Upravljanje Ljudskim Resursima U Hotelu Zlatnik

UNIVERZITET
SINGIDUNUM
FAKULTET ZA TURISTIKI I HOTELIJERSKI
MENADMENT
Diplomski rad
Upravljanje ljudskim resursima

u hotelu Zlatnik
Mentor:
dr Slobodan erovi
Student:
Prof.
Aleksandra Risti
Br. indeksa: 9/2006
Beograd, 2010.
FAKULTET ZA TURISTIKI I HOTELIJERSKI

MENADMENT
UNIVERZITET SINGIDUNUM
FAKULTET ZA TURISTIKI I HOTELIJERSKI MENADMENT
Beograd, Danijevola 32
Kandidat: Risti Aleksandra

Broj indeksa: 9/2006
Smer: Hotelijerstvo
Tema: Upravljanje ljudskim resursima u hotelu Zlatnik
Zadatak: Menadment ljudskih resursa; Analiza posla i druge HR aktivnosti u hotelu
,,Zlatnik: Planiranje ljudskih resursa; Regrutovanje; Selektovanje; Socijalizacija i orijentacija
zaposlenih; Trening i obrazovanje zaposlenih; Ocenjivanje performansi; Nagraivanje i
motivisanje zaposlenih; Upravljanje karijerom, degradacija i otputanje zaposlenih.
Datum odobrenja rada:
Mentor:
Beograd, _____._____._________.
________________________
Prof. dr Slobodan erovi
Dekan:
________________________
Prof. dr Krunoslav ai
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U HOTELU

ZLATNIK
Saetak: U ovom diplomskom radu izuava se jedna od oblasti menadmenta koja se proteklih
godina najvie razvila, to je oblast menadmenta ljudskih resursa. Govori se o ljudskim
resursima kao najznaajnijim resursima organizacija i da se prema njima mora iskazivati najvei
stepen panje i interesovanja. Nain na koji se upravlja ljudskim potencijalima postaje
odluujui faktor konkurentske sposobnosti, razvoja i opstanka preduzea. Tako da je sve

vidljiviji novi pristup planiranju, regrutovanju, selekciji, razvoju, nagraivanju, motivisanju,
napredovanju i zatiti zaposlenih. Diplomski rad pored teorije sadri analizu hotela ,,Zlatnik na
temu upravljanja ljudskim resursima. Gde se razmatra iskustvo hotela i niz pitanja iz teorijskog
dela.
Kljune rei: menadment ljudskih resursa, ljudski resursi, organizacija, hotel ,,Zlatnik
Metode izrade rada: U izradi ovog diplomskog rada koriena su sekundarna istraivanja,
ekonomska i statistika analiza, logiko-dijalektiki metod, metod sinteze i apstrakcije, metod
deskripcije, a od metoda primarnih istraivanja koriene su metode posmatranja, intervjuisanja i
anketiranja.
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
Upravljanje ljudskim resursima u hotelu
SADRAJ
I - UVOD ........................................................................................................................................1
II - MENADMENT LJUDSKIH RESURSA ..............................................................................3
2.1.
PROIZVOD HOTELA ,,ZLATNIK ................................................................................6
2.2. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U HOTELU ,,ZLATNIK ..........................7
III - PROCES MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA ..........................................................9
3.1.
PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA ...........................................................................10
3.1.1. Analiza posla u hotelu ,,Zlatnik ......................................................................................12
3.1.2. Planiranje ljudskih resursa u hotelu ,,Zlatnik .................................................................14
3.2. REGRUTOVANJE LJUDSKIH RESURSA ......................................................................15
3.2.1. Regrutovanje ljudskih resursa u hotelu ,,Zlatnik ............................................................18
3.3.
SELEKTOVANJE LJUDSKIH RESURSA ....................................................................19
3.3.1. Selektovanje ljudskih resursa u hotelu ,,Zlatnik .............................................................23
3.4.
SOCIJALIZACIJA I ORIJENTACIJA ZAPOSLENIH ..................................................24
3.4.1. Socijalizacija i orijentacija zaposlenih u hotelu ,,Zlatnik ...............................................26
3.5.
TRENING I OBRAZOVANJE ZAPOSLENIH ..............................................................26
3.5.1. Trening i obrazovanje zaposlenih u hotelu ,,Zlatnik ......................................................29
3.6.
OCENJIVANJE PERFORMANSI ZAPOSLENIH .........................................................30
3.6.1. Ocenjivanje performansi zaposlenih u hotelu ,,Zlatnik ..................................................34
3.7.
NAGRAIVANJE I MOTIVISANJE ZAPOSLENIH ...................................................37
3.7.1. Nagraivanje i motivisanje zaposlenih u hotelu ,,Zlatnik ..............................................41
ZAPOSLENIH .............................................................................................................................42
3.8.1. Upravljanje karijerom, degradacija i otputanje zaposlenih u hotelu ,,Zlatnik ..............44
IV - ZAKLJUAK .......................................................................................................................44
PRILOG ........................................................................................................................................46
LITERATURA .............................................................................................................................56
I - UVOD
Ljudi vekovima stvaraju i oblikuju organizacije. Najvei deo ivota, ljudi provedu u
nekoj organizaciji (obdanite, kola, fakultet, drava, profitna i neprofitna, javna ili privatna,
proizvodna ili usluna organizacija itd.). Organizacije su nastale kako bi ljudi zadovoljili svoje
potrebe i ostvarili svoje ciljeve. Organizacije imaju najmanje pet sledeih elemenata: 1
1. Usmerene su ka ciljevima;
2. Organizacije su paljivo i promiljeno struktuirane u vidu odreenih struktura da bi se
1 Eri D., Uvod u menadment, igoja, 2000., str. 41., preuzeto iz knjige Mai B.,
Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009., str. 27.
1
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
procesi i poslovi efikasno obavljali;

3. Organizacije su socijalni entiteti, to znai da ine dve ili vie osoba. Ljudi su najvaniji
element svake organizacije;
4. Resursi koje e lanovi organizacije koristiti (materijal, fiziki, tehnoloki, informacioni,
ljudski, novani);
5. Menadment koji usmerava sve ostale elemente (ljude, resurse, procese) ka ostvarivanju
svrhe i ciljeva.
Potreba za menadmentom je univerzalna. Menadment je potreban u: 2
Organizacijama svih veliina (male ili velike);

Svim tipovima organizacije (profitne ili neprofitne);
Svim nivoima organizacije (dno ili vrh);
Svim oblastima organizacije (proizvodnja, marketing, ljudski resursi, raunovodstvo,
informacioni sistemi itd.).
Sve ove organizacije moraju imati kvalitetan menadment, da bi bile efektivne i efikasne.
Menadment je zasnovan na nekoliko osnovnih principa: 3
Menadment se bavi ljudskim biima;
Poto se menadment bavi integrisanjem ljudi u zajedniki poduhvat, on je i sastavni deo
kulture;
Svaka organizacija zahteva odreenu dozu posveenosti zajednikim optim ciljevima i
zajednikim vrednostima;
Svrha menadmenta je, takoe da omogui da organizacija i svaki od njenih lanova
rastu i razvijaju sa promenama potreba i mogunosti;
Organizaciju sainjavaju ljudi koji imaju razliite kvalifikacije i znanja, i koji rade
raznorodne poslove;
Ni veliina proizvodnje, ni ,,krajnji rezultat nisu sami po sebi adekvatna mera uinka
menadmenta i preduzea;
I na kraju treba rei da je najvanija stvar koju treba upamtiti o jednom preduzeu
sledea: Rezultat poslovanja je zadovoljan kupac.
Menaderi koji razumeju ove osnovne principe i shodno njima deluju, bie uspeni
menaderi.
Turizam je raznorodna privredna delatnost, koja se sastoji od razliitih privrednih i
neprivrednih aktivnosti, a sve zajedno uestvuju u zadovoljavanju potreba domaih i stranih
turista. Delatnosti u turizmu mogu biti: Privredne delatnosti - ugostiteljstvo, saobraaj,
turistike i putnike agencije, trgovina na malo, zanatstvo i razne vrste komunalnih delatnosti.
Neprivrede delatnosti - razne aktivnosti (kulturno-umetnike, sportske i dr.), rad turistikih
organizacija i organa na regionalnom, nacionalnom i meunarodnom planu, koje na direktan ili
indirektan nain uestvuju u formiranju turistike ponude.4
Turizam, turistika privreda i turistika preduzea u savremenim uslovima globalizacije,
naglih i sveobuhvatnih promena u okruenju, vie nego bilo koja druga delatnost ili bilo koji
drugi privredni subjekat, zavise od adekvatnog menadmenta. 5 Menadment je proces
2 Robbins S. P., Coulter M., Menadment, Data Status, Beograd, 2005., str. 18.
3 Draker P., Moj pogled na menadment: Ideje koje su unapredile menadment, Adies, Novi
Sad, 2003., str. 17-18., preuzeto iz knjige Mai B., Menadment, Univerzitet Singidunum,
Beograd, 2009., str. 21-22.
4 Unkovi S., Zeevi B., Ekonomika turizma, Ekonomski fakultet, Beograd, 2006., str. 30-31.
5 erovi S., Strategijski menadment u turizmu, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009., str.
2
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
planiranja, organizovanja, voenja i kontrole (transformacioni proces) napora svih lanova

organizacije i korienje svih organizacionih resursa kako bi se ostvarili postavljeni
organizacioni ciljevi (J. Stoner, E. Freeman, D. Gilbert, 1997.). 6 Svaka organizacija - interno
okruenje je jedinstven, drugaiji (otvoreni) sistem, tako i menadment svake te organizacije,
pratei promene, mora da se stalno menja, unapreuje i prilagoava promenljivom eksternom
okruenju (ubrzan tehnoloki razvoj; zaotravanje konkurencije; poveani zahtevi potroaa itd.).
Efektivnost se odnosi na odnos organizacije i njenog okruenja i tim problemima se bavi
strategijski menadment, a efikasnost se odnosi na efikasno pretvaranje inputa (ulaznih resursa:
ljudi, finansije, sirovina, tehnologija, informacija) u autputa (izlazne performanse: proizvode,
usluge, ciljeve), a tim problemima se bavi proizvodni ili operativni menadment.7
Na operativnom nivou turistikih-ugostiteljskih poslovnih subjekata, najbitnija je
produktivnost zaposlenih, kvalitet i usluga. Ljudski resursi su najbitniji resursi u svakom
preduzeu, zato to imaju kljunu ulogu u ostvarivanju ciljeva i u postizanju konkurentske
prednosti preduzea. Upravljanje ljudskim resursima je podsistem upravljanja preduzeem. Kao
sadraj menadment procesa, u domenu je menaderskog tima koji vodi preduzee. Predstavlja
veoma sloen proces jer je ljudsko ponaanje promenljivog karaktera i esto nepredvidivo.
Odnosi nadreenosti i podreenosti, polako ali sigurno, ustupaju mesto odnosima saradnje i
kreativnog reavanja postavljenih ciljeva organizacije, kao i pojedinanih ciljeva (interesa)
zaposlenih. Takav odnos pozitivno utie na zaposlene, a zadovoljni zaposleni utiu na
zadovoljstvo potroaa. elja svakog preduzea je da ima uspenu organizaciju sa visokim
profitom, motivisane zaposlene samim tim i vee angaovanje u procesu rada, visok kvalitet
proizvoda i usluga, koji e da stvore najpre zadovoljne a zatim i lojalne potroae.
II - MENADMENT LJUDSKIH RESURSA
Moete sanjati, stvarati, osmisliti i izgraditi najlepe

mesto na svetu, ali ono to pretvara san u stvarnost
jesu ljudi.
Walt Disney
Jedna od oblasti menadmenta koja se proteklih godina najvie razvila jeste oblast
menadmenta ljudskih resursa. Menadment ljudskih resursa je nauka koja se bavi prouavanjem
svih aspekata zaposlenosti u organizaciji. Nastala je kao profesija poetkom XX veka, da bi se
vremenom intenzivno razvijala. Pojam ,,menadment ljudskih resursa se javlja u upotrebi
osamdesetih godina prolog veka, a najvie pod uticajem amerike literature i engleskog jezika.
Pojam ima vie znaenja:8
Nauna disciplina;
Menaderska funkcija; Posebna funkcija u preduzeu;
Specifina filozofija menadmenta.
Nekada su zaposleni bili podinjeni i bez meusobne saradnje su morali da
bezpogovorno izvravaju radne obaveze, tada su materijalni i finansijski resursi tretirani bolje
nego zaposleni. Meutim promene su se desile u terminolokom i u pristupu sagledavanja
105.
6 Stoner J., Freeman E., Gilbert D., 1997., preuzeto iz knjige Mai B., Menadment,
Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009., str. 20.
7 Mai B., Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009., str. 23.
8 Avlija R., Preduzetnitvo, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2010., str. 206.
3
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
zaposlenih u organizaciji. Zaposleni koji je zadovoljan, cenjen, adekvatno nagraen u

organizaciji gde se poslovi obavljaju uz saradnju i kreativnost, bie motivisan za vee
angaovanje, bolji rad a to sve utie pozitivno na organizaciju. Tako da danas, moderne
kompanije u prvi plan istiu svoje zaposlene. Smatrajui njih kao kljuni faktor kreiranja
njihovog budueg uspeha u ostvarivanju ciljeva i u stvaranju - odravanju konkurentske
prednosti organizacije. Bez ljudi i njihovih potencijala nema ni organizacije i njenih uspeha.
Slinosti menadmenta ljudskih resursa i upravljanja kadrovima odlikuju se pre svega u
upravljakoj funkciji tj. usmereni su prema zaposlenima, proistiu iz poslovne strategije,
obezbeuju i obuavaju kadrove, usklauju kadrove sa promenama poslovanja. Razlike se mogu
ogledati u ciljevima i nainu upravljanja kadrovima, u pogledu odgovornosti i tretiranja tj.
ophoenja prema zaposlenima u organizaciji.
Da bi upravljanje ljudskim resursima bilo uspeno, na ljude se mora gledati kao i na
druge resurse kojima se upravlja u organizaciji. U ljudske resurse treba konstantno ulagati i
posmatrati ih strateki, dugorono. Svako ulaganje u ljudske resurse vie niko ne smatra trokom
ve isplativom investicijom. Isto tako je jako bitna operativna uloga upravljanja pod kojom se
podrazumeva povezanost taktikih i administrativnih zadataka.
Ljudski resursi su ukupna znanja, vetine, sposobnosti, kreativne mogunosti,

motivacija i odanost kojom raspolae neka organizacija (ili drutvo). To je ukupna intelektualna i
psihika energija koju organizacija moe angaovati na ostvarivanju svojih ciljeva i razvoja
poslovanja.9
Menadment ljudskih resursa je dinamian proces koji ini niz meupovezanih
aktivnosti i zadataka menadmenta i organizacije usmerenih na ostvarivanje adekvatnog broja i
strukture zaposlenih, njihovih znanja, vetina, interesa, motivacije i oblika ponaanja potrebnih
za ostvarivanje aktuelnih, razvojih i strategijskih ciljeva organizacije. 10
Proces upravljanja ljudima je veoma odgovoran, dinamian, sloen i viedimenzionalan.
Na menadmentu ljudskih resursa je da neutralie negativne osobine zaposlenih a pozitivne da
prepozna, aktivira i usmeri na pravi nain. Menaderi ele da izvuku najbolje iz ljudi sa kojima
raspolau. Njihov cilj je sinergija. Postoje etiri osnovna cilja koje menaderi ljudskih resursa
treba da postignu:11
1. Ciljevi koji se odnose na zaposlene
Osnovni cilj menadera je da organizaciji obezbedi kvalitetne ljude koji e efikasno i
efektivno obavljajti poslove. Da bi se taj cilj uspeno ostvario, potrebno je utvrditi:
organizacionu strukturu, vrste ugovora angaovanja zaposlenih, kvalitetan odabir
kompetentnih ljudi i njihovo zadravanje u organizaciji.
2. Ciljevi koji se odnose na rad
Kada organizacija obezbedi kvalitetne ljude, glavni cilj menadera je da svojim
aktivnostima motiviu zaposlene kako bi bili predani poslu i maksimalno angaovani.
9 Bahtijarevi-iber F., Menadment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999.,
preuzeto iz knjige Avlija R., Preduzetnitvo i menadment malih i srednjih preduzea,
10 Isto, str. 202.
11 Torrington D., Hall L., Taylor S., Menadment ljudskih resursa, Data Status, Beograd, 2004.,
str. 6-7
4
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
Posebno je naglaena uloga: obuke i razvoja, motivisanja zaposlenih sistemom

nagraivanja, disciplinovanje zaposlenih kako bi se ostvarili visoki standardi u radu.
3. Ciljevi koji se odnose na menadment promena
Promene se deavaju u eksternom i internom okruenju organizacije. Unutranje
promene i inovacije organizacija izaziva da bi ostvarila i odrala svoju konkurentnu
prednost na tritu. Te promene se vezuju za: reorganizovanje aktivnosti i procesa u
poslovanju, za pronalaenje i angaovanje novih radnika, takoe je mogua i potreba za
kulturolokim promenama. Za ostvarivanje ovog cilja odeljenje za menadment ljudskih
resursa mora da angauje prave lidere, inovatore, kreativne ljude koji pokreu promene
oko sebe.
4. Administrativni ciljevi
Administrativni poslovi su vrlo vani i podrazumevaju, poslove preciznog prikupljanja i
auriranja podataka o zaposlenima (njihovim sposobnostima, znanjima, vetinama,
ciljevima u karijeri) i pravne poslove koji se odnose na usklaivanje sa zakonskom
regulativom.
Menaderi ljudskih resursa moraju da imaju odgovarajua znanja i vetine, da bi mogli
da odgovore zahtevima promenljivog poslovnog okruenja i ostvare navedene ciljeve. Te vetine
mogu se svrstati u etiri osnovne kategorije:12
1. Vetine odnosa sa ljudima
U poslu menadera, veoma je vana ljudska dimenzija. Danas menader mora da zna
kako i na koji nain da upravlja ljudskim resursima, da bi zaposleni uspeno ostvarili
svoje zadatke i odigrali svoju ulogu u postizanju konkurentske prednosti. Od njega se
zahteva da poznaje politike, programe i prakse, koje e primenjivati u upravljanju.
Takoe da zna vetine komuniciranja, pregovaranja i razvoja timskog rada.
2. Vetina donoenja odluka
Ovu vetinu menaderi ljudskih resursa primenjuju gotovo svakodnevno. Podrazumeva
donoenje odluka o kvalifikacijama i vetinama zaposlenih, odluke o pravnim, etikim
kao i finansijskim aspektima njihovih funkcija.
3. Vetina liderstva
Menaderi imaju vrlo vanu lidersku ulogu u dananjem turbulentnom okruenju.
Promene dovode do konflikata, otpora i zbunjenosti meu zaposlenima. Liderska uloga
se odnosi na prevazilaenje tog negativnog uticaja na zaposlene i njihovog otpora prema
promenama, poduavajui ih da posluju u promenjenim uslovima. Tako da se promene
sagledavaju pozitivno.
4. Tehnike vetine
U oblasti menadmenta ljudskih resursa, ove vetine podrazumevaju poznavanje teorije i
prakse iz stafinga, razvoja, nagraivanja, organizacionog dizajna i komuniciranja.
Takoe i vetine poznavanja softvera i kompjuterskih sistema, kao i znanje iz oblasti
pravne regulative ove oblasti.
12 Noe R.A., Hollenbeck J.R., Gerhart B., Wright P.M., Fundamentals of Human Resource
management, Mc Graw Hill, International edition, 2007., str. 14., preuzeto iz knjige Mai B.,
Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009., str. 239.
5
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
Karakteristike menadera u dobrim uslunim kompanijama su: 13

Da ume da postavi jasne ciljeve i prenese svoja oekivanja zaposlenima;
Da ume da prepozna izuzetno zalaganje i da pomae ljudima da prebrode i prevaziu
svoje slabosti;
Da je predvodnik, odnosno daje lini primer kako treba raditi;
Da je u stanju da se uivi u posao svojih podreenih, odnosno da ih razume; Da
pokazuje sposobnost prilagoavanja u promenljivom okruenju.
2.1.
PROIZVOD HOTELA ,,ZLATNIK
Zlatnik14
je
kao
restoran otvoren 1984. godine
u kui porodice Vuleti, u mirnom delu Zemuna. Nakon 20 godina vrhunskog renomea i
mnogobrojnih zadovoljnih gostiju iz celog sveta, novembra 2004. god. otvoren je hotel
,,Zlatnik. Kategorija hotela je (5 zvezdica). Zahvaljujui blizini aerodroma, petlji autoputeva i
najveih poslovnih centara, postao je stecite biznismena i stranaca. Otkrijte arm i eleganciju
hotela ,,Zlatnik!
Ponuda hotela ,,Zlatnik:
U ozelenjenom predvorju hotela nai ete kutak za odmor, biznis centar, prodavnicu
suvenira, menjanicu. U sklopu hotela postoji i jedna konferencijska sala sa
najsavremenijom opremom za prezentacije;
Sobni servis je na usluzi 24 sata, a gostima se nude i usluge hemijskog ienja i pranja;
Hotel poseduje sopstvenu garau i parking pod nadzorom;
Sve usluge naeg hotela i restorana moete platiti veinom svetskih poznatih kreditnih
kartica.
Sobe: Hotel poseduje 33 sobe i 4 apartmana, izuzetno komfornih i prostranih, sa svim
sadrajima koje gosti oekuju od hotela ove kategorije. Restorani: Restoran Zlatnik ugostio je
hiljade onih koji vole vrsnu kuhinju i izuzetnu uslugu.
U nacionalnom restoranu hotela ,,Zlatnik uivaete u specijalitetima domae kuhinje i
vrhunskim vinima, uz nene zvuke evergrin muzike;
U naem ribljem restoranu osetiete miris Mediterana, uz kulinarske majstorije od ribe i
plodova mora.
13 Veljkovi S., Marketing usluga, Ekonomski fakultet, Beograd, 2009. str. 357.
14 E - izvor: Hotel Zlatnik - adresa: www.hotelzlatnik.com
6
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
Slika 1: hotel ,,Zlatnik (www.hotelzlatnik.com)
2.2.
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U HOTELU ,,ZLATNIK
Prilikom istraivanja koje smo obavili u hotelu ,,Zlatnik na temu upravljanja ljudskim
resursima doli smo do sledeih informacija.
Hotel ,,Zlatnik zbog same veliine hotela, obima posla i ljudstva (s obzirom na ljudski
kapital od 40 zaposlenih), nema slubu koja se bavi planiranjem ljudskih resursa.
U hotelu postoje linijski menaderi tj. efovi odeljenja koji upravljaju radom podreenih.
Pored toga sarauju medjusobno kao i sa vlasnikom hotela koji predstavlja vrh organizacije
(tabni menader).
Njihov zadatak je da sve raspoloive potencijale aktiviraju, mobiliu i usresrede ka
ostvarivanju organizacionih ciljeva kao i pojedinanih ciljeva zaposlenih.
Karakteristike efova odeljenja u hotelu ,,Zlatnik su:
Da postave jasne ciljeve i da svojim vetinama na pravi nain prenesu svoja oekivanja
podreenima;
Da prepoznaju zalaganje zaposlenih i da im pomau da prevaziu svoje slabosti;
Da su predvodnici;
Da razumeju svoje podredjene i njihove poslovne aktivnosti; Da imaju sposobnost da
se prilagode promenljivom okruenju.
efovi odeljenja ele da izvuku najbolje iz ljudi sa kojima raspolau. Njihov cilj je
sinergija.
Opti cilj upravljanja ljudskim resursima jeste ostvarivanje uspeha kroz zaposlene. Na
operativnom nivou hotela najbitnija je produktivnost zaposlenih, kvalitet i usluga. To sve utie na
ostvarivanje konkurentske prednosti.
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
Osnovne aktivnosti upravljanja ljudskim resursima u hotelu ,,Zlatnik su:
Analiza posla (opis i specifikacija posla);

Planiranje ljudskih resursa;
Regrutovanje ljudskih resursa; Selektovanje ljudskih resursa;
Socijalizacija i orijentacija zaposlenih;
Trening i obrazovanje zaposlenih kako bi unapredili svoje vetine i znanja;
Ocenjivanje (posmatranje i praenje) radnih performansi zaposlenih;
Nagraivanje i motivisanje zaposlenih putem materijalnih i nematerijalnih
kompenzacija;
Zdravlje i bezbednost zaposlenih;
Upravljanje karijerom;
Degradacija;
Otputanje zaposlenih.
Trendovi koji najvie utiu na organizaciju ljudskih resursa su:
Ubrzan razvoj tehnologije;

Zaotravanje konkurencije na turistikom tritu;
Visok stepen elastinosti tranje i poveanje zahteva potroaa;
Stalno preispitivanje menjanje i prilagoavanje organizacije tritu i potroaima.
Ugostiteljstvo je veoma kompleksna grana privrede. Problemi se mogu javiti:
U samoj organizaciji zbog nedostatka u upravljanju ljudskim resursima (loa regrutacija,

nejasnost usluge i konflikt interesa);
U pogledu uloge potroaa u isporuci usluge (kada potroai ne sarauju na pravi nain;
kad ne shvataju ili ne znaju koja je njihova uloga i odgovornost; kada meusobno vre
negativan uticaj).
Cilj svakog efa odeljenja je da prilikom regrutovanja i selekcije odabere pravu osobu za
upranjeno radno mesto. Da se u toku tih procesa daju tane, precizne i jasne informacije
kandidatu o organizaciji i uslovima rada. Da uvede novozaposlenog u radnu sredinu i da mu na
pravi nain prenese svoja oekivanja. Kako ne bi dolo do gore navedenih problema u samoj
organizaciji kao i do velike fluktuacije radnika u hotelu. Samim tim on takoe osposobljava
zaposlenog kako da reava tj. neutralie probleme koji se mogu javiti u odnosima sa potroaima.
Zatim zbog stalnih promena u eksternom i internom okruenju neophodan je konstantni trening i
razvoj zaposlenih. efovi odeljenja posmatraju, prate rad i napredak svojih podreenih kako bi
im pomogli da unaprede i izgrade svoje karijere. Samim tim se poveava radna motivacija i
utvruje plan budueg razvoja zaposlenih. Svoje programe nagraivanja vezuju za radnu
uspenost. U hotelu se koriste nematerijalne i materijalne kompenzacije. Da bi ljudi dali svoj
maksimum i bili zadovoljni poslom, a zadovoljni zaposleni utiu i na zadovoljstvo potroaa,
bitno je imati odgovarajui sistem nagraivanja. Nisu bitne samo materijalne nagrade, ve i
pohvale, priznanja kao i da zaposleni budu informisani o tome kako rade svoj posao.
Kljune komponente politike ljudskih resursa u hotelu ,,Zlatnik su:
Pravilna regrutacija kadrova;
Trening - razvoj zaposlenih; Tehnika podrka i motivacija.
Hotel ,,Zlatnik ima organizacionu emu. Ona pokazuje:
Koja odeljenja postoje u organizaciji hotela;
Ko je zaduen za koje odeljenje;
8
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
Ko je kome odgovoran;
Omoguava svakom zaposlenom da shvati kakva je njegova pozicija i mesto u
organizaciji.
III - PROCES MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA
Najvaniji resurs svakog preduzea je ljudski potencijal, odnosno zaposleni kadrovi u

njemu. Ljudski resursi predstavljaju osnovnu pokretaku snagu preduzea. Tenja svakog
menadera u hotelu je da ima najbolje osoblje - recepcionare, kuvare, konobare, barmene,
sobarice i dr. Takva tendencija je oduvek vladala u hotelijerstvu i ugostiteljstvu, s obzirom da su
ove delatnosti oduvek bile izloene izuzetno otroj konkurenciji koja je odreivala njihov
opstanak. Sutina menadmenta u hotelijerstvu su ljudski odnosi, odnosno efikasno upravljanje
procesima i ljudima.15
Karakteristike rada u ugostiteljstvu:16
Najvei broj usluga pruaju se u neposrednom kontaktu sa potroaima;
Relativno su skromne mogunosti da se ljudski rad u procesu usluivanja supstituie
tehnikim sredstvima (mainama, aparatima);
este fluktuacije zaposlenih, a neophodno je da se obezbedi i odri stalno visok nivo
profesionalnog i kvalitetnog obavljanja uslunih operacija;
Isto tako je neophodno tehnoloko, organizaciono i trino prilagoavanje uslunog
programa preduzea dinaminim i raznovrsnim promenama u zahtevima njegovih
gostiju, tj. potroaa.
U izrazito interpersonalnom sektoru kakvi su hotelijerstvo - restoraterstvo, i njihovog
karaktera rada u uslunom procesu, dolazimo do zakljuka da ljudi (zaposleni i potroai),
ljudski kapital (znanje, vetine, iskustvo, sposobnosti, kreativnost i inovativnost) i menadment
ljudskih resursa, su kljune preokupacije savremenih menadera i organizacija. Potrebno je
indentifikovati i formirati optimalan tj. pravi broj, sastav ljudi sa odgovarajuim vetinama. Onda
da motiviu zaposlene kako bi ostvarili visoke performanse. I da kreiraju interaktivnu vezu
izmeu poslovnih ciljeva i aktivnosti planiranja ljudi.
Formiranje optimalnog obima, strukture kolektiva i optimalnog odnosa izmeu sastava
zaposlenih i organizacije, njenih poslovnih procesa, to nije jednostavan posao, ve veoma sloen
i kontinuelan. Organizacije stalno vre izmene ljudskih resursa da bi formirali taj optimum.
Osnovni cilj je da preduzee svojim potroaima obezbedi potreban kvalitet uslunog programa,
a kroz to i podlogu sopstvene ekonomije poslovanja. 17 To ujedno podrazumeva ostvarivanje
ciljeva organizacije i postizanje konkurentske prednosti.
Dobri poslovni rezultati potiu od zadovoljnih i lojalnih potroaa, to je posledica
kvaliteta usluge (za datu cenu), a u isto vreme dobra usluga je rezultat procesa usluivanja koji
zavisi pre svega od zadovoljstva i produktivnosti zaposlenih ,,na prvoj liniji, ali i od motivacije,
znanja i vetina njihovih neposrednih menadera.18
U uslunim organizacijama je veoma bitno na pravi nain shvatiti posao na prvoj liniji
usluivanja, jer su ovi zaposleni izvor lojalnosti potroaa i konkurentske prednosti. Pomou njih
15 Barjaktarovi D., Menadment hotelskog preduzea na savremenom turistikom tritu,
Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008., str. 138-139.
16 ai K., Poslovanje hotelskih preduzea, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2010., str. 230.
17 Isto, str. 230.
18 Veljkovi S., Marketing usluga, Ekonomski fakultet, Beograd, 2009. str. 349.
9
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
se usluno preduzee moe diferencirati od konkurencije. Igraju veliku ulogu u predvianju

potreba potroaa, prilagoavaju usluge i usluog procesa specifinim potrebama potroaa i
izgradnji personalizovanih dugoronih odnosa sa potroaima i klijentima. Oni su na neki
nain ,,graniari preduzea prema spoljnom svetu. Zaposleni na prvoj liniji, predstavljaju u
isto vreme:19
Kljuni deo uslunog proizvoda (poto je proizvodnja usluge neodvojiva od isporuke i
potronje u veini sluajeva);
Usluno preduzee - utie na korporativni imid; Brend usluge (ali na neki nain
kreiraju i lini brend).
Upravljanje ljudskim resursima je stoga determinanta savremene hotelijerske i svake
druge organizacije i proces koji stvara sve njene kljune performanse. Zaposleni su na prvom, a
gosti na drugom mestu - tako glasi modifikovani stav koji se sree u savremenoj literaturi i koji
signalizira da u stvari od ljudskih resursa zavise sve osobine usluga koje e biti pruane gostima i
dovesti i do njihove satisfakcije i do eljenih poslovnih rezultata preduzea. 20
Aktivnosti koje su potrebne za zapoljavanje u organizaciji i odravanje visokih
performansi zaposlenih, dovodi nas do osnovnih procesa koji se odvijaju unutar menadmenta
ljudskih resursa. Procesi upravljanja ljudskim resursima su:21
1. Planiranje ljudskih resursa; 2. Regrutovanje; 3. Selekcija; 4. Socijalizacija; 5. Obuka i
usavravanje zaposlenih;
6. Ocena uinka zaposlenih;
7. Kompenzacija i koristi; 8. Napredovanje u karijeri.
U radu emo objasniti sve navedene procese menadmenta ljudskih resursa i prikazati
rezultate istraivanja u hotelu ,,Zlatnik po gore navedenim stavkama. Istraivanje (putem
struktuiranog intrvjua i upitnikom)22 u hotelu ,,Zlatnik na temu upravljanja ljudskim resursima,
sprovedeno je 6. Oktobra, 2010. godine.
Intervju, kao to smo rekli, se obavio prema unapred pripremljenom obrascu, taj obrazac
sa pitanjima moete pogledati u prilogu na 54-65 strane.
3.1.
PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA
Planiranje predstavlja prvu i najvaniju funkciju menadmenta, jer sve ostale funkcije
zavise od ove aktivnosti. Kljunu ulogu u planiranju ljudskih resursa imaju top menadment i
sektor za ljudske resurse. Pri planiranju ljudskih resursa postavljaju se dva kljuna pitanja: koliko
i koja vrsta ljudi je potrebna.
Definicija planiranja ljudskih resursa: To je proces u kome menaderi obezbeuju
odgovarajui broj zaposlenih i prave ljude na pravim mestima, u pravo vreme, koji su sposobni
da efektivno i efikasno izvravaju poverene zadatke.
Organizacije mogu planiranjem da izbegnu iznenadni nedostatak ili viak talenata. 22
19 Veljkovi S., Marketing usluga, Ekonomski fakultet, Beograd, 2009., str. 360-361.
20 Vlahovi S., Znaaj kadrovske strukture za razvoj hotelijerske industrije Crne Gore, prilog u
zborniku Hotelska kua 2008., HORES, Zlatibor 2008., str. 40-41., preuzeto iz knjige ai
K., Poslovanje hotelskih preduzea, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2010., str. 230.
21 Mai B., Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009., str.
240. 22 Istraivanje organizovala i sprovela Aleksandra Risti.
22 Sullivan J, Workforce Planning: Why to Start Now, Workforce, septembar 2002, str. 46-50,
10
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
Planiranje ljudskih resursa moe da se same u dva stepena: 24

1. Procena postojeih ljudskih resursa
Menaderi poinju planiranje ljudskih resursa, pregledom postojeeg statusa ljudskih
resursa organizacije, obino putem popisa ljudskih resursa. Ovaj podatak se uzima iz
obrazaca koje popunjavaju zaposleni. Raspolaganjem sofisticiranom bazom podataka
omoguava da se lako uvaju i dobijaju ovi podaci. Drugi deo procene postojee
situacije jeste analiza posla, kojom se definiu poslovi i nain rada koji je potreban za
obavljanje tih poslova. Podaci za analizu posla mogu se prikupiti:
Direktnim posmatranjem (opservacija) ili snimanjem pojedinca na radnom mestu;
Intervjuisanjem zaposlenih (pojedinano ili grupno; strukturiran ili polustrukturiran
intervju);
Popunjavanjem strukturnog upitnika od strane zaposlenih;
Indentifikacijom specifinih karakteristika posla od strane strunjaka (obino
menadera);
Evidentiranjem dnevnih poslova u dnevniku ili belenici od strane slubenika.
Menaderi pomou informacije iz analize o poslu razvijaju ili revidiraju opise i
specifikacije posla. Opis posla je pisani izvetaj o tome ta lice koje obavlja posao radi,
kako to radi i zato to radi. U opisu posla obino se navodi sadraj posla, okruenje i
uslovi rada. U zavisnosti od vrste, vanosti i stepena odgovornosti radnog mesta daje se
detaljan ili naelan opis posla. U specifikaciji posla navode se minimalne kvalifikacije
koje lice mora da poseduje da bi uspeno obavljalo povereni zadatak (znanja, vetine,
sposobnosti i stavovi). Opis posla i specifikacija posla su znaajni dokumenti za
menadere prilikom zapoljavanja i selektovanja radnika.
2. Procena potrebnih buduih ljudskih resursa

Budue potrebe ljudskih resursa odreuju misija, ciljevi i strategije organizacije.
Potranja radnika je rezultat potranje proizvoda ili usluga organizacije. Na bazi procene
ukupnog prihoda, menaderi mogu da pokuaju da utvrde broj i profile radnika koji su
potrebni da bi se ostvario taj prihod. U nekim sluajevima, ova situacija moe da bude
obrnuta. Tada su potrebni posebni sturnjaci kojih nema dovoljno, tada e raspoloivi
ljudski resursi odreivati prihod organizacije. Kada menaderi procene postojee
mogunosti i budue potrebe, bie u mogunosti da procene deficit ljudskih resursa kako u pogledu broja, tako i vrste - i da ukau na oblasti u kojima e organizacija imati
preveliki broj zaposlenih.
Kroz proces planiranja, menader prikuplja informacije neophodne za preduzimanje radi
realizacije utvrenih ciljeva. Planiranje ljudskih resursa je, kao to smo rekli, najvanija funkcija
menadmenta, jer greke u planiranju mogu organizaciju skupo kotati, i moe se desiti da
kompanija ima premalo, a nekad previe kadrova. Da bi se uravnoteio odnos izmeu ponude i
tranje, koriste se programi za reavanje suficita, odnosno deficita. Ti programi su vezani za
regrutovanje tj. snabdevanje ljudskih resursa i zadravanje zaposlenih, odnosno i za smanjenje
broja zaposlenih. Najbolji dokaz uspenog planiranja ljudskih resursa jeste postojanje konstantne
usklaenosti izmeu raspoloivih ljudskih resursa i potreba poslovanja tokom vremena.
preuzeto iz knjige Robbins S. P., Coulter M., Menadment, Data Status, Beograd, 2005., str. 285.
24
Robbins S. P., Coulter M., Menadment, Data Status, Beograd, 2005., str. 285-286.
11
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
Optimalan je onaj sastav kolektiva i njegovo funkcionisanje, koji obezbeuje

odgovarajui kvalitet usluivanja gostiju, zavisno od vrste, kategorije i drugih odreujuih
elemenata hotelskog ili restoranskog objekta i preduzea u celini i to uvek sa prateim
ekonomskim efektima, tj. rentabilnou poslovanja.23
Od planiranja zavisi efektivnost i efikasnost u hotelskom preduzeu. Kroz pravilno
planiranje preduzee postie da odreena operacija egzistira i da se kree napred, da povezuje rad
zaposlenih i da preduzee ide prema utvrenim ciljevima. Plan predvia svima u hotelu ta treba
da rade, od najjednostavnijih poslova do najsloenijih poslova. Ukoliko menader nastupa bez
jasnog plana zaposleni e biti dezorijentisani i od realizacije zadataka nee biti nita. Menaderi
kroz sistem planiranja svakog dana treba da zna koliko je uinak svakog pojedinca, odnosno
koliki je njegov doprinos razvoju hotelskog preduzea. Planiranje e nam dati odgovor koliko
novih ljudi treba zaposliti na odreenim mestima, kakve oni treba da poseduju sposobnosti i
kvalifikacije, kao i koliko radnika treba nagraditi. Planiranjem se predvia sadraj obuavanja i
usavravanja. U hotelijerstvu je bitno i planiranje ponaanja zaposlenih, odnosno predvideti
odreene postupke zaposlenih u procesu rada.24
3.1.1. Analiza posla u hotelu ,,Zlatnik

Analiza posla u hotelu ,,Zlatnik podrazumeva:
Utvrivanje opisa posla i broja izvrilaca za svako radno mesto;
Utvrivanje uslova koji se za obavljanje odreenog posla moraju ispunjavati;
Definisanje relativne vrednosti posla, da bi se obezbedila interna i eksterna pravednost
sistema nagraivanja;
Definisanje odnosa nadreenosti i podreenosti; Definisanje optih principa, pravila i
metoda rada.
Opti cilj dizajniranja posla je da se integriu potrebe pojedinca sa potrebama
organizacije. Faktori koji utiu na to su struktura zadatka i unutranja motivacija zaposlenih. U
hotelu ima zaposlenih koji ne ele veu odgovornost samim tim ni promenu radnog mesta ni
proirivanje ili rotaciju posla jer su zadovoljni sa svojim poloajem u organizaciji.
Metode koje se koriste za analizu posla u hotelu su:
Opservacija (ef odeljenja posmatra zaposlene koji izvravaju posao);
Razgovor tj. intervjuisanje zaposlenih (ef odeljenja individualno razgovara sa radnicima
koji izvravaju posao).
Informacije i ideje za promene u poslovanju i ponudi dobijaju posmatranjem
konkurentskih hotela. ,,Hotel IN je jedan od njih. Smatra se konkurencijom zbog blizine, nekih
slinih ciljeva i organizacionih aktivnosti (npr. iste ciljne grupe potroaa). Takoe usklauju
ponudu i usluge prema zahtevima potroaa. Naravno u onoj meri koliko finansijski kapital to
dozvoljava. Cilj im je da uz minimalne trokove ostvare to veu satisfakciju potroaa. Isto tako
ideje za promene u poslovanju i ponudi mogu dobiti od zaposlenih, pogotovo od zaposlenih ,,na
prvoj liniji.
12
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
Komponente razvijene analizom posla su: opis posla i specifikacija posla. (pogledati
primer iz prakse na str. 15-16).
Opis posla sadri:
Identifikaciju (naziv posla, odeljenje, lokacija itd.);
Opti pregled (sutina posla);
Osnovne funkcije i dunosti (sadri izjave sa osnovnim izvrenim zadacima, dunostima
i odgovornostima);
Specifikacije posla (kvalifikacije neophodne da bi se posao izvrio na zadovoljavajui
nain) tj. uslovi (stepen strune spreme i radno iskustvo);
Kome je odgovoran, kao i mogunost negiranja - odobrenja nadreenog lica
(dozvoljavanje poslodavcu da menja dunosti zaposlenog koje nisu na listi tj.
proirivanje i rotacija posla).
U zavisnosti od vrste, vanosti i stepena odgovornosti radnog mesta daje se:
Detaljan opis posla (podrazumeva oznaavanje svih poslova i radnih zadataka radnog
mesta, od najsloenijih do najjednostavnijih);
Naelan opis posla (podrazumeva opisivanje osnovnih, tj. kljunih poslova radnog
mesta, bez ulaenja u njihovo detaljno objanjavanje).
Primer iz prakse:
PRIMER OPISA POSLA SA SPECIFIKACIJOM IZVRILACA

U hotelu ,,Zlatnik, opis posla utvrenih Pravilnikom o organizaciji i sistematizaciji
posla, i uslovi za njihovo obavljanje utvruje se pojedinano za svako radno mesto i to:
- DIREKTOR -
Uslovi:
a) Stepen strune spreme
VII/1 stepen strune spreme
b) Radno iskustvo
3 (tri) godine, znanje 1 svetskog jezika,

komunikativnost, organizacione sposobnosti
c) Izvrilaca
1 (jedan)
d) Opis posla
Upravlja, organizuje i vodi poslovanje preduzea

Zastupa i predstavlja preduzee
Zakljuuje ugovore i vri druge poslove u odnosima sa treim licima
Priprema programe izvrenja i stara se o izvrenju tih programa
Predlae poslovnu politiku i mere za njeno sprovoenje
Obavlja poslove naredbodavca za materijalno finansijsko poslovanje
13
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
Priprema poslove rada i stara se o izvrenju tih poslova

Priprema i donosi opte i pojedinane akte
Ovlauje druge radnike za zastupanje u odreenim poslovima
Obezbeuje punu dnevnu zaposlenost radnika
Stara se o racionalnom korienju radnog vremena i sredstava za rad
Obavlja poslove unapreenja i zatite ivotne i radne sredine
Odluuje o pojedinanim pravima i obavezama zaposlenih iz oblasti radnih odnosa
Odgovoran je za zakonitost rada u preduzeu
Obavlja i druge poslove utvrene zakonskim propisima i aktima preduzea
e) Odgovornost
- Za zakonitost rada preduzea
- Za organizaciju rada
- Za stabilno, racionalno i efikasno poslovanje preduzea
- EF RECEPCIJE -
Uslovi:
a) Stepen strune spreme
hotelijerskog ili opteg smera
IV stepen strune spreme turistikog,
b) Radno iskustvo
3 godine radnog iskustva, na istim
poslovima, znanje dva svetska jezika,
komunikativnost i organizatorske sposobnosti
c) Izvrilaca
1 (jedan)
d) Opis posla
Zaduen je za organizaciju rada zaposlenih na recepciji (recepcionera i vratara)

Odgovoran je za pravilan rad na recepciji u skladu sa pravilima struke i zakonskim propisima
Zaduen je za dnevni i nedeljni raspored osoblja na recepciji
Vodi sve neophodne evidencije o radu recepcije
Vri neophodna trebovanja za neometan rad odeljenja recepcije
Uestvuje u primanju rezervacija za hotelski smetaj i druge vrste hotelskih usluga
Nadgleda i uestvuje u prijavljivanju i odjavljivanju hotelskih gostiju
Brine o pravilnoj naplati hotelskih usluga, o izdavanju rauna i fiskalnog iseka u skladu sa
zakonskim propisima
- Vodi i kontrolie knjigu domaih i stranih gostiju
- Vodi dnevne, mesene i godinje statistike izvetaje o popunjenosti hotela, broju gostiju kao i
o prosenoj ceni noenja
- Za zakonitost svog rada koji proizlazi po osnovu struke i vrste poslova radnog mesta
odgovoran je pred inspekcijskim, sudskim i drugim organima
- Radi i druge poslove u okviru struke i radnog mesta po nalogu direktora
- Za svoj rad odgovoran je direktoru hotela
3.1.2. Planiranje ljudskih resursa u hotelu ,,Zlatnik
14
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
Ciljevi planiranja ljudskih resursa u hotelu ,,Zlatnik su:

Snabdevanje i zadravanje ljudi sa odgovarajuim znanjima i vetinama koje su
potrebne organizaciji;
Razvoj dobro obuene i fleksibilne radne snage, to omoguava da se organizacija lake
prilagoava promenljivom okruenju;
Smanjenje zavisnosti organizacije od eksternog okruenja, kada se kljune vetine mogu
obezbediti interno, razvojem ve zaposlenih;
Bolje korienje ljudskih resursa uvoenjem fleksibilnih sistema rada.
Poto je u pitanju hotel manje veliine, proces upravljaja ljudskim resursima se vri tako
to se:
Indentifikuje optimalan tj. pravi broj ljudi (u ovom sluaju 40 zaposlenih) sa
odgovarajuim vetinama;
Motiviu zaposlene kako bi ostvarili visoke performanse;
Kreiraju interaktivnu vezu izmeu poslovnih ciljeva i aktivnosti planiranja ljudi.
To sve utie na ostvarivanje ciljeva organizacije i konkurentsku prednost.
Predvianje tranje za ljudskim resursima se vri na osnovu procene i po potrebi.
Rotacija posla se ne vri samo zbog dizajniranja posla i motivisanja radnika u smanjenju
monotonije rada, ve da bi zaposleni nauili i stekli znanja i vetine da obavljaju vie poslova u
organizaciji. Samim tim kad hotel ima (neplanirano) vei obim posla, zaposleni po potrebi i na
zahtev nadreenog mogu da se meusobno organizuju i pomau. Tako da usluga bude adekvatno
pruena potroau.
Poto hotel nema veliku fluktuaciju radnika, nema potrebe za predvianjem ponude
ljudskih resursa. Samim tim nemaju programe za reavanje deficita i suficita.
Plan ljudskih resursa u hotelu predstavlja: snabdevanje ljudskim resursima, fleksibilnost,
zadravanje zaposlenih i smanjenje broja zaposlenih ali se to takoe ne vri planskim putem ve
po potrebi.
3.2.
REGRUTOVANJE LJUDSKIH RESURSA
Kada se pojavi potreba za popunjavanjem odreene pozicije, prvo se pristupa planu

regrutovanja i selekcije. Planiraju se izori, metode i rokovi regrutovanja; naini, rokovi selekcije
15
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
i datum stupanja na posao. Pravi ljudi, osnov su poslovanja preduzea i najvea vrednost.
Sutina regrutovanja jeste pronai to vie potencijalnih kvalifikovanih i sposobnih
kandidata koji bi mogli da obavljaju odgovarajui posao na adekvatan nain. 25 Pre nego to se
zapone proces regrutovanja, neophodno je utvrditi broj, tj. koliko novih ljudi treba zaposliti na
odreenim mestima, onda izvriti analizu poslova, to podrazumeva opis radnog mesta i opis
poloaja. U zavisnosti od vrste, vanosti i stepena odgovornosti radnog mesta daje se detaljan ili
naelan opis posla. Kada se utvrdi opis posla i poloaja, izrauje se pripadajua specifikacija
prema kojoj se zapoljava. Menaderima su potrebne jasne informacije o dunostima posla i
specifinim kvalifikacijama koje je poeljno da ima kandidat. Organizacija mora kandidatu
pruiti jasnu sliku o poslu koji mu se nudi, kao to i organizacija treba da trai realnu sliku o
kandidatu i njegovim potencijalima. Jako je bitno uklapanje kandidata i njegovih stavova sa
kulturama i vrednostima u kompaniji. Kao i uklapanje linosti zaposlenog, stila i energije sa
odgovarajuim zanimanjem.
Ulaz u proces regrutovanja je dvostran - proces regrutovanja poinje sa pojedincem koji
ima odgovarajue osobine, vetine i znanje potrebne organizaciji ili sa identifikovanom
prazninom u znanju, tj. upranjenim radnim mestom u organizaciji. 26
U postupku regrutovanja cilj mendera ljudskih resursa jeste postojanje apsolutnog
slaganja izmeu vetina koje poseduju potencijalni kandidati za radno mesto i vetine koje su
potrebne organizaciji u skladu sa njenom vizijom, misijom i strategijom. Ideja kojom se
rukovode menaderi ljudskih resursa u ovoj fazi jeste ili da takve osobine pojedinci ve poseduju
ili da, na osnovu njihove procene, poseduju sposobnost da se vremenom obue za njih. Da bi
postupak regrutovanja bio uspean potrebno je da svi uesnici u ovom procesu budu svesni
injenice da greke prilikom regrutovanja dovode do poveanja trokova i oteavanja
funkcionisanja organizacije. Pogreno regrutovani kandidati dovode do pogrene selekcije i do
angaovanja pogrenih ljudi. Zato pre nego to se pristupi samom postupku regrutovanja,
potrebno je obratiti panju na razne faktore, kao to su: 27
Trite rada;
Imid organizacije;
Atraktivnost posla;
Unutranja politika organizacije;
Uticaj drave;
Trokovi regrutovanja.
Regrutovanje se obavlja na tritu radne snage, tj. iz redova ljudi koji stoje na
raspolaganju, a koji imaju potrebne kvalifikacije za popunu slobodnih radnih mesta. Uslovi na
tritu radne snage periodino se menjaju, u zavisnosti od faktora okruenja. Izvori za
regrutovanje zavise od broja ljudi sa potrebnim kvalifikacijama iz redova lokalne raspoloive
radne snage i od prirode radnog mesta koje treba da se popuni. Mogunost organizacije da
regrutuje odgovarajue radnike vrlo esto zavisi i od reputacije same firme i njene povoljne
lokacije, kao i od toga koliko je posao koji se nudi privlaan. Ukoliko unutar organizacije ne
postoje ljudi sa odgovarajuim kvalifikacijama, niti ih ima u redovima lokalne radne snage, moe
da se ukae potreba da se regrutuju iz udaljenih mesta ili iz konkurentskih orhanizacija. 28
Regrutovanje je oblast koja ima bitan drutveni i pravni znaaj, ali je verovatna
26 Harman, C., Brelade, S., Knowledge Management ant the Role of HR, Prentice-Hall, 2000.,
str. 1822., preuzeto iz knjige orevi-Boljanovi J., Menadment znanja, Data Status,
Beograd, 2009., str. 124.
28 Avlija R., Preduzetnitvo, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2010., str. 209-210.
16
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
najvanija uloga regrutovanja u ivotu svakog pojedinca, pogotovo kada je u pitanju njegovo
lino iskustvo u regrutovanju ili neuspehu prilikom regrutovanja.29
Menaderi koji vre proces regrutovanja i proces selekcije kandidata moraju da znaju i
na koji nain treba odbiti osobu. Moraju da budu svesni, ta takvo iskustvo moe da uini
odbijenoj osobi; onda da odbijena osoba moe biti i kupac; i da e kasnije vremenom moda
poeleti da opet regrutuje tu osobu.
Regrutovanje moe biti:30
Eksterno (kada se kandidati trae na spoljnom tritu rada) i Interno
kada se kandidati trae u okviru samog preduzea.
Koji nain regrutovanja e se primenjavati zavisi od ljudskih potencijala kojima
organizacija raspolae i procene menadmenta. Zatim od vrste i odgovornosti posla kao i
finansijskih mogunosti organizacije. Interno regrutovanje je jeftinije od eksternog regrutovanja.
Najee koriene metode u praksi su: oglaavanje (interno eksterno), preporuke zaposlenih i
menadera, regrutovanje preko koleda i univerziteta, regrutovanje putem interneta i agencija. 31
1. Interno regrutovanje
Organizacije prvo razmatraju interne, a kasnije eksterne izvore regrutovanja. Zato to
ako odmah sprovedu politiku eksternog zapoljavanja, bez sagledavanja internog
izvora, dolazi do destimulisanja zaposlenih da se ne trude vie nego to to njihov tekui
posao trai. Preporuke zaposlenih i predlozi menadera tj. efova odeljenja imaju
kljunu ulogu u napredovanju zaposlenih. Unapreenja i transferi unutar organizacije
podstie lojalnost radnika, i veu angaovanost. Oni ve poznaju organizaciju i njene
lanove, to poveava anse da budu uspeni na novim poloajima.
Interno oglaavanje je nejee korien izvor internog regrutovanja. Danas u mnogim

organizacijama, interno oglaavanje se vri preko oglasne table, putem raunara, tj. maila i preko telefona. Regrutovanje bivih zaposlenih i kandidata, prednost je u utedi
vremena jer se ve neto zna o potencijalnim zaposlenima. Kao to smo gore naveli
menaderi prilikom odbijanja kandidata za neko odreeno radno mesto, sa svojim
veshtinama treba da ostave dobar utisak na osobu jer nikad se ne zna da li e
organizacija vremenom poeleti da opet regrutuje tu osobu. Prijatelji i rodbina
zaposlenih, oni predstavljaju eksterne kandidate koji dolaze iz internih izvora
informisanja. Ovaj vid regrutovanja predstavlja jedan od najefektivnijih metoda, jer se
moe doi do mnogo kvalifikovanih ljudi uz mali troak.
Ukoliko je nemogue pronai adekvatne i kvalifikovane kandidate za slobodno radno
mesto unutar firme, menaderi zadueni za ljudske resurse se okreu eksternim izvorima
regrutovanja.
29 Torrington D., Hall L., Taylor S., Menadment ljudskih resursa, Data Status, Beograd, 2004.,
str. 170
30 Breaugh, J., Employee Recruitment: Science and Practice, South-Western Publishing, 1992.,
preuzeto iz knjige Tomaevi V., Profesionalni razvoj i poslovne vetine, Univerzitet
Singidunum, Beograd, 2007., str. 32.
31 orevi-Boljanovi J., Menadment znanja, Data Status, Beograd, 2009., str. 124.
17
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
2. Eksterno regrutovanje
Prednosti eksternog izvora regrutovanja: organizacija je otvorena prema tritu rada, ima
vee anse da obezbedi nove, kvalitetne i kvalifikovane ljude a sa njima i nove
kreativne ideje i gledita. Kao nedostaci istiu se poveani trokovi, due vreme za
dobijanje odgovarajuih kandidata i neizvesnosti zbog nepoznanice kandidata. Kod
eksternog oglaavanja najbitinije informacije koje oglas treba da sadri su: koje
kvalifikacije je potrebno da kandidat ima, detaljne informacije o poslu i nainu
konkurisanja. Pored sadraja jako je bitan i dizajn oglasa. Najee korieni su: dnevna
i nedeljna tampa, specijalizovani asopisi, radio i televizija, internet, bilbordi,
promotivni materijal i sl. Direktne prijave zainteresovanih kandidata, ovakav vid
regrutovanja je veoma znaajan i est nain regrutovanja, i posebno je aktuelan za
kadrove sa zavrenim fakultetom ili viom kolom koji treba da zauzmu poetne
pozicije u organizaciji. Agencijsko posredovanje je postalo est i vrlo popularan nain
obezbeivanja kvalifikovanih kandidata. Postoji vie vrsta agencija za zapoljavanje:
dravne/privatne agencije, agencije za privremenu pomo i dr. Obrazovne institucije
su postale jedan od najvanijih i najznaajnijih izvora regrutovanja mladih talenata i
kandidata za najvie i najodgovornije pozicije u organizaciji. Organizacije na razne
naine, kroz razne programe pokuavaju da privuku dobre studente. Ostali izvori
regrutovanja su: prakse studenata i uenika, struni skupovi i konferncije,
simpozijumi, kongresi, sajmovi zapoljavanja i sl.
Za preduzee je veoma vano koji izvor regrutovanja mu obezbeuje najbolje efekte i
minimalne trokove. Takoe eli i da imid organizacije bude bolji u odnosu na konkurenciju.
3.2.1. Regrutovanje ljudskih resursa u hotelu ,,Zlatnik

Proces regrutovanja u hotelu ,,Zlatnik se zapoinje kada ef nekog odeljenja saoptava
vlasniku hotela da je potrebno popuniti neko radno mesto. Tada ef odeljenja detaljno pregleda
opis i specifikacije posla tako da ima uvid i jasnije informacije o dunostima posla i specifinim
kvalifikacijama koje je poeljno da ima kandidat.
Nakon toga poinje se sa procesom regrutovanja. U hotelu ,,Zlatnik regrutovanje
ljudskih resursa se vri: interno (esto je povezano sa unapreenjem zaposlenih u organizaciji) i
eksterno (kako bi se popunila slobodna mesta). Koji nain e se primenjivati zavisi prvenstveno
od ljudskih potencijala kojima organizacija raspolae i procene efa odeljenja. Zatim od vrste i
odgovornosti posla kao i finansijskih mogunosti organizacije.
Ukoliko vre interno regrutovanje, ne koriste interno oglaavanje preko oglasne table,
putem raunara ili telefona ve usmenim putem. Primenjuju sledee metode: unapreenje i
transfer zaposlenih; preporuke i predloge efova odeljenja; prijatelji i rodbina zaposlenih i
regrutovanje bivih zaposlenih i ranijih kandidata.
Ukoliko vre eksterno regrutovanje, primenjuju sledee metode:
Eksterno oglaavanje putem tampe i interneta;
Agencijsko posredovanje (dravne agencije);
Direktne prijave zainteresovanih kandidata;
18
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
Ostali izvori i naini regrutovanja (strune prakse studenata i uenika).

Kao to je ve reeno hotel ,,Zlatnik ima odreeni broj stalnih zaposlenih lica i ne
koristi usluge agencija za privremenu pomo (outsourcing). Smatraju da je kod nas jo uvek taj
vid saradnje nepouzdan.
Hotel ,,Zlatnik do sad nije imao predloge za saradnju sa fakultetima i obrazovnim
institucijama to se tie regrutovanja kandidata.
U hotelu ,,Zlatnik primenjuju intenzivno regrutovanje. To predstavlja aktivnosti
organizacije sa ciljem zapoljavanja potrebne osobe u kratkom vremenskom periodu.
Osnovni cilj regrutovanja je da se uz najmanje trokove obezbede kvalifikovani
kandidati koji e uspeno obavljati posao i ostati u organizaciji. Posle regrutovanja vre
evaluaciju procesa. Evaluacija predstavlja analizu okonanog procesa regrutovanja. Pod tom
analizom se podrazumevaju trokovi sredstava koji su upotrebljeni u procesu regrutovanja.
Takoe analiziraju snage i slabosti organizacije u procesu regrutovanja. Analiza
obuhvata oblasti kao to su: reputacija organizacije, plate, radni uslovi, vanost posla, obuka i sl.
Sve to uporeuju sa konkurentima i uinie sve da imid organizacije bude bolji u odnosu na
konkurenciju.
3.3.
SELEKTOVANJE LJUDSKIH RESURSA
Selekcija se vri na osnovu analize i specifikacije izvrilaca. Svi poslodavci sami

odluuju na koji nain e proceniti kandidate i koje e metode koristiti. U praksi se sam postupak
selekcije razlikuje u razliitim organizacijama, pa ak i izmeu nivoa u istoj organizaciji. U
procesu selekcije pored strunjaka za selektovanje radnika, esto uestvuju i menaderi koji
rukovode poslovima za koje se trae novi ljudi, a ak i ponekad u selekciji uestvuju i zaposleni
koji e raditi sa zaposlenim kandidatima. Za sam proces selekcije jako je bitno u kakvom se
svetlu predstavi organizacija (kako se organizacija ophodi prema kandidatima i kako ih tretira).
Zbog toga je za organizaciju kako bi izgradila pozitivan imid, bitno to da za sve kandidate
obezbeuje profesionalni tretman.
Velika panja treba da se posveti ovom procesu, ne samo zato to greke donose gubitak
novca, ve zato to sputanje standarda u zapoljavanju dovodi do toga da najbolji zaposleni
odlaze, a osrednji i loi ostaju i poinju da privlae kandidate sline sebi.32
,,Ako svako od nas zaposli loijeg od sebe, postaemo preduzee patuljaka.
Ali ako svako od nas zaposli boljeg od sebe, postaemo preduzee divova.33
Pod selekcijom podrazumevamo izbor osobe koja e najbolje odgovarati slobodnom
radnom mestu. To znai da se u procesu selekcije raznim nainima odabiraju i identifikuju oni
kandidati koji poseduju najbolje kvalifikacije za obavljanje odereenog posla.34
32 Tomaevi V., Profesionalni razvoj i poslovne vetine,Univerzitet Singidunum,Beograd,
2007.,str.37
33 HBS Publications, Hiring and Keeping the Best People, Harvard Business School Press,
Boston, 2002., preuzeto iz knjige Tomaevi V., Profesionalni razvoj i poslovne vetine,
34 orevi-Boljanovi J., Menadment znanja, Data Status, Beograd, 2009., str.
19
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
Proces selekcije bi idealno podrazumevao donoenje zajednike odluke. Organizacija se

odluuje da ponudi posao i uslove pod kojim ga nudi, a potencijalni kandidat odluuje da li
organizacija i posao zadovoljavaju njegove potrebe i ciljeve. U situacijama kada su uslovi na
tritu skueni, vei broj kandidata e podnositi molbe za svako raspisano radno mesto, a
menaderi u organizaciji e upotrebiti itav niz postupaka za procenu kandidata kako bi odabrali
najpodesnijeg za posao. Sa druge strane, kada na tritu preovlauje nedostatak radne snage ili
kad je kandidat visokokvalifikovani rukovodilac ili strunjak za koga je zainteresovano nekoliko
preduzea, menaderi u organizaciji e morati da ,,zaslade ponudu i donesu odluku u kratkom
roku.37
Najee koriene metode selekcije su: 35

1. Formulari
Popunjavanju prijave pribegavaju skoro sve firme kao poetnom koraku u procesu
selekcije. One se najee pojavljuju u formi standardizovanih upitnika, odnosno
obrazaca koje popunjavaju kandidati zainteresovani za posao. U njima su sadrani
osnovni lini podaci, podaci o kolskoj spremi, radnom iskustvu, poslovnim vetinama i
sl. Mnoge organizacije pored navedenih podataka trae i dodatne informacije o
kandidatima, njihovim sposobnostima i kvalilitetima i njihovom ponaanju.
2. Testovi
Najei testovi koji se koriste u procesu selekcije su testovi sposobnosti i inteligencije,
testovi fizikih sposobnosti i testovi linosti, a pomenuemo i testove simuliranja
obavljanja posla i onlajn (on-line, eng) testove. Korienjem ovih testova potrebno je da
se smanji verovatnoa donoenja pogrene odluke o izboru kandidata. Za razliku od
testova inteligencije koji najee mere razliite aspekte inteligencije (numeriku
sposobnost, pamenje, sposobnost izraavanja i sl.) i testova fizikih sposobnosti koji
mere fizike mogunosti kandidata (brzina reagovanja, snaga, izdrljivost i sl.), testovi
linosti odreuju glavne karakteristike linosti kandidata (motivacija, stavovi,
temperament). Industrijski psiholozi esto prouavaju
,,velikih pet dimenzija linosti kada je re o testiranju ljudskih resursa: 36
Ekstrovertnost;
Emocionalna stabilnost;
Srdanost;
Savesnost;
Otvorenost za nova iskustva.
Testovi simuliranja obavljanja posla predstavljaju, zapravo, stvarno obavljanje posla u

125. 37 Avlija R., Preduzetnitvo, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2010., str.
210-211.
35 Mai B., Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009., str. 253-260.
36 Dessler G., Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, 2007., str. 119.,
preuzeto iz knjige Mai B., Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009., str. 255.
20
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
uslovima u kojima se takav posao zaista i obavlja u praksi. Najee korieni testovi
simuliranja se zasnivaju na centrima za procene i radnom uzorku. Primena ovih testova
je vrlo skupa.
,,On- line testovi se sve vie koriste, kako zbog utede u vremenu, tako i zbog sve vie
globalnog poslovanja savremenih organizacija. Internet je danas postao nezaobilazan, pa
ak i u selekciji i testiranju potencijalnih kandidata.
Iako su veoma popularni u procesu selekcije, testovi nisu u potpunosti pouzdani po
pitanju predvianja budue uspenosti. Zato da bi testiranje uspelo, potrebno je da ga
vode kompetentni strunjaci.
3. Intervju
Svakako najinteresantniji, a verovatno i najvie korieni nain selekcije jeste intervju.
Gotovo da je nezamislivo bez jednog ili vie razgovora sa nadlenim ljudima iz firme.
Pod intervjuom podrazumevamo usmeni razgovor ispitanika i ispitivaa koji ima cilj
dolaenja do odreenih podataka o ispitaniku na osnovu njegovih odgovora na
postavljena pitanja. Validnost intervjua zavisi od tipa intervjua koji se koristi i
sposobnosti onoga koji ga sprovodi. Proces intervjuisanja prate odreeni problemi koji
umanjuju njegovu pouzdanost. Kao glavni problem je subjektivnost onog ko vri
intervju. Intervju i njegovu upotrebljivost u procesu selekcije treba stalno preispitivati,
prilagoavati i unapreivati.
U zavisnosti od toga da li se intervju obavlja po unapred pripremljenom obrascu ili se
pitanja postavljaju po eljama ispitivaa, razlikujemo:
Strukturirani i
Nestrukturirani.
U zavisnosti od toga da li se pitanja postavljaju tako da kandidat treba da proceni zadatu
situaciju i da definie svoje ponaanje u toj situaciji ili kandidat treba da odgovori na
pitanje kako se snalazio u nekim prolim situacijama, razlikujemo:
Situacioni i Bihevioralni.
Postoji i podela intervjua na:
Jedan-na-jedan (izmeu samog kandidata i ispitivaa);
Naizmenini intervju (nekoliko ljudi jedan za drugim ispituju kandidata); Panel intervju (istovremeno vie ispitivaa ispituju kandidata).
I za potencijalnog kandidata za posao intervju je veoma vaan i zahteva pripremu.
Intervju je prilika za linu prezentaciju. Stoga je neophodno da kandidat koji je
zainteresovan za ponueno radno mesto ima svoju strategiju. Naravno priprema za
intervju podrazumeva i niz prateih aktivnosti, kao to su: pisanje dobrog CV-ja, prijave
ili prateeg pisma, obraanje panje na stav, dranje, govor tela, odeu, ponaanje i dr.
Prvi utisak je poslednji utisak!
4. Provera biografije i preporuke
Biografija predstavlja neizmenljiv izvor za prikupljanje podataka o kandidatima. Prilae
se uz obrazac za prijavu za posao. Najee sadri:
21
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
Line podatke kandidata;

Podatke o obrazovanju;
Podatke o radnom iskustvu;
Podatke o ciljevima zapoljavanja i profesionalnim interesima; Podatke o linim
obelejima i mogunostima i sl.
U praksi est je sluaj da kandidati lairaju svoje podatke, odnosno kvalifikacije i

prolost. O tome koliko je vana provera podataka koje kandidati navode u svojim
biografijama svedoi i podatak istraivanja iji rezultati pokazuju da 80% menadera
proverava podatke iz biografije, 80% proverava da li je kandidat osuivan, a 35%
sakuplja podatke o ranijem zaduivanju kandidata. 37
Biografski podaci koje je neophodno proveravati kod potencijalnih kandidata za posao
odnose se na obrazovanje, line podatke, ispunjenost zakonskih uslova za zasnivanje
radnog odnosa i krivinu evidenciju u lokalnim sudovima ili optinama. Navedeni
podaci se mogu proveriti kontaktiranjem nadlenih slubi, bivih poslodavaca kandidata
ili korienjem odreenih baza podataka.
Znaajan izvor podataka o predhodnom radnom iskustvu su preporuke, jer pruaju
relavantne informacije o kandidatu i njegovim potencijalima. Uspean rad u prolosti je
najpouzdaniji garant uspenog rada u budunosti. Uprkos velikoj upotrebi preporuka
prilikom selekcije, njihova pouzdanost je na niskom nivou jer su esto subjektivne i
podlone grekama i zloupotrebama. Provera preporuka podrazumevaju kontaktiranje
bivih poslodavaca ili nadreenih potencijalnih kandidata za posao. Ove provere se
najee rade telefonskim putem.
5. Fiziki pregled
Razlozi zbog kojih se lekarski pregled zahteva u procesu selekcije jesu:
Potvrda da je kandidat fiziki sposoban da obavlja odreene poslove;
Otkrivanje izvesnih fizikih ogranienja koja se moraju ispotovati pri obavljanju
posla;
Otkrivanje eventualnih zaraznih bolesti;
Zbog finansijski razloga - otkrivanje povrede ili bolesti koju je kandidat imao pre
stupanja na novo radno mesto, a zbog koje bi mogao, eventualno, podneti zahtev za
osiguranje.
Odluke donete u procesu selekcije direktno se odraavaju na budue poslovanje
organizacije, a posebno na budue trokove. Uspeno obavljena selekcija podrazumeva
primljenog kandidata koji e efikasno i efektivno obavljati radne zadatke u skladu sa
kriterijumima i pravilima koja postavlja sama organizacija. 41 Samo dobri rezultati mogu biti
potvrda uspenog odabira kandidata.
preuzeto iz knjige Mai B., Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009., str. 260. 41
Mai B., Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009., str. 253.
22
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
3.3.1. Selektovanje ljudskih resursa u hotelu ,,Zlatnik

Tok procesa selekcije ljudskih resursa u hotelu ,,Zlatnik:
Prijava kandidata (ef slube pregleda prijave i dokumentaciju);
Dijagnostiki intervju (podrazumeva i proveru znanja engleskog jezika - usmeno i
pismeno);
Naknadna istraivanja po potrebi (provera referenci - verodostojnost informacije iz
biografije);
Dodatni intervju (po potrebi i samo na zahtev vlasnika hotela);
Uslovno ponuen posao;
Lekarski pregled (svi zaposleni u hotelu bez obzira na poziciju, u obavezi su da prou
lekarski i sanitarni pregled. To je bitno zbog rotacije posla);
Rasporeivanje na radno mesto (na odreeno ili na neodreeno vreme).
U hotelu ,,Zlatnik koriste se standardne metode i instrumenti za selekciju kandidata (to
su ustvari konvencionalne metode - prijava za posao, biografija kandidata, diplome, preporuke,
intervjui, zdravstveni pregled, probni rad i sl.).
Koriste standardizovani prijavni obrazac tj. anketni list. (pogledati primer iz prakse na
str. 27).
Biografija bi trebalo da sadri: line podatke kandidata, podatke o obrazovanju, o
radnom iskustvu, o ciljevima zapoljavanja i profesionalnim interesima, podatke o linim
obelejima i mogunostima. U zavisnosti od vrste posla i odgovornosti posla takoe i ako se
posumnja u istinitost biografije i preporuka, traie se verifikacija i dokazi.
U hotelu ,,Zlatnik koriste polustruktuirani intervju, koji podrazumeva delimino
planiranje pitanja o kojima e se govoriti i delimino omoguavanje intervjuisti da po svom
nahoenju postavlja odreena pitanja. Intervju se vri individualno. U toku selekcije vri se
dijagnostiki intervju (karakterie detaljan razgovor s kandidatom, usmeren ka utvrivanju
njegove strunosti i drugih kvaliteta i njegove kompatibilnosti sa zahtevima posla i
organizacijom) a po potrebi i dodatni intervju. Ciljevi intervjuisanja su: prikupljanje informacija
o kandidatu; informisanje kandidata o poslu i organizaciji; utvrivanje sposobnosti kandidata za
uspeno obavljanje odreenog posla. Prilikom intervjuisanja ne koriste nikakve tehnike ni
strategije. Selekciju vre i prema individualnim razlikama: sposobnostima (intelektualnim
sposobnostima i kreativnou), osobinama linosti i kompetencijama (oblicima ponaanja).
U procesu selekcije pored efa odeljenja (koji rukovodi poslovima za koje se trai nova
osoba) ponekad uestvuju i zaposleni koji e raditi sa zaposlenim kandidatom. Naravno u
procesu selekcije uestvuje i vlasnik hotela, koji po potrebi i na sopstveni zahtev moe da ima
razgovor sa kandidatom.
U hotelu ,,Zlatnik za rezultate selekcije kandidata odgovoran je ef odeljenja (osoba
koja vodi ceo proces selekcije). Samim tim da bi se proverila kompententnost odabranog
kandidata vri se plaeni probni rad u trajanju od dva meseca. Plata tokom probnog rada e biti
umanjena u odnosu na platu stalnog zaposlenog na istoj poziciji.
Primer iz prakse:
ANKETNI LIST
23
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
Prezime, Ime
_________________________________
Dan, mesec, godina rodjenja
_________________________________
Mesto i optina roenja
_________________________________
Matini broj i br. lk
_________________________________
Adresa i broj telefona
_________________________________
Zanimanje i kolska sprema
_________________________________
Dosadanje kretanje u slubi
_________________________________
_________________________________
_________________________________
Znanje jezika
_________________________________
Poslovi za koje se prijavljujete
_________________________________
Pua
DA
Dana,_________________
3.4.
NE
____________________
Potpis
SOCIJALIZACIJA I ORIJENTACIJA ZAPOSLENIH
Postupak oko prijema radnika je esto presudan spiholoki faktor, sa velikim uticajem
na kasniji rad i ponaanje pojedinca i u kolektivu i u odnosu na ciljeve preduzea. Taj postupak
je bitan i za preduzee i predstavlja svojevrsno testiranje zaposlenih koje u dobroj meri
24
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
predodreuje njihovo kasnije napredovanje u poslovnoj i organizacionoj strukturi. Zato sva

dobro organizaciona i voena preduzea ovom domenu poklanjaju odgovarajuu panju, a
neposredne aktivnosti vezuju za obuku i probni rad, poetno upoznavanje sa preduzeem i
njegovim poslovnom filozofijom, stvaranje oseaja pripadnosti firmi kao snanoj i uspenoj
organizaciji (bez obzira na njenu veliinu) i dr.38
Organizaciona socijalizacija jeste proces u kome se novozaposleni radnik prilagoava
uslovima radne sredine i pravilima poslovanja celokupne organizacije. Socijalizacija
novozaposlenih ima veliki uticaj na zadovoljstvo zaposlenih poslom, stvaranje atmosfere
poverenja i saradnje, negovanje inovativnog i kreativnog duha, kao i na poboljanje rezultata
organizacije u celini.39 Uspeno odvijanje ovog procesa je u interesu i zaposlenog i organizacije.
Ali i pored toga proces se ne odvija uvek na zadovoljavajui nain.
Mnoga prouavanja pokazala su da se radnici oseaju nelagodno po dolasku u
organizaciju. Zabrinuti da li su u stanju da obave radne zadatke, oseaju se inferiorno u
poreenju sa radnicima sa iskustvom, a brinu i oko toga kako e se slagati sa svojim saradnicima.
Efikasni programi socijalizacije umanjuju nelagodnost i zabrinutost novih radnika tako to im
pruaju podatke o radnoj sredini i o nadreenima, upoznaju ih sa najbliim radnicima i podstiu
ih da postavljaju to vie pitanja. 40
Plan orijentacije ili socijalizacije novim radnicima prua podatke potrebne za obavljanje
poslova i za adaptaciju na uslove koji vladaju u organizaciji. Socijalizacija najee
podrazumeva pruanje tri tipa informacija:41
1. Opti podaci o svakodnevnim rutinskim poslovima;
2. Upoznavanje sa istorijom organizacije, njenim ciljevima, radom, proizvodima i
uslugama, kao i uvid u to kako posao radnika doprinosi potrebama organizacije;
3. Detaljna prezentacija politika i optih pravila organizacije, kao i pogodnosti koje se
pruaju radnicima.
Prva iskustva steena na poslu, kada dolaze do usaglaavanja ili razmimoilaenja
izmeu oekivanja radnika i organizacija, imaju kritinu ulogu za dalju karijeru pojedinaca u
organizaciji. Ukoliko se oekivanja ne usaglase, doi e do nezadovoljstva, stopa fluktuacije
radne snage je redovno najvea kod novih radnika u organizaciji. 46
Razoarenja obino nastaju zbog nezadovoljavajuih uslova za rad, nepovoljne klime za
rad, neispunjenje odeenih oekivanja i sl. Da bi se takve situacije svele na minimum,
neophodno je da se tokom selekcije kandidati detaljno upoznaju sa organizacijom i uslovima
rada.
Savremene organizacije ine sve to je u njihovoj moi da faza prilagoavanja
novozaposlenog proe to bezbolnije za zaposlene. Za proces socijalizacije zadueno je, kako
odeljenje za ljudske resurse, tako i odeljenje u kome novozaposleni zasniva radni odnos. U
zavisnosti od toga koliko je uspean proces socijalizacije, novozaposleni e moi efektivnije i
efikasnije da obavlja svoj posao. Zato se firme opredeljuju za razliite naine socijalizacije: 42
Formalni oblici. Velike firme e se odluiti za formalne programe koji podrazumevaju
39 orevi-Boljanovi J., Menadment znanja, Data Status, Beograd, 2009., str. 126.
41 erovi S., Strategijski menadment u turizmu, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009., str.
348. 46 Avlija R., Preduzetnitvo, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2010., str. 212.
25
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
jasne, unapred definisane i formalizovane programe i aktivnosti uvoenja

novozaposlenog lica u posao. Formalni oblici su gotovo obavezni u sluaju socijalizacije
i orijentacije menadera i drugih strunih kadrova.
Neformalni oblici. Manjim firmama vie odgovara neformalni vid socijalizacije koji
podrazumeva rutinske, neprogramirane i neformalizovane forme orijentacije.
Neformalni oblici orijentacije su aktuelni u sluaju popunjavanja jednostavnih i manje
odgovornih poslova.
Postoje i organizacije koje proces socijalizacije pojednostavljuju deljenjem pamfleta i
broura u kojima su navedene smernice o uslovima rada, politikama, beneficijama,
pravilima i oekivanjima od zaposlenih.
Organizacije u sluaju prijema veeg broja novih radnika koriste grupne oblike
orijentacije. Individualni oblici orijentacije, odnosno osposobljavanja za samostalan rad su
usresreeni na orijentaciju i osposobljavanje pojedinca.
3.4.1. Socijalizacija i orijentacija zaposlenih u hotelu ,,Zlatnik
Hotel ,,Zlatnik vri proces socijalizacije i orijentacije osoba koje su na probnom radu
kao i novozaposlenih. To je proces u kojem se novo lice uvodi u posao i detaljno upoznaje sa
organizacijom; uslovima rada; pravilima ponaanja; ljudima sa kojima e raditi; sadrajem
organizacione kulture i klime; pravima, obavezama i odgovornostima.
Jo tokom selekcije kandidati se upoznaju sa organizacijom i uslovima rada. Tako da
kad stupe na posao nema razoarenja.
Osposobljavanje za samostalni rad vre individualno i to usmenim putem. Koriste
neformalni oblik orijentacije (on predstavlja rutinske, neprogramirane i neformalizovane forme
orijentacije).
U procesu socijalizacije i orijentacije najvaniju ulogu imaju ef odeljenja i zaposleni.
Oni omoguavaju da se kod novozaposlenog stvori oseaj pripadnosti i vanosti. Obezbeuju mu
potrebne informacije shodno njegovoj integraciji u organizaciji. Upoznaju ga sa organizacionom
kulturom, tj. sa nezvaninim informacijama kao to su: kodeks oblaenja, praksa u vezi sa
rukom i sl. Daju mu informacije u vezi sa politikom i radnim pravilima organizacije.
Ukljuivanje novog radnika u posao mora biti praeno i analizirano, i to: kako napreduje
i kakvi su mu rezultati (evaluacija i pratei intervju). Dok proces traje, ef odeljenja odrava
pojaanu komunikaciju sa njim i ukazuje mu na uspehe i neuspehe. Uspehe podstie i ohrabruje,
a prema neuspesima je veoma oprezan i tolerantan da se radnik ne bi razoarao i izgubio
samopouzdanje.
Odgovornost za rezultate u najveoj meri snosi ef odeljenja koji rukovodi radom
novozaposlenog. Period praenja traje vie meseci, a to zavisi od prirode posla, teine, sloenosti
i odgovornosti posla koje ta osoba obavlja. Ako su rezultati analize rada loi to znai da je
selekcija bila loa, i obrnuto, jer samo dobri rezultati mogu biti potvrda uspenog odabira
kandidata.
3.5.
TRENING I OBRAZOVANJE ZAPOSLENIH
Novi radnici moraju da naue nove vetine. Poto je njihova motivisanost uglavnom
velika, relativno lako se upoznaju sa vetinama i ponaanjem koje se od njih oekuje na radnom
mestu. Sa druge strane, radnici koji su proli obuku mogu da stvaraju odreene probleme.
26
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
Potreba dalje obuke ovakvih radnika nije nimalo lak posao, a i kada se utvrdi program obuke
deava se da radnik ne eli da promeni ustaljeni nain obavljanja posla.43
Praksa je pokazala da preduzee u savremenoj ekonomiji svoju konkurentsku prednost
bazira na znanju svojih zaposlenih. Ako kaemo da jedna firma vredi onoliko koliko znaju
zaposleni u njoj i da intelektualni kapital jedne firme predstavlja njen IQ, onda nimalo ne udi
injenica da firme sve vie panje posveuju obuci i uenju svojih zaposlenih. Sa druge strane,
sami zaposleni imaju potrebu, a i zahtev za permanentnim uenjem, obukom i usavravanjem,
kako bi stekli vetine i znanje koje e ih pripremiti za nove poslovne zadatke i izazove. 49
,,Postojee znanje pred naletom novog permanentno zastareva i radnici znanja moraju
redovno da se vraaju u kole.50
Programi obuke su usredsreeni na odravanje i poboljanje rezultata na sadanjem
radnom mestu, dok programi za usavravanje predvieni da razvijaju vetine za budui posao. I
menaderi i radnici imaju koristi od programa obuke i usavravanja, ali se obim zastupljenosti
razlikuje i zavisi od odreenog poloaja radnika. 44
Obuka i trening osoblja, podloga su tzv. permanentnog (stalnog) obrazovanja za i uz rad.
Njihov zadatak je da zaposleni proiruju i usavravaju svoja znanja, kao i da stiu nova. Oblici
obuke i obrazovanja: interni i eksterni.45
U procesu obuke i usavravanja zaposlenih primenjuju se brojne metode. Jedni se
koriste na poslu (radnom mestu), a drugi izvan posla (radnog mesta).
Postoje etiri procedure koje se koriste da bi se utvrdio obim potrebne obuke za svakog
radnika u organizaciji:46
1. Utvrivanje uinka
Postoje unapred utvreni standardi za uinak ili obavljanje poslova na odreenom
radnom mestu prema kome se meri i uinak radnika.
2. Analiza zahteva radnog mesta
Utvrivanje znanja ili kvalifikacija specificiranih u odgovarajuem opisu radnog mesta.
Oni radnici koji ne ispunjavaju ove zahteve postaju kandidati za program obuke.
3. Organizaciona analiza
Analiza efikasnosti organizacije i uspenosti realizovanih ciljeva kako bi se ustanovilo
gde dolazi do odstupanja od ovog standarda. Na primer, organizacionoj jedinici gde je
uinak mali, a stopa fluktuacije velika, sigurno treba dodati obuku.
43 Avlija R., Preduzetnitvo, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2010.,
str. 213. 49 Mai B., Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd,
2009., str. 262. 50
Garvey, B., Williamson, B., Beyond Knowledge Management: Dialogue, creativitz and the
Corporate Curriculum. Harlow, UK: Financial Time, Prentice-Hall, 2002., str. 188., preuzeto
iz knjige orevi-Boljanovi J., Menadment znanja, Data Status, Beograd, 2009., str. 127.
44 Avlija R., Preduzetnitvo i menadment malih i srednjih preduzea, Univerzitet
Singidunum, Beograd, 2008., str. 209.
45 ai K., Poslovanje hotelskih preduzea, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2010., str.
254-255.
46 Avlija R., Preduzetnitvo, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2010., str.
213-214.
27
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
4. Nadzor nad radnicima

Od menadera kao i od lica koja nisu menaderi, trai se da iznesu problem sa kojim se
sreu na radnom mestu i predlae naine za njihovo reavanje.
U teoriji, ali i u praksi razlikujemo:47
1. Obuku zaposlenih. Spada u vrlo vaan deo posla odeljenja za ljudske resurse. Metode
obuke su raznovrsne i primenjuju se u zavisnosti od delatnosti kojom se organizacija
bavi, kao i od postavljenih ciljeva same obuke. Najee metode obuke su:
Obuka na samom radnom mestu podrazumeva tradicionalan i veoma popularan
vid obuke koji se sastoji u tome da se zaposlenom daju poslovni zadaci koje on
izvrava pod vostvom zaposlenog sa iskustvom na tom radnom mestu.
Zamena (rotacija) radnog mesta se sastoji u planskom i vremenski ogranienom
premetanju zaposlenog koji se nalazi na obuci, sa jednog na drugo radno mesto
koje je u vezi sa obavljanjem njegovog posla.
Mentorisanje i obuavanje ,,egrta, kandidatu se omoguava da ui posao i da se
ugleda na izuzetno sposobnog i iskusnog kolegu i strunjaka.
Za razliku od prethodno navedenih metoda obuke koji se odvijaju na samom radnom
mestu, metode o kojima emo dalje govoriti spadaju u obuku van radnog mesta.
Simulacija ima za cilj da budueg radnika obui u uslovima identinim onim koje
e imati na svom radnom mestu. Ovaj metod obuke se koristi posebno u uslovima
koje karakterie veoma osetljiva, komplikovana i skupa obrema. Tipian primer
jeste simulator leta u obuci pilota.
Predavanja. Ovaj vid obuke se sastoji u tome da strunjaci, ili iz same organizacije
ili van organizacije, dre predavanja potrebna za sticanje odreenih znanja ili
vetina u kombinaciji sa primerima iz prakse. esto se ukljuuju univerziteti i
instituti sa svojim programima i predavaima.
Metode zasnovane na tehnologiji. Sve vie firmi koristi metode obuke zasnovane
na tehnologiji. Prednost je u tome to su jeftinije, pristupane svima i karakterie ih
irok spektar informacija. Najpoznatije metode ove vrste su: CD-ROM, DVD,
kompjuteri, uenje na daljinu, videokonferencije, tele-konferencije, satelitska i
kablovska TV, obuka preko Interneta, portali za uenje.
2. Usavravanje menadera. Cilj ovih programa jeste da se poboljaju rezultati
poslovanja menadera tako to e oni stei nova znanja i vetine. Programi usavravanja
menadera mogu se organizovati unutar same firme (obuke, kursevi, rotacija na poslu,
profesionalni programi), a postoje i univerzitetski programi kao to su MBA za
menadere.48 Najpoznatije metode menaderske obuke na radnom mestu su uenje kroz
rad i rotacija na radnom mestu. Metode koje su karakteristine uglavnom za menadere
su:
Metod studije sluaja. Menader analizira i reava neki zanimljiv problem firme, a o
svojim reenjima i odlukama raspravlja sa ostalim menaderima u obuci.
28
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
Menaderske igre. Menaderske grupe (po 5 menadera u grupi) meusobno se

nadmeu u trinim uslovima koji se simuliraju. Tako svaka grupa odluuje o
proirivanju na novo trite, vrsti proizvoda i usluga, nainu reklamiranja proizvoda,
koliini sredstava potrebnih za sve ove aktivnosti i dr.
Trening i obuka u okviru uslunih preduzea. Obuka (trening) osoblja je izuzetno
znaajna sa stanovita obezbeenja kvaliteta usluga i imida preduzea kod potroaa, odnosno
konzumenata tih usluga. Ona se u praksi primenjuje kod veine meunarodnih hotelskih i
restoranskih lanaca i drugih preduzea u ovim granama, a obuhvata sve zaposlene, ukljuujui i
rukovodee osoblje. Kroz stalni trening i obuku osoblja, preduzee prati tehnoloke, trine i
druge promene i na taj nain se prilagoava odgovarajuim tendencijama sa ciljem da unapredi
kvalitet i sopstvenu poziciju u odnosu na potroae i konkurente. 49
Powers upotrebljava izraz ,,duh usluge, kako bi naglasio njenu senzitivnost i potrebu da
se osoblje osposobi da gostu prui upravo takvu uslugu. Dobro obueno osoblje treba da: 50
Ostavi dobar utisak na gosta;

Slua, pita i odgovara, tj. paljivo komunicira sa gostom;
Stvori oseaj gostu da je vana i cenjena linost;
Dobro poznaje svoj posao, odnosno radne operacije koje treba da izvede; Po potrebi
uini dodatni napor kako bi se izalo u susret gostu.
3.5.1. Trening i obrazovanje zaposlenih u hotelu ,,Zlatnik

Organizacija hotela ,,Zlatnik prilagoava se stalnim promenama u okruenju, a
zaposleni se prilagoavaju estim promenama zahteva radnog mesta u uslovima u kojima rade.
Za obuku i usavravanje zaposlenih koriste sledee metode:
Obuka na samom radnom mestu;

Zamena (rotacija) radnog mesta;
Mentorisanje i obuavanje ,,egrta;
Predavanja (stunjaci iz organizacije dre predavanje); Uenje kroz rad.
Koju e aktivnost organizacija primenjivati zavisi od:
Cilja (otkloniti nedostatak sadanjih vetina ili priprema za budue zahteve posla);
Vremenskog okvira (neposredan ili dugoroan);
Broja ljudi (pojedinani radnici ili radna grupa); Potrebe (trenutna ili trajna); Vrste
problema.
Osnovne faze sistema treninga su:
Faza procene potrebe za treningom
Faza implementacije (odreivanje naina treniranja zaposlenih); Faza evaluacije
(ocena treninga).
Po potrebi vlasnik hotela odvaja sredstva za trening zaposlenih. Odluku o potrebi za
treningom donose efovi odeljenja u dogovoru sa vlasnikom hotela.
50 Powers, T., Marketing Hospitality, New York: John Wiley i Sons, 1990., str. 134., preuzeto iz
knjige ai K., Poslovanje hotelskih preduzea, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2010., str.
252.
29
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
efovi odeljenja mogu da identifikuju potrebe za treningom kroz analizu organizacije,

zadataka i pojedinaca.
Analiza organizacije podrazumeva analizu postojeih znanja i vetina kod trenutno
zaposlenih i treba utvrditi koje vetne i znanja e biti potrebne zaposlenima. Specifini
izvori informacija mogu biti albe, primedbe zaposlenih i potroaa.
Da bi se uradila analiza zadatka potrebno je znati zahteve posla. Opisi poslova i
specifikacije poslova obezbeuju informacije o oekivanim performansama i
neophodnim vetinama zaposlenih kako bi se izvrili zahtevi posla. Poreenjem zahteva
posla sa znanjem, vetinama i sposobnostima zaposlenih, mogue je identifikovati
potrebe za treningom.
Analiza pojedinca fokusirana je na pojedince i nain na koji oni izvravaju svoje
poslove. Najbolji pokazatelji da li je nekom pojedincu potreban trening jesu pokazatelji
uspenosti na radnom mestu.
Cilj treninga povezuju sa potrebama treninga. Uspeh treninga mere na osnovu

postavljenih ciljeva treninga. Ciljevi treninga su:
Kvantitet rada;
Kvalitet rada; Uteda na vremenu; Smanjenju trokova.
U hotelu ,,Zlatnik trening se sprovodi na radnom mestu. Obavljaju ga efovi odeljenja i
zaposleni. Izbor metode treninga zaposlenih zavisi od prirode posla. Metode koje se najvie
koriste su:
Individualne instrukcije;
Rotacija posla (obavljanje razliitih poslova).
Evaluacija se moe primenjivati u razliitim vremenskim periodima. Rezultati se mere i
porede pre i posle treninga.
Za uspene efove odeljenja je veoma bitno da imaju dobro formalno obrazovanje.
Meutim u dananjem vremenu velikih promena, pogotovo na naunotehnolokom planu,
osnovna znanja gube korak sa vremenom. Stoga je potrebno permanentno inovirati znanja efova
odeljenja, obogaivajui ih novim iskustvima.
Kao to smo rekli hotel ,,Zlatnik nema veliku fluktuaciju radnika. Samim tim smatraju
da svako zalaganje nadreenih u motivisanju polaznika kao i radnika da poboljaju svoju
uspenost, vetine, prilagodljivost promenljivom okruenju (a sve to u vidu treninga), ostvaruje
ciljeve ne samo zaposlenih ve i same organizacije.
3.6.
OCENJIVANJE PERFORMANSI ZAPOSLENIH
U izgradnji sistema evaluacije veoma je bitno da HR odeljenje dobro izgradi strukturiran

sistem nagraivanja, kao i precizne kriterijume ocenjivanja. Bez jasnih kriterijuma, evaluacija
gubi smisao. Performanse ili uinak ine neki ostvareni rezultati, ponaanje ili line
karakteristike neophodne za obavljanje odreene aktivnosti, koji se mogu izmeriti. Danas su u
30
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
svetu najrasprostranjenije ocene performansi bazirane na kompetencijama, ne samo za

menadment, ve i na svim nivoima u jednom preduzeu. Naravno za svaku poziciju ili nivo se
odreuju potrebne kompentencije koje e se ocenjivati. Neke od karakteristika tj.
kompentencija koje se ocenjuju, mogu da budu: 51
Timski rad;
Izgradnja tima;
Komunikacija;
Posveenost poslu;
Posveenost rezultatima;
Reavanje problema;
Analitika;
Donoenje odluke;
Vostvo;
Kreativnost;
Fleksibilnost;
Inicijativa;
Meuljudski odnosi;
Prosuivanje;
Vetina ubeivanja;
Planiranje i organizacija;
Prezentacija;
Upravljanje vremenom.
Menader da bi znao da li zaposleni obavljaju svoj posao na efikasan i efektivan nain

ili je radi unapreenja njihovih rezultata potrebno preduzimati odreene akcije, mora proceniti
njihov radni uinak. Pod procesom uinka podrazumevamo uporeivanje rezultata zaposlenih sa
uspostavljenim standardima. Znaaj ocene uinka zaposlenih sastoji se u tome to e na osnovu
ove (ocene) evaluacije menaderi biti u mogunosti da donesu objektivnu odluku o
kompenzacijama, promocijama, napredovanjima i transferima zaposlenih. Na osnovu procene
uinka zaposlenih, uz realno postavljene ciljeve organizacije, kao i podataka o novim znanjima i
vetinama koje radnik stie u procesu obuke, potrebnoj motivaciji i adekvatnom nagraivanju
zaposlenih, organizacija je u mogunosti da upravlja radnom efektivnou organizacije kao
celine.52
Iako je jedan od najvanijih zadataka menadera da drugima pomognu da poboljaju

svoj uinak, veina e iskreno priznati da im je najtei deo posla ocena uinka i poduavanje.
Korektna i objektivna procena uinka radnika nije jednostavna stvar. Jo je tee da se nae nain
da se loa ocena saopti radniku na konstruktivan nain koji ni kod jedne stane nee izazvati
nelagodnost, a omogui e da se iz podataka o prethodnom radu izvue pouka za budue
usavravanje. Utvrivanje iznosa nadoknade nadovezuje se na ovo pitanje i od ogromnog je
znaaja. Ocena uinka zaposlenih moe biti: neformalna i zvanina sistematina. 53
1. Termin neformalna ocena uinka podrazumeva stalan proces dostavljanja povratnih
informacija radnicima o kvalitetu njihovog rada na poslovima koji su im povereni u
okviru organizacije. Neformalna ocena moe da se sprovodi svakodnevno ili periodino.
51 Tomaevi V., Profesionalni razvoj i poslovne vetine, Univerzitet Singidunum, Beograd,
2007., str. 54-55.
53 Avlija R., Preduzetnitvo, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2010., str. 214-215.
31
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
Menader e spontano primetiti da li je neki posao obavljen kako treba ili kako ne treba,
ili e radnik sam traiti informaciju od nadreenog o tome da li je posao obavljen na
korektan nain. Neformalna ocena ne bi trebalo da izazove oseaj prinude i uzrok loih
meuljudskih odnosa, ve nain da se podstakne eljeni uinak i osujeti neeljeni, pre
nego to uhvati korene.
2. Zvanina sistematina ocena se uglavnom daje periodino na godinu dana ili est
meseci i ima etiri osnovne svrhe:
Da se radnicima zvanino saopti kako se tretira njihov zvanini uinak;
Da se izdvoje radnici koji zasluuju poviicu na poslu; Da se izdvoje radnici kojima je
potrebna dodatna obuka; Da se izdvoje kandidati za unapreenje.
Izbor ocenjivaa, ocenjivai mogu biti: neposredni rukovodioci, kolege zaposlenih, sami
zaposleni, a ocenjivanje mogu da obavljaju i vii rukovodioci, klijenti ili eksterni ocenjivai. Kod
svih kategorija ocenjivaa javlja se problem objektivnosti, neposredni rukovodilac moe imati
uvid samo u deo rada zaposlenog, kolege mogu imati dobar uvid i u trud i rezultate zaposlenog,
ali mogu imati tendenciju dobrog ocenjivanja da se ne zamere, pojedinci esto nisu u mogunosti
da sebi daju objektivnu ocenu (daju sebi previsoku ili prenisku ocenu).54
Za zvaninu ocenu uinka razvila su se etiri osnovna principa po pitanju
odgovornosti:55
Prvi pristup je da radnika rangira menader, je pristup koji se najee primenjuje.
Meutim vremenom postaju sve popularniji i drugi pristupi koji mogu biti vredna
dopuna za ocenu koju obavi samo jedna osoba.
Drugi pristup, najee primenjivani pristup jeste da grupa menadera rangira radnika
(komisija ili vie menadera). Poto se ovaj pristup oslanja na vei broj miljenja, daleko
je efikasniji od ocene koju daje samo jedan menader. Nedostatak mu je to zahteva
mnogo vremena i utie na to da zaposleni gube oseanje direktne odgovornosti prema
svom prvom pretpostavljenom.
Trei pristup za ocenu je da grupa odabranih radnika procenjuje rad kolege. Radnika,
zasebno na odgovarajuem formularu, ocenjuju njegovi saradnici koji su na istom
organizacionom nivou kao i zaposleni koga procenjuju.
etvrti pristup je da zaposleni ocenjuju efove. Obino se koristi postupak punog kruga
povratne informacije.
U literaturi se kao najee koriene metode procene uinka zaposlenih navode
sledee:56
2007., str. 55-56.
55 erovi S., Strategijski menadment u turizmu, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.,str.
349-350
56 Dessler G., Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, 2007., str. 189-197.,
Robbins S. P., Coulter M., Menadment, Data Status, Beograd, 2005., str. 296-297., preuzeto
iz knjige Mai B., Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009., str. 267-270.
32
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
Metod pismenog ogleda

Ovaj metod sprovodi procenitelj, a sastoji se od njegovog pisanog izvetaja o uinku
zaposlenog i merama koje je mogue primeniti za njegovo poboljanje. Vrlo je
jednostavan za upotrebu ali zbog subjektivnosti u izvetaju ne moe biti jedini osnov za
procenu.
Kritini incident
Procenitelj belei i opisuje kritine situacije u kojima zaposleni pokazuje efektivan ili
neefektivan uinak. Ovakve situacije se prate tokom cele godine. Ovaj metod zahteva
mnogo vremena i ne daje kvantitativne podatke pa se sve ree koristi u praksi.
Metod naizmeninog rangiranja
Sprovodi se na osnovu skale na kojoj se rangiraju svi zaposleni od najboljeg do najgoreg
po odreenoj osobini koja se procenjuje. Rangiranje se moe vriti i za vie osobina koje
se procenjuju. Ovaj metod se esto koristi u praksi.
Grafika skala procene
Vrlo se esto koristi u praksi. Procenitelj posmatra niz faktora koji utiu na uinak i
ocenjuju svaki od njih. Tako na primer ocenjuje produktivnost, poznavanje radnog
mesta, kvalitet rada. Ocenjivanje se vri ili ocenama od 1-5 ili opisnim ocenama kao to
su ,,izuzetan, ,,vrlo dobar, ,,nezadovoljavajui i sl. Prednost ovog metoda je u tome
to neoduzima mnogo vremena i prua kvantitativne podatke o zaposlenima.
Nedovoljno udubljivanje u procenu uinaka zaposlenog je negativna strana ovog
metoda.
Poreenje vie lica

Ovaj metod poredi uinak pojedinca sa uinkom ostalih zaposlenih. U poslednje vreme
se vrlo esto koristi u praksi.
Metod upravljanja postavljanjem ciljeva
Menadment pomou ciljeva (Management by Objectives - MBO), podrazumeva da
menaderi treba da postave jasne, merljive i konkretne ciljeve svakom zaposlenom, ali i
da procenjuju sa koliko uspeha zaposleni postiu i ostvaruju te ciljeve.
Povratne informacije (feedback, eng) za 360 stepeni
Ovaj proces podrazumeva prikupljanje povratnih informacija o uinku zaposlenih od
nekoliko ljudi, ukljuujui saradnike, kolege, supervizore, menadere a ponekad i
korisnike usluga. Najee se za ovaj metod koriste on-line formulari koje popunjavaju
ocenjivai.
Kompjuterizovani i Internet sistemi za procenu uinaka
Danas se veoma esto koriste razni softveri (software, eng) koji po pristupanim cenama
omoguavaju poslodavcima procenu uinka svojih zaposlenih tako to tokom itave
godine prate i ocenjuju njihove osobine koje utiu na uinak. Na osnovu unetih podataka
dobija se pisani izvetaj o proceni uinka zaposlenih.
Elektronski
sistemi za praenje radne
Performance Monitoring - EPM)
efektivnosti
(Electronic
33
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
Uz pomo kompjuterskih mrea i savremene tehnologije poslodavci su u mogunosti da

se poveu sa kompjuterima i telefonima svojih zaposlenih i da budu u toku sa vremenom
i kvalitetom radnih aktivnosti svojih zaposlenih. Mada su se pokrenule mnoge diskusije
koje se odnose na etika pitanja kao i pitanja poveanja faktora stresa u radnom
okruenju.
Kao to smo rekli, proces ocenjivanja radne uspenosti podrazumeva odreivanje posla i
kriterijuma uspenosti, ocenjivanje uspenosti i pruanje povratne informacije (razgovor o
uspenosti). Praenje i procenjivanje uspenosti je u interesu i organizacije i zaposlenih.
Zaposleni ele da dobiju informacije o svom radu kako bi znali ta treba da preduzmu na
poveanju svojih znanja i sposobnosti. Dok je interes organizacije u praenju i ocenjivanju
performasi u sagledavanju svojih mogunosti kako bi mogla da definie razvojne ciljeve u
razliitim oblastima i da donosi kvalitetne odluke o nizu pitanja vezanih za upravljanje ljudskim
resursima.
Da bi se procenila efikasnost upravljanja ljudskim resursima unutar organizacije,
naunici sa Harvarda predloili su model etiri ,,K (prema engleskom originalu competence,
commitment, congruence and cost effectiveness): kompetentnost, predanost, usklaenost i
isplativost. 57
3.6.1. Ocenjivanje performansi zaposlenih u hotelu ,,Zlatnik
U hotelu ,,Zlatnik efovi odeljenja posmatraju zaposlene koji izvravaju posao i prate
njihove performanse. Svi zaposleni u hotelu bez obzira koji posao izvravali predstvaljaju deo
velike ,,porodice, svi se meusobno znaju pa ne koriste nikakve metode za ocenjivanje radne
uspenosti. Tano se zna za svakog pojedinca njegov potencijal odnosno njegovo znanje,
iskustvo, sposobnosti, vetine, ideje i stepen motivisanosti. Isto vai i za negativne osobine, pa se
samim tim one mnogo lake neutraliu. Hotel ,,Zlatnik kao to smo rekli ima 40 zaposlenih i
nemaju probleme to se tie praenja njihovih performansi.
Procena performansi zahteva neposredno poznavanje i direktno posmatranje radnog
ponaanja. U ulozi procenjivaa radne uspenosti mogu se javiti: vlasnik hotela, ef odeljenja,
saradnici - kolege, podreeni, osoba koju treba oceniti (samoocenjivanje) i naravno potroai tj.
klijenti.
U hotelu ,,Zlatnik, u svakoj sobi na stolu se ostavlja anketa koju popunjavaju gosti po
elji, (pogledati primer iz prakse na str. 41-42). Ovom anketom organizacija prikuplja znaajne
informacije o njenom sadraju, uslugama, zaposlenima i njihovom ophoenju, o motivu dolaska
gosta i dr. Tako da pregledanjem i analizom ovih anketa organizacija moe da ustanovi koje su
promene i aktivnosti neophodne za usklaivanje ponude i usluge zahtevima potroaa, da bi
ostvarili to veu njihovu satisfakciju. Takoe im, anteke, omoguavaju da imaju uvid u procenu
uinka pojedinaca od strane koristnika usluge. Visok uinak zasluuje nagrade (poviice,
stimulacije ili unapreenje), mali uinak moe da zahteva korektivne mere (dodatna obuka,
degradiranje ili razreenje).
Praenjem i usmeravanjem performansi zaposlenih poveava se motivacija za rad i
utvruje se plan budueg razvoja zaposlenih. Osnovni cilj praenja radne uspenosti je podizanje
opte organizacione sposobnosti i ostvarivanje strategijskih ciljeva. Procena uspenosti slui i za
donoenje kvalitetnih odluka u vezi sa nagraivanjem.
Prilikom posmatranja zaposlenih koji izvravaju posao i praenja njihove radne
57 Stoner J., Freeman E., Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1989., preuzeto iz
knjige Avlija R., Preduzetnitvo, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2010., str. 217.
34
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
uspenosti, sagledava se: kvalitet; kvantitet; poznavanje posla; odnos prema radu,
rukovodiocima, kolegama, klijentima; pouzdanost; odgovornost i sposobnost; zainteresovanost
za uspeno obavljanje posla.
Pruanje povratne informacije zaposlenima radi se usmenim putem i to individualno. U
ovom procesu kljunu ulogu ima ef odeljenja i njegove sposobnosti komuniciranja, savetovanja
i podsticanja na poveanje i unapreenje radne uspenosti i ukupnog razvoja. Zaposleni ele da
dobiju informacije o svom radu kako bi znali ta treba da preduzmu na poveanju svojih znanja i
sposobnosti.
Proces posmatranja zaposlenih i praenje njihove radne uspenosti vri se svakodnevno.
Razgovor tj. povratne informacije zaposlenima o njihovom radu, pruaju se po potrebi ili na
zahtev radnika.
Nakon procene performansi efovi odeljenja i vlasnik hotela razgovaraju o radnoj
uspenosti. Razgovor je usmeren na postizanje zajednikih ciljeva i interesa.
Primer iz prakse: Anketa koju popunjavaju gosti po elji
Da li smo ispunili Vaa oekivanja?
Have we met your expectations?
Usluga
Odlina / Excellent
Service
Dobra / Good
Zadovoljavajua
/
Fair
Loa / Poor
Komentari / Comments
.................................................................................................
................................................................................................. ..........................................................
.......................................
Ophodjenje osoblja
Staff attitude
Odlina / Excellent
Dobra / Good
Zadovoljavajua / Fair
Loa / Poor
................................................................................................. .........................................................
........................................ .................................................................................................
Hotelski sadraji
Facilities
Odlina / Excellent
Dobra / Good
Zadovoljavajua / Fair
Loa / Poor
.................................................................................................
................................................................................................. ..........................................................
.......................................
35
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
Da li smo prilikom Vaeg boravka udovoljili Vaim zahtevima upuenim osoblju? If you
contacted our staff with requests during your stay, did we respond to your satisfaction?
Da / Yes
Ne / No
.................................................................................................
.................................................................................................
.................................................................................................
Ukoliko ponovo dolazite u Beograd, da li ete opet izabrati hotel ,,Zlatnik Zemun?
Would you choose to return to Hotel Zlatnik Zemun during a future visit to this area?
Da / Yes
Ne / No
Da li ste za vreme svog boravka bili posebno zadovoljni uslugom nekog od zaposlenih?
During your stay, did you encounter a particular employee who provided you with exceptional
service?
Da / Yes
Ne / No
Ime zaposlenog / Employees name

................................................................................................. ..........................................................
.......................................
.................................................................................................
................................................................................................. ..........................................................
.......................................
Koji je razlog Vae posete?

What was the primary purpose of your visit?
Posao / Business
Sastanak, Skup, Kongres / Meeting, Convention, Congress
Privatno / Leisure
Ime / Name...............................................................................
Preduzee / Company...............................................................
Adresa / Address......................................................................
.................................................................................................
Grad / City................................................................................ Zemlja /
Country......................................................................
Potanski broj grada / City Code.............................................. Broj
telefona / Telephone.........................................................
E-mail.......................................................................................
Broj sobe / Room Number........................................................
Hvala Vam to ste podelili svoje komentare sa nama.
36
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
Thank you for taking the time to share your comments with us.
3.7.
NAGRAIVANJE I MOTIVISANJE ZAPOSLENIH
Meunarodna organizacija za standardizaciju istie motivisanost osoblja kao najvaniji

elemenat u obezbeivanju kvaliteta radnih operacija. Motivisanost zaposlenih je sloen
psiholoki-ekonomski faktor, pa stoga preduzee preduzima razne aktivnosti da bi postiglo
eljene efekte u ovom pogledu. Sledea etiri podruja takvih aktivnosti su praktino
nezaobilazna:58
Postupak oko prijema i ukljuivanja lanova u kolektiv;

Stvaranje mogunosti za usavravanje i napredovanje;
Izgradnja skladnih meuljudskih odnosa i
Neposredno nagraivanje za rad i ostale stimulacije zaposlenih.
Najvea motivacija radnika znanja jeste mogunost dobijanja smislenog posla, briga
kompanije za njih, kombinovana sa fer udelom u profitu. Jedino tako motivisani radnici ispoljie
posveenost organizaciji, uveati svoje napore i nadmaiti svoje ciljeve. Jednom reju, ako se od
radnika znanja oekuje da budu kreativni u svom poslu, organizacije moraju biti kreativne u
nainu pronalaenja posla koji e predstavljati izazov za njih i sistema nagraivanja koji e
uiniti da njihov doprinos kompaniji bude potovan i nagraen.59
U savremenom menadmentu izuzetnu panju treba usmeriti prema motivaciji kao
jednom od najznaajnijih elemenata rukovoenja i kao elementu koji se tretira i izjednaava sa
donoenjem stratekih planova. To je upravljaki proces kojim se utie na ponaanje zaposlenog
osoblja i sredstvo kojim menadment moe da uredi odnose u organizaciji (hotelu). Motivisati
one koji sprovode planove, komunicirati u okviru preduzea i sa okruenjem i rukovoditi
timovima koji su esto veoma heterogeni, je izuzetna vetina i umetnost rukovoenja. U
motivisanju zaposlenih mnogi teoretiari, to potvruju i iskustva iz prakse, vide sutinu
rukovoenja. Menaderi su ti koji odreuju koja e se pravila primenjivati na zaposleno osoblje,
koristei svoju mo koja im, zahvaljujui formacijskom poloaju, prirada. Racionalno i
uravnoteno ponaanje menadera u korienju pojedinih vidova moi zadatak je i svakodnevna
njihova obaveza, jer sinhronizacija u ponaanju daje rezultate. Mo im daje mogunost:60
Da vre nagraivanje, odnosno da imaju mo nagraivanja (novcem, privilegijama,
mogunou napredovanja u slubi i sl.);
Da kanjavaju, odnosno da imaju mo sankcionisanja - kanjavanja (novana, nedavanje
privilegija, nagrada i sl.);
Da imaju strunu mo (kvalifikacione, specijalistike i druge sposobnosti);
Da imaju referentnu mo (oponaanje radnika po uzoru na svog efa. To je mo koja se
stie obrazovanjem i inteligencijom).
59 Tisen, R., Andriesen, D., Depre, F.L., Dividenda znanja, Adies, Novi Sad, 2006., str. 208224, preuzeto iz knjige orevi-Boljanovi J., Menadment znanja, Data Status, Beograd,
2009., str.128
37
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
Da bi ljudi dali svoj maksimum, i bili zadovoljni poslom, a zadovoljni zaposleni utiu i
na zadovoljstvo potroaa, bitno je imati odgovarajui sistem nagraivanja. Pravilna i
transparentna evaluacija je jako bitna, i ona mora biti komunicirana zaposlenima, razumljiva i
pravedna. Na nju je naslonjen sistem nagraivanja, koji mora biti transparentan i ne sme raati
sumnju.61
Neophodno je da sistem kompenzacije u jednoj organizaciji bude zasnovan na jasno
preciziranim i pravinim kriterijumima koji e, sa jedne strane, ne samo privui, ve i zadrati
kvalitetne i strune ljude u organizaciji, a sa druge strane motivacijom zaposlenih poveati
uinak organizacije u celini. Kada govorimo o kompenzaciji mislimo na nadoknade zaposlenima
pod kojima podrazumevamo sve vidove plata ili nagrada koje se isplauju zaposlenima, a
proistiu iz njihovog rada.62
Nadoknade mogu biti: 63
1. Finansijske
Direktne isplate (plate, bonusi, stimulacije i podsticaji);
Indirektne (finansijske ili ne-finansijske beneficije - penziona, zdravstvena
osiguranja, otpremnine, odmori i sl.).
2. Ovde je prilika da pomenemo i nematerijalne strategije motivacije (dizajniranje posla,
rotacija posla, proirivanje posla, obogaenje posla, participacija zaposlenih i dr.) kojima
se posveuje sve vie panje, kako u teoriji, tako i u praksi.
U daljem tekstu emo detaljnije objasniti sledee: 71
1.
2.
3.
4.
Isplata nadoknada;
Stimulacije;
Beneficije,
Nematerijalne strategije motivacije.
1. Isplata nadoknada
Za razliku od tradicionalnog pristupa odreivanja nadoknade koji je polazio od stalno
odreenih radnih mesta, definisanih funkcija i jasno preciziranih radnih zadataka, danas
je za postizanje potpunog zadovoljstva sistemom nadoknade, kako zaposlenih, tako i
njihovih poslodavaca, potrebno poi od dinaminog okruenja, promenljivih uslova
poslovanja, fleksibilnih radnih mesta, pa samim tim, i fleksibilno postavljenog sistema
nadoknade.
Svaki sistem kompenzacije polazi najee od sledeih faktora:

Zakonskih propisa;
Nivoa primanja za isto radno mesto u drugim kompanijama;
61 Veljkovi S., Marketing usluga, Ekonomski fakultet, Beograd, 2009., str. 366.
63 Mai B., Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009., str.
270. 71 Isto, str. 270-277.
38
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
Trokova ivota;
Mogunosti plaanja organizacije i Produktivnosti samih zaposlenih.
U teoriji i praksi se iskristalizovalo nekoliko pravaca u isplatama nadoknada:
Nova plata
Pristup nove plate ili ,,strateke plate vezuje se za ime Edvarda Louera (Edward
Lower).64 Ovaj pristup tei izbegavanju strogo hijerarhijskog i birokratskog
odreivanja nadoknada. Isplaivanju plate zaposlenima pristupa se sa stratekog
aspekta. To znai da e strateki ciljevi organizacije biti osnova da bi se utvrdio plan
rada zaposlenih. S druge strane, strateki planovi organizacije su osnova za platne
planove organizacije. U dananje vreme, strogo formalni opis radnog mesta ide u
drugi plan, a glavno postaje pitanje kako rezultati pojedinanih zaposlenih doprinose
stratekim ciljevima organizacije.
Nadoknade zasnovane na kompetencijama i vetinama
Znanje koje poseduje pojedinac, njegove vetine i umenost predstavljaju osnov za
stvaranje konkurentske prednosti savremenih organizacija. Zaposleni se, u ovom
sluaju, ne nagrauju po opisu radnog mesta na kome rade, ve po znanju i
vetinama koje primenjuju tokom obavljanja svog posla.
ire grupisanje (Broadbanding)
Ovaj trend u isplati nadoknada polazi od grupisanja poslova u manji broj iroko
postavljenih razreda koji se sastoje od relativno velikog broja radnih mesta i irokog
raspona plata. Osnovna prednost jeste u tome to se zaposleni mnogo lake mogu
prebacivati sa jednog na drugo radno mesto, a da im se cena rada, pri tom, zadri u
iroko postavljenom rasponu cene rada za taj razred poslova.
2. Stimulacije
Najei vidovi stimulacija koji se javljaju u praksi, a pominju u delima veine autora u
oblasti menadmenta ljudskih resursa su:
Dodatak na platu. Na osnovu postignutih rezultata i doprinosa zaposlenom se
poveava plata, tako da ovaj vid stimulacije postaje stalan deo plate zaposlenog.
Priznanje. Sve vie se u praksi koriste priznanja koja idu sa ili bez finansijskih
nagrada, jer je praksa pokazala da ovaj vid stimulacije ima izuzetne rezultate u
praksi.
Plaanje po komadu je najstariji vid stimulacije i podrazumeva isplatu odreene
cene za svaki proizvod, tj. rezultat rada zaposlenih.
Timski podsticajni planovi se odnose na stimulaciju celog tima ili grupe,a ne
pojedinano svakog zaposlenog. Cilj ove vrste stimulacije jeste da se pospeuje
timski rad.
Podela profita podrazumeva stimulaciju u vidu dela godinjeg profita organizacije.
Najee se isplauje u gotovini u odreenim vremenskim intervalima.
64 Stoner D.A.F., Freeman R.E., Bihejvior D.L.R., Jr. Menadment, elnid, Beograd, 1997, str.
364., Dessler G., Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, 2007., str. 224.,
39
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
Vlasnitvo nad akcijama. Klasian vid kupovine akcija podrazumeva mogunost

da u odreenom periodu zaposleni i menaderi u organizaciji mogu da otkupe
odreeni procenat akcija te organizacije. Druga mogunost vlasnitva nad akcijama
ostvaruje se putem tzv. planova o vlasnitvu nad akcijama.
Onlajn programi nagraivanja. Mnoge firme koriste ovaj vid stimulacije koji se
sastoji u sklapanju ugovora sa onlajn firmama kako bi se smanjili trokovi postupka
nagraivanja.
3. Beneficije
Pod beneficijama podrazumevamo deo nadoknade zaposlenima koje mogu biti
indirektne novane ili ne-novane beneficije. Podela beneficija na:65
Beneficije u vezi sa odsustvom s posla. Najvei deo ovih beneficija obavezan je i
regulisan zakonima. U ovu vrstu beneficija spadaju osiguranje za nezaposlene,
neradni dani i godinji odmori, bolovanje i otpremnina. Ovde moemo da dodamo i
fleksibilne oblike radnog vremena (fleksibilne radne nedelje, podela posla, pa ak i
obavljanje posla kod kue).
Beneficije u vezi sa osiguranjem, obuhvata zdravstveno, bolniko i invalidsko
osiguranje. Zabrana diskriminacije trudnica. U kojoj meri e biti zastupljene zavisi
delimino od zakona, delimino od samog poslodavca.
Penzione beneficije su u najveem broju sluajeva regulisane zakonom. Penzijske
nadoknade su u veini zemalja ostvaruju na tri naina. Prvi nain je socijalnim
osiguranjem. Drugi nain je osiguranjem koje finansira poslodavac, poznato kao
penzijsko osiguranje na osnovu zaposlenja. Trei je individualno penzijsko
osiguranje kao dopunsko i dobrovoljno osiguranje kojim se ostvaruje pravo na
penzijske nadoknade.
Beneficije koje se odnose na usluge zaposlenima. Npr. uvanje dece, pruanje
saveta za vaspitanje dece zatim pruanje pravnih ili finansijskih saveta, negu starijih
ili bolesnih kao i izdavanje donacija za potrebe obrazovanja zaposlenih.
4. Nematerijalne strategije motivacije
Vrlo je vano naglasiti da zaposleni u novoj ekonomiji ne tee samo zadovoljenju
potreba koje su u vezi sa novcem (materijalnim kompenzacijama) ve i nematerijalnim
kompenzacijama:66
Dizajniranje posla. Suvie visoka podela posla i specijalizacija u poslu ima svoje
negativne strane koje se ogledaju u monotoniji, dosadi i apatiji zaposlenih.
Dizajniranje, oblikovanje i organizacija posla na pravi nain, moe da smanji
navedene posledice i da dodatno motivie zaposlene. Najpoznatije strategije koje su
predloene u ovom smislu jesu:
Rotacija posla podrazumeva planirano i vremenski ogranieno menjanje posla
zaposlenog i kruenje od jednog do drugog radnog mesta u skladu sa njegovom
strunou i sposobnostima.
65 Dessler G., Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, 2007., str. 232-240.,
66 Lonarevi R., Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2006., str. 223-230.
40
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
Proirivanje posla podrazumeva dodeljivanje srodnih poslova zaposlenom, ime se

poveava odgovornost zaposlenog i njegova zainteresovanost za posao.
Obogaenje posla podrazumeva davanje veih ovlaenja zaposlenom u smislu
odluivanja o metodama i nainu rada, poveanju odgovornosti zaposlenih, saradnje
sa kolegama, sageledavanju uloge koju zaposleni ima u stvaranju dodatne vrednosti
organizacije kao celine.
Participacija zaposlenih ukljuuje zaposlene u proces donoenja odluke. Najee
se primenjuje kao participacija u reavanju problema i participacija u upravljanju
pomou ciljeva (MBO).
Opunomoivanje. Ono obuhvata podelu moi sa drugima, tako da opunomoeni
zaposleni ima oseaj odgovornosti, svestan je poverenja koje mu je dato, to ga
dodatno motivie da radi na to efikasniji nain.
Fleksibilni oblici radnog vremena (npr. fleksibilne i skraene radne nedelje,
podela posla, fleksibilno radno mesto, obavljanje posla kod kue), ne samo da
poveavaju produktivnost zaposlenih, nego ih dodatno motivie i podstiu na
efikasan rad.
Redizajniranje (prilagoavanje) organizacione kulture. Ulogu, u motivisanju
zaposlenih, e odigrati samo organizaciona kultura koja uvaava svoje zaposlene,
neguje atmosferu poverenja i saradnje, potuje i nagrauje kreativnost, inovaciju,
vetinu i znanje, afirmie permanentno i konstantno uenje i usavravanje, vrednuje
rad zaposlenih i rezultate rada, neguje entuzijazam zaposlenih i njihovo
zadovoljstvo poslom.
3.7.1. Nagraivanje i motivisanje zaposlenih u hotelu ,,Zlatnik
U hotelu ,,Zlatnik koriste se direktne (individualne) materijalne i nematerijalne
kompenzacije. Ciljevi nagraivanja su: privui dobre kandidate, zadrati kvalitetne zaposlene,
motivisati zaposlene i ispunjavati zakonske norme. U hotelu se ne koriste indirektne materijalne
beneficije ni menaderske kompenzacije.
Direktne materijalne nagrade podrazumevaju: plate, zarade, stimulacije, bonusi i
podsticaji.
Individualne zarade utvruju se prema proceni posla. Poslovi se istrauju na bazi
sledeih karakteristika: relativni znaaj i stepen odgovornosti posla; vetine potrebne za njegovo
obavljanje; teina obavljanja posla u poreenju sa drugim poslovima.
Procenom posla ostvaruju se brojni ciljevi, kao to su: utvrivanje strukture zarada;
utvrivanje relativne vrednosti svakog posla; otklanjanje moguih nejednakosti u plaanju istog
posla; mogunost uporeivanja zarade za razliite poslove; identifikovanje zadataka i
odgovornosti za svaki posao; definisanje kriterijuma za utvrivanje zarada za novi posao;
obezbeivanje osnove za pregovaranje o zaradama i plaanja vezanog za radnu uspenost itd.
Nakon procene posla, da bi uspostavili strukturu zarada razmatraju tri tipa jednakosti:
spoljanja jednakost (visina zarada u organizaciji odgovara zaradama u okruenju za iste
poslove), unutranja jednakost (zarada za razliite poslove odgovora njihovoj relativnoj
vrednosti), individualna jednakost (visina individualne zarade jednaka je individualnom
doprinosu i uspenosti).
41
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
Svoje programe nagraivanja vezuju za radnu uspenost. Karakteristike tog procesa su:
usmerenost na utvrivanje individualnih razlika u radnoj uspenosti koje izraavaju razlike u
sposobnostima i motivaciji; dobijanje informacija o individualnoj uspenosti od efova odeljenja;
politika povezivanja zarada sa rezultatima procene uspenosti i sl.
Nematerijalne kompenzacije i strategije motivisanosti koje koriste su: motivacioni
pristup, demonstriranje poeljnog stila menadmenta, participacija zaposlenih, delimino
upravljanje pomou ciljeva MBO i ostale nematerijalne kompenzacije (kao to su: priznavanje
uspeha tj. pohvale, zahvalnost; povratne informacije o radu; odgovarajua organizaciona kultura i
samomotivisanje).
Motivacioni pristup se bazira na raznolikosti i kompleksnosti zadataka, veoj
odgovornosti zaposlenih i sl. Takoe organizacija u dizajniranju posla i smanjenju monotonije,
koristi sledee metode: rotacije posla (periodino premetanje zaposlenih sa jednog na drugi
posao), proirivanje posla (proces kombinovanja i sjedinjavanja vie poslova u jedan koji se
dodeljuje jednom izvriocu).
3.8.
UPRAVLJANJE KARIJEROM, DEGRADACIJA I OTPUTANJE
ZAPOSLENIH
Kako karijera predstavlja niz pozicija na kojima osoba radi u toku svog ivota, ali i
iskustva koja se na tim pozicijama steknu, potrebno je upravljati putem kojim se razvoj pojedinca
odvija. Upravljanje karijerom preduzima svaki pojedinac u skladu sa svojim linim interesima,
ciljevima, vetinama i sposobnostima (koje se mogu menjati i modifikovati) i nije vezano za
jedno preduzee. Ali i preduzea treba da preduzmu aktivnosti kojima e pomoi da njihovi
zaposleni planiraju svoju karijeru, jer time privlae najbolje. Karijera ima nekoliko faza: 67
Priprema i zapoljavanje - do 25. godine ivota. Faza formalnog kolovanja, osnovna
profesionalna orijentacija, osnovni ciljevi, izbor prvog posla.
Rana karijera - do 40. godine ivota. Faza uenja posla, izbora posla, jaanje znanja i
vetina vezanih za posao.
Zrela karijera - do 55. godine ivota. Faza ocene karijere, adaptiranje ciljeva,
ispunjenje ciljeva.
Kasna karijera - do penzije. Period ,,smirenja, odravanje i priprema za penzionisanje.
Pomeranje osoblja u okviru organizacije - njihovo unapreenje, premetaj, degradiranje i
razreenje - su veoma vaan aspekt upravljanja ljudskim resursima. Sama odluka o tome koga
treba unaprediti, a koga otpustiti moe biti jedan od najteih i najvanijih odluka koju menader
donosi.68
1. Unapreenje69
Pitanje od vanosti za menadera jeste da pravilno proceni da li trenutni uinak
podrazumeva da radnik ima potencijal za obavljanje zadataka koji bi mu bili povereni
unapreenjem. Menaderi u velikom broju organizacija ne uspevaju da pravilno
2007., str. 13-14.
68 erovi S., Strategijski menadment u turizmu, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.,str.
350.
42
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
sagledaju moguu razliku u pogledu potencijala istog radnika na razliitim nivoima

odgovornosti. Veina jednostavno pretpostavi da ako neko ima znanja i sposobnosti da
dobro radi na jednom radnom mestu, a to automatski znai da e ostvariti dobar uinak
na drugom poslu ili odgovornijem poloaju. Ovo je razlog estoj pojavi da se ljudi
unaprede na poloaj na kome ne mogu postii oekivane rezultate.70
Mogunost da se dobije unapreenje u velikom broju sluajeva je vaan motiv za

postizanje izuzetnih rezultata u rukovoenju. Od velike je vanosti da se unapreenja
dele objektivno, tj. da su rezultat zasluga, a ne in favorizacije. Pa ipak, korektna i
objektivna napredovanja mogu da budu izvor velikog broja problema. Jedan od
problema jeste da se kod ljudi, koje je unapreenje mimoilo, raa oseanje uvreenosti
i otpora koji mogu direktno da utiu na njihovu efikasnost i produktivnost. Drugi
problem jeste diskriminacija. Veina ljudi prihvata naelo ili barem pravnu obavezu da
ne podlegne rasnoj, starosnoj i polnoj diskriminaciji u procesu zapoljavanja. Meutim,
mnogo manje panje se poklanja enama, starijim ljudima i manjinskim grupama
prilikom donoenja odluke o unapreenju. To je jedan od razloga zato se uvode
pozitivne mere. Njihov cilj je da se obezbedi da osoba, koje mogu biti izloene
diskriminaciji, dobiju isti nivo pripreme, a samim tim i ansu za unapreenje.
2. Premetaj71
Svrha premetanja je raznovrsna i koristi se da radnici proire svoja znanja, iskustva i
vetine na radnom mestu i tako se usavre za prelazak na upranjena radna mesta, kada
do toga doe. Premetaji se primenjuju da bi se odreen broj radnih mesta, na raznim
nivoima hijerarhije, upraznio kako bi se pojedinci potrudili da boljim radom do njih
dou. Na primer, mnogi dobri radnici napreduju do odreenog nivoa i ne mogu dalje jer
jednostavno ne postoje slobodna radna mesta za sve. Ovi radnici se premetaju na druge
poloaje kako bi im se odrala motivisanost za rad, povealo interesovanje i kreativnost
za nove poslove. Radnici iji rad ne zadovoljava propisane standarde mogu da budu
premeteni na druga radna mesta zato to se menader na viem nivou odluuje da ih
degradira ili otpusti.
3. Degradacija i razreenja80
Disciplinske mere, preduzimaju se kada radnik prekri politiku organizacije ili ne ispuni
oekivani radni uinak, a menaderi moraju da reaguju kako bi situaciju doveli u red.
Disciplina se uglavnom sprovodi u nekoliko faza: upozorenje; usmeni ukor; pojaan
nadzor; suspendovanje; kazneni premetaj; degradacija i otputanje, sve dok se problem
ne rei. Neefikasni menaderi se mogu uputiti na dodatnu obuku ili usavravanje, drugi
se ,,unapreuju na poloaje sa zvunijim zvanjem, ali daleko manjom odgovornou.
Ukoliko nisu mogui degradiranje ili premetaji, mnogo je pametnije pristupiti
otputanju nego da radnik sa loim uinkom ostane na radnom mestu. Bez obzira na to
koliko je donoenje ovakvih odluka teko, logika planiranja ljudskih resursa esto
zahteva takav potez. Mnoge organizacije pruaju ,,usluge zbrinjavanja razreenim
radnicima kako bi im pomogle da nau nova radna mesta.
70 Stoner J., Freeman E., Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1989., preuzeto iz
knjige Avlija R., Preduzetnitvo, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2010., str. 215.
71 Avlija R., Preduzetnitvo, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2010., str. 216217. 80 Isto, str. 217.
43
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
3.8.1. Upravljanje karijerom, degradacija i otputanje zaposlenih u hotelu ,,Zlatnik

Organizacija ima veoma vanu ulogu u razvoju karijere. Ona tu ulogu ostvaruje preko
sektora. Za uspeno upravljanje karijerom neophodne su tri vrste informacija: opte informacije o
organizacionoj misiji i ciljevima; informacije o zaposlenima i njihovim znanjima i
sposobnostima; informacije o slobodnim mestima i poslovima odnosno o organizacionim
potrebama.
efovi odeljenja su kljuni faktor u identifikaciji i povezivanju individualnih potreba,
interesovanja i ambicija u vezi razvoja karijere i organizacionih potreba i interesa, kao i
mogunostima koje im organizacija prua. Obaveza efa je da prenose zaposlenima koja je misija
organizacije, kako bi oni mogli da usklade svoje ciljeve sa organizacionim mogunostima. efovi
odeljenja takoe prate, podstiu razvoj zaposlenih i ukazuju na promene sredine i potrebe
organizacije. Stoga se efovi odeljenja javljaju u razliitim ulogama: u ulozi trenera, procenitelja,
savetnika i poverenika.
Svaki pojedinac treba da ima aktivnu ulogu u razvoju svoje karijere. Od njega zavisi u
kojoj e se meri njegove vetine i znanja usklaivati sa profesionalnim ciljevima i planovima
razvoja karijere. Aktivnosti koje bi svaki pojedinac trebalo da zna kako bi uspeno upravljao
svojom karijerom su: analiza i utvrivanje linih potencijala; analiza i utvrivanje opcija razvoja
karijere; utvrivanje ciljeva razvoja karijere; razvojna strategija.
Razgovor izmeu zaposlenog i efa odeljenja primenjuje se u organizaciji kada
zaposleni: ne ostvaruje oekivane rezultate, kri pravila ponaanja i radnu disciplinu, ne izvrava
nareenja efa odeljenja ili na neki drugi nain oteava funkcionisanje organizacije. Ako se
razgovorom ne podstakne osoba da bolje izvrava svoje radne obaveze onda se vri degradacija.
Krajnja mera kojoj organizacija pristupa je otputanje zaposlenog. Razlozi za otputanje su:
nezadovoljavajue performanse, loe vladanje, nedostatak kvalifikacija za obavljanje posla,
promenjeni zahtevi za obavljanje posla i sl. Otputanje radnika u hotelu ,,Zlatnik se retko
deava poto se osoba dobro proceni jo u procesu selekcije kandidata kao i u probnom radu koji
traje dva meseca.
Ako se desi plansko otputanje radnika, organizacija ponekad preuzima brigu o
zaposlenom tako to mu pronalazi posao u drugoj organizaciji.
IV - ZAKLJUAK
Prilikom istraivanja koje smo obavili u hotelu ,,Zlatnik na temu upravljanja ljudskim
resursima doli smo do sledeeg zakljuka.
44
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
Ljudski resursi su najbitniji resursi u hotelskom preduzeu i imaju kljunu ulogu u

ostvarivanju ciljeva organizacije i postizanju konkurentske prednosti. Uspeno upravljanje
ljudskim resursima se pozitivno odraava na celokupno hotelsko poslovanje. Hotel ,,Zlatnik ima
organizacionu emu. Ona pokazuje: koja odeljenja postoje u organizaciji, ko je zaduen za koje
odeljenje, ko je kome odgovoran i omoguava svakom zaposlenom da shvati kakva je njegova
pozicija i mesto u organizaciji. Hotel ,,Zlatnik zbog same veliine hotela, obima posla i ljudstva
(sa obzirom na ljudski kapital od 40 zaposlenih), nema slubu koja se bavi planiranjem ljudskih
resursa. U hotelu postoje linijski menaderi tj. efovi odeljenja koji upravljaju radom podreenih.
Pored toga sarauju medjusobno kao i sa vlasnikom hotela koji predstavlja vrh organizacije
(tabni menader). U hotelu ,,Zlatnik, uspeno se obavljaju sve aktivnosti u upravljanju
ljudskim resursima. Osnovne aktivnosti su: analiza posla; planiranje; regrutovanje; selektovanje
ljudskih resursa; socijalizacija i orijentacija; trening i obrazovanje zaposlenih; ocenjivanje
performansi zaposlenih; nagraivanje i motivisanje; zdravlje i bezbednost; upravljanje karijerom,
degradacija i otputanje zaposlenih. Metode koje se koriste za analizu posla u hotelu su:
opservacija i intervjuisanje zaposlenih. Informacije i ideje za promene u poslovanju i ponudi
dobijaju posmatranjem konkurentskih hotela. Takoe usklauju ponudu i usluge prema
zahtevima potroaa. Isto tako ideje za promene u poslovanju i ponudi mogu dobiti od
zaposlenih. Poto je u pitanju hotel manje veliine, proces upravljaja ljudskim resursima se vri
tako to se indentifikuje optimalan tj. pravi broj ljudi (u ovom sluaju 40 zaposlenih) sa
odgovarajuim vetinama; motiviu zaposlene kako bi ostvarili visoke performanse i kreiraju
interaktivnu vezu izmeu poslovnih ciljeva i aktivnosti planiranja ljudi. Poto hotel nema veliku
fluktuaciju radnika, nema potrebe za predvianjem ponude i tranje za ljudskim resursima.
Samim tim nemaju programe za reavanje deficita i suficita. U hotelu ,,Zlatnik primenjuju
intenzivno regrutovanje. Regrutovanje ljudskih resursa se vri interno i eksterno. Metode
internog regrutovanja su: unapreenje i transfer zaposlenih; preporuke i predlozi efova
odeljenja; prijatelji i rodbina zaposlenih; regrutovanje bivih zaposlenih i ranijih kandidata.
Metode eksternog regrutovanja su: eksterno oglaavanje putem tampe i interneta; agencijsko
posredovanje (dravne agencije); direktne prijave zainteresovanih kandidata; ostali izvori i naini
regrutovanja (strune prakse studenata i uenika). Posle regrutovanja vre evaluaciju procesa.
Takoe analiziraju snage i slabosti organizacije u procesu regrutovanja. U hotelu ,,Zlatnik
koriste se standardne (tj. konvencionalne) metode i instrumenti za selekciju kandidata. Tok
procesa selekcije: prijava kandidata; dijagnostiki intervju; naknadna istraivanja po potrebi;
dodatni intervju; uslovno ponuen posao; lekarski pregled; rasporeivanje na radno mesto. Jo
tokom selekcije kandidati se upoznaju sa organizacijom i uslovima rada. Tako da kad stupe na
posao nema razoarenja. Osposobljavanje za samostalni rad vre individualno i to usmenim
putem. Koriste neformalni oblik orijentacije. Za usavravanje zaposlenih koriste sledee
aktivnosti: trening, uenje, obuke, struno usavravanje i razvoj. U hotelu ,,Zlatnik trening se
sprovodi na radnom mestu. Obavljaju ga efovi odeljenja i zaposleni. Metode koje se najvie
koriste su: individualne instrukcije i rotacija posla. Svi zaposleni u hotelu bez obzira koji posao
izvravali predstvaljaju deo velike ,,porodice, svi se meusobno znaju pa ne koriste nikakve
metode za ocenjivanje radne uspenosti. Tano se zna za svakog pojedinca njegov potencijal
odnosno njegovo znanje, iskustvo, sposobnosti, vetine, ideje i stepen motivisanosti. Isto vai i
za negativne osobine, pa se samim tim one mnogo lake neutraliu. Proces posmatranja
zaposlenih i praenje njihove radne uspenosti vri se svakodnevno. U ulozi procenjivaa radne
uspenosti mogu se javiti: vlasnik hotela, ef odeljenja, saradnici - kolege, podreeni, osoba koju
treba oceniti i naravno potroai. Pruanje povratne informacije zaposlenima radi se po potrebi i
to usmenim putem (individualno). U ovom procesu kljunu ulogu ima ef odeljenja. U hotelu
,,Zlatnik koriste se direktne (individualne) materijalne i nematerijalne kompenzacije. Direktne
materijalne nagrade podrazumevaju: plate, zarade, stimulacije itd. Nakon procene posla, da bi
uspostavili strukturu zarada razmatraju tri tipa jednakosti: spoljanja, unutranja, individualna
jednakost. Svoje programe nagraivanja vezuju za radnu uspenost. Karakteristike tog procesa
su: usmerenost na utvrivanje individualnih razlika u radnoj uspenosti koje izraavaju razlike u
sposobnostima i motivaciji; dobijanje informacija o individualnoj uspenosti od efova odeljenja;
politika povezivanja zarada sa rezultatima procene uspenosti i sl. Nematerijalne kompenzacije i
45
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
strategije motivisanosti koje koriste su: motivacioni pristup, demonstriranje poeljnog stila
menadmenta, participacija zaposlenih, upravljanje pomou ciljeva MBO i ostale nematerijalne
kompenzacije. Motivacioni pristup se bazira na raznolikosti i kompleksnosti zadataka, veoj
odgovornosti zaposlenih i sl. Takoe organizacija u dizajniranju posla i smanjenju monotonije,
koristi sledee metode: rotacije posla i proirivanje posla. Rotacija posla se vri i da bi zaposleni
nauili i stekli znanja i vetine da obavljaju vie poslova u organizaciji. Samim tim kad hotel ima
(neplanirano) vei obim posla, zaposleni po potrebi i na zahtev nadreenog mogu da se
meusobno organizuju i pomau. Tako da usluga bude adekvatno pruena potroau. efovi
odeljenja su kljuni faktor u identifikaciji i povezivanju individualnih potreba, interesovanja i
ambicija u vezi razvoja karijere i organizacionih potreba i interesa, kao i mogunostima koje im
organizacija prua. Svaki pojedinac treba da ima aktivnu ulogu u razvoju svoje karijere.
Razgovor izmeu zaposlenog i efa odeljenja primenjuje se kada zaposleni na neki nain oteava
funkcionisanje organizacije. Ako se razgovorom ne podstakne osoba da bolje izvrava svoje
radne obaveze onda se vri degradacija. Krajnja mera kojoj organizacija pristupa je otputanje
zaposlenog.
Dolazimo do zakljuka da je cilj hotela ,,Zlatnik, da ima proizvode i uslugu visokog
kvaliteta koji e da stvore najpre zadovoljne, a zatim i lojalne potroae. Zatim uspenu
organizaciju sa visokim profitom i visokim stepenom motivisanosti radnika. Tradicionalni izvori
uspeha su: proizvodi i tehnologije, pristup finansijskim izvorima itd. Oni omoguavaju
konkurentsku prednost ali u manjoj meri nego to je to bilo pre 20 godina. Kad se uporede
konkurentski hoteli moemo uoiti, da se razlike smanjuju: ugostiteljski proizvodi su vrlo slini;
razlika u funkcionalnosti ako i postoji vrlo brzo nestaje; i izgled prodajnih i uslunih prostora sve
je sliniji. Ono po emu se kompanije i hoteli zapravo razlikuju su sami radnici: njihovo
ponaanje prema klijentima, brzina reagovanja, nain na koji reavaju problematine situacije,
motivisanost i usmerenost prema ostvarenju ciljeva, sposobnost uenja itd. Ljudski resursi su
jedini deo organizacije koji konkurenti ne mogu kopirati i samim tim se stvara jedinstvena
pozicija na tritu.
PRILOG
Pitanja koja su koriena prilikom intervjuisanja.
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

1. Da li imate slubu i odeljenja ili osobu koja se bavi planiranjem ljudskim resursima?
Da / Ne (Zato nemate slubu?)
2. Da li imate model organizacione strukture sektora za ljudske resurse?
3. Koje je mesto funkcije upravljanja ljudskim resursima u organizaciji?
4. Koji je zadatak mendmenta ljudskih resursa u organizaciji?
5. Karakteristike menadera (efova odeljenja) su?
6. Koji su vai ciljevi upravljanja ljudskim resursima?
7. Koje su vae osnovne aktivnosti upravljanja ljudskim resursima?
8. Koji je va moto?
9. Koji trendovi u okruenju najvie utiu na mendment ljudskih resursa?
46
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
Ubrzan nauno-tehnoloki razvoja;

Zaotravanje trine konkurencije;
Poveani zahtevi potroaa;
Promena naina ivota;
Potreba stalnog preispitivanja, menjanja i prilogoavanja organizacije.
10. Koji se problemi javljaju u organizaciji?

Problemi se javljaju zbog nedostatka u upravljanju ljudskim resursima (loa regrutacija,
nejasnost usluge i konflikt interesa, lo sistem evaluacije i nagraivanja, nedostatak
timskog rada, nedovoljna ovlaenja).
U pogledu uloge potroaa u isporuci usluge (kada potroai ne sarauju na pravi nain,
kad ne shvataju ili ne znaju koja je njihova uloga i odgovornost i kad meusobno vre
negativan uticaj).
11. Koje su po vama kljune komponente dobre politike ljudskih resursa - toak uspeha?
Analiza posla;
Planiranje ljudskih resursa;
Regrutovanje ljudskih resursa;
Selektovanje ljudskih resursa;
Socijalizacija i orijentacija zaposlenih;
Trening i obrazovanje zaposlenih;
Ocenjivanje performansi zaposlenih;
Nagraivanje i motivisanje zaposlenih; Zdravlje i bezbednost zaposlenih;
Upravljanje karijerom.
12. Da li imate organizacionu emu u hotelu tj. prikaz skeleta trenutnog stanja organizacione
strukture?
ANALIZA POSLA
13. Po vama ta podrazumeva analiza posla?
14. Koji je cilj dizajniranja posla?
15. Koji faktori utiu na dizajniranje posla?
16. Po vaem miljenju koja je razlika izmeu analize posla i dizajniranja posla?
17. Kako vrite proces analize posla?
18. Koje su najee komponente opisa posla?
19. Da li za odreeno radno mesto dajete detaljan opis posla ili naelan? Zato?
Detaljan opis posla. (Podrazumeva oznaavanje svih poslova i radnih zadataka radnog
mesta, od najsloenijih do najjednostavnijih);
Naelan opis posla. (Podrazumeva opisivanje osnovnih, tj. kljunih poslova radnog
47
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
mesta, bez ulaenja u njihovo detaljno objanjavanje).

20. Da li vrite i ko vri proveru specifikacije posla?
21. Na koji nain i od koga dobijate informacije o datom poslu?
22. Koje metode za analizu posla koristite? Zato?
Opservacija. (Predstavlja metod gde menader, analitiar posla ili inenjer posmatraju
pojedinca koji izvrava posao i hvataju beleke kako bi opisali zadatke i dunosti koje se
izvravaju). Da li se koristite: Tip uzrokovanja rada ili Tip dnevnik rada?
Intervjuisanje. (Predstavlja metod gde menader ili neko drugo lice zadueno za
intervjuisanje razgovara sa radnikom koji izvrava posao i njegovim supervizorom). Da
li koristite: Strukturiran; Polustrukturiran ili Nestrukturiran; Individuala ili Grupni?
Upitnici. (Najpre se razvija upitnik, koji se posle daje menaderima i zaposlenima da ga
popune. Upitnik se sastoji iz dobro definisanih pitanja, zatvorenog i otvorenog tipa,
znaajnih za posao koji se analizira). Prednosti?(niski trokovi)
Specijalizovane metode za analizu. Su metode na bazi upitnika, i postoji nekoliko formi:
Upitnik za analizu pozicije; Funkcionalna analiza posl; Upravljaka analiza posla.
23. Koji se problemi javljaju u procesu analize posla?
24. ta biste vi promenili da biste poboljali proces analize posla?
25. Da li moete da mi date internu dokumentaciju hotela ,,Zlatnik? (npr. opis i
specifikaciju posla i dr.)
PLANIRANJE LJUDSKIM RESURSIMA

26. Na koji nain vrite planiranje ljudskim resursima i koji su ciljevi?
27. Koji faktori iz okruenja (po vama) najvie utiu na snabdevanje ljudi?
Sastav radne snage i struktura rada;
Uticaj vlade;
Ekonomski uticaji; Geografski; Konkurentski uticaji.
28. Kako predviate tranju za ljudskim resursima i na koji period (zbog ega)?
Matematikim putem ili
Na osnovu procene (procene menadera ili eksperata; analiza trendova; tehnike
izuavanja rada; predvianje potrebnih vetina i kompetentnosti).
Kratkoroni period (6 meseci - jedna godina);
Srednjoroni ili Dugoroni period.
29. Kako (procenjujete) predvianje
snabdevanje?
ponude
za
ljudskim resursima tj
48
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
Eksterno snabdevanje;
Interno snabdevanje. Da li imate mapu zamene?
30. Na koji nain usklaujete ponudu i tranju? Da li imate programe za reavanje deficita i
suficita?
31. Koji je va plan ljudskih resursa (strategije i ciljevi)?
32. Da li vrite praenje, evaluaciju i korigovanje plana?
33. ta biste vi promenili kako biste poboljali proces planiranja ljudskih resursa?
REGRUTOVANJE LJUDSKIH RESURSA

34. Da li vie praktikujete interno ili eksterno regrutovanje ljudi? Zbog ega?
35. Koje su prednosti a koje mane internog i eksternog regrutovanja?
36. Kakav je kod vas proces regrutovanja?
Kontinualno regrutovanje. (Predstavlja kada je poslodavac kontinualno prisutan na
tritu regruta).
Intezivno regrutovanje. (Predstavlja snanu kampanju organizacije sa ciljem
zapoljvanja odreenog broja kandidata u kratkom vremenskom periodu).
37. Ukoliko radite interno regrutovanje, koje metode koristite? Zbog ega?
Interno oglaavanje (preko oglasne table, putem radio stanice, posredstvom posebnih
biltena, putem raunara, preko telefona i sl.);
Unapreenje i transferi zaposlenih;
Preporuke i predlozi slube za ljudske resurse ili efa odeljenja;
Prijatelji i rodbina zaposlenih;
Regrutovanje bivih zaposlenih i ranijih kandidata.
38. Ukoliko radite eksterno regrutovanje, koje metode koristite i zbog ega?
Eksterno oglaavanje (dnevna i nedeljna tampa, specijalizvani asopisi, radio i
televizija, internet, direktna pota, bilbordi, posebni prirunici, promotivni materijal i
sl.);
Agencijsko posredovanje (dravne agencije, privatne agencije, firme koje se bave
zapoljavanjem profesionalaca i agencije za privremenu pomo); Obrazovne
institucije;
Direktne prijave zainteresovanih kandidata;
Ostali izvori i naini regrutovanja (strune prakse, struni skupovi i konferncije,
simpozijumi, kongresi i sl).
39. Da li se posle regrutovanja vrite evaluaciju procesa regrutovanja?
40. Da li analizirate snagu i slabosti organizacije u procesu regrutovanja?
41. ta biste vi promenili da biste poboljali proces regrutovanja?
49
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
SELEKTOVANJE LJUDSKIH RESURSA

42. Na koji nain vrite selekciju ljudskih resursa tj. objasnite tok procesa selekcije?
43. Ko sve uestvuje u selekciji kandidata?
44. Da li selekciju kadra vrite prema individualnim razlikama (sposobnosti, osobine linosti
i kompetencije)?
45. Koje metode i instrumente koristite za selekciju? I zbog ega?
Standardne. (Konvencionalne - prijava na oglas, biografija kandidata, diplome,
preporuke, intervjui, probni rad i sl.).
Alternativne. (Nekonvencionalne - poligrafska ispitivanja, grafoloka ispitivanja,
testiranja na drogu, astroloija i sl.).
46. Prijava za posao. Da li imate standardni prijavni obrazac? ta sadri? Pored osnovnih
podataka da li traite i dodatne informacije o kandidatima, njihovim sposobnostima i
kvalilitetima i njihovom ponaanju?
47. Radna biografija. Da li imate standardizovani biografski upitnik? ta sadri? Da li
traite verifikaciju i dokaze pre i nakon zapoljavanja?
48. Preporuke. Da li smatrate da je pouzdanost preporuka na niskom nivou?
49. ta biste vi promenili to se tie standardnih izvora informacija o kandidatima, da bi ste
poboljali proces selekcije i tanost informacija?
50. Testiranje kandidata. Koje testove koristite i zato?
Psiholoki testovi:
- Individualni ili
- Grupni testovi.
- Verbalni ili - Neverbalni.
- Testovi sposobnosti (testovi inteligencije, testovi specifinih
sposobnosti, testovi kreativnosti, testovi mehanikih sposobnosti
i testovi senzornih i psihomotornih sposobnosti);
- Testovi linosti;
- Testovi znanja i vetina; - Testovi
interesovanja.
Testovi vezani za posao: - Testovi uzoraka posla;
- Testovi sposobnosti sticanja vetina; - Probni rad.
51. Koje testove ne koristite a po vaem miljenju bi unapredili proces selekcije?
52. Validnost testa. Kako poveati validnost testa?
50
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
53. Koji su ciljevi intervjuisanja?

54. Od ega i od koga zavisi validnost intervjua?
55. Ko vri proces intervjuisanja?
56. Koje intervjue koristite? Zato?
Intervju prema obliku tj. tehnikim karakteristikama:
- Nestruktuirane;
- Struktuirane ili - Polustruktuirane.
Prema broju uesnika:
- Individualni;
- Sekvencijalni;
- Panel-intervju ili - Grupni intervju.
Prema osnovnom principu:
- Preliminarni; - Dijagnostiki ili - Prijemni intervju.
Prema strategiji intervjuisanja:
- Stresni intervju,
- Situacioni intervju,
- Nedirektivni intervju ili
- Intervju opisa ponaanja
57. Da li imate neke strategije prilikom intervjuisanja?
Strategija iskrenosti i prijateljstva;

Strategija prijatno - neprijatno;
Strategija reavanja problema;
Strategija ponaanja; Strategija stresa.
58. Koje tehnike ispitivanja koristite?

Dobra pitanja (neka pitanja obezbeuju bolje odovore od drugih, otvorena pitanja su ona
na koja se ne moe dati odgovor DA ili NE),
Loa pitanja (prosta uobiajna pitanja, pitanja koja usmeravaju odgovor, neprimerena
pitanja, pitanja sa oiglednim odgovorom, pitanja koja nisu povezana sa poslom)
Neverbalna komunikacija.
59. Kakvi se problemi javljaju prilikom intervjuisanja?
60. Koji faktori utiu na rezultate intervjua?
61. Po vaem miljenju ta bi trebalo uraditi da bi intervju bio uspean i koje su pretpostavke
za poboljanje istog?
62. Da li koristite nekonvencionalne metode selekcije kandidata ili neke druge metode?
Nekonvencionalne metode: poligrafsko ispitivanje, testovi potenja, testiranje na
upotrebu droge, grafologija i astrologija.
51
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
Neke dr. metode: ponuda posla, provera zdravstvenog stanja kandidata, evaluacija.
63. Ko je odgovoran za rezultate selekcije?
64. ta biste vi promenili da biste poboljali proces selekcije?
65. Da li moete da mi date internu dokumentaciju hotela ,,Zlatnik? (npr. anketni list i dr.)
SOCIJALIZACIJA I ORIJENTACIJA ZAPOSLENIH

66. Da li praktikujete proces socijalizacije novozaposlenih da bi se oni to pre uklopili u
poslovnu sredinu? Zbog ega?
67. Koji su ciljevi socijalizacije?
68. Koji se problemi javljaju izmeu novozaposlenog i organizacije?
69. Da li imate sistem socijalizacije i orijentacije?
70. Kako vrite orijentaciju tj. osposobljavanje novozaposlenih za samostalni rad? Oblici?
Grupni ili
Individualni.
Formalni ili
Neformalni.
71. Ko je odgovoran za socijalizaciju i orijentaciju zaposlenih?
72. ta bi trebalo promeniti to se tie socijalizacije i orijentacije da bi se novozaposleni jo
bolje uklopio u poslovnu sredinu?
TRENING I OBRAZOVANJE ZAPOSLENIH

73. Da li vrite trening i obrazovanje zaposlenih u hotelu?
74. Da li poslodavac odvaja sredstva po potrebi ili godinje? Da li zaposleni pored vremena
investiraju i novac?
75. Ko donosi odluku o potrebi za treningom?
76. Da li imate sistem treninga?
Faza procene (analizu organizacije, analizu zadataka i anlizu pojedinaca.); Faza
implementacije; Faza evaluacije (ocene).
77. Koji su ciljevi treninga?
78. Koje vrste treninga koristite i ko ih sprovodi?
Trening na radnom mestu (obavljaju i menaderi i zaposleni), metode su:
52
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
Individualne instrukcije;
- Rotacija posla (obavljanje razliitih poslova);
- Struna praksa;
-Pripravniki
sta (upoznavanje novozaposlenih
sa poslovanjem i
specifinostima organizacije);
-Mentorstvo (obuavanje novih radnika kroz pruanje podrke u razvoju karijere i
psiholoke podrke);
- Kooperativni trening (studentska praksa i struna praksa).
Van organizacije:
- Predavanja;
- Audiovizuelne tehnike;
- Programirano uenje;
- Uenje uz pomo kompjutera;
- Konferencije i rasprave;
- Metod sluajeva;
- Obuavanje u simuliranim radnim uslovima.
Kombinovano.
79. Kako vrite izbor metode treninga zaposlenih?
80. Vrednovanje uspenosti treninga (evaluacija i ocena treninga)?
Merenje rezultata nakon treninga;
Pre i nakon treninga;
Merenje pre i nakon treninga sa kontrolnom grupom.
81. Uloga menadera tj. efova odeljenja u podizanju motivacije za uenje i razvoj? Da li u
hotelu razvijate organizacionu kulturu uenja?
82. Da li je potrebna permanentna edukacija menadmenta?
83. Da li biste neto promenili u hotelu to se tie treninga i obrazovanja zaposlenih?
OCENJIVANJE PERFORMANSI ZAPOSLENIH

84. Da li pratite i ocenjujete performanse zaposlenih? Koji su ciljevi praenja radne
uspenosti?
85. Koji su vai parametri pri ocenjivanju? Koji je predmet ocenivanja radne uspenosti?
86. Na koji nain ocenjujete performanse zaposlenih? Kakav je va postupak ocenjivanja?
87. Da li nakon ocenjivanja vrite pojedinane razgovore sa zaposlenima u vezi sa ocenama
njihovog rada? Na koji nain zaposlenima pruate povratne informacije?
88. Da li ocenjivanje vrite na godinjem nivou ili polugodinjem nivou? Zbog ega?
89. Koje metode koristite za ocenjivanje performansi zaposlenih? Zbog ega? Prednosti i
mane po vaem miljenju?
Metode za ocenjivanje po kategorijma (skala procene moe biti grafika i verbalna
53
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
deskriptovna skala, ek liste mogu biti liste slobodnog izbora i liste prisilnog izbora);
Komparativne metode (obino rangiranje, metod poreenja u parovima i grupno
rangiranje);
Narativne metode (kritian dogaaj, opis tj esej, pregled podruja);
Specijalne metode (ocenjivanje ponaanja, upravljanje putem ciljeva MBO).
90. Od kojih faktora zavisi izbor metoda procene performansi?
91. Ko moe da procenjuje radnu uspenost?
92. Koji se problemi javljaju u ocenjivanju performansi?
93. Koje su mere po vaem miljenju potrebne za poboljanje procene performansi?
94. Da li nakon procene performansi razgovarate o radnoj uspenosti?
95. Da li biste neto promenili u hotelu to se tie ocenjivanja performansi zaposlenih?
96. Da li moete da mi date internu dokumentaciju hotela ,,Zlatnik? (npr. anketu koju
popunjavaju gosti po elji i dr.)
NAGRAIVANJE I MOTIVISANJE ZAPOSLENIH

97. Da li koristite materijalne ili nematerijalne nagrade i stimulacije? Zbog ega?
98. Koji su vai ciljevi nagraivanja?
99. to se tie materijalnih nagrada i stimulacija, da li koristite direktnu tj. (finansijsku plate, zarade) ili indirektne vrstu? Zbog ega?
Direktne materijalne nagrade (plate, zarade, stimulacije, naknade za inovacije, naknade
za proirenje znanja i fleksibilnost)..
Indirektne materijalne nagrade (stipendije, kolarine, studijska putovanja, specijalizacije,
plaeno odsustvo s posla i slobodni dani, slubeni automobile, menaderske beneficije).
100. Na koji nain utvrujete individualne zarade?
101. Kako vrite procenu posla, da li koristite meki metod? I koji se ciljevi ostvaruju?
Relativni znaaj posla;
Vetine potrebne za njegovo obavljanje;
Teina obavljanja posla u poreenju sa drugim poslovima.
Bodovni metod. (Se primenjuje tako to se za svaki posao daju obdreeni bodovi za one
karakteristike koje su zajednike za sve poslove, a koje se mogu uporeivati);
Hay metod. (Se koristi za procenu menaderskih i strunih poslova, a zasniva se na
proceni: vetina, znanja i sposobnosti, stepena neophodnog analiziranja i kreiranja posla
i stepena odgovornosti i znaaja koji posao ima za organizaciju).
102. Nakon procene posla kako uspostavljate strukturu zarada (zarada za svaki posao)?
54
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
Spoljanja jednakost. (Visana zarada u organizaciji odgovara zaradama u okruenju za

iste poslove);
Unutranja jednakost. (Zarada za razliite poslove odgovora njihovoj relativnoj
vrednosti);
Individualna jednakost. (Visina individualne zarade jednaka je individualnom doprinosu
i uspenosti).
103. Da li svoje programe nagraivanja vezujete za radnu uspenost? Koje su karakteristike
tog programa?
104. Koji se problemi najee javljuju u procesu nagraivanja?
105. Da li teite kompromisu izmeu grupnog i individualnog nagraivanja?
106. Koje grupne sisteme stimulacije koristite? Zbog ega?
Sistemi uea zaposlenih u dobiti;
Sistemi uea zaposlenih u profitu; Sistemi uea zaposlenih
u svojini.
107. Koje indirektne materijalne kompenzacije (beneficije) koristite?
Beneficije koje se odnose na sigurnost i zdravlje;
Beneficije u vezi odsustva s posla (godinji odmor, porodiljsko odsustvo, plaeno
odsustvo, odsustvo za vreme praznika i sl.);
Ostale beneficije:
- U beneficije kojima se podie kvalitet rada i ivota spadaju: stipendije, profesionalna
odea, prevoz do posla, korienje slubenog automobila, rekreacija i sl.
- U beneficije koje se odnose na posredne privilegije i olakice spadaju: posebno
zdravstveno osiguranje, odmori, pogodnosti na ostvarivanje prava u vezi sa penzionim
osiguranjem.
108. Da li imate menaderske kompenzacije? I kakav je sistem nagraivanja?
Osnovna zarada;
Godinje novane nagrade;
Dugorone stimulacije;
Posebne benificije (ivotno osiguranje, rezidencije, posluga, automobili, beskamatni
krediti, klupska lanarina za elitne svetske klubove, godinji lekarski pregledi i sl.).
109. Koje nematerijalne kompenzacije i strategije motivisanosti koristite?

Adekvatno dizajnirnje posla, Da li imate?
- Specijalistiki pristup. (Se oslanja na Teylor-ovu filozofiju, odnosno na potrebi visoke
podele rada i na uskoj specijalizaciji, tj. da svaki radnik ima tano odreen zadatak).
- Motivacioni pristup: rotacije posla ili proirivanje posla.
Demonstriranje poeljnog stila menadmenta (tradicionalni model menadmenta, model
meuljudskih odnosa i model ljudskih resursa odnosno ljudskih potencijala).
Participacija zaposlenih (participacija u odluivanju, participacija u uvoenju promena,
55
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
participacija u reavanju problema, participacija u postavljanju ciljeva).

Upravljanje pomou ciljeva (MBO) (postavljanje ciljeva, organizacioni ciljevi, sektorski
ciljevi, individualni ciljevi, izrada planova akcije, praenje napretka, analiza napretka,
korektivna akcija, ocena rezultata i uspenosti ostvarivanja ciljeva, povratna informacija
nagraivanje).
Fleksibilni oblici radnog vremena (fleksibilno radno mesto (kua-posao), fleksibilna
radna godina i uslovno slobodno vreme).
Ostale nematerijalne kompezacije i strategije motivisanja (priznavanje uspeha (pohvale,
zahvalnost), povratne informacije o radu, odgovarajua organizaciona kultura i
samomotivisanje).
110. ta biste promenili to se tie nagraivanja zaposlenih, da bi bili jo uspeniji na poslu?
UPRAVLJANJE KARIJEROM, DEGRADACIJA I OTPUTANJE ZAPOSLENIH

111. Koja je uloga organizacije u planiranju i razvoju karijere? Na koji nain upravljate
karijerom zaposlenih?
112. Koja je uloga menadera (efova odeljenja) u planiranju i razvoju karijere?
113. Koja je uloga pojedinca u planiranju i razvoju karijere?
114. Koje su karakteristike potrebne za menadersku karijeru?
115. Koji su najei razlozi za degradaciju i otputanje zaposlenih?
116. Jel moete da mi kaete neki primer koji se desio u hotelu to se tie degradacije i
otputanja zaposlenog?
117. Da li posle planskog otputanja radnika, on dobija odreeni novani iznos u vidu
otpremnine? Da li preuzimate brigu o zaposlenom tako to mu pronalazite posao u
drugoj organizaciji koja bi ga preuzela?
118. ta biste vi promenili da biste poboljali proces upravljanje karijerom zaposlenih?
LITERATURA
1. Avlija R., Preduzetnitvo, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2010.

2. Avlija R., Preduzetnitvo i menadment malih i srednjih preduzea, Univerzitet
Singidunum, Beograd, 2008.
3. Barjaktarovi D., Menadment hotelskog preduzea na savremenom turistikom tritu,
Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008.
4. Veljkovi S., Marketing usluga, Ekonomski fakultet, Beograd, 2009.
5. orevi-Boljanovi J., Menadment znanja, Data Status, Beograd, 2009.
56
Aleksandra Risti
,,Zlatnik
6. Lonarevi R., Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2006.

7. Mai B., Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.
8. Robbins S. P., Coulter M., Menadment, Data Status, Beograd, 2005.
9. Torrington D., Hall L., Taylor S., Menadment ljudskih resursa, Data Status, Beograd, 2004.
10. Tomaevi V., Profesionalni razvoj i poslovne vetine, Univerzitet Singidunum, Beograd,
2007.
11. Unkovi S., Zeevi B., Ekonomika turizma, Ekonomski fakultet, Beograd, 2006.
12. ai K., Poslovanje hotelskih preduzea, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2010.
13. erovi S., Strategijski menadment u turizmu, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.
Elektronski izvori:
Hotel Zlatnik - adresa: www.hotelzlatnik.com
57

Upravljanje Ljudskim Resursima U Hotelu Zlatnik

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Upravljanje Ljudskim Resursima U Hotelu Zlatnik

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERZITET

Upravljanje ljudskim resursima

FAKULTET ZA TURISTIKI I HOTELIJERSKI

Kandidat: Risti Aleksandra

Datum odobrenja rada:

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U HOTELU

odluujui faktor konkurentske sposobnosti, razvoja i opstanka preduzea. Tako da je sve

Upravljanje ljudskim resursima u hotelu

Upravljanje ljudskim resursima u hotelu

procesi i poslovi efikasno obavljali;

Organizacijama svih veliina (male ili velike);

Upravljanje ljudskim resursima u hotelu

planiranja, organizovanja, voenja i kontrole (transformacioni proces) napora svih lanova

II - MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

Moete sanjati, stvarati, osmisliti i izgraditi najlepe

Upravljanje ljudskim resursima u hotelu

zaposlenih u organizaciji. Zaposleni koji je zadovoljan, cenjen, adekvatno nagraen u

Ljudski resursi su ukupna znanja, vetine, sposobnosti, kreativne mogunosti,

Upravljanje ljudskim resursima u hotelu

Posebno je naglaena uloga: obuke i razvoja, motivisanja zaposlenih sistemom

Upravljanje ljudskim resursima u hotelu

Karakteristike menadera u dobrim uslunim kompanijama su: 13

Upravljanje ljudskim resursima u hotelu

Slika 1: hotel ,,Zlatnik (www.hotelzlatnik.com)

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U HOTELU ,,ZLATNIK

Upravljanje ljudskim resursima u hotelu

Osnovne aktivnosti upravljanja ljudskim resursima u hotelu ,,Zlatnik su:

Analiza posla (opis i specifikacija posla);

Trendovi koji najvie utiu na organizaciju ljudskih resursa su:

Ubrzan razvoj tehnologije;

U samoj organizaciji zbog nedostatka u upravljanju ljudskim resursima (loa regrutacija,

Upravljanje ljudskim resursima u hotelu

Najvaniji resurs svakog preduzea je ljudski potencijal, odnosno zaposleni kadrovi u

Upravljanje ljudskim resursima u hotelu

se usluno preduzee moe diferencirati od konkurencije. Igraju veliku ulogu u predvianju

PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

Upravljanje ljudskim resursima u hotelu

Planiranje ljudskih resursa moe da se same u dva stepena: 24

2. Procena potrebnih buduih ljudskih resursa

Upravljanje ljudskim resursima u hotelu

Optimalan je onaj sastav kolektiva i njegovo funkcionisanje, koji obezbeuje

3.1.1. Analiza posla u hotelu ,,Zlatnik

Upravljanje ljudskim resursima u hotelu

PRIMER OPISA POSLA SA SPECIFIKACIJOM IZVRILACA

VII/1 stepen strune spreme

3 (tri) godine, znanje 1 svetskog jezika,

Upravlja, organizuje i vodi poslovanje preduzea

Upravljanje ljudskim resursima u hotelu

Priprema poslove rada i stara se o izvrenju tih poslova

IV stepen strune spreme turistikog,

Zaduen je za organizaciju rada zaposlenih na recepciji (recepcionera i vratara)

Upravljanje ljudskim resursima u hotelu

Ciljevi planiranja ljudskih resursa u hotelu ,,Zlatnik su:

REGRUTOVANJE LJUDSKIH RESURSA

Kada se pojavi potreba za popunjavanjem odreene pozicije, prvo se pristupa planu

Upravljanje ljudskim resursima u hotelu

Upravljanje ljudskim resursima u hotelu

Interno oglaavanje je nejee korien izvor internog regrutovanja. Danas u mnogim

Upravljanje ljudskim resursima u hotelu

3.2.1. Regrutovanje ljudskih resursa u hotelu ,,Zlatnik

Upravljanje ljudskim resursima u hotelu

Ostali izvori i naini regrutovanja (strune prakse studenata i uenika).

SELEKTOVANJE LJUDSKIH RESURSA