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Sous la Supervision
Pr. Claude BEKOLO
Agrégé ès Sciences de gestion
Chef du département Marketing de l’ESSEC de Douala
Directeur de l’ENSET de Douala
DEDICACE
A mes parents,
Et Mme OUABO née NOBOU Jeanne qui guide mes pas sur ce
chemin qu’est la vie !
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REMERCIEMENTS
Ce mémoire est le résultat d’un effort constant. Cet effort n’aurait pu
aboutir sans la contribution de nombre de personnes. Ainsi se présente
l’occasion de les remercier : Tout d’abord,
Le Professeur Claude BEKOLO, chef du département marketing de
l’ESSEC pour la supervision de ce travail ;
Le Docteur HALIDOU MAMOUDOU, pour sa disponibilité à encadrer
ce travail à travers ses critiques et ses propositions d’améliorations ;
Tous les enseignants de l’ESSEC et en particulier, ceux du
département marketing ;
Je tiens à remercier tout particulièrement le Président-Directeur Général de
la SCTM gaz, M. SIELIENOU Christophe qui a gracieusement offert le cadre de son
entreprise pour notre stage ; Aussi M. Jérémie DASSIE, Directeur d’exploitation
pour son soutien, ses conseils et les informations mises à notre disposition pour
exploitation dans le cadre de ce travail. Enfin, l’ensemble du personnel
administratif de la SCTM gaz à savoir : Mlle FOYET Annie, Me NJINE Magloire et M.
FONTCHI Félix pour leur encadrement et le personnel SCTM de Yaoundé.
Je pense aussi à :
Mes oncles qui n’ont cessé de me soutenir durant toute ma
formation à savoir : M. TOGUEM Dieudonné, M. TOGUEM Michel, M.
CHOUTEDJEM Gaston, M. FODOUOP Roger, M. TAMGUE Gaston.
Mes tantes : Mme CHOUTEDJEM Nicole, Mme TOGUEM Charlotte, Mme
TUETE Juliette et Mme TAMNO Lydie.
Mon grand frère M. MOMEYA Romuald Hervé qui m’a toujours montré
l’exemple.
Mes frères, sœurs, cousins et cousines
Mes remerciements vont aussi à mes amis pour cette belle ambiance :
YOUDOM Émile, FOKO Rollin, SISSAKO Caroline, SAFIA martial, TIOMEGUIM
Bonaventure, M’BILE jules, WAMBO Simon, NGUETSOP blondine, MASSOP Léonie,
NEMBOT Estelle, NGUEMETA Sophie, MOGUE Molière, KUATE Thierry, YUEGO Gaëlle,
EDIMO Dominique, WAFO Julus ainsi que tous mes Camarades de promotion en
particulier ceux de l’option marketing.
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AVANT PROPOS
L’École Supérieure des Sciences Économiques et Commerciales (ESSEC) de
Douala est un établissement de l’Université de Douala, offrant des formations dans
plusieurs filières et options. L’une de ces filières est celle des études supérieures en
commerce, qui recrute des bacheliers et en fait des gestionnaires qualifiés au bout
de quatre années d’étude.
Tout étudiant dans sa quatrième année d’étude doit effectuer un stage de
trois mois en entreprise, lequel stage doit donner lieu à la rédaction d’un mémoire
de fin d’études et dont le thème doit s’ancrer dans son domaine de spécialisation.
C’est au respect de cette tradition que nous avons effectué un stage à la
SCTM gaz, entreprise distributrice de gaz domestique et ou nous avons porté
notre intérêt sur la performance commerciale de son réseau de distribution.
Il est question pour nous d’évaluer et de proposer éventuellement de
remèdes pour piloter efficacement cette performance.
Ne pouvant prétendre à la perfection de ce travail, nous sommes conscients
de ses éventuels limites et de la nécessité d’un approfondissement. Nous demeurons
ainsi ouvert à toutes les critiques et suggestions constructives.
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SOMMAIRE
DEDICACE ....................................................................................................... i
REMERCIEMENTS ............................................................................................ iii
AVANT PROPOS ..............................................................................................iv
SOMMAIRE ..................................................................................................... v
LISTE DES TABLEAUX, GRAPHIQUES ET FIGURES............................................ vii
LISTE DES ABBREVIATIONS .......................................................................... viii
RESUME ......................................................................................................... ix
ABSTRACT ...................................................................................................... x
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................. 1
PREMIERE PARTIE : ........................................................................................ 4
LA PERFORMANCE COMMERCIALE ET LE SECTEUR DE LA DISTRIBUTION DE
GAZ AU CAMEROUN ........................................................................................ 4
CHAPITRE I : LA NOTION DE PERFORMANCE COMMERCIALE DANS LA
DISTRIBUTION ............................................................................................... 5
Section 1 : Organisation de la distribution.................................................... 5
Section 2 : La nécessité et Les modes d’évaluation de la performance
commerciale .............................................................................................. 9
Section 3 : Les déterminants et indicateurs de la performance commerciale 11
CHAPITRE II : LE MARCHE CAMEROUNAIS DE GAZ DE PETROLE LIQUEFIE
(G.P.L) ......................................................................................................... 15
Section 1 : Présentation de la filière .......................................................... 15
Section 2 : Évolution de la consommation et de l’offre dans le secteur ....... 20
Section 3 : Analyse concurrentielle ............................................................ 26
DEUXIEME PARTIE : EVALUATION ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE
COMMERCIALE DE LA SCTM-GAZ ................................................................... 32
CHAPITRE III : EVALUATION DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE DU RESEAU
DE DISTRIBUTION DE LA SCTM .................................................................... 33
Section 1 : La gestion de la distribution à la sctm gaz................................. 33
Section 2 : Approche méthodologique de l’evaluation de la performance ..... 40
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CA : Chiffre d’affaires
CSPH : Caisse de stabilisation des prix d’hydrocarbure
DAE : Direction des affaires économiques
DESC : Diplôme d’études supérieures en commerce
ESSEC : École supérieure des sciences économiques et commerciales
GPL : Gaz de pétrole liquéfié
INS : Institut national de la statistique
MINEE : Ministère de l’énergie et de l’eau
PM : Part de marché
SCDP : Société camerounaise de dépôt pétrolier
SCT : Sous commission technique
SCTM : Société camerounaise de transformation métallique
SESP : Service des études, statistiques et prévisions
SNH : Société nationale des hydrocarbures
SONARA : Société nationale de raffinage
TM : Tonne métrique
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RESUME
Le secteur de la distribution des gaz domestiques est un secteur en pleine
croissance, en témoigne l’évolution de la consommation et l’entrée de nouveaux
marketers. La société camerounaise de transformation métallique (SCTM)
distributrice de gaz est la principale entreprise du secteur qui a vu ses parts de
marché croître substantiellement ces deux dernières années, dépassant souvent la
moyenne du marché. Ceci pousse à penser à une embellie de la performance de
l’entreprise. Malheureusement, une analyse détaillée des potentiels nous a permis de
constater que de toutes les sociétés en présence dans le secteur, la SCTM est celle
qui n’atteint pas son potentiel en termes d’investissements, ceci relativise quelque
peu les bons résultats précédents et surtout soulève la problématique de
performance commerciale, qui donne sens à notre travail.
Notre regard a porté sur le réseau de distribution, en particulier celui des
grossistes. Après un recensement des avis de tous les grossistes des provinces du
Centre et du Sud, il a été constaté que le respect du circuit de distribution et les
objectifs de vente attribués à chaque revendeur avaient un impact positif sur la
performance en termes de vente et de qualité des services rendus aux clients, aussi
en termes d’accessibilité et de disponibilité du produit. Fort de ces constats, nous
avons proposé un tableau de bord, qui permettrait d’établir une gestion
prévisionnelle des ventes afin de mieux piloter les approvisionnements, source réelle
de la non performance commerciale des grossistes à la SCTM gaz.
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ABSTRACT
The sector of the distribution of domestic gas is a fast-growing sector. This is
justified by the (growing) evolution of consumption and the entry of new marketers.
The Cameroonian company of metallic transformation (SCTM), distributor of
gas, is the main company of the sector that (and) saw its market shares grow
substantially these last two years, often exceeding the average of the market.
This pushes to think of an embellished one performance of this firm.
Unfortunately, a detailed analysis of potentials allowed us to note that of all societies
in presence in the sector, the SCTM is the one who does not attain its potential in
terms of investments. This puts into perspective the previous good results a little and
raises the problem of commercial performance, which gives sense to our work.
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INTRODUCTION GENERALE
Le marché camerounais de GPL connaît une croissance relativement forte au
niveau de la consommation, on l’estime à environ 21% sur les cinq dernières années
(la consommation est passée de 33 000 TM en 2000 à 40 000 TM en 2005)1. Ceci se
peut se justifier par la demande toujours croissante du produit et l’arrivée de
nouveaux marketers dans le secteur. Cette croissance induit de fait une accélération
du rythme de la compétition. En conséquence, il devient impératif pour chaque
entreprise du secteur de développer des stratégies lui permettant de connaître son
positionnement par rapport aux concurrents au risque de perdre des parts de
marché. De fait, un des leviers stratégiques sur lequel s’appuient les entreprises de
ce secteur est la distribution. Disposer d’un réseau de distribution performant pour
assurer la disponibilité du produit auprès du consommateur semble alors constituer
un enjeu pour chaque entreprise.
La forte croissance du marché du gaz domestique évoquée plus haut, s’est
accompagnée d’une redistribution du marché entre les différents marketers. Ainsi,
certains ont gagné en part de marché alors que d’autres en perdaient. En particulier,
la société camerounaise de transformation métallique de gaz (SCTM-gaz) a vu sa
part de marché et ses ventes croîtrent (50,01% en 2004 contre 51,82% en 2005)2,
une croissance dépassant souvent la croissance de la filière (7,28% en 2005 pour la
filière et 13,18% pour la SCTM en 2005). Ces chiffres traduisent d’une part la
rudesse de la compétition sur ce marché et d’autre part, la bonne performance de la
SCTM-gaz témoignant peut être de l’efficacité de sa stratégie de distribution.
Au-delà de ces chiffres positifs pouvant laisser penser à la bonne santé de
l’entreprise, nous avons néanmoins remarqué au cours de notre stage à l’agence
SCTM-gaz de Yaoundé et durant nos tournées chez les grossistes des provinces du
Centre et du Sud un certain nombre de dysfonctionnements tels que :
des ruptures de stock assez fréquentes, l’absence de la marque dans certaines
régions, une gestion dilettante du canal grossiste, l’utilisation de plusieurs circuits de
1
D’après le rapport d’analyse du marché de GPL au Cameroun, gaz conditionne, 4е trimestre 2005
par Jérémie DASSIE, Directeur exploitation SCTM Gaz.
2
Ibidem
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La consommation annuelle de 2004 étant de 20 032,32 TM et celle de 2005 à 22 673,59TM.
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PREMIERE PARTIE :
LA PERFORMANCE COMMERCIALE ET LE
SECTEUR DE LA DISTRIBUTION DE GAZ
AU CAMEROUN
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4
SEPARI S., ALAZARD C., Contrôle de gestion, 4eme édition, Dunod, Paris, 1999, P.66.
5
LEBAS, cité par NGO OMAM C., Evaluation de la performance commerciale dans le secteur
brassicole, mémoire ESSEC, DEPA,
6
KOTLER P. et DUBOIS B., Marketing Management, 10e édition, Publi Union, Paris, 2001, 524 Pages
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I. Le circuit de distribution
« Le circuit de distribution est constitué par le chemin et les étapes parcourus
par les biens, depuis leur lieu de production jusqu’à la mise à disposition du
consommateur »9. Ainsi, un circuit de distribution nécessite l’intervention des
agents économiques (canal de distribution) qui assurent l’approvisionnement des
biens. Il est caractérisé par sa longueur, c'est-à-dire le nombre d’intermédiaires qu’il
comporte, Cependant le nombre d’intermédiaires qu’il convient d’utiliser pour chaque
niveau de distribution est fonction du degré de couverture du marché visé par
7
LENDREVIE J. et LINDON D., Mercator : Théorie et Pratique du Marketing, 6eme édition, Dalloz,
Paris, 2000, 788 P.
8
Dr NDEBI Pierre cours Distribution, commerce détail, vente, 4e année marketing ESSEC Douala,
2006.
9
BROSSELIN C., Distribution : Croissance et concentration, paris, Librairie Vuibert, 1981, P.15
128Pages.
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PRODUCTEUR CONSOMMATEURS
10
KOTLER P. et DUBOIS B., Marketing Management, 10e édition, Publi Union, Paris, 2001, 524 Pages
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11
SAVALL Henry, Véronique ZARDET , Maîtriser les coûts et les performances cachées, 3 édition,
Economica, P331-343
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Le chiffre d’affaires
Il se définit comme le montant global des ventes des produits et services
effectuées par un agent économique et mesurées par leur prix de cession, au cours
d’une période. La performance dans ce cas, se mesure toujours à travers la
comparaison du chiffre d’affaires prévisionnel (appréhendé par rapport aux
prévisions de vente) et le chiffre d’affaires réalisé (appréhender avec les
réalisations). La formule est la suivante :
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La part de marché
C’est un indicateur de l’environnement. Elle permet de déterminer la position
de l’entreprise par rapport à ses concurrents. Elle indique la part exprimée en
nombre de clients, en chiffre d’affaires pendant une période donnée.
Formule :
Part de Marché = vente de l’unité/ vente totale des
unités présente.
L’unité pouvant être le produit ou l’entreprise
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12
KOTLER P. et DUBOIS B., Marketing Management, 10e édition, Publi Union, Paris, 2001, 524 Pages
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Les gaz de pétrole liquéfiés (GPL) sont constitués d’un mélange de butane et
de propane, gaz facilement liquéfiables à la température ambiante et sous une
pression moyennement élevée (4-18 atmosphères). Cette particularité permet un
stockage et un transport plus simples à l’opposé des gaz non condensables tels que
le méthane, l’éthane ou l’éthylène qui exigent des pressions très élevées pour leur
liquéfaction à la température ambiante13. En Afrique Centrale en général et au
Cameroun en particulier, la proportion de ces deux hydrocarbures dans les GPL est
respectivement de 80% pour le butane et de 20 % pour le propane.
Contrairement au bois de chauffe gros pourvoyeur de gaz polluant (le CO2-gaz
carbonique) et surtout principal responsable de la déforestation, le gaz domestique
est désormais entré dans les habitudes de consommation des ménages camerounais
notamment en milieu urbain. Ceci a comme conséquence l’importance stratégique
désormais avérée du marché des GPL au Cameroun. L’analyse de ce marché fait
l’objet du présent chapitre, concrètement nous allons tour à tour :
Présenter la filière du GPL au Cameroun ;
Décrire l’évolution de l’offre et la consommation dans le secteur ;
Analyser les forces concurrentielles en présence dans le marché ;
13
Rapport de l’Etude marché de GPL / MINEE/ commission suivi mensuel de la consommation de GPL,
mars 2005, page47
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SNH IMPORTATIONS
EXPORTATIONS SONARA
SCDP
MARKETERS
14
D’après le rapport d’analyse du marché de GPL au Cameroun, gaz conditionne, 4е trimestre 2005
par Jérémie DASSIE, Directeur exploitation SCTM Gaz.
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15 D’après le rapport d’analyse du marché de GPL au Cameroun, gaz conditionne, 4е trimestre 2005
par Jérémie DASSIE, Directeur exploitation SCTM Gaz.
16
Ibidem, Page 3
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Ibidem, Page 3
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Glocal gaz
C’est le dernier entrant dans le marché (2006). Nous ne pouvons rien dire à
ce jour sur sa performance.
2002 31000 -- --
2003 32 409 1409 4,54
2004 38 219.33 5810,33 18
2005 41 000.633 2781,35 7,28
Source : CSPH/DAE/SESP
20
Rapport de l’Etude marché de GPL / MINEE/ commission suivi mensuel de la consommation de GPL,
mars 2005, page47.
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2002 4402 -- --
2003 3601 -801 18,19
2004 2723,67 -877,33 24,36
2005 2881,367 157,697 5,79
Source : CSPH/DAE/SESP
Le marché camerounais du G.P.L est très solvable avec une demande sans
cesse croissante en face d’une offre quasiment statique voire décroissante. La
production de la SONARA ne peut plus satisfaire la demande locale et la Caisse de
Stabilisation des Prix des Hydrocarbures (CSPH) déclare ne plus disposer de moyens
financiers conséquents pour assurer les importations en vue d’assurer
l’approvisionnement le marché21.
21
Rapport de la situation du marché de GPL par M. DASSIE Jérémie, Directeur exploitation à la SCTM
Gaz.
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I. Evolution de la consommation
La consommation de G.P.L peut être définie comme la quantité d’énergie
chimique utilisée au cours d’une période donnée. La consommation du G.P.L est
passée de 23 688 TM en 1997 à 43 882 TM en 2005, enregistrant ainsi un taux
moyen de croissance de 8% par an. Le plus fort taux de croissance est enregistré en
1999 avec 23,93%. Le tableau suivant illustre cette évolution.
Année 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Consommation 23 688 25 019 31 006 33 056 33 739 35 411 36 010 40 943 43 882
Evolution -- +1331 +5987 +2050 +683 +1672 +599 +4933 +2939
Pourcentage
-- 05,62 23,93 06,6 02,1 05 01,7 13,7 07,2
(%)
Source: MINEE/SCT/G.P.L
50000
40000 2002
30000 2003
20000 2004
10000 2005
0
né
ac
PL
on
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G
iti
en
L
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ga
z
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Source : CSPH/DAE/SESP
Source : CSPH/DAE/SESP
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PPrréésseennttéé ppaarr JJoouurrddaaiinn KKEENNGGNNEE OOUUAABBOO
60,00%
50,00%
40,00%
2002
30,00% 2003
2004
20,00%
2005
10,00%
0,00%
SCT M T OT AL CAMGAZ MOBIL T EXACO AZA
Source : CSPH/DAE/SESP
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Source : MINEE/SCT/GPL
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Source : MINEE/SCT/GPL
Source: MINEE/SCT/GPL
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40 000
35 000
30 000
1998
25 000
Quantité en 1999
20 000
TM 2000
15 000
2001
10 000
2002
5 000
0 2003
Raffinerie Importations Total
Provenance
Cette analyse permet de savoir au-delà des parts de marché, quelle est
l’entreprise la plus compétitive dans le secteur et quels sont les moyens ou plans
d’actions mises en œuvre à cet effet. Elle s’appuiera essentiellement sur une analyse
des forces et faiblesses de chaque concurrent, suivi d’une analyse détaillée des
stratégies.
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- Dispose d’un centre - Présent dans le - Présent dans le - Présent dans le - Présent dans le - Présent dans le
d’enfûtage ; marché du vrac et du marché du vrac et marché du vrac et marché du vrac et marché du vrac et
- Détient plus de 62% du conditionné du conditionné du conditionné du conditionné du conditionné
parc des bouteilles ; - Appartient à un - Jouit d’une forte - Appartient à un - Appartient à un - Dynamisme de la
- Présent dans les 10 groupe international notoriété groupe international groupe international force de vente
provinces - Ancien dans le - Détient 20,1% du - S’appuie sur son - S’appuie sur son
- Détient plus de 70% marché parc des bouteilles réseau de station réseau de station
des points de vente de - Jouit d’une forte de GPL service ; service
FORCES GPL notoriété chez les - Possède environ - Ancien dans le - Ancien dans le
- Volume des ventes en intermédiaires 16% du marché marché marché
croissance - Présent dans les 10 - Ancien dans le
- Jouit d’une forte provinces marché
notoriété - Détient 17%des
- Détient plus de 50% du points de vente de GPL
marché - Détient environ 20%
- Quasi monopole dans du marché
certaines régions - Détient 15,2% du
- Capacité de transport parc des bouteilles de
important GPL
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-volume des ventes en 2005 22454 TM 9878 TM 7987 TM 1886 TM 1375 TM 300 TM
Politique de distribution
- les canaux -grossiste, détaillant -grossiste, détaillant -grossiste, détaillant - détaillant - détaillant - détaillant
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-circuit distribution -long et court -long et court -long et court -court -court court
- parc bouteille 12,5 kg en 570 830 110 139 161 492 8 045 9 390
2002
(représente 80% des ventes)
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Source : MINEE/SCT/GPL
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Compris ici comme investissement consenti dans la distribution.
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DEUXIEME PARTIE :
EVALUATION ET PILOTAGE DE LA
PERFORMANCE COMMERCIALE DE LA
SCTM-GAZ
Au regard des constats précédents, nous allons dans le cadre de cette partie
essayer d’évaluer la performance commerciale du réseau de distribution de la SCTM,
avec en arrière plan, l’élucidation de l’hypothèse centrale de notre travail à savoir
qu’une réorganisation du réseau de distribution contribuerait à améliorer la
performance commerciale . Au terme de cette vérification, possible de proposer un
modèle crédible pour améliorer la performance commerciale du réseau de
distribution.
Cette deuxième partie est composée de deux chapitres :
• Le premier chapitre présente l’évaluation de la performance
commerciale du réseau de distribution.
• Le deuxième chapitre décline un modèle de pilotage efficace de la
performance commerciale.
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23
KAPLAN et NORTON Le Tableau de bord prospectif ; pilotage stratégique : les quatre axes du
succès, éditions organisation, paris 1998, P 63
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Le gaz venu de la SCDP est dirigé vers les dépôts (chaque dépôt SCTM
s’approvisionne auprès du dépôt SCDP de la région).
SCDP DEPOT
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Totaux 100
DEPOT
(1) (1): circuit long
(3) (1) (2) (2): circuit court
GROSSISTES
(3): circuit ultra court
DETAILLANTS
CONSOMMATEUR
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L’utilisation des différents circuits ne va pas sans problème : d’un coté, ce sont
les grossistes qui se plaignent et de l’autre coté, ce sont les détaillants. Il naît alors
des conflits dans le circuit de distribution qui, généralement sont de deux ordres : les
conflits horizontaux et les conflits verticaux.
Les conflits horizontaux
Ce sont les conflits qui opposent les distributeurs entre eux (grossiste et
détaillant).
Les détaillants voudraient s’approvisionner au dépôt et au même titre que les
grossistes, car disent ils, les grossistes vendent également aux consommateurs à des
prix bas ou souvent stockent les produits pour stimuler une inflation. Cette situation
les empêche de vendre. Certains clament vendre les quantités équivalentes à celles
des grossistes. Et "On ne sait plus sur quel critère on se base pour faire d’un client
un grossiste24".
24
Entretien avec un détaillant de la ville de Mbalmayo.
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Quant aux grossistes, ils voudraient que toutes les sorties du dépôt passent
par eux avant d’arriver chez les détaillants car leur capacité financière leur permet
d’acheter des quantité importantes et suffisantes pour approvisionner les détaillants.
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L’analyse qui précède nous a permis de recenser les principales difficultés que
rencontre le réseau de distribution malgré la bonne santé relative de l’entreprise
SCTM. Ces constats nous conduisent à penser que la SCTM a un potentiel assez
important qui reste sous-exploité. Il serait alors impératif pour l’entreprise de mettre
en place des politiques lui permettant d’optimiser ce potentiel. Ces politiques
pourraient porter par exemple sur une réorganisation du réseau de distribution. Mais
là n’est qu’une hypothèse théorique.
Afin de renforcer notre conviction, une recherche de l’impact que peut avoir la
réorganisation du réseau de distribution sur la performance commerciale s’avère
nécessaire, notamment dans le cas précis de la SCTM-gaz. La section suivante
s’attache à cet objectif.
25
Entretien avec un chauffeur vendeur de l’entreprise.
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I. opérationnalisation du problème
I.1. Rappel du problème
Dans les sections précédentes, nous avons vu que la SCTM-gaz est leader sur
le marché du GPL avec plus de 50% de parts de marché, par ailleurs elle connaît
depuis environ quatre ans une croissante continue de ses ventes. Mais durant notre
stage à son agence de Yaoundé (agence responsable de l’approvisionnement des
provinces du Centre et du Sud), nous avons remarqué plusieurs déficiences au
niveau de son réseau de distribution entre autres : absence du produit dans
certaines régions, rupture de stock, faible capacité de stockage du dépôt, absence de
suivi réel des intermédiaires. Tout ceci nous amène à penser que le rendement de la
société n’est pas optimal notamment en ce qui concerne l’exploitation de son
potentiel d’autant plus qu’elle y investit beaucoup26.
C’est elle qui a fait le plus d’investissement dans le secteur (plus de 60% de l’ensemble des
investissements)
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- Accessibilité
- Disponibilité
Volume des ventes
Performance commerciale - Fréquence des commandes
- Quantité achetée par
Qualité des services
commande
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La production de la SONARA
Les importations
Les parts de marché de chaque marketer
Les problèmes du secteur
Elle a été nécessaire pour la réalisation des deux premiers chapitres et la
théorie de la notion de performance commerciale.
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Présentation du questionnaire
Le questionnaire utilisé pour notre recherche descriptive se présentait sous
quatre thèmes :
a) Informations générales : il est question dans ce thème de recueillir les
informations sur les offres commercialisées par les grossistes. Nous avons voulu
déterminer les gammes les plus commercialisées et le potentiel de chaque
distributeur afin de pouvoir évaluer par la suite l’optimisation des potentiels.
b) Evaluation des performances : la performance commerciale des
distributeurs est évaluée à partir du volume des ventes et de la qualité des services
(sur l’angle d’accessibilité et de disponibilité).
c) Appréciation des critères de la réorganisation du réseau : ici il est question
d’avoir le jugement de chaque grossiste par rapport aux différents critères
sélectionnés afin de mesurer leur impact sur l’amélioration des ventes et de la qualité
des services.
d) Identification des répondants : elle nous permet de savoir si l’appréciation
des répondants varie en fonction des régions et surtout déterminer la place
qu’occupe la distribution du gaz dans leurs activités.
Administration du questionnaire
Après le pré-test, lequel nous a permis de vérifier la pertinence et la non
ambiguïté du questionnaire, nous avons administré celui-ci à tous les grossistes
gérés par l’agence de Yaoundé. Ayant un fichier de ceux ci, nous avons veillé à ce
que tous répondent, soit 20 grossistes répartis entre deux provinces. Le recensement
a été effectué par nous même.
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Oui 11 55
Non 09 45
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]200-400] 3 15
]400-800] 4 20
]800-1600] 6 30
]1600-3200] 3 15
]3200-6400] 2 10
]6400-12800] 1 5
Plus de 12800 1 5
Totaux 20 100
Calculs par nos soins
]200-400] 5 25
]400-800] 11 55
Plus de 800 4 20
Total 20 100
Calculs par nos soins
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Oui 16 80
Non 4 20
Total 20 100
Calculs par nos soins
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Facturation 2,56 3e
Calculs par nos soins
Facturation 2,80 2e
Quantité de l’offre 3 3e
Calculs par nos soins
faire une hiérarchie à partir des scores recueillis par chacun d’eux, ce faisant nous
objectivons les différents avis issus du terrain.
Ce tableau montre que les grossistes semblent s’accorder sur l’impact positif
que pourrait avoir la mise en place d’une véritable politique de motivation et le sont
globalement moins pour les quatre (4) autres critères.
De façon plus précise, les grossistes émettent l’ardent souhait de voir leurs
avis compter à travers une concertation régulière avec l’entreprise. Le tableau ci-
après illustre bien cette tendance.
Complètement 3 15
Beaucoup 3 15
Un peu 10 50
Pas beaucoup 1 5
Pas du tout 3 15
Calculs par nos soins
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Pour vérifier cette prémisse, nous allons tester l’existence d’une corrélation
entre l’appréciation des différents critères d’organisation du réseau de
distribution et l’amélioration globale des ventes et la qualité des services en
nous servant du le coefficient de corrélation de Spearman (indicateur statistique qui
mesure le lien entre des variables qualitatives).
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Amélioration niveau
Rhô (R) de Spearman
ventes
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d’autres mots, l’amélioration des ventes peut être induite par le respect du circuit de
distribution et les objectifs de ventes fixés aux grossistes.
Amélioration de la
Rhô (R) de Spearman
qualité service
Coef corrélation -0,057
Répartition des
secteurs entre Valeur p 0,810
les grossistes
N 20
Contrôle en Coef corrélation 0,476*
amont des
grossistes par les Sig (bilatéral) 0,034
objectifs de
vente N 20
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c) Stock de sécurité
Le stock de sécurité est le niveau de stock qui permet de limiter les ruptures
de stock dues aux aléas (prévisions non conformes à la demande, délai
d'approvisionnement plus long que prévu, etc.). Il est fonction de trois éléments :
l’importance des coûts d’opportunité et de stockage, le niveau des aléas et le niveau
de service souhaité.
d) Indice de satisfaction
Il s’agit ici de mesurer la satisfaction par rapport à deux éléments principaux :
la quantité de l’offre et la gestion des fuites.
Délai moyen de livraison
C’est le temps mis pour assurer la livraison.
Régularité des livraisons
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d’affaires
12,5
Chiffre
kg
6 kg à
valve
35 kg
de l’activité
Semaines 6 kg
Stock de
sécurité
12,5
kg
6 kg à
valve
35 kg
Semaines 6 kg
Taux rotation
emballages
12,5
kg
6 kg à
valve
35 kg
mesure qualitative
Indice de satisfaction
Eléments de
de l’activité
Ce tableau de bord que nous proposons aux agences de la SCTM est un outil
qui devra leur servir pour mesurer la performance commerciale des grossistes, ce
dans le but principal d’assurer une gestion optimale des stocks.
Il est composé de six indicateurs qui permettent d’apprécier tant sur le plan
quantitatif que qualitatif l’activité de ceux ci.
Comme nous l’avions signalé plus avant, le pilotage de la performance
(commerciale) est un processus qui part des prévisions fixées à la base, passe par la
vérification des réalisations in situ pour déceler les écarts, objets des réajustements
ultérieurs. Ainsi, l’analyse permettra de mettre en œuvre des plans d’actions qui
adressent très opportunément les éventuels écarts mis en exergue par le tableau de
bord.
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CONCLUSION GENERALE
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REFERENCES BIBIOGRAPHIQUES
I- OUVRAGES
LEBOULLEUX P.P dans Le choix des objectifs : pour accroître et contrôler les
performances à court terme ; Édition Hommes et Techniques, 1971, 71p.
III. MEMOIRES
ANNEXES
QUESTIONNAIRE
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6 kg 12,5 kg 6 kg à valve 35 kg
1 commande
2 commandes
3 commandes
4 commandes
5 commandes
6 commandes
7 commandes
14 commandes
21 commandes
28 commandes
Plus de 28
6 kg 12,5 kg 6 kg à valve 35 kg
Moins de 25
] 25-50]
] 50-100]
] 100-200]
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] 200-400]
] 400-800]
Plus de 800
6 kg 12,5 kg 6 kg à valve 35 kg
Moins de 50
] 50-100]
] 100-200]
] 200-400]
] 400-800]
] 800-1600]
] 1600-3200]
] 3200-6400]
] 6400-12800]
Plus de 12800
Q.10 Quelle est votre appréciation par rapport à chacun des critères suivants ?
Critères Tout à fait D’accord Plus ou Pas Pas du tout
d’accord moins d’accord d’accord
Respect du circuit distribution
Limitation nombre grossistes
Contrôle grossistes par les objectifs
de vente
Politique de motivation
Répartition secteurs entre grossistes
Q.11 quel est votre dégré d’accord quant à une amélioration du niveau des ventes
avec ces critères ?
Critères Tout à fait D’accord Plus ou Pas Pas du tout
d’accord moins d’accord d’accord
Respect du circuit distribution
Limitation nombre grossistes
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Q.12 Pensez vous réellement qu’une organisation respectant ces critères améliore
vos ventes ?
Tout à fait d’accord Plus ou Moins
D’accord Pas d’accord
Pas du tout d’accord
Q.15 Quel est votre degré de satisfaction par rapport à ces critères ?
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Q.17 Quel est votre degré d’accord par rapport à une amélioration de l’accessibilité
des grossistes grâces aux critères suivants ?
Q.18 Quel est votre degré d’accord par rapport à une amélioration de la disponibilité
des grossistes grâces aux critères suivants ?
Q.19 Globalement pensez vous que ces critères puissent améliorer la qualité de
service ?
Tout à fait d’accord Plus ou Moins
D’accord Pas d’accord
Pas du tout d’accord
Q.20 En tant que client à quel point vous sentez vous prie en considération par
l’entreprise ?
Complètement Un peu
Beaucoup Pas beaucoup
Pas du tout
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Q.24 Quelles sont les régions dans lesquelles vous assurez la distribution ?
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GUIDE ENTRETIEN
Pour la SCTM
THEMES
THEMES
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