Professional Documents
Culture Documents
SEMINARSKI RAD
MEĐUNARODNI MENADŽMENT
Profesor:
Asistent:
Student:
Broj indexa:
Smijer studija:
1. UVOD..................................................................................................................3
2. MENADŽMENT U AMERICI..........................................................................4
2.1. Poslovni karakter............................................................................4
2.2. Kod amerikanaca treba imati na umu.............................................5
5. JAPANSKI MENADŽMENT...........................................................................10
5.1. Da li japanski menadžment zaista postoji?...................................10
6. MENADŽMENT U KINI..................................................................................13
6.1. Poslovne prakse............................................................................14
6.2. Donošenje odluka.........................................................................14
6.3. Poslovno pregovaranje.................................................................15
7. MENADŽMENT U NJEMAČKOJ..................................................................15
7.1. Njemački menadžeri.....................................................................16
7.2. Poslovni pregovori........................................................................16
8. MENADŽMENT U ITALIJI.............................................................................17
8.1. Specifični uslovi za poslovanje....................................................17
8.2. Južnjački temperamentno.............................................................17
8.3. Potrebno je imati na umu..............................................................18
8.4. Poslovni odnosi i komunikacija....................................................18
8.5. Međunarodno poslovanje.............................................................19
9. ZAKLJUČAK.....................................................................................................20
LITERATURA.........................................................................................................21
2
1. UVOD
3
2. MENADŽMENT U AMERICI
Amerikancima nije teško da kažu „ne“. Uvjerenja koja se često vezuju za ideologiju
demokratije, kapitalizma i konzumerizma snažno utiču na njihovo shvatanje poslovanja.
Tačnost je izuzetno važna u poslovnim odnosima, a koncept "vrijeme je novac" je vrlo
ozbiljno shvaćen u ovoj poslovnoj kulturi. Novac kao takav je ključan prioritet, a
američki menadžeri su poznati po oportunističkoj orijentaciji i spremnosti na
preuzimanje rizika ako je finansijski aspekt primamljiv.
Amerikanci brzo uspostavljaju poslovne odnose, ali njihovi odnosi ne idu u dubinu i
nisu dugovječni, jer su fokusirani na posao i na njegovu suštinu, a ne toliko na relacije
među ljudima. To može predstavljati problem u poslovnim odnosima sa, recimo, nekim
azijskim kulturama gdje je uspostavljanje prijateljstva važno za uspješno poslovanje i
ono traje veoma dugo, često i doživotno. Konsekvenca ovoga je da poslovni ljudi iz
Amerike mogu da propuste uspostavljanje i uspešnu realizaciju poslovnih odnosa u
zemljama sa ovom kulturološkom dimenzijom.
Poslovni obrasci u Latinskoj Americi se često definišu kao mješavina tradicije, religije i
sveprisutne globalizacije. U velikom broju država ovog regiona postoje ozbiljni socijalni
problemi i velika društvena raslojavanja, kao i rasprostranjeni kolektivizam sa različitim
posljedicama po društva u cjelini.
U poslovnim pregovorima treba izbjegavati razgovore o politici. Znak za "OK" koji se
formira putem palca i kažiprsta je veoma uvredljiv i ofanzivan u Brazilu.
5
Stavljanje ruku na bokove signalizira izazov u Argentini, a držanje ruku u džepovima u
Meksiku je znak loših manira.
6
3.3. Poslovna kultura
7
loših manira. Izuzetno važno je da se bude oprezan sa izjavama koje mogu biti shvaćene
kao primedbe na račun ličnosti, zemlje ili ondašnje kulture.
Kada je britanski proizvođač luksuznih automobila Jaguar zapao u duboku krizu, zbog
najezde kvalitetnih automobila sa Dalekog Istoka - na čelo ove kompanije došao je, u
aprilu 1980, Džon Igan (John Egan). Na prvom sastanku upravnog odbora, stojeći za
uzdignutom govornicom velike konferencijske dvorane, Igan je strpljivo slušao izveštaje
svojih izvršnih direktora. Grupa od tridesetak ljudi, sjedeći u grupi dva nivoa niže,
davala je razne prijedloge za oporavak kompanije. Prijedlozi su imali zajedničku
karakteristiku: zagovarall su proizvodnju manjih, i ekonomičnijih automobila, umjesto
dotadašnjih luksuznih i skupih. Poslije samo četrdeset minuta debate, nadnesen nad
svojim potčinjenim, kao orao nad nemoćnim stadom, Igan je rekao: "Mali automobil
mali profit, veliki automobil - veliki profit". Sastanak je bio završen.
Ako bismo napravili studiju slučaja (case study) iz prethodne priče, dva detalja bila bi
najuočljivija. Prvo, fizička pozicija predsednika kompanije i izvršnih direktora. Drugo,
autoritet kojim je predsednik "presekao" debatu.
8
Izraženi lični interesi nisu povezani sa interesima kompanije. Pojedinac stavlja svoje
interese iznad interesa kompanije, ali u mjeri koja ne šteti kompaniji i njenom
poslovanju.
Materijalna motivacija iznad moralne ističe, još jednom, individualizam u odnosu na
kolektivizam. Naime, motivi se dijele na moralne i materijalne. Moralnl motivi mogu se
nazvati kolektivnim, a materijalni – ličnim. U zapadnoevropsklm kompanijama novac je
najznačajniji (možda i jedini) motivator.
Nepostojanje identifikacije sa kompanijom oslanja se na staru britansku izreku koja
glasi: "Moj dom je moja tvrđava" ("My home is my castle"). Na primer, Englezi striktno
poštuju svoje radno vrijeme. Ne dolaze ni minut ranije, ni minut kasnije na posao. Isto je
i sa završetkom radnog vremena. Kada u "pola šest" po podne napuste svoja radna
mjesta i uđu u prvi "pab" (pub) da popiju pivo pred odlazak kući - tog trenutka
zaboravljaju na svoju kompaniju. Odlaze svojim kućama i ne žele da ih bilo šta podsjeća
na posao. Vikendi su - u tom smislu - posebna svetinja. Čak ni najbližim prijateljima nije
dopušteno da - u toku vikenda - zovu telefonom, zbog razgovora koji je vezan za posao.
Već pomenuto često mijenjanje kompanije u toku radnog vijeka, pokazuje da se
zaposleni zapadnih kompanija rijetko potpuno integrišu u svoju radnu i poslovnu
sredinu.
Poštovanje hijerarhije u procesu odlučivanja ukazuje na to da se za poslovodne pozicije
biraju ljudi koji su prošli veoma oštru selekcionu proceduru. Pretpostavlja se da su oni
najbolji i njihovim odlukama se (uglavnom) bezrezervno veruje. Ovo ukazuje i na
visoku centralizaciju odlučivanja. S druge strane, poštovanje hijerarhije od strane
subordiniranih pojedinaca (koji teže napredovanju, razumljivo je, jer oni će to isto
očekivati od svojih podčinjenih - ukoliko se jednog dana domognu neke od kljčnih
pozicija u kompaniji.
Kao što je i obećao, Džon Igan je nastavio proizvodnju velikih automobila, ali za novo
tržište. Pravilno je izvršio segmentaciju, odabravši tržište SAD kao najpogodnije za
plasman luksuznih automobila. Do kraja osamdesetih godina, Jaguar je prosječno
godišnje prodavao 10,000 automoblla na tržištu SAD.
9
5. JAPANSKI MENADŽMENT
Sredinom maja 1989. godine, gospodin Kunihiko Ogura, generalni direktor fabrike
"Zama", koja pripada automobliskom gigantu Nisan, prvi put je inostranim gostima
pokazivao montažnu traku ove fabrike. Gosti su bill članovi multinacionalnog naučnog
tima i radili su na istraživanju posljedica visokog stepena robotizacije radnog procesa u
fabrikama automobila. U ovoj posjeti fabrici ne bi bilo ničeg neobičnog da nije bilo
sledećeg: prvo, traka za montažu automobila sa samo četnaest radnika (toliko su
posetioci mogli da izbroje) i drugo, prvi put - za sedam godina postojanja fabrike - u
posjeti je bio ekspertni tim sastavljen od stranaca.
Nosilac ovog projekta bio je Massachusettss Institute of Technologz (MIT), a naziv
projekta bio je Budućnost rada u automobilskoj industriji u uslovima visokog stepena
robotizacije radnog procesa.
Začuđeni gosti su, vrlo brzo, saznali o čemu se radi. Četrnaest radnika je kontrolisalo
robote koji su sklapali automobile, pošto je montažna traka bila skoro potpuno
automatizovana. Roboti su radili i takve poslove, kao što je unutrašnje bojenje karoserije
i ubacivanje rezervnog točka u ležište u prtljažniku automobila. "Zama" fabrika je bila
tajna za velike proizvođače automobila u svijetu, jer su Japanci željeli da izbjegnu
optužbe (naročito Amerikanaca i Njemaca) da su predaleko otišli u robotizaciji
proizvodnje automobila, što je dovodilo do visoke produktivnosti i drastičnog obaranja
cijene automobila na svjetskom tržištu. S druge strane, Amerikanci i Evropljani već su
govorili o robotima kao "ubicama rada", što bi trebalo da dovede do eliminacije velikog
broja radnih mjesta, odnosno - do dramatičnog povećanja nezaposlenosti. Istovremeno,
njemački VW ponosio se svojom čuvenom "halom 54", koja je, u trenutku puštanja u rad
u jesen 1983 - smatrana najsavremenijim pogonom za potpuno automatizovanu,
robotizovanu proizvodnju automobila. Ova fabrika trebalo je - u bliskoj budućnosti -
potpuno da eliminiše živi ljudski rad iz proizvodnje automobila.
Princip senioriteta sve manje se uvažava, kada se odreduje visina plata zaposlenih i
njihovo napredovanje u službi, a sposobnosti i učinak postaju prioritetni faktori. Ovaj
rigidan sistem zamjenjuje se novim fleksibilnijim sistemima, koji se naročito razvijaju u
automobilskoj industriji.
6. MENADŽMENT U KINI
13
odnosno van Kine, gde većina poslova funkcioniše kao porodični biznis, sa specijalnom
agendom i ciljevima vezanim za privatne interese.
Veće kompanije obavezno imaju razvijene društvene veze koje igraju važnu ulogu u
procesu donošenja odluka. Većina kompanija još uvijek je državno vlasništvo (ili su
jakim vezama povezane sa državom), pa one imaju specifične metode komunikacije.
Kako Kinezi vole da rade isključivo sa ljudima koje poznaju i u koje imaju poverenja, to
pravilo je prenijeto i na kompanije, te se ovakvi odnosi podrazumjevaju i na
kompanijskom nivou. Zato ako kompanija želi dugoročno da sarađuje sa poslovnim
partnerima, ona mora da održava prije svega prijateljske odnose sa njima.
Samo odvijanje poslova može biti i brzo i sporo, u zavisnosti od okolnosti.
Na kineski način razmišljanja dosta su uticali rani filozofi, što se odražava i na današnje
shvatanje poslovanja, ali i života uopšte. Tako, kada je reč o donošenju odluka, za
razliku od zapadnog "linearnog" načina razmišljanja koje gleda na odlučivanje kao na
izbor između dve ili više opcija, kineski način odlučivanja više uvažava različita
mišljenja i utemeljen je na višesmernom protoku informacija, te je konačna odluka bliža
konsenzusu i predstavlja svojevrsnu kombinaciju više ponuđenih opcija.
Zato, i ako je hijerarhija u kineskoj poslovnoj kulturi veoma izražena, kada je reč o
odlučivanju ponekad je teško utvrditi "čija je poslednja", odnosno ko donosi konačnu
odluku.
Etički sistem u kompanijama nalaže poštovanje nadređenih, iskrenost i učtivost, a status
i uvažavanje dolaze sa godinama.
Poslovni odnosi u Kini su veoma formalni. U poslovnim pregovorima uvek treba imati
na umu da za njih druga strana reprezentuje firmu, pa valja održati profesionalni nivo i
izbegavati neformalnosti i šale. Ne zato što Kinezi nemaju smisla za humor, već zbog
toga što će se smisao često izgubiti u prevodu. Političke teme takođe nisu poželjne. Da
bi se izbegli eventualni nesporazumi tokom poslovnih pregovora najbolje je angažovati
prevodioca.
Kinezi su poznati kao teški pregovarači koji uvek imaju cilj da dobiju koncesije sa druge
strane, pa prilikom formiranja strategije treba imati na umu da će kineska strana
očekivati ustupke, te da će činjenje istih kod njih doprineti utisku uspešno okončanih
pregovora.
Prije svakog poslovnog sastanka treba napraviti agendu, a takođe je poslati i drugoj
strani. Ona treba da obezbedi uvid i kontrolu nad sastankom.
Biti tačan je od izuzetne važnosti, a razmena vizit karti prije početka sastanka se
podrazumjeva.
U pregovorima kineska strana nikada neće direktno reći "ne" prijedlozima i ponudama,
već će naći razne indirektne načine za odbijanje. Zato treba imati na umu da
ambivalentni odgovori tipa "možda", "nisam siguran", "razmisliću o tome"
najverovatnije znače "ne". U ovakvim situacijama uvijek treba ostati miran i ne
pokazivati bijes ili frustraciju, pošto će druga strana imati tendenciju da to iskoristi.
Povrh svega, nikada ne treba pominjati rokove, a najverovatnije će biti potrebno više
putovanja u Kinu da bi se neki ugovor potpisao. Odugovlačenje potpisivanja ugovora
obično se dešava u situacijama kada kineska strana nema potrebe da žuri, kada
istovremeno razgovora sa konkurencijom ili jednostavno zato što ljudi koji odlučuju nisu
sigurni u svrsishodnost poslovne saradnje. Često, čak i kada je ugovor potpisan, kineska
strana neće prestati da pokušava da izdejstvuje bolji.
7. MENADŽMENT U NJEMAČKOJ
Ovaj princip dosta govori i o načinu na koji kompanije postižu konkurentnost na tržištu i
on se može sagledati kroz izraz "Leistungswettbewerb" koji se odnosi na tržišno
takmičenje putem kvalitetnih krajnjih proizvoda, odnosno kvaliteta usluga.
Dakle, konkurencija je dosta jaka, ali ne i destruktivna prema drugim tržišnim
učesnicima. Iako ima dosta kompanija koje se takmiče u istim branšama, kod većine njih
je izraženo traženje tržišnog udjela a ne potpune dominacije na tržištu. Dosta kompanija
se takođe takmiči u određenim ili specifičnim tržišnim segmentima, a građenje pozicije
na tržištu putem rata cijena nije uobičajeno i dešava se samo u neophodnim tržišno
prouzrokovanim situacijama.
15
7.1. Njemački menadžeri
Odluke se donose polako i metodično, i ovakav proces ne treba ubrzavati niti vršiti
pritisak na drugu stranu. U situacijama donošenja odluka jedino će logički zaključci
bazirani na empirijskim dokazima biti smatrani relevantnim. Šarm i prodajne tehnike
16
neće igrati veliku ulogu u tome, već samo činjenice koje demonstriraju dobre
mogućnosti uz minimum rizika. Kada se jednom donesu, odluke se veoma rijetko
mjenjaju.
8. MENADŽMENT U ITALIJI
17
Poslovni ljudi uglavnom vole i žele da rade sa onima koje znaju, pa je čak i površno
poznanstvo veoma bitno. Zato se kontakti i veze često koriste i za bolje upoznavanje i
uspostavljanje novih poslovnih odnosa.
Prilikom razgovora treba održavati vizuelni kontakt jer ovo predstavlja znak iskrenosti i
poštenja
Poslovni sastanci se obično zakazuju između 10 i 11 sati prije podne i poslije 15 sati u
toku radnog dana. Treba izbjegavati zakazivanje poslovnih sastanaka u augustu zbog
letnjih godišnjih odmora.
Svi marketinški materijali koji se prezentuju poslovnim partnerima u Italiji moraju biti
estetski dopadljivi, visokog kvaliteta, i jasni.
Prilikom izbora pregovaračkog tima treba imati na umu da Italijani preferiraju da
obavljaju posao samo sa najvažnijim ljudima iz neke organizacije.
19
9. ZAKLJUČAK
Vidimo da menadžeri svih zemalja nemaju iste navike, iste običaje, niti iste
pregovaračke sposobnosti i strategije pregovaranja.
Da bi uspješno vodili razgovore i ne našli se u neugodnoj situaciji sa stranim
menadžerima, potrebno prvo dobro upoznati njihove običaje pri pregovaranju, njihov
pristup razgovoru, da li oni dopuštaju im netko upada u riječ ili im je je to znak loših
manira, i dr. bitne karakteristike, koje se razlikuju od kulture do kulture, koje bi nam
mogle pomoći u uspješnosti pregovora.
20
LITERATURA
www.scribd.com
http://www.gmbusiness.biz/
www.google.ba
www.hr.wikipedia.org
www.poslovni.hr
21