SVEUILITE U SPLITU

EKONOMSKI FAKULTET SPLIT

DIPLOMSKI RAD


MOTIVACIJA -
KOMPENZACIJE KAO GLAVNI
MOTIVATOR U OSIGURAVAJUEM
SEKTORU



Mentor: Student:
Dr. sc. Ante Rozga univ.bacc.oec. Sanda Kardum
broj indeksa: 2101220


Split, rujan 2012.



SADRAJ


1. UVOD .............................................................. Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
1.1. Problem istraivanja .................................. Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
1.2. Predmet istraivanja .................................. Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
1.3. Istraivake hipoteze ................................. Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
1.4. Ciljevi istraivanja ..................................... Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
1.5. Metode istraivanja ................................... Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
1.6. Doprinos istraivanju ................................ Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
1.7. Sadraj i struktura diplomskog rada .......... Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
2. OSNOVNE ODREDNICE MOTIVACIJE ..... Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
2.1. Uvodno o motivaciji ................................. Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
2.1.1. Motivacija i upravljanje ljudskim resursima .......... Pogreka! Knjina oznaka nije
definirana.
2.1.2.Teorije motivacije ............................... Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
2.1.2.1. Sadrajne teorije motivacije .. Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
2.1.2.2. Procesne teorije motivacije ..... Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
2.2. Sloenost motivacije za rad ....................... Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
2.2.1.Teorija podravanja ............................. Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
2.2.2.Teorija postavljanja ciljeva ................. Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
2.3. Suvremene strategije motiviranja .............. Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
2.3.1.Teorija privlaenja ............................... Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
2.3.2.Od kolikog je znaaja novac? .............. Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
2.4. Stanovite pojaanja o motivaciji .............. Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
2.5. Mjerenje motivacije ................................... Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
2.6. Motivacija i zadovoljstvo .......................... Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
3. ULOGA KOMPENZACIJA KAO MOTIVACIJSKOG FAKTORA ..... Pogreka! Knjina
oznaka nije definirana.
3.1. Pojmovno odreenje kompenzacija .......... Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
3.1.1.Plaa kao osnovna kompenzacijska kategorija ....... Pogreka! Knjina oznaka nije
definirana.
3.1.1.1. Definiranje plae kao osnovne kompenzacijske kategorije ........... Pogreka!
Knjina oznaka nije definirana.
3.1.1.2. Osnovne komponente plae .... Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
3.1.2.Vrste sustava plaanja ......................... Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
3.1.3. Plaa kao motivacijski faktor ............. Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
3.2. Ciljevi i politika upravljanja kompenzacijama .............. Pogreka! Knjina oznaka nije
definirana.
3.2.1.Upravljanje kompenzacijama kao funkcija upravljanja ljudskim resursa ciljevi
upravljnja plaama ....................................... Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
3.2.2.Politika upravljanja kompenzacijama . Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
3.3.Tehnike nagraivanja i motiviranja ............ Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
3.3.1.Izravne materijalne kompenzacije i stimulacije ...... Pogreka! Knjina oznaka nije
definirana.
3.3.2.Neizravne materijalne kompenzacije beneficije .. Pogreka! Knjina oznaka nije
definirana.
3.3.3.Nematerijalne strategije motiviranja ... Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
4.OSIGURVAJUE TVRTKE ............................ Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
4.1. Pojam i struktura sustava osiguranja ......... Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
4.2. Osiguravajua drutva u RH ..................... Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
4.2.1.Neivotna osiguranja u RH ................. Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
4.2.2.ivotna osiguranja u RH ..................... Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
5. METODOLOKI ASPEKT ISTRAIVANJA Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
5.1. Vremenski i prostorni obuhvat .................. Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
5.2. Koritene metode u obradi podataka ......... Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
5.2.1. Opis anketnog upitnika ....................... Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
5.3. Rezultati istraivanja ................................. Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
5.3.1. Rezultati dobiveni putem Anketnog upitnika ......... Pogreka! Knjina oznaka nije
definirana.
5.3.2. Rezultati dobiveni obradom podataka u programskom paketu SPSS ....... Pogreka!
Knjina oznaka nije definirana.
5.4. Analiza rezultata istraivanja .................... Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
5.4.1. Dokazivanje hipoteza ......................... Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
6. ZAKLJUAK .................................................. Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
7. SAETAK ........................................................ Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
POPIS SLIKA ...................................................... Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
POPIS GRAFIKONA .......................................... Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
POPIS TABLICA ................................................. Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.
PRILOZI ............................................................... Pogreka! Knjina oznaka nije definirana.

- 1 -
1. UVOD
1.1. Problem istraivanja

Ponaanje zaposlenika uzrokovano je psiholokim pokretaima koji ga tjeraju na odreenu
aktivnost, no uinak nekog pojedinca nee ovisiti o tome dali je on sposoban za izvrenje
odreenog zadatka, ve e ovisiti o tome da li je motiviran i u kojoj mjeri je motiviran.
Danas je najvei motivator nagrada koju pojedinac dobiva za ostvareni uinak. Prema tome
moemo zakljuiti da su upravo kompenzacije, definirane kao ukupne naknade koje pojedinci
dobivaju za svoj rad u poduzeu
1
, najbitniji faktor za postizanje zadovoljstva zaposlenika,
kao i njihove spremnost za efikasno i kvalitetno obavljanje posla, te postizanje radnog uinka,
a time i ostvarenje ciljeva poduzea, zadovoljenjem njihovih potreba.
Kompenzacijski sustav dio je sustava nagraivanja, a ukljuuje sve oblike kompenzacija,
promocija i rasporeivanja; nenovane nagrade i priznanja; mogunosti obuke; oblikovanje i
analizu posla; oblikovanje organizacije i uvjeta rada; nadzor; socijalno umreavanje;
standarde performansi i kriterije nagraivanja; procjenu performansi i sl.
2

Dakle primarni zadatak svakog poduzea je formirati kvalitetan sustav kompenzacija, sa svim
prethodno navedenim elementima. Takav sustav kompenzacija odraava se na zadovoljstvo
zaposlenika, kao rezultat njihove mogunosti ispunjenja vlastitih potreba. Iako su potrebna
velika ulaganja, kako sredstava tako i truda, u izgradnju kvalitetnog i efikasnog
kompenzacijskog sustava, svi ti trokovi su opravdani ukoliko se postie visoka razina
zadovoljstva zaposlenih. Zadovoljan radnik ostaje na svom radnom mjestu, daje maksimum
od sebe u obavljanju posla, a time pospjeuje i same rezultate poslovanja poduzea to i jeste
konani cilj.
Da bi nagrade koje zaposlenici dobivaju za obavljeni posao djelovale na njihovu efikasnost te
radni uinak, one moraju biti povezane uz one pokazatelje radnog izvrenja na koje pojedinci
mogu utjecati. Pri tome postavljeni radni standardi moraju biti ostvarivi, a veza izmeu
rezultata rada i nagrada jasna, te svaki dodatni napor mora biti opravdan odgovarajuim
poveanjem naknada.
Na osnovnu plau koja predstavlja najvaniji dio kompenzacijskog sustava, a isplauje se u
novcu, nadograuju se gotovo svi ostali oblici kompenzacija. Zaposlene je potrebno motivirati

1
Milkovich,T., Newman, M. J., Plae i modeli nagraivanja, Masmedia, Zagreb, 2006., str 31.
2
Henderson, I.R., Compensation Management a Knowledge-based Work, Ninth Edition, Prentice Hall, 2003.,
str. 650.
- 2 -
i stimulativnim nagraivanjem, pruanjem mogunosti napredovanja i usavravanja u struci,
samopotvrivanja te zadobivanja potovanja i sl.

U sektoru osiguranja, gdje je veina zaposlenih uz fiksni dio plae stimulirana provizijom,
ovaj nain poticanja zaposlenih na ostvarenje radnog uinka se najvie istie. U velikoj mjeri
ovdje se radi o natjecanju za nagrade, bilo u novanom ili nenovanom pogledu, to
predstavlja jo jedan znaajan motivator.
Visoko motivirani zaposlenici dobivaju osobine kojima potiu produktivnije poslovanje. Te
osobine ukljuuju veu produktivnost, kvalitetnije obavljen posao, bolji osjeaj za vrijeme te
davanje primjedbi i ideja za poboljanje poslovanja.

1.2. Predmet istraivanja

Iz prethodno definiranog problema istraivanja slijedi predmet istraivanja.

U radu e se teorijski i empirijski obraditi utjecaj motivacije na ostvarenje radnog uinka, kao
i kompenzacijski sustav kao jedan od glavnih motivatora.
Kako uspjenost gotovo svih poduzea u najveoj mjeri ovisi o zadovoljstvu zaposlenih to
potie i ostvarenje radnog uinka, tako je sluaj i s osguravajuim drutvima. Dakle potrebno
je na najefikasniji nain pronai sustav koji bi uinkovito objedinio interese i ciljeve drutva s
ciljevima zaposlenih.
U okviru ovog rada istraivati e se prvenstveno utjecaj motivacije na ostvarenje radnih
uinaka zaposlenih. Unutar toga prouiti e se stanje kompenzacijskog sustava u
osiguravajuim drutvima, te svi elementi tog sustava i njihov utjecaj na zaposlene. Pored
toga istrait ce se stavovi zaposlenih te njihovo zadovoljstvo postojeim kompenzacijskim
sustavom te nainima motivacije unutar osiguravajueg drutva u kojem rade.
1.3. Istraivake hipoteze

Na temelju opisanog problema i predmeta istraivanja, mogu se postaviti sljedee hipoteze:
Hipoteza od koje polazimo je:

H.1. Osiguravajua drutva koja djeluju u Hrvatskoj primjenjuju kvalitetno formiran
kompenzacijski sustav koji ima znaajan utjecaj na motivaciju zaposlenika.
- 3 -
Pomone hipoteze koje e nadopuniti osnovnu su:

H.1.1. Zaposlenici su zadovoljni postojeim kompenzacijskim sustavom u osiguravajuem
drutvu.
Polazna pretpostavka je da su zaposlenici zadovoljni kompenzacijskim sustavom u drutvu u
kojem rade, te da to, nadovezujui se na osnovnu hipotezu predstavlja znaajan motivator ka
ostvarenju to boljih radnih uinaka.

H.1.2. Nematerijalne kompenzacije su izraeniji motivator, u odnosu na materijalne
kompenzacije.
Polazna pretpostavka je da ukoliko je u poduzeu razvijeniji nematerijalni vid nagraivanja,
zaposlenici e biti motiviraniji za rad, te e ostvariti bolje rezultate.

H.1.3. Visina plae ima znaajan utjecaj na motivaciju zaposlenih.
Polazna pretpostavka je da e pojedinci s veom plaom biti motiviraniji te ostvarivati bolje
rezultate.

1.4. Ciljevi istraivanja

U skladu s uoenim problemom i predmetom istraivanja te postavljenim hipotezama,
definira se svrha i cilj rada: analizirati i ocijeniti prikupljena teorijska i empirijska saznanja o
kompezacijama kao najbitnijem motivatoru na ostvarenje radnih uinaka u sektoru osiguranja.
Podruja na kojima e se rad bazirati vezana su u najveem dijelu uz motivaciju i
kompenzacije no kako bi se dobila cjelokupna slika problema uzet e se obzir i ponaanje
zaposlenih na radnom mjestu, njihovo zadovoljstvo, te ostvarene rezultate njihova rada.

1.5. Metode istraivanja

U istraivanju, formuliranju i prezentiranju rezultata istraivanja koristit ce se kombinacija
razliitih teorijskih i empirijskih metoda. Metode koje e se koristiti izabrane su uzimajuu u
obzir predmet, svrhu te ciljeve istraivanja, kao i mogunost dobivanja odgovora na
postavljene hipoteze. Osim primjene pojedinanih opih i posebnih metoda koristiti e se i
- 4 -
kombinacije pojedinih elemenata razliitih metoda kako bi se dolo do to kvalitetnijih i
relevantnijih podataka.

Teorijski dio rada temeljit ce se na sumiranju teorija iz znanstvenih i strunih djela. To
zahtijeva istraivanje i analiziranje relevantnih znanstvenih i strunih lanaka i knjiga.
U ovom dijelu, da bi se dobili odgovori na postavljenu hipotezu, te da bi istu potvrdili ili
odbacili temeljem navedenih ciljeva istraivanja u teorijskom dijelu koristit e se metode
dedukcije i indukcije, kao dvije najopenitije metode zakljuivanja.
Dakle potrebno je ii u oba smijera, od opeg prema posebnom/pojedinanom, kao i od
posebnog/pojedinanog prema opem. Poevi s deduktivnim putem koji omoguava razvoj
teorije i hipoteza s ciljem njihova testiranja, a zatim i induktivnim koji polazi od pojedinanih
podataka i induktivnom ih logikom pretvara u ope teorije.

Pored ove dvije metode koristiti e se i niz ostalih metoda kako bi se na to vjerniji nain
prikazao problem te kako bi se dolo do to kvalitetnijih odgovora. Meu njima su metode
deskripcije, analize, sinteze, komparacije te metoda istraivanja putem anketnog upitnika.

U okviru metode deskripcije podrazumijeva se istraivanje situacija, stanja i procesa,
te ona obuhvaa promatranje kao glavni nain prikupljanja podataka.
Metoda analize predstavlja proces ralanjivanja sloenih pojmova, sudova i
zakljuaka na njihove jednostavnije sastavne dijelove te izuavanje svakog dijela
posebno i u odnosu na druge dijelove. Suprotno tome koristit e se i metoda sinteze
koja predstavlja postupak znanstvenog istraivanja putem spajanja dijelova ili
elemenata u cjelinu, sastavljanja jednostavnih misaonih tvorevina u sloene i iz
sloenih u jo sloenije.
Kako bi se utvrdile slinosti (u ponaanju i intenzitetu) , ali isto tako i razlike u istim
ili srodnim injenicama, pojavama, procesima i odnosima koristit e se metoda
komparacije.
Konano, kao najbitnija metoda kojom e se doi do najrelevantnijih podataka o
problemu u empirijskog pogledu koristit e se metoda istraivanja putem anketnog
upitnika. Ponekad je vrlo teko ili nemogue opaati ponaanje ljudi ili saznati njihovo
neposredno doivljavanje u nekim situacijama. Upravo iz tog razloga koristiti e se
- 5 -
anketa kao metoda kojom e se nastojati prikupiti i analizirati informacije (izjave
pojedinaca zaposlenika) koje su potrebne za donoenje rjeenja problema.

Prikupljeni podaci e se nadalje obraivati i analizirati pomou razliitih analitikih metoda.
Za obradu dobivenih podataka koristiti e se statistii programski paket za obradu
kvantitativnih i kvalitativnih podataka - SPSS.

1.6. Doprinos istraivanju

Istraivanja prikazana u diplomskom radu doprinijeti e boljem shvaanju problematike
vanosti motiviranja zaposlenika ukoliko se eli da osiguravajue drutvo bude uspjeno i
ostvari eljene rezultate i poziciju na tritu. eli se naglasiti vanost ljudskog kadra i nunost
uspostavljanju adekvatnog sustava nagraivanja jer su zaposlenici spona izmeu predmeta
prodaje, u ovom sluaju prodaje usluge preuzimanja rizika i ugovaratelja osiguranja, te
njihovo zadovoljstvo ili nezadovoljstvo utjee i na odluke kupaca ovih usluga, a time i na
poslovni rezultat drutva.

1.7. Sadraj i struktura diplomskog rada

Struktura ovog rada biti e prikazana kroz ukupno est poglavlja koja slijede prethodno
postavljeni problem i ciljeve istraivanja.

Rad je strukturiran na nain da se prva etiri dijela odnose na teorijsko istraivanje.
U prvom, odnosno uvodnom dijelu opisat e se problem, predmet te svrha i ciljevi istraivanja
kroz postavljene metode istraivanja te postavljene hipoteze koje je potrebno prihvatiti ili
odbaciti. U uvodnom dijelu e se takoer prikazati osnovna struktura rada.
Drugi dio rada odnosi se na pojanjenje motivacije kao utjecaja koji izaziva, usmjerava i
odrava eljeno ponaanje ljudi. U ovom dijelu definirat e se motivacija, njen utjecaj na
zadovoljstvo zaposlenika te na ostvarenje radnog uinka.
U treem dijelu polazi se od kompenzacija kao glavnog motivacijskog faktora, pojma, znaaja
i vrsta kompenzacija te utjecaja novca kao najizraenijeg oblika kompenzacija na ponaanje
zaposlenih i ostvarenje radnog uinka.
- 6 -

etvrti dio je dio u kojem je rije o osiguravajuim drutvima koji su najbolji pokazatelj da
su kompenzacije od iznimnog utjecaja na zaposlenike, njihovo zadovoljstvo te ostvarenje
postavljenih ciljeva. Ovo poglavlje obuhvatit ce od definicije osiguravajuih drutava,
podruja njihova poslovanja, strukture pa sve do funkcioniranja sustava kompenzacija koji
primljenjuju.
U petom poglavlju rije je o rezultatima dobivenim empirijskim istraivanjem putem
anketnog upitnika. Rije je o istraivanju provedenom u osiguravajuem sektoru o motivaciji
te kompenzacijama kao najistaknutijem motivatoru u tom podruju.
Posljednje poglavlje sadravat e zakljuna zapaanja temeljena na teorijskom i empirijskom
istraivanju, a na kraju rada nalazit e se popis tablica i grafova te koritene literature.













- 7 -
2. OSNOVNE ODREDNICE MOTIVACIJE

2.1. Uvodno o motivaciji
2.1.1. Motivacija i upravljanje ljudskim resursima

Nakon to su postavljeni ciljevi poduzea, izvren izbor strategije za njihovo ostvarenje,
oblikovana adekvatna organizacija, te angairani odgovarajui ljudski resursi, pred
management se postavlja zadatak da zaposlenike vodi ostvarivanju postavljenih ciljeva.
U grafikom prikazu sustava upravljanja i razvoja ljudskih potencijala, poslije grupa procesa
iz sfere zapoljavanja i profesionalnog razvoja, slijede aktivnosti poticanja uspjenosti na radu.
To su motivacija, kreativnost, ocjenjivanje uspjenosti na radu i nagraivanje. Aktivnosti su
zatamnjene da bi se istaknuo njihov slijed u okviru strategije poduzea.











Slika 1. Sustav upravljanja i razvoj ljudskih potencijala
3


Pitanje motivacije odnosi se na razloge ljudskog ponaanja, faktore koji ga organiziraju,
usmjeravaju i odreuju mu trajanje.

U kontekstu organizacije i vezano za rad, motivacija je kompleks sila koje iniciraju i
zadravaju osobu na radu u organizaciji. Ona zapoinje i odrava aktivnost u zacrtanom

3
Izvor: S. Marui, Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, 2006., str. 316.
Kadrovska
politika
Analiza
radnih mjesta
Planiranje Pridobivanje Selekcija
Konzultacije Napredovanje Izobrazba
Razvoj karijere Uvoenje u
posao
Motivacija za
rad
Kreativne
tehnike
Ocjenjivanje
uspjenosti
Nagraivanje
Otkrivanje
potencijalnih
managera
Kontroling
izvrenja
Informatika,
komunikacije

Administracija
- 8 -
smjeru. Prema procesnom poimanju motivacije, ona se odnosi na niz povezanih nezavisnih i
zavisnih varijabli koje objanjavaju smjer, veliinu i trajanje ponaanja pojedinca. Motivacija
je zajedniki pojam za sve unutarnje faktore koji konsolidiraju intelektualnu i fiziku energiju,
iniciraju i organiziraju individualne aktivnosti, usmjeravaju ponaanje te mu odreuju smjer,
intenzitet i trajanje. Radi se o vrlo sloenoj i dinamikoj koncepciji temeljenoj na raznolikim
ljudskim potrebama, aspiracijama, vrijednostima i preferencijama koje su ne samo razliite kod
razliitih ljudi nego se razvijaju i usmjeravaju i rastom i razvojem osobe te promjenom njezine
objektivne i subjektivne situacije.
Cjelokupni motivacijski sustav mogue je shvatiti kao sustav initelja koji utjeu na ponaanje
ljudi u poduzeu ali i izvan njega. Ukljuuje razvoj i primjenu raznovrsnih strategija
motiviranja da bi postigli individualni i poslovni ciljevi. To je istodobno i sustav mjera koje se
poduzimaju u poduzeu, kao to su: stimulativno nagraivanje, mogunost napredovanja i
usavravanja u struci, samopotvrivanja, zadobivanja potovanja i sl. Motivacijski sustav treba
privui i zadrati najkvalitetnije kadrove, postii poslovnu izvrsnost, poticati kreativne i
inovativne aktivnosti u radu, osigurati ostvarivanje planiranih ciljeva te izgraditi participativne
odnose unutar i izvan poduzea.
4


U kontekstu organizacije, motivacija se moe promatrati s dva aspekta. S aspekta pojedinca
motivacija je interno stanje koje vodi ostvarenju cilja. S aspekta managera motivacija je
aktivnost koja osigurava da ljudi tee postavljenim ciljevima i da ih ostvaruju.

Na individualnu motivaciju djeluje mnotvo faktora koji se mogu svrstati na :
a) individualne osobine koje predstavljaju potrebe, vrijednosti, stavove, interese, percepcije,
preferencije te oekivanja koja posjeduju pojedinci. One se razlikuju od osobe do osobe, to
utjee i na razlikovanje njihovih motiva za izvravanje radnih zadataka.
b) karakteristike posla koje predstavljaju atribute posla, kao to su kompleksnost,
autonomnost, raznolikost, feedback o rezultatima, intrinzine nagrade itd. Jedan te isti posao
moe biti razlito karakteriziran po razliitim obiljejima. Management mora voditi rauna da
prilikom dodjele poslova uspostavi sklad izmeu individuanih karakteristika i karakteristika
posla.
c) organizacijske karakteristike predstavljaju pravila i procedure, personalnu politiku, praksu
managementa i sustave nagraivanja kojima se doprinosi efikasnosti poduzea. Svi ovi

4
V. Vuji, Menadment ljudskog kapitala, Rijeka, 2005., str. 209.
- 9 -
instrumenti moraju biti koncipirani na nain da privlae nove, a zadravaju postojee
zaposlene.
5


2.1.2. Teorije motivacije

Prema F. Bahtijarevi - iber
6
postoje dvije glavne grupe teorija motivacije koje se razlikuju
po formi, tradiciji iz koje nastaju, oi vienju bitnih osnova i uzroka ponaanja : sadrajne i
procesne teorije motivacije.
2.1.2.1. Sadrajne teorije motivacije
Sadrajne teorije motivacije usmjerene su na otkrivanje i klasifikaciju potreba ljudi koje ih
potiu da djeluju na odreeni nain, prvenstveno potreba ljudi kao motivacije za rad. One su
orijentirane na odreivanje onih varijable koje utjeu na ponaanje, a manje na proces kroz
koji to ine i interakcije izmeu niza varijabli koje u tome sudjeluju. Temeljni koncept u
objanjenju ljudskog ponaanja u ovim teorijama je koncept potreba, dok su ponaanje i
ciljevi kojima je usmjereno, osnova za zakljuivanje o potrebama. Neki autori ih oznaavaju
kao individualne teroije motivacije
7
jer ignoriraju u potpunosti karakteristike posla i radne
okoline kao determinante motivacije za rad, a naglaavaju karakteristike pojedinca i
usmjerene su prvenstveno na analiziranje znaenja individualnih potreba za radno ponaanje.
Ove teorije nastoje objasniti zato ljudi neke faktore, poput plae, sigurnosti posla,
napredovanja i sl. ele, a neke izbjegavaju.

Skupinu sadrajnih teorija motivacije sainjavaju:
Maslowljeva, Adelferova, McClellandova i Atkinsonova , te Herzbergova teorija motivacije.
8


1. Teorija hijerarhije potreba (Maslowljeva teorija)
Teorija koja je imala najvei utjecaj na misao i istraivanje u ponaanju ljudi u organizaciji je
holistiko-dinamika teorija hijerarije potreba koju je razvio Abraham Maslow. Ova teorija
pretendira da bude cjelovita teorija ljudske motivacije, u kojoj je motivacija za rad samo jedan,
iako vrlo vaan segment, ali o kojoj spoznaje treba crpiti iz ukupnosti spoznaja o ljudskoj

5
M. Buble, Menadment, Ekonomski fakultet sveuilita u Splitu, Split, 2006. str 338.
6
Bahtijarevi-iber, F. Motivacija i raspodjela, Informator, Zagreb, 1986, str 32.
7
Steers, R.M., Porter, L.W. Motivation and work behavior, New york, McGraw-Hill, 1975, str 553.
8
Bahtijarevi-iber, F. Op.cit., str 33.
- 10 -
motivaciji uope. Temelji se na postavci o kompleksnosti ljudske linosti i ovjejih potreba
koje su hijerarhijski strukturirane. Dakle, zadovoljavanje potreba zbiva se odgovarajuim
redom, tako da najlake motivacijsko djelovanje ima nezadovoljene potrebe. im je neka od
potreba zadovoljena, motivacijsko djelovanje prelazi na onu nezadovoljenu sljedei razinu u
hijerarhiji potreba. S obzirom na to Maslow je razvio dvije temeljne postavke te teorije:
9

- Pojavljivanje neke potrebe obino je uvjetovano prethodnim zadovoljavanjem neke druge
''vanije'' potrebe;
- Nijedna potreba ili elja ne mogu se promatrati izolirano jer je svaka povezana sa stanjem
zadovoljavanja ili nezadovoljavanja drugih potreba.

Model razrauje klasifikaciju pet razina ljudskih potreba organiziranih u hijerarhijsku strukturu
koje prikazuje Slika 2.

















Slika 2. Maslowljeva hijerarhija potreba
10



9
Maslow, A.H., Motivacija i linost, Nolit, Beograd, 1982., str 370.
10
Izvor: . Buble, Menadment, Ekonomski fakultet sveuilita u Splitu, Split, 2006. str 339.
Potrebe pripadnost i ljubavi socijalne potrebe
Obitelj, prijateljstvo, veze, radne grupe
Potrebe za sigurnou
Zatita, stabilnost, zakoni, ogranienja, odsutnost patnje
Fizioloke potrebe
Esencijalne potrebe zrak, hrana, voda, zaklon, toplina, spavanje
Potrebe potovanja i statusa
Dostignue, samopotovanje, odgovornost, reputacija
Potrebe samoaktualizacije
Osobni razvoj i ispunjenje
- 11 -
Nie ili temeljne potrebe inherentno su vanije od manje temeljnih, viih potreba. Potreba koja
je nezadovoljena postaje iskljuivi organizator ponaanja i to je nie na hijerarhiji, to je njena
uloga u organizaciji ponaanja iskljuivija i dominantnija. Poveanje u zadovoljenju potrebe u
jednoj kategoriji uzrokuje da snaga potreba opada, to rezultira u poveanju vanosti potreba
sljedee hijerarhijske razine. Govorei o metapotrebama, istie se ideja da vanost
samoaktualizacije s njenim zadovoljenjem raste, a ne opada. Tako naglaava da se vie potrebe
ne mogu pojaviti nakon zadovoljenja, nego nakon potiskivanja niih potreba.

Maslowljeva teorija predvia dinamian, postupan (korak po korak) proces ljudske motivacije
u kojemu ponaanje usmjerava i uvjetuje konstantno promjenjiv, iako predvidljiv, niz vanih
potreba.
11
U istraivanjima je doao do zakljuka kako ovjek najbolje funkcionira onda kad
neemu tei, kad mu neto nedostaje i kad svoje mogunosti stavlja u funkciju ostvarenja
nekog cilja. Pod utjecajem kritika, relativizirao je pojam zadovoljenosti potreba nie kategorije
kao pretpostavke za aktiviranje viih potreba.

Ova teorija nudi vane pouke managerima za razumijevanje radne motivacije i djelovanje na
nju. Ona upuuje na vanost i raznolikost potreba koje ljudi ele zadovoljavati u radu, a
zadovoljavanje potreba je krajnji cilj ponaanja. Specifina potreba moe izgubiti svoj
motivacijski potencijal i treba stalno pronalaziti nove strategije motiviranja. Ova teorija
upuuje i na vanost samoaktualizacije, odnosno potrebe rasta i razvoja te koritenja
individualnih potencijala i njihove individualne specifinosti. Organizacije bi trebale dati vei
prostor kontinuiranom razvoju ovjeka, a ne samo zadovoljavanju egzistencijalnih potreba.
ovjek moe u razvoju zastati na pola puta ili ostati ''polovian ovjek'' kojim dominiraju
potrebe nieg reda. Istina, polovian se ovjek lake kontrolira, to se moe initi kao prednost,
a zapravo je to veliki gubitak jer je za organizaciju izgubljena njegova ''bolja polovica''.

2. Teorija trostupanjske hijerarhije (Alderferov koncept)
Kako bi prevladali strogu hijerarhiju potreba, koju je postavio Maslow, mnogi autori pokuali
du dati nova rjeenja, a meu njima i Alderfer.
Prema Aldergerovoj koncepciji bazine elemente u motiviranju ine tri kategorije potreba:
- Egzistencijalne potrebe ine prvu razinu, a ukljuuju razliite oblike materijalnih i
fiziolokih elja. Tu ubrajamo fizioloke potrebe, te razliite oblike materijalnih potreba koje

11
Bahtijarevi-iber, F. Op.cit., str 36.
- 12 -
se zadovoljavaju plaom i drugim oblicima kompenzacija, uvjetima rada i sl. U raspodjeli tih
materijalnih dobara u funkciji zadovoljavanja egzistencijalnih potreba polazi se od
pretpostavke da je kod ogranienih resursa dobit jedne osobe ujedno i gubitak za druge (to je u
teoriji moi pozanata pretpostavka zero sum nulti zbroj). Kako egzistencijalne potrebe nisu
beskonane, pojedinac ima odreenu percepciju njihova zadovoljenja koju smatra dovoljnom,
a koja je uvjetovana individualno i drutveno.
- Potrebe povezanosti koje se mogu ire oznaiti kao socijalne potrebe, ukljuujui sve
faktore koji su s aspekta pojedinca bitni. Temeljna je karakteristika proces uzajamnosti i
razmjene (prihvaanja, povjerenja, ljubavi, razumijevanja i sl.), ali treba napomenuti da
interpersonalni odnosi ukljuuju i negativnu dimenziju (ljutnju, nepovjerenje i sl.).
- Potrebe rasta i razvoja zadovoljavaju se u rjeavanju problema koji potiu pojedinca da u
potpunosti koristi svoje potencijale i da te potencijale i dalje razvija. Rezultat njihova
zadovoljenja je ovjekov osjeaj cjelovitosti i punoe. Zadovoljenje tih potreba ovisi o
objektivnim mogunostima i prilikama koje ovjeku osiguravaju da u potpunosti bude ono to
jest i postane ono to moe biti.

Kao i Maslow, Alderfer smatra da zadovoljenje potreba utjee na njihovu vanost i vanost
drugih potreba. No, za razliku od Maslowa on polazi od toga da na zadovoljavanje i vanost
neke potrebe ne utjee samo zadovoljavanje one potrebe ispod, ve da na to moe utjecati i
zadovoljavanje onih potreba iznad zadovoljene potrebe. Dakle on polazi od dvosmjerne veze
odnosno istie simultano djelovanje svih potreba.

3. Teorija motivacije postignua (McClellandova i Atkinsonova teorija)
Iako je vezana za rad skupine autora, nazvana je po dvojici koji su je dalje razvijali i
analizirali: McClellandu i Atkinsonu. Ova teorija motivacije usmjerena je prvenstveno na
motivaciju za rad. Radno ponaanje objanjava znaenjem pojedinanog motiva koji smatra
temeljnim. Potrebe i motivi koje uzima za osnovu steeni su i rezultat su uenja i socijalizacije
u drutvu. U cijelosti je orijentiran na intrinzinu motivaciju. Uspjena provedba aktivnosti i
rjeavanja problema motivacijski je poticaj za ponaanje, a cilj i nagrada postizanje uspjeha i
osjeaj zadovoljstva i ponosa zbog toga. Potreba za postignuem definirana je kao individualna
predispozicija da se tei za uspjehom. Ta tenja za uspjehom rezultanta je dviju sila, tendencije
i elje za uspjehom i elje da se izbjegne neuspjeh. Pri tome je drugi motiv, uvjetno nazvan
motiv izbjegavanja, odreen kao uvjet za minimiziranjem pogreaka ili boli. Rije je o dva
visoko povezana motiva ili tendencije. Osobe s jakom eljom za uspjehom imaju istodobno i
- 13 -
jaku elju da izbjegnu neuspjeh. Za motivaciju je vana individualna procjena vjerojatnosti
postizanja uspjeha ili neuspjeha. Kakva e procjena prevagnuti, ovisi o teini zadatka kojeg
treba ostvariti ako je zadatak tei, vea je vjerojatnost neuspjeha, ali je i vea dra uspjeha, i
obrnuto: laki zadatak sadri veu vjerojatnost ostvarenja, ali je zato manja dra toga uspjeha.

4. Dvofaktorska teorija motivacije (Herzbergova teorija)
Za razliku od prethodnih teorija koje su bile usmjerene na potrebe ljudi, Herzbergova teorija,
nazvana jo i motivacijsko higijenska, temelji se na radnoj situaciji i klasifikaciji faktora za
rad. Pri tome se klasifikacija faktora za rad temelji na mjerenju zadovoljstva radom. Ta teorija
sadri dvije razliite dimenzije. Prvi, temeljni dio modela, jest teorija radnog ponaanja
konceptualizirana kao dvofaktorska teorija motivacije. Drugi aspekt je orijentiran na
bihevioralne posljedice obogaenja posla i programe preoblikovanja rada.

U osnovi toga modela su dvije temeljne pretpostavke:
Prva pretpostavka je da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi jednog
kontinuuma, nego dva odvojena kontinuuma povezana razliitim faktorima. Suprotni kraj na
koontinuumu zadovoljstva poslom nije nezadovoljstvo, nego odsutnost zadovoljstva, dok je
kod nezadovoljstva suprotni kraj kontinuuma odsutnost nezadovoljstva.
Druga bitna pretpostavka jesu dvije razliite kategorije motivacijskih faktora: ekstrinzini ili
higijenski i intrinzini ili motivatori. Prvi su povezani sa situacijom, kontekstom u kojem
ovijek djeluje (situacijski ili kontekstualni faktori), dok su drugi vezani uz posao koji ovjek
obavlja.
- Intrizini faktori su faktori motivacije za rad i izvori zadovoljstva. Oni vode veem
zadovoljstvu radom, a time veem radnom angamanu, te su poticaj za bolji rad. U osnovi se
nalazi hipoteza o uzrono-posljedinoj vezi zadovoljstva i radnog ponaanja, odnosno radne
uspjenosti. U kontekstu motivacije njihovo je djelovanje pozitivno, odnosno poveavaju
motivaciju za rad.
- Higijenski faktori ili faktori odravanja nisu faktori poticaja na vei radni angaman nego
samo spreavaju nezadovoljstvo. Oni mogu privui ovjeka u organizaciju, zadrati ga u njoj,
ali po miljenju Herzberga, ne djeluju na motivaciju za rad. Stoga je njihovo djelovanje, s
obzirom na stupanj nezadovoljstva koji izazivaju, iskljuivo negativno. Oni su pretpostavka,
odnosno temelj za pozitivno djelovanje motivatora na radno ponaanje.


- 14 -











Slika 3. Shematski prikaz koncepta Herzbergove teorije motivacije
12


Drugi Herzbergov neposredni interes usmjeren je na preoblikovanje rada tako da omoguava
individualni razvoj. U skladu s osnovnom hipotezom da su posao i njegove karakteristike izvor
motivacije za rad, jedini nain djelovanja na motivaciju je kroz neposredno djelovanje na to da
posao bude kreativniji, da omoguava vie autonomije i odgovornosti tj. da ovjeku
omoguava potvrivanje i samoaktualiziranje. Herzberg razvija ideju i filozofiju obogaivanja
posla kao najvanije motivacijske strategije, iji su principi uvelike promijenili postojeu
praksu dizajniranja posla, te se od orijentacije na posao prelo na orijentaciju na linost ime je
dolo do sve veeg uvaavanja individualnih karakteristika.
2.1.2.2. Procesne teorije motivacije
U osnovi ovog teorijskog pristupa je spoznaja da koncept potreba nije dostatan za objanjenje
radne motivacije nego je u analizu nuno ukljuiti i druge sadraje: percepcije, oekivanja,
vrijednosti i njihove interakcije. Te teorije nastoje objasniti kljune procese i glavne razloge
koji dovode do toga da se ljudi u radnim (i ostalim) situacijama ponaaju na odreeni nain, da
ulau odreeni napor, kao i trajanje aktivnosti. One se oznaavaju i kao kognitivne teorije
motivacije, jer polaze od pretpostavke voljnog, svjesnog izbora alternativa ponaanja pri emu
se pojedinci vode odreenim oekivanjima o rezultatima i efektima ponaanja, vjerojatnosti da
e postii odreene ciljeve, kao i preferencijama izmeu njih.


12
Izvor: M. Buble , Menadment, Ekonomski fakultet sveuilita u Splitu, Split, 2006., str 331.

Visoko zadovoljstvo





Nema ni zadovoljstva
ni nezadovoljstva




Visoko nezadovoljstvo
Podruje Motivatori:
zadovoljstva -izazovan posao
-postignue i uspjeh
-odgovornost
-samoaktualizacija
-napredovanje
-priznanje
Podruje Higijenici:
nezadovoljstva -sigurnost posla
-plaa
-menaderi
-politika poduzea
-uvjeti rada
- 15 -
Od ovih teorija najznaajnije su: Vroomov kognitivni model, Porter-Lawlerov model,
Lawlerov model, te Adamsova teorija nejednakosti u socijalnoj razmjeni.
13


1. Vroomov kognitivni model motivacije

Vromov model polazi od pretpostavke da ovjek u svakoj situaciji obavlja racionalan izbor
izmeu razliitih mogunosti ponaanja, procjenjujui efekte i znaenje koje imaju za njega,
preferirajui jedne, a izbjegavajui druge. Motivacija je tako definirana kao proces koji
usmjerava izbore osoba.
Vroomova je teorija usmjerena na traenje odgovora zato pojedinac u konkretnoj radnoj
situaciji izabire neke alternative ponaanja. U pokuaju nalaenja odgovora na taj problem,
Vroom uvodi tri koncepta: koncept valencije ili privlanosti efekata (nagrada) za pojedinca,
koncept oekivanja i koncept instrumentalnosti.
- Koncept valencije odnosi se na orijentaciju prema odreenim efektima aktivnosti, odnosno
privlanost i vanost koju razliiti ishodi (nagrade) ili motivacijski faktori imaju za pojedinca.
Valencija ili privlanost moe biti pozitivna i negativna, ukljuujui i indiferentnost prema
onom to e biti ishod (od -1 do +1). Osnovni je princip da ovjek tei prema onom ishodu,
rezultatu, koji pozitivno vrednuje i nastoji izbjei one s negativnim predznakom.
- Koncept oekivanja objanjava izbor neke alternative kao rezultat oekivanja pojedinca da
tim izborom moe ostvariti eljene ciljeve. Na ponaanje ne utjeu samo osobne preferencije,
odnosno ciljevi koje se eli postii i njihova vanost, nego i stupanj u kojem osoba vjeruje da
je ostvarenje eljenih ciljeva u odreenoj situaciji mogue.
- Trei koncept je koncept instrumentalnosti koji objanjava izbor neke alternative
oekivanom vezom izmeu razliitih efekata (npr. visokog radnog uinka i plae). To znai da
za pojedinca nije vano samo znaenje efekta izabrane alternative, niti vjerojatnost da e time
ostvariti eljeni cilj, ve je za njega znaajna i veza izmeu tog cilja i uloenog napora.

Slika 4. Koncept Vroomova modela motivacije
14


= X X


13
Buble Marin, Menadment, Ekonomski fakultet sveuilita u Splitu, Split, 2006, str. 343.
14
Buble, M., Op.cit., str. 346.
MOTIVACIJA
Oekivanje da je
izvrenje mogue
Oekivanje da e
uslijediti nagrada
Privlanost
(valencija) nagrade
- 16 -
Dakle, prema Vromovom modelu, motivacija je rezultat vanosti to ju pojedinac pridaje
ciljevima koje eli ostvariti odabranom alternativom i njegovih oekivanja da e upravo tom
alternativom ostvariti te svoje ciljeve. Poveanje, odnosno smanjenje bilo kojeg od ova dva
faktora dovesti e do poveanja odnosno smanjenja motivacije.

2. Porter Lawlerov model oekivanja

Porter i Lawler smatrali su da je motivacija samo jedan od faktora radnog ponaanja i
izvrenja radnih zadataka, pa iz tog razloga Vroomov model proiruju novim faktorima. Ti
faktori pored onih standardnih u procesnim modelima (nagrade, njihova vrijednost i
pravednost) ukljuuju one kao to su sposobnosti i karakteristika pojedinca, percepcija uloge
(zadatka) i zadovoljstvo.










Slika 5. Potrer/Lawlerov model oekivanja
15


Porter-Lawlerov model karakterizira devet varijabli: vrijednost nagrade i percepcija veze, te
nagrade i napora rezultira u naporu pojedinca kojeg e on uiniti da bi tu nagradu ostvario.
Meutim, njegov uinak nije samo rezultat napora, ve je ovisan i o sposobnostima i
karakteristikama pojedinca, te o njegovoj percepciji uloge koju ima u radnom procesu. Rezultat
uinka su intrinzine i ekstrinzine nagrade koje zajedno s percepcijom pravednosti tih nagrada
rezultiraju satisfakcijom . U model su ugraene dvije povratne sprege prva izmeu uinka i
percipirane veze nagrade i napora, a druga izmeu satisfakcije i vrijednosti nagrade.
16
Prva

15
Izvor: Bahtijarevi-iber, F. Motivacija i raspodjela, Informator, Zagre, 1986., 65 str.
16
Prema: Buble, M., Menadment, Ekonomski fakultet sveuilita u Splitu, Split, 2006, str. 346.
Vrijednost
nagrade
Veza napora i
nagrade
Napor
zaposlenog
Sposobnost
i obiljeja
Percepcija
uloge

Performanse
Intrizine
nagrade
Ekstrizine
nagrade
Percepcija
pravednosti
nagrade

Satisfakcija
- 17 -
povratna veza ukazuje da li je pojedinac dobro percipirao vezu izmeu nagrade i napora, pa je
stoga njegov uloeni napor rezultirao oekivanim ostvarenjem ciljeva, ili pak to nije, pa ga u
narednom ciklusu radnog angamana treba smanjiti. Druga povratna sprega pokazuje da li je
vrijednost nagrade dobro anticipirana s obzirom na rezultirajuu satisfakciju, ili bi tu vrijednost
u narednom ciklusu trebalo poveati.

3. Lawlerov model oekivanja

E. E. Lawler je smatrao da u prethodnom modelu nije dovoljno precizno razraen koncept
oekivanja u odnosima napor uinak (N-I) i uinak efekti (I-E). Iz tog faktora nastoji otkriti
faktore koji odreuju individualna oekivanja, za relaciju N-I, kao i relaciju I-E oekivanja.

Faktori bitni za relaciju oekivanja N-I:
- individualne karakteristike, posebno samopouzdanje
- individualno iskustvo u slinim ili istim situacijama
- objektivna situacija i individualna percepcija te situacije
- percepcije i miljenja drugih ljudi o situaciji

Faktori bitni za relaciju I-E:
- tonost N-I oekivanja
- objektivna situacija i individualna percepcija te situacije
- percepcija i miljenje drugih ljudi o situaciji
- privlanost (valencija) oekivanih efekata
- unutranja ili vanjska kontrola nagrada
- individualno iskustvo u slinim ili istim situacijama

Ovi faktori ine osnovicu djelovanja menadmenta u pogledu poboljanja radnih uinaka
putem motivacije. Lawlweov model oekivanja namee menadmentu obvezu da analizira
stanje u poduzeu kako bi utvrdio zbog ega radni uinak nije zadovoljavajui.

4. Adamsova teorija nejednakosti u socijalnoj razmjeni

Kako su prvenstveni interes teorija motivacije razlozi ponaanja, Adams razrauje uvjete i
posljedice doivljene nepravde i nejednakosti na ponaanje i radnu motivaciju. Polazna osnova
- 18 -
shvaanju motivacije i individualnog ponaanja u radnoj situaciji jest doivljaj ili percepcija
nejednakosti. Odnos izmeu organizacije i pojedinca, kao i drugi socijalni odnosi, mogu se
promatrati kao specifian odnos razmjene u kojemu pojedinac ulae svoja znanja, radne
sposobnosti, iskustvo, kreativnost, interese, energiju, a za uzvrat od radne organizacije dobiva
razliite naknade i nagrade (plau, beneficije, priznanje, presti, mogunost realizacije i
razvoja svojih znanja i sposobnosti, podrku, dobre socijalne odnose i sl.). U situacijama
razmjene stalno je prisutna mogunost da jedna ili obje strane osjeaju da je razmjena
nejednaka, odnosno nepravina. Taj doivljaj nejednakosti je, prema Adamsu, ''osnovna
poluga'' djelovanja u socijalnim situacijama.

Osnovne postavke ove teorije mogu se podijeliti u dvije ope kategorije. Iz tog razloga Adams
smatra da je potrebno utvrditi uvjete i mehanizme generiranja percepcije nejednakosti kao i
metode rjeavanja tih nejednakosti.

Generiranje percepcije nejednakosti mogue je ostvariti na dva naina:
- usporedbom onog to pojedinac dobiva od organizacije, odnosno outputa (O
o
) i onoga
to daje, odnosno inputa (I
o
). U sluaju kada je koeficijent razmjene vei ili manji od
jedan, ostvaruje se nejednakost razmjene. U prvom sluaju je ona na korist pojedinca
ali na tetu organizacije, a u drugom sluaju je obrnuto.
- usporedbom onoga to pojedinac dobiva od organizacije za ono to joj daje u odnosu
prema drugima u radnoj sredini. Ukoliko ne postoji jednakost ovih odnosa postoji i i
nejednakost razmjenu koju pojedinac osjea na svoju tetu kad drugi dobivaju relativno
vie od njega.

Razlike koje se javljaju u razmjeni motiviraju pojedinca da ih otkloni ili barem smanji. Iz
toga proizlazi da je motivacija proporcionalna veliini doivljene nejednakosti vei
osjeaj nejednakosti generira veu elju za njenom eliminacijom.
Kako bi pojedinac rjeio ove nejednakosti u razmjeni moe:
- djelovati na vlastite inpute i outpute tako da u sluaju negativne razlike smanji inpute, a
nastoji poveati outpute, dok u sluaju pozitivne razlike nastoji poveati inpute;
- to uiniti rezistencijom prema radu koja se manifestira u izostancima s posla,
odugovlaenjem s obavljanjem, prelaskom na drugi posao ili drugu organizacijsku
jedinicu, naputanjem organizacije:
- 19 -
- racionalizirati nastale razlike (iznalaenjem opravdanja za te razlike) ili pristupiti
promjeni referentne grupe (iznalaenjem neke druge osobe na nioj razini outputa s
kojom e se usporeivati).

Adams naglaava da nisu sva tri naina redukcije nejednakosti svim osobama jednako
dostupni, ni psiholoki ni objektivno, ve e pojedinac izabrati one koje maksimiziraju
pozitivno vrednovane outpute i vrijednosti inputa, koji minimiziraju velike napore i
preveliku cijenu promjena, i koji ne dovode u pitanje vlastito samopotovanje i ''sliku o
sebi'', a dosta teko e mijenjati objekte usporedbe jer se oni tijekom vremena stabiliziraju.










Slika 6. Motivacijsko djelovanje percepcije nejednakosti
17


2.2. Sloenost motivacije za rad

Na motivaciju za rad utjee, uz individualne potrebe, itav niz psihikih procesa i faktora
vezanih za pojedinca (percepcija, oekivanja, vrijednosti, aspiracije), ali koje se razvijaju i
mijenjaju pod utjecajem objektivne situacije u kojoj se nalaze i na koje manageri i organizacije
mogu djelovati.
U posljednje se vrijeme ponovo aktualizira stari pristup koji obuhvaa motivacijske teorije
potkrepljenja i oblikovanja ponaanja ije su spoznaje vane za razumijevanje motivacije i
praktino djelovanje. Polazite te skupine teorija motivacije jesu teorije i principi uenja,
posebice Thornidikeov ''zakon efekata'' prihvaen kao temeljni princip uenja i modifikacije

17
Izvor: Bahtijarevi-iber Fikreta, Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 588.
USPOREDBA SEBE
(O/I) S
DRUGIMA(O/I)
JEDNAKOST
NEJEDNAKOST
MOTIVACIJA ZA
ODRAVANJE STANJA
MOTIVACIJA ZA SMANJENJE
NEJEDNAKOSTI
Promjena inputa
Promjena outputa
Promjena percepcije sebe
Promjena percepcije drugih
Promjena kriterija
usporedbe
Naputanje situacije
- 20 -
ljudskog ponaanja, ali je poznat i naziv teorije uvjetovanja koji istie temelj procesa
modificiranja. Njihova polazna premisa je da budue ponaanje ovisi o posljedicama
prethodnog ponaanja, odnosno da e se nagraeno ponaanje ponavljati, a nenagraeno ili
kanjeno nee
18
.



Slika 7. Proces modifikacije ponaanja
19


2.2.1.Teorija podravanja

Teorija podravanja nalae da motivacija treba biti konstantno podrana, u prvom redu
nagradama. Ukoliko nagrada neposredno slijedi uinak, motivacija se poveava, a ukoliko
kasni, motivacija slabi. Ova teorija, umjesto da se bavi razmatranjem to se dogaa unutar
pojedinca, promatra vidljive parametre:
1. Poticaj-dogaaj koji potie pojedinca na odreeno predvidivo ponaanje
2. Ponaanje-radno djelovanje pojedinca
3. Posljedice-koje povratno utjeu na ponaanje ( pozitivno podravanje, negativno
podravanje, ignoriranje i kazna)

Elementi koji mogu djelovati u domeni poticaja su izazovni, ali i ostvarivi ciljevi, jasni i
realistini planovi i rokovi, razumljive upute i objanjenja, konstruktivne sugestije i prijedlozi,
jasna i lako primjenjiva radna pravila i neprijetea pitanja o napretku posla.

2.2.2.Teorija postavljanja ciljeva

Postavljanje ciljeva rada ima presudan utjecaj na motivaciju i uinke. Iako je to zapravo
prisutno kod svih procesnih teorija, ovdje autori (Locke i Latham) naglaavaju da pojedinci
koji sebi postave ili prihvate vie ciljeve, ostvaruju i uinke na viem nivou od onih koji su
postavili ili prihvatili manje (nie) ciljeve. Ljudi sebi u svakom sluaju postavljaju odreene

18
Bahtijarevi-iber Fikreta, Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., str 598.
19
Izvor: F. Bahtijarevi-iber, Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 600.
Podraaj ''Odgovor'' Posljedice
Budui
''odgovor''
- 21 -
ciljeve kada pristupaju nekom radu. Stoga bi trebalo utjecati da se ti ciljevi postave na
maksimalnom (realno ostvarivom) nivou. Temeljno je pravilo da se sustav nagraivanja i
motiviranja treba zasnivati na onom to se eli postii treba nagraivati ono ega elite da
bude vie. U koncipiranju sustava motiviranja treba poi od ciljeva koje organizacija eli
postii. Postavljanje ciljeva (i aktivno sudjelovanje zaposlenih i njihovih nadreenih u tome)
ima i druge pozitivne efekte: pojanjavanje zadataka, eliminiranje nejasnoa, bolje
razumijevanje zaposlenih i menadmenta, postavljanje standarda performansi, zadovoljstvo
zbog sudjelovanja u dizajniranju ciljeva, zdravo natjecanje, jasnije percipiranje vlastitih
rezultata, ponos zbog postignua, te poveanu spremnost da se prihvate budui zadaci i
izazovi.
Ove teorije upuuju na vanost i utjecaj iskustva i objektivne situacije na ponaanje ljudi u
radnim situacijama, posebno naglaavajui proces stalnog uenja i sustav nagraivanja za
poticanje poeljnih oblika ponaanja u organizaciji. Menadere se upozorava da, ukoliko ele
promijeniti ponaanje zaposlenih, moraju promijeniti posljedice tog ponaanja. Oni moraju
identificirati poeljno ponaanje, postaviti standarde, davati povratne informacije i prikladne
nagrade za ostvarenje standarda, te se trebaju usmjeriti na pozitivne aspekte radnog ponaanja
i tono pokazati koje ponaanje vodi nagradi.

2.3. Suvremene strategije motiviranja

Najvaniji zadatak menadera i funkcije ljudskih potencijala u svezi s motivacijom za rad
zaposlenih moe se rezimirati kroz zahtjev i potrebu kreiranja, izgradnje i primjene
odgovarajueg i sveobuhvatnog motivacijskog sustava. Akcija graditelja sustava motivacije
mora biti selektivna svakom treba dati najvie od onoga za im udi.
Motivacijski sustav ini sveukupnost motivacijskih faktora, poticajnih mjera i strategija
motiviranja koje se svjesno i sustavno ugrauju u radnu i organizacijsku situaciju radi
motiviranja ljudi. On ukljuuje razvoj i primjenu raznolikih strategija motiviranja zaposlenih
kako bi se postigli individualni i organizacijski ciljevi.
Kvalitetan motivacijski sustav mora osigurati etiri vrste ponaanja:
- privui i zadrati najkvalitetnije ljude u organizaciji (osigurati zapoljavanje potrebnih ljudi i
onemoguiti ili svesti na najmanju mjeru apsentizam i fluktuaciju, te sve oblike
kontraproduktivnog ponaanja),
- 22 -
- osigurati da zaposleni kvalitetno izvravaju preuzete zadatke i obveze, te postiu oekivane
rezultate,
- poticati kreativnost (inovativne aktivnosti i doprinose u funkciji rjeavanja aktualnih i
razvojnih problema, kreiranja novih proizvoda i usluga, vrhunske kvalitete i openito
unapreivanja poslovanja, te ostvarivanja ciljeva i razvoja organizacije),
- osigurati identifikaciju zaposlenih s organizacijom i njihovu zainteresiranost za njezin stalni
razvoj i boljitak. Mora osigurati angairanje svih potencijala zaposlenih u funkciji ostvarivanja
ne samo osobnih nego i organizacijskih ciljeva.

2.3.1.Teorija privlaenja

Neki instrumenti i svojstva organizacije ine faktore koje ljude privlae i zadravaju u
organizaciji. Obino su to oni faktori, odnosno koristi koje se stjeu samom pripadnou
organizaciji, a nisu alocirani na temelju individualnoga radnog doprinosa. Neke organizacije
imaju bolje uvjete rada, ugled, vee polazne plae, vii organizacijski standard i razliite
materijalne pogodnosti i potpore, koje se dobivaju samom pripadnou, to te organizacije ini
na tritu rada privlanijim od drugih. Drugi su instrumenti i faktori funkcionalni glede
individualnog ponaanja i obavljanja radnih zadataka i poslova kao to su, primjerice, sam
posao, plaa, mogunosti individualnog razvoja i napredovanja te cijeli sustav (materijalnog i
nematerijalnog) nagraivanja. Kreativno ponaanje i doprinosi zahtijevaju posebnu poticajnu
osnovu, primjerice izazovne i kreativne zadatke, autonomiju, participaciju, suradnju, kreativnu
klimu i kulturu, demokratski, participativni management. Identifikaciju i emocionalnu
povezanost s organizacijom odreivat e uz prethodne faktore i opi odnos organizacije i
managera prema zaposlenom, stil managementa, sudjelovanje u odluivanju, postavljanju
ciljeva i slino. Tu dolazi do izraaja ope pravilo da se organizacija i management trebaju
prema pojedincu (zaposlenom) ponaati onako kako ele i oekuju da se on ponaa prema
njima. Sve to pokazuje da je u poduzeima neophodno razviti irok i sveobuhvatan sustav
motiviranja koji uvaava razliite individualne potrebe i aspiracije, te raznolike mehanizme
njihova zadovoljavanja i poticaje za razliite oblike ponaanja o kojima ovisi uspjenost
organizacije.
20

Mnogo psihologa navodi da se ne moe nita poduzeti kako bi se nekoga motiviralo. Neovisno
o tome da li rije motivacija definiramo kao neto to postoji unutar osobe ili pak neto to

20
Bahtijarevi-iber Fikreta, Op.cit. str. 561.
- 23 -
moemo ubrizgati izvana, svaki iskusan menader poznaje prednost odabira gladnog kandidata
prilikom upoljavanja. Uz razmatranja obrazovanja i prethodnog radnog iskustva, svakako se
postavlja pitanje:''Koliko je ova osoba gladna?'' Obino se trai kandidat kojemu je potreban
novac, ali postoje i drugi jaki motivatori poput potrebe za priznanjem, uspjehom, sigurnou ili
pripadanjem. Budui da novac predstavlja put ka ostvarenju ovih nagrada, osobe koje ele te
stvari, ele imati novac kao sredstvo kojim se ostvaruje cilj. Stoga je kljuno pitanje:''Koliko
jako ova osoba eli poveati svoje prihode?'' Kako bi indirektno saznali odgovor na to pitanje,
menaderi postavljaju pitanja poput :'' Koji su vai osnovni ivotni cilj?, to elite postii za
pet godina?, to predstavlja vaa iznimna ostvarenja na prethodnom poslu? Koji je va hobi? ,
Ima li brani drug dobar posao? Imate li druge izvore prihoda?'' i slino, a odgovori na ovakva
pitanja obino daju naznake ''udnje'' kandidata.

2.3.2.Od kolikog je znaaja novac?

''Nije sve u novcu'', istie idealist.
''Moda i nije'', odgovara cinik, ''ali je zato znatno ispred bilo ega to se nalazi na drugom
mjestu.''
Za veinu ljudi je novac znaajan ne radi sebe samog, ve radi onoga u to se moe pretvoriti.
Ako je glavni pokreta osobe sigurnost, novac e je kupiti i to to je vie novca, to je vie i
sigurnosti. Ako je osoba u najveoj mjeri zainteresirana za status ili priznanje, novac e ga
kupiti i to je vie novca, to je i status vei. Osoba koja tei uspjesima dobiva vee
zadovoljstvo iz samog ostvarenja nego iz novane nagrade, ali novac postaje simbolom tog
ostvarenja. Prodavai se iznimno trude kako bi osvojili novane nagrade, i to ne uvijek zato to
im je potreban novac, ve stoga to to predstavlja priznanje njihovog superiornog uinka.
Poduzea koja se koriste neovisnim prodavaima koji rade na naelu provizije, spoznala su da
neki od njih u jednom trenutku dostignu toku gdje su zadovoljni svojim primanjima. Daljnji
novani iznosi nisu vrijedni dodatnog truda. Stoga se razmilja o nainima suptilnog
motiviranja: zaposlenicima se alju broure i katalozi skupih trgovakih kua i putnikih
agencija, te se novac mentalno prevodi u odmore, putovanja, luksuzne proizvode, kue za
odmor, status, uspjeh, sigurnost ili bilo to drugo to bi zaposlenici mogli poeljeti.
21



21
Alexander Hamilton Intitute, Motiviranje u prodaji, Potecon, Zagreb, 1997., str. 63.-64.
- 24 -
2.4. Stanovite pojaanja o motivaciji

Pristup pojaanja je bihevioristiki pristup koji dokazuje da pojaanje uvjetuje ponaanje.
Teorija pojaanja trai odnose izmeu ponaanja i posljedica tog ponaanja. Ona je usmjerena
na modifikaciju ponaanja zaposlenih na poslu kroz primjerenu uporabu izravnih nagrada i
kazni. Temeljna pretpostavka koja se nalazi u modifikaciji ponaanja je zakon efekta koji kae
da se pozitivno ponaanje ponavlja, a negativno ne.

Pojaanje se definira kao neto to uzrokuje sigurno ponaanje koje e se ponoviti ili sprijeiti.

Prema Daftu etiri su alata pojaanja:
1. Pozitivno pojaanje je sredstvo pohvala i nagrada koje slijede eljeno ponaanje. Dobar
primjer tome je nagrada zaposlenicima koji ne kasne na posao. Prema tome, ugodna e
posljedica utjecati na porast vjerojatnosti da e se takvo poeljno ponaanje ponoviti.
2. Uenje uklanjanjem je odstranjenje neugodnih posljedica koje slijede eljeno ponaanje.
Ponekad se zove negativno pojaanje. Zaposlenici ue raditi prave stvari uklanjanjem
neugodnih situacija. Uenje uklanjanjem se zbiva kada npr. nadzornik prestane s
uznemiravanjem ili korenjem zaposlenika.
3. Kanjavanje je nametanje neugodnih rezultata na zaposlenike. Kanjavanje se obino
dogaa onda kada se pojave neeljeni rezultati. Npr. nadzornik moe grditi zaposlenika za
nekorektno izvrenje zadatka oekujui da e negativni rezultat sluiti kao kazna i
redukcija mogunosti ponavljanja ponaanja.
4. Utrnue je opoziv pozitivnih nagrada, smatrajui da ponaanje nije due pojaano i zato
nije vjerojatno da e se dogoditi u budunosti. Ako npr. spor zaposlenik proputa priliku
da dobije nagradu i porast plae poet e shvaati da to njegovo ponaanje ne proizvodi
eljeni rezultat. Stoga e takvo ponaanje postupno nestajati ako se ono kontinuirano ne
pojaava.

2.5. Mjerenje motivacije

Mjerenje motivacije jedan je od veoma sloenih i tekih problema, s obzirom da je i ljudsko
ponaanje veoma kompleksno. Da bi se ono omoguilo u psihologiji su razvijena odreena
- 25 -
pravila od kojih su najvanija ona koja govore o izboru indirektnog puta mjerenja motivacije i
primjeni projektivne tehnike. Na toj su osnovi razvijeni razliiti pristupi mjerenju motivacije, a
kao posljedica toga nastale su i razliite tehnike, instrumenti i indikatori.
Tehnike klasificiramo na :
- Dubinske psiholoke tehnike su tehnike ija je sutina da ispitanik struktuira ili interpretira
odreeni materijal koji je nedovoljno strukturiran. Neke od dubinskih psiholokih tehnika su:
dubinski intervju, test nedovrenih reenica, asocijacija rijei, Roschachov test mrlja, ek-lista
svojstava, testovi vizualizacije, Rozenzweigov test frustracije.
- Indirektne tehnike polaze od pretpostavke da vea motivacija za rad ima za posljedicu vee
radne rezultate, pa stoga mjeriti motivaciju za rad znai mjeriti razinu radnog uinka. Ukoliko
radnici rade na normu, tada e izvrenje norme biti mjerilo razine uinka, a preko njega i
mjerilo motiviranosti za rad. Neizvrenje norme zahtijevat e da se ispituju faktori utjecaja
kako oni na strani posla i radne sredine, tako i oni na strani izvritelja. Za iskazivanje grupnog i
kolektivnog uinka koriste se i drugi indikatori, a odnose se na opseg proizvodnje, kvalitetu
proizvoda, stupanju iskoritenja kapaciteta, utede u energiji, ostvarenje rokova proizvodnje i
drugo. Primjena indirektne tehnike mjerenja motivacije najee je ograniena na valorizaciju
poduzetih mjera, a ne na postavljanje tih mjera. Stoga se ona koriste kao dopuna dubinskoj
psiholokoj tehnici.
- Psiholoke tehnike, zasnovane na samoopisu, najznaajnije su s aspekta praktinog mjerenja
motivacije. Posrednim prikupljanjem podataka o iskustvenim sadrajima usmenom ili
pismenom komunikacijom izmeu ispitivaa i ispitanika dolazi se do odgovarajueg materijala
kao osnove za mjerenje motivacije za rad. Razlikuju se tri psiholoke tehnike zasnovane na
samoopisu, a to su tehnike intervjua, tehnike upitnika ili ankete i tehnike skaliranja.

2.6. Motivacija i zadovoljstvo

Zadovoljstvo na radu se definira kao mentalni stav pojedinca u odnosu na radnu okolinu, te
pokazuje koliko radnik voli svoj posao. Ono je jedan od pokazatelja motivacije zaposlenih i
pod presudnim je utjecajem toga u kojoj mjeri posao zadovoljava potrebe i tenje zaposlenih.
Motivacija se esto izjednaava sa zadovoljstvom, to onda implicira da se mjerenjem
motivacije za obavljanje odreenog posla mjeri i zadovoljstvo istim poslom. Polazna postavka
u takvom shvaanju je da samo zadovoljan ovjek moe biti motiviran, to je u suprotnosti s
mnogim teorijskim razmatranjima problema motivacije ovjeka.
- 26 -

Motivacija predstavlja poriv da se ostvari neka elja, odnosno postigne odreeni rezultat, dok
se zadovoljstvo javlja kao doivljaj impliciran postignuem tog rezultata. Motivacija implicira
poriv prema ostvarenju rezultata, a zadovoljstvo je posljedica ostvarenja tog rezultata.
Faktori koji utjeu na zadovoljstvo ovise o osobnim karakteristikama samog zaposlenog,
karakteristikama posla, te ivotnoj i radnoj okoline.
Moe se rei da su najznaajniji faktori koji mogu voditi zadovoljstvu poslom slijedei:
- mentalno izazovan rad s kojim se pojedinac moe uspjeno nositi
- osobni interes za sam rad,
- rad koji fiziki nije previe zamoran,
- nagrade za rad koje su primjerene, informativne i u skladu s oekivanjima pojedinca,
- radni uvjeti koji su u skladu s fizikim potrebama pojedinca,
- visoko samopotovanje kod samog zaposlenog i
- pomo koja e pomagati zaposlenome da ostvari povoljne rezultate rada, te da se
minimiziraju konflikti.

Zadovoljstvo radom (poslom) ne rezultira nuno poveanim radnim uinkom, ali na indirektan
nain zadovoljstvo moe povoljno utjecati na radno ponaanje, a time i na rezultate rada.
Zadovoljstvo poslom svakako utjee na smanjenje absentizma i fluktuacije zaposlenih, a to je
jedan od naina na koji zadovoljstvo indirektno, ali i dugorono, utjee na ostvarivanje
povoljnih rezultata rada.
Menader bi trebao znati kakvi su ciljevi zaposlenih, te kakvi su postupci kojima se postiu ti
ciljevi kako bi predvidio ponaanje zaposlenih. To podrazumijeva da menader treba utvrditi
koje potrebe pokreu eljene performanse, grupno i individualno ponaanje, ponuditi nagradu
koja pomae zaposlenome da zadovolji svoje potrebe, znati kada treba dodijeliti nagradu kako
bi optimizirao ponaanje ostalih te ne pretpostavljati da e se kod ljudi javljati iste potrebe.








- 27 -














Slika 8. Krug potreba i naina zadovoljstva suradnika
22

















22
Izvor:Vuji,V., Menedment ljudskog kapitala,Fakultet za turistiki i hotelski management,Rijeka,2005.,str.221

SURADNIK
I.
Potrebe i
nedostaci
''elim raditi i
dobro zaraditi a uz
to biti promoviran
i zadovoljan''
II.
Potraga za nainima
zadovoljenja potreba
''Moram pokazati
manageru da elim
promaknue
III.
Ciljno usmjereno
ponaanje
IV.
(Samo)ocjena
postignua ciljeva
V.
Nagrade ili kazne
VI.
Potrebe i nedostaci
gledano od strane
poslodavca
''Moram probati
drugaiji pristup''
- 28 -
3. ULOGA KOMPENZACIJA KAO MOTIVACIJSKOG
FAKTORA

3.1. Pojmovno odreenje kompenzacija

Kada govorimo o kompenzacijama ili bilo kojem obliku nagraivanja, prvo na to se pomisli
je novac. No, u poecima razvoja odnosa razmjene, naknada za rad bila je u naturi kao
prehrana, stanovanje i druge ljudske potrebe koje je bilo mogue zadovoljiti na najnioj
razini. S vremenom, razvojem cjelokupnog drutva, pa tako drutveno-ekonomskih odnosa,
naknade su se poele zadovoljavati na vioj razini te novac postaje osnovno prometno
sredstvo, tj. sredstvo plaanja. Na taj nain zauzima kljuno mjesto u odnosima razmjene
izmeu poslodavaca i zaposlenika. Upravo zbog ove injenice, kada se govori o plai
uglavnom se misli na naknadu izraenu u novcu, iako pojam plae podrazumijeva sve, a ne
samo novane oblike davanja. Bitna karakteristika svih oblika nagrada, odnosno davanja je da
su to nagrade za rad u odreenom vremenu s odreenim radnim ciljem odnosno rezultatom. Iz
ovoga moemo zakljuiti da kompenzacije podrazumijevaju sve naknade koje zaposlenici
dobaju za obavljeni rad. Te naknade koje dobivaju mogu se izraziti u novcu, robi te u raznim
uslugama materijalnog i nematerijalnog karaktera.

Jedan dio kompenzacija nagrada je za obavljeni posao, odnosno rezultat rada, dok se drugi dio
vee uz samu pripadnost poduzeu.
Onaj dio koji zaposlenici primaju u ovisnosti o rezultatima rada, te koji uglavnom primaju u
novcu, moemo podijeliti u tri kategorije :
- naknade vezane uz rezultate rada pojedinca
- naknade vezane uz rezultate radne grupe kojoj pripada odreeni pojedinac i
- naknade vezane uz rezultate rada poduzea kao cjeline.
I naknade vezane uz rezultate rada, kao i naknade vezane uz pripadnost poduzeu javljaju se u
obliku plaa, nagrada i beneficija. Meutim naknade vezane za pripadnost poduzeu nisu
rezultat obavljenog rada ve rezultiraju iz injenice da je pojedinac zaposlen u poduzeu te da
ima odreeni status.

- 29 -
3.1.1.Plaa kao osnovna kompenzacijska kategorija

'Plaa je kompenzacijska kategorija koja se temelji na odnosu izmeu poslodavca i
zaposlenog, a podrazumijeva se da nastaje na temelju radnog angamana iskazanog u vidu
vie ili manje mjerljivih rezultata, te da se isplauje u novcu ili nekom drugom obliku,
prepoznatljivom u odnosu na cilj koji se uvijek locira u radnom procesu.''
23

3.1.1.1. Definiranje plae kao osnovne kompenzacijske kategorije
Plaa je s aspekta mnogih zaposlenika najvaniji dio kompenzacijskog sustava. Moe se
definirati kao kompenzacijska kategorija koja proizlazi iz odnosa izmeu poslodavca i
zaposlenog na osnovi radnog angamana koji se iskazuje u nekom obliku mjerljivog rezultata.
No ukoliko je definiramo na ovakav nain, pojam plae ne ukljuuje u sadraj ostale oblike
naknada poput naknade za vrijeme bolovanja ili nezaposlenosti koje se takoer ubrajaju u
kompenzacijske kategorije. Moemo vidjeti da se ovdje radi o uoj definiciji plae prema
kojoj plaa predstavlja kompenzacijsku kategoriju koja podrazumijeva naknadu u novcu ili
nekom drugom nenovanom obliku iskljuivo za izvreni rad i ostvareni uinak.

U ekonomskoj literaturi plaa je definirana na nekoliko naina, kao nagrada za izvreni rad,
priznanje za rad, cjeloviti izraz drutveno priznatih trokova rada, reprodukcijska vrijednost
utroka radne snage, cijena radne snage (vrijednost izraena u novcu) i sl. Prve dvije
definicije imaju mikroekonomski karakter dok sve ostale imaju makroekonomski.
Iz ovoga se moe izvesti sveobuhvatna definicija plae, prema kojoj je plaa iznos novca koji
je poslodavac duan isplatiti osobi u radnom odnosu za rad to ga je ona obavila za njega.
3.1.1.2. Osnovne komponente plae
Na temelju same definicije plae, vidljivo je da ona ne predstavlja jedinstvenu kategoriju,
odnosno veliinu, ve se sastoji od nekoliko razliitih dijelova odnosno komponenti. Tri su
najea dijela:
24

1. Plaa za izvreni rad
2. Naknade plaa (na osnovi pripadnosti poduzeu)
3. Udio u dobiti

23
Galeti, L., Pavi, I.; Upravljanje plaama, RRIF, Zagreb, 1996. str 14.
24
Buble M., Goi S., Pavi I. : Osnove stimulativnog plaanja u poduzeu, EFST, Split, 1991., str 2
- 30 -
Plaa za izvreni rad direktno je vezana uz ostvarivanje i rezultate radnog zadatka. Meutim
ni ona nije jedinstvena kategorija ve se moe podjeliti na komponente. U pravilu se sastoji
od osnovne plae, stimulativnog dijela plae i raznih dodataka na osnovnu plau.
Osnovna plaa je temeljni oblik kompenzacije na koji se na nadograuju gotovo svi novani
oblici kompenzacija.
25
Ona je produkt novane vrijednosti jednog sata rada i ukupno
ostvarenih sati rada. Stimulativni dio plae rezultira iz dvije veliine, akorda i premija.
Akorde je mogue razlikovati s obzirom na broj sudionika u njegovu ostvarivanju, i to kao
individualne i grupn akorde, a po svom obliku mogu biti vremenski koliinski i novani. S
druge strane razlikjemo vie oblika premija: premije za koliinu, premije za kvalitetu, premije
za utede, premije za rokove, premije za iskoritenje, premije za briljivost, te kombinirane
premijske sisteme s razlliitim utjecajnim faktorima. Radei pod odreenim uvjetima
zaposlenici imaju pravo na uveanu osnovnu plau u odnosu prema istom takvom radu koji se
ne obavlja pod takvim uvjetima. Dio plae koji se zato isplauje obino se naziva dodatkom
plai. S obzirom na uvjete pod kojima se rad obavlja, mogue je razlikovati vie vrsta
dodataka, meu kojima su najvaniji: dodatak za rad u smjenama, dodatak za rad nou,
dodatak za prekovremeni rad, dodatak za povremeno tee uvjete rada, dodatak za radne dane
praznika u kojima se ne radi te dodatak za radne dane tjednog odmora. Visina svih ovih
dodataka obino je ureena odgovarajuim zakonima i kolektivnim ugovorima.
Naknada plae je ona komponenta plae koja se dobiva u sluajevima kada radnik ne radi.
Definirana je zakonom i kolektivnim ugovorima izmeu poslodavaca i predstavnika radnika
(sindikata), a nerijetko ih odreuju i poduzea, te je rezultat pripadnosti poduzeu.
Najpoznatije vrste ovih naknada su: naknada za vrijeme bolovanja, naknada za vrijeme
godinjeg odmora i naknada za vrijeme plaenog dopusta.
Trea komponenta je udio u dobiti. To je poseban oblik plae ija e visina ovisiti o opem
poslovnom uspjehu cijelog poduzea ili neke njegove posebne organizacijske jedinice. Ovaj
dio nemora nuno biti isplaen u gotovini. I u teoriji, i u praksi razvijeni su brojni sustavi
udjela zaposlenika u dobiti, ali se svi oni mogu svrstatu u etiri osnovne kategorije: sustavi
indirektnog udjela u dobiti, sustavi direktnog udjela u dobiti, sustavi dioniarstva zaposlenih i
sustavi tednje zaposlenih.



25
Buble M.: Op.cit., str 290.
- 31 -
3.1.2.Vrste sustava plaanja

Sustav plaanja po vremenu jedan je od temeljnih oblika plaanja. Prema ovom sustavu visina
plae ovisi iskljuivo o vremenu provedenom na poslu. Upravo iz ovog razloga, sustavu se
esto dodjeljuje naziv nestimulativnog plaanja zbog injenice da ne stimulira zaposlene na
efikasniji rad. U ovom sustavu visina plae nije u korelaciji s ostvarenim uinkom niti su
definirani kriteriji zautvrivanje visine plae iz ega proizlazi da visina plae ne motivira
zaposlene na vei uinka i efikasniji rad. Ovi sustavi temelje se na zakljuku da su svi radnici
isto profesionalni i disciplinirani na radu te da imaju istu koliinu motivacije za rad.
Najvanija karakteristika vremenskih sustava plaanja je njihova nestimulativnost. Naime, oni
polaze od shvaanja da e se samim prisustvom na radnom mjestu obaviti radni zadaci te da
e onaj radnik koji je proveo vie radnog vremena ostvariti i vei uinak. Drugo, takoer jako
vano obiljeje vremenskog plaanja je njegova jednostavnost i transparentnost. Sustav je
izuzetno razumljiv za svakog radnika te se lako koristi u praksi, upravo zbog toga to je za
izraun plae dovoljno samo voditi rauna o radnom vremenu. Iz ovog proizlazi i zakljuak
da je troak upravljanja sustavima plaanja po vremenu znatno manji od trokova upravljanja
nekim od stimulativnih sustava. Za ovaj sustav takoer se moe vezati i odreeni sustav
fleksibilnosti koja se ogleda u lakoi pri mijenjanju radnog procesa.

Sustavi plaanja po uinku su oni sustavi plaanja kod kojih visina plae ovisi o ostvarenom
uinku. Plaanje po uinku obuhvaa sve oblike plaanja gdje postoji unaprijed definirana
veza izmeu plae i radnog uinka. U tom pogledu potrebno je odrediti odgovarajui nivo
radnog uinka s kojim e se usporeivati budui ostvareni uinci te definirati stupanj
korelacije izmeu ostvarenog uinka i visine plae.

Najvanije karakteristike sustava plaanja po uinku su
26
:
- direktno preko visine plae stimuliraju radnike na ostvarivanje veeg uinka;
- doprinose poveanju ukupne produktivnosti rada;
- ostvaruju princip ''pravednosti'' u plaanju jer se temelje na postavci ''vei rad, vea plaa''
- uvode i koriste objektivne kriterije u plaanju rada;
- stimuliranjem uglavnom samo kvalitetnog aspekta uinka dovode do zanemarivanja drugih
aspekata poput kvalitete rezultata rada;

26
Buble, M., Goi, S., Pavi, I. Op.cit., str.62.-63.
- 32 -
- sustavi bazirani na ''visokoj normi'' esto djeluju destimulativno u pogledu ostvarivanja
veih uinaka;
- zahtjevaju obilan i struan rad na odreivanju normi i praenju izvrenja to znatno
poskupljuje kreiranje i primjenu sustava plaanja po uinku;
- veina sustava za plaanje po uinku, osim proporcionalnog, su vrlo komplicirani to
rezultira neprihvaanjem od strane radnika zbog neshvaanja;
- sustavi koji ne garantiraju plaanje po vremenu (minimalnu satnicu) za nie nivoe uinka ne
daju nikakvu socijalnu sigurnost.

Iz niza ovih karakteristika vidljivo je da i ovaj sustav ima svojih prednosti ali i nedostatak. U
pogledu prednosti najvie se istie stimulativni karakter kako za zaposlenike (mogunost vee
zarade), tako i za poslodavce (vei uinak manji trokovi proizvodnje). Druga pozitivna
strana sustava plaanja po uinku je mogunost smanjenja potrebnog kadra za kontrolu i
nadzor nad radom drugih.
S druge strane sustavi plaanja po uinku, s obzirom na usmjerenost samo na ostvareni
uinak, zanemaruju druge bitne komponente, ponajvie kvalitetu proizvoda. Taj nedostatak
mogue je rijeiti ukljuivanjem tih zanemarenih komponenata u sustav stimuliranja. Drugi
nedostatak je smanjenje sigurnosti zaposlenih, a ponekad ak i njihovo dovoenje u situacije i
okolnosti opasne za njihovo zadravlje, pa i ivot, kako bi se poveala brzina rada. Isto tako
ovaj sustav plaan ja moe biti izvor loih meuljudskih odnosa jer stvaranjem velikih razlika
u plaama izmeu loih i boljih radnika dovodi do potencijalnih sukoba meu njima.

Sustavi plaanja na temelju ocjenjivanja
Ocjenjivanje predstavlja skup postupaka na temelju kojih se utvruju osnovna obiljeja
radnika ili njegovog radnog uinka. Ocjenjivanje je mogue provoditi sumarno kada se
radnik ili radni uinak ocjenjuje u cjelini, te analitiki pojedinanim ocjenjivanjem obiljeja
radnika ili radnog uinka na temelju definiranih kriterija.
Danas se u svijetu koristi itav niz razliitih metoda ocjenjivanja, koje se uglavnom mogu
svrstati u dvije osovne skupine:
- Metode za ocjenjivanje zaposlenih obuhvaaju dva postupka, ocjenjivanje
radnika/zaposlenih openito i ocjenjivanje radnog uinka. Osnovna razlika izmeu njih je u
predmetu ocjenjivanja. Postupak ocjenjivanja radnika openito sastoji se od ocjene samog
radnika tj. njegovih sposobnosti, znanja, mogunosti i ponaanja u tijeku rada, dok druga
metoda ocjenjuje njegov radni uinak. Osim ove dvije glavne metode esto se koristi i
- 33 -
mjeovita metoda koja je kombinacija ocjenjivanja radnika i ocjenjivanja njegova radnog
uinka.
- Metode za ocjenjivanje radnog uinka . Neprijeporna je injenica da je diferencijacija plaa
jedan od najvanijih ciljeva koji se eli realizirati putem ocjenjivanja radnog uinka. No
postoji niz drugih ciljeva koji se ele realizirati ovim putem. Kao najvaniji meu njima mogu
se navesti: diferencijacija plaa, bolje i uspjenije rukovoenje, optimalni raspored kadrova po
radnim mjestima, unaprijeivanje zaposlenih, te usavravanje i dalja izobrazba zaposlenih.
Najvei problem ovih metoda je tono utvrivanje koliine uinka, budui da osobni radni
uinak zaposlenih nije egzaktno mjerljiv i ne da se usporeivati s nekim statistiki utvrenim
normalnim uinkom. Upravo zbog toga u praksi se koristi velik broj razliitih postupaka
ocjenjivanj radnog uinka.
etiri su osnovne meode ocjenjivanja radnog uinka:
1. Metode orijentirane na kriterije uinak zaposlenih odreuje se pomou niza
prethodno definiranih kriterija.
2. Metode orijentirane na zadatke radi se o procjeni radnika na temelju izvravanja
pojedinanih radnih zadataka koji su mu povjereni. .
3. Metode orijentirane na mjerila uinka kod ovih metoda usporeuju se individulni
rezultati rada s pismeno formuliranom konkretnom koliinom uinka standard
uinka.
4. Metode orijentirane prema cilju obuhvaaju sve postupke kod kojih se na poeku
ocjenjivanja ciljeva postavljaju konkretni ciljevi za jedno cijelo podruje odgovornosti
ili njegov dio.

Alternativni sustavi stimulativnog plaanja su oni sustavi plaanja ije se osnovne
karakteristike, te nain funkcioniranja znatno razlikuju od tzv. klasinih sustava stimulativnog
plaanja. Te razlike su vidljive u broju radnika iji se rad zajedniki mjeri i nagrauje, duljini
obraunskog razdoblja, te broju komponenti od kojih se sastoji radni uinak koji je cilj
mehanizma stimulativnog plaanja. Broj radnika svi zaposleni na razini poduzea;
obraunsko razdoblje period duljine od est do dvanaest mjeseci.
Alternativni sustavi stimulativnog plaanja pogodno su rjeenje za sve one sredine u kojima
se javlja problem identifikacije radnog uinka u smislu veliine obraunske jedinice, duljine
obraunskog razdoblja i negove sloenosti.
27
Osim u ovim situacijama moe se koristiti i u

27
Galeti, L., Pavi, I.; Upravljanje plaama, RRIF, Zagreb, 1996. str 220.
- 34 -
sluajevima u kojima je radnicima vanije zadovoljiti odreene potrebe nematerijalne prirode
nego ostvariti materijalnu odnosno financijsku nagradu, te se moe kombinirati i s nekim od
klasinih sustava stimulativnog plaanja.

Najznaajniji alternativni sustavi plaanja su:
1. Sustavi sudjelovanja u poslovnom rezultatu poduzea obuhvaaju sve oblike sudjelovanja
kod kojih zaposleni uz plau dobivaju doplatak koji ovisi o poslovnom uspjehu poduzea.
Osnovna razlika izmeu ovog oblika plaanja i varijabilnog plaanja u klasinim
stimulacijskim sustavima je u tome to kod klasinih oblika varijabilni dio plae direktno
ovisi o uinku svakog pojedinanog radnika, dok kod sudjelovanja u uspjehu postoji odreeni
udio u poslovnom rezultatu koji se odnosi na sve radnike i dijeli se na svakog radnika
ponaosob.
Tri osnovna pojavna oblika su: sudjelovanje u uinku, sudjelovanje u prihodu i sudjelovanje u
dobiti (profitu). Kod sudjelovanja u uinku polazna osnova je ukupni uinak cijelog
poduzea/grupe radnika. Postoje tri oblika: sudjelovanje u produkciji, sudjelovanje u utedi
trokova i sudjelovanje u proizvodnosti. Najvei nedostatak im je to to su u potpunosti
neovisni od utjecaja trita to bi u praksi znailo da se e radnicima, ukoliko ostvare vei
uinak od normalnog, isplatiti odgovarajui udio u poslovnom rezultatu, neovisno tome da li
se proizvodi plasiraju na trite ili ne. Iz ovog razloga sudjelovanje u uinku se sve manje
koristi u praksi. Sudjelovanje sudjelovanje u prihodu je prijelazni oblik izmeu sudjelovanja u
uinku i sudjelovanja u dobiti, ali su za njega karakteristini isti nedostatci samo u neto
manjoj mjeri. Razlikujemo tri pojavna oblika sudjelovanja u prihodu, u ovisnosti od polazne
veliine prihoda, a to su brutoprihod, brutoprihod umanjen za trokove proizvodnje i neto
prihod. Trei i najee koriten oblik sudjelovanja u poslovnom rezultatu je sudjelovanje u
dobiti. Ono je mogue samo u sluaju ostvarenja dobiti, a na njega jednako znaajan utjecaj
imaju i trite i uinak te je puno jednostavniji od prethodna dva. To je sustav u kojem
radnici, ovisno o visini profita koje poduzee ostvaruje, pored normalne plae dobivaju i
dodatak.
2. Sustavi sudjelovanja u kapitalu poduzea
Dva su osnovna oblika sudjeovanja u kapitalu poduzea: sudjelovanje u stranom kapitalu i
sudjelovanje u vlastitom kapitalu.
Sudjelovanje u stranom kapitalu je takav oblik sudjelovanja u kojem zaposleni daje poduzeu
na raspolaganje odreenu sumu novca za odreeno razdoblje. Nakon isteka tog razdoblja
- 35 -
vraa mu se svota novca u cijelom iznosu, ali uz to u pravilu dobiva i vrste kamate. U tom
sluaju zaposleni nema nikakvog utjecaja na zbivanja u poduzeu.
Za sudjelovanje u vlastitom kapitalu karakteristino je da davalac vlastitog kapitala sudjeluje i
u dobiti i u gubitku poduzea. Koliki e biti njegov udio u dobitku, i da li e ga uope biti,
ovisi o privrednoj situaciji poduzea, a vraanje vlastitih sredstava nije garantirano.
Druga bitna podjela je na direktno i indirektno sudjelovanje. Osnovno obiljeje direktnog
sudjelovanja jest neposredni odnos sudjelovanja izmeu zaposlenih i poduzea to znai da
izmeu svakog zaposlenog koji sudjeluje u kapitalu i poduzea u kojem radi postoji poseban
ugovorni odnos. Suprotno tome, kod indirektnog sudjelovanja zaposlenih u kapitalu ne postoji
neposredna veza izmeu djelatnika i njegova poduzea ve se izmeu njih nalazi umetnuta
posrednika institucija, najee udruenje zaposlenih. Dakle ovdje nema pojedinanih
ugovora izmeu zaposlenih i poduzea, ve izmeu zaposlenih i udruenja zaposlenih, a
poduzee ima samo jednu ugovorenu vezu s udruenjem zaposlenih.

3.1.3. Plaa kao motivacijski faktor

Najstariji i najuniverzalniji faktor motivacije za rad je upravo novac.
Spoznaja o znaenju nematerijalnih poticaja za rad, to se smatra jednim od najznaajnihih
otkria u podruju rada, dovela je do razmiljanja i o materijanom faktoru. Kao posljedica
toga sve vie raste interes za odreivanjem stvarnih efekata materijalnih nagrada za razliite
oblike radnog ponaanja.
U ovom problemu koji se pojavljuje, tj problemu odnosa rada i materijalnih naknada za rad
uvijek se javljaju dvije dileme.
28
Prva dilema odnosi se na ope znaenje materijalnog faktora
za motiviranje rada, koje je nesumnjivo veliko, ali s bitnim variranjem za razliite ljude.
Druga dilema je znatno sloenija. Ona se odnosi na problem postavljanja materijalnog faktora
u neposrednu funkciju poveanja produktivnosti rada. No, oito je da svako poveanje plae
ne vodi nuno poveanju radnog uinka.
Upravo procesne teorije motivacije su te koje daju sliku utjecaja materijalnog faktora i
sistema plaanja u radnoj organizaciji na efikasnost individualnog rada i radni uinak, dakle i
na samu motivaciju.


28
Bahtijevi-iber, F.:Op.cit., str 101.
- 36 -
One istiu nekoliko osnovnih postavki:
29

- da bi materijalne nagrade bile u funkciji poveanja radnog uinka one moraju biti
povezane uz one pokazatelje radnog izvrenja na koje pojedinac svojim ponaanjem
moe utjecati, a postavljeni radni standardi (norme, plan i sl.) moraju biti s aspekta
pojedinca i grupe realni, odnosno ostvarivi;
- mora postojati jasna veza izmeu rezultata rada i nagrada;
- sistem nagraivanja se mora zasnivati vie na pozitivnim nego negativnim
konzekvencijama radnog ponaanja;
- poveanje materijalne naknade, koja rezultira iz veeg uinka, mora biti dovoljno veliko
da opravda dodatni napor koji se ulae;
- poveanje plae mora direktno i neposredno slijediti poveanje radnog uinka i
poboljanje radne uspjenosti;
- materijalne naknade rada moraju se percipirati kao adekvatne uloenom radu i pravedne
u usporedbi s drugima;
- razlike u plai izmeu dobrih i slabih radnika moraju biti znaajne da bi stimulirale
dobar rad.
Zbog injenice da stvarni nain nagraivanja unutar pojedinanih organizacijskih jedinica ne
udovoljava tim osnovnim postavkama svakog stimulativnog nagraivanja, mnogi problemi u
ovoj sferi javljaju se i u naim organizacijama. Pri tom treba uzeti u obzir da svako
nagraivanje nije nagraivanje prema radu, ali bi nagraivanje prema radu nuno trebalo biti
stimulativno i funkcionalno za poveanje radnog doprinosa.

3.2. Ciljevi i politika upravljanja kompenzacijama

Dobar i pravedan sustav plaanja mora omoguiti svakom zaposlenom da na jednostavan i brz
nain ima uvid u osnovne karakteristike i mogunosti takvog sustava, te mora vezati plae za
ostvarene radne rezltate pojedinog radnika odnosno poduzea kao cjeline. U tom smislu,
upravljanje plaama ukljuuje dizajniranje, implementaciju te odravanje i kontroliranje
sustava plaanja kako bi se ostvarili svi, prethodno definirani ciljevi poduzea.


29
Bahtijevi-iber, F.:Op.cit., str 102.
- 37 -
3.2.1.Upravljanje kompenzacijama kao funkcija upravljanja ljudskim resursa ciljevi
upravljnja plaama

Upravljanje ljudskim resursima podrazumijeva identificiranje potreba za radnom snagom,
odabir kadrova, namjetenja, promaknua, ocjenjivanje, planiranje karijere, nagraivanjnje,
poticanje i obuavanje radne snage kako bi svoje zadae ostvarivala uinkovito
30
.
Dakle upravljanje ljudskim resursima ukljuuje i upravljanje plaama to u sebi sadri
oblikovanje, provoenje i odravanje sustava plaanja s ciljem ostvarenja ciljeva poduzea.
Kako bi to postigao sustav se brine o odgovarajuoj razini plaanja te osigurava da plae budu
vezane uz rezultate rada pojedinca i poduzea u cjelini. Osim toga, sustav zadovoljava i
potrebu zaposlenih za priznavanjem i omoguavanjem dobre mree informacija i
komunikacija, te dobru obavjetenost o svim njegovim karakteristikama i mogunostima koje
im prua.
Primarni cilj upravljanja plaama je poveati uinkovitost rada i zalaganje zaposlenih kako bi
se unaprijedio poslovni proces i poboljao poslovni rezultat poduzea. To se postie
privlaenjem i zadravanjem kvalitetnog kadra kojem je potrebno pruiti financijske i
nefinancijske poticaje i nagrade kako bi se poveala njihova motivacija.
Da bih sustav plaanja ispunio svoju zadau potrebno je da bude atraktivan za vrhunske
strunjake i menadere, no za normalno odvijanje poslovnog procesa pored njih su potrebni i
kadrovi razliitih stupnjeva i profila obrazovanja, kao i rukovoditelji srednje i nie razine.
Dok se opi ciljevi upravljanja plaama odnose na poduzee u cjelini, dotle se posebni odnose
na posebna podruja koja obuhvaaju ciljeve poduzea, individualne ciljeve zaposlenih i
kolektivne ciljeve (ciljeve sindikata kao predstavnika zaposlenih).
Prihvaeno je miljenje da zaposlenima, i kao pojedincima i kao kolektivu, primarni cilj vea
plaa, s tim da poslodavci nastoje svesti ciljeve poduzea na minimalnu razinu kako ne bi
trebali platiti vie nego to je nuno da bi se odigurali potrebni kadrovi za ispunjenje
poslovnih ciljeva, iako je profitabilnije na dulji rok organizacijske ciljeve upravljanja plaama
definirati znatno ire. Ovo miljenje puno puta se pokazalo pogreno. Visina plae bitna je za
obje strane, ali nije odluujua u njihovim odnosima. Iz tog razloga potrebno je definirati
posebne ciljeve upravljanja plaom, pristupiti im znatno sveobuhvatnije i ire jer su
zadovoljstvo zaposlenih i uspjeh poduzea rezultat njegovog pravilnog postavljanja i
provoenja.

30
Weihrich H. i Koontz H.: Menedment, Mate d.o.o., Zagreb, 1993. str. 356.
- 38 -
Organizacijski ciljevi osiguravaju poduzeu da u svakom trenutku doe do potrebnih kadrova
te da ih potie da ostanu u poduzeu. Poduzee treba osigurati nagrade za dobar uinak, te
utvrditi odgovarajue razlike izmeu razliitih razina poslova ovisno o njihovoj relativnoj
vrijednosti i fleksibilno provoditi sustav plaanja kako bi se mogle uskladiti organizacijske i
trine promjene za razliita radna mjesta.
Svaki zaposlenik eli imati posebno mjesto u poduzeu te oekuje da plaa koju prima za
obavljeni posao na njegovom radnom mjestu odgovara njegovoj vlastitoj procjeni o
vrijednosti njegova rada. On takoer oekuje da poveanje njegove plae bude u skladu s
njegovom vlastitom procjenom o poboljanju njegova uinka i poveanju odgovornosti. Iz tog
razloga vrlo je bitno usredotoiti se i na individualne ciljeve.
Trea skupina ciljeva koje je potrebno uzeti u obzir su kolektivni ciljevi koji se osiguravaju
putem sindikata koji ele osigurati to vie koristi za svoje lanove, a da pri tome ne ugroze
njihovu sigurnost. Sindikati ele imati uvid u sve informacije o strukturi plae i politici
plaanja u poduzeu, te se zalau za pravedni sustav plaanja koji se temelji na procjeni
poslova i plaanju radnog uinka svakog zaposlenog.

3.2.2.Politika upravljanja kompenzacijama
.
Politika upravljanja plaama usmjerava razvoj razliitih komponenti sustava plaanja prema
postizanju opih i posebnih ciljeva.
Osnovna podruja o kojima ona treba voditi rauna su visina plae, dio plae koji ovisi o
uinku, utjecaj trine politike plaa, pravednost, struktura plae, kontrola i komuniciranje.
Kod njena formuliranja u prvom redu treba imati na umu imbenike koji utjeu na visinu i
politiku plaa, kao i podruja koja ova politika obuhvaa.
S obzirom na vrstu djelatnosti, proizvode, organizacijsku kulturu i druge svoje potrebe, svaka
organizacija oblikuje politiku upravljanja plaama, te sama postavlja ciljeve koje eli ostvariti
sustavom plaanja. Pri tome visina plaa ovisi o velikom broju unutarnjih i vanjskih
imbenika, koji istovremeno utjeu i na oblikovanje politike upravljanja plaama.
Najznaajniji utjecaj na visinu plae ima vrijednost poslova na radnom mjestu. Ona se
razlikuje po znanju i iskustvu koje zahtijeva, odgovornosti, fizikom i umnom naporu kojem
je izloen pojedinac, uvjetima rada i sl. Razliito radno mjesto razliito doprinosi ostvarenju
osnovnog cilja poduzea. No, kad bi se plae dobivale samo na temelju vrijednosti radnog
- 39 -
mjesta svi zaposleni unutar iste grupe poslova imali bi iste plae neovisno o dodijeljenim
zadacima. Da se to nebi dogodilo, radni doprinos zaposlenog se mjeri i ocjenjuje u odnosu na
zahtjeve koje pred njega postavlja radno mjesto i usporeuje s radnim doprinosom drugih
zaposlenika.
- Trite je takoer jedan od bitnih faktora koji utjee na visinu plae. Glavni razlog tome je u
konstantnom natjecanju poduzea na tritu. To se odvija na nain da se odmjeravanje i
utvrivanje novanih iznosa za pojedina radna mjesta i grupe poslova ravna prema tritu.
- Kako bi se ostvarili ciljevi za poveanjem plaa sindikati vre pritisak na poslodavce, a
jaina tog pritiska ovisi o pregovarakoj snazi. Oni takoer svojim djelovanje u znaajnoj
mjeri mogu utjecati na visinu plae.
- Pored svih navedenih imbenika koji utjeu na visinu plae, a time i na politiku upravljanja
plaama, znaajan je utjecaj i organizacijske kulture. Politika plaa trebala bi biti u skladu s
organizacijskom kulturom, ali isto tako se promjenom politike plaa moe utjecati na
organizacijsku kulturu koja velikim dijelom ovisi o vrsti poduzea, proizvodima i uslugama,
tehnologiji, metodama rada, izgledima za napredak i trinoj poziciji. Bitno je da li poduzee
djeluje u mirnoj ili promjenjivoj okolini jer svi ti imbenici utjeu na potrebu za odreenom
vrstom kadra.

Politika plaa trebala bi biti u skladu sa situacijom u kojoj poduzee posluje i s planovima o
buduem razvoju jer ona predstavlja bazu strategije plaanja koja je sastavni dio stratekih
planova poduzea. Samo dobro oblikovana politika upravljanja plaama slui svrsi koja joj je
namijenjena, tvori okvir unutar kojeg se donose odluke o plaama i predstavlja toku
stabilnosti u promjenjivim ekonomskim, tehnolokim i trinim uvjetima.
Loe oblikovana politika upravljanja plaama ili njeno nepostojanje, minimalna kontrola
trokova rada, slaba motivacija i nezadovoljstvo zaposlenih sve vie negativno utjeu na
poslovne rezultate poduzea.

Pri definiranju politike plaa takoer je potrebno voditi rauna o nainima plaanja
zaposlenih. Velik broj poduzea svoje zaposlene motivira na bolji i efikasniji rad isplaujui
kvalitetnim kadrovima poseban dodatak za uinak koji se moe mjeriti ili procjenjivati,
ovisno o tome radi li se o zaposlenima na normu iji je rad mjerljiv, ili o onim rezultatima
koje je nemogue izmjeriti pa se zato ocjenjuju. Kako se mjerenje norme sve vie naputa
postupak ocjenjivanja radnog uinka postaje sve popularniji za utvrivanje rezultata rada
pojedinih zaposlenika i izraunavanje stimulativnog dijela njihovih plaa ovisno o uinku.
- 40 -
Na politiku upravljanja plaama od utjecaja moe biti i trina razina plaa, pri emu
poduzea mogu prihvatiti tu razinu plae za odreene poslove, dok plae za neke druge
poslove utvruju prema interno postavljenim usporedbama upotrebljavajui iri ili ui okvir
za utvrivanje raspona izmeu plaa najnie razine menadmenta i zaposlenih na najviim
razinama koji ih kontroliraju.
Potrebno je formirati takvu plau za svako rado mjesto koja e biti nepristrana i primjerena.
To znai da e se za jednaku koliinu, kvalitetu i vrstu posla primjenjivati ista plaa, odnosno
razlike u ostvarenom uinku rezultirati e razliitom visinom plae (koncept pravednosti).
U odnosu na strukturu plae, politika plae treba odrediti strukturu koju e primjeniti.
Postavlja se pitanje da li primijeniti formalnu strukturu plae. Neka poduzea uspjeno
posluju i bez nje, pri emu se poetna osnovica za pojedine poslove odreuje otprilike te se po
potrebi mijenja i prilagoava. U nestabilnoj okolini to je potrebno jer se veinom radi o
nestabilnim poduzeima koja brzo reagiraju na zahtjeve trita. Ukoliko koristi formalnu
strukturu, poduzee treba odrediti unutar kojih okvira se ona kree te u kojoj mjeri dozvoljava
slobodu kod utvrivanja plae, tako da je i na taj nain mogu dovoljan stupanj fleksibilnosti
koji ne zajtijeva preveliku kontrolu, a da se pri tome odri pravednost i izbjegnu pretjerani
trokovi.
Sustav plaa zahtijeva i kontrolu iji stupanj i vrsta ovise o strukturi plaa, izboru sustava
progresije plaa, zadovoljstvu zaposlenih visinom plae i sl. to najvie ovisi o stupnju do
kojeg je donoenje odluka centralizirano ili decentralizirano.
Sve zaposlenike potrebno je informirati o grupi poslova u kojoj se nalaze, maksimalnoj plai
za tekui posao, stope po kojima se plaa poveava, perspektive za bolje plaeni posao i sl.
Ukoliko su oni dobro informirani o svim aspektima sustava plaanja, novac igra motivirajuu
ulogu i potie na bolji i efikasniji rad.

3.3.Tehnike nagraivanja i motiviranja

Kako bi poduzee privuklo i zadralo kvalitetni radni kadar, potrebno je posvetiti panju
odabiru i primjeni strategije nagraivanja i motiviranja. Sami menaeri moraju shvatiti
ljudsku sloenost i osobnost te s obzirom na to uvesti takav sustav motivacije koji e
obuhvaati vie motivatora kako bi se utjecalo na sve dimenzije rada i time uinilo
zaposlenika uspjenijim i produktivnijim.

- 41 -
3.3.1.Izravne materijalne kompenzacije i stimulacije

Pod izravnim materijalnim kompenzacijama podrazumijevaju se izravni financijski ili
materijalni dobici koje pojedinac dobiva za obavljeni posao. One se promatraju s obzirom na
razinu i obuhvat organizacije, odnosno uloge individualnog rada i ponaanja u njihovom
ostvarenju. Dva su dijela izravnih materijalnih kompenzacija, sustav plaa odnosno bonusa
vezan s individualnim radom, te s druge strane grupnim radom, tako da se i s aspekta
pojedinca i s aspekta organizacije shvaaju kao izravne nagrade za rad.
Dakle, ovisno o tome eli li poduzee motivacijski sustav koji e naglaavati individualnu ili
organizacijsku performansu ono treba koristiti razliite mnotivatore.

Prvi dio materijalnih nagrada vezan je za razinu pojedinca i temelji se na individualnom radu i
uinku, a odnosi se na plae, bonuse i poticaje, naknade za inovacije i poboljice, irenje
znanja i fleksibilnost, te niz drugih poticajnih bonusa. Polazite cijelog sustava je upravo
osnovna plaa koja je vezana za posao koji pojedinac obavlja. Ona predstavlja ishodite
cjelokupne nadogradnje razliitih poticaja i bonusa. Na nju se nadograuje varijabilni dio
plae koji se povezuje s individualnom radnom uspjenou, dok se na njega dalje
nadograuju posebne individualne nagrade i bonusi te dio koji je takoer promijenjiv, a vezan
je s uspjenou organizacijske jedinice i poduzea.
Da bi se kroz sustav nagraivanja uspostavile jasne veze individualnog, grupnog i
organizacijskog ponaanja i uspjenosti, uz plau je potrebno razviti i itav niz drugih poticaja
odnosno simulacija koje se veu uz razliite oblike individualnog i grupnog ponaanja. To je
onaj dio koji je uvijek vezan za posebne uvjete i zahtjeve, a dodaje se na plau. Iako
organizacije uglavnom preferiraju manje promjenjive dijelove i simulacije, dri se da bi
promjenjivi dio plae uvijek trebao biti oko 50%, odnosno da kvalitetni radnici uvijek dobiju
50% veu plau od prosjenih.

Drugi dio izravnih materijalnih kompenzacija je onaj promatran s aspekta poduzea. Odnosi
se na materijalne nagrade vezane uz organizacijsku razinu koje se distribuiraju na temelju
organizacijskih programa i politike, te uspjenosti u postizanju ciljeva, a ukljuuje bonuse
vezani za uspjenost poslovanja, udio u rezultatu i dobitku, udio u profitu, te udio u
vlasnitvu.
Glavni cilj grupnog sustava nagraivanja je povezivanje individualnih interesa i irih
organizacijskih jedinica. Meuzavisnost rada u suvremenim poduzeima i potreba visoke
- 42 -
zainteresiranosti i angairanosti svih u poboljanju i razvoju ukupne organizacijske
uspjenosti vodi potrebi izravnog i vidljivog vezivanja individualnih primanja uz uspjeh
organizacijskih jedinica i poduzea.
31

Meu novijim oblicima grupnog nagraivanja najistaknutiji su oni gdje zaposlenici sudjeluju
u dobitku, profitu te vlasnitvu. Osnovu sustava sudjelovanja zaposlenih u dobitku predstavlja
doprinos zaposlenih organizacijskoj jedinici, a primjenjuje se na uim organizacijskim
cjelinama i vezan je iskljuivo za uspjeh odreene organizacijske jedinice u kojoj se
primjenjuje, a ne uz uspjeh cijele organizacije. Pri tome jaa i iri interes zaposlenih za
poslovanje i uspjenost organizacije, a ne samo svoj individualni rad. Zbog niza svojih
prednosti danas je daleko popularniji u odnosu na druge oblike grupnog nagraivanja.
(Scanlonov sustav, Ruckerov, Improshare)
Drugi oblik grupnog nagraivanja je sudjelovanje zaposlenih u profitu. To je program koji
profit izmeu kompanije i njenih radnika dijeli u istoj proporciji u kojoj su trokovi rada
sudjelovali u ukupnim trokovima. Njegova prednost je u tome to u njemu sudjeluju svi
zaposleni, te je vezan uz uspjeh cijelog poduzea. U ovom sluaju osnova individualnog
udjela nije individualni rad ili doprinos, ve pripadnost poduzeu (distribucijski ili novani
sustavi, sustavi s odgodom isplate ili odloeni sustavi, kombinirani sustav).
Sudjelovanje zaposlenih u vlasnitvu je sustav povezan s financijskim rezultatom poduzea.
On funkcionira na nain da zaposlenici stjeu dionice na temelju ostvarenog profita (stock -
sharing). Poduzea ga sve vie primjenjuju jer kroz njega veu interes zaposlenih,
poslodavaca i menadmenta, stvaraju jau vezu individualnih i organizacijskih interesa, te
potiu kod zaposlenih vlasniko ponaanje. ( izravna i besplatna podjela dionica zaposlenima,
ESOP plan zaposlenikog dioniarstva, prodaja zaposlenima po uvjetima povoljnijim od
trinih, dionike opcije, investicijski fondovi)

Dok je zanimanje za pojedinane planove stabilno ili u opadanju, grupni planovi nagraivanja
prema postignuu sve su popularniji. Razlog tome je u velikoj mjeri u promjenjivoj prirodi
radnog procesa te u popularnosti timova to poveava potrebu za suradnjom, a samim time se
i grupni napori nastoje ojaati nagraivanjem.



31
Milkovich, G.T.; Newman, J.m. : Plae i modeli nagraivanja, Masmedia, Zagreb, 2006., str 362.
- 43 -
3.3.2.Neizravne materijalne kompenzacije beneficije

Dio ukupnih kompenzacija koje organizacije pruaju svojim zaposlenicima za njihov rad i na
koje zaposlanici imaju pravo koje proizlazi iz pripadnosti poduzeu predstavljaju neizravne
materijalne kompenzacije odnosno beneficije. To je onaj na koji pojedinac stjee pravo
samim zapoljavanjem u odreeno poduzee, te nisu novane prirode niti su vezane s radnim
uinkom i uspjenosti pojedinca.
Pogodnosti za zaposlenike dio su paketa ukupnih primanja, osim plae za odraeno vrijeme,
koje poslodavac u potpunosti ili djelomino plaa zaposlenicima (primjerice, ivotno
osiguranje, mirovina, radnike plae, godinji odmor)
32

Dva su osnovna razloga beneficija zaposlenih.
33
Prvi je zakonska regulativa koja odreuje
zakonske normative i obveze organnizacija glede beneficija (mirovinskog, socijalnog i
zdravstvenog osiguranja i dr.), dok se drugi odnosi na potrebu da putem boljeg zadovoljavanja
potreba svojih zaposlenih i brige o njima, privuku i zadre kvalitetni i sposobni ljudi.
Neizravne materijalne kompenzacije mogu se podijeliti u 4 vrste:
1. beneficije slobodnog vremena,
2. beneficije sigurnosti i zdravlja,
3. usluge zaposlenima,
4. fleksibilni oblici beneficija.
Prva kategorija, odnosno beneficije slobodnog vremena podrazumijevaju plaene neradne
dane koji su kao neradni predvieni zakonom ili organizacijski (odmori, praznici, plaeni
dopusti, i dr.).
Beneficije sigurnosti i zdravlja podrazumijevaju one beneficije koje zaposlenom oosiguravaju
ekonomsku, socijalnu i zdravstvenu sigurnost, te razliite oblike osiguranja (mirovinsko
osiguranje, zdravstveno osiguranje, ivotno osiguranje, bolovanja, otpremnine, naknade u
sluaju nezaposlenosti i dr.)
Ona vrsta beneficija kojima se nastoji zadovoljiti neposredno utvrene potrebe zaposlenih
jesu usluge zaposlenima. One se utvruju na temelju istraivanja potreba zaposlenih a
ukljuuju pomo i stipendije za kolovanje, usluge prehrane, krediti zaposlenima, prijevoz i
sl. Osim ovih usluga zaposlenima organizacija sve vie razvija i fleksibilne oblike beneficija
kako bi se one to vie povezale sa stvarnim potrebama zaposlenih. Ovi fleksibilni pristupi
podrazumijevaju da zaposleni iz ponude beneficija koje im nudi organizacija mogu sami

32
Milkovich, G.T.; Newman, J.M. Op.cit.str 459.
33
Bahtijarevi-iber F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., str 659.
- 44 -
izabrati one koji im najvie odgovaraju. Vrste ovih beneficija su : otkup radnih dana odmora,
isplata novca za odustajanje od odmora i sl.

Organizacije sve vie ulau u neizravne materijalne kompenzacije kako bi privukle i zadrale
kvalitetan kadar i njihova uloga u tom podruju postaje sve vea i vanija iz dva razloga.
Jedan od razloga je to to zaposleni sve vie cijene on o to im organizacija prua i toga
postaju svjesni, a drugu prozlazi iz mogunosti usklaivanja beneficija s vlastitim
preferencijama.

3.3.3.Nematerijalne strategije motiviranja

Sve veu ulogu u ispunjenju zadovoljstva ljudi imaju tzv.potrebe vieg reda kao to su razvoj
i potvrivanje, uvaavanje, status i drugo. U tu svrhu razvijene su brojne nematerijalne
strategije poput dizajniranja posla, stil menadmenta, participacija, fleksibilno radno vrijeme,
upravljanje pomou ciljeva, priznanje i feedback, organizacijska kultura, razvoj karijere,
usavravanje i dr. koje zajedno s materijalnim strategijama ine cjelovit motivacijski sistem.
Najvanije meu njima su:
1. Upravljanje pomou ciljeva(MBO)je procedura planiranja, razvoja i ocijenjivanja
zaposlenika kojom nadreeni ili skupina podreenih, zajedno identificiraju i
uspostavljaju zajednike ciljeve rada.
34

Ovaj model mogue je pratiti kroz nekoliko faza.
Prva faza predstavlja postavljane ciljeva na svim razinama pri emu je bitno da ti ciljevi
budu:
- Izazovni: izazovni ciljevi motiviraju, potiu razvoj i promjene
- Realistini: Moraju biti ostvarljivi jer ako to nisu, demotiviraju i obeshrabruju ljude.
- Mjerljivi i specifini: ciljeve je potrebno vezati uz jasne pokazatelje i standarde i
standarde koji govore precizno to treba postii i omoguuju vrednovanje postignutog
- Vremenski odreeni: trebaju definirati do kad neto treba ostvariti.
Ciljeve je potrebno paljivo planirati jer o njihovom kvalitetnom odreenju ovisi i uspjenost i
mogunost upravljanja pomou ciljeva. Njih je potrebno odrediti sukladno unaprijed

34
Milkovich, G.T.; Newman, J.m. : Plae i modeli nagraivanja, Masmedia, Zagreb, 2006., str.723.

- 45 -
naznaenim standardima izvrenja koji moraju biti jasni i mjerljivi te vezani uz nekoliko
radnih podruja: koliina posla, trokovi, profit i sl.
U drugoj fazi izrauje se plan akcije. Tu je potrebno postii suglasnost o zadacima, ciljevima i
vremenu njihove realizacije, te je u ovoj fazi mogue otkloniti sve nesuglasice i definirati plan
aktivnosti u pisanom dokumentu.
Trea faza predstavlja praenje napretka. Ona s jedne strane obuhvaa analizu samog
napretka, odnosno odreivanje elemenata, toaka i razdoblja provjere ostvarivanja zadataka i
ciljeva, kao i eventualnih problema s ciljem njihova rjeavanja i otklanjanja, a s druge strane
korektivne akcije odnosno potrebu redizajniranja ciljeva zbog promjene uvjeta ili dogaaja
izvan poduzea.
U zadnjoj, etvrtoj fazi, ocjenjuju se rezultati i uspjenost ostvarivanja ciljeva. Na kraju
planiranog razdoblja radi se objektivna analiza ostvarenog rezultata na nain da menaer i
izvritelj zajedno analiziraju postignute rezultate i usporeuju ih s postavljenim ciljevima.
Bitan dio ove faze je vrednovanje i prikladno nagraivanje postignutih rezultata.
Upravljanje pomou ciljeva, prema brojnim istraivanjima, dobro funkcionira samo uz
interaktivni pristup definiranju ciljeva. Menaderi zaposlenicima daju informacije o opim
ciljevima, no od njih oekuju povratnu informaciju i inicijative o aktivnostima koje mogu
poduzeti, o ostvarivosti tih inicijativa kao i njihovu procjenu naina na koji e te inicijative
podrati ope ciljeve.

2. Fleksibilni oblici radnog vremena
Kako bi na to bolji nain zadovoljile potrebe zaposlenih da usklade svoju osobnu i radnu
potrebu, organizacije su poele primjenjivati razliite motivacije vezane za radno vrijeme.
Jedna od najprimjenjivanijih strategija je upravo fleksibilno radno vrijeme odnosno
mogunost da zaposleni sami unutar nekih postavljenih okvira odreuju najpovoljnije radno
vrijeme za obavljanje posla. Osnovni model fleksibilnog radnog vremena je onaj prema kojem
je predvieno neko kljuno radno vrijeme kada moraju biti prisutni svi zaposleni, ali je pri
tome vrijeme odlaska i dolaska s posla i na posao preputeno njima samima.
Pored fleksibilnog radnog vremena danas se sve vie razvijaju i neki drugi, alternativni oblici
radnog vremena kao to su:
- Uvjetovano slobodno radno vrijeme mogue je samo u onim poduzeima i na onim
pozicijama na kojima su tono utvreni dnevni standardi i norme, te zaposlenici
nakon njihova ispunjenja mogu ii kui.
- 46 -
- Saeti radni tjedan predstavlja tjedan u kojem se predvieni posao moe obaviti,
umjesto u 5 dana kao to je predvieno, u 3 ili 4 radna dana, ali s veim brojem sati.
- Fleksibilne radne godine program u kojem zaposleni mogu izabrati broj sati u
mjesecu koji ele raditi svaki mjesec sljedee godine / za razliite mjesece izabrati
razliit broj sati u mjesecu.
- Fleksibilno radno mjesto program koji zaposlenicima omoguava rad od kue putem
raunala ili e-pote.

3. Druge nematerijalne strategije nagraivanja
Osim MBO i fleksibilnog radnog vremena postoji niz drugih nematerijalnih strategija
nagraivanja kao to su:
1. Priznavanje uspjeha ovaj oblik nagrade uglavnom podrazumijeva zahvalu i pohvalu
zaposleniku. Najbitnije je da organizacija svojim ponaanjem pokae zaposlenima
kako prati, primjeuje i cijeni dobar rad i napore koji ulau zaposlenici u kvalitetnom
obavljanju posla.
2. Povratna informacija (feedback) davanje informacije zaposlenima tome kako dobro
obavljaju posao, te njihovo upoznavanje s ostvarenim rezultatima kako i rezultatima
drugih.
3. Organizacijska kultura predstavlja ukupnost stavova, vrijednosti, normi, vjerovanja i
pogleda koje dijeli veina zaposlenih u poduzeu.
35
Ona utjee na motivaciju ljudi na
nain da potie i nagrauje poeljno ponaanje davanjem materijalnih i nematerijalnih
nagrada vrhunskim radnicima.
4. Motiviranje i samomotiviranje Sami zaposlenici odgovorni su za samomotiviranje,
kao rezultat motiviranja od strane menadera.

Dosadanji kocepti nagraivanja i motivacijskih tehnika postaju nedovoljno fleksibilni, pa je
potrebno konstantno razvijati i uvoditi nove, koji e svojom svestranou dovesti do visoke
motiviranosti zaposlenika, a time osigurati i uspjeno poslovanje.




35
Buble, M.: Op.cit.. str 82.
- 47 -
4.OSIGURVAJUE TVRTKE

4.1. Pojam i struktura sustava osiguranja

Kroz povijest, drutvo je razvilo mehanizam zatite od rizika, odnosno zatite od posljedica
tetnih dogaaja. U tu svrhu razvile se se specijalizirane istitucije iji je glavni zadatak
prikupljanje sredstava (novanih) u visini oekivanih teta. Radi se o udruivanju svih onih
koji su izloeni istim opasnostima s ciljem da lake i zajedniki podnesu tetu koja e zadesiti
samo neke od njih.

Primarna funkcija osiguravajuih tvrtki je nadoknaditi pojedincima i korporacijama
(nositeljima polica) unaprijed odreenu tetu ili dogaaj u zamjene za premije koje
osiguravatelju plaa vlasnik police.
36


Vrlo je teko dati sveobuhvatnu definiciju osiguranja, s obzirom da se radi o
multidisciplinarnoj nauci koja je istovremeno ekonomska, tehnika i pravna. S ekonomskog
aspekta, osiguranje je usmjereno na zadovoljenje gospodarskih potreba, jednako kao i potreba
zatite ovjeka od svih opasnosti koje mu mogu ugroziti ivot, zdravlje ili imovinu. S druge
strane tehnike definicije osiguranja naglaavaju organiziranje zatite od rizika koju provodi
drutvena zajednica i osiguravatelji putem preventivnog i represivnog djelovanja. Pravne
definicije usmjerene su na ugovorne oblike osiguravatelja osiguranja i osiguratelja te obveze
plaanja premija i isplate teta ili osiguranih svota.

Sa stajalita pojedinaca, osiguranje je ekonomski instrument kojim pojedinac zamjenjuje
relativno malu svotu premije za relativno velik i neizvjestan financijski gubitak (Vaughan
2000.). Sa stajalita drutva u cjelini, osiguranje je gospodarski instrument kojim se
kombiniranjem i homogeniziranjem rizika sukladno zakonu velikih brojeva smanjuju ukupni
gubici drutva.
37


Osnovni sudionici u osiguranju su osiguravatelj, ugovaratelj osiguranja, osiguranik korisnik
osiguranja i reosiguravatelj.

36
Saunders, A., Cornett, M.M.: Financijska trita i institucije, Masmedia, 2006., str. 432.
37
urak, M., Jakovevi, D.: Osiguranje i rizici, RRIF, Zagreb, 2007., str 21-22.
- 48 -
- osiguravatelj je drutvo za osiguranje (osiguravajue drutvo ili osiguravajua
kompanija), tj. pravna osoba s kojom je sklopljen ugovor o osiguranju i koja se
obvezuje da e ugovaratelju osiguranja, odnosno korisniku osiguranja, nadokanaditi
tetu u skladu s uvjetima osiguranja, odnosno isplatiti osigurninu.
- ugovaratelj osiguranja je osoba s kojom je osiguratelj sklopio ugovor. On je duan
plaati premiju i ne mora nuno biti osiguranik.
- Osiguranik korisnik osiguranja je osoba iz ugovora o osiguranju iji je imovinski
interes osiguran i kojoj pripadaju prava iz osiguranja, te osoba od ijeg doivljenja,
smrti, invaliditeta ili naruenog zdravlja ovisi isplata nadoknade iz osiguranja. U
sluaju smrti osiguranika prava iz ugovora mogu pripasti korisniku osiguranja.
- reosiguratelj je osiguravajue drutvo koje ugovorom o reosiguranju (osiguranju
osiguratelja) preuzima obvezu da osiguratelju plati dio ili itav iznos tete koju bi on
trebao platiti svom osiguraniku.


Slika 9. Sudionici u poslovima osiguranja
38


Vrste i oblici osiguranja danas su izuzetno razgranati pokrivajui gotovo sva podruja ljuskog
djelovanja. Osiguranje podrazumijeva, ne samo zatitu ivota i imovine, ve i zatitu zdravlja,
interesa, odgovornosti za obavljanja razliitih djelatnosti i sl. Zahvaljujui tome, pojedinci,
kao i organizacije, ne moraju se bespomono prepustiti odreenim dogaajima kao to su
poar, poplava i mnoge druge opasnosti koje mogu unititi, kako njihovu imovinu tako i
njihovo zdravlje ili ivot. Zatita i sigurnost koju prua osiguranje danas nema alternativu.

38
Izvor: HANFA, Trite osiguranja prirunik, www.hanfa.hr, str. 17.

- 49 -
Osiguravajua djelatnost klasificira se u dvije glavne skupine:
39

1. ivotno osiguranje i
2. osiguranje imovine.

ivotno osiguranje prua zatitu u sluaju prijevremene smrti, bolesti ili mirovine.
Osiguravajua drutva koja se bave ivotnim osiguranjem okupljanjem rizika pojedinanih
klijenata mogu diversificirati dio specifinog rizika klijenta i ponuditi usluge po cijeni
(premiji) nioj od cijene koju bi ijedan pojedinac postigao vlastitom tednjom. Iz tog razloga
tvrtke ivotnog osiguranja prebacuju neizvjesnosti povezane s prihodom kao to je npr.
umirovljenje, s pojedinca na skupinu. Iako je ivotno osiguranje osnovno podruje njihovog
posla, veina modernih osiguravajuih drutava za ivotno osiguranje takoer upravljaju
mirovinskim planovima, prodaju anuitetne ugovore te nude osiguranje od nezgode i
zdravstveno osiguranje.
Osiguranje imovine obuhvaa pokrie osiguranja povezanog s gubitkom stvarne i osobne
imovine, odnosno titi imovinu od osobnog ranjavanja i oteenja uslijed nesree, krae, vatre
i drugih nesrea. Osiguranje od nezgode, danas se sve vie poistovjeuje s osiguranjem od
odgovornosti zatita od zakonske izloenosti odgovornosti. Zapravo se radi o kombinaciji
ove dvije vrste osiguranja jer je tendencija osiguravatelja imovina i osiguravatelja od nezgode
da nude viestruka pokria linije aktivnosti kombiniranjem osobina osiguranja imovine i
osiguranja od odgovornosti u jedan paket.
Iako postoji velik broj linija osiguranja imovine i osiguranja od nezgoda, meu njima su
najznaajnije one koje se odnose na osiguranje od poara i srodnih linija, ossiguranje
kuevlasnika od viestrukih nezgoda, osiguranje od automobilske odgovornosti i od
posljedica nesretnog sluaja, te osiguranje od odgovornosti ( ne odnosi se na automobile).

4.2. Osiguravajua drutva u RH

Djelatnost osiguranja znaajno utjee na razvoj gospodarstva svake zemlje i vaan je
imbenik stabilnosti financijskog sustava.
Prema podacima Hrvatskog ureda za osiguranje
40
za 2012. godinu, u Hrvatskoj djelatnost
osiguranja provodi 28 drutava za osiguranje od kojih je jedno registrirano za poslove

39
Saunders, A., Cornett, M.M.: Op-cit. str. 432.
40
Izvor: http://www.huo.hr/hrv/pocetna/1/trziste-osiguranja-u-rh-za-sedam-mjeseci-2012-/265/detalji/
- 50 -
reosiguranja, 7 drutava za osiguranje iskljuivo se bavi ivotnim osiguranjem, 10
neivotnim, dok je preostalih 10 osiguravajuih drutava registrirano za obavljanje i ivotnih i
neivotnih osiguranja.
U odnosu na posljednje tri godine broj osiguravajuih drutava je ostao konstantan (27+1), a
ni kada gledamo ukupnu bruto premiju, nisu vidljiva velika odstupanja. Za prvih 7 mjeseci
2012. godine ukupna bruto premija iznosila je 5.627.841.051kuna, to je samo za 1% manje u
odnosu na rezultate ostvarene u istom razdoblju u 2011. godini.


Slika 10. Ukupna zaraunata bruto premija za srpanj 2012.
41




Slika 11. Struktura premije po vrstama osiguranja za srpanj 2012.
42




41
Izvor: HANFA - www.hanfa.hr,
42
Izvor: HANFA - www.hanfa.hr.
- 51 -
4.2.1.Neivotna osiguranja u RH
U 2012. godini ukupna bruto premija u podruju neivotnih osiguranja iznosi
4.266.201.802,92 kune odnosno 2% manje u odnosu na isto razdoblje prethodne godine.
Najzastupljenija vrsta osiguranja i dalje je Osiguranje od odgovornosti za upotrebu motornih
vozila. Bruto premija zaraunata u ovoj vrsti osiguranja vea je 1,1% u odnosu na isto
razdoblje prethodne godine, sa udjelom od 42,39% u premiji neivotnih osiguranja te 32,13%
u ukupno zaraunatoj premiji.
4.2.2.ivotna osiguranja u RH

Svi znamo da je ivot neprocjenjiv. Upravo zato ljudi osjeaju potrebu za sigurnou i postaju
sve vie svjesni injenice da se sami moraju pobrinuti za financijsku sigurnost, svoju i svojih
najbliih. Upravo ta svjesnost vodi ljude ka uplaivanju ivotih osiguranja to je vidljivo i u
statistikim podacima prema kojima ukupna bruto premija u podruju ivotnih osiguranja
raste iz godine u godinu.

U 2012. godini ukupna bruto premija u podruju ivotnih osiguranja iznosi 1.361.639.248
kuna, to je za 2,2% vie nego u prethodnoj godini. To je 24,19% od ukupne bruto premije za
sve vrste osiguranja, to je za 0,87% vie nego u 2011. godini. Prema strukturi, najvie je
uplaivano u klasino ivotno osiguranje, nakon ega slijede dodatna ivotna osiguranja. U
ovom podruju jedino su ivotna ili rentna osiguranja kod kojih osiguranik na sebe preuzima
investicijski rizik u padu (0,8% u odnosu na 2011.godinu). Osiguranja za sluaj vjenanja ili
roenja su takoer u padu ( 6,4% u odnosu na isto razdoblje prethodne godine) .

Iako je ivotno osiguranje u RH relativno nerazvijeno, ono ima velik potencijal rasta, u
iduim godinama, a osobito nakon krize. Prema prognozama analitiara, mogue je oekivati
dvoznamenkastu stopu rasta ivotnih osiguranja.
Upravo dinamika ovakvog razvoja osiguravateljnu djelatnost u Republici Hrvatskoj svrstava
meu perspektivne razvojne djelatnosti.




- 52 -
5. METODOLOKI ASPEKT ISTRAIVANJA

Cilj ovog dijela diplomskog rada je dati sistematini prikaz istraivake metodologije
koritene u ovom istraivanju i definirati metodoloke aspekte istraivanja, a to su:
odreivanje uzorka i dijagnostickog modela, odreivanje metoda koritenih pri
prikupljanju podataka (navedene u uvodnom dijelu), odredivanje metoda koritenih pri
obradi podataka te prihvaanje ili odbijanje hipoteza postavljenih u uvodnom dijelu rada.

5.1. Vremenski i prostorni obuhvat

Da bi se dolo do potrebnih podataka, te njihovom obradom do zakljuaka na temelju kojih bi
se mogle prihvatiti ili odbiti postavljene hipoteze o vezi motivacije i kompenzacija u
osiguravajuem sektoru, potrebno je odreeno vrijeme. U naem sluaju radi se o radoblju od
lipnja do rujna 2011. godine.

U Hrvatskoj posluje 27 osiguravajuih drutava, te jedno reosiguravajue drutvo, te nije bilo
mogue kontaktirati sve. Meutim, ovim istraivanjem je obuhvaeno 20 osiguravajuih
drutava to ini 74% od ukupnog broja, te ini uzorak reprezentativnim.

5.2. Koritene metode u obradi podataka

Kao najbitnija metoda kojom e se nastojati doi do najrelevantnijih podataka o problemu u
empirijskom pogledu koristit e se metoda istraivanja putem anketnog upitnika. Ponekad je
vrlo teko ili nemogue opaati ponaanje ljudi ili saznati njihovo neposredno doivljavanje u
nekim situacijama. Upravo iz tog razloga koristiti e se anketa kao metoda kojom e se
nastojati prikupiti i analizirati informacije (izjave pojedinaca zaposlenika) koje su potrebne
za donoenje rjeenja problema.

Kako bi se podaci prikupljeni putem anketnog upitnika statistiki obradili koristiti e se
programski paket za obradu numerikih i nenumerikih podataka SPSS.
- 53 -
5.2.1. Opis anketnog upitnika

Ovaj anketni upitnik sastavljen je u svrhu dobivanja podataka o utjecaju elemenata
kompenzacijskog sustava na motivaciju.
Anketni upitnik podijeljen je u 7 poglavlja ovisno o pojedinim podrujima koja se ele
prouiti, a sastoji se ukupno od 28 pitanja.
- Prva grupa pitanja odnosi se na ope podatke o ispitaniku, njegov spol, dob, struna
sprema, razina upravljanja, te radni sta.
- Drugi dio odnosi se na pitanja vezana za samu motivaciju. Putem pitanja u ovoj grupi
nastoji se doi do stavova zaposlnika o utjecaju razliitih faktora na razinu motivacije te o
onome to njih najvie motivira, odnosno demotivira na poslu.
- Trei i etvrti dio ulazi u samu sr problematike koja se istrauje. Radi se o
kompenzacijskom sustavu, odnosno materijalnom i nematerijalnom nagraivanju. Ova
dva dijela sadre ukupno jedanaest pitanja. Nastoji se doi do podataka o postojeem
sustavu kompenzacija u osigurravajuim drutvima, zadovoljstvu/nezadovoljstvu
zaposlenih tim sustavom, te preferencijama zaposlenih izmeu materijalnih i
nematerijalnih oblika nagraivanja
- U petom dijelu rije je o edukaciji i mogunostima usavravanja unutar/van organizacije
te zadovoljstvu zaposlenih steenim znanjem, kako u toku obrazovanja, tako i u toku rada
u drutvu.
- esti i sedmi dio odnose se na organizacijsku kulturu drutva, te ope podatke o drutvu u
kojem ispitanici rade.
Na kraju anketnog upitnika nalazi se dio koji daje ispitanicima mogunost davanja prijedloga
i sugestija.

5.3. Rezultati istraivanja

U nastavku su prikazani najvaniji rezultati dobiveni putem anketnog upitnika i programskog
paketa SPSS, te njihova objanjenja.


- 54 -
5.3.1. Rezultati dobiveni putem Anketnog upitnika

OSNOVNI PODACI
U istraivanju koje je, kao to je ve reeno provedeno u razdoblju od lipnja do rujna 2012.
godine, te koje je obuhvatilo 20 osiguravajuih drutava, anketirano je 88 zaposlenih, od kojih
je 50 (56%) mukog spola, te 38 (43%) enskog.


Grafikon 1. Spolna struktura ispitanika
Izvor: Prema rezultatima istraivanja autora


Grafikon 2. Dobna struktura ispitanika
Izvor: Prema rezultatima istraivanja autora

Iz ovog grafikona vidljivo je da se veina ispitanika, s obzirom na dobnu strukturu nalazi u
kategoriji od 31 do 40 godina (37%), te 21 do 30 (31%). U dobnu grupu izmeu 41 i 50
godina ulazi njih 15 (17), povie 51 godine 8 ispitanika (9%), a ispod 20 godina tek 4
ispitanika (4%).

Stpanj obrazovanja ispitanika prati njihovu dobnu strukturu. Dakle najvie je onih s visokom
strunom spremmom, dok NKV zaposlenika uope nema.




M

- 55 -

Grafikon 3. Stupanj obrazovanja ispitanika
Izvor: Prema rezultatima istraivanja autora



Grafikon 4. Razina upravljanja ispitanika
Izvor: Prema rezultatima istraivanja autora

Najvei broj ispitanika zaposlen je na operativnoj razini, ak 46% njih. 32% ispitanika
zaposleno je na taktikoj razini, dok je 17% ispitanika zaposleno na najvioj razini upravljanja
u drutvu.

Grafikon 5. Duljina radnog staa ispitanika
Izvor: Prema rezultatima istraivanja autora

Kao to se vidi iz grafikona, gotovo je podjednak broj ispitanika s radnim staom manjim od 5
godina (33%) i onih sa radnim staom od 6 do 10 godina (34%). Najmanji pak postotak
zauzimaju ispitanici s radnim staom viim od 20 godina, tek njih 10%.




TOP
OPERATIVNI
SREDNJI
11-20 god.
vie od 20 god.
manje od 5 god.
6-10 god.
- 56 -
MOTIVACIJA

Grafikon 6. Najistaknutiji motivatori na poslu
Izvor: Prema rezultatima istraivanja autora

Iz grafikona 6. vidljivo je za je gotovo podjednak broj ispitanika motiviran nematerijalnim (22
(25%) unaprijeenjem, 14 (16%) poboljanjem uvjeta rada, 16 ispitanika (18%) motivirano je
ostalim nematerijalnim poticajima), kao i materijalnim poticajima ( 21 ispitanik (24%)
osnovi materijalni poticaji), 15 (17%) poveanje osobnog dohotka).

Pored podataka o onome to ispitanike motivira na poslu, doli smo i do podataka o moguim
demotivirajuim utjecajima. Doli smo do zakljuka da ispitanike na poslu najvie
demotiviraju loi meuljudski odnosi, odnos menadera prema zaposlenicima, te nepravda, a
zatim materijalni nedostatci poput neplaenog prekovremenog rada i kanjenja isplate plae.

Grafikon 7. Najistaknutiji demotivatori na poslu
Izvor: Prema rezultatima istraivanja autora


1.) Izazovnost posla 2.) Mogunost razvoja


- 57 -
3.) Visina plae 4.) Politika poduzea


5.) Radni uvjeti 6.) Sigurnost posla


7.) Usavravanje 8.) Meuljudski odnosi


9.) Delegiranje odgovornosti 10.) Priznanja

Grafikon 8. Stavovi ispitanika o ponuenim motivatorima
Izvor: Prema rezultatima istraivanja autora

Iz prethodnih grafikona vidljivo je da usavravanje, radni uveti, visina plae, politika
poduzea, priznja, te mogunosti razvoja i izazovnost posla imaju znaajan utjecaj na
- 58 -
motivaciju ka ostvarenju boljih rezultata. Prema rezultatima, meuljudski odnosi na poslu,
delegiranje odgovornosti, te sigurnost posla ne predstavljaju znaajne motivatore.

KOMPENZACIJA MATERIJALNO I NEMATERIJALNO NAGRAIVANJE


Grafikon 9. Zadovoljstvo ispitanika postojeim sustavom kompenzacija
Izvor: Prema rezultatima istraivanja autora

Iz grafikona 9. vidljivo je da je broj ispitanika zadovoljnih postojeim kompenzacijskim
sustavom u drutvu u kojem su zaposleni i onih nezadovoljnih, gotovo jednak. ak 6 (7%)
ispitanika je vrlo zadovoljno, 42 ispitanika (47%) su zadovoljni, dok 40(45%) ispitanika nije
zadovoljno postojeim sustavom kompenzacija.

ak 37% zaposlenih koji nisu zadovoljni, razlog tome vide u omjeru fiksnog i varijabilnog
dijela plae te bi to htjeli promijeniti, dok bi ak 12 ispitanika (13%) mijenjalo sustav u
cijelosti.

Grafikon 10. Nematerijalne kompenzacije / Materijalne kompenzacije
Izvor: Prema rezultatima istraivanja autora

Kao to se vidi iz grafikona 10, ispitanici su vie motivirani materijalnim nego nematerijalnim
oblikom kompenzacija. 49 ispitanika to ini 55% od ukupnog broja odnosi se na ispitanika
koje vie motiviraju materijalni oblici kompenzacija, dok je njih 39 (44%) vie motivirano
nematerijalnim vidom kompenzacija.


ZADOVOLJAN SAM
VRLO SAM
ZADOVOLJAN
NISAM ZADOVOLJAN
NEMATERIJALNE
KOMPENZACIJE
MATERIJALNE
KOMPENZACIJE
- 59 -
1. Struna sprema 2. Iskustvo

2. Koliina i kvaliteta rada 4. Zalaganje


5. Trite radne snage 6. Utjecaj sindikata

Grafikon 12. Faktori utjeca na visinu plae
Izvor: Prema rezultatima istraivanja autora

Iz prethodnih grafikona mogue je zakljuiti da, prema miljenjima ispitanika, najvei utjecaj
na visinu plae ima iskustvo, te koliina i kvaliteta rada. Nakon toga slijedi zalaganje, trite
radne snage i struna sprema. Kao najslabije izraen faktor utjecaja na visinu plae ispitanici
vide strunu spremu te utjecaj sindikata.


Grafikon 13. Utjecaj sustava plaanja na radnu uinkovitost
Izvor: Prema rezultatima istraivanja autora

BITAN JE
NIJE BITAN
VRLO JE BITAN
- 60 -
Iz grafikona 13. moemo vidjeti da samo jedan ispitanik smatra da sustav plaanja ne utjee
na radnu uinkovitost i motiviranost. Preostalih 87 ispitanika smatra da je taj utjecaj znaajan
(46 ispitanika, 52%), odnosno vrlo znaajan (41 ispitanik, 46%).


Grafikon 14. Vrste nematerijalnih kompenzacija koje koristi drutvo u kojem je ispitanik
zaposlen
Izvor: Prema rezultatima istraivanja autora

Prema rezultatima istraivanja iz grafikona 14. vidljivo je da je najei oblik nematerijalnog
nagraivanja pismena/usmena pohvala (47 ispitanika, 53%). 29 ispitanika (33%) se izjasnilo
da je participacija u donoenju odluka i rjeavanju problema oblik nematerijalnih
kompenzacija koje koristi njihovo drutvo dok je ostatak od tek 12 ispitanika (13%) nagraen
putem fleksibilnog radnog vremena.


Grafikon 15. Mogunosti strunog usavravanja u drutvu u kojem je ispitanik zaposlen.
Izvor: Prema rezultatima istraivanja autora

68 ispitanika (76%) navelo je da u drutvu kojem su zaposleni postoji mogunost
usavravanja, dok je tek 4% ispitanika (4) istaklo da u drutvu u kojem su zaposleni nema
mogunosti strunog usavravanja.

NE
PREMA POTREBI
DA
FLEKSIBILNO
RADNO VRIJEME
PARTICIPACIJA U
DONOENJU ODLUKA
POHVALA
OSTALO
- 61 -

Grafikon 16. Zadovoljstvo ispitanika znanjem steenim u toku rada
Izvor: Prema rezultatima istraivanja autora

Iz grafikona 16. moemo vidjeti da su 64 (72%) ispitanika zadovoljni znanjem steenim u
toku rada, njih 19 (21%) je djelomino zadovoljno, dok tek 5 (6%) ispitanika nije zadovoljno.


Grafikon 17. Oblici ukljuenosti ispitanika u razvoj i poslovanje drutva
Izvor: Prema rezultatima istraivanja autora

35 ispitanika (39%) izjasnilo se da se u drutvu u kojem su zaposleni trae savjeti od
zaposlenih. Njih 18 odnosno 20% istie da se prijedlozi zaposlenika uzimaju u obzir, 13
ispitanika (15%) da se konzultacije sa zaposlenicima shvaaju ozbiljno, dok ih 22 (25%) istie
da postoje redovne prilike u kojima se izlau povratne informacije.

1. Osjeaj zadovoljstva 2. Osjeaj motiviranosti





TRAE SE SAVJETI
OD ZAPOSLENIKA
PRIJEDLOZI
ZAPOSLENIKA SE
UZIMAJU U OBZIR
KONZULTACIJE SA
ZAPOSLENIMA SE
SHVAAJU
POSTOJE REDOVNE
PRILIKE U KOJIMA SE
IZLAU POVRATNE
INFORMACIJE
DJELOMINO STE
ZADOVOLJNI
NISTE ZADOVOLJNI
ZADOVOLJNI STE
- 62 -
3. Osjeaj sigurnosti 4. Osjeaj produktivnosti

Grafikon 18. Razina osjeaja zadovoljstva, motiviranosti, sigurnosti, i produktivnosti
ispitanika
Izvor: Prema rezultatima istraivanja autora

Iz ovih grafikih prikaza mogue je zakljuiti da veina ispitanika u drutvu u kojem je
zaposlena, osijea visoku razinu produktivnosti, zadovoljstva i motivacije. Meutim, u
pogledu sigurnosti na poslu rezultati su suprotni. Velik dio zaposlenih, ak njih 45(48%) se ne
osijea sigurno.

5.3.2. Rezultati dobiveni obradom podataka u programskom paketu SPSS

a) eli se ispitati postoji li ovisnost izmeu dobne strukture ispitanika i oblika kompenzacija
kojeg smatraju izraenijim motivatorom (materijalnog ili nematerijalnog) uz graninu
signifikantnost od 5%. Testiranje se vri pomou Hi-kvadrat testa koji se koristi za testiranje
hipoteze o nezavisnosti dvaju kvalitativnih obiljeja elemenata osnovnog skupa. Da bi se
donio zakljuak potrebno je postaviti hipoteze:

H0 nema ovisnosti izmeu dobne strukture ispitanika i oblika kompenzacija kojeg smatraju
izraenijim motivatorom
H1 postoji ovisnost izmeu dobne strukture ispitanika i oblika kompenzacija kojeg
smatraju izraenijim motivatorom

U programskom paketu SPSS potrebno je izraunati odgovarajuu empirijsku vrijednost hi-
kvadrat testa.



- 63 -
Izraeniji motiv
Total

Materijalne
kompenzacije
Nematerijalne
kompenzacije
Dob -20 4 0 4
21-30 19 10 29
31-40 19 14 33
41-50 6 9 15
51- 2 6 8
Total 50 39 89
Izvor: Prema rezultatima istraivanja autora
Tablica 1. Rezultati o dobnoj strukturi i obliku kompenzacija kojeg smatraju izraenijim
motivatorom za zadani uzorak ispitanika

U tablici 1. prikazani su podaci testiranja nezavisnosti dvaju nominalnih obiljeja hi-kvadrat
testom.

Hi kvadrat test

Value df
Asymp. Sig. (2-
sided)
Pearson Chi-Square 8,928
a
4 ,063
a. 4 cells (40,0%) have expected count less than 5. The minimum
expected count is 1,75.
Izvor: Prema rezultatima istraivanja autora
Tablica 2. Rezultati testiranja nezavisnosti izmeu dobne strukture ispitanika i oblika
kompenzacija kojeg smatraju izraenijim motivatorom hi-kvadrat testom

Prema rezultatima iz tablice 2. signifikantnost testa je:
* = 6,3%
tabl = 5%

Vrijedi da je: * > tabl ; to znai da se ne moe prihvatiti poetna pretpostavka, tj. da ne
postoji ovisnost izmeu dobne strukture ispitanika i oblika kompenzacija kojeg smatraju
izraenijim motivatorom.

b) eli se ispitati postoji li ovisnost izmeu razine upravljanja na kojoj su ispitanici zaposleni
i stavova o postojeem sustavu kompenzacija (nisu zadovoljni, zadovoljni, vrlo zadovoljni) uz
- 64 -
graninu signifikantnost od 5%. Testiranje se vri pomou Hi-kvadrat testa, a da bi se donio
zakljuak potrebno je postaviti hipoteze:
H0 nema ovisnosti izmeu razine upravljanja i stavova o postojeem sustavu kompenzacija
H1postoji ovisnost izmeu razine upravljanja i stavova o postojeem sustavu kompenzacija

U programskom paketu SPSS potrebno je izraunati odgovarajuu empirijsku vrijednost hi-
kvadrat testa.


Stavovi o postojeem sustavu kompenzacija
Total

nisu zadovoljni zadovoljni vrlo zadovoljni
Razina
upravljanja
top 2 8 5 15
srednji 10 22 0 32
operativni 29 12 1 42
Total 41 42 6 89
Izvor: Prema rezultatima istraivanja autora
Tablica 3. Rezultati o razini upravljanja i stavovima o postojeem sustavu kompenzacija za
zadani uzorak ispitanika

U tablici 3. prikazani su podaci testiranja nezavisnosti dvaju nominalnih obiljeja hi-kvadrat
testom.
Hi kvadrat test

Value df
Asymp. Sig. (2-
sided)
Pearson Chi-Square 35,261
a
4 ,000
a. 3 cells (33,3%) have expected count less than 5. The minimum
expected count is 1,01.
Izvor: Prema rezultatima istraivanja autora
Tablica 4. Rezultati testiranja nezavisnosti izmeu razine upravljanja i stavova o postojeem
sustavu kompenzacija hi-kvadrat testom

Prema rezultatima iz tablice 4. empirijska vrijednost testa je:
2*= 35,261

Tablina vrijednost 2 testa uz signifikantnost od 5% je:
2 tabl (=5%, df=4) = 9,488.
- 65 -

Vrijedi da je: 2* > 2 tabl H1; pa se odbacuje poetna hipoteza, tj. zakljuuje se da postoji
ovisnost izmeu razine upravljanja i stavova o postojeem sustavu kompenzacija uz graninu
signifikantnost od 5%.

c) eli se ispitati postoji li ovisnost izmeu dobne strukture i motiviranosti visinom plae uz
graninu signifikantnost od 5%. Testiranje se vri pomou Hi-kvadrat testa. Da bi se donio
zakljuak potrebno je postaviti hipoteze:
H0 nema ovisnosti izmeu dobne strukture i motiviranosti visinom plae
H1 postoji ovisnost izmeu dobne strukture i motiviranosti visinom plae

U programskom paketu SPSS potrebno je izraunati odgovarajuu empirijsku vrijednost hi-
kvadrat testa.
Visina plae motivira
Total

da ne ovisno
dob -20 2 2 0 4
21-30 18 1 10 29
31-40 21 1 11 33
41-50 10 1 4 15
51- 2 3 3 8
Total 53 8 28 89
Izvor: Prema rezultatima istraivanja autora
Tablica 5. Rezultati o dobnoj strukturi i motiviranosti visinom plae za zadani uzorak
ispitanika

U tablici 5. prikazani su podaci testiranja nezavisnosti dvaju nominalnih obiljeja hi-kvadrat
testom.

Hi-kvadrat test

Value df
Asymp. Sig. (2-
sided)
Pearson Chi-Square 20,601
a
8 ,008
a. 10 cells (66,7%) have expected count less than 5. The minimum
expected count is ,36.
Izvor: Prema rezultatima istraivanja autora
- 66 -
Tablica 6. Rezultati testiranja nezavisnosti izmeu dobne strukture i motiviranosti visinom
plae hi-kvadrat testom

Prema rezultatima iz tablice 6. empirijska vrijednost testa je:
2*= 20,601.

Tablina vrijednost 2 testa uz signifikantnost od 5% je:
2 tabl (=5%, df=8) = 15,51.

Vrijedi da je: 2* > 2 tabl H1; pa se odbacuje poetna hipoteza, tj. zakljuuje se da postoji
ovisnost izmeu dobne strukture i motiviranosti visinom plae uz graninu signifikantnost od
5%.

d) Za zadani uzorak ispitanika eli se, pomou Kruskal-Wallis testa ispitati moe li se
prihvatiti pretpostavka da ne postoji razlika u mjeri u kojoj na poslu osjeaju zadovoljstvo,
motiviranost, sigurnost i produktivnost izmeu ispitanika zaposlenih na razliitim razinama
upravljanja uz graninu signifikantnost testa od 5%. Da bi se donio zakljuak potrebno je
postaviti hipoteze:
H0 ne postoji razlika u rangovima ispitanika u odabranim uzorcima
H1 postoji razlika u rangovima ispitanika u odabranim uzorcima

U programskom paketu SPSS potrebno je izraunati odgovarajuu empirijsku signifikantnost
na temelju koje e se donijeti zakljuak.

Prema dobivenim rezultatima iz tablice 9. moe se vidjeti da je empirijska vrijednost Kruskal-
Wallis testa za zadani uzorak ispitanika:
H*1=10,685; H*2=6,711; H*3=9,339; H*4=7,216.
Tablina vrijednost odgovarajue hi-kvadrat distribucije je:
2 tabl (=5%, df=2) = 5,991.

Kod svih kategorija vrijedi:
H*> 2 tabl, pa se odbacuje poetna hipoteza, tj. zakljuuje se da postoji statistiki znaajna
razlika u mjeri u kojoj na poslu osjeaju zadovoljstvo, motiviranost, sigurnost i produktivnost
- 67 -
izmeu ispitanika zaposlenih na razliitim razinama upravljanja uz graninu signifikantnost
testa od 5%.
Test Statistics
a,b


zadovoljno motivirano sigurno produktivno
Chi-Square 10,685 6,711 9,339 7,216
df 2 2 2 2
Asymp. Sig. ,005 ,035 ,009 ,027
a. Kruskal Wallis Test

b. Grouping Variable: razina upravljanja

Izvor: Prema rezultatima istraivanja autora
Tablica 7. Rezultati Kruskal-Wallis testa za zadani uzorak ispitanika

e) eli se ispitati da li dobna struktura ispitanika znaajno utjee na miljenje o razini utjecaja
strune spreme na visinu plae uz graninu signifikantnost od 5%. Da bi se donio zakljuak
potrebno je postaviti hipoteze o analizi varijance s jednim promjenjivim faktorom to u ovom
sluaju predstavlja dobna struktura ispitanika:
Ho
2
a
= 0
Ho
2
a
0

Izvor: Prema rezultatima istraivanja autora
Tablica 8. Rezultati Levene-ovog testa homogenosti varijance

Iz rezultata u tablici 8. vidi se da je empirijska signifikantnost
*
=0,436 = 43,6% to znai da
je
*
>5% , tj. zadovoljen je uvjet da vrijedi nulta hipoteza o homogenosti varijanci uzoraka,
pa je ispitivanje mogue nastaviti.





Test homogenosti varijanci
Struna sprema

Levene Statistic df1 df2 Sig.
,956 4 84 ,436
- 68 -
ANOVA
Struna sprema

Zbroj kvadrata
odstupanja df Mean Square F Sig.
Izmeu uzorka ,673 4 ,168 ,276 ,893
Unutar uzorka
51,148 84 ,609
Total
51,820 88
Izvor: Prema rezultatima istraivanja autora
Tablica 9. Rezultati analize varijance (ANOVA) za zadani uzorak ispitanika

Prema dobivenim rezultatima iz tablice 9 moe se vidjeti da empirijska signifikantnost:

*
=89,3% > 5% - Ho

Moe se zakljuiti da dobna struktura ne djeluje znaajno na miljenje o razini utjecaja
strune spreme na visinu plae.

f) eli se ispitati da li dobna struktura ispitanika znaajno utjee na miljenje o razini utjecaja
iskustva na visinu plae uz graninu signifikantnost od 5%. Da bi se donio zakljuak potrebno
je postaviti hipoteze o analizi varijance s jednim promjenjivim faktorom to u ovom sluaju
predstavlja dobna struktura ispitanika:
Ho
2
a
= 0
Ho
2
a
0


Izvor: Prema rezultatima istraivanja autora
Tablica 12. Rezultati Levene-ovog testa homogenosti varijanci

Iz rezultata u tablici 12 vidi se da je empirijska signifikantnost
*
=0,758 = 75,8,6% to znai
da je
*
>5% , tj. zadovoljen je uvjet da vrijedi nulta hipoteza o homogenosti varijanci
uzoraka, pa je ispitivanje mogue nastaviti.

Test homogenosti varijanci
Iskustvo

Levene Statistic df1 df2 Sig.
,469 4 84 ,758
- 69 -
ANOVA
Iskustvo

Zbroj kvadrata
odstupanja df Mean Square F Sig.
Izmeu uzorka ,735 4 ,184 ,162 ,957
Unutar uzorka
95,220 84 1,134
Total
95,955 88
Izvor: Prema rezultatima istraivanja autora
Tablica 13. Rezultati analize varijance (ANOVA) za zadani uzorak ispitanika

Prema dobivenim rezultatima iz tablice 13 moe se vidjeti da empirijska signifikantnost:

*
=95,7% > 5% - Ho

Moe se zakljuiti da dobna struktura ne djeluje znaajno na miljenje o razini utjecaja
iskustva na visinu plae.

g) eli se ispitati da li dobna struktura ispitanika znaajno utjee na miljenje o razini utjecaja
koliine i kvalitete rada na visinu plae uz graninu signifikantnost od 5%. Da bi se donio
zakljuak potrebno je postaviti hipoteze o analizi varijance s jednim promjenjivim faktorom
to u ovom sluaju predstavlja dobna struktura ispitanika:
Ho
2
a
= 0
Ho
2
a
0
Test homogenosti varijanci
Koliina i kvaliteta rada

Levene Statistic df1 df2 Sig.
3,650 4 84 ,009
Izvor: Prema rezultatima istraivanja autora
Tablica 14. Rezultati Levene-ovog testa homogenosti varijanci

Iz rezultata u tablici 14 vidi se da je empirijska signifikantnost
*
=0,009 = 0,9% to znai da
je
*
<5% , tj. nije zadovoljen uvjet da vrijedi nulta hipoteza o homogenosti varijanci uzoraka.
Stoga je za ovo testiranje granina signifikantnost poveana na 10%.


- 70 -
ANOVA
Koliina i kvaliteta rada


Zbroj kvadrata
odstupanja df Mean Square F Sig.
Izmeu uzorka 1,571 4 ,393 ,594 ,668
Unutar uzorka
55,553 84 ,661
Total
57,124 88
Izvor: Prema rezultatima istraivanja autora
Tablica 15. Rezultati analize varijance (ANOVA) za zadani uzorak ispitanika

Prema dobivenim rezultatima iz tablice 15 moe se vidjeti da empirijska signifikantnost:

*
=66,8% > 10% - Ho

Moe se zakljuiti da dobna struktura ne djeluje znaajno na miljenje o razini utjecaja
koliine i kvalitete rada na visinu plae.

i) eli se ispitati da li dobna struktura ispitanika znaajno utjee na miljenje o razini utjecaja
zalaganja na visinu plae uz graninu signifikantnost od 5%. Da bi se donio zakljuak
potrebno je postaviti hipoteze o analizi varijance s jednim promjenjivim faktorom to u ovom
sluaju predstavlja dobna struktura ispitanika:
Ho
2
a
= 0
Ho
2
a
0
Test homogenosti varijance
Zalaganje

Levene Statistic df1 df2 Sig.
4,665 4 84 ,002
Izvor: Prema rezultatima istraivanja autora
Tablica 16. Rezultati Levene-ovog testa homogenosti varijanci

Iz rezultata u tablici 16 vidi se da je empirijska signifikantnost
*
=0,002 = 0,2% to znai da
je
*
<5% , tj. % , tj. nije zadovoljen uvjet da vrijedi nulta hipoteza o homogenosti varijanci
uzoraka. Stoga je za ovo testiranje granina signifikantnost poveana na 10%.

- 71 -
ANOVA
Zalaganje

Zbroj kvadrata
odstupanja df Mean Square F Sig.
Izmeu uzorka 2,707 4 ,677 ,912 ,461
Unutar uzorka
62,349 84 ,742
Total
65,056 88
Izvor: Prema rezultatima istraivanja autora
Tablica 17. Rezultati analize varijance (ANOVA) za zadani uzorak ispitanika

Prema dobivenim rezultatima iz tablice 17 moe se vidjeti da empirijska signifikantnost:

*
=46,1% > % - Ho

Moe se zakljuiti da dobna struktura ne djeluje znaajno na miljenje o razini utjecaja
zalaganja na visinu plae.

j) eli se ispitati da li dobna struktura ispitanika znaajno utjee na miljenje o razini utjecaja
trita radne snage na visinu plae uz graninu signifikantnost od 5%. Da bi se donio
zakljuak potrebno je postaviti hipoteze o analizi varijance s jednim promjenjivim faktorom
to u ovom sluaju predstavlja dobna struktura ispitanika:
Ho
2
a
= 0
Ho
2
a
0
Test homogenosti varijanci
Trie radne snage
Levene Statistic df1 df2 Sig.
1,167 4 84 ,331
Izvor: Prema rezultatima istraivanja autora
Tablica 18. Rezultati Levene-ovog testa homogenosti varijanci

Iz rezultata u tablici 18 vidi se da je empirijska signifikantnost
*
=0,331 = 33,1% to znai da
je
*
>5% , tj. zadovoljen je uvjet da vrijedi nulta hipoteza o homogenosti varijanci uzoraka,
pa je ispitivanje mogue nastaviti.


- 72 -
ANOVA
Trziste radne snage


Zbroj kvadrata
odstupanja df Mean Square F Sig.
Izmeu uzorka 1,531 4 ,383 ,598 ,665
Unutar uzorka
53,750 84 ,640
Total
55,281 88
Izvor: Prema rezultatima istraivanja autora
Tablica 19. Rezultati analize varijance (ANOVA) za zadani uzorak ispitanika

Prema dobivenim rezultatima iz tablice 19 moe se vidjeti da empirijska signifikantnost:

*
=66,5% > 5% - Ho

Moe se zakljuiti da dobna struktura ne djeluje znaajno na miljenje o razini utjecaja trita
radne snage na visinu plae.

k) eli se ispitati da li dobna struktura ispitanika znaajno utjee na miljenje o razini utjecaja
sindikata na visinu plae uz graninu signifikantnost od 5%. Da bi se donio zakljuak
potrebno je postaviti hipoteze o analizi varijance s jednim promjenjivim faktorom to u ovom
sluaju predstavlja dobna struktura ispitanika:
Ho
2
a
= 0
Ho
2
a
0
Test homogenosti varijance
Utjecaj sindikata

Levene Statistic df1 df2 Sig.
,825 4 84 ,513
Izvor: Prema rezultatima istraivanja autora
Tablica 20. Rezultati Levene-ovog testa homogenosti varijanci

Iz rezultata u tablici 20 vidi se da je empirijska signifikantnost
*
=0,513 = 51,3% to znai da
je
*
>5% , tj. zadovoljen je uvjet da vrijedi nulta hipoteza o homogenosti varijanci uzoraka,
pa je ispitivanje mogue nastaviti.

- 73 -
ANOVA
Utjecaj sindikata


Zbroj kvadrata
odstupanja df Mean Square F Sig.
Izmeu uzorka 1,668 4 ,417 ,622 ,648
Unutar uzorka
56,287 84 ,670
Total
57,955 88
Izvor: Prema rezultatima istraivanja autora
Tablica 21. Rezultati analize varijance (ANOVA) za zadani uzorak ispitanika

Prema dobivenim rezultatima iz tablice 21 moe se vidjeti da empirijska signifikantnost:

*
=64,8% > 5% - Ho

Moe se zakljuiti da dobna struktura ne djeluje znaajno na miljenje o razini utjecaja
sindikata na visinu plae.

5.4. Analiza rezultata istraivanja

Kako bi se dolo do konanog zakljuka, potrebno je povezati postavljene hipoteze i rezultate
dobivene istraivanjem putem anketnog upitnika i SPSS programskog paketa. Na taj nain
nastoji se utvrditi da li je mogue prihvatiti postavljene hipoteze, ili ih je pak potrebno odbiti.

5.4.1. Dokazivanje hipoteza

Hipoteza prua rjeenje problema zbog kojeg su istraivanja poduzeta i moe biti provjerena
u praksi.
43
Hipoteze ovog djela su proizale iz problema i predmeta istraivanja, navedenih u
Uvodu ovog diplomskog rada. U znanstveno istraivackom radu postavljanje hipoteze se
javlja kao teorijsko-misaoni postupak koji slijedi izravno nakon utvrivanja odreenih
injenica, radi objanjenja ili proirenja tih injenica ili proirenja i produbljenja spoznaja o
tim injenicama.


43
Zelenika, R.: Metodologija i tehnilogija izrade znanstvenog i strucnog djela, Ekonomski fakultet Rijeka, 2000, 387 str.
- 74 -
Da bi odreena hipoteza bila valjana nuno je ispunjenje sljedeih kriterija:
Relevantnost hipoteza mora omoguiti rjeenje osnovnog problema istraivanja, a ne
nekog drugog.
Provjerljivost misaonim postupcima, znanstvenim injenicama ili iskustvom
potrebno je potvrditi, odnosno dokazati ili opovrgnuti hipotezu.
Kompatibilnost hipoteza se mora to bolje usuglasiti s drugim ve provjerenim i
prihvaenim hipotezama.
Plodnost hipoteza mora biti to plodnija, ona mora biti usmjerena objanjavanju to
vie pojava.
Jednostavnost u formulaciji hipoteze treba teiti da ona bude to
jednostavnija, razumljivija i prihvatljivija.
44


Sukladno ovome, postavljene su sljedee hipoteze:

Hipoteza od koje polazimo je:

H.1. Osiguravajua drutva koja djeluju u Hrvatskoj primjenjuju kvalitetno formiran
kompenzacijski sustav koji ima znaajan utjecaj na motivaciju zaposlenika.

Pomone hipoteze koje e nadopuniti osnovnu su:

H.1.1. Zaposlenici su zadovoljni postojeim kompenzacijskim sustavom u osiguravajuem
drutvu.

Polazna pretpostavka je da su zaposlenici zadovoljni kompenzacijskim sustavom u drutvu u
kojem rade, te da to, nadovezujui se na osnovnu hipotezu predstavlja znaajan motivator ka
ostvarenju to boljih radnih uinaka.

Obradom podataka dobivenih anketnim upitnikom, u Google Document programskom paketu
dolo se do zakljuka da su ispitanici u najveoj mjeri zadovoljni postojeim
kompenzacijskim sustavom u osiguravajuem drutvu u kojem su zaposleni. Iz grafikona 9.
prikazanom u pretpodnom poglavlju, vidljivo je da je vie od 50% ispitanika zadovoljno

44
Zelenika, R. Op cit. 388. str

- 75 -
postojeim sustavom kompenzacija (6 ispitanika (7%) je vrlo zadovoljno, dok su 42 ispitanika
(47%) zadovoljni).
Razlog nezadovoljstva preostalih ispitanika (40 ispitanika, 45%) najvie je izraen u pogledu
omjera fiksnog i varijabilnog dijela plae te bi to htjeli promijeniti. Tek 12 ispitanika (13%)
mijenjalo bi sustav u cijelosti.

Takoer se , na temelju rezultata Hi-kvadrat testa kojim se ispitivalo da li postoji ovisnost
izmeu razine upravljanja na kojoj su ispitanici zaposleni i stavova o postojeem sustavu
kompenzacija (nisu zadovoljni, zadovoljni, vrlo zadovoljni) dolo do zakljuka da postoji
ovisnost izmeu razine upravljanja i stavova o postojeem sustavu kompenzacija. Najvei dio
zaposlenika koji je pokazao zadovoljstvo sustavom kompenzacija zaposlen je na taktikoj
razini upravljanja, ak 22 (69%) ispitanika od ukupno 32 ispitanika s te razine. Suprotno
tome, 29 (68%) ispitanika od ukupno 42 zaposlena na operativnoj razini upravljanja iskazalo
je nezadovoljstvo postojeim sustavom kompenzacija. Zaposlenici koji se nalaze na najvioj,
odnosno top razini upravljanja u najveoj mjeri zadovoljni su ( 8, 53%) /vrlo zadovoljni (5,
33%) postojeim kompenzacijskim sustavom.
Iz ovoga proizlazi zakljuak da su ispitanici zadovoljniji sustavom kompenzacija to se nalaze
na vioj razini upravljanja u organizaciji.

Na temelju rezultata dobivenih Kruskal-Wallis testom u programskom paketu SPSS dolo se
do zakljuka da postoji statistiki znaajna razlika u mjeri u kojoj ispitanici zaposleni na
razliitim razinama upravljanja na poslu osjeaju zadovoljstvo, motiviranost, sigurnost i
produktivnost. To je vidljivo i u rezultatima obrade u programskom paketu Google
Documents, gdje se iz grafikona 19. moe zakljuiti da veina ispitanika u drutvu u kojem je
zaposlena, osjea visoku razinu produktivnosti, zadovoljstva i motivacije. Meutim, u
pogledu sigurnosti na poslu rezultati su suprotni. Velik dio zaposlenih, ak njih 45 (48%) se
ne osjea sigurno na poslu koji obavlja.
Takoer, iz grafikona 8. proizlazi zakljuak da su ispitanici u najveoj mjeri zadovoljni
politikom koju poduzee vodi kao i visinom plae.

Iz ovih zakljuaka, koji su proizali iz rezultata istraivanja u Google Documents
programskom paketu kao i SPSS programskom paketu, doli smo do sveobuhvatnog
zakljuka da su ispitanici zadovoljni postojeim sustavom kompenzacija u osiguravajuem
drutvu u kojem se zaposleni, te da se na poslu osijeaju zadovoljno, motivirano te
- 76 -
produktivno u velikoj mjeri. Ope je poznato da svi ovi faktori utjeu na radnu uinkovitost
zaposlenih, a samim time i na ostvarenje zadataka koji su postavljeni pred njih, te na bolje
poslovne rezultate drutva.

H.1.2. Nematerijalne kompenzacije su izraeniji motivator, u odnosu na materijalne
kompenzacije.

Polazna pretpostavka je da ukoliko je u poduzeu razvijeniji nematerijalni vid nagraivanja,
zaposlenici e biti motiviraniji za rad, te e ostvariti bolje rezultate.

Iz grafikona 10. koji se nalazi u prethodnom poglavlju, vidljivo je, da su ispitanici vie
motivirani materijalnim nego nematerijalnim oblikom kompenzacija, iako razlika nije
znaajna. 49 ispitanika to ini 55% od ukupnog broja odnosi se na ispitanike koje vie
motiviraju materijalni oblici kompenzacija, dok je njih 39 (44%) vie motivirano
nematerijalnim vidom kompenzacija.
Takoer se, na temelju obrade ovih podataka Hi-kvadrat testom kojim se utvruje postoji li
ovisnost izmeu dobne strukture ispitanika i oblika kompenzacija kojeg smatraju izraenijim
motivatorom (materijalnog ili nematerijalnog), dolo do zakljuka da se postavljena hipoteza
o njenom nepostojanju moe prihvatiti. Dakle, ne postoji ovisnost izmeu dobne strukture
ispitanika i oblika kompenzacija kojeg smatraju izraenijim motivatorom.
Prema rezulatima pitanja : ''Koji su najistaknutiji motivatori na poslu?'' , konkretno, dolo se
do zakljuka da je gotovo podjednak broj ispitanika motiviran nematerijalnim (22 (25%)
unaprijeenjem, 14 (16%) poboljanjem uvjeta rada, 16 ispitanika (18%) motivirano je
ostalim nematerijalnim poticajima), kao i materijalnim poticajima ( 21 ispitanik (24%)
osnovi materijalni poticaji), 15 (17%) poveanje osobnog dohotka).
Pored podataka o onome to ispitanike motivira na poslu, doli smo i do podataka o moguim
demotivirajuim utjecajima. Doli smo do zakljuka da ispitanike na poslu najvie
demotiviraju loi meuljudski odnosi, odnos menadera prema zaposlenicima, te nepravda, ali
i materijalni nedostatci poput neplaenog prekovremenog rada i kanjenja isplate plae.

Dakle, polaznu pretpostavku da su nematerijalne kompenzacije izraeniji motivator od
materijalnih kompenzacija nije mogue prihvatiti s obzirom na rezultate provedenih testova
kojima se utvrdio gotovo podjednak znaaj obje grupe.

- 77 -
H.1.3. Visina plae ima znaajan utjecaj na motivaciju zaposlenih.

Polazna pretpostavka je da e pojedinci s veom plaom biti motiviraniji te ostvarivati bolje
rezultate.

Iz dijela grafikona 8. koji se odnosi na utjecaj visine plae na motivaciju mogue je doi do
zakljuka da visina plae najveem dijelu ispitanika predstavlja znaajan motivator. ak njih
47 smatra da je taj utjecaj vrlo znaajan (12 ispitanika, 14%), odnosno znaajan ( 36
ispitanika, 40%). Tek 8 ispitanika (9%) visinu plae smatra neznatnim motivatorom.

Takoer je pomou Hi-kvadrat testa za nezavisnost dvaju nominalnih obiljeja istraeno da li
postoji ovisnost izmeu dobne strukture i motiviranosti visinom plae. S obzirom na
prikupljene podatke i njihovu obradu odbijena je postavljena hipoteza, odnosno prihvaeno
postojanje ovisnost izmeu dobne strukture i motiviranosti visinom plae.

Zaposlnici u dobnoj skupini do 20 godina podjednako su rasporeeni u shvaanju motivacije
kao motivatora. Po dva ispitanika smatraju da je motivacija znaajan odnosno neznaajan
motivator. No uzorak od 4 ispitanika nije reprezentativan da bi se prihvatilo jedno od ta dva
shvaanja.
U dobnim skupinama od 21 do 30 godina, zatim 31 do 40, te 41 do 50, ne vidi se znaajna
razlika u shvaanjima motivacije kao motivatora. U svakoj skupini tek po jedan ispitanik
visinu plae ne shvaa izraenim motivatorom.
Stariji zaposlenici iznad 51 godine smatraju da razina motivacijskog utjecaja visine plae
ovisi o situaciji u kojoj se nalaze.
Takoer znaajan dio ispitanika iz dobnih skupina 21-30 (10 ispitanika, 35%), te 31 do 40
(33%), smatra da vanost visine plae kao motivacijskog faktora varira ovisno o situaciji.

Na temelju podataka iz grafikona 12 mogue je doi do zakljuka da na visinu plae znaajno
utjee iskustvo, zatim koliina i kvaliteta rada, te zalaganje. Svi ovi faktori mogu biti shvaeni
kao motivatori ka ostvarenju vee plae, a samim time i ostvarenju boljih rezultata rada.

Da bi mogli dati cjelovit odgovor odnosno prihvatiti ili odbiti postavljenu osnovnu
hipotezu potrebno je, uz prihvaanje ili odbijanje pomonih hipoteza, utvrditi da li sustav
plaanja utjee na radnu uinkovitost i motiviranost. Do odgovora na to pitanje doli smo
- 78 -
putem obrade rezultata anketnog upitnika. Iz grafikona 13. moemo vidjeti da samo jedan
ispitanik smatra da sustav plaanja ne utjee na radnu uinkovitost i motiviranost. Preostalih
87 ispitanika smatra da je taj utjecaj znaajan (46 ispitanika, 52%), odnosno vrlo znaajan (41
ispitanik, 46%).

Prva pomona hipoteza H.1.1. direktno je vezana uz osnovnu hipotezu. Ona se odnosi na
razinu zadovoljstva zaposlenih postojeim sustavom kompenzacija u osiguravajuem drutvu
u kojem su zaposleni. Na temelju dobivenih rezultata doli smo do zakljuka da je ovu
hipotezu mogue prihvatiti. Kao rezultat toga mogue je prihvatiti osnovnu hipotezu H.1.
Meutim, ostaju jo dvije pomone hipoteze. H.1.2. i H.1.3. koje nisu direktno vezane uz
osnovnu hipotezu, no potrebno je razmotriti i njihov utjecaj.
Druga pomona hipoteza je odbijena uz objanjenje da ne postoji znaajna razlika u razini
motivacije izmeu nematerijalnih i materijalnih kompenzacija. Meutim, cjelokupan
kompenzacijski sustav ne ini samo jedna od ove dvije grupe kompenzacija, ve ju ine obje.
Iz tog razloga ova hipoteza nema direktan utjecaj na osnovnu hipotezu, pa o njenom
prihvaanju odnosno odbijanju ne ovisi direktno prihvaanje odnosno odbijanje osnovne
hipoteze.
Trea pomona hipoteza vee se uz razinu motivacijskog efekta visine plae. Prihvaena je
postavljena pretpostavka da su zaposlenici s viom plaom motiviraniji od onih s niom. S
obzirom da su u njenom dokazivanju koriteni podaci o faktorima utjecaja na visinu plae
nuno ih je i ovdje spomenuti kako bi objasnili poveznicu izmeu ove dvije hipoteze. Dakle,
utvreno je da koliina i kvaliteta rada, te zalaganje na radu prema miljenju ispitanika najvie
utjeu na visinu plae. Iz tog razloga ove faktore, osim kao faktore utjecaja na visinu plae
moemo definirati i kao motivacijske faktore usmjerene ka ostvarenju bolje i veeg radnog
uinka, a time i vee plae. Ovdje se radi o 'zaaranom krugu' koliina i kvaliteta ostvarenog
rada visina plae bolji poslovni (osobni) rezultati.








- 79 -
6. ZAKLJUAK

Cilj ovog diplomskog rada bio je istraiti utjecaj materijalnih i nematerijalnih kompenzacija
na razinu motivacije zaposlenih u osiguravajuem sektoru, odnosno na njihovo ponaanje.
Izvrenje odreenog zadatka koji se stavlja pred pojedinca prvenstveno ovisi o razini u kojoj
je on motiviran, a ne o njegovoj sposobnosti da ispuni zadatke koji se postavljaju pred njega.
Iz tog razloga, kako bi se problem i predmet istraivanja sagledali cjelovito, krenulo se od
definiranja cjelokupnog motivacijskog sustava kao sustava faktora koji utjeu na ponaanje
zaposlenih u poduzeu ali i izvan njega. Motivacijski sustav treba privui i zadrati
najkvalitetnije kadrove, postii poslovnu izvrsnost, poticati kreativne i inovativne aktivnosti u
radu, osigurati ostvarivanje planiranih ciljeva te izgraditi participativne odnose unutar i izvan
poduzea.
45

Danas je najvei motivator nagrada koju pojedinac dobiva za ostvareni uinak. Prema tome
moemo zakljuiti da su upravo kompenzacije, definirane kao ukupne naknade koje pojedinci
dobivaju za svoj rad u poduzeu
46
, najbitniji faktor za postizanje zadovoljstva zaposlenika,
kao i njihove spremnost za efikasno i kvalitetno obavljanje posla, te postizanje radnog uinka,
a time i ostvarenje ciljeva poduzea, zadovoljenjem njihovih potreba.
Kako bi se povezali motivaciju i kompenzacije u konanici, u drugom dijelu rada stavljen je
naglasak upravo na definiranje i pojanjenje cjelovitog kompenzacijskog sustava. Na kraju
ovog poglavlja istaknute su vrste nagraivanja odnosno dvije osnovne grupe motivacijskih
tehnika koje ine, kako sustav kompenzacija, tako i motivacijski sustav materijano (izravno
i neizravno) nagraivanje, te nematerijalno.
Upravo razina motivacijskog utjecaja materijalnog i nematerijalnog nagraivanja na
ponaanje zaposlenih predstavlja sr ovog rada. Vezano za to postavljena je osnovna hipoteza,
te tri pomone hipoteze koje smo prihvatili/odbili na temelju istraivanja putem anketnog
upitnika, te obrade prikupljenih podataka u SPSS programskom paketu.

H.1. Osiguravajua drutva koja djeluju u Hrvatskoj primjenjuju kvalitetno formiran
kompenzacijski sustav koji ima znaajan utjecaj na motivaciju zaposlenika.

H.1.1. Zaposlenici su zadovoljni postojeim kompenzacijskim sustavom u osiguravajuem
drutvu.

45
V. Vuji, Menadment ljudskog kapitala, Rijeka, 2005., str. 209.
46
Milkovich,T., Newman, M. J., Plae i modeli nagraivanja, Masmedia, Zagreb, 2006., str 31.
- 80 -
H.1.2. Nematerijalne kompenzacije su izraeniji motivator, u odnosu na materijalne
kompenzacije.
H.1.3. Visina plae ima znaajan utjecaj na motivaciju zaposlenih.

U konanici je osnovna hipoteza prihvaena, no prije svega povezali smo rezultate
istraivanja i postavljene pomone hipoteze.
Na temelju rezultata hi-kvadrat testa za nezavisnost dvaju nominalnih obiljeja - razine
upravljanja i stavova o postojeem sustavu kompenzacija; te Kruskal-Wallis testa kojim smo
ispitali postoji li razlika u mjeri u kojoj zaposlenici, s razliitih razina upravljanja, osijeaju
zadovoljstvo, motiviranost, sigurnost i produktivnost, doli smo do odreenih zakljuaka, na
temelju kojih je prihvaena H.1.1. Utvreno je da je veina zaposlenih zadovoljna postojeim
kompenzacijskim sustavom, te da se u velikoj mjeri zaposlennici na poslu osijeaju
zadovoljno, motivirano, te produktivno. Prihvaanje ove hipoteze bilo je nuno kako bismo
mogli prihvatiti osnovnu hipotezu.
Druga hipoteza je na temelju rezultata obrade podataka odbijena. Dolo se do zakljuka da ne
postoji znaajna razlika izmeu preferencija zaposlenih prema materijalnom odnosno
nematerijalnom vidu nagraivanja. Danas se uloga novca kao motivacijskog faktora gotovo
izjednaila s nematerijalnim aspektom nagraivanja, poput mogunosti usavravanja,
unaprijeenja, razvoja karijere, participacije, priznanja i feedback-a.
Mogue je da razlog tome lei u sve veem strahu pojedinaca od gubitka posla. Sve su vie
usmjereni na kvalitetnije i produktivnije obavljanje posla s ciljem unaprijeenja i zadravanja
posla, te s ciljem boljih meuljuskih odnosa. Neosporno je da s time raste i visina plae, te da
ona ujedno predstavlja motivator ka boljem i kvalitetnijem obavljanju i ispunjenju zadataka
postavljenih pred zaposlenike. To je ujedno trea hipoteza, koja je na temelju obrade
prikupljenih podataka prihvaena.
Iz ovoga je mogue izvesti zakljuak o urono posljedinoj vezi nematerijalnih i
materijalnih motivatora.
Da bi zaposlenici bili uinkoviti u organizaciji, te teili ostvarenju ciljeva orgabizacije pred
menadere i vodielje se stavlja zadatak da primijene odgovarajue motivacijske tehnike i
formiraju kvalietan kompenzacijski sustav u drutvu.



- 81 -
7. SAETAK
Tema diplomskog rada je Motivacija kompenzacije kao motivator u osiguravajuem
sektoru. Motivacija je definirana kao faktor koji izaziva, usmjerava i odrava eljeno
ponaanje ljudi. Na samu motivaciju nadovezuje se kompenzacijski sustav kao skup naknada
koje pojedinci dobivaju za obavljeni rad. Upravo je cilj ovog rada bio utvrditi u kojoj mjeri
kompenzacije, materijalne i nematerijalne, utjeu na zaposlenike, te na obavljanje zadataka
koji su postavljeni pred njih. Svaka od njih na svoj nain doprinosi konanom cilju
motiviranju zaposlenika na kvalitetniji rad to se neposredno odraava i na poslovanje
poduzea kroz ope pokazatelje poslovanja. Da bi se dolo do rjeenja problema i do
konkretnih odgovora na neka pitanja sastavljen je anketni upitnik koji je proveden meu
zaposlenicima osiguravajuih drutava. Obradom prikupljenih podataka u SPSS programskom
paketu dolo se do zakljuaka na temelju kojih je prihvaena osnovna hipoteza o postojanju
kvalitetno formiranog kompenzacijskog sustava u osiguravajuim drutvima u RH. U
zakljuku rada navodi se zato motivacijske tehnike nematerijalne i materijalne
kompenzacije, igraju toliko bitnu ulogu u ostvarenju ciljeva koji se postavljaju pred
pojedince, te se istiu konani zakljuci o njihovim preferencijama.

SUMMARY
The subject of the undergraduate thesis is motivation - compensations as motivators in the
sector of insurance business. Motivation is defined as factor that determines, provokes and
substantiates expected behavioral traits. Motivation is accompanied by compensational
system underlying a set of benefits merited by certain individuals for their contributions. The
goal of this thesis was to determine the extent to which compensations, material or non-
material, effect employees and the success of their assigned tasks. Every one of these
compensations is goal-oriented and and contributing in the final outcome - motivating the
employees to work to the best of their abilities, thereby positively effecting the production of
the company. A survey was created and distributed among insurance company employees to
reach certain conclusions and possible solutions of the problem. Having processed the
acquired data in the SPSS program packet, a conclusion can be drawn that confirms the
hypothesis signifying the existance of a well-formed compensational system within croatian
insurance companies. The conclusion of the study specifies the significance behind
motivational techniques, both material and non-material, in the fullfillment of goals set forth
and the determined preferences for the surveyed individuals.
- 82 -
LITERATURA

Knjige i lanci:
1. Rozga, A. ; Gri, B., Poslovna statistika, Ekonomski fakultet Split, 2003.
2. Zelenika, R.: Metodologija i tehnologija izrade znanstvenog i strucnog djela, 4.
izdanje, Ekonomski fakultet u Rijeci, Rijeka, 2000.14
3. Milkovich,T., Newman, M. J., Plae i modeli nagraivanja, Masmedia, Zagreb, 2006.
4. Buble, M.: Management, Ekonomski fakultet, Split, 2006.
5. Henderson, I.R., Compensation Management a Knowledge-based Work, Ninth Edition,
Prentice Hall, 2003.
6. Marui, S. Motivacija za rad i profesionalni razvoj, Ekonomski institut Zagreb, 1988.
7. Buble, M. ; Goi, S. ; Pavi, I., Osnove stimulativnog plaanja u poduzeu, Ekonomski
fakultet Split, 1991.
8. Alexander Hamilton Institute, Plae i nagraivanje, Potecon, 1998.
9. V. Vuji: Menadment ljudskog kapitala, Fakultet za hotelski i turistiki management,
Rijeka, 2005., 2. izdanje
10. Alexander Hamilton Institute: Motiviranje u prodaji, Potecon, Zagreb, 1997.
11. S.P.Robbins: Bitni elementi organizacijskog ponaanja, Mate, Zagreb, 1995.
12. Andrijaevic, S., Petranovic, V.: Ekonomika osiguranja, Zagreb, Alfa, 1999.
13. Bijelic, M.: Osiguranje i reosiguranje, Zagreb, Tectus, 2002.
14. Narodne novine 2005, Zakon o osiguranju, Zagreb
15. urak, M., Jakovevi D.: Osiguranje i rizici, RRIF, Zagreb, 2007.
16. G. Tudor i V. Sria: Menader i pobjedniki tim-arolija timskog rada, M.E.P. Consult,
Zagreb, 2006., 3.izdanje
17. Zakon o osiguranju, Nar. nov., br. 151/05
18. urak, M., Jakovevi, D., Osiguranje i rizici, RRiF plus, Zagreb, 2007.
19. Pojatina, D., Trite kapitala, Ekonomski fakultet, Split, 2000.
20. Vidui, Lj., Financijski management, RRIF, 4. izdanje, Zagreb,2004.
21. Marui, Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, 2006.
22. Henderson, I.R., Compensation Management a Knowledge-based Work, Ninth Edition,
Prentice Hall, 2003.
23. Buble, M., Goi, S., Pavi, I.: Osnove stimulativnog plaanja u poduzeu, Split, 1991.
24. Galeti, L., Pavi, I.; Upravljanje plaama, RRIF, Zagreb, 1996.
- 83 -
25. V. Vuji, Menadment ljudskog kapitala, Rijeka, 2005.
26. Bahtijarevi-iber, F. Motivacija i raspodjela, Informator, Zagreb, 1986.
Internet stranice:
1. http://svijetosiguranja.hr/
2. http://www.osiguranje.hr/
3. http://www.poslovni-savjetnik.com/izdvojeno/maja-hmura/motivacija-kljuc-
poboljsanja-radnog-uspjeha
4. http://www.poslovni.hr
5. www.huo.hr (Hrvatski ured za osiguranje)














- 84 -
POPIS SLIKA
Slika 1. Sustav upravljanja i razvoj ljudskih potencijala
Slika 2. Klasifikacija pet razina ljudskih potreba organiziranih u hijerarhijsku strukturu
Slika 3. Shematski prikaz koncepta Herzbergove teorije motivacije
Slika 4. Koncept Vroomova modela motivacije
Slika 5. Potrer/Lawlerov model oekivanja
Slika 6. Motivacijsko djelovanje percepcije nejednakosti
Slika 7. Proces modifikacije ponaanja

Slika 8. Krug potreba i naina zadovoljstva suradnika
Slika 9. Sudionici u poslovima osiguranja
Slika 10. Ukupna zaraunata bruto premija za srpanj 2012.
Slika 11. Struktura premije po vrstama osiguranja za srpanj 2012.





















- 85 -
POPIS GRAFIKONA
Grafikon 1. Spolna struktura ispitanika
Grafikon 2. Dobna struktura ispitanika
Grafikon 3. Stupanj obrazovanja ispitanika
Grafikon 4. Razina upravljanja ispitanika
Grafikon 5. Duljina radnog staa ispitanika
Grafikon 6. Najistaknutiji motivatori na poslu
Grafikon 7. Najistaknutiji demotivatori na poslu
Grafikon 8. Stavovi ispitanika o najizraenijim motivatorima
Grafikon 9. Zadovoljstvo ispitanika postojeim sustavom kompenzacija
Grafikon 10. Stavovi o moguim promjenama uslijed nezadovoljstva postojeim sustavom
Grafikon 11. Nematerijalne kompenzacije / Materijalne kompenzacije
Grafikon 12. Faktori utjeca na visinu plae
Grafikon 13. Utjecaj sustava plaanja na radnu uinkovitost
Grafikon 14. Utjecaj visine plae na motivaciju
Grafikon 15. Vrste nematerijalnih kompenzacija koje koristi drutvo u kojem je ispitanik radi
Grafikon 16. Mogunosti strunog usavravanja u drutvu u kojem je ispitanik zaposlen.
Grafikon 17. Zadovoljstvo zaposlenika znanjem steenim u toku rada
Grafikon 18. Razina ukljuenosti ispitanika u razvoj i poslovanje drutva
Grafikon 19. Razina osjeaja zadovoljstva, motiviranosti, sigurnosti, i produktivnosti
ispitanika
















- 86 -
POPIS TABLICA

Tablica 1. Rezultati o dobnoj strukturi i obliku kompenzacija kojeg smatraju izraenijim
motivatorom za zadani uzorak ispitanika
Tablica 2. Rezultati testiranja nezavisnosti izmeu dobne strukture ispitanika i oblika
kompenzacija kojeg smatraju izraenijim motivatorom hi-kvadrat testom
Tablica 3. Rezultati o razini upravljanja i stavovima o postojeem sustavu kompenzacija za
zadani uzorak ispitanika
Tablica 5. Rezultati o dobnoj strukturi i motiviranosti visinom plae za zadani uzorak
ispitanika
Tablica 6. Rezultati testiranja nezavisnosti izmeu dobne strukture i motiviranosti visinom
plae hi-kvadrat testom
Tablica 7. Rezultati o dobnoj strukturi ispitanika i utjecaju vrsti nematerijalnog nagraivanja
na motiviranost za zadani uzorak ispitanika
Tablica 8. Rezultati testiranja nezavisnosti izmeu dobne strukture ispitanika i utjecaja vrsti
nematerijalnog nagraivanja na motiviranost hi-kvadrat testom
Tablica 9. Rezultati Kruskal-Wallis testa za zadani uzorak ispitanika
Tablica 10. Rezultati Levene-ovog testa homogenosti varijanci
Tablica 11. Rezultati analize varijance (ANOVA) za zadani uzorak ispitanika
Tablica 12. Rezultati Levene-ovog testa homogenosti varijanci
Tablica 13. Rezultati analize varijance (ANOVA) za zadani uzorak ispitanika
Tablica 14. Rezultati Levene-ovog testa homogenosti varijanci
Tablica 15. Rezultati analize varijance (ANOVA) za zadani uzorak ispitanika
Tablica 16. Rezultati Levene-ovog testa homogenosti varijanci
Tablica 17. Rezultati analize varijance (ANOVA) za zadani uzorak ispitanika
Tablica 18. Rezultati Levene-ovog testa homogenosti varijanci
Tablica 19. Rezultati analize varijance (ANOVA) za zadani uzorak ispitanika
Tablica 20. Rezultati Levene-ovog testa homogenosti varijanci
Tablica 21. Rezultati analize varijance (ANOVA) za zadani uzorak ispitanika



- 87 -
PRILOZI

Ovaj upitnik dio je istraivanja koje se provodi za potrebe boljeg razumijevanja metoda
motivacije koje utjeu na zadovoljstvo zaposlenika u osiguravajuim drutvima. Molim da
odaberete jedan od ponuenih odgovora za kojeg smatrate da najbolje izraava Vae
miljenje i stavove.

Podaci dobiveni obradom Vaih odgovora koristit ce se iskljuivo u znanstvene svrhe i u
potpunosti e biti anonimni.

ANKETNI UPITNIK

A) OSOBNI PODACI

1. Spol
M


2. U koju dobnu skupinu Vi spadate
manje od 20 godina
21-30 godina
31-40 godina
40-50 godina
vie od 51 godine

3. Stupanj Vaeg obrazovanja
mag/dok
VSS
VS
SSS
ostalo


- 88 -
4. Na kojoj razini upravljanja ste zaposleni?
Top menadment
Srednji menadment
Operativni menadment

5. Duljina radnog staa
manje od 5 godina
6-10 godina
11-20 godina
vie od 20 godina

B) MOTIVACIJA

1. to bi Vas moglo motivirati za bolji rad?
Unaprjeenje
Dodatni materijalni poticaji
Poveanje osobnog dohotka
Poboljanje uvjeta rada
Dodatni nematerijalni poticaji

2. to Vas najvie demotivira na poslu?
Loi meuljudski odnosi
Neplaeni prekovremeni rad
Nepravda
Odnos menadera prema zaposlenicima
Ostalo ______________________________

3. Izrazite svoje miljenje o razini motivacije u osiguravajuem drutvu u kojemu radite:
1-izrazito niska 5- izrazito visoka
izazovnost posla 1 2 3 4 5
mogunost razvoja 1 2 3 4 5
visina plae 1 2 3 4 5
politika poduzea 1 2 3 4 5
radni uvjeti 1 2 3 4 5
- 89 -
sigurnost posla 1 2 3 4 5
usavravanje 1 2 3 4 5
meuljudski odnosi 1 2 3 4 5
delegiranje odgovornosti 1 2 3 4 5
priznanja 1 2 3 4 5

C) ULOGA SUSTAVA KOMPENZACIJA U OSIGURAVAJUEM SEKTORU

1. Kakvi su Vai stavovi o postojeem sustavu kompenzacija?
Vrlo sam zadovoljan
Zadovoljan sam
Nisam zadovoljan

2. Ukoliko niste zadovoljni postojeim sustavom kompenzacija to biste promijenili?
Mijenjao bih sustav u cijelosti
Mijenjao bih kriterije koji se mjere odnosno ocjenjuju
Mijenjao bih omjer varijabilnog i fleksibilnog dijela plae
Mijenjao bih ulogu rukovoditelja u sustavu kompenzacija
Ostalo (navedite)______________________________________________________

3. Rangirajte po vanosti navedene faktore koji utjee na visinu plae u osiguravajuem
drutvu?
(1 - najvanije ; 6 - najmanje vano)

Struna sprema
Iskustvo
Koliina i kvaliteta rada
Zalaganje
Trite radne snage
Utjecaj sindikata




- 90 -
4. Mislite li da je sustav plaanja bitan za radnu uinkovitost zaposlenih?
Vrlo je bitan
Bitan je
Nije bitan

D) NAGRAIVANJE MATERIJALNO I NEMATERIJALNO

1. Smatrate li da Vae Osiguravajue drutvo koristi najsuvremenije metode nagraivanja i
stimuliranja zaposlenih?
Da
Ne

2. Preferirate li:
Materijalno nagraivanje (novano)
Nematerijalno nagraivanje

3. Jeste li ve bili nagraivani od strane organizacije?
Da, materijalno
Da, nematerijalno
Nisam bio nagraivan/na

4. Da li Vas visina Vae plae motivira za bolji rad?
Da
Ne
Ovisno o situaciji

5. Koje vrste nematerijalnog nagraivanja koristi Vaa organizacija?
Pohvala (pismena/usmena)
Fleksibilno radno vrijeme
Participacija u donoenju odluka i rjeavanju problema
Ostalo _____________________________________



- 91 -
6. Ocijenite u kojoj mjeri vrste nematerijalnog nagraivanja utjeu na vau motiviranost
1-izrazito niska 5- izrazito visoka
1 2 3 4 5

E) USAVRAVANJE I EDUKACIJA

1. Da li postoji mogunost strunog usavravanja u Vaoj organizacijskoj jedinici?
da
ne
prema potrebi

2. Mogunosti edukacije u Vaoj organizaciji su:
Interne (unutar organizacije)
Eksterne (van organizacije)

3. Sa znanjem koje ste stekli u toku obrazovanja ste:
zadovoljni
djelomino zadovoljni
nisam zadovoljna/an

4. Sa znanjem koje ste stekli u toku rada ste:
zadovoljni
djelomino zadovoljni
nisam zadovoljna/an

5. Utjee li po Vama educiranost zaposlenika na bolje poslovne rezultate ?
Da
Ne

F) ORGANIZACIJSKA KULTURA

1. Koliko su zaposlenici ukljueni u daljnji razvoj i poslovanje osiguravaljueg drutva?
prijedlozi zaposlenika se uzimaju u obzir
trae se savjeti od zaposlenika
- 92 -
konzultacije sa zaposlenicima se shvaaju ozbiljno
postoje redovne prilike na kojima se izlau povratne informacije

2. U kojoj mjeri na poslu osijeate:
1 -nisko 5- visoko
Zadovoljstvo 1 2 3 4 5
Motiviranost 1 2 3 4 5
Sigurnost 1 2 3 4 5
Produktivnost 1 2 3 4 5

F) ORGANIZACIJA

1. Koliko dugo posluje osiguravajue drutvo u kojem ste zaposleni?
manje od 5 god.
5 - 10 god.
vie od 10 god.

2. Koliko zaposlenih ima drutvo u kojemu ste zaposleni?
manje od 50
50 100
vie od 100

PRIJEDLOZI I SUGESTIJE
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
HVALA NA STRPLJENJU I POZORNOSTI