incluse n studiu: - costul de investi!ie, structurat pe categorii de cheltuieli #i pe perioada angaj&rii acestora - cheltuielile de exploatare, pe structur& #i evolu!ie - structura capitalului circulant - planul de finan!are - bilan!ul (simplificat) - bugetul de venituri #i cheltuieli (simplificat) - fluxul de fonduri (simplificat) 2.Interpretare Interpretarea va trebui f&cut& n sensul eviden!ierii avantajelor identificate, cu precizarea factorilor ce pot afecta #irurile de valori pe care sunt construite ra!ionamentele. Termenii de compara!ie ale#i vor fi, pe ct posibil, din sfera informa!iilor publice, verificabile. 2.4.3.4. Formularea concluziilor Formularea concluziilor se va face ntr-o form& concis&, dar suficient acoperit& informa!ional. Se recomand& ca structura capitolului n care se formuleaz& concluziile s& permit& citirea independent&. n acest sens, con!inutul minimal poate fi urm&torul: - natura proiectului de afaceri - locul unde se aplic& #i n folosul cui - cine l aplic& #i cu ce resurse - condi!iile tehnice #i tehnologice favorizante - aspecte esen!iale privind pia!a #i comercializarea - estim&ri ale principalelor fluxuri financiare relevante pentru proiect (venituri, profit, dividende, investi!ii, etc) - evaluarea riscurilor #i principalele m&suri de prevenire - propunerea privind valorificarea proiectului, incluznd prezentarea riscurilor principale #i recuperarea de c&tre finan!ator a investi!iilor #i a riscurilor.
102
2.5. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE 2.5.$. Caracterizarea managementului prin proiecte Cre#terea rolului produselor, tehnologiilor #i serviciilor noi n asigurarea unor activit&!i economice profitabile, reflectat& n amplificarea activit&!ilor de cercetare-dezvoltare din societ&!i comerciale #i alte structuri organizatorice, impune o serie de cerin!e noi n fa!a managementului acestora. Ca urmare, n conceperea #i realizarea procesului de management intervin modific&ri menite s& asigure conceperea #i asimilarea rapid& de noi produse, tehnologii, servicii, etc. ntre elementele nou ap&rute se deta#eaz& sistemul managementului prin proiecte, modalitate specific& de adaptare a conducerii la amploarea #i ritmul actual de manifestare a progresului tehnico-#tiin!ific #i competi!iei globalizate. Managementul prin proiecte se define'te ca un sistem de management cu o durat% de ac&iune limitat%, cel mai adesea c&iva ani, conceput n vederea solu&ion%rii unor probleme complexe precis definite, cu un puternic caracter inova&ional, care implic% aportul unei largi game de diver'i speciali'ti, din subdiviziuni organizatorice diferite ai acelea'i structuri organizatorice, integra&i temporar ntr-o re&ea organizatoric% autonom%, paralel% cu structura organizatoric% formal%. Caracteristicile esen!iale ale unui proiect n cazul n care ntr-o structur& organizatoric& se utilizeaz& managementul prin proiect sunt urm&toarele: rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un num&r mic de unit&!i, n opozi!ie cu produc!ia de mas& sau de serie mare caracterizat& prin cantit&!i apreciabile din fiecare produs al gamei sortimentale; n general nu exist& dect un cump&r&tor #i un beneficiar final pentru produsul a c&rui realizare se urm&re#te prin proiect, situa!ie radical deosebit& de cea existent& n cadrul produc!iei de mas&, serie mare, mijlocie sau mic&; ulterior produsul rezultat al proiectului poate c&p&ta o dezvoltare la scar& larg& cu adapt&rile cuvenite. materialele #i produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezult& necesitatea ca, frecvent, pe parcursul proiectului s& se efectueze cercet&ri aplicative ale c&ror rezultate s& se integreaz& n ansamblul proiectului n curs de realizare;
103
diversificarea #i complexitatea problemelor implic& aportul unui num&r de cadre de diferite specialit&!i care, n mod obi#nuit, #i desf&#oar& munca n mai multe compartimente ale structurii organizatorice respective;
spre deosebire de produc!ia curent&, dezvoltarea unui proiect este temporar&, un obiectiv major reprezentndu-l ns&#i reducerea la maxim a duratei de realizare #i implementare pe pia!& a produsului sau serviciului care rezult& din proiect;
dat& fiind importan!a resurselor umane, materiale #i financiare implicate n realizarea proiectului este necesar& stabilirea ct mai detaliat&, n avans, a opera!iunilor #i termenelor de executare; noutatea #i diversitatea problemelor, evolu!ia dinamic& #i intens& a pie!ei, dificult&!ile #i restric!iile temporale fac extrem de dificil& ntocmirea de planuri #i programe realiste detaliate pe termen lung, ceeace se reflect& #i n necesitatea adapt&rii lor n func!ie de evolu!ia realiz&rii proiectului;
proiectul impune constituirea unor forme organizatorice temporare ce func!ioneaz& paralel cu structura organizatoric& de baz& a ntreprinderii.
2.5.2. Variante organizatorice de management prin proiect Variantele organizatorice cu care lucreaz& managementul prin proiect depind de o serie de parametri, dup& cum urmeaz&: amploarea proiectului; noutatea proiectului; perioada de realizare a proiectului; num&rul #i poten!ialul personalului societ&!&ii sau structurii organizatorice; distribu!ia speciali#tilor n subdiviziunile organizatorice; caracteristicile climatului de munc&; personalitatea managerului de proiect. Reflectarea multiplei condi!ion&ri a organiz&rii managementului prin proiecte o reprezint& variatele modalit&!i organizatorice adaptabile. n func!ie de caracteristicile organiza!ionale principale, acestea se pot diviza n trei variante organizatorice: - managementul prin proiecte cu responsabilitate individual&; - management prin proiecte cu stat major; - management prin proiecte cu structur& mixt&. Oricare din aceste variante organizatorice implic& existen!a #i func!ionarea unei structuri organizatorice paralele cu structura organizatoric& formal& a societ&!ii respective, situa!ie ce d&
104
consisten!& organiz&rii de tip matriceal. Aceast& structur& organizatoric& paralel& are o durat& de via!& limitat&, ce coincide cu perioada solicitat& de realizare a proiectului. a. Management prin proiecte cu responsabilitate individual% Managementul pe baz& de proiecte cu responsabilitate individual& se caracterizeaz& prin atribuirea ntregii responsabilit&!i pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur& ntrega munc& de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijin& pe responsabilii desemna!i pentru efectuarea ac!iunilor implicate n compartimentele societ&!ii. Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezint& avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu personalul #i folosirea experien!ei lucr&torilor #i speciali#tilor societ&!ii. Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individual& are #i dezavantaje majore. Personalul pus la dispozi!ie de compartimente nu este ntotdeauna de calitate corespunz&toare, cunoscut fiind tendin!a ca persoanele de conducere s& se dispenseze cu prioritate de cadrele mai pu!in preg&tite sau insuficient de srguincioase. Alt dezavantaj const& n nedegrevarea corespunz&toare a personalului implicat n realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente, de unde #i probabilitatea apreciabil& a neglij&rii execut&rii sarcinilor aferente proiectului. Dat fiind aceste dezavantaje, acest mod de organizare a managementului prin proiecte este folosit ntr-o propor!ie mai redus&, de obicei cnd exist& un personal foarte bun n ntreprindere, care a mai participat #i la realizarea altor proiecte. b. Management prin proiecte cu stat major n cazul acestei modalit&!i organizatorice dirijarea ansamblului ac!iunilor implicate de realizarea proiectului este asigurat& de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv ce se ocup& n exclusivitate de aceast& problem&, denumit colectiv de decizie - conducere. De re!inut c& membrii colectivului efectueaz& #i o parte apreciabil& din ac!iunile implicate de proiect. Pentru efectuarea celorlalte ac!iuni se apeleaz& la ajutorul speciali#tilor din compartimentele societ&!ii, desemna!i n prealabil de conducerea acesteia. Calitatea rezultatelor ob!inute depinde ntr-o m&sur& apreciabil& de competen!a colectivului special constituit pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca n colectiv s& fie atrase cadre att din societate ct #i din afara ei. Speciali#tii din structura organizatoric& cunosc mai bine problemele #i poten!ialul unit&!ii, ns& este posibil s& fie mai subiectivi n munca depus&, mai dispu#i pentru latura de rutin& a activit&!ii #i mai pu!in pentru latura inova!ional&. Speciali#tii din afara unit&!ii
105
prezint& avantajele unei abord&ri obiective, posed&rii altor experien!e, sensibilit&!ii sporite pentru inova!ie, dat fiind noul contex n care ac!ioneaz&. c. Management prin proiecte cu structura mixt% Aceast& variant& organizatoric& const& n existen!a conduc&torului de proiect #i a colectivului de proiect, precum #i ntr-o re!ea organizatoric& specific&. Reprezint& o mbinare a precedentelor tipuri de management prin proiecte, cumulnd intr-o anumit& m&sur& att avantajele ct #i dezavantajele acestora. La fel ca #i precedenta modalitate organizatoric& managementul prin proiecte cu structur& mixt& este utilizat cu o frecven!& ridicat&. Pentru a realiza structura organizatoric& a managementului prin proiecte se recomand& urm&toarele: colectivul de proiect conlucreaz& cu speciali#tii din compartimentele func!ionale #i opera!ionale ale societ&!ii; conduc&torul de proiect conlucreaz& cu conduc&torii compartimentelor func!ionale #i opera!ionale, c&rora le sunt subordona!i nemijlocit speciali#tii implica!i n realizarea proiectului; definirea general& a proiectului, ceea ce include n principal, precizarea obiectivelor urm&rite, stabilirea amploarei proiectului #i subdiviziunilor organizatorice implicate n realizarea sa, eviden!ierea zonelor delicate unde trebuie ac!ionat cu pruden!& #i formarea criteriilor pentru aprecierea rezultatelor finale; definirea organizatoric& a proiectului, ce se refer& la stabilirea tipului de organizare utilizat, ntocmirea listei principalelor sarcini, competen!e #i responsabilit&!i pentru managerul proiectului #i componen!ii echipei de proiect, stabilirea m&rimii #i componen!ei statului major, etc.; desemnarea managerului proiectului, a responsabilit&!ilor subcolectivelor componente #i a celorlalte persoane care vor participa le realizarea proiectului; preg&tirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte prin prezentarea noului sistem #i a avantajelor sale tuturor componen!ilor compartimentelor implicate; o aten!ie major& se acord& discut&rii cu #efii subdiviziunilor organizatorice ale ntreprinderii n vederea convingerii lor de utilitatea proiectului #i de necesitatea realiz&rii lui; implementarea managementului prin proiecte prin trecerea la realizarea obiectivelor prev&zute #i exercitarea sarcinilor, competen!elor #i responsabilit&!ilor participan!ilor la proiect;
106
stabilirea modalit&!ilor de control ce urmeaz& a fi utilizate pe parcursul realiz&rii proiectului diferen!iat, pentru verificarea timpilor de execu!ie, a cheltuielilor #i a rezultatelor par!iale #i finale.
2.5.3. Etapele managementului prin proiecte Avnd n vedere particularit&!ile prezentate mai sus se pun n eviden!& urm&toarele etape de desf&#urare a managementului prin proiecte: I. Definirea proiectului Proiectul foarte complex, de natur& inova!ional&, se define#te din mai multe puncte de vedere: precizarea principalelor obiective determinarea amplorii proiectului precizarea componentelor structurale implicate n realizarea proiectului (posturi, compartimente func!ionale #i opera!ionale, etc.); stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale. II. Desemnarea conduc%torului de proiect Managerul de proiect are o misiune extrem de important& pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. De aceea el trebuie s& r&spund& unor cerin!e de competen!& profesional& #i managerial&, n sensul posed&rii de cuno#tin!e de specialitate solide, precum #i de cuno#tin!e, calit&!i #i aptitudini manageriale corespunz&toare. III. Stabilirea colectivului de proiect Colectivul de proiect, alc&tuit din speciali#ti cu preg&tire divers&, recruta!i din compartimentele societ&!ii #i din afara acesteia, are un rol decisiv n realizarea proiectului, de unde necesitatea implic&rii nemijlocite a conduc&torului de proiect n constituirea sa. Componen!ii acestuia trebuie s& fac& dovada unor cuno#tin!e, calit&!i #i aptitudini profesionale deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economi#ti, sociologi, alte tipuri de speciali#ti necesari func!ie de tipul proiectului, tehnicieni, mai#tri #i muncitori, insistndu-se la nceputul proiectului pe aportul speciali#tilor n cercetare-proiectare #i spre finalizarea acestuia, pe contribu!ia practicienilor. IV. Alegerea variantei organizatorice Alegerea uneia sau alteia din variantele organizatorice de management prin proiecte se realizeaz& n func!ie de: amploarea proiectului; intensitatea inova!ional& a acestuia;
107
durata de realizare; volumul #i complexitatea proceselor de munc& solicitate; volumul, complexitatea #i diversitatea resurselor angajate; competen!a profesional& #i managerial& a personalului societ&!ii; V. Precizarea modalit%&ilor de control Pe parcursul realiz&rii proiectului se apeleaz& la urm&toarele modalit&!i de control: controlul ncadr&rii n termenele intermediare #i finale de realizare; controlul economic (ncadrarea n costuri); controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv). VI. Realizarea proiectului Este etapa n care sunt combinate resursele materiale, financiare #i umane alocate realiz&rii proiectului, n contextul organizatoric specific versiunii de management. Sunt, derulate lucr&rile solicitate de proiect #i opera!ionalizate cuno#tin!ele, calit&!ile #i aptitudinile managerului de proiect ct #i ale speciali#tilor colectivului de proiect. VII. Finalizarea proiectului 'i dizolvarea echipei de proiect n final se evalueaz& rezultatele ob!inute, se compar& cu obiectivele proiectului, iar managerul de proiect adopt& conduita motiva!ional& ce se impune, n sensul stimul&rii sau sanc!ion&rii celor implica!i nemijlocit n derularea proiectului. Se trag concluzii pentru desf&#urarea unor activit&!i viitoare n cadrul societ&!ii #i n cadrul, altor proiecte. Dup& aceasta, colectivul de proiect se dizolv&, speciali#tii acestuia relundu-#i locul n structura organizatoric& a societ&!ii. 2.5.4. Avantajele utiliz%rii managementului prin proiecte Sistemul de management pe baz& da proiecte prezint& multiple avantaje, n special raportate la problemele cu un tot mai pronun!at caracter complex #i inova!ional cu care organiza!iile contemporane se confrunt&. Experien!a a demonstrat c& managementul pe baz& da proiecte reprezint& cel mai adecvat cadru pentru rezolvarea problemelor de acest tip, dificil de abordat cu ajutorul abord&rilor de management de tip clasic. Nu ntmpl&tor acest sistem a fost conceput #i utilizat de NASA n realizarea rachetei spa!iale pentru misiunea APOLO. Se pun n eviden!& urm&toarele avantaje:
108
posibilitatea rezolv&rii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse comparativ cu versiunea clasic& #i cu rezultate economice superioare; promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimb&rii #i eficien!ei organiza!ionale; facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, #tiin!ifice, manageriale) ntre componen!ii echipei de proiect #i ntre ace#tia #i ceilal!i speciali#ti ai societ&!ii respective #i ale altor societ&!i;
crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesioni#ti. Managementul prin proiecte reprezint& un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea
#i formarea de manageri dinamici, competen!i #i adaptabili cerin!elor unei pie!e dinamice globalizate concuren!iale. 2.5.5. Dezavantajele utiliz%rii managementului prin proiecte Se pun n eviden!& urm&toarele: dificultatea selec!iei managerilor de proiect buni #i a convingerii lor s&-#i asume riscurile impuse de proiect ct #i a riscurilor profesionale pe care acest sistem le impune; apari!ia #i manifestarea unor duble subordon&ri ale speciali#tilor implica!i n realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limit& a organiz&rii de tip matriceal; apari!ia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizato-rice specifice managementului prin proiecte; apari!ia de situa!ii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului #i componen!ii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situa!ii conflictuale se manifest& n leg&tur& cu calitatea speciali#tilor #i a informa!iilor puse la dispozi!ia colectivului de proiect, precum #i raporturile derulate pe parcursul realiz&rii proiectului ntre structura organizatoric& formal& #i structura organizatoric& a societ&!ii virtuale care utilizeaz& managementul prin proiecte.
109
2.6. AUTOEVALUAREA !I EVALUAREA PROIECTULUI 2.6.$. Elemente de principiu privind autoevaluarea Autoevaluarea proiectului are drept scop o verificare preliminar de ctre consor!iul proiectului a ndeplinirii unor condi!ii minimale pentru ca proiectul aflat n stare de propunere s fie eligibil #i s s ndeplineasc condi!iile pentru a fi analizat de ctrte structura finan!atoare. Se prezint mai jos principalele caracteristici care vor fi analizate. Dac la o singur ntrbare este un rspuns negativ, propunerea de proiect nu ndepline#te condi!iile minimale #i trebuie refcut la domeniul respectiv. a) Obiective
Snt prezentate elementele cantitative pentru atingerea progresului estimat n proiect (obiective, rezultate anuale) ?
DA
NU
b) Planul de lucru
Sunt pachetele de lucru #i fazele clar definite; sunt metodele de lucru clar prezentate ? Exist& o distribu!ie clar& a responsabilit&!ilor pentru pachetele de lucru #i faze ? Sunt raport&rile prezentate n concordan!& cu planul de lucru al proiectului ? Sunt raport&rile prev&zute n concordan!& cu efortul implicat n cadrul proiectului (cel pu!in un raport pentru fiecare faz&) ? Sunt elementele de referin!& identificate #i permit identificarea clar& a rezultatelor de ob!inut ? Sunt luate n considerare n mod suficient rezultatele altor proiecte na!ionale/interna!ionale n curs de derulare sau terminate? Activit&!ile prev&zute sunt n conformitate cu normativele europene #i interna!ionale exitente sau care sunt prev&zute a se dezvolta ? Dac& activit&!ile prev&zute n cadrul proiectului vor afecta puternic condi!iile de munc&, mediul social #i ecologic, sunt aceste probleme luate destul n considerare ? Sunt prezentate organigramele PERT #i GANNT ?
DA DA DA DA DA DA
NU NU NU NU NU NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
110
c) Managementul Proiectului
Este adecvat& #i eficient& schema de management propus& pentru proiect ? Sunt prev&zu!i conduc&tori pentru pachetele de lucru #i au responsabilit&!i bine definite ? Exist& suficient& justificare din punct de vedere al competen!elor persoanelor implicate n managementul proiectului ? Sunt costurile pachetului de lucru pentru managementul proiectului distribuite n mod realistic (max $0%)?
DA DA DA
NU NU NU
DA
NU
d) Exploatarea rezultatelor
Sunt clar definite din punct de vedere al al valorii ad&ugate fa!& de produsele existente, obiectivele produsului de realizat n proiect cu identificarea posibililor utilizatori finali ai produsului proiectului #i #ansele lor de succes pe pie!ele !int& ? Exist& o cunoa#tere explicit& a pie!elor poten!iale #i a concuren!ilor (scheme ststistice, analiz& de pia!&, etc) ? Sunt descrise macanismele necesare pentru a asigura faptul c& rezultatele proiectului sunt exploatate de un produs pe canalele de distribu!ie ale partenerilor ? Expliciteaz& clar planul de exploatare, modul de implementare al rezultatelor proiectului n cadrul strategiei companiilor consor!iului utiliznd plan tehnologic de implementare ? Sunt luate n considerare n mod adecvat drepturile de proprietate intelectual& asupra rezultatelor proiectului ?
DA
NU
DA DA
NU NU
DA
NU
DA
NU
e) Diseminarea informatiilor
Exist& o descriere clar& a activit&!ilor de diseminare a informa!iilor (metode folosite, c&i de diseminare, evenimente #tiin!ifice, publica!ii, tehnologia informa!iei, transfer tehnologic, etc.) ?
DA
NU
2.6.2. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte Etapa de evaluare a propunerilor de proiecte este deosebit de important&, ntruct de ea depinde existen!a proiectului #i trecerea lui din faza de propunere de proiect n faza de proiect c#tigat deci care se va derula. n decursul etapei de evaluare se studiaz& aprofundat fiecare aspect al proiectului. Se pun n eviden! urmtoarele etape ale evalurii unui proiect:
111
a) autoevaluarea nainte de nceperea propunerii de proiect - dac& proiectul abordeaz& n mod structural o tem& care poate fi c#tig&toare (consor!iu proiectului) b) autoevaluarea dup& ntocmirea propunerii de proiect (consor!iu proiectului) c) evaluarea prepropunerii proiectului (finan!ator) d) evaluarea eligibilit&!ii proiectului; condi!ii minimale de admitere independen!i) e) evaluarea tehnic& a propunerilor de proiect eligibile (finan!ator- exper!i independen!i) f) rapoarte de evaluare (finan!ator- exper!i independen!i) g) evaluarea financiar& a propunerilor de proiect eligibile (finan!ator- exper!i independen!i) h) rapoarte de evaluare (finan!ator- exper!i independen!i) i) selectarea propunerilor de proiect c#tig&toare (finan!ator) j) negocierea #i contractarea proiectelor (finan!ator - consor!iu proiect) Opera!iunea de evaluare se face, de regul&, de c&tre finan!ator cu asisten!& de specialitate (b&nci, institu!ii de consultan!&, evaluatori recunoscu!i, etc.). Propunerile de proiecte se evalueaz& de c&tre 3 exper!i independen!i selecta!i din baza de date a finan!atorului pe baza unor criterii specifice programului. Criteriile #i procedura de evaluare sunt detaliate de obicei n documentele prezentate pe pagina web a finan!atorului. Rezultatele evalu&rii vor fi comunicate de c&tre finan!ator dup& aproximativ 3 luni de la termenul limit& de depunere a proiectelor. La evaluarea proiectelor sunt luate n considerare urm&toarele 5 criterii de principiu: $. Calitatea #tiin!ific&, tehnic& #i inovarea. 2. Valoarea ad&ugat& #i contribu!ia la politicile struturii finan!atoare. 3. Contribu!ia la obiectivele sociale. 4. Dezvoltarea economic& #i perspective #tiin!ifico-tehnice. 5. Resurse, parteneriat #i management. n manualul de evaluare al programului #i subprogramului exist& o gril& de evaluare specific& pentru fiecare subprogram n parte #i pentru tipul de proiect propus. Criteriile de evaluare sunt ponderate diferit la fiecare subprogram. Evaluarea trebuie s& acopere de obicei #ase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial, financiar, gestionar #i organizatoric. n domeniul tehnic se stabile#te cu certitudine c& toate solu!iile analizate #i propuse de utilizat au f&cut obiectul unui studiu aprofundat #i c& au fost re!inute numai solu!iile tehnice adecvate.
112
(finan!ator- exper!i
Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, ntr-o form& definitiv&, pe baza raportului costuri beneficii; o astfel de analiz& se face #i n faza preg&tirii proiectului. Cu prilejul analizei definitive a solu!iilor tehnice, sub aspect economic, se caut& #i stabilirea rela!iei optime a proiectului cu programul global (na!ional, al Comunit&!ii Europene, etc.) de dezvoltare, mai exact, se observ& dac& sectoarele pentru care se acord& finan!area au o prioritate ridicat& n dezvoltarea economic& a !&rii. Aspectul comercial prezint& importan!& pentru ntreprinderile produc&toare. n acest caz, se studiaz& elementele proiectului privind negocierile de vnzare cump&rare, cererea pentru produsul ce se va fabrica, evolu!ia pie!ei de desfacere #i a celei de aprovizionare cu materii prime; for!a de munc& etc. Vnzarea #i comercializarea produselor trebuie s& vizeze: localizarea pie!ei de desfacere; competitivitatea anticipat& !innd seama de produc&torii existen!i, poten!iali, locali sau str&ini; veniturile din vnz&rile anuale estimate din produse #i servicii; costurile anuale estimate din promovarea vnz&rilor #i comercializare. Aspectul financiar al proiectului este strns legat de cel comercial, el comportnd dou& laturi distincte: analiza prin prisma finan!atorului #i stabilirea m&surii n care poate fi acoperit& cu mprumuturi valoarea proiectului. Evaluarea financiar& se face pentru a vedea dac& proiectul este suficient de rentabil pentru finan!ator, dac& se ob!ine profit. Evaluarea financiar& se face n dou& etape: Prima etap& (studiul de fezabilitate) const& ntr-o analiz& financiar& sumar&, ce se face cu ocazia identific&rii proiectului, pentru a facilita alegerea solu!iei de fabrica!ie #i a echipamentelor necesare. Analiza vizeaz& alegerea celei mai bune variante de proiect, n urma compar&rii variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finan!&rii, nainte de a se introduce obliga!iile financiare #i fiscale. A doua etap& const& n analiza financiar& detaliat& (planul de afaceri), ce se face cu ocazia elabor&rii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva rentabilitatea capitalurilor investite de finan!ator, delimitnd resursele proprii de cele mprumutate. De data aceasta se iau n considerare dobnzile de la mprumuturile bancare, impozitele pe profit, taxele vamale etc. n analiza gestiunii, se are n vedere competen!a echipei de proiect care va asigura ulterior gestiunea, precum #i competen!a societ&!ii n structura c&reia se afl& echipa de proiect.
113
n analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea s& aib& o anumit& autonomie pentru administrarea afacerii. Dup& terminarea evalu&rii, comisia de evaluare ntocme#te raportul de evaluare. Conform standardelor profesionale, un evaluator este o persoan& cu o bun& reputa!ie, care: a) A ob!inut o calificare corespunz&toare de la o institu!ie de nv&!&mnt/ instruire recunoscut& sau o calificare universitar& echivalent&; b) Are o experien!& corespunz&toare #i este competent s& evalueze proiectul n domeniul s&u de activitate. n afara acestor condi!ii care asigur& intrarea liber& n cadrul profesiei, evaluator poate fi: O persoan& care este membru deplin al unei asocia!ii profesionale recunoscute, ce se ocup& cu evaluarea proiectelor; O persoan& nominalizat& de o autoritate cu statut echivalent. Standardele profesionale recunosc urm&toarele pozi!ii ale evaluatorului, n raport cu consor!iu unui proiect: consultant este cea mai ntlnit& situa!ie #i anume cnd un partener angajat ntr-un proiect solicit& o opinie calificat& din partea unei societ&!i sau a unei persoane specializate cu privire la valoarea proiectului care s& constituie baza de negociere. n acest caz, rezultatul va fi o evaluare subiectiv& ntruct evaluatorul trebuie s& !in& cont de interesele consor!iuluiclientului s&u. Arbitru atunci cnd evaluatorul este solicitat simultan, pe aceast& pozi!ie, de to!i participan!ii la proiect. n acest caz, rezultatul va fi o evaluare obiectiv&, n sensul c& evaluatorul va !ine cont de interesele tuturor partenerilor, chiar dac& acestea sunt contradictorii. Expert neutru (independent) atunci cnd evaluatorul este solicitat de o instan!& judec&toreasc& sau alt& institu!ie cu statut echivalent (autoritate financiar& finan!atoare, o structur& organizatoric& de direc!ionare a cecet&rii #i dezvolt&rii, autoritate fiscal&) s& evalueze un proiect ce constituie obiectul unei cauze legale, fiscale sau de cecetare dezvoltare. n acest caz, rezultatul va fi o evaluare independent& n sensul c& evaluatorul nu va !ine cont de interesele niciuneia din p&r!i. 2.6.3 Criterii, mod de evaluare 'i selectare a propunerilor de proiecte Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare, care sunt: criterii generale de evaluare, valabile pentru toate tipurile de proiecte;
114
criterii specifice de evaluare, stabilite pe tipuri de proiecte.
2.6.3.$ Criterii generale de evaluare $. Conformitatea cu con!inutul tematic/obiectivele scoase la competi!ie 2. Credibilitatea #i fezabilitatea proiectului: Calitatea managementului de proiect: experien!a #i competen!a conduc&torului de proiect: #tiin!ific&, tehnica,managerial; organizarea #i planificarea proiectului: structura, etape #i resursele necesare; claritatea responsabilit&!ilor, coordonarea #i corelarea ntre parteneri; metode, indicatori #i proceduri pentru monitorizarea realiz&rii #i evaluarea rezultatelor; nivel de preg&tire #i experien!& corespunz&toare #i necesar& realiz&rii proiectului; partenerii s& aib& dotatrea (baz& material&) necesar& #i suficient& pentru realizarea proiectului; partenerii s& aib& posibilitatea utiliz&rii #i altor baze materiale la alte organiza!ii economice #i/sau institu!ii; credibilitatea financiar& a unit&!ilor participante. Nivelul costurilor totale/de etap&/pe activit&!i, etc. Eficien!a costurilor/rezultate. 3. Analiza #i evaluarea costurilor
Competen!a echipei de lucru: Asigurarea resurselor materiale "i financiare necesare realiz#rii proiectului:
2.6.3.2 Criterii specifice de evaluare $)Calitatea 'tiin&ific%/tehnic% a propunerii - gradul de noutate/modernitate al solu!iei propuse; - caracterul de originalitate al propunerii #i raportarea la proiecte na!ionale/europene conexe (corelare/excluderea relu&rilor sau suprapunerilor cu proiecte similare, realizate prin finan!are din fonduri publice na!ionale/europene); - contribu!ia proiectului la dezvoltarea domeniului/domeniilor vizate; - caracterul multidisciplinar al activit&!ilor de cercetare cuprinse n proiect; - gradul de noutate/originalitate al solu!iilor, metodelor #i instrumentelor de lucru propuse; - nivelul parametrilor de performan!& #i calitate al solu!iei propuse;
115
- gradul de conformitate cu cerin!ele reglement&rilor #i standardelor corespunz&toare de nivel european sau interna!oinal (calitate, mediu, risc, etc); - planul de exploatare #i/sau difuzare a rezultatelor. 2)Beneficii economice directe estimate pentru agen&ii economici participan&i (poten&ialii produc%tori/utilizatori): - contribu!ia previzibil& la mbun&t&!irea pozi!iei pe pia!& a unit&!ilor economice participante; - contribu!ia previzibil& la cre#terea performan!elor #i competitivit&!ii unit&!ilor economice participante; - cre#terea cifrei de afaceri #i a profitului; - cre#terea capacit&!ii proprii de proiectare-dezvoltare de produs; - dezvoltarea capacit&!ii tehnologice #i cre#terea productivit&!ii; - dezvoltarea cuno#tin!elor #i aptitudinilor #i cre#terea competen!ei tehnice a personalului; - modernizarea/perfec!ionarea metodelor de organizare a produc!iei #i a celor de alocare #i utilizare a resurselor umane #i materiale; - atingerea standardelor interna!ionale de calitate #i de mediu. 3)Impactul economic, social 'i asupra mediului 4)Criterii privind activit&ile structurale (dac este cazul op&ional func&ie de finan&ator) -proiect de mare complexitate; - valorificarea direct# a unor solu!ii existente, dezvoltate #i testate anterior; - realizarea proiectului n termen ct mai scurt; - participarea n asociere a colectivelor de cercetare din institute "i universit#!i; - atragerea n proiect a tinerilor cercet#tori "i speciali"ti; - existen!a #i promovarea colabor#rilor interna!ionale n sprijinul realiz&rii obiectivelor proiectului. 5)Contribu&ia la eficientizarea utiliz%rii resurselor umane 'i materiale n scopul realiz%rii obiectivelor proiectelor: - optimizarea schimbului de observa!ii ntre participan!ii la program; - identificarea #i alocarea optim& a resurselor umane #i materiale;
116
- -
- corelarea #i sincronizarea activit&!ilor desf&#urate n program. 6)Impactul asupra mediilor 'tiin&ific, tehnologic, economic - stimularea form&rii de nuclee/re!ele de competen!& #tiin!ific& #i tehnologic&; - perspectiva de dezvoltare n continuare a cercet&rii n domeniu; - cre#terea capacit&!ii de absorb!ie a mediului economic: perspectiva valorificare a rezultatelor. 7)Perspectiva form%rii de noi parteneriate 8)Calitatea facilit%&ilor 'i serviciilor oferite 9)Contribu&ia facilit%&ilor 'i serviciilor oferite la realizarea obiectivelor programului $0Contribu&ia facilit%&ilor 'i serviciilor oferite la dezvoltarea domeniului/domeniilor de cercetare-dezvoltare vizate de program (pe plan intern, pentru integrarea pe plan interna&ional) 2.6.3.3 Modul de evaluare a propunerilor de proiecte Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare generale #i specifice stabilite Formularele de evaluare vor fi conforme cu structura-cadru a fi'ei de evaluare specific& fiec&rui tip de proiect, dat& ca model demonstrativ n Tabelul 2.$. Selectarea propunerilor se face n ordinea punctajului ob!inut pe baza criteriilor de evaluare.
Punctaj maxim
$. Conformitatea cu con&inutul tematic/obiectivele scoase la competi&ie 2. Credibilitatea 'i fezabilitatea proiectului
Calitatea managementului de proiect

- experien!a #i competen!a conduc&torului de proiect: #tiin!ific&, tehnic&, managerial& - organizarea #i planificarea proiectului: structura, etape #i resursele necesare - organizarea parteneriatelor: claritatea responsabilit&!ilor, coordonarea #i corelarea ntre parteneri
117
5 20 8 2 2 2
- metode, indicatori #i proceduri pentru monitorizarea realiz&rii #i evaluarea rezultatelor
2 6
Competen!a echipei de lucru

- nivel de preg&tire #i experien!& corespunz&toare #i necesar& realiz&rii proiectului Asigurarea resurselor materiale "i financiare necesare realiz#rii proiectului: - dotare (baz& material&) necesar& pentru realizarea proiectului; - acces la alte baze materiale la alte organiza!ii economice #i/sau institu!ii - credibilitatea financiar& a unit&!ilor participante: bonitate, resurse financiare pentru proiect 3. Analiza 'i evaluarea costurilor - Nivelul costurilor totale/de etap&/pe activit&!i, etc - Eficien!a costuri/rezultate 4. Calitatea 'tiin&ific%/tehnic% a propunerii - gradul de noutate/modernitate al solu!iei propuse - caracterul de originalitate al propunerii #i raportarea la proiecte na!ionale/ europene conexe (corelare/excluderea relu&rilor sau suprapunerilor cu proiecte similare, realizate prin finan!are din fonduri publice na!ionale/ europene - contribu!ia proiectului la dezvoltarea domeniului/domeniilor vizate - caracterul multidisciplinar al activit&!ilor de cercetare cuprinse n proiect - gradul de noutate/originalitate al solu!iilor, metodelor, instrumentelor de lucru propuse - nivelul parametrilor de performan!& #i calitate ai solu!iei propuse - gradul de conformitate cu cerin!ele reglement&rilor #i standardelor corespunz&toare de nivel european sau interna!ional (calitate, mediu, risc,etc) - planul de exploatare #i/sau difuzare a rezultatelor 5. Beneficii economice directe estimate pentru agen&ii economici participan&i - contribu!ia previzibil& la mbun&t&!irea pozi!iei pe pia!& a unit&!ilor economice participante - contribu!ia previzibil& la cre#terea performan!elor #i competitivit&!ii unit&!ilor economice participante - cre#tertea cifrei de afaceri #i a profitului - dezvoltarea capacit&!ii tehnologice #i cre#terea productivit&!ii - dezvoltarea cuno#tin!elor #i aptitudinilor #i cre#terea competen!ei tehnice a personalului - modernizarea/perfec!ionarea metodelor de organizare a produc!iei #i a celor de alocare #i utilizare a resurselor umane #i materiale - atingerea standardelor inerna!ionale de calitate #i de mediu 6. Impactul economic, social 'i asupra mediului - efecte n acord cu politicile guvernamentale de dezvoltare economic& #i social& - sus!inerea politicilor de mediu Total Tabelul 2.$. Fi#a de evaluare a proiectelor; structura - cadru
118
6 2 2 2 5 2 3 30 3 5
3 3 3 5 5 3 30 $0 20 2 4 4 3 3 $0 5 5 $00
2.7. REALIZAREA, CONTROLUL SI MONITORIZAREA PROIECTULUI 2.7.$. Controlul 'i monitorizarea proiectului Din punct de vedere al managementului proiectului, informa!ia este acea dat& care aduce un plus de cunoa#tere #i serve#te pentru luarea unei decizii sau la realizarea obiectivelor proiectului prin ac!iunile care urmeaz& a fi realizate. Informa!ia de control are capacitatea: de a contribui la reducerea incertitudinii in viitor. Strategia aleas& pentru realizarea proiectului (atingerea obiectivelor stabilite) caut& s& adune, s& prelucreze, s& opreasc& informa!ia din trecutul ndep&rtat, apropiat sau imediat. Informa!ia tratat& va crea cuno#tin!ele care vor sta la baza noilor scenarii; de a influen!a decizia si consecin!ele ei; de a asigura eviden!a consumurilor si costurilor ocazionate de desf&#urarea activit&!ilor. Pentru a asigura adaptarea #i perfec!ionarea continu& a metodelor #i procedeelor de management este necesar ca informa!iile referitoare la rezultatele aplicarii deciziilor s& se ntoarc& la organul emitent, cu alte cuvinte, s& se asigure un feed-back al fiec&rei activit&!i a proiectului. Nu trebuie s& se ntreprind& nici o ac!iune f&r& posibilitate de control. Mai mult, criteriile dup& care se efectueaz& controlul trebuie s& fie stabilite nc& de la nceputul proiectului. Informa!iile de control trebuie s& ajung& direct la persoanele responsabile pentru ca acestea s& poat&
119
proast& exploatare a ideilor. Sub presiunea termenelor de respectat, responsabilii activit&!ilor tind s& aplice prima solu!ie valabil&, indiferent care i este pre!ul. Spiritul creativ nu este pus n totalitate la contribu!ie pentru a c&uta solu!ii care s-ar putea dovedi de calitate mai bun& la un pre! mai mic;
elaborarea de solu!ii gr&bite (precipitate) pentru a remedia o problem& de moment sau o dificultate particular& #i nerevenirea asupra corect&rii solu!iei; erorile speciali#tilor. Specializarea prea accentuat& duce la alegerea de solu!ii irealizabile din punct de vedere economic (echipamente prea costisitoare, materiale scumpe #i dificil de achizi!ionat).
b. n ct timp ? Pentru ca proiectul s& avanseze, minimiznd riscurile care pot apare pe parcursul derul&rii lui, este necesar& identificarea clar& a costurilor angajate n proiect. Unul din instrumentele de asigurare a controlului fiec&rei activit&!i este reprezentat de regula buclajelor, a#a cum arat& Fig. 2.$4. Managerul proiectului trebuie: s& fac& analize, plecnd de la rezultatele ob!inute pe fiecare activitate din cadrul etapei #i s& le compare cu obiectivele stabilite pentru a identifica eventualele diferen!e #i pentru eliminarea cauzelor lor; # Aceste ac!iuni intr& in categoria m&surilor preventive, cf. ISO 8402, prin care se n!elege: ac!iuni ntreprinse pentru nl#turarea cauzelor unor neconformit#!i posibile (situa!ii nedorite), n scopul prevenirii producerii acestora. M&surile preventive pot fi privite sub dou& aspecte. Pe de o parte, servesc la evitarea posibilelor neconformit&!i, deci independent de defectele depistate deja, pe de alt& perte, ele sunt generalizarea modului de abordare pentru nl&turarea cauzelor neconformit&!ilor deja produse. M&surile preventive nu se refer& numai la produse/servicii, ci #i la proceduri, procese, management. s& decid& ce ac!iuni trebuie ntreprinse pentru a reduce diferen!ele, n vederea elimin&rii riscurilor ce ar mpiedica realizarea obiectivelor; $ Aceste ac!iuni intr& n categoria m&surilor corective, cf. ISO 8402, prin care se n!elege: ac!iuni ntreprinse pentru nl#turarea cauzelor unor neconformit#!i produse (situa!ii nedorite), n scopul prevenirii repet#rii acestora. s& evalueze pentru activit&!ile restante performan!ele a#teptate, riscurile reziduale, termenele, costurile; $ S& verifice c& toate documentele sunt la zi; %
120
S& verifice validitatea modelelor utilizate pentru previziuni #i s& determine noi modele. % De exemplu, informa!iile contabile finale ale unui proiect, referitoare la costuri, furnizez& o
important& banc& de date, pe baza c&reia se pot face studii comparative asupra costurilor estimate, pentru viitoarele proiecte. Acestea sunt utile, n special pentru nregistr&rile privitoare la num&rul de ore-om. La nceputul proiectului (Fig.2.$5.) nu exist& dect previziuni preveniri prospective #i la sfr#itul proiectului nu sunt dect observa!ii: ntre cele dou&, cuplul previziune prevenire prospectiv& dispare progresiv pentru a l&sa din ce n ce mai mult locul observa!iei #i prevenirii active n vederea trat&rii #i complet&rii informa!iilor. n aceast& figur&: !"Previziunea permite de a te asigura c& proiectul avanseaza pe drumul cel bun pentru a atinge obiectuvul; este momentul estim&rii costurilor. !"Prevenirea prospectiv& permite simularea a ceea ce se va ntmpla dac& un accident sau o eroare, prev&zut& sau nu, se va produce; este momentul prognozelor financiare. !"Realizarea permite a te asigura c& produsul este conform cu previziunile #i, n consecin!&, cu obiectivul stabilit; !"Prevenirea activ& permite de a controla pentru produsul dezvoltat (prototipul sau seria zero) ce se va ntmpla n cazul unui defect sau sl&biciune n perioada de produc!ie #i comercializare. n ameliorarea permanent& a proiectului, vom avea astfel logica urm&toare: Prevenire = a impiedica fenomenul s& se produc&; Protec!ie = pentru cazul n care nu l putem mpiedica s& se produc&; Interven!ie = in cazul n care fenomenul se produce; Repara!ie = repunerea n func!iune dupa accident.
Indiferent dac& e vorba de adoptarea m&surilor corective sau a celor preventive, se impune ntocmirea unui plan de m&suri. Acesta trebuie s& includ& cel pu!in urm&toarele puncte: problema real& sau poten!ial& !" m&sura corectiv& sau preventiv& (ce) !" responsabilitatea (cine) !" termenul (pn& cnd) !" monitorizarea (cine, cum) !" stabilirea eficacit&!ii (cine, cum) !"
121
PLANIFICARE - stabilirea obiectivelor - planificarea resurselor
REALIZARE - stabilirea obiectivelor - planificarea resurselor
ARHIVARE
*OBV
*OBV *RESS optimizate
*REZ
- conservarea unor informa!ii
peviziune m&surare
experien!& acumulat& pentru activit&!i viitoare
justificarea optimiz&rii obiectivelor #i resurselor
$ #
justificarea decalajului dintre obiective #i resurse
justificarea final& a activit&!ii
BUCLAJ PREVENTIV (previziune prevenire prospeciv%)
BUCLAJ CORECTIV (realizare prevenire corectiv%)
BUCLAJ ISTORIC (observa&ii)
OBV = obiectivele activit&!ii (performan!&, cost, termen); RESS = resursele activit&!ii (umane, materiale, financiare, metode, instrumente); REZ = rezultatele activit&!ii (produse, informa!ii, servicii - performan!&, cost, termen). Fig.2.$4. Realizarea activit%&ilor:regula buclajelor $22
Previziune Prevenire
OBIECTIVUL PROIECTULUI Direc!ia aleas& pentru atingerea obiectivului Previziune Prevenire prospectiv& Realizare Prevenire activ& Utilizare Retur de informa!ie
Observa%ie
Memorizarea informa%iei pentru proiecte viitoare Fig. 2.$5. Schema general% de gestiune a proiectului
Cine comite o eroare f&r& a nl&tura apoi cauzele ei, a comis deja #i o a doua eroare (Confucius) Dintre tehnicile de analiz& #i control al gestiunii proiectului, enumer&m cf Tab.2.2: Tehnici corective Analiza liniei vizibilit#!ii Analiza frecven!#-relevan!# Diagrama cauz#-efect (Ishikawa) Analiza Pareto Managementul propunerilor Audit intern Tehnici preventive Analiza liniei vizibilit#!ii Analiza apariatiei "i efectelor erorilor Diagrama cauz#-efect (Ishikawa) Silent Shopper (cump#r#ri test) Managementul propunerilor Audit intern
Tabel.2.2. Tehnici de analiz #i control al gestiunii proiectului. c. Cu ce precizie ? La realizarea proiectului trebuie controla!i permanent urmtorii indicatori economici: $23
de pertinen!# corelarea, pe de o parte, a obiectivelor imediate (operaTionale) cu
mijloacele angajate #i, pe de alta parte, a restric!iilor interne ale proiectului cu cele externe. Exemplu: Mijloacele financiare n raport cu nivelul resurselor !" Mijloacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen scurt !" Mijloacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen lung. !" de eficacitate corelarea obiectivelor avute n vedere cu rezultatele ob!inute.
Exemplu: Realiz&rile propriu-zise n unit&!i de m&sur& fizice !" Duratele, n unit&!i de timp de realizare !" Costuri, n unit&!i monetare stabile !" de eficien!# modul de cheltuire a resurselor cerute de realizarea proiectului.
Exemplu: Mijloace financiare n raport cu termenul de realizare !" Resurse umane n raport cu termenul de realizare !" Mijloacele financiare n raport cu rezultatele realizate !" c. Remarci permanente trebuie stabilit tipurile de informa!ii pe care vrem s& le trat&m #i n ce ordine; trebuie comparate fenomenele comparabile. Nu trebuie amestecat mare cu mic, tare cu slab; trebuie eliminate mijloacele care pot crea influen!e false; trebuie normalizate anumite reprezent&ri grafice; trebuie reinventate metode de analiz& #i control.
d. Cele 7 principii pentru informarea vizual% asupra proiectului Elementul cheie al transferului de informa!ie l reprezint& suportul pe care se transmite informa!ia. De aceea trebuie avute n vedere 7 principii de baz& n transmiterea informa!iei cu privire la activit&!ile proiectului: A #ti s& asociezi faptele de naturi diferite, n raport cu stilul destinatarului inform&rii; !" A te asigura de coeren!a sc&rii variabilelor pentru a evita devia!iile de interpretare vizual&; !"
$24
Trebuie s& fii prudent n interpretarea unei medii. Aceasta este adesea un factor care !" mascheaz& fenomene importante; O vizualizare eficace arat& clar oportunit&!ile de sesizat #i vulnerabilit&!ile de depa#it; !" O vizualizare destinat& unei lu&ri de decizii trebuie s& fie incitativ&. Ea trebuie s& !" influen!eze receptorul mesajului; Paradoxal, o bun& vizualizare poate ajuta la luarea unei decizii #i la o incomplet& !" vizualizare informativ& asupra unui fenomen. Prin defini!ie, informa!ia trebuie s& fie neutr&. Ea nu trebuie s& ncerce s& orienteze intr-un sens sau in altul gndirea receptorului; Important& nu este corectitudinea datelor vizualizate, ci precizia lor. Ra!ionamentul !" strategic ntr-un proiect se fondeaz&, n principal, pe valori relative #i nu absolute. e. Cine vrea s% 'tie 'i ce vrea s% 'tie ? Toate categoriile de participan!i la implementarea proiectului doresc s& asiste, conform intereselor particulare, la derularea #i controlul activit&!ilor. Principalii parteneri sunt: A Finan!atorul (guvern sau organisme care dezvolt& programe de cercetare,dezvoltare sau de alt natur). poate stabili norme legislative specifice dup& care se va desf&#ura proiectul. Poate cere un grad mare de control n implementarea proiectului pentru a se asigura c& el Pentru c& poate oferi facilit&!i prin concesion&ri, dezvolt&ri ulterioare, dup& terminarea
se realizeaz& la timp #i n standardele prev&zute. proiectului, poate cere control monetar #i de mediu pe termen lung. B Conduc#torul de proiect El este responsabil de securitatea financiar& a proiectului, precum #i de implementarea acestuia. Trebuie s& confere cele mai mari garan!ii pentru acoperirea riscurilor proiectului. C Sponsor Sunt ac!ionarii pe termen scurt (numai pe perioada implement&rii proiectului). Ei pot participa numai la anumite etape de realizare. D Ac!ionar(partener) Sunt direct interesa!i n strategia proiectului pentru c& din veniturile realizate de proiect #i acoper& cheltuielile de investi!ie #i ob!in propriul profit. Ei #i asum& roluri #i n managementul proiectului. E Banca
$25
Acord& mprumuturi conduc&torului de proiect. Veniturile realizate de proiect vor
constitui sursa ramburs&rii mprumutului. Controleaz& termenele de realizare a etapelor proiectului precum #i modalit&!ile de rambursare a mprumutului. Sunt susceptibili la riscurile politice #i economice, la fluctua!iile pie!ei na!ionale, la condi!iile de securitate #i de mediu oferite de proiect. F Consultant Reprezint& interesele unuia sau a mai multor parteneri ai proiectului. Pot fi speciali#ti tehnici, financiari, economici, sociali, politici care au experien!& n
domeniul de activitate a proiectului, cunosc bine pia!a de capital, precum #i institu!iile financiare din !ara sau structura statal n care se implementeaz& acesta. G Subcontractant (furnizor) Se prefer& ca subcontractan!i sponsori sau ac!ionari pentru reducerea riscurilor proiectului. Sunt companii care vor ncheia contracte ulterioare finaliz&rii proiectului sau vor fi H Utilizator (client) beneficiarii direc!i ai rezultatelor acestuia. Diferen!ierea beneficiarilor informa!iei este util& pentru a doza cantitatea #i, mai ale, calitatea informa!iei, astfel nct impactul estimat asupra sursei de receptare s& fie optim. Matricea din Fig. 2.$6. reprezint& o metod& practic& de clasificare a tipurilor de asisten!& la realizarea proiectului n vederea stabilirii strategiei de implementare #i de control a activit&!ilor proiectului. Este un instrument deosebit de util, pentru a determina, atunci cnd mai mul!i parteneri intervin simultan intr-o activitate, cine particip&, cine este consultat, cine este informat, cine r&spunde de luarea deciziilor. Pentru fiecare decizie nu poate r&spunde dect un singur decident, dar pot fi mai mul!i consulta!i, informa!i sau participan!i. f. n ce msur rezultatele analizei informa&iilor sunt comunicabile (utilizatorilor, finan&atorilor, partenerilor ? Pornind de la premisa c& sistemul informa!ional este o component& a managementului proiectului, el se define#te ca fiind totalitatea datelor, informa!iilor, circuitelor #i fluxurilor informa!ionale, procedurilor #i mijloacelor de tratare a informa!iei existente intr-un proiect, avnd drept scop s& asigure prelucrarea informa!iilor existente in vederea asumarii #i ndeplinirii obiectivelor programate. Experien!a a dovedit c& reglarea tuturor problemelor dintre parteneri se face n timp real folosind schimbul de date informatizat.
$26
Tip de asisten!& Etape management de i Informare H E Consultare
Participare
B
Control
Ini&iere
G Planificare A D
Execu&ie (implementare )
C D
F Control (monitorizare #i evaluare)
A Finalizare proiect
Fig. 2.$6. Matricea tipurilor de asistare a proiectului Schimbul de date informatizat face parte din ansamblul tehnologiilor pentru informare comunicare #i control, #i are rolul s& u#ureze trecerea de la informatica simpl& la societatea $27
informa!ional& global&. El nu nlocuie#te mijloacele existente de comunicare ci completeaz& arsenalul de utilit&!i legate de ndeplinirea obiectivelor proiectelor interna!ionale #i de comunicare intern& #i extern&. Acesta trebuie astfel conceput nct s& creeze fiec&rui partener al proiectului posibilitatea de dialog, p&strndu-#i n acela#i timp datele, confiden!ialitatea acestora #i independen!a. Pentru ca schimbul de date informatizat s& devin& func!ional este necesar ca partenerii s& se n!eleag& asupra codific&rii utilizate si asupra semanticii datelor transmise. Aceast& n!elegere cuprinde dou& etape: punerea de acord cu codurile interna!ionale #i ncheierea de protocoale de comunic&ri, de stabilirea codurilor pe care le vor folosi partenerii n cadrul proiectului. cnd schimbul de date este repetitiv; cnd se pot face previziuni privind evolu!ia proiectului #i cnd acestea au o tendin!& schimburi de date, de fisiere #i de mesagerie electronic&; Recurgerea la schimbul de date informatizat se recomand& n urm&toarele situa!ii:
favorabil& folosirii lui. 2.7.2. Finalizarea proiectului a. Raportul final Raportul final de activitate are aceea#i structur& cu rapoartele intermediare (de etap&, trimestrial, anual) #i este nso!it de urm&toarele: - prezentarea, pe scurt, a stadiului cercet&rilor din domeniu la data ini!ierii proiectului #i necesitatea temei; - analiza modului de desf&#urare a activit&!ilor, comparativ cu etapele planificate (tematic&, realiz&ri, termene etc); - analiza financiar& a contractului, comparativ cu valorile prev&zute prin buget (ncadrarea n valorile propuse pentru diferite elemente din deviz, ncadrarea n valorile propuse pentru etape etc); - obiectivele realizate sus!inute cu documente (fi#e de produs, prezentarea tehnologiilor sau serviciilor etc), materiale grafice; - planul de implementare al proiectului (etape, ani) ; - un acord de finalizare a proiectului, semnat #i nregistrat de to!i partenerii din proiect care va cuprinde: produsul, tehnologia sau serviciul rezultat al proiectului; responsabilit&!ile tehnice #i administrative ale partenerilor; $28
contribu!ia fiecarui participant, ca efort de realizare #i ca resurse umane, materiale #i financiare, n fiecare etap& de realizare a proiectului; modul de atribuire #i exploatare a drepturilor de proprietate (intelectual&, de produc!ie, difuzare, comercializare etc) asupra rezultatelor proiectului; efectele economice (profit, dezvoltarea capacit&!ilor de produc!ie, perfec!ionarea metodelor de organizare, cre#terea competen!ei personalului) ale implement&rii rezultatelor ob!inute, ntocmite n accord cu obliga!iile contractuale asumate.
b. Stabilirea drepturilor de proprietate intelectual& ale consor!iului #i partenerilor. Conceptul de proprietate intelectual& !" Proprietatea intelectual& cuprinde dou& mari domenii de activitate #i anume: - proprietatea literar& artistic& #i #tiin!ific&: - proprietatea industrial&. No!iunea de proprietate intelectual& indic&, apartenen!a operei, indiferent de caracterul acesteia: opere tehnice (inven!ii etc), opere #tiin!ifice (descoperiri #tiin!ifice etc), ori opere literare #i artstice, la cel care a creat-o efectiv, la autorul (autorii) ei, indiferent cui i-a fost transmis pe o cale sau alta, dreptul de exploatare sau de valorificare a acestei opere. Prin proprietate intelectual& se n!eleg drepturile referitoare la: - opere literare, artistice #i #tiin!ifice; - interpret&rile arti#tilor interpre!i, execu!iile arti#tilor executan!i, fonograme #i emisiuni de radiodifuziune #i televiziune, inven!iile din toate domeniile activit&!ii umane; - descoperiri #tiin!ifice; - desene #i modele industriale; - m&rci de fabric&, de comer! #i de serviciu, precum #i numele comerciale #i denumirile comerciale; - protec!ia contra concuren!ei neloiale. Esen!a dreptului de proprietate intelectual& const& n prerogativele titularului acordate pe un teritoriu #i un timp limitat, de a realiza, produce #i valorifica obiectul de proprietate intelectual&, precum #i de a interzice ter!ilor reproducerea, fabricarea #i valorificarea neautorizat& a obiectului respective. Cu alte cuvinte, este vorba de conferirea prin lege a unui drept de monopol de exploatare a obiectului de proprietate intelectual& n favoarea titularului (persoan& fizic& sau juridic&), drept limitat n timp #i spa!iu.
$29
Singura posibilitate de a transforma produsele #i tehnologiile elaborate n m&rfuri, nc& din faza de documenta!ii tehnice, o constituie protejarea acestora prin brevete n !ar& #i n alte state, n func!ie de interesele economice. Brevetul de inven!ie genereaz& efecte: - juridice - tehnice - economice - drept de monopol de exploatare - suportul transferului de tehnic& #i tehnologii transform& obiectul brevetului (produs sau tehnologie) n marf& nc& din faza de documenta!ie tehnic& - informa!ionale - cea mai proaspt&, mai urgent& #i mai complet& informa!ie tehnic& cu referire la un nou produs sau tehnologie. Brevetul instituie un monopol de exploatare #i constituie o protec!ie dinamic& #i de lung& durat&. Dac& se vinde un brevet, odat& cu el se vnd #i toate drepturile ce decurg din el. De aceea, asemenea vnz&ri apar destul de rar ntre companii. Mult mai curent se practic& dreptul de a exploata o tehnologie, acordul de licen!&. O licen!& vizeaz& aspectele brevetabile #i nebrevetabile, uneori dreptul de a uza de o marc& de firm& etc. Un accord de licen!& poate fi profitabil pentru toate p&r!ile dac& ele este bine f&cut de la nceput.. Fluxurile de bani care revin fiec&rei p&r!i sunt importante #i se ntind pe o perioad& lung& de timp. Cel ce prime#te licen!a pl&te#te ini!ial o sum& fix& de bani (lump sum) care va acoperi cheltuielile de transfer, formarea personalului #i o cot&parte din cheltuielile de elaborare a tehnologiei sau produsului realizat prin proiect, iar apoi o redeven!& care reprezint& o cot&-parte din beneficiile ob!inute pe seama exploat&rii produsului sau tehnologiei preluate. Cel ce ofer& licen!a #i p&streaz& de regul& dreptul de a o vinde #i altcuiva, dar #i obliga!ia de a o proteja (prin men!inerea validit&!ii brevetelor, ac!ionare contra celor ce ncearc& s& fure etc). Din contr&, cel ce prime#te licen!a nu are voie s& vnd& licen!a unui ter!. O problem& delicat& este aceea dac& licen!a se acord& asupra unui domeniu tehnologic sau asupra unui brevet. Diferen!a const& n aceea c&, dac& licen!a se atribuie asupra domeniului, utilizatorului nu i este permis s& aduc& mbun&t&!iri sau modific&ri tehnologiei ini!iale f&r& acordul furnizorului #i cu att mai pu!in s& as& de sub licen!& prin intermediul acestor modific&ri. n general, cel ce prime#te licen!a ar dori s& poat& beneficia de drept de perfec!ion&rile pe care $30
autorul ini!ial le aduce brevetului dar pe de alt& parte ca propriile sale mbun&t&!iri s& i apar!in&, ba mai mult, s& le #i poat& vinde la rndul s&u sub form& de licen!e. De asemenea, n contractul de atribuire a licen!ei trebuie bine precizat care este durata de timp pe care se acord& licen!a #i eventualele motive care ar putea duce la rezilierea contractului. Principalele clauze ale unui contract de atribuire de licen!& trebuie s& fie: drepturile de proprietate intelectual& la care se d& acces: lista brevetelor; elementele de know-how; obliga!ii ale furnizorului de licen!&: furnizarea de materii prime, materiale #i echipamente; specifica!ii #i metode de recep!ie #i testare; lista persoanelor care vor da asisten!& tehnic& la transferul de tehnologie sau produs; con!inutul asisten!ei oferite; obliga!ia (sau nu) de a pune la dispozi!ia beneficiarului mbun&t&!irile ulterioare ale produsului sau tehnologiei; acceptul (sau nu) ca beneficiarul s& amelioreze el tehnologia; obliga!ii ale beneficiarului de licen!&: precizarea capacit&!ii de produc!ie #i de distribu!ie; clauze de calitate (pentru a nu pune n pericol renumele furnizorului licen!ei); clauze privind volumul de produc!ie; obliga!ii comune de lupt& mpotriva ncerc&rilor de copiere, furt; clauze privin p&strarea secretului de fabrica!ie; durata de valabiltate a contractului; condi!ii financiare; motive de reziliere a contractului, procedura de reziliere, obliga!iile ce revin p&r!ilor n aceste condi!ii. c. Regulile referitoare la drepturile de proprietate industriala 'i intelectual%, publicitate 'i confiden&ialitate Drepturile de propritate intelectual&: sunt proprietatea contractorilor care le-au ob!inut #i le-au coordonat; !" atunci cnd unii contractori au realizat brevete, vor decide ei n#i#i asupra !" parteneriatului din cadrul contractului a acestora; $3$
dac& un subcontractor reclam& drepturi de proprietate, partenerii vor ncheia contracte !" de stabilire #i utilizare a acestor drepturi; atunci cnd un contractor transfer& dreptul de proprietate, va ncheia un contract prin !" care obliga!iile rezultate sunt n concordan!& cu interesele #i obliga!iile din contractul principal. Contractorul are obliga!ia s& informeze ceilal!i parteneri asupra deciziei sale nainte de transferarea dreptului de proprietate; atunci cnd un contractor nu inten!ioneaz& s&-#i protejeze brevetul n !ara specificat& !" de finan!ator sau renun!& la protec!ie, finan!atorul poate introduce n contractul principal m&suri de protec!ie pe care contractorul nu le poate refuza f&r& un motiv ntemeiat. n acest caz, finan!atorul #i asum& obliga!ia de protec!ie n locul contractorului. Contractorul, numai la cerere, poate beneficia de drepturile de propritate. 2.7.3. Planul de implementare tehnologic% a rezultatelor proiectului Diseminarea #i exploatarea cu succes a rezultatelor proiectului sunt n interesul tuturor participan!ilor (partners*)) la proiect #i servesc la ob!inerea de beneficii economice, tehnologice #i sociale ale consor!iului proiectului #i structurii socio-politice din care fac parte partenerii proiectului. Realizarea cu succes a unui proiect reprezint& primul pas spre o posibil& comercializare, drept pentru care este necesar& o planificare detaliat& a posibilit&!ilor de exploatare a rezultatelor. De aceea, unele organisme finan!atoare oblig& partenerii proiectului s& ntocmeasc& Planul de Implementare Tehnologic& (TECHNOLOGICAL IMPLEMENTATION PLAN) la nceputul sau la sfr#itul proiectului. Acesta reprezint& specifica!ia de exploatare (exploatation*) a rezultatelor proiectului, a#a cum propunerea de proiect #i contractul de finan!are au reprezentat specifica!ia pentru activitatea de cercetare-dezvoltare. El nu se refer& doar la aspectele tehnice ale rezultatelor ci #i la poten!ialul de exploatare a rezultatelor (deliverables*, project outputs*) generate de proiect #i modalit&!ile de exploatare a acestui poten!ial (dezvoltare industrial&, standarde, norme #i reglement&ri, implica!ii asupra mediului, s&n&t&!ii, condi!iilor de munc&, #omaj, beneficii economice prin proiecte noi, contracte de licen!&, contracte de produc!ie, contracte de marketing, de franciz&, joint venture). Un Plan de Implementare Tehnologic& bine ntocmit este cea mai bun& cale de a demonstra finan!atorului #i partenerilor valoarea rezultatelor proiectului. El reprezint& un instrument standard care descrie #i detaliaz& activit&!ile planificate #i rezultatele a#teptate, precum #i leg&turile dintre acestea #i obiectivele selectate. $32
Dac& o alt& organiza!ie, din afara parteneriatului, va exploata rezultatele, publicitatea este un factor cheie n diseminarea acestora (ofert& tehnologic& multi-media, publica!ii scrise). Planul de Implementare Tehnologic& nu este un raport static, el este un document activ, care trebuie completat nc& de la ini!ierea proiectului #i actualizat permanent. Crearea condi!iilor pentru o dezvoltare socio-economic& durabil& #i pentru mbun&t&!irea permanent& a calit&!ii vie!ii reprezint& adev&rata valoare a rezultatelor unui proiect. Exploatarea acestora, fie direct de c&tre partenerii proiectului, fie de c&tre alte organiza!ii, prin diseminare (dissemination*) #i publicare, este cea mai important& obliga!ie a contractorilor. Planul de Implementare Tehnologic&, ntr-o form& clar&, permite contractorilor s& arate cum #i onoreaz& aceast& obliga!ie #i permite finan!atorului (Autorit&!ii Contractante) s& ob!in& informa!iile necesare pentru a realiza evalu&rile #i compara!iile interne. Planul de Implementare Tehnologic& con!ine patru p&r!i: Partea 1: un rezumat al rezultatelor proiectului, rezumat ntocmit de c&tre conduc&torul de proiect (category of results*); Partea 2: un rezumat confiden!ial, ntocmit de fiecare partener, n care sunt descrise modalit&!ile de exploatare a rezultatelor proiectului n interiorul organiza!iei lor (planuri de afaceri, patente, proiecte tehnice). Rezumatul este p&strat de c&tre finan!ator. Partea 3: o descriere publicabil&, ntocmit& de fiecare partener, asupra rezultatelor proiectului disponibile ter!ilor (rezultate ce pot fi v&zute, atinse, utilizate, experimentate, n!elese). Informa!iile sunt diseminate de c&tre finan!ator. Partea 4: un rezumat al efectelor ob!inute (valoarea ad&ugat&) prin proiect (impacts*), ca ntreg, ntocmit de conduc&torul de proiect (contribu!iile proiectului la rezolvarea problemelor impuse de finan!ator, la dezvoltarea cooper&rii interna!ionale, la utilizarea resurselor disponibile ale colectivit&!ii). P&r!ile $ #i 4 sunt ntocmite #i centralizate de c&tre conduc&torul de proiect. Partea 3 este ntocmit&, individual, de c&tre fiecare partener #i centralizat& de c&tre conduc&torul de proiect. Partea 2 este, de asemenea, ntocmit& de fiecare partener, dar, fiind confiden!ial&, este centralizat& de conduc&torul de proiect sau trimis& direct de fiecare partener finan!atorului. P&r!ile $ #i 4 reprezint&, imperativ, rezumatul proiectului. P&r!ile 2 #i 3 sunt n concordan!& cu rezultatele exploatabile generate de proiect #i cu modalit&!ile de exploatare ale acestora de c&tre to!i partenerii implica!i n exploatarea acestor rezultate.
$33
Toate proiectele sunt obligate, prin contract, fie s& exploateze rezultatele proiectului (deliverables*, RTD results*), fie s& publice rezultatele disponibile cu respectarea dreptului de proprietate intelectual pentru a fi exploatate de al!ii. Pentru p&r!ile 2 #i 3, pentru publicarea fiec&rui rezultat, trebuie ncheiat& o minim& form& contractual&. Momentul n care se ntocme#te Planul de Implementare Tehnologic& este determinat de fiecare Autoritate Contractant& care finan!eaz& proiectul. Unii finan!atori pot cere ntocmirea planului chiar de la nceputul proiectului #i, apoi, o revizuire la jum&tatea derul&rii lui #i la finalizarea acestuia. Altele pot cere planul, conform obliga!iilor contractuale, la 2 luni de la finalizarea proiectului. Se pun n eviden! urmtoarele precizri privind no!iunile utilizate n cadrul Planul de Implementare Tehnologic& conform Tabel.2.3.
Coordonator (Principal contractor) Contractor asistent (Assistant contractor) (Protocol de colaborare (Consortium agreement) Contract principal Parteneri (Partners) Exploatare rezultate (Exploitation) Diseminare
Persoana juridical care semneaza contractul cu Autoritatea contractanta si care are responsabilitatea de conducere a proiectului. Persoana juridical, alta decat principal contractor care participa la realizarea proiectului, care are aceleasi drepturi ca si principal contractor, mai putin responsabilitatea de conducere a proiectului si drepturile de acces la rezultatele acestuia. Conventie, protocol, contract incheiat intre partenerii proiectului, cu scopul de a preciza sau completa intre ei dispozitiile din contractul principal. Contractul incheiat intre Principal contractor si Autoritatea contractanta. n mod usual, reprezint& partenerii implica!i n realizarea proiectului. Este utilizat& #i no!iunea de parteneri interni pentru a-I distinge de partenerii externi, uneori participan!i la diseminarea informa!iilor referitoare la rezultatele proiectului sau la utlizarea acestora. Utilizarea rezultatelor disponibile de c&tre parteneri sau ter!i pentru a crea o pia!& a produsului sau a serviciului. Divulgarea cunostin!elor accumulate prin proiect (altele dect cele $34
(Dissemination)
publicabile), rezultate din patente, n vederea promovarii progresului #tiin!ific #i tehnic. Tot ceea ce se produce pe parcursul execut&rii proiectului (pot fi:
Raportri (Deliverable) Cuno#tin!e (Knowledge) Informa!ii cunoscute (Pre-existening know-how) Drept de utilizare (Access rights) Rezultate ale proiectului de cercetare-dezvoltare (RTD result) Ie#iri ale proiectului (Project outputs)
rapoarte, documente de plata, instruc!iuni, programe software, prototipuri, materiale certificate, standarde). Reprezint& ie#irile de la o etap& finalizat& #i intr&rile de la etapa urm&toare. Rezultate, informatii, drepturi de autor, desene, modele, ce au rezultat din realizarea intregului proiect. Informatii, altele decat cunostintele, detinute de parteneri inainte de incheierea contractului, necesare realizarii proiectului. Licente sau drepturi de utilizare in ceea ce priveste informatiile sau preexistening know-how. Produse, procedee, servicii, know-how, metodologii #i software rezultate din execu!ia proiectului #i care reprezint& sinteza tuturor produselor intermediare (deliverables). Acestea pot fi confiden!iale sau neconfiden!iale, planificate pentru diseminare #i utilizare. Beneficiile generate de proiect: rezultatele RTD, patente, publica!ii, standarde. Consecin!ele directe sau indirecte #tiin!ifice, tehnice #i socioeconomice, datorate rezzultatelor proiectului (outputs). Aceste impacturi vor fi m&surate la sfr#itul proiectului #i pe o perioad& de 3 5 ani de la finalizarea acestuia.
Consecin!e (Impacts)
Categorii de rezultate (Categories) Categorie A Rezultate cu utilizare restrictiv (Category A: externally usable results)
Rezultate care pot fi comercializate, transferate n produc!ie. Exist& patru categorii de rezultate, n func!ie de inten!ia de diseminare #i utilizare:
Informa!ii comerciale, sociale sau #tiin!ifice de interes, pe care participan!ii la proiect nu inten!ioneaz& s& le utilizeze n exclusivitate, sau consor!iu nu are resurse suficiente s& le utilizeze.
Rezultate cu utilizare Informa!ii comerciale, sociale sau #tiin!ifice de interes, pe care l i i $35
exclusiv intern Confiden!iale (Category B: internally usable results)
participan!ii la proiect le vor utiliza n exclusivitate. Planul de implementare al proiectului i va ajuta pe parteneri s& clarifice, n detaliu, strategia de utilizare a rezultatelor proiectului. FinanTatorul va avea astfel posibilitatea s& controleze, pe parcurs, modul de implementare a rezultatelor proiectului.
Categoria C Informa!ii ce pot interesa cercet&torii pentru identificarea c&ilor Rezultate cu utilizare public (Category C: nefructificabile. non-usable results) Tabel.2.3. Principalele no!iuni utilizate n cadrul Planul de Implementare Tehnologic& 2.7.4. Beneficii aduse participan&ilor 'i societ%&ii. Conceptul de proiect interna!ional reflect& o orientare managerial& spre gruparea unor societ!i dintr-un domeniu de activitate, dup& anumite criterii, societ!i dispuse s& lucreze n comun. Motiva!ia pentru realizarea de parteneriate (consor!ii) pentru realizarea unui proiect se bazeaz&, n principal, pe: - ameliorarea politicii concuren!iale; - echilibrarea portofoliului de activit&!i; - nt&rirea competen!elor proprii sau reciproce; - atrac!ia c&tre acelea#i surse de profit; - adeziunea la un proiect comun; - nevoia de a elabora politici pe baza unor traiectorii strategice commune; - necesitatea de a reconsidera oportunitatea men!inerii vechilor tehnologii; - gruparea informa!iilor privind pia!a mondial&. Aceste proiecte interna!ionale au organizat, n timp, reconversia sectoarelor n declin, diversificarea produc!iilor, inova!ia, ajutorarea firmelor noi. Principiul grup&rii n parteneriate de proiect subliniaz& puterea concuren!ei organizate, negociate, n care judec&!ile industriale, financiare sau politice se unesc, n loc s& rivalizeze #i s& se exclud&. Acelea#i firme partenere pot fi angajate n mai multe proiecte de cooperare #i de alian!& cu parteneri diferi!i.. Parteneriatele n cadrul proiectelor se dezvolt& n mod frecvent la nivel european #i interna!ional. Tendin!a exprim& o necessitate evident& impus& de construc!ia european&, adic& o nou& organizare a pie!elor, deschis& la concuren!a redus& la scar& comunitar&, precum #i o lupt& competitiv& ntre S.U.A., Japonia , noile !&ri industrializate #i Europa. $36
Beneficiile aduse de proiectele realizate n parteneriate interna!ionale vizeaz& toate planurile competitivit&!ii: &" reducerea de costuri; &" posibilitatea de mai mare schimbare afurnizorului sau a clientului; &" inova!ie #i creativitate; &" calitatea produselor; &" posibilit&ti de utlizare a barierelor de intrare #i ie#ire pe pia!&; &" diferen!ierea produselor; &" flexibilitate; &" reparti!ia valorii ad&ugate asupra mai multor parteneri ( concentrarea acesteia de c&tre un singur partener ridic& nivelul de risc; &" eficacitate organizatoric& ce permite o mp&r!ire a riscurilor, o limitare a incertitudinii #i reducerea timpului. &" nt&rirea fiec&rui partener a capacit&!ii sale de ripost& n fa!a concuren!ei; Aceast& provocare puternic& la nivel european este prezentat& n Fig.2.$7. Proiectele interna!ionale asociaz& diferi!i produc&tori, produc&tori #i distribuitori sau produc&tori #i utilizatori, stimuleaz& exigen!a privind calitatea crend leg&turi strnse ntre to!i cei care particip& la crearea bog&!iei sociale. Altfel spus, managementul proiectelor interna!ionale, exploatnd facilit&!ile de comunica!ie #i de stabilire a acordurilor permit s& se realizeze, mai mult #i mai bine cu mai mul!i #i nu singur.
$37
Pia!a unic& &
Exigen!e impuse de cerere
Exigen!e impuse de ofert&
Elemente cantitative: L&rgirea pie!elor
Elemente calitative: Mai mul!i consumatori #i utilizatori
nt&rirea concuren!ei
Accentuarea unor competen&e distinctive
Cre'terea capacit%&ilor productive
Cre'terea creativit%&ii 'i a variet%&ii de bunuri #i servicii
Reducerea costurilor #i pre!urilor
Calitate #i promovare
Specializare, recentrare pe competen!e
Investi!ii cu dominante de capacitate
Investi!ii cu dominante de C -D
Investi!ii cu dominante de ra!ionalizare
Investi!ii cu dominante de inova!ie
Efort impus de ra!ionalizare #i mp&r!irea riscurilor Fig. 2.$7. Pia&a unic% european% 'i logica proiectelor interna&ionale pentru realizarea de beneficii ale participan&ilor 'i statelor componente.
$38
2.7.5. Avantajele produsului ob&inut n cadrul proiectului. Impactul social 'i ecologic. ntre avantajele care se ob!in n urma realizarii proiectului se pot re!ine urm&toarele aspecte: Dezvoltarea sau m&car p&strarea pozi!iei pe pia!& a beneficiarului proiectului. Diversificarea produc!iei, impus& de cerea pie!ei; majoritatea companiilor se preocup& de diversificare n domeniul pe care l st&pnesc #i doar arareori este vorba de o schimbare a profilului. n general, companiile par tentate s& #i diversifice produsele dect s& #i diversifice tehnologiile de realizare a acestora. Alinierea la normativele impuse de guvern, legisla!ie, cerin!e sociale; normele cele mai frecvent modificate sunt cele referitoare la protec!ia mediului. Totodat&, apar restric!ii determinate de standardizare sau, mai frecvent, de noile m&suri de protec!ie a cump&r&torului, care merg mult mai departe dect la stabilirea mai strict& a unor termene de garan!ie. Stabilitate n fa!a unei sc&deri a ofertei sau scumpiri a materiilor prime; este vorba n primul rnd de scumpirea energiei, care oblig& companiile s& #i scimbe att tehnologiile ct #i s& #i reproiecteze produsele. Cre#terea calit&!ii vie!ii. Crearea de noi locuri de munc& . Realizarea suportului pentru dezvoltare durabil&, inclusive conservarea resurselor.
Impactul asupra mediului este eviden!iat prin analiza produsului / serviciului realizat prin proiect, n fiecare dintre etapele ciclului s&u de via!&, #i anume din momentul concep!iei proiect&rii, trecnd prin aprovizionare cu materii prime #i energie #i, n continuare, prin etapele produc!iei, distribu!iei, utiliz&rii #i post-utiliz&rii, etap& n care trebuie asigurate reutilizarea sau reintegrarea lui n natur&. Cu prilejul analizei ciclului de via!& pot fi luate n considerare urm&toarele elemente, n fiecare din etapele acestui ciclu: Contribu!ia la efectul de ser&; Impactul asupra stratului de ozon; Contribu!ia la ploile acide (prin emisii de SO2); Utilizarea apei, poluarea apei din pnzele freatice, ape reziduale, impactul asupra canaliz&rii, sisteme de tratare, apa de r&cire; Consumul de energie (electric&, gaze, petrol etc); Poluarea aerului, gaze toxice; Degradarea peisajului, eroziunea solului, degradarea p&durilor; Zgomot, vibra!ii; $39
Praf #i particule; Explozii, devers&ri, de#euri solide, de#euri periculoase.
Marcarea ecologic% a produselor 'i a serviciilor Marcarea ecologic& are ca scop s& ofere o modalitate recunoscut& interna!ional de evaluare a caracteristicilor ecologice ale produselor #i de informare a consumatorului privind caracteristicile respective. La baza marc&rii ecologice st& standardul ISO $4000, care define#te trei tipuri de marcare ecologic&: Marcare tip I, de c&tre o ter!& parte (organism guvernamental sau neguvernamental), !" care stabile#te criteriile de evaluare; Marcare tip II, pe baza declara!iei pe propria r&spundere a produc&torilor, !" importatorilor, distribuitorilor sau altor p&r!i interesate; Marcare tip II, care include informa!ii cuantificabile despre produs, bazate pe indici !" predetermina!i. Este necesar ca n elaborarea proiectului s& se !in& seama de urm&toarele cerin!e, care s& reflecte angajamentul participan!ilor la proiect privind prevenirea polu&rii: !" Obiectivele referitoare la mediu nu trebuie s# reprezinte o constrngere sau o piedic& n realizarea obiectivelor fundamentale, ca #i a celor specifice diferitelor domenii ale proiectului. Ele trebuie, de aceea, definite lund n considera!ie op!iunile tehnologice, cerin!ele financiare, opera!ionale, comerciale ale proiectului. !" Obiectivele referitoare la mediu trebuie s# !in# seama de punctual de vedere al tuturor p#r!ilor interesate, respective al persoanelor sau colectivit&!ilor care ar putea fi afectate de impactul de mediu al produselor/serviciilor proiectului. !" Obiectivele referitoare la mediu trebuie s# fie formulate clar, pentru a fi n!elese de to!i partenerii #i de p&r!ile interesate. !" Obiectivele referitoare la mediu trebuie s# fie cuantificabile, astfel nct s& existe posibilitatea m&sur&rii lor (de ex: ponderea de#eurilor reciclate, cantitatea de de#euri rezultate pe tona de produs finit, ponderea ambalajelor reciclate). 2.7.6. Propunerea a noi proiecte pe baza proiectului ncheiat. Noile servicii se dezvolt& din serviciile oferite de proiect, care se maturizeaz& #i se concretizeaz& n noi proiecte de dezvoltare. O dezvoltare #i inovare permanent& este o obliga!ie #i nu un capriciu. Aceast& dezvoltare poate fi continu& sau n salturi. $40
Nu trebuie s& ne limit&m numai la dezvoltarea de servicii complet noi, ci #i la adaptarea, modificarea sau completarea ofertei actuale de servicii. Se pune n eviden! urmtoarea metod de analiz de cercetare #i selec!ie de activit!i noi pe baza proiectelor ncheiate conform celor de mai jos: $. Din punct de vedere al dezvolt&rii Unicitatea produsului &" Coeficientul de cerere ofert& &" Gradul evolu!iei tehnice &" Posibilit&!i de export &" Oportunitatea cre&rii unui serviciu de consultan!& tehnic& &" Vnz&ri complementare &" Inciden!e asupra politicii de personal &" Inciden!e asupra politicii companiei &" 2. Din punct de vedere al cercet&rii dezvolt&rii Utilizarea cuno#tin!elor actuale &" Rela!ii cu programme de dezvoltare &" Utlizarea echipamentului de laborator #i de ncerc&ri &" Disponibilitatea personalului de cercetare &" 3. Din punct de vedere al productiei Utilizarea materialelor #i tehnicilor familiare &" Securitate &" Disponibilitatea for!ei de munc& specializat& &" Servicii de ntr!inere specializate &" Reciclarea de#eurilor #i rebuturilor &" Utlizarea de subproduse &" 4. Din punct de vedere comercial Rela!ii cu pie!ele existente &" Notorietate n domenii nveciante &" Posibilit&!i de extindere a pietei &" Concuren!& previzibil& &" Diversificarea modelelor &" Dezvoltarea de noi aplica!ii &" $4$
5.
Din punct de vedere al stabilit&!ii Stabilitatea pie!ei &" Extinderea pie!ei &" Effect asupra gamei de produse &" Posibilit&!i de c#tig a unei pie!e complementare &" Dificult&!i pentru concuren!& de a copia produsul &" Stabilitatea produsului n caz de recesiune economic& sau criz&. &"
Ca urmare a celor prezentate se pune n eviden! o schem de aplica!ie de proiectare de noi servicii pe baza unui proiect ncheiat conform Tabel 2.4. Aplica!ie de proiectare de noi servicii pe baza unui proiect ncheiat: Realizatorul proiectului Universitate Spital Oferta de produs Organizare de cursuri, seminarii Consulta!ii, opera!ii, tratament, terapie Organizare, consultan!& n resurse umane, #colarizare Proiectarea unui nou serviciu O nou& specializare Noi metode de consulta!ii Noi servicii de consultan!&, de exemplu implementarea unui sistem de managementul calit&!ii / sistem de managementul mediului nconjur&tor Home banking Servicii de consultan!&, seminarii, #colariz&ri Transport de valori Congrese Extinderea domeniilor n care se acord& consultan!&, de exemplu n legisla!ia chiriilor Extinderea sortimentului cu produse electrice, seminarii pentru clien!i din ciclul *do it yourself* Extinderea domeniului de transport / noi rute Recalificare / Programe de
Consultan!& de afaceri
Credite, depozite, pl&!i, hrtii de valoare, afaceri de comer! exterior, Banc& administrarea patrimoniului, intermediere imobiliara Incerc&ri de protec!ia mediului, Laborator de controlul alimentelor, etalonarea ncercare mijloacelor de incercare Serviciu de Protec!ia personal&, protec!ia unui protec!ie #i paz& obiectiv Hotel Cazare, organizare de festivit&!i Consultan!& juridic&, reprezentare juridic& (de exemplu n dreptul Avocat familiei, dreptul muncii, legisla!ia patentelor, legisla!ia circula!iei etc) Vnzare de produse materiale #i acordare de consultan!& la cump&rare Comer! (de exemplu n s&n&tate, igien&, construc!ii) Transport greu, de mobil&, de Firme de transport materiale periculoase, c&r&u#ie naval& #i expediere / aerian& Servicii publice Plasarea for!ei de munc&, centru de $42
calcul, aprovizionare cu ap&, gaz, energie electric&, transport de persoane Produc&tori de software Software standard, software dedicat, service pentru software
calificare pentru reintegrarea #omerilor, instituirea unei linii telefonice pentru cet&!eni Un nou software
Tabel 2.4. Aplica!ie de proiectare de noi servicii pe baza unui proiect ncheiat:
$43
CAPITOLUL 3 MANAGEMENTUL ADMINISTR#RII RESURSELOR MATERIALE N CADRUL UNUI PROIECT
3.$ Resursele materiale n cadrul proiectelor. No&iuni generale

Unul dintre cele mai importante capitole n cadrul unui proiect (indiferent de tipul acestuia), l reprezint& prin ns&#i structura sa resursele materiale. Datorit& multitudinii acestora, precum #i a cerin!elor complexe pe care acestea trebuie s& le ndeplineasc& acestea, trebuie adoptat& o strategie managerial& coerent&, ce va constitui obiectul de studiu al acestui capitol.
Managementul administr&rii resurselor materiale nu reprezint& doar o nsumare mecanic& a

diferitelor etape prin care se realizeaz& un anumit ciclu de aprovizionare, ci presupune o mbinare fructuoas& a activit&!ilor realizate de departamentul de aprovizionare. Privit& ca un mini-proiect, achizi!ionarea include o serie de activit&!i principale, a#a cum rezult& #i din diagrama urm&toare: Utilizator (cerere) Recep!ia la magazie Selectare Furnizor (pre!,
Inspec!ie intern& a produselo
Departament Aprovizionare
Preg&tire comand&
Livrare (#i facturare) Expediere
Recep!ie la furnizor
Figura 3.$ Ciclul de aprovizionare al unui proiect
$44
-cererea de aprovizionare, formulat& de c&tre utilizator pe baza necesarului acestuia de materii prime sau componente. Ini!ierea unei astfel de cereri are la origine un control al stocurilor, al magaziilor sau spa!iilor de depozitare, o analiz& a proiectelor tehnologice sau a controlului produc!iei, n func!ie de tipul produselor #i organizarea firmei. O dat& identificat necesarul de materiale, se purcede la ntocmirea unei cereri adresat& departamentului de aprovizionare prin care se solicit& rennoirea stocurilor, folosindu-se anumite documente, cum ar fi: formularul de solicitare de aprovizionare, o list& complet& a necesarului de materiale, care s& cuprind& detalii referitoare la produsele ce vor fi achizi!ionate, cantit&!ile necesare, precum #i o cerere de rennoire a stocului. O aten!ie deosebit& trebuie s& acorde achizitorul acelor produse care necesit& un timp mai ndelungat de achizi!ie #i s& ia toate m&surile necesare ca instruc!iunile de comandare s& fie predate departamentului de achizi!ii ct mai repede posibil. -selectarea furnizorului prive#te cea de-a doua etap& a procesului de aprovizionare #i presupune o alegere a sursei de achizi!ie bazat& pe cota!ii de pre!uri, condi!ii de livrare, reputa!ia privind standardele de calitate, performan!ele la livrare #i situa!ia comercial&. Sursa de aprovizionare poate consta ntr-un singur furnizor sau mai mul!i, n func!ie de necesarul de materiale solicitat. O mare amploare a luat n ultimele decenii un sistem japonez de aprovizionare #i produc!ie, constnd n reducerea stocurilor la zero, bazndu-se pe furnizori s& livreze m&rfurile direct la locul de munc& #i exact la timpul potrivit. -emiterea comenzii de achizi&ie este partea cea mai rutinant& a unui proces de achizi!ie, constnd ori n dactilografierea comenzii, semnarea #i expedierea ei prin po#t& ori n schimb electronic de date.Problemele ce se pot ivi n aceast& etap& privesc consumul de timp, n sensul c& aceast& activitate, de#i simpl& #i obi#nuit&, poate dura cteva zile sau s&pt&mni, ceea ce poate duce la o m&rire a timpului alocat proiectului. Se mai are n vedere #i faptul c& orice comand& de achizi!ie define#te condi!ii comerciale, de regul& standardizate #i tip&rite pe spatele formularelor de comand&, care l oblig& pe achizitor s& accepte toate costurile necesare #i implica!iile legale. Obliga!iile comerciale prev&zute de comanda de achizi!ie sunt n fapt obliga!ii contractuale referitoare la condi!iile de plat&, la pre!, fixat pe durata contractului, nefiind supus cre#terii din nici un motiv, dac& nu s-a dispus altfel, termenul de livrare, calitatea #i descrierea produselor ce urmeaz& a fi livrate, la modul de desp&gubire n cazul m&rfii necorespunz&toare din punct de vedere al proiect&rii sau al execu!iei, proprietate intelectual&, pierdere sau deteriorare. Odat& contractat produsul, vnz&torul nu mai are nici un drept n a-l modifica sau a-l ad&ugi, dect printr-o autorizare explicit& dat& de companie pe un formular oficial de modificare.
$45
n situa!ia n care sunt impuse anumite schimb&ri n orice aspect al comenzii de aprovizionare, se poate emite un amendament la comanda ini!ial&, cu acordul prealabil al furnizorului, determinnd efectele asupra pre!ului #i livr&rii. Acestea sunt redactate pe formulare oficiale, avnd parte de aceea#i circula!ie ca #i comanda ini!ial& c&reia i corespunde. Dac& ns& amendamentul pericliteaz& ncheierea corespunz&toare a aprovizion&rii oric&rui alt articol din comand& pn& la data de livrare stabilit&, se recomand& emitereaunei noi comenzi de achizi!ie. Vnz&torul are dreptul de a contracta subantreprenori (subfurnizori), cu condi!ia ca ace#tia s& fie cunoscu!i de c&tre cump&r&tor oricnd dore#te, #i cu asigurarea accesului personalului care se ocup& de urgentarea aprovizion&rii din cadrul companiei la birourile sau atelierele acestora. Un alt aspect legat de condi!iile comerciale se refer& la dreptul cump&r&torului de a refuza produsele livrate invocnd faptul c& acestea sunt necorespunz&toare sau dac& vnz&torul comite o nc&lcare a comenzii. Orice disput& referitoare la contract se va solu!iona cu ajutorul unui arbitru ales cu acordul p&r!ilor, sau dac& nu, n instan!&. -confirmarea comenzii, reprezint& r&spunsul furnizorului la comanda de achizi!ie, n cazul n care el este pozitiv, nregistrndu-se un contract legal, supus legilor n vigoare. n aceast& etap&, revine furnizorului obliga!ia de a returna o confirmare a accept&rii condi!iilor sau cel pu!in confirmarea detaliilor privind cantitatea, specifica!iile, pre!ul #i condi!iile de livrare. -urgentarea aprovizion%rii este o m&sur& preventiv& prin care se ncearc& prentmpinarea ntrzierii livr&rii, cu ajutorul unui sistem de avertizare timpurie, solicitnd informarea din timp despre orice dificult&!i pe care le-ar putea ntmpina furnizorul. De#i n unele organiza!ii mai mici achizitorul ndepline#te #i rolul celui ce urgenteaz& aprovizionarea, regula este ca acest rol s& revin& unei persoane special ns&rcinate din cadrul departamentului de aprovizionare. Odat& plasate toate comenzile, achizi!ionarea la timp a m&rfurilor devine o problem& primordial&. Urgentarea aprovizion&rii nu reprezint& doar un proces de urm&rire a m&rfurilor ntrziate, ci mai degrab& ncearc& s& prevad& problemele ce apar pe parcursul produc!iei #i livr&rii, prentmpinnd ntrzierea livr&rii. Dac& ns& acest proces de rutin& nu pare s& #i ating& scopul, persoana ns&rcinat& cu urgentarea aprovizion&rii poate apela la metode mai puternice de urgentare, cum ar fi oferta de a colecta m&rfurile chiar de la sediul furnizorului, o notificare prin care sunt explicate pe larg motivele urgent&rii, sau orice alte metode licite ce duc la atingerea scopului. -expedierea trebuie avut n vedere faptul ca naintea p&r&sirii locului de produc!ie al furnizorului, transportul s& fie marcat corespunz&tor, prin aplicarea unei #tampile u#or de recunoscut a
$46
furnizorului pe l&zile de ambalaj, astfel nct fiecare articol s& poat& fi identificat n toate etapele c&l&toriei, precum #i la destina!ia final&. -livrare 'i facturare facturile nso!esc actele de trimitere a m&rfurilor #i se deconteaz& de c&tre solicitantul m&rfii n momentul recep!ion&rii acesteia. -inspec&ie intern% a produselor realizat& de c&tre factorii de control abilita!i din interiorul organiza!iei. -recep&ia produselor, este ultima etap& a ciclului aprovizion&rii #i const& ntr-o examinare am&nun!it& pentru verificarea eventualelor pagube survenite pe parcursul transportului, gre#eli referitoare la natura m&rfurilor sau cantitatea solicitat&. Dac& m&rfurile corespund, acestea sunt trimise la magazie, unde se procedeaz& #i la o eviden!& a stocurilor.Apoi, dup& un timp, se preg&te#te un nou ciclu de aprovizionare. n cazul n care transportul nu este recep!ionat n condi!ii satisf&c&toare, se poate cere respingerea acestuia, fiind returnat mpreun& cu o not& de respingere, solicitantul fiind exonerat de plata facturilor
(Exemplu demonstrativ)
Compania: Adresa: Tel: Fax: Furnizor: Data comenzii: Data de livrare: COMAND! DE ACHIZI"IE
MEN%IONA%I ACEST NUM"R DE COMAND" N TOAT" CORESPONDEN%A
. Adresa de livrare (dac& este diferit&) Ref. cota!ia dvs:
V& rug&m furniza!i urm&toarele, n conformitate cu condi!iile generale de achizi!ie
TVA,unde se aplic%, nu este inclus n nici unul din pre&urile prezentate mai sus Articole Sarcin&/Proiect #i alocare ntocmit de Aprobat de: Semn%tur% autorizat%
Figura 3. 2 Exemplu de borderou de comand% de achizi&ie $47
3.2 Importan&a managementului administr%rii resurselor materiale (mangementul aprovizion%rii) Conceptualizarea no!iunii de management al administr&rii resurselor materiale ale unui proiect, ca teorie #i practic& a conducerii vizeaz& n primul rnd o eficien!& n aprovizionare, n ordinea evit&rii ntrzierilor, a achizi!ion&rii bunurilor potrivite scopului urm&rit, ca #i ncadrarea ntr-un anumit buget. Sporirea caracterului anticipativ al conducerii, reflectat de accentuarea importan!ei managementului aprovizion&rii, datorat n principal presiunii exercitate de progresul tehnic #i tehnologic, c&ruia trebuie s&-I fac& fa!& n mod corespunz&tor, determin& profesionalizarea func!iei de manager al aprovizion&rii, determinat& att de aptitudinile #i calit&!ile pe care le impune o asemenea func!ie, ct #i de valoarea cuno#tin!elor #i deprinderilor pe care le reclam& aplicarea ei cu rezultate de succes. Func!ia de management al aprovizion&rii prive#te capacitatea de a conduce , de a adopta decizii corecte, juste #i performante, care se concretizeaz& n practic& n emiterea comenzilor de achizi!ie, asigurarea transportului, a depozit&rii, ca #i a tuturor aspectelor legate de formalit&!i comerciale, portuare #i vamale n condi!iile opera!iunilor la nivel interna!ional. n adoptarea deciziilor, considerentele de ordin economic au avut ntotdeauna un rol preponderent, a#a nct managerul unui proiect de aprovizionare trebuie s& aib& n vedere costurile bunurilor #i serviciilor achizi!ionate, lund n considerare faptul c& acestea reprezint& peste jum&tate din costurile totale ale unui proiect de aprovizionare. Prin urmare, aprovizionarea competitiv& determin& succesul financiar al unui proiect. Demersurile ntreprinse de managerul unui proiect de administrare a resurselor constau, ntro analiz& a condi!iilor concrete, interne #i interna!ionale, legate de problema plasamentelor capitalului, de fundamentarea costurilor aferente realiz&rii fiec&rui obiectiv al proiectului #i urm&rirea sistematic& a nc&dr&rii cheltuielilor efective n nivelul planificat al costurilor. Importan!a plas&rii eficiente a capitalului rezid& n faptul c& o gestionare adecvat& a resurselor poate determina gradul de rentabilitate al unui proiect de achizi!ie. Astfel, fondurile blocate prin achizi!ion&ri premature de materiale nu mai aduc profit, ba mai mult, dac& aceste fonduri provin din capital mprumutat, aduc o pierdere ce echivaleaz& cu o dobnd&, sau cu ni#te cheltuieli f&r& acoperire. Pe de alt& parte ns&, ntrzierile cauzate cu achizi!ionarea pot avea consecin!e dezastruoase, provenind din faptul c& lipsa materialelor poate duce la ntreruperea lucrului, determinnd o dep&#ire a num&rului de ore estimat, n condi!iile n care proiectul continu& s& nregistreze salarii #i costuri f&r& acoperire. Per ansamblu, ntregul proiect are de suferit, punnd n pericol profitabilitatea lui. $48
3.3 Strategii manageriale utilizate n administrarea resurselor materiale ale proiectului. 3.3.$ Etapele procesului de administrare a resurselor materiale Managementul aprovizion&rii n cadrul proiectelor include procedeele necesare n vederea achizi!ion&rii de bunuri #i servicii, n vederea atingerii scopului proiectului, dintre care cele mai importante sunt: -planificarea aprovizion%rii ilustreaz& produsele ce vor fi procurate, precum #i data la care vor intra n posesia solicitantului -planificarea solicit%rii documentarea cu privire la caracteristicile bunurilor ce se doresc achizi!ionate #i identificarea poten!ialilor furnizori -solicitarea analiza ofertelor furnizorilor pe baz& de pre!, condi!ii de livrare, reputa!ie -selec&ia sursei selectarea furnizorului dintre ofertan!i -administrarea contractului condi!iile contractuale survenite ntre solicitant #i furnizorul de bunuri #i servicii -ncheierea contractului finalizarea contractului, livrarea produselor, rezolvarea posibilelor diferende ap&rute pe parcursul derul&rii contractului Toate aceste procedee interac!ioneaz& ntre ele, crend un tot unitar, aprovizionarea func!ionnd ca un serviciu centralizat. De re!inut este faptul c& rela!ia vnz&tor-cump&r&tor poate exista la mai multe niveluri n cadrul unui proiect. Planificarea aprovizion%rii Planificarea solicit%rii Solicitarea
Selec&ia sursei
Administrarea contractului
Finalizarea contractului
Figura 3.3 Schema de principiu a managementului administr%rii resurselor materiale Toate aceste etape descrise succint n cadrul graficului precedent, prezint& o desf&surare complex& n cadrul unui proiect, fiecare dintre acestea con!innd : date de intrare,metode "i tehnici $49
particulare de abordare a fiec#rui proces precum "i rezultatele etapei ce sunt prezentate sub forma unor date de ie"ire. n continuare, prezent&m n detaliu fiecare etap& n parte, analizate la nivelul componentelor constituente. 3.3.$.$ Planificarea aprovizion%rii Este un proces al identific&rii primelor date referitoare la genul de produse ce trebuie procurate, cantitatea necesar&, timpul de achizi!ie, precum #i descoperirea primelor informa!ii vizavi de posibilii furnizori. n aceast& etap&, echipa managerial& poate intra n contact cu speciali#ti n contracte #i aprovizionare, incluzndu-i apoi n echipa proiectului. DATE DE INTRARE: -Scopul proiectului -vizeaz& o descriere a limitelor proiectului #i furnizeaz& o serie de informa!ii importante despre necesit&!ile proiectului #i strategiile care trebuie aplicate pe parcursul derul&rii lui. -Descrierea produsului - cuprinde detalierea din punct de vedere tehnic (caracteristicile) al al tuturor bunurilor ce urmeaz& a fi achizi!ionate -Resursele achizi&ion%rii, ca #i expertiza, trebuie sus!inute de c&tre echipa proiectului -Condi&iile de pia&% -se refer& la o analiz& a bunurilor #i serviciilor existente pe pia!& n acel moment, care sunt produsele cele mai c&utate, de unde se procur& acestea #i n ce condi!ii -Analiza proiectului prive#te unele costuri preliminare, planuri manageriale de calitate, fluxul b&nesc n cadrul proiectului, identificarea riscurilor sau personalul planificat -Constrngerile sunt factorii ce limiteaz& op!iunile cump&r&torului, una dintre cele mai cunoscute constrngeri pentru proiecte fiind disponibilit&!ile b&ne#ti. -Presupunerile sunt factorii ce n viziunea scopurilor planificate sunt considera!i a fi adev&ra!i, reali #i siguri. METODE $I TEHNICI PENTRU PLANUL APROVIZION%RII -Analiza producerii sau cump%r%rii este o tehic& managerial& prin care se definesc o serie de condi!ii financiare (att costuri directe, ct #i costuri indirecte) n vederea deciderii dac& un anumit bun renteaz& a fi produs sau cump&rat. -P%rerea expertului va fi adesea necesar& n cadrul unui proiect, fie c& este asigurat& de un singur individ sau de un grup de persoane specializate, sau provenind din surse diferite, cum ar fi: alte unit&!i din cadrul organiza!iei, consultan!i, asocia!i profesionali sau tehnici, grupuri industriale $50
-Alegerea tipului de contract se face n func!ie de nevoile proiectului, selectnd pe acela care ndepline#te scopurile urm&rite.Principalele categorii de contracte sunt: -contractul avnd pre&uri fixe sau de tip lump sum - aceast& categorie vizeaz& fixarea unui pre! total pentru un produs bine definit. Nendeplinirea acestei condi!ii duce la riscuri att pentru cump&r&tor, care nu prime#te produsul dorit, ct #i pentru vnz&tor, care suport& cheltuieli masi mari cu procurarea lui. -contractul cu costuri rambursabile include pe lng& costurile de produc!ie ale unui bun #i un profit al vnz&torului. Se are n vedere #i faptul c& de obicei costurile sunt clasificate n costuri directe, ca de exemplu cele necesare pentru profitul exclusiv al unui proiect, #i costuri indirecte, calculate ca un procent din costurile directe, viznd salariile executivilor, l&rgirea obiectivelor proiectului, denumite pe scurt costurile de a ncheia afaceri. -contractul de tip timp "i materiale -este un gen de contract care reune#te pre!urile fixe cu costurile rambursabile REZULTATE (DATE DE IE$IRE) -Planul managerial de aprovizionare prive#te modul n care vor fi gestionate celelalte procese de aprovizionare r&mase, cum ar fi: alegerea tipului de contract, preg&tirea estim&rilor independente, procurarea documentelor oficiale standardizate, rela!iile cu furnizorii, coordonarea altor aspecte ale proiectului. -Declara&ia de lucru (Statement of work) -descrie n detaliu bunurile ce se doresc achizi!ionate, n vederea stabilirii furnizorilor care sunt capabili a le procura n condi!iile cele mai avantajoase. Num&rul sau caracteristicile detaliilor pot varia n func!ie de natura produselor, nevoile cump&r&torului sau de forma contractului utilizat, sau pot fi redefinite, rev&zute pe parcursul procesului de aprovizionare.n vederea recep!ion&rii de c&tre furnizori, o asemenea declara!ie ar trebui s& fie ct se poate de clar&, complet& sau concis&, cuprinznd #i o descriere a serviciilor colaterale, cum ar fi raportul performan!elor sau suportul opera!ional postproiect pentru produsul procurat. 3.3.$.2 Planificarea solicit%rii Este procesul care implic& o preg&tire minu!ioas& a documentelor necesare pentru a sus!ine solicitarea. DATE DE INTRARE -Planul managerial de aprovizionare -Declara&ia de lucru $5$
-Alte date de ie'ire planificate - cuprinde o revizuire a riscurilor, a costurilor preliminare, stabilite n planificarea aprovizion&rii, care s-au modificat de la o etap& la alta, luate acum n considerare ca parte a solicit&rii. METODE $I TEHNICI PENTRU PLANUL SOLICIT%RII -Formele standard se refer& la contractele standard, descrierile standard ale bunurilor ce fac obiectul proiectului sau la versiunile standardizate ale unei p&r!i sau a ntregului set de documente necesare. -P%rerea expertului este necesar& #i n aceast& etap& a proiectului. REZULTATE (DATE DE IE$IRE) - Documentele aprovizion%rii sunt folosite n vederea solicit&rii propunerilor posibililor furnizori, selecta!i mai trziu potrivit criteriilor cunoscute. Aceste documente trebuie structurate n asemenea manier& nct s& faciliteze acurate!ea r&spunsurilor din partea eventualilor furnizori, incluznd descrierea formei dorite de r&spuns sau orice alte previziuni contractuale, copii ale modelului de contract - Criteriile de evaluare pot fi obiective sau subiective, bazate pe talentul sau experien!a managerului de proiect, #i fac adesea parte din documentele de achizi!ionare. n condi!iile unor produse similare, unul dintre cele mai cunoscute criterii de evaluare este pre!ul, ns& nu #i cel mai concludent. Alte criterii importante vizeaz& n!elegerea nevoilor, a#a cum reiese din propunerea vnz&torului, costul per total, capabilit&!ile tehnice #i cuno#tin!ele, abordarea managerial&, capacit&!ile financiare. -Revizuirea unor declara&ii de munc% survine #i pe parcursul planului de solicitare. 3.3.$.3 Solicitarea Solicitarea implic& un proces de ob!inere a ofertelor din partea furnizorilor, ce vor fi analizate, concluziile rezultate pe baza criteriilor de evaluare fiind concretizate n alegerea celui sau celor mai buni furnizori, n conformitete cu obiectivele proiectului. DATE DE INTRARE -Documentele aprovizion%rii sunt trimise poten!ialilor furnizori -Lista furnizorilor califica&i con!ine informa!iidespre fiecare furnizor n parte, respectiv despre experien!a acestuia, despre reputa!ia privind standardele de calitate, performan!e sau alte caracteristici specifice. METODE $I TEHNICI PENTRU SOLICITARE $52
-Conferin&a vnz%rii const& ntr-o serie de ntlniri la care particip& to!i poten!ialii furnizori n vederea stabilirii exacte a ofertelor, a condi!iilor contractuale, a cerin!elor tehnice, etc. -Publicitatea este un mod n care lista furnizorilor poate fi completat& prin atragerea altora noi prin intermediul mass-mediei. Pentru unele produse, publicitatea este necesar&, cum ar fi subcontractarea unor proiecte guvernamentale. REZULTATE (DATE DE IE$IRE) -Propunerile reprezint& r&spunsurile scrise ale furnizorilor la documentele aprovizion&rii, prin care ace#tia descriu abilit&!ile #i condi!iile de procurare pentru bunurile vizate.Asemenea propuneri scrise pot fi secondate #i de prezent&ri orale. 3.3.$.4 Selec&ia Sursei Alegerea sursei implic& receptarea propunerilor furnizorilor, aplicarea criteriilor de evaluare, #i n final, decizia de a contracta cu cel mai n m&sur& a asigura necesit&!ile prev&zute n proiect. Chiar dac& pre!ul este un determinant de prim ordin, asta nu nseamn& c& este #i singurul temei al alegerii furnizorului, un exemplu concludent n acest sens fiind dat #i de faptul c& cel mai mic pre! propus sar putea s& nu fie #i cel mai mic cost dac& furnizorul se dovede#te a fi pus n situa!ia de a nu putea livra bunurile la timpul stabilit n contract, ceea ce duce la o ntrziere a ntregului proiect, provocnd cre#terea costurilor totale.Se are n vedere #i natura bunurilor cerute, n func!ie de aceasta, putnd fi selecta!i unul sau mai mul!i furnizori, semnnd un contract standard sau unul negociat. DATE DE INTRARE -Propunerile- realizate n cadrul fazei anterioare -Criterii de evaluare- prezent&rile scrise #i orale ale ofertei furnizorilor pot fi secondate #i de unele monstre ale produselor fabricate anterior, n vederea unei mai bune evalu&ri a calit&!ii #i capabilit&!ilor -Politici organiza&ionale practicate de c&tre conducerea organiza!iei investigate METODE $I TEHNICI PENTRU SELEC&IA SURSEI -Negocierea contractului reprezint& metoda care implic& clarificarea clauzelor contractuale #i a acordurilot tacite, structura contractului, drepturile #i obliga!iile p&r!ilor, acoperind n general responsabilit&!ile #i autoritatea, finan!area contractului, pre!ul, etc. -Sistemul de nc%rcare ce se determin& n func!ie de caracteristicile produsului
$53
-Sistemul scan%rii presupune cerin!ele minimale de performan!& pentru unul sau mai multe criterii de evaluare -Estim%ri independente pentru cele mai multe produse se cere ca echipa de achizi!ie s& ntocmeasc& o evaluare independent& fa!& de cea propus& de poten!ialii furnizori, ca un mijloc de verificare REZULTATE (DATE DE IE$IRE) -Contractul este un acord de voin!&, o n!elegere legal& care oblig& furnizorul la procurarea produselor specificate n schimbul unui pre!. Un asemenea contract poate fi simplu sau complex, n func!ie sau nu de natura produselor ce constituie obiectul lui. 3.3.$. 5 Administrarea contractului Administrarea proiectului semnific& procesul prin care este asigurat& concordan!a dintre performan!ele furnizorului #i n!elegerea contractual&. Avnd n vedere caracterul legal al rela!iei contractuale, echipa managerial& trebuie s& cunoasc& implica!iile asumate n administrarea unui contract. Administrarea contractului presupune #i o aplicare a proceselor manageriale la rela!ia contractual&, cum ar fi: execu!ia planului proiectului, raportarea performan!ei, controlul calit&!ii, controlul schimb&rilor #i integrarea acestora n managementul proiectului. Modalitatea #i condi!iile de plat& trebuie de asemenea bine definite n cadrul unui contract, crend o balan!& ntre progresul realizat de vnz&tor #i ratele de plat&. DATE DE INTRARE -Contract -Rezultatele muncii fac parte din planul proiectului de execu!ie -Modific%ri solicitate pe parcursul derul&rii contractului pot surveni diferite modific&ri legate de termenii contractuali ori de produsele sau serviciile ce trebuie procurate. O alt& modificare se refer& la cazul n care se produce rezilierea contractului din culpa furnizorului, acesta nerespectndu-#i obliga!iile contractuale, munca acestuia fiind etichetat& ca necorespunz&toare. -Facturile vnz%torului furnizorul are dreptul #i totodat& obliga!ia ca din cnd n cnd s& emit& facturi n vederea remuner&rii muncii prestate pn& la acel moment. METODE $I TEHNICI MANAGERIALE PENTRU ADMINISTRAREA CONTRACTULUI -Controlul sistemului de modificare a contractului define#te procesul prin care contractul poate fi modificat, incluznd birocra!ia, procedurile de rezolvare a disputelor, aprob&rile necesare pentru autorizarea modific&rii -Raportarea performan&elor prive#te modul n care furnizorul #i respect& clauzele contractuale $54
-Sistemul de plat% de regul& se utilizeaz& sistemul pl&!ii prin conturi, ns& la proiectele de mai mare anvergur& se poate crea un nou sistem. REZULTATE (DATE DE IE$IRE) -Coresponden&a termenii contractuali adesea solicit& documenta!ie scris& asupra unor aspecte ale comunic&rii dintre cump&r&tor #i furnizor, ca de exemplu avertismente legate de calitatea nesatisf&c&toare a produselor livrate, clarific&ri sau modific&ri ale contractului. -Modific%rile contractului -Plata se va face n conformitate cu prevederile contractului 3.3.$.6 . Finalizarea contractului Recep!ia produselor cerute, verificarea lor, ncasarea pre!ului, rezolvarea diferendelor, toateacestea duc la finalizarea contractului. DATE DE INTRARE -Documenta&ia contractului include, dar nu se limiteaz& laaceasta, nsu#i contractul, secondat de toate anexele sau notele explicative la modific&rile f&cute contractului, documenta!ia tehnic& realizat& de c&tre furnizor, documentele financiare, #tatele de plat&, facturile. METODE $I TEHNICI PENTRU NCHEIEREA CONTRACTULUI -Auditul aprovizion%rii const& ntr-o revizuire a procesului de achizi!ie ncepnd cu etapa planific&rii solicit&rii pn& la administrarea contractului, n vederea identific&rii succeselor, ca #i a gre#elilor ap&rute pe parcurs. REZULTATE (DATE DE IE$IRE) -Dosarul contractului nainte de ndosariere, toate documentele trebuie nseriate #i numerotate, aranjate ntr-o succesiune logic& #i u#or de re!inut, dup& num&rul specifica!iilor ori dup& numerele de cod ale proiectului. -Acceptarea formal% 'i nchiderea la ncheierea unui ciclude aprovizionare, administratorul are obliga!ia de a notifica n scris furnizorul despre terminarea contractului. Acceptarea formal& din partea furnizorului se face n modalitatea stipulat& n contract. 3.4 Managementul stocurilor de materiale n cadrul proiectelor 3.4.$ Interven&ia din partea managerului de proiect n vederea urgent&rii aprovizion&rii, un rol determinant l poate avea managerul de proiect, care intervine n acest proces prin naintarea de note explicative furnizorilor sau prin luarea unor m&suri de urgen!&, dac& acestea par justificate. $55
O alt& problem& ntlnit& n cadrul unui proiect se refer& la crizele de materiale, ap&rute din cauza ntrzierilor, erorilor de aprovizionare, deterior&rii, furturilor, nivelurilor inadecvate ale stocurilor generale, solu!ia g&sindu-se n emiterea unor liste de materiale deficitare. Cerin!ele ntocmirii unei asemenea liste privesc descrierea materialelor, tipul #i cantitatea, furnizarea de informa!ii clare #i precise persoanei responsabile de achizi!ie, indicarea gradului de urgen!&, permiterea feedback-ului informa!iei. Odat& completat& lista, ea este trimis& de urgen!& achizitorului prin cel mai rapid mijloc posibil Un astfel de borderou pentru identificarea materialelor deficitare, este prezentat n cadrul tabelului urm&tor: (Exemplu demonstrativ)
n aten&ia managerului de aprovizionare LIPSA MATERIALELOR DEFICITARE Articolele sunt critice pentru desf%'urarea produc&iei Rug%m expedia&i 'i raporta&i de urgen&% Num%rul comenzii de aprovizionare Departament: Emis de : Proiect: Data emiterii:
Descrierea materialelor sau echipamentelor
Cantitatea necesar%
Cnd este nevoie de ele
R%spunsul managerului de aprovizionare
Figura 3.4 Exemplu de borderou pentru identificarea materialelor deficitare Acest tabel ofer& o trecere n revist& a principalelor materiale deficitare implicat ntr-un proces de aprovizionare, fiind un exemplu complet aplicativ pentru managementul prin exceptare. 3.4.2 Metode moderne de management ale stocurilor de materiale n proiecte $. Principiul Pareto 'i managementul stocurilor $56
Vilfredo Pareto ($848-$923), de origine italian&, de profesie sociolog #i economist, a elaborat celebra teorie a distribuirii bog&!iei n cadrul popula!iei generale, care nainteaz& ideea c& 80% din bog&!ia total& este distribuit& de regul& la numai 20% din popula!ie. Concluziile sale au dus la acceptarea #i folosirea general& a principiului Pareto, cunoscut #i sub numele de legea lui Pareto sau regula 80/20. De aici reiese #i ipoteza c& dintr-un ansamblu de articole, 80% din valoarea sau efectul lor apar!in doar la 20% din articole, denumite pu!ine, dar semnificative. Aplicnd aceast& teorie la controlul stocurilor, rezult& c& 80% din articolele achizi!ionate sau !inute n stoc reprezint& probabil doar 20% din valoarea inventarului. 2. Varianta ABC Varianta cea mai utilizat& n practica controlului managerial asupra stocurilor, denumit& varianta ABC prive#te mp&r!irea stocului n trei p&r!i, denumind fiecare grup& de articole A, B #i C, n care acestea se ncadreaz& astfel: n grupa A, cele mai valoroase $0% din articole, n grupa B, 20% dintre articolele de valoare moderat&, n grupa C cele mai cele mai valoroase 70% dintre articole. Datorit& faptului c& articolele din grupa A sunt #i cele mai valoroase, eliberarea lor din stoc trebuie autorizat& n mod corespunz&tor, fiecare nou& comand& de achizi!ie fiind vizat& de un manager superior. n ceea ce prive#te articolele din categoria B, comenzile de reinnoire a stocului se declan#eaz& n momentul n care nregistr&rile arat& c& stocul a sc&zut sub un nivel predeterminat, iar cantitatea care se comand& din nou este calculat& pentru a restabili nivelul stocului la un maxim predeterminat. Cum articolele din categoria C sunt articole minore, consumabile, eliberarea lor din stoc este mai pu!in riguros controlat&, rennoindu-se comanda de achizi!ie la epuizarea unei anumite p&r!i, de exemplu jum&tate. Exist& situa!ii n care pentru derularea unui proiect se folosesc integral materiale din stoc, f&r& a fi nevoie de un proiect special de achizi!ionare. Acest lucru se ntlne#te la firmele mari, capabile s& p&streze stocuri ample din toate materialele, dat fiind faptul c& un asemenea mod de aprovizionare din stoc atrage dup& sine costuri ridicate pentru companie pentru p&strarea lor n magazie, dar ofer& avantaje locale de costuri din punctul de vedere al managerului de proiect. Avantaje decurg #i din faptul c& materialele se pot achizi!iona n loturi economice, astfel nct costurile standard ale materialelor folosite n cadrul proiectului pot p&rea sc&zute.De asemenea, depozitarea materialelor nu mai constituie o problem&. Cea mai mare parte a proiectelor vizeaz& firme ce nu p&streaz& stocuri de materiale n magazie, drept pentru care trebuie comandat fiecare articol necesar. Un asemenea mod de lucru prezint& o serie de avantaje incontestabile, ns& #i dezavantaje, a#a cum ar fi situa!ia n care compania desf&#oar& mai multe proiecte n acela#i timp #i n acelea#i ateliere, cnd pentru $57
procurarea comenzilor nu se mai fac reduceri de pre!uri datorit& cantit&!ilor relativ mici achizi!ionate. Unele achizi!ii pot duce la cre#terea inventarului total al companiei, #i implicit al costurilor acestuia. Aprovizionarea pe proiecte permite o mai bun& analiz& a costurilor #i a bugetului. De exemplu, prealocarea materialelor ce urmeaz& a fi folosite ntr-un proiect, realizat& prin retragerea acestora din stocul general #i plasarea ntr-un stoc separat, destinat proiectului, reprezint& unul dintre avantajele nete ale aprovizion&rii pe proiect. Proiectele care implic& siguran!a na!ional& impun achizi!ionarea tuturor articolelor numai cu condi!ia certific&rii conformit&!ii pentru utilizare, aplicabile att materiilor prime, ct #i produselor finite. n acest sens, se desemneaz&un organism extern de inspec!ie care s& aprobe procedurile de calitate, att la sediul antreprenorului, ct #i la sediile furnizorilor. Bunurile inspectate se nmagazineaz& n locuri special amenajate, numai pe baza unui certificat de autorizare specific lotului respectiv, eliberat de c&tre comisia de inspec!ie. Stocurile astfel nfiin!ate sunt stocuri rezervate n care sunt p&strate doar materialele destinate unui anume proiect separat de cele pentru utiliz&ri generale, constituind o metod& eficient& de prealocare. Pe lng& faptul men!ionat mai sus, furnizorii bunurilor implicate n asemenea proiecte trebuie s& asigure #i posibilitatea de urm&rire a acestora, care const& n identificarea sursei si a lotului din care provine un anume produs. Analiznd aceste condi!ii, se ajunge la concluzia c& alegerea unuia dintre cele dou& sisteme de aprovizionare pe proiect sau din stoc- nu este la latitudinea antreprenorului, ci achizi!iile peproiect devin n fapt o condi!ie contractual&. Managementul stocurilor presupune n fapt rezolvarea problemelor ridicate de depozitarea fizic& a m&rfurilor, care pot fi mp&r!ite n cteva categorii bine definite: -spa&iul vizeaz& locul exact n care sunt depozitate materialele, fiind o resurs& n proiect, n aceea#i m&sur& ca #i for!a de munc&: -etichetarea este o condi!ie esen!ial& a depozit&rii, n ordinea evit&rii confuziunilor. Se recomand& ca produsele depozitate s& primeasc& numere sau coduri, respectiv coduri de culoare pentru materialele folosite frecvent -localizarea este o problem& propor!ional& cu m&rimea depozitului #i cu modul de amplasare a materialelor. Procedura uzual& n orice depozit bine administrat cere ca fiecare raft sau lad& s& poarte o adres& de identificare, un simplu cod alfanumeric. -conservarea se refer& la anumite condi!ii de depozitare a materialelor predispuse n mod deosebit deterior&rii din cauza #ocurilor mecanice, c&ldurii, frigului, umidit&!ii, contamin&rii reciproce. $58
-metodele 'i echipamentul de manipulare datorit& fragilit&!ii, se recomand& ca unele materiale s& fie transportate cu ajutorul echipamentelor speciale de manipulare -asigurarea s%n%t%&ii 'i siguran&ei realizate prin intermediul politicilor practicate de c&tre organiza!ie promotoare #i managerul de proiect. -proceduri de birou de rutin% vizeaz& manuale sau computerizatele -securitate - se impune ca n ordinea prevenirii furturilor, ca #i a reducerii la minim a ie#irilor neregulamentare sau nenregistrate accesul la depozitele de materiale s& fie permis& doar personalului autorizat. De asemenea, este necesar& o asigurare a pazei n afara orelor de program -sisteme de nregistrare a stocurilor 'i sisteme informa&ionale cuprind intr&rile #i ie#irile materialelor, controlul stocurilor, contabilitatea costurilor. Intr&rile de materiale n depozit trebuie nso!ite de documente adecvate, iar ie#irile, autorizate #i nso!ite de comenzi de m&rfuri, liste de materiale, schemele de ie#ire din magazie sau listele de piese. 3.5 Proceduri de aprovizionare pentru proiecte Sistemul aprovizion&rii pentru proiectele de investi!ii, de#i respect& structura general&, se deosebe#te de aceasta printr-o serie de elementele organizatorice. Astfel, agentul de aprovizionare poate fi o organiza!ie independent&, departamentul de aprovizionare al contractorului, departamentul de aprovizionare al clientului, sau dintr-o combina!ie a acestor variante. n cadrul unui proiect interna!ional, #eful serviciului de aprovizionare al contractorului are posibilitatea contract&rii cu antreprenori locali, ori dac& condi!iile pie!ei o cer, cu furnizori din orice parte a lumii, n func!ie de rentabilitate, de amplasarea lor, de nivelul calit&!ii, etc. Materialele #i echipamentele necesare derul&rii proiectului sunt controlate de c&tre inginerul de proiect n cadrul unui borderou de urm&rire a achizi!iilor, n vederea codific&rii seriale a acestora. Unele dintre aceste borderouri sunt realizate electronic, cuprinznd #i informa!ii referitoare la costuri #i planificare. Pentru a simplifica controlul achizi!iei fiec&rui articol, borderoul ar trebui s& men!ioneze fiecare etap& important& #i termenele la care se desf&#oar& ea.Din timp n timp se cere o reunire a borderourilor de control prin intermediul unui program global de control al aprovizion&rii pentru ntregul proiect. La ncheierea proiectului, borderourile se arhiveaz&, ele reprezentnd n fapto parte integrant& a documenta!iei proiectului. Un manager competent cunoa#te c& una dintre cheile succesului unui proiect este preg&tirea documenta!iei care s& cuprind& caracteristicile bunurilor ce se doresc achizi!ionate. n acest sens, n preg&tirea specifica!iilor de achizi!ie, se contureaz& dou& etape: $59
etapa cererii de ofert% specifica!ia pentru cererea de ofert& este depus& de distribuit& de aprovizionare c&tre posibilii furnizori etapa de comand% de achizi&ie specifica!iile pentru cererea de ofert& sunt nlocuite cu specifica!iile de achizi!ie dup& discu!iile cu furnizorul ales. Firmele cu experien!& n managementul de proiect #tiu s& evite eforturile repetate #i riscurile gre#elilor prin dezvoltarea unei biblioteci pentru specifica!ii ori prin p&strarea documentelor sub form& de fi#iere n calculator, ce pot fi folosite ca atare sau modificate ori de cte ori este nevoie s& se ntocmeasc& o nou& specifica!ie.
Producerea oric&rui echipament care intr& n componen!a unui proiect reprezint& ea ns&#i un proiect de produc!ie, impunnd acelea#i tehnici manageriale ca #i proiectul cadru, chiar dac& la o scar& mai mic&. n ceea ce-l prive#te pe agentul de achizi!ionare, perioada care urmeaz& dup& emiterea unei comenzi de achizi!ie nseamn& a#teptare #i trebuie s& conteze foarte mult pe faptul c& furnizorul #i va respecta obliga!ia, de aceea poate organiza vizite la locul de produc!ie al furnizorului pentru a urm&ri stadiul #i evolu!ia lucr&rii. Agentul de aprovizionare are de regul& obliga!ia de a-l !ine la curent pe managerul de proiect cu stadiul tuturor detaliilor referitoare la acest proces. Dup& finalizarea acestei etape, totul decurge conform sistemului general, respectiv se procedeaz& la transportul bunurilor achizi!ionate la depozitele cump&r&torului #i se face recep!ia m&rfii, ncheinduse astfel #i proiectul. Ceea ce au n comun toate proiectele este aceea#i caracteristic&: proiectarea ideilor #i activit&!ilor #i transformarea lor n noi realiz&ri.Elementul de risc #i de incertitudine mereu prezent arat& c& evenimentele #i sarcinile necesare pentru realizarea proiectului nu pot fi niciodat& prev&zute cu o acurate!e absolut&. Scopul managementului de proiect este de a preveni sau prezice ct mai multe dintre pericolele #i problemele ce apar #i de a planifica, organiza #i controla activit&!ile, astfel nct proiectul s& poat& fi finalizat ct mai bine posibil, n pofida tuturor riscurilor existente.
$60
CAPITOLUL 4 MANAGEMENTUL RISCULUI 4.$ No&iuni introductive n teoria riscurilor 4.$.$ Definirea no&iunii de risc n diferite accep&iuni Riscul? Nimic mai simplu #i n acela#i timp ceva mai complex de identificat #i mai ales de controlat. Din zorii istoriei, riscurile au constituit una dintre cele mai mari #i fascinante provoc&ri pentru umanitate datorit& omniprezen!ei acestuia n toate domeniile de activitate. Ce este riscul? n accep!iunea teoriei clasice a deciziei, acesta este identificat drept un element incert dar posibil ce apare permanent n procesul activit!#ilor socio-umane, ale c!rui efecte sunt p!gubitoare "i ireversibile. Dac& n accep!ia dat& de dic!ionar, se define#te riscul drept expunerea la posibilitatea pierderii sau pagubei, societ&!ile de asigur&ri consider& acest element drept hazardul sau posibilitatea de a pierde. n cadrul teoriilor statistice avansate n evaluarea riscurilor, este prezentat& o definire mult mai elaborat& a riscurilor riscul reflect# varia!iile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea "i valorile lor subiective. Referitor la cuantificarea acestor riscuri se precizeaz& n continuare c& m#surarea riscului se realizeaz# prin analiza non-liniarit#!ilor utilit#!ii relevate de bani, fie prin varia!ia distribuirii probabilit#!ilor c"tigurilor "i a pierderilor posibile, pentru fiecare alegere particular#. Alte defini!ii pentru risc: 'ansa de a pierde Posibilitatea de a pierde Incertitudinea care afecteaz& rezultatul Dispersia actual& a rezultatelor a#teptate Concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifr&
Avnd n vedere toate aceste aspecte precizate, putem remarca faptul c& defini!iile generate de literatura de specialitate pentru risc difer& foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza (de altfel foarte pertinent&) c& deciden!i diferi!i vor avea o concep!ie diferit& pentru aceea#i situa!ie. Cum putem avea totu#i n acest context, o imagine unitar& asupra riscului, dac& exist& att de multe abord&ri diferite asupra aceluia#i concept? Solu!ia survine tocmai n identificarea riguroas& a elementelor comune ce stau la baza tuturor acestor defini!ii, acestea fiind incertitudine (nedeterminare ) #i pierdere.
$6$
n acest sens putem preciza c& no!iunea de incertitudine este prezent& n toate defini!iile riscului, deoarece validarea existen!ei acesteia va conduce n permanen!& c&tre existen!a a dou& rezultate posibile distincte.Vom considera astfel c& un eveniment nu este afectat de risc, dac& se cunoa#te cu certitudine c& indiferent de context se va produce o pierdere. Realitatea imediat& ne relev& practic faptul c& pentru nici un proces con#tient asumat ce se desf&#oar& n orice domeniu de activitate, incertitudinea nu poat# fi eliminat#.n acest context se poate concluziona asupra faptului c& riscul #i incertitudinea se ntlnesc practic oriunde, ns& combinate n propor!ii diferite. n situa!ii deosebite, evenimentele imprevizibile pot provoca abateri capabile s& modifice fundamantal configura!ia datelor problemei, incertitudinea devenind ea ns&#i un poten!ial factor de risc. De#i prezente n diverse combina!ii, riscul #i incertitudinea nu se pot confunda, ntre aceste dou& no!iuni existnd o serie de diferen!e semnificative , dintre care cea mai important& stipuleaz& c& :n timp ce pentru risc se pot face anumite anticip&ri ale evenimentelor ce se pot produce ct #i asupra probabilit&!ilor asociate producerii lor, n ca drul incertitudinii, decidentul nu poate identifica toate sau chiar nici unul din evenimentele posibile a se produce #i cu att mai pu!in a putea estima probabilitatea producerii lor. Considernd c& gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare, putem realia o clasificare a gravit&!ii riscurilor n func!ie de probabilitatea lor de realizare.
Evenimente Evenimente
cnd probabilitatea Foarte riscante cnd probabilitatea Foarte riscante de realizare acestora este foarte de realizare aa acestora este foarte mare mare cnd probabilitatea Mediu riscante cnd probabilitatea Mediu riscante de realizare a acestor evenimente este de realizare a acestor evenimente este moderat& moderat& cnd probabilitatea de De risc sc zut cnd probabilitatea de De risc sc %% zut realizare a acetui tip de evenimente este realizare a acetui tip de evenimente este sc &zut sc &zut &&
Figura 4.$ Clasificarea evenimentelor n func&ie de gravitatea pe care o implic% realizarea lor
$62
4.$.2 Clasificarea riscurilor: Orice activitate socio- economic& se desf&#oar& sub imperiul unei multitudini de categorii de riscuri, a c&ror gam& de diversitate este foarte complex& #i nuan!at& n func!ie de mediul n care se poate produce, tipul #i natura acestora, precum #i din punctul de vedere al magnitudinii de producere sau a efectelor pe care le genereaz&. Datorit& acestei structuri complexe, este clar c& se pot defini o mul!ime remarcabil& de categorii , ncearcnd ns& o clasificare a riscurilor pe categorii la nivel general, aceasta poate fi structurat& :
Mai mult sau mai pu !in grave Mai mult sau mai pu !in grave RISCURI RISCURI te Mai mult sau mai pu !in cunoscu te Mai mult sau mai pu !in cunoscu
Mai uor #or sau mai greu de evitat Mai u# sau mai greu de evitat
Figura 4.2 Clasificarea general% a riscurilor n func&ie de magnitudine, grad de cunoa'tere 'i ineren&a lor O alt& structurare pe tipuri de riscuri, se refer& la identificare tipul riscurilor n func!ie de modul lor de producere.
PURE consecin&e ale unor evenimente accidentale ce nu pot fi prev%zute PURE consecin&e ale unor evenimente accidentale ce nu pot fi prev%zute (uragane, cutremure, incendii, inunda&ii, r%zboaie, atentate etc.) (uragane, cutremure, incendii, inunda&ii, r%zboaie, atentate etc.)
RISCURI RISCURI
SPECULATIVE ce sunt legate de deciziile ce se iau n cadrul unei SPECULATIVE ce sunt legate de deciziile ce se iau n cadrul unei companii, sau n cadrul unui proiect de investi&ii, fiind evenimente cu o companii, sau n cadrul unui proiect de investi&ii, fiind evenimente cu o mare probabilitate de apari&ie, depinznd n mare m%sur% 'i de o serie de mare probabilitate de apari&ie, depinznd n mare m%sur% 'i de o serie de factori externi ce influen&eaz% acest e procese factori externi ce influen&eaz% acest e procese
Figura 4. 3 Clasificarea riscurilor n func&ie de modul lor de producere n afar& de categoriile majore prezentate n cadrul diagramelor de mai sus putem identifica #i o alt& sfer& distinct& a tipologiei a riscurilor,alc&tuit& n func!ie de m&rimea #i evolu!ia acestora. n acest sens, putem identifica:
$63
Macroriscuri ce sunt rezultatul evolu!iei ntr-un anumit sens a unui institu!ii (sau al conducerii unui proiect de investi!ii) Microriscuri care sunt determinate de c&tre factori endogeni, specifici sectorului de activitate al firmei #i proiectul de investi!ii propriu-zis #i/sau de insuficienta corelare ntre particularit&!ile activit&!ii institu!iiei #i limitele impuse de cadrul general al proiectului.
n mod evident, n func!ie de domeniul abordat sau de categoria pe care o putem considera drept baz& de clasificare, se pot genera un num&r semnificativ mai mare de exemple de sistematizare a tipurilor de riscuri, scopul acestei prezent&ri fiind numai acela de a le identifica #i trece n revist& pe cele majore, detalierea urmnd a se face n cadrul capitolelor ulterioare. 4.2 No&iuni generale legate de managementul riscului n cadrul proiectelor 4.2.$ Rolul managementului riscului n cadrul proiectelor A#a cum reiese #i din analiza subcapitolui precedent, riscurile apar n cadrul tuturor activit&!ilor socio-economice , pentru fiecare dintre acestea mbr&cnd forme particulare, n func!ie de tipul, modul de manifestare, precum #i magnitudinea acestora. Managementul riscului se define#te drept: totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este gestionat& incertitudinea, ca baz& major& a factorilor de risc, n scopul ndeplinirii obiectivelor descrise n cadrul proiectului. Cuvntul cheie al managementului de risc este sistematic, deoarece numai o abordare extrem de riguroas& #i constant& la toate nivelurile de desf&#urare ale proiectului, poate conduce la un control eficient asupra activit&!ilor proiectului #i la reducerea factorior de risc. Mangementul de risc nu trebuie privit doar prin perspectiva singular& a unui capitol component al managementului global al unui proiect, datorit& complexit&!ii sale situndu-se n categoria select& a #tiin!elor de grani!& ce necesit n general coroborarea informa!ii din mai multe domenii: economic,tehnic, juridic, statistic #i psihologic. 4.2.2 Categorii principale de riscuri ntlnite n cadrul proiectelor Datorit& acestei remarcabile diversit&!i de sfere de activitate, riscurile aferente unui proiect de investi!ii prezint& anumite particularit&!i distincte n raport, cu orice alte forme de risc ntlnite n diverse domenii de activitate.
$64
Tehnic ideea s& Tehnic ideea s& nu fie corect& nu fie corect& Prognoza financiar% Prognoza financiar%
Referitoare la Referitoare la cost resurse cost resurse insuficiente insuficiente Referitoare la Referitoare la beneficiu beneficiu beneficii pe termen beneficii pe termen lung greu de lung greu de evaluat ini !ia ll evaluat ini !ia
Elemente de ordin general Elemente de ordin general ale risculuin n proiectele ale riscului proiectele interna!ionale interna!ionale
Colectivulde de cercetare Colectivul cercetare insuficienta calificare a insuficienta calificare a acestuia, sau lucru defectuos acestuia, sau lucru defectuos n echip& n echip& Implementarea defectuas% Implementarea defectuas% a tehnologiei la beneficiar a tehnologiei la beneficiar procese de reorganizare procese de reorganizare mari , ce impun riscuri pe mari , ce impun riscuri pe m&sur&. m&sur&. Management defectuos Management defectuos activit &! gre #ite sau activit &! ii gre #ite sau incompetente ale incompetente ale managerului de proiect managerului de proiect
Figura 4. 4 Clasificarea general% a riscurilor ce intervin n proiectele interna&ionale Analiznd principial aspectele prezentate n diagrama de mai sus, putem remarca tocmai omniprezen!a factorilor de risc n toate sectoarele prezentate drept componente ale activit&!ii manageriale de profil. Astfel, prima categorie a factorilor ngloba!i n categoria general& a riscurilor de ordin tehnic, ce conduc c&tre invalidarea proiectului datorit& fundament&rii acestuia pe ni#te baze de pornire eronate, mbrac& o multitudine de aspecte distincte. Pentru ob!inerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iat& doar cteva exemple de motive generatoare de respingere a unui proiect, datorit& unor idei de pornire eronate: Obiectivele proiectului nu se armonizeaz& cu cele ale programului pentru care se realizeaz& cerea de finan!are. Grupurile !in& descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului nu se reg&sesc printre cele formulate n mod expres ca fiind eligibile n programul de finan!are UE sau interna!ional. Tehnologia care se dore#te a fi dezvoltat& n cadrul proiectului nu corespunde standardelor interna!ionale n vigoare Activit&!ile prev&zute n cadrul proiectului se ntind pe o perioad& de timp mai mare dect cea prev&zut& n mod expres de finan!ator pentru tipul respectiv de proiecte
$65
Pentru cel de-al doilea aspect semnalat, referitor la riscul asupra prognozei financiare, din multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finan!are, am putea men!iona: Construc!ia eronat& a unui buget de c&tre managerul de proiect ( prea mare sau prea mic) fa!& de plafonul maxim admis de c&tre institu!ia finan!atoare Distribu!ia neechilibrat& a fondurilor alocate n cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar putea conduce la compromiterea ntregului buget Prognoza financiar& defectuoas& asupra proiectului (estim&ri subevaluate asupra activit&!ilor ce urmeaz& a se desf&#ura n cadrul proiectului), ce conduc chiar n situa!ia aprob&rii proiectului, la imposibilitatea derul&rii sale datorit& resurselor insuficiente Proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt ns& greu de prev&zut sau evaluat, genernd astfel o imagine incert& asupra finalit&!ii sale. Referitor la cea de-a treia categorie de riscuri majore asumate la nivel general de c&tre managerul de proiect, n ceea ce prive#te colectivul de cercetare al proiectului, printre motivele frecvent ntlnite putem eviden!ia: Imposibilitatea realiz&rii activit&!ilor prev&zute n proiect pentru fiecare dintre parteneri, datorit& insuficientei calific&ri a acestuia (dac& implicarea este la nivel individual) sau a institu!iei partenere n executarea obiectivelor prev&zute (dac& implicarea este la nivel colectiv) Nerespectarea atribu!iilor stabilite de c&tre managerul de proiect pentru fiecare din institu!iile partenere n cadrul Consor!iului Colectivul de cercetare prezint& un nalt grad de neomogenitate, genernd situa!ii conflictuale frecvente, fiind n generat greu de gestionat n ceea ce prive#te cea de-a patra categorie de riscuri, referitoare la implementarea defectuoas# a tehnologiei la beneficiar, ca principale motive generatoare de probleme n cadrul proiectului, ar putea fi: Nerespectarea condi!iilor de ordin tehnic asupra achizi!iei de materiale sau echipamente (acolo unde este cazul n cadrul unui proiect de finan!are),n general acreditarea ideii nu asta am dori s& cump&r eu Introducerea noii tehnologii n fluxul de fabrica!ie ar impune costuri enorme, sau ar conduce c&tre reorganizarea masiv& a sectorului respectiv, provocnd dezechilibrarea economic& a firmei Calitatea produselor finale, ob!inute cu sprijinul tehnologiei achizi!ionate nu este aceea#i cu cea prognozat& n cadrul proiectului Ultimul factor de risc prezentat n diagram&, este cel al managementului defectuos n cadrul proiectului ,care n condi!iile aprob&rii acestuia poate constitui chiar unul dintre cei mai importan!i $66
#i n acela#i timp periculo#i factori de risc.Principale motive ntlnite n derularea proiectelor n cadrul acestui capitol ar fi legate de: Manegerul de proiect nu are competen!e profesionale suficiente pentru a gestiona n optime condi!ii ntreaga desf&#urare a etapelor proiectului Managerul de proiect nu respect& ntru totul obiectivele proiectului sau activit&!ile preconizate n cererea de finan!are Managerul de proiect este incapabil s& gestioneze n mod eficient situa!iile conflictuale n cadrul Consor!iului de parteneri sau a situa!iilor de criz& survenite n cadrul derul&rii proiectului Managerul de proiect #i asum& ni#te riscuri inacceptabile n derularea proiectului ce pot conduce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce. Se subn!elege cu siguran!&, c& motivele care pot conduce c&tre nis!e situa!ii de risc major sunt n mod semnificativ mai multe, att din punct de vedere numeric, ct #i al diversit&!ii lor , exemplele generate avnd ns& rolul de a forma o imagine de ansamblu asupra a ceea ce implic& abordarea riscurilor n cadrul proiectelor interna!ionale. O concluzie fireasc& pe care o putem desprinde n urma scurtei analize efectuate mai sus , ne poate conduce cu u#urin!& c&tre ideea c& factorii de risc se ntlnesc cu siguran!& n absolut toate activit&!ile incluse n cadrul unui proiect. 4.3 Abordarea unui proiect utiliznd managementul riscului 4.3.$ Planificarea unui proiect n condi&ii de risc Pentru abordarea cu succes a oric&rui tip de cereri de finan!are, trebuiesc privite toate activit&!ile preconizate a se desf&#ura n cadrul proiectului prin prisma unei strategii de management de risc, dezvoltate de c&tre managerul de proiect. Modalit&!ile prin care acesta poate introduce managementul riscului n definirea, organizarea proiectului #i dezvoltarea bugetului pe aceste baze, sunt urm&toarele: Din definirea proiectului de c&tre managerul ns&rcinat cu acest& activitate, trebuie s& rezulte n mod evident att obiectivele( deopotriv& cele generale ct #i cele particulare ale proiectului), ct #i constrngerile asupra acestuia, toate acestea fiind apoi incluse ntr-un sistem elaborat de reguli ale proiectului, al c&rui grad de respectare va conduce c&tre succesul proiectului Analiza reuzultatelor finale estimate, a mediului #i a activit&!ilor proiectului din perspectiva critic& a managementului de risc, n scopul identific&rii punctelor slabe ale proiectului.
$67
Asumarea la acest nivel a riscurilor considerate drept rezonabile din punctul de vedere al bugetului #i al planific&rii activit&!ilor proiectului Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management ale riscului precum #i a planului de ac!ine n ceea ce prive#te implementarea activit&!ilor, matricea de responsabilit&!i n cadrul proiectului,a planului referitor la comunicare sau asupra noilor sarcini introduse n cadrul derul&rii activit&!ilor componente ale pachetelor de lucru. Realizarea structurii procesului managementului de risc, care va fi repetat& n mod sistematic la toate nivelurile proiectului de c&tre managerul de proiect.n cadrul acestei ultime faze (care de fapt este #i cea mai important& etap&), managerul de proiect va identifica de la nceput riscurile majore, urmnd apoi ca prin aplicarea #i metodei itera!iilor s& poat& determina riscurile majore ce vor ap&rea mai trziu n cadrul derul&rii proiectului Practic aceasta este structura de baz& a planific%rii unui proiect, indiferent de tipul investi!iei, valorii ei sau domeniului de aplicabilitate al acesteia. Reprezentnd la nivel sintetic toate aceste aspecte mai sus prezentate sub forma unei diagrame de proces, putem prezenta n continuare urm&toarea structur&. Plan de comunicare Matricea responsabilit&!ilor Stabilirea Scopurile proiectului Modalit&!i de ob!inere a rezultatelor
PLANIFICARE
DEFINIRE Finan!ator/Beneficiar Autorizeaz& parametrii proiectului Schimb&ri de : scop, raport&ri, responsabilit&!i, costuri, planificare ti it&!i l d Managementul riscului Dezvolatrea bugetului 'i a activit%&ilor
Riscuri noi
Figura 4.5 Diagrama de planificare a proiectului
Graficul relev& influen!a managementului riscului asupra planific&rii proiectului ct #i a schimb&rilor intervenite n desf&#urarea proiectului Analiznd esen!a procesului managerial al riscului, putem conchide c& pentru indiferent orice tip de proiect, aceasta se spijin& pe cele trei componenete fundamentale: identificarea riscului, $68 dezvoltarea unei strategii de r!spuns la factorii de risc "i controlul riscurilor.
Identificare C&utarea sistematic& a factorilor de risc n interiorul proiectului Dezvoltarea unei strategii de r%spuns la factorii de risc Const& n identificarea fiec&rui risc n func!ie de tipul #i gradul s&u de gravitate pentru proiect #i de a g&si o strategie adecvat& de r&spuns pentru fiecare caz n parte.
Strategiile de r&spuns ar putea con!ine schimb&ri n ceea ce prive#te responsabilit&!ile n cadrul proiectului, a c&ilor de comunicare ntre parteneri, a modific&rii scopurilor proiectului sau a specifica!iilor ce intervin asupra rezultelor (sau produselor) finale stabilite. Controlul riscurilor - const& n implementarea strategiilor de r&spuns #i monitorizarea efectelor pe care aceste schimb&ri le pot aduce n cadrul proiectului. Strategiile de control ale riscului trebuiesc ns& u#or ajustate n func!ie de efectele pe care le produc, avnd ns& grij& ca toate p&r!ile implicate n derularea proiectului s& fie de acord cu aceste modific&ri. Schematic aceste trei componente ale procesului de management al riscului pot fi prezentate n diagrama urm&toare:
Identificarea riscului
Analiza proiectului n scopul identific&rii Riscuri cunoscute Definirea/Stabilirea r%spunsului Definirea riscului, inclusiv definirea !" impactului poten!ial negativ Atribuirea unei anumite probabilit&!i !" de apari!ie a riscului Dezvoltarea unei strategii de reducere !" a posibileleor efecte negative Planul privind managementul riscului Controlul riscului Implementarea strategiei de risc !" Confirmarea monitoriz&rii !" proiectului n cazul unor noi riscuri Figura 4. 6 Organigrama de proces viznd managementul riscului Pornind de la aspectele precizate mai sus, ct #i pe baza oganigramei de proces, putem porni la realizarea unei analize detaliate a fiec&reia din cele trei componente majore a procesului de management de risc n cadrul proiectelor. $69
4.3.$.$ Identificarea riscurilor Reprezint& prima etap& n cadrul managementului riscului, fiind practic prin constitu!ia sa, pilonul de baz& al ntregului proces. Pentru un manager de profil, identificarea riscurilor reprezint& practic rezultatul unui complex de factori: aptitudini deosebite, experien!& relevant& n domeniu a persoanei implicate n astfel de activit&!i #i nu n ultimul rnd arta acestuia de a putea utiliza cu succes tehnicile specifice de management. n cadrul identific&rii riscurilor sunt cunoscute n cadrul teoriei moderne, patru categorii majore distincte: $. Realizarea unei liste a riscurilor posibile. Realizarea unui profil de risc 2. Stabilirea riscurilor pe baza experien!elor precedente 3. Compararea riscurilor cu cele survenite n cadrul proiectelor similare 4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n derularea activit&!ilor #i a bugetului proiectului Tehnici de identificare a riscurilor n cele ce urmeaz& vor fi identificate modalit&!ile prin care fiecare dintre cele patru categorii distincte contribuie la procesul de identificare al riscurilor: %. Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la baz& ideea consult&rii tuturor persoanelor implicate n derularea unui proiect, asupra factorilor care ar putea contribui ntr-un mod direct sau indirect la influen!area negativ& a activit&!ilor sau rezultatelor propunerii de finan!are.Modalit&!ile principale prin care un manager intr& n contact cu ideile partenerilor din Consor!iu asupra posibilelor riscuri ce pot plana asupra proiectului sunt: sesiunile de brainstorming #i interviurile. 2. Sesiunile de brainstorming sunt prin structura lor cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a poten!ialelor riscuri ce pot interveni pentru un proiect de investi!ii, utiliznd n acest scop dou& tehnici distincte complementare. Dac& prima tehnic& se refer& la generarea de c&tre membrii Consor!iului a unui liste care s& con!in& idei ct mai semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni n proiect, cea de-a doua tehnic& abordeaz& combinarea riscurilor similare #i ordonarea lor dup& magnitudine #i probabilitatea de a se peterece . Urmeaz& apoi eliminarea riscurilor ce implic& o #ans& mic& de a se produce #i influen!eaz& n mod nesemnificativ derularea proiectului. 3.Interviurile individuale cu persoanele implicate n cadrul proiectului, necesit& o structur& mult mai elaborat& dect sesiunile de brainstorming, deoarece n cadrul unei astfel de tehnici sunt n general utilizate seturi de ntreb&ri speciale menite s& vin& n ajutorul cristaliz&rii unei opinii a persoanei intervievate. $70
Foarte important n abordarea acestor modalit&!i principale de identificare a riscurilor de c&tre managerii de proiect este contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate n mod direct n cadrul proiectului sau au nregistrat experien!e similare de acest tip. n acest sens vor fi invitate s& participe la sesiunile de brainstorming #i interviuri: personalul implicat n conducerea operativ& a proiectului, sponsorii, partenerii din cadrul Consor!iului, subcontractorii, beneficiarii direc!i ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat n cadrul unor programe de finan!are similare,n scopul ob!inerii unui spectru ct mai larg de opinii asupra acestei probleme. 4.Utilizarea profilului de risc este util& n general atunci cnd managerii pot folosi experien!a acumulat& n cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se reg&sesc #i n structura proiectului n care sunt sunt implica!i. n esen!& profilul de risc se identific& pe baza utiliz&rii unui chestionar care se adreseaz& principalelor zone de incertitudine existente n cadrul unui proiect de investi!ii: echipa de proiect, clien!ii #i tehnologia utilizat&. Prezent&m n continuare un exemplu de chestionar utilizat de c&tre managerii de proiect n identificarea profilului de risc: A. Colectivul proiectului Pentru a putea face fa!& n mod obiectiv acestei situa!ii, trebuie s& r&spundem n mod obiectiv la urm&toarele ntreb&ri: a) Cte persoane sunt n carul colectivului proiectului? b) Ce procent din colectivul proiectului desf&#oar& activit&!i doar n cadrul proiectului? c) C!i din membrii colectivului utilizeaz& mai pu!in de 20% din timpul lor de lucru, pentru activit&!i n cadrul proiectului? d) Care este nivelul de competen!& al colectivului de proiect , pe tema proiectului? e) Au lucrat membrii colectivului proiectului mpreun& n alte activit&!i dau proiecte nainte de respectivul proiect? f) Colectivul proiectului are o distribu!ie geografic& larg& (n cadrul unei !&ri la nivel economic zonal, continental sau intercontinental)? B. Benficiarul produsului proiectului a) Beneficiarul produsului proiectului va trebui s& schimbe procesul de fabrica!ie curent pentru a utiliza produsul respectiv? (Cu op!iunile de r&spuns : Nu, Schimb&ri mici, Schimb&ri mari) b) Aplicarea produsului proiectului va impune reorganizarea beneficiarului? (Cu op!iunile de r&spuns : Nu, Schimb&ri mici, Schimb&ri mari) $7$
c) Beneficiarul produsului proiectului se g&se#te n compartimente diferite ale aceleia#i companii sau n companii diferite? C. Tehnologie a) Tehnologia dezvoltat& n cadrul proiectului este nou& pentru colectivul proiectului? b) Tehnologia dezvoltat& n cadrul proiectului este nou& pentru utilizatorii din cadrul Consor!iului proiectului sau pentru beneficiari? c) n cadrul proiectului se dezvolt& o tehnologie nou& sau o tehnologie de avangard&? D. Concluzii asupra: colectivului, beneficiarului "i tehnologiilor proiectului a) Descrie!i categoriile de riscuri ce intervin n cadrul proiectului #i eviden!ia!i ntreb&rile cheie caracteristice pentru fiecare categorie b) Fiecare ntrebare cheie va pune n eviden!& posibilele puncte slabe ale proiectului c) Ad&uga!i la lista de mai sus prezentat& a noi categorii de risc #i ntreb&ri cheie De remarcat este faptul c& structura acestor ntreb&ri a fost realizat& dup& analizarea principalilor factori de risc ce au intervenit n cadrul unor proiecte similare derulate. ntocmirea unui profil de risc este o ac!iune continu&, deoarece la finalizarea oric&rui proiect, structura veche se poate mbun&t&!iii pe baza adopt&rii elementelor noi . Un profil de risc bun urm&re#te evolu!ia unor criterii de baz&: Specificitatea industrial# construirea unui sistem informatic comport& o alt& de categorie de riscuri dect construc!ia unui bloc de locuin!e. Specificitatea organizatoric# atunci cnd sunt abordate profilurile cu specificitate industrial&, este de preferat ca acestea s& fie utilizate n func!ie de profilul companiei sau al departamentului respectiv Profilurile de risc se adreseaz# deopotriv# att produc!iei ct "i activit#!ii de management a riscurilor n acest context riscurile asociate utiliz&rii sau dezvolt&rii de noi tehnologii sunt asimilate drept riscuri de produc!ie, n timp ce managementul de risc este o consecin!& a gestion&rii activit&!ii unei echipe dispersate (n cadrul unor arii geografice diferite) Profilurile de risc pot fi utilizate n predic!ia fiec#rui risc individual- chiar #i simpla identificare a subiectiv& a indicatorilor de risc ridicat, mediu sau sc&zut contribuie n mod evident la identificarea factorilor de risc specifici.
$72
Utilizarea n mod #tiin!ific a profilurilor de risc precum #i continua lor actualizare, poate constitui un factor de prognoz& foarte important de luat n calcul de c&tre managerii implica!i n activit&!ile de gestionare a riscurilor. 5. Stabilirea riscurilor pe baza experien!elor precedente. Compararea riscurilor cu cele survenite n cadrul proiectelor similare Unul dintre cei mai importan!i factori de predic!ie pentru activit&!ile viitoare este utilizarea experien!elor dobndite n derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc putnd trage ni#te concluzii importante dup& analiza factorilor de risc ce au survenit n derularea acestora. n general n cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza experien!elor precedente nregistrate n proiecte, managerul trebuie s& urm&torilor factori: Analiza performan!elor nregistrate n paralel cu cele previzionate n cadrul proiectului, poate furniza o imagine pertinent& asupra acurate!ii estim&rilor f&cute de c&tre manager asupra costurilor #i activit&!ilor estimate Identificarea elementelor ce au condus la schimb&ri n cadrul proiectului #i eviden!ierea modului n care au fost solu!ionate aceste probleme Analiza global& a activit&!ilor dup& derularea proiectului, constituie ntotdeauna un prilej de reflec!ie asupra fazelor critice ce au intervenit n derularea acestuia. Evitarea unei astfel de sinteze poate conduce la repetarea situa!iilor de criz& datorit& insuficientei cunoa#teri a factorilor de risc, sau a repet&rii acelora#i gre#eli Analiza rezultatelor finale ale proiectului #i acolo unde este cazul nregistrarea p&rerilor beneficiarilor direc!i asupra calit&!ii produselor sau serviciilor, rezultate din implementarea activit&!ilor preconizate. Nu trebuie de asemeni faptul c& reu#ita unui proiect se poate estima n func!ie de calitatea rezultatelor finale ale acestuia #i nu n ultimul rnd de apreciarea acestora de c&tre beneficiarii sau grupurile !int& c&rora li se adreseaz& acesta. Analiza detaliat& a tuturor acestor aspecte poate constitui pentru managerul de risc un foarte important barometru asupra activit&!ilor #i deciziiilor pe care acesta le poate lua n cadrul derul&rii unui nou proiect de investi!ii. Filosofia acumul&rii de informa!ii utile n domeniul managementul riscului din experien!ele nregistrate n cadrul proiectelor anterioare, sugereaz& managerului de risc de a-#i organiza documenta!ia de specialitate de a#a natur&, astfel nct aceasta s& i poat& servi drept referin!& mult timp dup& finalizarea proiectului. acorde un interes special evolu!iei
$73
6. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n derularea activit#!ilor "i a bugetului proiectului Managementul riscului contribuie prin structura sa la detalierea activit&!ilor planificate, func!ionnd ns& #i reciproca acestei situa!ii, adic& detalierea activit&!ilor reprezint& o oportunitate de a identifica riscurile Pentru realizarea unui analize n detaliu pentru fiecare activitate component& a unui pachet de lucru, este necesar& realizarea unei planificari #i estimari a bugetului, de cele mai multe ori acestea fiind dificil de realizat datorit& existen!ei factorilor de incertitudine. Diminuarea riscurilor pe ntregul proiect este de fapt o sum& de reduceri ale riscurilor pentru fiecare activitate independent& cuprins& n cadrul unui pachet de lucru, prin identificarea unei strategii adecvate pentru fiecare nivel de desf&#urare al proiectului. n general riscurile identificate la nivelul activit&!ilor #i prognozei bugetare, afecteaz& n general p&r!i mici ale proiectului de investi!ii, acesta neconstituind ns& un motiv pentru a nu acorda o importan!& deosebit& acestui capitol, deoarece a#a dup& cum am v&zut, riscurile mici n condi!ii speciale devin critice conducnd c&tre efecte catrastofale. 4.3.$.2 Dezvoltarea unei strategii de r%spuns n condi&ii de risc Este binecunoscut faptul c& n func!ie de tipul riscurilor, precum #i a intensit&!ii de manifestare a acestora, pot conduce c&tre efecte devastatoare n cadrul unui proiect (n general n cazul omiterii lor sau datorit& abord&rii unei strategii manageriale inadecvate), sau a c&ror prezen!& poate fi pur #i simplu neglijat&. Identificarea tipului precum #i a magnitudinii unui risc, n scopul eviden!ierii celor dou& tipuri de categorii mai sus prezentate, cade n sarcina managerilor de proiect.Ace#tia trebuie s& g&seseasc& n func!ie de situa!ie #i o strategie de gestionare a riscurilor, numit& n terminologia de specialitate dezvoltarea unei strategii de r#spuns, care indiferent de structura acesteia con!ine trei componente distincte: Definirea riscurilor, incluznd #i identificarea gravit&!ii acestora n condi!iile unui impact negativ Asimilarea factorilor probabilistici adecva!i n evaluarea riscurilor Dezvoltarea unei strategii adecvate bazate pe analiza primelor dou& componente, n scopul reducerii la minim a efectelor negative asupra proiectului.
$74
Definirea riscurilor Experien!a n derularea unor activit&!i de manageriale demonstreaz& c& descrierea n mod riguros a unor factori de risc presupune o n!elegere foarte bun& a naturii acestora. Practic aceast& n!elegere !ine n ultim& m&sur& de stabilirea consecin!elor riscurilor. Condi#ii de producere identificare situa!iilor care pot conduce c&tre incertitudine n cadrul derul&rii unui proiect Consecin!e ale riscurilor Identificarea posibilelor rezultate negative care ar putea fi cauzate de c&tre condi!iile de producere Este util de men!ionat aici, c& o politic& managerial& de succes prevede dup& procesul de definire al riscurilor, nregistrarea consecin!elor acestora sub form& de cost, plan de activit&!i #i pe ct este posibil estimarea eventualelor pagube care ar putea surveni n derularea proiectului. Strategii de reducere a riscurilor Dup& definirea riscurilor #i estimarea lor probabilistic&, principala problem& a managerilor a fost de a g&si strategiile optime de r&spuns pentru reducerea riscurilor n cadrul proiectelor de investi!ii. Acceptarea riscurilor identificarea condi!iilor de producere #i
Evitarea riscurilor Strategii de reducere a riscurilor
Monitorizarea riscului #i preg&tirea planului pentru situa!ii imprevizibile Transferul riscurilor
Reducerea sistematic& a riscurilor Figura 4.7 Principalele strategii de reducere a riscurilor n func!ie de situa!iile caracteristice n care pot fi aplicate, sunt cunoscute la ora actual& cinci categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor, a#a cum rezult& #i din diagrama de mai sus: $. Acceptarea riscurilor se refer& la modul n care managerul unui proiect n!elege riscul #i probabilitatea sa de realizare, deoporiv& mpreun& cu consecin!ele estimate ce decurg de aici #i ia decizia de a nu ac!iona pentru ndep&rtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizat& de obicei $75
atunci cnd probabilitatea de apari!ie a unei categorii de riscuri este foarte mic& #i/sau consecin!ele acestora pentru derularea ulterioar& a proiectului sunt nesemnificative. 2. Evitarea riscurilor reprezint& cea de-a doua strategie utilizat& n anumite condi!ii n cadrul minimiz&rii riscurilor.Este important de men!ionat n cadrul acestui paragraf c& minimizarea riscurilor nu nseamn& evitarea asum&rii unor decizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrul proiectului. Aceast& strategie este utilizat& n general n situa!ia schimbarii scopului, sau anularii unei p&r!i a unui proiect, situa!ii ce pot produce mari perturba!ii att n cadrul activit&!ilor estimate ct #i a rezultatelor finale a#teptate, n aceste situa!ii considerndu-se un act de n!elepciune din partea managerului de proiect evitarea riscului de a accepta astfel de modific&ri ce pot conduce c&tre probleme deosebite. 3. Monitorizarea riscului "i preg#tirea planului pentru situa!ii imprevizibile
Aceast proces are la baz& alegerea unui set de indicatori #i urm&rirea evolu!iei acestora pe ntreaga durat& de derulare a unui proiect. Dac& de exemplu, una dintre probleme se refer& la urm&rirea performan!elor nregistrate de c&tre un subcontractor care are de ndeplinit un set de activit&!i n cadrul proiectului, managerul #i va alege n func!ie de context un set de parametrii pe care i consider& detreminan!i pentru activitatea subcontractorului #i le va urm&ri evolu!ia pe baza unor inspec!ii periodice. Aceast& activitate de monitorizare a performan!elor unui participant n cadrul proiectului face parte dintr-o strategie mai ampl& de testare a echipei. Planurile pentru situa!iile imprevizibile au ap&rut ca o alternativ& la situa!iile de risc, prin preg&tirea unei strategeii de r&spuns nainte de manifestarea acestora. n general aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de r&spuns n situa!ii de risc financiar (dep&#irea bugetului, costuri neprev&zute), dar #i de risc tehnologic (avarii nepr&v&zute ale instala!iilor sau echipamnetelor, inadverten!e de ordin tehnologic etc.). Scopul final al acestor planuri pentru situa!ii imprevibile, este ca n cazul realiz&rii unor situa!ii de risc major, echipa managerial& s& dispun& deja de o alternativ& viabil& de r&spuns capabil& s& evite blocarea sau chiar colapsul ntregului proiect. n acest sens aceast& categorie de planuri pot fi asimilate ntr-o oarecare m&sur& cu modalit&!i de asigurare ale unor societ&!i sau companii, atunci cnd sunt implicate n derularea unor proiecte.
$76
4.
Transferul riscurilor
Este bine cunoscut faptul c& n cadrul multor activit&!i, care implic& riscuri deosebite sau utilizeaz& tehnologii foarte costisitoare, este preferabil& asigurarea acestora la institu!ii de profil specializate n asigur&ri. Acest proces este practic un transfer al riscurilor c&tre o alt& institu!ie specializat& n asigur&ri, ce posed& n mod evident competen!e superioare n monitorizarea #i controlul riscurilor. Deoarece n cadrul unor contracte foarte importante, ce implic& sume de asigurare consistente, nici o societate de asigur&ri nu poate face fa!& cu u#urin!& onor&rii sumei de asigurare stipulat& contractual. n cadrul unor dezastre sau a unor situa!ii de criz& prelungit&, ns&#i societ&!ile de asigur&ri trebuie s& se reasigure att n cadrul unor unit&!i de profil similar, apelnd ns& de multe ori #i la ajutorul mediului bancar. Exist& deci #i un transfer al riscului de asigurare chiar n rndul unit&!ilor de asigur&ri. Aceste exemple identific& modalit&!ile directe de transfer ale riscurilor n cadrul unor proiecte sau ns&#i ntre institu!iile de asigur&ri mpotriva acestor factori. Exist& ns& #i modalit&!i de transfer indirect ale riscurilor, cum ar fi de exemplu angajarea unui expert n cadrul unui proiect pentru a evalua sau monitoriza derularea anumitelor activit&!i, reprezentnd n spe!& tot o form& de tranfer a riscurilor, de data acesta ns& din partea managerului de proiect c&tre o alt& persoan& considerat& mai cu experien!& sau mai competent& n domeniu. O alt& form& cunoscut& de transfer a riscurilor o reprezint& utilizarea n cadrul proiectelor a contractelor de service (n special acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate #i/sau costisitoare), astfel riscul tehnologic , este transferat companiei care asigur& contra cost servicii pentru buna func!ionare a ntregului sistem. Un capitol important n cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de finan!are l constituie costurile rambursabile. Acestea se refer& la plata unor lucr&ri subcontractate c&tre alte societ&!i comerciale sau companii, n ceea ce prive#te for!a de munc&, echipamentele sau materialele utilizate n cadrul unui proiect.Managementul contractelor cu costuri rambursabile, se aseam&n& mult cu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesitnd : o direc!ie clar& pentru desf&#urarea activit&!ilor, fixarea unor rezultate tangibile #i n special monitorizarea fiec&rei faze din cadrul unui pachet de lucru ce a fost supus subcontract&rii. 5). Reducerea sistematic# a riscurilor- reprezint& practic un complex de metode #i strategii menite s& diminueze n mod sistematic riscurile pn& la stabilirea acestora n cadrul unui prag acceptabil pentru managerii de proiect.Aceast& strategie se bazeaz& pe ntocmirea unui plan de proiect, capabil s& diminueze riscurile la nivelul etapelor de desf&#urare ale proiectului, pe baza op!iunilor manageriale rezultate n urma analizelor prognozelor profilurilor de risc. $77
n ncheierea acestui paragraf, putem precizia c& de#i au fost abordate n mod distinct, aceste strategii de diminuare a riscurilor sunt utilizate arareori individual, cea mai uzitat& form& de c&tre manageri, fiind acea de combinare a lor n scopul utiliz&rii unei strategii complexe, capabile s& furnizeze n timp util un r&spuns adecvat. Un exemplu concret de utilizare n mod combinat a acestor strategii, este prezentat n exemplului urm&tor: Exemplu: Un proiect de cercetare- dezvoltare ce se desf#"oar# pe o perioad# de 3 ani, implic# n derularea activit#!ilor sale utilizarea unor echipamnete performante din domeniul tehnologiilor nalte cu pre!uri cuprinse ntre 500.000 $ - 2.500.000 $ fiecare. n contextul n care aceste echipamente nu sunt achizi!ionate noi(astfel nct s# fie asigurate pe ntreaga perioad# de d#sf#"urare a proiectului), datorit# pre!urilor foarte ridicate pe care le implic#, stabili!# o strategie managerial# adecvat# de reducere a riscurilorpornind de la situa!ia dat#, dac# se dore"te evitarea neutiliz#rii echipamentelor la parametrii prev#zu!i, fapt ce ar putea conduce la blocarea sau chiar la nereu"ita proiectului. n general astfel de exemple supuse solu!ion&rii managerilor de proiecte, fac parte din categoria problemelor delicate care necesit& o analiz& a deciziilor ce trebuiesc adoptate, datorit& costurilor ridicate pe care implic& asumarea riscurilor ntr-un astfel de context. Pentru solu!ionarea unei astfel de probleme este util&, folosirea unei analize de risc, care pentru o abordare cu succes necesit& combimarea subtil& a mai multor strategii a#a cum este prezentat #i n cadrul urm&toarei diagrame:
$78
Definirea riscurilor
Condi!ii: Proiectul de investi!ii necesit& utilizarea unor echipamente performante pe o perioad& ndelungat& (3 ani), existnd posibilitatea de nregistrare de probleme de ordin tehnic n func!ionarea acestora (avarii) Consecin!e: Nefunc!ionarea echipamentelor la parametrii conveni!i n cadrul proiectului, poate conduce la blocarea sau nereu#ita ntregului proiect.n condi!iile nregistr&rii de probleme de ordin tehnologic, pagubele sunt estimate ntre 50.000 250.000 $ pentru fiecare echipament, perioada de repara!ii fiind cuprins& ntre 2 4 s&pt&mni, n func!ie de situa!ie. Probabilitatea de a nregistra defecte de func!ionare (avarie) pentru echipamente a c&ror repara!ie cost& 50.000 $ 20% Probabilitatea de a nregistra defecte de func!ionare (avarie) pentru echipamente a c&ror repara!ie cost& 250.000 $ 20% Probabilitatea de nenregistrare a unor defecte de func!ionare a echipamnetelor 60% Costul probabil al repar&rii echipamentelor 50.000 $ Managerul de proiect va avea n vedere s& asigure prin contract cu furnizorul acestor echipamente, ori apelnd la serviciile de consultan!& tehnic& ale unei firme de profil similare, partea de ntre!inere #i service a echipamentelor pentru ntreaga durat& de derulare a proiectului, pentru o sum& fix& n valoare total& de $0.000 $. Folosirea unei astfel de strategii va conduce c&tre reducerea probabilit&!ii de avarie a echipamentelor cu 5% #i o reducere de 90% a costurilor de repara!ii n eventualitatea producerii, unor astfel de evenimente nedorite.
Probabilit%&i
Solu&ie managerial%
Elemente de fundamentare a calculelor: a) Probabilitatea de uzur& a echipamentelor a fost calculat& n virtutea experien!ei acumulate de c&tre firm& n domeniul de derulare al proiectului, pe baza calculelor furnizate managerului de proiect de c&tre speciali#tii de profil din departamentul tehnic al firmei b) Costul probabil al avarierii #i repar&rii echipamentelor a fost calculat pe baza formulei: Cost probabil repara!ii= (50.000 $ x 20%) + (250.000 $ x 20%) Fundamentarea solu#iei manageriale: de#i ntr-o prim& instan!& abordarea unei astfel de solu!ii ar nc&rca bugetul proiectului cu nc& $0.000 $, reducerea riscurilor de avarie cu 5% #i a costurilor de repara!ie cu 90%, arat& utilitatea unei astfel de decizii. n situa!ia n care managerul de proiect nu ar fi optat pentru aceast& alternativ&, era foarte probabil s& aloce o mare parte din banii proiectului (n
$79
medie 50.000 $) numai pe repara!ii, nemai!innd cont de efectele nregistrate n perioada n care produc!ia stagneaz&.
4.3.$.3.Controlul riscurilor Reprezint& ultima (dar nu #i cea mai pu!in lipsit& de importan!&) component& distinct& a procesului de management a riscului n cadrul unui proiect de investi!ii, ocupndu-se att de monitorizarea ct #i de identificarea unor noi riscuri ale proiectului. Practica managerial& demonstreaz& c& activit&!ile de monitorizare #i control a riscurilor se desf&#oar& n paralel cu monitorizarea proiectului. Strategiile de monitorizare #i control ale riscurilor includ identificarea magnitudinii de producere a riscurilor pe baza calculelor probabilistice, nregistrarea acestora #i inspectarea periodic& a evolu!iei lor pe baza controalelor de rutin&. n construc!ia unui astfel de sistem de monitorizare, trebuie !inut cont de urm&toarele aspecte: Managerul de proiect trebuie s& se asigure c& exist& o persoan& responsabil& pentru fiecare categorie de risc asumat Alc&tuirea sistemului de nregistrare a riscurilor trebuie s& aib& la baz& contorizarea acestora n func!ie de severitatea #i probabilitatea lor de apari!ie. Totodat& trebuie eviden!iat& importan!a realiz&rii unui top al riscurilor n scopul identific&rii n mod util, de strategii de r&spuns pentru acestea Dezvoltarea unui sistem de permanent& reactualizare a datelor incluse n structura sistemului de gestionare,pe baza contralelor de rutin&, n scopul observ&rii evolu!iei factorilor de risc n diferite faze de derulare ale proiectului. Realizarea unui astfel de sistem de monitorizare, conduce n cadrul unui proiect finale de calitate superioar&. O alt& component& a activit&!ii manageriale n cadrul acestui capitol o reprezint& elaborarea unei strategii de permanent& identificare a unor noi categorii de riscuri ce pot interveni n cadrul derul&rii proiectului, n scopul prevenirii sau miniz&rii lor. Monitorizarea ndeplinirii obiectivele fixate pentru pachetele de lucru #i a fiec&rei activit&!i individuale derulate n cadrul acestor pachete, reprezint& puncte de referin!& pentru identificarea noilor riscuri ce pot surveni pe parcurs. la evitarea ntrzierilor n cadrul activit&!ilor prognozate, a nedep&#irii bugetului alocat #i a ob!inerii de reultate
$80
Teoriile moderne ncurajeaz& identificare riscurilor la intervale regulate, pentru a asigura rigoarea corespunz&toare prognozelor statistice #i de a identifica factorii de risc nainte ca ace#tia s& poat& ajunge n faz& critic&. n practic& nu exist& o schem& clasic& pentru realizarea unui profil de risc util n activitatea de control #i previziune asupra unor noi factori de risc, aceast& structur& fiind particularizat& n func!ie de domeniul de activitate al proiectului. Putem ns& prezenta n continuare un model de chestionar utilizat de c&tre managerii unei companii de profil tehnic n separarea riscurilor poten!iale n cadrul unor categorii distincte, sistem ce a fost conceput pe trei nivele: clas&, element #i atribut. Clas% Produc#ie Inginerie Cerin!e Design Codare #i unit&!i de testare Integrare #i testare Atribute multiple pentru fiecare element Dezvoltare Mediu Procese dezvoltate Sisteme dezvoltate Mangementul de proces Metode de management Mediul de lucru Atribute multiple pentru fiecare element Program Constrngeri Resurse Contracte Interfe!e de program
Elemente caracteristic e claselor
Atribute caracteristic e elementelor
Atribute multiple pentru fiecare element
Contoriznd r&spunsurile nregistrate la nivelul claselor, elementelor #i atributelor, managerii responsabili de activitatea de control #i previziune a unor noi riscuri, pot alc&tui profilele de risc pentru fiecare categorie distinct&. Aplicnd acelea#i chestionare la intervale de timp stabilite( n func!ie de particularit&!ile procesului de produc!ie), managerii pot ob!ine prin analiza datelor nregistrate, informa!ii foarte importante asupra evolu!iei factorilor de risc, precum #i a identific&rii de noi surse #i factori de risc, pe care vor trebui s& i includ& n strategia managerial& de r&spuns (descris& n cadrul paragrafelor anterioare). 4.3.1.4 Riscul ca factor de analiz# al proiectului. Elemente de referin$#. A controla riscul nseamn& a-l n!elege, a-l putea cuantifica #i a-i con#tientiza consecin!ele. Avnd n vedere aceste trei aspecte majore de-a lungul timpului s-au format #i diversificat teorii din ce n ce mai sofisticate legate de identificarea riscurilor, m&surarea lor #i elemente de teorie ale deciziei. $8$
Interesant de observat este #i faptul c&, indiferent de complexitatea teroriei sau a modelului matematic abordat n calculul elementelor de prognoz&, ntreb&rile la care trebuie s& r&spund& ntotdeauna un manager de risc sunt urm&toarele: Care sunt riscurile pentru prezentul proiect ? Care sunt pierderile ce pot rezulta din riscurile asumate n proiect ? Ct de mari sunt pierderile n proiect raportate la totalul de costuri de investi!ii ? Ct de grave ar putea fi pierderile n situa!ia n care s-ar adeveri prognozele cele mai pesimiste ? Care sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situa!iei de criz& ? Cum pot fi eliminate sau reduse pierderile ? Alternativele decizionale acceptate vor conduce c&tre asumarea unor riscuri mai mari ?
Dup& cum se poate observa, ntreb&rile la care trebuie s& r&spund& n general orice conduc&tor de proiecte care se ocup& de capitolul managementului riscului, nu depind de domeniul de domeniul de activitate al derul&rii acestuia #i nici de tipul de tehnologie utilizat&. n urma r&spunsurilor nregistrate la aceste ntreb&rii,sunt identificate ntr-o prim& form& pincipalele riscuri ce port conduce c&tre e#ec sau situa!ii critice,astfel realiznd o analiz& global& managerii #i pot defini ntr-o form& primar& strategie de ac!iune n cadrul proiectului respectiv.Practic schema actului decizional de asumare a riscurilor, poate prezenta la nivel general urm&toarea form&, descris& n diagrama de mai jos Riscuri identificate majore asumate de c&tre managerul de proiect Managerul de proiect #i va asuma numai acele riscuri majore, capabile s& conduc& la nerealizarea punctual& a obiectivelor proiectului
Riscuri identificate excluse n mod voluntar de c&tre managerul de proiect
Riscuri nesemnificative pentru proiect
Riscuri identificate ale unui proiect.
Figura 4. 8 Tipuri de riscuri 'i asumarea lor de c%tre managerul de proiect Aspectul fundamental ce se desprinde din analiza diagramei mai sus prezentate, sugereaz& n mod evident faptul c& indiferent de aptitudinile sau cuno#tin!ele profesionale ale unui manager, acesta nu va putea identifica absolut to!i facorii de risc existen!i pentru un proiect, cu att mai mult de aici rezultnd imosibilitatea de a-i gestiona.
$82
Este ns& imperios necesar de a cunoa#te #i gestiona principalii factori de risc capabili s& conduc& ntr-un final la nerealizarea obiectivelor proiectului, deci la e#ecul s&u. Pentru a putea decide ns& (chiar #i la nivel principial) care sunt factorii de risc major #i care sunt cei a c&ror acceptare intr& n sfera normalului, ar trebui o cunoa#tere apriori a acestora #i a gravit&!ii consecin!elor pe care le-ar avea producerea efectelor lor. Studiind n detaliu acest& problem&, firma Standish Group elabora n anul $995 un studiu asupra a mai mult de $000 de manageri, asupra motivelor #i n special a principalelor riscuri ce pot conduce la e#ecul unui proiect. Analiznd cu ajutorul computerului datele prelevate de la subiec!ii investiga!i, a reie#it urm&torul top al principalelor $0 riscuri majore: $) Cerin!e incomplete asupra proiectului 2) Insuficienta implicare a partenerilor n cadrul derul&rii proiectului 3) Resurse insuficiente 4) Estim&ri nerealiste aupra rezultatelor proiectului 5) Insuficien!a suportului executiv 6) Schimbarea cerin!elor #i specifica!iilor n timpul derul&rii proiectului 7) Insuficienta planificare a activit&!ilor 8) Eliminarea elementelor esen!iale pentru proiect 9) Management defectuos $0) Suport tehnologic precar, pentru optima desf&#urare a proiectului Dac& din punct de vedere formal, este important& identificarea elementelor de risc major ce pot interveni n derularea unui proiect de investi!ii,la nivel practic de o importan!& similar& trebuie acordat& de c&tre managerul de risc, identific&rii unor solu!ii concrete de reducere sau eradicare a acestor factori. Astfel, principalul set de m&suri ntreprinse de c&tre manager trebuie s& se focalizeze pe urm&toarele aspecte: $) Identificarea zonelor de risc #i a componentelor factorilor de risc pentru fiecare zon& 2) Structurarea factorilor de risc identifica!i #i definirea probabilit&!ii de apari!ie a unui pericol poten!ial 3) Gestionarea optim& a resurselor proprii n scopul reducerii factorilor de risc 4) Identificarea #i analiza alternativelor posibile pentru reducerea factorilor de risc 5) Selectarea celor mai bune alternative pentru fiecare factor de risc
$83
6) Implementarea n cadrul unui plan de ac!ine a alternativelor selectate pentru fiecare categorie de factori. 7). Ob!inerea unui feedback n scopul identific&rii ac!iunilor de succes de reducere a riscului pentru fiecare factor de risc Dup& cum am putut observa #i n cadrul aspectelor prezentate mai sus, unul dintre cele mai importante aspecte pentru managerii de proiect l constituie, delimitarea foarte bun& a zonelor de risc n elaborarea unui proiect de investi!ii, n scopul de a m&sura, controla #i prevedea consecin!ele riscurilor asumate n scopul realiz&rii optime a tuturor obiectivelor proiectului de investi!ii.
RISC INACCEPTABIL
G R A D U L D E A C C E P T A B I L I T A T E A L R I S C U R I L O R
Nivel foarte ridicat al riscului Succesul unui proiect depinde n mare m%sur% de op&iunile pe care un manager le face la momentul adopt%rii unor decizii cu privire la riscurile pe care acesta este dispus s% le accepte
NIVEL DE AC"IUNE
Nivel ridicat al riscului Alternative strategice de diminuare Nu exist% un nivel unic de acceptare al factorilor de risc acesta depinznd de condi&iile concrete ale proiectului, precum 'i de atitudinea fa&% de risc a managerului de proiecte
NIVEL DE INAC"IUNE
Nivel normal al riscului -Acceptabil
Se refer% la riscul maxim pe care 'i-l poate asuma un manager de proiecte, spre a fi cert% ob&inerea unei rentabilit%&i a proiectului de investi&ii
Figura 4.9 Scala de magnitudine a riscurilor 'i evolu&ia gradului de acceptabilitate al acestora
$84
Diagrama prezint& identificare zonelor de risc, din punctul de vedere al gradului de acceptabilit&!ii acestora de c&tre manageri. Sintetiznd ideile prezentate n structura acestei diagrame, putem conchide asupra flexibil&!ii zonei de demarcare ce separ& nivelul de ac!iune de cel de inac!iune n func!ie de tr&s&turile intrinseci de personalitate ale managerului #i gustul acestuia pentru risc. Iat& de ce consider&m atitudine fa!& de risc a managerului extrem de important& #i o vom trata ca atare n cele ce urmeaz& . 4.4 Managerii de risc. Atitudinea managerilor fa&% de risc Majoritatea teoriilor moderne asupra teoriei decizionale, pornesc de la ideea general& de aversiune fa!& de risc a indivizilor, indiferent de natura meseriei lor, fiin!a uman& optnd prin structura sa spre ob!inerea cu certitudine a unui rezultat,n dauna unei op!iuni f&r& o certitudine sigur& ce ar putea conduce c&tre aceea#i finalitate. De asemeni, studiile de specialitate precizeaz& c& atitudinea n raport cu factorii de risc, este o caracteristic& stabil& a fiec&rui individ , legat& de dezvoltarea personalit&!ii , precum #i de cultura acestuia. Datorit& ns& complexit&!ii fenomenului, precum #i a multitudinii de teorii vehiculate n domeniul riscului, opiniile cercet&torilor nu sunt n permenen!& n corela!ie n privin!a diferitelor aspecte caracteristice implicate n acest proces. Astfel, dac& pentru unele aspecte cum ar fi gustul pentru risc, speciali#tii au c&zut de acord c& acesta este asociat de cele mai multe ori cu anumite tr&s&turi particulare ale personalit&!ii individului decident, n ceea ce prive#te diferen!ierea pe baze #tiin!ifice a amatorilor de risc de ceilal!i membrii ai aceleia#i culturi sau profesii ,opiniile celor ce investigheaz& acest domeniu devin divergente. Aceste neconcordan!e ntre teroriile oamenilor de #tiin!& sunt ns& n mare parte pe deplin fundamentate, deoarece dac& gustul riscului este considerat de c&tre speciali#ti un element stabil al personalit&!ii, atitudinea fa!& de risc precum #i percep!ia acestuia de c&tre indivizi, este dependent& de elemente variabile cum ar fi: sentimente, modul de prezentare al realit&!ii, umor etc. Dac& aceaste caracteristici le ntlnim la nivel decizonal general, o not& particulrar& o reprezint& situa!ia managerilor sau a persoanelor implicate n conducerea unor societ&!i comerciale, companii etc. n concordan!& cu cifra de afaceri a firmei, a domeniului de activitate precum #i al complexit&!ii acestora, societatea respectiv& posed& sau nu un departament specializat n domeniul prognozelor pentru identificarea, monitorizarea #i minimizarea factorilor de risc,structur& condus& de c&tre un manager de risc. Acesta trebuie s& posede o nalt& calificare n domeniu, fiind n permanent contact
$85
cu ultimele nout&!i #i descoperiri #tiin!ifice referitoare la diminuare a riscurilor.
strategiile de combatere sau/#i de
Pentru societ&!ile sau companaiile mai mici, care nu posed& astfel de departamente specializate, activit&!ile de management de risc sunt preluate de c&tre managerul general al firmei, care va include n mod obligatoriu n cadrul agendei sale de lucru aceste tipuri de activit&!i. Indiferent ns& de sistemul de management de risc practicat, studiile de specialitate arat& c& asumarea riscului este n acela#i timp o necesitate #i o pl&cere n cadrul func!iilor de conducere, reliefnd totodat& faptul c& aceast& m&sur& are mai de grab& o motiva!ie personal& dect una incitativ&. De asemeni teoriile moderne, aprecieaz& existen!a a trei motiva!ii esen!iale n asumarea factorilor de risc calcula!i: Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor riscuri Factorii de risc reprezint& pentru manageri elemente obligatorii de luat n considera!ie, asumarea acestora !innd mai mult de natura profesional& dect de nclina!ia personal& a individului spre acest capitol Asumarea factorilor de risc de c&tre manageri, implic& un con!inut emo!ional deosebit, datorit& anxiet&!ii, fricii, excit&rii #i bucuriei, dar #i a pericolului pe care l resimte persoana decident& Al&turi de aceste trei motiva!ii esen!iale, trebuie !inut cont n mod evident de varia!iile nregistrate datorit& diferen!elor de context, atitudinea managerilor fa!& de risc depinznd n ultim& instan!& de rela!ia dintre pozi!ia nregistrat& la un anumit moment dat de anumite elemente considerate drept referin!&: niveul profitului, m&rimea lichidit&!ilor #i a vnz&rilor la un anumit nivel n urma implement&rii proiectului, pozi!ia actual& a organiza!iei precum #i evolu!ia ei ulterioar&. Studiile de baz& demonstraez& c& indiferent de domeniul n care #i desf&#oar& activitatea, managerii sunt mai degrab& tenta!i de a respinge riscul dect a-l accepta, aceasta deoarece ei reac!ioneaz& n general rapid la informa!ii pe care le primesc de asemeni pe termen scurt, n loc de a anticipa evenimentele viitoare. n acest& optic&, principala form& de evitare al riscurilor o constituie pentru manageri negocierea contractelor, care conform clauzelor stipulate ar amortiza nesiguran!a generat& de instabilitatea Pie!ei #i a mediului economic. Studiind comportamentul managerial Mac Crimmon #i Wehrung, au observat c& una dintre modalit&!ile practicate de c&tre conductorii unor institu!ii n raport cu adoptarea riscurilor, o constituie evitarea asum&rii acestora #i ntrzierea adopt&rii deciziilor, prin delegarea altor persoane de a efectua activit&!ile specifice manageriale.Alte p&reri n acest domeniu, arat& c& managerii evit& s& nfrunte riscul deoarece l consider& un element controlabil, neacceptnd ideea de incertitudine a $86
acestuia, implicit inerenta asumare a acestuia. n acest sens Keyes arat& cum oamenii cu spirit antreprenorial #i gustul riscului caut& s& st&pnesc& mai degrab& incertitudinile destinului, n loc s& accepte asumarea riscurilor. Pornind cu cercet&rile pe o alt& direc!ie de studiu, Adler stabile#te o distinc!ie clar& ntre managerii care evit& riscurile, ntre cei care #i le asum& #i cei care le domin&, preciznd c& ace#tia din urm& nu se mul!umesc doar cu asumarea lor, ncercnd n permanen!& s& le st&pnesc& #i s& le modifice. Acela#i grup de speciali#ti sunt ns& de acord asupra concluziilor referitoare la atitudinea managerilor n raport cu elementele de prognoz&. Studiile arat& c& analiznd o op!iune ce reprezint& un randamnet destul de bun pentru o societate sau pentru un proiect de investi!ii, dar care prezint& ns& un grad de pericol inacceptabil, pozi!ia managerilor este n general de g&si metode de a reduce pericolul #i de p&stra n acela#i timp beneficiul.De cele mai multe ori ei ncearc& s& modifice acest& situa!ie, n special prin refacerea estim&rilor. Una din cele mai frecvente gre#eli manageriale ntlnite la acest nivel este de a considera c& de fapt se poate realiza totul mai bine, chiar #i dup& refacerea estim&rilor, conduc&torii de institu!ii sau proiecte considernd c& experien!a pe care o posed& le confer& sufieciente motive spre a sim!i mai bine situa!ia n ciuda tuturor calculelor efectuate. n completarea celor prezentate mai sus, pentru o mai bun& n!elegere a procesului de asumare a deciziei de c&tre conduc&torii de institu!ii sau proiecte de finan!are, trebuie s& eviden!iem existen!a a trei categorii de atitudini manageriale, distincte fa!& de concep!iile clasice aplicate n teoria riscului: credibilitatea redus# n estim#rile probabilistice, importan!a preferin!elor manageriale n asumarea riscului #i asumarea diferen!iat# a riscului de c#tre manageri. 1) Credibilitatea redus# n estim#rile probabilistice are la baz& nencrederea managerilor n estim&rile probabilistice, pe care nu le n!eleg sau pe care practic nu le utilizeaz&. n general aceast& categorie de manageri se prevaleaz& de caracterul statistic al previziunilor #i de determinare grosier& a probabilit&!ilor, ca pretext n favoarea excluderii acestora din structura teoriei decizionale.Gre#ala fundamental& care apare n cadrul acestei abord&ri, const& tocmai n ignorarea rezultatelor posibile a c&ror probabilitate de realizare este foarte slab&, f&r& a se !ine cont de evolu!ia ulterioar& a acestora. Astfel cnd o probabilitate slab& ini!ial& se combin& cu evenimente ce prezint& consecin!e importante, se poate ajunge n situa!ii de criz& pentru institu!ii sau proiectele care se deruleaz&, de multe ori cu consecin!e catrastofale.La polul opus se afl& supralicitarea cadrului de probabilitate de realizare a unui eveniment statistic. Baznduse pe propria experien!& sau observa!iile personale asupra evolu!iei Pie!ei de profil, cei mai mul!i dintre manageri utilizeaz& no!iunea de risc maxim, ca fiind o ocazie pe care o sim!i n $87
cel mai bun sau n cel mai r#u dintre cazuri. n afara faptului c& no!iunea de a sim!i difer& de la un manager la altul, asumarea unei astfel de estim&ri grosiere poate conduce la maximizarea no!iunii de risc #i implicit la respingerea asum&rii unei decizii ce implic& o politic& sau o investi!ie pe termen lung, datorit& temerii nregistrate n ceea ce prive#te gradul ridicat de pericol al acestei op!iuni. 2) Importan!a preferin!elor manageriale n asumarea riscurilor rezult& din studiile de specialitate efectuate n domeniu, prin care se eviden!iaz& n mod evident c& preferin!ele n materie de asumare a riscului variaz& n func!ie de context, alegerea unei op!iuni riscante de c&tre decident depinznd de rela!ia dintre pericolele #i oportunit&!ile pe care le prezint& op!iunea pe de-o parte #i obiectivele pe care managerul de risc le-a fixat pe de alt& parte. n cadrul acestei abord&ri manageriale se consider& c& decidentul #i concentreaz& aten!ia n mod exclusiv pe o valoare critic&, de exemplu pe pragul care separ& reu#ita subiectiv& de e#ecul subiectiv. Termenii cei mai des utiliza!i de c&tre managerii de risc n aceste situa!ii sunt: obiectiv prag de rezultat (de exemplu punctul mort) #i un nivel de supravie!uire, fiecare dintre aceste puncte de referin!& cuprinznd trei st&ri posibile: reu#it&, e#ec #i dispari!ie. Esen!a acestei teorii este evitarea ajungerii sub pragul de rezultat, aten!ia fiind concentrat& n aceast& situa!ie doar asupra pericolului iminent, oportunit&!ile de c#tig trecnd pe cel de-al doilea plan. n acest& situa!ie dorin!a de a ajunge deasupra pragului i impinge deseori pe manageri n acceptarea factorilor de risc tocmai pentru c& aceast& limit& este privit& prin prisma uneia de supravie!uire pentru societatea respectiv&. Deoarece nsu#i acest prag este perceput #i stabilit n mod arbitrar de c&tre fiecare manager de risc, poate rezulta n mod implict #i relativa utilizare a acestei teorii n activit&!ile decizionale. 3) Asumarea diferen!iat# a riscului de c#tre manageri este unul dintre cele mai sensibile aspecte ale atitudinii manageriale datori& permanentei preocup&ri a persoanelor din conducere de a-#i p&stra reputa!ia ne#tirbit& n domeniu. n fond, asumarea unor decizii de c&tre manageri prezint& conota!ii #i interpret&ri diferite n func!ie de personalitatea #i experien!a n doemniu a fiec&ruia dintre deciden!i. Este bine cunoscut faptul c& un bun manager este cel care #i asum& riscuri n mod con#tient #i nu joac& la ruleta norocului.n fond managerii competen!i sunt capabili s& aleag& riscurile bune (a c&ror adoptare conduce c&tre succesul proiectului) #i s& evite riscurile rele (ce conduc c&tre e#ec al investi!iei) n condi!ii de incertitudine, putnd astfel s& rezolve n mod anumita incoeren!& a normelor sociale care cer n paralel asumarea riscurilor #i reu#it& asigurat&.
$88
Abordarea de pe pozi!ii diferite a acestor realit&!i, poate conduce la o atitudine mangerial& diferen!iat& n ceea ce prive#te politica de acceptare a riscurilor. Personalitatea individului decident #i nu n ultimul rnd cultura sa managerial& (cu prec&dere n domeniul gestion&rii riscurilor), l va conduce pe acesta n ipostaza de a accepta ntr-o mai mic& sau semnificativ& m&sur& ideea c& este posibil ca n momentul decizional s& fac& foarte bine diferen!a ntre ricurile cu rezolvare favorabil& #i cele a c&ror rezolvare va fi nefavorabil&. ntr-un anumit sens se poate spune c& ntlnim o atitudine u#or vanitoas&, n care managerii cred c& pot st&pni cu succes riscurile #i c& pot cre#te cu certitudine sansele de reu#it& ale proiectului lor.Ideea pe care o acrediteaz& n general acest tip de manageri, este c& deciziile pe care le adopt& datorit& experien!ei sau flerului personal vor conduce n mod categoric c&tre un rezultat pozitiv pentru societate sau proiectul n care este implicat& o astfel de persoan&. Toate aceste teze mai sus acreditate asupra atitudinii manageriale n fa!a factorilor de risc, ne reliefeaz& dificultatea asum&rii actului decizional de c&tre persoanele aflate n func!ii de conducere. Arta asum&rii unor decizii manageriale corecte se sprijin& pe combinarea ntr-un mod fericit a unor multitudini de aspecte ce trebuie luate simultan n calcul: personalitatea proprie individului care trebuie s& se subsidieze numai politicii de dezvoltare a firmei #i nu pentru satisfacerea vanit&!ii personale ncrederea n importan!a estim&rilor probabilistice #i adoptarea lor n cadrul deciziei manageriale evitarea startegiei manageriale ce impune situarea firmei sau a unui proiect cu orice pre! peste un prag de rezultat (de altfel subiectiv ales), contnd n acest sens doar obiectivul final #i nu riscurile la care expune aceast& abordare asumarea n mod con#tient a riscurilor #i selectarea lor n func!ie de efectele pe care le-ar putea produce (abordarea pe ct posibil a riscurilor bune n dauna celor rele ce prezint& demulte ori efecte devastatoare pentru proiect) Analiznd toate aceste aspecte, putem conchide asupra importan!ei asum&rii riscurilor n mod ra!ional #i utilizarea unor teorii decizionale moderne asupra actului managerial, ce constituie practic cheia reu#itei unui proiect de investi!ii sau a planului de dezvoltare a unei firme. 4.5 Elemente de baz% ale psihologiei riscurilor A#a cum am prezentat la nceputul acestui capitol, pentru termenul risc au fost date drept exemplu o multitudine de defini!ii, fiecare dintre acestea reprezentnd o tratare a subiectului dintr-o anumit& $89
perspectiv&. Adoptnd o abordare psihologic& a riscului putem preciza c& acesta se manifest# printr-un comportament decizional, subiectul trebuind s# aleag# ntre dou# sau maimulte alternative,cu grade diferite de periculozitate, de nesiguran!# sau elemente de aleatoriu. Deoarece n cadrul activit&!ii manageriale (nclusiv n mangementul de risc) elementul decizional este prezent ntr-o propor!ie determinant&, este foarte important de a studia n cadrul acestui subcapitol elementele de baz& ale psihologiei riscurilor. Atitudinea individului n raport cu factorii de risc a fost studiat& din cele mai vechi timpuri, m&rturie a acestora fiind pildele tradi!ionale referitoare la risc #i lucrul n echip&: Uit#-te bine nainte de a s#ri DAR cel care ezit# este pirdut Mai bine n siguran!# dect s#-!i par# r#u DAR cine nu risc# nu c"tig# Absen!a face inima mai iubitoare DAR ochii care nu se v#d se uit# Mai multe mini fac munca mai u"oar# DAR prea mul!i buc#tari dau ciorba n foc Dou# min!i judec# mai bine dect una singur# DAR dac# vrei s# faci ceva , f#-o singur
Judecnd toate aceste proverbe putem conchide c& un manager de risc trebuie s& decid& corect cnd va aplica unele dintre proverbe #i cnd pe altele n cadrul unui colectiv de lucru. Ce determin% opiniile incorecte? Motivele provin din natura #i calitatea experien!elor directe #i indirecte aspra organiza!iilor. Acestea se pot sintetiza astfel: $) Supergeneralizarea 2) Practica organiza!ional& 3) Aten!ia mediilor de informare 4) Judec&!ile de valoare Cercetarea este o cale de a nv&!a despre lume prin colectarea obiectiv& #i sistematic& de informa!ii. n acest caz cuvintele cheie sunt obiectiv# #i sistematic# . Autoconducerea Este utilizat& pentru a determina modul n care organiza!iile sau managerii individuali, pot utiliza principiile nv&!ate pentru a dirija comportamentul membrilor organiza!iei. Procesul de baz& n autoconducere implic& observarea comportamentului cuiva, compararea comportamentului cu un standard #i autocompensarea n situa!ia n care comportamentul atinge standardul Un exemplu n acest sens ar pute fi situa!ia unui director care constat& c& #i ia prea mult de lucru acas& n weekend, din acest motiv nregistrnd probleme mari cu propria familie.
$90
Solu!iile care s-ar putea oferi n solu!ionarea unui astfel de caz, sunt de fapt un set de sugestii care se adreseaz& n mod direct unui astfel de manager. Astfel posibilit&!ile pe solu!ionare a problemei mai sus eviden!iate, sugereaz& directorului : S# colecteze date prin observa!ie proprie : s& !in& o eviden!& asupra ntreruperilor de program #i s& identifice cauzele care le genereaz& pe acestea (vorbe#te mult la telefon, etc.) S# observe modele s&-#i examineze colegii #i abilit&!ile acestora legate de managementul timpului #i s& copieze cazurile de succes S#-"i stabileasc# clar obiectivele Directorul ar putea s& stabileasc& obiectivele specifice pe termen scurt, pentru a ntrerupe telefoanele lungi, vizitele intempestive, etc. Obiectivele pe termen lung ar viza patru seri libere pe s&pt&mn& #i nu mai mult de patru ore n weekend alocate lucrului pentru birou. S# fac# repeti!ii directorul ar putea s&-#i anun!e colegii n leg&tur& cu disponibilitatea sa mai redus&. Astfel pentru a nu-i ofensa va trebui s& fac& repe!ii de explicare asupra motivelor ce au condus asupra acestei decizii S# se autoconsolideze directorul #i-ar putea permite un week-end la mare tocmai pentru a reu#i s&-#i atig& obiectivele legate de reducerea supranc&rc&rii cu teme n week-end acas& Personalitatea Este binecunoscut faptul c& actul decizional al unui individ n general #i a unui manager n particular, depinde ntr-o mare m&sur& de personalitatea acestuia, de aceea consider&m drept interesant&, o abordare psihologic& a acestei probleme. Personalitatea reprezint& setul relativ stabil de caracteristici psihologice care influen!eaz& modul n care individul interac!ioneaz& cu mediul s&u. Teoriile moderne arat& c& personalitatea prezint& cinci mari dimensiuni distincte : 1.Extroversiunea reprezint& gradul n care cineva este sociabil n opozi!ie cu cineva care este timid. Extroverti!ii se simt bine n situa!ii sociale n tim ce introverti!ii le evit& 2.Stabilitatea emo!ional# este m&sura n care o persoan& are un nivel corespunz&tor de control emo!ional. Oamenii cu stabilitate emo!ional& nalt& sunt puternic ncrez&tori n for!ele proprii #i au o puternic& considera!ie n raport cu ei n#i#i. Cei cu o stabilitate emo!ional& redus& tind spre ndoiala de sine sau spre deprimare 3. Gradul de agreare- m&sura n care o persoan& este prietenoas& #i aborabil&. Oamenii mai abordabili sunt calzi #i grijulii. Oamenii mai pu!in agreabili tind s& fie mai reci si distan!i
$9$
4. Con"ticiozitatea gradul n care o persoan& este responsabil& #i orientat& spre realiz&ri.Sunt oameni de ned&jde #i motiva!i pozitiv . Oamenii mai pu!in con#tiincio#i sunt mai pu!in deschi#i #i nu sunt de ncredere . 5. Deschiderea la nou m&sura n care o persoan& gnde#te flexiibil #i este receptiv& la idei noi. Oamenii mai deschi#i tind spre creativitate #i inovare Percep&ia persoanei 'i aprecierea rezultatelor Datorit& dificult&!ilor pe care le prezint& indicatorii de performan!& obiectivi, companiile trebuie ades s& se bazaze pe etaloane subiective ale eficacit&!ii, de obicei concepute de c&tre manageri. Atunci apar o serie de erori ale evaluatorului : Blnde#e -Tendin!a de a percepe activitatea celor aprecia!i, ca fiind n mod special bun& Asprime Tendin!a de a percepe activitatea celor aprecia!i ca fiind n mod special ineficace Tendin#a de nivelare tendin!a de a include majoritatea celor aprecia!i n categorii de performan!& de nivel mediu Fiecare dintre aceste trei tipuri de tendin!e de apreciere, este n parte dependent& de tendin!a de experien!a personal& a evaluatorului. n cadrul urm&toarei diagrame sunt prezentate erorile evaluatorului privind blnde!ea, asprimea #i tendin&a de nivelare :
Asprime
Tendin%a de nivelare
Blnde!e
Adev&rata performan!&
Slab&
Medie
Bun&
Figura 4.$0 Graficul Performan&elor O alt& eroare perceptual& comis& de c&tre manageri n calitate de evaluatori ai calit&!ii performan!ei angaja!ilor este aceea a efectului de hallo. $92
Efectul de hallo apare atunci cnd observatorul permite evaluarea unui individ din punctul de vedere al unei caracteristici sau tr&s&turi, tinde s& denatureze evalu&rile pentru alte tr&s&turi sau caracteristici.Astfel dac& simpatia directorului mangerului n raport cu caracteristicile unui angajat poate supraaprecia performan!ele lui la locul de munc&, n mod contrar ntrziere sistematic& a unui salariat la locul de muinc& poate fi taxat& drept o m&sur& a neseriozit&!ii #i dezinteresului s&u fa!& de acel loc de munc& #i n principiu poate conduce n mod frecvent la subevaluarea performan!elor sale. n cadrul primului angajat ,se contureaz& ideea c& a fi pl&cut este o calitate suficient de important&, n timp ce managerul de proiect pune accent deosebit pe punctualitate. O alt& eroare a evalu&rii manageriale este efectul la fel ca mine , prin care un evaluator tinde s& fac& aprecieri mai favorabile despre oamenii care sunt similari cu el, din punctul de vedere al preg&tirii sau atitudinilor 4.6 Influen&a factorilor de risc asupra deciziei manageriale 4.6.$ Riscurile legate de structura comportamental% a deciden&ilor Asumarea unei decizii manageriale n condi!ii de risc din punctul de vedere al structurii comportamentale a deciden!ilor, a constituit obiectul de studiu al mai multor cercet&tori de prestigiu, precum H.A Simon (promotorul conceptului de ra!ionalitate limitat& ) #i L. Festinger promotorul teoriilor legate de comportamentul organiza!ional. Avnd n vedere principalele aspecte ale comportamentului decizional n condi!ii de risc, dorim s& eviden!iem n continuare cteva riscuri rezultate din maniera n care elementele decidente (fie c& sunt manageri de proiect, responsabili de pachete de lucru, parteneri n cadrul Consor!iului,etc.) #i asum& deciziile de ac!iune sau de implicare n proiect. n acest sens, printre cele mai ntlnite riscuri putem men!iona : Absen&a lu%rii deciziei sau de ntrziere a comunic%rii deciziei adoptate- Apare atunci cnd persoana implicat& n actul decizional con#tientizeaz& uneori n mod excesiv importan!a luarii unei hot&rri, n acest sens amnd pe ct este de mult posibil asumarea unei responsabilit&!i. Acest tip de comportament se explic& din perspectiva psihologic& #i sociologic&, printr-un complex de factori ce ac!ioneaz& de cele mai multe ori sub forma unui mix. Dintre cei mai importan!i astfel de factori, putem men!iona : insuficienta ncredere n sine a persoanei ce #i asum& decizia, experien!& profesional& redus& n domeniu, nivelul de exigen!e foarte crescut al evaluatorilor, valori proprii sau motiva!ii personale deosebite, $93
obligativitatea justific&rii n mod sistematic a deciziilor adoptate fa!& de conducerea societ&!ii sau a organiza!iei. Analiza incomplet% a situa&iilor decizionale se manifest& cu prec&dere atunci cnd elementele decizionale nu cunosc ndeajuns de bine detaliile problemei, au informa!ii insuficiente sau eronate, sau nu au la dispozi!ie timpul efectiv necesar efectu&rii unei analize riguroase. n aceste situa!ii persoana decident& nu poate avea la ndemn& ntreaga descriere a situa!iei propuse, de cele mai multe ori adoptnd decizii eronate sau par!iale cu un posibil impact negativ n derularea ulterioar& a proiectului. Necon'tientizarea consecin&elor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului Se cunoa#te faptul c& deciziile sunt afectate de nivelul de incertitudine pe care l-ar presupune abordarea acestora, fiind de cele mai multe ori luate n condi!ii de neglijare a circumstan!elor pe care acestea le-ar putea avea pentru fiecare dintre obiectivele proiectului. Practica arat& n fapt c& nu exist& o decizie managerial& care s& nu implice ntr-un mod mai mult sau mai pu!in direct, modific&ri asupra costurilor, ntrzierilor n derularea activit&!ilor sau asupra specific&rilor de ordin tehnic.Spre exemplu ntrzierea n realizarea unor pachete de lucru n cadrul unui proiect se datoreaz& unui decizii luate de c&tre managerul de proiect de a disponibiliza o parte din personal. Analiza unor astfel de tipuri de situa!ii ne conduce cu gndul spre abordarea unor solu!ii pertinente, capabile s& ofere o coeren!& global& pe parcursul ntregii derul&ri a proiectului. C%utarea de solu&ii la nivel local acest tip de situa!ie apare atunci cnd persoana decident& (managerul de proiect, responsabilul de faz& sau de pachet de lucru,etc.) are tendin!a de a ac!iona n spiritul unei logici locale ,f&r& a !ine cont de consecin!ele ce pot ap&rea n cadrul unor alte direc!ii implicate n cadrul proiectului, sau la nivelul coeren!ei cu strategia global& a institu!iei din care acesta face parte. Astfel de situa!ii sunt ntlnite de obicei n cadrul deciziilor luate de c&tre exper!ii tehnici, care consider& de obicei c& solu!ia g&sit& de c&tre ei este optim&, minimizndu-i pe ct este este posibil aspectele negative ale aplic&rii acesteia. Ceea ce rezult& de obicei n final n urma abord&rii unei astfel de strategii, este un amalgam de solu!ii par!iale, care risc& de a se cre#te gradul incoeren!ei decizionale la nivel global al proiectului. Lipsa de concentrare 'i de c%utare a consensului Cu toate c& n majoritatea situa!iilor managerii de proiect afi#eaz& imaginea unei conlucr&ri perfecte #i a unei coeren!e de idei ntre factorii decizionali implica!i n derularea unui proiect, exist& #i situa!ii particulare (a#a cum este situa!ia ntlnit& n cadrul acestei categorii de riscuri), cnd aceste afirma!ii sunt $94
prezente doar la nivel declamativ. n aceste situa!ii majoritatea deciziilor sunt luate n general n urma unor alegeri personale ale managerilor de proiect, f&r& a ncerca de a ob!ine o convergen!& de idei cu to!i factorii decizionali. Acest tip de abordare a problemei este aproape de stilul dictatorial n care o persoan& decident& ac!ioneaz& f&r& a consulta voin!a majorit&!ii, genernd n general n rndul participan!ilor la proiect un sentiment de frustrare, de ne adeziune la deciziile adoptate, putnd conduce la apari!ia de situa!ii tensionate, ce vor face mai dificil& implementarea celor stabilite n practic&. Limitarea num%rului de solu&ii vizate n general majoritatea deciden!ilor nu iau n calcul toate posibilit&!ile de scenarii posibile ce pot ap&rea n derularea unei activit&!i sau la nivelul global al ntregului proiect. Chiar dac& n cadrul acestei categorii de situa!ii se tine cont de convergen!a ideilor sau de consens, se poate ntmpla ca judecata s& fie realizat& ntr-un mod prematur, sau sub presiunea factorilor de timp sau de realizare a unor obiective, ob!indu-se n final o solu!ie care pare la prima vedere satisf&c&toare. Aceasta ns& nu a fost ob!inut& pe baza compar&rii cu alte scenarii, pentru a putea discerne n urma unei profunde analize care dintre variante ar putea fi considerat& optim& n aceast& situa!ie. De cele mai multe ori cnd este prezentat& ulterior o alt& posib& cale, sau scenariu posibil care ar conduce c&tre rezultate superioare, acesta este privit cu mult& suspiciozitate, urmndu-se de obicei calea adoptat& n prim& faz&. O astfel de abordare a problemelor bazat& pe o adoptare a unor strategii ini!iale imuabile, conduce de cele mai multe ori c&tre probleme deosebite n derularea ulterioar& a proiectului, deoarece gre#elile sau inexactit&!ile se vor amplifica pe principiul bulg&rului de z&pad& nsumnd n dezvoltarea lor #i toate aspectele colateralecu poten!ial negativ pentru proiect, ce nu au fost luate n calcul n faza ini!ial&. Lipsa de solidaritate n raport cu deciziile adoptate Apare n general atunci cnd nu este ob!inut consensul sau convergen!a de opinii a majorit&!ii factorilor deciden!i n abordarea unor probleme legate de derularea proiectului. De obicei reac!ia factorilor de decizie ce nu au fost consulta!i apriori n rezolvarea unor anumite probleme, este de dezacord sau chiar de nerecunoa#tere a celor adoptate. O astfel de categorie de situa!ii n care exist& o lips& de solidaritate n raport cu deciziile adoptate, va conduce aproape n mod inevitabil la e#uarea implement&rii deciziilor unilaterale adoptate. Conflictul de interese Se reg&se#te preponderent n cadrul organiza!iilor n cadrul c&rora principalii factori de decizie au obiective sau orient&ri diferite, puncte de vedere incompatibile, ceea ce conduc de cele mai multe ori la apari!ia unor st&ri #i situa!ii tensionate n cadrul proiectului. $95
Punerea sub semnul ntreb%rii n mod sistematic a deciziilor anterioare adoptate Gestionarea unui proiect impune de cele mai multe ori adoptarea unor decizii succesive, mai mult sau mai pu!in legate ntre ele prin rela!ii de cauzalitate, n func!ie de tipul pe care acestea l ocup& n cadrul proiectului. De aici poate ap&rea suspiciunea unor factori decizionali sau a personalului implicat n derularea proiectului, asupra validit&!ii unor decizii anterioare, ce pot permite prin rela!iile de condi!ionare cu alte decizii, posibilitatea de propagare n lan! a unor categorii de erori sistematice. O astfel de suspiciune asupra posibilelor gre#eli anterioare, este n anumite limite fireasc& #i chiar benefic& procesului decizional. n faze acute ns& poate ap&rea punere la ndoial& a ntregului algoritm decizional ce poate conduce n mod inevitabil la blocarea proiectului, prin imposibilitatea implement&rii activit&!ilor.
Slaba implicare a Conducerii - n rezolvarea tuturor problemelor de ordin decizional sau n ceea ce prive#te politica de arbitraj. O astfel de situa!ie este n general ntlnit& n cadrul situa!iilor n care persoane cu nalte responsabilit&!i n cadrul proiectului neglijeaz& sau amn& luarea unor decizii, l&snd totul spre rezolvare subordona!ilor. Gravitatea unor astfel de scenarii const& n faptul c& n derularea unui proiect apar diferite situa!ii particulare, n care elementul decident nu poate fi dect managerul de proiect, sau o persoan& cu rang ierarhic superior n cadrul institu!iei sau organiza!iei respective. Pentru evitarea unor astfel de situa!ii se recomand& cutivarea unei culturi ale organiza!iei, n cadrul c&reia se va pune accent pe descentralizare #i responsabilitate decizional& adecvat& la toate nivelele de conducere.
Slaba capacitate de conducere lidership- Elementele cu putere decizional& au o personalitate firav&, fiind incapabili de a motiva pe ceilal!i subordona!i n cadrul implement&rii proiectului. Lipsa unui lider puternic capabil s& gestioneza eficient situa!iile de criz& ce pot ap&rea n cadrul proiectului, pot conduce adesea c&tre accente de insubordonare din partea celorla!i participan!i n cadrul proiectului, ce se pot transforma n func!ie de gravitatea lor n conflicte deschise ce pot afecta derularea activit&!ilor propuse.
Scurt circuitarea sau nerespectarea procesului decizional apare de obicei n cadrul structurilor ce beneficiez& n general de o organizare precar&, att la nivel ierarhic, ct #i la cel al definirii atribu!iilor individuale. n astfel de situa!ii fiecare responsabil din cadrul proiectului va ac!iona conform bunului plac, stabilind propriile principii #i obiective ceea ce va conduce n mod evident la scurt-circuitarea procesului decizional $96
Recurgerea la jocuri de influen&% din partea persoanelor din structura ierarhic& superioar& a proiectului n sensul abord&rii a ntregului proiect sau a unei p&r!i a acestuia n interes personal. n aceast& situa!ie obiectivele convenite n faz& ini!ial& sau mai avansat& n cadrul derul&rii proiectului sunt viciate de influen!a #i jocul de interese dictat de persoana decident& ce organizeaz& un astfel de tip de ingerin!&. Pentru un astfel de scenariu, este clar c& obiectivele individuale sau de grup nu se mai pot suprapune peste cele ale organiza!iei promotoare, rezultnd un conflict de interese major ale c&ror efecte pot avea un efect distructiv att pentru proiect ct #i pentru organiza!ie.n concluzie putem preciza c& riscurile legate de structura comportamental& a deciden!ilor prezint& o multitudine de forme #i moduri de manifestare avnd evident efecte sau consecin!e diferite asupra proiectului.
Este important de men!ionat faptul c& de#i riscurile legate de structura comportamental& a deciden!ilor prezint& o abordare individual&, acestea sunt indisolubil legate prin rela!ii de intercondi!ionare de o a doua categorie important& de riscuri cele legate de punerea n practic& a elementelor decizionale, pe care o vom trata n paragrafele urm&toare. 4.6.2 Riscurile legate de punerea n practic% a elementelor decizionale Managementul unui proiect presupune pe lng& identificarea principalelor riscuri legate de comportamentul decizional al elementelor decidente, punerea n eviden!& a categoriilor de riscuri ce intervin atunci cnd sunt puse n practic& elementele decizionale. Datorit& complexit&!ii proceselor decizionale, acestea sunt supuse diferitelor categorii de riscuri, legate n special de supranc&rcarea circuitelor decizionale, adoptarea unor solu!ii eronate, ambigue, sau imposibil de introdus n timp util n practic&,etc. aceste riscuri sunt legate n general de: Absen&a standardiz%rii proceselor n cadrul actului decizional 'i a mecanismelor de luare a deciziei n general datorit& absen!ei documenta!iei sau a cadrului coerent care s& poat& oferi o descriere precis& a succesiunii tuturor etapelor implicate n actul decizional, acesta va nregistra diferite impedimente cu repercursiuni evidente n derularea ulterioar& a proiectului. De obicei ns&#i regulile de procedur& decizional& privind punerea n practic& a unor activit&!i nu sunt ntotdeauna clar definite. Totu#i cnd acestea exist&, se omite ades precizarea unei ierarhii decizionale ce trebuie adoptate (decizii strategice, tactice, opera!ionale), precum #i eviden!ierea diferitelor nivele de responsabilitate solicitate.
$97
Segmentarea prea mare a procesului decizional Este cunoscut faptul c& procesul decizional r&spunde de cele mai multe ori unei logici secven!iale ale diferitelor decizii ce trebuiesc adoptate, acest fapt limitnd n final posibilitatea de r&spuns a decidentului. Folosirea mai multor secven!e pentru fiecare proces poate conduce la o supranc&rcare cu informa!ii a factorului decizional, care n acest tip de situa!ii cade prad& efectelor abord&rii mult prea n detaliu a unui scenariu.
Lipsa de coordonare ntre centrele decizionale- apare de obicei atunci cnd ntr-un proiect exist& mai multe centre decizionale, n cadrul c&rora sunt adoptate un num&r important de decizii, f&r& ca acestea s& fi fost n mod apriori corelate. n astfel de situa!ii lipsa de coordonare conduce c&tre incoeren!& #i ineficacitate n implementarea activit&!ilor.
Num%rul prea mare de nivele ierarhice este frecvant ntlnit n cazul organiza!iilor supradimensionate sau a proiectelor, care au fost laborios constituite din punct de vedere ierarhic. Un astfel de sistem prezint& iner!ie mare, datorit& numeroaselor verigi ce trebuiesc implicate n derularea efectiv& a unei activit&!i, ducnd n general la nt&rzierea n cadrul termenelor limit& alocate ini!ial.
Multitudinea de persoane implicate n procesul de luare a deciziei sunt strns legate de organiza!iile supradimensionate prezentate n cadrul punctului precedent. Num&rul foarte mare de deciden!i la toate nivelele, se comport& ntocmai ca un lan! de intermediari n derularea unui proiect, fiind pus& n principiu nu numai problema eficien!ei uni astfel de sistem, ct #i a justific&rii costurilor relative la resursele utilizate ntr-un astfel de sistem supradimensionat.
Ambiguitatea asupra centrelor de decizie apare datorit& faptului c& n general structurile ierarhice din cadrul unui proiect sunt complexe (ceea ce reprezint& n fapt o multitudine de deciden!i) #i prezint& o identificare clar& #i riguroas& a rolului centrelor de decizie n procesul decizional. De obicei n cadul unor astfel de structuri nu este precizat n mod concret nivelul de responsabilitate, precum #i gradul de libertate l&sat la discre!iafiec&rui responsabil de centru. n astfel de situa!ii o multitudine de sarcini nu sunt precis direc!ionate, ele fiind de multe ori atribuite unor persoane f&r& atribu!ii particulare n acest domeniu.
Inexisten&a structurilor sau a procedurilor de arbitraj derularea unui proiect impune datorit& complexit&!ii sale crearea unor instan!e de arbitraj ce au drept principali participan!i Conducerea proiectului, membrii Consor!iului, responsabilii de pachete de lucru sau activit&!i, pentru a facilita punerea n practic& a deciziilor adoptate.Existen!a unei astfel de structuri de arbitraj permite reducerea nivelului de apri!ie a conflictelor, precum #i $98
minimizarea riscurilor, lipsa lor conducnd la ngreunarea implement&rii deciziilor #i implicit blocarea ntregului proiect.De multe ori n cadul unei organiza!ii o astfel de structur& exist&, ns& denumit& sub diverse alte forme : comitet stratetegic , comitet director , comitet de pilotaj ,etc. Absen&a sau slaba capitalizare a know how ului nainte de adoptarea unei decizii, toate persoanele cu putere decizional& trebuie s&-#i nsu#easc& informa!iile #i competen!ele necesare derul&rii cu succes a activit&!ilor preconizate, deoarece know how ul este un factor esen!ial n toate procesele decizionale. Exist& anumite situa!ii #i conjuncturi cnd tehnicile de know how nu pot fi receptate din cadrul organiza!iei, ele trebuind s& se reg&seasc& n experien!a managerial& a persoanelor responsabile. Este simplu de n!eles de ce absen!a sau slaba capitalizare a know how ului, va conduce n mod inevitabil c&tre atribuirea unor decizii manageriale eronate. Ineficien&a comunic%rii 'i slabul schimb de informa&ii Un aspect esen!ial de luat n calcul dup& luarea unei decizii l constituie comunicarea acesteia c&tre partenerii din cadrul Consor!iului sau c&tre responsabili de pachete de lucru sau faze.Dac& fluxul informa!ional nu este corect canalizat, informa!iile nu pot ajunge n timp util la nivelul adecvat, n consecin!& neputnd fi realizate #i interpretate la parametrii stabili!i ini!ial. De regul& n cadrul unor astfel de sisteme n care exist& un slab nivel de informare, mecanismele de punere n practic& a diferitelor activit&!i nu permit schimbul de puncte de vedere, nepermi!nd persoanelor minoritare de a-#i putea face cunoscut punctul de vedere. Ineficien&a sau lipsa diponibilit%&ii asupra unor informa&ii complexe De cele mai multe ori n cadrul organiza!iilor n care exist& un slab flux informa!ional, deciziile manageriale nu sunt urmate de instruc!iuni detaliate de punere a acestora n practic& (cnd acestea sunt n general de ordin tehnic), fiind incomplete, contradictorii sau imprecise. n aceste condi!ii deciden!ii din e#aloanele ierarhice inferioare beneficiaz& de informa!ii par!iale, incomplete sau trunchiate, fiind n acest context necesar& o analiz& individual& asupra abord&rii acestora, precum #i a modului de implementare a activit&!ilor ce decurg din respectivele directive. Este evident c& interpretarea ntr-o manier& personal& a unor decizii de c&tre elementele decidente din e#aloanele inferioare, va conduce c&tre ndep&rtarea evident& n raport cu condi!iile #i obiectivele ini!iale ale proiectului, genernd mari ntrziri sau chiar blocarea ntregului proiect. Lipsa descentraliz%rii n cadrul procesului decizional poate conduce c&tre aplicarea n mod eronat a deciziilor adoptate tocmai datorit& lipsei unui sitem flexibil #i coerent de $99
conducere, ceea ce n general va crea situa!ii tensionate n cadrul echipei de proiect, nen!elegeri asupra execut&rii ordinelor dispuse, sau e#uarea proiectului Dificult%&ile legate de mecanismele de preg%tire ale deciziilor realitatea demonstreaz& n mod practic existen!a unor rezultate slabe n ceea ce prive#te utilizarea mecanismelor specifice de preg&tire a deciziilor (utilizarea tabelelor de bord, constituirea grupurilor de conducere). Studiile statistice efectuate pe un e#antion reprezentativ format din manageri de proiect #i persoane de pe diferite nivele ierarhice, cu responsabilit&!i n cadrul unui proiect, arart& utilizarea tabelelor de bord n principal ca instrumente retrospective de evaluare a deciziilor #i nu n sensul lor propriu de instrumente de prospec!ie. Pe de alt& parte grupurile de lucru, ns&rcinate cu analiza decizional& #i propunerea de solu!ii constructive, sunt privite n general prin prisma unor structuri greoaie, cu iner!ie mare. Slaba putere de decizie a responsabilului de proiect este n fine ultima, dar poate #i cel mai important factor implicat n realizarea obiectivelor #i a reu#itei globale a unui proiect. Problemele apar n aceste situa!ii atunci cnd managerul de proiect nu posed& o larg& apertur& decizional&, caracteristic& pozi!iei ierarhice pe care acesta o posed&, rolul s&u limitndu-se n astfel de condi!ii la controlul #i monitorizarea deciziilor luate.n aceste situa!ii, magerul de proiect nu dispune de totala ncredere a e#aloanelor superioare de conducere din cadrul organiza!iei, dar #i a celor ierarhic subordonate n cadrul proiectului, vorbind n aceast& situa!ie de o disolu!ie a autorit&!ii de conducere. Dup& acest& analiz& succint& asupra riscurilor implicate de structura comportamental& a elementelor decidente, precum #i a riscurilor legate de punerea n practic& a elementelor decizionale, urmeaz& eviden!ierea unei alte categorii de riscuri foarte importante #i anume acelea legate de diferen!ele culturale nregistrate att ntre membrii Consor!iului ct #i n interiorul organiza!iilor. 4.7 Diferen&ele culturale 'i managementul riscului 4.7.$ Ciocnirea culturilor. Aspecte generale Una dintre cele mai sensibile probleme, legate de colaborarea n cadrul proiectelor interna!ionale, o reprezint& abordare diferit& a rolului #i percep!iei culturale de c&tre diverse grupuri de indivizi sau extrapolnd de c&tre na!iuni. n func!ie de tipul diferen!elor culturale, acestea pot fi diferen!iate pe mai multe dimensiuni : %.) Diferen#a de putere- gradul n care membrii societ#!ii accept# o distribu!ie inegal# a puterii, incluzndu-i pe cei care de!in o putere mai mare ca #i pe cei care de!in una mai mic&.n culturile cu diferen!a mic& fa!& de putere, inegalitatea este minimizat&, superiorii sunt accesibili #i diferen!elor de putere nu li se atribuie o importan!& prea mare. n societ&!ile 200
cu diferen!& mare de putere, inegalitatea este acceptat& ca fiind natural&, superiorii sunt inaccesibili #i diferen!ele de putere sunt subliniate. Printre societ&!ile cu diferen!& mic& de putere, g&sim Danemarca, Noua Zeeland&, Israel #i Austria. Grupa societ&!ilor su diferen!e mari de putere cuprinde Filipine, Venezuela #i Mexic. Dintr-un grup de 40 de societ&!i, Canada #i Statele Unite se claseaz& pe locurile $4, respectiv $5, r&mnd la mic& diferen!& de putere n timp ce media este de 20. 2.) Evitarea incertitudinii se refer& la gradul n care oamenii se simt neconfortabil n situa!iile ambigu #i nesigure. Culturile cu o evitare slab% a incertitudinii sunt mai pu!in preocupate de reguli, conformitate #i securitaet, iar munca din greu nu este privit& ca o virtute(Sigapore, Danemarca #i Suedia) La polul opus, culturile cu o evitare puternic& a incertitudinii cuprind : Japonia, Grecia #i Portugalia. 3.) Cultura "i sexele Culturile mai masculine, diferen!iaz& clar rolul sexelor, sprijin& domina!ia b&rba!ilor #i subliniaz& performan!a economic&. Culturile mai femninine apreciaz& rolurile mai fluide ale sexelor, sublinieaz& egalitatea sexelor #i accentueaz& calitatea vie!ii. Conform unui studiu extrem de interesant efectuat de omul de #tiin!& danez Greet Hofstende, studiu efectuat pe un e#antion format din $$6000 de angaja!i ai IBM, localiza!i n 40 de !&ri ale lumii, a rezultat c& Japonia este cea mai masculin& societate, urmat& de Austria, Mexic #i Venezuela. %&rile scandinave sunt cele mai feminine. Canada se claseaz& aproape la mijloc, n timp ce Statele Unite sunt ntr-o oarecare m&sur& masculine, aflndu-se la jum&tatea distan!ei dintre Japonia #i Canada. 4.) Individualism/Colectivism sunt societ&!i care tind s& sublinieze independen!a, ini!iativa individual& #i intimitatea. Societ&!ile mai colectiviste favorizeaz& interdependen!a #i loialitatea fa!& de familie sau clan. Statele Unite, Australia, Marea britanie #i Canada sunt privite drept cele mai individualiste societ&!i, n timp ce Venezuea, Columbia #i Pakistan sunt printre cele mai colectiviste, Japonia situndu-se la mijloc. 4.7.2. Ciocnirea culturilor perceput% n cadrul proiectelor interna&ionale n afara celor prezentate mai sus, care eviden!iaz& diferen!ele culturale nregistrate la nivel general pe plan mondial, la nivelul proiectelor de investi!ii exist& ni#te particularit&!i distincte ale ciocnirilor culturale. n acest sens consider&m c& este util pentru un viitor promotor de proiecte de cunoa#te cteva elemente de baz& ale culturii managerilor de proiecte dar #i a evaluatorilor (ofi!eri de proiecte ai UE).
20$
A. Elemente ale culturii managerilor de proiecte $. Cum "i apreciaz# succesul managerii de proiecte : Managementul superior practicat n cadrul proiectelor conduse Recunoa#terea #i aprecierea activit&!ii lor de c&tre : beneficiarii direc!i ai dezvoltare) Executarea lucr&rilor planificate n cadrul termenelor stabilite Respectarea termenelor limit& pentru rezultate finale #i finalizarea proiectului Lipsa informa!iilor aferente despre proiect ce pot conduce la activit&!i manageriale defectuoase Haosul administrativ Suprizele ce pot ap&rea n ultima clip& n cadrul derul&rii proiectului Neaprecierea muncii lor de c&tre echipa de proiect, beneficiari, responsabili UE etc. rezultatelor proiectului, responsabili UE, oameni de #tiin!& (n acdrul proiectelor de cercetare
2. Ce nu apreciaz# managerii de proiecte :
3. De ce le este team# managerilor de proiecte : Tensiuni #i nen!elegeri contractuale n interiorul Consor!iului proiectului nc&lcarea normelor #i prevederilor de confiden!iale convenite contractual ntre proiectului Dac& acestea au fost, prezentate schematizat, principalele tr&s&turi ale culturii promotorilor de proiecte, consider&m n continuare interesant de a prezenta tr&s&turile definitorii ale evaluatorilor de proiecte (ofi!erii de proiecte), tocmai n sensul de a identifica ciocnirea culturii acestor dou& categorii. B. Elemente ale culturii ofi&erilor de proiecte $. Cum "i apreciaz# succesul ofi!erii de proiecte : Lipsa problemelor contractuale n cadrul proiectelor pe care le gestioneaz& Proiecte #i rapoarte executate de managerii de proiect a#a cum sunt solicitate nregistrarea de succese reale n cadrul proiectelor :nregistratea de progrese #tiin!ifice remarcabile, acordarea unor premii interna!ionale (n general oamenilor de #tiin!& participan!i n cadrul proiectelor de cercetare- dezvoltare), publicarea de c&!i #i tratate de referin!& pe baza rezultatelor proiectelor ncheiate n!elegerea sistemului de evaluare al acestora de c&tre managerii de proiect (ierarhie, formalit&!i necesare depunerii proiectelor, termene limit&, etc) 2. Ce nu apreciaz# ofi!erii de proiecte : 202 partenerii
Problemele dificile sau f&r& solu!ionare ce pot interveni n cadrul derul&rii #i/sau implement&rii proiectului Surprizele neprev&zute n derularea proiectelor Neclarit&!i n derularea proiectelor 3. De ce le este team# ofi!erilor de proiecte : Probleme contractuale dificile sau insurmontabile ntrzieri n cadrul activit&!ilor preconizate sau a finaliz&rii proiectelor
n!elegnd aceste elemente culturale definitorii att ale managerilor de proiecte, ct #i ale ofi!erilor de proiecte, un posibil promotor al unui proiect de investi!ii, poate s& #i organizeze ac!iunile ntr-o astfel de m&sur& nct s& fie capabil s& minimizeze ntr-un mod semnificativ efectele ciocnirilor culturale prezentate mai sus. 4.8 Managementul riscurilor 'i al conflictelor n proiecte 4.8.$ Prezentare general% Conflictul este o situa!ie de for!& major&, n cursul c&reia, fiecare partener caut& s& impun& celuilalt n mod impulsiv punctul s&u de vedere #i voin!a sa ntr-un anumit domeniu. El poate deveni un element de risc major n elaborarea, realizarea #i finalizarea proiectului. Nu toate situa!iile negative sunt conflicte #i nu toate conflictele sunt, neap&rat negative.Rela!iile dintre membrii unei echipe se consolideaz& din conflictele pozitiv canalizate, dep&#ite #i lichidate. Contextul profesional presupune apari!ia de situa!ii n care raportul de for!e, rela!ii de putere, de autoritate #i de dependen!& ierarhic& creeaz& dezechilibre n interiorul echipei de proiect. Aceste fenomene apar fie datorit& opozi!iei comportamentale a interlocutorului n momentul transmiterii mesajului, fie mesajului ilogic transmis. Ele produc dificult&!i n comunicarea proprie a partenerilor, sau a membrilor echipei rezultnd o disfunc!ionalitate a Consor!iului sau a echipei proiectului. Conflictul poate duce la blocarea proiectului. Conflictul este legat fundamental de schimbul de idei informa!ii care se efectueaz& simbolic ntre cele dou& p&r!i, ori de perceperea n mod diferit a acestui schimb. Aceast& diferen!& de reprezentare a rela!iei de schimb (care este reprezentat& n fond prin munc&), conduce la conflict. Se poate evita escaladarea conflictului #i lichidarea amplific&rii acestuia, convingndu-l pe interlocutor c& a fost ascultat #i c& punctul lui de vedere a fost n!eles. Managementul unui conflict n cadrul unui proiect impune urm&toarele: Aducerea interlocutorului n situa!ia de a-#i defini pozo!ia 203
Acceptarea pozi!iei lui #i confirmarea acesteia Reformularea aspectului negativ sub o form& constructiv&, c&utnd punctele de consens
ntotdeauna managerul unui proiect trebuie s& reinterpreteze favorabil tot ceea ce apare negativ, folosind acela#i limbaj ca #i interlocutorul s&u. ntr-un conflict latent n cadrul unui proiect, managerul prefer& a#teptarea #i t&cerea, temporizarea n vederea sc&derii tensiunilor. Dac& este implicat, trebuie s& adopte o atitudine pozitiv&, n situa!ia n acre nu este implicat s& adopte o situa!ie neutr&. Negocierea conflictului este un eveniment important n cadrul managementului riscului n cadrul unui proiect. Negocierea permite amelioarea conflictelor, dar nu este vorba de un demers care rezolv& n totalitate conflictul: este imposibil de negociat #i de rezolvat, n mod durabil un conflict, dac& cele dou& p&r!i n opzi!ie nu doresc acest lucru #i nu sunt decise s& adopte concesii pentru rezolvarea conflictelor. Negocierea trebuie s& fie f&cut& de c&tre o persoan& neimplicat& direct. Etapele de negociere sunt urm&toarele: $) Calmarea conflictului #i detensionarea lui 2) Definirea cadrului de discutare a conflictului 3) Rediscutarea problemelor, obiectiv, f&r& judecat& definitiv& sau opinie preconceput& 4) C&utarea #i sublinierea punctelor comune 5) C&utarea intereselor comune 6) Reformularea n scris a revendic&rilor fiec&reia dintre p&r!i 7) C&utarea mpreun& de c&tre p&r!ile implicate a unor solu!ii amiabile 8) Reformularea solu!iilor #i evaluarea importan!ei lor 9) Concluzionare prin alegerea unei solu!ii, eventual declarat& provizorie Este foarte important ca adversarii s& ias& din conflict cu sentimentul c& nu au pierdiut. Pentru acesta se pot aplica cu succes tacticile care evit& declararea unui c#tig&tor sau a unui perdant, primul temndu-se tot timpul de frustr&rile celui de-al doilea. Cea mai bun& solu!ie const& n respectarea adversarului sau adversarilor, c&utnd cu adev&rat solu!ii profitabile pentru to!i, care s& conduc& la realiazarea optim& a proiectului. Caracteristicile rezolv!rii conflictelor: n func!ie de tipul de existen!& al conflictelor, acestea pot fi: I) Conflicte ntre superior 'i subordonat a) Autoritar: Nu exist& conflict posibil, altfel nseamn& excluderea subordonatului b) Paternalist: Conflictul este de negndit. Este de ordinul atacului moralei
204
c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat, convingnd subordonatul c& nu are dreptete. Exist& totu#i o discu!ie d) Participativ: Conflictele sunt frecvente, dar nu pot fi exprimate #i nici recunoscute ca atare e) ng%duitor: Conflictele sunt frecvente dar nu pot fi exprimate #i nici recunoscute ca atare f) Pervers: Conflictul este negat. Cel mai des, adev&ratele conflicte sunt deplasate spre probleme afective sau probleme secundare. De altfel, nu exist& nici un sistem de rezolvare a conflictelor #i acestea persist&. II) Conflicte ntre subordona&i n cadrul acestei categorii de conflicte, tipurile predominant ntlnite sunt: a) Autoritar: Se mparte vina ntre subordona!i #i este pedepsit& toat& lumea b) Paternalist: Cel mai mare are ntotdeauna dreptate c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat de c&tre subordona!i ntre ei d) Participativ: Superiorul arbitreaz& conflictele #i faciliteaz& negocierile e) ng%duitor: Subordona!ii se descurc& singuri f) Pervers: Conflictele sunt ntre!inute cu grij& 4.8.2 Managementul riscurilor 'i al conflictelor n cadrul Consor&iilor interna&ionale. A#a cum am prezentat #i n cadrul subcapitolelor precedente, n cadrul particip&rii institu!iilor publice sau private n cadrul proiectelor interna!ionale, este necesar& alc&tuirea unui Consor!iu format din parteneri (cu personalitate juridic&) cu drepturi #i obliga!ii foarte bine definite n cadrul derul&rii #i implement&rii proiectului. Num&rul de parteneri n cadrul Consor!iului este n general corelat cu posibilitatea realiz&rii optime a obiectivelor descrise n cadrul pachetelor de lucru preconizate n cadrul proiectului. Datorit& multitudinii de tipuri de programe europene #i de colaborare interna!ional&, finan!ate din surse diferite ( PHARE, BEI, BERD, FMI etc.), regulile de participare ale institu!iilor promotoare n cadrul unor astfel de programe, difer& structural n func!ie de cerin!ele specifice de aplicare ale fiec&rui program. Astfel, dac& n cadrul unor tipuri de programe de finan!are (n general pentru cele ce au aplicabilitate n domeniul educa!ional #i social) nu este necesar& constituirea de Consor!ii n cadrul proiectelor propuse, institu!ia promotoare a proiectului fiind unica participant& n cadrul proiectului (eventual subcontractnd o parte din activit&!ile sale c&tre ter!i),pentru alte sfere de activitate (proiecte implicate n activit&!i de cercetare & dezvoltare, infrastructur&, nfiin!area de re!ele de
205
colaborare transfrontaliere etc.) este practic imposibil& relizarea activit&!ilor prognozate de c&tre o singur& societate. Pentru a nt&ri semnifica!ia parteneriatului n cadrul Consor!iilor, multe programe de finan!are impun prin condi!iile de eligibilitate adresate propun&torilor de proiecte #i num&rul minim de parteneri constituien!i ai Consor!iului. Exemplu: n cadrul programului de finan!are X, condi!iile de eligibiltate stipuleaz# c# num#rul minim de parteneri participan!i n cadrul Consor!iului este de 3- primul partener fiind considerat institu!ia promotoare a proiectului, pentru ceilal!i doi stipulndu-se n mod expres c# cel pu!in unul dintre ace"tia trebuie s# fac# parte dintr-o !ar# membr# a U.E Este trivial de remarcat faptul c& nendeplinirea acestor condi!ii de eligibilitate expres prev&zute n cadrul programului respectiv de finan!are va conduce automat c&tre respingerea proiectului de investi!ii propus. Iat& deci primul risc la care se poate expune institu!ia promotoare a proiectului ce rezult& tocmai din nerespectarea fidel& a condi!iilor exprese stipulate n cadrul acestui program. ntr-o prim& apreciere putem aprecia acest& condi!ie drept una cantitativ! (fiind referitoare strict la num&rul de compone!i ai Consor!iului) Cel de-al doilea risc la care se poate expune institu!ia promotoare a proiectului n demersurile ntreprinse pentru a realiza un proiect de investi!ii c#tig&tor, l reprezint& calitatea institu!iilor constituente ale Consor!iului. Este extrem de important ca to!i constituen!ii Consor!iului s& fie eligibili din punctul de vedere al particip&rii n cadrul proiectului, referitor la tipul firmei (S.A, S.R.L, O.N.G etc.) ct #i al domeniului de activitate al acesteia (care trebuie s& fie perfect compatibil att cu domeniile expres prev&zute n cadrul programului de investi!ii- acolo unde este cazul- precum #i cu activit&!ile pe care aceasta ar trebui s& le realizeze n cadrul pachetelor de lucru stabilite n proiect). Un alt aspect semnificativ, care de#i nu reprezint& o condi!ie obligatorie, este deosebit de apreciat de c&tre evaluatori #i ofi!erii de proiect(avnd alocate n acest sens #i n structura proiectului ntreb&ri specifice, iar n cadrul grilei de evaluare un punctaj special) l reprezint& experien#a relevant! a partenerilor membrii ai Consor!iului n derularea unor proiecte interna!ionale similare aprobate. Se apreciaz& astfel pozitiv, experien!a relevant& a membrilor Consor!iului n domeniu implemnt&rii proiectelor interna!ionale, acest aspect putnd reprezenta #i unul din criteriile de selec!ie a institu!iilor partenere pentru managerul de proiect. Pentru a n!elege mai profund semnifica!ia aspecvtelor mai sus semnalate v& propunem spre analiz& urm&toarele aspecte:
206
Exemplu: Un manager de proiect a fost desemnat de c#tre directorul general al firmei n care lucreaz# s# participe la elaborarea unei propuneri de proiect pentru atragerea de fonduri de investi!ii pentru modernizarea unui sector al respectivei ntreprinderi. n calitate de responsabil direct al proiectului a pornit la alc#tuirea Consor!iului, focalizndu-se pe experien!a relevant# a pertenerilor n scopul execut#rii activit#!ilor din cadrul pachetelor de lucru alocate pentru fiecare dintre ace"tia.Proiectul a fost depus n termen cu toate anexe necesare completate conform cerin!elor programului de finan!are. Totu"i n urma evalu#rii de c#tre exper!i acesta a fost respins.Motivul? De"i activit#!ile proiectului erau descrise n mod detaliat "i corect, totu"i managerul de proiect nu a !inut cont de faptul c# unul dintre partenerii Consor!iului era un ONG "i nu avea drept de participare n cadrul proiectului respectiv. Iat& deci un exemplu care arat& suficient de evident modul n care neeligibilitatea unui partener din cadrul Consor!iului poate conduce la anularea muncii pentru ntregul proiect. Analiznd toate aceste aspecte, putem concluziona prin acordarea unor sugestii viitorilor promotori de proiecte n scopul evit&rii riscurilor majore n alc&tuirea unui Consor!iu : a) Crea!i un parteneriat stabil n cadrul Consor!iului cu o structur& echilibrat&, capabil s& r&spund& att avntului tehnologic dar #i cerin!elor Pie!ei. n acest mod ve!i evita riscul de a fi neperforman!i sau neprofitabili b) Asigura!i pe ct posibil complementaritatea activit&!ilor ndeplinite de c&tre partenerii dumneavoastr& n cadrul unui proiect #i evita!i suprapunerea sarcinilor #i obliga!iilor acestora, ce pot conduce la blocarea proiectului c) Stabili!i pe baz& de acord consensual obiective proiectului, precum #i implicarea fiec&ruia dintre parteneri n cadrul activit&!ilor stabilite. Asigura!i-v& de fiecare dat& c& partenerii dumneavoastr& au n!eles perfect ce au de f&cut n cadrul proiectului #i verifica!i de fiecare dat& calitatea lucr&rilor #i serviciilor executate de c&tre ace#tia. d) Interesa!i-v& foarte bine nainte de a stabili o rela!ie de parteneriat n cadrul Consor!iului de reputa!ia fiec&rui institu!ii participante n cadrul proiectului. Numai astfel pute!i evita riscul de a ajunge n situa!ia managerului de mai sus #i de a v& fi respins proiectul. Este evident c& elementele conflictuale n cadrul Consor!iilor mbrac& diferite forme #i prezint& diferite intensit&!i de manifestare n func!ie de condi!iile particulare ce pot fi ndeplinite la un anumit moment dat. Ceea ce vom prezenta n continuare va reprezenta doar o trecere n revist& a principalilor factori ce pot conduce la apari!ia situa!iilor de criz& n cadrul Consor!iilor: P&r&sirea Consor!iului de c&tre unul dintre participan!ii n cadrul proiectului 207
Solu#ii manageriale: $. contactarea imediat& a Comisiei Europene #i a institu!iilor na!ionale responsabile de implementarea proiectului n scopul aducerii la cuno#tin!& a acestei situa!ii 2. informarea restului de parteneri din cadrul Consor!iului #i stabilirea unor m&suri adecvate de comun acord 3. nlocuirea partenerului #i redistribuirea sarcinilor n cadrul pachetelor de lucru 4. ajustarea n mod cirespunz&tor a contractelor #i eventual a bugetului (acolo unde este cazul) Schimb&ri n cadrul conducerii unei organiza!ii partenere din Consor!iu Solu#ii manageriale: $. contactarea imediat& a Comisiei Europene 2. informarea Consor!iului #i stabilirea unor m&suri adecvate de comun acord 3. construirea de rapoarte n scopul explic&rii #i prognoz&rii posibilelor ntrzieri ale execut&rii activit&!ilor sau apari!iei rezultatelor proiectului 4. p&strarea unor contacte permanente cu partenerii de proiect ncetarea respect&rii obliga!iilor contractuale de c&tre unul sau mai mul!i parteneri din Consor!iu Solu#ii manageriale: $. informarea Comisiei Europene 2. g&sirea unor solu!ii acceptabile pe bza acordului consensual al partenerilor din Consor!iu 3. derularea procedurilor referitoare la situa!iile de nerespectare a clauzelor contrectuale de cel pu!in unul dintre parteneri . Eventuala estimare a prejudiciului #i plata daunelor datorate de c&tre partea responsabil& ntrzieri n derularea activit&!ilor de c&tre unul sau mai mul!i parteneri din Consor!iu Solu#ii manageriale: $. notificarea c&tre Comisie #i intocmirea unui raport explicativ 2. g&sirea unei solu!ii consensuale ntre parteneri de solu!ionare a problemei 3. negocierea cu Comisia European& a major&rii temenelor de finalizare a lucr&rilor 4. eventuala penalizare a partenerului responsabil, conform celor stabilite contractual n afar& de eviden!ierea principalilor factori ce pot conduce la apari!ia unor st&ri conflictuale n cadrul unui Consor!iu, este deopotriv& important de realizat o analiz& introspectiv& asupra principalelor motive ce stau la baza dezvolt&rii acestor tipuri de factori. Aceste tipuri de st&ri conflictuale Consor!iului au la baz& diferen!ele semnificative de ordin: 208
cultural (ciocnirea culturilor n cadrul membrilor Consor!iului) diferen!e valorice n domeniul competen!elor profesionale interese proprii divergente percep!ia diferit& a unor probleme stabilite afinit&!i diferite n cadrul proiectului
Aceste diferen!e semnificative ce au ca baz& motivele mai sus enumerate, pot conduce c&tre instalarea germenilor st&rilor conflictuele, ce se vor manifesta n faz& incipient& prin: lupte pentru putere sau de afirmare a legitimit&!ii de putere n cadrul Consor!iilor conflicte asupra mp&r!irii rolurilor #i responsabilit&!ilor n cadrul proiectului conflicte generate de acuzarea de incompeten!& profesional& sau decizional& a unor participan!i n cadrul proiectului conflicte generate de neparticiparea n cadrul actelor decizionale conflicte generate de diferen!ele de obiective a membrilor Consor!iului
Avnd n vedere cele mai sus prezentate, puten concluziona c& apari!ia a diferite surse de conflicte de intensit&!i diferite n cadrul unui proiect, depind deopotriv& de personalul responsabil de faze/pachete de lucru, personalul intern de execu!ie al proiectului, de managerul general #i strauctura sa de conducere a proiectului, dar #i de c&tre mmbrii Consor!iului, sau personalul auxiliar.
P&r!i implicate n conflict

Responsabili de faze/pachete de lucru Personal de excu&ie faze/ pachete de lucru Membrii ai Consor&iului sau ai echipei de proiect Manager General Personal auxiliar
( Planificare Priorit%&i 'i obiective Alocarea de resurse umane Exigen&e tehnice Surse de risc Proceduri administrative Conflicte individuale 'i interpersonale Respectarea costurilor 'i a bugetului ( ( ( ( ( (
( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( (
209
Tabelul 4.$$ Sursele de risc 'i p%r&ile implicate n conflict n acest sens vom prezenta n urm&torul grafic rela!ia dintre principalele susrse de risc ce apar n cadrul unui proeict #i nivelul de intensitate a surselor de conflict n func!ie de p&r!ile implicate Dup& cum se poate observa comflictele de magnitudine mare n cadrul Consor!iilor apar asupra priorit&!ilor #i obiectivelor proiectului, exigen!elor de ordin tehnic #i n special n domeniul conflictelor individuale #i interpersonale. Este lesne de n!eles c& atribu!ia detension&rii acestor st&ri conflictuale n cadrul Consor!iului revin managerului de proiect, care prin experien!a acumulat& dar #i prin tehnicile de know how abordate s& poate conduce c&tre rezolvarea eficient& din stadiu incipient a unor astfel de probleme. Studiile arat& c& reu#ita global& a unui proiect se bazeaz& n mare m&sur& pe conlucrarea armonioas& a tuturor factorilor decizionali implica!i n derularea sau implementarea unor activit&!i #i stabilirea unei rela!ii de parteriat solide #i eficiente ntre membrii Consor!iului. Datorit& evolu!iei continue a managementului riscului ca #tiin!& dar #i a diversific&rii tipurilor de rela!ii interumane, sursele de conflict n cadrul proiectelor au nregistrat o puternic& evolu!ie #i continu& diversificare, fiind necesar& n acest sens analiz& specific&. 4.8.3 Evolu&ia riscurilor 'i conflictelor. Modalit%&i de solu&ionare a acestora n cadrul proiectelor Fiind considerat& drept una dintre cele mai importante teme de studiu de c&tre c&tre speciali#tii implica!i n analiza domeniului managerial, gestionarea conflictelor n cadrul proiectelor a cunoscut mai multe abord&ri acela mai remarcabile dintre acestea fiind deschise de c&tre H.J Thamhain #i D.L Wilemon n $975, culminnd cu studiul ntreprins de c&tre D.S Keszbom n $992, asupra principalelor surse de riscuri de conflict. Astfel n studiul ntreprins n $975 de c&tre H.J Thamhain #i D.L Wilemon asupra unui e#antion reprezentativ format din $00 de manageri de proiect nord americani, au reie#it drept principale surse de risc major de conflict n proiecte, n ordinea importan!ei de producere a acestora: riscurile asupra planific&rii riscurile asupra priorit&!ilor #i obiectivelor riscurile asupra aloc&rii de resurse umane riscurile asupra exigen!elor de ordin tehnic riscurile asupra procedurilor de ordin administrativ riscurile asupra conflictelor individuale #i interpersonale riscurile asupra costurilor #i bugetului 2$0
Toate acestea erau pozi!ionate pe o scal& de magnitudine a riscurilor de la risc slab (c&ruia i era atribuit& valoarea 0) la risc ridicat (c&ruia i era atribuit& valoarea 3). Pentru fiecare dintre sursele de risc men!ionate, fiecare manager de risc (sau persoan& decident& cu responsabilit&!i similare), trebuia s& determine importan!a relativ& a factorilor de risc raportndu-le n cadrul a cinci categorii distincte dup& cum urmeaz&: conflicte referitoare la func!ionarea departamentelor conflicte cu persoanele delegate conflicte ntre membrii echipei de proiect conflicte cu e#aloanele ierarhice superioare conflicte cu subordona!ii
Faza urm&toare se referea la atribuirea de note de la 0 la 3, pentru fiecare dintre capitolele mai sus men!ionate. n acest sens intensitatea medie era calculat&, f&cnd media celor cinci note atribuite. Acest& clasificare avea drept fundament rezultatele studiului efectuat ce prezenta urm&toarele aspecte, ca poten!iale surse de conflict: Majoritatea atribu!iilor n cadrul proiectului sunt ambigue Prea marea diversificare a competen!elor pentru fiecare dintre persoanele implicate n activit&!i
n!elegearea depiF2 1 Tf-n4(en)] ! TJ/TT3 & 1 Feteefe Tf4.33 0 TD0 Tc0 Tw(&)Tj/TT4 1 Tf0.44 0 TD-0.00
5(n)5w[(el)75iia[(asi(el)75fi(el)75rhia[(el)75.are )proi(el)75.spectu[(el)75ui(el)75are unc
2$$
de proiect, structura organizatoric& de implementare, nivelul de complexitate tehnologic&, m&rimea #i durata proiectului. n urma centraliz&rii datelor #i a analizei rezultatelor nregistrate, a rezultat nu numai realizarea unui clasament diferit de cel realizat n $975, dar #i introducerea a #ase noi factori de conflict: Conflicte anterioare nesolu!ionate Inadaptarea sistemelor de motiva!ie a personalului Conflictele legate de structura de comunicare #i sistemul de informare Ambiguitatea rolurilor n raport cu structura organiza!ional& Conflicte legate de lidership ne performant Conflicte legate de jocuri de influen!&
Realiznd o clasificare n func!ie de magnitudinea acestora, precum #i a importan!ei jucate n cadrul structurii de proiect, D.S. Kezbom propunea urm&toarea clasificare, prezentat& n cadrul graficului 4.$2 :
Principale surse de conflict n cadul unui proiect %i intensitatea aferent#

Conflicte anterioare nesolutionate Exigente tehnice Inadaptarea sistemelor motivationale Respectarea costurilor si a bugetului Roluri ambigue/Structura organizationala Lidership Planificare Alocarea de resurse umane Proceduri adminstrative Jocuri de influenta Comunicatii/ sisteme informationale Conflicte individuale si interpersonale Prioritati si obiective
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000
Intensitatea conflictului
Figura 4.$2 Principalele surse de conflict n cadrul proiectelor 'i magnitudinea acestora n urma identific&rii acestor noi tipuri de factori de risc a fost modificat& #i modalitatea de determinare a intensit&!ii medii a conflictului pentru fiecare dintre sursele de conflict: 2$2
$. Fiecare dintre persoanele intervievate va enumera n ordine descresc&toare principalele 7 surse de conflict 2. Pentru fiecare dintre aceste surse de conflict se vor atribui note de la $ la 7 (nota 7 se va atribui pentru o surs& de rangul $, 6 pentru o surs& de rangul 2, ..) 3. Pentru fiecare dintre sursele de conflict se vor identifica frecven!ele de apari!ie ale acestora n func!ie de rangul care le-a fost atribuit 4. Pentru fiecare dintre surse ct #i pentru fiecare dintre cele 7 ranguri, se va calcula un scor ce va fi egal cu frecven!a x nota corespunz&toare fiec&rui rang 5. n final, pentru fiecare dintre scorurile calculate se va determnia intensatea sa medie, prin adunarea scorurilor ob!inute #i raportarea lor la fiecare dintre cele 7 ranguri. Analiznd toate aceste aspecte putem s& concluzion&m asupra dinamismului evolu!iei factorilor de risc, precum #i a continuei lor diversific&ri #i adapt&ri la evolu!ia societ&!ii moderne la nivel general dar #i n particular asupra cre#terii deosebite a importan!ei managementului de proiect Tendin!ele viitoare ale societ&!ii n paralel cu mbun&t&!irea continua a tehnicilor manageriale, vor conduce c&tre noi studii ce vor avea drept rol adaptarea continu& a factorilor de risc la noile cerin!e ce se vor impune.
2$3
CAPITOLUL 5 MANAGEMENTUL CALIT#"II PROIECTULUI 5.$. Elemente de principiu privind managementul calit%&ii Sistemul de management este partea vizibil& a managementului, fiind alc&tuit din elemente de natur& metodologic&, decizional&, informa!ional&, organizatoric&, psihosociologic&, motiva!ional&, etc. #i rela!iile ce se stabilesc ntre acestea pentru realizarea obiectivelor n condi!ii de eficien!&. n cadrul sistemului de management al unei societ&!i, o deosebit& importan!& este acordat& sistemului de management al calit&!ii, care con!ine structurile organizatorice, procedurile, procesele #i resursele necesare pentru managementul calit&!ii. Managementul calit&!ii reprezint& ansamblul activit&!ilor conducerii unei organiza!ii, care determin& n domeniul calit&!ii, obiectivele #i responsabilit&!ile pe care le stabile#te n cadrul sistemului calit&!ii, prin mijloace precum planificarea, controlul, asigurarea #i mbun&t&!irea calit&!ii. Sistemul calit&!ii reprezint& structura organizatoric&, responsabilit&!ile, procedurile, procesele #i resursele pentru implementarea conducerii calit&!ii, !innd cont de tipul specific de afaceri al organiza!iei #i de conformitatea acestor elemente cu normele interna!ionale. Principial, o abordare a problemei calit&!ii sub forma unui proces, poate fi descris& n cadrul unei structuri de management al calit&!ii, sub forma unor succesiuni de etape : $. Cunoa#terea #i identificarea necesit&!ilor n domeniu 2. Dezvoltarea proceselor pe baza metodei valorii ad&ugate 3. nregistrarea de rezultate performante n cadrul unui proces eficient 4. Fundamentarea strategiei unui management de calitate pe baza mbun&t&!irii continue a proceselor Pornind de la aceste referin!e, se poate desemna schema de principiu al unui sistem bazat pe proces, referitor la mbunt!irea continu a sistemului de management al calit!ii, dup& cum urmeaz& n Fig.5.$. A#a cum se poate observa din graficul mai sus descris, n cadrul unui sistem de management al calit&!ii bazat pe proces, este esen!ial rolul clien!ilor asupra definirii cerin!elor sub form& de date de intrare. Esen!a procesului const& n eviden!ierea faptului c& percep!ia pe care clien!ii o prezint& asupra unei organiza!ii sau companii, este strns legat& de satisfacerea cerin!elor acestora asupra produselor sau serviciilor specifice oferite. 2$4
Clien$i
Manage mentul
Respons abilitatea
Clien&i
M%surare, analiz%
Satisfac i e
Ceri n e
Date de intrare
Realizarea produsului
Produs Date de ie'ire
Fig.5.$. Schema de mbun%t%&ire continu% a sistemului de management al calit%&ii n construc!ia graficul de proces, au fost utilizate urm&toarele simboluri : Activit&!i ce adaug& valoare Flux de informa!ii n scopul unei riguroase abord&ri, este ata#at& al&turi de schema de principiu a sistemului de mbun&t&!ire continu& a calit&!ii produselor,metodologia de tip PDCA ( Plan Do- Chek-Act ). Aceast& tehnic& ce se aplic& tuturor proceselor ce implic& planificarea, efectuarea, verificarea #i planul de ac!iune, prezint& n principiu urm&toarele etape : Planificarea etap& pe parcursul c&reia se stabilesc obiectivele #i modalit&!ile de ac!iune ale organiza!iei, n sensul ob!inerii de rezultate #i produse performante capabile s& satisfac& cererea clien!ilor Efectuarea reprezint& etapa n care sunt implementate procesele planificate Verificarea cuprinde sistemul de monitorizare, evaluare #i raportare a proceselor, rezultatelor, obiectivelor #i cerin!elor asupra produsului Planul de ac&iune este etapa n care se elaboreaz& #i se implementeaz& strategii pentru mbun&!irea continu& a performan!elor procesului. Eficacitatea unui activit&!i pe baz& de proces ce prime#te datele de intrare #i le converte#te n date de ie#ire, const& n identificarea #i gestionarea proceselor interconectate. 2$5
n acest sens abordarea bazat& pe proces, trebuie s& cuprind& identificarea, #i mai ales managementul interac!iunii dintre procese. Importan&a stabilirii politicii 'i obiectivelor n domeniul calit%&ii n orice organiza!ie, politicile #i obiectivele sunt n m&sur& de a constitui o busol& pentru orientarea pe pia!a de profil, datorit& rolului jucat n gestionarea resurselor #i ob!inerea de rezultate performante. A#a cum se poate deduce, rela!ia dintre politic& #i obiective este una direct& #i biunivoc&. Dac& politica de calitate n cadrul unei organiza!ii asigur& un cadru pentru impus& condi!ia de mbun&t&!ire continu&. Un aspect deosebit de important n desemnarea politicilor de calitate ale unei organiza!ii l constituie cuantificarea n mod direct a obiectivelor propuse. Aceast& concretizare efectiv& a obiectivelor, prezint& un puternic impact asupra calit&!ii produsului, eficacit&!ii opera!ionale #i performan!elor financiare. Succesul politicilor de calitate, precum #i a obiectivelor aferente, sunt strns legate de aplicarea unui sistem de management la cel mai nalt nivel. Managementul la cel mai nalt nivel 'i sistemul calit%&ii Aplicarea unei politici performante n domeniul calit&!ii, precum #i ob!inerea de rezultate bazate pe obiective cuantificabile, este indisolubil legat& de aplicarea unui sistem de management la cel mai nalt nivel. Un astfel de sistem managerial are drept rol : $. elaborarea strategiilor politice de ac!iune #i a obiectivelor n domeniul calit&!ii 2. focalizarea asupra cerin!elor pie!ei #i ale clien!ilor 3. implementarea proceselor optime n scopul ndeplinirii cerin!elor #i realiz&rii obiectivelor 4. men!inerea eficacit&!ii n procesul managerial 5. furnizarea de resurse 6. analizarea rezultatelor ob!inute, pe baza datelor furnizate n rapoarte 7. derularea de ac!iuni n vederea mbun&t&!irii, politicilor #i obiectivelor n domeniul calit&!ii Toate aceste etape #i procese analizate sunt nglobate n cadrul unui sistem complex, optim pentru gestionarea calit&!ii - managementul calit%&ii totale. stabilirea #i analizarea obiectivelor, acestea din urm& trebuie s& urmeze n mod consecvent politica stabilit&, avnd ns& #i
2$6
5.2. Managementul calit%&ii totale (TQM) Managementul calit!ii totale (TQM) este una dintre cele mai cunoscute modalit&!i de gestionare la nivel global a calit&!ii, reglementat& conform standardelor interna!ionale, prin normative recunoscute #i aplicate n mod unitar de c&tre organiza!ii. Domeniul de aplicabilitate al acestei metode este extrem de vast,avnd particularit&!i #i manifest&ri distincte n func!ie de modul de aplicabilitate, ns& principiile care stau la baza managementului calit&!ii totale, sunt imuabile #i prezint& urm&toarele direc!ii : Orientare spre client - cunoa#terea #i ndeplinirea cerin!elor clientului (intern/extern) - aplicarea unei concep!ii totale (r&spundere individual& pentru rela!ia individual& client furnizor) Comportament de management practicarea unui comportament managerial exemplar, capabil s& constituie exemplu, s& conving& #i s& motiveze n interior #i exterior Comportament preventiv evitarea deficien!elor la fiecare presta!ie (ad&garea de valoare) adoptarea unei strategii orientate spre calitate (stabilirea obiectivelor, realizarea obiectivelor revizuite) Orientare spre proces mbun&t&!irea continu& a proceselor #i activit&!ilor realizarea de rezultate mai bune, prin implicarea tuturor angaja!ilor n mbun&t&!irea continu& a proceselor
2$7
Schema de principiu a unui sistem integrat ce utilizeaz& managementul calit&!ii totale poate fi descris&, n principiu utiliznd cele trei elemente de referin!& ai unui proces : sistem management calitate.
Sistem
Management
Calitate
Sistem de management al calit%&ii
Sistem de management
Management la cel mai nalt nivel
Obiectiv n domeniul calit%&ii
Managementul calit#$ii
Politica n domeniul calit#$ii
Planificarea calit#$ii
Controlul calit#$ii
Asigurarea calit#$ii
mbun#t#$irea calit#$ii
Eficacitate
Eficien$#
Figura 5.2 Schema de principiu a unui sistem integrat ce utilizeaz% managementul calit%&ii totale
Dup& cum se poate observa managementul calit&!ii totale se bazeaz& pe conlucrarea fructuoas& dintre politicile din domeniul calit&!ii (ce sunt n rela!ie direct& cu obiectivele calit&!ii), planificarea, controlul #i mbun#t#!irea calit#!ii produselor "i/sau serviciilor. Eficacitatea metodelor adoptate ( din punctul de vedere al calit&!ii ) rezult& din m&sura n care activit&!ile planificate sunt realizate, fiind ob!inute rezultatele scontate. Datorit& complexit&!ii sistemului de management al calit&!ii totale, exist& o multitudine de criterii #i moduri de evaluare a performan!elor calitative ale unor
2$8
produse #i /sau servicii. Din multitudinea acestora au fost selectate n cadrul tabelului de mai jos principalele criterii #i modul lor de evaluare, conform standardelor interna!ionale : CRITERII Satisfac&ia clientului Impresiile directe #i indirecte ale clien!ilor despre ntreprindere, produsele #i serviciile ei. Oameni Conducerea personalului din ntreprindere #i sentimentele angaja!ilor fa!& de ntreprindere Rezultate n afaceri Obiectivele realizate de ntreprindere n compara!ie cu rezultatele planificate EVALUARE Demonstrarea satisfacerii cu succes de c&tre ntreprindere a nevoilor #i a#tept&rilor clien!ilor Dovedirea eficien!ei angaja!ilor cu privire la mbun&t&!irea continu& a calit&!ii activit&!ilor ntreprinderii #i pentru n!elegerea instrumentelor #i tehnicilor de asigurare a calit&!ii precum #i utilizarea lor n mod consecvent, demonstrarea faptului c& ntreprinderea satisface nevoile #i a#tept&rile ntreprinderii. Demonstrarea succesului ntreprinderii n atingerea obiectivelor financiare #i ale altor obiective referitoare la afaceri precum #i ndeplinirea a#tept&rilor ac!ionarilor #i a altor proprietari de p&r!i sociale #i interesa!i. Demonstrarea faptului c& ntreprinderea ndepline#te n mod general a#tept&rile #i cerin!ele societ&!ii
Influen&a asupra societ%&ii Impresiile globale ale societ&!ii despre ntreprindere, evaluarea pozi!iei ntreprinderii cu privire, la calitatea vie!ii, mediului nconjur&tor #i necesitatea economisirii resurselor Procese Managementul tuturor activit&!ilor cu ad&gare de valoare din interiorul ntreprinderii Conducere Contribu!ia tuturor cadrelor de conducere pentru realizarea unei calit&!i totale n ntreprindere
Politic% 'i strategie Fixarea valorilor ntreprinderii, viziuni #i strategii, precum #i c&ile prin care ntreprinderea le realizeaz&, respectiv le aplic& Resurse Managementul, utilizarea #i men!inerea : Finan!elor; Informa!iilor: Tehnologiei:
Demonstrarea faptului c& toate procesele sunt st&pnite, supravegheate #i mbun&t&!ite continuu, pentru a li se asigura satisfacerea eficient& a cerin!elor clien!ilor fa!& de produse #i servicii, cu luarea n considerare a gradului n care sunt stimulate #i onorate inova!iilor #i creativitatea pentru mbun&t&!iri Demonstrarea faptului c& toate procesele sunt st&pnite, supravegheate #i mbun&t&!ite continuu, pentru a se asigura satisfacerea eficient& a cerin!elor clien!ilor, ac!ionarilor, creditorilor,furnizorilor #i a angaja!ilor ntreprinderii; n plus, se cere demonstrarea faptului c& fixarea valorilor #i filosofia ntreprinderii referitoare la managementul calit&!ii se aplic&. Demonstrarea implement&rii #i utiliz&rii de filosofii #i strategii clare, pentru realizarea calit&!ii totale precum #i a mijloacelor pentru asigurarea eficien!ei.
Demonstrarea eficacit&!ii planific&rii, achizi!iei #i evalu&rii Demonstrarea rapidit&!ii, exactit&!ii #i actualit&!ii fluxului de informa!ii dintre management, anagaja!i, clien!i, ac!ionari #i al!i implica!i. Demonstrarea utiliz&rii eficiente #i eficace a tehnologiilor
Criterii #i evaluarea managementului calit&!ii totale (MCT) dup& standardele European Quality Award (EQA) 2$9
5.3 Procesul de management al calit%&i ca fractal n scopul st&pnirii #i mbun&t&!irii permanente a sistemului de management al calit&!ii, este necesar& n anumite condi!ii o abordare a ntregului proces ct #i a pr!ilor componente din perspectiva unei abord&ri fractale. n esen!&, structura fractal& se define#te prin reflectarea tuturor constituentelor acesteia n cadrul structurii generale. Importan!a deosebit& a abord&rii unei structuri fractale n cadrul unor sisteme cu structuri complexe, rezult& din transparen!a pe care acest& structur& o va conferi sistemului. Schema de principiu a unei structuri fractale este prezentat& n figura 5.3
PROCES
Date de intrare Date Prescrip&ii Cerin&e Materiale componente
Date de ie'ire Factura Program de calcul Combustibil lichid Serviciu bancar
Figura 5.3 Reprezentarea unui proces sub form% de fractal Condi!ii principale de aplicare a unei structuri fractal : Structura fractal& trebuie aplicat& pentru fiecare proces sau etap& Trebuie s& con!in& cerin!ele (nivelul impus) Trebuie s& con!in& abaterile impuse de timp, pentru a putea ini!ia corecturi Trebuie s& conduc& ceea ce este corect Bucla $- r&spunde ntreb&rii Se execut& activitatea corect&, n spiritul clientului? Bucla 2 trebuie s& r&spund& ntreb&rii Se execut& corect activitatea? 220
Func!ionarea structurii fractale, se bazeaz& pe efectul de feedback cu dou& bucle :
n ambele cazuri, rezultatul trebuie s& corespund& prescrip!iei, n situa!ie contrar& acesta trebuind modificat n acest sens. Descrierea procesului ca fractal, folosind o structur& lacunar&, este prezentat n diagrama de mai jos :
Dorin&e personale Experien&e anterioare
Model al calit%&ii pentru prestarea de servicii
Presta$ia a%teptat#
Lacuna 5
Client
Presta$ia perceput#
Execu$ia presta$iei
(inclusiv contractele dinainte %i dup# vnzare) Lacuna 3
Ofertant de servicii Lacuna 1
Comunicarea adresat# clientului

Lacuna 4
Specificarea standardului de calitate, conform concep$iei
Lacuna 2
i d ii
Concep$ia ntreprinderii privind a%tept#rile clientului
Figura 5.4 Cauzele deficien&elor de calitate Se poate observa, deopotriv& descompunerea procesului pe o structur& fractal&, precum #i buclele ce genereaz& reac!ia de feedback n func!ie de pozi!ionare #i tipul lacunei aferente.
22$
5.4 Leg%tura ntre managementul calit%&ii totale 'i diverse standarde de calitate ISO Organiza!ia Interna!ional& de Standardizare (ISO), ce este o federa!ie mondial& format& din organisme na!ionale cu atribu!ii n domeniul standardiz&rii, a generat o serie de standarde, ce reglementeaz& criteriile de calitate unanim acceptate la nivel mondial. Astfel pentru managementul calit&!ii totale a fost elaborat& familia de standarde ISO 9000 n sensul sprijinirii organiza!iilor sau companiilor de a organiza, implementa sau a conduce eficient afaceri din punctul de vedere al managementului calit&!ii. Familia de standarde 9000, con!ine factori esn!iali n analiza #i mbun&t&!irea capabilit&!ii unei organiza!ii, mbr&cnd forme ce se reg&sesc n totalitate n managementul calit&!ii totale (TQM) : orientarea procesului ca structur& fractal& ad&ugarea valorii prin prevenire rela!ia client furnizor orientat& spre satisfacerea cerin!elor clien!ilor ISO 9000 descrie no!iunile fundamentale ale sistemelor de management ale calit&!ii #i specific& terminologia pentru sistemele de management ale calit&!ii ISO 900$ specific& cerin!ele pentru sistemul de management al calit&!ii care se vor utiliza acolo unde este necesar s& se demonstrze capabilitatea unei organiza!ii de a furniza produse care ndeplinesc cerin!ele de reglementare ale clien!ilor ISO 9004 furnizeaz& ndrum&ri pentru sistemele de management ale calit&!ii, inclusiv procesul mbun&t&!irii continue, care contribuie la satisfacerea clien!ilor #i a celorlalte p&r!i interesate ale unei organiza!ii. O rela!ie de leg&tur& ntre aceste standarde este prezentat& n figura urm&toare :
Standardele 9000, are urm&toarea componen!& :
ISO 9000 -1
ISO 9004 -$ ISO 900$ ISO 9002 ISO 9003 ISO 9004 -2 ISO 9004 -3 ISO 9004 -4 Managementul calit%&ii totale TQM
Figura 5.5 Leg%tura ntre familia ISO 9000 'i managementul calit%&ii totale, 222
Dup& cum se poate observa, standardul ISO 9000-$, formeaz& o baz& ce #i g&se#te extensie n standardele ISO 9004-$, ISO 9004-2, ISO 9004-3 #i ISO 9004-4. Studiile de specialitate, precum #i p&rerea unanim& a speciali#tilor n domeniu, consider& c& n dezvoltarea ulterioar& a acestor standarde, se ntrev&d cinci direc!ii distincte : Managementul executiv, cuprinde : Realizarea managementului calit&!ii Politica n domeniul calit&!ii Obiective #i planificarea n vederea succesului n afaceri Sistem de management pentru control Managementul proceselor Revizuirea sistemului de mangement Managementul resurselor, va con!ine: Resurse umane Infrastructur&, ntreprindere #i echipament Informa!ii, date, cuno#tin!e, know how Materiale, inclusiv energie Mediul nconjur&tor, intern #i extern Capital Managementul rela&iilor cu clien&ii, este axat pe: Necesit&!ile #i a#tept&rile clientului Interfa!a n timpul livr&rii #i post livrare Managementul resurselor, realizarea produsului, ce are drept componente. Managementul produselor Revizuirea aptitudinii de a produce #i/sau de a aproviziona Proiectare #i dezvoltare Producere #i/sau aprovizionare Activit&!i post livrare Activit%&i post livrare M&surare Evaluare Colectarea #i prelucrarea datelor mbun&t&!ire 223
Toate aceste cinci direc!ii distincte de dezvoltare, au drept scop ob!inerea de succese pe termen lung, deopotriv& pentru organiza!ie (prin mbun&t&!irea culturii de conducere #i management), ct #i pentru societate (datorit& benficiilor directe aduse de calitatea produselor finale rezultate). Standardele moderne din familia ISO 9000 sunt orientate spre mbun!t!#irea continu! a calit!#ii, prin utilizarea optim& a re!elei de procese #i a intefe!elor, prin : Reducerea cheltuielilor, aboptnd o atitudine preventiv& prin ad&ugarea de valoare Continuarea permanent& a dezvolt&rii, prin mbun&t&!irea continu& a procesului de ad&ugare de valoare. Sistemului de management al calit&!ii ISO/DIS 900$ :2000, este descris n figura 5.6 Sistemul de management al calit%&ii
Responsabilitatea managementului
Angajamentul managementului Focalizare client Politica privind calitatea Planificarea calit%&ii Administrare Analiza efectuat% de management
Managementul resurselor
Asigurarea resurselor Resursele umane
M%surare, analize 'i mbun%t%&ire

Planificare M%surare/ monitorizare Analiza datelor
Facilit%&i Nou
Mediul de lucru Nou
Controlul neconformit%&ilor
mbun%t%&ire
Realizarea proiectului ('i/sau serviciului)

Planificarea 'i realizarea proceselor Procese de leg%tur% cu clien&ii Proiectare & Dezvoltare Produc&ie 'i operare service Controlul dispozitivelor de m%surare
Aprovizionare
Figura 5.6 Modelul de proces ISO/DIS 900$ :2000 224
Scema de proces a calit&!ii conform standardului ISO/DIS 900$ :2000, impune o rela!ie dinamic& de leg&tur& ntre principalele componente prezentate. Astfel realizarea produsului #i/sau serviciului, impune (n special prin procesele de leg&tur& cu clien!ii), mbun&t&!irea continu& a calit&!ii, prin condi!ionarea viitoarelor prognoze, politici sau obiective, n func!ie de cerin!ele Pie!ei #i gradul de satisfac!ie al clien!ilor. 5.5. Modele de mangement ale calit%&ii Datorit& complexit&!ii factorilor ce sunt implica!i n dezvoltarea unei afaceri, teoriile moderne sugereaz& abordarea modelului de management al calit&!ii prin prisma a dou& direc!ii distincte : managementul continuu al calit&!ii #i managementul calit&!ii procesului afacerii. Modelul de management continu al calit#!ii (prezentat n cadrul figurii 5.7.) este aplicabil n mod special n organiza!ii direc!ionatec&tre beneficiar/client. Acest model este cracterizat prin bucle de reac!ie invers& ca r&spuns la impulsurile date de client. Ca urmare are loc o schimbare a rela!iilor dintre identificarea factorilor critici de succes (FCS) #i identificarea structurii afacerii (SA), cu modificarea ntregului proces rela!ional. Modelul de managent continuu al calit&!ii este utilizat cu prec&dere n cadrul organiza!iilor orientate exclusiv c&tre cerin!ele consumatorilor, exemple de aplicare cu succes ale acestei tehnicii fiind nregistrate la nivel mondial, de c&tre mari corpora!ii precum : Xerox, Motorola, Levi Strauss,etc. 2. Modelul de management al calit#!ii procesului afacerii (prezentat n figura 5.8), arat& modelul demonstrativ al unei matrici a procesului de management al calit&!ii aplicabil la managementul proiectelor care are impus& o cre#tere a programului calit&!ii n cadrul proiectului. Modelul este bazat pe faptul c& consor!iul proiectului are dej apuse n eviden!& scopurile, viziunea #i factorii de succes ai proiectului. Structura fiec&rei afaceri este caracterizat& prin grade de compara!ie a calit&!ii . Gradul A caracterizeaz& o faz& excelent& iar gradul E o faz& de nceput. Se marcheaz& ce structuri ale afaceri afecteaz& factorii critici de succes #i se pun n eviden!& coloana de punctaj. Se pune n eviden!& n coloana de calitate valoarea acestora cuantificat& cu o liter& eviden!iind 3 zone de necesit&!i. Zona $ se identific& cu structura afacerii care prezint& o necesitate imperioas& de a fi dezvoltat& n aceast& zon& trebuind direc!ionat& activitatea de management a proiectului. Zona median& (zona 2) identific& o leg&tur& moderat& dintre procesele afacerii #i factorii critici de succes ai proiectului. Zona 3 apreciaz& cele mai semnificative leg&turi cu factorii critici de succes, fiind practic dezideratul ce trebuie atins de c&tre fiecare manager de proiect. 225
Dezvoltarea unei strategii Identificarea factorilor critici de succes (FCS) Identificarea structurii afacerii (SA) Realizarea leg%turii ntre FCS 'i SA Analiza lipsurilor
Selectarea structurii optime pentru afacere Identificarea oportunit%&ilor de dezvoltare Analiza oportunit%&ilor de dezvoltare Definirea scopului proiectului
Stabilirea planului de activit%&i Planificarea activit%&ilor
Monitorizarea proiectului
Verificarea rezultatelor
Figura 5.7 Modelul clasic al procesului de management continuui al calit%&ii unei organiza&ii 226
Managementul proiectelor Factori critici de succes F1. Cel mai bun produs calitativ F2. Noi produse ce satisfac cerin%ele pie%ei F3. Excelent& deservire F4. Angaja%i motiva%i $i califica%i F5. Excelent& satisfacere a clien%ilor F6. Noi oprtunit&%i de afaceri F7. Costuri mici la livrare F8. Punctaj F9. Calitate Structurarea afacerii P1. Investigarea pie%ei P2. M&surarea satisfac%iei clien%ilor P3. Produse competitoare P4. Monitorizarea concuren%ei P5. M&surarea calit&%ii produselor P6. Educarea vnz&torilor P7. Training pentru angaja%i P8. Definirea noilor cerin%e pentru produs P9. Procesarea cerin%elor clien%ilor P10. Dezvoltarea de noi produse P11. Monitorizarea reclama%iilor clien%ilor P12. Negocierea designului produselor P13. Definirea viitoarelor cerin%e $i necesit&%i P14. Selectarea $i certificarea vnz&torilor P15. Promovarea companiei P16. Sprijin pentru implementarea produselor P17. Monitorizarea clien%ilor $i prospectarea afacerii P18. Anun%area de noi produse F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7
& & & & &
& & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & &
F8 3 4 3 6 5 4 5 4 2 6 3
F9 C D B D D E C C B B D D C C C E B C
& & &
& & & &
&
& &
& & & &
&
& &
5 3 5 3
&
&
& & &
& & & & &
& & &
3 3 3
& &
Figura 5.8 Matricea procesului de management al calit%&ii (model orientativ)
227
7 1 1 1 1 3 1 4 6 5 4 3 2 1 0 #
Zona 1 Zona 2 Zona 3
1 1
2 1
E Analiza procesului:
Realiznd o contorizare a punctajului nregistrat, pe baza chestionarului de investigare (ce constituie structura de baz& a matricii procesului de calitate), au fost identificate structurile afacerii ce afecteaz& factorii critici de success ai proiectului. Astfel, ntregul proces este descompus pentru analiz& n trei zone distincte: Zona $: P4, P$2, P6, P2, P$6 Zona 2: P$0, P5, P8, P$4, P7, P$$ Zona 3: P3, P$7, P8, P$8, P$, P$3, P$5, P9 Managerul ce investigheaz& acest& matrice a procesului de calitate, are drept obiectiv identificarea structurilor afacerii ce prezint& cele mai precare forme de corelare cu factorii critici de succes aferen!i afacerii. n prezentul exemplu aten!ia managerului de calitate trebuie s& se ndrepte c&tre procesele implicate n zona $ (P4, P$2, P6, P2, P$6), ce vor necesita o puternic& dezvoltare. Aceste strategii moderne de management al calit&!ii, trebuiesc aplicate n func!ie de necesit&!ile #i caracteristicile mediului de afaceri al organiza!iei beneficiare, armonizarea cu alte tehnici #i strategii de dezvoltare fiind o condi!ie asupra, performan!elor ulterioare ale societ&!ii.
5.6. Managementul calit%&ii proiectului 5.6.$. Elemente de principiu
228
Managementul calit&!ii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea c& proiectul va satisface cerin!ele pentru care a fost lansat. Managementul calit!ii proiectului include toate func!iile de management care determin& politica de calitate, obiectivele #i responsabilit&!ile aferente proiectului #i se realizeaz& prin planificarea calit&!ii , asigurarea calit&!ii , controlul calit&!ii , cre#terea calit&!ii , cuprinse in sistemul calit&!ii . Procesele majore ale managementului calit&!ii proiectului sunt puse n eviden! n figura 5.9
Managementul calit%&ii proiectului
Asigurarea calit%&ii
Controlul calit%&ii
Planificarea calit%&ii
Fig. 5.9 Vedere general% asupra proceselor majore ale managementului calit%&ii proiectului A#a cum rezult& #i din figura mai sus prezentat&, managementul calit&!ii proiectului, prezint& trei componente disticte, fiecare dintre acestea fiiind structurate pe :date de intrare, instrumente #i tehnici de realizare a etapei calitative respective precum #i rezultatele finale, ce sunt prezentate sub forma unor date de ie#ire. Principial, fiecare dintre aceste etape, prezint& urm&toarea structur& : $. Planificarea calit%&ii proiectului identific& standardele de calitate relevante ( de referin!&) pentru proiect #i determin& modalit&!ile de satisfacere a acestora #i cuprinde: A. Intr%ri $. Politica de calitate 2 Obiectivele stabilite 3 Descrierea produsului 4 Standarde #i reglement&ri 5 Ie#irile altor procese B. Instrumente 'i tehnici $ Analize beneficiu/cost 2. Benchmarking 3. Diagrame de fluxuri 229
4. Simul&ri 5. Costul calit&!ii C. Ie'iri $. Planul de management al calit&!ii 2. Definirea specifica!iilor de calitate 3. Liste de control 4. Intrri pentru alte procese 2. Asigurarea calit%&ii proiectului evalueaz& performan!ele generale ale proiectului pentru asigurarea c& acesta va satisface condi!iile standardelor de referin!& #i cuprinde: A. Intr%ri $ Planul de management al calit&!ii 2 Rezultatele controlului calit&!ii 3 Definirea specifica!iilor de calitate B. Instrumente 'i tehnici $ Instrumente #i tehnici de planificare a calit&!ii 2 Audituri ale calit&!ii C. Ie'iri $ Cre#terea calit&!ii 3. Controlul calit%&ii proiectului monitorizeaz& rezultatele specifice ale proiectului pentru asigurarea c& acesta va satisface condi!iile standardelor de referin!&. A. Intr%ri $.Rezultatele activit&!ilor 2.Planul de management al calit&!ii 3.Definirea specifica!iilor de calitate 4.Liste de control B. Instrumente 'i tehnici $.Inspec!ii 2.Diagrame de control 3.Diagrame Pareto 4.E#antionare statistic& 230
5.Diagrame de fluxuri 6.Analize de trend C. Ie'iri $.Cre#terea calit&!ii 2.Elaborarea deciziilor 3.Corec!ii 4.Complectarea listelor de control 5.Procese de ajustare Aceste trei procese interac!ioneaz& att ntre ele ct #i cu celelalte procese ale managementului proiectului. Fiecare proces impune eforturi din partea unuia sau a mai multor membri ai echipei, sau a altor structuri organiza!ionale, n func!ie de necesit&!ile proiectului. Fiecare proces se reg&se#te cel pu!in o dat& n fiecare faz& (etap&) a proiectului. De#i procesele sunt prezentate ca elemente distincte, cu interfe!e clar definite, n practic& ele pot interac!iona unele cu altele. Structura de baz& a managementului calit&!ii proiectului este astfel realizat& nct asigur& compatibilitatea cu seria de standarde interna!ionale ISO 9000 #i ISO $0000, cu recomnad&rile ini!iatorilor proceselor de management al calit&!ii (Deming, Juran, Crosby #i al!ii) precum #i cu dezvolt&rile ulterioare (TQM managementul calit&!ii totale, cre#terea continu& a calit&!ii). Managementul calit&!ii proiectului se adreseaz& att managementului proiectului propriu-zis ct #i produsului /serviciului rezultat din proiect. Termenul de produs este generic utilizat n literatura referitoare la calitate, el referindu-se att la produse ct #i la servicii. Absen!a cerin!elor de calitate, n fiecare faz& a proiectului, poate avea consecin!e negative asupra partenerilor implica!i n proiect. De exemplu : &" Modific&rile cerin!elor clientului / utilizatorului proiectului, prezentate pe parcursul execu!iei proiectului, n reuniunile (#edin!ele) de faz&, pot avea consecin!e negative n sensul cre#terii sarcinilor echipei de proiect. &" Devansarea inspec!iilor de calitate planificate, stabilite n cadrul reuniunilor de modificare a duratelor de realizare a obiectivelor intermediare, poate avea consecin!e negative prin apari!ia unor erori neprev&zute. Un aspect critic n managementul calit&!ii proiectului l reprezint& necesitatea ca obiectivele stabilite ale proiectului, prezentate n scopului proiectului, s& r&spund& necesit&!ilor implicite #i explicite ale clientului / utilizatorului.
23$
Echipa de proiect nu trebuie s& confunde calitatea cu clasa . Clasa reprezint& o treapt& sau un grad dat unor entit&!i care au func!ionalit&!i (utiliz&ri) comune dar au caracteristici tehnice diferite. Calitatea slab& este ntotdeauna o problem&. Clasa inferioar& poate s& nu fie. De exemplu, un produs software poate fin de calitate superioar& (f&r& defecte evidente) dar de clas& inferioar& (cu num&r limitat de caractere) sau poate fi de slab& calitate (defecte evidente numeroase, utilizare greoaie) #i de clas& superioar& (multiple caracteristici). Determinarea #i stabilirea nivelelor cerute att de calitate ct #i de clas& reprezint& responsabilitatea att a managerului de proiect ct #i a echipei pe care acesta o coordoneaz&. Echipa de proiect trebuie, de asemenea, s& con#tientizeze faptul c& un management modern al calit&!ii completeaz& managementul proiectului. De exemplu, ambele discipline recunosc importan!a : satisfac!iei clientului /utilizatorului n!elegerea, specificarea #i influen!area necesit&!ilor astfel nct ele s& r&spund& a#tept&rilor acestuia. Acest lucru reprezint& conformitatea produsului cu cerin!ele proiectului care trebuie s& realizeze ceea ce a stabilit s& realizeze #i s& satisfac& necesit&!ile reale ale clientului / utilizatorului). ac!iunilor de prevenire, mai mult dect de corec!ie costul ac!iunilor de prevenire a unor gre#eli este ntotdeauna mai mic dect costul corect&rii lor. managementul responsabilit&!ii participarea ntregii echipe, - realizarea fazelor proiectului presupune dar managementul responsabilit#!ii presupune
planificarea #i estimarea resurselor necesare pentru realizarea fazelor. Similaritatea proceselor proiectului cu fazele acestuia ciclul repetabil Plan-DoCheck-Act , deschis de Deming #i dezvoltat ulterior, este similar att pentru faze ct #i pentru procese. n plus, calitatea duce att la cre#terea calit&!ii managementului proiectului ct #i la cre#terea calit&!ii produsului rezultat. Totu#i exist& o limitare n abordarea managementului calit&!ii, de care echipa de proiect trebuie s& !in& seama. Durata limitat& de realizare a proiectului presupune limitarea investi!iilor n cre#terea calitat&!ii produsului, mai ales n prevenirea apari!iei defectelor #i n evaluarea lor 5.6.2 Planificarea calit%&ii proiectului Planificarea calit&!ii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru proiect #i determinarea modalit&!ilor de satisfacere a acestora. Este una dintre cheile proceselor ajut&toare 232
ale planific&rilor proiectului. Poate fi realizat& n mod regulat sau n paralel cu alte procese de planificare. De exemplu, schimb&rile cerute asupra produsului necesit& stabilirea standardelor de calitate aferente #i poate necesita ajust&ri de costuri pe parcursul fazelor proiectului ,sau, calitatea dorit& a produsului poate necesita o analiz& de risc pentru identificarea problemelor ce pot apare la realizarea proiectului. Realizarea activit&!ilor care dezvolt& cu prioritate seria de standarde ISO 9000 sunt detaliate n procesul de asigurare a calit&!ii. Tehnicile de planificare a calit&!ii sunt, n cea mai mare parte, cele utilizate n planificarea proiectului. Echipa de proiect trebuie s& respecte una din axiomele fundamentale ale managementului modern al calit&!ii calitatea se planific&, nu se controleaz&. A. Intr%ri ale procesului de planificare a calit%&ii 1.Politica de calitate. Reprezint& inten!iile #i direc!iile generale ale organiza!iei n ceea ce prive#te calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica de calitate adoptat& de proiect poate fi cea a organiza!iei pentru c& aceasta este . n cazul realiz&rii proiectului prin participarea mai multor organiza!ii, echipa de proiect #i define#te propria politic& de calitate. Echipa de proiect este responsabil& de asigurarea c& partenerii implica!i n proiect sunt con#tien!i de politica de calitate adoptat&. 2.Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezint& cheia intr&rilor n procesul de planificare a calit&!ii. Obiectivele stabilite nc& de la ini!ierea proiectului trebuie s& serveasc& definirii necesit&!ilor partenerilor implica!i. 3.Descrierea produsului. Descrierea produsului con!ine detalii #i caracteristici tehnice care ajut& la stabilirea obiectivelor #i care pot afecta planificarea calit&!ii. 4.Standarde "i reglement#ri. Echipa de proiect trebuie s& ia n considerare standardele #i reglement&rile relevante pentru proiect pentru c& acestea pot afecta calitatea acestuia. 5.Ie"irile altor procese. Al&turi de obiectivele proiectului si de descrierea produsului #i ie#irile altor procese pot fi integrate n planificarea calit&!ii. De exmplu, planificarea aprovizion&rii poate identifica cerin!ele de calitate impuse furnizorului, cerin!e ce sunt reflectate n planificarea calit&!ii. B.Instrumente 'i tehnici ale procesului de planificare a calit%&ii $.Analize beneficiu / cost. Analizele beneficiu / cost presupun estim&rile costurilor #i beneficiilor tangibile #i intangibile ale diferitelor variante de proiect, utiliznd instrumente financiare cum ar fi : 233
durata de recuperare a investi!iei, valoarea net& actualizat& a investi!iei, rata intern& de rentabilitate. Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului #i identificarea alternativelor. Cel mai important beneficiu al stabilirii cerin!elor de calitate l reprezint& efortul corectiv mai mic, productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfac!ie din partea partenerilor. Cel mai important cost se refer& la cheltuielile asociate activit&!ilor de management al calit&!ii. Managementul calit&!ii nu se ob!ine f&r& costuri. 2.Benchmarking.Benchmarking-ul este o metod& de management care presupune compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organiza!ie sau din afara ei, avnd ca scop g&sirea de solu!ii #i stabilirea standardelor de m&sur& a performan!elor. 3. Diagrame de fluxuri. Diagrama de flux prezint&, grafic, cum variaz&, n timp, sistemul de resurse analizat. Tehnicile cele mai comune utilizate n managementul calit&!ii, pentru reprezentarea grafic& a fluxurilor,includ : &" Diagrama cauz& efect, numit& #i diagrama Ishikawa Aceasta tehnic& permite identificarea cauzelor succesive ale apari!iei unei probleme. Un exemplu generic de diagram& este prezentat n fig.5.$0 Diagramele de fluxuri ajut& echipa de proiect pentru a prevedea ce #i unde pot apare probleme de calitate n evolu!ia proiectului #i ajut& la g&sirea de solu!ii pentru anularea lor.
Timp Ma#in& Metod& Material
Defect major
Energie Precizie Personal Mediu exterior
Cauze poten&iale Fig. 5.$0 Diagrama cauz% - efect
Efect
4.Simul#ri. Simularea este o metod& statistic& care ajut& la identificarea factorilor care pot influen!a variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicat& cel mai mult asupra produsului proiectului 5.Costul calit#!ii. Costul calit&!ii se refer& la costul total al eforturilor pentru realizarea calit&!ii produsului #i include toate activit&!ile care asigur& att conformitatea ct #i neconformitatea produsului. Costul calit&!ii cuprinde trei tipuri de costuri : costuri de prevenire, costuri de evaluare, costuri datorate omisiunilor.
234
C. Ie'iri ale procesului de planificare a calit%&ii $. Planul de management al calit#!ii. Echipa de proiect trebuie sa prezinte, prin planul de management al calit&!ii, modalit&!ile de implementare a politicii de calitate. Sistemul calit&!ii proiectului, conform ISO 9000, cuprinde : structura organizatoric&, responsabilit&!i, proceduri, procese #i resurse necesare pentru implementarea managementului calit&!ii . Planul de management al calit&!ii are ca intr&ri rezultatele (ie#irile) proiectului. Planul de management al calit&!ii poate fi formal sau informal, detaliat sau doar schematic, n func!ie de cerin!ele proiectului. 2. Definirea specifica!iilor de calitate. Specifica!iile de calitate descriu, n termeni specifici, domeniile #i limitele procesului de control al calit&!ii. De exemplu, planificarea duratei unei activit&!i nu este suficient& din punct de vedere al managementului calit&!ii . Echipa de proiect trebuie s& indice #i data de nceput #i de sfr#it a acesteia dac& activitatea va fi m&surat& sau doar anumite rezultate ale ei #i care anume. 3.Liste de control. Lsta de control este un instrument utilizat la verificarea #i controlul realiz&rii activit&!ilor. Poate fi simpl& sau complex&, n func!ie de specificul proiectului. Ea realizeaz& leg&tura dintre rezultatele trecute #i rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere #i corec!ie a performan!elor proiectului. 4. Intr#ri pentru alte procese. Procesul de management al calit&!ii poate identifica necesit&!ile pentru realizarea altor activit&!i cuprinse n celelalte procese de management. 5.6.3 Asigurarea calit%&ii proiectului Asigurarea calit&!ii cuprinde evaluarea #i demonstrarea c& toate activit&!ile planificate #i realizate n sistemul calit&!ii satisfac standardele #i reglement&rile de calitate ale proiectului. Toate activit&tile incluse n planul de management al calit&!ii fac parte integrant& din sistemul de asigurare a calit&!ii Asigurarea calit&!ii este deseori realizat& de un compartiment specializat al organiza!iei dar nu este obligatoriu. Poate fi realizat& de echipa de proiect, n interiorul organiza!iei din care face parte (asigurare intern& a calit&!ii) sau de c&tre clien!i sau colaboratori neimplica!i n proiect (asigurare extern& a calit&!ii). tuturor proceselor de planificare #i este orientat spre controlul calit&!ii, asigurarea calit&!ii #i cre#terea calit&!ii
235
A. Intr%ri ale procesului de asigurare a calit%&ii $ Planul de management al calit#!ii. Planul de management al calit&!ii este descris cadrul capitolului anterior, la sec!iune 5.6.2 3.$ 2.Rezultatele controlului calit#!ii. Rezultatele controlului calit&!ii reprezint& nregistr&rile ncerc&rilor, verific&rilor #i m&sur&torilor realizate, n format comparabil (valori comparabile) pentru realizarea evaluar&rilor. 3. Definirea specifica!iilor de calitate. Specifica!iile de calitate sunt descrise n capitolul 5.6.2, sec!iune 3.2 B. Instrumente 'i tehnici pentru asigurarea calit%&ii $ Instrumente "i tehnici de planificare a calit#!ii. Instrumentele #i tehnicile de planificare a calit&!ii descrise anterior pot fi utilizate #i pentru asigurarea calit&!ii. 2 Audituri ale calit#!ii. Auditul calit&!ii este o evaluare f&cut& asupra activit&!ilor de management al calit&!ii realizate (fie n acela#i proiect fie n altele), n vederea mbun&t&!irii performan!elor proiectului actual. Poate fi planificat sau realizat ori de cte ori este necesar. Poate fi realizat de auditori interni sau externi ai organiza!iei. C. Ie'iri ale procesului de asigurare a calit%&ii $ Cre"terea calit#!ii. Cre#terea sau mbun&t&!irea continu& a calit&!ii include ac!iuni de cre#tere a eficacit&!ii #i eficien!ei proiectului n vederea ob!inerii de beneficii pentru parteneri #i satisfac!ie pentru utilizator. Implementarea cre#terii calit&!ii necesit& ac!iuni preventive #i corective, conform procedurilor de control stabilite n planul de execu!ie a proiectului. 5.6.4 Controlul calit%&ii proiectului Controlul calit&!ii implic& monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului n vederea m&sur&r&rii conformit&!ii lor cu standardele #i reglement&rile de calitate de refrin!& #i #i identificarea c&ilor de eliminare a cauzelor de neconformitate. Controlul calit&!ii se realizez& pe ntreg parcursul execu!iei proiectului. Rezultatele monitorizate se refer& att la performan!ele produsului ct #i la rezultatele managementului proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organiza!iei din care face parte echipa de proiect sau chiar de aceasta. Echipa de proiect trebuie s& posede cuno#tin!e de control statistic al calit&!ii s& fie capabil& s& utilizeze no!iuni ca :
236
&" Prevenire (mpiedicarea apari!iei erorilor n execu!ia proiectului) #i inspec!ie (mpiedicarea detect&rii erorilor de c&tre client). &" Caracteristici de referin!& (rezultate statice fa!& de care se compar& conformitatea) sau variabile de referin!& ( rezultate ce evolueaz& continuu #i fa!& de care se m&soar& gradul de conformitate). &" Evenimente aleatoare (evenimente neobi#nuite) #i evenimente previzionate (varia!ii normale ale proceselor proiectului). &" Toleran!e (intervale limit& de conformitate). A. Intr%ri ale controlului calit%&ii 1.Rezultatele activit#!ilor. Rezultatele activit&!ilor, incluse n planul de execu!ie a proiectului, cuprind att performan!ele produsului ct #i rezultatele proceselor de management a proiectului. Rezultatele planificate trebuie s& fie disponibile pe tot parcursul execu!iei proiectului pentru compararea cu rezultatele ob!inute sau n curs de realizare. 2.Planul de management al calit#!ii. Planul de management al calit&!ii este descris la sec!iunea 5.6.2 3.$ 3.Definirea specifica!iilor de calitate. Specifica!iile de calitate sunt descrise la sec!iunea 5.6. 3.2 4.Liste de control. Listele de control sunt descrise la sec!iunea 5.6.2 3.3 B.Instrumente 'i tehnici pentru controlul calit%&ii $.Inspec!ii. Inspec!iile includ activit&!i precum m&surare, examinare #i testare n vederea stabilirii conformit&!ii rezultatelor proiectului cu cerin!ele acestuia. Inspec!iile pot fi realizate la orice nivel (rezultatele unei singure activit&!i sau rezultatele produsului final). 2.Diagrame de control. Diagramele de control reprezint& vizualizarea grafic&, n timp, a rezultatelor produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului n care procesul este n control (apar erori previzionate sau aleatoare). Atunci cnd procesul este n control el nu trebuie adaptat. El poate schimbat, n vederea mbun&t&!irii calit&!ii lui, dar nu trebuie adaptat n timpul procesului de control. Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de ie#ire. Cel mai frecvent sunt utilizate pentru activit&!i repetitive, costuri sau varian!e de termene, erori n documenta!ii.
237
Fig. 5.$$ prezint& o diagram& de control pentru o caracteristic& programat&.

Limit% superioar%
Limit% inferioar%
Axa reprezint& axa timpului. Exist& trei linii ale diagramei de control : I. Linia X, central& reprezint& media performan!elor nregistrate ; II. Linia superioar& reprizint& limita maxim& de abatere admis&, fa!& de care se poate m&sura varian!a ; III. Linia inferioar& reprezint& limita minim& de abatere admis&, sub care caracteristica este neconform& sau procesul este instabil. Fig. 5.$$ Diagrama de control pentru o caracteristic% programat% 3.Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici const& n izolarea a 20% din parametrii unei activit&!i care explic& 80% din problemele acesteia (Fig.5.$0). Este o metod& de decizie #i control care permite utilizarea priorit&!ilor dup& diferite criterii, folosind statistici descriptive #i analizarea lor. Ea ajut& la conducerea interven!iilor n mod metodic abordnd succesiv punctele cele mai importante. Ea permite, deci, s& se stabileasc& un plan de ac!iune eficient. 4.E"antionare statistic#. E#antionare statistic& presupune alegerea unor categorii de activit&!i sau procese reprezentative, din lista complet&, pentru inspec!ie. Acest tip de selec!ie reduce costurile controlului calit&!ii. 5.Diagrame de fluxuri. Diagramele de fluxuri sunt prezentate n sec!iunea 5.6.2 -2.3. n cadrul acestui proces ajut& la analizarea cauzelor apari!iei disfunc!ionalit&!ilor. 6.Analize de trend. Analizele de trend folosesc tehnici matematice #i vizeaz& evolu!iile strict cantitative ale rezultatelor. Ele se bazeaz& pe o extrapolare a datelor din trecut spre viitor. Sunt utilizate pentru monitorizarea : Performan!elor tehnice cte erori sau defecte au fost identificate #i cte au r&mas &" necorectate. Costul #i programarea activit&!ilor cte dintre activit&!ile dintr-o anumit& perioad& au fost &" realizate cu abateri semnificative. 238
40
$00
30
Procent cumulat
75
Num%r de defecte
20 50
Procent de defecte
$0
Frecven a bl i
25
0
Tura!ie necoresp. Zgomot Frec&ri vibra!ii #ocuri altele
Categoriile de probleme Fig 5.$2 -Diagrama Pareto C. Ie'iri ale controlului calit%&ii $ Cre"terea calit#!ii. Cre#terea calit&!ii.este prezentat& n sec!iunea 5.6.3 3.$ 2 Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activit&!ilor sau proceselor, identificate n timpul inspec!iilor, pot fi acceptate sau eliminate. Componentele eliminate presupun aplicarea de activit&!i corective. (descrise n sec!iunea 5.6.4 3.3 3 Corec!ii. Corec!iile sunt ac!iuni de eliminare a neconformit&!ilor. Ele intr& n categoria activit&!ilor neprev&zute #i reprezint& una dintre cauzele cele mai frecvente de nerespectare a termenilor proiectului. Echipa de proiect trebuie s& depun& eforturi pentru minimizarea acestor tipuri de activit&!i. 4 Completarea listelor de control. Listele de control, prezentate n sec!iunea 5.6.2 3.3 odat& completate, devin baz& de nregistr&ri #i de informa!ii pentru proiect.
239
5 Procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun ac!iuni preventive #i corective imediate, ca urmare a rezultatelor controlului calit&!ii. n unele cazuri, aceste procese se desf&#oar& o dat& cu procesele de control integrat al proiectului.
240
CAPITOLUL 6 MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTULUI 6.$. Caracterizarea costurilor unui proiect Concep!ia de cost global este o metod& de management a proiectului, servind ca ghid pentru satisfacerea ct mai bine, !innd cont de rela!iile din interiorul proiectului, a obiectivelor de performan!&, de costuri #i termene, de la prima faz& a acestuia #i pn& la sfr#itul vie!ii produsului. Costul global cuprinde ansamblul costurilor relative ale produsului pe parcursul ntregii duratei sale de via!& (ciclului s&u de via!&). El exprim& valoarea actualizat& a costurilor ini!iale de investi!ii #i a costurilor ulterioare de exploatare #i de ntre!inere, pe perioada de via!& economic& a proiectului sau pe o durat& convenit& de timp. Acestea sunt, de regul&: Costurile de cercetare-dezvoltare: numai 5% din costurile ciclului de via!& a produsului sunt utilizate n aceast& faz&, dar 80% din costurile ciclului de via!& a produsului sunt fixate n aceast& faz&. Costurile de produc!ie: exist& modalit&!i de estimare a costurilor de produc!ie n func!ie de Costurile de utilizare: Sub garan!ie ramura economic& #i de costul materiilor prime.
Pentru a acoperi eventualele disfunc!ionalit&!i gestionate nc& insuficient n etapele de dezvoltare #i de produc!ie, furnizorul vinde produsul cu unul sau mai mul!i ani de garan!ie. n aceast& perioad&, toate sl&biciunile proiectului din fazele de dezvoltare #i de produc!ie sunt suportate de c&tre produc&tor. Dac& exist& rela!ii bune ntre furnizor #i client, informa!iile primite de furnizor n aceast& perioad& permit ameliorarea performan!elor produsului #i a procedeelor de fabrica!ie #i, deci, reducerea costului produsului. n afara garan!iei Eliminarea la timp a sl&biciunilor de concep!ie #i produc!ie creeaz& posibilitatea de a vinde produsul mai ieftin. Acest cost este suportat de client #i intr& n costul de achizi!ie al produsului. pot fi calculate, de ex. costurile energetice / unitatea de timp de utilizare, pentru un Costurile de distrugere: frigider de clas& A, comparativ cu un frigider de clas& B . &" Atunci cnd produsul devine complet inutilizabil, trebuie evitat de a-l arunca n natur&, pentru a v&t&ma (afecta) colectivitatea actual& sau viitoare. Pentru aceasta, furnizorul de produs trebuie s& se asigure de distrugerea produsului sau de distrugerea de#eurilor. 24$
&" sunt costurile de distrugere final& a produsului sau de reciclare #i reprezint& costul acestor procese minus c#tigurile ob!inute din valorificarea materialelor sau echipamentelor de produc!ie. Atunci cnd toate elementele legate de ciclul de via!& a produsului au fost identificate, se poate face repartizarea costurilor ntre parteneri, a#a cum arat& Fig. 6.$
Costuri pentru produc#tor Costuri pentru utilizator
Costuri de dezvoltare
Costuri de produc!ie
Costuri de utilizare
Costuri de distrugere
RECALCULAREA COSTURILOR
RESPONSABILITATEA PENTRU PRODUS
Fig. 6.$ Costul global al proiectului Aceast& metod& de optimizare tehnico-economic& a proiectului are ca obiective: optimizarea (modelarea) leg&turii dintre prima #i ultima faz& din ciclul de via!& a unui nregistrarea know-howului tehnologic din ciclul de via!& al produsului; controlul calit&!ii datelor #i informa!iilor; dezvoltarea #i armonizarea sistemului de management n vederea lu&rii de decizii produs pe baza standardelor europene;
strategice pentru dezvoltarea economic& eficient& a produselor. Prezint& urmatoarele avantaje: combin& investigarea aspectelor ecologice #i economice ale produselor, nc& din orienteaz& segmentele de pia!& precum #i managementul costurilor reziduale; reprezint& o m&sur& a inov&riiproduselor verzi. faza de proiectare;
Pentru ob!inerea rezultatelor de calitate a produsului propus a se realiza n termeni de performan!&, termene #i costuri pentru parteneri, clien!i, utilizatori #i colectivitate este bine s& se determine, de la nceput, ct mai precis costul global al proiectului. Atunci cnd toate elementele legate de ciclul de via!& a produsului au fost identificate, se poate face repartizarea costurilor ntre parteneri: 242
6.2.
COSTUL TOTAL PENTRU FURNIZORUL DE PRODUS (costul complet, costul COSTUL TOTAL PENTRU CLIENT (cost de achizi!ie, cost de stocaj) COSTUL TOTAL PENTRU UTILIZATOR (cost de achizi!ie, cost de exploatare, cost COSTUL TOTAL PENTRU COLECTIVITATE (cost de distrugere) Rela&ia dintre metodele de management 'i costul global al proiectului
distrugerii produsului, costuri excep!ionale)
de sus!inere, cost de distrugere)
Succesul unui proiect nu const& doar n aplicarea metodelor #i instrumentelor generale (independente de natura proiectului) #i specifice (particulare fiec&rui tip de proiect) de management ci #i de cunoa#terea leg&turilor spa!io-temporale #i socio-economice ntre parametrii tehnico#tiin!ifici ce caracterizeaz& proiectul (pentru atingerea obiectivelor) #i costul global al acestuia, !innd cont de riscurile ce nso!esc realizarea obiectivului. Numai cunoscnd aceste leg&turi se poate determina corect bugetul proiectului, buget ce include to!i partenerii proiectului (consor!iu, client, utilizator, colectivitate). Leg&turile spa!iale, precum #i mecanismele asociate, ce se stabilesc pentru realizarea unui proiect sunt redate n Fig.6.2. Pentru a atinge obiectivul care a fost fixat, proiectul trebuie realizat; acesta va trebui gestionat n termeni tehnico-economici, spa!ial (gestionarea leg&turilor ntre to!i parametrii la un moment dat) #i temporal (evolu!ia proiectului #i a parametrilor s&i. Pentru ca proiectul s& devin& realitate, managerul de proiect va trebui s& identifice etapele, s& prevad& simul&ri, calcule #i verific&ri ale costului global (incluznd performan!ele #i termenele pentru to!i partenerii #i pentru colectivitate), s& identifice riscurile care ar putea mpiedica atingerea obiectivului, s& constituie echipa de proiect, s& prevad& investi!iile financiare (inclusiv problemele financiare care ar putea ap&rea), s& identifice rela!iile dintre costuri #i metodele de calcul utilizate, s& verifice c& metodele #i instrumentele de management utilizate sunt disponibile #i n!elese de echip&, s& informeze permanent partenerii implica!i n proiect (inclusiv colectivitatea).
243
Asigurarea posiibilit&!ilor de finan!are de c&tre to!i partenerii
MECANISME
METODE 'I INSTRUMENTE UTILIZATE
Gestiunea tehnicilor de realizare a proiectului
E F G
Gestiunea riscurilor tehnice, economice, financiare, de personal
H
Costul total pentru consor!iu
Costul total pentru client
+ Q
Costul total pentru utilizator
Costul total pentru colectivitate
Verificarea c& utilizatorul poate cumpara produsul Si c& proiectul adduce beneficii consor!iului
COMPARARAREA REALIT"%II CU PREVIZIUNILE
Fig. 6.2 Leg%tura ntre gestiunea proiectului, performan&ele produsului 'i bugetul proiectului 244
2485
Pentru consor$iu e P ntru client e P ntru utilizator
Costul de utilizare !ine cont de costurile de func!ionare ale produsului (energie, materiale consumabile), asigur&ri, amortiz&ri, mb&trnire; 6.3 Responsabilit%&ile partenerilor proiectului Pentru a conduce corect un proiect trebuie #tiut, n primul rnd de c&tre managerul de proiect, a procentului de responsabilitate a tuturor pasrticipan!ilor (partenerilor), pe ntreaga perioad& de realizare a proiectului, cu schimb&rile progresive care se impun, n scopul evit&rii unor schimb&ri bru#te ale obiectivului global al proiectului (utilizator, client, colectivitate). Fig. 6.3. ilustreaz& evolu!ia procentajului de responsabilitate pe parcursul avans&rii proiectului.
P n % Procentaj
$00
MARKETING AMONTE
75
CERCE TAREPRODUC%IE
50
MARKETING AVAL
25
STUDIU DE PIA%" STUDIU DE FEZABILITATE CONCEP%IE DEZVOLTARE PRODUC%IE UTILIZARE Timp
0
FAZA 0 FAZA 1 FAZA 2 FAZA 3 FAZA 4 FAZA 5
Fig. 6.3 Procentul de responsabilitate pe parcursul avans%rii proiectului n aceast& figur& procentele sunt doar valori indicative; fiecare manager de proiect trebuie s& evalueze el nsu#i procentajul de responsabilitate aproximativ, n func!ie de tipul de proiect. De exemplu, n perioada de produc!ie, responsabilul de produc!ie este asistat de responsabilul de dezvoltare, de responsabilul de vnz&ri #i de responsabilul serviciului post-vnzare, pentru asigurarea c& produsul este conform produsului conceput, pe de o parte #i conform nevoilor clientului / utilizatorului, pe de alt& parte. Responsabilitatea manageruluide proiect este, treptat, 246
transferat& c&tre responsabilul de vnz&ri, care se va ocupa de produs pn& la sfr#itul vie!ii acestuia. Atunci cnd echipa de proiect lucreaz& n aceste condi!ii, managemnetul proiectului se face coerent, trecerea de la o etap& la alta se face lin, ntre diferi!ii responsabili participan!i la proiect. Trecerea brutal& de la o etap& la alta favorizeaz& apari!ia riscului de optimizare individual& (maximizarea sau minimizarea unor parametri ai unor func!ii individuale, conform scopului urm&rit pe moment), ceea ce este nefast pentru optimizarea global& necesar& satisfacerii cerin!elor utilizatorului pe termen mediu. Atunci cnd echipa nu lucreaz& n astfel de condi!ii, riscul apari!iei evenimentelor nedorite #i aleatoare este destul de mare. 6.4. Managementul costului proiectului Managenemtul costului proiectului include procesele necesare pentru realizarea activit&!ilor proiectului, n vederea atingerii obiectivelor stabilite. El include urm&toarele mari procese descries n cadrul figurii 6.4
PLANIFICAREA RESURSELOR
ELABORAREA BUGETULUI
MANAGEMENTUL COSTULUI PROIECTULUI

ESTIMAREA COSTURILOR CONTROLUL COSTURILOR
Figura 6.4 Structura de management a costurilor pentru proiecte $.PLANIFICAREA RESURSELOR determinarea tipurilor #i volumului de resurse (umane, echipamente, materiale) necesare pentru realizarea activit&!ilor planificate #i cuprinde: A. Intr%ri $. Structura pachetelor de lucru 2. Informa!ii istorice 3. Scopul exprimat 4. Resurse poten!iale deosebite 5. Politici organiza!ionale 6. Durata estimat& a activit&!ilor 247
B. Instrumente 'i tehnici $. Consultarea exper!ilor 2. Identificarea alternativelor 3. Project management software C. Ie'iri $. Resursele necesare 2. ESTIMAREA COSTURILOR PROIECTULUI estimarea costurilor resurselor planificate, cuprinde: A. Intr%ri $. Structura pachetelor de lucru 2. Necesarul de resurse 3. Ratele unitare ale resurselor 4. Estimarea duratei activit&!ilor 5. Disponibilitatea informa!iilor financiare 6. Informa!ii istorice 7. Contabilizarea costurilor 8. Riscuri B. Instrumente 'i tehnici $. Estim&ri comparative 2. Modelarea parametrilor 3. Estimarea costurilor activit&!ilor 4. Software pentru simulare #i statistici 5. Alte metode de estimare a costurilor C.Ie'iri $. Costuri estimate 2. Fundamentarea estim&rilor 3. Planul de management al costului proiectului 3.ELABORAREA BUGETULUI PROIECTULUI alocarea costurilor totale estimate pe proiect, cuprinde: A. Intr%ri: $. Cost estimat 248
2. Structura pachetelor de lucru 3. Planificarea proiectului ca termen de nceput #i de sfr#it 4. Planul de management al riscului B. Instrumente 'i tehnici $. Instrumente #i tehnici de elaborare a bugetului C. Ie'iri $. Cost de baz& 4. CONTROLUL COSTURILOR controlul modific&rilor bugetului proiectului, cuprinde: A. Intr%ri: $. Cost estimat cumulat 2. Rapoarte de performan!& 3. Realoc&ri necesare 4. Planul de management al costului proiectului B. Instrumente 'i tehnici $. Sistemul de control al realoc&rii de resurse 2. Tehnici de control ale costurilor 3. Bilan!ul activit&!ilor realizate 4. Planul de estimare alternativ& 5. Project management software C. Ie'iri $. Cost estimat revizuit 2. Buget revizuit 3. Ac!iuni corrective 4. Estimarea final& a proiectului 5. nchiderea proiectului 6. Baza de date istoric& Managementul costului proiectului se refer&, n primul rnd, la costul resurselor necesare pentru realizarea activit&!ilor proiectului. El reprezint& efectul deciziilor proiectului cu privire la rezultatele proiectului. De exemplu, limitarea num&rului #i duratei reviziilor fazelor de proiectare are ca efect sc&derea costului total al proiectului (reduce cheltuielile f&cute de utilizator), dar, aceasta impune 249
calitate #i performan!&, precum #i optimizarea deciziilor. n multe aplica!ii, previziunile #i prognoze financiare asupra rezultatelor proiectului sunt realizate n afara acestuia. n altele, proiectul include #i aceste costuri. Managementul costului proiectului trebuie s& furnizeze informa!ii financiare asupra stadiului proiectului n orice moment (comand&, livrare, nregistrare) #i pentru orice partener implicat. n proiectele mici, planificarea resurselor, estimarea costurilor #i bugetul sunt considerate ca un singur proces. In cele ce urmeaz& ele sunt prezentate ca procese distincte pentru c& instrumentele #i tehnicile utilizate sunt diferite pentru fiecare. 6.4.$. Estimarea costurilor proiectului Estimarea costurilor se face pornind de la specifica!iile proiectului. 'ansele de a face gre#eli de estimare sunt cu att mai mici cu ct este mai bine definit proiectul de la nceput. Probabilitatea erorilor nu poate fi ns& redus& la zero #i niciodat& estim&rile ini!iale de costuri ale unui proiect ntreg nu sunt lipsite de erori #i perfect corecte. Estimarea presupune ntotdeauna un element de apreciere personal&. Proiectul con!ine ntotdeauna surprize. Se poate ncerca s& se elimine unele surse posibile de erori de estimare #i s& se instituie sisteme eficiente pentru m&surarea costurilor care ar urma s& apar&. Estim&rile f&cute cu un grad sporit de certitudine sunt foarte utile atunci cnd se urm&re#te ob!inerea unor pre!uri competitive. Estim&rile precise sporesc eficien!a bugetelor #i planific&rii resurselor. 6.4.$.$. Clasificarea estimrilor dup% gradul de certitudine Clasificarea estim&rilor costurilor depinde de calitatea de informa!ii de care dispun realizatorii proiectului precum #i de timpul alocat prepar&rii estim&rilor. Cazurile tipice de estim&ri sunt: A. Estim#rile aproximative Sunt cele f&cute nainte s& nceap& proiectul, cnd nu exist& dect informa!ii foarte vagi #i trebuie formulate practic toate detaliile activit&!ilor viitoare. Estim&rile aproximative se fac #i n cazurile de urgen!&, cnd exist& destule informa!ii pentru a face o estimare mai exact&, dar nu #i timpul necesar. Estim&rile aproximative sunt deosebit de utile pentru efectuarea verific&rilor preliminare privind necesarul posibil de resurse #i pentru alte decizii de planificare. O estimare aproximativ& bine argumentat& poate atinge o acurate!e de 25%.
250
B. Estim#rile comparative
Se fac prin compararea muncii care trebuie facut& pentru un proiect nou cu munca din alte proiecte similare din trecut. Ele pot fi f&cute nainte s& nceap& proiectare detaliat&, cnd nu exist& liste de materiale sau calendare de activit&!i precise. Estim&rile de acest tip depind de o buna definire generic& a proiectului, care s& permit& identificarea tuturor elementelor principale #i aprecierea dimensiunilor si complexit&!ii lor. Pe lnga riscurile comerciale ce nu pot fi controlate (fluctua!iile ratei valutare de schimb), acurate!ea acestei estimri depinde de gradul de ncredere insuflat& de solu!ia propus& prin proiect, de metodele de lucru alese pn& la sfr#it #i de asem&narea dintre proiectul nou #i cele anterioare. Este posibil s& nu se ating& o acurate!e mai bun& de $5%. Se folosesc pentru proiectele industriale #i tehnologice n general. Estim&rile trebuie s& lase loc liber pentru situa!iile neprev&zute. C. Estim#ri de fezabilitate Pot fi f&cute numai dup& efectuarea unor activit&!i semnificative de concep!ie preliminar& a proiectului. Trebuie ob!inute, de la furnizorii poten!iali ai principalelor echipamente din proiect sau de la subcontractori, cota!iile necesare, precum #i listele de achizi!ii de materiale #i celelalte planific&ri, care ajut& la estimarea costurilor materialelor. Factorul de ncredere n acurate!ea acestor estim&ri este de $0%. D. Estim#rile definitive Nu pot fi efectuate dect spre sfr#itul proiectului, atunci cnd acesta este deja ntr-o faz& destul de avansat&. Estim&rile definitive pot fi f&cute plecnd de la zero, dar cea mai bun& metod& este s& se actualizeze estim&rile comparative sau de fezabilitate f&cute anterior, din cnd n cnd sau n mod continuu, ca parte a procedurilor de raportare sau de control al costurilor. Acurate!ea estim&rii se mbun&t&!e#te pe m&sur& ce costurile reale cunoscute iau locul valorilor estimate. Estim&rile sunt definitive atunci cnd acurate!ea lor declarat& este de 5% sau mai bun&. La sfr#itul proiectului, dac& sistemele de contabilitate #i de control al costurilor nu au gre#eli, cifrele costurilor reale de proiect #i estim&rile definitive trebuie s& convearg& spre acelea#i valori. 6.4.$.2. Estimarea practic a costurilor A. Compilarea listei de sarcini Prima faz& a procesului de estimare a costurilor este compilarea listei cu toate elementele care vor presupune cheltuieli. Acest lucru este dificil, dar, orice element care, din gre#eal&, nu este inclus n estim&rile de cost, duce negre#it la subestimarea proiectului n ansamblu, ceea ce poate pune n pericol planificarea #i calendarul de lucru. 25$
B.Defalcarea activit%&ilor Preg&tirea tabelului de defalcarea activit&!ilor care s& cuprind& #i costurile este o cale logic& de abordare a proiectului #i o modalitate de a reduce riscul de a omite ceva. ns& la nceputul proiectului este foarte probabil ca schema de activit&!i s& nu poat& fi f&cut& dect n termeni destul de generali, deoarece multe dintre detalii nu sunt cunoscute dect dup& ce proiectul intr& suficient de mult n faza de realizare (cu mult dup& ce contractul este semnat #i toate obliga!iile contractuale sunt ferm stabilite). Lista de activit&!i trebuie s& includ& nu numai componentele fizice evidente ale proiectului, dar #i toate activit&!ile de tip software asociate. Software este un termen foarte obi#nuit n contextul proiectelor legate de tehnologia informa!iei #i de tehnologia informa!iei, dar, majoritatea proiectelor, orict de departe ar fi de domeniul calculatoarelor, au un con!inut software propriu. De pild&, poate fi vorba de scrierea calendarelor de inspec!ie a produc!iei #i de test&ri, a manualelor de instruc!iuni, a listelor de piese de schimb #i consumabile recomandate. Acestea, al&turi de toate formele de documenta!ie specificate n contract, sunt activit&!i de software care trebuie incluse n costurile estimate. C. Colectarea estim%rilor pentru timpii de lucru Se refer& n special la duratele activit&!ilor (timpul total necesar), exprimate n ore/om, om xlun&, om x zi. Durata unei activit&!i este timpul scurs pentru realizarea ei, n zile lucr&toare. Nu se includ duminicile, vacan!ele sau alte zile nelucr&toare. Ea este diferit& de efortul de munc&. Efortul de munc& reprezint& munca cerut& pentru realizarea unei activit&!i. Aceast& munc& poate fi consecutiv& sau ntrerupt&. n estimarea costurilor este utilizat efortul de munc&. Durata unei activit&!i este influen!at& de: Num&rul de personal alocat (cre#terea num&rului de personal utilizat minimizeaz& durata unei activit&!i; Nivelul de calificare al personalului; Eficien!a timpului de lucru; Evenimente neprev&zute (ntrzieri, defec!iuni ...); Nen!elegeri n descrierea activit&!ilor.
La sfr#itul fiec&rei activit&!i se fac reestim&ri #i replanific&ri pentru activit&!ile urm&toare. Se redau mai jos 6 tehnici de estimare a duratei unei activit&!i: Similaritatea cu alte activit#!i 252
Unele dintre activit&!ile incluse n pachetele de lucru sunt similare altor proiecte. Informa!iile cu privire la tipurile de activit&!i #i duratele lor pot fi utilizate n estimarea duratei activit&!ii prezente. n cele mai multe cazuri aceste tipuri de estim&ri sunt suficiente. Date istorice Fiecare metodologie de management al proiectului con!ine nregistr&ri cu privire la duratele activit&!ilor. Aceste nregistr&ri reprezint& baza pentru estim&rile activit&!ilor prezente. Difer& de prima tehnic& prin faptul c& folose#te nregistr&ri #i nu depinde exclusiv de memoria uman&. Estim#rile consultan!ilor externi Atunci cnd un proiect presupune tehnologii noi trebuie apelat la exper!ii n domeniu. Ace#tia au calit&!ile #i experien!a necesar&. Clien!ii sau utilizatorii pot fi surse bune de estimare. Tehnica Delphi Aceast& tehnic& realizeaz& estim&ri bune #i n absen!a consultan!ilor externi. Se constituie un grup tehnic format din 5 6 speciali#ti. Dup& ce grupul este informat cu privire la proiect #i la natura activit&!ii, fiecare trebuie s&-#i spun&, independent, punctul de vedere cu privire la durata activit&!ii. Rezultatele sunt centralizate, ca Pasul I, a#a cum arat& Fig.6.4.2., de mai jos:
Pasul III
Pasul II
Pasul I
Fig. 6.4 Tehnica Delphi Graficul con!ine pe abscis& num&rul de speciali#ti consulta!i, iar n ordonat& caracteristica r&spunsului. Se calculeaz& valoarea care corespunde mediei. Cei ale c&ror estim&ri sunt n afara 253
grupului explic& motivul alegerii lor. Dup& ascultarea argumentelor se trece la o nou& estimare. Rezultatele sunt prezentate n Pasul II #i iar&#i, fiecare care are o opinie extrem& o argumenteaz&. Media celei de-a treia estim&ri reprezint& estimarea activit&!ii. Chiar dac& metoda pare simplist&, ea s-a dovedit util& n absen!a consultan!ilor externi. Tehnica celor trei puncte Unele activit&!i, chiar dac& se repet& n circumstan!e identice, durata lor poate varia. Varia!ia poate fi concentrat& n jurul unei valori centrale sau poate fi destul de dispers&. Nu se #tie dinainte n ce direc!ie extrem& poate varia o activitate, dar se pot face aprecieri probabilistice asupra vecin&t&!ii acestei varia!ii. Pentru a utiliza acest& metod& este nevoie de trei tipuri de estim&ri ale duratei activit&!ii: cea mai favorabil&, cea mai defavorabil&, optim&. Durata cea mai favorabil& este definit& ca durata cea mai scurt& care se estimeaz& astfel ca activitatea s& se realizeze a#a cum se a#teapt&. Durata cea mai defavorabil& este definit& ca durata cea mai lung& care se estimeaz& astfel ca activitatea s& se realizeze a#a cum se a#teapt&, n cazul n care lucrurile ar putea merge r&u. Durata optim& este, de regul&, cea experimentat& uzual. Pentru aplicarea acestei metode se utilizeaz& un colectiv de speciali#ti care lucreaz& n activit&!i similare. Fig. 6.4.3. de mai jos, reprezint& grafic metoda celor trei puncte:
F = durata cea mai favorabil&; D = durata cea mai defavorabil&; O = durata optimist&; E = durata estimat&;
E = (F + 4O + D) / 6
Fig. 6.5 Metoda celor trei puncte Tehnica Delphi l#rgit#
Combinnd tehnica celor trei puncte cu tehnica Delphi rezult& tehnica Delphi l&rgit&. Se apeleaz& la o echip& de speciali#ti, ca la tehnica Delphi. n loc de o singur& estimare, panelului i se 254
cere, la fiecare itera!ie, s& prezinte #i variantele favorabile, defavorabile #i optimiste ale activit&!ilor alese. Rezultatele sunt compilate. Media se calculeaz& pentru fiecare variant&, media final& calculndu-se dup& metoda celor trei puncte. Pentru a defini activitatea proiectat& dup& criterii complete trebuie alocate resursele de personal. Este cel mai dificil tip de resurse de estimat pentru c& planificarea presupune specificarea calit&!ilor #i calific&rilor necesare #i n ce cantitate. Resursele identificate nu sunt specificate prin nume. Fiecare activitate trebuie s& descrie tipul de calificare necesar (dintr-o list& de calific&ri standardizat&). Exist& 4 metode de estimare a activit&!ii n func!ie de resursele de personal disponibile. Elementele care se iau n calcul sunt durata activit&!ii, efortul total de munc& #i efortul procentual / zi de munc&. n oricare dintre metodele aplicate se specific& dou& dintre elemente #i se determin& al treilea. Metodele sunt:
&" Estimarea activit#!ii ca efort total de munc# "i procent / zi constant;

Dac& se #tie, de exmplu, c& o activitate dureaz& 40 ore #i resursele de perosnal sunt disponibile n procent de 50% pentru aceast& activitate, rezult& c& activitatea dureaz& 40 ore / 0.5 = 80 ore.
&" Estimarea activit#!ii ca durat# "i efort total de munc#;

Dac& se #tie din experien!&, de exmplu, c& 5 persoane trebuie s& realizeze activitatea n $0 zile, se calculeaz& procentul / zi constant astfel: 5 persoane / $0 zile = 0.5. Se presupune c& estimarea se face pentru 8 ore / zi.
&" Estimarea activit#!ii ca durat# "i procent / zi constant;

Dac& se #tie, de exemplu, c& o activitate dureaz& $0 zile #i resursele de perosonal sunt disponibile n procent de 50% pentru aceast& activitate, se calculeaz& num&rul de personal disponibil astfel: $0 zile x 0.5 = 5 persoane. Se presupune c& estimarea se face pentru 8 ore / zi. Este cea mai pu!in folosit& metod&.
&" Estimarea activit#!ii ca profil;

n metodele precedente s-a considerat c& procentul de efort este constant pentru fiecare zi. Deci persoana este nc&rcat& cu o rat& constant&. Exist& situa!ii n care persoanele nu lucreaz& cu o rat& constant&. Durata este estimat& n func!ie de diferitele procente de nc&rcare. De exemplu, din cele 40 ore alocate activit&!ii, procentul de nc&rcare este de 75% pentru 20 ore #i de 50% pentru celelalte 20 ore. Rezult& c& durata activit&!ii este de: 20 / 0.75 + 20 / 0.5 = 67 ore.
255
D. Estimarea costurilor de materiale 'i echipamente Materialele necesit& dou& tipuri de estim&ri. Pentru fiecare activitate se determin&: &" costul total estimat, inclusiv taxele de livrare #i alte taxe (costurile materialelor reprezint& de multe ori mai mult de jum&tate din costul proiectului); &" timpul total de livrare, adic& timpul care se presupune c& va trece de la nceputul procesului de lansare a comenzilor de achizi!ie pn& la primirea ultimului articol necesar pentru terminarea activit&!ii. Nici o estimare nu este complet&, dac& la ntocmirea ei nu s-a !inut cont de costurile de ambalare, de transport, asigurare, taxele portuare, impozite Un avertisment este legat de perioada de valabilitate a cota!iilor primite de la furnizorii poten!iali. Cota!iile furnizorilor sunt valabile, de obicei, 90 zile sau mai pu!in, a#a c& pot apare probleme cu bugetul pentru materiale sau cu disponibilitatea acestora atunci cnd vine vremea s& se plaseze comanda. E. Rezerve de urgen&% O surs& obi#nuit& de erori de estimare este incapacitatea de a lua n calcul faptul c& este imposibil s& nu apar& costuri adi!ionale din cauza erorilor de proiectare, a gre#elilor de execu!ie, a defectelor de materiale. Pentru un proiect simplu, care nu presupune un grad deosebit de risc, poate fi suficient& o rezerv& de 5% din costurile normale. Anual salariile cresc, materiile prime #i componentele achizi!ionate din import tind s& coste mai mult, transportul se scumpe#te, iar utilajele #i cl&dirile absorb mai mul!i bani. Toate aceste cre#teri corespund sc&derii valorii reale a banilor, adic& infla!iei. Aceast& devalorizare este aparent inevitabil& #i rata ei este, de obicei, previzibil& pe termen scurt. Din nefericire, ratele infla!iei costurilor nu pot fi prezise u#or pe termen lung, deoarece ele sunt influen!ate de o diversitate de factori politici, de mediu #i economici. Cu toate acestea, n orice proiect care se presupune c& va dura mai mult de un an, trebuie alocat& o rezerv& pentru escaladarea costurilor, calculat& pe baza celei mai bune estim&ri posibile. Condi!iile contractuale pot permite contractorului s& cear& o cre#tere a pre!ului n eventualitatea c& apar escalad&ri ale costurilor dincolo de puterea sa de control (de exemplu o cre#tere a salariilor la nivelul industriei na!ionale), dar aceasta este o situa!ie diferit& de includerea cre#terilor n cota!iile de pre!uri sub form& de rezerv& de urgen!&. Proiectele interna!ionale implic& tranzac!ii n alte monede dect cea na!ional&. Acest lucru poate genera riscuri legate de varia!ia ratei de schimb. Practica obi#nuit& n estimarile de costuri de proiect este de a alege o valut& de referin!& pentru proiectul respectiv, iar apoi de a se converti toate costurile estimative n acea valut&, folosind o rat& 256
de schimb aleas& cu grij&. Indiferent dac& contractorul dore#te sau nu s& fac& publice ratele de schimb pe care le-a folosit ca s& ajung& la estim&rile sale finale, el este obligat s& le indice n formularele de estimare. F. Revizuirea estim%rilor de costuri Dup& ce se colecteaz& toate estimarile de detaliu, teoretic devine posibil& nsumarea lor #i elaborarea bugetului proiectului. Estim&rile de costuri sunt extrem de importante pentru proiecte. Orice eroare major& poate fi dezastruoas& pentru contractor #i pentru client, dac& proiectul are dificult&!i financiare. Estim&rile trebuie, de aceea, s& fie efectuate ct mai temeinic posibil de o persoan& competent&, alta dect cel care ntocme#te lista activit&!ilor.
6.5. Evaluarea financiar# a proiectului
Evaluarea financiar& a proiectului are drept scop: determinarea celei mai atr&g&toare variante dup& evaluarea tuturor variantelor poten!iale ntocmirea unui plan de finan!are realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul etapei de ilustrarea resurselor financiare disponibile, care s& acopere necesit&!ile n timpul privind configura!ia proiectului #i direc!ia corespunz&toare de ac!iune; execu!ie a proiectului; desf&#ur&rii activit&!ilor, s& asigure o disponibilitate regulat& a m&rfurilor #i serviciilor #i satisfacerea tuturor obliga!iilor financiare. Activitatea de evaluare a proiectelor este deosebit de important&, ntruct n decursul ei se studiaz& aprofundat fiecare aspect al proiectului. Opera!iunea de evaluare se face, de regul&, de c&tre finan!ator cu asisten!& de specialitate (b&nci, institu!ii de consultan!&, evaluatori recunoscu!i). Evaluarea trebuie s# acopere pn# la "ase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial, financiar, gestionar "i organizatoric. n domeniul tehnic se stabile#te cu certitudine c& toate solu!iile au f&cut obiectul unui studiu aprofundat #i c& au fost re!inute numai solu!iile tehnice adecvate. Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, ntr-o form& definitiv&, pe baza raportului costuri beneficii; o astfel de analiz& se face #i n faza preg&tirii proiectului. Cu prilejul analizei definitive a solu!iilor tehnice, sub aspect economic, se caut& #i stabilirea rela!iei optime a proiectului cu programul global (na!ional) de dezvoltare, mai exact, se observ& 257
dac& sectoarele pentru care se acord& finan!area au o prioritate ridicat& n dezvoltarea economic& a !&rii. Aspectul comercial prezint& importan!& pentru ntreprinderile produc&toare. n acest caz, se studiaz& elementele proiectului privind negocierile de v&nzare cump&rare, cererea pentru produsul ce se va fabrica, evolu!ia pie!ei de desfacere #i a celei de aprovizionare cu materii prime; for!& de munc& etc. V&nzarea #i comercializarea produselor trebuie s& vizeze: localizarea pie!ei de desfacere; competitivitatea anticipat& !innd seama de produc&torii existen!i, poten!iali, locali sau str&ini; veniturile din vnz&rile anuale estimate din produse #i servicii; costurile anuale estimate din promovarea vnz&rilor #i comercializare.
Aspectul financiar al proiectului este strns legat de cel comercial, el comportnd dou& laturi distincte: analiza prin prisma finan!atorului #i stabilirea m&surii n care poate fi acoperit& cu mprumuturi valoarea proiectului. Evaluarea financiar& se face pentru a vedea dac& proiectul este suficient de rentabil pentru finan!ator, dac& se ob!ine profit. Evaluarea financiar& se face n dou& etape: Prima etap& (studiul de fezabilitate) const& ntr-o analiz& financiar& sumar&, ce se face cu ocazia identific&rii proiectului, pentru a facilita alegerea solu!iei de fabrica!ie #i a echipamentelor necesare. Analiza vizeaz& alegerea celei mai bune variante de proiect, n urma compar&rii variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finan!&rii, nainte de a se introduce obliga!iile financiare #i fiscale. A doua etap& const& n analiza financiar& detaliat& (planul de afaceri), ce se face cu ocazia elabor&rii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva rentabilitatea capitalurilor investite de finan!ator, delimitnd resursele proprii de cele mprumutate. De data aceasta se iau n considerare dobnzile de la mprumuturile bancare, impozitele pe profit, taxele vamale etc. n analiza gestiunii, se are n vedere competen!a echipei de proiect care va asigura ulterior gestiunea, precum #i competen!a companiei n structura c&reia se afl& echipa de proiect. n analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea s& aib& o anumit& autonomie pentru administrarea afacerii.
258
Evaluarea proiectelor #i a impactului acestora asupra rezultatelor financiare ale cofinan!atorilor reprezint& o necesitate. Tehnicile folosite n stabilirea viabilit&!ii proiectelor iau n considerare trei variabile: lichidit&!ile, factorul timp #i riscul. Exist& trei tehnici importante de evaluare: a. Perioada de recuperare a investi!iei; b. Calculul ratei profitului; c. Fluxul de numerar scontat (FNS); valoarea net& actual& (VNA), n u.v. rata intern& de rentabilitate, n procente.
Multe organisme de finan!are clasific& proiectele dup& gradul lor de risc #i ncorporeaz& acest risc n rata previzionat& a profitului (Tabelul 6.$), dupa o list& de control. Lista de control a factorilor de risc care se iau n considerare n evaluarea financiar& a proiectelor este urm&toarea: Previziuni de pia!& existente noi Tehnologie Produse ale concuren!ei Impactul asupra activit&!ilor curente ale consor!iului Aptitudini de baz& #i competen!ele consor!iului n cadrul afacerii Riscuri financiare Impactul legisla!iei Riscul specific al !&rii respective Riscul politic Riscul specific mediului nconjur&tor
6.6.Finan&area proiectului Pentru a calcula corect bugetul unui proiect, este important ca fiecare partener s& n!eleag& bine suma pe care va trebui s& o investeasc& pentru finan!area corect& a proiectului, n particular, pentru a evita surprizele de la sfr#itul proiectului. Una din deciziile fundamentale, #i f&r& ndoial&, una din primele decizii manageriale strategice este cea referitoare la finan!area proiectului. Finan!&rile n proiecte de cercetare-dezvoltare sunt recunoscute ca fiind cele mai riscante, deoarece nu exist& suficiente date privind trecutul 259
produselor sau serviciilor oferite care s& sus!in& o eventual& investi!ie, sau un mprumut pe termen lung. Principiul fundamental care st& la baza lu&rii deciziei de finan!are este g&sirea unei combina!ii fericite ntre sursa de finan!are #i modul de utilizare a banilor. Gradul de risc Sc%zut Mediu O expansiune de scar& Produse puternic asociate, cum ar fi berea slaba #i cea tare, automobilele #i ma#inile de teren Aceeasi clientel& Cuno#tin!e n ceea ce prive#te tehnologia existent& Expansiune de scar& Canal de distribu!ie diferit Clientela diferit& Tehnologie verificat&, dar nici un fel de experien!& sau cunoa respectiv& Mare Proiect de cercetare-dezvoltare Tabelul 6. Produs nou sau pia!& Dependen!a detehnologie neverificat& n practic& nou& tere n tehnologia Produs nou sau pia!& nou& Acela#i produs #i aceea#i pia!& Tipul proiectului
260
remunerare a capitalurilor angajate #i ca surs& de investi!ii, care s& contribuie la m&rirea sau men!inerea competitivit&tii lui pe pia!&. Amortismentul acumulat serve#te companiei pentru finan!area nnoirii activelor fixe (imobilizarilor) ajunse la limita duratei lor de func!ionare, precum #i pentru nevoile de dezvoltaremodernizare. ncas&rile din vnzarea echipamentelor scoase din func!iune servesc drept capitaluri pentru noi investi!ii. b) Aloca&iile de la bugetul de stat Au ca destin!ii realizarea unor proiecte de anvergur&, n ramuri vitale ale economiei na!ionale, a c&ror existen!& este necesar& n dezvoltarea economico-social& a !&rii. De la bugetul de stat se aloc& fonduri, pentru programe, de regul& n volume ct mai mici posibil, asigurnd resurse doar pentru domenii care nu pot face fa!& pie!ei #i concuren!ei, deci nu prezint& interese pentru investitorii particulari. n general, aceste fonduri sunt folosite pentru domeniile ce trebuie !inute sub controlul statului. Se au n vedere domenii de interes na!ional (mbun&t&!iri funciare, s&n&tate, protec!ia mediului etc). Lista obiectivelor finan!ate de la bugetul de stat este restrns&, cuprinznd obiective cum sunt: centrale nuclearo-electrice, lucr&ri din domeniul mineritului, petrolului, energei electrice, ac!iuni de anvergur& na!ional& n domeniul agriculturii, s&n&t&!ii, dezvoltarea bazei materiale a sectorului socio-cultural. n unele cazuri, cu totul particulare, finan!&rile de la stat servesc unor scopuri economice, atunci cnd sunt ndreptate n domenii unde utilizarea lor poate duce la o cre#tere a eficien!ei economice pe termen lung, mai mare dect cea care ar rezulta natural, din func!ionarea nealterat& a mecanismelor economice (cazul investi!iilor care genereaz& efecte de antrenare, de regul& cele din cercetare-dezvoltare sau infrastructur&). 6.6.$.2. Surse externe de finan&are a proiectului Atragerea capitalului str&in are loc prin credite, adic& mprumuturi. Creditele externe sunt de mai multe categorii #i anume: credite guvernamentale sau cu garan!ie guvernamental&, n spatele c&rora este statul, chiar credite bancare, unde riscul este exclusiv al b&ncilor; credite acordate de institu!ii interna!ionale, precum Fondul Monetar Interna!ional, Banca dac& vehicolul prin care se acord& mprumutul sunt b&ncile;
Interna!ional& de Reconstruc!ie #i Dezvoltare, Banca European& pentru Reconstruc!ie #i Dezvoltare.
26$
Creditele guvernamentale se ntemeiaz& pe conven!ia ncheiat& ntre guvernul !&rii care va acorda credite #i guvernul celei care va primi credite, stabilindu-se, totodat&, #i plafoane de garan!ii ale mprumuturilor. Guvernul Romniei este autorizat s& contracteze #i s& garanteze, mpreun& cu Banca Na!ional& a Romniei, credite financiare externe, necesare finan!&rii unor proiecte
Societ%&i Cu capital privat
) Medii
Surse de finan&are Capital propriu Capital mprumutat Se limiteaz& la cofinan!atori Se limiteaz& la bonitatea individuali personal& a coordonatorului de proiect #i garan!ii pe care le pot aduce cofinan!atorii; Capital de risc Audien!& mare, participarea unor institu!ii publice Companii #i mai mari cotate la bursele mai multor !&ri Disponibil n cantit&!i relativ limitate. Practic nelimitat Practic nelimitat
) Mari ) Societ&ti pe ac!iuni ) Cotate la burs& ) Cotate la burs& pe plan interna!ional
Tabelul 6.2 Surse de finan&are n func&ie de m%rimea companiei Creditele externe pe termen lung sunt acordate condi!ionat de c&tre institu!iile #i organismele interna!ionale de specialitate, n vederea atingerii obiectivelor propuse. Fondul Monetar Interna!ional, de exemplu, nu cere dect garan!ii generale, de politic& economic&. La fel, Banca Mondial& #i Banca European& pentru Reconstruc!ie #i Dezvoltare acord& credite condi!ionat, adic numai mprumuturi pe proiect.. Toate celelalte b&nci pretind o garan!ie material&, s& se lege finan!area de un flux comercial #i s& se garanteze cu produsele rezultate din proiect. Acestea acord& cerditul pe baza unor studii de fezabilitate #i n condi!iile unor puternice garan!ii de solvabilitate. Investi!iile directe de capital str&in (cofinan!&rile parteneriale) sunt una din c&ile cele mai eficace, mai profitabile pentru proiecte. Ele antreneaz& schimb&ri substan!iale pentru c& astfel sunt atrase tehnici #i tehnologii moderne, se aplic& managementul adecvat. Compania str&in& poate asigura comenzi si pie!e, chiar o preg&tire mai eficient& a for!ei de munc&. Disponibilitatea respectivelor surse de finan!are este legat& direct de m&rimea companiei care coordoneaz& proiectul (tabelul 6.2.), iar acordarea de mprumuturi este legat& de activitatea anterioar& a acesteia.
262
6.6.$.3. Riscul financiar si sursele acestuia A#a cum infla!ia este umbra banului #i riscul este umbra c&#tigului. Orice rela!ie de investire ntr-un proiect presupune un compromis ntre risc #i c#tig. Acest lucru este subliniat #i de butada cine nu risc& nu c#tig&. Ceea ce trebuie s& #tie partenerii de proiect este natura riscului, dimensiunile posibile ale acestuia, factorii principali care-l alimenteaz&. Riscul induce posibilitatea apari!iei unor consecin!e defavorabile proiectului, materializate n ob!inerea unor performan!e inferioare celor estimate. Principalele surse ale riscului sunt fluctua!ia ratei dobnzii #i a pie!ei, riscul de lichiditate #i infla!ia. Principalele rsicuri ce trebuie luate n considera!ie la finan!area unui proiect sunt de dou& tipuri: n primul rnd, exist& ni#te riscuri generale generate de pia!&, situa!ia social-economic& #i politic& a momentului lans&rii proiectului #i de reformele care pot apare n sfera economicului. n aceast& clas& de riscuri sunt cuprinse urm&toarele: Riscul pie!ei. Datorit& necunoa#terii strategiilor de ac!iune ale proiectului apare Riscul momentului. El este generat de posibilitatea de a pierde sau de a reduce c#tigul Rsicul schimb#rii cadrului legislativ. Acest risc este generat de perspectiva introducerii Riscul infla!iei const& n reducerea puterii de cump&rare a banilor #i a profitului n cazul incertitudinea evolu!iei proiectului n timp; propriu prin plasarea fondurilor n proiect ntr-un moment ales neinspirat; unor mecanisme noi n economie care s& diminueze valoarea de pia!& a proiectului; proiectelor cu venituri fixe. n afara riscurilor generale apar riscurile particulare, specifice proiectului care a generat sursa de finan!are. n aceast& categorie pot fi mentionate urm&toarele: Riscul afacerii este generat de incertitudinea privind cererea de produse sau servicii Riscul op!ional este determinat de incertitudinea asupra variantei de proiect, ap&rnd Riscul vandabilit#!ii se refer& la viteza de vnzare a produselor sau a serviciilor rezultate oferite de proiect, dup& investire; posibilitatea alegerii celui mai putin important; din proiect f&r& o schimbare semnificativ& a pre!ului. Responsabilitatea deciziei de a investi ntr-un proiect revine integral finan!atorului, iar regula de aur este c& marimea profitului trebuie s& fie pe m&sura riscului asumat.
263
n Fig.6.6. sunt prezenta!i, schematic, factorii care influenteaz& decizia de a acorda mprumuturi pentru proiecte
Managemnetul proiectului -compatibilitate cu m&rimea companiei -realizarile trecute -experien%a func%ional& -flexibilitatea aptitudinilor manageriale -eficien%a sistemului informa%ional managerial Generarea lichidit&%ilor Pe termen scurt: -gestiunea debitorilor -gestiunea creditorilor -gestiunea stocurilor Pe termen lung: -fondurile financiare necesare -recompensele oferite finan%atorului -repartizarea rezultatelor proiectului
Strategia proiectului -capacitatea de implementare
DECIZIA PRIVIND ACORDAREA MPRUMUTULUI PENTRU PROIECT
Pia%a proiectului -date ob!inute din cercetarea pie!ei -tipul clientilor #i gradul lor de satisfac!ie -stabilitatea cererii
Ramura -poten!ialul de cre#tere -ciclicitatea -mediul legislativ -riscul
Profitabilitat ea proiectului -marje -randamentul investi%iei
Activitat ea companiei -costuri -eficien!&
Preg&tirea for%ei de munc& -disponibilitate -grad de specializare
Fig.6.6 Caietul de sarcini al celui ce acord% mprumutul . 6.6.2. Documentele financiare ale proiectului Toate documentele dintre contractor si client, precum #i cele dintre contractor #i furnizorii #i subcontractorii s&i sunt documente oficiale n form& scris&. Aceste documente sunt de mai multe tipuri: 6.6.2.$. Contractul de finan&are (contract) Contractul de finan!are (de servicii #i bunuri) este ncheiat de c&tre finan!ator sau autoritatea contractant& (beneficiar), n scopul elabor&rii #i implement&rii proiectului, finan!at integral sau par!ial de la bugetul de stat, din bugetele locale, din credite externe garantate sau contractate de Guvernul Romniei, de c&tre o perosn& juridic& de drept privat #i contractor (furnizorul de produs / serviciu). Poate fi un document special ntocmit sau un formular tipizat. Contractul de finan!are stabile#te:
264
-p#r!ile contractante (contracting parties). Acestea sunt: client (beneficiarul contractului), principal contractors (contractorii principali, perosane juridice) #i assistant contractors (partenerii implica!i n proiect, persoane juridice, care au acelea#i drepturi ca #i contractorii principali). Contractorii trebuie s& fac& dovada viabilit&!ii lor financiare (prin copii dup& documentele contabile din ultimii trei ani #i dup& documentele de nregistrare fiscal&). Unul dintre contractorii principali este coordonatorul proiectului (coordinator) #i este mandatat de parteneri s& i reprezinte n rela!iile cu finan!atorul. -valoarea contractului de finan!are (total estimated eligible costs). Valoarea contractului este suma maxim& prev&zut& prin contract, la plata c&reia este ndrept&!it contractorul (conduc&torul proiectului) pentru executarea tuturor activit&!ilor prev&zute prin contract.. Pl&!ile efectuate nu pot dep&#i sumele prev&zute n specifica!ia financiar&, nici n total #i nici pe capitole de cheltuieli. Pe parcursul derul&rii contractului, dac& situa!ia o impune, se pot face realoc&ri ntre capitolele din bugetul proiectului, astfel nct suma tuturor realoc&rilor s& nu depa#easc& $5% din capitol, procent ce poate fi negociat cu finan!atorul. -termenele limt# de decontare a etapelor proiectului (intermediate and final milestones). Termenele limit& se stabilesc fie prin indicarea unei date fixe, fie prin indicarea duratei de la o dat& de referin!&. Exprimarea termenelor prin durat& se face n num&r de zile sau n num&r de luni. Termenele limit& ce se stabilesc prin durat& ncep s& curg& de la nceputul zilei urm&toare datei de referin!& (data semn&rii #i nregistr&rii contractului), n raport cu care se determin& aceste termene limit&. Contractorul este obligat s& nceap& execu!ia serviciilor prev&zute n contract nu mai trziu de 30 zile de la data de referin!&. -subcontractarea (subcontracts). Contractorul poate subcontracta numai o parte din contract #i numai subcontractorilor mentiona!i n contractul de finan!are #i numai dupa ce ob!inut aprobare, n scris, n acest sens, din partea autorit&!ii contractante. Aprobarea autorit&!ii contractante privind cesionarea contractului unor ter!e p&r!i nu-l exonereaz& pe contractor de obliga!iile sale din contract. Este interzis& cesionarea contractului pentru garantarea creditelor bancare sau altor crean!e. -obliga!ii generale ale contractorului (management of the project and role of the coordinator) -audit (auditing). Cuprinde auditul financiar #i tehnologic, verificarea tehnic& a proiectului -documente de raportare (deliverables) -legea aplicabil# (applicable low and jurisdiction). Curtea European& de Justi!ie are sub jurisdic!ia sa arbitrarea litigiilor ntre finan!ator, pe de o parte #i contractori, pe de alt& parte, n ceea ce prive#te validitatea, aplicarea sau interpretarea contractului de finan!are.
265
-proprietate industrial# "i intelectual#, publicitate "i confiden!ialitate (protection of knowledge, publicity and communication, confidentiality) -planul de implementare tehnologic# (technological implementation plan). Acesta reprezint& specifica!ia de exploatare (exploatation*) a rezultatelor proiectului. El nu se refer& doar la aspectele tehnice ale rezultatelor ci #i la poten!ialul de exploatare a rezultatelor (deliverables*, project outputs*) generate de proiect #i modalit&!ile de exploatare a acestui poten!ial (dezvoltare industrial&, standarde, norme #i reglement&ri, implica!ii asupra mediului, s&n&t&!ii, condi!iilor de munc&, #omaj, beneficii economice prin proiecte noi, contracte de licen!&, contracte de produc!ie, contracte de marketing, de franciz&, joint venture). -responsabilit#!i (liability). Stabile#te responsabilit&!ile p&r!ilor contractante n ceea ce prive#te pierderile, pagubele sau prejudiciile aduse pe perioada execu!iei contractului. -rezilierea contractului sau a unui partener (termination of the contract or of the participation of a contractor). Pentru motive tehnice sau economice majorecare afecteaz& proiectul ntr-o manier& substan!ial& #i cnd nu poate fi aplicat& for!a major&. -condi!ii de de plat# (reimbursement of costs) -semn#turile "i limba n care s-a redactat contractul (signature and language of the contract) 6.6.2.2. Contractul de parteneriat (consortium agreement) Reprezint& acordul ferm scris, ntre parteneri, care cuprinde condi!iile referitoare la parteneri #i planul de realizare a proiectului (dupa metoda Work Break Structure WBS). El reprezint&, din punct de vedere juridic, un contract economic #i con!ine o detaliere a contribu!iei efective a fiec&rui partener, ca eforturi financiare, materiale #i resurse umane, n fiecare etap& de realizare a proiectului, fiind rezultatul deciziei manageriale a partenerilor la contract. Conduc&torul de proiect, mpreun& cu partenerii de contract, n func!ie de situa!iile reale ap&rute pe parcursul realiz&rii proiectului, pot modifica, justificat, repartizarea bugetului pe etape, dar f&r& dep&#irea valorilor prev&zute anual #i valorii totale finan!ate. n cazul modific&rii, participarea valoric& a partenerilor trebuie s& fie cel pu!in egal& cu cota de participare minim& admis& de finan!ator, pentru tipul de activit&!i realizate n cadrul etapei. 6.6.2.3. Bugetul proiectului sau Devizul cadru (financial contribution) Bugetul unui proiect prezint& totalitatea resurselor financiare prev&zute pentru realizarea obiectivelor acestuia, provenite din finan!are de la autoritatea contractant& (finan!ator) #i de la partenerii de contract. (Tab.6.6.$.) Bugetul poate fi sub forma unui deviz cadru antecalcul sau 266
postcalcul. El se repartizeaz& pe etapele de realizare ale proiectului, prezentate nprotocolul de colaborare. Defalcarea finan!&rii se face pe dou& surse: cota finan!at& de autoritatea contractant& #i cofinan!are parteneri (alte surse) pe fiecare an calendaristic de realizare a proiectului, informa!ie insuficient& din punct de vedere a urm&ririi #i controlului utiliz&rii eficiente a resurselor financiare ale proiectului.
(Model demonstrativ)
Denumire Proiect: ncadrare proiect:
DEVIZ CADRU
Contractul de finan&are Nr.pentru perioada An I, An II
Total (An I+AnII ) Planificat (mii lei) A. Cheltuieli directe - total A.1. Cheltuieli de personal A.1.1. Salarii personal permanent a) Salariu brut b) CAS (27,9%) c) Somaj (5%) d) CASS (7%) e) Fond pentru nvatamnt (2%) f) Fond de risc(3%) A.1.2. Salarii colaboratori a) Salariu brut b) CASS (27,9%) A.1.3. Alte cheltuieli de personal (deplasari) a) Cazare b) Diurna c) Transport d) Alte cheltuieli A.2. Cheltuieli materiale si servicii A.2.1. Materiale a) Materii prime b) Materiale consumabile c) Combustibil d) Piese de schimb An I Planificat (mii lei) An II Planifica t (mii lei)
267
III.3. Calculatoare electronice si echipamente periferice III.4. Mijloace de transport III.5. Studii pentru obiective de investitii III.6. Proiecte tehnologice inovative TOTAL ( A+B+C) DIRECTOR GENERAL DIRECTOR ECONOMIC DIRECTOR DE PROIECT CONTABIL SEF
Tabel.6.3. Bugetul proiectului Deviz cadru . Bugetul este structurat pe patru mari capitole de cheltuieli: A cheltuieli directe (A$+A2) A $- cheltuieli de personal; A2 - cheltuieli materiale #i servicii;
B- cheltuieli indirecte (regie); C- dot&ri independente #i studii pentru obiective #i investi!ii A - CHELTUIELI DIRECTE n categoria acestor cheltuieli sunt cuprinse:
A.1 Cheltuieli de personal
Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului care asigur& suportul #tiin!ific #i tehnic pentru realizarea proiectului. Contractorul este dator s& !in& o eviden!& suficient de clar& #i detaliat& a achizi!iilor derulate n cadrul contractului, num&r om-zile/om-lun& efectuate; se consider& 22 zile lucr&toare ntr-o lun& calendaristic&. Conduc&torul de proiect este cel care avizeaz& la sfr#itul lunii timpul om/ore/lun& lucrate. Contractorul poate propune nlocuirea unor membri ai personalului. Exist& dou& tipuri de sisteme de nregistrare a cheltuielilor de personal: pentru contractorii care utilizeaz& sistemul de cheluieli complete de personal (full costs system), cheltuielile de personal cuprind costurile reale (salariile directe plus taxele pentru asigur&ri sociale #i alte costuri aferente remuner&rii) sau costurile medii salariale care corespund practicilor contractantului, cu condi!ia ca acestea s& nu se ndep&rteze prea mult de costurile reale. Salariile directe reprezint& salariul brut realizat cu toate sporurile #i obliga!iile incluse.
268
pentru contractorii care utilizeaz& sistemul de cheltuieli adi!ionale de personal (additional costs system), costurile sunt limitate costurile reale ale personalului angajat temporar (salariile actuale plus taxele pentru asigur&ri sociale #i alte costuri aferente remuner&rii). Pentru personalul angajat temporar pe baz& de conven!ii civile pe durata realiz&rii proiectului, se ia ca referin!& salariul mediu brut actual realizat de personalul permanent echivalent al contractorului. Salariile personalului angajat temporar sunt considerate salarii directe.
Obliga!iile prev&zute prin lege privind costurile salariale ale personalului fa!& de finan!ator sunt n sarcina contractorului. Aceste cheltuieli se justific& cu statul de plat& semnat de cei n cauz& #i ordinele de plat& cu #tampila b&ncii cu ziua n care s-au pl&tit drepturile salariale. Cheltuielile cu deplas&rile, transportul, cazarea sunt f&cute numai pentru realizarea serviciilor prev&zute n contract. Justificarea acestor cheltuieli se face cu ordinul de deplasare #i alte documente pentru transport #i cazare.
A.2 Cheltuieli materiale 'i servicii A.2.1. Cheltuieli materiale Cheltuielile materiale sunt cheltuieli de exploatare ce particip& direct la realizarea proiectului #i sunt urm&toarele: &" Materii prime &" Materiale consumabile &" Combustibil &" Piese de schimb &" Obiecte de inventar Decontarea acestor cheltuieli se face conform facturii fiscale din care rezult& achizi!ia #i a bonului de consum din care rezult& consumul. Materiile prime sunt specifice fiec&rui proiect #i consumul lor trebuie s& rezulte din memoriul tehnic. Matreialele consumabile sunt materiale auxiliare necesare n derularea proiectului, rechizite #i alte consumuri. Combustibilii sunt numai cei care contribuie direct la realizarea proiectului. Sunt consumuri specifice care apar n cursul realiz&rii etapei #i nu se reg&sesc n regie deoarece se poate justifica valoarea n cadrul proiectului cu documente justificative. Nu sunt combustibilii de la transportul personalului, aceia care apar la cheltuieli de personal. Finan!atorul deconteaz&, pe baza 269
documentelor justificative prezentate de contractor, toate cheltuielile contractorului ocazionate de plata obliga!iilor din contract. A.2.2. Cheltuieli cu lucr#ri "i servicii executate de ter!i (subcontractarea) Pentru activit&!i care nu pot fi realizate de contractor, acesta poate apela la ter!i, al!ii dect partenerii de proiect, de regul&, n limta valorii de $0% din costurile eligibile estimate. Aceste cheltuieli sunt executate de persoane juridice. La cererea finan!atorului, contractorul trebuie s& anexeze statutul societ&!ii care realizeaz& aceste servicii, sau alte documente necesare. Decontarea cheltuielilor efectuate cu ter!ii se face pe baz& de facturi sau contracte economice, justificnd necesitatea acestei forme de colaborare (detalii cu privire la serviciul executat pentru proiect). Ter!ii (subcontractan!ii) sunt prestatorii externi de servicii sau fabrican!ii de produse materiale a c&ror achizi!ionare este necesar& pentru a putea realiza produsul/serviciul planificat. Pentru a evita aparitia problemelor sau defectelor n procesul cre&rii proiectului cauzate de componente sau servicii externe, trebuie selecta!i subcontractan!ii/prestatorii externi dup& anumite criterii. Criteriile de alegere a furnizorului de produse sau servicii ce nu pot fi realizate de parteneri sunt diverse, #i uneori, contradictorii. Intr-un fel este bine c& lucrurile stau a#a deoarece este astfel posibil, n func!ie de tipul de produs sau serviciu solicitat, s& se realizeze o mp&r!ire natural& a pie!ei serviciilor. Pe de alt& parte, furnizorul de produs sau serviciu este interesat s&-#i l&rgeasc& baza ofertei, n scopul de a atrage #i a p&stra ct mai mul!i clien!i. A#adar, stabilirea furnizorului de produse sau servicii depinde de puterea de negociere a managerului proiectului. Factorii ce trebuie avu!i n veder,e n alegerea furnizorului, sunt: costul de cump&rare al produsului sau al serviciului. Dac& costul de cumparare are o pondere mic& n cheltuielile proiectului, managerul va acorda o aten!ie mai mic& pre!ului, orientndu-#i aten!ia asupra produselor cu pondere mare n cheltuielile proiectului. pierderile datorate unui serviciu necorespunz&tor (dac& sunt mai mari dect diferen!a de pre!). In acest caz, se pune accent mai mare pe calitatea #i disponibilitatea serviciului cump&rat dect pe pre!. numele de marc& al furnizorului. gradul de personalizare al serviciului (spore#te cheltuielile de livrare). costul de livrare: mod de desfacere (direct mai ieftin, printr-o re!ea de desfacere mai scump) timpul necesar livr&rii 270
costul de transport (dac& este suportat de client) oferirea de asisten!& tehnic& (service specializat).
B - CHELTUIELI INDIRECTE Un capitol important al bugetului, att ca valoare ct #i ca indice al eficien!ei organizatorice a contractorului l reprezint& cheltuielile indirecte, denumite curent regie de proiect. Din punct de vedere financiar, regia efectiv& a proiectului este diferit& de regia general& a contractorului. Ea reprezint& suma cheltuielilor indirecte efectuate strict pentru sus!inerea activit&!ilor desf&#urate pentru realizarea proiectului. Decontarea regiei se face pentru fiecare etap& de realizare a proiectului #i const& n suma cheltuielilor indirecte efectuate pentru sus!inerea activit&!ilor care s-au efectuat n etapa respectiv&. Cheltuielile indirecte reprezint& costurile generale indirecte calculate conform destina!iei acestor cheltuieli astfel: energie, ap&, servicii telefonice, administratie, management, amortizare cl&diri (echipamente), impozit cl&diri #i teren, ntre!inere, taxe po#tale, instruire personal. Nu fac parte din acestea cheltuielile excep!ionale #i financiare. Contractorul care utilizeaz& full costs system #i poate calcula cheltuielile generale astfel: pe baz& real&, cu condi!ia ca sistemul contabil s& i permit&. Aceste cheltuieli generale pot include cheltuielile de administra!ie, de gestiune, amortizarea construc!iilor #i echipamentelor, ap&, electricitate, telecomunica!ii, cheltuieli po#tale, consumabile de birou, atunci cnd nu sunt nregistrate drept cheltuieli directe. Pe baz& forfetar&. n acest caz se aplic& un procent, de exemplu 80% din cheltuielile directe de personal. Acest procentaj poate fi modificat cu acceptul finan!atorului. Pentru contractorul care utilizeaz& additional costs system cheltuielile indirecte reprezint&, de regul& 20% din totalul cheltuielilor directe, din care se scad serviciile subcontractate. Metoda de calcula!ie a costurilor este metoda pe comenzi. Obiectul eviden!ei #i calcula!iei costurilor efective l constituie comanda lansat& pe contract. Aceasta permite colectarea #i repartizarea cheltuielilor. C.. CHELTUIELI CU DOT#RI INDEPENDENTE !I STUDII PENTRU OBIECTE DE INVESTITII Aceste dot&ri sunt cele care au fost prev&zute n lista echipamentelor care urmeaz& s& fie achizi!ionate n cadrul contractului. Ele vor fi procurate #i fabricate numai dup& data intr&rii n vigoare a contractului de finan!are al proiectului. 27$
Procurarea echipamentelor, aparaturii, dot&rii informa!ionale (inclusiv software necesare derul&rii proiectului) se face conform prevederilor legale privind achizi!iile publice de bunuri. n cazul nchirierii unui echipament (LEASING) cu condi!ia cump&r&rii lui la sfr#itul contractului de leasing, costul total al nchirierii acestuia nu trebuie s& fie mai mare dect costul echipamentului n cazul cump&r&rii lui. Costul echipamentului nchiriat pentru proiect se calculeaz& cu formula urm&toare: (A / B) x C x D, unde: A = perioada (n luni), n care echipamentul este utilizat pentru proiect, dup& facturare; B = perioada de amortizare a echipamentului: 36 luni pentru echipamente informatice care cost& mai pu!in de 25.000 EUR sau 60 luni pentru celelalte echipamente; C = costul de cump&rare al echipamentului; D = gradul de utilizare al echipamentului. Echipamentul nu poate fi achizi!ionat dect cu max. 2 luni nainte de nceperea contractului. Justificarea acestor cheltuieli se face pe baza facturii fiscale #i a procesului verbal de recep!ie. Contractorul va alc&tui o eviden!& strict& a dot&rilor/echipamentelor achizi!ionate pe parcursul derul&rii contractului. 6.6.2.4. Alocarea resurselor de personal (personnel costs) n tabelul 6.4. este prezentat un model de diagram& de alocare a resurselor de personal necesare n vederea derul&rii proiectului:
Necesarul om-lun& Descrierea etapelor / activit&!ilor &" ... &" ... $.3 ... Total etap% 2.$ ... 2.2 ... Total etap% n.$ ... n.2. ... P$ Pn P$ P2 Responsabil de activitate P2 P$ Pn Partener (P$) 0.2 0.5 0.$ 0.8 0.$ 0.2 0.3 0 0.3 Partener 2 (P2) 0.3 0.4 0 0.7 0.3 0.3 0.6 0 0.$ Partener n (Pn) 0.$ 0.$ 0.3 0.5 0.$ 0.2 0.3 0.8 0.6 Total 0.6 $ 0.4 2 0.5 0.7 $.2 0.8 $
272
Managementul proiectelor n. ... n.n ... Total etap% Total proiect om x ore Total din bugetul proiectului (u.v.) Total din surse de la finantator (u.v.) P2 P$ 0.2 $ .$ $.6 2.7 80 40 0.5 $ $.6 2.9 $20 0 $.2 $.4 4 4.8 60 60 $.9 3.5 6.4 9.6 260 $00
Tabelul 6.4. Alocarea resurselor de personal 6.6.2.5. E'alonarea pl%&ilor (intermediate and final milestones) Pentru urm&rirea operativ& a aspectelor financiare ale proiectului se utilizeaz& documentul denumit e#alonarea pl&!ilor, n care sunt cuprinse toate datele pentru fiecare pachet de lucru al proiectului, att pentru recuperarea avansului c&t #i pentru restul de plat& din tran#&. Acest document este strns corelat cu planul de realizare a proiectului ct #i cu protocolul de colaborare n care sunt men!ionate contribu!iile partenerilor. Modific&rile care apar pe parcursul realiz&rii proiectului #i care afecteaz& e#alonarea pl&!ilor trebuie anun!ate de c&tre directorul de proiect printr-o not&, adresat& finan!atorului, n care se solicit&, justificat, modificarea valorii tran#elor #i / sau a termenelor de plat&. 6.6.3. Decontarea cheltuielilor Data intr&rii n vigoare a contractului de finan!are este data semn&rii contractului ntre cele dou& p&r!i, finan!ator #i contractor. De regul&, finan!atorul #i rezerv& dreptul de a modifica valoarea contractului de finan!are, n func!ie de valoarea sumelor alocate programului. Contractorul este obligat s& nceap& execu!ia serviciilor prev&zute n contract, nu mai trziu de 30 zile de la data intr&rii n vigoare. Contractorul este cel care justific& decontarea cheltuielilor n cadrul grupului de parteneri, n cazul n care ace#ti parteneri au dreptul la finan!are de la autoritatea contractant&. Documentele justificative, anexate devizului postcalcul, trebuie s& fie nregistrate n contabilitatea contractorului n mod cronologic #i sistematic. Contractorul #i partenerii sunt cei care r&spund de nregistrarea cheltuielilor n contabilitatea proprie.
273
Documentele justificative care stau la baza nregistr&rilor n contabilitate angajeaz& r&spunderea persoanelor care le-au intocmit, vizat, aprobat #i nregistrat n contabilitate. Contractorul poate fi finan!at de c&tre autoritatea contractant& n dou& moduri: Drept avans. Se acord& o singur& dat& la cererea contractorului, indiferent de perioada de derulare a contractului. Valoarea sumei este stabilit& de finan!ator.Recuperarea avansului se face prin deducerea din pl&!ile intermediare (tran#e). Drept plat& pentru etapa de lucru, cnd serviciile efectuate sunt acceptate la plat&. Pl&!ile se fac conform facturii fiscale corect ntocmite. Conform protocolului de colaborare a proiectului, contractorul justific& valoarea etapei realizate dar deconteaz& numai valoarea tran#ei acordat& de finan!ator. Principalul document pentru decontare este devizul cadru postcalcul 6.6.4. Eligibilitatea costurilor Doar costurile eligibile pot fi luate n considerare pentru a fi finan!ate. n consecin!&, bugetul reprezint& att o estimare a costurilor ct #i un plafon maxim al costurilor eligibile. Trebuie s& se acorde o mare aten!ie faptului c& aceste costuri eligibile trebuie s& fie costuri reale #i nu pot lua forma unor sume globale. Vor fi finan!ate acele propuneri care la procesul de verificare care precede semnarea contractului nu apar probleme ce necesit& schimb&ri ale bugetului. n urma acestei verific&ri se pot cere clarific&ri #i, unde este cazul, pot conduce la propunerea reducerii bugetului de c&tre finan!ator. Pentru a fi considerate eligibile n contextul proiectului, costurile trebuie: &" S& fie necesare pentru derularea proiectului, s& fie incluse n contract #i sa fie n concordan!& cu principiile unui managemnet financiar s&n&tos, n particular valoare pentru bani #i eficien!a costurilor; &" S& fie efectuate n timpul duratei executiei proiectului #i dup& semnarea contractului; &" n cazul n care au fost efectuate, s& fie nregistrate n registrul contabil, s& fie identificabile #i verificabile #i s& poat& fi sus!inute cu documente originale; &" Costurile indirecte sunt eligibile numai dac& nu includ costuri alocate altor capitole de buget prev&zute n contract. &" Costurile de personal angajat pentru proiect trebuie s& corespund& salariilor actuale plus taxele pentru asigur&ri sociale #i alte costuri aferente remuner&rii; salariile #i costurile nu trebuie s& dep&#easc& pe cele practicate n mod obi#nuit de contractant, iar taxele pe cele acceptate n !ar&.
274
&" Transportul #i cheltuielile de subzisten!& pentru personalul implicat n proiect trebuie s& corespund& celor aplicate pe pia!& #i nu dep&#esc suma acceptat& de finan!ator (inclusiv biletele de avion la clasa economic). &" Costurile pentru achizi!iile de echipamente (noi sau uzate) #i pentru servicii (transport, chirie etc) trebuie s& corespund& pre!urilor pie!ei. Urm&toarele costuri nu sunt eligibile: Rezerve pentru posibile pierderi sau datorii viiitoare; Dobnzi datorate; Cump&rarea de terenuri sau cl&diri, cu exceptia cazului n care acestea sunt necesare pentru implementarea direct& a proiectului; Pierderi datorate ratei de schimb valutar. 6.6.5. Auditul financiar Auditul financiar (monitorizarea) se nscrie n analiza financiar& a proiectului ca fiind un instrument managerial care const& n evaluarea sistematic&, documentat&, periodic& #i obiectiv& a modului n care se desf&#oar& proiectul (din punct de vedere al eficien!ei utiliz&rii resurselor financiare), n scopul de a ajuta evolu!ia acestuia. Verificarea activit&!ilor desf&#urate n cadrul proiectului reprezint& o activitate cu caracter permanent #i au ca scop avizarea etapelor realizate n vederea decont&rii par!iale. Prin verificare trebuie n!eles procesul analiz&rii rezultatelor activit&!ilor n scopul stabilirii dac& acestea corespund cerin!elor formulate. n plus, trebuie g&site solu!ii alternative. Prin avizare se n!elege procesul analizei etapelor proiectului, n care se stabile#te dac& #i n ce m&sur& exigen!ele clientului (finan!atorului) sunt satisf&cute (obiectivele par!iale sunt satisf&cute. Acum se verific& #i se evalueaz& de c&tre finan!ator, prin reprezentantul s&u autorizat, adecvarea produsului/serviciului realizat. Aceste aviz&ri trebuie efectuate pentru asigurarea c& rezultatele proiectului sunt realizabile n condi!ii reale. 'i aceste rezultate trebuie documentate. Dac& se dovedesc necesare adopt&ri sau modific&ri ale produsului/serviciului realizat dup& avizare, demersurile de modificare trebuie f&cute avnd la baz& un proces reglementat. Analiza #i controlul respect&rii obiectivelor #i termenelor prev&zute se face avnd ca documente de referin!& contractul de finan!are, protocolul de colaborare a proiectului #i e#alonarea pl&!ilor. Auditul financiar presupune: realizarea compara!iei ntre rezultatele ob!inute #i cele prev&zute; 275
analiza stadiului de realizare a obiectivelor; analiza eficien!ei utiliz&rii fondurilor.
Procesul de monitorizare fiind un proces continuu, desfa#urarea lui n bune condi!ii necesit& participarea unui num&r mare de persoane, cu responsabilit&!i bine stabilite: Conduc#torul de proiect efectueaz& urm&toarele opera!ii n cadrul unui audit: verific& existen!a tuturor documentelor #i satisfacerea condi!iilor precizate pentru decontarea etapelor; verific& concordan!a dintre suma decontat& #i suma planificat& (suma decontat& poate fi mai mic& sau cel mult egal& cu suma planificat&); certific& prin semn&tur& toate documentele; n cazul aprob&rii decont&rii, transmite #i direc!iei financiar-contabile o copie dup& devizul postcalcul pentru ntocmirea formelor de plat&. Expertul financiar, ca reprezentant al finan!atorului, analizeaz& documentele prezentate de conduc&torul de proiect, efectund urm&toarele opera!ii: verific& corectitudinea ntocmirii documentelor financiare #i concordan!a cu actele prezentate; verific& concordan!a dintre suma solicitat& #i suma cheltuit&, determinat& pe baza documentelor prezentate #i celor din documenta!ia de contractare. Reprezentantul finan!atorului poate cere, cu condi!ia respect&rii confiden!ialit&!ii informa!iilor, documente #i nregistr&ri contabile ale contractorului cu privire la cheltuielile de personal efectuate n cadrul proiectului, a echipamenteleor achizi!ionate, n vederea verific&rii eligibilit&!ii costurilor. n eviden!a contabil&, fiecare proiect este urm&rit pe un cont analitic separat, astfel nct s& se poat& #ti nivelul resurselor n orice moment. Aceasta este o condi!ie de baz& pentru luarea unor decizii corecte de c&tre managerul de proiect, n func!ie de situa!iile reale ce pot modifica nivelul diverselor componente ale bugetului. n baza constat&rilor auditului se ntocme#te, n termen de max. o lun&, un raport de evaluare. Dac& exist& abateri n ceea ce prive#te realizarea proiectului, expertul financiar poate propune o revizuire a planific&rii aloc&rilor, a bugetului alocat pe perioada urm&toare, precum #i a planific&rii pl&!ilor. n cazul proiectelor cu deficien!e sau cu incertitudini privind posibilit&!ile de finalizare a temei se nume#te o comisie de c&tre autoritatea contractant& care evalueaz& la contractor documentele
276
financiar-contabile. Comisia d& rezolu!ia privind acceptarea / neacceptarea decont&rii etapei sau chiar de reziliere a contractului.
277
BIBLIOGRAFIE $. ALLAIRE Yvan , FR!IROTU Mihaela; $998; Management strategic, Strategiile succesului n afaceri; traducere #i adaptare Camelia DUMITRU, Alin Th. CIORCRLIE; Editura Economic&, Bucure#ti, Romania. 2. 3. 4. 5. BALDRIGE Letitia; $985; Codul manierelor n afaceri, Edi!ia a II-a, traducere n limba romana; Business Tech Interna!ional Press SRL; Bucure#ti, Romania. BESSIS Joel; $999; Risk Management in Banking; John Wiley &Sons; New York. BURLTON T. Roger ; 200$; BusinessProcess Management, Profiting from Process; SAMS, 20$ West $03rd St., Indianapolis, Indiana,46290, USA. BUTLER Cormac; 200$; Mastering Value at Risc; Astep-by-step guide to understanding and applying VaR; Kingdom. 6. 7. 8. 9. $0. $$. CHAIGNEAU M. Yves; $997; Du management du project a la qualite totale; Collection management 2000, Groupe I.G.S.; Paris, France. COHEN Herb; $995; Orice se poate negocia; Editura Coloseum, Bucure#ti. CONWAY Kieron; 200$; Software project management; From concept to development; CORIOLIS Technology Press; USA. COVEY R. Stephen; MERRILL A.Roger; MERRILL R. Rebecca; Managementul timpului sau cum ne stabilim priorit#!ile; Editura Alfa, Bucure#ti. COVEY R. Stephen; MERRILL A.Roger; MERRILL R. Rebecca; 2000; Etica liderului eficient sau conducerea bazat# pe princuipii; Editura Alfa, Bucure#ti. COVRIG Mircea ; OPRAN Constantin ; 200$; Managementul proiectelor ; Agen!ia Managerial& pentru Cercetare 'tiin!ific& Inovare #i Transfer Tehnologic POLITEHNICA; Editura Pritech 2000; Bucure#ti. $2. $3. $4. $5. $6. COYRTOT Herve; 200$; La gestion de risques dans les projets; Collection Gestion, Economica, rue Hericart, 750$5, Paris; France. CULP L. Criitopher ; 200$; The Risk Management Process:, Business Strategy and Tactics; John Wiley &Sons; New York. DANCIU Victor; 200$; Marketing interna!ional, de la tradi!ional la global; Editura Economic&; Bucure#ti; Romania. DENNIS Look ; 2000; Management de proiect; Editura Codecs; Bucure#ti, Romania. Dimitris CHORAFAS; $999; Managing Risk in the New Economy; New York Institute of Finance; New York. 278 2000; Financial Times, Prentice Hall; London, United
$7. $8. $9. 20. 2$. 22. 23. 24.
ENSWORTH Patricia ; 200$; The Accidental Project Manager; Surviving Transition from Techie to Manager; John Wiley &Sons; New York. ENSWORTH Patricia; 200$; The Accidental Project Manager: Surviving the Transition from Techie to Manager; John Willey & Sons Inc; New York;USA. FINCH Brian; $999; Cum s# ie"i nving#tor dintr-o negociere; Editura Image, Bucure#ti. FRIEDLEIN Ashley; 200$; Web project management; Delivering successful commercial web sites; Morgan Kafmann Publishers; USA. HELLER Robert; HINDLE Tim; 200$; Essential manager's manual; Dorling Kindersley Publishing house; London; United Kingdom. HOLTSNIDER Bill; BRIAN D. Jaffed; 200$; IT Manager's Handbook, Getting your new job done; John Wiley &Sons; New York. Ion NI"U ; 2000; Managementul riscului bancar, edi!ia 1; Editura Expert; Bucure#ti, Romania. IVANOLIC A,; COLLIN P. H.; 200$; Dic!ionar de resurse umane "i managementul personalului, Traducere din limba englez&, Necula Emma, N&ft&n&il& Ion, Petrescu Alina; Editura Tehnic&; Bucure#ti, Romania.
25.
John SCHUYLER; 200$; Expert System in Project Management: smart computers; knowledge system; representing knowledge; neural networks; fuzzy logic; Project Management Institute, Upper Dardy, PA, USA .
26. 27. 28. 29.
John SCHUYLER; 200$; Risk and Decision Analysisin Projects, Second edition; Project Management Institute, Upper Dardy, PA, USA. KNUTSON Joan; 200$; Project Management for Business professionals, A comprehensive guide; John Wiley &Sons; New York. LOOK Dennis ; $997; Project Management; (sixth edition); A Gover, University Press, Cambridge, Great Britain. MC QUAIL Denis; WINDAHL Sven; 200$; Modele ale comunic#rii pentru studiul comunic#rii de mas#; Traducere de Alina B&rg&oanu, Paul Dobrescu; Editura comunicare.ro; Bucure#ti, Romania.
30.
McCARTY Sean; 2000; How to negotiate, administer, manage and finish an EU R&D contract; Course EARMA -European Association of Research Manager and Administrators; Brussels, Belgium.
3$.
McCARTY Sean; 2000; How to write a competitive proposal for the fifth framework programme; Course EARMA -European Association of Research Manager and Administrators; Brussels, Belgium. 279
32. 33. 34. 35. 36.
McKIE Stewwart ; 200$; E-business, Best Practices, Leveraging Technology for Business Advantage; John Wiley &Sons; New York. Michel CROUHY; Dan GALAI; Robert MARK; $999; Risk Management; Irwin Publishers, New York. MITONNEAU Herri; 2000; Ini!iere n auditul calit#!ii; Traducere de Maria Ciobanu; Editura NICULESCU; Bucure#ti, Romania. MOCKLER L.Robert; 200$; Management strategic multina!ional, un proces integrativ bazat pe contexte; Editura Economic&; Bucure#ti, Romania. MORVAN Piere; DETOLLENAERE Norma; LUCAS Michel; MEINADIER JeanPierre; 2000; Dic!ionar de informatic#; Traducere de Cristiana Chiculescu, Lucian Nicolae, Elena Bi!u; Editura NICULESCU; Bucure#ti, Romania.
37. 38. 39. 40. 4$. 42. 43. 44. 45. 46. 47.
NEAGU Corneliu; $995; Modele de programare "i conducere a proceselor economice; Editura Didactic& #i Pedagogic&; Bucure#ti, Romania. NICOLESCU Ovidiu ; 2000; Sistemem metode "i tehnici manageriale ale organiza!iei; Editura Economic&, Bucure#ti, Romania. NICOLESCU Ovidiu.; VERBONCU Ion.; $998; Managementul pe baza centrelor de profit; Ed.Tribuna Economic&; Bucure#ti. NICOLESCU Ovidiu.; VERBONCU Ion.; $999; Management, Editia III; Editura Economic&; Bucure#ti. OBRIEN Virginia; $998; The Fast Forward in Business; John Willey & Sons Inc; New York. PARAIPAN Liliana; Stanciu Corina; 200$; Managementul riscului; Bursa Rom&na de M&rfuri; Bucure#ti, Romania. PERIGORD Michel; $996; Reusir la qualite totale; Collection management 2000, Groupe I.G.S.; Paris, France. PETROZZO Daniel J. ; $999; The Fast Forward MBA in Technology Management; John Willey & Sons Inc; New York;USA. PURBA Sanjiv, SHAH Bharat; 2000; How to Manage a Succesful Software Project; Second Edition , With Microsoft Project 2000; John Willey & Sons Inc; New York;USA. PURC#REA Anca; NICULESCU Cristian ; CONSTANTINESCU Doina; 2000; Management, Elemente fundamentale; Editura NICULESCU; Bucure#ti. PURCARU Ioan; PURCARU Oana Gabriela ; 2000; Matematici financiare, Teorie "i aplica!ii; Editura Economic&, Bucure#ti, Romania. 280
48. 49. 50. 5$. 52. 53. 54.
RUCKLE Horst; 200$; Limbajul corpului pentru manageri; Traducere din limba german& de Rudolf Emil Nistor; Editura Tehnic&; Bucure#ti, Romania. RUJAN Ovidiu; $994; Teorii "i modele privind rela!iile economice interna!ionale; Editura ALL; Bucure#ti, Romania. RUSU Corneliu; 200$; Management strategic; All Beck; Bucure#ti, Romania. SADGROVE Kit ; $999; Managementul Calit#!ii Totale n ac!iune; Editura Rentrop & Straton, Bucure#ti, Romania. SASU Constantin; 200$; Marketing interna!ional; Editura POLIROM; Ia#i, Romania. STANCIU Radu; MOMETE Daniela; RADU Corneliu; 2000; Managementul resurselor umane; Editura BREN; Bucure#ti, Romania. STANCIU !tefan; 200$; Managementul resurselor umane; Ministerul Educa!iei #i Cercet&rii, 'coala Na!ional& de Studii Politice #i Administrative, Facultatea de Comunicare #i Rela!ii Publice " David Ogilvy"; Bucure#ti; Romania.
55.
STRATON George, DOGAROIU Doina , MATACHE Ciprian , MOCANU Corina , PARASCHIV Atoaneta , VOLONCIU Magda ; $999; Managementul afacerilor de succes, Fi"e de control & Formulare de lucru; Grupul de Editura si Consultanta in Afaceri RENTROP & STRATON; Bucuresti , Romania.
56. 57. 58. 59.
SZUDER Andrei; 200$;Managementul ptoiectelor; Editura BREN, Bucure#ti. TIWANA Amrit; 200$; The Essential Guide to Knowledge Management, E-Business and CRM Applications; Mc Graw Hill; New York, USA. TOFFLER Alvin; $998; Corpora!ia adaptabil#; Editura ANTET, Bucure#ti. TRAN Vasile; STANCIUGELU Irina; 200$; Teoria comunic#rii; Ministerul Educa!iei #i Cercet&rii, 'coala Na!ional& de Studii Politice #i Administrative, Facultatea de Comunicare #i Rela!ii Publice " David Ogilvy"; Bucure#ti; Romania.
60. 6$. 62. 63. 64. ***
TURNER J. Rodney; 200$; The Handbook of Project -Based management, Improwing the processes for achieving strategic objectives; Mc Graw Hill; New York, USA. VERZUH Eric ; $999; The fast forward MBA in project management; John Willey & Sons Inc; New York;USA. WESTWOOD John; $999; Planul de marketing pas cu pas; Grupul de Editur& #i consultan!& RENTROP & STRATON; Bucure#ti, Romania. WYSOCKI Robert K. , BECK Robert Jr., CRANE David B. 2000; Effective Project Management, Second Edition; John Willey & Sons Inc; New York;USA. 2000; Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK Guide; Publishers Project Management Institute; Pennsylvania, USA. 28$
65. ***
TREMEA HANDBOOK, A guide for Evaluating Training Programmes; Handbook cofunded by the European Commission, DGXXII, Leonardo da Vinci programme; Vlaams Instituut voor het Zelfstanding Ondernemen, Brussels, Belgium.
66. ***
200$; Dic!ionar de managementul proiectelor; AFITEP, Asocia!ia Francez& de Managementul Proiectelor; traducere din limba francez&, Ion N&ft&n&il&; Editura Tehnic&, Bucure#ti, Romania.
67. ***
$999; Planificarea #i urm&rirea proiectelor cu "PRIMAVERA PROJECT PLANNER (P3) " pentru Windows, vers. 3.0, Manual de preg&tire; Primavera System, Inc, USA; TotalSoft, Bucuresti, Romania.
68. *** 69*** 70. ***
$998; Leonardo da Vinci - Il monitoragio. Approcci, metodi e strumenti; ISFOL-Istanza Nazionale di Coordinamento Programma Leonardo da Vinci; Roma, Italia. $998; Manual de Managementul Proiectelor; Guvernul Rom&niei, Departamentul pentru Integrare European&; Bucure#ti, Romania. 200$; Mastering Finance, The complete finance companion, your single-source guide to becoming a master of finance; Financial Times, Prentice Hall, Pearson Education Limited; Edinburhg Gate, Harlow; England.
7$. *** 72. *** 73.***
International Journal of Project Management; Published by Elsevier Science Ltd & IPMA; Printed in Great Britain Journal of Applied Behavioral Science; Published by Elsevier Science Ltd & IPMA; Printed in Great Britain Management Industrial; Editor Institutul de Cercetare pentru Electrotehnic&, Oficiul de Informare Documentar&, ICPE-OID; Bucure#ti, Romania.
282
283

Managementul-Proiectelor - Facultatea SNSPA

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Managementul-Proiectelor - Facultatea SNSPA

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

!COALA NA"IONAL# DE STUDII POLITICE !

CURSUL : MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Coordonator Prof.univ.dr.MSc.Ing. OPRAN Constantin

MICROMEDIUL DE PIATA AL PROIECTULUI

Studiu de caz 2 Definire Planificare

Echip& de lucru #i conducere

Studiu de caz 3 In!iere Execu!ie Terminarea Proiectului

similar cu A3, dar anonim maxim 2 pagini/4000 caractere;

Definirea Reguli de proiect PLANIFICARE Scop si rezultate

Preplanificare Managementul riscului

Etapa 1 Dezvoltarea unei diviziuni a muncii

Managementul riscului Metode de realizare

Toate fazele proiectului

Etapa 2 Urmarirea fazelor Diagrama

Etapa 3 Estimarea pachetelor de lucru

Conduc%tor Partener $ Partener $Cond. Partener 2,5 Partener 2

luna$- R-1 luna 5 luna 5 luna R.- 1.1 $luna 3 luna 3 .

.. Definirea sistemului nou . . . .. . Proiectarea sistemului nou . . Realizarea sistemului nou

Partener 6 Partener 5 Conduc%tor Partener 6 Partener 5 Partener 4 Partener 2

toat& durata proiect

PLANIFICAREA PROIECTULUI, GRAFIC GANT AN I AN II 4 5 6 7 8 9 $0 $$ $2 $3 $4 $5 $6 $7 $8 $9 20 2$ 22 23

Fig.2.3. Grafic GANT de planificare a activit%&ilor proiectului (model demonstrativ)

Act. $.2 Act. 2.4 Act. $.3 Act.

Act. 3.8 Act. 4.4

Management Project Manager Project Manager 1/6

Develop training spec

Develop training mate

Conduct training usa

Develop training spec

Identify training deliv

Develop Help specific

Develop Help system

Review Help docume

Develop user manual

Develop user manual

Review all user docu

n cadrul proiectului se va g&si exemplificarea structurii de management conform Fig.2.7.

Raport Faz\ / Raport privind desf\[urarea proiect /

Raport\ri periodice ffinanciare

PARTENERI COORDONATOR (P$) P2 P3 P4 P5 P6 P7 . Pn

Iinfor ma]ii privind

Care este obiectivul general la care va contribui proiectul?

Care sunt obiectivele specifice pe care le va realiza proiectul?

PIA!A MUNCII CALIFICARE

CARIER" STABILITATE PROPRIU

VREA S" FAC"

NU 'TIE S" FAC"

? FALIMENT sau TREBUIE S# FAC#

NU VREA S" FAC"

MP"RT"#E#TE CUNO#TIN!ELE EXPERIEN!A

DEZVOLT" RELA!II NTERNE #I EXTERNE

DESF"#OAR" ACTIVIT"!I SPECIFICE PROIECTULUI

Fig.2.$$. Activit%&ile managerului n cadrul proiectului

Reproiectarea subsitemului metodologic experimental

Promovarea de noi sisteme $i tehnici de management

Modernizarea instrumentarului managerial utilizat

Con!inut tehnic (performan!e)

II) Faza investi!ional&

c) Oportunit&!i de pia!& #i de afaceri

d) Aspecte financiare semnificative (proiec!ii)

c) Proprietari d) Pozi!ie actual&

e) Obiectivele afacerii (m&surabile) - !inte:

structur& compartimente linii de produc!ie comunicare #i rela!ii

OBV RESS optimizate