UNIVERZITET ZA POSLOVNI INŽINJERING I MENADŽMENT

BANJA LUKA

Menadžment za preduzetnike

POSTDIPLOMSKI STUDIJ

PRISTUPNI RAD

Predmet: Menadžment poslovnih sistema

Profesor: Prof. dr Božidar Stavrić
Student: Mišel Pavlica

Banja Luka, juli 2009. godine

Sadržaj
1. Uvod.............................................................................................................................................3
1.1. Pojmovno određenje menadžmenta......................................................................................3
1.2. Odlučivanje i rješavanje problema.......................................................................................3
1.3. Strategijski i operativni menadžment...................................................................................4

2. Strategijski menadžment..............................................................................................................6
2.1. Analiza okruženja.................................................................................................................6
2.2. Definisanje vizije, misije i ciljeva.........................................................................................6
2.3. Formulisanje strategije..........................................................................................................7

3. Operativni menadžment...............................................................................................................8
3.1. Implementacija strategije......................................................................................................8
3.2. Operacionalizacija strategije.................................................................................................8
3.3. Kontrola i revizija.................................................................................................................9

4. Zaključak...................................................................................................................................10

LITERATURA..............................................................................................................................11

2
Strategijski i operativni menadžment za preduzetnike
1. Uvod

1.1. Pojmovno određenje menadžmenta

Potreba za upravljanjem postoji u svim organizacijama u kojima postoje ljudi i resursi i u kojima je u
određenom roku potrebno ostvariti rezultat. U svojoj suštini menadžment predstavlja upravljanje ljudima,
resursima i procesima, pa je neophodan u organizacijama svih oblika, vrsta i veličina. Tako postoji
menadžment vladinih institucija i nevladinih organizacija, menadžment profitnih i neprofitnih
organizacija i menadžment u privredi, zdravstvu, obrazovanju, sportu i u drugim oblastima. U kontekstu
upravljanja specifičnim situacijama i kategorijama, postoji krizni menadžment, projekt menadžment,
marketing menadžment, finansijski menadžment, menadžment promjena, menadžment kvaliteta i mnogi
drugi.
Menadžment se najčešće definiše kao proces svrsishodnog angažovanja, povezivanja, koordinisanja i
usmjeravanja ljudi i resursa radi ostvarivanja rezultata i dostizanja ciljeva organizacije. Efikasnost i
efektivnost se često koriste kao dva osnovna mjerila poslovnog uspjeha preduzeća 1 koje da bi uspjelo i
opstalo treba raditi prave stvari na pravi način. Efikasnost podrazumijeva dobijanje maksimalnih
rezultata uz minimalna ulaganja i njena je suština raditi stvari na pravi način. Efektivnost se odnosi
aktivnosti koje doprinose realizaciji ciljeva preduzeća, što znači da je potrebno raditi prave stvari.
Menadžment je također i vještina, jer uspjeh vođenja preduzeća u velikoj mjeri zavisi od karakteristika i
iskustva menadžera, ali i nauka, zbog toga što predstavlja sistematizovan skup znanja koje se provjerava i
dopunjava.
U osnovne funkcije menadžmenta2 ubrajaju se:
 Planiranje, radi donošenja planskih odluka o ciljevima preduzeća i načinu njihovog ostvarivanja,
 Organizovanje, radi definisanja unutrašnje komunikacije i organizacione strukture kojom se
utvrđuje ko će, na koji način i sa kojim resursima realizovati zadatke,
 Vođenje, radi obezbjeđenja stalne usmjerenosti ka realizaciji ciljeva preduzeća putem
usmjeravanja i motivacije zaposlenih i
 Kontrola, radi mjerenja i poređenja planiranih i ostvarenih rezultata i preduzimanja korektivnih
akcija.
Menadžeri su ljudi koji upravljaju ljudskim, informacionim, tehničkim i finansijskim resursima
predzuzeća. Menadžer istovremeno može da bude i vlasnik preduzeća, što je obično slučaj u manjim,
preduzetničkim firmama, dok velika preduzeća najčešće angažuju profesionalne menadžere. Menadžeri
treba da posjeduju tehnička (marketing, finansije, proizvodnja...), personalna (razumijevanje ljudi i
njihovih odnosa) i konceptualna (npr. koncept novog proizvoda ili tržišta) znanja i vještine. Prema
poslovima koje obavljaju i položaju u organizacionoj strukturi, menadžeri se dijele na glavne (top
managers), srednje (middle managers) i niže menadžere (first-line managers).

1.2. Odlučivanje i rješavanje problema

Suočen sa određenim problemom, menadžer mora preduzeti odgovarajuće radnje da bi se izbjegle
negativne posljedice za preduzeće. Odlučivanje je važna uloga menadžera, a proces donošenja odluka
predstavlja misaonu aktivnost rješavanja problema formiranjem stava prema mogućim varijantama
rješenja.
Operativne odluke se donose rutinski, nose manji rizik i odnose se na već poznatu situaciju. Za razliku od
njih, strategijske odluke imaju značajan uticaj na poslovanje, nose veći rizik i odnose se na nove situacije
sa kojima se menadžer ili preduzeće nisu prethodno suočavali. Što je veći rizik, to je oprez važniji od
brzine donošenja odluke, zbog čega strateškim odlukama treba posvetiti više vremena nego taktičkim i
operativnim. Ipak, ako proces donošenja odluka previše dugo traje, rješenje može da bude zastarjelo i
neprimjenljivo.

1
U daljem tekstu koristiće se termin preduzeća, iako predstavljena materija važi i za druge organizacije.
2
Postoje različiti pogledi na funkcije menadžmenta. Tako pojedini autori nakon planiranja posebno obrađuju funkciju
zapošljavanja.
3
Strategijski i operativni menadžment za preduzetnike
Odluke mogu biti donesene individualno ili kroz proces grupnog odlučivanja. Izbor opcije zavisi od
prirode problema, tj. od odgovora na pitanja kao što su: da li su je potrebno znanje stručnjaka iz različitih
oblasti, koliko je važno da odluka bude prihvaćena od strane onih koji treba da je sprovedu, koliko je
velik rizik koji odluka nosi, itd. Svaka od opcija ima svoje nedostatke i prednosti, koje su predstavljene u
sljedećoj tabeli.

Način
donošenja Prednosti Nedostaci
odluka
 rješenje zavisi od ograničenih
Individualno  veća brzina donošenja odluke jer ne informacija sa kojima pojedinac
postoji potreba postizanja koncensusa raspolaže, njegovog znanja i načina
razmišljanja
 veća je vjerovatnoća da se neće donijeti  mogući su problemi sa postizanjem
pogrešna odluka koncensusa
 ako su zaposleni uključeni u kreiranje  potrebno je više vremena za
Grupno rješenja, prihvatiće ga kao svoje i biće suočavanje argumenata i postizanje
spremniji da se angažuju u njegovom dogovora
provođenju  može se pojaviti dominacija ili
nerazumijevanje pojedinaca
Tabela 1 – Prednosti i nedostaci individualnog i grupnog donošenja odluka

Odlučivanje je proces koji se sastoji od definisanja problema, prikupljanja i analiziranja relevantnih

podataka i informacija, procjene alternativa i samog donošenja odluke. Definisanje problema započinje
postavljanjem pitanja, a dobro postavljeno pitanje treba da suzi moguće alternative istovremeno ne
isključujući poželjno rješenje. Informacije rasvjetljavaju put u potrazi za zadovoljavajućim odgovorom,
odnosno prihvatljivim rješenjem za definisani problem, a njihovo prikupljanje se vrši vodeći računa o
tome šta je zaista potrebno znati, koji se su podaci i koji izvori pouzdani i upotrebljivi i koliki su troškovi
i koje je vrijeme potrebno za njihovo prikupljanje i obradu. Izvori mogu uključiti zvanične institucije,
primarne izvore (istraživanja, intervijue i ankete) i informacije sadržane u samom preduzeću. Što je
preduzeće veće i složenije, kompleksnije je i baratanje informacijama o proizvodnji, prodaji, kadrovima,
konkurenciji, zakonima i propisima i o ostalim aspektima poslovanja. Zato složena preduzeća
uspostavljaju informacioni sistem koji pravovremeno obezbjeđuje upotrebljive i pouzdane interne i
eksterne informacije. Nakon definisanja mogućih rješenja procjenjuju se alternative i biraju one najbolje.
Da bi bilo zadovoljavajuće i da bi se moglo primjeniti u praksi, rješenje, odnosno odluka, treba da
istovremeno bude kvalitetna i prihvatljiva.

1.3. Strategijski i operativni menadžment

U zavisnosti od ciljeva, područja djelovanja i metoda koji se primjenjuju, menadžment ima svoju
strategijsku i operativnu dimenziju. I dok je strategijski menadžment orijentisan na identifikovanje ciljeva
preduzeća i načina njihovog ostvarenja s obzirom na karakteristike okruženja i resurse kojima preduzeće
raspolaže (efektivnost), operativni se menadžment bavi izvršavanjem tekućih poslovnih aktivnosti na što
djelotvorniji način (efikasnost).
Ako upravljanje preduzećem posmatramo kao proces, strategijski menadžment obuhvata analizu
okruženja, definisanje vizije, misije i ciljeva preduzeća i kreiranje strategije, dok operativni obuhvata
implementaciju i operacionalizaciju strategije, te praćenje i kontrolu.

4
Strategijski i operativni menadžment za preduzetnike
 Strategijski menadžment
Praćenje i
kontrolisanje
Implementacija i
operacionalizacija strategije
Kreiranje
strategije
Operativni menadžment
Definisanje vizije,
misije i ciljeva
Analiza
okruženja

Slika 1 – Mjesto strategijskog i operativnog menadžmenta u upravljanju preduzećem

5
Strategijski i operativni menadžment za preduzetnike
2. Strategijski menadžment

2.1. Analiza okruženja

Upravljanje preduzećem započinje analizom okruženja što je prva faza strategijskog menadžmenta.
Potrebno je sagledati faktore iz vanjskog (makro i mikro) i unutrašnjeg okruženja koji imaju uticaja na
preduzeće. Vanjsko makro okruženje je šire okruženje preduzeća koje obuhvata tržište i njegove glavne
aktere od kojih zavisi poslovanje preduzeća. Interakcijom segmenata vanjskog okruženja dolazi do
promjena koje za preduzeće predstavljaju šanse ili prijetnje. Ovo okruženje najčešće se sagledava pomoću
PEST analize političkog i pravnog, ekonomskog, socijalnog i kulturnog i tehnološkog okruženja. PEST
analiza omogućuje predviđanje trendova u vanjskom okruženju i pripremu scenarija budućnosti.
Analiza unutrašnjeg okruženja podrazumijeva analizu preduzeća, njegovih resursa i ključnih
kompetencija radi stvaranja konkurentske prednosti. Resursi uključuju sve ono čime preduzeće raspolaže
u produktivnom smislu, a mogu biti materijalni (zemljište, objekti, mašine, itd.) i nematerijalni (znanje,
iskustvo, motivacija, reputacija, itd.). Zadatak menadžmenta je da prepozna ili da stvori vlastite
jedinstvene kompetencije koje su rijetke i posebno vrijedne u očima kupaca, koje konkurenti teško mogu
imitirati i koje organizaciona struktura i kultura preduzeća podržavaju. To mogu biti specifična znanja,
proizvodni procesi, recepture, pouzdani odnosi sa najvažnijim kupcima ili dobavljačima itd.
Snage i slabosti, kao unutrašnje faktore preduzeća, i šanse i prijetnje iz okruženja moguće je
identifikovati pomoću SWOT3 matrice. SWOT analiza4 se koristi za formulisanje misije, ciljeva i
strategije preduzeća kroz sagledavanje odnosa između karakteristika okruženja i preduzeća. Moguće
strategijske opcije uključuju:
 SO (snage-šanse) - građenje na snagama, uz iskorištavanje šansi,
 WO (slabosti-šanse) - prevladavanje slabosti da bi se iskoristile šanse,
 ST (snage-prijetnje) - iskorištavanje snaga da bi se umanjile prijetnje i
 WT (slabosti-prijetnje) - prevazilaženje vlastitih slabosti radi izbjegavanja prijetnji.

2.2. Definisanje vizije, misije i ciljeva

Određivanje vizije, misije i ciljeva preduzeća vrši se na osnovu analize okruženja. Vizijom se predstavlja
idealno stanje koje se želi dostići u budućnosti. Kao takva, ona je most između sadašnjosti i budućnosti.
Treba da bude izazovna i inspirativna, ali i jasna i razumljiva, i treba da motiviše zaposlene okupljajući ih
oko zajedničke ideje i zajedničkih vrijednosti. Misija daje odgovor na pitanje šta je svrha postojanja
preduzeća. Njome se određuje područje poslovanja preduzeća i njegova poslovna namjera: ciljno tržište,
proizvodi, tehnologija, finansije, zaposleni, faktori uspjeha, poslovna filozofija, imidž i reputacija.
Vizija i misija se konkretizuju kroz ciljeve. Da bi bili korisni menadžmentu, ciljevi treba da budu
specifični, mjerljivi, ostvarljivi, realistični i vremenski određeni 5. S obzirom da preduzeće zadovoljava
interese različitih ciljnih grupa, ciljevi mogu uključiti profit, tj. dividendu, što je interes vlasnika, kvalitet
i cijene proizvoda, što je važno za kupce, plate i stabilnost zaposlenja, o čemu brinu zaposleni, ili brigu o
zajednici kroz sponzorstva, donacije i zaštitu životne sredine, što predstavlja interes javnosti. Ipak,
zadovoljstvo potrošača mora da bude centralni cilj poslovanja preduzeća, jer su kupci izvor profita, a time
i pretpostavka za servisiranje potreba i ostvarivanje ostalih ciljeva. Slijedeći najvažniji cilj je opstanak
preduzeća, a on se ostvaruje preko niza (pod)ciljeva nižeg ranga kao što su rast (prodaje, tržišnog učešća,
proizvodnje, zaposlenosti...) i efikasnost (profitabilnost, produktivnost, brzina obrta...).
Prema važnosti i vremenu potrebnom za njihovo dostizanje, ciljevi se rangiraju na strategijske, koji su
dugoročni i odnose se na preduzeće kao cjelinu, taktičke, srednjeročne ciljeve poslovnih funkcija i
organizacionih cjelina i operativne ciljeve kratkoročnog karaktera kojima se usmjeravaju manji
organizacioni dijelovi i pojedinci. Složenost i razuđenost ciljeva određena je složenošću organizacione

3
SWOT je akronim engleskih riječi Strengths (snage), Weaknesses (slabosti), Opportunities (prilike) i Threats (prijetnje).
4
Pogledati M. Pavlica: SWOT analiza, Lider, br. 5-6, Banja Luka, maj-juni 2005.
5
Od prvih slova engleskih riječi Specific, Measurable, Attainable, Realistic i Time bound dobija se akronim SMART, što na
englesnom znači pametno.
6
Strategijski i operativni menadžment za preduzetnike
strukture preduzeća. Hijerarhija ciljeva znači da se ostvarivanjem operativnih ciljeva ostvaruju taktički, a
ostvarivanjem taktičkih strategijski ciljevi.

2.3. Formulisanje strategije

Strategija je dugoročni plan akcije kojim se definiše najbolji put do realizacije definisanih ciljeva, u
zavisnosti od raspoloživih resursa. Strategija se može formulisati na nivou koorporacije, kao složenog
preduzeća koje vrši više djelatnosti ili proizvodi više proizvoda, na nivou poslovne jedinice i na nivou
pojedinih poslovnih funkcija. Koorporativne strategije određuju osnovne pravce poslovanja, djelatnosti,
proizvode i način raspodjele finansijskih i drugih resursa između poslovnih jedinica. Za poslovne jedinice
i preduzeća koja obavljaju jednu djelatnost i proizvode jednu vrstu proizvoda, strategijom se precizira
način korištenja vlastitih konkurentskih prednosti, dok se načini na koje će pojedine poslovne funkcije
ostvariti svoje ciljeve definišu funkcionalnim strategijama. Kao što postoji hijerarhija ciljeva, postoji i
hijerarhija strategija, što znači da funkcionalne strategije moraju biti usklađene sa poslovnim, a poslovne
sa koorporativnim strategijama.
U zavisnosti od vrste postavljenih ciljeva, karakteristika okruženja, djelatnosti koju preduzeće obavlja,
položaja preduzeća u grani i njegovoj snazi, glavni tipovi koorporativnih strategija uključuju strategiju
ekspanzivnog rasta, ograničenog rasta, smanjenja poslovanja i njihove kombinacije. Konkurentske
prednosti (prema M. Porteru) se zasnivaju na niskim troškovima poslovanja ili na diferencijaciji od
konkurenata, pa su u ovom strategijskom kontekstu moguće strategije vođstva u troškovima,
diferencijacije ili fokusiranja na određeni tržišni segment (opet putem niskih cijena ili diferencijacijom).
Realizacija poslovne strategije podrazumijeva ostvarivanje ciljeva pojedinih funkcija preduzeća kroz
implementaciju funkcionalnih strategija. Tako se u marketingu koriste strategije segmentacije,
targetiranja, pozicioniranja i kombinovanja elementata marketing miksa. Proizvodne strategije
determinišu proizvodni kapacitet, lokaciju, organizaciju proizvodnje, održavanje i kontrolu, finansijske
određuju strukturu kapitala, izvore finansiranja, način upravljanja finansijama i troškovima, dok se
strategije ljudskih resursa bave zapošljavanjem, usavršavanjem, ocjenjivanjem i motivisanjem zaposlenih,
itd.
Kvalitet strategije se sagledava sa aspekta adekvatnosti (prema okruženju), izvodljivosti (prema
resursima) i prihvatljivosti (s obzirom na ciljeve i rizike). Formulisanu strategiju potrebno je
implementirati i operacionalizovati, što je zadatak operativnog menadžmenta.

7
Strategijski i operativni menadžment za preduzetnike
3. Operativni menadžment

3.1. Implementacija strategije

Definisane strateške zamisli su besmislene ukoliko se kreirana rješenja ne prevedu u rezultate, odnosno u
željeno stanje. Realizacija strategije podrazumijeva donošenje brojnih odluka i provođenje niza aktivnosti
neophodnih za ostvarenje definisanih ciljeva, uz efikasno i efektivno korištenje raspoloživih resursa. To
je složen i jedinstven napor svih organizacionih segmenata koji počiva na razumijevanju ciljeva koje
treba ostvariti. Sposobnost menadžera da na odgovarajući način mobiliše, poveže, organizuje, motiviše i
vodi zaposlene od ključne je važnosti.
Implementacija strategije uključuje izgradnju organizacione strukture, alokaciju i usmjeravanje resursa
prema strategijskim ciljevima, stvaranje povoljne klime za implementaciju, uspostavljanje
administrativnog sistema podrške i obezbjeđenje strategijskog vođstva. Pri svemu tome, presudna je
sposobnost menadžementa da ciljeve i strategiju približi zaposlenim, da odredi odgovarajuća radna mjesta
i uloge, da motiviše, da prepozna važne faktore za implementaciju, da uspostavi potrebni balans među
njima i da koordiniše funkcionisanje pojedinih organizacionih cjelina i rad zaposlenih.

3.2. Operacionalizacija strategije

Strategijske planove potrebno je prevesti u taktičke i operativne planove. To se čini njihovim
operacionalizovanjem u konkretne zadatake i aktivnosti poslovnih funkcija i pojedinaca.
Taktičke planove koji pokrivaju funkcionalna područja preduzeća priprema i provodi menadžment
srednjeg nivoa. Njima se definiše okvir i aktivnosti kroz koje pojedine poslovne funkcije realizuju
definisane cijeve. Taktičko planiranje obuhvata funkcionalnu i sektorsku strukturu organizacije i
karakteristično je za srednja i velika preduzeća složenijih organizacionih struktura.
Menadžeri nižeg nivoa koriste se operativnim planovima za organizovanje, realizaciju i kontrolu poslova
iz svog upravljačkog domena. Kroz operativne planove ciljevi se vremenski raspoređuju unutar jedne
poslovne godine rasčlanjivanjem na aktivnosti i zadatke za svako radno mjesto i za svakog izvršioca. U
operativnim planovima sadržani su odgovori na pitanja šta je potrebno uraditi, ko je nosilac posla i kako,
čime, gdje i kada će se posao obaviti.

Jednokratni operativni planovi

Trajni operativni planovi
detaljno uputstvo za realizaciju specifičnih ciljeva
upravljački alat za aktivnosti koje se ponavljaju
(jedinstvenih po načinu provođenja, rezultatima i
(da bi snizili troškovi, skratilo vrijeme i
vremenskom periodu u kojem se provode) koje
pojednostavnilo donošenje odluka)
prestaje njihovim ostvarenjem
Programi su osnovni instrumenti realizacije Politike su osnovne smjernice za donošenje
strategije. Integrišu vremenski i sadržajno odluka kojima se definišu najvažniji principi,
povezane projekte koji vode ostvarenju stavovi i kriterijumi za odlučivanje. Njima se
zajedničkog cilja u logične cjeline radi efikasnijeg obezbjeđuje prohodnost sistema za odlučivanje,
upravljanja. usmjeravaju pojedinačna razmišljanja i sprečavaju
konflikti.
Projekti su elementi programa i logički i
hronološki uređeni nizovi aktivnosti čije
sprovođenje dovodi do ostvarenja prethodno
definisanog cilja u predviđenom vremenskom
roku i uz angažovanje odgovarajućih resursa. Procedure su pisane odluke, odnosno instrukcije
Projektne intervencije imaju precizno definisan za realizaciju redovnih aktivnosti koje se često
period implementacije, a njihovo izvođenje ponavljaju.
podrazumijeva projektnu organizaciju (timove).
Projekti su ograničeni na pojedine organizacione
cjeline ili na specifične segmente i zahtjeve
poslovanja.
Budžeti izražavaju novčanu vrijednost sredstava Pravila predstavljaju uputstva kojima se određuje
potrebnih za provođenje pojedinih aktivnosti i postupanje u određenim slučajevima, odnosno
evidentiraju njihove izvore. propisuje da li je određenu radnju dozvoljeno ili
zabranjeno vršiti.
Tabela 2 – Klasifikacija operativnih planova sa opisima pojmova
8
Strategijski i operativni menadžment za preduzetnike
Broj pravila i odluka se razlikuje od preduzeća do preduzeća, a iskustvo pokazuje da je pretjerana
formalizacija podjednako štetna kao i njena nedovoljnost, jer negativno utiče na motivaciju i kreativnost
zaposlenih. Politike, pravila i procedure potrebno je stalno provjeravati i po potrebi korigovati u
zavisnosti od promjena u okruženju i doprinosa realizaciji strategije. Za realizaciju operativnih planova
važno je utvrđivanje prioriteta, odnosno redosljeda provođenja aktivnosti, dok raspored resursa po
pojedinim organizacionim cjelinama treba da odgovara ciljevima, aktivnostima i prioritetima. Pri
realizaciji operativnih ciljeva, preduzeće često mora da u kratkom roku provede složene aktivnosti koje
zahtijevaju angažovanje različitih organizacionih cjelina i specijalističkih znanja, što se u savremenim
uslovima postiže uspostavljanjem ad hoc projektnih struktura, odnosno projektnih timova.

3.3. Kontrola i revizija

Realizacija strategije podrazumijeva kontinuirano praćenje i prilagođavanje što uključuje provjeru
rezultata, evidentiranje odstupanja, utvrđivanje njihovih uzroka i preduzimanje odgovarajućih korektivnih
akcija. Kontrolisanje ima funkciju povratne sprege i omogućuje da se utvrdi da li se posao odvija na
planirani način ili dolazi do odstupanja. Kontrolisanje predstavlja kontinuiran proces, a njegovi nalazi
predstavljaju ulaz za novi ciklus planiranja. Glavne faze kontrole uključuju:
 određivanje veličina za mjerenje ostvarenja rezultata,
 postavljanje standarda, odnosno ciljnih veličina, sa kojima porede ostvareni rezultati,
 mjerenje, odnosno utvrđivanje stepena ostvarenja rezultata, tj. ispunjavanja standarda,
 poređenje ostvarenih rezultata sa standardima, identifikovanje odstupanja i razloga odstupanja,
 preduzimanje korektivnih akcija usmjerenih na uklanjanje uzroka odstupanja ili, alternativno,
prihvatanje novih standarda.
Stalnim posmatranjem okruženja u kojem preduzeće posluje identifikuju se nove prilike, ali i opasnosti.
Revizija podrazumijeva preispitivanje i izmjenu ciljeva, strategije i samih aktivnosti preduzeća, a može
da bude redovna (periodična) i vanredna ukoliko okolnosti tako nalažu.

4. Zaključak

Linija koja dijeli preduzetnike i menadžere svakim je danom sve tanja. Teško je zamisliti uspješnog
preduzetnika koji ujedno nije i dobar menadžer ili menadžera koji u sebi ne nosi dozu preduzetničkih
vrijednosti i stvaralačkog nemira. I jedan i drugi moraju da posjeduju i koncepcijska i tehnička i
međuljudska znanja i vještine koja se brzo i dramatično mijenjaju i proširuju.
Da bi opstao i uspio, vlasnik male privatne firme mora da, jednako kao i profesionalni menadžer velike
koorporacije, razumije najvažnije menadžerske kategorije i da ih u praksi primjenjuje. Više nije dovoljno
poznavati tehničke aspekte određenog posla i biti samo dobar majstor ili zanatlija, već treba razumijeti
šire okruženje i prilagoditi se kontekstu u kojem se posluje. Poznavanje osnovnih menadžerskih principa
na kojima se zasniva uspješno vođenje preduzeća može da olakša i da unaprijedi obavljanje
preduzetničkog posla.
Ovdje predstavljen materijal obuhvata sažet i pojednostavljen prikaz najvažnijih elemenata strategijskog i
operativnog menadžmenta. On predstavlja svojevrstan podsjetnik za one kojima su menadžerska znanja
pristupačna i poznata, ali je i ujedno i sredstvo namjenjeno da zaokupi pažnju preduzetnika čija znanja o
menadžementu proističu prvenstveno iz prakse.

9
Strategijski i operativni menadžment za preduzetnike
 10
Strategijski i operativni menadžment za preduzetnike
LITERATURA
1. D. Tučić, G. Janković, M. Šipragić: Strategijski i operativni menadžment, Eda, Banjaluka, 2007.
2. B. Stavrić: Menadžement, Fakultet za PiM, Banjaluka, 2005.
3. I. Adižes: Upravljanje životnim ciklusima preduzeća, Adizes, Novi Sad, 2004.
4. P. Draker: Moj pogled na menadžment, Adizes, Novi Sad, 2003.
5. J. Todorović, D. Đuričin, S. Janošević: Strategijski menadžment, Institut za tržišna istraživanja,
Beograd, 2000.

11
Strategijski i operativni menadžment za preduzetnike