Etapele proiectarii structurii organizatorice

Proiectarea structurii organizatorice pentru organizatii noi, precum si

reproiectarea acesteia pentru cele existente, parcurge anumite etape, ce se succed logic si
anume:
1. stabilirea activitatilor;
2. stabilirea volumului de munca pentru realizarea activitatilor si a posturilor
necesare;
3. constituirea compartimentelor (organismelor);
4. elaborarea organigramei;
. elaborarea regulamentului de organizare si !unctionare;
". evaluarea e!icientei structurii organizatorice.
1. Stabilirea activitatilor
#vand de!inita misiunea si stabilite obiectivele organizatiei, !unctiunile acesteia si
ale managementului ei, se identi!ica activitatile necesare, legaturile dintre ele si !luxurile
in!ormationale a!erente. #naliza trebuie sa o!ere date semni!icative cu privire la:
cele mai potrivite metode si te$nici manageriale ce vor !i utilizate;
locul %n care se vor lua deciziile si ce nivel de competenta vor avea decidentii,
respectiv raportul centralizare&descentralizare %n managementul organizatiei;
in!ormatiile necesare deciziilor sau e!ectuarii unor lucrari de sinteza;
activitatile ce utilizeaza %n comun anumite in!ormatii etc.
Pe baza acestor date se stabilesc lucrarile necesare si succesiunea lor. #poi aceste
lucrari sunt clasi!icate dupa natura si continutul lor, specialitatea si nivelul cali!icarii
cerut e!ectuarii lor. 'e precizeaza, de asemenea, !recventa lor si modul de executie
(manual, mecanizat, alt mod). Privitor la aceasta etapa a organizarii, problemele sunt
tratate mai pe larg %n (apitolul ) Personalul, paragra!ul #naliza muncii (postului).
2. Stabilirea volumului de munca cerut de realizarea activitatilor si a
personalului necesar. *n aceasta etapa, se !olosesc norme si normative pe unitatea
speci!ica de lucrare, s!ere de atributii, norme de servire si norme de personal.
+ormativele de munca se utilizeaza pentru stabilirea volumului de munca la toate
categoriile de personal operativ. ,olumul de munca estimat serveste calculului numarului
de posturi similare ce vor !i create.
3. Constituirea compartimentelor. 'e %ncepe cu compartimentele de baza,
urmarind gruparea sub autoritatea !iecarui manager a unui numar de posturi,
corespunzator ariei de control potrivite cu speci!icul activitatii si celorlalti !actori care
in!luenteaza acest numar.
4. Elaborarea organigramei de ansamblu consta %n stabilirea legaturilor, %n
special ierar$ice, respectiv subordonarea compartimentelor, stabilirea numarului de trepte
ierar$ice, precizarea locului si, implicit, a rolului !iecarui compartiment %n structura
organizatiei. -esi activitatile si !unctiile organizatiilor din aceeasi industrie sunt, %n
esenta, aceleasi, posibilitatile de ordonare, de grupare a compartimentelor sunt multiple.
(on!iguratia structurii organizatiei re!lectata %n organigrama, care este reprezentarea sa
gra!ica, este in!luentata %n principal de urmatorii !actori:
& marimea organizatiei;
& dispersia geogra!ica a subunitatilor componente;
& !elul produselor si tipul de productie (standardizata si de masa, de serie sau de
unicate);
& sistemul in!ormational utilizat;
& caracteristicile elementului uman disponibil.
.arimea in!luenteaza structura %n sensul ca la %ntreprinderile mici va !i de tip
centralizat piramidal, %n timp ce la cele mari structurile sunt descentralizate (pe !unctiuni,
pe produse etc).
-ispersia geogra!ica impune, de asemenea, structuri descentralizate si un grad
ridicat de delegare a autoritatii, %n vederea asigurarii operativitatii procesului managerial.
/n sistem in!ormational computerizat modi!ica structura organizatorica, nu numai
sub aspectul circuitelor si canalelor de comunicatii, ci si al modului de constituire si
grupare a compartimentelor.
0lementul care asigura, %n ultima instanta, !unctionarea e!icienta a structurii
oricarei organizatii este cel uman. (u toate ca organizarea structurala, asa cum am aratat,
pleaca de la misiune si obiective si nu de la oameni, realizarea ei %n !apt nu poate ignora
valorile umane, calitatile veri!icate si a!irmate prin rezultatele sau posibilitatile !iecarui
om. 1ruparea personalului %n compartimente trebuie sa aiba %n vedere aspecte ale
motivatiei si integrarii, aspecte care dau activitatii grupurilor valente calitativ superioare
actiunilor individuale, pentru atingerea acelorasi obiective.
liniile ierar$ice, managerii se pot g$ida dupa cateva criterii si anume:
criteriul competentei de specialitate, potrivit caruia !iecare
compartiment va !i subordonat acelui compartiment al carui manager
cunoaste speci!icul activitatii respective si poate coordona si controla
activitatea cu competenta;
criteriul !recventei legaturilor, %n virtutea caruia compartimentele cu
activitati similare sau complementare, %ntre care se stabilesc relatii
!recvente si !oarte stranse, sa !ie subordonate aceluiasi manager;
criteriul independentei, care cere subordonarea distincta %n cazul
compartimentelor care, prin natura activitatii lor, au sarcini de control
unele asupra altora;
criteriul importantei (relative), care presupune legarea
compartimentelor ce raspund de %ndeplinirea unor activitati mai
importante %ntr&o perioada sau etapa a dezvoltarii organizatiei, la un
nivel mai ridicat al ierar$iei managementului.
-esi organigrama de ansamblu a unei organizatii vizualizeaza principalele posturi
manageriale, compartimentele, legaturile ierar$ice, nivelurile ierar$ice etc., aceasta nu
trebuie considerata doar o simpla reprezentare a structurii organizatorice. 2rganigrama
constituie totodata si un important instrument de studiere a managementului organizatiei.
(u a3utorul organigramei pot !i relevate si corectate erori sau de!iciente ale organizarii
(arii de control prea mari sau prea mici, numar prea mare de niveluri ierar$ice etc.).
'ub aspect gra!ic, organigramele prezinta structura unei organizatii piramidal, circular,
orientat de la stanga la dreapta sau %n alte !orme. 4orma piramidala (vezi !igura ".3) este
cea mai utilizata, !iind considerata cea mai expresiva.
5. Elaborarea regulamentului de organizare si functionare
2rganigrama, ca instrument de analiza si de redare gra!ica a structurii
organizatorice, !iind un tablou sintetic, are anumite limite. 'tructura organizatorica,
elaborata dupa toate regulile prezentate anterior, nu poate deveni !unctionala numai pe
baza elementelor continute %n organigrama. 0ste necesar ca !iecare membru al
organizatiei sa cunoasca ce are de !acut, sarcinile de %ndeplinit, metodele de munca ce le
va !olosi, legaturile directe si indirecte, rolul si pozitia sa. 5oate acestea trebuie precizate.
6egulamentul de organizare si !unctionare, numit adesea .anualul %ntreprinderii este
documentul ce o!era datele si in!ormatiile necesare. *n esenta, regulamentul contine un
set de descrieri, de !ise ale postului, %ntocmite pentru !iecare loc de munca al organizatiei.
Pentru locurile identice, se %ntocmeste o singura descriere. *n (apitolul ) se prezinta
detaliat structura si modul de elaborare a !isei postului.
6. Evaluarea eficientei structurii organizatorice
Pentru aprecierea e!icientei structurii organizatorice, nu este su!icienta analiza
organigramei. (oncluzii relevante asupra calitatii si e!icientei se pot !ormula numai %n
urma observarii modului cum !unctioneaza atat elementele componente, cat si ansamblul
structural al organizatiei. #precierea e!icientei structurii organizatorice, desi complexa si
di!icila, se poate !ace pe baza unor criterii si indicatori care exprima, pe de o parte,
7statica7 structurii, iar pe de alta parte, prin indicatori ai rezultatelor activitati, 7dinamica7
structurii.
-in prima categorie !ac parte costul structurii (ponderea c$eltuielilor de
administratie %n totalul c$eltuielilor !irmei), simplitatea structurii caracterizata de numarul
de trepte ierar$ice, numarul compartimentelor !unctionale si al posturilor pe care le
grupeaza, %n totalul compartimentelor si posturilor organizatiei.
-in a doua categorie !ac parte indicatorii ce exprima nivelul realizarii obiectivelor
stabilite. Posibilitatea evaluarii rezultatelor activitatii este mai lesnicioasa %n
compartimentele operationale, datorita obiectivelor cantitative, masurabile, ale acestora.
*n alte compartimente, care nu au o activitate direct masurabila, se pot !olosi
elemente concrete de apreciere a activitatii si anume: respectarea termenelor de e!ectuare
a lucrarilor, calitatea acestora etc.
0valuarea e!icientei structurii organizatorice nu este un scop %n sine. 0a vizeaza
expres per!ectionarea acesteia. 0ste larg acceptat !aptul ca una dintre cauzele ma3ore, care
creeaza probleme si provoaca pierderi organizatiei, este o structura de!ectuoasa. -e
aceea, per!ectionarea structurii organizatorice, bazata pe analiza riguroasa a organizatiei,
devine un instrument de sporire a e!icientei managementului acesteia.