1

III. DIO
UPRAVLJANJE LJUDIMA U
ORGANIZACIJAMA, VOENJE
XI. Motivacija
XII. Upravljanje radnim skupinama
XIII. Rukovodei ljudi u organizacijama
XIV. Komunikacija i pregovaranje
XV. Upravljanje ljudskim resursima
XVI. Upravljanje u poduzeu
Sveobuhvatan sluaj
11. MOTIVACIJA
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
CILJEVI UENJA Nakon ove teme oekuje se da studenti znaju:
DEFINIRATI
znaenje motivacije.
OPISATI
razliku izmeu motivacijskih teorija sadraja, postupka i poticanja.
RASPRAVLJATI
o tome zato se smatra da je ponaanje najveim dijelom ciljno
orijentirano.
IDENTIFICIRATI
pet sutinskih motivacijskih mjera primijenjenih u obogaivanju rada.
USPOREDITI
razlikovna obiljeja motivacijskih teorija poticanja i oekivanja.
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
TO JE MOTIVACIJA?
Motivacija sva ona unutarnja potiua stanja koja se opisuju
kao elje, tenje, porivi itd. To je unutarnje stanje koje aktivira
ili pokree.
Motivirana osoba (u optici managera):
marljivo radi,
odrava ritam marljivog rada,
sama usmjerava svoje ponaanje prema vaeim ciljevim
Odnos motivacije i uinka ako je nezadovoljavajui
niska razina motiviranosti
manjak sredstava
nedostatak vjetine
i sl.
Motivacijski zid pojedinac sagorio i nije u stanju zapoeti s
radom ili stvoriti potrebnu radnu energiju.
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
1. Nepodmirena potreba
(stvara elju za
podmirenjem potreba
hranom, sigurnou,
prijateljima, ispunjenjem)
PROCES MOTIVACIJE: JESU LI SVI LJUDI CILJNO USMJERENI?
3. Zadovoljenje potreba
(nagrade u svrhu
podmirenja potreba)
2. Cilju-usmjereno ponaanje
(akcije da se podmire
potrebe)
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
Sadrajne teorije bave se identificiranjem onoga u samoj
osobi ili radnom okruenju to pokree ili podrava ponaanje,
odnosno specifinih stvari koje motiviraju ljude.
Procesne teorije pokuavaju objasniti i opisati proces
aktiviranja, usmjeravanja, podravanja i konano obustavljanja
ponaanja.
RAZUMIJEVANJE MOTIVACIJE: UPORABA TEORIJA
2
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
SADRAJNE TEORIJE MOTIVACIJE:
MASLOWLJEVA HIJERARHIJA POTREBA
Premise:
1. Samo potrebe koje jo nisu zadovoljene mogu utjecati na ponaanje
2. Nae su potrebe razvrstane prema hijerarhiji vanosti.
Pet razina potreba hijerarhija potreba:
fizioloke potrebe,
sigurnosne potrebe,
socijalne potrebe,
potreba za ugledom i
potreba za samopotvrivanjem.
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
Samo aktualizacija
Najvia razina
potreba; potreba za
samoostvarenjem
razvijati i koristiti
sposobnosti do
najvieg i najkrea-
tivnijeg obujma
Potovanje
Potreba za tuim
potovanjem
respektom, prestiem, uvaava-
njem; potreba za samouvaava-
njem; osobni osjeaj kompetenci-
je; majstorstvo
Socijalne potrebe
Potreba za ljubavlju, naklonou,
osjeaj pripadanja u neijim
odnosima s drugim ljudima.
Sigurnost
Potreba za sigurnou, zatitom i
stabilnou u fizikim i meuljudskim
dogaanjima svakodnevnog ivota
Fizioloke potrebe
Temeljne su meu svim ljudskim
potrebama;
Potreba za biolokim odranjem za
hranom vodom, spolnim ivotom, i sl.
Potrebe
nieg
reda
Potrebe
vieg
reda
Podruja utjecaja managementa u pet kategorija hijerarhije potreba
Pravedna plaa.
Ugodni uvjeti rada.
Grijanje, rasvjeta, prostor, klimatizacija.
Fizioloke potrebe
Sigurni radni uvjeti.
Sigurnost uposlenja.
Razne dopunske olakice.
Potreba za sigurnou
Mogunost drutvene interakcije.
Stabilnost grupe.
Poticanje suradnje.
Socijalne potrebe
Javno priznanje za dobre rezultate.
Vane poslovne aktivnosti.
Potovanja vrijedna poslovna titula.
Odgovornost.
Potrebe za potovanjem
Izazovi u poslu.
Mogunost napredovanja.
Prilike za ispoljavanje kreativnosti.
Motiviranost za vea postignua.
Potrebe za samo potvrivanjem
Podruja utjecaja managementa Kategorija potreba
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
Kritika Maslowljeve teorije
esto se prikazuje kao opevaea;
potrebe se esto uzajamno preklapaju, te se mogu
uklopiti u vie, pa ak i u sve kategorije istovremeno;
statina je.
Motivacija, kulturna razliitost i meukulturna pitanja
Primarne i sekundarne dimenzije razliitosti
Osoba
Spol
Primarne
dimenzije
Dob
Rasa
Fizika
sposobnost
Spolna
sklonost
Nacional-
nost
Sekundarne
dimenzije
Obrazovanje
Brani
status
R
o
d
i
t
e
l
j
s
k
i
s
t
a
t
u
s
R
e
lig
ijs
k
a

v
je
r
o
v
a
n
ja
Vojno
iskustvo
Dohodak
Radno
podrijetlo
Geografski
poloaj
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
Primjena Porter-Lawlerova modela
Periodini pregled motivacijskog procesa moe biti od koristi ako
se manageri upitaju:
Kakve potrebe ima ovaj podreeni namjetenik?
Mogu li ja odigrati neku ulogu u pomaganju zaposlenome da
zadovolji te svoje potrebe?
Jesu li nagrade koje ja kontroliram i dodjeljujem ovisne o
uinku? jesu li dovoljne da potaknu vrstu napora potrebnih za
obavljanje posla?
Posjeduje li zaposlena osoba vjetinu, osobine, ponaanje i
iskustvo potrebno za obavljanje posla?
Koliko e dugo zaposleni biti motivirani? to moram uiniti kako
bi odravao motiviranost?
3
OBJEDINJUJUI MODEL MOTIVACIJE
Porter Lawlerov model
Integrativni motivacijski model (koji povezuje sadrajne i procesne teorije)
Uinak Zadovoljstvo
Intrinzine
nagrade
Ekstrinzine
nagrade
Percepcija
pravinosti
nagrade
Motivacijski
intenzitet
(napor)
Preferencije
nagrada
Oekivanja
Sposobnosti,
potrebe i
osobine
Percepcija
uloga
Manageru dostupne opcije podupiranja: ilustracija
Poticaj Zaposlenikovo
radno ponaanje
(Marija Banner)
Mogua akcija Vrsta podupiranja
Vi (kao manager)
na vrijeme elite
sva izvjea o
proraunu.
1. Na vrijeme podnosi
izvjee o proraunu
2. Znatno kasni s
podnoenjem izvjea o
proraunu
1. Pohvaliti i javno
odati priznanje
Marijinom ponaanju
2. Ne ukoriti Mariju
3. Ne izrei pohvalu
koju Marija cijeni
4. Javno ukoriti Mariju
Pozitivno
podupiranje
Negativno
podupiranje
Otkazivanje
Kanjavanje
TEORIJA PODUPIRANJA
Teorija podupiranja:
ponaanje proizlazi iz posljedica
razmatra uporabu pozitivnih ili negativnih impulsa za motiviranje ili
stvaranje motivacijskog okruenja
Djelatno uvjetovanje kontroliranje radnog ponaanja
manipuliranjem posljedicama.
Thorndikeov zakon uinka
Ideja da pravilno rasporeene nagrade utjeu na ponaanja pojedinaca
Primjena teorije podupiranja u managementu:
Pozitivno podupiranje ukljuuje nagrade poput pohvale, priznanja ili
poviice.
Negativno podupiranje je usredotoeno na podupiranje eljenog
ponaanja.
Kritika teorije podupiranja
zapravo je ona potkupljivanje te se koristi za manipuliranje osobama,
kako bi se uklopile u managerovo vienje idealnog namjetenika
motiviranje namjetenika kroz modificiranje ponaanja poiva iskljuivo
na vanjskim nagradama kakva je plaa. to je s unutarnjim nagradama? Kako djeluje motivacijska teorija oekivanja
Ope pojanjenje
Pojedinani
napor za
postizanje
rezultata
Pojedinani
napor za
postizanje
rezultata
Ishodi
Oekivanja
subjektivna
vjerojatnost da e
napor voditi do
odreene razine
uinka
Instrumentalnost
vjerojatnost da
e odreena
razina uinka
rezultirati
eljenim ishodom
Kako djeluje motivacijska teorija oekivanja
Radno-orijentirani primjer
Osoba bira izmeu
razliitih napora
Intenzivan
napor
Manje
intenzivan
napor
Izuzetan
uinak
Prosjean
uinak
Poviica (u $)
Prepoznavanje od strane
managementa (uprave)
Suradnici izopuju osobu
Prijateljstvo meu
suradnicima
Prosjena plaa raste
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
to radnici ele (rangirano po podskupinama)
Organizacijska
razina
nadgledanje
Vrsta posla
Razina dohotka u $ Dob Spol
9 10 10 10 8 8 10 9 10 10 9 6 10 8 10 10 10
Solidarna pomo
kod osobnih
problema
10 9 9 9 10 10 7 10 9 9 10 10 9 10 8 9 9 Taktina disciplina
7 8 8 8 9 9 8 5 8 8 7 5 6 9 9 8 8
Osobna odanost
prema
zaposlenicima
4 7 7 7 2 7 9 6 7 7 8 4 7 7 7 7 7 Dobri radni uvjeti
5 5 6 3 4 5 6 7 5 6 3 9 8 6 3 6 6
Napredovanje i
razvoj u poduzeu
8 6 1 6 6 4 3 8 6 5 1 8 5 5 1 5 4 Dobre plae
6 4 2 5 7 3 4 3 4 4 2 7 4 1 2 4 5 Sigurnost posla
3 3 5 4 5 2 5 4 2 1 6 3 1 4 6 3 3
Osjeaj da ste u
tijeku dogaaja
2 2 4 1 3 6 1 2 3 3 4 2 2 3 5 1 1
Puno uvaavanje
obavljanog posla
1 1 3 2 1 1 2 1 1 2 5 1 3 2 4 2 2 Zanimljiv posao
Via Srednja Niska KV NKV KV NKV
>
25.000
18.000-
25.000
12.000-
18.000
<
12.000
>50 42-50 30-41 <30 M
Bijeli
ovratnik
Plavi
ovratnik
Podskupina
initelji rada
4
PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE:
teorija oekivanja Victora Vrooma (1964)
1. Pojedinci primjenjuju radne napore kako bi postigli uinak koji e
rezultirati eljenim nagradama.
Tri primarne varijable u teoriji oekivanja:
Izbor oznaava pojedinevu slobodu izbora izmeu niza alternativnih
ponaanja
Oekivanje je vjerovanje da e odreeno ponaanje biti ili nee biti
uspjeno
elje (valencije) su vrijednosti koje osoba pridaje razliitim ishodima
(nagradama ili kaznama)
2. Instrumentalnost mogunost koju osoba pripisuje vezi izmeu
uinka i ishoda vjerojatnost da e odreena razina uinka dovesti do
specifinog ishoda.
Motivacija za rad izraena je kao:
Motivacija za rad (M) = Oekivanje (E) x Instrumentalnost (I) x elja (P)
Inputi osoba i rezultati
(nagrade) to su ih
osobe primile
Inputi drugih osoba i
rezultati (nagrade) za
koje se vjeruje da ih je
primila neka osoba
Pojmljena pravinost
usporedbe
inputa/outputa
pravine su
Nema potrebe za
promjenom ponaanja,
budui da postoji
poteni odnos
Pojmljena nepravinost
usporedbe
inputa/outputa
nisu pravine
Pokuaji promjene
nepravinosti
usporeuju se
s drugim
osobama
usporedba e
rezultirati
Usporedba pravinosti
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE:
TEORIJA PRAVINOSTI
Procesne teorije motivacije: kako se motivacija
javlja odnosno kako se ponaanje pokree,
usmjerava, odrava i zaustavlja.
osjeanje nepravde predstavlja motivacijsku silu
(prof. J. Stacy Adams sa sveuilita u Sjevernoj
Carolini)
ljudi procjenjuju pravinost na temelju odnosa
izmeu uloenog (inputa) i dobivenog (outputa)
ulaganje u posao ukljuuje iskustvo, napor i sposobnost
dobitak od posla ukljuuje plau, priznanje, unaprjeenje i
olakice.
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
Posebne metode umanjivanja nepravde:
Davanje otkaza.
Mijenjanje uloga koji se unose u posao, npr. Ulaganje
manje rada ili ea odsustva s posla.
Mijenjanje rezultata rada zahtijevanjem i primanjem
poveanja plae ili traenjem i dobivanjem dopunskih
olakica.
Promjena miljenja o ve dobivenim rezultatima rada.
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
Primjena teorije pravinosti u managementu:
sustav nagraivanja
Kritike teorije pravinosti:
ne uspijeva pruiti posebne metode za uspostavljanje
pravinosti
problem usporeivanja ili osobe s kojom se
usporedbe obavljaju
veina istraivanja vezanih za teoriju pravinosti bila
je usredotoena na plau
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
Maslowljeva i Herzbergova teorija: Razlike
Preskriptivna (ono to
bi trebalo biti).
Deskriptivna (ono to
jest).
5. Vrsta teorije
Usmjerena na posao. Vrijedi za sve ljude i
njihove ivote.
4. Perspektiva
Nisu kljuni motivator. Mogu motivirati. 3. Uloga financijskih
nagrada
Samo neke unutarnje
potrebe djeluju kao
motivatori.
Sve potrebe mogu
motivirati ponaanje.
2. Utjecaj potreba na
ponaanje
Uglavnom za inovnike
i strune namjetenike
Za ljude u zajednici na
svim vrstama poslova i
u mirovini
1. Vanost
Herzbergova
dvofaktorska teorija
Maslowljeva
hijerarhija potreba
Tema
5
Usporedba Herzbergovih i Maslowljevih modela
Maslowljeva i Herzbergova teorija: Slinosti
Maslowljeva
hijerarhija potreba
Herzbergov
dvofaktorski model
Samo-
aktualizacija
Potovanje
Socijalne potrebe
Sigurnost
Fizioloke
potrebe
Radni uvjeti
plaa, osobni ivot
Vlasnici, kontrolori,
podreeni, politika
kompanije, sigurnost posla
Faktori odravanja
Meuljudski odnosi
Motivacijski initelji
Postignue Rad po sebi
Prepoznavanje Potencijalni rast
Napredovanje Odgovornost
Primjena Herzbergove teorije u managementu
poveani interes za obogaivanjem posla
pokuaj restrukturiranja poslova kako bi se povealo
zadovoljstvo radnika
Suprotstavljane teorije zadovoljenosti i nezadovoljenosti
Tradicionalni pogled
Herzbergov pogled
(motivatori)
(faktori odravanja)
Zadovoljstvo
Zadovoljstvo
Nezadovoljstvo
Nezadovoljstvo Nema nezadovoljstva
Nema zadovoljstva
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
Kritike Herzbergove teorije
sve osobe na kojima je provoeno istraivanje bile su
inenjeri ili raunovoe; to ne mora vrijediti i za
nekvalificiranog radnika
luenje initelja koji izazivaju nezadovoljstvo i
motivatora?
da li je teorija dvaju initelja pretjerano
pojednostavljenje stvarnog odnosa izmeu motivacije
i nezadovoljstva kao i izmeu izvora zadovoljstva i
nezadovoljstva na poslu
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
SADRAJNE TEORIJE MOTIVACIJE:
HERZBERGOVA DVOFAKTORSKA TEORIJA MOTIVACIJE
Zakljuci:
1. Nezadovoljenost odravajui initelji izazivaju
nezadovoljstvo zaposlenika 10 initelja:
Politika i uprava kompanije. Plaa.
Tehniki nadzor. Sigurnost zaposlenja.
Meuljudski odnosi s nadreenim. Privatni ivot.
Meuljudski odnosi s osobama u istom rangu. Radni uvjeti.
Meuljudski odnosi s podreenima. Status.
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
2. Zadovoljenost initelji koji donose zadovoljstvo izgrauju
visoku razinu motivacije i zadovoljstva poslom. No, ne postojanje tih
uvjeta nee se pokazati uzrokom veeg nezadovoljstva:
Postignue. Sam rad.
Priznanje Mogunost osobnog razvoja i napredovanja.
Napredovanje. Odgovornost.
Motivacijski initelji intrinzini (unutarnji) motivatori dio
posla i pojavljuju se kada zaposlenik obavlja svoj posao
Odravajui initelji ekstrinzini (vanjski) motivatori nagrade
izvana koje dobivaju vanost nakon zavrenoga posla ili izvan radnog
mjesta (plaa)
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
Novi upravljaki pristup (pristup managementa)
Hofstedeovo istraivanje: meukulturna motivacija
udaljenost moi (drutvena razina prihvaanja nejednake
raspodjele moi u organizacijama),
izbjegavanje neizvjesnosti (mjera u kojoj se ljudi u drutvu
osjeaju ugroenima nejasnim situacijama);
individualizam (nagnue ljudi da brinu o sebi i vlastitoj uoj
obitelji te da zapostavljaju potrebe drutva) i
muevnost (razina eljenih postignua, upornost i materijalizam
koji postoji u drutvu).
6
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
Hofstedeove dimenzije diljem svijeta
ekstrovertiranost daju
prednost obiajima i
postupcima poslunosti
muevnost visoko visok kolektivizam Latinska Amerika
kolonijalne tradicije;
plemenski obiaji
enstvenost visoko visok kolektivizam Afrika
naglasak na tradiciji,
marksizmu, lenjinizmu i
maoizmu
muevnost i
enstvenost
nisko nizak kolektivizam Kina
muevnost srednje nizak kolektivizam Istonoslavensko
srednja
muevnost
visoko visok srednje/visoki
individualizam
Latinoeuropsko
enstvenost nisko/srednje nizak srednje/visoki
individualizam
Nordijsko
srednje
muevno
visoko visok kolektivizam Bliskoistono
srednja/visoka
muevnost
srednje/visoko nizak srednje
individualizam
Njemako
muevnost nisko/srednje nizak/srednji individualizam Englesko
Europa:
Amae (uzajamna
ovisnost); vlast se
potuje, ali nadreena
osoba mora biti blag
rukovoditelj
muevnost i
enstvenost
visoko visok i nizak kolektivizam Japan
muevnost srednje nizak individualizam Sjeverna Amerika
(USA)
Ostale dimenzije Muevnost
enstvenost
Neizvjesnost
uzmicanje
Doseg moi Individualizam
- kolektivizam
Regija/drava
Hofstedeove dimenzije
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
STRATEGIJE MANAGEMENTA ZA POVEANJE MOTIVACIJE
Obogaenje posla
Podloga: kod veine radnika raste nezadovoljstvo i
frustriranost kod rutinski, mehaniki organiziranih zadataka.
Obogaivanje rada: neto to prua zaposlenima mogunost
da se psiholoki razvija i sazrijeva na poslu; nastaje poveanjem
opsega i dubine posla
Opseg posla: odnosi se na broj aktivnosti koje se izvode
na poslu
Dubina posla: odnosi se na samostalnost, odgovornost i
slobodno odluivanje ili kontrolu u poslu
Poveanja rada: poveava posao poveanjem broja zadataka
Bitne dimenzije poslova
1. Raznovrsnost omoguuje zaposlenima obavljanje razliitih
operacija, primjenu nekoliko postupaka i moda uporabu
razliite opreme.
2. Identitet zadatka omoguuje zaposlenima izvoenje
kompletnog dijela posla; Pretjerano specijalizirani poslovi esto
proizvode rutinske radne obveze; Proirenje zadatka s ciljem da
se radniku prui osjeaj da obavlja cjelokupan posao poveava
identitet posla.
3. Vanost zadatka koliina utjecaja koji posao koji se obavlja
ima na druge ljude naziva se vanou zadatka.
4. Autonomija odnosi se na zamisao da zaposleni imaju
odreenu kontrolu nad svojim radnim obvezama i radnim
prostorom.
5. Povratna informacija odnosi se na informacije koje radnici
dobivaju o tome koliko dobro rade.
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
Vezivanje plae uz radni uinak
Novac koji zaposleni primaju za svoj rad:
plaa i
razliite olakice (zdravstveno
osiguranje, plaeni godinji odmor,
ivotno osiguranje i bolovanje).
Posljedice nezadovoljstva plaom
Nezadovoljstvo
plaom
elja za
veom plaom
Smanjeni
uinak
trajkovi
albe
Potraga za
bolje plaenim
poslom
Smanjena
privlanost posla
Nezadovoljstvo
poslom
Apsentizam
Obrtanje
Apsentizam
Psiholoka
zatvorenost
Loe tjelesno
zdravlje
Loe mentalno
zdravlje
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
Plan podjele vlasnikih udjela poduzea zaposlenima
Klizno radno vrijeme
Obrazac kliznog radnog vremena s tri mogunosti
Uzorci radnog vremena:
mogunost I. 7:00-16:00
mogunost II. 8:00-17:00
mogunost III. 9:00-18:00
Klizno radno
vrijeme
Udarno radno
vrijeme
Klizno radno
vrijeme
Udarno radno
vrijeme
Klizno radno
vrijeme
18 sati 16 sati 14 sati 12 sati 9 sati 7 sati
7
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
Primjena
Obrasci kliznog radnog vremena mogu biti odobreni
stalno zaposlenim radnicima.
Zaposleni moraju odraditi 40 sati tjedno.
Uredi moraju biti otvoreni izmeu 8:00 i 17:00 sati.
Najmanje pola sata namijenjeno je svakoj osobi za
pauzu za ruak.
Pojedinane obrasce radnog vremena unaprijed
odobrava proelnik odjela za najmanje mjesec dana.
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
Saetak kljunih toaka I
Motivacija je unutarnje stanje
koje pomae u opisivanju htijenja,
elja, poriva i potreba pojedinaca.
Sadrajne teorije motivacije su
Maslowljeva teorija hijerarhije i
potreba i Herzbergova teorija dvaju
initelja.
Maslow rasporeuje pet potreba u
hijerarhiji utemeljenoj na razliitim
razinama vanosti.
Herzberg prikazuje dva niza radnih
uvjeta: odravajue i motivacijske.
Odravajui initelji su izvanjski
u odnosu na posao i izazivaju
nezadovoljstvo ukoliko nisu
zastupljeni.
Motivacijski initelji su usmjereni
na posao i motiviraju pojedince.
Teorija pravinosti predlae da
uoena nepravda predstavlja
motivacijsku silu. Kada osoba
vjeruje da se prema njoj odnose
nepravedno u usporedbi s drugima,
bit e motivirana za ispravljanje te
nepravde.
Motivacijska teorija oekivanja
istie da su pojedinci motivirani za
izbor izmeu razliitih ponaanja ili
intenziteta radnih napora. Pojedinac
ulae napor kako bi ostvario uinak
koji e imati za posljedicu primanje
eljenih nagrada.
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
Saetak kljunih toaka II
Motivacijska teorija
podupiranja oslanja se na
primjenu podupiranja (pozitivnog,
negativnog, iskljuenja i kazne) u
svrhu motiviranja.
Obogaenje rada tei ugraivanju
u posao veeg prostora za osobna
ostvarenja i priznanja, za izazovniji i
odgovorniji rad, te vie mogunosti
pojedinanog napredovanja i rasta.
Program plaa motivira ukoliko
dovede do uvjerenja da dobar
uinak dovodi do vie razine plaa,
umanjuje negativne posljedice
dobrog uinka, te stvara uvjete u
kojima e se i druge eljene
nagrade osim plaa dovesti u svezu
s dobrim uinkom.
Program vlasnitva zaposlenih
nad vlasnikim udjelom u
poduzeu ukljuuje vlasnitvo
zaposlenih nad dijelom poduzea.
Klizno radno vrijeme je pojem
kojim se opisuje raspored radnog
vremena koji omoguuje
zaposlenima izbor vremena u kojem
ele raditi.
1. Razmislite o vaem sadanjem poslu ili vrsti posla koju biste eljeli.
Odluite koji je od sljedeih poslovnih initelja za vas najvaniji.
Stavite ispred njega brojku 1. Sljedeem 2...
________ Napredovanje (mogunost promaknua)
________ Plaa (prihod primljen za rad)
________ Ostale pogodnosti (duina godinjeg odmora, osiguranje, objekti za rekreaciju)
________ Raspored rada (broj radnih sati, poetak radnog vremena)
________ Poloaj (zemljopisno podruje: srednja Hrvatska, Istra, Dalmacija, Slavonija ...)
________ Nadzornik (objektivan, utjecajan ef)
________ Povratna informacija (dobivanje brze i tone povratne inform. o radnom uinku)
________ Sigurnost (stalan posao, jamstvo za budunost)
________ Izazov (zanimljiv i poticajan posao)
________ Radni uvjeti (udobna i ista radna okolina)
________ Suradnici (kolege koji su prijateljski raspoloeni, zanimljivi)
________ Organizacija (rad za kompaniju kojom se ponosite)
________ Odgovornost (odgovornost za izvrenje vanog posla)
________ Mogunost usavravanja i razvoja (u samoj organizaciji ili kroz vanjske izvore)
ISKUSTVENE VJEBE
Vae poslovne elje u usporedbi s poslovnim eljama drugih
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
2. Sada rangirajte poslovne initelje onako kako mislite da bi ih rangirali drugi lanovi vae
grupe u uionici.
________ Napredovanje
________ Plaa
________ Ostale pogodnosti
________ Raspored rada
________ Poloaj
________ Nadzornik
________ Povratna informacija
________ Sigurnost
________ Izazov
________ Radni uvjeti
________ Suradnici
________ Organizacija
________ Odgovornost
________ Mogunost usavravanja i razvoja
12. UPRAVLJANJE RADNIM
SKUPINAMA
8
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
CILJEVI UENJA Nakon ove teme oekuje se da studenti znaju:
DEFINIRATI
pojmove kao to su miljenje skupine, razvoj skupine, mijeanje
kultura i sukobi u skupini.
OPISATI
vana obiljeja skupina u organizacijama.
DISKUTIRATI
o tome kako jedinstvo moe utjecati na ukupan uinak skupine.
USPOREDITI
uzroke i rjeenje sukoba unutar skupine i izmeu skupina.
IDENTIFICIRATI
kljune razloge nastajanja neformalnih skupina u organizacijama.
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
PODJELA RADNIH SKUPINA
1. Formalne skupine odjeli, jedinice, itd., koje
management stvara kako bi obavljale posao
poduzea. Do stvaranja tih skupina dovode zahtjevi
i procesi poduzea.
2. Neformalne skupine su skupine zaposlenih ljudi
kao odgovor na socijalne potrebe.
Formalne i neformalne skupine: Usporedba
Snane socijalne sankcije Pouzdavanje u prijetnje,
primjena novanih
nagrada
7. Kontrola
Razvijaju se spontano Odreeni radnim i
poslovnim obrascima
6. Meuljudski odnosi
Izrasta iz skupine Postavljen od poduzea 5. Voditelj
Neslubena (glasine), od
osobe do osobe, koriste
se svi kanali
Tee od vrha prema
dolje, koristi formalne
kanale
4. Komunikacija
Osobnost, strunost Autoritet poloaja,
novane nagrade
3. Utjecaj na lanove
Spontana Planirana od strane
poduzea
2. Porijeklo
Zadovoljstvo lanova,
sigurnost lanova
Dobit, uinkovitost,
sluba
1. Temeljni ciljevi
Neformalna skupina Formalna skupina Dimenzija
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
STVARANJE RADNIH SKUPINA
Fiziki razlozi
Ekonomski razlozi
Socijalno psiholoki razlozi
Potreba za sigurnou
Socijalne potrebe
Potreba za potovanjem
Potreba za samopotvrivanjem
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
POSEBNE VRSTE SKUPINA U PODUZEIMA
Zapovjedne skupine
Skupine za izvrenje zadataka
Interesne skupine
Prijateljske skupine
Odbori: posebne vrste skupina
Paljivo sluajte i budite otvoreni za miljenja drugih.
Dopustite svakom lanu da izrazi svoje miljenje i ne nameite
svoje miljenje iznad drugih.
Ukljuite svakoga u aktivnosti odbora.
Pokaite aktivno zanimanje za ciljeve odbora i za ideje njegovih
lanova.
Pomozite odboru da se usredotoi na postavljeni zadatak i na
ostvareni napredak.
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
Kako odbor uiniti efikasnim?
1. Odravajte sastanke samo onda kada uistinu moraju biti odrani.
2. Odredite opu svrhu i niz ciljeva o kojima treba raspravljati.
3. Pozovite samo one pojedince koji su potrebni i koji mogu dati svoj
doprinos.
4. Razdijelite dnevni red i neophodne materijale prije sastanka.
5. Unaprijed i na vrijeme osigurajte prostor i njegovo ureenje (npr.
mjesto, stolove, stolice, dijaprojektor), te sredstva za pripadajue
trokove.
6. Zaponite i zavrite sastanak na vrijeme.
9
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
Drutva za kontrolu kvalitete:
akcijski orijentirani grupni pristup
Neka od specifinih obiljeja drutava za kontrolu kvalitete:
Male skupine sa etiri do petnaest lanova. Najpopularnije
skupine od osam ili devet lanova.
lanovi su uposleni na istom podruju.
Nadzornik radnog okruenja obino, iako ne uvijek, vodi
drutvo.
Dobrovoljno sudjelovanje.
Sastanci jednom tjedno u radno vrijeme u trajanju od pola do
jednog sata uz plau.
Obuavanje za tehnike rjeavanja problema (npr. iznoenje
ideja, ralamba uzroka i posljedica, dijagrami tijeka).
Izbor problema i projekata na kojima e lanovi raditi.
Drutva postoje onoliko dugo koliko su se njihovi lanovi voljni
sastajati.
Drutva za kontrolu kvalitete za rjeavanje problema obino
primjenjuju proces od etiri koraka:
Prvi korak: Identificiranje problema i razvijanje rjeenja.
Drugi korak: Menedersko razmatranje predloenog rjeenja i
odluivanje o tome treba li ga primijeniti ili ne.
Trei korak: Primjena rjeenja u poduzeu.
etvrti korak: Vrednovanje uspjenosti rjeenja od strane drutva
za kontrolu kvalitete i poduzea.
Proces rada drutva za kontrolu kvalitete
Kruok kvalitete identificira
problem i predlae rjeenje
Organizacija i kruok kvalitete
vrednuju efektivnost rjeenja
Management pregledava predloena
rjeenja i odluuje o primjeni
Organizacija implementira rjeenje
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
Samoupravne skupine
Multikulturne radne skupine: upravljanje razliitou
Akulturacija prijenos kulture s jedne etnike skupine na drugu;
proces postupnog prilagoavanja skupine novoj sredini, u
situacijama u kojima se jedna ili vie manjinskih skupina stapaju s
veinskom skupinom.
Asimilacija od svakog pojedinca oekuje da se prilagodi
vrijednostima i normama dominantne kulture.
Separacija manjinska skupina ne moe se ili ne eli prilagoditi
dominantnoj kulturi.
Pluralizam akulturacija se provodi u objema skupinama kako bi
se uskladila oekivanja obaju skupina.
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
RAZVOJ RADNIH SKUPINA
Dva glavna pravca:
odnosi izmeu lanova i
aktivnosti usmjerene na rjeenje problema ili zadatka.
Model etiri faze:
1. Uzajamno prihvaanje
2. Donoenje odluka
3. Motivacija
4. Kontrola
OSOBINE RADNIH SKUPINA
Visoka Niska Razina zrelosti
Puno kori-
tenje sposob-
nosti i vjeti-
na
Rjeenje
problema
Meusobno
pomaganje
Dijeljenje
informacija
Identificirani
problemi i
uloge
Dodijeljen
zadatak
Traenje
ciljeva i misije
Funkcije
zadatka i
rjeenja
problema
Obznanjuju
se sankcije
Statusni sus-
tav razumljiv
Jedinstvo
(kohezivnost)
Suradnja
Otvorena
komunikacija
Razvijanje
znanja o
lanovima
Nepovjerenje
Izdvojenost
Sveze meu
lanovima
Kontrola (IV)
Motivacija
(III)
Odluivanje
(II)
Uzajamno
prihvaanje (I)
Faze
etiri faze grupnog razvoja
Struktura skupine i uloge njezinih lanova
Unositelji energije:
Daju pogonsku energiju skupini i
potiu je na djelovanje.
Izbjegavai:
Izoliraju se od drugih lanova
skupine.
Pospjeitelji:
Predlau naine poboljanja rada
skupine.
Koordinatori:
Objedinjuju injenice, ideje i
miljenja.
Dominatori:
Skloni manipuliranju; staju na stranu
uprave kako bi postigli svoje ciljeve.
Spremni na kompromise:
Odgaaju ili mijenjaju odluke kako
bi ostvarili sklad u skupini.
Davatelji informacija:
Pruaju tone podatke i injenice.
Traitelji priznanja:
Puni samohvale i egocentrini;
privlae pozornost na sebe.
Vratari:
Ukljuuju druge u raspravu.
Tragai za informacijama:
Pronalaze injenice podatke i izvore
potrebne za rjeavanje problema.
Ometai:
Pruaju otpor, tvrdoglavi su i imaju
negativno miljenje o problemima i
raspravi.
Usklaivai:
Pomau u smanjivanju napetosti i
rjeavaju sporove.
Inicijatori:
Iznose nove ideje o daljnjim
postupcima
Uloge usmjerene prema osobi
(usmjerenost na samog sebe)
Uloge usmjerene na odnose
izmeu ljudi (podrka, poticanje)
Ciljno usmjerene uloge
(ostvarenje cilja)
Uloge i poduloge koje igraju lanovi skupine
10
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
Ciljevi skupine
Dvije skupine ciljeva:
1. Ciljevi koje postavljaju menederi odraavaju razloge zbog
kojih je skupina osnovana
2. Ciljevi same skupine.
Ciljni rezultati usmjeravaju rad skupine i odreuju njezin
krajnji cilj.
Odravajui ciljevi odravaju skupinu na okupu i
opravdavaju njezino postojanje.
Vodstvo
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
Norme i kontrola
Norma odreeni obrazac ponaanja
Usklaivanje s normama skupine:
Pritisak skupine
Osobine zadatka
Struktura linosti pojedinca
Osobine skupine
Oblici i provoenje nadzora nad skupinom
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
Jedinstvo skupine
Jedinstvo skupine privuenost lanova skupini te jakost
sila koje navode pojedinog lana da ostane aktivan u skupini
i da je ne napusti.
Fenomen grupnog miljenja teite na jedinstvu;
jednoglasno prihvaanje svih odluka skupine.
Simptomi grupnog miljenja (Janis):
iluzija o neranjivosti
iluzija o moralnosti
stereotip o autsajderima
zahtjev za prilagodbom
autocenzura
iluzija o jednoglasnosti
Neki initelji koji utjeu na kohezivnost skupine
Jedinstvo
(kohezivnost)
skupine
Status skupine Veliina skupine
Zahtjevi i pritisci
managementa
Suglasnost o
ciljevima
Orijentacija prema
postizanju ciljeva
Ovisnost lanova o
skupini zbog
podmirenja potreba
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
Veliina skupine
zaklanjanje iza skupine (zabuavanje)
Sukob unutar skupine
Sukob nastaje ondje gdje postoje neuskladivi ciljevi, miljenja ili
osjeaji kod jednog ili izmeu dvojice ili vie pojedinaca u skupini, to
dovodi do suprotstavljanja ili neprijateljskih odnosa.
Sukobi izmeu skupina
Odluujui imbenici u sukobu izmeu skupina
Ograniena sredstva
Problemi u komunikaciji
Razliitost interesa i ciljeva
Razliitost predodbi i stajalita
Nedostatak jasnoe
Strategije za uklanjanje sukoba izmeu skupina
Posredni pristupi
Izbjegavanje
Poticanje sukobljenih skupina na sastanak i raspravljanje o
razlikama, te na pronalaenje rjeenja bez uplitanja
managementa
Nagodba, ukljuuje sporazum skupina o tome to e svaka od njih
dobiti ili dati onoj drugoj
Uvjeravanje, ukljuuje rad skupina na pronalaenju zajednikih
podruja interesa
Neposredni pristup
Dominacija za ublaavanje sukoba
Uklanjanje kljunih osoba u sukobu. Tri problema:
1. osobe koje treba ukloniti mogu biti ugledni i potovani voe skupina
2. teko je potpuno tono odrediti jesu li sukobljeni pojedinci u sukobu
zbog osobne netrpeljivosti ili zbog toga to zastupaju svoje skupine
3. uklanjanje osoba nije uvijek dobro zbog opasnosti od njihovog
pretvaranja u muenike
Strategija pronalaenja nadreenih ciljeva
11
POSLJEDICE LANSTVA U SKUPINI
Zadovoljstvo lanova
Spoznaja o slobodi sudjelovanja
Spoznaja o postizanju ciljeva
Konsenzus o statusu. Konsenzus o statusu lake se postie u
skupinama gdje:
svi lanovi skupine strunjaka zaduenog za izvrenje grupnog
zadatka smatraju kompetentnim;
pojavljuje voa koji obavlja dunost koja se smatra vanim grupnim
zadatkom;
javlja rukovodea uloga koju popunjava pojedinac koji se
usredotouje na koordiniranje i odravanje aktivnosti skupine.
Uinkovitost grupnog odluivanja
Prednosti skupine
Nedostatci skupine
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
Saetak kljunih problema
Radne skupine (timovi) izuzetno vane jer utjeu na ciljeve i uinak
pojedinca i poduzea.
U poduzeima se stvaraju: formalno i
neformalno
Grupe se stvaraju zbog fizikog zbliavanja i elje za zadovoljenjem potreba.
Uposleni su lanovi vie skupina u isto vrijeme.
Formalne skupine ukljuuju zapovjedne skupine i skupine za izvrenje
zadatka.
Neformalne skupine ukljuuju interesne i prijateljske skupine.
Odbori postoje kako bi izvravali zadatke kakvi su rjeavanje sukoba,
preporuivanje djelovanja, stvaranje ideja i donoenje odluka.
Drutvo za kontrolu kvalitete mala skupina uposlenih i njihov nadzornik,
koji se redovito dobrovoljno sastaju kako bi izuavali kontrolu kvalitete i
tehnike poboljanja produktivnosti te otkrili i rijeili probleme vezane uz posao.
Pojam drutva za kontrolu kvalitete pojavio se u Japanu 1962. godine. Razvoj
drutva za kontrolu kvalitete moe se razloiti u tri faze:
priredila: Dr.sc. .Knapi-Salamon
Saetak kljunih problema II
Razvoj drutva za kontrolu kvalitete moe se razloiti u tri faze:
1. prouavanje statistike kontrole kvalitete,
2. usvajanje tehnike i
3. stvaranje drutava za kontrolu kvalitete.
Grupe prolaze razliite faze razvoja do svoje zrelosti. Razvoj se odvija kroz
dvije dimenzije:
odnose meu lanovima i
rjeavanje zadataka i problema.
etiri faze razvoja su:
uzajamno prihvaanje,
odluivanje,
motivacija i
kontrola.
Grupno miljenje pojava (posebno u jedinstvenim skupinama); proces u
kojem skupina i njezini pojedinani lanovi gube sposobnost kritikog
razmiljanja pri procjenjivanju situacija ili informacija.
Grupe obino postiu bolje rezultate nego pojedinci kada je potrebno izvriti
sloene ili opsene zadatke.
Saetak kljunih obiljeja skupine
Neki od temeljnih uzroka sukoba meu skupinama
su ograniena sredstva, razliita shvaanja, razliiti
interesi te nedostatak jasnih komunikacijskih kanala.
Sukobi izmeu skupina
Vjerojatno je da e doi do neslaganja meu
razliitim lanovima skupine oko planova, rasporeda
i standarda.
Sukobi unutar skupine
Visok stupanj jedinstva skupine usklaen s visokim
ciljevima povezan je s visokom uinkovitosti skupine.
Jedinstvo (kohezivnost)
Radne skupine koriste norme kako bi utjecale na
skladnost skupine, na jezik koji se koristi i na
uinkovitost rada.
Norme
U neformalnim skupinama voe izrastaju iz skupine,
U formalni organizacijama voe bivaju postavljene.
Vodstvo
Grupe redovito imaju dvije skupine ciljeva: ciljeve
koje postavljaju menederi i ciljeve same skupine.
Ciljevi skupine
Ponaanja pojedinca u drutvenom kontekstu. Uloge
Glavni problem(i) Obiljeja