MANUAL ALUMNE

CarrerBanys 38-40. 08530, la Garriga Barcelona 938605060 consolidat@fumh.cat www.consolidat.cat

SEMINARI
Gesti de lactivitat econmica




Projecte CONSOLIDAT SEMINARI Gesti de lactivitat econmica


Pgina2 de 26





NDEX


SEMINARI .............................................................................................................................................. 1
NDEX ...................................................................................................................................................... 2
I. LA GESTI DUNA ACTIVITAT ECONMICA ........................................................................ 4
GESTI (SEGONS VIKIPEDIA) ......................................................................................................... 4
COM HO FAIG? ...................................................................................................................................... 5
PLA ESTRATGIC ................................................................................................................................ 6
II. AUTODIAGNOSI DEL NOSTRE GRAU ACTUAL DE GESTI .......................................... 7
DAFO ....................................................................................................................................................... 7
CAME ....................................................................................................................................................... 9
CANVAS ................................................................................................................................................ 10
FACTORS INTERNS I EXTERNS ..................................................................................................... 12
CADENA DE VALOR .......................................................................................................................... 12
QUADRE DE COMANDAMENT ....................................................................................................... 13
ANLISIS DE PARETO ...................................................................................................................... 15
PERSONAL ........................................................................................................................................... 20


Projecte CONSOLIDAT SEMINARI Gesti de lactivitat econmica


Pgina3 de 26

ENTORN ............................................................................................................................................... 21
III. LA IMPORTANCIA I LA UTILITAT DE LA COOPERACI QUAN ES TREBALLA
COM A AUTNOM ............................................................................................................................. 22
COOPERACI EMPRESARIAL ........................................................................................................ 22
ELS STAKEHOLDERS ........................................................................................................................ 23
LIDERATGE ......................................................................................................................................... 24
LA IMPORTNCIA DEL 1ER SEGUIDOR ..................................................................................... 25
REFLEXI FINAL ............................................................................................................................... 26







Projecte CONSOLIDAT SEMINARI Gesti de lactivitat econmica


Pgina4 de 26



I. LA GESTI DUNA ACTIVITAT ECONMICA

GESTI ( S E GONS VI KI P E DI A)

La gesti o administraci, en totes les activitats comercials i d'organitzaci, s l'acte de reunir
persones per assolir les metes i objectius desitjats amb els recursos disponibles, de manera eficient i
efica. La gesti comprn planificaci, organitzaci, dotaci de personal, lideratge o direcci, i control
d'una organitzaci (un grup d'una o ms persones o entitats) o l'esfor per tal d'acomplir un objectiu.
Inclou el desplegament i la manipulaci dels recursos humans, financers, tecnolgics i naturals.
Ja que es poden veure les organitzacions com sistemes, la gesti tamb es pot definir com l'acci
humana, incloent-hi el disseny, per facilitar la producci de resultats tils d'un sistema. Aquest punt
de vista obre la possibilitat de gestionar a si mateix, un prerequisit per intentar dirigir a altres.

La gesti duna activitat econmica comprn 3 branques dactuaci:
Lempresa o negoci: gesti interna dels diferents departaments o diferents rees: comercial,
logstica, administraci, ...
Entorn: gesti del entorn que envolta lempresa o negoci: el mercat, stakeholders,
competncia, ...
Personal: gesti de la persona: emocions, temps, estrs, ...

s molt important tenir present les 3 branques a la hora de gestionar correctament una activitat
econmica. La gesti personal s molt important per al control, presa de decisions, visi estratgica; la
gesti del entorn per veure competncia, relacions amb els stakeholders, cooperacions i
collaboracions, fer xarxes; i la gesti interna o de lempresa, en cada una de les rees de lempresa.
Definici rees de lempresa:
Lempresa es divideix en varies rees funcionals o operatives, com es mostra en el grfic segent. Cada
una delles s bsica per la bona gesti empresarial. Per tant, s imprescindible donar a cada una
delles les eines adequades pel seu bon funcionament i, sobretot, obtenir bons indicadors (KPI) que
reflexin el seu comportament.




Projecte CONSOLIDAT SEMINARI Gesti de lactivitat econmica


Pgina5 de 26




Lexistncia daquestes rees no significa que totes les empreses hagin destar organitzades
seguint aquest patr. El que s s important s tenir consciencia que shan de controlar i de
gestionar de forma correcta i eficient perqu lempresa pugui crixer o prosperar.
Per altra banda, hem de saber qu puc o haig de realitzar jo mateix i qu haig o puc delegar o
subcontractar. Hem de ser conscients que cadasc t unes caracterstiques determinades i s
capa daportar valor a certes tasques; per tant, ens hem de concentrar en aquelles tasques on
puguem aportar valor afegit i la resta de tasques les podem subcontractar o delegar.

COM HO FAI G?

Abans de comenar s molt important, per no dir imprescindible, definir la nostra estratgia,
reflexionar sobre els objectius que volem aconseguir a llarg pla, decidir com volem ser i com
volem ser vistos pels altres i marcar la direcci cap a on volem anar. s a dir, PLANIFICAR. Aix es
fa mitjanant un Pl Estratgic.
Aquest pl estratgic el podem definir com la nostra fulla de ruta. Aquesta, si est ben definida,
ens servir posteriorment per anar analitzant les accions i, mitjanant els KPIs veure les possibles
desviacions per a poder aplicar les possibles correccions, s a dir, ens permetr realitzar una bona
GESTI de lempresa.
Definir un pla estratgic.


.


Projecte CONSOLIDAT SEMINARI Gesti de lactivitat econmica


Pgina6 de 26


PLA ESTRATGIC

Primer de tot, per definir un pl estratgic, hem de tenir clar 3 conceptes:
La missi: la nostra ra de ser o dexistir. Ens ha de donar resposta a les segents
preguntes:
Qui som?
A que ens dediquem?
Amb quina finalitat?
Per a qui existim?
Qu volem aconseguir?

La visi: s la imatge futura que volem ser. Ens ha de dir:
Cap a on volem anar?
Quin s el nostre somni?
Quin volem que sigui el nostre posicionament a llarg termini?

Els valors: sn els judicis tics sobre situacions als quals ens sentim ms inclinats pel seu
grau dutilitat personal i social.
Sn els fonaments de lorganitzaci
Definiran el nostra comportament
Seran el referent davant de qualsevol situaci

Un cop ja hem definit tant la visi, com la missi com els valors, s a dir, un cop ja tinguem definits els
perqus de la nostra organitzaci, podem passar a definir els objectius, tant econmics com socials,
que volem aconseguir durant el cam, a curt pla, que ens ajudaran i ens serviran de guia.
Aquests objectius han de ser ambiciosos per realistes i han danar lligats uns amb els altres, almenys
de forma cronolgica; lassoliment dun s el punt de partida del segent.








Projecte CONSOLIDAT SEMINARI Gesti de lactivitat econmica


Pgina7 de 26

II. AUTODIAGNOSI DEL NOSTRE GRAU ACTUAL DE GESTI

Ja sabem a on volem anar i quin ha de ser el nostre cam o itinerari. Per, des don partim? Ara toca
analitzar el punt de sortida, analitzar la situaci en que ens trobem ara, veient aquells factors que
tenim a favor o punts forts i aquells ens els que hem de vigilar mes o punt febles. Tamb de quins
recursos disposem, de quin material, quin s el nostre valor afegit, el personal, ...
Per a realitzar tota aquesta anlisis disposem de varies eines, des deines molt simples a eines molt
complexes.
DAFO

El DAFO s una eina que ens serveix per analitzar la situaci competitiva duna empresa al seu mercat
(situaci externa) i de les seves caracterstiques internes (situaci interna), que t per objectiu
determinar les fortaleses i debilitats de lempresa i les oportunitats i amenaces amb les que es pot
trobar.
Anlisis Extern:
Determinaci de les oportunitats i de les amenaces, identificant els factors o esdeveniments principals
de lentorn que poden tenir alguna relaci amb lempresa. Per exemple:
A nivell poltic (estabilitat, sistema de govern, situaci internacional...)
A nivell legal (legislaci laboral, fiscal, mediambiental...)
A nivell econmic (nivell de salaris i preus, deute pblic, inversi estrangera...)
A nivell social (nivells docupaci i atur, sistema de salut, demografia...)
A nivell tecnolgic (canvis de sistemes, rapidesa dels avanos tecnolgics...)
Hem de determinar quins factors poden tenir influncia sobre lempresa i facilitar o restringir
lassoliment dels objectius. Amenaces si sn factors agreujants o oportunitats si sn factors
potenciadors.
Anlisis Intern:
Identificar i descriure les fortaleses i les debilitats de lorganitzaci en cada una de les rees existents.
Un cop determinades podem generar un avantatge competitiu de les fortaleses o minimitzar els
efectes negatius de les debilitats.
Per identificar punts forts:
Quins avantatges t lempresa?
Que fa lempresa millor que la resta?
A quins recursos de baix cost o exclusius t accs?
Quins elements faciliten obtenir una venda?
Qu percep el client del nostre mercat com a fortalesa?


Projecte CONSOLIDAT SEMINARI Gesti de lactivitat econmica


Pgina8 de 26

Per identificar els punts febles:
Qu podem millorar?
Que hem devitar?
Quins factors redueixen les vendes?
Qu percep el client del nostre mercat com a debilitat?

Per treballar el DAFO sagafa una taula de 2x2 i es posen en ordre (ja sigui en horitzontal o en vertical)
els factors interns i els externs, de tal forma, que quedin tots els factors ben definits i organitzats, de
tal manera que puguem, amb una sola mirada, tenir una lectura global de la nostra empresa.












Projecte CONSOLIDAT SEMINARI Gesti de lactivitat econmica


Pgina9 de 26


CAME

Un cop hem fet un examen a conscincia i lanlisi de la situaci inicial mitjanant del DAFO, es bo
invertir una altra porci de temps en desgranar i dissenyar possibles mini-estratgies o accions que es
puguin dur a terme a partir daquesta foto inicial. Aix ho podem desenvolupar amb el CAME, que
s la segent taula:



A partir del CAME apareixen 4 estratgies diferents, depenent de la situaci en que ens trobem o la
acci que volem realitzar:
Estratgia de supervivncia: afrontar les amenaces no deixant crixer les debilitats
Estratgia defensiva: mantenir les nostres fortaleses afrontant les amenaces del
mercat
Estratgia de reorientaci: aprofitar les oportunitats per a corregir les debilitats
internes
Estratgia dAtac posicionament: explotar les fortaleses aprofitant les oportunitats del
mercat




Projecte CONSOLIDAT SEMINARI Gesti de lactivitat econmica


Pgina10 de 26

CANVAS

El Canvas o llen de negoci s una eina per a definir el model de negoci. Es diu que un model de
negoci: CAPTA, CREAR I PROPORCIONA VALOR. I, el valor s el qu el client paga per aquell producte o
servei.
CAPTA: lequip, el talent, el know how
CREA: El producte, el servei, la marca
PROPORCIONA VALOR: al producte, servei o marca creada.
El Canvas t 9 parts diferenciades, 4 a lesquerra del llen que correspon a la part esquerra del cervell,
que s la part ms lgica, racional, i 5 a la dreta del llen, que correspon a la part dreta del cervell, que
s la part ms creativa, democions.
1. SEGMENTS DE MERCAT
Una empresa no pot sobreviure si no t clients. Els clients sn alg a qui els hi interessa la nostra
proposta de valor. Qui sn els nostres clients? Qu volen? A qui ens dirigim?
Exemple: Jaguar alt poder adquisitiu. Elegncia
Pimkie adolescents, preus baixos, roba de festa
Caldria EMPATIA i mantenir una relaci diferent amb cadascun dels clients.
2. PROPOSTES DE VALOR
Qu ofereixo jo als meus clients? Quins problemes soluciono? Quines necessitats cobrim?
Ex/ bambes Munich ; disseny de roba
3. CANALS
A travs de quins canals arribem als nostres clients? Com contactem amb els nostres clients?
Aqu hi ha 5 aspectes:
a) Informaci: quins productes i serveis donem a la nostra empresa?
b) Com ajudem a avaluar als nostres clients la nostra proposta de valor?
c) Com poden comprar els nostres clients?
d) Com entreguem als clients la nostra proposta de valor?
e) Quin servei postvenda oferim?
4. RELACIONS AMB CLIENTS


Projecte CONSOLIDAT SEMINARI Gesti de lactivitat econmica


Pgina11 de 26

Quin tipus de relacions esperen els diferents segments de mercat? Com establim les relacions? Quin
s el seu cost? autoservei? Assistncia personal? Internet?
Exemple: Obro una botiga de venda de cosmtics: els hi faig assistncia personal en funci del tipus de
pell? Els hi venc noms per internet i per tant, no veig la pell? Entren i fan autoservei, sense que jo
prcticament els hi digui res?
5. FONTS DINGRESSOS
Per qu estan disposats a pagar els nostres clients? Com ho paguen? Com els hi agradaria pagar?
Exemple: gimns. Paguen per fer servir les installacions: classes + dutxes i vestuaris. Una quota s el
qu volen? O per s? 30/mes o 3/sessi? Pagarien si a part de fer aerbic, tamb fssim ioga?
6. RECURSOS CLAUS
Quins recursos claus necessito per tirar endavant la meva idea, la meva proposta de negoci:
- Recursos fsics (en el cas del gimns, un gimns)
- Recursos intellectuals: vull fer de programador, o arquitecte
- recursos humans
- recursos econmics
7. ACTIVITATS CLAUS
Qu he de fer per crear valor, establir les relacions amb els clients i obtenir fonts dingressos?
- Producci: fer formatges
- Resoldre problemes: osteopatia, fisio, terapeuta, psicleg...
8. ASSOCIACIONS CLAUS
Qui sn els nostres socis claus? I els nostres provedors claus?
Exemple: si em dedico a la recuperaci del sl plvic desprs de lembars, els meus socis claus
seran les llevadores i els gineclegs.
Els provedors sn estratgics. Si faig formatge i no tinc ramat dovelles, la llet necessito controlar-la i
estar segur de la seva qualitat. En aquest sentit, associar-me amb un provedor concret, em pot ajudar
molt.
9. ESTRUCTURA DE COSTOS
Quins sn els costos ms importants del nostre model de negoci? Quines sn les activitats ms cares
del nostre negoci?
Exemple: centre de dia per avis, lloguer, costos salarials.



Projecte CONSOLIDAT SEMINARI Gesti de lactivitat econmica


Pgina12 de 26


FACTORS INTERNS I EXTERNS

Una altre eina danlisis que ens pot servir molt s analitzar els factors interns i els externs de
lempresa i veure com interactuen entre ells i com ens afecten a nivell organitzatiu.

Factors interns Factors externs

Capacitat Financera
Clients
Operacions
Mrqueting
Equip directiu
Estructura organitzativa
Sistemes dinformaci
Productes
Equip hum

Productes substitutius
Mercat potencial
Provedors
Competncia
Sinergies de grup
Relacions institucionals
Barreres dentrada i sortida

Amb aquest anlisis podem aconseguir una visi global de la mostra organitzaci i, a partir daqu,
prendre les decisions, tants estratgiques com tctiques, que haurem de realitzar.


CADENA DE VALOR

Un altre aspecte que hem de tenir molt en compte s conixer la nostra cadena de valor, s a dir,
poder determinar quins sn els procediments que ens aporten valor a lempresa i quins sn els que en
treuen, al llarg del cicle operatiu.
Cada procs en la cadena aporta ms valor al producte o servei final; com ms processos intervinguin
ms valor aportarem.
Ara ja tenim realitzat el pla estratgic, hem analitzat els nostres punts forts i els febles, les
competncies, la cadena de valor, hem fet la PLANIFICACI.
Per tant, el que ara toca s ACTUAR. Per actuar tenim una eina de diagnosi molt important que s el
quadre de comandament:


Projecte CONSOLIDAT SEMINARI Gesti de lactivitat econmica


Pgina13 de 26



QUADRE DE COMANDAMENT

El Quadre de Comandament (QC) s un instrument que recull de forma sinttica i sistematitzada la
informaci sobre la gesti dactuacions i lassoliment dels objectius duna organitzaci, amb la finalitat
de ser utilitzada pel gerent en la presa de decisions.
Pretn unir tamb el control operatiu a curt termini amb la visi i lestratgia a llarg termini de la
organitzaci.
Procediment per implementar un QC:
Definir 3 aspectes fonamentals: La lnea estratgica
Els Objectius
Les perspectives

1. La lnea estratgica: Expressi de la voluntat genrica de lempresa i sextreu de la reflexi
sobre el futur. Ha de buscar els segents punts:
Ser fonamental i implicar un canvi important
Estar vinculada a la missi, visi i anlisis DAFO
Ser global
Plantejar accions a llarg termini (3/4 anys)

Exemples:
Creixement i diversificaci dels ingressos: incrementar volum de vendes o introduir noves
lnies de negoci
Increment dels benefici: millorar marges comercials
Maximitzar la utilitzaci dactius: edificis, maquinaria, ...
Innovar: noves formes de fer, I+D
Expandir-se: buscar nous mercats, internacionalitzaci
Recerca de lexcellncia: satisfacci mxima dels clients

2. Objectius: Sn les fites que volem assolir dacord amb la lnia estratgica. Aquests han de ser:
Coherents amb lestratgia
Assumibles
Mesurables


Projecte CONSOLIDAT SEMINARI Gesti de lactivitat econmica


Pgina14 de 26

Adaptables a diferents circumstncies i a les persones que han dassolir-los
Un incentiu al personal del qual depn
Exemples:
Lnia estratgica Objectiu
Quantificaci
Creixement i diversificaci
dels ingressos
Increment de vendes
En valor monetari
Increment de beneficis Augment dels ingressos
En valor monetari
Maximitzar la utilitzaci
dactius
Reducci dels actius
En %
Innovaci Introducci nous productes
En valor absolut
Expandir-se
Incrementar nombre de
zones
En valor absolut
Recerca de lexcellncia
Superar expectatives dels
clients
En valor absolut

3. Perspectives: Un cop definits els objectius, els hem de concretar dins les diferents
perspectives associades a les rees funcionals de lempresa, fixant les prioritats o convertint-
les en objectius mesurables. Poden ser:
Perspectiva dels clients: Tenir en compte les necessitats i el que esperen els nostres
clients: preguntes clau: Quines expectatives tenen? Qu els genera satisfacci? Motiu
perqu compraran a la nostra empresa?
Perspectiva del entorn: Tenir en compte lanlisi de lentorn, cpm situaci del mercat,
competncia, demanda, ...
Perspectiva financera: Tenir en compte els objectius econmics i financers
Perspectiva processos interns: tenir en compte processos de millora, optimitzaci,
gesti interna.
Perspectiva de les persones i del coneixement: Tenir em compte habilitats, actituds,
coneixements de les persones de la organitzaci
Nota:
Les diferents perspectives han destar relacionades unes amb les altres, ja que sin, al enfocar-ne una
podem desvirtuar laltre. Per exemple: si des de la perspectiva de client es determina rapidesa del
servei no podem fixar objectiu de reducci de costos via personal ja que aix provocaria augmentar el
temps dentrega de les comandes.

4. Indicadors clau o KPIs: No es pot gestionar all que no es pot mesurar.


Projecte CONSOLIDAT SEMINARI Gesti de lactivitat econmica


Pgina15 de 26

s la mesura que utilitzem per avaluar el grau dacompliment de cada objectiu. Per a cadascun
dells hem de determinar amb quines dades i com el calcularem i quina s la font dinformaci
de lempresa des don sortiran. Aquests hem de fixar-los dins dun interval:
Valor objectiu: indicar el lmit superior de lobjectiu que volem assolir
Valor no desitjat: indicar el lmit inferior de lobjectiu per sota del quals no
volem baixar
Quan es defineixen els KPI sacostuma a utilitzar lacrnim SMART, ja que han de ser:
Especfics (Specific)
Mesurables (Measurable)
Assolibles (Achievable)
Rellevants (Relevant)
A Temps (Timely)

ANLISIS DE PARETO

Lanlisi de Pareto s una comparaci quantitativa i ordenada delements o factors segons la seva
contribuci a un determinat efecte amb lobjectiu de classificar aquests elements o factors en dues
categories segons la seva contribuci: les poc vitals (elements molt importants en la seva
contribuci) i els molt trivials (elements poc importants).
Aquesta contribuci segueix el que anomenem Principi de Pareto: el 20% dels elements contribueixen
amb el 80% de lefecte.



Projecte CONSOLIDAT SEMINARI Gesti de lactivitat econmica


Pgina16 de 26




Caracterstiques de lanlisi de Pareto.
Prioritza: identifica els elements que ms pes o importncia tenen dins del grup. Per tant,
direm que s un anlisis comparatiu.
Unifica criteris: enfoca i dirigeix lesfor dels components del grup de treball cap a un objectiu
com.
Carcter objectiu: la seva utilitzaci fora al grup de treball a prendre decisions basades en
dades i fets objectius i no en idees subjectives.
Lanlisi de Pareto es realitza a travs del que anomenem taules i diagrama de Pareto. Aquestes tenen
la caracterstica que sn molt simples de realitzar i molt visuals a la hora danalitzar.
Com es realitza un diagrama de Pareto
1. Preparaci de les dades: shan de recollir les dades les quals volem realitzar lanlisis. s
important tenir en compte el segent:
1. Les dades del efecte han de ser quantificables i mesurables (ex.
Percentatge de clients, nombre derrors realitzats, ...)
2. Sha dagafar una llista completa dels factors de contribueixen a
aquest efecte (ex. Productes i serveis, tipologia derrors, ...)
3. Sha dobtenir la magnitud de la contribuci de cada factor en lefecte
total
2. Clcul de les contribucions parcials i totals. Ordenar de major a menor la magnitud de la
contribuci de cada factor sobre lefecte que volem calcular.
3. Calcular percentatges de cada factor i els acumulats.
4. Realitzar el diagrama de Pareto amb els percentatges
5. Assenyalar els pocs vitals i els molt trivials
6. Analitzar el diagrama
Explicar exemple venda per Internet:
Empresa Internet Vending
T aquestes dades:
Horari Visites Ventes
08,00 - 10,00 100 3
10,00 - 12,00 500 5
12,00 - 14,00 1000 15
14,00 - 16,00 35 10
16,00 - 18,00 120 20
18,00 - 20,00 800 40


Projecte CONSOLIDAT SEMINARI Gesti de lactivitat econmica


Pgina17 de 26

20,00 - 22,00 450 23
22,00 - 24,00 60 18
24,00 - 08,00 50 1

3115 135

El que hem de fer s ordenar les dades en funci del que busquem. Si busquem per n de visites
ordenarem la taula per la columna visites en ordre descendent, de tal forma que quedin a dalt els
nombres majors.
Seguidament farem la mitja de cada factor en una columna i tamb farem el percentatge acumulat.
Aix, ha de quedar de la segent manera:


Visites Percent. Acum.
12,00 - 14,00 1000 32,10% 32,10%
18,00 - 20,00 800 25,68% 57,78%
10,00 - 12,00 500 16,05% 73,84%
20,00 - 22,00 450 14,45% 88,28%
16,00 - 18,00 120 3,85% 92,13%
08,00 - 10,00 100 3,21% 95,35%
22,00 - 24,00 60 1,93% 97,27%
24,00 - 08,00 50 1,61% 98,88%
14,00 - 16,00 35 1,12% 100,00%

3115

I, a partir daquesta taula traiem el diagrama de Pareto:


Projecte CONSOLIDAT SEMINARI Gesti de lactivitat econmica


Pgina18 de 26


Veiem en aquest cas que en el tram dentre les 20.00h 22.00h hi ha el canvi de tendncia de la
grfica; aquest s el punt que separa els pocs vitals dels molts trivials. En aquest cas els pocs
trivials representen un 88,28% de les visites.
Podem fer el mateix amb les vendes i ens surt el segent grfic:

32.10%
57.78%
73.84%
88.28%
92.13%
95.35%
97.27%
98.88%
100.00%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
0
200
400
600
800
1000
1200
12,00 -
14,00
18,00 -
20,00
10,00 -
12,00
20,00 -
22,00
16,00 -
18,00
08,00 -
10,00
22,00 -
24,00
24,00 -
08,00
14,00 -
16,00
Visites perc


Projecte CONSOLIDAT SEMINARI Gesti de lactivitat econmica


Pgina19 de 26



En aquest grfic veiem que es mant la llei de Pareto i que els pocs vitals suposen quasi un 86% de
la facturaci. Observem per que els pocs vitals ja no sn els mateixos, doncs lobjecte ara s
diferent. Per aix s molt important definir molt b el qu volem aconseguir o estudiar.









Ara, si fem una comparativa Visites / vendes amb Pareto ens surt el segent grfic:

29.63%
46.67%
61.48%
74.81%
85.93%
93.33%
97.04%
99.26%
100.00%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
18,00 -
20,00
20,00 -
22,00
16,00 -
18,00
22,00 -
24,00
12,00 -
14,00
14,00 -
16,00
10,00 -
12,00
08,00 -
10,00
24,00 -
08,00
Vendes perc


Projecte CONSOLIDAT SEMINARI Gesti de lactivitat econmica


Pgina20 de 26



Observem que els trams horaris han tornat a canviar. En aquest sentit, els diagrames de Pareto ens
serveixen moltssim per a analitzar diferents factors i efectes i, per tant, poder prendre diferents
decisions segons el que ms ens interessi.
Per exemple, si volem analitzar qu sest fent perqu hi hagi mes vendes ens haurem de mirar
sobretot els trams de 18.0020.00h i de 20.00-22.00h, que sn els que ms vendes tenen. En canvi si
volem analitzar la relaci visites / vendes (per exemple accions de promoci) ens haurem de fixar ms
ens els trams de 22.00-24.00h i de 14.00-16.00h, com a referncies.






PERSONAL

32.31%
63.08%
81.03%
86.54%
91.92%
95.15%
97.31%
98.92%
100.00%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
0
0.05
0.1
0.15
0.2
0.25
0.3
0.35
22,00 -
24,00
14,00 -
16,00
16,00 -
18,00
20,00 -
22,00
18,00 -
20,00
08,00 -
10,00
24,00 -
08,00
12,00 -
14,00
10,00 -
12,00
Vendes / visites perc


Projecte CONSOLIDAT SEMINARI Gesti de lactivitat econmica


Pgina21 de 26

Tal i com hem comentat al principi, la gesti duna activitat econmica o empresa t 3 factors que
influeixen directament: lempresa, lentorn i la persona.
Sha de saber gestionar totes 3 correctament. A nivell personal haurem de saber gestionar, tal i com es
mostra en el grfic, les idees (no totes les idees sn bones o adequades), els coneixements (han
dhaver-hi uns mnims o aprendrels), lestrs (sha de saber conviure amb ell) i el temps (sha de
saber viure amb aquesta mancana).


ENTORN

Lentorn tamb sha de saber gestionar correctament. Hi ha 3 fases de relaci amb lentorn segons el
grau dintensitat existent, i sn:
- Networking: menys intensitat: intercanvi dinformaci o serveis. Les claus sn les connexions i
lintercanvi
- Collaboraci: ms intensitat: treballar amb altres en relaci a obra o servei de forma
espordica.
- Cooperaci: Mxima intensitat: obrar conjuntament amb altres per assolir una mateixa
finalitat, objectiu o futur. Acci continuada o peridica. Teixim confiana i comproms amb els
altres a llarg termini.







Projecte CONSOLIDAT SEMINARI Gesti de lactivitat econmica


Pgina22 de 26

III. LA IMPORTANCIA I LA UTILITAT DE LA COOPERACI
QUAN ES TREBALLA COM A AUTNOM

COOPERACI EMPRESARIAL

Relaci entre individus i/o organitzacions que, unint o compartint part de les seves capacitats i/o
recursos, instauren entre elles cert grau dinterrelaci amb lobjectiu dincrementar els seus
avantatges competitius.
Exemple: la famosa frase 2 + 2 = 5
Perqu cooperar?
Per donar valor a les prpies empreses assolint resultats o accendint a recursos que
difcilment podrien fer sols.
Per generar ms valor als clients

Avantatges de cooperar:
1. Agafar volum o massa crtica
2. Generar sinergies i compartir complementarietats
3. Guanyar eficincia pel treball en equipo en xarxa
4. Reduir el risc de les actuacions en solitari
5. Evitar perdre oportunitats

Beneficis:
Fer front a canvis externs rpids o de gran abast
Focalitzar-se en el core business
Especialitzar-se on es tenen capacitats diferencials
Guanyar temps innovant i/o creixent ms rpidament
Accedir a finanament pblic
Actua com una organitzaci gran per amb la flexibilitat duna pime
Professionalitzant la gesti a partir duna dimensi empresarial ms gran

Inconvenients:
Prdua de cert grau didentitat individual
Prdua del poder exclusiu de decisi



Projecte CONSOLIDAT SEMINARI Gesti de lactivitat econmica


Pgina23 de 26


Com articular la cooperaci?



ELS STAKEHOLDERS

La paraula Stakeholder la va utilitzar per primera vegada R.E. Freeman en el seu llibre Strategic
Management: A Stakeholder Approach al 1984. Ve de les paraules stake aposta i holder seguidor.
Podrem definir-ho com qualsevol persona o entitat que s afectada per les activitats duna
organitzaci. Per exemple, els treballadors, els accionistes, els sindicats, ...
Es divideixen en:
Primaris: sn els fonamentals per a la gesti duna organitzaci. Aquests grups inclouen a qu
tenen alguna relaci econmica amb el negoci, com per exemple els accionistes, els clients,
provedors o treballadors
Secundaris: Sn aquells que no participen en lintercanvi de lempresa per si que poden
afectar o veures afectats pels les accions daquesta. En aqu trobem la competncia, els
mitjans de comunicaci, les ONG, ...

A travs del dileg que lempresa pugui generar amb els diferents actors o stakeholders, aquesta
podr veures potenciada amb un aprenentatge i intercanvi dexperincies amb les que podr generar
una relaci integral amb el seu entorn i aix poder desenvolupar estratgies per a convertir-se en
empresa sustentable. I no noms econmicament.




Projecte CONSOLIDAT SEMINARI Gesti de lactivitat econmica


Pgina24 de 26


LIDERATGE

De lideratge sen parla molt i hi ha molts postgraus, msters i cursos que es dediquen a estudiar-ho a
fons. Per tant, aqu noms ensenyarem unes petites pinzellades del qu ha de tenir un bon lder i
quines qualitats sn les ms importants.
Un lder ha de tenir bsicament 3 capacitats:
1. Capacitat de relaci (dinfluir)
2. Capacitat de comunicaci (de transmetre)
3. Capacitat danlisis (informaci i coneixement, risc i personalitat)
Ha de ser conscient que la comunicaci s bsica per a gestionar correctament un equip i, la
comunicaci s:
Verbal
No verbal
Paraverbal (t, timbre, ...)
IMPORTANT: La comunicaci no verbal i paraverbal representen el 90% del que comuniquem.

Hi ha una classificaci destils de lideratge, on en surten quatre de diferents:
Dictador: no fa que la gent participi
Demcrata: fa que la gent participi per pren ell les decisions
Company: passa el poder en moments puntuals
Transformador: dona la volta al mitj (Ferran Adri)

Lobjectiu del lder SEMPRE ha de ser lequip. Ha devitar a tota costa que es cren grups; aquests sn
el seu gran enemic, ja que sn els que poden portar problemes entre ells, sobretot degut als EGOS. Els
egos shan devitar sempre, s el gran mal de les organitzacions i, per tant, del lder.

Segons Isabel Aguilera, empresria de dilatada experincia en crrecs directius dempreses com
Google o General Electric, un bon lder dempresa (CEO) ha de tenir 7 qualitats:
1. Saber planificar i canviar: Ha de crear el teu equip i pensar per qu li han donat aquesta
oportunitat i qu pot aportar per aconseguir els objectius
2. Assumir responsabilitats: Quan hi ha resultats negatius ha dassumir tota la responsabilitat
3. No abusar de les emocions: Tot el que sigui objectiu ha danar primer per racionalitzar les
coses


Projecte CONSOLIDAT SEMINARI Gesti de lactivitat econmica


Pgina25 de 26

4. Intuci i experincia: Ha de saber detectar a temps lespiral descendent i saber-la frenar.
5. Empatia: Al lder li ha dagradar la gent. Sha de mantenir al lloc i guanyar-se la confiana de la
gent.
6. Objectiu en els canvis: En moments de canvi sempre ha de ser objectiu
7. En constant formaci: Ha destar al dia dels temes i estar informat de tot.

LA IMPORTNCIA DEL 1ER SEGUIDOR

Un cop hem fet quatre pinzellades del lder, s important tenir en compte i parlar del 1er seguidor i o
del 2on seguidor del lder. Sn dues figures claus en el lideratge (de fet sn altres formes de lideratge)
i no sen parla gaire.
Aqu us passo un vdeo on es veu la importncia del 1er seguidor per a un lder.
http://www.youtube.com/watch?v=TUhkwbrD4Fw
Resum:
Lider: ha de fer les coses el mxim de simples perqu sigui fcil per la gent seguir-lo
1er seguidor: s el que convertir a un boig en lder. s el que comena la transformaci cap a un
moviment.
2on seguidor: s el punt dinflexi, s la prova que tot va b. Ara 3 ja sn multitud.














Projecte CONSOLIDAT SEMINARI Gesti de lactivitat econmica


Pgina26 de 26


REFLEXI FINAL

Hem parlat de la gesti de lempresa, de la gesti personal i de la gesti de lentorn. Ja per finalitzar
fem una reflexi sobre la importncia de la estratgia i la comunicaci per arribar a tenir una bona
empresa o organitzaci.
Recordem que les 3 preguntes ms importants que una empresa ha se saber respondre sn:
el qu? El com? I el perqu? I no precisament en aquest ordre.
Aqu us passo el vdeo den Simon Sinek sobre el cercle dOr, la reflexi del QUE? COM? I PERQU?
http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action.html