Etapa del Compromiso

Cuando se desea poner en prctica algo

nuevo, el principal enemigo de este
esfuerzo se hallar dentro de la propia
organizacin y dentro de la propia
persona. Si no se puede vencer este
enemigo, no habr progreso.

Kauro Ishikawa

9 Identificacin de los agentes de
cambio y equipos lderes.

9 Dar origen a una coalicin
orientadora.

LDER DE CAMBIO GERENTE DEL CAMBIO
9Inspira.

9Hace que la gente
se motive.

9Posee una carga
emocional.

9Planea.
9Organiza.
9Prioriza la
estructura.

Coalicin Orientadora Capacidad para...

9 Desarrollar la visin correcta.

9 Transmitirla a grandes nmeros de personas.

9 Eliminar todos los obstculos claves

9 Generar triunfos a corto plazo

9 Dirigir y administrar docenas de proyectos de
cambio

9 Arraigar los nuevos enfoques en la cultura.

Coalicin Orientadora

lderes

facilitadores
gerentes

Coalicin Orientadora

1. Sentido de propsito

2. Estructuras de refuerzo

3. Competencias

1. Sentido de propsito

Todas las personas requieren de una brjula en
sus vidas, de un sentido de propsito.

Si ste no es lo suficientemente importante y
apasionante, no existe.

Slo cuando ste despierta inters en las
cabezas y en los corazones de las personas

podemos hablar de un Sentido de Propsito.

2. Estructuras de Refuerzo

Cuando los logros en el cumplimiento de objetivos
organizacionales de un nuevo comportamiento no
son reconocidos de una manera significativa para
los participantes, es probable que no sean
internalizados y desaparezcan con el tiempo.

Pensamos en generalidades.
Vivimos de detalles.

(Alfred North)

3. Competencias

Las personas debern ser entrenadas en las
competencias necesarias para desarrollar su
nuevo modo de trabajo. Esto implica un proceso
que incluye las siguientes cuatro etapas:

1. Recibir nueva informacin

2. Absorber la nueva informacin

3. Usarla en forma experimental

4. Integrarla a su bagaje de conocimientos

1. Recibir nueva informacin

Asegurar que las personas identifiquen a los
Facilitadores del cambio.

Asegurar que las personas conozcan en detalle
el cambio a efectuar. Ejemplo: Retencin del
ITF

Asegurar la identificacin y participacin de los
Agentes potenciales de cambio.

Asegurar que la informacin del cambio llegue
a todos los niveles implicados.

2. Absorber la nueva informacin

Establecer una poltica de puertas abiertas para
aclarar los alcances del cambio. Ej: Colocar un
cartel en la puerta de la oficina que diga:
Disponible para preguntas acerca del Nuevo
Sistema.

Retroalimentar a la persona sobre las
implicancias del cambio para su situacin.

Promover crculos de comunicacin y apoyo
emocional.

No existe nada ms difcil de realizar, de xito ms
incierto ni ms arriesgado de manejar que iniciar un
nuevo orden de cosas. Para el emprendedor
implicar la hostilidad de todo aqul que se
beneficie por mantener el antiguo sistema y
simplemente el tibio entusiasmo de aquellos
quienes ganaran por el nuevo orden.
Niccolo Machiavelli

3. Uso e Integracin de la nueva informacin

Disear programas de capacitacin para
adecuar a la persona al cambio.

Redisear el trabajo en funcin de los nuevos
procedimientos.

Facultar a las personas para que reorganicen
sus funciones de acuerdo al cambio.

Mostrar los logros obtenidos, aunque sean
insignificantes.

4. Modelos de comportamiento

En las organizaciones, las personas modelan su
comportamiento tomando como ejemplo a aquellos
que admiran o se encuentran en posiciones de
influencia.

Estos referentes pueden ser diferentes para cada
grupo de acuerdo a su funcin o nivel en la
organizacin.

Luego de la implementacin del cambio, es
crtico que haya un seguimiento de los
indicadores definidos; as como actuar en

consecuencia de los
cumplimientos/desviaciones producidos.
Ideas para reforzar el cambio

Enviar e-mails o memos de agradecimiento a
todos aquellos que estn teniendo un
comportamiento a favor del cambio.

Contabilizar cada vez que alguien repita el
procedimiento antiguo. Discutir constructiva y
tolerantemente los casos.

Otorgar un premio o reconocimiento al fin de
mes al rea o a las reas cuyos miembros (en un
80% o ms) se hayan alineado con el cambio.

En el trabajo, como en la vida,
muchas,
muchsimas decisiones,
no nos son consultadas
no dependen de nosotros.

No somos libres de elegir lo que nos pasa
(...) sino libres para responder a lo que nos
pasa de tal o cual modo.

(Fernando Savater, Etica para Amador)

DETERMINISMO

E

R

LIBERTAD

E O R

Proactividad

Es el poder, la libertad y la
habilidad de escoger
nuestras reacciones ante

PROACTIVIDAD ANTE UN PROBLEMA
Crculo de
Preocupacin

Crculo de

Influencia

Stephen R. Covey

La persona que acta de forma
Reactiva

No se hace

Crculo de
Preocupacin

Crculo de
Influencia

S. Covey

responsable: tiende a
culpar a otros o a sus
circunstancias, se siente
vctima.

Pone excusas o recurre
a explicaciones y no se
enfoca en los
resultados.

Claudica fcilmente.

La persona que acta de forma
Proactiva

Se hace
Crculo de

Preocupacin

Crculo de
Influencia

S. Covey

responsable: sabe
que lo que hace es
lo que ha
escogido.

Lo que le sucede
es producto de sus

decisiones.
No se rinde.

ANTE UN PROBLEMA

Crculo de

Preocupacin

Crculo de
Influencia

Stephen R.
Covey

Quienes han vivido en los
campos de concentracin
recuerdan a los hombres que
iban de una barraca a otra
consolando a los dems, dando
su ltimo pedazo de pan. Tal
vez no hayan sido muchos, pero
dan prueba

suficiente de que a un hombre se le
puede quitar todo, excepto una
cosa: la ltima de sus libertades, la

de elegir su actitud frente a
cualquier circunstancia dada, la de
elegir su camino.

Vktor E. Frankl, El Hombre en busca de Sentido

QU BENEFICIOS PUEDE TRAER EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL PARA UN PROFESIONAL RESPONSABLE?

Desarrollo profesional.

Ampliacin de perspectivas.

Internacionalizacin de productos.
Capitalizacin.
Conocimiento y uso de nueva tecnologa.

La ciencia ha encontrado la cura de la
mayora de los males.

Pero no ha encontrado el remedio para
la peor de todas. La apata del ser
humano.

Hellen Keller