Metodo de La Cadena Critica - CCPM

Derechos reservados.
La publicacin Parcial o total

del presente documento debe responder a autorizacin
expresa de sus autores y del Instituto Tecnolgico de Santo
Domingo, por condicin de copropiedad.

Las opiniones y consideraciones emitidas en el
presente trabajo de investigacin son de exclusiva
responsabilidad de sus autores, eximindose a el Instituto
Tecnolgico de Santo Domingo de responsabilidad por las
consecuencias, daos o perjuicios que tales juicios de valor
pudieran ocasionar a terceras personas o instituciones.

2012. Todos los derechos de esta edicin en espaol
son reservados bajo el exclusivo uso de sus autores.

Publicado originalmente bajo el nombre de CCPM
Cadena Crtica.

Autores:

Brito, Santiago
Bez , Manuel
Duran, Mallellin
Leger, Vctor

Copyright @ Abril 2012
Impreso en Santo Domingo, Repblica Dominicana

3
METODO DE CADENA CRITICA
ARQ. DERBY GONZALEZ SAJIUM
Facilitador
Graduado en la Universidad Autnoma de Santo
Domingo (UASD), Maestro en Ciencias de la
Arquitectura en el Instituto Politcnico Nacional de
Mxico. Profesor en la maestra de Administracin
de la Construccin de la Universidad INTEC. Asesor

metodolgico de los trabajos de postgrado en la Maestra en
Administracin dela Construccin, INTEC. Fue Director del
departamento de servicios generales de la SIV, adems se ha
destacado por su desempeo como encargado del Departamento de
Proyectos Especiales de la Oficina Supervisora de Obras del Estado.
Actualmente, se desempea como Director del Departamento de
Recursos Tangibles de la Superintendencia de Bancos.
ING. BRITO PUJOLS, SANTIAGO 2011-8077
Autor
Egresado de la Universidad Autnoma de Santo
Domingo (UASD), actualmente estudiante de la
Maestra en Ciencias de Administracin de la
Construccin del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC).
Se ha desarrollado en el rea de elaboracin de anlisis de costos y
presupuestos, as como en la ejecucin de proyectos en el sector
privado.

5
ING. BAEZ SEIJAS, MANUEL 2011-1182
Autor
Egresado de la Universidad Iberoamericana (UNIBE),
actualmente estudiante de la Maestra en Ciencias de
Administracin de la Construccin del Instituto Tecnolgico
de Santo Domingo (INTEC). Ha participado en la ejecucin de proyectos
del sector turismo en la zona de Bvaro, as como proyectos residenciales
en la parte este del pas.

ING. DURAN ROSARIO, MALLELIN 2011-8040
Autor
Egresada de la Pontificia Universidad Catlica Madre y
Maestra (PUCMM), actualmente estudiante de la
Maestra en Ciencias de Administracin de la
Construccin del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo
(INTEC). Ha participado en la supervisin de proyectos residenciales en
la zona metropolitana.
ING. VICTOR LEGER RAFAEL 2011-8069
Autor
Egresado de la Universidad Nacional Pedro Henrquez Urea
(UNPHU), actualmente estudiante dela Maestra en Ciencias
de Administracin de la Construccin del Instituto
Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC). Tambin acreditado

como tasador por en el Colegio Dominicano de Ingenieros, Arquitectos y
Agrimensores (CODIA). Realiza tasaciones de inmuebles y supervisin de
proyectos privados.
6
PARTE TEORICA

Portada 2
Acerca de los Autores 4
Prefacio 10
Agradecimientos 11
Prologo 12

Captulo 1: Mtodo de la cadena crtica 13
1.1 Concepto de cadena crtica 14
1.2 Introduccin a las limitaciones de proyectos 16
1.3Fases para aplicar cadena critica 20

Captulo 2: Limitaciones o restricciones 23
2.1 Tipos de limitaciones o restricciones 24
2.1.1 Restricciones fsicas 25
2.1.2 Restricciones de polticas 27

Captulo 3: Cadena crtica vs. Camino crtico 29
3.1 Cadena Crtica vs. Camino crtico 30
3.2 Beneficios del Mtodo de Cadena Crtica 32

7
Captulo 5: Multitarea vs. Multiproyecto 47
5.1 Multitarea 48
5.2 Multiproyectos 50

Captulo 6: Descripcin del proyecto 53
6.1 Concepto: Proyecto 54
6.2 Mtodos de Programacin 56
6.3 Nuestro Proyecto 57

Eliyahu Goldratt 59

PARTE PRACTICA 67

Bibliografa
Internet grafa
Imagen grafa
Glosario
Anexos

.

8
Objetivo

Dentro del entorno del manejo de proyectos, El objetivo
principal del estudio del mtodo de la cadena crtica debe
ser desarrollar en el estudiante de administracin o
gerencia de los mismos, la capacidad de analizar y
controlar el tiempo y los recursos que maneja para evitar
y/o enfrentar cualquier problema en forma lgica,
racional y sencilla.

Enfoque general

Este texto, en su parte inicial, se introduce el concepto del
mtodo, el cual se utiliza para el control de los recursos de
ejecucin y organizacin de proyectos diversos, as como
la exposicin de los principios fundamentales de la
administracin de proyectos haciendo nfasis en la
reduccin y control del tiempo de ejecucin. El mtodo de
la cadena crtica se usa tambin para la planeacin,
organizacin y direccin de todas las actividades que
componen un proyecto a realizarse en un tiempo y a un
costo ptimo. Sin embargo, el nfasis del libro se mantiene
en el correcto aprendizaje de la aplicacin del mtodo a
proyectos de construccin.

9
Agradecemos a la siguiente persona que nos brind tiles
sugerencias para mejorar el contenido de esta edicin. Sus
aportes fueron fundamentales para la realizacin del
contenido.

Derby Gonzlez Saijum, Instituto Tecnolgico de Santo
Domingo (INTEC)

Manifestamos sincero agradecimiento a la siguiente persona
que form parte del equipo responsable de esta edicin, por
su valiosa gua profesional:

Carlo Antonio Espino, quien diagram con creatividad el
presente trabajo.

Mallelin Durn, Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC)
Santiago Brito, Instituto Tecnolgico de Santo Domingo(INTEC)
Vctor Leger, Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC)
Manuel Bez, Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC)

.

10 METODO DE CADENA CRITICA
El presente libro ha sido concebido, fundamentalmente,
para que sirva de consulta al momento de estudiar
mtodos de programacin de proyectos, especialmente el
mtodo de la cadena crtica en nuestra Escuela de
Ingeniera del INTEC.

En la presente edicin nos enfocamos en exponer un
marco terico capaz de servir de gua para cualquier tipo
de proyecto, seguido de un ejemplo de aplicacin enfocado
en el sector construccin.

Recomendamos a quien lee que siga los lineamientos que
plantea el mtodo que son aquellos aspectos en que se basa
nuestro sistema de enseanza:

1. Siempre tomar referencias de tiempo Cundo?
2. Siempre tomar referencias de procedimiento Cmo?
3. Hacer nfasis en los costos Cunto?

Pierde una hora por la maana y la estars buscando
todo el da

Richard Whately

11
No es libre el que se re de sus cadenas
Gotthold Ephraim Lessing
1.1 Concepto de Cadena Critica.
1.2 Introduccin a las Limitacin de Proyecto.
1.3 Fases para aplicar Cadena Crtica.
El concepto de cadena crtica es una extensin del
concepto de camino crtico cuando se tienen en cuenta tanto
las precedencias entre actividades como las restricciones de
los recursos.

Los conceptos tradicionales de administracin de
proyectos basados en el Camino Crtico o Critica Path
han estado vigentes por aos. Recin el ao 1997 el Dr.
Eliyahu Goldratt introdujo el primer enfoque realmente
nuevo en administracin de proyectos cuando public su best
seller Critical Chain (Cadena Critica). La genialidad del
enfoque de Goldratt reside en el desarrollo de un nuevo
paradigma que encara por primera vez, tanto el lado humano,
como el de la metodologa algortmica de la administracin de
proyectos, en una disciplina unificada. Tomando como base la
disciplina unificada de Goldratt, la administracin de
proyectos por cadena critica permite completar los proyectos
en un tiempo significativamente mas corto que utilizando las
tcnicas tradicionales de administracin de proyectos por
camino crtico.

METODO DE CADENA CRITICA 14
15
El Dr. Goldratt reconoci que es la gente la que planea y
ejecuta proyectos, no los programas de computador. Su
metodologa de "Cadena Crtica" se basa muy profundamente
en la naturaleza humana y en lo que sucede cuando la disciplina
de administracin de proyectos se aplica a gente. Goldratt nos
dice que, a menos que seamos cuidadosos, muchas veces
obtenemos lo opuesto a lo esperado.

Segn Goldratt, la Cadena Crtica es la cadena ms larga de
tareas que considera, tanto las dependencias entre las tareas,
como las dependencias de los recursos. Esto es diferente de la
definicin del Camino Crtico, que se define como la cadena
ms larga de tareas basada slo en las dependencias de las
tareas. La Cadena Crtica reconoce que una demora en la
disponibilidad de los recursos puede demorar un programa,
tanto como una demora en las tareas dependientes.

En todo proyecto existen incertidumbres inherentes al mismo.

La habilidad para conducir una organizacin hacia sus
objetivos est afectada por:

La variabilidad interna: fallas de recursos, defectos, errores,
retrasos, desperdicios, daos, etc.

La incertidumbre externa: comportamiento impredecible de
proveedores y clientes, por ejemplo.

Estos obstculos suelen ser visibles y, muchas veces difciles de
eliminar o amortiguar en el corto y mediano plazo. Casi todas las
filosofas de gestin hacen foco en ellos y presentan modos ms o
menos exitosos de abordarlos. Pero hay obstculos ms
persistentes que son invisibles:

Paradigmas
Polticas
Procedimientos

16
Introduccin a las Limitacin de Proyecto
17
Lo interesante es que muchos de estos obstculos invisibles
han sido generados, precisamente, para tratar con la
variabilidad y la incertidumbre, es decir, con los obstculos
visibles.

La limitacin del proyecto, o cuello de botella, ser por lo
tanto esta secuencia: lo que pone el lmite inferior a la
duracin. Toda accin de reduccin de plazo pasar
forzosamente por una reduccin de la cadena crtica, y eso
supone, en trminos de ejecucin, una mejor gestin de la
misma.

Las tareas individualmente deben ser despojadas de su
proteccin para concentrar sta en determinados puntos,
conocidos como buffers, con el fin de dotarle de una mayor
fortaleza a la hora de hacer frente a posibles desviaciones,
siendo as necesaria una menor proteccin global.

Estos buffers sern diferentes en funcin de su objetivo, lo que
determinar su ubicacin.

Buffer de proyecto (BP): se ubica inmediatamente despus de
la ltima tarea del proyecto. Su objetivo es proteger el plazo del
proyecto frente a las desviaciones que puedan producirse en
actividades pertenecientes a la cadena crtica.

Buffer de alimentacin (BA): tiene dos posibles ubicaciones:
inmediatamente antes de cada tarea del camino crtico que
vaya precedida de alguna tarea no crtica o al final de un
camino no crtico. Su objetivo es proteger a la cadena crtica
ante posibles desviaciones de actividades no crticas.

Buffer de recurso (BR): afecta a aquellas actividades de la
cadena crtica, pues se trata de una reserva de capacidad de las
mismas para garantizar que el recurso estar disponible
cuando la cadena crtica lo requiera.

18
Administracin de los "Buffers"

La administracin de los buffers es la clave del seguimiento
de la performance del proyecto en la administracin de
proyectos por Cadena Crtica. Deben observarse los buffers y
actuar dependiendo de la penetracin de los buffers debido a
los cambios en la programacin de las tareas.

Existen una cantidad de otros aspectos que deben
considerarse en la administracin de un proyecto por Cadena
Crtica. Entre ellos podemos mencionar las facilidades para
actualizacin del programa, para tomar decisiones de
reasignacin de recursos, para el manejo de proyectos
mltiples y para la elaboracin de presupuestos.

Al utilizar el mtodo de Cadena Crtica, el objetivo ya no es
terminar en tiempo, sino terminar en forma anticipada a la
fecha objetivo prevista.

19
20
Al momento de aplicar el Mtodo de la Cadena Crtica a
cualquier proyecto, debemos llevar a cabo una serie de procesos
ordenados como sigue:

Crear el programa inicial PERT (Construir la red a tiempo
estndar).

Equilibrar la carga de recursos.

Determinar la cadena critica.

Identificar los puntos buffer.

Decidir el tamao de los buffers existentes.

Insertar los buffers en el programa.

Justifica tus limitaciones, y ciertamente las tendrs
Richard Bach
22
2.1 Tipos de Limitaciones o Restricciones.
2.1.1 Restricciones Fsica.
2.1.2 Restricciones de Polticas.
Tipos de Limitaciones o Restricciones
Podemos distinguir dos tipos de restricciones:

Restricciones Fsicas
Restricciones de Poltica

Para lograr un aumento en la generacin de beneficios es
necesario localizar la restriccin y actuar sobre ella,
explotndola primero y elevndola despus.

Cuando la restriccin, al ser elevada se cambia de lugar,
ya no es conveniente hacer mejoras en este sitio, pues
ahora lo que determina la generacin de utilidades es otra
parte del sistema. Hacer las cosas en un orden distinto a
ste, resulta en un gasto intil de esfuerzo y dinero, ya
que la empresa no se acerca a su meta mientras la
restriccin no haya sido mejorada.
.

25

Las Restricciones Fsicas:
Se corresponden directamente con la capacidad de las
mquinas o de las personas, en tres diferentes situaciones:
Insumos, Proceso y Mercado.

26

Teniendo como brjula a los indicadores de desempeo
del TOC, se siguen los siguientes pasos para atacarlas:

1- Identificar la restriccin crtica(esta identificacin es
clave, y hay que preguntarse: es realmente este el cuello de
botella del sistema, o es el efecto del real cuello de botella
del sistema?)

2- Crear un plan cientfico - ptimo de como explotar la
restriccin

Debido a que el cuello de botella del sistema (tambin
conocido en ingls por sus siglas CCR), es el que marca el
ritmo de produccin de dinero por la empresa, entonces, el
plan debe indicar la manera que este est trabajando en su
punto ptimo, con la mezcla de productos que mejor lo
aprovechen.

3- Subordine el resto del sistema a la restriccin.

4- Eleve la restriccin

5- Si se elimina la restriccin regresar al paso 1.

Como se puede apreciar, el TOC sugiere una verdadera
filosofa de mejora continua.
27

El ataque a las restricciones polticas tienen un impacto
estratgico en el corto, mediano y largo plazo. Surgen de
enfocar a la organizacin como una suma de elementos
independientes, en vez de ser enfocada como un todo,
como un organismo vivo. Para atacar las restricciones
polticas TOC ofrece una metodologa de tres pasos,
contestando las siguientes preguntas:

Qu cambiar?

Hacia que Cambiar?

Cmo Cambiar?

No tratis de guiar al que pretende elegir por s su propio
camino
William Shakespeare

28
CADENA CRITICA VS
CAMINO CRITICO

29
3.1 Cadena Crtica vs Camino Crtico.
3.2 Beneficios del Mtodo de Cadena Crtica .
Cadena Crtica vs Camino Crtico

En Cadena Critica en concepto crtico viene dado por
las restricciones o cuello de botella, es decir, gestin de
recursos, ya que las precedencias estn definidas por el
propio proceso.

Utilizando el enfoque tradicional CPM/PERT, nos
concentramos en las relaciones de precedencia,
olvidndonos de la disponibilidad de recursos,
calculamos el plan y despus es que lo ajustamos para
tomar en cuenta las limitaciones de recursos.

Beneficios del Mtodo de Cadena Crtica
La administracin de proyectos por Cadena Crtica
brinda los siguientes beneficios principales a la
organizacin de administracin de proyectos de una
empresa:

Los proyectos se completan ms rpido.

Mejora la moral y la efectividad del personal
involucrado en el proyecto ya que se estar operando en
un ambiente que se encuentra cmodo con la
incertidumbre y donde se evita la "micro administracin"
individual.

Los gerentes de proyecto, los gerentes de recursos y los
ejecutivos de la empresa disponen de un mtodo simple,
altamente efectivo, de nivel macro, para evaluar la
performance de los proyectos y tomar decisiones de
recursos mediante la administracin de los "buffers".

32
Beneficios del Mtodo de Cadena Crtica
Los ejecutivos tendrn una herramienta efectiva para
tomar decisiones sobre los proyectos, basados en las
prioridades de los mismos y en la capacidad de la
organizacin, aprovechando las capacidades del
sistema para sincronizar los proyectos.

Para lograr los beneficios mencionados, se necesita
establecer un ambiente de proyectos total, que integre
tanto los elementos de comportamiento humano,
como los mtodos, en una unidad operativa efectiva.

33
Debo estar dispuesto a abandonar lo que soy para
convertirme en lo que deseo ser
Albert Einstein

34
TEORIA DE LAS
RESTRICCIONES
35
4.1 Qu es la es la Teora de las Restricciones (TOC)?.
4.2 Origen y evolucin de la Teora de las Restricciones.
4.3 Mejoras de produccin con TOC.
4.4 Proceso de Focalizacin.

TOC o Teora de las Restricciones se conoce como
una metodologa sistemtica de gestin y mejora de
una empresa. Se basa en las siguientes ideas:

La meta de cualquier empresa con fines de lucro es
ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo
las necesidades de los clientes, empleados y
accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es
porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa
existen slo unas pocas restricciones que le impiden
ganar mucho dinero.

Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es
imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las
restricciones, lo que le impide a una organizacin
alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta,
son en general criterios de decisin errneos.

La nica manera de mejorar es identificar y eliminar
restricciones de forma sistemtica.
37

38
38
4.2 Origen y evolucin de la Teora de las
Restricciones
La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez
por Eliyahu Goldratt al principio de los 80 y desde
entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es
un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la
lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y
as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple
hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito,
solo se mueven a la velocidad del paso ms lento.

La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador
es el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de
su capacidad para acelerar el proceso completo. La teora
enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal
factor limitante. En la descripcin de esta teora estos
factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de
botella".

39
4.2 Origen y evolucin de la Teora de las
Restricciones
Por supuesto las restricciones pueden ser un
individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una
poltica local, o la ausencia de alguna herramienta o
pieza de algn aparato.

LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicacin de la
Teora de las Restricciones (TOC - Theory of
Constraints-), donde la idea medular es que en toda
empresa hay, por lo menos, una restriccin. Si as no
fuera, generara ganancias ilimitadas. Siendo las
restricciones factores que bloquean a la empresa en la
obtencin de ms ganancias, toda gestin que apunte a
ese objetivo debe gerenciar focalizando en las
restricciones. Lo cierto de que TOC es una
metodologa sistmica de gestin y mejora de una
empresa.
4.3 Mejoras de produccin con TOC
La Teora de las Restricciones desarrollada a partir de
su "Programa de Optimizacin de la Produccin". El
punto de partida de todo el anlisis es que la meta es
ganar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el
throughput; pero como este est limitado por los cuellos
de botella, E. Goldratt concentra su atencin en ellos,
dando origen a su programa " OPT " que deriva en "La
Teora de las Restricciones". Producir para lograr un
aprovechamiento integral de la capacidad instalada,
lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta
si esas unidades no pueden ser vendidas. La razn
dentro del esquema de E. Goldratt es muy sencilla: se
elevan los inventarios, se elevan los gastos de operacin
y permanece constante el throughput; exactamente lo
contrario a lo que se defini como meta. E. Goldratt
sostiene que todo el mundo cree que una solucin a esto
sera tener una planta balanceada; entendiendo por tal,
una planta donde la capacidad de todos y cada uno de
los recursos est en exacta concordancia con la demanda
del mercado.

Pareciera ser la solucin ideal; cada recurso genera
costos por una capacidad de 100 unidades, que se
absorben plenamente porque cada recurso necesita
fabricar 100 unidades que es la demanda del mercado.

41
A partir de esta terica solucin, las empresas intentan por
todos los medios balancear sus plantas industriales, tratando
de igualar la capacidad de cada uno de los recursos con la
demanda del mercado.
Suponiendo que sea posible, se reduce la capacidad de
produccin del recurso productivo uno, de 150 unidades a 100
unidades. De esta manera, disminuyen los gastos de
operacin y supuestamente permanecen constantes los
inventarios y el throughput.

Pero segn E. Goldratt todo esto constituye un gravsimo
error. Igualar la capacidad de cada uno de los recursos
productivos a la demanda del mercado implica
inexorablemente perder throughput y elevar los inventarios.

42
E. Goldratt distingue dos fenmenos denominados, las
razones expuestas son las siguientes:

Eventos dependientes: un evento o una serie de
eventos deben llevarse a cabo antes de que otro pueda
comenzar. Para atender una demanda de 100
previamente es necesario que el recurso productivo
numero dos fabrique 100 unidades y antes que este, es
necesario, que lo mismo haga el recurso productivo
nmero uno.

Fluctuaciones estadsticas: suponer que los eventos
dependientes se van a producir sin ningn tipo de
alteracin es una utopa. Existen fluctuaciones que
afectan los niveles de actividad de los distintos recursos
productivos, como ser: calidad de la materia prima,
ausentismo del personal, rotura de mquinas, corte de
energa elctrica, faltante de materia prima e incluso
disminucin de la demanda.

La combinacin de estos dos fenmenos, genera un
desajuste inevitable cuando la planta est balanceada,
produciendo la prdida de throughput y el incremento
de inventarios.

Como proceso, TOC se estructura en pasos iterativos
enfocados a la restriccin del sistema.

Restriccin es todo aquello que impida el logro de la
meta del sistema o empresa.

43
Se identifican 2 tipos de restriccin:

Las Restricciones Fsicas: que normalmente se refieren
al mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad
de materias primas.

Las Restricciones de Poltica: que normalmente se
encuentran atrs de las fsicas. Por ejemplo; Reglas,
procedimientos, sistemas de evaluacin y conceptos.

La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del
tipo de restriccin que se analice.
44
TOC tiene como idea bsica que todo sistema cuenta
con al menos una limitacin o cuello de botella, y que
en base a la aplicacin de una serie de reglas,
centrndose en los cuellos de botellas o limitaciones, es
posible optimizar el resultado del sistema.

Por ello, propone un proceso para gestionar una
empresa y enfocar los refuerzos de mejora, este proceso
llamado El Proceso de Focalizacin, consiste en los
siguientes pasos:

IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA
Una restriccin es una variable que condiciona un curso
de accin. Pueden haber distinto tipo de restricciones,
siendo las ms comunes, las de tipo fsico: maquinarias,
materia prima, mano de obra etc.

EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES OLIMITACIONES
DEL SISTEMA
Implica buscar la forma de obtener la mayor
produccin posible de la restriccin.

SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION O
LIMITACION ANTERIOR
Todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la
restriccin (tambor)

ELEVAR (MITIGAR) LAS RESTRICCIONES O
LIMITACIONES DEL SISTEMA
Implica encarar un programa de mejoramiento del
nivel de actividad de la restriccin.
45
SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA
RESTRICCIN O LIMITACION, VOLVER AL PASO
a)Para trabajar en forma permanente con las nuevas
restricciones que se manifiesten.

Persigue un objetivo comn: la optimizacin del flujo del
sistema, lo que en el caso de la cadena crtica se traducira
en favorecer un mayor flujo de proyectos.

Para ello se toman los mismos criterios utilizados en el
caso de produccin, pero considerando los parmetros
propios del entorno de proyectos. Siendo esto as, dos son
los escenarios que deben ser tomados en cuenta: el entorno
del proyecto nico y el entorno multiproyecto.

"La unidad es la variedad, y la variedad en la unidad
es la ley suprema del universo."
Isaac Newton

46
5.1 Multitarea .
5.2 Multiproyectos.
5.3 Manejo de la incertidumbre .

48
Una multitarea ocurre cuando se le asignan dos o
ms tareas a un solo recurso. Existe la creencia, casi
generalizada, de que la multitarea avanza la
ejecucin del proyecto. Sin embargo el mtodo de la
cadena crtica demuestra que las multitareas solo
vienen a entorpecer el desarrollo de un proyecto.

Desde otro punto de vista, Goldratt seala que los
procesos multitarea, solo se mueven a la velocidad
del paso ms lento, y la manera de acelerar el proceso
es utilizar un catalizador (buffer) en el paso ms lento
y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad. El
modelo da importancia especial al factor o recurso
ms limitante.

Si complicamos las tareas ejecutadas por los
recursos obligando a que se ejecuten dos o ms tareas
de forma simultnea, obtendremos un descenso
drstico de la productividad del proyecto. No
tenemos un mecanismo eficaz para sincronizar
proyectos sin impactar negativamente en otros. Por
esta razn a las multitareas se les considera una
tcnica de despilfarro.
49
Aunque la capacidad multitarea puede ser beneficiosa en
otros lugares, en gestin de proyectos de la cadena crtica, es
un obstculo. Un enfoque continuo de trabajadores
individuales en la tarea principal es el objetivo en la gestin
de la cadena crtica. Como el proceso de trabajo implica una
cadena de personas, en el que cada individuo recibe el
procesamiento realizado por otro individuo la cadena, hay una
dependencia inherente de la actividad. Por lo tanto, si un
trabajador malabares varias tareas al mismo tiempo, todo el
mundo dependen de que los trabajadores la eficiente
finalizacin de una tarea individual puede experimentar
tiempo de inactividad.

Hanneby.com

50
Un multiproyecto se produce cuando dos o ms
proyectos coinciden en su totalidad o en parte de sus
recursos y/o el tiempo.

Segn Fernndez Rivera, los pasos para la solucin
de multiproyectos son:
1. Asegrese que tiene los proyectos correctos, con su
red suficientemente buena.
2. Decida qu proyectos congelar
3. Reduzca las multitareas malas entre proyectos
4. Escalone los proyectos basado en el Tambor Virtual
(Punto de Integracin)
51
Diego navarro, en su blog sobre direccin de proyectos,
resalta algunas claves para el manejo de las incertidumbres
respecto a las multitareas y a los proyectos mltiples.

Dejar de presionar a la gente a que se comprometa a
finalizar las tareas individuales a tiempo, y s a finalizar el
proyecto a tiempo.

No provocar que la gente realice varias tareas al mismo
tiempo (multitarea).

En organizaciones con mltiples proyectos, establecer
prioridades para los proyectos e introducir los nuevos
proyectos segn el sistema de prioridades.
52
"El genio comienza las grandes obras, pero slo el
trabajo las acaba"
Joseph Joubert|
DESCRIPCION DEL
PROYECTO
53
5.1 Multitarea .
5.2 Multiproyectos.
5.3 Manejo de la incertidumbre .

Con el desarrollo de la humanidad era muy evidente
que surgiera la necesidad de crear una tcnica lgica y
matemtica que lograra la integracin de las distintas
y mltiples actividades que se plantean en un
proyecto para lograr la estimacin y el control del
tiempo en las mismas.

Podemos definir como Proyecto a la planificacin y
programacin de varias actividades que se encuentran
interrelacionadas y coordinadas, con el fin de llevar a
cabo una meta en conjunto. El objetivo fundamental de
un proyecto es alcanzar metas de madera especfica
dentro de los lmites que le impone su presupuesto,
las calidades establecidas y el lapso o periodo de
tiempo acordado previamente definido entre las
partes.

Para Jaime Salvador Lpez en su libro Organizacin de
Obra Y Control de Personal define un proyecto como el
conjunto de tareas o actividades que se ejecutan segn un
orden determinado, para el autor de este libro los
sistemas de redes nos permiten expresar el desarrollo y
avance de un proyecto de construccin, permitindonos
ejercer mayor control posible sobre su ejecucin. El autor
sigue relatado en su libro que para la definicin de un
proyecto para su planificacin y posterior ejecucin se
requiere tener a disposicin toda la informacin necesaria
y documentada de todo lo que se desea construir esto
quiere decir planos, presupuestas, lista de materiales, etc.
Los Mtodos de Programacin han permitido
demostrar cuales son las posibles soluciones a los
problemas de tiempo y costo que venan presentando
los proyectos en su ejecucin, con el crecimiento
acelerado de la ciencia se ha logrado controlar en
cierta proporcin lo que tiene que ver con los eventos
y las actividades, aplicando estas herramientas se
pueden combinar en forma integral y as producir una
tcnica ms depurada y flexible en las actividades
gerenciales y poder programar un proyecto como de
se debe, esto es lo que se ha logrado con el mtodo del
camino crtico.

Ya definido lo que es un proyecto y cmo surgi la
necesidad de aplicar los mtodos cientficos para su
planificacin procederemos a definir el nuestro que
consiste en la construccin de una cisterna con su caseta
de bomba, para la escuela primaria Salome Urea localiza
da en la comunidad de boca chica, tendr una capacidad
de 8,000 galones con una de bomba de 2 HP y su
respectiva caseta, estar construida en muros de block
paetados, techo en hormign armado, con varillas de
3/8, la cisterna contara con su armado de hormign,
impermeabilizantes en los muros internos, en la
superficie tendr una terminacin para parqueos, contara
con sus instalaciones elctricas correspondiente.

Esta escuela tendr una capacidad de albergar unos 405
alumnos por tanda en 9 aulas, con baos, biblioteca, saln
de actividades, cancha de baloncesto y baln mano, as
como todas las caractersticas que requiere el Ministerio
de Educacin de la Republica Dominicana.
.
58
Cuanto mas complicado es un problema, mas sencilla es
la solucin
Eliyahu Goldratt|
ELIYAHU GOLDRATT
59
60
Dr. Eliyahu M. Goldratt (1947 2011) Nacido en
Israel, licenciado en fsica de la Universidad de Tel
Aviv, educador, autor, cientfico, filsofo y lder de
negocios. Creador de la Teora de las Restricciones
(Theory of Constraints). Ante todo, fue un pensador
que provoc que otros piensen.

El Dr. Goldratt, fundador de la Avraham Y. Goldratt
Institute y el Grupo de Goldratt, era un lder
reconocido internacionalmente en el desarrollo de
nuevas filosofas de gestin empresarial y sistemas.
Fue un educador codiciado por muchos de las
corporaciones ms grandes del mundo, como General
Motors, Procter & Gamble, AT & T, Philips NV, ABB y
Boeing.

Fue el autor de "La Meta", un xito de ventas que
utiliza un enfoque no tradicional para transmitir la
informacin de negocio importante, es un libro de
texto de negocios por escrito en forma de novela,
disfrazado como una historia de amor.

En cuanto al tema de la produccin, el Dr. Goldratt
tambin escribi "EL CAMINO DE PRODUCCIN
TOC", un kit de auto-aprendizaje para que los
fabricantes interesados en la aplicacin de tcnicas de
TOC y en la difusin de esta dentro de sus empresas.

ELIYAHU GOLDRATT
61
El Dr. Goldratt escribi la secuela de "La Meta", "No es
suerte". Todos los aspectos de la estructura empresarial se
revelan en su forma nica, como la Teora de
Restricciones se despega del sin sentido comn y revela lo
que se esconde debajo de nuestra inercia.

La novela de Eli Goldratt, la "Cadena Crtica", revela las
razones por las cuales los proyectos nunca terminan a
tiempo, dentro del presupuesto o dentro de las
especificaciones, y desarrolla un enfoque alternativo de
TOC para la gestin de proyectos. La accin en la Cadena
Crtica tiene lugar en un entorno universitario y trata
tambin el problema que enfrentan las instituciones
acadmicas con grandes programas de postgrado de
negocios, los programas de MBA que no estn
produciendo lo que las empresas necesitan.

"Necesaria pero no suficiente", fue publicado en el otoo
de 2000. Esta novela revela que aunque la nueva
tecnologa puede ser necesaria con el fin de realizar
mejoras importantes, esta tecnologa no es suficiente para
lograr resultados. La tecnologa, por s misma, no hace,
sino que simplemente permite o crea oportunidades para
que la realidad pueda cambiar. Para que sea suficiente,
las normas tambin deben ser modificadas.

Su ltimo libro en el campo de la logstica es "No es
obvio?." La historia de un negocio familiar de venta y
cmo aprender a combinar las tcnicas de buy-in, la
reposicin de las ventas reales y las ofertas de
colaboracin con sus proveedores para alcanzar
resultados notables.
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Uno de sus ltimos libros y ms importante, "The
Choice" profundiza en los beneficios de pensar con
claridad en el plano personal, ilustrado con ejemplos
de casos de negocio.

Adems, escribi otros libros, "La Carrera", "Qu es
esa cosa llamada TOC?", "El sndrome del desorden".
l era un colaborador frecuente de revistas cientficas,
revistas y publicaciones de negocios y se sent en
varios consejos editoriales.

Una obra maestra de Goldratt es una serie educativa
de sesiones: el PROGRAMA DE SATLITE Goldratt.
Esta serie es un enfoque de sentido comn a la
empresa que proporciona una imagen global que
muestra cmo las funciones y departamentos encajan
permitiendo a los administradores obtener un
conocimiento slido para ver la empresa como un
todo. Despus de la Goldratt Satellite Program, el Dr.
Goldratt se asoci con su hijo Rami Goldratt para crear
las INSIGHTS TOC. Este programa de ordenador
interactivo de aprendizaje es una de las mejores
introducciones generales a las aplicaciones de TOC.
Gestin de Proyectos y Produccin se exploraron en
detalle en la serie por Internet Goldratt.

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Obtuvo su licenciatura en Ciencias de la Universidad de Tel
Aviv, y su Maestra en Ciencias y Doctorado en Filosofa de
la Universidad Bar-Ilan. Adems de su trabajo pionero en
Administracin de Empresas y la educacin, propietaria de
las patentes en una serie de reas que van desde los
dispositivos mdicos para riego por goteo para los sensores
de temperatura.

Tambin el fundador de la tabla de contenido para la
Educacin, una organizacin sin fines de lucro dedicada a
llevar los ideales de TOC a los maestros, el Dr. Goldratt se
retir del Instituto Goldratt, con la intencin de pasar su
tiempo escribiendo y dando conferencias. Sin embargo, el
impulso de ayudar a las empresas mejorar la gan.

En 2002 Eli Goldratt fund el Grupo de Goldratt - Goldratt
Consulting , Escuelas de Goldratt y comercializacin de
Goldratt - con el propsito de hacer tabla de contenido la
forma principal de las organizaciones que gestionan. El
Grupo de Goldratt pretende situar a cualquier sistema,
grande o pequea, con fines de lucro y sin fines de lucro, en
un proceso de mejora continua.

Goldratt Consulting est ejecutando actualmente proyectos
de gran escala llamada "Visin Viable" en las empresas de
todo el mundo. La Visin Viable sirve como una plataforma
efectiva para mejorar la productividad de las empresas en la
cadena de suministro de Produccin y Distribucin, Gestin
de Proyectos y al por menor. Visin Viable de Goldratt
como un enfoque holstico mejora la calidad de la toma de
decisiones, mejora la comunicacin y estimula nuevas
soluciones, proporcionando beneficios para toda la
compaa.
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Goldratt papel de las escuelas es la transferencia de
conocimiento a las organizaciones que buscan ampliar
sus conocimientos en la Teora de Restricciones y sus
aplicaciones.

El papel de Goldratt Marketing Group es poner el
conocimiento a disposicin de los TOC diferentes
necesidades del mercado. GMG ha sido la produccin
y distribucin de los recursos de aprendizaje TOC
para los individuos, tales como libros, videos y discos
compactos, programas de aprendizaje de auto,
simuladores, la serie de webcasts Goldratt y
www.TOC.tv .

En el camino de la enseanza y el aprendizaje y la
escritura, Eli Goldratt estuvo activo hasta su muerte en
junio de 2011.

Su trabajo contina a travs de las empresas fundadas
por l y la Teora de las Restricciones Organizacin
Internacional de Certificacin.

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PARTE PRACTICA
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Clements, James. Administracin Exitosa de Proyectos
(2da. Edicin). Editorial Thompson. 2003.

Goldratt, Eliyahu y Cox, Jeff. La Meta. Tercera edicin.
Ediciones Castillo. 2004.

Goldratt, Eliyahu; Cox, Jeff y Whitford David. LA
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ACTIVIDAD O TAREA: Conjunto de acciones que se
llevan a cabo para cumplir las metas de un programa de
operacin, que consiste en la ejecucin de ciertos procesos
mediante la utilizacin de los recursos humanos,
materiales, tcnicos, financieros y tiempo asignados a la
actividad con un costo determinado).

ALGORITMO: Serie de pasos ordenados de manera
sistemtica con la finalidad de describir el proceso que debe
de seguirse para realizar una actividad o dar solucin a un
problema especfico.

BUFFER: Amortiguador cuyo objetivo es proteger la
duracin del proyecto frente a las desviaciones que se
produzcan en actividades o tareas pertenecientes a la
cadena critica.

CADENA CRITICA: Metodologa que permite completar
los proyectos en un tiempo significativamente ms corto
que utilizando las tcnicas tradicionales de administracin
de proyectos por camino crtico.

CAMINO CRTICO: Metodologa en la cual la secuencia
de los elementos terminales de la red de proyectos con la
mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo ms
corto en el que es posible completar el proyecto.

CCPM: Cadena Crtica

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DEPENDENCIA: Subordinacin que experimenta una
tarea a otra.

DIAGRAMA DE GANTT: Es una tcnica convencional
que permite en los proyectos: ilustrar las diferentes
actividades que deben realizarse, la fecha de inicio y
trmino de cada actividad con su duracin y el grado de
avance de la ejecucin real, en comparacin con lo
programado.

ESCALA DE TIEMPO: escala que indica la unidad de
tiempo que se ha escogido para especificar las
duraciones de las actividades de un proyecto.

MATRIZ DE INFORMACION: conjunto de datos y
valores relacionados lgicamente entre si.

PARADIGMA: Es el resultado de costumbres y
creencias fundadas en verdades a medias.

PLANIFICACIN: Proceso metdico diseado para
obtener un objetivo determinado.

PRESUPUESTO: Suposicin de valor de un producto
para condiciones definidas, y a un tiempo inmediato.

PROYECTO: es una posible respuesta a una necesidad
colectiva o individual.
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RECURSOS: Es toda fuente o suministro a partir del
cual se obtienen beneficios o utilidades.

RED DE ACTIVIDADES: Representacin grfica de las
actividades que muestran sus eventos, secuencias,
interrelaciones.

RESTRICCION: Impedimento o limitacin que se tiene
para la realizacin de funciones, tareas o actividades
dentro de un proyecto.

TOC: Theory of Constraints, Teora de las
Restricciones.

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METODO DE CADENA CRITICA METODO DE CADENA CRITICA 115

Metodo de La Cadena Critica - CCPM

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