PMP Advanced

1
Gerenciamento de Projetos
Preparatrio para a
Certificao PMP

2
Apresentaes
Instrutor,
Certificaes,
3
O objetivo deste curso preparar o aluno
para a prova de Certificao PMP.
Objetivo.
4
! A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBoK Guide), um PADRO
globalmente reconhecido para o Gerenciamento
de Projetos nos mercados de hoje.

! O PMBoK Guide aprovado como um Padro
Nacional Americano (ANS) pelo Instituto de
Padres Nacional Americano (ANSI).
O que PMBoK ?
5
Dica
! Cuidado! O PMBoK no uma metodologia de
Gerenciamento de Projetos, mas um Padro,
uma Norma de Boas Prticas.
6
PMP - Project Management Professional
! Desde 1985, o Project Management Institute tem se
dedicado ao desenvolvimento e manuteno de um rigoroso
Programa de Certificao Profissional.
! A Certificao Project Management Professional (PMP) do
PMI a credencial profissional mais reconhecida e
respeitada em termos mundiais no que tange ao
Gerenciamento de Projetos.
! Em 1999, o PMI tornou-se a primeira organizao no mundo
a ter seu Programa de Certificao reconhecido pela
International Organization for Standardization (ISO) 9001.
! Em todo mundo existem mais de 300.000 PMPs, que prestam
servios em mais de 160 pases.
7
PMP - Critrio de Elegibilidade
! Para comprovao da experincia, existem duas
categorias:
! Categoria I (profissionais com 3 grau completo):
! 4.500 horas
! 36 meses de experincia nos ltimos 6 anos;
! 35 horas de treinamento
! Categoria II (profissionais com 2 grau completo):
! 7.500 horas
! 60 meses de experincia nos ltimos 8 anos.
! 35 horas de treinamento
8
PMP - Processo de Certificao
! Enviar documentao para a Inscrio
! Receber confirmao para fazer a prova
! Agendar a prova
! O Exame de Certificao PMP oferecido em computador, ao
longo de todo ano, em diversos pases, e seu custo de:
! US$ 405,00 para associados do PMI
! US$ 555,00 para no associados
! Os profissionais que no passarem no exame podero enviar para o
PMI um formulrio para refazer o exame (Re-examination Form)
at um ano aps o ltimo exame realizado, mediante uma taxa.
9
PMP - O Exame
! Durao: 4 horas
! Realizado pelo computador em apenas centros autorizados
! 200 questes de mltipla escolha, divididas em:
! Processos de Iniciao 11.0% (22 questes)
! Processos de Planejamento 23.0% (46 questes)
! Processos de Execuo 27.0% (54 questes)
! Processos de Controle 21.0% (42 questes)
! Processos de Fechamento 9.00% (18 questes)
! Responsabilidade Profissional e Social 9.00% (18 questes)
! Aprovao: Acertar 106 de 175 questes (25 questes
aleatoriamente eliminadas)
! Fonte: Global Operation Center, PMI, Aug, 2009
10
PMP - Requisitos para Certificao
Possui validade de 3 anos.

Para continuar com a Certificao o profissional deve acumular um
mnimo de 60 PDUs durante estes 3 anos.

PDU - Unidade de medida utilizada para quantificar atividades
aprovadas de servio profissional e aprendizagem.
Essas atividades devem estar relacionadas a tpicos de Gerenciamento
de Projetos
Substancialmente consistentes com as reas de conhecimento e os
processos descritos no Guia do Project Management Body of
Knowledge (PMBoK Guide) e envolver recursos especializados
apropriados.
11
Dicas gerais do exame
! Geralmente, alguns dados so usados por vrias
questes. Ateno para no errar a primeira.
! H vrias questes do tipo o que fazer nesta situao
! So de difcil interpretao
! Muitas vezes, 2 respostas so corretas, escolha a mais correta
ou a que voce deve fazer primeiro
! H mais questes sobre as entradas e sadas dos
processos do que questes sobre os processos.
! Guarde um tempo para as revises.
12
Captulo 4
Gerenciamento da
Integrao do Projeto
13
Introduo
Vamos pensar um
pouco?
14
Qual o principal papel de
um gerente de projeto?
Integrar todas as partes de um
projeto num todo coeso.
Razo da
existncia de
um gerente de
projetos.
Introduo
15
Processos de Gerenciamento da
Integrao do projeto
16
Integrao do Projeto
4.1 Desenvolver o Project Charter
4.2 Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto
4.3 Dirigir e gerenciar o trabalho do
projeto
4.4 Monitorar e controlar o trabalho do
projeto
4.5 Executar o controle integrado de
mudanas
4.6 Encerrar o projeto ou a fase
17
Desenvolver um documento que
formalmente autoriza um projeto e
designa o gerente do projeto com
autoridade para aplicar os recursos da
empresa s atividades do projeto.
18
1. Entradas
1. Declarao de trabalho do projeto
Descrio narrativa dos produtos ou servios a serem
entregues pelo projeto.
Projetos internos
" Necessidade de negcio, produto ou servio
requerido
Projetos externos
" RFP, RFI
2. Business case
Informaes de acordo com a perspectiva de negcio
para determinar se o projeto vale o investimento
requerido.
3. Acordos (Contrato)
Para a caso de projetos externos.
4. Fatores ambientais da empresa
Padres industriais ou governamentais
Infra-estrutura da organizao
Condies de mercado
19
1. Entradas
5. Ativos de processos organizacionais
Processos padres da organizao e polticas
Templates
Informaes histricas e base de conhecimento de lies
aprendidas
20
2. Tcnicas e Ferramentas
1. Opinio especializada
A opinio especializada frequentemente utilizada para
avaliar as entradas usadas para desenvolver o project
charter.
Mtodos de seleo de projetos
Mtodos de mensurao de benefcios
" Murder board (painel que tenta destruir a idia)
" Peer review (reviso em pares)
" Scoring models (modelos de pontuao)
" Modelos econmicos
Mtodos de otimizao de restries
" Programao linear
" Programao de inteiros
" Programao dinmica
" Programao para mltiplos objetivos
Modelos econmicos
# Valor Presente
# Valor presente lquido
# Taxa interna de retorno
# Perodo de retorno (payback)
# Relao custo benefcio
21
3. Sadas
1. Project Charter
O project charter documenta as necessidades de
negcio, o entendimento atual sobre as necessidades
do cliente, e o novo produto, servio ou resultado que
este pretende satisfazer.
" Propsito do projeto ou justificativa
" Objetivos mensurveis do projeto e os respectivos
critrios de aceite
" Requisitos de alto nvel
" Descrio de alto nvel do projeto
" Riscos de alto nvel
" Cronograma de marcos sumarizado
" Oramento sumarizado
" Gerente de projeto designado, sua
responsabilidade e autoridade
" Nome e autoridade do sponsor ou outra pessoa que
est autorizando o projeto
Conceitos contbeis teis
# Custo de oportunidade
# Law of diminishing returns (9
mulheres no fazem 1 filho num
ms)
# Working capital (capital de
giro)
# Depreciao linear
# Depreciao acelerada
22
4.2 Desenvolver o plano de ger. do projeto
4.2 Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto
Definir, preparar, integrar e coordenar
todos os planos subsidirios num
plano de gerenciamento global.
23
1. Entradas
1. Project charter
O Project Charter define o que est e no est includo
no projeto, numa descrio de alto nvel.
2. Sadas dos processos de planejamento
As sadas de todos os processos de planejamento so
partes integrantes do plano de gerenciamento do
projeto.
Fatores que podem influenciar o desenvolvimento do
plano de gerenciamento do projeto.
" Sistema de informaes de gerenciamento do
projeto
" Outros
Informaes histricas de projetos do passado
Base de dados de lies aprendidas
24
A opinio especializada frequentemente utilizada para:
" Adaptar processos para atingir as necessidades do
projeto
" Determinar recursos e habilidades necessrias para
executar o trabalho do projeto
" Outros
25
3. Sadas
1. Plano de gerenciamento do projeto
Documenta antecipadamente, tudo o que precisa ser
feito, como o trabalho ser executado, como o trabalho
ser controlado e as condies e requisitos necessrios.
Define quais processos de gerenciamento sero
executados
Define o ciclo de vida do projeto
Planos e sistemas que deve conter
# Gerenciamento dos requisitos
# Gerenciamento de mudanas
# Gerenciamento da configurao
# Melhoria de processo
# Sistema de controle de mudanas
# Sistema de gerenciamento das configuraes
O plano dever ser escrito e aprovado, e
sua execuo s pode ser iniciada aps
a reunio de kickoff.
26
4.3 Dirigir e gerenciar o trabalho do projeto
4.3 Dirigir e gerenciar a execuo do
projeto
Liderar e executar o trabalho definido no
plano de gerenciamento e implementar as
mudanas aprovadas para alcanar os
objetivos do projeto.
27
1. Entradas
Contm todos os planos de gerenciamento do projeto.
2. Requisio de mudana aprovada
Requisies de mudana aprovadas so agendadas para
serem implementadas pelo time do projeto.
Fatores que podem influenciar o processo de Dirigir e
gerenciar a execuo do projeto so:
" Cultura e estrutura organizacional da empresa ou
do cliente
" Tolerncia de riscos dos stakeholders
" Outros
Orientao padronizadas e instrues de trabalho
Informaes histricas de projetos anteriores
28
A opinio especializada usada para avaliar as entradas
necessrias para dirigir e gerenciar a execuo do
projeto.
2. Sistema de informao de gerenciamento de projeto
Ferramentas automatizadas usadas durante o esforo
para dirigir e gerenciar a execuo do projeto.
29
3. Sadas
1. Entregveis
Resultado da execuo do trabalho.
2. Dados sobre o desempenho do trabalho
Status dos entregveis
Progresso do cronograma
Custos incorridos
3. Requisio de mudana
Durante a execuo do trabalho, algumas questes
relevantes so encontradas, e as requisies de
mudanas so emitidas para ajustar o projeto a um
novo cenrio ou para prevenir algum desvio.
4. Atualizao no plano de gerenciamento do projeto
Plano de gerenciamento das aquisies
Plano de gerenciamento do cronograma
Baselines do projeto
Outros
5. Atualizao nos documentos do projeto
Documentos de requisitos
Registro de riscos
Registro de stakeholders
Outros
30
4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
4.4 Monitorar e controlar o
trabalho do projeto
Acompanhar, revisar e reportar o
progresso para alcanar os objetivos
de desempenho definidos no plano
de gerenciamento do projeto.
31
1. Entradas
Fornece todos os planos de gerenciamento, que so a
base para controlar o projeto.
2. Previses do cronograma
So utilizadas para determinar se o projeto ainda est
dentro dos intervalos de tolerncias e identificar
qualquer solicitao de mudana necessria.
3. Previses de custo
So utilizadas para determinar se o projeto ainda est
dentro dos intervalos de tolerncias e identificar
qualquer solicitao de mudana necessria.
32
A opinio de especialistas usada pelo gerente do
projeto para interpretar as informaes geradas pelos
processos de monitorao e controle.
33
3. Sadas
Como resultado do processo de comparar o planejado
contra o realizado, requisies de mudanas podem ser
emitidas para ajustar ou para prevenir um desvio.
34
4.5 Executar o controle integrado
de mudana
Revisar todas as requisies de
mudana, aprovar mudanas,
gerenciar mudanas aos entregveis,
aos ativos de processos
organizacionais, aos documentos do
projeto e ao plano de gerenciamento
do projeto.
35
1. Entradas
Requisies de mudana emitidas por todos os
processos de controle e por muitos dos processos de
execuo.
36
4.5 Executar o controle integrado de mudana
Alm da opinio especializada do time de gerenciamento
do projeto, os stakeholders podem ser solicitados a
fornecer seus conhecimentos e experincia e a fazer
parte do comit de controle de mudana.
37
3. Sadas
1. Requisio de mudana aprovada
Requisies de mudana so processadas de acordo com
o sistema de controle de mudana pelo gerente do
projeto, pelo comit de controle de mudana ou por um
membro do time de projeto.
2. Registro de mudana
utilizada para documentar as mudanas que ocorrem
durante o projeto.
4.5 Executar o controle integrado de mudana
38
4.6 Encerrar o projeto ou fase
Finalizar todas as atividades entre
todos os grupos de processos de
gerenciamento de projeto para
formalmente completar o projeto ou
a fase.
39
1. Entradas
O plano de gerenciamento do projeto define o que
constitui o encerramento do projeto.
2. Entregveis aceitos
Entregveis aceitos podem incluir especificaes de
produto aprovadas, comprovantes de aceitao de
entregveis e documentos de desempenho do trabalho .
Requisitos de encerramento da fase ou projeto
Orientaes de encerramento da fase ou projeto
Base de conhecimento de lies aprendidas e
informaes histricas
40
A opinio de especialistas aplicada quando as
atividades de encerramento so executadas. Estes
especialistas garantem que o encerramento do projeto
ou fase executado conforme padres apropriados.
41
3. Sadas
1. Transio do produto, servio ou resultado final
Transferir o resultado do projeto ao solicitante.
2. Atualizao nos ativos de processos organizacionais
Arquivos dos projetos
Documentos de encerramento do projeto ou fase
Informaes histricas
42
Captulo 5
Gerenciamento do Escopo
do projeto
43
Introduo
Antes de iniciarmos
vamos pensar um
pouco.
44
Introduo
45
O projeto se inicia com a definio de quais
objetivos devem ser atingidos. Quais so
nossos alvos.
O que ser que
precisa ser
feito?
Introduo
46
Para que faremos o gerenciamento
do escopo?
" Definir qual o trabalho necessrio
" Garantir que o trabalho necessrio seja feito
" Garantir que SOMENTE o trabalho necessrio
seja feito
Definir e controlar o que
est, e o que no est
includo no Projeto.
Introduo
47
Processos de Gerenciamento do Escopo
do Projeto
48
Processos de Gerenciamento do
Escopo do Projeto
5.1 Planejar o Gerenciamento
do Escopo
5.2 Coletar Requisitos
5.3 Definir o escopo
5.4 Criar a WBS
5.5 Validar o escopo
5.6 Controlar o escopo
Introduo
49
Nota:
ESCOPO DO PRODUTO ESCOPO DO PROJETO
Caractersticas e funes que
descrevem o produto, servio ou
resultado.
Trabalho necessrio que precisa
ser completado a fim de
entregar o produto, servio ou
resultado com as caractersticas
e funes especificadas.
Introduo
50
5.1 Planejar o Gerenciamento do Escopo
5. 1 Planejar o
Gerenciamento do Escopo
Definir com o escopo do
projeto ser definido,
validado e controlado.
Antes de definirmos o trabalho
necessrio para atingir os
objetivos do projeto, precisamos
pensar antes como faz-lo!
51
1. Entradas
1. Plano de Gerenciamento do Projeto
Planos auxiliares aprovados, que esto dentro do Plano
de Gerenciamento do Projeto, so utilizados para criar o
Plano de Gerenciamento do Escopo e influenciam a
estratgia a ser adotada para planejar e gerenciar o
escopo do projeto.
2. Project Charter
Fornece o contexto do projeto, necessrio para planejar
os processos de gerenciamento do escopo, e tambm
uma descrio de alto nvel do projeto e as
caractersticas do produto.
52
1. Plano de Gerenciamento do Escopo
Plano que descreve como o escopo ser definido,
desenvolvido, monitorado, controlado e verificado.
Exemplo do contedo: como o aceite formal dos
entregveis ser obtido, como as requisies de
mudanas de escopo sero tratadas, quais so os
processos necessrios para obter uma declarao de
escopo e uma WBS.
2. Plano de Gerenciamento dos Requisitos
Plano que descreve como os requisitos sero analisados,
documentados e gerenciados. Alguns componentes do
plano de gerenciamento de requisitos so: Como as
atividades dos requisitos sero planejadas,
acompanhadas e reportadas; processos de priorizao
dos requisitos; como os requisitos sero mantidos e
modificados.
3. Sadas
53
5. 2 Coletar Requisitos
Definir e documentar as
necessidades dos stakeholders e
requisitos para atingir os objetivos
do projeto.
Este processo prov a base para
definir e gerenciar o escopo do
projeto e tambm o escopo do
produto.
54
1. Entradas
1. Termo de abertura do Projeto
Fornece uma descrio de alto nvel do produto, servio
ou resultado do projeto, a fim de que os requisitos
detalhados possam ser desenvolvidos.

2. Registro de Stakeholders
utilizado para identificar os stakeholders que podem
fornecer informaes detalhadas sobre os requisitos do
produto e do projeto
55
1. Entrevistas
Estratgia formal ou informal para obter informaes
dos stakeholders falando com eles diretamente.

2. Reunies em grupos
Reunies em grupos com stakeholders pr-qualificados e
com especialistas no assunto do projeto a fim de
descobrir suas expectativas e atitudes sobre o produto,
servio ou resultado proposto. muito mais uma
conversa em grupo do que entrevista individual.
3. Workshops dirigidos
Sesses dirigidas de Workshops entre stakeholders
funcionais chaves para definir os requisitos do produto.
Os workshops so considerados com a principal tcnica
para rapidamente definir os requisitos entre diversas
reas funcionais .
4. Tcnicas de criatividade em grupo
Atividades em grupo para identificar os requisitos do
projeto e do produto:
" Brainstorming
" Tcnica Delphi
" Mapas mentais
56
5. Tcnica de tomada de deciso em grupo
Processo de levantamento de mltiplas alternativas
cujo resultado esperado seja aes para resolues
futuras. Pode ser usada para gerar, classificar e priorizar
os requisitos do produto.
6. Questionrios e pesquisas
Conjunto de questes desenhadas para rapidamente
levantar informaes de um nmero grande de pessoas.
7. Observaes
Observar as pessoas no seu prprio ambiente de
trabalho .
8. Prottipos
Fornecer um modelo do produto proposto antes de
constru-lo, a fim de obter um feedback antecipado dos
requisitos.
57
3. Sadas
1. Documentao dos requisitos
Documentao dos requisitos descrevem como os
requisitos individuais atendem as necessidades de
negcio para projeto. Varia de uma lista de requisitos
organizados por categoria e por prioridade at
formulrios mais elaborados. Esta documentao pode
conter:
" Necessidade de negcio ou oportunidade a ser
estimada;
" Objetivos do projeto e do negcio para
rastreabilidade;
" Requisitos funcionais;
" Requisitos no funcionais;
" Requisitos de qualidade;
" Critrios de aceite;
" Premissas e restries dos requisitos
58
3. Sadas
2. Matriz de rastreabilidade de requisitos
Tabela que liga os requisitos a sua origem e acompanha-
o durante o ciclo de vida do projeto, fornecendo uma
estrutura para gerenciar as mudanas de escopo do
projeto
59
5.3 Definir o Escopo
5. 3 Definir o Escopo
Desenvolver uma descrio
detalhada do projeto e do
produto.
Define quais requisitos sero
includos e excludos do escopo do
projeto
60
1. Entradas
1. Termo de abertura do Projeto
Fornece uma descrio de alto nvel do projeto e das
caractersticas do produto.

2. Documentao de Requisitos
Esta documentao ser utilizada para selecionar os
requisitos que sero includos no escopo do projeto.
Alguns ativos de processos organizacionais que podem
influenciar como o escopo definido so: polticas,
procedimentos e templates para a declarao do
escopo; arquivos de projetos anteriores; lies
aprendidas de projetos ou fases anteriores.
61
Alguns especialistas podem ser consultados a fim de
analisar as informaes necessrias para desenvolver a
declarao do escopo.

2. Anlise de produto
Traduzir descries de produto de alto nvel em
entregveis tangveis. Inclui tcnicas como
decomposio de produto, anlise de sistemas, anlise
de requisitos, engenharia de sistemas, engenharia de
valor e anlise de valor.
3. Identificao de alternativas
Tcnica usada para gerar diferentes estratgias para
executar e desempenhar o trabalho do projeto.
4. Workshops
Ajudam a gerar um
entendimento comum e multi-
funcional dos objetivos do
projeto e seus limites.

62
3. Sadas
1. Declarao de escopo do projeto
A declarao de escopo do projeto descreve em detalhes
os entregveis do projeto e o trabalho requerido para
criar estes entregveis. Ela fornece um entendimento
comum do escopo do projeto entre os stakeholders.
Descreve detalhadamente os entregveis e o trabalho
necessrio para cri-los.
A declarao de escopo do projeto inclui, diretamente ou
por referncia a outros documentos, o seguinte:
" Descrio do escopo do produto
" Critrio de aceitao do produto
" Entregveis do projeto
" Excluses do projeto
" Premissas e restries do projeto

63
3. Sadas
Documentos do projeto que podem ser atualizados:
" Registro de stakeholders
" Documentao de requisitos
" Matriz de rastreabilidade de requisitos

64
5.4 Criar a WBS
5. 4 Criar a WBS
Subdividir os entregveis e o
trabalho do projeto em
componentes menores e mais
gerenciveis.
Fornece uma viso estruturada do
que precisa ser feito.
65
1. Entradas
1. Plano de Gerenciamento do Escopo
Especifica como criar a WBS e como ela ser mantida e
aprovada.

2. Declarao de Escopo do Projeto
Descreve o trabalho que ser executado e aquele que
ser excludo.

Utilizada para entender o que precisa ser produzido
como resultado do projeto, e o que precisa ser feito para
entregar o projeto e seu produto final.
4. Fatores ambientais da Empresa
Padro de WBS para a indstria onde o projeto est
sendo realizado, relativo natureza do projeto. Pode
servir como fonte externa de referencia para a criao
da WBS.
influenciar a criao da WBS so: polticas,
procedimentos e templates para WBS; arquivos de
projetos anteriores; lies aprendidas de projetos ou
fases anteriores.
5.4 Criar a WBS
66
1. Decomposio
Decomposio a subdiviso dos entregveis do projeto
em componentes menores, mais gerenciveis at que o
trabalho e os entregveis estejam definidos no nvel de
pacotes de trabalho. O nvel de pacotes de trabalho o
menor nvel na WBS
A decomposio do trabalho total do projeto em pacotes
de trabalho geralmente envolve as seguintes atividades
" Identificar e analisar os entregveis e o trabalho
relativo a estes
" Estruturar e organizar a WBS
" Decompor os nveis mais altos da WBS em nveis
menores de componentes mais detalhados
" Desenvolver e a adotar um sistema de numerao
para os componentes da WBS
" Verificar se o nvel de decom-
posio do trabalho apropriado.

5.4 Criar a WBS
67
2. Opinio Especializada
Utilizada para analisar as informaes necessrias para
decompor os entregveis do projeto em componentes
menores a fim de criar uma WBS efetiva.

5.4 Criar a WBS
68
3. Sadas
1. Baseline de Escopo
Verso aprovada da Declarao do Escopo, WBS e seu
respectivo dicionrio de WBS.

Dicionrio de WBS
Suporta a WBS fornecendo informaes mais
detalhadas sobre os componentes da WBS e
tambm dos pacotes de trabalho, como por
exemplo: descrio do trabalho, responsvel,
recurso necessrio, custo estimado, requisitos
de qualidade, critrios de aceite, etc.

Os documentos de projeto que podem
ser atualizados incluem a documentao dos requisitos,
que podem ser atualizados para incluir as mudanas
aprovadas.

WBS (Work Breakdown Structure)
Decomposio hierrquica do trabalho do
projeto que ser executado pelo time do projeto
para atingir os objetivos do projeto e criar os
entregveis necessrios.

5.4 Criar a WBS
69
Projeto
Fase 1 Fase 2 Entregvel 9
Entregvel 2.1 Entregvel 2.2 Entregvel 2.3
Entregvel 2.2.1 Entregvel 2.2.2
Pacote de
trabalho 2.2.1.1
Pacote de
trabalho 2.2.1.2
Pacote de
trabalho 2.2.1.3
Pacote de
trabalho 2.2.2.1
Subprojecto
2.2.2.2
Pacote de
trabalho 2.2.2.2.1
Pacote de
trabalho 2.2.2.2.2
Subprojecto 5
Entregvel 5.1 Subprojecto 5.n
Entregvel 5.1.1 Entregvel 5.1.2 Entregvel 5.1.3
Entregvel
5.1.2.1
Entregvel
5.1.2.2
Entregvel
5.1.2.3
Entregvel 9.1
Entregvel 9.2
Entregvel 9.3
Entregvel 9.4
Subprojecto N
Exemplo de WBS.
5.4 Criar a WBS
70
Exemplo de Dicionrio de WBS
Dicionrio de WBS
5.4 Criar a WBS
71
5.5 Validar o Escopo
5. 5 Validar o Escopo
Aceite formal dos entregveis
do projeto que foram
completados.
Torna o processo de aceite mais
objetivo e aumenta as chances de
que o produto final do projeto
seja aceito atravs da validao
dos entregveis.
72
1. Entradas
O Plano de Gerenciamento do Projeto contm o Baseline
de escopo, que composto de:
" Declarao de escopo
" WBS
" Dicionrio de WBS.

2. Documentao de requisitos
Contm a lista de todos os requisitos do projeto e seus
critrios de aceite.

Liga os requisitos s suas origens e acompanha-os
durante todo o ciclo de vida do projeto.

4. Entregveis validados
Entregveis que foram completados e validados pelo
processo de controle da qualidade.

5. Dados de desempenho do trabalho
Podem incluir o grau de conformidade com os requisitos,
nmero de no conformidades, severidade das no
conformidades, ou o nmero de ciclos de validao
executados num perodo de tempo.

73
2. Tcnicas e ferramentas
1. Inspeo
Inspeo inclui atividades como medir, examinar e
verificar para determinar se o trabalho e os entregveis
atendem os requisitos e os critrios de aceite do
produto.

2. Tcnica de tomada de deciso em grupo
Utilizada para se chegar a uma concluso, quando a
validao feita pelo time do projeto e por outros
stakeholders.

74
3. Sadas
1. Entregveis aceitos
Entregveis que atendem aos critrios de aceite so
formalmente aceitos e aprovados pelo cliente ou
sponsor.

Os entregveis que no foram formalmente aceitos
podem requerer uma requisio de mudana para
reparar um defeito.

3. Informao sobre o desempenho do trabalho
Inclui informaes sobre o progresso do trabalho tais
quais, quais entregveis foram iniciados, quais foram
finalizados ou quais foram aceitos.

Documentos do projeto que podem ser atualizados como
resultado da validao do escopo incluem quaisquer
documentos que definem o produto ou relatrio de
status sobre a completude do produto.

75
5. 6 Controlar o escopo
Monitorar o status do projeto
e do escopo do produto e
gerenciar mudanas ao
baseline do escopo.
Permite que o Baseline do escopo
seja mantido durante o ciclo de
vida do projeto.
76
1. Entradas
O Plano de Gerenciamento do Projeto contm as
seguintes informaes que sero utilizadas para
controlar o escopo:
" Baseline do escopo
" Plano de gerenciamento do escopo
" Plano de gerenciamento de mudana
" Plano de gerenciamento de configurao
" Plano de gerenciamento dos requisitos

utilizada para detectar qualquer variao entre o
entregvel e o escopo acordado para o projeto ou
produto.

Ajuda a detectar o impacto de qualquer mudana ou
desvio do baseline do escopo sobre os objetivos do
projeto.

77
1. Entradas
4. Dados sobre o desempenho do trabalho
Podem incluir o nmero de requisies de mudanas
recebidas, o nmero de requisies aceitas, ou o
nmero de entregveis completos, tec.

Alguns dos ativos de processos organizacionais que
podem influenciar o processo de controle de escopo so:
procedimentos, polticas, guias, informais ou formais,
para controle do escopo; templates e mtodos de
monitorao e reporte a serem utilizados.

78
2. Tcnicas e ferramentas
1. Anlise de variao
Medidas de desempenho do projeto so usadas para
avaliar a extenso da variao em relao ao baseline
de escopo original. Esta anlise pode gerar alguma ao
corretiva ou preventiva.

79
3. Sadas
1. Informaes sobre o desempenho do trabalho
Informaes sobre como o escopo do projeto
executado comparado com o baseline do escopo.

Anlises do desempenho do escopo podem resultar
numa requisio de mudana ao baseline do escopo ou
outro componente do plano de gerenciamento do
projeto. Requisies de mudana podem incluir aes
preventivas ou corretivas ou ainda um pedido para
corrigir um defeito ou um pedido de melhoria.

3. Atualizao no plano de gerenciamento do projeto
Atualizao no baseline do escopo
Se a requisio de mudana aprovada tem efeitos
sobre o escopo do projeto ento o baseline do
escopo revisado para refletir as mudanas
aprovadas.
Atualizao em outros baselines
Se a requisio de mudana aprovada tem efeitos
sobre o escopo do projeto ento o baseline de
custo correspondente e o baseline de tempo so
revisados para refletir as mudanas aprovadas.
80
3. Sadas
Alguns documentos do projeto que podem ser
atualizados so:
" Documentao de requisitos
" Matriz de rastreabilidade dos requisitos.

ser atualizados so:
" Causas de variaes
" Aes corretivas escolhidas e suas razes
" Outro tipo de lies aprendidas do controle de
escopo do projeto

81
Captulo 6
Gerenciamento do Tempo
do projeto
82
Introduo
Vamos pensar um
pouco?
83
Porque gerenciar o tempo?
Como saber se chegaremos
nos objetivos no prazo
estimado?
Planejar e
Controlar
Introduo
84
Processos de Gerenciamento do Tempo
do Projeto
85
Processos de Gerenciamento do Tempo
do Projeto
6.1 Planejar o Gerenciamento do
Cronograma
6.2 Definir atividades
6.3 Sequenciar atividades
6.4 Estimar recursos para as atividades
6.5 Estimar durao para as atividades
6.6 Desenvolver o cronograma
6.7 Controlar o cronograma
Introduo
86
6.1 Planejar o Gerenciamento do Cronograma
6.1 Planejar o Gerenciamento
do Cronograma
Processo para estabelecer
polticas, procedimentos e
documentao para planejar,
desenvolver, gerenciar, executar e
controlar o cronograma do projeto.
Estabelece um guia e direo em
como o cronograma ser
gerenciado durante todo o ciclo
de vida do projeto.
87
1. Entradas
Contm informaes utilizadas para desenvolver o plano
de gerenciamento do cronograma, tais como: baseline
de escopo (Declarao de Escopo e WBS, utilizados
para definir atividades, estimar duraes e gerenciar o
cronograma); outras informaes (outros custos
relativos ao cronograma, riscos e decises sobre
comunicaes).

2. Project Charter
Define os principais milestones do cronograma, e
requisitos de aprovao do projeto que iro influenciar
no gerenciamento do cronograma.

3. Fatores Ambientais da Empresa
Alguns fatores ambientais da empresa que podem
influenciar o processo de Planejar o Gerenciamento do
Cronograma so:
$ Cultura e estrutura organizacional
$ Habilidades e disponibilidade dos recursos
$ Software de Gerenciamento de Cronogramas
$ Sistema de autorizao de trabalho da organizao

88
1. Entradas
4. Ativos de Processos Organizacionais
influenciar o processo de Planejar o Gerenciamento do
Cronograma so:
$ Informaes histricas
$ Ferramentas de controle de cronograma
$ Templates
$ Procedimento de controle de mudana
89
Opinio especializada, guiada por informaes histricas
fornece valiosos insights sobre o ambiente e sobre
projetos similares do passado.

2. Tcnicas Analticas
Tcnicas para Avaliar Fatores Ambientais e Ativos de
Processos Organizacionais a fim determinar sua
influencia no plano de gerenciamento do cronograma,
tais como: metodologia para gerenciamento do
cronograma, tcnicas e ferramentas de cronogramas,
estratgias de estimativas e softwares de gerenciamento
do cronograma.

3. Reunies
O time de projeto pode realizar reunies de
planejamento para desenvolver o plano de
gerenciamento do cronograma.

90
3. Sadas
1. Plano de Gerenciamento do Cronograma
Estabelece critrio e atividades para desenvolver,
monitorar e controlar o cronograma. Pode estabelecer
algumas coisas como:
$ Modelo do cronograma
$ Nvel de preciso necessrio para estimativas de
durao
$ Regras para estabelecer o percent complete
$ Tcnicas de valor agregado a serem utilizadas

91
Identificar e documentar
aes especficas, que sero
necessrias para produzir os
entregveis do projeto.
Fornece a base para estimar,
estabelecer um cronograma,
executar, monitorar e controlar o
trabalho do projeto.
92
1. Entradas
Estabelece o nvel de detalhe necessrio para gerenciar
o trabalho.

2. Baseline do Escopo
WBS, entregveis, premissas e restries documentadas
no baseline de escopo so levadas em considerao
durante a definio de atividades.

influenciar o processo de identificar atividades so:
$ Estrutura e cultura organizacional
$ Informaes comerciais publicadas de bancos de
dados comerciais
$ Sistema de informaes de Gerenciamento de
projetos

influenciar o processo de identificar atividades so:
$ Base de conhecimento de lies aprendidas,
contendo lista de atividades de projetos similares
do passado
$ Processos padronizados
$ Templates para lista de atividades
$ Polticas e procedimentos que devem ser
observados no processo de definir atividades

93
1. Decomposio
Subdiviso dos pacotes de trabalho em componentes
menores, mais gerenciveis, chamados atividades.
Atividades representam o esforo necessrio para
completar um pacote de trabalho.

2. Planejamento em ondas sucessivas
Forma de elaborao progressiva do planejamento, onde
as atividades de um futuro prximo so detalhadas, e as
atividades do futuro so planejadas num nvel maior da
WBS.

Especialista que possuem experincia e habilidades em
desenvolver uma declarao de escopo detalhada, uma
WBS e cronogramas de projeto podem fornecer ajuda na
definio de atividades.

94
3. Sadas
1. Lista de atividades
Lista de todas as atividades necessrias ao projeto.

2. Atributos das atividades
Caractersticas, como identificao, nome, sucessora,
antecessora, etc.

3. Lista de Marcos
Lista com identificao de todos os pontos significantes
ou eventos do projeto.

95
6. 3 Sequenciar Atividades
Identificar e documentar os
relacionamentos entre as
atividades do projeto.
96
1. Entradas
Identifica o mtodo a ser utilizado para seqenciar as
atividades .

Contm todas as atividades requeridas no projeto, as
quais sero seqenciadas.

3. Atributos das atividades
Podem descrever uma seqncia necessria de eventos
ou um relacionamento de sucessora ou predecessora j
definido.

4. Lista de Marcos
A lista de Marcos pode conter datas programadas para
alguns eventos especficos o que pode influenciar o
modo como as atividades sero seqenciadas.

5. Declarao de Escopo do Projeto
Algumas informaes da declarao do escopo podem
influenciar o seqenciamento das atividades, por
exemplo o layout da planta a ser construda, ou
interfaces entre subsistemas num projeto de software.

97
1. Entradas
influenciar o processo de seqenciar as atividades so:
$ Padres do Governo ou da indstria
$ Sistema de informaes de gerenciamento de
projetos
$ Ferramentas para cronograma
$ Sistema de autorizao de trabalho da empresa
influenciar o processo de seqenciar as atividades so:
$ Arquivos de projetos da base de dados corporativo,
que podem fornecer uma metodologia para o
seqenciamento de atividades
$ Templates

98
1. Mtodo de Diagramao de Precedncia (PDM ou AON)
Modelo usado para construir um diagrama de rede do
cronograma que utiliza caixas, chamadas ns, para
representar as atividades, e setas para representar o
relacionamento lgico entre as atividades. Pode
representar 4 tipo de dependncias:
FS (Finish-to-start) O incio da atividade
sucessora depende do trmino da atividade
antecessora.
FF (Finish-to-finish) O trmino da atividade
sucessora depende do trmino da atividade
antecessora.
SS (Start-to-start) O incio da atividade
sucessora depende do incio da atividade
antecessora.
SF (Start-to-finish) O trmino da atividade
sucessora depende do incio da atividade
antecessora.

99
Mtodo de diagramao de precedncia (PDM).
100
2. Determinao de dependncias
Trs tipo de dependncias so usados para definir a
sequncia entre atividades:
Dependncia mandatria Contratualmente
requerida ou devido natureza do trabalho.
Dependncia arbitrada determinada pela
equipe em funo de sua experincia.
Dependncia externa Que esto fora do
controle do time do projeto.
Dependncia interna Que esto sob o controle do
time de projeto.

3. Aplicao de Leads e Lags
Lead Perodo de tempo que a atividade sucessora
pode ser antecipada antes que a atividade predecessora
esteja terminada.
Lag Perodo de tempo que a atividade sucessora
precisa aguardar para iniciar depois que a atividade
predecessora foi concluda.

101
Alguns documento do projeto que podem ser atualizados
so:
$ Lista de atividades
$ Atributos de atividades
$ Lista de Marcos
$ Registro de riscos
3. Sadas
1. Diagrama de rede do cronograma
102
6.4 Estimar recursos para as
atividades
Estimativa dos tipos, quantidades de
material, pessoas equipamentos ou
suprimentos necessrios para
realizar cada atividade.
103
1. Entradas
Identifica as atividades que precisaro de recursos.

104
3. Sadas
1. Requisitos de recursos das atividades
Tipo e recurso necessrio para cada atividade num
pacote de trabalho.

105
6.5 Estimar durao para as
atividades
Estimativa do nmero de perodos de
trabalho necessrios para terminar
atividades individuais com os
recursos estimados.
Fornece a quantidade de tempo
que cada atividade ir demorar,
que essencial para o
desenvolvimento do cronograma.
106
1. Entradas
Lista de atividades para as quais ser necessrio estimar
durao.

Os requisitos de recursos para as atividades
influenciaro a durao das atividades, por exemplo, se
um recurso menos experiente for designado para uma
atividade ela pode levar mais tempo..

5. Calendrio dos recursos
O calendrio dos recursos influenciam a durao das
atividades devido disponibilidade de recursos
especficos, tipo de recursos e recursos com atributos
especficos.

107
Como as estimativas so feitas?

Estimativa de um ponto (One-point estimate)
Fazer uma nica estimativa por atividade.

Estimativa anloga
Utiliza a opinio especializada e informaes histricas
para prever o futuro.

Estimativa paramtrica
Calcula o tempo baseado em registros histricos de
projetos anteriores e outras informaes. Exemplo:
Tempo por linha de cdigo, tempo por metro quadrado
ou tempo por instalao.
Anlise de regresso Criao de frmula
matemtica resultante da relao entre duas
variveis para prever o futuro.
Curva de aprendizado O centsimo metro
quadrado de piso levar menos tempo do que o
primeiro.

Heurstica
Concluso baseada em experincias do passado. Ex.: O
trabalho de desenho sempre 15% do tempo total de
um projeto.
Os resultados de estimativas paramtrica podem tornar-
se Heuristicas.

108
Estimativa de trs pontos (PERT)
Mdia ponderada de trs estimativas para cada
atividade.
PERT = (P + 4M + O) / 6 onde:
" P = estimativa mais Pessimista
" M = estimativa Mais provvel
" O = estimativa Otimista

Anlise de reserva
Avaliar o risco nas estimativas de prazo e incluir uma
reserva de contingncia. Conforme informaes mais
precisas sobre o projeto tornam-se disponveis as
reservas podem ser eliminadas.

109
3. Sadas
1. Estimativa de durao das atividades
Avaliao quantitativa do nmero mais provvel de
perodos de tempos que sero necessrios para
completar uma atividade.

110
Anlise das seqncias das
atividades, suas duraes, recursos
necessrios e restries do
cronograma a fim de criar o
cronograma do projeto.
111
1. Entradas
Lista de atividades que sero includas no cronograma.

4. Diagrama de rede do cronograma
Contm o relacionamento lgico entre sucessoras e
predecessoras que sero utilizadas para calcular o
cronograma.

Avaliao quantitativa do nmero provvel de perodos
de trabalho que sero necessrios para completar uma
atividade, que sero utilizados para calcular o
cronograma.

112
Mtodo do caminho crtico
Utilizado para determinar o maior caminho no diagrama
de rede. O caminho crtico determina o tempo do
projeto.

Caminho quase crtico
O caminho quase crtico pode tornar-se crtico
rapidamente ento o gerente de projeto tambm tem
que se focar nele. O caminho quase crtico tem uma
durao muito prxima do caminho crtico.
Total Float
Quantidade de tempo que uma atividade pode ser
atrasada sem atrasar a data de fim do projeto.

Free Float
Quantidade de tempo que uma atividade pode ser
atrasada sem atrasar o incio mais cedo da atividade
sucessora.

Project Float
Quantidade de tempo que um projeto pode ser atrasado
sem atrasar a data de trmino do projeto imposta
externamente.

Mtodo da Corrente Crtica
O CCM (Critical Chain Method) o mtodo que permite
ao time colocar um buffer em qualquer caminho do
diagrama de rede para lidar com limitao de recursos
ou incertezas do projeto.

113
Float = LS ES ou LF EF onde:
LS = Late start
ES = Early start
LF = Late finish
EF = Early finish

Forward pass
Calcular os tempos de incio e fim mais cedo das
atividades (do incio para o fim do diagrama).
Backward pass
Calcular os tempos de incio e fim mais tarde das
atividades (do final para o incio do diagrama).

Clculo de folga (mtodo de clculo rpido)
Avaliar todos os caminhos que passam pela atividade
em questo
Pegar o tamanho do maior caminho
Retirar do tamanho do caminho crtico

Compresso do cronograma
Fast tracking colocar atividades do caminho crtico
em paralelo. Aquelas que originalmente foram colocadas
em srie Resulta em maior risco e retrabalho.
Crashing colocar mais recursos Resulta em maior
custo.
114
Tcnicas de Otimizao de Recursos
Nivelamento de Recursos Ajustar o incio e o fim
das atividades baseado nas restries dos recursos.
Pode causar uma mudana no caminho crtico,
normalmente um acrscimo.
Ajuste de Recurso (Resource smoothing) Ajustar
os requisitos de recursos de um cronograma de forma a
no exceder um determinado limite, por exemplo,
estabelecer que o cronograma dever ser ajustado para
conter no mximo 5 soldadores durante o perodo do
projeto, o que pode causar aumento no prazo.

Tcnicas de Modelagem
Anlise de Cenrios (E SE) Processo de avaliar
possveis cenrios a fim de prever seus efeitos, positivos
ou negativos nos objetivos do projeto, e tambm a
viabilidade do cronograma sob condies adversas,
preparando respostas a possveis situaes inesperadas.
Simulao Calcular possveis duraes para o projeto
baseado em diferentes premissas, normalmente
utilizando distribuio de probabilidades, construdas
das estimativas de 3 pontos (PERT). A tcnica de
simulao mais comum a Simulao de Monte
Carlo.
115
Simulao de Monte Carlo
Utilizao de software para clculo de riscos do projeto
Probabilidade de completar o projeto num dia
especfico
Probabilidade de terminar o projeto com uma
quantidade especfica de dinheiro
Risco geral do projeto
116
3. Sadas
2. Cronograma do projeto
Datas planejadas de incio e trmino de todas as
atividades do projeto. Pode ser apresentado em 3
formas:
Milestones charts similar ao Bar chart, com a
diferena que identifica os milestones chaves.
Bar chart representa as atividades como barras
Diagrama de rede mostra as atividades e seus
relacionamentos. Destaca o caminho crtico.

1. Baseline do cronograma
Verso aprovada do cronograma, utilizada para avaliar
os desvios.

117
Monitorar o andamento do projeto
para atualizao do seu progresso e
gerenciamento de mudanas feitas
no baseline do cronograma.
Fornece os meios para reconhecer
os desvios do plano, e adotar
aes corretivas ou preventivas
para minimizar ameaas ao
cronograma.
118
1. Entradas
Contm o plano de gerenciamento do cronograma e o
baseline de tempo.

2. Cronograma do projeto
Verso mais recente do cronograma.

119
1. Revises de Desempenho
Analisa e compara o desempenho do cronograma, por
exemplo o incio e fim real das atividades, percent
complete, durao restante do trabalho em progresso.
Algumas das tcnicas que podem ser utilizadas so:
$ Anlise de tendncias verifica se o
desempenho est melhorando ou piorando
$ Mtodo do Caminho Crtico Compara o
progresso ao longo do caminho crtico a fim de
determinar o status do cronograma. Avaliar as
atividades do caminho quase crtico pode identificar
riscos ao cronograma
$ Mtodo da Corrente Crtica Avalia o buffer dos
caminhos a fim de determinar o status do
cronograma
$ Gerenciamento do Valor Agregado (EVM) SV
e SPI so utilizados para avaliar a magnitude de
variao ao baseline de cronograma original

120
3. Sadas
Sugesto de mudana no cronograma a fim de evitar
um desvio ou corrigir um desvio no prazo.

121
Captulo 7
Gerenciamento do Custo do
Projeto
122
Introduo
Vamos pensar um
pouco?
123
Porque gerenciar os custos
do projeto?
Como saber se chegaremos
nos objetivos dentro do
oramento?
Planejar e
Controlar
Introduo
124
Processos de Gerenciamento do Custo
do Projeto
125
Processos de Gerenciamento do custo
do Projeto
7.1 Planejar o Gerenciamento do Custo
7.2 Estimar os custos
7.3 Determinar o oramento
7.4 Controlar os custos
Introduo
126
Conceitos de gerenciamento de custo
Life cycle costing
Considerar o efeito de decises do projeto nos custos de manuteno
e suporte do produto ou servio.

Value analysis
Produzir o mesmo escopo com o menor custo.

Cost risk (risco de custo)
Num contrato de preo fixo o risco de custo do
fornecedor.

127
Estabelecer polticas, procedimentos e
documentao para planejar, gerenciar,
dispender e controlar os custos do projeto.
128
1. Entradas
O plano de Gerenciamento do projeto contm
informaes que sero utilizadas para desenvolver o
plano de gerenciamento de custo, tais quais:
$ Baseline de escopo Inclui a declarao de
escopo e a detalhes da WBS para estimativa de
custo e gerenciamento
$ Baseline do cronograma Define quando os
custos do projeto ocorrero

2. Project Charter
Fornece um sumrio do oramento, atravs do qual os
custos detalhados do projeto so desenvolvidos.

129
1. Reunies
O time de projeto pode realizar reunies de
planejamento a fim de desenvolver o plano de
gerenciamento de custo.

130
3. Sadas
1. Plano de Gerenciamento de Custo
Descreve como os custos sero planejados, estruturados
e controlados; documenta os processos de
gerenciamento de custos , suas ferramentas e tcnicas
associadas.

131
7.2 Estimar custos
7.2 Estimar custos
Estimativa de custos
monetrios para concluir as
atividades do projeto.
132
1. Entradas
1. Plano de Gerenciamento de Custo
Define como os custos do projeto sero gerenciados e
controlados, e inclui o mtodo usado e o nvel de
preciso necessrio para estimar os custos das
atividades.

2. Plano de gerenciamento de recursos humanos
Atributos de recrutamento de pessoal, custo relativo ao
recursos e custos de premiao e reconhecimento so
componentes necessrios para o desenvolvimento das
estimativas de custo do projeto.

7.2 Estimar custos
133
2. Estimativa anloga
Leva em considerao dados de estimativas de projetos
similares anteriores, para estimar os custos das
atividades.

3. Estimativa paramtrica
Usa o relacionamento estatstico entre dados do passado
e outra varivel para calcular a estimativa de custo do
trabalho do projeto.

4. Estimativa Bottom-up
Estimativa detalhada de um componente de trabalho
que depois so sumarizados nos componentes de maior
nvel.

7.2 Estimar custos
134
3. Sadas
1. Estimativa de custos das atividades
Avaliao quantitativa dos custos provveis requeridos
para completar o trabalho do projeto.

7.2 Estimar custos
135
7.3 Determinar o
oramento
Agregar os custos das
atividades ou workpackages
para estabelecer um baseline
dos custos.
136
1. Entradas
As estimativas de custo para cada atividade dentro dos
pacotes de trabalho so agregadas para obter a
estimativa de custo para cada pacote de trabalho.

137
1. Agregao dos custos
Somar os custos das workpackges nos componentes de
maior nvel da WBS.

138
3. Sadas
1. Baseline do desempenho do custo
Oramento autorizado (BAC) quer ser utilizado para
medir, monitorar e controlar o desempenho global do
oramento do projeto.

139
Monitorar o andamento do projeto
para atualizao do seu custo e
gerenciamento das mudanas feitas
no baseline dos custos.
140
1. Entradas
Baseline de desempenho do custo
Plano de gerenciamento do custo

3. Informaes sobre o desempenho do trabalho
J definido.

141
1. Gerenciamento do valor agregado
Mtodo que integra escopo, custo e tempo para avaliar o
desempenho e o progresso do projeto.

Acrnimo Terminologia
PV Valor planejado
EV Valor agregado
AC Custo real
BAC Budget at completion
EAC Estimativa no final
ETC Estimativa para
completar
VAC Variao no final
exerccio
142
PV Planned value valor planejado
AC Actual cost custo real
EV Earned value valor agregado
SV
CV
SPI
CPI
=
=
=
=
EV
EV
EV
EV
-
-
/
/
PV
AC
PV
AC
EVM Earned value management
BAC
EAC
ETC
= BAC / CPI
= EAC - AC
VAC = BAC - EAC
143
Objetivo do Projeto: Construir uma ponte de 100m.
A ponte ser construda em 10 dias, ou seja, dever ser
construdo 10m de ponte por dia.
O budget do projeto de 1.000,00.
Status do projeto no final do 5. Dia:
# 46m construdos
# Gasto apurado at o momento de 480,00
SV
CV
SPI
CPI
=
=
=
=
BAC =
EAC
ETC
=
=
EV =
PV =
AC =
VAC =
Exerccio da construo da ponte
144
3. Sadas
A anlise de desempenho de custo do projeto pode
resultar numa solicitao de mudana ao baseline de
custo ou outro componente do plano de gerenciamento
do projeto. As solicitaes de mudana podem incluir
aes preventivas ou corretivas.

145
Captulo 8
Gerenciamento da
Qualidade do Projeto
146
Introduo
Vamos pensar um
pouco?
147
O que qualidade?
Como gerenciar a qualidade
do projeto e do entregvel?
Planejar e
Controlar
sim, mas o
que mais?
Introduo
148
qualidade do Projeto
149
Qualidade do Projeto
8.1 Planejar o ger. da qualidade
8.2 Executar a garantia da qualidade
8.3 Controlar a qualidade
Introduo
150
Qualidade
Grau de aderncia do projeto
aos requisitos.
Definies
Gesto da qualidade
Criar e seguir polticas e
procedimentos para garantir
que o projeto alcance os
requisitos estabelecidos, sob
a perspectiva do cliente.
Joseph Juran
Desenvolveu o princpio 80/20
Definiu fitness for use
W. Edwards Deming
Desenvolveu os 14 passos para a
Gesto Total da Qualidade
Defendeu o PDCA como base
para a melhoria da qualidade
Philip Crosby
Defendeu Prevention over
inspection
Acreditava que Qualidade
Conformidade com requisitos
151
8.1 Planejar a qualidade
Identificar os requisitos e ou
padres de qualidade do
projeto e do produto e
documentar como o projeto
atingir estes objetivos.
Fornece um guia e uma direo
sobre como a qualidade ser
gerenciada e validada durante o
ciclo de vida do projeto.
152
Assumir como verdade sobre Qualidade
# O gerente do projeto deve sempre recomendar melhorias aos
padres de qualidade estabelecidos pela empresa
# Considerar a qualidade em qualquer mudana de uma restrio do
projeto
# A qualidade deve ser verificada antes que um pacote de trabalho
seja completado
# O gerente do projeto deve reservar tempo para tentar melhorar a
qualidade
# Estabelecer mtricas da qualidade antes de iniciar o projeto
# Um plano deve ser estabelecido para melhoria contnua dos
processos
# O gerente do projeto deve ter certeza que os padres de
qualidade esto sendo seguidos
# Alguns procedimentos de qualidade sero executados pelo
departamento de controle da qualidade
153
Quando pensar em Qualidade ainda
considerar
Nunca fazer Gold Plating
A Qualidade deve ser planejada, mais
do que inspecionada
Marginal Analysis o ponto onde os
benefcios adicionais da qualidade
so iguais ao custo para garant-la
154
Consequncias da falta de
qualidade
% Aumento dos custos
% Baixa moral
% Insatisfao do cliente
% Riscos altos
% Retrabalho
% Atrasos
155
Diferena entre Planejamento da Qualidade,
Executar a Garantia da Qualidade e
Executar o Controle da Qualidade
Planejamento da
Qualidade
Executar a
Garantia da
Qualidade
Executar o
Controle da
Qualidade
O que qualidade
e como vamos
atend-la
Estamos seguindo
os processos?
Estamos
atendendo a
Qualidade?
156
1. Entradas
Pense no que precisamos ter em mos para planejar a
qualidade
Definio do produto, requisitos dos stakeholders, qual o
dinheiro reservado para qualidade, o cronograma, riscos
do projeto que podem influenciar a qualidade e todos os
padres j estabelecidos pela empresa.

157
1. Anlise de Custo benefcio
Medir os benefcios versus o custo para atingir a
qualidade.

2. Custo da Qualidade
Custos de conformidade (custo para evitar falhas)
Treinamento
Estudos
Pesquisas
Testes
Inspees
Custos de no conformidade (custo para corrigir falhas)
Retrabalho
Refugo
Garantia
Perda de negcios

158
3. Sete ferramentas bsicas da qualidade Grfico de
Controle

Assignable
cause
Out of control
Rule of seven
Specification
Limit
Upper control
limit
159
4. Benchmarking
Procurar padres de qualidade de outros projetos como
base para o estabelecimento dos padres.

5. Desenho de experimentos
Uso de experimentos para determinar estatisticamente
que variveis podem melhorar a qualidade.

6. Amostragem estatstica
Avaliar todos os produtos pode custar muito e demorar
demais.

160
3. Sadas
1. Plano de Gerenciamento da Qualidade
Padres de qualidade que o projeto deve atender
Papis de responsabilidades para a qualidade
Reunies para enderear a qualidade
Relatrios que trataro da qualidade
Que mtricas sero utilizadas para medir a qualidade
O que ser medido no projeto e quando
3. Mtricas da qualidade
Mtricas da qualidade descrevem um atributo do projeto
ou do produto e como o processo de controle da
qualidade ir med-lo.
2. Plano de melhorias de processo
Detalha os passos para analisar o gerenciamento do
projeto e os processos de desenvolvimento do produto
para identificar atividades que aumentam seu valor.
161
8.2 Executar a garantia da
qualidade
Auditoria dos requisitos da
qualidade e das medidas de
controle da qualidade, para
garantir que sejam usados os
padres da qualidade e as
definies operacionais
apropriadas.
162
1. Entradas
1. Plano de Gerenciamento da Qualidade
Descreva a estratgia da garantia da qualidade e da
melhoria contnua de processo para o projeto.
4. Medidas de controle da qualidade
So os resultados das atividades de controle da
qualidade, e so utilizadas para analisar e avaliar a
qualidade dos processos do projeto contra os padres da
organizao executora ou contra os requisitos
especificados.
163
2. Auditoria da qualidade
Verificar se os procedimentos esto sendo seguidos.
164
3. Sadas
Sugesto de mudana para corrigir, prevenir um
problema ou corrigir um defeito.
165
Monitorar os registros dos resultados
da execuo das atividades de
qualidade para avaliar o desempenho
e recomendar mudanas necessrias.
166
1. Entradas
Qualquer processo de controle deve comparar o
planejado contra o realizado.
Contm o plano de gerenciamento da qualidade, que
ser utilizado para controlar a qualidade.
6. Entregveis
O que foi produzido.
167
Sete ferramentas bsicas da qualidade
Diagrama de causa e efeito (espinha de peixe, Ishikawa)
Fluxograma
Histograma
Diagrama de Pareto
Grfico de controle
Diagrama de Disperso
Checksheets (planilha de checklist)
9. Inspeo
Examinar um produto gerado.
168
Diagrama de causa e efeito
169
Grfico de controle
Assignable
cause
Out of control
Rule of seven
Specificati
on Limit
Upper control
limit
170
Fluxograma
171
Histograma
Usado para mostrar a tendncia central, disperso e
forma da distribuio estatstica.

172
Diagrama de pareto
173
Diagrama de disperso
Acompanhar duas variveis e verificar se elas esto
relacionadas e como uma afeta os requisitos de
qualidade da outra.
174
3. Sadas
Ao corretiva ou preventiva recomendada ou uma
solicitao de reparo de defeito que requerem uma
mudana ao plano de gerenciamento do projeto.
175
Captulo 9
Gerenciamento dos
Recursos Humanos do
Projeto
176
Introduo
Vamos pensar um
pouco?
177
Quais habilidades so
necessrias para realizar o
trabalho do projeto?
Como obter a cooperao
do time, visando o melhor
desempenho?
Planejar e
Controlar?
Controlar
parece muito
tarde...
Introduo
178
Processos de Gerenciamento dos
Recursos Humanos do Projeto
179
Processos de Gerenciamento dos Recursos
Humanos do Projeto
9.1 Planejar o gerenciamento de recursos humanos
9.2 Obter o time do projeto
9.3 Desenvolver o time do projeto
9.4 Gerenciar o time do projeto
Introduo
180
9.1 Planejar o gerenciamento de Recursos Humanos
9.1 Planejar o Gerenciamento de
Recursos Humanos
Identificar e documentar papis e
responsabilidades no projeto,
habilidades necessrias e
relacionamentos e criar o plano de
gerenciamento de pessoal.
181
1. Entradas
Utilizado para determinar os recursos humanos
necessrios ao projeto.
182
1. Organogramas e descries de cargos
Organogramas
Matriz de responsabilidades
Descrio por texto
183
3. Sadas
1. Plano de gerenciamento de recursos humanos
! Organograma
! Papis e responsabilidades
! Plano de contratao de pessoal
! Como e quando as pessoas sero colocadas no projeto
! Treinamentos necessrios
! Premiao e reconhecimento
! Compliance (regras internas e leis)
! Segurana
184
9.2 Obter o time do
projeto
Confirmar a disponibilidade
dos recursos humanos e
obter a equipe necessria
para concluir as atividades do
projeto.
185
1. Entradas
1. Plano de gerenciamento dos recursos humanos
Fornece um guia de como os recursos humanos devem
ser identificados, contratados, gerenciados, e
eventualmente liberados.
186
1. Pr-designao
Membro do time de projeto designado com
antecedncia.
2. Negociao
Os membros do time designados para o projeto
precisam ser negociados com:
Gerente funcional
Outros gerentes de projeto
Externamente
3. Contratao
Contratar externamente.
4. Equipes virtuais
Formado por indivduos de reas geograficamente
distantes
Necessidade de tecnologia de comunicao eletrnica,
como e-mail, web-meeting, udio e vdeo conferncia
Halo Effect
Tendncia de avaliar todos
os fatores como bons ou
ruins devido a impresso
boa ou ruim de um fator
especfico. Ex. Como voc
um excelente programador
vamos promov-lo para
gerente de projetos .
187
3. Sadas
1. Designao de pessoal do projeto
Diretrio do projeto
Memos para os membros do time
188
9.3 Desenvolver o time do
projeto
Processo de melhoria de
competncias, interao da equipe e
do ambiente global para o melhor
desempenho do projeto.
189
1. Entradas
Lista dos membros do time de projeto.
190
1. Habilidades interpessoais
Conhecido como soft skills
Muito importante do desenvolvimento do time
Reduo dos problemas atravs do entendimento dos
sentimentos do time, antecipao de suas aes,
aceitao de suas preocupaes e acompanhando suas
questes
Alguns valores importantes no gerenciamento do time:
" Empatia
" Influncia
" Criatividade
" Facilitao em grupo
2. Treinamento
Atividades desenvolvidas para melhorar o desempenho
dos membros da equipe de projeto.
191
3. Atividades de construo do time (team building)
Melhorar o relacionamento interpessoal
Crucial para o sucesso do projeto
Esforo contnuo durante todo o projeto
Gerente do projeto deve continuamente verificar se
alguma ao necessria para prevenir ou corrigir
algum problema do time
Para o melhor interesse do projeto
Para melhorar o desempenho do projeto
Estgios de formao do time:
Forming Pessoas so colocadas juntos como um time
Storming Ocorrem desentendimentos enquanto as
pessoas aprendem a trabalhar juntas
Norming Membros do time comeam a construir um
bom relacionamento no trabalho
Performing O time torna-se eficiente e trabalham
juntos efetivamente
Adjourning O projeto termina e o time separado
Exemplos de atividades de team building
Aulas em conjunto
Comemorao pelos milestones alcanados
Celebrao de aniversrios ou de alguma festa popular
Criao do WBS
Planejamento do projeto tendo todo mundo envolvido de
alguma maneira
192
4. Regras bsicas (de convivncia)
Para evitar mal comportamento no grupo
Definir quais comportamentos so aceitos pelo grupo
O grupo deve pensar e decidir o que aceitvel
Regras de comportamento para reunies
Regras de comportamento com os colegas
5. Agrupamento (co-location)
Melhorar a comunicao
Cria identidade do projeto
Diminui os conflitos
6. Premiao e reconhecimento
O ser humano s quer uma coisa antes de comer e de
fazer sexo: ser reconhecido!
O que faria voc se dedicar extremamente ao projeto?
193
3. Sadas
1. Avaliao de desempenho do time
Pode se formal ou informal
executado pelo gerente do projeto
Avaliar a melhoria da efetividade do grupo como um
todo
" Desempenho do time
" Interao
" Resoluo de conflitos
" Taxa de turnover

194
Acompanhar o desempenho dos
membros da equipe, prover
feedback, resolver questes e
gerenciar mudanas a fim de
otimizar o desempenho do projeto.
195
1. Entradas
Lista de membros do time de projeto.

196
1. Observaes e conversas
O que melhor lhe informa como est o projeto,
relatrios ou observar o que est acontecendo?
O gerente do projeto deve observar o que est
ocorrendo no projeto e conversar com as pessoas para
entender como as coisas esto indo.

2. Avaliao de desempenho do projeto
Sugestes de mudanas ao projeto baseadas nas
avaliaes
Pode ser feito pelo supervisor ou tambm por pares e
subordinados

Poderes do gerente de projeto Exemplo
Formal (legitimate) Faa o que estou mandando porque sou
o chefe
Reward Se voc fizer o que peo te darei 15 dias
de folga
Penalty (coercive) Se voc no fizer o que peo te tiro da
viagem para o Hava no encontro anual
Expert Vamos fazer o que ele pede j que ele
conhece muito
Referent O Dr. Renato quer que seja feito assim
Como obter a
cooperao do
time?
197
3. Gerenciamento de Conflitos
Principais causas de conflitos em projetos:
" Cronogramas
" Prioridades do projeto
" Recursos
" Opinies tcnicas
" Procedimentos administrativos
" Custo
" Personalidade
Tcnicas de resoluo de conflitos
Confronting (problem solving) Resolver o
problema
Compromising Trazer algum grau de satisfao
para as duas partes
Withdrawal (avoidance) Postergar a resoluo
Smoothing (accommodating) Enfatizar um
acordo ao invs das diferenas de opinio
Collaborating Considerar mltiplos pontos de
vista para levar a um consenso
Forcing Forar um ponto de vista em detrimento
do outro
198
Liderana
Influncia
Tomada de deciso efetiva

199
Termos importantes e tpicos
Teoria da expectativa
Pessoas que acreditam que seus esforos levaro a uma
melhoria de desempenho, esperam ser recompensadas
por isto e continuaro produtivas enquanto estas
recompensas atenderem suas expectativas.

rbitro
Parte neutra que ouve e resolve uma disputa.

Perquisites (perks)
Recompensas especiais.

Fringe Benefits
Benefcios normais dados a todos os empregados.

200
Teorias de Motivao
Teoria X e Y (McGregor)
X
" Precisa ser observada o
tempo todo
" Evita responsabilidade
" Evita o trabalho sempre
que possvel

Teoria X e Y (McGregor)
Y
" No precisam de
superviso
" So auto-motivadas
" Querem alcanar
resultados

201
Teorias de Motivao
Pirmide de necessidades de Maslow
202
Teorias de Motivao
As pessoas so motivadas por uma das necessidades
a seguir: (David McClelland)
Necessidade Estilo de comportamento
Realizao
" Estas pessoas podem receber projetos
desafiadores
" Gostam de reconhecimento
Afiliao
" Trabalham melhor quando cooperam com os
outros
" Procuram por aprovao ao invs de
reconhecimento
Poder
" Orientados socialmente e no pelas pessoas,
so lderes efetivos e devem ser indicados para
gerenciar outros
" Gostam de organizar e influenciar outros
203
Teorias de Motivao
Teoria de Herzberg
Fatores higinicos Agentes motivacionais
" Condies do trabalho
" Salrio
" Vida pessoal
" Relacionamento no
trabalho
" Seguridade
" Status
" Responsabilidade
" Auto-realizao
" Crescimento profissional
" Reconhecimento
204
3. Sadas
Uma requisio de mudana pode ser emitida para
evitar ou corrigir impactos nos objetivos do projeto
devido a algum evento relacionado aos recursos
humanos, como atraso no cronograma ou aumento dos
custos.

205
Captulo 10
Gerenciamento das
Comunicaes do Projeto
206
Introduo
Vamos pensar um
pouco?
207
$ Comunicao o problema
nmero um em projetos
No seria bom
fazer algo para
planejar e
controlar as
comunicaes do
projeto?
$ O Gerente do projeto passa
mais de 90% do seu tempo
fazendo uma ni ca coi sa:
Comunicao.
Introduo
208
Processos de Gerenciamento das
Comunicaes do Projeto
209
Processos de Gerenciamento das Comunicaes do
Projeto
10.1 Planejar o Gerenciamento das Comunicaes
10.2 Gerenciar as Comunicaes
10.3 Controlar as Comunicaes
Introduo
210
10.1 Planejar o gerenciamento das comunicaes
10.1 Planejar o gerenciamento
das comunicaes
Desenvolver um plano e uma
estratgia apropriada para as
comunicaes do projeto, baseado
nos requisitos e necessidades de
informaes dos stakeholders.
211
1. Entradas
Fornece informaes necessrias para planejar as
comunicaes com os stakeholders do projeto.
212
1. Anlise de requisitos de comunicao
Determina que informaes so necessrias aos
stakeholders do projeto.
Comunicao pode ser externa ou interna

C=N*(N-1) / 2

213
2. Tecnologia de comunicao
A comunicao pode ser executada utilizando-se
diferentes tipos de tecnologia:
" Interaes face a face
" Telefone
" E-mail
" Vdeo ou udio conferncia
" Reunies
214
Fatores como educao do recebedor,
experincia, linguagem e cultura afetam o modo
como o recebedor decodifica a mensagem, o que
normalmente chamado de rudo (noise).

3. Modelos de comunicao
215
4. Mtodos de comunicao
melhor chamar algum, enviar um e-mail, uma carta
ou v-los pessoalmente?
Categorias de comunicao
" Comunicao interativa Uma pessoa prov a
informao, outras recebem e respondem. Conversas,
reunies e udio conferncia.
" Empurrar a comunicao Envia a comunicao a
outros e no espera por feedback. Relatrios e
memorandos.
" Puxar a comunicao O gerente do projeto coloca
as informaes num local e quem necessita da
informao vai at este local para peg-la.
216
Escolher o tipo de comunicao a ser feita
Tipo de comunicao Utilizada quando
Escrita e formal Problemas complexos, planos
de gerenciamento de
projetos, project charter,
memorandos, comunicao a
longa distncia
Verbal e formal Apresentaes e discursos
Escrita e informal E-mail, notas escritas a mo
Verbal e informal Reunies, conversas
217
Comunicao efetiva
O emissor deve codificar a mensagem
cuidadosamente, determinar que mtodo ser
utilizado para envi-la e confirmar que a
mensagem entendida.
No Verbal Paralingual
Cerca de 55% de toda
comunicao no verbal,
isto , baseada em sua
expresso corporal.
Cerca de 40% de toda
comunicao baseada no
tom de voz.
Considerar que:
218
Escuta eficaz
O recebedor deve decodificar a mensagem
cuidadosamente e confirmar que a mensagem
entendida. Isto inclui observar os gestos do
emissor e sua expresso facial.
O recebedor ainda:
" Deve confirmar que est ouvindo
" Expressar concordncia ou discordncia
" Pedir esclarecimentos
" Manter na mente o potencial efeito da comunicao
no verbal e paralingual quando der feedback
219
Reunies
Regras para reunies eficazes:
" Estabelea um limite de tempo e se mantenha nele
" Agende reunies recorrentes com antecedncia
" Se encontre com o seu time regularmente, mas no
muito
" Estabelea um propsito para cada reunio
" Crie uma pauta com a participao do time
" Distribua a pauta com antecedncia
" Se mantenha na pauta estabelecida
" Deixe as pessoas saberem suas responsabilidades na
reunio com antecedncia
" Traga as pessoas certas juntas
" Presida e lidere a reunio com um conjunto de regras
" Defina entregveis e datas para os resultados da
reunio
" Documente e publique as decises e pendncias da
reunio
220
3. Sadas
1. Plano de gerenciamento das comunicaes
Documento com informaes de como a comunicao
ser gerenciada e controlada.
221
10.2 Gerenciar as comunicaes
Processo de criao, coleta,
distribuio, armazenamento,
recuperao e disposio de
informaes do projeto de acordo
com o plano de gerenciamento das
comunicaes.
Fornece um fluxo de informaes
efetivo e eficiente entre os
stakeholders do projeto.
222
1. Entradas
Descreve como as comunicaes do projeto sero
planejadas, estruturadas, monitoradas e controladas.
2. Relatrios de desempenho do trabalho
Coleo de informaes sobre o desempenho e status do
projeto que podem ser usadas para facilitar a discusso
e para criar as comunicaes.
223
1. Tecnologia das comunicaes
importante escolher qual a tecnologia a ser utilizada
para as comunicaes; o foco garantir a escolha
apropriada para a informao que est sendo
comunicada.
224
3. Sadas
1. Comunicaes do projeto
Relatrios de desempenho
Custos incorridos
Notificaes para stakeholders
Relatrios do projeto
Apresentaes do projeto
Registros do projeto
225
3. Sadas
Relatrio Informao fornecida
Status Report Onde o projeto est em relao ao baseline
de medida de desempenho
Progress Report O que foi completado
Trend Report Avalia os resultados do projeto no tempo
para ver se o desempenho est
melhorando ou piorando
Forecasting Report Prev o desempenho e o status futuro do
projeto
Variance Report Compara o resultado real com o baseline
Earned Value Report Integra medidas de escopo, custo e tempo
para avaliar o desempenho do projeto
Documentao de
lies aprendidas
Relatrios sobre o desempenho so usados
como lies aprendidas para projetos
futuros
Relatrios de desempenho
226
10.3 Controlar as comunicaes
Monitorar e controlar as informaes
durante todo o ciclo de vida do
projeto, a fim de garantir que os
stakeholders recebam as
informaes necessrias.
227
1. Entradas
Contm o plano de gerenciamento das comunicaes,
que fornece informaes relevantes de como as
comunicaes sero controladas.
Custos incorridos
Outras informaes
228
1. Sistema de gerenciamento de informaes
Conjunto padro de ferramentas que o gerente de
projeto utiliza para capturar, armazenar e distribuir
informaes para os stakeholders, como: custos do
projeto, progresso do cronograma e desempenho.
229
3. Sadas
O processo de controle das comunicaes geralmente
resulta na necessidade de ajustes, aes e intervenes,
assim, requisies de mudanas sero geradas.
230
Captulo 11
Gerenciamento do Risco do
Projeto
231
Introduo
Vamos pensar um
pouco?
232
O que um Risco?
Qual a importncia da
gesto dos riscos para o
projeto?
So Mateus
25:1-13
Introduo
233
So Mateus 25: 1-13
1 Ento o reino dos cus ser semelhante a dez virgens, que
saram com suas lmpadas ao encontro do esposo. 2 Cinco
dentre elas eram tolas e cinco, prudentes. 3 Tomando suas
lmpadas as tolas no levaram leo consigo. 4 As prudentes,
todavia, levaram de reserva vasos de leo junto com as
lmpadas. 5 Tardando o esposo, cochilaram todas e
adormeceram. 6 No meio da noite, porm, ouviu-se um
clamor. Eis o esposo, ide-lhe ao encontro. 7 E as virgens
levantaram-se todas e prepararam suas lmpadas. 8 As tolas
disseram s prudentes: Dai-nos de vosso leo, porque nossas
lmpadas esto se apagando. 9 As prudentes responderam:
No temos o suficiente para ns e vs; prefervel irdes aos
vendedores, a fim de comprar para vs. 10 Ora, enquanto
foram comprar, veio o esposo. As que estavam preparadas
entraram com ele para a sala das bodas, e foi fechada a porta.
11 Mais tarde, chegaram tambm as outras e diziam: Senhor,
senhor, abre-nos! 12 Mas ele respondeu: Em verdade vos
digo: no vos conheo! 13 Vigiai, pois, porque no sabeis
nem o dia e nem a hora.
Introduo
234
Alguns conceitos importantes
Riscos positivos Riscos negativos
" Oportunidades
" Impactos positivos nos
objetivos do projeto
" Ex.: Se obtivermos um
recurso mais experiente, o
pacote de trabalho 43
pode ser feito 10% mais
rpido
" Ameaas
" Impactos negativos nos
objetivos do projeto
" Ex.: Se o Sr. Jos for
embora da empresa o
projeto atrasar 3 meses
Gerenciamento de Riscos
Trabalhar para aumentar a probabilidade
e o impacto das oportunidades no projeto
e diminuir a probabilidade e o impacto
das ameaas ao projeto.
235
Processos de Gerenciamento dos riscos
do Projeto
236
Processos de Gerenciamento dos Riscos do
Projeto
11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos
11.2 Identificar os riscos
11.3 Executar a anlise qualitativa de riscos
11.4 Executar a anlise quantitativa de riscos
11.5 Planejar respostas aos riscos
11.6 Controlar os riscos
Introduo
237
11.1 Planejar o
gerenciamento dos riscos
Definir como conduzir as
atividades de gerenciamento
de risco para um projeto.
Veja o que precisa estar
pronto antes de planejarmos
o gerenciamento dos riscos.
238
1. Entradas
Todos os planos de gerenciamento subsidirios
aprovados devem ser levados em considerao para
construir um plano de gerenciamento de riscos
consistente com eles.
2. Project Charter
Fornece os riscos, requisitos e descrio do projeto de
alto nvel.
239
3. Reunies
O time de projeto realizam reunies a fim de gerar o
Plano de Gerenciamento dos Riscos
240
3. Sadas
1. Plano de gerenciamento dos riscos
Descreve como o gerenciamento dos riscos ser
estruturado e executado no projeto. Pode conter:
" Metodologia
" Papis e responsabilidades
" Oramento
" Frequncia de realizao dos processos de risco
" Categorias de risco
" Definies de probabilidades e impacto
" Matriz de probabilidades e impacto
" Tolerncia dos stakeholders revisada
" Formato dos relatrios
Categorias de Riscos
241
3. Sadas
1. Matriz de probabilidades e impacto
242
Determinar que riscos podem
afetar o projeto e
documentar suas
caractersticas.
pronto antes de identificar os
riscos.
243
1. Entradas
Fornece informaes importantes ao processo de
identificao de riscos como papis e responsabilidades,
proviso para as atividades de risco no oramento e no
cronograma e categorias de riscos.
Identificar riscos revisando as estimativas de custo das
atividades
Identificar riscos revisando as estimativas de tempo das
atividades
6. Baseline do escopo
Identificar riscos revisando as premissas da declarao
do escopo. A WBS muito importante para a
identificao de riscos j que ela facilita o entendimento
dos potenciais riscos no nvel macro e micro.
244
1. Entradas
9. Registro de stakeholders
Identifica stakeholders chaves que devero ser
entrevistados ou participar do processo de identificao
de riscos.
245
1. Reviso da documentao
Reviso estruturada dos documentos do projeto pode
identificar riscos.
2. Tcnicas de coleta de informaes
Brainstorming
Tcnica Delphi
Entrevistas
Anlise de causa raiz
3. Anlise de checklist
Checklists de identificao de riscos podem se
desenvolvidos a partir de informaes histricas e
conhecimento que foram acumuladas de projetos
anteriores similares e de outras fontes de informao.
4. Anlise de premissas
A possibilidade de que as premissas contenham um
componente de incerteza geram riscos para o projeto
246
5. Tcnicas de diagramao
Diagrama de Causa e Efeito
Fluxograma
Diagrama de influncia
6. Anlise SWOT
As ameaas e as oportunidades so naturalmente riscos.
As foras e fraquezas identificam riscos negativos e
positivos respectivamente.
247
3. Sadas
1. Registro dos riscos
Lista de riscos
Lista de potenciais respostas
Causa raiz dos riscos
Categorias de riscos atualizadas
248
11.3 Executar a anlise qualitativa dos riscos
11.3 Executar a anlise
qualitativa dos riscos
Priorizar os riscos para uma anlise
adicional ou aes, pela avaliao
combinada de suas probabilidades de
ocorrncia e impacto.
249
1. Entradas
Fornece informaes importantes ao processo de anlise
qualitativa de riscos como papis e responsabilidades,
oramento, atividades do cronograma para o
gerenciamento dos riscos, categorias de riscos,
definies de probabilidade e impacto e tolerncia aos
riscos dos stakeholders.
2. Baseline de escopo
Projetos de um tipo recorrente ou comum tendem a ter
riscos mais bem entendidos; aqueles que usam
tecnologias ou abordagens no to conhecidas ou mais
complexos tendem a ter mais incertezas, e isto poder
ser avaliado examinando o baseline de escopo.
3. Registro de Riscos
O registro de riscos contm as informaes que sero
utilizadas para avaliar e priorizar os riscos.
250
1. Avaliao de probabilidade e impacto dos riscos
A avaliao da probabilidade do risco investiga quo
provvel cada risco pode ocorrer. A avaliao do impacto
do risco investiga o potencial efeito num objetivo do
projeto como prazo, custo, qualidade ou desempenho,
para as ameaas (impactos negativos) e tambm para
as oportunidades (impactos positivos).
2. Matriz de probabilidade e impacto
Os riscos podem ser priorizados para uma anlise maior
dependendo de seu grau. Esta avaliao feita
utilizando-se uma matriz de probabilidades e impactos
(definida no item 11.1.3.1).
3. Avaliao da qualidade dos dados sobre risco
Tcnica para avaliar o grau de utilidade dos dados sobre
riscos para o gerenciamento de riscos. Envolve
examinar: grau de entendimento do risco, sua preciso,
qualidade, confiabilidade e sua integridade.
251
4. Categorizao de riscos
Agrupar os riscos por categorias comuns pode levar a
um desenvolvimento de respostas mais efetivo.
5. Avaliao da urgncia dos riscos
Apesar da avaliao da probabilidade e impacto, alguns
riscos podem ocorrer antes que outros, ex.: imagine um
risco que especfico da ltima fase do ciclo de vida do
seu projeto e outro que s pode ocorrer na primeira fase
deste mesmo projeto; este ltimo mais urgente que o
primeiro. Assim, a severidade final de um risco pode ser
afetada por sua urgncia e este risco passa direto para
uma maior avaliao ou para planejamento de respostas
imediatamente.
252
3. Sadas
Atualizao nos registros dos riscos:
$ Taxa de risco do projeto comparado com outros
$ Lista de riscos priorizados suas probabilidades e
impactos
$ Riscos agrupados por categorias
$ Lista de riscos que requerem anlise adicional
rapidamente
$ Lista de riscos para anlise adicional e resposta
$ Watchlist (riscos no prioritrios)
$ Tendncia A anlise qualitativa de riscos pode ser
refeita em qualquer momento no projeto e o
gerente do projeto precisa saber se o risco do
projeto est aumentando ou diminuindo.
Atualizao das premissas:
$ Conforme novas informaes ficam disponveis
atravs da anlise qualitativa de riscos as
premissas podem mudar. A lista de premissas
precisar ser revisada para acomodar estas
informaes.
253
11.4 Executar a anlise
quantitativa dos riscos
Analisar numericamente o efeito dos
riscos identificados nos objetivos do
projeto como um todo.
254
1. Entradas
Fornece orientaes, mtodos e ferramentas a serem
utilizadas na anlise quantitativa de riscos.
2. Plano de gerenciamento dos custos
Fornece orientaes para estabelecer e gerenciar as
reservas de risco.
3. Plano do cronograma
Fornece orientaes para estabelecer e gerenciar as
reservas de risco.
4. Registro de riscos
usado como ponto de referncia para a anlise
quantitativa de risco.
255
1. Tcnica de representao e coleta de dados
Entrevistas
Distribuio de probabilidades
Distribuio Beta
Distribuio Normal
Distribuio Triangular
256
2. Tcnicas de modelagem e anlise quantitativa de riscos
Anlise de sensibilidade Ajuda a determinar que riscos
tem maior potencial de impacto no projeto (Diagrama de
Tornado)
Valor monetrio esperado Clculo estatstico do
resultado mdio de cenrios futuros que podem ocorrer
ou no. Multiplicar a probabilidade do risco pelo valor
possvel de cada impacto. Uso comum em rvores de
deciso
Modelagem e simulao Clculos matemticos
utilizados para realizar anlise quantitativa de riscos sobre
os objetivos do projeto. Por exemplo qual a probabilidade
de terminar o projeto numa data ou risco geral do
projeto. Utiliza comumente Simulao de Monte Carlo.
Simulao de Monte Carlo
Usualmente feita por software
Avalia o risco total do projeto
Prov a probabilidade de completar o projeto num dia
especfico ou com um custo especfico
Prov a probabilidade de uma atividade qualquer esta no
caminho crtico
Leva em considerao a convergncia de caminhos
Traduz incertezas em impactos ao projeto total
Pode ser usada para avaliar impactos de custo e prazo
257
2. Tcnicas de modelagem e anlise quantitativa de riscos
Uso do EMV Multiplicar o valor de cada resultado possvel
por sua probabilidade e somar estes produtos.
258
3. Sadas
Anlise probabilstica do projeto
$ Estimativas so feitas para estimar o cronograma e
o custo do projeto baseado nos riscos, e que so
utilizadas para estimar as reservas
Probabilidade de atingir objetivos de custo e prazo
Lista priorizada de riscos quantificados
Tendncias na anlise quantitativa de risco
259
11.5 Planejar respostas aos
riscos
Desenvolver aes ou opes para
aumentar as oportunidades e reduzir
as ameaas aos objetivos do projeto.
260
1. Entradas
2. Registro dos riscos
Riscos identificados, causa raiz, lista de respostas
potenciais, donos do risco, triggers, etc.
261
1. Estratgias para riscos negativos ou ameaas
Avoid Eliminar a ameaa eliminando a causa
Mitigate Reduzir a probabilidade ou impacto
Transfer (Deflect, Allocate) Transferir o risco para
terceiros
2. Estratgias para riscos positivos ou oportunidades
Exploit (o contrrio de eliminar) Adicionar trabalho ou
alguma mudana para ter certeza que a oportunidade
ocorra
Enhance (o contrrio de mitigar) aumentar a
possibilidade ou o impacto positivo de um evento de
risco
Share Estabelecer parcerias para aumentar as chances
de que uma oportunidade ocorra
3. Estratgias de respostas de contingncia
Passive Accept Se o risco ocorrer faremos algo
Active Accept Plano de contingncia com alocao de
reserva de tempo e custo ao projeto
Time do projeto define em quais circunstncias as
contingncias sero executadas, ou aps a ocorrncia do
risco ou ento por algum fato que ative um gatilho
262
3. Sadas
2. Atualizao nos documentos do projeto (Registro de
riscos)
Riscos residuais
Planos de contingncia
Donos (responsveis) pelas respostas aos riscos
Riscos secundrios
Gatilhos dos riscos
Fallback plans Plano para ser executado caso as
contingncias no funcionem
Reservas
263
Implementar o plano de respostas
aos riscos, acompanhar os riscos
identificados, monitorar riscos
residuais, identificar novos riscos e
avaliar a efetividade dos processos
de risco durante o projeto.
264
1. Entradas
Contm o plano de gerenciamento de risco
Informaes sobre os riscos
265
1. Reavaliao de riscos
Monitorar e controlar riscos normalmente resulta em
novos riscos, reavaliao dos riscos atuais e fechamento
de riscos que no podem mais ocorrer. A reavaliao de
riscos do projeto deve ser agendada para ocorrer
regularmente.
2. Auditoria dos riscos
A auditoria de riscos examina a documenta a efetividade
das respostas aos riscos e tambm dos processos de
gerenciamento de riscos. O gerente do projeto
responsvel por garantir que a auditoria de riscos
executada coma frequncia apropriada.
3. Anlise de tendncia e variao
O processo de monitorar e controlar riscos deve revisar
as tendncias na execuo do projeto, pois qualquer
desvio do baseline pode indicar potencial impacto nas
ameaas e oportunidades.
4. Medida de desempenho tcnico
A anlise das medidas de desempenho tcnico podem
mostrar algum desvio, como por exemplo demonstrar
mais ou menos funcionalidades do que aquelas
planejadas para um milestone, isto pode ajudar a prever
o grau de sucesso em atingir o escopo do projeto, o que
pode aumentar ou diminuir um risco tcnico.
266
5. Anlise de reserva
Avaliar se a reserva est adequada quantidade de
riscos que ainda restam.
6. Reunies
O gerenciamento de risco do projeto deve ser um item
na agenda das reunies peridicas, quanto mais
freqente mais fcil para as pessoas identificarem
ameaas e oportunidades.
267
3. Sadas
4. Atualizao nos documentos do projeto (registro de
riscos)
Resultados das reavaliaes de riscos, auditoria de
riscos e reviso de riscos peridica
Novos riscos, atualizao de probabilidades e impacto,
plano de respostas, riscos encerrados, atualizao de
reservas
Resultados dos riscos ocorridos e das respostas, o que
ajudar no planejamento de outros projetos na
organizao
A implementao de planos de contingncias ou de
Workarounds algumas vezes resultam em requisies
de mudana.
Workarounds
Desenvolvimento de respostas para lidar com ocorrncias
de riscos no planejados.
268
Captulo 12
Gerenciamento das
Aquisies do Projeto
269
Introduo
Vamos pensar um
pouco?
270
Sempre temos tudo o que
precisamos na empresa
para realizar o projeto?
O que fazer para minimizar
os riscos nas aquisies?
Muitas vezes
contratamos
parte do
escopo, e no
apenas
recursos...
Palavra chave: Contrato
Introduo
271
Aquisies do Projeto
272
Introduo
Aquisies do Projeto
12.1 Planejar o ger. das aquisies
12.2 Conduzir aquisies
12.3 Controlar aquisies
12.4 Encerrar aquisies
273
12.1 Planejar o Gerenciamento das aquisies
12.1 Planejar o ger. Das
aquisies
Documentar as decises de
compra do projeto,
especificar a estratgia e
identificar potencias
fornecedores.
pronto antes de Planejar as
aquisies.
274
1. Entradas
Declarao de escopo
$ Fornece a descrio detalhada do produto
WBS
$ Contm os componentes do trabalho que podem
ser comprados
Dicionrio de WBS
$ Fornece identificao dos entregveis e a descrio
de cada componente do trabalho
2. Documentao de requisitos
Informaes sobre requisitos do projeto que sero
consideradas no planejamento das aquisies e
requisitos com implicaes legais ou contratuais
Informaes sobre os riscos identificados sero
importantes no processo de aquisio.
275
1. Entradas
9. Ativos de processos organizacionais (Tipos de
contratos)
Preo Fixo
" Firm fixed fee contracts (FFP) Preo fechado
" Fixed price incentive fee contracts (FPIF)
Preo fixo mais renumerao de incentivo
" Fixed price with economic price adjustment
contracts (FP-EPA) Preo fixo com reajustes
econmicos
" Purchase order Utilizado para compra de
commodities. Unilateral
Cost reimbursable contracts
" Cost plus fixed fee contracts Custos
reembolsveis mais parcela fixa
" Cost plus incentive fee contracts Custos
reembolsveis mais remunerao de incentivo
baseada em desempenho. Pode ser bnus ou
penalty.
" Cost plus award fee Semelhante ao CPIF s que
no tem penalty, somente o bnus.
Time and material Por hora ou por item fornecido
276
1. Anlise de comprar ou fazer
Avaliar se melhor comprar ou realizar pelo time do
projeto.
Questionar especialistas sobre processos de compra j
realizados.
277
3. Sadas
1. Plano de gerenciamento das aquisies
Tipo de contrato a ser utilizado
Questes relativas ao gerenciamento de riscos
Necessidade de estimativas independentes
Atividades do departamento de compras e do time de
projeto
Documentos de aquisio padronizados
Fornecedores pr-qualificados
Mtricas de aquisio a serem utilizadas para gerenciar
os contratos
Etc.
2. Declarao de trabalho das aquisies
Performance Define o que o produto final tem que ser
capaz de realizar
Functional Define o propsito final ou resultado
Design Define qual o trabalho tem que ser feito
278
3. Sadas
3. Documentos de aquisio
RFP, RFI, IFB, RFQ
Qualquer documento que ser utilizado para solicitar
propostas para os potenciais fornecedores.
4. Critrios para a seleo de fontes
Critrios utilizados para avaliar as propostas dos
fornecedores. Podem ser objetivos ou subjetivos
5. Deciso de comprar ou fazer
Documenta as decises alcanadas sobre que produtos
ou servios sero adquiridos por um processo de
compra.
279
Obter respostas dos
fornecedores, selecionar um
fornecedor e celebrar um
contrato.
280
1. Entradas
1. Plano de gerenciamento das aquisies
Descreve como os processos de aquisies sero
gerenciados.
2. Documentos de aquisies
Fornecem uma trilha de auditoria para contratos e
outros acordos.
3. Critrio para seleo de fontes
Critrios que sero utilizados para avaliar as propostas.
4. Proposta de fornecedores
Resposta dos fornecedores s solicitaes.
5. Documentos do projeto
Registro de riscos
Decises de contrato relativas a riscos
281
1. Reunies com licitantes
Utilizadas para garantir que todos os potenciais
fornecedores tenham um entendimento claro e comum
sobre a aquisio.
2. Tcnicas de avaliao de propostas
Processo de reviso de avaliaes formal definido pelas
polticas de aquisies do comprador. (Screening system
and Weighting system)
3. Estimativas independentes
Estimativa independente utilizada para avaliar as
propostas dos potenciais fornecedores.
A avaliao das propostas de fornecedores pode ser
feita por especialistas.
5. Anncios
Utilizados para aumentar o nmero de fornecedores ou
para evitar arranjos.
282
7. Negociao de aquisio
Utilizada para esclarecer requisitos, negociar condies
de pagamento, clusulas contratuais
Obter um preo razovel e justo
Desenvolver um bom relacionamento com o fornecedor
283
3. Sadas
1. Fornecedores selecionados
Lista de fornecedores selecionados para assinatura de
contrato.
2. Acordos (contratos)
Os componentes de um contrato de aquisio podem
variar muito, mas normalmente incluem:
" Declarao de trabalho ou entregveis
" Baseline de tempo
" Papis e responsabilidades
" Preo
" Termos de pagamento
" Etc.
O que necessrio para se ter um contrato?
Uma oferta
Aceitao da oferta
Uma considerao (pagamento, no necessariamente dinheiro)
Capacidade legal
Objetivo lcito
284
Gerenciar o relacionamento das
aquisies, monitorar o desempenho
do contrato e fazer as correes e
mudanas necessrias.
285
1. Entradas
Descreve como os processos de gerenciamento de
aquisies sero gerenciados, desde o desenvolvimento
dos documentos de aquisio at o encerramento do
contrato.
Contm registros completos de suporte para a
administrao dos processos de aquisio.
3. Acordos (Contratos)
Estabelece obrigaes e direitos entre as partes.
286
1. Sistema de controle de mudana de contrato
Define o processo pelo qual a aquisio pode ser
alterada. O contrato deve prever.
2. Revises do desempenho das aquisies
Reviso estruturada do desempenho do fornecedor para
entregar o escopo e a qualidade do projeto, dentro do
custo e do prazo, conforme comparado com o contrato.
3. Inspees e auditorias
Verificao da aderncia dos processos do fornecedor ao
contrato.
4. Relatrios de desempenho
Os relatrios de desempenho fornecem gerncia
informaes sobre quo efetivo o fornecedor est
atendendo aos objetivos contratuais.
5. Sistema de pagamentos
Administra os pagamentos dos fornecedores. Todos os
pagamentos devem ser documentados conforme termos
do contrato.
6. Administrao de reivindicaes
Solicitaes de mudanas podem no ser
aceitas por qualquer uma das partes. Estas
reivindicaes devem ser controladas de
acordo com os termos contratuais.
287
7. Sistema de gerenciamento dos registros
Processos, funes de controle e ferramentas de
automao para auxiliar no arquivamento e recuperao
de documentos de aquisio.
288
3. Sadas
O processo de administrao das aquisies pode gerar
solicitaes de mudanas ao plano de gerenciamento do
projeto e qualquer plano subsidirio, incluindo seus
contedos.
289
Terminar cada processo de
aquisies do projeto. Envolve
verificar que todo o trabalho e
entregveis foram realizados e esto
em conformidade com o que foi
solicitado.
290
1. Entradas
Contm o plano de gerenciamento das aquisies, o
qual fornece detalhe e orientaes para encerrar as
aquisies..
Para encerrar um contrato, toda documentao de
aquisio coletada, indexada e arquivada.
291
1. Auditoria de aquisies
Reviso estruturada de todo o processo de aquisio
com o objetivo de identificar lies aprendidas.
2. Negociaes de aquisio
Acordo para negociar qualquer pendncia ainda no
resolvida entre as partes.
3. Sistema de gerenciamento dos registros
Usado pelo gerente de projeto para gerenciar os
documentos de aquisio, o contrato e todos os
registros do processo de aquisio.
292
3. Sadas
1. Aquisies encerradas
Documento formal escrito informando que o contrato foi
completado e est encerrado.
Elementos dos ativos da empresa relativos aquisio,
tais quais:
" Arquivos de aquisies
" Aceite de entregveis
" Documentao de lies aprendidas
293
Captulo 13
Gerenciamento dos
Stakeholders do Projeto
294
Introduo
Vamos pensar um
pouco?
295
Stakeholders podem influenciar o
projeto negativa ou positivamente.
O Gerente do projeto precisa
planejar aes para lidar com as
influncias dos stakeholders.
Introduo
296
Gerenciamento dos stakeholders
# Identificar todos
# Determinar seus requisitos
# Determinar suas expectativas
# Determinar seus interesses
# Determinar seu nvel de influncia
# Planejar como se comunicar com eles
# Gerenciar suas expectativas e influncia
Gerenciamento
dos stakeholders
Gerenciamento
das Comunicaes
Introduo
297
Processos de Gerenciamento dos
Stakeholders do Projeto
298
Processos de Gerenciamento dos Stakeholders
do Projeto
13.1 Identificar Stakeholders
13.2 Planejar o gerenciamento dos stakeholders
13.3 Gerenciar o engajamento dos stakeholders
13.4 Controlar o engajamento dos stakeholders
Introduo
299
Identificar todas as pessoas ou
organizaes impactadas pelo projeto e
documentar informaes relevantes
sobre seus interesses, envolvimentos e
suas influncias no sucesso do projeto.
300
1. Entradas
1. Project Charter
O Project Charter pode fornecer informaes sobre
partes internas e externas envolvidas no projeto, ou
afetadas pelo resultado ou execuo do projeto, como
sponsor, cliente, time de projeto, e outras pessoas ou
organizaes afetadas pelo projeto.
301
1. Anlise de Stakeholders
Identificar todos os stakeholders chave
Avaliar seus potenciais impactos e influncias
Identificar maneiras de gerenciar estes impactos
efetivamente
Determinar como, o qu e quando se comunicar com
os stakeholders
302
3. Sadas
1. Registro de stakeholders
Todas as informaes sobre interessados ou impactados
pelo projeto.
303
13.2 Planejar o ger. dos stakeholders
13.2 Planejar o gerenciamento dos
stakeholders
Desenvolver estratgias de
gerenciamento apropriadas para engajar
efetivamente os stakeholders durante
todo o projeto.
304
1. Entradas
Contm informaes necessrias para planejar
apropriadamente maneiras de engajar os stakeholders
do projeto.
305
Opinio especializada pode ser utilizada para decidir o
nvel de engajamento necessrio em cada estgio do
projeto de cada stakeholder.
306
3. Sadas
1. Plano de gerenciamento de stakeholders
Identifica estratgias de gerenciamento necessrias para
efetivamente engajar os stakeholders.
307
13.3 Gerenciar o engajamento dos
stakeholders
Comunicar e trabalhar com os
stakeholders para atender suas
expectativas e necessidades, enderear os
problemas assim que eles ocorrerem, e
promover o engajamento dos stakeholders
durante todo o ciclo de vida do projeto.
308
1. Entradas
1. Plano de gerenciamento de stakeholders
Fornece um guia de como os vrios stakeholders podem
ser melhor envolvidos no projeto.
Fornece um direcionamento e informaes sobre como
gerenciar as expectativas dos stakeholders.
3. Registro de mudanas
utilizada para documentar as mudanas que ocorrem
durante o projeto.
309
1. Mtodos de comunicao
Os mtodos de comunicao identificados para cada
stakeholder so utilizados durante o gerenciamento do
engajamento dos stakeholders.
O gerente do projeto adota a habilidade interpessoal
adequada para gerenciar as expectativas dos
stakeholders, por exemplo:
" Construindo confiana
" Resolvendo conflitos
" Escutando ativamente
" Superando resistncia mudana
3. Habilidades de gerenciamento
O gerente do projeto utilizada suas habilidades pessoais
para coordenar e harmonizar o grupo em direo ao
cumprimento dos objetivos do projeto, por exemplo:
" Facilitando o consenso em direo aos objetivos do
projeto
" Influenciando pessoas para apoiar o projeto
" Negociando acordos para satisfazer as
necessidades do projeto
310
3. Sadas
1. Registro de problemas
O Gerenciamento do engajamento dos stakeholders
pode resultar no desenvolvimento de uma lista de
problemas. Esta lista ser atualizada conforme novos
problemas so descobertos e os antigos so resolvidos.
O gerenciamento do engajamento dos stakeholders
pode resultar numa solicitao de mudana ao projeto
ou ao produto.
311
13.4 Controlar o engajamento
dos stakeholders
Monitorar o relacionamento global
dos stakeholders do projeto e ajustar
estratgias e planos para engaj-los.
312
1. Entradas
O plano de gerenciamento do projeto contm o plano de
gerenciamento dos stakeholders.
3. Registro de problemas
O registro de problemas atualizado conforme novos
problemas so descobertos e os atuais so resolvidos.
313
1. Sistema de gerenciamento de informaes
Fornece uma ferramenta padro para o gerente do
projeto a fim de capturar, armazenar e distribuir
informaes para os stakeholders sobre custo, progresso
do cronograma e desempenho.
314
3. Sadas
A anlise do desempenho do projeto e interaes com
os stakeholders freqentemente geram requisies de
mudana.
315
Gerenciamento de Projetos
14-Responsabilidade Social e
Profissional

316
Responsabilidade Social e Profissional
Discusso:
O que isto?
317
tica. O que os projetos tm com isto?
Lder sem tica no seguido.
Projeto onde se mente no
levado a srio.
Sem tica o caos prevalece.
Ser tico seguir leis e procedimentos.
tica a base de orientaes de nossas aes
nos projetos.
A prova tem mais de 20 questes de tica.
Voc quer passar na prova?
318
Dividiremos o contedo em:
# Aplicao da tica no
gerenciamento de projetos.
# PMI-ismos em tica.
# Responsabilidade.
Brasileiros precisam
se ajustar prova!
# Respeito.
# Justia.
# Honestidade.
319
tica no gerenciamento de projetos
Discusso:
O que ser tico em projetos?
Ter a atitude de adotar os processos conforme
descrito no Pmbok Guide!
Vamos ver alguns exemplos.
320
tica no gerenciamento de projetos
Ser tico em gerenciamento :
# Estabelecer objetivos antecipadamente.
# Conhecer tcnicas, ferramentas e
processos descritos no Pmbok.
# Sempre ter um Project Charter.
# Seguir os processos.
# Exigir autoridade necessria.
# S aceitar objetivos realsticos.
# Exigir tempo para planejamento.
# Sempre ter uma WBS.
321
PMI-ismos em tica
Assuma como verdade que:
# Voc tem obrigao de lealdade ao PMI.
# Voc nunca ajudar ningum a mentir no
application.
# Voc no deixar ningum copiar o
material do exame.
# Voc no divulgar questes do exame.
# Voc promover o PMI e o exame PMP em
sua empresa.
322
Responsabilidade
Discusso:
O que significa ser responsvel?
Assumir responsabilidade por decises e aes!
Vamos ver alguns exemplos.
323
Responsabilidade
# Tomar decises baseadas no interessa da
companhia e no em seus interesses.
# Proteger informaes de terceiros.
# S aceitar designaes para as quais est
qualificado.
# Reportar violaes e comportamentos
anti-ticos.
Ser responsvel :
324
Respeito
# Manter uma atitude de cooperao
mtua.
# Respeitas diferenas culturais.
# S se envolva em negociaes de boa f.
# Seja direto quando lidar com conflitos.
Tratamento apropriado de pessoas e recursos
# No use seu poder para influenciar
pessoas em seu prprio benefcio.
325
Justia
# No subornar e no ser subornado.
# No discriminar.
# No use sua posio para ganhos pessoais.
Ser objetivo e tomar decises imparciais
# Continuamente identifique situaes de
conflito de interesse e resolva-as.
326
Honestidade
# Tente entender a verdade.
# Seja verdadeiro em todas as
comunicaes.
# Crie um ambiente onde todos digam a verdade.
Entender, e tomar decises baseadas na
verdade

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