Professional Documents
Culture Documents
scrierea dacilor, pe care ei au dus-o cu ei, n periplurile lor de cutare a hranei pentru animalele lor,
dacii fiind un popor agricol, dar i cresctor de animale.
Un mare imbold a fost dat dezvoltrii nvmntului, colii, n general, prin activitatea tinerelor
vlstare boiereti din toate provinciile romneti.
Fie c vorbim de perioada pasoptist, sau de vremea lui Cuza, ori de reprezentanii colii Ardelene,
toate aceste etape au dus coala romneasc acolo unde i era de fapt locul, la ndemna omului
simplu. Sunt cunoscute realizrile n acest sens: Academia Mihilean, Institutul de Agricultur i
Silvicultur de la Pantelimon Bucureti, coala Naional de Poduri i osele, una dintre cele mai
remarcabile n acele vremuri, Universitatea Al. Ioan Cuza Iai, apoi cea din Bucureti. Iau fiin mai
apoi colile medii romneti la Arad, Beiu, Braov i Nsud.
Dar piatra de temelie a nvmntului romnesc avea s o pun Legea Instruciunii din 1864 i
cele dou legi ale lui Spiru Haret: Legea nvmntului secundar i superior din 1889 i Legea
nvmntului profesional din 1899. Exist n aceste legi prevederi progresiste, astfel Legea din
1864 introducea obligativitatea instruciei primare pentru copiii ntre 8 i 12 ani.
Primii pai fiind fcui, restul a evoluat o dat cu dezvoltarea societii, ea impunndu-i nevoile
n pregtirea elevilor, pentru c, da, au fost vremuri cnd sistemul de nvmnt urmrea atent
nevoile economice ale rii.
S-a spus de multe ori c coala este un factor de producie, dar i unul de consum. Aa cum se
tie a te instrui nseamn a consuma, altfel spus a-i satisface direct anumite trebuine intelectuale,
prin cunotinele pe care le acumulezi. Dar coala are i o funcie economic tot mai evident, pe
msur ce societatea se dezvolt i formarea omului se impune ca o necessitate stringent, pe
msur ce este tot mai mare cererea de educaie, n generaii de specialiti n particular.
Din acest punct de vedere coala romneasc i-a creat un titlu de glorie de a pregti cei mai
buni AIT-iti, coala romneasc de profil fiind recunoscut la nivel internaional, coala de
medicin romneasc, ce se face tot mai cunoscut i mai apreciat pe meridianele lumii, s nu mai
vorbim de arhiteci, specialiti n nalt tehnic.
n ceea ce privete rolul nvmntului n societate, este sugestiv remarca lui Ph.Solomon, n
Thorie conomique et stratgie denseignement,c dac toate aparatele medicale ale Franei s-ar
strica ntr-o noapte, ar putea fi reparate n 6 luni, pe cnd dispariia medicilor ar necesita mai mult de
un secol de eforturi pentru refaceri. De asemenea ncercnd s demonstreze care este valoarea forei
de munc n raport cu mijloacele tehnice, J Dbiesse, directorul Centrului de cercetri nucleare de la
Saclaz, Frana, face urmtorul calcul: personalul centrului este de 4200 de persoane, din care: 1000
absolveni ai nvmntului superior, 1200 absolveni ai nvmntului secundar i 2000 de
absolveni ai nvmntului primar. Capitalul investit n educaia tuturor este de 180 milioane
franci, pe atunci, iar cel investit n aparate i localuri de 800 de milioane de franci. Dei capitalul
este de 20%,importana omului este cu mult mai mare, ntruct materialul de cercetare nu are
valoare dect n funcie de omul pe care-l folosete.1
La ora actual n Romnia nvmmtul liceal beneficiaz de o vast reea de profiluri, de toate
tipurile, vocational, ethnic i real, nevoi impuse de cerinele societii n care trim. nvmntul
liceal este organizat pe tipuri i profiluri. Astfel, funcioneaz liceele tehnologice, economice, cu
secii de comunicare, mai nou, sanitare, de matematic fizic, tiine ale naturii, pedagogice, de
filologie istorie, de art. Aadar, nvmntul romnesc ofer o palet vast de posibiliti tinerilor
elevi.
Lucrarea de fa i propune o analiz a nvmntului liceal tehnologic din perspectiva unei
reproiectri a sistemului organizator liceal, n general i a celui din Liceul Tehnologic Meserii i
Servicii Buzu, n special, n care lucrez nc din 2004 i a crui activitate doresc s o mbuntesc
alturi de minunatul colectiv din care fac parte.
1
Realizarea
Obiectivelor
1.1
Obiective
fundamentale
2 3 4 5
1
2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
1
1
1
2
Obiective specifice
1 1 1 1 1
3 4 5 6 7
1
8
1
6
1
9
1
7
2
0
1
8
2
1
1
9
2
2
2
3
2
4
2
5
2
6
62
61
55
56
57
58
59
49
50
51
52
53
43
44
45
46
47
37
38
39
40
41
31
32
33
34
35
25
26
27
28
29
19
20
21
22
23
13
14
15
16
17
7
8
9
10
11
1
2
3
4
5
Obiective individuale
10
COMPETENE
RESPONSABILITI
Obiective Individuale
SARCINI
11
12
11
Op.citat,pag .199
Op.cit.pag 199
13
Op.cit pag 199
12
13
c. Organizarea.
Ca i activitate principal a firmei, organizarea reunete ansamblul proceselor de
elaborare, adaptare i introducere de noi concepte i tehnici cu caracter organizatoric.14
Caracteristic firmelor modern este extinderea proceselor organizatoric cu caracter
inovaional, cea mai mare parte a acestora concretizndu-se n inovaii organizatorice.
Din acest punct de vedere, specialistul elveian Gasser apreciaz acestea reprezint o
component de baz a inovaiilor, ce se efectueaz n prezent, al cror management a
intrat n al treilea stadiu al evoluiei lor, ceea ce el numete epoca concretizrii
inovaiilor.
Iar inovaiile organizatorice prezint, fa de inovaiile tehnice, mai multe
particulariti, iar forma cea mai elaborat a acestui tip de inovaie o reprezint studiul
organizatoric ce se poate referi att la ntreprindere n ansamblul su, ct i la principalele
componente.
Din atribuiile cu caracter organizatoric reinem:
- formularea proiectului de politic organizatoric a ntreprinderii;
- elaborarea i aplicarea studiilor i msurilor cu caracter organizatoric;
- colaborarea cu consultanii n management n perfecionarea organizrii firmei.
2. Funciunea comercial.
ncorporeaz ansamblul proceselor de cunoatere a cererii i ofertei pieei, de
procurare nemijlocit a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producie,
necesare desfurrii produciei firmei i de vnzare a produselor, semifabricatelor i
serviciilor acestora.15
Activitile comerciale n societile comerciale i regiile autonome din ara noastr
se desfoar n condiiile tranziiei la economia de pia, ceea ce le marcheaz
substanial caracteristicile.
n cadrul funciunii comerciale deosebim urmtoarele activiti:
- aprovizionare;
- vnzare;
- marketing.
a. Aprovizionarea tehnico-material.
Este activitatea firmei care reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur
procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de producie i
a altor factori materiali de producie necesari realizrii obiectivelor societii comerciale
sau regiei autonome.16
Aceast activitate se realizeaz prin numeroase atribuii:
- participarea la elaborarea strategiei i politicii comerciale a firmei;
- elaborarea necesarului de aprovizionare a firmei;
- emiterea de comenzi la furnizori;
- ncheierea de contracte economice cu furnizorii.
14
Op.cit.pag. 200
Op.cit.pag 200.
16
Op.cit,pag, 201
15
14
b. Vnzarea.
Reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur nemijlocit trecerea produselor i
serviciilor din sfera produciei n sfera circulaiei17.
Atributiile ncorporate n aceast activitate sunt:
- elaborarea pe baza studierii pieei.a planului de vnzri;
- asiguraea portofoliului de comenzi pentru produse finite i servicii;
- ncheierea de contracte economice cu clienii;
- livrarea produselor i serviciilor.
c. Marketing.
Marketing-ul cuprinde ansamblul atribuiilor prin care se asigur studierea pieei
interne i externe, cunoaterea necesitilor i comportamentului consumatorilor n
vederea stabilirii celor mai adecvate modalitile de orientare a produciei de cretere a
vnzrii produselor finite, semifabricatelor i lucrrilor cu caracter industrial furnizate de
societatea comercial sau regia autonom i a satisfacerii cerinelor acestora.18
Ca expresie a diviziunii muncii marketing-ul reprezint procesele specializate prin
care se operaionalizeaz concepia de marketing. De regul marketing-ul reprezint o
optic economic fundamentat pe tiina marketingul-ui, care se implementeaz prin
contribuia tuturor activitilor unei firme.
Activitatea de marketing are urmtoarele atribuii:
- prospectarea pieei interne;
- prospectarea pieei externe;
- propunerea structurii volumului i ealonrii produselor i serviciilor de realizat n
firm.
n vederea realizrii acestor atribuii, precum i a identificrii cerinelor
consumatorilor, ntreprinderile efectueaz i alte sarcini cum ar fi:
- elaborarea i difuzarea cataloagelor de pia;
- efectuarea de teste de preferin.
3. Funciunea de producie.
Aceast funciune poate fi definit ca ansamblul proceselor de munc din cadrul
ntreprinderii prin care se transform obiectele muncii n produse finite, semifabricate i
servicii i se creeaz nemijlocit condiiile tehnico-materiale, organizatorice i de
deservire necesare desfurrii fabricaiei n bune condiii19.
Procesele de producie din firme sunt:
- procese de baz;
- auxiliare;
- de deservire.
n procesele de baz, obiectele sufer transformri ce duc la crearea peroduselor
finite ale organizaiei industriale n care aceasta este specializat. Fr ndoial, procesele
de baz constituie coninutul principal al proceselor de producie. n cadrul acestor
procese de baz se pot delimita mai multe categorii:
- pregtitoare;
17
Op.cit.pag 201
Op.cit.pag .201
19
Op.cit.pag. 202
18
15
- montaj finisaj;
- ncercare-prob.
Prin procesele auxiliare se asigur condiiile tehnico-materiale necesare desfurrii
normale a proceselor de baz. Dintre acestea amintesc: executarea, ntreinerea i
repararea sculelor.modelelor i matrielor, repararea i ntreinerea mainilor i
instalaiilor, producerea energiei termice, electrice.
Procesele de deservire asigur celelalte condiii ,n special organizatorice, necesare
derulrii adecvate a proceselor de baz i auxiliare din cadrul societii comerciale sau
regiei autonome. Aici menionm: transportul obiectelor muncii, semifabricatelor i
produselor finite, aprovizionarea locurilor dr munc cu scule, dispozitive, matrie,
semifabricate.
Procesele de producie se mai pot clasifica i n funcie i de alte criteri cum ar fi:
- gradul de nzestrare tehnic;
- caracterul materiei prime;
- modul de desfurre n timp.
Organizatoric, adic din punct de vedere al obiectivelor urmrite i al proceselor care
o alctuiesc, funciunea de producie din firm se grupeaz n cinci activiti principale:
- programarea, lansarea i urmrirea produciei;
- fabricarea i exploatarea;
- controlul tehnic de calitate;
- ntreinerea i repararea utilajelor;
- producia auxiliar de energie, aburi.
Tot n aceast funciune exist i un grup de atribuii cu caracter general, exprimri
organizatorice ale unor procese de munc,cum ar fi:
- organizarea utilizrii ntr-o msur ct mai mare a capacitii de producie;
- reducerea consumurilor specifice;
- aplicarea normelor de protecie a muncii.
A. Programarea, pregtirea, lansarea i urmrirea produciei.
n aceast activitate sunt reunite atribuiile prin care se determin cantitile de produse
i servicii ce trebuie realizate n perioade reduse, pe locuri de munc, cu respectarea
anumitor condiii de calitate i consum de munc vie i materializat, precum i
comunicarea lor executanilor i verificarea obinerii lor.20
Obiectivul acestei activiti este ealonarea realizrii planurilor de producie utiliznd
ct mai eficient resursele ncorporate n seciile de producie, care se realizeaz prin:
- ealonarea calendaristic, la nivel de detaliu, a produciei prevzute n planuri;
- ncrcarea utilajelor i suprafeelor de producie;
- stabilirea sarcinilor pe secii, ateliere i locuri de munc;
- ntocmirea graficelor calendaristice privind lansarea produciei.
B. Fabricaia.
Aceasta este o component principal a funciunii de producie, care consum masa
principal a resurselor unitii industriale cam n proporie de 80-90%.
20
Op.cit.pag. 202
16
Op.cit.pag. 203
Op.cit pag. 203
23
Op.cit.pag. 203
24
Op.cit.pag. 204.
22
17
Op.cit.pag 204
Ibidem
27
Op.cit.pag.205
26
18
Ibidem
Ibidem
19
tiinifice ele au fost tratate separat. De fapt ele reprezint fundamentul organizatoric al
constituirii i funcionrii societilor comerciale i regiilor autonome.
n ceea ce privete firmele romneti se constat c n raporturile dintre funciuni
exist o situaie tranzitorie, adic se trece de la faza n care funciunea de producie avea
rolul predominant, la faza n care toate funciunile au o pondere relativ egal. O astfel de
tendin se reflect prin trecerea de la o succesiune a funciunilor de tipul A, fig.330 la o
succesiune de tipul B fig.4 31.
Desfacere
30
31
Ibidem.pag. 207
Ibidem.
20
P
C
C-D
F-G
Desfacere
Ps
Op.citpag. 207
21
Op.cit.pag 208
22
34
35
Op.cit.pag 210
Op.cit.pag 210
23
24
25
Ele apar ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic, care aparin ns unor
compartimente diferite, ca nite puni de legtur ntre servicii, birouri, secii, ateliere.
Acestea faciliteaz soluionarea unor probleme care apar cu o anumit periodicitate, prin
evitarea folosirii liniei ierarhice, lucru ce se reflect n creterea operativitii, apar
spontan, pe baza relaiilor dintre titularii de posturi sau din necesitatea elaborrii n
comun de lucrri fiind confirmate formal, prin documentele organizatorice, adic
regulamentul de organizare i funcionare, organigram.
C. Relaiile de control.
De regul, se stabilesc ntre organismele specializate de control i celelalte subdiviziuni
organizatorice ale firmei, cum ar fi relaiile dintre compartimentul de control al calitii i
seciile de producie. Competena de a controla nu presupune i competena managerial,
pentru c deciziile impuse de rezultatele controlului sunt luate de conductorii
compartimentelor respective sau de efii lor ierarhici.
B. Relaii de reprezentare se realizeaz ntre directorul general al societii
comerciale sau a unei regiei autonome i alte societi, instituii publice sau organizaii
nepatimoniale din interiorul firmei i din afara acesteia.
Clasificarea structurilor organizatorice ale organizaiei36 este urmtoarea::
- ierarhic sau liniar;
- funcional;
- ierarhic funcional.
Acest lucru mai este cunoscut ca i organigram, care poate fi definit i cunoscut ca
reprezentarea grafic a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri i pe baza
unor reguli specifice.
n mod obinuit organigrama este alctuit din csue dreptunghiulare, reprezentnd
posturi de management sau compartimente i linii, de diferite forme, care redau
raporturile ierarhice funcionale, ntre toate celelelalte componente ale structurii
organizatorice. Cnd organigrama red structura organizatoric a ntregii organizaii ea
este organigram general sau de ansamblu, dar exist i organigrame pariale, ce
reprezint n detaliu componena organizatoric a compartimentelor respective.
Organigramele pariale i generale se pot construi n mai multe feluri:
- piramidal, ordonat de sus, fig.5 37, n partea superioar sunt trecute organismele i
posturile manageriale de nivel superior, dimensiunea competenei i responsabilitii
subdiviziunilor organizatorice, diminundu-se pe msur ce se apropie de baza piramidei;
- organigramele ordonate de la stnga la dreapta. Acest tip de organigram are
urmtoarele caracteristici:
- respect sensul normal de citire de la stnga la dreapta;
- ilustreaz clar componena nivelurilor ierarhice;
- scoate n eviden zonele n care subdiviziunile organizatorice scap controlului
ierarhic;
- indic mrimea relativ a zonelor de influen a managerilor;
36
37
Ibidem.tab.1.pag 214.
Ibidem .pag 213
26
27
Managerul
economic
Serviciul financiar
Secia de
producie
5
IV
III
II
Serviciul contabilitate
Fig 5
Serviciul marketing
Secia de
producie
4
Serviciul
aprovizionare
Secia de
producie
3
Serviciul vnzri
Secia de
producie
2
Compartimentul
tehnic
Serviciul programare
pregtire i
urmrirea produciei
Compartimentul de
management
Secia de
producie
1
Managerul
tehnic
Managerul
general
Consiliul de
administraie
Adunarea generala
a acionarilor
Managerul
comercial
C.T.C. Laboratoare
28
Nr
crt
0
1.
Tipul de structura
organizatorica
1
Ierarhic (liniar)
Principalele caracteristici
2
- format ddin personal subordonat nemijlocit
managerilor firmei sau adjuncilor acestuia;
- fr compartimente sau alctuit dintr-un numr
redus de compartimente cu caracter operaional,
corespunztoare, de regula, principalelor activiti;
- managerul firmei i al fiecrui compartiment
exercit n exclusivitate toate funciile managementului,
trebuind sa posede cunotine n toate domeniile: tehnic,
organizatoric, control, personal, ntreinre, etc.
2.
3.
Funcional
Ierarhicfuncional
29
Op.cit.tab.2.pag. 216
30
31
- interesele comune;
- apartenena organizatoric
- nivelul pregtirii i calificrii;
- vechimea n munc.
Grupa informal reprezint elementul de baz al organizrii informale.
Grupa informal poate fi definit ca un grup de persoane conturat n mod spontan,
care urmresc un scop comun. Comportamentul i modul de a aciona al membrilor
grupului reprezint norma de conduit a grupei ,adic,conformitatea n atitudine,
mbrcminte, coafur,ntlnit la diferitele grupuri de oameni, ceea ce este rezultatul
adoptrii anumitor norme de conduit de ctre grupul respectiv.
Fiecare component al grupei informale ndeplinete un anumir rol i anume rolul
informal, care la rndul lui este determinat de autoritatea informal. Prin autoritatea
informal se nelege influena pe care un component al ntreprinderii o are asupra
colaboratorilor, subordonailor sau efilor si, datorit cunotinelor, aptitudinilor i
experienei, know-how-ul informaiilor i resurselor pe care le posed. Acestea se
manifest prin sugestiile, sfaturile, remarcile, informaiile pe care persoana le furnizeaz.
Studiind carateristicile grupelor informale desprindem trei tipuri principale: coerente,
coerente organizate i necoerente.
n cadrul grupelor neformale, dar i n cadrul lor se formeaz o reea de relaii care
reprezint sistemul relaiilor informale, ceea ce constituie elementul dinamic prin care se
manifest aciunile i influena grupelor.
Potrivit profesorului Keith Davis exist mai multe tipuri de legturi informale:
- legturi uvi, permit trecerea informaiilor ntre membrii grupului succesiv, de la
prima pn la ultima persoan, figura 639;
- legturi margaret, n care o persoan foarte activ,de regul conductorul grupululi
informal comunic cu fiecare dintre membrii si, figura740;
- legturi necoerente, caracterizate prin aceea c informaiile circul ntre membrii
grupului potrivit teoriei probabilitilor, figura 841;
- legturi ciorchine, prin care conductorul grupei comunic cu anumite persoane
selectate, care la rndul lor, transmit informaii altor indivizi selectai i ei, figura 942;
Toate aceste tipuri de legturi se caracterizeaz fie prin cooperare, fie prin rivalitate.
ntre organizarea formal i cea informal exist o strns interdependen.
Organizarea formal creeaz canavaua prin cristalizarea ansamblului organizrii
informale. n orice firm, organizrii formale i este asociat una informal, figura 1043,
sarcina managerului este de a gsi mijloace pentru a integra obiectivele organizrii
informale cu cele formale. n acest scop este necesar s se cunoasc bine situaia i
necesitile personalului, managerii s fie accesibili executanilor, iar repartizarea
sarcinilor, competenelor, sanciunilor, i recompenselor s fie judicioas.
39
Op.cit.fig.6.pag 218
Ibidem.fig.7
41
Ibidem.fig. 8
42
Ibidem.fig 9
43
Op.cit.pag .219
40
32
33
34
35
36
Sef
Birou
Figura 10. Organigram cuprinznd elemente organizatorice informale din cadrul unui
sector al organizaiei.
n firm sau n organizaie, subsistemul organizatoric ndeplinete anumite funcii care
exprim specificitatea sa i i dau utilitate i importan. Aceste funcii sunt urmtoarele:
- stabilete principalele componente organizatorice ale firmei, eficiente funcionrii
eficace i eficiente a organizaiei. Astfel, numrul, felul i parametrii funcionali se
proiecteaz n funcie de amploarea i natura obiectivelor previzionate pentru organizaie,
37
38