) (.

.

.

.

.


95/07 25/01/1995




06/04 /20
.02/2006

.


.

.
) (

.


06/04
02/2006 /20 95/07
25/01/1995

 ) (.

.



.




.


Z Baldridge

balancedscorcard
.
-1 :

.
.
efficacit
., efficience . la performance :
1- 1 :lefficacit :

. .

.ladaptabilit .la flexibilit .la productivit .la satisfaction
..la profitabilit







.
.

 ) (.

.
productivit partielle productivit
gnrale
:
:
(P1 output1 +P2 output2+ .+ Pn outputn) / input
:
)Output / (W1 Input + W2 Input + + Wn Input

.
:

)(P1 output1 +P2 output2+ .+ Pn outputn) / (w1 Input + w2 Input + + wn Input

.
1-2 :efficience

.
)
.(1 /
.
-2


.


.



:
: 1

 ) (.

: 2005
(2 ) 8
2- 1 :



.

.

)
( . Z



) ( ) .(3
:
Z=5,2 + 10,2 tx1 + 6,8 tx2 8 tx3
:
:tx1
:tx2
:tx3 .
Z
Z1=0,92 Z

 ) (.

Z*=0,85
. *Z1>Z
2- 2 :

.

:

) (...


.
.
-3 .
3- 1 Baldridge
Baldridge
.
Baldridge
:1 Baldridge
.
: 1 Baldridge
) (4

1
1-1
1-2
2
2-1
2-2
3
3-1
3-2

120

80
40
85
40
45
85
40
45

 ) (.

4
4-1
4-2
5
5-1
5-2
5-3
6

6-1
6-2
6-3
7
7-1
7-2
7-3
7-4

90
50
40
85
35
25
15
85
45
25
15
450
125
125
80
120
1000

:
FB = (1) + (2) +.+ (7).
: ...... : .. = 1
,
) (7).......(2) (1 .
Baldridge
.
3-2 .


.
.


:
:2
.

 ) (.

)(1

) )(2(2

)(3

)(3

) (4

) (5

www.balancedscorecard.org Source

.



.
.
:
. .
:
:2
:

 ) (.

20

DAS

) /
(

10

20

10

0= %50
50 =%60
5
60 =10

* ) (5
*
*

*
*
*
*
*
*
*
*

*
*

) / (
. -

.
: (PPI (6
.(PPC (7 .

:

 ) (.

:R1 .
: R2 .
:R3 .
: .

=R1 / .



.
45.
R1

: R2 =R2 .

/
.


.




.
35.
: a R3 : R3b .R3a : R3b .
.
=R3a / .
= R3b / .
TTC

).(n-1
R3a 30 R3b 10 40 R3
:

) (
.


120 20

. R1
.
:
:3 R1
%
80

 ) (.

80 85
85 90
90 95
95 99
99 101
101

: R2

%
80
80 85
85 90
90 95
95 99
99 101
101

10

10
20
30
35
40
45

0
5
10
15
25
30
35

: a R3 R3b
4
R3a
%
50
50 60
60 65
65 70
70

0
10
15
25
30

%
20
20 30
30 40
40

R3b
0
5
7
10

:R3b ) (10
%10 .
R3a R3b
.

:

PPC

: : 5


%

PPC
%
100

20 23

95

24 27

90

20

 ) (.

28 30

85

31 35

80

11

%35

. PPC
%1 %10


)
R1 + R2 + R3

%45 .
.(%45


100
.100 100
.


EXCEL :

La ralisation des objectifs de production R1= Ratio1=D5/D6.

Le nombre des points
F5=SI(Ratio1>1.01;45;SI(Ratio1>=0.99;40;SI(Ratio1>=0.95;35;SI(Ratio1>=0.9;30;SI(Rati
))))))o1>=0.85;20;SI(Ratio1>=0.8;10;0
La qualit de service R2= Ratio1=D7/D8
=Le nombre des points :F7
>SI(Ratio2>1.01;35;SI(Ratio2>=0.99;30;SI(Ratio2>=0.95;25;SI(Ratio2>=0.9;15;SI(Ratio2
))))))=0.85;10;SI(Ratio2>=0.8;5;0
Le recouvrement des crances R3a=Ratio 3a=D9/D10

 ) (.

=Le nombre des points :F9

)))=SI(Ratio3_a>0.7;30;SI(Ratio3_a>=0.65;25;SI(Ratio3_a>=0.6;15;SI(Ratio3_a>=0.5;10;0
)
Le recouvrement des crances R3b=Ratio 3b=D11/D12
Le nombre des
;points :F11=SI(OU(Ratio3_b>0.4;D12<0.1*D13);10;SI(Ratio3_b>=0.3;7;SI(Ratio3_b>=20
)))5;0
Total des points=E15= F5+F7+F9+F11
)Taux conventionnel=E16=SI(E15>=100;45%;E15*45%%
Taux frais gnraux=TFG=D14/D10
taux de la PPC attribuer=D18 =F13*E16

12
-

.

.



.


.

)
)

))

: .

/ .

.
)(
.
:3 ) (

 ) (.

13

.

.

.

.



.

)

(.(8).

.


.

.
.



franchise
.

.
:
) ( .
.

un actuariat long terme
) (
.un actuariat court terme

5
1.5
) ( 5

 ) (.

14

1.5
) (.
) ...
(
:
= Tp x C

: La prime commerciale
.


.
. :
La prime pure :


.
: Tp

:C
.



.
= Tp x MS .
= Tp x CA :MS
:CA .
)(

mutualisation la loi des grands nombres
.



.


. la compensation des risques
:
: 100 D: 000 000 1 NBmin 000 10
D/ NBmin = .
. :
: i 1 na na .

 ) (.

15

: i
i

: la prime pure
i

Charges
i

: ) (
i
: Xi i Xi >=0
na
: i =1 X actuaire
.

na

i =1

. i =1 X i

na
i =1 X i
na .
:na
na na . na
) (
.

: .
.



la
. rassurance


...

. :4
.
na

) (.

16

)Source : (12

.




. :
.

.
.
.
.
: 5


.

 ) (.

17

%0.5 %6 %0.5- %6

%7.5
%7.5
%12
%12

%6.5 %11.5
%6.5 %11.5

28 % %26 .

S/P
%67 %58

/
/

Bonus/Malus
Bonus/Malus

%20

- %60

....

. )
(.... .
.


.


) :

( .
.

.

 ) (.

18

. :6

(Source :(13

:
. /. .
- .

 ) (.

19

:







.


.

Baldridge

.



.

.



.


.
)(14

20

.( )

Rsum:
Lampleur, lenchanement et linterdpendance de lactivit de lentreprise rendent lopration de
lvaluation des performances dune entreprise une opration globale et intgre. Lvaluation des
performances devrait tre considre comme dernire phase du cycle administratif qui commence
par la fixation des objectifs, un planning dexcution ou un plan daction, lorganisation, le contrle
pour liminer les carts et enfin lvaluation des rsultats.
Lobjectif de notre recherche sest concentr sur lillustration de quelques mthodes quantitatives
modernes utilises dans lvaluation des performances des compagnies dassurances et ses
applications.
En dpart, on a commenc par le rle des techniques de lanalyse financire dans lvaluation et la
dtermination des cas de russite et de faillite des entreprises, ensuite on a pass lanalyse des
models de Baldridge et Balancedscorcard comme techniques modernes permettant une valuation
stratgique dun secteur spcifique par la nature de son activit comme le secteur des assurances.
Lutilisation des mthodes quantitatives pour lvaluation des performances dans le secteur des
assurances oblige lvaluateur prendre en considration les caractristiques des services en gnral
qui rendent difficile son quantification. La plupart des compagnies dassurances nvaluent pas le
degr de ses performances par la valeur de ses services mais par les caractristiques quantifiables de
ses services. La gestion des performances dans les services de lassurance ne se fait pas par des
chiffres prcis mais par un systme global dvaluation et de gestion stratgique des performances.

21

.( )

(1)Olivier de LA VILARMOIS, lvaluation de la performance des rseaux

bancaires: la mthode DEA, Lille universit des sciences et technologie de Lille,
France. (sans date)

balanced scorcard ( 2)
8 2005
. 83 ( 3)

(4) www.balancedscorcard.org
.

( 5)

(6) La prime de performance individuelle

(7) La prime de performance collective
6 2000

(8)

(9) Yvonne Lambert-Faivre, Droit des assurances, 10e dition, Dalloz delta, lyon,
1998, p44.

(10)

Art 56, Ordonnance 95-07 du 25 janvier 1995 relatif aux assurances, journal official de la
rpublique algrienne n13 du 8 mars 1995, Alger.

(11) Robert Vicar, du dmarcheur au conseiller, largent dition, paris, 1993, P54.
(12) HASSANI HOCINE, lassurance sur la vie en Tunisie : situation et

perspective,

mmoire de fin dtude DESS Assurance, IFID, Tunis 2002. p19( )

(13) Adapt de Jacque Charbonier, marketing et management en assurance, lHarmatan,

Ecole polytechnique, France,2000,p460.

(14)

Philipe Lorino, le contrle de gestion stratgique la gestion par les activits, paris,
1991, p19.

22

.( )

:
balanced scorcard . 2005
.2000

- Jacque Charbonier, marketing et management en assurance, lHarmatan, Ecole polytechnique,

France, 2000.
- HASSANI HOCINE, lassurance sur la vie en Tunisie : situation et perspective, mmoire de fin
dtude DESS Assurance, IFID, Tunis 2002.
- Olivier de LA VILARMOIS, lvaluation de la performance des rseaux bancaires: la mthode
DEA, Lille universit des sciences et technologie de Lille, France. (sans date) .
- Philipe Lorino, le contrle de gestion stratgique la gestion par les activits, paris, 1991, p19.
- Robert Vicar, du dmarcheur au conseiller, largent dition, paris, 1993.
- Yvonne Lambert-Faivre, Droit des assurances, 10e dition, Dalloz delta, lyon, 1998.
- Ordonnance 95-07 du 25 janvier 1995 relatif aux assurances, journal official de la rpublique
algrienne n13 du 8 mars 1995, Alger.
- www.balancedscorcard.org.