Toute 130805091418 Phpapp02

Ce livre couvre lensemble de la fonction Marketing :
Les Savoirs : notions de marketing stratgique,

oprationnel, client, mix-marketing
Les Savoir-faire : raliser une tude, un plan marketing,
une veille efficace ; segmenter et cibler un march ;
piloter une innovation ; construire une communication
multicanal ; prparer un budget
Les Savoir-tre : comportements efficaces dans les
relations interpersonnelles, pour faire face aux
comportements difficiles, pour convaincre, grer son
temps, tre cratif
Ses atouts sont :
Un contenu actuel et exhaustif, issu de vingt ans de
pratique du marketing.
Une circulation aise dans louvrage, grce une mise
en page are et interactive : onglets, renvois, mise en
couleur, encadrs
Un caractre fortement oprationnel, travers des
fiches action et de nombreux exercices dapplication.
TOUTE LA FONCTION...
Nathalie Van Laethem
TOUTE LA FONCTION
MARKETING
NATHALIE VAN LAETHEM
dirige la Cegos
le dveloppement
des formations marketing
et webmarketing et
intervient rgulirement
en formation et conseil.
Elle est co-auteur
chez Dunod du Marketing
orient rsultats, 2003
et du Plan marketing, 2004.
Le guide
daccompagnement
durable et indispensable
pour tous les marketeurs
en poste ou en devenir.
Idal en cas
de prise de fonction,
mutation ou promotion
ISBN 2 10 048676 4 www.dunod.com
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Matrices RADAR, RCA
Code dthique du marketing
Stratgies produits au cours du cycle de vie
LES
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7175_COUV_01_04 16/09/05 16:39 Page 1

Toute

la

fonction
Marketing

Savoirs
Savoir-faire
Savoir-tre


lim Van Laethem Page I Mardi, 13. septembre 2005 10:32 10

Dunod, Paris, 2005
ISBN 2 10 048676 4

lim Van Laethem Page II Mardi, 13. septembre 2005 10:32 10
III
Remerciements
Callista, Robin et Dominique.
Yvelise Lebon et Laurence Body,
mes deux co-auteurs
du Marketing orient rsultats
et du Plan marketing
Aux consultants avec qui je travaille,
en particulier Claude Garcia-Zunino
pour ses relectures attentives.
la Cegos et tous ceux
qui mont soutenue dans ce travail
et au cours de ces deux annes.
nos clients et participants
de plus en plus nombreux nos formations
et qui cet ouvrage est particulirement ddi.
Juliette Dumont, Magali Langlade
et toute lquipe ditoriale
qui mont accompagne dans cette aventure passionnante.
00_VanLeathem Page III Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23
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V
Table des matires
Remerciements III
Avant-propos XIX
Chapitre 1 Lapproche marketing 1
La dmarche marketing 2
Lapport du marketing 3
Les deux facettes du marketing 5
Une dmarche en trois tapes 6
Le rle du marketing dans lentreprise 8
quoi sert le marketing dans lentreprise ? 8
Quand est-il ncessaire de pratiquer le marketing
dans son entreprise ? 9
Les notions essentielles 9
La notion de march 10
Lenvironnement 11
La concurrence 12
La demande 13
Objectifs et missions du responsable marketing 16
Des objectifs de rsultats 16
Six missions majeures 17
Chapitre 2 Le marketing stratgique 25
La dmarche stratgique 26
00_VanLeathem Page V Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23
VI
Le diagnostic stratgique 27
Laudit externe 27
Laudit interne 29
Le diagnostic 31
Le choix du positionnement 33
Les stratgies marketing 34
Les trois stratgies de base de Porter 34
Les cinq stratgies de croissance 35
Les quatre stratgies concurrentielles de Kotler 38
La stratgie de globalisation 40
Chapitre 3 Le mix-marketing 43
Les composants du mix-marketing 44
Le mix-produit 44
Le mix-prix 46
Le mix-distribution 48
Le mix-communication 49
Lintrt du cycle de vie 51
Les phases de dveloppement dun produit 52
Les incidences sur la rentabilit 53
Les stratgies marketing au cours du cycle de vie 54
La politique de gamme 58
Largeur et profondeur dune gamme 58
Lanalyse des produits au sein dune gamme 60
Gamme et nom de marque 61
Le mix-marketing des secteurs 65
Le marketing industriel 65
Le marketing des services 66
Le marketing pharmaceutique 67
00_VanLeathem Page VI Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23
VII
Chapitre 4 Le marketing oprationnel 69
Champ daction du marketing oprationnel 70
Les missions du marketing oprationnel 70
Lutilisation des mdias et hors mdias 71
Les stratgies de communication 74
Les objectifs de communication 74
Les cibles de communication 75
Le plan dactions marketing oprationnel 77
Le choix des actions 77
Les diffrents types de plans 82
La mesure des actions 84
Les indicateurs de rendement dune action 84
Les mesures dimpact sur la cible 85
Lvaluation du plan mdia 87
Les mesures dimage 88
Chapitre 5 Le marketing client 91
Du marketing produit au marketing one to one 92
La dlit client 93
La valeur client 96
Le marketing stratgique client 97
La mesure du capital client 97
La matrice des stratgies clients 100
La gestion de la relation client 103
Le CRM 103
Les bases de donnes marketing 105
Le marketing relationnel multicanal 106
Agir aux moments magiques 108
valuer le marketing relationnel 108
00_VanLeathem Page VII Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23
VIII
Chapitre 6 Raliser des tudes oprationnelles 111
Raliser une tude marketing de A Z 112
Dnir lobjectif marketing 112
Choisir entre quali et quanti 115
Raliser le brief dtudes 117
Prsenter les rsultats de faon dynamique 118
Btir un questionnaire de satisfaction client 119
Piloter les tapes 119
Passer de lanalyse laction 122
Choisir les bonnes questions 124
Varier les types de questions 124
Formuler les questions 125
Chapitre 7 Mettre en place une veille efcace 129
Dvelopper la veille marketing 130
Panorama des types de veille 130
Benchmarking et outils de veille 132
Animer un rseau de veilleurs 135
Structurer la veille environnementale 137
Traiter et valuer linformation 140
Capitaliser et diffuser les informations 141
Renforcer la veille concurrentielle 143
valuer ses concurrents 143
Se comparer ses concurrents 144
Afner la veille clients 144
Formaliser linformation client 146
Mener une coute client 147
Dvelopper la veille sur Internet 150
Adopter une mthodologie de recherche 150
Utiliser les outils de veille sur Internet 150
00_VanLeathem Page VIII Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23
IX
Chapitre 8 Segmenter et cibler ses marchs 153
La segmentation stratgique 154
Utiliser les segmentations stratgique et marketing 154
La matrice attraits/atouts 155
La segmentation marketing des marchs 157
Trois objectifs de segmentation 158
Pertinence du choix des critres 158
Une dmarche en deux tapes 162
Cibler les populations et clients stratgiques 163
La mthode IAC 163
Mesurer le prot dun bon ciblage 166
Chapitre 9 De linnovation au lancement
de produits 169
Reprer les sources dinnovation 170
Rles du marketing dans lapproche technique 171
Rle du marketing dans lapproche march 171
Piloter les tapes de linnovation 172
valuer le potentiel dune ide 174
Btir un test de concept 175
Rdiger le cahier des charges marketing 176
viter les principaux facteurs dchec 179
Russir le lancement du nouveau produit 181
Raliser le dossier de lancement 181
Suivre le lancement du nouveau produit 182
Chapitre 10 Dvelopper le mix-marketing 185
Grer son portefeuille de produits 186
Utiliser la matrice RCA 186
Faire voluer le produit au cours du cycle de vie 190
00_VanLeathem Page IX Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23
X
laborer une stratgie de mix-marketing 194
Dnir une stratgie produit 195
Dnir une stratgie prix 195
Choisir ses circuits de distribution 198
Dnir la stratgie de communication 199
Chapitre 11 Grer et dvelopper loffre
en marketing industriel 201
Segmenter un march industriel 202
Les critres de segmentation 202
Un outil spcique : le GRID 204
Segmenter par la matrice des achats 206
Grer une gamme de produits industriels 207
La matrice RMC 208
Fixer le prix en milieu industriel 210
Commercialiser les produits industriels 212
valuer la lire 213
Dvelopper la relation daffaires en B to B 215
Soutenir la force commerciale 216
Chapitre 12 Grer et dvelopper
une offre de service 219
Mise en pratique du marketing des services 220
Dnir le lien avec le destinataire 220
Le service : un achat plus ou moins immatriel 222
Linteraction back ofce / front ofce 223
Lintensit de la participation du client 224
valuer son capital services 226
Choix des critres spciques son march 226
Dnir lchelle du score 227
tablir la matrice valuation du capital produit 229
Prendre des dcisions 229
02_TableMatires Page X Mardi, 13. septembre 2005 9:33 09
XI
Fixer le prix en marketing des services 231
Dterminer le prix dun service : dmarche 231
Appliquer le yield management 231
Chapitre 13 Dvelopper et grer
une offre internationale 235
Cibler et approcher un march linternational 236
Lanalyse stratgique des marchs 236
Lapproche potentiel/accessibilit 237
Slectionner ses marchs cibles 240
Dnir le mode dentre sur un march 241
Choisir une stratgie produit linternational 242
Les trois stratgies internationales 242
Segmenter un march global 242
Afrmer le positionnement du produit 243
Construire loffre internationale 245
Lancer un produit national linternational 246
Prparer le contexte du lancement 246
Favoriser ladoption du produit 248
Chapitre 14 Communiquer sur ses marchs 251
Construire une communication multicanal 252
Raliser le plan de communication multicanal 252
Rdiger la copy stratgie 257
Une mthode oprationnelle : RADAR 257
Lancer une promotion 260
Trois approches de la promotion 260
Dnir sa dmarche 262
Construire loffre promotionnelle 263
00_VanLeathem Page XI Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23
XII
Raliser les catalogues et brochures 267
Raliser un dpliant 267
Construire un catalogue 268
Russir ses documents on line 272
Organiser un salon 275
Slectionner un salon 276
Prparer, grer et exploiter le salon 277
Optimiser son budget 280
Chapitre 15 Russir ses mailings 283
Prparer lopration de mailing 284
Choix de la cible 284
Dnition des objectifs 285
Dnition de loffre 286
Choix du message 288
Mesure de la performance 289
Concevoir les composants du mailing 290
Lenveloppe porteuse 290
La lettre 293
Le dpliant 295
Le bon de commande ou coupon-rponse 295
Lenveloppe rponse 296
Rdiger la lettre 297
Sept cls pour attirer lattention 297
Rdiger laccroche 300
Une lettre en trois tapes 302
Le choix des mots et expressions 303
La mise en page 305
Grille danalyse de la lettre 306
Budgter et mesurer lopration 308
La dnition technique du message 308
Le budget de campagne 309
La mesure des rsultats 310
00_VanLeathem Page XII Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23
XIII
Chapitre 16 Construire et vendre
son plan marketing 313
Prparer le plan marketing stratgique 314
Le plan marketing stratgique de lentreprise 314
Le plan marketing stratgique de loffre 315
Structurer son plan marketing stratgique 316
Raliser le plan marketing oprationnel 318
laborer les actions du mix-marketing 318
Formaliser ses recommandations 321
Fixer des objectifs au plan marketing 321
Choix des objectifs 321
Les objectifs du plan marketing stratgique 324
Les objectifs du plan marketing oprationnel 325
Vendre le plan en interne 327
Sadresser plusieurs interlocuteurs 327
Vendre ses ides 329
Prsenter le plan au comit de direction 330
Prsenter le plan la force de vente 332
Chapitre 17 Prparer le budget
et les tableaux de bord 335
Les principaux outils nanciers du marketing 336
Intrt dune approche rentabilit en marketing 336
Le compte dexploitation prvisionnel 339
Dnir le budget marketing 343
Trois mthodes pour tablir son budget 343
Le budget type dun responsable marketing 343
Raliser les tableaux de bord marketing 345
Indicateurs communs au marketing et au commercial 346
Indicateurs spciques au marketing 346
02_TableMatires Page XIII Mardi, 13. septembre 2005 10:12 10
XIV
Chapitre 18 Renforcer la synergie
marketing/commercial 351
Panorama des appuis marketing la force de vente 352
Appuis pour collecter des informations 352
Appuis pour recommander des orientations marketing 352
Appuis pour piloter le plan dactions marketing 354
Appuis pour contrler les rsultats 355
Renforcer la relation marketing/vente 355
Construire un argumentaire 356
Utiliser la mthode APB 356
Dceler les motivations dachat 358
Construire la grille dargumentation 361
Btir un script dappel tlphonique 363
Lappel entrant 363
Lappel sortant 365
Le canevas dargumentaire tlphonique 365
Btir un book marketing/vente 368
La forme du book 368
Les rubriques 369
Le lancement du book 371
La mise jour 372
Les domaines dapplication 373
Chapitre 19 Piloter et valuer les prestataires 375
Travailler avec une agence de communication 376
Choisir lagence 376
valuer la proposition de lagence 378
Construire les modalits de collaboration 379
Rdiger le brief de communication 380
Le brief lagence de communication 380
La copy stratgie 380
Le brief pour une opration de mailing 382
00_VanLeathem Page XIV Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23
XV
Travailler avec un institut dtudes 385
Rdiger le brief dtudes 385
Valider la proposition de linstitut dtudes 385
valuer ses prestataires 387
valuer son propre mode de fonctionnement 387
valuer son attach de presse 388
Chapitre 20 tre animateur-coach 391
Matriser les relations internes 392
Renforcer les relations entre services 393
Concilier des stratgies divergentes 394
Russir les runions marketing 395
Animer la runion 396
Convaincre : les effets persuasifs 398
Le compte rendu de runion 402
Safrmer face aux comportements difciles 403
Reconnatre les comportements difciles 403
Utiliser lassertivit 405
Chapitre 21 tre matre de son temps 409
Grer son temps 410
tablir son budget temps 410
Dnir ses priorits 414
Reprer les mangeurs de temps 417
Planier ses activits 420
Sorganiser 425
Hirarchiser lurgent et limportant 425
Piloter les actions marketing 427
Sorganiser au quotidien 427
Dlguer 431
Rver : les cinq tapes de la dlgation 431
Dlguer en grant son temps 433
00_VanLeathem Page XV Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23
XVI
Chapitre 22 tre cratif pour innover 435
Renforcer sa crativit 436
Mobiliser nos deux cerveaux 436
Sortir du cadre 438
Dvelopper la crativit de son quipe 441
Pratiquer lanalogie 441
Les exercices dchauffement 443
Animer une runion de brainstorming 446
Domaines dapplication 446
La phase de dmarrage 447
La phase de production dides 447
Lexploitation des Ides 448
Animer une sance de crativit 449
La constitution du groupe 449
La phase de dmarrage 449
La phase de crativit 450
Chapitre 23 tre chef de projet 453
Le rle de chef de projet 454
Les projets marketing 454
Les activits du chef de projet 455
Russir le lancement du projet 456
Le cahier des charges du projet 457
Lorganigramme des tches 457
La note de lancement 461
Grer lavancement du projet 463
Le journal de bord 463
Le compte rendu dactivit 464
La che de risque 464
La che incident 466
Les runions de revues de projet 466
00_VanLeathem Page XVI Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23
XVII
Annexe 1 Les principales fonctions marketing 469
Annexe 2 Code dthique 475
Lexique 479
Index 487
00_VanLeathem Page XVII Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23
00_VanLeathem Page XVIII Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23
XIX
Avant-propos
Le marketing a pour mission de crer de la valeur pour le client et
pour lentreprise. La force du marketing est de chercher satisfaire
les besoins et les motivations des consommateurs, quils soient des
particuliers ou des entreprises, en crant et en dveloppant des biens,
des produits et des services.
Cest en observant la russite dentreprises sur leur march et
auprs de leurs clients que la dmarche marketing a t mise en vi-
dence. Ensuite, au cours des volutions de lenvironnement cono-
mique, technologique et socioculturel, la dmarche initiale sest
professionnalise et enrichie.
Aujourdhui, le marketing sest gnralis des domaines autres
que lentreprise, comme lhumanitaire ou le politique ; le marketing
sest tendu dautres fonctions dans lentreprise, comme aux mtiers
du commercial et, parfois, comme M. Jourdain faisait de la prose
sans le savoir, un certain nombre de fonctions font du marketing
sans le savoir.
Trois dimensions
Lobjectif de cet ouvrage est dembrasser toute la fonction marketing,
du stratgique loprationnel, en apportant trois dimensions.
Chacune de ces trois dimensions se retrouve dans une partie qui lui
est ddie, ce qui permet chacun de lire cet ouvrage selon ses
besoins.
Une vision globale du marketing : en quoi il consiste, quelle
en est la dmarche, quels sont les concepts et les ides forces
connatre et comprendre. La vision globale du marketing est
dveloppe en cinq chapitres qui constituent la partie SAVOIRS.
Le responsable marketing ou ltudiant trouvera dans cette partie
00_VanLeathem Page XIX Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23
XX
les principaux concepts, la dmarche marketing et le rle du
marketing dans lentreprise.
Un accompagnement la pratique : quels outils utiliser, com-
ment faire pour un maximum defcacit, et quelles sont les tapes
et mthodes sapproprier pour mieux fonctionner au quotidien.
Laccompagnement la pratique correspond la partie la plus
importante de louvrage puisque lobjet de ce livre est dapporter
des rponses concrtes aux marketeurs en fonction. Cette partie
SAVOIR-FAIRE contient ainsi quatorze chapitres avec de nom-
breuses ches actions .
Une source dinspiration personnelle : quels sont les facteurs cls
de succs dun bon marketeur, quelles sont les qualits dvelop-
per dans lexercice de sa fonction. Les sources dinspiration per-
sonnelle correspondent la partie SAVOIR TRE qui, en quatre
chapitres, recouvre lensemble des qualits demandes aux respon-
sables marketing, de la crativit la gestion du temps.
De nouvelles approches marketing
Le contenu de cet ouvrage est issu de plus dune vingtaine dannes
de pratique du marketing et de nombreux changes entre consultants
et auteurs. Plus quun condens le plus exhaustif possible, ce livre
est le fruit dexpriences vcues ou partages.
Au-del des concepts et outils fondamentaux, lauteur a apport
des mthodes nouvelles, cres par elle pour rpondre aux besoins
des responsables marketing sur des questions spciques ; certaines
sont indites, dautres ont t publies. Ainsi, le lecteur trouvera
dans cet ouvrage de nouvelles approches comme :
La matrice dcisionnelle RADAR en chapitre 5 et la mthodo-
logie de communication qui en dcoule en chapitre 14.
La matrice RCA explique en chapitre 10.
Lapproche indite des dix stratgies produit au cours du cycle
de vie et la matrice daide la dcision en chapitre 10.
La matrice dvaluation du capital services en chapitre 12.
La construction du book marketing-vente en chapitre 18.
Une mthode pour mieux dlguer : REVERS en chapitre 21.
00_VanLeathem Page XX Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23
XXI
Aujourdhui le marketing volue, notamment pouss par les
nouvelles donnes technologiques ; ainsi Internet est utilis comme
outil de veille (chapitre 7) et de communication (chapitre 14).
Lvolution conomique inue galement sur le marketing,
notamment en cas de ralentissement ou de saturation des marchs,
les entreprises se centrent plus sur leurs clients, ainsi le marketing
client (chapitre 5), la segmentation (chapitre 8) et les actions de
mailing (chapitre 15) se renforcent.
Le marketing volue aussi en tenant compte des nouvelles ten-
dances socioculturelles, notamment la notion dthique et de citoyen-
net, cest pourquoi, en annexe 2, est insr un code dthique du
marketing.
Une fonction, plusieurs mtiers
La fonction marketing regroupe plusieurs mtiers qui peuvent tre
trs diffrents les uns des autres. Cest pourquoi louvrage sadresse
systmatiquement au responsable marketing, quil soit directeur
marketing, chef de produit, chef de march, responsable marketing
oprationnel, responsable des tudes ou mme chef de projet mar-
keting. En effet, les activits qui forment lensemble de la fonction
marketing peuvent tre sous la responsabilit de lun ou lautre de
ces mtiers selon leur dnition de poste, lorganisation du service
marketing et lorganigramme de la socit.
Lannexe 1 reprend les principaux mtiers du marketing et en
montre ainsi la diversit.
Dans tous les cas, la dmarche marketing implique une rexion
stratgique pour se situer, une prise de dcision pour agir et un plan
daction mis sous contrle.
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00_VanLeathem Page XXII Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23
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1
Chapitre 1
Lapproche marketing
Les questions auxquelles rpond ce chapitre
N Quels sont les principes cls du marketing ?
N En quoi consiste la dmarche marketing ?
N Quel est le rle du marketing dans lentreprise ?
N Que recouvre la notion de march ?
N Quels sont les diffrents types de concurrence ?
N Comment apprcier la demande en marketing ?
N Quelles sont les missions du responsable marketing ?
N Quelle est la dmarche du marketing orient rsultats ?
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2
Lapproche marketing
La dmarche marketing
Le rle du marketing dans lentreprise
Les notions essentielles
Objectifs et missions du responsable marketing
LA DMARCHE MARKETING
Ladquation au march
Cest le principe original de la dmarche
marketing : avant de proposer une offre
sur un march, il faut sassurer quelle
lui correspond. Cest pourquoi les
responsables marketing ralisent des
tudes de march, de comportement,
dattitudes ; cest pourquoi il est nces-
saire de segmenter les marchs en
groupes de consommateurs. Lorsquune
entreprise dveloppe le marketing, elle ne se contente plus de pro-
duire son savoir-faire technique, elle vrie quil y a une demande
sufsamment forte.
La cohrence de loffre
Cest le principe qui prvaut lorsquon parle de marketing-mix .
Tous les lments qui composent loffre doivent tre cohrents entre
eux autour dun mme positionnement : le produit (ou le service),
son prix, son mode de distribution et sa communication. Ce sont
ces quatre lments que lon a nomms les quatre P : Product,
Price, Place et Promotion.
Le ralisme conomique
Trop souvent, le principe de ralisme conomique a t vinc par
les deux premiers. Or il constitue lobjectif principal et la mission
premire du marketing dans lentreprise. Toute la dmarche vise
optimiser les ressources et les moyens mis en uvre pour crer, pro-
duire et mettre sur le march loffre. Le ralisme conomique ne vise
pas uniquement le court terme mais aussi le moyen et le long terme.
PRINCIPES CLS
Le marketing, cest dabord
une dmarche crative, fonde
sur trois principes forts :
Ladquation au march.
La cohrence des lments
de loffre.
Le ralisme conomique.
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3
Lapport du marketing
Larrive du marketing dans une entreprise remet en cause les systmes
dorganisation et dinformation, ainsi que les savoir-faire de lentre-
prise.
Ce qui incite gnralement une entreprise (ou une organisation)
sorienter vers le marketing, en mettant en place une structure nou-
velle et des hommes, cest la nouveaut de lagressivit concurrentielle
sur son march. Celle-ci peut prendre diffrentes formes :
Larrive de nouveaux concurrents, plus comptitifs ou plus
inventifs, par exemple sur un march en croissance. Le marketing
permet alors lentreprise de rpondre ses interrogations :
Comment conserver mes parts de march, une bonne progres-
sion des ventes et ma rentabilit ?
La suppression dun monopole, qui plonge lentreprise dans un
contexte plus instable. Le marketing apportera des solutions sa
problmatique : Comment perdre le moins possible de parts de
march, tre comptitifs face des concurrents aguerris et con-
server nos clients stratgiques ?
Lagressivit des concurrents, sur un march en stagnation ou en
rcession. Le marketing permettra lentreprise une analyse des
forces en puissance et laidera se xer des stratgies en rponse
ses questions : Devons-nous nous retirer et nous diversier ? Ou
alors nous maintenir et, si oui, avec quels atouts et comment ?
Ncessairement, lapproche marketing modie les relations
dchanges entre lentreprise et son march, ncessairement le mar-
keting implique un nouvel tat desprit, une nouvelle forme de
rexion et de nouveaux comportements.
Nous pouvons ainsi distinguer lapproche marketing de lapproche
production et de lapproche commerciale, qui sont les plus rpandues.
Une nouvelle approche du marketing est lorientation client.
Lapproche production
Cette approche se rsume par cette phrase : Il suft de produire
pour vendre . Lentreprise dtient un savoir-faire, fabrique ses pro-
duits et les coule sur ses marchs. Cette approche fonctionne bien,
4
Lapproche marketing
lorsque la demande est suprieure loffre, comme au dbut de lre
industrielle ou de la socit de consommation, en situation de pnurie
ou sur des marchs mergents.
Lapproche commerciale
Cette approche tient en quelques mots : Il faut vendre au plus
grand nombre de clients le plus de produits possible . Cette
vision va de pair avec les rfrencements dans les circuits de distri-
bution et avec le dveloppement des forces de ventes terrain et
sdentaires.
Lapproche marketing
Lapproche marketing, pour une entreprise, peut se rsumer de la
manire suivante :
Il faut crer, mettre disposition et communiquer auprs
de nos marchs cibles une offre plus comptitive que celle de la
concurrence.
Cela ncessite de partir des besoins du march avant de produire
et de commercialiser. Cela implique dinnover soit sur loffre, soit
sur les services associs, soit sur la communication, soit encore sur
la relation client/entreprise.
Lapproche marketing client
Cette rcente volution du marketing peut se traduire ainsi :
Il faut crer de la valeur pour chaque client, ce qui induit une
relation client/entreprise personnalise et visant la dlisation.
Dans une conomie o loffre est surabondante, o le client na
que lembarras du choix, il sagit pour lentreprise dapporter aux
clients quelle souhaite acqurir ou dliser, satisfaction et cration
de valeur, tant par son offre que par la relation tablie. Cette approche
marketing client est en dveloppement et se superpose lapproche
marketing plutt centre sur le produit et pour une consommation
de masse. Chapitre 5
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Les deux facettes du marketing
Dans son application et sa mise en uvre dans lentreprise, le mar-
keting peut avoir deux facettes :
Un marketing codi, plus frquent dans les grandes entreprises
(France Telecom ou EDF) ou groupes denvergure internationale
(Procter & Gamble). Les processus et les outils sont identis,
codis, crits et partags. Idem pour les dnitions de postes.
Un marketing intuitif, plutt pratiqu par des entrepreneurs
croyant leur produit et ayant une vision densemble et pros-
pective de leur contexte (ex. jeunes entreprises comme Virgin).
Crativit et vision caractrisent ce type de pratique du marketing.
Dans les deux cas, nous retrouverons la mme dmarche, les
mmes principes et les mmes outils daide la dcision. Cet ouvrage
a pour ambition dintgrer ces deux facettes (codication/vision cra-
tive) qui sont complmentaires (tableau 1.1).
Sil est important de codier les outils, les mthodes et les pro-
cessus marketing pour dvelopper un service marketing sans en faire
un centre de cot, il ne faut pas pour autant oublier laspect intuitif,
li la rexion marketing et linnovation.
Ainsi, deux qualits primordiales du responsable marketing sont
sa capacit rationaliser et faire appel sa crativit.
Tableau 1.1 I Caractristiques des deux facettes du marketing
Marketing codi Marketing intuitif
Importance des panels (Nielsen, Secodip).
Importance des tudes.
Le processus du plan marketing
est bien identi.
La comprhension du contexte passe
par lanalyse de nombreuses donnes.
Peu de place laisse la crativit.
Peu dtudes mais plutt une veille
informelle.
La connaissance de son march passe
par les contacts clients, fournisseurs
ou distributeurs.
La comprhension du contexte passe
par lintuition et moins par lanalyse.
La vision prospective du responsable
marketing doit tre valide par
un minimum de donnes factuelles.
6
Lapproche marketing
Une dmarche en trois tapes
La dmarche marketing est avant tout fonde sur le bon sens, qui
en fait toute la solidit.
Elle conduit la cration, au lancement, au dveloppement et
la bonne gestion de gammes de produits. Pour cela, trois principales
tapes la jalonnent (gure 1.1) :
Le diagnostic de situation. Il rpond la question Do
venons-nous et o sommes-nous ? , grce une analyse complte
de lenvironnement externe et des donnes internes lentreprise.
Les recommandations marketing. Elles rpondent linter-
rogation : O allons-nous et de quelle manire ? . tape la
moins connue des non-marketeurs , cest pourtant ici que rside
la vraie valeur ajoute du responsable marketing. Cest ltape
dcisive des choix dorientations moyen ou long terme, des stra-
tgies et des objectifs qui seront dclins dans toutes les actions
oprationnelles. Cest ici que le plan marketing est formul.
Le pilotage des actions. Cest ltape de laction et du suivi des
rsultats.
Le responsable marketing applique cette dmarche essentiellement
pour dnir les orientations de ses gammes dans le plan marketing
annuel. Cest pourquoi ce dernier reprend, dans ses grandes lignes,
le mme canevas que la dmarche marketing.
Dans la charge de travail annuelle du responsable marketing, ces
trois tapes ne sont pas linaires, elles ne se succdent pas ncessaire-
ment mais parfois se superposent (voir en n de chapitre, les missions
du responsable marketing).
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Diagnostic
Audit interne
Image et notorit
valuation des produits
Ventes en volume
et valeur Rentabilit
Analyse externe
March
Demande
Concurrence
Environnement
Enjeux pour lentreprise
Objectifs gnraux
Axes stratgiques
&
Objectifs 3 ans
Positionnement de loffre
Recommandations
Objectifs 1 an
Mix-marketing
Compte dexploitation prvisionnel
Plan marketing
Pilotage des actions
Plan marketing oprationnel
Lancement de nouveaux produits
Synergie marketing commercial
Suivi et contrle
Budget
Tableaux de bords
Indicateurs de rsultats
Figure 1.1 I Une dmarche en trois tapes
Lapproche marketing
8
LE RLE DU MARKETING DANS LENTREPRISE
quoi sert le marketing dans lentreprise ?
Le marketing a pour objectif de crer de la valeur pour le client, par
le biais de la production et de la commercialisation de produits ou
de services, tout en en apportant lentreprise. Il a une fonction
stratgique pour lentreprise et des fonctions oprationnelles.
La fonction stratgique du marketing
Elle a pour rle de :
Positionner lentreprise, ses marques et ses gammes de produits
sur ses marchs, en fonction des attentes et des besoins de ces
marchs.
Fixer moyen et long terme ses orientations de dveloppement
en fonction des objectifs des dirigeants et des enjeux du march.
Permettre lentreprise dnoncer un plan stratgique clair et de
le dcliner dans toutes les directions fonctionnelles.
Cette fonction stratgique est du domaine de la direction de
lentreprise dirigeant, comit de direction ou directeur marketing
selon la taille et lorganisation de celle-ci.
Les fonctions oprationnelles du marketing
Les fonctions oprationnelles du marketing permettent de mettre
en place des actions marketing par service. Certaines entreprises
mettent en place ce type dactions, soit dans des directions com-
merciales, soit dans des directions commerciales et marketing,
parfois dans des services de communication. Elles ont pour rle de :
Communiquer auprs de clients et prospects en grand nombre.
Appuyer les efforts de la force commerciale par des actions de
communication, de marketing direct ou par des supports daide
la vente.
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Contacter distance des clients et prospects pour qualier des
chiers, prendre des rendez-vous, suivre la relation
Assurer le lancement dun nouveau produit sur le march.
Rechercher de nouveaux axes de dveloppement auprs de seg-
ments cibles.
tudier lvolution des marchs sur lesquels lentreprise agit :
chiffre daffaires, volumes des ventes, parts de march, tendances,
concurrence, circuits de distribution.
Dvelopper des actions en partenariat avec des fournisseurs ou
des distributeurs.
Quand est-il ncessaire de pratiquer le marketing
dans son entreprise ?
Gnralement, la pratique du marketing devient essentielle lorsque :
La concurrence sintensie sur un march donn : cas des opra-
teurs tlphoniques nationaux, qui ont intgr la fonction marke-
ting dans leurs organisations avec louverture la concurrence.
Lentreprise est sur un march en mutation tellement importante
que sa survie est en danger : cas des marchs qui se restructurent
par absorption de petites entreprises ou bien qui changent de
technologie.
La demande se stabilise.
Lentreprise, aprs une croissance rapide, envisage de se reposi-
tionner.
Lentreprise, aprs une premire phase de croissance sur un march
initial, envisage de se diversier sur dautres marchs.
LES NOTIONS
ESSENTIELLES
Ces notions sont essentielles pour posi-
tionner son entreprise ou ses gammes
de produits sur ses marchs. Elles sont
la base du diagnostic externe que ra-
lise le responsable marketing avant de
PRINCIPES CLS
La dmarche marketing englobe :
La notion de march.
La connaissance de la concur-
rence.
Lvaluation de son environ-
nement.
Lapproche marketing
10
proposer une offre et des actions de promotion. Sans une bonne
utilisation de ces notions, le marketing perd de son efcacit.
La notion de march
Le march se dnit, en marketing, comme le couple produit/client,
cest--dire dsigne lensemble de loffre et de la demande. Nous y
trouvons tous les acteurs y jouant un rle : les concurrents, les distri-
buteurs, les prescripteurs, les consommateurs actuels et potentiels.
En marketing, un march se dnit toujours gographiquement :
le march de la tlphonie en France ou le march de la tlphonie en
Europe, le march des bres optiques en Europe ou bien aux USA,
etc.
Quel que soit son secteur dactivit, le responsable marketing doit
distinguer quatre types de march (tableau 1.2) :
Le march principal. Cest le march sur lequel lentreprise agit,
de mme que ses concurrents directs : ainsi le march de lauto-
mobile (sur lequel saffrontent les constructeurs automobiles) ou
Tableau 1.2 I Les diffrents types de march
Dnition Exemples
March
principal
Produit concern et ensemble des produits
directement concurrents.
Mme technologie, mme fonction.
Lautomobile.
March
indirect
Produits de nature diffrente du produit concern
et satisfaisant le mme besoin.
Mme fonction, march largi.
Les compagnies
ariennes.
Le train.
March
gnrique
Tous produits lis au besoin satisfait par le produit
concern, mais trs diffrents.
Mme fonction, autre circuit et march.
La visioconfrence.
March
support
Tous produits ou services dont la prsence
est ncessaire ou complmentaire la vente
ou lutilisation du produit concern.
Le circuit routier
et autoroutier.
Lessence.
Source : adapt de N. Van Laethem et L. Body, Le Plan marketing, Dunod, 2004.
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le march de la photographie (qui met en concurrence les labo-
ratoires de photographie), etc.
Le march indirect. Cest le march de la concurrence indirecte,
cest--dire de produits ou services apportant la mme fonction
mais avec une technologie diffrente, bien que proche. La concur-
rence indirecte pour un constructeur automobile est reprsente
par les autres moyens de locomotion, tels que le train ou lavion.
Nous nous situons alors dans un march beaucoup plus large
que celui de lautomobile, savoir celui du march du transport
dindividus.
Le march gnrique. Il peut ne rien avoir en commun avec le
march principal. Le consommateur choisit une alternative
compltement diffrente. Ainsi, dans le domaine de la sant,
on observe les deux approches suivantes : celle consistant se
gurir dune maladie, lautre privilgiant la prvention par une
hygine de vie approprie. Cest suite cette volution que le
march principal, celui des mdicaments, a vu apparatre ds les
annes 1990 un march gnrique, le march du bien-tre avec la
concurrence des ostopathes, des clubs de remise en forme La
perception du march gnrique ncessite une analyse plus ne
des motivations des consommateurs et de leur volution.
Le march support. Cest, dune certaine manire, soit une sous-
segmentation du march principal, soit un march annexe et inter-
dpendant du march principal. Pour lautomobile notamment,
le march du carburant est un march support.
Lenvironnement
La notion denvironnement couvre tous les acteurs et domaines qui
inuencent, de prs ou de loin, le march sur lequel lentreprise agit.
On rencontre gnralement six domaines :
Lenvironnement technologique.
Lenvironnement rglementaire.
Lenvironnement sociodmographique.
Lenvironnement international.
Lenvironnement conomique.
Lenvironnement politique.
Lapproche marketing
12
Dans certains secteurs dactivit, dautres facteurs jouent, tels que
lenvironnement mtorologique, lenvironnement cologique ou
encore socioculturel avec lavnement du consommateur citoyen, qui
permet le dveloppement du commerce quitable.
La concurrence
Il existe trois formes de concurrence : directe, indirecte ou gnrique.
Gnralement, on ne sintresse qu la concurrence directe et lon
oublie de regarder les autres types de concurrents.
La concurrence directe. Ce sont toutes les entreprises ou orga-
nismes fabriquant le mme type de produit que nous et agissant
sur le mme march principal. Sur le march de la tlphonie
mobile, Bouygues Tlcom est concurrent direct dOrange et de
SFR.
La concurrence indirecte. Ce sont tous les acteurs des marchs
indirects. Les laboratoires homopathiques sont les concurrents
indirects des laboratoires allopathiques pour les mmes affections.
La concurrence gnrique. Ce sont des fournisseurs de produits
ou services trs diffrents du produit principal mais qui apportent,
sinon la mme rponse, au moins une fonction quivalente. Ainsi,
nous pouvons dire quun trs bon ouvrage sur le marketing est
une concurrence gnrique une formation sur le mme thme.
LES BONNES QUESTIONS SE POSER
Quels sont les nouveaux entrants sur notre march ?
qui prote lrosion de notre part de march ?
Sur quel concurrent prenons-nous des points de part de march ?
Sur un march en croissance ralentie, quelles sont les stratgies des
concurrents ?
Comment ragiront nos concurrents face notre stratgie nouvelle ?
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Les concurrents directs se partagent lensemble du march et leur
poids respectif se calcule en part de march.
La demande
La demande reprsente la fois les clients de lentreprise, ceux des
concurrents et les non-clients susceptibles de le devenir. On distingue
gnralement deux niveaux :
Le consommateur actuel.
Le consommateur potentiel.
Le consommateur est celui qui dtruit le produit, on lappelle
aussi utilisateur quand il sagit dun service. Bien sr, chaque secteur a
galement ses propres termes pour le dnir : usager, patient, adh-
rent, etc.
Le volume et la valeur dun march reprsentent le montant total
des transactions effectues, en volume de produits vendus et en chiffre
daffaires.
Tous les consommateurs dun march donn nont pas les mmes
attentes, ni les mmes besoins ni encore les mmes motivations
dachat, ce qui a rendu ncessaire une segmentation du march en
autant de groupes distincts. Chapitre 8
Pour mieux comprendre et connatre les consommateurs actuels
et potentiels dun march, les responsables marketing font appel aux
tudes qualitatives ou quantitatives. Chapitre 7
Mais ils doivent aussi comprendre les notions de besoins et de
motivations, ainsi que les trois niveaux dun client.
La notion de besoin
Un besoin est clairement exprim par le consommateur car il en
ressent le manque. Il attend du produit certains services et certaines
qualits quil exprime lors des enqutes ou interviews.
Nous nous rfrons souvent lchelle des besoins tablie par
Maslow en 1943, pour identier quel type de besoins nos consom-
mateurs sont confronts. Lanalyse de Maslow est intressante pour
le marketing, elle ne se limite pas une simple classication mais
identie une progression dun besoin lautre. Selon Maslow, lindi-
Lapproche marketing
14
vidu doit satisfaire ses besoins primaires avant de ressentir des besoins
suprieurs (gure 1.2).
1. Les besoins physiologiques correspondent aux besoins fonda-
mentaux : se nourrir, se loger et se reproduire.
2. Une fois les prcdents besoins satisfaits, lindividu ressent la
ncessit dtre rassur et recherche la scurit : qualit des aliments,
scurit de lemploi, etc.
3. Juste aprs les besoins de scurit, lhomme tant un animal
social, il recherche la socit, un groupe auquel appartenir, une
communaut dans laquelle il se reconnat.
4. Puis il recherche lestime de ses pairs, la reconnaissance, le
respect, la considration.
5. Le dernier type de besoin est celui de laccomplissement
personnel ; il correspond au besoin que lindividu a de se dpasser.
La notion de motivation
Une motivation est sous-jacente aux besoins ; elle agit comme un
moteur qui pousse avancer dans une certaine direction. Les messages
publicitaires jouent souvent sur cet aspect.
Besoins physiologiques
Besoins de scurit
Besoins sociaux
Besoins destime
Besoins
daccomplissement
Figure 1.2 I La hirarchie des besoins selon Maslow
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Gnralement, on reconnat six sortes de motivations dachat
dsignes par lacronyme SONCAS. Pour un mme besoin, par
exemple lachat dun tlviseur ou une prestation de service, lindividu
(ou lentreprise) peut tre guid par lune de ces motivations :
La scurit : recherche de qualit, solidit, conance.
Lorgueil : souci de se diffrencier, se positionner, got du prestige.
La nouveaut : dsir de ce qui est la mode, de renouvellement,
des dernires tendances.
Le confort et la commodit : dsir de ce qui facilite la vie, fait
gagner du temps, apporte un confort.
Largent : satisfaction de faire une affaire.
La sensibilit : sympathie pour le produit, le vendeur ou lentre-
prise, les achats dimpulsion, les coups de cur.
Ces motivations se retrouvent pour les biens de consommation
mais aussi en B to B.
Chapitre 10, Chapitre 18
Elles permettent une premire segmentation par type de motiva-
tion.
Scurit
Orgueil
Nouveaut
Confort
Sensibilit
Argent
Figure 1.3 I Les motivations dachat
Lapproche marketing
16
OBJECTIFS ET MISSIONS DU RESPONSABLE
MARKETING
Des objectifs de rsultats
La direction marketing contribue
latteinte des enjeux de lentreprise en
dclinant des orientations et des objec-
tifs marketing qui se traduisent en indi-
cateurs de rsultats.
Dans une optique de rsultats, le
marketing doit systmatiquement :
Relier la stratgie de lentreprise, les
orientations marketing et les indica-
teurs de rsultats.
Utiliser les outils marketing daide
la dcision pour sappuyer le plus
possible sur des faits ou pour vali-
der les intuitions.
tablir une liste dindicateurs ou
de critres permettant dvaluer son
activit.
Suivre et analyser les rsultats, les
cots et prots, les progrs et les
volutions.
Nous pouvons structurer la dmarche marketing oriente rsultats
comme suit (gure 1.4).
chaque niveau de dcision correspondent des indicateurs pr-
cis et vriables, des tableaux de bord et le rappel des objectifs du
niveau suprieur. Cest cette rigueur qui donne au marketing son
efcacit.
PRINCIPES CLS
Un responsable marketing doit
savoir :
tre cratif et raliste la fois.
Anticiper lavenir et agir
au prsent.
Investir beaucoup si ncessaire
et conomiser souvent.
tre provocateur pour permettre
linnovation.
Penser diffremment
et convaincre.
Analyser en profondeur
et aussitt synthtiser.
Faire adhrer plutt
quimposer.
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Six missions majeures
Nous avons vu que la dmarche marketing comporte trois tapes :
une phase danalyse et de diagnostic, une phase de recommandation
des choix stratgiques et une phase de gestion. ces trois tapes,
correspondent six missions, deux par tapes (gure 1.5).
Ltape 1 (analyse et diagnostic) comprend :
Une mission dtude et danalyse des donnes externes et internes.
Une mission de ralisation du diagnostic de situation, socle de
toute orientation marketing court, moyen ou long terme.
Ltape 2 (recommandation des choix stratgiques) comprend :
Une mission de dnition des choix stratgiques : axes dorienta-
tion moyen ou long terme ou chemin stratgique , ciblage des
marchs cibles et positionnement de loffre.
Une mission, directement issue de la prcdente, de recommanda-
tions plus oprationnelles sur le mix-marketing de loffre, incluant
le compte dexploitation prvisionnel et les ratios nanciers.
Ltape 3 (gestion) comprend :
Une mission de pilotage des actions dcides lors du plan marke-
ting : plan dactions marketing oprationnel, actions de communi-
cation et de synergie avec la force de vente, conduite des projets
dinnovation.
Enjeux et objectifs
gnraux de lentreprise
Orientations
marketing 3 ans
Objectifs marketing
oprationnel 1 an
Objectifs par action
et par secteur
Figure 1.4 I La dmarche du marketing orient rsultats
Lapproche marketing
18
Une mission, qui se pratique tout au long de lanne, de suivi des
rsultats.
chaque mission correspondent des objectifs bien prcis, des
outils et des techniques, mais aussi des qualits et des comptences
spciques.
Mission 1 : tude et analyse
Cette mission se fait tout au long de lanne par une veille permanente
et des tudes ponctuelles ou rcurrentes. Elle reprsente environ 10
15 % de lactivit du responsable marketing.
Outils et techniques utiliss : tudes, baromtres, panels,
enqutes de satisfaction, tudes dimage et de positionnement, etc. ;
Choix
stratgiques
Analyse
&
diagnostic
Gestion
Raliser le diagnostic
Faire les choix stratgiques :
ciblage positionnement
axes d'orientation
Contrler les rsultats
Piloter les plans
daction oprationnels
Recommander
le mix-marketing
&
Rdiger
le plan marketing
tudier et analyser
les donnes
internes et externes
Figure 1.5 I Trois tapes, six missions
Source : adapt de Cegos
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tous les outils de la veille comme la pige concurrence, lcoute client,
la veille sur Internet, etc. Concernant les tudes : nattendez pas le
moment du plan marketing pour les raliser, sachez anticiper les
besoins pour mieux les budgter en temps et en cots !
Objectifs :
Collecter toutes les informations pertinentes sur ses marchs
(concurrence, demande et environnement).
Analyser les sources et les donnes an de reprer celles qui auront
un vritable impact.
Segmenter ses marchs de faon obtenir des groupes le plus
homogne possible entre eux et htrognes les uns des autres.
Mission 2 : Diagnostic
Cette mission se fait une fois par an, au moment de la ralisation du
plan marketing, dont elle est le socle.
Outils et techniques utiliss : le tableau EMOFF ou SWOT.
Objectifs :
Faire apparatre clairement les menaces et les opportunits des
marchs auxquels sadresse lentreprise ou loffre, au regard des
forces et faiblesses de lentreprise et de son offre.
Faire apparatre les nouveaux segments de march et leur potentiel
de dveloppement
Aider la prise de dcision.
QUALITS REQUISES DU RESPONSABLE MARKETING
couter et reprer les informations capitales.
tre prospectif, capter les grandes tendances et volutions.
tre cratif lors de la phase de segmentation des marchs.
Sappuyer sur ses qualits danalyse pour largir sa vision et sa compr-
hension.
Lapproche marketing
20
Mission 3 : Choix stratgiques
Cette mission est la plus dlicate, la moins connue et aussi la moins
reconnue, mais cest elle qui fait toute la valeur ajoute dun plan
marketing ! Elle fait suite au diagnostic de situation et se ralise une
fois par an, au moment du plan marketing, ou lors dune cration
de produit, de gamme ou de nouvelle activit.
Comme la prcdente, cette mission ne peut pas tre sous-traite.
Outils et techniques utiliss : outils daide la dcision ,
comme les matrices danalyse stratgique et les cartes de position-
nement ou encore les prvisions de ventes et de retour sur investis-
sement.
Objectif : orienter les choix de lentreprise ou de la gamme mar-
keting trois ou cinq ans par les moyens suivants :
Le ciblage des segments de marchs maintenir ou dvelopper.
Le positionnement de loffre sur ses marchs cibles et vis--vis de la
concurrence.
La dnition de la stratgie suivre.
La mise en place des objectifs atteindre sur cette priode.
tre prcis : savoir chiffrer et cibler les rfrences.
Sappuyer sur des faits : viter les impressions et autres sentiments .
Faire preuve dune bonne capacit de synthse.
tre rigoureux : distinguer les faits internes lentreprise des donnes du
march et de lenvironnement
Faire conance ses capacits intuitives : savoir les argumenter pour
convaincre !
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Mission 4 : Mix-marketing et plan marketing
Cette mission se ralise en mme temps que le plan marketing,
mais elle a dj t prpare par les tudes et le suivi des rsultats,
qui permettent de revoir ou de dvelopper les choix stratgiques et
le mix-marketing de loffre.
Outils et techniques utiliss : outils dvaluation du mix-
marketing, tels que capital produit, prix, canaux de distribution et
efcacit des actions de communication ; galement calculs pr-
visionnels de ventes, de marge et compte dexploitation prvisionnel
par produit ou par gamme.
Objectif : proposer loffre la plus cohrente et raliste possible,
en prsentant un plan marketing prcis, concret et convaincant.
Mission 5 : Pilotage des actions
Cette mission se ralise tout au long de lanne. Cest, en quelque
sorte, la partie visible de liceberg. Elle reprsente, dans le meilleur
des cas, 70 80 % de lactivit du responsable marketing.
Savoir sappuyer sur une mthodologie qui a fait ses preuves :
segmentation ciblage positionnement.
Avoir un tat desprit orient rsultats .
tre capable de recul et avoir une vision moyen et long terme.
tre audacieux et raliste la fois.
Quantier le qualitatif.
Estimer les risques.
tre concret.
Penser aux dtails qui comptent.
tre convaincant.
Lapproche marketing
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Outils et techniques utiliss : outils, techniques et mthodologie
de la communication, du marketing direct, du management de projet,
de la synergie marketing/commercial.
Objectif : conduire les actions dnies dans le plan dactions mar-
keting oprationnel :
Appuis marketing la force de vente.
Actions de communication, marketing direct, vnementiel.
Conduite de projet de produits nouveaux.
Recherche dinnovations marketing.
Actions correctives suite au contrle des rsultats.
Mission 6 : Contrle des rsultats
Cette mission est rcurrente tout au long de lanne, avec un moment
plus crucial en n danne, lors de la consolidation annuelle des
comptes et des rsultats. Elle reprsente environ 5 10 % de lactivit
dun responsable marketing.
Outils et techniques utiliss :
Les tableaux de bords nanciers, marketing et commerciaux de
suivi des rsultats et prvisions de commandes ou dactivit.
Les baromtres de qualit, satisfaction clients, image
Les suivis des indices et ratios propres chaque entreprise selon
son secteur dactivit.
Les suivis dactions ponctuelles, notamment les taux de retour en
marketing direct, les mesures daudience en communication, etc.
Motiver et tre enthousiaste pour impliquer les autres services.
tre organis et grer son temps.
Coordonner plusieurs projets simultans.
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Objectif : vrier la bonne ralisation des objectifs du plan mar-
keting.
Interprter les rsultats.
Ragir vite en cas dactions correctrices lancer.
tre gestionnaire.
Comprendre les notions nancires utilises en marketing.
Le marketing est comme un jeu. Avant de prendre la
main, il faut sassurer davoir les atouts matres. Quand
on abat une carte ou quon avance un pion, il faut deviner
davance comment vont ragir nos adversaires.
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Chapitre 2
Le marketing stratgique
N Quelle est la dmarche du marketing stratgique ?
N Quelles rubriques constituent laudit marketing ?
N Quels sont les outils appropris pour raliser un diagnostic stratgique ?
N Quelles sont les principales stratgies marketing ?
N Quels outils daide la dcision guident le responsable marketing ?
N Comment crer et dvelopper un positionnement diffrenciateur ?
La dmarche stratgique
Le diagnostic stratgique
Le choix du positionnement
Les stratgies marketing
26
LA DMARCHE STRATGIQUE
Une stratgie est une dynamique glo-
bale dnie par une direction en vue
datteindre un objectif, qui mobilise
toutes les forces disponibles autour dun
plan stratgique prcis. La stratgie
ncessite une dmarche de prise de
dcision qui comporte trois phases :
Anticipation : car les dcisions
prendre dpendent de ltat futur du
march et de lenvironnement. Cette phase permet de rduire
les risques lors de la prise de dcision.
Choix : cette phase est le fruit de lanalyse et de la volont dagir
dans une direction. Cest la plus dlicate.
Mise en uvre : la ralisation de la stratgie se dploie tous les
niveaux de lentreprise. Plus il y aura de cohrence et plus la
stratgie aboutira.
Il existe de nombreuses approches et dnitions de la stratgie mar-
keting. Dans tous les cas, elles sinspirent plus ou moins directement
des prceptes de la stratgie militaire.
La phase danticipation aboutit un diagnostic stratgique qui
permet de comprendre les forces en puissance, les opportunits
saisir et les menaces de lenvironnement. Elle comprend un audit
marketing interne et externe. Le responsable marketing dispose de
plusieurs outils de modlisation des informations pour laider faire
les choix dcisifs.
La phase de prise de dcision sappuie sur lensemble des don-
nes recueillies pralablement et concerne les orientations stratgiques
long et moyen terme. La stratgie marketing dnit des choix en
matire de :
Segmentation des marchs, selon les critres les plus opportuns.
PRINCIPES CLS
comporte trois phases :
Anticipation.
Choix.
Mise en uvre.
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Ciblage des segments de march ou de clients, en cohrence avec
les objectifs atteindre.
Positionnement de loffre, de faon apporter de la valeur pour
le client.
Cette phase aboutit la dnition dun projet long ou moyen
terme vritable vision , qui doit tre motivant et mobilisateur.
Enn, la phase de mise en uvre, pour le marketing, commence
avec llaboration des plans marketing stratgiques des diffrents
domaines dactivits stratgiques et de chaque gamme de produit, et
se poursuit avec les plans oprationnels de communication et daction
commerciale.
LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
Laudit externe
Pour avoir une vue la plus complte
du march auquel il sadresse et de son
environnement, le responsable mar-
keting fait appel diffrentes tech-
niques :
tudes de march, tudes auprs
de la demande. Chapitre 6
Veille. Chapitre 7
Lensemble des sources utilises
donne un certain nombre dinforma-
tions que le responsable marketing
doit trier, analyser et mettre en pers-
pective selon les objectifs dnis par
lentreprise. Trop dinformations tue linformation, cest pourquoi il
est important de cibler au mieux la recherche. Trois niveaux danalyse
lui permettent danalyser lensemble des donnes :
Ltude du march.
Lanalyse Pestel.
Lanalyse des cinq forces selon Porter.
PRINCIPES CLS
La phase danticipation consiste
raliser un audit externe du
domaine dactivit ou du march
explorer et de son environnement,
et un audit interne des forces
et faiblesses de lentreprise,
de la marque ou de la gamme
de produit.
Le principe du diagnostic est
davoir la vision la plus claire
possible de sa position sur son
march, compte tenu des forces
en puissance et des enjeux.
28
Ltude du march
Lentreprise agit sur un march quelle doit connatre et dont elle doit
anticiper les volutions an de mieux positionner son offre pour les
annes venir. Les principaux domaines suivre sont (tableau 2.1) :
La concurrence.
La distribution.
La prescription.
La demande.
Les chiffres cls.
Dautres facteurs inuencent galement ce march, quil convient
danalyser.
Lanalyse Pestel
Cette analyse met en relief les principaux facteurs qui inuencent
ou peuvent inuencer un march donn
1
. En effet, tout domaine
dactivit subit des inuences directes ou indirectes ne provenant pas
du march lui-mme (gure 2.1).
Ainsi, le responsable marketing analyse toutes les informations qui
peuvent, de prs ou de loin, inuencer lvolution du march auquel
il sadresse.
Lanalyse de Porter
Porter a mis en vidence cinq forces qui interagissent sur lentreprise
et crent une forme de concurrence largie (gure 2.2). Cette analyse
1. P = Politique
E = conomique
S = Socio-culturel
T = Technologique
E = cologique
L = Lgal
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permet de visualiser les diffrentes forces en jeu et de rechercher celles
qui sont le plus mme de toucher lentreprise.
Laudit interne
Laudit interne consiste analyser les forces et les faiblesses de lentre-
prise, sa marque et ses gammes de produits. Pour cela, il existe un
certain nombre doutils permettant de visualiser trs rapidement les
informations en les croisant entre elles. Tout dabord, laudit interne
doit porter principalement sur diffrents domaines :
La marque.
La gamme de produits.
La capacit innover.
La motivation des quipes.
Lexpertise des quipes.
Certaines informations sur la gamme de produits sont incontour-
nables car elles permettent de mesurer le dynamisme, la qualit et la
pertinence de loffre (tableau 2.2).
Le March = La concurrence
La distribution
Les prescripteurs
La demande
Lenvironnement
politique
Lenvironnement
conomique
Lenvironnement
socioculturel
Lenvironnement
politique
Lenvironnement
technologique
Lenvironnement
cologique
Figure 2.1 I Environnement et facteurs dinuence
30
Niveau de dpendance vis--vis
de certains fournisseurs
Risque dintgration
par un fournisseur puissant
volution dfavorable de lactivit
des clients avec un effet sur les prix
Risque dintgration par un client
trs puissant
Capacit des clients peser sur les prix
Progrs technologiques
volutions des offres aux fonctions proches
Nouveaux concurrents potentiels
Barrires lentre
de nouveaux concurrents
Menace darrive
de nouveaux types de concurrence
Niveau de la concentration
de concurrence dans le secteur
Niveau de diffrenciation des offres
Risque de guerre des prix
Pression sur les marges du secteur
par les fournisseurs
Pression sur les marges du secteur
par les clients
Concurrence actuelle de lentreprise
sur son secteur dactivit
Changements rglementaires
ou juridiques
Normalisation
Mesure de protection de lenvironnement
ou du consommateur
Contraintes lgales
Offres de substitution celles
du secteur
Figure 2.2 I Les cinq forces de Porter
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Le diagnostic
lissue de la phase de recueil et danalyse des informations, le respon-
sable marketing utilise le modle du diagnostic SWOT (Strength/for-
ces, Weakness/faiblesses, Opportunities/opportunits, Threats/menaces)
ou bien le modle EMOFF (enjeux, menaces, opportunits, forces
et faiblesses). Lintrt du modle EMOFF est quil intgre la notion
denjeux pour lentreprise, ce qui permet de lire le diagnostic au regard
de ces enjeux et de garantir une certaine cohrence.
Ce type de modle permet de mettre en perspective les forces et
les faiblesses issues de lanalyse interne de lentreprise des opportu-
nits et menaces rencontres sur le march et dans lenvironnement
(tableau 2.3).
Tableau 2.1 I Principales informations obtenir
Domaines Principaux indicateurs
Concurrence Noms, taille, CA, volume, volution, image, notorit.
Stratgie gnrale, positionnement marketing, stratgie de marque,
niveau de qualit.
Politique prix, politique commerciale, politique de relation client.
Distribution Types de distribution (gnraliste, spcialiste), nombre, rpartition
gographique, volution.
Politique de rfrencement, politique prix, politique de services
associs.
Part de lentreprise et de ses produits, DN
1
, DV
2
, part des concurrents.
Prescription Types de prescripteurs, nombre, volution.
Part de la prescription dans lachat.
Demande Caractristiques des consommateurs, utilisateurs, critres
de segmentation.
Processus de dcision et dachat, usages et attitudes.
Taille de la population, volution de la demande, panier moyen.
Chiffres cls Chiffre daffaires, volume, parts de march des acteurs, rentabilit
moyenne du secteur.
volution de ces indicateurs.
Prix moyen du march, budget publicitaire moyen
1. DN : distribution numrique (voir lexique en n douvrage).
2. DV : distribution valeur (voir lexique).
32
Ce type de diagnostic a son importance, si on sait relier les axes
prioritaires avec lanalyse. Pour cela, il est prconis de :
Scuriser les points faibles et les menaces.
Consolider les points forts.
Se dvelopper sur les opportunits du march.
Tableau 2.2 I Informations ncessaires sur la gamme de produits
Domaines Informations recueillir
Offre Degr de qualit reconnu, degr dimportance pour le client.
Chiffre daffaires, volumes et rentabilit au global pour la gamme,
par produit, par rgion et par segment.
volutions de CA, volumes, rentabilit, satisfaction client.
Prix Comparaison des prix de loffre avec les prix moyens et les carts.
volution des prix.
Marge brute, marge nette.
Distribution DV, DN.
Part de march dtenue par enseigne.
Communication Image de marque, taux de notorit spontane et assiste.
Indicateurs de rsultats des actions de communication :
taux de retour
Tableau 2.3 I Exemple de diagnostic EMOFF
Menaces Opportunits
Arrive dun nouveau concurrent.
Concentration concurrentielle.
Baisse du panier moyen.
Un secteur en volution.
Un segment en mergence.
Une rglementation incitative.
Forces Faiblesses
Marque reconnue et puissante.
Gamme de produit la plus large du march.
Niveau de qualit fort.
Rentabilit en baisse.
Force commerciale peu importante.
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LE CHOIX DU POSITIONNEMENT
La dmarche qui conduit au position-
nement se construit en trois tapes :
1. La segmentation du march,
qui consiste dcouper un secteur
en autant de sous-secteurs, appels
segments, quil y a de diffrences
prendre en compte pour lancer et
dvelopper une offre.
2. Le ciblage, qui consiste retenir
un ou plusieurs segments et sadresser
plus prcisment eux.
3. Le choix du positionnement,
qui se ralise par rapport aux cibles
retenues, en tenant compte de ses
atouts vis--vis de la concurrence. Le
positionnement doit tre :
durable : il doit pouvoir tenir dans
le temps et voluer avec son march. Par exemple, un position-
nement dinnovation ncessite une relle volont de lentreprise
innover, ainsi que de relles capacits ;
crdible : il doit correspondre une ralit de lentreprise. La
diffrenciation doit tre perue par le march. On ne peut pas se
prtendre innovant si le march nous peroit comme vieillot, ni
se prtendre haut de gamme si le march est du de la qualit ;
clair : il doit pouvoir snoncer simplement, par une phrase
courte pouvant tre reprise en communication.
LES POINTS CLS DUN BON POSITIONNEMENT
Mettre en avant une diffrenciation forte de la marque, reconnue par le
march.
Concrtiser le positionnement par lensemble du mix-marketing.
Choisir de sadresser aux segments cibles retenus.
PRINCIPES CLS
Le positionnement dune marque
ou dune gamme de produit
est lingrdient le plus subtil du
marketing. Cest lui qui conditionne
lensemble des actions marketing,
commerciale et de communication.
Se positionner, cest tre le premier
dans lesprit de ses clients.
En effet, le positionnement
rete la cration de valeur
pour les clients, valeur perue
en cohrence avec la valeur
attendue. Il est ce qui diffrencie
une offre de celle de ses
concurrents.
34
LES STRATGIES MARKETING
Il existe plusieurs stratgies possibles
selon que lactivit est en dveloppe-
ment, fortement concurrence ou arri-
ve maturit. Ces stratgies ne sont
pas exclusives lune de lautre et peu-
vent se combiner. Les quatre types de
stratgies les plus utiliss sont :
Les trois stratgies de base dvelop-
pes par Porter.
Les cinq stratgies de croissance.
Les quatre stratgies concurrentiel-
les dveloppes par Kotler.
Les stratgies de globalisation.
Les trois stratgies de base de Porter
Michael Porter distingue deux grands types davantages concurrentiels
pour une entreprise :
Des cots peu levs par rapport ses concurrents.
Une diffrenciation de son offre par rapport celle de ses con-
currents.
En considrant que le champ concurrentiel de lentreprise varie
avec la taille de la cible, Porter dnit trois stratgies de base
(tableau 2.4) :
La domination par les cots.
La diffrenciation par un atout comptitif.
La concentration.
PRINCIPES CLS
Diffrentes stratgies marketing
ont t observes. Elles
permettent tous les responsables
marketing et dirigeants de
modliser leur propre stratgie
en rduisant les risques
dincohrence.
Plusieurs types de stratgies
sont possibles selon lobjectif
de lentreprise et le paysage
concurrentiel.
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Les cinq stratgies de croissance
Pour dvelopper son activit et la croissance de ses produits, on dis-
tingue cinq stratgies. On peut tablir une classication de quatre des
cinq stratgies de croissance, selon un tableau crois produit/march
(gure 2.3).
Tableau 2.4 I Les trois stratgies de base de Porter
Stratgies Caractristiques Attention
Domination
par les cots
Lentreprise a pour stratgie de
devenir le producteur cot peu
lev de son secteur. La stratgie
consiste sadresser une cible
large et lui proposer des produits
standardiss. Le produit doit tre
peru comme comparable aux
autres produits du march.
Une bataille de domination
par les cots peut avoir
des consquences
catastrophiques pour
la rentabilit gnrale
dun secteur.
Diffrenciation La stratgie est de se diffrencier
sur une dimension fortement
apprcie par ses clients.
Cette stratgie permet de pratiquer
un prix suprieur au prix march.
La rentabilit nest suprieure
que si le surprix est suprieur
aux cots engendrs par
la diffrenciation.
Concentration Cette stratgie consiste
slectionner une cible troite et
ajuster une offre sur mesure. Alors
que la stratgie de diffrenciation
sadresse une large cible,
la stratgie de concentration
sadresse plutt des niches.
La condition est dtre leader
sur ce segment.
Pntration du march Dveloppement produit
Produits actuels Nouveaux produits
Extension du march
Marchs actuels
Nouveaux marchs Diversification
Figure 2.3 I Couple produit/march
Source : Igor Ansoff
36
1. La stratgie de pntration du march
Lentreprise vise accrotre les ventes de ses produits actuels sur ses
marchs actuels, grce un effort marketing soutenu. Pour cela,
plusieurs axes sont possibles :
Stimuler la demande de ses clients actuels : frquence dachat,
quantit achete, nouveaux usages
Prendre des clients la concurrence ou racheter le concurrent.
Convaincre de nouveaux clients aujourdhui non utilisateurs.
Organiser le march et le rationaliser pour le rendre plus rentable.
2. La stratgie dextension de march
Lentreprise vise dvelopper ses ventes en introduisant ses produits
actuels sur de nouveaux marchs. Plusieurs axes sont envisageables :
Sadresser de nouveaux segments de clientle.
Utiliser un nouveau circuit de distribution.
Stendre gographiquement.
3. La stratgie de dveloppement de produits
Lentreprise a comme objectif daccrotre ses ventes en dveloppant
de nouveaux produits sur ses marchs actuels. Cela peut passer par :
Ladjonction de nouvelles caractristiques aux produits existants.
Lamlioration de la qualit perue des produits existants.
Une extension de gamme.
Lacquisition dune nouvelle gamme de produits.
4. La stratgie de diversication
Lentreprise souhaite diversier ses risques et le secteur sur lequel elle
se situe ne prsente plus dopportunits jouables. Elle vise un secteur
particulirement attrayant. Soffrent alors elle deux types de stratgie
de diversication :
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La stratgie de diversication concentrique. Lentreprise cherche
se diversier dans des activits complmentaires des activits
existantes, sur le plan technologique et/ou commercial. Il sagit
de faire jouer des synergies en exploitant des facteurs cls de succs
de lentreprise. Ainsi, lentreprise Salomon est partie de la xation
de ski la chaussure de ski, puis au ski et maintenant au surf.
La stratgie de diversication pure. Lentreprise cherche seule-
ment rajeunir son portefeuille dactivit par lapport dactivits
sans liens avec les activits existantes. Cette stratgie de diversi-
cation est la plus difcile et la plus risque. Peter Drucker recom-
mande lexistence dau moins un point commun entre lactivit
de base et lactivit nouvelle (le march, la technologie, le processus
de production, le client).
5. La stratgie dintgration
Une entreprise choisit une stratgie dintgration quand elle veut con-
trler un facteur cl de succs de son activit, quand elle souhaite am-
liorer sa rentabilit et que le domaine dactivit sur lequel elle agit a un
fort taux de croissance. Elle a alors trois types dintgration possibles :
Lintgration vers lamont. Lentreprise rachte ou contrle un
ou plusieurs fournisseurs. Cette stratgie est souvent dcide pour
scuriser une source dapprovisionnement dimportance strat-
gique. Elle permet de contrler un ala de cots. Enn, elle peut
aussi permettre dacqurir une technologie essentielle pour lacti-
vit de base.
Lintgration vers laval. Lentreprise rachte ou contrle un ou
plusieurs distributeurs. Cette stratgie vise matriser les dbou-
chs de lentreprise par souci de scurisation mais aussi de pro-
motion et dveloppement de lactivit de base. Lentreprise peut
aussi dcider cette stratgie si elle juge que la distribution actuelle
nest pas satisfaisante, ou quelle reprsente une activit porteuse
pour lavenir.
Lintgration horizontale. Lentreprise accrot sa position con-
currentielle en absorbant ou en contrlant un concurrent. Cette
stratgie permet davoir des conomies dchelle, de gagner du
temps, daccder un nouveau segment de clientle, un nouveau
rseau de distribution, de neutraliser un concurrent encombrant.
38
Les quatre stratgies concurrentielles de Kotler
Comment se positionner vis--vis de ses concurrents, quels types
dactions peut-on mener selon sa taille et sa place sur le march ?
Kotler distingue quatre types de stratgies possibles selon sa position
concurrentielle.
1. Les stratgies du leader
Le leader du march peut opter pour lune des trois stratgies sui-
vantes selon lobjectif atteindre (tableau 2.5).
Tableau 2.5 I Les trois stratgies du leader
Stratgies Moyens utiliss Limites
Stratgie de
dveloppement
de la demande
Dvelopper le nombre dacheteur.
Augmenter la frquence de
consommation.
Augmenter les quantits utilises
par acte de consommation.
Promouvoir de nouvelles
utilisations du produit.
Cette stratgie convient aux
marchs en dveloppement
mais moins aux marchs
en phase de maturit.
Stratgie
de dfense
Adopter un rythme fort
dinnovation pour dcourager
les concurrents.
Occuper tous les segments du
march et toute la distribution.
Se battre sur les prix et sur les
budgets publipromotionnels.
Cette stratgie a un cot
important quil est nces-
saire de chiffrer au regard
des gains esprs.
Stratgie
offensive
tendre sa part de march pour
bncier dconomie dchelle
et dexprience.
Les autorits publiques
peuvent sanctionner
les positions dominantes.
Au-del dun certain point,
le cot dacquisition devient
prohibitif.
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2. Les stratgies du challenger
Le challenger a comme objectif dclar de prendre le leadership.
Pour ce faire, il doit choisir le champ de bataille et anticiper les rac-
tions de son adversaire. Deux types de tactiques soffrent lui :
Lattaque frontale. Le challenger soppose directement au leader
avec les mmes armes que lui. Pour russir, le challenger doit
disposer dun rapport de force nettement en sa faveur : dans le
domaine militaire, ce rapport de force est estim 3 pour 1.
Lattaque latrale. Le challenger attaque le leader sur une dimen-
sion stratgique sur laquelle son adversaire est faible. Une des
attaques latrales classiques est la guerre de prix (dautant plus
efcace que le leader dtient une part de march leve).
Si vous avez choisi la stratgie du challenger, vous devez surveiller,
et mme anticiper, les ractions de votre adversaire, notamment au
regard de trois questions :
Quels sont ses points de vulnrabilit les plus sensibles ?
Quelles sont les provocations quil ne laissera pas passer ?
Quelles sont ses capacits de reprsailles qui pourraient nous faire
mal ?
3. Les stratgies du suiveur
Le suiveur sadapte aux dcisions prises par le leader. Il cherche une
coexistence pacique . Cela ne veut pas dire que lentreprise sui-
veuse ne doit avoir aucune orientation stratgique, au contraire !
Elle peut obtenir de trs bonnes performances nancires, malgr
sa faible part de march, en :
Segmentant le march nement pour rpondre aux besoins sp-
ciques de clients.
ATTENTION
Le danger dun marketing guerrier est de se focaliser sur ladversaire
au point den oublier le client !
40
Investissant en R & D pour amliorer les procds et rduire les
cots.
Pensant petit , en cohrence avec sa taille et ses ressources.
4. Les stratgies du spcialiste
Ce type de stratgie rejoint la stratgie de concentration de Porter.
Le spcialiste se concentre sur un crneau troit et y acquiert la place
de choix.
La slection du crneau peut se faire selon le type de client, une
caractristique technique, une qualit distinctive
Ce crneau doit tre rentable et durable, donc, dans lidal :
Prsenter un potentiel de prot sufsant.
Dtenir un potentiel de croissance attractif.
Avoir peu dintrt pour la concurrence.
Possder une barrire lentre.
Correspondre une valeur distincte des valeurs de la concurrence.
La stratgie de globalisation
Beaucoup dentreprises dpassent le cadre national pour assurer le
dveloppement de leurs activits.
La globalisation se dnit par opposition linternalisation.
Linternationalisation concerne les industries multidomestiques.
La concurrence dans chacun des pays est indpendante de la con-
currence dans les autres pays. Ainsi, la concurrence stablit sur une
base nationale et la position concurrentielle de lentreprise se fait sur
chacun de ces marchs domestiques . La stratgie slabore au niveau
national de chacun des pays concerns. Linternationalisation sentend
dans le sens o lentreprise tire son avantage concurrentiel des diff-
rents cadres nationaux.
La globalisation concerne les industries globales. La comptition
entre entreprises se fait au niveau mondial et la stratgie devient
globale (concentration des units, conomie dchelle).
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Que peut proposer le marketing ?
Dans le cadre dune stratgie de globalisation, le marketing doit
trouver un juste dosage entre un tout global et un tout local. Le tout
global consiste utiliser une marque unique et un produit identique
pour tous les pays, et globaliser le maximum dlments du mix.
Il table sur des gots de plus en plus homognes des consommateurs
(le march de la cosmtique, par exemple).
Le tout local tient compte au maximum des spcicits nationales
des consommateurs et adapte son offre chacun des marchs : le
march de lalimentaire en est un exemple type, le got de la vanille
diffrant dun pays lautre.
POUR AVOIR UN MARKETING COHRENT
Peser les avantages et inconvnients dune stratgie de globalisation trs
pousse.
Ne standardiser que les lments cls du mix-marketing.
Adapter la structure lapproche marketing.
Ce qui fait la force du marketing stratgique, cest : la
vision prospective moyen et long terme, lanalyse des
forces en puissance, lapprciation de son position
nement actuel et futur, la dnition dune stratgie.
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Chapitre 3
Le mix-marketing
N Quel est lintrt du mix-marketing et comment sen servir ?
N Comment utiliser les diffrents niveaux de loffre globale ?
N Quels sont les facteurs qui inuent sur les prix ?
N Quelles stratgies prix peut-on envisager en milieu concurrentiel ?
N quelles rgles obit le marketing du distributeur ?
N quoi sert la notion de cycle de vie ?
N Quels sont les principes de gestion et de dveloppement dune gamme ?
N Comment diffrencier le mix-marketing dun produit industriel et dune
offre de service ?
44
Le mix-marketing
Les composants du mix-marketing
Lintrt du cycle de vie
La politique de gamme
Le mix-marketing des secteurs
LES COMPOSANTS DU MIX-MARKETING
Le mix-marketing obit un prin-
cipe de cohrence entre les quatre P :
cest ce principe qui fait toute sa force.
Le mix-produit
Il sagit du produit mis sur le march
mais aussi de lensemble de loffre
produit + services associs, do la
tendance de plus en plus frquente
parler de produit global .
La notion de produit global
Cest ce niveau que se situent les plus grosses diffrences entre le
marketing industriel et le marketing des services (gure 3.1).
Le produit central est le produit lui-mme (ou le service) avec
ses caractristiques, ses fonctions et les avantages quil apporte.
Le hors-produit tangible est ce qui enrobe le produit de prs,
ce que nous achetons avec le produit car on ne pourrait pas
lacheter autrement.
Le hors-produit intangible comprend la fois tout ce qui
aide vendre le produit et les services associs.
La notion dintangibilit sinverse quand il sagit dun service.
Celui-ci tant la plupart du temps intangible, le responsable marke-
ting tend le rendre tangible avec la dimension hors-produit
tangible (tableau 3.1).
PRINCIPES CLS
Le mix-marketing est lensemble
de loffre propose son march.
Il comprend initialement les 4 P :
Product produit.
Price prix.
Place distribution.
Promotion communication.
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Tableau 3.1 I Exemples de produit global
Les trois dimensions
du produit global
Un service :
le transport des personnes
Un produit de grande
consommation : leau
Produit central Les caractristiques du service
lui-mme : la distance, la fr-
quence et les correspondances
possibles.
Leau elle-mme, son
got, sa composition :
ptillante ou non, son
origine
Hors-produit tangible Le billet de transport.
Le cadre du transport
(avion, bus) : sa propret,
son confort, son esthtique.
Le contrat lorsquil y en a un.
La bouteille sans
laquelle on ne peut pas
acheter leau, en verre
ou plastique ; son
design.
La contenance.
Les informations sur
ltiquette.
Hors-produit intangible La rservation (accueil,
rapidit, qualit).
Laccueil au moment
du transport et larriv.
Laccs linformation.
Le merchandising.
La PLV.
La publicit.
Le point de vente
o elle est distribue.
Avantages
Assistance
technique
Conditionnement
Documentation
Dlais
Formation
Conditions
commerciales
Entretien
et SAV
Charte
Produit central
Hors-produit tangible
Hors-produit intangible
Livraison
et crdit
Style
Marque
Niveau de qualit
Figure 3.1 I Les trois dimensions du produit global
Source : Cegos
46
Le mix-marketing
Les lments du mix-produit
Dnir ou dvelopper le mix-produit englobe les lments suivants :
Les caractristiques du produit et les avantages apports au march
cible.
Le packaging : donnes rglementaires et dinformations, design,
logo
La contenance, le poids, le volume.
Les limites de la prestation (dans le cas dun service).
Les informations cls, ncessaires lemploi du produit :
date limite de consommation, mode demploi, posologie, conseils
dutilisation
Les services associs indissociables : par exemple un numro vert
dassistance, la garantie, une formation lutilisation (en marke-
ting industriel)
Le mix-prix
Le responsable marketing est responsable du prix net des produits,
de la gamme ou de la marque quil gre. Cest--dire du prix rel-
lement encaiss par lentreprise, une fois dduits les remises, ris-
tournes et rabais.
Prix net = Somme dargent encaisse par lentreprise
Le responsable marketing a peu de marge de manuvre sur la
xation des prix ; il a surtout une mission dorientation stratgique
sur ce point. En effet, le prix dun produit, comme celui dun service,
est tributaire de nombreux critres qui ne dpendent pas du marke-
ting. Les principaux, que lon retrouve pour chaque situation, sont
les suivants :
Prix de revient.
Marge nette obtenir.
Retour sur investissement en cas dinnovation.
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Prix du march.
Contraintes rglementaires.
Habitudes sectorielles.
Objectifs gnraux de lentreprise.
Le responsable marketing doit prendre en compte dautres aspects
marketing an de dnir sa stratgie prix :
Stratgies prix concurrentielles.
Sensibilit au prix du march.
Place du produit dans le cycle de vie.
Positionnement du produit.
Valeur perue et prix.
Trois types de stratgies soffrent lui : la stratgie dcrmage,
la stratgie de pntration et la stratgie dalignement.
La stratgie dcrmage
Cest une stratgie de prix lev par rapport au prix du march. Cette
stratgie prix va de pair avec une stratgie produit slective visant un
petit segment du march total. Le produit a une valeur supplmen-
taire par rapport la moyenne du march, soit par la technique,
linnovation, la politique de marque, etc.
Une variante de la stratgie dcrmage est de choisir de maintenir
des prix plus forts que le prix du march sans pour autant se res-
treindre un petit segment de march. Dans ce cas, une politique
de services associs ou une diffrence nette de qualit le justie.
La stratgie de pntration
Cest une stratgie de prix plus bas que le prix moyen du march, ou
fortement infrieur au prix du concurrent de rfrence sur le march.
Elle saccompagne dune stratgie produit de base et vise une forte
part de march.
Une variante de cette stratgie est de choisir des prix lgrement
infrieurs celui du concurrent principal, an de lui prendre des
parts de march. Cest la stratgie typique du challenger.
48
Le mix-marketing
La stratgie dalignement
Cette stratgie nest pas vraiment considre comme une stratgie,
car elle consiste saligner sur les prix pratiqus par le march. Son
avantage est quelle est sans risque. Son inconvnient est quelle ne
permet pas de positionner loffre produit par rapport ses concur-
rents.
Le mix-distribution
Le lieu de distribution du produit compte autant que ses caractris-
tiques, son prix et sa communication. Il existe plusieurs types de
circuits de distribution.
Trois aspects sont prendre en compte par le responsable marke-
ting :
Le choix des canaux de distribution, en fonction des cibles et du
positionnement du produit.
Chapitre 10
Lvaluation des circuits et lvolution de ses parts de march
dans chaque circuit.
Chapitre 11
Le marketing du distributeur, pour en comprendre les rgles et
mieux adapter son offre au distributeur.
Le marketing du distributeur se distingue de celui du fabricant pour
deux raisons :
Le distributeur obit une contrainte lie sa localisation gogra-
phique : ses segments de clients ne sont pas reprsents de la mme
manire quau niveau national. Il doit donc dnir son assorti-
ment en fonction des caractristiques de son march local.
Le marketing du distributeur ne sadresse pas aux mmes facet-
tes du client que le marketing du fabricant.
Chaque client a trois facettes (gure 3.2). Il est, selon les moments
de son processus dachat et de consommation :
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Chaland (ou Shopper). Il fait ses courses dans un endroit choisi
par lui, aussi bien un lieu quelconque (une rue, un quartier, un
centre commercial) quun point de vente (une suprette, un hyper-
march, un commerant, VPC).
Acheteur (ou Buyer). Il est dans le point de vente (ou regarde le
catalogue ou le site web) et achte le produit.
Consommateur (ou Consumer). Il consomme ou utilise le pro-
duit.
Dans cette conguration, le fabricant sadresse au consommateur
en produisant un produit qui lui convient. Le distributeur sadresse
au chaland en lui donnant envie de venir dans son point de vente et
lacheteur, en lincitant acheter le plus de produits chez lui.
Le mix-communication
La communication sur les produits et les marques sert les pro-
mouvoir sur le march, en assurer les ventes et les rachats.
Pour cela, deux types de communication sont utiliss :
La communication de type pull . Elle consiste attirer le
consommateur vers le produit ou la marque : exemple, la publicit.
Les mdias (cinma, tlvision, presse, afchage, radio et internet),
les brochures et lvnementiel sont des supports appropris.
Acheteur Chaland
Consommateur
Client
Marketing du fabricant
Marketing du distributeur
Figure 3.2 I Les trois facettes du client
50
Le mix-marketing
La communication de type push . Elle consiste pousser
le produit vers le consommateur : exemples, les promotions sur
le produit ou en point de vente. Le merchandising, la PLV
(publicit sur le lieu de vente), les animations points de vente, les
oprations tte de gondole et les catalogues sont des supports
appropris.
Comment dterminer un axe de communication en liaison avec
la stratgie marketing et le positionnement du produit ? (gure 3.3)
La stratgie de communication consiste dterminer autour du
positionnement :
Les cibles auprs desquelles lentreprise va communiquer.
Les objectifs de communication atteindre auprs de chaque cible.
Stratgie marketing
Plan de communication
3
Message
1
Cibles
2
Objectifs
4
Supports
Positionnement
Figure 3.3 I De la stratgie marketing la stratgie de communication
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Le message : mots cls, arguments, promesses
Les supports de communication.
Idalement, cest en tenant compte de ces tapes que la stratgie
de communication sera la plus efcace, alors quil arrive trop souvent
que lon commence par choisir le support de communication en tout
premier !
Une fois la stratgie de communication dnie par ces quatre
tapes, on construit le plan de communication :
Budget.
Mix-mdias.
Planning.
Mesure des rsultats.
Chapitre 14
LINTRT DU CYCLE DE VIE
Lintrt de ce type danalyse est de
dterminer des stratgies en fonction
des tapes par lesquelles passe le pro-
duit.
Suivre le dveloppement de ses pro-
duits selon leur cycle de vie permet :
Dadapter ses stratgies sur le mix-
marketing en fonction des phases
o se trouve le produit.
De grer lquilibre dune gamme
de produit, en sassurant que des
produits nouveaux remplaceront
les produits en dclin.
Danticiper les actions et les stra-
tgies concurrentielles.
PRINCIPES CLS
Entre le moment o il apparat
sur le march et celui o il en est
retir, le produit passe par
plusieurs tapes, appeles
cycle de vie :
une phase de Lancement.
une phase de Croissance.
une phase de Maturit.
une phase de Dclin.
Selon le secteur dactivit,
on constate diffrentes dures
de cycle de vie.
Le mix-marketing
52
Les phases de dveloppement dun produit
Les quatre phases thoriques du cycle de vie (gure 3.4) permettent
didentier un comportement du produit :
Le lancement correspond lentre progressive du produit sur
le march. Gnralement, la communication est forte pour faire
connatre le produit et inciter lachat ; en revanche, le prot est
ngatif du fait des cots de dveloppement et de lancement.
La croissance marque une diffusion plus importante du produit
sur le march, avec des rachats et la pntration vers de nouveaux
segments de consommateurs. La communication est moins inten-
sive, et cest au cours de cette phase que les ventes crent du prot.
La maturit est caractrise par un fort ralentissement des ven-
tes en volumes, voire une stabilisation. Les besoins du march
sont arrivs saturation. Les bnces sont leur maximum, car
les habitudes sont prises par les consommateurs. La communi-
Dure
Croissance Dclin
Ventes & profits
Lancement
Ventes Profits
Maturit
Figure 3.4 I Cycle de vie thorique dun produit
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cation vise dliser. En n de phase, il est ncessaire de vrier
le taux de prot du produit, qui peut commencer dcliner.
Le dclin voit les ventes et les bnces diminuer.
Bien sr, tous les produits ne suivent pas cette courbe aussi exac-
tement. La dure est fonction du secteur, des modes et des tendances.
Les incidences sur la rentabilit
Comme on le voit sur la courbe du cycle de vie thorique (gure 3.4),
le produit nest pas rentable simultanment sa mise sur le march.
Sa pntration sur le march est plus ou moins progressive et ne
gnre pas encore sufsamment de ventes pour couvrir les frais de
recherche, de communication et de promotion. De plus, les cots
unitaires restent levs en raison du faible niveau de production et
des aspects techniques amliorer en phase de lancement. Gn-
ralement, on considre que le produit atteint son seuil de rentabilit
(ou point mort) au cours de la phase de croissance (tableau 3.2).
Parfois, le seuil de rentabilit est atteint plus tardivement. Cest
le cas des secteurs forte technologie, comme la tlphonie mobile.
Lacclration des cycles de vie des produits ne joue pas en faveur
de la rentabilit, dans la mesure o le temps est plus court pour
sduire et conqurir un march de taille sufsante. Cest une des
raisons qui poussent dnir un taux de marge nette plus lev en
phase de lancement et de croissance pour couvrir plus rapidement
les frais de recherche et de promotion.
Tableau 3.2 I La rentabilit au cours du cycle de vie
Lancement Croissance Maturit Dclin
Cot unitaire Fort Moyen Rduit Rduit
Cots marketing levs En diminution Faibles Faibles
Prot Ngatif Positif lev Rduit
Taux de marge nette leve leve Moyenne Faible
Prix propos Cher Moyen Moyen Faible
Le mix-marketing
54
Au fur et mesure de la production du produit, le cot unitaire
baisse ; ceci est d leffet dexprience : plus on produit en grande
quantit et plus les cots de production diminuent.
Ainsi, le responsable marketing doit grer sa gamme de produits
suivant :
Latteinte du seuil de rentabilit (ou point mort).
Le taux de marge brute ou de marge nette.
Le volume de prot.
Le prix du march.
Les stratgies marketing au cours du cycle de vie
En fonction de la phase du cycle o se trouve le produit, le respon-
sable marketing aura le choix entre plusieurs stratgies, compte tenu
de son positionnement, de la stratgie gnrale de la marque ou de
la gamme, de la concurrence et de lvolution des besoins du march.
Ces stratgies concernent le mix-marketing du produit et peuvent
tre rvisables selon le contexte.
Les stratgies marketing en phase de lancement
Il y a en ralit une multitude de stratgies possibles, selon son propre
positionnement, sa capacit dinnovation, les objectifs du groupe ou
de lentreprise, le paysage concurrentiel ou le systme de distribution.
Retenons les trois principales.
La stratgie de linnovateur
Il a t constat que lavantage de lancer le premier une innovation
est dapporter une part de march suprieure aux concurrents qui
suivent, dans les secteurs de grande consommation comme dans les
secteurs industriels. Pourtant, certains innovateurs nont pas survcu
ou se sont fait supplanter. Rcapitulons les principaux facteurs de
russite et dchec de cette stratgie (tableau 3.3).
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La question qui se pose au responsable marketing est : quel
moment dois-je lancer mon nouveau produit ?
La stratgie de pntration rapide du march
Cette stratgie ncessite de sadresser un segment de march suf-
samment important pour un fort volume de ventes. Pour cela, le
responsable marketing devra envisager :
Une forte communication.
Une forte prsence chez les distributeurs ou revendeurs.
Un prix plutt faible, dont le prot sera assur par le volume.
Le point fort de cette stratgie est de prempter le leadership trs
rapidement.
La stratgie slective
Cette stratgie consiste sadresser un seul segment du march,
plutt le haut de gamme. Elle sappuie sur des produits ou des pres-
tations de qualit, sur linnovation comme positionnement, sur une
image de marque et une forte notorit. Pour cette stratgie, le respon-
sable marketing devra envisager :
Une communication cible.
Une distribution slective.
Un prix en concordance avec le niveau des prestations.
Cette stratgie permet dasseoir une image valorisante et presti-
gieuse pour le produit ou la marque. Dans certains cas, elle prcde
une stratgie de pntration en phase de croissance.
Tableau 3.3 I Stratgie de linnovateur, facteurs cls de succs et dchec
Facteurs cls de succs Facteurs cls dchec
Produit de trs bonne qualit.
Notorit acquise rapidement.
Protection du dpt de brevet.
Rduction plus rapide des cots de
production.
Le produit devient le standard ou la norme.
Produits insufsamment tests.
Positionnement mal dni.
Faible ractivit la concurrence.
Autosatisfaction lors des premiers succs.
Disproportion des budgets par rapport
aux ventes.
Le mix-marketing
56
Les stratgies marketing en phase de croissance
Lors de cette phase, le produit est rachet, de nouveaux consomma-
teurs apparaissent et les ventes augmentent. Mais videmment, la
concurrence arrive sur ce march dautant plus facilement que le
produit ou le service est copiable et parfois en attaquant avec des
prix plus faibles. Le responsable marketing est alors confront ce
dilemme : Dois-je maligner sur les prix de la concurrence mais
perdre du prot ? ou : Que puis-je faire pour conserver mon lea-
dership en limitant la perte de prot ? .
Soit vous tes le pionnier, vous avez lanc le premier linnovation
sur le march et, au cours de la phase de croissance, vous voyez appa-
ratre la concurrence. Vous laviez certainement prvue mais peut-
tre pas aussi tt, pas aussi agressive. Quelle que soit la concurrence,
vous devez :
ou continuer votre plan dactions car elle ne le gne pas ;
ou revoir votre stratgie produit.
Soit vous ntes pas le premier, mais vous souhaitez prendre une
part de ce nouveau march. Si vous tes le deuxime, vous avez tout
intrt vous positionner sur un axe diffrent du pionnier, avec des
prestations associes diffrentes, et ne pas baisser les prix. Si vous
tes le troisime, et pensez quil y a de la place sur ce march pour
un troisime, faites comme pour le deuxime en tant un peu plus
attractif sur les prix, sans les casser.
En phase de croissance, aucune entreprise na intrt casser les
prix : les prots ne sont pas forcment l !
Les stratgies marketing en phase de maturit
En phase de maturit, il est possible que dautres concurrents arri-
vent avec une politique prix agressive.
Soit vous vous alignez tout en conservant votre niveau de qualit :
vous risquez de perdre une part du prot mais vous compensez en
gardant votre clientle.
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Soit vous maintenez des prix plus levs : vous risquez de perdre
une partie de votre clientle mais vous conservez un taux de marge
unitaire fort. Le volume de prot sera amoindri mais vous pouvez
compenser par :
Un programme de dlisation client.
Une politique damlioration manifeste des produits.
Une politique de services associs.
Un largissement des circuits de distribution.
Une communication relaye par des relais dopinion (presse,
consultants, experts).
Chapitre 9
Les stratgies marketing en phase de dclin
En phase de dclin, il est peu probable que de nouveaux entrants
arrivent, cest plutt linverse qui peut se produire : des concurrents
se replient au prot de nouveaux march mergents. Mais il se peut
que les stratgies de vos concurrents se modient et viennent vous
gner, il vous faudra ragir. Vous pouvez agir principalement sur :
Une rduction des prix.
Des actions promotionnelles visant couler les stocks.
Une communication ponctuelle en concordance avec les promo-
tions ou lactivit saisonnire.
Dans le cas o votre produit dcline sur un march porteur, vous
devez vous poser ces questions :
Y a-t-il encore une demande pour mon produit ?
Est-ce son positionnement qui ne convient pas au march ?
Est-ce la communication qui nest pas adapte ?
Est-ce le produit/ses caractristiques qui ne plat pas ?
Que doit-on modier pour relancer le produit ? quels cots ?
Pour quels segments ?
Le mix-marketing
58
LA POLITIQUE DE GAMME
Largeur et profondeur
dune gamme
Ltendue de la gamme correspond sa
largeur multiplie par sa profondeur :
La largeur de la gamme se mesure au
nombre de produits proposs dans
celle-ci. Par exemple, la gamme des
formations Interentreprises en
marketing de la Cegos comprend,
en 2005, cinquante formations.
La profondeur de la gamme se
mesure au nombre de propositions
pour un mme produit.
Par exemple, pour des produits de soins ou dhygine, des condi-
tionnements diffrents ou des contenances spciques.
La question qui se pose aux responsables marketing en charge
du dveloppement de la gamme est celle de son tendue : doit-elle tre
courte ou longue ?
La rponse ne peut en aucun cas tre une solution type, car elle
dpend de beaucoup de facteurs, notamment :
La concurrence.
Lhistorique et le positionnement de lentreprise ou de la gamme.
La place de lentreprise ou de la gamme sur son march (leader
ou challenger).
Le cycle de vie des marchs.
La stratgie de dveloppement de lentreprise ou de la gamme.
La stratgie de vente aux clients.
Lenvironnement conomique.
Lvolution de la demande.
PRINCIPES CLS
Lassortiment est lensemble
des gammes et des produits
quune entreprise propose
la vente. Il regroupe ainsi
plusieurs gammes de produits.
La gamme comprend
un ensemble de produits
prsentant une certaine
cohrence entre eux :
mme march cible, composante
identique, mme politique prix
ou distribution.
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Rcapitulons les avantages et inconvnients dune gamme courte
(tableau 3.4) et dune gamme longue (tableau 3.5).
Tableau 3.4 I La gamme courte
Avantages Inconvnients
1. Concentration des efforts de la rme
sur un petit nombre de produits :
trs bonne connaissance des produits
par les vendeurs dont les efforts ne sont
pas disperss ;
concentration de leffort publicitaire ;
problmes de fabrication minimiss ;
suivi facile par les chefs de produits.
1. Peu de choix pour le consommateur.
Il risque de choisir entre notre produit
et un produit concurrent, au lieu de choisir
entre plusieurs de nos produits. Certains
segments importants risquent de ne pas
tre exploits.
2. Chaque produit devant faire un volume
daffaires important, on peut esprer arriver
des cots de fabrication plus faibles
donc comptitifs.
2. Poids important des efforts de distribu-
tion sur un petit nombre de produits.
Les reprsentants pourraient proposer au
cours des mmes visites dautres produits,
ce qui ne coterait gure plus.
3. Administration des ventes simplie. 3. Vulnrabilit de la rme une forte
attaque de la concurrence sur un de ses
produits.
4. Meilleure gestion des stocks
et des commandes Cots limits.
4. Vulnrabilit une rcession
mme partielle du march.
5. Vulnrabilit une volution des gots
du consommateur (mais une gamme courte
peut tre trs volutive).
Source : Cegos
Tableau 3.5 I La gamme tendue
1. Possibilit dexploiter plusieurs segments
du march.
1. Risque dparpillement des efforts
sur chaque produit.
2. Possibilit dorganiser la gamme
autour de produits leaders, effet
de complmentarit entre les produits
qui spaulent mutuellement.
2. Moins bonne connaissance des produits,
certains risquant dtre totalement dlaisss
par le chef de produits.
Le mix-marketing
60
Lanalyse des produits au sein dune gamme
Tous les produits dune gamme ne concourent pas de la mme
manire son succs. Deux axes permettent danalyser ces diffrents
produits : lvolution des ventes et la rentabilit.
La matrice RCA (Chapitre 10) permet de reprer quatre types de
produits :
Les produits phares, caractriss par une forte volution des
ventes et une bonne rentabilit.
Tableau 3.5 (suite) I La gamme tendue
3. Plus grande souplesse daction
par rapport aux ractions du march
et de la concurrence.
3. Administration des ventes plus complexe.
4. Permet de se prmunir des alas du
march ou des variations de lengouement
des consommateurs.
4. Cot lev du stockage. Risque accru
de rupture de stock et dinvendus.
5. Possibilit de cannibalisation ,
un produit dveloppant son chiffre daffaires
aux dpens dun autre produit
de lentreprise.
Source : Cegos
DE FAON GNRALE, POUR SE REPRER
La gamme slargit au cours du dveloppement du march pour mieux
rpondre aux attentes diversies des consommateurs, en mme temps
que les cots saccroissent.
Inversement, lorsque la capacit de production atteint son maximum ou
lorsque lentreprise recherche la rentabilit, on freine le dveloppement
de la gamme.
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Les produits de base, caractriss par une faible ou moyenne
volution des ventes et une bonne rentabilit.
Les produits prometteurs, caractriss par de fortes ventes et
une faible rentabilit.
Les produits risque, caractriss par de faibles ventes et une
faible rentabilit.
ces deux axes, sajoute le volume des ventes de chaque produit,
que lon reprsente par un cercle proportionnel aux ventes sur la
matrice.
En fonction de cette analyse, le responsable marketing doit, lors
du plan marketing annuel, arbitrer sur les produits crer, pousser,
maintenir ou supprimer. Il afne son analyse et ses recomman-
dations par la comparaison avec :
La concurrence.
Lvolution du march.
Ces deux lments de comparaison permettent de dnir plus
prcisment la stratgie pour chaque produit et de nuancer la prise
de dcision.
Gamme et nom de marque
La pratique des entreprises permet didentier trois principales stra-
tgies de relation entre les marques et les gammes ou les produits.
On distingue ainsi trois principaux types de marque :
La marque produit.
La marque gamme.
La marque ombrelle.
La marque produit
Ce choix consiste affecter de faon exclusive une marque un pro-
duit et un positionnement (gure 3.5). La consquence est que
chaque nouveau produit reoit un nom de marque qui lui est propre.
Cette stratgie de marque se retrouve dans lhtellerie : par
exemple, le groupe Accor dveloppe une multiplicit de marques aux
positionnements bien prcis et exclusifs : Novotel, Mercure, Ibis.
Le mix-marketing
62
Cette stratgie prsente des avantages certains :
Elle est offensive en termes doccupation du terrain pour les entre-
prises.
Elle permet de dvelopper de nouveaux produits avec une moindre
prise de risque pour limage des marques existantes.
Il est sous-entendu que le nom de lentreprise reste inconnu, seules
les marques tant connues.
Ces avantages sont videmment contrebalancs par des inconv-
nients :
Chaque lancement de produit nouveau est un lancement de
marque, avec des investissements publipromotionnels lourds.
Chaque marque ne peut bncier du capital de sympathie et de
dlisation des autres.
La marque gamme
Les marques gammes dsignent sous un mme nom de marque et
promeuvent sous une mme promesse un ensemble de produits
appartenant au mme territoire de comptence. Dans larchitecture
de la marque gamme, les produits gardent leur nom courant.
Marque B
Produit B
Positionnement B
ENTREPRISE
Marque A
Produit A
Positionnement A
Marque N
Produit N
Positionnement N
Figure 3.5 I La marque produit
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La structure de la marque gamme (gure 3.6) se retrouve dans
lagroalimentaire (Gant Vert), en cosmtique (LOral), dans lqui-
pement (Seb) ou lindustrie (Legrand).
Ces marques relient lensemble de leurs produits par un principe
unique appel concept de marque .
La marque gamme recoupe plusieurs avantages :
Elle vite le saupoudrage ou la dispersion des communications
en se concentrant sur un nom unique pour plusieurs produits.
Elle permet de btir un capital de marque en dveloppant un
concept de marque.
La marque gamme, dnie par un principe fdrateur, sait o elle
va : son territoire de lgitimit est prcis.
Son principal inconvnient rside dans le dveloppement de la
gamme : la gamme stend en mme temps que le risque dopacit
de loffre.
La marque ombrelle
La mme marque soutient plusieurs produits dans des marchs dif-
frents (gure 3.7). Chacun deux a sa propre communication et
dveloppe ses propres promesses. Les produits gardent un nom gn-
rique. Par exemple, on parle de lappareil photo Eos 1000 de Canon.
Les avantages de la marque ombrelle sont multiples :
Leffet de synergie : toute action, toute communication contribue
la notorit de la marque.
CONCEPT DE MARQUE
C A B D..............N Produits :
MARQUE
Figure 3.6 I Structure de marque gamme
Le mix-marketing
64
Elle permet de faire voluer le contenu de la marque en la nourris-
sant par lapport dimage associe des nouveaux produits, quelle
ne couvrait pas jusqu prsent.
Elle est peu contraignante.
Ses inconvnients sont les suivants :
trop vouloir conomiser de largent en se diversiant sous une
mme ombrelle, on oublie que lobjectif de la marque est avant
tout den gagner.
Lombrelle ne doit pas porter ombrage des produits qui pour-
raient mieux se dvelopper sous une autre marque.
Comme un lastique trop tendu faiblit, plus une marque couvre
de catgories diffrentes, plus elle se tend et se fragilise en perdant
son nergie.
Une mme marque ne peut couvrir tous les niveaux de qualit et
de standing.
CONCEPT DE MARQUE
C A B D..............N
C A B D..............N
Produits :
Communications spcifiques
par produit ou service :
Communications spcifiques
par produit ou service :
MARQUE
Figure 3.7 I Structure de la marque ombrelle
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LE MIX-MARKETING DES SECTEURS
Le marketing des secteurs dpend essentiellement de la combi-
naison des produits et des marchs (tableau 3.6).
Le marketing industriel
Les marchs industriels sont souvent des marchs de consommation
intermdiaire, en B to B. Il en rsulte une dpendance mais aussi une
distance par rapport la demande nale. Le fabricant se situe dans
un chanage industriel et nest pas en contact direct avec lacheteur
nal.
Tableau 3.6 I Le marketing des secteurs
Types de produits March grand public
B to C
(exemples)
March entreprises
B to B
(exemples)
Produits de consommation
courante
Les produits alimentaires,
les cosmtiques
Les fontaines eau,
la papeterie
Produits industriels
Services La Poste, les transports
en commun, la tlphonie
mobile
La Poste, le nettoyage
industriel
PRINCIPES CLS
La dmarche marketing est identique quels que soient le secteur dactivit
ou le type de consommateur viss. Nanmoins, le responsable marketing
doit tenir compte des spcicits lies aux :
Processus dachat.
Systme de production.
Nombre dacteurs en jeu.
Contraintes lies au secteur.
Le mix-marketing
66
En marketing industriel, il faut donc prendre en compte le rle et
le nombre croissant dintermdiaires qui sinterposent entre les clients
et les fournisseurs, parmi lesquels :
Les conseillers.
Les grossistes.
Les centrales dachat.
Les prescripteurs.
Les places de march via Internet.
Cette notion de lire a des consquences pour le responsable
marketing :
Ltude du march doit se faire au niveau de lensemble de la lire
laquelle on appartient, et non pas seulement par rapport sa
clientle directe. La connaissance de la demande nale est nan-
moins toujours indispensable.
Une dpendance par rapport la demande drive : chaque fabri-
cant dans une lire dpend de son client, qui lui-mme dpend
du sien.
La situation, les leviers dactions et la vulnrabilit dune entreprise
en B to B dpendent la fois de la distance laquelle lentreprise
se trouve de la clientle nale et de la diversit de celle-ci.
La possibilit de mettre en place des stratgies et actions de mar-
keting aval, cest--dire auprs des clients, des clients de ses clients
par exemple, de faon en stimuler la demande (information,
communication, promotion).
Le marketing des services
lorigine, le marketing sest dvelopp et construit autour de pro-
duits matriels (grande consommation, biens industriels). Ce nest
que depuis peu que lon commence se pencher sur les spcicits
du marketing des services. Pourtant, ce constat est paradoxal puisque
les activits de services reprsentent prs de 70 % du PIB (produit
intrieur brut) et gnrent plus de la moiti des emplois.
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Dautre part, la qualit intrinsque des produits est une exigence
acquise pour le client ; lentreprise, pour conqurir de nouveaux
clients et pour les dliser, doit continuer dvelopper des services qui
tiennent compte de leurs besoins et de leurs attentes, an daccrotre
leur satisfaction. Mme les entreprises industrielles proposent une
offre de services associs aux produits : secteur trs diversi (banque,
assurance, tlcommunication, traiteurs, chanes dhtels, laveries,
coiffeurs).
Le marketing des services est complexe car il doit tenir compte :
De la nature de prestations trs largie (stockage, livraison, tudes,
conseil, entretien, rparation, formation).
Des typologies de clientle diffrentes (B to B et B to C).
Des secteurs en mutation permanente (services de tlphonie,
daccs Internet).
Des principaux facteurs dimpact sur lenvironnement des services
(privatisation, nouvelles technologies, dveloppement des rseaux).
Le marketing pharmaceutique
Les spcicits du marketing pharmaceutique rsident principalement
dans :
La rglementation stricte des mdicaments : celle-ci dpend de
la politique nationale en matire de dlivrance des mdicaments,
de remboursement, de xation des prix et du taux de marge.
Le processus de mise sur le march : une AMM (autorisation de
mise sur le march) est ncessaire et rpond un certain nombre
de critres respecter.
Le processus dachat, particulirement complexe : le mdicament
est prescrit par un mdecin et dlivr par un pharmacien.
Larrive sur le march des mdicaments gnriques.
La dure et les cots de la recherche : mme si les brevets dposs
pour les nouvelles formules protgent pendant deux dcennies
le laboratoire de la concurrence, les cots de dveloppement sont
levs.
Le mix-marketing
68
LES FAITS MARQUANTS EN MARKETING
PHARMACEUTIQUE
Concentration des laboratoires au niveau mondial.
Concurrence forte des gnriques.
Augmentation de lautomdication.
Concurrence des mdecines parallles.
Faire du mix-marketing, cest comme russir un gteau
pour des amis. Il faut choisir la recette adquate, sre
de leur plaire, respecter le mix des ingrdients et les
doses, suivre la cohrence des tapes de la prpa-
ration.
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Chapitre 4
Le marketing oprationnel
N En quoi consiste le marketing oprationnel ?
N Quels supports doit-on privilgier en fonction de ses objectifs ?
N Quelles sont les principales stratgies de communication ?
N Quelles sont les diffrentes catgories de promotion ?
N Quels sont les outils du marketing direct ?
N Quels sont les objectifs de la communication sur Internet ?
N Quels sont les diffrents types de plan dactions marketing
oprationnel ?
N Comment mesurer les retombes dune action de communication ?
70
Champ daction du marketing oprationnel
Les stratgies de communication
Le plan dactions marketing oprationnel
La mesure des actions
CHAMP DACTION DU MARKETING OPRATIONNEL
Les missions du marketing
oprationnel
Le marketing oprationnel est la fron-
tire entre les aspects oprationnels du
marketing, de la communication, de
la vente et de la distribution et inclut
galement les supports du marketing
direct (gure 4.1).
Marketing direct
Vente
MARKETING OPRATIONNEL
Positionnement
Mix produit
Mix prix
Mix distribution
Mix communication
Charte graphique
Institutionnel
Corporate
Interne
Marque
Produit
Communication
PLV-ILV
Promotions
Merchandising
Trade marketing
Marketing
denseigne
Distribution
Stratgie
coute client
Argumentaires
Infos terrain
Organisation
secteur
Face face
Figure 4.1 I Champ daction du marketing oprationnel
PRINCIPES CLS
a trois objectifs :
Dvelopper la visibilit
des offres sur le march.
Favoriser la vente des offres
auprs des prospects et clients.
Dvelopper limage
et la notorit des offres.
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On trouve diffrentes fonctions marketing ou proches du marke-
ting regroupes sous les quatre types suivants :
Linterface marketing vente. Ses missions sont de raliser les
argumentaires, organiser les ux dinformations entre la vente et
le marketing, structurer les remontes dinformations.
Le responsable trade marketing. Il optimise la relation industriel
/distribution, cre des oprations promotionnelles, mesure les
rsultats en DV et DN, favorise les partenariats et supervise les
ux dinformations.
Le responsable marketing de conqute (ou de dlisation).
Il recouvre des fonctions transversales charges des actions de
conqute (ou de dlisation), avec pour missions dorganiser
toutes les oprations de conqute, de cibler les segments et de
proposer des plans de campagne. Ces fonctions sont de plus en
plus intgres au marketing client, lorsque celui-ci est structur
dans lentreprise, ce qui nest pas encore le cas partout.
Le coordinateur marketing. Il applique la dmarche marketing
oprationnel pour plusieurs chefs de produits et conduit des
projets regroupant le marketing et le commercial, parfois les dis-
tributeurs et la communication.
Lutilisation des mdias et hors mdias
Les responsables marketing oprationnel ont pour mission dtablir
un plan de campagne annuel ou trimestriel pour communiquer sur
les gammes et les produits des chefs de produits.
Ils sont amens combiner diffrents supports de communication,
utiliser les mdias ou le hors mdia selon leurs objectifs
(tableau 4.1).
72
Tableau 4.1 I Principaux supports de communication
Mdias
Supports Objectifs Caractristiques Exemples
Presse Dvelopper
une image.
Construire
une marque.
Occuper
le terrain.
Choisir le support
en fonction de
son position-
nement.
La presse quotidienne
nationale (Le Monde,
Le Figaro) et rgionale
(Ouest France).
La presse priodique
(Capital, LAutomobile).
La presse gratuite
(20 minutes).
Radio Crer de la
notorit.
Occuper
le terrain.
Immdiatet
et ractivit
RFM, Europe 1
Tlvision Crer de la
notorit.
Dvelopper
une image
de marque.
Attirer vers
la marque.
La slection
du mdia TV
est fonction
de la chane,
de lmission
et de lhoraire.
TF1, France 2, Canal +, M6,
Cin-premire.
Afchage Crer de la
notorit,
du trac.
Souplesse
dutilisation
par rgion
et par villes.
Panneaux 4 3 mtres.
Nouveaux panneaux 16/9
e
.
Panneaux de mobilier
urbain et afchage mobile.
Cinma Crer de la
notorit.
tre un
vecteur
dimage.
Mdia de
complment.
Forte slectivit
des cibles.
MK2, Paramount
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Tableau 4.1 (suite) I Principaux supports de communication
Hors mdia
Supports Objectifs Exemples
vnementiel Crer et dvelopper une image
de marque.
Provoquer ladhsion et lidenti-
cation la marque auprs des
cibles externes et internes.
Objectifs lis la stratgie
pull .
Sponsoring.
Partenariat.
Relations publiques.
Salons.
Communication
commerciale
Fidliser, conqurir.
push .
Catalogues.
Plaquettes.
Lettres.
Magazines
consommateurs.
Communication
produit
Susciter ladhsion et lidenti-
cation la marque.
Sduire.
push .
Design.
Packaging.
Promotions
sur le produit
Faire acheter.
Faire essayer.
Faire acheter plus souvent.
Offre girafe .
Bingo des marques .
Offres de remboursement
diffr.
En point de vente Faire essayer.
Faire revenir.
Faire acheter plus.
Merchandising.
PLV-ILV.
Dgustation.
Animations saisonnires.
Marketing direct Conqurir de nouveaux
clients.
Fidliser les clients acquis.
Entretenir une relation sur
le long terme.
Mailing.
Newsletter.
Fax mailing.
Asile colis.
Internet Attirer.
Conqurir.
Fidliser.
E-mailing.
Rfrencement.
Afliation.
Bandeaux.
Bannires.
Marketing viral.
Adapt de : Y. Lebon et N. Van Laethem, Le Marketing orient rsultats, Dunod, 2003.
74
LES STRATGIES DE COMMUNICATION
Les objectifs de communication
La stratgie de communication se construit autour du positionnement
dni pour le produit. Selon la cible de communication vise, lobjec-
tif de communication va se nuancer (tableau 4.2).
Dans un premier temps, il sagit de dnir pourquoi on com-
munique sur cette offre vers le march. Est-ce :
pour asseoir une image de marque ?
pour renforcer sa notorit ?
pour attirer de nouveaux prospects ?
pour inciter lachat ?
etc.
PRINCIPES CLS
Une bonne stratgie de communication comprend :
Un positionnement clair du produit ou de la marque.
Des objectifs atteindre ralistes et vriables.
Des cibles de communication clairement identies.
Un message constitu de bnces clients en cohrence avec le position-
nement du produit.
Des supports de communication adapts aux objectifs et aux contraintes
de budget et planning.
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Les cibles de communication
On ne communique pas uniquement aux consommateurs, aux clients
ou aux prospects. Il existe bien dautres cibles, dites de communica-
tion pour les diffrencier des cibles marketing, qui sont :
Les prescripteurs.
Les distributeurs et revendeurs.
Les prospects et clients.
Les cibles internes : salaris et vendeurs.
Chacune de ces cibles joue un rle bien elle et, ncessairement,
nos objectifs de communication seront adapts chacune delles
(tableau 4.3).
Tableau 4.2 I Principaux objectifs de communication
Objectifs Dclinaisons
De type pull Attirer vers la marque, le produit, lentreprise.
Sduire ; faire connatre ; informer ; sensibiliser ;
provoquer ladhsion ; susciter lidentication la promesse
Pour : diffuser une image de marque ; dvelopper une notorit ;
faire voluer un positionnement ; lancer un nouveau produit ;
maintenir la prsence de la marque.
De type push Pousser vers le produit, le service, le magasin.
Faire acheter, acheter plus ou plus souvent ; faire essayer ;
faire revenir.
Pour : lancer un nouveau produit ; attirer une nouvelle cible ;
faire connatre un magasin ; dvelopper les ventes en volumes.
De conqute Gagner de nouveaux clients .
Augmenter le nombre de clients sur une cible donne ;
largir son cur de cible ; dvelopper son taux de pntration.
De dlisation Conserver les clients actuels .
Maintenir sa clientle, cur de cible ou tous segments.
Occuper le mental du client ; entretenir la relation ; proposer un
club client , des oprations de parrainage ; augmenter le panier
moyen par client.
Pour : capitaliser sur les meilleurs clients ; maintenir ou dvelopper
son CA global ; freiner larrive de concurrents.
76
Tableau 4.3 I Cibles de communication
Cibles Rles Exemples Objectifs
Prescripteurs Inuencent.
Conseillent.
Aident choisir
Leaders dopinion
(journalistes,
vedettes, lus,
notables)
Institutionnels
(organismes
professionnels,
associations de
consommateurs)
Mdecins,
architectes
Sduire
Convaincre
Motiver
Distributeurs Assurent la promotion
Mettent en valeur
Incitent lachat
Rfrencent
et vendent
Revendeurs
Grande distribution
Intermdiaires de
vente
Franchiss
Faire vendre
Informer
Former
Motiver
Clients Achtent
Utilisent ou consomment
Dcident
Cur de cible
Autres segments
Cible marketing
Faire acheter
Intresser
Sduire
Salaris Informent les clients
Parlent dans leur
entourage
Transmettent leurs
opinons
Ambassadeurs
de lentreprise
Services
maintenance,
rclamations,
standard
Service clients,
assistants
commerciaux
Informer
Faire adhrer
Valoriser
Force de vente Vendent les produits
Reprsentent limage
de lentreprise et des
produits
Fidlisent les clients
Prospectent de
nouvelles cibles
Commerciaux
terrain et sdentaires
Technico-
commerciaux
Ingnieurs daffaires
Convaincre
Informer
Former
Inciter vendre
Motiver
Adapt de : Y. Lebon et N. Van Laethem, Le Marketing orient rsultats, Dunod, 2003.
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LE PLAN DACTIONS MARKETING OPRATIONNEL
Le plan dactions marketing opra-
tionnel est un plan annuel (ou trimes-
triel) de campagne de communication.
Il comprend aussi bien les mdias que
le hors mdia, il intgre les actions
auprs de et avec la force de vente.
Son budget est celui de toutes les
actions envisages par produit, par
gamme de produits ou par marque.
Sa ralisation fait suite au plan mar-
keting stratgique. Aprs avoir dter-
min sa stratgie de communication,
choisi les actions privilgier, le res-
ponsable marketing formalise le plan
et le diffuse auprs de tous les acteurs
concerns dans lentreprise, notam-
ment la force de vente.
Le choix des actions
Retenir une action de communication plutt quune autre dpend
de la stratgie qui a t adopte principalement des objectifs de
communication et des cibles mais aussi du budget.
Les promotions
Il existe trois catgories de promotions selon lorganisateur et le desti-
nataire.
La promotion consommateurs
Elle est organise par lindustriel en utilisant un rseau de distribution.
La promotion porte sur le produit ou la marque. Elle est de type sell
out , pour faire sortir le produit du point de vente. Exemples :
Ventes avec prime.
Jeux, concours.
PRINCIPES CLS
Pour russir un plan dactions
marketing oprationnel, il faut :
Dcliner les objectifs de
communication en cohrence
avec les objectifs marketing.
Dnir pour chaque objectif de
communication les indicateurs
de rsultats contrler.
Calculer latteinte du point mort
pour chaque action.
Capitaliser sur les connais-
sances acquises aprs chaque
action.
78
Rductions de prix.
Essais et chantillons.
La promotion commerciale
Elle est organise par le distributeur en utilisant parfois les moyens
de lindustriel. Elle porte sur le point de vente et lenseigne. Elle est
de type sell in , pour faire entrer le chaland dans le point de vente.
Exemples :
Dgustation.
Dmonstration.
PLV, ILV.
Animation du point de vente.
Merchandising.
La promotion rseau
Elle est organise par lindustriel pour le distributeur ou la force de
vente. Elle porte sur lincitation vendre ou rfrencer plus. Il peut
dagir de :
Cadeaux daffaires.
Primes.
Jeux, concours.
chantillons.
Le marketing direct
Le principe du marketing direct est d obtenir une communication
individualise, en grand nombre, sans passer par le face--face . Sa
russite rside dans la qualit des chiers et dans loptimisation de
la base de donnes marketing.
Les outils du marketing direct sutilisent en marketing opra-
tionnel mais sont galement tout indiqus en marketing relationnel
(voir plus bas, dnition).
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Le mailing est un courrier nominatif envoy en nombre par la
poste. Il sutilise en conqute comme en dlisation de clients.
Chapitre 15
Lannonce presse avec couponing : plusieurs parutions sont nces-
saires pour obtenir un bon taux de retour (au moins 3).
Le bus mailing est utilis 75 % en B to B. Il a un meilleur taux
de retour lorsquil est associ un vnement (un salon, par
exemple).
Le phoning, ou marketing tlphonique, permet la qualication
de prospects, la prise de rendez-vous, lenqute, la vente et la
dlisation.
Chapitre 18
Le fax mailing est surtout prconis en B to B et plutt pour des
offres promotionnelles dactualit.
LISA (imprim sans adresse) a un meilleur taux de retour avec
couponing. Cest une technique en fort dveloppement avec le
gomarketing.
Lasile colis vient en complment dune tranche de poids. Cette
technique est trs utilise par les vpcistes.
Le magazine consommateur est conu comme un journal dinfor-
mation et de liaison. Cest souvent la premire tape vers un mar-
keting relationnel.
MARKETING DIRECT ET MARKETING RELATIONNEL
Le marketing direct (MD) est une technique apparue en France au dbut
des annes 1980. Son objectif est dinstaurer une communication individua-
lise un grand nombre dindividus en mme temps.
Le marketing relationnel vise, lui, tablir une relation durable entre le
fournisseur et ses clients.
En rsum : on fait du MD lorsquon utilise ponctuellement cette technique,
on fait du marketing relationnel quand on a une vritable stratgie de one
to one dans la dure.
80
Internet
Les objectifs de la communication sur Internet sont Attirer, Conqu-
rir, Fidliser et Retenir. Cest le mdia par excellence de la relation
client. La communication sur Internet peut prendre plusieurs
formes :
Les bannires ou bandeaux : ils safchent lcran du site con-
sult.
Le pop up : fentre qui safche une fois la visite termine,
comme un rappel.
Le rfrencement dans un moteur de recherche.
Les sites : institutionnels ou marchands.
Le sponsoring : il consiste parrainer un site ou une rubrique.
Le-mailing, aux atouts nombreux : rapidit, simplicit de mise en
uvre, dimension virale, cots faibles, acheminement instantan,
interactivit facile.
Chapitre 14
Le merchandising
Il peut se dnir comme le bon produit, au bon moment, au bon
endroit . Cette technique a comme objectif loptimisation des
linaires permanents et saisonniers. Le savoir-faire ici consiste orga-
niser les linaires, grer les stocks et les mouvements, sduire le
chaland.
La publicit
De manire gnrale, la publicit rpond quatre objectifs :
Informer. Linformation est surtout utile au lancement dun
produit pour duquer le march sur une innovation forte.
Persuader. Cet objectif est particulirement ncessaire en milieu
concurrentiel fort. La publicit comparative en est un exemple.
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Rappeler. Cet objectif est surtout ncessaire pour un produit en
phase de maturit. Ce type de publicit rappelle aux consomma-
teurs que le produit existe.
Rassurer. Cet objectif savre utile lorsque la motivation des
consommateurs est un besoin de scurit, ou lorsque le produit
est nouveau, technologique ou encore forte valeur.
Lvnementiel
Dans le cadre du marketing oprationnel, nous pouvons regrouper
sous lvnementiel :
Les salons. Chapitre 14
Les relations presse. Chapitre 14
Les journes portes ouvertes.
Les relations publiques.
Le sponsoring et le mcnat.
Les appuis la force de vente
Les supports daide la vente le plus souvent utiliss sont :
Les supports visuels. Ils visent renforcer limpact de largumen-
tation, xer lattention du client et faciliter la comprhension
des avantages de loffre.
Les chantillons. Ils permettent de tester le produit et de rendre
concrte largumentation.
Les documentations. Elles visent souligner ce qui intresse le
client, montrer un large choix et laisser une trace.
La dmonstration. Elle sert apporter des preuves, favoriser
la manipulation du produit par le client.
Les rfrences. Elles rassurent le client et sont adapter en
fonction de chaque typologie de client.
Le book marketing/vente. Il permet au vendeur de retrouver
ce dont il a besoin et davoir porte de main les rdactionnels
de presse, les tmoignages etc.
Chapitre 18
82
Mais il existe bien dautres faons dapporter un appui la force
de vente, au cours des diffrentes missions du marketing.
Chapitre 18
Les diffrents types de plans
La formalisation du plan marketing oprationnel nest pas anodine.
Elle dpend de lorganisation du service marketing et de sa faon de
fonctionner. Nous trouverons plus facilement des plans par cible en
B to B ou en marketing industriel et des plans par mdia en B to C.
Le plan par cible
Ce type de formalisation permet de visualiser lensemble des actions,
cible par cible, et de vrier la concordance de celles-ci dans le temps
(tableau 4.4).
Cette forme est intressante quand on sadresse de nombreuses
cibles, ce qui est souvent le cas en marketing industriel ou en B to B.
Le plan par type de produits
Ce type de plan par produit est intressant pour le chef de produit
qui gre une gamme de produit complte, avec des produits dans
les diffrentes phases du cycle de vie (tableau 4.5).
Il permet au chef de produit de vrier lensemble des actions de
communication, de faon ce quelles ne fassent pas dombre aux
autres produits de la gamme, et de prioriser les actions selon limpor-
tance stratgique des produits : on privilgiera un produit en lance-
ment plutt quun produit en dclin.
Le plan par action
Ce type de formalisation convient mieux aux produits de grande
consommation, o lessentiel de la communication se fait par la
publicit (tableau 4.6). Lhabitude a t donne par les plans mdias
labors par les agences de communication.
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Tableau 4.4 I Plan dactions marketing oprationnel par cible
PLANNING
CIBLES
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Prescripteurs
Distributeurs
Cible 1
Cible 2
Force de vente
Personnel
Tableau 4.5 I Plan dactions marketing oprationnel par produit
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CIBLES J
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Produit en lancement
Produit en croissance
Produits en maturit
Produit en dclin
Tableau 4.6 I Plan dactions marketing oprationnel par action
PLANNING
ACTIONS
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Publicit
Promotions
vnementiel
Marketing direct
Internet
Trade marketing
84
Il est plus apprci des responsables de communication qui grent
les budgets par mdia.
LA MESURE DES ACTIONS
Nous pouvons classer en quatre grands
types de mesures le suivi des actions
de communication :
1
Les indicateurs de rendement des
actions.
Les indicateurs de limpact sur la
cible.
Les indicateurs dvaluation du plan
mdia.
Les mesures dimage.
Les indicateurs de rendement
dune action
Ils servent mesurer leffet de laction
de communication (publicit, promotion, marketing direct) sur
les ventes. Un tel contrle nest possible que si laction de communi-
cation est isole, ce qui est rarement le cas. Seules les actions de mar-
keting direct le permettent, condition quelles ne soient pas
relayes par dautres actions commerciales sur le terrain ou publici-
taires dans dautres mdias.
La mesure du rendement se traduit par certains indicateurs cls :
Le nombre dachats.
Le nombre de retour de coupons.
1. Principes tirs de Le Marketing orient rsultats, Y. Lebon et N. Van Laethem,
Dunod, 2003.
PRINCIPES CLS
1
Se poser comme premire
question : Quel est mon objectif
de communication ?
Investir au juste cot : relier les
enjeux marketing et les objectifs
de communication.
Capitaliser sur son image
de marque dans toute
communication.
Mesurer les investissements lis
au plan mdia : valider par les
indicateurs de rsultats.
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Le nombre de visites en magasins.
Le chiffre daffaires supplmentaire
Les mesures dimpact sur la cible
Ce sont les mesures les plus courantes en publicit. Elles cherchent
tablir le nombre dindividus ayant t touchs par laction de
communication et le nombre de fois. Ces diffrentes mesures permet-
tent dvaluer le bon mdia ou la meilleure composition pour obtenir
les rsultats atteindre.
Parmi les mesures dimpact, citons les principales.
Lindice dafnit
Ce score met en vidence la proximit dun support de communica-
tion avec la cible laquelle il sadresse. Dans le cadre dun plan mdia,
il permet de hirarchiser les diffrents supports en fonction de leur
afnit avec la cible et den calculer lvolution.
Le coefcient dattention
Il calcule lexposition dune personne (mme une fraction de seconde)
un message publicitaire. Il sexprime en pourcentage de personnes
ayant port attention au message.
Le coefcient de mmorisation
Il reprsente le pourcentage de personnes qui se souviennent dune
publicit aprs y avoir t exposes une fois.
Il faut tenir compte de loubli message au l du temps : des tra-
vaux montrent que la mmorisation au bout dun an est plus forte
avec des messages dilus sur lanne plutt que concentrs sur une
priode.
La mesure daudience
Elle correspond au nombre total de personnes (ou au pourcentage)
qui consomment le mdia durant un intervalle de temps (ex. pour
Indice daffinit
Pntration du support sur la cible
Pntration du support sur lensemble de la population
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- =
86
la presse, le nombre de lecteurs (ou %) ayant lu ou feuillet). Cette
mesure quantie le volume dauditeurs, quelle que soit leur dure
dcoute.
Laudience utile se calcule par le nombre de lecteurs, auditeurs,
spectateurs ou passants appartenant la cible vise.
La mesure du contact
Cest le nombre de fois o le message a t vu, lu ou entendu :
Presse, tlvision, afchage, cinma = ODV (occasion de voir).
Radio = ODE (occasion dentendre).
Le contact utile reprsente le contact obtenu avec une personne
de la cible. Lorsquune personne est touche plusieurs fois, on parle
de rptition. Cette notion de rptition est importante lorsque lon
sait quune personne touche au moins trois fois par un message est
plus fortement incite acheter.
Le score de reconnaissance
Il est souvent combin avec les scores dattribution et dafnit avec
limage. Il mesure le nombre (ou le pourcentage) de personnes de la
cible choisie reconnaissant le message publicitaire.
Ensuite, le score dattribution permet de mesurer le nombre de
personnes attribuant la marque le message dlivr.
Enn, le score dafnit permet de mesurer le nombre de per-
sonnes cibles ayant une forte ou trs forte afnit avec le message
vhicul.
Ces trois scores sutilisent le plus souvent lors dune cration, dun
repositionnement ou dune extension de marque.
La couverture
Cest lindicateur de performances dun plan mdias. La couverture
exprime le taux de population expose un message. La couverture
cumule exprime le taux de population expose au moins une fois
au message.
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Lvaluation du plan mdia
Ce qui importe, cest de choisir le mdia qui permettra datteindre
les objectifs de communication, qui eux-mmes contribuent aux
objectifs marketing. Quelques mesures dvaluation permettent cette
approche nancire :
Le cot au mille.
Le cot au GRP.
Lchelle.
Le cot au mille
Cest un indicateur dvaluation conomique dans le cadre dun plan
mdia qui met en vidence le cot investir pour toucher mille
individus. Il se calcule ainsi :
Le cot au GRP
Le GRP (Gross Rating Point) est lindicateur de performances dun
plan mdia. Il sagit du nombre total de contacts dune population
expose au moins une fois au message. Il se calcule ainsi :
Comment utiliser la mesure du GRP pour choisir un mdia ?
Connaissant le GRP (ou performance) dun plan mdia auprs de
la cible identie, le responsable marketing fait le calcul de linves-
tissement ncessaire par rapport aux rsultats attendus. Il calcule ainsi
le cot au GRP, cest--dire : quel budget pour quel retour ? :
Couverture cumule
Cible touche au moins une fois
Population cible totale
------------------------------------------------------------------------------------- =
Cot 1 000
Cot de linsertion publicitaire
Audience exprime en milliers
-------------------------------------------------------------------------------- =
GRP
Nombre de contacts 100
Population totale de la cible
------------------------------------------------------------------------- =
Cot GRP
Cot de linsertion publicitaire
Audience exprime en GRP
------------------------------------------------------------------------------ =
88
Lchelle
Il sagit de classer les diffrents supports du plan mdias selon trois
critres :
conomie : classement des supports par rapport au cot au mille.
Puissance : classement du support selon laudience obtenue.
Afnit : classement des supports selon la proximit envers la
cible.
Les mesures dimage
La mesure de limage comprend lvaluation de lensemble des
reprsentations rationnelles et affectives dun individu par rapport
une marque, un produit, une entreprise ou une ide.
La force et limpact dune image de marque se mesurent en partie
par sa notorit : Quelle est la force dune image dune marque sans
notorit ? Le nombre de personnes connaissant la marque, au moins
par son nom, a certainement plus dafnit avec limage quelle vhi-
cule. Ce nombre de personnes a certainement achet des produits
de cette marque ou bien va en acheter.
Notorit spontane
La notorit spontane mesure dune part la notorit top of mind ,
cest--dire la marque qui vient en premier lesprit des personnes
interviewes et, dautre part, son degr dassociation spontane avec
la catgorie de produit.
Cest une mesure qui permet de se xer un objectif vriable
lorsquon lance ou dveloppe une marque.
Notorit assiste
La notorit assiste consiste demander au public cible quelles
sont les marques quil connat parmi celles qui lui sont cites.
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Gnralement, la mesure de la notorit assiste se fait la suite
de la notorit spontane et dans la mme enqute.
Score dattribution
Le score dattribution consiste mesurer combien de personnes
attribuent la marque le message vhicul. Gnralement, on
montre au public cible le message publicitaire en cachant la marque
ou le logo. Cela permet de contrler que la marque ne communique
pas sur le territoire dune autre et de vrier son positionnement et
celui de ses messages envers ses concurrents.
Pour russir ses actions de marketing oprationnel,
il faut les envisager du point de vue du client.
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Chapitre 5
Le marketing client
N Quest-ce que le marketing client ?
N Quelle est la diffrence avec le marketing produit ?
N Comment mesurer le capital client ?
N Quel est le rle du CRM et des BDDM ?
N En quoi consiste la matrice des stratgies clients RADAR ?
N Quels sont les moments magiques de la relation client ?
92
Le marketing client
Du marketing produit au marketing one to one
Le marketing stratgique client
La gestion de la relation client
Le marketing relationnel multicanal
DU MARKETING PRODUIT
AU MARKETING ONE TO ONE
Le marketing client ou marketing one to
one a pour objectif la satisfaction des
clients par la cration de valeur, via :
1
Une offre adapte (produit et ser-
vices associs) qui rponde des
bnces rels pour le client.
Une relation individualise qui d-
lise tout au long du cycle de vie
client.
2
Le marketing client est une volu-
tion trs rcente du marketing. Cette
volution sest faite progressivement
avec le dveloppement des techniques
dinformations. Celles-ci facilitent le
stockage, lanalyse et la gestion de
donnes de plus en plus nombreuses et
complexes, comme :
Les outils du CRM ou gestion de la
relation client.
Les bases de donnes marketing
(BDDM).
Les solutions de Datamining.
Paralllement au dveloppement de ces techniques, la ncessit
de lier une relation individualise avec ses clients et ses prospects
1. Alors que le marketing produit a pour but de crer de la valeur pour lentreprise
par la cration et la mise sur le march doffres les plus comptitives possibles.
2. CRM = Customer Relationship Management (ou gestion de la relation client) ;
BDDM = bases de donnes marketing.
PRINCIPES CLS
Pour crer de la valeur,
le marketing client
1
recouvre
trois aspects :
stratgique : mesure du capital
client, segmentation et ciblage
client, stratgies de conqute,
dveloppement ou dlisation
des clients.
de gestion : de la relation client,
des ux dinformations et
de leur analyse, laide du CRM
et du BDDM
2
.
oprationnel : mise en uvre
de ces actions par des
campagnes de marketing
relationnel et des programmes
de conqute et dlisation.
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stratgiques sest accrue. Nous avons vu alors le dploiement du mar-
keting relationnel avec ses programmes de dlisation et de conqute.
Les entreprises matrisent de mieux en mieux les outils et les tech-
niques du marketing relationnel (actions visant crer un lien durable
avec ses clients ou prospects) comme les outils de gestion de la relation
client, et sorientent vers la recherche dune stratgie client, que lon
pourrait rsumer ainsi :
Quest-ce quun client forte valeur pour mon entreprise ?
Comment mesurer cette valeur (capital client) ?
Comment segmenter et cibler mes clients et mes prospects (et non
plus mes marchs) ?
Comment relier ces choix aux actions de relation client mises en
place ?
La dlit client
Une notion forte est celle de la dlit clients. Conserver la dlit
dun client est de plus en plus important pour les entreprises, pour
plusieurs raisons :
Limiter lvasion de la clientle. Un client mcontent en parle
environ dix personnes, alors quun client satisfait nen parle au
mieux qu trois personnes. Ainsi, le bouche oreille favorise
bien plus les ressentis ngatifs que les satisfaction.
Conserver ses clients rentables le plus longtemps possible. Il
est plus coteux pour lentreprise de recruter de nouveaux clients
que de conserver des clients dj acquis et convaincus.
Accrotre la rentabilit de lentreprise. En favorisant linvestis-
sement sur les clients, lentreprise accrot ainsi sa protabilit.
Dvelopper un bouche oreille positif. Plus la satisfaction est
grande et plus le bouche oreille positif se dploie.
Une des premires dnitions de la dlisation a t donne en
1992 par Barlow : La dlisation est une stratgie qui identie,
maintient et accrot le rendement des meilleurs clients au travers
dune relation valeur ajoute, interactive et axe sur le long terme.
La dlit est lie plusieurs facteurs quon ne peut prendre iso-
lment, car ils concourent tous crer une chane relationnelle de
dlisation. Les concepts de qualit perue, valeur client, satisfaction,
94
Le marketing client
conance et attachement rsultent dune exprience cumule des
clients et dterminent leur dlit long terme.
Un travail men la Cegos avec plusieurs groupes de responsables
marketing a montr trois niveaux de dlisation. Outre la condition
essentielle de satisfaction, dautres critres sont indispensables.
Fidliser par la rponse aux besoins de base. Cest la condition
sine qua non : le produit ou le service doit correspondre au mini-
mum la promesse.
Fidliser en apportant du confort. Cette stratgie consiste
apporter de la valeur sur des services complmentaires comme le
service aprs vente, la formation, les services juridiques, lassistance
tlphonique
Fidliser par la reconnaissance individuelle. Il sagit plus
daccompagner ses clients dans leur vie quotidienne ou dans leur
fonction, en leur apportant dune part des privilges signicatifs
mais aussi de la matire utile leurs pratiques.
1
1. Source : Y. Clayssen, A. Deydier, Y. Riquet, Le Marketing direct multicanal,
Dunod, 2004.
Qualit Valeur Satisfaction
Fidlit
Confiance Attachement
Figure 5.1 I Chane relationnelle de dlit long terme
Source : Cegos
LIMPACT DE LA FIDLIT
Dans le secteur de la tlphonie mobile, augmenter dun an la dlit dun
client augmente la marge de 45 %. Sur trois ans, cette augmentation est de
130 % !
1
Savoirs Savoir-faire Savoir-tre
9
5
Rpondre aux besoins
des clients forte valeur
pour lentreprise
Un bon produit
ou service
Une prise
en charge
personnalise
Des privilges ou
un accompagnement
Besoins vitaux Besoins de confort Besoins de reconnaissance
Niveau de qualit attendue
Respect des engagements
Cohrence avec la promesse
Suivi aprs vente
Personnalisation des services
Services associs
Newsletter/catalogue
coute client
Club
Cartes partenaires, invitations
Externalisation de services
(stocks, factures)
Service en location ou abonnement
Marketing
de loffre
Marketing
relationnel
Offre personnalise
SATISFACTION = FIDLISATION
Offre de base One to one
Figure 5.2 I Trois niveaux de dlisation
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96
Le marketing client
La valeur client
La notion de cration de valeur client repose sur le principe cl que
seul le client est juge de la cration de valeur. Lorsquon parle de valeur
client, on peut comprendre deux notions trs diffrentes quil est
utile de rappeler :
La valeur client, pour le client correspond la valeur perue par
lui sur la valeur ajoute du produit, des services complmentaires,
de la qualit de la relation, de la marque, de limage et de la renom-
me de la socit. Cette valeur client fait appel linnovation
(innovation produit mais aussi innovation relationnelle) et la
valeur perue par des tudes de type trade off. Crer de la valeur
client favorise lattractivit de loffre, la conqute de clients et
la dlisation.
La valeur client, pour lentreprise requiert une analyse ne de
ses clients en terme de typologie, de protabilit et de dlit. Il
sagit dvaluer quels sont les clients valeur ajoute pour lentre-
prise sur des critres propres chacune delles, selon son business
model, son secteur dactivit, ses clients et son organisation. Un
client forte valeur est-il un client rentable, un client fort poten-
tiel, un client dle ? Souvent, plusieurs critres entrent en jeu.
Le marketing client doit tenir compte des deux notions de valeur
client, la premire pour satisfaire ses clients dans la dure, la deuxime
pour permettre lentreprise de se dvelopper sur ses marchs.
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LE MARKETING STRATGIQUE CLIENT
La mesure du capital client
Le capital client devient la notion cen-
trale du marketing client. Plusieurs
possibilits souvrent aux responsables
marketing et aux dirigeants, dont les
principales sont :
Mesurer la life time value.
valuer le taux de nourriture.
Mettre en place la mthode des
scoring.
La notion de life time value
Le capital client est devenu le socle du
marketing : il sagit dvaluer la valeur
dun client pour lentreprise en tenant
compte de la dure des relations venir.
La life time value mesure lesprance mathmatique de marge
(EMM) gnre par un client. Elle correspond la somme des prots
nets attendus au cours de la dure de vie dun client et actualise un
taux dintrt appropri. Cest le nombre de kilomtres, de lavages,
la dure totale dabonnement
La valeur dun client (actuel ou potentiel) se mesure comme la
valeur actualise de ses interactions futures avec lentreprise pendant
sa dure de vie, appele capital client .
Cette quation permet de mesurer la rentabilit dun client en
intgrant sa valeur stratgique, ses cots de conqute et de dlisation :
VA = Valeur actuelle.
VS = Valeur stratgique. Cest le prot montaire que lon peut
attendre autrement que par la relation transactionnelle (achat-
vente). Si un client recommande son fournisseur trois autres
CAPITAL CLIENT VA VS VP CR CF CG + + =
PRINCIPES CLS
a pour objectif de :
Segmenter et cibler les clients
dans une logique de valeur pour
le client et pour lentreprise.
Dvelopper une relation client
satisfaisante et protable
dabord pour les clients et, par
consquence pour lentreprise,
et non linverse.
Mettre en perspective les
objectifs gnraux de lentre-
prise et la cration de valeur
pour le client.
Le marketing client
98
personnes (ou socits). Cest notamment le principe de la pres-
cription ou du parrainage.
VP = Valeur potentielle. Elle se dtermine laide de coefcients
dactualisation ou dincertitude qui varient selon le secteur dacti-
vit, la nature du bien ou du client. Elle intgre un cart par rap-
port une norme de comportement identi au niveau du march
global.
CR = Cots de recrutement. Ils incluent lensemble des efforts
commerciaux, marketing ou dautres services dont a bnci le
nouveau client. Ce calcul met en vidence que la dlisation est
moins coteuse que la conqute.
CF = Cots de dlisation. Un client rcemment acquis nest pas
pour autant dlis jamais. Est-on sr que les nouveaux abonns
dun magazine, gratis dun cadeau de bienvenue, resteront le
nombre dannes sufsant pour rentabiliser linvestissement ? Un
effort de dlisation est ncessaire tout au long du cycle de vie
client.
CG = Cots de gestion. Ils sont plus levs pour des clients qui
passent beaucoup de petites commandes. Ainsi, un client dune
banque mettant beaucoup de petits chques ou retirant de largent
un guichet concurrent suscite plus de cots de gestion.
Le taux de nourriture
On appelle taux de nourriture la part de chiffre daffaires ralise
par chaque client par rapport son potentiel dachat, car cette part
nourrit la part de march de lentreprise.
Il est parfois difcile de connatre le potentiel dachat du client ;
dans ce cas, on procde une estimation en ralisant une tude auprs
de lensemble des clients. Une autre manire consiste valuer le
potentiel en partant de lvaluation de ses besoins. Selon le secteur,
lestimation des besoins se mesure partir dlments tels que :
Taux de nourriture
CA client
Potentiel dachat client
------------------------------------------------------------ =
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Masse salariale : besoins en formation ou en recrutement.
Flotte de vhicule : besoins en services, en assurances.
Type et surfaces du sige social ou des locaux de production :
nettoyage industriel.
Composition de la famille et ge des enfants : besoins en compte
bancaires ou pargne.
Les mthodes de scoring
Pour simplier, le score est un modle prdictif associant plusieurs
critres primaires ou combins . Il est affect chaque indi-
vidu dans la BDD. Il indique la probabilit quun client ralise un
comportement dans le cadre dune action prcise ou sa protabilit
future.
Le score est lattribution dune note, le plus souvent de 1 10
(mais cela peut varier) plusieurs critres qui ont t reprs comme
des indicateurs de mesure dun bon client. Le scoring est la
mthode qui consiste attribuer des scores.
La mthode RFM est la plus connue des mthodes de segmen-
tation. Employe principalement par les socits de vente distance,
elle retient trois critres :
Rcence : rcence des achats dans une priode donne.
Frquence : taux de frquence des achats.
Montant : montant des commandes.
La mthode FRAT est aussi trs souvent employe. Elle retient
quatre critres :
Frquence : dlais entre achats/nombre de commandes sur un
temps donn.
Rcence : dlai depuis la date dentre/date de dernier achat.
Achat : montant du dernier achat/du panier moyen/de la totalit
des achats.
Type : type de produits achets (stratgiques/image/rentabilit).
Dautres types de scoring sont raliss en fonction des besoins
de lanalyse clients, tels :
Le scoring dapptence envers un produit. Il sutilise court
terme : par exemple, pour une slection des clients une soire
Le marketing client
100
soldes, on prend en compte lintrt pour ce type de soire et la
capacit dpenser de grosses sommes dargent.
Le scoring de risque. Il est trs utilis par les organismes de crdit.
Il se calcule sur la base dinformations bancaires et de donnes
comportementales du demandeur. Ce score calcule la probabilit
dassurer le remboursement.
La matrice des stratgies clients
Selon les segments identis, cinq grandes stratgies clients sont
possibles :
Ractiver ou reconqurir danciens clients.
Acqurir de nouveaux clients ou prospects.
Dvelopper lactivit de clients.
Accompagner ou dliser les clients forte valeur ajoute.
Retenir les clients.
La matrice RADAR a t cre pour rpondre aux besoins crois-
sants des entreprises et des directions marketing, soucieuses davoir
une vision plus stratgique de la relation client. Dores et dj, plu-
sieurs entreprises et directions marketing lutilisent, tant en B to B
quen B to C.
Elle propose une double approche du marketing client, en tant
la fois une mthode pour xer des objectifs relationnels par segment
cibles et une aide la prise de dcision concernant ces mmes seg-
ments cibles.
Son objectif est de visualiser, sous forme de matrice dcisionnelle,
le poids de ses marchs cibles et lquilibre de son portefeuille clients
en fonction du cycle de vie client.
Son intrt est dtre la seule matrice ce jour permettant de visua-
liser tout la fois le poids des segments et lquilibre du portefeuille
client, dans la dynamique du cycle de vie client, au regard des objectifs
relationnels, des actions marketing et commerciales et des offres
existantes ou crer. En effet, il ny a pas, de manire totalement
spare, un marketing de loffre et un marketing client : lorientation
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client, un niveau stratgique, permet de se poser nouveau de
bonnes questions sur lactualisation de loffre et des services person-
naliss.
La matrice RADAR se ralise en quatre tapes :
tape 1. Dnir la valeur de ses clients, de prfrence par lindi-
cateur de taux de nourriture. Tout autre type dindicateurs peut
tre pris en compte, selon le secteur dactivit et les moyens dana-
lyse du capital client mis en uvre dans lentreprise. Le taux de
nourriture nous semble tre le plus judicieux, puisquil concerne
la part de CA (ou volume) ralise par lentreprise par rapport
au potentiel de CA (ou volume) du client. Par exemple, cest la
part du CA dun rpartiteur en pharmacie dans chaque ofcine
de pharmacie, ou la part de CA dune entreprise industrielle chez
ses clients. Il ncessite de connatre, ou de pouvoir estimer, le
potentiel de ses clients.
tape 2. tablir des seuils de valeur client en cohrence avec les
objectifs relationnels. Par exemple, dans le secteur de la pharmacie,
avoir un taux de pntration de 80 % dans une ofcine de phar-
macie correspond tre quasiment exclusif, puisque chaque of-
cine travaille avec au moins deux rpartiteurs, dont un en cas de
dpannage.
Cycle de vie
client
Valeur client
Clients
en baisse
dactivit
Clients
potentiel
Prospects
Clients fidles
et forte valeur
Clients
forte valeur
Ractiver Acqurir Dvelopper Accompagner Retenir
Figure 5.3 I Matrice RADAR et trajectoires de succs
Le marketing client
102
tape 3. Positionner les familles de clients ainsi dtermines, selon
leur valeur (sur laxe de la valeur) et selon lobjectif relationnel (sur
laxe du cycle de vie client)
tape 4. Indiquer le poids de chaque famille par un cercle pro-
portionnel leur valeur (en CA ou en volume).
Une fois la matrice ralise, quelques questions cls permettent
de dnir ses stratgies clients (check list).
CHECK LIST : PRPAREZ VOS STRATGIES CLIENTS
Quel est le taux drosion de notre clientle ? Ou taux dattrition ou churn ?
Notre offre (produits ou prestations associes) a-t-elle volu sufsamment
pour relancer ou ractiver danciens clients avec succs ?
Pour dvelopper lactivit de nos clients chez nous, avons-nous des offres
susceptibles de faire augmenter leur panier moyen ?
Avons-nous la possibilit de leur proposer des offres croises ?
Pour dliser ou accompagner nos clients, qui dj font le maximum de
leur CA avec nous, avons-nous mis en place des prestations personnali-
ses, un programme de dlisation ?Pour viter le risque dattrition,
avons-nous mis en place un systme de surveillance par le suivi
dindicateurs cls ?
Pour retenir les clients plus forte valeur, quelles actions avons-nous mis
en place ?
Avons-nous calcul le cot de la perte dun client, au regard du budget
consacr sa dlisation ?
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LA GESTION DE LA RELATION CLIENT
Le CRM
Le terme CRM (Customer Relation-
ship Management) ou GRC en franais
(gestion de la relation client) dsigne
lensemble des activits permettant le
suivi et la gestion des actions envers
les clients et les prospects.
1
Lutilisation du CRM par lentre-
prise permet celle-ci de noter en
temps rel toutes les informations
concernant ses clients. Ces donnes
sont accessibles par tous et permettent
de rpondre et danticiper la demande
du client.
Larchitecture conceptuelle dune
dmarche CRM permet avant tout de
relier toutes les activits dites de back
ofce, non visibles par le client, avec toutes les activits dites de front
ofce, visibles par le client. Limportance des outils technologiques
permet de globaliser lensemble des actions et des processus autour du
client, mais ne doit pas faire oublier la dmarche marketing et com-
merciale.
Les principaux avantages dune dmarche CRM sont centrs
autour du client :
Rationaliser et ainsi rendre plus performante son organisation
commerciale.
Suivre son client de manire personnalise et individualise.
Suivre de manire qualitative la performance des quipes com-
merciales (rponses au client, qualit des conseils).
Organiser des oprations ponctuelles auprs de ses clients ou
prospects.
1. Citation de Nicolas Genin de Frontcall.
PRINCIPES CLS
Le CRM cest du marketing !
Il na rien de novateur, il sagit
dune stratgie dentreprise
centre sur ses prospects
et ses clients. Ce mot CRM
reprend lensemble des
processus de prospection
et de dlisation existants.
La nouveaut aujourdhui
concerne davantage des
technologies au service de
la gestion de la relation client
que des fondamentaux. En effet,
il faut penser une stratgie autour
de son capital le plus important :
ses clients
1
.
Le marketing client
104
Sadapter compltement la vie du client en faisant des proposi-
tions au bon moment.
Optimiser la synergie marketing/vente.
Marketing
Legacy System set applicatifs mtier
Field service
Ventes
Kiosque
Wireless/WAP
TV interactive
Vidophone
Tlphone
Face face
Agents
Internet
Fax
E-mail
Courrier
Service client
Clients Produits Rgles
Hist.
contacts
Figure 5.4 I Architecture conceptuelle dun CRM
Source : Y. Lebon, N. Van Laethem, Le Marketing orient rsultats, Dunod, 2003.
LES FACTEURS CLS DE SUCCS DUN CRM
Insrer la gestion de la relation client dans la vision stratgique de lentre-
prise.
Susciter ladhsion des forces commerciales et marketing loutil et aux
processus.
Manager par la valeur client.
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On parle de CRM monocanal lorsquun seul canal de communi-
cation est utilis auprs des clients, par exemple lorsquune socit pri-
vilgie le contact commercial sans aucune action de marketing direct.
linverse, ds quune socit communique auprs de ses clients
par plusieurs canaux de communication, on parle de CRM multi-
canal : cest la tendance mergente. On parle galement de-CRM,
lorsque le seul canal utilis est le web.
Toute dmarche CRM saccompagne de bases de donnes clients
qui senrichissent au fur et mesure des campagnes de communica-
tion.
Les bases de donnes marketing
La connaissance intime des clients requiert du temps et se construit
tout au long du dialogue tabli avec lui. Plus le client donnera de
linformation lentreprise, plus elle pourra le satisfaire et il sera de
mieux en mieux servi. Lintrt dune base de donnes marketing
rside dans la capacit :
Stocker des donnes clients.
Senrichir de nouvelles donnes.
Actualiser les donnes existantes ou anciennes.
Prvoir les comportements.
Regrouper, segmenter et analyser diffrentes donnes.
Avec lextension du marketing relationnel, de lorientation client et
du marketing client, la base de donnes marketing prend une impor-
tance stratgique de plus en plus forte. Les BDDM deviennent loutil
dcisif pour prendre des dcisions qui peuvent tre aussi bien strat-
gique (segmentation, ciblage) quoprationnelle (programmes de
conqute ou de dlisation).
La base de donnes marketing devient incontournable dans un
systme dinformations marketing pour :
Utiliser les informations collectes chaque contact client (visite
commerciale, entretien tlphonique, e-mail).
tablir des typologies de plus en plus nes de segments cibles
(prospects, clients dles).
Le marketing client
106
Dnir les moments magiques de la relation client (premire com-
mande, premire rclamation).
Proposer le bon produit au bon moment au bon client.
LE MARKETING RELATIONNEL MULTICANAL
Le marketing relationnel vise
instaurer une relation durable avec ses
clients, voire ses prospects, tout au long
du cycle de vie client. Le marketing
direct multicanal vise une communi-
cation individualise avec ses clients
et prospects, en utilisant des mdias ne
ncessitant pas le face--face. Le mar-
keting relationnel intgre le marketing
direct multicanal et la relation en face-
-face.
Le marketing relationnel doit pou-
voir mettre en vidence des objectifs de
relation client individualiss par cible
do peuvent dcouler avec prcision
les actions et les moyens adapts : types dactions de communica-
tion, type de canal utilis et type doffres proposes.
Chapitre 14
Le marketing relationnel sinscrit dans une relation sur la dure,
client par client ou type de client par type de client. Un pralable
la mise en uvre du marketing relationnel est la segmentation des
clients avec un ciblage crateur de valeur pour lentreprise. Sans ce
pralable, le marketing relationnel perd de son efcacit.
PRINCIPES CLS
Le marketing relationnel multi-
canal a pour triple objectif de :
Crer une relation individualise
avec chaque client ou prospect.
Dvelopper une relation indivi-
duelle et positive en utilisant
lensemble des canaux de
communication disponibles.
Dvelopper lactivit de lentre-
prise par une communication
plus cohrente et mieux cible.
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BASE DE DONNES
MARKETING
Stocker les donnes
pertinentes
Calcul des flux
financiers futurs
Habillage individuel
de produits
Analyser les interpntrations
de produits
Calcul du prix de revient :
allocations marketing
cots dacquisition
Programmes
de Marketing Automatique :
actions dclenches par
des vnements lis la vie
du client ou au cycle de vie
du produit
Mesure des rsultats
de campagnes marketing directs
Programmes de fidlisation :
ventes croises
revalorisations
Segmentation comportementale :
profils de clientle
Requte
Comptages
Rapports
Optimisation :
du marketing direct
du taux de fidlit
du rseau
Logistique de promotion
des ventes :
personalisation des campagnes
points de fidlit
bornes interactives
Dterminer
des cibles
Extraction
des fichiers
pour marketing direct
Outils daide
la prospection
pour la force de vente
Enrichissement par sources extrieures :
INSEE
godmographiques
banques de donnes B to B
Figure 5.5 I Les rles dune base de donnes marketing
Source : A. Michaux, Le Marketing de base de donnes, Eyrolles, 1993.
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Le marketing client
108
Agir aux moments magiques
Le marketing relationnel sinscrivant dans la dure, il est important de
penser en termes dvnements au cours du cycle de la relation client.
La question se poser est : quels sont les vnements marquants
pour mon client ? . Il peut sagir dvnements particuliers, qui nont
pas trait sa relation avec le produit fabriqu par lentreprise, mais
qui peuvent avoir une incidence sur la relation. Par exemple, Yves
Rocher souhaite lanniversaire de ses clientes.
Il sagit de reprer les moments dits magiques car ils sont impor-
tants pour le client et toute relation positive pour le client a un impact
sur la dlit de ce mme client.
Dans une relation B to B, P. Ohana a identi plusieurs vne-
ments marquants dans la relation du client avec son fournisseur
(gure 5.6).
valuer le marketing relationnel
La mesure des actions de marketing relationnel permet de :
Enrichir la connaissance de la ractivit de ses contacts suite aux
diffrentes actions menes.
Tableau 5.1 I Cohrence du marketing relationnel multicanal
lments Exemples
Objectifs Ractiver, acqurir, dvelopper, accompagner, dliser, retenir.
Cibles Non-clients, prospects, clients occasionnels, clients dles, nouveaux
clients
Offres Offre dappel, offre de dlit, produit de base, services associs, offre
complmentaire
Canaux de
communication
Face--face, tlphone, documentation, web, mdias, fax, mailing
Actions de
communication
Publicit, carte de dlit, courrier, e-mail, newsletter, consumer
magazine
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Rappels
tape 10
du processus
Incidents
Rclamations
Systme
de
suivi client
Produits/Services industriels
Produits/Services durables
Fidlisation
Risque dinfidlit
Moments de vulnrabilit
de la satisfaction du client
Livraison
tape 6
du processus
Maintenance
tape 7
du processus
Pannes
tape 8
du processus
Ngociation
tapes 1 4
du processus
Livraison
Livraison
Rclamations
tape 9
du processus
Demandes clients
tape 10
du processus
Contrat
tape 5
du Processus
Offres
et conseils
Produits/Services
consommables
Figure 5.6 I Moments magiques de la relation client/fournisseur
Source : P. Ohana, Le Total Customer Management, ditions Organisation, Anne.
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Le marketing client
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Mieux connatre le degr dafnit de ses contacts avec les canaux
de communication utiliss.
Anticiper les ractions des clients lors de futures actions.
Dvelopper une relation client plus ne et plus adapte auprs
de chaque client.
On peut mesurer diffrents indicateurs, selon ses besoins et son
type de clientle.
Tableau 5.2 I Indicateurs de performance du marketing relationnel
Indicateurs Calculs
Cot du contact =
Cot total de lopration
Nombre de messages mis
Taux de remonte =
Nombre de rponses
Nombre de messages mis
Commande moyenne =
CA total commandes
Nombre de commandes
Cot dacquisition du prospect =
Nombre de rponses
Taux de transformation =
Nombre de commandes
Nombre de rponses
Cot dacquisition client =
Nombre de commandes
Point mort =
Marge brute par commande
Le vrai capital de lentreprise, cest son capital client.
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Chapitre 6
Raliser des tudes
oprationnelles
N Comment raliser une tude marketing ?
N O trouver les sources dinformations ?
N quoi servent les tudes quali et les tudes quanti ?
N Comment prsenter les rsultats de manire dynamique ?
N Quelles rubriques doit comporter un bon brief dtudes ?
N Comment btir un questionnaire de satisfaction client ?
N Quelles sont les bonnes questions poser ?
112
Raliser des tudes
oprationnelles
Raliser une tude marketing de A Z
Btir un questionnaire de satisfaction client
Choisir les bonnes questions
RALISER UNE TUDE MARKETING DE A Z
Avant de raliser une tude marketing
ou de participer son laboration, il est
indispensable dorganiser son systme
dinformations marketing an de
dceler si linformation rechercher
nest pas dj acquise. Ainsi, le systme
dinformation marketing contient des
sources internes et des sources externes.
Une tude est ncessaire pour
rechercher ce quon appelle les donnes
primaires, cest--dire rechercher linfor-
mation sa source premire : auprs du
consommateur, du client ou de la
population que lon dsire connatre.
Pour cela, la dmarche suivre est de :
Dnir prcisment lenjeu marketing de ltude.
Prciser lobjectif de recherche de ltude an de choisir la mtho-
dologie adapte : qualitative ou quantitative.
Raliser le brief dtude.
Piloter la phase de ralisation.
Interprter les rsultats de manire prendre les dcisions dactions.
Dnir lobjectif marketing
Les tudes sont ncessaires plusieurs tapes de la dmarche mar-
keting. Il est particulirement important de prciser quel objectif
marketing correspond ltude, cest--dire en quoi elle va servir la
rexion et laction marketing.
PRINCIPES CLS
Les tudes marketing
ont un double enjeu :
Aider le responsable marketing
prendre des dcisions.
Minimiser les risques
des actions marketing.
Leur objectif est dobtenir,
danalyser et dinterprter
des donnes de faon formelle
et objective, an de procurer
au dcideur les informations
lui permettant dagir
en connaissance de cause.
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Avant de dcider quelle tude mener, le responsable marketing
doit avoir la rponse la question : quel objectif marketing va
servir ltude ? .
Ceci permettra de ne mener que des tudes vraiment utiles, vi-
tera les cots inutiles et les tudes qui, nalement, dorment dans
un tiroir faute de pouvoir tre exploites.
Voici un tableau rcapitulatif (tableau 6.2) de diffrents objectifs
marketing selon les diffrentes missions du responsable marketing.
Les rsultats de ltude servent lobjectif marketing, cest--dire
quils alimentent la rexion, permettent de donner une direction
aux actions entreprendre. Que ltude soit ralise en interne ou
cone un cabinet dtudes, lobjectif marketing doit tre men-
tionn.
Quel que soit lobjectif marketing, il est important de dimension-
ner ltude en terme de budget par rapport aux enjeux recherchs.
Tableau 6.1 I Place des tudes dans le systme dinformations marketing
Sources Types de donnes Exemples
Sources
internes
Donnes internes lentreprise Rsultats des ventes.
Rsultas des actions marketing.
Rentabilit, commandes
Donnes issues de partenaires Informations venant de distributeurs.
Informations venant dacheteurs.
Sources
externes
Donnes secondaires tat, ministre.
Associations, syndicats professionnels.
Presse.
Rapports annuels, bilans.
tudes en souscription.
Donnes standardises Relevs de points de vente.
Panels distributeurs.
Panels consommateurs.
Donnes primaires Enqutes quantitatives.
Interviews qualitatives.
Runion de groupe.
Observation in situ.
114
Raliser des tudes
oprationnelles
Ainsi, cette socit de services voit le chiffre daffaires dune gamme
se stabiliser depuis deux ans. La ligne de produits, avec un CA de
2 millions deuros, reprsente 4 % du chiffre daffaires total de lentre-
prise. Pour tenter de redresser le cap, le responsable marketing envi-
sage une tude auprs de clients et non clients pour mieux connatre
leurs attentes et leurs souhaits dans les annes venir. Le cot global
de lenqute a t estim 200 K. La seule rexion qui consiste
rapporter le cot de lenqute au CA ralis par la gamme ne suft
pas, ni celle qui consiste estimer limportance de la gamme selon
Tableau 6.2 I Correspondance entre objectifs marketing et tudes
Objectifs marketing tudes correspondantes
Gagner des parts de march sur son secteur. Segmenter son march.
Explorer de nouveaux concepts.
Identier de nouveaux besoins clients.
Tester le plan mdia.
Augmenter le taux de dlisation client. valuer le taux de satisfaction client.
Analyser la valeur client.
tude concurrentielle.
Repositionner limage de marque. Tester la cration publicitaire.
tude de positionnement.
tude dimage.
Redresser lvolution de chiffre daffaires
sur une ligne de produits.
Analyse de la valeur client.
Mesure de la satisfaction client.
Quantier le march.
Tester un nouveau produit.
valuer loffre concurrente.
Conqurir de nouveaux segments
de consommateurs.
Connatre les attentes, usages et attitudes
des consommateurs.
tudier le march.
Tester son plan mdia.
Calculer le potentiel du segment.
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la part quelle reprsente dans le CA total de lentreprise. Avant de
mener lenqute, il est important de se poser les questions suivantes :
Cette gamme de service est-elle stratgique pour lentreprise ?
En termes dimage, de potentiel de chiffre daffaires ou pour boos-
ter dautres gammes plus orissantes ?
Cette gamme de service est-elle sur un march en croissance, un
march en maturit ou en dclin ?
Quel gain supplmentaire de chiffre daffaires peut-on esprer de
faon raliste ?
Enn, aprs avoir bien prcis lobjectif marketing de ltude puis
estim lintrt et son enjeu, le responsable marketing peut avancer
sur le type dtude raliser.
Choisir entre quali et quanti
Dnir lobjectif de recherche consiste dnir lobjectif de ltude
mener. Cest lobjectif de recherche qui dtermine la mthodologie
de ltude et les techniques appropries. On distingue deux grands
types de mthodologie selon lobjectif de recherche, savoir :
Explorer. On cherche connatre, comprendre, dcrire, observer.
Cet objectif correspond aux questions : Quoi ? Comment ? Qui ?
Pourquoi ? Cest le domaine des tudes qualitatives.
Mesurer. On cherche valuer, quantier, valider, tester. Cet
objectif correspond la question : Combien ? Cest le domaine des
tudes quantitatives.
Tableau 6.3 I Tableau comparatif entre tude quali et quanti
Explorer
La mthode qualitative
Mesurer
La mthode quantitative
Rpond aux questions du type :
Comment ?
Pourquoi ?
Pour quelle raison ?
De quelle faon ?
Combien ?
quel niveau ?
quelle intensit ?
quel taux ?
116
Raliser des tudes
oprationnelles
Tableau 6.3 (suite) I Tableau comparatif entre tude quali et quanti
Explorer
La mthode qualitative
Mesurer
La mthode quantitative
Quelques exemples :
Dcouvrir et comprendre des besoins,
des manques, des attentes de la part de
consommateurs ou clients.
Connatre limage dun produit ou dun
service : ses composants, sa perception
immdiate, sa valeur symbolique.
Recenser les attributs dun produit
intervenant dans le choix dune marque.
Connatre le langage du consommateur
utilis pour la catgorie de produit
considre.
Amliorer ou optimiser la manire de
communiquer sur un concept, un packa-
ging ou une annonce, un sponsor TV.
Donner des indications sur le pouvoir
vocateur de noms de produit ainsi que
leur adquation au concept tudi.
tablir les habitudes de consommation
des consommateurs (marques achetes,
frquence dachat, dlit ou non).
Mesurer laccueil dun concept et de son
adquation au produit aprs usage.
valuer les forces et faiblesses
dun produit vis--vis de la concurrence.
Estimer un potentiel de march pour
un nouveau produit.
valuer en termes socio-dmographiques
qui est la cible concerne.
Analyser des donnes de vente en regard
de la concurrence (panels Nielsen-IRI).
Types dinformations recueillir :
Quelles sont les attentes
et les motivations des consommateurs ?
Quelle est lvolution de leurs besoins
dans les cinq annes venir ?
Comment dcident-ils leurs achats ?
Comment sinforment-ils ?
combien les ventes potentielles
sont estimes en volume ou en CA ?
Quel est le taux de satisfaction
des clients ?
Quelle part de march reprsente
le segment de march ?
Quelques techniques utilises
Interviews et entretiens en face--face
(dure 1 h 30 2 heures).
Groupe de consommateurs.
Sance de crativit.
Questionnaires questions fermes ou
semi-fermes (administrs par courrier,
tlphone, e-mails ou sur site).
Panels (consommateurs, distributeurs,
utilisateurs).
Baromtres (de satisfaction, dimage).
Source : Cegos
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Raliser le brief dtudes
Que ltude soit ralise par un cabinet dtudes ou en interne, le brief
dtude est loutil indispensable utiliser pour formaliser le projet.
Il sagit de rassembler les lments dnis ci-dessous (che action
6.1).
Fiche action 6.1 I Le brief dtude
Titre tude
Contexte Quelques rappels sur la socit, le produit ou service.
Communication des tudes prcdentes, si tude rptitive
(questionnaire, chantillonnage).
Communication de donnes secondaires dj existantes :
tudes qualitatives sur lunivers concern.
Comment aborder le problme, quelles hypothses.
Quel choix mthodologique.
Autres donnes internes ou externes : Statistiques pour
construction de lchantillon.
Caractristiques du march : saisonnalit, rgionalisation.
Problmatique
Marketing
Cadrage prcis.
Transformer le problme technique en problme dtude.
Transformer ses a priori en hypothses.
Objectifs Les rponses, rsultats attendus.
Cible Choix de la population tudier.
La cible est parfois multiple/disjointe. (ex : Aliments
pour animaux : le matre plus lanimal).
Elle est parfois multiple/superpose (ex : Aliments infantiles :
lacheteur, lutilisateur, le prescripteur).
Ou plusieurs niveaux (ex : Pour une tude en milieu
professionnel : Quels tablissements, quelle(s) personne(s)
lintrieur de ltablissement).
Infos recueillir Listes de toutes les informations ncessaires an dobtenir
les rsultats attendus.
Contraintes Dlai dobtention des rsultats.
Budget.
Matriel disponible.
Actions standards Quelles actions mettre en place en fonction des rsultats
obtenus.
118
Raliser des tudes
oprationnelles
Le brief a plusieurs avantages, il permet de clarier lenjeu marke-
ting, lobjectif de la recherche dtude, les informations recueillir,
mais aussi de valider le projet de la socit dtudes.
Le projet remis par la socit dtudes doit comporter les l-
ments qui permettent la fois de valider la bonne comprhension
des besoins et la mthodologie utilise pour ltude. Il doit tre
conforme au brief et comprendre au moins les lments suivants :
Rappel du contexte et de la problmatique marketing.
Objectifs de ltude.
Mthodologie propose.
chantillon de population retenu.
Informations recueillir.
Dtails et dlais de la ralisation pratique.
Budget.
Structure dtaille du questionnaire ou projet de questionnaire.
Matriel ncessaire pour lenqute.
Type de traitement de linformation recueillie en vue des rsultats
attendus.
Prsenter les rsultats de faon dynamique
Lanalyse des rsultats doit tre prsente sous une forme visuelle trs
facilement et rapidement comprhensible. Mais il sagit dune prsen-
tation qui doit mettre en valeur lanalyse. Pour cela, elle doit tre
visuelle et rellement synthtique :
Visuelle, elle intgre :
Courbe.
Mapping.
Tableaux.
Histogramme.
Carte.
Camembert .
Araigne .
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Synthtique, elle met en vidence :
Points forts/Points faibles.
Priorit daction.
Dangers principaux.
Trois points cls.
Facteurs de russite.
Complments ncessaires.
BTIR UN QUESTIONNAIRE DE SATISFACTION
CLIENT
Piloter les tapes
Lenqute de mesure de la satisfaction
client a pour objectif de mesurer quan-
titativement la satisfaction de ses
clients sur loffre en gnral mais aussi
sur les diffrents lments qui la com-
posent. Elle consiste construire un
questionnaire avec des questions fer-
mes ou semi-fermes un chantillon
reprsentatif et sufsamment impor-
tant pour que les rsultats soient signi-
catifs. Lenqute quantitative permet
une valuation de la satisfaction client.
LIMPACT DE LA PRSENTATION
La synthse des rsultats de ltude vise les objectifs suivants :
Aider la prise de dcision.
Faire ressortir les lments les plus pertinents par rapport au problme
marketing de dpart.
Faciliter la lecture et la comprhension.
PRINCIPES CLS
La mesure de la satisfaction client
est au cur de lanalyse marketing,
car elle permet dvaluer la valeur
client.
Cest en cela quelle intresse
le marketing et cest pourquoi
le responsable marketing a tout
intrt analyser la satisfaction
client au regard du degr
dimportance des critres
mesurs.
Raliser des tudes
oprationnelles
120
Choisir les clients interviewer
Lobjectif est davoir un chantillon le plus reprsentatif de la popu-
lation. La mthode la plus utilise par les entreprises est celle des
quotas, facile mettre en place. Il sagit de reprsenter dans lchan-
tillon de population interroger, le pourcentage de population exis-
tante selon les critres retenus.
Prenons lexemple dune marque de chocolat. Les consom-
mateurs de la marque sont pour 70 % des consommateurs dles,
CSP + (fort pouvoir dachat), plutt urbains ; pour 22 %, des con-
sommateurs occasionnels rguliers, amateurs de la marque, CSP
moyen, habitants de petites et moyennes agglomrations ; pour
8 %, des consommateurs trs volatils nachetant ce chocolat qu des
occasions festives. Il est dcid de mesurer la satisfaction des consom-
mateurs sur un chantillon de 300 personnes. La mthode des quotas
donne :
210 (70 %) consommateurs dles.
66 (22 %) consommateurs occasionnels.
24 (8 %) consommateurs volatils.
Construire le questionnaire
Le questionnaire doit suivre un plan prcis :
Phase de contact. Lenquteur doit se prsenter, prsenter sa
socit, lobjectif de lenqute et la dure de celle-ci.
Question ltre. Cette question doit permettre de sassurer que
la personne qui rpond correspond la personne souhaite
(responsable des achats ou utilisateur en entreprise, chef de
famille).
Questions allant du plus gnral au plus particulier. Dabord
les questions de satisfaction globale puis de satisfaction par thmes.
Questions didentication. Elles clturent le questionnaire.
Il est recommand dadapter la longueur du questionnaire au
mode de contact retenu :
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Sur le lieu de vente : 10 minutes.
Dans la rue : 10 minutes.
En salle : 35 45 minutes avec remise dun cadeau.
Au tlphone : 10 minutes.
Par voie postale : 15 minutes.
Recueillir linformation
Trois modes de recueil dinformations sont couramment usits :
le courrier, le tlphone, le face--face. Comment choisir ?
Le courrier. Son avantage est quil permet de raliser un envoi
en grand nombre, lloignement gographique nest pas un frein.
Ce mode est facile traiter. En revanche, le taux de retour est
variable selon limplication des clients pour la marque ou le pro-
duit. Par exemple, pour un produit de formation, taux de retour
possible entre 30 et 40 %, ce que nous naurons pas pour un
produit de consommation courante. Pour optimiser ce taux de
retour, deux solutions : faciliter le retour par une enveloppe T
prpaye ou bien par la promesse dun cadeau. Le questionnaire
ne doit pas excder 30 minutes pour ne pas lasser linterview.
Le tlphone. Ses avantages en font le mode de recueil le plus
utilis. Le contact est personnalis, les personnes sont assez facile-
ment joignables condition de connatre leurs horaires de pr-
dilection, le traitement du questionnaire est rapide. En B to B,
on peut facilement prendre un rendez-vous tlphonique si la per-
sonne nest pas joignable immdiatement. Il faut alors compter un
chier de 750 1 000 contacts pour obtenir 250 300 question-
naires raliss, car il faut tenir compte des barrages tlphoniques,
du turnover des fonctions et des indisponibilits. Le questionnaire
idal doit tre rempli en 10 minutes, exceptionnellement 15.
LA FORMULATION DES QUESTIONS
Le vocabulaire doit tre clair et comprhensible par tous.
La question ne doit pas tre double, ni ambigu.
La question doit tre neutre et ne doit pas induire une rponse.
Raliser des tudes
oprationnelles
122
Le face--face. Son principal avantage rside dans un taux de
retour de 100 % et dans la valorisation du client. Mais cest un
mode coteux, lourd organiser, notamment pour la prise de ren-
dez-vous. Il est rserver quelques clients stratgiques. Cest
un mode de recueil plus adapt pour des interviews en profondeur,
non pour des enqutes de mesure. La dure du questionnaire
quantitatif peut tre de 20 30 minutes.
Passer de lanalyse laction
La meilleure faon dexploiter les rsultats dune enqute de satisfac-
tion est de mettre en regard la satisfaction du client et limportance
accorde aux critres.
Premire tape. Attribuer une note la satisfaction exprime,
par exemple :
trs satisfait = 3 ; assez satisfait = 2 ; peu satisfait = 1 ; pas satisfait = 0
ou bien une note de 1 10, si on a choisi une chelle dattitudes.
Une mme chelle de note doit tre attribue limportance, par
exemple :
trs important = 3 ; assez important = 2 ; peu important = 1 ; pas
important = 0 ou bien une note de 1 10.
Deuxime tape. Calculer la moyenne obtenue sur chaque critre,
autant pour la satisfaction que pour limportance.
Troisime tape. Reporter sur un graphique double entre les
notes obtenues. Sur le premier axe, vertical par exemple, on situe
les critres selon leur note de satisfaction et, sur le deuxime axe,
horizontal, on les situe selon leur note dimportance. Le graphi-
que deux axes fait apparatre quatre quadrants :
Le quadrant 1 : forte satisfaction forte attente
Le quadrant 2 : forte satisfaction faible attente
Le quadrant 3 : faible satisfaction forte attente
Le quadrant 4 : faible satisfaction faible attente
Quatrime tape. Passer de lanalyse laction.
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Les critres situs dans le quadrant 1 reprsentent les points forts
de lentreprise. Ce sont les points de diffrenciation concurrentielle
qui assoient le positionnement de lentreprise sur son march.
Nhsitez pas le faire savoir !
Les critres situs dans le quadrant 2 sont des points de trs
grandes satisfactions. Il y a sans doute une part de surqualit. Il est
ncessaire de reporter une part des moyens attribus ces critres
sur dautres qui sont dans les quadrants 3, notamment.
Les critres situs dans le quadrant 3 sont des points de grand
danger pour lentreprise. Ils sont traiter de faon prioritaire. Un plan
dactions trs oprationnelles et court terme est envisager avec
des indicateurs prcis atteindre.
Les critres situs dans le quadrant 4 sont des points traiter,
mais non de faon prioritaires puisque les attentes sont faibles.
LA RALISATION EN INTERNE
Lorsque les questionnaires sont raliss en interne, il est important de penser
au mode dexploitation des donnes. Il est possible dutiliser le tableur Excel,
mais on peut aussi faire linvestissement de logiciels de traitements de
donnes comme Sphinx, par exemple.
Satisfaction
Attentes
Surqualit Points forts
Non prioritaire Priorit daction
2 1
3 4
Figure 6.1 I Analyse attentes/satisfaction
Raliser des tudes
oprationnelles
124
CHOISIR LES BONNES QUESTIONS
Deux modes dinterviews sont
possibles :
Linterview dit qualitatif, qui per-
met une analyse en profondeur : il dure
environ une deux heures et est fait
essentiellement de questions ouvertes
et de relances de la part de lenqu-
teur. Lobjectif est de connatre et com-
prendre les besoins actuels ou futurs
des clients, ses valeurs, ses prfrences
etc.
Le questionnaire dit quantitatif,
qui permet de mesurer ou dvaluer en
nombre ou en pourcentage de popula-
tion les besoins des clients, les prf-
rences etc.
Varier les types de questions
Dans un questionnaire quanti comme dans une interview quali, il est
important de varier la formulation et le type de questions, en parti-
culier pour les questionnaires longs. Pour cela, il est conseill de :
Alterner logiquement les questions.
Regrouper les questions par thmes.
Alterner les questions courtes et les questions longues.
Donner un rythme au questionnaire.
Pour une meilleure organisation des questions, il est recommand
de :
Commencer par une question gnrale (pour couvrir un champ
de rponses spontanes), puis enchaner avec des questions de plus
en plus prcises.
PRINCIPES CLS
Linterview dun client requiert :
Un questionnaire ou un guide
dentretien facile suivre et
comprendre avec des questions
claires pour le client.
Une attitude de lenquteur qui
permette au client de sexprimer
en toute quitude et sans
inuence.
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Poser les questions en ordonnant les thmes de la faon suivante :
Comportement (usages et attitudes).
Attentes.
Connaissance.
Satisfaction.
Image.
Intention dachat.
Formuler les questions
Les diffrents types de questions sont plus ou moins appropris selon
linformation souhaite et le type de questionnaire.
Les questions ouvertes
Elles doivent tre totalement neutres et laisser le client sexprimer
comme il le souhaite. Gnralement elles commencent par : qui, que,
comment, o, pourquoi ? Par exemple : dans une tude de notorit
spontane, la question sera : Quelles marques de chocolat connais-
sez-vous ?
La question dichotomique
Elle propose un choix entre deux rponses, souvent oui/non. Cette
question permet, dans un questionnaire de satisfaction client, de
sassurer que le client a bien achet le service ou le produit. Par
exemple : Avez-vous achet cette marque au cours des trois derniers
mois ? oui/non
VRIFIER LES POINTS CLS
Vrier la cohrence entre les questions et les informations que lon
souhaite obtenir.
Sassurer que les questions sont univoques et claires.
viter les questions induites dont la rponse est suppose.
Raliser des tudes
oprationnelles
126
La question multichotomique
Elle permet de faire un choix entre plusieurs critres mais avec une
seule rponse possible. Ainsi , dans une tude de test de concept, la
question pourrait tre celle-ci : Parmi les trois possibilits suivantes,
quelle est votre prfre ? .
La question classement
Elle permet dordonner par priorit ou par ordre dimportance les
choix de rponse. Dans un questionnaire dtude des besoins clients,
elle permet de hirarchiser le degr dimportance des critres. Par
exemple : Parmi les critres suivants, classer par ordre de 1 5,
ceux qui ont le plus dimportance pour vous
Les questions chelle dintensit
Elles sont les plus souvent utilise dans les questionnaires de satis-
faction client et permettent une bonne valuation du degr de satis-
faction. Par exemple : tes-vous plutt :
Trs satisfait ?
Assez satisfait ?
Peu satisfait ?
Pas satisfait du tout ?

Cette question chelle peut galement se prsenter sous la forme
de pictogrammes : ; ; ; .
LES FACTEURS CLS DE SUCCS
Il est important de mettre en place des chelles quilibres, ayant autant
de possibilits ngatives que positives.
Choisir une chelle impaire peut permettre au client de se rfugier vers une
rponse neutre moyennement satisfait et ntre quune non-rponse.
En choisissant une chelle paire, on force le client prendre position.
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Les questions chelle dattitudes permettent au client de se
positionner sur une grille daccord ou de notes. Par exemple, pour
valuer la satisfaction vis--vis du confort du TGV, on demande au
client de se situer sur une chelle de 2 (trs inconfortable) + 2
(trs confortable).
Les questions choix multiples permettent de slectionner plu-
sieurs critres. Par exemple, dans une tude de notorit assiste, on
posera la question ainsi : Parmi les marques suivantes, quelles sont
celles que vous connaissez ? .
Les questions chelle de frquence permettent dvaluer la fr-
quentation moyenne dun point de vente ou la frquence moyenne
dachat ou dutilisation dun produit. Par exemple : Tous les com-
bien achetez-vous en moyenne une voiture ?
Une fois tous les deux ans ou plus souvent.
Une fois tous les trois ans environ.
Une fois tous les quatre ans environ.
Une fois tous les cinq ans ou moins souvent.

Les questions chelle daccord comportent une chelle daccord
et un ensemble de propositions. Par exemple, dans une enqute sur
un service client, la question pourrait tre celle-ci : Je vais vous
citer un certain nombre de phrases. Pour chacune delles, vous me
direz si vous tes :
Tout fait daccord.
Daccord.
Pas tout fait daccord.
Pas daccord du tout.

Le but recherch dune tude marketing est de dtecter
les tendances fortes de demain et non de parfaire une
analyse dtaille sans prospective.
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Chapitre 7
Mettre en place
une veille efcace
N Comment dvelopper la veille marketing ?
N Quels sont les diffrents types de veille ?
N Comment mettre en uvre le benchmarking ?
N Comment animer un rseau de veilleurs ?
N Comment recueillir, traiter et diffuser linformation ?
N Quels sont les principaux outils de la veille concurrence ?
N Comment mener une coute client ?
N Comment organiser la veille environnementale ?
N Quels outils utiliser pour la veille sur Internet ?
130
Mettre en place
une veille efcace
Dvelopper la veille marketing
Renforcer la veille concurrentielle
Afner la veille clients
Dvelopper la veille sur Internet
DVELOPPER LA VEILLE MARKETING
tre lcoute du march, cest faire de
la veille sur quatre axes :
Veille commerciale. Elle porte sur
les clients et les fournisseurs. La
veille client est commune aux ser-
vices marketing et commerciaux.
La veille fournisseurs concerne plus
le marketing et les achats.
Veille concurrentielle. Elle porte
sur les concurrents directs et les
entrants potentiels. Elle est gale-
ment commune aux services mar-
keting et commerciaux.
Veille technologique. Elle concerne
les recherches sur les nouveaux
produits ou services, les matriaux,
les systmes dinformation, etc.
Cest une veille ralise par Recherche et Dveloppement ou les
bureaux dtudes. Quand elle concerne les processus, notamment
de relation client, elle intresse le marketing et loutil privilgi
est le benchmarking.
Veille environnementale. Elle porte sur le reste de lenvironne-
ment de lentreprise : les nouvelles lois, directives, les lobbys, etc.
trs souvent le marketing est moteur de cette veille ou un service
spcialis en veille stratgique.
Panorama des types de veille
Pour chacune des quatre familles de veille, concurrentielle, commer-
ciale, technologique et environnementale, un certain nombre daxes
de surveillance sont privilgier. Le responsable marketing a tout
PRINCIPES CLS
La veille est un systme
dcoute permanent du march.
Elle permet de recueillir des
informations prospectives sur
lenvironnement de lentreprise.
Avoir un systme de veille
performant, cest se donner les
moyens de rester la pointe de
linformation et ainsi de capter
en premier les volutions du
march.
Les trois activits de la veille
sont : acqurir, traiter et diffuser
linformation.
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intrt identier les informations surveiller en priorit selon son
secteur dactivit ou ses clients, par type de veille et indiquer ses
sources favorites.
Fiche action 7.1 I Types de veille et axes de surveillance
Type de veille Axes de surveillance Vos sources
Veille
technologique
Acquis scientiques
Matriaux
Systmes dinformation
Innovation technologique
Dpts de brevets
Produits
Procds
Processus de relation client
Veille
concurrentielle
Stratgies concurrentielles
Nouveaux entrants
Concurrences indirecte
et gnrique
Politique prix
Innovations en cours
Clients communs
Veille
commerciale
volution des marchs
Tendances de consommation
clients
Modication des processus
de dcision
Relation client/entreprise
Relations entreprises/fournisseurs
Solvabilit des acteurs
du march
Main-duvre : volution
des comptences
Veille
environnementale
volutions sociologiques
Environnement politique
Inuences culturelles
etc.
132
Mettre en place
une veille efcace
Benchmarking et outils de veille
Parmi les sources de la veille, on peut distinguer :
Les sources formalises telles les parutions, les banques de donnes
qui livrent rgulirement des informations et qui sont identiables
facilement.
Les sources dites informelles, car elles livrent linformation au cas
par cas et plus sous le coup dopportunits que suite une
recherche mthodique. 80 % des informations utiles proviennent
des sources dites informelles, un peu moins en veille technologique
(60 %).
Le benchmarking.
Les sources formalises et informelles
Lorsque vous engagez une veille active sur un sujet, identiez quels
sont les types de sources auxquelles vous pouvez avoir recours
(che action 7.2) :
Le benchmarking
Le benchmarking (ou talonnage concurrentiel) est une mthode
dvaluation des produits, des mthodes ou des processus, par rapport
aux meilleurs reconnus dans leur catgorie. Il permet lentreprise
de xer des objectifs de progrs sur la base de critres dexcellence.
1
1. Dnition fournie par le Benchmarking Club de Paris.
Poser des objectifs ambitieux.
Dnir prcisment le domaine benchmarker.
Bien cibler les entreprises partenaires.
Dterminer les carts de rsultats.
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Pour mettre en place un processus de benchmarking, respectez
les tapes suivantes (che action 7.3) :
Comprendre et connatre en dtail son propre fonctionnement
et sa propre structure (ce premier point tant essentiel). Pour cela,
vous devez pouvoir cerner vos points forts et vos points faibles,
vos ressources, vos contraintes.
Cibler les organisations que vous souhaitez benchmarker. Il est
ncessaire quelles puissent tre comparables votre entreprise,
Fiche action 7.2 I Identier les sources de la veille
Sources Vos choix
Les sources formalises
Institutions professionnelles
Presse professionnelle
Presse grand public
Ouvrages
Informations lgales
Banques de donnes
Brevets
Institut dtudes
Les sources informelles
Concurrence
Fournisseurs et sous-traitant
Missions et voyages dtudes
Expositions et salons
Colloques et congrs
tudiants et stagiaires
Prestataires extrieurs
Rseau relationnel
134
Mettre en place
une veille efcace
en termes de taille, de secteur dactivits, de clients ou dorgani-
sation.
Planier ltude : identier les domaines valuer ; dnir les
objectifs et les critres utiliser ; slectionner le type de bench-
marking appropri, les partenaires de ltude ; dnir un projet ;
obtenir les moyens nanciers et humains ncessaires ltude ;
rechercher le consensus et lengagement des parties prenantes
cette tude.
Collecter les donnes : rassembler les donnes et informations sur
la performance de son organisation ; slectionner les partenaires,
dvelopper avec eux une comprhension commune des proc-
dures mettre en uvre, sentendre sur la terminologie et sur les
mesures de la performance choisies ; dnir un questionnaire,
le distribuer tous les partenaires ; entreprendre la collecte des
diffrentes donnes.
Comparer sur ces bases ses performances celles des autres
organisations. Pour cela :
Identiez les points sur lesquels vous observez des carts et
pouvez progresser.
Fiche action 7.3 I Mise en place dun processus de benchmarking
tapes Vos actions Vos dlais Vos acteurs
Comprendre
Cibler
Planier
Collecter
Comparer
Mettre en uvre
Contrler
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valuez les informations et procdez leur analyse ( laide de
graphiques, tableaux, etc.).
Reprez les carts de performance avec les meilleurs prati-
ciens, recherchez les raisons de ces carts, assurez-vous que les
explications sont crdibles (normaliser si ncessaire les mesures
effectues pour gommer des carts dus dautres facteurs que
linefcacit).
Identiez les moyens damlioration possibles.
Mettre en uvre les changements ncessaires pour rduire les
carts de performance constats. Aprs avoir identi les mesures
prendre, examinez la faisabilit des recommandations et assurez-
vous de la possibilit de les mettre en uvre pour rduire les carts
de performance.
Contrler le plan de progrs mis en place avec des indicateurs
de rsultats prcis, atteignables, chancs.
Animer un rseau de veilleurs
Une bonne part de la veille ralise par les responsables marketing est
partage avec les commerciaux et leurs managers. Plutt que chaque
service mne tant bien que mal sa propre veille avec, la plupart du
temps, ses propres sources et outils, il vaut mieux mettre en commun
les outils, les sources et les informations.
Deux axes sont privilgier :
La veille concurrentielle.
La veille client.
Noubliez pas ce qui fait la russite dun rseau de veille :
La transmission rgulire dinformations.
Lchange de donnes.
Lutilisation des sources existantes.
Laccs aux informations partages.
136
Mettre en place
une veille efcace
Pour obtenir une veille efcace sur lensemble des domaines qui
touchent de prs ou de loin votre activit, vous pouvez crer et entre-
tenir un rseau de veilleurs. En effet, votre activit de responsable
marketing vous amne tre lcoute des volutions et ce, dans
beaucoup de domaines. Vous navez pas forcment les comptences
pour comprendre et slectionner les tendances fortes dans tous les
domaines. Cest pourquoi un rseau de veilleurs vous permet dlargir
votre propre veille :
1. Crez votre Rseau dActeurs de la Veille . Cest un rseau
relationnel de personnes de comptences diverses, qui pourront
vous apporter des informations ables : commerciaux, clients, service
R & D, acheteurs et/ou fournisseurs, prescripteurs, prestataires,
experts juridiques.
2. Entretenez et enrichissez ce rseau. En donnant des infor-
mations pour en recevoir, en gardant le contact en quasi-permanence,
en remerciant pour les informations transmises, et surtout, en misant
sur la conance rciproque.
Solliciter les informations
Envoyer un e-mail aux trois ou quatre commerciaux faisant partie
de son rseau dacteurs : Jai entendu parler dune nouveaut en
prparation chez notre concurrent X. Avez-vous, de votre ct, des
informations ? Que pouvez-vous men dire ?
Demander aux commerciaux de son rseau dacteurs de raliser
une mini-enqute auprs de quelques clients (3 5) avec quelques
questions ouvertes : De quelles innovations auriez-vous entendu
parler ? Quest-ce qui vous intresserait dans cette innovation ?
Quattendez-vous de notre socit ?
Organiser une runion annuelle dchanges
Une runion annuelle regroupant quelques personnes de R & D et
des commerciaux (si possible, ceux faisant partie de son rseau
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dacteurs de la veille car cela les valorise). Les thmes peuvent tre
diffrents selon les annes :
Un brainstorming sur toutes les ides, en faisant une synthse
nale sur ce qui semble tre de fond. Le facteur cl de succs : que
R & D, commerciaux et marketing soient daccord sur la synthse
nale, cest le signe que lide est srement creuser.
Une ide particulire creuser sous langle de la recherche techno-
logique, ergonomique et sous langle de ladquation aux besoins
clients. Le facteur cl de succs est que chacun comprenne lintrt
de travailler ensemble sur un dveloppement de produit ou de ser-
vice.
Susciter lenvie de participer la veille marketing
Envoyer une deux fois par an lensemble des commerciaux la liste
de toutes les informations disponibles au service marketing (tudes,
presse, newsletter de site) en laissant aux commerciaux le soin de
faire la demande, soit dune synthse dune tude, soit darticles sur
un concurrent Le facteur cl de succs : que la demande vienne des
commerciaux et que la rponse soit rapide (48 h).
Ces trois principes ont t dvelopps et fonctionnent trs bien,
sils sont effectivement mis en place et raliss : cela est de la respon-
sabilit du responsable marketing.
Le responsable marketing ne doit pas baisser les bras la pre-
mire dception : une seule runion, une anne et ensuite plus rien ;
cela ne sert rien. Un envoi des informations marketing aux com-
merciaux, une anne et rien ensuite : cela ne sert rien non plus. Cest
la rgularit et la permanence qui vont crer linteraction efcace des
diffrents services. Pour lenvoi dinformations marketing : selon le
degr de rsistance au marketing, cela peut tre un succs ds le pre-
mier envoi ou au bout de deux ans.
Structurer la veille environnementale
La veille environnementale est trs diversie. Parfois les informations
arrivent alors quon ne les attendait pas, il faut tre prt tout instant,
en veille continuelle.
138
Mettre en place
une veille efcace
La recherche sur Internet et le rseau relationnel sont les deux
modes les plus appropris la veille environnementale.
Pour chacun des environnements cits, nous vous proposons une
liste de questions pertinentes. vous dy rpondre et didentier les
sources o trouver les informations : rseau de veilleurs, colloques,
salons, Internet, publications, etc.
Pour cela, une che action peut tre ralise pour chacun des
environnements :
Lenvironnement technologique
Quelle volution technologique peut modier nos processus de
production ?
Quelles innovations techniques auront un impact sur lvolution
de nos offres ?
Quelle technologie externe notre march et ses produits pour-
rait inuencer fortement notre domaine dactivit ?
Les inuences technologiques dtectes auront-elles, plus ou
moins long terme, une incidence sur : nos cots, nos prix, notre
R & D, nos processus, nos clients, nos distributeurs ?
Lenvironnement rglementaire
Quelle rglementation venir peut-elle avoir une incidence pour
notre activit ? Incidence positive ou nfaste ?
Fiche action 7.4 I La veille environnementale
Questions Source Date de
linformation
Valeur de
linformation
Diffusion
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Y a-t-il des rglementations ou lois qui peuvent affecter les com-
portements de nos clients ou prospects ?
Quels sont les aspects rglementaires propres notre secteur qui
mritent dtre surveills de prs ?
Au-del de notre secteur dactivit, y a-il des rglementations ou
lois pouvant avoir un impact sur notre systme de distribution,
sur notre communication et nos promotions, sur notre politique
prix, sur nos fournisseurs ?
Dans le cas dactivit linternational, quelles sont les lois et
rglementation en vigueur dans les autres pays ?
Lenvironnement socio-dmographique
Les tendances dmographiques actuelles ont-elles une inuence
directe sur notre activit ?
Compte tenu des volutions dmographiques constates, notre
stratgie actuelle est-elle correcte, ou devons-nous la revoir ?
Lvolution de la dmographie doit-elle nous amener repenser
nos cibles clients ?
Lenvironnement international
Quelles sont les incidences de lUnion Europenne sur notre
secteur ?
Sommes-nous dpendants dimportations de matires premires
ou de composants ?
Quelle est la situation conomique et politique des pays avec
lesquels nous sommes en relation ?
De quelle manire la concurrence internationale nous menace-t-
elle ?
La globalisation des marchs nous affecte-t-elle dj ? Nous affec-
tera-t-elle demain ? Comment sy prparer ?
Lenvironnement conomique
Quel est le taux de croissance du PNB ? Quelle incidence avons-
nous remarqu sur notre secteur ?
140
Mettre en place
une veille efcace
Quels sont les autres secteurs conomiques dont la croissance est
surveiller car ils sont des indicateurs pertinents pour notre
domaine dactivit stratgique ?
Quelle est la tendance dvolution des prix ?
De quelle manire la situation conomique affecte nos clients ?
Face la croissance ou au ralentissement conomique, comment
ragissent nos concurrents ?
Lenvironnement politique
Quelle inuence peut avoir un changement de politique gouver-
nementale pour notre secteur ?
Quelles mesures politiques peuvent impacter nos prix, taux de
marge, politique de communication etc. ?
Les associations de consommateurs sont-elles inuentes dans nos
domaines dactivit ?
Quels lobbies nous menacent-ils ou au contraire nous favorisent-
ils ? Comment sy prparer ?
Traiter et valuer linformation
Traiter linformation, cest crer lintelligence. Pour cela, il est nces-
saire de :
Rassembler lensemble de linformation recueillie par les diffrents
canaux.
Raliser une synthse cohrente et porteuse de sens pour les uti-
lisateurs.
Le traitement de linformation ncessite une valuation des sources
et de linformation (che action 7.5). Pour cela, le responsable
marketing va valuer sous deux angles les informations recueillies :
La valeur de la source, au travers de cinq critres : abilit,
richesse, fracheur ; accessibilit et condentialit.
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La valeur de linformation, avec trois critres principaux : lutilit
pour comprendre, agir et rduire les incertitudes ; limportance
pour prendre une dcision ; la nesse de lanalyse et des donnes.
Capitaliser et diffuser les informations
Vous disposez prsent de votre information. La capitaliser signie
lui donner une valeur supplmentaire. Pour cela, il est ncessaire de :
Prciser le lien, la date et la source. En effet, quen irait-il de
votre crdibilit personnelle sil apparaissait sous votre signature
un communiqu de presse captur sur Internet. Imaginez la rac-
tion en chane, si le document tait envoy vers lextrieur !
Raliser une synthse pour une premire lecture : ce quil faut
savoir, ce quil faut retenir.
La capitalisation des informations effectue est inutile si elle nest
pas accessible. Trop dinformations tue linformation ; veillez donc
ne diffuser les donnes quaux personnes qui en ont besoin et qui
sont concernes, dans un souci de ne pas submerger les autres.
Fiche action 7.5 I valuation de linformation
Critres /
Valeur de la source
Fiabilit
Richesse
Fracheur
Accessibilit
Condentialit
Valeur de linformation
Utilit
Importance
Finesse
142
Mettre en place
une veille efcace
Pour cela, posez-vous les questions suivantes (che action 7.6).
Pour diffuser les informations, vous avez plusieurs possibilits :
Pour une information ponctuelle, choisissez le mail ou le fax pour
un article de presse par exemple.
Utilisez la liste de diffusion vers un groupe pralablement iden-
ti comme demandeur dinformations.
Proposez le systme dabonnement. Envoyez lensemble de
lentreprise un premier message porteur dinformations sur la veille
et proposez-leur de sabonner. Les informations veille seront alors
transmises exclusivement vos abonns.
Fiche action 7.6 I Diffuser linformation
Quelle
information ?
qui ? quelle
frquence ?
Sous
quelle forme ?
CONSEIL DEXPERT
Pour mettre facilement disposition vos informations, crez votre site veille :
Constituez un dossier thmatique.
Dposez-le sur Intranet ou dans les dossiers publics.
Dterminez des droits daccs.
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RENFORCER LA VEILLE CONCURRENTIELLE
valuer ses concurrents
Vous avez besoin didentier des don-
nes quantitatives (CA, part de mar-
ch) sur vos concurrents mais aussi
qualitatives (stratgie, position-
nement). La plupart du temps,
chacun connat les concurrents,
mais chacun na pas forcment la
mme information. Quand les sources
sont publies, on y a accs, mais par-
fois les sources sont informelles et
il vous est ncessaire de regrouper
linformation.
La che action 7.7 permet de recenser lensemble des donnes
collecter par concurrent. Remplissez une che par concurrent.
Fiche action 7.7 I valuer la concurrence
Informations recueillir Concurrent
1. Taille et volution
2. Part de march et volution
3. Offre, largeur, caractristiques, avantages comptitifs, prix
4. Systme de distribution
5. Objectifs majeurs
6. Stratgie pour les atteindre
7. Comptences cls
8. Stratgie de communication
9. Attitude et stratgie vis--vis de nous
10. Cur de cible
PRINCIPES CLS
La veille concurrentielle consiste
espionner ses concurrents
pour :
Obtenir des informations
condentielles sur leur stratgie.
Anticiper des baisses de prix
ou des innovations.
Se comparer aux meilleurs.
Mettre en place
une veille efcace
144
Se comparer ses concurrents
Raliser une veille concurrence ne se borne pas recueillir des infor-
mations. Le traitement de linformation et le plan densemble des
donnes recueillir sont aussi ncessaires.
tablissez une che gnrale de comparaison avec vos deux princi-
paux concurrents. Elle vous sera utile pour :
Lister les informations ncessaires pour comparer votre offre avec
celle de vos principaux concurrents.
Demander votre rseau de veilleurs de rechercher les donnes
manquantes.
valuer votre offre et celle de vos concurrents.
Dtenir des informations comparables pour travailler sur diffrents
axes stratgiques, tel que le positionnement.
Limportance relative de chacun des critres peut tre value
par une chelle dapprciation (de + + +) ou de notation,
comme ici de 1 5.
Lobjectif de cette che est de se comparer aux deux principaux
concurrents par gamme de produits ou par marque ou bien, dans
certains cas, par produit.
Cette che permet de suivre les volutions de la concurrence dans
tous les aspects du mix-marketing et den deviner la stratgie.
AFFINER LA VEILLE CLIENTS
La veille clients fait partie de la veille
dite commerciale. Elle est de plus en
plus stratgique avec lavnement du
marketing client. Une bonne partie de
la veille client passera de plus en plus
par les bases de donnes et lanalyse
statistiques des comportements.
PRINCIPES CLS
Pour faire remonter les infor-
mations, plusieurs outils
sont propices :
La che client.
La comparaison des prols client.
Lcoute client.
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Fiche action 7.8 I Se comparer aux concurrents
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Critres Notre entreprise Concurrents
Concurrent 1 Concurrent 2
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Produit
Technicit
Qualit
Rgularit
Performance
Rfrence
Services associs
Prix
Prix
Conditions
Remise
Distribution
Organisation
Comptences
Disponibilit
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Logistique
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Source : Cegos
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une veille efcace
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Malgr tout, le contact humain entre les acteurs de lentreprise
et les clients restent toujours une source inpuisable pour dtecter
des volutions. Cest pourquoi il est important pour le responsable
marketing de faire remonter les informations.
Formaliser linformation client
tes-vous srs de bien connatre vos clients ? Tant au marketing quau
commercial ? Chaque service connat bien les clients, videmment,
mais chacun avec ses propres lunettes : le marketing connat bien les
segments de clients, leurs attentes, leur degr de satisfaction, leurs
afnits, etc. Le commercial connat chacun de ses clients individuel-
lement, ses capacits de ngociation, son comportement et parfois
ses hobbies. Le responsable des bases de donnes, quant lui, dtient
toutes les statistiques possibles.
La che client
Voici une che client type (che action 7.9).
Fiche action 7.9 I La che client
Questions types Vos rponses
Caractristiques client ?
Comment utilisent-ils nos produits/services ?
O obtiennent-ils des informations
sur notre secteur/nos produits ?
O achtent-ils ?
Quand achtent-ils ?
Pourquoi achtent-ils ?
Comment achtent-ils ?
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Caractristiques client :
Taille de lentreprise.
Intgrateur ou utilisateur
Comment utilisent-ils nos produits ?
Niveau de service demand.
Niveau de performance.
Dlais souhaits.
Comment achtent-ils ?
Processus dachat : initiateurs, inuents, dcideurs, acheteurs,
utilisateurs.
Quantits.
Termes.
Procdure de slection.
Lanalyse comparative clients
Lanalyse comparative des clients (che action 7.10), ou plutt, des
prols de clients, permet dengager un partage des informations entre
les commerciaux, les services de relation client et le marketing.
partir de critres retenus par le marketing, il sagit den recenser les
volutions les plus marquantes.
Mener une coute client
Lcoute client consiste poser quelques questions un nombre peu
important de clients pour obtenir des rponses aux questions du
marketing.
Cette technique permet de comprendre les petites insatisfactions
des clients, tester de nouveaux concepts et analyser nement et quali-
tativement certains points du mix dun produit ou dun service. Cest
un mode trs utile et instructif en milieu industriel, car :
Les tudes de march structures sont parfois lourdes et difciles
mettre en place.
On a le retour direct du terrain, sans intermdiaire : on sent
mieux le client.
Lcoute client renforce la collaboration client / fournisseur.
Il permet au marketing de consolider ses relations avec les com-
merciaux.
Mettre en place
une veille efcace
148
Fiche action 7.10 I Grille comparative clients
Critres dvaluation Prol
client 1
Prol
client 2
Prol
client 3
Prol
client 4
Attentes prioritaires
1
2
3
Attentes secondaires
1
2
3
Produit/Service attendu
Promotions souhaites
Performance attendue
Prix psychologique
CA potentiel
Rentabilit
Freins lachat
Motivations dachat
Afnit mdias
Communication
Autres
Source : Cegos
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Mthodologie
Choisir un petit chantillon de clients, 10 15 en moyenne. On
ne recherche pas la reprsentativit ni lexhaustivit. On peut, par
exemple, demander trois ou quatre commerciaux de sonder trois
de leurs clients.
Les entretiens peuvent se drouler en face--face ou bien par tl-
phone, soit par le marketing, soit par les commerciaux.
On prpare quelques questions, trois cinq, plutt ouvertes. Par
exemple : Comment le produit est-il peru ? ; Comment
avez-vous peru la publicit ?
Tout est ralis en interne.
Se ralise trs rapidement ds que la dcision est prise, il ny a pas
de frquence ni de dure dnis.
Pour faciliter le travail, il est ncessaire de remettre aux collabora-
teurs concerns une grille (che action 7.11).
LES THMES PROPICES
Lcoute client permet dobtenir des ides sur :
Un thme particulier.
Le mtier.
Le comportement dAchat ou dUtilisation.
Lenvironnement Produit.
Produits lis, concurrence
Prcision sur tude Produit.
Qualit, prix, etc.
Fiche daction 7.11 I La grille dcoute client
Thme
Objectif
Cible
Question 1
Question 2
Question 3
Mettre en place
une veille efcace
150
DVELOPPER LA VEILLE SUR INTERNET
Les outils de veille se complexient
pour rpondre, notamment :
Au nombre toujours croissant
dinformations (ncessit dautoma-
tiser une partie de la recherche).
la ncessit de traduire les donnes
obtenues souvent mises en langue
trangre.
Au besoin doffrir aux dcideurs,
dans un souci de gain de temps, une
reprsentation visuelle de linforma-
tion trouve
1
Adopter une mthodologie de recherche
Gagnez du temps dans lacquisition de linformation en prparant
votre action (che action 7.12).
Utiliser les outils de veille sur Internet
Voici quelques outils qui vous seront utiles :
Outil n 1 : les moteurs de recherche
Lindexation de linformation est robotise. Des robots parcourent
des milliers de pages web et les indexent en full text.
La recherche se fait laide de mots-cls. Il faudra veiller leur
pertinence et partir dune recherche large pour lafner ensuite.
1. Source : L. Brody et N. Van Laethem, Le Plan marketing, Dunod, 2004.
PRINCIPES CLS
Aucun outil, aucun agent aussi
intelligent soit-il ne remplacera
lexpertise humaine. Il sagit plutt
de faire se rencontrer lintelligence
humaine et lintelligence
articielle.
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Parmi les plus connus :
Altavista : http://www.altavista.com/
Ariane : http://www.espace2001.com/moteur/index.html
Ecila : http://www.ecila.fr/
Outil n 2 : les annuaires
Linformation est indexe manuellement en fonction de ce que les
annuaires trouvent sur le Net ou des demandes quils reoivent des
sites Web. Parmi les plus connus :
Yahoo : http://www.yahoo.fr/
Voil ! : http://www.voila.fr/
Nomade : http://www.nomade.fr/
Fiche action 7.12 I Mthodologie de veille sur Internet
tapes Vos actions
Identier le sujet
Objectif principal de la recherche
Objectifs secondaires
La thmatique
Les limites temporelles, gographiques,
culturelles
Formuler le sujet
Contexte
Objet de la recherche
Dlais
Cots
Identier les sources
Sources formelles et informelles
Outils Internet
Interlocuteurs
Construire sa stratgie de recherche
Les mots cls
Les quivalences
Les concepts associs
Mettre en place
une veille efcace
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Outil n 3 : les favoris ou bookmarks ou signets
Ds que vous trouverez une adresse pertinente par rapport votre
recherche dinformation, ajoutez-la vos favoris. Important : orga-
nisez vos favoris en les regroupant par thme.
Outil n 4 : les forums de discussion ou newsgroups
vous de trouver le newsgroup qui traite de votre sujet de recherche.
Par exemple en vous rendant ladresse http://www.deja.com/
Lincontournable pour rechercher la fois dans les newsgroups
et le web : procurez-vous le shareware Copernic ladresse http://
www.copernic.com/
Outil n 5 : les listes de diffusion
Abonnez-vous la liste de diffusion de votre choix. Lannuaire franco-
phone des listes de diffusion : Francopholistes ladresse http://
www.cru.fr/listes/
La veille est comme un immense puzzle dont on
assemble les morceaux au fur et mesure. Lavantage
est celui qui en comprend les lignes directrices
et qui agit.
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Chapitre 8
Segmenter et cibler
ses marchs
N Comment segmenter efcacement un march ?
N Quels sont les diffrents types de segmentation ?
N Comment savoir si la segmentation de nos marchs est pertinente ?
N Quelle est la dmarche suivre pour mieux cibler ses marchs ?
N En quoi laction de segmenter et cibler est une source de prots
pour lentreprise ?
154
Segmenter et cibler
ses marchs
La segmentation stratgique
La segmentation marketing des marchs
Cibler les populations et clients stratgiques
LA SEGMENTATION STRATGIQUE
Utiliser les segmentations
stratgique et marketing
Au niveau de lanalyse dun march, la
distinction est utile entre segmentation
stratgique et segmentation marketing.
An dviter les confusions, le
tableau 8.1 permettra au responsable
marketing de distinguer sur quel type
de segmentation il travaille.
Dans tous les cas, la dmarche de segmentation est une dmarche
stratgique. Dans les deux cas, son intrt est multiple pour lentre-
prise, car :
Tableau 8.1 I Segmentations stratgique et marketing
Segmentation stratgique Segmentation marketing
Concerne les mtiers ou les domaines
stratgiques de lentreprise dans
son ensemble.
Concerne un mtier ou un secteur dactivit
de lentreprise.
Vise diviser ces mtiers en groupes
homognes relevant des mmes facteurs
cls de succs et univers.
Vise diviser les clients en groupes
caractriss par les mmes besoins
ou comportements dachat.
Permet didentier des opportunits
de diversication, de dveloppement
ou dabandon dactivits actuelles.
Permet dadapter loffre aux clients,
de slectionner des cibles et afner le mix.
A une porte moyen et long terme. A une porte court et moyen termes.
PRINCIPES CLS
consiste valuer les domaines
dactivits stratgiques sur
lesquels lentreprise agit dj
ou envisage dagir. Il sagit de
mesurer la valeur actuelle et
potentielle de chaque domaine au
regard des atouts de lentreprise.
Plusieurs types danalyses
sont possibles.
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Elle permet de concentrer ses actions marketing et commerciale
pour un gain defcacit.
Elle est la premire tape de la stratgie marketing, permettant la
cration de valeur pour le client.
Elle optimise plus rapidement le retour sur investissement des
choix raliss.
Dans une dmarche de segmentation dite stratgique, le respon-
sable marketing intervient au comit de direction et participe lla-
boration de cette segmentation qui impacte lensemble des marchs
de lentreprise.
La dmarche de segmentation marketing est plus frquente pour
le responsable marketing car elle consiste segmenter les marchs sur
lesquels il adresse loffre dont il est responsable.
La matrice attraits/atouts
Cette matrice permet de dterminer, dans le cas dune segmentation
stratgique, les domaines dactivit stratgique (DAS) pour lentre-
prise, et son intrt rside dans la multiplicit des critres. Cest gale-
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Valeur du secteur
Forte
Moyenne
Faible
Forte Moyenne Faible
Suivre
le dveloppement
Maintenir
le leadership
cote que cote
Tirer
le maximum
de profits
Rentabiliser
prudemment
Accrotre leffort
Se retirer
slectivement
Se retirer
progressivement
et slectivement
Doubler la mise
ou abandonner
Dsinvestir
Abandonner
Figure 8.1 I La matrice attraits-atouts
Source : Collectif sous la direction de J.-P. Anastassopoulos, G. Blanc, L. Capron et J.-P. Dtrie,
Strategor, Dunod, 2000, 3
e
dition (4
e
d., 2005).
156
Segmenter et cibler
ses marchs
ment son inconvnient majeur car il y un risque fort de drapage et
de non objectivit dans le choix des critres.
Comment la mettre en uvre ?
Tout dabord, pour viter au maximum la subjectivit du choix des
critres, il est conseill de la raliser en collaboration avec plusieurs
dpartements de lentreprise : le marketing, le commercial, la recher-
che et dveloppement, la nance
Ensuite, il sagit de choisir un certain nombre de critres pour :
Dnir lattractivit du secteur dactivit : le nombre de concur-
rents, potentiel de chiffre daffaires, volution du secteur, taux de
marge escompt, contraintes rglementaires, cots de distribu-
tion
Dnir la comptitivit de lentreprise : capacit dinnovation,
capacit commerciale, production, qualit des prestations, image,
prix pratiqus
Les critres se dterminent en quipe, il est conseill de retenir
au minimum trois critres et au maximum sept.
Tableau 8.2 I Exemple de grilles dvaluation des critres
Position concurrentielle
(notes de 0 3)
Valeur du secteur
(notes de 0 3)
Part de march.
Prix de revient.
Potentiel R & D.
Achats.
Couverture gographique.
Image.
Production.
Taux de croissance.
Part de march des leaders.
Stabilit technologique.
Niveaux de prix.
Scurit dapprovisionnement.
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Ensuite, on tablit une chelle de 0 3 avec laquelle on attribue
une note chaque critre, selon lintensit de son attractivit ou de sa
comptitivit. On peut tablir des pondrations si certains indicateurs
apparaissent plus importants que dautres.
Enn, on construit la grille et, selon la place tenue dans la matrice,
on doit sengager vers lune ou lautre des stratgies.
LA SEGMENTATION MARKETING DES MARCHS
La segmentation doit permettre de
constituer des groupes de clients qui
auront des attentes et un comporte-
ment de consommation diffrents les
uns des autres :
Segmenter permet de concentrer
ses actions marketing et commer-
ciales pour un gain defcacit.
La segmentation est la premire
tape ncessaire la meilleure ad-
quation de loffre son march.
La segmentation permet doptimi-
ser plus rapidement le retour sur
investissement des plans dactions
marketing.
La segmentation permet de mieux
choisir les marchs et populations
auxquels sadresser.
La segmentation nest pas ge dans la dure : elle doit tre remise
en cause rgulirement.
ATTENTION
Faire en sorte que les valuations retent autant que possible les valeurs
futures ou attendues et pas seulement les valeurs actuelles. Cest pourquoi
le critre de taux de croissance du march est gnralement intgr.
PRINCIPES CLS
La segmentation que ralise le
marketing consiste dcouper un
march en segments ou groupes
de population les plus homognes
possible en termes de caractris-
tiques et les plus htrognes les
uns des autres. Pour cela, trois
principes cls de russite :
Retenir les critres pertinents,
en B to C ou en B to B.
valuer la taille conomique
des segments.
Connatre le degr dafnit
avec loffre propose.
Segmenter et cibler
ses marchs
158
Il ny a pas une rgle dtermine pour segmenter.
Une segmentation est lie aux critres qui dnissent une popu-
lation ou un march : elle lui est spcique et nest pas duplicable
telle quelle.
Trois objectifs de segmentation
Segmenter un march consiste le dcouper en sous-ensembles dis-
tincts de clientle, chacun de ces groupes pouvant tre raisonnable-
ment choisi comme cible atteindre laide dun marketing mix
spcique.
Trois grands types de segmentation peuvent tre distingus selon
lobjectif recherch :
Un objectif prioritaire de cration de valeur pour lentreprise
consiste rechercher quels segments de population sont les plus
mme de permettre de vendre plus ou bien de vendre plus
forte marge.
Un objectif prioritaire de cration de valeur pour les clients con-
siste rechercher quels segments de population sont les plus
sensibles la valeur ajoute de loffre.
Un objectif prioritaire doptimisation du marketing oprationnel
consiste rechercher quels segments de population doit-on cibler
aux diffrents moments du cycle dachat.
Bien entendu, ces trois grands types de segmentation sont compl-
mentaires et se juxtaposent gnralement dans une dmarche de
segmentation. Lintrt de cette distinction rside dans la capacit
remettre en cause une segmentation dj ralise et ancienne an
de pouvoir la renouveler pour tre plus efcace.
Pertinence du choix des critres
La segmentation seffectue partir de critres de segmentation. Ces
critres doivent en effet, tre la fois :
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Pertinents : ils doivent correspondre des caractristiques en lien
avec loffre propose. Par exemple, lge est un critre pertinent
pour le secteur de lhabillement ou des cosmtiques, mais moins
pour une offre de formation au marketing.
Oprationnels : les critres doivent correspondre des audiences
que lon peut toucher de manire slective grce des moyens de
promotion appropris. Par exemple, le critre de lge dun patron
dentreprise, mme sil est pertinent, il nest pas oprationnel,
car il nest pas ais dobtenir lge du patron dune entreprise.
Mesurables : on doit pouvoir estimer la taille de la population
ainsi dnie.
Tableau 8.3 I Segmenter un march
Objectifs Types de segmentation
Crer de la valeur pour les clients
et les satisfaire, rpondre leurs
besoins.
Segmentation par les besoins (besoins de base,
services associs).
Permet au marketing de proposer loffre
rpondant le mieux aux besoins de produits, prix,
services, relations.
Permet au commercial de cibler les clients les
plus susceptibles dacheter tel produit.
Crer de la valeur pour lentreprise. Segmentation conomique (CA, rentabilit,
potentiel, accessibilit, valeur stratgique).
Permet de focaliser les actions de recrutement,
de dlisation et de rtention sur les clients
rentables.
Permet de moduler la politique de moyens
commerciaux et de relations en fonction de la
valeur des clients pour lentreprise.
Optimiser le mix oprationnel
(moments, offres, canaux avant,
pendant et aprs vente).
Autres segmentations (activit, cycle de vie du
client/entreprise, comportement dachat,
produits, RFM, usage, relation, attitudes,
gographique, prdictive).
Permet damliorer lefcacit des actions selon
les vnements clients et la politique de
lentreprise.
Source : Cegos
Segmenter et cibler
ses marchs
160
Deux grands types de critres
An doptimiser sa segmentation march, le responsable marketing
a tout intrt distinguer deux grands types de critres :
Des critres relatifs aux caractristiques du consommateur.
Des critres relatifs la consommation du produit.
Cest, en effet, la combinaison de ces deux types de critres qui
apportera une vraie valeur oprationnelle la segmentation. Ainsi
le responsable marketing peut croiser des donnes spciques aux
consommateurs avec des donnes sur lutilisation de ses produits.
Il peut en tirer des consquences pour :
Mieux sadresser des prospects ayant les mmes caractristiques
que ses clients acheteurs.
Mieux cibler ses actions de communication et de vente en fonc-
tion de lutilisation des produits.
Dvelopper des offres valeur ajoute selon les segments cibles.
Investir au juste cot dans la cration de nouvelles offres.
etc.
Segmenter en B to B
Les critres retenir ne sont pas les mmes selon que lon travaille
en B to B ou en B to C.
En B to B, on privilgiera, pour la signaltique de lentreprise des
critres tels que :
Effectifs, taille de la otte de tlphones ou de vhicules
Domaine dactivit ou les secteurs.
Zone gographique.
Statut : liale, maison mre ; SA, SARL
Secteur : public ou priv.
Chiffre daffaires potentiel.
Et pour lutilisation du produit, on utilisera principalement des
critres tels que :
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le taux dquipement ;
la frquence dachat ou de renouvellement ;
le montant moyen de commandes ;
les dlais de dcision ;
les remises, ristournes et rabais accords.
Au-del de ces critres lis la signaltique de lentreprise client et
lis lutilisation du produit, on sintressera galement des critres
plus complexes tels que :
les mthodes dachat et de ngociation ;
les processus de dcision (utilisateur, acheteur, dcideur) ;
la culture de lentreprise ;
les besoins ou non de services associs ;
la rentabilit du secteur ou du client ;
la valeur stratgique du client ;
la notion de risque : solvabilit, par exemple.
Tableau 8.4 I Principaux criteres de segmentation
2 types
de critres
Principaux
critres
Exemples
Relatif aux
consommateurs
ou utilisateurs
Dmographiques ge, sexe, taille de la famille, cycle de vie
familial, nationalit.
Gographiques Rgion, zones, catgorie dagglomration.
Socio-conomiques Revenu, CSP, niveau dinstruction.
Secteur dactivit Agroalimentaire, optique, industriel,
mtallurgie
Taille dentreprise Nombre de salaris, otte de vhicule
Relatif
lutilisation
de loffre
Utilisation du produit Non utilisateur, nouvel utilisateur,
occasionnel, rgulier
Frquence Tous les mois, tous les six mois, etc.
Niveau de consommation Panier moyen, montant, nombre de lignes
de commandes
Motivations dachat Scurit, commodit, nouveaut
Rle dans lachat Prescripteur, dcideur, acheteur
Segmenter et cibler
ses marchs
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Une dmarche en deux tapes
Pour russir la phase de segmentation des marchs, deux phases sont
ncessaires :
Une tape danalyse et de rexion
Cette phase consiste reprer les caractristiques fondamentales du
march, et choisir ensuite un certain nombre de critres permettant
de dcouper le march en sous-ensembles homognes, an que les
membres dun mme sous-groupe se ressemblent le plus possible
entre eux et se diffrencient le plus possible des membres des autres
sous-groupes.
Cest cette tape que la pertinence du critre doit tre juge.
Une tape de choix et de prise de dcision
Les segments identis au cours de ltape prcdente ne sont gn-
ralement pas tous facilement accessibles pour lentreprise. Celle-ci
devra donc, aprs rexion, oprer des choix. Ce choix sera effectu
entre, dune part, les attentes et le potentiel de chaque segment et
dautre part, laccessibilit du segment. Cest pourquoi, le critre doit
tre oprationnel, cest--dire, par exemple, un chier existant ou
INTERLOCUTEURS MULTIPLES EN B TO B
En B to B, les interlocuteurs agissant dans le processus de prise de dcision
sont multiples et ont chacun des intrts divergents. Il est important de
segmenter selon leur rle :
Les acheteurs.
Les prescripteurs.
Les dcideurs.
Les utilisateurs.
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facile obtenir, un segment facilement adressable, par les mdias ou
le marketing direct.
chaque segment choisi correspond gnralement lajustement
dun ou plusieurs lments du marketing mix. Le cas le plus vident
se prsente lorsque les segments retenus consomment tous le produit,
mais en attendent des avantages diffrents.
Les segments retenus doivent ltre lissue dun processus rentable
de slection volontaire, et non tre subis par lentreprise.
Ce nest pas parce quun groupe bien identi de clients met des
vux spciques quil doit tre automatiquement servi par lentre-
prise. La dcision ne devra tre prise qu lissue dune analyse de type
cots-avantages.
CIBLER LES POPULATIONS ET CLIENTS
STRATGIQUES
La mthode IAC
La mthode IAC (Intrt, Accessi-
bilit, Capacit) permet dvaluer la
valeur dun segment-cible et de valider
la pertinence du choix intuitif des
quipes marketing. Elle dpend de
trois questions cls :
Quel intrt revt ce segment pour
lentreprise ?
Quel est le degr daccessibilit de
ce segment ?
Enn, quelle est la capacit dont dispose lentreprise pour main-
tenir ou dvelopper sa position par rapport cette cible ?
Loutil de diagnostic consiste en une grille de critres rpartis en
deux familles :
Lune permettant de mesurer lintrt et laccessibilit dun
segment-cible pour lentreprise.
Lautre permettant de mesurer la capacit de lentreprise au regard
des spcicits de chaque cible.
PRINCIPES CLS
Cibler les populations auxquelles
sadresser et retenir les clients les
plus stratgiques pour lentreprise
devient laxe prioritaire du
marketing, principalement
lorsque :
Les marchs se stabilisent.
La concurrence sintensie.
Loffre se banalise.
Segmenter et cibler
ses marchs
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Mesurer lintrt dun march cible
Lentreprise dnit, dans sa stratgie gnrale, ses ambitions et, en
particulier, ce quelle souhaite gagner sur ce segment dtermin.
Lintrt dune cible se traduit du point de vue conomique (le plus
souvent), marketing et technique.
Les questions se poser sont les suivantes (che action 8.1).
Les critres dvaluation de lintrt dune cible sont choisis par
lentreprise en fonction de ses priorits.
valuer laccessibilit du march cible
Un march est plus ou moins difcile pntrer, un segment est plus
ou moins difcile gagner. Le responsable marketing doit apporter
des rponses aux questions suivantes (che action 8.2) sur les quatre
dimensions conomique, technique, marketing et commerciale.
Lvaluation de laccessibilit du segment est donc totalement
indpendante de la capacit de lentreprise.
Fiche action 8.1 I Dnir lintrt dun segment-cible
Du point de vue Les bonnes questions se poser
conomique Quel chiffre daffaires potentiel peut-on envisager ?
Quelle marge peut-on dgager ?
Quel est le taux de croissance du secteur ?
Quelle est la taille du segment ?
Marketing Quelle image vhicule ce segment ?
Quelles rfrences apporte-t-il ?
Technique Quelle valorisation technique apporte ce march ?
Quelles acquisitions de comptences sont envisageables ?
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chaque critre dvaluation, le marketing identie les cots
induits. Cela permet ainsi dvaluer les cots ncessaires latteinte
du segment.
Dterminer la capacit de lentreprise latteindre
La dcision datteindre, de se maintenir ou de se dvelopper sur un
segment dpend de la volont de lentreprise et de lallocation des
moyens quelle aura dtermins.
Lallocation des moyens pour atteindre un segment dpend des
cots ncessaires pour atteindre le segment mais aussi de la capacit
nancire de lentreprise.
Quelle est la diffrence entre accessibilit et capacit ? Le nombre
lev de concurrents sur un march est indpendant de lentreprise
elle-mme. En revanche, la position (en part de march, en notorit,
en taux de pntration client) de lentreprise par rapport ses
concurrents relve de sa capacit. Laccessibilit est indpendante de
lentreprise ; la capacit mesure ladquation entre lentreprise, le
segment-cible et son environnement.
Fiche action 8.2 I Dnir laccessibilit dun segment-cible
conomique Quelles sont les barrires lentre ?
Quels sont les cots logistiques dapprovisionnement ?
Quels sont les cots de transports ?
Quels sont les cots de distribution ?
Technique Quelles sont les barrires technologiques ?
Quelles sont les rgles normatives ?
Quels sont les processus ?
Marketing Quelle est limportance du nombre de concurrent dj en place ?
Quel est le degr dafnit avec limage de la socit ?
Quel est le degr dacceptabilit de nos offres ?
Commercial Quels sont les processus dachat ?
Quelle est la dure du montage dune affaire ?
Quelles sont les comptences commerciales ? ncessaires ?
Segmenter et cibler
ses marchs
166
Le choix des critres est dni dun segment un autre contraire-
ment la mesure de lintrt. En effet, les prrequis ou les facteurs
de comptitivit peuvent varier dun segment un autre.
La bonne connaissance des segments doit permettre de dnir
des critres adapts. Ensuite le marketing dnit comment lentre-
prise se positionne par rapport ces critres.
Mesurer le prot dun bon ciblage
Mieux cibler ses populations ou ses clients stratgiques doit per-
mettre lentreprise dacclrer son processus daccs aux clients, de
gagner du temps, daugmenter la qualit de sa relation client.
Voici quelques indicateurs de rsultats qui permettent de vrier
lefcacit de la dmarche :
Fiche action 8.3 I Dterminer la capacit de lentreprise
Marketing Quelles sont nos capacits dinnovation ?
Quelle est notre capacit crer de la valeur client ?
Quel est notre degr de ractivit et de pertinence dans nos
choix ?
Technique Quelle est notre capacit de production ?
Quelle est la matrise technique des processus ?
Quelle est la capacit des quipes R&D ?
Commercial Quelles sont les comptences des commerciaux ?
Quelle est la performance de la force de vente ?
Quels sont les besoins en recrutement et en formation ?
conomique Quelle est lassise nancire de lentreprise ?
Quelle est la possibilit dinvestissement ?
Quelle est notre comptitivit en terme de prix ?
Taux de ralisation
Nombre total de propositions commerciales effectues
Nombre de propositions commerciales vendues
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 100 =
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Ce taux de ralisation permet de mesurer lefcacit du ciblage sur
la performance commerciale. Prenons pour exemple cette socit de
service qui rpond plus de 1 000 appels doffres dans lanne pour
un taux de ralisation de 25 %. En ciblant mieux les appels doffres,
elle rduit le nombre de propositions commerciales prparer mais
en augmente la qualit de prsentation et ladquation de loffre la
demande client. Un an plus tard, en ne rpondant qu 500 appels
doffres, son taux de ralisation est pass 65 %.
Ce taux de ralisation est croiser avec lvolution du CA moyen
par affaire.
Ce taux de transformation mesure lefcacit dun mailing ou
dun e-mailing en terme de ventes ralises suite laction. Prenons
le cas de cette entreprise industrielle qui, dans le but daugmenter le
taux de nourriture de ses clients, a envoy une campagne de-mailing
avec une offre promotionnelle sur une gamme de produits. La pre-
mire campagne ntait pas cible, le-mailing a t envoy la totalit
de ses clients et a obtenu un taux de ralisation de 4 %. La deuxime
campagne a t cible en fonction du potentiel des clients sur cette
gamme et a obtenu un taux de ralisation de 8 %.
Le gain pour lentreprise se situe principalement dans la qualit de
sa relation avec le client : les clients non cibls sur cette deuxime
campagne pourront recevoir une campagne plus personnalise.
Taux de transformation
Nombre total de mails envoys
Nombre dachats de produits ou services
------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 100 =
CA moyen/client
CA total gnr par type de client
Nombre daffaires vendues
----------------------------------------------------------------------------------------- =
CA moyen/commande (ou affaire)
CA total gnr par commande
Nombre total de commandes
----------------------------------------------------------------------------------- =
Crer de la valeur pour ses clients requiert de sadres-
ser aux clients intresss par cette cration de valeur
et de renoncer convaincre ceux qui y sont insen-
sibles, do la ncessit de cibler justement.
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Chapitre 9
De linnovation au lancement
de produits
N Comment reprer toutes les sources dinnovation ?
N Quel est le rle du marketing dans le processus dinnovation ?
N Quelles sont les tapes du management de linnovation ?
N Comment valuer le potentiel dune ide nouvelle ?
N Comment peut-on viter ou minimiser les risques ?
N Comment rdiger un cahier des charges marketing pour la R & D ?
N Comment russir le lancement dun nouveau produit ?
170
De linnovation
au lancement de produits
Reprer les sources dinnovation
Piloter les tapes de linnovation
Russir le lancement du nouveau produit
REPRER LES SOURCES DINNOVATION
Deux approches sont gnralement
sources dinnovation :
Lapproche technique, qui part du
savoir-faire de lentreprise. Dans ce
cas, cest le service R & D qui pro-
pose, via le marketing son innova-
tion au march. La question que se
pose le responsable marketing est :
Cette innovation est-elle attendue
par le march ? Est-elle adapte ses
besoins ?
Lapproche march, qui part des
besoins des consommateurs et
clients. Dans ce cas, cest la
demande damlioration qui suscite
la recherche. La question que se
pose le responsable marketing est :
Nos services R & D peuvent-ils
rpondre cette demande ? En
combien de temps ?
Le marketing est au centre de ces deux approches et doit pouvoir
combiner les deux pour chaque innovation. Il a un triple rle :
Recueillir les informations techniques auprs des responsables
R & D et les informations march auprs des commerciaux.
Dnir le meilleur mix-marketing pour chaque nouvelle inno-
vation.
Lancer linnovation au meilleur moment et dans les meilleures
conditions.
PRINCIPES CLS
Cinq principes fondateurs assurent
le succs dune innovation :
Des quipes pluridisciplinaires,
des organisations transversales,
des task forces .
Un chef de projet.
Une organisation par march-
produit-client et non pas par
fonction.
Un systme de veille performant :
Gestion rapide des informations
internes et externes lentre-
prise.
De fortes valeurs de change-
ment : une culture de linnovation
qui accepte lchec.
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Rles du marketing dans lapproche technique
Trois catgories de produits nouveaux peuvent tre mises en vidence :
Les produits repositionns : les composantes intrinsques du
produit ne sont pas modies, Seul laspect extrieur ou lembal-
lage est chang. On vise modier les perceptions du consomma-
teur.
Les produits reformuls : les caractristiques techniques du
produit ont chang mais les dimensions sur lesquelles le con-
sommateur value le produit nont pas chang. Par exemple,
linformatique.
Les produits originaux : cest une innovation de rupture. Le pro-
duit ne rentre pas dans une catgorie existante, il apporte une
nouvelle manire de vivre. Par exemple : les post it.
Le responsable marketing a un double rle vis--vis de la R & D :
1. valuer linnovation technologique faite par la R & D, en
fonction de lacceptabilit du march, le potentiel de prot raliser
et le positionnement concurrentiel. Voir dans ce chapitre : lvalua-
tion du potentiel dune innovation.
2. Reprer des nouveaux besoins venant du march et proposer
la R & D de travailler sur la possibilit dy rpondre. Voir dans ce
chapitre : la ralisation du brief marketing destination de R & D.
Rle du marketing dans lapproche march
Cette approche comprend trois risques majeurs, que le responsable
marketing a pour mission dviter :
POUR ANTICIPER LES BESOINS MERGENTS, IL FAUT :
tre en tat de veille permanente.
couter la concurrence, les clients, les fournisseurs, les journalistes, les
distributeurs
Oser prendre des risques : quand les besoins sont visibles par tous, il y a
moins de risques, mais aussi moins dimpact.
Partager les informations avec les collaborateurs en contact avec les clients.
De linnovation
172
Lancer des me too products , des produits copies ou des dclinai-
sons de produits existants.
Ne pas sortir de sa clientle habituelle pour rechercher de nouvelles
ides.
Trouver des ides trop loignes du savoir-faire de lentreprise ou
irralisables.
Pour cela, le marketing a un double rle :
1. Jouer son rle de marketing de linnovation en privilgiant
les actions :
Anticiper les volutions des besoins, des tendances de consomma-
tion, des courants porteurs et des modes.
Dvelopper des produits ou des services tout au long de la chane
des besoins du client.
2. tre un relais de la force de vente en favorisant :
Le partage dinformations entre le marketing et la force de vente.
Les remontes dinformations venant du terrain.
PILOTER LES TAPES DE LINNOVATION
PRINCIPES CLS
Toute dmarche dinnovation ncessite une prise en compte des risques :
Financier : retour sur investissement
Marketing : positionnement, image de marque
Commercial : Volume de ventes souhaitable
Technique : qualit, solidit
Cest pourquoi, de lide jusqu sa ralisation et son lancement sur le march,
plusieurs tapes jalonnent le parcours dune innovation, ponctue par des
runions de validation Go No Go .
Cest pourquoi plusieurs outils et mthodes permettent de limiter les risques
potentiels.
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Pour manager efcacement linnovation dans lentreprise ou dans
un service marketing, quelques rgles sont ncessaires :
1. Dnir clairement un objectif ambitieux : un enjeu long
terme qui afrme le positionnement de lentreprise ou dune gamme
de produits sur son march.
2. Crer un comit dvaluation compos des membres de la DG
les plus ouverts au changement
3. Crer et former une quipe projet compose de multispcia-
listes et mene par un leader fort et gnraliste.
4. Prvoir un plan de travail prcis. Qui fait quoi et quand, pr-
voir les dates dvaluation de lavancement du projet. Travailler en
mode projet avec des tapes de validation.
5. Surveiller constamment lvolution du projet pour rectier les
drives ventuelles, qui sont de trois ordres : budget, dlais et qualit.
6. tablir un planning nal rigoureux pour les dernires phases,
notamment avec les dates au plus tard et au plus tt .
7. Former lquipe de ralisation : une quipe qui prendra le
relais de la prcdente.
8. Fter la russite : cest une tape qui est souvent oublie !
Lorsque lentreprise nest pas oriente innovation, cest au service
marketing de faire des propositions dans ce sens !
Concept
Industrialisation
Lancement
Faisabilit
du projet
Ides
March
Contrle
GO
NO GO
GO
NO GO
GO
NO GO
Production dides
Tri et slection
des ides
Test de concept
tude de potentiel
Dfinition
de marchs cibles
Choix des projets
Prototypes
Test de formule
Validation
financire
Spcifications
produit
procd
Validation
financire
et client
Mix marketing
Essais sur lignes
Phase industrielle
Finalisation du mix
Figure 9.1 I Les tapes de linnovation, de lide au lancement
Source : Cegos
De linnovation
174
valuer le potentiel dune ide
Lobjectif est de ltrer les ides pour ne retenir que celles qui ont un
potentiel de dveloppement. Le risque du ltrage est double : on
risque dabandonner une bonne ide ou on risque de retenir une mau-
vaise ide. Cest pourquoi on a recours lvaluation la plus prcise
possible dune ide.
Pour valuer le potentiel dune ide, il existe trois mthodes :
Ltude documentaire technique. Elle consiste recenser toutes
les publications sur le domaine.
La grille dO Meara. Il sagit de noter chaque ide sur trois types
de critres : technique, marketing et nancier.
Le test de concept. Son objectif est de mesurer la viabilit mar-
keting dune ide de nouveau produit ou service. Le test donne
lacceptabilit de lide par le consommateur et vrie si elle
rpond une attente majeure.
Comment utiliser la grille dO Meara pour valuer le potentiel
dune nouvelle ide ? Comment combiner des aspects techniques,
marketing et nanciers ? Comment pondrer les aspects les plus
importants ?
Nous vous proposons la che action suivante (che action 9.1).
Procdez en quatre tapes :
1. partir de la liste des aspects techniques, marketing et nan-
ciers ci-dessous, ralisez votre propre liste en prenant en compte les
critres trs importants et importants dans votre activit et sur votre
secteur. La liste ci-dessous, nest pas compltement exhaustive,
vous dajouter vos propres critres.
2. Face chaque critre, notez les rponses pour chaque ide
nouvelle.
3. Attribuez une note la qualit des rponses que vous avez pour
chaque critre, par exemple de 1 5, 3 tant la moyenne.
4. Additionnez le total de points reus pour chaque ide nouvelle
et, bien sr, ne retenez que les plus performantes.
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Btir un test de concept
Pour avoir un premier ordre de grandeur de lacceptabilit de linnova-
tion par le march, il est intressant den tester le concept auprs dun
chantillon reprsentatif de la population cible qui le produit ralis
serait destin.
Fiche action 9.1 I valuer le potentiel dune ide
Critres Vos rponses Notes
Aspects techniques
Savoir-faire de lentreprise
Procd de fabrication
Dpt de brevet
Niveau de prcision technique
Quantit produire
Disponibilit de loutil de production
Aspects marketing
Potentiel de ventes
Adquation aux besoins clients
Adquation avec le portefeuille produits existant
Cohrence avec limage de marque et le positionnement
Cohrence avec la stratgie de diversication
Aspects nanciers
Investissements techniques
Investissements marketing
CA prvisionnel
Marge prvisionnelle
Capacit mobiliser les capitaux
Dlais de retour sur investissement
Total score
De linnovation
176
Le test de concept se situe au tout dbut de la phase de faisabilit
de lide. cette tape, la R & D tudie la faisabilit technique de
linnovation, le marketing tudie la faisabilit en termes de potentiel
et dacceptabilit du march. Cette tape sera valide ou non, puis
une deuxime phase de faisabilit nancire permettra dafner les
cots, le prix de vente, latteinte du point mort et le retour sur inves-
tissement. Ensuite, un cahier des charges plus prcis pourra tre
transmis la R & D pour btir un prototype.
Le test de concept doit permettre de valider :
Le degr dattente du march vis--vis de linnovation.
Le degr dintrt du march pour linnovation.
Le prix que la cible est prte payer pour le service rendu.
Les fonctionnalits souhaites.
Rdiger le cahier des charges marketing
Le responsable marketing doit, quand il sagit dun besoin manant
du march, tablir un cahier des charges destination de la R & D.
Plus ce cahier des charges est explicite et prcis notamment sur les
enjeux marketing (besoin consommateurs, potentiel de CA, potentiel
dimage) , plus il a de chances dtre facilement compris et accept
par les responsables techniques.
En voici les principales rubriques. vous dtablir, partir de la
che action 9.2, votre cahier des charges type.
Le march : son potentiel actuel en volume et en valeur, les ten-
dances dvolution pour les annes venir, les principales carac-
tristiques, les facteurs dinuence.
La concurrence : le mix-marketing des concurrents, leurs parts
de march, leur stratgie, leurs forces et leurs faiblesses.
Loffre actuelle de lentreprise : les gammes actuelles, leur posi-
tion dans le cycle de vie produit, leur positionnement, leurs forces
et faiblesses.
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Les objectifs stratgiques : objectifs dimage, de diversication,
de dveloppement
Les objectifs quantitatifs sur trois annes : CA, volumes de
ventes, notorit, rfrencement
Le positionnement du nouveau produit : tout ce qui permettra
R & D de comprendre le pourquoi des innovations techniques
et le pourquoi des choix faits par le marketing.
Les lments de rentabilit : le prix de revient maximum permet
la R & D deffectuer le dveloppement dans un cadre acceptable
pour le march.
Le planning prvisionnel : fournir la R & D un planning
complet du dveloppement incluant les phases de dveloppement
marketing et les dates de validation intermdiaires du projet.
I Exemple de questionnaire type dun test de concept
Imaginez un systme de dpannage dappareils mnagers qui vous indiquerait distance les
causes dune panne, le montant du devis et la date ventuelle de passage dun technicien.
Il fonctionnerait partir dune prise machine, relie votre ordinateur.
De prime abord, seriez-vous, vis--vis de cette ide :

Trs
favorable
Plutt favorable Ni favorable
ni dfavorable
Plutt
dfavorable
Trs
dfavorable
Quest-ce qui vous semble le plus intressant dans cette ide ? Le moins intressant ?
De quelles autres informations auriez-vous besoin pour pouvoir mieux juger cette ide ?
Quelle formule de prix vous semblerait la plus logique pour ce service ?

Gratuit Prix dune taxe
locale
0,30 0,50
la minute
0,51 1
la minute
qui, selon vous, ce type de service conviendrait-il le mieux ?
En n de compte, seriez-vous personnellement prt adhrer ce systme, si le prix
payer correspond celui que vous avez indiqu prcdemment ?

Oui, srement Oui, probablement Non, probablement Non, srement pas
De linnovation
178
Fiche action 9.2 I Cahier des charges marketing
Rubriques Vos indications
Contexte et enjeux
March
Concurrents
Offre actuelle de lentreprise
Les objectifs marketing de linnovation
Objectifs stratgiques long terme
Objectifs quantitatifs court terme
Positionnement du nouveau produit
March cible
Promesse et bnces attendus
Concurrence directe ou indirecte
Innovation complte ou dveloppement
dune offre existante
Positionnement prix
lments de rentabilit
Prix de lancement, prix de vente
Compte dexploitation prvisionnel
Prix de revient maximum
Planning prvisionnel
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viter les principaux facteurs dchec
Les principaux facteurs dchec identis proviennent essentiellement :
Des consommateurs : absence de demande, segment trop troit
et peu de demande, march encore peu sensible
De la concurrence : imitation rapide, dclenchement dune guerre
des prix, contre offensive publicitaire ou promotionnelle
De lenvironnement interne lentreprise : inorganisation interne,
conits sociaux, incomprhension de la force de vente
Du marketing-mix du produit : insufsance de valeur cre, inad-
quation aux bnces souhaits, avantage concurrentiel trop faible,
prix trop lev, inadquation du canal de distribution, campagne
publicitaire insufsante, prot global insufsant.
Du domaine technique : dfaillance technologique, retard de
production
Comment se prmunir avant le lancement de linnovation ?
Comment anticiper au mieux les risques dchec ?
1. tablissez une che reprenant les indications ci-dessous.
2. Indiquez les lments de rponse le plus prcisment possible
et, si possible, chiffrez. Par exemple, si vous anticipez une raction
offensive dun concurrent, chiffrez de combien de ventes cela peut
vous nuire.
3. Notez les actions correctrices que vous pouvez mener.
PENSER :
Prciser le prix psychologique du produit, ou seuil de prix accept pour ce
type dinnovation.
Prciser le niveau dquipement des clients ou des mnages, quand linno-
vation est tributaire dun autre bien.
Exprimer les verbatim des clients ou des consommateurs, lorsque vous en
avez.
Prciser le contexte dutilisation du produit et des contraintes pour lutilisa-
teur.
De linnovation
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Fiche action 9.3 I viter les facteurs dchec
Les risques Vos indications Vos actions correctrices
Potentiel du march
Accessibilit du march
Maturit de la demande
Risques provenant du concurrent 1
Motivation de la force de vente
Organisation de la force de vente
Capacit de production
Capacit de stockage
Qualit technique
Avantage concurrentiel
Bnce consommateur et preuves
Prix
Marge nette
Campagne de communication
Appuis la force de vente
Choix du canal de distribution
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RUSSIR LE LANCEMENT DU NOUVEAU PRODUIT
Le lancement dun nouveau pro-
duit ncessite plusieurs tapes :
Sassurer de la nition du projet
dinnovation dans les dlais impar-
tis, sinon, reporter une date plus
raisonnable le lancement ou bien
doubler les moyens pour terminer
dans les dlais. Cette tape
incombe au responsable du projet.
Gnralement, pour les produits
techniques, le responsable de projet
est un collaborateur de la R & D ;
pour des innovations agroalimen-
taires, les services et le secteur
B to B, les responsables de projet
sont des responsables marketing.
Prparer le dossier de lancement marketing et commercial.
Piloter les actions du lancement.
Suivre les retombes du lancement.
Raliser le dossier de lancement
Le dossier de lancement a pour but de prparer au mieux :
Les actions de communication.
Les appuis marketing la force de vente.
Le planning et le budget.
Les lments de communication qui serviront dnir les mes-
sages diffuser (publicit, promotion, argumentaires).
Un dossier de lancement du nouveau produit type comprend
les rubriques suivantes (che action 9.4) :
PRINCIPES CLS
Trois ingrdients marketing
sont ncessaires :
Un juste positionnement :
adquation avec les besoins
du march + avantage
concurrentiel certain.
Une image de marque
qui corresponde aux attributs
du produit.
Une communication
qui permette au march cible
de sidentier.
De linnovation
182
Suivre le lancement du nouveau produit
Piloter lensemble des actions du lancement est un projet manager
par le responsable marketing. Pour cela, il utilise les outils du manage-
ment de projet.
Pour suivre les retombes nancires, commerciales et marketing
du lancement, il doit se doter dun tableau de bord spcique.
Fiche action 9.4 I Dossier de lancement dun nouveau produit
Les rubriques Vos actions
Le contexte :
march, concurrence, demande
La stratgie marketing :
pntration, crmage
Les objectifs viss par ce lancement :
CA, marge, part de march, image
Le produit :
description technique
Le produit :
bnces consommateurs
Les cibles marketing :
segments et typologie
La stratgie de communication
La politique prix
La stratgie de distribution
Le plan marketing oprationnel
Le compte dexploitation prvisionnel
Les tableaux de bord de suivi
Les actions correctrices en cas
de demi-succs
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Fiche action 9.5 I Tableau de bord de suivi du nouveau produit
Les rubriques Vos actions
Monte de la diffusion
Rotation des commandes et des stocks
volution des conditions tarifaires
Suivi de la qualit
Marge brute et marge nette
Atteinte du point mort
Bilan des campagnes de communication
Bilan des relations publiques
valuation de la prsence terrain :
force de vente, animations, prsence
usine
Actions correctrices ventuellement mises
en place
Linnovation va de pair avec une bonne dose dincer-
titude, puisque ce que lon cre na encore jamais
t essay.
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Chapitre 10
Dvelopper le mix-marketing
N Comment grer son portefeuille produit ?
N Quelles stratgies privilgier au cours du cycle de vie ?
N Comment reprer les facteurs inuenant la politique prix ?
N Comment dnir une stratgie de distribution ?
N Quels sont les points cls du trade marketing ?
N Comment faire une recommandation sur le marketing-mix ?
186
Dvelopper
le mix-marketing
Grer son portefeuille de produits
laborer une stratgie de mix-marketing
Dnir la stratgie de communication
GRER SON PORTEFEUILLE DE PRODUITS
Le responsable marketing a la respon-
sabilit de lvolution des ventes en
volumes et chiffre daffaires et celle des
bnces ou de la rentabilit de son
offre.
Pour cela, les matrices daide la
dcision offrent au responsable marke-
ting une visualisation de son porte-
feuille produit lui permettant de se
poser les bonnes questions.
La matrice du Boston Consulting
Group permet de grer son porte-
feuille produit tout comme son por-
tefeuille dactivits stratgiques.
Chapitre 2
La matrice daide la dcision RCA
permet de situer les produits dune
gamme selon lvolution de leurs
ventes et leur rentabilit.
Ce type danalyse est particulirement utile lors du plan marketing
annuel lorsquil sagit dorienter les choix de dveloppement pour
chaque produit. De plus ces analyses permettent un bon suivi des
rsultats par des indicateurs de performance bien dnis.
Utiliser la matrice RCA
Pour aider la rexion et la prise de dcision du responsable marke-
ting, nous utilisons une matrice deux axes : la matrice RCA. Elle est
plus particulirement indique pour les PME, les secteurs B to B ou
les services. Elle est recommande dans deux cas :
PRINCIPES CLS
Tout responsable dune gamme
de produits : chef de produit, chef
de march, chef de groupe ou
responsable de marque doit grer
son portefeuille de produits, soit :
quilibrer son offre de faon
avoir en permanence de
nouveaux produits venant
remplacer ceux qui vieillissent.
Garantir le niveau de rentabilit
ncessaire.
Assurer un niveau de dvelop-
pement de loffre en cohrence
avec les volutions du march
et de la concurrence.
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En labsence de donnes extrieures sur la croissance de son
march, ou en labsence de donnes prcises sur les parts de mar-
ch respectives des concurrents, cette matrice permet de valider
lquilibre de son portefeuille de produits et services avec des
donnes internes lentreprise.
En cas dactivits dont le volume, li la part de march relative,
nest pas un facteur clef de succs (la cration de valeur pour le
consommateur tient moins au prix qu des notions dimage, de
service).
Construire la matrice RCA
Les deux axes prsentent, lun la croissance du chiffre daffaires des
produits ou des activits, lautre leur rentabilit. Cette matrice permet
ainsi de visualiser lquilibre de son portefeuille produit selon lvo-
lution de leurs ventes et de leurs prots. Leur poids respectif en terme
de chiffre daffaires est reprsent par un cercle proportionnel. Les
rsultats doivent tre analyss au regard de :
Leur position au cours du cycle de vie.
Lvolution du march.
Les stratgies concurrentielles.
On distingue ainsi quatre familles de produits :
Les prometteurs ou nouveaux produits.
Les produits phares, en croissance.
Les produits de base, maturit.
Les produits risques, qui commencent dcliner.
Prenons le cas de cet quipementier automobile. La rentabilit
moyenne de la gamme est de 4 %, lvolution moyenne de ses ventes
est de + 3 %.
La premire tape consiste recueillir les chiffres cls de sa gamme
de produits (tableau 10.1).
La deuxime tape consiste positionner les produits de la gamme
sur la matrice (gure 10.1).
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Dvelopper
le mix-marketing
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Rentabilit
+
+ 3 %
4 %
Produit
1
3
2
4
6
5
Figure 10.1 I Matrice RCA, cas dun quipementier automobile
Tableau 10.1 I Une gamme dquipements automobiles
Produits Caractristiques volution
du CA
Rentabilit % dans le CA
de la gamme
1 Appui-tte simple 12 % 6 % 40 %
2 Appui-tte Scurit 30 % +12 % 15 %
3 Matelassure classique 3 % 0 % 15 %
4 Matelassure confort 40 % +6 % 20 %
5 Accoudoir simple 3 % +15 % 5 %
6 Accoudoir fonctionnel 25 % +4 % 5 %
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Prendre des dcisions
Nous remarquons sur ce cas :
1. Le produit 1 est un produit en phase de dclin (volution des
ventes et rentabilit ngative). Mais il reprsente 40 % du chiffre
daffaire de la gamme. Deux solutions simposent :
Limiter lrosion de la rentabilit en rduisant au maximum toutes
les sources de cots sur ce produit (production, communication,
tudes) et en privilgiant les commandes importantes.
En parallle, pousser les nouveaux produits de remplacement,
notamment le produit 2, par une forte mise en avant lors dappels
doffres et de salons avec parfois et de faon ponctuelle des offres
promotionnelles.
2. Le produit 3 est un produit maturit en perte de rentabilit
(volution moyenne des ventes et rentabilit faible). Il sagit vraisem-
blablement dun produit amen disparatre et tre remplac par le
produit 4 qui reprsente dj 25 % du chiffre daffaires de la gamme.
Le produit 3 est conserver tout en garantissant un minimum de
rentabilit.
3. Les produits 5 et 6 sont des produits phares (volution des
ventes et rentabilit positive). Il est dommage quils ne reprsentent
chacun que 5 % de la gamme. Des actions sont envisager :
Promouvoir ces deux produits auprs des clients tout en mainte-
nant leur rentabilit.
Faire des gains de rentabilit sur le produit 6 et rpercuter ces
gains sur le prix de vente pour gagner en comptitivit.
POINTS RETENIR
Lanalyse des activits selon leur place dans la matrice est moduler en
fonction de leur part de march et de leur positionnement vis--vis de leur
concurrence.
La notion de rentabilit doit prendre en compte les investissements lis
lactivit. Les notions de marge brute ou marge nette sont insufsantes.
190
Dvelopper
le mix-marketing
Faire voluer le produit au cours du cycle de vie
Les stratgies concurrentielles sont bien identies et ont t trs
souvent dcrites : stratgie du leader, du challenger, etc. Mais elles
sappliquent essentiellement une offre en dveloppement.
Or les chefs de produits et tous les responsables marketing sont
plus souvent confronts aux ractions de la concurrence en phase
de maturit. ce stade, plusieurs stratgies sont possibles, selon que
lon est ou leader ou suiveur sur son march et que lon souhaite se
positionner ou bien sur les prix ou bien sur le niveau des prestations.
Lorsque le produit volue au cours du cycle de vie, les concurrents
interagissent entre eux et le responsable marketing est amen faire
voluer le mix-marketing de son produit. Nous avons vu en chapitre 3
les principales stratgies possibles durant les diffrentes phases du cycle
de vie ; voyons ici comment agir :
En fonction du contexte qui se prsente.
Face aux dix stratgies possibles.
En jouant sur cinq axes dactions.
Dix stratgies possibles
Deux lments entrent particulirement en compte dans le choix
dune volution de stratgie sur le produit ds la phase de croissance,
car cest lors de cette phase que lon peut tre amen modier le
produit lanc :
Le contexte concurrentiel : agressivit sur les prix ou sur le produit
et ses prestations.
Notre place sur le march : leader ou suiveur.
Pour rednir votre stratgie produit, procdez en quatre tapes :
1. Analysez votre position et les actions de vos concurrents.
2. Placez-vous sur la matrice ci-dessous (gure 10.2).
3. Choisissez le type de stratgie produit qui vous convient le
mieux.
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4. Dnissez votre plan daction en vous appuyant sur les cinq
axes dactions : prix, communication, produit et prestations associes,
distribution, client.
Chaque stratgie privilgie des axes dactions, le tableau 10.2 en
rcapitule les principaux, ainsi que les phases du cycle de vie dans
lesquelles la stratgie est la plus opportune.
partir de ces dix stratgies, une multitude dadaptations sont
possibles, selon que vous insisterez plus ou moins sur lun des cinq
axes dactions.
Cinq axes dactions pour russir
An de mettre en uvre la stratgie qui convient le mieux votre
contexte et votre analyse, dterminez les axes dactions oprationnels
qui permettront votre stratgie daboutir.
Jouer sur les prix
Baisser progressivement les prix tout en le faisant savoir.
Pratiquer une stratgie doffres prix rcurrentes.
Maintenir ses prix tout en augmentant la valeur pour le client.
Stratgie dcrmage
Stratgie de pntration
Stratgie de challenger
Stratgie dinnovation
Stratgie dalignement
Stratgie de discount
Stratgie de segmentation
Stratgie de fidlisation
Stratgie de communication
Stratgie de dveloppement
Concurrence agressive
sur le produit et les prestations
Concurrence agressive sur les prix
Position
de suiveur
Position
de leader
Figure 10.2 I Dix types de stratgies produit au cours du cycle de vie
192
Dvelopper
le mix-marketing
Tableau 10.2 I Principaux leviers dactions
Stratgies
Principaux
leviers dactions
Phases
du cycle de vie
Stratgie
dinnovation
Innovations sur le produit ou sur les services
associs tout en maintenant ou augmentant
les prix.
Croissance/
dbut de maturit
Stratgie
dalignement
Saligner sur les prix du march. Risque :
diminution des prots.
Maturit/dclin
Stratgie
de dlisation
Fidliser les clients par le marketing rela-
tionnel et les rseaux de distributions.
Croissance/maturit
Stratgie
de communication
Viser une communication plus intensive,
notamment auprs des relais dopinion.
Croissance/maturit
Stratgie
de dveloppement
Viser de nouveaux segments de marchs
tout en maintenant sa position sur le
march principal.
Maturit/dclin
Stratgie
dcrmage
Sadresser une cible stratgique avec
une politique prix suprieur au march :
ncessite une supriorit du produit.
Croissance
Stratgie
de pntration
Sappuyer sur une communication
et une commercialisation agressives
et rapides, avec des prix comptitifs.
Croissance/maturit
Stratgie
de challenger
Prendre la place du leader avec une
politique dinnovation ou de services
associs : ncessit dun positionnement
distinct.
Croissance
Stratgie
de discount
Prendre une place sur le march par des
prix bas.
Croissance/
dbut de maturit
Stratgie
de segmentation
Sous-segmenter le march et attaquer une
cible peu vise par les concurrents en lice
avec un positionnement fort.
Croissance/maturit
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Renforcer la communication
Renforcer le pouvoir de persuasion de la communication.
Dvelopper le marketing relationnel auprs de certaines cibles.
Se centrer sur le client
Fidliser le client.
Sous-segmenter le march.
Se positionner sur de nouveaux segments de consommateurs.
Renforcer le produit
Amliorer la qualit du produit.
Dvelopper des prestations attendues autour du produit.
tendre la gamme.
Segmenter loffre.
Dvelopper la distribution
Impliquer la distribution par des incentives.
Dvelopper le trade marketing.
Diversier ou recentrer ses circuits de distribution.
Dvelopper la distribution par Internet.
Serez-vous capable de tenir cette stratgie sur le moyen terme ?
Avez-vous calcul votre budget au regard du retour sur investissement ?
Avez-vous valu les risques de riposte concurrentielle ?
Le march sera-t-il rceptif au type de stratgie que vous envisagez ?
Dvelopper
le mix-marketing
194
LABORER UNE STRATGIE DE MIX-MARKETING
Le responsable marketing va ainsi
dterminer :
1. Llment dterminant et diff-
renciateur parmi les 4 P
Cest le plus souvent :
Pour les produits industriels ou de
haute technologie : le produit et ses
caractristiques, la distribution.
Pour les services : la communication
et la relation client, parfois (par ex.,
banques de dtails) la distribution
(tre prsent).
Pour les produits de grande
consommation : la distribution et
la communication.
Pour des produits de consommation
courante ou devenus basiques : le
prix ou le produit (par ex., les pro-
duits bio sont une alternative aux
produits de consommation courante
comme les lgumes et fruits).
2. Pour cet lment moteur, les axes dactions privilgier
Par exemple :
Pour le produit : ses caractristiques intrinsques, son packaging,
sa contenance
Pour le prix : une stratgie de prix bas, une stratgie doffres pro-
motionnelles
Pour la distribution : choix des canaux selon son positionnement,
dnition dun partenariat, dactions de trade marketing
Pour la communication : choix des supports, mdias, hors mdias,
marketing relationnel, e-marketing
PRINCIPES CLS
Chaque anne, le responsable
marketing doit dnir (ou rednir)
pour les trois annes venir
les moyens mettre en uvre
pour dvelopper son offre sur
le march. Ces moyens sont
de deux types et reprsentent
les 4 P du marketing-mix :
Sur loffre :
le produit et les services
associs (Product)
le prix (Price)
Laccs au march :
la distribution (Place)
la communication (Promotion)
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La dnition de cette stratgie sur le mix-marketing sintgre dans
la dtermination de la stratgie pour la gamme (gure 10.3).
Les choix dcids par le responsable marketing visent concrtiser
le positionnement.
Dnir une stratgie produit
Il sagit de dnir quelles variables du produit mettre en avant, sur
lesquelles investir pour optimiser la cration de valeur pour le client
et pour lentreprise. Ces choix sont soutenus par lanalyse pralable
du march, de lenvironnement et de la concurrence.
Pour cela, on considre les trois niveaux du produit global :
Le produit lui-mme.
Le hors-produit tangible.
Le hors-produit intangible.
Le responsable marketing fait ses choix selon son secteur dacti-
vits, le cycle de vie du produit, lvolution de la concurrence et
surtout, son positionnement. Pour chaque variable, il tablit une
recommandation justie.
Chapitre 3
Dnir une stratgie prix
La xation du prix dpend de plusieurs facteurs :
La stratgie dentreprise et les objectifs gnraux atteindre.
Le positionnement du produit vis--vis de la concurrence et des
attentes du march.
Les stratgies concurrentielles du march.
Lobjectif de volumes atteindre.
Le niveau de prot souhait.
Objectifs Cibles Positionnement Marketing-mix
1 2 3 4
Figure 10.3 I Le marketing-mix dans la dnition dune stratgie
Dvelopper
le mix-marketing
196
Les facteurs dterminants du prix
Pour pouvoir, en toute connaissance de cause, dterminer sa stratgie
prix, le responsable marketing doit reprer les facteurs dterminants
sur son secteur dactivit, avant de choisir une stratgie dcrmage
ou de pntration.
Les facteurs impondrables sont des facteurs quon ne peut modi-
er. Ils sont le socle de la xation du prix. Les facteurs issus du march
sont ceux qui vont permettre de positionner notre prix vis--vis de
la concurrence et des attentes du march.
Ces facteurs issus du march sont la base de la discussion sur la
xation des prix. Une analyse des facteurs issus du march avec les
facteurs internes de lentreprise et ses contraintes de rentabilit va
permettre au responsable marketing de prendre ses dcisions.
Grer la baisse de prix
Au cours du cycle de vie du produit, le responsable marketing est
amen modier sa stratgie prix, parfois la baisse.
Dans quels cas est-ce judicieux ?
Lorsque le produit est basique et peu impliquant pour lacheteur,
et que cela provoque un rel avantage concurrentiel pour le fabri-
cant. Cest, par exemple, la stratgie des discounters alimentaires,
comme Leader Price, qui proposent une gamme restreinte de
produits basiques et bas prix.
Lorsque lentreprise veut conqurir un march et quune stratgie
de prix offensive est compatible avec son positionnement. Cest,
par exemple, la stratgie des centres Leclerc.
Lorsque le produit arrive maturit sur son cycle de vie et quil
ne bncie plus de lavantage de linnovation. Cest le cas, par
exemple, des fournisseurs daccs Internet, qui proposent tour
de rle des tarifs comptitifs.
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Dans quels cas est-ce dangereux ?
Lorsque le produit a un rel avantage de par ses caractristiques
intrinsques. Cest, par exemple, le cas des premiers tlphones
portables permettant de prendre des photos.
Lorsque la politique de services associs offre un rel avantage
pour le client et une relle diffrenciation avec la concurrence.
Fiche action 10.1 I Reprer les facteurs dterminants du prix
Facteurs dterminants Vos indications Importance
du facteur dterminant
Facteurs impondrables
Rglementation nationale
ou internationale
Pratiques lies au secteur dactivit
Pouvoir dachat
Environnement conomique
Facteurs issus du march
Prix psychologique ou valeur perue
lasticit de la demande
Prix moyen du march
Prix des concurrents
Facteurs internes lentreprise
Stratgie de lentreprise et objectifs
gnraux
Positionnement du produit
ou de la marque
Place et rle dans la gamme
Place du produit dans son cycle de vie
Cot de revient
Marge brute et/ou marge nette
Dlai datteinte du seuil de rentabilit
Dvelopper
le mix-marketing
198
Lorsque le produit est trs impliquant pour le client. Cest le cas,
notamment, des produits de luxe et des parfums.
Dans tous les cas, la baisse des prix doit tenir compte des facteurs
suivants :
Positionnement du produit.
Cible laquelle sadresse le produit.
Cycle de vie du produit.
Motivations et attentes du march cible.
Stratgies concurrentielles.
Choisir ses circuits de distribution
Le choix dun rseau de distribution dtermine le mode daccs au
march auquel on souhaite sadresser. Il dpend :
Du positionnement du produit.
De la cible laquelle on sadresse.
Le mode de distribution doit :
contribuer crer une diffrenciation forte avec la concurrence ;
pouvoir voluer en fonction des volutions des technologies et
des circuits de distribution.
CINQ RGLES DOR AVANT DE BAISSER LES PRIX
vitez de rduire vos prix sous la pression de la concurrence et du march.
Avant de diminuer vos prix :
Rduisez les cots sur les aspects de moindre valeur pour vos clients.
Rentabilisez vos processus internes (production, achats).
Rationalisez vos gammes de produits ; coupez les branches mortes.
valuez llasticit de la demande par rapport au prix.
Prfrez des rductions promotionnelles avec un dlai dexpiration.
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Pour dterminer, ou conrmer, le choix des modes de distribution
dune gamme de produits donns, dans le cas o plusieurs canaux
coexistent, il est conseill de vrier ladquation des circuits avec les
cibles concernes.
Quen dduire ?
Le choix des canaux est-il pertinent vis--vis de la cible ? Par
exemple, il est pertinent dutiliser le marketing tlphonique pour
des seniors.
Si plusieurs canaux sadressent la mme cible : ny a-t-il pas un
effet de dispersion ? Nest-elle pas trop sollicite ? Il est possible
que la rponse soit non aux deux questions surtout sil sagit dune
cible stratgique ou prescriptrice.
Cette analyse permet ensuite dtablir un plan dactions opration-
nel sur lanne, cible par cible.
DFINIR LA STRATGIE DE COMMUNICATION
La communication est, au mme titre que la distribution, un moyen
daccs au march. Dnir une stratgie de communication passe
par deux tapes.
Dans un premier temps, il sagit de dnir limportance et les
enjeux de la communication dans loffre globale :
Fiche action 10.2 I Choix des canaux de distribution
Rseaux
Cibles
Force de
vente directe
Internet
Tlvente/VPC
Distributeurs/
Revendeurs
Partenaires/
Prescripteurs
200
Grer et dvelopper loffre
en marketing industriel
Segmenter un march industriel
Grer une gamme de produits industriels
Commercialiser les produits industriels
Est-elle llment moteur du mix-marketing ? Sur des produits
banaliss ou en phase de maturit, elle peut tre llment de diff-
renciation.
Est-elle un lment fort impact ? Par exemple pour un lancement
de produit ou dans le cas dune innovation, si elle nest pas ll-
ment moteur, elle est importante et il faut dgager un budget.
Dans un deuxime temps, il sagit de dnir autour du position-
nement :
Lobjectif atteindre par la communication.
Les cibles auxquelles on sadresse.
Le message principal : bnces et arguments.
Les supports de communication : mdias et hors mdias.
La russite du mix-marketing tient avant tout la d-
nition de la cible et au positionnement retenu. Tout le
reste sert afner ses choix, compte tenu de son
secteur dactivit et de ses contraintes.
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Chapitre 11
N Comment segmenter en milieu industriel ?
N Que peut apporter le concept du GRID au marketing industriel ?
N Quelle matrice daide la dcision peut-on utiliser en milieu industriel ?
N Quels sont les facteurs prendre en compte pour xer un prix ?
N Quels sont les critres qui permettent dvaluer un distributeur ?
N Comment dvelopper la relation daffaires ?
202
SEGMENTER UN MARCH INDUSTRIEL
La culture marketing entre plus lente-
ment dans les entreprises de secteurs
industriels trs fortement marques par
une culture technique, centre sur la
technicit et la qualit du produit.
Pourtant, lune et lautre culture ne sont
pas incompatibles.
La segmentation en milieu indus-
triel est plus complexe quen secteur de
grande consommation :
Plusieurs interlocuteurs participent
la dcision, ce qui rend le proces-
sus complexe.
Les produits industriels peuvent tre
lis des applications ou des ser-
vices.
Certains procds industriels ne peuvent tre dvelopps que grce
une commande surmesure.
Lacheteur dun produit industriel nen est pas forcment lutili-
sateur.
La distribution est parfois un systme long, qui ncessite pour
lindustriel une double segmentation (distributeur, revendeur, ins-
tallateur, client nal).
Les critres de segmentation
Nous distinguons trois types de critres de segmentation en milieu
industriel :
Par la signaltique.
Par lattitude, ou lusage vis--vis du produit.
Par la typologie comportementale.
PRINCIPES CLS
Deux aspects sont principalement
comprendre en matire de
marketing industriel :
La segmentation des marchs
doit se faire en partant du
march, des utilisateurs et
des clients, et non des produits.
Llment du mix-marketing
le plus moteur reste le produit
et ses caractristiques
intrinsques.
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La plupart du temps, la segmentation en milieu industriel utilise
plutt de nombreux critres appartenant aux deux premires cat-
gories (tableau 11.1). Il est pourtant intressant dans certains cas de
rechercher des critres de comportements, ce qui peut permettre de
crer une segmentation innovante et, de ce fait, apporter une vraie
diffrence avec la concurrence en termes daccs aux clients.
Ainsi, une entreprise proposant un service et des logiciels permet-
tant lexternalisation du service paye a cherch optimiser son ciblage
dentreprise. Pour cela, le responsable marketing, aprs avoir combin
plusieurs critres tels que la taille de lentreprise, la zone gographique,
le secteur dactivit, et nayant rien trouv de discriminant, a com-
menc chercher des critres de comportement. Un premier critre
a sembl donner une piste : lge du dirigeant. En effet, selon son
Tableau 11.1 I Critres de segmentation en milieu industriel
Types de critres Exemples de critres
Par la signaltique Effectifs
Domaine dactivit
Codes APE NAF (Nomenclature des Activits Franaises)
Adresse Zone gographique
Statut : SA, SARL, Filiale
Chiffre daffaires
Priv - Public
Par lusage des produits Taux dquipement
Frquence de renouvellement
Montant moyen des commandes
Dlais de dcision
Degr dimplication par rapport au produit
Potentiel dachat
Besoin ou non de services associs
Par le comportement Processus de dcision dachat (utilisateur, acheteur,
dcideur)
Image et/ou culture de lentreprise
Notions de risques
Formation ou diplme de linterlocuteur
Masse salariale de lentreprise
ge du dirigeant
Style de management
Cotations en bourse
204
ge, le dirigeant est plus ou moins enclin sous-traiter son service
paye ; plus il est jeune et plus il souhaite se consacrer son activit
commerciale et accepte les services dexternalisation. Mais lusage,
ce critre ntait pas facile utiliser : lge du dirigeant nest pas une
information mentionne dans les chiers dentreprise. Il a fallu
rechercher un nouveau critre et lentreprise se tourne vers des critres
de comportement.
Un outil spcique : le GRID
En marketing industriel, comme dans toute relation en B to B, il est
ncessaire dafner sa segmentation par une segmentation interne
lentreprise. En effet, il est dterminant didentier sa cible au sein du
processus dachat. Le concept du GRID permet de reprer le Groupe
Rel dInuence et de Dcision dans un processus complexe dachat.
Ce groupe peut tre un groupe de personnes ou bien une seule
personne. Nous les retrouvons principalement parmi les fonctions :
dAcheteur.
dUtilisateur.
de Dcideur.
de Conseiller.
de Prescripteur.
Utilisation du GRID en marketing
Un laboratoire de composants pharmaceutiques destins la fabri-
cation de produits pharmaceutiques a ainsi pu amliorer sa communi-
cation auprs des diffrentes cibles. Avant dutiliser le concept du
GRID, son problme rsidait dans le fait quil proposait un ventail
de produits destins plusieurs spcialistes. Or, il tait mal plac par
rapport des fournisseurs spcialiss par domaine, qui pouvaient,
pour leurs spcialisations, proposer des avantages prix aux acheteurs
parce quils vendaient de plus grandes quantits. Utiliser le concept
du GRID a permis ce laboratoire de comprendre que :
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Les utilisateurs, spcialistes dans leurs domaines, prfraient la
qualit et le confort dutilisation du laboratoire.
Les acheteurs taient sensibles au prix pratiqu.
Leur catalogue unique pour deux cibles avec des proccupations
diffrentes leur cotait plus cher pour des rsultats insatisfaisants.
Au lieu de regrouper lensemble des composants en un seul cata-
logue, le laboratoire a prfr :
Un catalogue dcrivant prcisment les composants, par spcialit,
destination des utilisateurs, pour quils soient prescripteurs de
la marque.
Un catalogue gnral avec des tarifs dgressifs sur les achats de
lensemble des domaines, destination des acheteurs.
Ainsi toute entreprise ayant des clients processus complexe de
dcision et dachat peut utiliser le GRID (tableau 11.2).
Dans certains cas, un conseiller externe lentreprise peut tre
prescripteur, comme un architecte ou un fournisseur : il sagit de
lidentier.
Tableau 11.2 I Exemple dutilisation marketing du GRID
GRID Proccupations Importance stratgique Actions marketing
Utilisateurs Qualit
Confort dutilisation
Sont prescripteurs. Un catalogue ddi
Acheteurs Avantages prix Sont dcideurs. Un catalogue avec tarifs
dgressifs
UTILISATION DU GRID EN MARKETING
Selon le GRID identi, et par consquent les cibles choisies, il faut adapter
sa stratgie et ses outils de communication aux besoins, proccupations,
rle de son interlocuteur.
206
Segmenter par la matrice des achats
La matrice des achats est complmentaire au principe du GRID. Elle
est dune grande utilit en vente daffaires pour identier les enjeux de
lentreprise cliente et ses principales motivations dachat (Chapitre 1).
Elle permet de situer lachat du client en termes :
dEnjeu nancier.
dEnjeu stratgique.
Dans un premier temps, il sagit pour le responsable marketing
et pour le commercial charg de laffaire, de positionner lachat de
son client sur la matrice en fonction de lenjeu nancier et stratgique
pour le client.
Dans un deuxime temps, il sagit didentier pour cet achat quelle
peut-tre la motivation dachat dominante.
On le voit sur cette matrice, selon lenjeu stratgique et nancier
de lachat, la relation dchange avec le client est modie, le contexte
de la vente et celui de la ngociation galement.
Prenons pour exemple lachat dun systme denregistrement tl-
phonique des salles de march pour la banque. Cet achat est strat-
Enjeu stratgique
+
+
E
n
j
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n
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Ex. : Un systme
denregistrement tlphonique
Motivation :
SCURIT + CONFORT
Ex. : Fournitures de bureau
Motivation : CONFORT
Ex. : Un systme dinformation
Motivation : SCURIT
Ex. : Renouvellement service
de nettoyage
Motivation : ARGENT
Figure 11.1 I Exemple de matrice des achats
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gique au plus haut point, car il donne la seule preuve de ce qui sest
pass. Il est clair que lenjeu nancier compte moins. Toute la ngo-
ciation portera sur les aspects technologiques, et les motivations prin-
cipales sont la scurit (abilit et prcision technologique) et le con-
fort dutilisation (facile simple et pratique).
Lorsque les enjeux stratgique et nancier sont tous deux impor-
tants, la ngociation sappuie plutt sur une relation de partenariat.
Lorsque lenjeu est avant tout nancier, comme dans le renou-
vellement dune prestation de service, la ngociation est plus
difcile ; elle porte essentiellement sur le prix, le marketing a peu
dinuence si ce nest par la cration de services associs forte
valeur pour le client.
Lorsquil y a peu denjeu (ni nancier, ni stratgique), tout se
joue sur la motivation dachat. Le marketing a un rle important
dans le choix du positionnement du produit et du mix-marketing
adapt au march. La ngociation repose sur le fait de rsoudre
le problme du client le plus simplement possible.
Ce type de segmentation correspond au secteur industriel en cas de
vente daffaires ou dappels doffres. En ajoutant la motivation dachat
de son client pour ce produit, on permet dafner vers quel type de
ngociation le commercial sengage et de quels outils et supports le
marketing peut appuyer laction.
GRER UNE GAMME DE PRODUITS INDUSTRIELS
La gestion dune gamme de produits
industriels est complexe. Les efforts
marketing portent plus particulire-
ment sur le produit et le prix. Le res-
ponsable marketing suit, comme en
marketing de grande consommation,
lvolution du CA et les bnces,
mais utilise des outils et mthodes
spciques.
PRINCIPES CLS
La matrice RMC est plus
particulirement adapte
au secteur industriel pour aider
la prise de dcision.
Le prix est dtermin par
plusieurs facteurs internes
lentreprise mais aussi
externes.
208
La matrice RMC
La matrice RMC (Rentabilit, part de March, Croissance) rpond
particulirement bien aux complexits du milieu industriel. Elle per-
met de visualiser au mieux lquilibre du portefeuille produits de
lentreprise en insistant sur la notion de rentabilit.
Les tapes de construction
Cette matrice prend en compte plusieurs critres :
La rentabilit des produits.
Leur part de march.
La croissance du march.
Leur poids en CA.
La premire tape consiste dterminer la rentabilit.
Le calcul de rentabilit prconis est le calcul du PE/CE, le PE
reprsente le produit dexploitation et le CE les capitaux engags
(Chapitre 17). Plus gnralement, on peut noter que le ratio PE/CE
reprsente le retour sur investissement dun produit ou dun projet.
Le responsable marketing place ses produits sur la ligne horizontale
R, selon leur rentabilit : plus ils sont rentables plus ils sont placs
sur la droite de la ligne et inversement. Lobjectif de rentabilit sou-
hait peut tre indiqu sur la ligne, ce qui permet de distinguer plus
rapidement les produits rentables ou non rentables.
La deuxime tape consiste positionner le produit selon sa
part de march.
Une ligne verticale partant de la ligne R dtermine le degr de part
de march des produits, ou taux de pntration, jusqu 100 %. Le
responsable marketing place alors ses produits lintersection de la
rentabilit et de la part de march.
La troisime tape visualise le poids en CA du produit dans
la gamme.
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Un cercle plus ou moins grand selon la part que reprsente le
produit dans le portefeuille global est reprsent. On peut galement
reprsenter dune autre couleur la part que reprsentait le produit
lanne prcdente (gure 11.2).
La quatrime tape positionne les produits selon la croissance
du march.
Sur une ligne verticale descendante partir de la ligne R, on place
le niveau de croissance ou de dcroissance des marchs sur lesquels
agissent les produits.
Les grandes lignes qui apparaissent dans la situation prsente ici :
P
6
: gain de part de march et de CA, au dtriment de la renta-
bilit.
P
5
: perte de CA et de marge (en valeur absolue).
100 %
50 %
0
3
2
1
+1
+2
+3
Taux de pntration (%)
Taux de croissance
du march annuel (%)
Objectif
de R
(b)
(a)
r = k(C.A.)
Rentabilit (%)
R =
P.E.
C.E.
P
1
P
2
P
3
P
4
P
6
P
6
P
1
P
4
P
3
Situation lanne + 1 (par exemple)
Figure 11.2 I Exemple de matrice RMC
Auteur : Cegos, G. Lavalette
210
P
4
: perte de rentabilit sur un march stagnant : lentreprise perd
sa comptitivit.
P
3
: accroissement de la rentabilit au dtriment du CA.
P
2
: perte de CA et de marge (en valeur absolue).
P
1
: lger gain de rentabilit mais perte de CA.
Les produits relis par un trait en pointill montrent le lien entre
eux. Cela peut tre un accessoire, un produit ou une application lie
au produit principal.
Avantages et limites de la matrice
Cette matrice peut drouter, premire vue plus dun responsable
marketing tant elle parat complexe. Elle mrite de correspondre au
secteur industriel permettant de visualiser plusieurs produits ou
domaines dapplications.
Fixer le prix en milieu industriel
Diffrents facteurs entrent en jeu pour la dnition du prix que nous
pouvons classer en trois types :
Les facteurs internes lis au prix de la matire mais aussi au posi-
tionnement.
Les facteurs externes lis au march.
Les acteurs impondrables, comme la rglementation.
Bien que nous retrouvions ces trois grands types de facteurs dans
les services ou dans les produits de grande consommation, il faut tenir
compte de quelques spcicits du milieu industriel, notamment :
Il est ncessaire dvaluer dans quelle mesure une hausse de tarif
impacte les cots du client et si on peut la rpercuter au client nal.
Il faut tenir compte dun certain nombre de cots induits qui aug-
mentent le prix dachat, comme la formation ventuelle lutili-
sation du produit, les dpenses lies aux amnagements ncessaires
du site de production.
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Facteurs externes
Concurrence
March
lasticit de la demande
Valeur perue (prix psychologique)
Facteurs impondrables
Lgislation
Pouvoir dachat
Environnement conomique
Facteurs internes
Positionnement
Place dans la gamme ou catalogue
Loi dexprience
Prix de revient
Marge brute ou nette
Prix
Figure 11.3 I Facteurs entrant dans la xation du prix
Tableau 11.3 I Avantages et limites de la matrice RMC
Avantages Limites
Analyse du portefeuille produits partir de
plusieurs paramtres.
Ncessit davoir des tableaux de bord
bien renseigns pour grer lvolution
des paramtres.
Des paramtres cls sont visibles tout de
suite : la rentabilit, le taux de croissance
du march, la part de march dtenue par
le produit, le chiffre daffaires ralis.
Beaucoup dlments regarder
et analyser en mme temps.
Cest un outil de visualisation trs
intressant car nous avons plusieurs
dimensions notes sur un plan.
Il est ncessaire dexpliquer en amont cette
visualisation aux collaborateurs marketing
sinon, on ne sait quels paramtres regarder
et exploiter.
Possibilit de mettre des liens entre des
familles de produit pour montrer que lexis-
tence dune famille peu rentable peut tre
accepte car, sans elle ne pourrait exister
une autre famille de produits trs rentables.
La lecture de la matrice peut sembler
complique.
Source : Y. Lebon N. Van Laethem, Le marketing orient rsultats, Dunod, 2003.
212
Les procdures de marchs par appels doffre pratiques par les
entreprises publiques et certaines entreprises prives lors de gros
marchs ncessitent une tarication comptitive.
En raison du caractre unique de chaque affaire, le prestataire xe
gnralement son prix en fonction, bien sr, du cot de revient
valu pour laffaire, mais galement de critres plus subjectifs ,
comme lintensit et la nature de la concurrence probable sur
laffaire.
Une exprience constitue par lensemble des affaires passes
(gagnes ou perdues) consignes dans une base de donnes pouvant
donner des indications sur ce qui est acceptable compte tenu de la
nature de laffaire, du client, et de la concurrence est un atout pour
une entreprise industrielle. Si le prix estim parat trop faible en regard
de la rentabilit attendue, il peut savrer judicieux de ne pas parti-
ciper lappel doffre. On adopte alors une attitude slective qui maxi-
mise ses chances de succs dans des conditions de rentabilit satis-
faisantes.
COMMERCIALISER LES PRODUITS INDUSTRIELS
Les marchs industriels et B to B sont
des marchs de consommation inter-
mdiaire. Il en rsulte une dpendance
mais aussi une distance par rapport
la demande nale. Le fabricant se situe
dans un chanage industriel et nest pas
en contact direct avec lacheteur nal.
Les consquences de ces spcicits
pour le marketing industriel sont nom-
breuses :
Ltude du march doit se faire au
niveau de lensemble de la lire
PRINCIPES CLS
Deux caractristiques fondamen-
tales en marketing industriel :
La notion de lire.
Lexistence dune demande
drive.
Il faut aussi tenir compte du rle
et du nombre croissant dinterm-
diaires entre les clients et les
fournisseurs (comme les places
de march sur Internet).
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laquelle on appartient, et non pas seulement par rapport sa
clientle directe.
La connaissance de la demande nale est nanmoins toujours
indispensable.
Une dpendance par rapport la demande drive : chaque fabri-
cant dans une lire dpend de son client, qui lui-mme dpend
du sien.
La situation, les leviers dactions et la vulnrabilit dune entreprise
en B to B dpendent la fois de la distance laquelle elle se trouve
de la clientle nale et de la diversit de celle-ci.
La possibilit de mettre en place des stratgies et actions de mar-
keting aval, cest--dire auprs des clients, des clients de ces clients
par exemple, de faon stimuler la demande de ces derniers (infor-
mation, communication, promotion).
Dautres spcicits du marketing industriel sont galement
prendre en compte :
Des clientles souvent trs htrognes, notamment en termes de
volumes dachat, et de plus en plus internationales.
Des modalits dachat formalises.
Une forte collaboration entre clients et fournisseurs.
Une communication aux moyens plus limits quen grande
consommation et une image fortement lie la perception du
personnel commercial et technique.
Une utilisation diversie de lInternet comme outil de commu-
nication, dachat et de vente.
valuer la lire
Lvaluation dun distributeur permet au responsable marketing de
choisir et dentretenir son rseau et la qualit de la lire daccs au
march nal. Une grille dvaluation comme celle du tableau 11.4
permet de scorer lensemble de ses distributeurs ou revendeurs selon
des critres importants pour le fabricant. Cette grille rentre dans un
systme daudit de sa lire.
Les principes dutilisation de la grille sont les suivants :
La moyenne de chaque critre est reprsente par la note 3.
214
Chaque critre peut tre pondr selon son degr dimportance par
rapport aux autres ; par exemple, un fabricant peut penser que la
capacit dassurer laprs-vente a un caractre primordial et pon-
dre la note 2, au lieu de 1.
Dautres critres peuvent tre choisis, comme laccessibilit gogra-
phique du distributeur, la motivation du distributeur des actions
de partenariat ou le turnover des vendeurs ou responsables mer-
chandising.
Tableau 11.4 I Grille dvaluation dun distributeur
valuation
Critres
Notation
1 2 3 4 5
Comptence du distributeur pour ce produit.
Comptence du distributeur sur des produits complmen-
taires.
Motivation du distributeur pour les nouveaux produits
Notorit et image sur la clientle cible.
Degr de couverture gographique utile.
Dynamisme du distributeur.
Sant nancire du distributeur.
Adquation de son positionnement avec celui du fabricant
Capacit de stockage.
Qualit du service fourni la clientle.
Capacit dassurer laprs-vente du produit.
Capacit dassurer le crdit du client.
Source : Cegos.
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Dvelopper la relation daffaires en B to B
Le marketing de projet ou daffaire est une autre forme possible du
marketing industriel. Il se dnit par les caractristiques suivantes :
Une prestation souvent unique (construction dun important
centre commercial, dun sige social, prparation au passage
leuro).
Un enjeu nancier important.
Des procdures dachat connues et xes lavance (par exemple
pour les marchs publics, elles sont xes par le code des marchs
publics).
Une relation discontinue avec le client (ce dernier naura peut-tre
plus rien commander avant des annes).
Il en rsulte une relation client-fournisseur particulire que le
marketing doit contribuer renforcer, en aidant les commerciaux,
trois niveaux diffrents :
En dehors de toute affaire : en construisant une vritable intimit
avec les clients ou prospects, de faon tre visible et peru comme
un fournisseur potentiel mme long terme. La dtection des
affaires venir sera galement plus aise. Les moyens dvelopper
sont les visites et invitations rgulires, les transmissions et par-
tages dinformations, les conseils. Le marketing relationnel devient
ici une dmarche stratgique. Les newsletters apportant conseil et
expertises sont des outils cls.
En amont de laffaire : en contribuant la rdaction du cahier des
charges par lexpertise tout en essayant dy insrer des spcica-
tions favorisant ses produits. Lapport du marketing rside dans la
manire de poser le problme du client : un rappel de la situation
sous forme de diagnostic SWOT ou EMOFF est un facteur de
succs. Relier les actions aux objectifs et aux rsultats obtenir en
est un autre.
Pendant laffaire : si le travail en amont na pas permis daboutir
des spcications favorables, il faut essayer de troubler le centre
dachat par la mise en avant de problmes ou de risque nouveaux,
jusque-l minimiss. Le but tant de rednir le cahier des charges
pour un nouvel appel doffre.
216
Soutenir la force commerciale
Contrairement la plupart des marchs de grande consommation,
la communication en milieu industriel sappuie principalement sur
le relationnel personnalis, dvelopp par la force de vente et soutenu
par des outils marketing spciques.
La communication produit ou marque
Il sagit dun soutien direct aux ventes. Ce type de communication
peut tre cibl par compte cl et, lintrieur de chacun, par membre
du centre dachat. Les outils utiliss pour les prescripteurs ou les ache-
teurs pourront donc tre diffrents de ceux mis en uvre pour les
Tableau 11.5 I Apport du marketing la relation daffaire
Phases dintervention
du marketing
Outils et supports
En dehors de toute affaire Marketing relationnel sur cibles stratgiques
Oprations de relations publiques
Sponsoring, mcnat, parrainage
Publicit sous forme de publi-informations
dans magazines professionnels
Prsence aux salons professionnels
Newsletters centres sur les conseils
dition de guides professionnels de rfrences
En amont de laffaire Veille client
Veille march et secteur dapplication
Veille concurrence
Apports de mthodologie marketing pour une prsentation
en phase avec les proccupations du client
Pendant laffaire Brochure de prsentation de la socit, ses produits,
ses processus, sa qualit
Apport de tmoignages clients
Apports de preuves tangibles : articles de presse,
rsultats de tests, visite de sites, liste de clients satisfaits
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utilisateurs. En communication industrielle, on fait gnralement peu
appel aux grands mdias, contrairement au secteur de grande consom-
mation. Le marketing utilise plutt des supports du type :
Documentation commerciale et technique : ce sont les outils
les plus frquents et les plus efcaces en marketing industriel.
Promotion des ventes : ces outils, tels quoffres promotionnelles
mais aussi incentives et oprations de stimulations des commer-
ciaux, distributeurs et revendeurs permettent de donner un coup
de pouce certain aux ventes, condition de maintenir la marge.
Ils ont pour objectifs de motiver tous les acteurs de la lire,
de favoriser la prsence sur le terrain de loffre du fabricant et
dappuyer fortement laction commerciale. (Chapitre 18)
Salons : la prsence sur les salons nationaux et internationaux,
sur les foires rgionales est importante. Cela renforce la prsence
de la marque, permet de nouer des contacts, de lancer une inno-
vation en protant de limpact dimage du salon.
Marketing direct : les actions de mailing et de marketing tl-
phonique permettent de soulager le rle du commercial : le mar-
keting tlphonique, pour la qualication de prospect, la prise de
rendez-vous ou la prise de commande de renouvellement ; le
mailing, pour annoncer une offre promotionnelle auprs de
clients que le commercial na pas le temps de visiter ou auprs de
prospects.
Marketing relationnel : il sagit de construire une vritable
relation client avec des cibles stratgiques. On utilise les outils
du marketing direct mais sur la dure, pas uniquement pour des
oprations ponctuelles.
Internet : cration et mise jour de sites institutionnel et com-
mercial, partenariat par rfrencements et afliation, places de
march. (Chapitre 14)
La communication institutionnelle
Elle doit construire ou renforcer lidentit, les valeurs, limage, la
crdibilit de lentreprise auprs de ses cibles externes et internes.
Lensemble des produits et services proposs par lentreprise est
218
impact par la perception dgage par la communication institution-
nelle. Les supports particulirement intressants en marketing indus-
triel sont :
Les relations publiques.
Le mcnat.
Le sponsoring.
La journe portes ouvertes.
Le rapport annuel.
La communication nancire.
Les rfrences.
La communication interne
Compte tenu de la complexit des produits industriels, il est impor-
tant de dvelopper la communication interne de faon informer
et motiver le personnel (commercial, techniciens, services aprs-vente)
et faire partager les messages et valeurs vhiculer auprs de la clien-
tle. Le journal dentreprise en est le support privilgi.
Chapitre 20
Le marketing industriel emprunte au marketing ses prin-
cipales techniques, mme si son effort porte plus parti-
culirement sur les deux lments du mix-marketing
le produit et le prix et sur la relation client
comme moyen daccs au march.
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Chapitre 12
Grer et dvelopper
une offre de service
N Quelles sont les principales caractristiques des services ?
N Comment tenir compte de lhtrognit des services dans la dmarche
marketing ?
N Comment pallier lintangibilit des services ?
N Comment grer limplication du client dans la fabrication du service ?
N Comment valuer son capital service et prendre les dcisions
qui simposent ?
N En quoi consiste la mthode du yield management pour xer les prix ?
220
Grer et dvelopper
Mise en pratique du marketing des services
valuer son capital services
Fixer le prix en marketing des services
MISE EN PRATIQUE DU MARKETING
DES SERVICES
Le service, par opposition au bien ,
se dnit comme une prestation.
Il est intangible ou immatriel.
Il est souvent assimil une exp-
rience vcue par le client.
La typologie complexe des activits
de services ncessite de mettre en place
une dmarche marketing comportant
la prise en compte et la comprhension
des quatre niveaux qui constituent la
typologie des services :
Niveau 1. qui sadresse le service
(qui est le destinataire) ?, B to B ou
B to C ?
Niveau 2. Quelle est la nature de la
prestation de services ? Service
immatriel (ex : conseil en gestion) ou service = li un produit
(ex : location de voiture).
Niveau 3. Quel est le niveau de contact entre le personnel de
lentreprise et le client ? Contact client dvelopp = front ofce
dvelopp. Contact client faible = back ofce dvelopp.
Niveau 4. Quelle est lintensit de la participation du client la
fabrication du service ? Forte (ex : vente de meubles en kit). Faible
(chirurgie).
Dnir le lien avec le destinataire
Le premier niveau de la dmarche marketing des services contribue
dnir :
PRINCIPES CLS
On retrouve principalement cinq
caractristiques des services :
Degr dintangibilit de lactivit
du service.
Implication du client dans
le processus oprationnel.
Simultanit entre la phase
de fabrication et la phase
consommation du service,
ou notion de servuction.
Htrognit du service
rendu due la multiplicit
des prestataires et lunicit
de chaque utilisation.
Absence de stock.
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221
Qui est le destinataire ?
Quelles sont ses motivations dachat ?
Quelles sont les modalits de transaction entre lentreprise et le
client ?
Quel est le niveau de dpendance du client ?
Positionner le destinataire des services sur la matrice ci-dessous
(gure 12.1) permet au responsable marketing de segmenter par le
destinataire le type de service offert, en fonction galement de la com-
plexit de la transaction.
Lintrt dopposer les services aux entreprises B to B par rap-
port aux services grand public B to C se justie au travers de deux
aspects :
Dterminer quelles sont les motivations dachat des clients.
Chapitre 1
Analyser les modalits de la transaction entre le client et le presta-
taire : en B to B, la transaction est souvent plus complexe du fait
des diffrents acteurs dans le processus de dcision. Trs souvent,
Ex. : Gestion dune flotte
de vhicules dentreprise
Ex. : Souscription
dun contrat dassurance
multirisque
Ex. : Achats
de fournitures dentreprise
Ex. : Achat de voyage
en groupe
Ex. : Services
dabonnement tlphonique
aux particuliers
Ex. : Livraison de fleurs
domicile
Transaction
complexe
Transaction
simple
Destinataire
multiple
Destinataire
unique
Figure 12.1 I Segmenter les services par le destinataire
222
Grer et dvelopper
lutilisation du service est partage par plusieurs individus et ser-
vices.
En revanche, les services B to C visent satisfaire un besoin unique
ou familial. Les acteurs sont moins nombreux dans le processus de
dcision et le degr de complexit de la transaction est plutt faible.
Le service : un achat plus ou moins immatriel
Le caractre intangible des services nest plus dmontrer, nanmoins
un service est plus ou moins immatriel. La gure 12.2 permet de
situer son service et den dduire des priorits dactions.
Rservation
par le client
Front Office
Gestion BDD
Enregistrement
la rception
Bagagiste
Utilisation
de la chambre
Saisie
des donnes
Back Office
Enrichissement
de la BDD
Nettoyage
et accueil
Stockage
produits
Achats
produits
Figure 12.2 I Interaction front ofce/back ofce pour une rservation dhtel
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Lintangibilit du service rend plus important encore les leviers
du marketing :
La promesse doit tre particulirement en accord avec la ralit
du service.
Les preuves apporter au client avant achat permettent de tangibi-
liser loffre. Cependant, il est difcile de donner des chantillons
dun service. On peut proposer un abonnement dessai de courte
dure, pour un magazine ou une offre daccs Internet, mais plus
difcilement un vol en avion ou un voyage. Les preuves peuvent
tre, selon le service propos : des tmoignages, des rfrences
clients, des articles presse, des tests ou des rsultats dtudes.
La relation client est de plus en plus importante.
La communication doit reter le service, son positionnement
et son degr de qualit.
Le bouche oreille et la rumeur ont un impact plus important
encore que pour les produits.
Linteraction back ofce / front ofce
La notion de servuction dsigne le processus de fabrication du ser-
vice . Bien que les modles de fabrication des produits et des services
soient similaires, la diffrence fondamentale rside dans la place tenue
par le client dans le processus de fabrication :
Le client est totalement absent de la fabrication dun produit.
Le client est prsent dans la servuction ou fabrication dun service,
en mme temps quil lutilise.
Comment grer cette caractristique ?
Dterminer les lments du service qui apportent le plus de valeur
aux clients, en tenant compte du positionnement de loffre de
service et du segment de clientle qui le service sadresse.
Organiser le processus de fabrication et de dlivrance du service,
tape par tape.
Garantir un suivi et un niveau de qualit en fonction des attentes
clients.
Former et informer le personnel en contact avec le client des
enjeux pour le client et pour lentreprise.
224
Grer et dvelopper
Lintensit de la participation du client
Dans lutilisation dun service, la plupart du temps, le consommateur
est en mme temps acteur, et ceci est une spcicit majeure du ser-
vice par rapport au produit.
Ainsi M. Durand, qui souhaite se former au management, sinscrit
dans lorganisme de formation de son choix aux dates qui lui con-
viennent le mieux ; lorsquil se rend en stage, sa participation condi-
tionne le succs de sa formation ainsi que celle des autres participants.
Autre exemple, Alexandre, qui a un abonnement tlphonique
pour son mobile auprs dun oprateur, observe quil ne peut plus
appeler ni tre appel de chez lui ; aprs avoir vri que la puce de
son tlphone tait en tat de fonctionner, il appelle son oprateur
pour lui signaler le drangement ; selon que son action est rapide et
insistante, la dfectuosit sera rpare plus ou moins brve chance.
De la mme manire, lentreprise Gosec qui fait appel une
socit de nettoyage est dautant mieux servie quelle fait part de ses
remarques rgulirement la socit de nettoyage.
On le voit, la participation de lutilisateur rend le service unique
chaque production, cela est une composante non ngligeable. On
peut en dduire les deux incidences suivantes.
POINTS RETENIR
Plus le client est participatif, plus le service rendu lui conviendra : il est donc
important pour le responsable marketing dune entreprise de service de
mesurer lintrt de solliciter ses clients.
Chaque utilisation est un acte unique, et cest souvent lutilisation avec la
plus mauvaise impression qui prime sur les autres : il est donc important de
prendre en compte les insatisfactions manifestes et danticiper les non-dits.
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Comment utiliser cette information ?
Services aux personnes. La personne doit tre prsente pour
recevoir le service Le contact client est primordial. Dailleurs, le
personnel en contact avec le client tient un rle de plus en plus
difcile pour pouvoir maintenir un relationnel fort quelque soit
le contexte.
Services sur des biens. Lobjet associ au service est prsent, la
personne non ncessairement Dans ce cas, cest le bien, sa qua-
lit et son design qui tend reprsenter la qualit du service.
Services impliquant le mental. Il ncessite la prsence mentale de
la personne mais non physique. La personne peut se situer dans
un lieu diffrent de celui o se droule le service Le client est
trs fortement impliqu, il voit la qualit du service la disponi-
bilit et la qualit de la transmission.
Services sur actifs intangibles. Ds que la demande de service
est ralise, la prsence de la personne nest pas ncessaire Le
contrat de dpart doit tre particulirement clair et bien expliqu
pour viter les insatisfactions.
Entrept
Entretien
Nettoyage
Coiffeur
Sport
Restaurant
Publicit
Radio
Formation
Musique
Banque
Assurance
Scurit
BDD
Plutt tangible
Plutt intangible
Services
lis aux personnes
Services
lis un bien
Services
impliquant le mental
Services
sur actifs intangibles
Services
aux personnes
Services
sur des biens
Figure 12.3 I Le mapping de Lovelock
Grer et dvelopper
226
Comment solliciter le client dun service ?
Par le personnel en contact : au-del du classique Sourire,
Bonjour, Au revoir, Merci , il est ncessaire de crer un lien
relationnel, sans dranger le client. Par exemple, les conseillers
techniques de Free demandent aprs avoir rpondu leurs inter-
locuteurs sils ont dautres questions et, sinon, sils sont satisfaits
de la rponse obtenue.
Par lenvoi dun questionnaire de satisfaction quelques semaines
aprs la prestation.
VALUER SON CAPITAL SERVICES
Lvaluation du capital produit est une
notation des produits ou services sous
forme de score. Il sagit de noter
lensemble de loffre globale sur une
chelle dtermine, par exemple de 1
4 ou de 1 5.
Cette valuation est particulire-
ment adapte pour les secteurs B to B,
les marchs industriels et les services.
Elle est galement pertinente pour
lvaluation des produits mais cest dans
le domaine des services quelle est le
plus utilise.
Choix des critres spciques
son march
Les critres permettant destimer son
capital service sont nombreux. Ils doi-
vent tre pertinents, cest--dire :
PRINCIPES CLS
Le responsable marketing procde
en quatre tapes :
Dnit les critres pertinents
pour valuer les services
dune mme gamme.
Note chacun de ces critres,
avec le niveau correspondant
chaque note.
tablit la matrice dvaluation
du capital produit et place
les produits en fonction de
leur score sur les deux axes.
Prend les dcisions
et actions oprationnelles
qui en dcoulent.
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Comparables la concurrence et aux produits de la mme gamme.
Reprsentatifs des objectifs de la direction gnrale et du position-
nement de la gamme.
En adquation avec les caractristiques du march.
Dnir lchelle du score
Il est recommand de ne pas choisir une chelle trop grande, qui
apporterait trop de nuances et ne faciliterait pas la prise de dcision.
Nous recommandons lchelle de 1 4 ou de 1 5.
Lchelle de 1 4 a comme avantage de ne pas avoir de note
moyenne (qui serait 3 sur une chelle de 1 5) et permet ainsi de
positionner ses produits sur la matrice beaucoup plus simplement.
Tableau 12.1 I Critres dvaluation dun service
Exemples de critres
La marge (marge brute ou marge nette)
La contribution la marge globale
Lvolution des ventes
La contribution aux ventes globales
Le positionnement concurrentiel
La part de march
Le degr dinnovation
Le budget recherche et dveloppement
Le niveau de satisfaction client
La profondeur et la largeur de la gamme
Le niveau de qualit
Le budget communication
Laudience
La frquence dutilisation
Le taux de dlit
Toutes autres caractristiques particulires la gamme
Grer et dvelopper
228
Tableau 12.2 I Exemple dvaluation du capital produit
Critres Notes Description
Marge 1 Marge brute nulle ou ngative depuis 3 mois
2 Marge brute comprise entre 0 et 20 %
3 Marge brute comprise entre 20 et 40 %
4 Marge brute suprieure 40 %
volution des ventes 1 Diminution suprieure 5 %
2 volution comprise entre 5 et 0 %
3 Augmentation comprise entre 0 et 5 %
4 Augmentation suprieure 5 %
Positionnement
concurrentiel
1 Produit moi aussi , sans aucun + distinct
2 Produit class dans les 10 premiers du march
3 Produit class dans les 5 premiers du march
4 Produit leader
Part de march 1 Infrieure 5 %
2 Comprise entre 5 et 10 %
3 Comprise entre 10 et 15 %
4 Suprieure 15 %
Contribution
la marge globale
1 Moins de 1 %
2 Entre 1 et 5 %
3 Entre 5 et 10 %
4 Suprieure 10 %
Contribution
aux ventes globales
1 Moins de 1 %
2 Entre 1 et 5 %
3 Entre 5 et 10 %
4 Suprieure 10 %
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tablir la matrice valuation du capital produit
Prenons un exemple an dillustrer la faon dutiliser la matrice.
Cas dentreprise. Cette socit commercialise quatre services et
les a scors sur les quatre premiers critres. Le service A obtient un
score de 3,2 (marge : 4 ; vol. ventes : 2 ; positionnement : 3 ; PdM :
4) ; le service B, un score de 2,2 (marge : 2 ; vol. ventes : 4 ; posi-
tionnement : 1 ; PdM : 2) ; le service C, un score de 2,2 (marge : 3 ;
vol. ventes : 3 ; positionnement : 2 ; PdM : 1) et le service D, un
score de 3 (marge : 4 ; vol. ventes : 1 ; positionnement : 3 ; PdM : 4).
Cependant, chacun de ces services a un poids diffrent dans le por-
tefeuille de la socit. Cest pourquoi, le score sera analys en fonction
de limportance du poids (en CA ou en volumes) de chacun des
services, qui pourront tre placs sur cette matrice (gure 12.4).
Prendre des dcisions
Selon cet exemple, nous pouvons dterminer des axes dactions en
fonction du quadrant o sont situs les produits :
Services score lev, suprieur 2,5
Services score faible, infrieur 2,5
Faible poids Poids important
Forces
secondaires
Forces
Faiblesses
secondaires
Faiblesses
prioritaires
D A
C B
Figure 12.4 I Matrice dvaluation du capital services
Source : daprs N. Van Laethem, L. Body, Le Plan marketing, Dunod, 2004.
Grer et dvelopper
230
Le service A, comme tous ceux qui se situent dans ce quadrant,
est un produit phare pour la gamme et doit tre soutenu. Il doit
permettre galement de faire rayonner lensemble de la gamme.
Le service B est un produit important dans lquilibre du porte-
feuille de produits, mais il est en difcult. Certaines questions
doivent tre poses, an de dterminer le plan dactions opration-
nelles :
Fait-il lobjet dattaque de la concurrence ?
Est-il sur un march en voie de maturit ou de dclin ?
Est-il en voie dtre remplac par une autre technologie ?
Le service C ne semble pas avoir un poids prpondrant dans la
gamme, cela ne veut pas dire quil faut le laisser tomber, mais il
est ncessaire dajuster les investissements en fonction des prots
ralisables avec ce produit et galement en fonction de son impor-
tance stratgique long terme.
Le service D est un produit qui mrite dtre soutenu par des
actions de :
Commercialisation sil est en phase de lancement ou de dve-
loppement
Communication et/ou promotion sil est en phase de maturit
Dveloppement de services associs ou du niveau de qualit
sil fait lobjet dattaque concurrentielle.
POINTS RETENIR
Le choix des critres pouvant tre parfois subjectif, il est recommand de
les choisir en groupe projet restreint de 2 5 personnes, comprenant
dirigeants, responsables marketing et commerciaux principalement.
La matrice est avant tout une aide la prise de dcision. Elle ne prtend pas
fournir des recettes pour chaque quadrant, mais des pistes de rexion et
daction.
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FIXER LE PRIX EN MARKETING DES SERVICES
Dterminer le prix
dun service : dmarche
La simultanit de la production et
de la distribution du service pose la
question cl de la xation du prix en
matire de services (gure 12.5).
Au-del de cette dmarche, le res-
ponsable marketing doit se poser des
questions propres son offre de
services :
Quelle est la dure ncessaire au
retour sur investissement de loffre
de service propose ? Le calcul de cette information est plus ou
moins complexe selon le type de service propos : livraison de
eurs, prt bancaire sur 12 ou 15 ans, abonnement tlphonique,
transport.
Quels sont les cots xes engendrs par cette activit ?
Quelle est la saisonnalit de loffre ? Peut-on la rduire ?
Dans la chane de valeur du service, quels sont les points plus
forte valeur ajoute ?
Quels sont les aspects ncessaires au bon fonctionnement mais
faible valeur ajoute ? Comment les valoriser auprs des clients ?
Deux aspects doivent galement tre pris en compte : limmat-
rialit des services et la distinction entre la production non visible
(back ofce) et la distribution visible (front ofce).
Appliquer le yield management
Yield management signie littralement grer le rendement . Ce
principe consiste manager les recettes dun service prcis en calcu-
lant en temps rel les meilleurs prix pour optimiser le prot gnr
par la vente de ce service. Le yield management se pratique sur la
base dune modlisation et dune prvision en temps rel du com-
portement de la demande par micro-segment.
PRINCIPES CLS
La xation du prix en marketing
des services dpend surtout :
de la complexit de la production
en back ofce.
du degr de participation
du client.
du degr dexpertise
et de valeur ajoute du service.
de lunicit de la prestation
et de labsence de stockage.
Grer et dvelopper
232
Laymans dnit le yield management comme une porte cochre
permettant de laisser entrer le bon client au bon moment, pour lui
proposer le bon produit au bon prix .
Lorigine de cette approche provient de labsence de stocks des
services. Un service ne se stocke pas et peut, comme beaucoup
dactivits, tre soumis de fortes variations de la demande. Lorsque
la demande excde la capacit relle de loffre de service, la qualit
de la prestation risque dtre mise srieusement en cause.
Le yield management (ou gestion du rendement) permet, dans
certaines activits, doptimiser la capacit daccueil en donnant aux
clients le choix de diffrents tarifs selon les priodes et permet de
Quel est lobjectif
recherch ?
Quelles sont
les opportunits
du march ?
Quel est
mon positionnement ?
Quelles caractristiques
Produits/Services
Avantages
Segments-Cibles
Le concept :
quelle VA pour le client ?
Quel prix ?
Quelle accessibilit ?
Mise en place
et livraison du service
Comment allouer
mes ressources?
Quels moyens ?
Qui ?
Quel systme ?
Le concept :
national/international
central/multisite
Les horaires : jours douverture
Quelles tches ?
O ?
Quand ?
Comment ?
Intermdiaire libre service ?
Partenariats ?
Figure 12.5 I Dmarche de dtermination du prix dun service
Source : Sasser, Olsen et Wyckoff, Le Concept de services.
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maximiser les revenus dune entreprise tels que otte de voitures,
parc dhtels, rseau de vols
Cinq conditions sont requises pour son application :
Le caractre prissable du produit (il nest pas stockable).
Loffre est limite la vente.
La demande est uctuante.
Il est possible de pratiquer des prix diffrents selon le moment de
lachat.
Le produit peut tre vendu lavance.
Lobjectif du yield management est dobtenir le meilleur rendement
possible par unit de temps pour chaque unit de capacit disponible.
Le marketing joue un rle non ngligeable dans la mise en uvre
du yield management. Il a pour mission de :
Identier les micro-segments de march potentiels.
Prvoir les volumes ralisables par micro-segment et niveau de prix.
Politique tarifaire Vente
YIELD
Historique
+ refus/denials
+ Prvisions
Analyse de la concurrence
Analyse pointue de chaque client
par segment de march
Business MIX Marketing Microsegmentation des clientles
Business Plan + P & L
Refus : quand, qui, quel prix, pourquoi ?
Prvision : prise de rservations + prvisions
Offre-demande, prix, stratgie
Grille de prix en fonction
de ladquation offre-demande,
segmentation et contribution
la marge de chaque client
Volume, prix, dure, sensibilit au prix,
jours darrive, contribution la marge
Historique : analyse
de lhistorique doccupation j/m/a
Figure 12.6 I Processus de mise en uvre du yield management
Grer et dvelopper
234
Analyser et recommander le suivi idal.
Informer la force de vente sur les cibles spciques et les dates cls.
Recommander lvolution des prix dans le temps.
Suivre les performances et loptimisation des recettes.
Radapter le mix.
La mise en uvre du yield management ncessite une quipe pluri-
disciplinaire compose de :
Financiers, apportant une mthode danalyse nancire par pro-
duit et par client.
Informaticiens, pour intgrer le management du yield dans le
systme dinformations.
Responsable des ventes.
Responsable marketing.
An de permettre une bonne modularit tarifaire tout en conti-
nuant de satisfaire le client, il est ncessaire de :
Informer le client sur lapplication des diffrents tarifs.
Proposer des tarifs motivants pour le client.
Diffrencier les prestations selon les prix proposs pour viter les
frustrations de ceux qui payent plus cher.
Quel est limpact sur nos clients dune politique de prix diffrencie ?
La pratique du yield management dans notre activit aura-t-elle une
incidence relle sur laugmentation des ventes ?
Toute activit aboutit un service rendu. La question
se poser est : En quoi rpond-il un vrai besoin
du client ?
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Chapitre 13
Dvelopper et grer
une offre internationale
N Comment cibler efcacement un march linternational ?
N Comment choisir entre le potentiel et laccessibilit du march ?
N Quelles sont les stratgies produit linternational ?
N Comment segmenter un march global ?
N Comment lancer un produit national linternational ?
236
Dvelopper et grer
Cibler et approcher un march linternational
Choisir une stratgie produit linternational
Lancer un produit national linternational
Pour conclure
CIBLER ET APPROCHER UN MARCH
LINTERNATIONAL
Lanalyse stratgique
des marchs
Cest la phase stratgique pour lentre-
prise qui dcide de simplanter dans un
pays linternational. Une double
approche est ncessaire :
Dnir lintrt stratgique du pays
en rapport avec ses propres atouts
concurrentiels.
Analyser prcisment le cot de
linvestissement par rapport aux
gains envisags et le dlai du retour
sur investissement.
Chapitre 17
Trois approches possibles permettent lanalyse stratgique dun
march linternational. Il est bon dvaluer le march au travers
des trois approches suivantes.
Lanalyse march
Elle consiste valuer le march en tant que tel, et plus particulire-
ment trois de ses aspects :
Le potentiel du march.
Le potentiel dapprentissage du march.
Le moment le plus opportun pour pntrer ce march.
PRINCIPES CLS
Cest un processus en trois
tapes :
Une phase stratgique :
la slection du ou des pays
cibles par lanalyse de leur
potentiel et de leur accessibilit.
Une phase oprationnelle :
lanalyse des contraintes
et opportunits sur place.
La dnition du mode dentre
dans le ou les pays.
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Lanalyse concurrentielle
Elle rpond la question : Mes concurrents sont-ils ou non sur ce
march, en position de force ?
Je veux y entrer avant eux : En ai-je la capacit ? quelles forces
vais-je mattaquer ?
Je veux les suivre et les concurrencer : Quel atout concurrentiel
peut me distinguer ? Sur quel positionnement dois-je me
battre ?
Je ne veux pas les suivre : Dois-je ou non entrer sur ce march ?
Lanalyse clients
La question est de connatre les comportements et les motivations des
consommateurs de ce pays. Sont-ils si diffrents de ceux qui consom-
ment actuellement nos produits ?
Les consommateurs de ce march potentiel ressemblent (compor-
tement, motivations) des clients actuels dans les pays o je suis
prsent.
Ces consommateurs prouvent un besoin pour ma catgorie de
produits et aucune entreprise ne loffre.
Japporte un avantage concurrentiel pour satisfaire les consom-
mateurs locaux.
Lapproche potentiel/accessibilit
La phase danalyse stratgique ayant permis une premire valuation
du march cible, passons lanalyse oprationnelle du pays en ques-
tion. Celle-ci repose sur deux points :
La demande latente de consommation (ou potentiel).
Laccessibilit de notre offre sur ce march.
On parle alors de lapproche potentiel/accessibilit .
La demande latente (ou potentiel)
Cette analyse doit prendre en compte plusieurs lments, dont :
La taille du pays.
238
Dvelopper et grer
Pour conclure
Le pourcentage de la population susceptible dadopter le produit.
Le taux probable de rptition dachat.
Le potentiel de marge.
La croissance du march.
Laccessibilit au march
Cette analyse prend en compte plusieurs aspects :
La concentration de la demande
Cest la facilit avec laquelle on peut desservir un pays globalement
plutt que par rgion. Elle se calcule ainsi :
Ainsi, par exemple, les USA, la Chine ou lAllemagne sont des
pays difciles couvrir, car ils sont peu concentrs autour de quel-
ques grandes villes.
Lconomie du pays, son dveloppement et son ouverture
Dans certains cas, des facteurs conomiques peuvent compenser
une demande peu concentre ; par exemple, de bonnes infrastructu-
res et de bons rseaux de communication peuvent rpondre efca-
cement une demande disperse.
La culture
Il sagit dvaluer lhtrognit des marchs. Elle est souvent une
barrire aux stratgies dentre.
ATTENTION !
Le taux de pntration par habitant nest pas sufsant pour comparer des
marchs cibles potentiels.
Concentration de la demande
Nombre de grandes villes
Population totale du pays
-------------------------------------------------------------------- =
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Les cots logistiques
La complexit des processus dachat
Le nombre de concurrents
La matrice potentiel/accessibilit
1. Parmi les critres de potentiel et daccessibilit, retenez les plus
pertinents sur le march auquel vous vous adressez, 2 5 ; 3 tant un
nombre idal.
2. Ensuite, scorez chacun des critres en leur attribuant une va-
luation en faible , moyen et lev . Une mthode simple est
de leur attribuer une note de 1 3. Si vous avez choisi plusieurs cri-
tres, faites la moyenne.
3. Ainsi vous obtenez un score de potentiel de 1 3 et un score
daccessibilit de 1 3 pour chaque pays analys.
4. Reportez vos scores sur la matrice suivante (che action 13.1).
Pour les priorits 1, 2, 3 et 4, votre stratgie est de mener une
campagne de prospection active.
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Indice de potentiel
lev 6
Moyen 8
Faible
Faible Moyen lev
9
3
4
7
1
2
5
Fiche action 13.1 I Lapproche potentiel/accessibilit
240
Dvelopper et grer
Pour conclure
Les priorits 5 et 6 reprsentent les cas les plus difciles inter-
prter et, bien quelles ne soient pas prioritaires, elles mritent
votre attention.
Concernant la priorit 5, le potentiel est important, mais
laccessibilit faible. Quel critre avez-vous choisi pour qualier
laccessibilit ? Est-ce un critre qui peut tre palli par une
organisation spcique (proximit gographique, complexit
des processus) ? Dans ce cas, mesurez laspect rentabilit de
la mise en uvre de cette organisation au regard de lesprance
de gains et mettez en place des indicateurs de rsultats. Autre
cas : est-ce un critre qui ne peut tre ni modi ni compens
(cots logistiques, nombre de concurrents) ? Dans une
logique de rsultats pour lentreprise, il vous faut mesurer gale-
ment laspect rentabilit des clients qui entrent dans ce cas. Dans
une logique de positionnement de lentreprise, il vous faut choi-
sir ou non ces cibles.
Concernant la priorit 6, laccessibilit est forte, mais le potentiel
est au contraire faible. Le bon sens commande de recueillir le
fruit de ses actions, de continuer fournir une prestation et des
produits de qualit, dviter les relances et les canaux de vente
coteux.
Les priorits 7, 8 et 9 sont traiter secondairement, voire aban-
donner. Il vaut mieux vous concentrer sur dautres marchs.
Slectionner ses marchs cibles
Maintenant, positionnez votre offre sur ce march.
1. valuez limportance stratgique du march vis, en tenant
compte des analyses prcdentes, en faible ou leve.
2. valuez galement les atouts de votre offre par rapport la
concurrence en faible ou leve.
3. Reportez vos scores sur la matrice Slection du march
cible .
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4. Dterminez vos capacits dentre sur le march selon les indi-
cations portes sur la matrice (che action 13.2).
Dnir le mode dentre sur un march
Le choix du mode dentre sur un march tranger dpend de deux
facteurs :
Le degr de possession et de contrle que lentreprise souhaite
avoir sur les activits locales.
Alliances stratgiques.
Accords de partenariat marketing.
Licences : barrire dentre, capacits locales de production.
Franchises.
Le degr dimplication nancire que lentreprise souhaite exercer.
Joint-ventures.
Investissement direct ltranger.
Filiales.
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Atout concurrentiel de lentreprise

leve
Faible lev
Faible
1
Entre rapide
3
Entre opportuniste
2
Entre progressive
(cration pralable
dune tte de pont)
4
Pas dentre
Fiche action 13.2 I Slection du march cible
Adapt de : LArt de lentreprise globale, F.T. Pitman Publishing/Village Mondial, 1999.
Dvelopper et grer
Pour conclure
242
CHOISIR UNE STRATGIE PRODUIT
LINTERNATIONAL
lissue de la phase danalyse et de
diagnostic, le responsable marketing
devra envisager des alternatives de stra-
tgies produit qui initieront des plans
dactions diffrents.
Les trois stratgies
internationales
La stratgie du tout global
Elle se rsume par la phrase think
global, act global , elle est de moins en
moins raliste pour les produits, on lenvisage plutt pour une stra-
tgie de marque.
La stratgie du tout local
Elle se rsume par la phrase think local, act local . Elle tend dis-
paratre pour des raisons de rentabilit et dharmonisation des modes
de consommation.
La stratgie global-local
Elle se rsume par la phrase think global, act local . Cest la plus
rpandue. Elle est probablement le meilleur compromis et permet
de rentabiliser le one to one.
Segmenter un march global
La segmentation globale a pour but didentier lhomognit et
lhtrognit des marchs cibles. Il faut pour cela distinguer :
PRINCIPES CLS
Vous aurez choisir entre lune
des trois stratgies internationales :
La stratgie du
tout global :
Think global, act global.
La stratgie du
tout local :
Think local, act local.
La stratgie
global local :
Think global, act local.
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La segmentation verticale lie un march, correspond celle qui
est ralise par pays.
La segmentation horizontale, travers divers marchs, qui consiste
reprer les segments de clientle communs dun pays lautre.
La segmentation horizontale a pour but didentier et mesurer le
potentiel des segments cibles que lon retrouve dans les diffrents pays
cibls. Pour cela, il faut :
1. Reprer les segments de march les plus proches dun pays
lautre.
2. Mesurer leur potentiel et leur accessibilit dans chaque pays.
3. Identier les ventuelles diffrences entre eux et valuer limpact
des diffrences : Est-ce un autre segment ou bien la mme typologie
de consommateurs ?
Afrmer le positionnement du produit
Il y a trois manires denvisager la dmarche segmentation/ciblage/
positionnement dun produit au niveau mondial : le positionnement
universel, le positionnement par pays et le positionnement par zone
gographique.
Pays A
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Segmentation horizontale
Pays B Pays C Pays D
Figure 13.1 I Segmentations verticale et horizontale
244
Dvelopper et grer
Pour conclure
Le positionnement universel
Avec ce positionnement, lentreprise cherche afrmer une image
unique au niveau mondial. On sadresse dans chaque pays des cibles
qui ont, au plan local, des potentiels trs diffrents mais des carac-
tristiques socio-conomiques (revenus, statut social, ge) et des
attentes proches. Cette voie conforte limage mondiale de lentreprise.
Le positionnement par pays
Avec ce positionnement, lentreprise, tout en gardant le mme pro-
duit, cherche couvrir le potentiel le plus fort de chaque march.
Gnralement, on prend lavantage dtenu par le produit qui est le
meilleur atout concurrentiel dans chaque pays.
Ce choix permet douvrir certains marchs, mais pose le problme
de la cohrence de cette image lorsque les marchs ne sont pas totale-
ment tanches.
Le positionnement par zone gographique
Cette solution consiste renoncer une partie du march mondial
pour sadresser des groupes de pays homognes au plan conomique
et culturel. Le critre de segmentation que lon retrouve ici est celui
de la proximit des marchs.
Cest une solution mdiane o la cohrence de limage est pr-
serve mais lentreprise renonce la diffusion mondiale de son pro-
duit pour se concentrer sur certaines zones gographiques.
POINTS CLS
Il est ncessaire de distinguer le positionnement peru du positionnement
idal.
Une prsence internationale peut permettre le repositionnement dun
produit mature sur un autre march.
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Construire loffre internationale
Plusieurs possibilits se prsentent au responsable marketing. Cha-
cune correspond une stratgie dentreprise ou des opportunits de
dveloppement.
Nouveau produit global pour plusieurs marchs
Le nouveau produit global est prvu ds sa conception pour plusieurs
marchs en mme temps. Il est conu ds lorigine pour rpondre au
maximum de critres communs aux diffrents pays.
Produit existant avec adaptations locales
Lentreprise envisage de dvelopper linternational un produit
(ou une gamme) dj existant sur son pays dorigine en envisageant
quelques adaptations pour les autres pays.
LES QUESTIONS CLS
Y a-til une typologie de consommateurs homogne sur ce secteur ?
Le mix produit est-il vraiment identique dun pays lautre ? Prix ? Packa-
ging ? Message publicitaire ?
Le nom se prononce-til facilement dans tous les pays ?
Limage de marque de lentreprise et du produit est-elle attractive dans
tous les pays ?
LES QUESTIONS CLS
Les adaptations locales permettent-elles de rester en cohrence avec le
produit initial ?
Le potentiel de gain espr permet-il de couvrir les cots des adaptations
locales ? En combien de temps ?
Les adaptations ncessaires sont-elles mineures ou importantes ?
Dvelopper et grer
Pour conclure
246
Produit existant lanc sans adaptation locale
Il sagit du lancement dun produit, dj dvelopp et lanc lori-
gine sur un march national X, sur dautres marchs Y ou Z, sans
adaptation locale. On utilise les mmes caractristiques, que lon
suppose communes : got et besoins des consommateurs, rseaux de
distribution europens/mondiaux, packaging, message publicitaire
LANCER UN PRODUIT NATIONAL
LINTERNATIONAL
Prparer le contexte
du lancement
Pour russir le lancement dun produit
national linternational, plusieurs
critres doivent tre pris en compte.
Efforcez-vous de rpondre chaque
rubrique de la che action 13.3.
LES QUESTIONS CLS
Il y a un dcalage dans les temps de lancement : est-ce que les cycles de
vie le justient ?
Le lancement sur les marchs Y ou Z a-til lieu pour pallier la n de vie dans
le pays X ?
Les cots de lancement dans ces nouveaux pays permettront-ils de main-
tenir la rentabilit du produit ?
A-ton ralis des tests produits, tests packaging, test communication ?
PRINCIPES CLS
Respecter les diffrences
culturelles des pays.
Tenir compte des
caractristiques climatiques
et gographiques.
Lenvironnement international
est complexe et variable :
sachez anticiper !
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247
Si vous navez pas les rponses satisfaisantes, tablissez un plan de
progrs avec les donnes acqurir, les dlais ncessaires et le budget
allouer.
Importance du pays
March mergent, en croissance, en stagnation ou en perte de
vitesse ?
Importance stratgique du pays pour le groupe.
Potentiel et accessibilit du pays.
Cycle de vie
Du produit.
Du march.
Image
Image de la marque.
Image de lentreprise.
Image du pays dorigine.
Message publicitaire en cohrence avec limage de marque et la
culture du pays.
Fiche action 13.3 I Prparer le lancement international
Critres Vos rponses Plan de progrs
Importance du pays
Cycle de vie
Image
Choix stratgique
Volumes
Cannibalisation
Rentabilit
248
Dvelopper et grer
Pour conclure
Choix stratgique
Stratgie relationnelle, one to one.
Stratgie de lancement national.
Stratgie de lancement cibl.
Stratgie de lancement auprs du rseau de distribution.
Vente et livraison dans les conditions et dlais souhaits.
Capacit de stockage.
Dlais de rapprovisionnement.
Volumes
Minima pour rentabiliser le dveloppement.
Prvisionnels en anne 1.
Volumes spciques en priode de lancement.
Cannibalisation
Des produits de la gamme internationale.
Source de volumes additionnels.
viter les effets ngatifs sur limage.
Rentabilit
Marge brute par produit.
Marge nette par produit.
Atteinte du point mort.
Favoriser ladoption du produit
Deux aspects sont considrer pour favoriser ladoption de votre
produit linternational :
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Ses caractristiques par rapport au pays de destination.
Le timing dintroduction.
Six facteurs cls
On recense six facteurs dadoption du produit. Pour chacun dentre
eux, posez-vous les questions qui vous permettront de valider ladop-
tion de votre produit linternational.
Avantage relatif. Quel avantage prsente mon produit face aux
alternatives locales ?
Compatibilit. Mon produit est-il compatible avec les coutumes
et habitudes locales ? Est-il compatible avec lquipement dj
prsent dans le pays ?
Facilit dessayage. Mon produit pourra-til tre accessible facile-
ment pour tre essay, test avant achat ? Est-il dpendant dans
son fonctionnement de la dtention dautres quipements pour
le faire fonctionner ?
Visibilit. Plus mon produit est visible, plus il sera facilement
accept par les consommateurs potentiels. Le logo de la marque
et le nom sont-ils bien compris par la population locale ?
Complexit. Le produit est-il complexe utiliser, sapproprier ?
Prix. Mon prix est-il en adquation avec le niveau de vie du pays et
avec les prix de la concurrence locale ?
Russir le timing dintroduction
Deux stratgies. Deux principales approches existent quant au choix
du timing dintroduction :
Larrosage, ou approche simultane.
La cascade, ou approche squentielle.
Cinq critres. Le choix peut se faire selon cinq critres :
Faire la distinction entre un produit achet directement par le
consommateur et des composants qui font partie dun produit.
Le niveau dinvestissement promotionnel ncessaire.
Le niveau de prix du produit.
La ncessit de produits ou services complmentaires pour assurer
le lancement du produit avec succs.
250
Dvelopper et grer
Pour conclure
Le stade du cycle de vie de la catgorie du produit concern dans le
pays cibl.
RETENIR
En gnral, on prfre :
Lapproche squentielle, en cascade, pour les biens de consommation
dans des pays dont le cycle de vie est dcal.
Le lancement simultan dans des pays un mme stade de dveloppement
pour les biens intermdiaires.
Le lancement simultan dans des pays cycle de vie identique pour les
biens de consommation.
Lapproche squentielle dans des pays suiveurs dont le taux dacceptation
est plus fort car les clients ont plus de temps pour apprcier linnovation.
Sinternationaliser suppose davoir une offre attractive,
une bonne distribution sur place et une image de mar-
que attirante, mais aussi la comprhension et la
matrise des diffrences culturelles et sociales.
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Chapitre 14
Communiquer sur ses marchs
N Comment construire une communication multicanal ?
N Quelle est lutilit de combiner plusieurs canaux de communication ?
N quoi sert la copy stratgie ?
N Quels sont les principes cls dune promotion ?
N Comment russir une documentation commerciale ?
N Quelles sont les rgles de base de la communication on line ?
N Quel budget prvoir pour organiser un salon ?
252
Communiquer
sur ses marchs
Construire une communication multicanal
Lancer une promotion
Raliser les catalogues et brochures
Organiser un salon
CONSTRUIRE UNE COMMUNICATION MULTICANAL
Aujourdhui, la communication dune
marque se construit globalement et
dans la dure auprs de tous ses con-
sommateurs actuels et potentiels.
Elle intgre la communication dans
les mdias mais aussi dans les hors
mdias et dveloppe la relation client
au travers de plusieurs canaux.
Raliser le plan de
communication multicanal
Aujourdhui, le plan de communication
dune marque ou dune gamme de
produits se pense dans loptique multi-
canal. Cela induit que la communica-
tion marketing ne se cantonne pas la
publicit, la promotion, au marke-
ting direct, lvnementiel et au hors mdia, mais quelle intgre
galement les actions on line et la relation client en face--face.
Aussi le plan de communication nest plus seulement un plan
mdia ou un plan dactions marketing oprationnel, mais intgre
les actions sur le canal Internet, et de plus en plus les actions en face
face avec le client pour aboutir une communication globale et
multicanal.
Les tapes du plan de communication multicanal
Ce plan de communication doit dcouler de la stratgie marketing.
En effet, la communication doit reter le positionnement du produit
(Chapitre 2). Il comprend six rubriques, toutes ncessaires pour une
cohrence entre les objectifs stratgiques de lentreprise, la valeur
perue par le client et les actions menes.
PRINCIPES CLS
Pour russir son plan
de communication, cinq tapes
respecter depuis le
positionnement marketing :
Dnir lobjectif global
de communication.
Dnir les cibles qui sadresser.
Prciser lobjectif spcique
chaque cible.
Construire le message
et les arguments.
Choisir les supports
les plus adapts et btir
son mdiaplanning.
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Rappel des objectifs marketing
Positionnement concurrentiel.
Positionnement de loffre.
Cibles marketing.
Besoins, attentes et motivations des cibles marketing.
lments du mix-marketing.
Dnition de la stratgie de communication
Rappel du positionnement de loffre.
Objectif gnral de communication.
Cibles de communication.
Objectifs spciques de communication par cibles.
Le message : arguments, bnces clients, ton et style.
Chapitre 18
Les supports de communication, mdias, hors mdias et autres
canaux. Chapitre 4
Rappel du plan N 1
Principaux axes du plan marketing oprationnel N 1.
Atteinte des objectifs, totale ou partielle (chiffres).
Analyse de lchec ou du semi-succs.
Analyse des russites.
Budget prvisionnel
Allocation de moyens.
Prvisions partir des objectifs escompts. Chapitre 17
Copy stratgie publicitaire
Positionnement de loffre.
Cibles de communication.
Bnces clients.
Preuves.
Ton et style.
254
Communiquer
sur ses marchs
Organiser un salon
Plans dactions
Plan mdia : plutt en grande consommation, luxe.
Plan dactions par produit : plutt en marketing industriel et dans
le cas de renouvellement rapide de produit (cosmtiques).
Plan dactions par cible : plutt en marketing des services ou en
B to B. Ce type de plan amne au marketing relationnel.
Chapitre 4
Multiplier les modalits de contact
Il est de plus en plus recommand de combiner diffrents canaux
on line et off line pour augmenter le taux de transformation. Ce type
dopration multicanal permet daccrotre sensiblement le rendement
dune campagne de lordre de 15 25 % selon les combinaisons,
loffre et la cible. Par exemple :
Courrier + e-mail : lenvoi dun mailing postal est suivi dune
relance par e-mailing. Celui-ci rappelle les bnces de loffre, la
date limite et les modalits. Cette combinaison permet de slec-
tionner un segment particulier relancer, par exemple et dafner
sa segmentation client en fonction des rponses spontanes au pre-
mier courrier et des rponses suite relance.
E-mail + courrier : lenvoi de le-mail est considrer comme
un teasing, cest--dire une annonce du prochain courrier. Cette
combinaison permet de retenir lattention du client et de le rendre
plus rceptif lors de la rception du courrier.
E-mail + courrier + tlphone : le-mail annonce et retient
lattention, le courrier propose loffre et le tlphone permet la
relance. Cette combinaison complte est utiliser auprs des cibles
stratgiques, auprs des cibles rceptives des actions rptitives
et lors dun lancement important.
Courrier + tlphone : lenvoi dun mailing postal est suivi dune
relance par tlphone, ce qui permet de crer un contact plus
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personnalis. Le rappel tlphonique doit se faire dans la semaine
de rception du courrier au plus tard.
Fax + tlphone : lenvoi dun fax est suivi dune relance par tl-
phone. Celle-ci doit se raliser dans la demi-journe qui suit la
rception du fax, au plus tard dans la journe.
Ces combinaisons viennent complter le plan de communication
mdia et hors mdia de deux manires :
En complment du plan mdia : ces actions de marketing direct
multicanal prennent le relais entre deux vagues de publicit ou
de promotion ; elles peuvent galement sadresser des cibles peu
ou pas touches lors de campagnes publicitaires.
En renfort du plan mdia : les actions viennent renforcer une
campagne de publicit simultanment cette campagne.
Donner du sens la communication
La communication rete le positionnement de la marque, de lentre-
prise, dune part, mais, en plus, elle cre un lien trs fort avec le con-
sommateur. Plusieurs aspects sont concilier :
Le positionnement et sa traduction par le message (arguments,
bnces, images, sons, ambiance) : trouver la juste adquation,
viter la dformation.
OPTIMISER LE PLAN DE COMMUNICATION MULTICANAL
tablir des scnarii diffrents en prenant en compte pour chacun :
Les taux de retour estims partir de campagnes prcdentes.
Les taux de transformation estims en fonction des combinaisons tablies
et des canaux utiliss.
Le cot au mille pour chaque opration ; cest le seul ratio nancier qui
permette de comparer le budget des diffrents canaux de communication
on line et off line.
Les objectifs marketing atteindre.
Les cibles qui sadresser, en incluant le cur de cible et les segments
stratgiques.
La cohrence des offres proposes avec lobjectif, le canal de communica-
tion et la cible.
256
Communiquer
sur ses marchs
Organiser un salon
Les supports de communication retenus par rapport aux cibles de
communication : rechercher la cohrence et la pertinence.
La frquence et le choix des moments : concilier la communica-
tion commerciale et la communication dimage ou de notorit.
Dans tous les cas, la communication sur les produits et les marques
est intimement lie au produit dont elle parle ainsi quau client qui
elle sadresse. La gure 14.1 donne un aperu de cette interactivit.
Cet aspect de la communication est le plus dlicat grer. Ensuite
vient le choix des diffrents supports pour optimiser la communica-
tion multicanal. Le responsable marketing devra privilgier :
Les canaux de contact relationnel avec le client tels que : mailing,
tlphone, newsletter, face--face pour des oprations de one to
one, en conqute ou dlisation.
Les mdias, tels que : presse, radio, cinma, afchage et tlvision
pour des oprations dimage et de notorit.
Le mdia Internet, tel que : site, e-letter, pour crer une relation
dans le temps et favoriser linteractivit.
Communication Cible
Produit
Bnfices
Attentes
Sidentifie
au message
Arguments
Traduction en
images et textes
Promesse
de la marque
Positionnement
Figure 14.1 I Le triangle de la communication
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Rdiger la copy stratgie
La copy stratgie est de plus en plus utilise par les responsables mar-
keting destination de leurs agences de communication ou de leur
responsable de communication en entreprise. Cest un outil qui per-
met de dnir les axes de cration du message. Chaque agence de com-
munication a sa propre grille, il en existe donc de plusieurs types.
La copy stratgie suivante reprend les lments essentiels fournir
un cratif pour quil cerne au mieux le cadre de sa crativit, sans
pour autant le contraindre :
Lobjectif de communication.
La cible qui le message sadresse.
Le positionnement marketing du produit ou du service.
Le bnce principal et les bnces secondaires, apports au
client.
La preuve, quoi lon verra la vracit de la promesse.
Le ton et le style de la communication.
Il est intressant de dcrypter la communication de ses concurrents
avec le ltre de cette copy stratgie, ce qui permet de comprendre
leur stratgie de communication : qui ils sadressent, quel est leur
positionnement et lobjectif recherch.
Une mthode oprationnelle : RADAR
Cette mthode propose une double approche du marketing client,
en tant la fois une mthode pour xer des objectifs relationnels par
segment cibles (ci-dessous) et une aide la prise de dcision concer-
nant ces mmes segments cibles (Chapitre 5).
Lobjectif de cette mthode est dinscrire ses marchs cibles et ses
actions marketing dans la dynamique du cycle de vie client en xant
des objectifs relationnels chaque cible et chaque phase du cycle de
vie client :
R : Ractiver danciens clients ou des clients en forte baisse dactivit.
A : Acqurir de nouveaux clients ou de nouveaux prospects.
D : Dvelopper le panier moyen ou le CA de clients dj acquis.
A : Accompagner les clients dliser par des programmes cibls.
R : Retenir les cibles forte valeur, ou rduire le taux dattrition
observ.
258
Communiquer
sur ses marchs
Organiser un salon
Son intrt est de mettre en vidence par cible client ou prospect :
Les objectifs de relation client individualiss.
Le choix des canaux multicanal utiliser.
Les offres marketing et commerciales proposer.
Comment lutiliser ?
La premire tape consiste dnir ses objectifs relationnels
chaque moment de la relation client.
La deuxime tape, mettre en perspective ces objectifs et les
types dactions marketing et commerciales adaptes.
La troisime tape, faire correspondre, chaque moment de
la relation les offres les plus pertinentes au regard de chaque cible.
Cela donne un tableau du type tableau 14.1.
Quen dduire et que recommander ?
Sassurer que les offres sont en adquation avec les actions marke-
ting et commerciales et quelles sont cibles par segment ou types
de clients.
Si ncessaire, repenser la segmentation client dans une logique de
satisfaction client et de meilleure adquation des offres.
Multiplier les combinaisons de plusieurs canaux de communica-
tion pour atteindre plus efcacement lobjectif souhait.
Pour amliorer la segmentation de ses clients, utiliser la matrice
qui reprend les mmes objectifs de relation client.
Chapitre 5
2
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Tableau 14.1 I Exemple de correspondance des objectifs relationnels, cibles, actions marketing et offres
Objectifs
relationnels
Cibles Canaux
de communication
Offres
Ractiver
Anciens clients nayant plus fait appel nous
depuis moins de trois ans.
Clients ayant diminu leur volume dachats
Mailing ou e-mailing.
Envoi de catalogue.
Marketing tlphonique.
Offre promotionnelle
de r-achat.
Offre promotionnelle
sur fortes quantits.
Acqurir
Prospects sur segment cibl pour son attrait Publicit.
Mailing ou e-mailing.
Visite commerciale.
Offre dessai
sur certains produits
ou services.
Dvelopper
Clients dont le taux de nourriture est compris entre
20 et 75 %
Sous-segmenter cette famille, notamment :
les plus gros potentiels ;
les cibles prescriptrices ;
les clients dles depuis plusieurs annes.
Visite commerciale.
Mailing et e-mailing.
Catalogue.
Invitations.
Offres de type cross
et up-selling.
Services associs.
Produits ou services
complmentaires.
Accompagner
Les clients dliser dont :
Clients taux de nourriture suprieur 75-80 %
Clients fort potentiel
Clients rguliers
Visite commerciale.
Programme de dlisation.
Cration dun club.
Actions de one to one.
Offres globales
individualises.
Gamme de services
personnaliss.
Retenir
Les clients forte valeur pour lentreprise, dont :
clients prescripteurs ;
clients stratgiques ;
clients rentables.
Surveiller lvolution
du CA par client.
Surveiller le taux dattrition.
Marketing tlphonique.
Source : L. Body et N. Van Laethem, Le Plan marketing, Dunod, 2004.
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LANCER UNE PROMOTION
On entend par opration promotion-
nelle lensemble des actions permettant
de pousser loffre vers le consommateur.
Lopration promotionnelle sarticule
autour de quatre principes :
Un bnce : il va intresser le
consommateur de faon lui faire
modier son comportement habi-
tuel.
Une technique ou un mcanisme : ce sont les diffrents types
de promotion que lon peut rencontrer.
Un avantage concret : cest ce qui est offert au consommateur
et qui est en liaison avec le bnce.
Un dlai : loffre promotionnelle est toujours limite dans le
temps.
Par exemple, lorsque le groupe Ferrero lance le collector sur les
marques Kinder, Kinder bueno et Nutella, le bnce consommateur
est la promesse de recevoir un cadeau en fonction du nombre de
points collects et le plaisir de gagner un objet qui lattire. Lavantage
concret est le cadeau en question. La technique est celle de la collecte
de points, avec des vignettes coller sur un collector. Le dlai se
manifeste par la date limite denvoi des points collects.
Trois approches de la promotion
Trop souvent la promotion est considre dans ses aspects opration-
nels et de ce fait est rduite sa seule fonction danimation commer-
ciale court terme. Cest une vision rductrice qui rsume la pro-
motion une tactique commerciale visant maintenir ses ventes et ses
parts de march.
PRINCIPES CLS
La russite dune promotion
tient pour :
25 % : au bon moment.
25 % : au bon endroit.
25 % : au bon produit.
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Recourir la promotion, cest lenvisager dans une vision plus
globale, celui de la stratgie de communication sur ses produits et ses
marques. On reconnat ainsi trois approches promotionnelles :
La dmarche commerciale
Elle vise laugmentation des ventes et des parts de march court
terme par des incitations commerciales ponctuelles et attractives.
Elle est essentiellement centre sur le produit, son prix et son mode
de distribution ; elle tend provoquer des achats dimpulsion.
Son but est la modication des processus dachat et dutilisation du
produit sur le moyen et le long terme en cohrence avec le position-
nement et limage de la marque.
Tableau 14.2 I Les trois approches de la promotion
Dmarche commerciale Dmarche stratgique Dmarche relationnelle
Objectifs recherchs
Augmenter les volumes
court terme
Modier le processus
dachat et de consommation
Renforcer la relation entre la
marque et les utilisateurs
Types dactions
Zapping de marque
Stockage
consommateurs
Cannibalisation
gamme concurrente
Achat dimpulsion
Nouveaux acheteurs
Changement de marque
ducation sur nouveaut
Cration dinteractivit
Apport relationnel
Dveloppement dimage
Type de ciblage
Pas de ciblage :
laveugle .
Critre de consommation Critres de comportement
Circonstances favorables
vnements distributeur
Lieux dachat habituel
Moments dachat
privilgis
Lieux dachat
Moments dachat
Situation de rupture
Lieux de loisirs
vnements
Source : daprs Philippe Ingold. Les techniques promotionnelles, Vuibert 1998.
Communiquer
sur ses marchs
Organiser un salon
262
La dmarche relationnelle
Elle sinscrit dans un processus dinstauration ou de renforcement de
la relation entre la marque et les consommateurs. Elle ncessite une
bonne connaissance de sa cible et de ses motivations.
Dnir sa dmarche
Cette approche par type de dmarche permet au responsable mar-
keting dafner ses objectifs et de cibler plus nement ses oprations
promotionnelles selon ses produits en fonction de :
La place dans le cycle de vie
Dans le cas dun lancement de produit nouveau, on privilgiera
la dmarche stratgique qui visera duquer le consommateur
et lui faire prfrer le nouveau produit.
Dans le cas dun produit maturit, proche du dclin, on privil-
giera la dmarche commerciale qui attnuera la baisse des ventes.
La place dans la gamme
Un produit dappel est, par nature, un produit promouvoir
puisquil permet de vendre dautres produits associs : on fait appel
naturellement la dmarche stratgique dans ce cas avec une
vision moyen et long terme. Apple a ainsi vendu son logiciel
I-Tun trs bas prix, mais il fallait, pour en proter, acheter le
balladeur I-Pod, pour lequel la marge est plus consquente.
Dans le cas dune gamme avec diffrents produits, on privilgiera
la dmarche relationnelle qui permettra de dliser les consom-
mateurs sur sa marque.
Le positionnement de la marque
Parfois, le positionnement de la marque interdit de fait la pro-
motion de type commerciale, notamment pour des produits quon
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ne veut pas brader ou que lon ne veut pas tre comparables avec
des gammes concurrentes de niveau infrieur.
Lobjectif recherch
Selon lobjectif souhait dans la stratgie de communication :
On peut utiliser la dmarche commerciale lorsquil sagit de
pousser les ventes un moment prcis de lanne.
On peut utiliser la dmarche relationnelle lorsquil sagit de d-
liser ou de renforcer la relation avec une cible plus stratgique,
par exemple les prescripteurs.
Construire loffre promotionnelle
Pour dnir et optimiser loffre promotionnelle que lon souhaite
lancer, il est conseiller de procder en trois tapes :
Replacer loffre promotionnelle dans la dmarche adquate
Dnir lobjectif recherch et les indicateurs de rsultats
Construire loffre elle-mme : bnces, techniques, avantages
concrets et dlai.
Nous avons vu prcdemment comment replacer loffre promo-
tionnelle dans lune ou lautre des trois dmarches, commerciales,
stratgique ou relationnelle. Il sagit maintenant den dnir lobjectif
et les caractristiques.
Les objectifs promotionnels
Plusieurs types dobjectifs peuvent tre recherchs. Ils sont replacer
en perspective de la dmarche retenue.
Les questions se poser :
Quest-ce que nous attendons de cette opration promotion-
nelle ?
Lobjectif recherch est-il en adquation avec la dmarche
retenue ?
quoi verrons-nous que lobjectif est atteint ?
Quels indicateurs de rsultats devons-nous suivre ?
Communiquer
sur ses marchs
Organiser un salon
264
Les caractristiques de loffre
On distingue trois grands types de promotion selon la cible et lorga-
nisateur de la promotion.
La promotion consommateurs
Elle est gnralement organise par lindustriel en utilisant un rseau
de distribution. Elle porte sur le produit ou la marque. Elle est de type
sell out , pour faire sortir le produit du point de vente.
Tableau 14.3 I Objectifs et indicateurs de rsultats
Principaux objectifs Indicateurs de rsultats
Objectifs lis la pntration du produit
Essai du produit Quantits achetes
Premier achat du produit id
Rachat du produit Quantits achetes suite 1
er
achat
Fidlisation des consommateurs Quantits achetes/clients
Objectifs lis aux quantits achetes
Incitation au zapping Augmentation des ventes sur la priode
Frquence dachat volution du taux de rachat
Achats dautres produits Augmentation des ventes
Objectifs daugmentation de la frquentation
Dcouverte du point de vente volution du nombre de clients
Premier achat dans le point de vente Quantits achetes
Fidlisation des clients Taux de frquentation du point de vente
Incitation au zapping Nombre de nouveaux clients sur la priode
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On retrouve plutt des oprations promotionnelles de type : jeux,
concours ; ventes avec prime ; rductions de prix ; essais et chan-
tillons.
La promotion commerciale
Elle est gnralement organise par le distributeur en utilisant parfois
les moyens de lindustriel. Elle porte sur le point de vente et
lenseigne. Elle est de type sell in pour attirer le chaland dans le
point de vente.
On retrouve des oprations lies au produit comme la dgustation,
la dmonstration ou les PLV et ILV ; mais aussi des oprations lies
lenseigne comme le merchandising ou des animations saisonnires.
La promotion rseau
Elle est organise par lindustriel pour le distributeur ou la force de
vente. Elle porte gnralement sur une incitation vendre ou rf-
rencer plus que dhabitude.
On trouve des oprations du type cadeaux daffaires, primes, jeux
ou concours, chantillons, offres sur les prix.
Le plan de conception
Pour russir son opration promotionnelle, il est important dtre
rigoureux. Le plan de conception permet de :
Valider la cohrence de la promotion. Avec la dmarche retenue,
les objectifs atteindre, le positionnement de la marque et les
indicateurs de rsultats.
Prendre en compte les impratifs lis lopration. Les con-
traintes de dure, logistique, saisonnalit, planning, stocks dispo-
nibles, rglementation, budget
Prciser la technique promotionnelle. Jeu, offre de rembour-
sement, chantillons, offre sur le prix
Organiser la communication autour de la promotion. Plan
mdia, et hors mdia.
Communiquer
sur ses marchs
Organiser un salon
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Les points de contrle sont prioritairement sur :
La logistique : respecter les dlais de livraison dans les points de
ventes et grer les ruptures de stocks.
Les cots : respecter le budget allou et surtout vrier la renta-
bilit de lopration. Chapitre 17
Promotion : ...................................................................................................
Date dbut : ......................................... Date de fin : ...................................
Sur produit/marque : .....................................................................................
Technique promotionnelle : .........................................................................
IMPRATIFS :
Rglementation :
Planning :
Logistique :
Stocks disponibles :
Budget :
Saisonnalit :
COMMUNICATION :
Relais pour informer :
Relais prvus sur le point de vente :
Relais mdia pour cration de trafic :
Relais communication directe :
OFFRE :
Degr dattractivit :
Degr doriginalit :
Comparaison concurrence :
SUIVI :
Indicateurs
de rsultats
Prvisionnels Raliss carts
Quantitatifs
Qualitatifs
Dmarche :
Positionnement produit/marque :
Risque de cannibalisation :
Objectifs atteindre :
Indicateurs de rsultats :
Tableau 14.4 I Le plan de conception dune promotion
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RALISER LES CATALOGUES ET BROCHURES
Raliser un dpliant
Le dpliant est le reet de limage de
marque de lentreprise. La couverture
en est la vitrine. Le choix des visuels
est dterminant car cest ce que va
dcouvrir en premier le lecteur, cest
ce qui va accrocher son attention.
Pour intresser et sduire, il faut
privilgier :
Loriginalit du graphisme.
Le bon choix de la photo.
La pertinence de laccroche.
La qualit des textes.
Lintrieur du document est com-
parable au dcor dun magasin.
Le dpliant doit pouvoir tre lu dpli. Il faut que les arguments
apparaissent du plus gnral au plus particulier. Le texte doit tre
ar, agrment de photos valorisante, de schmas explicatifs ou de
tableaux comparatifs.
Quant au format, il ny a pas de rgles spciques, les formats
plat les plus courants sont le A4 ou le A3. On peut jouer sur le
pliage mais attention ce que le dpliant se replie facilement si lon
souhaite que le lecteur le conserve.
Les rgles gnrales suivre sont celles-ci :
La couverture.
Une accroche pour intresser le lecteur
Un visuel qui interpelle et montre le produit ou le service
Un ou deux bnces clients
Lintrieur.
Les arguments reprenant les principaux avantages du produit
et les bnces pour le client.
Des preuves, soit des photos, soit des rsultats de tests, soit des
tableaux comparatifs.
Une mise en page are, facilitant la lecture.
PRINCIPES CLS
Limportance de ces documents
tient trois principales caract-
ristiques :
Ils sont souvent la seule vitrine
de la marque ou de lentreprise.
Ils soutiennent laction commer-
ciale sur le terrain plus que toute
autre communication
publicitaire.
Ils sont souvent conservs par
les clients et peuvent devenir
une rfrence ou un guide
professionnel.
Communiquer
sur ses marchs
Organiser un salon
268
La quatrime de couverture.
Les renseignements pratiques pour acheter, sinscrire ou se ren-
seigner.
Les rfrences clients ventuelles.
Les numros de tlphone, adresse postale, site et mails.
Construire un catalogue
Le catalogue produits est souvent le vecteur le plus important en
terme dimage et de reprsentativit dune socit, sans parler des
vpcistes dont cest lunique moyen de vente. En fait, un catalogue
sert six objectifs :
Provoquer lachat : faire acheter ou racheter les produits et ser-
vices de lentreprise. Selon la frquence dachat, des relances sont
ncessaires. Un catalogue est un conseil virtuel, plus discret quun
vendeur mais nanmoins capable de guider clairement chaque
client vers le bon de commande.
Faire prfrer ses produits et services ceux de la concurrence,
conditions quivalentes. Dans ce sens, la prsentation, la con-
DIX ERREURS VITER
Oublier de se mettre la place du client.
Oublier de rassurer son client.
Ngliger la dmonstration ou lexplication sur le produit.
Confondre son client avec un inconnu.
Manifester trop de familiarit.
Utiliser des formules impersonnelles.
Introduire plusieurs ides par phrases.
Abuser de jeux de mots ou de formules nigmatiques.
Utiliser le jargon de lentreprise.
Parler du produit comme si le lecteur le connaissait dj.
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ance suscite, le positionnement et limage jouent un rle con-
sidrable.
largir le champ des achats initiaux dautres types dachats
et susciter des achats plus nombreux. Il est important de connatre
le panier moyen des acheteurs et de jouer sur les combinaisons
de gammes ou les conseils.
tre une rfrence pour lentreprise. Le catalogue est en effet
un vecteur dimage qui sert le positionnement de lentreprise et de
la marque. Le succs de lentreprise dpend de la qualit et de la
cohrence de limage et des valeurs transmises travers toutes les
communications. Crer la conance est lobjectif n 1 du cata-
logue.
tre une rfrence en lui-mme. Il sagit de concevoir le cata-
logue de faon ce quil devienne la rfrence sur son march.
Pour cela, son contenu doit tre crdible et lgitime.
Provoquer linteraction avec le client. Il sagit dinstaurer un
dialogue, en intgrant au catalogue tout ce qui favorise la com-
mande et la demande dinformation. Un catalogue doit vendre
en permanence lesprit de service et les modes de contact.
Prendre les bonnes dcisions
Le catalogue, conu de manire classique, peut tre optimis selon
diffrents angles. Avant de dcider du lancement ou du renouvel-
lement dun catalogue, plusieurs questions aident le responsable mar-
keting dans sa dmarche. Elles sont reprises dans la che action ci-
dessous.
Russir les rubriques
Un catalogue est rubriqu avec la mme logique que lagencement
dun magasin. Le catalogue est-il un magasin sufsamment attrayant,
pratique et innovant ? Pour cela, les indications suivantes aideront
le responsable marketing optimiser les diffrentes rubriques de son
catalogue :
Les produits dentre. Ce sont les produits basiques, saisonniers
ou la mode qui attirent les visiteurs dans un magasin ou le
Communiquer
sur ses marchs
Organiser un salon
270
Fiche action 14.1 I Questions et dcisions prendre pour lancer un catalogue
Domaines Questions se poser Dcisions prendre
Cibles Le catalogue sadresse-t-il
un segment de march
ou tous ?
Plusieurs interlocuteurs
sont-ils concerns par les
informations du catalogue,
notamment en B to B ?
Lancer un seul catalogue
ou segmenter en fonction des
cibles.
Catalogue propre
ou partag
Est-ce un catalogue partag
entre plusieurs partenaires ?
Dans le cas dun catalogue
sur Internet, crer son propre
catalogue ou valoriser son offre
sur une place de march
ou sur un site.
Support Est-ce un catalogue
sur papier ou sur le web ?
La cible est-elle sufsamment
utilisatrice dInternet ?
Choisir le support,
ou la combinaison de plusieurs
supports, qui optimisera le taux
de remontes et dachat.
Nombre dditions
annuelles
Quelle est la saisonnalit
du march ?
Quel est le rythme des
collections des concurrents ?
Quelle est la meilleure date
de parution ?
Dnir le nombre
et la frquence ddition
du catalogue.
Dcider des meilleures dates.
Communication
autour du catalogue
Quelles promotions et quelles
actions de communications
devront tre prvues pour
stimuler lusage du catalogue ?
Comment communiquer autour
de larrive du catalogue annuel
et en cours danne.
Diffusion Sera-t-il adress directement
aux clients ? Si oui, tous
ou certaines cibles ?
Sera-t-il adress
sur demande ? Si oui, quelle
est la campagne prvue ?
Sera-t-il diffus par la Poste
ou un routeur spcialis ?
Choix des meilleures mthodes
de diffusion.
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lecteur du catalogue. La question se poser est alors : est-ce que
les produits les plus attractifs sont visibles immdiatement ?
La logique de rubriques. Deux rgles sont possibles :
Opter pour une classication pratique et facilement identiable
par le lecteur, logique qui correspond au mode de recherche
dinformations.
Proposer des associations de produits de types diffrents pour
faire dcouvrir dautres gammes et faire augmenter le panier
moyen. Par exemple, en introduisant des rubriques diffrentes
des rubriques par gamme, comme la catgorie petit djeuner
permet de vendre de la vaisselle, des aliments et des articles
mnagers.
La circulation entre les rubriques. Il sagit de renvoyer assez
souvent dautres rubriques et dautres pages pour faciliter
une lecture complte du catalogue. Lidal est que le catlogue soit
une rfrence, une sorte de guide.
Les espaces promotionnels. De la mme manire quun magasin
a des ttes de gondole, par exemple, un catalogue peut rserver
des espaces promotionnels pour mettre en avant des nouveauts
ou des produits dappels.
Favoriser la vente
Le catalogue est avant tout une machine vendre, il doit donc tre
capable de guider et dorienter le lecteur. Plusieurs cls sont utilisables :
Lambiance gnrale et la mise en page. Lambiance doit traduire
le positionnement de la marque. Les positionnements de luxe,
discount, nature ou mode ont tous leur propre grammaire et
leurs propres codes de merchandising. Il est important de concilier
linformation et laspect attrayant.
Taille et qualit des photos. En B to C, sil ny a pas de photos,
il ny a pas de vente, cest un peu moins vrai en B to B. En effet,
le produit ne pouvant tre vu ni essay, la photo doit tre dune
bonne qualit pour permettre de percevoir les dtails, caractriser
le produit et rassurer.
Informations sur les produits. En labsence dun conseiller ou
dun commercial, le texte doit donner en peu de lignes toutes les
Communiquer
sur ses marchs
Organiser un salon
272
informations ncessaires. La rdaction des informations rete les
valeurs et le ton de la marque ou de lentreprise.
Hirarchie des produits dans la page. Une rgle dor est qutre
plac au dbut et en haut donne plus de chance qutre en bas et
la n. On prfrera la page de droite en haut en priorit puis
en bas pour les produits mettre en avant ; la page de gauche en
bas soit pour les produits qui se vendent tout seul ou pour des
informations. Il est important de dimensionner lespace allou
par produit en fonction de leurs prvisions de ventes.
Le bon de commande. Il est indispensable. On peut en intgrer
plusieurs endroits du catalogue, on peut galement sinspirer des
bons de commandes des vpcistes qui bncient dune grande
exprience. Il doit faciliter la prise de commande.
Russir ses documents on line
La communication multicanal intgre galement le web. Les docu-
ments utiliss sur ce canal obissent en principe aux mmes rgles
que ceux sur papier, mais avec des caractristiques spciques.
LES RGLES DOR DU CATALOGUE PAPIER
La premire de couverture est la porte du catalogue : elle donne envie
douvrir.
La quatrime de couverture est celle que lon voit quand le catalogue est
retourn : y placer un produit dappel ou des informations importantes.
Les produits doivent tenir une place proportionnelle leur chiffre daffaires,
mais attention : le chiffre daffaires dpend de la place accorde. Prfrer
une juste proportion.
Le catalogue se structure comme un magasin : penser aux espaces
promotionnels.
La cration et le merchandising se travaillent par double page : une page =
un rayon, une double page = une alle.
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Les rgles dor du catalogue on line
Le catalogue sur le web sagence galement comme un magasin, mais
quelques principes sont retenir, tels que :
La page daccueil positionne demble limage du site et doit per-
mettre de trouver trs rapidement les rubriques souhaites en trs
peu de clics.
La prsentation de lensemble du catalogue doit tre claire et
sufsamment structure pour permettre au client de naviguer
simplement.
La commande doit pouvoir se faire tout moment et sannuler
tout aussi facilement.
La qualit des photos et des produits prsents est primordiale.
Attention aux diffrences de perception selon lcran du destina-
taire.
Linternaute doit pouvoir accder linformation souhaite en
deux clics, trois maximum.
Donner la possibilit dagrandir le visuel amliore limpact com-
mercial.
Trop de produits par page cran nuit la mise en valeur de chacun.
Pour chaque commande, il est important denvoyer un message
de conrmation de commande au client. Cest un gage de srieux
qui renforce la satisfaction client.
E-mailings et newsletters
Le-mailing obit aux mmes rgles de conception que le mailing
postal, (Chapitre 15) si ce nest les spcicits dues au canal Internet.
Pour russir les e-mailings et newsletter, quatre rgles de base sont
prendre en compte :
Respecter la structure type : un mail peut contenir six rubriques,
dont certaines sont obligatoires ou fortement conseilles.
Le libell expditeur correspond la dnomination de lexp-
diteur. Cet lment apparat dans la liste des messages reus. Il
permet au destinataire didentier qui envoie le message et en
favorise la lecture. Un libell mal renseign ou peu clair ne donne
pas envie de lire un destinataire qui craint les virus.
Communiquer
sur ses marchs
Organiser un salon
274
Ladresse expditeur est celle du serveur qui a rout le-mail.
Cette adresse doit galement avoir du sens pour le destinataire.
Lobjet du message correspond laccroche du mailing. Cette
rubrique doit donc inciter louverture de le-mail tout en ras-
surant. On peut reprendre les mmes types daccroche que pour
les mailings postaux.
Ladresse retour doit tre visualise si le destinataire a la possi-
bilit de rpondre.
Le micro-site nest pas une obligation au contraire des cinq pr-
cdentes rubriques. Le micro-site a pour objectif de dcrire en
dtail loffre propose, produits ou services. Il correspond au
dpliant explicatif dun mailing postal. En gnral, il permet le
lien vers le site de lannonceur et inclut le bon de commande.
Choisir le format HTML ou Text : bien que le format HTML
soit le plus utilis, environ 90 %, le format Text reste encore
recommand pour la prospection en B to B et, de plus certains
logiciel de routage permettent de faire parvenir dans un mme
e-mail les formats Text et HTML. Le format a plusieurs avantages
comme un fort impact visuel, une mise en page plus sophistique
et des possibilits plus grandes dintgrer des images, des sons des
vidos, son inconvnient majeur rside dans le poids des images
tlcharger. Le format Text permet des messages plus lgers et donc
rapide tlcharger, mais il ne permet pas de mesurer le taux de
retour.
Crer le message : quelques principes permettent dviter des
erreurs grossires, notamment lorsquon dbute. Mais trs rapide-
ment, on peut prendre du recul ds que lon a sufsamment dexp-
rience et de retour clients pour crer des messages plus originaux
et crateurs de valeur et de diffrence pour ses clients.
Choisir loption de retour : diffrentes option de retour existent
pour faciliter laction du destinataire :
Le formulaire.
Le coupon lectronique.
Le coupon imprimable.
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Le tlphone.
Le jeu concours.
Le bouton reply .
ORGANISER UN SALON
Si la prparation doit tre rigoureuse,
la slection du salon sur lequel il est
ncessaire dtre prsent ou non est
tout aussi importante.
La politique de salon entre dans la
stratgie globale de communication.
Pour cela il est important de se poser
les bonnes questions :
La politique de salon est-elle nces-
saire pour la communication insti-
tutionnelle de lentreprise ou de la
marque ?
Est-elle ncessaire pour promouvoir les gammes de produits ?
Quel est le salon qui correspond le mieux lobjectif recherch ?
1. Adapt de Y. Claeyssen, LE-mail marketing, Dunod, 2003.
LES RGLES DOR DU MESSAGE E-MAIL
1
Simplicit : le message e-mail doit se lire et se comprendre trs rapide-
ment. Prfrer un seul message.
Lisibilit : favoriser la lecture et guider le plus facilement possible le lecteur :
accroche, paragraphes et textes courts, conclusion.
Visibilit : soigner la typographie, ne pas abuser des majuscules qui pour-
raient tre perues comme agressives, utiliser des marges assez larges
et ne pas dpasser 60 caractres par ligne.
Place au lecteur : penser dabord au client ou au prospect qui est destin
cet e-mail : parler en termes de bnces, parler lui de lui et personnaliser
le texte.
Interactivit : faciliter le retour, par le bon de commande, le micro-site ou
une adresse visible.
PRINCIPES CLS
La prsence sur un salon
se dnit notamment par :
La stratgie de communication
globale.
Le positionnement de la
communication sur le salon :
institutionnelle, commerciale
ou les deux.
Limportance du salon et des
exposants qui y seront.
Communiquer
sur ses marchs
Organiser un salon
276
Comment la prsence sur le salon simbrique-t-elle avec le plan
de communication annuel ? En termes de cibles et de messages.
Slectionner un salon
Le choix du mdia salon nest pas un choix isol. Il fait partie int-
grante du plan de communication. Il est trs intressant de par la
multiplicit des cibles prsentes : prescripteurs, clients, partenaires.
La part du poste salons dans les investissements publi-
promotionnels slve en moyenne 3 % pour les entreprises de
produits grand public et en moyenne 18 % pour les entreprises de
biens industriels.
Pour valider votre participation un salon, validez les points
suivants :
Les trois principaux critres de participation un salon sont :
La ncessit dactions complmentaires (promotion produits
+ relations publiques).
La mesure des rsultats des actions prcdentes.
Lvaluation de limpact psychologique tre prsent (quid dune
absence ?).
Test de validation
Vos objectifs de communication sont-ils en adquation avec la cible du salon ?
Le salon a-t-il une audience sufsante pour amortir les frais de prsence ?
La date et le lieu du salon ne cannibalisent-ils pas un autre vnement ?
Le prol des autres exposants est-il cohrent avec le votre ?
Le thme du salon vaut-il la peine dtre prsent ?
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Prparer, grer et exploiter le salon
On considre que, pour russir un salon, il faut respecter la rgle des
3 3 :
Trois mois au moins pour prparer.
Trois jours de salon.
Trois semaines dexploitation des retombes commerciales.
Prparer le salon
La prparation du salon concerne trois grands thmes quil faudra
budgter, planier et organiser :
Le stand. Choisir le salon ; rserver lemplacement ; prparer le
stand et la dcoration
La communication. Planier la communication lie au salon :
publicit, invitation, confrences
Lanimation sur le stand. Organiser lanimation sur le stand :
produit ou dmonstration, planning des prsences, documenta-
tion
Un tableau de ce type est recommand pour ne rien oublier et
pour suivre son budget au mieux (tableau 14.5).
Il est galement recommand de planier toute la prparation
du salon en ralisant un planning de Gantt. Chapitre 25
LE SALON EN B TO B
En B to B, assurez-vous de la bonne adquation du salon votre communica-
tion globale, compte tenu de :
La complexit des cibles prsentes (prescripteurs, clients, partenaires).
La complmentarit entre promotion des produits et image institutionnelle.
Lensemble des actions de communication sur le salon : dmonstration,
vente, prise de rendez-vous, image de marque, prospection
Communiquer
sur ses marchs
Organiser un salon
278
Tableau 14.5 I Budgter un salon
Thmes Rubriques Responsable Budget
Le stand Salon, dates.
Surface du stand.
Amnagement de base (prises
lectriques, point deau, lumire).
Amnagement complmentaire.
Siges, tables, plantes.
Dcoration, architecture.
Prsentoir ou comptoir.
Montage du stand.
Dmontage du stand.
Budget Stand
La communication Publicit avant le salon.
Invitations.
Confrences dans le salon.
Publicit au cours du salon.
Encarts presse.
Relations presse.
Relations publiques.
Plaquettes et brochures remettre
sur le salon.
Budget communication
Lanimation Livraison des produits
en dmonstration.
Planning des prsences
(grer les heures pleines
et les heures creuses).
Location htesses.
Lunch pour VIP, date, horaire,
organisation.
La pause djeuner (horaire et lieu).
Argumentaires.
Information et formation
des participants.
Budget Animation
BUDGET TOTAL
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Animer le salon
Pendant le salon, on na gure le temps de prendre du recul. La pr-
sence des clients et des visiteurs nous accapare compltement ; on gre
plutt les incidents, les oublis, les retards, etc. Pour dgager plus de
temps pour les visiteurs, ne pas hsiter :
Utiliser les services de lorganisateur : messageries, badges, salle
de presse
Recenser et cibler les visiteurs (clients, prospect, institutionnels).
Contrler les plannings, les stocks de produits et de documenta-
tion.
Prvoir un animateur responsable pour superviser les plannings
et anticiper les imprvus.
Exploiter les retombes
Il vaut mieux que lorganisateur du salon soit relay par un autre
responsable pour suivre et exploiter les retombes du salon. Gn-
ralement, on retient :
Une semaine pour contacter les visiteurs : lettre de remerciement ;
envoi de documentation ; devis ; visite commerciale.
Une semaine pour communiquer sur limpact du salon, en
interne et en externe : bilan, incidences sur limage, sur le chiffre
daffaires, sur les clients
Une semaine de bilan : cot global ; rentabilit ; taux de visites ;
nombre de ventes ; de prises de contacts
Qui est responsable de lanimation sur le stand ?
Avez-vous une liste des tlphones utiles en cas dincidents ?
En cas dafuence plus importante, avez-vous prvu quelques animateurs
ou htesses de secours ?
Sur place, quels sont les inconvnients que vous dcouvrez et que vous
ne voulez pas revoir lanne prochaine ?
Communiquer
sur ses marchs
Organiser un salon
280
Optimiser son budget
Pour optimiser son budget, deux approches sont prendre en
compte. Dune part, les cots lis au choix du salon et son organi-
sation :
Entre plusieurs salons, choisir les principaux en termes daudience
et dimpact.
Comparer le cot contact sur le salon au cot contact par com-
mercial.
Calculer prcisment le cot rel (location stand, dcoration,
frais divers).
Et, dautre part, la question est de faire apparatre ou non les cots
masqus :
Les dpenses lies au personnel interne ne sont gnralement pas
inclues dans les frais du salon : frais de transports, de repas, cots
salariaux
Les dpenses lies laction commerciale : rimpression de docu-
ments, cartes de visites, frais tlphoniques
Le tableau 14.6 reprend les principaux cots apparents et cots
masqus que lon retrouve dans un salon.
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Tableau 14.6 I Identier les cots du salon
Cots apparents
Dpenses lies la location et lexportation du stand.
Amnagement du stand.
Frais relatifs largumentation et lanimation du stand.
Frais relatifs aux produits ou matriels exposs sur le stand.
Frais de personnel extrieur pendant la dure de lexposition.
Cots masqus
Dpenses dorganisation gnrale et dadministration du stand.
Frais de personnel interne relatifs la tenue du stand.
Frais de rception.
Promotion.
Dpenses lies laction commerciale (rimpression de documentation).
Lenjeu de la communication dune marque ou dune
entreprise est de crer un lien de plus en plus
proche avec ses clients.
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Chapitre 15
Russir ses mailings
N Quels principes cls permettent de russir ses mailings ?
N Quels lments composent un bon mailing ?
N Comment rdiger et prsenter la lettre ?
N Quels sont les mots et expressions prfrer ?
N Comment sadapter aux normes postales ?
N Quels sont les principaux indicateurs de rsultats ?
N Comment mesurer le retour sur investissement dun mailing ?
284
Russir ses mailings
Prparer lopration de mailing
Concevoir les composants du mailing
Rdiger la lettre
Budgter et mesurer lopration
PRPARER LOPRATION DE MAILING
Que lopration de mailing sinscrive
dans une campagne de marketing rela-
tionnelle ou quelle soit ponctuelle, le
mailing se prpare avec la mme
rigueur, et ce, dans les deux cas.
La phase de conception du mailing
va donc comprendre six tapes :
Choix de la cible.
Dnition de lobjectif atteindre.
Dnition prcise de loffre.
Choix du message prdominant.
Mesure de la performance.
Dnition des composants.
Pour chacune des tapes, il est important daller le plus loin
possible dans la prcision.
Choix de la cible
Le choix de la cible permet dafner ladressage du mailing. Parfois,
mieux vaut une cible restreinte qui donnera un meilleur taux de
retour quune cible large qui nira par se lasser de mailings inutiles
pour elle ; ceci se vrie notamment en B to B.
Quel chier utiliserez-vous ? Interne ou externe.
tes-vous sr de la qualication du chier retenu ?
Si vous vous adressez des prospects, pouvez-vous en dnir le prol ?
quel type de client le mailing sadresse-t-il ?
PRINCIPES CLS
Ce qui fait la russite
dun mailing :
Pour 40 % : la qualit du chier.
Pour 40 % : la pertinence
de loffre, commerciale
et acclratrice.
Pour 20 % : la cration.
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Une fois la cible dnie, la question qui sensuit naturellement est :
Quel est notre objectif vis--vis de cette cible ? .
Toutefois, avant de passer ltape 2, il est ncessaire de valider son
choix en termes dintrt et de rentabilit :
Dnition des objectifs
Les objectifs se dnissent en parallle avec le choix de la cible.
Car ils sont diffrents dune cible lautre.
Lobjectif donne le but atteindre par lopration. Pour que
lobjectif soit raliste et atteignable, celui-ci doit tre formul par
un verbe et chiffr.
tout objectif doit correspondre un rsultat atteindre. Si lon ne
peut pas traduire son objectif en rsultats quantitatifs ou quali-
tatifs, il est ncessaire de le reprciser.
Celui qui na pas dobjectifs ne risque pas de les atteindre
1
.
Se donner un objectif atteindre permet de mesurer les retom-
bes de laction. Cela permet de se crer, au fur et mesure des
actions, un rfrentiel de ce qui fonctionne et de ce qui ne fonc-
tionne pas.
Test de validation de la cible
Quel est lintrt de la cible vise ?
En nombre.
En chiffre daffaires potentiel.
En taux de croissance.
En marge potentielle dgager.
En terme dimage.
En qualit de prescripteur potentiel.
Autre critre spcique.
Quelle est laccessibilit de la cible vise ?
Cot du ticket dentre.
Taux dafnit avec le mdia.
Cot de la logistique.
Taux dafnit avec loffre.
Taux de dlit.
Cot du chier quali.
Autre critre spcique.
1. Source : Sun Tzu.
286
Russir ses mailings
Rdiger la lettre
Exemple : conqurir 5 % de nouveaux clients, parmi les prospects
dj qualis.
Dnition de loffre
La dnition de loffre comprend deux aspects : loffre commerciale
proprement dite et loffre acclratrice.
Loffre commerciale
Dnition. On dsigne par offre commerciale le produit ou
le service que vous proposez la vente ou la dcouverte par le
biais du mailing.
Mcanisme. En gnral, tout mailing ayant comme objectif de
vendre ou de conqurir comporte une offre commerciale. Seuls les
mailings dits de teasing ou les mailings dinvitation nen com-
portent pas.
Objectifs. Conqurir de nouveaux clients, faire acheter plus du
mme produit, faire acheter dans dautres gammes.
Exemple. Loffre commerciale de la Redoute lors dun mailing de
relance est une offre prix, en gnrale une offre de lordre de 25 %
sur un certain nombre darticles du catalogue.
PRINCIPAUX TYPES DOBJECTIFS
Est-ce un objectif de conqute ?
Est-ce un objectif de dlisation ?
Est-ce un objectif de vente ?
Est-ce une riposte face la concurrence ?
Est-ce un objectif de rtention de client ?
Est-ce un objectif de qualication de chier ?
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Loffre acclratrice
Dnition. On appelle acclrateur tous les trucs, outils et
techniques qui contribuent optimiser les rendements dun
mailing, dans le temps de rponse comme dans la quantit.
Lacclrateur a ni par englober, sous son nom, lensemble des
techniques doptimisation des retours.
Mcanisme. Le mcanisme de lacclrateur repose la plupart
du temps sur un principe simple : Si vous rpondez avant telle
date, vous bncier de telle offre.
Objectifs. Acclrer le dlai de rponse et augmenter le taux de
remontes.
Exemple. Loffre spciale dabonnement lvnement du jeudi
est un sac housse + un agenda lectronique si rponse avant huit
jours.
LES QUESTIONS SE POSER
Quel est le produit mettre en avant ?
Quel est le prix promotionnel ?
Loffre commerciale est-elle adapte la cible ? (En termes de prix, de
design, de saisonnalit)
Le choix de cette offre est-il pertinent par rapport lensemble de la
gamme ?
Loffre commerciale est-elle cohrente avec lobjectif vis ?
Quel est le dlai de loffre ?
Quelle est loffre acclratrice ?
Le cot de lacclrateur est-il pris en compte ?
Lacclrateur ne cannibalise-t-il pas loffre commerciale ?
Lacclrateur correspond-il la cible vise ?
Quelles sont les conditions de loffre acclratrice ? (dlai, parrainage)
288
Russir ses mailings
Rdiger la lettre
Choix du message
cette tape, il sagit de dnir les arguments et ltat desprit
mettre en avant dans le texte du mailing.
Dnition. Le message comprend les arguments, la promesse et
le ton qui seront transmis par le texte.
Mcanisme. Ce qui fonctionne le mieux, cest : Une offre, une
promesse, un seul message . Ne cherchez surtout pas en met-
tre trop sur un mme mailing.
Objectifs. tre clairement peru par la cible et tre sufsamment
attractif pour tre lu jusquau bout.
Une fois le message dni, on peut le tester en quipe an de
vrier quil est en cohrence avec lensemble : cible, objectif, offre
Quel est le message principal ?
Quelle est la promesse pour le client ?
Quels sont les arguments prioritaires ?
Quel style et quel ton donne-t-on au texte ?
A-t-on fait tester auprs de la cible ?
VALIDEZ LE CONTENU DE VOTRE MAILING
Le contenu est-il cohrent vis--vis de la cible vise ?
Les arguments lis au contenu offrent-ils un rel bnce la cible vise ?
Le contenu est-il en concordance avec la saisonnalit du march ?
Le contenu offre-t-il la cible vise une relle innovation ou diffrenciation ?
Le contenu est-il en cohrence avec le positionnement de la marque et/ou
de lentreprise ?
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Mesure de la performance
En relation avec les objectifs atteindre par le mailing, quels sont les
indicateurs de rsultats ? Sur quels critres mesurer la performance
du mailing ?
Pour tout objectif nonc, il est conseill didentier les indica-
teurs de performances de laction : quoi verra-t-on la russite de
lopration ? Sur quelle base seront valus les rsultats ? Qui dans
le service ou dans lentreprise fournira les rponses ?
Objectifs et indicateurs de rsultats sont lis, la cohrence doit
en tre vrie. Le tableau 15.1 donne des concordances entre
objectif et indicateurs.
Tableau 15.1 I Validez vos indicateurs de performances
Objectifs Indicateurs cls
Conqute
Nombre de nouveaux prospects intresss.
Nombre de demandes dinformations.
Nombre de prospects qualis.
Nombre de prospects acheteurs.
Fidlisation
Nombre de retours (rponses).
Nombre de parrainages.
Montant moyen de commande.
Montant total des commandes.
Vente
Nombre de ventes effectives.
Nombre dintentions dachat
Nombre de rendez-vous obtenu
Nombre de demandes dinformation
Russir ses mailings
Rdiger la lettre
290
CONCEVOIR LES COMPOSANTS DU MAILING
Comment dnir les lments ins-
rer dans un mailing ? Sur quels crit-
res doit-on arbitrer ?
1
Il sagit de choisir le nombre de
documents insrer en fonction de la
cible qui il est destin et de lobjectif,
en sachant que cest dans les 20 pre-
mires secondes que le lecteur se dcide.
Si les diffrents lments sont bien
mis en vidence par les accroches et
par les techniques graphiques, le lecteur
passe alors une lecture approfondie.
Lenveloppe porteuse
Elle doit donner envie de prendre
connaissance du reste du message. Son
impact est suprieur quand elle est
personnalise. Une rponse doit tre apporte chacune des ques-
tions ci-dessous :
2
Lenveloppe donne-t-elle envie dtre ouverte par la cible retenue ?
Il est ncessaire de vrier que le format, laccroche et les mentions
spciales sont pertinents.
La raison sociale, les coordonnes et le logo de mon entreprise
sont-ils correctement positionns ?
Le format de lenveloppe est-il sufsant pour contenir les com-
posants du mailing ?
1. Nous retrouvons lapplication de ce principe chez Yves Rocher et chez les vp-
cistes notamment.
2. Nous retrouvons lapplication de ce principe chez les fournisseurs daccs
Internet qui envoient les conditions gnrales de vente leurs prospects.
PRINCIPES CLS
Plus il y a dlments mani-
puler, plus le lecteur garde en
main le mailing et moins il le
jette directement la poubelle
1
.
Plus vous facilitez la rponse
votre lecteur et plus il vous
rpondra. Pour cela, ne ngligez
pas lenveloppe retour prpaye
ou le bon de commande
prrempli.
Mieux vous expliquerez votre
offre et rduirez les zones
dincertitudes et plus vous
augmenterez vos chances
de rponse
2
.
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Lenveloppe est-elle en cohrence avec lobjectif du mailing, la
cible, loffre et le message ?
Lenveloppe a-t-elle t teste ? Par qui ? Cette personne repr-
sente-t-elle assez bien votre cible ?
Sur quels critres lenveloppe a-t-elle t ralise ? On peut se baser
sur des expriences antrieures ou bien raliser un test auprs de la
cible ou demander conseil son agence.
Fiche action 15.1 I Les composants du mailing
Les composants Leur contenu
Enveloppe porteuse Logo de lentreprise.
Message au verso et/ou au recto.
Adresse imprime, colle ou sur document interne si enveloppe
fentre.
Format.
Couleur, grammage, type de papier.
Lettre Accroche.
Arguments.
Identit du destinataire.
Signature personnalise.
Format.
Dpliant/Brochure Dpliant de 4 pages ou triptyque ; mini catalogue
Objectif du dpliant.
Contenu : visuels, tmoignages, dmonstration, rsultats
de tests ou dtudes
Bon de commande Couleurs, style, visuels
Acclrateurs de commande.
Prpersonnalis ou non.
Informations lgales ou ncessaires.
Coupon-rponse id le bon de commande.
Enveloppe rponse Enveloppe T ou Libre rponse.
Accroche, ultime promotion ou rduction
Informations pour un traitement plus rapide
de votre courrier .
Format.
Autre composant Invitation un salon.
Offre dabonnement ou cadeau supplmentaire.
chantillon.
Jeu.
Russir ses mailings
Rdiger la lettre
292
Le format choisi est-il compatible avec les autres lments du
mailing ?
Lenveloppe porteuse est-elle mcanisable et compatible avec les
machines de mise sous pli ?
Dans quelle catgorie ce mailing sera-t-il affranchi ? les principaux
choix sont le Postimpact, le Standard distri ou Libre.
Doit-on demander une dispense timbrage ?
qui seront adresss les retours NPAI ?
Le descriptif technique a-t-il t valid ? Si oui, par qui : La Poste
ou le routeur.
Lenveloppe est-elle aux normes postales ?
La normalisation postale
Le non-respect des rgles de prsentation de ladresse peut entraner
un surcot de 0,03 par pli sur les envois en nombre (TS3). La Poste
est cense prendre ce type de mesure partir dun seuil de non-respect
de 20 30 %.
La poste impose une srie de rgles lmentaires de prsentation
de ladresse, comprenant les donnes didentication du destinataire,
de distribution (adresse) et dacheminement (code postale et localit).
Toutes ces informations doivent gurer sur 6 lignes maximum,
chaque ligne comportant au maximum 38 caractres ou espaces :
Ligne 1 : identit du destinataire : nom, prnom, dnomination
sociale ou sigle ofciel pour une personne morale
Ligne 2 : complment didentication (qualit, profession, fonc-
tion, appartement, tage
Ligne 3 : complment dadresse (rsidence, btiment).
Ligne 4 : numro, type et libell de la voie.
Ligne 5 : lieu-dit.
Ligne 6 : code postal et localit de destination.
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Les diffrents affranchissements de la Poste
La poste propose diffrents types daffranchissement, dont le seuil
daccs est de 400 envois en diffusion locale et 1 000 en diffusion
nationale :
Postimpact mcanisable : Format sous enveloppes 90 140 mm
mini et 162 235 mm maxi. Rapport des cts longueur/largeur
gal ou suprieur 1,4. paisseur maximum 5 mm. Poids maxi-
mum 35 grammes.
Postimpact standard distri : Format plis rectangulaires mini
90 140 mm maxi 229 324 mm. Format plis carrs mini
140 140 mm maxi 250 250 mm. paisseur maximum
20 mm. Poids par tranche de 35 350 grammes.
Postimpact libre. Tout format admis base minimum 90
140 mm maximum. Maximum : longueur + largeur + hauteur
= 1 000 mm. Poids par tranche de 50 350 grammes.
Il existe trois seuils dafranchissement correspondant aux quantits
dposes. Le plus intressant est atteint lorsquon dpose 20 000 plis
identiques.
La lettre
Cest un lment indispensable qui rsume de manire synthtique
tout le message. Cest le premier lment sur lequel le lecteur tombe
en ouvrant lenveloppe porteuse. Cest pourquoi nous lui consacrons
une partie de ce chapitre.
CONSEILS
Si vos adresses ne sont pas aux normes postales, vous pouvez coner
votre chier un prestataire qui peut le faire pour vous.
Ne mettez aucun signe de ponctuation, de soulign ou ditalique partir de
la ligne 4.
La dernire ligne doit toujours tre en majuscules.
Le pav adresse doit tre align gauche.
Russir ses mailings
Rdiger la lettre
294
ce stade, les points suivants doivent tre dnis :
La longueur de la lettre : doit-elle tenir en une page ou plusieurs ?
(gnralement deux).
Quelle accroche choisissez-vous ? En relation avec votre objectif,
votre cible et loffre propose.
Quels arguments dveloppez-vous dans la lettre ?
Quels types de visuels utiliserez-vous ?
Quelle signature ?
Quel sera votre choix de post-scriptum ?
Son format pli est-il adquat lenveloppe porteuse ?
Les BAT sont-ils prvus pour la personnalisation ?
La charte graphique est-elle respecte ?
Un aspect important est galement le choix du papier et son gram-
mage.
Le choix du papier a son importance, parfois, pour une diffrence
minime de prix, on peut avoir un effet trs positif sur son lecteur.
Deux types de papier principaux peuvent tre utiliss :
Couch : on a pass une couche de kaolin pour amliorer sa
brillance et son impermabilit. Ce type de papier mettra en valeur
limpression quadri et les images.
Offset : cest le papier adapt au mme type dimpression. Il est
considr comme dun rapport qualit prix conomique.
Le grammage est la masse par unit de surface dun papier, on
lexprime en gramme par mtre carr. Par exemple pour un mailing,
on maximisera le grammage du dpliant (par exemple en 120 g) et
minimisera les enveloppes souvent en 80 g.
Quant aux autres lments, si les supports doivent tre person-
naliss, le grammage frquemment retenu est le 90 g.
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Le dpliant
Il doit illustrer visuellement vos propos et dvelopper votre offre :
linsertion de photos comportant des lgendes peut tre une bonne
alternative.
La premire page doit intresser, sduire et convaincre. Le choix
des visuels est dterminant car cest ce que va dcouvrir en premier
le lecteur. Une attention toute particulire doit tre apporte :
Loriginalit du graphisme.
Le bon choix de la photo.
La pertinence de laccroche.
La qualit des textes.
Lintrieur du document est comparable au dcor dun magasin.
Les produits sont mis en valeur par des photos, les services par des
images et des textes. Les principaux avantages pour le client sont mis
en avant.
Le format du dpliant : il ny a pas de rgles spciques, les formats
plat les plus courants sont le A4 ou le A3. On peut jouer sur le
pliage pour le rendre plus attractif. Chapitre 14
Le bon de commande ou coupon-rponse
Cest llment que le client utilisera pour le retour ; il doit rsumer
succinctement loffre et tre facile utiliser pour le client. Ces
quelques questions permettront chacun de vrier la qualit du
bon de commande :
Le coupon rponse doit commencer par le rsum de loffre.
Celui-ci est-il visible et comprhensible ?
LES TROIS QUALITS DUN DPLIANT
Esthtique : votre dpliant doit donner envie dtre consult.
Performant : il doit reter les performances de ce que vous vendez
et vanter les bnces pour le client.
Prcis : le texte doit aider prendre une dcision, rpondre aux objections
et encourager laction.
Russir ses mailings
Rdiger la lettre
296
Avez-vous laiss sufsamment de place pour que vos destinataires
puissent crire leurs coordonnes ?
Le coupon-rponse doit rester en cohrence avec les autres l-
ments du mailing. Avez-vous notamment vri les visuels et les
couleurs ?
Le coupon-rponse mentionne-t-il les mentions lgales et les men-
tions dinformations telles que : garanties, modes de paiement,
facilits de paiement ?
La date limite de loffre est-elle bien prcise ?
Lenveloppe rponse
Elle est ncessaire car elle simplie le retour. En conqute de clients
B to C, il peut tre intressant de faire une enveloppe T.
Elle a pour objectif de faciliter la rponse du destinataire. Si elle
nincite pas beaucoup rpondre, elle limine les freins possibles :
recherche denveloppe, de timbre, criture de ladresse Voici une
liste de questions types an doptimiser son enveloppe rponse :
Le format choisi est-il compatible avec les lments retourner ?
Si lenveloppe rponse ncessite une demande dautorisation pos-
tale, est-elle renouveller ou demander pour la premire fois ?
Le type denveloppe rponse retenu correspond-il mon objectif
et ma cible ?
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RDIGER LA LETTRE
Les diffrences de traitement de la
lettre, selon quon soit en B to C ou
en B to B, seront traites chaque
phase de la ralisation. Deux aspects
sont traiter :
1
La structure densemble de la lettre,
de manire accrocher le lecteur
et favoriser sa lecture.
La rdaction proprement dite de la
lettre pour sduire et convaincre
le lecteur.
Sept cls pour attirer lattention
La structure gnrale de la lettre est aussi importante que le message
quelle transmet. Le lecteur lit en priorit certaines zones de la let-
tre. Plusieurs tudes ont t menes qui montrent que son regard se
pose dabord certains endroits de la lettre avant den lire (ou non)
le contenu. On dnombre ainsi sept points cls :
1. Les premiers mots en haut droite.
2. qui la lettre sadresse.
3. En bas de la lettre le Post-Scriptum.
4. Dans la marge, gauche : les illustrations.
5. Dans la marge, gauche : les lgendes manuscrites.
6. Les derniers mots droite dans le texte.
7. La signature.
Ceci montre quavant de lire en dtail le courrier, le lecteur
dcouvre le message, cest--dire un ensemble dlments qui doivent
lui donner envie de lire plus prcisment le contenu. Le lecteur doit
donc tre att, sduit, tonn, intress, impliqu. Le courrier doit
notamment donner envie, inciter laction, exciter la curiosit.
1. Source : daprs Mac Kenna.
PRINCIPES CLS
Il faut tenir le lecteur en haleine
aussi ai-je appris crire
mes mailings comme des lms
dhorreur.
Je ne nis jamais un paragraphe
la n de la page.
Si le produit demande une
explication de quatre pages,
je nai aucune hsitation
les crire.
Les paragraphes sont troits
et ne font pas plus de sept
lignes maximum.
1
Russir ses mailings
Rdiger la lettre
298
Tout cela doit apparatre dans la structure de la lettre et dans le
contenu rdactionnel.
Laccroche
De laccroche, dpend plus de 60 % la poursuite ou non de la
lecture ; elle doit, si possible, promettre un bnce. On estime
quune bonne accroche peut augmenter les retours de 20 30 %.
Le destinataire
Le lecteur doit tre identi par ses nom, prnom, fonction exacte
1 Accroche
2 Destinataire
4
5
Texte
6
7 Signature
3 P.S.
Figure 15.1 I Sept cls pour susciter lintrt et inciter laction
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Le post-scriptum
Le PS reste un incontournable de la lettre. Il est avec laccroche
llment le plus lu. Y signier une ide majeure, un acclrateur
particulirement fort. En B to B, on prfre au PS un terme
comme Important ; Attention ; En exclusivit
Les visuels
La marge peut tre utilise pour insrer des illustrations, des gra-
phiques, une image Le visuel constitue une respiration dans
la lecture et relance lattention. La surface octroyer aux lments
visuels est variable. Seul impratif : lillustration nest pas un prtexte,
elle doit aussi apporter une information.
Les annotations
Les lgendes manuscrites ne doivent pas excder sept mots maxi-
mum. Elles sont plus largement utilises en B to C, beaucoup moins
en B to B. Elles permettent de mettre en avant loffre de remise ou
le cadeau supplmentaire. La lgende accompagnant le visuel est
trs souvent lue.
LES LMENTS SOIGNER
Len-tte : raison sociale, coordonnes et logo de la socit doivent appa-
ratre clairement.
Laccroche : il sagit dun paragraphe, dune phrase ou dune simple formule.
Le message : simplicit, style direct, vocabulaire et ton adapt la cible,
juste quilibre entre la familiarit et la distance, aration et lisibilit dans la
prsentation.
Personnalisation : elle doit mailler le texte sans relever du matraquage.
Signature de lmetteur : elle saccompagne de sa fonction vritable au
sein de lentreprise.
Formule de politesse : simple, courtoise, sans pompe ni effet dramatisant.
Post-sriptum : il sagit, avec laccroche, de llment le plus lu. Autant lui
rserver une information ou une offre importante.
Russir ses mailings
Rdiger la lettre
300
Le texte
Les phrases et les paragraphes courts sont privilgier. Une attention
particulire est porter aux derniers mots droite. Les mots plus
importants peuvent tre surligns.
La signature
Cest une personne qui doit signer et non un service, surtout en
B to B : par exemple, le chef du service (quitte signaler dans la
lettre dossier suivi par avec le nom de la personne charge du
dossier).
Rdiger laccroche
Laccroche est ce qui est lu en second, parfois en premier. Cest elle
qui capte lattention du lecteur et qui lui donne envie de regarder et
lire la lettre. On distingue cinq types daccroche, selon le secteur
dactivit, le type doffre, le march cible, le style retenu et le position-
nement :
La mise en avant dun bnce avec un lment de preuve :
Objectif : mettre laccent trs rapidement sur les bnces clients.
Exemple : Comment rsoudre vos problmes disolation ther-
mique en conomisant 50 % dnergie ?
Pour cela :
Soulignez le bnce.
Apportez une preuve chiffre.
Sachez attirer lattention, notamment avec le terme comment .
La question qui interpelle le lecteur :
Objectif : permettre au lecteur de sidentier au message trs
directement.
Exemple : En avez-vous assez de travailler pour votre banquier ?
Pour cela :
Posez une question que se pose rellement votre cible.
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301
Soyez simple et concret, ne posez pas de question comprhensible
au second degr.
Le style direct :
Objectif : renforcer le caractre defcacit dune offre.
Exemple : Tables chirurgicales remises neuf en moins dune
semaine
Pour cela :
vitez les superlatifs.
tre trs clair tout en tant synthtique.
favoriser lors dune innovation ou lors dune exclusivit.
Le style recette
Objectif : attirer lattention par la recette ou lastuce qui sont trs
demandes.
Exemple : 7 manires de rcuprer vos impays en acclrant
le rglement de vos factures
Pour cela :
Promettre et donner des informations pratiques.
Prfrez les chiffres impairs tels que 5, 7 qui sont plus vendeurs
que les nombres pairs.
Laccroche en plusieurs parties
Objectif : jouer sur plusieurs tableaux. Une accroche ne se com-
pose pas obligatoirement dune seule phrase ou dune expression
unique rdige dans un mme style.
Exemple : Offre rserve aux abonns, Le rve de lcrivain
pour 1 000 euros, Une offre exceptionnelle pour les crivains ou ceux
qui esprent le devenir.
Pour cela :
Retenez deux ou trois lments qui peuvent constituer laccroche.
Adressez-vous la cible ou parlez de loffre.
crivez laccroche principale en caractres plus gros.
Le sous-titre sert dvelopper laccroche principale.
Russir ses mailings
Rdiger la lettre
302
Une lettre en trois tapes
Le corps de la lettre comprend trois tapes de lecture. Tout dabord,
on sadresse son lecteur et on lui parle de ses attentes, de ses besoins
pour mieux limpliquer, puis on lui propose loffre en lexprimant en
bnces clients et, enn, la conclusion devra inciter le lecteur laction.
Impliquer son lecteur
Objectif : soutenir lattention, augmenter le taux de lecture
Moyens : parler au client de lui-mme, utiliser le vous plusieurs
fois.
O trouver les ides ? Auprs des clients, dans les enqutes, dans
les verbatims dtudes.
Proposer son offre
Objectif : vendre loffre, susciter le besoin.
Moyens : utiliser la mthode dargumentation APB. Mettre en
avant le principal avantage de loffre en prsentant au client les
bnces quil en retirera et la preuve. Relier cet avantage aux
motivations dachat identis.
O trouver les ides ? Dans les ches produit ou les ches
techniques. Chapitre 18
Inciter laction
Objectif : Faire agir, faciliter laction.
Moyens : Parler au prsent o limpratif ; utiliser des mots
acclrateurs comme ds maintenant . Indiquer au lecteur ce
quil doit faire, tape aprs tape.
O trouver les ides ? Il peut tre utile de se crer une banque
de formules et de mots cls, qui senrichira au fur et mesure.
Une veille active consiste conserver les mailings que lon reoit
soit dans le domaine priv soit dans le domaine professionnel
pour y puiser des ides.
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Le choix des mots et expressions
Il vaut mieux adopter un style plutt direct et naturel. Les recomman-
dations suivantes ont dj aid beaucoup de responsables marketing :
Mots et tournures utiliser de prfrence
Le prsent de lindicatif.
La voix active.
Le vous , le vos et le vtre du client.
Les mots les plus courts.
Les mots les plus simples.
Les mots les plus positifs.
Mots et tournures supprimer systmatiquement
Les tournures ngatives : par exemple, remplacer Nhsitez pas
nous tlphoner pour par : Tlphonez-nous pour .
Les mots inutiles et formulations compliques.
Les grands mots (tableau 15.2).
Les substantifs trop lourds : remplacer Votre intervention a per-
mis la rectication de cette anomalie par : Votre intervention
a rsolu cette anomalie .
Tableau 15.2
Remplacer : Par :
Dans lventualit de
Pralablement
En rfrence
cet gard
En premier lieu
Par ailleurs
Au cas o, si
Avant
Au sujet de, sur
ce sujet, sur
Dabord
Dailleurs
Prter assistance
Optimiser
Raffecter
Accorder lautorisation de
Ultrieurement
Approximativement
Aider
Amliorer
Dplacer
Permettre
Plus tard
Environ
Russir ses mailings
Rdiger la lettre
304
Les verbes aux services des motivations
Le verbe est le moteur de la phrase, il donne de la couleur et de la vie
au texte. Il existe deux types de verbes :
Le verbe dtat. viter ( chaque fois que cest possible) les verbes
dtat qui affaiblissent la phrase : avoir, tre, devoir, pouvoir,
sembler, devenir. Par contre, privilgiez les verbes dtat qui mani-
festent des motions positives, tels que avoir plaisir
Le verbe daction. Les verbes banaliss : faire, mettre. Utilisez le
mode prsent qui est le mode de laction.
Lors dun travail de rdaction de mailing, nous avons eu lide de
lister lensemble des verbes qui pouvaient correspondre aux princi-
pales motivations de SONCAS . Cette liste, qui na pas la prten-
tion dtre exhaustive, a dj beaucoup servi.
Chapitre 18
Les mentions lgales
Toutes les mentions lgales et mentions dinformation doivent tre
prcises dans un caractre lisible, soit sur le support de collecte, soit
dans la description de loffre, soit dans un autre lment du message,
pourvu quil offre sufsamment de clart aux informations.
Il est indispensable de prciser les mentions lgales pour respecter
les lois, dune part, mais aussi pour crdibiliser sa dmarche en ras-
surant sa cible, notamment :
Prciser dans la limite des stocks disponibles si loffre est
quantitativement limite.
Signaler la date dexpiration de toute offre.
Prciser si les commandes peuvent se faire et tre honores depuis
les Dom Tom ou ltranger.
Indiquer toutes les informations concrtes induites par les divers
modes de paiement.
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305
Il est important de rappeler aux clients et prospects quils bn-
cient dun droit de regard sur les informations prives : Confor-
mment la loi Informatique et Libert du 6 janvier 1978, vous
disposez dun droit daccs et de rectication aux donnes person-
nelles vous concernant.
La mise en page
Avant toute chose, on peut sinspirer de la structure type de la lettre
ci-dessus. Ensuite, vient la rdaction du texte et des arguments. Enn,
il st important de faciliter la lecture en arant le texte et en mettant
en relief les arguments les plus importants laide des trois lments
suivants.
Les accessoires : ce sont les ches, les pictogrammes, les puces
rondes ou carrs ; la PAO et linfographie ont permis de les mul-
tiplier. Ils peuvent arer considrablement un texte et mettre en
valeur les arguments cls.
Les blancs : certains considrent que les blancs constituent la base
de la mise en page. La prsence de blancs est essentielle ; ils vont
faire respirer le page, la structurer et mettre en relief la disposition
des textes et des photos.
LE MESSAGE QUI FAIT VENDRE
Employez des mots simples.
Valorisez le destinataire.
Faites des phrases courtes : au-del de 20-25 mots, mettre un point.
Utilisez un style tonique en vitant les termes ngatifs.
Parlez au lecteur de lui et non de vous.
Mettez en avant lide force.
Rptez plusieurs fois vos arguments cls.
Anticipez les objections en y rpondant de faon positive.
Utilisez des photos, des mises en situation, des graphiques
Facilitez la lecture avec des paragraphes courts.
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306
La couleur : il sagit de choisir avec soin la couleur du fond, les
teintes claires sont souvent privilgies en marketing direct : vert,
jaune, bleu, gris Le nombre de couleurs doit tre limit en veil-
lant navoir quune seule dominante sur lensemble du mailing.
On peut utiliser de la couleur pour les titres, mais pas plus de deux
ou trois et, dans tous les cas, viter les tons criards qui peuvent tre
agressifs.
Grille danalyse de la lettre
La rdaction de la lettre tant termine, gnralement on en est
satisfait. Malgr tout, il vaut mieux prendre un peu de recul et valider
le contenu du courrier.
Il sagit dvaluer, le plus honntement possible, les dix lments
cls de la cration, selon une grille type. Il ny a pas de case pour le
moyen : il faut trancher, soit cest bien, soit cest revoir.
Compter un point pour chaque +.
Moins de 5 points : il y a peu de chance que la lettre attire le
lecteur et lui donne envie daller plus loin. Travailler nouveau
sur les diffrents lments.
Entre 5 et 7 points : retravailler au moins 3 lments an dopti-
miser la lettre. Cela permettra certainement daugmenter le taux
de retour.
CONSEILS PRATIQUES
Pour harmoniser au mieux : construire une maquette en blanc au format
et tester plusieurs mises en page.
Slectionner les couleurs en fonction de la cible qui le mailing sadresse.
Retenir des couleurs en harmonie avec la charte graphique et le position-
nement.
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307
Plus de 7 points : la lettre a toutes les chances dimpliquer son
destinataire.
Le grille ci-dessous (tableau 15.3) indique les repres permettant
de valider la lettre. Ainsi, le destinataire doit tre nomm prcisment
avec son nom, son prnom, sa nature.
Tableau 15.3 I Repres pour valider une lettre
Points cls valider Quelques repres
Destinataire Vrier quil soit nomm, individualis.
Si mailing en B to B : identication de sa fonction.
Phrases et paragraphes
courts
Au 21
e
mot, je mets un point (Mac Kenna).
Implication
du destinataire
Utilisation du vous : vous , votre , pour vous ,
plutt que nous .
Vrier que lunivers du destinataire est dcrit ou sufsamment
voqu.
Choix des mots Prfrer des mots qui impliquent votre interlocuteur.
Penser la rgle de AIDA (Attention, Intrt, Dsir, Action).
Comprend on immdiatement de quoi il sagit, de quel produit
ou service ?
Lavantage principal est il clairement nonc ?
Inciter laction Utiliser le mode prsent, mode de laction ; viter le conditionnel
ou le futur (pas sufsamment incitatif).
Valoriser loffre acclratrice, le cadeau.
Limiter loffre dans le temps.
Un acclrateur a-t-il t prvu ?
Utilisation de la marge En B to C : annotations manuscrites, photos, vignettes, visuel.
En B to B : utiliser la marge bon escient (un renvoi une
documentation, une preuve de rsultats ; mais pas plus).
Les photos choisies servent elles bien prouver
ou dmontrer ?
Nota bene, P.S. En B to C : P.S.
En B to B : Important ; Attention ; En exclusivit
Ton et style Sassurer de la cohrence avec lOBJECTIF du mailing et la
CIBLE.
Se poser les questions : est-on plutt sur le relationnel ou
sur laction ? Est-on plus sur le relationnel ou sur le descriptif
de loffre ?
Russir ses mailings
Rdiger la lettre
308
BUDGTER ET MESURER LOPRATION
La dnition technique
du message
Il est conseill de prparer une che
technique du message. Cette che per-
mettra aux diffrents fournisseurs de
proposer un prix adapt aux besoins
rels et clairement exprims.
Dans cette che, on dtermine pr-
cisment pour chaque composant du
mailing :
Le format : lexception des enve-
loppes dont on ne mentionne que
le format faonn, prciser le format de chaque document avant
et aprs pliage
Le pliage : si le pli parat compliqu, le plus simple est de fabri-
quer une maquette en blanc, simple feuille de papier au format
du document pli comme souhait.
Tableau 15.4 I Exemple de dnition technique du message
Document
Format
plat
(mm)
Format
pli
Papier
grammage
Poids Quantits
(Gche
inclus)
Type
Impression
Enveloppe
porteuse
Enveloppe
rponse
Dpliant
Lettre
Source : Cegos
PRINCIPES CLS
La mesure des rsultats passe par
lanalyse des carts entre
le budget prvisionnel et le budget
rel, dune part et, dautre part
par la performance du mailing.
La dnition du budget passe
par deux tapes :
Dnition technique du message.
Budget prvisonnel
de la campagne.
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309
Le papier : le prix varie suivant le grammage et la qualit. Le
prestataire peut tre un guide par rapport au rendu souhait.
Le budget de campagne
Ds que les devis sont reus et accepts on peut calculer le budget
prvisionnel de la campagne de mailing.
Il ne restera plus qu tablir le budget dnitif lorsque la cam-
pagne sera termine.
CONSEIL PRATIQUE
Penser commander plus de papier que le nombre de mailing prvu,
car il faut prvoir une gche denviron 2 %.
Tableau 15.5 I Le budget de campagne
Frais xes Frais variables Total
Cration
Texte
Mise en page
Fabrication
Enveloppe porteuse
Enveloppe retour
Lettre
Coupon
Dpliant
Routage
Cration programme
Personnalisation
Pliage
Mise sous pli
Routage
Affranchissement
Total des frais
Source : Cegos
Russir ses mailings
Rdiger la lettre
310
La mesure des rsultats
Deux sortes de mesure des rsultats dune action de mailing se ren-
contrent plus frquemment :
Les ratios cls qui sont les indicateurs datteinte de vos objectifs ;
La mesure du retour sur investissement de chaque action.
Les ratios cls
On en recense trois principaux :
Le rendement
Il ny a pas de rendement type mais des ordres de grandeur nuancer
et exprimenter selon le mdia utilis, loffre propose, le prix et
la cible. Le rendement est le premier stade pour mesurer lefcacit
dune opration en terme de valeur mais pas en terme de rentabilit.
Il peut se dcomposer en deux rendements intermdiaires selon la
nature de loffre : le taux de retour et le taux de transformation :
Le cot dacquisition du client
On le calcule uniquement en conqute de clientle. Ce cot intgre
lensemble des cots commerciaux qui inuencent la vente : cot du
mdia, cot des primes, cots des envois
Le point mort
On le calcule gnralement avant de dmarrer sa campagne car il sagit
de prvoir quel rendement on devra atteindre pour amortir les frais
du mailing.
Taux de retour
Nombre de retours
Nombre denvois
-------------------------------------------------- =
Taux de transformation
Nombre de ventes
Nombre de prospects sollicits
--------------------------------------------------------------------------------- =
Cot dacquisition client
Somme des investissements commerciaux
Nombre nouveaux clients
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- =
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Le retour sur investissement
On peut mesurer le RSI dune action de mailing par la mise en place
dun tableau de bord (tableau 15.6).
Le tableau de bord marketing doit pouvoir dmontrer, action par
action, cible par cible, les notions de gains ou de pertes, allant jusqu
calculer la marge brute dgage pour chaque euro investi.
Ce tableau de bord permet de mesurer le retour sur investis-
sement pour un euro investi. Il se calcule par la somme de marge
brute divise par la somme des cots marketing investis. Tous les
montants sexpriment en HT (hors taxe).
Ce nest pas un tableau de comptabilit analytique. Il permet de
faire ressortir les actions les plus rentables et les clignotants de danger
en cas de non-rentabilit ou de moindre revenus ;
Il est un outil de pilotage et de maximisation des actions marke-
ting.
Point mort de laction
Somme des frais marketing et commerciaux
Marge brute
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- =
CINQ CONSEILS PRATIQUES
Dterminer une frquence rgulire de suivi.
Gnrer automatiquement le tableau de bord.
Appliquer ce tableau pour toutes les oprations de mailing.
Mesurer la fois les cots et les revenus pour chaque action.
Utiliser une ou plusieurs variables marketing : secteur gographique, seg-
ment de client, catgories doffres, type de campagne
Nous ne sommes plus dans un marketing de masse,
o satisfaire 98 % de ses clients est un score excellent,
mais dans un marketing client, o nous devons satis-
faire chaque client pour conserver nos parts de
march.
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Tableau 15.6 I Exemple de tableau de bord mesure du RSI
Code
action
Variable
Mkg
Nb
envois
Budget
HT
Nb DI
Cots
/DI
Taux
retour
Nb
Rel.
Cots
/Rel
Nb
Cdes
Cots
/Cdes
CA
total
MB HT
RSI
pour 1
1104 Cible A 15 000 6 375 2 500 1,5 16,6 % 5 000 0,69 195 34 35 660 15 455 0,76
1105 Cible B 20 000 7 000 1 800 0,75 9 % 3 000 0,69 275 22 38 900 22 430 1,36
Source : Le Marketing orient rsultats, Y. Lebon et N. Van Laethem, Dunod, 2003.
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Chapitre 16
Construire et vendre
son plan marketing
N Comment structurer son plan marketing stratgique ?
N Comment xer des objectifs ralistes et atteignables ?
N Quelles sont les questions auxquelles doit rpondre le plan marketing
oprationnel ?
N Comment formaliser ses recommandations sur le mix-marketing ?
N Comment convaincre le comit de direction ?
N Comment prsenter le plan marketing la force de vente ?
314
son plan marketing
Prparer le plan marketing stratgique
Raliser le plan marketing oprationnel
Fixer des objectifs au plan marketing
Vendre le plan en interne
PRPARER LE PLAN MARKETING STRATGIQUE
Le plan marketing stratgique est pour
lentreprise ou pour une gamme de pro-
duit, loutil qui permet de rpondre de
manire la plus claire et la plus prcise
ces trois questions :
Qui sommes-nous ?
Do venons-nous ?
O allons-nous ?
Le plan marketing stratgique suti-
lise autant pour lentreprise que pour
une gamme de produit. Nous retrouve-
rons les mmes rubriques dans les deux
cas, des niveaux danalyse diffrents.
Le plan marketing stratgique dentre-
prise devra, quant lui, mener une
rexion plus aboutie sur la mission de
lentreprise et ses enjeux.
Le plan marketing stratgique de lentreprise
La stratgie marketing rejoint la stratgie de lentreprise au plus haut
niveau des dcisions et vise la survie et la prennit de lentreprise sur
le long terme, en dnissant les domaines dactivits souhaitables ;
alors que les dcisions budgtaires, visant lquilibre nancier entre
les diffrentes activits, agissent sur le court terme.
Le plan marketing stratgique dentreprise a comme objectif de
rpondre cinq questions clefs :
Quelle est la mission de mon entreprise ?
Quels sont ses domaines dactivits stratgiques ?
Comment grer mon portefeuille dactivits ?
PRINCIPES CLS
Le plan marketing stratgique
de lentreprise ou dune gamme
de produit a les caractristiques
suivantes :
Il prpare le moyen et long
terme (3, 5 ans ou plus).
Il xe une stratgie moyen
ou long terme, qui doit apporter
ses premiers rsultats le plus
rapidement possible.
Les objectifs, les stratgies
et les indicateurs de rsultats
doivent tre cohrents entre eux.
Il doit pouvoir tre compris de
tous les collaborateurs externes
et internes.
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Quels sont mes objectifs dentreprise pour chacune des activits ?
Quelles stratgies mettre en place dans chaque activit ?
Le plan marketing stratgique de lentreprise est complt par le
business plan.
Cette rexion stratgique de lentreprise, mene au comit de
direction, se matrialise ensuite dans un programme dactions par
direction fonctionnelle, indiquant les objectifs et les moyens mette
en uvre.
Le plan marketing stratgique de loffre
Le plan marketing stratgique de loffre dnit les axes stratgiques
concernant le march auquel loffre produits ou services sadresse. Il
est ensuite complt par le plan marketing oprationnel et parfois,
ne fait quun avec lui.
Dans le plan marketing stratgique de loffre, nous trouverons les
rubriques suivantes :
Rappel des enjeux de lentreprise.
Analyse des forces et faiblesses des gammes.
Analyse des menaces et opportunits du march et de son environ-
nement.
Diagnostic en un tableau rcapitulatif.
Choix stratgique de ciblage et de positionnement sur son march.
DFINIR LA MISSION DE LENTREPRISE
Cest la direction gnrale, ou au comit de direction, de dnir cette
mission.
Orienter la politique gnrale.
Guider la recherche dinnovations.
Fdrer les collaborateurs de lentreprise.
Motiver les acteurs internes et externes.
Les piges viter :
Une formulation gnrale et non distinctive.
Une confusion avec le march principal.
316
son plan marketing
Structurer son plan marketing stratgique
Le plan marketing stratgique reprend tout laudit ralis sur la
marque ou le produit, ainsi que les dcisions prises au niveau
stratgique : segmentation, ciblage et positionnement.
Le plan marketing stratgique est destination du comit de
direction de lentreprise, de la liale ou de la Business Unit. Il sert
galement aux directions oprationnelles an que leurs dcisions
concrtisent les choix pris au plus haut niveau de lentreprise. De ce
fait le plan marketing stratgique peut avoir plusieurs versions
rdactionnelles selon le public interne auquel il est destin. En
effet, tout plan marketing est un outil de synthse mais aussi de
communication, il lui est essentiel dtre communiqu notamment
dans le cas dune conduite du changement ou en situation de rup-
ture.
Ce plan type reprend toutes les rubriques qui composent le mar-
keting stratgique et permet une structure simple, efcace et
comprhensible quel que soit le public interne (tableau 16.1).
Lorsquon voque le plan marketing stratgique de lentreprise
ou de la liale, il sagit dun document qui sarrte au business plan.
Il est ensuite relay par les plans oprationnels des diffrentes direc-
tions fonctionnelles de lentreprise. La direction marketing ralisant
son tour un plan marketing stratgique pour lensemble de ses
gammes et marchs.
Lorsquon parle de plan marketing stratgique dune marque,
dune gamme de produits ou de services, il est suivi dun plan mar-
keting oprationnel qui indique les recommandations plus concr-
tes courts termes.
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Tableau 16.1 I Structure type dun plan marketing stratgique
Rubriques Contenus
Rsum managrial Il reprend lessentiel de ce quil faut retenir du plan.
Il doit permettre aux dirigeants de se faire une ide prcise
et rapidement. Il tient en une page et doit pouvoir tre lu
et compris par toutes les cibles internes.
Laudit marketing Il comprend lanalyse des forces et faiblesses de lentreprise
ou de la gamme de produits dune part et, dautre part,
lanalyse des opportunits et menaces de lenvironnement.
Le diagnostic Il peut tre complt par des annexes : tableaux chiffrs,
graphiques dvolution, synthse dtudes Le diagnostic
sous forme de tableau doit tenir sur une page.
Le chemin stratgique Les prconisations portent sur :
Les objectifs 3 ans et les moyens de les atteindre.
Le choix de la cible (ou des cibles).
Le positionnement du produit.
Les choix dactions sur le mix-marketing.
Le budget prvisionnel Lorsquil sagit du plan marketing stratgique au niveau
dune marque ou dune entreprise : on ralise plutt
un business plan.
Lorsquon ralise le plan marketing stratgique
dune gamme de produit, on prpare un compte
dexploitation prvisonnel comprenant :
volution du march.
Volume des ventes.
Chiffre daffaires.
Cots xes.
Cots variables.
Marge brute.
Cots marketing.
Cots commerciaux.
Marge nette.
Taux de prot.
son plan marketing
318
RALISER LE PLAN MARKETING OPRATIONNEL
laborer les actions
du mix-marketing
Pour laborer loffre de lanne en cours,
quelques questions sont importantes
se poser. Elles permettent au respon-
sable marketing dappuyer une dci-
sion, de mieux nuancer une action et de
ne rien oublier.
Recommander le mix-produit
Les recommandations du plan marke-
ting doivent rpondre ces principales
questions sur le produit :
Est-ce une nouveaut ? Partielle ou totale ? Quel est laxe dinno-
vation ? Quelle valeur apporte-t-elle aux clients ? Quels gains
espre-t-on pour lentreprise ?
Quelle est la phase du cycle de vie du produit ? Lancement, crois-
sance, maturit ou dclin ?
A-t-on dcid les actions en fonction de la phase du cycle de vie
produit ?
Quels sont les forces et faiblesses de la concurrence sur cette mme
offre ?
Quelles sont les comptences distinctives de ce produit ?
Ce produit appartient-il une gamme ? Est-il une extension de
gamme ?
Quels sont les services associs cette offre ?
A-t-on envisag lensemble des lments du hors produit tan-
gible et sont-ils mis en valeur pour le client ?
Emballage, design.
Conditionnement.
PRINCIPES CLS
Un plan marketing oprationnel
doit :
Dcliner les orientations
gnrales de lentreprise
en objectifs oprationnels.
Assurer la cohrence entre
les lments du mix-marketing
compte tenu du positionnement
retenu.
Garantir la cration de valeur
pour le client et lentreprise.
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Contrat, dans le cas dun service.
Mentions lgales.
Informations consommateurs.
Nom et visuel de loffre.
Recommander le mix-prix
Les recommandations sur le prix de loffre doivent apporter des
rponses aux questions suivantes :
Quelle est la stratgie prix dcide ? Stratgie dcrmage ou de
pntration ?
A-t-on calcul le point mort ? Combien faut-il de ventes pour
latteindre ?
A-t-on fait des simulations de prix et de ventes pour choisir la
meilleure stratgie ?
Quelle est llasticit de la demande par rapport au prix ? De com-
bien la demande accepte-t-elle une hausse de prix ?
Une baisse de prix augmenterait-elle la demande, et de combien ?
Quel taux de marge souhaite-t-on dgager ?
Recommander le mix-distribution
La distribution et la communication sont les deux rubriques du mix-
marketing qui concernent laccs au march. Cest pour cela que
leur budget est plus important dans les secteurs B to C que dans les
secteurs B to B. En tenant compte de cet aspect, le responsable
marketing doit rpondre ces questions :
A-t-on ralis une grille de choix des canaux ? Que fait-elle appa-
ratre ? Est-elle cohrente ? Chapitre 11
A-t-on mesur les forces et faiblesses des canaux de distribution
actuels et potentiels ? Notamment :
Image cohrente avec votre positionnement,
Notorit,
Zone de chalandise,
Capacit vendre de nouveaux produits,
Volont de travailler avec vous,
Services associs apports la clientle.
son plan marketing
320
A-t-on identi de nouveaux circuits mergents ?
Certains canaux de distribution peuvent tre concurrents :
les a-t-on identis ?
Recommander le mix- communication
Les dcisions prendre sur la communication reprennent lensemble
du plan de communication multicanal (Chapitre 14), nanmoins, on
doit retrouver dans le plan marketing la rponse ces questions
essentielles :
Le budget allou la communication est-il cohrent avec le dve-
loppement des offres ?
A-t-on dtermin les cibles de communication ?
Quel est lobjectif de communication et quels sont les indicateurs
de rsultats identis ?
La communication de la marque rejaillit-elle sur plusieurs offres ?
Les axes de communication retenus sont-ils en cohrence avec le
positionnement marketing ?
La communication interne a-t-elle t prvue ?
LESSENTIEL DU MIX-MARKETING
Pour chaque lment du mix-marketing, le responsable marketing labore des
propositions dactions quil intgre dans son plan marketing oprationnel.
Pour cela, il agit en quatre tapes :
Pour chaque lment du mix-marketing, lister les nouvelles actions
envisager sur lanne.
Pour chaque action, rappeler lobjectif atteindre.
Prciser le budget valu.
Identier les indicateurs de rsultats grce auxquels on pourra mesurer
latteinte des objectifs.
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Formaliser ses recommandations
Enn, les recommandations sur le mix-marketing doivent tre pr-
sentes de manire synthtique dans le plan et sufsamment claire
pour faire apparatre les rubriques essentielles. La forme dun tableau
rcapitulatif a lavantage de mettre en perspective les moyens retenus,
les objectifs recherchs et les rsultats attendus (tableau 16.2).
Cette prsentation des recommandations sur le mix-marketing est
une synthse des moyens retenus, mais de plus, elle apporte :
La vision des rsultats obtenir.
Les outils de mesure des rsultats, comme les panels, les tableaux
de bords, le suivi des ventes, etc.
Un rappel des objectifs qui ont ncessit les moyens mis en uvre.
La notion de budget.
FIXER DES OBJECTIFS AU PLAN MARKETING
Choix des objectifs
Les objectifs marketing ont une impor-
tance trs particulire dans le sens o
ils vont assurer la cohrence entre la
stratgie dentreprise et la stratgie
marketing. Ils ncessitent une rponse
aux trois questions suivantes :
Quoi ? Un but et un indicateur.
Combien ? Une proportion.
Quand ? Un dlai.
La dnition des objectifs est le
plus souvent le fruit dun travail collec-
tif qui implique lensemble de lquipe
marketing mais aussi dautres dparte-
ments cl comme les ventes, le service
consommateurs, le service nance/
contrle et parfois la production, la
gestion des oprations, etc.
PRINCIPES CLS
Bien diffrencier objectifs
et prvisions est primordial :
Une prvision correspond
une projection dans le futur
dune situation prsente,
en fonction des tendances
observes. On parle de prvi-
sions des ventes, ou prvisions
du march. Cest une dmarche
passive.
Fixer un objectif est,
au contraire, une dmarche
volontariste qui va de pair
avec le choix dune stratgie
pour les atteindre. Lentreprise
xe ses objectifs en fonction
des prvisions en cours.
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Tableau 16.2 I Prsentation du mix-marketing dans le plan marketing oprationnel
lments du mix Objectifs
Cot
prvisionnel
Rsultats escompts
Mesure
des rsultats
Produit
Nouveau packaging.
Cration
dune gamme.
Relancer le produit en lui insufant
un nouveau dynamisme.
Proposer une gamme complte
pour faire face la concurrence.
200 K, dont :
95 K en
packaging ;
105 K
en extension
de gamme.
Obtenir une part de march
de +20 % en 3 ans.
Gagner une nouvelle cible
de consommateurs.
Rajeunir limage de la marque.
Panels
distributeurs.
Panels
consommateurs.
Enqutes.
Politique prix
Maintenir le prix
actuel.
2 offres promotion-
nelles dans lanne.
Garantir la marge.
Pulser les ventes aux moments
cls de lanne.
4 K
Maintien de la marge actuelle
sur ce produit.
Tableaux
de bords
de suivi
de la marge.
Panels.
Distribution
Campagne
merchandising
sur 200 nouveaux
points de vente.
Agencer 200 nouveaux points
de vente en fonction :
du potentiel des secteurs ;
de notre part de march
dans ces secteurs ;
du nombre dunits dj
vendues dans ces points
de vente.
95 K, dont :
25 K
en PLV ;
60 K
en service ;
10 K autres.
Augmenter la visibilit
de la gamme de produits.
Augmenter la visibilit
des nouveauts.
Augmenter notre part de march
volume 35 % n 2004.
Analyse Nielsen.
Retour de la part
des distributeurs.
Communication
Insertion pub
+ chantillon
en presse GP.
Plan mdia
de 4 mois pour
le lancement
de la gamme.
largir la cible actuelle.
Essai immdiat.
100 K, dont :
60 K
en insertion
et chantillon ;
40 K en
communication
mdia.
Gain de notorit.
Gain de volume.
Enqute notorit.
Panels
consommateurs.
Source : N. Van Laethem et L. Body, Le Plan marketing, Dunod, 2004.
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Tableau 16.3 I Les qualits dun objectif marketing
Qualits Explications Exemples
Spcique Lobjectif est x pour une action bien
prcise ou pour un domaine identi.
Dvelopper le chiffre daffaires
sur le march du frais.
Dat La priode retenue est celle de lexercice
budgtaire pour le plan marketing op-
rationnel et plus ou moins long terme
pour le plan marketing stratgique.
Les moyens affects chaque objectif
sont alors planis et visualiss laide
dun calendrier.
Augmenter la satisfaction client
en un an.
Quanti Un objectif non chiffr est un signe
de frilosit et lexpression dun manque
dengagement. Labsence de quanti-
cation interdit en outre lvaluation
de la performance future car ce sont
les indicateurs attachs aux objectifs
qui servent doutils de mesure et de
contrle a posteriori.
Dvelopper le chiffre daffaires
sur le march du frais de 12 %
en un an.
Raliste Tout en gardant en perspective les
objectifs stratgiques de lentreprise,
les objectifs du plan doivent sancrer
dans la ralit et inspirer de la motivation.
Sur une prvision dvolution
du march +5 %,
xer un objectif +6,5 %.
Compatibles
entre eux
Certains objectifs sont contradictoires :
augmenter la rentabilit va lencontre
dun objectif de pntration coteux
en dpenses publi-promotionnelles.
Ils doivent tre cohrents avec les res-
sources en interne et les comptences
de base.
Augmenter la rentabilit
tout en priorisant les budgets
promotionnels.
Appropris Les objectifs doivent enn sinscrire
dans un contexte prcis qui est celui
du march et des concurrents de lentre-
prise tels quil ont t dcrits dans lana-
lyse de lenvironnement externe.
Sur un march mature,
trs concurrentiel et avec une
prvision de +5 % dvolution,
xer un objectif de +5 %
quivaut suivre la tendance
du march.
Source : adapt de Le Plan marketing, L. Body et N. Van Laethem, Dunod, 2004.
son plan marketing
324
Pour tre atteignables, ces objectifs doivent remplir un certain
nombre de conditions (tableau 16.3).
Parmi les objectifs marketing, on distingue des objectifs quanti-
tatifs et des objectifs qualitatifs. Les deux types dobjectifs se retrou-
vent dans le plan marketing stratgique et oprationnel.
Les objectifs du plan marketing stratgique
Le plan marketing stratgique fournit les grandes orientations pour
les trois quatre annes venir. Les dcisions qui en dcoulent,
bien quassez gnrales ce stade, sont de natures trs diffrentes,
chacune tant associe des objectifs stratgiques spciques. La
difcult rside dans la comptence marketing prendre les bonnes
dcisions stratgiques pour ne pas se tromper dobjectifs. On dis-
tingue dans le plan marketing stratgique les objectifs stratgiques
(tableau 16.4) et les objectifs nanciers (tableau 16.5).
ces objectifs stratgiques marketing sajoutent des objectifs
nanciers que le marketing doit satisfaire, notamment les objectifs de
rentabilit. Ils peuvent tre xs en terme de prot, de rendement
Tableau 16.4 I Exemples de dcisions stratgiques dorientation marketing
Stratgies Objectifs stratgiques correspondant
Stratgie de dfense Maintenir notre position vis vis de la concurrence
Stratgie de pntration Exploiter le potentiel commercial des activits existantes
Stratgie de dveloppement
de march
Crer un ou plusieurs marchs pour des produits existants
Stratgie de diversication Crer des nouveaux marchs avec des produits innovants
Stratgie dorientation client Fidliser les meilleurs clients
Source : Le Plan marketing, de L. Body et N. Van Laethem, Dunod, 2004.
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des capitaux investis ou plus frquemment, en terme de contribution
en %.
Les objectifs du plan marketing oprationnel
Parmi les objectifs du plan marketing oprationnel, il convient de
distinguer les objectifs gnraux et les objectifs spciques.
Cette dcomposition des objectifs gnraux en objectifs spciques
permet daller au-del de lanalyse descriptive des performances du
plan pour adopter une dmarche beaucoup plus pro-active.
Lobjectif de ventes
Il correspond au niveau de ventes attendu en fonction dun effort
marketing donn sur un segment de march dtermin et conform-
ment au positionnement choisi. Il est exprim en valeur absolue ou
en % daugmentation par rapport lanne prcdente.
Dans certaines industries, il est prfrable dindiquer les objectifs
en units physiques ou de choisir une unit de mesure qui permet
de regrouper des lments disparates comme des formats de taille ou
de contenance diffrents : les indicateurs utilises sont le kilogramme,
le litre et le mtre linaire. Cela facilite en outre la comparaison entre
les segments, les marques, les zones gographiques
Tableau 16.5 I Calcul de la contribution par produit
1. Chiffre dAffaires net.
2. Cot des marchandises vendues.
3. Marge Brute (2 1).
4. tudes et Recherche marketing.
5. Force de vente. = cots marketing.
6. Publicit mdia et hors mdia.
7. Promotion.
8. Marketing direct.
9. Gestion marketing du produit.
= autres cots directs.
10. Gestion administrative du produit.
11. Cots de distribution.
12. Contribution aux frais xes et au prot = 3 (4 + 5 + 6 + 7 + 8 + 9 + 10 + 11).
Source : Le Plan marketing, de L. Body et N. Van Laethem, Dunod, 2004.
son plan marketing
326
Des objectifs spciques associs lobjectif de ventes permettent
de dcomposer celui-ci plus nement et de prciser les sources de
volume par :
Priode : semestre, trimestre.
Zone : Asie, Europe
Rgion : Ouest, Nord
Circuit de distribution et enseigne : GMS, grossiste
Gamme ou produit : nouveau produit, produit maturit
Segment de clientle : prospect, clients nouveaux, clients actifs
Disponibilit ou taux de prsence : DV/DN.
Lobjectif de part de march
La part de march est devenue, grce aux nouvelles techniques de
recueil de linformation, un outil essentiel pour lanalyse et le pilotage
des actions marketing. Cest en effet ltude de la part de march,
complte des donnes de vente ou de marge, qui permet de fournir
lanalyse la plus directe et la plus simple de la rponse comportemen-
tale de la cible aux actions marketing. Lobjectif de part de march
comme objectif gnral du plan doit tre envisag comme un indica-
teur de lavantage concurrentiel dtenu, le calcul se faisant toujours en
volume. Il est important que lentreprise ait une vision globale du
pouvoir quelle dtient sur la concurrence.
Des objectifs spciques sont associs lobjectif de part de
march ; ils permettent de dcomposer la part de march selon les
PRFRER LOBJECTIF EN VOLUMES
Souvent, lobjectif de vente est traduit en chiffre daffaires. Ce qui est
commode dun point de vue facturation et permet la ractualisation du
compte dexploitation prvisionnel en temps rel.
Dun point de vue marketing, ce nest pas pertinent car il ne permet pas disoler
le facteur prix ou lination.
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mmes critres que les objectifs spciques associs lobjectif de
vente, cits ci-dessus.
Lobjectif de satisfaction
Longtemps considrs comme des objectifs secondaires ou spci-
ques, les indicateurs de relation client se sont vus rcemment affecter
un rle majeur pour la croissance ou mme la survie des entreprises.
Selon Reichfeld, dans certains secteurs, une amlioration du taux de
dlit se traduit par un doublement de la marge. Cet objectif de
satisfaction peut tre utilis aussi bien en B to B quen B to C.
Lobjectif de notorit
Cest un objectif fondamental pour favoriser la connaissance du pro-
duit en phase de lancement. On mesure le taux de notorit spon-
tane et le taux de notorit assiste.
Lobjectif dimage
Il peut porter sur limage de lentreprise, des marques ou des produits.
Limage est le principal dterminant de lattitude qui elle-mme pr-
dispose favorablement lacte dachat.
VENDRE LE PLAN EN INTERNE
Sadresser plusieurs
interlocuteurs
Lorsque vous prsentez votre plan
marketing votre comit de direction,
vous avez en face de vous plusieurs
interlocuteurs, spcialistes de leur
domaine dintervention. Chacun a des
proccupations diffrentes de celles
de son voisin, parfois, elles peuvent
tre contradictoires.
PRINCIPES CLS
Avant de proposer une offre
sur le march, vous devez
convaincre en interne, par la
justesse de votre plan marketing.
Mais, lors de la prsentation,
noubliez pas de :
Considrer vos interlocuteurs
comme vos clients.
Comprendre les attentes
et proccupations de chacun
Y rpondre !
son plan marketing
328
Avant de prsenter votre plan marketing en comit, prenez le
temps de rchir aux centres dintrt des uns et des autres.
Utilisez la che action 16.1, en reportant, pour chaque cible
interne , ses attentes et ses objectifs. La colonne 2 vous donne quel-
ques indications pour vous guider.
Fiche action 16.1 I Ajuster son discours
Interlocuteurs
Types de proccupations
gnralement rencontres
Leurs
proccupations
Vos
arguments
Directeur
gnral
Stratgie
Image entreprise
Prennit
Rorganisation
Synergie des directions
Climat social
Actionnariat
Marge
Directeur
nancier
Cots et budget allouer
Retour sur investissement
Rentabilit des actions
Directeur
commercial
Actions terrain
Aides la vente
Complmentarit des produits
vendre
Budget commercial
Directeur
marketing
Qualit de la prsentation
Cohrence des choix
Fiabilit du diagnostic
Potentiel de croissance
R & D Besoins en recherche
Innovations techniques
Dlais
Faisabilit
Directeur
production
Modications techniques
Faisabilit
Processus et dlais
Allocations de moyens humains
et nanciers
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Dans la colonne 4, vous noterez les arguments dvelopper face
la proccupation de votre interlocuteur, ainsi que les points du plan
marketing qui le concernent directement.
Si, pralablement, vous avez eu loccasion dutiliser la matrice des
ressources (Chapitre 20, che action 20.2), celle-ci vous sera dune aide
importante.
Vendre ses ides
Ecrire le plan marketing est une chose, mais faire passer ses ides et
convaincre en est une autre ! Les responsable marketing doit tout
dabord tenir compte de la cible la quelle il sadresse : le comit de
direction sera beaucoup plus sensible aux rsultats et au ralisme du
plan, la force de vente le sera sur les moyens mettre en uvre et
sur la complmentarit marketing-vente.
Russir les moments cls
Dans les deux cas, il est ncessaire de prparer son intervention et,
plus particulirement son introduction et sa conclusion.
Fiche action 16.2 I Moments cls de votre intervention
Les moments cls Vos formules
Introduction
Prsenter lobjectif.
Prsenter le plan de son intervention.
Faire adhrer sur les rgles du jeu.
Susciter lintrt.
Conclusion
Rappeler lobjectif.
Rpter les messages principaux.
Mettre en perspective.
tre bref si possible.
Laisser un souvenir positif.
son plan marketing
330
Les quatre C de la conviction
Au cours de la prsentation du plan, le responsable marketing peut
saider dartices pour renforcer son pouvoir de conviction. Il peut,
notamment, utiliser la mthode des quatre C :
Contenu. Cest la qualit de votre plan marketing, le bien fond
de votre diagnostic, le ralisme de vos stratgies, la pertinence de
vos choix et de vos actions. Bref, cest tout ce que vous avez pr-
par avant lintervention.
Cohrence. Cest le plan densemble de votre intervention, la
logique de votre prsentation, les liens entre les thmes
Crdibilit. Ce sont tous les lments qui apporteront des
preuves, tels que chiffres, rsultats de tests, tmoignages Ils
seront particulirement les bienvenus lors de la prsentation du
diagnostic.
Charisme. Cest votre faon dtre avec votre public, cest lempa-
thie que vous tmoignerez, la relation que vous allez tablir avec
vos interlocuteurs, tels que : humour, questions, sourire, gestuelle
etc. Vous pouvez galement utiliser les effets persuasifs.
Chapitre 20
Utilisez la che action ci-dessous (che action 16.3) pour dve-
lopper votre discours et les liens que vous ferez, en vous inspirant des
exemples cits pour une prsentation des menaces et des opportunits.
Cette che vous sert de prparation, si, en cours de prsentation, vous
oubliez un effet de charisme, ne vous en faites pas : vous aurez sre-
ment loccasion den trouver un autre dans limprovisation et qui sera
certainement plus appropri, en tous cas, plus spontan !
Prsenter le plan au comit de direction
Voici les thmes du plan marketing sur lesquels le responsable mar-
keting doit plus particulirement insister auprs dun comit de
direction (che action 16.4).
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Gnralement, le responsable marketing a tout au plus deux
heures pour convaincre de lefcacit de ses recommandations et
rpondre aux invitables questions qui lui seront poses.
Un impratif simpose : ne pas endormir son public et, face un
comit de direction, arriver trs vite aux recommandations et aux
rsultats escompts. Il faut compter passer plutt plus de temps sur
Fiche action 16.3 I Vendre son plan marketing
Contenu Cohrence Crdibilit Charisme
EMOFF,
les menaces
Au pralable : annonce
du plan de la prsentation.
Introduire :
Ce quoi nous devons
faire face
Les faits chiffrs
de la progression
des concurrents
Utiliser le nous
qui rassemble.
EMOFF,
les opportunits
Introduire :
Maintenant, ce qui peut
nous sourire
Segmenter les
marchs porteurs
pour les faire
apparatre.
Citer les sources.
Utiliser lespace
pour se rapprocher
de ses interlocuteurs.
Fiche action 16.4 I Prsentation du plan au comit de direction
Rubriques types privilgier Votre
contenu
Les points cls
souligner
Le rsum managrial.
Le rappel des objectifs gnraux de lentreprise.
Le diagnostic de situation.
Les objectifs 3 ans.
Le march cible retenu.
Le positionnement recommand.
Les points cls du mix.
Le plan dactions oprationnel sur un an.
Les indicateurs de rsultats 3 ans et 1 an.
Le compte dexploitation prvisionnel.
son plan marketing
332
les rsultats obtenir et le compte dexploitation prvisionnel que
sur le diagnostic de situation.
Une prcaution est prendre pour toute prconisation risque :
prparer une ou plusieurs solutions alternatives et surtout des rponses
aux objections. Dans ce dernier cas, il est recommand de sappuyer
sur leffet de crdibilit, soit des faits prcis et chiffrs.
Prsenter le plan la force de vente
Une fois le plan marketing est valid par la hirarchie, il va tre rapide-
ment mis en uvre. Avant toute action, pensez le prsenter la force
de vente, le plus en amont possible. La structure de prsentation de
votre plan ne sera pas la mme que pour le comit de direction.
Aidez-vous de la che action 16.5 pour structurer votre prsen-
tation, tant sur le contenu que sur la forme. Celle-ci importe encore
plus pour une prsentation aux commerciaux. Pensez :
Utiliser des tableaux, notamment pour le diagnostic. Ceux-ci
favorisent une comprhension immdiate.
Utiliser des codes couleurs ou des pictogrammes pour souligner
ce qui est important
Privilgier une prsentation partant du contexte actuel de lentre-
prise et de ses enjeux pour lavenir : les commerciaux apprcient
de comprendre le pourquoi des dcisions marketing !
Introduire chaque squence par une question. Celle-ci rveille
lauditoire, implique les individus. Bien sr, vous apportez la
rponse ensuite.
INSISTER SUR
Comment la stratgie marketing vise atteindre les objectifs gnraux
de lentreprise.
Le retour sur investissement.
La contribution limage interne et externe.
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Prsenter le plan que vous allez suivre ; rappeler le thme que vous
venez de traiter et annoncer le suivant.
Proposer en dbut de prsentation que vous rpondrez aux ques-
tions la n de la prsentation.
Privilgier le matin pour une prsentation ; viter le dbut daprs-
midi, aprs djeuner.
Fiche action 16.5 I Plan marketing pour la force de vente
Rubriques types privilgier Votre contenu La forme utilise
Analyse succincte du march.
Les enjeux pour lentreprise.
Les objectifs atteindre par le plan.
Le mix-marketing.
Le plan dactions marketing oprationnel.
Les objectifs atteindre par la force de vente.
Les aides la vente.
Le plan dactions commerciales.
INSISTER SUR
Le diagnostic de situation EMOFF, ou SWOT.
Les enjeux pour lentreprise et comment le marketing contribue
ses objectifs.
La mise en scne de la prsentation.
La participation des commerciaux la russite commune.
Le plan marketing est la synthse des analyses, des
rexions et des recommandations stratgiques et op-
rationnelles sur la marque ou la gamme de produits.
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Chapitre 17
Prparer le budget
et les tableaux de bord
N Quest-ce quun compte dexploitation prvisionnel ?
N Comment calculer le seuil de rentabilit dun produit ?
N Comment prparer son budget marketing annuel ?
N Quels types de tableaux de bord marketing peut-on utiliser ?
N Quels indicateurs de rsultats le marketing doit-il suivre ?
03_Partie A Page 335 Mardi, 13. septembre 2005 10:15 10
336
Prparer le budget
Les principaux outils nanciers du marketing
Dnir le budget marketing
Raliser les tableaux de bord marketing
LES PRINCIPAUX OUTILS FINANCIERS
DU MARKETING
Le responsable marketing, principale-
ment le directeur marketing ou le chef
de produit, doit pouvoir valuer la pro-
tabilit des gammes de produits.
Lapproche nancire, associe
lapproche march (part de march
notamment) et lapproche commer-
ciale (volume des ventes notamment),
permet une vue globale et plus juste de
la russite des produits et des marques.
Cette vision permet de mieux dnir lallocation des moyens nces-
saires la stratgie.
Intrt dune approche rentabilit en marketing
Lune des principales missions du responsable marketing est de dter-
miner constamment la rentabilit actuelle ou prvisionnelle des pro-
duits dont il a la responsabilit. Bien quappartenant au domaine de
la gestion, cette proccupation importante conditionne directement
les stratgies marketing pour six raisons principales :
Une rentabilit non conforme celle souhaite par les responsables
de lentreprise, et difcilement perfectible, conduit gnralement
une limination des produits concerns. Celle-ci est dautant
plus justie que le taux de croissance du march est faible.
A contrario, une excellente rentabilit incite le responsable mar-
keting rechercher des opportunits de dveloppement par une
analyse plus approfondie des segments de march, des positions
de la concurrence ou des clients potentiels. Lintrt nancier se
trouve renforc lorsque le taux de croissance du march est lev.
PRINCIPES CLS
Trois notions sont prioritaires
pour le marketing :
Le seuil de rentabilit
dun produit.
Les calculs de la rentabilit.
Le compte dexploitation
prvisionnel.
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La connaissance de la rentabilit des produits (ou des familles de
produits) permet des comparaisons, voire une hirarchisation
fonde sur des critres forcment objectifs puisque issus dune
situation comptable ou nancire.
Lanalyse des facteurs dnissant le niveau de rentabilit peut faire
ressortir les lments qui le pnalisent. Cette recherche conduit
souvent des plans daction marketing pour limiter le handicap.
La connaissance de la rentabilit constitue un outil dtalonnage
pour les produits nouveaux en projet. Il est possible destimer la
rentabilit prvisionnelle, donc de limiter les risques nanciers
et commerciaux de lopration.
Enn, cette connaissance dlimite prcisment linuence que
pourrait avoir une dcision dinvestissement sur la rentabilit
actuelle et, terme, dune famille de produits.
Calculer le seuil de rentabilit dun produit
Le point mort est appel aussi seuil de rentabilit et correspond
au moment o lon rentabilise linvestissement fait : on ne perd ni ne
gagne dargent.
Il sagit, pour le responsable marketing de calculer le volume nces-
saire latteinte du seuil de rentabilit pour valuer le dlai partir
duquel lentreprise ralisera des bnces. Cette notion est trs utile
dans le cas dun lancement de produit et sinscrit dans llaboration
du compte dexploitation prvisionnel.
LIMITES LAPPROCHE RENTABILIT
Attention ne pas raisonner uniquement en fonction de la rentabilit !
On risquerait de :
Rduire considrablement loffre proposer au dtriment dune largeur
de gamme et dune complmentarit doffres.
Se focaliser sur lapproche prots au dtriment de lapproche dvelop-
pement et innovation, qui restent les moteurs de la croissance.
338
Prparer le budget
valuer la protabilit dun produit
La rentabilit dun produit svalue travers deux ratios cls : la marge
nette et le ratio PE/CE.
La marge nette sobtient aprs dductions des cots de produc-
tion et des dpenses marketing et commerciales.
Le ratio PE/CE correspond une mesure de la rentabilit qui
inclut le retour sur investissement du produit.
PERTE
Cots fixes
POINT MORT
Cots fixes
+ variables
Volumes
(nombre dunits)
C.A.
PROFIT
Figure 17.1 I Reprsentation du seuil de rentabilit ou point mort
PE
CE
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Produits dexploitation
Capitaux engags
---------------------------------------------------------- =
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PE = Produit dexploitation (ce qui correspond la marge nette)
CE = Capitaux engags (investissements + besoin en fonds de
roulement)
On entend par investissements les btiments, machines, dpt
et achat de brevets).
On entend par besoin en fonds de roulement, les stocks, crances
clients et dettes fournisseurs.
Le compte dexploitation prvisionnel
Le responsable marketing doit, chaque anne lissue du plan marke-
ting traduire les recommandations marketing en chiffres. Pour cela, il
nalise son plan marketing par un compte dexploitation prvisionnel
trois ans dans lequel il a x, avec son contrleur de gestion, les
prvisions de ventes, de cots et donc de rentabilit.
Le compte dexploitation prvisionnel construit par le marketing
tient compte des prvisions de ventes calcules daprs les prvisions
du march et les objectifs de lentreprise.
Une dmarche en quatre tapes permet, de faon simple et opra-
tionnelle, de xer des prvisions de ventes en volume et en valeur :
Extrapoler les tendances selon deux mthodes diffrentes parmi
les trois existantes.
Rajuster les prvisions en fonction de deux facteurs qualitative-
ment pertinent et en fonction des objectifs du plan marketing.
Valoriser les volumes.
Harmoniser.
valuer les tendances
Pour valuer les tendances du march, il existe trois mthodes, que
le tableau 17.1 rcapitule.
Rajuster qualitativement les volumes
La correction qualitative (ou subjective) se fait sur une double base :
Sur le diagnostic et le jugement dexpert du responsable marke-
ting : cest une approche particulirement subjective, o plusieurs
340
Prparer le budget
membres de lquipe marketing peuvent apporter leur points de
vue. Plus gnralement, cest une discussion entre le chef de pro-
duit (ou chef de march) et son directeur marketing (ou chef de
groupe ou responsable hirarchique).
Par rapport aux objectifs marketing du plan : lhypothse retenue
le sera en fonction de sa pertinence vis--vis des objectifs du
plan marketing. ventuellement, ces derniers peuvent tre revus
la baisse ou la hausse si aucune des prvisions ne permet de les
atteindre.
Tableau 17.1 I Trois mthodes de prvisions
Trois
mthodes
Les tapes de ralisation Remarques
Partir
du march
et extrapoler
1. valuer la taille du march
pour les trois ans venir.
2. Dnir sa part de march
pour les trois ans venir.
3. En dduire une hypothse 1
de ventes.
Pour mieux valuer le march venir,
on peut parfois tenir compte de lhisto-
rique du march sur les cinq dernires
annes. Il est aussi ncessaire de tenir
compte de la courbe de vie du produit
dont on tablit les prvisions.
Partir
de lentreprise
1. Partir de lhistorique de vente
du produit ou de la gamme
de produits.
2. Extrapoler en fonction
de lhistorique des
cinq dernires annes.
de ventes.
Pour le cas dun lancement de produit,
pour lequel il ny a pas encore dhisto-
rique : se rfrer un produit quiva-
lent (mme cible, mme niveau de
qualit, mme niveau de prix, mme
niveau de bnces client).
Partir
des besoins
nanciers
1. Extrapoler les cots.
2. Dnir le niveau de prot
attendu moyen terme.
de vente.
Cette hypothse doit permettre de
couvrir les cots estims et dobtenir
le niveau de prot attendu. Le niveau
de prot attendu peut sexprimer, selon
lentreprise, en marge nette, marge
brute, PE/CE, etc.
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Valoriser ses volumes
Il sagit de dnir sa politique tarifaire en fonction du positionnement
prix retenu. Cest ltape de construction des prvisions de conditions
commerciales.
Il est important, cette tape, de tenir compte du diagnostic ralis
sur les circuits de distribution, de lhistorique des pratiques et des
volutions constates pour btir ses conditions commerciales.
Harmoniser ses diffrents lments de construction
Il sagit de rechercher la meilleure cohrence vis--vis des objectifs
du plan, en mettant en perspective les diffrentes hypothses retenues.
Les trois points essentiels mettre en regard les uns des autres sont :
Les hypothses de volume.
La valorisation des volumes en fonction du positionnement prix.
Lhypothse qui maximise le prot.
RESPONSABILIT MARKETING
Le marketing est responsable de son compte dexploitation jusqu la marge
nette.
342
Prparer le budget
Tableau 17.2 I Structure type dun compte dexploitation prvisionnel
Produit X
Anne
n + 1
volution
%
Anne
n + 2
volution
%
Anne
n + 3
volution
%
Volume
Prix tarif
CA brut
RRR (rabais, remise,
ristourne)
CA net
Cot de fabrication
Marge brute
Cots marketing et
commerciaux
Marge Nette
Frais Gnraux
Rsultat dexploitation
(1)
Rsultat nancier
Rsultat courant
Rsultat exceptionnel
Rsultat avant impt
Participation salari
Impt sur les socits
Rsultat Net
(1) Le rsultat dexploitation est le rsultat de lactivit de loutil industriel et commercial avant
de prendre en compte son nancement.
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343
DFINIR LE BUDGET MARKETING
Trois mthodes pour tablir
son budget
Le responsable marketing dispose de
trois mthodes pour tablir son budget
(tableau 17.3). Celles-ci se combinent
entre elles pour une efcacit maxi-
mum :
En pourcentage du CA. Exemple :
le budget consacr la recherche
et dveloppement.
Par tche. Exemple : le budget
ncessaire aux tudes marketing,
aux actions de marketing opra-
tionnel, aux actions de promotion
interne.
En fonction des pratiques con-
currentielles. Exemple : le budget
publicitaire pour les produits grand
public.
Le budget type dun responsable marketing
Le budget est tablir par produit (ou gamme de produit). Il identie
les diffrents postes types de ralisation sur le produit (che
action 17.1).
Par ailleurs, le responsable marketing ralise tout au long de lanne
un suivi budgtaire de ses engagements et ralisations vs le budget
initial.
PRINCIPES CLS
Le budget marketing est un
exercice annuel qui comprend :
Le budget de fonctionnement
du service marketing, comme
tout budget de responsable
de service ou de direction.
Le budget li aux gammes de
produits dont il est responsable.
Ce budget est li aux prvisions
de ventes dtermines dans
le plan marketing.
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Tableau 17.3 I Les trois mthodes dtablissement du budget marketing
Les trois
mthodes
En pourcentage du CA Par tche
En fonction
de la concurrence
Leurs
principes
Connatre les pratiques du march.
Appliquer le pourcentage retenu
sur le CA prvisionnel.
Le budget est calcul pour fournir
des ressources ncessaires chaque
action du plan marketing.
valuation du CA et des budgets
des principaux concurrents.
Mise niveau de lentreprise (gal,
suprieur ou infrieur selon les objectifs
du plan).
Exemples Budget publicit et promotions.
Budget R & D.
Budget vnementiel (presse, salon,
relations publiques, sponsoring).
Besoins en tudes marketing
(panel, baromtres, observatoire).
Besoins en actions de relation client
(MD, web).
Budget publicit et promotion.
Budget R & D.
Budget relations publiques.
Leurs
limites
Risque de dmarche lenvers :
les ventes dcoulent des choix
et prvisions marketing et non
linverse.
Une baisse des ventes tendra
rduire un budget, alors quil faudrait
le rvaluer.
Difcile appliquer dans le cas
dun lancement de produit !
Risque de manquer de ralisme
par rapport aux possibilits de volume
et de prot futur.
Attention au risque de se faire
plaisir en attribuant un budget
une action marketing laquelle on
est attach sans mise en perspective
des gains quelle engendrera.
Risque dtre obnubil par la
concurrence, voire par un concurrent
en particulier, ce qui ne permet pas
de tirer parti des pratiques de son
entreprise.
Leurs
atouts
Cest une trs bonne base de
dpart, surtout quand lentreprise
manque de recul ou dexprience
dans le calcul prvisionnel
dun budget.
Cest lapproche qui convient
le mieux aux produits en maturit,
ou aux marchs peu uctuants.
Cest la proposition la plus adapte au
plan marketing, deux conditions :
quelle soit croise avec le compte
dexploitation prvi-sionnel ;
quelle soit mise en perspective
des gains potentiels que laction
permet.
Permet de se positionner face
la concurrence.
Permet de mettre en vidence
des atouts de son entreprise
mritant dtre communiqus
(ex. : le % consacr la recherche).
Cest un angle danalyse qui doit tre
relativis par les autres approches.
Source : Le Marketing orient rsultats, Y. Lebon, N. Van Laethem, Dunod, 2003.
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345
RALISER LES TABLEAUX DE BORD MARKETING
Le tableau de bord remplit trois fonctions. Il est la fois :
Un outil de pilotage de suivi des actions marketing et de lvo-
lution des gammes de produits, marques ou marchs.
Un outil de management permettant de dvelopper une rexion
collective autour des objectifs atteindre.
Un outil daide la dcision par la donne rgulire de lvolu-
tion de la situation.
Fiche action 17.1 I tablir son budget
Produit :
Postes Budget
Engag
Ralis
engag
vs budget
Produit : packaging
tudes :
tudes rcurrentes (panels)
tudes ad hoc
Promo
Communication mdias
Communication hors mdias
relation publique
salons
argumentaires, plaquettes
PRINCIPES CLS
Les tableaux de bord sont un outil de pilotage de la stratgie dentreprise
tous les niveaux du management. Les tableaux de bord marketing permettent
de suivre et contrler le cap de la politique suivie et des grandes orientations
par gamme de produits, par marque ou par march.
Dautres types de tableaux de bord complmentaires et plus oprationnels
permettent de suivre les actions marketing, den mesurer les carts entre
les rsultats et les prvisions.
Prparer le budget
346
Cest au responsable marketing de donner du sens linformation
reue, en croisant les donnes entre elles et en anticipant les stratgies.
Pour dnir les indicateurs pertinents, le responsable marketing
doit identier :
quel objectif prvu dans le plan marketing lindicateur corres-
pond.
Si lindicateur intresse dautres directions, et, si oui, lesquelles.
Quelles actions spciques il doit suivre plus particulirement.
De cette faon, on peut considrer plusieurs types dindicateurs,
ceux qui sont communs avec la direction commerciale et ceux qui
sont spciques aux actions marketing.
Indicateurs communs au marketing et au commercial
Il est pertinent denvisager un tableau de bord gnrique et commun
aux deux directions marketing et commerciale. Ces deux directions
suivent souvent les mmes indicateurs avec la mme rgularit.
Chaque indicateur devra tre dclin par :
Rgion.
Secteur dactivit.
Segment de clientle.
Commercial.
Famille de produit.
Indicateurs spciques au marketing
Les indicateurs de suivi des rsultats dpendent des actions marke-
ting mises en uvre, de la structure de distribution de lentreprise,
des canaux de vente et de communication utiliss.
Voici quelques exemples dindicateurs de suivi souvent utiliss
dans les tableaux de bord marketing (che action 17.2). Bien sr,
cette liste nest pas exhaustive.
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Les indicateurs danalyse des clients
Ces indicateurs sont issus des panels mais leur utilisation peut tre
tendue nimporte quel type de portefeuille client :
Taux de pntration. % dacheteurs de la marque ou de la cat-
gorie/march potentiel total.
Part de march en mnages acheteurs (ou taux doccupation).
% dacheteurs de la marque/Nombre total dacheteurs de la cat-
gorie de rfrence.
Taux de dlit. % de clients achetant la marque depuis X mois.
Fiche action 17.2 I Indicateurs communs au marketing et au commercial
Suivi rgulier de : Indicateurs de suivi correspondant :
Chiffre daffaires CA du mois en cours.
CA ralis date en cumul.
Progression de CA par rapport lanne n 1.
CA ralis par rapport lobjectif.
CA ralis par famille de produits.
CA ralis par segment de clients.
CA par rgion ou zone.
Volume des ventes Volume du mois en cours.
Volume ralis date en cumul.
Progression du volume par rapport lanne n 1.
Volume ralis par rapport lobjectif.
Volume par famille de produits.
Volume par segment de clients.
Volume par rgion ou zone.
Part de march Part de march globale.
Progression de la part de march par rapport lanne n 1.
Rpartition de la part de march par segment de client.
Rpartition de la part de march par famille de produits.
Rpartition de la part de march par rgion ou zone.
Rentabilit Rentabilit du mois en cours.
Rentabilit ralise date en cumul.
Progression de rentabilit par rapport lanne n 1.
Rentabilit ralise par rapport lobjectif.
Rentabilit ralise par famille de produits.
Rentabilit ralise par segment de clients.
Rentabilit par rgion ou zone.
Prparer le budget
348
Taux dexclusivit. % de clients exclusifs de la marque.
Taux de mixit. % de clients achetant deux marques ou plus
dont celle de lentreprise.
Taux dacquisition. % de nouveaux consommateurs.
Taux dattrition. % dabandonnistes de la marque.
Taux dintensit. Quantits moyennes par acheteur de la marque/
Moyenne achete sur lensemble de la catgorie.
QA/NA. Quantits achetes/nombres dacheteurs.
Dure entre deux achats.
Sommes dpenses par acte dachat.
Les indicateurs de productivit de la distribution
Les indicateurs les plus courants sont :
Le pourcentage des ventes ralises dans chaque circuit de distri-
bution.
Le pourcentage de la marge ralise dans chaque circuit de dis-
tribution.
Le cot total de distribution exprim en % du chiffre daffaires.
DN = Distribution numrique, exprime la prsence de la marque
en nombre de points de vente.
DV = Distribution valeur, exprime la prsence de la marque en
taux de chiffre daffaires ralis/potentiel dans la famille de
produits concerns.
Les indicateurs de mesure du marketing direct
Les principaux indicateurs sont :
Le cot du contact = Cot total de lopration/Nombre de mes-
sages mis.
Le taux de remontes = Nombre de rponses/Nombre de mes-
sages mis.
Le cot dacquisition du prospect.
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Le taux de transformation = Nombre de commandes ralises/
Nombre de propositions mises.
Le montant moyen de la commande.
Le retour sur investissement de lopration.
Les indicateurs defcacit du e-marketing
Les actions de e-marketing se mesurent gnralement avec les mmes
indicateurs que ceux du marketing direct. Toutefois, certains sont
spciques ce mdia, citons principalement :
Le nombre de retour dans la priode considre.
Le taux de clics par rubrique.
Le taux de clics sur les actions promotionnelles.
Le pourcentage dachat en promotion.
Le taux de retour dun e-mailing.
Le prol des prospects internautes.
LES FACTEURS CLS DE SUCCS DUN TABLEAU DE BORD
MARKETING
Rapprocher les rsultats obtenus des objectifs initiaux.
Expliquer les carts.
Mettre en place les actions correctives.
Tirer les leons pour lavenir.
Utiliser les bilans dactions pour nourrir le diagnostic du plan marketing de
lanne suivante.
Faire apparatre le prvisionnel, le rel et les carts.
tablir un budget prvisionnel permet de donner au
marketing les moyens de raliser ses objectifs priori-
taires, le tableau de bord lui permet de maintenir
le cap.
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Chapitre 18
Renforcer la synergie
marketing/commercial
N Quels sont les axes de synergie marketing/commercial ?
N Comment russir nos argumentaires ?
N Comment rdiger des arguments qui rpondent aux motivations clients ?
N Quelles sont les conditions de succs dun script de vente tlphonique ?
N Comment conclure une vente par tlphone ?
N Comment crer et faire vivre un book marketing/vente ?
352
Panorama des appuis marketing la force de vente
Construire un argumentaire
Btir un script dappel tlphonique
Btir un book marketing/vente
PANORAMA DES APPUIS MARKETING LA FORCE
DE VENTE
Les appuis du marketing la force de
vente sont plus nombreux quon ne le
croit. Les synergies entre le marketing et
le commercial peuvent tre renforces
par la bonne utilisation de ceux-ci.
Il existe diffrents apports que le
marketing peut faire la force de vente
chaque tape de la dmarche marke-
ting. Nous vous proposons de passer en
revue les quatre missions du marke-
ting (Chapitre 1) propices lutilisation
dappuis marketing aux forces de vente.
Deux missions ny sont pas propices :
la mission de diagnostic et celle des
choix stratgiques spciques au mar-
keting.
Appuis pour collecter des informations
cette tape, privilgiez toutes les actions qui permettent de faire
remonter les donnes issues du terrain, utilisez tous les outils de la
veille marketing et commerciale (tableau 18.1).
Chapitre 7
Appuis pour recommander des orientations marketing
cette tape, privilgiez les actions marketing/vente en synergie,
comme :
La prparation des actions de marketing oprationnel qui peuvent
se dcliner dans les agences commerciales ou dans les secteurs de
vente.
PRINCIPES CLS
Avant de crer de nouveaux outils
pour les vendeurs :
Valider la bonne utilisation des
outils daide la vente dj
existant.
Essayer davoir des outils
communs au marketing et au
commercial.
Dvelopper lesprit du partage
dinformations entre marketing
et commercial.
Comprendre les freins des uns
et des autres, les pallier.
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Des sances de crativit ou de brainstorming avec des commer-
ciaux sur le dveloppement de nouveaux services ou lamlioration
de produits (tableau 18.2).
Tableau 18.1 I Collecter des informations
Appuis marketing
aux forces de vente
Points cls Piges viter
Veille terrain.
Pige concurrence.
Info ponctuelle.
Liste des infos
disponibles.
Accompagnement
terrain coute .
Diffuser ce que fait le marke-
ting.
Faire remonter ce que le com-
mercial dtient comme info.
Rseau relationnel.
Favoriser les changes dinfos.
3-5 questions ouvertes
pour 5-15 interviews.
1 2 fois par an : valoriser
les apports des commerciaux
au fond documentaire .
Manque de rciprocit.
Trop de formalisme.
Trop dinfos tue l info .
Liste trop dtaille.
Interruption ou manque
de suivi.
Manque de prparation
et dobjectifs clairs dans
laccompagnement terrain
Tableau 18.2 I Recommander des actions marketing
Appuis marketing
aux forces de vente
Dossier de lancement
produit.
Runion de lance-
ment produit.
Plan promotionnel
et outils FDV.
EMOFF : axer sur les objectifs
gnraux de lentreprise,
les marchs dvelopper,
la concurrence et montrer
comment le marketing agit
sur ces points.
Priorits : le partenariat
marketing-commerciaux ;
les relations marketing-chef
des ventes.
Diffuser linformation.
Trop formel : trop de texte
et pas assez de visuel,
tableaux, synthse
Manque de contact
humain : attitude de
mpris .
Placer laction
commerciale en aval
de laction marketing.
Test produit.
Modication
de produits.
Faire essayer, goter par
les commerciaux ou les
clients des commerciaux.
Faire participer : changes.
Brainstorming.
Crativit.
Faire tester quand tout est
dj dcid.
354
Les runions avec les commerciaux pour lancer un nouveau pro-
duit, annoncer le plan marketing annuel dune gamme, dune
marque
Appuis pour piloter le plan dactions marketing
Cest lors de cette mission que lon pense gnralement aux appuis
la force de vente. cette tape, privilgiez :
Les runions communes marketing/vente pour la ralisation
dargumentaires.
Tableau 18.3 I Piloter le plan dactions marketing
Appuis marketing
aux forces de vente
Argumentaires.
Runion commer-
ciale.
Stimulation FDV.
Microchallenge
ou concours interne.
Baromtre visuel.
Groupe de projet
marketing/vente.
Accompagnement
terrain appui .
Favoriser linteractivit
marketing/vente.
tre concret.
Souligner les points cls.
Dure limite des oprations
de stimulation.
Toujours reprciser les objec-
tifs commerciaux, individuels
ou collectifs. Objectifs
annuels et objectifs court
terme sur challenge.
Prvoir le suivi des actions
et les rcompenses.
Les appuis doivent tre visi-
bles, ludiques et impliquants.
Les argumentaires doivent
capitaliser sur le savoir, le
savoir-faire et le savoir tre.
Les comptes rendus sont faits
et envoys sous 48 heures.
Faire remonter les avis.
Faire participer.
Trop ferm et contraignant.
Trop centr sur le contenu
et moins sur le plan
dactions.
Des rcompenses qui
dmotivent les moins bons.
Des actions trop systma-
tiques qui deviennent une
routine.
Trop de baromtres.
Runionite .
Manque de suivi.
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Des challenges sur du court terme sur des actions prcises avec
des objectifs prcis et une mesure des rsultats claire.
Laccompagnement des commerciaux en visite clientle pour aider
la prsentation dun nouveau produit (tableau 18.3).
Appuis pour contrler les rsultats
Lors de cette mission, on ne pense pas aux appuis la force de
vente. Pourtant, cest cette tape que vous pouvez faire le point.
Pensez utiliser les outils des commerciaux pour en faire un outil
commun, comme les affaires perdues ou les affaires gagnes
(tableau 18.4).
Renforcer la relation marketing/vente
Au-del de tous les appuis marketing la force de vente, comment
dvelopper une relation efcace et constructive ? Bien sr, des qualits
relationnelles et une forte motivation sont les lments cls, mais
pensez aussi lister toutes les occasions de rencontres et les moyens
(che action 18.1).
Tableau 18.4 I Contrler les rsultats
Appuis marketing
aux forces de vente
Suivi de laccompa-
gnement terrain.
Les affaires perdues.
Les affaires gagnes.
Points perfectionner et
actions rciproques marketing
+ vente.
Dnir les points suivre
par le marketing ( de ceux
suivre par le commercial).
Cibler quelques concession-
naires ou commerciaux.
Prendre la place du chef
de vente lors des visites
accompagnes
Informations inexploi-
tables.
Trop de rapport.
356
CONSTRUIRE UN ARGUMENTAIRE
Utiliser la mthode APB
La mthode APB est simple utiliser
et trs efcace.
A comme Avantage du produit
Les avantages quapporte le produit
sont techniques, esthtiques, pratiques,
etc. La premire tape consiste lister
lensemble des avantages de votre pro-
duit (che action 18.2).
Fiche action 18.1 I Dvelopper ses relations avec les forces de vente
Occasions Ressources cls Acteurs Plan de progrs
Runion dinformation
produit.
Infos march/EMOF
Supports Commerciaux.
Accompagnement terrain. Comptence/Expertise.
Prsentation dun plan
marketing.
Plan simpli EMOF.
Groupe de travail produit/
projet.
Documents de suivi.
Relations publiques. Relationnel/Comptences.
Moments ludiques et festifs. Relationnel.
Situation de crise. lments concrets
et actions correctives.
Autres.
Autres.
PRINCIPES CLS
Noubliez pas ce qui intresse
les vendeurs :
La connaissance de leurs
clients, de leurs besoins
et motivations.
Les avantages des produits
vendre et comment
les prsenter aux clients.
Les avantages exclusifs
de loffre.
Les atouts vis--vis
de la concurrence.
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P comme Preuve
Il est ncessaire dtayer votre argumentation par des preuves, qui vont
crdibiliser votre argumentation. En voici plusieurs types :
Chiffres cls.
Rsultats de test.
Rsultats de ventes.
Dmonstrations.
chantillons.
Tmoignages clients.
Rdactionnels presse (mais pas de publicit).
B comme Bnce pour le client
Cest le point le plus important de largumentation, mais aussi le plus
dlicat. Un avantage gnral ou une caractristique technique du
produit sont importants certes, mais ne rpondent pas la question
que se pose tout client, savoir : Est-ce adapt mon besoin ?
Le bnce client doit rpondre positivement cette question et,
si possible, utiliser son langage.
Utilisez la che action 18.2 pour lister les avantages de votre pro-
duit et, pour chaque avantage, les preuves correspondantes. Ensuite,
traduisez les avantages de votre produit en bnces clients et notez-
les sur la grille APB.
Pour vous aider construire votre argumentaire, en listant
lensemble des avantages de votre produit, commencez par lavantage
gnral.
Introduire le bnce client par la formule : Donc, pour vous .
Exprimer le bnce client en utilisant le vous .
Prfrer des verbes daction qui mettent le client en situation.
358
Dceler les motivations dachat
Le client exprime plus facilement ses besoins ou ses attentes : Jai
besoin dun aspirateur , Je veux un tlphone portable , Ce quil
me faudrait, cest un bon fournisseur daccs Internet , etc.
En revanche, il exprime rarement ses motivations sous-jacentes
car, parfois, il ne les connat pas lui-mme. Tout lart du bon vendeur
est de dceler ces motivations. Classiquement, on en compte six.
Elles sont regroupes sous lappellation SONCAS et se retrouvent
aussi bien en B to C quen B to B.
S comme Scurit
Le client cherche avant tout liminer des risques lis sa situation,
au type de produit quil achte, la qualit du fournisseur.
Il parle de garanties , d assurance , de abilit , de soli-
dit , de durabilit , de certitudes
Fiche action 18.2 I Grille APB
Avantages Preuves Bnces
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O comme Orgueil
Le client cherche tre valoris par son achat, quil sagisse dam-
liorer son image de marque au travers du produit, de la marque ou
du fournisseur.
Il parle de diffrenciation , d image , souhaite avoir pas
celui de tout le monde
N comme Nouveaut (ou renouvellement)
Le client souhaite avant tout tre la pointe du progrs ou au cur
de linnovation. Il cherche galement un dsir de renouvellement.
Il parle de mode , de tendances , de futur , de dyna-
misme , de changement
C comme Commodit ou Confort
Le client cherche se simplier la vie travers des gains de temps
ou de tranquillit, soit au travers du produit quil achte, soit au
travers des services associs.
Il emploie les termes pratique , efcace , fonctionnel ,
simple utiliser , gain de temps .
A comme Argent ou Affaire
Le client est avant tout la recherche dun gain ou dune conomie
par rapport son budget.
Il parle de retour sur investissement , d affaire raliser ,
d opportunits , de remises , de soldes
S comme Sympathie ou Sensibilit
Le client est surtout sensible aux liens affectifs quil tablit avec la
marque, le produit, lentreprise ou le vendeur.
Il parle d achat dimpulsion , de coup de cur , de faire
plaisir , d tre compris ; il dit a ma plu .
Listez en priorit les motivations qui reviennent le plus souvent
parmi vos clients. Faites correspondre les bnces clients qui cor-
respondent aux motivations (che action 18.3).
360
Maintenant, renforcez la force de vos arguments par lutilisation
de termes appropris.
Les verbes au service des motivations
Lorsque vous prsentez les avantages de votre offre, reliez-les aux
motivations de votre lecteur. Ainsi, si votre produit (ou service)
rpond une motivation de scurit, vous renforcerez votre argument
en utilisant un verbe li la scurit, par exemple protger ou
sauvegarder , de la mme manire pour dautres types de motiva-
tions.
vous de reprer les verbes qui renforceront vos arguments
(tableau 18.5) !
POUR DCOUVRIR LES MOTIVATIONS NON DITES :
Poser la question : Quest-ce qui vous ferait choisir ce produit et pas un
autre ? .
Relancer par des questions du type : Cest--dire ? , En dautres
termes ? .
Laisser sexprimer le client, surtout ne pas penser ou imaginer pour lui !
Fiche action 18.3 I Grille arguments/motivations
Soncas Arguments
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361
Maintenant, vous de crer votre propre rfrentiel de termes
avec des adjectifs et des mots.
Construire la grille dargumentation
Avec la liste des avantages de votre produit, les preuves correspon-
dantes et les arguments formuls en bnces clients, vous avez ra-
lis un argumentaire de vente classique.
En dtectant les motivations dachat de vos clients et en ayant fait
correspondre vos arguments ces motivations, vous dtenez la cl
dune argumentation cible et beaucoup plus personnalise que la
moyenne.
Maintenant, il sagit pour vous de crer une grille dargumentation
simple utiliser.
Prenez la che action 18.4 et reportez-y les avantages de votre
produit ainsi que les arguments correspondant aux motivations
dachat.
Tableau 18.5 I Liste de verbes renforts des motivations
Scurit Orgueil Nouveaut Confort Argent Sensibilit
Protger
Empcher
Maintenir
Assurer
Garantir
Rsister
Mnager
Conserver
Sauvegarder
Rduire
liminer
Minimiser
Rassurer
Scuriser
Diminuer
Prouver
Essayer
Garder
Limiter
viter
Prserver
Se raliser
Obtenir
Devenir
Se distinguer
Se positionner
Se dpasser
Se dvelopper
Convaincre
Imposer
Diffrencier
Arriver
Progresser
Parvenir
Dcider
Valoriser
Entreprendre
Crer
Dcouvrir
Innover
Embellir
Changer
Concevoir
Diversier
Modier
voluer
Trouver
Adopter
Chercher
Rvler
Renouveler
Inventer
Instaurer
tendre
Anticiper
Faciliter
viter
Simplier
Compter sur
Arranger
Permettre
Disposer
Dlguer
Externaliser
Aider
Augmenter
conomiser
Gagner
Bncier
Diminuer
Rduire
liminer
Possder
Avoir
Dvelopper
Optimiser
Rentabiliser
Vendre
Obtenir
Investir
Grer
Senrichir
Acqurir
Donner
Procurer
Aider
duquer
Satisfaire
Offrir
Servir
Faire plaisir
Distribuer
Apporter
Communiquer
Adapter
Informer
Conseiller
Accueillir
Avantager
Accorder
Dialoguer
Prodiguer
362
Lors de la phase de questionnement du client, le commercial
repre les motivations de son client. Dans la phase suivante, la
phase dargumentation, le commercial peut, laide de la grille ci-
dessus (che action 18.4), slectionner lavantage produit le plus
pertinent par rapport aux attentes et aux motivations de son client
et dcliner le bnce client correspondant.
Fiche action 18.4 I Grille dargumentation
Gamme Produit
Grille argumentaire
Avantages S O N C A S
X X
X X
X X
X X X
X X X
X
X X
X
Source : Cegos
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BTIR UN SCRIPT DAPPEL TLPHONIQUE
Lappel entrant
Dans le cas de lappel entrant, le client est demandeur. La plupart
du temps, lappel entrant correspond :
Une demande de renseignement, dinformations ou de conseil.
Une rclamation ou une insatisfaction.
Une demande de service aprs vente.
Dans tous les cas, lattitude du tlvendeur doit tre polie, neutre
et bienveillante. Tout rside dans la prise de contact et dans les tous
premiers instants de la communication.
La rgle des 4 C
Cest lapplication de la rgle des 4 C qui permet de russir coup sr
une bonne communication, savoir :
Contacter.
Connatre.
Convaincre.
Conclure.
La che action 18.5 vous permettra de btir votre script tl-
phonique dappel entrant selon cette rgle.
PRINCIPES CLS
Quel que soit votre contexte, pensez :
Valider la disponibilit : Avez-vous un moment maccorder ? .
Obtenir tout au long de lentretien des OUI de contrle successifs.
Cest le tlvendeur qui mne la vente, cest lui qui doit conclure.
Le sourire sentend au tlphone.
tre bien assis, respirer et articuler est encore plus important au tlphone
quen face--face !
364
Fiche action 18.5 I Script dappel tlphonique entrant
Les 4 C Les tapes Le contenu Vos formules
Contacter
Se prsenter Nom de la socit.
Nom du tlvendeur.
Saluer Bonjour .
Connatre
Sinformer Cest quel sujet ?
De la part de qui ?
Creuser Questions ouvertes en dbut dentretien.
Questions fermes en n de
questionnement, pour valider.
Reformuler Introduire la reformulation par :
En dautres termes ;
Si jai bien compris .
Clore la reformulation par une valida-
tion : Cest bien a ? ;
Nous sommes daccord ? ,
an dobtenir un OUI.
Convaincre
Argumenter Reprendre les questions du client
et y rpondre par un argument.
Obtenir
des OUI
Valider chaque fois pour obtenir
un OUI : Cela vous convient-il ?
Conclure
Rsumer
lentretien
Reprendre tous les points accepts par
le client.
Faire agir Passer laction en numrant
les tapes venir et en impliquant
autant le client que le tlvendeur.
Saluer Au revoir , bientt ,
selon les cas.
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365
Lappel sortant
Lors dun appel sortant, le client nest pas demandeur. Lappel sortant
correspond, la plupart du temps, :
La vente par tlphone.
La qualication dun chier.
La relance tlphonique dun mailing.
La prospection de nouveaux clients.
Dans certains cas, comme en milieu industriel, en B to B, ou
dans le cas de vente daffaires, on utilise la rgle des 4 C. Mais la plu-
part du temps, comme il faut susciter lintrt du client ou du pros-
pect, on utilise la mthode AIDA.
La mthode AIDA
Cette mthode de vente consiste organiser ses arguments de faon
capter quatre tapes chez le client ou le prospect :
Attention.
Intrt.
Dsir.
Achat.
La che action 18.6 vous permettra de btir votre script tl-
phonique selon cette rgle.
Le canevas dargumentaire tlphonique
videmment, vous lavez srement constat, rien ne se passe aussi
simplement que sur le script tlphonique : le tlvendeur rencontre
des barrages, le prospect ou le client met des objections et, parfois,
fait preuve dun comportement agressif.
Cest pourquoi, au-del du script proprement dit, vous devez
raliser un canevas dargumentaire sur lequel seront prvus :
Les barrages des assistants.
Les comportements difciles.
Les objections.
Prvoyez une che pour le traitement des barrages, une pour le
traitement des objections et une pour la gestion des comportements.
366
Fiche action 18.6 I Script dappel tlphonique selon AIDA
AIDA tapes Contenu
Attention
Saluer Bonjour .
Se prsenter Nom de la socit.
Nom du tlvendeur.
Identier Je dsire parler M. Paul sil vous plat .
M. Paul, directeur marketing ? .
Intrt
Susciter lintrt Poser une question qui accroche votre interlocuteur
et qui touche ses motivations premires.
Creuser Faire parler le client de lui et de ses besoins.
Questions ouvertes en dbut dentretien.
Questions fermes en n de questionnement, pour
valider.
Reformuler Introduire la reformulation par :
En dautres termes ; Si jai bien compris .
Clore la reformulation par une validation :
Cest bien a ? ; Nous sommes daccord ? ,
an dobtenir un OUI.
Dsir
Argumenter Reprendre les questions du client et y rpondre par un
argument.
Savoir reprendre les expressions du client.
Obtenir des OUI Valider chaque fois pour obtenir un OUI :
Cela vous convient-il ? .
Achat
Rsumer lentretien Reprendre tous les points accepts par le client.
Faire agir Passer laction en numrant les tapes venir
et en impliquant autant le client que le tlvendeur.
Saluer Au revoir , bientt , selon les cas.
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Driiing !
Accord commun
Conclusion
Prise de cong
Identifier son interlocuteur
Prsenter lobjet de lappel
Interlocuteur en ligne
Prsentation : objet de lappel
Demander son interlocuteur
Standard secrtariat
Faire face avec calme et sourire
Interlocuteur non conciliant
Drouler
largumentaire
Solution
particulire
Traiter
Valider laccord du client
Objections
Traiter le barrage
Barrage
Rappeler
Drouler largumentaire
Vrifier laccord du client
au fur et mesure
Interlocuteur conciliant
Fiche action 18.7 I Canevas dargumentaire tlphonique
368
BTIR UN BOOK MARKETING/VENTE
La forme du book
Choisissez un format A4 ou A5 selon le nombre de rubriques
insrer. Le format A4 est souvent utilis car facile photocopier.
Prfrez un classeur car on peut enlever et ajouter des feuilles.
Un classeur durera plus longtemps quun document reli ou encore
des feuilles volantes quon ne sait pas toujours comment utiliser.
Utilisez une couleur diffrente pour chaque rubrique an den faciliter le
reprage.
Personnalisez le classeur au nom de la socit, cela lui donne plus de
valeur.
Faites un sondage pralable auprs de commerciaux pour comprendre
leurs besoins et comment ils pourront lutiliser.
PRINCIPES CLS
La russite dun book marketing/vente rside :
Pour 40 %, dans sa capacit vivre et se renouveler. Ayez de quoi lalimenter !
Pour 30 %, dans laide concrte apporte aux vendeurs. Pensez aux objectifs
de vente !
Pour 20 %, dans sa prsentation simple, claire et facilement utilisable.
Ne cherchez pas midi 14 heures !
Pour 10 %, dans lutilisation des actions russies ralises par des vendeurs.
Utilisez votre rseau !
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Les rubriques
Plusieurs rubriques sont envisageables selon lentreprise, loffre et le
prol des commerciaux :
La typologie client
Les cibles types, leurs caractristiques, leur comportement (processus
de dcision, dachat), leurs problmatiques (besoins, motivations),
les rponses que leur apporte lentreprise (produits, services, ou argu-
ments cls).
Vous pouvez intgrer deux types de che client :
La che Typologie client, qui intgre les caractristiques du client,
ses besoins et ses motivations, les questions quil peut poser, etc.
En reprenant la che client que vous aurez dnie pour votre veille
client, vous ferez dune pierre, deux coups.
La che Plan dactions client (che action 18.8). Dans cette che,
le marketing prcise les canaux de vente privilgis, les gammes
de produits, les services associs, les offres promotionnelles, les
plans de dlisation (ou conqute en cas de prospects). Le marke-
ting prcise galement si cest une cible renforcer, dliser
Fiche action 18.8 I Synthse du Plan dactions clients
Cibles
clients
Objectifs
de relation client
Offres
proposer
Canaux de contact
privilgier
Cible 1
Cible 2
Cible 3
Cible 4
Cible 5
etc.
370
Objectifs de relation client :
Conqurir.
Faire acheter plus de quantit.
Faire acheter plus souvent.
Faire acheter dautres produits.
Fidliser.
Retenir.
Offres proposer :
Offre promotionnelle.
Produits dappel.
Nouveauts.
Extension de gamme.
Produits dautres gammes.
Services complmentaires.
Canaux de contact privilgier :
Tlphone avec un tlvendeur.
Face--face avec un commercial.
Mailing.
E-mailing.
Sms.
Fax.
Newsletter.
La concurrence
Une che synthse par concurrent reprenant ses points forts et ses
points faibles, son positionnement et les atouts de lentreprise face
lui.
Pour cela, inspirez-vous des ches concurrence que vous mettez
en place dans votre veille marketing et commerciale.
Chapitre 7
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Largumentaire commercial
Rappel des diffrentes phases de la vente (prparation, phase contact,
phase dcouverte, phase argumentation, phase conclusion, suivi)
et les rponses aux objections les plus courantes.
Si la vente se fait en magasin : rappel des principes cls du mer-
chandising, de la vitrine, du marketing du point de vente, des
actions trade marketing.
Si la vente se fait par tlphone : rappel du scnario dappel entrant
et dappel sortant.
Les actions publipromotionnelles
Soit le plan annuel, soit tous les trois ou six mois. Les vnements
marquants (un salon, une action de sponsoring), le contenu de la
publicit ou du mailing
Les success story
On peut aussi parler des piges viter , mais cest moins valorisant.
Citer les exemples russis que les commerciaux ont fait remonter
au marketing, en citant le nom du commercial ou lagence.
Les ches nouveaux produits
Une che synthtique rappelant la cible, le positionnement, les
caractristiques principales, le bnce client, les preuves. Citer le
nom du chef de produit et ses coordonnes.
Le lancement du book
sa cration, faites-en un vnement qui ne soit pas trop ostentatoire
(ne pas trop en faire).
Exemple 1. Peu de commerciaux et tous dans la mme rgion :
une invitation au restaurant, un buffet ou un pot de lancement
avec remise du book.
Exemple 2. Nombreux commerciaux et agences en province :
se dplacer pour prsenter le book et le distribuer lors de runions
rgionales. Soigner la prsentation.
372
Un conseil : prvoir lensemble des rubriques ds la cration mais
lancer le book avec une seule (les cibles, les ches produits ou ser-
vices). Cela permet de lenrichir ensuite au fur et mesure.
La mise jour
Faites vivre votre book :
Frquence : tous les mois au moins, ou minimum tous les deux
mois. Vous pouvez prvoir une interruption au moment des
grandes vacances. Ainsi, vous pouvez prvoir cinq envois dans
lanne.
Enrichissement : soit une che sur une phase de la vente, soit une
che concurrence, soit une success story, etc.
Annule et remplace : au bout dun moment, les rubriques
seront compltes, il faudra renouveler le contenu.
valuation de son utilit par les commerciaux : une fois par an,
valuer par mail lensemble des commerciaux ou bien par tl-
phone un chantillon comment il est utilis, quelles sont les
rubriques conserver, etc.
Accompagner le premier envoi dun courrier personnalis chaque com-
mercial.
Prciser les coordonnes de la personne responsable du book dans le
service marketing.
Insrer un questionnaire de satisfaction chaud pour obtenir les
premires impressions des vendeurs.
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Les domaines dapplication
Ils sont larges : ds quil y a un service marketing et un service
commercial dans lentreprise, le book marketing/vente peut exister.
Les rubriques changeront selon les secteurs dactivit. Voici deux
exemples :
Vendeurs en point de vente
Pour une chane de vingt parfumeries en rgion parisienne : lors du
lancement, chaque rubrique a t commence par une premire che.
Lenrichissement des rubriques a t plani sur lanne de faon
rpondre aux besoins les plus urgents dtects chez les vendeuses
et les responsables : 1. phase contact ; 2. rponse objections ;
3. argumentation spcique une gamme ; 4. planning publi-pro-
motionnel sur trois mois
Rubriques : cibles clients (typologie) ; les phases de la vente en
magasin : le merchandising en parfumerie ; les actions publi-
promotionnelles et partenariats avec les fournisseurs.
Format : classeur A4, chaque che est une che recto.
Tlvendeurs de centres dappels
Pour le centre dappel dun organisme de formation : lors du lance-
ment, seule la rubrique cibles clients tait complte, les autres,
bien que prvues, ont t enrichies chaque mois en fonction de la
saisonnalit, des informations acquises (concurrence, success story),
des actions publipromotionnelles mises en place et de leurs rsultats.
Faites parvenir la mise jour che par che : vous aurez plus de chances
dtre lu !
Nhsitez pas laisser systmatiquement les coordonnes du responsable
marketing du book !
Au moins une fois par an, insrez un questionnaire de satisfaction.
374
Rubriques : cibles clients (mtiers), ches concurrence, actions
publipromotionnelles, success story.
Format : classeur A5, les ches mtier sont des ches recto, les
autres sont recto verso.
Responsables marketing et commerciaux, sachez pui-
ser vos forces dans lchange et le partage des informa-
tions. Vous tes dans la mme barque, mieux vaut viser
des directions et des objectifs communs que risquer
de faire chavirer lembarcation !
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Chapitre 19
Piloter et valuer
les prestataires
N Comment bien travailler avec son agence de communication ?
N Comment mener une spculative ?
N Quelles rubriques doit comprendre le brief lagence de communication ?
N quoi sert la copy stratgie ?
N Comment rdiger le brief la socit dtudes ?
N Que peut-on attendre dun institut dtudes ?
N Sur quels critres peut-on valuer un prestataire ?
376
Piloter et valuer
les prestataires
Travailler avec une agence de communication
Rdiger le brief de communication
Travailler avec un institut dtudes
valuer ses prestataires
TRAVAILLER AVEC UNE AGENCE
DE COMMUNICATION
Choisir lagence
Avant le dmarrage de votre collabora-
tion avec une agence, vous allez passer
par plusieurs tapes au cours desquelles
vous devrez :
tablir les critres de choix de
lagence.
Slectionner les partenaires poten-
tiels rpondant ces critres.
Rdiger le brief.
Organiser une spculative.
Rencontrer les partenaires.
valuer les propositions et choisir
lagence.
tablir les modalits de collabora-
tion.
Dnir ses critres de choix
Le choix dune agence se fait en fonc-
tion de certains critres :
Des critres dorganisation.
Des critres de performances.
tablissez une che de choix dagence sur le modle suivant (che
action 19.1). Indiquez les critres les plus pertinents en fonction
de vos objectifs de communication, de la taille de votre entreprise,
de votre budget, de votre secteur. Appliquez ensuite un degr
dimportance chacun de ces critres.
PRINCIPES CLS
Cinq principes permettent
d'entretenir une relation riche :
Refuser le systme de chef
de publicit entonnoir :
rencontrer les cratifs (au stade
du brieng comme au stade des
projets).
Inversement, ne pas crer de
systme entonnoir au niveau
de l'entreprise.
Avoir des relations dtendues,
mais pas de copinage .
Fuir les runions marathon :
elles doivent tre rapides,
orchestres par un ordre du jour
prcis, et conrmes par
un compte-rendu dans les
48 heures (un compte-rendu
a valeur de contrat).
Donner du temps l'agence.
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Organiser une spculative
Organiser une spculative consiste demander aux dernires agences
en lice (pas plus de quatre) une prestation spculative qui comprend :
Une note de rexion sur la stratgie de communication.
Une approche plus complte intgrant mdias, cration.
Gnralement les agences non retenues sont rmunres, et on
procde en deux phases :
1. La rexion stratgique est demande trois ou quatre agences.
2 Les propositions cratives sont demandes aux deux agences
restant en comptition, parfois trois.
Fiche action 19.1 I Critres de choix dune agence
Types de critres Vos critres de choix Degr dimportance
Critres dorganisation
Taille de lagence
Types de prestations proposes
Cohrence culturelle
Rseau international
Qualit et motivation de lquipe
Souplesse et ractivit
Honoraires et cots
Critres de performances
Expriences dans le secteur
dactivit de lentreprise
Portefeuille clients
Succs des ralisations
Qualit dexcution
Crativit
Empathie, qualit relationnelle
378
Piloter et valuer
les prestataires
Toute spculative reprsente un investissement :
Pour lentreprise : un investissement en temps.
Pour lagence : une mobilisation en hommes, temps et nergie.
Cest pourquoi il est ncessaire de xer des rgles du jeu claires
et de rencontrer vos interlocuteurs lagence an de mieux connatre
leur philosophie, leur cadre de travail, leur quipe et leurs ralisations.
valuer la proposition de lagence
Pour valuer le plus justement possible la proposition crative de
lagence, utilisez ces critres :
Pertinence de la cration notamment vis--vis de votre stratgie.
Originalit de la proposition.
Impact de la cration : comment la proposition retient latten-
tion et facilite la mmorisation.
Implication vis--vis de la cible : le pouvoir didentication,
lintrt.
Efcacit en relation avec vos objectifs marketing et de commu-
nication.
Rapport qualit/prix.
LES RGLES RESPECTER
Une prslection rigoureuse des agences do une grande clart des
critres.
Un brief crit avec des rgles du jeu identiques.
Prciser le nombre dagences consultes, les dlais, le budget et le
ddommagement ventuel.
Une condentialit rciproque.
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Construire les modalits de collaboration
Pendant la collaboration, il est ncessaire de maintenir un change
de bonne qualit. Quelques principes simples mettre en place ta-
blissent un bon partenariat :
Informer rgulirement et impliquer lagence.
Prvoir une revue de marque annuelle.
Raliser une pige concurrence.
Raliser des bilans rguliers des actions menes
En tirer des enseignements.
valuer la prestation de lagence sur des critres tablis en dbut
de collaboration.
tablir un contrat
Le contrat facilite les rapports et oblige rgler demble un certain
nombre de problmes, tels que :
Frais techniques de cration.
Rmunration.
Dlais de paiement.
Planning de ralisation.
quipe ddie.
De lquit du contrat dpendra la qualit des relations entre
agence et annonceur, dans lesquelles il est indispensable que :
Chacun soit satisfait de laccord pass.
Les motifs de friction soient vits au maximum.
TROIS FORMULES DE RMUNRATION
Sur commission sur achat despace et frais techniques.
Sur honoraires.
La mthode mixte commission/honoraires, dite lamricaine .
Piloter et valuer
les prestataires
380
RDIGER LE BRIEF DE COMMUNICATION
Le brief lagence
de communication
Pour rdiger le brief lagence de com-
munication, inspirez-vous de la che
action 19.2 ci-contre qui regroupe
lensemble des rubriques essentielles
pour une bonne comprhension de
votre contexte et de votre problma-
tique par lagence. Quatre rubriques
doivent tre reprsentes :
Lentreprise, son histoire et ses
valeurs.
Le produit, la marque, son histoire.
Les objectifs et la stratgie marke-
ting.
Le problme de communication
pos lagence.
La copy stratgie
Initialement, la copy stratgie est un document ralis par lagence
en rponse au problme pos par lannonceur. Depuis quune bonne
partie des actions de communication (sur les produits et les marques)
est traite par les responsables du marketing oprationnel dans un
grand nombre dentreprises (notamment en B to B), la copy stratgie
est intgre au brief de communication. Ceci permet au responsable
du marketing oprationnel de mieux cadrer la crativit de lagence
sans pour autant la brider.
PRINCIPES CLS
Le brief a cinq raisons dtre :
Prciser et formaliser
ses besoins de communication.
Pouvoir valuer une prestation
sur des bases claires.
Engager un dialogue avec
son prestataire pour enrichir
lide de base.
Clarier en interne les dlais
et le budget.
Professionnaliser un processus
qui pourra tre partag dans
le service marketing.
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Fiche action 19.2 I Brief lagence de communication
Les rubriques Vos rponses
Lentreprise, son histoire, ses valeurs
Historique de lentreprise
Culture dentreprise, valeurs
Portefeuille clients
Position de lentreprise sur son march
et face la concurrence
Image
Le produit, la marque
Historique
Concept et positionnement
Part de march et volution
Typologie clients
Historique de communication
Objectifs et stratgie marketing
Objectifs marketing
Stratgie sur le mix-marketing
Cibles marchs
Problme rsoudre par lagence
Objectifs de communication
Cibles de communication
Contraintes lies limage
Dlais
Budget
Piloter et valuer
les prestataires
382
Il existe plusieurs types de copy stratgie, bien sr, variables dune
agence lautre, dun annonceur lautre selon les problmatiques
poses ou selon la manire de travailler et de crer.
Celle qui vous est propose ici (che action 19.3) est le fruit
dune rexion fonde sur les expriences ralises en entreprise par
les consultants en marketing et en communication de la Cegos et des
professionnels dagences de communication.
La copy stratgie comprend six grandes rubriques et sinsre dans
le brief lagence suite au problme de communication qui lui est
pos.
Le brief pour une opration de mailing
cette phase, vous avez dj prpar votre mailing (cible, objectifs)
et vous devez prsenter laction de mailing raliser vos interlocu-
teurs, quils soient internes lentreprise ou que ce soit une agence
externe. Vous pouvez mme utiliser le brieng pour obtenir un
budget.
Cette che action vous permet de noublier aucun lment
prsenter (che action 19.4).
Fiche action 19.3 I La copy stratgie
Le positionnement du produit (ou de la marque)
Lobjectif de communication
La ou les cibles de communication
Le bnce produit
Les preuves
Le ton et le style de communication
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Le contexte
Contexte marketing : enjeux de laction mailing vis--vis de
loffre et vis--vis de la cible ; par exemple : est-ce une offre de
lancement ? Place dans le plan marketing oprationnel ; lien
avec dautres actions de communication
Contexte concurrentiel : analyse des forces et faiblesses vis--vis
de la concurrence. Est-ce une action de riposte ?
Contexte environnemental : rappel de toutes les opportunits
ou menaces lies loffre propose, la cible retenue et au secteur
dactivit. Par exemple, est-ce une cible encore inexploite par les
actions de MD ? Ou bien y a-t-il eu une rglementation ou un
changement qui ncessite une action dinformation auprs de
cette cible ?
Objectifs et mesure des rsultats
Objectifs atteindre : les objectifs que vous aurez assigns
laction de mailing. Si possible : comment ces objectifs sur un
mailing vont contribuer latteinte dobjectifs marketing plus
globaux.
Fiche action 19.4 I Brief pour une action de mailing
Contexte de lopration
Objectifs de laction mailing
Mesure des rsultats
Produits et services proposs
Offre acclratrice
Cible
Contenu de la base de donnes
Source chier
Contraintes logistiques
Contraintes budgtaires
Historique des actions MD sur cette cible
(Source : Cegos)
Piloter et valuer
les prestataires
384
Indicateurs de mesure des rsultats : les indicateurs que vous
aurez dtermins ainsi que les sources dinformations.
Actions correctrices en cas de demi-succs : par exemple, une
relance mailing ou tlphonique sur le cur de cible.
La cible
Caractristiques de la cible retenue : CSP en B to C ; fonction
en B to B ; besoins et motivations dachat ; frquence et montant
dachat ; potentiel
Contenu des informations disponibles dans la BDD : indica-
tions nominatives, historique des transactions ; anciennet du
client ; segmentation et typologie de la cible
Le chier : source interne ou externe ?
Contraintes logistiques
Contraintes postales : normes postales, affranchissement, poids,
autorisation pour enveloppe retour, etc.
Contraintes lies au routage : pliage, format, etc.
Contraintes location de chier : location ou achat, dduplication
des chiers, etc.
Planning : dlais des diffrents prestataires.
Contraintes budgtaires
Cots des diffrents composants du mailing.
Affranchissement postal.
Cots des actions menes par les prestataires externes.
Historique des actions MD
Historique des actions de marketing direct dj effectues sur
cette cible : nombre, frquence, taux de russite, taux de retour,
etc.
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TRAVAILLER AVEC UN INSTITUT DTUDES
Rdiger le brief dtudes
Quand raliser un brief tudes ?
Chaque fois quune tude est nces-
saire mettre en uvre, aussi bien une
tude ralise en interne quune tude
sous-traite un institut, il est indi-
qu de rdiger un brief. Celui-ci a le
mrite de formaliser noir sur blanc la
problmatique marketing et les rsul-
tats escompts : ces deux rubriques
elles seules permettent de valider le
bien-fond de ltude.
Comment le formaliser ?
Que ltude soit ralise par un cabinet
dtude ou en interne, le brief dtude
est loutil indispensable utiliser pour
formaliser le projet. Chapitre 6
Valider la proposition de linstitut dtudes
Le projet remis par la socit dtudes doit comporter les lments
qui vous permettent la fois de :
Valider la bonne comprhension de vos besoins.
Comprendre la mthodologie utilise pour ltude.
Le projet de la socit dtudes
Le projet doit proposer les rubriques suivantes :
Rappel du contexte et de la problmatique marketing.
Objectifs de ltude.
PRINCIPES CLS
Le succs dune bonne collabo-
ration avec un institut dtudes
rside dans 5 actions :
Formuler de faon claire
le problme rsoudre.
Se poser la question,
ds le dbut de ltude, du cas
du demi-succs des rsultats
et des actions envisager.
Une fois le cabinet dtudes
retenu : ne plus avoir de doutes
sur ses comptences et son
savoir-faire.
Renoncer vouloir tout savoir :
cibler ses prorits.
Prvoir un timing prcis.
Piloter et valuer
les prestataires
386
Mthodologie propose :
Enqute quantitative et mode dadministration.
tude qualitative.
Schma exprimental.
chantillon.
Mode dadministration : tlphonique, Internet, voie postale,
face--face, individuel, groupe
Informations recueillir.
Structure dtaille du questionnaire ou projet de questionnaire.
Matriel ncessaire pour lenqute :
Salles.
Vido.
chantillons produits
Traitement de linformation recueillie en vue des rsultats atten-
dus :
Analyse des donnes : tris plat, tris croiss, mapping, histo-
grammes
Analyse de contenu : verbatim, pistes explorer
Dnition des cibles.
Rpartition gographique.
Budget de ltude.
Dlai de ralisation.
POINTS CLS
Pour choisir le meilleur projet entre deux ou trois :
Valider que le projet rpond bien votre brief.
Valider que le budget et le planning seront respects.
Valider que les informations obtenues et les rsultats vous permettront
de rsoudre votre problmatique marketing.
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VALUER SES PRESTATAIRES
valuer son propre mode
de fonctionnement
Avant dvaluer vos prestataires, vous
valuer votre fonctionnement avec eux.
Faites le test de validation ci-dessous
en rpondant le plus objectivement
possible (tableau 19.1).
Pour toutes les rubriques, la meil-
leure rponse est oui. Si ce nest pas
votre cas pour la majorit des rubri-
ques, tablissez un plan de progrs
personnel en commenant par les
rponses ou vous avez rpondu non,
puis en systmatisant les actions pour
lesquelles vous avez rpondu parfois.
Tableau 19.1 I Test de validation
Oui Non Parfois
Pour slectionner des prestataires avec lesquels je pourrais
potentiellement travailler, jai tabli une grille de slection.
Je fais systmatiquement le bilan avec lagence de la mission
ponctuelle qui lui a t cone.
chaque nouvelle mission que je cone un prestataire
extrieur, je rdige par crit un brief.
Jai flicit au moins deux fois chacun de mes prestataires lors
des 12 mois couls.
Jvalue les offres des prestataires selon une grille.
Les critres dvaluation sont crits et ont t communiqus.
Le plan marketing est prsent aux prestataires les plus proches
chaque anne.
Avec les prestataires avec lesquels je travaille dans la continuit,
jorganise une runion dvaluation annuelle.
PRINCIPES CLS
valuer les faits et non
la personne.
Annoncer lavance les points
sur lesquels vous valuerez
votre prestataire.
Prvoir des moments pour faire
le bilan ; soit aprs chaque
campagne, soit tous les trois
ou quatre mois.
Savoir fliciter quand
cest ncessaire.
Piloter et valuer
les prestataires
388
valuer son attach de presse
Comme avec tout prestataire, il y a deux phases dvaluation :
Avant la collaboration : ses rfrences, son secteur de prfrence,
sa spcialit, ladquation avec votre culture, votre taille et vos pro-
duits. Lvaluation avant la collaboration permet de mieux choisir
avec bon sens et rexion (che action 19.6).
Pendant la collaboration : ses rsultats, son relationnel, la qualit
de ses actions (che action 19.7).
Avant la collaboration
Mieux vous saurez valuer lattach de presse avant la collaboration,
mieux vous saurez apprcier ses qualits et ses comptences, et plus
votre prestataire sera en adquation avec votre culture et vos objectifs.
Fiche action 19.6 I valuation avant la collaboration
Les critres Quelques exemples Vos rponses
Secteur privilgi Quel secteur industriel ou services,
B to B ou B to C ?
Quels clients ?
Rpartition de son portefeuille clients.
Carnet dadresses Presse quotidienne, hebdomadaire
ou mensuelle :
Titres des journaux ou magazines.
Parutions obtenues.
Adquation avec
la socit
Son savoir-faire correspond-il :
Nos objectifs de communication,
image, notorit ?
Notre style de messages ?
Un lancement de produit ?
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Pendant la collaboration
Avant tout, pensez lvaluation comme un plan de progrs :
Pour vous : dveloppez votre prcision, prendre le recul ncessaire
la dlgation.
Pour votre attach de presse : comptences, actions et mesure des
rsultats.
Fiche action 19.7 I valuation pendant la collaboration
Les critres Quelques exemples Vos rponses
Ses ralisations Nombre de dossiers de presse.
Nombre de communiqus.
Nombre de rdactionnels obtenus.
Qualit des rdactionnels.
Reporting mensuel des parutions
(en nombre).
Sa crativit Opportunisme des actions.
Qualit des documents remis.
Innovation dans les actions ou partenariats
auprs des journalistes (petits djeuners,
invitation, sponsoring).
Ses ngociations
avec la presse
Li au nombre de parutions publicitaires.
Li la notorit et limage de lentreprise.
Faire appel des prestataires, cest dlguer des
experts et des spcialistes une activit que nous ne
saurions pas aussi bien faire. Les piloter avec succs,
cest renforcer une complmentarit de comptences
dans une optique gagnant-gagnant.
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Chapitre 20
tre animateur-coach
N Comment renforcer les relations avec les autres services ?
N Comment concilier des stratgies divergentes ?
N Quelles sont les principales runions du service marketing ?
N Comment animer avec succs une runion ?
N Comment safrmer face aux situations difciles ?
392
tre animateur-coach
Matriser les relations internes
Russir les runions marketing
Safrmer face aux comportements difciles
MATRISER LES RELATIONS INTERNES
tre animateur-coach, cest utiliser les
mthodes du coaching pour animer ses
collaborateurs en pratiquant lcoute
et en respectant leur degr dautonomie.
Le responsable marketing, de par
ses liens non hirarchiques, dveloppe
ce rle : le marketing est une fonction
situe lintersection de nombreuses
directions et doit agir avec dautres ser-
vices qui ont, eux aussi, leurs propres
proccupations et objectifs.
Chaque fois que le marketing est coor-
donnateur dune mission, le respon-
sable marketing doit manager, sans lien hirarchique, les acteurs
impliqus, il est responsable de la mise sur le march et de la qualit
(conforme au brief ) du produit. Les acteurs sont nombreux et varient
selon la nature de la mission et de sa dimension stratgique
(gure 20.1).
Communication
Logistique
Production
Achats
Merchandising
Qualit
Force de vente
Finances
Marketing
Figure 20.1 I Le marketing au centre dun rseau dacteurs
PRINCIPES CLS
Il sagit pour le marketing de :
Faire avancer les projets
et les missions en cours.
Respecter et faire respecter
le contrat initial ou brief.
Garantir les dlais et le budget.
Concilier les intrts de chaque
service y compris le sien.
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Renforcer les relations entre services
Le marketing travaille avec diffrents services et directions de lentre-
prise sans lien hirarchique. Cest pourquoi il est demand aux res-
ponsables marketing une bonne dose de conviction et de qualits
relationnelles. Cependant les qualits relationnelles ne font pas tout.
Pour dvelopper des relations interservices efcaces, il est bon de :
Lister toutes les occasions de rencontre ou de dbats.
Recenser les ressources cls ou moyens utiliser pour tablir des
relations de travail.
Dnir qui, dans le service, est habilit utiliser ces ressources.
Progresser sur les points optimiser.
Dvelopper ses relations avec la production
titre dexemple, voici quelques occasions et ressources cls pour ren-
forcer ses relations avec la production, quelques acteurs qui peuvent
tre impliqus dans un tel programme. Les plans de progrs seront
identis en fonction du contexte, de ltat des lieux et de la moti-
vation de chacun amliorer les relations et lefcacit dans lentre-
prise (tableau 20.1).
Fiche action 20.1 I Relations interservices
Runions communes
vnements internes
Comit de direction
vnements externes
Occasions informelles
Autres
Autres
394
tre animateur-coach
Concilier des stratgies divergentes
Parfois, les intrts de chaque direction de lentreprise peuvent sentre-
choquer, il est alors ncessaire danalyser les enjeux et les stratgies
de chacun an de trouver un consensus. La matrice des ressources
(che action 20.2) permet de :
Identier tous les acteurs qui participent au blocage.
Reprer les objectifs de chaque acteur.
valuer les ressources ou les pouvoirs de chacun.
Analyser la stratgie mise en place par chaque acteur.
Percevoir leurs limites et contraintes.
Comprendre les intrts de chacun dans le processus.
Tableau 20.1 I Relations avec la production
Runion
dveloppement
mensuelle
Runion innovation
/Groupe de travail
Opration
dvnements
(foot, soires)
Runion pralable
au business plan
Situations de crise
Outils gestion
de production
(cahier des charges,
planning)
Mise en copie
de la presse
+ courrier clients
tude clients
coute clients
Visite dusine
Bureau dtudes
Service R & D
Chef de projets
Service production
Service marketing
Ralisation dun
cahier des charges
type entre marke-
ting et production
Mise en commun
dun planning
des innovations
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RUSSIR LES RUNIONS MARKETING
Les principales runions du service marketing sont :
Les runions mensuelles dquipe. Leur objectif est multiple :
entretenir la motivation, informer et faire progresser. Leur dure
va de 2 heures 6 heures maximum.
Les runions hebdomadaires dquipe. Leur objectif est de
suivre les rsultats et dinformer. Leur dure ne doit pas excder
1 h 30-2 heures.
Les runions de dbrieng. Leur objectif est de faire le point
dun projet ou dune campagne en cours.
Les runions de prparation du plan marketing. Leur objectif
est de garantir la pertinence, la cohrence et les dlais des plans
marketing des diffrents responsables marketing.
Fiche action 20.2 I Utiliser la matrice des ressources
Parties
prenantes
Objectifs
rels
Pouvoirs/
Ressources
Contraintes Stratgie
Directeur gnral
Directeur
International
Directeur
de la fabrication
R & D
Directeur
des achats
Directeur
commercial
Directeur de la
communication
Moi
Source : Cegos
tre animateur-coach
396
Animer la runion
Le rythme de la runion dpend de la matrise de :
Lintroduction de la runion.
La progression.
La clture.
La gestion du temps.
Introduire la runion
Le rle de lanimateur coach est central au dmarrage de la runion,
cest lui de cadrer ds le dpart le temps, les rgles du jeu et les points
aborder :
Le contexte : pourquoi la runion, lenvironnement du problme
rsoudre, le type de runion.
Les objectifs : ce qui doit tre vu ou fait la n de la runion.
La dure : lheure de n, les pauses
Les rles de chacun : qui intervient, le rapporteur, quand poser les
questions
Les rgles du jeu : respect des interventions, tlphones mobiles
teints, etc.
Les tapes et mthodes de travail.
Cette introduction permet de faire entrer les participants dans la
runion, elle est trs courte : environ 10 20 min selon le type de
runion.
Faire progresser la runion
Il sagit, pour lanimateur coach, de faire respecter les lois de la parti-
cipation :
Rendre actifs les participants : les faire plus participer qucouter.
Maintenir lintrt avec des supports visuels : la dure optimale
dattention soutenue est de 1 h 30, avec des chutes toutes les
20 min.
Varier les intervenants ou faire intervenir un des participants.
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Penser sadresser aux participants en utilisant les trois canaux
de communication : le visuel, lauditif et le kinesthsique. Cest-
-dire : parler, montrer par un visuel et faire agir les participants.
Encourager la prise de parole.
Favoriser la mmorisation des points cls en dbut de squence
et en conclusion.
Pour laider dans lanimation et le respect des thmes, la che
action 20.3 permet de squencer les thmes aborder pendant la
runion en valuant le temps y consacrer ainsi que les outils ou
mthodes utiliss.
Une attitude dcoute active de la part de lanimateur permettra
tous de sexprimer avec aisance. Pour cela, lanimateur-coach peut :
Reformuler.
Synthtiser.
Questionner.
Faire prciser.
Solliciter.
Recadrer en cas de drive.
Rguler les conits.
Valoriser les acquis du travail de groupe.
Fiche action 20.3 I Droulement de la runion
Timing Objectifs atteindre Contenu Animation & Outils
tre animateur-coach
398
Conclure la runion
Cette phase est importante pour marquer la n, valoriser tout le
travail qui a t fait pendant la runion et pour lancer les futures
actions. Pour cela, lanimateur-coach peut :
Rappeler le but.
Mettre en vidence les rsultats obtenus.
Faire valider les dcisions prises et faire sengager les participants :
qui fera quoi, comment, quand ?
Faire valuer la production (quantitatif et qualitatif ) et la manire
dy parvenir.
Prvoir le contrle des actions mettre en uvre.
Convaincre : les effets persuasifs
Pour convaincre, il est souvent ncessaire dtre convaincu soi-mme,
bien sr, mais cela ne suft pas toujours. Il faut aussi :
Une prsentation claire, prcise et cohrente.
Avoir prvu les principales objections et les rponses correspon-
dantes.
Utiliser bon escient quelques effets de langage : les effets persua-
sifs.
CONSEILS POUR GRER LE TEMPS
Prciser et respecter lheure de dmarrage et de n.
Fixer des horaires qui ne pnalisent pas la gestion du temps des partici-
pants.
Nommer un gardien du temps pendant la runion.
Demander si les horaires conviennent et en tenir compte pour les pro-
chaines runions.
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Les quatre principaux effets persuasifs sont :
leffet de clart.
leffet dvidence.
leffet dengagement.
leffet dmotion.
Effet de clart
En quoi consiste-t-il ? Prsentez un raisonnement structur et
ordonn autour de plusieurs points , aspects ou questions :
Je vois deux raisons principales
Trois critres de choix sont essentiels
Si vous ne deviez retenir que trois points
Les deux facteurs cls de succs de la campagne sont
Cet effet capte lattention et rassure. Par contre, il faut en viter
la rptition abusive. Les moments cls de son utilisation peuvent
tre :
En dbut de runion dquipe pour annoncer les thmes traiter.
En runion de lancement de produit ou de campagne pour en
souligner les aspects constructifs.
Lors de la prsentation du plan marketing pour appuyer sur les
principaux objets de menaces, dopportunits ou de points faibles
et forts.
En conclusion dune prsentation ou dune runion pour rappeler
les points essentiels.
SON UTILIT
Clarie ses propres propos.
Donne du poids ses arguments.
Renforce la crdibilit.
Rduit la dformation des propos.
Facilite la comprhension.
tre animateur-coach
400
Effet dvidence
quoi sert-il ? Il vite la dmonstration de ce que lon afrme quand
on ne souhaite pas stendre sur le sujet ou bien pour rpondre rapi-
dement une objection. Pour cela, mettez en avant une certitude si
fortement quelle se passe de justication :
Mettez une grande assurance dans vos propos, par le ton et la
prestance.
Ayez soin davoir une diction et une articulation assures.
Ayez un vocabulaire centr sur les faits et non sur votre opinion.
Introduisez vos phrases par des expressions du type : Comme
vous le savez ; Comme vous vous en doutez ; Nous le
savons tous ; Il est vident que ; Par exprience ;
Bien entendu ; Cela va de soi que .
Comme tout effet oratoire, il ne faut pas en abuser. Les moments
cls o un responsable marketing peut lutiliser :
Lors de la prsentation de lanalyse de situation dans le plan
marketing.
En runion dquipe pour noncer un fait avant de passer un
thme qui sera plus dvelopp.
En runion avec lquipe de vente pour prsenter des points
connus galement des commerciaux.
SON UTILIT
Renforce lautorit de celui qui sexprime.
Annihile toute vellit de rbellion.
Impose lvidence.
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Effet dengagement
Comment le produire ? En prenant appui sur les faits ou les opinions
supposes de votre interlocuteur :
Comme vous lavez constat
Vous tes daccord avec moi pour reconnatre que
Vous avez dj d faire lexprience
Vous conviendrez galement que
Le pouvoir de lengagement est trs fort : quand on a pris une
position, on a naturellement tendance se comporter de faon coh-
rente avec cette position. Cest pourquoi son utilisation permet
dobtenir ladhsion de lauditoire la plupart du temps. Par contre, cet
effet est utiliser avec tact et uniquement quand le thme le permet.
Quelques occasions pour un responsable marketing :
Auprs des forces de vente, pour annoncer la menace que repr-
sente un concurrent.
Pour voquer des expriences passes russies, ou des succs success
story.
Dentre de jeu, en runion dquipe.
Suite plusieurs interventions de lauditoire, pour reprendre le l.
Effet dmotion
4 fois sur 5, les leaders nissent par un effet dmotion ! On associe
bien trop souvent le srieux et le vide affectif. Exprimer une motion,
cest redevenir humain et partager des moments avec son auditoire.
Comment le produire ? Il sagit de faire vibrer son interlocuteur, de
partager une motion avec lui :
SON UTILIT
Multiplie les points daccord avec ses interlocuteurs.
A une trs forte valeur suggestive.
Implique lauditoire.
tre animateur-coach
402
Je suis trs heureux de travailler avec vous
Je me sentirais coupable de ne pas insister
Cest avec plaisir que
Je vous remercie de votre conance
Leffet dmotion ne peut pas sinventer 100 %, il doit tre
exprim avec sincrit pour tre peru comme tel et accept, sinon il
fera passer son utilisateur pour un manipulateur. Les occasions pour
le responsable marketing sont nombreuses, citons :
En dbut et en n de runion dquipe.
Lors de runion auprs de la force de vente.
Aux runions de management de projet.
Pour fliciter la russite.
Le compte rendu de runion
Une fois la runion passe, cest bien quil en reste une trace. Vous
pouvez :
Organiser un tour de rle : chaque runion un collaborateur
sengage faire le compte rendu.
Faire (ou faire faire) le compte rendu pendant la runion.
Raliser un compte rendu sous forme de che action (che
action 20.4).
SON UTILIT
Donne de lmotion ses prsentations.
Renforce la cohsion dquipe.
Permet de sortir du relationnel.
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SAFFIRMER FACE AUX COMPORTEMENTS
DIFFICILES
Ces types de comportements ont
tendance se manifester plus particu-
lirement en situation de stress ou
dinquitude. Il ne sert rien de
rpondre de la mme faon ces atti-
tudes.
Le dveloppement dune attitude
afrme, neutre et bienveillante est la
meilleure solution.
Cest ce que propose la faon dtre
que lon appelle assertivit.
Reconnatre les comportements difciles
Les trois types de comportements difciles ont t dvelopps au
cours de la vie de lindividu, gnralement pour se protger vis--vis
des vicissitudes de la vie et pour faire face aux situations inquitantes
pour lui. Chacun dentre nous a ainsi renforc une attitude de dfense
en cas de difcult. Bien que ces attitudes contiennent aussi beaucoup
dinconvnients, elles restent pour certains un refuge.
Fiche action 20.4 I Compte rendu de runion
Thmes Actions Dlais Qui ? Degr dimportance
PRINCIPES CLS
On peut regrouper
les comportements difciles
en trois types dattitudes :
La fuite ou la passivit.
Lattaque ou lagressivit.
La manipulation.
Pour y rpondre, une seule
attitude : lassertivit.
tre animateur-coach
404
Lattitude de passivit
Elle se manifeste par une fuite de lindividu face aux difcults. Les
difcults les plus frquentes peuvent tre lies un souci de perfec-
tionnisme ou une impossibilit de dire non (tableau 20.2).
Le comportement agressif
Avant toute chose, lindividu attaque et lance loffensive ; il simpose
plus quil ne sadapte. Le problme est plus fort lorsque deux agressifs
sont en rivalit.
Exemples dattitudes (tableau 20.3).
Le comportement manipulateur
Cest une attitude utilise par des personnes qui ont, avant toute chose,
peur dtre dvoile. Souvent, le manipulateur classe ses relations en
ennemi ou alli .
Exemples dattitudes (tableau 20.4).
Tableau 20.2 I Exemples dattitudes passives
Comportement Paroles types
Neutralit apparente (ne prend pas parti).
Abngation.
Modestie.
Esprit de conciliation.
vite la confrontation et les conits
Politesse.
Sens de la discipline excessif.
Ne prend pas dinitiative.
Laisse prendre les dcisions sa place.
Ne pose pas de questions, parle peu.
Ne dit jamais non
Chacun est libre de faire ce quil veut.
Jai peur de le (la) blesser si
Le chef a dit que
Vous avez srement raison
Je ne me mle pas de ce qui ne me
regarde pas
Pas le temps !
De toute faon, quest-ce quon y peut !
Ce nest pas mon problme.
Je fais ce que lon me demande.
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Utiliser lassertivit
Les comportements habituels de passivit, agressivit et manipulation
sont des rponses traditionnellement apprises, transmises et utilises
par nous pour faire face aux situations tendues, difciles ou incon-
nues. Mais leur utilisation na pas que des avantages pour lindividu ;
au bout dun certain temps, dans sa vie dadulte, lindividu ressent
la ncessit de se comporter diffremment.
Tableau 20.3 I Attitudes agressives
Parle fort, ne matrise pas son temps
de parole et interrompt les autres.
Fait du bruit quand un autre sexprime.
Impose son objectif.
toujours raison.
Arbore un sourire ironique.
Adopte une attitude arrogante
ou ddaigneuse.
Fait de grands gestes brusques.
Se montre impatient.
Cherche dstabiliser son interlocuteur.
Ca passe ou a casse.
Mieux vaut tre du ct du manche
que de la cogne.
Moi je .
Tu accusateur.
Vous navez rien compris.
Je ne veux pas le savoir.
Dmerdez-vous !
Dans ce monde, il faut savoir simposer.
Vous avez tort
Tableau 20.4 I Comportements manipulateurs
Dissimule son objectif.
Versatile, car opportuniste.
Se tient en retrait.
Parle peu, par ellipse et insinuation.
Tient des discours diffrents selon
ses interlocuteurs.
Fonctionne en identiant ses allis
et ses ennemis.
Flatte et complimente volontiers.
Raisonne au deuxime degr.
Lance des rumeurs.
Promet beaucoup, mais tient peu
ses promesses.
Utilise des intermdiaires pour faire
passer ses messages.
Cest pour ton bien.
Me-toi duntel
Mes chers amis et collgues
Untel ma laiss entendre que
Vous comprenez ce que je veux dire
Ne pensez-vous pas que
videmment, ce que je viens de vous
rvler est condentiel.
tre animateur-coach
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Lafrmation de soi, ou assertivit, apporte une faon dtre ferme
sans agressivit, une manire dagir claire et sans sous-entendus. Cette
attitude consiste :
Safrmer de faon constructive.
Avoir conance en soi.
Dfendre ses droits en respectant ceux des autres.
Savoir dire non sans se sentir coupable.
Prtendre sa vrit, ses ides, ses besoins, ses dsirs.
Dvelopper une communication ouverte.
Vivre avec les autres sur la base damnagements acceptables par
tous.
Exprimer ses sentiments et oser dire je pour cela.
Rsoudre les conits : le DESC
Un outil dassertivit, le DESC, permet de construire un dialogue
pour rsoudre un conit ou le dsamorcer.
Cela consiste structurer son discours et celui de son interlocu-
teur de la manire suivante :
D = Dcrire les faits. Rsumer ou reprendre les faits (et surtout
pas les impressions ni les sentiments !) qui sont la cause du conit.
E = Exprimer son sentiment ou son opinion en parlant bien en
son nom, en utilisant le je . Aprs cette tape, il est bon de laisser
son interlocuteur sexprimer et donner son point de vue.
S = Solution trouver. Il est possible que ce soit linterlocuteur
qui trouve la solution, dans ce cas, tant mieux ! Sinon, il faut en
trouver une ensemble ou bien en proposer une.
C = Consquence positive de la solution. Il est important de
formuler la consquence positive de cette solution, pour linterlo-
cuteur et pour celui qui mne le DESC.
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Fiche action 20.5 I Rsoudre un conit avec la mthode DESC
tapes
du DESC
Ce que
vous voulez dire
Phrases et expressions
assertives
Dcrire les faits
Exprimer ses sentiments
Laisser sexprimer
votre interlocuteur
Solution trouver
Consquence positive
Au conuent de plusieurs directions et services, et sans
lien hirarchique avec eux, le marketing joue un rle
vident danimateur-coach pour convaincre, renforcer
les relations et faire progresser les synergies.
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Chapitre 21
tre matre de son temps
N Comment grer ses priorits ?
N Comment se dbarrasser des mangeurs de temps ?
N Comment hirarchiser lurgent et limportant ?
N Comment tirer parti de lanalyse dune journe ?
N Quels sont les outils daide la gestion du temps ?
N Quel temps raliste doit-on consacrer aux actions marketing ?
N Que peut-on dlguer et comment ?
410
tre matre
de son temps
Grer son temps
Sorganiser
Dlguer
GRER SON TEMPS
tablir son budget temps
Les gens organiss consacrent beaucoup
de temps la planication. Ce temps
nest jamais perdu car il permet den
gagner par la suite. Il sagit de trouver
une organisation et un rythme de tra-
vail applicable sur le long terme et non
simplement sur une journe.
Pour cela, analysez lutilisation que
vous faites de votre temps. Prparez un
journal de bord divis en tranches de
trente minutes sur lequel vous inscrivez
tout ce que vous faites. Vous pourrez
ainsi dterminer le temps que vous
consacrez des tches fondamentales et celui que vous perdez en
tches inutiles ou moins importantes vos yeux.
Ralisez une che par jour, relevez ainsi le temps pass vos
activits pendant une semaine ou sur un mois.
Regroupez vos activits par famille, par exemple : Transports ;
Dtente ; Sport ; Travail ; Famille ; Sommeil ; etc.
Pour analyser le temps pass aux diffrentes missions et tches
dans votre travail, regroupez-les galement par famille : Veille
marketing ; Runions ; Management ; Reporting et comptes
rendus ; Analyse de tableaux de bords ; Pilotage de prestataires
externes ; Liens avec les commerciaux, etc.
Additionnez les temps passs par famille, par journe, par semaine
et sur le mois ; tablissez une che (che action 21.1).
La valeur relative obtenue va vous servir de taux dindicateurs
(che action 21.2).
PRINCIPES CLS
Les cinq lois fondamentales
de la gestion du temps :
Affecter un budget temps
chaque activit.
tre raliste dans lvaluation
du temps.
Privilgier des squences
de travail homognes.
Privilgier lessentiel.
Hirarchiser les tches
par priorit selon lurgence
et limportance.
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Fiche action 21.1 I Analyse du temps pass
Temps Activits Famille dactivits
5 h 30-6 h
6h-6h30
6 h 30-7 h
7 h-7 h 30
7 h 30-8 h
8 h-8 h 30
8 h 30-9 h
9 h-9 h 30
9 h 30-10 h
10 h-10 h 30
10 h 30-11 h
11 h-11 h 30
11 h 30-12 h
12 h-12 h 30
12 h 30-13 h
13 h-13 h 30
13 h 30-14 h
14 h-14 h 30
14 h 30-15 h
15 h-15 h 30
15 h 30-16 h
16 h-16 h 30
16 h 30-17 h
17 h-17 h 30
17 h 30-18 h
18 h-18 h 30
18 h 30-19 h
19 h-19 h 30
19 h 30-20 h
20 h-20 h 30
20 h 30-21 h
21 h-21 h 30
21 h 30-22 h
22 h-22 h 30
22 h 30-23 h
23 h-23 h 30
23 h 30-24 h
412
tre matre
de son temps
Grer son temps
Sorganiser
Dlguer
Les indicateurs de taux dactivits
Toute analyse efcace suppose de disposer dindicateurs aisment
chiffrables partir des donnes collectes. Tous ces indicateurs se
calculent partir des donnes regroupes par famille. partir de
ces indicateurs, il est possible de reprer les activits les plus signi-
catives de notre mtier et celles que nous privilgions.
Le mode de calcul est le suivant :
En analysant votre budget temps en pourcentage vous pourrez
mieux visualiser limportance de temps accorde vos diffrentes
activits. Vous pourrez mieux vous questionner pour rquilibrer
les dures.
Fiche action 21.2 I Analyse par famille dactivits
Famille dactivits Temps pass Valeur relative
Total activits heures 100 %
Taux dactivit
Temps consacr la famille dactivit 100
Dure totale de la journe (semaine ou mois)
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Trois taux dactivits sont particulirement intressants analyser
car ils sont souvent mangeurs de temps .
Le taux dactivits imprvues
Il mesure la matrise de lutilisation de son temps. Bien sr, il est for-
tement conditionn par la nature de vos activits. Cependant, lenjeu
est le mme pour tous : faire baisser le pourcentage dimprvu pour
plus defcacit dans la gestion de son temps. Le calcul de ce temps
vous permet de planier un budget temps pour absorber les imprvus
et dorganiser votre journe en en tenant compte.
Si ce taux vous parat trop lev ou si vous constatez au l du
temps une dgradation, dterminez la nature des imprvus auxquels
vous tes confront. Envisagez des actions correctrices pour les viter
si vous le pouvez ou les prvoir sils sont invitables.
Le taux dactivits urgentes
Ce pourcentage de temps consacr des activits urgentes vous four-
nit une quantication du temps que vous consacrez des activits qui
ne peuvent tre reportes et que vous devez raliser immdiatement.
votre avis :
Quelles sont celles que vous pouvez prvoir et anticiper ?
Quelle est la part de ce taux lie la nature de votre activit et celle
lie votre fonctionnement personnel ?
Le taux dactivits dlgables
Si certaines activits sont dlgables, analysez pourquoi vous ne les
avez pas dlgues :
Surcharge des collaborateurs.
Attrait personnel pour la mission.
Manque de prparation.
Analyse de la che dactivits
Au regard de ces taux dactivits et de ceux lis votre mtier,
rpondez ces questions :
Quels sont les pourcentages signicatifs/non signicatifs de vos
habitudes ?
414
tre matre
de son temps
Grer son temps
Sorganiser
Dlguer
tes-vous satisfaits de votre gestion actuelle du temps ?
Si non, que souhaitez-vous changer ?
Quels pourcentages souhaitez-vous modier (diminuer, augmen-
ter) ?
Quelles actions comptez-vous mettre en uvre ?
Quels nouveaux taux souhaitez-vous obtenir pour ces activits ?
Avez-vous identi sur quelles activits sera report le temps
gagn ?
Y a-t-il des activits nouvelles que vous voulez intgrer votre
gestion du temps ?
Dnir ses priorits
Trois sortes de priorits sont prendre en compte : les priorits de
votre fonction dans lentreprise, vos priorits professionnelles et vos
priorits personnelles. La premire question vous poser est : Parmi
ces trois priorits, laquelle est la plus importante pour moi ? ; la
deuxime question : Est-ce que jy consacre le temps souhait ? .
Les priorits de sa fonction
Pour identier la raison dtre de votre fonction, posez-vous les ques-
tions suivantes (che action 21.3).
Cette analyse vous permet didentier si vous tes en phase avec
les priorits attribues votre fonction. Si vous sentez un dcalage,
il est possible que votre gestion du temps en soit altre. Plusieurs cas
peuvent se prsenter :
Vous navez pas identi les priorits de votre fonction et vous
consacrez plus de temps et dnergie des tches moins attendues.
Vous avez identi les priorits, mais vous ne les partagez pas,
alors vous consacrez votre temps ce qui vous plat mais non ce
quon attend de vous.
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Vous avez identi les priorits, vous les partagez, mais vous narri-
vez pas grer votre temps efcacement : vous avez certainement
des priorits personnelles ou professionnelles qui ne cadrent pas
avec celles de votre fonction.
Vos priorits professionnelles
Vos priorits professionnelles dpassent peut-tre le cadre de votre
fonction actuelle. Le temps dont vous disposez nest pas seulement
destin conduire de faon satisfaisante les responsabilits qui vous
sont cones, il est aussi le temps pour vos projets.
Le plus important dnir est ce pourquoi vous ntes pas en
train de raliser vos souhaits professionnels. Reprez ce qui vous en
empche : sont-ce les priorits de votre fonction actuelle ou des
priorits personnelles qui font obstruction (che action 21.4) ?
Vos priorits personnelles
La gestion du temps nest pas quune affaire de comptabilit de temps
pass et temps souhait, cest aussi une manire de grer sa vie, son
stress, ses motions et son devenir personnel. Aussi, voici quelques
Fiche action 21.3 I Reprer les priorits de sa fonction
Les priorits Vos rponses
En quoi
y participez-vous ?
Quelle est la nalit
de votre fonction ?
Quattend-on de vous ?
Que manquerait-il la
socit si on supprimait
votre poste ?
Quest-ce qui diffrencie
votre fonction de celle
de vos collaborateurs ?
Pourquoi ce poste
a-t-il t cr ?
416
tre matre
de son temps
Grer son temps
Sorganiser
Dlguer
questions qui vous permettront de cerner ce qui est trs important
pour vous, que vous ne devez pas sacrier (che action 21.5) :
Quest-ce qui compte pour vous plus que tout le reste dans la vie ?
Quels sont les valeurs, les principes les plus importants pour vous
(famille, travail, russite, panouissement intellectuel, dvelop-
pement personnel ou spirituel, etc.) ?
Quest-ce que vous ntes pas prt sacrier votre activit pro-
fessionnelle ?
Quest-ce qui continue vous motiver dans la vie ?
Quest-ce qui donne un sens votre vie ?
Maintenant, compte tenu de votre organisation actuelle, de
lensemble de vos activits et missions, valuez votre capacit raliser
vos priorits personnelles :
valuez limportance de vos priorits de 1 3 : 3 tant trs
important.
valuez le degr datteinte de vos priorits : 1 = tout fait atteint ;
2 = en grande partie atteint ; 3 = peu atteint ; 4 = pas du tout
commenc.
Fiche action 21.4 I Ses priorits professionnelles
Les priorits Vos rponses
O en tes-vous
de la ralisation ?
Que signie pour vous
russir professionnellement ?
O aimeriez-vous tre
dans 2 5 ans ?
O aimeriez-vous tre
dans 10 ans ?
Quel nouveau rle
voulez-vous jouer ?
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Le degr 4 correspond un projet rest ltat de rve : valuez
votre capacit et votre motivation pouvoir le raliser et osez choisir
de labandonner sil est irralisable en ltat actuel des choses ou osez
vous lancer dans laction sil est envisageable.
Reprer les mangeurs de temps
Malgr toute lanalyse que vous venez de faire, il reste des sollicitations
imprvisibles ou prvisibles qui viennent grignoter votre budget
temps. Nous les appelons mangeurs de temps , chronophages
ou encore croque-temps .
Le temps pass ces mangeurs de temps nest souvent pas souhait
ni valu dans sa gestion du temps, on y consacre du temps masqu .
Nous vous proposons de les identier, den mesurer le temps consacr
sur une journe, par exemple. Puis tablissez le score de ces mangeurs
de temps : quel est le champion ?
Nous distinguons deux types de mangeurs de temps : les mangeurs
de temps externes, qui sont des sollicitations venant de lextrieur et
les mangeurs de temps internes qui sont propres notre fonction-
nement.
Lorsque vous avez identi les champions parmi vos mangeurs de
temps externes (che action 21.6), identiez les champions parmi
vos mangeurs de temps internes (che action 21.7) et observez sil y
un lien entre votre fonctionnement et les drives observes.
Fiche action 21.5 I Lvaluation de ses priorits personnelles
Vos priorits
personnelles
Degr dimportance
de vos priorits
Degr datteinte
de vos priorits
Plan daction
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tre matre
de son temps
Grer son temps
Sorganiser
Dlguer
Fiche action 21.6 I Reprer les mangeurs de temps externes
Les mangeurs de temps externes
Temps
pass
Score
Appels tlphoniques : trop longs, imprvus, mal cibls, rpartis
sur toute la journe, demandes de renseignements mal dirigs.
Collaborateurs (collgues, subordonns, hirarchie) entrant lim-
proviste, cherchant vous repasser les problmes, bavardages, etc.
Visiteurs (clients, fournisseurs) venant limproviste.
Personnel insufsant, insufsamment form, non comptent ou non
polyvalent.
Runions : trop frquentes, trop longues, mal prpares, prsence
non indispensable.
Entretiens : mal prpars, interrompus.
Repas daffaire : trop frquents, trop longs, pas toujours justis.
Hirarchique : sa mauvaise organisation.
Dplacements : longs, frquents, non indispensables.
Importance des documents qui doivent tre consults chaque jour
(courriers, notes, rapports).
Rapports : importance des documents qui doivent tre raliss
rgulirement (notes, statistiques, tats, rapports).
Dnition de poste : mauvaises dnitions des rles et des fonctions.
Procdures : absence de procdures claires ou au contraire proc-
dures trop contraignantes et longues.
Information et communication insufsantes.
Qualit : Rptition dincidents critiques, de pannes.
Temps morts et attentes.
Causes diverses extraprofessionnelles (dmarches administratives,
interruption par la famille, rendez-vous mdecins, sport, enfants, etc.)
Autres.
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Fiche action 21.7 I Reprer les mangeurs de temps internes
Les mangeurs de temps internes
Temps
pass
Score
Objectifs insufsamment prcis, priorits pas claires.
Centres dintrt trop nombreux, dispersion.
Absence de planication du travail.
Absence de dlais auto-imposs.
Mauvaise estimation des temps ncessaires.
Non-utilisation de lagenda.
Politique de la porte-ouverte, disponibilit.
Perfectionnisme : vouloir que tout soit nickel dans le moindre dtail.
Insufsante dlimitation des responsabilits des membres
de son quipe (chevauchement, vacances).
Manque dordre et dorganisation (bureau submerg,
mauvais classement).
Dlgation insufsante, mal prpare.
Tableaux de bord et outils de contrle insufsants.
Difcult dire NON , vouloir faire plaisir.
Dcisions prises trop rapidement.
Prise de dcisions trop diffres.
Retard dans le traitement des conits.
Fatigue physique, stress, surmenage.
Insufsante prvention des problmes, frquence des urgences.
Manque de discipline personnelle, remise plus tard des tches
importantes.
Importance des travaux en cours.
Interventionnisme : trop de travaux dexcution par rapport
ses attributions, contrle trop frquent.
Informations donnes insufsantes.
Autres.
420
tre matre
de son temps
Grer son temps
Sorganiser
Dlguer
Planier ses activits
Bien grer son temps ncessite danticiper le futur proche et les acti-
vits venir prvisibles.
La premire chose faire est, bien sr, dutiliser un agenda.
Planier sur lanne
La deuxime chose faire est moins vidente : planier sur une anne
les activits rptitives et les dlais de remise de rapport ou de n
dactivit au plus tard . Ceci permet une vue globale sur lanne
(che action 21.8). Un responsable marketing peut ainsi insrer les
activits ponctuelles parmi les activits courantes (pilotage) :
Prparation de lanalyse pour le plan marketing.
Ralisation du plan marketing annuel.
Organiser la mise en production.
Plan de campagne de communication.
Prparer, piloter et suivre la prsence aux salons.
Ngocier les rfrencements.
Phase dachat chez les fournisseurs.
Congrs annuel avec les commerciaux.
Runions dquipe.
Comit de direction.
etc.
tape 1 : valuez le temps que vous passez actuellement pour
chacune de ces missions. Retrouvez en chapitre 1 le dtail des activits
pour chacune de ces missions.
tape 2 : dnissez votre objectif en valeur relative pour chacune
des missions de faon vous rapprocher du temps thorique idal.
tape 3 : valuez en nombre de jours le temps allou chacune
des missions et planiez sur lanne des plages de temps y consacrer
en fonction notamment de :
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Remise du plan marketing.
Revue de marque.
Date de lancement de nouveau produit.
Saisonnalit du march.
Planier la semaine
Planiez votre semaine en gardant des plages vides surtout en milieu
et n de semaine, an davoir une marge de manuvre pour reporter
les activits qui ont t interrompues par un imprvu ou celles qui
ont demand plus de temps que prvu (ches action 21.9 et 21.10).
valuez le temps passer pour chaque activit.
valuez du temps pour les mangeurs de temps et les imprvus.
valuez limportance et lurgence des activits envisages.
Fiche action 21.8 I Planier son activit sur lanne
Missions Temps
thorique*
Votre
rpartition
actuelle
Votre
objectif
Votre objectif
en nombre
de jours
Veille et tudes 10 %
Diagnostic 5 %
Choix stratgiques 5 %
Recommandations 5 %
Pilotage de lactivit 60 %
Suivi, contrle 15 %
Total 100 % 100 % 100 % 215
* Temps thorique pour une fonction de Chef de produit ou de responsable marketing ayant une
gamme de produit ou une marque grer. Pour un directeur marketing ou un chef de groupe
ayant plusieurs gammes ou marques consolider les temps attribus au diagnostic et aux choix
stratgiques seront plus importants, au dtriment du pilotage de lactivit (qui est dlgue
aux chefs de produits). Ce temps a t valu partir dun chantillon de chefs de produits et
responsables marketing.
422
tre matre
de son temps
Grer son temps
Sorganiser
Dlguer
Fiche action 21.9 I Planier la semaine
Lundi Mardi Mercredi jeudi Vendredi
8 h-10 h
10 h-12 h
12 h-14 h
14 h-16 h
16 h-18 h
18 h-20 h
Analyse journe
Fiche action 21.10 I valuer les activits de la semaine
Activits Temps ncessaire Dlai au plus tard Importance Urgence
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Planier la journe
Prenez lexemple dune journe venir et construisez un tableau en
utilisant la che action 21.11. Cette che action permet non seule-
ment de planier sa journe mais aussi den tirer un enseignement
par une analyse comparative du prvu et du ralis.
Un code couleur permet de visualiser limportance et/ou lurgence
de lactivit, ou bien la famille dactivits laquelle elle appartient.
Fiche action 21.11 I Planier et analyser sa journe
Horaires Activits Temps prvu Temps rel
7 h 30-8 h
8 h-8 h 30
8 h 30-9 h
9 h-9 h 30
9 h 30-10 h
10 h-10 h 30
10 h 30-11 h
11 h-11 h 30
11 h 30-12 h
12 h-12 h 30
12 h 30-13 h
13 h-13 h 30
13 h 30-14 h
14 h-14 h 30
14 h 30-15 h
15 h-15 h 30
15 h 30-16 h
16 h-16 h 30
16 h 30-17 h
424
tre matre
de son temps
Grer son temps
Sorganiser
Dlguer
Analyser la journe
Prvoyez un plan de progrs pour mieux grer les imprvus :
Est-ce un imprvu qui risque de se reproduire ? Par exemple, un
incident qualit sur votre gamme de produit. Votre plan de progrs
consistera le prvoir, mme si vous ne souhaitez pas en rencontrer
dautres.
Prvoyez un plan de progrs pour mieux diminuer les mangeurs
de temps : imposez-vous une discipline de fer, si ncessaire !
Fiche action 21.11 (suite) I Planier et analyser sa journe
Horaires Activits Temps prvu Temps rel
17 h-17 h 30
17 h 30-18 h
18 h-18 h 30
18 h 30-19 h
19 h-19 h 30
19 h 30-20 h
20 h-20 h 30
Les imprvus
Plan de progrs :
Les mangeurs de temps
Plan de progrs :
Ce qui ma fait plaisir
Plan dactions :
Ce qui est reporter
Plan dactions :
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Identiez ce qui vous a fait plaisir dans la journe : observez quels
sont les types dactions ou de relations qui vous motivent de faon
avoir au moins un sujet de satisfaction dans la journe et, si pos-
sible, plusieurs. Votre plan dactions consistera planier chaque
jour des activits motivantes.
Quant ce qui reste reporter : soyez vigilant ce que ce ne soit
pas report sans n. Imposez-vous des tranches de temps vides .
SORGANISER
Hirarchiser lurgent et limportant
Toutes vos activits ne ncessitent pas dtre prioritaires au mme
niveau, certaines le sont plus que dautres. Un moyen de dterminer
la priorit de vos activits est den mesurer le degr dimportance
(pour vous ou pour lentreprise) et le degr durgence.
Pour cela :
Listez les activits que vous devez raliser pour la semaine venir.
Classez-les de 1 10, par ordre croissant dimportance, sans ex-
aequo : 1 = peu important et 10 = trs important.
Classez-les par ordre croissant durgence, sans ex-aequo : 1 = peu
urgent et 10 = trs urgent.
Placez vos activits sur la che action 21.12.
PRINCIPES CLS
Avant de sengager dans une mission et dinvestir du temps, il est souhaitable
de pouvoir rpondre ces quatre questions :
Quel est lobjectif de cette mission ?
Comment contribue-t-elle raliser les objectifs de la direction marketing ou
ceux de lentreprise ?
Quelle est la priorit dans cette mission ?
Quels sont les rsultats que nous obtiendrons court et moyen terme ?
tre matre
de son temps
Grer son temps
Sorganiser
Dlguer
426
Urgent/important : traiter avant toute autre activit.
Urgent : planier en deuxime priorit.
Important : planier en vitant de les reporter au prot
durgences qui sentassent. Gnralement, ce sont des activits
davenir, de rexion, danticipation, elles sont souvent relgues
derrire les urgences du quotidien, ce qui est un pige pour la
fonction marketing ! Pour viter les drives, xez-vous un dlai de
ralisation, dcoupez lactivit en tapes de ralisation et, si pos-
sible, dlguez certains aspects du projet.
Peu urgent et peu important : essayez dans la mesure du possible
de dlguer. Prvoyez du temps pour les traiter car vous risqueriez
de les reporter sans arrt au prot des activits plus urgentes et plus
importantes !
U
r
g
e
n
t
Important
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2
Urgent
1
Urgent/important
4
Peu urgent/
peu important
3
Important
+
+
Fiche action 21.12 I Analyse de lurgence et limportance

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Piloter les actions marketing
Pour mener bien toute votre gestion du temps, prvoyez des dlais
ralistes pour chacune de vos activits. Pour cela, listez lensemble de
vos missions et vos principales activits et attribuez-leur une dure,
en vous inspirant de la che action 21.13.
Sorganiser au quotidien
Les conseils pratiques de la gestion du temps sont toujours dactualit
et bons se remmorer :
Ranger son bureau
Ces quelques conseils ne sont pas spciques aux services marketing :
Dbarrassez votre bureau de tout document, des papiers autres que
ceux concernant le projet en cours.
Rangez-le tous les jours.
Conservez en permanence vos plans de travail aussi dgags que
possible.
Maintenez vos tiroirs en ordre.
Rangez stylos, crayons au mme endroit, porte de main.
Les documents utiliss quotidiennement doivent tre placs prs
du bureau.
Ranger son bureau lectronique
Lusage de plus en plus frquent de lordinateur dans notre vie profes-
sionnelle ncessite une organisation efcace :
Une fois par mois, supprimez de votre ordinateur tout document
devenu inutile.
Organisez un systme de classement adapt votre activit.
Classez tous vos chiers dans des dossiers.
Utilisez des noms de chiers facilement reprables.
Traitez les mails quotidiens le plus rapidement possible.
Mettez un systme au point pour tenir jour toute la paperasse.
Surlignez vos documents pour pouvoir les relire plus rapidement.
Revoyez votre systme de classement tous les 2 ou 3 mois.
tre matre
de son temps
Grer son temps
Sorganiser
Dlguer
428
Fiche action 21.13 I Budgter un temps aux activits marketing
Actions marketing Dure moyenne
observe
Votre temps
pass
Identier les informations disponibles
et leurs sources dans lentreprise.
1/2 journe
Raliser une matrice daide la dcision. 4 heures
Raliser un brief dtudes. 3 heures
Raliser une analyse comparative
de la concurrence.
2 4 jours
selon le nombre de critres
et de concurrents analyser
Raliser un diagnostic de situation,
partir de donnes existantes.
1/2 2 journes
selon limportance
des donnes et des enjeux
Dnir sa stratgie de communication. 1 2 journes
selon le degr stratgique
Dnir la cible, lobjectif et le contenu
dun mailing.
1/2 1 journe
Crer de toutes pices un tableau de bord
pour mesurer les actions de marketing
oprationnel.
2 heures 4 heures
Prparer la prsentation de son plan
marketing au comit de direction.
1 journe
Raliser un argumentaire produit. 1/2 1 journe
Raliser un script tlphonique. 1/2 1 journe
Valider une mthode de ciblage client. 1/2 journe 2 journes
Identier les moments magiques
de la relation client dans son entreprise.
2 jours
Source : adapt de Le Marketing orient rsultats dY. Lebon et N. Van Laethem, Dunod, 2003.
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Tlphoner
Le tlphone est un outil efcace et fait partie de notre quotidien.
Mal utilis, il devient chronophage ; ces quelques conseils permettent
de mieux organiser son temps au tlphone :
Prvoyez dans la journe un moment prcis rserv aux coups de
tlphone.
Dressez la liste des appels passer dans la journe.
Prparez un entretien tlphonique important comme une ru-
nion.
Affectez un ordre de priorit vos appels.
Branchez le haut-parleur et poursuivez une tche en attendant la
rponse.
Utilisez une bote vocale.
Rpondez au tlphone.
Fixez-vous un temps limit.
Si vous demandez tre rappel, prcisez lheure qui vous convient
le mieux.
Lorsque vous tes occup, il est plus sage de transfrer vos appels
sur un autre poste.
Sachez conclure une conversation tlphonique.
Mail(er)
Entre les listes de diffusion, les mails gnraux adresss toute lentre-
prise et ceux qui vous sont particulirement destins, vous devez faire
le tri :
Moins vous en envoyez, moins vous en recevez.
Attention aux listes de diffusion.
Archivez et nettoyez rgulirement (1 fois par semaine).
Consultez 2 fois par jour et non pas en permanence.
Utilisez un systme de tri pour traiter les mails indsirables.
tre matre
de son temps
Grer son temps
Sorganiser
Dlguer
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Se protger des interruptions
Les priodes continues de travail permettent dtre plus efcaces,
pour cela vitez au maximum les interruptions :
Faites ltrer vos appels.
Saisissez votre tlphone pour signier la n dun entretien.
Si on vous suit dans votre bureau, ne vous asseyez pas.
Adoptez une attitude corporelle ngative pour faire barrire aux
intrusions.
Tournez la tte vers le visiteur mais pas la totalit du corps.
Garder le stylo la main marque la volont de ne pas tre drang.
En cas de rencontre fortuite, restez debout pour pouvoir vous
chapper plus facilement.
Travailler avec lassistant marketing
Lassistant marketing est le plus proche collaborateur du responsable
marketing ; il est important de lui faciliter son travail :
Lui laisser systmatiquement 24 heures ou 48 heures pour traiter
un dossier.
Faire le point avec lui 1 fois par mois (ou plus souvent).
Plutt que de le dranger 3 4 fois par jour, prvoyez une micro
runion avec les diffrents points traiter.
Donnez-lui clairement vos consignes et vos habitudes de travail.
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DLGUER
Rver : les cinq tapes
de la dlgation
Les cinq tapes de la dlgation font
rver !
Raison dtre : dnir lobjet et le
cadre de la dlgation. Dlimitez
bien la mission dlguer, en
dure, en dlai respecter et en
termes de tches raliser. Plus les
contours en seront clairs et plus la
dlgation sera bien mene. Cette
tape vous permet dtablir pour-
quoi et qui vous dlguez lactivit.
Fiche action 21.14 I Raison dtre de la dlgation
Les critres de dlgation Vos rponses
Pourquoi dlguer ?
Faire face une charge de travail excessive
Dvelopper les comptences
Augmenter linitiative
Permettre lpanouissement des collaborateurs
Dvelopper la motivation
Consacrer plus de temps ses activits stratgiques
Pallier une absence
qui dlguer ?
Lobjet de la dlgation est en rapport
avec les comptences du collaborateur
Degr de conance
Degr dautonomie et de prise dinitiative
Disponibilit
Motivation
Degr de prise de dcision
PRINCIPES CLS
Dlguer, cest :
Coner de manire temporaire.
un collaborateur.
La ralisation dobjectifs
ngocis.
En lui laissant une autonomie
relle de moyens et mthodes.
Tout en tant coresponsable.
lintrieur dun cadre dni
(contrat).
tre matre
de son temps
Grer son temps
Sorganiser
Dlguer
432
noncer : formaliser les modalits sous forme de contrat. tablis-
sez un contrat de dlgation ou une che de mission.
Valoriser : tablir une relation gagnant-gagnant. La dlgation nest
pas la poubelle, lactivit dlgue peut tre porteuse de sens et
de motivation pour le collaborateur qui en aura la charge.
valuer : suivre les indicateurs de rsultats. quoi verrez-vous la
russite de la mission ? Ayez des indicateurs de suivi factuels,
prcis, chiffrs et communiquez-les au collaborateur qui vous
dlguez.
Restituer : faire le point en tenant compte de tous les aspects.
Pensez un entretien de synthse sur la mission une fois quelle
est termine. Faites savoir les russites, sachez fliciter quand
cest ncessaire !
Fiche action 21.15 I valuer la dlgation
Critres dvaluation Vos rponses
Les objectifs de la mission
Quel est lobjectif atteindre ?
Sur quels indicateurs puis-je me baser ?
Quelles sont les principales tapes chancer ?
Quelles ressources dois-je rendre accessibles lintress ?
Quels sont les rsultats intermdiaires attendus ?
Mon implication
Comment puis-je suivre la dlgation sans interfrer ?
Quel est mon niveau de disponibilit ?
Dois-je prvoir des comptes rendus oraux ou crits ?
Que ferai-je si lchec apparat ?
Limplication du collaborateur
Quelles marges derreur sont tolrables ?
Quel est son point de vue ?
Faut-il revoir son degr dautonomie ?
Quelles sanctions positives faut-il envisager ?
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Dlguer en grant son temps
Dlguer fait gagner du temps, mais il y a du temps consacrer la
dlgation. Ceci est trop souvent oubli !
Fiche action 21.16 I Dlguer en grant son temps
Conditions remplir
Consquences
en cas de non-respect
Votre
plan dactions
Accepter dinvestir du temps en
information et formation.
Ne pas se dgager du temps
en continuant faire soi-mme.
Identier les activits dlgables. Se disperser.
Privilgier laccessoire
au cur de la fonction.
valuer limportance
de la mission.
Contrles informels trop
frquents.
Adapter lautonomie accorde,
la frquence du suivi et les
modalits daide au degr
dautonomie du collaborateur.
Surinvestir du temps en cas de
sous-valuation.
Gnrer lurgence et investir
dans les actions correctrices
en cas de survaluation.
Formaliser la dlgation
dans un entretien.
Grer ponctuellement et de faon
informelle les demandes
du collaborateur.
Effectuer un premier suivi
chance rapproche.
En cas dincomprhension,
le collaborateur investit du temps
perte .
Informer les partenaires
sur la dlgation.
Continuer grer les sollicitations
concernant la mission dlgue.
Grer son temps, cest replacer chaque instant, ici et
maintenant, ses priorits, ses rves et ses joies.
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Chapitre 22
tre cratif pour innover
N Quelles techniques utiliser pour renforcer sa propre crativit ?
N Comment dvelopper son imagination ?
N Quelles mthodes utiliser pour favoriser la crativit dans lentreprise ?
N Comment russir une runion de brainstorming ?
N Comment mener une sance de crativit ?
436
Renforcer sa crativit
Dvelopper la crativit de son quipe
Animer une runion de brainstorming
Animer une sance de crativit
RENFORCER SA CRATIVIT
Par habitude, notre cerveau emprunte toujours les mmes chemins de
pense. Cest pourquoi, lorsque nous voulons trouver de nouvelles
ides, nous devons faire se connecter entre eux des circuits neuronaux
qui ne se rencontrent pas habituellement. Nous devons alors sortir
du cadre et nous dconditionner .
Mobiliser nos deux cerveaux
Nous devons galement mobiliser les deux hmisphres de notre cer-
veau, le droit et le gauche. Nous savons, depuis les travaux de Sperry,
prix Nobel de mdecine en 1981, que notre cerveau est divis en deux
hmisphres : le gauche (analyse, logique et raisonnement) et le droit
(motions, intuitions et sensations).
De linsatisfaction la dcouverte
La crativit nest pas linnovation Dans le parcours de recherche
dides nouvelles se mlent les facults analytiques, logiques, organisa-
tionnelles autant que les potentialits cratrices et les phnomnes
psychosociologiques du groupe.
PRINCIPES CLS
Favoriser le contact entre des zones crbrales loignes les unes des autres,
ce qui nest pas habituel pour un esprit logique.
Mobiliser les deux hmisphres du cerveau : le droit pour imaginer, le gauche
pour rationaliser.
La crativit consiste faire natre une ide nouvelle, alors que linnovation est
lapplication pratique de lide nouvelle.
Le processus de crativit ncessite des phases de divergence et des phases
de convergence.
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La crativit est une attitude qui ne se contente pas de ce qui
existe, mais qui pousse lindividu inventer autre chose. Il y a, dans
cet tat desprit une part dinsatisfaction. Il arrive parfois quelle
accapare tout lindividu, elle lui prend la tte jusqu la solution
libratrice. Avant darriver la dcouverte, la cration a pris bien
des chemins dtourns et alatoires. Reproduire articiellement ce
parcours, de linsatisfaction la nouvelle solution, est le processus
gnral de la crativit, cest--dire un ensemble de techniques qui
tendent reproduire articiellement et volontairement le processus
normalement alatoire de la dcouverte.
Divergence et convergence
Le processus de la crativit alterne des phases de divergence et des
phases de convergence qui permettent daboutir la concrtisation
dune ide et qui forment les deux dynamiques de la crativit. Ces
deux tapes doivent tre gres sparment, mme si certains aspects
rationnels apparaissent dans la phase de divergence.
La richesse de la divergence (quantit dides) fournit la matire
la convergence.
Divergence et convergence sont antagonistes : il est impossible
de diverger et de converger simultanment.
La logique de la divergence est celle du cerveau droit : logique
associative.
La logique de la convergence est celle du cerveau gauche : logique
dabstraction.
Vous lavez compris, pour tre cratif, il faut se dconditionner,
faire fonctionner les deux parties du cerveau. Mais attention : tout
ceci ne doit pas tre une contrainte et tous les exercices qui vous sont
proposs doivent pouvoir vous amuser et vous faire dcouvrir une
autre partie de vous-mme, jusque-l peu exploite.
La technique du rve veill
Chacun la dj expriment : lorsquon rve, les lieux comme les
personnages sont diffrents, ils se transforment et rien ne se droule
logiquement. Les tapes du rve veill sont :
438
Se plonger dans un tat de semi-conscience.
Pour cela, dtendez-vous. Vous pouvez vous relaxer assis, les deux
jambes poses au sol et les mains sur les cuisses, imaginez que votre
cerveau est en coton, ou est un nuage et videz-le de toute pense.
Laisser aller son imagination.
Vous pouvez partir dun souvenir extraordinaire, dun souhait
(par exemple, vous rvez de trouver une maison de campagne),
ou encore dun problme rsoudre.
Aller le plus loin possible dans les ides mme les plus lou-
foques.
Toutes les ides qui vous viennent ne sont pas ralistes bien sr,
votre souvenir risque de se transformer radicalement, votre maison
de campagne se change en chteau californien et votre problme
est entirement rsolu ! cette tape, vous avez exerc votre cer-
veau droit et vous vous tes donn le droit de ne rien faire de
logique et de rationnel. Vous pouvez en rester l si votre but est
de vous entraner.
Faire le tri.
ce stade, vous ralisez la phase dite de convergence et vous allez
rationaliser, garder ce qui est raliste et abandonner ce qui ne lest
pas. Attention, ce choix est parfois plus difcile quand on est trs
impliqu motionnellement. Dans ce cas, soyez vigilant vos
motions ; ce sont elles qui vous guideront. Pour la rsolution
de problme, gardez la tte froide .
Sortir du cadre
Rien de tel pour entrer en crativit ! Cela peut paratre tonnant,
difcile ou bien compltement fou, surtout si on ne la jamais fait.
Mais comment crer quelque chose dindit si lon reste toujours sur
lacquis et le connu ? Plusieurs pistes soffrent tous, mme dans la vie
courante. Voici quelques exercices dchauffement qui permettront
de sortir du cadre :
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Lnigme du 6
Il sagit de faire apparatre le chiffre 6, en ajoutant un seul trait la
gure 22.1 :
Solution : mettre devant la gure le trait S . Gnralement,
on reste bloqu sur les chiffres romains ou sur les lignes droites !
Le jeu du si
Jouer avec ses enfants ou avec des amis ou bien tout seul. On peut
lancer une ide au hasard, par exemple si je gagnais au loto ou
si je disparaissais dans une le dserte et ensuite on se laisse
imaginer.
Modier ses habitudes
Nous avons tous pris des habitudes : la faon la plus rapide de se pr-
parer le matin, le trajet le plus efcace, la manire de faire ses courses,
etc. Cest loccasion den changer et de redcouvrir quelque chose
de nouveau :
Modier son trajet, le matin ou le soir.
Changer de restaurant ou de caf.
Djeuner avec une personne inhabituelle.
Essayer un nouveau menu.
Changer lordre du matin.
Sexprimer en chantant.
etc.
Figure 22.1 I
440
Inventer des scnarii
Cest une mthode ancestrale, que les matres zen proposaient
leurs disciples pour les entraner dans une forme mentale o le rai-
sonnement logique nexiste plus. Plusieurs manires sont possibles :
Poser une question absurde
Il sagit de demander un ami de poser une question absurde
laquelle on sera oblig de rpondre par labsurde, ou bien on peut
choisir, parmi ces quelques questions, lune dentre elles et y rpondre :
Quest-ce quune nergie froide ?
Qui tais-je avant que mes parents soient ns ?
De quoi est rempli le vide ?
Quelle est la dnition de supercalifragilistique ?
Quelle machine Lonard de Vinci naurait pas pu inventer ?
Imaginer un personnage
Par exemple, dans la rue, dans le mtro, le bus ou dans une salle
dattente, on peut reprer une personne et essayer dimaginer son
caractre, sa vie, ses parents, ses hobbies, ses rves, ses peurs, son avenir,
etc.
Inventer des phrases loufoques
Il sagit de composer des phrases qui ne veulent rien dire avec des mots
plus ou moins amusants ou recherchs, en tout cas de genres diff-
rents. Surtout, il nest pas ncessaire de trouver un sens rationnel
ces phrases. Pour dbuter, voici quelques mots que lon peut associer
dans une mme phrase. Pour corser lexercice, on peut sobliger
utiliser un certain nombre de mots par phrase, par exemple 6 10.
Nuages, crme, volupt.
Nbuleuse, sorcire, karaok.
Jambon, bibliothque, chemine.
Tapis, lyce, cathdrale.
Sonnette, gurilla, statues.
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Lassociation dides
Cest une technique trs souvent utilise en crativit. Elle est au
centre de la technique de brainstorming. partir dun thme, dun
mot, on laisse venir toutes les associations dides qui viennent
lesprit et on les note. Cest la phase de divergence. Si on utilise cette
technique juste comme un entranement la crativit, on peut en
rester l.
Si on lutilise pour rsoudre un problme ou pour trouver une
solution concrte, il est conseill de passer ltape de convergence
avec une autre quipe. Cette tape consiste trier les ides intres-
santes, cest--dire ralistes et pertinentes, les classer en vue de
leur utilisation.
DVELOPPER LA CRATIVIT DE SON QUIPE
Pratiquer lanalogie
Cette technique consiste faire des
rapprochements avec dautres domaines
compltement diffrents du ntre. Par
exemple, les scientiques de la Nasa, en
cherchant un systme de fermeture
pour leurs scaphandres, ont invent la
bande Velcro par analogie avec les
chardons, dont ils avaient observ la
faon de saccrocher aux vtements.
Par exemple, nous pouvons procder par analogie pour com-
prendre les objectifs et le contenu du plan marketing. Lanalogie
avec une course de bateaux voile, type Vende Globe permet,
en se posant les questions de prparation, de stratgies, de recherche
de sponsor, de tactiques oprationnelles sur la course, dobserver
que le responsable marketing se pose les mmes types de questions
sur le plan marketing et cela a lavantage de le rendre plus concret.
PRINCIPES CLS
Thomas Edison a dit :
Le processus dinvention,
cest 1 % dinspiration
et 99 % de transpiration .
Pour crer, il est ncessaire
de commencer par rver.
442
Le portrait chinois
Cest un jeu que pratiquent les enfants. Le principe est de deviner un
personnage clbre en posant la question Et si ctait un fruit ?
Une eur ? Un animal ? Une ville ? Un sicle ? Un pays ? etc.
Cette technique sapplique aussi en marketing, notamment pour :
Dnir lunivers dune marque.
Comprendre limage que se font les consommateurs dun produit.
Percevoir le positionnement dune entreprise.
On procde ainsi :
1. noncer le thme du portrait chinois en expliquant la technique.
Tout lintrt rside dans la spontanit des rponses.
2. Distribuer des post-it ou des petits papiers chaque participant.
Chacun crira son mot dessus.
3. Relever les post-it ou les petits papiers et noter, avec laide dun
assistant, les mots trouvs en face de chaque si et pour chaque
produit ou marque concern.
Voici dautres analogies que lon peut proposer selon le thme
du portrait chinois : une capitale ; un objet ; une odeur ; un tissu ;
une motion ; un lm ; une musique.
Les matrices
La matrice permet de dcomposer un problme sur deux axes. Cest
la recherche des donnes verticales et horizontales qui permet lide
novatrice.
Trs utilise en marketing pour la recherche de positionnement
ou de priorits dactions, elle ncessite une bonne part de crativit.
On peut ainsi lappliquer tout domaine. Quelques domaines de
prdilection sont les suivants :
Positionnement dun produit, dune marque, dune entreprise,
face leurs concurrents.
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Diffrenciation de services.
Recherche de nouveaut en lien avec les besoins ou motivations
des clients.
Priorit daxes de recherche crative.
Le mot au hasard
Cest une mthode utiliser quand on a beaucoup rchi et quon
tourne en rond sans trouver de solution, sans savoir par o aborder
le problme. On procde ainsi :
1. Choisir, les yeux ferms, un mot au hasard (de prfrence un
substantif ) sur une page de livre ou de dictionnaire, ou tablir
soi-mme sa propre liste de mots.
2. Dnir 7 8 caractristiques et 7 8 fonctions du mot choisi.
3. Pour chaque caractristique et pour chaque fonction, faire des
croisements avec le problme pos.
Temps : 30 minutes.
Les exercices dchauffement
Ce sont de petits exercices qui permettent de se mettre en condition
avant une sance de crativit, par exemple, ou avant une runion
dans laquelle il faudra tre cratif. On peut galement essayer de les
faire, sans regarder la solution et observer ainsi sa capacit sortir
du cadre .
Cest la recherche des axes qui est crative, il ne faut pas hsiter aborder
tous les points de vue.
On peut lancer plusieurs personnes sur la recherche des axes.
Il faut un temps de maturation : laisser les cerveaux se reposer, envisager
plusieurs occasions de recherche.
444
Exercice du carr
Question : De combien de manires diffrentes peut-on dcouper
un carr en 4 parties gales, de mme forme et de mme surface ?
Rponse : Il y a une innit de rponses. Les quatre premires sont
celles qui viennent le plus facilement lesprit. Ensuite, il faut sortir
des lignes droites et penser courbes, lignes brises
Les 9 points
Problme : Reliez les neuf points par quatre lignes droites sans lever
le crayon de la feuille.
Figure 22.2 I
Figure 22.3 I
Figure 22.4 I
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Solution : Il faut savoir sortir du plan dni par les neuf points,
pour trouver la solution.
Les allumettes
Question : Formez quatre triangles avec six allumettes sans les croiser,
ni les casser.
Rponse : Il faut sortir du plan en deux dimensions et faire une
pyramide en volume.
1
4
3
2
Figure 22.5 I
Figure 22.6 I
Figure 22.7 I
446
Cherchez lintrus
Question : Cherchez lintrus parmi les deux sries suivantes :
mosque prire basilique tour Eiffel
mosque tour Eiffel basilique prire
Rponse : Alors que les mots sont rigoureusement les mmes, dans
la 1
re
srie, la rponse sera souvent tour Eiffel (un intrus parmi les
notions religieuses) et dans la 2
e
srie, la rponse sera plutt prire
(un intrus parmi les monuments).
Mais en fait, les rponses peuvent tre trs varies : tout dpend
du regard port sur ces sries, qui est propre chacun.
ANIMER UNE RUNION DE BRAINSTORMING
Le brainstorming ou tempte de
cerveaux a t dvelopp par Alex
Osborn aux tats-Unis dans les annes
1950.
Lobjectif dun brainstorming est de
dbrider les cerveaux pour faire appa-
ratre des ides nouvelles. Il fait appel
aux associations dides, cest pourquoi
cette technique est riche en groupe.
Domaines dapplication
Cette liste est loin dtre exhaustive, elle recense quelques domaines
dapplication en marketing et permettra, peut-tre, dutiliser plus
souvent cette technique avec les collaborateurs du marketing.
Recherche de noms de marque.
Recherche de slogan de communication.
Recherche de thmes publicitaires.
Recherche dextension de services.
PRINCIPES CLS
La rgle du brainstorming
est CQFD :
C ensure interdite.
Q uantit indispensable.
F arfelu bienvenu.
D marche associative
souhaite.
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Exploration de bnces clients pour des argumentaires.
Exploration de thmes dinnovation.
Exploration de sources de motivation.
Recherche dides de productivit.
La phase de dmarrage
Pour tre bien mene, lanimateur doit sassurer de :
Laccueil des participants : les mettre laise, prsenter sur le
paper board le thme de la runion et un mot de bienvenue.
Dnir les rgles du jeu : tout le monde sexprime ; pas de
censure ni de jugement ; on produit un maximum dides ; res-
pect des personnes ; bienveillance.
La taille du groupe : de 7 12 personnes, hommes et femmes, de
fonctions ou dhorizons diffrents. On peut inviter plutt le maxi-
mum de personnes (12), car certaines se dsistent au dernier
moment.
La prsentation des participants : demander aux participants
de se prsenter. Pour cela, proposer des thmes de prsentation
ludiques ; demander aux participants de prsenter leur hobby ou
bien leur animal prfr. Ceci permettra aux participants de sortir
du cadre logique de la prsentation (nom, prnom, ge, fonc-
tion).
La logistique : prvoir des siges confortables, les placer en rond
an que tous se voient. Si possible viter les tables devant les parti-
cipants.
La phase de production dides
Dans cette phase, le rle de lanimateur est essentiel mais la partici-
pation active du groupe lest encore plus. Voici les facteurs cls de
russite dune runion de brainstorming :
Les 3 facteurs cls de succs
Chaque participant doit sexprimer sans contrainte ni frein.
448
Toutes les ides doivent tre notes au tableau ou sur papier, mme
si lune dentre elles revient plusieurs reprises, il faut la noter
autant de fois quelle a t mise.
Les participants sexpriment les uns aprs les autres, mais pas tous
en mme temps, car chaque nouvelle ide rebondit gnralement
sur une ide qui a prcd.
la n de la production dides, pour laisser les participants
dcompresser et retrouver un peu dnergie, lanimateur peut afcher
lensemble des ides sur les murs pour que les participants apprcient
le travail ralis. Les participants peuvent aussi sexprimer sur leurs
prfrences.
Rle de lanimateur
Lanimateur a un rle central, de son attitude dpend la mise en
conance du groupe et la production dides. Son action est multiple,
il doit principalement :
Dnir clairement le problme pos, il veille une stricte appli-
cation des rgles, il encourage la production dides et relance
le dbat, il doit tre disponible pour le groupe, un assistant note
toutes les ides au paper board en parallle.
Veiller la stricte application des rgles.
Relancer le dbat autant que possible.
tre disponible en permanence pour le groupe.
tre aid dun assistant qui note toutes les ides avec lui, seul il
risque de ne pas arriver tout noter.
Solliciter les participants qui sexpriment peu.
Lexploitation des Ides
Aprs la runion, les ides sont reprises par lanimateur et les responsa-
bles du problme pos. Il est intressant et conseill de runir un
groupe de travail de deux trois personnes diffrentes de celles qui
ont produit les ides.
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Un premier tri est effectu pour liminer toutes les ides irrali-
sables.
Les autres ides sont classes comme pistes ventuelles de rexion.
Les plus intressantes sont conserves et approfondies par des tests
de concept de potentiel ou des tudes documentaires...
ANIMER UNE SANCE DE CRATIVIT
La constitution du groupe
Les critres qui interviennent dans le
choix des personnes sont les suivants :
La motivation : on ne convoque
pas une personne pour participer
une sance de crativit, elle doit
tre volontaire et enthousiaste,
mieux vaut linviter.
La personnalit : limpact du rle
ou de la fonction dune personne
sur le groupe de crativit. Par
exemple, certaines personnes
auront peut-tre des difcults
se lcher en prsence dun hi-
rarchique.
La prsence dun naf : la
diffrence et la navet peuvent
faciliter la divergence dans le
groupe et augmenter la capacit du
groupe sloigner du problme.
La phase de dmarrage
Pour crer, il faut que le groupe fasse trs vite tomber les barrires et
quun climat de conance sinstalle. Chacun doit se sentir sufsam-
ment en scurit pour pouvoir tout dire avec le sentiment dtre
cout avec attention et sympathie. On prconise, pour cette phase :
PRINCIPES CLS
Avant danimer une sance
de crativit, il est important
de respecter ces principes
de russite :
viter toute censure.
Refuser toute contrainte.
Valoriser le bizarre
et linattendu.
Accepter limpossible.
Ne pas rechercher lide
parfaite.
Accepter le hasard de dernire
minute.
450
La prsentation des participants.
Comme le premier contact est trs important, des exercices de
prsentation ludiques seront les bienvenus, tout comme pour la ru-
nion de brainstorming.
Les rgles du jeu.
Donner des rgles du jeu et les faire valider par le groupe. Elles
vont contribuer installer un climat affectif de scurit et de protec-
tion. Voici les principales :
La condentialit.
La bienveillance.
Le respect des personnes.
Pas de jugement.
Rester authentique et spontan.
Principe de condentialit : tout ce qui a t dit ici ne doit
pas sortir dici .
Le cadre du temps.
Les exercices dchauffement.
Les exercices dchauffement la crativit vont permettre au
groupe de sveiller la crativit et de se constituer. On peut en
proposer un ou deux, pas plus.
La phase de crativit
Il sagit de poser le problme au groupe et de le valider avec lui.
La che action 22.1 vous permet de rcapituler un certain nombre
de points qui aident formuler le problme en y incluant tous les
lments ncessaires.
Ensuite, on choisit une mthode de crativit. Quelle que soit la
technique utilise, lanimateur est le stimulant du groupe. Il maintient
la pression crative chez les participants.
Il est ncessaire, pour chaque technique, den respecter les rgles
et principes dapplication.
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Fiche action 22.1 I Formuler le problme
Les tapes Vos rponses
1. Dcrire la situation actuelle et ses inconvnients.
2. Dcrire la situation souhaite et ses avantages.
3. Recenser les contraintes majeures.
4. Recenser les moyens disponibles.
5. Formuler lobjectif en une phrase de 20 mots
maximum.
6. Interroger chacun des mots pour valider la formu-
lation.
CONSEILS PRATIQUES
Un animateur gre le temps et la forme des interventions lorsque la taille
du groupe dpasse quatre personnes. En dessous de quatre personnes,
le groupe sautorgule.
la n dune sance de travail, penser prendre un moment pour per-
mettre aux personnes de se sparer.
Prvoir une autre sance avec dautres personnes pour lexploitation des
ides.
tre cratif induit une grande part daudace car,
chaque fois, on donne vie quelque chose qui nexiste
pas encore.
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Chapitre 23
tre chef de projet
N Quels types de projets le responsable marketing est-il amen grer ?
N En quoi consiste le rle de chef de projet ?
N Comment russir le lancement dun projet marketing ?
N Comment matriser les risques de drapages ?
N Quels outils de management de projet le responsable marketing peut-il
utiliser ?
454
tre chef de projet
Le rle de chef de projet
Russir le lancement du projet
Grer lavancement du projet
LE RLE DE CHEF DE PROJET
Nombreuses activits du responsable
marketing correspondent aux critres
dun projet, cest pourquoi la ncessit
dutiliser des outils et des mthodes de
gestion de projet simpose lui.
Le responsable marketing peut
sappuyer sur ces quelques facteurs cls
de succs de la gestion dun projet :
Le projet doit sarticuler autour dun
objectif clair, prcis, plani et com-
pris par tous les acteurs.
Le projet doit avoir un responsable
et un seul.
Pour russir, il doit recueillir ladh-
sion de tous les acteurs ainsi que de
leurs hirarchies respectives.
Tous les acteurs sont solidaires par
rapport aux rsultats.
La gestion des risques et la gestion des incidents doivent tre
intgres au projet.
La formalisation des documents facilite les changes et la compr-
hension de tous.
La communication doit tre prvue tout au long du projet ainsi
quen aval et en amont.
Les projets marketing
Le responsable marketing est responsable de projets marketing
mais aussi acteur dans les autres projets dentreprises (exemple
tableau 23.1).
PRINCIPES CLS
Un projet prsente
trois caractristiques :
Il est unique : ce nest pas
une action qui revient de faon
rptitive.
Il est complexe : il runit
plusieurs spcialistes
ou experts, un individu seul
ne peut le mener.
Il est limit dans le temps :
une date de dbut et une date
de n dlimitent sa dure.
Le chef de projet a un double rle
de coordonnateur et de gestion-
naire.
04_Partie B Page 454 Mardi, 13. septembre 2005 10:31 10
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Les projets du marketing ne sont pas souvent identis comme
tels et cest pourquoi ils ne sont pas assez souvent manags comme
des projets. Cependant quelques outils et mthodes du management
de projet leur permettront dtre mens de bien meilleure faon.
Les activits du chef de projet
Le management de projet comprend deux dimensions essentielles :
La dimension mthode-organisation , pour laquelle de nom-
breux outils ont t mis au point.
La dimension communication/relationnel .
Chacune de ces dimensions est essentielle pour pouvoir atteindre
lobjectif de qualit technique-cots-dlai dni au dbut du
projet.
Les activits principales du chef de projet se dcomposent ainsi :
30 % : dirige, anime et coordonne ses quipes,
30 % : programme, planie et pilote les activits du projet,
15 % : gre les partenaires externes et ngocie les intrts du
projet,
15 % : contrle lavance du projet et en matrise les risques,
10 % : anime linnovation et la valorisation du projet.
Tableau 23.1 I Projets dentreprise et projets marketing
Projets dentreprise Projets marketing
Mise en place dun CRM.
Dploiement international.
Entre en bourse.
Passage leuro.
Passage aux 35 heures.
Diversication.
Projet dentreprise.
Mise en place dInternet.
Mise en place dIntranet.
Organiser un salon.
Lancement dun nouveau produit.
Lancer un programme de dlisation.
Conception et ralisation dun catalogue.
Campagnes web marketing.
Campagne de communication on line et off line.
Dveloppement dun nouveau concept (ou produit)
marketing.
Mise en place dune veille marketing.
Mesure de la satisfaction client.
Plan marketing annuel.
Dveloppement de la BDDM.
Mise en place et dveloppement du marketing client.
456
tre chef de projet
RUSSIR LE LANCEMENT DU PROJET
Trop souvent, les activits marketing
qui sapparentent des projets ne sont
pas perues comme telles, ce qui fait
que le responsable marketing dmarre
son projet comme nimporte quelle
activit et risque dtre vite dbord.
Trois outils du management de projet
lui sont indispensables :
Le cahier des charges du projet,
qui met au regard des enjeux et des
objectifs, les ressources, les dlais et
les risques.
Lorganigramme des tches, qui lui permet danalyser toutes
les tches entrant dans le projet et den dduire les ressources
ncessaires et les responsables.
La note de lancement, qui permet dinformer tous les acteurs
du projet, dofcialiser le dmarrage et de rappeler les rgles du
jeu.
LES PIGES VITER
tre lhomme tout faire : faute davoir trouv des responsables aux
tches, le chef de projet se retrouve devoir agir au lieu de manager.
tre lexpert du projet : faute de faire sufsamment conance aux sp-
cialistes, le chef de projet sapproprie tous les domaines et ne fait rf-
rences qu ses analyses.
tre centr sur une seule expertise : le chef de projet ayant une exper-
tise dans un domaine a tendance se centrer sur celle-ci au dtriment
des autres.
PRINCIPES CLS
Pour bien lancer un projet,
le responsable marketing doit
sappuyer sur trois documents :
Le cahier des charges du projet.
Lorganigramme des tches.
La note de lancement.
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Le cahier des charges du projet
On distingue deux types de cahier des charges : le cahier des charges
dintention et le cahier des charges de ralisation.
Le cahier des charges dintention ds lmission de lide, an
de rassembler tous les lments connus qui concourent com-
prendre les diffrents aspects de lide, an de guider ltude
prliminaire ou avant-projet . Cet avant-projet permet, aprs
examen dun certain nombre de voies potentielles ou variantes, de
choisir les lments du cahier des charges dnitif, qui deviendra
le document de base de la ralisation de la phase projet propre-
ment dite. Il dbouche sur des choix, et la dcision (ou non) de
continuer la ralisation du projet. Il est beaucoup plus utilis dans
les projets dinnovation ou de recherche dinnovation.
Le cahier des charges de ralisation du projet, rdig lissue de
lavant-projet, est destin donner toutes les indications nces-
saires pour mener son terme la phase projet proprement dite.
Cest lui qui intresse plus particulirement le responsable marke-
ting, car il permet de cadrer les enjeux du projet, les objectifs en
termes de cots, dlais et qualit technique et les ressources.
Pour les projets marketing, le client est souvent interne
lentreprise. Il peut sagir :
du comit de direction ;
du responsable hirarchique ;
de la direction marketing.
Lintrt du cahier des charges est de permettre de consigner le
contrat qui prside tout projet, alors que souvent il est tacite et
peu valoris.
Lorganigramme des tches
Quest-ce quun organigramme des tches ? Cest une dcomposition
arborescente du travail effectuer. En utilisant la technique de
larborescence comme outil danalyse, on prend en compte toutes
les facettes de la ralisation du projet avec les degrs de responsabi-
lits ncessaires.
458
tre chef de projet
Fiche action 23.1 I Le cahier des charges du projet
Cadre du projet
Contexte
Expression du besoin du client et enjeux
Objectifs
Responsabilits
Critres dacceptabilit et de rception
Aspects techniques
Fonctions et produits raliser
Processus de droulement
Limites de fournitures
Documents de rfrences
Contraintes denvironnement
Contraintes de ralisation
Analyse des risques
Donnes conomiques
Cots
Financement par phase
Budget global
Faisabilit
Moyens humains (nombre et expertise)
Planication et dates butoir
Ressources
Annexes
Documents techniques davant projet
Traitements des volutions (modications,
anomalies)
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cette tape, on ne planie pas, cest ce qui permet de tout
envisager.
Comment faire ? On part du projet gnral, quon dcompose
soit :
par squence ou phase (tudes, diagnostic, faisabilit, test, lance-
ment) ;
gographiquement (par secteur de ventes, par zone de
production) ;
par fonction (dans le cadre dinnovation produit, par exemple) ;
par type dactivits (tudes, achat, communication) ;
etc.
Larborescence sarrte lorsquun responsable de la tche est trouv,
cest--dire celui qui fait , lorsquon ne peut plus dcomposer la
tche.
Exemple, pour un chef de produit :
Le plan marketing annuel :
1. Phase analyse des donnes
1.1 Recueil des donnes
1.1.1 Donnes internes
1.1.2 Donnes externes formalises
1.1.3 Donnes externes informelles
1.2 Analyse
1.2.1 Concurrence
1.2.1.a Dtail par concurrent
LES RISQUES VITER
Dnir les tches partir dune liste.
Htrognit des tches et des processus : trop ou pas assez de dtails.
Oubli dune tche, dun processus ou dun expert.
Responsable non identi.
Un chef de projet homme tout faire .
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tre chef de projet
1.2.1.b Comparaison gamme de produit/concurrence
1.2.2 March
1.2.2.a volution des besoins et motivations dachat
1.2.2.b Segmentation du march
1.2.2.c volution part de march des produits
et marques par segment
1.2.3 Distribution
1.2.3.a Dtail par circuit et par distributeur
1.2.3.b volution taux de DV et DN
ou taux de pntration par distributeur
1.2.4 Environnement
1.2.4.a Faits marquants
1.2.4.b Tendances
2. Phase diagnostic
2.1 Identier les menaces
2.2 Identier les opportunits
2.3 Identier les forces
2.4 Identier les faiblesses
2.5 Synthtiser les informations
2.6 Prsenter et valider le diagnostic
3. Phase choix stratgiques
3.1 Dnition des objectifs trois ans
3.2 Dnition du positionnement
3.3 Dnition des stratgies trois ans
3.4 Prsenter et valider les choix
4. Phase recommandations : mix-marketing
et plan dactions oprationnelles
4.1 Mix-marketing
4.2 Plan dactions oprationnelles
4.3 Prsenter et valider les recommandations
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Dans cet exemple, nous avons droul larborescence pour la
squence Analyse, il est, bien sr ncessaire de le faire pour les autres
squences. On voit bien que les diffrentes phases ne se succdent
pas forcment dans le temps.
Ensuite, on peut tablir une che de tche pour chacune, en
identiant :
Le responsable, qui ralise la tche.
Le budget allou.
Le dlai : en indiquant la date au plus tt et la date au plus tard.
Une description la plus claire possible.
Un rsultat qui puisse tre mesurable.
Les risques possibles.
La note de lancement
Lobjectif de la note de lancement est de donner toutes les person-
nes appeles travailler sur le projet (ou prendre des dcisions
relatives ce projet) une prsentation complte de son contenu, du
contexte dans lequel il est n, et de lorganisation mise en place pour
le raliser.
La note de lancement est usage strictement interne et elle est
mise par le chef de projet.
Fiche action 23.2 I La note de lancement du projet
Donnes gnrales
Enjeux pour le client et pour lentreprise ;
besoins du client.
Environnement : contexte et contraintes
identis sur lavant-projet, la ralisation
du projet et son transfert.
Objectifs du projet : objectif du projet en
termes de qualit technique, cots et dlais.
Critres de russite : faits prcis qui permet-
tront de matrialiser la n du projet et sa
russite.
462
tre chef de projet
Gnralement, la note de lancement est suivie dune runion de
lancement qui permet de valider les points essentiels, de rpondre aux
questions des intervenants et de fdrer lquipe projet autour dun
objectif commun. Cette runion est courte. Il est important de la faire
Fiche action 23.2 (Suite) I La note de lancement du projet
Risques : risques techniques, juridiques,
nanciers, alas potentiels qui pourraient
perturber le droulement du projet, et leurs
consquences ventuelles.
Donnes techniques
Description technique et gnrale des
principales actions (ou lots de travaux)
raliser.
Organigramme des tches.
Grandes tapes et principaux jalons.
Donnes conomiques
Budget prvisionnel.
Objectif conomique atteindre.
Organisation du projet
Rpartition des responsabilits : respon-
sables dactivits, rle du chef de projet,
rles de lassistant, du planicateur,
du contrleur des cots
Rgles de communication : rapports et
tableaux de bord priodicit des runions
davancement, dates des revues de projet
Rgles de matrise des cots et des dlais,
Rgles de mesures de lavancement
physique.
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aprs avoir diffus la note de lancement pour viter dventuelles
remises en cause du cahier des charges du projet.
GRER LAVANCEMENT DU PROJET
Les cots, les dlais et le degr de
qualit sont lis entre eux, le moindre
drapage de lun de ces points agit sur
les deux autres. Par exemple, un retard
sur les dlais risque dimpliquer un
choix entre deux alternatives : main-
tenir les dlais en augmentant les cots
(main duvre supplmentaire) ou en
diminuant la qualit.
Le chef de projet doit se munir doutils daide au suivi de projet
et au management des risques. Il en existe beaucoup, nous avons
slectionn les plus utiles pour les projets marketing.
Le journal de bord
Il est la mmoire du projet. Le chef de projet y consigne la liste des
vnements (incidents, modications, risques) qui se sont passs
sur le projet et la liste des plans dactions.
Dlai Cot Gestion des risques
Besoin client
Qualit technique
Objectif
Figure 23.1 I
PRINCIPES CLS
Grer lavancement du projet,
cest aussi matriser les risques
de drapages sur trois aspects
essentiels :
La qualit technique.
Les dlais.
Les cots.
464
tre chef de projet
Il devient ainsi un document de synthse contenant de multiples
chapitres servant de base aux revues et audits.
Il contient au moins les rubriques suivantes :
Avancement du projet.
Management nancier.
Reporting.
Management des risques.
Management des sous-traitants.
Management des modications.
Managements des contrats.
Les points noter sont au moins :
Le planning : respect et drives.
Les rapports dactivit.
Lanalyse des carts.
Les imprvus.
Le compte rendu dactivit
Le compte rendu dactivit est ralis toutes les semaines ou toutes les
quinzaines, en fonction de limportance du projet. Il est obligatoire
pour chaque acteur du projet.
Les chiffres donns (temps pass) et les informations (tches ter-
mines, en cours) doivent tre les plus prcis possible.
La che de risque
La che de risque est tablir pour les activits pour lesquelles on a
dtect un risque potentiel, ds le dmarrage du projet. Cette che
permet ainsi didentier les actions permettant de le rduire, de
lviter ou dy pallier au cas o il surviendrait.
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I Exemple de che dactivit
Projet :
Activit :
Date :
Fait majeur :
Temps pass :
Actions quil reste faire (nombre et temps affecter) :
Source : Cegos
I Exemple de che de risque
Socit ABC Dpartement : Marketing
Projet :
Fiche :
Service ou personne metteur :
Identication du risque :
valuation du risque :
Probabilit : Forte Moyenne Faible
Gravit : Forte Moyenne Faible
Actions pour rduire les risques :
Libell de laction : Responsable : Temps prvu : Consquences :
Source : Cegos
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tre chef de projet
La che incident
La che incident est un outil qui permet de garder la trace dun
vnement perturbateur du projet et des actions correctrices mises
en uvre. Cet outil a son importance lors du bilan du projet : grce
cette mmoire, on peut relativiser les rsultats obtenus.
Les runions de revues de projet
Les objectifs des revues de projet sont de :
Revoir avec lensemble des acteurs le droul du projet, ce qui a t
dj produit et les prochaines actions. Chacun peut continuer
se situer dans lensemble et comprendre sa contribution.
I Exemple de che incident
Projet :
Fiche n :
Date :
metteur :
Description de lincident :
Consquences prvues/Incident :
Plan dactions :
Description de laction : Responsable : Date :
Source : Cegos
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Permettre chaque acteur de sauto-contrler, par comparaison
avec les activits dj ralises.
Lorganisation dune revue de projet :
Planier, ds le dmarrage du projet des dates intervalles rgu-
liers. Si possible, indiquer dans la note de lancement ces dates.
ces runions peuvent tre invits des spcialistes qui intervien-
nent de faon ponctuelle dans le projet, comme des intervenants
externes.
Il est indiqu de dbuter une revue de projet par un bilan des
points cls : avance du projet, respect du budget et des dlais,
actions ralises, prochaines actions venir.
Il est conseill de terminer la revue du projet par un mot spcial
pour les acteurs dont la tche sest fort bien ralise.
De par son rle central, la fonction marketing implique
de travailler avec de nombreux experts, collaborateurs
de lentreprise ou partenaires externes. Ce qui induit
pour le responsable marketing des comptences
en management des risques.
469
Annexe 1
Les principales fonctions
marketing
(Source : Rfrentiel des mtiers cadres de la fonction marketing, APEC)
Directeur Marketing
Mission Le directeur marketing a pour mission de concevoir, mettre en uvre
et animer la politique marketing de lentreprise en cohrence avec la
stratgie gnrale de lentreprise.
Postes similaires Responsable marketing.
Rmunration Pour un cadre conrm : entre 60 et 180 K.
Diplmes requis Grande cole de commerce avec une spcialisation marketing ;
matrise, DESS ou Mastre de gestion ou marketing ; cole
suprieure spcialise (ingnieurs, mdecine) avec formation
complmentaire en marketing.
Rattachement
hirarchique
Le directeur marketing est rattach hirarchiquement la direction
gnrale et fait partie, le plus souvent, du comit de direction,
au contraire du responsable marketing.
Activits
principales
Dnit le plan marketing stratgique en cohrence avec la stratgie
gnrale ; encadre les quipes de la direction marketing ; supervise
les projets en cours, dcide des budgets marketing.
Personnalit Qualits de visionnaire, de crativit, danimateur de projets.
Diplomate, bon manager, qualit danalyse et de synthse ; forte
capacit de travail ; savoir tre source de crativit et dinnovation.
470
Directeur des tudes marketing
Mission Le directeur des tudes marketing dnit et pilote les projets
dtudes qui permettent lentreprise de dnir sa stratgie
marketing et commerciale.
Postes similaires Directeur des tudes et veille.
Rmunration Pour un cadre conrm : entre 50 et 100 k.
Diplmes
& formation
Grandes coles de commerce ; formations de type IEP ou
universitaire spcialises en statistiques, marketing ou gestion.
Rattachement
hirarchique
Soit au directeur marketing, soit la direction gnrale.
Activits
principales
Dnit les tudes marketing conduire, anime lquipe des chargs
dtudes ; joue un rle dinterface entre lentreprise et les instituts
dtudes ; assure une veille sur les outils disponibles.
Personnalit Qualit danalyse et de synthse, de visionnaire ; qualits manag-
riales ; curiosit desprit ; savoir tre source de crativit et dinnova-
tion.
Charg dtudes marketing
Mission Le charg dtudes marketing collecte, exploite et analyse lensemble
des donnes qualitatives et quantitatives dun march et contribue
orienter les dcisions stratgiques et marketing.
Postes similaires Charg dtudes qualitatives ; charg dtudes quantitatives ;
analyste marketing ; analyste statistiques.
Rmunration Pour un cadre conrm : entre 30 et 45 K.
Diplmes
& formation
Bac + 2 spcialis en statistiques ; cole suprieure de commerce
ou IEP ; DESS, matrise, Mastre.
Rattachement
hirarchique
Il peut tre rattach au directeur marketing, au directeur des tudes
ou au chef de groupe selon lorganisation de lentreprise.
Activits
principales
Centralise les besoins de lentreprise en termes dtudes ; commande
ou ralise des tudes ; synthtise les informations et propose des
recommandations.
Personnalit Grandes qualits danalyse et de synthse ; got pour les chiffres ;
abilit et rigueur ; avoir une force de proposition et de conviction.
471
Chef de groupe marketing
Mission Le chef de groupe marketing labore et met en uvre la stratgie
marketing de lentreprise pour un groupe de produits et anime une
quipe de chefs de produits.
Postes similaires Responsable marketing ; responsable de gamme.
Rmunration Cadre conrm : entre 50 et 80 K.
Diplmes
& formation
cole suprieure de commerce ; DESS marketing ; Mastre.
Rattachement
hirarchique
Directeur marketing.
Activits
principales
Dnit la stratgie marketing en cohrence avec la stratgie gnrale
de lentreprise. Supervise lensemble des projets et actions marketing ;
manage une quipe de chefs de produits, dnit et contrle les
budgets marketing.
Personnalit Capacits danalyse ; qualits relationnelles ; organisation, got des
chiffres et crativit.
Chef de marque
Mission Le chef de marque gre et dveloppe une marque de produits en
veillant la cohrence des produits, de leur communication et de
leur distribution par rapport la marque.
Postes similaires Brand manager ; responsable de marque ; brand marketing
manager ; chef de projet marketing.
Diplmes
& formation
cole suprieure de commerce ; DESS marketing ; 3
e
cycle de type
mastre en marketing.
Rattachement
hirarchique
Directeur marketing ou chef de groupe.
Activits
principales
Dnit la stratgie de dveloppement de la marque ; met en place
les stratgies et actions sur les produits et leur communication ;
gre les budgets allous la marque.
Personnalit Ouverture et curiosit desprit ; force de conviction et de dcision ;
capacit de management et de gestion.
472
Chef de produit
Mission Le chef de produit gre la vie dun produit, de sa conception
sa distribution, en tant linterface de lensemble des services
et prestataires concerns : fabrication, gestion, promotion
Postes similaires Chef de march ; product manager ; chef de projet marketing.
Diplmes
& formation
cole suprieure de commerce ; DESS Marketing ; 3
e
cycle
spcialis de type mastre.
Rattachement
hirarchique
Directeur marketing ; chef de groupe ; plus rarement : direction
commerciale.
Activits
principales
Ralise les tudes de march et la veille, dnit la stratgie relative au
produit, lance et dveloppe les innovations, coordonne la promotion
et gre le budget.
Personnalit Capacit danalyse et de synthse ; qualits relationnelles ;
organisation et rigueur ; got des chiffres et crativit.
Directeur marketing direct
Mission Le directeur marketing direct a pour mission de concevoir, de mettre
en uvre et danimer la politique de recrutement et de dlisation
de clients en cohrence avec la stratgie marketing.
Postes similaires Responsable marketing direct ; directeur de lactivit VPC ;
directeur vente distance ; direction catalogue.
Diplmes
& formation
Grande cole de commerce ; DESS marketing ; matrise, DESS
gestion.
Rattachement
hirarchique
Direction gnrale ; direction marketing ; plus rarement : direction
commerciale.
Activits
principales
Conoit et formalise la politique de marketing direct de lentreprise ;
coordonne le lancement des diffrentes collections, des lignes de
produit ou du catalogue.
Personnalit Pragmatisme, sens de loprationnel et de lorganisation ; rigueur ;
capacit de management et forte capacit de travail.
473
Responsable marketing client
Mission Le responsable marketing client a pour mission de mettre en place
puis de superviser les process, les outils et les moyens ncessaires
pour amliorer la satisfaction des clients lgard de lentreprise.
Postes similaires Directeur de relation client ; directeur CRM ; responsable marketing
relationnel ; directeur de centre dappels.
Diplmes
& formation
coles de commerce et formations universitaires (tous cursus).
Rattachement
hirarchique
Directeur gnral ; directeur marketing ; directeur commercial.
Activits
principales
Conoit la stratgie de relation client de lentreprise en cohrence
avec la stratgie marketing ; supervise la mise en uvre des opra-
tions et analyse les campagnes.
Personnalit Qualit dencadrement et danimation dquipe ; organisation, rigueur
et crativit ; capacit anticiper.
Responsable trade marketing
Mission Le responsable trade marketing est charg de concevoir et mettre
en pace les oprations de promotion et les vnements organiss
sur et proximit du lieu de vente.
Postes similaires Trade marketer ; promoteur des ventes ; responsable du trade
marketing.
Diplmes
& formation
BTS action commerciale ; DUT force de vente ; matrise ou DESS
gestion ou marketing.
Rattachement
hirarchique
Directeur marketing ; directeur commercial ; category manager.
Activits
principales
Dnit le plan daction trade marketing ; lance et met en place les
oprations de trade marketing, suit et value les actions menes.
Personnalit Crativit, esprit dinitiative ; force de conviction ; dynamisme.
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Responsable merchandising
Mission Le responsable merchandising est charg de mettre en scne le
produit ou le service sur le lieu de vente an de favoriser lacte dachat
de la part du consommateur.
Postes similaires Responsable identit visuelle, merchandiser
Diplmes
& formation
BTS et DUT action commerciale ; licence professionnelle commerce
et distribution (IAE Lille) ; IUP commerce et vente.
Rattachement
hirarchique
Directeur commercial ; directeur marketing ; directeur de magasin ;
directeur category manager ; directeur merchandising.
Activits
principales
Assure une veille sur les autres enseignes et marques ; tablit la
ligne merchandising pour la gamme de produit, fait linterface avec
les enseignes, coordonne les prestataires, suit les actions.
Personnalit Organisation personnelle ; esprit dquipe ; rsistance physique ;
capacit travailler dans lurgence ; autonomie.
Category manager
Mission Le category manager a pour mission de conseiller les enseignes
concernant leur politique dassortiment pour une ou plusieurs
gammes de produits et de coordonner la mise en place de lassorti-
ment en magasin.
Postes similaires Responsable segment manager.
Diplmes
& formation
BTS et DUT action commerciale ; licence professionnelle commerce
et distribution (IAE Lille) ; cole suprieure de commerce ; matrise
management de la distribution (ICD Paris) ; DESS marketing.
Rattachement
hirarchique
Directeur commercial ; directeur marketing.
Activits
principales
Analyse le march ; tablit des prconisations dassortiment et les
prsente aux centrales dachat ; suit la ngociation et la mise en place
des oprations.
Personnalit Qualit danalyse ; esprit de synthse ; capacit travailler en
quipe ; qualit de ngociateur.
475
Annexe 2
Code dthique
Code dthique de lAmerican Marketing Association
et de lAssociation marketing de Montral
Normes et valeurs thiques lintention des professionnels du
marketing.
Prambule
LAssociation marketing de Montral titre de membre de lAmerican
Marketing Association sengage promouvoir les plus rigoureuses
normes et valeurs dthique professionnelle chez ses membres. Les
normes sont des barmes de conduite tablis qui sont attendus et
maintenus par la socit et(ou) les organismes professionnels. Les
valeurs reprsentent la conception collective de ce que les gens consi-
drent dsirable, important et moralement acceptable. Les valeurs
servent de critres dans lvaluation des actions des autres.
Les professionnels du marketing doivent reconnatre quils ne font
pas que servir leurs entreprises, mais quils servent galement la socit
en crant, en animant et en transigeant de faon efciente et efcace
au sein de lconomie globale. Dans ce rle, les professionnels du
marketing doivent adhrer aux plus rigoureuses normes thiques de
pratique professionnelle et aux valeurs thiques quimpliquent leurs
responsabilits vis--vis des intervenants (par exemple, les clients,
les employs, les investisseurs, les membres de canaux, les lgislateurs
et la communaut hte).
476
Normes gnrales
Les professionnels du marketing doivent viter de nuire. Cela
signie quils effectuent le travail pour lequel ils sont forms ou
qualis an dajouter de la valeur leurs organisations et leurs
clients. Cela signie galement quils se conforment toutes les
lois et tous les rglements et quils adhrent de strictes normes
thiques dans tous les choix.
Les professionnels du marketing doivent favoriser la conance
envers le systme de marketing. Cela signie que les produits
conviennent aux utilisations prvues et dont on fait la promotion.
Il faut cet effet que les communications de marketing au sujet
des biens et des services ne soient pas intentionnellement trom-
peuses ou mensongres. Il est suggr de dvelopper des relations
qui offrent un ajustement et (ou) un redressement quitable aux
plaintes pour contribuer lefcacit du processus dchange.
Les professionnels du marketing doivent respecter, communiquer
et mettre en pratique les valeurs thiques fondamentales qui am-
liorent la conance des consommateurs envers lintgrit du sys-
tme dchange du marketing. Ces valeurs fondamentales sont
intentionnellement englobantes et comprennent lhonntet, la
responsabilit, la justice, le respect, louverture et le civisme.
Valeurs thiques
Honntet Agir avec franchise et honntet dans nos rapports
avec les clients et les intervenants.
Nous dirons la vrit dans toutes les circonstances et en tout
temps.
Nous offrirons des produits de valeur qui font ce que nous
annonons dans nos communications.
Nous prendrons la responsabilit de nos produits sils chouent
offrir les bienfaits annoncs.
Nous honorerons nos engagements et promesses explicites comme
implicites.
477
Responsabilit Accepter les consquences de nos dcisions et
stratgies de marketing.
Nous nous efforcerons de servir les besoins de notre clientle.
Nous viterons dutiliser la coercition avec les intervenants.
Nous accepterons les obligations accrues envers les intervenants
qui accompagnent le pouvoir de marketing et conomique
accru.
Nous reconnatrons nos engagements particuliers envers les seg-
ments conomiquement vulnrables tels les enfants, les ans et
les autres personnes substantiellement dsavantages.
Justice Essayer de trouver lquilibre entre les besoins de lache-
teur et les intrts du vendeur.
Nous reprsenterons nos produits de faon claire en les vendant,
en les annonant et dans les autres formes de communication, y
compris en vitant la promotion mensongre et trompeuse.
Nous rejetterons les manipulations et les tactiques de vente qui
nuisent la conance de la clientle.
Nous ne prendrons part aucune tactique de xation des prix,
de prix usuraire, de gonement des prix ou de leurre.
Nous ne participerons volontairement pas des conits dintrts
matriels.
Respect Reconnatre la dignit humaine fondamentale de tous les
intervenants.
Nous accorderons de la valeur aux diffrences individuelles mme
en vitant dutiliser les strotypes avec la clientle et envers les
groupes dmographiques (par exemple selon la race, le sexe ou
lorientation sexuelle) de faon ngative et dshumanisante dans
nos activits de promotion.
Nous serons lcoute des besoins de notre clientle et ferons tous
les efforts raisonnables pour valuer et amliorer leur satisfaction
de faon continue.
Nous ferons des efforts particuliers pour comprendre les fournis-
seurs, les intermdiaires et les distributeurs provenant dautres
cultures.
478
Nous reconnatrons de faon approprie la contribution des
autres, tels les consultants, les employs et les collgues de travail
nos ralisations de marketing.
Ouverture Crer de la transparence dans nos oprations de mar-
keting.
Nous nous efforcerons de communiquer clairement avec tous
les intervenants.
Nous expliquerons les risques signicatifs associs au produit ou
au service, les substitutions de composantes ou toute autre ven-
tualit prvisible qui pourrait affecter la clientle ou sa perception
de la dcision dachat.
Nous dvoilerons entirement les listes de prix et les termes de
nancement ainsi que les rabais et ajustements disponibles.
Civisme Remplir les obligations conomiques, lgales et socitales
qui servent les intervenants de faon stratgique.
Nous nous efforcerons de protger lenvironnement lors de la
ralisation de nos campagnes de marketing.
Nous rendrons service la collectivit par le bnvolat et les
dons de charit.
Nous contribuerons lamlioration globale du marketing et de
sa rputation.
Nous encouragerons les membres de notre chane dapprovision-
nement sassurer que le commerce soit quitable envers tous les
participants, y compris les producteurs en voie de dveloppement.
Implantation
Finalement, nous reconnaissons que chaque secteur de lindustrie et
chaque sous-discipline du marketing (comme la recherche en marke-
ting, le commerce lectronique, la vente directe, le marketing direct, la
publicit) possde ses enjeux thiques propres qui ncessitent des
politiques et commentaires propres. On peut avoir accs plusieurs
de ces codes par lentremise de liens sur le site de lAMA. Nous
encourageons tous ces groupes se doter et (ou) rafner les codes
dthique spciques leur industrie et leur discipline an dajouter
ces normes et valeurs dordre gnral.
479
Lexique
Ce lexique nest pas exhaustif. Il a pour but de donner une dnition
des principaux mots cls utiliss en marketing.
Analyse documentaire : technique de rutilisation dinformations
dj disponibles par ailleurs.
Analyse multivarie : technique de traitement statistique consi-
drant simultanment un ensemble dinformations complexe.
Apptence : envie de possder un produit ou un service. Dtecter
lapptence dun client pour un produit, cest savoir quil sera favo-
rable lachat.
Argumentaire : document daide la vente, recensant les points
forts du produit par rapport la concurrence et les bnces pour
le client.
Attitude : prdisposition favorable ou dfavorable des clients
vis--vis dune marque ou dun produit, fonde sur un ensemble de
croyances durables.
Attribut : caractristique dun produit ou dune marque permet-
tant lvaluation et la comparaison avec des objets concurrents.
Attrition : mesure de lrosion du portefeuille client. Elle corres-
pond au pourcentage de clients qui rsilient ou ne renouvellent pas
leur contrat et peut indiquer un dpart des clients vers la concur-
rence.
Audience : nombre total de personnes expos un message
publicitaire.
Barme : liste rcapitulative des prix de vente facturs par une
entreprise ses distributeurs.
BDDM : base de donnes marketing.
Benchmarking : sinspirer ou copier chez les meilleurs pratiques,
processus, mthodes et outils.
480
Bnce : rsultat concret (tangible ou intangible) que le consom-
mateur sapprte retirer de la consommation dun produit ou dune
marque.
Besoin : situation provoque par un tat de manque physiolo-
gique (faim, soif ) ou psychologique (estime, reconnaissance) chez
le consommateur potentiel, qui dtermine celui-ci chercher loffre
qui viendra apaiser ltat de manque.
Business plan marketing : consolidation nancire du plan stra-
tgique de lentreprise ou de la business unit.
Business process management : gestion de processus daide au
management. Concept qui permet de suivre la trace la progression
dactions bien dnies chaque tape dun processus.
Cahier des charges marketing : document rdig par le chef de
produit pour la recherche et dveloppement ou pour le bureau dtu-
des, dcrivant les fonctions que doit remplir le nouveau produit.
Canal de distribution : groupe de socits ou agents de distribu-
tion de loffre sur le march, ayant les mmes caractristiques com-
merciales, juridiques et fonctionnelles. Le web est un canal de dis-
tribution.
Cannibalisme : effet li au dveloppement dun produit au
dtriment dun produit existant.
Capital client = VA + VS + VP - CR CF - CG. Cest une des
mesures de la valeur client pour lentreprise. Il existe dautres types
de mesure ralise sous forme de scoring.
Capital-marque : valeur ajoute de la marque reposant sur sa
rputation, acquise durablement et value nancirement.
Category management : gestion globale effectue au niveau dune
catgorie de produits complmentaires en vue de limiter le canni-
balisme entre produits voisins et en vue doptimiser les ventes.
Chane de valeur : lire intgre des mtiers ncessaire la
bonne marche de lentreprise en vue dapporter la valeur attendue
par le client. Lanalyse de la valeur dcompose la chane de valeur en
activit principale et activits de soutien.
Ciblage : action de choisir un segment de march ou un segment
de population rentable et accessible pour lentreprise.
Concurrence : adversaires de lentreprise ou du produit.
Copy stratgie : document qui oriente la cration publicitaire.
481
CRM : customer relationship management. En franais on parle de
GRC, gestion de la relation client. Il sagit de grer la relation de
lentreprise avec son client quel que soit le canal utilis. On parle de
CRM monocanal ou multicanal, selon le nombre de canaux concer-
ns.
Cycle de vie client : dure thorique de la relation dun client avec
ses fournisseurs, ds le premier contact. On peut distinguer deux
types de cycle de vie : celui du client, indpendamment de sa relation
avec ses fournisseurs et celui du client vis--vis du produit achet.
Cycle de vie produit : volution des ventes dun produit ou dune
marque, depuis son lancement sur le march jusqu son retrait.
Diagnostic marketing : jugement densemble sur un produit,
une marque, une gamme ou un domaine dactivit stratgique, ayant
pour but de guider la prise de dcisions et les axes dactions mener
sur un moyen ou long terme. Le diagnostic est ralis aprs un audit
marketing, sous forme de matrice SWOT ou EMOFF.
Distribution numrique (DN) : indice mesurant le taux de
prsence dune marque ou dune catgorie de produit dans un canal
de distribution.
Distribution valeur (DV) : indice mesurant la part de march
ralise par une marque ou une gamme de produit par canal de dis-
tribution.
chantillon : groupe de personnes extrait dune population mre
an dtre tudi de faon qualitative ou quantitative.
EMM : valuation mathmatique de marge. Cest la somme des
prots nets attendus au cours de la dure de vie dun client et actua-
lise selon un taux dintrt appropri.
Entrept de donnes ou datawarehouse : lieu de stockage et
dagrgation (en gnral par un systme de donnes relationnelles)
de toute information connue de lentreprise dcrivant un secteur
donn.
tude de march : technique de collecte et danalyse dinforma-
tions primaires et secondaires permettant dapprhender le plus
nement un march avant de prendre les dcisions marketing.
Facing : notion exprimant la face expose dun packaging en
linaire. On calcule la place dune marque en linaire par le nombre
de facing.
482
Facteurs cls de succs : comptences ncessaires pour lutter
efcacement sur un march.
Image de marque : ensemble des croyances favorables ou dfa-
vorables attribues par les consommateurs une marque.
Leader dopinion : personne dont lavis inuence la dcision
dachat. Ce peut-tre un journaliste, un rdacteur en chef, un sportif,
un expert
Life time value : se calcule par lEMM.
Linaire : longueur occupe par une marque dans les rayons dun
point de vente. Cette longueur est exprime en mtres.
Logo : reprsentation visuelle (parfois sonore, ex. Dim) reprsen-
tant la marque.
Mapping : reprsentation graphique de marque, de positionne-
ment ou de groupes de consommateurs issue dune analyse multiva-
rie.
Marketing automation : automatisation du marketing. Logiciels
et autres outils daide au marketing, pouvant servir entre autres
choses pour le lead management, le campaign management et le data
mining (extraction de donnes).
Matrice marketing : visualisation souvent deux axes, permettant
une analyse rapide et permettant la prise de dcision. Cet outil est
souvent utilis en marketing car il permet la fois lanalyse et la
synthse.
Mdia : ensemble de supports de communication. On en distin-
gue historiquement cinq : tlvision, afchage, cinma, presse et
radio. Vient sajouter le web.
Mdia planning : slection dun ensemble de mdia sur lequel
lannonceur rpartit son budget de communication.
Merchandising : ensemble des techniques de mise en avant du
produit sur le point de vente.
Mix-marketing : ensemble des composants de loffre produit ou
service. Pour exemple, les 4 P de Mac Carthy font encore cole
aujourdhui.
Modle : mcanique plus ou moins bote noire qui, partir de
donnes connues, calcule une rponse et la probabilit de ralisation
de cette rponse associe (score).
483
Moments magiques : appels aussi moments de vrit , ce sont
les moments fort enjeu pour le client et pour lentreprise.
Motivation : la motivation est souvent sous-jacente un besoin,
elle nest pas toujours consciente, elle agit comme une force sur le
consommateur et lui fait prfrer une marque plutt quune autre.
Notorit spontane : mesure de la connaissance dune marque
sans citation pralable de la marque ni de marques concurrentes.
Notorit assiste : mesure de la connaissance dune marque aprs
citation de la marque et de marques concurrentes.
One to one : marketing fond sur la part de client et non plus
simplement sur la part de march.
Packaging : prsentation matrielle du produit visant le rendre
accessible pour le consommateur (emballage, conditionnement).
Panel : chantillon identique de consommateurs sur lequel on
effectue, intervalles rguliers, des enqutes. Cet chantillon doit tre
renouvel de 20 % par an.
Part de march : se mesure par le chiffre daffaires ou par le
volume. Cest le montant (CA ou volume) ralis par le produit sur
lensemble du march.
Partner relationship management (PRM) : management du
relationnel entre partenaires (PRM). Pratique qui consiste partager
son savoir-faire (notamment en termes de marketing et commercial),
an de tisser une collaboration plus troite avec ses partenaires.
PLV (publicit sur le lieu de vente) : publicit souvent prsente
sous forme de prsentoir ou afche. On distingue la PLV de lILV
(information sur le lieu de vente) : lILV afche des informations
techniques ou pratiques.
Portefeuille clients : un groupe de clients se distingue par la
diversit de sa valeur pour lentreprise (CA, potentiel) et par la
diversit de besoins.
Portefeuille produits : reprsente lensemble des produits en
portefeuille, dtenus par le chef de produit concern ou dtenus par
lentreprise.
Positionnement : cest choisir le terrain de jeu sur lequel lentre-
prise (ou les produits) est la premire dans lesprit de nos clients .
Prescripteur : personne qui recommande fortement lachat dun
produit ou dune marque.
484
Prix du march : moyenne des prix pratiqus par lensemble des
fournisseurs sur un produit quivalent. Le prix du march repr-
sente ainsi la base 100.
Prix psychologique : intervalle de prix que le consommateur
juge sufsant et possible pour lachat dun produit. Le prix psycho-
logique correspond la valeur du produit juge par le consommateur.
Rtention : tout ce qui peut empcher les clients de quitter
lentreprise. Lobjectif est de garder les clients sur une plus longue
priode.
Segmentation : cration de classes homognes dindividus des
ns dtude ou de description.
Score : note attribue un client (en gnral entre 0 et 10 ou 0 et
1 000) qui rend compte de sa capacit aller dans le sens de la dci-
sion modliser. Cette dcision peut tre un bon comportement, la
satisfaction ou lenvie de partir la concurrence. Quand lvnement
que lon cherche prdire est lachat dun produit particulier, on
parle de score dapptence .
Scoring : ajouter chaque enregistrement dun chier une
variable score qui reprsente une note permettant de hirarchiser le
chier.
SFA (Sales Force Automation) : automatisation de force de
ventes. Il sagit de logiciels et autres supports visant aider le manager
mieux grer sa force de vente.
Sponsoring : technique associant le nom dune marque un
vnement ou un participant, la marque payant tout ou partie de
linvestissement ncessaire lvnement. Le sponsoring se pratique
surtout pour des vnements sportifs, le mcnat pour des vne-
ments culturels et le parrainage pour des vnements humanitaires.
Supply chain management : processus (intgr la dmarche
qualit) qui consiste grer et optimiser les ux de marchandises,
de services, et dinformations tout au long de la chane fournisseur-
client.
Taux dquipement : mesure la moyenne dquipement dun bien
durable de la population cible.
Test de concept : valuation de lintrt que provoque lide dun
nouveau produit ou nouveau service. On est au stade de lide ou
du projet, pas de la ralisation.
485
Tte de gondole : emplacement situ en bout de rayon, trs
favorable pour les ventes.
Trade marketing : stratgie fonde sur la recherche dinforma-
tions et dactions communes entre fournisseurs et distributeurs,
visant dvelopper le chiffre daffaires des deux partenaires.
Trade-off : mthode dapprciation des compromis raliss par
le consommateur au moment de choisir le produit.
Valeur (analyse) : dmarche permettant de concevoir, au moindre
cot, un produit conforme aux attentes du consommateur.
Valeur client : contribuer apporter au client les bnces tan-
gibles ou intangibles quil recherche en utilisant produits et services.
Valeur perue : arbitrage entre ce que le consommateur sattend
retirer dun produit et ce quil est prt payer comme prix.
Vente distance (VAD) : canal de distribution commercialisant
sans relation en face--face, par un catalogue, le web ou un centre
dappels.
487
Index
A
analyse
de Porter 28
Pestel 28
approche potentiel/accessibilit
237
argumentaire 356
assertivit 405
attach de presse 388
audit
externe 27
interne 29
B
back ofce/front ofce 223
base de donnes marketing 105
benchmarking 132
bon de commande ou coupon-
rponse 295
book marketing/vente 368
brainstorming 446
brief 382
dtudes 385
de communication 380
budget 280
de campagne 309
marketing 343
C
cahier des charges du projet 457
catalogue 268
cinq stratgies de croissance 35
circuit de distribution 198
client (les trois facettes du~) 49
coefcient
dattention 85
de mmorisation 85
communication
de type pull 49
de type push 50
compte dexploitation prvisionnel
339
concurrence 12
copy stratgie 257, 380
couverture 86
CRM 103
cycle de vie 54
D
dpliant 267, 295
DESC 406
DN 32
document on line 272
DV 32
488
E
effet persuasif 398
e-mailing 273
EMOFF 19
environnement 11
valuation du plan mdia 87
G
GRID 204
I
indicateur 346
indice dafnit 85
J
journal de bord 463
M
mailing 290
march 10
marketing 346
direct 79
pharmaceutique 67
Maslow 14
matrice
attraits/atouts 155
des achats 206
RCA 186
mesure
daudience 85
dimage 88
de la performance 289
des actions 84
du capital client 97
du contact 86
mthode
AIDA 365
de prvision 340
de scoring 99
IAC 163
mix-marketing 318
des secteurs 65
moment magique 108
motivation dachat 358
N
newsletter 273
normalisation postale 292
notion de produit global 44
P
plan
dactions marketing opration-
nel 83
de communication multicanal
252
marketing 321
objectifs 324
oprationnel 318
stratgique 314
positionnement 33
promotion 260
Q
QA/NA 348
quatre C de la conviction 330
quatre stratgies concurrentielles de
Kotler 38
489
R
RADAR 257
rgle des 4 C 363
rentabilit 337
runion marketing 395
rver, les cinq tapes de la dlgation
431
S
salon 275
score de reconnaissance 86
script dappel tlphonique 363
segmentation marketing des marchs
157
seuil de rentabilit 337
SONCAS 15
spculative 377
stratgie
prix 195
produit 195
SWOT 19, 31
T
tableau de bord marketing 345, 349
test de concept 175
trois stratgies
de base de Porter 34
internationales 242
typologie client 369
V
valeur client 96
veille
clients 144
concurrentielle 143
environnementale 137
marketing 130
sur Internet 150
Y
yield management 231
Ce livre couvre lensemble de la fonction Marketing :
Les Savoirs : notions de marketing stratgique,
oprationnel, client, mix-marketing
Les Savoir-faire : raliser une tude, un plan marketing,
une veille efficace ; segmenter et cibler un march ;
piloter une innovation ; construire une communication
multicanal ; prparer un budget
Les Savoir-tre : comportements efficaces dans les
relations interpersonnelles, pour faire face aux
comportements difficiles, pour convaincre, grer son
temps, tre cratif
Ses atouts sont :
Un contenu actuel et exhaustif, issu de vingt ans de
pratique du marketing.
Une circulation aise dans louvrage, grce une mise
en page are et interactive : onglets, renvois, mise en
couleur, encadrs
Un caractre fortement oprationnel, travers des
fiches action et de nombreux exercices dapplication.
TOUTE LA FONCTION...
TOUTE LA FONCTION
MARKETING
NATHALIE VAN LAETHEM
dirige la Cegos
le dveloppement
des formations marketing
et webmarketing et
intervient rgulirement
en formation et conseil.
Elle est co-auteur
chez Dunod du Marketing
orient rsultats, 2003
et du Plan marketing, 2004.
Le guide
daccompagnement
durable et indispensable
pour tous les marketeurs
en poste ou en devenir.
Idal en cas
de prise de fonction,
mutation ou promotion
ISBN 2 10 048676 4 www.dunod.com
N
.

V
A
N

L
A
E
T
H
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M
T
O
U
T
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A

F
O
N
C
T
I
O
N
M
A
R
K
E
T
I
N
G
Matrices RADAR, RCA
Code dthique du marketing
Stratgies produits au cours du cycle de vie
LES
+
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Pas tout fait daccord.

Pas daccord du tout.

Atout concurrentiel de lentreprise

Fiche action 21.12 I Analyse de lurgence et limportance

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